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USO DE EVENTOS KAIZEN PARA REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS EM UMA INDÚSTRIA METAL-MECÂNICA

GLAESER, Fernando Augusto1

CORNELIUS, Rui Airton2 [email protected]

RESUMO

Um evento Kaizen realizado com sucesso é aquele que consegue trazer resultados

imediatos para a empresa. O objetivo do evento Kaizen realizado na empresa em

estudo foi de elaborar ações capazes de reduzir possíveis desperdícios identificados.

Para isso, foram propostas e aplicadas três melhorias, com o foco nos desperdícios

de movimentação, tempo de espera e estoque. A primeira melhoria se trata de um

painel para ordem de produção. A segunda, outro painel, este para controle de

estoque de ferramentas. A última é uma reformulação na metodologia de início de

produção. As melhorias foram aprovadas pelos colaboradores e pelo proprietário da

empresa e o projeto não passou o limite de orçamento estipulado pela indústria.

Assim, a importância do estudo se dá principalmente por mostrar que é possível

adaptar ferramentas de Lean Manufacturing para a realidade de qualquer empresa

e apresentar uma metodologia de trabalho diferente, sendo bem aceita pela

organização.

PALAVRAS-CHAVE: Evento Kaizen. Desperdício. Melhoria.

1 Pós-Graduando do curso de MBA em Gerenciamento de Indústrias: Lean Manufacturing pela Faculdade Sul Brasil – FAG – Fundação Assis Gurgacz 2 Professor orientador do Programa de Pós-Graduação da Faculdade Sul Brasil – FAG – Fundação Assis Gurgacz

1 INTRODUÇÃO

De acordo com Riani (2006), o conceito de produção enxuta, também

conhecido como Lean Manufacturing, surgiu no Japão, predominantemente na

Toyota Motor Company, em um período pós Segunda Guerra Mundial, devido a

necessidade de contornar problemas com mão-de-obra, mercado interno etc. e a

falta de investimentos para implantar sistemas de produção de massa tradicionais.

Para Ohno (1997), o conceito de manufatura enxuta se dá por: “A eliminação de

desperdícios e elementos desnecessários a fim de reduzir custos; a ideia básica é

produzir apenas o necessário, no momento necessário e na quantidade requerida”.

Entende-se, dos ensinamentos de Womack e Jones (1998), que o objetivo

principal da produção enxuta é a identificação e eliminação de desperdícios em

qualquer ponto do fluxo de produção. Por sua vez, desperdícios, conforme Ghinato

(2002), são atividades que não agregam valor ao produto, apenas geram custos,

devendo, portanto, ser eliminadas.

Assim, o objetivo do trabalho é de elaborar ações capazes de reduzir

possíveis desperdícios identificados na empresa, durante a realização do mesmo.

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 DESPERDÍCIO

Segundo Ohno (1997), existem sete tipos de desperdícios, também chamados

de perdas. Essas perdas, como se vê no Quadro 1, podem ser relacionadas a

pessoas, quantidade ou qualidade.

Quadro 1 – Tipos de perda

Pessoas Qualidade Quantidade

Tempo de espera Retrabalho Superprodução

Transporte Movimentação

Movimentação Estoque

Fonte: Adaptado de Ohno (1997)

Já para Dennis (2008), existem oito espécies de desperdícios. Além dos sete

citados anteriormente, o autor inclui o desaproveitamento de conhecimento, sendo

possível verificar o significado destes de acordo com o Quadro 2.

Quadro 2 – Tipos de desperdícios

Desperdício Descrição

Movimentação Movimentos humanos relacionados a

ergonomia, distância entre máquinas.

Espera Funcionários ociosos esperando o

processamento.

Transporte Leiaute inadequado, tamanho do

equipamento.

Correção Tudo o que estiver relacionado para

corrigir defeitos.

Excesso de processamento Produzir mais do que o pedido pelo

cliente.

Estoque Manutenção desnecessária de matéria-

prima, produtos em processamento e

produtos acabados.

Excesso de produção Produzir o que não será vendido.

Conhecimento sem ligação Falta de comunicação entre

colaboradores ou cliente e

fornecedores.

Fonte: Adaptado de Dennis (2008)

2.2 KAIZEN

Dentre todas as técnicas existentes para combate aos desperdícios, foi

escolhida a técnica Kaizen, pois, para Slack et.al. (2002), a tradução da palavra, do

japonês, significa “mudar para melhor”, ou seja, a empresa deve sempre buscar a

melhoria, de forma contínua, em pequenos passos e de modo a acarretar pouco

custo.

