valt het kwartje

Valt het kwartje?

match tussen markt en cultuur

Jan Klamer

9 december 2005

Modern management has stolen and smothered intrinsic motivation and dignity. It

has removed joy in work and learning We must give back to people intrinsic

motivation for innovation, for improvement, for joy in work, for joy in learning. The

need is to make a person only responsible to himself

~ Henrey Neave ~

Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 3

1 Managementsamenvatting

De schrijver is werkzaam bij Isolectra bv, een in 1949 opgericht handelsbedrijf. Na de overname van

Isolectra door een beursgenoteerde holding veranderde de cultuur. Als marketeer, medewerker en lid van de

ondernemingsraad werd duidelijk dat de factoren marketing, cultuur en prestatiebeloning verweven zijn. De

invoering van prestatiebeloning en de veranderende cultuur gingen niet hand in hand met betere

bedrijfsresultaten. Met die observeringen volgde de hoofdvraag van dit onderzoek; draagt prestatiebeloning

bij tot het bedrijfsresultaat ?

Elke organisatie heeft redenen voor het toepassen van prestatiebeloning In dit literatuuronderzoek wordt

ontdekt welke oude en nieuwe management filosofieën ten grondslag liggen. Welke doelstellingen hebben

organisaties bij het gebruik van dit instrument? Hier blijken gedachten van Taylor en Drucker een rol te

spelen. Er blijken een aantal vooronderstellingen bij een nadere blik niet te kloppen. Volgens onderzoeken

werken intrinsieke en extrinsieke motivatie elkaar tegen. Wat doen en kunnen mensen uit zichzelf en

waartoe zijn ze aan te zetten? Er zijn veel valkuilen bij de uitvoering van een prestatiebeloningssysteem.

Ook blijken ook de sturende signalen ervan veelal “erger dan de kwaal”. Geconcludeerd wordt dat

prestatiebeloning per saldo geen positief resultaat oplevert.

Cultuur is de basis voor verwachtingen en gedrag. Welke wisselwerking er bestaat tussen de bedrijfscultuur

en prestatiebeloning? Cultuur bepaalt het belang wat gegeven wordt aan het individu tegenover de groep, de

verhouding van verleden heden en toekomst. Zingeving is niet waardevrij en tegenover controle en macht

wordt een alternatief gesteld van vertrouwen en dienstbaarheid.

De match tussen markt en cultuur heeft invloed op de bedrijfsresultaten. Vanuit marketingperspectief wordt

beschreven welke invloeden factoren als een goede naam en ervaren integriteit hebben op het succes van

een commerciële organisatie. Er blijkt een rechtstreeks en zelfs calculeerbaar verband te bestaan tussen de

manier waarop een bedrijf in de omgeving past en winstmogelijkheden, waarbij een verschil van 20%

rendement aanwijsbaar is.

Als praktijkvoorbeeld wordt de situatie bij Isolectra bv geschetst. Aan de hand van een

klanttevredenheidsonderzoek en verschillende medewerkerstevredenheidsonderzoeken worden

klantverwachting en cultuur naast elkaar gelegd. Waar klanten continuïteit, integriteit en creativiteit op prijs

stellen, blijkt de binding van de medewerkers met het bedrijf de afgelopen jaren drastisch afgenomen.

Daarbij blijkt prestatiebeloning ook een negatieve rol te spelen.

De titelvraag “valt het kwartje”; past de mens in het mechanisch organisatiemodel; kwartje in de medewerker

en als t door de gleuf valt, gaat de organisatiemachine vanzelf werken? Het antwoord is niet positief. De

conclusie is een ethisch geladen mening, gebaseerd op tijdloze waarden. Met een paradoxale

gedachtengang blijken vertrouwen en dienstbaarheid resultaat en waardigheid op te leveren.


2 Voorwoord en leeswijzer

De grote emotionele betrokkenheid was een zware hindernis bij het schrijven van dit onderzoeksverslag.

Prestatiebeloning en de keerzijde ervan; zich niet gerespecteerd weten en het wantrouwen wat kan ontstaan

als organisatie en mens verschillende waarden hanteren, trekt sporen.

Mijn dank gaat uit naar het uitgesproken vertrouwen en de steun van verschillende vrienden en familieleden.

Met name te noemen zijn mijn echtgenote Ada Klamer – voor al de avonden die ze me moest missen en de

taalkundige controle – en Rebecca Warner – voor veel opbouwend commentaar.

Met de afronding van de studie management hoop ik weer meer tijd te hebben voor jullie, als familie en om

buiten op de inline-skates te staan!

Leeswijzer

Waar ik in het begin van het proces moeite had om bladzijden vol te krijgen, is uiteindelijk het hoofdstuk

waarin prestatiebeloning uiteengerafeld wordt een beetje lang geworden. Toch is het een belangrijke prelude

om in te zien dat aan prestatiebeloning een behavioristisch mensbeeld ten grondslag ligt. Behalve in de

paragraaf daarover, komt dit in de bespreking van de vooronderstellingen naar voren waar het in de kern om

draait. De paragraaf over motivatie is al bijna een conclusie.

Het hoofdstuk over bedrijfscultuur gaat in op het spannende onderwerp van cultuur. Spannend, omdat

cultuur niet waardevrij is. Het is religiegebonden en heeft een sterk emotionele lading. Grote woorden als

vertrouwen en integriteit zijn hier geschreven. Wie niet weet waarom in de bijbel staat “men kan niet God

dienen en de Mammon” kan het in dit hoofdstuk terugvinden.

Gevoelsmatig is het stuk marketing eigenlijk simpel; als ik je vertrouw en je helpt me goed, wil ik je wel wat

meer betalen. De uitwerking ervan is wat ingewikkelder maar geeft interessant inzicht.

De situatieanalyse bij Isolectra levert een beeld op wat aansluit op de theorie. Goed is te zien wat de

oorzaak is van het verlies aan “burgerschap” binnen het bedrijf.

Uiteindelijk ligt de conclusie dan voor de hand, zeker als het citaat van Henrey Neave u niet ontgaan is.

Maar het blijft lezenswaardig.

Capelle aan den IJssel, 9 december 2005


3 Inhoudsopgave

1 MANAGEMENTSAMENVATTING 3

2 VOORWOORD EN LEESWIJZER 4

3 INHOUDSOPGAVE 5

4 INLEIDING 7

5 PRESTATIEBELONING 10

6 BEDRIJFSCULTUUR 45

7 MARKETINGKANT CULTUUR 53

4.1 Isolectra bv 7 4.2 Probleemstelling 8 4.3 Structuur 9

5.1 Definitie prestatiebeloning 10 5.2 Prestatiegericht denken 10 5.3 Doel prestatiebeloning 13 5.4 Behaviorisme 20 5.5 Procesbeschrijving prestatiebeloning 21 5.6 Doelstellingen vastleggen 23 5.7 Vooronderstellingen 26 5.8 Beoordelingsvormen 32 5.9 Soorten prestatiebeloning 35 5.10 Beoordelingsvalkuilen 37 5.11 Beloningsvalkuilen 40 5.12 Motivatie 41 5.13 Discussie en conclusie 44

6.1 Inleiding cultuur 45 6.2 De dimensies van cultuur 46 6.3 Wisselwerking cultuur en prestatie 47 6.4 Vertrouwen 49 6.5 Hanteerbare kenmerken 51 6.6 Discussie en conclusie 53


8 SITUATIE BIJ ISOLECTRA BV 59

9 DISCUSSIE EN CONCLUSIE 63

10 BRONVERMELDINGEN 65

Ingevuld antwoordformulier klanttevredenheidsonderzoek

7.1 Match markt en cultuur 53 7.2 Toegevoegde waarde 54 7.3 Klantentrouwheid 55 7.4 Economische waarde goede naam 56 7.5 Discussie en conclusie 58

8.1 Analyse klanttevredenheid 59 8.2 Analyse medewerkertevredenheid 60 8.3 Conclusie situatie Isolectra 62

Bijlagen;


4 Inleiding

Als medewerker van Isolectra bv is de schrijver ook betrokken bij de ondernemingsraad van deze

organisatie. De ondernemingsraad is volgens de wet op de ondernemingsraden een gesprekspartner

van de bestuurder voor onderwerpen zoals arbeidsvoorwaarden. Tot de arbeidsvoorwaarden behoren

ook bonussen, beoordelingsmethoden en prestatiebeloning.

