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UNIVERSIDAD DE MAGALLANES
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y JURÍDICAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN Y ECONOMÍA
Seminario de Graduación Ingeniería Comercial
DISEÑO DE UN PLAN DE NEGOCIOS PARA LAS MIPEs REGIONALES DEL SECTOR COMERCIO
ALIMENTICIO
Alumnos: Cristian Navarro Vera Cristian Rivera Barrientos
Profesor Guía: Ricardo Méndez Romero
Punta Arenas, Julio de 2008
El desarrollo de esta tesis comienza con la pregunta “¿Puede un plan de
l mercado del retail alimenticio en la Región de Magallanes es uno de los
l desarrollo del retail alimenticio ha afectado a las micros y pequeñas
n plan de negocios es un medio para desarrollar las capacidades
PRÓLOGO
negocios ayudar a las MIPEs del sector comercio alimenticio a enfrentar
la dominante presencia de las grandes cadenas de supermercados en
Magallanes?
E
sectores de mayor crecimiento en los últimos años. Se han creado
grandes cadenas de supermercados, con amplia cobertura geográfica y
con la implementación de sistemas de crédito como los retail del sector
comercio. Esto ha provocado cambios sustantivos en los hábitos de
consumo de la ciudadanía local, como también en la forma de hacer
negocios de este sector económico.
E
empresas del este sector, los llamados “almacenes de barrio”, los cuales,
en la actualidad están preocupados de enfrentar la amenaza que les
genera este entorno cada día más globalizado, por tanto es fundamental
la reorientación de sus actividades y focalizar mejor su negocio.
U
empresariales, mejorar la competitividad de los negocios e implementar
procesos internos eficaces y eficientes. Se espera que este tipo de
planes permita una mejor gestión de la empresa, a través del diseño e
implementación de una estrategia acorde a su entorno económico,
generando nuevas oportunidades de negocios, potenciando las ventajas
competitivas y dando énfasis en la orientación a los clientes. Esta tesis
propone una pauta para facilitar el diseño e implementación de planes de
negocios para la Mipes locales, planes que deben abarcar temas tales
como las estrategias y tácticas comerciales, la identificación y conductas
2
del sus clientes, funcionamiento del mercado alimenticio, identificación y
características de los proveedores, requerimientos de los clientes, los
recursos financieros, etc.
El plan de negocios propuesto en esta tesis busca que las Mipes del
• Mejorar la productividad.
acción de los clientes
n el mercado.
negocio
sta tesis para optar al título de Ingeniero Comercial y al grado de
ara el suscrito, en su calidad de Profesor Guía y Académico de la
icardo Méndez Romero irección de Empresas
nta Arenas, julio de 2008
sector alimenticio puedan alcanzar las siguientes ventajas, entre otras:
• Aumentar el nivel de satisf
• Aumentar y/o mantener el nivel de participación e
• Aumentar de la calidad de servicio
• Desarrollar nuevas oportunidades de
E
Licenciado en Ciencias de la Administración de Empresas, denominada
“Diseño de un Plan de Negocios para las MIPEs regionales del sector
comercio alimenticio”, desarrollada por los alumnos Cristian Navarro Vera
y Cristian Rivera Barrientos satisface plenamente los requisitos de una
tesis de pregrado, además cumple satisfactoriamente los objetivos
propuestos.
P
Universidad de Magallanes, es altamente satisfactorio el logro de esta
tesis, la cual será, no cabe duda, un real aporte para las empresas
relacionadas con el estudio.
RMaster en Administración y DProfesor Asociado Universidad de Magallanes
Pu
3
DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS
Esta tesis refleja el esfuerzo y dedicación de los años de estudio, donde
l finalizar esta etapa, agradezco primeramente a Dios por hacer realidad
mi familia en general, especialmente a mis padres por su amor,
todos los profesores de carrera que fueron formándome como
en general a todas aquellas personas que colaboraron de una u otra
A todos ellos gracias
Con mucho ca
he crecido, he aprendiendo a trabajar en equipo y a explorar mis
fortalezas y debilidades. A través de estos años, he adquirido
conocimientos y herramientas que me guiarán en un desempeño eficiente
como profesional.
A
el anhelo de convertirme en profesional.
A
comprensión, esfuerzo, trabajo y apoyo incondicional que me han
otorgado durante este tiempo y que ha sido imprescindible en mi
formación como futuro profesional.
A
profesional cada uno entregando sus conocimientos y espíritu de
investigación, gracias porque hoy puedo decir que la elección fue la
mejor, estoy feliz y agradecido de ustedes por haber estudiado Ingeniería
Comercial.
Y
manera durante los años de formación.
riño Cristian Navarro
4
oy se prepara el fin de una etapa. Fueron 5 años de incansables
r gracias a Dios en primer
mi mamá Liliana que son los forjadores de lo que hoy
anos: Joselyn y Diego, quienes siempre han estado con su
upados
erlos
spero que alguien cuando lea este trabajo se acuerde que soñar no
A todos ellos un abrazo cariñoso
DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS
H
sacrificios. Es difícil la tarea, es verdad, pero pensar en que hoy nos
encontramos a un paso de ser profesionales no me deja de inquietar y
emocionarme. Venir desde cualquier parte del país a Punta Arenas es
complicado dada la enorme distancia y dificultad para hacerlo. Dejar de
ver a mi familia es un gran costo que hubo que asumir. Pero aquí
estamos, abriendo las puertas a una nueva vida. Contento por lo que se
ha logrado y feliz porque no solo es algo mío.
Debo ser sincero y tengo la obligación de da
lugar, ya que sin El nada de esto tendría sentido, no existiría la Vida, no
existiría el Amor.
A mi papá Luis y
ansioso espero lograr: ser profesional es mi sueño y el de ellos por
supuesto.
A mis herm
apoyo. Ellos cuatro han sido mis pilares fundamentales, ya que con su
amor inmenso e incondicional me han permitido llegar hasta aquí.
No debo dejar de lado a mi demás familia, quienes siempre preoc
del acontecer de este estudiante han aportado en este largo camino.
Y por supuesto a mis amigos, agradecerles la oportunidad de conoc
y compartir muy buenos momentos.
E
cuesta nada, que es gratis, pero solo con esfuerzo y convicción es posible
lograrlo y hacerlo realidad.
Cristian Rivera Barrientos
5
Prólogo 2
Dedicatorias y Agradecimientos 4
Introducción 15
1. Significancia del Estudio 18
2. Objetivos 20
3. Hipótesis 20
4. Operacionalización de Conceptos 21
5. Descripción Temática 22
Capitulo I: Marco Teórico
1. Análisis FODA 23
2. Plan de Negocios 29
2.1 ¿Para qué sirve un Plan de Negocios? 31
2.2 ¿Qué hace bueno un Plan de Negocios? 31
2.3 El Plan de Negocios como Conocimiento 32
2.4 Estructura del Plan de Negocios 33
3. Marketing 37
3.1 Evolución del Marketing 37
3.2 Marketing Estratégico 39
3.3 El Plan de Marketing 40
3.4 Finalidad del Plan de Marketing 41
3.5 Contenido del Plan de Marketing 42
4. Análisis de la Industria 45
4.1 Participantes Potenciales 46
4.1.1 Barreras de Entrada 47
ÍNDICE
6
4.2 Intensidad de la Rivalidad entre los Competidores 49
resión Proveniente de los Productos Sustitutos 50
4.4 Poder de Negociación de los Compradores 51
1.1 Otras Características del Retail en Chile 53
1.2 Distribución Regional 62
Capitulo IV: Metodología
Ca
4.3 P
4.5 Poder de Negociación de los Proveedores 51
Capítulo II: Marco Conceptual
1. Características del Retail en Chile 52
Capítulo III: Marco Espacial 1. Marco Espacial 55
1.1 Evolución de las MIPEs Regionales 60
1. Aspectos Metodológicos 68
1.1 Diseño del Cuestionario 68
1.2 Encuesta Piloto 71
1.3 Diseño Muestral 73
1.4 Selección de Negocios a Encuestar 74
pítulo V: Desarrollo de la Investigación
Resultados Obtenidos 75
1. Encuesta MIPEs Sector Comercio Alimenticio 76
Ítem1: Antecedentes del Empresario/Propietario 76
Ítem 2: Antecedentes de la Empresa 84
Ítem 3: Sector Empresarial: MIPEs Sector Comercio
Alimenticio 105
7
Ítem 4: Comportamiento Clientes 111
2. Encuesta Clientes Sector Comercio Alimenticio 114
Item 1: Antecedentes de los Clientes 114
3. Características de las MIPEs del Sector Comercio
121
3.1 De los Empresarios/Propietarios 121
4. Comportamiento de los Clientes del Sector Comercio
125
5. Nichos o Áreas de Especialización del Sector Comercio
mercio Alimenticio 128
1.1 Participantes Potenciales 128
Plan de Contingencia
1. Análisis FODA del Sector Comercio Alimenticio 135
1
2. Plan
2.1 P
2.2 142
Item 2: Comportamiento de los Clientes 117
Alimenticio
3.2 Antecedentes de la Empresa 122
3.3 Sector Empresarial: MIPEs Comercio Alimenticio 124
Alimenticio
Alimenticio 126
Capitulo VI: Análisis del Sector Comercio Alimenticio 1. Estructura del Sector Co
1.2 Intensidad de la Rivalidad entre los Competidores 131
1.3 Presión Proveniente de los Productos Sustitutos 132
1.4 Poder de Negociación de los Compradores 132
1.5 Poder de Negociación de los Proveedores 132
Capitulo VII:
.1 Análisis Interno 137
1.2 Análisis Externo 139
de Negocios Propuesto 142
resentación del Negocio 142
Estructura del Plan de Negocios Propuesto
2.2.1 Resumen Ejecutivo 142
8
147
160
2.2.2 Concepto del Negocio 144
2.2.3 El Producto y su Posible Potenciación con
Productos o Servicios Relacionados 146
2.2.4 Tecnología 146
2.2.5 El Mercado y la Competencia
2.2.6 Aspectos Económicos 149
2.2.7 Gestión de la Empresa 150
2.2.8 Análisis FODA 151
2.2.9 Modelo FODA Propuesto 152
Conclusiones 154
Bibliografía 157
Anexos
9
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Total de Empresas Regionales Identificadas en el Catastro 63
GGG
fico 6: Motivación por Crear una Empresa 80
ráfico 8: Tiempo de Funcionamiento de la Empresa 84
: Nivel de Activos 86
Gráfico 12: Justificación de NO Inversión de Utilidades 91
ráfico 2: Género dueños de Negocios 76
ráfico 3: Rango de Edad de los Empresarios 77
ráfico 4: Nivel de Educación de Empresarios 78
Gráfico 5: Experiencia del Empresario 79
GráGráfico 7: Participación Gremial 83
GGráfico 9: Nivel de Pasivos/Deudas 85
Gráfico 10Gráfico 11: Inversión de Utilidades 90
10
Tabla 13: Conocimiento de Herramientas Computacionales 83
Tabla 14: Tiempo de Funcionamiento de la Empresa 84
Tabla 15: Nivel de Pasivos/Deudas 85
Tabla 16: Nivel de Activos 86
Tabla 17: Ventas Anuales Netas 87
Tabla 18: Tramo de Ventas sobre MM$40 87
Tabla 19: Tramo de Ventas bajo los MM$40 88
Tabla 20: Destino de las Utilidades (A) 88
Tabla 21: Destino de las Utilidades (B) 89
Tabla 22: Justificación de No Inversión de Utilidades 90
Tabla 23: Áreas Débiles del Negocio 91
Tabla 24: Fortalezas del Negocio 92
Tabla 25: Factores que Amenazan el Desarrollo del Negocio 92
Tabla 26: Factores que Apoyan el Desarrollo de la Empresa 93
Tabla 27: Conocimiento de Instituciones Estatales de Apoyo 93
Tabla 28: Instituciones Estatales de Apoyo 94
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Características de un Plan de Negocios 30
Tabla 2: Clasificación Empresas por Ventas según CORFO 55
Tabla 3: Clasificación Empresas por Nº Trabajadores según CORFO 56
Tabla 4: Clasificación dueños de Negocios por Género 76
Tabla 5: Rango Edad del Empresario 77
Tabla 6: Nivel de Educación de Empresarios 78
Tabla 7: Experiencia del Empresario en Años 79
Tabla 8: Motivación por Crear una Empresa 80
Tabla 9: Proyecciones a Mediano Plazo 81
Tabla 10: Satisfacción Empresarial 81
Tabla 11: Principal Fuente de Ingreso Familiar 82
Tabla 12: Participación Gremial 82
11
Tabla 29: Uso de la Franq 94
Indicador de Capacitación 95
Origen de Fondos de Financiamiento 95
Problemas de Acceso a Financiamiento 96
TTTTTTTTTT
TTTTT
TTTT
uicia Tributaria
Tabla 30: Tabla 31: Tabla 32: Tabla 33: Razones de no Acceso a Financiamiento Externo 96
Tabla 34: Medios de Incorporación de Clientes 97
Tabla 35: Problemas de Aislamiento 97
Tabla 36: Efectos del Aislamiento 98
Tabla 37: Horario de Atención 98
Tabla 38: Información del Horario 99
Tabla 39: Actividades de Planificación 99
abla 40: Frecuencia de Planificación 99
abla 41: Problemas con Proveedores 100
abla 42: Tipo de Problemas con Proveedores 100
abla 43: Conocimiento de Plan de Negocios 101
abla 44: Uso del Plan de Negocios 101
abla 45: Tiempo de Elaboración del Plan de Negocios 102
abla 46: Creador del Plan de Negocios 102
abla 47: Sistema de Pago 103
abla 48: Reconocimiento de Morosos 103
abla 49: Riesgo de Morosos 104
Tabla 50: Sistema de Cobranza 104
abla 51: Ejecutor de Cobranzas 104
abla 52: Permisos Vigentes 105
abla 53: Local/Vehiculo donde Funciona la Empresa 105
abla 54: Estado de Infraestructura 106
abla 55: Estado de Máquinas, Equipos y Muebles 106
Tabla 56: Cantidad Productos/Mercado 107
abla 57: Insuficiencia Productos/Mercado 107
abla 58: Principal Mercado Objetivo 108
abla 59: Principal Proveedor 108
abla 60: Productos v/s Demanda 109
12
T
T
abla 61: Insatisfacción de Demanda 109 Tabla 62: Requerimientos para Satisfacer Demanda 110
abla 63: Tipo de Comercialización 110
Tabla 64: Horario de Compra 111
Tabla 65: Montos de Compra 111
Tabla 66: Frecuencia de Compra 112
Tabla 67: Frecuencia de Compra por Género 112
Tabla 68: Frecuencia de Compra por Segmento de Edad 113
Tabla 69: Género Clientes 114
Tabla 70: Rango de Edad Clientes 114
Tabla 71: Estado Civil Clientes 115
Tabla 72: Nivel Educacional Clientes 115
Tabla 73: Horario de Compra 117
Tabla 74: Monto de Compra 117
Tabla 75: Frecuencia de Compra 118
Tabla 76: Lugar de Compra Regular 118
Tabla 77: Motivo de Elección del Negocio 119
Tabla 78: Cuenta en el Negocio 119
Tabla 79: Gasto Porcentual del Ingreso 120
Tabla 80: Matriz FODA del Sector Comercio Alimenticio 136 Tabla 81: Factor para Análisis FODA 153
13
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Esquema FODA 24
Figura 2: Matriz FODA 26
Figura 3: Fuerzas que Impulsan la Competencia de la Industria 46
Figura 4: Distribución de Empresas Regionales 58
14
INTRODUCCION
El estudio que se realizará pretende dar respuesta a la siguiente
interrogante:
¿Puede un Plan de Negocios ayudar a las MIPEs del sector comercio alimenticio a enfrentar la dominante presencia de las grandes adenas de supermercados en Magallanes?
l mercado del retail es en Chile uno de los negocios que más ha
fectado de manera positiva a la economía del país. No solo porque su
cturación es parte importante del PIB nacional, sino porque también han
reado un estilo de visualizar la manera de hacer negocios. Es bueno
calcar en este sentido que las grandes cadenas nacionales han estado
volucionando. Se han transformado en un producto de exportación. Esto
uede verse en lo que están haciendo cadenas como Johnsons y
alabella que están llevando sus modelos de negocio a países como
erú, Argentina y Colombia. Si bien es cierto, en términos de ventaja
competitiva para el país, es sumamente importante la diversificación de
los productos que se llevan fuera de las fronteras; más aún si lo que se
envía es un modelo de negocio con grandes expectativas de surgimiento.
Sin embargo, la realidad que envuelve a los pequeños y medianos
empresarios de este sector de la economía es totalmente diferente. La
presencia de un “gigante” logra hacer zozobrar las administraciones de
las diversas MIPEs del retail, las que en muchos casos ven como mejor
alternativa de salida para estos problemas la quiebra o cierre de los
negocios.
c E
a
fa
c
re
e
p
F
P
15
Magallanes y su Consolidación en el Retail
pesar de ser la segunda región con menos población en el país,
agallanes ocupa el tercer lugar en competitividad nacional, según
y parques, que adornan el paisaje y atraen
adenas nacionales y el
ponente crecimiento de hipermercados regionales, situación que será el
y/o servicios en un solo lugar. Los clientes también han
ambiado sus hábitos de compra, son cada día mas exigentes y disponen
e menos tiempo para realizar compras de bienes básicos y duraderos,
or lo que prefieren un lugar donde todo este al alcance de la mano y así
A
M
CORFO 2007.
A los fiordos, golfos, canales
turistas, se suman importantes reservas mineras y ganaderas, además de
actividades de la industria del retail; las cuales se han visto fuertemente
amenazadas ante la llegada de grandes c
im
tema a desarrolló en esta investigación.
Entre los sectores productivos en los que se han logrado importantes
avances, destaca la pesca, rubro que da empleo a 6.600 personas. A su
vez destaca la producción ganadera, que entrega el 52% de la existencia
de ganado a nivel nacional. En cuanto al turismo, la región posee 11
áreas silvestres protegidas, lo que representa el 50% del total de lugares
de esta naturaleza del país (CORFO 2007).
Sin embargo, un sector que esta cada vez mas debilitado, es el de las
pequeñas y medianas empresas, que generan alrededor de un 41% del
total de la fuerza laboral de Magallanes, según estimaciones del “Catastro
MIPEs 2006” y que con urgencia deben orientar sus acciones a fortalecer
sus negocios, ya que con la presencia de grandes conglomerados
comerciales, ven amenazada su permanencia en el mercado.
La estructura del mercado ha cambiado, hoy se concentran múltiples
productos
c
d
p
16
mismo, dispongan de diversas formas de pago, situación que desfavorece
los pequeños y tradicionales negocios de la zona.
MIPEs de la región, del sector comercio alimenticio, y
ómo enfrentarán y/o como están enfrentando a grandes cadenas como,
a
Este estudio, pretende dar a conocer la situación actual en que se
encuentran las
c
hipermercados Líder, supermercados Abu Gosh y Cofrima, que son
amenazas vigentes del típico almacén del barrio.
17
1. Significancia del Estudio
El estudio contribuirá a dar respuesta a las siguientes interrogantes,
¿cuáles son las características de las MIPEs del sector comercio
alimenticio de Magallanes?, ¿cuáles son los hábitos de compra de los
clientes de hoy?, ¿cómo enfrentan la amenaza de las grandes
empresas?, entre otras interrogantes del sector bajo estudio.
algunos lineamientos a las MIPEs del
ector alimenticio acerca de qué actitud tomar ante la presencia de
grandes empresas en la región que ofrecen una variedad de productos
concentrados en un solo lugar, desplazando a micro y pequeñas
empresas que están especializadas en comercializar una reducida
canasta de productos, tales como almacenes, baratillos, carnicerías,
panaderías y pastelerías, fruterías, entre otros agentes dedicados al
comercio alimenticio.
De este modo se pretende entregar
s
El sector denominado MIPEs, en especial en los países con un grado de
desarrollo semejante o inferior a Chile, juega un rol fundamental en el
progreso y formación de grupos socioeconómicos medios y bajos de la
sociedad, contribuyendo a generar un adecuado y significativo factor de
ingresos para el país. Estas poseen un gran poder generador de empleos
(estables o temporales) y a la vez emplean a la mano de obra más
abundante en nuestro país, siendo esta considerada como no calificada.
Produciendo así un mejoramiento de los niveles de desempleo existentes
en la población. De este modo es como las MIPEs forman un aporte a la
industria chilena.
Hoy en día las MIPEs son generadoras de una gran fuente de empleo en
Chile y pieza fundamental en la economía del país, es por eso que este
18
estudio contribuirá a orientar a las MIPEs presentes en la región de
agallanes hacia una mejora en su rentabilidad y permanencia en el
empo, para de este modo asegurar el bienestar individual y social de
M
ti
todos los chilenos.
19
2. Objetivos
• Objetivo General El objetivo general de esta investigación es proponer un Plan de
egocios a las MIPEs del sector comercio alimenticio para enfrentar la
amenaza de las grandes cadenas de supermercados y para que estas
puedan mantenerse en el tiempo.
• Objetivos Específicos
1. Identificar las características de las MIPEs del sector comercio
alimenticio en la región de Magallanes.
2. Identificar la estructura del sector comercio alimenticio, en cuanto a
la participación de las MIPEs.
3. Identificar el comportamiento de compras de los clientes regionales
en el sector comercio alimenticio.
4. Identificar nichos o áreas de especialización comercial en el sector
comercio alimenticio de las MIPEs.
5. Diseñar un plan de negocios para las MIPEs del sector comercio
alimenticio.
3. Hipótesis
“La aplicación de un Plan de Negocios, contribuye a que se tomen
mejores decisiones en el ámbito de negocio de las MIPEs del sector
comercio alimenticio”.
N
20
4. Operacionalización de Conceptos
omercio Alimenticio: Todas las MIPEs que vendan al detalle productos
Mer d ercado al lugar donde se intercambien
ienes alimenticios entre compradores y vendedores.
Retail úblico.
Caden e tienen participación comercial
prá
Amal mom ás grande que ellos ingresa al
me
merca
ompetencia: Es cuando varias empresas se disputan un mercado,
ada una emplea diversas estrategias para atraer clientes con el fin de
articipación en un determinado segmento.
Cque forman parte de la cadena alimenticia de un ser humano.
MIPEs: Según la Corporación de Fomento, se entiende por MIPEs a la
Micro y Pequeña empresa.
ca o: Se entenderá por m
b
: Venta al detalle, al menudeo. Venta al p
as: Son las empresas qu
cticamente en todas las regiones del país.
enaza: Es el temor que acompaña a un micro y/o pequeño empresario
ento en que un negocio del retail m
rcado, ya sea en términos de mayor infraestructura, capital o cuota de
do.
Cc
aumentar su p
21
5. Descripción Temática Este trabajo de investigación consta de 7 capítulos, los cuáles son
presentados a continuación.
El primer capítulo corresponde al marco teórico que respalda esta
investigación, se detallan teorías como análisis FODA, Plan de Negocios,
ting y el Modelo de las 5 Fuerzas de Michael Porter.
tual del estudio, el
bjetivo de este, es conocer en que ámbito se esta trabajando, para ir
a
e estudio, para focalizar la
vestigación.
limenticio y la otra a los clientes de los antes mencionados.
a un análisis del sector comercio
limenticio, basado en los datos recolectados en ambas encuestas, a
avés del Modelo de las 5 Fuerzas de Michael Porter
inalmente en el séptimo capítulo se encuentra un plan de contingencia
laborado a partir de los datos recogidos, el resultado de esto es un Plan
e Negocios.
Plan de Marke
En el segundo capítulo se presenta el marco concep
o
conociendo hacia donde apunta esta investigación.
El tercer c pítulo está vinculado al marco espacial, cuyo propósito es
situar la investigación en un sector específico d
in
En el cuarto capítulo se presenta la investigación primaria, formada por 2
encuestas, una aplicada a los micro y pequeños empresarios del sector
comercio a
El quinto capítulo comprende la presentación de los resultados obtenidos
en la investigación de fuentes primarias de información
En el sexto capítulo se present
a
tr
F
e
d
22
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
1. ANÁLISIS FODA
FODA, es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica creada
ar las
ortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que pueden afectar
particulares de un
egocio y el entorno en el cual éste compite o se desenvuelve
A, es un método que posee múltiples aplicaciones y puede
er usado en todos los niveles de una empresa y/o negocio y por ende en
rmar un cuadro,
atriz de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de
a principios de la década de los setenta y que permite trabajar con toda la
información que se posee sobre un determinado negocio, tanto a nivel
interno y externo de este último. Es de gran utilidad para examin
F
positiva o negativamente, según corresponda a una organización y/o
empresa en particular. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para
examinar la interacción entre las características
n
cotidianamente.
El análisis FOD
s
diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-
mercado, línea de productos, empresa, división, unidad estratégica de
negocios.
Según Jorge Mongay (2004), el análisis FODA es un diagnóstico
empresarial. Es una herramienta que permite confo
m
esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite en función de
ello tomar decisiones acorde con los objetivos y políticas formulados por
la empresa.
En la siguiente figura se aprecia esquemáticamente la relación de la
matriz FODA.
23
Figura 1: Esquema
a parte interna esta ligada a las Fortalezas y a las Debilidades que un
erna dice relación a las Oportunidades y Amenazas que
frece el mercado en el cual un negocio esta inserto, o que se ha
debe tener la capacidad y habilidad para aprovechar las
portunidades detectadas con el fin de minimizar o anular las amenazas
del FODA
Fuente: Elaboración Propia
En el esquema anterior se puede apreciar que el análisis FODA consta de
dos partes; una interna y otra externa a la empresa.
ENTORNO
ENTORNO
FORTALEZAS
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
EMPRESA
L
negocio pudiese tener en un determinado momento, estos son aspectos
y/o variables sobre las cuales los que están a la cabeza de un negocio
tienen algún grado de control, o dicho de otra manera son factores que
pueden llegar a ser controlables por los empresarios y/o gerentes.
