Izvorni znanstveni rad objavljen u Zborniku visoke poslovne kole Libertas Zagreb, ISSN: 1846-9728,

1. listopada 2008, str. 30-48

UPRAVLJANJE PROMJENAMA UZ ODRIVI RAST HRVATSKIH PODUZEA

CHANGE MANAGEMENT AND SUSTAINABLE GROWTH OF

CROATIAN ENTERPRISES

dr.sc. Davor Perkov, pred. Visoka poslovna kola Libertas - Zagreb

Aleksandar Saa Radenkovi

Visoka poslovna kola Libertas - Zagreb

SAETAK: Aktualni gospodarski i drutveni fenomeni u svijetu i u Hrvatskoj koji e obiljeiti 21. stoljee, daju potpuno novu dimenziju voenju poduzea i menaderskom upravljanju poslovnim promjenama uz uvaavanje naela odrivog rasta. U okolnostima takvog nestalnog svijeta, vie nije dovoljno da poduzea samo dokue kako moraju mijenjati sebe i svoj ustaljeni nain rada. Naime, menaderi koji ih iniciraju i provode moraju znati kako ih provesti brzo, uinkovito i ekonomino, uz uvaavanje naela etinosti i drutvene odgovornosti prema svim dionicima poduzea. Upravo su izazovi i zahtjevnost upravljanja promjenama poduzea bili presudni za odabir teme ovoga rada. K tome, smatra se da veini hrvatskih menadera nedostaju saznanja o djelovanju u izazovnom okruenju konkurencije, slobodnog trita, poduzetnitva, inteligencije i kreativnosti. Rad obrauje rezultate anketiranja menadera, obavljenog 2007. u 29 uglednih hrvatskih poduzea na temu teorije i prakse upravljanja poslovnim promjenama uz odrivi rast u hrvatskim gospodarskim uvjetima. Kljune rijei: upravljanje promjenama, odrivi rast, etika kupnja, drutvena odgovornost ABSTRACT: Current transitional challenges (economic and social) both worldwide and in Croatia shed a completely new light on leading an enterprise and managing change, while taking into consideration the principles of sustainable growth. In such circumstances it is no longer sufficient for enterprises only to declare the necessity to change. Managers also need to know how to implement changes quickly, effectively and economically, respecting the principles of ethics and social responsibility towards all stakeholders. Challenges and high demands of change management were the key motive for writing this paper. Furthermore, we find that most Croatian managers lack the knowledge of operating in a challenging competitive environment (free market, entrepreneurship, intelligence and creativity). This paper will present some of the results of a research conducted in 2007 among 29 Croatian managers, which focused on theoretical and practical study of change management and sustainable growth in Croatian economic circumstances. Key words: change management, sustainable growth, ethical consumption, social responsibility

2

1. UVOD

Suvremeno poslovanje karakteriziraju burne i neoekivane promjene, heterogenost,

neizvjesnost i rizik, kompleksnost i dinaminost poslovanja, jaka konkurencija cijena i

kvalitete. Opstanak i razvitak poduzea u tim uvjetima ovise o sposobnosti neprekidnog

praenja promjena u okolini, te adekvatnoj prilagodbi globalnim trendovima.

Zaista, cijeli je svijet postao horizont iskustava jednog drutva.1 Globalizacija prodire u svaku

zemlju svijeta na tisue razliitih naina, od Interneta, satelitskih tv i radijskih postaja do

multinacionalnih korporacija, iji su prihodi vei od onih koje ostvaruju mnoge drave.

Sve te pojave i promjene, dodatno potencirane postupnom ali kontinuiranom liberalizacijom

svjetske trgovine, rezultirale su tzv. globalizacijom svjetskog gospodarstva. Promjene su

potrebne da se poduzee refokusira, repozicionira, restrukturira, reorganizira, te sustavno

razvija u skladu s naelima etikog i drutveno odgovornog poslovanja.

1.1. Utjecaj okruenja na promjene u poduzeu

Dananja poduzea pritiu mnogobrojni zahtjevi okruenja za izmijenjenim sposobnostima,

kojima ona moraju raspolagati, a posebice su znakoviti slijedei zahtjevi:

Globalizacija i internacionalizacija

Naela odrivog rasta i drutvene odgovornosti

Fleksibilnost i prilagodljivost poduzea na promjene

Nove tehnologije i dostignua

Snaga informacija

Novi meusobni sporazumi konkurenata

Raspoloivost resursa

Pruanje kvalitete i isporuivanje vrijednosti za kupce

Menaderi stoga moraju biti tragai za problemima, ali ih i rjeavati s holistikim pristupom,

odnosno velikom slikom pred oima. Protezanje sadanje situacije i njezino projektiranje u

3

budunosti, samo po sebi, nije vie dovoljno, ve se poduzea moraju preusmjeriti na

predvianja koja impliciraju:

a) realno identificiranje pojava i dogaaja

b) uoavanje sutranjih potreba trita

Uvoenje poslovnih promjena je nuno, dodue ne i jedino dovoljno, za osiguranje uspjeha u

neizvjesnoj budunosti. Naime, sve je jasnije kako su ovjekove aktivnosti glavni razlozi

tetnih prirodnih poremeaja i klimatskih promjena, kao to su globalno zatopljenje, ozonske

rupe, alge na morskom dnu i fenomen cvjetanja mora. Zagaenje zraka i vode, jednako kao i

klimatske promjene, tiu se ne samo pojedinih nacionalnih zajednica i drutava,

meunarodnih organizacija i multinacionalnih kompanija, ve cjelokupnog ovjeanstva. Ovi

se procesi ne bi smjeli potcjenjivati, ve bi ih se moralo shvatiti veoma ozbiljno.

Svijest o svim ogranienjima Zemlje na kojoj ivimo, razlog su to je pojam odrivog rasta

zadnjih desetak godina uao u sva podruja ljudskog ivota. Obzirni i odrivi rast razliito je

definiran i koriten razvojni koncept, koji openito odreuje da su rast i promjene strukture

proizvodnje i potronje razvojno prihvatljivi, ako ne umanjuju ukupnu kakvou i

upotrebljivost prirodnih resursa.2

U radu se prikazuju rezultati istraivanja provedeno meu 29 menadera hrvatskih poduzea

koje je bilo usredotoeno na teorijsko i praktino rasvjetljavanje podruja upravljanja

poslovnim promjenama, na trendove i iskustva, s ciljem doprinosa razvoju menaderske

prakse i misli u tranzicijskoj zemlji poput Hrvatske.

1.2. Analiza uzorka anketiranih menadera

Istraivanje se temeljilo na anketnom upitniku kojega su tijekom 2007. ispunjavali menaderi

u hrvatskim poduzeima razliitih profila, veliina i djelatnosti. Kako bi se dobili

reprezentativni rezultati i pokazatelji, komparativnim istraivanjem i pomnim selektiranjem

obuhvaeno je ukupno 29 visokopozicioniranih i kompetentnih menadera iz isto toliko

hrvatskih poduzea, od kojih 58% ima sjedite u Zagrebu, dok preostalih 42% poduzea

imaju sjedite u 7 gradova diljem Hrvatske.