Bij de werkzaamheden op de afdeling marketing van Isolectra bv kwam de schrijver in aanraking met

allerhande marketingvraagstukken. De functie die daar werd uitgevoerd was die van portfoliomanager

telematica. De marketingvraagstukken hadden niet alleen betrekking op technische aspecten van het

productengamma, maar ook op motivatievraagstukken, cultuurverschillen tussen bedrijven en welke

succesfactoren meespelen.

Ook tijdens de studie “ general management” kwamen op verschillende manieren vraagstukken over

de samenhang van motivatie, cultuur, veranderingen en succes ter sprake en vormden zo aanleiding

om dit onderwerp te onderzoeken.

4.1 Isolectra bv

Isolectra bv is opgericht in 1949 als handelsonderneming in isolatiemateriaal door de heer Pieter de

Joode. Deze had contacten in Duitsland met verschillende fabrieken die mede door de wederopbouw

goed draaiden. Er was in Nederland materiaalschaarste en de handelsonderneming groeide

voorspoedig. Met het groter worden heeft het bedrijf groeisprongen gekend. Eind jaren zeventig was het

bedrijf nog in vaste handen van de oprichter en zijn familie. Deze twijfelde of het bedrijf verder moest

groeien dan 100 medewerkers. Er werd veel gehecht aan continuïteit. Dit kwam tot uiting in een

vergaande zorg voor de medewerkers door middel van een sociaal fonds, goede secundaire

arbeidsvoorwaarden, een ruime deling in de bedrijfsresultaten en ook personeelsbinding. In financiële

en bedrijfskundige zin was dit duidelijk; nieuwe activiteiten werd over het algemeen ruim de tijd gegund

om winstgevend te worden , leveranciers werden zeer stipt betaald en er stond geen enkel krediet uit

bij een geldverstrekker, zelfs niet voor de bedrijfsgebouwen of auto's. Personeel was in de gelegenheid

om participaties te kopen van het bedrijf en zo werd er een sterke inburgering gecreëerd. In 1995 telde

het bedrijf ruim 150 medewerkers. Toen was echter ook duidelijk dat de erven van de heer de Joode

niet van zins waren het bedrijf voort te zetten en een management buy-out was uitgesloten door de

hoge bedrijfswaarde.

Met de overname door de Twentse kabel holding nv veranderde er veel. De gebouwen werden

verkocht, het sociaal fonds opgeheven, de participaties uitgekocht. Daarnaast werd er aan de

secundaire arbeidsvoorwaarden gesleuteld om deze “marktconform” te maken. In plaats van de

winstuitkeringen werd prestatiebeloning ingevoerd en in 2000 volgde de eerste reorganisatie met

gedwongen ontslagen – het bedrijf telde toen ruim 230 medewerkers. Niet lang daarna kwam de eerste

periode in het bestaan van de organisatie dat er geen winst meer gemaakt werd. Na de derde

reorganisatieronde is het aantal medewerkers weer op ca. 130. De cultuur is merkbaar veranderd In de

zin van afnemende verbondenheid van medewerkers met de organisatie en steeds minder zekerheden

voor het personeel vanuit de organisatie. Wederom wordt er gesleuteld aan de salarisstructuur, de

prestatiebeoordeling en bonusstructuur.


4.2 Probleemstelling

In diverse organisaties zijn de afgelopen jaren vormen van prestatiebeloning ingevoerd. Één decennium

geleden leek dit exclusieve terrein van winstgeoriënteerde bedrijven. De laatste tijd zijn er ook

overheden die dit invoeren. Kennelijk heerst een geloof dat prestatiebeloning bijdraagt tot het realiseren

van de organisatiedoelstellingen.

Ook bij Isolectra bv is er overgestapt naar een nieuwe vorm van prestatiebeoordeling en beloning.

Omdat Isolectra deel is van een beursgenoteerde vennootschap, kan de uiteindelijke bedrijfsdoelstelling

samengevat kunnen worden als winstmaximalisatie

De vraag is of het invoeren van prestatiebeloning inderdaad bijdraagt tot de winst,Als hoofdvraag van

dit onderzoek wordt gedefinieerd;

• Draagt prestatiebeloning bij tot het bedrijfsresultaat? Winst wordt bij een handelsbedrijf als Isolectra bv gemaakt omdat klanten voldoende willen betalen voor

de aangeboden producten. In de geschetste verandering van het bedrijf is geconstateerd dat er ook een

cultuurverandering heeft plaatsgevonden. Prestatiebeloning heeft invloed op het gedrag van de

medewerkers en heeft te maken met de interne cultuur. Wanneer die cultuur te ver verschilt met de

verwachting van de klanten zullen deze het bedrijf niet meer accepteren of vertrouwen. Vanuit

marketing perspectief wordt de volgende deelvraag onderzocht;

• Hebben culturele verschillen (de match tussen markt en interne cultuur) effect op

bedrijfsresultaten? Aangenomen kan worden dat een bedrijf van het kaliber van Isolectra de omgevingscultuur niet kan

veranderen. Maar binnen het bedrijf veranderen er dingen die een sterke cultureel element hebben.

Prestatiebeloning is een stuurmiddel. Het legt normen op en heeft effect op motivatie. Van

medewerkers en management veranderen verwachtingen, maar hoe? Daaruit volgt de deelvraag;

• Welke wisselwerking bestaat er tussen prestatiebeloning en bedrijfscultuur? De prestatiebeloning heeft in zichzelf een normatieve uitdrukking van mensbeeld en motivatie Om de

slagingskans van een dergelijk systeem te beoordelen is het zinnig om goed te onderzoeken welke

onderliggende vooronderstellingen ten grondslag kunnen liggen aan de hantering van prestatiebeloning.

• Welke vooronderstellingen en verwachtingen liggen ten grondslag aan het gebruik van

prestatiebeloning en heeft het de verwachte effecten?


4.3 Structuur

Bij dit onderzoek is er vanuit gegaan dat prestatiebeloning niet zomaar een wisselend salarisonderdeel

is. Het heeft invloed op gedrag en gevoel van mensen, niet alleen door het systeem zelf, maar ook door

het verwachtingspatroon wat eraan ten grondslag ligt

Daarom wordt eerst de laatste deelvraag het eerst onderzocht; wat zijn de redenen waarom

organisaties prestatiebeloning toepassen, welke vooronderstellingen liggen hieraan ten grondslag,

welke valkuilen vinden organisaties op hun weg bij het toepassen en welke effecten heeft de

toepassing. Hiermee is de inhoud van het hoofdstuk “ prestatiebeloning “ gevormd.

Als deze vragen beantwoord zijn, wordt de ermee verweven bedrijfscultuur onderzocht.

De wisselwerking tussen bedrijfscultuur en het verband tussen cultuur en de prestatie van individuele

medewerkers wordt omschreven en geëvalueerd. Dit vormt de inhoud van het hoofdstuk

“bedrijfscultuur”.