La parte ext
o
seleccionado para llevar a cabo cierta actividad empresarial. En esta fase,
un profesional
o
24
circundantes. De cierto modo sobre estos factores se tiene poco control o
l directo, debido a que se encuentran fuera de la empresa.
ora bien, lo que significan estos cuatro factores se detallan a
ntinuación:
rtalezas n las capac factores especia see una
presa y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la
mpetencia. Además son recurs s que se controlan, capacidades y
bilidades que se poseen, activida e desarrollan positivamente
factores que resultan positivos, favorables, explotables, que
ntorno en el que actúa la empresa, y que
ermiten obtener ventajas competitivas ante la competencia.
ebilidades
menazas
ningún contro
Ah
co
FoSo idades, , recursos les que po
em
co o
ha des que s
Oportunidades on aquellos S
se deben descubrir en el e
p
D Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se
poseen, actividades que no se desarrollan positivamente.
ASon aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.
Gráficamente, la matriz FODA se esquematiza como se muestra a
continuación:
25
Figura 2: Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
ANÁLISIS INTERNO
Capacidades distintas
Ventajas naturales
Recursos superiores
Recursos y
Resistencia al cambio
Problemas de
motivación del
personal
capacidades escasas
OPORTUNIDADES AMENAZAS
ANÁLISIS EXTERNO
Posicionamiento
estratégico
Nuevas tecnologías
Debilitamiento de
competidores
Altos riesgos -
Cambios en el entorno
Fuente: Elaboración Propia
e se deben
mar en cuenta las fortalezas y debilidades diferenciales, realizando una
omparación objetiva y realista con la competencia y lo mismo para el
portunidades y amenazas, solo las que son claves para la
son claves de
nalizar, tanto en lo interno como externo a una organización en un
nálisis de esta envergadura. De la amplia literatura existente en materia
ODA, se pueden dar a conocer ámbitos claves y que son
or lo tanto para analizar Fortalezas y Debilidades, es común que se
Es importante destacar que el análisis FODA, debe enfocarse hacia los
factores claves para el éxito de un negocio, es por ello qu
to
c
caso de las o
empresa.
Pero quizás, lo más importante es saber que áreas
a
a
de análisis F
repetitivos en este tipo de razonamiento.
P
estudien áreas como:
26
Análisis de Recursos: Tómese en cuenta Capital, Recursos Humanos,
Sistemas de Información, Act s Intang
Análisis de Actividades: Recursos Gerenciales, ,
Creativ
Análisis de Riesgos: Co sos es de la
empresa.
Análisis de Portafolio: nsolidada de la diferentes
activid rganiz
El analista debe de hacerse preguntas como:
e aspectos donde usted cree que
supera a sus principales competidores?
rte, para analizar las Oportunidades y Amenazas, es genérico
ue se tomen en cuenta áreas como:
rupos de Interés: Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios,
ivos Fijos, Activo ibles.
Recursos Estratégicos
y a las actividad
idad.
n relación a los recur
La contribución co
ación.
s
ades de la o
• ¿Cuáles son aquellos cinco a siet
• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que
sus competidores lo superan?
Por otra pa
q
Análisis del Entorno: Estructura de la industria en la cual el negocio
esta inserto (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados,
competidores).
Gaccionistas, comunidad.
27
Otras: Aspectos demográficos, políticos, legislativos, entre otras
variables.
Siempre debe preguntarse:
rno?
ienta es de gran utilidad
orque “muchas” de las conclusiones obtenidas como resultado del
aná i
en las que califiquen para ser
incorporadas en el plan de negocios.
• ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el
ento
• ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?
Finalmente hay que destacar que esta herram
p
lis s FODA, pueden ser de gran utilidad en el análisis del mercado y
estrategias de mercado que diseñé y
28
2. PLAN DE NEGOCIOS
Toda empresa que emprende una actividad comercial debe
ecesariamente sustentar sus procedimientos de negocio en una
oportar los avatares diarios del mercado. Más
ue una formalidad, se pretende que los empresarios sean lo
suf e
determinado mercado.
Po e una forma de
ensar sobre el futuro del negocio: a donde ir; cómo ir rápidamente, o qué
acer durante el camino para disminuir la incertidumbre y los riesgos.
da es el mal que pesa sobre los
ncargados de tomar decisiones; y es por ello que la adopción de un plan
e negocios hace que esta se reduzca al mínimo, permitiendo que los
bjetivos planteados no se vean disminuidos.
Lo que hace que esto sea una herramienta capaz de minimizar el efecto
de los riesgos, que se espera afecten una decisión, es que el plan de
negocios tiene necesariamente que plasmarse en un documento formal y
escrito, que siga una secuencia lógica y de orden progresista, lo más
realista posible y que se oriente netamente a la acciones futuras que se
ejecutarán, tanto por el empresario como por sus colaboradores. Además,
se obliga a que se cumplan los objetivos que se propusieron en el plan.
Para Díaz de Santo (1994) un Plan de Negocios; es un documento formal
elaborado por escrito que sigue un proceso lógico, progresivo, realista,
coherente y orientado a la acción, en el que se incluyen en detalle las
n
estructura formal capaz de s
q
ici ntemente precavidos en la inserción de un negocio en un
r d finición, se entiende un plan de negocios como
p
h
Basándose en estos últimos dos conceptos, que pueden considerarse
como males, es que el plan de negocios hace su mayor aporte. La
incertidumbre sobre que es lo que pasará en el futuro pone siempre en
tela de juicio cualquier negocio, expansión de este, inserción de nuevos
productos, entre otros. El factor du
e
d
o
29
acciones futuras que habrán de ejecutar tanto el dueño como los
olaboradores de la empresa para, utilizando los recursos de que
de un Plan de Negocios
CARACTERÍSTICAS DE UN PLAN DE NEGOCIOS
c
disponga la organización, procurar el logro de determinados resultados
(objetivos y metas) y que al mismo tiempo establezca los mecanismos
que permitirán controlar dicho logro.
Tabla 1: Características
Lógico Su elaboración responde a
planteamientos racionales.
Progresivo Cada parte depende de la anterior
siguiendo una “cadena” en
secuencia.
Realista
Constituye un documento
eminentemente práctico, basado en
la “realidad” de la empresa y sus
potencialidades.
Coherente Todas las partes de un plan de
negocios deben ser consistentes y
armónicas entre sí.
Orientado a la Acción
Todas las partes de un plan de
negocios deben conducir a la
ejecución de acciones específicas,
claras y precisas.
Fuente: Libro; El Plan de Negocios, Díaz de Santos, 1994, página 66
30
2.1. ¿Para qué sirve un Plan de Negocio?
Un buen plan de negocios sirve para entender mejor su producto o
servicio, determinar cuales son sus metas y objetivos, anticipar posibles
problemas y fallas. También ayuda a clarificar de dónde vendrán los
cursos financieros, tener parámetros para medir el crecimiento de la
mpresa. Es una herramienta de comunicación para familiarizar
objetivos de la empresa.
En definitiv , ya que
enfoca la orga n lo important
Al igual que un currículum vitae, que
persona, un plan de negocios es la de
empresa.
No se puede concebir un organismo
no tuvieran en estudio los objetivos
mejor manera de llegar a esos objet personas que no
encamine sus esfuerzos guiado por al
núcleo incoh irección y n
2.2. ¿Qué hace bueno un Plan de N
¿Es la extensión del documento? ¿Es la información que incluye? ¿Que
io
inguna de las anteriores por si misma. Un buen plan de negocios es
arte de un proceso, y las condiciones básicas que debe cumplir para ser
bueno pueden resumirse en los siguientes elementos:
re
e
empleados, personal de ventas, asociados en los
a, un buen “plan de negocios” permite ahorrar dinero
nización e e.
es la presentación escrita de una
scripción anticipada y escrita de una
de cualquier índole cuyos directivos
de la negociación, y desde luego la
ivos. Un grupo de
gún plan, viene a ser meramente un
o un organismo. erente y sin d
egocios?
tan bien está redactado o la brillantez de la estrategia de negoc
propuesta? La respuesta es:
N
p
31
• Simple: Que sea fácil de entender y que permita fácilmente actuar,
ontenido de manera ágil y
entas, el presupuesto de gastos
y las fechas de cumplimiento de objetivos, realistas? No hay nada
• Completo: Que incluya todos los elementos necesarios, acorde
Chile se encuentra sometido en una política gubernamental de
apuntan a mantener un
crecimiento constante, y consistente en todos los sectores económicos.
norte ayudar a alcanzar un
quienes serán los
proveedores de recursos para el funcionamiento del negocio y así poder
ejecutarlo. El hecho de conocer que es lo que se quiere plantear para el
con base en él; que comunique su c
práctica.
• Específico: Que sus objetivos sean concretos y medibles, que
incluyan acciones y actividades específicas, cada una de las cuales
tendrá una fecha estimada de culminación, así como asignación
específica de responsabilidades y un presupuesto definido.
• Realista: ¿Son la proyección de v
que dificulte más la implementación de una idea, que los objetivos
poco realistas.
con el grupo de lectores al cual estará dirigido.
2.3. El Plan de Negocios como Conocimiento.
expansionismo, donde los principales objetivos
En el sector retail se visualiza que esto ha sido así desde un buen tiempo
hasta ahora. Como una buena manera de continuar por esta senda, es
que el plan de negocios tiene como
conocimiento amplio y objetivo de la empresa o la actividad que pretende
poner en marcha. Así también, con la consecución de lo anterior es que el
plan de negocios plantea la necesidad de convencer a
32
futu ,
cobra
para la toma de la decisión final.
2.4. E
El estu ructura
odelo del Plan de Negocios, el cual se detalla a continuación:
1. Res
2. Concepto del Negocio.
• Bien o Servicio que se va a producir o vender.
•
. La Nueva Empresa en su Sector.
Productos o Servicios
lacionados.
ro con que medios y quienes serán los responsables es que el plan
aún más fuerza en la búsqueda de disminución de incertidumbres
structura del Plan de Negocios
dioso en esta materia Pedro Nueno (1999), propone una est
m
umen Ejecutivo.
• Enfoque Específico para producir o vender.
Factores Fundamentales de Diferenciación.
3
4. El Producto y su posible potenciación con
re
5. Tecnología.
• Plan de Investigación y Desarrollo, aspectos tecnológicos que
desarrolla y aspectos que se comparan, calendario y presupuesto.
• Plan de Investigación y Desarrollo, motivación y retención.
• Principales contingencias tecnológicas y sus coberturas.
6. El Mercado y la Competencia.
• Plan Comercial.
• Plan de Producción.
• Comprar frente a fabricar. Proveedores.
33
• Sus Contratistas.
7. Personal: Plan de incorporación de personas. Perfiles, motivación y
tención.
jos de caja. Rentabilidad.
• Financiación: Necesidades financieras de la nueva empresa.
a: Responsabilidad de cada actividad y medios de
ontrol.
10. esa: Contingencias
prin p
Esta es la estructura formal por la cual este autor propone que los
io tienen que seguir para alcanzar lo
ue se ha propuesto. Estos diez pasos se constituyen desde lo medular
uanto a lo relacionado a la administración como tal y
mbién a lo que respecta al control. También considera la variable
sus posibles causas para afrontarla.
En cua
relacionados se destaca qué aspectos del producto permiten una
extens ducirlo en
otros mercados; posibilidad de encontrar productos o servicios
incrementar las ventas: Posibilidad de
ext e producto hacia una familia de productos;
encontrar avances que permitan mediante su incorporación pensar en la
seg
re
8. Aspectos Económicos. Previsión de flu
• Fuentes de fondo para financiar capital. Deudas.
• Accionistas y sus derechos y obligaciones.
9. Gestión de la Empres
C
Plan Detallado de Lanzamiento de la Empr
ci ales y Coberturas.
emprendedores de un nuevo negoc
q
hasta lo que corresponde al manejo exterior de la organización del
negocio, en c
ta
incertidumbre y
nto al producto y su posible penetración con productos o servicios
ión del mismo; posibilidad de modificarlo y así poder intro
complementarios que permitan
ender el concepto d
unda y tercera generación del producto.
34
La tecnología es la base del negocio. Esta puede ser difícil de dominar:
saber cuándo se perfeccionará determinando aspectos del producto,
de desarrollo del mismo.
entas,
res n r qué
pre i
Una parte muy especial de esto es la determinación del precio al que se
va a vender el producto ya que será el influyente en la cantidad que se
que provocará en la competencia y la relación de estos con los
gresos para realizar los pagos a proveedores y demás costos.
Plan de Producción se plantea que consumir
cursos escasos en la primera etapa de una nueva actividad, en
liar con agilidad la
apacidad productiva, y para una empresa del grupo de las MIPES, ello
cuánto habrá que gastar para llegar a un grado determinado de avance en
el proceso
El Plan Comercial debe explicar como se conseguirán las v
po der las preguntas de ¿quienes serán los clientes? y ¿po
fer rán este producto y no el de la competencia?
venda. Por este punto se asocian también el flujo de ingresos del negocio,
el efecto
e
En cuanto al aspecto del
re
inversiones de tipo de producción (materiales, productos acabados,
espacio para almacenamiento, equipos de fabricación, personal de
producción) es una carga tenida sobre el flujo de caja.
En el sector que tiene un desarrollo muy acelerado, como el retail, la
habilidad de ocupar rápidamente un espacio del mercado es de crucial
importancia. Lograr esto requiere a veces amp
c
puede resultar inabordable. Por un lado debido a la falta de medios para
realizar las inversiones necesarias (capacidad productiva, inversión,
logística, capacidad de distribución, financiamiento de venta), y por otro
por la falta de visión de largo plazo que se produce generalmente por no
contar con el apoyo profesional pertinente.
A modo genérico y básico, un Plan de Negocios debe incluir los siguientes
elementos.
35
• Concepto del Negocio
• Análisis de la Industria
• Plan de Marketing
• Plan Operacional
• Plan Financiero
Negocios puede ser
• Sumario Ejecutivo
Finalmente se debe dejar en claro que un Plan de
usado en la apertura de un nuevo negocio y también en uno que ya se
encuentre en marcha.
36
3.
El marketing tiene una amplia definición, es decir, diversas acepciones
son las que de alguna manera logran apuntar al espíritu del marketing.
Este vocablo de origen anglosajón, comenzó a utilizarse en los Estados
Erróneamente es considerado como publicidad. Sin
s clientes, y al hacerlo obtiene un
a: los esfuerzos que se realizan al
en encontrar la forma en que los
clientes vean satisfechas sus necesidades, naturalmente que esto debe,
por cierto, otorgar un beneficio económico a la empresa que se esfuerza
por aquello.
3.1. Evolución del Marketing
La historia de la humanidad con sus respectivos hechos, ha influido
también en la manera en que se comercializan los productos. El
empresario de hoy dista mucho en la manera de hacer comercio si se
compara con aquéllos pioneros del pasado.
En tal sentido es que se distinguen 4 etapas por las cuales se ha visto la
evolución del marketing:
Orientación a la Producción Aproximadamente entre los años 1800 y 1920, las empresas existentes
en Europa y los Estados Unidos tenían una orientación de producción.
MARKETING
Unidos allá por 1910.
embargo, el marketing va más allá de ser simplemente eso.
McCarthy (1993) define al marketing como a una empresa que dirige
todas las actividades a satisfacer a su
beneficio.
Es bastante simple lo que aquí se señal
interior de la empresa deben enfocarse
37
Esto implicaba que todo aquello que se producía se vendía. La garantía
ue respaldaba lo anterior se sustentaba en que el cliente no tenía mucho
ara elegir. La imperfección económica era que la demanda superaba a la
tos que se introdujeron en el mercado de ese entonces no
rientación al Mercado
os Unidos surge en las aulas de la
niversidad de Harvard principalmente, estudios acerca de asegurar éxito
a última etapa de la evolución del marketing comienza a desarrollarse
espués de 1990. Aquí el empresariado deja quizás un poco de lado la
n su conjunto para insertarse en las
ecesidades de los clientes en sí y así buscar la manera más óptima de
q
p
oferta.
Orientación a las Ventas
Luego de las crisis que surgieron posteriores a la Primera Guerra Mundial,
la capacidad de compra de las personas se redujo tanto, que muchos de
los produc
tuvieron éxito. Es por ello que de ahí surge la necesidad de poder retirar
los productos de las estanterías de las tiendas amparados en las ventas.
Aquí también se crearon nuevas técnicas para vender.
O
Después de 1950, en Estad
U
en toda aquélla actividad empresarial que pueda emprenderse. Nacen las
corrientes de publicidad en masa.
Orientación al Cliente L
d
atención por el mercado e
n
satisfacción.
38
3.2. Marketing Estratégico
La cuarta etapa de la evolución de la comercialización, se sustenta en el
hecho de que el ambiente que rodea hoy a las empresas corresponde a
no de total incertidumbre. Conocer que es lo que quieren y esperan
cibir los clientes es la gran tarea de quienes manejan las empresas.
en constante adaptación. Cada día se exige
star informado acerca de todo lo que ocurre al interior y exterior de la
ros carecen de
ertidumbre, por lo cual, estructurar un porvenir del que se tenga
onocimiento, donde no exista el azar, donde las actividades que se
ia preparación, entre otras, es lo que propone
una buena planificación.
idades de mercado que se sucedan y
e esperan garanticen satisfacer el primer objetivo, el cual es la
upervivencia o permanencia en el tiempo.
amino el Marketing Estratégico, el cual, busca a
avés del área directiva de la organización, tomar las mejores decisiones
Estratégico comienza con la definición de negocio en el cual
empresa se encuentra participando, algo que en muchas ocasiones se
u
re
El marketing de hoy está
e
empresa. Cambios en la estructura política, la aprobación o
desaprobación de una ley, inclusive hasta la consecución de un
campeonato deportivo puede afectar la vida de la empresa.
Conforme avanzan las sociedades, los problemas que atañen al entorno
organizacional se vuelven mas complejos y cada vez son más
complicados de solucionar. Los tiempos venide
c
c
lleven a cabo tengan prev
De lo anterior se desprende que las empresas tienen por obligación,
ajustar sus capacidades de gestión primordialmente para prever el futuro
y construirlo en base a las oportun
s
s
De esta forma se abre c
tr
comerciales respecto a inserción y desarrollo de nuevos productos,
desarrollo de nuevos mercados, búsqueda de nuevos clientes, entre
otras.
El Marketing
la
39
ignora y por ende implica un desconocimiento de lo que se puede lograr
n términos de mejoras de productos, innovación o derechamente apuntar
se
El viaje que realizan todos los estudiantes por
otivo de vacaciones tiene detrás un plan, que por cierto hay que
tes y prospectarlas.
nes resulta casi inútil planificar por el hecho de que lo planeado
ndrá validez solo en un momento que quizás ya pasó, implicando la
e
a lo que el cliente requiere. Luego, el marketing estratégico sirve para que
la empresa pueda aprovechar todas las oportunidades que el entorno
tiene, reduciendo al mínimo las amenazas que puedan perturbarla. La
idea central, quizás el espíritu del marketing estratégico, es que
puedan tomar las mejores decisiones en el presente para así enfrentar
mejor el futuro, obteniendo en este caso una ventaja competitiva con
respecto a la competencia. Es por ello que surgen diversas herramientas
para poder llevar a cabo una estrategia. Encontrar la más adecuada es
una de las tareas de la dirección empresarial.
3.3. El Plan de Marketing
Todas las actividades gerenciales que se deseen emprender, deben llevar
consigo una planificación.
m
respetar y cumplir para poder conseguir el objetivo propuesto. Siendo más
práctico, es recurrente agregar que nada de lo que quiera llevarse a cabo
tiene que resolverse por el azar o por la espontaneidad. Planear implica
reflexionar, pensar en el futuro, en un punto en el tiempo a alcanzar.
Significa analizar las potencialidades presen
Para las MIPEs, el hecho de desarrollar y llevar a cabo un plan, puede
significar una gran pérdida de tiempo y también de recursos. A veces, de
acuerdo a los tiempos que se viven en el presente y a sus fugaces
situacio
te
inutilidad del trabajo de reflexión desarrollado.
40
Todas las áreas de una empresa basan el trabajo de un período en un
plan. Cada tarea a realizar tiene su especificación en cuanto a tiempos,
recursos, responsables y posibles medidas correctivas cuando algo no
previsto entorpece lo planificado.
Por supuesto que el área de Marketing no está para nada ajeno a esto.
Cuando las empresas se orientan al Mercado y a lo que el Cliente
necesita, se deben ordenar los esfuerzos organizacionales de tal modo de
alcanzar con éxito los objetivos estratégicos que se han propuesto. Este
ordenamiento lógico es lo que se denomina Plan de Marketing, que como
tal, se define como la herramienta básica de gestión que debe utilizar toda
mpresa orientada al mercado que quiera ser competitiva (Rafael Muñiz
onzález, 2006). Por otro lado, se tiene que señalar para este efecto que
ar paso a una estrategia de marketing no lo es todo. Vale decir,
lo otorga un panorama general del entorno y
e las oportunidades posibles de aprovechar por la empresa. Para su
• Ayuda a obtener un panorama de la situación actual.
e
G
d
implementar la estrategia so
d
sustento y operación necesita por cierto un plan de Marketing que sea
capaz de representar lo medular de la estrategia, integrando los objetivos,
el mejor camino para lograrlo y los recursos involucrados para ello.
3.4. Finalidad del Plan de Marketing
• Facilita el Control de Gestión. “Si no hay plan, no existe nada que
controlar”.
• Coordina todas las unidades y áreas de la empresa para el
cumplimiento del plan.
• Estimula a la administración eficiente de los recursos para la
realización del plan.
41
• Propone una reflexión acerca de lo que se espera lograr en base a
las potencialidades con que se cuenta.
• Logra que el futuro deje de ser incierto en su totalidad, ya que
propone “traerlo al presente” y también las medidas correctivas
productos de la realización del control.
esumen Ejecutivo y Tabla de Contenido
descripción de lo que se pretende
el resumen con el fin de captar la
tención de los demás empleados y obviamente los tomadores de
dec ó
Sit
Pa
mercado, situación del producto v/s el sustituto, cifras de costos, precios y
las ventas.
• Provee de un avance progresivo del camino hacia la consecución
de los objetivos.
3.5. Contenido del Plan de Marketing
Aduciendo a lo que se había mencionado, una de las principales
características del plan de marketing, y que se traducen en su razón de
ser, es que es un documento ordenado en su lógica y por tanto debe
seguir un esquema. Kotler (2001), ordena su contenido de la siguiente
manera:
R Es necesario comenzar con una breve
realizar en el plan. Se sugiere presentar
a
isi n.
uación Actual del Marketing
ra este apartado se entrega información respecto a la competencia, el
42
An s Se
amena
Objeti
los objetivos financieros y del plan de marketing.
rogramas de Acción
necesario para alcanzar el
bjetivo deseado. McCarthy (1993) señala que el Programa de marketing
stados de Resultados
e pronostican las utilidades a obtener.
áli is de Oportunidades y Problemas
identifican las principales oportunidades, debilidades, riesgos,
zas que enfrenta la línea de productos.
vos Aquí se logran definir
Estrategia de Marketing Se presenta el enfoque de marketing que se tendrá, coordinando las
áreas de la empresa que participarán, desde la compra de la materia
prima, los recursos para obtenerlo hasta la venta del producto.
P Se establece el programa de marketing
o
posee estrategias, procedimientos de control y planes; por lo tanto deben
definirse estos aspectos para así establecer el programa de acción apto
de lograr la consecución del objetivo. E S
43
Controles Indica la manera en que el plan se vigilará, estableciendo medidas
correctivas de modo de no perder el horizonte prospectado.
44
4. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
“sistema” se
caracteriza por ser complejo, en el sentido de las variables que se
abordan.
Michael Porter en 1980 escribió un libro denominado “Estrategia
ompetitiva: Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la
ompetencia”, donde señala que las empresas deben relacionar su
strategia con el ambiente. Esto significa que las actividades
mpresariales que se desarrollen se afectarán permanentemente por el
mbiente. Y este ambiente, donde la empresa esta participando, posee
ariables que en el corto y largo plazo pondrán en jaque el actuar de los
erentes en lo que es la toma de decisiones, dado el entorno cambiante
n el cual se desenvuelve.
orter añade un concepto que de alguna manera refleja el presente de las
rganizaciones cuando se enfrentan a la disyuntiva de cómo actuar para
ganar a la competencia. Este concepto es la intensidad. La cual esta
reflejada en la competitividad que se produce en la industria y depende de
las 5 fuerzas que Porter identificó, las que se muestran en la siguiente
figura:
Todas las empresas, cualquiera sea el negocio en el cual estén insertos,
pertenecen a una industria o sector industrial. Este
C
C
e
e
a
v
g
e
P
o
45
Figura 3: Fuerzas que Impulsan la C mpetencia de la Industria
ontexto es que la competencia, en sí depende de los 5 factores:
otenciales Participantes, Compradores, Proveedores, Sustitutos y los
ompetidores de la Industria. Ahora bien, estas cinco fuerzas son las que
eterminan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo y son las que
continuación se describen:
.1. Participantes Potenciales
l ingreso de nuevos participantes a una industria, trae consigo aportes
ue sin duda, benefician a la industria y por supuesto al mercado donde
se encuentran. Hacen aportes en cuanto a recursos, nuevas ideas u
o
POTENCIALES PARTICIPANTES
Riesgo de nuevas Empresas
COMPETIDORESDE LA INDUSTRIA
Rivalidad entre empresas actuales
COMPRADORES PROVEEDORES
Poder de negociación de los proveedores
Amenaza de productos o servicios sustitutos
Poder de negociación de los compradores
SUSTITUTOS
Fuente: Estrategia Competitiva: Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia, Michael Porter, año 2000, (20).
