v19-0705 guia proyecto

8/17/2019 v19-0705 Guia Proyecto

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INTRODUCCION

Las organizaciones emprenden el arduo camino de satisfacer las necesidades de

los clientes con productos y servicios de excelente calidad sin contar que en este

camino se encuentran con un sinnúmero de inconvenientes que impiden generar

una satisfacción total de los clientes.

El presente proyecto permite visualizar que la calidad en las organizaciones no

solo está fundamentada en documentación y en la imposición de sistemas de

calidad estándar sin realizar un previo diagnostico por parte de asesores que se

encargan de establecer tareas pero sin ningún seguimiento ni control, si no que los

sistemas de gestión de calidad son una alternativa generada desde el interior de la

organización, conformada por un grupo de trabajo motivado en el cambio de

cultura y concientizados que la única alternativa que tienen para generar

satisfacción total es acer las cosas bien desde el principio, escucar al cliente,

identificar sus expectativas, traducirlas en caracter!sticas t"cnicas y trabajar en

equipo para entregar un excelente producto o servicio.

#esde ese punto de vista se evidencia que cada cliente espera satisfacer de una

manera diferente sus expectativas y que para este tipo de organizaciones por ser

de servicios y adicional de capacitación y asesor!as es fundamental trabajar la

sensibilización al servicio al cliente, establecer que es de una manera vital el

contacto inicial con el cliente para empezar a identificar las posibles

inconformidades.

El presente trabajo demuestra que para generar una satisfacción en el cliente es

importante involucrar a cada uno de los colaboradores de la organización, brindar

una satisfacción laboral y "sta de una forma mágica generará productos y

servicios de una óptima calidad.

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1. TITULO

$ejoramiento del sistema de gestión de calidad enfocado en la norma %&' ())*+))- para incrementar la competitividad de la empresa %ntersalud ocupacional

1.1DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

El mercado competitivo de las empresas de servicios está demarcado por la

satisfacción total de los clientes puesto que cada vez son más exigentes con las

caracter!sticas de alidad esperadas en los productos o servicios.

%ntersalud 'cupacional es una empresa de &antiago de ali que presta servicios

de asesor!a y capacitación en temas relacionados con la &alud 'cupacional, su

mercado clientes está sectorizado por el grupo de empresas administradoras de

/iesgos profesionales 0/12s y su producto o servicio ofrecido a sus empresas

afiliadas por medio de %ntersalud ocupacional es la prevención de la salud

ocupacional.

La empresa actualmente evidencia una cultura organizacional pasiva3 donde todoslos colaboradores en general no tienen conciencia y sentido de pertenencia para

con la empresa, demostrado por su bajo nivel de satisfacción de clientes ver

grafica *. y alto nivel de quejas y reclamos, ver grafica . en donde el excelente

servicio y respuesta oportuna son el 4no5o5 de las empresas de este sector, no

se cuenta con una respuesta oportuna a las necesidades establecidas por las 0/1

2s por la falta de organización y estructuración de los procesos internos de

prestación del servicio en donde se tiene establecido que el tiempo de respuesta

debe oscilar entre los 6 a los 7 d!as despu"s de recibida la 'rden de servicio

generada por la 0/1 y actualmente se encuentra en promedio de *6 d!as, esto

genera poca entrega de ordenes de servicio por parte de los clientes y

proporcionalmente disminuye el ingreso operacional puesto que a bajo nivel de

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ordenes de servicio será bajo el nivel de la facturación, no se cuenta con un

proceso adecuado de gestión umana incrementando la baja competencia del

personal encargado de asesorar y capacitar a las empresas usuarias de los

clientes.

8abla * 9ndice de &atisfacción de lientes

1. CALIDAD 70,00%2. ACTITUD DE SERVICIO 76,39%3 OPORTUNIDAD 79,78%

%:#%E #E &08%&;0%': #E L%E:8E& 7rafico * 9ndice de &atisfacción de lientes


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8abla 9ndice de ?uejas y /eclamos

$es:o de?uejas

:o. &erviciosprestados

= ?uejas yreclamos

$es * @A 6,6A=$es @ 7)


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1.2PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Bómo $ejorar un &istema de >estión de alidad en la empresa %ntersalud'cupacional en el aCo )** con el fin de garantizar el cumplimiento de los

requisitos de la :orma 8"cnica olombiana %&' ())* Dersión ))- y as! lograr

una mayor competitividad en el mercado

1.3JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

Los fenómenos de la globalización an desencadenado una intensificación de la

competitividad en todos los sectores de la econom!a. Ello significa que cada vez

más los oferentes de bienes y servicios están obligados a mantener puesta su

mirada en la calidad y en la mejora continua para ser elegidos por los clientes.

La variedad de la oferta, la publicidad, la influencia de los medios de

comunicación, los mayores niveles de información y educación de los clientes, el

efecto demostración que desencadenan desde otras econom!as más avanzadas el

surgimiento de ligas de consumidores, la afinación de legislaciones que consagra

derecos, en fin todos los cambios que se vienen suscitando especialmente de lad"cada de los setenta, an eco que d!a a d!a los consumidores sean más

electivos a la ora de elegir sus proveedores.

Lo anterior explica la preocupación tan acentual del mundo entero por lo referente

a la calidad y su implicación en los sistemas productivos. La gestión de la calidad

es oy un imperativo para cualquier empresa que aspire a mantener vigente los

mercados, miles de empresas en el mundo entero dedican esfuerzos sobre

umanos y financieros para organizar, gestionar, asegurar, mantener y mejorar lacalidad de sus procesos y productos, esto se ve reflejado en el número de

empresas que an alcanzado certificación a trav"s de diferentes normas. La

certificación de la calidad genera confianza entre el público le confiere credibilidad

y prestigio

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El análisis necesario para identificar los beneficios asociados a la adecuada

implementación de un &>, puede realizarse considerando varios puntos de vista

de distinto ordenF

M!"#$ & $'()* + *#$($!"

El estricto control en el cumplimiento de los procedimientos ace que el personal

involucrado en los procesos se sienta más conforme con las actividades

desempeCadas puesto que se genera una cultura de disciplina y cumplimiento por

parte de los demás procesos, esto refuerza la comunicación efectiva y el buen

trato a la satisfacción al cliente interno.

B)-)" &$ /#"+-*))+$+

El aumento de la productividad se alcanza tras la evaluación inicial y la

consiguiente mejora de los procesos que se producen durante su implementación,

as! como tambi"n de la mejora en la capacitación y calificación de los empleados.

0l disponer de mejor documentación o de un control de los procesos, es posible

alcanzar una estabilidad en el desempeCo, y evitar la repetición del trabajo.

C&)* $*)-"

0umenta el grado de satisfacción de los clientes porque los objetivos que se

establecen toman en cuenta sus necesidades. La empresa procura la opinión de

sus clientes y luego la analiza con el objeto de lograr una mejor comprensión de

sus necesidades. Los objetivos se adaptan de acuerdo a esta información y la

organización se torna más centrada en el cliente. uando los objetivos se

concentran en el cliente, la organización dedica menos tiempo a los objetivos

individuales de los procesos y más tiempo a trabajar en conjunto para cumplir conlas necesidades de los clientes.

8odo esto lleva a beneficios económicos, que son la recompensa por el arduo

trabajo e inversión en el sistema de administración de calidad

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El obtener procesos dentro de los parámetros de control y el trabajar en la

prevención más que en la corrección ace que la empresa se convierta en un

proveedor mas atractivo en el mercado y contar con un respaldo de un sistema

implementado en %&' ())* da la confianza que mucas empresas requieren paracontratar, esto es a nivel local solo un requisito fundamental para ser incluido

dentro del proceso de cotizaciones.

1. ALCANCE DEL PRO4ECTO

El proyecto aplica desde la identificación del problema asta la implementación de

acciones para mejorar el sistema de gestión de calidad enfocado en la :8 %&'

())*+))-.

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2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO 5ENERAL

$ejorar el sistema de gestión de alidad enfocado en la :8 %&' ())*+))- en la

empresa %ntersalud 'cupacional.

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

2.1.1 /ealizar un diagnóstico de la situación actual de %ntersalud

'cupacional en relación con los requisitosdelanorma%&'())*F,))-.2.1.2 #eterminare implementar las acciones necesarias que conlleven al

optimo desempeCo del sistema de gestión de alidad2.1.3 #iseCar los mecanismos para la mejora continua del &>

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3. MARCO DE REFERENCIA

3.1MARCO TEÓRICO

El aumento de la satisfacción de los clientes según G&tinnett, ))6H se basa en

escucar con atención de que ablan los clientes puesto que si se limitan a ablar

y a alabar las virtudes de sus productos y servicios ofrecidos entonces no se

aprenderá muco sobre los problemas que se tiene en el mercado, las

organizaciones deben escucar lo que el cliente está diciendo. #espu"s, cuando

por ejemplo escuce decir que tiene un problema con la satisfacción de losclientes, aga una pregunta muy sencilla B?u" considera que está causando este

problema de la satisfacción de los clientes. 0l preguntar sobre las causas de

cualquier elemento de valor, podemos tener claro cómo piensa el cliente que se

verá afectado por este elemento, tanto beneficiado como perjudicado.

?uizá el cliente indica que, mejorar el servicio de atención al cliente es una de las

formas que considera que aumentar!a la satisfacción del cliente. En ese caso la

figura * muestra la relación entre estas dos medidas.

