Uppköpta familjeföretag – Hur har organisationskulturen förändrats?

Författare: Charlotte Bondza, 890812

Enterprising & Business

Development

Frida Lindh, 900128

Enterprising & Business

Development

Handledare:

Henrietta Nilson

Examinator:

Richard Nakamura

Ämne:

Företagsekonomi

Nivå och termin: Kandidatuppsats

VT 2012

Förord

Denna kandidatuppsats är resultatet av vårt examensarbete som skrivits för

programmet Enterprising and Business Development vid Linnéuniversitetet i

Växjö. Denna kandidatuppsats omfattar 15 högskolepoäng.

Med detta förord vill vi tacka alla personer som varit involverade och hjälpt

oss att genomföra uppsatsen.

Inriktningen på kandidatuppsatsen diskuterades fram tillsammans med

Anders Johansson som varit en inspirationskälla för uppsatsen.

Ett stort tack till fallföretagen och de respondenter som ställt upp och delat

med sig av sina erfarenheter, det är Ni som gjort undersökningen möjlig.

Tack till Richard Nakamura som agerat som en stöttepelare under processens

gång och hjälpt till att guida oss i rätt riktning.

Vår handledare Henrietta Nilson har under studiens gång varit en klippa som

hjälpt oss och fört oss framåt i processen. Henrietta har bidragit med positiv

energi, skratt och ett brinnande intresse för ämnet.

Växjö, 2012-06-05

___________________ ___________________

Charlotte Bondza Frida Lindh

2

Filosofie kandidatuppsats med inriktning Enterprising &

Business Development

Titel: Uppköpta familjeföretag – Hur har organisationskulturen

förändrats?

Författare: Bondza, Charlotte

Lindh, Frida

Handledare: Nilson, Henrietta

Examinator: Nakamura, Richard

Datum: 2012-06-05

Ämnesord: Familjeföretag, uppköp, organisationskultur, förändring

Sammanfattning Familjeföretag är den dominerande formen av företag i både USA och

Sverige, men endast en tredjedel av alla ”första generationen” familjeföretag

förs vidare till nästa generation och endast 15 % av dessa förs vidare till

tredje generation. På senare år har det blivit vanligare att företagen säljs

vidare utanför familjen men det har inte forskats kring hur kulturen påverkas

av ett uppköp av en extern part.

Syftet med uppsatsen är att påvisa om och i så fall hur kulturen i ett

familjeföretag förändrats vid uppköp av en extern part.

För att uppfylla uppsatsens syfte har ett kvalitativt, hermeneutiskt

tillvägagångssätt använts. Vi har genomfört fallstudier på tre företag där ett

före- och efterperspektiv på kulturen har studerats genom kvalitativa

intervjuer och observationer.

Resultatet av forskningen visar att kulturen i tidigare familjeägda företag

förändras vid uppköp av en extern part. Hur kulturen förändras beror på de

nya ägarnas värderingar, prioriteringar och mål.

3

Bachelor’s Thesis in Social Sciense, Enterprising & Business

Development

Title: Management Buy-ins in Family-owned Enterprises – How

does the organisazational culture change?

Author: Bondza, Charlotte

Lindh, Frida

Tutor: Nilson, Henrietta

Examinator: Nakamura, Richard

Date: 2012-06-05

Subject terms: Family firms, MBI, organizational culture, change

Abstact

Family firms are the dominating form of ownership in both USA and

Sweden, remarkable is that only at third of the “first generation” family firms

are passed on to the next generation and 15 % of these are passed on to the

third generation. During the last few years management buy-ins (MBI) have

become more common and little research has been made on how the culture

is affected by the MBI.

The purpose of the thesis is to establish whether and if so, how the culture in

a family firm changes in the case of a MBI.

In order to fulfill the purpose of this study we have applied a qualitative,

hermeneutical approach. We have conducted case studies on three firms

where a before and after perspective on the organizational culture has been

studied through qualitative interviews and observations.

The results of the study show that the culture in the previous family-owned

firms changes after a MBI. How the culture changes depends on the new

owners values, priorities and goals.

4

Innehåll

1.0 Inledning __________________________________________________ 7 1.1 Bakgrund _____________________________________________ 7 1.2 Problemdiskussion ______________________________________ 9 1.3 Problemformulering ____________________________________ 11 1.4 Syfte ________________________________________________ 11

1.5 Begränsningar _________________________________________ 11 1.6 Fortsatt disposition _____________________________________ 11

2.0 Metodologi _____________________________________________ 12 2.1 Epistemologi och ontologi _______________________________ 12 2.2 Kvalitativ forskning ____________________________________ 12 2.3 Abduktion som förklaringsmodell _________________________ 13

2.4 Litteratursökning ______________________________________ 14 2.5 Val av empiriskt material ________________________________ 14 2.6 Tillvägagångssätt för materialinsamling ____________________ 15

2.6.1 Lökdiagrammet, Shein’s kulturella nivåer och Kundu’s

Organizational Culture Model _________________________ 16

2.6.2 Att få tillträde _____________________________________ 17

2.6.3 Semistrukturerade intervjuer __________________________ 18

2.6.4 Inspelning och bearbetning av empiriskt material _________ 18 2.7 Analysprocessen _______________________________________ 18

2.8 Kvalitetsmått _________________________________________ 20 2.9 Genomförande av intervjuer/observationer vid intervjuer _______ 21

2.9.1 Företag A ________________________________________ 21

2.9.2 Företag B _________________________________________ 21 2.9.3 Företag C _________________________________________ 22

3.0 Teoretisk utgångspunkt ___________________________________ 24 3.1 Organisationskultur ____________________________________ 24

3.1.1 Värderingar _______________________________________ 25

3.1.2 Ritualer __________________________________________ 26

3.1.3 Hjältar ___________________________________________ 26 3.1.4 Symboler _________________________________________ 26 3.1.5 Sedvänjor ________________________________________ 27

3.1.6 Artefakter ________________________________________ 27 3.1.7 Attityd ___________________________________________ 27 3.1.8 Myter ____________________________________________ 28 3.1.9 Normer __________________________________________ 28 3.1.10 Beteende _________________________________________ 28

5

3.1.11 Ledningens påverkan på kulturen ______________________ 29 3.2 Familjeföretag vs. icke-familjeföretag ______________________ 29

3.2.1 Familj ___________________________________________ 30

3.2.2 Prioriteringar ______________________________________ 31 3.2.3 Värderingar _______________________________________ 31 3.2.4 Mål _____________________________________________ 32 3.2.5 Långsiktigt perspektiv _______________________________ 32

3.3 Förändring i organisationskulturen ________________________ 33

4.0 Empiriskt material _______________________________________ 35 4.1 Företag A ____________________________________________ 35

4.1.1 Värderingar _______________________________________ 35 4.1.2 Ritualer __________________________________________ 35 4.1.3 Hjältar ___________________________________________ 36 4.1.4 Symboler _________________________________________ 36

4.1.5 Sedvänjor ________________________________________ 36 4.1.6 Artefakter ________________________________________ 37

4.1.7 Attityd ___________________________________________ 37 4.1.8 Myter ____________________________________________ 37 4.1.9 Normer __________________________________________ 38

4.1.10 Beteende _________________________________________ 38 4.1.11 Ledning __________________________________________ 38

4.1.12 Prioriteringar och mål _______________________________ 39 4.1.13 Långsiktigt perspektiv _______________________________ 40

4.2 Företag B ____________________________________________ 40 4.2.1 Värderingar _______________________________________ 40 4.2.2 Ritualer __________________________________________ 41 4.2.3 Hjältar ___________________________________________ 41

4.2.4 Symboler _________________________________________ 42 4.2.5 Sedvänjor ________________________________________ 42 4.2.6 Artefakter ________________________________________ 43 4.2.7 Attityd ___________________________________________ 43 4.2.8 Myter ____________________________________________ 44

4.2.9 Normer __________________________________________ 44 4.2.10 Beteende _________________________________________ 44

4.2.11 Ledning __________________________________________ 45 4.2.12 Prioriteringar och mål _______________________________ 46 4.2.13 Långsiktigt perspektiv _______________________________ 46

4.3 Företag C ____________________________________________ 47 4.3.1 Värderingar _______________________________________ 47

4.3.2 Ritualer __________________________________________ 47 4.3.3 Hjältar ___________________________________________ 48

6

4.3.4 Symboler _________________________________________ 48 4.3.5 Sedvänjor ________________________________________ 48 4.3.6 Artefakter ________________________________________ 48

4.3.7 Attityd ___________________________________________ 49 4.3.8 Myter ____________________________________________ 49 4.3.9 Normer __________________________________________ 49 4.3.10 Beteende _________________________________________ 49 4.3.11 Ledning __________________________________________ 49

4.3.12 Prioriteringar och mål _______________________________ 50 4.3.13 Långsiktigt perspektiv _______________________________ 50

5.0 Analys ________________________________________________ 51 5.1 Företag A ____________________________________________ 51 5.2 Företag B ____________________________________________ 55 5.3 Företag C ____________________________________________ 60

6.0 Resultat _______________________________________________ 64

7.0 Reflektion ______________________________________________ 68

Litteratur ____________________________________________________ 69

Bilaga 1: Intervjuguide _________________________________________ 73

Bilaga 2: Empirisk material företag A _____________________________ 76

Bilaga 3: Empiriskt material företag B _____________________________ 88

Bilaga 4: Empiriskt material företag C ____________________________ 100

Modell 1: The three-circle model of family business___________________8

Modell 2. Lökdiagrammet_______________________________________25

Modell 3. Kundu’s Organizational Culture Model____________________25

Tabell 1: Företag A____________________________________________51

Tabell 2: Företag B____________________________________________55

Tabell 3: Företag C____________________________________________60

7

1.0 Inledning

1.1 Bakgrund

Under 1960-talet blev fenomenet kultur uppmärksammat i förhållande till

organisationer och var inte längre enbart bundet till olika nationaliteter. På 70-talet

myntades begreppet ”organisationskultur” vilket snabbt blev en del av det vardagliga

språket. Vidare in på 80-talet började författare associera organisationers överlägsenhet

med medarbetarnas sätt att tänka, agera och känna (Hofstede, Hofstede, & Minkov,

2011). Utifrån detta skapades en uppfattning om att kulturen i ett företag var, kanske

den mest signifikanta faktorn bakom företags framgång (Alvesson M. , 2002).

Bang (1999) definierar organisationskultur på följande vis: ”Organisationskultur är den

uppsättning gemensamma normer, värderingar och verklighetsuppfattningar som

utvecklas i en organisation när medlemmarna samverkar med varandra och

omvärlden.” (Bang, 1999, s. 24)

Organisationskultur är ett omfattande begrepp som kan definieras på många olika vis.

Gemensamt för de flesta definitionerna är att de innefattar de värderingar, normer,

grundläggande antaganden och verklighetsuppfattningar som existerar inom en

organisation (Bang, 1999).

Thommen (2002) skiljer mellan starka och svaga organisationskulturer. Ett företag med

en stark kultur är ett företag som har starka värderingar, normer, hög nivå av

medhållande och en organisationskultur som passar med den miljö företaget verkar i

(Duh, Belak, & Milfelner, 2010). Bang (1999) menar att en stark företagskultur

kännetecknas av att den styr medarbetarnas beteende och är genomträngande i alla delar

av organisationen. En svag organisationskultur är inte genomträngande inom

organisationen och påverkar inte medarbetarnas beteende i samma utsträckning (Bang,

1999). Företag med starka organisationskulturer väcker positiva känslor hos en del

människor och negativa hos andra. Inställningen till att ha en stark organisationskultur

eller inte påverkas mycket av den nationella kulturen (Hofstede, Hofstede, & Minkov,

2011).

Familjeföretag har visat sig ha en stark organisationskultur på så vis att den är distinkt

och karaktäristisk. Kulturen i familjeföretag är influerad av familjens personligheter

8

samt de värderingar och övertygelser som finns hos den grundande generationen.

Grundarnas värderingar är ofta djupt stadgade i ett familjeföretag vilket, enligt Denison

et al. (2004) leder till att prestationen i familjeföretaget ökar. Dessa värderingar är djupt

förankrade i organisationen och medarbetarna, vilket gör att familjeföretagets kultur är

unik och svår att replikera. Detta kan vara en strategisk fördel för familjeföretag (Duh,

Belak, & Milfelner, 2010). Andra faktorer som spelar in i den speciella kulturen som

finns i familjeföretag är generationsskifte i företaget, viljan av att bevara ”det gamla”

samt motstånd till att förändra organisationen

(Vallejo, 2009).

Under 1960- och 1970-talet utvecklades en modell

som beskriver familjeföretag, forskare kom fram till

att familjeföretaget bestod av två överlappande sfärer

– familjen och företaget. Varje cirkel har sina egna

normer, regler, värderingar och organisatoriska

strukturer. Tagiuri och Davis (1982), vilka Gersick et

al. (2010) refererar till, ansåg att två-cirkelmodellen

inte var tillräckligt och lade till en tredje cirkel, ägandeskap (modell 1), eftersom de

båda ansåg att man måste skilja på personer som är ägare och de personer som arbetar i

verksamheten (Gersick, Davis, Hampton, & Lansberg, 1997). Forskare har dock kunnat

konstatera att familjen, företaget och ägandeskapet är de tre sfärer som alla ingår i ett

familjeföretag vilket är så nära en definition man kan komma. Dessa tre sfärer påverkar

kulturen i familjeföretaget och är det som särskiljer familjeföretaget från icke-

familjeföretag (Karlén, 2003). Flertalet försök har gjorts för att definiera familjeföretag,

trots detta har det inte vuxit fram en allmän definition eftersom familjeföretag inte är

homogena (Duh, Belak, & Milfelner, 2010). Den största och viktigaste skillnaden

mellan familjeföretag och icke-familjeföretag är familjens påverkan på företagets mål

och styrning (Duh, Belak, & Milfelner, 2010).

Familjeföretag är den dominerande formen av företag i både USA och i Sverige (Mahto,

Davis, Pearce II, & Robinson Jr., 2010). På senare år har det blivit allt vanligare att

familjeföretag säljs vidare utanför familjen. Det finns kanske ingen familjemedlem som

vill ta över företaget eller så är ägarna trötta på att driva vidare familjeföretaget.

Alternativen är att sälja familjeföretaget till en extern eller en intern part (Scholes,

Modell 1: The three-circle model of

family business (Gersick, Davis,

Hampton, & Lansberg, 1997, s. 6)

9

Westhead, & Burrows, 2008). Fokus i denna rapport kommer att ligga på familjeföretag

som blivit uppköpta av en extern part. Detta innebär att ägarskapet inte längre är

integrerat i sfären ”familj”, men familjen kan fortfarande vara kvar i sfären ”business”

och är därför fortfarande en del av företaget. Det har forskats om denna typ av uppköp,

men det har inte fokuserats mycket på vad som händer med kulturen vid uppköp av

externa parter och området är därför relativt outforskat.

1.2 Problemdiskussion

En tredjedel av alla ”första generationen” familjeföretag lyckas föra vidare företaget till

den andra genrerationen. Ännu mer häpnadsväckande är att endast 15 % av

familjeföretagen som förts vidare till den andra generationen förs sedan vidare till den

tredje, därför menar Niedermeyer et al. (2010) att alla ägare av familjeföretag borde

förbereda sig på att sälja vidare företaget. Niedermeyer et al. (2010) lyfter fram att

familjer som säljer vidare sina företag är oftast inte endast motiverade av finansiella mål

utan lägger också vikt vid att bevara kulturen och den identitet som företaget har

(Niedermeyer, Jaskiewicz, & Klein, 2010). Som Karlén (2003) påvisar är ägandeskap

och kontroll i familjeföretag sällan skilda ifrån varandra (Karlén, 2003). När ett

familjeföretag säljs vidare till en extern part så blir ägandeskap och kontroll skilt vilket

bryter ut familjens ägandeskap ur de tre sfärerna (Howorth, Westhead, & Wright, 2004).

Målet för en familj är generellt sett att ta hand om varandra, stötta varandra och hjälpa

varandra att utvecklas. Ett företags mål, däremot, är att vara vinstdrivande, vinna

marknadsandelar och vara effektiva (Dyer, 2003). Miller et al. (1999) menar att ett

familjeföretag måste utöver att uppfylla företagets mål också uppfylla och tillfredställa

familjens mål vilket gör det troligt att konflikter uppstår. Dessa konflikter leder till att

företaget blir paralyserat, i bästa fall, eller kanske till och med till att

familjeföretagssystemet inte längre kan fungera (Miller, Fitzgerald, Winter, & Paul,

1999). Vallejo (2009) lyfter fram att Rosenblatt et al. (1985) menar att familj och

företag skall vara separerade eftersom familjens kultur (dess normer, attityd, mål,

relationer etc.) bidrar till många konflikter. Kulturen i ett familjeföretag kan skilja sig

från kulturen i ett icke-familjeägt företag på både positiva och negativa vis (Vallejo M.

C., 2009).

10

Mahto et al. (2010) menar att balansen mellan ekonomiska och icke-ekonomiska mål är

den största skillnaden mellan familjeföretag och icke-familjeföretag. Familjens mål

spelar in i ett familjeföretag och påverkar kulturen genom att se till både företagets och

familjens bästa. Om målen som familjen har uppnås, fortsätter ägarna att invlovera och

lyfta fram familjesfären. Men om företagets prestation inte möter familjens mål, kan

familjens engagemang minska och påverka resterande medlemmar i företagets kultur

(Mahto, Davis, Pearce II, & Robinson Jr., 2010).

Då ägarskapet förändras kan detta påverka kulturen i företaget på många olika sätt. Den

så kallade ”familjekänslan” som visat sig vara en av framgångsfaktorerna hos

familjeägda företag kan försvinna, vilket kan komma att påverka de anställdas sätt att

arbeta, förhållningssätt till ägarna och deras sätt att agera vilket i sin tur påverkar

företagets kultur. De konflikter som Miller et al. (1999) menar uppstår i familjeägda

företag kanske försvinner vid ett uppköp och gör att organisationskulturen inte längre

präglas av konflikt mellan företags- och familjemål (Miller, Fitzgerald, Winter, & Paul,

1999).

Vi kommer, i denna studie, att fokusera på två olika scenario som kan ske vid uppköp

av ett familjeföretag. Scenario 1 är där familjen fortfarande är en del av verksamheten

efter uppköpet, men inte längre står som ägare i företaget. Scenario 2 visar på när

familjen helt och hållet lämnar företaget och inte längre är en del av företaget, varken

som ägare eller anställd.

Vi har genom jämförelser av vetenskaplig litteratur kunnat se skillnader mellan icke-

familjeägda och familjeägda företags kulturer. Om det är så att ett familjeföretags kultur

särskiljer sig så pass mycket som litteraturen säger, blir det intressant att titta på vad

som händer med denna speciella kultur när de tre sfärerna, som ett familjeföretag består

av, inte längre är integrerade på det sätt som framgår i modell 1. Ägarna är inte längre

desamma och kommer in i organisationen och kan sätta nya mål som inte längre tar

hänsyn till den tidigare familjens mål. När företaget blir uppköpt men familjen

fortfarande arbetar kvar och är en del av företaget förändras kulturen kanske inte lika

mycket.

11

1.3 Problemformulering

Förändras kulturen i ett familjeägt företag när ägandeskapet flyttats från familjen till en

extern part?

1.4 Syfte

Syftet med uppsatsen är att påvisa om och i så fall hur kulturen i ett familjeföretag

förändrats vid uppköp av en extern part.

1.5 Begränsningar

Forskarna kommer att begränsa sig till de kulturella faktorer som benämns i Hofstede et

al.´s (2011) lökdiagram samt Kundus (2009) organizational culture model. Forskarna

väljer att avgränsa sig från trosföreställningar, idéer och grundläggande antaganden då

dessa osynliga faktorer kräver att forskarna spenderar en längre tid i de utvalda sociala

miljöerna. Vi kommer begränsa oss till företag i södra Sverige.

1.6 Fortsatt disposition

Kapitel 2.0 – Metodologi. Detta kapitel syftar till att ge läsaren en förståelse för vilka

kunskapsteoretiska och ontologiska ställningstaganden forskarna gjort samt vilken

metod som använts i forskningen.

Kapitel 3.0 – Teori. Detta kapitel belyser kulturella faktorer, familjeföretag samt

kulturella förändringar inom organisationer.

Kapitel 4.0 – Empiri. Detta kapitel presenterar en sammanfattning av det empiriska

material som samlats in på fallföretagen. Empirin presenteras företagsvis i bilaga 2, 3

och 4 finns en fullständig redogörelse för det empiriska materialet.

Kapitel 5.0 – Analys. I analysen presenteras, i tabellform, ett före- och efterperspektiv

på de kulturella förändringarna som skett i fallföretagen. Vidare har det empiriska

materialet kopplats till och jämförts med den teoretiska utgångspunkten.

Kapitel 6.0 – Resultat. Här besvaras forskningsfrågan och därmed de resultat som

framkommit i forskningen. Vi presenterar våra funderingar kring teori och fortsatt

forskning inom området.

Kapitel 7.0 – Reflektion. Här presenteras forskarnas reflektioner kring

forskningsprocessen.

12

2.0 Metodologi

Forskning går ut på att välja vilken teori som avses, varefter ett beslut om vilken data

som ska samlas in ska tas. Dessa är viktiga frågor inom företagsekonomisk forskning,

det vill säga, forskning som sker inom företagsekonomiska områden, och syftar till att

beskriva sambanden mellan praktik (metod) och teori (Bryman, 2001).

2.1 Epistemologi och ontologi

Epistemologi berör frågan om vad som kan betraktas som kunskap inom ett specifikt

ämnesområde. Vad är kunskap och hur vinner vi den? Hur vet vi att vi vet det vi vet? En

ståndpunkt som tar hänsyn till skillnaderna mellan naturvetenskapens studieobjekt och

människor är interpretativismen (tolkande synsättet) som syftar till att fånga innebörden,

som är subjektiv, av en social handling. Konstruktionisten menar att sociala entiteter ska

ses som konstruktioner som bygger på människors handlingar och uppfattningar. Hur

verkligheten uppfattas, enligt konstruktionisten, står i relation till den människa som

iakttar verkligheten. Därför blir människans verklighet subjektivistiskt orienterad och

kulturen rymmer den verklighet som påverkas av människorna i den (Bryman, 2001).

Organisationskulturen och hur den påverkas av förändringarna i organisationen i och

med att familjeföretag blivit uppköpta av en extern part, beror väldigt mycket på hur

individerna i företaget uppfattar att deras verklighet förändrats. Med vår forskning vill

vi skapa en djupare förståelse för hur individer upplever skillnaden mellan kulturen i ett

familjeföretag och kulturen i ett icke-familjeföretag. Kunskapen uppstår i interaktionen

mellan människor och kulturen i ett företag skapas av de individer som är verksamma i

organisationen, därför blir det tolkande synsättet väsenlig för vår forskning. Hur

respondenterna uppfattar att deras verklighet har förändrats efter uppköpet, står helt och

hållet i relation till individernas syn på förändringen.

2.2 Kvalitativ forskning

Upplevelser som ångest, kärlek, lycka, gemenskap är svåra att förstå eller begripa av

människor som inte själva upplevt dem. Det kvalitativa kan inte existera oberoende av

ett subjekt, en människa, utan uppstår i och mellan människor (Svensson & Starrin,

1996). Kvalitativ forskning inriktar sig mer på ord än på siffror men särskiljer sig också

från den kvantitativa forskningen genom att forskningen inriktar sig på en

tolkningsinriktad kunskapsteoretisk ståndpunkt, det vill säga, hermeneutik. Denna

13

ansats antar en ontologisk ståndpunkt som innebär att sociala egenskaper uppstår i

samspel mellan individer, dvs. konstruktionism. Den kvalitativa forskningen antar

vanligtvis en induktiv syn på förhållandet mellan praktik och teori och teori är ett

resultat av forskningen. Induktion, teori är ett resultat av empiri, och abduktion är två

förklaringsmodeller som används vid kvalitativ forskning (Bryman, 2001). Abduktion

är en blandning eller ett mellanting av induktion och deduktion, där deduktion innebär

att forskaren gör antaganden om verkligheten, hypoteser, utifrån teori vilka sedan

prövas genom studier eller experiment (Trost, 2010). Vi har använt oss av den

kvalitativa forskningsansatsen då vi studerat tre uppköpta familjeföretag ingående.

Genom intervjuer med tre till fyra personer i varje fallföretag har vi fått en fördjupad

redogörelse för hur respondenterna upplevt kulturen före och efter uppköpet. Syftet med

forskningen är inte att få fram generaliserbara resultat utan att göra ett fördjupat studium

av fallföretag, vilket kvalitativ forskning innebär. Organisationskulturen är, som tidigare

förespråkats, resultatet av samspelet mellan individerna i företaget och därför blir det

konstruktionistiska synsättet fokus för studien.

2.3 Abduktion som förklaringsmodell

Abduktion är en förklaringsmodell eller förklaringsansats, modell för den förklaring

eller hypotes som förklarar given data, som används vid flertalet fallstudiebaserade

undersökningar. Utgångspunkten för denna ansats är att ett fall tolkas utifrån ett

hypotetiskt övergripande mönster genom vilket fallet förklaras. Tolkningen som

framkommer ur detta fall ska sedan bestyrkas med hjälp av nya fall. Abduktion är en

mix av induktion och deduktion men kan upplevas som svår då metoden tillför egna och

helt nya moment. Teoretiskt och empiriskt tillämpningsområde justeras under

processens gång vilket är en viktig del i den abduktiva ansatsen. Abduktion, utgår precis

som induktionen ifrån empirisk fakta, men avvisar inte förförståelser som är teoretiska,

vilket förekommer vid deduktion (Alvesson & Sköldberg, 2008). Sköldberg (1991)

menar att abduktionen ”går ut på att, med utnyttjande av existerande kunskap och

referensramar, finna teoretiska mönster eller djupstrukturer, som, om de vore giltiga,

skulle förklara de empiriskt induktiva mönster eller ytstrukturer vilka påträffats i ett

enskilt fall. Abduktionen måste sedan provas genom förnyad tillämpning på flera fall.”

(Sköldberg, 1991, s. 344). Utgångspunkten i denna uppsats är en abduktiv ansats. Vi

har från början utgått ifrån teori som anpassats efter organisationskultur, utifrån denna

14

teori har vi skapat underlag för den empiri som samlats in på företagen. Efter att de

första intervjuerna har gjorts har bearbetning av material, tolkningar av material,

färdigställande av metod, teori, empiri, analys och slutsats gjorts parallellt under

processen för att vi har hittat och redogjort för ny teori eller data som berör

familjeföretag vs. icke-familjeföretag, kulturella faktorer och förändringar i

organisationskulturen som bidragit till uppsatsen. Empiriinsamlingen har först och

främst gjorts på ett företag, därefter har vi gått tillbaka till teori och intervjuunderlag för

att anpassa detta bättre till nästkommande fallföretag. Denna procedur har genomförts

inför intervjuerna på de två sista fallföretagen.

2.4 Litteratursökning

För att finna relevant litteratur för uppsatsområdet har vi använt oss till största delen av

OneSearch databas för att finna vetenskapliga artiklar. Vi har även använt oss av

Google sökmotor för att söka efter de artiklar som inte varit tillgängliga på OneSearch.

Universitetsbiblioteket har fungerats som inspirationskälla gällande flertalet litterära

källor men mer aktuell litteratur har funnits i OneSearch.

2.5 Val av empiriskt material

Urvalskriterierna för fallföretagen är; tidigare uppköpta familjeföretag; familjen måste

ha varit engagerad i företaget; några medarbetare eller familjemedlemmar måste

finnas kvar i organisationen idag; uppköpet av extern part ska vara gjort inom ett

spann av fem till åtta år tillbaka; geografiskt nära forskarna, Södra Sverige.

Vi har studerat tre svenska familjeägda företag som blivit uppköpta av en extern part

och valde att inte begränsa oss till någon storlek på företagen då vi anser att detta inte

har en avgörande betydelse för vår studie. Det var väsentligt att det fanns anställda kvar

i företaget som arbetat där både före och efter uppköpet för att vi skulle kunna få en

förståelse för hur kulturen har förändrats. Familjen som tidigare ägde företagen har varit

engagerad i företaget och i ett fallföretag är familjen fortfarande engagerad.

Baddeley (1999) menar att det mänskliga minnet är begränsat och att vi glömmer med

tiden, dock bevaras upprepande och speciella händelser väl. Enligt en undersökning

gjord av Linton (1975) visade det sig att människan glömmer 65 % av en händelse

under en fyraårsperiod. Därefter minskar glömskan och minnet är relativt stabilt. Det är

viktigt att forskare tänker på detta när de intervjuar personer för att samla in empiri, då

15

empirin skall vara så aktuell och riktigt som möjligt (Baddeley, 1999). Att förändra en

organisationskultur tar lång tid eftersom kulturella faktorer är djupt stadgade i

organisationens individer och i företaget. Att förändra är en konstant pågående process

och det är därför svårt att identifiera när en organisation genomgått en komplett

kulturell förändring (Roelofs, 2009). Vi har tagit hänsyn till minnesaspekten och tiden

det tar att förändra en organisationskultur och har därför studerat företag som blev

uppköpta för fem år sedan. Vi är medvetna om att Baddleys (1999) minnesteori inte

följs fullt ut, men måste väga in att det tar tid att förändra en kultur och därför anser vi

att ett spann på fyra år är för kort tid.

Bryman och Bell (2010) förespråkar bekvämlighetsurval och snöbollsurval när det

kommer till att välja informanter i en kvalitativ undersökning. Ett bekvämlighetsurval

innebär att forskaren väljer respondenter som är lättillgängliga, exempelvis geografisk

närhet. Bekvämlighetsurvalet är passande eftersom att etnografer måste insamla data

från den källa som blir tillgänglig. Ett snöbollsurval innebär att forskaren kontaktar ett

fåtal personer som är relevanta för forskningsområdet för att sedan komma i kontakt

med fler personer genom dessa (Bryman & Bell, 2010). Vi har använt oss av ett

snöbollsurval där den första personen som vi intervjuat eller talat med rekommenderat

nästa person att intervjua. Därefter har tre till fyra personer inom varje organisation

intervjuats. Företag som ligger geografiskt nära oss, Kronobergs län och Skåne län, har

varit av högsta prioritet vid urvalet. Vi har kommit i kontakt med fallföretagen genom

att söka på internet, ta kontakt med företagsförmedlare samt pratat med handledare.

Myndigheter har kontaktats, men inte kunnat lämna ut nödvändig information. Därefter

har vi kontaktat de företag som var lämpliga för undersökningen.