En tal c
P
C
d
a
4
E
q
46
objetivos de conquista del mercado. Sin embargo, para las empresas
que en tal
ituación, el mercado comienza una etapa de fraccionamiento. Es por ello
ue a veces las empresas más grandes adoptan estrategias de fusiones o
ompra de otras empresas, con el fin de colocar barreras a las demás y
oder contrarrestar el avance y además fortalecer su posición competitiva.
ara ello, el riesgo se minimiza en la dependencia al uso de Barreras de
ntrada y la Reacción Previsible de aquéllas empresas que ya se
ncuentren implantadas.
.1.1. Barreras de Entrada.
conomías de Escala
llevar a
abo mediante una buena gestión en integración vertical,
provechamiento de costos conjuntos o simplemente la adquisición de
iferenciación del Producto
Las empresas establecidas gozan de cierta aceptación por parte de los
existentes significa un riesgo, considerando el último punto, ya
s
q
c
p
P
E
e
4
E
Señala una reducción de los costos de producción en la medida que se
aumentan los volúmenes por períodos. Tal reducción se puede
c
a
nuevas técnicas de producción. El objetivo de esta barrera es obligar a las
empresas que pretendan ingresar a la industria, realizar grandes
inversiones en activos fijos principalmente, para poder manejar de mejor
manera la variable costo.
D
consumidores. Ya son distinguidos por calidad, precios, atención,
merchandising, por ejemplo. Esto significa que aquél que decida entrar,
47
debe encontrar la manera de poder ofrecer un producto que sea distinto al
que ya se ofrece.
Necesidades de Capital
Invertir en capital para el desarrollo de investigaciones, estudios o
ostos Cambiantes
z el comprador cuando cambia el producto
e un proveedor por otro” (Porter, 2000). Tales costos incluyen
ersonal, necesidad de ayuda de ingeniería,
asesorías, entre otras.
esventaja en Costos Independientemente de la Escala
“Las compañías establecidas pueden tener ventajas de costos que no
inversión en publicidad, generan barreras de entrada cuando se puede
llevar a cabo una “batalla” de desgaste de recursos.
C
“Los costos que paga una ve
d
reentrenamiento de p
Acceso a Canales de Distribución
Acercar el producto al consumidor final implica un desembolso notable
cuando hay que negociar con los mismos distribuidores que trabajan con
la competencia, ya que habrá que persuadirlos.
D
están al alcance de los participantes potenciales, sin importar su tamaño
ni las economías obtenidas” (Porter, 2000). Estos costos se reflejan en
términos prácticos cuando se habla de procesos patentados, marcas
48
registradas, entre otras. Esta barrera apunta a la capacidad de los
establecidos para contrarrestar el ingreso, arremetiendo con respuestas
gresivas para impedir la libre entrada.
etidores se sienten
resionados o ven la oportunidad de mejorar su posición”, (Porter, 2000).
sto implica que cada participante buscará el modo de obtener más
que participa.
En un sentido de dar respuesta a las tácticas que usan las empresas
ctos y el mejoramiento en los servicios y garantías.
hora bien, no todas las empresas cuentan con los recursos necesarios
ara afrontar una guerra de precios, por ejemplo y es aquí cuando
encidos.
ompetidores Numerosos o de igual Fuerza
aparece otra
arremetiendo contra la anterior. Denotando un claro avanzar conjunto, es
a
4.2. Intensidad de la Rivalidad entre los Competidores.
“La rivalidad se debe a que uno o más comp
p
E
espacio en el mercado
competitivas, se habla que las compañías son dependientes, las unas de
las otras. Existe la acción y la reacción.
Las técnicas más utilizadas son: Competencias de precios, publicidad
agresiva, nuevos produ
A
p
comienzan a aparecer vencedores y v
En principio, la rivalidad intensa se origina en los siguientes factores:
C
Aquí, cuando una empresa surge con alguna ofensiva
decir, hay un mejoramiento continuo en la estrategia a utilizar.
49
Lento Crecimiento de la Industria
La rivalidad nace en el momento que las empresas ya no solo se
onforman con crecer al promedio que lo hace la industria. Por lo tanto
speran acelerar este proceso.
Altos Costos Fijos
ompetidores Diversos
a existencia de objetivos, metas y estrategias distintas para competir,
ace que choquen unos con otros.
s sustitutos
ales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más
vanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos
reduciendo los márgenes de utilidad de la empresa y de la industria.
c
e
Lo elevado de los costos fijos empuja a producir a toda la capacidad,
esforzando también las ventas.
Ausencia de Diferenciación
Este factor señala que la única característica diferenciadora es
principalmente el precio. El esfuerzo pasa por encontrar el punto en que la
empresa sea distinta en lo que ofrece a su competencia.
C
L
h
4.3. Presión Proveniente de los Productos Sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen producto
re
a
50
4.4. Poder de Negociación de los Compradores
a a depender del volumen y/o frecuencia
n que compran. Sin embargo, las empresas pueden adoptar medidas de
po estratégico con el fin de no dar cabida a estas manifestaciones de
es el caso de seleccionar el tipo de compradores.
Esto es buscar a aquéllos que no tengan poder de negociación o que si
los Proveedores
, 2000). Podría
ensarse que los proveedores tienen gran influencia en el precio final,
ero esto no es tan así. Esto porque deben cumplirse determinados
sté dominado por pocas compañías y muestra
mayor concentración que la industria a la que vende; El grupo de
stria no es un cliente importante para
l grupo de proveedores, el grupo de los proveedores es un insumo
portante para el negocio del comprador, los productos del grupo de
s cambiantes, el
grupo de proveedores constituye una amenaza seria contra la integración
Los compradores obligan a los industriales a reducir sus precios o mejorar
los niveles de calidad de los productos o servicios. La presión que los
consumidores puedan ejercer, v
e
ti
tipo gremialista. Tal
los tienen, que no sean capaces en influir en la industria.
4.5. Poder de Negociación de
“Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los
participantes de una industria, si amenazan con elevar los precios o
disminuir la calidad y servicios que ofrecen”, (Porter
p
p
requisitos: “Que el grupo e
proveedores no está obligado a competir con otros productos sustitutos
para venderle a la industria, la indu
e
im
proveedores están diferenciados o han acumulado costo
vertical”, (Porter, 2000).
51
ocio, que en el
nguaje común es conocido como "el comercio". El diccionario lo define
omo “venta al detalle”. En tal sentido, se puede decir que el comercio
etallista está conformado por todas las actividades que intervienen en la
consumidores.
Los negocios tipo retail van desde el almacén del barrio hasta las grandes
dising", definido como la parte del marketing que
ene por objeto aumentar la rentabilidad en el punto de venta, también es
uy importante en estos negocios ya que opera buscando las mejores
ondiciones de entregar el producto o servicio al consumidor final. Por
CAPÍTULO II: MARCO CONCEPTUAL
1. CARACTERÍSTICAS DEL RETAIL EN CHILE
Desde hace un tiempo a hoy en día, ha surgido un nuevo vocablo dentro
del lenguaje empresarial y comercial. El "retail", término asociado por la
mayoría de las personas en supermercados o tiendas de departamento.
Sin embargo, esta palabra se refiere a un tipo de neg
le
c
d
venta de bienes y/o servicios en forma directa a los
multitiendas e hipermercados; y en estricto rigor, se concluye con toda
certeza que el término se puede aplicar también a las pequeñas tiendas,
panaderías, el kiosco de la esquina y hasta el minimarket del servicentro.
Si bien estas unidades económicas funcionan de la misma manera que el
resto de las empresas; en términos de modelos de gestión y formas de
medir sus resultados, tienen características muy particulares.
En cuanto a modelos, por ejemplo, existe la "Gestión por Categorías" que
implica definir a las categorías como unidades estratégicas de negocios y
que es necesario involucrar al proveedor para asegurar un expertise
suficiente sobre la categoría. El objetivo es producir altos resultados en
los negocios al satisfacer las necesidades y requerimientos del
consumidor. El "Merchan
ti
m
c
52
otra parte, la forma en que se organizan físicamente los productos, afecta
irectamente el c s. Es importante
mbién señalar que el retail, se apoya en elementos de "comportamiento"
ara comprender el proceso de elección entre varios puntos de venta y
e venta.
en el
cluir que la
ctividad comercial exhibe una sensibilidad que no es menor a los ciclos
d omportamiento de compra de los cliente
ta
p
los de elección y de compra, al interior del punto d
Estas herramientas de gestión dejan al descubierto que entre retailers
existe una gran asimetría. Para el caso de las MIPES del retail alimenticio
(también llamado de menestras o almacenes), éstas se ven enfrentadas a
una fuerte competencia con verdaderos monstruos presentes en
prácticamente todas las áreas del comercio. Es suficiente con ver los
grandes supermercados, farmacias, ferreterías y panaderías, entre otras.
Es necesario también recordar que además de librar batalla
mercado, las MIPES luchan a diario con sus problemas comunes: Poco
capital de trabajo, bajo acceso a créditos, tecnología antigua, escaso nivel
o iniciativas de asociatividad.
1.1. Otras Características del Retail en Chile La evidencia estadística de los últimos años lleva a con
a
económicos, mostrando una expansión fuerte en períodos en que la
economía ha consolidado buenos ritmos de expansión, y ocurriendo lo
contrario en las fases contractivas del ciclo.
Continuando por la economía social, Gemines Consultores señala que
una de cada cinco personas de las que trabajan se encuentra empleada
en esta actividad. Desde una perspectiva de largo plazo es posible
concluir también que los puestos de trabajo que se crean y destruyen en
esta actividad exhiben una volatilidad menor respecto de las que
53
presentan otras actividades comerciales. Otra característica también
interesante es la elevada participación que exhiben las personas más
jóvenes en éstos.
En lo que ha a medios de pago se refiere, el retail ha logrado superar
rmemente la posición de las tarjetas de crédito que son otorgadas por las
esenvuelven sus actividades. Es a grandes rasgos el modo de operar
fi
instituciones financieras, es decir, que las firmas de los grandes retaliers
han centrado su atención en los estratos sociales medio-bajo para poder
otorgarles financiamiento. De esta manera las instituciones bancarias han
abarcado muy poco en tal sentido.
Ese es el escenario en que las grandes empresas del retail nacional
d
con sus clientes, las gestiones corporativas, entre otras.
54
1. MARCO ESPACIAL
o de grandes cadenas nacionales e
ipermercados de la zona que amenazan con sacarlas del sector al no
s economías de
scala y solvencia financiera, entre otras fortalezas.
ntes de entrar a sectorizar y canalizar el rumbo de esta investigación, se
ene como base la siguiente clasificación de empresas según la CORFO:
egún las Ventas Anuales Netas
abla 2: Clasificación de Empresa por Nivel de Ventas Netas Anuales
Tipo de Empresa Ventas Anuales
Esta investigación se enmarca en la Región de Magallanes y la Antártica
Chilena, específicamente en el segmento MIPEs del sector comercio
alimenticio. Esto debido a que estas empresas están siendo fuertemente
afectadas por el ingreso al mercad
h
poder hacer frente ante las poderosas estrategias comerciales de estos
grandes conglomerados económicos que intimidan constantemente con
hacerlas desaparecer aprovechando las ventajas de la
e
A
ti
S T
Micro Empresa Menos de UF 2.400
(hasta $ 48.780.744)
Pequeña Empresa Entre UF 2.401 y UF 25.000
($ 48.801.069 a $ 508.132.750)
CAPÍTULO III: MARCO ESPACIAL
55
Mediana Empresa
($ 508.153.075 a $2.032.531.000)
Entre UF 25.001 y UF 100.000
Gran Empresa Más de UF 100.000
(sobre $2.032.532.000)
Fuente: CORFO (1993) Valor UF: $ 20.325,31 (09-07-2008)
Según el Número de Trabajadores Tabla 3: Clasificación de Empresa por Número de Trabajadores
Tipo de Empresa Ventas Anuales
Micro Empresa Hasta 4 trabajadores
Pequeña y Mediana Empresa 5 a 199 trabajadores
Gran Empresa Más de 200 trabajadores
Fuente: CORFO (1993)
Si bien las MIPEs representan el 97% de las empresas formalizadas en el
aís, alcanzando a 684 mil unidades productivas en el 2004, el nivel de
dejando de manifiesto cierto rezago
roductivo y tecnológico. Es así que su representación en relación con las
Se estima que las empresas micro y pequeñas generan a nivel nacional
alrededor de 3 millones de empleos ( rmal), aunque
o cipación en las a. Las
empresas de menor tamaño son flex en
los mercados; y destacan por su capacidad de generar empleos y un nivel
de ingresos básico.
p
venta no refleja igual importancia,
p
demás fuerzas de ventas sólo representa un 14% de las ventas totales.
incluido el empleo info
bviamente, su parti ventas es relativamente baj
ibles para adaptarse a cambios
56
Las MIPEs se encuentran presentes en todas las actividades económicas
s aís, concentrán ctor
comercio; y en menor medida e a
a
niverso empresarial chileno y es razonable pensar que son básicamente
l segmento que está dando origen a las empresas de mayor tamaño y
ue, adecuadamente fomentadas, pueden prosperar y contribuir a que la
apte con fluidez a las cambiantes
ondiciones de los mercados.
L rida a la MIPE onta a estudios
realizados por CORFO, en los cuales o 1997 habían
6 n 81 ro, un 18.5% a
p na y 0.5% a grandes
os resultados globales que se obtuvieron del Estudio “Catastro de
a estratificación por actividad productiva en la Microempresa regional
a distribución por subsectores productivos en la Microempresa
corresponde a un 39.6% en comercio, un 35.4% en servicio, un 11.3% en
ignificativas del p dose especialmente en el se
n los servicios, el transporte y l
gricultura.
La micro y pequeña empresa representan a la inmensa mayoría del
u
e
q
actividad productiva nacional se ad
c
a información refe regional se rem
se indica que en el añ
.204 empresas, de las cuales u % correspondía a mic
equeña y media empresas.
L
MIPEs de Magallanes y la Antártica Chilena” elaborado por SERCOTEC,
fueron la identificación y validación por parte del SII de 6.889 MIPEs, de
las cuales un 86.2% corresponden a Microempresas y un 13.8% a
Pequeñas empresas.
L
está compuesta por un 77.5% en MIPEs Urbanas, un 7.9% en el sector
Agrícola, un 14.2% en Pesca y un 0.4% en Minería. La distribución por
sector productivo de la Pequeña Empresa regional es de un 75.0% en
MIPEs Urbanas, un 17.4% en Agrícola y un 7.6% en Pesca, sin presencia
de empresas de nivel pequeño en el sector Minería.
L
57
industria manufacturera, un 6.3% en turismo y 7.4% en transporte; todos
subsectores de MIPEs Urbanas. El estrato Agrícola está subdividido en un
45.5% en agricultura, un 3.6% en forestal y un 50.9% en ganadería.
Pesca y Minería tienen todas sus empresas concentradas en los
ubsectores de pesca artesanal y pirquineros respectivamente. Véase la
el subsector forestal y un 95.8% en
s
siguiente figura.
Figura 4: Distribución de Empresas Regionales
Fuente: Catastro MIPEs, SERCOTEC 2006
La Pequeña Empresa se distribuye por subsectores en el estrato MIPEs
Urbanas, con un 49.7% en comercio, 23.8% en servicio, un 13.6% en
industria manufacturera, un 11.6% en turismo y un 1.3% en transporte. El
sector Agrícola concentra un 4.2% en
ganadería.
58
Pesca agrupa prácticamente todas sus empresas en el subsector pesca
artesanal con un 98.6% y tan sólo un 1.4% se encuentran ubicadas en el
subsector acuícola.
EL 89.8% de las MIPEs regionales tiene iniciación de actividades ante el
SII, el 10.2% restante está constituido por unidades informales. Los
ectores productivos con mayor informalidad son Minería (100%) y Pesca
0.0%), en menor magnitud MIPEs Urbanas (8.6%) y Agrícola (6.1%).
El diagnóstico señala que el tramo de ventas más representativo en la
Microempresa es de 0 a 5 millones de pesos anuales para todos los
sectores productivos. El 50.2% de las empresas del sector MIPEs
Urbanas no superan los 5 millones de pesos en ventas netas anuales, en
el sector Agrícola un 42.4% de las empresas tienen los mismos niveles de
ventas; Pesca tiene un 38.9% de sus empresas con ventas inferiores a los
5 millones de pesos anuales y Minería tiene todas sus empresas con
ventas inferiores a MM$ 1.
La Pequeña empresa en su mayoría tiene ventas entre 50 y 100 millones
de pesos anuales, indistintamente del sector productivo. Un 26.5% de las
empresas del sector MIPEs Urbanas se concentra en el tramo de ventas
de 40 a 50 millones de pesos y un 26.5% en el tramo de 50 a 100
millones de pesos.
es de pesos, exclusivamente del subsector ganadero. La
urre para el sector Pesca, con la mitad de sus
10.3 empleados por empresa. La Microempresa
s
(4
Prácticamente la mitad de las pequeñas empresas Agrícolas venden entre
50 y 100 millon
misma situación oc
empresas en el tramo de 50 a 100 millones de ventas netas anuales.
La generación de empleos de las MIPEs, está fuertemente sustentado por
la Pequeña empresa con un 61.9% de trabajadores del total de ambas
categorías, es decir
59
absorbe la cesantía del propietario de la unidad productiva principalmente,
empleando 2.1 trabajadores en promedio por empresa.
Las MIPEs regionales generan alrededor de un 41% del total de la fuerza
boral, según las estimaciones realizadas con los antecedentes del
as, es decir, que vendían hasta 2.400 UF al
ño (aproximadamente $38 millones). Las pequeñas empresas, con
das el 2001.
98 y
999, cuando la economía chilena sufrió su única contracción en los
la
INACER del trimestre enero-marzo 2006 y los resultados de la encuesta
MIPEs 2006.
1.1. Evolución de la MIPEs Regionales
En el año 2001 funcionaban en Chile aproximadamente 1.200.000
empresas formales e informales, es decir, prácticamente una cada 13
habitantes. Según el Servicio de Impuestos Internos, había 652.445
empresas formales, a las que debían sumarse otras 550 mil de carácter
informal. Al considerar el tamaño de las empresas formales, 82% de ellas
(535.537) eran microempres
a
ventas anuales entre 2.401 y 25.000 UF, correspondían al 15% del total
(97.867).
Las medianas y grandes empresas sumaban sólo el 3% de las unidades
productivas. Sin embargo, eran responsables por más del 87% de las
ventas totales realiza
La cantidad de MIPEs se incremento de manera notable entre 1997 y
2001: las microempresas aumentaron en un 22.87%, en tanto que las
pequeñas, lo hicieron en un 20.9%. Es interesante notar que entre 19
1
últimos 15 años, el número de empresas de todos los tamaños disminuyó,
excepto las microempresas, lo cual muestra que ellas son un factor
amortiguador del desempleo en los períodos de crisis.
60
Las MIPEs constituyen el 96,7% de las unidades económicas formales,
porcentaje que se mantiene con pocas variaciones durante el período
E formal por cada 23 habitantes en el 2004. Si se agregan
s datos de informalidad estimados, dicha relación alcanza a una MIPE
or cada 11 habitantes.
tan la inmensa mayoría del
niverso empresarial chileno y es razonable pensar que son básicamente
nual durante el período 1996-2001. Dicha tasa corresponde al
or otra parte, la microempresa tiene la tasa de destrucción más alta,
tasa negativa.
1999 a 2004. El resto corresponde a la mediana y gran empresa, con el
2,2 y 1,1% del total, respectivamente (año 2004).
Existe una MIP
lo
p
La micro y pequeña empresa represen
u
el segmento que está dando origen a las empresas de mayor tamaño y
que, adecuadamente fomentadas, pueden prosperar y contribuir a que la
actividad productiva nacional se adapte con fluidez a las cambiantes
condiciones de los mercados.
La dinámica empresarial de la MIPE muestra altas tasas de natalidad y
mortalidad comparada con las de mayor tamaño. La microempresa
presenta una tasa de creación de empresas que alcanza a un promedio
del 13% a
porcentaje de microempresas que nace tributariamente durante el año,
sobre el universo de microempresas existentes para ese año.
P
igual al 8% ciento, la pequeña alcanza al 3%, y la mediana y la grande tan
sólo al 2%; en relación al periodo 1996-2001.
La tasa neta de creación de microempresas, es decir la diferencia entre
las tasas de creación y destrucción de empresas, es positiva y
significativamente más alta que el resto de los tramos. La pequeña
empresa muestra una tendencia levemente positiva, mientras la mediana
tiene un crecimiento igual a cero y la gran empresa una
61
Esta mayor rotación principalmente de las microempresas refleja dos
situaciones alternativas: por una parte, la posibilidad que un número
importante de microempresas haya querido dejar de funcionar en forma
espontánea, e incluso voluntaria como por ejemplo
h
, debido a que el dueño
izo ingreso al mercado laboral formal. Y por otra parte, puede ser un
ad con el resto de las empresas, mala gestión,
al manejo financiero.
n relación a la comparación según ramas de actividad, se observa que
reflejo de que la permanencia en el largo plazo es muy difícil para ellas, lo
cual se debe a una serie de explicaciones, tales como diferencias
crecientes de productivid
m
En cuanto a la rotación según ramas de actividad económica se tiene que
los sectores construcción y financiero son los que presentan mayores
tasas de natalidad y mortalidad, siendo al mismo tiempo los dos sectores
que más mostraron capacidad de generación de microempresas durante
el periodo 1996-2001.
E
en todos los sectores el porcentaje de sobrevivencia de la microempresa
es menor que el del resto de las empresas. Por otra parte, los sectores
con un mayor porcentaje de microempresas sobrevivientes son la
agricultura (73%), construcción (72%) y transporte y comunicaciones
(71%), mientras que los con menor porcentaje de sobrevivientes son el
sector minero (51%) y el sector financiero (64%).
1.2. Distribución Regional
Según el catastro realizado por SERCOTEC el número de empresas
identificadas ascienden a 7.496 unidades productivas; entre micro,
pequeña, mediana y gran empresa. Las últimas dos categorías (mediana
y gran empresa) no son objetivo de estudio de esta investigación.
62
A modo de comparación en el año 1997, según CORFO, existían 6.204
empresas en la Región de Magallanes y Antártica Chilena.
Fuente: Catastro MIPEs 2006
En el año 2001 existían a nivel nacional un 82% de microempresas, un
llánica, disminuyendo la
presentación de la PYME; y una leve disminución de la microempresa
gional.
in información” que aparece en el gráfico
nterior, está referida a empresas que no fueron segmentadas por el SII,
presas
3.8%).
15% de pequeñas y un 3% entre medianas y grandes empresas. En la
Región de Magallanes y Antártica Chilena en el año 1997 existían un 81%
de microempresas, un 18.5% entre pequeñas y medianas y un 0.5% de
grandes empresas.
La información obtenida en el estudio revela, en relación al año 1997, un
crecimiento importante de la gran empresa maga
re
re
Respecto a la categoría “s
a
ya que no fue posible acceder a su RUT. Debido al desconocimiento de
su tramo de ventas.
Por lo tanto, se contempla un total de 6.889 MIPEs, de las cuales 5.941
corresponden a Microempresas (86.2%) y 948 a Pequeñas em
(1
63
Por los antecedentes antes mencionado y que dejan en claro la
importancia de las MIPEs tanto a nivel nacional como regional es que
sta investigación se enfocará exclusivamente a las MIPEs que se
dedican a la comercialización de productos alimenticios en la Región de
Magallanes y la Antártica Chilena.
e
64
Con el objeto de investigar, estud
CAPÍTULO IV: METODOLOGÍA
iar y proponer una herramienta real
estinada al desarrollo de las Micro y Pequeñas empresas (MIPEs) de la
egión de Magallanes, es que nos encomendamos a realizar una
vestigación de base que le permitiera descifrar y ubicar los principales
spectos que caracterizan al sector de la Micro y Pequeña Empresa del
ector comercio alimenticio de la Región de Magallanes y la Antártica
hilena.
ara estos efectos es que decidimos realizar una encuesta
presentativa del sector MIPE, específicamente las que se dedican al
omercio Alimenticio en la Región, con el fin de conocer su real estado y
oder consolidar nuestra propuesta.
sta encuesta tiene los siguientes objetivos particulares: realizar un
análisis de las características y dificu ades actuales del sector; establecer
percepciones y tendencias respecto a su situación futura en cuanto a
ventas, empleo, inversión, endeudamiento, uso de la instrumentos
financieros y bancarios, uso de tecnologías de información, innovación
tecnológica, asociación gremial, capacitación; y establecer el grado de
conocimiento del empresariado de lo programas de fomento del Estado,
su grado de focalización, nivel de utilización, utilidad y dificultades que
presentan. Así mismo se tiene como ropósito conocer el comportamiento
de compra de los clientes de este sector.
Este informe presenta los resultados de esta encuesta realizada entre
Junio y mediados de Julio de 2008 en la Región de Magallanes y
Antártica Chilena, específicamente en la ciudad de Punta Arenas. Se
trabajó solo en la ciudad de Punta Arenas debido a que por la distancia
d
R
in
a
s
C
P
re
C
p
E
lt
s
p
65
geográfica existente en la región, en ciudades como Puerto Natales,
orvenir, entre otras lejanía favorece el
esarrollo, ampliación y vigencia de los pequeños negocios dedicados al
omercio alimenticio. Es por lo antes mencionado que estos negocios no
a encuestar.
pleo generado por la empresa, las
entas y la administración financiera de las MIPEs. Aspectos
d, así como sus fortalezas y
ebilidades; los procesos de calidad en la MIPEs; y participación gremial
P comunas de la región, el factor
d
c
se ven afectado por el ingreso al mercado de grandes hipermercados, es
decir; en estas comunas lejanas, existe y existirá mercado para ellos.
