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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
APLICAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA
MONTAGEM DE UM RESTAURANTE A PARTIR DA ANÁLISE DA
MATRIZ SWOT
Por: Sergio Mendes Ferreira
Orientadora
Profa. Fabiane Muniz
Rio de Janeiro
2008
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
APLICAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA
MONTAGEM DE UM RESTAURANTE A PARTIR DA ANÁLISE DA
MATRIZ SWOT
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Administração
da Qualidade.
Por: Sergio Mendes Ferreira
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pela possibilidade de
estar galgando mais um degrau em
minha vida acadêmica e ampliando as
oportunidades no campo profissional.
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DEDICATÓRIA
Dedico a toda a minha família e
namorada pelo apoio e estímulo para
sempre dar um passo a frente e,
especialmente, ao meu pai e minha mãe
por terem plantado e cultivado em mim a
vontade de crescer com honestidade e
obstinação.
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RESUMO
A escolha do tema e a elaboração desta monografia foram motivadas
pela conjunção de dois fatores oportunos e relevantes para o autor, quais
sejam, o interesse despertado pela metodologia gerencial do Planejamento
Estratégico e a recente abertura de sua empresa - um restaurante localizado
em um shopping center da zona oeste da cidade.
Desta forma, a proposta deste trabalho se traduz não só no
aprofundamento dos conhecimentos apreendidos no Curso de Administração
da Qualidade, como também sua aplicação na montagem do restaurante
supracitado.
Para a consecução deste propósito, a monografia foi divida em três
capítulos, cada qual contemplado com uma missão específica, de forma
didática e objetiva.
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METODOLOGIA
O método de pesquisa que norteou a elaboração desta monografia foi,
preferencialmente, a coleta de informações na internet. Neste sentido, foram
lidos e analisados estudos de caso, artigos, além de conceitos e teorias de
renomados autores das áreas de Administração e Planejamento Estratégico.
Os principais autores citados para a realização do trabalho foram Igor
Ansoff , Phillip Kotler, Paulo Vanconcellos, bem como Peter Drucker, filósofo e
economista de origem austríaca, considerado por todos o pai da Gestão
moderna.
Além das fontes citadas e anotações em sala de aula, os trabalhos
acadêmicos elaborados ao longo do curso Administração da Qualidade
também foram peças-chave para aplicação dos conceitos de planejamento
estratégico, principalmente os referentes à disciplina “Indicadores de
Desempenho”, cuja professora Ana Claudia Morissy forneceu arquivos
contendo artigos, entrevistas e estudo de caso.
É importante ainda conceder créditos aos demais sócios da empresa
ora objeto de observação e estudo, os quais colaboraram sobremaneira na
investigação das questões estratégicas e ambientais da empresa.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - O que é Planejamento Estratégico 09
CAPÍTULO II - Descrição da empresa 33
CAPÍTULO III – Análise e planejamento do negócio 41
CONCLUSÃO 53
ANEXOS 54
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 58
BIBLIOGRAFIA CITADA 59
WEBGRAFIA 60
ÍNDICE 61
FOLHA DE AVALIAÇÃO 63
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INTRODUÇÃO
Neste trabalho serão utilizados os conhecimentos adquiridos ao longo
do curso Administração da Qualidade, ministrado no Instituto AVM, mais
especificamente sobre Planejamento Estratégico, a fim de aplicá-los na
montagem de um restaurante de alimentação light, de propriedade do autor da
presente monografia, recentemente inaugurado no Shopping Via Parque.
A proposta da monografia é proceder a uma análise estratégica do
restaurante através da utilização da ferramenta gerencial denominada SWOT,
instrumento eleito para diagnosticar, planejar e decidir, ou seja, utilizado para a
análise de situação de uma empresa.
O capitulo I traz os conceitos de planejamento como estratégia de ação,
acompanhando sua transposição para o campo da Administração. Em seguida,
obedecendo a uma seqüência lógica no planejamento estratégico, tal qual o
Ciclo PDCA, o trabalho parte da análise ambiental de uma organização;
passando pela identificação da visão e missão, além da definição dos objetivos
e metas, até chegar à elaboração do Plano Estratégico propriamente dito.
O Capitulo II apresenta um raio-x da empresa em foco, com
informações indispensável para a análise SWOT. Trata-se do restaurante e
lanchonete Leve Vida, especializado no cardápio de alimentação light, que
pretende no futuro se tornar uma rede de franquias.
No último capitulo, é finalmente realizado um estudo de caso, onde se
almeja uma eficaz aplicação dos conceitos apresentados no primeiro capítulo.
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Em suma, trata-se da análise da matriz SWOT da empresa supracitada, uma
das etapas para elaboração do planejamento estratégico de uma organização.
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CAPÍTULO I
O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
“O qualificativo estratégico vem de uma palavra grega, estratégos, que
significa” general “e tem, portanto, uma conotação militar. O verbo estrategein
significa elaborar um plano, com referência ao exército. A linguagem científica
tomou este vocábulo para aplicá-lo à teoria dos jogos, aos modelos
matemáticos e finalmente à organização”.
PETER DRUCKER
Neste Capítulo, respeitando uma seqüência lógica, serão apresentadas
todas as etapas essenciais para a efetivação de um Planejamento Estratégico.
Partindo da definição do planejamento, passando pela investigação da
importante ferramenta de analise SWOT até chegar aos conceitos de
Estratégias e Plano de Ação.
1.1 - Definições
1.1.1 – Origem do termo planejamento
Inicialmente, o planejamento era considerado uma atividade que
permitia o controle sobre a alocação de recursos financeiros, com vista ao
alcance dos objetivos das empresas.
A necessidade de enfrentar ambientes externos cada vez mais
turbulentos levou as empresas a importarem os conceitos estratégicos, há
longo tempo utilizado pelos militares, para utilização na gestão empresarial.
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VISÃO MILITAR
Campanha Batalha Combate
Estratégia Tática Operacional
PLANEJAMENTO Adaptação de ilustração de Morissy: 2007
1.1.2 – Definições de Planejamento
Conforme definição de Morissy, “planejamento é um processo intuitivo
ou estruturado que visa a especular sobre o futuro, de forma a possibilitar a
tomada de decisões antecipadamente”. 1
Ou ainda, “o processo de se coordenar no tempo recursos, esforços e
energias, no sentido de concretizar providências para alcance de um objetivo
futuro”.
Outra definição pertinente define Planejamento como sendo “um
processo que leva ao estabelecimento de um conjunto coordenado de ações
pelo governo, pela administração de uma empresa, etc.” 2
1.1.3 – Princípios do Planejamento
São princípios comuns a vários modelos de pensar o planejamento.
• Abertura – a necessidade de interação para acompanhar a evolução do ambiente externo.
• Continuidade – deve ser um processo contínuo e permanente, não se restringindo à fase de elaboração dos planos.
1 Definição da Prof. Ana Claudia Morrissy, na apostila Indicadores de Desempenho, do curso Administração da Qualidade, IAVM. 2 Definição do Dicionário Aurélio, de Aurélio Buarque de Holanda Ferreira, 3a. ed. 1999.
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• Descentralização – de tal forma que os responsáveis pela execução dos planos participem de sua elaboração.
• Dinamismo – o planejamento deve ser evolutivo, flexível, com realimentação, indicando a necessidade das atividades de avaliação,
acompanhamento e controle como partes integrantes do processo.
• Estabilidade – o planejamento dever ser independente de situações e pessoas.
• Especificidade – estabelece que a metodologia para o planejamento
deve ser sob medida, ou seja, deve estar adaptada às características
e à cultura da empresa.
• Integração – a necessidade de integração do planejamento com as
outras funções administrativas.
• Participação – a necessidade de permanente articulação interna.
• Prospecção – a necessidade de preocupação com o futuro.
Princípios e Tipos de Planejamento
CARACTERÍSTICAS Tipos de
Planejamento Responsab. Prazo
Produtos Principais
Subprodutos Processo Decisório
Estratégico Alta Administação
(com a participação dos demais níveis)
longo objetivos e estratégias
diretrizes políticas centralizado
Tático média gerência
longo e curto prazo
ações e recursos
metas e indicadores centralizado
Operacional gerência operacional curto
ações e recursos detalhados
programação descentralizado
Fonte: Morrisy (2007)
– Fases do planejamento
→ Exame da situação
(levantamento da situação dos ambientes externo e interno)
→ Reflexão e decisão
(definição dos objetivos a alcançar e dos caminhos – estratégias – a usar)
→ Elaboração de panos
(elabora ação de um plano de ação, com previsão de metas, recursos e prazos)
→ Desencadeamento da ação
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(Implementação das ações definidas na anterior)
→ Supervisão e controle
1.1.5 – Definição de planejamento estratégico
O planejamento estratégico pode ser definido como um processo de
gestão que apresenta, de maneira integrada, o aspecto futuro das decisões
institucionais, a partir da formulação da filosofia da instituição, sua missão, sua
orientação, seus objetivos, suas metas, seus programas e as estratégias a
serem utilizadas para assegurar sua implementação (Oliveira, 1999).
