Administração e Análise Financeira e Orçamentária 2 Prof. Isidro Copyright Pereira, F. I. Atividade Individual 29: Análise Natureza da Atividade: Aplicações conceituais Assunto: Decisões financeiras de curto prazo

PRÁTICA DA TEORIA # 9

PT9.1 – Aprecie o texto que segue:

Como enfrentar as dificuldades de caixa nas empresas

De um modo geral as dificuldades financeiras, vivência absolutamente comum na grande maioria das empresas, algumas inclusive em grau de insolvência, ocorrem de fato quando elas já não são capazes de cumprir normalmente seus compromissos com credores. Tema difícil de ser discutido é encontrar um receituário de como enfrentar tais dificuldades pelo enorme rol de repercussões que acometem tais organizações, considerando ademais que a maioria das que entram em declínio de caixa costumam não ter um mapa básico para enfrentar tais desarranjos.

Este é na verdade o primeiro problema, ou seja, a empresa mal tem consciência exata do tipo de doença que enfrenta. Em "Inter-relações entre eventos de Inadimplência", Beneish e Press, classificam a falta de saúde das empresas em três estágios distintos, e com sintomas específicos: a) A moratória técnica, b) Moratória do serviço da dívida, e c) quebra (falência). Quando eventualmente cláusulas contratuais de obrigações de passivos contratados não podem ser honradas incorre-se em moratória técnica.

Nela a deterioração do fluxo de caixa não é grave a ponto do irreversível, de impedir o serviço de rolagem desse passivo, enfim do pagamento dos juros prometidos ou até do principal da divida. O que se faz normalmente nestes casos e um esforço de recomposição do caixa, relocalizando no tempo este passivo até o ponto ótimo de devolver-se à geração de caixa a níveis normais. Considere-se, no entanto que é preciso aí com toda agudeza identificar-se afinal onde o caixa está "descompassado", e neste aspecto intervenção segura, objetiva e clara, acaba percebendo a origem da doença a ponto de se restabelecer a saúde financeira.

E esta sintonia fina de determinar o balanço de caixa ideal é vital para qualquer tratamento. Várias modelagens sobre o caixa ideal são por isso concebidas nestes exercícios. O modelo "Baumol" parte do princípio de que se tem certeza absoluta do fluxo de caixa, entradas pontuais e saídas contínuas, conhecidas e compatibilizadas. O modelo "Miller e Orr" parte de fundamento alternativo baseado na suposição de que os padrões de fluxo de caixa são incertos, então se cogita sobre as diferenças entre os limites mais altos e mais baixos do balanço de caixa.

"Stone" desenvolveu um modelo de administração de fluxo de caixa que situa-se entre o de "Baumol" e o de "Miller e Orr". Pressupõe que a administração tem capacidade de caixa com proporção que pode ser prevista e uma outra parcela que é variável. Assim os balanços de caixa são medidos permanentemente, flutuando dentro dos limites internos, em primeiro fundamento, no entanto se esses limites externos forem atingidos o gestor intervém imediatamente. Na prática isto pressupõe que se tem ainda enorme marcha de manobra, na direção de remover concretamente

UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

estes desconfortos (definição do problema, obtenção dos fatos, formulação das alternativas, ponderação e decisão).

No estágio de moratória do serviço da dívida a empresa convive então com deterioração do fluxo de caixa de forma mais intensa e grave, e neste estágio além de não gerar capacidade de amortizar o principal estará comprometida e debilitada ao ponto de não pagar inclusive o serviço deste passivo, obrigando-se a tratamento de choque, de maior espectro.

Em estado de insolvência as dificuldades já se aprofundaram aos níveis máximos de incapacidade, ou seja, a empresa encontra-se em estado terminal. Em todos os casos o que é essencial é a capacidade de identificar logo os sintomas do caixa, tratando imediatamente as suas causas, identificando a doença com correção, com a mão firme da terapia, e a minimização das incertezas.

De um modo geral os administradores sempre subestimam as doenças do caixa, pôr cerimônia ou desconhecimento camuflam sua sintomatologia, não tomam remédios adequados, escondendo aquela aparente "febríola" até efeitos de moléstias graves ou irreversíveis efeitos da mortalidade. Uma coisa é certa: qualquer doença no caixa sempre apresenta vários sintomas sinalizadores antes dela se propagar. Fonte: http://www.conjur.com.br/2003-jul-28/enfrentar_dificuldades_caixa_empresas

a. Explique as políticas estratégicas de caixa. b. Diferencie as teorias de Baumol e Miller & Orr. c. Explique a teoria do Caixa Mínimo Oepracional.

