0

UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA, CONTABILIDADE E

SECRETARIADO EXECUTIVO

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS

MISAEL BARRETO DA SILVA

UTILIZAÇÃO DE INTELIGÊNCIA EM COMPRAS: ESTUDO DE CASO EM

EMPRESAS ASSOCIADAS AO CONSELHO BRASILEIRO DE EXECUTIVOS DE

COMPRAS (CBEC)

FORTALEZA

2012

1

MISAEL BARRETO DA SILVA

UTILIZAÇÃO DE INTELIGÊNCIA EM COMPRAS: ESTUDO DE CASO EM

EMPRESAS ASSOCIADAS AO CONSELHO BRASILEIRO DE EXECUTIVOS DE

COMPRAS (CBEC)

Monografia apresentada à Coordenação do Curso de Pós-Graduação em Gestão de Compras e Suprimentos da Faculdade de Economia, Administração, Atuária, Contabilidade e Secretariado Executivo da Universidade Federal do Ceará (UFC) como requisito parcial para obtenção do grau de Especialista em Gestão de Compras e Suprimentos.

Orientador: Professor Ms. Heráclito Lopes Jaguaribe Pontes.

FORTALEZA

2012

2

MISAEL BARRETO DA SILVA

UTILIZAÇÃO DE INTELIGÊNCIA EM COMPRAS: ESTUDO DE CASO EM

EMPRESAS ASSOCIADAS AO CONSELHO BRASILEIRO DE EXECUTIVOS DE

COMPRAS – CBEC

Monografia apresentada à Coordenação do Curso de Pós-Graduação em Gestão de Compras e Suprimentos da Faculdade de Economia, Administração, Atuária, Contabilidade e Secretariado Executivo da Universidade Federal do Ceará (UFC) como requisito parcial para obtenção do grau de Especialista em Gestão de Compras e Suprimentos.

Aprovada em: ____/____/_____

BANCA EXAMINADORA

_____________________________________________

Prof. Ms. Heráclito Lopes Jaguaribe Pontes (Orientador)

Universidade Federal do Ceará (UFC)

____________________________________________

Prof. Ms. Sérgio José Barbosa Elias

Universidade Federal do Ceará (UFC)

3

Aos meus pais, Firmino Bernardo e

Luzanira Barreto, “in memoriam”, por me

tornar a pessoa que hoje sou. Sempre me

mantiveram com o foco nos estudos por

acreditarem que essa seria a minha maior

herança. A todos da minha família -

irmãos, sobrinhos - e aos amigos, pelo

apoio dispensado nos momentos mais

difíceis de minha vida.

4

AGRADECIMENTOS

A Deus por ter trilhado meu caminho.

A Manu, pelo seu amor, dedicação e compreensão para comigo, me

fazendo acreditar que nada é impossível mesmo após 25 anos sem estudar. Em

momento algum me deixou desistir. Sempre me incentivou a abrir mão de muitas

coisas para que pudesse galgar mais essa etapa em minha vida.

Aos amigos da turma pelo apoio nos trabalhos e pela confiança em ter-me

escolhido como líder.

Ao meu orientador, professor Heráclito Jaguaribe, pelos ensinamentos,

orientações e auxilio na conclusão desta monografia.

Aos meus professores que, de forma especial, também contribuíram para

meu aprendizado e crescimento profissional.

E a todos os que, direta e indiretamente, me fizeram sonhar e realizar

esse sonho tão especial, o meu muito obrigado!

5

Um grande homem alcança o sucesso

fazendo o que gosta com humildade e

honestidade.

Misael Barreto.

6

RESUMO

Atualmente, com as mudanças na economia, as empresas vêm buscando se tornar

mais competitivas e, com essa proposta, estão focando na área de compras como

geradora de lucros. Nesse sentido, este trabalho tem como objetivo geral analisar os

aspectos positivos e negativos do processo de utilização de Inteligência em

Compras buscando identificar as vantagens competitivas da sua aplicação.

Realizou-se uma pesquisa mediada por revisão bibliográfica e análise de campo em

empresas de ramos ou segmentos distintos de mercado associadas ao Conselho

Brasileiro dos Executivos de Compras (CBEC), cujo foco consistia em se tornarem

cada vez mais competitivas, primordialmente na gestão de compras e suprimentos.

Para a coleta dos dados necessários à concretização do objetivo proposto enviou-se

um questionário com 16 perguntas abertas para 300 (trezentas) empresas, obtendo-

se retorno, no entanto, apenas de sete, duas das quais não utilizam Inteligência em

Compras. Ao final, constatou-se que as empresas buscam a redução de seus custos

e a melhoria de seus resultados, mas enfrentam algumas dificuldades para o

atingimento dessa finalidade, dentre as quais apontam como a mais expressiva a

falta de indicadores para medir seu desempenho.

Palavras-chave : Gestão Estratégica. Gestão de Riscos. Inteligência em Compras.

7

ABSTRACT

Currently, with the changes in the economy, companies have been seeking to

become more competitive and, with this proposal, are focusing on shopping area as

a generator of profits. In that sense, this work aims generally to analyze the positive

and negative aspects of using Shopping Intelligence process seeking to identify the

competitive advantages of its implementation. It was done a research mediated by

bibliographic review and field analysis in branches or distinct segments of the market

associated with the Brazilian Council of Executives (CBEC), whose focus was to is

become increasingly competitive, primarily in the management of purchases and

supplies. For the collection of data necessary for the implementation of the proposed

goal a questionnaire with 16 open questions was sent to 300 (three hundred)

companies, obtaining return, however, only of seven, two of which do not use

Shopping Intelligence. In the end, it was found that companies seek to reduce their

costs and improve their results, but they face some difficulties for the achievement of

this purpose, among which point as the more expressive the lack of indicators to

measure its performance.

Keywords : Strategic Management. Risk Management. Shopping Intelligence.

8

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - Dicionário de riscos corporativos........................................................ 21

Figura 2 - Cadeia de Suprimentos...................................................................... 24

Figura 3 - Supply Chain Management................................................................ 25

Figura 4 - Inteligência em Compras................................................................... 31

Figura 5 - Cinco forças de Porter....................................................................... 32

Figura 6 - Questionário aplicado às empresas................................................... 40

Gráfico 1 - Empresas que têm Inteligência em Compras.................................... 42

Quadro 1 - Principais objetivos do monitoramento da cadeia de suprimentos..... 23

Quadro 2 - Aceitação da diretoria......................................................................... 42

Quadro 3 - Orientação de consultoria.................................................................. 43

Quadro 4 - Caminhos e dificuldades..................................................................... 44

Quadro 5 - Parâmetros utilizados......................................................................... 44

Quadro 6 - Objetivos traçados.............................................................................. 44

Quadro 7 - Eficácia atingida.................................................................................. 45

Quadro 8 - Indicadores de desempenho.............................................................. 45

Quadro 9 - Retroalimentação do processo de melhoria continua......................... 46

Quadro 10 - Interface com algum sistema de compras......................................... 46

Quadro 11 - Impactos nos processos e recursos humanos do setor de compras.. 46

Quadro 12 - Interface com algum sistema de compras......................................... 47

Quadro 13 - Opinião sobre a implantação dessa ferramenta na empresa............. 47

9

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO............................................................................................. 10

1.1 Contextualização.............................. .......................................................... 10

1.2 Justificativa do Trabalho..................... ...................................................... 11

1.3 Objetivos..................................... ............................................................... 12

1.3.1 Objetivo Geral..................................... ........................................................ 12

1.3.2 Objetivos Específicos.............................. ................................................. 12

1.4 Metodologia do Trabalho....................... ................................................... 12

1.5 Estrutura do Trabalho......................... ....................................................... 14

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA........................... ............................................ 16

2.1 Gestão Estratégica............................ ........................................................ 16

2.1.1 Inteligência como gestão de riscos................. ........................................ 20

2.1.2 Monitoramento da cadeia de suprimentos............. ................................. 22

2.1.3 Tecnologia da informação na gestão de suprimentos.. ......................... 26

2.1.4 Evolução dos processos de compras.................. ................................... 28

2.2 Importância da inteligência em compras no atual con texto

econômico globalizado.............................. ...............................................

30

2.2.1 Nova transformação das empresas para se tornarem co mpetitivas.... 33

2.2.2 Barreiras para as áreas de compras se tornarem estr atégicas nas

empresas........................................... .........................................................

37

3. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS............... ............................... 40

3.1 Desenvolvimento do questionário............... ............................................ 40

3.2 Respostas das empresas........................ .................................................. 41

3.3 Análise dos Resultados........................ ..................................................... 48

4 CONCLUSÃO....................................... ........................................................ 50

4.1 Conclusão Geral............................... .......................................................... 50

4.2 Sugestões de Trabalhos Futuros................ .............................................. 51

REFERÊNCIAS............................................................................................. 52

10

1 INTRODUÇÃO

1.1 Contextualização

As transformações recentes no panorama econômico brasileiro e mundial

forçam as empresas a se tornarem mais competitivas e, com isso, se

conscientizarem de que a área de compras é estratégica e geradora de lucros.

Nos dias atuais, preço e prazo não são mais os únicos diferenciais

competitivos das empresas. É preciso, principalmente, que as organizações

busquem identificar as necessidades, desejos e anseios de seus clientes, a fim de

torná-los satisfeitos e fiéis e, assim, mais rentáveis.

Desse modo, ao realizar uma análise do processo de compra, as

empresas devem estar cientes de que se desenvolve em uma área interdisciplinar

que conjuga elementos individuais de escolha de cada pessoa com fatores

vinculados à área de marketing, direito e administração.

Nesse sentido, algumas empresas já vêm adotando a Inteligência em

Compras (IC) para que assim possam desenvolver um trabalho mais efetivo junto a

seus fornecedores, melhorando o processo de negociação a partir da ampliação de

seus conhecimentos em relação às compras.

A melhoria de seu desempenho requer que as empresas saibam utilizar

mecanismos racionais, transformando informações em conhecimento que irão

resultar em subsídios para auxiliar o processo de tomada de decisão no que diz

respeito à aquisição de insumos.

Com esse fim, estão investindo na busca de estratégias destinadas a

implementar e manter um setor de compras inteligente que lhes permita diferenciar-

se das demais empresas a partir dos ganhos reais angariados que agregam maior

valor ao negócio.

O processo de Inteligência em Compras utiliza como ferramentas o

pensamento estratégico, métodos analíticos e sistemas diversos. As empresas, ao

conseguirem transformar dados e informação em Inteligência em Compras estão se

protegendo de ações adversas e, consequentemente, ganham o mercado. Além

disso, a Inteligência tem a função de coletar dados, analisá-los e produzir

conhecimentos necessários para auxiliar na tomada de decisão ou no planejamento

estratégico da empresa.