2.6 Tillvägagångssätt för materialinsamling

Etnografi används av forskare som vill studera kultur och relationer inom en

organisation under en längre tid, från några månader upp till ett år. Ett etnografiskt

angreppssätt innebär ett engagemang i organisationers vardagliga rutiner och aktiviteter

från forskarens sida. Forskaren får då ett inifrånperspektiv och en förståelse för

organisationens uppbyggnad med kultur, rutiner och aktiviteter. En mikro-etnografisk

studie genomföras när det finns brist på resurser, forskaren behöver då endast tillbringa

en kortare tid, från några dagar upp till en vecka, i organisationen och detta innebär att

forskaren väljer att inrikta sig på en viss aspekt av kulturen (Bryman & Bell, 2010). Vi

16

har genomfört en mikro-etnografi då tiden och resurserna varit begränsade. En

begränsad tid, en till två dagar, har spenderats på fallföretagen där vi har observerat

kulturen, människorna och intervjuat medarbetare i företaget.

Kvalitativa intervjuer används i etnografiska studier, det är en metod för att upptäcka,

förstå, utforska och hitta egenskaper hos någonting. Den kvalitativa intervjun är ofta

icke-standardiserad men med en vägledd konversation (Svensson & Starrin, 1996). Vi

har använt oss av kvalitativa intervjuer för att samla in empiriskt material. Den

kvalitativa intervjun har varit i fokus då vi ställt frågor och ledfrågor för att få ut

relevant empiri. Under intervjuer, företagsvisning och företagspresentationer har vi gjort

kvalitativa intervjuerna i kombination med observationer för att se om viktiga kulturella

observationer kan göras.

Under mikroetnografiska studier ska forskarna göra sammanfattningar av händelser,

beteenden och skeenden som uppmärksammas under intervjuer eller observationer samt

forskarnas egna reflektioner över dessa. Forskarens intryck ska skrivas ner direkt efter

händelsen, dessa anteckningar ska vara utförliga så att forskaren inte längre fram under

processen undrar vad som menades med anteckningen (Bryman & Bell, 2010). Vi har

under de intervjuer vi haft antecknat det som sagts. Våra anteckningar har legat till

grund för vårt empiriska material. När det uppstått oklarheter i våra anteckningar har vi

gått tillbaka till vårt inspelade material för att lyssna till vad respondenterna menade

eller sade.

2.6.1 Lökdiagrammet, Shein’s kulturella nivåer och

Kundu’s Organizational Culture Model

Enligt Hofstede, Hofstede & Minkov (2011) finns det fyra termer som tillsammans

beskriver kulturella manifestationer på ett bra sätt, dessa är: symboler, hjältar, ritualer

och värderingar (se modell sida 25). Kundu (2009) skriver i sin artikel om Schein och

hans indelning av organisationskulturer i olika nivåer. Kundu (2009) sammankopplar

Lökdiagrammet och Scheins nivåer i modell 2 (s. 25). Lökdiagrammet och Kundu’s

Organizational Culture Model har varit utgångspunkten i insamlingen av det empiriska

materialet. Genom att vi samlat in empiriskt material som utgått från dessa modeller har

vi velat beskriva kulturen och hitta kulturella skillnader. Vi kommer inte att studera de

osynliga och omedvetna faktorerna idéer, trosföreställningar och grundläggande

17

antagande eftersom dessa är svåra att identifiera. Vi har valt att sammanföra artefakter

och språk under en rubrik då språk är en del av artefakterna.

2.6.2 Att få tillträde

Det svåraste men samtidigt det mest essentiella under en etnografisk undersökning är att

få tillgång till den/de organisationer som är relevanta för undersökningen. Det är

tidskrävande att få tillträde till fallföretag och forskarna måste vara införstådda i att

denna process kan vara långvarig och att motstånd kan mötas (Bryman & Bell, 2010).

För att minska risken att undersökningen skulle försenad gjordes de mikroetnografiska

studierna tidigt i forskningsprocessen. Vi intog en öppen roll i vår studie och har därför

presenterat vem vi är och vad vi skulle undersöka och varför.

Det rekommenderas att människors identitet förblir anonym i etnografiska studier. För

att skydda företagen som har varit med i undersökningen brukar man vid

mikroetnografiska studier hitta på ett fingerat namn som ersätter företagens egentliga

namn. Namnet på platser, orter och de respondenter som deltagit ersätts också i de flesta

fall av påhittade namn. Att ange arbetsrollerna hos respondenterna kan leda till att dessa

respondenter kan identifieras av andra personer i företaget och rekommenderas inte om

inte respondenterna gått med på det. (Bryman & Bell, 2005). Bang (1999) menar att det

kan vara oetiskt och skadligt att kartlägga en organisationskultur. Om kulturanalysen är

felaktigt, görs i manipulatoriskt syfte eller blir tillgänglig för omvärlden kan analysen få

konsekvenser. Dock är det nödvändigt att göra analyser av kulturen, men forskarna

måste vara medvetna om konsekvenserna av en sådan analys (Bang, 1999). Vi har valt

att benämna företagen som ingått i denna undersökning som företag A, företag B och

företag C. Respondenterna i respektive företag benämnas respondent ett, två, tre

respektive respondent fyra i empiridelen i bilagan. Empirikapitlet i uppsatsen är en

sammanfattning av vad respondenterna sa, utan att ange exakt vem som sa vad. Genom

att inte ange vilka företag eller respondenter som deltagit i undersökningen skyddar vi

deras anonymitet. Risken att respondenterna kan påverkas negativt av det som sagts

under intervjuerna minskar på så vis eftersom det endast är de själva och vi som vet vad

de har sagt. Vi har utelämnat geografisk information såsom platser och orter för att

styrka respondenternas anonymitet ytterligare. De inspelade intervjuerna förvaras säkert

och är endast till för vårt bruk. Om det skulle vara så att uppsatsen i ett senare skede ska

granskas finns det chans att de inspelade intervjuerna kommer att få fler lyssnare. Vi har

18

under hela forskningsprocessen varit medvetna om vilka konsekvenser som en

kulturanalys kan få, det har också uppmärksammats att det kan vara ett känsligt ämne

att ställa frågor kring. Därför har det varit viktigt att bibehålla respondenternas

anonymitet och att respektera de tillfällen då respondenterna inte velat svara på frågor.

För att stärka anonymiteten ytterligare har vi valt att benämna samtliga respondenter

med ”han”, oberoende av kön.

2.6.3 Semistrukturerade intervjuer

Vid en semistrukturerad intervju utgår forskarna från teman och frågor relaterade till

dessa. Alla teman som forskarna valt att fokusera på kommer att behandlas, men denna

typ av intervju lämnar utrymme för forskaren att ställa följdfrågor och reagera på vad

som sägs under intervjun. Vid användandet av en semistrukturerad intervju för

datainsamling används vanligtvis en intervjuguide med mestadels öppna frågor som

forskaren utformat efter de frågeställningar och teman som finns (Bryman & Bell,

2010). Vi har i denna uppsats valt att använda en semistrukturerad intervjumetod och

har utgått ifrån teorin för att utforma öppna frågor. De öppna frågorna lämnar utrymme

för oförutsedda reaktioner eller svar och ger respondenterna en chans att besvara

frågorna med sina egna ord utan att vara bundna till våra ordval. Intervjuguiden vi

utformat återfinns i bilaga 1.

2.6.4 Inspelning och bearbetning av empiriskt material

Genom att spela in intervjuer dokumenteras respondentens svar och hur de svarar, vilket

gör att forskarna kan gå tillbaka och lyssna om de har uppfatta svaren rätt. Intervjuarna

kan fokusera på respondenterna och deras svar, istället för att enbart fokusera på att ta

anteckningar då intervjuerna spelas in. Genom att spela in och transkribera intervjuerna

ökas trovärdigheten i insamlad data (Bryman & Bell, 2005). Vi har innan varje intervju

frågat respondenterna om det gått för sig att spela in intervjun och har fått godkännande

från samtliga förutom en, därför saknas en inspelad intervju. Under intervjuerna har vi

antecknat eftersom att det är viktigt, trots inspelning, att ha antecknat vad som ansetts

vara viktigt. Inspelningarna har använts när vi sammanställt empirin för att säkra att det

ges en rättvis bild av vad respondenterna sagt.

2.7 Analysprocessen

För att utföra analysen har vi använt sig av analysprocessen som återges av Jacobsen

(2002). Han menar på att en analys av kvalitativ data delas in i tre steg. Det första steget

19

innebär att forskarna ska ge en så detaljerad beskrivning av data som samlats in. Samtal,

intervjuer och situationer ska återges noggrant med så kallande ”tjocka

beskrivningar” (Jacobsen, 2002). Vi har noggrant återgett vad som framkommit under

de intervjuer som utförts. En beskrivning av hur vi upplevt intervjuerna och

observationer som gjorts under företagsbesöken finns i metoden under rubriken 2.9

Genomförande av intervjuer/observationer vid intervjuer.

Det andra steget i processen innebär att forskarna ska kategorisera och systematisera

den empiri som samlats in för att materialet ska bli överskådligt. Sållning och

förenkling av information är genomgående för alla analysprocessens faser. Detta delsteg

är väsentligt för forskarna ska kunna få en överblick av empirin och för att kunna

förmedla vad som funnits (Jacobsen, 2002). Vi har på ett systematiskt sätt sammanställt

den empiri som samlats in. Parallellt med datainsamlingen har vi lyssnat igenom

intervjuerna som genomförts. Det empiriska materialet har kategoriserats efter liknande

rubriker som i teorikapitlet vid sammanställnigen av data. Denna kategorisering av det

empiriska materialet har underlättat för forskarna under analysprocessen. Den empiri

som återfinns i uppsatsens huvudtext är en kortare sammanfattning där vi gjort en

sållning och förenkling av insamlat material. Detta är gjort i syfte att kunna förmedla

vad vi funnit som är av stor vikt.

Det tredje och sista steget i analysprocessen är att tolka och bringa ordning i data. I detta

steg måste forskarna gå utöver det som setts eller hörts. I detta steg kan forskarna få

fram de mest intressant förhållandena genom att leta efter orsaker och meningar i den

data som funnits (Jacobsen, 2002). I analysen har vi analyserat både det empiriska och

det teoretiska materialet företagsvis. Vi har utgått ifrån det empiriska materialet

tillhörande varje faktor och jämfört det med teorin. Detta sätt att analysera har upprepats

vid analys av varje faktor. Därefter har samma procedur gjorts på de andra två

företagen.

En kvalitativ metod möjliggör att forskarna kan planera, genomföra ett fåtal

observationer och intervjuer och därefter analysera materialet. Denna procedur kan

upprepas och kompletteras med fler intervjuer och observationer och analysprocessen

kan anpassas efter arbetssättet. De olika faserna pågår parallellt med varandra och

forskarna måste inte följa den angivna ordningsföljden slaviskt (Jacobsen, 2002).

20

Beskrivning, systematisering, kategorisering och kombination har pågått sedan den

första intervjun gjordes. Därefter har vi bearbetat den empiri vi samlat in kontinuerligt

och allteftersom mer empiri samlats in. Vi har rört oss mellan de olika faserna i

analysprocessen för att få ett så bra resultat som möjligt.

2.8 Kvalitetsmått

Inom den kvalitativa forskningen används extern reliabilitet vilken bedöms utifrån en

tillgänglig och fullständig redogörelse för alla faser i forskningsprocessen (Bryman &

Bell, 2005). Vi har därför gett tydlig beskrivning av hur forskningen gått till för att en

annan forskare ska kunna sätta sig djupt in i forskningen. Opponenter och handledare

har fungerat som granskare under forskningens gång för att kvaliteten på procedurer och

tillämpningar i undersökningen ska styrka resultatet ytterligare och öka pålitligheten.

En styrka i kvalitativ forskning enligt LeCompte & Goetz (1982, i Bryman 2001) den

interna validiteten vilket också motsvarar tillförlitlighet. Anledningen som ges till detta

är att en längre närvaro (mikroetnografisk studie) i en social miljö, som mer eller

mindre hör till den kvalitativa forskningsansatsen innebär en hög grad av

överensstämmelse mellan observationer och begrepp (Bryman, 2001). Vi har återgett

hur besöken på de tre företagen gått till och intervjuerna har spelats in för att öka

validiteten.

Extern validitet berör i vilken utsträckning resultatet kan överföras till andra

undersökningskontext (Bryman, 2001). Vi har redogjort för en beskrivning som

återspeglar vad som hänt under insamlingen av det empiriska materialet. Denna

återberättelse är till hjälp för personer som ska bedöma hur överförbart materialet blir.

Under intervjuerna har vi fokuserat på miljön och intervjupersonernas varande såväl

som på frågorna som ställs.

I en kvalitativ forskning ska det framgå att forskarna inte låtit sin teoretiska inriktning

och sina personliga värderingar påverka utförandet och de slutsatser som dragits. I en

kvalitativ studie måste forskarna säkerställa att de varit i god tro (Bryman & Bell,

2010). Vi har därför inte inriktat oss mot en viss inriktning för studien eller bestämt

vilka fallföretag som skall studeras innan vi blivit mer inlästa på området. Detta gjordes

för att vi inte skulle ta beslut eller dra slutsatser som baserats på egna värderingar och

okunskap inom området.

21

Äktheten i den forskning som görs är viktigt att bedöma. Att ge en rättvis bild innebär

att flertalet människor måste intervjuas för att det ska skapas ett mångsidigt empiriskt

material vilket möjliggör att mer giltiga slutsatser kan dras (Bryman & Bell, 2010). Vi

har intervjuat tre till fyra medarbetare i varje organisation som studerats samt observerat

miljön. Detta har gett en mer rättvisande bild av det empiriska materialet som samlas in

och därmed har vi kunnat dra slutsatser som är baserade på flertalet människors

uppfattning av kulturen.

2.9 Genomförande av intervjuer/observationer vid intervjuer

2.9.1 Företag A

Vi kom i kontakt med företag A genom att ha pratat med företagsförmedlare. Det var

lätt att etablera en kontakt med detta företag då verkställande direktören ansåg att

upplägget på undersökningen var bra och att han gärna ställde upp för oss. Vi befann

oss på företaget under två arbetsdagar där två intervjuer per dag genomfördes.

När vi anlände till företaget hade verkställande direktören planerat dagen och vem vi

skulle intervjua. Den första intervjun inleddes med en företagspresentation och gick

sedan över till att vi ställde frågor till respondenten. Respondent 1 var positivt inställd

till intervjun och svarade gärna och fylligt på frågorna. Respondenten ansträngde sig för

att ge intervjuarna tillfredställande svar. Den andra respondenten var också hjälpsam

och ville ge oss användbara och utfylliga svar. Respondent 3 likaså. Vi upplevde

respondent 4 som reserverad och det var svårt att få ut fylliga svar då vi kände att

respondenten var obekväm i situationen. Vi upplevde miljön som väldigt välkomnade

och avslappnad. De anställda på de olika avdelningarna umgicks och samtalade med

varandra. Företaget upplevdes som en trivsam arbetsplats som personalen var nöjda

med.

2.9.2 Företag B

Vi blev rekommenderade företag B av vår handledare. Det var enkelt att komma i

kontakt med företaget och det fanns en positiv inställning till att hjälpa till. I början

upplevde vi att det var osäkert om detta företag skulle kunna generera den mängd

empiri som krävdes för uppsatsen, då de nyligen avskedat flertalet anställda och

medarbetare som uppfyllde våra kriterier minskat. Vi befann oss på företag B under en

dag och intervjuade fyra personer.

22

När vi anlände till företaget välkomnades vi i receptionen av arbetsledaren som

hänvisade oss vidare till respondenterna. Respondent 1 var väldigt pratglad och

skämtsam under intervjun . Det var lätt att ställa frågor och att diskutera med

respondenten. Vi upplevde att respondenten gav ärliga svar. Det kändes även som att

respondenten uppskattade en extra paus. Respondent 2 upplevdes inte som lika pratglad

och intervjun gick relativt snabbt då respondenten inte gav fylliga svar. Vi upplevde att

vi ibland fick dra svaren ur respondenten. Respondenten upplevdes som väldigt ivrig att

återgå till arbetet. Respondent 3 svarade gärna på frågorna men drog sig för att lämna

för fylliga svar och vi fick ställa många följdfrågor. Vi uppmärksammade även att

respondenten upplevde vissa frågor som jobbiga att besvara och att det ibland kändes

som att han tänkte efter för att undvika ”dumma” svar. Respondent 4 var kort i sina svar

och vi upplevde situationen som ansträngd och det märktes tydligt att respondenten inte

trivdes och att han ville återgå till sitt arbete.

2.9.3 Företag C

Företag C fann vi på en företagsförmedlingshemsida. Vi upplevde att det var enkelt att

etablera en kontakt med företaget och upplevde den verkställande direktören som

mottaglig och välkommande. Vi befann oss på företag C under en dag och intervjuade

tre personer.

När vi anlände till företag C släpptes vi in av en mindre glad medarbetare och fick vänta

i receptionen, vi välkomnades också av verkställande direktörens hund. Kort därefter

kom respondent 1 och presenterade sig och vi gick in på dennes kontor för en

företagspresentation och en intervju. Respondent 1 var väldigt pratglad. Respondenten

påpekade dock ofta att denne inte arbetat i företaget direkt efter uppköpet och att han

därför inte var medveten om alla effekter som uppköpet medfört. Respondent 1

skickade oss vidare till respondent 2 då respondenten arbetat i organisationen under en

längre tid. Respondent 2 var väldigt noggrann med vad som sades och var rädd för att

hänga ut någon eller att säga något ”fel”. Återkommande under intervjun var att

respondenten uttryckte att ”jag vill inte svara på det”. Vi upplevde även respondenten

som stel, osäker och tillbakadragen. Respondenten skickade oss vidare till respondent 3

som svarade med väldigt fylliga svar och var positivt inställd till intervjun.

Respondentens inställning förändrades då dottern till den verkställande direktören som

tidigare varit ägare, kom in i rummet. Svaren blev istället tunna och mer positiva till

23

företaget som familjeägt. Det märktes på respondenten att han ville avsluta intervjun så

snabbt som möjligt. Vi upplevde miljön som spänd och inte särskilt trivsam. De

anställda verkade inte nöjda med arbetsplatsen och vi upplevde att det fanns en ”oro” i

luften.

24

3.0 Teoretisk utgångspunkt

3.1 Organisationskultur

Enligt Hofstede (2001) är en organisationskultur:”the collective programming of the

mind that distinguishes the members of one organization from another.” (Hofstede,

2001, s. 391) Medarbetarna i en organisation skiljer sig från medarbetare från en annan

organisation genom sättet att tänka, agera och vara. Det finns ingen officiell definition

på organisationskultur men gemensamt för de flesta författare är att kulturen är

holistisk, influerad av historia, relaterad till antropologiska koncept, socialt konstruerad,

mjuk och svår att förändra – det vill säga relativt stabil (Hofstede, 2001).

Hofstede (2001) presenterar sitt lökdiagram och påvisar de faktorer som en

organisationskultur består av. Diagrammet är uppbyggd som en lök där värderingar

består av lökens inre, varefter ritualer, hjältar och symboler skildras i de yttre delarna av

löken. Sedvänjorna täcker ritualerna, hjältarna och symbolerna i diagrammet (Hofstede,

2001). Schein (1990) analyserade däremot organisationskulturer på olika nivåer, de

olika nivåerna beror på i vilken utsträckning kulturella fenomen är synliga för

observatörer. Nivåerna kan innefatta allt från synliga faktorer till osynliga faktorer som

är djupt inbäddade, omedvetna antaganden. Kundu (2009) presenterar sin egen modell

där han inkluderar alla de viktiga komponenterna av en kultur. Modellen är indelad i tre

nivåer, den omedvetna, den semi-medvetna och den medvetna. Nivå ett innefattar

värderingar, idéer, trosföreställningar och antaganden, vilka formar den djupaste

omedvetna nivån av en organisationskultur. Den semi-medvetna nivån innefattar

symboler, artefakter och attityd. Den medvetna nivån innefattar ritualer, myter, språk,

normer, sedvänjor och beteende (Kundu, 2009).

25

Modell 2. Lökdiagrammet (Hofstede, Hofstede, & Minkov, 2011, s. 26)

Modell 3. Kundu’s Organizational Culture Model (Kundu, 2009, s. 50)

3.1.1 Värderingar

Värderingarna är kulturens kärna, dessa är allmänna tendenser och känslor vilka har en

minus- och plussida. Värderingar förvärvas tidigt i livet (Hofstede, Hofstede, &

Minkov, 2011). Värderingar i organisationer bygger enligt Kundu (2009) oftast på de

värderingar som funnits hos grundare och ledare. Dessa värderingar sprids i

organisationen när grupper börjar dela med sig av värderingarna (Kundu, 2009). Duh et

al. (2010) menar att värderingar i ett företag bidrar till att förmedla en känsla av

identitet hos sina medarbetare, förbättra stabiliteten i det sociala systemet, styra

cheferna att uppmärksamma specifika frågor, vägleda vid beslutstagande och öka

engagemanget (Duh, Belak, & Milfelner, 2010). Michailova och Minbaeva (2012)

26

menar att värderingar är relativt stabila över tiden, de fungerar som standarder och

kriterier för att sätta upp mål och utföra åtgärder och blir därför en essentiell del av

organisationskulturen. Värderingarna avslöjar hur människor kommunicerar, förklarar,

rationaliserar, och motiverar vad de gör och säger som en enhetlig grupp (Michailova &

Minbaeva, 2012).

3.1.2 Ritualer

Smith och Stewart (2011) refererar till Durkheim (1961) som menar att ritualer är

kollektiva aktiviteter vilka sammanbinder individerna i en kultur. Hofstede (2001)

menar att ritualerna inom en kultur finns till för att upprätthålla känslan av tillhörighet

till en kultur och gemenskap. Sociala och religiösa ceremonier, hälsningar och sätt att

visa respekt på, faller inom kategorin ritualer. Möten organiseras ofta i rituella syften,

såsom att låta ledare hävda sig (Hofstede, 2001). Smith och Stewart (2011) påvisar att

ritualer representerar en integrerad del av det vardagliga livet. Det antas ofta att ritualer

överdriver verkligheten och är irrationella och tidsödande, men verkar som en viktig del

i en grupp och för att gruppen ska uppnå syften eller mål i en verksamhet. Ritualer är

multifunktionella och används bland annat för att lösa konflikter och sprida kunskap

(Smith & Stewart, 2011).

3.1.3 Hjältar

Enligt Hofstede (2001) är hjältar en viktig del av en kultur, hjältarna är personer som

kan vara levande eller döda och som har eller har haft ett stort inflytande på kulturen i

fråga. Hjältarna verkar som förebilder för beteendet inom en kultur (Hofstede, 2001).

En hjälte är någon som har dedikerat sitt liv till något som är större än den själv. Hjältar

gör något stort som bidrar till att förändringar lever kvar och påverkar. Hjältar är

inspirationskällor och kan inta olika roller i organisationer, såsom en ensamvarg, ledare,

entreprenör eller en klient (Kostera, 2008).

3.1.4 Symboler

Symboler är ord, gester, bilder, och objekt som innefattar en komplex mening som

känns igen av de personerna som är en del av kulturen. Språk och den jargong som

råder i en kultur tillhör denna kategori. Klädsel, frisyr och statussymboler är symboler

som utvecklas och försvinner och lätt kan kopieras av andra. På så vis tillhör symboler

enligt Hofstede (2001) det yttre, mest ytliga lagret i lökdiagrammet (Hofstede, 2001).

Den andra nivån i Kundus modell består av symboler vilka har samma innebörd som

27

Hofstedes symboler i lökdiagrammet. Symboler i organisationer syftar till att länka

samman känslor, tolkning och agerande i en organisation. En del teoretiker såsom

Gagliardi (1996, i Ashkanasy et al. 2000) har föreslagit att vår omedvetna tolkning av

symboler är ett sätt att tänka och kommunicera (Ashkanasy, Wilderom, & Peterson,

2000).

3.1.5 Sedvänjor

Sedvänjor kan betraktas av utomstående, men det är däremot svårt att betrakta de

kulturella innebörderna då de är osynliga och bygger på hur medarbetare inom

organisationen tolkar dessa. Hofstede et. al (2011) definierar sedvänjor som: ”allt som

människor gör, inklusive de symboler de reagerar på, de hjältar de högaktar och de

ritualer de deltar i, men inte deras värderingar” (Hofstede, Hofstede, & Minkov, 2011,

s. 584). Kundu (2009) menar att sedvänjor är återkommande rutiner och aktiviteter som

utförs av en grupp individer. Sedvänjor inkluderar vanor, sätt att agera och vilka roller

individer i organisationen intar. Flertalet rutiner och aktiviteter är nödvändiga för

organisationens existens och kan tydligt urskiljas i kulturen (Kundu, 2009).

3.1.6 Artefakter

Artefakter är allt som man kan se, höra och känna när man träffar en ny grupp med en

ny kultur. Artefakter är den synliga ”outputen” av en grupp som exempelvis den fysiska

miljön, språket, klädsel, hur man beter sig och hur känslor visas (Kundu, 2009).

Kulturen uttrycks med hjälp av språket, man kan säga att olika typer av vokabulär som

används inom organisationer uttrycker och formar organisationskulturen. Ett företags

slogan kan vara viktigt på så vis att den signalerar vad ett företag står för och om den

delas av organisationens kultur (Alvesson & Sveningsson, 2008) Normer och standarder

är artefakter precis som de mer fysiska attributen i organisationen. Sociala konventioner

såsom festliga evenemang och tilltal är enkla att observera, men kan vara svåra att tyda

eftersom det är svårt att härleda vilka värderingar som framkallar artefakten (Keyton,

2005).

3.1.7 Attityd

Attityden är en produkt av de trosföreställningar och värderingar som en individ har.

Detta påverkar i sin tur hur en individ beter sig och dennes inställning till olika objekt

(Kundu, 2009). Arbetstrivsel och engagemang är två typer av attityd som fått stor

uppmärksamhet menar Kaufmann och Kaufmann (2010). Attityd är ”en summarisk

28

evaluering av ett psykologiskt objekt i dimensioner som god/dålig, behaglig/obehaglig

och tycka bra om/tycka illa om” (Kaufmann & Kaufmann, 2010, s. 283). Psykologiska

objekt är i detta sammanhang personer, händelser, grupper och sakförhållanden. Som

personer utvecklar vi attityd till det vi gör i vårt dagliga arbete, kunder och våra

medarbetare. Attityder antas vara relativt lätta att förändra, om någon säger något

positivt eller negativt om en så förändras attityden till den personen ganska snabbt

(Kaufmann & Kaufmann, 2010).

3.1.8 Myter

Myter är av en berättande karaktär och helig karaktär för företaget. Myter definieras

som ett företags fiktion som skapas, vårdas och är en del av kulturen (Kundu, 2009).

Myter inom organisationer är kraftfulla historier om aktörerna inom organisationerna.

De kan hjälpa oss att förstå flertalet viktiga fenomen som är osynliga och svåra att förstå

för människan. Myter kan också bidra till språket inom en organisation och hjälper

människor att se helheten istället för att endast se delarna, och de socialiserar och guidar

dem genom livet (Kostera, 2008).

3.1.9 Normer

Med normer menas de accepterade och delade meningar om hur man ska vara och bete

sig. Det är regler som styr oss i sociala situationer. I en organisation skapas dessa regler

genom de individer som arbetar där (Kundu, 2009). Normer är regler för hur individerna

i gruppen ska bete sig och har vuxit fram genom pågående aktiviteter i gruppen. Normer

är beskrivningar på hur någonting bör vara (Bang, 1999). Keyton (2005) påpekar att

normer är viktiga vid studium av organisationskultur. Mer specifikt beskriver normer

mönster för beteende eller kommunikation som påvisar vad människor ska göra i

specifika situationer. Normerna är informella eller omedvetna regler som bestämmer

hur människor beter sig och kommunicerar och en kraftfull form av social kontroll

(Keyton, 2005).

3.1.10 Beteende

Beteende är inte endast normativt utan individer som kommer till eller arbetar inom

organisationen kommer ifrån olika miljöer och tar med sig olika typer icke-normativa

beteendemönster. Dessa beteendemönster delas i organisationen och är en del av den

synliga kulturen (Kundu, 2009). De värderingar och idéer som finns inom

organisationen påverkar beteendet hos de anställda, beteendet hos individerna förändras

29

när värderingar ändras (Alvesson M. , 2002). Samspelet mellan individerna i

organisationen samt kriser, nederlag och segrar skapar och utvecklar kulturen inom en

organisation (Bang, 1999).

3.1.11 Ledningens påverkan på kulturen

Ledarna och grundare är de personer i en organisation som bidrar mycket till den kultur

som skapas i en organisation. Detta beror på att de har störst makt att prägla

organisationen med deras värderingar och verklighetsuppfattningar. Grundaren ses som

en viktig del i en organisationskultur eftersom att grundaren från början haft en

uppfattning om affärsidén och hur den ska följas/uppnås. Ledningen påverkar en

organisationskultur genom fem faktorer, varav tre är av stor vikt vid uppköp av en

extern part:

- Det ledningen uppmärksammar, kontrollera och mäter i företaget. Ledningen i

en organisation förmedlar sina värderingar och antaganden genom att visa vilka

områden i organisationen de intresserar sig för.

- Vägledning, medveten rollförebild och träning. Antaganden och värderingar

som grundar sig i hur ledningen utför sina arbetsuppgifter och hur de förhåller

sig till underordnade och kollegor. En del ledare utnyttjar denna påverkan de

har.

- Kriterier för befordran, rekrytering och urval, avsked och pensionering.

Ledarna väljer ut de personer som de anser passar med den kultur som ledningen

vill skapa. Oftast är det ledare som själva rekryterar nya medarbetar till

organisation vilket gör att de kan påverka kulturen utifrån vilka personer de

väljer.

Kulturen i en organisation skapar, efter en tid, sina ledare vilka har de värderingar som

finns i organisationskulturen (Bang, 1999).

3.2 Familjeföretag vs. icke-familjeföretag

Familjeföretag har en starkare kultur än icke-familjeföretag då medarbetarna är mer

lojala och har större engagemang i företaget. Då arbetsmiljön oftast är bättre i

familjeföretaget och det finns en högre nivå av deltagande och tillit mellan individerna.

Familjeföretaget återinvesterar större delar av vinsten i företaget vilket skapar ett

30

långsiktigt perspektiv (Vallejo M. C., 2008). Det finns en större närvaro av de faktorer

som karaktäriserar en kultur. Familjeföretag är mer personliga på det sättet att

medarbetarna agerar och känner sig som en del av familjen (Duh, Belak, & Milfelner,

2010). Denison et al. (2004) har gjort en undersökning om skillnaden i kulturen mellan

familjeföretag och icke-familjeföretag. Resultatet av denna studie visade att

familjeföretag har flertalet fördelar i jämförelse med icke-familjeföretag och att detta

skapar konkurrensfördelar för familjeföretaget (Denison, Lief, & Ward, 2004).

3.2.1 Familj

Det som skiljer familjeföretag från icke-familjeföretag är tillskottet av familjeenheten.