En primer término, en la sección uno se presentan los principales
aspectos metodológicos de este levantamiento de datos, abarcando el
diseño muestral, el diseño del cuestionario y también la selección de los
negocios
Posteriormente, en la sección dos se proporcionan los primeros
resultados que fueron posibles de extraer de la encuesta. Para ello se
entregan características de la empresa y del empresario, socio, dueño u
otro. También se caracteriza el em
v
específicamente abordados son el acceso a instrumentos del Estado por
parte de las empresas estudiadas, así como también un levantamiento de
las principales dificultades y problemas que estas empresas enfrentan en
el día a día y lo más importante para nosotros, conocer si realizan
actividades de planificación, y si están al tanto de lo que es un Plan de
Negocios y si lo aplican.
También se examinan aspectos como las inversiones de las MIPEs y sus
relaciones con el sistema financiero; el conocimiento de factores que
amenazan el desarrollo de su activida
d
de estas empresas; entre otras características que se recabaron a través
de este estudio.
66
Debe señalarse que los resultados aquí reportados representan una
primera presentación y que los datos disponibles permiten la realización
de una serie de estudios en profundidad que pueden ser beneficiosos
para el investigador y los micro y pequeños empresarios del sector
comercio alimenticio.
67
1. ASPECTOS METODOLÓGICOS
Antes de presentar los resultados, es necesario brevemente abordar los
aspectos metodológicos más relevantes de la encuesta, los que permiten
interpretar correctamente los primeros.
n primer término, se revisa el diseño del cuestionario en la sección 1.1,
ara luego, en la sección 1.2 presentar los principales resultados de la
ncuesta piloto. El diseño muestral es tema de la sección 1.3, mientras
que la sección 1.4 aborda aspectos previos del levantamiento, asociados
a la selección de negocios a encuestar.
1.1 Diseño del Cuestionario Esta sección tiene como propósito explicar el proceso de desarrollo,
ajuste y corrección del cuestionario utilizado finalmente para el
levantamiento de la encuesta a micro y pequeñas empresas del sector
comercio alimenticio.
Al inicio de esta investigación, se obtuvo de SERCOTEC1 un formulario
de encuesta tentativo usado en el Catastro y Diagnóstico de las MIPEs de
la Región de Magallanes y Antártica Chilena2, con las siguientes
características:
• Extensión aproximada de 4 páginas, tamaño oficio.
• Preguntas mantenían cierto orden lógico, concentradas en 3 grandes
grupos.
1 Servicio de Cooperación Técnica, Oficina Magallanes.
2 Estudio solicitado por SERCOEC, finalizado en Julio de 2006.
E
p
e
68
• Duración: aproximadamente 35 minutos en su aplicación.
Formulario de complejidad moderada.
entrevistado tuviera que buscar
información que deba ser retirada en una entrevista.
lo cuál se concordó en que las
reguntas del cuestionario debían modularizarse, es decir, agruparse por
randes temas específicos y verificar cuales preguntas eran de utilidad
s no. En este proceso, se procedió a la
visión completa del cuestionario, hecho en el cual se quitaron preguntas
or en estudio. Asimismo se planteó y
o se descartaron estas 2 posibilidades como metodología central para
probaríamos que
dirigido en el levantamiento, para asegurarnos de conseguir la mayor
antidad de datos en terreno y así poder obtener representatividad del
niverso de la muestra en estudio.
én debía contestar el cuestionario,
unto quedó plasmada en el cuestionario:
•
• No contenía preguntas abiertas.
• Toda la información debía ser respondida por el entrevistado durante la
encuesta, no se consideraba que el
• Contenía un total de 89 preguntas.
En las primeras reuniones de trabajo sobre el cuestionario y su aplicación
se determinó trabajar con este, para
p
g
para la investigación y cuale
re
que no estaban ligadas al objeto de estudio y por otra parte se agregaron
preguntas que eran vitales para la investigación, al igual que la creación
de un nuevo ítem en el cuestionario, que dice respecto al comportamiento
de los clientes de las MIPEs del sect
analizó la conveniencia o no de repartir las encuestas y pasar días más
tarde a retirarlas o ir personalmente donde el empresario y tomar in situ la
encuesta.
N
este trabajo y se estipuló que en la prueba piloto com
método de toma de la encuesta sería mejor. También se sugirió el método
c
u
También se empezó a discutir sobre qui
la conclusión respecto de este p
69
el cuestionario debía ser respondido sólo por el dueño de la empresa o la
c
re e la empresa y
esta reunión, se nos hace la
comendación de elaborar un cuestionario para los clientes con el fin de
afirmar y/o confirmar la última sección del cuestionario aplicado a los
e se obtuvieron los resultados de la prueba piloto, se realizó
na depuración de algunas preguntas que se presentaron ambiguas,
ididas en 4 Ítems, a saber:
persona a cargo de la misma.
En reuniones posteriores con el profesor guía se hizo entrega del
uestionario modularizado en 4 grandes temas, separando las preguntas
lativas al empresario, de la empresa, sector d
comportamiento de clientes. En
re
re
empresarios, la idea es tomar una encuesta corta con no más de 7
preguntas que respalden la sección entes mencionada. Esta sugerencia,
se acogió de buena manera ya que era necesaria y que serviría para
satisfacer uno de los objetivos que no se había tomado en cuenta y que
era respecto al comportamiento de compra de los clientes. En definitiva se
aplicaron dos encuestas en paralelo, una para los micro y pequeños
empresarios y otra para los clientes de estos negocios bajo estudio.
Una vez que el cuestionario final fue logrado en consenso con nuestro
profesor guía, comenzamos a preparar el número indicado por este para
la realización de la prueba piloto.
Una vez qu
u
precisándolas más en algunos casos y eliminándolas en otros, tal como
se detalla al final de la subsección siguiente.
Los cuestionarios finalmente aplicados se adjuntan en el anexo de este
informe. El primer cuestionario dirigido a empresarios y/o dueños de
MIPEs consta de 102 preguntas, div
• Ítem 1: Antecedentes del Empresario(a) / Propietario(a) (16 preguntas)
• Ítem 2: Antecedentes de la Empresa (67 preguntas)
70
• Ítem 3: Sector Empresarial MIPEs Comercio Alimenticio (14 preguntas);
• Ítem 4: Comportamiento de Clientes (5 preguntas)
ontenido en el Cuestionario.
1.2 Evaluar los tiempos de aplicación en el Cuestionario.
en el marco muestral.
e dirigida.
sta muestra tenía negocios de 3 rubros distintos: almacenes, carnicerías
El cuestionario dirigido a clientes consta de 12 preguntas, divididas en 2
Ítems, a saber:
• Ítem 1: Antecedentes del Cliente (5 preguntas);
• Ítem 2: Comportamiento del Cliente (7 preguntas)
1.2 Encuesta Piloto Entre los días 10 y 11 de Junio de 2008 se realizó una encuesta piloto o
pre-test. Esta aplicación, como es habitual en este tipo de levantamientos,
tuvo los siguientes objetivos.
1. Evaluar el funcionamiento del Cuestionario.
1.1 Revisar problemas de C
1.3 Evaluar la dificultad en el contacto y localización de los
entrevistados.
2. Ayudar a establecer y examinar diferencias
Por consejo de nuestro profesor guía se consideró realizar una prueba
piloto de 5 encuestas, es decir, 5 empresarios MIPEs y 5 clientes MIPEs.
Para alcanzar este objetivo, la elección de los encuestados fu
E
y panaderías/pastelerías; empresas que son de mayor relevancia para
esta investigación.
71
Finalmente, las encuestas efectivamente realizadas fueron 5 para el caso
e empresarios y 5 para clientes. En esta se probaron 2 métodos de toma
e encuesta, el primero es que se entregaba el cuestionario y se retiraba
a encuesta piloto mostró que la duración promedio de aplicación del
en la opción de que el
opción dirigida tuvo
na duración aproximada de 15 a 20 minutos. Tras esta experiencia, se
pta por usar ambos métodos, debido a que la encuesta se daba a
y no presentaba mayores dificultades para ser
spondida.
estionario por parte de los encuestados y
valuar que el mismo funcionaba adecuadamente.
e obtuvieron también de este ejercicio, algunas recomendaciones para
cambi
• A
• Precisar or ejemplo en relación con el uso de la
abreviatura de M$, en el caso de las encuestas entregadas y retiradas
Cambiar el orden de las preguntas para hacer más efectiva la respuesta
d
d
al día siguiente y el otro método era tomar la encuesta in situ.
L
cuestionario fue de 45 minutos aproximadamente,
encuestado llenaba solo sin ayuda la encuesta. La
u
o
entender por si sola
re
La encuesta piloto permitió, en general, observar la buena y mala
disposición a responder el cu
e
S
os en los cuestionarios, con el objeto de:
gregar opciones de respuesta faltantes
enunciados, p
posteriormente.
•
• Eliminar aspectos que se solicitaban y que no tenían posibilidad de ser
respondidos en el marco de la entrevista, debido a desconfianza de los
encuestados, tal caso son Rut y Dirección personal, debido a que
cuando se solicitaba se producía el rechazo inmediato a ser
encuestados.
72
• Optimizar el funcionamiento de preguntas en los que los entrevistados
ón final del
uestionario y se procedió a corregir la programación para la aplicación en
rco muestral para el levantamiento de esta encuesta.
e la información que se disponía del Servicio de Cooperación Técnica,
ascendía a 6683. y
demás se estaba en conocimiento de la cartera de clientes de una de las
omercio alimenticio de la
egión de Magallanes como Clientes.
d
refiere a que todos los elementos de la población serán seleccionados
A
los elementos muestrales, lo que permite que el muestreo sea
re
3 Base de Datos SII, 2006
4 Base de Datos, Cartera de Clientes Distribuidora Adelco, 2007
debían distribuir el número de trabajadores de la empresa en hombres y
mujeres y finalmente mencionar si alguien era de la familia.
Como resultado de la encuesta piloto, se obtuvo una versi
c
terreno de la misma.
1.3 Diseño Muestral Esta sección tiene por objetivo explicar la manera en que se diseñó y
elaboró el ma
D
SERCOTEC, proveniente del Servicio de Impuestos Internos, se conocía
que el número de MIPEs pertenecientes al sector comercio alimenticio en
la Región de Magallanes y la Antártica Chilena
a
principales distribuidoras de la región (Adelco), la cual tenía en sus
registros un total de 8464 MIPEs del sector c
R
Para establecer la muestra de esta investigación se utilizó el muestreo
eterminístico, específicamente el muestreo intencional, ya que este se
bajo estricto juicio personal del investigador. En este tipo de muestreo el
investigador tiene previo conocimiento de los elementos poblacionales.
unque este muestreo es subjetivo, requiere que el investigador conozca
presentativo.
73
Finalmente del total de la población, se optó por encuestar a 150
mpresas pertenecientes al sector comercio alimenticio e
ión negocios con giro de almacén,
upermercados, panaderías y pastelerías, carnicerías, locales de comida
pida, fruterías y verdulerías.
1.4 Selección de Negocios a Encuestar
Se seleccionaron para esta investigac
s
rá
74
CAPÍTULO V: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
RESULTADOS OBTENIDOS
unto de preguntas. Evidentemente, las
osibilidades de análisis son variadas y, con mayor tiempo, debieran
ealizarse estudios en mayor profundidad.
ara el análisis que sigue, se examinan separadamente las respuestas a
s 4 ítems de la encuesta aplicada, para el caso de los dueños y/o
dministradores de los negocios y lo mismo para los 2 ítems de la
ncuesta aplicada a clientes.
Consideraciones previas que deben tenerse en cuenta. Es que el marco
muestral corresponde a empresas que tienen actividad registrada en el
Servicio de Impuestos Internos durante el presente año calendario y
además que el número de MIPEs encuestadas asciende a 150 unidades y
el número de clientes encuestados fue de 70 personas.
Con el objeto de presentar los resultados de la encuesta a MIPEs del
sector comercio alimenticio, se desarrollan aquí algunas tabulaciones que
responden a un primer conj
p
r
P
lo
a
e
75
1. ENCU
em 1: Antecedentes del Empresario(a)/Propietario(a)
Tabla 4: Clasificación Dueños de Negocios por Género
ESTA MIPES SECTOR COMERCIO ALIMENTICIO
Ít
GÉNERO
SEXO N° %
MASCULINO 67 44,67%
FEMENINO 83 55,33%
TOTAL 150 100,00%
ente se representa a continuación:
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
Se aprecia que del total de encuestados, un 44,67% son hombres y un
55,33% son mujeres. Gráficam
Gráfico 2: Género Dueños de Negocios Encuestados
GÉNERO ENCUESTADOS
45%
55%
MASCULINO
FEMENINO
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
76
Tabla 5: Rango de Edad de los Empresarios
EDAD
RANGO DE EDAD N° %
MENOR 21 AÑOS 0 0,00%
ENTRE 21 - 30 AÑOS 13 8,67%
ENTRE 31 - 40 AÑOS 32 21,33%
ENTRE 41 - 50 38 25,33% AÑOS
MÁS DE 50 AÑOS 67 44,67%
TOTAL 150 % 100,00
te: Elaboración Propia en base a Encuestas.
y pequeños empresarios, encontramos
Gráfico 3: Rango Edad de los Empresarios
Fuen
Al examinar la edad de los micro
que la mayor cantidad esta concentrada entre los 41 – 50 años y por
sobre los 50 años.
RANGO EDAD EMPRESARIOS
0,00%
8,67%
21,33%25,33%
44,67%
0,00%5,00%
10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%35,00%40,00%45,00%50,00%
MENOR 21AÑOS
ENTRE 21 -30 AÑOS
ENTRE 31 -40 AÑOS
ENTRE 41 -50 AÑOS
MÁS DE 50AÑOS
RANGO EDAD EMPRESARIOS
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
77
Tabla 6: Nivel de Educación Empresarios
NIVEL D ACIÓN E EDUC
NIVEL DE EDUCACIÓN N° %
SIN EDUC. FORMAL 5 3,33%
EDUC. BÁSICA COMPLETA 41 27,33%
EDUC. BÁSICA INCOMPLETA 7 4,67%
EDUC. MEDIA C/H COMPLETA 13 8,67%
EDUC. MEDIA C/H INCOMPLETA 19 12,67%
EDUC. MEDIA TÉCN ETA 16 10,67% ICA COMPL
EDUC. MEDIA TÉCNICA INCOMPLETA 14 9,33%
CENTRO DE FORM. TÉC. COMPLETA 17 11,33%
CENTRO DE FORM. TÉC. INCOMPLETA 18 12,00%
UNIVERSITARIA COMPLETA 0 0,00%
UNIVERSITARIA INCOMPLETA 0 0,00%
TOTAL 150 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
En el levantamiento se puede apreciar que en el sector tenemos gran
diversidad en cuanto a nivel educacional, se destaca un buen número de
empresarios que su tope es la enseñanza básica.
Gráfico 4: Nivel de Educación Empresarios
NIVEL DE EDUCACIÓN
3,33%
27,33%
4,67%
8,67%
12,67%
10,67%
SIN EDUC. FORM AL
11,33%
12,00% 0,00%0,00% EDUC. BÁSICACOM PLETAEDUC. BÁSICAINCOM PLETAEDUC. M EDIA C/HCOM PLETAEDUC. M EDIA C/HINCOM PLETAEDUC. M EDIA TÉCNICACOM PLETAED EDIA TÉCNICA IN PLETA
UC. MCOM
CE O DE FORM . TÉC.COM PLETA
NTR
CENTRO DE FORM . TÉC.INCOM PLETA3%UNIVERSITARIACOM PLETAUNIVERSITARIAINCOM PLETA
uente: Elaboración Propia en base a Encuestas F
78
Tabla 7: Experiencia del Empresario Medida en Años
DE EXPERIENCIA COMO EMPRESA AÑOS RIO
AÑOS DE EXPERIENCIA N° %
HASTA 1 AÑO 2 1,33%
MÁS DE 1 HASTA 2 AÑOS 7 4,67%
MÁS DE 2 HASTA 3 AÑOS 9 6,00%
MÁS DE 3 HASTA 6 AÑOS 25 1 6,67%
MÁS DE 6 AÑOS 10 77 1,33%
TOTAL 15 100 0,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a En esta
Se aprecia que los participantes del sector poseen vasta experiencia
como empresarios, esto queda reflejado en el 71% de los encuestados
cu s
que poseen más de 6 años de experiencia.
Gráfico 5: Experiencia del Empresario Medida en Años
AÑOS DE EXPERIENCIA
1% 5% 6%HASTA 1 AÑO
17%
71%
MÁS DE 1 HASTA 2 AÑOS
MÁS DE 2 HASTA 3 AÑOS
MÁS DE 3 HASTA 6 AÑOS
MÁS DE 6 AÑOS
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
79
Tabla 8: Motivación por Crear una Empresa
MOTIVACIÓN POR CREAR SU EMPRESA (LA PRINCIPAL)
MOTIVACIÓN N° %
SUBSISTENCI 38,00% A 57
DEJAR LA CE 31 20,67% SANTÍA
INDEP. ECONÓMICA 27 18,00%
TRADICIÓN FAMILIAR 22 14,67%
ENTRETENCIÓN 0 0,00%
OPORTUNIDAD DE NEGOCIO 13 8,67%
OTRA (Cuál) 0 0,00%
TO 15TAL 0 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
Se denota que las principales motivaciones de los micro y pequeños
empresarios del sector comercio alimenticio estuvo y esta sin duda alguna
en la subsistencia 38%, dejar la cesantía 20%, independencia económica
8% y posee peso relevante la tradición familiar con casi un 15%.
Gráfico 6: Motivación por Crear una Empresa
1
MOTIVACIÓN POR CREAR SU EMPRESA
38,00%
20,67%
18,00%
14,67%0,00% 8,67% 0,00% SUBSISTENCIA
DEJAR LA CESANTÍA
INDEP. ECONÓMICA
TRADICIÓN FAMILIAR
ENTRETENCIÓN
OPORTUNIDAD DENEGOCIOOTRA (Cuál)
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
80
Tabla 9: Proyecciones a Mediano Plazo
PROYECCIONES A MEDIANO PLAZO (LA PRINCIPAL)
PRO N° %YECCIONES
AMPLIARSE 16 10,67%
EXPORTAR 0 0,00%
MANTENERSE 97 64,67%
CREAR OTRO NEGOCIO 9 6,00%
CERRAR 28 18,67%
OTRAS ( Cuáles) 0 0,00%
TOTAL 150 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base cues
e las encuestas se detecta que las principales proyecciones de los
NIVEL DE SATISFACCIÓN EMPRESARIAL
a En tas
D
propietarios de negocios del sector piensan mantenerse 65%, seguido de
un 19% que pretende cerrar. El 10,67% que pretende ampliarse es
impulsado netamente por los negocios de comida rápida que están pasan
do por un buen momento.
Tabla 10: Satisfacción Empresarial
NIVEL DE SATISFACCIÓN N° %
MUY BUENO 27 18,00%
BUENO 76 50,67%
REGULAR 31 20,67%
MALO 13 8,67%
MUY MALO 3 2,00%
TOTAL 150 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
81
Existe un grado de satisfacción diverso, se infiere de esta pregunta que
más de la mitad d u desempeño en
el mundo de los ne
Tabla 11: Principal Fuente de Ingreso Familiar
NTE DE INGRESO FAM R PROVIEN
e los encuestados esta satisfecho con s
gocios.
LA PRINCIPAL FUE ILIA E DE:
FUENTE DE INGRESO FAMILIAR N° %
ESTE NEGOCIO 66 % 44,00
OTROS TRABAJO 18 S 12,00%
PENSIONES Y JUBILACIONES 54 36,00%
OTRAS (Aporte Hijos) 12 8,00%
TOTAL 150 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
Las principales fuentes de ingreso familiar del los empresarios del sector
son el propio negocio con un 44% seguido de las pensiones y
bilaciones representadas esta con un 36%.
Tabla 12PARTICIP ACIÓN RELAC ADA CON
ESA
ju
: Participación Gremial A EN ALGUNA ORGANIZ
SU EMPRION
PART. EN ORG. N° %
SI 0 00% 0,
NO 150 ,00%100
TOTAL 150 ,00% 100
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
na asociación
lacionada a al negocio, cabe destacar que es la situación de los sujetos
que fueron encuestados.
Se destaca que es un sector que no participa en ningu
re
82
Gráfico 7: Participación Gremial Relacionado al Negocio
0
150
0
50
100
150
SI NO
PARTICIPACIÓN EN GREMIO RELACIONADO A EMPRESA
SI NO
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
Tabla 13: Conocimiento de Herramientas Computacionales
SU CONOCIMIENTO EN EL USO DE HERRAMIENTAS COMPUTACIONALES ES (WORD, EXCEL, CORREO ELECTRÓNICO E INTERNET)
FUENTE DE INGRESO FAMILIAR N° %
NULO 73 48,67%
NIVEL BÁSICO 53 35,33%
NIVEL USUARIO 19 12,67%
NIVEL AV 3% ANZADO 5 3,3
TOTAL 150 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
Se aprecia que los empresarios participantes son pobres en el manejo de
omputacional y un 35% posee conocimientos básicos, lo que agrupados
las TICs, ya un 48% no maneja ningún tipo de herramienta
c
sobrepasan el 80%.
83
Ítem 2: Antecedentes de la Empresa
Tabla 14: Tiempo de Funcionamiento de la Empresa
TIEMPO DE FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA
RANGO DE TIEMPO N° %
HASTA 1 AÑO 4 2,67%
MAS DE 1 HASTA 2 AÑOS 7 4,67%
MÁS DE 2 HASTA 3 AÑOS 9 6,00%
MÁS DE 3 HASTA 6 AÑOS 19 12,67%
MÁS DE 6 AÑOS 111 74,00%
TOTAL 150 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
a gran mayoría de las empresas del sector tienen más de 6 años de
al, en el
diálogo con los propietarios nos contaban que ya estaban más de 30 años
en el sector.
Gráfico iempo de Funcionamiento de la Emp a
L
rodaje, explicado por el 74% de las encuestas. Como dato adicion
8: T res
TIEMPO DE FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA
3% 5% 6%
13%HASTA 1 AÑOMAS DE 1 HASTA 2 AÑOSMÁS DE 2 HASTA 3 AÑOSMÁS DE 3 HASTA 6 AÑOS
73%MÁS DE 6 AÑOS
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
84
Tabla 15: Nivel de Pasivos/Deudas
NIVEL DE PASIVOS O DEUDAS
NIVEL DE DEUDA N° %
HASTA $ 1.00 15,33% 0.000 23
MÁS DE $ 1.000 0 12,67% .000 HASTA $ 5.000.00 19
MÁS DE $ 5.000.000 HASTA $10.000.000 11 7,33%
MÁS DE $ 10.000.000 0 0,00%
NO TIENE DEUDAS 67 44,67%
SIN INFORMACIÓN 30 20,00%
TOTAL 150 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a ues
e consultó por su nivel de deuda, lo destacable de esto es que se tienen
ráfico 9: Nivel de Pasivos/Deudas
Enc tas
S
dos extremos por así decirlo, cerca de un 45% no tiene deudas, lo cual
es destacable y lo preocupante es que un 20% de los encuestados no
sabe cuanto debe.
G
NIVEL DE PASIVOS/DEUDAS
15%
13%
7%0%
45%
20%
HASTA $ 1.000.000
MÁS DE $ 1.000.000 HASTA $5.000.000MÁS DE $ 5.000.000 HASTA$10.000.000MÁS DE $ 10.000.000
NO TIENE DEUDAS
SIN INFORMACIÓN
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
85
Tabla 16: Nivel de Activos
NIVEL DE AC DEBEN) TIVOS (LO QUE TIENE Y LO QUE LE
NIVEL DE ACTIVOS N° %
HASTA $ 1.000.000 16 10,67%
MÁS DE $ 1.000.000 HASTA $ 5.000.000 12 8,00%
MÁS DE $ 5.000.000 HASTA $10.000.000 9 6,00%
MÁS DE $ 10.000.000 HASTA $ 50.000.000 0 0,00%
MÁS DE $ 50.000.000 0 0,00%
SIN INFORMACIÓN 113 75,33%
TOTAL 150 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
En este sector más del 70% de los encuestados desconoce la
valorización de sus activos.
Gráfico 10: Nivel de Activos
NIVEL DE ACTIVOS
11%8%
6%0%0%
75%
HASTA $ 1.000.000
MÁS DE $ 1.000.000 HASTA $5.000.000MÁS DE $ 5.000.000 HASTA$10.000.000MÁS DE $ 10.000.000 HASTA$ 50.000.000MÁS DE $ 50.000.000
SIN INFORMACIÓN
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
86
Tabla 17: Ventas Anuales Netas
SUS VENTAS ANUALES NETAS SON SUPERIORES A $40.000.000
N° %
SI 29 19,33%
NO 53 35,33%
SIN INFORMACIÓN 68 45,33%
TOTAL 150 100,00%
boración Propia en base ncu
Más del 45% de los empresarios no tiene conocimiento del nivel de
señalaba
ntas respectivo, los cual se aprecia en las 2
blas siguientes.
Ventas sobre MM$40
SI VENDE MÁS DE M$40, ¿CUÁL ES SU NIVEL DE VENTA?
Fuente: Ela a E estas
ventas que realizan en un
anejaba su contador.
año, se nos que esa información la
m
Seguido de esta pregunta se realizaron 2 preguntas adicionales con el fin
de identificar el tramo de ve
ta
Tabla 18: Tramo de
NIVEL DE VENTA NETA N° %
MÁS DE $ 40.000.000 HASTA $ 50.000.000 21 72,41%
MÁS DE $ 50.000.000 HASTA $ 100.000.000 4 13,79%
MÁS DE $ 100.000.000 HASTA $ 200.000.000 0 0,00%
MÁS DE $ 200.000.000 HASTA $ 400.000.000 0 0,00%
MÁS DE $ 400.000.000 0 0,00%
SIN INFORMACIÓN 4 13,79%
TOTAL 29 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
87
De los que conocían sus ventas aproximadas y estaban por sobre los 40
millones netos, un s, seguido de un
13,79 % entre los 50 y 100 millones netos.