Odabrana poduzea pripadaju razliitim djelatnostima. Najvei broj njih je iz prehrambene

industrije i proizvodnje pia (32%). Slijede bankarske, financijske ili osiguravajue

4

organizacije, poduzea iz energetskog sektora, trgovinska, hotelska poduzea i dr. U uzorku

se nalaze poduzea razliitih veliina, kako ona manja do 50 milijuna kuna ukupnih prihoda

(kojih je 14%), tako isto i ona velika poduzea, s preko 5 milijardi kuna ukupnih prihoda

(kojih je 7%). Kako se u ovom istraivanju teite stavilo na menadere s odreenom razinom

kompetentnosti za podruje upravljanja poslovnih promjena, to je u uzorku bilo 10%

menadera na najvioj razini. Obrazovna razina hrvatskih menadera, promatrana kroz

formalni stupanj obrazovanja, bila je vrlo visoka.

2. UPRAVLJANJE PROMJENAMA I ODRIVI RAST

Aktualni gospodarski i drutveni fenomeni u svijetu i u Hrvatskoj, daju potpuno novu

dimenziju voenju poduzea i upravljanju poslovnim promjenama, posebice pri velikim

izazovima kao to su:

iniciranje planova reorganizacije i restrukturiranja

brzo reagiranje na poteze konkurencije (plasman novih proizvoda ili usluga,

pronalaenje novih trita, i sl.) i

fleksibilna ("bezstresna") prilagodba novoj i nestabilnoj ekonomiji

Poduzea upravljaju promjenama tako da ustanove modele i strukture promjena kako bi

ih kontrolirale, te da predvide mogue ishode i probleme na svakom stupnju kako bi promjenu

ubrzali, a potekoe smanjili na najmanju moguu mjeru.

U okolnostima takvog nestalnog svijeta, vie nije dovoljno da poduzea samo utvrde kako

moraju mijenjati sebe i svoj ustaljeni nain rada. Menaderi koji ih vode moraju k tome, znati

kako trendovske promjene provesti brzo, uinkovito i ekonomino, uz uvaavanje naela

etinosti prema zaposlenicima i okruenju poduzea. Pritom je kljuni korporativni fokus na

pitanju kako i koliko brzo, a ne to mijenjati?

Upravo su izazovi i zahtjevnost odrivog upravljanja promjenama poduzea bili presudni za

odabir teme ovoga rada. Resursi na Zemlji su ogromni, ali ipak ogranieni. Oni su njen

kapital kojega ine vode, zrak, tlo, obnovljivi i neobnovljivi izvori energije, bioloka

raznolikost itd. Taj je kapital definiran veliinom Zemlje, ponaanjem ovjeka i mogunou

regeneracije. Odrivost znai u najmanju ruku ouvanje tih vrijednosti temeljnog zemljinog

kapitala!3 Odriva potronja ne znai nuno manje troiti, nego troiti drukije i djelotvorno.

5

Rije je o kvaliteti i znanju, a manjoj koliini i otpadu. Oekuje se da e noviji razvoj na

podruju recikliranja otpada, nanotehnologije, ingormacijske tehnologije, biotehnologije i

alternativne energije zamjetno pridonijeti odrivosti poduzea kojima e upravljati globalno

osvijeteni i inventivni menaderi.

K tome, drimo da veini hrvatskih menadera nedostaju saznanja o djelovanju u izazovnom

okruenju konkurencije, slobodnog trita, poduzetnitva, inteligencije i kreativnosti.

2.1. Pojam i znaenje upravljanja poslovnim promjenama

Menaderi koji vode moderne poduzea moraju, dakle, biti osvijeteni globalisti koji

paralelno moraju zagovarati lokalnu ekonomiju, kulturu i otvorenu suradnju, pa stoga u

dananjem poslovnom i politikom svijetu, zajednitvo sve ee ide uz bok bespotedne

konkurencije. Upravljanje promjenama i rizicima je metodologija koja integrira promjenu i

mogunost njene primjene unutar poduzea. Proces promjena je organizacijski pomak kojim

se od sadanjeg stanja, kroz prijelazno stanje dolazi do eljenog, novog stanja. Naglasak na

sklad s prirodom vraa nas prirodnoj tehnologiji i zdravom ivotu, tj. ekoloki utemeljenom i

na odrivi rast, orijentiranom nainu eksploatacije resursa u okruenju.

arenilo diferenciranih znaenja, razliito se reflektira i na definiranje upravljanja

promjenama u poduzeu. Samuel Certo definira organizacijske promjene kao proces

mijenjanja odnosno preobrazbe postojee organizacije.4 Amerike poslovne savjetnice Potts i

LaMarsh, autorice knjige Managing Change for Success, upravljanje promjenama

definiraju kao sustavni proces primjene znanja, postupaka i sredstava potrebnih da se

promjena odrazi na ljude koji e biti pod njezinim utjecajem. Autorice nadodaju kako je cilj

uspjena provedba eljenoga poslovnog rjeenja organizirano i metodino, upravljajui

utjecajem promjene na ukljuene ljude.5

Stephen F. Robbins razlikuje promjene koje su se dogodile sluajno i one smiljene, tj.

planirane promjene. Ove potonje opisuje kao namjerne aktivnosti koje su usmjerene ka

cilju.6 Prema Nenadu Stojiljkoviu organizacijske promjene predstavljaju uvoenje novih

postupaka ili tehnologije radi usklaivanja organizacije s dinaminim zahtjevima poslovne

okoline.7 Strunjaci amerikog poduzea Infosys Technologies Ltd., definiraju upravljanje

promjenama kao set tehnika i postupaka koje pomau u razvoju, sustavu i politici

6

menadmenta za oblikovanje i implementaciju nekog subjekta ili sustava koji je predmetom

kontrole postupaka na uvoenju poslovne promjene.

Websterovo deveto izdanje Novog studentskog rjenika kae da je sustav upravljanja

promjenama strukturirani proces koji e omoguiti da eljene promjene budu kritiki

sagledane u pogledu mogueg tehnikog i poslovnog usvajanja na konzistentan nain koji

moe biti fleksibilniji ili vri, ovisno o poslovnim potrebama i iskustvima. 8

Oito je kako su razliiti autori isto tako razliito pristupali definiranju pojma i znaenja

upravljanja promjenama. Mi bismo ustvrdili da upravljanje poslovnim promjenama jesu

strukturirani procesi i postupci, alati i tehnike za voenje ljudske strane poslovnih promjena

radi usklaivanja organizacijskih ciljeva s izmijenjenim zahtjevima vanjskog okruenja.