'bserve las dos flecas en la parte superior izquierda del diagrama, que se llama

causa efecto, siempre que se escuce al cliente ablar de un problema que tenga

con un elemento de valor podrá entender mejor cual es el problema y que impacto

mayor podr!a tener al acerle preguntas sobre sus causas y efectos. 1odr!a

acerle algunas de estas preguntas que exponemos a modo de ejemploF

P#*$ B?u" cree que está causando el problema de satisfacción de los

clientes

R/*$ un problema de servicio al cliente

'

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P#*$B?u" efecto tiene este problema de atención al cliente en la empresa

R/*$ un problema de satisfacción de cliente.

0ora, teniendo en cuenta las dos pequeCas flecas de la parte superior derecadel diagrama de la pagina siguiente y las preguntas asociadas Bómo I B1or

qu" uando su cliente empiece a ablar sobre la meta que intenta conseguir o

una iniciativa en la que se centre, entonces usted podrá entender mejor su

pensamiento y como percibe su propio negocio aci"ndole preguntas que

empiecen por Bómo I B1or qu" El siguiente diagrama se aplicara de la

siguiente formaF

P#*$ B1or qu" es tan importante que mejore el servicio de atención al

cliente

R/*$ 1ara mantener o aumentar la satisfacción del cliente.

F)#$ 1 R&$-) S$*)$--) + C&)*

;uente. G&tinnett, ))6H

uando los clientes de los clientes est"n más satisfecos, entonces seguiránaciendo negocios con ellos, si siguen fieles a sus clientes, en vez de comprarle a

una empresa de la competencia, se reducirán los costos de adquisición de los

clientes, ya que normalmente cuesta muco menos mantener a un cliente que

atraer uno nuevo. &i una reducción en los costos de adquisición es positivo B0 qu"

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se debe 0 que reduce los costos generales y fomenta los beneficio, aora bien,

esta no es la única forma en la que la lealtad de los clientes contribuyen a la

consecución de beneficios, otro efecto de la lealtad de los clientes es un aumento

de los ingresos de ventas, entonces tambi"n se esta contribuyendo a aumentar losbeneficios y ganancias.

1or otro lado como lo manifiesta GLongenect J K. $oore, )*)H cuando se trata de

calidad en el servicio los que los clientes quieren es muy simple, 1or ejemplo, una

persona que lleva un automóvil al taller espera recibir un servicio competente Ges

decir, una reparación satisfactoria en el menor tiempo posibleH obtener una

explicación de lo que debe acerse y ser tratado con respecto. #e manera similar

un u"sped de un otel espera que le proporcionen una abitación limpia, tener

una seguridad razonable y ser tratado como un u"sped. Estas expectativas poco

complicadas abren nuevas oportunidades. Exceder estas expectativas básicas

puede dejar una impresión favorable y perdurable en los clientes. Lo cual a

menudo resulta en un aumento en las compras repetitivas y una promoción

gratuita positiva que se transmite de forma verbal.

Es por esto que G0cuCa, ))6H establece que el mejoramiento de la calidad es

una necesidad en el campo de los servicios que debe ser implementada mediante

mecanismos de búsqueda continua de mejora.

&e solicita a la alta gerencia, a los mandos medios, a los prestadores de servicios

y a los demás miembros del personal indirecto que no solo alcancen los

estándares, sino que los excedan como un medio de elevar el nivel de satisfacción

del usuario o cliente.

La calidad se puede mejorar de mucas maneras3 algunas de las cuales sonFmejorando los medios de comunicación con los clientes, identificando y

solucionando problemas, modificando o creando estándares, fortaleciendo la

supervisión, mejorando los procesos internos, desarrollando planes de

capacitación y entrenamiento in situ, este enfoque obliga a la formación de

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equipos de solución de problemas, los cuales evalúan y proponen soluciones

sobre procesos cr!ticos.

En un plan de mejoramiento continuo, los miembros del equipo trabajan juntos

para identificar y resolver los problemas que comprometen la calidad de atención,

de acuerdo con demandas potenciales y reales del usuario. Este enfoque de

trabajo en equipo ayuda a las organizaciones a utilizar sus recursos de una

manera mas eficaz y a mejorar la administración y la prestación de servicios.

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3.2 MARCO CONCEPTUAL

Sistema de Gestión de Calidad

:; )*'$ + 5*) + C$&)+$+< n sistema de gestión de calidades la forma como una organización realiza la gestión empresarial asociada con lacalidad. En t"rminos generales, consta de la estructura organizacional junto con ladocumentación, procesos y recursos que usted emplea para alcanzar susobjetivos de calidad y cumplir con los requisitos del cliente.

Los sistemas de gestión de la calidad tienen que ver con la evaluación de la formacomo se acen las cosas y de las razones por las cuales se acen, precisando por

escrito la manera como se acen las cosas y registrando sus resultados parademostrar que se icieron. $ucas pequeCas empresas ya estarán realizandogran parte de las operaciones que la norma espec!fica.

:; )*'$ + *) + &$ C$&)+$+ ISO 9001<

n sistema de gestión de la calidad %&' ())* es aquel que se implementa sobrela versión actual de la norma de requisitos, es decir la norma %&' ())*F ))-.

0 partir de la actualización ))), la serie de las normas %&' ())) consta deF

La :orma %&' ())) que establece los conceptos y principios, fundamentos yvocabulario de sistema de gestión.

La :orma %&' ())* que establece los requisitos por cumplir3

La :orma %&' ())< que proporciona una gu!a para mejorar el desempeCo delsistema de gestión de la calidad.*

1rincipios de gestión de la calidad

1ara conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que esta se

dirija y controle en forma sistemática y transparente. &e puede lograr el "xitoimplementando y manteniendo un sistema de gestión que este diseCado paramejorar continuamente su desempeCo mediante la consideración de lasnecesidades de todas las partes interesadas. La gestión de una organizacióncomprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión.

1GUIA SOBRE LA NORMA ISO 9001

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&e an identificado oco principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización acia unamejora en el desempeCo.

aH E"= $& -&)* Las organizaciones dependen de sus clientes y por *)tanto deber!an comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes,satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas delos clientes.

bH L)+#$>" Los L!deres establecen la unidad de propósito y la orientaciónde la organización. Ellos deber!an crear y mantener un ambiente interno, en elcual el personal pueda l%egar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivosde la organización.

cH P$#*)-)/$-) +& /#"$&F E% personal, a todos los niveles, es la esenciade una organización, y su total compromiso posibilita que sus abilidades seanusadas para el beneficio de la organización.

dH E"= ($$+" /#"-" n resultado deseado se alcanza máseficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionancomo un proceso.

eH E"= + )*'$ /$#$ &$ *) %dentificar, entender y gestionar losprocesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficienciade una organización en el logro de sus objetivos.

fH M!"#$ -"*)$ La mejora continua del desempeCo global de la organizacióndeber!a ser un objetivo permanente de esta.

gH E"= ($$+" -" /$#$ &$ *"'$ + +-)) Las decisioneseficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

H R&$-)" '*$'* ()-)"$ -" & /#"+"# naorganización y sus proveedores son interdependientes, y una relaciónmutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Estos oco principios de gestión de la calidad constituyen la base de las normasde sistemas de gestión de la calidad de la familia de :ormas %&' ())).

E"= + )*'$ + *) + &$ -$&)+$+

2 NORMA INTERNACIONAL ISO 9000-2005 Sistems !e "esti#$ !e % &%i!!-'($!me$t)s * +)&,(%i)

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n enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestión de la calidadcomprende diferentes etapas tales comoF

#eterminarlas necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes

interesadas3Establecer la pol!tica y objetivos de la calidad de la organización3

#eterminar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de losobjetivos de la calidad3

#eterminar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos dela calidad3

Establecer los m"todos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso3

0plicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso3

#eterminar los medios para provenir no conformidades y eliminar sus causas3

Establecer y aplicar un proceso para le mejora continua del sistema de gestión dela calidad.

Este enfoque tambi"n puede aplicarse para mantener y mejorar un sistema degestión de la calidad ya existente.

na organización que adopte el enfoque anterior genera confianza en la

capacidad de sus procesos y en la calidad de sus productos, y proporciona unabase para la mejora continua. Esto puede conducir a un aumento de lasatisfacción de los clientes y de otras partes interesadas y al "xito de laorganización.

E"= ($$+" /#"-"

ualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos paratransformar elementos de entrada en resultados puede considerarse como unproceso.

1ara que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar ygestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. 0 menudo elresultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada delsiguiente proceso. La identificación y gestión sistemática de los procesosempleados en la organización y en particular las interacciones entre talesprocesos se conoce como Menfoque basado en procesosN.

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Esta :orma %nternacional pretende fomentar la adopción del enfoque basado enprocesos para gestionar una organización.

La ;igura * ilustra el sistema de gestión de la calidad basado en procesos descrito

en la familia de :ormas %&' ())). Esta ilustraciAn muestra que las partesinteresadas juegan un papel significativo para proporcionar elementos de entradaa la organización. E% seguimiento de la satisfacción de las partes interesadasrequiere la evaluación de la información relativa a su percepción de asta quepunta se an cumplido sus necesidades y expectativas. E% modele mostrado en la;igura * no muestra los procesos a un nivel detallado.

F)#$ 2 M!"#$ C"*)$ +& S)*'$ + 5*) + C$&)+$+

P"&?*)-$ + &$ -$&)+$+ @ "(!*)" + &$ -$&)+$+La pol!tica de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen paraproporcionar un punta de referencia para dirigir la organización. 0mbos determinanlos resultados deseados y ayudan a la organización a aplicar sus recursos paraalcanzar dicos resultados. La pol!tica de la calidad proporciona un marco dereferencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad. Los objetivos de la

16

C%ie$tes.* )ts/tes

i$tees!s

C%ie$tes.* )ts/tes

i$tees!