Involvering av familjen kan vara både en fördel och en nackdel då det inte enbart kan

leda till en stor konkurrensfördel utan även till mängder av komplikationer och

dysfunktioner. Ett icke-familjeföretag behöver inte hantera många av de komplexa

problem som ett familjeföretag ställs inför som till exempel skilsmässor och konflikter

inom familjen. (Alderson, 2011). Hoy och Verser (1994, i Claesson et al., 2005) menar

att det finns ett band mellan familjen och företaget, ägarskapet, som sammanför de två

enheterna och skapar engagemang (Claesson, Ericsson, & Wengbrand, 2005).

De karaktäristiska dragen med en familj är att det finns stort fokus på omhändertagande,

att dela saker, ovillkorlig acceptans och ett livslångt ”medlemskap”. I en familj är det

även väldigt vanligt att känslor uttrycks och familjen bygger på kärlek. Inom en familj

sker kommunikationen på ett mer informellt sätt än vad den görs inom ett företag. I

motsatts till detta fokuserar ett företag på uppgifter, involverar inte känslor och

fokuserar på förändring och belönar prestationer. En accepterad filosofi är att ”prestera

eller lämna företaget”. Dessa två olika typer av system är diametrala till varandra

(Alderson, 2011). Det är väldigt viktigt att skapa en balans mellan företaget och

familjen menar Ward och Aronoff (1993, i Claesson et al., 2005) vilket beror på att ett

företags och en familjs natur är väldigt olika. Om inte dessa balanseras på ett bra sätt

kan det skapa stora problem (Claesson, Eriksson, Wengbrand, 2005).

En av familjeföretagets största konkurrensfördel är att det existerar mycket tillit mellan

de olika familjemedlemmarna. Tilliten grundas i något som är djupare än själva

ekonomin inom företaget (Alderson, 2011). Genom tilliten får familjeföretaget, som

tidigare nämnts, konkurrensfördelar på det vis att de administrativa kostnaderna sänks

och beslutsprocessen snabbas på (Poza, 2010). Enligt Garziá-Marzá (2005) är tillit ett

31

företags viktigaste tillgång (Duh, Belak, & Milfelner, 2010). Familjeföretagets förmåga

att anpassa sig kommer ifrån den snabba beslutsprocessen. Att beslutsprocessen snabbas

på beror delvis på tilliten men även på att det oftast är en person med beslutsmakt. I ett

familjeföretag kan man sluta göra något och påbörja något annat direkt men den

flexibiliteten finns inte i icke-familjeföretag då företagsstrukturen är mer

decentraliserad. Familjeföretag är oftast mer flexibla än icke-familjeföretag på det vis

att man i ett familjeföretag jobbar när det behövs, oberoende av dag eller tid på dygnet,

menar Leach och Bogod (1999, i Claesson et al., 2005). Perrow (1989, i Claesson et al.,

2005) beskriver att personerna i ett familjeföretag hellre delar arbetsbördan istället för

att ha för många anställda (Claesson, Ericsson, & Wengbrand, 2005).

3.2.2 Prioriteringar

Familjeföretag har andra prioriteringar än icke-familjeföretag och detta beror på att

familjeföretag associeras med flertalet icke finansiella mål och är mer måna om att

företaget skall fortsätta vara familjeägt. I ett familjeföretag är det också vanligt att

familjemedlemmar prioriteras vid anställning. Avskedningsprocessen, vare sig det är en

familjemedlem eller inte är långsammare. Familjer bor vanligtvis i närheten av varandra

och i ett familjeföretag är det vanligt att familjemedlemmarna identifierar sig med

verksamheten. Familjeföretagets prioriteringar är ofta av det slaget att de berör

samhället som de verkar i, istället för att vara strikt finansiella (Alderson, 2011).

Claesson et al.(2005) refererar till Leach och Bogod (1999) och Ward och Aronoff

(1991) som menar att ett familjeföretag prioriterar relationen till kunderna högre och att

skapa en långsiktig relation som bygger på tillit. I ett familjeföretag strävar man efter att

skapa ett företag som man är stolt över att äga eller att arbeta i, detta beror på att

familjemedlemmarnas rykte står på spel (Claesson, Eriksson, Wengbrand, 2005).

3.2.3 Värderingar

Enligt Dyer (2003) är värderingar en av de viktigaste faktorerna i ett familjeföretag.

Värderingarna i ett familjeföretag grundar sig i en kombination av det önskvärda både

hos familjen och hos företaget. Hög ekonomisk avkastning till ägarna, viljan att växa

och att uppnå socialt erkännande internt värderas lägre i familjeföretag. Dumas och

Blodgett (1999, i Duh et al., 2010) identifierade specifika värden i familjeföretag, dessa

var kvalitet, engagemang, socialt ansvar, rättvisa, respekt och integritet. Värderingarna

ärlighet, tillit, rykte och sanning förekom inte lika ofta hos familjeföretag (Duh, Belak,

32

& Milfelner, 2010). Familjeföretag agerar vanligtvis osjälviskt mot sina kunder,

anställda och samhället. Detta värderas oftast högre än finansiella mål (Alderson,

2011).

Familjen i ett familjeföretag bryr sig mycket om arvet som lämnas vidare till nästa

generation och de lägger stor vikt vid grundarens värderingar och uppdrag (Poza, 2010).

För familjeföretaget är företagets värderingar väldigt betydelse- och kraftfulla

(Alderson, 2011).

Denison et al. (2004) menar att grundaren till ett familjeföretag är av stor vikt då dennes

värderingar ofta lever kvar inom organisationen även efter att grundaren slutat då denne

oftast har en entreprenörssjäl som lever kvar i företaget. Det är på grund av

värderingarna och flexibiliteten kulturen i ett familjeföretag är svår att kopiera

(Denison, Lief, & Ward, 2004).

3.2.4 Mål

Precis som icke-familjeföretag har familjeföretag flertalet olika mål, den stora

skillnaden mellan dessa typer av företag är dock att familjeföretag ofta har mål som inte

är av det ekonomiska slaget. Detta går emot ett icke-familjeföretag som oftast är

vinstorienterat och utgår från grundföreställningen att ett företags enda syfte är att vara

vinstdrivande. Det är även mindre troligt att familjeföretag strävar efter att växa och

expandera i samma takt som icke-familjeföretag (Alderson, 2011). I familjeföretag

ligger istället fokus ofta på att företaget skall överleva på lång sikt vilket kan vara en

förklaring till varför familjeföretag är stabila menar Denison et al. (2004). Littunen

(2010) menar även att familjeföretag är mer ovilliga till att ta risker än icke-

familjeföretag. (Littunen, 2010). Donckels och Fröhlich (1991, i Claesson et al., 2005)

menar att familjeföretag också är mer motvilliga till innovation än andra företag och att

man behandlar innovation som en risk istället för en möjlighet (Claesson, Ericsson, &

Wengbrand, 2005).

3.2.5 Långsiktigt perspektiv

Familjeföretaget har ofta ett långsiktigt perspektiv och strävar oftast efter att företaget

ska stanna inom familjen och gå vidare till nästa generation. Familjeföretag har en

signifikant längre tidshorisont än icke-familjeföretag (Poza, 2010). Livslängden på

familjeföretag är längre än livslängden på icke-familjeföretag; 37 mot 22 år. Ägarna och

33

ledarna anser inte att det finns några fördelar med att maximera vinsterna på kort sikt,

med risk att förlora vinst på lång sikt. Men det betyder även att då ett icke-

familjeföretags ledning styr en kortare tid blir det kortsiktiga resultatet viktigare. Detta

kortsiktiga tänkande kan ha en signifikant negativ effekt på företagets långsiktiga

finansiella hälsa (Alderson, 2011).

Det långsiktiga perspektivet i ett familjeföretag behöver inte enbart vara positivt. Den

verkställande direktören kan bli konservativ vilket kan leda till att företaget missar bra

affärsmöjligheter (Alderson, 2011). Leach och Bogod (1999, i Claesson et al., 2005)

menar att familjeföretag har en tendens att vara motvilliga till förändring och att ledarna

ofta håller sig till samma rutiner då de inte förstår varför man skulle göra något

annorlunda eller då de inte ser det som ett problem (Claesson, Eriksson, Wengbrand,

2005).

Donnelly (1988, i Claesson et al., 2005) menar att även anställda har ett mer långsiktigt

perspektiv då de är väldigt lojala mot företaget när det är familjeägt. Ett familjeföretag

genomsyras av engagemang vilket påverkar de anställda och skapar ett band mellan

företaget och de som arbetar där (Claesson, Eriksson, Wengbrand, 2005).

3.3 Förändring i organisationskulturen

Det finns forskare som hävdar att kulturen i en organisation kan styras och sedan finns

det de forskare som säger att organisationskulturen inte kan styras. Bang (1999) menar

att företaget antingen har eller är organisationskulturen. Huruvida organisationskulturen

kan styras eller inte är med stor sannolikhet beroende av vilken definition av

organisationskultur som används. Bang (1999) använder sig av två definitioner där

kultur är ”kultur som ett styrverktyg i ledningens händer” eller ”kultur som ohanterlig

organisationsskapad verklighet” (Bang, 1999, s. 141). Organisationskultur ses oftast

som något som växer fram och formas i organisationen, men som är svårt att påverka

från ledningens sida. Alvesson och Sveningsson (2008) menar att organisationskulturen

är bortom ledningens kontroll (Alvesson & Sveningsson, 2008). Att

organisationskulturen är svår att påverka innebär inte att det är omöjligt, Lundberg

(1985, i Bang, 1999) hävdar att organisationen lättare kan hantera kulturella

förändringar om den utsätts för påtvingad stress och press (Bang, 1999).

34

Lundberg (1985, i Bang, 1999) menar att det finns fem händelser som påtvingar

kulturell förändring inom en organisation, varav en är speciellt viktigt vid uppköp från

en extern part:

- Extern revolution, innebär att organisationen påverkas av något utifrån

organisationen. Detta kan innebära att företaget köps upp av eller slås samman

med en annan organisation (Bang, 1999).

Kulturella manifestationer som delas av ett kollektiv eller en grupp verkar som en tung

motvikt mot ledningens förmåga att influera människors tankar och känslor. Inom en

organisation finns det flertalet kulturella begränsningar som hålls av medarbetarna och

ledningen inom organisationen. För att förändra en kultur gör en ny ledning oftast

förändringar i de värderingar som finns genom att uttrycka nya. Att förändra kulturen på

den mer ytliga nivån, är vanligare att förändra på den djupa nivån. Hur medarbetarna i

en organisation ställer sig till kulturella förändringar påverkar till stor del hur ”lätt” eller

”svårt” det är att förändra organisationskulturen. (Alvesson & Sveningsson, 2008)

Enligt Bang (1999) finns det tre olika faktorer som påverkar kulturen i ett företag. Dessa

faktorer är människor, omgivningsbestämda faktorer och kulturutvecklingsprocessen

varav människor är i fokus:

Människor: Det är individerna inom en organisation som bär och skapar kulturen. Dessa

individer har sedan tidigare olika typer av kunskap, värderingar, personligheter och

målsättningar. Oavsett vilken position individerna har inom organisationen så påverkas

kulturen av deras värderingar, kunskaper, personligheter och målsättningar (Bang,

1999).

35

4.0 Empiriskt material

4.1 Företag A

Företag A startades 1945. Företaget startades och ägdes av en person som bedrev sin

smidesverkstad till 1987 då han lämnade över företaget till sina söner. Sönerna sålde

verksamheten 2007 till en koncern och företaget hade då cirka 50 anställda. Idag är de

108 anställda på företaget och företaget sysslar med allt från råplåt till slutmontering.

Företaget fortsatte att operera under samma namn.

4.1.1 Värderingar

De som sitter i ledningen idag är personer som arbetade på företaget även när det var

familjeägt, detta har lett till att en del värderingar lever kvar idag. Företaget står för

flexibilitet, säkerhet och kompetens och deras motto är ”Vi hjälper dig att vinna”. De

förra ägarna hade ett starkt tekniskt intresse vilket inte existerar idag. När företaget var

familjeägt strävade man efter att skapa ett företag man kunde vara stolt över. Förr

värderades personalen på ett annat sätt och man jobbade hårt för att personalen skulle

känna sig omhändertagen, då fick medarbetarna en klapp på axeln av ägarna när de

gjorde något bra, idag får man en klapp på axeln av arbetsledaren. Personalen värderas

även högt idag men undantrycks av ekonomiska mål. Idag värderar ägarna den kunskap

medarbetarna besitter. De förra ägarna tyckte det var viktigt att medarbetarna kunde

hjälpa varandra på olika avdelningar. De förra ägarna var mycket måna om den lokala

förankringen, de nya ägarna bryr sig inte lika mycket då de inte finns på plats.

Det tidigare mottot ”Mästarföretaget i plåtbranschen” har bytts ut mot dagens motto ”Vi

hjälper dig att vinna”. Ägarna vill att företaget skall vara enkelt att jobba med, ska

erbjuda kompletta lösningar med bra kvalité, korta leveranstider till ett bra pris.

Prestation värderas högre idag än förr, presterar du inte får du inte vara kvar.

4.1.2 Ritualer

Förr anordnades grillkvällar och julbord med respektive vilka lever kvar idag men inte i

samma utsträckning. Idag är det mer upp till de anställda att arrangera sociala

sammankomster och man har ett större ansvar för att ta del av dessa. Kaffe på morgonen

lever kvar sedan innan uppköpet, dock har pauserna blivit kortare och man kan inte

stanna och prata med någon i produktionen. På företaget firas Lucia, det bjuds ibland

på smörgåstårta och frukt. Den nya ägaren ville behålla den positiva anda som fanns i

36

företaget och valde därför att inte gå in och påverka dessa aktiviteter. De tidigare ägarna

tog cirka en timme varje morgon för att hälsa på de anställda. De anställda har startat en

personalklubb som ansvarar för sociala aktiviteter, dock är aktiviteten låg. Idag är det

vanligare att man åker ut och gör saker med kunderna, som till exempel kollar på fotboll

eller hockey. Ledningsgruppen gör en del aktiviteter själva där de åker iväg för att få

ner saker på papper samtidigt som de umgås i en annan miljö. Säljteamet har, och har

alltid haft, en gemensam fika kl 15.00.

4.1.3 Hjältar

Det finns inga hjältar eller förebilder i företaget, det har funnits och finns duktiga

medarbetare och mindre duktiga medarbetare. Varken nuvarande eller dåvarande ägare

ses som hjältar eller förebilder men de medför respekt.

4.1.4 Symboler

Symbolerna i organisationen har inte förändrats avsevärt. Dock har de reviderat och

förenklat loggan. Idag är loggan mer modern och nutida i jämförelse med den förra

logga som kändes ålderdomlig, med omodernt typsnitt. En symbol för företaget är att

vara lätta att samarbeta med, därav mottot ”Vi hjälper dig att vinna”. jargongen i

organisationen har förändrats, förr symboliserades företagets kultur av kompisanda men

idag är det inte längre en symbol i företagets kultur. Istället symboliseras kulturen med

en formell och professionell anda mellan medarbetarna.

4.1.5 Sedvänjor

Rutinerna i företaget har förändrats efter uppköpet och beslutsprocessen har blivit

kortare och mer flexibel. Innan uppköpet var fler personer involverade i besluten, idag

fattar ledningen de flesta. Före uppköpet gick man till ägaren med frågor och

funderingar, idag går man till arbetsledaren som tar det vidare. Det har tillkommit fler

led i de rutiner som utförs. Idag finns det rutin för hur problem skall lösas vilket

förändrades efter uppköpet. En vana som inte har förändrats på arbetsplatsen är att

medarbetarna får ta kaffe när de vill. Idag är sättet att agera på kontoret mer strukturerat,

innan hade medarbetarna friheten att göra lite som de ville. En annan medarbetare

upplever istället att det blivit friare på arbetsplatsen idag jämfört med innan uppköpet.

De anställda har idag större möjlighet att påverka mer i företaget då de får bestämma

mer och har större ansvar. De har även fått möjligheten att koordinera sin egen tid.

Dock medför detta också att de måste prestera bättre idag och på ett annat sätt och visa

37

framfötterna. Rollerna har blivit tydligare, medarbetarna vet vilka personer som har

vilket ansvar och vilka befogenheter.

När företaget var familjeägt brukade ägarna gå runt och hälsa på personalen på

morgonen, denna vana har idag tagits över av arbetsledarna. När företaget var

familjeägt upplevde de anställda det som att de var övervakade av ägarna vilket berodde

på att ägaren tog allt personligt.

4.1.6 Artefakter

Den fysiska miljön har blivit bättre efter uppköpet då de nya ägarna investerat i lokaler,

gym, nya maskiner och matsal. För var den psykiska och sociala uppmuntran större.

Den sociala miljön var betydligt bättre förr eftersom att det var genom psykisk

uppmuntran de förra ägarna förbättrade personalens välmående. Klädseln på kontoret

har alltid varit proper och i produktion har det alltid funnits klara rutiner för hur man

ska klä sig. När företaget var familjeägt var det lättare att visa känslor, mådde man

dåligt gick det inte att dölja. Idag finns det ett större mångfald i företaget vilket har

påverkat hur de anställda pratar med varandra. Språket har blivit mer formellt och

samtalen mer arbetsrelaterade.

4.1.7 Attityd

Attityden på företaget har inte förändrats och det råder fortfarande en ”Vi och dem”

känsla mellan kontor och produktion. En del av attityden har dock förändrats då de

anställda hade en mer personlig relation till varandra, man var inte en i mängden utan

viktig, betydelsefull och en del av familjen. Som medarbetare var man stolt över att

arbeta i företaget innan uppköpet, idag bryr man sig inte lika mycket om företaget, man

går dit, gör sitt jobb och går hem. Engagemanget och lojaliteten var större. Innan

uppköpet kände de anställda en säkerhet i sin anställning och oroade sig inte för

framtiden eller för jobbet, idag känns det inte lika säkert vilket har påverkat attityden.

Förr var de anställda mer måna om verktyg och maskiner. Förr var attityden

produktionsstyrd och idag är den istället marknadsstyrd. Stämningen på arbetsplatsen

var mer misstänksam och man ifrågasattes mycket.

4.1.8 Myter

När företaget var familjeägt kände alla varandra och detta ledde till att roliga historier

och berättelser skapades på arbetsplatsen, gamla historier lever kvar och återberättas då

38

och då. Nya historier och myter har inte tillkommit. Myter och berättelser uppkom ofta i

företaget förr då personalen kände varandra bra, då de anställdas relationer till varandra

har förändrats skapas inga nya myter.

4.1.9 Normer

De normer som finns på företaget är att man ska visa respekt mot andra, behandla andra

som du vill bli behandlad själv, hälsa på varandra och lämna arbetsplatsen som du själv

vill möta den. Idag är arbetsplatsen mer strikt och det finns fler normer, personalchefen

har tagit fram en handbok för de normer som gäller på företaget, vilket inte fanns

tidigare. Idag är det väldigt noga med att dessa regler följs, det går inte att prata bort om

du gjort fel längre.

4.1.10 Beteende

Personalen har ett mer professionellt beteende mellan varandra idag, förr var det mycket

mer personligt. De anställda anstränger sig mer idag för att visa vad de kan. Konflikter

drivs längre idag och det krävs oftast en medlare för att lösa dessa. Tidigare löste

medarbetarna konflikterna själva då de hade en mer personlig relation till varandra. Förr

hälsade man på alla när man träffades utanför arbetsplatsen men idag vet man knappt

vilka alla är.

Idag är man ärligare och mer rakt på sak med varandra, idag ges mer direkt och ärlig

feedback till medarbetarna. Förr vågade man inte ställa frågor vilket har förändrats idag.

Medarbetarna visar mer respekt mot varandra och stöttar varandra mer idag. Beteendet

kan även ha påverkats av den ökade mångfalden. Det är och har alltid varit en

avslappnad stämning där de anställda kan skämta med varandra.

4.1.11 Ledning

Ledningen har bytts ut men består av personer som funnits i organisationen innan

uppköpet. Ledningen får ta mer ansvar idag och kan därför påverka fler beslut, vilket

har lett till större flexibilitet. Ledningens största uppgift är att uppnå ett tillfredställande

resultat. Familjen hade helhetsbilden tidigare och fattade alla beslut, idag har detta

ansvaret delegerats till fler individer. Då ägarna hade all makt väntade medarbetarna på

att de skulle göra någonting. De tidigare ägarna agerade som stöttepelare och

medarbetarna upplever att de inte får samma stöd idag. Den nya ägaren och ledningen

har en annan syn på investeringar och idag finns det större möjlighet till investeringar

39

och expansion. Ledningen anställer idag personer med rätt kvalifikationer tillskillnad

från tidigare då ägarna anställde personer som de hade en anknytning till. Den förra

verkställande direktören var mer engagerad i den dagliga verksamheten och hälsade på

alla vilket den verkställande direktören inte gör idag.

De förra ägarna drog sig från att avskeda personal vilket den nya ledningen inte gör,

detta har lett till osäkerhet hos de anställda. De nya ägarna har ingen förståelse för eller

erfarenhet inom branschen och uppfattas som striktare då de ställer högre krav.

Uppköpet ledde också till att personal måste ”förtjäna” sin plats på företaget och det går

inte att försöka slippa undan. Ledningen har gjort förändringar i lönerna som idag är

mer anpassade efter marknaden. Den tidigare ledningen försökte hålla ner lönerna då

dessa påverkade ägarnas privata ekonomi. Ägarna hade heller ingen kunskap om

omvärlden men de var dock mer engagerade i de anställda. De förra ägarna hade en

väldigt stor förståelse för företaget, då de arbetat i företaget hela sina liv, vilket den nya

ägaren inte har. Den nuvarande verkställande direktören kunskap om omvärlden och

andra branscher vilket är en fördel då beslut fattas på bättre grunder.

4.1.12 Prioriteringar och mål

Känslan att arbeta i företaget har förändrats efter uppköpet de anställda idag känner att

de endast är en anställd, förr kändes det som om man var en del av familjen. Efter

uppköpet var målen i princip enbart finansiella, men det senaste året har ledningen

fokuserat mer på personalen och deras välmående. Fokuset på personalens välmående

görs idag genom att förbättra den fysiska miljön. Familjeägandet gjorde att det blev för

personligt på arbetsplatsen vilket ledde till orättvisor, felaktiga uppsägningar och

favorisering. Det fanns ett större motstånd till investeringar och inköp när företaget var

familjeägt, då det var ägarnas egna pengar det handlade om.

Målen i företaget tidigare var mer sociala på så vis att de anställda skulle trivas och må

bra, idag är målen mer finansiella. Målet har alltid varit att driva ett lönsamt företag,

men idag är det ”sista raden” som räknas och hur man kommit dit spelar ingen roll.

Företagets mål har alltid varit att vara en ledande underleverantör. Målen är mer

konkreta idag, nu finns det till exempel omsättnings-, kvalitets-, sjukskrivningsmål.

Målen följs upp på ett mer strukturerat sätt genom mätningar och att nästan uppnå ett

mål är inte acceptabelt idag. Tidigare utgick företagets mål ifrån vad ägarna ville med

verksamheten och så länge ägarna var nöjda strävade de inte efter större mål. Målen var

40

inte lika viktiga förr då ägarna endast såg till att företaget var lönsamt. De tidigare

ägarnas mål påverkades av ägarnas personliga intresse för teknik samt andra intresse.

4.1.13 Långsiktigt perspektiv

Ägarna, resterande del av ledningen och de anställda tänkte mer långsiktigt och i större

skala på den tiden än vad man gör idag. På den tiden kunde man på ett annat sätt

förutspå vad kunderna skulle köpa och framtiden skapade därför inte lika mycket stress

och oro som den gör idag. När företaget var familjeägt trodde man att om man fick ett

jobb så skulle man vara där livet ut, i familjeföretaget kunde man inte se framför sig att

man skulle bli avskedad då relationen till ägarna var mer personlig. Om det fanns

mindre att göra på företaget kunde man som anställd luta sig tillbaka. Osäkerheten

kommer från att informationen från toppen till botten inte är lika strukturerad idag som

den var förr när ägaren var på kontoret och hade helhetsbilden. I dagsläget finns en

marknadsplan på 3 år men ägaren vill ändra och skapa en för 5 år istället. Förr hade de

anställda möjlighet att arbeta sig uppåt i företaget vilket bidrog till personalens

långsiktiga perspektiv. En av respondenterna anser att företaget alltid haft ett långsiktigt

tänkande och har det även idag. Respondenten skulle inte heller vilja påstå att det känns

säkrare på arbetsplatsen efter uppköpet. Istället tycker han att det finns en större

finansiell styrka i företaget.

4.2 Företag B

Företag B är en grossist av VVS-produkter och köptes år 2007 upp av en stor koncern

som det drivs av än idag. De tidigare ägarna började bli äldre och den naturliga vägen

att gå var att sälja vidare företaget. Idag är det cirka 58 personer som arbetar inom

denna del av verksamheten. Företaget ägdes av ett par innan uppköpet och olyckligtvis

gick frun bort. Barnen i familjen ville inte ta över verksamheten och därför blev det

naturligt att sälja vidare verksamheten till en extern part. Företagets namn ändrades efter

uppköpet och de går nu under koncernens namn.

4.2.1 Värderingar

De tidigare ägarna värderade ordning och reda och rena lokaler på arbetsplatsen. Innan

uppköpet arbetade företaget efter uttrycket: ”kunden har alltid rätt” och kundservice fick

större fokus. Detta gjordes delvis genom att de hade många artiklar i lager så att de

alltid skulle kunna möta kunders behov. Lagret har minskat avsevärt vilket har resulterat

41

i att de inte alltid kan tillgodose kundernas behov. Idag arbetar de istället efter att

kunden skall vara nöjd men inte till vilket pris som helst. De förra ägarna tyckte att det

var viktigt att belöna medarbetarna, men det läggs inte lika mycket vikt eller pengar på

det idag. Ledorden i företaget idag är glow, smart & fun. Personal som är frigående är

viktigare idag då ägaren inte finns på företaget och övervakar vad medarbetarna gör. De

grundläggande värderingar som fanns i företaget när det var familjeägt var: ”Raka rör

och snabba ryck, inte störst men…”. Innan uppköpet var flexibiliteten större och

medarbetarna i företaget hade inställningen att de fixar det som kunderna vill ha. De nya

ägarna värderar att verksamheten ska utvecklas, de satsar verkligen, men glömmer bort

en del kunder ibland. När företaget var familjeägt var en av de viktigaste värderingarna

inom företaget trivsel, ägarna var väldigt måna om personalen. Idag värderas stor

avkastning till aktieägarna i jämförelse med när företaget var familjeägt då det

värderades kunder, hög omsättning och personal.

4.2.2 Ritualer

Den nya ägaren har dragit ner på kollektiva och sociala aktiviteter som till exempel

resor och fester, idag får de anställda anordna sociala aktiviteter själva. Innan uppköpet

hade man julfest, där medarbetarna fick ta med respektive, idag har man en jullunch

istället och idag får de inte ta med respektive. Midsommarlunchen som inträffade varje

år är borttagen. Hur medarbetarna hälsar och visar respekt har inte förändrats och

personalen känner varandra bra, vilket de alltid gjort. Det har tillkommit fler möten

idag, och på dessa möten illustreras många diagram och mycket statistik som inte anses

vara nödvändigt. De nya ägarna har även varit på företaget och haft möten. När

företaget var familjeägt hade de knappt några möten, idag är det bättre med fler möten.

När företaget var familjeägt upplevde de anställda att de kände alla i organisationen och

det rådde en annan typ av familjekänsla än vad det gör idag.

4.2.3 Hjältar

En person som varit i företaget i snart 25 år är en förebild i företaget. Om de andra

medarbetarna behöver hjälp med något frågar man denne. När företaget var familjeägt

var ägarna förebilder, de startade från noll och byggde upp företaget själva. Idag finns

det inte några förebilder. En respondent ser sin nuvarande chef som förebild. Enligt en

annan respondent fanns eller finns några förebilder eller hjälpar av något slag inom

organisationen.

42

4.2.4 Symboler

Den slogan som företaget hade innan uppköpet och som symboliserade verksamheten

var: ”Raka rör, snabba ryck, inte störst men…” Denna syntes på alla lastbilstransporter

tidigare men har försvunnit idag. De nya ägarna har infört nya slogans men dessa

associeras inte med företaget. Språket inom organisationen har alltid varit öppet och

informellt och jargongen är skämtsam. När företaget var familjeägt togs det många

bilder på medarbetarna när de arbetade och vid sociala sammankomster. Dessa bilder

finns uppsatta i korridorerna och det har inte tillkommit nya bilder på personalen efter

uppköpet. Efter uppköpet ersatte de nya ägarna den gamla loggan med den nya loggan.

Något som symboliserade företaget tidigare var att man alltid hade artiklar i lagret och

gjorde snabba leveranser. Företaget syntes mer innan uppköpet, idag är det inte många

som vet vad företaget gör. Idag står företagets namn på kartongerna som skickas ut och

det symboliserar företaget efter uppköpet. Företagets slogan försvann tillsammans med

de randiga tröjorna vilka hade färgerna vitt och blått som symboliserade företaget.

Forskarna har också observerat att familjeföretaget associerades med en bild på en

gubbe tidigare, men denna har försvunnit och kan nu endast urskiljas i kollaget.

Företaget har tagit bort skyltar som påminner om företaget när det var familjeägt.

Koncernen har ersatt dessa med egna flaggor och andra fysiska artiklar.

4.2.5 Sedvänjor

Innan uppköpet var rollerna i företaget inte lika markanta som de är idag. Då kunde man

gå upp till den verkställande direktören och prata med honom, idag gör man inte det,

delvis på grund av att den nuvarande verkställande direktören inte sitter geografiskt nära

men också på grund av att medarbetarna inte har samma relation till den verkställande

direktören idag. Idag har arbetsledarna intagit ”VD rollen” på kontoret. Det har

tillkommit nya befattningar efter uppköpet och arbetsuppgifterna har blivit mer

strukturerade. Idag finns det klara regler och mål för vad varje medarbetare ska

genomföra på en timme och alla rutiner planeras in i minsta detalj. Det har tillkommit

fler rutiner, till exempel vid beställning av artiklar. Idag finns det inte tid att ta långa

pauser och samtala med kollegor. En av de tidigare ägarna inspekterade lagret varje dag

och under inspektionen pratade han med medarbetarna på lagret. Beslutsprocessen var

snabbare när företaget var familjeägt. En av respondenterna går en runda på lagret varje

morgon för att stämma av och se vad som finns i lager, detta har han gjort både innan

43

efter uppköpet. Informationsflödet inom organisationen var bättre förr och

medarbetarna hade mer information om vad som pågick i företaget. Idag arbetar

personalen mer kvällstid efter uppköpet. En rutin som förändrats är att man inte kan

ringa direkt till andra medarbetare utan måste ringa till växeln. Efter uppköpet går de

anställda till arbetsplatsen, utför sitt arbete, och sedan går man hem. Arbetet fungerar

mer som en vana eller rutin idag än vad det gjorde när företaget var familjeägt.