Ova definicija omoguuje izdvajanje upravljanja promjenama od najrazliitijih tehnik za

poboljanje poslovanja. Prema tome, neovisno o tome koristi li se za poboljanje poslovnog

uinka Six Sigma, BPR, TQM ili neka druga tehnika, upravljanje promjenama moe se

promatrati kao vana kompetencija za uzajamno nadopunjavanje, ispreplitanje i integraciju s

tim metodama.

2.2. Rezultati istraivanja o definiciji pojma upravljanja poslovnim promjenama

Jedan od ciljeva istraivanja, bilo je analizirati vrlo heterogeno razumijevanje upravljanja

poslovnim promjenama, pa je anketiranim menaderima postavljeno pitanje: Kako biste Vi

definirali pojam upravljanja promjenama?

Na odabir im je bilo ponueno ukupno devet definicija, od kojih su se odluivali za jednu

definiciju koja im je bila najprihvatljivija. Menaderi su u konanici dali svoje glasove samo

za donjih sedam definicija:

1. Strukturirani proces koji e omoguiti da eljene promjene budu kritiki sagledane u pogledu

mogueg tehnikog i poslovnog usvajanja na konzistentan nain koji moe biti fleksibilniji ili vri, ovisno o poslovnim potrebama i iskustvima.

2. Uvoenje novih postupaka ili tehnologije radi usklaivanja organizacije s dinaminim

zahtjevima poslovne okoline. 3. Planirani proces za promjenu organizacijske kulture, sustava i ponaanja sa svrhom

poboljanja efikasnosti organizacije pri rjeavanju problema i postizanju ciljeva. 4. Aktivno i upravljano praenje procesa promjene sa svrhom postizanja poslovnih ciljeva i

rezultata.

7

5. Uklanja uzroke opiranja promjenama na nain da otkriva i prevladava simptome otpora. 6. Stvaranje sinergije procesa, instrumenata i tehnika s ciljem osiguranja rezultata promjena. 7. Kontinuirani proces za osiguranje rezultata promjena (planiranje, realizacija, stabilizacija,

kontrola).

Slika 1. pokazuje uestalost odgovora na ponueni izbor gornjih sedam definicija.

Najvie, dakle, 9 glasova (32%), dobila je definicija, orijentirana na sustav, pod br. 1., iz

Websterovog devetog izdanja Novog studentskog rjenika.

Slika 1. Uestalost definicija upravljanja poslovnim promjenama

Grafikon 1: Kako biste vi definirali pojam upravljanja promjenama

32%

28%

17%

3%

10%3% 7%

Definicija br.1

Definicija br.2

Definicija br.3

Definicija br.4

Definicija br.5

Definicija br.6

Definicija br.7

Na drugom mjestu po uestalosti, jest bihejvoristiki orijentirana definicija br. 2 Nenada

Stojiljkovia koja je dobila 8 glasova (28%). Na treem mjestu sa 5 glasova (17%) je, na

planiranje orijentirana definicija iz studije CapGeminija.9 S tri glasa (10%), hrvatski su

menaderi na 4. mjestu svoju naklonost izrazili prema definiciji br. 4, iz CapGemini studije, u

kojoj je navedena i definicija pod br. 7 s 2 glasa (7%). Definicije br. 5 i 6 dobile su po 3%

glasova.

2.3. Pojam i znaenje odrivog rasta

Termin odrivog rasta je prvi puta uao u globalnu politiku arenu na skupu UN-a o okoliu i

razvoju u Rio de Janeiru 1992. godine. Otada se ukljuio u politike i zakonske okvire

pojedinih zemalja s razliitim stupnjem uspjeha. Svaka zemlja ima svoju vlastitu

8

interpretaciju znaenja, u emu ni Hrvatska nije izuzetak. Novo vrijeme dakle, trai da

ekonomija i drutvena odgovornost poduzea ostvare uzajamnu ravnoteu.

Odrivi rast je takav razvoj za potrebe sadanjosti, koji nee umanjiti mogunosti i

sposobnosti buduih generacija da rade na razvoju svojih potreba. Njime su se poeli baviti i

gospodarstvenici, koje su ekolozi i razne nevladine organizacije neko vrijeme prozivali kao

glavne uzronike svih negativnih promjena na Zemlji.

U tom je kontekstu, kao svojevrstan odgovor, osnovano nekoliko udruenja, poduzea-lanice

kojih su svojim primjerima i inicijativama pokazale da se istovremeno moe biti i ekonomski

uspjean i odgovoran prema zatiti prirodnih izvora, odgovoran prema sigurnosti i zdravlju

radnika te odgovoran prema drutvu, odnosno lokalnoj zajednici u kojoj se djeluje.

U travnju 1991. je inauguriran prvi globalni pokret za primjenu odgovornih praksi prema

okolini u businessu i industriji. Pool lidera Du Ponta, Kodaka, BASF-a, Ciba-Geigya i dr. su

na konferenciji WICEM II (World Industry Conference of Environmental Management) tada

donijeli odluku da razviju strategije za zatitu ljudske okoline i resursa zemlje, potpisavi

povelju "Business Charter for Sustainable Development". Ova povelja naglaava da "zatita

okolia mora biti meu najviim prioritetima svake poslovne djelatnosti". Tako je stvorena

nova sintagma "sustainable development" (odrivi rast) koja je otada uobiajena u

internacionalnoj poslovnoj terminologiji. 10

Svjetski poslovni savjet za odrivi razvoj (WBCSD)11 osnovan 1992. tijekom priprema za prvi

summit u brazilskom Riju, odrivi razvoj definira kao oblike napretka koji zadovoljavaju

potrebe sadanjice ne stavljajui na kocku mogunost buduih generacija da udovolje svojim

potrebama.12

Moe se rei da je odrivi rast (razvoj) skladan odnos drutva, ekonomije i ekologije kako bi

se prirodno bogatstvo planeta sauvalo i za budue narataje. Rije je o opem usmjerenju i

tenji da se stvori odrivo drutvo balansirajui socijalne, ekonomske i faktore zatite

ovjekove okoline.

S ciljem prevladavanja buduih izazova (poput rapidnog razvoja sektora izgradnje i turizma),

te primanja u Europsku uniju, sadanja politika i ekonomska klima u Hrvatskoj stvara

9

potrebu za razvojem nacionalne strategije odrivog rasta. Hrvatska poduzea koje ne

ispunjavaju standarde o zatiti okolia nee moi izvoziti u Europsku uniju, a ni meunarodne

banke svojim kreditima ne podupiru vie projekte onih organizacija, koje nisu uvaile

standarde ouvanja ovjejeg okolia! Primjerice, izrada dokumenta Procjena utjecaja na

okoli (EIA) kod velikih investicija u izgradnji, standardna je praksa i ve uobiajeni zahtjev

Svjetske banke i drugih investitora.