Afirmam Rother e Shook (1999) que existem dois tipos de Kaizen, conforme

se visualiza na Figura 1: o Kaizen de fluxo, que foca no fluxo de valor, voltado ao

gerenciamento e o Kaizen de processo, voltado a processos individuais, para

equipes de trabalho e líderes.

Figura 1 – Tipos de Kaizen

Fonte: Rother e Shook (1999)

Por fim, Araújo (2006) reitera que a melhor forma de implementar a filosofia

Kaizen é através de Eventos Kaizen (EK).

2.3 EVENTOS KAIZEN

Os eventos Kaizen devem ser focados em melhorias rápidas e contínuas,

necessitando resultados imediatos através de objetivos acessíveis e com a maior

otimização possível de recursos, inclusive financeiros e temporais. (SHARMA e

MOODY, 2003).

Por outro lado, Melnyk et. al. (1998), acreditam que projetos maiores podem

ser divididos em pequenos eventos e deve ser seguido um roteiro para sua

realização:

(1) Formação do evento;

(2) Documentação do estado de processo atual;

(3) Identificação de possíveis melhorias;

(4) Realização das mesmas e avaliação;

(5) Apresentação de resultados;

(6) Realização de uma lista de ações futuras.

A Figura 2 representa um modelo padrão de Evento Kaizen na visão de Perin

(2005).

Figura 2 – Evento Kaizen de padronização

Fonte: Perin (2005)

2.4 GESTÃO A VISTA

A origem dos sistemas de gestão a vista se deve a uma ferramenta criada no

sistema Toyota de produção, o Andon. Para Shingo (1996), o Andon tem função de

sinalização, seja de informações ou necessidades.

O objetivo da gestão a vista, no ponto de vista de Mello (1998) pode ser

resumido em quatro pontos-chaves:

• Indicar informações simples, para facilitar o trabalho;

• Repassar conhecimento de informações a todos interessados;

• Aumentar a independência dos colaboradores;

• Tornar a difusão de informações como parte chave da cultura

empresarial.

3 METODOLOGIA

A metodologia aplicada no trabalho será de pesquisa-ação, pois, para Vergara

(2000), é o método indicado para pesquisas que tem o intuito de resolver problemas

no meio onde o autor está envolvido.

Thiollent (2007) afirma que para a realização de uma pesquisa-ação, é

necessária a realização de quatro etapas:

• Etapa exploratória: Os membros da pesquisa devem identificar os

problemas, o papel de cada membro para a solução e ações que podem ser

soluções;

• Etapa de levantamento de dados: Realização de pesquisa em fontes

diversas para coleta de dados, para relacionar com o problema do estudo;

• Etapa de ação: Elaboração de ações para solução dos problemas

identificados;

• Etapa de avaliação: Análise dos resultados obtidos.

3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRAGEM

Envolverá o engenheiro de produção, o gerente de produção e o auxiliar

administrativo responsável pelo Planejamento e Controle da Produção e Estoque. A

pesquisa será delimitada no planejamento de produção e estoque de ferramentas.

3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

Observação in loco e fotos.

4 DESENVOLVIMENTO E RESULTADOS E DISCUSSÕES

4.1 FORMAÇÃO DO EVENTO

O evento Kaizen foi realizado entre os dias 15 a 19 de outubro de 2018, sendo

liderado pelo engenheiro de produção da empresa, o gerente de produção e o

assistente administrativo responsável por estoque, planejamento e controle da

produção.

A forma de realização escolhida foi a apresentada por Melynk et al. (1998),

por ser a que mais se alinha com a filosofia da empresa, de começar sempre com

projetos pequenos e, após conclusão e êxito destes, a partir para o planejamento

futuro.

É importante ressaltar que a empresa em estudo está passando por um

processo de ampliação, para que consiga atuar em dois espaços distintos. A

comunicação em apenas um espaço já era considerada complicada – com dois,

tornou-se praticamente nula. Devido a filosofia, portanto, a limitação de estudo se

deu em possíveis problemas ocasionados por falta de comunicação entre a equipe.

