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Universidade Federal de ViçosaCentro de Ciências Humanas
Departamento de Letras
Curso de Secretariado Executivo Trilíngue
Monografia
SATISFAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO DO ESTÁGIO
SUPERVISIONADO COMO TREINAMENTO DO CURSO DE
SECRETARIADO EXECUTIVO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE
VIÇOSA, PERÍODO 2006 – 2008.
Sandra Helena de Carvalho Lana
Viçosa, MG Junho 2009
SATISFAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO DO ESTÁGIO
SUPERVISIONADO COMO TREINAMENTO DO CURSO DE
SECRETARIADO EXECUTIVO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE
VIÇOSA, PERÍODO 2006 – 2008.
Sandra Helena de Carvalho Lana Matrícula: 54063
Monografia apresentada como exigência da disciplina obrigatória SEC 499 e como requisito para a conclusão do curso Secretariado Executivo Trilíngue da Universidade Federal de Viçosa, tendo como orientador o Prof. Sérgio Augusto P. Monteiro
Viçosa, MGUniversidade Federal de Viçosa
Junho 2009
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SANDRA HELENA DE CARVALHO LANA
SATISFAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO DO ESTÁGIO
SUPERVISIONADO COMO TREINAMENTO DO CURSO DE
SECRETARIADO EXECUTIVO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE
VIÇOSA, PERÍODO 2006 – 2008.
Monografia apresentada como exigência da disciplina obrigatória SEC 499 e como requisito para a conclusão do curso Secretariado Executivo Trilíngue da Universidade Federal de Viçosa, tendo como orientador o Prof. Sérgio Augusto P. Monteiro
APROVADA: 05 de junho de 2009.
Prof. Odemir Vieira Baêta Prof. Magnus Luiz Emmendoerfer
Prof. Sérgio Augusto P. Monteiro(Orientador)
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AGRADECIMENTOS
Agradeço à todas as pessoas que, a seu modo, contribuíram para que este trabalho
tenha sido realizado.
À Universidade Federal de Viçosa e os professores do Departamento de Letras e
Artes, pelo curso oferecido.
Aos departamentos de Administração, Economia, Economia Rural e Educação, os
quais também fizeram parte dessa jornada.
Ao meu orientador Sérgio Monteiro, pois, sem ele, este trabalho não teria sido
realizado.
Às professoras Ana Maria Barcelos e Cristina Pimentel, pela chance oferecida em
estagiar e estudar no Centro de Ensino da Língua Inglesa – CELIN, me ensinando a maior
parte do conhecimento que possuo na área secretarial.
Aos amigos estagiários- professores e secretárias - do CELIN.
A toda minha família que sempre esteve ao meu lado, torcendo por mim, me apoiando
em alguns momentos difíceis que entrei durante a minha fase acadêmica.
E a todos os companheiros da turma de 2005 de Secretariado Executivo Trilíngue.
A todas estas pessoas um muito obrigada pela disposição em me ajudar.
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“Dizem que toda organização, para alcançar seus objetivos da maneira mais eficaz, concentra-se com maior ênfase naqueles recursos que lhe são mais problemáticos, difíceis e
escassos, em detrimento da preocupação e atenção dada aos recursos mais fáceis e abundantes.”
Idalberto Chiavenato (2003)
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Tempo de atuação na empresa..........................................................31
Figura 2 - Avaliação dos primeiros dias de trabalho para quem teve treinamento 32
Fig. 3 - Avaliação dos primeiros dias de trabalho para quem não teve treinamento 33
Figura 4 - Qual foi o método de treinamento utilizado...................................34
Figura 5 - Quais os recursos utilizados durante o treinamento........................35
Figura 6 - Expectativas foram alcançadas.........................................................36
Figura 7 - Avaliação do treinamento para estagiários.......................................37
Figura 8 - Que tipo de falhas houve por parte do treinador durante o treinamento 38
Figura 9 - Como foi feita a avaliação dos resultados do treinamento...............39
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Recursos utilizados no treinamento................................................30
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LISTA DE TABELA
Tabela 1 – Ano de graduação das entrevistadas................................................30
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SUMÁRIO
1- INTRODUÇÃO.......................................................................................... 1
2- JUSTIFICATIVA ....................................................................................... 4
3- METODOLOGIA........................................................................................ 7
4- OBJETIVOS................................................................................................ 8
5- REVISÃO DA LITERATURA .................................................................. 9
5.1 – O ESTÁGIO .......................................................................................... 95.2 – POR UM ESTÁGIO DE QUALIDADE ............................................... 105.3 - PROCESSO DE INTEGRAÇÃO UNIVERSIDADE/EMPRESA......... 115.4 – O SUBSISTEMA DE TREINAMENTO............................................... 14
5.4.1 – Vantagens do treinamento................................................................ 145.5– LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO........
165.5.1 – Os níveis de análise.......................................................................... 16
5.6 – PLANEJAMENTO DA ATIVIDADE DE TREINAMENTO..............16
5.6.1 – Os objetivos do treinamento............................................................. 185.7 – CARACTERÍSTICAS DE UM SISTEMA EFICIENTE DE CONTROLE 20
5.7.1 – Instrumento de controle do treinamento........................................... 225.8 – ALOCAÇÃO DE RECURSOS FINANCEIROS..................................
225.9 – ESCOLHA DOS PROCEDIMENTOS.................................................. 23
5.9.1 – Técnica de treinamentos................................................................... 235.9.2 – Estratégia de ensino.......................................................................... 25
5.10 – AVALIAÇÃO DE RESULTADOS..................................................... 26
6- ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .................................... 30
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7- CONCLUSÃO ............................................................................................ 40
8 – REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................43
APÊNDICE 1 ..................................................................................................45
ANEXO 1 – Lei de Estágio aprovada em 2008................................................48
ANEXO 2 – Diretriz curricular aprovada em 2005..........................................54
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1 – INTRODUÇÃO
As organizações precisam dispor de pessoas competentes e motivadas para produzir.
Sendo os recursos humanos os mais importantes em qualquer organização, a capacitação e a
motivação da equipe são indispensáveis para que o trabalho seja executado com eficiência e
eficácia.
A moderna gestão de Recursos Humanos procura tratar as pessoas como importantes
recursos organizacionais, rompendo a maneira tradicional de conduzí-las meramente como
meios de produção, quase da mesma forma como se fossem máquinas ou equipamentos de
trabalho, como meros agentes passivos da administração.
Segundo CHIAVENATO (2003), a tendência é fazer com que todas as pessoas, em
qualquer ambiente dentro da organização, sejam administradores – e não simplesmente
executores – de suas tarefas.
PORTELA & SCHUMACHER (2007), destaca uma oportunidade que todas as
organizações têm no momento da contratação de um novo profissional: aquele sem experiência,
ou seja, desprovido de vivência profissional em determinada área, desprovido de vícios e
pressupostos por ele idealizados, mas com várias aptidões, cheio de novas idéias, com muita
energia e vontade de aprender e fazer algo novo.
1
Para PORTELA & SCHUMACHER (2007), o estágio é termo prático de caráter
técnico, social e cultural que proporciona a aplicabilidade de conhecimentos teóricos, através da
vivência em situações reais da futura profissão. São realizadas junto a pessoas jurídicas,
públicas e privadas, sob as responsabilidades e coordenação de um curso. É através dele que
possibilitará o primeiro contato com sua futura profissão. Uma pessoa estagiária aprende a fazer
fazendo e faz aprendendo e ainda incentiva a observação e o senso crítico.
O estagiário vive situações que exigem uma tomada de atitude de forma rápida e eficaz.
Porém, a prática atrelada à teoria científica permite ao acadêmico desenvolver um senso crítico
e empreendedor, pois assim ele começa a conhecer diversas situações e adquirir conhecimento e
experiência.
Torna-se praticamente impossível separar o processo de treinamento da reconstrução da
experiência individual. Isso porque a educação envolve todos os aspectos pelos quais a pessoa
adquire compreensão do mundo que a cerca, bem como a necessária capacidade para melhor
lidar com seus problemas.
Para DE CARVALHO & NASCIMENTO (1997), o treinamento torna-se viável através
do processo de inter-relacionamento, onde o instrutor não somente orienta o treinado, como o
incentiva em função do processo de desenvolvimento a que está sendo submetido.
O treinamento constitui-se no
“(...) processo de ajudar o empregado a adquirir eficiência no seu trabalho presente ou
futuro, através de apropriados hábitos de pensamento e ação, habilidades, conhecimentos e
atitudes.” (DE CARVALHO & NASCIMENTO, 1997)
Desse modo, o treinamento apresenta-se como um instrumento administrativo de importância vital para o aumento da produtividade do trabalho, ao mesmo tempo que é um fator de auto-satisfação do treinado, constituindo-se num agente motivador comprovado (DE CARVALHO, & NASCIMENTO 1997, p.154)
Muitas empresas vêem o treinamento como uma série de curso e eventos ficando
limitados a treinar atividades técnicas e cada vez menos prioriza o fator humano.
Contudo, dificilmente os cursos conseguidos pelos gerentes são efetivos, já que é comum o gerente conseguir um curso que não preenche todas as lacunas que necessitam preencher os seus subordinados. Além disso, esses tipos de cursos não conseguem alcançar todos os membros da área. (FRANÇA, 2007, p.87)
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A escolha errada do treinamento pode gerar muita insatisfação por parte dos
funcionários e acarretar prejuízos para a empresa.
De acordo com (PORTELA & SCHUMACHER, 2007), a inserção de estudantes em
condição de estagiário no mercado de trabalho junto à dinâmica organizacional permite colocar
em prova algumas teorias desenvolvidas em momentos da história da administração de
empresas. No entanto, para que esse trabalho obtenha êxito é necessário que o estágio ocorra de
forma planejada e supervisionada, pois nem sempre é possível encontrar nas empresas as
condições favoráveis para o aprendizado de acordo com os conhecimentos contemplados em
classe, mas o momento do estágio pode ser encarado como atividade de Marketing para os
estudantes, para instituição de ensino e também para a empresa concedente de estágio, se estas
souberem aproveitar o momento para incutir nos estudantes a imagem da organização.
Pretende-se através dos resultados do presente trabalho, subsidiar empresas com relação
à política de treinamento de estagiários, propondo uma metodologia mais humanista e se
conscientizando de que treinamento é investimento, não é custo.
Nesta pesquisa o estágio supervisionado será tratado como Processo de Treinamento.
De acordo com o Capítulo I, Artigo 1o, parágrafo 2 o da nova Lei do estagiário:
“§ 2o O estágio visa ao aprendizado de competências próprias da atividade profissional e à contextualização curricular, objetivando o desenvolvimento do educando para a vida cidadã e para o trabalho. " (LEI Nº 11.788, DE 25 DE SETEMBRO DE 2008 - Vide Anexo 1)
Segundo RABELLO (1979), o que caracteriza o estágio é o treinamento planejado, programado, mediante acompanhamento e reflexão posterior. Nesse caso, o estagiário é o estudante que sua formação escolar, em termos de integração à empresa, de relacionamento humano e aperfeiçoamento técnico.
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2 - JUSTIFICATIVA
Através da importância dada ao treinamento, as empresas demonstram a atenção
dispensada aos Recursos Humanos e os mesmos tendem a corresponder às expectativas por esse
mesmo nível de importância.
De acordo com fontes do SEBRAE cerca de 90% das empresas brasileiras são de pequeno e médio porte. Sabe-se que no Brasil os encargos trabalhistas limitam muito os empresários no que se referem seus recursos humanos. Por isso que o trabalho dos estagiários, de certa forma, acaba colaborando, ou seja, torna-se uma mão-de-obra barata. (PORTELA & SCHUMACHER, 2007, p.138)
Segundo LACOMBE (2005) as empresas não têm escolha entre treinar ou não treinar.
Elas são obrigadas a fazê-lo, e o fazem pelo menos no próprio trabalho por meio das
orientações da chefia. Cada novo empregado, independente de seu treinamento prévio,
formação ou experiência, precisa aprender a executar algumas tarefas específicas. Além disso,
novas ocasiões para treinamento estão sempre surgindo.