In het hoofdstuk “ marketingkant cultuur” wordt ingegaan op de relatie tussen cultuur de acceptatie van

de omgeving Vanuit de verwachting van de klant kan een projectie gemaakt worden op de toegevoegde

waarde van een organisatie. Welke prijs er door de markt betaald wordt voor “ goed gedrag” is namelijk

becijferbaar. Daarmee is de vraag te beantwoorden welke invloed op de bedrijfsresultaten de “match”

van de eigen bedrijfscultuur en die van de omgeving heeft.

Tenslotte wordt met de theoretische achtergrond gekeken naar de situatie bij Isolectra bv. Door middel

van een klanttevredenheidsonderzoek en een medewerkerstevredenheidsonderzoek word de invloed

van de culturele aspecten onderzocht.

Tot slot wordt de hoofdvraag beantwoord; “ Valt het kwartje ?”


5 Prestatiebeloning

5.1 Definitie prestatiebeloning

Voor het goede verstaan van het onderwerp van onderzoek is een duidelijke definitie nodig:

Prestatiebeloning is een verplicht proces waarbij over een specifieke tijdsperiode, alle of een groep

medewerkers’ werk wordt beoordeeld en beschreven in zin van prestatie en gedrag door een ander dan de

persoon zelf en waarvan de resultaten worden bewaard door de organisatie, waarbij de hoogte van

financiële vergoeding gekoppeld is aan die beoordeling.

5.2 Prestatiegericht denken

Prestatiebeloning is een onderdeel van het algemene personeelsbeleid.

Over het algemeen kan de functie van personeelsbeleid omschreven worden als het afstemmen van de

behoefte en de beschikbaarheid van personeel voor de organisatie in termen van kwantiteit, kwaliteit en

allocatie.

Het denken over de rol en plaats van mensen in een organisatie wordt onder andere in het model van

Krauthammer weergegeven. In het HRM model van Krauthammer zijn een aantal afhankelijkheden getekend

voor wat betreft de organisatie en de individuen. Volgens definitie is een organisatie een groep mensen

(individuen) die samenwerken met een bepaald doel.

De kwantiteit en kwaliteit van die individuen komen hierbij terug als principes en waarden (samen cultuur),

verantwoordelijkheden en competenties.

Het model gaat er vanuit dat een organisatie met een doel, waarin mensen samenwerken die de

vaardigheden hebben die nodig zijn nog iets mist, namelijk gezamenlijke normen en waarden waarnaar die

mensen zich gedragen en waarmee een gezamenlijke bereidheid is tot actie.

In het model is de “actie” het uiteindelijke resultaat en doel. Daarbij worden met de pijltjes verbanden gelegd

tussen de algemene beweegredenen van de organisatie (missie, doelstellingen) en de individuele

1. Individuele werkprestaties en gedrag worden beoordeeld, omschreven door iemand anders

2. De beoordeling omvat een specifieke periode – geen project of werkstuk

3. De beoordeling gebeurt systematisch en voor iedereen

4. Het is een verplichte procedure, waaraan extrinsieke consequenties zijn verbonden

5. De uitkomsten worden formeel vastgelegd


(verantwoordelijkheden en competenties). Daarbij spelen volgens Krauthammer normen (principes) en

waarden (samen cultuur) een rol in de bereidheid van mensen om daadwerkelijk tot actie over te gaan.

In de vraagstelling waarom prestatiebeloning gebruikt wordt, is dit één van de basis veronderstellingen

waarmee een belangrijke verbinding gelegd wordt tussen HRM stuurmiddelen en cultuur. Waar dit

gepresenteerd wordt als HRM model gaat men ervan uit dat de actiebereidheid op zijn minst beïnvloed wordt

door de organisatie. Als de organisatie stuurmiddelen zoekt voor de individuele actie, zal dit gericht zijn op

de bereidheid en de bekwaamheid ertoe.

Een ander veelgebruikt model om de inhoud van HRM uit te beelden is die van Baarda en Kouwenhoven /

Michican. De doelen en taken van de organisatie zijn hierbij uitgangspunt, hiervoor moet de individu een

prestatie leveren. Voor het verbeteren van de prestatie is ontwikkeling nodig en als controlemiddel wordt er

beoordeeld. De uitkomsten hebben weer resultaat in de beloning, waarmee de prestatie gestuurd wordt:

Figuur 2: HRM ontwikkelcirkel naar Baarda en Kouwenhoven / Michicani

Figuur 1: HRM model naar Krauthammer


Dit is een mechanisch model, waarin de prestatie bestuurd wordt door parameters zoals startpositie en

beloningsafhankelijke inzet. Het gaat ervan uit dat de prestatie beïnvloedbaar is zoals het toerental van een

motor – door de juiste cilinders te kiezen en genoeg benzine komen er het gewenste aantal paardenkrachten

uit.

Dit ontwikkelmodel past in de lijn van het beheersingsdenken van Frederick Taylor1 en heeft modernere

vormen zoals MBO2. Kerngedachten hierbij zijn beide het denken over organisatie en medewerkers als een

logisch model – die op te delen is in deelmodellen en deeltaken, elk individueel bestuurbaar en waarvan het

totale resultaat een optelsom der delen is. Het Krauthammer model visualiseert dit zelfs door er de

wiskundige symbolen voor optelling bij te gebruiken.

1 Taylor is de grondlegger van scientific management. Tijdens de tweede industriële revolutie waarin

massaproductie mogelijk werd, ontstonden er bestuurlijke problemen bij bedrijven als gevolg van schaalvergroting en

toenemende complexiteit van het productieproces. Hoewel Taylor met zijn theorieën een mentale revolutie wilde

bewerkstelligen op het gebied van beheersing van processen, is het huidig belang vooral nog te vinden in

standaardisatie en efficiency. Als één van de oorzaken van het inefficiënt werken van ondernemingen zag hij de

natuurlijke luiheid van de werknemer. De werknemer zou werken naar de beloning die men voor het gedane werk zou

krijgen. Dat werknemers niet het maximale rendement uit hun mogelijkheden halen, komt voor een groot deel doordat er

geen feitelijke controle is op de arbeidsprestaties van de werknemers. Taylor wilde dit verbeteren door het

productieproces bijna geheel uiteen te rafelen en een vergaande rationalisering door te voeren in het productieproces. Er

moest voor elke werknemer een soort van programma van opeenvolgende handelingen gemaakt worden. Op die manier

ontstaat een soort van specialisme, dat afgestemd is op de kennis en vaardigheden per werknemer. Belangrijk hierbij is

dat duidelijk gekeken wordt wát het meeste efficiënte productieproces is. In de praktijk gaat dit zo ver dat men zelfs kijkt

welke bewegingen of handelingen geëlimineerd kunnen worden en er wordt per persoon gekeken wie de benodigde

handelingen voor een productieproces het beste en snelste doet. Zolang een ondernemer niet dezelfde kennis en

vaardigheden bezit als de werknemer, kan hij alleen maar goede arbeidsprestaties afdwingen door strenge

arbeidsdiscipline. Hiermee bedoelt Taylor dus directe en persoonlijke controle. Mocht de ondernemer wél in het bezit zijn

van de benodigde kennis en vaardigheden, dan zou deze zich op de werkvloer moeten begeven om zijn arbeiders ter

plaatse te sturen in het efficiënter maken van het productieproces (Bron www.Wikipedia.org). 2 MBO: Management by objectives MBO baseert zich op het bepalen van doelstellingen voor elke werknemer

en dan om hun prestatie te vergelijken en te leiden tegen de doelstellingen die zijn bepaald. Het poogt de prestatie van

de organisatie te verhogen door organisatorische doelstellingen met de doelstellingen van ondergeschikten door de

organisatie aan te passen. Ideaal gezien, ontvangen de werknemers sterke input om hun doelstellingen, tijdlijnen voor

voltooiing, enz. te identificeren. MBO omvat het ononderbroken volgen van de processen en om te verstrekken koppel

terug om de doelstellingen te bereiken.