É a identificação de fatores competitivos de mercado e potencial
interno, para atingir metas e planos de ação que resultem em vantagem
competitiva, com base na análise sistemática de mudanças ambientais
previstas para um determinado período.
Portanto, o planejamento estratégico não deve ser considerado apenas
como uma afirmação das aspirações de uma empresa, pois inclui também o
que deve ser feito para transformar essas aspirações em realidade.
Existem dúvidas, também, sobre as diferenças entre Planos
Estratégicos, Táticos e Operacionais. Russell Ackoff (1966) esclarece que o
Plano Estratégico é pertinente à organização como um todo, enquanto os
Planos Táticos estão relacionados com as diversas áreas da organização. Por
exemplo, um Plano Financeiro e um Plano de Marketing são Planos Táticos.
Para operacionalizar os Planos Táticos, são preparados os Planos
Operacionais, que orientam a alocação de recursos para cada parte dos
Planos Táticos.
No Brasil, apesar de muitas empresas já estarem utilizando a
metodologia do Planejamento Estratégico, ainda pairam dúvidas sobre o que
realmente este vem a ser e como deve ser formulado. A maior dúvida diz
respeito a uma acentuada tendência para a utilização dos termos
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“Planejamento Estratégico” e “Planejamento a Longo Prazo” como se fossem
sinônimos.
Segundo o Professor Igor Ansoff (1990), somente um número reduzido
de empresas utiliza o verdadeiro Planejamento Estratégico. A grande maioria
das organizações continua empregando as antiquadas técnicas do
Planejamento a Longo Prazo, que se baseiam em extrapolação das situações
passadas.
A metodologia do Planejamento a Longo Prazo foi desenvolvida nos
Estados Unidos na década de 50, com profunda influência da tecnologia de
planejamento dos países com economia planejada a longo prazo. Em
conseqüência disso, na opinião de Marvin Bower (1966), os planos a longo
prazo tornaram-se projeções de lucro (para dez anos ou mais) sem muita
utilidade, representados por uma enorme quantidade de papel e uma limitada
quantidade de pensamento estratégico. Tais planos não permitem antever a
realidade ambiental futura.
Na metade dos anos 60, foi introduzida a metodologia do
Planejamento Estratégico mediante proposições de Igor Ansoff, dos
pesquisadores do Stanford Research Institute e dos consultores da McKinsey
Consulting Co. (TAYLOR, 1975).
Philip Kotler (1975) propõe o seguinte conceito: “O Planejamento
Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a
ser seguida pela Organização, visando maior grau de interação com o
ambiente”. A direção engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, macro
políticas, políticas funcionais, filosofia de atuação, macro estratégia,
estratégias funcionais, macro objetivos, objetivos funcionais.
O grau de interação entre uma organização e o ambiente, que pode
ser positivo, neutro ou negativo, é variável dependendo do comportamento
estratégico assumido pela organização perante o contexto ambiental.
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GRAU DE INTERAÇÃO ENTRE UMA ORGANIZAÇÃO E O AMBIENTE
Comportamentos opcionais de uma organização e as respectivas conseqüências.
Grau de interação Comportamento Conseqüências
Negativo não-reagente não-adaptivo não-inovativo
sobrevivência a curto prazo
extinção
Neutro reagente adaptivo
sobrevivência a longo prazo
estagnação
Positivo reagente adaptivo inovativo
sobrevivência a longo prazo
desenvolvimento
Fonte: Vasconcellos (1979)
1.2 – Análise do Ambiente da Empresa
Considera-se o planejamento estratégico o processo pelo qual a
empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio
de um comportamento pró-ativo (inovativo), com base na avaliação do seu
ambiente atual e futuro.
O planejamento estratégico é composto por várias etapas que variam
de acordo com a metodologia desenvolvida e a finalidade para a qual se
destina. Todavia, o que se percebe é que a análise ambiental está presente
em todas as metodologias analisadas Dessa forma, inicia-se a análise da
empresa, com o estudo de sues ambientes interno e externo.
1.2.1 – Análise do Ambiente Interno da Empresa
Essa análise permite que sejam levantados os pontos fortes e fracos
da organização, tornando conhecidas suas forças e fraquezas.
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Pode-se definir pontos fortes de uma organização como
características, tangíveis ou não, que influenciam positivamente seu
desempenho. Elas representam vantagens estruturais controláveis pela
empresa e que podem alavancar oportunidades e minimizar ameaças
provenientes do ambiente externo. Os pontos fracos, por sua vez, podem ser
entendidos como características da empresa, tangíveis ou não, que
influenciam negativamente seu desempenho, sendo desvantagens estruturais
que desfavorecem frente às oportunidades do ambiente externo.
Uma forma de se analisar o ambiente interno da empresa é avaliar as
características mais marcantes da organização, procurando abranger todos os
aspectos possíveis e, depois, imaginar como cada uma delas deveria ser em
uma empresa ideal X. Deve-se, em seguida, proceder a uma comparação
entre as características da empresa analisada e a empresa X, graduando-as.
As características com notas 5 ou superiores configurariam pontos fortes do
negócio, constituindo, as com notas abaixo de 5, pontos fracos da
organização. Montando este panorama, as forças e fraquezas da empresa são
diagnosticadas.
Todavia é necessária a avaliação periódica das forças e fraquezas da
empresa. Isto pode ser feito por meio de um formulário semelhante ao que
segue (checklist para análise de desempenho das forças e fraquezas). A
administração avalia as competências de marketing, de finanças, produção e
de organização, classificando cada fator em termos de força (importante, sem
importância e neutro) e fraqueza (importante ou sem importância).
Deve-se ter em mente também que os pontos fortes só devem ser
considerados se suas capacidades e recursos estiverem alinhados aos Fatores
Críticos de Sucesso da empresa (FCS), que são as habilidades e os recursos
que as empresa necessariamente precisa ter para vencer. Os FCS devem
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incluir a mais nova tecnologia, o serviço mais simpático, o marketing mais
brilhante e a localização mais nobre, etc.
Veja na tabela a seguir o formulário para o checklist para análise de
desempenho das forças e fraquezas.
CHECKLIST PARA ANÁLISE DE DESEMPENHO DAS FORÇAS E FRAQUEZAS
DESEMPENHO GRAU DE IMPORTÂNCIA
Força Importante
Força não Importante Neutro Fraqueza
Importante
Fraqueza não
Importante ALTA MÉDIA BAIXA
Marketing 1. Reputação da empresa 2. Participação de mercado 3. Qualidade do produto 4. Eficácia do preço
Finanças 5. Custo / disponibilidade de capital 6. Fluxo de caixa 7. Estabilidade financeira
Produção 8. Instalações 9. Capacidade 10. Economia de escala
Organização 11. Visão de liderança 12. Dedicação dos funcionários 13. Orientação empreendedora
Fonte: Site: www.ogerente.com
1.2.2 – Análise do Ambiente Externo da Empresa
Esta análise permite que sejam levantadas as oportunidades e
ameaças provenientes do ambiente externo que causam impacto nas
organizações.
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As ameaças podem ser explicadas como situações externas, atuais e
futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem
afetá-la negativamente. Elas são forças ambientais que fogem do controle da
empresa e que criam obstáculos à sua estratégia, mas que poderão ou não ser
evitadas, desde que reconhecidas em tempo hábil.
As oportunidades, por outro lado, são situações externas, atuais e
futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresas, podem
influenciá-las positivamente. Elas também são forças ambientais não
controláveis pela empresa e que podem favorecer a sua ação estratégica
desde que reconhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perdurem.
Para analisar o ambiente externo à empresa, deve-se proceder ao
levantamento das ameaças e oportunidades fazendo um estudo de cenários3
em que diversos ambientes sejam avaliados. Para isso, devem ser analisadas
questões econômicas, tecnológicas, sociais, políticas e mercadológicas,
verificando-se quais as tendências que se moldam, em cada uma delas, para
os próximos anos.
Seguindo esta metodologia, é necessário que sejam criados dois
cenários: um provável, abrangendo tendências baseadas índices fornecidos
por instituições confiáveis, como a FGV, além de projeções de quadros já
moldados atualmente; o outro, o cenário alternativo, é onde se propõem
algumas alterações com relação ao primeiro deve se elaborado para que se
caso as tendências previstas não se confirmem, já se tenha outra opção de
atuação.