U deset godina, koliko je proteklo izmeu dviju svjetskih konferencija o odrivom razvoju,

evaluiralo je gledanje na odnos izmeu velikih tvrtki i globalnih problema, osobito onih s

okoliem. Dok je u Riju (1992.) poslovni svijet prihvatio odgovornost za vlastito djelovanje

koje ima utjecaj na okoli, u Johannesburgu (2002.) je ta odgovornost dobila drukiju

perspektivu; poslovne organizacije i veliki sustavi nisu samo generator veine problema,

osobito onih s globalnim stanjem okolia, ve su one istodobno vaan i sastavni dio

dugoronih rjeenja.13

U Zagrebu je 1997. osnovan Hrvatski poslovni savjet za odrivi razvoj (HR PSOR), ustanova

koja danas okuplja tridesetak uspjenih hrvatskih tvrtki. Poduzea-lanice ovih organizacija

podupiru sve akcije prema odrivom razvoju u gospodarskom, politikom, pravnom i

socijalnom ivotu i potiu promjene koje e pospjeiti prijelaz na odrivi razvoj i u ostalim

segmentima ivota i rada na globalnoj, dravnoj i lokalnoj razini.

Moderna drutveno odgovorna kompanija prepoznaje znaaj odrivog razvoja i ouvanja

okolia kao vlastitu odgovornost prema buduim generacijama, pa principi legalnosti voenja

poslovanja i korporativne odgovornosti postaju najvaniji i najpouzdaniji temelji zdravog

upravljanja organizacijom.

2.4. Holcim-ovo istraivanje o utjecaju odgovornog poslovanja na odluke kupaca

Ugledna industrija cementa Holcim iz Koromanog je od agencije Puls naruilo istraivanje

pod nazivom Utjecaj odgovornog poslovanja na ponaanje kupaca.14 Provedeno je

telefonom u razdoblju od 27.6. do 30.6. 2007. na sluajnom, nacionalno reprezentativnom,

dvoetapno stratificiranom uzorku 1000 graana RH, u dobi 25 do 55 godina. Istraivanjem

se htjelo utvrditi:

Upoznatost potroaa s pojmovima odrivog razvoja i drutveno odgovornog

poslovanja

10

Znaaj percepcije (ne)odgovornosti poduzea na potroaki odabir proizvodne

marke

Znaaj percepcije odnosa poduzea prema prirodnom okoliu.

Rezultati su vie nego zanimljivi i pouni. Proizlazi da je svega 43% ljudi ulo za pojam

odrivi razvoj, dok je pojam drutveno odgovornog ponaanja poduzea ipak poznatiji jer

je za njega ulo 67% ispitanika.

Slika 2. Znaaj percepcije drutvene odgovornosti za odluku o kupnji

Izvor: Puls, istraivanje Utjecaj odgovornog poslovanja na ponaanje kupaca, 13.07.2007., str. 7

Prema slici 2. relativna vanost percepcije poduzea kao drutveno odgovorne je u odnosu na

znaaj ostala etiri kriterija za odabir pojedinih proizvoda, kod hrvatskih potroaa manja

(10%). Cijena (35%) i kvaliteta proizvoda (27%) pokazuju se znaajnijim za odluke o

potronji.

Znatan udio ispitanika iskazao je da su spremni skuplje platiti proizvod slinih karakteristika

ako bi znali da proizvoa vodi posebnu brigu o utjecaju na okoli. Sigurno bi platilo vie

37% ispitanika, a vjerojatno bi platilo vie njih 46% (to ukupno iznosi 83%). Ispitana

populacija je gotovo ravnomjerno podijeljena kad je rije o osvijetenosti da odabirom

proizvoda mogu utjecati na zatitu okolia. Kod kupnje, njih 46% esto ili svakodnevno

imaju obiaj razmiljati o utjecaju kojim pri odabiru proizvoda posredno utjeu na zatitu

prirodnog okolia, dok 53% ispitanika iskazuje da nemaju takav obiaj.

11

2.5. Zahtjevi za odrivim rastom u odnosu na hrvatske gospodarske uvjete

Odrivi razvoj uvjetuje da potronja resursa mora biti manja od obnavljanja

(potronja

12

2.6. Rezultati istraivanja o odrivom rastu i preprekama takvom poslovanju

Hrvatski menaderi su u naem istraivanju trebali iskazati vlastiti stupanj slaganja s

navodom: Osobno drim da moje poduzee moe kontinuirano rasti ali da pritom potuje

naela odrivog razvitka! Trebalo je oznaiti samo 1 od ukupno 4 ponuena odgovora:

1. DA (tako ve poslujemo) 2. DA (iako tako jo uvijek ne poslujemo) 3. NE (jer smo pokuali ali nismo uspjeli) 4. NE

Slikom 3. prikazana je uestalost odgovora. S ukupno 20 navoda (69%), anketirani hrvatski

menaderi izraavaju visok stupanj suglasnosti s odgovor da, tako ve poslujemo. Da je

kontinuirani rast poduzea u kojemu rade mogu, tj. odgovor da, iako tako jo uvijek ne

poslujemo, potvrdilo je 7 menadera (24%). Dva menadera (7%) dre da je rast poduzea

nemogu ukoliko se pritom moraju uvaavati naela odrivog razvitka. Zanimljivo je da

etvrti ponueni odgovor ne, jer smo pokuali ali nismo uspjeli nije dobio nijedan glas.

Slika 3. Stav menadera prema mogunosti da poduzee raste uz potivanje naela odrivog razvitka

69%

24%

0% 7%

DA (tako ve poslujemo)

DA (iako tako jo uvijek ne poslujemo)

NE (jer smo pokuali ali nismo uspjeli)

NE

esto se postavlja pitanje znai li odrivi razvoj nuno samo poveanje trokova

nekog poduzea ili ima poslovne dosege koje je mogue kvantificirati? Bez sumnje, odrivi

pristup predstavlja znaajan izazov te veliku ansu za Hrvatsku na meunarodnoj sceni, iako

su financijska ulaganja u ouvanje okolia nerijetko nepremostiva barijera i za vee, bogatije

zemlje od nae. Primjer zagrebake tvornice ulja "Zvijezda" koja otpadne materije ponovo

koristi u proizvodnji, pokazuje da mjere za zatitu ljudske okoline ne moraju uvijek biti

troak, ali je to prije izuzetak nego pravilo.

13

2.7. Prepreke za uvoenje naela odrivog rasta

Vodstvo hrvatskih poduzea jo uvijek ui razmiljati o drutvenoj vrijednosti i znaaju

okolia nekoliko koraka unaprijed, iako je istodobno beskompromisno usredotoeno na

ekonomske i trine realnosti sadanjeg trenutka. Ovdanja poduzea su zapoele i s javnim

objavljivanjem izvjea o drutvenoj odgovornosti kao sastavnim imbenikom svoga

poslovanja. Javnosti su 2003. predstavljena prva socijalna izvjea uglednih hrvatskih

poduzea. Radi se o izdanjima kojima se Podravka, INA i Holcim, podastirui iscrpna

izvjea o svim aktivnostima i mjerama na podruju skrbi o vlastitim zaposlenicima kao i

prema drutvu u cjelini, svrstavaju u red modernih kompanija s izraenom korporativnom i

drutvenom odgovornosti kao sastavnim dijelovima poslovne etike, te pretpostavkom breg i

uspjenijeg razvoja.