TOLEDO (1986) afirma que Treinamento e desenvolvimento de pessoal é uma gama de
atividades que, ao lado do Planejamento e Desenvolvimento de Pessoal, tem seus programas
mais afetados pelas consequências de uma crise econômica. Nas empresas com nível de
maturidade gerencial ainda insatisfatório, o Treinamento, à medida que não seja um treinamento
operacional de execução de mercadorias ou serviços, vai sendo colocado em evidente segundo
plano. Não obstante, em muitas organizações, infelizmente, o Treinamento é uma atividade que
entra em recesso, durante as crises, e passa a ser visto como uma fonte (dispensável) de
despesa, e não como um investimento que objetiva, na realidade, aumentar a própria capacidade
da empresa de resistir e enfrentar crises.
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As empresas que não treinarem podem enfrentar dificuldades competitivas por falta de
gente preparada. Mas o treinamento também implica em alguns riscos.
Uma das razões pelas quais as empresas investem menos do que deveriam em treinamento é o receio da perda do investimento, uma vez que o beneficiário direto do investimento, o empregado, poderá deixar a empresa a qualquer momento. Pior ainda: poderá ir trabalhar para um competidor.Outra razão é a dificuldade de se calcular o retorno sobre esse investimento e ainda o fato de ser sempre um investimento de longo prazo, enquanto as empresas são pressionadas para obter resultados de curto prazo, a fim de valorizar suas ações. (LACOMBE, 2005, p.321)
Segundo GIL (1994), os programas de treinamento tendem a visar cada vez mais as
necessidades e aspirações do indivíduo, assim como motivações e dificuldades de
aprendizagem.
O treinamento deve se identificar com os objetivos da empresa e visar o aumento de
moral e melhoria do ambiente de trabalho. Contudo, os cursos de treinamento conseguidos
pelos gerentes, muitas vezes não alcançam todos os necessitados ou não são efetivos, “já que,
neste mundo globalizado e de recursos escassos, cada vez menos se prioriza o fator
humano” (FRANÇA, 2007).
Quando uma empresa fracassa com seus treinamentos, ela tem prejuízos, pelo dinheiro e
tempo dispensados e o funcionário perde a chance de se desenvolver.
Nos tempos atuais, o que predomina no setor de treinamento - pelo menos nas grandes organizações - é o modelo sistêmico. O treinamento é visto como um meio para suprir as carências dos indivíduos em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes, para que estes desempenhem as tarefas necessárias para alcançar os objetivos da organização. (GIL, 1994, p.63)
De acordo com RABELLO (1979), os cursos superiores preparam uma atividade com
significação social, e o jovem, no seu idealismo, imagina que, depois de diplomado, poderá
colaborar no sentido de corrigir desvios e falhas que porventura encontre; pretende mudar,
reformular, contribuir construtivamente. Mas , como não se encontra bem preparado ao sair da
universidade, percebe a impossibilidade de colaboração imediata; decepciona-se, frustra-se,
pois faltou-lhe o sentido de objetividade.
A maior frustração de um profissional é sair da escola e defrontar-se com a imensa
responsabilidade que lhe confere o diploma e ter de diminuir-se a ponto de perguntar coisas
simples, elementares, por não ter certeza, nem a convicção das coisas que a experiência
proporciona.
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Por outro lado, o empresariado queixa-se de que os universitários diplomados
apresentam-se nos locais onde pretendem emprego, totalmente sem prática, desconhecendo os
modernos equipamentos, as técnicas exigidas, exigindo um treinamento que deveria ter sido
feito durante o período de graduação.
Por esta razão, uma preocupação dos alunos reside na obtenção da prática, na busca de
experiência em uma atividade relacionada com o curso, apoiando na sua compreensão das
possibilidades de conciliar aprendizado e prática, pois só estará realmente preparado para a vida
produtiva, quando absorvido no contexto da empresa. Se isto ocorresse de modo formal,
institucionalizado, eles estariam se especializando, ganhando experiência, aprofundando
conhecimentos, enriquecendo seu patrimônio técnico, científico e cultural.
Neste trabalho, o que será pesquisado, é a eficácia do treinamento dado aos
funcionários/estagiários, como é feito tal treinamento, se este satisfaz aos interessados e se
realmente traz benefícios a eles e às organizações.
A análise do tema proposto, se dará a partir do estudo da bibliografia de autores
especialistas em Administração de Recursos Humanos. No entanto, nenhum dos autores aborda
o Treinamento da área Secretarial especificamente.
Portanto, pretende-se com este trabalho, alertar, tanto estudantes dos cursos de
graduação quanto os gestores de empresas e Recursos Humanos, sobre a importância do
treinamento dado a estagiários ao serem recrutados para trabalhar em uma empresa.
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3 - METODOLOGIA
O método utilizado para o desenvolvimento do presente trabalho foi o descritivo
qualitativo. Para VERGARA (2005), a pesquisa descritiva expõe características de determinada
população ou de determinado fenômeno. Pode também estabelecer correlações entre variáveis e
definir sua natureza. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora
sirva de base para tal explicação. O estudo qualitativo garante a riqueza dos dados assim como
permite ver um fenômeno na sua totalidade. Permite um compartilhamento de conhecimento
sobre os fenômenos e conseqüente avanço no conhecimento da área estudada.
Para a realização desta monografia foi feita uma revisão de literatura de livros relativos
à Administração de Recursos Humanos e Estágio Supervisionado. Logo após foi realizada uma
coleta de dados por meio de questionários aplicados a 30 Secretárias Executivas Trilíngue,
graduadas na U.F.V. nos anos de 2006, 2007 e 2008, sendo que somente 22 questionários que
foram respondidos. A aplicação deste serviu como indicador para observar e responder o
objetivo da pesquisa que é verificar se as empresas estão dando a devida importância ao
desenvolvimento de estagiários ao serem contratados para executarem suas atividades e se o
treinamento satisfaz as necessidades destes, considerando o nível de satisfação dos estagiários.
Após a aplicação dos mesmos, foi feita a análise resultando em uma redação final e o
processo de treinamento foi discutido e apresentado em dois tópicos:
• Treinamento introdutório no Estágio supervisionado
• O Estágio Supervisionado como treinamento
Por fim, deu-se a comunicação dos resultados com base nas respostas obtidas.
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4 - OBJETIVOS
4.1 - Objetivo Geral
O trabalho em proposição tem o objetivo de servir como base para líderes e gestores de
empresas para repensarem sobre seu sistema de treinamento de estágio. Isso acarretará em
maior satisfação da mesma, assim como, em uma maior otimização de seu trabalho e
desenvolvimento da própria organização.
4.2 – Objetivo Específico
Verificar se as empresas estão dando a devida importância ao desenvolvimento de
estagiários ao serem contratados para executarem suas atividades e se o treinamento satisfaz as
necessidades destes, considerando o nível de satisfação dos estagiários.
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5 - REVISÃO DA LITERATURA
5.1 - O ESTÁGIO
De acordo com PORTELA & SCHUMACHER (2007), podemos observar que o estágio
são as atividades práticas necessárias na formação profissional, social e cultural oferecida ao
estudante pela participação em situações reais de trabalho e que são proporcionadas por
empresas, órgãos da administração pública ou privada e Instituições de Ensino, sempre sob a
responsabilidade e coordenação da Instituição de Ensino que pertence colocando em prática o
que foi estudado ao longo do curso.
O estágio tem por finalidade colocar o aluno em contato direto com a atividade real da
profissão em formação, para oportunizar-lhe a aquisição ou análise de uma experiência
profissional. Além disso, o estágio também oferece a oportunidade de, após um longo processo
de iniciação pelos caminhos da teoria, tomar posse daquilo que efetivamente “conta”: a
PRÁTICA, os segredos da profissão , as regras\normas do “COMO FAZER”.
Além disso, é atribuída ao estágio a tarefa de processar a interação entre a teoria e a
prática ou de possibilitar a ampliação da teoria perante a sua aplicação. Contudo, o estágio
também visa; a formação no sentido humano, técnico-social, cultural, científico constituindo a
ocasião de aplicação dos conhecimentos teóricos em situação de vida e trabalho, onde estão
presentes os diferentes aspectos ao exercício de uma profissão e, ainda proporciona
complementação de ensino e da aprendizagem, a serem planejados, executados, acompanhados
e avaliados. Em conformidade com o currículo de cada curso formador, ou seja, consiste na fase
de preparação do aluno para ingresso no mercado de trabalho, desenvolvendo atividades que se
inter-relacionam e integram a formação acadêmica com a atividade prática-profissional em sua
magnitude mercadológica.
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Além da sua importância como exercício prático do curso escolhido, o estágio tem ainda
outro benefício: confirmar a opção de carreira. O estágio, mais do que comprovar a escolha
certa da profissão, permite vivenciar as várias oportunidades de carreira abertas para quem
estuda.
A prática de quem tem lidado com estágio e estagiários dista bastante das normas e
consensos aqui apontados. São exceção os casos em que os estágios têm respondido aos
propósitos da lei pertinente ou mesmo às intenções manifestas nas resoluções universitárias.
Apesar de tudo o que está escrito, os estágios continuam a ter, em sua grande maioria, três
características principais segundo a visão de OSÓRIO & SCHOENAU (1999, p.10):
• para as empresas, constituem uma fonte de mão-de-obra barata;
• para os estudantes, constituem uma fonte de renda
• para as instituições de ensino, principalmente para os docentes, constituem um
problema.
O tratamento do estágio como fonte de mão-de-obra qualificada e barata já representa
quase uma tradição. O fato está, de certa forma, explicitamente consagrado pelo
reconhecimento de que o estágio representa certa vantagem econômica para as empresas, na
medida em que permite reduzir o investimento de tempo, de meios de trabalho e “de salários” a
que estão sujeitas as empresas ao contratar profissionais recém-formados, sem prática, ou seja,
sem estágio prévio
5.2 - POR UM ESTÁGIO DE QUALIDADE
É urgente promover mudanças na forma como os estágios estão sendo realizados. Nesse
sentido, são destacados, a seguir, alguns elementos que poderiam contribuir para uma melhoria
da qualidade dos estágios, como afirmam OSÓRIO & SCHOENAU (1999, p.13):
• avaliação de estágios - seria de grande utilidade estabelecer uma sistemática de
avaliação dos estágios realizados, tanto por parte da unidade concedente (empresas
públicas ou privadas ou unidades das próprias instituições de ensino), quanto por parte
da universidade, através do docente responsável pela orientação do estagiário;
• orientação do estágio – o tópico anterior supõe que o estágio seja efetivamente
orientado, tanto através de relatórios e reuniões periódicas do estagiário com seu
orientador (como ocorre nos cursos de pós-graduação), quanto de visitas do orientador
ao local do estágio;
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• condições de orientação – o acompanhamento e a orientação implicam criar condições
para que os docentes possam dispor do tempo necessário para tal tarefa, não somente
normatizando a orientação de estágios como uma atividade docente regular (com limites
para o número de estagiários por orientador) como estabelecendo alguma forma de
remuneração para os docentes responsáveis;
• coordenação do estágio – reorganizar as atividades de coordenação de estágios no
interior das instituições de ensino, permitindo real articulação das atividades de
recrutamento, seleção, acompanhamento e avaliação do estágio, entendido como uma
atividade eminentemente pedagógica;
• procedimentos do estágio – simplificação dos mecanismos formais para a realização de
estágios, privilegiando uma coordenação e um controle voltado mais aos objetivos e
resultados do estágio que ao cumprimento de normas e procedimentos;
• divulgação do estágio – preparar e implementar, no interior das instituições de ensino,
um amplo programa de informação sobre as oportunidades de estágio (com base em
cadastro permanentemente atualizado), seu sentido, suas vantagens e os procedimentos a
serem seguidos;
• agentes de integração – redefinir o papel dessas agências na área de estágios e sua
relação com as empresas e universidades, no sentido de potencializar os reais benefícios
do estágio para todos: em termos pedagógicos, para o próprio estagiário; em termos de
pertinência social e qualidade, para as universidades; e em termos econômicos para as
empresas – nesse caso, não através da redução do gasto em salários mas pelo aumento
de competitividade decorrente de processos de inovação tecnológica.
5.3 - PROCESSO DE INTEGRAÇÃO UNIVERSIDADE/EMPRESA
Segundo a visão de BOOG (1980), é necessário que se mantenha um perfeito
entrosamento entre a escola e a empresa, para que toda a mão-de-obra preparada seja absorvida,
e que se evite a evasão de recém-formados, constituindo-se um plano de carreira que atenda aos
interesses da empresa e do empregado.