Personalens arbete var mer självständigt när företaget var familjeägt.

4.2.6 Artefakter

Språket har inte förändrats efter uppköpet och atomsfären är väldigt avslappnad och

öppen och de anställda skämtar gärna med varandra, vilket de alltid har gjort. De finns

ingen mur mellan kontor och lager. Innan uppköpet fanns det en bestämd klädsel då

ägarna ville att medarbetarna skulle se enhetliga ut, de hade blå och vit-randiga tröjor.

Efter uppköpet är de enda kraven att medarbetarna på lagret ska använda skyddsskor

och att de på kontoret ska vara propert klädda. Medarbetarna har en vänskapsrelation till

varandra och det råder en skämtsam stämning på lagret. Dock är det viktigt att

poängtera att medarbetarna har fått större ansvar för att hinna med deadlines. Tidigare

kunde man uppleva att någon bevakade en för att se så att man gjorde det man skulle.

Den fysiska miljön har inte förändrats särskilt mycket. Säljarna gnäller mer idag än vad

de gjorde förr, det gjorde de inte i samma utsträckning tidigare av respekt för ägarna.

När företaget var familjeägt hade de en slogan som löd: ”Raka rör, snabba ryck, inte

störst men…” och idag står företaget istället för ”Glow, smart, fun”. De anställda

relaterar inte till koncernens slogan i samma utsträckning som de gjorde till den de hade

innan uppköpet.

4.2.7 Attityd

Attityden i företaget har blivit sämre efter uppköpet, förr var attityden och stämningen

väldigt bra och både personal och kunder var nöjda med att komma till företaget. Idag

har personalen börjat gnälla mycket på koncernen som köpte upp företaget då de nya

ägarna inte vet hur företaget drevs innan, vad personalen behöver och hur mycket

produkter som behövs i lager. Attityden till ägarna har förändrats, de tidigare ägarna

sågs som förebilder och kompisar, nu associeras de nya ägarna med de problem som

uppstått efter uppköpet. Koncernen kom in och skulle ändra om allt i verksamheten.

Medarbetarna försöker behålla den gamla andan från familjeägandet och det är den anda

44

som förs vidare till nyanställda. Engagemanget upplevdes också som större i den

familjeägda organisationen och då hade man möjlighet att vara mer delaktig och kunde

göra vad man tyckte passade bra. Tidigare hade företaget större krav på de personer som

anställdes inom organisationen, idag är det inte lika viktigt. Medarbetarna anser att de

har mer insikt i hur moment ska utföras, men det gör ingen skillnad eftersom att de nya

ägarna har bestämt sig för hur saker och ting ska vara.

4.2.8 Myter

Efter uppköpet cirkulerade myten att företaget skulle läggas ner. De anställda trodde att

det var så dåliga tider och att de nya ägarna inte skulle vara tillräckligt insatta i

företaget. Efter uppköpet har företaget nu sin tredje verkställande direktör, det cirkulerar

en berättelse om varför den förra verkställande direktören slutade i organisationen. De

tidigare ägarna hamnade i en konflikt med en kund vilket är en berättelse som cirkulerar

i företaget. Det går många rykten om att det inte finns tillräckligt med artiklar i lagret,

dessa påståenden kommer i första hand ifrån säljarna. En respondent håller inte med om

påståendena.

4.2.9 Normer

Medarbetarna har alltid varit tvungna att hälsa på de tidigare ägarna och medarbetarna

fick stå och prata med ägarna på arbetstid. De tidigare ägarna ställde upp för sina

anställda, behövde en medarbetare låna hem en lastbil så fanns det möjlighet till det.

Idag är det inte lika lätt, dessutom är man mer rädd för att fråga, det är inget man gör

längre. Innan uppköpet fick man göra som ville, bara det inte var ”idiotgrejor”. När

företaget var familjeägt var det mycket viktigt att de anställda inte använde keps eller

mössa på arbetstid då en av ägarna ansåg att detta inte såg professionellt ut. Normerna i

företaget har alltid grundats i att använda sunt förnuft. Arbetsuppgifterna ska utföras

och arbetsschemat ska följas, så har det varit både innan och efter ägarbytet. De nya

ägarna är inte insatta i var medarbetarna gör eller vilka normer de följer. Koncernen har

normer nedskrivna vilka fokuserar på hur man ska behandla kunderna och vanligt hyfs

på arbetsplatsen.

4.2.10 Beteende

Idag är det lätt att medarbetarna skyller och gnäller på koncernen när problem uppstår,

detta beror på att koncernen kommit in och ställt om mycket. De tidigare ägarna bjöd

alltid på sig själva till skillnad från de nuvarande ägarna. Den närmsta tiden efter

45

uppköpet gnällde många medarbetare på arbetsplatsen på de nya ägarna. Tidigare hade

medarbetarna närmare relationer till varandra och beteendet var mer fritt och

vänskapligt. Det finns större mångfald inom organisationen idag tack vare att det

tillkommit medarbetare från andra kulturer och fler medarbetare av det kvinnliga könet.

Detta har påverkat beteende på så vis att medarbetare pratar på ett annat sätt. De nya

ägarna tar säkerhet inom organisationen på mer allvar idag. Idag anställer man inte

någon utan truckkörkort om det behövs i tjänsten. När företaget var familjeägt var det

inte ovanligt att de anställda arbetade mycket övertid, bara man får arbeta över en kvart

idag blir personalen upprörd.

4.2.11 Ledning

De nya ägarna har de knappt träffat och företaget har bytt verkställande direktör flertalet

gånger. Innan uppköpet satt ledning och ägare på företaget vilket innebar att

medarbetarna hade en närmare relation till dessa. Den nya ledningen är vald av

koncernen och har ingen direkt anknytning till verksamheten. När de nya ägarna

besöker företaget går de runt i ett stort sällskap och inspekterar verksamheten mer än att

prata med de anställda. Efter uppköpet har företaget haft tre verkställande direktörer.

När företaget var familjeägt fanns det en chef som tog alla beslut och om det dök upp

några frågor kunde medarbetarna gå direkt till ägarna. Därför blev det enkelt att fatta

beslut, då ägarna var ansvariga för detta. På grund av att ägarna inte finns på plats i

organisationen idag är det svårare att få snabba svar av arbetsledarna som inte har

befogenhet att fatta alla beslut. Idag måste ledningen och arbetsledarna hela tiden se till

att medarbetarna uppfyller de krav som ägarna ställer. De nya ägarna satsar mer i

företaget, genom exempelvis att de öppnar nya filialer. De tidigare ägarna kom alltid

och hälsade på personalen och var som vilka kompisar eller medarbetare som helst. De

anställda gjorde vad de skulle och fick bekräftelse för att de gjort ett bra jobb,

bekräftelse ges inte alls i samma utsträckning som förr. De nya ägarna påstod att de inte

skulle förändra verksamheten särskilt mycket men de hade redan en färdig plan för allt

som skulle förändras. Familjeägandet innebar att ägarna tog bättre hand om personalen

och alla fungerade som en enda familj. Anställningen upplevdes säkrare innan uppköpet

då ägarna drog sig från att avskeda personal, till och med i tuffa tider.

46

4.2.12 Prioriteringar och mål

Innan uppköpet handlade möten om nyetableringar och information som medarbetarna

ansåg var relevanta för deras arbetsuppgifter, efter uppköpet handlar mötena mer

finansiella siffror. De nya ägarna prioriterar att företaget köper in vad som behövs

(gäller större inköp), innan uppköpet var det en lång process när något stort skulle köpas

in. Idag fokuserar man mer på större kunder vilket har lett till att företaget har tappat

små kunder och privatpersoner som kunder. Den nya ledningen prioriterar deadlines

som ska uppnås med ett begränsat antal anställda. Kundservice är prioriterades mycket

högre när företaget var familjeägt och det var ett av företagets viktigaste mål. Pengarna

var inte lika viktiga på den tiden som de är idag, ägarna fokuserar mer på att få

avkastning och drar därför in på kostnader som uppkommer av sociala aktiviteter.

Expansion är viktigt för de nya ägarna och det görs fler affärsresor i form av kund- och

leverantörsmöten. Transporter prioriteras inte lika högt idag som när företaget när det

var familjeägt. Tidigare var det viktigt att medarbetarna såg till att arbetsplatsen var ren

och prydlig, idag är inte dessa regler lika hårda.

De tidigare ägarnas mål var att ha en så hög omsättning som möjligt och att ha stor

lagerhållning. Efter uppköpet var målen istället att göra så stor vinst som möjligt, för att

ge aktieägarna så stor avkastning som möjligt. De nya ägarna har minskat på

lagervolymen för att inte binda lika mycket kapital som tidigare. Målet för de nya

ägarna att bli den bästa tekniska grossisten i Sverige. De mål som är viktigast för

koncernen är finansiella, så var det väl tidigare också men det märktes inte lika tydligt.

Ägarna i familjeföretaget var nöjda eftersom att företaget hade växt snabbt de senaste

tio åren.

4.2.13 Långsiktigt perspektiv

Medarbetarna tänker kortsiktigare idag i jämförelse med när företaget var familjeägt, då

trodde de att de skulle stanna i företaget till pensionen. Efter uppköpet känns

anställningen inte lika säkert som tidigare, detta grundar sig i att de anställda tror att

verksamheten kommer att flytta och företaget har nyligen varslat medarbetare.

Transporterna är en stor del av företagets kostnader och om de kan samplocka från ett

centrallager kommer företaget att spara flera miljoner. Idag tänker man mer långsiktigt

när det gäller vad som finns i lager, medarbetarna måste hela tiden vara uppdaterade

kring det eftersom att lagervolymen idag är mindre.

47

4.3 Företag C

Företag C växte och omsättningen ökade en bra bit in på 2000-talet men makarna kände

att det var för mycket att göra så 2007 bestämde de sig för att sälja företaget till en

extern part. 2011 började de gamla ägarna att arbeta i företaget igen då företaget haft en

tuff period och omsättningen sjönk markant efter uppköpet och man trodde att de kunde

vända företaget. De gamla ägarna äger idag inte någonting i företaget utan har kommit

in som externa parter och arbetar för koncernen. Företaget opererar fortfarande under

samma namn som innan uppköpet.

4.3.1 Värderingar

De grundläggande värderingarna när företaget var familjeägt var att bli så duktiga som

möjligt, finansiellt sett och att ta marknadsandelar. Dessa värderingar har inte förändrats

efter uppköpet men innan uppköpet lyckades man uppnå dessa, vilket man inte gör idag.

Överlevnad värderades högre innan uppköpet och de anställda jobbade hårdare för att

säkerställa att företaget överlevde. Det är stor skillnad på värderingarna idag då det har

kommit en ny ledare med egna synpunkter och synvinklar.

4.3.2 Ritualer

De tidigare ägarna bjöd alltid på frukostbuffé och personalen åt frukost tillsammans

innan företaget blev uppköpt. Detta togs bort vid uppköpet men infördes när de tidigare

ägarna kom tillbaka till företaget 2011. Ägarna till familjeföretaget anser att det är en

billig investering i en nöjd personal. Det anordnades även en gåsamiddag varje år i

november för de anställda innan uppköpet men även detta har försvunnit efter uppköpet.

Innan uppköpet anordnades träffar ”ute i det blå” där personalen umgicks, grillade och

lekte lekar, vilket inte är något man gör idag. Efter uppköpet förändrades rollerna i

företaget, fick fler olika typer av chefer. Dessa chefer hade sina egna ritualer och möten

där resterande medarbetare inte inkluderas. Möten som informationsspridningssätt till

de anställda var en vanligt återkommande ritual som minskade efter uppköpet, men som

har börjat komma tillbaka igen sedan den tidigare ägaren kommit in som verkställande

direktör.

Innan uppköpet anordnades fester lite då och då och man hade även företagsgolf för de

som var intresserade. Dessa ritualer var viktiga för gemenskapen och de gjorde att man

kände sig uppskattad. Efter uppköpet valde den verkställande direktören istället ut vilka

som fick delta i sociala aktiviteter och därför är sammanhållningen inte längre lika stor.

48

4.3.3 Hjältar

En respondent upplever att det varken fanns eller finns några förebilder i företaget.

Enligt en annan respondent fanns det en man som arbetat med ost i hela sitt liv i

företaget, som han såg som en förebild, men han arbetar inte kvar idag. Även de gamla

ägarna och den verkställande direktören som började efter uppköpet var en förebild,

både företagsmässigt och personligt.

4.3.4 Symboler

Företaget har eller hade inte några speciella symboler som är kopplade till företaget.

Den enda symbol som finns är företagets logga som inte har förändrats sedan 1998. Det

finns en produkt som är en symbol för företaget, företaget är ensammat om att sälja

produkten som har funnits med både innan och efter uppköpet. Företaget var först i

Sverige med deras packningsmetod vilket blivit en symbol för företaget. Företagets mål

är och har alltid varit att symbolisera kvalité och att man alltid ser till kundens bästa.

4.3.5 Sedvänjor

Rollerna på företaget var tydligare och mer specifika innan uppköpet, alla visste vem

som gjorde vad. De nya ägarna har infört massage till de anställda varannan vecka. Vid

uppköpet skapades många nya positioner, nya typer av chefer tillkom. Rutinerna har

förändrats, då den nya verkställande direktören införde ett nytt affärssystem. De

anställda fick då arbeta i två system. En respondent anser att rutinerna inte har

förändrats, de anställda får dock ta mer eget ansvar idag. Positionerna är mer märkbara

efter uppköpet. Förr var det lite så att man gjorde vad som helst och idag får man göra

det man gör bäst. Idag jobbar man mindre tillsammans än vad man gjorde förr vilket har

minskat gemenskapen.

4.3.6 Artefakter

Den fysiska miljön inte har påverkats av uppköpet. Det som har förändrats i

produktionsdelen är att de nya ägarna lade till en gren i produktionen, förpackning av

sallad. Salladsdelen finns idag inte kvar idag. Klädseln har inte förändrats, man klär sig

lite som man vill på kontoret och i produktionen har man bestämda kläder. Det är

mindre personal idag.

49

4.3.7 Attityd

Personalen var mer engagerad, positiv och glad när företaget var familjeägt. De

anställda fick en chans att vara med på företagets resa framåt och idag är de inte lika

involverade i verksamheten. Allting kretsade kring att företaget skulle gå bra innan

uppköpet och det personalen brydde sig mer om att det gick bra. Det mest positiva med

uppköpet var den finansiella säkerheten. Stämningen var annorlunda när företaget var

familjeägt, det var en annan typ av närhet och det kändes ”mysigare”. Idag går

personalen till jobbet, gör sitt jobb och sen går hem. Idag är det mer jobb, mindre

känsla. Dock har man idag som anställd har större chans att visa vad man går för och

kan därför utvecklas. När företaget var familjeägt gick familjemedlemmarna före de

andra anställda och man fick inte samma chans att utvecklas. Eftersom att företaget inte

går bra idag påverkar detta de anställdas attityd negativt och en orolig stämning skapas.

4.3.8 Myter

Efter uppköpet har det pågått ryktesspridning på företaget vilket man försöker minska

genom fler möten. Gamla myter och historier lever kvar från innan uppköpet.

4.3.9 Normer

Sättet att bete sig på företaget styrs väldigt mycket av olika certifieringar, eftersom att

de är verksamma inom livsmedelsbranschen. De normer som finns i företaget är att man

ska vara trevliga mot varandra, visa hänsyn och respekt.

4.3.10 Beteende

Det är samma beteendemönster hos de anställda idag, det som förändrats efter uppköpet

är de anställdas engagemang och driv som var mycket större. Det var vanligare att de

anställda tänkte sig för innan man gjorde något förr. Innan uppköpet var allt för

personligt, det var svårt att gå till en chef och säga precis vad man tyckte då det var

chefen som ägde och brydde sig så mycket om företaget. Det var svårare att bete sig

som man ville då man inte ville säga mot de tidigare ägarna.

4.3.11 Ledning

Företaget fick en ny ledning när det bytte ägare, denna ledning finns inte kvar idag

vilket berodde på att de inte hade tillräckligt med kunskap om branschen. Den

verkställande direktören som tillsattes efter uppköpet verkade vara trevlig, karismatisk

och förtroendeingivande. Innan uppköpet hade medarbetarna en annan typ av närhet till

50

sina chefer då de arbetade i samma lokaler, idag måste man gå igenom många olika led

för att lyckas skapa denna kontakt. Det är lätt att bli bortglömd av de nya ägarna då de

bara är en liten del av koncernen och de nya ägarnas fokus inte endast ligger på

företaget. Den verkställande direktören i företaget idag måste rätta sig mycket efter

ägarna och koncernledningen vilket är en stor skillnad gentemot innan uppköpet.

Ledningen var mer mån om sina anställda när företaget var familjeägt. Idag känner de

anställda sig bara som en i mängden till skillnad från förr.

4.3.12 Prioriteringar och mål

Många produkter togs bort ur sortimentet när företaget bytte ägare. Idag har man inte

samma typ av relation till sina kunder och bryr sig inte lika mycket om småkunderna.

Personalomsättningen har ökat idag om man jämför med innan uppköpet och personalen

och deras känslor prioriteras inte lika högt. Innan uppköpet prioriterades

familjemedlemmar väldigt högt och detta var jobbigt för de personer som inte var en del

av familjen.

Innan uppköpet var målet att tjäna så mycket pengar som möjligt och att vara flexibel

med pengarna. Idag är målet att företaget ska vara lönsamt vilket grundar sig i att

företaget har gått så dåligt som det har de senaste 4 åren. Målen har blivit mer

ekonomiska efter uppköpet, man ska sälja så mycket som möjligt.

4.3.13 Långsiktigt perspektiv

Säkerheten har blivit lägre därför att medarbetarna är medvetna om att företaget inte går

speciellt bra och känner oro. Tänket idag är mer kortsiktigt vilket kan ha påverkats av

högre personalomsättning och oron inför framtiden. Det kändes tryggare att arbeta i

företaget innan uppköpet och att medarbetarna är osäkra på framtiden idag. Ägare och

medarbetare tänkte betydligt långsiktigt innan uppköpet.

51

5.0 Analys

Enligt Lundbergs (1985, i Bang, 1999) är ett uppköp av en extern part en händelse som

påtvingar kulturell förändring. Kulturen i fallföretagen har förändrats efter uppköpet

vilket påvisar inflytandet ledningen och ägarna har på kulturen (Bang, 1999). Ledningen

i företagen har styrt kulturen genom att skapa någon typ av förändring i de faktorer som

undersökts, enligt Bang (1999) är kultur delvis ett styrverktyg. Trots teorier om att

organisationskultur är svår att förändra då denna är något som växer fram i

organisationen har ledningen lyckats förändra kulturen (Alvesson & Sveningsson,

2008). Förändringarna kan lättare hanteras om organisationen utsätts för stress och

press, vilket ett uppköp av en extern part innebär menar Bang (1999).

5.1 Företag A

Företag A Före uppköpet Efter uppköpet

Värderingar Flexibilitet, säkerhet, kompetens, teknikintresse, ett

företag att vara stolt över, personalen värderades och man jobbade hårt för att personalen skulle känna sig

omhändertagen, kunskapen värderades inte

tillräckligt, lokal förankring, skapa arbetstillfällen.

Mer ekonomiska, värderar personalen på ett annat

sätt, idag värderas kunskap högre, prestation, enkla att arbeta med, kompletta lösningar.

Ritualer Grillkvällar, julbord med respektive, gemensam fika,

ägarna anordnade många sociala sammankomster,

kunde socialisera på arbetsplatsen, Lucia, ägarna gick morgonrunda, säljteam fikar gemensamt på

eftermiddagen.

Anställda ansvarar för sociala aktiviteter,

personalklubb, julbord utan respektive, grillkvällar,

gemensam fika, smörgåstårta, frukt, mindre sociala aktiviteter, aktiviteter med kunder, ledningsgruppen

har vissa aktiviteter, säljteam fikar gemensamt på

eftermiddagen.

Hjältar Duktiga medarbetare/mindre duktiga medarbetare Duktiga medarbetare/mindre duktiga medarbetare

Symboler Företagslogga, kompisanda. Ny företagslogga, ”Vi hjälper dig att vinna”, formell och professionell anda.

Sedvänjor Gick direkt till ägarna med frågor, fanns inga strikta

rutiner, kafferast när vill, lång beslutsprocess, mindre

ansvar, mindre specifika roller, alla kunde göra allt, ägarna övervakade arbetet, anställde personer med

anknytning till ägarna.

Går till arbetsledare med frågor, fler led i rutiner,

mer angivna rutiner för att lösa problem, kaffe rast

när man vill, kortare beslutsprocess, lättare att fatta beslut, mer ansvar, mer strukturerat, tydligare roller,

friare på arbetsplatsen, koordinerar sin egen tid, större krav vid rekrytering.

Artefakter Psykisk och social uppmuntran viktig, social miljö,

proper klädsel kontor, klara rutiner för klädsel i

produktion, lätt att visa känslor, arbetsliv och socialtliv integrerat.

Bättre fysisk miljö, bättre arbetsmiljö, fysisk

uppmuntran, proper klädsel kontor, klara rutiner för

klädsel i produktion, större mångfald, formell samtalston, svårare att se hur en medarbetare mår.

Attityd Alla kände alla, ”Vi och dem” känsla, man var viktig

och betydelsefull, tog hand om och brydde sig om varandra, stolthet över företaget, säkerhet i

anställning, måna om maskiner och verktyg,

produktionsstyrd attityd, misstänksamhet, ägarna tog

allt personligt.

En i mängden, ”vi och dem” känsla, låg lojalitet till

företaget, marknadsstyrd attityd, mindre engagemang, arbetar i olika riktningar.

Myter Alla kände alla, roliga myter och historier skapades

om de anställda, gjorde snabbt en historia av en

händelse.

Gamla myter lever kvar än idag, historier berättas

inte lika ofta då de oftast handlar om hur företaget

var förr.

Normer Visa respekt, behandla andra som du själv vill bli

behandlad, hälsa på varandra, inga dokumenterade

normer/regler.

Visa respekt, behandla andra som du själv vill bli

behandlad, hälsa på varandra, mer strikt, fler

normer, finns en handbok med normer, noga att dessa följs.

Beteende Personligt beteende, alla kände alla, nära relation

gjorde att konflikter löstes av medarbetarna, lättare

att erkänna att man gjort fel, öppen miljö, vågade inte ställa frågor, mer respekt och stöttning,

avslappnad stämning, lätt att skämta.

Professionellt beteende, medarbetarna anstränger

sig för att visa vad de kan, konflikter drivs längre

idag, krävs ofta medlare vid konflikter, medarbetarna uppdelade, vet inte vem alla är,

ärligare och mer rakt på sak, ärlig feedback, större

mångfald, avslappnad stämning, lätt att skämta.

Ledning Ägarna hade en helhetsbild, familjen tog alla beslut,

långsam beslutsprocess, kunde alltid finna stöd hos

Ny ledning bestående av personer som arbetat i

företaget tidigare, mer ansvar till ledning och

52

ägarna, anställde efter anknytning, ägarna var mer

engagerade i den dagliga driften och i personalen, enkelt att prata med ägarna och ledning,

gemensamma beslut, hålla ner löner, ägarna saknade

kunskap om omvärlden.

medarbetare, resultatinriktad ledning, ledningen kan

påverka mer, snabb beslutsprocess, finns inget att luta sig mot, större möjlighet till investeringar,

fattar större beslut, anställer efter kompetens, drar

sig inte från att avskeda personal, liten förståelse för branschen, striktare mot personalen, enkelt att prata

med ägarna, medarbetarna måste förtjäna sin plats,

ledningen inte lika engagerad och förstår inte hur företaget fungerar.

Prioriteringar Personalen prioriterades högre, en del av familjen,

personliga relationer prioriterades (fördel/nackdel

beroende på person),

Finansiella mål, ledningen har börjat prioritera

personalen högre det senaste året,

Mål Sociala mål, lönsamt företag, ledande

underleverantör, ägarnas privata mål inkluderades i

företaget, grundades i ägarnas intresse för teknik, var inte lika viktiga bara företaget var lönsamt.

Finansiella mål, lönsamt företag, ledande

underleverantör, konkreta mål, uppföljning av mål.

Långsiktigt

perspektiv

Mer långsiktigt perspektiv gällande personal, tänkte i

större skala, trodde man skulle stanna på företaget

livet ut, kunde förutspå vad kunderna skulle köpa 1

år framåt, avskedade sällan personal.

Lägre säkerhet i anställningen, tar en dag i taget,

ledningen tänker mer långsiktigt, vill skapa

marknadsplan för 5 år, finansiell styrka i företaget.

De värderingar som finns i företag A bygger idag på vad de nya ägarna och ledning

värdesätter. Enligt Kundu (2009) och Denison et al. (2004) är ägarna och grundarnas

värderingar byggstenarna i företaget och dessa lever ofta kvar, grundarnas värderingar

som var teknikintresse och omhändertagande finns inte längre kvar utan nu är det de

nya ledarnas värderingar som lyser igenom. Ett av värderingarnas syfte är att öka

engagemanget hos de anställda i företaget menar Duh et al. (2010), enligt två av

respondenterna har de nya värderingarna inte gjort detta. Alla respondenter anser att

värderingarna förändrats, vilket motsäger Michailova och Minbaevas (2012) teori om

värderingars stabilitet över tiden. Hofstedes (2011) ser värderingarna som kulturens

kärna, dock har det varit svårt för respondenterna att urskilja värderingarna idag. Detta

kan förklaras utifrån Kundus (2009) teori om att värderingar är osynliga och omedvetna.

Företaget värderade personalen och deras välmående mer när det var familjeägt, efter

uppköpet värderar och prioriterar ägarna ekonomiska faktorer högre vilket är typiskt

menar Alderson (2011). Företaget hade innan uppköpet en större lokal förankring vilket

också stämmer in på Aldersons (2011) teori. Precis som Alvesson och Svensson (2008)

förespråkar bör ledningen förändra värderingarna i företaget för att förändra

organisationskulturen, vilket har inträffat i företag A. I företaget strävade man efter att

skapa ett företag som man var stolt över (Leach & Bogod,1999; Ward & Aronoff, 1991,

i Claesson et al., 2005)

Ritualerna har minskat inom organisationen och har lett till att gemenskapen minskat,

vilket stämmer överens med Hofstedes (2001) teori. Durkheim (1961, i Smith &

Stewart, 2011) ser ritualer som ett instrument för att skapa kollektiv identitet i gruppen,

53

detta motsäger de nya ägarnas beslut om att minska ritualerna i företaget. Att förändra

ritualerna leder till förändringar i en organisationskultur vilket kan härledas ur

ritualernas effekt, det kollektiva identitetsskapandet (Durkheim 1961) och känslan av

tillhörighet och gemenskap (Hofstede 2001).

Det har aldrig funnits några hjältar inom företaget anser respondenterna. Bang (1999)

förespråkar att grundare och ledare bidrar mycket till kulturen i ett företag. Trots detta

har inte dessa personer setts som hjältar eller förebilder inom företaget, varken innan

eller efter uppköpet. En del av kulturen har inte förändrats efter uppköpet och enligt

Kosteras (2008) teori är det på grund av grundarnas inflytande fortfarande lever kvar

och påverkar. Bangs (1999) angående grundarna och ledarnas ”hjälteroll” stämmer inte

överens med verkligheten i detta fall.

Både Hofstede (2001) och Kundu (2011) tar upp symboler som en viktig del av ett

företags kultur och som tillhör den semi-medvetna nivån. Trots detta är symbolerna inte

framträdande i kulturen då de varit svåra att identifiera. Hofstede (2001) påpekar att

symboler utvecklas, försvinner och blir därför lätta att påverka. Företagets logga

förändrades efter uppköpet.

Beslutsprocessen i företaget har blivit kortare vilket motsäger Poza (2010). Idag har de

anställda fått mer ansvar och kan fatta fler beslut själva, tilliten till de anställda har

därmed blivit större vilket motsäger Poza (2010). Sedvänjorna tillhör den synliga nivån

Kundu (2009) och är enligt Alvesson och Sveningson (2008) vanligare och lättare att

förändra. Beslutsprocessen, rutiner och vikten av prestation har förändrats av ledningen.

Icke-familjeägda företag värdesätter prestation högre än familjeföretag menar Alderson

(2011), idag måste medarbetarna visa vad de kan eftersom att ledningen inte är lika

motvillig att avskeda personal. Ledningen bestämmer vilka medarbetare som ska jobba i

företaget vilket påverkar både rekryterings- och avskedsprocessen (Bang, 1999), de

förra ägarna fattade beslut om vilka som skulle anställas eller varslas på personliga

grunder vilket skapade orättvisor. Enligt Bang (1999) är individerna i ett företag de som

bär och skapar kulturen och antalet anställda har i princip fördubblats efteruppköpet och

är en bidragande faktor till att kulturen i ett företag förändras. De tidigare ägarna gick

en runda varje morgon och hälsade på alla anställda vilket stämmer med Aldersons

(2011) teori om att familjeföretag har en mer omhändertagande kultur.

54

Efter uppköpet fokuserar ägarna inte längre lika mycket på medarbetarnas psykiska

hälsa och det är inte lika vanligt att känslor visas på arbetsplasten idag. Sättet att

kommunicera har förändrats efter uppköpet och är idag mer formellt (Alderson, 2011).

Den fysiska miljön har fått mer fokus efter uppköpet, när företaget var familjeägt låg

fokus istället på personalens psykiska välmående (Alderson, 2011).

Lojaliteten och engagemanget har minskat efter uppköpet (Vallejo M. C., 2008, i

Claesson et al., 2005; Hoy & Verser, 1994, i Claesson et al., 2005) . Tidigare var

medarbetarna mer personliga med varandra och kände sig som en del av familjen vilket

påverkade attityden, detta är typiskt för familjeföretag (Duh, Belak, & Milfelner, 2010).

Den ökade osäkerheten i anställningen efter uppköpet har påverkat attityden negativt,

Alderson (2011) menar att ägarna i ett familjeföretag gärna drar sig från att avskeda

medarbetare. Den nya ledningen har förändrat attityden hos de anställda vilket stämmer

överens med Kaufmann och Kaufmanns (2010) teori om att attityd är lätt att förändra.

Arbetsmiljön som skapades i familjeföretaget närde historier och berättelser på

arbetsplatsen, vilket den inte gör idag (Vallejo M. C., 2008). Berättelser skapas, vårdas

och är historiska av sitt slag menar Kundu (2009) och därför är myterna i företaget från

tiden när företaget var familjeägt.