Menadment hrvatskih poduzea mora znatno vie podravati inovacije i stalno usavravanje

ljudi, tragajui paralelno za novim oblicima dijaloga i partnerstva sa zainteresiranim

dionicima. Na putu prema uvoenju naela odrivog i drutveno odgovornog poslovanja, pred

hrvatskim su poduzeima mnoge prepreke.

Anketirani hrvatski menaderi su morali odgovoriti na sljedee pitanje: Koje su najee

barijere za uvoenje i potivanje naela odrivog i drutveno odgovornog poslovanja u

naem poduzeu?

Ponueno im je 9 donjih odgovora od kojih su prema svome vlastitom nahoenju izabirali

onoliko navoda koliko su ih smatrali znakovitim za svoja poduzea:

1. Previsoki trokovi koje na poslovni rezultat ne moe podnijeti 2. Nerazumijevanje i neosvijetenost odgovornih menadera 3. Opa neinformiranost u naem poduzeu o spomenutim trendovima u poslovanju 4. Nedovoljna rigoroznost zakonodavne vlasti i nadlenih institucija 5. Bespotednost konkurentske utakmice u naoj brani 6. Nezainteresiranost i apatija zaposlenika 7. Nedovoljna osvijetenost naih kupaca 8. Izostanak poticajnih programa u naem gospodarstvu za ove namjene 9. Neadekvatna tehnoloka opremljenost Uz to, mogli su ev. nadodati i druge prepreke kojih nije bilo meu gore navedenima.

Slika 4. prikazuje najee prepreke za odrivo i drutveno odgovorno poslovanje u hrvatskim

poduzeima.

14

Slika 4. Najee prepreke za odrivo i drutveno odgovorno poslovanje

14,5%

7,9%

13,2%

7,9%

18,4%

3,9%

9,2%

11,8%

10,5%

2,6%

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%

Previsoki trokovi koje na poslovni

rezultat ne moe podnijeti

Nerazumijevanje i neosvijetenost

odgovornih menadera

Opa neinformiranost u naem poduzeu

o spomenutim trendovima u poslovanju

Nedovoljna rigoroznost zakonodavne

vlasti i nadlenih institucija

Bespotednost konkurentske utakmice u

naoj brani

Nezainteresiranost i apatija zaposlenika

Nedovoljna osvijetenost naih kupaca

Izostanak poticajnih programa u naem

gospodarstvu za ove namjene

Neadekvatna tehnoloka opremljenost

Nejasna i spora dravna

usmjerenja(gospodarenje otpadom)

Prva prepreka jeste bespotednost konkurentske utakmice u naoj brani (18,4%).

Druga prepreka po vanosti jesu previsoki trokovi koje na poslovni rezultat ne moe

podnijeti (14,5%), a na treem mjestu se nalazi opa neinformiranost u naem poduzeu o

spomenutim trendovima u poslovanju(13,2%).

Slijede izostanak poticajnih programa u naem gospodarstvu za ove namjene (11,8%)

i neadekvatna tehnoloka opremljenost (10,5%). Meu preprekama koje nemaju osobitu

teinu su nezainteresiranost i apatija zaposlenika (3,9%), odnosno nejasnoa i sporo

dravno zakonodavstvo o gospodarenju otpadom (2,6%)

3. PROCESNI MODELI PROVEDBE POSLOVNIH PROMJENA

Poduzea koja ele uspjeno provesti promjene, moraju se fokusirati na mogunosti. Na

poetku staze prema promjeni, menadment prvo treba postaviti pitanja:

to treba poboljati?

Na koji e se nain poboljanje dogoditi?

Koji se rezultati ele postii poboljanjem?

Kako e se implementirati proces poboljanja?

Kako e se kontrolirati proces poboljanja?

Osim iznenadnih, neoekivanih i stihijskih promjena, upravljanju odreenim promjenama

poduzea mogu pristupiti kao smiljenoj aktivnosti usmjerenoj na postizanje proklamiranih

ciljeva koje moemo podijeliti u dvije skupine: u prvoj su oni ciljevi koji tee poboljanju

15

sposobnosti organizacije da se prilagodi promjenama u svojemu okruenju, a drugoj su ciljevi

usmjereni na promjenu ponaanja zaposlenika.17

Ako poduzee eli opstati mora adekvatno odgovoriti na akcije konkurencije i sve

promjene u svom okruenju, a kako uspjeh ili neuspjeh uglavnom zavise o postupcima

zaposlenika i njihovom odnosu prema radu i kupcima, planirane promjene menadment

logino usmjerava i na mijenjanje ponaanja pojedinaca ili timova u poduzeu.

Postoje razliiti modeli sa svrhom odgovora na poticanje promjena. Jedan pristup, istiu

Weihrich i Koontz, jest da se jednostavno reagira na krizu. Naalost, ovo obino nije

najdjelotvorniji odgovor. Suprotni pristup je da se promjena planira svjesno i s odreenom

namjerom. To moe zahtijevati sasvim nove ciljeve ili politike, organizacijska preustrojstva

ili znaajne promjene u modelima voenja i organizacijskoj kulturi.18

Izmeu nekoliko modela za iniciranje i utvrivanje odgovarajue metodologije

provedbe promjene, izdvajamo etiri:

Lewinov klasini model

Beerov model

Greenov model

Gattov model

3.1. Lewinov model procesa promjene

Lewinov klasini model (slika 5) opisuje tri koraka u procesu promjene:19

- odmrzavanje postojeeg stanja

- kretanje prema novom stanju

- ponovno zamrzavanje

Slika 5. Lewinov opis procesa promjene

PROMJENAPROMJENA

OdmrzavanjeOdmrzavanje

Ponovno Ponovno

zamrzavanjezamrzavanje

Izvor: obrada prema Robbins S.P., str. 277

16

Odmrzavanje se pokree na jedan od tri naina:20

a) jaanje snaga pritiska koje odvraaju ponaanje od postojeeg stanja

b) smanjivanje ograniavajuih snaga koje ometaju kretanje iz postojeeg stanja

ravnotee

c) kombiniranje dvaju pristupa

Kada je odmrzavanje dovreno, moe se pristupiti provedbi same promjene. Ravnotea

organizacije se odrava snagama voenja (nova uputstva, nova politika, edukacija) i snagama

otpora (strah, zaposlenicima nepoznati razlozi za promjenu, gubitak beneficija ili moi,

neizvjesni efekti promjene).21 U poticanju promjene tendencija je da se poveavaju snage

voenja to s druge strane uzrokuje ojaavanje snaga opiranja. Nakon to se reduciraju ili

uklone snage otpora, tada se stanje pomie na novi stupanj ravnotee.