;uenteF :orma internacional %&' ()))+))6


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calidad tienen que ser coerentes con la pol!tica de la calidad y el compromiso demejora continua, y su logro debe poder medirse. E% logro de los objetivo de lacalidad puede tener un impacto positivo sobre la calidad del producto, la eficaciaoperativa y el desempeCo financiero y, en consecuencia, sobre la satisfacción y la

confianza de las partes interesadas.

P$/& + &$ $&*$ +)#--) +*#" +& )*'$ + *) + &$ -$&)+$+

0 trav"s de su liderazgo y sus acciones, la alta dirección puede crear un ambienteen el que el personal se encuentre completamente involucrado y en el cual unsistema de gestión de la calidad puede operar eficazmente. Los principios de lagestión de la calidad Gv"ase ).H pueden ser utilizados por la alta dirección comobase de su papel, que consiste enF

Establecer y mantener la pol!tica de la calidad y los objetivos de la calidad de laorganización

promover la pol!tica de la calidad y los objetivos de la calidad a trav"s de laorganización para aumentar la toma de conciencia, la motivación y la participación3

cH asegurarse del enfoque acia los requisitos del cliente en toda laorganización

dH asegurarse de que se implementan los procesos apropiados para cumplir con los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas y para alcanzar los

objetivos de la calidad3eH asegurarse de que se a establecido, implementado y mantenido unsistema de gestión de la calidad eficaz y eficiente para alcanzar los objetivos de lacalidad3

fH asegurarse de la disponibilidad de los recursos necesarios3

gH revisar periódicamente el sistema de gestión de la calidad3

H decidir sobre las acciones en relación con la pol!tica y con los objetivos dela calidad3

iH decidir sobre las acciones para la mejora del sistema de gestión de lacalidad.

D"-'*$-)

V$&"# + &$ +"-'*$-)

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La documentación permite la comunicaciAn del propósito y la coerencia de laacción. &u l%tilizaciAn contribuye aF

Lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad3

1roveer la formación apropiada3

La repetitividad y la trazabilidad

1roporcionar evidencia objetiva, y

Evaluar la eficacia y la adecuación continua del sistema de gestión de la calidad.

La elaboración de la documentación no deber!a ser un fin en si mismo, sino quedeber!a ser una actividad que aporte valor.

T)/" + +"-'*" *)&)>$+" &" )*'$ + *) + &$ -$&)+$+

Los siguientes tipos de documentos son utilizados en los sistemas de gestión de lacalidadF

documentos que proporcionan información coerente, interna y externamente,acerca del sistema de gestión de la calidad de la organización3 tales documentosse denominan manuales de la calidad3

#ocumentos que describen como se aplica el sistema de gestión de la calidad aun producto, proyecto o contrato especifico3 tales documentos se denominanplanes de la calidad3

#ocumentos que establecen requisitos3 tales documentos se denominanespecificaciones3

#ocumentos que establecen recomendaciones o sugerencias3 tales documentosse denominan directrices3

#ocumentos que proporcionan información sobre como efectuar las actividades ylos procesos de manera coerente3 tales documentos pueden incluir procedimientos documentados, instrucciones de trabajo y pianos3

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fH documentos que proporcionan evidencia objetiva de las actividadesrealizadas o de los resultados obtenidos3 tales documentos se denominanregistros.

ada organización determina la extensión de la documentación requerida y losmedios a utilizar. Esto depende de facto res tales como el tipo y el temario de laorganización, la complejidad e interacción de los procesos, la complejidad de losproductos, los requisitos de los clientes, los requisitos reglamentarios que seanaplicables, la competencia demostrada del personal y el grade en que seanecesario demostrar el cumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de lacalidad.

E$&$-) + &" )*'$ + *) + &$ -$&)+$+

P#"-" + $&$-) +*#" +& )*'$ + *) + &$ -$&)+$+

uando se evalúan sistemas de gestión de la calidad, ay cuatro preguntasbásicas que deber!an formularse en reladAn con cada uno de los procesos que essometido a la evaluaciónF

B&e a identificado y definido apropiadamente el proceso

B&e an asignado las responsabilidades

B&e an implementado y mantenido los procedimientos

BEs el proceso eficaz para lograr los resultados requeridos

E% conjunto de las respuestas a las preguntas anteriores puede determinar elresultado de la evaluación. La evaluadAn de un sistema de gestión de la calidadpuede variar en alcance y comprender una diversidad de actividades, tales comoauditor!as y revisiones del sistema de gestión de la calidad y autoevaluaciones.

A+)*"#?$ +& )*'$ + *) + &$ -$&)+$+

Las auditor!as se utilizan para determinar el grade en que se an alcanzado losrequisitos del sistema de gestión de la calidad. Los allazgos de las auditorOas se

utilizan para evaluar la eficacia del sistema de gestión de la calidad y paraidentificar oportunidades de mejora.

Las auditor!as de primera parte son realizadas con fines internos por laorganización, o en su nombre, y pueden constituir la base para la auto+declaraciónde conformidad de una organización.

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Las auditor!as de segunda parte son realizadas por los clientes de unaorganización o por otras personas en nombre del cliente.

Las auditor!as de tercera parte son realizadas por organizaciones externas

independientes. #icas organizaciones, usualmente acreditadas, proporcionan lacertificaciAn o registro de conformidad con los requisitos contenidos en normastales como la :orma %&' ())*.

La :orma %&' *()** proporciona orientación en el campo de las auditor!as

R)) +& )*'$ + *) + &$ -$&)+$+

no de los papeles de la alta dirección es llevar a cabo de forma regular evaluaciones sistemáticas de la conveniencia, adecuación, eficacia y eficiencia delsistema de gestión de la calidad con respecto a los objetivos y a la pol!tica de la

calidad. Esta revisión puede incluir considerar la necesidad de adaptar la pol!tica yobjetivos de la calidad en respuesta a las cambiantes necesidades y expectativasde las partes interesadas. La revisión incluye la determinación de la necesidad deemprender acciones.

Entre otras fuentes de información, los informes de las auditor!as se utilizan parala revisión del sistema de gestión de la calidad.

A*"$&$-)

La autoevaluación de una organización es una revisión completa y sistemática de

las actividades y resultados de la organización, con referencia al sistema degestión de la calidad o a un modele de excelencia.

La autoevaluación puede proporcionar una visiAn global del desempeCo de laorganización y del grade de madurez del sistema de gestión de la calidad.

0simismo, puede ayudar a identificar las áreas de la organización que precisanmejoras y a determinar las prioridades.

M!"#$ -"*)$

E% objetivo de la mejora continua del sistema de gestión de la calidad esincrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otraspartes interesadas. Las siguientes son acciones destinadas a la mejoraF

El análisis y la evaluación de la situación existente para identificar áreas para lamejora3

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el establecimiento de los objetivos para la mejora3

la búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos3 la evaluación dedicas soluciones y su selección3

la evaluación de dicas soluciones y su selecciónF

la implementación de la solución seleccionada3

la medición , verificación, análisis y evaluación de los resultados de laimplementación para determinar que se a alcanzado los objetivos3

la formalización de los cambios.

Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidadesadicionales de mejora. #e esta manera, la mejora es una actividad continua. La

información proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditor!as, yla revisión del sistema de gestión de la calidad pueden, asimismo, utilizarse paraidentificar oportunidades para la mejora.

P$/& + &$ *;-)-$ *$+?*)-$

E% uso de t"cnicas estad!sticas puede ser de ayuda para comprender lavariabilidad y ayudar por lo tanto a las organizaciones a resolver problemas y amejorar su eficacia y eficiencia. 0simismo estas t"cnicas facilitan una mejor utilización de los datos disponibles para ayudar en la toma de decisiones.

La variabilidad puede observarse en el comportamiento y en los resultados demucas actividades, incluso bajo condiciones de aparente estabilidad. #icavariabilidad puede observarse en las caracter!sticas medibles de los productos ylos procesos, y su existencia puede detectarse en las diferentes etapas del ciclode vida de los productos, desde la investigación de mercado asta el servicio alcliente y su disposición final.

Las t"cnicas estad!sticas pueden ayudar a medir, describir, analizar, interpretar yacer modelos de dica variabilidad, incluso con una cantidad relativamentelimitada de datos. E% análisis estad!stico de dicos datos puede ayudar aproporcionar un mejor entendimiento de la naturaleza, alcance y causas de lavariabilidad, ayudando asP a resolver e incluso prevenir los problemas que podr!anderivarse de dica variabilidad, y a promover la mejora continua.

En el informe 8"cnico %&'O8/ *))*7 se proporciona orientación sobre las t"cnicasestad!sticas en un sistema de gestión de la calidad.