PT9.2 –

Asas ao microcrédito

"Dizer que os pobres não podem tomar empréstimos porque não têm garantia é o mesmo que

dizer que o homem não pode voar porque não tem asas"

Muhammad Yunus, fundador do Grameen Bank e Prêmio Nobel da Paz de 2006 O crédito produtivo popular libera os espíritos empreendedores da baixa renda. Quem

quiser conhecer experiência de microcrédito de qualidade com escala, sustentabilidade, retorno privado -aos clientes- e, portanto, consequência social não precisa sair do país ou adentrar aventuras em terras estrangeiras. Basta visitar o CrediAmigo.

Apesar de pouco conhecido do público doméstico, em particular no setor público doméstico, não deixa nada a dever às iniciativas internacionais, é o segundo maior das Américas, recém-eleito a melhor experiência de microcrédito do continente pela principal agência de rating de microcrédito, o Mix Market.

O CrediAmigo é ligado ao Banco do Nordeste - público e federal -, usa sistema de grupo solidário, cobre 60% do mercado nacional de microcrédito, gera aumento médio de lucro de 13% por ano de seus clientes, empresas de fundo de quintal, bares e mercearias até escolas privadas. A probabilidade de um cliente que era pobre sair da pobreza em 12 meses após o crédito é de 60%, ante 2% da probabilidade do movimento em sentido contrário. Isso sem subsídios. O programa gera lucro de R$°50 ao ano por cliente.

O sentido de reinvenção constante é fundamental em microcrédito. O Grameen Bank foi inicialmente denominado de Experimental Grameen na sua fase embrionária, em 1977. Muhammad Yunus compara os idos do Grameen Bank ao primeiro voo de avião dos irmãos Wright, ocorrido em 1903.

Em 2007, o autor deste artigo teve a oportunidade de conhecer Wilbur Wright, que, além de responsável por experiências de microcrédito no Peru pela Fundação Interamericana, é bisneto homônimo de um dos irmãos Wright. Disse a ele: “Soube que você é ancestral do inventor do avião”. Ele disse, orgulhoso: “Sim, é verdade!”.

Completei: “Não sabia que Santos Dumont tinha voado tão longe!”.Na verdade, o 3ôo de Santos Dumont está mais em linha com a sustentabilidade do crédito. Cabe lembrar o espírito pioneiro brasileiro no campo das microfinanças. No Nordeste, nasceu uma das primeiras experiências de crédito produtivo popular do mundo, o Ceape de Pernambuco, ainda em 1972, uma espécie de 14-Bis do microcrédito. Tão importante quanto a invenção é a difusão. A vantagem do CrediAmigo é a capacidade de replicação em massa, como um desses jatinhos da Embraer que nasceram com o melhor do espírito público e da ousadia privada, voando hoje sobre terras estrangeiras. Enquanto o Grameen Bank adentra Nova York, o CrediAmigo já foi exportado para a cidade do Rio, invertendo os fluxos esperados de tecnologias.

O norte é o da bússola de Yunus, produtores pobres e informais. A ação desejada é ir –e voltar- com microcrédito até onde ele nunca foi – e voltou – antes.

O fato de o CrediAmigo operar por meio de agentes de crédito incentivados por prêmios salariais, usando as melhores práticas internacionais de garantias alternativas, confere posição ímpar de chegar à pobreza, sem perder o rumo na volta dos recursos para poder sustentar-se. Na verdade, a bolha que está estourando agora no setor privado de microcrédito da Índia vai valorizar o modelo híbrido público-privado do CrediAmigo.

O microcrédito permite ao nanoempresário alçar voo para outra realidade. Os pobres não devem ser protegidos dos mercados, a política deve ser oposta, abrir a eles acesso sustentável aos mecanismos de mercado. O bom microcrédito faz isso, sem taxas escorchantes nem subsídios distorcidos.

Tubarões, os mais ferozes habitantes marítimos, dão apelido aos agiotas (“sharks”), enquanto o Sol tem sido usado como símbolo de solidariedade (ex: Banco Sol). Nessa analogia, a rota do microcrédito é nem tanto ao mar, nem tanto ao Sol. É como na instrução mitológica dada a Ícaro por Dédalo, seu pai: voar a uma altura média, nem tão próximo ao Sol, para que o calor não derretesse a cera que colava as penas de suas asas, nem tão baixo, para que o mar não pudesse molhá-las.