Tabla 19: Tramo de Ventas bajo MM$40
SI VEND S DE M$40, ¿CUÁL ES SU NIVEL DE VENTA?
72% se ubica entre los 40 y 50 millone
E MENO
NIVEL DE VENTA NETA N° %
HASTA $ 1.000.000 21 39,62%
MÁS DE $ 1.000.000 HASTA $ 5.000.000 15 28,30%
MÁS DE $ 5.000.000 HASTA $10.000.000 3 5,66%
MÁS DE $ 10.000.000 HASTA $ 20.000.000 0 0,00%
MÁS DE $ 20.000.000 0 0,00%
SIN INFORMACIÓN 14 26,42%
TOTAL 53 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
netos, tenemos que
cerca del 40% vende hasta 1 millón y alrededor de un 28% se ubica entre
1 y 5 millones netos.
Tabla 2
PARTE DE SUS UTILIDADES LAS DESTINA A INVERSIONES
De los que estiman sus ventas bajo los 40 millones
0: Destino de las Utilidades (A)
N° %
SI 96 64,00%
NO 54 36,00%
TOTAL 150 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
El 64 % destina sus utilidades a inversiones, el resto simplemente no
invierte sus utilidades.
88
Para conocer en que son invertidas las utilidades se plantearon dos
preguntas específicas para saber en que se invierte y para también
conocer la visión de quienes no realizan inversiones y los resultados de
ntregan a continuación:
Tabla 21: SI LA RESPUES INVIERTE? (MARCAR LAS
NDAN)
e
Destino de las Utilidades (B) TA ANTERIOR ES SI, ¿EN QUÉ
QUE CORRESPO
INVERSIONES N° %
INFRAESTRUCTURA 9 9,38%
EQUIPOS Y MAQUINARIA 5 5,21%
TERRENOS 0 0,00%
VEHÍCULOS 0 0,00%
ANIMALES 0 0,00%
MERCADERÍAS 66 68,75%
OTRO (Materia Prima) 16 16,67%
TOTAL 96 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
De los micro y pequeños empresarios que invierten sus utilidades, el 69%
s reinvierte en mercaderías, seguido de un 16,67% que reinvierte en
s y pastelerías y
autoservicios.
la
materia prima, esto representado por las panadería
89
Gráfico 11: Inversión de Utilidades
INVERSIONES
9% INFRAESTRUCTURA
69%
17% 5%0%0%0% EQUIPOS Y MAQUINARIATERRENOSVEHÍCULOSANIMALES ME DERÍASRCAO atería Prima)TRO (M
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
T tificación de no Inv ión de Uti
FUE NO, ¿POR QUÉ N NO INVIE PRINCIPAL)
abla 22: Jus ers lidades
SI LA RESPUESTA RAZÓ RTE? (LA
PRIORIDADES N° %
OTRAS PRIORIDADES 21 38,89%
NO REQUIERE INVERTIR 24 44,44%
NO TIENE UTILIDADES 9 16,67%
OTRAS ¿Cuál? 0 0,00%
TOTAL 54 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
uestados un 44% estima que no requiere invertir, seguido de
y un 17% que definitivamente no
De los enc
un 39% que posee otras prioridades
tiene utilidades.
90
Gráfico 12: Justificación de no Inversión de Utilidades
PORQUE NO INVIERTE
39%
44%
17% 0%
OTRAS PRIORIDADESNO REQUIERE INVERTIRNO TIENE UTILIDADESOTRAS ¿Cuál?
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
abla 23: Áreas Débiles del Negocio
QUÉ ÁREAS DE SU NEGOCIO PRESENTAN MAYOR DEBILIDAD (MÁXIMO 2)
T
ÁREAS DEL NEGOCIO N° %
ADMINISTRACIÓN 19 12,67%
COMERCIALIZACI 48 32,00% ÓN
FINANZAS 7 4,67%
PRODUCCIÓN 0 0,00%
NINGUNA 76 50,67%
OTRAS ¿Cuál? 0 0,00%
TOTAL 150 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
Se obtiene que el 50% de los negocios no posean áreas débiles. También
se mencionan como áreas débiles las de Administración y
Comercialización como más significativas.
91
Tabla 24: Fortalezas del Negocio
QUÉ ÁREAS SON LAS FORTALEZAS DE SU NEGOCIO (MÁXIMO 2)
ÁREAS DEL NEGOCIO N° %
ADMINISTRACIÓN 12 8,00%
COMERCIALIZACIÓN 29 19,33%
FINANZAS 0 0,00%
PRODUCCIÓN 17 11,33%
NINGUNA 74 49,33%
OTRAS ¿Horario Atención? 18 12,00%
TOTAL 150 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
tiene que un 49% no posee
esta característica y en menor escala se
como producción, comercialización y administración con un peso de 19%,
11% y 8% respectivamente. En cuanto al 12% de la opción otro esta
reflejada por el horario de atención, situación que se da en negocio con
horario diferenciado como servicios de comida rápida y algunos
almacenes del centro de la ciudad que abren antes de las 08:00 a.m.
Tabla 25: Factores que Amezan el Desarrollo del Negocio
FACTORES QUE AMENAZAN EL DESARROLLO DE SU EMPRESA (MÁXIMO 2)
De las áreas fuertes de los negocios se ob
refleja como fortaleza áreas
AMENAZAS N° %
AMBIENTALES Y CLIMÁTICOS 0 0,00%
POLÍTICOS Y LEGALES 23 15,33%
TECNOLÓGICOS 0 0,00%
TERRITORIALES 0 0,00%
NINGUNO 44 29,33%
OTRA ¿Alza de Precios? 83 55,33%
TOTAL 150 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
92
Prevalece como gran amenaza el alza generalizada que han tenido los
precios de los productos en lo que va
mencionado por los encuestados.
Tabla 26: Factores que Apoyan el Desarrollo de la Empresa
E APOYAN EL DESARROLLO SU EMPRESA (MÁXIMO 2)
del año, esto reflejado en el 55%
FACTORES QU DE
FACTORES DE APOYO N° %
AMBIENTALES Y CLIMÁTICOS 0 0,00%
POLÍTICOS Y 27 LEGALES 18,00%
TECNOLÓGICOS 0 0,00%
TERRITORIALES 14 9,33%
NINGUNO 109 72,67%
OTRAS ¿Cuál? 0 0,00%
TOTAL 150 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
No se reconocen factores en gran medida que apoyen el desarrollo de
los negocios del sector comercio alimenticio y esto queda de manifiesto
n el 72,67% que menciona la opción NINGUNA.
Tabla 27:
CONOCE INSTITUCIONES DEL ESTADO QUE PRESTAN POYO A LAS MIPEs
e
Conocimiento de Instituciones Estatales de Apoyo
A
N° %
SI 61 ,67% 40
NO 89 ,33% 59
TOTAL 150 00% 100,
Fuente:
existencia de
instituciones del Estado que presten apoyo y un 41% está al tanto de la
Elaboración Propia en base a Encuestas
Un 59% de los empresarios del sector no conoce la
93
existencia de estas entidades del Estado. Para estos últimos de se les
consultó por que reconozcan cuales instituciones eran las que prestaban
apoyo y los resultados fueron los siguientes:
Tabla 28: Instituciones Estatales de Apoyo
CUÁLES (MARCAR LAS QUE CORRESPONDAN)
INSTITUCIONES N° %
CORFO 23 23,96%
FOSIS 0 0,00%
INDAP 0 0,00%
MUNICIPIO 38 39,58%
SERCOTEC 48 50,00%
SENCE 0 0,00%
OTRAS ( Cuáles) 0 0,00%
TOTAL 61 113,54%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
ectivamente.
HA UTILIZA IBUTARIA
La mayoría de los encuestados reconocen como instituciones de apoyo a
los Municipios y a Sercotec, con un 50 y 40% resp
Tabla 29: Uso de Franquicia Tributaria
DO LA FRANQUICIA TR
N° %
SI 18 12,00%
NO 132 88,00%
TOTAL 150 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
94
Sólo un 12% de los encuestados a hecho uso de la franquicia tributaria,
en una próxima investigación, sería conveniente indagar en el porque de
tan baja ponderación al respecto.
T
Tabla 30: Indicador de Capacitación EN LOS 2 ÚLTIMOS AÑOS USTED Y/O SUS
RABAJADORES HAN RECIBIDO CAPACITACIÓN
N° %
SI 36 24,00%
NO 114 76,00%
TOTAL 150 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
Un 76% de los sujetos encuestados no ha realizado algún tipo de
capacitación en los últimos 2 años, mientras que el 36% si lo ha hecho.
abla 31: Origen Fondos de Financiamiento
T
ORIGEN DE LOS FONDOS DE FINANCIAMIENTO HABITUAL (MÁXIMO 2)
FONDOS DE FINANCIAMIENTO N° %
PROPIOS 79 52,67%
CRÉDITOS DIRECTOS (Proveedores) 33 22,00%
PRÉSTAMOS (Bancos, Financieras, Casas Comerciales) 26 17,33%
PRÉSTAMOS IN 12 8,00% FORMALES
OTROS ¿Cuál? 0 0,00%
TOT 100,00% AL 150
Fuente: Elaboración Pr
te sector
son propios reflejados en 53% de los casos, seguido de un 22%
entregado por el crédito directo de los proveedores; y en menor escala
con un 17% préstamos de Bancos e Instituciones Financieras.
opia en base a Encuestas
Los fondos de financiamiento obtenidos habitualmente en es
95
Tabla 32: Problemas de Acceso a Financiamiento TIENE PROBLEMAS PARA ACCEDER A FINANCIAMIENTO
EXTERNO
N° %
SI 52 34,67%
NO 36 24,00%
SIN INFORMACIÓN 62 41,33%
TOTAL 150 58,67%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
Un 34% de de los encuestados manifiesta tener problemas de acceso a
financiamiento externo, mientras que un 41% se declara sin información y
gunta se
onsultó por la razón por la cual tienen problemas de acceso a
Tabla 33: Razones de no Acceso a Financiamiento Externo
un 24% dice no tener problema alguno. Seguida a esta pre
c
financiamiento, y los resultados fueron los siguientes:
POR QUÉ RAZÓN (LA PRINCIPAL)
RAZON N° %
FALTA DE GAR 50,00% ANTÍAS 26
INTERESES ALTOS 16 30,77%
PLAZOS CORTOS 0 0,00%
DICOM 10 19,23%
OTRA ¿Cuál? 0 0,00%
TOTAL 1 52 00,00%
Fuente: Elaboració ia en base a Encue s
e los que poseen problemas de acceso a financiamiento externo, la
n Prop sta
D
razón de mayor peso es la falta de garantías 50%, seguido de los altos
intereses 31% y finalmente el DICOM.
96
Tabla 34: Medios de Incorporación de Clientes E
CORREPONDAN) MEDIOS PARA INCORPORAR CLIENTES (MARCAR LOS QU
MEDIOS N° %
AVISO S 42 ,00% S PUBLICITARIO 28
FOLLE A 28 ,67% TERÍ 18
PÁGIN 0 00% A WEB 0,
EXPOSICIONE 0 00% S 0,
BOCA A BOCA 19 12,67%
NINGUNA 78 52,00%
OTROS ¿Cuál? 0 0,00%
TOTAL 150 111,33%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
Este es un sector que no desarrolla actividades para incorporar nuevos
lientes y/o fidelizar a los existentes, ya que un 52% manifiesta no realizar
ctividad alguna para este fin. Mientras que un 28% realiza avisos
Tabla 35: iento EL AISLAMIENTO DE LA REGIÓN ES UN PROBLEMA PARA
LA EMPRESA
c
a
publicitarios y un 18,67 desarrolla folletería.
Problema del Aislam
N° %
SI 117 78,00%
NO 33 22,00%
TOTAL 150 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
ven afectados y es obtuvo lo que
igue:
Se consultó si el factor aislamiento es un problema para el negocio, de
esto un 78% reconoce que si es problema. Inmediatamente se consulta a
estos que dijeron si de que manera se
s
97
Tabla 36: Efectos del Aislamiento
POR QUÉ RAZÓN (LA PRINCIPAL)
RAZON N° %
MAYORES COSTOS DE ADQUISICIÓN Y DIS 5% TRIBUCIÓN 74 63,2
RETRASO EN LA ENTREGA DE PRODUCTOS 8% 18 15,3
DICULTAD PARA ACCEDER A NUEVOS MER 2 37% CADOS 5 21,
OTROS ¿Cuál? 0 0,00%
TOTAL 1 00% 17 100,
Fuente: Elaboración Propia en b e a Encue
La mayoría estima que el factor lejanía le ocasiona mayores costos de
dificultad para
cceder a nuevos mercados y finalmente un 15%, dice que le ocasiona
ENCIÓN
as stas
adquisición (63%), seguido de un 21% que reconoce la
a
retrasos en la entrega de productos.
Tabla 37: Horario de Atención
TIENE HORARIO FIJO DE AT
N° %
SI 93 62,00%
NO 57 38,00%
TOTAL 150 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
Un 62% de los encuestados tiene horario dijo de atención, mientras que
un 38% dice que no. A los que dijeron que tenías horario fijo de atención
un lugar
isible del negocio; los resultados obtenidos se muestran a continuación:
les consultamos si lo respetaban y si lo tenían informado en
v
98
Tabla 38: Información del Horario
TIENE INFORMADO EL HORARIO
% N°
SI 76 81,72%
NO 17 18,28%
TOTAL 93 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a En e
ientras que el
8% no.
S DE PLANIFICACIÓN
cu stas
De los que tienen horario fijo, un 82% lo tiene informado, m
1
Tabla 39: Actividades de Planificación
REALIZA ACTIVIDADE
N° %
SI 39 26,00%
NO 0% 111 74,0
TO L 150 100,00% TA
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
Un 74% de los sujetos encuestados no realiza planificación alguna,
san esta
erramienta, se hizo la siguiente consulta:
mientas que un 26% la usa. Para conocer la frecuencia en que u
h
Tabla 40: Frecuencia de Planificación
CON QUE FRECUENCIA
FRECUENCIA N° %
UNA VEZ AL AÑO 14 35, 90%
DOS VECES AL AÑO 0 0,00%
OTROS ¿Día a día? 25 64,10%
TOTAL 39 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
99
De los que planifican, el 36% planifica una vez al año y un 64% lo hace
en el día a día, este úl aderías y pastelerías y
locales de comida rápida. Tabla 41: Problem con Proveedo
TENIDO PRO MAS CON PROVE
timo es influido por pan
a res
HA BLE EDORES
N° %
SI 48 32,00%
NO 102 68,00%
TOTAL 150 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
res, mientras que un
32% si los ha tenido; ma, se consulto por
el tipo de estos.
Tabla 42: Tipo de Problema con Proveedores
Un 68% no ha tenido problema con sus proveedo
para conocer que tipo de proble
DE QUE TIPO
TIPO DE PROBLEMA N° %
EN EL PAGO 26 54,17%
EN EL TIEMPO DE ENTREGA 9 18,75%
EN EL USO DE GARANTÍAS 13 27,08%
OTROS ¿Cuál? 0 0,00%
TOTAL 48 100,00%
Fuente: Elaboració Encuestas
Los problemas que se han citado con los proveedores son en el pago
54%, en el uso de garantías 27% y en el tiempo de entrega 19%.
n Propia en base a
100
Tabla 43: Conocimiento de Plan de Negocio
CONOCE LO QUE ES UN PLAN DE NEGOCIO
N° %
SI 24 16,00%
NO 126 84,00%
TOTAL 150 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
Un 84% manifiesta desconocimiento de esta herramienta, mientras que
un 16% si lo con ara cono si lo ha aplic su actual negocio,
LO USO EN SU ACTUAL NEGOCIO
oce. P cer ado en
se hizo la pregunta respectiva.
Tabla 44: Uso del Plan de Negocio
N° %
SI 18 75,00%
NO 6 25,00%
TOTAL 24 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
Un 75% tados ha utilizado esta herramienta en su
actual ne n 25% no lo ha utilizado ocio.
de los sujetos encues
gocio, mientras que u en su neg
101
Tabla 45: Tiempo de Elaboración Plan de Negocio
CU IO ANDO ELABORÓ EL ÚLTIMO PLAN DE NEGOC
HACE C TO N° % UAN
ESTE AÑO 7 38,89%
HACE UN AÑO 0 0,00%
HACE DO 6 33,33% S AÑO
OTROS ¿Más de 5 años atrás? 5 27,78%
TOTAL 18 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
De los 18, que manifestaron haber usado un Plan de Negocios en su
ctual empresa, 7 lo elaboraron este año calendario, 6 hace 2 años y 5
ace más de 5 años atrás.
Tabla 46: reador Plan e Negocio
QUIÉN LO ELA Ó EL PLAN DE NE
a
h
C d
BOR GOCIO
N° %
USTED M 5 27,78% ISMO
UN PROFESIONAL 13 72,22%
OTRO ¿Quién? 0 0,00%
TOTAL 18 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
De los que han utilizado el Plan Negocios, 5 manifestaron ser los
creadores intelectuales de esta herramienta, mientras que 13 utilizaron la
colaboración de un profesional.
102
Tabla 47: Sistema de Pago QUÉ SIST UE LAS EMA DE PAGO DISPONE PARA SUS CLIENTES (MARQ
QUE CORRESPONDAN)
SISTEMA PAGO N° %
CONTADO 150 100,00%
CRÉDITO DIRECTO 37 24,67%
INSTRUMENTOS BANCARIOS 27 18,00%
OTRO ¿Cuál? 0 0,00%
TOTAL 150
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
Todos los sujetos estudiados, utilizan el contado como medio de pago, un
25%, utiliza el crédito directo y un 18% usa instrumentos bancarios.
Tabla 48: Reconocimiento de Morosos
TIENE MOROSOS EN SU NEGOCIO
° % N
SI 67 44,67%
NO 83 55,33%
TOTAL 150 100,00%
Fuente: Elabo Propia en base a E u
el total de la muestra, un 45% dice tener morosos y un 55% dice no
ración nc estas
D
estar en tal situación.
103
Tabla 49: Riesgo de Morosos
PONE EN RIESGO LA CONTINUIDAD DE SU NEGOCIO
% N°
SI 24 35,82%
NO 43 64,18%
TOTAL 67 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
tos ponen en
esgo la continuidad del negocio y un 64% estima lo contrario.
Tabla 50: Sistema de Cobranza
POSEE SISTEMA DE COBRANZA
De las MIPEs que poseen morosos, un 36% dice que es
ri
N° %
SI 85 56,67%
NO 0% 0 0,0
TO L 150 TA
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
De los 85 empresarios que tienen morosos, consulto si utilizan
mismos
tuaban esta tarea.
: Ejecutor de Cobranzas
QUIÉN LA REALIZA
se les
algún medio de cobranza y el 100% respondió a que ellos
efec
Tabla 51
N° %
USTED MISMO 85 56,67%
UNA EMPRESA EXTERNA 0 0,00%
TOTAL 150
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
104
Ítem 3: Sector Empresarial: MIPEs Comercio Alimenticio Tabla 52
CON CUÁLES PERMISOS/A RIZACIONES TRAB CAR LOS
QUE CORRESPONDAN)
: Permisos Vigentes UTO AJA (MAR
PERMISO/AUTORIZA N N° % CIÓ
PATENTE AL 150 100,00% MUNICIP
RESOLUCIÓN SANITARIA 116 77,33%
TRANSF. Y ELAB. PRODUCTOS DEL MAR 0 0,00%
ORDEN. MUNICIPAL (COMER.AMBULANTE) 0 0,00%
AUTORIZACIÓN AMBIENTAL (DIA/EIA) 0 0,00%
NINGUNO 0 0,00%
OTROS ¿Cuál? 0 0,00%
TOTAL 150
Fuente: Elaboración Pr
Se aprecia que el sector, cuenta con las a ciones y permisos
pertinentes para desempeñar formalmente sus funciones de comercio,
esto queda de manifiesto en el 100% de patentes municipales y el 77% de
/VEHÍCULO DONDE FUNCIONA LA EMPRESA ES
opia en base a Encuestas
utoriza
resoluciones sanitarias.
Tabla 53: Local/Vehiculo donde Funciona la Empresa
EL LOCAL
N° %
PROPIO 103 68,67%
ARRENDADO 47 31,33%
CEDIDO 0 0,00%
CONCESIONADO 0 0,00%
NO APLICA 0 0,00%
OTROS 0 0,00% ¿Cuál?
TOTAL 150 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
105
Los negocios del sector funcionan en su mayoría en lugar propio, con un
7% y un 31% arriendo el local para ejercer actividades de negocio.
Tabla 54: Estado Infraestructura
EL ESTADO GENERAL DE SU INFRAESTRUCTURA ES
6
ESTADO INFRAESTRUCTURA N° %
BUENO 84 56,00%
REGULAR 66 44,00%
MALO 0 0,00%
NO APLICA 0 0,00%
TOTAL 150 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
56% deja ver
ue están en buen estado y un 44%, reflejan que su estado es regular.
o Máquinas, Equipos y Muebles EL ESTADO GENERAL DE SUS VEHÍCULOS, MÁQUINAS, EQUIPOS Y
Con respecto al estado de la infraestructura en general, un
q
Este punto se puede constatar visualmente, y realmente existen negocios
en estado de infraestructura regular.
Tabla 55: Estad
MUEBLES ES
ESTADO N° %
BUENO 93 62,00%
REGULAR 51 34,00%
MALO 6 4,00%
TOTAL 150 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
Con respecto a las máquinas, equipos, muebles y otros útiles, se nos
manifiesta que el 62% de los encuestados los tienen en buen estado, un
34% en estado regular y finalmente un 4% señala que están malos.
106
Tabla 56: Cantidad Productos/Mercado
LA CANTIDAD DE PRODUCTOS PARA SU MERCADO ES
N° %
SUFICIENTE 123 82,00%
INSUFICIENTE 27 18,00%
TOTAL 150 100,00%
Fuent n base a E ues s
Al consultar por la cantidad de productos en vitrina, o da con el
mercado, un 82% dice que los primeros son suficientes y un 18% dice lo
contrario. Para indagar en el porque los productos no son suficientes y
además se preguntó por la razón, donde el 100% de estos manifestó que
e: Elaboración Propia e nc ta
c mpara
la causa es el alza de los costos.
Tabla 57: Insuficiencia Producto/Mercado
POR QUÉ RAZÓN (LA PRINCIPAL)
RAZÓN N° %
BAJA CAPACIDAD 0 0,00%
EQUIPOS OBSOLETOS 0 0,00%
ALTOS COSTOS PROD./MANT. 27 100,00%
OTRAS ¿Cuál? 0 0,00%
TOTAL 27 100,00%
F : Elaboración Propia en base a Encue s
uente sta
107
Tabla 5
PRINCIPAL ME DO OBJETIVO
8: Principal Mercado Objetivo
RCA
MERCADO OBJETIVO N % °
LOCAL 150 100,00%
COMUNAL 0 0,00%
REGIONAL 0 0,00%
NACIONAL 0 0,00%
INTERNACIONAL 0 0,00%
TOTAL 150 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
El principal mercado objetivo del sector en estudio es a nivel local,
flejado en el 100% y en materia de proveedores, los encuestados
Tabla 59: Principal Proveedor
PRINCIPAL PROVEEDOR
re
reconocen que todos son locales.
PROVEEDOR N° %
LOCAL 150 100,00%
COMUNAL 0 0,00%
REGIONAL 0 0,00%
NACIONAL 0 0,00%
INTERNACIONAL 0 0,00%
OTROS ¿Cuál? 0 0,00%
TOTAL 150 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
108
Tabla 60: Productos v/s Demanda A DEMANDA SUS PRODUCTOS ALCANZAN A CUBRIR L
SOLICITADA
% N°
SI 137 3% 91,3
NO 13 8,67%
TOTAL 150 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
De los e n 91% dijo que la can ad de productos
alcanzaban para cubrir la demanda, mientras que un 9% dice lo contrario.
satisfacer la
emanda insatisfecha en su sector.
Demanda
CÓMO PODRÍA SATISFACERLA (LA PRINCIPAL)
ncuestados u tid sus
A este 9%, se le consulto seguidamente como podrá
d
Tabla 61: Insatisfacción de
N° %
AGREGANDO VALOR A SU 7 53,85% S PRODUCTOS
AUMENTANDO LO PRODUCTOS 6 ,15% S NIVELES DE 46
DIVERSIFICANDO PRODUCTOS 0 0,00%
OTRAS ¿Cuál? 0 % 0,00
TOTAL 13 0% 100,0
F laboración Propia en base a Encuestas
Unos manifestaron que cubrirían esa demanda agregando valor a sus
productos (54%), mientras que un 46%, dijo que tendrían que elevar los
requerimientos
ecesarios para cubrir la demanda insatisfecha, y los resultados fueron
ue el 100% manifiesta la necesidad de financiamiento.
uente: E
niveles de los productos. Enseguida se consulto por los
n
q
109
Tabla 62: Requerimientos para Satisfacer Demanda
PRINCIPALMENTE QUÉ REQUIERE (MÁXIMO 2)
REQUERIMINT N % O °
MATERIAS PRIMAS 0,00% 0
ASIST. Y CAPAC. 0,00% TÉC. 0
INFRAESTRUCTURA 0 0,00%
MAQUINARIA 0 0,00%
FINANCIAMIENTO 13 100,00%
OTRAS ¿Cuál? 0 0,00%
TOTAL 13 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
Tabla 63: Tipo Comercialización
LA COMER LOS QUE CORRESPONDAN)
CIALIZACIÓN DE SUS PRODUCTOS ES (MARCAR
EST DO N° %A
AL DETALLE (DIRECTO CONSUMIDOR FINAL) 1 100,00% 50
MINORISTA 2 18,00% 7
MAYORISTA 0 0,00%
TOTAL 150
Fuente: Elaboració ia en base a Encues
a principal forma de comercialización de este sector es al detalle,
n Prop tas
L
reflejado en el 100% de las encuestas, y un 18%, también realiza ventas a
minoristas.