De acordo com GLUCK (1979), a empresa tem consciência de que o investimento
antecipado na mão-de-obra estudantil representa um poderoso ativo econômico, além de
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aumentar suas possibilidades de escolha no recrutamento de profissionais mais seletos que lhe
assegurarão condições de obtenção de níveis mais elevados de produtividade.
Algumas empresas, muito embora em número reduzido, já vêm reconhecendo a
necessidade de se obedecer à verdadeira finalidade do estágio, qual seja, a de conjugar de modo
satisfatório as atividades a serem delegadas ao estagiário, com a especialidade do curso que
realizar.
Tal cuidado deve-se estender ao reverso da medalha, quando são conferidos trabalhos
demasiadamente abrangentes para o nível de conhecimento e a capacidade do estudante.
Tanto o desvio ocupacional como a sobrecarga trazem resultados negativos para o
estudante e a empresa.
Para o estudante, o entusiasmo, a iniciativa e a criatividade cederão lugar à inércia e a hábitos de substituição do tempo; para a empresa, o desgaste maior advirá mais tarde, quando recrutar profissionais com hábitos comportamentais distorcidos e sedimentados por pseudo estágios. (GLUCK, 1979, p.31)
I – Estereótipo Profissional do Estágio conectado à especialidade do curso, de acordo
com GLUCK (1979, p.31)
• Autonomia plena
• Estímulo à criatividade e iniciativa
• Amadurecimento intelectual
• Espírito mais lógico
• Racionalização
• Qualificação
II – Estereótipo Profissional no Estágio desconectado da especialidade do curso, de
acordo com GLUCK (1979, p. 32)
• Incapacidade (bloqueio pela inércia)
• Hábitos dispersivos
• Insegurança
• Insensibilidade
• Falta de iniciativa
• Fragilidade profissional
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• Falta de racionalidade
A implantação de uma estrutura para o recebimento de estagiários não seja feita de
forma aleatória, mas sim se revista de procedimentos preliminares, baseados em estudos e
levantamentos que determinem o “modos operandi” do sistema, desde os tipos de
especialidades, que serão absorvidas, até a programação, supervisão e avaliação dos estágios,
como sugere GLUCK (1979, p.33)
Ratificando a criação do sistema de Estágio, deve prever:
• Estudos preliminares para sua implantação
• Definições das políticas da concessão de estágios
• Viabilidade técnica e financeira
• Elaboração de Regulamento Próprio
• Realização de Reuniões com os Setores que absorverão os estagiários, objetivando a
divulgação dos procedimentos de sua administração e do regulamento.
• Designação de Supervisores
• Levantamento e determinação de vagas
• Estudos e elaboração dos Programas de Estágio
• Recrutamento e seleção de estagiários
• Regulamentação dos estagiários (celebração de Contrato Próprio e regulamentação e
anotação na Carteira Profissional)
• Treinamento Preliminar dos Estagiários (objetivando a integração do educando no
ambiente de trabalho da Empresa.)
• Apresentação da Empresa
• Supervisão e acompanhamento dos estagiários
• Avaliação dos Estágios e Estagiários
• Análise e Conclusão sobre o Programa
No que se refere ao regulamento de estágio, sugere-se a abrangência de (dez) itens,
julgados imprescindíveis (GLUCK, 1979, p.34):
• Abertura (envolvendo a apresentação da Empresa)
• Objetivo
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• Definição
• Programação global do estágio
• Responsabilidade e atribuição
• Programa de estágio
• Seleção de candidatos
• Deveres de benefícios
• Especificação de impressos
• Normas para elaboração e apresentação do relatório de atividades
O treinamento do estudante, centrado na metodologia proposta, ainda que redunde em
novo encargo, é para a empresa um investimento particularmente proveitoso, pois a
subutilização da mão-de-obra de estagiários bloqueia enormes reservas de potencial humano,
uma vez que o auto-desenvolvimento só pode ser conquistado diante de situações educativas
convenientes.
JAZINSKI, (1999) menciona que os estagiários não devem ser contratados como
“quebra-galhos”. Cada contratação deve ter um propósito. O estagiário deve conhecer sua
função para sentir-se realmente engajado com a companhia.
Os estagiários devem receber liberdade e autonomia para o desenvolvimento de suas
atividades. Somente assim trabalharão motivados e irão render o máximo de seu potencial. Se a
empresa estiver disposta a dispender recursos no desenvolvimento de um estagiário e se
comprometer a oferecer-lhe um cargo fixo caso apresente bom desempenho, terá um
funcionário motivado no qual valerá a pena investir.
5.4 - O SUBSISTEMA DE TREINAMENTO
De acordo com DE CARVALHO & NASCIMENTO (1997), o sistema de R.H. é
constituído de vários subsistemas ou componentes: administração de cargos e salários,
recrutamento, seleção, treinamento, avaliação de desempenho etc.
5.4.1 - Vantagens do Treinamento
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Ainda de acordo com DE CARVALHO & NASCIMENTO (1997), quando devidamente
implantado, o subsistema de formação proporciona inúmeras vantagens, entre as quais se
destacam as seguintes:
• Possibilita o estudo e análise das necessidades de treinamento de toda a organização,
envolvendo a totalidade dos níveis hierárquicos da empresa.
• Define prioridades de formação, tendo em vista os objetivos setoriais da
organização.
• Caracteriza os vários tipos e formas de desenvolvimento de pessoal a serem
aplicados, considerando sua viabilidade, vantagens, custos e outros fatores afins.
• Elabora planos de capacitação profissional a curto, médio e longos prazos,
integrando-os às metas globais da empresa.
Paralelamente a essas vantagens estruturais, o processo de treinamento proporciona, em
termos de segmentos empresariais, os seguintes benefícios:
A- Quanto ao Mercado de Trabalho
• Definição das características e atribuições dos empregados.
• Racionalização dos métodos de formação e aperfeiçoamento de
colaboradores.
• Melhoria dos padrões profissionais dos treinados.
B- Quanto ao Pessoal em Serviço
• Melhor aproveitamento das aptidões dos empregados.
• Maior estabilidade de mão-de-obra.
• Estímulo ao espírito de emulação e fortalecimento da confiança no mérito
como processo normal da melhoria funcional.
• Dignificação do trabalho e elevação do ambiente moral da empresa.
C- Quanto à Empresa como um todo
• Aprimoramento dos produtos ou serviços produzidos.
• Maiores possibilidades de ampliação ou transformação dos programas de
trabalho.
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• Disponibilidade para os postos de gerência e supervisão imediata dentro da
própria organização.
• Melhores condições de adaptação aos progressos da tecnologia industrial.
• Economia de custos pela eliminação dos erros na execução do trabalho.
• Condições de competitividade mais vantajosas dada a capacidade de oferecer
melhores produtos e serviços.
• Maior segurança econômica, em virtude da maior estabilidade pessoal.
• Diminuição acentuada dos acidentes e do desperdício pela melhoria das
técnicas de trabalho.
5.5 - LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO.
5.5.1 - Os níveis de Análise
Costuma-se definir diagnóstico de necessidades de treinamento – DNT – como o processo que tem como objetivo identificar as carências de indivíduos e grupos para a execução das tarefas necessárias para o alcance dos objetivos da organização. (GIL, 1994, p.64)
Para manter coerência com as propostas já apresentadas, contudo, melhor será
considerar que o diagnóstico deve envolver também o levantamento das potencialidades
individuais e grupais que deverão ser desenvolvidas.
DESSLER (2003) afirma que o primeiro passo é determinar se o treinamento é
necessário. Alguns chamam essa etapa de “identificação do gap de habilidades”. Os
funcionários determinam as habilidades dos ocupantes atuais e futuros dos cargos. Prepara-se
então um treinamento que visa eliminar a diferença (o gap) entre elas. Para identificar as
necessidades de treinamento dos funcionários atuais, usa-se normalmente a análise de tarefas –
desmembra-se o cargo em subtarefas para ensinar cada uma ao novo funcionário.
DE CARVALHO & NASCIMENTO (1997) diz que a pesquisa de necessidades de
formação constitui a etapa inicial que viabiliza o processo de treinamento. É a partir desse
levantamento que se processam as demais fases do subsistema de formação, a saber:
• estudo dos princípios de aprendizagem aplicados ao treinamento;
• eleição dos métodos e técnicas de capacitação;
• programação do treinamento;
16
• execução do treinamento; e
• avaliação dos resultados de desenvolvimento de RH.
O levantamento de necessidades de treinamento é um diagnóstico, o mais amplo
possível, de três áreas decisivas, a saber:
ANÁLISE DA EMPRESA: indicação de segmentos organizacionais onde o treinamento
se faz necessário.
ANÁLISE DAS TAREFAS: identificação de como deve ser executando o trabalho pelo
empregado.
ANÁLISE DO COMPORTAMENTO: caracterização das habilidades, conhecimentos e
atitudes necessárias para o empregado exercer suas funções.
A pesquisa sobre necessidades de formação não constitui uma tarefa fácil e que pode ser
reduzida a um tratamento puramente estatístico. Pelo contrário, ela envolve uma dedicação
plena dos especialistas da área de formação, os quais, muitas vezes, trabalham sob intensa
pressão com vistas à obtenção de resultados imediatos.
Pesquisando as necessidades de treinamento, a gerencia de treinamento procura
respostas corretas e atualizadas para perguntas como, por exemplo:
“QUEM está necessitando de formação?”
“ONDE há maior urgência de treinamento?”
“QUE espécie de treinamento é necessário?”
Entre os vários fatores que podem influenciar a pesquisa de necessidades de
treinamento, de acordo com DE CARVALHO & NASCIMENTO (1997, p.158) merecem
citação:
• Situação da empresa no mercado.
• Nível tecnológico em que se encontra a organização.
• Racionalização administrativa.
• Meio ambiente onde a empresa atua.
De forma resumida, os três níveis básicos de análise que devem estar presentes em todo
levantamento de necessidades de formação possuem as seguintes características.
5.6 - PLANEJAMENTO DA ATIVIDADE DE TREINAMENTO
Planos e Projetos
17
Para GIL (1994), após o diagnóstico de necessidades, passa-se à prescrição de ações
com vistas a saná-las, ou seja, ao planejamento das atividades de treinamento.
O planejamento é um processo desenvolvido a partir da realidade fornecida pelo
diagnóstico e que visa proporcionar com a máxima eficácia possível o desencadeamento das
ações necessárias para o alcance dos objetivos pretendidos. Do planejamento decorrem
documentos. Os mais importantes são os projetos e os planos.
Não há um consenso rígido quanto à acepção dada aos conceitos de plano e de projeto.
Contudo, pode-se definir o projeto como um documento de natureza predominantemente
administrativa, que procura esclarecer os meios necessários para desencadear as ações de
treinamento. Já o plano é um documento de natureza mais pedagógica, que visa apontar as
ações necessárias para que o treinamento se efetive.
O projeto de treinamento, de modo geral, segundo GIL (1994, p.70) abrange os
seguintes conjuntos de dados:
•identificação
•objetivos
•justificativa
•população alvo
•conteúdo
•carga horária
•período de realização
•local
•número de turmas
•instrutores
•materiais e equipamentos
•custos
•apoio administrativo
O plano por sua vez, envolve as partes:
•identificação
•objetivos gerais e específicos
•conteúdo programático
•estratégias de ensino
•recursos instrucionais
•avaliação
•carga horária
18
DE CARVALHO & NASCIMENTO (1997) aponta que feito o levantamento de
necessidades de treinamento, surge o ordenamento dos fatos apurados na pesquisa, quer dizer, o
planejamento da formação profissional.
Basicamente, planejar tem como finalidade evitar a improvisação administrativa, a qual
leva ao acaso e à incerteza. Assim, o planejamento é uma projeção de intenções com base em
fatos passados e presentes.
Resumindo, pode-se dizer que o planejamento é a função gerencial que seleciona os
objetivos de uma determinada unidade ou de toda a organização, apontando as diretrizes,
programas e procedimentos para atingir as metas propostas.
5.6.1 - Os objetivos do treinamento
A- Classificação dos objetivos
GIL (1994), diz que os objetivos do treinamento podem referir-se a conhecimentos,
habilidades ou atitudes.