Normerna är synliga och medvetna och har alltid inneburit att medarbetarna ska visa

respekt mor varandra Kundu (2009). Innan uppköpet var normerna mer självklara och

följdes utan att någon ifrågasatte dem. Efter uppköpet har det tillkommit fler regler för

hur medarbetarna ska bete sig, då det har införts en handbok med normer. Enligt Kundu

(2009) skapas normerna av individerna i organisationen, men efter uppköpet ville

ledningen försöka influera dem genom att dokumentera de normer som skall finnas.

Kriser, kritiska händelser och nederlag påverkar beteendet inom en organisation menar

Bang (1999), uppköpet är en sådan kritisk händelse som gjort att beteendet blivit mer

formellt på arbetsplatsen. Tidigare kände alla varandra och relationerna till varandra var

personligare (Alderson, 2011), därför betedde personalen sig på ett mer personligt sätt

mot varandra och idag vet man knappt vem alla är. Det är viktigare att alltid prestera på

topp efter uppköpet (Alderson, 2011).

Ledningens uppgift har förändrats efter uppköpet och mer fokus ligger på ekonomiska

mål som den nya ägaren satt upp (Alderson, 2011). Bang (1999) menar att ledningen

55

väljer att fokusera på de faktorer som de anser vara viktigast, vilket är de ekonomiska

(Alderson, 2011). Tidigare var ledningens uppgifter mer riktade mot att ta hand om

personalen och se till att de mår bra. Tilliten i ett familjeföretag är större eftersom att

relationerna till varandra är mer personliga (Alderson, 2011), dock har tilliten till de

anställda blivit större då mer ansvar ges till medarbetarna idag. Rekryteringsprocessen

har förändrats efter uppköpet och idag fokuserar man mer på personernas

kvalifikationer vilket påverkar kulturen i företaget. Enligt Bang (1999) väljer ledningen

att rekrytera personer som passar in på den kultur de vill skapa, ledningen har gjort detta

och därmed förändrat kulturen. Ägarna i ett familjeföretag bryr sig mer sina anställdas

välmående och har varit ett stort stöd för de anställda när företaget var familjeägt. Den

gamla ledningen var mer motvilligt till expansion och efter uppköpet investerar

företaget mer i syfte att expandera, idag är målet istället att företaget ska växa och

komma in på nya marknader (Alderson, 2011). Relationen som ledningen har till sina

medarbetare påverkar kulturen (Bang, 1999). Den nya ledningens förhållningssätt till

både ägare och medarbetare har förändrats efter uppköpet, vilket påverkar

organisationskulturen menar Bang (1999).

När företaget var familjeägt tänkte ägarna och de anställda mer långsiktigt, efter

uppköpet har ledningen och de anställda fått ett kortsiktigare tänk (Alderson, 2011;

Donnelly, 1988, i Claesson et al. 2005). Det långsiktiga tänket påverkade de anställdas

syn på framtiden i företaget och fick dem att känna att de skulle stanna i företaget livet

ut (Vallejo M. C., 2008).

5.2 Företag B

Företag B Före uppköpet Efter uppköpet

Värderingar Ordning och reda, kunden har alltid rätt och ska vara nöjd, hög kundservice, belöna medarbetarna,

stort lager, ”Raka rör och snabba ryck, inte störst

men…”, stor flexibilitet, trivsel, hög omsättning.

Kunden ska vara nöjd men inte till vilket pris som helst, investerar inte lika mycket i service, mindre belöning, mer

frigående personal, mindre lager, utveckla verksamheten,

hög vinst och avkastning.

Ritualer Mycket kollektiva aktiviteter, julfest med

respektive, resor utanför jobbet, midsommarlunch,

få möten.

Färre kollektiva aktiviteter, jullunch utan respektive, mer

möte.

Hjältar Dåvarande ägare, en medarbetare som arbetat på företaget i 25 år.

En respondent ser sin nya chef som en förebild, en medarbetare som arbetat på företaget i 25 år.

Symboler ”Raka rör, snabba ryck, inte störst men…”, egna

lastbildar, öppet och informellt språk, skämtsam

jargong, bildkollage från sociala aktiviteter, stort lager, snabba leveranser, syntes mer, färgen blå, en

blå liten gubbe.

Öppet och informellt språk, skämtsam jargong, ny logga,

företagets namn står på kartongerna, tagit bort gamla

skyltar och ersatt dessa med flaggor och fysiska artiklar.

Sedvänjor Långa pauser och samtal, ägarna inspekterade lagret varje dag, gick direkt till VD:n, en

respondent kontrollerar vad som finns i lager

dagligen, bra informationsflöde, självständigt arbete.

Mer markanta roller, arbetsledaren har fått inta VD rollen då den riktiga VD:n inte finns på plats, mer strukturerat,

klara rutiner, fler rutiner, en respondent kontrollerar vad

som finns i lager dagligen, arbetar mer kvällstid, måste ringa växeln för att prata med medarbetare.

Artefakter Bestämda kläder, avslappnad och öppen atmosfär,

skämtsamt, bevakad under arbetet.

Proper klädsel på kontor, skyddskor på lagret, avslappnad

och öppen atmosfär, skämtsamt, större ansvar, mer gnäll,

56

mindre respekt för ägarna.

Attityd Bra stämning, nöjda kunder, positiv attityd till

ägarna, stort engagemang, stor delaktighet, högre krav vid anställning.

Sämre attityd, mer gnäll, de nya ägarna associeras med

problem, försöker behålla familjeandan.

Myter Ägaren hamnade i konflikt med en kund. Myt om att företaget ska lägga ner, ägarna är inte lika

insatta i företaget, finns inte tillräckligt på lagret, myt om f.d. VD.

Normer Fick göra som man ville inga ”idiotgrejer” bara,

ägarna ställde upp för medarbetarna, fick inte

använda keps, sunt förnuft, arbetsuppgifter skall utföras, schema skall följas.

Sunt förnuft, arbetsuppgifter skall utföras, schema skall

följas, nedskrivna normer, ägarna inte insatta.

Beteende Ägarna bjöd på sig själva, närmre relation, fritt,

vänskapligt, inget emot övertid.

Gnäller på koncernen vid problem, mångfalden har

påverkat beteendet, större krav vid rekryteringen, tar säkerhet på större allvar, upprörd vid övertid, bristande

lagerhållning.

Ledning Nära relation ledning, ägare och medarbetare,

ägarna tog alla beslut, snabb beslutsprocess, medarbetarna kunde gå till ägarna med frågor,

enkelt att fatta beslut, medarbetarna fick bekräftelse

från ägarna, personalen togs omhand av ägarna, fungerade som en familj.

Ny ledning, ingen direkt anknytning till verksamheten,

inspekterar verksamheten mer än att prata med de anställda, tre olika VD:s under 5 år, svårt att få snabba

svar vid stora beslut, ägarna styr ledningen, satsar mer,

påstod att de inte skulle förändra verksamheten men hade en färdig plan.

Prioriteringar Nyetableringar och information om arbetsuppgifter

på möte, lång process för stora inköp, prioriterade alla kunder, kundservice, pengar var inte lika

viktigt, sociala aktiviteter prioriterades, transport,

rent och prydligt,

Statistik och finansiella siffror på möte, lättare att göra

inköp, fokus på stora kunder, deadline, uppnå mål, expansion, affärsresor, avkastning,

Mål Hög omsättning, stor lagerhållning, finansiella mål

inte lika viktiga.

Hög vinst, bästa tekniska grossisten i Sverige, finansiella

mål.

Långsiktigt

perspektiv

Säker anställning, långsiktigt tänk, trodde att man

skulle stanna i företaget tills pensioneringen.

Kortsiktigt, varslar personal, planerar längre fram med

lagerhållningen.

Grundarnas värderingar finns inte längre kvar i verksamheten och nu är det istället de

nya ägarnas och ledarnas värderingar som gäller (Kundu, 2009). Före uppköpet

värderades personal och kunden högre medan de nya ägarna sätter utveckling och det

ekonomiska högre, vilket är typiskt menar Alderson (2011) och Donckels och Fröhlich

(1991, i Claesson et al., 2005). Trots Michailova och Minbaevas (2012) och Denison et

al.`s (2004) teorier om värderingars stabilitet har dessa förändrats efter uppköpet.

Värderingarna i företaget tvingar cheferna att hålla nere lagret och de måste övervaka de

anställda och se till att de gör var de ska, värderingarna styr chefernas uppgift (Duh,

Belak, & Milfelner, 2010). Värderingarna i företaget har påverkat målen på det vis att

de blivit mer ekonomiska efter uppköpet (Michailova & Minbaeva, 2012). Kunder,

personal och en hög omsättning var viktigare i företaget när det var familjeägt, efter

uppköpet värderas ekonomiska faktorer högre vilket överensstämmer med Alderson

(2011), Leach och Bogod (1999, i Claesson et al., 2005) och Ward och Aronoff (1991, i

Claesson et al., 2005).

Ritualer är en viktig del för en organisationskultur då de skapar identitet i grupper och

verkar som en viktig del i att ett företag ska uppnå mål och syften (Smith & Stewart,

2011). Efter uppköpet har ritualerna minskat vilket enligt Hofstede (2001) skulle leda

till att samhörigheten skulle minska. När företaget var familjeägt var gemenskapen och

57

sammanhållningen bättre eftersom ”alla kände alla” och det sammanfaller med att

ritualernas skapar sammanhållning i en organisation (Hofstede, 2001). Enligt Vallejo

(2008) är arbetsmiljön oftast bättre i ett familjeföretag vilket kan härledas till de

kollektiva och sociala aktiviteterna. Fler möten har tillkommit (Hofstede, 2001) de nya

ägarna använder dessa för att underrätta personalen om företagets ekonomiska situation.

De tidigare ägarna sågs som hjältar eller förebilder i företaget och har haft ett stort

inflytande på den kultur som fanns i företaget innan uppköpet (Hofstede, 2001). Minnet

av de tidigare ägarna och vad de gjorde för företaget lever kvar (Kostera, 2008). Efter

uppköpet ses inte de nya ägarna som förebilder då de inte haft en positiv effekt på

företagskulturen ur personalens synvinkel, vilket stämmer överens med Hofstedes

(2001) syn på hjältar.

Hofstede (2001) menar att symboler är något som känns igen av individerna i kulturen,

efter uppköpet införde de nya ägarna nya symboler som medarbetarna inte associerar

sig med. Medarbetarna har inte tagit till sig symbolerna som införts efter uppköpet,

vilket inte länkar samman de anställdas känslor och agerande (Ashkanasy, Wilderom, &

Peterson, 2000). De gamla symbolerna är förmodligen de som fyller denna funktion än

idag. Ledningen har förändrat de synliga symbolerna i företaget vilka utvecklas,

försvinner och är lätta att kopiera av andra (Hofstede, 2001). Språket och jargongen har

inte förändrats i företaget och eftersom att detta är ett sätt att tänka och kommunicera

(Ashkanasy, Wilderom, & Peterson, 2000) är det något som inte endast kan förändras

genom att ledningen ändrar färg eller logga.

Beslutsprocessen var snabbare i företaget när det var familjeägt Poza (2010), detta

innebar en större flexibilitet i företaget (Leach & Bogod, 1999, i Claesson et al., 2005).

Tidigare kunde medarbetarna gå till ägarna med funderingar och relationen till ägarna

var mer personlig (Alderson, 2011). Tilliten har blivit mindre (Poza, 2010) efter

uppköpet vilket kan ses genom ökade rutiner och mer markanta roller som markerar

arbetsuppgifterna tydligt. Tilliten till att de anställda gör vad de ska har minskat då det

införts klara regler för hur mycket som ska göras per timme trots detta är tilliten är ett

företags största tillgång menar Garziá-Marzá (2005) och Duh et al. (2010). En av de

tidigare ägarna inspekterade lagret varje dag och stannade ofta och pratade med

personalen vilket skapade en personlig relation till ägarna, vilket är typiskt för

58

familjeföretag menar Duh et al. (2010). Då det tillkommit så många rutiner blir arbetet

monotont i jämförelse med tidigare och de anställda går dit, gör vad de ska och känner

inget större engagemang i företaget (Donnelly, 1988, i Claeson et al., 2005). Vallejo

(2008) menar att det finns ett större engagemang i familjeägda företag.

Alvesson och Sveningsson (2008) menar att en slogan signalerar vad ett företag står för

vilket inte stämmer överens med den nya slogan som koncernen infört eftersom de

anställda inte tar den till sig. Då de anställda inte har tagit den till sig är den inte en stor

del av företagets kultur, vilket syftet med en slogan är (Alvesson & Sveningsson, 2008)

Sättet att kommunicera och tilltala varandra har inte förändrats efter uppköpet utan är

fortfarande informellt och skämtsamt, detta motsäger Aldersons (2011) som menar att

kommunikationen i ett familjeföretag är mer informell.

Värderingarna påverkar den attityd som medarbetarna har i ett företag menar Kundu

(2009), efter uppköpet har attityden, som ett resultat av ändrade värderingar, förändrats

vilket är naturligt enligt teorin. Engagemanget i företaget har blivit mindre efter

uppköpet vilket är typiskt menar Vallejo (2008) och Donnelly (1988, i Claesson et al.,

2005) då engagemanget i familjeföretag brukar vara större. Attityden till de tidigare

ägarna var mer positiv eftersom att de anställda hade en mer personlig relation till

ägarna (Duh, Belak, & Milfelner, 2010). Attityden har förändrats snabbt, medarbetarna

associerar de nya ägarna med problem vilket skapat den negativa attityd som finns till

de nya ägarna (Kaufmann & Kaufmann, 2010).

De myter som cirkulerar inom företaget är kraftfulla (Kostera, 2008), dock har dessa

myter fått en negativ klang efter uppköpet. Dessa myter skall enligt Kostera (2008)

socialisera och guida människor genom livet och det framgår tydligt att myterna

påverkar de anställda på ett negativt sätt. Innan uppköpet hade myterna en mer positiv

inverkan vilket kan påverkats av medarbetarnas personliga relation till de tidigare

ägarna (Duh, Belak, & Milfelner, 2010). Kundu (2009) menar att myter är heliga, vilket

kan tolkas positivt, men myterna efter uppköpet är av mer negativ karaktär.

Enligt Kundu (2009) styr normer oss i sociala situationer och skapas av individerna i en

organisation. Ledningen har infört en handbok med normer i organisationen, men

medarbetarna följer sina egna normer (Kundu, 2009) (Bang, 1999). Handboken mer

59

normer innebär formella och medvetna normer trots att de inte alltid följs, vilket

motsäger Keyton (2005).

Uppköpet och de nya ägarna har påverkat beteende i företaget, stämningen har blivit

mer negativ och har påverkats av de nya värderingarna (Alvesson M. , 2002) och

prioriteringar. Attityden har påverkat beteendemönstret negativt i företaget eftersom att

samhörigheten till företaget och de nya ägarna har minskat drastiskt vilket är typiskt

menar Alderson (2011). Rekryteringen har blivit mer inriktad på kompetens idag, vilket

innebär att den nya ledningen har andra krav vid anställningen (Bang, 1999). De nya

ägarna har ett annat beteendemönster vilket har påverkat beteendet hos de anställda

(Kundu, 2009).

Grundarna i företaget har haft en stor betydelse för medarbetarna och kulturen i

företaget. Efter uppköpet är det de nya ägarnas värderingar och regler som gäller och

förändringen som skett efter uppköpet påvisar ägarnas och ledningens betydelse för en

organisationskultur (Bang, 1999). De nya ägarna och den nya ledningen har visat att de

värdesätter och prioriterar hög vinst, hög avkastning, frigående personal och utvecklig,

Bang (1999) menar att det kan uppmärksammas genom vad som mäts och kontrolleras i

företaget. Idag är ägarna och ledningen mer öppna för innovation och att ta risker vilket

stämmer överens med Littunen (2010) och Donckels och Fröhlich (1991, i Claesson et

al. 2005). Medarbetarna hade en närmare relation till ägarna och ledningen när företaget

var familjeägt Alderson (2011). Medarbetarna upplever att ledningens och ägarnas

förhållningssätt har förändrats, från ”kompisar” till underordnade, detta påverkar

kulturen menar Bang (1999). När företaget var familjeägt var det lättare att få snabba

svar vilket både Poza (2010) och Leach och Bogod (1999, Claesson et al. 2005) anser

stämmer överens med familjeföretag. Idag tar det längre tid att få svar eller fatta beslut

vilket kan bero på att fler personer är involverade i beslutsprocessen (Leach & Bogod

1999, Claesson et al. 2005). Innan drog sig ledningen för att avskeda personal, vilket de

inte gör och detta är typiskt menar Alderson (2011).

Målen har blivit mer finansiella efter uppköpet vilket är typiskt menar Alderson (1999).

De nya ägarna vill expandera och det är mindre troligt att familjeföretaget strävar efter

detta (Alderson, 2011). Företaget prioriterade kunder högre innan uppköpet menar

60

Ward och Aronoff (1991, i Claesson et al. 2005), då de endast fokuserar på stora kunder

idag och inte bryr sig om små- och privata kunder.

Medarbetarna hade ett mer långsiktigt tänk när företaget var familjeägt (Donnelly, 1988,

i Claesson et al. 2005). Anställningen kändes säkrare när företaget var familjeägt då

ägarna tänkte mer långsiktigt och inte såg några fördelar med att maximera vinsten på

kort sikt (Alderson, 2011).

5.3 Företag C Företag C Före uppköpet Efter uppköpet

Värderingar Bli så duktiga som möjligt, finansiellt sett, ta

marknadsandelar, överlevnad värderades högt,

Bli så duktiga som möjligt, finansiellt sett, ta

marknadsandelar,

Ritualer Frukostbuffé, gåsamiddag, lekar och träffar i ”det

blå”, grillning, företagsgolf.

Frukostbuffé togs bort direkt efter uppköpet men har

kommit tillbaka, cheferna har egna ritualer och möten utan övriga anställda, mindre möten med alla anställda.

Hjältar De gamla ägarna, en man som arbetat med ost i hela

sitt liv.

Nya vd:n(för en respondent), de gamla ägarna(för en

respondent), en man som arbetat med ost i hela sitt liv.

Symboler Loggan, en speciell produkt, packningsmetod, kvalité och kundens bästa.

Loggan, en speciell produkt, packningsmetod, kvalité och kundens bästa.

Sedvänjor Tydliga roller, gjorde det som behövdes, jobbade

mycket tillsammans.

Massage, fler positioner, nytt affärssystem, fler rutiner,

mer ansvar, mer märkbara positioner.

Artefakter Bestämd klädsel, Bestämd klädsel, mindre personal, delvis förändrad fysisk miljö, skapades en ny gren i produktionen som

inte finns kvar idag.

Attityd Personalen var mer engagerad, positiv och glad, personalen var mer involverade i verksamheten,

personalen brydde sig företaget, allt kretsade kring att

det skulle gå bra, närhet, mysigare, familjemedlemmar gick före andra vilket hämmade

övrig personals utveckling.

Inte lika involverade, finansiell säkerhet, mindre engagemang, mer jobb mindre känsla, kan visa vad man

går för, orolighet, osäkerhet.

Myter Samma myter lever kvar sedan innan uppköpet, mer ryktesspridning.

Normer Styrs av certifieringar, visa hänsyn och respekt. Styrs av certifieringar, visa hänsyn och respekt.

Beteende Stort engagemang och driv, de anställda tänkte sig för

innan de gjorde någonting, för personligt.

Mindre engagemang, mindre personligt, lättare att säga

vad man tycker.

Ledning Närhet till cheferna och ledningen, ledningen var

mycket mån om de anställda.

Ny ledning efter uppköpet som ersattes senare p.g.a.

avsaknad av kunskap om branschen, fler led för kontakt med ledning, medarbetarna känner sig bortglömda,

ledningen måste anpassa sig mer efter ägarna, de

anställda känner sig som en i mängden.

Prioriteringar Brydde sig mer om småkunderna, bra relation till

kunderna, personalen prioriterades högt,

familjemedlemmar prioriterades högre än andra,

Bryr sig inte lika mycket om kunderna, hög personal

omsättning, inte lika många produkter

Mål Tjäna pengar och vara flexibel med dessa. Lönsamma, sälj så mycket som möjligt.

Långsiktigt

perspektiv

Kändes tryggt att arbeta i företaget, ledning och medarbetare tänkte mer långsiktigt.

Lägre säkerhet i anställningen och personalen känner oro för framtiden.

Den nya ledningen borde ha påverkat värderingarna i företaget, då ledningen påverkar

värderingarna som finns i ett företag (Bang, 1999). Ledningen som tillsattes efter

uppköpet fokuserade väldigt mycket på en liten grupp anställda i företagets som

tillsammans deltog i sociala aktiviteter, avsaknaden från sociala aktiviteter med

resterande personal har gjort att värderingarna inte spridits vidare till medarbetarna

(Kundu, 2009). Företagets överlevnad värderades högre förr på grund av att

61

medarbetarna var mer personligt engagerade i företaget och dess framtid (Vallejo M. C.,

2008).

Durkheim (1961, i Smith & Stewart, 2011) menar att ritualer sammanbinder individerna

i en organisation, detta överensstämmer med att gemenskapen var större när företaget

var familjeägt och hade fler sociala aktiviteter. Känslan av tillhörighet och gemenskap i

en organisation har påverkats negativt av avsaknaden av sociala aktiviteter efter

uppköpet (Hofstede, 2001). Personalen känner inte samma typ av medlemskap längre

eftersom att större delen av de sociala aktiviteterna enbart inkluderar en liten del av

personalen (Alderson, 2011). De nya ledarna har hävdat sig på det sätt att de exkluderar

”mindre viktiga” medarbetare vid sociala aktiviteter (Hofstede, 2001). De minskade

ritualerna kan ha påverkat medarbetarnas engagemang och driv att uppnå mål och

syften. Att utelämna medarbetare ur ritualer har skapas orättvisor och konflikter, vilket

motsäger Smith och Stewarts (2011) syfte med ritualer.

Enligt en respondent sågs de tidigare ägarna som hjältar och gör det än idag vilket

stämmer överens med Bang (1999). De tidigare ägarna har spelat en stor roll i företaget

och haft en stor inverkan på kulturen på företaget innan uppköpet (Hofstede, 2001).

Efter uppköpet tillkom en ledare i organisationen som sågs som en inspirationskälla

(Kostera, 2008).

De symboler som finns i företaget har funnits i företaget sedan det var familjeägt.

Symboler syftar till att länka samman känslor och agerande menar Ashkanasy et al.

(2000) vilket symbolerna kanske gjorde förr, men inte efter uppköpet. Hofstede (2001)

menar att symboler utvecklas och försvinner vilket inte är fallet i detta företag, däremot

har det ledningen inte lyckats införa nya symboler som personalen associeras med

(Ashkanasy, Wilderom, & Peterson, 2000).

Tilliten till de anställda har blivit mindre efter uppköpet vilket kan bero på att de fått

mer markanta roller, fler rutiner och tydligare arbetsuppgifter (Poza, 2010) (Kundu,

2009).

Artefakterna har inte förändrats efter uppköpet vilket kan bero på att värderingarna inte

förändrats avsevärt (Keyton, 2005). Det kan också vara så att medarbetarna ser

artefakterna som svåra att tyda menar Keyton (2005) och därför inte kan känna igen

någon större förändring.

62

När företaget var familjeägt var engagemanget större bland medarbetarna vilket är

typiskt menar Vallejo (2008). Attityden har varit lätt att förändra, vilket den antas vara

(Kaufmann & Kaufmann, 2010), och har blivit negativ och orolig. Arbetsmiljön är

oftast bättre i familjeföretag vilket stämmer överens då personalen var mer positiv, glad

och engagerad när företaget var familjeägt (Vallejo M. C., 2008). Attityden har blivit

sämre och har påverkat beteende och personalens inställning till arbetsplasten (Kundu,

2009).

Myterna i företaget är inte kraftfulla och det verkar inte som att medarbetarna lägger så

stor vikt vid dem. Detta kan vara en bidragande faktor till att språket inte har förändrats

efter uppköpet (Kostera, 2008). Kundu (2009) menar att myter är en del av kulturen,

men detta framgår inte tydligt i företaget. Den arbetsmiljö som fanns i familjeföretaget

ledde till att myter skapades och den arbetsmiljö som finns idag gör inte det (Vallejo M.

C., 2008), därför lever de gamla myterna kvar i företaget.

Det har tillkommit flertalet nya chefer vilket borde påverka normerna i företaget

(Kundu, 2009). I ett familjeföretag är det vanligt att medarbetarna är mer

omhändertagande menar Alderson (2011), vilket borde ha lett till att normerna

förändras trots att respondenterna säger tvärt om. En bakomliggande faktor till att

medarbetarna upplever att normerna inte förändras kan vara att de sociala aktiviteterna

minskat och dessa brukar ses som spridare av normer (Bang, 1999).

Engagemanget var stort innan uppköpet (Vallejo M. C., 2008) vilket innebar att allt var

för personligt i företaget (Alderson, 2011), detta påverkade de anställdas beteende på

det sätt att de inte vågade säga precis vad de tyckte till ledarna. Hoy och Verser (1994, i

Claesson et al., 2005) menar att det finns ett band mellan familj och företaget skapar ett

engagemang från ägarnas sida som gör att ägarna tar allt personligt. Eftersom att

värderingar inte förändrats avsevärt borde beteendet inte gjort det heller (Alvesson M. ,

2002).

Bang (1999) menar att grundare och ledare har en stor betydelse för kulturen och att

värderingar inte förändrats avsevärt efter uppköpet motsäger detta. Ledningen som

tillsattes efter uppköpet har inte påverkat verksamheten på ett positivt sätt eftersom de

inte var insatta i hur företaget skulle drivas (Bang, 1999). Närheten till ledningen

försvann efter uppköpet (Duh, Belak, & Milfelner, 2010) och de anställda har idag inte

63

samma relation till ledningen som de hade förr. Direkt efter uppköpet expanderade

företaget, vilket stämmer överens med Aldersons (2011) teori om att familjeägda

företag är motvilliga mot expansion.

Prioriteringar och mål har blivit mer finansiella efter uppköpet (Alderson, 2011).

Företaget prioriterade småkunderna och relationerna till kunderna högre innan uppköpet

Ward och Aronoff (1991, i Claesson et al., 2005). Familjen prioriterades högre och de

anställda upplevde att detta blev orättvist. Allt var mer personligt när företaget var

familjeägt och då prioriterades personalen högre (Alderson, 2011). Flexibiliteten med

pengar var större i företaget förr vilket är typiskt menar Leach och Bogod (1999, i

Claesson et al. 2005). Familjeföretaget fokuserar på att överleva på lång sikt vilket

delvis kan vara anledningen till varför företaget var mer stabilt innan uppköpet

(Denison, Lief, & Ward, 2004).

Det fanns ett mer långsiktigt perspektiv i företaget när det var familjeägt vilket kan bero

på att familjeföretag har en längre tidshorisont (Alderson, 2011). De anställda hade ett

mer långsiktigt perspektiv innan uppköpet vilket kan bero på det engagemang som

genomsyrar familjeföretaget och skapar ett band mellan familjeföretaget Donnelly,

1988, i Claesson et al., 2005). Att personalen tänkte mer långsiktigt kan också berott på

att de kände en större säkerhet i familjeföretaget (Alderson, 2011).

64

6.0 Resultat

Organisationskulturen har förändrats efter uppköp av en extern part i de tre fallföretagen

som studerats. Nedan presenterar och påvisar vi den förändring som skett.

Det är inte svårt för ledningen att påverka kulturen i ett företag vilket denna forskning

påvisar. Ledningen kan gå in i ett företag och förändra kulturen, men huruvida de

anställda accepterar förändringarna eller inte är beroende på hur ledningen/ägarna

förändrar. Kulturen har förändrats i fallföretagen på grund av ägarna och ledningen, det

är deras värderingar, prioriteringar och mål som påverkar, inte ägarformen i sig. De nya

ägarna och ledningen har verkat som en katalysator för att förändra kulturen. De har på

olika vis gått in och gjort förändringar där de har kunnat påverka. Ägarna och ledningen

har kunnat förändra i princip alla de faktorer som studerats, beroende på hur de gjort det

har förändringen upplevts positiv eller negativ. Relationen till ägarna och ledningen har

blivit mindre personlig. Det är vanligare att personal avskedas, då ledningen inte är lika

motvillig till detta längre. Det finns en större vilja till expansion. Av de företag som

studerats har vi funnit att den externa parten kan skapa oro och negativitet i företag när

de försöker påverka företaget. Vi har upplevt att medarbetarna uppfattat uppköpet som

negativt om de nya ägarna och ledningen kommit in och ”kört över” de anställda.

De nya värderingarna är inte lika självklara för de anställda idag på grund av att de

sociala aktiviteterna sprider värderingar och dessa har minskat. Värderingarna i ett

företag går att förändra trots att de sägs vara stabila. Värderingarna i familjeföretagen

gjorde de anställda mer engagerade i jämförelse med de mer finansiella värderingarna

som de nya ägarna har. Medarbetarna tog till sig värderingarna i en större utsträckning

när företagen var familjeägda.

Ritualerna är färre efter uppköpet då de nya ägarna väljer att inte lägga lika mycket

resurser på sociala aktiviteter. Detta har lett till att de anställda inte känner samma

samhörighet till varandra och att gemenskapen har minskat efter uppköpet. Ritualerna är

mer affärsmässiga efter uppköpet. Avsaknaden av sociala ritualer kan vara en av

anledningarna till att engagemanget minskat.

När företagen köpts upp av en extern part har de nya ägarna inte fått en hjälteroll. De

hjältar som tillkommit efter uppköpet är personer som arbetar nära medarbetarna och

65

har någon form av chefsroll. För att det skall finnas hjältar i ett företag måste de

anställda ha någon typ av personlig anknytning till dem.

I företag A och B har ledningen förändrat de synliga symbolerna som de vill att

företaget ska associeras med, men i företagen är symbolerna inte lika självklara för

personalen idag. Symbolerna i familjeföretagen var starkare i personalens ögon i

jämförelse med när företagen ägs av en extern part. I en del fall är symbolerna så starka

att de inte påverkas av en extern revolution.

Sedvänjorna är mer strukturerade efter uppköpet och det finns klarare rutiner för hur

sedvänjorna ska utföras eller genomföras. Det har blivit viktigare att det finns tydliga

roller och tillhörande arbetsuppgifter. Hur beslutsprocessen ser ut behöver inte

nödvändigtvis påverkas av ägarformen utan av hur beslutsmakten är fördelad inom

företaget.

Kommunikationen på företagen behöver inte nödvändigtvis påverkas av uppköpet utan

påverkas av olika faktorer som till exempel beteende, ritualer och attityd. Den fysiska

miljön i företagen kan också förändras och är helt beroende av de nya ägarna och deras

prioriteringar. Även förändring av loggan är beroende av vad ägarna har för intentioner

med företag.

Attityden förändras på det sätt att lojaliteten och engagemanget har blivit lägre efter

uppköpet. Det råder större osäkerhet i företagen. Attityden till ägarna är mer negativ

efter uppköpet.