Outro foco citado na reunião de formação do evento foi o fato de serem

priorizadas ideias sejam de fácil aplicação e que tenham baixo custo. A demanda por

um evento com essas características surgiu do fato de já ter sido realizados projetos

maiores, com outras equipes, e não ter evoluído, o que ocasionou a perda da

confiança do proprietário em novas possibilidades. O Quadro 3 retrata o cronograma

seguido pela equipe:

Quadro 3 – Cronograma do evento

Segunda-Feira Terça-Feira Quarta-Feira Quinta-Feira Sexta-Feira

Formação do Evento

Identificação de Possíveis

Melhorias

Realização e Avaliação


Apresentação de Resultados

Documentação do Estado

Atual




Realização de Ações Futuras

Fonte: O Autor (2018)

4.2 DOCUMENTAÇÃO DO ESTADO ATUAL

A empresa, com sua fundação em 2010, teve sua abertura justificada a

apenas um fim: produzir peças paralelas de colheitadeira exclusivamente pra um

cliente em específico. Estima-se, atualmente, que da gama de produtos possíveis de

serem produzidos, a produção não atinge 60% (sessenta por cento) da demanda. É

possível verificar no Gráfico 1 o faturamento ano a ano.

Gráfico 1 – Faturamento ano a ano


Grande parte do aumento do faturamento se deve a aquisição de novas

máquinas, fato esse que ocasionou a necessidade de a empresa expandir seu

espaço, de modo que, no cenário atual, sua estrutura se encontra dividida. No

espaço 1 ficaram os setores de solda, corte, pintura e máquinas manuais, como

tornos e furadeiras. Já no espaço 2 estão máquinas CNC (Computer Numeric

Control) e fresas. É possível observar que, de acordo com a Figura 3, mesmo

estando praticamente juntos, é necessário transportar, entre os espaços, matéria-

prima, ferramentas e mão de obra, fato esse considerado ponto chave para as

próximas etapas.

Figura 3 – Localização dos espaços industriais

Fonte: Google Maps (2018)

A empresa, apesar de ter elevado seu faturamento e processos, como

indicado, ainda continua com a sensação de ser um empreendimento simples. Isso

também se deve ao fato de o proprietário não conseguir dar a devida atenção ao

negócio, pois também é proprietário do comércio que figura como cliente exclusiva

da indústria. Conceitos básicos que devem ser utilizados no meio industrial não são

aplicados, como por exemplo, ordem de produção. A situação encontrada pré-

trabalho possuía um foco muito grande no conhecimento do gerente de produção. A

única função do PCP (Planejamento e Controle da Produção) era de gerar a “ordem

de produção” utilizada, conforme Figura 4, com informações para o setor de corte.

Figura 4 – Ordem de produção da situação encontrada

Fonte: O Autor (2018).

Após realização da primeira etapa do processo produtivo, o gerente de

produção organizava para onde iria cada material em processamento. Esse material

nem sempre era bem identificado e também, por falta de comunicação entre os

responsáveis, muitas das vezes, não era necessário, gerando um estoque de

produtos em processamento no meio da empresa. Essa situação piorou após a

divisão, vez que materiais eram levados ao espaço 2 sem necessidade e se criou

outro estoque em processamento.

Outra situação levantada no estado anterior ao evento Kaizen foi em relação

ao estoque de ferramentas. No papel, a responsabilidade era do auxiliar

administrativo, mas, na prática, o encarregado também era o gerente de produção,

por conhecer melhor o que é utilizado na fabricação dos produtos.

Tal falta de controle e responsabilidade criou dois estoques, um em cada

espaço, que não se comunicam entre si e não possuem capacidade para funcionar

de forma autônoma. Esse contexto faz com que, inúmeras vezes, funcionários

tenham que se deslocar de um espaço ao outro para pegar ferramentas o que gera,

consequentemente, incontáveis furos de estoque. Por vezes, ocorre de constar no

sistema que existe uma unidade em estoque, entretanto, a ferramenta não é

localizada em nenhum dos dois espaços, gerando atraso na produção.

4.3 IDENTIFICAÇÃO DE POSSÍVEIS MELHORIAS

Após documentar a situação encontrada, a equipe utilizou Brainstorming para

identificação de possíveis pontos a serem aplicadas melhorias. A Figura 5 representa

o gráfico de Ishikawa, montado a partir das principais ideias discutidas, a fim de

facilitar a visualização dos problemas.