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S)*'$ + *) + &$ -$&)+$+ @ "*#" )*'$ + *)

E% sistema de gestión de la calidad es aquella parte del sistema de gestión de la

organización enfocada en el logro de resultados, en relación con los objetivos de

la calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes

interesadas, según corresponda. Los objetivos de la calidad complementan otros

objetivos de la organización, tales como aquellos relacionados con el crecimiento,

los recursos financieros, la rentabilidad, el medio ambiente y la seguridad y salud

ocupacional. Las diferentes partes del sistema de gestión de una organización

pueden integrarse conjuntamente con el sistema de gestión de la calidad, dentro

de un sistema de gestión único, utilizando elementos comunes. Esto puede

facilitar la planificaciAn, la asignaciAn de recursos, el establecimiento de objetivos

complementarios y la evaluación de la eficacia global de la organización. E%

sistema de gestión de la organización puede evaluarse comparándolo con los

requisitos del sistema de gestión de la organización. E% sistema de gestión puede

asimismo auditarse contra los requisitos de :ormas %nternacionales tales como

%&' ())* e %&' *


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4. ASPECTOS METODOLÓ5ICOS

Las metodolog!as que se aplicarán para la elaboración del trabajo de grado

buscando cumplir los tres objetivos espec!ficos es la siguienteF

a. ;uentes primariasF &e realizara consultas directamente con el personal de la

compaC!a como lo esF el gerente general quien es el directo responsable de la

organización, los lideres de proceso y los demás colaboradores quienes son los

que se encuentran en operación constante y conocen las dificultades que se les

a presentado en la misma

&e realizarán consultas en documentos originales de la compaC!a como lo es

procedimientos, manuales e instructivos existentes.

b. ;uentes secundariasF &e realizarán consultas en libros de texto, art!culos de

revistas, cr!tica literaria y comentarios, enciclopedias y biograf!as. on el fin de

obtener la mayor cantidad de información e investigaciones que exista acerca del

tema de :ormas %&' ())*, beneficios, oportunidades, causas, consecuencias,

estudios que se ayan realizado, con el fin de llevar a cabo el segundo y tercer

objetivo que sonF %mplementar las acciones necesarias para mejorar el sistema de

gestión de calidad.

c. 8rabajo de campoF &e realizará un trabajo de campo donde inicialmente se

recolectara la información de los análisis de satisfacción de usuarios, análisis de

?uejas y reclamos, 0nálisis de ingresos mensuales, posteriormente se

implementaran las acciones necesarias para mejorar y realizará un análisis a la

situación final donde se evidencie la mejora obtenida.

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. CRONO5RAMA DE TRABAJO PARA LA IMPLEMENTACION DEL PRO4ECTO

CRONO5RAMA DE ACTIVIDADES IMPLEMENTACIÓN S5C BAJO LA NORMA ISO 90012008

A-*))+$+$es * $es $es @ $es < $es 6 $es A $es 7 $es -

&* & &@ &< &* & &@ &< &* & &@ &< &* & &@ &< &* & &@ &< &* & &@ &< &* & &@ &< &* & &@ &

*#iagnostico del estado actual ydefinición de plan de trabajo

- <

&ensibilización del 1ersonal < <

@Estructura y #ocumentación delos 1rocesos

- - - - - - - - - - - - -

<%mplementación de %ndicadoresde >estión

- - - -

6 apacitación a 0uditores %nternos A A A A A A A A A A

A#iseCo y #esarrollo del programade auditor!as internas

-

-

7

Establecimiento de 0ccionescorrectivas preventivas y demejora

- -

-ierre de las accionescorrectivas

- -

(

0compaCamiento en la reuniónde revisión por la dirección y enla preparación de losdocumentos que se debenpresentar

- - -

*)1reparación para la 0uditoria deertificación

A

T"*$& "#$ M- - * - - - - - - *A - - *A *< *< A *< A *< A A *< *< *A - ) - - ) - *<

36 32 0 0 0 0 2 28

24


25/142

6. LA EMPRESA6.1RESEA ISTORICA

%ntersalud 'cupacional es una empresa Dallecaucana fundada en *((-, quedesde sus inicios conformó un grupo interdisciplinario de profesionales y

especialistas en &alud 'cupacional con intereses comunes, amplios

conocimientos y experticia en la implementación y el desarrollo de programas de

&alud 'cupacional para compaC!as nacionales y multinacionales.

%ntersalud 'cupacional cuenta con un equipo umano conformado por

profesionales en las diferentes ramas de la &alud 'cupacional, cuya pol!tica de

trabajo es la de desarrollar programas de promoción y prevención de la&aludGenmarcados en el cumplimiento de la legislación vigenteH a la medida de

cada uno de nuestros lientes, para mejorar la alidad de Dida de sus

trabajadores y aumentar su productividad y competitividad en un mercado

>lobalizado.

6.2PRODUCTOS

6.2.1 A+'))*#$-) "*"#-) $&+ "-/$-)"$&.

on este servicio, su empresa podrá contar en la medida que requiera, con unafigura que controle, supervise y responda por la &alud 'cupacional natural de sus

empleados. 0demás podrá disponer de un equipo interdisciplinario fijo o por el

tiempo necesario, para implementar de manera completa y eficiente los programas

de &alud 'cupacional durante todo el aCo.

S'))*#" + P#"$&

#otamos de profesionales de todas la áreas de la &alud 'cupacional por el tiempo

que se requieraF m"dicos ocupacionales, enfermeras, ingenieros, param"dicos,

fisioterapeutas, sicólogos, t"cnicos profesionales como soporte y apoyo de su

propio programa de &alud 'cupacional.

A/"@" @ /#)) *$#$ + $&*" #)"

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0compaCamiento de personal &%&' en labores de mantenimiento de plantas,

equipos, máquinas, obra civil y otros a necesidad.

A+'))*#$-) + #)-)" + #'#?$.

0dministramos los &ervicios de Enfermer!a al interior de las empresas,

suministrando el personal 8"cnico en 0tención 1re+ospitalaria G1aram"dico yOo

0uxiliares de Enfermer!aH paraF

0tención de rgencias.

0tención de 1acientes.

8raslado de 1acientes asistenciales en ambulancia como conductor o

tripulante.

$anejo y control de inventarios de $edicamentos.

$anejo y control de %nventario de Elementos de 1rotección 1ersonal GE11H.

/egistro Estad!stico de 0ccidentes de 8rabajo G08H, %ncidentes de

8rabajoG%8H.

%nspecciones de seguridad.

apacitación al personal contratista.

oordinación de actividades de &.'.

&upervisión de tareas de alto riesgo.

oordinación de consultas m"dicas.

%nspecciones a los equipos de Emergencia.

1ersonal &%&' para el remplazo de vacaciones del personal interno.

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0dministración 'utsourcing en &alud 'cupacional para empresas

contratistas.

Es clara la necesidad de las empresas contratistas de cumplir con la legislación

vigente en &alud 'cupacional y asegurar a sus clientes, que todo trabajo serealice en condiciones seguras evitando poner en riesgo la vida de las personas,

las instalaciones y los procesos. 1ara el logro de los objetivos, "stas requieren de

personal especializado que facilite la implementación de los &alud 'cupacional.

%:8E/&0L# '10%':0L es l!der en administración outsourcing en &alud

'cupacional para empresas contratistas prestando servicios tales comoF

;igura @ /elación de &ervicios 'utsourcing

;uente. La empresa

Q%ntersalud 'cupacional administra, controla y minimiza los riesgos que laactividad económica de suempresa genera, integrando a toda su organización a la

cultura de la prevención.Q

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6.2.2 E& P&$ M?)'" L$& + S$&+ O-/$-)"$&.Es un requisito de ley para todas las empresas en olombia, sin embargo mucas

no lo cumplen por desconocimiento de la normatividad, o por falta de acceso a una

asesor!a sencilla, rápida y económica en &alud 'cupacional.

Esta situación genera graves problemas como sanciones, multas, demandas,

entre otros. %ntersalud 'cupacional asesora en el cumplimiento de la normatividad

actual, protegiendo no sólo la integridad de sus empleados, sino el patrimonio de

su compaC!a.

onsta deF

$atriz de 1eligro R 1anorama de ;actores de /iesgos.

#ocumento del 1rograma de &alud 'cupacional

onformación, registro, capacitación al omit" 1aritario de &alud 'cupacional

G'10&'H.

/eglamento de Sigiene y &eguridad %ndustrial.

1ol!tica de &alud 'cupacional.

1lan de Emergencias + 0nálisis de Dulnerabilidad.

onformación y entrenamiento de las Trigadas emergencia.

6.2.3 A"#?$ /-)$&)>$+$.%:8E/&0L# '10%':0L presta acompaCamiento especializado a su

empresa para la implementación de sus programas de &alud 'cupacional, para

ello pone a su disposición un equipo interdisciplinario de profesionales que cubrentodas las necesidades de los subprogramas de 1reventiva y del 8rabajo,

&eguridad e Sigiene %ndustrial.

28


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El sistema de 0sesor!a Especializada por oras, permite controlar eficientemente

el gasto de la aplicación de sus subprogramas de &alud 'cupacional, cuando la

empresa cuenta con un cronograma ya establecido.

$edicina 1reventiva y del 8rabajo.

%ngreso, periódica, retiro, reubicación y pos incapacidad.

Sistoria l!nica con "nfasis 'steomuscular.

1ruebas de Laboratorio l!nico.

Exámenes 1aracl!nicos.

1ruebas de Laboratorio l!nico.

/ayos U.

'rganización del &istema de información de salud de todos sus empleados.

0nálisis de condiciones de salud.

%mplementación de los &istema de Digilancia Epidemiológica G&DEH.

0nálisis de 1uestos de 8rabajo G018H.

%nspección Ergonómicas.

0compaCamiento en $esas Laborales por Enfermedad 1rofesional GE1H.

%ntervención a los ;actores de /iesgo 1sicosocial.

%dentificación, evaluación, prevención y monitoreo permanente.

Elaboración de 1rofesiogramas.

Elaboración de protocolos.

onsulta 1sicológica.

Sigiene y &eguridad %ndustrial.

29


30/142

%nvestigación y 0nálisis de 0ccidentes de 8rabajo G08H.

onformación y entrenamiento equipo investigador.

%nspecciones de seguridad.