Os objetivos referentes a conhecimentos envolvem o desenvolvimento de capacidades
intelectuais, tais como a memorização de fatos e princípios, compreensão de mensagens,
aplicação do que foi aprendido, análise, síntese e avaliação. Há uma série de verbos que podem
ser utilizados na formulação dos objetivos desta categoria: identificar, listar, citar, apontar,
definir, conceituar, ilustrar, exemplificar, aplicar, inferir, analisar, distinguir, discriminar,
sumariar, compor, formular, deduzir e outros.
Os objetivos referentes a habilidades enfatizam as atividades de natureza neuro-
muscular. Dentre os verbos relacionados a esta categoria estão: sentar, levantar, serrar,
datilografar, recortar, patinar, escrever, sustentar e outros.
Os objetivos referentes a atitudes referem-se a disposição para agir em relação a
determinado objeto, pessoa ou situação. Estes objetivos enfatizam aspectos emocionais e podem
ser descritos pelos verbos: atender, aceitar, concordar, responder, reconhecer, aceitar e outros.
Os objetivos referentes a atitudes, por serem mais difíceis de serem operacionalizados,
costumam aparecer com menos freqüência nos planos de treinamento. Todavia, são muito
importantes nos cursos de relações interpessoais, comunicação, liderança, técnicas de chefia etc.
B- Conteúdo
19
O conteúdo do treinamento deriva dos objetos. Deve corresponder ao que é necessário
aprender para alcançá-los.
Para que os objetivos sejam úteis, além de estarem vinculados aos objetivos precisam
ter, segundo GIL (1994, p.74):
• Validade. Devem ser dignos de confiança, atualizados;
• Significação. Devem estar relacionados com as experiências pessoais dos treinados;
• Flexibilidade. Devem ser suscetíveis de adaptações, renovações, ou
enriquecimentos;
• Utilidade. Devem considerar os interesses e necessidade dos treinandos;
• Adequação ao nível dos treinandos;
• Adequação ao Tempo.
O conteúdo precisa ser ordenado. Os instrutores freqüentemente procuram ordena-los
numa seqüência lógica. No entanto, muitas vezes, torna-se conveniente preferir sua ordenação
numa “seqüência psicológica”. Isto significa considerar as condições pessoais dos treinandos,
tais como dificuldades de aprendizagem e motivação. É comum um treinamento se iniciar com
tópicos gerais, muito abstratos, que dificultam o aprendizado do treinando. Por isso, recomenda-
se iniciá-lo com tópicos mais concretos, que garantam maior envolvimento do treinando. A
ordem lógica nem sempre precisa ser observada. Não é necessário aprender a construir alicerces
para se fazer um telhado.
C- Como viabilizar as metas de treinamento?
Para que os objetivos de desenvolvimento de RH possam ser plenamente atingidos, a
unidade de treinamento necessita buscar respostas exeqüíveis às seguintes questões:
O QUE será transmitido no processo de treinamento (conteúdo programático)?
QUEM receberá o treinamento (clientela-tipo) ?
QUANDO ocorrerá o treinamento (época) ?
ONDE será o treinamento (local) ?
COMO se processerá o treinamento (metodologia) ?
D- Os Controles de Treinamento
20
É na fase do planejamento que são estabelecidos os vários instrumentos de controle da
atividade de formação, e cuja finalidade é verificar se o plano de treinamento está caminhando
em direção aos seus objetivos.
Henri Fayol, citado por DE CARVALHO & NASCIMENTO (1997), ensinava que:
“(...) num empreendimento, o controle consiste em verificar se tudo acontece de
conformidade com o plano traçado, as instruções emitidas e os princípios estabelecidos. Tem
por objeto apontar as fraquezas e erros para retificá-los e evitar sua ocorrência. Funciona para
tudo: coisas, pessoas, atos”.
5.7 - CARACTERÍSTICAS DE UM SISTEMA EFICIENTE DE CONTROLES
A- Rapidez na ação
De acordo com DE CARVALHO & NASCIMENTO (1997), o controle deve revelar, de
imediato, os desvios do plano de formação. O sistema eficiente de controles de treinamento
manifesta-se quando é capaz de mostrar os desvios antes que estes ocorram no processo de
desenvolvimento de RH.
Desse modo, a rapidez na aplicação de controles de treinamento fornece à unidade de
formação da empresa um somatório adequado de dados que permite intervir no processo a
tempo de evitar os desvios e falhas comprometedoras do plano de capacitação.
B- Flexibilidade
A propósito de flexibilidade do controle, citado por DE CARVALHO &
NASCIMENTO (1997), Goetz diz que:
“(...) um programa complexo de planos administrativos pode falhar em alguns pontos. O
sistema de controle deveria revelar tais fracassos e deveria conter elementos suficientemente
flexíveis para manter o controle administrativo da operação, apesar de suas falhas”.
O gerente de treinamento deve dispor de instrumentos de controle que lhe permitam
agir em função de modificações de plano de formação, circunstâncias imprevistas ou fracassos
propriamente ditos.
21
C- Economia
Todo instrumento de controle deve ser proporcional, em eficiência, ao seu custo de
aplicação. O tipo de controle a ser utilizado pela gerencia de formação depende, basicamente,
das características do programa de treinamento, recursos disponíveis e da habilidade
administrativa de quem o aplica.
Na verdade, para ser econômico em sua aplicação, o controle de treinamento deve ser
selecionado em função de fatores realmente estratégicos para as áreas de maior importância no
processo de capacitação.
D- Compreensão
Pode parecer óbvio, mas qualquer sistema de controle deve ser muito bem
compreendido por seus executores. Muitos tipos de controles não são bem aplicados,
simplesmente porque faltou esclarecer a seus usuários como funcionam.
A compreensão se faz mais necessária quanto mais sofisticado for o sistema (formulas
matemáticas, gráficos complexos, ponto de equilíbrio etc.).
E- Ação corretiva
Um controle eficiente de formação deve indicar à gerencia informações corretas e
atualizadas sobre onde ocorrem as falhas e desvios do plano de capacitação, indicando as
responsabilidades por tais ocorrências e o que pode e deve ser feito para corrigí-las.
5.7.1 - Instrumentos de controle do treinamento
Existem inúmeros tipos de controle aplicáveis ao treinamento. Entre os mais utilizados,
DE CARVALHO & NASCIMENTO (1997, p.177) cita:
•Orçamento de formação profissional.
•Ficha de acompanhamento do treinando durante seu processo de formação.
•Testes e provas aplicados no decorrer da capacitação.
•Observações pessoais de coordenadores e instrutores de treinamento
•Entrevistas formais e informais com os treinandos.
•Relatórios de treinamento elaborados por coordenadores e instrutores de capacitação.
•Folhas de apreciação encaminhadas pelos treinandos avaliando o treinamento recebido.
22
•Documentação de acompanhamento do treinando, após concluído o processo de
formação.
A combinação de um ou mais desses instrumentos e a inclusão de outros não
relacionados acima depende, entre outros, dos seguintes fatores:
• tipo do evento de formação - curso, seminário, conferência etc;
• clientela a ser atingida – vendedores, executivos, pessoal operacional
etc.;
• políticas de RH e de treinamento adotadas pela organização.
5.8 - ALOCAÇÃO DE RECURSOS FINANCEIROS
A destinação de recursos financeiros é vital para o processo de planejamento da atividade de formação. Cabe à unidade de capacitação obter o máximo de rendimento da verba que lhe é destinada pela diretoria da empresa. Somente através da aplicação racional de recursos financeiros é que os planos de treinamento serão, de fato, viabilizados. (DE CARVALHO & NASCIMENTO, 1997, p.177)
Para que a alocação de recursos financeiros à atividade de treinamento seja eficiente,
torna-se necessário que a gerencia de formação:
a)fixe prioridade de treinamento à luz da pesquisa de necessidades de capacitação; e
b)adapte orçamento em função da realidade empresarial em que vive e atua.
5.9 - ESCOLHA DOS PROCEDIMENTOS
É ainda na fase do planejamento que são definidos os métodos de formação. Quando
abordamos os métodos e técnicas de treinamento serão analisados em detalhes esses
procedimentos.
5.9.1 – Técnicas de Treinamento
Segundo DESSLER (2003), depois de determinar as necessidades de treinamento dos
funcionários, de gerar a percepção de necessidades e de estabelecer os objetivos do treinamento,
um programa de treinamento pode ser projetado e implementado. As técnicas mais comuns são:
23
A- Treinamento no trabalho
Há vários tipos de treinamento no trabalho. O mais familiar é o método de coaching .
Nele, o funcionário é treinado no cargo por um trabalhador com experiência ou pelo supervisor
dos treinandos.
B- Treinamento de aprendizagem
Treinamento de aprendizagem é um processo estruturado pelo qual os indivíduos
ganham habilidade por uma combinação de instrução em sala de aula e treinamento no trabalho.
C- Treinamento por similação
O treinamento por simulação é uma técnica de treinamento fora do local de trabalho na
qual os treinandos aprendem no equipamento que usarão no trabalho ou em equipamentos
simulados. O objetivo do treinamento por simulação é conseguir as vantagens do treinamento
no trabalho sem a necessidade de colocar o treinando no trabalho. Ele é necessário quando o
treinamento no trabalho é muito custoso ou perigoso.
O treinamento por simulação pode ser feito em uma sala separada com os equipamentos
reais que os treinandos usarão no trabalho (isso é às vezes chamado de treinamento de
vestíbulo). Entretanto, o uso de simuladores é freqüente.
D- Técnicas audiovisuais e de ensino a distância
Técnicas audiovisuais como filmes, circuitos fechados como televisão, fitas de áudio e
de vídeo podem ser muito efetivas e são muito utilizadas.
Teletreinamento. Atualmente, as empresas utilizam vários métodos de ensino a
distância nos treinamentos. Entre as técnicas de ensino a distância estão os tradicionais cursos
por correspondência, o teletreinamento, a videoconferência e as aulas pela Internet.
No teletreinamento por exemplo, um treinador fixo em determinado local pode treinar
grupos de funcionários em locais distantes por meio de canais de vídeo.
Em contraponto à alta tecnologia do teletreinamento televisionado, algumas empresas
têm usado com sucesso o telefone. Os funcionários recebem materiais e manuais de serviço.
Depois, eles fazem um exame por telefone.
Aprendizagem à distância por videoconferência. A videoconferência é uma maneira
cada vez mais popular de treinar funcionários que estão geograficamente separados uns dos
24
outros – ou do treinador. Tem sido definida como “um meio de juntar grupos distantes usando
uma combinação de equipamentos de áudio e vídeo”. A videoconferência permite que as
pessoas em uma localidade comuniquem-se ao vivo com pessoas em uma outra cidade ou país
ou com grupos em várias outras cidades. Os links de comunicação são estabelecidos pelo envio
de sinais comprimidos de áudio e vídeo por meio de linhas telefônicas ou canais de satélite.
Sistemas especiais com teclado permitem uma audiência interativa.
Treinamento via CD-ROM e Internet. Programas de aprendizagem via Internet
podem ser complexos ou simples. O curso se parece um pouco com aqueles por
correspondência, chegando às caixas de e-mail dos usuários uma vez por dia durante cerca de
quatro semanas. Usa servidores para distribuir as lições aos trainees. Os treinandos têm trabalho
a fazer a cada nova lição; algumas lições os mandam aos cantos mais remotos da Internet para
praticar o que aprendem e para obter as informações pertinentes. O criador de outro programa
de treinamento via Internet não apenas envia cursos por e-mail ao treinandos, mas também
determina estudos em grupo, para que os participantes não se limitem a aprender algo, mas
também conheçam pessoas novas.
5.9.2 - Estratégias de ensino
A- Estratégias
Ainda de acordo com GIL (1994, p.76), são inúmeras as estratégias de treinamento
disponíveis. As mais importantes são descritas a seguir:
• Exposição. É a modalidade mais utilizada. Consiste numa preleção verbal dos
instrutores com a finalidade de transmitir conhecimentos aos treinandos.
• Discussão em grupo. É recomendada quando se deseja favorecer a reflexão acerca
de conhecimentos obtidos mediante leitura ou exposição.
• Demonstração. É a estratégia mais adequada para o ensino de habilidades manuais
ou processos rotineiros.
• Estudo de caso. Consiste na apresentação de fatos ou resumos narrativos de
situações ocorridas em empresas com vistas a sua análise pelos treinandos.
• Dramatização. Consiste na representação de situações reais de forma simulada.