Management by Objectives werd eerst geschetst door Peter Drucker in 1954 in zijn boek de „Praktijk van

Management“. Volgens Drucker zouden de managers de „activiteitenval“ moeten vermijden; ze worden zo betrokken bij

hun activiteiten van dag tot dag dat zij hun hoofddoel of doelstelling vergeten. Één van de concepten MBO was, dat in

plaats van enkel een paar hoogste-managers, alle managers van een firma aan het strategische planningsproces

zouden moeten deelnemen om implementability van het plan te verbeteren. Een ander concept Management by

Objectives was, dat de managers een waaier van prestatiesystemen zouden moeten uitvoeren, die worden ontworpen

om de organisatie te bevorderen goed te functioneren. Duidelijk, kan Management by Objectives zo als voorganger van

Value Based Management worden gezien. (Bron: www.12manage.com)


5.3 Doel prestatiebeloning

Voor het toepassen van prestatiebeloning is allereerst het formuleren van een doelstelling (groepsgewijze of

individueel), het evalueren / beoordelen van het resultaat in vergelijking met die doelstelling en een daaruit

volgende beloning nodig. We zullen beginnen met het vastleggen van de motieven voor het beoordelen van

medewerkers;

1. Terugkoppeling over de werkzaamheden en gedrag van een bepaalde periode

2. Basis voor personeelsbeslissingen (promotie, demotie, selectie, ontslag)

3. Verbetering prestaties

4. Begeleiding in taak en functievervulling

5. Probleem- en conflicthantering

6. Carrière ontwikkeling

7. Vaststellen en meten doelstellingen

8. Motiveren en waarderen

9. Salarisverhoging of emolumenten toekennen

10. Formele vastlegging

1) Terugkoppeling over de werkzaamheden en gedrag van een bepaalde periode

Deze terugkoppeling wordt vaak niet alleen door de organisatie gewenst, maar ook voor de medewerker kan

het een vorm van bevestiging geven. Te weten hoe door anderen de kwaliteit en kwantiteit van hun werk

wordt gewaardeerd is een deel van het persoonsbewustzijn. Temeer als daar een duidelijke plaats bij is voor

het gedrag ten opzichte van de omgeving. Niet iedereen is zich bewust van hun eigen gedrag tot de ervaring

daarvan door een ander gespiegeld wordt.

Verder wordt voor de terugkoppeling een grote diversiteit aan methodieken gebruikt. Dat kan variëren van de

klassieke beoordeling door de directe leidinggevende, maar ook een 360° systeem3 of een klanten en

leveranciers onderzoek kan hiertoe behoren. Een geval waarbij de medewerker alleen zelf een beoordeling

opmaakt valt niet onder deze definitie.

2) Basis voor personeelsbeslissingen (promotie, demotie, selectie, ontslag)

De terugblik zoals hierboven genoemd is een doel op zich, maar ook een indirect doel, namelijk het formeel

vastleggen van de beoordeling. Tot de definities van een beoordelingsgesprek hoort dan ook het feit dat er

formeel wordt vastgelegd hoe over het functioneren geoordeeld wordt. Het vastleggen hiervan heeft ook

weer een eigen doel, namelijk om hier uiteindelijk consequenties uit te trekken voor het carrièreverloop.

Met andere woorden; als de prestaties voldoen aan de verwachtingen, is dat een verzekering en

geruststelling dat er niet iets hoeft te veranderen. Als de prestaties boven de norm zijn kan dat aanleiding

3 360° beoordeling is waar een hele groep hiërarchisch `boven`, `naast` en `onder` de medewerker een oordeel

geeft. Deze beoodelingen worden – eventueel gewogen – samengevoegd tot een compleet beeld van de

werkzaamheden en het gedrag. Zie verder de paragraaf 5.8 over “beoordelingsvormen”.


zijn om de betreffende medewerker promotie te verlenen . Als de prestaties onder de norm zijn kan hieruit de

conclusie getrokken worden dat de betreffende medewerker niet op die functie in de organisatie past. Of dat

er misschien collega’s werkzaamheden moeten overnemen.

Het is belangrijk hierbij om in te zien dat hiermee specifiek bedoeld wordt dat de beoordeling gedaan wordt

als onderdeel van een keten. Het gaat niet alleen om het feit of er inderdaad (voorbeeld) 20 nieuwe klanten

geworven zijn of slechts 19. Het ampele feit of die ene klant nu wel iets besteld heeft of niet heeft

consequenties voor de keuzes van het bedrijf over de persoon en zijn omgeving door de vastlegging en

daarmee in het opbouwen van een positief of negatief juridisch dossier.

3) Verbetering prestaties

De beoordeling zelf hoort in de cyclus van doelstellen, meten en het toekennen van een waardeoordeel.

Zonder verder in te gaan op de consequenties die eraan verbonden worden – zoals prestatiebeloning – is de

beoordeling zelf ook gericht op het mogelijk verbeteren van de prestaties. Let wel dat het hierbij gaat om de

doelstelling vanuit de organisatie – niet primair die van de medewerker. De idee is namelijk dat het stellen,

meten en beoordelen op zich al een prikkel is voor verbetering van de prestaties.

4) Begeleiding in taak en functievervulling

In moderne taal; coachen. Om de omschrijving van een professionele coach te gebruiken;

“Coaching is het begeleiden van mensen zodat zij (weer) optimaal gaan functioneren in hun werk. Het doel

is dus dat iemand uiteindelijk effectiever functioneert in zijn huidige baan (of in een uiterste geval tot de

conclusie komt dat het er echt niet in zit). Organisaties, afdelingen en functies zijn voortdurend in beweging.

Dit vraagt om inzet van andere kwaliteiten en competenties van medewerkers, het vraagt om flexibiliteit. Ook

de mens zelf is continu in beweging. Midden in deze hektiek is het van tijd tot tijd nodig stil te staan en te

reflecteren. Door middel van coaching kan inzicht worden verkregen in de huidige situatie en kan een

nieuwe balans worden gecreëerd. Hierbij is coaching dus voornamelijk gericht op het hier en nu, op het

huidige functioneren en op professionele ontwikkeling. Privé-aspecten of gebeurtenissen uit het verleden

komen hierbij zeker ter sprake. Maar alleen voor zover deze iemands huidige functioneren kunnen verklaren

of daarmee in relatie staan. Het kan bijvoorbeeld erg nuttig zijn om vanuit de gezinssituatie van de

medewerker de patronen met collegae en meerderen te verklaren. Echter, op het moment dat de relatie met

de loopbaan niet meer helder aanwezig is, is het goed dat te constateren en eventueel door te verwijzen.” ii

Naast de terugkoppeling over de werkzaamheden zelf, kan de beoordeling gebruikt worden om de meer

sociale kanten van het functioneren aandacht te geven, zoals het luisteren en adviseren, suggesties voor

verbetering of methoden, politieke situaties en persoonlijke relaties.

5) Probleem- en conflicthantering

Lopende conflicten, dreigende conflicten, de evaluatie van conflicten in de beoordeelde periode hebben

allemaal invloed op het functioneren van de medewerker. In sommige organisaties wordt ook de vaardigheid

van medewerkers om met conflicten om te springen beoordeeld. Het beoordelingsmoment wordt – als

algemene terugblik – wel gebruikt om conflicten die zich hebben voorgedaan nog eens te evalueren. Ook


kunnen bij onopgeloste problemen deze nog eens wat formeler neergezet worden of een doelstelling

gedefinieerd worden over het hoe, wat, wanneer er tot een oplossing gekomen kan worden.