Fonte: Folha de S. Paulo, 21.11.10 Agora responda as questões que seguem:

a. Explique a diferença do crédito bancário tradicional e o crédito nas operações de microcréditos. Incremente a sua análise considerando a fórmula: Cs = fL + H + xL.

b. Para além do binômio formalidade/informalidade, uma análise da clientela potencial das microfinanças – PME formais e informais – deve ter como referência a “economia familiar”. Teça comentários com respeito a afirmativa recém exposta.

c. Como gerente de recursos, construa um sistema de classificação rating com base nas características peculiares do cliente típico do microcrédito.

PT9.3 – O modelo de gestão dos recebíveis do negócio gerido por Matheus Leitão consiste em três etapas, com os respectivos responsáveis para tal. No primeiro momento cabe o funcionário apresentar um conjunto de propostas factíveis de forma a se obter uma resposta rápida por parte do inadimplente. Não se conseguindo o êxito desejado, pois o cliente falhou no plano acordado, o mesmo é dirigido para uma segunda pessoa, a qual terá o desafio de retomar o realinhamento do plano proposto, evitar a incobrança e reforçar o compromisso de cobertura do débito. Persistindo o insucesso e ainda tentando evitar a tomada de decisão de processo cobrança mais severo, o

executivo ”entra em cena”. Cabe o mesmo exclusivamente solucionar os problemas de créditos de natureza de liquidação duvidosa.

Tudo indica que trata de um modelo eficiente. Os gastos com horas de trabalho dos funcionários, telefone, energia e depreciação são computados e rateados. Parece que há um monitoramento contínuo dos inadimplentes onde fica evidente a implementação da gestão por exceção por parte do Matheus.

Não obstante, no colóquio financeiro, proferido pelo Dr. Lucas de Castro no semestre 10.1, o mesmo sinalizou uma espécie de “puxão de orelha” no executivo, que é seu colega do curso de Administração. Expertise em Gestão de Recebíveis o Dr. Lucas se apropriou das falas da Dra. Ivna e da Dr. Samuel de Melo por ocasião da apresentação de seus colóquios e sugeriu ao Matheus, que utilizasse a lógica do mecanismo de classificação ABC para aprimorar o modelo de gestão de crédito de sua empresa.

Com intuito de convencê-lo solicitou os dados de pessoas com dificuldades de adimplência até outubro do ano passado. Como um verdadeiro gentleman, de pronto, disponibilizou conforme planilha que segue:

Ajude o Lucas na classificação de recebíveis atrasados, apresente o gráfico e traceja um parecer PT9.4 –

MODALIDADE ALTERNATIVA DE CRÉDITO

Os sites de empréstimo propõem o melhor dos mundos: crédito barato para quem precisa e boa rentabilidade para quem pode emprestar

Quando os primeiros sites de empréstimos surgiram, em 2005, prometiam uma revolução

no acesso ao crédito para públicos tão distintos quanto a classe média dos países ricos quanto microempresários em nações pobres. O dinheiro com taxas de juros menores seria obtido graças à tecnologia: uma pessoa emprestaria diretamente para outra, pela internet, sem a mediação de um banco. Passados cinco anos, o serviço amadureceu e se alastrou pelo mundo. Na Europa, está

Responsável pelas mensalidades

escolares

Valores (R$)

1 17.600 2 7.500 3 6.840 4 1.750 5 15.400 6 16.000 7 6.250 8 4.080 9 18.750 10 18.900 11 3.240 12 1.100 13 17.760 14 800 15 1.400

presente em quase todos os países. No Brasil, o primeiro site de empréstimos, o Fairplace, deve começar a funcionar em abril.

Os sites se tornaram mais seletivos depois de alguns calotes. Nada que ofuscasse a popularidade crescente do serviço. Pelo contrário: ao recusar aqueles que claramente não conseguiriam pagar os compromissos, o sites sinalizaram que emprestar ali não significava perder dinheiro. A crise financeira internacional e a consequente escassez de crédito pelos meios convencionais deram mais uma ajuda ao segmento.