Nela, os treinandos são solicitados a representar situações-problemas que podem ser
25
verificadas nas organizações, como, por exemplo: o atendimento de um cliente
“difícil” ou a transmissão de ordens aos subordinados.
• Jogos. São atividades espontâneas realizadas por mais de uma pessoa, regidas por
critérios de perda ou ganho. Por meios deles, os treinandos exercitam habilidades e
desenvolvem atitudes necessárias a seu desenvolvimento profissional e pessoal, tais
como: sociabilidade, autodisciplina, afetividade, raciocínio lógico, tomada de
decisão, etc.
B- Recursos
Esses recursos podem ser classificados em visuais, auditivos e audiovisuais.Recursos Visuais
quadro de giz
flanelógrafo
quadro magnético
cartazes
mapas
“flip chart” (bloco de papel)
álbum seriado
diapositivos
diafilmes
transparências
fotografias
mural didático
objetos
holografia
programas gráficos de computador
Recursos Auditivos
rádios
discos
gravadores de som
Recursos Audiovisuais
diafilmes com som
cinema sonoro
televisão
videoteipe
programas gráficos e sonoros de
computador
cd-rom
data-show
Quadro 1 – Recursos utilizados no treinamento
Fonte: GIL, Antônio Carlos. Administração de Recursos Humanos – um enfoque profissional. São Paulo: Atlas, 1994. p 77.
26
5.10 - AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
A-Conceituação
Pode-se definir avaliação como qualquer tentativa no sentido de obter informações sobre
os efeitos de um programa de treinamento e para determinar o valor do treinamento a luz dessas
informações (Hamblin, 1978, p.21).
Fica claro, pois, a partir desta definição, que a avaliação inclui investigações feitas
antes, durante e depois do treinamento.
A avaliação constitui um dos aspectos mais críticos do treinamento. Por ser uma atividade delicada e complexa, costuma ser relegada a segundo plano, quando não deliberadamente rejeitada. Entretanto, só a partir da avaliação é que se pode saber se o treinamento atingiu os objetivos. (GIL, 1994, p.78)
B-Níveis de Avaliação
a) Avaliação de Reações
Neste nível, avalia-se a percepção do treinando em relação ao conteúdo do treinamento, metodologia adotada, atuação do instrutor, carga horária, material instrucional, aplicabilidade etc. Esta avaliação pode ser efetuada no final de cada seção ou ao final do treinamento, mediante depoimentos ou questionários apropriados. (GIL, 1994, p.79)
b) Avaliação da Aprendizagem
GIL (1994) afirma que neste nível, avalia-se em que medida o participante, em
decorrência do treinamento, aprendeu o que foi proposto. Nota-se que o aprendizado não
envolve apenas a aquisição de novos conhecimentos, mas também o aprimoramento de
habilidades e desenvolvimento de atitudes. Pode-se avaliar a aprendizagem durante o
treinamento ou logo após seu término.
Para a avaliação de conhecimentos, podem ser utilizados testes objetivos ou testes com
questões abertas.
Os testes objetivos podem assumir diferentes formas, conforme o tipo de questões, tais
como: múltipla escolha, certo ou errado, ordenação ou complemento. Esses testes são de fácil
aplicação e conduzem a um julgamento objetivo. Envolvem, porém, certas limitações: são de
difícil elaboração e não são adequados para a avaliação dos níveis mais elevados de
aprendizagem, como, por exemplo, criatividade, critica etc.
Os testes com questões abertas possibilitam avaliar aspectos da aprendizagem que não
podem ser identificados nos testes objetivos, tais como: capacidade de síntese, organização de
idéias etc. São, no entanto, muito mais difíceis de serem avaliados conduzindo, freqüentemente,
à subjetividade.
Para a avaliação de habilidades são utilizadas provas práticas, que são conhecidas e
avaliadas da forma mais aproximada possível do ambiente de trabalho.
A avaliação de atitudes é muito mais complexa que a avaliação de conhecimentos e
habilidades. Concebendo-se as atitudes como “disposição para agir”, subentende-se que elas, a
rigor, só existem na mente, não podendo, portanto ser diretamente observadas. O que se pode,
entretanto, é procurar inferi-las a partir do comportamento ou da expressão verbal dos
treinandos. Para tanto são utilizadas as técnicas: observação direta, dramatização, escalas de
atitudes e auto-relatórios.
C- Comportamento no Cargo
A avaliação neste nível nem sempre tem sido desenvolvida a contento. Primeiro porque
ela não ocorre logo após o treinamento; exige que o treinamento tenha voltado a desempenhar
as atribuições de seu cargo. Depois porque requer o depoimento de seu superior imediato, que
muitas vezes não está preparado para emitir um julgamento objetivo acerca do comportamento
do treinando no cargo. E, finalmente, porque algumas vezes a empresa não oferece condições
para que os conhecimentos obtidos sejam postos em prática.
As técnicas mais utilizadas para avaliação de comportamento no cargo são, segundo
GIL (1994, p.80)
• Amostragem de atividades. Consiste, basicamente, no registro da observação do
comportamento do treinando no trabalho, em espaços de tempo selecionados ao
acaso.
• Diário do observador. É a mais simples de todas as técnicas para avaliar o
comportamento no cargo. O observador fica em companhia do treinando por
determinado período de tempo e anota tudo quanto ele faz nesse período. O registro
é feito em formulários.
• Autodiário. Esta é técnica mais econômica, pois não exige a presença do
observador, com os custos daí decorrentes. Tem, porém, suas desvantagens: os
treinandos podem não dispor do tempo, da habilidade ou da motivação necessária
para o satisfatório preenchimento dos autodiários.
• Entrevistas e questionários. Pode-se obter informações acerca do desempenho no
cargo também mediante interrogação. Neste caso, são feitas aos treinandos ou a seus
superiores perguntas acerca de seu comportamento. Embora considerados menos
objetivos que as técnicas da observação, os questinários e as entrevistas podem ser
úteis para a avaliação em profundidade de certos aspectos do desempenho do
treinando.
D- Avaliação do Resultado
Ainda de acordo GIL (1994), a avaliação em nível de resultados tem por objetivo
verificar em que medida o treinamento provocou as mudanças pretendidas pela organização.
Constitui, naturalmente, atividade bastante complexa, pois é muito difícil separar os efeitos do
treinamento dos efeitos de outros eventos e atividades.
A avaliação dos resultados pode ser feita por meio de diferentes técnicas, aplicadas em
função dos objetivos organizacionais pretendidos. Se o objetivo for a mudança do
comportamento de outros funcionários que não forem treinados, como ocorre em treinamentos
para chefes, a avaliação neste nível poderá ser feita com técnicas semelhantes às que foram
empregadas para avaliar o comportamento dos próprios treinandos.
Quando, porém, os objetivos se referem à verificação do grau de satisfação dos
funcionários da empresa – o clima organizacional – pode-se utilizar escalas do tipo Likert
(1961), em que os funcionários indicam em que medida concordam com certo número de
afirmações sobre a empresa.
O mais difícil neste nível, entretanto, corresponde à avaliação dos benefícios financeiros
decorrentes do treinamento. Para tanto, se utilizam os procedimentos de análise da relação
custo-benefício.
6 – ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Para o desenvolvimento desse trabalho foram aplicados vinte e dois questionários, no
período do mês de Outubro de 2008, com a intenção de identificar a eficácia do treinamento
dado à estagiários recém-recrutados em empresas, a satisfação destes quanto ao método
utilizado e a sua importância. A amostra foi aplicada a Secretárias Executivas Trilíngue
graduadas na Universidade Federal de Viçosa nos anos de 2006, 2007 e 2008. (vide
ANEXO 1).
6.1 – DADOS DE PERFIL DOS ENTREVISTADOS
Das pessoas pesquisadas, 36% se graduaram no curso de Secretariado Executivo
Trilíngue pela U.F.V. em 2006, 32% em 2007 e 32% no ano de 2008.
Tabela 1 – Ano de graduação das entrevistadas
2006 2007 2008Entrevistadas 36% 32% 32%
Fonte: Dados da pesquisa
Como mostra a Figura 1, em relação ao tempo de atuação no estágio supervisionado,
45% atuaram menos de 6 meses, 41% de 6 meses a 1 ano e 14% de 1 ano a 2 anos.
Para PORTELA & SCHUMACHER (2007), a forma como os cursos organizarão a
prática do cumprimento de carga horária depende de cada instituição de ensino, no entanto,
todos são cobrados a esclarecer como funciona este quesito no momento em que o MEC faz a
avaliação dos cursos e das instituições de ensino.
30
Para os cursos de Secretariado Executivo, a exigência, segundo diretriz curricular
aprovada em 2005 pelo Conselho Nacional de Educação (Vide Anexo 2), é de uma carga
horária mínima de 480 horas de prática profissional, através de estágio supervisionado.
Percebe-se então, que a maioria dos estagiários do curso cumpre somente a carga horária
necessária para a conclusão da disciplina.
45%
41%
14%menos de 6meses
6 mese a 1 ano
1 ano a 2 anos
Figura 1 – Tempo de atuação na empresa
Fonte: Dados da pesquisa
Entre as entrevistadas 77% já havia atuado em outras empresas anteriormente ao estágio
supervisionado e 23% não.
Verificou-se então, que a maioria dos graduandos já vão para o estágios supervisionados
com alguma experiência de trabalho e isto pode ser um ponto positivo para os mesmos na hora
do recrutamento, já que as empresas não precisarão investir em treinamento.
Segundo PORTELA & SCHUMACHER (2007) , as empresas acreditam que a
exigência de profissionais com experiência de trabalho seja em prol de uma necessidade efetiva
da função pela qual se busca um profissional qualificado, competente e que detéem habilidade
para esta ou para aquela atividade a ser desempenhada em uma determinada empresa. E sem
dúvida, quando se busca no mercado de trabalho alguém com qualificação, competência e
habilidade específica, esta organização estará menos preocupada, ou obtendo menores custos
em capacitação, uma vez que este profissional que será contratado, já atuou em outras empresas
nesta mesma função e trará consigo todas essas experiências.
6.2 - TREINAMENTO INTRODUTÓRIO NO ESTÁGIO SUPERVISIONADO
O treinamento interno inicial destina-se ao empregado que acaba de entrar para a
companhia, e é ministrado em dois níveis, citados por DE CARVALHO & NASCIMENTO
(1974, p.18):
• Integração - devem ser dados informações que dizem respeito aos itens:
31
a) Breve histórico da companhia;
b) Breve descrição dos produtos e serviços da empresa;
c) Direitos e deveres do pessoal;
d) Noções básicas sobre segurança e proteção no trabalho;
• Formação no serviço – o funcionário deve assimilar, entre outros, os seguintes
itens:
a) Rotina do trabalho específico que irá fazer;
b) Requisitos indispensáveis para executar suas tarefas;
c) Pontos essenciais de seu trabalho;
d) Execução progressiva de suas tarefas;
Somente 45% das pessoas obteve algum tipo de treinamento introdutório por parte da
empresa e 55% não o obtiveram.
De acordo com JAZINSKI (1999), muitos empregadores consideram que não é viável
fornecer treinamento a alguém que possui um contrato de tempo limitado e que pode ir
trabalhar para a concorrência assim que o contrato vencer. Tais empresários, obviamente, não
pensam nos estagiários como futuros funcionários de sua empresa, mas como trabalhadores
para serviços esporádicos.
Em relação aos sentimentos que melhor qualificam os primeiros dias de trabalho na
empresa, dentre os 45% das pessoas que obtiveram um treinamento, 40% marcaram a opção
motivação, 20% marcaram desconhecimento da empresa e do trabalho 20% marcaram
insegurança, 15% marcaram satisfação e 5% a opção segurança e nenhuma das entrevistadas
marcou frustração.
Figura 2 – Avaliação dos primeiros dias de trabalho para quem teve treinamento
Fonte: Dados da pesquisa
32
Dentre os 55% das pessoas que não obtiveram um treinamento, 34% marcaram a opção
insegurança, 23% marcaram satisfação, 23% marcaram motivação, 10% marcaram
desconhecimento da empresa e do trabalho e 10% marcaram a opção frustração e nenhuma
delas marcou segurança.
Após contratar os novos colaboradores, a empresa deve orientá-los, transmitindo as
informações necessárias para realizar com sucesso seu novo trabalho como por exemplo as
regras da empresa. “A orientação é um componente do processo de socialização dos novos
funcionários.” (DESSLER, 2004, p.140).