6) Carrière ontwikkeling

Volgens het Michcan model (figuur 2) is de ontwikkeling een systematisch en continu proces. De evaluatie,

planning en afspraken daarover vinden dan ook doorgaans binnen het kader van de beoordeling plaats. Het

succes van de competentieontwikkeling kan een doel op zich zijn. Het kan ook een voorwaarde zijn voor

loopbaanontwikkeling. Met andere woorden; het kan zijn dat de medewerker geacht wordt voor het

uitoefenen van de huidige functie iets te doen aan zijn kennis en vaardigheden. Ook kan de medewerker een

andere functie in het vooruitzicht gesteld worden na het al- of niet succesvol afronden van training of

opleiding.

Verder hoort binnen dit onderwerp ook een bespreking van de persoonlijke ambities.

7) Vaststellen en meten doelstellingen

Volgens de zogenaamde SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden) formule

vaststellen van doelen voor de komende periode.

Uiteraard hoort daar dan ook de meetmethode bij waarmee beoordeeld wordt of de doelstelling ook

realiseerbaar is.

Verder is het een moment om de activiteiten van de individuen in lijn te brengen met die van de organisatie;

zijn prioriteiten duidelijk, doen we de juiste dingen.

Dit onderwerp neemt een bijzondere plaats in voor wat betreft de afstemming tussen omgeving, organisatie

en medewerker en de hierbij behorende spanningsvelden. Het is over het algemeen de bedoeling dat tijdens

de beoordelingsmomenten ook de doelstellingen overeengekomen worden en door beide partijen

ondertekend.

8) Motiveren en waarderen

Het geven van zelfvertrouwen en, afhankelijk van de evaluatie van de afgelopen periode, het geven van

positieve waardering. Motiveren is een kunst apart en wat de motivatoren zijn komt in een later stadium van

dit essay nog terug. Het idee om dit tegelijk te doen met de beoordeling is om de medewerker uit te dagen

om iets te bereiken; prijzen voor de gedane prestaties en trachten een verbondenheid te maken om de

voldoening hiervan wederom te krijgen.

9) Salarisverhoging of emolumenten toekennen

Het salaris is niet alleen een geldelijke vergoeding volgens afspraak, maar heeft nog een aantal

“nevenfuncties”. Afhankelijk van de gebruikte systemen van de organisatie wordt het salaris vastgesteld. Dat


kan zijn met behulp van een CAO salarisschaal die met functiewaardering4 wordt toegekend. Eventueel

hebben leeftijd en opleiding hier invloed op. Emolumenten zijn een verzameling van vaste en variabele

loonbestanddelen. Een ziektekostenverzekering of lease-auto behoren hier bijvoorbeeld toe.

Het is belangrijk ook de betekenissen van het salaris goed te kennen. Miedema heeft in zijn publicatie “de

achterkant van het salaris”iii ongeveer deze indeling gemaakt;

a) realiseren van de motieven van materiele opbrengsten (salarishoogte)

Beloning is een middel om materiele opbrengsten te krijgen, maar ook immateriële – zoals veiligheid,

zekerheid, sociale contacten, eigenwaarde en zelfontplooiing. Van belang is de

salarishoogte/koopkracht die een bepaalde behoefte bevredigen laat volgens het Mazlov idee5

b) relatieve positie (salarisverhoging)

De beloning stelt de persoon weer in staat om te herleiden of hij met zijn werk de goede kant op gaat.

Ook is een vergelijking te maken met andere mensen. Van invloed zijn hier salarisverhogingen.

c) invloed / afhankelijkheid (hiërarchie)

De relatieve salarispositie zegt iets over in hoeverre de persoon afhankelijk is van anderen. In

hoeverre hij anderen kan beïnvloeden danwel in hoeverre het eigen gedrag wordt gestuurd door een

ander. Dit wordt beïnvloed door het niveau van de functie en de hiërarchische positie – die op hun

beurt weer gekoppeld zijn aan een salarispositie (zie noot functiewaarderinging pagina 16)

d) bestedingspatroon / gemak

Het lijkt op het eerste punt, maar hier is ook een relatieve factor van toepassing. In hoeverre nuttige

en gemakkelijke goederen/diensten kunnen worden aangeschaft moet passen bij bijvoorbeeld leeftijd,

levensstandaard en arbeidsbeleving.

4 Bij een systeem van functiewaardering wordt er gekeken naar de `competenties` die nodig zijn voor het

uitvoeren van een bepaalde functie. Die competenties zijn een mengsel van kennis, vaardigheden,

karaktereigenschappen. Samen met de fysieke en mentale belasting en de verantwoordelijkheid danwel het

afbreukrisico van een functie wordt aan al deze factoren een weging gekoppeld. Op deze manier krijgen alle functies een

score voor de waardering ervan. Met deze rangorde is het vervolgens mogelijk de functies in te delen voor wat betreft de

passende beloning ervan. Dit wordt over het algemeen weer bepaald door referentiefuncties te vergelijken

(benchmarken) met behulp van beloningsonderzoeken zoals van het nederlandse nationaal beloningsonderzoek. 5 Mazlov ontwikkelde een theorie van behoeften-lagen

• Fysiologische behoeften: De noodzakelijke conditie om in leven te blijven, zoals de behoefte aan water, voedsel,

slaap en warmte.

• Veiligheidsbehoeften: De behoefte aan bescherming, veiligheid en zekerheid.

• Sociale behoeften: De behoefte aan vriendschap, sociaal contact, liefde en ergens bijhoren.

• Erkenningsbehoeften: De behoefte aan achting, status, respect en waarde-ring door anderen.

• Ontplooiingsbehoeften: De behoefte aan kennis, inzicht en vaardigheden om tot persoonlijke bloei te komen.

Maslow sluit aan bij het idee dat mensen pas aangezet worden tot gedrag als er een gevoeld tekort is M.u.v.

ontplooiingsbehoeften, mensen worden niet gedreven door een tekort, maar door de wens zich zo volledig mogelijk

te ontwikkelen.


10) Formele vastlegging

Van de beoordeling en het gesprek wordt een verslag gemaakt waar handtekeningen van manager en

medewerker op staan. Deze formele verslaglegging wordt bewaard in het personeelsdossier. Normaal

gesproken wordt hiervan ook een kopie aan de medewerker gegeven.

Er bestaat de indruk dat een dergelijke verslaglegging noodzakelijk is om juridische redenen; Als de

medewerker onderpresteert of op andere manieren niet voldoet aan de wensen van de organisatie wordt dit

dossier gebruikt als bewijsmateriaal bij de ontslagaanvraag.

Overigens heeft de American management association in een onderzoek vastgelegdiv wat statistisch het

management van een groot aantal bedrijven de belangrijkste doelen van beoordeling acht;

Compensatie 86% ( punt 9 hierboven)

Counseling 65% ( punt 4/5 hierboven)

Training/development 64% ( punt 4 hierboven)

Promotion 45% ( punt 6/2 hierboven)

Staff planning 43% ( punt 2 hierboven)

Retention/discharge 30% ( punt 10/2 hierboven)

Nu hierboven de motieven uiteengezet zijn voor een beoordelingscyclus en systeem, zullen we ook de

redenen voor het verbinden van extrinsieke consequenties aan prestatieafhankelijke beloning uiteenzetten;

1. Prestatieverbetering

Dit is het meest voor de hand liggende doel. De organisatie wil een hoger rendement dan zonder

prestatiebeloning. Door allerlei “ incentives” toe te kennen aan prestaties wordt ervan uitgegaan dat dit de

medewerker motiveert om simpelweg harder te werken dan zonder deze prikkel. Als alle medewerkers op

deze manier aangezet kunnen worden tot betere prestaties zal dan ook de prestatie van de gehele

onderneming verbeteren. Met andere woorden; voor een commercieel bedrijf vergroot dit de omzet en de

winst.