11

1.2 Justificativa do Trabalho

O funcionamento das instituições depende da existência de regras

estáveis e processos bem definidos. A qualidade dos resultados das instituições

depende, diretamente, de acompanhamento e avaliação permanentes e, sempre

que necessário, de correção e/ou ajustes do rumo institucional em relação aos

objetivos definidos.

Diante desse contexto, compras vêm sendo classificadas como uma

atividade complexa, exigindo dos gestores das organizações a utilização de

ferramentas e mecanismos que possam assegurar os resultados e benefícios

almejados.

O crescimento da importância dessa área nas organizações vem

suscitando o aumento gradativo do interesse acadêmico e social pela temática. No

primeiro caso, em razão da existência de poucos estudos capazes de identificar os

reais motivos que levam as empresas a utilizar o processo de inteligência em

compras, o que faz com que esta pesquisa se revele uma oportunidade por

excelência de reunir um referencial teórico consistente sobre o tema em questão.

Sob o ponto de vista social, interessa às empresas e seus gestores entender de que

modo podem tornar-se mais competitivas, primordialmente na gestão de compras e

suprimentos.

Esses aspectos, aliados ao interesse pessoal do pesquisador pela

ampliação dos seus conhecimentos acerca do processo de compras a partir da

realização de pesquisas em livros, artigos e sítios eletrônicos, por entender que

representa uma medida capaz de favorecer sua otimização, justificam a realização

de um trabalho de pesquisa que resulte no aprofundamento dos conhecimentos em

Inteligência em Compras, que se mostra também relevante por direcionar sua

análise para empresas integrantes de ramos ou segmentos distintos de mercado,

associadas ao Conselho Brasileiro dos Executivos de Compras (CBEC), associação

sem fins lucrativos com abrangência nacional e única entidade brasileira

representante da International Federation of Purchasing and Supply Management

(IFPSM), que possuem interesse em se tornarem cada vez mais competitivas, em

especial na área de compras.

12

1.3 Objetivos

Para responder aos questionamentos propostos, foram elaborados os

seguintes objetivos:

1.3.1 Objetivo Geral

Analisar os aspectos positivos do processo de utilização de Inteligência

em Compras buscando identificar as vantagens competitivas da sua aplicação.

1.3.2 Objetivos Específicos

- Descrever a evolução do processo de compra no mercado global;

- Abordar a gestão estratégica a partir dos seus conceitos, características

e relação com a tecnologia da informação;

- Identificar, a partir da pesquisa de campo, o que levou as empresas a

adotarem a Inteligência em Compras;

- Identificar, a partir dos resultados obtidos, as vantagens competitivas da

Inteligência de Compras no mercado atual.

1.4 Metodologia do Trabalho

Uma pesquisa científica é classificada quanto aos seus procedimentos

técnicos (método), aos seus objetivos (tipologia) e à abordagem do problema.

Quando aos procedimentos técnicos, os métodos científicos utilizados

nesta pesquisa foram os estudos bibliográfico e documental e a pesquisa de campo.

Quanto à natureza da pesquisa, esta pode ser qualitativa e quantitativa.

No caso da pesquisa de campo foi qualitativa (quantificação das respostas obtidas

na pesquisa de campo junto às empresas associadas ao Conselho Brasileiro de

Executivos de Compras (CBEC)).

Foram escolhidas as empresas associadas ao CBEC por se tratar da

única entidade brasileira representante do International Federation of Purchasing

and Supply Management (IFPSM).

13

Com relação à pesquisa de campo, Lakatos e Marconi (2001, p. 75)

afirmam que é nela que ocorre a observação e coleta de dados, acrescentando que

se verificam:

Diretamente no próprio local em que se deu o fato em estudo, caracterizando-se pelo contato direto com o mesmo, sem interferência do pesquisador, pois os dados são observados e coletados tal como ocorrem espontaneamente.

Sobre as pesquisas qualitativas, há uma relação dinâmica entre o mundo

real e o sujeito, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do

sujeito que não pode ser traduzido em números. A interpretação dos fenômenos e a

atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa. Vale

ressaltar que essa abordagem não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas.

Segundo Bogdan e Biklen (1994, p. 70), a investigação qualitativa possui

três características, as quais foram decisivas para a opção por sua utilização nesta

pesquisa:

1) O ambiente natural dos sujeitos pesquisados é a fonte direta dos

dados. Isso significa que o local que os sujeitos frequentam é fundamental para o

pesquisador qualitativo, porquanto o sujeito não é “analisado” em condições

artificiais, planejadas, controladas, mas sim em seu ambiente natural.

2) A pesquisa qualitativa é descritiva. Todos os dados obtidos se

apresentam em forma de imagens e palavras e não configurados em números,

apenas quando ocorrerá a análise e interpretação dos dados obtidos com a

aplicação do questionário ou quantificação de informações obtidas através de

documentos internos.

3) A pesquisa qualitativa tem foco no processo, mais do que se os

resultados obtidos são benéficos.

Sobre a pesquisa descritiva, Vianna (2001, p. 104) menciona que tem

seus dados:

[...] registrados e analisados, sem interferência do pesquisador. Procuram-se descobrir a freqüência com que um fato ocorre, sua natureza, características, causas, relações com outros fatos. Assim, para coletar tais dados, utilizam-se técnicas específicas, dentre as quais se destacam a entrevista, o formulário, o questionário, o teste e observação.

Concernente ao alcance de seus objetivos, ou seja, ao tipo de pesquisa

realizada, este trabalho tem cunho descritivo. Lakatos e Marconi (2001, p. 79)

14

mencionam que a pesquisa descritiva é caracterizada como aquela que:

[...] observa, registra, correlaciona e descreve fatos ou fenômenos de uma determinada realidade sem manipulá-los. Procura conhecer e entender as diversas situações e relações que ocorrem na vida social, política, econômica e demais aspectos que ocorrem na sociedade. Caracteriza-se pela seleção de amostras aleatórias de grandes ou pequenas populações sujeitas à pesquisa, visando obter conhecimentos empíricos atuais. Este tipo de pesquisa leva a possibilidade de generalização sobre a realidade pesquisada. Os métodos utilizados na pesquisa descritiva, geralmente, permitem ao pesquisador investigar apenas um percentual da população alvo desejada, isto é, existem casos que não há necessidade de pesquisar a população alvo na sua totalidade.

A pesquisa descritiva foi utilizada neste estudo por possibilitar a descrição

das peculiaridades de uma determinada população que, neste caso, foram as

empresas associadas ao Conselho Brasileiro de Executivos de Compras (CBEC).

A pesquisa bibliográfica foi complementada com o estudo de campo no

qual foi utilizado um questionário como instrumento de coleta de dados capaz de

identificar o conhecimento de professores de escola sobre o tema em questão. Vale

ressaltar que optou-se pelo questionário como o único instrumento utilizado para a

coleta de dados.

Segundo Vergara (2003, p. 56):

O questionário caracteriza-se por uma série de questões apresentadas ao respondente, por escrito. Às vezes, é chamado de teste, como é comum em pesquisa bibliográfica; outras é designado por escala, quando quantifica respostas. O questionário pode ser aberto, pouco ou não estruturado, ou fechado, estruturado. No questionário aberto, as respostas livres são dadas pelos respondentes; no fechado, o respondente faz escolhas, ou pondera, diante de alternativas apresentadas.

Os dados coletados foram tratados estatisticamente, sendo organizados e

analisados de modo a resguardar a identificação das empresas que os forneceram.

Sendo assim, ficarão à disposição de outros pesquisadores para utilização em

outros trabalhos de natureza acadêmica.

1.5 Estrutura do Trabalho

Esta monografia está estruturada em quatro capítulos, descritos a seguir:

No Capítulo 1 – Introdução, busca-se fornecer informações para a

compreensão do trabalho realizado. Define-se, neste capítulo, o contexto em que

15

está inserido o trabalho, a justificativa para sua realização, sendo, ainda,

apresentados os objetivos, a metodologia de pesquisa e a estrutura do trabalho.

No Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica, apresenta-se o aporte teórico

necessário à discussão do tema em estudo. São abordados os temas gestão

estratégica, inteligência com gestão de riscos, cadeia de suprimentos e processos

de compras.

No Capítulo 3 – Análise e Interpretação de Dados, elencam-se as

empresas em estudo e realiza-se a análise e interpretação dos dados obtidos na

pesquisa de campo.

E no Capítulo 4 – Conclusões do Estudo são apresentadas as conclusões

obtidas com o estudo, buscando-se verificar o atendimento aos objetivos propostos.

Apresentam-se, por fim, sugestões para trabalhos futuros.

16

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 Gestão Estratégica

Para se compreender o que é gestão faz-se necessário entender que

gerir é o mesmo que administrar e empreender exprime alcançar resultados. Logo,

pode-se dizer que gestão empreendedora expressa gestão centralizada para

resultados, propondo serviço de qualidade atendendo, ainda, a padrões que

apresentem eficiência nos seus resultados, eficácia e efetividade no trato do gasto

das empresas. (FLEURY; OLIVEIRA JR., 2001).

Desse modo, entende-se que gestão representa um processo de tomada

de resoluções estruturado e dirigido por um conjugado de princípios bem como de

conceitos que propende assegurar o alcance da missão da empresa como um todo,

como também em suas partes. Pode-se dizer, ainda, que tem como principal

finalidade o atendimento da eficácia organizacional. (RUANO, 2003).

Assim, ao se considerar que a eficácia da empresa está ligada à

qualidade das resoluções apresentadas pelos seus gestores entende-se, então, que

o resultado econômico está diretamente ligado às ações dos gestores.

Seguindo-se essa linha de raciocínio, percebe-se que cada setor de

responsabilidade dispõe de um gestor empreendedor, ou seja, do “dono” do seu

negócio, responsável pelo alcance de resultados econômicos projetados.

Ruano (2003) comenta ainda que, nessa atmosfera gerencial, o resultado

econômico necessita ser otimizado a partir de tomadas de decisões coerentes em

todas as etapas da gestão.

Apesar de não se identificar uma definição universalmente aceita para o

conceito de gestão que, por sua vez, apresentou uma grande evolução nos últimos

anos, verifica-se que deve abranger inevitavelmente um conjunto de serviços que

buscam assegurar a mobilização eficaz de todos os recursos disponibilizados pela

empresa visando ao alcance dos seus objetivos pré-estabelecidos.

Consiste em responsabilidade da gestão procurar otimizar o

funcionamento das empresas por meio da tomada de decisões de maneira racional

e, principalmente, fundamentadas em dados consistentes e informação relevante,

contribuindo, dessa forma, para o seu real desenvolvimento, como também para a

concretização dos interesses de todos os seus colaboradores e proprietários.

17

Ao serem estabelecidos os Valores, Missão, Visão de Futuro e

Estratégias de Atuação das empresas, etapas consideradas tradicionais em uma

gestão, o ponto chave passa a ser o modo como devem ser gerenciados os recursos

por elas disponibilizados para o atingimento dos seus reais objetivos.