Há dois tipos de sites que oferecem o serviço. Um, de cunho quase filantrópico, oferece crédito a microempreendedores de países pobres. O estímulo para emprestar dinheiro é praticar uma boa ação: a quantia investida não vai render juros, mas o emprestador tem a satisfação de saber que ajudou a financiar um negócio em um país pobre. O site americano Kiva, um dos pioneiros, atingiu a marca de US$ 100 milhões em crédito para pequenos empreendedores, oferecido principalmente por cidadãos dos países ricos. “O poder transformador desses empréstimos é incalculável”, disse a Época Matt Flanney, fundador do Kiva. Ele afirma ter ajudado mais de 280 mil empreendedores em 51 países. “Essas pessoas precisam de pequenas quantias para montar o estoque e ter capital de giro. Nós os ajudamos de forma que eles sejam capazes de montar um bom negócio e ganhar mais dinheiro”.

A outra vertente oferece crédito a pessoas comuns. A dinâmica é diferente: em vez de recorrer a um banco, o sujeito simplesmente se inscreve para um empréstimo. Não há restrições quanto ao uso do dinheiro – pode ser destinado ao consumo ou outras finalidades consideradas supérfluas. Os juros, porém, podem ser maiores que os praticados pelo mercado. O incentivo para alguém emprestar o dinheiro não é social, mas puramente financeiro. Nos países desenvolvidos, as taxas de juros são muito baixas, o que faz com que os empréstimos proporcionem rendimentos maiores que os de boa parte dos investimentos tradicionais. Alguns sites oferecem retornos de até 18% ao ano, em países no qual a rentabilidade de investimentos em renda fixa mal chega a 1%.

A crise financeira também trouxe problemas a esse tipo de negócio. Da forma que funcionava, o modelo não era sustentável. Pessoas com elevado risco de crédito tinham grandes chances de não de pagar a dívida por falta de dinheiro – foi isso o que aconteceu. O principal exemplo é o Prosper, maior sites de empréstimos dos EUA, que oferece crédito a todo perfil de interessado, incluindo desempregados e estudantes. Eles passam por uma avaliação de crédito e podem eventualmente ser recusados. Normalmente, porém, um alto risco de calote, indica apenas que o juro cobrado será maior. Quando os empréstimos deixam de ser pagos, porém, os credores tendem a esquecer que aceitaram correr aquele alto risco. Comunidades virtuais foram criadas na internet para relatar o fiasco do Prosper. Um estudo realizado pelo analista de sistemas Eric Petroelje contradisse afirmações do presidente do Prosper, Chris Larsen, que o índice de inadimplência do site se situava perto de 2,5%. Segundo o trabalho de Petroelje, que lhe rendeu destaque na mídia americana, 54% dos empréstimos feitos com taxas de juros de dois dígitos não foram pagos.

Outros tropeções mancharam a imagem dos sites de empréstimos, e o bem intencionado Kiva foi um deles. Esses sites funcionam como uma rede social, uma espécie de Orkut do crédito. Quem está interessado em tomar dinheiro escreve um breve perfil com suas informações e os planos para o dinheiro. Quem deseja emprestar preenche um perfil semelhante. Daí, é só navegar na lista de pessoas inscritas e escolher aquelas com interesses semelhantes. A ideia de emprestar diretamente para um pastor de ovelhas na Jordânia, um agricultor na Nigéria ou uma mãe solteira em um gueto de Chicago dava às pessoas a sensação de estarem fazendo o bem. A promessa da transferência direta, porém, não era verdadeira. O caso foi exposto no New York Times: o dinheiro que um europeu decidiu emprestar para um agricultor boliviano cujo relato ele leu no site foi para um fundo que reúne todos os empréstimos e pulveriza o capital por diversos recebedores, em vez de ser repassado unicamente para a pessoa escolhida. Em termos de risco e boas práticas de finanças, faz sentido: é melhor distribuir a quantia emprestada por diversos tomadores. Caso

um deles ou alguns deles deixem de pagar, o emprestador não terá prejuízo total. A falta de transparência na metodologia, porém, deixou muitos emprestadores com a impressão de que ter sido iludidos. “A conexão entre pessoas propagandeada pelo Kiva é parcialmente ficcional”, afirma o economista David Roodman, pesquisador do Center for Global Development e responsável pela descoberta contra o site. “Mas o Kiva faz o que é correto. Se ele realmente repassasse o dinheiro de uma pessoa para outra, o risco de calote seria maior e seria difícil acumular a quantia necessária para um empréstimo”.