Odmrzavanje postojeeg stanja ravnotee zbog individualnih i grupnih pritisaka

podrazumijeva napore usmjerene na prevladavanje tih pritisaka na nain da se tei uspostaviti

nova ravnotea.

Kretanje prema novom stanju podrazumijeva procese tijekom kojih dolazi do konflikata i

usuglaavanja izmeu nositelja promjena i predvodnika otpora promjenama. Dakle, puko

uvoenje promjene ne jami da e se promjena doista i dogoditi. Stoga je novu situaciju

potrebno ponovo zamrznuti kako bi se odrala u vremenu.

Ponovno zamrzavanje, odnosno stvaranje stabilnih veza i odnosa, prirodan je zavretak tenji

za uvoenje promjena. Tijekom zamrzavanja novog stanja valja raunati s moguim

utjecajem jo uvijek nezadovoljnih snaga otpora, sve dok novo stanje u potpunosti ne saivi.

Ukoliko ovaj posljednji korak zastupnici promjena adekvatno ne pripreme i ne izvedu,

najvjerojatnije e promjena biti kratkog vijeka i zaposlenici e se vratiti u prethodno stanje

ravnotee. Drugim rijeima, cilj ponovnog zamrzavanja jest stabilizacija ustroja novog stanja,

balansiranjem izmeu snage pritiska i snage ograniavanja.

Dananje turbulentno okruenje svakako nije ba idealna podloga za ovaj model po kojemu

promjena remeti stanje ravnotee. To je bilo znakovitije za mirno okruenje poduzee 50-ih,

60-ih i poetkom 70.-ih godina prolog stoljea! Ruenje konvencionalnih vrijednosti,

skretanje s "utabanih" staza i kreativnost, kljuevi su suvremenog gospodarskog uspjeha.

17

3.2. Beerov model promjene Prema Beerovoj formuli, tri su faktora Nezadovoljstvo (N), Model eljene organizacije

poslovanja (M) i Proces (P) presudna za postizanje promjene, odnosno ta tri faktora moraju

prevladati i biti vei od trokova promjene ( tj. od gubitka to ga ljudi u organizaciji osjeaju

kad doe do promjena). Formulu Michaela Beera ne smijemo zamiljati kao jednadbu

trokova i koristi, ve naprotiv kao jednadbu pokretake sile i prepreke. U tom smislu,

prepreka su trokovi. Ako su trokovi visoki, mora se izotriti razinu nezadovoljstva, stvoriti

bolji poslovni model i oblikovati proces jo paljivije kako bi se prevladali trokovi.22

Beer podsjea na svoju kljunu postavku: Ne zaboravite da Nezadovoljstvo x Model x

Proces mora biti vee od trokova promjene, pri emu se trokovi mjere gubitkom: gubitkom

sigurnosti radnog mjesta, gubitkom nadoknade ili gubitkom osobnog statusa, i nastavlja:

Ako snage koje podravaju promjenu nisu dovoljno jake za prevladavanje gubitka to ga

ljudi osjeaju zbog promjene, do promjene nee ni doi.23

Slika 6. Beerova formula promjene

Promjena = NN x MM x PP > trokovi

3 faktora presudna za postizanje promjene:

NN = nezadovoljstvo statusom quo

MM = model eljene organizacije poslovanja

P P = proces provedbe promjene

Izvor: Stevens M., "Vrhunski menadment", Naklada Zadro, Zagreb, 2001., str. 69

Ovdje se postavlja vano pitanje: Kako postii da pokretake snage promjena budu jae od

otpora promjeni? Vodstvo kompanije najprije valja zapoeti poveanjem nezadovoljstva

postojeim stanjem. To se postie motiviranjem zaposlenika i kupaca da kau to ne valja u

poduzeu. Kad se razvije motivacija, a na to se u osnovici i svodi nezadovoljstvo,

menadment poduzea mora krenuti prema kreiranju boljeg poslovnog modela, a onda slijedi

intenzivni angaman za provedbu novog rjeenja (promjene). U sutini, ponaanje pojedinca

snano je oblikovano organizacijskim ulogama koje ljudi igraju. Najdjelotvorniji nain

18

promjene ponaanja je, dakle, da se ljudi postave u novi organizacijski kontekst koji im

namee nove uloge, odgovornosti i odnose.

3.3. Greenov model procesa promjene

Mike Green, britanski konzultant i profesor na Henley Management Collegeu, koautor

bestselera Making Sense of Change Management, u svome djelu Change Management

Masterclass (2007.) iznosi i interpretira vlastita motrita o tome zato se poduzea moraju

mijenjati, koji se pristupi na tom putu mogu odabrati i koji imbenici ine proces upravljanja

promjenama uspjenim.

Svjestan da se nijedan proces provedbe poslovne promjene, po prirodi, ne moe striktno

razgraniiti ni odvijati po pojedinim fazama, autor iznosi zanimljivi, jednostavni model koji

ukljuuje, kako zadae, tako ujedno i procesne aspekte promjene (slika 7.):

Slika 7. Greenov model zadaa i procesa upravljanja promjenama

Organizacija

Implementacija Tranzicija

Integracija

Usmjerenje

Misaoni

sklop

Kultura

Vodstvo

Mobilizacija

Izvor: Mike Green, Change Management Masterclass, Kogan page, London, 2007., str. 7

o usmjerenje - smjer, pozicioniranje i prioriteti za promjenu

o organizacija formalni dogovori, sustavi i oblici procesa promjene

o mobilizacija proces involviranja, angairanja i lobiranja dionika za proces

o implementacija proces izvoenja i izvrenja promjene

o tranzicija upravljanje postupcima ljudi tijekom procesa promjene

o integracija uvrenje promjene i ostvarenje transformacije za postizanje

oekivanih uinaka promjene

19

U sredinjici cjelokupnog procesa, konstantno djeluju interaktivni elementi:

o misaoni sklop- kojim se pristupa procesu promjena

o organizacijska kultura u okviru koje djelujemo

o vodstvo na svim hijerarhijskim razinama i u svim fazama da bi promjena imala

uspjene i eljene ishode

3.4. Gattov model procesa promjene

Nove vrijednosti poslovanja, danas zahtjevaju razliiti pristup prema nainu kako se

poslovanje mijenja. Proces promjena moe se prikazati i modelom na slici 8. koji je izradio

ameriki autor Rex Gatto.24

Ovaj model je koristan menaderima pri identificiranju stadija procesa promjene u kojemu se

trenutno nalaze. Takoer, pokazuje im i korake koji tek slijede.

Slika 8. Gattov model procesa promjena

SadaSadanjostnjost

Akcija Akcija

transformacijetransformacije

StrategijaStrategija

BuduBudui i

rezultatirezultati

Ponovna Ponovna

procjenaprocjena

Sadanjost analiziranje sadanje situacije. Kako je poduzee dospjelo u nju? to se sada

dogaa? Kakve e biti posljedice ako se ne uvedu promjene? Koji su organizacijski standardi

i tradicije?