No caso da estratégia, percebe-se que não existe um registro único para

o seu conceito, sendo possível atribuir-lhe diversos significados durante sua

evolução. De acordo com Cabral (1999), devido a sua abrangência, constata-se um

contrassenso com relação ao seu conceito, isso porque é exigida a integração de

diversas teorias sobre a estratégia e administração, sendo este considerado um dos

impeditivos para apresentar um registro completo do seu conceito e abordagens.

Mintzberg, Lampel e Ahsltrand (2000) explicam que o termo estratégia,

dependendo da forma como está inserido no contexto, pode apresentar vários

significados – de estratégicas políticas, táticas, dentre outros, no intuito de traduzir

os conceitos indispensáveis para sua completa definição.

Complementando essa temática, Meireles e Gonçalves (2001, p. 28)

mencionam que:

A palavra estratégia vem sendo utilizada de maneira indiscriminada na área da Administração e pode significar desde um curso de ações formulado de maneira precisa, todo o posicionamento em seu ambiente, a missão, os valores, a razão existencial de uma organização. Passou a ser muito utilizado no meio acadêmico e empresarial, dotado de uma grande amplitude e diversificação, que em alguns aspectos é complementar e em outros divergentes.

Na percepção de Mintzberg, Lampel e Ahsltrand (2000) as propostas

estratégicas são adversas às abordagens mecanicistas, que reduzem o campo de

liberdade e de escolha. Essa forma de tratar os concorrentes não é vista apenas

como uma ideia, como proposta pela maioria da literatura que aborda essa temática,

pois as ações não estão limitadas a diretrizes, trajetória e soluções.

Porter (2003), analisando a intensidade e o alcance da estratégia,

verificou que reúne o conceito e a eficácia, além de propor ideias inovadoras,

sobretudo no que se refere ao planejamento financeiro.

Nesse contexto, na percepção de Motta (2002, p. 45) a estratégia pode

ser definida como sendo o:

18

[...] conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa. [...] é o planejamento do jogo de gerência para reforçar a posição da organização no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho.

É importante mencionar que o desenvolvimento, assim como a evolução

do entendimento sobre estratégia no contexto socioeconômico passou por distintas

etapas. Para Lima (2010), nos dias atuais, representa um instrumento de ajustes

empresariais destinado a dotar as organizações das condições necessárias ao

enfrentamento de um mercado competitivo e dinâmico e à permanência nele. Para

que seja bem sucedida é preciso que as organizações façam uso dos seus recursos

internos bem como de suas competências, de maneira objetiva e sistemática.

O autor explica, também, que a gestão da estratégia, mesmo com sua

implementação tardia, apresentou uma evolução passando do planejamento

estratégico limitado para uma função que vai cada vez mais se destacando no

Conhecimento Administrativo. Isso acontece principalmente por possuir uma

característica inovadora que faz com que suas propostas conduzam para uma

trajetória mais viável apoiada nas escolhas estratégicas mais apropriadas, tendo

como principal papel fazer a integração de forma sinérgica da empresa, estratégia, e

ambiente interno e externo.

Assim, de acordo com o exposto, seja qual for o conceito que se confira

ao termo estratégia, é possível destacar alguns significados comuns, dentre eles,

competitividade, planejamento, comportamento, desenvolvimento, que visam

diminuir a distância existente de sua representação real.

No processo gerencial, a gestão estratégica se refere às técnicas de

gestão e avaliação, bem como ao conjunto de ferramentas designadas para assistir

o gestor na tomada de decisões. Seguindo essa linha de raciocínio, entende-se que

se trata de um processo cuja implementação deve ser de responsabilidade dos

administradores de alto nível, partilhada com os demais níveis de gerência,

procurando tanto o envolvimento como o comprometimento de todos os membros da

equipe nas atividades de planejar, gerenciar, executar, acompanhar e ainda, se for o

caso, corrigir quando existir necessidade. (ARANTES, 1994).

Ao contrário do que se possa imaginar, a palavra estratégia não

apresenta origem nem econômica, nem administrativa. Na verdade, é oriunda do

19

grego e ainda da área militar, significando, em linguagem atual, "aquilo que o

general sabe fazer", em outras palavras, vencer os inimigos numa batalha.

Na maioria das vezes, percebe-se que o mercado assemelha-se a um

campo de batalha em que empresas concorrentes usam de todas as suas armas na

luta para conquistar o cliente. Trata-se, dessa forma, de uma metáfora destinada à

abordagem do tema administração de empresas.

De acordo com Peter Drucker (apud FLEURY; OLIVEIRA JR., 2001, p.),

“gerenciar não é apenas pensamento passivo e adaptativo; é tomar providências

para que ocorram os resultados desejados.” Em complemento ao tema, destacam-se

algumas ideias: a gestão estratégica, ainda que considerada moderna, não é tão

atual; destaca-se, ainda, o pensamento passivo que se refere à etapa inicial do

planejamento e ainda a atitude de se tomar providências, que representa a prática

real do plano estratégico, que geralmente vem acompanhando e decidindo as

mudanças necessárias para o sucesso da empresa.

Observa-se ainda que, além de implementar a ação, a gestão estratégica

tem a obrigação de seguir a evolução de seus resultados, acompanhando de perto

cada mudança do setor comercial caso seja necessário apresentar novos

diagnósticos e, em decorrência, tomar novas decisões.

Vale ressaltar que, dependendo do tipo de organização, bem como do

contexto do ambiente externo em que se insere, assim como de outras situações,

estas mudanças podem passar a ser percebidas como constantes e, em

determinadas situações, muito rápidas, quase imediatas.

Em complemento ao tema Lemos (2007, p. 1) comenta que gestão

estratégica implica:

Ter do negócio uma visão generalista, ou seja, não transformar nunca as metas de uma determinada área funcional nos objetivos do negócio. [Que] Metas estratégicas são mutáveis. Ser comprometido e envolvido. Ser dominado pela prática. Não é proibido teorizar, fazer planos ou criar modelos, mas ao final se é julgado pelos resultados que a empresa produzir. Não se limitar ao quotidiano, buscar ampliar o horizonte temporal. O futuro é incerto. Preocupar-se com o portfolio ou carteira de produtos, serviços e mercados da empresa. Com o ciclo de vida de produtos e serviços encurtando cada vez mais, não é possível deixar de rever carteiras com grande freqüência. Rever carteiras envolve a possibilidade de eliminar produtos, serviços e mercados, vendendo ativos e, portanto, desinvestindo. Repensar a estrutura organizacional e os processos administrativos.

20

É importante destacar que um plano de ação, sempre que for necessário,

precisa e deve ser modificado. No entanto, infelizmente o que se percebe é que

alguns gestores analisam que depois de planejado o plano estratégico, os trabalhos

estão encerrados, o que na verdade representa um grande erro.

2.1.1 Inteligência como gestão de riscos

Há algum tempo, os líderes empresariais deixaram de ver a gestão de

riscos como uma novidade, pois vem se falando cada vez mais em risco corporativo

e, diante dos acontecimentos no mercado empresarial, as tomadas de decisão

buscam prever o cenário dos possíveis estragos que podem resultar para a empresa

no caso de tratamento inadequado de situações de risco, seja no setor operacional,

financeiro ou estratégico. (BRAGA, 2006).

Nesse sentido, frente a uma vasta gama de regulamentações

empresariais e juntamente com a crescente preocupação com a sustentabilidade e o

desenvolvimento dos negócios e a forma como os empresários conduzem e

administram seus riscos, passou a interferir de forma direta nas tomadas de decisão,

principalmente no que diz respeito aos investimentos e ao potencial de criação de

valores para seus acionistas. (FINCANTTI, 2008).

É com base nesse contexto que passam a ser explicáveis os esforços

crescentes empreendidos para se dispor de dados reais e precisos sobre as

questões críticas da empresa e, especialmente, sobre a forma como as atividades

são administradas.

Assim, sendo entendida pelos responsáveis que definem as estratégias

da empresa a relevância de se delimitar os riscos que podem afetá-la, surge uma

nova percepção sobre esse problema.

De acordo com a visão de Braga (2006), em todo o mundo está sendo

sinalizada por especialistas ligados à gestão de riscos a necessidade de se dar um

novo rumo para que as ações tomadas em relação às exigências do mercado sejam

atualizadas.

Fincatti (2008, p. 2) complementa essa temática afirmando que “é

importante prevenir, mitigar ou se recuperar de todas as crises que possam ocorrer.

Mas igualmente importante é considerar que os riscos estão associados ao sucesso.

Portanto, eles podem ser transformados em oportunidades”.

21

Nesse sentido, percebe-se a necessidade de um melhoramento contínuo

dos parâmetros de avaliação de risco no próprio contexto do dia a dia da empresa,

não somente os de questão financeira, mas também os relacionados ao operacional,

estratégico e regulamentar.

Para um melhor entendimento acerca dos riscos, seus componentes,

categorias e indicadores, apresenta-se a Figura 1. (DELOITE, ano, p. 12):

Figura 1 - Dicionário de riscos corporativos

Fonte: Deloite (2012, p. 12).

Diante desse contexto vem sendo discutida com cada vez mais frequência

a atividade de inteligência na gestão de risco que, segundo Fincantti (2008, p. 2), ao

ser trabalhada de forma contínua assume como principais propósitos:

Incorporar o conceito de gerenciamento de riscos e de controle nas organizações, considerando os objetivos e estratégias de negócio, capacidade financeira, processos operacionais, otimização dos recursos instalados e aderência às regulamentações existentes; Introduzir o conceito de risco como oportunidade, conduzindo as organizações a entender, avaliar e explorar as oportunidades associadas aos seus próprios riscos; Auxiliar as organizações a desenvolverem suas estratégias e projetos de gestão de riscos, direcionando suas expectativas de acordo com os resultados desejados; Aprimorar a capacidade de tomada de decisão, transparência, monitoramento e redução de perdas operacionais ou da respectiva exposição; [e] Aprimorar a estrutura de controles internos entre outros fatores que otimizam a geração de valor aos acionistas.

22

Atualmente, o tratamento dos riscos com base na inteligência demanda a

adoção de mecanismos novos de gerenciamento que tratem as questões com

agilidade e precisão. Medidas como essa possibilitam o estabelecimento de critérios

de maneira rápida que facilitam a classificação do risco e a identificação de setores

ou processos que geram ou abrigam algum tipo de risco.

2.1.2 Monitoramento da cadeia de suprimentos

Ao se analisar a logística empresarial torna-se fundamental ter

consciência sobre a importância de sua correta gestão como forma de reduzir os

custos associados e melhorar o desempenho operacional da empresa, bem como

sua relação com seus clientes, que passam a receber seus produtos da forma certa,

no tempo adequado e com o custo condizente à mercadoria ou serviço recebido.