1rograma de &alud 'cupacional G1&'H.

&uministro de Elementos de 1roteccion 1ersonal GE11H.

$anual para contratistas G/H.

Elaboración de matriz de peligros R1;/.

1rocedimientos seguros de trabajo 0/'&.

1lan de emergencia y análisis de vulnerabilidad.

Estad!sticas de accidentalidad.

Estudios de seCalización y demarcación de áreas.

6.2. F"#'$-) @ E*#$')*".%:8E/&0L# '10%':0L cuenta con un equipo interdisciplinario de

profesionales preparados para entrenar al personal de su empresa, en gran

variedad de temas relacionados con la &alud 'cupacional. satisfacen necesidades

espec!ficas de acuerdo a su actividad económica y tipo de riesgo.

ontamos con programas encaminados a generar cambios de comportamiento en

la organización empresarial como base fundamental de la creación de cultura.

1ráctica en pistas y desarrollo grupal

Trigadas de Emergencia

&istema comando de incidentes

urso primer respondiente

Tomberotecnia

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31/142

Entrenamiento y ertificación para 8rabajos en 0ltura

1rograma de 1ausas activas O >imnasia Laboral

$anejo defensivo y seguridad vial

$anejo seguro de erramientas manuales y seguridad en manos

8areas de alto riesgo F 0lturas, espacios confinados y caliente

$anejo de residuos

/esponsabilidad legal en riesgos profesionales

Estilos de vida y trabajo saludable

onservación visual, auditiva y respiratoria

'rden y 0seo G62sH

8rabajo en equipo y liderazgo motivacional

$anejo del estr"s.

31


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7. DIA5NOSTICO

71 S)*$-) $-*$& +& S5C + I*#$&+ O-/$-)"$& #* $ &"

#=))*" + &$ NTC ISO 90012008

El estado actual de la organización frente a los requisitos de un &istema de

>estión de alidad con base en la :orma %&' ())* se realiza mediante una

entrevista directa a cada uno de los directores de proceso e involucrados dentro

del &>, empezando por la dirección general donde se evalúa inicialmente el

compromiso que tiene para implementar un &istema de >estión de alidad.

Este proceso es realizado mediante una gu!a de preguntas y evidencias

encontradas GDer 0nexo *H donde se califican un grupo de caracter!sticas que

alineadas con los requisitos de la :orma %&' ())* brindan un primer punto de

partida.

8abla @ alificación #iagnostico de :orma

:%DEL 0L%;%0%':

*. :o umple :o existe evidencia de la aplicación de la :8 %&'

())*F))-

. %mplementado 1arcial Existe documentación, caracterización, pero no ay

evidencia efectiva de implementación.

@. umple %mplementado ompletoF Existe evidencia de la

implementación del &istema de >estión de la alidad

;uente. El autor

7.1.1 A&)) )*$-) $-*$&.#e acuerdo a la aplicación de la lista de cequeo se encontró que porcentaje de

cumplimiento de %:8E/&0L# '10%':0L frente a los requisitos del sistema

de gestión de alidad enfocados a la norma %&' ())*F))- es de un 6*,))= GDer

0nexo *H

32


33/142

En el siguiente cuadro se evidencia cuales son los numerales con mayor debilidad

dentro del sistema.

8abla < umplimientos de la empresa frente a %&' ())*

R=))*" + &$ N"#'$ C'/&)')*"


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omo se puede apreciar se encontró que uno de los :umerales más d"biles del

sistema es el :umeral A. >estión de los recursos el cual se detalla en la siguiente

tabla, &eguido del :umeral -. $edición, 0nálisis y $ejora.

8abla 6 umplimientos de la empresa frente a numeral A. >estión de recursos

R=))*" + &$ N"#'$ C'/&)')*"A.* 1rovisión de recursos @@=A. /ecursos umanos 6@=A.@ %nfraestructura 6-=A.< 0mbiente de trabajo @@=A. >E&8%V: #E L'&

/E/&'&

rafico < umplimiento del :umeral A. >estión de los recursos

;uente. El autor

&e puede observar que los dos requisitos más bajos de este numeral son

provisión de los recursos y ambiente de trabajo con un @@ = de cumplimiento.

34


35/142


36/142

definen pol!ticas claras para las contrataciones, estas pol!ticas no permiten

identificar las condiciones de pago, realizando pagos a proveedores sin que

nuestros clientes nos ayan pagado afectando enormemente el flujo de caja de la

organización.

1or otra parte al analizar el ambiente de trabajo en este numeral que tambi"n se

encuentra d"bil dentro del sistemagracias a un conjunto de factores que si bien en

parte es por la misma falta de provisión de recursos por no disponer los espacios

f!sicos necesarios, está mas soportado porque se evidencia que no se cuenta con

una delimitación de los procesos ni de las responsabilidades de los cargos,

generando un estr"s laboral a interior de la organización entregando as! un

ambiente áspero de trabajo3 por este motivo la rotación del personal de la

compaC!a es alto en varios cargos claves de la compaC!a, afectando

enormemente la calidad del servicio ofrecido a las empresas usuarias o generando

reprocesos3 puesto que en algunos casos la implementación de programas de

salud ocupacional depende de varias etapas que al no tener continuidad con el

asesor simplemente se pierden en los empalmes.

'tro de los numerales que se evidencia en un estado de debilidad es el -.

$edición, 0nálisis y mejora, el cual se describe en el siguiente análisis.

36


37/142

8abla 7 umplimiento de la empresa frente al numeral -. $edición, 0nálisis y

$ejora

R=))*" + &$ N"#'$ C'/&)')*"- $E#%%V:, 0:XL%&%& I $EY'/0 eneralidades 6)=-. &eguimiento y medición


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El requisito -.6 $ejora se encuentra d"bil puesto que no se a generado una

cultura al interior de la organización de documentar las 0cciones correctivas yOo

preventivas y de establecer los planes de acción necesarios para la mejoracontinua, esto se debe a que el personal de %ntersalud 'cupacional a perdido la

credibilidad en el &istema de >estión de alidad porque se a tenido muca

discontinuidad por el cambio de dos asesores de gestión de calidad que no an

dado cumplimiento con las metas establecidas con el mismo, ocasionando

reprocesos en las actividades al no contar con los criterios unificados, esto

conlleva a que quieran realizar sus actividades actuando desde su experiencia y

sin ningún criterio de seguimiento, control y mejoramiento.

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39/142

8. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

81APROVISIONAMIENTO DE RECURSOS.

1ara mejorar este aspecto se realizó un fortalecimiento a las dos caracter!sticas

identificadas en el diagnostico partiendo desde el punto de los clientes y

proveedores dando como resultado un incremento en los ingresos por parte de la

facturación de los clientes, mejorando as! el flujo de caja y en los proveedores una

disminución de los gastos operativos y un mejor control a los tiempos de pago,

determinando as! un aporte significativo para realizar inversiones al interior de laorganización.

8.1.1 C&)*.La implementación y cumplimiento a los requisitos establecidos en el &>

permitió incorporar al portafolio de clientes a la 0/1 &/0 y aumentar la demanda

de los clientes actuales, incrementando sus ingresos operativos en un -)= GDer

0nexo H.

1ara lograr este incremento fue necesario implementar y mantener un &> que

garantice un adecuado enfoque al cliente y para esto se estableció lo siguienteF

S)()&)>$-)" S#)-)" $& C&)*. %nvolucrar a todas las personas

al interior de la organización con un enfoque al cliente es el camino más adecuado

para el crecimiento de la empresa. Dale la pena considerar el siguiente paradigma

Mn nuevo cliente es seis veces más caro que mantener unoN. 1or lo cual,

%ntersalud 'cupacional an optado por fomentar el desarrollo constante de las

competencias relacionadas con las buenas relaciones interpersonales, el

fortalecimiento de la empat!a, la comunicación efectiva y en general la óptima

actuación de la abilidades sociales encaminadas al surgimiento de una

organización.

39


40/142

Esta sensibilización se izo contando con un recurso propio y se lograron los

siguientes objetivosF

#esarrollar estrategias efectivas para alcanzar el impacto en los clientes.

>enerar erramientas para fidelizar a nuestros clientes y acerlos parte importante

de la organización.

#esarrollar estrategias de comunicación efectiva, aciendo uso eficaz del aspecto

verbal y no verbal

0plicar t"cnicas de la inteligencia emocional en el trato diario con el cliente.

oncienciar los valores para el trabajo en equipo en la organización enfocado en

el cliente como agente máximo.

0plicar t"cnicas para el desarrollo diario del liderazgo personal y compartido

orientado a la atención y servicio al cliente.

C"*#"& "(# & /#"-" + P#*$-) +& #)-)". La prestación del

servicio tiene evaluadas unas caracter!sticas que son determinantes para calificar

a un buen proveedor y que brindan un estatus en sus sistemas de alidad como lo

son, el tiempo de respuesta, la calidad t"cnica y 0ctitud de &ervicios.1ara tener un control activo de estas variables se revisó el proceso de prestación y

se implementaron dos procedimientos con los que se estableció un mejoramiento

en los tiempos de respuestas y la alidad t"cnica estos procedimientos sonF

>'+1&0+1r)*+D@ 1laneación apacitación y o 0sesor!a GDer 0nexo @.H

>'+1&0+1r)+D@ 1restación apacitación y o 0sesor!a GDer 0nexo


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8abla - 8iempos de /espuesta

8. de /espuesta 0ntes de Yulio 8. de /espuesta despu"s de Yulio

0/1

#!as

1romedio 0/1 #!as 1romedioEquidad *- Equidad *),6Tol!var *7 Tol!var *,<olpatria *7,6 olpatria **Liberty *A,6 Liberty (,6

0lfa *rafico A 8iempos de /espuesta en d!as

;uente. La empresa

En la grafica se observa una disminución en el tiempo de respuesta en d!as,

definiendo que la 0/1 con la cual tenemos un menor tiempo de respuesta es

Liberty de (.6 d!as.