110
Ítem 4: Comportamiento de Clientes
Tabla 6 Compra HORARIO COMPRAN MAYORITAR MENTE
(MARQUE 2 COMO MÁXIMO)
4: Horario de EN QUÉ IA
HORARIO DE COMPRA N° %
MAÑANA 64 42,67%
TARDE 112 74,67%
NOCHE 38 25,33%
TOTAL 150
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
mpresarios, reconocen en un 74% que los clientes compran
ayoritariamente de la tarde, mientras que un 43% y un 25%, compra en
mañana y en la noche respectivamente.
QUÉ MONT RAN (MARCAR 2 MÁXIMO)
Los e
m
la
Tabla 65: Montos de Compra
OS COMP
MONTOS DE COMPRA N° %
MENOR A $ 2000 64 42,67%
ENTRE $ 2000 Y $ 5000 93 62,00%
MAYOR A $ 5000 59 39,33%
TOTAL 150
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
con una significancia del 62%, seguido de un 42%, que
reconoce que los clientes compran menos de 2 mil pesos y finalmente un
39% reconoce que sus clientes compran sobre 5 mil pesos.
Los mayores desembolsos de los clientes se da en los tramos de 2 mil y 5
mil pesos,
111
Tabla 66: Frecuencia de Compra CON QUÉ FRECUENCIA VIENE A ESTE NEGOCIO (MARCAR 2
MÁXIMO)
FRECUENCIA DE COMPRA N° %
UNA O MÁS VECES AL DÍA 69 46,00%
US 127 84,67% NA O MÁS VECES A LA
EMANA
UNA O MÁS VECES AL MES 54 36,00%
TOTAL 150
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
negocio
na o más veces a la semana, seguido de un 46% que reconoce que van
ra por Género
QUÉ G OCIO
Un 85% de los clientes según el dueño del negocio se dirige al
u
una o más veces al día y por último un 36% dice que sus clientes van a su
negocio una o más veces al mes.
Tabla 67: Frecuencia de Comp
ENERO VA CON MAYOR FRECUENCIA A SU NEG
F A ° RECUENCIA DE COMPR N %
FEMENINO 0 0,00%
MASCULINO 36 24,00%
AMBOS 114 76,00%
TOTAL 150 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
En cuanto a género, un 76% estima que frecuentan el negocio hombres y
mujeres mayormente, mientras que un 24% dice que mayormente van
hombres, este último alimentado por negocios que su fuerte es trabajar en
la noche.
112
Tabla 6 ad QUÉ S TE CON OR FRECU IA A SU
(MÁXIMO
8: Frecuencia de Compra por Segmento de EdEGMENTO DE EDADES ASIS
NEGOCIO MAY 2)
ENC
N° %
NIÑOS 77 51,33%
ADOLES 34,00% CENTES 51
ADULTOS 85 56,67%
ADULTOS MAYORES 34 22,67%
TOTAL 150
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
Los segmentos de edad con mayor frecuencia que realizan compras a
MIPEs son adultos y niños con 57 y 52% de respectivamente, seguidos
e un 34% de adolescentes y un 22% de adultos mayores. d
113
2. ENCUESTA CLIENTES SECTOR COMERCIO ALIMENTICIO
Ítem 1: Ant Tabla 69: Género Clientes
GÉNERO
ecedentes de los Clientes
N° %
MASCULINO 43 61,43%
FEMENINO 27 38,57%
TOTAL 70 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
EDAD
De los clientes encuestados, un 61% fueron hombre y un 39% mujeres.
Tabla 70: Rango Edad Clientes
RANGO DE EDAD N° %
MENOR 21 AÑOS 13 18,57%
ENTRE 21 - 30 AÑOS 8 11,43%
ENTRE 31 - 40 AÑOS 27 38,57%
ENTRE 41 - 50 AÑOS 15 21,43%
MÁS DE 50 AÑOS 7 10,00%
TOTAL 70 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas Entre los rangos de edad que predominan como clientes, se encuentran
los que están entre los 31 y 40 años (39%), seguido por el rango entre 42
y 50 y menores de 21 años, con 21% y 19%, en el mismo orden.
114
Tabla 71: Estado Civil Clientes
ESTADO CIVIL O CONYUGAL
ESTADO CIVIL N° %
CASADO 21 30,00%
SOLTERO 17 24,29%
ANULADO 0 0,00%
DIVORCIADO 0 0,00%
CONVIVIENTE 13 18,57%
VIUDO 7 % 10,00
SEPARADO 12 17,14%
TOTAL 70 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas Del estado civil de los clientes encuestados, se recogió que un 30% eran
n 17% eran separados.
Tabla 72: Nivel Educacional Clientes
NIVEL DE EDUCACIÓN
casados, 24% solteros, 19% convivían y u
NIVEL DE EDUCACIÓN N° %
SIN EDUC. FORMAL 0 0,00%
EDUC. BÁSICA COMPLETA 14 20,00%
EDUC. BÁSICA INCOMPLETA 0 0,00%
EDUC. MEDIA C/H C A 19 27,14%
OMPLET
EDUC. MEDIA C/H INCOMPLETA 9 12,86%
EDUC. MEDIA TÉCNICA COMPLETA 11 15,71%
EDUC. MEDIA TÉCNICA INCOMPLETA 3 4,29%
CENTRO DE FORM. TÉC. COMPLETA 9 12,86%
CENTRO DE FORM. TÉC. INCOMPLETA 2 2,86%
UNIVERSITARIA COMPLETA 3 4,29%
UNIVERSITARIA INCOMPLETA 0 0,00%
TOTAL 70 100,00%
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
115
El nivel de educación de los clientes que predomina son los que han
alcanzado la educación ), seguido de los que
poseen educac ompleta %). También staca un 16% que
posee ecuación media técnica y un 13% con formación de un Centro de
Formación Técnica.
media completa (27%
ión básica c (20 de
116
Ítem 2: Comportamiento de los Clientes
Tabla 73: Horario de Compra
EN QUÉ HORARIO COMPRA MAYORITARIAMENTE (MARQUE 2 COMO MÁXIMO)
HORARIO DE COMPRA N° %
MAÑANA 63 90,00%
TARDE 70 100,00%
NOCHE 34 48,57%
TOTAL 70
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
Los clientes compran mayoritariamente de la tarde y mañana reflejado en
el 90% y 100% de los casos respectivamente.
Tabla 74: Monto de Compra
QUÉ MONTOS COMPRA (MARCAR 2 MÁXIMO)
MONTOS DE COMPRA N° %
MENOR A $ 2000 26 37,14%
ENTRE $ 2000 Y $ 5000 58 82,86%
MAYOR A $ 5000 48 68,57%
TOTAL 70
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
Los clientes encuestados, en su mayoría (83%), realiza compras que
fluctúan entre los 2 mil y 5 mil pesos, seguido de un 69% que compra
sobre los 5 mil y finalmente un 37% compra menos de 2 mil pesos.
117
Tabla 75: Frecuencia de Compra CON QUÉ FRECUENCIA VIENE A ESTE NEGOCIO
(MARCAR 2 MÁXIMO)
FRECUENCIA DE COMPRA N° %
UNA O MÁS VECES AL DÍA 23 32,86%
UNA OS 54 77,14% MÁS VECES A LA
EMANA
UNA O MÁS VECES AL MES 37 52,86%
TOTAL 70
F : Elaboración Propia en base a Encuestas
una o
ás veces a la semana, seguido de un 53%, que estipula que asiste una
egular
uente
Con respecto a la frecuencia de compra, un 77% reconoce asistir
m
o más veces al mes y finalmente un 33% dice asistir una o más veces al
día.
Tabla 76: Lugar de Compra R
DÓNDE COMPRA REGULARMENTE (MARCAR MÁXIMO 2)
LUGAR DE COMPRA N° %
NEGOCIO DE BARRIO 28 40,00%
ZONA FRANCA 62 88,57%
GRANDES SUPERMERCADOS 59 84,29%
TOTAL 70
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
Al consultarles por el lugar donde compra regularmente, la gran mayoría
dice realizarlas en zona franca u grandes supermercados con un peso de
89% y 84% respectivamente. Mientras que sólo un 40% manifiesta
alizar sus compras frecuentemente en un negocio de barrio.
re
118
Tabla 77: Motivo de Elección del Negocio
V IENE A ESTE NEGOCIO POR (MARCAR MÁXIMO 2)
M N° OTIVO DE IR AL NEGOCIO %
COMODIDAD 14 20,00%
CALIDAD 26 37,14%
TIEMPO 58 82,86%
SEGURIDAD 12 ,14% 17
OTRO (Cuál) 0 0,00%
TOTAL 70
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
El motivo porque estos clientes asisten a este tipo de negocios es por
tiempo (82%), seguido de calidad (37%), comodidad (20%) y finalmente
or seguridad un 17%.
Ta
N ESTE OCIO
p
bla 78: Cuenta en el Negocio
TIENE CUENTA E NEG
POSEE CUENTA N° %
SI 17 24,29%
NO 53 75,71%
TOT 70 ,00% AL 100
Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas
Un 24% de los clientes encuestados reconoce tener cuenta en el negocio
donde compra, mientras que el 76% dice lo contrario.
119
Tabla 79: Gasto Porcentual del Ingreso
QUÉ PORCENTAJE DE SU INGRESO GASTA EN UN NEGOCIO DE BARRIO
NIVEL DE GASTO N° %
MENOS DE UN 5% 34 48,57%
ENTRE UN 5% Y UN 10% 27 38,57%
OTRO (Más de un 20%) 9 12,86%
TOTAL 7 10 00,00%
F aboración Prop en b Encuestas
en un
egocio de barrio, un 49% destina menos de un 5% de su ingreso,
uente: El ia ase a
Al consultar por que porcentaje de su ingreso destinan a compras
n
seguido de un 39% que dice gastar entre un 5% y un 10% de su ingreso,
y finalmente un 13% dice que desembolsa en estos negocios más de un
20%.
120
3. CARACTERÍSTICAS DE LAS MIPEs DEL SECTOR COMERCIO ALIMENTICIO
3.1 De los Empresarios / Propietarios De los micro y pequeños empresarios del sector se desprende que la gran
parte de estos tienen mas de 50 años de edad, con niveles de educación
que fluctúan entre la educación básica completa, la educación media
ompleta y centro de formación técnica completa. Con esto es
eis años (71% de los encuestados), seguido de un grupo
que se concentra entre los tres y seis años de experiencia, cuyas
principales motivaciones que impulsaron a emprender un negocio se
destacan la subsistencia, el dejar la cesantía y las ansias de la
independencia económica, en menor escala la tradición familiar y la
oportunidad de negocio que existía en ese entonces en el mercado.
En cuanto a las proyecciones de mediano plazo, este es un sector con
divergentes percepciones, donde predomina la idea de mantenerse,
seguido de cerrar el negocio y en menor proporción la ampliación del
mismo. Esta última sustentada por los negocios de venta de comida
rápida que trabajan en horario vespertino; y en cuanto a la alternativa de
cerrar, esta se encuentra arraigada en los almacenes tradicionales,
debido a que el sector se encuentra en riesgo y sus propietarios tienen
una edad promedio bastante avanzada.
La mitad de los micro y pequeños empresarios dicen poseer un buen
nivel de satisfacción empresarial, seguido de otros que lo califica como
incompleta, educación media técnica completa, centro de formación
técnica inc
prudente afirmar la diversidad educacional que existe en el sector en
cuanto a nivel educacional.
Por otra parte, la experiencia del empresario, propietario de una MIPE
llega a más de s
121
regular; pero también destaca un segmento significativo con un nivel de
satisfacción muy bueno impulsado por la producción y venta de comida
pida, panaderías y pastelerías; todos con buenas proyecciones de
e herramientas computacionales, es un sector
obre en el manejo de las TIC, con alto índice de manejo nulo de
tres y
eis años de antigüedad. Los rangos más altos de antigüedad son
ación de estos. Por otra parte
alifican que su mobiliario, maquinarias, vehículos e infraestructura se
rá
crecimiento en el mercado.
En lo que respecta a la principal fuente de ingreso familiar, en este sector
se aprecia al negocio como tal, seguido de pensiones y jubilaciones.
También podemos decir que el sector en estudio no participa en ninguna
organización gremial, por lo que se observa que los MIPEs no actúan en
conjunto para conseguir beneficios comunes.
En cuanto al conocimiento d
p
aplicaciones de Microsoft Office.
3.2 Antecedentes de la Empresa En el sector encontramos a negocios que en su mayoría están más de
seis años funcionando, seguidos de otros que se ubican entre los
s
sustentados por los almacenes tradicionales, panaderías, pastelerías y
carnicerías.
Se puede apreciar que en el sector hay dos grandes polos en materia de
deudas: existe un segmento que no tiene deudas y aquéllos que no
conocen su nivel de endeudamiento. Por otra parte, en cuanto a nivel de
activos, los micro y pequeños empresarios, en su mayoría no cuentan
con información respecto a la valoriz
c
encuentran en un buen estado, aunque en términos visuales no lo parece
en algunos casos.
122
En lo que respecta a nivel de ventas, es un sector que no maneja el
volumen anual de estas, este tipo de información es solo manejada por el
contador. Por otra parte el destino de las utilidades en su mayoría se
estina a la compra de mercaderías en los almacenes y carnicerías y la
lzas constantes de precios,
eguido de que los empresarios no visualizan sectores de apoyo para sus
fomento que apoye el desarrollo del
egocio.
iento en el sector se encuentran los
cursos provenientes de fondos propios, seguido de los créditos
atraer y fidelizar clientes.
d
compra de materias primas para el caso de panaderías y pastelerías. Del
segmento que no invierte sus utilidades, estos poseen otras prioridades
y/o no requieren invertir a su parecer.
Las principales amenazas del sector son las a
s
negocios. Asimismo en el sector existe desconocimiento de instituciones
estatales que presten apoyo, ya que no han hecho uso de la franquicia
tributaria y otro instrumento de
n
Como principal fuente de financiam
re
otorgados por los proveedores.
Por otro lado es un sector flojo en la utilización de medios para incorporar
clientes, debido a que se utilizan en muy baja escala avisos publicitarios u
otra forma de
Otra de las características encontradas en el sector es que no se realizan
actividades de planificación, particularmente en el caso de panaderías y
pastelerías la realizan diariamente. También encontramos que los
negocios no poseen un horario fijo de atención y los que lo poseen no lo
tienen publicado, además se reconoce que los horarios no se respetan
por algunos actores del sector.
123
En cuanto a problemas con los proveedores en el sector, generalmente
s permisos necesarios legalmente para
oder operar. Funcionan con infraestructura y vehículos propios en su
no existen problemas con estos y si lo han tenido ha sido en los pagos y
en el uso de garantías.
En el sector no existe conocimiento predominante de lo que es y/o
significa un plan de negocios y de los escasos que lo han empleado como
herramienta en su negocio, los cuales han sido elaborados hace algún
tiempo por un profesional.
El principal medio de pago con el que nos encontramos en el sector es el
contado y en menor medida se emplean instrumentos bancarios, como las
tarjetas de débito y de crédito. Asimismo los empresarios del sector
reconocen la existencia de morosos y que en algunos casos particulares
colocan en riesgo el negocio.
3.3 Sector Empresarial: MIPEs Sector Comercio Alimenticio Es un sector que cuenta con lo
p
mayoría. Estiman que la cantidad de productos para su mercado es
suficiente y que su principal mercado objetivo es local, al igual que sus
proveedores.
También existe un segmento en el que reconocen que sus productos no
alcanzan a cubrir la demanda solicitada y que para poder satisfacerla
estiman que deberían agregar valor a sus productos y aumentar los
niveles de estos para lo cual principalmente requieren de financiamiento.
124
4. Comportamiento de los Clientes del Sector Comercio Alimenticio Los empresarios respecto a sus clientes observan en ellos que
ayoritariamente realizan compras en horario de mañana y tarde, cuyos
al momento de acudir a comprar y en cuanto a
s segmentos de edades los que asisten con mayor frecuencia son los
con un nivel educacional media completa,
ásica completa y técnica completa, como niveles dominantes del sector.
te en las
añanas y en la tarde, cuyos montos de compra fluctúan entre los 2 mil y
ntre los motivos por los cuales los clientes escogen un negocio de barrio
anifiestan tener algún tipo de cuenta en estos negocios, es decir poseen
crédito directo del almacenero u otro.
m
montos fluctúan en gran medida entre los 2 mil y 5 mil pesos. En cuanto a
la frecuencia de compra, estos reconocen que un cliente acude a sus
instalaciones una o más veces a la semana, además reconocen que no
existe diferencia de género
lo
niños y adultos.
Los clientes a su vez manifiestan que el rango de edad dominante esta
establecido entre los 31 y 40 años, en gran medida casados, solteros y
convivientes en su mayoría;
b
En cuanto a los horarios, señalan que compran mayoritariamen
m
los 5 mil pesos y mayor a 5 mil, para la gran mayoría. En lo que se refiere
a la frecuencia de compra indican que acuden una o más veces a la
semana a estos locales. También nos señalan que regularmente las
compras las realizan en grandes supermercados y en zona franca.
E
predominan el factor tiempo y calidad. Asimismo son clientes que gastan
en su mayoría menos de un 5% de su ingreso en los negocios de barrio,
seguido de un segmento que destina entre un 5 y un 10% de su ingreso
para compras en este tipo de negocios. Además los clientes también
m
125
5. Nichos o Áreas de Especialización en el Sector Comercio limenticio
cio tales como la producción y venta de comida rápida,
ue ha reportado beneficios mayores a los existentes.
hilotas.
es ha
aído buenos réditos. Tales son los casos de locales ubicados en el
están empleando dicen que es de
bajo costo y que reporta beneficios significativos.
A
En el sector de las micro y pequeñas empresas enfocadas al comercio
alimenticio se pueden identificar ciertas áreas de especialización o nichos
de mercado que pueden otorgar beneficios a los participantes del sector.
En este estudio se pueden identificar las que siguen a continuación:
• En el sector se han estado agregando productos que son nuevos en
este tipo de nego
q
• Otro nicho de especialización es la venta de productos alimenticios
traídos directamente desde Chiloé (papas, ajo, harina tostada, etcétera),
que han resultado el principal sustento de empresarios con raíces
C
• Existe en el sector micro y pequeños empresarios que han agregado a
su giro de almacén un ciber y que prestan servicios de navegación por
Internet y juegos en red.
• Otros han descubierto que abrir más temprano de lo normal l
tr
centro que abren a las 7 A.M. y los ubicados cerca de colegios y
empresas.
• También se detectó la presencia de un nuevo sistema electrónico para
la recarga de celulares de prepago, que ha servido como buen gancho
comercial. Esta es una herramienta nueva que se esta instalando en los
almacenes tradicionales y quienes la
126
• Los locales de comida rápida han encontrado un nicho de mercado al
cerrar sus puertas a las 6 A.M., mencionan que el horario pick es entre las
y 6 de la madrugada. 4
• Se observa también un gran número de negocios autorizados para la
venta de alcoholes que han inclinado sus fuerzas solo a este producto.
127
CAPÍTULO VI: ANÁLISIS DEL SECTOR COMERCIO ALIMENTICIO
1. ESTRUCTURA DEL SECTOR COMERCIO ALIMENTICIO
io
es que se presenta a continuación un análisis del sector industrial en el
cual están insertas las MIPEs del sector comercio alimenticio. Lo anterior
se refleja en un modelo de gran utilidad creado por Michael Porter en el
año 1980, el cuál identifica a 5 fuerzas que mueven a toda industria desde
el punto de vista competitivo.
1.1. Participantes Potenciales Para los almacenes, baratillos, menestras, no existen potenciales
participantes porque es un segmento en decadencia que ha sido
fuertemente golpeado por el ingreso de grandes hipermercados, que son
líderes en precios y variedad. Además este tipo de negocio son de
carácter tradicionalista.
Por otra parte para el caso de las carnicerías, no se detecta potencial
amenaza de nuevos participantes, ya que es un sector consolidado y con
una gama de clientes ya definida.
Para el caso de las panaderías y pastelerías, es un sector que aún se
encuentra en desarrollo, y que ha adquirido valor y prestigio en lo que es
su cadena productiva debido a lo artesanal de sus productos y por lo cual
son símbolo de calidad. Es un sector que eventualmente en el futuro
podría tener nuevos participantes.
Basado en los datos obtenidos en las encuestas realizadas en el estud
128
En cuanto a los negocios dedicados a la venta de comidas preparadas,
specíficamente comida rápida, es un nicho que esta en pleno desarrollo
con alto grado de crecimiento. En este caso sin vacilar se estima y se
plazo. Esto
dado a que los propios almacenes han incluido con el tiempo esa clase de
a poder eludir la amenaza de potenciales
articipantes en el sector comercio alimenticio descubiertas en esta
vestigación son las que se detallan de la siguiente manera:
a de mercaderías dado que no tienen posibilidad
e acceso a mejores precios, y la competencia de los grandes
Diferenciación del Producto
n el negocio el sistema de recarga
lectrónica de celulares, este último a tenido bastante éxito. También se
presentan algunos casos en particular en que se diferencian por contar en
e
y
infiere que se tendrán a nuevos participantes en el mediano
productos que antes no se desarrollaban obteniendo buenos réditos.
Barreras de Entrada Las barreras de entrada par
p
in
• Economía de Escala
En el sector que se esta estudiando no existe esta barrera para un nuevo
competidor, esto porque los negocios en cuestión tienen un bajo manejo
de volúmenes de compr
d
supermercados en este sentido es muy fuerte.
•
Para el caso de los almacenes, baratillos se visualiza cierto grado de
diferenciación en atención personalizada, han agregado un nuevo giro
que es el de la venta de comida preparada en algunos casos y la última
tendencia que es el introducir e
e
129
con productos traídos directamente desde Chiloé, como son el ajo, papa,
carne de chancho ahumada, entre otros.
Donde se puede ver mayor grado de diferenciación ya consolidado es en
las panaderías y pastelerías, ya que los productos son de alta calidad y a
precios accesibles, según los clientes, esto debido a que no existe
roducción a gran escala lo que le entrega a los productos finales una
laboración semejante a lo que se puede hacer en casa.
lo recursos
obtenidos del negocio están siendo reinvertidos en mercaderías y materia
prima para la subsistencia y mantención del mismo. No existe motivación
r e traduce en la no necesidad de capital para
limentar esta barrera.
ampo, no se logró detectar
presencia de esta barrera de entrada.
Acceso a Canales de Distribución
p
e
• Necesidades de Capital Esta barrera de entrada no esta presente en el sector ya que
po ampliaciones lo que s
a
• Costos Cambiantes
De los datos recogidos en la investigación de c
la
•
Esta barrera si esta presente en el sector comercio alimenticio, ya que si
un micro y/o pequeño empresario desea ingresar a esta industria debe
poseer ciertas garantías para poder adquirir del proveedor la mercadería
necesaria para su nuevo negocio.
130
• Desventaja en Costos Independientemente de la Escala
Esta barrera se da en las panaderías y pastelerías ya que un nuevo
de viven, por lo
nto no pagan arriendo.
uentre lo más próximo en términos de ubicación
eográfica y también en la similitud de los productos y servicios que
ntrega uno respecto del otro.
n esta industria, no se observan guerras de precios ni publicidad
dos en el punto de barreras de
ntrada, específicamente en diferenciación.
rivalidad, es en los negocios de
enta de comida rápida, que están desarrollando acciones para
microempresario se verá en desventaja si es que tiene que contratar a
personal para el funcionamiento del negocio versus uno formado por
componentes del grupo familiar y que los desembolsos a pago de sueldo
suele ser menor. Otro caso es el tema de los arriendos, los negocios que
están en el mercado funcionan en el mismo techo don
ta
1.2. Intensidad de la Rivalidad entre los Competidores Se aprecia baja intensidad en la rivalidad entre los competidores, esta se
da por sectores específicos de la ciudad, es decir, un negocio es rival de
otro con el que se enc
g
e
E
agresiva, pero se comienza a ver la inserción de nuevos productos y/
servicios, tales son los casos menciona
e
Donde se aprecia un grado elevado de
v
consolidarse en el mercado, lo hacen a través del horario de atención y
convenios.
131
1.3. Presión Proveniente de los Productos Sustitutos
.4. Poder de Negociación de los Compradores
os compradores no poseen poder de negociación porque no compran
orque el mayor
asto lo están efectuando en otros establecimientos que no son los
os proveedores, en este caso los distribuidores, poseen un alto poder
uizás si estuvieran asociados pudiesen crear su propia cadena
En este mercado se aprecia como sustitutos de los productos que son
vendidos por los pequeños negocios aquellos que están siendo vendidos
por los grandes negocios del retail en términos de marcas propias, lo que
hace que los precios sean más bajo, lo que en términos de poder
adquisitivo entregan mayor accesibilidad a los clientes.
1 L
en grandes cantidades ni con alto grado de frecuencia, p
g
negocios de barrio y a más baja frecuencia.
1.5. Poder de Negociación de los Proveedores
L
negociación, porque los pequeños negocios no están asociados, lo que
no les permite actuar en bloque y hacer sentir su poder como sector
industrial ante los proveedores.
Q
distribuidora a través de una integración vertical hacia atrás, para
aminorar el poder de negociación de los proveedores, esto previo estudio
de mercado para evaluar factibilidad de tal desición.
132
pulsar un nuevo
egocio.
s y también sean
uienes decidan darle el rumbo deseado a su negocio.
y citado en el marco teórico
e esta investigación.
eptos, que son vitales y
ecesarios de incluir en un sector debilitado y poco propenso a efectuar
sto porque todo negocio valioso requiere de planificación. La
l plan de negocio es un documento escrito que define con claridad los
bjetivos de un negocio y describe los métodos que se van a emplear
ara alcanzar los objetivos. Asimismo sirve como el mapa con el que se
uía su empresa.