Figura 5 – Diagrama de Ishikawa


Para priorização do que será levado em consideração, foi aplicada a técnica

de Matriz GUT (Gravidade, Urgência, Tendência), de acordo com o Quadro 4, que

aponta os principais problemas enfrentados pela indústria.

Quadro 4 – Matriz GUT

Problema Gravidade Urgência Tendência Total

Deslocamento entre Espaços 5 5 5 125

Estoque de Ferramentas 5 5 4 100

Estoque de M.P. em Processamento 4 5 4 80

Ordem de Produção 4 5 3 60

Padronização 4 3 4 48

Avaliação de Tempos 4 4 3 48 Fonte: O Autor (2018)

A partir das informações apresentadas anteriormente foi possível identificar

três ações de aplicação imediata durante o evento Kaizen, sendo elas:

• Criação de painel para ordem de produção;

• Criação de painel para controle de estoque de ferramentas;

• Reformulação da metodologia de início da produção.

4.3.1 Criação de painel para ordem de produção

A situação atual, representada na Figura 6, mostra claramente a realidade.

Além de não existir uma ordem de produção, os funcionários não sabem quais serão

seus próximos serviços, tendo sempre que se dirigir ao gerente de produção.

Essa ocorrência ocasiona desperdício de tempo de espera e de

movimentação, pois nem sempre a comunicação é realizada de forma rápida e é o

funcionário deve ir, de forma interessada, atrás do que produzir.

Figura 6 – Situação encontrada


A implantação de uma ordem de produção diminuiria vários desperdícios,

entretanto, foi consenso na equipe que, no estado que a empresa foi encontrada,

deve ser realizado um evento Kaizen apenas para implantação desta.

Também é necessário, primeiramente, facilitar a sua inclusão com as

melhorias propostas no presente trabalho.

O que foi sugerido e implantado juntamente com o painel de ordem de

produção se aproxima de uma ordem de produção em branco para preenchimento

de forma manual, no intuito de que a ordem de produção esteja pronta na próxima

vez que o produto for produzido.

4.3.2 Criação de painel para controle de estoque de ferramentas

O controle de estoque de ferramentas era inexistente e isso causava inúmeras

situações de desperdícios de movimentação, já que sem ordem de produção, como

comentado no item anterior, não se tem o controle de quais ferramentas são

utilizadas, o que fazia com que todos os funcionários, na metodologia de trabalho

anterior, se deslocassem ao almoxarifado.

Outro desperdício percebido foi o de tempo de espera. Sem o controle, em

muitos casos os funcionários acreditavam que havia estoque da ferramenta, no

entanto, este se encontrava zerado.

Nesse cenário, via de regra, era necessário parar a produção e esperar a

ferramenta ser comprada para dar continuidade ao processo produtivo. Em outros

casos, eram feitas adaptações no processo para utilização de outras ferramentas,

não consideradas ideais para o serviço, gerando o desperdício de retrabalho.

Também foi notado desperdício de estoque, pois o setor de compras, acreditando

que estava economizando quando realizava pedidos, comprava mais que o

necessário.

4.3.3 Reformulação da metodologia de início da produção

Por fim, a reformulação da metodologia se faz necessária, afim de ajudar a

colocar em prática as melhorias apresentadas anteriormente. Como já visto, o início

da produção era apenas um papel com informações sobre o corte da peça e uma

amostra.

Após a etapa de corte, conforme Figura 7, a amostra e o papel são deixados

em caixas. Neste processo foi identificado os desperdícios de movimentação e

tempo de espera, pois como não há nenhuma indicação de qual é o produto que o

colaborador necessita, ocorre a perda de tempo até achar o lote de fabricação

procurado.

A situação também gera desperdício de estoque, na forma de matéria-prima

em processamento. Sem controle de tempos, não é possível saber o lead time de

cada etapa. Estima-se que existam produtos em processamento parados nessa

etapa há mais de três meses e espera-se que, com as melhorias implementadas, o

lead time seja controlado e tenha como prazo máximo o lapso de dez dias.

Figura 7 – Estoque de matéria-prima em processamento


4.4 REALIZAÇÃO DAS MESMAS3 E AVALIAÇÃO

Para realização das atividades foi utilizada a Técnica 5W2H, como é possível

conferir no Quadro 5, elaborado para melhor visualização do projeto pela equipe. O

custo proposto no quadro representa o teto liberado pela empresa para realização

da melhoria.