2. Deling van het bedrijfsrisico

Ondernemen is risico lopen. Het woord heeft in zich al de betekenis van iets op zich nemen en iets groots en

moeilijks. Maar hedendaagse ondernemers voelen de adem van de aandeelhouders in hun nek van

kwartaalcijfers en beursnotaties. Langlopende risico’s zoals het aannemen van personeel en bijbehorende

salariskosten zijn daarbij lastig. Als nu de medewerkers zelf een deel van de risico’s gaan dragen door hun

beloning afhankelijk te maken van de bedrijfsresultaten, kunnen hiermee twee dingen gewonnen worden; A)

ook bij tegenvallende bedrijfsprestaties (omzet) kan het bedrijfsresultaat (winst) toch positief blijven omdat

dan de kosten ook laag blijven. B) er wordt de medewerkers verantwoordelijkheid gegeven over het

bedrijfsresultaat – dit is vrijwel gelijk aan reden 1) hierboven.


3. Motivatie

Om de medewerkers tevreden te houden en eerlijk te belonen. Want werknemers willen dat er

gedifferentieerd wordt in de beloning, om de verschillen in prestatie tot uiting te laten komen. Dit is niet

helemaal hetzelfde als prestatieverbetering. Het gaat hier in de kern erom dat medewerkers niet het idee

krijgen dat hun inspanningen voor niets zijn. ”Als ik harder werk, krijg ik toch niets meer, dus doe ik niet meer

dan strikt noodzakelijk” . Dit is analoog aan de negatieve (“X”) motivatietheorie van McGregor6v. Op deze

manier kan het gebruikt worden om goede medewerkers vast te houden.

4. Rechtvaardiger beloning

Het functiewaarderingssysteem geeft een discriminatiemogelijkheid voor verschillend functionerende

medewerkers. In een functiewaarderingssysteem zijn medewerkers die dezelfde functie uitoefenen immers

gelijk ingeschaald en met een gekoppeld salarisgebouw zouden ze hetzelfde salaris ontvangen. Het lijkt

echter rechtvaardiger om mensen die zich beter inzetten of gewoon beter zijn ook daarvoor te belonen.

5. Stimuleren van nieuw arbeidsgedrag en competenties

Als er nieuwe vaardigheden ingevoerd moeten worden, zoals een grotere klantgerichtheid of de overstap

naar een ander computerprogramma, kan het invoeren van prestatiebeloning een extra stimulans zijn.

Andersom kunnen bepaalde competenties beloond worden (ook wel skill-based-pay genoemd – wat weer

onderdeel kan zijn van competentiemanagement).

6. Communicatiemiddel

Sommige bedrijven gebruiken prestatiebeloning als een kapstok om over het werk te praten. Via de beloning

wordt gecommuniceerd wat belangrijk is in het werk: gaat het om zorgvuldigheid of is snelheid belangrijker?

Moet er vooral op klantvriendelijkheid gelet worden of gaat het meer om de gemaakte omzet? Op deze

manier is het een uiting van het bedrijfsbeleid- en de bedrijfscultuur.

7. De concurrent volgen

De concurrent doet het ook. Er is steeds meer belangstelling voor. Zelfs de overheid voert het in. Dus

waarom zouden we het niet doen? We prijzen ons anders wellicht uit de markt als werkgever. Op deze

manier kunnen medewerkers aangetrokken worden, omdat de organisatie zich profileert als modern en

vooruitstrevend.

6 Volgens McGregor gaat het klassieke scientific management uit van een theorie over de menselijk natuur, die hij Theorie-X

noemt en die volgende basisveronderstellingen bevat:

1. De mens heeft een hekel aan werken en vermijdt dit indien mogelijk.

2. Daarom moeten de meeste mensen worden gedwongen, gecontroleerd, geleid en met straf bedreigd worden om hen tot

een degelijke prestatie te brengen, met het oog op het bereiken van de doelstellingen van de onderneming.

3. De gemiddelde mens geeft er de voorkeur aan geleid te worden, wil verantwoordelijkheden vermijden, heeft betrekkeljk

weinig ambities en wil voor alles geborgenheid.

4. Mensen worden voornamelijk door geld of door angstige onzekerheid gemotiveerd.

5. De meeste mensen hebben weinig creativiteit - behalve voor wat betreft het ontduiken van de regels


Het is overigens opvallend dat veel bedrijven overgaan tot een vorm van prestatiebeloning zonder daarbij

duidelijk, gefundeerd en overtuigd hiervoor redenen aan te geven. Ook voorstanders van prestatiebeloning,

zoals Espen R. Moen en Åsa Rosénvi gaan in verhandelingen snel over tot de argumentatie en bewijsvoering

dat het heilzaam is en wat de randvoorwaarden zijn – zonder glashelder te stellen wat nu eigenlijk de

doelstellingen zijn om prestatiebeloning te willen. In de verhandelingen daarover wordt nogal eens wollig

gesproken over de veranderende bedrijfsomgeving, toegenomen concurrentie, de noodzaak tot flexibel

veranderen of de noodzaak voor de organisatie zich te onderscheiden.

In het voorbeeld (zie kader) wordt de bedrijfsontwikkeling, de arbeidsmarkt, de bedrijfsactiviteiten enz

genoemd in de argumentatie om tot prestatiebeoordeling te komen. Pas in de laatste zin komen er werkelijke

argumenten; aansturing op productiviteit en kwaliteit, motivatie en binding. Het is maar één voorbeeld waarin

de doelstellingen niet glashelder zijn.

In “ Managing the developing organisation: tapping the spirit of Europe” onderscheidt Lievegoed ( 1991) een viertal

achtereenvolgende levensfases die een organisatie doorloopt, te weten; (1 ) de pioniersfase, (2) de differentiatiefase, (3) de

integratiefase en (4) de netwerkfase.

Het organisatieadviesbureau AXUM b.v. te Breda, actief in het onderwijs en bedrijfsleven, verkeert op het moment van dit

onderzoek tussen fase (1) en (2), hetgeen onder andere neer komt op het zowel extern als intern procedureel vastleggen en

standaardiseren van zaken. Intern betekent dit het vastleggen van transparante arbeidsvoorwaarden, communicatiestructuren

en aansturing.

Daarnaast heeft AXUM aangegeven een omgeving te willen scheppen die voor het personeel uitnodigend en uitdagend is

om binnen te werken. De organisatie tracht dit te bereiken door performance management te koppelen aan concurrerende

arbeidsvoorwaarden, aldus de HR –manager M. Hulshof aldaar. In het licht van deze tendens naar een meer aantrekkelijke

en gestructureerde werkomgeving kan ook de doorvoering van een intern beoordelingssysteem voor het personeel van

AXUM worden gezien. Als bedrijf actief in de zakelijke dienstverlening is het succes van de organisatie in sterke mate

afhankelijk van (de kennis van) het personeel en daarom is het essentieel om onder andere door middel van een HR -tool

zoals een beoordelingssysteem de werknemers te (blijven) binden en boeien.

AXUM heeft te kennen gegeven dit systeem in eerste instantie te willen gebruiken voor het beoordelen van de prestatie om

zodoende te komen tot een prestatiecomponent in het salaris.

Op het moment vindt er bij AXUM nog geen systematische beoordeling van het personeel plaats en wordt het beoordelen

van personeel ‘natte vingerwerk’ genoemd. Hierdoor mist zij een instrument waarmee kan worden aangestuurd op de

productiviteit en kwaliteitsontwikkeling bij werknemers (Schmit, Jansen, van Wees, 1995) en tot grote motivatie en sterke

binding van werknemers aan de organisatie (Gründemann, Willemsen, de Vries, van Vuuren, 2001).