CAPÍTULO VII: PLAN DE CONTINGENCIA
En este capítulo se presenta una herramienta de ayuda para los micro y
pequeños empresarios del sector comercio alimenticio con el fin de que
puedan ordenar, orientar, enfocar su negocio y/o im
n
La idea central es que ellos sean los conductore
q
En este punto se propone un plan de negocios sencillo, fácil de elaborar y
que será de gran utilidad. Para la elaboración de este se utiliza como
pauta el modelo elaborado por Pedro Nueno
d
Nos acogemos a este modelo porque incluye conc
n
cambios radicales. Además cabe destacar que ciertos ámbitos del
modelo no son aplicables al sector, por lo cual se hace una filtración de
este para que tenga consistencia y aplicabilidad en el sector.
E
planeación y el desarrollo del plan de negocios ayudarán a diseñar un
plan de acción para negocio. Esto porque si no sabe lo que está
haciendo, acabará en el camino errado.
E
o
p
g
133
Además se hace entrega de un análisis FODA del sector para dotar de
formación al micro y pequeño empresario, para que este pueda in
desarrollar la propuesta antes mencionada de la mejor manera posible
con el fin de alcanzar objetivos reales, alcanzables y medibles.
134
135
R COMERCIO ALIMENTICIO
eracción
entre las características particulares de un negocio o un sector y el
entorno en el cual éste compite o se desenvuelve cotidianamente.
A continuación se detalla un razonamiento concreto de lo que es el sector
comercio alimenticio en la región de Magallanes, a través de un
instrumento de uso práctico y de buena acogida en el ámbito
investigativo.
Cabe destacar que la información contenida en la elaboración de esta
matriz es en base a los datos que fueron recopilados en terreno por las
encuestas que fueron llevadas a cabo como parte fundamental y empírica
de este estudio.
Por otro lado, también es importante señalar que parte de la información
que se obtuvo para la elaboración del FODA provino de lo aportado por
actores importantes del sector MIPEs del comercio alimenticio:
Distribuidora Adelco y Corcorán. Ambas empresas son relevantes en la
economía nacional y regional contribuyendo en el abastecimiento de
mercaderías a las MIPEs del Sector Comercio Alimenticio.
1. ANÁLISIS FODA DEL SECTO Como herramienta, el FODA permite trabajar con toda la información que
se posee sobre un determinado negocio o en este caso para un
determinado sector de la economía. Como se dijo en el marco teórico, un
análisis de este tipo representa un esfuerzo para examinar la int
136
Elaboración propia, en b mpo.
FORTALEZAS DEBILIDADES
ase a trabajo de ca
1. Atención personalizada ad d mo ú com y en vocabulario coloquial. 1. Disponibilid e pago contado co nico modo para acceder a la pra.
2. Atención más expedita y de n n los Proveedo en horario más extensivo. 2. Bajo poder egociación co res.
3. Los negocios están cerc ilidad plan ra el s/pa rías) a del hogar, mayor accesib . 3. No realizan ificación (ni siquie día a día, excepto panadería stele
4. Conocen de cerca las pr publi pro . eferencias de sus clientes. 4. No realizan cidad por iniciativa pia, ya sea radial o folletería5. Disposición de producto(panaderías, pastelerías, c ción cie or. s menos industrializados
arnicerías) 5. Toda la informa contable-finan ra es manejada por el Contad
conserva even mbio 6. Sector muy negocio.
dor, no se atr a diversificar, ni producir ca s al
en en Infr ra el7. No reinviert aestructura pa negocio
la fra io pa8. Los dueños de negocapacitarse.
cio no utilizan nquicia tributaria como med ra
r donde lo s son 0 añ9. Es un secto s propietario de avanzada edad (sobre 5 os) n los prod10. No se aprecia precios de los uctos en la sala de venta.
ANÁLISIS INTERNO
de los al os(ci , ctos prov iloé)
11.El sustentoalcohol, produ
macenes es laenientes de ch
venta de determinados product garro
AS MENOPORTUNIDADES A AZ1. Servicio de comida rápid oluntad d d con or a en expansión. 1. No existe v e asociativida lo negocios del mismo sect2. Existen herramientas de tal Semilla, entre otras) ctor ompe erc fomento del Estado, (Capi 2. Los MIPEs del se no pueden c tir en precios con los Hiperm ados.
3. Existe en el mercado un a recarga electrónica de celul s producto ejan . gancho comercial, que es l
ares. 3. Parte de lo s que se man en el sector son importados
4. Las condiciones climátic dejan que los clientes se desplacen a
osibilidad ón d cho de me o as propias de la región, no largas distancias.
4. No existe p(alcoholes)
es de ampliaci e giro para un nuevo ni rcad
5. El alza generalizada e los en el precio d productos.
ANÁLISIS EXTERNO
ncia, ya q o guno. zan de sistema de seguridad alue estos no g6. La delincue
Tabla 80: Matriz FODA del Sector Comercio Alimenticio
Fuente:
1 nál e
• orta
n s q n l e , que es
i c a s e b un trato
s ie c ra fo s gocio. El
n u c rmite un trato aun más cercano a
lo l r a n cio e onfianza,
que se traduce en términos prácticos en a d q ntes de
cualquier edad puedan poder a m r b ue es el
fu o m n c s
A t n q liz y unto que
es relevante mencionar como aspecto positivo de los almacenes de barrio. El
h t i n es aun más extensiv ue el de
los hipermercados. En su mayoría, los almacenes abren las puertas antes de
las 9 de la mañana y cierran entre las 23 y 00 horas. Esto indica que existe
m cilidad hacia los clientes para poder acceder entre estos
horarios. El hecho de tenerlos cerca del hogar, otorga aun más valor ya que
las familias hagan es” otros
i mpre existen prod b eces mente
r e as cercano, donde m c ienes
l en este aspecto ya es realizan la
En lo que atañe directamente a las panaderí n cie grado
la i í mencionar el proceso productivo de lo que estos
elaboran. Existen preferencias hacia lo fabricado por estos, debido a que la
percepción de los clientes es que es más natural en lo referente a las
materias primas y mano de obra involucradas.
.1. A
F
rte
mo
stin
stilo
s c
nci
por
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as y e
en
aria
s qu
rto
niño
137
• Debilidades
Es e sector estát bastante golpeado, es mucha la diversidad de beneficios y
cilidades que proporcionan las grandes cadenas de supermercados. Es un
adernito o la libreta, como crédito que
n. Esto es como consecuencia de la
solo sirven para mantener el
egocio.
fa
sector muy conservador. La mayoría de los empresarios tienen más de 50
años de edad, sin mayor intención de poder ampliar el negocio hacia otros
giros o bien darle valor a lo que hacen y así puedan dar un vuelco a la
realidad actual. Parte de esto es en los medios de pago, ya que solo utilizan
el contado (y en efectivo) como medio para poder concretar la venta. En
particular este es un punto muy sensible debido a que la tendencia moderna
es de utilizar el “dinero plástico” (Tarjetas de Crédito y de Débito). En el
pasado se utilizaba el famoso cu
otorgaba el negocio. Sin embargo, con el tiempo los compromisos no eran
asumidos como tal por los deudores y se transformaban en deudas morosas
que comprometían el capital de trabajo de la MIPE. Tal es el caso del
Supermercado San Francisco de la ciudad de Punta Arenas que por la
situación ya descrita estuvo a punto de desaparecer.
En otro aspecto de lo conservador del sector es que estos, tanto empresarios
como empleados, no se capacitan. En la actualidad existe una herramienta
que facilita el acceso a la capacitación por medio del SENCE (Servicio
Nacional de Capacitación y Empleo) denominada Franquicia Tributaria, la
cual no es aprovechada por las MIPEs.
No realizan actividades de planificació
falta de preparación técnica en temas de administración y marketing. Solo
viven el día a día y no existe proyección hacia el futuro. No son capaces de
visualizar su negocio, a modo de prospectiva. No hay capacidad de
innovación, el cambio es complicado para ellos. Esto se sustenta en el hecho
de que parte de las utilidades que se obtienen
n
138
Ot a debilidad a ar nalizar es el alto riesgo que involucra la dependencia a que
l mayor nivel de venta y utilidades proviene de determinados productos
as administraciones de
s “almacenes de barrio”, existe si una cierta percepción a poder modernizar
el mercado y que les a reportado
una ampliación del negocio.
e
(alcohol, cigarros y confites). El riesgo pasa por falta de garantía en lo que
sucedería si a futuro ya no se pueden vender estos productos, pensando
además en que la planificación no es una herramienta conocida por los
empresarios del sector y que la información contable-financiera solo es
conocida por el contador de la empresa, lo que también repercute en la
carencia a las proyecciones con bases fundamentadas respecto al
funcionamiento financiero.
1.2. Análisis Externo
• Oportunidades
Más allá de lo conservador que se han manifestado l
lo
la forma de vender. Tal es el caso en que los negocios, materia de estudio,
han agregado varios servicios que entregan un valor adicional a lo que
existía, como la recarga electrónica de celulares y venta de comidas rápidas.
En cierta forma han mostrado señales que delatan una actitud de cambio y
adaptación a lo que hoy se dispone en
beneficios.
Como resultado del estudio, se obtuvo que el 59% de los micro y pequeños
Empresarios, no conocen las herramientas que entrega el Estado en materia
de fomento. En este sentido se puede inferir que las MIPEs se pueden ver
favorecidas en la obtención de recursos que apoyen su gestión en lo que
podría ser
139
Dada la ubicación en que se encuentran los almacenes, naturalmente cerca
del hogar, y las condiciones climáticas imperantes en la Región de
Magallanes, se otorga una oportunidad constante en base a esto; por
ubicación y accesibilidad.
• Amenazas
Son diversos los factores externos que afectan el desempeño de las MIPEs.
or un lado se señalaba en el Modelo de las 5 Fuerzas, el poder que ejercen
s proveedores, también se puede afirmar que esto sucede por la falta de
sociatividad que tienen los propietarios de las MIPEs. No existe voluntad
rsos almacenes existentes en la Región, esto según
s encuestados, porque es dificultoso el consenso en el grupo.
r tada tras la investigación es que parte de los productos
ue abastecen a los “almacenes de barrio” son de origen internacional y que
que ejercen las grandes cadenas de supermercados presentes
n la región. Ellos compiten día a día en una guerra constante de precios,
nivel de inflación registrado en la
P
lo
a
para asociar a los dive
lo
Ot a amenaza detec
q
indirectamente se ven afectados cuando existen problemas en el lugar de
origen: políticos, legales o sociales. Por otro lado, en lo que es netamente
legal, pensar en una ampliación de giro a lo que es la venta de alcoholes es
prácticamente imposible, ya que en la actualidad, las Municipalidades no
entregan la patente requerida por ley para poder vender tales productos.
El factor precio, que es el más importante y pieza relevante del motivo del
estudio es lo
e
facilidades y beneficios en los medios de pago; algo en que claramente los
propietarios de las MIPEs del sector comercio alimenticio no pueden acceder
a participar de esto por su bajo nivel de respaldo financiero y además por
tener un enfoque de negocio distinto. El factor que se está analizando
(precios) también es influido por el
140
economía del país en el último año (7,8% en 2007) y en lo que va del
presente, que según los expertos se elevará por sobre el rango que la
política fiscal propone (3 a 4%). Asimismo, otra amenaza clave es la
delincuencia de la cual son parte los micro y pequeños negocios, ya que en
l último tiempo el número de asaltos a estos se ha incrementado. e
141
2. PLAN DE NEGOCIOS PROPUESTO 2.1 Características del Plan de Negocios Propuesto
• Simple: Este plan debería ser elaborado por cualquier micro y pequeño
empresario, no será necesario poseer conocimientos profesionales ni
mucho menos la utilización de un computador.
Preciso: En no más de 10 páginas se deberán estipular todas las
contingencias de un negocio del sector comercio alimenticio.
Vigencia: Este plan tendrá vigencia de 1 año calendario.
2.2 Estructura del Plan de Negocios Propuesto
2.2.1. Resumen Ejecutivo
En esta primera sección, el empresario deberá ser capaz de identificar su
existencia en el rubro, que es lo que hace y hacia quienes esta dirigido.
Tendrá en cuenta su existencia, desde sus inicios, el presente y hacia
donde llegar. En forma clara y precisa, asemejará las actividades que ha
desarrollado con los resultados que ha obtenido y si realmente estos
servirán para poder proyectar el negocio hacia el mediano plazo.
En definitiva en esta sección de su plan de negocio deberá proporcionar
una descripción detallada del mismo. Para describir su negocio, es
excelente hacerse la pregunta siguiente: "¿En qué negocio estoy yo?"
•
•
142
Describa sus productos, servicios y mercado. Asegúrese de incluir una
descripción completa de lo que distingue a su negocio de otros.
La descripción del negocio debería identificar en forma clara las metas y
o Lograr diferenciarse en el sector, a través del valor agregado de sus
ntes, para este
caso la inserción del sistema Redbanc, objetivo que puede llevarse a
cabo en todos los negocios en estudio, siempre y cuando cumplan con
los requisitos exigidos.
lientes, este objetivo esta
dirigido a los almacenes tradicionales con patente de alcoholes, que
ipal fuente de ingresos no es la venta de
abarrotes, sino la de alcohol.
tado de
estos regular.
objetivos. Deberá explicar por qué usted tiene o va a tener este negocio.
En esta sección deberían proponerse objetivos como:
productos, esto para el caso particular de panaderías, pastelerías y
carnicerías.
o Insertar un nuevo instrumento de pago para los clie
o Segmentar el mercado en cuanto al tipo de c
en el último tiempo su princ
o Agregar un nuevo servicio que es el de recarga electrónica de
celulares.
o Realizar un cambio y/o mantención de equipos, maquinarias y
herramientas, esto para los negocios que operan con un es
o Evaluar la posibilidad de transformarse a Minimarket.
143
o Aumentar la cantidad de clientes a través de acciones publicitarias
como avisos radiales y folletería.
o Mejorar el aspecto del negocio para poder entregar una mejor
presentación de este.
En
que hace, por qué beneficiará al cliente y lo que lo hace especial o único.
Trate de describir los beneficios de sus productos y servicios desde la
nec
imp
gan
preferencias y exigencias de los consumidores, con el fin de satisfacer a
ro
2.2.2. Concepto del Negocio
• Bien o Servicio que se va a Producir o Vender
esta sección de su plan de negocio describa lo que desea vender, lo
perspectiva del cliente. Los empresarios que tienen éxito entienden las
esidades y expectativas de los clientes. Entender al cliente es lo más
ortante para ganarse la satisfacción de estos y para obtener
ancias.
El empresario debería estar constantemente estudiando los gustos,
plenitud las necesidades de estos para así asegurarse de que su
p ducto o servicio sea aceptado por los clientes.
144
• Factores Fundamentales de Diferenciación
Aquí debe ser capaz de diagnosticar y concensuar los factores,
com z de diferenciarse sus posibilidades de éxito
aumentan, ya que sería poseedor de una ventaja comparativa.
En este Ítem se propone que se tengan en cuenta factores diferenciales
tale
esta vendiendo sólo
pan, venda también roscas, sopaipillas, o sea otros productos que
Use lineales, para que ordene su punto de venta.
Verifique las fechas de vencimiento de los productos.
Pruebe otro horario de atención, y si le va mejor cámbielo, así usted
puede llegar a un horario diferenciado en donde sus ventas aumenten.
características propias, o sea un sello personal que lo hará diferente a la
petencia. Si es capa
s como:
o Para los almacenes, panaderías y pastelerías si
cumplan la misma función.
o Si va a vender postres en conserva tenga a mano la crema, lo mismo
si vende fideos, tenga salsas.
o Colóquele precio a sus productos.
o
o Establezca una rutina de aseo en su punto de venta, para que los
clientes se lleven una buena impresión de que usted cuanta con un
negocio ordenado y bien aseado.
o
o
145
o Publique su horario de atención y respételo.
o Mejore la iluminación en el punto de venta, pero que a su vez no
implique un aumento significativo en sus costos.
Relacionados
De s
produc
se correlacionen y que un producto y/o servicio sea complementario del otro,
con el fin de que los dos se vendan en conjunto y no por separado.
Por ej s, también en su local tenga crema, lo
ismo pasa si vende fideos como venda salsas para estos últimos.
Se
cuyo
competencia y a la vez ser más eficiente en los procesos.
Tal e icos del sector,
stablecer un presupuesto y un calendario de innovación tecnológica ligado a
las n
lo que
2.2.3. El Producto y su Posible Potenciación con Productos o Servicios
be er capaz de identificar posibles canales futuros de potenciación de sus
tos y/o servicio con otros productos o servicios, esto quiere decir que
emplo si usted vende durazno
m
2.2.4. Tecnología
ría bueno, contar con un plan de investigación y desarrollo tecnológico
propósito sería automatizarse para marcar diferencias con la
v z sea suficiente indagar en los aspectos tecnológ
e
pri cipales contingencias tecnológicas y sus coberturas del presente y de
posiblemente pudiese presentarse en el futuro.
146
Se o como el sistema de pago
e clientes mediante Redbanc y la inserción del sistema de recarga de
tele
2.2.5. El Mercado y la Competencia
•
Una de las claves para tener buenas ventas es conocer a sus clientes, lo
ventas y
precios. Si usted llega a entender por qué su competencia tiene éxito,
Planifique su estrategia de precios. Antes que nada, establezca una
política, ya sea con precios más caros o más baratos que su
competencia. Luego, usted podrá controlar los precios y costos y hacer
los ajustes necesarios para garantizar una ganancia.
o las 4p, (precio,
producto, plaza y promoción).
pr pone investigar sobre medios tecnológicos
d
fonía móvil.
Plan Comercial
que les gusta, disgusta, sus necesidades y expectativas. Cuando se
identifican estos factores, se puede desarrollar una estrategia de ventas
que le permitirá entender y satisfacer sus necesidades.
Conozca a su competencia. Considere sus estrategias de
entonces estará en una mejor situación para competir con ellos.
Sería óptimo en esta parte muy significativa del plan de negocios emplear
el modelo del marketing mix o también conocido com
147
• Plan de Producción
Comprar bien es una de las bases de cualquier negocio, es por eso que
e debe elaborar un plan de producción, para no realizar compras de
ins
utilizados en el proceso productivo. También se deben de planear los
roductivos por los cuales se utilizarán las materias
primas para obtener el producto final. Además se debe estudiar la
ue han
incorporado como nueva línea la venta de comida rápida.
En esta sección de deben identificar a los proveedores del negocio, su
s
umos que al final reporten solo gastos inútiles ya que no fueron
diversos procesos p
posibilidad de subcontratación de servicios que no son esenciales del
negocio, con el fin de ser más eficiente en la administración de los
recursos.
Esta sección es de mayor importancia en locales de comida rápida,
panaderías y pastelerías, ya que estos cuentan con procesos productivos.
Pero también para almacenes y supermercados de barrio q
• Proveedores
ubicación, productos que proveen a la empresa, tiempos de entrega,
sistema de cobro, y sus respectivos precios.
148
2.2.6. Aspectos Económicos y Financieros
Co
pod
fam
fina
En
pre
dad
tien repasar el mes. Esta forma de proyección debe acompañarse
del siguiente formato:
Pre
n la idea de tener un ordenamiento financiero del negocio, lo primero es
er separar los ingresos y egresos de dinero de este último con los de la
ilia y/o el propietario, con el fin de administrar de forma efectiva las
nzas.
esta sección del plan de negocios se propone la idea de preparar un
supuesto de compras y otro de ventas, para un horizonte de tiempo que
o el poco manejo de recursos financieros, según lo investigado, este no
e que sob
supuesto de Ventas:
Producto Precio Total Cantidad Total Ventas ($)
1.
2.
n…
TOTALES
Presupuesto de Compras:
Total Compras ($) Producto Precio Total Cantidad
1.
2.
n…
TOTALES
149
Ahora, bla, el propietario de la
MIPE tiene que obtener un diferencial del Total de Ventas menos el Total de
ompras y así sabrá a ciencia cierta cuanto esta ganando o perdiendo dado
tiene que medir la cantidad de recursos de servicios básicos que
stán utilizando, para así lograr mantener un nivel de gasto en este aspecto
ación, presupuesto de compras, ventas y manejo de
ostos fijos, se tiene que elaborar el punto de equilibrio. Con los resultados
plicada, se detectó que el nivel educacional de los
propietario I u ientos en
materia de comercio administración y finanzas. No hay tampoco
capacitación. Por lo tanto la sugerencia para concretar el punto de equilibrio
es que se realice con ayuda del contador. El uso de esto último permitirá
poder conocer después de que nivel de ventas se comenzará a percibir las
ganancias del negocio.
2.2 s s ctividad y Medios de Control
Es neces oceder de cada paso del plan a fin de
reducir al mínimo las improvisaciones. De esta manera se pueden identificar
eñales de problemas y anticiparse activamente a los efectos negativos.
considerando las últimas dos filas de cada ta
C
el período en que evaluará sus presupuesto.
Por otro lado, en lo que se refiere a los Costos Fijos, el micro y pequeño
empresario
e
que no ponga en riesgo las utilidades que se van a obtener en el negocio.
Las estadísticas que entregan las empresas distribuidoras son un buen
instrumento para realizarlo.
Ahora con esta inform
c
obtenidos en la encuesta a
s de las M PEs no es m y avanzado. No hay conocim
.7. Gestión de la Empre a: Respon abilidad de cada A
ario evaluar la manera de pr
s
150
Los elementos fundamentales que permitirán el proceso de control del plan
de negocios son los resultados financieros y el plan de acción.
En esta sección del plan de negocios, se pueden emplear cuatro tipos
básicos de control:
1. Control del Plan: Examinar si las metas y objetivos están
alcanzándose.
2. Control de Rentabilidad: Verificar dónde se está ganando o perdiendo
dinero.
3. Control de Eficiencia: Evaluar y mejorar la eficiencia de los gastos.
roalimentarse de nueva información para poder
laborar un nuevo plan de negocios, para lo cual se necesita contar
on información fresca del sector. Es por ello que se propone la
4. Control Estratégico: Verificar si se están buscando las mejores
oportunidades respecto a mercados, productos y canales de
comercialización.
2.2.8. Análisis FODA Es necesario ret
e
c
elaboración de esta matriz de análisis tanto interno como externo al
negocio.
151
2.2.9. Modelo de FODA Propuesto Usted debe ser capaz de identificar a nivel interno de su negocio,
cuales son sus principales fortalezas y debilidades que lo diferencian
de la competencia, se recomienda que sean como máximo 5 para
Por otra aparte debe identificar a nivel externo las oportunidades y
ficamente en el mercado en el cual esta inserto. Lo que se
espera aquí es poder aprovechar las oportunidades detectadas con el
Se debe tener en cuenta que una fortaleza puede pasar a ser una
debilidad y vice-versa, todo depende del control que se tenga de os
negocio.
cede para las oportunidades y amenazas.
efectos de análisis y comprensión.
amenazas más relevantes existentes en su sector (máximo 5),
especí
fin de minimizar o anular las amenazas.
A continuación se presenta un modelo FODA a seguir al momento de
realizar un análisis de este tipo.
factores que afectan al
Se propone que cada factor es una medida a evaluar en cada caso
particular por lo que se sugiere clasificar de acuerdo a la realidad del
negocio, si ciertos factores son positivos o negativos para el negocio,
en este caso serán fortalezas o debilidades respectivamente, y los
mismo su
152
Tabla
Fuent
81: Factores para Análisis FODA
FORTALEZAS/DEBILIDADES 1. Verificar el poder de negociación con los Proveedores.
2. Comprobar si se esta respetando lo planificado.
3. Verificar que los medios publicitarios son los adecuados. 4. Verificar si se tiene información respecto a niveles de compra y venta de Productos/Servicios. 5. Examinar los productos de mayor impacto en las ventas del negocio
6. Examinar si es necesario una reinversión de utilidades en el negocio
7. Examine el estado de sus mubles, equipos e Infraestructura. 8. Realizar una evaluación sobre el conocimiento de las preferencias de los Clientes. 9. Verificar la Calidad de los Productos/Servicios.
ANÁLISIS INTERNO
10. Evaluar la Calidad de la Atención. OPORTUNIDADES/ AMENAZAS
1. Comprobar si existe un nuevo mercado en expansión.
2. Verificar si existen herramientas de fomento del Estado 3. Evaluar la posibilidad de incorporar un nuevo Servicio/Producto que actué de atracción de clientes al negocio. 4. Comprobar los precios con los Hipermercados
5. Estudiar el IPC, para ver los efectos del alza de precios
ANÁLISIS EXTERNO
e: Elaboración Propia 6. Indagar en los índices de delincuencia en los negocios del sector
153
El actual esc limenticio no es de los
mejores, esp enes de barrio
que son los de
.
La aplicació no
se encontrab e se tuvo para esto era
la de conoc ropietarios del sector Comercio
imenticio en la región de us negocios.
grado
son por lo general
personas po os almacenes,
adería
menor.
s un sector muy resistente al cambio y sin muchas proyecciones de crecer
i hacer algo distinto por mejorar la situación en la que están, sobre todo
ara el caso de almacenes de barrio tradicionales y emblemáticos del sector.
ipal de recalcar aquí es la alicaída situación en que se encuentran la
mayoría de los propietarios del sector. Ellos no disfrutan de su trabajo. La
apreciación que se tiene es de que son muy aislados en sus gestiones, no se
esmeran en realizar actividades conjuntas (con otros MIPEs) que les permita
aumentar su nivel de beneficios.