La calidad t"cnica y la actitud del servicio, es evaluada por las empresas por

medio de una encuesta de servicios GDer 0nexo 6.H cada vez que se realiza

actividades de capacitación y 0sesor!a en esta caracter!stica no se tiene evaluado

41


42/142

el mejoramiento puesto que no se ten!a en cuenta esta información, se empezó a

aplicar una vez implementados los procedimientos.

8abla ( alificación de &ervicios de 0sesores mes de 0gosto )**

A"# N'.A-*))+$+

P#"'+)" + % +C'/&)')*"

Yulián 0ndr"s Dargas @A *)),)=Zaterine $ar!n ruz @* ((,6=#iego 0lejandro Ternal @* ((,A=$aribel Escobar astrillon A (-,6=

0rlet 1atricia &alguedo 6 ((,)=$arco 0ntonio >onzález (-,6=Zaterine [agal TolaCos ) (7,(=:oralba 8orres ) (A,6=

Yennifer $ar!a orrea 0rcos *7 (-,(=1aula 0ndrea /odr!guez *6 ((,)=

0na $ar!a Yaramillo *) *)),)=>ermán 1aramo uellar *) *)),)=Denur $arina $orales A (A,7=Yonnier [orrilla Tarona 6 (-,*=Libia 0raque @ *)),)=

0na $ar!a $arines *)),)=Yinet >ómez *)),)=$ar!a ;ernanda 0rias *)),)=

$ar!a ristina $elo *)),)= 0driana Yosefina &ierra *)),)=Yuan arlos 0guirre *)),)=Leonardo uenu * *)),)=;ernando ?uintero * *)),)=arlos Sernán Tonilla * *)),)=

T"*$& #$& 292 99,0%

;uente. La empresa.

#e acuerdo a la tabla se puede analizar que los servicios se encuentran

calificados por las empresas usuarias con un (( = de cumplimiento en la calidad

t"cnica y actitud de servicio, estando por encima de la meta el cual es un ()=

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43/142

P#"-+)')*" + M$!" + S:R. La comunicación y retroalimentación

directa con los clientes es uno de los aspectos fundamentales para poder brindar

un proceso de excelente calidad y mejoramiento continuo en este campo se

implemento el procedimiento >'+>+1r)*+D@+r* $anejo de &?/ GDer 0nexo A.H

con el cual se logro controlar la información recibida por los clientes, agruparla en

una bases de datos y establecer una metodolog!a para mejorar constantemente

mediante los planes de acción que determine cada proceso involucrado.

La 8abla :o. 9ndice de ?uejas y /eclamos muestra un @.AA = de quejas

acumuladas durante el aCo )*) y )** estableciendo por fuera de control

teniendo en cuenta que la meta máxima es de un =, la mejora con respecto las

quejas y reclamos es de un 7)= de acuerdo a la siguiente tabla.

8abla *) 9ndice de ?uejas y /eclamos

MN'#" +:!$ S#)-)" P"#-*$! M*$

Yunio * *A< ),A*= ,))=Yulio @ *-* *,AA= ,))=

0gosto * @A ),


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;uente. La empresa

P#"-+)')*" + M+)-) + S$*)$--) + -&)*. &e implemento

el procedimiento GDer 0nexo 7.H para la medición de la satisfacción de cliente con

el fin de establecer una erramienta administrativa el cual entrega una información

de base para el proceso de mejoramiento continuo.

En la tabla *. 9ndice de satisfacción de cliente se puede observar que solo un

7


45/142

8abla ** 9ndice de &atisfacción de lientes

1. CALIDAD 90,1%

2. ACTITUD DE SERVICIO 90,20%3 OPORTUNIDAD 91,8%%:#%E #E &08%&;0%': #E L%E:8E& (),Arafico - 9ndice de &atisfacción de clientes

;uente. La empresa.

45


46/142

8.1.2 C"*#"& P#"+"#. 0l igual que los clientes, los proveedores son un aliado estrat"gico de la

organización, puesto que si no se tiene un control adecuado sobre estos no se

podrá garantizar un servicio de calidad esperado por el cliente, por esta razón se

implementaron los procedimientos >0+>1+1r)*+D+r* 1rocedimiento de 0utorización 1ago de 1roveedores G0nexo -.H >0+>1+1r)+D0+>1+1r)@+D


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f!sicos, adicional se puede delimitar un enfoque por procesos que garantice un

excelente flujo de la información.

;igura < /ecepción

;uente. La empresa

;igura 6 &alón de apacitación

;uente. La empresa

47


48/142

;igura A omercial y alidad

;uente. La empresa

;igura 7 >estión Sumana y ontable

;uente. La empresa

48


49/142

;igura - 1restación del &ervicio

;uente. La empresa

;igura ( &ala de 0sesores

;uente. La empresa

49


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;igura *) Xreas omunes

;uente. La empresa

;igura ** >erencia

;uente. La empresa

50


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omo se observa la nueva sede operativa establece mayor espacio f!sico y mayor

comodidad para todos los colaboradores de la empresa, aumentando satisfacción

laboral, el sentido de pertenencia y un mayor compromiso con las actividades del

d!a a d!a.

8.2.2 I+*))-$-) + /#"-" @ #/"$()&)+$+.%ntersalud cuenta con una estructura organizacional establecida por áreas y a

empezado a generar cultura de enfoque basado por procesos pero aun no tiene

una claridad sobre cómo se ace la iteración entre los mismos puesto que está

enfocado culturalmente a responsabilidades de áreas.

En el organigrama G0nexo **H general de la empresa que permite ilustrar el

enfoque por Xreas.

La estructura actual de la empresa permite que los colaboradores realicen sus

actividades como islas independientes de la organización sin tener en cuenta un

mismo objetivo en particular.

La estructura de la empresa proporciona actividades completamente centralizadas

en donde las decisiones toman muco tiempo en tomarse por múltiples

ocupaciones de la empresa, adicional a esto no se cuenta con un esquema

organizado por jerarqu!as o cargos.

E*$(&-)')*" + &" /#"-" -$#)". 1ara definir los procesos

necesarios de %ntersalud 'cupacional que a sido una empresa que lleva *) aCos

o más trabajando con un enfoque ya existente o tradicional que está basado en la

mejora individual de unidades, cargos, áreas, funciones etc. 0 un cambio cultural

para la adopción de un enfoque basado por procesos el cual se basa en localizar

el esfuerzo en la mejora de un conjunto integrado de unidades, cargos, áreas,

funciones, de manera integral.

51


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;igura **. Enfoque 8radicional y el Enfoque por 1rocesos

;uenteF Enfoque basado en procesos.pdf. ttpFOO555.cegesti.orgOnoticiasO

1ara lograr este cambio de cultura es necesario adoptar los siguientes pasos @.

1aso :\*F %dentificar cuáles son los productos o servicios que se ofrecen y definir

el objetivo o misión de cada uno.

El objetivo o misión debe considera tres elementos importantesF qu"

acemos, cómo lo acemos y para qui"n lo acemos

1aso :\F %dentificar cuáles son los clientes y sus necesidades Grequisito 6. y 7.

norma %&' ())*H

omo bien lo contempla otro de los 1rincipios de la >estión de la alidadF Mlas

organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deber!an comprender las

necesidades actuales yfuturas de los clientes, satisfacer los requisitos de los

clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientesN, Gtomado de la

norma %&' ()))F 1rincipios y DocabularioH

1ara poder cumplir con este principio en primera instancia es necesario conocer

qui"nes son nuestros clientes, tomando en cuenta que existen tanto clientes

%nternos Gfunciones, departamentos, áreas dentro de la organización que reciben

3 E$)(e ,s!) e$ /)&es)s/! tt/&e"esti)"$)ti&is

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53/142

productos o servicios para utilizarlos en su trabajoH como lientes Externos

Gclientes finales, quienes disfrutan de los productos o servicios de la organizaciónH

1osteriormente, se deben identificar las necesidades de cada cliente, y

representar el resultado de este paso a trav"s de un matriz clienteOnecesidad

1aso :\ @F %dentificar los procesos y clasificarlos

#entro de este paso es importante seguir lo siguienteF

%dentificar los procesos, es importante que se consideren aquellos procesos

que agregan valor a los productos y servicios ofrecidos a los clientes. Es

importante que a la ora de identificar los procesos, se tengan claro las entradas y

salidas de cada uno, de no ser as!, el mismo no puede ser identificado como unproceso.

lasificarlos o darles una categor!a3 los procesos se pueden clasificar enF

1rocesos $acro Grepresenta la interacción entre los procesos clave, demostrando

cómo se gestiona la organizaciónH, 1rocesos de #irección Gaquellos procesos

básicos que proporcionan directrices para todos los demás procesos de la

organizaciónH, 1rocesos 'perativos Gaquellos procesos que MnacenN a partir de un

proceso clave, que ataCen a diferentes áreas de la organización y que tienen unimpacto directo en el cliente finalH, 1rocesos de 0poyo Gaquellos que dan soporte a

los procesos operativosH y 1rocesos Externos G&on aquellos procesos que la

organización a optado por contratar externamente y que pueden afectar la

conformidad de los productos con los requisitos o necesidades del clienteH

$apear 1rocesos, una vez identificados y clasificados los procesos, se pueden

organizar a trav"s de una representación gráfica de cómo interactúan los procesos

entre s!. Esta representación gráfica puede tener varios niveles de detalles. 1or

ejemploF el 1roceso $acro se puede presentar como un nivel ) en detalle, lo que

vendr!a a ser un mapa muy general3 posteriormente, los procesos clave se pueden

representar gráficamente en un nivel * y los procesos operativos se pueden

presentar con un nivel de detalle del * al @, dependiendo del impacto que tengan

53


54/142

acia la satisfacción del cliente. 0demás, a la ora de MmapearN se pueden

identificar pasos o actividades que no agregan ningún valor al buen desempeCo

del proceso y que se podr!an eliminar

Establecer responsabilidades y lineamientos para el seguimiento y control de losprocesos3 es importante que además de MmapearN se debe definir qui"nes son los

responsables de desempeCo de cada proceso identificado, as! como puntos de

control y m"todos de medición para garantizar el control y buen desempeCo de los

mismos, lo que quiere decir, que podr!a ser de muca utilidad el establecimiento

de indicadores de proceso.