3 Cenários são como sondas para o futuro. Seu valor está em sensibilizar os executivos para possibilidades que eles dificilmente perceberiam de outra forma. Cenários reduzem as chances de surpresas indesejáveis e capacitam os executivos a tomar melhores decisões, em melhor timing. Oscar Motomura.
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A análise individualizada dos diversos ambiente do cenário e a
verificação das tendências daí provenientes permite que seja verificado, para
cada ambiente, quais das tendências podem vir a configurar oportunidades ou
ameaças para a empresa.
As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a
atratividade e a probabilidade de sucesso.
A probabilidade de sucesso não depende apenas da força de seu
negócio ou das exigências básicas para ser bem-sucedida em seu mercado-
alvo, mas também de sua competência para superar seus concorrentes. A
mera competência não constitui uma vantagem competitiva. A empresa de
melhor desempenho será aquela que pode gerar o maior valor para o
consumidor e sustentá-lo ao longo do tempo.
Quanto às ameaças, elas devem ser classificadas de acordo com o
seu grau de relevância ou probabilidade de ocorrência.
Uma vez identificadas as principais ameaças e oportunidades
enfrentadas pela empresa, e possível caracterizar sua atratividade global.
Quatro resultados são possíveis:
ü um negócio é considerado ideal quando é alto em termos de
oportunidade e baixo em termos de ameaça;
ü um negócio é especulativo quando é alto tanto em termos de
oportunidade quanto de ameaças;
ü um negócio é maduro quando baixo em termos de oportunidade e
de ameaça;
ü um negócio é arriscado quando é baixo em temos de oportunidade e
alto em ameaças.
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MODELO GENÉRICO DA MATRIZ DE ANÁLISE ESTRATÉGICA
Potencialidades de atuação ofensiva
Potencialidades de atuação defensiva
Capacidade defensiva
Vulnerabilidade
Matriz de Anális e Es tra té g ica
FRAQUEZAS
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
I II
III IV
FORÇAS
Fonte: Morissy: 2007
1.3 – Planejamento Estratégico do Negócio
O planejamento estratégico do negócio pode ser divido em etapas,
conforme mostra a figura abaixo.
A partir da missão e visão da empresa, pode-se partir para ações que
serão implementadas e acompanhadas visando a atingir os objetivos e metas
estipulados. Para isso, elabora-se uma estratégia corporativa. O plano de
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negócio de uma empresa deve contemplar de forma objetiva essa formulação
estratégica da empresa
1.3.1 – Visão da empresa
A visão pode ser considerada como os limites que os principais
responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de
tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Ela deve ser resultante do
consenso e do bom-senso de um grupo de líderes e não da vontade de uma
pessoa (site: strategia.com. br).
Através da visão é possível identificar quais são as expectativas e os
desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administração da
empresa, tendo em vista que esses aspectos proporcionam o grande
delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado.
A gerência deve definir: “quem são”, “o que fazem” e “para onde estão
direcionados”, estabelecendo um curso para a organização.
A declaração de visão não estabelece ou expressa fins quantitativos,
mas provê motivação, uma direção geral, uma imagem e uma filosofia que guia
a empresa. Além de apontar um caminho para um futuro faz com que você
queira chegar lá. Deve representar as maiores esperanças e sonhos da
empresa.
O quadro abaixo mostra alguns exemplos de empresas que têm visão.
Ser a Melhor nos serviços aos nossos
clientes, garantindo sua paz de espírito e
enriquecendo sua qualidade de vida através
de nossa parceria na gestão dos riscos que
eles enfrentam.
The Allstate Corporation
(empresa de seguros)
Nosso negócio é preservar e melhorar a vida
humana. Todas as nossas ações devem ser
avaliadas com base em nosso sucesso em
lograr esse objetivo.
Merk Inc.
(Indústria farmacêutica)
Garantir que nossos clientes sempre voltam
em busca de boa comida, serviço silencioso e
comida agradável.
Mudar o mundo através da tecnologia.
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The Applewood Caffe
(Pequeno restaurante)
Apple Computer Inc.
(Indústria de computadores)
1.3.2 – Missão da empresa
Conforme Peter Drucker (1999), “uma empresa não se define pelo seu
nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente
uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna
possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa”.
A missão é a razão de ser da empresa. Neste ponto procura-se
determinar qual o negócio da empresa, por que ela existe ou ainda em que
tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro. Aqui se procura
responder à pergunta básica: “Aonde se quer chegar com a empresa?”.
Na realidade, a missão da empresa representa um horizonte no qual a
empresa decide atuar e vai realmente entrar em cada um dos negócios que
aparecem neste horizonte, desde que seja viável sobre os vários aspectos
considerados.
Para que a declaração da missão da empresa seja efetiva, ela deve:
→ destacar as atividades da empresa, incluindo os mercados que ela
serve, as áreas geográfica em que atua e os produtos e serviços que oferece;
→ enfatizar as atividades que a empresa desempenha e que a
diferenciam de outras empresas do mercado;
→ incluir as principais que você prevê para os próximos anos e
→ transmitir o que você quer dizer de forma clara, concisa e
interessante.
O quadro abaixo mostra declarações de missão de algumas empresas.
Nossa missão é oferecer a todos os clientes
um meio de locomoção a pequenas distâncias
para pessoas e cargas, com um grau de
confiança superior aos produtos oferecidos
Nossa missão é atender às necessidades de
transporte de nossos clientes, aprimorando
nossos produtos e serviços, prosperando com
a empresa e proporcionando retomo aos
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por empresas semelhantes no mundo inteiro.
Elevadores Otis
(Indústria líder na fabricação de elevadores)
acionistas.
Ford
(Indústria automobilística)
Assegurar o abastecimento do mercado
nacional de petróleo, gás natural e derivados,
através das atividades definidas na Lei 2.004,
de forma rentável e a menores custos para a
sociedade, contribuindo para o
desenvolvimento do país.
Petrobrás
(Empresa petrolífera)
A missão da Cruz Vermelha é melhorar a
qualidade da vida humana; aumentar a
autoconfiança e a preocupação com os
outros; e ajudar as pessoas a evitar
emergências, preparar-se para elas enfrentá-
las.
Cruz Vermelha Internacional
(Organização humanitária internacioanl)
1.4 – Análise da Situação (Análise SWOT)
Depois de identificados os pontos fortes e fracos e analisadas as
oportunidades e ameaças, o responsável por analisar estrategicamente a
empresa está habilitado para proceder à obtenção e análise da matriz SWOT,
ferramenta idealizada para estabelecer a correlação entre os ambientes interno
e externo à empresa.
1.4.1 – Definição e Origem
A análise SWOT é uma poderosa ferramenta de planejamento
estratégico empregado para posicionar ou verificar a posição estratégica da
empresa em seu ambiente. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que
liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de
1960 e 1970, usando dados da revista Fortune, na qual relaciona as 500
maiores corporações.
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês e é um acrônimo
de Forças (Strenghts), Fraqueza (Weakness), Oportunidades (Opportunities) e
Ameaças (Threats).
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Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise.
Segundo Hindle & Lawrence (1994), ela foi criada por dois professores da
Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro
lado, Tarapanoff (2001) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há
mais de três mil anos, quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu
(500 a.C): “concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as
oportunidades e proteja-se contra as ameaças”. Em síntese, apesar de
bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que
aborde diretamente esse tema.
1.4.2 – Aplicação teórica
O uso criativo e eficaz da SWOT depende profundamente do que se
chama de time multifuncional, isto é, das pessoas de diversas áreas dentro da
empresa, cada uma com seu ponto de vista, ajudando a cobrir todos os pontos
importantes.
A matriz deve ser elaborada regularmente, pelo menos uma vez por
ano, ou, então, seguindo a mesma amplitude do crescimento dos concorrentes
ou da velocidade com que se altera o ambiente ao redor e interno da
organização. A análise alcançada irá fornecer uma orientação estratégica
muito útil e grande parte dela é fruto do bem senso.
A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica propriamente dita.
Digrama Ambiente interno
SWOT Predominância de
Pontos Fracos Pontos Fortes
Ambien
te
externo
Predominância de
Amea
ças
Sobrevivência (eliminar)
Manutenção (monitorar)
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Oportu
nidades
Crescimento (melhorar)
Desenvolvimento (Capitalizar)
Quadro sintético de Sergio Mendes
O ambiente interno de uma empresa pode ser controlado pelos seus
dirigentes, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definida
pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise,
quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo.
Todavia, quando for percebido um ponto fraco, a empresa deve agir para
controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
Quando o ambiente externo está totalmente fora do controle da
organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-
lo e monitorá-lo com freqüência, de modo a aproveitar as oportunidades e
evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto, pode-
se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos.