CONCLUSIONES
enario de las MIPES del sector comercio a
ecialmente en el caso de los tradicionales almac
que se han visto mayormente afectados por esta arremetida
hipermercados que poseen ventajas notables frente a los más pequeños
n de la encuesta sirvió para poder acceder a información que
a en específico en el sector. La misión qu
er la realidad directa de los p
Al Magallanes y el actual estado de s
Fueron cinc
caracterizar
o los objetivos propuestos. En primera instancia se ha lo
el Sector en estudio. Los propietarios
r sobre los 50 años de edad, para el caso de l
para el resto, en este caso, locales de comida rápida, carnicería y pan
y pastelería, la edad de sus propietarios es
E
n
p
Lo princ
154
En otro de los objetivos propuestos, se puede visualizar que de acuerdo a la
formación obtenida es que el sector se estructura de manera simple; esto
be
marcar la diferencia y adoptar medidas para captar esa cuota de mercado
n
ecuentes. Los clientes saben de acuerdo a su experiencia que un negocio
o de una MIPE del sector
terpretación y aplicación de este, y en temas realmente operacionales y
que sean necesarios para poder sortear con éxito las dificultades que hoy día
in
porque son los proveedores quienes se acercan a ellos en lo que es la venta
de mercaderías y los clientes también llegan por sí solos. Lo que demuestra
la falta de proactividad del sector. Los clientes realizan las grandes compras
en otros establecimientos, pero no la totalidad y es ahí donde el MIPE de
que queda disponible y hacer que sean fieles a ellos. También ligado a lo
anterior aparecen los actores más importantes de este estudio y que son
objeto de la existencia de las empresas. Los clientes solo utilizan los
almacenes de barrio para compras de productos puntuales y no en mayores
cantidades. La principal característica que tiene es que estas compras so
fr
cerca de la casa le soluciona muchos problemas que se puedan suscitar al
respecto y en una situación determinada.
El diseño de un plan de negocio es el título de este estudio. Poder abordar
las diversas áreas involucradas en el funcionamient
comercio alimenticio es lo que se incluyó en tal elaboración. Basándose en la
situación en que se encuentran los propietarios de los almacenes de barrio,
es que se fijó un modelo de plan de negocio que permita la fácil
in
presentan. En relación con este objetivo es que también el propietario de la
MIPE tiene la obligación de lograr la identificación de algún nicho de negocio
en la cual pueda marcar diferencias frente a sus competidores, si es que
este desea seguir en el tiempo y que su nivel de satisfacción sea bueno.
155
En cuanto a la hipótesis esta es clara, el diseño del plan de negocios es una
u rol de negocio en el sector.
realidad y en su elaboración deben estar identificados todos los actores de
mayor relevancia que participan del sector, tanto clientes como proveedores
y naturalmente las personas objeto del estudio. Para validar la hipótesis, se
requiere que los micro y pequeños empresarios apliquen esta herramienta en
sus actuales negocios para así ver el real impacto de esta en la
administración, gestión de estos últimos. Es por ello que esta fase se
propone como digna de un nuevo estudio, para validar su uso y aplicación y
si efectivamente es lo que necesitan los Micro y Pequeños Empresarios del
sector comercio alimenticio para alcanzar un mejor bienestar empresarial.
Pero no por eso no vamos a realizar una especulación al respecto, ya que
conocemos la realidad del sector en plenitud y estimamos que esta
herramienta puede ser de gran utilidad, ya que permitirá al empresario
meditar, y reconocer actores en el mercado que son de real importancia para
el desenvolvimiento de su negocio. Además lo ayudará a ordenarse y
realizarse un examen como empresario y s
156
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Avanzadas. Madrid: Thomson Civitas. (1)
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(14/05/2007)
• ht
158
3. Otros
hilena. 2006. Informe Final aportado por SERCOTEC.
• Catastro y Diagnóstico de las MIPEs de la Región de Magallanes y la
Antártica C
159
AN 1. Introducción
2. Resumen Ejecutivo
3. Naturaleza del Proyecto
El producto o servicio El equipo directivo Breve historia del proyecto Valoración global del proyecto y coherencia
4. El Mercado
Definición del mercado Análisis de la competencia Estrategia de precios Promoción y publicidad Distribución Previsiones
5. El Producto o Servicio
Especificaciones del producto o servicio Área de producción Equipos e infraestructura
ANEXOS
EXO 1: GUÍA PARA EL DESARROLLO DE UN PLAN DE NEGOCIO
160
5. Organización y Plan de T Desarrollo del Proyecto
Plan de trabajo para el desarrollo del proyecto
nómico-Financieros
la inversión inicial necesaria financiación disponibles
ados Plan de Tesorería y proyecciones
uente: Manual facilitado en el concurso "Emprendedores" para mentar la creación de empresas en el ámbito de las tecnologías de
la infor
rabajo de
Aspectos generales de la organización Marco legal de la organización
7. Aspectos Eco
Determinación deEstudio de las fuentes de Proyecciones de result
Balance de situación Conclusiones
Ffo
mación y la comunicación (TIC).
161
ANEXO 2: ENCUESTAS
NOMBRE DEL ENTREVISTADO LA EMPRESA ESTÁ FUNCIONANDO
SI
NO FIN DE LA ENCUESTA
A. ANTECEDENTES DEL EMPRESARIO (A) / PROPIETARIO (A)
1. NOMBRE
2. SEXO
MASCULINO FEMENINO
3. EDAD
MENOR 21 AÑOS 31-40 AÑOS MAS DE 50 AÑOS
21-30 AÑOS 41-50 AÑOS
4. ESTADO CIVIL O CONYUGAL
CASADO ANULADO CONVIVIENTE SEPARADO
SOLTERO DIVORCIADO VIUDO
5. NIVEL EDUACIONAL
SIN EDUC. FORMAL EDUC. MEDIA C/H CENTRO FORM. TEC.
EDUACIÓN BASICA EDUC.MEDIA TÉCNICA UNIVERSITARIA
6. LUGAR DE NACIMIENTO 7. TIEMPO DE PERMANENCIA EN LA REGIÓN
REGIÓN DE MAGALLANES HASTA 1 AÑO MÁS DE 4 HASTA 10 AÑOS MAS DE 15 AÑOS
OTRAS REGIONES (INDIQUE Nº) MÁS DE 1 HASTA 4 AÑOS MAS DE 10 HASTA 15 AÑOS
FUERA DEL PAÍS (INDIQUE CUÁL)
8. AÑOS DE EXPERIENCIA COMO EMPRESARIO 9. MOTIVACIÓN POR CREAR SU EMPRESA (LA PRINCIPAL)
HASTA 1 AÑO MÁS DE 3 HASTA 6 AÑOS SUBSISTENCIA TRADICIÓN FAMILIAR OTRAS ¿Cuál?
MÁS DE 1 HASTA 2 AÑOS MÁS DE 6 AÑOS DEJAR LA CESANTÍA ENTRETENCIÓN
MÁS DE 2 HASTA 3 AÑOS INDEP.ECONÓMICA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO
10. PROYECCIONES A MEDIANO PLAZO (LA PRINCIPAL) 11. NIVEL DE SATISFACCIÓN EMPRESARIAL
AMPLIARSE MANTENERSE CERRAR MUY BUENO REGULAR MUY MALO
EXPORTAR CREAR OTRO NEGOCIO OTRAS ¿Cuál? BUENO MALO
12. LA PRINCIPAL FUENTE DE INGRESO FAMILIAR PROVIENE DE
ESTE NEGOCIO PENSIONES Y JUBILACIONES
OTROS TRABAJOS OTRAS ¿Cuál?
13. SISTEMA COTIZACIÓN
PÚBLICO PRIVADO NO COTIZA OTROS ¿Cuál?
SALUD
PREVISIÓN
14. PARTICIPA EN ALGUNA ORGANIZACIÓN RELACIONADA CON SU EMPRESA 15. TIPO DE ORGANIZACIÓN (MARCAR LAS QUE CORRESPONDAN)
SI ASOC./ AGRUP.GREMIAL CORPORACIÓN OTRAS ¿Cuál?
NO SINDICATO COOPERATIVA
RELACION CON EL EMPRESARIO/EMPRESA
ENCUESTA MIPES SECTOR COMERCIO ALIMENTICIO
PROVINCIA Nº ENCUESTA
COMPLETA
INCOMPLETA
COMPLETA
INCOMPLETA
COMPLETA
INCOMPLETA
COMPLETA
INCOMPLETA
COMPLETA
INCOMPLETA
COMUNA
162
16. SU CONOCIMIENTO EN EL USO DE HERRAMIENTAS COMPUTACIONALES ES (WORD, EXCEL, CORREO ELECTRÓNICO E INTERNET)
NULO NIVEL USUARIO
NIVEL BÁSICO NIVEL AVANZADO
B. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
1. NOMBRE O RAZÓN SOCIAL
2. RUT
3. DIRECCIÓN COMERCIAL
4. TELEFONO 5. FAX 6. E-MAIL
7. TIEMPO DE FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA
HASTA 1 AÑO MÁS DE 2 HASTA 3 AÑOS MÁS DE 6 AÑOS
MAS DE 1 HASTA 2 AÑOS MÁS DE 3 HASTA 6 AÑOS
8. NÚMERO DE TRABAJADORES 9. NÚMERO DE TRABAJADORES MUJERES
( SI NO HAY TRABAJADORES PASE A LA PREGUNTA N°14)
10. EXISTEN FAMILIARES DE USTED ENTRE LOS TRABAJADORES 11. CUÁNTOS
SI
NO
12. SEÑALE LA CANTIDAD DE TRABAJADORES POR RANGO DE EDAD
MENOR A 21 AÑOS 31-40 AÑOS MÁS DE 50 AÑOS
21-30 AÑOS 41-50 AÑOS
13. LA RELACIÓN CONTRACTUAL CON LA MAYORÍA DE SUS TRABAJADORES ES
CON CONTRATO HONORARIOS
SIN CONTRATO OTRAS ¿Cuál?
14. POSEE INICIACIÓN DE ACTIVIDADES 15. POR QUÉ RAZÓN (LA PRINCIPAL)
SI DESCONOCIMIENTO DEL SISTEMA FALTA RECURSOS ECONÓMICOS
NO PROBLEMAS DE ACCESIBILIDAD OTRAS ¿Cuál?
16. CÓMO ESTÁ CONSTITUIDA LA EMPRESA
UNIPERSONAL COOPERATIVA OTRAS ¿Cuál?
SOCIEDAD SUCESIÓN
17. NIVELES DE SUS PASIVOS O DEUDAS 18. NIVELES DE SUS ACTIVOS (LO QUE TIENE Y LO QUE LE DEBEN)
HASTA $ 1.000.000 MÁS DE $ 10.000.000 HASTA $ 1.000.000 MÁS DE $ 10.000.000 HASTA $ 50.000.000
MÁS DE $ 1.000.000 HASTA $ 5.000.000 NO TIENE DEUDAS MÁS DE $ 1.000.000 HASTA $ 5.000.000 MÁS DE $ 50.000.000
MÁS DE $ 5.000.000 HASTA $10.000.000 SIN INFORMACIÓN MÁS DE $ 5.000.000 HASTA $10.000.000 SIN INFORMACIÓN
20. NIVELES DE VENTA
19. SUS VENTAS ANUALES NETAS SON SUPERIORES A $ 40.000.000 MÁS DE $ 40.000.000 HASTA $ 50.000.000 MÁS DE $ 200.000.000 HASTA $ 400.000.000
SI MÁS DE $ 50.000.000 HASTA $ 100.000.000 MÁS DE $ 400.000.000
NO MÁS DE $ 100.000.000 HASTA $ 200.000.000 SIN INFORMACIÓN
SIN INFORMACIÓN
21. NIVELES DE VENTA
HASTA $ 1.000.000 MÁS DE $ 10.000.000 HASTA $ 20.000.000
MÁS DE $ 1.000.000 HASTA $ 5.000.000 MÁS DE $ 20.000.000
MÁS DE $ 5.000.000 HASTA $10.000.000 SIN INFORMACIÓN 163
22. PARTE DE SUS UTILIDADES LAS DESTINA A INVERSIONES 23. EN QUÉ INVIERTE (MARCAR LAS QUE CORRESPONDAN)
SI INFRAESTRUCTURA TERRENOS ANIMALES OTROS ¿Cuál?
NO EQUIPOS Y MAQUINARIA VEHÍCULOS MERCADERÍAS
24. POR QUÉ RAZÓN (LA PRINCIPAL)
OTRAS PRIORIDADES NO TIENE UTILIDADES
NO REQUIERE INVERTIR OTRAS ¿Cuál?
25. ESTÁ ASOCIADO CON OTRA EMPRESA 26. POR QUÉ RAZÓN (LA PRINCIPAL)
SI EXPORTAR ALCANZAR FINANCIAMIENTO
NO LOGRAR VOLUMEN DE VENTA OTRAS ¿Cuál?
ENFRENTAR LA COMPETENCIA
27. SU EMPRESA EXPORTA 28. LUGAR (PRINCIPAL)
SI LATINOAMÉRICA CEE OCEANÍA
NO EE.UU. PAISES ASIÁTICOS OTROS ¿Cuál?
29. PRODUCTO (PRINCIPAL)
30. QUÉ ÁREAS DE SU NEGOCIO PRESENTAN MAYOR DEBILIDAD (MÁXIMO 2) 31. QUÉ ÁREAS SON LAS FORTALEZAS DE SU NEGOCIO (MÁXIMO 2)
ADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN ADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN
COMERCIALIZACIÓN NINGUNA COMERCIALIZACIÓN NINGUNA
FINANZAS OTRAS ¿Cuál? FINANZAS OTRAS ¿Cuál?
32. FACTORES QUE AMENAZAN EL DESARROLLO DE SU EMPRESA (MÁXIMO 2) 33. FACTORES QUE APOYAN EL DESARROLLO DE SU EMPRESA (MÁXIMO 2)
AMBIENTALES Y CLIMÁTICOS TERRITORIALES AMBIENTALES Y CLIMÁTICOS TERRITORIALES
POLÍTICOS Y LEGALES NINGUNO POLÍTICOS Y LEGALES NINGUNO
TECNOLÓGICOS OTROS ¿Cuál? TECNOLÓGICOS OTROS ¿Cuál?
34. CONOCE INSTITUCIONES DEL ESTADO QUE PRESTAN APOYO A LAS MIPEs
35. CUÁLES (MARCAR LAS QUE CORRESPONDAN)
CORFO INDAP SERCOTEC OTRAS ¿Cuál?
SI FOSIS MUNICIPIO SENCE
NO
36. EN LOS 2 ÚLTIMOS AÑOS HA RECIBIDO APOYO DE ESTAS INSTITUCIONES
SI NO PASE PREGUNTA Nº38
37. QUÉ TIPO DE APOYO (MARCAR LOS QUE CORRESPONDAN)
CAPACITACIÓN ASISTENCIA TÉCNICA INSUMOS
CRÉDITO FONDOS NO REEMBOLSABLES OTROS ¿Cuál?
EQUIPOS INFRAESTRUCTURA
38. HA RECIBIDO ALGÚN TIPO DE BONIFICACIÓN DEL ESTADO 39. CUÁL (MARCAR LAS QUE CORRESPONDAN)
SI LEY AUSTRAL LEY TIERRA DEL FUEGO DL 889
NO LEY NAVARINO DFL15 OTRAS ¿Cuál?
40. HA UTILIZADO LA FRANQUICIA TRIBUTARIA
SI NO
41. EN LOS 2 ÚLTIMOS AÑOS USTED Y/O SUS TRABAJADORES 42. EN QUÉ ÁREAS PRINCIPALMENTE (MÁXIMO 2)
HAN RECIBIDO CAPACITACIÓN ADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN
SI COMERCIALIZACIÓN OTRAS ¿Cuál?
NO FINANZAS 164
43. ORIGEN DE LOS FONDOS DE FINANCIAMIENTO HABITUAL (MÁXIMO 2)
PROPIOS PRÉSTAMOS (Bancos, Financieras, Casas Comerciales) OTROS ¿Cuál?
CRÉDITOS DIRECTOS (Proveedores) PRÉSTAMOS INFORMALES
44. TIENE PROBLEMAS PARA ACCEDER A FINANCIAMIENTO EXTERNO 45. POR QUÉ RAZÓN (LA PRINCIPAL)
SI FALTA DE GARANTÍAS PLAZOS CORTOS OTRAS ¿Cuál?
NO INTERESES ALTOS DICOM
SIN INFORMACIÓN
46. POSEE CUENTA CORRIENTE
SI NO
47. MEDIOS TECNOLÓGICOS DE LA EMPRESA (MARCAR LOS QUE CORRESPONDAN) 48. ESTÁ INSCRITO EN CHILECOMPRA
TELEFONO COMPUTADOR NINGUNO SI
FAX INTERNET OTROS ¿Cuál? NO
CELULAR CORREO ELECTRÓNICO
49. MEDIOS DE INFORMACIÓN PARA CONOCER SU 50. MEDIOS PARA INCORPORAR CLIENTES (MARCAR LOS QUE CORREPONDAN)
ENTORNO EMPRESARIAL (MARCAR LOS QUE CORRESPONDAN) AVISOS PUBLICTARIOS EXPOSICIONES OTROS ¿Cuál?
TELEVISIÓN INTERNET OTROS ¿Cuál? FOLLETERÍA BOCA A BOCA
RADIO TELEFONO PÁGINA WEB NINGUNA
DIARIOS/REV. PERSONAL
51. EL AISLAMIENTO DE LA REGIÓN ES UN PROBLEMA PARA LA EMPRESA 52. POR QUE RAZÓN (LA PRINCIPAL)
SI MAYORES COSTOS DE ADQUISICIÓN Y DISTRIBUCIÓN
NO RETRASO EN LA ENTREGA DE PRODUCTOS
DIFICULTAD PARA ACCEDER A NUEVOS MERCADOS
OTROS ¿Cuál?
53. TIENE HORARIO FIJO DE ATENCIÓN 54. TIENE INFORMADO EL HORARIO
SI SI NO
NO
55. REALIZA ACTIVIDADES DE PLANIFICACIÓN 56. CON QUE FRECUENCIA
SI UNA VEZ AL AÑO OTROS ¿Cuál?
NO DOS VECES AL AÑO
57. HA TENIDO PROBLEMAS CON PROVEEDORES 58. DE QUE TIPO
SI EN EL PAGO OTROS ¿Cuál?
NO EN EL TIEMPO DE ENTREGA
EN EL USO DE GARANTÍAS
59. CONOCE LO QUE ES UN PLAN DE NEGOCIO 60. LO USO EN SU ACTUAL NEGOCIO
SI SI NO PASE PREGUNTA Nº 63
NO PASE PREGUNTA Nº 63
61. CUANDO ELABORÓ EL ÚLTIMO PLAN DE NEGOCIO
ESTE AÑO OTROS ¿Cuánto?
HACE UN AÑO
HACE DOS AÑOS
62. QUIÉN LO ELABORÓ
USTEDES MISMO OTRO ¿Quién?
UN PROFESIONAL
165
63. QUÉ SISTEMA DE PAGO DISPONE PARA SUS CLIENTES (MARQUE)
CONTADO OTRO ¿Cuál?
CRÉDITO DIRECTO
INSTRUMENTOS BANCARIOS
64. TIENE MOROSOS EN SU NEGOCIO 65. PONE EN RIESGO LA CONTINUIDAD DE SU NEGOCIO
SI SI
NO NO
66. POSEE SISTEMA DE COBRANZA 67. QUIÉN LA REALIZA
SI USTEDES MISMO
NO UNA EMPRESA EXTERNA
C. SECTOR EMPRESARIAL : MIPEs COMERCIO ALIMENTICIO
1. CON CUÁLES PERMISOS/AUTORIZACIONES TRABAJA (MARCAR LOS QUE CORRESPONDAN)
PATENTE MUNICIPAL TRANSF. Y ELAB. PRODUCTOS DEL MAR AUTORIZACIÓN AMBIENTAL (DIA/EIA) OTROS ¿Cuál?
RESOLUCIÓN SANITARIA ORDEN. MUNICIPAL (COMER.AMBULANTE) NINGUNO
2. POSEE ALGÚN TIPO DE CERTIFICACIÓN DE CALIDAD/MEDIO AMB/SEGURIDAD 3. CUÁL (MARCAR LAS QUE CORRESPONDAN)
SI ISO 9000 PROG. ASEG. CALIDAD (PAC)
NO ISO 14000 OTRAS ¿Cuál?
4. EL LOCAL/VEHÍCULO DONDE FUNCIONA LA EMPRESA ES 5. EL ESTADO GENERAL DE SU INFRAESTRUCTURA ES
PROPIO CEDIDO NO APLICA BUENO MALO
ARRENDADO CONCESIONADO OTROS ¿Cuál? REGULAR NO APLICA
6. EL ESTADO GENERAL DE SUS VEHÍCULOS, MÁQUINAS, EQUIPOS Y MUEBLES ES
BUENO REGULAR MALO
7. LA CANTIDAD DE PRODUCTOS PARA SU MERCADO ES 8. POR QUÉ RAZÓN (LA PRINCIPAL)
SUFICIENTE BAJA CAPACIDAD ALTOS COSTOS PROD./MANT.
INSUFICIENTE EQUIPOS OBSOLETOS OTRAS ¿Cuál?
9. PRINCIPAL MERCADO OBJETIVO 10. PRINCIPAL PROVEEDOR
LOCAL NACIONAL LOCAL NACIONAL
COMUNAL INTERNACIONAL COMUNAL INTERNACIONAL
REGIONAL REGIONAL OTROS ¿Cuál?
11. SUS PRODUCTOS ALCANZAN A CUBRIR 12. CÓMO PODRÍA SATISFACERLA (LA PRINCIPAL)
LA DEMANDA SOLICITADA AGREGANDO VALOR A SUS PRODUCTOS DIVERSIFICANDO PRODUCTOS
SI AUMENTANDO LOS NIVELES DE PRODUCTOS OTRAS ¿Cuál?
NO
13. PRINCIPALMENTE QUÉ REQUIERE (MÁXIMO 2)
MATERIAS PRIMAS INFRAESTRUCTURA FINANCIAMIENTO
ASIST.TÉC.Y CAPAC. MAQUINARIA OTRAS ¿Cuál?
166
14. LA COMERCIALIZACIÓN DE SUS PRODUCTOS ES (MARCAR LOS QUE CORRESPONDAN)
AL DETALLE (DIRECTO CONSUMIDOR FINAL)
MINORISTAS
MAYORISTAS
D. COMPORTAMIENTO DE CLIENTES
1. EN QUÉ HORARIO COMPRAN MAYORITARIAMENTE (MÁXIMO 2)
MAÑANA
TARDE
NOCHE
2. QUÉ MONTOS COMPRAN (MAXIMO 2)
MENOR A $ 2.000
ENTRE $ 2.000 Y $ 5.000
MAYOR A $ 5.000
3. CON QUÉ FRECUENCIA VA UN CLIENTE A SU NEGOCIO (MÁXIMO 2)
UNA O MÁS VECES AL DIA
UNA O MÁS VECES A LA SEMANA
UNA O MÁS VECES AL MES
4. QUÉ GENERO VA CON MAYOR FRECUENCIA A SU NEGOCIO
FEMENINO
MASCULINO
AMBOS
5. QUÉ SEGMENTO DE EDADES ASISTE CON MAYOR FRECUENCIA A SU NEGOCIO (MÁXIMO 2)
NIÑOS
ADOLESCENTES
ADULTOS
ADULTOS MAYORES
NOMBRE ENCUESTADOR
FECHA ENCUESTA FIRMA ENTREVISTADO
167
A. ANTECEDENTES DEL CLIENTE
1. NOMBRE
2. SEXO
MASCULINO FEMENINO
3. EDAD
MENOR 21 AÑOS 31-40 AÑOS MAS DE 50 AÑOS
21-30 AÑOS 41-50 AÑOS
4. ESTADO CIVIL O CONYUGAL
CASADO ANULADO CONVIVIENTE SEPARADO
SOLTERO DIVORCIADO VIUDO
5. NIVEL EDUACIONAL
SIN EDUC. FORMAL EDUC. MEDIA C/H CENTRO FORM. TEC.
EDUACIÓN BASICA EDUC.MEDIA TÉCNICA UNIVERSITARIA
B. COMPORTAMIENTO DE LOS CLIENTES
1. EN QUÉ HORARIO COMPRA MAYORITARIAMENTE (MARQUE 2 COMO MÁXIMO)
MAÑANA TARDE NOCHE
2. QUÉ MONTOS COMPRA (MARCAR 2 MÁXIMO)
MENOR A $2000 ENTRE $2000 Y $5000 MAYOR A $5000
3. CON QUÉ FRECUENCIA VIENE A ESTE NEGOCIO (MARCAR 2 MÁXIMO)
UNA O MÁS VECES AL DÍA UNA O MÁS VECES A LA SEMANA UNA O MÁS VECES AL MES
4. DÓNDE COMPRA REGULARMENTE
NEGOCIO DE BARRIO ZONA FRANCA GRANDES SUPERMERCADOS
5. VIENE A ESTE NEGOCIO POR
COMODIDAD CALIDAD TIEMPO SEGURIDAD OTRO ¿CUÁL? ______________________
6. TIENE CUENTA EN ESTE NEGOCIO
SI NO
7. QUÉ PORCENTAJE DE SU INGRESO GASTA EN UN NEGOCIO DE BARRIO
MENOS DE 5% ENTRE 5% Y 10% OTRO ¿CUÁNTO?
NOMBRE ENCUESTADOR
FECHA ENCUESTA FIRMA ENTREVISTADO
ENCUESTA CLIENTES MIPEs REGIONALES SECTOR COMERCIO ALIMENTICIO
PROVINCIA NÚMERO ENCUESTA
COMPLETA
INCOMPLETA
COMPLETA
INCOMPLETA
COMPLETA
INCOMPLETA
COMPLETA
INCOMPLETA
COMPLETA
INCOMPLETA
COMUNA
168