DESSLER (2004) afirma que uma orientação bem-sucedida deve atingir quatro
objetivos principais: o novo colaborador deve sentir-se bem-vindo; ele deve compreender a
empresa de modo abrangente (seu passado e presente, sua cultura e sua visão do futuro), além
de fatos essenciais como políticas e procedimentos; o funcionário deve saber perfeitamente o
que se espera dele em termos de trabalho e comportamento; e deve ser dado início ao processo
de socializar e transmitir a cultura da empresa ao funcionário.
Figura 3 – Avaliação dos primeiros dias de trabalho para quem não teve treinamento
Fonte: Dados da pesquisa
O total de pessoas que considera a orientação que recebeu da empresa eficaz é de 64% e
que não considera é de 36%.
A atividade de estágio, propriamente dita, exige como procedimento inicial, a
ambientação do estagiário com as características gerais da área e seu contato com todos os
elementos que trabalham nela. Em seguida, nos termos do Programa de Estágio, atribui-se ao
treinando as tarefas que executará com a orientação prévia e constante supervisão.
Para BOOG (1980), deve-se possibilitar ao estagiário o acesso e informações gerais
sobre a organização: a história da empresa, sua diretoria, seu organograma, seus produtos, etc.
A participação de um diretor ou gerente seria oportuna e prestigiaria os Programas. A Reunião
33
de Orientação seria completamente por uma visita às instalações da empresa durante a qual
diretores, gerentes, chefias em geral, seriam apresentadas ao estagiário e identificadas as suas
áreas de trabalho.
Em relação ao método de treinamento introdutório utilizado pela empresa no estágio
supervisionado, 83% das entrevistadas tiveram o treinamento no próprio local de trabalho, 13%
tiveram treinamento em sala de aula e 4% tiveram o treinamento à distância.
O que se propõe hoje, é que o desenvolvimento de Recursos Humanos seja encarada
como função gerencial. Nesse contexto, o diagnóstico de necessidades e o planejamento
transformam-se em atividades contínuas e descentralizadas.
O local de trabalho passa a ser o ambiente principal de aprendizagem. Privilegia-se o treinamento em serviço, as reuniões de orientação e treinamento, os grupos de trabalho e outras atividades desenvolvidas em nível local. (GIL, 1994)
13%
83%
4%treinamento emsala de aula
treinamento nopróprio local detrabalho
treinamento àdistância (viainternet, vídeoconferência, etc)
Figura 4 – Qual foi o método de treinamento utilizado
Fonte: Dados da pesquisa
Como mostra a Figura 5, dentre os 45% das entrevistadas que tiveram algum tipo de
treinamento, 32% disse que o recurso mais utilizado no treinamento introdutório foi o
computador, 31% apostilas, 14% aparelho de som, 14% vídeos, 9% projetores e em nenhum dos
casos utilizou-se fotografias ou cartazes.
Os recursos audiovisuais podem ser utilizados pelos instrutores para tornar a comunicação mais eficiente. Quando bem utilizados, favorecem a concentração dos treinandos, a compreensão, a aplicação e a retenção de conhecimentos. Sua utilização excessiva, entretanto, acaba por torná-los, mais do que recursos auxiliares, direcionadores do processo didático. (GIL, 1994, p.77).
Nos treinamentos por computador, o treinando usa um sistema computadorizado para
aumentar interativamente seus conhecimentos ou habilidades. Embora os treinamentos por
34
simulação não usem necessariamente sistemas computadorizados, a simulação e a multimídia
são recursos quase sempre presentes nos treinamentos computadorizados.
Os programas de treinamento computadorizado podem trazer muitos benefícios. Alguns estudos indicam que tecnologias interativas reduzem o tempo de aprendizagem em cerca de 50 por cento. Eles também podem ter uma boa relação custo-benefício, uma vez que tenham sido projetados e produzidos. (DESSLER, 2004, p.146)
DESSLER afirma que muitas empresas já usam suas intranets para facilitar o
treinamento via computador. Assim, substituindo o método de distribuição por CD-ROM pela
distribuição de materiais de treinamento via intranet.
Como resultado desses benefícios, o aprendizado baseado na tecnologia está
aumentando. Pesquisas de opinião sugerem que a popularidade dessa tecnologia de treinamento
continuará a crescer.
Figura 5 – Quais os recursos utilizados durante o treinamento
Fonte: Dados da pesquisa
6.3 - O ESTÁGIO SUPERVISIONADO COMO TREINAMENTO
O estágio é um momento muito especial no processo de formação profissional, pois
através dele o profissional em formação se insere no contexto do organizacional. Tendo que
conviver; interagir como um membro atuante dentro da dinâmica organizacional, bem como o
processo de aprendizagem contínua no mercado de trabalho, assim o aluno poderá perceber que
o conhecimento recebido em sala de aula é apenas o demonstrativo das experiências e do
caminho a ser trilhado, conforme anseios profissionais e pessoais, e, não obstante aos anseios
do mercado em relação ao profissional.
35
Quando foi perguntado às pessoas se as expectativas com relação ao trabalho foram
alcançadas, 45% disseram que foram alcançadas plenamente, 50% marcaram a opção
parcialmente e os outros 5% disse que as expectativas não foram alcançadas.
Como nenhum aluno sai preparado da Universidade somente com conhecimento teórico,
os estudantes têm necessidade do estágio supervisionado para sentirem-se um pouco mais
seguros no momento do primeiro emprego. Mas, a maioria dos estágios oferecidos não cumpre
este papel por oferecerem funções muito mais básicas do que a profissão exige. E este é
considerado um dos maiores motivos de frustração e insatisfação dos estagiários.
Não é novidade que o recrutamento de estagiários é uma maneira de a empresa
conseguir mão-de-obra qualificada e de baixo custo. Mas alguns gerentes de pouca visão ainda
acreditam que essa é a única vantagem obtida com a admissão de funcionários sem diploma e
com um contrato de duração limitada.
Segundo JAZINSKI (1999) essa visão cerceia a contribuição do estagiário para a
empresa, pois um gerente que pensa dessa maneira dificilmente irá oferecer-lhe oportunidades
de treinamento e participação em projetos de maior importância. Nesse caso, devido à miopia
gerencial, os estagiários nunca irão render todo o seu potencial. Sairão da empresa ao término
de seus contratos sem ter vivenciado a realidade do ambiente de trabalho e tampouco tendo
acrescentado novos conhecimentos a seus currículos.
45%
50%
5%plenam ente
parcialm ente
não foramalcançadas
Figura 6 – Expectativas foram alcançadas
Fonte: Dados da pesquisa
O percentual de respondentes que considera o treinamento para estagiários, muito
importante, é de 55%, o que considera somente importante é de 45% e ninguém o considera
indiferente ou não importante.
As exigências do mercado de trabalho avançam velozmente, enquanto as pessoas
continuam sendo preparadas pelas instituições de educação e de preparação de mão de obra com
deficiências em relação àquelas exigências.
36
Como diz LACOMBE (2005), numa época em que tudo muda com grande velocidade,
as pessoas desejam ser treinadas e as melhores podem chegar a ponto de considerar que o risco
de permanecer numa empresa que não treina é maior do que o risco de sair; o treinamento
contribui, assim, para reduzir a rotatividade do pessoal.
O treinamento proporciona um ambiente desafiador e motivador para os bons profissionais.
Figura 7 – Avaliação do treinamento para estagiários
Fonte: Dados da pesquisa
O número de pessoas que considera que o seu supervisor ou responsável pelo
treinamento na empresa tem competência técnica é de 75% e 25% consideram que não tem.
De acordo com a pesquisa, as empresas estão investindo cada vez mais em pessoas
capacitadas tecnicamente para desempenhar o treinamento dos seus Recursos Humanos.
Para DE CARVALHO & NASCIMENTO (1997), pouco adianta a uma empresa manter
custosas e atraentes instalações de treinamento, bem como excelentes programas de capacitação
e métodos e técnicas de formação atualizadas se, ao mesmo tempo, não contar com um corpo de
instrutores eficientes.
“... o instrutor é participante ativo imprescindível ao desenvolvimento e crescimento do treinando. Sua ação é tão importante que não pode ser substituída por outros recursos tecnológicos. Não podemos esquecer o fato de que os métodos e técnicas de treinamento apenas complementam a instrução e o contato entre instrutor e alunos.” DE CARVALHO & NASCIMENTO (1997, p.195)
Quando foi perguntado às entrevistadas que tipo de falhas houve por parte do treinador
ou supervisor, 50% disse que houve falta de habilidade para o ensino, 17% marcaram a opção
atraso e os outros 33% disse que houve falta de conhecimento do assunto abordado no
treinamento e ninguém disse que o treinador vestia roupas inapropriadas.
Nota-se que há, na maioria dos treinamentos nas empresas, supervisores com pouca
habilidade didática.
Em termos de treinamento, a didática constitui-se na aplicação de preceitos pedagógicos que orientam o ensino profissional, tornando-o o mais prático
37
possível, tendo em vista a obtenção de um mínimo de eficiência funcional do treinado. (DE CARVALHO & NASCIMENTO, 1997, p.196)
Segundo DE CARVALHO & NASCIMENTO (1997), muitas vezes um bom instrutor
pode tornar atraente um determinado assunto que, à primeira vista, é difícil de ser
compreendido pelo treinado. Por outro lado, temas que são atuais, dinâmicos e relativamente
fáceis de transmitir, se tornam pouco assimilados pelos alunos, simplesmente porque os
instrutores não souberam comunicar suas idéias e experiências aos treinados.
Figura 8 – Que tipo de falhas houve por parte do treinador durante o treinamento
Fonte: Dados da pesquisa
91% das entrevistadas disseram que empresa em que fez o estágio supervisionado
proporciona boas condições de trabalho e infra-estrutura e 9% disseram que não.
A maioria das pessoas analisadas, treinadas ou não, sentiram-se motivadas e satisfeitas e
alcançaram as expectativas com relação ao trabalho. Este fato deve-se às boas condições de
trabalho e conforto que a maioria das empresas oferece. Isto leva a concluir que este item é um
agente motivador tão importante quanto o treinamento.
Com relação aos objetivos do treinamento, dos 45% das entrevistadas que o obtiveram,
50% disse que foram bem estabelecidos e 50% disse que não foram.
Para DESSLER (2003), depois de levantar as necessidades do treinamento, devem ser
estabelecidos objetivos concretos e mensuráveis. Treinamento, desenvolvimento ou objetivos
instrucionais de modo geral são definidos como “uma descrição do desempenho que os
aprendizes devem ser capazes de exibir para que sejam considerados competentes”.
Como mostra a Figura 9, entre os 45% das entrevistadas que foram treinadas no estágio
supervisionado, 60% disse que avaliação dos resultados do treinamento foi feita por observação,
30% por formulários preenchidos pelo observador, 10% por entrevistas e questionários e
nenhuma das entrevistadas foi avaliada por autodiário.
38
Figura 9 – Como foi feita a avaliação dos resultados do treinamento
Fonte: Dados da pesquisa
Verificou-se que na maioria das vezes, a avaliação dos resultados é feita por observação
do próprio supervisor.
Devem ser previstos procedimentos úteis de acompanhamento e avaliação dos
Programas do Estágio, para garantir a consecução dos seus objetivos e conferir pleno domínio
sobre todo o processo. Devem-se definir, quando da elaboração do Programa de Estágio, as
tarefas de acompanhamento e avaliação, sua periodicidade, os responsáveis, a destinação das
informações e outros.
Estão envolvidos, nestas atividades, a Coordenação Geral, os Supervisores e os
treinados, num processo contínuo e permanente, com momentos bem definidos de tomada de
decisões e conseqüente realimentação.
Relatórios parciais e finais, fichas de observação, auto-avaliação, etc. são instrumentos
necessários. Visitas, reuniões, entrevistas, relatos, etc. são atividades que permitem a coleta dos
dados. São indispensáveis alguns formulários: Relatório do Estagiário, Avaliação do
Supervisor, Relatório Final sobre o Estágio, Avaliação Final do Estagiário.