Em síntese, a estratégia SWOT busca eliminar os pontos fracos, em
áreas onde existem ameaças, e fortalecer os pontos fortes, onde se identificam
oportunidades.
1.4.3 – Aplicação Prática (Vide página 48)
Essa matriz (página 48) conjuga, em sua parte inferior, os pontos fortes
e fracos diagnosticados a partir da análise do ambiente interno da empresa e,
em sua lateral direita, as ameaças e oportunidades diagnosticadas a partir da
análise de cenário. E importante mencionar que ela foi dividida em quatro
quadrantes que identificam os possíveis tipos de correlação: alavancas –
quando oportunidades do ambiente encontram pontos fortes da empresa
criando possibilidade para que essa tire o máximo proveito da situação;
restrições – quando oportunidades podem vir a não ser aproveitadas pela
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empresa devido aos seus pontos fracos; vulnerabilidade – quando existem
ameaças que podem vir a impactar a empresa, mas essa, devido aos seus
pontos fortes, tem condições de amenizá-las, e problemas – quando uma
ameaça do ambiente torna a empresa ainda mais vulnerável, devido aos seus
pontos fracos.
Uma vez transcritos os pontos fortes e fracos, as ameaças e as
oportunidades, procede-se então, ao cruzamento das informações e à
quantificação da probabilidade de ocorrência (para cada oportunidade e
ameaça) e grau de relevância (para ameaças) ou grau de atratividade (para as
oportunidades). O cruzamento de informações é feito analisando-se quais
pontos fortes são impactados por ameaças ou oportunidades. Dessa avaliação
surgem os pontos de interseção marcados na matriz.
Para a quantificação da probabilidade de ocorrência (PO), devem ser
estabelecidos os seguintes valores: 9 para alta; 6 para media e 3 para baixa.
Para grau de relevância (GR) e grau de atratividade (GA) foram adotados: 10
para alta; 5 para média e 1 para baixa. O valor proveniente desse produto –
PO x GR para ameaças ou PO x GA para oportunidades – indica quais são os
aspectos mais importantes a se considerar no momento de se traçar objetivos,
metas e estratégias. E necessário destacar que todos os aspectos envolvidos
nesta análise têm importância, porém, devido às restrições orçamentárias –
fato bastante comum - os de maior pontuação deverão ser tratados primeiro.
1.5 – Objetivos e Metas
Levantados os aspectos prioritários a partir da Matriz SWOT, parte-se
para a elaboração de objetivos que podem ser definidos como os resultados
qualitativos e/ou quantitativos que a empresa precisa alcançar em um prazo
determinado, no contexto de seu ambiente, para cumprir sua missão e atingir
sua visão. Eles têm ligação direta com os aspectos levantados, sendo
propostos de forma a garantir que fatores positivos sejam utilizados como
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alavancas que tragam retornos contínuos para a empresa e aspectos
negativos, minimizados ou, mesmo, extirpados.
Esses objetivos são fragmentos em ações a serem implementadas
dentro de um período estimado, geralmente anual, e com determinado
orçamento. A divisão de objetivos em ações permite uma melhor distribuição
de tarefas, um melhor acompanhamento dos resultados parciais e correções
de rumo que se façam necessárias.
Muito se confunde a respeito destes dois conceitos, quando se faz um
planejamento estratégico do negócio. A principal diferença é que a meta indica
intenções gerais da empresa e o caminho básico para chegar ao destino que
você deseja. Já os objetivos são ações específicas mensuráveis que
constituem os passos para se atingir a meta.
Metas são resultados abrangentes com os quais a empresa assume
um compromisso definitivo. Para atingir suas metas, a empresa deve estar
disposta a comprometer os recursos – dinheiro e pessoas - necessários para
alcançar os resultados almejados. As metas definidas para a empresa devem
ditar as opções de negócios, orientando o processo decisório em toda a
organização. As metas devem criar um elo indissolúvel entre as ações da
empresa e sua missão.
Os objetivos são declarações específicas e tangíveis que se
relacionam diretamente a uma determinada meta e fornecem detalhes do que
deve ser feito e quando. Eles devem estar focados para fora da empresa,
geralmente visando o mercado ou cliente e associados a números e datas,
tornando-se mais fácil determinar se foram ou não alcançados. Assim, não
existem objetivos isolados, fora do contexto de suas metas mais amplas. Os
objetivos devem, portanto, ser: - específicos, - mensuráveis, - atingíveis, -
relevantes e temporais.
28
As empresas precisam de objetivos estratégicos e objetivos
financeiros, referindo-se aqueles à competitividade da empresa e às
perspectivas de longo prazo do negócio. Quanto aos financeiros, relacionam-
se com medidas como o crescimento das receitas, retorno sobre o
investimento, poder de empréstimo, fluxo de caixa e retorno dos acionistas.
A seguir estão relacionadas algumas diretrizes que podem ser
seguidas para a definição das metas:
ü Determinar quem participará da definição de metas da empresa;
ü Desenvolver um procedimento para monitorar as metas da
empresas regularmente, revisando essas metas à medida que as
circunstâncias do negócio se modificarem.
ü Criar metas individuais que esclareçam as atividades da empresa
sem restringir a flexibilidade e a criatividade.
ü Certificar-se de que as metas da empresa, em conjunto, constituem
um projeto eficaz para alcançar suas abrangentes intenções;
ü As metas declaradas pela empresa devem ter estrita ligação com a
missão da empresa;
ü Usar as metas para comunicar a intenção a todos, dentro e fora da
empresa;
ü Possuir pelo menos uma ou mais objetivos que a suportem.
Conforme o modelo acima, a seguir são apresentadas algumas
diretrizes que podem ser utilizadas para a definição dos objetivos:
ü Incluir o nome do responsável pela tarefa e a data limite para o
cumprimento das mesmas;
ü Certificar-se de que os objetivos podem ser alcançados e
verificados;
29
ü Criar objetivos de negócios claramente associados a metas mais
abrangentes da empresa;
ü Garantir que os objetivos, em conjunto, propiciem o uso eficiente de
recursos (dinheiro e pessoas) em busca de intenções mais abrangentes.
ü Ser em número reduzido, a fim de evitar evasão;
ü Serem viáveis, porém desafiantes.
1.6 – Estratégias e Plano de Ação
Elaborados os objetivos e traçadas as metas, propõem-se, então,
estratégias que podem ser explicadas como ações gerais que permitam que
objetivos e metas sejam concretizados, visando a atender sua missão em
direção à visão declarada. Elas devem levar em consideração os valores da
empresa e orientar na alocação e emprego de recursos disponíveis.
Após, elabora-se o Plano de Ação, que vai correlacionar estratégias
propostas e objetivos, além de definir ações possíveis para as estratégias
possam ser realizadas.
No Plano de Ação são definidos, também, períodos para observação e
acompanhamento dos resultados adquiridos e o estabelecimento de qual
unidade ou setor da empresa deverá ficar responsável por quais ações.
1.6.1 – O que é estratégia?
Para James Stoner (1985), Estratégia é o programa geral para a
consecução dos objetivos de uma organização e, portanto, para o
desempenho de sua missão. A palavra "programa" implica, nesta definição, um
papel ativo, consciente e racional desempenhado por administradores na
formulação da estratégia da organização. Uma Estratégia estabelece uma
30
mesma direção para a organização em termos de seus diversos objetivos e
orienta o aproveitamento dos recursos usados para a organização seguir em
direção a estes objetivos.
Também se pode definir Estratégia como o padrão de resposta da
organização ao seu ambiente no tempo. Estratégia associa os recursos
humanos e outros recursos de uma organização aos desafios e riscos
apresentados pelo mundo exterior.
Em suma, estratégia é o modo pelo qual uma organização procura
alcançar sua visão e missão.
ü uma serie de metas e objetivo;
ü um método que envolve pessoas, recursos e processos.
Embora muitas estratégias estejam disponíveis, Michael Porter (1985)
as resumiu em três tipos genéricos que fornecem um bom ponto de partida
para o pensamento estratégico:
ü Liderança total em custos: aqui a empresa faz um grande esforço
para reduzir ao máximo seu custo de produção e distribuição, podendo, assim,
oferecer preços menores que seus concorrentes e obter maior participação no
mercado.
ü Diferenciação: Neste caso, empresa concentra esforços para
alcançar desempenho superior em uma determinada área de benefício para o
consumidor, valorizada por grande parte do mercado.
ü Foco: a empresa aborda um ou mais segmentos de mercado
menores, em vez de ir atrás de um grande mercado. Ela deve conhecer as
necessidades desses segmentos e obter lideranças em custos ou encontrar
uma forma de diferenciação dentro deste segmento-alvo.