(NOVAES, 2001).

Segundo Ballou (1993), a logística empresarial é a atividade que se

preocupa com a rentabilidade e a eficiência dos serviços destinados ao suporte e à

distribuição da produção, varejo e serviços. Planejamento, organização e controle

efetivo das atividades de aquisição, movimentação de materiais, armazenagem e do

fluxo de informações envolvido nesses processos são atribuições típicas do

departamento de logística de uma empresa.

Para Fleury, Wanke e Figueredo (2000, p. 46), “a logística é um

verdadeiro paradoxo. É, ao mesmo tempo, uma das atividades econômicas mais

antigas e um dos conceitos gerenciais mais modernos.”

O monitoramento da cadeia de suprimentos envolve os processos de

controle, coordenação e integração do fluxo de informações financeiras e logísticas,

desde a aquisição da matéria-prima até a entrega do produto ao cliente final. O

consumidor, ao adquirir um produto, não imagina o longo caminho percorrido e as

várias atividades envolvidas para que o produto chegue a suas mãos com a

qualidade e no tempo adequados. (BRAGA, 2006).

Novaes (2001) comenta que o caminho referenciado é composto por

fornecedores de matéria-prima, fábricas de componentes, manufaturas,

distribuidores e varejistas, chegando até o consumidor final, formando, assim, a

cadeia de suprimento.

23

Ainda de acordo com Novaes (2001, p. 26), o monitoramento da cadeia

de suprimentos agrega vantagens competitivas às empresas que fazem parte da

cadeia de fornecimento, pois, além de encontrarem os melhores parceiros para cada

fase do processo produtivo todas estarão focadas no mesmo objetivo: atingir a

excelência no atendimento ao cliente. Os três principais objetivos do monitoramento

da cadeia de suprimentos são a redução de custos, a agregação de valor e a

vantagem estratégica, como pode ser visualizado no Quadro 1:

Quadro 1 - Principais objetivos do monitoramento da cadeia de suprimentos

Fonte: Novaes (2000, p. 29).

Todavia, não se está afirmando que esses sejam os únicos objetivos

possíveis de serem atingidos no âmbito do sistema de monitoramento da cadeia de

suprimentos, mas sim os mais almejados pelas empresas que adotam sua

metodologia.

Para Corrêa (2010), a palavra chave para se entender a moderna gestão

de suprimentos é integração. Ou seja, todas as fases precisam estar bem integradas

para que o fluxo possa acontecer harmonicamente. A Figura 2 apresenta o fluxo que

ocorre numa cadeia de suprimentos.

24

Figura 2 - Cadeia de Suprimentos

Fonte: Ballou (1993, p. 37).

A partir da análise da Figura 2 observa-se que entre o ponto inicial e o

final da cadeia ocorrem várias operações, algumas repetidas, como transporte e

armazenagem. Em cada etapa há um misto de acréscimo de custo e de valor. As

transformações vêm com acréscimo de valor. Ao sair dessas fases o produto recebe

benefícios que o tornam mais valioso financeiramente. Os transportes e as

armazenagens, no entanto, normalmente aumentam as despesas sem acrescer-lhes

valor, pois os itens são sofrem transformações. Saem dessa fase sem receber

melhorias.

Esse é um exemplo do que a logística pode trazer de ganhos. À medida

que racionaliza transporte ou otimiza estocagem, encurta a cadeia, economizando

despesas que, ao final, revertem em menores custos e, como consequência, torna a

empresa mais competitiva.

Fleury, Wanke e Figueredo (2000) comentam o desenvolvimento de

novos produtos como exemplo no qual as atividades de marketing, pesquisa e

25

desenvolvimento, fabricação, finanças, compras e desenvolvimento de fornecedores

são atividades que não contemplam as funções tradicionais da logística.

Os autores supracitados consideram também que o Supply Chain

Management (SCM) ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Figura 3)

engloba processos de negócios que não estão diretamente relacionados à logística

integrada, causando, assim, a necessidade de uma maior sinergia entre os

processos da cadeia de suprimentos.

Figura 3 - Supply Chain Management

Fonte: Fleury, Wanke e Figueredo (2000, p. 67).

Ballou (1993) comenta que uma empresa simples não está preparada

para controlar todos os fluxos dos seus produtos desde a fonte, que seria a matéria-

prima, até o consumidor final. Fleury, Wanke e Figueredo (2000), por outro lado,

acrescentam que com o surgimento de metodologias como as da qualidade total e

da produção enxuta, várias ferramentas foram desenvolvidas com o propósito de

otimizar a produção, garantindo máxima qualidade a custos adequados.

Dentro do comentado por Fleury, Wanke e Figueredo (2000), as várias

sistemáticas de trabalhos, além de interferirem nos processos de transformação, têm

reflexos nos níveis de estoque e na qualidade dos produtos. Nessa visão podem ser

incluídos o Just in time (JIT), o Controle Estatístico do Processo (CEP), o Quality

26

Fuction Deployment (QFD ou Desdobramento da Função Qualidade, em português),

o Kanban e a engenharia simultânea.

2.1.3 Tecnologia da informação na gestão de suprime ntos

Vive-se em um mundo que sofre uma pressão cada vez maior para a

adoção de mecanismos que permitam estabelecer objetivos, avaliar resultados e

examinar de forma detalhada e concreta se as metas foram alcançadas. Diante

desse cenário aparece cada vez mais forte em todo o mundo a opção por

metodologias (frameworks) de gerenciamento de TI, alinhadas às necessidades do

negócio e a leis, nacionais e internacionais, de controle da tecnologia. (LAUDON;

LAUDON, 2004).

Com os negócios em transformação, dependendo cada vez mais da

tecnologia e sob constante demanda por formas mais ágeis e flexíveis de

gerenciamento, a governança visa designar os direitos de decisão nas questões de

real valor, tendo por fim atingir o objetivo do negócio. O comportamento do ser

humano dentro de uma organização reflete suas características individuais, como

também as características de cada organização em que está inserido. (MONTEIRO;

BEZERRA, 2003).

Há pouco mais de 50 anos a informática era vista como uma forma

eficiente de se processar dados e automatizar funções repetitivas nas empresas.

Com a evolução da tecnologia nessas ultimas décadas em paralelo à mudança no

panorama empresarial impulsionada pela globalização a informação deixou de ser

um coadjuvante no dia-a-dia das empresas para tornar-se um ativo importante no

jogo da competição global. Atualmente a informática passou a ser chamada

Tecnologia da Informação ou simplesmente TI. (FELDENS; MAÇADA, 2005).

Segundo Laudon e Laudon (2004), hoje em dia é amplamente notório que

a compreensão dos sistemas de informação é essencial para os gestores porque a

maioria das organizações necessita de sistemas de informação para sobreviver e

prosperar.

A adoção cada vez maior e mais agressiva de tecnologias pelas

empresas de grande porte tem tornado esse cenário cada vez mais interessante,

fazendo com que a indústria da tecnologia esteja atuando mais próximo dos clientes

27

e negócios da empresa, o que representa, para os gestores de TI nas empresas, um

grande desafio.

As antigas Centrais de Processamentos de Dados (CPDs) evoluíram para

dar lugar aos Data Centers, com redes e sistemas instalados e integrados, cuja

operacionalização exige do responsável não apenas estar familiarizado com o

aspecto técnico da TI, mas também compreender a estratégia de negócio da

companhia, estando o mais próximo possível do planejamento da empresa.

A TI tem necessidade de desenvolver seu próprio Planejamento

Estratégico, de forma a responder rapidamente às necessidades dos clientes e do

mercado e a estabelecer, com fornecedores e demais parceiros, uma troca de

informações eficiente e em tempo real. (MONTEIRO; BEZERRA, 2003).

Os usuários de TI dentro das empresas passaram a ter voz ativa na

escolha de ferramentas e soluções, ao contrário do que ocorria no cenário anterior

ao inicio da evolução da informática. A TI disponibilizava da maneira que achava

mais conveniente o que entendia como a “melhor” solução para os usuários e

clientes. O profissional da TI agora é obrigado a considerar o fator humano entre as

suas atribuições e responsabilidades, o que o levou a reinventar-se, tornando-se

mais flexível e aberto e menos técnico e fechado, sendo de vital importância o

entendimento dos requisitos de negócio da empresa. (FELDENS; MAÇADA, 2005).

Para Laudon e Laudon (2004), três grandes mudanças globais alteraram

o mundo dos negócios nos últimos vinte anos. A primeira foi o surgimento e o

fortalecimento da economia global. A segunda consistiu na transformação de

economias e sociedades industriais em economias baseadas em serviços,

informação e conhecimento. E a terceira, na transformação da empresa em sua

maneira de se organizar e administrar. No novo estilo de organização, a empresa é

um arranjo de generalistas enxuto, descentralizado e flexível que se baseia na

informação quase imediata para fornecer produtos e serviços personalizados para

mercados e clientes específicos. Essas mudanças, provocadas pela TI, tornam as

empresas ainda mais dependentes do conhecimento, da aprendizagem e da tomada

de decisão individual dos empregados do que no passado.

Os sistemas de informação têm natureza organizacional e administrativa.

Dessa forma, o seu entendimento requer, dos gestores, tanto o conhecimento

específico em sistemas da informação, quanto um entendimento amplo da

organização, que envolve as dimensões da administração e da tecnologia de

28

informação, dos sistemas e do seu poder de fornecer soluções para desafios e

problemas no ambiente empresarial. (LAUDON; LAUDON, 2004).

Turban, Rainer e Potter (2005) defendem que o papel do departamento

de sistemas de informação na empresa moderna deixou de ser puramente técnico

para tornar-se mais gerencial e estratégico, evoluindo de uma unidade subordinada

a um departamento funcional (como a contabilidade) para uma unidade autônoma

reportando-se a um Diretor ou Vice-Presidente da alta administração, ou mesmo ao

presidente, dependendo do foco negocial da organização. Nesse novo papel, o

departamento de sistemas de informação precisa ser capaz de trabalhar de perto

com as organizações externas, fornecedores, parceiros de negócios, consultores,

instituições de pesquisa e universidades.

Diante do exposto, constata-se que aquelas organizações que quiserem

conquistar vantagens competitivas significativas precisarão passar por profundas

mudanças culturais para satisfazer seus clientes por intermédio da adoção de

programas de monitoramento da cadeia produtiva, sem as quais não conseguirão

êxito em sua implementação.

2.1.4 Evolução dos processos de compras

Nos dias atuais as pessoas possuem mais opções de compra,

decorrentes da maior variedade de empresas, produtos, serviços e meios existentes

de concretizar sua aquisição. É preciso reconhecer que os consumidores possuem

maior acesso à informação e a produtos de qualidade.