Myter uppkom lättare i fallföretagen när de var familjeägda. Efter uppköpen har

arbetsmiljön försämrats vilket hämmat mytbildningar och gjort de myter som faktiskt

skapats negativa.

Ledningen har förändrat normerna i företag A och B genom att lägga till fler, men

medarbetarna tar inte till sig de nya normerna på samma sätt.

Efter ett uppköp av ett familjeföretag blir beteende mer opersonligt. Beteendet påverkas

av ägarnas värderingar och förändringen i beteendet skiljer sig därför mellan olika

företag. Om ägarna förespråkar ett visst beteende påverkar detta medarbetarna.

66

Målen i företagen har blivit mer finansiella efter uppköpen. Personalens välmående

prioriteras lägre efter uppköpen och ägarna är inte lika omhändertagande. Att den

omhändertagande miljön försvinner behöver inte nödvändigtvis vara negativ då inte alla

anställda uppskattar den. Rekryteringsprocessen i företag A och B har förändrats och

ledningen bryr sig mer om kvalifikationer än personliga relationer. Kunskap hos de

anställda värderas därför högre än personliga egenskaper. Relationen till kunderna

värdesätts inte lika högt efter uppköpet. Stora kunder prioriteras högre vilket beror på

målen i företaget, tidigare var alla kunder lika viktiga. Efter uppköpen har företagen

blivit mer villiga till expansion och innovation.

De anställda tänker mindre långsiktigt efter uppköpen. En större osäkerhet i anställning

och framtiden på företagen har bidragit till ett kortsiktigare tänk. Osäkerheten skapar

oro, mindre engagemang, mindre lojalitet, sämre attityd, ryktesspridning och mindre

personliga relationer mellan individerna i organisationen. Det långsiktiga tänket som

finns i familjeföretag kan bero på ägarna och hur de själva ser på företaget och

förmedlar det till de anställda. Ägaren/ägarna i ett familjeföretag är i de flesta fall

väldigt engagerade och ser väldigt positivt på verksamheten vilket de överför till sina

anställda och därmed skapar en säkerhet. Det kortsiktiga tänket kan bero på att ägarna

inte finns på plats och kan förmedla dessa känslor.

De fallföretag som studerats är i dagsläget icke-familjeföretag enligt existerande

definitioner, problemet med detta är att företag, i allmänhet, påverkas av sin historia

därför kan det ifrågasättas om de fallföretag som studerats kan klassas som icke-

familjeföretag då de faktiskt varit familjeföretag tidigare. Det finns litteratur som

behandlar kultur i familjeföretag och det finns teori som behandlar kultur i allmänhet.

För att studera kultur i icke-familjeföretag måste man studera teorier som jämför

familjeföretag med icke-familjeföretag där skillnaderna presenteras. Vi funnit brister i

teorin som jämför familjeföretag med icke-familjeföretag då teorin fokuserar på

familjeföretag och icke-familjeföretag som två separata fall. Vår jämförelse i denna

forskning har liknande utgångspunkt, men det finns ett samband mellan familjeföretaget

och icke-familjeföretaget eftersom fallföretagen varit både och.

Teori angående organisationskultur och teori angående kulturen i familjeföretag

motsäger varandra. Forskare inom organisationskultur påstår att det är svårt eller näst

67

intill omöjligt att påverka kulturen, särkilt utifrån ledningens perspektiv. Ledningen och

ägarna har stor inverkan på kulturen i ett familjeföretag. Om det nu är svårt för

ledningen att påverka kulturen, hur kommer det sig då att ett familjeföretag, som får sin

starka kultur från grundarna, förändras efter ett uppköp? Detta beror på att de tidigare

grundarna försvinner och att de nya ägarna och ledarna är en så stor del av företaget och

den nya kulturen.

Under forskningsprocessen har vi inte funnit någon teori eller någon typ av information

angående kulturförändring vid ägarskifte till en extern part. Det finns forskning om

överlämning av familjeföretag till nästa generation och det finns forskning om

familjeföretagets unikhet. Dock har det inte studerats, vad vi kan hitta eller se, vad som

händer med familjeföretagets kultur när det blir uppköpt av en extern part. Det har blivit

ovanligare att familjeföretag går i arv till nästa generation och därmed vanligare att

familjeföretag köps upp av en extern part. Litteratur som berör familjeföretags

succession får stor teoretisk tyngd i dagsläget, däremot har det forskats lite kring vad

som händer med kulturen i ett familjeföretag när det blir uppköpt av en extern part och

därför är det av stor vikt att det görs mer forskning inom detta område. Fortsatt

forskning kan ge familjeföretaget och den externa parten kunskap kring hur ett uppköp

av detta slag kan hanteras. Utifrån denna kunskap skulle företagen kunna undvika

negativa effekter som kan uppkomma vid ett uppköp.

Många teoretiker, såsom Denison et al. (2004) och Duh et al. (2010), skriver att

organisationskulturen i ett familjeföretag är stark, unik och att värderingar sitter djupt. I

de fallföretag som studerats upplever vi kulturen i ett familjeföretag som varken svag,

stark eller unik, utan vi ser det som en organisationskultur som skiljer sig från andra.

Detta kommer ifrån att företag, oavsett ägarform, har en kultur som särskiljer sig. Det vi

kan se i vår studie är att kulturen mellan de olika företagen skilde sig åt redan när

företagen var familjeägda. Vilket påvisar att det inte enbart är ägarformen som påverkar

kulturen utan det finns många bakomliggande faktorer som till exempel företagets

finansiella hälsa, lågkonjunkturer och de individer som har kulturellt avgörande

positioner och deras värderingar. Oavsett ägarformen påverkas kulturen om dessa

individer har, till exempel, ett större finansiellt intresse.

68

7.0 Reflektion

Vi anser att metoden varit passande till vår forskning då vi kunnat samla in empiriskt

material som besvarat vår problemformulering. Det teoretiska material som vi funnit, är

enligt vår egen åsikt, inte optimalt för uppsatsens syfte. Detta beror på att fenomenet

studeras från två olika synvinklar i den teoretiska utgångspunkten som inte har det unika

samband våra fallföretag har, det vill säga att familjeföretaget har blivit ett icke-

familjeföretag. Anledningen till detta är att vi inte hittat något teoretiskt underlag som

behandlar just detta scenario.

Trots att vi följde den abduktiva ansatsen och gick igenom och redigerade det empiriska

materialet efter varje intervju i syfte att effektivisera och förbättra intervjuerna vid nästa

tillfälle har materialet från de olika fallföretagen skilt sig åt. Detta tror vi beror på att de

olika personerna uppmärksammar olika företeelser.

Vi är nöjda med att vi påbörjade den empiriska insamlingen så pass tidigt i processen

som vi gjorde då detta har gett oss en möjlighet att bearbeta uppsatsen i detalj. Det har

krävt mycket tid och arbete för att skapa ett överskådligt empiriskt material.

69

Litteratur Alderson, J. (2011). Understanding the family Business. New York: Business Expert

Press.

Alvesson, M. (2002). Understanding organzational culture. London: SAGE

publications Ltd.

Alvesson, M., & Sköldberg, K. (2008). Tolkning och reflektion - Vetenskapsfilosofi och

kvalitativ metod. Francisco Ortega : Författarna och Studentlitteratur.

Alvesson, M., & Sveningsson, S. (2008). Changing Crganizational Culture - Cultural

change work in progress. New York: Routledge.

Ashkanasy, S. M., Wilderom, C. P., & Peterson, M. F. (2000). Handbook of

Organizational Culture & Climate. Thousand Oaks: Sage Productions.

Baddeley, A. D. (1999). Essentials of Human Memory. East Sussex: Psychology Press

Ltd, a member of the Taylor and Francis group.

Bang, H. (1999). Organisationskultur. Lund: Studentlitteratur.

Bryman, A. (2001). Samhällsvetenskapliga metoder. Malmö: Dalecke Grafiska AB.

Bryman, A., & Bell, E. (2011). Business Research Methods. New York: Oxford

University Press Ink.

Bryman, A., & Bell, E. (2005). Företagsekonomiska forskningsmetoder. Malmö: Liber

AB.

Bryman, A., & Bell, E. (2010). Företagsekonomiska forskningsmetoder. Malmö: Liber

AB.

Claesson, J., Ericsson, S., & Wengbrand, F. (2005). Valuation of family business - A

case study. Jönköping: Jönköping international Business School.

Denison, D., Lief, C., & Ward, J. L. (2004). Culture in family-owned enterprises:

Recognizing and leveraging unique strenghts. Family Business Review , 61-70.

Donckels, R., Fröhlich, E. (1991). Are family businesses really different, i Claesson, J.,

Ericsson, S., & Wengbrand, F. (2005). Valuation of family business - A case study.

Jönköping: Jönköping international Business School.

Donnelley, R. G. (1988). The family business, i Claesson, J., Ericsson, S., &

Wengbrand, F. (2005). Valuation of family business - A case study. Jönköping:

Jönköping international Business School.

Duh, M., Belak, J., & Milfelner, B. (2010). Core Values, Culture and Ethical Climate as

Constitutional Elements of Ethical Behaviour: Exploring Differences Between Family

and Non-Family Enterprises. Journal of Business Ethics , 473-489.

Dumas, C., Blodgett, M. (1999). 'Articulating Values to Inform Decision Making:

Lessons from Family Firms Around the World, i Duh, M., Belak, J., & Milfelner, B.

70

(2010). Core Values, Culture and Ethical Climate as Constitutional Elements of Ethical

Behaviour: Exploring Differences Between Family and Non-Family Enterprises.

Journal of Business Ethics , 473-489.

Durkheim, E. (1961). The Elementary Forms of the Religious Life, i Smith, A. C., &

Stewart, B. (2011). Organizational Rituals: Features, Functions and Mechanisms.

International Journal of Management Reviews , 113-133.

Dyer, G. W. (2003). The Family: The Missing Variable in Organizational Research.

Entrepreneurship: Theory and Practice , 401-416.

Gagliardi, P. (1996). Exploring the aesthetic side of organizational life, i Ashkanasy, S.

M., Wilderom, C. P., & Peterson, M. F. (2000). Handbook of Organizational Culture &

Climate. Thousand Oaks: Sage Productions.

Garziá-Marzá, D. (2005). 'Trust and Dialogue: Theoretical approaches to ethics

auditing', i Duh, M., Belak, J., & Milfelner, B. (2010). Core Values, Culture and Ethical

Climate as Constitutional Elements of Ethical Behaviour: Exploring Differences

Between Family and Non-Family Enterprises. Journal of Business Ethics , 473-489.

Gersick, K. E., Davis, A. J., Hampton, M. M., & Lansberg, I. (1997). Generation to

Generation: Life Cycles of the Family Business. Owner Managed Business Institute.

Grönmo, S. (2006). Metoder i samhällsvetenskap. Slovenien: Korotan Ljubljana.

Hofstede, G. (2001). Culture's Consequences. Thousand Oaks: Sage Publications.

Hofstede, G., Hofstede, G. J., & Minkov, M. (2011). Organisationer och kulturer .

Lund: Studentlitteratur AB.

Howorth, C., Westhead, P., & Wright, M. (2004). Buyouts, information asymmetry and

the management dyad. Journal of Business Venturing , 509-534.

Hoy, F., Verser, T. G. (1994). Emerging Business, Emerging Field: Entrepreneurship

and the family firm, i Claesson, J., Ericsson, S., & Wengbrand, F. (2005). Valuation of

family business - A case study. Jönköping: Jönköping international Business School.

Jacobsen, D.-I. (2002). Vad, hur och varför? - om metodval i företagsekonomi och

andra samhällsvetenskapliga ämnen. Lund: Studentlitteratur.

Karlén, Å. (den 13 Februari 2003). ESBRI - Institutet för entreprenörskaps- och

småföretagsforskning. Hämtat från ESBRI - Institutet för entreprenörskaps- och

småföretagsforskning: http://www.esbri.se/referat_visa.asp?id=28 den 15 Mars 2012

Kaufmann, G., & Kaufmann, A. (2010). Psykologi i organisation och ledning. Lund:

Studentlitteratur AB.

Keyton, J. (2005). Communication and Organizational Culture. Thousand Oaks : Sage

Publications.

Kostera, M. (2008). Organizational Olympians. Heroes and Heroines of

Organizational. New York: Palgrave McMillan.

71

Kundu, K. (2009). Influence of Organizational Culture on the Institution Building

Process of an Organization. Curie , 48-57.

Leach, P., Bogod, T. (1999). Guide to the family business, i Claesson, J., Ericsson, S., &

Wengbrand, F. (2005). Valuation of family business - A case study. Jönköping:

Jönköping international Business School.

LeCompte, M. D., Goetz, J. (1982). Problems of Reliability and Validity in etnographic

research, i Bryman, A. (2001). Samhällsvetenskapliga metoder. Malmö: Dalecke

Grafiska AB.

Linton, M. (1975). Memory for real-world events, i Baddeley, A. D. (1999). Essentials

of Human Memory. East Sussex: Psychology Press Ltd, a member of the Taylor and

Francis group.

Littunen, H. (2010). Management Capabilities and Environmental Characteristics in the

Critical Operational Phase of Entrepreneurship-A Comparison of Finnish Family and

Nonfamily Firms. Family Business Review , 183-197.

Lundberg, (1985), On the feasibility of cultural intervention in organizations, i Bang, H.

(1999). Organisationskultur. Lund: Studentlitteratur.

Mahto, R. V., Davis, P. S., Pearce II, J. A., & Robinson Jr., R. B. (2010). Satisfaction

with firm performance in family business. Entrepreneurship: Theory and Practice ,

985-1002.

Michailova, S., & Minbaeva, D. B. (2012). Organizational values and knowledge

sharing in multinational corporations: The Danisco case. International Business Review,

59-70.

Miller, N. J., Fitzgerald, M. A., Winter, M., & Paul, J. (1999). Exploring the overlap of

family business and business demands: Household and family business managers'

adjustment strategies. Family Business Review , 253-268.

Niedermeyer, C., Jaskiewicz, P., & Klein, S. B. (2010). 'Can't get no satisfaction?'

Evaluating the sale of the family business from the family's perspective and deriving

implications for new venture activities. Entrepreneurship and Regional Development ,

293-320.

Perrow, C. (1989). Structural issues in family firms: a commentary, i Claesson, J.,

Ericsson, S., & Wengbrand, F. (2005). Valuation of family business - A case study.

Jönköping: Jönköping international Business School.

Poza, J. (2010). Family business. Mason, Ohio: South-Western.

Rosenblatt, P., Demik, L., Anderson, R., Johnson, P. (1985). The Family in Business:

Understanding and dealing with the challenges entrepreneurial families face, i Vallejo,

M. C. (2009). A model to study the organizational culture of the family. Small Bus

Econ, 47-64.

72

Scholes, L., Westhead, P., & Burrows, A. (2008). Family Firm Succesion: the

management buy-out and buy-in routes. Journal of Small Business and Enterprise

Development , 8-30.

Shein, E. H. (1990). Organizational Culture, i Kundu, K. (2009). Influence of

Organizational Culture on the Institution Building Process of an Organization. Curie ,

48-57.

Sköldberg, K. (1991). Reformer på vridscen: Organisationsförändringar i kommun och

landsting. Lund: Studentlitteratur.

Smith, A. C., & Stewart, B. (2011). Organizational Rituals: Features, Functions and

Mechanisms. International Journal of Management Reviews , 113-133.

Svensson, P.-G., & Starrin, B. (1996). Kvalitativa studier i teori och praktik. Lund:

Studentlitteratur.

Tagiuri, R., Davis, J. (1982). Bivalent attributes of the family firm, i Gersick, K. E.,

Davis, A. J., Hampton, M. M., & Lansberg, I. (1997). Generation to Generation: Life

Cycles of the Family Business. Owner Managed Business Institute.

Thommen, J.-P. (2002). Management und organisation, i Duh, M., Belak, J., &

Milfelner, B. (2010). Core Values, Culture and Ethical Climate as Constitutional

Elements of Ethical Behaviour: Exploring Differences Between Family and Non-Family

Enterprises. Journal of Business Ethics , 473-489.

Trost, J. (2010). Kvalitativa Intervjuer. Lund: Studentlitteratur AB.

Vallejo, M. C. (2009). A model to study the organizational culture of the family. Small

Bus Econ , 47-64.

Vallejo, M. C. (2008). Is the Culture of Family firms really different? A value-based

model for its survival through generations. Journal of Business Ethics , 261-279.

Vallejo-Martos, M. C. (2011). The Organizational Culture of family firms as a key

factor of competitiveness. Journal of Business Economics and Management , 451-481.

Ward, J., Aronoff, C. (1993). Two "laws" for family businesses, i Claesson, J., Ericsson,

S., & Wengbrand, F. (2005). Valuation of family business - A case study. Jönköping:

Jönköping international Business School.

Elektroniska källor

Karlén, Å. (den 13 Februari 2003). ESBRI - Institutet för entreprenörskaps- och

småföretagsforskning. Hämtat från ESBRI - Institutet för entreprenörskaps- och

småföretagsforskning: http://www.esbri.se/referat_visa.asp?id=28 den 15 Mars 2012

Roelofs, L. (den 15 Maj 2009). Polyphonic.org. Hämtat från Polyphonic.org:

http://www.polyphonic.org/article.php?id=178 den 3 Maj 2012

73

Bilaga 1: Intervjuguide

Antal år i organisationen:

Uppköpsår:

Anledning till försäljning:

Vad är organisationens huvudverksamhet?

Hur många medarbetare finns det inom organisationen?

Ägarskap

1. Anser du att kulturen har förändrats i företaget efter ägarbytet?

2. Kan du berätta om du tycker att kulturen i företaget har påverkats positivt eller

negativt av ägarskiftet?

3. Vilka positiva sidor anser du att familjeägandet medförde?

4. Vilka negativa sidor anser du att familjeägandet medförde?

5. Vilka positiva sidor anser du att uppköpet medförde?

6. Vilka negativa sidor anser du att uppköpet medförde?

Värderingar

7. Kan du nämna de grundläggande värderingarna som fanns i företaget då det var

familjeägt?

8. Vilka värderingar hade grundarna?

9. Kan du nämna de grundläggande värderingarna som finns idag?

Ritualer

10. Vilka ritualer hade ni när företaget var familjeägt?

11. Vilka ritualer har ni idag?

12. Hur skiljer sig ritualerna från då och nu?

Hjältar

13. Hade ni några hjältar i organisationen när företaget var familjeägt?

14. Har ni några hjältar i organisationen idag?

74

15. Hur är hjältarna förändrats?

Symboler

16. Fanns det några symboler som var unika för er innan företaget blev uppköpt?

17. Vilka symboler finns i företaget idag?

Sedvänjor

18. Om du tänker tillbaka till tiden före uppköpet, kan du nämna några sedvänjer

som var typiska för familjeföretaget?

19. Hur har dessa sedvänjor förändrats och vilka finns i företaget idag?

Artefakter

20. Hur upplevde du den fysiska miljön på arbetsplatsen när företaget var

familjeägt?

21. Hur har den fysiska miljön förändrats?

22. Hur pratar ni med varandra på arbetsplatsen idag?

23. Hur pratade ni med varandra innan uppköpet?

24. Hur klädde ni er förr? Hur har klädkoden förändrats?

25. Hur mycket känslor visades på arbetsplatsen innan uppköpet och hur mycket

känslor visas idag i jämförelse med då?

Attityd

26. Hur upplevde du att attityden var i organisationen när företaget var familjeägt?

27. Hur upplever du att attityden har förändrats?

Myter

28. Fanns det några myter i organisationen förr som inte lever kvar idag?

29. Har det uppkommit några nya myter efter ägarbytet?

Normer

30. Fanns det några normer för hur man skulle bete sig med sina medarbetare innan

uppköpet?

31. Hur har dessa förändrats? Har det försvunnit eller kommit till nya?

75

32. Fanns/finns det något särskilt sätt som man agerade/bör agera på?

Beteende

33. Känner du att de nya ägarna förändrat beteendemönster hos de anställda?

34. Om JA, i sådana fall hur har beteendemönstret förändrats?

Ledning

35. Sitter samma ledning kvar i företaget det gjorde innan företaget blev uppköpt?

36. Hur upplever du att ledningen har påverkats av de nya ägarna?

Familjeföretag vs icke-familjeföretag

37. Hur tycker du att det skiljer sig mellan att arbeta i ett familjeföretag och ett

företags som inte är familjeägt?

38. Hur anser du att stämningen på kontoret påverkades av den ägande familjen?

39. På vilket vis har organisationens mål förändrats efter uppköpet?

40. Upplever du att de anställda tänker mer/mindre långsiktigt idag än vad de gjorde

förr?

41. Känns det säkrade för dig som medarbetare i företaget idag jämfört med innan

uppköpet?

76

Bilaga 2: Empirisk material företag A Värderingar

De som sitter i ledningen idag är personer som arbetade på företaget även när det var

familjeägt, respondent 1 menar att detta har lett till att en del värderingar lever kvar

idag. De värderingar som finns är de som fanns när företaget var familjeägt. Företaget

står för flexibilitet, säkerhet och kompetens och deras motto är ”Vi hjälper dig att

vinna”. Respondenten menar att värderingarna inte förändrats speciellt mycket efter

uppköpet. Det som förändrats är att de förra ägarna hade ett starkt tekniskt intresse och

samma genuina intresse existerar inte längre, från ägarnas sida. Då företaget var

familjeägt strävade man efter att skapa ett företag som man kunde vara stolt över. Förr

värderades personalen på ett annat sätt och man jobbade hårt för att personalen skulle

känna sig omhändertagen. Idag finns dessa värderingar kvar men undantrycks av

ekonomiska skäl.

Respondent 2 anser att värderingarna sitter i väggarna och inte har påverkats speciellt

mycket av ägarbytet. Dock värderades människan bakom jobbet mer när företaget var

familjeägt vilket vägdes in i företagets mål. Människorna värderas idag också men det

är inte samma personer som värdesätter. Till exempel fick medarbetarna en klapp på

axeln av ägarna när de gjorde något bra, idag får man en klapp på axeln av

arbetsledaren. Företaget är idag så stort att ägaren varken har tid eller möjlighet till att

visa denna typ av uppskattning och man får idag inte samma typ av stöd uppifrån. Han

menar även att ägarna förr inte värderade den kunskap som personalen faktiskt hade,

vilket han anser att de gör mycket bättre idag. Man får en chans att visa vad man kan.

De förra ägarna värdesatte de faktum att alla skulle kunna hjälpa till på olika

avdelningar i verksamheten vid behov. Idag är det istället så att du har din plats, roll i

företaget vilket förutsätter att medarbetaren har kunskap inom det området.

Respondent 3 anser att företagets värderingar idag är mer ekonomiska än vad de var när

företaget var familjeägt. Själklart var det viktigt att tjäna pengar innan men då var de

dominerade värderingarna omhändertagande och intresse för teknik. Det tidigare mottot

”Mästarföretaget i plåtbranschen” har bytts ut mot dagens motto ”Vi hjälper dig att

vinna”. Idag vill företaget erbjuda en mer komplett produkt till kunden och på det viset

komma in tidigare i kundens process och verksamhet. Prestation in i minsta detalj och

77

hur denna prestation påverkar företaget ekonomiskt sett värderas högre idag. Presterar

du inte får du inte vara kvar.

När företaget var familjeägt värdesattes teknikintresset som ägarna hade vilket

genomsyrade organisationen menar respondent 4. Ägarna var även mycket måna om

personalen och om att vara ett bra företag för staden där de verkar. Idag upplever han att

den lokala förankringen inte finns kvar och att den nya ägaren inte värderar

arbetstillfällena som skapas lika högt. Detta kommer från att ägarna inte är lokalt på

plats. Idag värderas inte personalen på samma sätt och medarbetarna är mer ett verktyg

än en person. Det finansiella värderas högre om företaget drivs enbart för att tjäna

pengar vilket var en stor del förr men inte det som värderades högst. Ägarna vill att

företaget skall vara enkelt att jobba med, ska erbjuda kompletta lösningar med bra

kvalité, korta leveranstider till ett bra pris.

Ritualer

Respondent 1 menar att ritualer så som sociala aktiviteter har minskat efter uppköpet.

Förr anordnades grillkväller och julbord med respektive vilka lever kvar idag men inte i

samma utsträckning. Idag är det mer upp till de anställda att arrangera sociala

sammankomster och man har ett större ansvar för att ta del av dessa. Kaffe på morgonen

lever kvar sedan innan uppköpet, dock kan personalen inte ta lika långa kaffepauser.

Man kan inte heller stanna och prata med någon annan i produktionen i samma

utsträckning. Hade det varit bättre ekonomi hade de anställda kanske kunnat stanna och

prata men idag känns det inte som det finns tid till detta. På företaget firas även Lucia,

det bjuds ibland på smörgåstårta och frukt. Den nya ägaren ville behålla den positiva

anda som fanns i företaget och valde därför att inte gå in och försöka påverka dessa

aktiviteter menar respondent 1.

Respondent 2 berättade att förr tog ägarna ca en timme varje dag för att gå runt och

hälsa och visa respekt för personalen. Tidigare hade de anställda en kafferast på

eftermiddagen som oftast blev längre än vad som bestämts, idag tar de anställda kaffet

på sin arbetsstation. Grillkvällar och julfest flyter på som vanligt men en personalklubb

har startats som ansvarar för sociala aktiviteter för de anställda, dock har det inte gjorts

något på den senaste tiden. Personalen vill gärna ha fler sociala aktiviteter men då detta

måste anordnas av dem själva är detta sällan något som händer.

78

Respondent 3 menar att de förra ägarna var väldigt generösa och gärna bjöd på saker.

Ett exempel på detta var det betalda julbordet för både personal och respektive. Nu finns

det en personalklubb, dock är aktiviteten låg. Idag är det vanligare att man åker ut och

gör saker med kunderna, som till exempel kollar på fotboll eller hockey.

Ledningsgruppen gör en del aktiviteter själva där de åker iväg för att få ner saker på

papper samtidigt som de umgås i en annan miljö.

Enligt respondent 4 har ritualerna inte förändrats. Julbordet har alltid funnits och ägarna

har alltid varit generösa. Ibland tillkommer nya aktiviteter men dessa behöver inte alltid

vara återkommande. Medarbetarna har dagligen en gemensam fika, både kontor och

produktion tillsammans, så har det alltid varit. Säljteamet har, och har alltid haft, en

gemensam fika kl 15.00.

Hjältar

Respondent 1 anser att det inte finns några direkta hjältar i företaget. Det har funnits

duktiga medarbetare och mindre duktiga medarbetare i organisationen dock sticker de

mindre duktiga medarbetarna ut mer idag. Respondent 2 håller med om att det inte finns

några direkta hjältar i företaget. Han anser inte heller att de förra ägarna ses som hjältar,

de jobbade på men var inte direkt kreativa. Respondent 3 menar att det fanns förebilder

ur de tidigare ägarnas perspektiv före uppköpet men dessa personer finns inte kvar i

organisationen då de inte passade in i det nya sättet att driva verksamheten. Idag finns

det en del förebilder i företaget, medarbetare som fick en chans att kliva fram och visa

vad de kunde. Dessa personer var inga som de förra ägarna hade trott på. Ägarbytet har

lett till att fler personer får möjlighet att utvecklas. Enligt respondent 4 fanns eller finns

det inga förebilder eller hjältar i företaget. Men man har respekt för nuvarande och

dåvarande ägare.

Symboler

Respondent 1 anser inte att symbolerna i organisationen har förändrats. Dock har de

reviderat och förenklat loggan. Idag är loggan mer modern och nutida i jämförelse med

den förra logga som kändes ålderdomlig, med omodernt typsnitt. En symbol för

företaget är att vara lätta att samarbeta med, därav mottot ”Vi hjälper dig att vinna”.

Respondent 2 anser att jargongen i organisationen har förändrats, förr symboliserades

företagets kultur av kompisanda men idag är det inte längre en symbol i företagets

79

kultur. Istället symboliseras kulturen med en formell och professionell anda

medarbetarna emellan. Respondent 3 och 4 kan inte komma på några specifika

symboler som företaget associeras med.

Sedvänjor

Respondent 1 anser att rutinerna har förändrats. Tidigare kunde medarbetarna gå direkt

till ägarna med frågor eller funderingar. Idag kontaktas istället respektive arbetsledare,

varav dessa sedan kontaktar avdelningschefen som i sin tur kontaktar den verkställande

direktören. Det har tillkommit fler led i de rutiner som utförs. När företaget var

familjeägt och du som medarbetare hade bekymmer fanns det inte utskrivet hur du

skulle lösa detta. Idag finns det rutiner för hur du skall gå tillväga för att lösa olika

problem. Det finns fler nedskrivna manualer för hur olika problem/möjligheter skall

hanteras. En vana som inte har förändrats på arbetsplatsen är att medarbetarna får ta

kaffe när de vill. Idag är sättet att agera på kontoret mer strukturerat, innan hade

medarbetarna friheten att göra lite som de ville. Beslutsprocessen idag är kortare och

mer flexibel än vad den var förr menar respondenten. De anställda har idag större

möjlighet att påverka mer i företaget då de får bestämma mer och har större ansvar.

Dock medför detta också att de måste prestera bättre idag och på ett annat sätt och visa

framfötterna. Det är lättare att fatta olika typer av beslut i dagsläget. Behöver företaget

en ny maskin imorgon för att kunna producera en ny produkt eller för att en har gått i

sönder så kan man fixa en ny maskin tills imorgon vilket man inte kunde förr då

besluten var mer känsliga. Rollerna har blivit tydligare, medarbetarna vet vilka personer

som har vilket ansvar och vilka befogenheter vilket leder till att personalen ställer rätt

fråga till rätt person idag. När företaget var familjeägt visste alla allt om alla vilket på

något sätt ledde till att man inte hade något eget direkt privatliv. Det sociala livet

utanför jobbet bestod av arbetskamrater. Ibland var det dock så att man inte ville dela

allt med sina arbetskamrater, vilket var ett naturligt resultat av familjeägandet.

Respondent 2 upplever att rutinerna inte har förändrats avsevärt. Många av de anställda

som arbetade i företaget innan uppköpet finns kvar vilket leder till att rutinerna inte

påverkas särskilt mycket. Sedvänjorna sitter i ryggmärgen och man gör som man alltid

har gjort. När företaget var familjeägt brukade ägarna gå runt och hälsa på personalen

på morgonen, denna runda tog cirka en timme varje dag. Dagens verkställande direktör

gör inte detta utan denna vana tagits över av arbetsledarna. Respondenten berättar att de

80

förra ägarna ofta anställde personer som de hade någon typ av anknytning till.