31
Ainda conforme Porter, as empresas que adotam a mesma estratégia
dirigida ao mesmo mercado ou segmento de mercado-alvo formam um grupo
estratégico. Aquelas que aplicam melhor essa estratégia obtêm maiores lucros.
A estratégia especifica o que a empresa faz e o que não faz,
consistindo sua essência em escolher desempenhar determinada atividade de
uma forma deferente que os concorrentes, fornecendo um pacote de valor que
é único.
A estratégia é concebida como uma combinação de ações planejadas
e reações adaptáveis para a indústria em desenvolvimento e eventos
competitivos.
Raramente a estratégia da empresa resiste ao tempo sem ser alterada.
Há necessidade de adaptação de acordo com as variáveis do mercado,
necessidades e preferências do consumidor, manobras estratégias de
empresas concorrentes.
1.6.2 – Implementação e execução da estratégia(plano de ação)
A implementação da estratégia é a sua execução, a fim de se obter o
desempenho programado dentro do prazo previsto.
Os principais aspectos da implementação da estratégia:
• Desenvolver uma organização capaz de executar a estratégia com
sucesso.
• Desenvolver orçamentos que direcionam os recursos para atividades
internas críticas para o sucesso estratégico.
• Estabelecer políticas de apoio à estratégia.
• Motivar as pessoas para perseguir os objetivos energicamente e, se
necessário, modificar seu comportamento de trabalho para melhor adequar as
necessidades para execução da estratégia com sucesso.
32
• Associar a estrutura de recompensas com a realização dos
resultados programados.
• Criar uma cultura corporativa e clima de trabalho que conduzam à
implementação da estratégia de maneira bem-sucedida.
• Instalar uma série de sistemas internos de apoio que capacitem o
pessoal para executar seu papel estratégico eficientemente todos os dias.
• Instituir as melhores práticas e programas para a melhoria contínua.
• Exercer a liderança interna necessária para avançar com a
implementação e continuar melhorando a maneira de execução da estratégia.
Enfim, é pertinente destacar que a uma estratégia clara e programas
de apoio bem delineados podem ser inúteis se a empresa falhar em sua
implementação.
A estratégia é apenas um dos sete elementos adotados pela empresa
de consultoria Mckinsey para o sucesso empresarial junto às empresas com
que trabalha. O modelo 7-S é composto ainda por estrutura, sistemas, estilo,
pessoal, habilidades e valores compartilhados.
Já Marco Aurélio Ferreira Vianna, no livro "Revolução Estratégica e
Gerencial" (1991), propõe um "pentágono" com cinco macro-atributos
estratégicos (Estratégia, Homens, Valores, Sistemas e Estrutura), e comenta:
"Estratégia está na ponta superior do pentágono, não por ser o seu ponto mais
importante, mas por ser o eixo inicial do pensamento estratégico.”.
Kenishi Omae, renomado consultor da Mckinsey, conhecido no Japão
como "Senhor Estratégia", no livro "O Estrategista em Ação" (1992), enfatiza
que não basta conhecermos onde queremos chegar (o Objetivo); é vital
escolher o caminho (a Estratégia).
Kenneth R. Andrews, professor da Universidade de Harvard desde
1946, e consultor de empresas como a GM, AT&T e Chemical Bank, no livro
33
"The Concept of Corporate Strategy", publicado em 1987, afirma que uma
Estratégia bem articulada leva a empresa a se diferenciar dos concorrentes e a
estabelecer uma vantagem competitiva.
Em síntese, estratégias eficazes devem ser contempladas com as
seguintes características:
• l Serem baseadas no resultado na análise do ambiente da empresa,
• l criarem vantagem competitiva,
• l serem viável e compatível com os recursos,
• l serem coerentes entre si,
• l buscarem o compromisso das pessoas envolvidas,
• l terem o grau de risco limitado pela empresa,
• l ser fundamentadas nos Princípios da empresa
• l serem criativas e inovadoras
1.6.3 – Feedback e Controle
A missão da empresa, os objetivos, a estratégia e a abordagem da
implementação nunca finalizam porque sempre ocorrem novas situações que
acarretam ajustes corretivos.
A gerência tem a responsabilidade de procurar atingir um melhor
desempenho, descobrindo meios de melhorar a estratégia existente e a
maneira com que ela está sendo executada; portanto precisam manter-se
próximos de situações de mudança nas condições externas a fim de revisar
periodicamente a missão da empresa, os objetivos de desempenho, a
estratégia e as abordagens de execução da estratégia.
34
CAPÍTULO II
DESCRIÇÃO DA EMPRSA
Neste capítulo será apresentada uma descrição o mais minuciosa
possível do estabelecimento comercial, o restaurante/lanchonete Leve Vida,
com o intuito de fornecer elementos suficientes para a análise de situação e
planejamento elaborados no capítulo final deste trabalho.
2.1 – A Empresa e o Setor
A EMPRESA: Restaurante Leve Vida Light Food Ltda. NOME FANTASIA: Leve Vida LEMA: “Onde nem a consciência pesa” CNPJ: 09.000.000/0001-70 Inscrição Estadual: 70.000.0-8 Início Atividades: 08/09/2008 Endereço: Av. Airton Senna 3000 – Loja 2017, Shopping
Via Parque - Barra da Tijuca - Rio de Janeiro/RJ
Área: 56m2 (com mezanino) Setor da Economia: Terciário Ramo de Atividade: Prestação de Serviços Tipo de Negócio: Alimentação Light Produtos Ofertados: Comércio e serviço de alimentação
2.1 – Breve histórico
Em toda a sua história a humanidade jamais dedicou tamanha atenção
a questões ambientais como nas ultimas duas décadas. Neste rastro, o
homem começou a se preocupar mais sua própria saúde e bem-estar físico.
No Brasil, se ainda não foram alcançados os níveis desejáveis de proteção da
natureza, por outro lado, somos citados como um exemplo de destaque no que
concerne ao culto ao corpo e à saúde.
35
Na esteira desta tendência, têm proliferado a nossa volta academias
de ginástica, publicações específicas, spas, clínicas de estética e toda uma
grandiosa indústria voltada para uma lida light e mais saudável.
Neste sentido, o restaurante Leve Vida foi idealizada por quatro sócios
com o intuito de ocupar uma fatia no mercado onde os estabelecimentos de
fast food tradicionais ainda não entraram, qual seja, alimentação rápida,
saudável e leve.
Em razão do acelerado crescimento do bairro da Barra da Tijuca e
estimulado pelo perfil mais sofisticado da região (Classe A, B e C), o grupo de
sócios enxergou no Shopping Via Parque a oportunidade de ter seu próprio
empreendimento com uma grande possibilidade de êxito.
O SHOPPING VIA PARQUE
O Shopping Via Parque está localizado numa das principais avenidas
da Barra, com intenso volume de veículos e situa-se numa posição estratégica,
com fácil acesso à Zona Sul e à Zona Norte, pela Linha Amarela.
O shopping em números
• 53.446 m² de ABL (Área Bruta locável);
• 203 lojas;
• 700.000 pessoas por mês;
• 210.000 veículos por mês;
• 1850 vagas de estacionamento, sendo destas 36 para portadores de deficiência física;
• 6 cinemas do Grupo Severiano Ribeiro;
• 500 lugares na Praça de Alimentação;
36
A BARRA DA TIJUCA
O Shopping está localizado em um dos bairros que registra as maiores
taxas de crescimento da cidade. Com a construção da Auto-Estrada Lagoa
Barra, na década de 80, a urbanização da Região se intensificou e hoje ela
apresenta as melhores taxas demográficas e os menores adensamentos, o
que lhe confere ótimos padrões de ocupação e excelente qualidade de vida.
De acordo com a contagem de 2000, feita pelo IBGE, o bairro
apresenta uma população de aproximadamente 174,353 habitantes e é
atualmente é um dos mais valorizado do Rio de Janeiro.
2.2 Alimento Diet e Light: qual a diferença?
Desde o início da comercialização dos alimentos diet, a maioria dos
consumidores associou esses produtos como sendo de baixo valor calórico e,
conseqüentemente, permitidos para as pessoas que precisam ou desejam
perder os quilos extras. Depois, vieram os light e a confusão se formou.
Diabéticos, hipertensos, pessoas com nível de colesterol alto ou com excesso
de peso podem consumir o mesmo alimento diet ou light? Pão e refrigerante
light ou diet, sal light, margarina light, chocolate diet. Diet e light se tornaram
"sobrenome" de diversos alimentos, mas, o que os diferenciam?
2.2.1 Alimento Light
De acordo com a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA), a
definição de alimento light deve ser empregada nos produtos que apresentem
redução mínima de 25% em determinado nutriente ou em calorias, se
comparado com o alimento convencional. Dessa forma, para que ocorra a
redução de calorias é necessário que haja a diminuição no teor de algum
nutriente energético (carboidrato, gordura e proteína).