Budui rezultati identifikacija potreba, elja i zahtjeva koji e utjecati na konkurente da

poele izvriti promjene. Valja definirati ciljeve i svrhu, te kreirati viziju poduzea.

20

Strategija kako dospjeti tamo gdje se eli? Valja shvatiti "to" i "kako" do odredita? Hoe

li se ii radikalnim mijenjanjem ili e se izabrati neki srednji put? Strategija se ne moe

implementirati ukoliko se jasno ne shvate budui, oekivani rezultati.

Akcija transformacije jesu li implementirane mjerljive aktivnosti koje e omoguiti da se

izvre svi koraci i faze strategije?

Ponovna procjena kada se ostvari cilj, je li menadment siguran da znade gdje je zapravo

poduzee? Jesu li se ostvarili namjeravani rezultate? Valja precizno izmjeriti kako su i

koliko, strategija i transformacija doprinijele organizaciji.

Menaderi razliitih razina moraju nauiti kako oblikovati organizaciju odjela, sektora ili

poduzea kako bi mogli reagirati na promjenjivu dinamiku poslovanja i ostvariti planirane

ciljeve. Oni i jesu odgovorni za izazivanje "vala" promjena u organizaciji, tj. promicanje

ozraja koje vodi iniciranju, prihvaanju i provedbi poslovnih promjena.

3.5. Rezultati istraivanja o razlozima iniciranja procesa poslovnih promjena

Razlozi zapoinjanja procesa poslovnih promjena mogu imati diverzificirane predznake:

strateke, operativne, financijske, tehnike, vanjske, unutarnje, namjeravane, sluajne,

sveobuhvatne, parcijalne i dr. Anketiranim menaderima je bilo postavljeno sljedee pitanje:

Koji su bili najei razlozi za uvoenje procesa poslovnih promjena u Vaem poduzeu, u

razdoblju od 1. sijenja 2004. do danas?

Na odabir su dobili donji set od 12 razliitih razloga, a trebali su navesti najea 3 razloga za

promjene u svome poduzeu u promatranom razdoblju.

1. Restrukturiranje/reorganizacija 2. Promjena korporativne strategije 3. Programi radikalnog sniavanja trokova (cost cutting) 4. Akvizicije / spajanja 5. Internacionalizacija poslovanja 6. Tehnoloke inovacije 7. Udovoljavanje naelima odrivog razvitka i drutvene odgovornosti 8. Promjena koncepta voenja ljudskih potencijala 9. Informacijsko-telekomunikacijske inovacije 10. Promjena trine strategije 11. Promjene u vanjskom okruenju 12. Promjena segmentacije trita / ciljne skupine kupaca

21

Slikom 9. daje se usporedni pregled najeih razloga za iniciranje poslovnih promjena u

hrvatskim poduzeima. S ukupno 22 navoda po uestalosti, najei razlog za uvoenje

poslovnih promjena u hrvatskim poduzeima jest restrukturiranje/reorganizacija (76%).

Kao drugi najei razlog za promjene s ukupno 10 navoda, slijede promjene u vanjskom

okruenju (34%). Trei najei razlog promjenama s ukupno 9 navoda, jest promjena

korporativne strategije (31%). S ukupno 8 navoda, na etvrtom mjestu rang-liste razloga za

uvoenje poslovnih promjena jesu akvizicije/spajanja (28%).

S po 24%, dalje slijede tehnoloke inovacije, udovoljavanje naelima odrivog razvitka i

drutvene odgovornostii programi radikalnog sniavanja trokova (cost cutting).

Promjena trine strategije je u 21% sluajeva navedena kao razlog za poslovne promjene

u poduzeu.

Slika 9. Uestalost razloga za iniciranje procesa poslovnih promjena u hrvatskim poduzeima

76%

31%

24%

28%

34%

3%

21%

10%

10%

24%

14%

24%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Restrukturiranje/reorganizacija

Promjena korporativne strategije

Programi radikalnog sniavanja trokova (cost cutting)

Akvizicije / spajanja

Promjene u vanjskom okruenju

Informacijsko-telekomunikacijske inovacije

Promjena trine strategije

Internacionalizacija poslovanja

Promjena koncepta voenja ljudskih potencijala

Tehnoloke inovacije

Promjena segmentacije trita / ciljne skupine kupaca

Udovoljavanje naelima odrivog razvitka i drutvene odgovornosti

Najslabiju uestalost biljee sljedei razlozi: promjena segmentacije trita/ciljne skupine

kupaca (14%), s po 10% promjena koncepta voenja ljudskih potencijala i

22

internacionalizacija poslovanja, te konano, s 3% informacijsko-telekomunikacijske

inovacije.

ZAKLJUCI

Planiranje i upravljanje promjenama, kako kulturnih, tako i tehnolokih, meu najveim su

menaderskih izazovima dananjice i kljuni dio menaderske odgovornosti. Upravljanje

planiranim promjenama podrazumijeva sustavnu implementaciju znanja ljudi, tehnolokih

postignua i financijskih resursa za promjenu koju je menadment apostrofirao kao prioritetan

proces u ostvarenju kljunih stratekih odrednica organizacije.

Gospodarski subjekti u svijetu i u nas, sve ozbiljnije shvaaju koncept odrivog razvoja koji

zagovara rast i promjene strukture proizvodnje i potronje ukoliko se time ne umanjuje

ukupna kakvoa i upotrebljivost prirodnih resursa. Poduzea koja ne uspostave djelotvorne

modele upravljanja okoliem kojima e potaknuti razvoj suvremenije, ekodjelotvornije i

konkurentnije tehnologije, smanjuju vlastitu kompetitivnost.

Drutveno odgovorno poslovanje je koncept prema kojemu poduzea i organizacije

dobrovoljno integriraju brigu za drutvena pitanja i zatitu okolia u poslovne aktivnosti, a

temelji se na razvijanju i odravanju odnosa s interesnim skupinama (dionicima). Gospodarski

trenutak Hrvatske implicira razvoj prema 'ueim organizacijama' i 'drutvu znanja' . To

zahtijeva koritenje novog pristupa i novih naela voenja poduzea, posebice onih s podruja

odrivog rasta i drutvene odgovornosti.