3 Possíveis melhorias.

Quadro 5 – Técnica 5W2H

O quê? Quem? Onde? Por quê? Quando Como Quanto

Criação de painel para ordem de produção

Equipe Espaço

1 e 2

Diminuição de desperdícios em tempo de

espera e movimentação

16/out e

17/out

Criar painel utilizando-se de

canos de esgotos indicando cada máquina que

possui serviço a ser feito e a urgência da ordem de

produção, com técnica de gestão

a vista.

R$ 200,00

Criação de painel para controle de estoque de ferramentas

Equipe Espaço

2

Deiminuição de desperdícios

em movimentação,

tempo de espera e estoque

17/out

Criar painel utilizando-se de isopor e porta documentos,

indicando cada locação do estoque e

marcação de quantidade por

alfinete. Também utiliza-se técnica de gestão a vista

para saber quando

recomprar o produto.

R$ 200,00

Reformulação da

metodologia de início da produção

Equipe Espaço

1

Diminuição de desperdícios

em movimentação,

tempo de espera e estoque

18/out

Alterar a ordem de produção

utilizada, além de alterar a forma de identificação de armazenamento de amostras e

matéria-prima em processamento,

utilizando-se mais uma vez de

técnica de gestão a vista.

R$ 100,00


A Figura 8 representa o painel para a ordem de produção em funcionamento.

Figura 8 – Painel para ordem de produção


A utilização do painel é simples. Cada coluna representa uma máquina e cada

linha representa uma matéria-prima em espera para ser processada. O

preenchimento das ordens de produção deve ser feito de baixo para cima, para que

quanto mais em cima a ordem está, maior é a urgência de fabricação. As cores

ajudam a indicar. A cor verde deve ser utilizada no fluxo normal de emissão de

ordens de produção. A cor amarela tem uso quando o processo está em atraso. Já

a vermelha indica urgência e, portanto, tem prioridade sobre as outras ordens de

produção.

Em cima dos espaços para ordens existem ganchos para colocar a nova forma

de preenchimento de solicitação de corte de matéria-prima. Estes ganchos serão

utilizados pela equipe para verificar quais produtos os funcionários estão

trabalhando, sem que haja necessidade de se dirigir até eles, além de também

auxiliar no acompanhamento de quais máquinas estão ociosas.

A princípio, foi criado apenas um painel protótipo, no espaço 1, para testes e

levantamento de custos. Foi utilizado de um painel em desuso que a empresa já

possuía e uma barra cano 40mm, com custo de R$16,00 (dezesseis reais). A tinta

utilizada para indicação de urgência tem valor mínimo, pois a empresa trabalha com

pinturas e já possuía as cores em estoque, entretanto, na versão final do painel serão

pintados os tubos por inteiro. Calculando, então, o custo para criação de 2 (dois)

painéis frente e verso, um para cada espaço. serão gastos R$64,00 (sessenta e

quatro reais) em tubo, R$15,00 (quinze reais) em tinta e R$15,00 (quinze reais) com

parafusos de fixação, estando abaixo do limite imposto pela empresa.

Utilizando-se do mesmo princípio de gestão a vista, o painel para controle de

estoque de ferramentas, conforme Figura 9 resolve o principal problema entre

compras e produção, possibilitando um real controle da quantidade em estoque de

cada ferramenta, além de facilitar uma possível compra conjunta de dois materiais.

Figura 9 – Painel para controle de ferramentas


Seu funcionamento é didático: o responsável pelo estoque pega a ferramenta

a ser utilizada na produção e altera o alfinete para a quantidade correspondente do

estoque. Quando a ferramenta volta para o estoque, o alfinete é novamente alterado

de lugar.

Para o setor de compras, quando um produto chega no estoque em vermelho,

é a hora de comprar, pois pode ser necessário para a próxima produção, além da

única peça restante estar sujeita a quebra. A faixa amarela ajuda a indicar qual

ferramenta não tem urgência a ser adquirida, mas, para fechar um pedido com um

preço bom, ou para aproveitar um frete, por exemplo, é interessante a compra.

Para realizar realmente o controle de estoque de todas as ferramentas serão

necessários entre 10 (dez) a 12 (doze) painéis. Estima-se que a empresa possui

mais de 200 (duzentos) tipos diferentes de ferramentas. Foi criado apenas um painel

para testes, mas, para criação de 10 (dez), o custo do projeto será de R$50,00

(cinquenta reais) em painel de isopor, R$17,50 (dezessete reais e cinquenta

centavos) em papel kraft, R$33,00 (trinta e três reais) em papel couché, R$120,00

(cento e vinte reais) em porta documentos e R$17,50 (dezessete reais e cinquenta

centavos) em alfinetes. O valor total passa do estipulado, no entanto, foi encontrada

uma quantidade maior de produtos do que o esperado.