37
Assim, a primeira diferença entre o alimento diet e light está na
quantidade permitida de nutriente. Enquanto que o diet precisa ser isento, o
light deve apresentar uma diminuição mínima de 25% de nutrientes ou calorias
em relação ao alimento convencional. A segunda diferença é conseqüência da
primeira: o alimento light não é, necessariamente, indicado para pessoas que
apresentem algum tipo de doença (diabetes, colesterol elevado, celíacos,
fenilcetonúricos). Se o alimento light apresentar eliminação do nutriente, por
exemplo, açúcar (refrigerante light), ele poderá ser consumido pelos diabéticos.
2.2.2 Alimento Diet
Ainda segundo a ANVISA o termo diet pode ser usado em dois tipos
de alimentos.
1. Nos alimentos para dietas com restrição de nutrientes (carboidratos,
gorduras, proteínas, sódio);
2. Nos alimentos para dietas com ingestão controlada de alimentos (para
controle de peso ou de açúcares).
Alimento diet é aquele produzido industrialmente e que apresenta
ausência ou quantidades bem reduzidas de determinados nutrientes
(carboidratos, açúcar, sal, lactose, gordura). Nem sempre os alimentos diet
apresentam baixas calorias. São criados para indivíduos que devem seguir
uma dieta baseada na restrição ou redução de um determinado nutriente.
Exemplo: uma pessoa com problema relacionado taxas altas de triglicérides
deve consumir alimentos com pouca quantidade de carboidratos.
Portanto, é importante que fique claro que nem todos os alimentos diet
apresentam diminuição significativa na quantidade de calorias e, portanto,
devem ser evitados pelas pessoas que querem emagrecer.
38
2.3 Produtos/Serviços do Restaurante
O restaurante, que também é uma lanchonete ao estilo fast-food,
trabalha apenas com produtos saudáveis. Seu grande diferencial está no fato
de que até hoje os restaurantes enquadrados como light direcionam os seus
cardápios fundamentalmente para saladas e, quando muito, para grelhados.
No Leve Vida, a pessoa que se encontra de dieta, ou ao menos que
tenha a preocupação de manter uma boa alimentação, pode se render à gula e
degustar sem qualquer espécie de culpa ou prejuízo aos seus conceitos os
mais variados alimentos chamados tradicionais, tipo: bobó de camarão,
strogonoff, feijoada, lasanha, doces e outros tantos que à primeira vista
deixaria de cabelos arrepiados o mais flexível dos consumidores deste tipo de
refeição. Isso porque todos os itens citados estão dentro do conceito técnico
de “alimento light”. É que pode ser chamado da dieta sem cara nem sabor de
dieta ou sofrimento.
Apesar da aparente “dieta flexível” o restaurante foi bastante rigoroso na
definição do cardápio, elaborado com a assessoria de nutricionistas, de modo
a garantir que, embora “leve”, o cliente esteja realmente consumindo uma
refeição light e saudável.
Em suma, o restaurante oferece os seguintes produtos/ serviços:
• Pratos diversificados: com aves, carnes, massas, sopas, saladas e
outras iguarias especiais, totalizando mais de 30 diferentes tipos de
refeição;
• Variedade de sobremesa: mais de 20 itens, entre os quais, tortas, bolos
pudins, mousses, pavês e sorvetes, todos sob a chancela light, isto é,
com baixo teor de calorias;
• Serviços de bebidas: oito tipos de chá, café descafeínado, sucos e
refrigerantes, todos categorizados como light ou natural;
• Salgados e sanduíches frios e quentes.
39
2.4 Características do Leve Vida
• Força de trabalho motivada para fornecer produtos que atendam
ou excedam as expectativas de seus clientes mais exigentes
quanto à saúde, higiene, ao custo e compromisso com tempo;
• Interação da força de trabalho com os dirigentes visando ao
crescimento do negócio;
• Fornecedor de suprimento tratado como parceiro preferencial;
• Preparação dos alimentos sob rígidas normas de higienização;
• Uso de redes de proteção nos cabelos.
• Higienização de verduras e frutas, que alem de bem lavadas, ficam
algum tempo com vinagre.
• Lavagem de louças, panelas, talheres e utensílios logo após o
preparo das refeições.
• Armazenagem de alimentos congelados em embalagens
apropriadas, tais como sacos plásticos ou em recipientes com
tampas, sendo respeitados os devidos tempos de conservação.
• Controle minucioso do tempo de validade dos produtos e
alimentos.
• Armazenagem de alimentos e matérias primas em locais limpos,
ventilados.
• Lixos e objetos acondicionados em sacos plásticos fechados em
local separado da cozinha.
• Mobiliário novo, cujo design é de elevado bom gosto.
• Decoração coerente com a proposta: alegre e leve.
• Certificados e licenças devidamente atualizados e de acordo com a
legislação.
• Lema: onde nem a consciência pesa.
40
2.5 Estrutura
• O restaurante possui aproximadamente 56m2, divididos entre andar
térreo, mezanino e cozinho, sem incluir a área externa ao
estabelecimento, que funciona como uma varanda.
• Quarenta e dois lugares aa mesa.
• Os pratos são entregues através de um retângulo que dá acesso
diretamente entre a cozinha e o salão principal, ficando os
equipamentos dispostos de forma que não atrapalham a circulação
dos funcionários.
• Os salgados, algumas doces e tortas de consumo imediato ficam
expostos em balcões térmicos.
• A caixa registradora está ligada a sistema que controla estoque e
oferece múltiplas opções de gerenciamento eletrônico do serviço.
• Os equipamentos da cozinha, como freezer, microondas, etc. são
todos novos e dentro da garantia.
• Acesso à internet wi-fi
• Decoração moderna e de bom gosto (vide anexo II), lay-out
funcional, iluminação adequada, climatização agradável,
proporcionando uma boa sensação de conforto, com o
atendimento se processando com rapidez e eficiência.
2.6 Quadro de Pessoal
A empresa ainda está em fase de ajuste de seu quadro de pessoal,
todavia, todos os funcionários passaram por um treinamento de duas
semanas, quando lhes foi ensinado não somente a forma adequada de servir,
mas, sobretudo, o conceito e função do que é um alimento saudável, seja ele
light ou diet. Dessa forma, os funcionários se transformaram não simples
atendentes, mas, também, pessoas aptas a prestar esclarecimentos de cada
item do cardápio. Cabe destacar que 4 entre os profissionais do quadro de
pessoal pertencem à mesma família.
41
• Sócio administrador (financeira/administrativa) = 01
• Gerência (compras e pessoal) = 01
• Cozinha = 03
• Caixa = 01
• Atendentes = 01
• Garçons = 02
2.7 Considerações Finais
Ultrapassada a etapa de adaptação e ajustes; lograr êxito na
elaboração e aplicação do planejamento estratégico; divulgar amplamente sua
proposta, além de conseguir consolidar amplamente sua imagem junto ao
mercado, o “Leve Vida” pretende abrir outras lojas e se tornar uma rede de
franquias por todo o país.
Ademais, o restaurante também tem a intenção de, mais que formar
uma clientela, disseminar um já inevitável processo de reeducação alimentar
em nossa sociedade, através da qual o alimento seja realmente fonte de vida.
42
CAPÍTULO III
ANÁLISE E PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO
Neste capitulo final, será elaborado um estudo de caso, onde se almeja
uma eficaz aplicação dos conceitos apresentados no primeiro capítulo no
estabelecimento comercial abordado no capítulo seguinte, obedecendo a uma
seqüência tal qual definido no ciclo PDCA.
3.1 Etapas do Planejamento Estratégico
Não existe uma metodologia universal de planejamento estratégico. “A
metodologia aplicada deve ser adaptada de acordo com a necessidade da
empresa, a fim de estar em sintonia com o seu ambiente de negócio” (Lobato,
2000, p.69).
Fischmann e Almeida (1990) compartilham dessa idéia. Para eles, a
seqüência das etapas do planejamento estratégico não é algo rígido, ela varia
de autor para autor e entre as organizações.
3.2 Análise de mercado
Segundo Ernesto Haberkorn4, “de cada dez empresas abertas hoje no
Brasil, cinco morrem nos primeiros dois anos. Até o quarto ano, apenas duas
sobrevivem”. De acordo com a Associação de Bares e Restaurantes
Diferenciados (Abredi), apenas 25% dos estabelecimentos funcionam por mais
de cinco anos.
Em vista das dificuldades inerentes aos primeiros dias de vida, o
restaurante ainda percorre o difícil período de estabilização. Seja pela
43
escassez de recurso, decorrente do pesado investimento para sua instalação,
seja pelo fato de ter sua proposta desconhecida pelo publico, seja, enfim, por
não ter definido até o momento um plano mais apurado de estratégia.