Por outro lado, a despeito da exacerbação da concorrência em razão

dessa proliferação de empresas, produtos e serviços que tornou o consumo

acessível a todos, o mercado ainda carece de empresas focadas na satisfação dos

clientes a fim de conquistá-los, retê-los e mantê-los fiéis à sua marca.

De acordo com a percepção de Kotler (2000, p. 57), compra empresarial é

“um processo de tomada de decisão por meio do qual as organizações estabelecem

a necessidade da compra de produtos e serviços, além de identificar, avaliar e

escolher, entre as marcas e os fornecedores disponíveis, qual é a melhor opção”.

O autor ressalta, também, que o mercado empresarial é composto por

todas as instituições responsáveis pela produção tanto de bens, quanto de serviços,

29

os quais podem se destinar ao processo produtivo ou ter como finalidade a venda, o

aluguel ou simplesmente o fornecimento a terceiros.

O processo de compra empresarial envolve mais dinheiro e uma maior

quantidade de produtos se comparado às aquisições de consumidores individuais,

razão pela qual os comportamentos dos responsáveis pelas aquisições em cada um

dos processos, respectivamente comprador empresarial e indivíduo, não podem ser

considerados sob os mesmos vieses: enquanto a atuação do primeiro se baseia em

uma decisão racional tomada a partir do planejamento empresarial, a do segundo é

de cunho muito mais psicológico.

Diante desse cenário, Webster e Wind (1975) iniciaram uma busca no

sentido de descrever e analisar o comportamento real do comprador empresarial. De

acordo com a visão desses autores, é criada uma situação de compra a partir do

momento em que um dos membros da empresa identifica um problema cuja solução

dependerá da concretização de compras industriais.

Com base no que já foi exposto e visto anteriormente sobre esse modelo

de consumidor empresarial estão envolvidos na compra cinco processos que são:

- Identificar a real necessidade de se adquirir o produto;

- Estabelecer os objetivos, assim como as especificações para sua

aquisição e estoque;

- Identificar as opções de compra;

- Avaliar as alternativas; e

- Escolher o melhor fornecedor, sendo nesse momento analisados o custo

e o retorno de cada produto. (WEBSTER; WIND, 1975, p. ).

Em complemento ao tema Kotler (2000) comenta que os consumidores

empresariais buscam agir de acordo com as diversas influências externas, de modo

a tomarem a decisão mais acertada.

Quando se observa que as ofertas são semelhantes, os consumidores

empresariais podem procurar satisfazer as requisições de compras

independentemente do fornecedor, passando a ser considerado como fator de

importância a quem o produto será destinado.

Já quando as ofertas feitas pelos fornecedores escolhidos apresentam-se

de forma totalmente diferentes umas das outras, os consumidores empresariais são

mais criteriosos, analisando os custos e os retornos de cada uma de modo a não ter

prejuízos futuros.

30

2.2 Importância da Inteligência em compras no atual contexto econômico

globalizado

Nos dias atuais, os problemas que mais preocupam os gestores de

suprimentos referem-se aos riscos de paralisação no fornecimento da matéria-prima,

aos preços muitos elevados e à defasagem tecnológica. Em contrapartida, são

consideradas como oportunidades novas fontes de fornecimento e novas

modalidades fiscais, por exemplo. (PASSOS, 2005).

Segundo Passos (2005), a inteligência passou a fazer parte do processo

de compra a partir da necessidade identificada pelas empresas de contar em seus

quadros com profissionais com um conhecimento jurídico maior e domínio do

manuseio dos sistemas de suprimentos, sendo também capazes de identificar os

melhores produtos e de fazer a empresa sobressair-se frente às estratégias de seus

concorrentes.

Complementando esse contexto, Mitsutani (2006, p. 34) explica que:

O conceito de inteligência existe há muito tempo, mas poucas empresas o aplicam de forma eficaz. Qualquer empresa pode estruturar sua área de compras e aplicar o conceito de inteligência em seus negócios. É preciso organização e planejamento.

No atual cenário do setor industrial, considera-se como um dos maiores

desafios das empresas manterem a competitividade e brigarem por custos mais

baixos. Por esse motivo, segundo Passos (2005), o setor de compras precisa que a

gestão estratégica seja bem conduzida, de forma que seus clientes internos sejam

atendidos com um custo menor, em prazo reduzido e, principalmente, com

qualidade.

O autor acrescenta que o grande objetivo das empresas é dispor de um

setor de compras especializado em estratégia cujas ações sejam planejadas e

desenvolvidas com o foco voltado para a superação dos desafios dos negócios. E

considera como fatores determinantes nessa caminhada uma boa gestão de custos

e a busca por processos com menos desperdícios.

Assim, para vencer esses desafios os gestores precisam estar atentos às

principais e mais importantes tendências desse setor, bem como ao

desenvolvimento dos seus processos, orientando o setor a resultados. Sobre esse

contexto, Passos (2005, p. 45) explica que:

31

[...] quem define o preço final dos produtos é o mercado e, no cenário atual, a melhor maneira de ganhar competitividade é comprando bem. Para alcançar essa meta, é necessário pôr em prática a gestão na aquisição de suprimentos, com a implementação de soluções e serviços que agilizem os processos, levem à redução de custos e ajudem as companhias a direcionar o foco da área de suprimentos e compras ao seu core business.

Importa destacar a relevância de as decisões sobre compras estarem

integradas às das demais áreas da empresa que desempenhem funções igualmente

estratégicas, caso contrário os processos de planejamento e preparação e a prática

de uma cultura nova não irão funcionar.

Passos (2005) menciona outra questão importante, que se refere ao bom

relacionamento que deve ser mantido pela empresa com os fornecedores,

facilitando, assim, as tomadas de decisões, além de assegurar um nível de serviço

melhor para seus clientes.

A estruturação dos processos de Inteligência em compras resulta em

ganhos de tempo e redução de custos para as empresas e pode ocorrer com base

no esquema para Inteligência em Compras de Mitsutani (2010, p. 27), passível de

ser visualizado na Figura 4:

Figura 4 - Inteligência em Compras

Fonte: Mitsutani (2010, p. 27).

O autor explica também que em uma gestão da Inteligência em Compras

podem ser utilizadas as seguintes ferramentas: “entendimento do ambiente

competitivo, direcionadores de custos (cost drivers), Custo Total de Propriedade

(TCO), modelo de custo e monitoramento do ambiente externo”. (MITSUTANI, 2010,

p. 38).

No caso da análise do ambiente externo, o modelo das cinco forças de

32

Porter, como pode ser visualizado na Figura 5, auxilia no mapeamento do ambiente

no qual a empresa está inserida, identificando a melhor forma de atuação perante

seus concorrentes, como destaca Mitsutani (2010, p. 39).

Figura 5 - Cinco forças de Porter

Fonte: Mitsutani (2010, p. 27).

É importante destacar que de acordo com os processos de Inteligência

em Compras, o monitoramento externo busca antever as novidades do mercado ou,

dependendo da situação, antecipar-se ao ambiente competitivo dos fornecedores,

por exemplo.

Mitsutani (2006, p. 2) explica que para implementar os processos de

Inteligência em Compras a empresa pode ter como base os conceitos consolidados

da inteligência competitiva, que resumidamente podem ser assim descritos:

Definir o que avaliar/monitorar: uma matéria-prima principal, um mercado fornecedor específico etc. Coleta de informações e qualificação das fontes; que tipo de informação, Quais as fontes de informação, quais são confiáveis, formação de banco de dados etc. Análise: criar inteligência, utilizar ferramentas analíticas e estatísticas, os porquês, os “e se...”, etc. Operacionalização: como divulgar o trabalho, ad-hoc ou rotineiro, a tomada de decisão etc. Monitoramento: Monitoramento de indicadores, melhoria contínua.

De acordo com o autor supracitado, os passos descritos, ainda que

possam ser considerados simples, devem ser desenvolvidos aos poucos, pois

podem apresentar um resultado com um nível de complexidade sem igual.

33

2.2.1 Nova transformação das empresas para se torna rem competitivas

Nos últimos tempos, sob o ponto de vista de Silva (2001, p. 34), “em

decorrência, em grande parte da globalização econômica, a competitividade passou

a ser intensamente utilizado”. Trata-se de um termo para o qual se pode identificar

diversas definições na literatura, dependendo do tipo de enfoque empregado por

cada autor.

A competitividade não precisa ser entendida como uma característica

intrínseca da organização, uma vez que decorre de fatores externos e internos,

podendo ser ou não controlados por ela. Desse modo, por definição, a

competitividade é considerada intrínseca à concorrência, pois onde há concorrência

existe competição. (SILVA, 2001).

O resultado da concorrência não está enlaçado só na empresa, mas de

vários fatores que a cercam, em que cada elemento tem seu valor e peso dentro de

um panorama competitivo e, em alguns mercados, um fator pode ser mais

representativo que outro, formando-se na conjuntura da influência mútua dos fatores

sistêmicos, estruturais e internos à firma. Em prosseguimento a essa análise, Silva

(2001, p. 42-43) alega que:

Alguns estudos avançaram na definição de competitividade, podendo-se destacar a obra organizada por Coutinho e Ferraz (1995) e por Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1995). A primeira obra é pioneira no estudo da competitividade das indústrias brasileiras na sua amplitude em diagnosticar, identificar limitações e potencialidades, além de delinear estratégias, ou linhas de ação, sobre o tema para o caso brasileiro. A segunda obra segue o mesmo princípio teórico e faz uma fundamentação mais intensa acerca da relação entre a competitividade e o padrão de concorrência, dividindo as indústrias analisadas em quatro grandes grupos: commodities, bens duráveis, tradicionais e difusores de progresso técnico. Estas obras partem da mesma definição de competitividade, conceituando-a como a capacidade da firma formular e implementar estratégias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado.

Na percepção do Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

(SEBRAE, 2001), a competitividade tem sua origem histórica vinculada à existência

de recursos financeiros e de infraestrutura ajustada, consistindo na atitude

cooperativa e de intensa ação simultânea dos empreendedores. Nessa concepção,

destacam-se ainda dois conteúdos distintos atribuídos à competitividade: competição

e produtividade.

34

No que se refere à produtividade, Porter (2001) descreve que é o valor do

que é produzido por unidade de trabalho ou capital, dependendo tanto do valor dos

produtos e serviços quanto da eficácia com que eles foram produzidos.

Já a competição representa a eficiência na fabricação de bens e serviços

por unidade de serviço ou capital, podendo também estar relacionada ao valor dos

produtos e serviços. Desse modo, deve estar associada à aptidão legal de inovação

à prosperidade de uma determinada região ou até mesmo de um país. (RUANO,

2003).

Em complemento à abordagem acerca da competitividade, o SEBRAE

(2001) destaca alguns princípios importantes, já que não basta ser possuidor de

condições econômicas apropriadas ao desenvolvimento, sendo indispensável

apresentar qualidades requeridas como ideais para que a prosperidade venha à tona

na organização e no espaço estrutural.