Diferencirana znaenja se razliito reflektiraju i na definiranje upravljanja promjenama u

poduzeu. I nae istraivanje je potvrdilo da ne postoji jedna, sveope prihvaena definicija

pojma upravljanja poslovnim promjenama. Prema rezultatima anketiranja, hrvatskim

menaderima je sa 32% najprihvatljivija sljedea definicija orijentirana na sustav, iz

Websterovog devetog izdanja Novog studentskog rjenika: To je strukturirani proces koji

e omoguiti da eljene promjene budu kritiki sagledane u pogledu mogueg tehnikog i

poslovnog usvajanja na konzistentan nain koji moe biti fleksibilniji ili vri, ovisno o

poslovnim potrebama i iskustvima.25

23

Tragajui za novim oblicima dijaloga i partnerstva sa zainteresiranim dionicima. menadment

hrvatskih poduzea mora znatno vie podravati inovacije, stalno usavravanje zaposlenika i

poticati uvoenje naela odrivog i drutveno odgovornog poslovanja. No, na tom putu ih

oekuju i brojne prepreke. Prema anketiranim menaderima, prva prepreka jeste

bespotednost konkurentske utakmice u naoj brani (18,4%), druga jesu previsoki

trokovi koje na poslovni rezultat ne moe podnijeti (14,5%), a na treem mjestu po

vanosti se nalazi opa neinformiranost u naem poduzeu o spomenutim trendovima u

poslovanju(13,2%).

Takoer, 69% anketiranih hrvatskih menadera izraavaju visok stupanj suglasnosti s

mogunou da njihova poduzea kontinuirano rastu uz uvaavanje naela odrivog razvitka.

Razlozi zapoinjanja procesa poslovnih promjena mogu imati diverzificirane predznake pa

postoje razliiti modeli sa svrhom odgovora na poticanje promjena. Najei razlog za

uvoenje poslovnih promjena u hrvatskim poduzeima jesu restrukturiranje/reorganizacija

(76%). Kao drugi najei razlog za promjene slijede promjene u vanjskom okruenju

(34%), a trei razlog jest promjena korporativne strategije (31%).

BILJEKE 1 Czempiel, Ernst-Otto, Regionalisierung und GlobalisierungHerausforderungen der deutschen Auenpolitik, in: Friedrich-Ebert-Stiftung, Akademie der politischen Bildung (Hg.), Globale Politik fr eine globale Welt Das Vermchtnis von Willy Brandt, Bonn 1999, str. 24-25 i 30-31 2 Ekonomski leksikon, (gl.ur. Z. Baleti), Masmedia/LZ "M. Krlea", Zagreb, 1995., str. 611 3 Belamari aravanja, M. i Rimac G., istija proizvodnja u slubi odrivog razvoja, tekst objavljen u Godinjem izdanju o odrivom razvoju, Hrvatska 2004., Privredni vjesnik, Zagreb, 2004.,str. 20 4 Certo, C. Samuel , Principles of Modern Management: Functions and system, 4 th edition, Allyn and Bacon, Boston, etc., 1989., str. 287 5 Potts, R. i LaMarsh, J., Promjenom do uspjeha, k. knjiga, Zagreb,2005., str.16 6 Robbins, P. S., "Bitni elementi organizacijskog ponaanja", Mate, Zagreb, 1995., str.275-276 7 Stojiljkovi, Nenad (21.07.2007.), Upravljanje promjenama, Infotrend, 119/3/2004 http://www.trend.hr/clanak.aspx?BrojID=29&KatID=19&ClanakID= 346 8 Webster's Ninth New Collegiate Dictionary http://www.indiana.edu 9 Claen, M., Alex B. i Arnold, S. Change Management 2003/2008 - Bedeutung, Strategien, Trends, studija,Capgemini, Deutschland, 2003.,str. 14 10 Perkov, Davor, "Influence of modern gastronomy consumption's trends on Croatian tourism, "Turizam", Zagreb, Vol. 52, No 3/2004, 305-313, UDK 338.48-6: 641/642(497.5), str. 3 11 WBCSD obuhvaa oko 170 svjetskih kompanija (iz 35 drava svijeta) koje dre da je provedba odrivog razvoja dobra za poduzea, za planet i za ljude na njemu.

24

12 Jeli Mck, Vinja (ur.), Poslovni svijet u odrivom razvoju, HR PSOR, Zagreb, 2002., str. 2 13 Lokner, V.,HEP izrauje strategiju odrivog razvoja, tekst objavljen u Godinjem izdanju o odrivom razvoju,Hrvatska 2004., Privredni jesnik,Zagreb, 2004.,str. 17 14 www.holcim.hr (20.03.2008.) 15 Jeli Mck, Vinja (ur.), Poslovni svijet u odrivom razvoju, HR PSOR, Zagreb, 2002., str. 20 16 Ikerd, John, Sustaining People through Agriculture Series, Small Farm Today Magazine, Missouri Farm Publications,Clark, MO, Nov.-Dec, 2006. http://web.missouri.edu/~ikerdj/papers/SFT-Sustainable%20Capitalism.htm 17 Robbins P. Stephen, ibidem, str. 276 18 Weihrich, H., Koontz, H., Menadment, Mate, Zagreb, 1998., str. 430 19 Prvi puta objavljen u New Yorku u njegovoj knjizi Group Decision and Social Change 1952. g. 20 Robbins, P. S., ibidem, 277 21 Weihrich, H. i Koontz, H., ibidem, str. 431 22 Beer, M., Nohria, N., Cracking the Code of Change, Harvard Business Review 78, No. 3 (May-June 2000.) 23 Stevens, M., "Vrhunski menadment", Naklada Zadro, Zagreb, 2001., str. 69 24 Gatto, P. Rex, "The Smart Manager's FAQ Guide", Jossey-Bass/Pfeiffer, San Francisco, 2000.,str. 20 25 Webster's Ninth New Collegiate Dictionary http://www.indiana.edu/~change/defofchange.html (04.04.2008) LITERATURA 1. Beer, M., Nohria, N., Cracking the Code of Change, Harvard Business Review 78, No. 3 (May-

June 2000.) 2. Claen, M., Alex B. i Arnold, S. Change Management 2003/2008 - Bedeutung, Strategien,

Trends, studija,Capgemini, Deutschland, 2003. 3. Gatto, P. Rex, "The Smart Manager's FAQ Guide", Jossey-Bass/Pfeiffer, San Francisco, 2000. 4. Ikerd, John, Sustaining People through Agriculture Series, Small Farm Today Magazine,

Missouri Farm Publications,Clark, MO, Nov.-Dec, 2006. http://web.missouri.edu/~ikerdj/papers/SFT-Sustainable%20Capitalism.htm

5. Jeli Mck, Vinja (ur.), Poslovni svijet u odrivom razvoju, HR PSOR, Zagreb, 2002. 6. Potts, R. i LaMarsh, J., Promjenom do uspjeha, k. knjiga, Zagreb,2005., 7. Robbins, P. S., "Bitni elementi organizacijskog ponaanja", Mate, Zagreb, 1995. 8. Stojiljkovi, Nenad (21.07.2007.), Upravljanje promjenama, Infotrend, 119/3/2004 http://www.trend.hr/clanak.aspx?BrojID=29&KatID=19&ClanakID= 346 9. Weihrich, H., Koontz, H., Menadment, Mate, Zagreb, 1998. 10. Stevens, M., "Vrhunski menadment", Naklada Zadro, Zagreb, 2001.