Respondent 3 anser att det inte finns så många rutiner för hur man ska bete sig och

upplever att det idag är friare på arbetsplatsen. Personalen kan spendera och koordinera

sin tid och man utgår ifrån att alla anställda gör vad de förväntas att göra. Rollerna har

förändrats på så vis att den verkställande direktören inte längre är inblandad i allt utan

istället fokuserar på de arbetsuppgifter som tillhör hans position. På så vis får

medarbetarna ta mer ansvar. Förr upplevde respondent 3 att ägarna bevakade allt arbete,

idag bevakas personalen av arbetsledarna, men inte på samma sätt då den verkställande

direktören förlitar sig på att de anställda gör vad de ska. Respondenten menar att detta

beror på att det är betydligt större krav under rekrytering idag än vad det var förr.

Respondent 4 upplever att rollerna omorganiserats och blivit tydligare, förr var flertalet

personer involverade i många beslut. Idag är det istället ledningen som fattar de flesta

besluten.

Artefakter

Den fysiska miljön på företaget har blivit betydligt bättre enligt respondent 1. Lokalerna

är bättre, bättre matsal, det känns luftigare och generellt sett upplevs arbetsmiljön som

bättre. Idag investeras det i personal på ett annat sätt, genom gym, nya lokaler, bättre

utrustning och andra fysiska förbättringar. För var den psykiska och sociala uppmuntran

större. Som medarbetare fick man en klapp på axeln när man mådde dåligt. Den sociala

miljön var betydligt bättre förr eftersom att det var på detta sätt de förra ägarna

förbättrade personalens välmående. Det finns klara regler för hur klädseln ska se ut.

Klädseln på kontoret har alltid varit proper och i produktion har det alltid funnits klara

rutiner för hur man ska klä sig. När företaget var familjeägt var det lättare att visa

känslor, mådde man dåligt gick det inte att dölja. Idag är det inte lika personligt på

arbetsplatsen eftersom att medarbetarna inte har samma syn på varandra som förr.

Respondent 2 berättar att det finns större mångfald i organisationen idag jämfört med

tidigare. Sättet medarbetare pratar på har blivit mer formellt och samtalen är mer

arbetsrelaterat. Den fysiska miljön har blivit mycket bättre. Det satsas mer på lokaler

idag, förr prioriterades istället investeringar i maskiner och den fysiska miljön var inte

alls lika mycket i fokus när företaget var familjeägt. Idag är det svårare att se hur en

medarbetare mår, innan kände man medarbetarnas respektive och kunde prata om

81

känslor och privatliv. Detta kan också bero på att det fanns mer tid till privata samtal än

vad det finns idag.

Tidigare var det trångt på arbetsplatsen menar respondent 3, idag läggs det mycket

pengar på att förbättra arbetsmiljön vilket motiverar de anställda. Respondenten

upplever att det ser betydligt bättre ut och medarbetarna är stolta att visa upp lokalerna

vid rekrytering. Klädseln har inte förändrats på kontoret men i

produktionsanläggningarna bistår företaget idag med arbetskläder vilket skapar ett

professionellt intryck. Respondent 4 tycker att satsningarna på den fysiska miljön har

blivit större. Förr var satsningarna på den fysiska miljön små på grund av att ägarna var

konservativa. Varken språket eller sättet att visa känslor har förändrats enligt

respondenten.

Attityd

Enlig respondent 1 har attityden på arbetsplatsen inte förändrats, han upplever

fortfarande att det finns en ”vi och dem” känsla. De positiva aspekterna med

familjeföretaget var att alla kände alla, medarbetarna var mer personliga med varandra.

På den tiden kändes det inte som att man var en i mängden utan man var viktig och

betydelsefull. Det kändes som att alla som arbetade på företaget var en familj, trots att

vi var 100 personer här, detta berodde nog först och främst på att alla tog hand om

varandra och brydde sig om varandra. Innan uppköpet kände man sig stolt över att

arbeta på företaget och det kändes säkert i anställningen och gick därför inte och

undrade eller oroade sig för framtiden och jobbet. Idag går medarbetarna till

arbetsplatsen och utför sina uppgifter och går därefter hem menar respondent 2. Förr

vara arbetsplatsen en social samlingsplats och personalen umgicks utanför arbetstid

vilket är ovanligt idag. När företaget var familjeägt var de anställda mer måna om

maskiner och verktyg, man lämnade inte trasiga verktyg i produktionen vilket berodde

på att alla visste vem som hade använt dem. Stämningen på arbetsplatsen var trevligare

när företaget var familjeägt. Medarbetarna har delats upp i grupper, nu är det ”Vi” och

”Dom” mellan personalen på kontoret och golvet. Lojaliteten till företaget är inte

densamma utan var större förr.

Respondent 3 säger att den attityd som finns i företaget alltid funnits där, man utgår

ifrån att de anställda utför vad de ska göra. Förr var attityden produktionsstyrd och idag

82

är den istället marknadsstyrd. Stämningen på arbetsplatsen var mer misstänksam och

man ifrågasattes mycket. Ägarna sa att personalen skulle få fria tyglar men vi fick det

aldrig riktigt. Respondenten upplever också att personalen inte hade en chans att

utvecklas utan att de istället hölls tillbaka. Det var svårare att diskutera löner då ägaren

tog allt personligt eftersom det var pengar som kom ur hans egen ficka. Respondent 4

menar att engagemanget i företaget var större, alla var delaktiga och arbetade i samma

riktning.

Myter

När företaget var familjeägt kände alla varandra och detta ledde till att roliga historier

och berättelser skapades på arbetsplatsen, menar respondent 1. Gamla historier lever

kvar och återberättas då och då men inga nya myter har uppkommit. Förr existerade

myter på ett annat sätt anser respondent 2, hade någon i personalen gjort något kunde en

anställd snabbt göra en historia av det. Idag är det inte lika vanligt att historier berättas

på arbetsplatsen eftersom att historier oftast handlade om hur saker och ting gick till

förr. Respondent 4 menar att mycket hänger kvar sedan innan uppköpet och de myter

som finns är av stort värde för de anställda och berättas för ny personal. Respondent 3

hade ingen åsikt om denna faktor.

Normer

De normer som finns på företaget är att man ska visa respekt mot andra, behandla andra

som du vill bli behandlad själv och lämna arbetsplatsen som du själv vill möta den

enligt respondent 1. Det är viktigt att hälsa på varandra när man kommer. Dessa normer

har alltid funnits i företaget och respondenten anser inte att dessa har förändrats.

Respondent 2 håller med om att normerna inte har förändrats, medarbetarna behandlar

andra som de själv vill bli behandlade. Idag är arbetsplatsen mer strikt och det finns fler

normer för hur en medarbetare ska bete sig på arbetsplatsen menar respondent 3.

Personalchefen har tagit fram en handbok för de normer som gäller på företaget.

Tidigare fanns dessa inte dokumenterade och det var inte lika noga. Idag är det väldigt

noga med att dessa regler följs, det går inte att prata bort om du gjort fel längre.

Respondent 4 anser inte att normerna på företaget har förändrats och har därför inte

påverkat arbetet eller beteendet. En norm som alltid funnits är att man hälsar på de man

träffar.

83

Beteende

Respondent 1 menar att beteendet har förändrat sig på så vis att personalen har ett mer

professionellt beteende mellan varandra idag. Förr var det mycket mer personligt på

företaget. Efter uppköpet har också det anställda fått chansen att visa vad de kan vilket

har lett till att medarbetarna anstränger sig mer. I övrigt anser inte respondenten att

beteendet har förändrats. Respondent 2 anser att beteendet inte förändrats avsevärt men

påpekar att konflikter drivs längre idag än förr då man hade en mer personlig relation då

och löstes konflikterna av medarbetarna, idag krävs ofta någon form av medlare. Det

var lättare att erkänna om man gjort fel på när företaget var familjeägt på grund av att

relationerna var på en annan nivå och medarbetarna var kompisar även utanför arbetet.

Medarbetarna är mer uppdelade inom organisationen idag, förr hälsade man på alla när

man träffades utanför arbetsplatsen men idag vet man knappt vilka alla är.

Respondenten anser att den öppna miljön och gemenskapen som fanns i familjeföretaget

var positivt.

Idag är man ärligare och mer rakt på sak med varandra, vilket respondent 3 anser vara

positivt. Idag ges mer direkt och ärlig feedback till medarbetarna. Förr vågade man inte

ställa frågor i samma utsträckning vilket har förändrats idag. Han upplever även att

medarbetarna visar mer respekt mot varandra och stöttar varandra mer idag. Han anser

även att beteendet kan ha förändrats av att mångfalden har blivit större på arbetsplatsen.

På arbetsplatsen har det alltid varit en avslappnad stämning och det är lätt att skämta

med varandra menar respondent 4. Beteendet har inte förändrats efter uppköpet men

arbetsplatsen har blivit mer uppdelad. Idag är det mer ”Vi” och ”Dem” mellan ledning

och resterande personal.

Ledning

Ledningen som fanns under tiden som företaget var familjeägt har bytts ut och idag

består ledningen av personer som funnits i organisationen tidigare. Idag får ledningen ta

mer ansvar då ägaren inte finns på plats längre. Ledningens uppgift idag är att generera

bra resultat, tidigare var ledningens arbete inte lika resultatinriktat som idag menar

respondent 1. På den tiden var det familjen som hade helhetsbilden av företaget och de

processer som pågick och därför tog familjemedlemmarna i princip alla beslut i

företaget. Idag kan andra personer ta dessa beslut då ansvaret har delegerats till fler

individer. Idag har cheferna större chans att påverka de beslut som tags men alla beslut

84

som resulterar i en kostnad på upp till 200 000 kr måste godkännas av ledningen.

Kostnader upp till en miljon kr måste beslutas av den verkställande direktören. Vid

beslut som kostar mer än en miljon blandas ägaren in i processen och denne måste

godkänna beslutet. Tidigare var ägarna inblandade i alla beslut, idag är det mer flexibelt

då de anställda får mer ansvar. Då ägaren inte måste vara inblandad vid alla beslut är det

vanligt att beslutsprocessen är snabbare. Respondenten upplever att det inte finns någon

att luta sig mot idag, innan kunde medarbetarna alltid gå till ägarna om det var

någonting men idag finns inte ägarna där för att ge detta stöd och de måste därför lösa

fler problem själva.

Ledningen får inte ta samma beslut idag som de fick tidigare menar respondent 2. Idag

finns det större möjlighet till att göra investeringar vilket på sin tur möjliggör expansion

och att företaget kan växa snabbare anser respondenten. Idag måste de få ett

godkännande från ägaren, dock finns det större utrymme för stora beslut, finansiellt sett.

Han upplever att det finns en väldigt liten risk för konflikt mellan ledning och ägare då

de är lika och har ett nära samarbete. Respondenten menar att kriterierna för att anställas

i företaget har förändrats. Tidigare anställdes personer som ägarna på något sätt hade en

anknytning till. Idag anställer man personal efter deras kvalifikationer. Behöver man

någon på ekonomisidan anställer man en person med en ekonomisk bakgrund. Förr

började alla på golvet och arbetade sig uppåt men idag får man en specifik tjänst direkt.

Det som han fann positivt med familjeägandet var att personerna var viktigare och

ägarna brydde sig om personen bakom jobbet och dennes familj. Ägarna var mer

engagerade i den dagliga verksamheten och hade en helhetsbild av verksamheten och

alla positioner i verksamheten. Förr gick den verkställande direktören runt i

arbetslokalerna och hälsade på alla vilket verkställande direktören inte gör idag.

Respondent 3 säger att ledningen består av helt nya, externa personer. Idag har

ledningen möjlighet att fatta beslut, tidigare var det ägarna som fattade alla beslut och

alla väntade på att ägarna skulle göra något. Idag har ledningen större ansvar menar

respondent 3. Han anser att uppköpet var en väsentlig händelse för att han skulle stanna

i företaget då han kände att han arbetat för samma person väldigt länge och uppskattade

förändringen. Idag upplever respondenten att ägarna inte drar sig för att avskeda

personal vilket kan resultera i att en medarbetare blir avskedad men behövs igen tre

månader senare. De nya ägarna har ingen förståelse för branschen då de är det enda

85

företag av detta slag inom koncernen. På grund av att ägarna inte har förståelse för vad

som krävs inom plåtbranschen uppfattar de företaget ibland som administrationstunga.

De nya ägarna uppfattas också som striktare mot personalen då de ställer högre krav.

Företaget har en stabil ekonomisk grund, det är lättare att överleva i svårare tider och

det har blivit lättare för ägaren att investera. Idag är det enkelt att prata med ägarna.

Uppköpet ledde också till att personal måste ”förtjäna” sin plats på företaget och det

gick inte att försöka slippa undan.

Enligt respondent 4 fattades fler beslut gemensamt och man skapade målen tillsammans

före uppköpet. Ägaren idag beslutar om vad som är viktigt att sträva mot och koncernen

som helhet har vissa mål. Ledningen har gjort förändringar i lönerna som idag är mer

anpassade efter marknaden. Den tidigare ledningen försökte hålla ner lönerna då dessa

påverkade ägarnas ekonomi. Respondenten upplevde att ägarna inte hade överblick över

hela organisationen och inte hade någon kunskap om omvärlden då detta var den enda

arbetsplats de arbetat på. Det var vanligt att de tidigare ägarna var ute i produktionen

och pratade med personalen, de kändes mer engagerade i de anställda. Ägarna i

familjeföretaget hade en större förståelse för verksamheten. Ägarna idag, är inte lika

delaktiga i verksamheten och de förstår därför inte heller hur företaget fungerar rent

praktiskt. Däremot har den verkställande direktören kunskap om omvärlden och andra

branscher vilket är en fördel då beslut fattas på bättre grunder. De har inte heller någon

erfarenhet av branschen eftersom detta företag är det enda i koncernen som är

verksamma inom plåt. Ägarbytet innebar en finansiell säkerhet och på så vis kände han

sig tryggare då det fanns någon som kunde stötta finansiellt.

Prioriteringar

Respondent 1 upplever att känslan att arbeta i företaget har förändrats efter uppköpet.

Förr kändes det som om man var en del av familjen men idag är man bara en anställd.

Efter uppköpet var målen i princip enbart finansiella men det senaste året har ledningen

fokuserat mer på personalen och deras välmående. Fokuset på personalens välmående

ligger mer i att förbättra den fysiska miljön. Familjeägandet gjorde att det blev för

personligt på arbetsplatsen vilket ledde till orättvisor, felaktiga uppsägningar och

favorisering menar respondent 2. Han menar även att det var ett större motstånd till

investeringar och olika inköp då det var ägarnas egna pengar det handlade om.

Respondent 3 och 4 hade inga åsikter om denna faktor.

86

Mål

Respondent 1 påpekar att målen i företaget tidigare var mer sociala på så vis att de

anställda skulle trivas och må bra, idag är målen mer finansiella. Målet har alltid varit

att driva ett lönsamt företag. Respondent 2 håller med om att målen idag är mer

finansiella än sociala. Idag är det ”sista raden” som räknas och hur man kommit dit

spelar ingen roll. Företagets mål har alltid varit att vara en ledande underleverantör. Han

tror att företaget inte hade växt eller ännu mindre överlevt idag om företaget inte bytt

ägare. Respondent 3 upplever att målen är mer konkreta idag, nu finns det till exempel

omsättnings-, kvalitets-, sjukskrivningsmål. Målen följs upp på ett mer strukturerat sätt

och att nästan uppnå ett mål är inte acceptabelt idag. Tidigare utgick företagets mål ifrån

vad ägarna ville med verksamheten och så länge ägarna var nöjda strävade de inte efter

större mål. Respondent 4 håller med om att målen idag är mer finansiella och att målen

tidigare inte var lika tydliga. Han menar att det finns flertalet mått idag som mäter

huruvida de uppnått de mål som satts. Målen var inte lika viktiga förr då ägarna endast

såg till att företaget var lönsamt. De tidigare ägarnas mål påverkades av ägarnas

personliga intresse för teknik samt andra intresse.

Långsiktigt perspektiv

Man tänkte mer långsiktigt och i större skala på förr än vad man gör idag. Idag är det

mer statistik och ekonomiska siffror som driver företaget än vad det var tidigare då det

var mer familjeanda enligt respondent 1. På den tiden kunde man på ett annat sätt

förutspå vad kunderna skulle köpa och framtiden skapade därför inte lika mycket stress

och oro som den gör idag. När företaget var familjeägt trodde man att om man fick ett

jobb så skulle man vara där livet ut, i familjeföretaget kunde man inte se framför sig att

man skulle bli avskedad. Den ekonomiska krisen kan också påverka att man idag måste

ta andra typer av beslut. En ägare som inte sitter på företaget och inte har en relation till

de anställda bryr sig kanske inte lika mycket om att avskeda anställda som

familjeföretagets ägare, som satt på företaget gjorde. Om det fanns mindre att göra på

företaget kunde man som anställd luta sig tillbaka. Det fanns inga måsten om att nu

måste vi göra någonting, vilket det finns idag. På den tiden trodde man att man skulle

jobba på företaget i all framtid, så är det inte idag då säkerheten i anställningen inte är

lika hög. Företaget i sig hade god ekonomi och ägarna ville inte avskeda personal

avslutar respondent 1. Både de anställda och ledningen tänkte mer långsiktigt förr när

87

företaget var familjeägt menar respondent 2. Idag är arbetsplatsen bara en i mängden

och personalen tar en dag i taget istället för att tänka långt in i framtiden. Respondenten

håller med om att osäkerheten har ökat och man är inte lika säker på sin anställning idag

som man var när företaget var familjeägt. Osäkerheten har lett till en orolig stämning

på arbetsplatsen, och kan även komma från att informationen från toppen till botten inte

är lika strukturerad idag som den var förr när ägarna var på kontoret och hade

helhetsbilden. Respondent 3 påpekar också att ledningen tänker mer långsiktigt idag. I

dagsläget finns en marknadsplan på 3 år men ägaren vill ändra och skapa en för 5 år

istället. Anställningsavtalen idag är säkrare då de är mer anpassade efter marknaden.

Enligt respondenten fanns det tidigare möjlighet att göra en resa i företaget. Man

började på golvet och kunde jobba sig uppåt. Förr hade medarbetarna större vilja att

rycka in och hjälpa varandra på de olika stationerna vilket också var möjligt då man var

mer engagerad i resterande delar av verksamheten. Förr var det mer personligt och alla

värnade om varandra, de skulle inte varsla personal på samma sätt som de gör idag. På

den tiden hade företaget en bra ekonomisk grund vilket ledde till att ägarna inte ville

avskeda personal.

Enligt respondent 4 har företaget alltid haft ett långsiktigt tänkande och har det även

idag. Han menar att den nya ägaren har satsat pengar i verksamheten av en anledning.

Respondenten skulle inte vilja påstå att det känns säkrare på arbetsplatsen efter

uppköpet. Istället tycker han att det finns en större finansiell styrka i företaget.

88

Bilaga 3: Empiriskt material företag B

Värderingar

De tidigare ägarna värderade ordning och reda och rena lokaler på arbetsplatsen menar

respondent 1. Innan uppköpet arbetade företaget efter uttrycket: ”kunden har alltid rätt”.

Idag arbetar de istället efter att kunden skall vara nöjd men inte till vilket pris som helst.

De förra ägarna tyckte att det var viktigt att belöna medarbetarna men det läggs inte lika

mycket vikt eller pengar på det idag. Ledorden i företaget idag är glow, smart & fun.

Idag värderas nya idéer högre inom organisationen än vad de gjorde tidigare. Personal

som är frigående är viktigare idag då ägaren inte finns på företaget och övervakar vad

medarbetarna gör. Enligt respondent 2 så var kundservice en mer central del av

företagets värderingar innan uppköpet. Detta gjordes delvis genom att de hade många

artiklar i lager så att de alltid skulle kunna möta kunders behov. Efter uppköpet är det

fortfarande viktigt att göra kunderna nöjda, dock har de minskat lagret avsevärt vilket

har resulterat i att de inte alltid kan tillgodose kundernas behov. De nya ägarna anser att

det kostar för mycket att ha samma volym på lagret som de tidigare ägarna hade.

Respondent 3 menar att en av de grundläggande värderingar som fanns i företaget när

det var familjeägt var: ”Raka rör och snabba ryck, inte störst men…”. De tidigare

ägarna värderade att kunna leverera ofta och snabbt till sina kunder och hade därför

egna bilar och chaufförer. Att de egna lastbilarna har försvunnit har påverkat servicen

då kunderna tidigare kunde ringa till chaufförerna om de behövde något speciellt. Det

går inte att göra idag, nu måste det utfärdas en följesedel som måste stämma överrens

till 100 %. Innan uppköpet var flexibiliteten större och medarbetarna i företaget hade

inställningen att de fixar det som kunderna vill ha. Respondenten uppfattar det som att

de tidigare ägarna investerade mer i att göra kunderna nöjda. De nya ägarna värderar att

verksamheten ska utvecklas, de satsar verkligen, men glömmer bort en del kunder

ibland. Respondenten kan inte komma på några värderingar som uppkommit efter

uppköpet. När företaget var familjeägt var en av de viktigaste värderingarna inom

företaget trivsel, menar respondent 4. De tidigare ägarna var väldigt måna om

personalen och arrangerade resor och fester. Service var en grundläggande värdering

som fanns inom organisationen förr, familjeföretaget erbjöd inte alltid de billigaste

produkterna men hade bäst service. Efter uppköpet ville de nya ägarna leva upp till

samma värderingar med respondenten anser att de inte har lyckats. De erbjuder inte

89

samma service idag som de gjorde innan, eftersom att de nya ägarna inte är beredda på

att investera lika mycket i det. Respondenten upplever inte att det tillkommit några nya

värderingar.

Ritualer

Den nya ägaren har dragit ner på kollektiva och sociala aktiviteter som till exempel

resor och fester berättar respondent 1. Innan uppköpet hade man julfest, där

medarbetarna fick ta med respektive, idag har man en jullunch istället och idag får de

inte ta med respektive. Midsommarlunchen som inträffade varje år är borttagen. De

tidigare ägarna spenderade mer pengar på sociala sammankomster, efter uppköpet

minskade detta avsevärt. Hur medarbetarna hälsar och visar respekt har inte förändrats

och personalen känner varandra bra, vilket de alltid gjort. När företaget var familjeägt

anordnades fler resor och sociala aktiviteter berättar respondent 2. Idag har dessa

aktiviteter tagits bort vilket respondenten upplever som negativt. Det har tillkommit fler

möten idag, och på dessa möten illustreras många diagram och mycket statistik som

respondenten inte anser är nödvändigt. När dessa möten infördes var de frivilliga, men

när medarbetarna slutade delta på grund av att de ansåg att mötena var irrelevanta, blev

mötena obligatoriska. Innan uppköpet handlade möten om nyetableringar och

information som medarbetarna ansåg var relevanta för deras arbetsuppgifter. Enligt

respondent 3 har ritualerna minskat i företaget, idag får de anordna sociala aktiviteter

och fester själva. Tidigare arrangerade företaget detta. De nya ägarna har julbord, dock

får medarbetarna inte bjuda med sin respektive som förr. De tidigare ägarna arrangerade

julfest med dans i företagets festlokaler. Sociala aktiviteter är inte alls lika vanligt bland

företagets anställda idag i jämförelse med hur det var förr. Medarbetarna reste

tillsammans innan uppköpet och det var roligare att arbeta företaget då. Respondent 4

påpekar att kollektiva aktiviteter, fester och resor inom organisationen har minskat

avsevärt efter uppköpet. Idag deltar personalen i fler möten under arbetstid, ett

måndagsmöte står exempelvis på schemat varje vecka. De nya ägarna har även varit på

företaget och haft möten. När företaget var familjeägt hade de knappt några möten, så

respondenten anser detta vara en positiv förändring.

Hjältar

Respondent 1 menar att en person som varit i företaget i snart 25 år är en förebild i

företaget. Om de andra medarbetarna behöver hjälp med något frågar man denne. När

90

företaget var familjeägt var ägarna förebilder. Idag finns det inte några förebilder,

bortsett från medarbetaren som arbetat i organisationen i 25 år. Respondent 2 håller med

om att personen på lagret som har arbetat där i 25 år är en förebild. Ägarna av

familjeföretaget sågs som förebilder i organisationen tidigare. Respondenten ser sin

nuvarande chef som förebild. Respondenten 3 upplever inte att de fanns eller finns

några förebilder eller hjälpar av något slag inom organisationen. Enligt respondent 4 var

de tidigare ägarna förebilder inom organisationen, de startade från noll och byggde upp

företaget själva. Det finns inga förebilder efter uppköpet, de nya ägarna har de knappt

träffat och företaget har bytt verkställande direktör flertalet gånger.

Symboler

Den slogan som företaget hade innan uppköpet och som symboliserade verksamheten

var: ”Raka rör, snabba ryck, inte störst men…” Denna syntes på alla lastbilstransporter

tidigare men har försvunnit idag. De nya ägarna har infört nya slogans men dessa

associeras inte med företaget menar respondenten. Respondent 1 menar att språket inom

organisationen alltid varit öppet och informellt och jargongen är skämtsam. När

företaget var familjeägt togs det många bilder på medarbetarna när de arbetade och vid

sociala sammankomster. Dessa bilder finns uppsatta i korridorerna och det har inte

tillkommit nya bilder på personalen efter uppköpet. Efter uppköpet inredde de nya

ägarna arbetslokalerna med företagets logga, vilket senare togs bort eftersom att

medarbetarna inte tyckte att de passade in. Respondent 2 menar att något som

symboliserade företaget tidigare var att man alltid hade artiklar i lagret. De hade egna

lastbilar vilket innebar snabba leveranser och detta associerades företaget med. De egna

lastbilarna symboliserade förtaget och det var inte ovanligt att man som anställd stötte

på en av företagets lastbilar när de var ute och körde. Idag är leveranserna inte lika

snabba och företaget använder sig av externa transportbolag vilka inte gör reklam för

företaget. De nya ägarna har tagit bort många av de symboler som fanns i företaget när

det var familjeägt, exempel på sådana symboler är skyltar med familjeföretagets namn.

Medarbetarna ska bara påminnas om det nya, att företaget inte längre är familjeägt.

Respondent 3 menar att företagets slogan, från innan uppköper, symboliserade

organisationen när den var familjeägd. De egna lastbilarna fungerade som symboler då

företagets slogan var tryckt på sidorna. Innan uppköpet upplever respondenten att

företaget syntes mer, idag är det inte många som vet vad företaget gör menar han. Idag

91

står företagets namn på kartongerna som skickas ut och respondenten menar att det är

det som symboliserar företaget efter uppköpet. Respondent 4 berättar att ”Raka rör,

snabba ryck, inte störst men…”, deras slogan, var en symbol för företaget när det var

familjeägt. Denna slogan har försvunnit tillsammans med del blåa färgen som

symboliserade företaget. Idag finns det inget som respondenten associerar med

koncernen, kanske varumärket. Respondenten visste inget om koncernen som köpte upp

företaget innan uppköpet.

Tidigare togs flertalet bilder som finns som kollage på väggarna i organisationen.

Forskarna har också observerat att familjeföretaget associerades med en bild på en

gubbe tidigare, men denna har försvunnit och kan nu endast urskiljas i kollagen.

Sedvänjor

Rollerna på företaget har förändrat efter uppköpet påpekar respondent 1. Tidigare var

rollerna i företaget inte lika markanta som de är idag. Innan kunde man gå upp till den

verkställande direktören och prata med honom, idag gör man inte det, delvis på grund

av att den nuvarande verkställande direktören inte sitter geografiskt nära men också på

grund av att medarbetarna inte har samma relation till den verkställande direktören idag.

Idag har arbetsledarna intagit ”VD rollen” på kontoret. Det har tillkommit nya

befattningar efter uppköpet och arbetsuppgifterna har blivit mer strukturerade. Idag

finns det klara regler och mål för vad varje medarbetare ska genomföra på en timme.

Medarbetarna tar till vara på all tid de har idag, för att hinna med sina arbetsuppgifter

får ingen tid gå till spillo. Idag finns det inte tid att ta långa pauser och samtala med

kollegor. Alla rutiner planeras in i minsta detalj idag men innan uppköpet kunde

medarbetarna göra lite allt möjligt på arbetsplatsen. Det har tillkommit fler titlar när de

nya ägarna tagit över berättar respondenten. En av de tidigare ägarna inspekterade lagret

varje dag och under inspektionen pratade han med medarbetarna på lagret. Idag är det

inte ofta ägarna finns på plats i organisationen. Respondent 2 anser att det har

tillkommit ett flertal rutiner, när företaget var familjeägt var det bara att beställa de

artiklar som behövdes. Idag är det en process med flertalet aktiviteter när något ska

beställas, medarbetarna måste undersöka om vad som finns vad det kostar och liknande.

Den största skillnaden mellan att arbeta i ett företag som är familjeägt och ett som inte

är det är att det fattas snabbare beslut. Rollerna har blivit mer uppdelade och

strukturerade efter uppköpet. Det finns fler befattningar idag, befattningar som har

92

tillkommit idag är till exempel inköp, analys och marknad. När företaget var familjeägt

fanns inte dessa roller utan det var två personer som skötte alla kontorsuppgifter.

Respondenten anser att arbetssättet har förändrats efter uppköpet. Respondenten anser

att upplever att beslutsprocessen var snabbare när företaget var familjeägt.

Informationsflödet inom organisationen var bättre och medarbetarna hade mer

information om vad som pågick i företaget. En rutin som inte förändrats är att han går

en runda på lagret varje morgon för att stämma av och se vad som finns i lager vilket

han gjorde både innan efter uppköpet. Respondent 3 upplever att medarbetarna arbetar

mer kvällstid efter uppköpet. Rutinerna har förändrats och idag plockar de anställda

efter orders, rutinerna har blivit mer strukturerade efter uppköpet, respondenten anser att

företaget är för styrt idag. Det ska vara lagom, idag fungerar han mer som en robot

eftersom allt är så styrt, menar respondenten. Ett exempel på en rutin som förändrats är

att han inte kan ringa direkt till andra medarbetare utan måste ringa till växeln.

Respondenten påpekar att idag går han till arbetsplatsen, utför sitt arbete och sedan går

han hem. Arbetet fungerar mer som en vana eller rutin idag än vad det gjorde när

företaget var familjeägt. Respondenten har en annan position i företaget idag än förr

men påpekar ändå att arbetet var mer självständigt när företaget var familjeägt.

Respondent 4 upplever att rutinerna och vanorna i verksamheten är desamma. Dock har

rollerna i organisationen förändrats efter uppköpet. Det har tillkommit nya chefer, men

respondentens roll har inte förändrats efter uppköpet.