A competitividade não é um conceito estagnado, ela se modifica e se

modela ao sistema econômico, variando de empresa para empresa em sua procura

de novos segmentos de mercado e da sustentação do espaço conquistado.

De forma resumida, Castro, Possas e Proença (1996, p. 139) descrevem

a importância da estratégia, dizendo que:

[...] são as estratégias competitivas utilizadas pelas firmas em seu processo de enfrentamento no mercado, ou seja, como conquistam e/ou mantêm suas posições competitivas e, principalmente, como constroem e renovam seus potenciais competitivos ao longo do tempo, que passam a ocupar um lugar de destaque na formulação do discurso econômico. Na base destas estratégias, a existência de diferentes capacitações, graus de competência e objetivos ocupam uma posição fundamental para a explicação dos fenômenos econômicos.

A estratégia reproduz a participação da empresa no mercado por meio de

seu posicionamento e participação, pois é dessa forma que se define como a

organização espera se distinguir dos concorrentes no mercado. A estratégia

competitiva sustenta um espaço importante e determinante no sucesso da empresa,

equivalendo ao sucesso empresarial de estabelecer ou revigorar os seus potenciais

competitivos. Esse potencial se modela pela disposição empresarial de distinguir o

mercado nesse ângulo diferencial, e o sucesso está ligado à consecução de uma

estratégia bem elaborada. (RUANO, 2003).

O SEBRAE (2001), assim como Silva (2001) e Porter (2001), ao definirem

os principais tipos de competitividade citam a sistêmica, a estrutural e a empresarial.

35

Ao comentar sobre a competitividade sistêmica, Silva (2001, p. 45)

assegura que “a empresa está inserida em um ambiente que lhe exerce forças

externas, sejam elas econômicas, fiscais e financeiras, sociais, políticas e

institucionais, legais ou regulatórias, internacionais e tecnológicas”. Essa

combinação de elementos é chamada de sistêmica, por caracterizar o sistema do

qual a empresa faz parte sem, contudo, possuir controle da mesma.

Desse modo, pode-se dizer que a competitividade sistêmica, das três, é a

mais desenvolvida, por abranger aspectos gerais, tais como: economia, política,

legislação, infraestrutura, tecnologia, cultura, população, demografia e natureza, isso

é, refere-se a qualquer desempenho empresarial que tem relação imediata com os

fatores externos, as variáveis incontroláveis, não dependendo da atuação da

empresa, mas vinculada à situação do país.

No caso da competitividade estrutural consiste na região, no setor, nas

cadeias produtivas, em outras palavras, nos fatos acontecidos próximos à realidade

da empresa que tornam possível que a organização esteja em atividade, uma vez

que pode encarar e exercer interação com os fatos produzidos. Sobre os fatores

estruturais, Coutinho e Ferraz (1995, p. 20 apud SILVA, 2001, p. 45) asseguram

que:

São aqueles que, mesmo não sendo inteiramente controlados pela firma, estão parcialmente sob sua área de influência e caracterizam o ambiente competitivo que ela enfrenta diretamente. Os autores dizem que os fatores estruturais são formados pela característica do mercado consumidor (demanda), configuração da indústria (oferta) e tipo de concorrência ou regras que definem estruturas e condutas em suas relações com consumidores.

Entretanto, é preciso existir um rompimento de protótipo no que diz

respeito à crença, ainda vigente na atualidade, de que a concorrência deve ser

desleal, sendo possível conservar um relacionamento harmônico entre as

competidoras evitando-se o acirramento da competitividade por meio da adoção de

práticas éticas e da procura por mercados nos quais se possa fidelizar o cliente sem

que as outras empresas sejam prejudicadas.

Já a realidade empresarial refere-se à realidade da empresa em si,

abrangendo desde o sistema de gestão de pessoas à teoria dos negócios, bem

como ao empreendedorismo, ou seja, é a maneira como o capital intelectual da

36

instituição atua para alcançar os objetivos e metas impostos pela empresa. (RUANO,

2003).

Desse modo, entende-se que a competitividade empresarial tem a função

de coordenar os diversos sistemas organizacionais, a exemplo de recursos

humanos, logística, tecnologia da informação, entre outros, com o intuito de que

sejam adotadas decisões estratégicas que permitem à empresa empreender e

arriscar-se na execução de suas atividades, procurando alcançar e, se possível

excedendo, os resultados aspirados. (SEBRAE, 2001).

Silva (2001, p.46), ao pesquisar a realidade empresarial, garante que:

São fatores intrínsecos que dependem da forma como a firma modela o seu processo de gestão, da forma como ela enxerga o mercado e o ambiente em que está inserida e da sua visão entre o passado e o futuro congruentes nas suas metas e objetivos para manter ou ganhar participação no mercado.

Os fatores internos distinguem-se de empresa para empresa, pois cada

uma tem a capacidade de mobilizar fatores diferentes e formas alternativas para

analisar o mesmo fato. Essa forma de agir elucida por que uma empresa tem

sucesso e outra não mesmo quando ambas se inserem no mesmo sistema

econômico e têm acesso aos mesmos recursos objetivando alcançar o mesmo

mercado, dependendo da capacidade empresarial de cada instituição. Essa

habilidade é um fator intrínseco e até próprio dos empreendedores, que pode ser

mais favorável em uns mercados que em outros.

O novo contexto econômico se dispõe a se valer da competitividade como

um elemento essencial à sobrevivência das empresas e exige do empresário uma

conduta mais ativa e atenta às mudanças e, sobretudo, competência para gerenciar

e potencializar os recursos produtivos que possui por meio da descentralização do

processo de gestão da administração horizontalizada. Dessa forma, possibilita que

as diretrizes da empresa cheguem com clareza aos trabalhadores, responsáveis

pela sua operacionalização, procurando a participação de todos os funcionários para

a obtenção da melhoria continuada nessa difícil missão de resistir ou ganhar

mercado em um ambiente mais competitivo. (MEIRELLES; GONÇALVES, 2001).

O sucesso da estratégia depende da habilidade da empresa de analisar o

momento em que se encontra e saber identificar o ambiente de sua atuação, com

todos os elementos que o integram. Essa competência deve ser desenvolvida

diariamente, pois o sistema econômico é dinâmico, o tempo de resposta das

37

empresas é pequeno e as dúvidas são muitas, fazendo com que as estratégias

emergentes sejam tão importantes quanto as determinadas para estabelecer os

rumos da companhia.

2.2.2 Barreiras para as áreas de compras se tornare m estratégicas nas

empresas

Para o consumidor empresarial, a decisão pelo momento certo de adquirir

um determinado produto ou mesmo de contratar algum tipo de serviço se apresenta

como sendo de extrema importância comercial.

Nesse sentido, deve-se elaborar uma estratégia de marketing inteligente,

eficaz e, sobretudo, voltada ao mercado-alvo, que leve em consideração o

conhecimento adquirido de forma que cada consumidor obtenha seus produtos ou

serviços desejados.

Diante desse contexto, faz-se necessária uma real avaliação dos fatores

que influenciam o processo de compra dos consumidores finais e empresariais, do

que pensam e como agem frente ao mercado, identificando quem influencia suas

decisões, de importância essencial para o sucesso da venda e da compra.

Antes de se concretizar a compra são levados em consideração

momentos considerados importantes que influenciam a determinação do que é

esperado, em outras palavras, o que está sendo esperado do produto, assim como o

que o produto pode trazer para satisfazer as expectativas do consumidor, assim

como a validação da compra e do consumo. Dessa forma, pode-se dizer que a

compra, tanto pode quanto deve ser entendida como sendo mais uma etapa

importante e não simplesmente a única etapa antes do consumo.

Segundo Kotler (2000), analisando-se o cenário dos consumidores

empresariais pode-se identificar a existência dos mercados institucionais, os quais

procuram elevar os lucros com a redução paralela dos gastos. Outra questão a ser

avaliada refere-se aos mercados governamentais, que têm como principal função

disponibilizar bens e serviços aos consumidores que estão sob a sua

responsabilidade.

Um elemento chave nos processos de compra é o entendimento dos

fatores que influenciam a decisão final do consumidor, atribuição da maior relevância

da área de marketing.

38

Vale ressaltar que o estudo do comportamento do consumidor é tema

relativamente novo, haja vista que os primeiros documentos produzidos sobre a

matéria datam de 1960. No entanto, a discussão sobre o consumismo como prática

desvirtuada do consumo e sobre a inserção da psicologia no âmbito empresarial é

bastante antiga, como elucidam Mowen e Minor (2003, p.3):

Thorstein Veblen, por exemplo, falou sobre exageros de consumo em 1899. Nos primeiros anos do século XX, os escritores começaram a debater de que maneira os anúncios poderiam utilizar princípios psicológicos. Na década de 50, idéias oriundas da psicologia freudiana foram popularizadas por pesquisadores da motivação e usadas por anunciantes. Entretanto, apenas com o surgimento do conceito de marketing na mesma década foi reconhecida a necessidade de estudar o comportamento do consumidor.

Os consumidores, de forma geral, ao concretizar uma determinada

compra percorrem um caminho complexo, conhecido como processo de decisão,

composto por cinco etapas, a saber:

- Primeira etapa: refere-se ao reconhecimento da existência de uma

problemática, ou seja, de uma necessidade ou, dependendo do caso, de um desejo;

- Segunda etapa: diz respeito à procura de informações sobre o produto

almejado;

- Terceira etapa: em qualquer processo decisório faz-se necessária uma

avaliação das possíveis opções dentro das diversas alternativas existentes, de modo

que a escolha recaia sobre o que mais agrada o comprador ou resolve seu

problema;

- Quarta etapa: refere-se à decisão de comprar propriamente dita, ou seja,

à realização do desejo ou à solução do problema;

- Quinta etapa: esta última etapa é considerada a mais importante para a

estratégia de marketing, a qual pode ser definida pela análise critica dos resultados

alcançados com a escolha. Nesse momento são feitas considerações que envolvem

as vantagens e desvantagens da aquisição, de modo que se conclua se a escolha

foi ou não acertada. (CHURCHILL JR.; PETER, 2005).

Diante do exposto, pode-se dizer que o modelo de estímulo, assim como

as respostas alcançadas, demonstra o real comportamento do consumidor, seja ele

individual ou empresarial, expondo todas as suas fases. Desse modo, “a tarefa do

profissional de Marketing é entender o que acontece no consciente do comprador

39

entre a chegada do estímulo externo e a decisão de compra”. (KOTLER, 2000, p.

183).

Vale ressaltar ainda que, até que seja tomada a decisão final pela

compra, o consumidor, como demonstrado por Churchill Jr. e Peter (2005) faz uma

avaliação crítica das alternativas existentes, assim como de sua real intenção de

compra. O consumidor, nessa etapa, pode sofrer influência de ações e atitudes de

outras pessoas, ou, dependendo da situação em que esteja, de imprevistos.