Com o objetivo de sanar este último obstáculo, a presente monografia
dá início aqui à sua profícua tarefa.
3.3 Declaração da Visão da empresa
Para chegar à visão da empresa, foram utilizadas algumas perguntas
facilitadoras, as quais devem ser sempre respondidas de forma sincera:
• Qual é nosso objetivo?
• Qual é a força que nos impulsiona?
• Quais são nossos valores básicos?
• O que fazemos melhor?
• O que desejamos realizar?
• O que gostaríamos de mudar?
O que queremos ser e aonde queremos chegar é nossa visão ou fim
desejado. As metas, os planos e os objetivos mensuráveis são os meios para
chegar lá. Portanto, por ser considerada a mais ampla e de maior extensão
temporal: a Visão do Leve Vida ‘e:
FAZER DO ALIMENTO VERDADEIRA FONTE DE VIDA
Em razão de sua elevada aceitação entre os sócios, vale citar aqui a
alternativa de visão que contou com mais simpatia: ”disseminar os benefícios
da alimentação saudável e garantir aos clientes refeição de qualidade e serviço
de excelência”.
4 Ernesto Haberkorn, empresário criador do Sistema Integrado de Gerência Integrado (SIGA) e fundador
44
3.4 Declaração da Missão da empresa
Para orientar a identificação da missão do restaurante foi lançada mão
de algumas perguntas facilitadoras, quais sejam:
• O que a empresa deve fazer?
• Para quem deve fazer?
• Para que deve fazer?
• Como deve fazer
• Onde deve fazer
• Qual responsabilidade social deve ter?
Considerando o seu papel desempenhado no negócio, a Missão do
Leve Vida é:
SERVIR ALIMENTOS DE ALTA QUALIDADE E BAIXO TEOR CALÓRICO,
COM RAPIDEZ E SIMPATIA, NUM AMBIENTE LIMPO E AGRADÁVEL
3.5 Análise do Ambiente da Empresa
Nesta analise será descortinado o grau de interação entre o
estabelecimento e o seu ambiente interno e externo.
3.5.1 Ambiente interno
Nesta análise de ambiente interno são levantados os pontos fortes e
fracos da empresa, tornando conhecidas suas forças e fraquezas. A pontuação
da empresa Microsiga, é um renomado autor livros da área de desenvolvimento de Sistemas de Gestão.
45
ao lado de cada um dos itens refere-se ao aa grau de relevância anotada no
checklist, obtida a partir da composição de cenários.
PONTOS FORTES
t cardápio variado 8
t qualidade dos produtos 8
t administração e atendimento familiar 7
t localização do shopping 7
t localização da loja 7
t decoração e lay-out 8
t atendimento 7
t assepsia 8
t tempo de espera reduzido 7
t preços acessíveis 8
t fator inovação 10
t fornecedores de boa reputação 9
t investimentos com recursos próprios 7
tsistema de gerenciamento informatizado 7
PONTOS FRACOS
uuuu freqüência irregular de consumidores no shopping 2
uuuu reduzido capital de giro 3
uuuu consolidação da marca 4
uuuu despesas fixas elevadas 1
uuuu dependência elevada dos fornecedores 2
uuuu rotatividade da mão-de-obra 4
uuuu Incipiente cultura de planejamento 3
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3.5.2 Ambiente externo
Nesta análise de ambiente externo são levantadas as oportunidades e
ameaças que causam impacto nas organizações.
OPORTUNIDADES
t baixa concorrência em relação ao produto ofertado
t missão e visão politicamente corretas
t mercado amplo sem restrição de faixa etária
t fidelização de clientes-alvo
t público alvo de alto poder aquisitivo
t abertura de franquias
t região em constante expansão demográfica
t crescimento da consciência da saudável
tParticipação do empregados no faturamento
tOferecimento de internet wi-fi, atraindo clientes
tParticipação do empregados no faturamento
t economia brasileira em crescimento
AMEAÇAS
uuuu taxas e aluguel elevados
uuuu limitações impostas pelo shopping
uuuu divulgação incipiente do estabelecimento
uuuu elevado poder de barganha dos fornecedores
uuuu concorrência de o shopping oferecer produtos substitutos
uuuu interferência de aspectos climáticos na freqüência ao shopping
47
uuuu trabalho não especializado com expectativas decrescentes
uuuu maior fiscalização por parte de órgãos de fiscalização
uuuu concorrência obter melhores preços junto a fornecedor
uuuu ter o projeto copiado por outros concorrentes + capitalizados
Sugestões
Sugestões Sugestões
SugestõesUtilizar os pontos fortes para conseguir vantagens no aproveitamento das oportunidades
Desenvolver estratégias para ultrapassar os pontos fracos e aproveitar as oportunidades
Utilizar os pontos fortes para evitar as ameaças ou para as transformar em oportunidades
Reduzir ou liquidar o negócio ou realizar acordos estratégicoscom outras organizações
Pontos Fortes Pontos Fracos
Ameaças
Oportunidades
Organização
Env olvente Externa
www.knoow.net
A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica
propriamente dita.
3.6 – A construção da Matriz de Análise Estratégica SWOT
A Matriz de Análise Estratégica apresentada seguir é derivada da
Matriz SWOT, conforme demonstrado do capítulo 1 deste trabalho. Sua
formulação é feita através de uma análise multidimensional, na qual
oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos, que foram obtidas na análise
SWOT, são confrontadas. “É um instrumento simples e poderoso, utilizado
48
internacionalmente, do qual derivam estratégias pró-ativas, para aproveitar
oportunidades, ou reativas, para minimizar ameaças” (Marcelino, 2004).
Na matriz subseqüente à supracitada, é apresentado um modelo
alternativo de análise, no qual as variáveis externas (ameaças e
oportunidades) e internas (pontos fortes e fracos), selecionadas pelo critério de
relevância ou a partir do maior número de registros anotados, são pontuados
de acordo com o grau de importância (pouco significativa - 1, significativa - 2 e
muito significativa - 3). A pontuação obtida para cada quadrante foi em
consonância com a relação existente entre as variáveis.
A análise da matriz irá revelar o potencial ofensivo e defensivo, bem
como a debilidade ofensiva e a vulnerabilidade do restaurante.
49
50
50
3.7 – A interpretação Matriz de Análise Estratégica SWOT
ü Potencial ofensivo (alavancas): Confrontadas as oportunidades
levantadas com os pontos fortes que haviam sido identificados, a análise do
ambiente externo apontou um potencial ofensivo abaixo do ideal, porém dentro
do que pode ser considerado bom. Foram registrados na segunda matriz
estratégica 76 pontos para o potencial ofensivo do restaurante (oportunidades
mais pontos fortes), o que significa que as qualidades existentes na estrutura
organizacional do estabelecimento são razoavelmente favoráveis ao
aproveitamento das oportunidades que o ambiente oferece. O fator inovação
do projeto e o cardápio variado, aliados aos preços convidativos e aos
produtos de boa reputação no mercado podem contribuir para o
aproveitamento das oportunidades que surgem no ambiente externo, apesar
de os cruzamentos não terem se revelado com a profundidade desejada. O
investimento ter se originado de recursos próprios dos sócios parece não ter
sofrido o impacto esperado das oportunidades apontadas.
ü Potencial defensivo (vulnerabilidade) : Ao contrário da situação
acima, o resultado obtido foi apenas mediano quando confrontadas as
ameaças identificadas no ambiente externo com as qualidades reconhecidas
como pontos fortes. Os pontos fortes não são o bastante para minimizar ou até
mesmo neutralizar algumas dificuldades, como, por exemplo, as restrições
administrativas impostas pelo shopping Via Parque aos lojistas, o alto valor das
taxas e do aluguel, além da inesperada ampla interferência de aspectos
climáticos no faturamento das lojas. Os 62 pontos registrados na segunda
matriz caracterizam um potencial defensivo não muito otimista e que a
divulgação ainda incipiente não conseguiu sanar.
ü Debilidade ofensiva (restrições): Como nos demais quadrantes
das duas Matrizes Swot ora analisadas, o relativo às restrições ou debilidade
ofensiva não se revelou muito significativo nem negativa nem positivamente.
Dessa forma, se os pontos identificados como fracos no restaurante de fato
51
restringem um melhor aproveitamento de oportunidades, por outro lado não
atuam com uma intensidade que venha a inviabilizar o desenvolvimento de
estratégias visando a uma melhora. Como exemplo, podem ser citadas as
despesas fixas elevadas, a grande dependência dos fornecedores e a alta
rotatividade da mão de obra, podendo esta última comprometer o engajamento
dos funcionários no alcance das metas traçadas para o sucesso da empresa.