A escola deve ser envolvida, sempre que possível, nas tarefas de acompanhamento e
avaliação ou, pelo menos, ser informada sobre os resultados parciais e finais obtidos pelo
estagiário, a fim de que possa proceder às atividades de realimentação que se tornem
necessárias, em relação a currículos, programas, métodos e técnicas de ensino, etc.
39
7 – CONCLUSÃO
Como foi dito durante este trabalho, a tendência nas empresas é valorizar cada vez mais
o lado humano de seus colaboradores e não tratá-los meramente como simples meios de
produção. Há também uma preocupação com o treinamento destes para que haja uma maior
motivação e satisfação resultando em maior produção para as organizações.
Mesmo com essa visão mais humanista que procura conhecer os impulsos motivacionais
de seus empregados individualmente, percebe-se que ainda há muitas falhas com relação ao
treinamento principalmente de estagiários.
No caso dos estudantes de Secretariado Executivo Trilíngue da U.F.V., muitos deles
fazem estágios extra-curriculares oferecidos pelos departamentos da Universidade durante a
graduação. Estes são importantes para constar como experiência no currículo e para que o
estudante se acostume com tarefas rotineiras e mecânicas realizadas em secretarias. Na maioria
deles não é delegada nenhuma responsabilidade administrativa, que é normalmente exigida
pela profissão. Estes estágios não são em locais bem estruturados (onde o estagiário pode ter
contato com arquivos bem organizados, secretárias bem preparadas, entre outros).
Com o resultado da pesquisa, percebe-se, que a maioria dos estagiários do curso cumpre
somente a carga horária necessária para a conclusão da disciplina. A maioria dos graduandos já
vai para o estágios supervisionados com alguma experiência de trabalho e isto pode ser um
ponto vantajoso para os mesmos na hora do recrutamento, já que as empresas não precisarão
investir em treinamento. Entretanto, a maioria dos entrevistados não recebeu treinamento ou
assistência durante o período de estágio.
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Pode-se constatar que a maioria das empresas não fornecem nenhum tipo de treinamento
introdutório aos estagiários. As tarefas são aprendidas durante o trabalho e o sentimento mais
evidente durante os primeiros dias de trabalho, para quem não recebeu treinamento, é a
insegurança. A maioria dos entrevistados teve um supervisor sem habilidade didática, mas com
competência técnica e uma assistência eficaz. Percebe-se que mesmo dentre as pessoas que têm
um treinamento introdutório, há uma falha neste quanto à apresentação da empresa em si, suas
normas e padrões, metas e objetivos e também cargos e funcionários. Nota-se, que as empresas
não estão informadas sobre as atribuições e funções do profissional de Secretariado Executivo
Trilíngue por falta de informações sobre a área. As empresas estão investindo cada vez mais em
pessoas capacitadas tecnicamente para desempenhar o treinamento dos seus Recursos
Humanos. A maioria das pessoas analisadas, treinadas ou não, sentiram-se motivadas e
satisfeitas e alcançaram as expectativas com relação ao trabalho. Este fato deve-se às boas
condições de trabalho e conforto que a maioria das empresas oferece. Isto leva a concluir que
este item é um agente motivador tão importante quanto o treinamento. Verificou-se que na
maioria das vezes, a avaliação dos resultados é feita por observação do próprio supervisor.
Conclui-se com o desenvolvimento deste trabalho que deve haver maior supervisão por
parte das empresas e por parte da (o) coordenadora (o) de estágio do curso, exigindo, por
exemplo, relatórios de estágio mensais.
As empresas deveriam investir mais na qualificação profissional de seus instrutores de
treinamento para que tenham mais habilidade didática.
É importante uma apresentação da empresa antes mesmo do estágio ser iniciado, para
que o estagiário conheça o ambiente onde está inserido. O estagiário precisa ter um orientador
durante todo o período do estágio, de forma que tenha a quem recorrer quando tiver alguma
dúvida e para que receba um feedback com relação aos seus acertos e ao que ainda precisa
melhorar. As empresas podem designar alguém do setor onde o estagiário está atuando para dar
todo suporte ao mesmo. Ele se sente perdido ao ingressar na empresa e precisa de informações e
acompanhamento.
Os próprios colaboradores das empresas precisam conhecer melhor a profissão da
Secretária Executiva e assim estimularem sua maior participação nas atividades administrativas,
de forma que haja maior espaço para sua atuação e também condições de aprendizado e
aperfeiçoamento profissional.
41
O treinamento introdutório deveria ser feito logo na primeira semana de trabalho e não
no meio do estágio, assim proporcionaria uma idéia de que a empresa se preocupa com seu
R.H., que tem uma expectativa muito grande sobre o trabalho que o estagiário irá desenvolver e
que acredita no seu potencial, por isso investir em treinamento. Assim os resultados serão
sempre positivos e o estágio bem proveitoso.
Caso haja a intenção por parte do empregador de contratar a maior parte de seus
estagiários, então eles devem ser tratados como investimento. Devem receber os mesmos cursos
e treinamentos concedidos ao restante do pessoal. O empregador não mais precisa preocupar-se
com o fato de estar treinando mão-de-obra para a concorrência.
A oportunidade de oferecer vagas de estágio pelos empresários, não pode ser vista como
banalização do emprego, ou como mão-de-obra barata, pois isso descaracteriza a essência do
estágio, que é desenvolver e aprender na prática o que viu, pesquisou e aprendeu em sala de
aula. A oferta de estágio deve ser vista como melhoria da empregabilidade, melhoria em optar
por profissionais qualificados, melhoria em injetar novas idéias nas organizações.
Sabe-se que na maioria dos casos, os estagiários cumpriam a mesma carga horária que
os colaboradores efetivos das organizações, que eles desempenham semelhantes, ou as mesmas
atividades que os funcionários da empresa que trabalham, mas atualmente essa carga foi
reduzida de acordo com a nova legislação de estágio. O que significa dizer, que dividem a
mesma responsabilidade, competência e desenvoltura em um mesmo local de trabalho. Além
disso, são cidadãos imbuídos de todos os direitos e deveres como qualquer outra pessoa, que
gozam de sua liberdade de escolha e carregam consigo, em muitos casos, uma jornada ainda
maior, a de trabalhar o dia todo e ainda estudar à noite.
Deixar o estagiário agir conforme seus conhecimentos em funções determinadas para
ele, dar liberdade para ele agir e melhorar o processo. Acredita-se que muito mais poderia ser
ofertado a estes jovens talentos que buscam o ingresso no mundo profissional podendo
desempenhar grandes e ótimos trabalhos, novas idéias, novas formas de resolver os velhos
problemas, gerando assim, ganhos para ambas as partes: o estudante por iniciar uma carreira
profissional e a empresa por optar por profissionais em plena qualificação e com grandes
potenciais produtivos.
42
8 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Paulo: McGraw Hill, 1980.
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Paulo: Pioneira, 1974.
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São Paulo: Atlas, 2003. 205p.
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43
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estágio. PR:Ministério da Educação e Cultura, publicação do DAU-Departamento de Assuntos
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SANTOS, Izequias Estevam dos. Textos selecionados de métodos e técnicas de pesquisa. 3a ed.
Rio de Janeiro: Impetus, 2001.
TOLEDO, Flávio de. Recursos humanos, crises e mudanças. 2.ed. São Paulo:Atlas, 1986.
VERGARA, S. C. Métodos de Pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas, 2005.
44
APÊNDICE 1
Questionário
Idade:
Sexo :
Estado Civil:
Naturalidade:
Endereço atual:
E-mail:
Ano de conclusão da graduação ( )2006 ( )2007 ( )2008
1- Quanto tempo você atuou na empresa em que fez o estágio supervisionado?
( ) menos de seis meses
( ) 6 meses a 1ano
( ) 1 a 2 anos
2- Já havia atuado em outras empresas anteriormente?
( )sim ( )não
3- Houve algum tipo de treinamento introdutório por parte da empresa?
( ) sim ( ) não
4- Qual das alternativas abaixo melhor qualifica seus primeiros dias de trabalho? Marcar até
duas alternativas por ordem decrscente de prioridade (1,2)
( ) frustração
( ) insegurança
( ) desconhecimento da empresa e do trabalho?
( ) satisfação
( ) motivação
( ) segurança
45
5- Você considera a orientação que recebeu da empresa ao ser contratada, eficaz?
( ) sim ( ) não
6-Como você avalia o treinamento de estagiários do curso de Secretariado Executivo?
( ) muito importante ( ) importante ( ) indiferente ( )não é importante
7-Suas expectativas com relação ao trabalho estão sendo, ou foram, alcançadas?
( ) plenamente ( ) parcialmente ( )não foram alcançadas
8-Você considera que o responsável pelo seu treinamento ou supervisor tem competência
técnica?
( ) sim ( )não
9-A empresa onde você atua, ou atuou no estágio supervisionado, proporciona boas
condições de trabalho e infra-estrutura básica ?
( ) sim ( )não
10- Qual foi o método de treinamento introdutório utilizado ao ser contratada pela
empresa?
( ) treinamento em sala de aula
( ) treinamento no próprio local de trabalho
( ) treinamento a distância (via internet, vídeo conferência, etc)
11 – Quais recursos foram utilizados durante o treinamento introdutório?
( ) vídeos
( ) apostilas
( ) projetores
( ) cartazes
( ) aparelhos de som
( ) computador (internet, cd rom)
( ) fotografia
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12- Que tipo de falhas houve, por parte do treinador durante o estágio?
( ) atrasos
( ) roupas inapropriadas
( ) falta de conhecimento do assunto
( ) falta de habilidade para o ensino
13 – Os objetivos do treinamento foram bem definidos?
( ) sim ( ) não
14 – Como foi feita a avaliação dos resultados obtidos no treinamento?
( ) observação
( ) formulários preenchidos pelo observador
( ) autodiário
( ) entrevistas e questionários
15 - Quais seriam suas sugestões para melhoria e eficiência do estágio e co-relação ao
primeiro emprego?
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ANEXO 1
LEI Nº 11.788, DE 25 DE SETEMBRO DE 2008.
Dispõe sobre o estágio de estudantes; altera a redação do art. 428 da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, aprovada pelo Decreto-Lei no 5.452, de 1o de maio de 1943, e a Lei no 9.394, de 20 de dezembro de 1996; revoga as Leis nos 6.494, de 7 de dezembro de 1977, e 8.859, de 23 de março de 1994, o parágrafo único do art. 82 da Lei no 9.394, de 20 de dezembro de 1996, e o art. 6o da Medida Provisória no
2.164-41, de 24 de agosto de 2001; e dá outras providências.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte Lei:
CAPÍTULO IDA DEFINIÇÃO, CLASSIFICAÇÃO E RELAÇÕES DE ESTÁGIO
Art. 1o Estágio é ato educativo escolar supervisionado, desenvolvido no ambiente de trabalho, que visa à preparação para o trabalho produtivo de educandos que estejam freqüentando o ensino regular em instituições de educação superior, de educação profissional, de ensino médio, da educação especial e dos anos finais do ensino fundamental, na modalidade profissional da educação de jovens e adultos.
§ 1o O estágio faz parte do projeto pedagógico do curso, além de integrar o itinerário formativo do educando.
§ 2o O estágio visa ao aprendizado de competências próprias da atividade profissional e à contextualização curricular, objetivando o desenvolvimento do educando para a vida cidadã e para o trabalho.
Art. 2o O estágio poderá ser obrigatório ou não-obrigatório, conforme determinação das diretrizes curriculares da etapa, modalidade e área de ensino e do projeto pedagógico do curso.
§ 1o Estágio obrigatório é aquele definido como tal no projeto do curso, cuja carga horária é requisito para aprovação e obtenção de diploma.
§ 2o Estágio não-obrigatório é aquele desenvolvido como atividade opcional, acrescida à carga horária regular e obrigatória.
§ 3o As atividades de extensão, de monitorias e de iniciação científica na educação superior, desenvolvidas pelo estudante, somente poderão ser equiparadas ao estágio em caso de previsão no projeto pedagógico do curso.
Presidência da RepúblicaCasa Civil
Subchefia para Assuntos Jurídicos
48
Art. 3o O estágio, tanto na hipótese do § 1o do art. 2o desta Lei quanto na prevista no § 2o do mesmo dispositivo, não cria vínculo empregatício de qualquer natureza, observados os seguintes requisitos:
I – matrícula e freqüência regular do educando em curso de educação superior, de educação profissional, de ensino médio, da educação especial e nos anos finais do ensino fundamental, na modalidade profissional da educação de jovens e adultos e atestados pela instituição de ensino;
II – celebração de termo de compromisso entre o educando, a parte concedente do estágio e a instituição de ensino;
III – compatibilidade entre as atividades desenvolvidas no estágio e aquelas previstas no termo de compromisso.