- Uit “Effectieve Prestatiebeoordeling” – P.A.H. Vergunstvii


5.4 Behaviorisme

Nu we hebben bezien wat de redenen kunnen zijn voor prestatiebeloning, zullen we schetsen hoe de

procedure van prestatiebeloning globaal werkt. Zoals gesteld is prestatiebeloning een gevolg van het denken

in de lijn van Management by Objectives – er worden doelen gesteld aan de organisatie en daaruit volgen

automatisch de doelstellingen voor de individuele medewerkers. Hun gedrag dient afgestemd te worden op

deze doelen. Onafhankelijk van de precieze uitvoering van de prestatiebeloning zal er een procedure

ingevoerd moeten worden om de beloning in relatie te brengen met die prestatie.

Fred Luthans en Alexander D. Stajkovicviii stellen dat de mechanismen van instrumentele en klassieke

conditionering de basis zijn voor het begrip van de effecten van prestatiebeloning en dat de procedures voor

prestatiebeloning te ontlenen zijn aan de zogenaamde “operante conditionering”.

Het behavioristische model

De eerste bewering is dat de basisgegevens bestaan uit observeerbaar gedrag. Wat verder belangrijk is, is

dat behavioristen de voorkeur geven aan onderzoek dat plaats vindt onder controleerbare condities, zoals

laboratorium onderzoek. Ten derde veronderstellen behavioristen dat bepaalde aangeleerde

grondbeginselen toegekend kunnen worden aan gedrag van dieren en mensen. Het meeste gedrag is

volgens het behaviorisme aangeleerd.

De drie principes van het behaviorisme zijn:

1) Klassieke conditionering (ontwikkeld door Pavlov)

De stimulus ontlokt aangeboren een reactie en dit gaat gepaard met een neutrale stimulus. Na een paar

keer dit gepaard te laten gaan, de vroegere neutrale stimulus komt tot het ontlokken van een reactie. Dit zou

bv. het ontstaan van fobieën kunnen verklaren. Associatie tussen twee stimuli is belangrijk.

2) Operante conditionering (ontwikkeld door Skinnerix)

Operant conditioneren is een begrip waarmee je gedrag van mensen en dieren kan verklaren. Het is een

leermachine die de nadruk legt op de omstandigheden waarin het gedrag geleerd wordt. Reinforcement (de

gevolgen op het gedrag zoals straf en belonen) is een sleutelbegrip. Gedrag neemt toe als beloning volgt en

neemt af als straf volgt.

3) Imitatie; Nieuw gedrag wordt aangeleerd door het observeren en het nadoen van het gedrag van iemand

anders.

Behavioristen zijn van mening dat al het gedrag te herleiden is tot een van de voorgaande principes. Een

voorbeeld hiervan; “What is love … except another name for the use of positive reinforcement?”ix

(wat is liefde anders dan een andere naam voor het gebruik van positieve bekrachtiging).

De ontwikkelingsdimensie wordt beschreven in termen van leeftijdsveranderingen in sociale verwachtingen

voor gedrag. In iedere cultuur wordt op een bepaalde leeftijd iets anders van het kind verwacht.

Behavioristen spreken liever van onaangepast dan abnormaal gedrag, ze zijn culturele relativisten. Het kan

omschreven worden in termen van gedragsachterstand (gedrag komt minder vaak voor dan men in een


bepaalde cultuur verwacht) en een gedragsbuitensporigheid (gedrag komt vaker voor dan men in een

bepaalde cultuur verwacht).

Als laatste variant is er de sociale leertheorie van Bandurax . Deze stelde zich een proces van wederkerig

determinisme voor, waarbij de persoon en de omgeving elkaar beïnvloeden (samenloop van

omstandigheden en consequenties eruit). Hij ziet een individu als iemand die een actieve rol speelt in het

determineren van hun reactie op de omgeving.

Beperkingen van de theorieën over leren door conditionering:

• Veel gedrag wordt vertoond zonder directe beloning

• Het geeft geen verklaring voor het vertonen van nieuw gedrag

• Het geeft wel verklaring voor gedrag dat relatief snel gevolgd wordt door een bekrachtiging, maar niet bij

gedrag waarbij sprake is van een aanzienlijk uitstel van beloning.

5.5 Procesbeschrijving prestatiebeloning

Het uitvoeren van prestatiebeloning behoeft het gebruik van een procedure. Luthans en Stajkovicxi hebben

hiervoor een model getekend. Ten aanzien van het behaviorisme moet daarbij vermeld worden dat Luthans

en Stajkovic uitdrukkelijk een verschil maken tussen bekrachtiging (reinforment) en beloning (reward).

“The basis of the behavioral approach is that employee behaviour is a function of its contingent

consequences. Something that strengthens and leads to an increase in the frequency of a behaviour is

called a reinforcer, not a reward. Behaviours that positively affect performance must be contingently

reinforced rather than indiscriminately rewarded. Pay is by far the most recognized reward in human

resource management, and pay for performance is closely equated with a reward system.”

Het zogenaamde Organisational Behaviour Modification Model geeft globaal 5 stappen aan:

1. De identificatie van observeerbaar, veranderbaar kritisch prestatie-gerelateerd gedrag

2. Het meten van dit gedrag in kwaliteit/kwantiteit

3. De analyse van voorafgaande aanwijzingen en samenvallende consequenties van dit gedrag

4. Het ingrijpen hierop om gewenst gedrag te stimuleren

5. Het testen en meten of het gedrag veranderd is.

In het kort; identificeren doelstellingen, nulmeting, stimuli (bekrachtiging) stellen, meting.


Figuur 3 : O.B.Mod model naar Luthans & Stajkovic


5.6 Doelstellingen vastleggen

“You get what you reinforce” schrijven Luthans & Stajkovic. Je krijgt wat je bekrachtigt.

Dat betekent dat de te normeren, meten en beoordelen prestaties ook in lijn moeten liggen met wat de

organisatie wil bereiken.

Er zijn een groot aantal voorwaarden waar deze doelstellingen aan moeten voldoen. Volgens Locke &

Lathamxii zijn er vier factoren van cruciaal belang;

1. Doelen moeten op een hoog, moeilijk haalbaar niveau gelegd worden

2. Doelen moeten zeer specifiek zijn in de zin van de resultaten die behaald moeten worden

3. Terugkoppeling moet op een regelmatige basis gegeven worden

4. Medewerkers moeten de doelen accepteren

In het vastleggen van de doelstellingen liggen al een groot aantal valkuilen;

Belonen van slechts een deel van het gewenste gedrag Wanneer eenzijdig of zelfs maar een fragment van alle werkzaamheden beoordeeld en beloond worden,

terwijl andere aspecten van het werk verwaarloosd worden. Zoals een winkel waar verkopers een individuele

premie krijgen per verkocht product. Mogelijk gevolg: de verkopers werpen zich op de gemakkelijke klanten,

terwijl de klanten met ingewikkelde vragen snel worden afgescheept.

Tegenstrijdige belangen of doelstelling met neveneffecten Een inmiddels bekende (bijna beruchte) doelstelling is die van de Nederlandse politiekorpsen; Agenten

dienen vanaf het jaar 2004 minimaal 300 aanhoudingen per jaar te doen om in aanmerking te kunnen komen

voor een promotie. Er zijn in de ministeriële nota waar dit is vastgelegd geen verdere eisen gesteld aan het

soort vergrijp of de aandachtverdeling. Het hogere doel van deze te meten doelstelling zou zijn de algemene

veiligheid – maar in de uitvoering leid dit tot politieagenten die controleren op een kapot fietsachterlichtje en

vanwege het ontbreken van een identiteitskaart de “ dader” meenemen naar het bureau. Dat is namelijk een

gemakkelijke manier om de doelstelling te bereiken, maar de veiligheid op straat is er uiteraard nauwelijks

mee gediend.