Artefakter

Språket har inte förändrats efter uppköpet anser respondent 1, atomsfären är väldigt

avslappnat och öppen och de anställda skämtar gärna med varandra, vilket de alltid har

gjort. De finns ingen mur mellan kontor och lager, alla medarbetare pratar med

varandra. Innan uppköpet fanns det en bestämd klädsel för medarbetarna, de var

tvungna att ha blå och vit randiga tröjor. De tidigare ägarna var väldigt bestämda kring

hur medarbetarna skulle klä sig då de ville att personalen skulle se enhetlig ut. Detta har

förändrats efter uppköpet då de enda kraven som finns är att medarbetarna på lagret ska

använda skyddsskor och att de på kontoret ska vara propert klädda. Medarbetarna har en

vänskapsrelation till varandra och det råder en skämtsam stämning på lagret. Dock är

det viktigt att pointera att medarbetarna har fått större ansvar för att hinna med

deadlines. Tidigare kunde man uppleva att någon bevakade en för att se så att man

93

gjorde det man skulle. Enligt respondent 2 har den fysiska miljön inte förändras särskilt

mycket. Företaget har tagit bort skyltar som påminner om företaget när det var

familjeägt. Koncernen har ersatt dessa med egna flaggor och andra fysiska artiklar.

Respondenten upplever inte att klädseln har förändrats, inte på kontoret. Respondenten

upplever att säljarna gnäller mer idag än vad de gjorde förr, det gjorde inte i samma

utsträckning tidigare av respekt för ägarna. Enligt respondent 3 har den fysiska miljön

och språket i företaget inte förändrats. Klädseln har blivit mer avslappnad och

medarbetarna får klä sig som de vill så länge de har den skyddsutrustning som krävs. En

av de tidigare ägarna var väldigt noga med klädseln i familjeföretaget. Innan uppköpet

fanns det strikta regler om hur medarbetarna skulle klä sig. Hur medarbetarna beter sig

och visar känslor har inte förändrats utan alla skojar med varandra precis som för. Enligt

respondent 4 har inte den fysiska miljön på arbetsplatsen förändrats efter uppköpet.

Språket som används inom organisationen har inte heller förändrats. När företaget var

familjeägt tillhandhöll ägarna medarbetarna med kläder. De hade randiga tröjor vilka

hade färgerna vitt och blått som symboliserade företaget. Efter uppköpet infördes nya

arbetskläder med koncernens varumärke på.

Attityd

Respondent 1 upplever att attityden i företaget har blivit sämre. Förr var attityden

väldigt bra och både personal och kunder är nöjda med att komma till företaget. Idag

har personalen börjat gnälla mycket på koncernen som köpte upp företaget då de nya

ägarna inte vet hur företaget drevs innan, vad personalen behöver och hur mycket

produkter som behövs i lager. Attityden till ägarna har förändrats, de tidigare ägarna

sågs som förebilder och kompisar. Idag är det istället en ”kostymnisse” som sitter på

huvudkontoret och som inte har någon insikt i det dagliga arbetet. Den nya ägaren

associeras de problem som företaget har idag. Stämningen på företaget blev sämre

direkt efter uppköpet då de anställda upplevde att koncernen kom in och skulle ändra

om allt i verksamheten. Trots detta menar respondenten att den gamla andan från

familjeägandet finns kvar i företaget och den andan förs vidare till nyanställda. Idag är

det vanligt att medarbetarna utför sitt arbete och sen går hem menar respondent 2.

Engagemanget upplevdes också som större i den familjeägda organisationen menar

respondenten. När företaget var familjeägt ansåg respondenten att man fick möjlighet

att vara mer delaktig och kunde göra vad man tyckte passade bra. Tidigare hade

94

företaget större krav på de personer som anställdes inom organisationen, idag är det inte

lika viktigt. Innan uppköpet fanns det ett större engagemang hos personalen, man ville

utföra ett bra arbete. Medarbetarna i organisationen är mer låsta idag vilket påverkar

attityden menar respondent 3. Medarbetarna anser att de har mer insikt i hur moment

ska utföras, men det gör ingen skillnad eftersom att de nya ägarna har bestämt hur saker

och ting ska vara. När uppköpet inträffade var det inte ”roligt” menar respondenten.

Respondent 4 menar att det råder en negativ attityd mot de nya ägarna i företaget, det är

nog först och främst för att de sällan träffar medarbetarna. Attityden inom företaget har

inte förändrats på något annat sätt efter uppköpet anser respondenten.

Myter

Efter uppköpet bildades myten att företaget skulle läggas ner berättar respondent 1. Då

de anställda trodde att det var så dåliga tider och att de nya ägarna inte skulle vara

tillräckligt insatta i företaget. Efter uppköpet har företaget nu sin tredje verkställande

direktör, det cirkulerar berättelse om varför den förra verkställande direktören slutade i

organisationen. Respondenten upplever inte att det fanns några specifika myter inom

organisationen. De tidigare ägarna hamnade i en konflikt med en kund vilket är en

berättelse som cirkulerar i företaget berättar respondent 2. Idag cirkulerar det många

rykten om att det inte finns tillräckligt med artiklar i lagret, dessa påståenden kommer i

första hand ifrån säljarna. Respondenten håller inte med om påståendena. Respondent 3

berättar att det inte finns några myter inom organisationen, vilket det aldrig gjort. Dock

går det ett rykte i organisationen idag om att företaget inte anställer. Respondent 4

upplever inte att det fanns några myter i företaget när det var familjeägt men att det inte

heller finns några idag.

Normer

Respondent 1 berättar att de alltid var tvungna att hälsa på de tidigare ägarna och

medarbetarna fick stå och prata med ägarna på arbetstid. De tidigare ägarna ställde upp

för sina anställda, behövde en medarbetare låna hem en lastbil så fanns det möjlighet till

det. Idag är det inte lika lätt, dessutom är man mer rädd för att fråga. Innan fick man

göra som ville, bara det inte var ”idiotgrejor”. Respondent 2 berättar att det inte finns så

många normer om hur man ska bete sig mot andra. När företaget var familjeägt var det

mycket viktigt att de anställda inte använde keps eller mössa på arbetstid då en av

ägarna ansåg att detta inte såg professionellt ut. Normerna i företaget har alltid varit att

95

använda sunt förnuft upplever respondent 3. Arbetsuppgifterna ska utföras och

arbetsschemat ska följas, så har det varit både innan och efter ägarbytet. De nya ägarna

är inte insatta i var medarbetarna gör eller vilka normer de följer. Koncernen har fler

normer nedskrivna vilka fokuserar på hur man ska behandla kunderna och vanligt hyfs

på arbetsplatsen berättar respondent 4. De regler som gällde innan uppköpet var givna

och behövde inte dokumenteras. Det har tillkommit nya normer men i grund och botten

är de desamma.

Beteende

Idag är det lätt att medarbetarna skyller på koncernen när problem uppstår, detta beror

på att koncernen kommit in och ställt om mycket menar respondent 1. De tidigare

ägarna bjöd alltid på sig själva till skillnad från de nuvarande ägarna. Den närmsta tiden

efter uppköpet gnällde många medarbetare på arbetsplasten på de nya ägarna. Det

tillkom flertalet regler vilka har påverkat att beteendet inte är lika fritt idag.

Respondenten upplever att medarbetarna alltid haft personliga relationer till varandra

och därför har beteendet präglats av en vänskapsanda. Det finns större mångfald inom

organisationen idag tack vare att det tillkommit medarbetare från andra kulturer och fler

medarbetare av det kvinnliga könet. Detta har påverkat beteende på så vis att

medarbetare pratar på ett annat sätt. Respondenten anser att de nya ägarna tar säkerhet

inom organisationen på mer allvar idag. Innan uppköpet kunde medarbetare köra runt på

lagret med truckar trots att de inte hade något truckkörkort. Idag är det inte möjligt, man

anställer inte någon utan truckkörkort om det behövs i tjänsten. När företaget var

familjeägt var det inte ovanligt att de anställda arbetade mycket övertid, bara man får

arbeta över en kvart idag blir personalen upprörd. Respondent 2 upplever att beteendet

har förändrats på det vis att det är mer gnäll på arbetsplatsen idag. Självklart var det

gnäll i personalen innan uppköpet också men inte i samma utsträckning som innan. Han

upplever att engagemanget har minskat hos de anställda vilket i sin tur påverkar

beteendet. Enligt respondent 3 beställer företaget inte in lika stora volymer i lager då de

inte vill binda för stort kapital. Detta blir frustrerande för medarbetarna när produkterna

inte finns i lager vilket påverkar beteendet. Bristande lagerhållning påverkar stämningen

på arbetsplatsen negativt och medarbetarna blir på dåligt humör. Problemet med

bristande lagerhållning fanns inte i företaget när det var familjeägt. Respondent 4

upplever inte att beteendemönstret har förändrats i organisationen, hans beteende har i

96

alla fall inte förändrats. Osäkerheten i beteendet har förändrats, detta avspelas ifrån om

de ska få behålla sina arbeten.

Ledning

Innan uppköpet satt ledning och ägare på företaget vilket innebar att medarbetarna hade

en närmre relation till dessa påpekar respondent 1. Den nya ledningen är vald av

koncernen och har ingen direkt anknytning till verksamheten. När de nya ägarna

besöker företaget går de runt i ett stort sällskap och inspekterar verksamheten mer än att

prata med de anställda. Efter uppköpet har företaget haft tre verkställande direktörer.

Respondenten berättar att han endast träffat den nya ledningen en gång. När företaget

var familjeägt fanns det en chef som tog alla beslut och om det dök upp några frågor

kunde medarbetarna gå direkt till ägarna. Därför blev det enkelt att fatta beslut, då

ägarna var ansvariga för detta. På grund av att ägarna inte finns på plats i organisationen

idag är det svårare att få snabba svar av arbetsledarna som inte har befogenhet att fatta

alla beslut berättar respondenten. Respondent 2 påpekar att ”alla kände alla” inom

organisationen när den var familjeägd och det rådde en annan typ av familjekänsla i

företaget än vad det gör idag. När företaget var familjeägt var det ägarna som styrde allt

på företaget menar respondenten. Ägarna tog besluten och det var ägarnas åsikter och

tankar kring beslut som gällde. Företaget var mindre innan vilket var negativt och

företaget har växt efter uppköpet. Respondent 3 menar att arbetsledaren blivit mycket

styrd av de nya ägarna. Ledningen påverkas mycket av de regler och mål som ägarna

sätter. Ledningen och arbetsledarna måste hela tiden se till att medarbetarna uppfyller

de krav som ägarna ställer. Enligt respondenten satsar de nya ägarna mer i företaget,

genom exempelvis att de öppnar nya filialer. På så vis blir det mer att göra inom

organisationen vilket är positivt. Det rådde en öppen känsla på företaget när det var

familjeägt då de tidigare ägarna kom och hälsade och pratade med personalen. Innan

uppköpet, upplevde respondenten att han kunde säga precis vad han tyckte och tänkte.

Ledningen har större krav och större press på sig idag än vad de hade innan uppköpet

menar respondent 4. Detta drabbar alla men grundar sig i att allt ska generera pengar.

Respondenten anser inte att det finns några positiva sidor med uppköpet, de nya ägarna

påstod att de inte skulle förändra verksamheten särskilt mycket men de hade redan en

färdig plan för allt som skulle förändras. Innan uppköpet var det lättare att gå till ägarna

och prata med dem om medarbetarna behövde frågar något. Idag får medarbetarna gå

97

massa omvägar för att nå fram till någon som kan hjälpa eller ta beslut. Familjeägandet

innebar att ägarna tog bättre hand om personalen. Han upplevde också att alla

medarbetare inom företaget fungerade som en enda familj. Respondenten kände sig

säkrare i sin anställning och trivdes bättre när företaget var familjeägt. De tidigare

ägarna drog sig från att avskeda personal, till och med i tuffa tider. Det var lättare att

fatta beslut när företaget var familjeägt.

Prioriteringar

Respondent 1 anser att det finns större förutsättningar för att köpa in material till

företaget idag än tidigare. Behöver man till exempel nya truckar idag är det inte

problem, medan det var ett stort beslut tidigare. Tidigare kunde privatpersoner handla

över disk på företaget men idag har detta tagits bort berättar respondent 1. Idag

fokuserar man mer på större kunder vilket har lett till att företaget har tappat små kunder

och privatpersoner som kunder. Respondenten upplever att de nya ägarna har struntat i

en del av företagets tidigare kunder. Han menar även att den minskade lagervolymen är

negativ då man inte alltid kan möta kundens beställningar. Idag är det stressigare på

arbetsplatsen, alla leveranser måste vara klara innan kl 20.00 på kvällen vilket kan vara

svårt med ett begränsat antal anställda. När kunderna returnerade felaktiga varor förr

skickade företaget bara en ny vara utan att kolla upp var felet uppstått. Idag följs alla

returer upp på ett annat vis vilket medför att företaget inte har onödiga kostnader i

samband med detta. Pengarna var inte lika viktiga på den tiden som de är idag, ägarna

fokuserar mer på att få avkastning och drar därför in på kostnader som uppkommer av

sociala aktiviteter. Efter uppköpet har företaget expanderat och de har nu bättre avtal

med leverantörer upplever respondent 2. Uppköpet har möjliggjort att respondenten får

göra fler affärsresor i form av kund- och leverantörsmöten. De nya ägarna har valt att

expandera genom att lägga till fler filialer. Respondenten påpekar att transporterna har

blivit sämre. Idag tar det en cirka en vecka för artiklarna att levereras till kund, tidigare

tog det cirka en dag. Nu kan det komma nyanställda in på företaget som ingen har sett

förut, tidigare så träffade man nyanställda innan de fick anställning, vilket respondenten

anser är negativt eftersom man inte känner alla. Tidigare var det viktigt att

medarbetarna såg till att arbetsplatsen var ren och prydlig, idag är inte dessa regler lika

hårda. Respondenten upplevde att man prioriterade personalen högre och att allt var mer

personligt i företaget när det var familjeägt, ägarna var som vilka kompisar eller

98

medarbetare som helst menar respondenten. De tidigare ägarna kom ner med en låda

chokladbollar till de anställda lite då och då. De anställda gjorde vad de skulle och fick

bekräftelse för att de gjort ett bra jobb. Idag upplever respondenten att han inte får den

bekräftelsen som han fick innan uppköpet men att han fortfarande känner sig viktig.

Respondent 4 upplever att uppköpet ledde till ändrad logistik, förlorade kunder, mer

komplext beslutstagande och en stramare budget. Respondent 3 har ingen åsikt om

företagets prioriteringar.

Mål

Målen inom organisationen har förändrats efter uppköpet menar respondent 1. Innan

uppköpet hade ägarna målet att ha en så hög omsättning som möjligt. De fokuserade

också på att alltid ha tillräckligt med artiklar i lagret för att kunna möta kundernas

behov. Efter uppköpet var målen istället att göra så stor vinst som möjligt, för att ge

aktieägarna så hög avkastning som möjligt. De nya ägarna har minskat på lagervolymen

för att inte binda lika mycket kapital som tidigare. Detta har också resulterat i att de inte

alltid kan bemöta kundernas behov idag. Enligt respondent 2 är målet för de nya ägarna

att bli den bästa tekniska grossisten i Sverige. De mål som är viktigast för koncernen är

finansiella, så var det väl tidigare också men det märktes inte lika tydligt. Målen har

definitivt förändrats när företaget togs över av koncernen berättar respondent 3. Det

fanns aldrig så många mål i företaget när det var familjeägt och arbetsledaren var inte

alls lika styrd av ägarna. Idag satsar de nya ägarna på att bli ännu större. Ägarna i

familjeföretaget var nöjda eftersom att företaget hade växt snabbt de senaste tio åren.

Respondent 4 har ingen åsikt.

Långsiktigt perspektiv

Respondent 1 tänker kortsiktigare idag i jämförelse med när företaget var familjeägt.

Detta grundar sig i att de anställda tror att verksamheten kommer att flytta. Företaget

har nyligen varslat sju personer och respondenten tror att denna del av verksamheten

kommer att flyttas till annan ort. Transportern är en stor del av företagets kostnader och

om de kan samplocka från ett centrallager kommer företaget att spara flera miljoner.

Idag tänker man mer långsiktigt när det gäller vad som finns i lager, medarbetarna

måste hela tiden vara uppdaterade kring det eftersom att lagervolymen idag är så pass

mindre menar respondent 2. När företaget var familjeägt fanns allt i lager eftersom att

det var viktigt för ägarna att ha en stor lagervolym. När företaget var familjeägt tänkte

99

respondent 3 långsiktigare, utgångspunkten var att stanna i organisationen till

pensionen. Idag känns det inte lika säkert som tidigare, det kan mycket väl hända att

medarbetare blir flyttade till andra delar av företaget eller blir varslade. Respondent 4

menar att anställningen i företaget känns osäkrare och tror att företaget kunde tjänat mer

pengar om de skött företaget annorlunda.

100

Bilaga 4: Empiriskt material företag C Värderingar

De grundläggande värderingarna när företaget var familjeägt var att bli så duktiga som

möjligt, finansiellt sett och att ta marknadsandelar menar respondent 1. Dessa

värderingar har inte förändrats efter uppköpet men respondenten menar att innan

uppköpet lyckades man uppnå dessa vilket man inte gör idag. Respondent 2 anser att

företagets överlevnad värderades högre innan uppköpet och de anställda jobbade

hårdare för att säkerställa att företaget överlevde. Han anser att det är stor skillnad på

värderingarna idag då det har kommit en ny ledare med egna synpunkter och

synvinklar. Respondent 3 kan inte komma på några värderingar.

Ritualer

Respondent 1 berättar att man alltid bjöd på frukostbuffé och att personalen åt frukost

tillsammans innan företaget blev uppköpt. Detta togs bort vid uppköpet men

respondenten införde det igen när han kom tillbaka till företaget. Anledningen till att

han införde frukostbuffén igen är för att han anser att det är en billig investering i en

nöjd personal. Det anordnades även en gåsamiddag varje år i november för de anställda

innan uppköpet men även detta har försvunnit idag. Innan uppköpet anordnades träffar

”ute i det blå” där personalen umgicks, grillade och lekte lekar, vilket inte är något man

gör idag. Respondent 2 berättar att efter uppköpet förändrades rollerna i företaget, fick

fler olika typer av chefer. Dessa chefer hade sina egna ritualer och möten där resterande

medarbetare inte inkluderas. Möten som informationsspridnings sett till de anställda var

en vanligt återkommande ritual som minskade efter uppköpet men som har börjat

komma tillbaka igen sedan den tidigare ägaren kommit in som verkställande direktör.

Enligt respondent 3 har ritualerna förändrats efter uppköpet. Förr anordnades fester lite

då och då och man hade även företagsgolf för de som var intresserade. Han anser att

dessa ritualer var viktiga för gemenskapen och att de gjorde att man kände sig

uppskattad. Efter uppköpet och när den nya verkställande direktören började ändrades

ritualerna. Han anordnade aktiviteter men valde sedan ut vem som skulle delta i dem

och det var oftast samma lilla klick med medarbetare som blev medbjudna och på grund

av detta känner man inte lika stor sammanhållning idag som förr.

101

Hjältar

Respondent 1 upplevde att de anställda såg honom och hans fru som förebilder innan

uppköpet då de var ägarna. Han har ingen uppfattning om vad de anställda anser om de

nya ägarna men han upplevde det som att han och hans fru sågs som frälsare när de kom

tillbaka in i företaget för att försöka förbättra det igen. Enligt respondent 2 finns det

inga hjältar eller förebilder i företaget och det har aldrig funnits. Respondent 3 berättar

att han ser upp väldigt mycket till en man som arbetat med ost i hela sitt liv och därför

är väldigt insatt. Han arbetar idag inte kvar i företaget utan slutade på grund av sin höga

ålder, han var runt 90 år gammal när han slutade. Även de gamla ägarna ses som

förebilder. För respondenten blev även den verkställande direktören som började efter

uppköpen en förebild, både företagsmässigt och personligt. Han såg honom som väldigt

kunnig och att han kändes mänsklig. Det är den bästa chef han någonsin haft berättar

han.

Symboler

Respondent 1 upplever inte att företaget har eller hade några speciella symboler som är

kopplade till företaget. Den enda symbolen som finns är företagets logga som inte har

förändrats sedan 1998. Respondent 2 anser att det finns en produkt som är en symbol

för företaget, som har funnits med både innan och efter uppköpet. De är ensamma om

att sälja denna produkt och företag och personer från hela landet ringer för att köpa

denna produkt. En annan symbol för företaget är sättet de packar påläggen på berättar

respondenten. De var först i Sverige med packningsmetoden och därför är det lite av en

symbol menar han. Enligt respondent 3 har företaget aldrig profilerat sig genom bilder

utan företaget har försökt symbolisera kvalité och att man alltid ser till kundens bästa.

Sedvänjor

Enligt respondent 1 var rollerna på företaget tydligare och mer specifika innan

uppköpet, alla visste vem som gjorde vad. Han berättar även att de flesta av de sociala

aktiviteterna som fanns innan uppköpet är borta men de nya ägarna har inför massage

till de anställda varannan vecka. Enligt respondent 2 har rollerna i företaget förändrats

sedan företaget var familjeägt. Vid uppköpet skapades många nya positioner, nya typer

av chefer tillkom. Rutinerna har förändrats för respondent 2 då den verkställande

direktören som började efter uppköpet bestämde att de skulle byta affärssystem för att

det skulle vara möjligt för honom att använda det. Detta gjorde att respondenten under

102

en längre tid tvingades att arbeta i två system. Respondent 3 anser inte att rutinerna har

förändrats, det mesta flyter på som vanligt men att de anställda får ta mer ansvar idag.

Han anser att rollerna idag är mer märkbara. Förr var det lite så att man gjorde vad som

helst och idag får man göra det man gör bäst. Idag jobbar man mindre tillsammans än

vad man gjorde förr vilket har minskat gemenskapen berättar han.

Artefakter

Respondent 1 menar att den fysiska miljön inte har påverkats av uppköpet. Det är

samma lokaler och man har inte gjort några direkta förändringar. Det som har förändrats

i produktionsdelen är att när företaget köptes upp lade de nya ägarna till en gren till i

produktionen, förpackning av sallad. Denna nya del fick mycket uppmärksamhet vilket

ledde till att vissa maskiner i andra delar av produktionen inte vårdades korrekt.

Salladsdelen finns idag inte kvar då respondenten krävde att denna skulle försvinna om

han kom tillbaka. Klädseln har inte förändrats enligt respondent 1, man klär sig lite som

man vill på kontoret och i produktionen har man bestämda kläder då man hanterar

livsmedel. Respondent 2 berättar att den fysiska miljön inte har förändrats, den skillnad

respondenten kan se och känna av är att det är mindre personal idag. Klädseln har inte

förändras, på kontoret klär man sig propert och klädseln i produktionen styrs av

certifieringar. Respondent 3 håller med om att artefakterna inte har förändrats efter

uppköpet, varken den fysiska miljön, sättet att klä sig på eller att visa känslor.

Attityd

Respondent 1 menar att attityden var annorlunda när företaget var familjeägt. Han

upplevde då personalen som engagerad, positiv och glad. Han tror att detta berodde på

att de anställda fick en chans att vara med på företagets resa framåt. Idag upplever han

de anställda nästan lite blasé vilket han tror beror på att de idag inte är lika involverade i

verksamheten. Respondentens personliga engagemang är idag mindre då han inte står

som ägare längre, han ansert även att medarbetarnas engagemang var större när

företaget var familjeägt. Förr kretsade hans sociala liv kring företaget och han upplevde

att hans privatliv försvann. Allting i hans liv kretsade kring att företaget skulle gå så bra

som möjligt. Enligt respondenten är den finansiella säkerheten det mest positiva med

uppköpet. Idag är det en annan part som kommer in och stöttar utifrån om det går dåligt

och företaget har en tryggare grund ekonomiskt sett vilket påverkar stämningen på

företaget.

103

Respondent 2 håller med om att personalen kändes mer engagerad innan uppköpet än

vad den gör idag. Respondenten upplevde även att stämningen var annorlunda när

företaget var familjeägt, det var en annan typ av närhet och det kändes ”mysigare”

berättar han.

Respondent 3 berättar att idag är det vanligare att de anställda går till jobbet, gör vad de

ska och sen går hem. Förr var det ett mycket större engagemang och man brydde sig

mer om företaget vilket även syntes i produktiviteten. Idag är det mer jobb, mindre

känsla. Trots detta upplever han ett större engagemang på det sätt att man idag som

anställd har större chans att visa vad man går för och utvecklas. När företaget var

familjeägt gick familjemedlemmarna före de andra anställda och man fick inte samma

chans att utvecklas. Han anser inte att attityden ut till kunderna har förändrats utan att

det är en intern förändring.

Myter

Respondent 1 känner ej till några myter som cirkulerar bland företagets anställda. Det

han försöker göra idag är att döda ryktesspridning på företaget vilket han gör genom att

ordna fler möte och på det sättet låta personalen ta del av information. Enligt respondent

2 har myterna som cirkulerar i företaget inte påverkats av uppköpet i någon större

utsträckning utan gamla myter och historier lever kvar. Respondent 3 anser inte att det

finns några direkta myter som cirkulerar i företaget och att det inte funnits tidigare

heller, inte som han känner till i alla fall.

Normer

Sättet att bete sig på företaget styrs väldigt mycket av olika certifieringar berättar

respondent1. Detta har inte förändrats efter uppköpet då samma certifieringar finns kvar

och att dessa måste följas. Respondent 2 håller med om att normerna inte har förändrats

och att detta är på grund av alla de certifieringar som styr verksamheten. Respondent 3

berättar att den norm som finns i företaget är att man ska vara trevliga mot varandra,

visa hänsyn och respekt.

Beteende

Respondent 1 har svårt att sätta ord på om de nya ägarna har förändrat beteendet hos de

anställda. Han menar att de säkert har påverkats men kan inte säga hur. Trots detta

upplever han att det är samma beteendemönster hos de anställda idag, nu när han är

104

tillbaka. Det som respondenten ser skillnad på är de anställdas engagemang och driv

som var mycket större när företaget var familjeägt. Respondenten menar också att det

var vanligare att de anställda tänkte sig för innan man gjorde något förr. Respondent 2

menar att något negativt med familjeägandet var att allt var så personligt. Det var svårt

att gå till en chef och säga precis vad man tyckte då det var chefen som ägde och brydde

sig så mycket om företaget. Då allt var så personligt var det svårare att bete sig som

man ville då man inte ville stöta sig med ägarna. Respondent 3 hade inget att tillägga.

Ledning

Företaget fick en ny ledning när det bytte ägare, denna ledning finns inte kvar idag

vilket enligt respondent 1 beror på att de inte hade tillräckligt med kunskap om

branschen. Trots okunskapen anser respondenten att den förre verkställande direktören

verkade vara trevlig och att han var väldigt karismatisk och förtroendeingivande. Han

menar dock att detta inte är tillräckligt för att driva ett företag. Det respondent 2

upplevde som positivt med familjeägandet var att man som medarbetare hade en annan

typ av närhet till sina chefer då de arbetade i samma lokaler. Detta gjorde att man hade

en bättre kontakt med dem, idag måste man gå igenom många olika led för att lyckas

skapa denna kontak. Han menar också att det idag är lätt att bli bortglömd av de nya

ägarna då de bara är en liten del av koncernen och att ägarnas fokus inte alltid ligger på

just deras verksamhet. Respondenten berättar att den verkställande direktören i företaget

idag måste rätta sig mycket efter ägarna och koncernledningen vilket är en stor skillnad

gentemot innan uppköpet. Han hade en positiv inställning till uppköpet då han trodde att

det skulle medföra lite nytt blod till företaget och att det skulle bli en förändring eller

utveckling på något sätt. Han anser att förändring är något människor behöver.

Respondent 3 upplever att ledningen var mer måna om sina anställda när företaget var

familjeägt. Ledningen idag är bestämd av de nya ägarna och de är styrda uppifrån. Idag

känner man sig, som anställd, som en i mängden. Han tror också att den verkställande

direktören känner väldigt stort tryck från ledningen och ägarna. Förr var det han som

beslutade om allt men idag måste han anpassa sig mer efter vad de vill.

Prioriteringar

Respondent 2 berättar att många produkter togs bort ur sortimentet när företaget bytte

ägare. Det var till exempel en produkt som det bara var två kunder som köpte som togs

bort. Idag har man inte samma typ av relation till sina kunder och bryr sig inte lika

105

mycket om småkunderna. Respondenten berättar även att personalomsättningen har

ökat idag och man jämför med innan uppköpet och han upplever att man idag inte

prioriterar personalen och deras känslor lika högt. Respondenten upplever dock inte

någon större skillnad arbetsmässigt om man jämför familjeföretag och icke-

familjeföretag, han har samma arbetsuppgifter idag som han alltid haft. Respondent 3

berättar att man prioriterade familjemedlemmar väldigt högt innan uppköpet och att

detta var jobbigt för de personer som inte var en del av familjen. Respondent 1 hade

ingen kommentar.

Mål

Målen har förändrats efter uppköpet menar respondent 1. Förr var målet att tjäna så

mycket pengar som möjligt och att man skulle vara flexibel med pengarna. Idag är

målet att företaget ska vara lönsamt vilket kommer ifrån att företaget har gått så dåligt

som det har de senaste 4 åren. Respondent 2 håller med om att målen har förändrats.

Han anser att de idag är mer ekonomiska, man ska sälja så mycket som möjligt. Målen

var ekonomiska även när företaget var familjeägt men han anser att de är starkare idag.

Respondent 3 har ingen kommentar om denna faktor.

Långsiktigt perspektiv

Säkerheten har blivit lägre anser respondent 1 för honom då han inte längre är ägare och

att företaget går dåligt medarbetarna är medvetna om att företaget inte går speciellt bra

och känner därför även dem en typ av oro. Vilket innebär att tänket idag är mer

kortsiktigt. Han vet inte om han kan vända företaget och få det lönsamt igen.

Respondent 2 anser inte att det långsiktiga tänkandet har påverkats direkt av uppköpet

dock är det högre personalomsättning och i dagsläget finns det även en risk för varsel.

Respondent 3 upplevde att det kändes tryggare att arbeta i företaget innan uppköpet och

att man idag är mer osäker på hur framtiden kommer att se ut vilket till största del beror

på att företaget går sämre idag än vad det gjorde förr. Han anser även att man tänkte mer

långsiktigt förr än vad man gör idag. Respondent 4 har ingen åsikt om detta.

Linnéuniversitet – kvalitet och kompetens i fokus Den 1 januari 2010 gick Växjö universitet och Högskolan i Kalmar samman och bildade Linnéuniversitetet.

Linnéuniversitetet är resultatet av en vilja att öka kvalitet, attraktionskraft och utvecklingspotential för utbildning

och forskning, och spela en framträdande roll i samverkan med det omgivande samhället. Linnéuniversitetet

erbjuder en attraktiv kunskapsmiljö med hög kvalitet och konkurrenskraftig kompetens.

Linnéuniversitetet är ett modernt internationellt universitet som betonar nyfikenhet, nytänkande

och nyttiggörande. För oss är närhet till studenterna, världen och framtiden i fokus.

Linnéuniversitetet

391 82 Kalmar/351 95 Växjö

Telefon 0772-28 80 00