§ 1o O estágio, como ato educativo escolar supervisionado, deverá ter acompanhamento efetivo pelo professor orientador da instituição de ensino e por supervisor da parte concedente, comprovado por vistos nos relatórios referidos no inciso IV do caput do art. 7o desta Lei e por menção de aprovação final.
§ 2o O descumprimento de qualquer dos incisos deste artigo ou de qualquer obrigação contida no termo de compromisso caracteriza vínculo de emprego do educando com a parte concedente do estágio para todos os fins da legislação trabalhista e previdenciária.
Art. 4o A realização de estágios, nos termos desta Lei, aplica-se aos estudantes estrangeiros regularmente matriculados em cursos superiores no País, autorizados ou reconhecidos, observado o prazo do visto temporário de estudante, na forma da legislação aplicável.
Art. 5o As instituições de ensino e as partes cedentes de estágio podem, a seu critério, recorrer a serviços de agentes de integração públicos e privados, mediante condições acordadas em instrumento jurídico apropriado, devendo ser observada, no caso de contratação com recursos públicos, a legislação que estabelece as normas gerais de licitação.
§ 1o Cabe aos agentes de integração, como auxiliares no processo de aperfeiçoamento do instituto do estágio:
I – identificar oportunidades de estágio;
II – ajustar suas condições de realização;
III – fazer o acompanhamento administrativo;
IV – encaminhar negociação de seguros contra acidentes pessoais;
V – cadastrar os estudantes.
§ 2o É vedada a cobrança de qualquer valor dos estudantes, a título de remuneração pelos serviços referidos nos incisos deste artigo.
§ 3o Os agentes de integração serão responsabilizados civilmente se indicarem estagiários para a realização de atividades não compatíveis com a programação curricular estabelecida para cada curso, assim como estagiários matriculados em cursos ou instituições para as quais não há previsão de estágio curricular.
49
Art. 6o O local de estágio pode ser selecionado a partir de cadastro de partes cedentes, organizado pelas instituições de ensino ou pelos agentes de integração.
CAPÍTULO IIDA INSTITUIÇÃO DE ENSINO
Art. 7o São obrigações das instituições de ensino, em relação aos estágios de seus educandos:
I – celebrar termo de compromisso com o educando ou com seu representante ou assistente legal, quando ele for absoluta ou relativamente incapaz, e com a parte concedente, indicando as condições de adequação do estágio à proposta pedagógica do curso, à etapa e modalidade da formação escolar do estudante e ao horário e calendário escolar;
II – avaliar as instalações da parte concedente do estágio e sua adequação à formação cultural e profissional do educando;
III – indicar professor orientador, da área a ser desenvolvida no estágio, como responsável pelo acompanhamento e avaliação das atividades do estagiário;
IV – exigir do educando a apresentação periódica, em prazo não superior a 6 (seis) meses, de relatório das atividades;
V – zelar pelo cumprimento do termo de compromisso, reorientando o estagiário para outro local em caso de descumprimento de suas normas;
VI – elaborar normas complementares e instrumentos de avaliação dos estágios de seus educandos;
VII – comunicar à parte concedente do estágio, no início do período letivo, as datas de realização de avaliações escolares ou acadêmicas.
Parágrafo único. O plano de atividades do estagiário, elaborado em acordo das 3 (três) partes a que se refere o inciso II do caput do art. 3o desta Lei, será incorporado ao termo de compromisso por meio de aditivos à medida que for avaliado, progressivamente, o desempenho do estudante.
Art. 8o É facultado às instituições de ensino celebrar com entes públicos e privados convênio de concessão de estágio, nos quais se explicitem o processo educativo compreendido nas atividades programadas para seus educandos e as condições de que tratam os arts. 6o a 14 desta Lei.
Parágrafo único. A celebração de convênio de concessão de estágio entre a instituição de ensino e a parte concedente não dispensa a celebração do termo de compromisso de que trata o inciso II do caput do art. 3o desta Lei.
CAPÍTULO IIIDA PARTE CONCEDENTE
Art. 9o As pessoas jurídicas de direito privado e os órgãos da administração pública direta, autárquica e fundacional de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, bem como profissionais liberais de nível superior devidamente registrados em seus respectivos conselhos de fiscalização profissional, podem oferecer estágio, observadas as seguintes obrigações:
I – celebrar termo de compromisso com a instituição de ensino e o educando, zelando por seu cumprimento;
50
II – ofertar instalações que tenham condições de proporcionar ao educando atividades de aprendizagem social, profissional e cultural;
III – indicar funcionário de seu quadro de pessoal, com formação ou experiência profissional na área de conhecimento desenvolvida no curso do estagiário, para orientar e supervisionar até 10 (dez) estagiários simultaneamente;
IV – contratar em favor do estagiário seguro contra acidentes pessoais, cuja apólice seja compatível com valores de mercado, conforme fique estabelecido no termo de compromisso;
V – por ocasião do desligamento do estagiário, entregar termo de realização do estágio com indicação resumida das atividades desenvolvidas, dos períodos e da avaliação de desempenho;
VI – manter à disposição da fiscalização documentos que comprovem a relação de estágio;
VII – enviar à instituição de ensino, com periodicidade mínima de 6 (seis) meses, relatório de atividades, com vista obrigatória ao estagiário.
Parágrafo único. No caso de estágio obrigatório, a responsabilidade pela contratação do seguro de que trata o inciso IV do caput deste artigo poderá, alternativamente, ser assumida pela instituição de ensino.
CAPÍTULO IVDO ESTAGIÁRIO
Art. 10. A jornada de atividade em estágio será definida de comum acordo entre a instituição de ensino, a parte concedente e o aluno estagiário ou seu representante legal, devendo constar do termo de compromisso ser compatível com as atividades escolares e não ultrapassar:
I – 4 (quatro) horas diárias e 20 (vinte) horas semanais, no caso de estudantes de educação especial e dos anos finais do ensino fundamental, na modalidade profissional de educação de jovens e adultos;
II – 6 (seis) horas diárias e 30 (trinta) horas semanais, no caso de estudantes do ensino superior, da educação profissional de nível médio e do ensino médio regular.
§ 1o O estágio relativo a cursos que alternam teoria e prática, nos períodos em que não estão programadas aulas presenciais, poderá ter jornada de até 40 (quarenta) horas semanais, desde que isso esteja previsto no projeto pedagógico do curso e da instituição de ensino.
§ 2o Se a instituição de ensino adotar verificações de aprendizagem periódicas ou finais, nos períodos de avaliação, a carga horária do estágio será reduzida pelo menos à metade, segundo estipulado no termo de compromisso, para garantir o bom desempenho do estudante.
Art. 11. A duração do estágio, na mesma parte concedente, não poderá exceder 2 (dois) anos, exceto quando se tratar de estagiário portador de deficiência.
Art. 12. O estagiário poderá receber bolsa ou outra forma de contraprestação que venha a ser acordada, sendo compulsória a sua concessão, bem como a do auxílio-transporte, na hipótese de estágio não obrigatório.
§ 1o A eventual concessão de benefícios relacionados a transporte, alimentação e saúde, entre outros, não caracteriza vínculo empregatício.
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§ 2o Poderá o educando inscrever-se e contribuir como segurado facultativo do Regime Geral de Previdência Social.
Art. 13. É assegurado ao estagiário, sempre que o estágio tenha duração igual ou superior a 1 (um) ano, período de recesso de 30 (trinta) dias, a ser gozado preferencialmente durante suas férias escolares.
§ 1o O recesso de que trata este artigo deverá ser remunerado quando o estagiário receber bolsa ou outra forma de contraprestação.
§ 2o Os dias de recesso previstos neste artigo serão concedidos de maneira proporcional, nos casos de o estágio ter duração inferior a 1 (um) ano.
Art. 14. Aplica-se ao estagiário a legislação relacionada à saúde e segurança no trabalho, sendo sua implementação de responsabilidade da parte concedente do estágio.
CAPÍTULO VDA FISCALIZAÇÃO
Art. 15. A manutenção de estagiários em desconformidade com esta Lei caracteriza vínculo de emprego do educando com a parte concedente do estágio para todos os fins da legislação trabalhista e previdenciária.
§ 1o A instituição privada ou pública que reincidir na irregularidade de que trata este artigo ficará impedida de receber estagiários por 2 (dois) anos, contados da data da decisão definitiva do processo administrativo correspondente.
§ 2o A penalidade de que trata o § 1o deste artigo limita-se à filial ou agência em que for cometida a irregularidade.
CAPÍTULO VIDAS DISPOSIÇÕES GERAIS
Art. 16. O termo de compromisso deverá ser firmado pelo estagiário ou com seu representante ou assistente legal e pelos representantes legais da parte concedente e da instituição de ensino, vedada a atuação dos agentes de integração a que se refere o art. 5o desta Lei como representante de qualquer das partes.
Art. 17. O número máximo de estagiários em relação ao quadro de pessoal das entidades concedentes de estágio deverá atender às seguintes proporções:
I – de 1 (um) a 5 (cinco) empregados: 1 (um) estagiário;
II – de 6 (seis) a 10 (dez) empregados: até 2 (dois) estagiários;
III – de 11 (onze) a 25 (vinte e cinco) empregados: até 5 (cinco) estagiários;
IV – acima de 25 (vinte e cinco) empregados: até 20% (vinte por cento) de estagiários.
§ 1o Para efeito desta Lei, considera-se quadro de pessoal o conjunto de trabalhadores empregados existentes no estabelecimento do estágio.
§ 2o Na hipótese de a parte concedente contar com várias filiais ou estabelecimentos, os quantitativos previstos nos incisos deste artigo serão aplicados a cada um deles.
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§ 3o Quando o cálculo do percentual disposto no inciso IV do caput deste artigo resultar em fração, poderá ser arredondado para o número inteiro imediatamente superior.
§ 4o Não se aplica o disposto no caput deste artigo aos estágios de nível superior e de nível médio profissional.
§ 5o Fica assegurado às pessoas portadoras de deficiência o percentual de 10% (dez por cento) das vagas oferecidas pela parte concedente do estágio.
Art. 18. A prorrogação dos estágios contratados antes do início da vigência desta Lei apenas poderá ocorrer se ajustada às suas disposições.
Art. 19. O art. 428 da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, aprovada pelo Decreto-Lei n o
5.452, de 1 o de maio de 1943 , passa a vigorar com as seguintes alterações:
“Art. 428. ......................................................................
§ 1 o A validade do contrato de aprendizagem pressupõe anotação na Carteira de Trabalho e Previdência Social, matrícula e freqüência do aprendiz na escola, caso não haja concluído o ensino médio, e inscrição em programa de aprendizagem desenvolvido sob orientação de entidade qualificada em formação técnico-profissional metódica.
§ 3 o O contrato de aprendizagem não poderá ser estipulado por mais de 2 (dois) anos, exceto quando se tratar de aprendiz portador de deficiência.
§ 7 o Nas localidades onde não houver oferta de ensino médio para o cumprimento do disposto no § 1o deste artigo, a contratação do aprendiz poderá ocorrer sem a freqüência à escola, desde que ele já tenha concluído o ensino fundamental.” (NR)
Art. 20. O art. 82 da Lei n o 9.394, de 20 de dezembro de 1996 , passa a vigorar com a seguinte redação:
“Art. 82. Os sistemas de ensino estabelecerão as normas de realização de estágio em sua jurisdição, observada a lei federal sobre a matéria.
Parágrafo único. (Revogado).” (NR)
Art. 21. Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação.
Art. 22. Revogam-se as Leis n os 6.494, de 7 de dezembro de 1977 , e 8.859, de 23 de março de 1994, o parágrafo único do art. 82 da Lei n o 9.394, de 20 de dezembro de 1996, e o art. 6 o da Medida Provisória n o 2.164-41, de 24 de agosto de 2001.
Brasília, 25 de setembro de 2008; 187o da Independência e 120o da República.
LUIZ INÁCIO LULA DA SILVAFernando HaddadAndré Peixoto Figueiredo Lima
Este texto não substitui o publicado no DOU de 26.9.2008
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