Além disso, freqüência irregular de consumidores no shopping e o reduzido
capital de giro requerem atenção especial nesta fase inicial de funcionamento
restaurante. O total de pontos para debilidade ofensiva foi 64, o que significa
que os pontos fracos têm uma relativa importância em relação às
oportunidades oferecidas pelo ambiente, podendo dificultar, mas não anular a
possibilidade de aproveitamento dessas oportunidades.
ü Vulnerabilidade (problemas): O grau de vulnerabilidade, embora não
exageradamente, também requer atenção, visto que ficou constatada, pela
análise da matriz, a insuficiência de elementos internos que absorvam o
impacto das ameaças. Como exemplo mais significativo pode-se citar o
elevado patamar das despesas fixas e o reduzido capital de giro, que em
confronto com os gastos com aluguel e taxas, bem como o grande poder de
barganha nas mãos dos fornecedores, agravam consideravelmente os riscos
oferecidos pela ameaças diagnosticadas. Os pontos fracos identificados
também tornam a posição da empresa vulnerável diante das ameaças, visto
que a maior parte dos pontos fracos apresenta relação apenas medianamente
significativa com as ameaças. A soma nesse caso foi de 62 pontos e
representa um nível razoável no quadrante vulnerabilidade.
52
3.8 – Definição dos Objetivos do restaurante
"Se você não sabe para onde quer ir, qualquer caminho lhe servirá”.
Henry Kissinger
è Consolidar imagem e divulgação do restaurante
è Fidelizar os clientes-alvo
è Diversificar o número de fornecedores
è Manter a qualidade dos produtos e serviços
è Aumentar a relação das receitas versus despesas para 3 por 1
è Estabelecer o sistema de franquias
53
CONCLUSÃO
O gerenciamento de estratégias tem recebido grande importância na
sociedade atual. Ele é um processo abrangente que visa a definir o que a
empresa deveria se tornar e qual a melhor forma de realizar o seu objetivo.
Essa ferramenta avalia todo o potencial da empresa e associa claramente seus
objetivos às iniciativas e aos recursos necessários para atingir a meta.
Através do planejamento estratégico a empresa consegue: foco nos
resultados, assertividade e velocidade das decisões, eficácia na comunicação,
alinhamento organizacional, otimização da alocação de recursos e tradução
das estratégias em termos operacionais.
Como pode se inferir após a elaboração deste trabalho, o
planejamento estratégico não se ajusta apenas às grandes empresas. Ele é
importante para a sobrevivência e o desenvolvimento de qualquer organização,
seja ela pública, particular, grande, média, pequena e até microempresa.
Quanto às pequenas empresas, como é caso do restaurante
analisado, a necessidade de realizar um planejamento estratégico se faz ainda
mais importante especialmente por duas razões: (a) elas não têm força para
competir em todas as frentes, e, portanto, precisam escolher acertadamente
todos os seus passos; e (b) não possuem a reserva para sobreviver a muitos
de seus erros, devendo, assim, calcular cuidadosamente seus movimentos.
Por essas razões, a adoção do planejamento estratégico se revela
imprescindível para a sobrevivência de uma organização nos momentos de
grande competitividade e instabilidade em que se vive na atualidade.
54
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >> Fotos da fachada e interior do restaurante;
Anexo 2 >> Foto: Feijoada e Bobó de camarão Anexo 3 >> Fotos: O trivial e a salada;
55
ANEXO 1
FOTOS DA FACHADA E INTERIOR DO RESTAURANTE
56
ANEXO 2
FEIJOADA E BOBÓ DE CAMARÃO LIGHT
57
ANEXO 3
O TRIVIAL E A SALADA
58
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ANSOFF, H. Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1977
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico -
conceitos, metodologia, práticas. 14ª ed. rev. São Paulo: Atlas, 1999.
VASCONCELLOS, Paulo; FERNANDES, Marcos. Planejamento Estratégico.
Livros Técnicos e Científicos Editora S/A. Rio de Janeiro, 1982.
59
BIBLIOGRAFIA CITADA
ACKOFF, Russel. Planos Estratégicos: tático e operacional. São Paulo: Atlas,
1998.
ANSOFF, H. Igor. Do planejamento estratégico à administração estratégica.
São Paulo : Atlas, 1990
BOWER, Marvin. Planos a longo prazo. São Paulo. Editora Campus, 1999,
KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo : Atlas, 1975
MARCELINO, G. F. Introdução ao Planejamento e à Administração
Estratégica. In: MARCELINO, G. F. (Org.). Gestão estratégica em
universidade: a construção da FACE-Unb. Brasília: Unb, 2004a. P. 29-37.
PORTER, Michael. Estratégia Competitiva. São Paulo. Campus, 2001, 2ª Ed.
THOMPSON A. Arthur e STRICKLAND A. J. Planejamento Estratégico
Elaboração, Implementação e Execução. São Paulo, Pioneira, 2000
VIANNA, Marco Aurélio Ferreira. A Revolução Estratégica Organizacional .
Saraiva. R, 1991.
KENISHI Omae. O Estrategista em Ação. 1992
STONER, James A. Administração. São Paulo, Editora LTC, 1995
KENETH R. Andrews. The Concept of Corporate Strategy. 1987
60
WEBGRAFIA
ALDAY, Hernan E. Contreras. O Planejamento Estratégico dentro do Conceito
de Administração Estratégica
www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v3_n2/o_planejamento_estrat
egico.pdf - Data de acesso: 08/10/2008
O portal do conhecimento em gestão www.planodenegocio.com.files/texto05 -
Data de acesso: 02/10/2008
Como escrever um business plan: www.ogerente.com.br/novo/artigos - Data de
acesso: 15/09/2008
Análise Swot: O Caso da Secretaria de Política Agrícola
www.sober.org.br/palestra/9/451.pdf - Data de acesso: 07/10/2008
www.strategia.com.br/estrategia/estrategia-corpo-capitulo - cesso: 28/09/2008
www.barradatijuja.com.br - Data de acesso: 01/10/2008
www.viaparque.com.br - Data de acesso: 01/10/2008
www.cyberdiet.terra.com.br/cyberdiet/colunas - Data de acesso: 15/09/2008
www.sspj.gov.br/policia-comunitaria/aulas-do-curso-guiadaqualidade: Data de
acesso: 20/09/2008
www.vezdomestre.com.br: Data de acesso: agosto a outubro/2008
www.pmies.org.br : Data de acesso: 19/09/2008
61
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
O que é Planejamento Estratégico 9
1.1 – Definições 9
1.1.1 – Origem do termo planejamento 9
1.1.2 – Definição de planejamento 10
1.1.3 – Princípios do planejamento 10
1.2.1 – Fases do planejamento 11
1.2.1 – Definição do planejamento estratégico 12
1.2 – Analise do ambiente da empresa 14
1.2.1 – Análise do ambiente interno 14
1.2.2 - Análise do ambiente externo 16
1.3 – Planejamento estratégico do negócio 19
1.3.1 – Visão da empresa 20
1.3.2 – Missão da empresa 22
1.4 – Analise da situação 22
1.4.1 – Definição e origem 22
1.4.2 – Aplicação teórica 23
1.4.2 – Aplicação prática 23
1.5 – Objetivos e metas 25
1.6 – Estratégias e Plano de Ação 28
1.6.1 – O que e estratégia? 28
1.6.2 – Implementação e execução estratégica 30
1.6.3 – Feedback e controle 32
62
CAPITULO II
Descrição da empresa 33
2.1 – A Empresa e o setor 33
2.2 – Breve histórico 33
2.2 – Alimento diet e light: qual a diferença? 35
2.2.1 – Alimento light 35
2.2.2 – Alimento diet 36
2.3 – Produtos e serviços do restaurante 37
2.4 – Características do Leve Vida 38
2.5 – Estrutura 39
2.6 – Quadro de pessoal 39
2.7 – Considerações finais 40
CAPITULO III
Análise do Planejamento Estratégico 41
3.1 – Etapas do planejamento estratégico 41
3.2 – Análise de mercado 41
3.3 – Declaração da visão da empresa 42
3.4 – Declaração da missão da empresa 43
3.5 – Análise do ambiente da empresa 43
3.5.1 – Ambiente interno 43
3.5.2 – Ambiente externo 45
3.6 – A construção da Matriz de Análise Estratégica 46
3.7 – A interpretação da Matriz de Análise Estratégica 50
3.7 – Definição dos objetivos do restaurante 52
CONCLUSÃO 53
ANEXOS 44
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 58
BIBLIOGRAFIA CITADA 59
WEBGRAFIA 60
ÍNDICE 61
63
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Profa. Fabiane Muniz Conceito: