upravljanje proejktima (petar jovanoviĆ) - skripta

8/8/2019 UPRAVLJANJE PROEJKTIMA (PETAR JOVANOVI) - SKRIPTA

1/58

UPRAVLJANJE PROJEKTIMA PETAR JOVANOVI -SKRIPTA

1. UVODNE NAPOMENE

2. UPRAVLJANJE POSLOVNIM SISTEMIMA2.1. Pojam upravljanja2.2. Upravljanje preduzem2.3. Podela procesa upravljanja preduzeem

3. POJAM I VRSTE PROJEKATA3.1. Defmisanje projekta3.2. ivotni ciklus projekta

4. KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM4.1. Razvoj koncepta upravljanja projektom4.2. Definisanje koncepta upravljanja projektom4.3. Osnovne karakteristike koncepta upravljanja projektom4.4. Osnovni koncept upravljanja projektom4.5. Funkcionalni koncept upravljanja projektom

5 ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM5.1. Pristup organizovanju za upravljanje projektom5.2. Funkcionalna organizacija

5.3. Projektna organizacija5.4. Matrina organizacija5.5. Projektna forma

6. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA6.1. Uloga rukovodioca projekta6.2. Rukovodilac projekta i projektni tim6.3. Formiranje projektnog tima6.4. Funkcionisanje projektnog tima6.5. Motivacija lanova projektnog tima6.6. Upravljanje konfliktima

7. UPRAVLJANJE UGOVARANJEM7.1. Uvod7.2. Proces realizacije ugovaranja projekta7.3. Vrste ugovora7.4. Proces izvodjenja projekta7.5. Uesnici u ugovaranju i izvodenju projekta7.6. Povezanost uesnika u upravljanju izvodenjem projekta

7.7. Inenjering i project management


2/58

8. UPRAVLJANJE KVALITETOM PROJEKTA

8.1. Uvodne napomene8.2. Funkcije upravljanja kvalitetom projekta8.3. Proces upravljanja kvalitetom projekta8.4. Sistem obezbedenja kvaliteta projekta

9. UPRAVLJANJE RIZIKOM PROJEKTA9.1. Uvod9.2. Pristup upravljanju rizikom projekta9.3. Koncept upravljanja rizikom projekta9.4. Metod procene rizika

lO.UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJAMA U PROJEKTU10.1. Uvod10.2. Proces komuniciranja10.3. Upravljanje komunikacijama u projektu10.4. Model upravljanja komunikacijama u upravljanju projektima

11.UPRAVLJANJE PROMENAMA U PROJEKTIMA11.1. Uvod11.2. Koncept uptravljanja promenama11.3. Vrste promena11.4. Upravljanje promenama u projektu

12.PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA

12.1. Planiranje vremena realizacije projekta12.1.1. Uvod

12.1.2. Vrste vremenskih planova

12.1.3. Obrada vremenskih planova projekta

12.2. Planiranje resursa12.2.1. Planiranje radne snage

12.2.2. Nivelisanje resursa

12.2.3. Planiranje i nabavka opreme

12.2.4. Planiranje radne snage

12.2.5. Nivelisasnje resursa

12.3. Planiranje trokova realizacije projekta12.3.3. Opti pristup

12.3.2. Procena trokova

12.3.3. Optimizacija trokova realizacije projekta

13. PRAENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA


3/58

UPRAVLJANJE PROJEKTIMA I INVESTICIJAMA

Semestar: IVFond asova: 3+2+1Literatura: Upravljanje projektima: P. Jovanovi, Grafoslog, Beograd

1. UVODNE NAPOMENE

2. UPRAVLJANJE POSLOVNIM SISTEMIMA2.1. Pojam upravljanja2.2. Upravljanje preduzeem2.3. Podela procesa upravljanja preduzeem

3. POJAM I VRSTE PROJEKATA3.1. Definisanje projekta3.2. ivotni ciklus projekta

4. KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM4.1. Razvoj koncepta upravljanja projektom4.2. Definisanje koncepta upravljanja projektom4.3. Osnovne karakteristike koncepta upravljanja projektom4.4. Osnovni koncept upravljanja projektom4.5. Funkcionalni koncept upravljanja projektom

5. ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM5.1. Pristup organizovanju za upravljanje projektom

5.2. Funkcionalna organizacija5.3. Projektna organizacija5.4. Matrina organizacija5.5. Projektna forma

6. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA6.1. Uloga rukovodioca projekta6.2. Rukovodilac projekta i projektni tim6.3. Formiranje projektnog tima6.4. Funkcionisanje projektnog tima

6.5. Motivacija lanova projektnog tima .6.6. Upravljanje konfliktima

7. UPRAVLJANJE UGOVARANJEM7.1. Uvod7.2. Proces realizacije ugovaranja projekta7.3. Vrste ugovora7.4. Proces izvodjenja projekta7.5. Uesnici u ugovaranju i izvodenju projekta


4/58

7.6. Povezanost uesnika u upravljanju izvodenjem projekta

7.7. Inenjering i project management

8. UPRAVLJANJE KVALITETOM PROJEKTA

8.1. Uvodne napomene8.2. Funkcije upravijanja kvalitetom projekta8.3. Proces upravijanja kvalitetom projekta8.4. Sistem obezbedenja kvaliteta projekta

9. UPRAVLJANJE RIZIKOM PROJEKTA9.1. Uvod9.2. Pristup upravljanju rizikom projekta9.3. Koncept upravijanja rizikom projekta9.4. Metod procene rizika

10.UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJAMA U PROJEKTU10.1. Uvod10.2. Proces komuniciranja10.3. Upravljanje komunikacijama u projektu10.4. Model upravijanja komunikacijama u upravljanju projektima

11.UPRAVLJANJE PROMENAMA U PROJEKTIMA11.1. Uvod11.2. Koncept uptravljanja promenama

11.3. Vrste promena11.4. Upravljanje promenama u projektu

12. PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA12.1. Planiranje vremena realizacije projekta12.1.1. Uvod

12.1.2. Vrste vremenskih planova

12.1.3. Obrada vremenskih planova projekta

12.2. Planiranje resursa

12.2.1. Planiranje radne snage12.2.2. Nivelisanje resursa

12.2.3. Planiranje i nabavka opreme

12.2.4. Planiranje radne snage

12.2.5. Nivelisasnje resursa

12.3. Planiranje trokova realizacije projekta12.3.3. Opti pristup

12.3.2. Procena trokova

12.3.3. Optimizacija trokova realizacije projekta


5/58

13. PRAENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA

13.1. Praenje i kontrola vremena realizacije projekta13.2. Praenje i kontrola resursa13.2.1. Praenje i kontrola utroenog materijala

13.3. Praenje i kontrola trokova realizacije projekta13.4. Sistem operativnog planiranja i praenja realizacije projekta

14. SISTEM IZVETAVANJA O REALIZACIJI PROJEKTA

15. STANDARDNI PROGRAMSKI PAKETI ZA UPRAVLJANJEPROJEKTOM

15.1. Programski paket Primavera15.2. Programski paket Super Project

15.3. Programski paket Microsoft Project

16. METODE I TEHNIKE PROJECT MANAGEMENTA

16.1. Metode organizacij e16.2. WBS tehnika16.3. Metod kljunih dogaja16.4. Metod rasporeivanja radne snage16.5. Metode procene troskova16.5.1. Iskustveni metod

16.5.2. Statistiki metod16.5.3. Normativni metod

16.6. Gantogrami16.7. Tehnike mrenog planiranja16.7.1. Razvoj tehnike mrenog planiranja

16.7.2. Osnovne karakteristike metoda mrenog planiranja

16.7.3. Osnovni pojmovi u tehnici mrenog planiranja

16.7.4. Pravila za konstruisanje mrenih dijagrama

16.7.5. Analiza strukture

16.7.6. Analiza vremena16.7.7. Preureenje i skraenje mrenog dijagrama

16.7.8. Prioritetna metoda

16.7.9. Analiza trokova

16.7.10. Primena raunara u tehnici mrenog planiranja

PROJEKTNI RAD


6/58

2. UPRAVLJANJE POSLOVNIM SISTEMOM

2.1. Pojam upravljanja

Upravljanje je sredstvo koje nas vodi do realizacije postavljenih ciljeva.

Menadment je disciplina koja je usmerena na iznalaenje takvih mera i akcija

kojima se poboljava realizacija razliitih aktivnosti i poduhvata i iniefikasnijim funkcionisanje i razvoj poslovnih i drutvenih sistema.

Predmet upravljanja mogu biti poslovni poduhvati, zatim ljudi uz pomorazliitih disciplina, pa zato moemo govoriti o tri komponente menadmenta:- menadment predstavlja sloene poslovne procese- menadment predstavljaju ljudi koji su uesnici tih procesa i- menadment predstavlja naunu disciplinu (koristi naune metode i u sintezi

je sa drugim naukama).

U optem smislu pod upravljanjem se podrazumeva kontinuirano dejstvo

upravljakih akcija kojima se uticajem na parametre sistema, sistem prevodi iz

jednog stanja u drugo.

U osnovi upravljanje treba da obezbedi dostizanje ciljeva sistema nanajefikasniji nain, a ciljevi sistema su ustvari budua stanja sistema kojesistem eli dostii.

2.2. Upravljanje preduzeem

Proces upravljanja poslovnim sistemom predstavlja neprekidno dejstvoupravljakih akcija na parametre sistema u smislu prevoenja poslovnogsistema iz postojeeg u novo eljeno stanje.

Strateko upravljanje (strategic rnanagament) kontinuiran proces stalnogprilagoavanja preduzea promenljivoj okolini, u kojoj okolina vri uticaj napreduzee i gde samo preduzee vri uticaj na okolinu u kojoj egzistira.

Strateko upravljanje predstavlja:- utvrivanje i definisanje ciljeva i strategija preduzea- realizaciju definisanih strategija i- proces kontrole realizacije

Upravljanje poslovnim sistemom predstavlja integralan proces koji obuhvatasve pojedinane procese upravljanja i funkcije u poslovnom sistemu kao to su:- upravljanje proizvodnjom- upravljanje marketingom- upravljanje kadrovima


7/58

- upravljanje razvojem i dr.

Upravljanje pojedinanim procesom usmereno je na upravljanje aktivnostimai poslovima u okviru jednog podprocesa ili funkcije sistema. Tako eupravljanje proizvodnjom podrazumevati uticajem na parametre proizvodnog

podsistema u okviru preduzea, kako bi se preveo iz postojeeg stanja u nekonovo budue stanje .

Slino tome Upravljanje projektom predstavlja skup upravljakih akcija iaktivnosti usmerenih na poboljanje efikasnosti realizacije raznovrsnih

projekata i podohvata koji se ostvaruju u preduzeu.

Karakteristike procesa upravljanja poslovnim sistemom sa kibernetskog

aspekta:

1. Upravljanje poslovnim sistemom je sloen drutveni proces koji nosikarakteristike poslovnog sistema na koji se odnosi i drutvenog sistema ukome egzistira.

2. Upravljanje je proces imanentan svakom poslovnom sistemu. Nemadobrog funkcionisanja poslovnog sistema bez dobrog upravljanja.

3. Upravljanje poslovnim sistemom je dinamian proces koji se odvijakontinuirano u vremenu ime omogucavamo stalno funkcionisanje i razvojsistema.

4. Upravljanje poslovnim sistemom je kompleksan proces koji obuhvata veibroj meupovezanih i meuuslovljenih aktivnosti

5. Upravljanje poslovnim sistemom se najece prouava sistemskimpristupom, koji poslovni sistem posmatra kao sloeni sistem sa velikim

brojem podsistema i odnosima izmeu njih i izmeu njih i okoline.6. Upravljanje poslovnim sistemom treba da bude celovito i da obuhvati sve

funkcije poslovnog sistema, odnosno njegovo celokupno poslovanje.7. Primena naunih metoda u upravljanju poslovnim sistemima.8. Primena racunara i IS u upravljanju poslovnim sistemima.

Upravljanje kao nauna disciplina vezuje se za ime Norberta Winera-amerikog naunika koji se smatra tvorcem kibernetike-opte nauke oupravljanju, dok se upravljanje preduzeem povezuje za uenje F: Taylora i H.Fayola.Dalja istraivanja upravljanja preduzeem dovela su do konstituisanjamenadmenta kao opte naune discipline vezane za upravljanje preduzeem,all i niza ue specijalizovanih disciplina kao sto je project management koji se

bavi upravljanjem pojedinanih procesa ili podprocesa.

2.3. Podela procesa upravljanja preduzeem

Usled velike sloenosti upravljanje preduzeem treba posmatrati sa aspektapodprocesa samog preduzea i vriti analizu upravljanja svakog od njih


8/58

posebno ne gubei pri tome veze izmeu samih podprocesa. Osnovu za ovakav pristup upravljanju imamo u ucenju H. Favola, koji je proces upravljanjapodelio na:

1. predvianje (sagledavanje buduih stanja i definisanje buduih akcija2. organizovanje (obezbeenje preduzea svim faktorima za efikasno

funkcionisanjie)

3. komandovanje -davanje odreenih nareenja)4. koordinaciju ( uskladivanje svih aktivnosti i faktora u cilju efikasnogfuokcionisanja) i

5. kontrolu. (nadgledavanje i usmeravanje da se aktivnosti odvijaju popredvienom planu).

Podela procesa upravljanjapo Masiee-uje nesto detaljnija:

1. Odluivanje-izbornajpovoljnijih akcija izmedu vie raspoloenih radidostizanja eljenog cilja

2. Organizovanje-proces odreivanja strukture i raspodele poslova3. Kadrovanje-procesodabiranja, obuke i promocije kadrova4. Kontrolisanje

5. Voenje-usmeravanje potinjenih ka zajedniki postavljenom cilju.

Sa aspekta industrijskog inenjerstva upravljaki proces u preduzeu se delina:1. Planiranje2. Organizovanje

3. Rukovoenje4. Kontrolu

Iz navedenog sledi da su tri faze uvek prisutne u procesu upravljanjapreduzeem i to su:1. Planiranje2. Rukovoenje i3. Kontrola

Planiranje predstavljaprvu fazu procesa upravljanja koja obuhvata

- defmisanje ciljeva- pravaca i strategije razvoja- naina i sredstava i- izbor najpovoljnijih alternativa za dostizanje ciljeva.Planiranje se sastoji iz mnotva akcija koja se odnose na predvianje buduihstanja i akcija koje se trebaju preduzeti da bi se dostigli oekivani rezultati.Faza planiranja je povezana sa savakim podprocesom menadmenta a udirektnoj je vezi sa fazom realizacije, dok je u povratnoj vezi sa fazom kontrolei realizacije.


9/58

Sl. 2.1. Faze procesa upravljanja

Faza realizacije obuhvata konkretno izvrenje izabrane alternative i sastoji seod neposredne pripreme za realizaciju i direktne realizacije. Priprema

realizacije sadri pripremu I organizaciju za preduzimanje akcija u fazirealizacije. U direktnoj vezi je sa fazom kontrole a u povratnoj sa fazom

planiranja.

Faza kontroleje poslednja faza procesa upravljanja i predstavlja poredenjeizmeu planiranog i ostvarenog. Faza kontrole je takoe dinamian proces koji

je ustvari sastavni deo svake faze upravljanja, tako da moemo govoriti okontroli planiranja, realizacije i kontrole. Generalno imali bi smo sledeusituaciju:

U sirem smislu proces upravljanja moemo podeliti na 5 faza:1. Planiranje2. Priprema i organizovanje3. Odluivanje4. Realizacija5. Praenje i kontrola


10/58

KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM

Razvoj koncepta upravljanja projektomNeophodnost upravljanja krupnim i sloenim projektimaPrvi put se javlja sredinom 50-ih u vojnoj industriji SADDoprinosi da se projekti zavre u planirano vreme i sa planiranim trokovimaPrimenljiv u :

Projektima vojne industrijeNauno-istraivakimIndustrijskimPoljoprivrednim i dr.

Definisanje koncepta UP

Pod projektom se najee podrazumeva poduhvat koji se preduzima da bi se postigliciljevi u predvienom vremenu i sa spredvienim trokovima.

Realizacija projekta moe se postii u predvienom vremenu i sa predvienimtrokovima jedino ako se usklade sve aktivnosti, resursi i svi uesnici i izbegnu sva

mogua odstupanja a to je mogue ukoliko se vri upravljanje projektom.Upravljanje projektima nije bilo mogue primenom klasinih metoda planiranja iorganizacije, ve je zahtevalo novi pristup, tako da su razvijene nove metode

planiranja i kontrole i nova organizacija koja omoguuje usklaivanje svih aktivnosti ikoordinaciju svih uesnika to dovodi do efikasne realizacije projekta.

Zasniva se na uspostavljanju takve organizacione forme koja omoguava da se na

najbolji mogui nain iskoriste raspoloive metode planiranja i kontrole za efikasnu

realizaciju projekta

Opti model upravljanja projektom sastoji se iz sledeih funkcija:

1. Postavljanje cilja2. Planiranje3. Organizacija4. Kontrola


11/58

3.1. Opti model upravljanja projektom

Osnovne karakteristike upravljanja projektom

Utvrivanje organizacione strukture za upravljanje realizacijom IP sa osnovnomulogom organizacione jedinice koja je zaduena za UP. Poto je projekat sasvimdrugaiji sistem od poslovnog sistema, to on iziskuje drugaiju organizacionustrukturu. U realizaciji svakog iole sloenijeg projekta uestvuje vei brojizvoaa, pa je stoga neophodno formirati novu organizaciju (organizacionustrukturu) koja e da omogui optimalnu povezanost i koordinaciju svih uesnikau realizaciji. Ovo se odnosi na organizovanost glavnog izvoaa i na povezanostsa svim kooperantima, uesnicima u realizaciji projekta. U konceptu UP, najeese preporuuje projektna


12/58

2.

3

.

organizacija u procesu UP. Projektna organizacija se moe formirati kao

stalna ili povremena. Na elu projektne organizacije nalazi se rukovodilacprojekta koji rukovodi svim upravljakim funkcijamaIS sadri podatke opolaznim TMP

Sematski prikaz Koncepta UP

Faze procedure primene KUP

1. Odreivanje ciljeva UP2. Definisanje organizacije za UP

3. Definisanje strukture projekta4. Definisanje sistema planiranja i pracnja projekta5. Planiranje vremena realizacije projekta6. Planiranje i nivelisanje resursa za realizaciju projekta7. Planiranje trokova za realizaciju projekta8. Praenje i kontrola vremena realizacije projekta9. Planiranje i kontrola utroenih resursa10.Planiranje i kontrola trokova realizacije projekta1 l.Izvetavanje o toku realizacije projekta12.1zvetavanje o zastojima i definisanje mera


13/58

13.Aktualizacija planova H.Sumiranje rezultata izatvaranje projekta


14/58

Pored toga ovaj koncept obuhvata i druge oblike upravljanja kao tosu:

- upravljanje ugovaranjem- upravljanje ljudskim resursima- upravljanje kvalitetom- upravljanje rizikom

Funkcionalni koncept PM

Prema Amerikoj profesionalnoj organizaciji Project ManagamentInstitute UP se posmatra kao usmeravanje i koordinacija ljudskihmaterijalnih resursa da bi se projekat realizovao u planiranom vremenu,sa planiranim kvalitetom i planiranim trokovima.

Funkcionalne oblasti PM

- Upravljanje integrisanjem projekta- Upravlj anj e obimom projekta- Upravljanje trokovima- Upravljanje vremenom- Upravljanje kvalitetom- Upravljanje ljudskim resursimaa- Upravljanje komunikacijama- Upravljanje ugovaranjem- Upravljanje rizikom

- Upravljanje konfliktima


15/58

4.7. Nove tendencije u razvoju KPM

1. Projektno upravljanje ili upravljanje pomou projekata2. Projektno-orijentisana organizacija3. Program menadment4. Multiprojektno upravljanje5. Virtuelni project management

4.7.1. Upravljanje pomou projekata UPP

primena:

u preduzeima koja se bave realizacijom niza poduhvata.Celokupno poslovanje preduzea svodi se na odvijanje niza

projekata, pri emu se pojedinani poslovni procesi ipoduhvati definiu kao projekti.

Priprema

- uvoenje odgovarajuih promena- definisanje OS- timski rad (projektni tim)- organizaciona i projektna kultura

4.7.2. Projektno orijentisana organizacija

je organizacija koja primenjuje KPM za upravljanje svojimposlovnim zadacima, odnosno koja koristi projektni pristup(UPP)- istovremeno realizuje vei broj projekata- koristi multiprojektno upravljanje zasnovano na KPM- vai za organizacije koje svoje celokupno poslovanje

mogu da realizuju kao skup projekata kao to su:a) graevinske

b) projektantskec) inenjeringd) naunee) konsultantskef) proizvodne (energetske, procesne i sl.)


16/58


17/58

SL.4.7.1. Upravljanje programom

Program menagement polazi od stratekog menadmenta firme,pa se nadovezuje na strateko planiranje preduzea i nastrateke ciljeve.

Zahteva formiranje posebne jedinice za upravljanje programom(programski biro-project office), koji obuhvata vie projektnihtimova pod rukovodstvom program menadera.


18/58

Sl.4.7.2. Program razvoja sistema vazduhoplovnogoruja


19/58

5. ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA5.1 Pristup za upravljanje projektom

Prvi korak koji treba napraviti u upravljanju projektom jeste definisanje organizacioneforme sa svim potrebnim izvriocima i rukovodiocima, kao i definisanje njihovihzadataka, prava i odgovomosti, zatim naina njihove koordinacije, korienje

potrebnih metoda i tehnika za UP.

Poseban akcenat se daje na odreivanje rukovodioca projekta (project manager) Odovlaenja i odgovomosti koja se dodeljuju rukovodiocu projekta zavisi i izbororganizacione forme koja e se primeniti u UP.

Organizacija za UP predstavlja jedan od od osnovnih uslova za uspeno UP. Osnovnopitanje koje treba reiti jeste Za koji se tip organizacije opredeliti za UP.

Smatra se da je za UP najbolje formirati poseban tim koji bi se bavio UP. Takvaprojektna organizacija, smatra se najpogodnijom za upravljanje kompleksnih i skupihprojekata.

Pod projektnom organizacijom se podrazumeva takva organizaciona struktura kojasadri jedan ili vie projektnih timova kao posebnih organizacionih jedinica,zaduenih iskljuivo da rade na realizaciji odreenog projekta.

esto puta se u praksi koristi i funkcionalna organizacija (ve postojea), tako daradnici iz pojedinih specijalizovanih sektora rade na odgovarajuim poslovima na projektu pod rukovodstvom njihovih stalnih rukovodioca i koordinacijomrukovodioca projekta. U teoriji i praksi UP poznata su dva pristupa u UP:

1. Klasian pristup1) Funkcionalni2) Projektni3) Matrini

2. Kontigencijski pristup


20/58

Organizacija za upravljanje projektima


21/58


22/58

5.2. Funkcionalna organizacija predstavlja ustvari korienje postojee funkcionalne organizacione strukturepreduzea za UP. Koordinaciju poslova na UP obavlja rukovodilac projekta koji jeodgovoran za efikasno UP.Funkcionalna OS je po hijerarhijskoj strukturi

orijentisana sa linijskom podelom i odgovornosti i ovlaenja.

Realizacija i UP kod ove strukture odvija se na sledei nain:1) radnici iz funkcionalnih celina (specijalisti marketinga, razvoja, proizvodnje

i sl,)2) odgovornost pojedinaca je prema funkcionalnom rukovodiocu3) rukovodilac projekta moe biti

a. poseban ovek (specijalista za UP) ilib. rukovodilac neke funkcionalne jedinice

4) koordinaciju aktivnosti u projektu vri rukovodilac projekta

SI. 5.3 Funkcionalna organizacija


23/58

Organizacija za upravljanie proiektima

5.3 .Projektna organizacija


24/58

Za uspeno UP preduzee moe da formira jedan ili vie timova, koji bi kao posebneorganizacione jedinice bile iskljuivo zaduene da rade na odreenim projektima. Ovakvaorganizacija se naziva projektna organizacija i danas uzima sve vie mesta u upravljanjukompleksnih, dugotrajnih i skupih projekata, jer se pokazala kao veoma efikasna.

Projektni tim na elu sa rukovodiocem projekta iskljuivo je zaduen i odgovoran samo za

projekat na kome je angaovan, tako da je efikasnost projekta vea. Kod projektneorganizacije formira se poseban projektni tim sa svim potrebnim funkcijama i jedinicama,odnosno sa svim potrebnim specijalistima za obavljanje odreenih poslova na projektu.

Projektni tim moe delovati nezavisno od ostalih organiizacionih jedinica u preduzeu i dasamostalno realizuje projekat. Postoje dva modela:1. Projektni tim stalnog karaktera2. Projektni tim privremenog karaktera

SI. 5.4 Projektna organizacija


25/58

Organizacija za upravljanje projektima 7/10

5.4. Matrina organizacija

Klasian pristup organizaciji za UP predlae matrinu organizaciju koja predstavljakombinaciju projektne i funkcionalne organizacije. Osnovna namera formiranjeovakve organizacije jeste da se smanje nedostaci i uveaju prednosti istofunkcionalne, odnosno projektne organizacije. Kod Mo koriste se postojeefunkcionalne jedinice i formiraju projektni timovi

Prednosdti:

1) Mogue je istovremeno upravljati sa vie razliitih projekata2) Usmerena je na brzo reagovanje UP3) Efikasno korienje resursa4) Manji konflikti u rukovoenju nego kod funkcionalne

Nedostaci:

1) mogunost konflikta izmeu funkcionalnog rukovodioca i rukov. Pr. Tima2) sloenost komunikacije i izvetavanja kad je vei broj projekata istovremen3) mogunost za poveanjem resursa


26/58


Jaka ili slaba matrina organizacija

Osnovni problem kod matrine organizacije jeste pitanje ovlaenja i odgovornostirukovodioca.

Jaka- vea ovlaenja ima rukovodilac projektnog timaSlaba- vea ovlaenja ima rukovodilac funkcionalne jedinice.Jaka matrina organizacija blia je projektnoj i primenjuje se onda kada jerukovodilac projektnog tima direktno odgovoran nekom iz hijerarhije rukovoenja, ito je ta odgovornost blia vrhu to je organizacija jaa i obratno.Slaba organizaciona forma matrine organizacije blia je funkcionalnoj i primenjujese kada je rukovodilac projektnog tima odgovoran nekom na niem nivou hijerarhijeodgovornosti.

5.5. Kontigencijski pristup

U zavisnosti od mesta koje zauzima rukovodilac projektnog tima i njegoveodgovornosti razlikuje se vie varijanti kontigencijskog pristupa:

1) projektni ekspeditor2) projektni koordinator3) matrina forma4) projektna forma

Kontigencijski (situacioni) polazi sa stanovita da se na osnovu analize postojeihmogunosti odabere odgovarajua organizacija za UP.

5.5.1. Projektni ekspeditor

je poetna organizaciona forma u okviru kontigencijskog pristupa koja se oslanja nafunkcionalnu organizaciju. Postojea organizaciona struktura pojaana jerukovodiocem projektnog tima koji rukovodi projektom i ima savetodavnu ulogu iulogu koordinatora. Nema nikakvih ovlaenja osim da izvetava glavnog zaduenog

za projekat i da prenosi njegova naredenja uesnicima projekta, tanije da koristeisvoje tehniko i organizaciono znanje ubedi rukovodioca funkcionalne jedinice oneophodnosti da se odreeni njemu podreeni stavi u ulogu realizatora dela projekta.Ovakav vid organizacije preporuuje se kad je:

A) matrina organizacija zasnovana na funkcionalnoj (slaba matrinaorganizacija)

B) kada je podela rada jasno definisana i horizontalno i vertikalnoC) kad projekat nije dovoljno veliki i znaajan, tako da ne zahteva

sloeniju formu


27/58


5.5.2. Projektni koordinator

Rukovodilac ima odreena ovlaenja u UP koja su znatno vea nego ovlaenja kojaima projektni ekspeditor. Delije u okvir tabnog organa izvrnog direktora, i ima obavezuda izvetava i koordinira radom lanova projektnog tima i o svemu obavetava visokerukovodioce zaduene za projekat. Stabna ovlaenja :

1) Kod hijerarhijske meuzavisnosti ljudi koji rade na razliitim aspektimaprojekta

2) Pravljenje finansijskih, proceduralnih i planskih odluka3) Auriranje i replaniranje

Rukovodioci funkcionalnih jedinica odgovorni su za delove poslove projekta iznjihovih nadlenosti ali se ne mogu meati nikako rukovodiocu projekta u posloveUP.


28/58


5.5.3. Matrina organizaciona forma

Ova forma kao i kod klasinog pristupa predstavlja kombinovanu organizacionuformu, koja ima posebnog rukovodioca projekta sa znaajnim ovlaenjima u UP iposebne kadrove za UP.Koristi se kada je udeo projekta vei i kada postoji kontinuirana potreba zalimitiranim resursima. Kod ove forme rukovodilac projekta ima stvarnu upravljackufunkciju vezanu za planiranje, organizovanje i kontrolu aktivnosti projektnog osoblja.

5.5.4. Projektna forma

predstavlja najefikasniju formu za UP sa stanovita rukovodioca projekta, jer ima potpuna ovlaenja u planiranju organizovanju, kontroli i procesu samostalnogodluivanja.

Projektna forma


29/58

7. UPRAVLJANJE UGOVARANJEM

7.1. Uvod

Ugovaranje realizacije - izvodjenja projekta je fazakoja se nalazi izmeu pripreme za izvoenje i samihprocesa izvoenja projekta. U okviru ove faze vri se

Izbor jedne ili vie organizacija za izvoenje Uslovi (rok,cena, kvalitet)

Efikasnost realizacije celokupnog projekta, u velikojmeri zavisi od uslova proisteklih iz ugovora.

Ugovaranje je naroito obavezno kod realizacije IP.

7.2. Proces ugovaranja realizacije projekatasastoji se iz veeg broja podprocesa, faza i aktivnosti.

Subjekti:

- Naruilac (investitor)- Izvodja (Izvrilac)

Ciljevi su im istovremenozakdniki

Da se projekat zavri u planiranom roku i kvalitetuSuprostavljeni

Investitor to manja cena, izvoa to vea cena


30/58

Faze ugovaranja sa stanovita:I Investitora:

1. donoenje odluke o realizaciji P i obezbedjenjefinansijskih sredstava

2. ugovaranje izrade projektne dokumentacije3. priprema i defmisanje vrste ugovora4. raspisivanje konkursa5. ocean ponuda izvoaa6. pregovori7. potpisivanje ugovora8. praenje ugovornih obaveza tokom realizacije

II Izvodjaa:1. istraivanje trita2. izrada ponude3. pregovori u vezi ugovora4. potpisivanje ugovora5. izrada projektne dokumentacije6. izbor podizvoaa7. ugovaranje sa podizvoaima8. potpisivanje ugovora sa podizvoaima9. praenje ugovornih obaveza tokom realizacije

Izbor izvoaamoe se izvesti na 3 naina:1. Javnim oglasom (moe biti meunarodni)2. prikupljanjem ponuda po pozivu i

3. direktnom nagodbom.Tender- predstavlja zbirnu dokumentaciju u kojoj supredstavljeni svi aspekti jednog projekta.

Ponuda - precizira uslove pod kojim je izvodjaspreman da prihvati realizaciju IP. (rok, cena, uslovi pla)


31/58

Izbor izvoaa se vri na osnovu dobijenih ponuda.

Potpis ugovora nakon izbora izvoaa. 7.2. Vrste

ugovora

1. Jedinstven ugovor (glavni izvodja)

2. odvojeni ugovor (vie izvoaa)3. klju u ruke4. BOT {Bild-izgradi Own-poseduj, Transfer-predaj)

Nosioci odgovornosti i rizika prekoracenja uzavisnosti je od vrste ugovora.

7.4. Proces izvoenja projekta

Nakon potpisivanja ugovora sledi process izvoenja P.Faze izvoenja sa stanovita Investitora:

1. izbor konsultanta za praenje i nadzor nadizvoenjem

2. praenje i koordinacija3. finansiranje izvoenja4. reavanje operativnih problema (izmena projekta,

zastoj5. prijem projekta

Faze izvoenja sa stanovita Izvoaa1. priprema izvoenja2. izvoenje radova na gradilitu3. planiranje i praenje izvodjenja4. koordinacija rada podizvoaa5. flnansijska realizacija6. predaja projekta


32/58

2. Ako investitor nema dovoljno snage


33/58


34/58

UPRAVLJANJE RIZIKOM

Rizik:- mogunost ostvarenja nepredvidivih i nepoeljnihposledica- verovatnoa da e neki projekat pretrpeti neuspeh iposledice izazvane neuspehom

sadanjost budunostto ti

1. Izvesnost (tano predvianje buduih dog.)2. Rizik (vie alternativa sa poznatompponavljanja)3. Neizvesnost (vie altern., ne zna se koja e biti

ostvar.)

Po Kaufmanu:1. nestruktuisana neizvesnost (uvek nepoznata SS)2. struktuisana (poznata SS ali ne zna se u t)3. rizik (SS poznata kaozakon ppojavlj. u bilkom t)4. izvesnost (u svako tpoznato SS)


35/58

Pristup URP

obezbeuje:-poveanje ppostizanja eljenih ciljeva projekta- smanjenje mogunosti dostizanja nepoeljnih dog.- upravljanje kontrolom (rizinim dogaajima)

obuhvata skup upravljakih metoda i tehnika koje se koristeda bi se smanjila mogucnost ostvarenja neeljenih dogaaja i

posledica i time poveale mogunosti ostvarenja planiranihrezultata.

U uem smislupredstavlja proces identifikacije, analizeuticaja i planiranja reagovanja na odreene faktore rizika kojinastaju tokom realizacije projekta.

Faktori rizika:1. rizini dogaaj2. verovatnoa rizika3. veliina uloga (veliina gubitka)

Koncept URP1. identifikacija rizika2. analiza procene rizika

3. planiranje reakcije (odgovora) na rizik4. kontrola primene reakcije na rizik

Identifikacija rizika predstavlja proces:

1. utvrivanja2. klasifikacije3. rangiranja rizinih dogaaja


36/58

podela na:

1. poslovni(gubitak ili dobitak)2. isti rizik(gubitak)a) direktan gubitak (elemet. nepogode)b) indirektan (zamena delova, kvarovi, oteenja)c) gubitak odgovornosti (odteta)d) lini gubici (nadoknada zaposlenim )

Analiza i procena rizika

- analiza uticaja riz. dog. na rezultat projekta- analiza prirode rizinih dogaaja- analiza i procena verovatnoe nastupanja riz.dog.- analiza meuzavisnosti riz. dog.- analiza uticaja pojedinanih ili skupa dog. naishod

zahteva primenu:WBS tehnikakvantitativne metodemetode MM metodesimulacije upitnicianketestatistike metodespecijalista vremenatroskova


37/58

Planiranje reakcije - proces formulisanja strategije zaupravljanje rizikom.

mogue strategije:1. ignorisanje rizika2. podnoenje rizika (prihvatanje rizika od strane ruk.)3. smanjivanje rizika (izmena projekta)4. prebacivanje rizika (na drugu stranu ili osobu ugov.)5. podela rizika

Kontrola primene reakcija na rizik

organizovan sistem praenja procesa realizacije projekta inastajanja rizinih dogaaja i permanentnog menjanja iprilagoavanja planiranih akcija i strategija.

Metode procene rizika

postupci za merenje veliine rizika koji moe izazvati

gubitak u projektu.

Upitnik o stepenu verovatnoe odigravanja riz. dog. kojie imati uticaj na gubitke u projektu sa:- tehnikog- vremenskog i- budetskog aspekta

kriterijumi za procenu rizika i ocenu veliine:1. fleksibilnost projekta2. veliina projekta3. tehnologija


38/58

UPRAVLJANJEKOMUNIKACIJAMA U PROJEKT

1. Proces komuniciranja

a) elementni proces komuniciranja komunikator poruka medij primalac

sl.1Prostimodel procesa komuniciranja

b) faze procesa komuniciranja1. slanje poruke2. filtriranje poruke3. primanje poruke4. tumaenje i razumevanje poruke

Slanje poruke: usmeno

pismeno neverbalno (vizuelno) taktilno (ulom dodira) olefaktorski (ulo mirisa) involuntarno (nain slanja i reakcija) ekstersenzorski (prevazilazi okvire klas.)


39/58

Filtriranje poruke (iskrivljavanje ili preiavanje)Primanje poruke zavisi od kvaliteta slanja i nainap

Tumaenje i razumevanje poruke panje ko prima jasnoe ko alje intelektualnih obrazovnih i kulturnih sposobnosti uesnika u

komunikaciji

spoljanji faktori (uslovi u kojima seprima poruka

2. Upravljanje komunikacijama o projektu

a) elementi upravljanja procesom komimikacije1. uesnici

rukovodilac projektaprojektni timklijent vrhovni menadment

2. proces3. vetine4. okruenje

b) nain komunicirania. lini kontakti sastanci korespodencija elektronska pota


40/58

3. Model upravljanja komunikacijama u projektu

Upravljanje komunikacijama u projektima predstavlja

skup povezanih procesa prikupljanja, odailjanja,prenoenja, primanja i tumaenja informacija o

projektu.

Podprocesi upravljanja komunikacijama u projektu:

1. planiranje komunikacije (koje, kako, kome i kada)2. distribucija informacija (dostavljanje u vremenu)

3. izvetavanje o izvoenju projekta (stanje radova)4. administrativno zakljuenje (odlaganje dokumenta)


41/58

UPRAVLJANJE PROMENAMA

Definicija promena:

Razlika izmedju stanja sistema u poetnom izavrnom momentu posmatranja.

UZROCI Promena:

NIR i razvoj tehnike i tehnologije uimformaticielektronicienergeticikomunikaciji i dr.

KONCEPT UPRAVLJANJAPROMENAMA

Sposobnost menadera da: -blagovremeno predvidi, uoi iukae na promene,


42/58

- da pripremi zaposlene i stvori pozitivnuatmosferu, odnosno da inicira savladavanjeotpora promenama- da zaposleni u promenama vide svojuansu a ne pretnju

KUP zahteva novi pristup organizaciie preduzea koji e omoguiti uoavanje

promena i njihovo efikasno uvoenje u:a) organizacionoj strukturi preduzeab) proizvodnoj i trinoj strategijic) strategiji razvoja.d) nainu upravljanjae) efikasnom korienju resursa

f) efikasnom korienju novih znanjag) obuci ljudi i sl.

KUP podrazumeva da se izvri analizapromena koje mogu nastati iz okoline iunutar samog preduzea,


43/58

VRSTE PROMENA

I PodelaPromene u okoliniPromene u preduzeu

Promene u okolini preduzea:

1. Politike

2. Drutvene .Trine4. Finansijske5. Poreske6. Carinske7. Devizne

8. Naune9. TehnolokelO.Ekoloke i dr.

Promene unutar preduzeca odnose se

na:

1. proizvode i proizvodni program2. tehniku i tehnologiju3. proizvodni proces4. organizaciju preduzea


44/58

5. metode upravljanja6. korienje ljudskih i drugih resursa

Promene u okolini preduzea moemopodeliti na opte i posebne.

Opte promene:

1. politike

2. ekonomske3.tehnoloke4. pravne5. finansijske6. ekoloke7. vojne

Posebne promene:

1. pojava novih proizvoda i/ili usluga2. pojava novih tehnologija3. tehnoloke i druge inovacije4. pojava novih materijala5. pojava nove opreme6. novi naini korienja energije7. nove upravljake metode


45/58

8. nova trita9. zatvaranje postojeih trita10.

promena cena11. promena kamatnih stopa12. promena deviznih kurseva13. promena carinskih reima14. promene u poreskoj politici i sl.

II podela-Prema izvoru delimo ih na

Unutranje (vezane za razvojpreduzea)kao to su odluke o:

1. uvoenju novog proizvoda2. proirenju proizvodnog programa

3. osvajanje novih trita4. proirenje postojeih kapaciteta i sl.

NajznaajnijeSpoljne (preduzee ih ne moe kontrolisati)

1. politike (Pravna regulativa, fiskalna imonetarna politika, spoljna politika)2. ekonomske (konkurencija i tehnoloke)3. drutvene (resursi, ekologija)


46/58

III Podela1. Podeavanje (na osnovu predvianja)2. Adaptiranje (reagovanje na promene

okoline)3. Reorganizaciju (strateke-anticipativne)4. Ponovno kreirnje (strateke iz okoline

koje mogu ugroziti opstanak preduzea)

Upravljanje promenama u projektu

Prema globalnim fazama realizacije IP1. Promene promene vezane za2. u projektnoj dokumentaciji3. Promene u nabavci

4. Promene u izgradnji

Prema uesnicima u projektu:1. promene vezane za graevinski deo

projekta2. promene vezane za instalacije3. promene vezane za opremu4. promene vezane za materijal i delove5. promene vezane za elje klijenata


47/58

6. promene vezane za izvodjae7. promene vezane za kooperante8. promene vezane za ljude koji rade na

izvoenju9. promene vezane za proces izgradnje10.promene vezane za proces montae

Proces upravljanja promenama

1. Planiranje promena2. Uvoenje3. Praenje i kontrola promena

Planiranje promena (aktivnosti) a.)predvianje promena u projektu i okolini

b) identifikacija nastalih promena uokolini analiza potreba za promenamau projektu

c) identifikacija nastalih promena uprojektu

d) planiranje promena koje treba uvesti uprojekat


48/58

Uvoenje promena1. jasno definisanje promena koje se uvode2. lociranje mesta gde se uvode3. planiranje rezultata koji se od promena

oekuju4. objanjavanje promena i posledica

promena, na zaposlene5. termin plan uvoenja promena

Praenje i kontrola promena svodi se nakontrolu rezultata uvedenih promena isagledavanja njihovih efekata, odnosno da lisu reeni problemi uvoenjem istih.


49/58

12. PLANIRANJE REALIZACIJEPROJEKTA

predstavlja proces definisanja ciljeva realizacije P iaktivnosti, da bi se isti ostvarili

Planira se odvijanje P u celini preko globalnih faza ilipojedinanih aktivnosti.

Planira se:

1. vreme za izvrenje:- svake pojedinane aktivnosti- faze- projekta u celini.

2. resursi

3. trokovi

Planiranje projekta:a) globalno ib) detaljno

Globalno-grubu razradu realizacije projektaDetaljno definie sve elemente P.

Globalni planovi se rade za potrebe vieg rukovodstva za

UP, dok se detalji rade za potrebe rukovodioca P iprojektni tim.

Podela planovaPrema elementima P na koje se odnose vreme, resursitrokovi.


50/58

Proces Planiranja

1.Ciljevi P. da se zavri u najkraem roku, sa najmanjim

utrokom resursa i trokova.2.Struktuiranje P (WBS)

U vie nivoa

Kod sloenih P, isti moemo podeliti na vei brojpodprojekata (Fabrika: pogon, upravna zgrada,saobraajnice, TS, nivelisanje terena i sl.)

Kod jednostavnijih P isti se deli na faze ili vrste radova.

3.0rganlzaclja projekta

4.Vremenskl plan, Plan resursa i plan trokova

5.Obrada i izvetaji sa raunara

12.1. Planiranje vremena realizacije P. (vri se uzpomo TMP i gantograma WBS).

12.1.2. Vrste vremenskih planova:- Globalni (do 50 aktivnosti)- detaljni po vrstama objekata, radova, izvodjaa)- standardni- plan kljunih dogaaja- gantogrami


51/58

12.1.3. Obrada vremenskih planova PStandardni vremenski izvetaji:

1. vremenski izvetaj o globalnom planu

2. vremenski izvetaj kljunih dogaaja3. vremenski izvetaj o detaljnim planovima4. gantogram o globalnom planu

12.2. Planiranje resursa (materijal, oprema RS)obuhvata:

- utvrivanje vrste resursa

- utvrivanje potrebnih koliina resursa- utvrivanje termina u kojima su resursi potrebni- obezbeenje potrebnih resursa

12.2.1. Planiranje materijalaproblem kada nabaviti (ni prerano ni prekasno)materijali cine preko 50% ukupnih trokova P.

Ciljoptimalno vreme nabavke.

Specifikacija - iz tehnike dokumentacije glavnih idrugih projekata

Drugi spristup unapred (paralelno) sa nezavrenimprojektnom dokumentacijom.

Grupisanje po vrstama PoobjektimaUtvrivanje ukupnih potreba, postojeih zaliha, ta semoe izraditi sopstvenim kapacitetima, pa tek ondaformirati zahtev za nabavku.


52/58

Naruivanje i nabavka materijala:

1. korak Utvrivanje moguih dobavljaa2. korak Kontaktiranje3. razmatranje ponuda i izbor4. praenje nabavke od strane nabavne slube

Iz ovoga se izuzimaju jeftini materijali i oni koji suhitno potrebni, ili im je vreme nabavke isuvie dugo.

Dva vida nabavke:

1. Za zalihe 2.Taprojekat

12.2.3. Planiranje i nabavka opreme obuhvata

utvrdjivanje pojedinih vrsta i koliina opreme, ureaja i

instalacija, naruivanje i nabavku. Usklaeno saplaniranjem materijala.

Problem (kada)

Procedura:1. Utvrivanje moguih proizvoaa i dobavljaa2. Izbor najpovoljnijeg

3. Precizirati ugovor4. praenje

Planiranje RSPlaniranje trokova P


53/58

Osnovne metode (grafiku predstavu odvijanja P.)- MD i- Gantogrami

Pomone metode:- WBS (metoda organizaciono-tehnolokog

struktuiranja)- Metod kljunih dogaaja

Planiranje vremena- Defmisanje redosleda aktivnosti u P

- Procena vremena za svaku aktivnost- Proraun vremena zavretka celokupnog P.

Prvo se radi globalan MP a potom detaljni MP igantogrami.

Planiranje resursa obuhvata planiranje materijala,

opreme, RS i drugog (koliine, vrste, dinamika,optimizacija)

Planiranje trokova obuhvata procenu trokovapojedinanih aktivnosti, faza i P. u celini.


54/58

MRENO PLANIRANJEPrimena: rukovoenje i upravljanje P

- planiranje proizvodnje- realizacija ugovorenog posla

- planiranje propreme proizvodnje- planiranju RS- planiranju kadrova- projektovanje i konstrukcija- izvoenje graevinskih i montaerskih radova i sl.

Otkriva probleme, tedi vreme, resurse i novac

Mreni modeli predstavljaju grafiki prikaz tehnolokog i

vremenskog povezivanja proizvodnih procesa koji ine jedinuzaokruenu celinu.

Faze TMP:Analiza strukture (odgovori na pitanje Kako)Analiza vremena (Kada)Analiza sredstava (ime i koliko i kako)

Analiza strukture obrauje mreni model meusobnezavisnosti radnih operacija WBS

Analiza vremenaobrauje problem vremenskog obraunavanjatrajanja pojedinih- aktivnosti i komplektnog projekta. Izinformacija koje prua ova analiza, mogue je sagledati ikonstruisati vremenski plan odvijanja radnih operacija.

Analiza sredstava se bavi utvrivanjem odnosa vreme

-sredstva sa stanovita optimizacije i sa prve dve analizepredstavlja celinu koja prua najvee mogunosti i koristi uplaniranju.

Metode:CPM i PERT


55/58

Istovetnost ovih metoda je u analizi strukture i analizi sredstava.Kod CPM, vreme je deterministiko a kod PERT jestohastikog karaktera.Oekivano vreme trajanja aktivnosti se vri na osnovu:

optimistikognajverovatnijeg ipesimistikog.

Terminologija

Projekat predstavlja odreeni posao, neponovljiv poduhvat kojise realizuje u ogranienom vremenu, sa ogranienim resursima itrokovima.

Aktivnostjeodredjena koliina rada, koju treba izvriti uodreenom vremenu sa odreenim resursima i trokovima. Akoima utroak bar jedne od tri veliine obeleava se kao vektor, aako ne zahteva ni vreme ni novac onda je to fiktivna aktivnostkoju obeleavamo sa isprekidanom linijom.

Dogadjajjevremenska koordinat koja omoguuje poetak ili

zavretak aktivnosti. Iz dogaaja mogu da krenu 1 ili vieaktivnosti ili da se zavre.

Poetnidogadjaj projektaZavrnidogadjaj projekta

Najranijipoetak aktivnostiNajkasnijipoetak aktivnosti

Najranijizavretak aktivnostiNajkasnijizavretakaktivnosti

Trajanje aktivnostiKritina aktivnostje ona ije je vreme trajanja jednakaraspoloivom vremenu.


56/58

Nekritina aktivnostje ona kod koje je vreme trajanja manje odraspoloivog.

Kritian put je zbir vremena trajanja kritinih aktivnosti i

predstavlja najdui put u MD.Vremenski zazorje razlika izmeu raspoloivog i vremenatrajanja aktivnosti.

Anaiiza strukturepredstavlja postupak utvrivanja redosleda izvrenja aktivnostipo tehnolokom rasporedu sa meusobnim logikim vezama

Elementi MD:projekataktivnostdogaaj

MD orijentisan aktivnostimaMD orijentisan dogaajima

------------------------------------------------------p.

-----------------------------------------------------


57/58

Pravila za konstrukciju MD

Poetak naredne nakon prethodne1. Svaka aktivnost mora da pone i da se se zavri sadogaajem

3. Vie aktivnosti sa jednim poetkom4. Vie aktivnosti sa jednim zavretkom5 fiktivne aktivnosti6. Podela aktivnosti

7. Ne sme biti petlji

Analiza vremena

Analiza sredstavaMaterijal, RS,optimizacijaodnos vreme-trokoviodnos vreme -RS

optimizacija vremenaoptimizacija sredstava

Aktivnost Zavisi od Vreme trajanja Potreban br radnika


58/58

upravljanje proejktima (petar jovanoviĆ) - skripta

Documents