A reformulação da metodologia de início da produção é mais complexa, afinal,

a forma realizada anteriormente, já citada, é utilizada desde o início da empresa, mas

não é eficaz. A Figura 10 mostra uma simulação de funcionamento da nova

metodologia.

Figura 10 – Simulação de funcionamento da nova metodologia


A Figura 11 resume o funcionamento da nova metodologia:

Figura 11 – Resumo da nova metodologia


A melhoria recém citada foi a que menos necessitou de recursos financeiros,

afinal, a prateleira também não estava em uso pela empresa, assim como as caixas.

O único custo foi de R$30,00 (trinta reais) em porta documentos.

Após aplicação das três melhorias, todas foram avaliadas como importantes,

mas a última como crucial, afinal, foi a de menor custo e trará a empresa uma maior

organização do que a situação encontrada anterior a realização do evento.

4.5 APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS

Foram chamados todos os colaboradores da empresa para a explicação do

funcionamento das melhorias propostas. Em relação a primeira melhoria, o feedback

foi positivo, afinal se trata de um problema antigo dos funcionários. Todos

entenderam como será a nova forma de trabalho e se mostraram otimistas com a

futura ordem de produção.

Já a segunda melhoria, para as partes envolvidas, foi considerada uma adição

importante e necessária, porém, em feedback, foi sugerida a realização de rotina de

contagem de estoque ao menos uma vez ao mês, para ter certeza de que o painel

Emissão da ordem de corte

•Preenchimento da nova ordem de corte

•Alocar a amostra e ordem em caixa identificada, de acordo com a prioridade

Corte

•Preenchimento de dados de horário de início e término

•Alocação de matéria prima processada em caixa identificada e alocação de caixa com amostra na prateleira correta

Emissão da Ordem de produção

•Preenchimento da nova ordem de produção após realização da etapa de corte

•Criação de kit de ferramentas para alocação junto da caixa identificada com amostra

está com as informações corretas. Também foi sugerido que apenas o responsável

do estoque realize as alterações das informações.

A última melhoria, juntamente com a primeira, foi muito elogiada pelos

colaboradores. Foi sugerida a alteração do sistema quando houver produção de

peças maiores, que não cabem em caixas, para que a etiqueta de identificação fique

na própria peça. A sugestão será avaliada pela equipe e entrará no tópico de ações

futuras a serem realizadas.

Dentre os pontos levados em consideração, destacam-se:

• Criação de ordem de produção;

• Padronização de operações;

• Realização das melhorias apresentadas de forma eletrônica;

• Realização de balanceamento de linha;

• Aplicação da metodologia 5S;

• Treinamento de funcionários;

• Aplicação de técnicas de Lean Manufacturing;

• Estudo para novo layout;

• Avaliação de tempo de setup de máquinas CNC.

5 CONCLUSÃO

O evento Kaizen foi considerado um sucesso pela equipe, assim, o objetivo

principal de realizar o evento foi atingido. Também foram atingidos outros objetivos

propostos, como a identificação de focos de desperdício.

Para a empresa, a realização do evento foi, primeiramente, recebida com

desconfiança, levando a crer que seria mais uma tentativa frustrada de realizar um

projeto que não sai do papel. Ao final da apresentação, no entanto, foi descoberta

uma nova forma de trabalhar em conjunto, o que melhorou a comunicação da equipe,

considerada anteriormente como problema.

Na questão financeira, o projeto também superou as expectativas, pois

apenas para aquisição de um painel Kanban seria necessário um investimento duas

vezes maior do que o feito no trabalho.

A oportunidade de poder realizar um trabalho de suma importância, com

resultados positivos, abre as portas da empresa para novas ideias. A realidade

encontrada anteriormente necessitava um projeto simples, de aplicação fácil, para

que realmente fosse colocado em prática. Com ações pequenas e eficazes, se

espera que a filosofia da indústria seja alterada para possibilitar que cada vez mais

novos projetos, com maiores investimentos e complexidades sejam realizados,

sempre buscando a melhoria contínua.

REFERÊNCIAS

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