Na percepção de Mowen e Minor (2003, p. 221), “a satisfação do

consumidor é a atitude referente a um produto ou serviço após sua compra ou uso”.

Assim sendo, depois que a compra é de fato concretizada é possível sustentar,

intensificar ou até mesmo reverter negativamente o eventual nível de satisfação do

cliente. Isso implica dizer que o desejo de consumo do cliente empresarial não pode

finalizar a compra do produto.

Para Kotler (2000, p. 204), o profissional responsável pela venda do

produto “deve monitorar a satisfação, as ações e a utilização em relação ao produto

depois de efetuada a compra.”

Resta importante, portanto, que sejam conhecidas as facetas que

envolvem as atitudes dos compradores, as quais estão claramente relacionadas às

estratégias usadas pelas empresas e a fidelização do cliente.

40

3 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS

3.1 Desenvolvimento do questionário

Fundado em 2004, o Conselho Brasileiro dos Executivos de Compras

(CBEC) é uma associação sem fins lucrativos com abrangência nacional que tem

como objetivos promover a valorização da área de compras pelo reconhecimento de

seu caráter estratégico, viabilizar o intercâmbio entre seus membros promovendo a

troca das melhores práticas, consolidar a identidade da área e incentivar a prática

dos mais altos princípios éticos no exercício da profissão.

O CBEC é a única entidade brasileira representante do International

Federation of Purchasing and Supply Management (IFPSM), federação que

congrega associações nacionais de compras de 43 países que representam mais de

200.000 profissionais de compras no mundo.

No intuito de analisar as contribuições da ferramenta de Inteligência em

Compras nas empresas, foi elaborado um questionário com 16 questões abertas,

como pode ser visto na Figura 6:

Figura 6 - Questionário aplicado às empresas

41

Fonte: Autor (2012).

As três primeiras perguntas referem-se à identificação da empresa e do

respondente.

Como o questionário foi enviado para mais de 300 (trezentos) associados

a quarta questão busca identificar quais as empresas que têm Inteligência em

Compras.

Já nas questões 5, 6, 7, 8 e 9 buscou-se analisar o processo de

implantação da Inteligência em Compras nas empresas, se utilizou orientação de

alguma consultoria, quais os tipos de parâmetros utilizados, bem como as principais

dificuldades e objetivos traçados para o alcance do seu sucesso, ou seja, como foi o

processo de pré-implantação da Inteligência em Compras.

As questões 10, 11, 12 e 13 referem-se à pós-implantação, em que são

abordados os ganhos com o uso da ferramenta. E as questões 14, 15 e 16 tratam

das mudanças relacionadas aos recursos humanos das empresas.

3.2 Respostas das empresas

O questionário apresentado na Figura 6 foi enviado para mais de 300

(trezentos) associados do CBEC, mas houve retorno de apenas sete empresas. As

respostas foram apresentadas em gráficos e quadros para uma melhor análise. É

importante deixar claro que devido à pequena amostra, os resultados não podem ser

generalizados.

42

As três primeiras perguntas referem-se à identificação da empresa e do

respondente, não informado para manter a privacidade das empresas que

concordaram em responder ao questionário.

O Gráfico 1 revela que, das empresas entrevistadas, apenas 25%

possuem Inteligência em Compras implantada.

Gráfico 1 - Empresas que têm Inteligência em Compras

Fonte: Dados Primários (2012).

Das empresas que deram retorno, duas informaram que, embora sabendo

da sua importância para a atuação no mercado, ainda não têm Inteligência em

Compras implantada na empresa. Assim sendo, das demais questões somente

participarão cinco empresas.

As questões de 5 a 9 referem-se ao processo de implantação da

Inteligência em Compras. Quanto á aceitação da Diretoria, as respostas das

empresas figuram no Quadro 2.

Quadro 2 - Aceitação da diretoria RESPONDENTES RESPOSTAS

1 Foram apresentados dados estatísticas com os pontos positivos e negativos.

2 Foi feito um estudo no mercado das ferramentas existentes para melhorar os resultados.

3 Foram feitas diversas pesquisas, e antes da implantação foi feito um teste piloto para identificar os pontos fortes e fracos desse processo na empresa.

4 Não respondeu.

5

A empresa ano após ano busca aprimorar seus processos internos e tem um programa de produtividade baseado nas metodologias Lean e 6 Sigma que completa, em 2011, 10 anos. Nesse sentido vem buscando desde sua implantação capturar reduções de custos através da identificação de falhas nos processos e negociações com seus fornecedores (preço). Após 10 anos a empresa percebeu que

43

apenas essas ações não seriam mais suficientes para assegurar a manutenção de ganhos até então alcançados e que seria necessário fazer algo mais. Nesse sentido, desde 2010 a direção entendeu que seria necessário criar um segmento que buscasse assegurar a manutenção dos ganhos em um novo ambiente competitivo e para tanto foi criada a Gerência de Inteligência, que tem como principais atribuições: revisar processos de compras da empresa, avaliar melhores práticas no mercado, adequar e implementar novos instrumentos e práticas de gestão de compras e fornecedores, gerir iniciativas de integração em nível continental (operações na América do Sul), monitorar informações de saúde financeira dos principais fornecedores (após a aplicação de um modelo de segmentação de fornecedores em 4 categorias distintas – do mais crítico ao menos crítico para a operação da empresa), monitorar informações de mercado dos principais fornecedores (grupo 1), monitorar tendências e preços das principais categorias e itens comprados pela empresa, dentre outras questões.

Fontes: Dados Primários (2012).

Com relação à questão 6ª, relativa à orientação de consultoria, as

respostas das empresas encontram-se elencadas no Quadro 3.

Quadro 3 - Orientação de Consultoria

RESPONDENTES RESPOSTAS 1 Sim. 2 Não. 3 Não.

4 Temos implantado o departamento de Inteligência em Compras há aproximadamente três anos, porém não adquirimos nenhuma ferramenta especifica para isso.

5

No momento estamos utilizando os sistemas e instrumentos já disponíveis na empresa, estamos avaliando, no entanto, migrar para alguma ferramenta de CRM que nos auxilie no processo (hoje é muito manual). Não tivemos em nenhum momento participação de consultorias, mas fizemos alguns benchmarkings com os ILOS, Inbrasc, com membros do CBEC, membros da ABIQUIM e alguns clientes em que observamos que a criação de uma estrutura dedicada e de um processo mais organizado ajudaria a alavancar melhores resultados.

Fontes: Dados Primários (2012).

Na continuidade, questionados sobre os caminhos e dificuldades

percorridos e vivenciados no decurso da implantação da Inteligência em Compras,

os respondentes apresentaram as seguintes declarações, passíveis de ser

visualizadas no Quadro 4.

44

Quadro 4 - Caminhos e dificuldades RESPONDENTES RESPOSTAS

1 Foram vários os problemas, dentre eles o desconhecimento da ferramenta por parte das equipes e a falta de sistemas voltados para a gestão.

2 Limitação dos recursos humanos e falta de sistemas. 3 Não respondeu. 4 A principal dificuldade foi a quebra de paradigma.

5

Quebra de barreiras culturais, falta de sistemas e/ou aplicações voltadas para a gestão de fornecedores (hoje no mercado existem muitas ferramentas para CRM, mas quase nada para SEM ). “Quebra de braço” com as áreas usuárias, que são pouco planejadas/organizadas imputando a Suprimentos dificuldade na gestão, além de recursos humanos qualificados e financeiros insuficientes. Para funcionar estamos usando muito de habilidade política interna e de “suor” para pôr em prática as ações planejadas. Criamos no início de 2011 um plano com seis categorias a serem trabalhadas, estamos chegando agora ao final do ano com 83% de ações implementadas e/ou em vias de implementação – mas com muito suor e dedicação – não foi fácil.

Fontes: Dados Primários (2012).

Questionados quanto aos parâmetros utilizados, as empresas

respondentes apresentaram as respostas que compõem o Quadro 5.

Quadro 5 - Parâmetros utilizados

RESPONDENTES RESPOSTAS 1 Principalmente redução dos gastos. 2 Melhoramento da gestão e dos gastos internos.

3 Melhorar a comunicação e o poder de negociação com os fornecedores e, consequentemente, a redução dos custos.

4 Não respondeu.

5 Aumento da capacidade de redução de custos e aumento da capacidade da gestão dos fornecedores – nessa ordem.

Fontes: Dados Primários (2012).

No que diz respeito aos objetivos traçados, o Quadro 6 reúne as

respostas das empresas entrevistadas.

Quadro 6 - Objetivos traçados

RESPONDENTES RESPOSTAS 1 Adquirir bens e serviços ao melhor custo possível; Otimizar caixa.

2 Garantir alinhamento interno para aumentar eficiência organizacional; Promover o engajamento de fornecedores para elevação dos resultados.

3 Criar e garantir vantagem competitiva ao antecipar oscilações do mercado e movimentos dos competidores.

45

4 Análise de mercado e análise financeira.

5

Atingimos 83% das iniciativas planejadas. Definimos seis categorias: Otimização de Compras, Gestão de Fornecedores, Inteligência de Mercado, Benchmarking e Inovação, Gestão de Preços e Contratos e Informação, em cada categoria tínhamos ações que visavam cobrir alguma melhoria a ser implementada.

Fontes: Dados Primários (2012).

As questões de 10 a 13 referem-se ao processo de pós-implantação da

Inteligência em Compras. No que diz respeito à eficácia atingida, o Quadro 7

apresenta as respostas das empresas entrevistadas.

Quadro 7 - Eficácia atingida

RESPONDENTES RESPOSTAS 1 Uma melhor gestão dos gastos da empresa. 2 Não respondeu.

3 Maximização das oportunidades; ações pró-ativas ao invés de corretivas.

4

- Melhoria de Processos e Desenvolvimento de Sistemas; - Controles Internos; - Fechamento e Análise financeira; - Grupo de Informação (comunicação).

5

Como disse anteriormente não implantamos nenhuma ferramenta específica, mas sim um processo mais organizado e direcionado, com objetivos claros de captura de melhorias e consequüente aumento da capacidade de gestão e de redução de custos.

Fontes: Dados Primários (2012).

O próximo questionamento relacionou-se aos indicadores de

desempenho, e as respostas fornecidas encontram-se no Quadro 8.

Quadro 8 - Indicadores de desempenho

RESPONDENTES RESPOSTAS 1 No momento ainda não. 2 Devido ao pouco tempo de implantação ainda não existe. 3 Em fase de implantação. 4 A empresa ainda está buscando esse tipo de ferramenta.

5 No momento, de forma explícita, não, pois o principal objetivo tem sido dar maiores condições aos gestores de categoria para gerar maiores resultados de redução de custos.