#esarrollo de documentación3 dica documentación puede estar en forma de

procedimientos o instrucciones de trabajo cuyo objetivo principal será elestablecimiento metodológico de cómo acer las cosas a fin de mantener

controlado los procesos y mejorar su desempeCo con el pasar el tiempo.

#e 0cuerdo a estos pasos se dará inicio a la identificación de los procesos, su

clasificación y posteriormente su iteración con los demás procesos.

I+*))-$-) + &" /#"+-*" " #)-)" + &$ "#$)>$-).

La organización ofrece dentro de su portafolio @ productos yOo servicios

fundamentales *.

apacitación y 0sesor!a en temas relacionados con la &alud 'cupacional.

'utsourcing en &alud 'cupacional

;ormación y Entrenamiento especializado en &alud 'cupacional y &eguridad

industrial.

Der información adicional sobre este cap!tulo en 7.2. PRODUCTOS.

I+*))-$-) + C&)*.

El $ercado 'bjetivo de %ntersalud 'cupacional esta sectorizado por las empresas

0/12& y clientes directos de todos los sectores que cuentes con una constitución

54


55/142

legal conformada que ace parte de unas exigencias legales en &alud

'cupacional.

Las necesidades de los clientes están definidas en la matriz de clientes y

necesidades establecidas como anexo xx.

D))-) + &" /#"-"

La operación de la organización, demanda la necesidad de los siguientes

procesos para la consecución de los objetivos operacionales.

#entro de estos procesos necesarios se encuentranF

P#"-" + +)#--)

>estión >erencial

>estión de alidad

P#"-" "/#$*)"

>estión omercial

1restación de &ervicio

S( /#"-" + /#*$-) + #)-)".

apacitación y asesor!a,

'utsourcing,

;ormación y entrenamiento

P#"-" + $/"@"

>estión Sumana

>estión ontable y financiera

>estión de 1roveedores.

;igura * $apa de 1rocesos,

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56/142

;uente. El 0utor

R/"$()&)+$+ + C$#". &e estableció un manual de funciones en

este caso se toma documento de ejemplo l!der de omercial GDer 0nexo *H con el

fin de poder contar con una descripción de cargos donde se identifican claramente

las funciones, la educación, formación y abilidad necesarias para ocupar cada

cargo, dando un parámetro de conocimiento en cada proceso en el cual cada

colaborador tiene claro lo que debe acer y en el momento que lo debe acer.

Esto conlleva a minimizar el estr"s laboral identificado en el diagnostico donde se

determinaba que "l no conocer que se deb!a acer a ciencia cierta en cada cargocontribu!a a tener un ambiente áspero de trabajo.

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57/142

8.3MEJORA

#e acuerdo a las necesidades evidenciadas en el diagnostico, es importante

establecer que la organización necesita de un proceso de mejoramiento continuo

con el fin de evolucionar y generar mayor satisfacción ante los clientes, deacuerdo a esto se estableció lo siguienteF

8.3.1 D"-'*$-) + A--)" C"##-*)$ @" P#*)$.El proceso de evidenciar y registrar las no conformidades detectadas en los

diferentes problemas que atraviesan los procesos, es un paso fundamental para

iniciar con el mejoramiento continuo en la organización, es por eso que se

documento e implementó el procedimiento GA-G-:05-;3-1 ACCIONES

CORRECTI;AS :RE;ENTI;AS < =E ME>ORA ;e A$e?) 13

8.3.2 A+)*"#?$ I*#$.on el fin de identificar las alternativas de mejoramiento se estableció y se

implementó un procedimiento >0+>?+1r)@+D@+r* 0uditor!as internas de calidad,

Der anexo *


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1ol!tica de la alidad 'bjetivos de alidad $apa de procesos 'rganigrama >eneral

%ntersalud 'cupacional a establecido un direccionamiento estrat"gico orientado a

dar cumplimiento a los requisitos del cliente sin tener en cuenta ninguna otra

caracter!stica como por ejemplo el desarrollo de los empleados, el mejoramiento

continuo y las alternativas en el mercado.

1ara esto se establece un proceso de mejoramiento del direccionamiento

estrat"gico partiendo del estado actual de la organización.

Visión Actual

“Seremos para el año 2014 la primera empresa Administradora Outsourcing en

Salud Ocupacional en Colombia orientada a la prevención de riesgos

proesionales con cubrimiento nacional! buscando permanentemente proteger la

vida en el traba"o#

Misión Actual

“$ntersalud Ocupacional es una empresa Colombiana prestadora de servicios % Outsourcing en salud ocupacional % prevención de riesgos proesionales que a

trav&s de capacitaciones! asesor'as % programas de medicina preventiva!

traba"amos para nuestros clientes! buscando permanentemente proteger la vida

en el traba"o! me"orar nuestros servicios % una operación rentable para la

compañ'a! para ello contamos con un grupo de proveedores asesores % personal

competente! (onesto! responsable % con absoluto respeto por la vida#

Despliegue estratégico Actual )o se cuenta con uno documentado

Política de la calidad Actual

$)*E+SA,-. OC-/AC$O)A,! esta comprometida mediante su pol'tica de

calidad a

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59/142

• Satisacer los requisitos de calidad acordados con nuestros clientes %

legales aplicables al sector! buscando permanentemente proteger la vida

en el traba"o

• Obtener una rentabilidad raonable para sus socios

• .otar los recursos necesarios a los procesos del sistema de gestión de

calidad

• Establecer % mantener relaciones rec'procamente beneiciosas con

nuestros proveedores

Objetivos de la Calidad Actual

• ,ograr el 30 de la satisacción del cliente

• 5antener rentabilidad raonable para sus socios

• Cumplir las metas de los indicadores de proceso

• $ncrementar el clima laboral

• Caliicar como “Coniables# al 60 de los proveedores cr'ticos

Organigrama Actual

7er igura 12 Organigrama general de intersalud ocupacional

Direccionamiento estratégico propuesto

1artiendo desde la situación actual del direccionamiento se establecen las

revisiones con la dirección para poder establecer una propuesta que tienda a dar

cumplimiento a los requerimientos del sistema y a un involucramiento activo de las

personas que empujaran su logro.

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V)) P#"/*$

“Ser reconocidos en el 2014 por nuestros clientes como la empresa l'der en

servicios integrales de salud ocupacional en el suroccidente colombiano por sus

procesos de me"oramiento continuo % calidad! siendo la me"or alternativa paralaborar por su capacidad de desarrollo (umano! crecimiento % competitividad#

M)) P#"/*$

“Satisacer las necesidades de nuestros clientes con servicios $ntegrales en Salud

Ocupacional! contando con un equipo de traba"o altamente competitivo % en

constante ormación8 generando me"ora continua % cultura de calidad al interior de

nuestros procesos % crecimiento en el mercado#

P"&?*)-$ + -$&)+$+ /#"/*$

$)*E+SA,-. OC-/AC$O)A,! est9 comprometida mediante su pol'tica de

calidad a

] Satisacer los requisitos de calidad acordados con nuestros clientes %

legales aplicables al sector! buscando permanentemente proteger la

vida en el traba"o

] Establecer % mantener relaciones rec'procamente beneiciosas con

nuestros proveedores] .otar los recursos necesarios % me"orar continuamente los procesos del

sistema de gestión de calidad] $dentiicar % atender las necesidades de ormación % capacitación de

nuestro personal ] Obtener una rentabilidad raonable para sus socios

O(!*)" + -$&)+$+ P#"/*"

] Lograr el ()= de la satisfacción del cliente] :o superar el = de las quejas y reclamos sobre los servicios prestados] alificar como MonfiablesN al -)= de los proveedores de alto impacto.] umplir las metas de los indicadores de proceso por lo menos al -6=

60


61/142

] Lograr el -)= de cumplimiento del programa de formación y

capacitación.] Lograr un margen de /entabilidad mensual m!nima del * =.

D/&) *#$*;)-" P#"/*"

El despliegue estrat&gico propuesto es un documento establecido con la dirección

en donde se muestra cuales son las estrategias para lograr cada uno de los

ob"etivos establecidos % llegar a un cumplimiento en el tiempo determinado de la

visión! este cuadro se encuentra en el ane:o 2

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62/142

9. CONCLUSIONES

El propósito de esta tesis fue establecer las condiciones necesarias para elmejoramiento de un sistema de gestión de alidad en donde se evidencio la falta

de cultura organizacional y la falta de compromiso del personal, alimentada por la

p"rdida de confianza en el mismo.

no de los aspectos importante que se logro fue establecer los controles

necesarios en el proceso de prestación, estandarizando el proceso de la ejecución

de las actividades para disminuir los tiempos de respuestas a los clientes y de esta

forma aumentar el nivel de cumplimiento con sus requisitos, al fortalecer elproceso se evidenció que los clientes aumentaron su nivel de dependencia con la

organización y as! fue incrementando la facturación por cada uno.