O Kiva se retratou da gafe e mudou em seu as informações sobre o critério de transferência e distribuição do dinheiro. É um passo que está em ressonância com o futuro dos sites de empréstimos, que devem se tornar cada vez mais profissionais e com menos apelo a ideia de ajudar diretamente alguém que precisa. Segundo um estudo feito pelo Deutsche Bank, o amadurecimento do mercado de empréstimos está tirando o poder do indivíduo e delegando-o às máquinas. Um exemplo são as métricas para cálculo de risco que os sites estão criando. Antes, o principal atrativo para alguém emprestar dinheiro era a possibilidade – ou a ilusão – de escolher diretamente para quem destinar os recursos. Agora, os sites desenvolveram aplicativos que combinam pedidos e ofertas de acordo com os interesses de uso do dinheiro e a disposição de correr riscos – a emotividade dos pedidos de empréstimos, fundamental para arregimentar os primeiros emprestadores, não conta mais.

Os sites também passaram a ser enquadrados pelos órgãos reguladores. Nos Estados Unidos, o órgão que supervisiona o mercado financeiro, a Securities and Exchange Comission, suspendeu as atividades de sites como o Prosper e seu principal concorrente, o Lending Club, por cerca de um ano. Eles só voltaram a oferecer crédito depois que a agência reconheceu e auditou todos os procedimentos das operações de empréstimos. É um indicativo que a sonhada vida livre das instituições talvez seja impossível – elas são necessárias para garantir que os empréstimos sejam cumpridos e que os maus pagadores sejam afastados.

Apesar dos tropeços, os sites de empréstimos não param de crescer. Não há um mapeamento global sobre a amplitude do serviço – como tudo na internet, algumas iniciativas somem e outras aparecem em um curto espaço de tempo. Em 2007, cerca de US$ 650 milhões foram emprestados via internet em todo o mundo. Para 2013, a previsão é de que o valor ultrapasse US$ 5 bilhões, segundo a consultoria de tecnologia Gartner.

Fonte: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI130884-15259,00-COMO+GANHAR+DINHEIRO+NA+INTERNET.html

Fonte:Revista Época, 05.04.10

a. Comente a integração do capital de giro financeiro com base na modalidade de crédito on

line. b. O cliente típico de microcrédito pode fazer uso dos sites de empréstimo? Explique. c. Para tentar conseguir um empréstimo, o interessado deve escrever um perfil, informar

quanto deseja, o motivo do pedido e a taxa de juros que se dispõe a pagar. Além disso, o site pesquisa seu histórico de crédito e dá a ele uma classificação, numa escala de bons ou maus pagadores – os melhores, de baixo risco de calote, deverão pagar cerca de 1,2% de juros ao mês, e os piores, de alto risco, cerca de 8%, mas isso estará aberto a negociação.Construa um sistema de classificação de rating.

PT9.5 – (AP2-2010.2-UFC/FEAC/Departamento de Administração). Proceda a classificação rating com base nas informações disponíveis a seguir:

Informações I

Empresa: Orgânica Atividade: Cosméticos e acessórios para banho e massagem Faturamento (em milhões de reais)

2007 2008 2009

Histórico Fundada em 1992, a Orgânica tem um portfólio de 180 itens, como esponjas de banho e escovas. Produz acessórios para Natura, Boticário e L’Occitane. Desafios

Finanças: • Não há remuneração definida para os sócios. • Os prazos para os fornecedores são muito curtos, e para os clientes, longos.

Pessoas • Os sócios não sabem se devem aprimorar o processo de seleção ou terceirizá-

lo. Marketing

• As embalagens não transmitem o conceito dos produtos.

3,1 3,7

4,3

• É difícil estimar a demanda. Gestão

• Para expandir é preciso uma estrutura para representar a marca em vários estados.

Informações II

Empresa: Sacrarium Atividade: Fabricante de velas Faturamento (em milhões de reais)

2007 2008 2009

Histórico A Sacrarium nasceu em 2003 para suprir a demanda de velas do Santuário de Nossa Senhora Aparecida, o maior destino de romeiros do Brasil. Desafios

Finanças: • Não se conhece ao certo qual é a margem dos diferentes produtos – como

velas litúrgicas e decorativas, além de círios e incensos – assim como seu custo de produção.

Pessoas • Pretende premiar os funcionários que mais produzem, mas não sabe como

fazê-lo corretamente. Marketing

• É necessário desenvolver uma loja virtual para vender velas e outros produtos a paróquias espelhadas por todo o país.

Gestão • Para não ser tão depende do santuário de Aparecida, é preciso chegar a novos

canais de vendas, como supermercados.

Emita o seu parecer técnico.

Fonte: Folha de S. Paulo, 25.11.10

1,8 2,3

2,9