Fontes: Dados Primários (2012).

As empresas foram interpeladas sobre a retroalimentação do processo de

melhoria continua, e suas respostas compõem o Quadro 9.

46

Quadro 9 - Retroalimentação do processo de melhoria continua RESPONDENTES RESPOSTAS

1 Ferramenta online para compartilhamento de arquivos e transmissão de conhecimento.

2 Não respondeu. 3 Não respondeu.

4 A empresa segue em contínuo desenvolvimento na busca de melhores práticas de mercado para aprimoramento das atividades.

5 Metodologias Lean, 6 Sigma para revisão de processos e identificação de falhas é usada, além da prática de benchmarking constante em busca de inovações, no âmbito nacional e internacional

Fontes: Dados Primários (2012).

Também foram questionadas acerca da interface com algum sistema de

compras, e suas respostas foram sistematizadas no Quadro 10.

Quadro 10 - Interface com algum sistema de compras

RESPONDENTES RESPOSTAS 1 Não existe. 2 Não existe. 3 Não existe.

4 O que existe é uma análise multidimensional para direcionar processos de melhorias contínuas.

5 Nossa empresa usa o Enterprise Resource Planning (ERP) e não tem nenhuma aplicação dedicada especialista.

Fontes: Dados Primários (2012).

As questões de 14 a 16 tratam das mudanças relacionadas aos recursos

humanos da empresa. No Quadro 11 encontram-se as respostas das empresas à

interpelação acerca dos impactos nos processos e nos recursos humanos do setor

de compras.

Quadro 11 - Impactos nos processos e nos recursos humanos do setor de compras

RESPONDENTES RESPOSTAS

1 Como disse, melhoria de processos e desenvolvimento de sistemas e desenvolvimento de pessoas.

2 No início houve uma resistência na implantação, mas à medida que os resultados vão surgindo as pessoas vão se acostumando.

3 Os resultados vêm apresentando melhoras crescentes.

4 O processo ainda precisa de ajuste, mas já é possível perceber melhorias.

5

Aumento da capacitação do grupo em gerar resultados (foco na atividade core), eliminação e/ou redução de atividades transacionais e aumento da capacidade de antecipar movimentos do mercado (esta última ainda incipiente).

Fontes: Dados Primários (2012).

47

No que diz respeito à mudança no perfil do profissional de compras, as

empresas interpeladas apresentaram as respostas que estão transcritas no Quadro

12.

Quadro 12 - Interface com algum sistema de compras RESPONDENTES RESPOSTAS

1 Sim. 2 Sim. 3 Sim. 4 Sim.

5 Sim, buscamos pessoas de outras áreas mais “evoluídas” em termos de gestão de negócios para transferência de conhecimento da ponta da venda para a ponta da compra.

Fontes: Dados Primários (2012).

Finalizando-se os questionamentos, as empresas foram interpeladas

acerca da implantação dessa ferramenta na empresa, e suas respostas podem ser

visualizadas no Quadro 13.

Quadro 13 - Opinião sobre a implantação dessa ferramenta na empresa

RESPONDENTES RESPOSTAS

1 È preciso saber agir de forma inovadora para sobressair-se dos demais concorrentes.

2 O mercado está cada vez mais competitivo e, para não perder lugar, é preciso agir de forma inteligente.

3 É essencial para não perder mercado para a concorrência. 4 Fundamental para assegurar o sucesso da empresa.

5

Fundamental, não há mais como gerir este processo sem informações relevantes, sem inovação, sem gestão de processo com indicadores de desempenho, dentre outros, acredito que é um caminho sem retorno, pois a negociação “no fio do bigode” não é mais possível em organizações que desejam operar com alta performance.

Fontes: Dados Primários (2012).

Com base nas respostas é importante destacar que no cenário

organizacional, a estratégia vincula-se à forma de como utilizar corretamente os

recursos existentes, sejam eles físicos, humanos ou financeiros, ou seja, envolve a

empresa e o meio no qual está inserida, orientando o desenvolvimento de suas

atividades, auxiliando no processo de tomada de decisão, sendo nesse contexto

inclusa também a ferramenta Inteligência em Compras.

48

3.3 Análise dos Resultados

Fazendo-se uma síntese das análises pode-se observar que no caso da

6º questão, a maioria das empresas que respondeu ao questionário não contou com

uma orientação de consultoria durante o processo de implantação, sendo feita uma

reunião interna e, como informou uma empresa, com clientes para que fossem

listados os problemas e elaborada uma estrutura que os conduzissem para melhores

resultados.

Os questionamentos iniciais nas questões 1, 2 e 3 referem-se à

identificação das empresas. No entanto, como trata-se de uma pesquisa acadêmica,

esses dados não serão informados para preservar a identidade das empresas e

poderem ser utilizados em outras pesquisas

Com a questão 4 foi possível perceber que nem todas as empresas

utilizam Inteligência em Compras, mesmo sabendo da sua importância para

sobressair-se entre os seus concorrentes.

Na questão 5, que se refere à aceitação da Inteligência em Compras por

parte da diretoria, percebeu-se que foram apresentados estudos e dados estatísticos

que serviram de sustentação para a implementação da proposta, no entanto, mesmo

utilizando o processo de Inteligência em Compras, as empresas continuam utilizando

ferramentas e instrumentos já em uso.

É importante destacar que o mercado vem buscando cada vez mais se

especializar, sendo possível identificar diversos métodos que podem auxiliar nesse

desenvolvimento.

Nas respostas à pergunta 7 foi possível contatar que uma das principais

dificuldades para a implantação da ferramenta é a falta de sistemas adequados para

uso e a limitação das equipes.

Uma outra dificuldade foi percebida a partir das respostas fornecidas à

pergunta 11, a dificuldade de as empresas definirem indicadores de desempenho,

pois nenhuma delas afirmou possuir indicadores. Na questão 13 foi identificado

também que as empresas não possuem uma interface com algum sistema de

compras.

Quanto aos parâmetros utilizados para a implantação objeto de

interpelação na questão 8 constatou-se que o principal foi a redução dos custos, e

49

sobre os objetivos traçados, indagados na pergunta 9, pode-se dizer de forma

sucinta que foi melhorar os resultados.

No que diz respeito à eficácia alcançada com o processo de Inteligência

em Compras, sobre o qual se indagou na questão 10, as empresas que participaram

da pesquisa destacaram:

- Uma melhor gestão dos gastos da empresa;

- Melhoria de Processos e Desenvolvimento de Sistemas;

- Controles Internos;

- Fechamento e Análise financeira;

- Grupo de Informação (comunicação).

No caso dos recursos humanos sobre os quais as empresas foram

interpeladas nas questões 14 e 15 percebeu-se que para se adequar ao sistema foi

necessário realizar mudanças no perfil do profissional de compras. Nesse caso é

importante destacar que alguns funcionários resistem à mudança na rotina do

trabalho, contudo, é preciso deixar claro a importância dessas mudanças, tanto em

nível empresarial como profissional.

As empresas, ao optarem por utilizar a Inteligência em Compras, estão

fazendo uso de um suporte à estratégia, isso porque irá auxiliá-las no monitoramento

contínuo e sistemático, além de permitir-lhes analisar situações no âmbito

econômico, tecnológico e social, por exemplo. É bem verdade que primeiramente os

diretores das empresas precisam ter bem definidos o valor, a veracidade e a

importância dos dados colhidos.

Assim sendo, a Inteligência em Compras é uma atividade que surge da

necessidade de se reduzir as incertezas e, ao mesmo tempo, melhorar as projeções

no futuro, pois caso não sejam utilizadas ferramentas confiáveis, dificilmente um

planejamento estratégico será definido.

Para tanto, é preciso qualificar as equipes, realizando treinamento para

que seus integrantes possam identificar de forma mais fácil e rápida as ameaças e

definir as medidas de controle a serem aplicadas em cada situação.

50

4 CONCLUSÃO

4.1 Conclusão Geral

A pesquisa em questão buscou apresentar um referencial teórico que

facilitasse o entendimento sobre as vantagens da Inteligência em Compras,

complementado com a pesquisa de campo, contudo, devido à pequena amostra na

pesquisa seus resultados não puderam ser generalizados.

Assim, quanto ao objetivo geral de analisar os pontos positivos do

processo de utilização de Inteligência em Compras buscando identificar as

vantagens competitivas da sua aplicação, constatou-se que o principal ponto da

estratégia é a criação de valor para o cliente da empresa a partir de uma conjunção

de benefícios recebidos, bem como a redução dos custos pagos pelos

consumidores, determinando a diferença competitiva da organização.

Este trabalho mostrou que a implantação da Inteligência em Compras tem

como foco reduzir os gastos, melhorar os processos e o desenvolvimento de

sistemas e, consequentemente, obter um melhor controle interno.

No que concerne à vantagem da adoção da Inteligência de Compras

pelas empresas o trabalho mostrou que é a necessidade de uma qualidade melhor

nos resultados, que dependem, diretamente, de acompanhamento e avaliação

permanentes e, sempre que necessário, de correção e/ou ajustes do rumo da

empresa em relação aos seus objetivos.

Nesse contexto o trabalho destacou a importância da ferramenta de

Inteligência em Compras que serve para definir as normas que buscarão garantir a

transparência e a eficiência, atribuir responsabilidades e gerar valor, protegendo os

interesses comuns das pessoas envolvidas.

O cenário atual das grandes corporações e dos acontecimentos no

mundo dos negócios suscita questionamentos sobre como a área de Tecnologia da

Informação utilizada pela inteligência de compras nas empresas se organiza e

controla seus custos e atividades. É razoável afirmar que atualmente não é possível

alcançar padrões superiores de qualidade nas empresas sem dispor de recursos

adequados de Tecnologia da Informação (TI). Isso se explica pelo papel cada vez

mais representativo que a Inteligência em Compras possui.

51

Quanto ao objetivo específico de, a partir dos resultados obtidos,

identificar as vantagens competitivas da Inteligência em Compras no mercado atual,

uma dificuldade encontrada no desenvolvimento do trabalho foi a obtenção de

respostas, pois o questionário foi enviado para 300 empresas e apenas sete

responderam, sendo que, destas, somente cinco utilizam a ferramenta, o que

dificultou as análises, haja vista que não foi possível saber se as empresas estão

tendo dificuldades ou não, ou se estão tendo benefícios com essa ferramenta.

4.2 Sugestões de Trabalhos Futuros

Para trabalhos futuros deixa-se como sugestão a aplicação de um novo

instrumento de coleta de dados, um questionário ou roteiro de entrevista para vários

segmentos do mercado. Além disso, recomenda-se uma visita às empresas de modo

a explicar o objetivo da pesquisa bem como ver de perto o funcionamento da

ferramenta Inteligência em Compras.

52

REFERÊNCIAS

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