El incluir sistemas que permitan realizar la comunicación directa con los clientes

como las evaluaciones directas de cada actividad en el tiempo real, la

implementación del procedimiento de &ugerencias, quejas y reclamos y el análisis

realizado de la satisfacción del cliente con evidencias de actividades de

mejoramiento, generó confianza a nuevos clientes que evaluaron la organización yevidenciaron un sistema de gestión de calidad competente que brinde soporte sus

necesidades y expectativas de esta forma se realizo la vinculación de la

organización dentro de sus sistemas como proveedores estrat"gicos, caso de 0/1

&/0.

na vez fortalecido el sistema y a su vez aumentada la demanda de solicitudes se

mejoró el compromiso del personal, el enfoque al cliente y el sentido de

pertenencia al realizar cambios en la infraestructura en donde se dispuso deespacios más amplios, mayor comodidad y confort en cada proceso, el

establecimiento de las responsabilidades de cada proceso y de cada persona el

cual estableció cual era el aporte de cada trabajo realizado a la satisfacción de los

clientes.

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#e esta manera se generó un circulo de cultura y ambiente de calidad el cual

girando en torno a la satisfacción de los usuarios se evidenció, que si es posible

establecer sistemas de gestión de calidad dinámicos donde lo más importante es

que el personal involucrado se sienta motivado y vea que si vale la pena trabajar

pensando en la alidad.

Este proyecto fue un proceso de crecimiento profesional y una demostración de

que una vez más las organizaciones sin una orientación adecuada caen en el

estereotipo de creer en que los sistemas de gestión de calidad son una

documentación de todas las actividades que realizan a diario, de llenarse de

documentos sin ningún objetivo especifico y que el certificado adquirido por un

ente certificador es el máximo logro en temas de calidad, de esta forma se

evidenció que gracias al compromiso de la dirección es posible cambiar de

mentalidad y orientar a la empresa que es mas por el cliente y su satisfacción que

se implementan los sistemas de gestión en donde el certificado queda en un

segundo plano.

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10. RECOMENDACIONES

Es recomendable realizar una revisión del sistema de gestión de calidaddentro de un periodo no mayor a < meses para evaluar si con el crecimiento

y demanda de los clientes es necesario tomar otras medidas de control al

interior de los procesos.

&e recomienda realizar un estudio de mercado para conocer cual puede

llegar a ser su mercado potencial, su competencia directa y la participación

que "sta tiene sobre el mercado, para dar cumplimiento a la planeación

estrat"gica

&e recomienda a la empresa realizar las auditor!as internas por lo menos

dos veces al aCo, gracias a que el tamaCo de la organización lo amerita y

de esta forma se sigue creando la cultura de calidad al interior de los

procesos.

&e recomienda a la empresa crear un circulo de calidad donde se

involucren a las personas operativas en las soluciones de los problemas.

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ANEKOS

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0nexo * Lista de equeo del &> %&' ())*

N". R=))*" C$&))-$-) O(#$-)" . SISTEMA DE 5ESTIÓN DE LA CALIDAD


67/142

*@

BLos documentos revisados cumplen con esta metodolog!a de

aprobación *

*<

BExiste una metodolog!a documentada adecuada para la revisión y

actualización de documentos *

*6BLos documentos revisados cumplen con esta metodolog!a derevisión y actualización *

*A

BExiste una metodolog!a documentada adecuada para la

identificación de los cambios de los documentos y el estado de la

versión vigente

*7


identificación de cambios y estado de revisión

*-

BExiste una metodolog!a documentada adecuda para la distribución

de los documentos que los aga disponibles en los puestos de

trabajo

*(


distribución de documentos *) BLos documentos son legibles e identificables

*

B&e an identificado documentos de origen externo y se controlan y

distribuyen adecuadamente *

BExiste una metodolog!a adecuada para evitar el uso de documentos

obsoletos

@

BLos documentos obsoletos an sido tratados según la metodolog!a

definida *

67


68/142

<

BLos listados de documentos existentes se encuentran correctamente

actualizados *.2. C"*#"& + &" #)*#" 3,33%

6

BExiste un procedimiento documentado para el control de los

registros

A

BExiste una metodolog!a para la identificación, almacenamiento,

protección, recuperación y disposición de los registros 7 BLos registros revisados cumplen con esta metodolog!a *

-

BEl procedimiento describe la conservación y protección de registros

en formato digital ( B&e realizan copias de seguridad de los registros informáticos *

. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN 6


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requisitos

@(

BLos objetivos de la calidad están de acuerdo a las directrices de la

pol!tica *

&e tienen unos objetivos impuestos

la empresa


70/142

calidad . R/"$()&)+$+, $*"#)+$+ @ -"')-$-) 71,11%

..1 R/"$()&)+$+ @ $*"#)+$+ 66,67%

6*

B&e encuentran definidos los cargos o funciones de la organización

en organigrama y ficas de puesto

6

B&e encuentran documentadas las responsabilidades de cada puesto

de trabajo referidas la sistema de gestión de la calidad

6@

B&e encuentran comunicadas las responsabilidades a cada uno de los

empleados de la organización ..2 R/#*$* + &$ +)#--) 80,00%

6<

B&e encuentra documentada la asignación de representante de la

dirección a algún cargo o puesto de la organización @

66

B#entro de las responsabilidades del puesto de trabajo de

representante de la dirección se incluye el aseguramiento del

establecimiento, implementación y mantenimiento de los procesos del

sistema

6A


representante de la dirección se incluye la de informar a la altadirección sobre el desempeCo del sistema y de las necesidades de

mejora

67


representante de la dirección se incluye la de asegurarse de la

promoción de la toma de conciencia de los requisitos del cliente 6- BExisten evidencias documentadas del cumplimiento de las @

70


71/142

responsabilidades ..3 C"')-$-) )*#$ 66,67%

6(

B&e encuentra evidencia de procesos de comunicación eficaces para

el correcto desempeCo de los procesos .6 R)) /"# &$ +)#--) 60,9% .6.1 5#$&)+$+ ,%

A)

B&e encuentran definida la frecuencia de realización de las revisiones

del sistema por la dirección

A*

B&e incluye en el registro de informe de revisión el análisis de

oportunidades de mejora, la necesidad de cambios en el sistema y el

análisis de la pol!tica y los objetivos de la calidad *

A

B&e identifican y mantienen los registros de la revisión por la

dirección *.6.2 I"#'$-) + *#$+$ /$#$ &$ #)) 76,19%

A@

BEl informe de revisión contiene los resultados de las auditor!as

internas *

A<

BEl informe de revisión contiene los resultados de satisfacción del

cliente y sus reclamaciones *

A6

BEl informe de revisión contiene el análisis de indicadores de

desempeCo de cada uno de los procesos @

AA

BEl informe de revisión contiene el estado de las acciones correctivas

y preventivas @

A7

BEl informe de revisión contiene el análisis de las acciones resultantes

de revisiones anteriores @A- BEl informe de revisión contiene la necesidad de cambios que afecten @

71


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73/142

7-

BExisten registros de plan de formación, competencia necesaria de

cada puesto, fica de empleado y actos o certificados de formación, o

similares *

7(

BExiste evidencia documentada del cumplimiento de los requisitos de

competencia para cada empleado de la organización *6.3 I#$*#-*#$ 7,00%

-)BEs encuentra identificada la infraestructura necesaria y existentepara la realización de los procesos @

-*

BExisten planes o rutinas de mantenimiento preventivo para cada uno

de los equipos

-

BExisten registros de las acciones de mantenimiento correctivo y

preventivo realizadas

-@

BExiste una metodolog!a definidad para la realización de estas tareas

de mantenimiento 6. A'()* + *#$($!" 33,33%

-<

&i existen condiciones espec!ficas de trabajo, B&e encuentran

definidas tales condiciones *

-6BExiste evidencias del mantenimiento de estas condicionesespec!ficas de trabajo *7 REALIACIÓN DEL PRODUCTO 6,63% 7.1 P&$))-$-) + &$ #$&)>$-) +& /#"+-*" 66,67%

-A

B#ispone la organización de una planificación de procesos de

producción teniendo en cuenta los requisitos del cliente 7.2 P#"-" #&$-)"$+" -" & -&)* 63,33% 7.2.1 D*#')$-) + &" #=))*" #&$-)"$+" -" & 73,33%

73


74/142

/#"+-*"

-7

B&e encuentran documentados los requisitos del cliente, incluyendo

condiciones de entrega y posteriores

--

B&e an definido requisitos no especificados por el cliente pero

propios del producto o servicio @-( B&e an definido los requisitos legales o reglamentarios del producto

()BExiste una metodolog!a definida para la determinación de estosrequisitos

(* B&e cumple con los requisitos espec!ficos de la metodolog!a 7.2.2 R)) + &" #=))*" #&$-)"$+" -" & /#"+-*" 0,00%

(

B&e encuentra descrita la metodolog!a, momento y responsabilidades

para la revisión de los requisitos del cliente *(@ B&e cumple con los requisitos espec!ficos de la metodolog!a *(< BExiste evidencia de la revisión d

v19-0705 guia proyecto

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