Een ander voorbeeld; de inkoper wordt beoordeeld op het hebben van een zo minimaal mogelijke voorraad.

De verkoper wordt beoordeeld op de omzet. De verkoper heeft echter alleen succes als er voldoende

voorraad is. Dit levert gegarandeerd strijd op tussen verkoop en inkoop.

Zelf invloed kunnen uitoefenen Als de verkopen vooral aangejaagd worden door bijvoorbeeld prijsstelling of aanbod, dan kan de verkoper

niet zoveel verschil maken. In dat geval moet er voor een systeem gezorgd worden waarin andere

onderdelen, zoals klantvriendelijkheid of het aantal proefbestellingen, belangrijker is.


In een verkoopteam hadden de doelstellingen voor 2003 vooral betrekking op cross selling: het verkopen

van meerdere producten bij één klant. Aangezien de verkopers elk eigen klanten hadden, was het

noodzakelijk collega´s als het ware “toe te laten” in de eigen klantenkring. De verkopers werden echter

individueel beloond, op basis van de gerealiseerde omzet. Het niveau waarop de inspanning moest worden

gepleegd (teamniveau met behulp van samenwerking) was niet in lijn met het niveau waarop werd beloond

(individueel). Gevolg: cross selling werd niet of nauwelijks gerealiseerd en een deel van de verkopers raakte

gedemotiveerd omdat ze hun target niet haalden.

Het is in dit verband ook zo dat er aparte studies aan gewijd zijn in hoeverre de doelstellingen persoonlijk of

teamsgewijze gesteld moeten worden. Op deze vraag zal hier niet verder ingegaan worden.

Redelijke targets Te hoge targets werken demotiverend ('dat haal ik toch nooit, laat maar zitten') te lage kosten te veel geld en

werken lanterfanten in de hand. Wat redelijke doelen zijn is op te maken uit de verkoopprognoses en eerder

gerealiseerde omzetten. Ook kunnen medewerkers zo het systeem manipuleren. Door langzamer te werken/

minder te presteren worden vanzelf de doelstellingen lager gesteld en het dus automatisch gemakkelijker ze

te behalen. Andersom worden wellicht de doelen hoger gesteld als er een keer wel uit alle macht en met alle

inzet gewerkt wordt. Dan worden de medewerkers daar vervolgens door gestraft omdat het toptempo/inzet

niet vol te houden is.

Globaal zijn er drie soorten kenmerken waarop werknemers beloond kunnen worden en waar vervolgens de

beloningssystemen aan gekoppeld worden.

Persoonlijkheidskenmerken Een groot aantal beloningssystemen baseert zich op persoonlijkheidskenmerken van mensen. Dit vanuit het

idee dat personeelsleden met de meest geschikte persoonlijkheidskenmerken op het werk het best

presteren. Voorbeelden van dergelijke kenmerken zijn betrouwbaarheid, nauwkeurigheid, inventiviteit,

klantgerichtheid, en verantwoordelijkheid.

Het grote probleem met belonen op persoonlijkheidskenmerken is dat ze moeilijk objectief te meten zijn. Wat

de een betrouwbaar en nauwkeurig vindt, vindt de ander rigide en inflexibel.

Bovendien betekenen ze verschillende dingen voor verschillende functies. Zo betekent betrouwbaarheid

voor een boekhouder dat hij geen vergissingen maakt in berekeningen en ze goed controleert. Voor een

baliemedewerker kan betrouwbaarheid betekenen dat gemaakte afspraken worden nakomen. Om dit

systeem goed te hanteren, moeten de persoonlijkheidskenmerken heel goed worden uitgewerkt. Er moet

nauwkeurig per functie worden omschreven wat er bijvoorbeeld bedoeld wordt met betrouwbaarheid.

Bovendien moeten de beoordelaars van te voren worden getraind.

Resultaten Moderne beloningssystemen baseren zich ook vaak op bereikte resultaten. De uitkomsten van iemands

werk dus, zoals het aantal zorgvuldig gecontroleerde dossiers, of het aantal verkochte auto’s. Deze methode


kan werken, als er tenminste wordt beloond waar het in het werk ook echt om draait. En dat is alleen via een

goede arbeidsanalyse op te sporen.

Een probleem van deze methode is dat sommige prestatiefactoren afhankelijk zijn van anderen en niet

vooral van de inzet van de beoordeelde zelf. Zoals klanttevredenheid bij installateurs als ze met slechte

spullen op pad worden gestuurd. Of het waarderingscijfer van een zaal toehoorders, als de spreker te maken

krijgt met slechte verlichting en uitvallende microfoons.

Een ander risico van deze methode is dat werknemers vooral gaan scoren op de resultaten die worden

beloond en dat andere worden verwaarloosd. Een verkoper kan veel nieuwe orders binnenslepen, terwijl

daarbij niet wordt gekeken naar de leveringscondities.

Gedrag Beoordeling van gedrag is van groot belang als medewerkers te maken hebben met (potentieel) onveilige

omstandigheden en met het risico dat hun fouten ingrijpende gevolgen hebben. Vooral wanneer

gedragsprotocollen zijn opgesteld ligt het voor de hand dat beoordeling (ook) betrekking heeft op de mate

waarin een protocol in feite is gevolgd.

Deze categorieën moeten alle drie als zogenaamde SMART (zie redenen prestatiebelonen) doelstellingen

vastgelegd worden. Hiervoor zijn verschillende methodieken bedacht zoals de “ balanced scorecard”7 zoals

bedacht door Kaplan en Nortonxiii.

Kaplan en Nortonxiv stellen dan ook voor de Balanced Scorecard niet alleen te gebruiken als middel tot

communicatie en opvolging van de te realiseren strategie maar ook als basis voor het evalueren en belonen

van managers. Managers belonen op basis van de Balanced Scorecard wordt gezien als een belangrijk

onderdeel van een ‘Strategy Focused Organization’ (organisatie die daadwerkelijk met alle neuzen dezelfde

richting op staat, namelijk die van de geformuleerde strategie) en is consistent met de doelstelling een

betere strategische doelstelling en marsrichting te creëren.

Kaplan en Norton geven al een aantal praktische tips bij de implementatie. Hun ervaring is:

• Dat het goed kan zijn niet te snel de beloning van managers te koppelen aan de Balanced Scorecard,

omwille van het feit dat de eerste scorecards nog maar voorlopig zijn en de verzamelde

prestatiegegevens in een eerste fase nog onvoldoende betrouwbaar zijn.

• Dat het goed kan zijn de beloning van managers vooral te baseren op objectieve ( output) maatstaven

dan op subjectieve (gedrags) maatstaven.

7 De methode van het Balanced Scorecard van Kaplan en Norton is een strategisch aanpak, en het

systeem van het prestatiemanagement, dat organisaties toelaat om de visie en de strategie van een bedrijf in

implementatie te vertalen, werkend vanuit 4 perspectieven:

1. Financieel perspectief

2. Het perspectief van de klant

3. Business process perspective

4. Het leren en de groeiperspectief


• Dat sommige ondernemingen de beloning van hun managers koppelen aan een beperkt aantal

maatstaven uit de Balanced Scorecard.

• Dat er een evenwicht gezocht moet worden tussen maatstaven voor individuele en teamprestatie.

• Dat beloning moeilijk gekoppeld kan worden aan de Balanced Scorecard wanneer de maatstaven in een

snel evoluerende omgeving frequent aangepast moeten worden.

5.7 Vooronderstellingen

Bij het gebruik van de cyclus doelstellen, meten, beoordelen en belonen worden een groot aantal

vooronderstellingen gedaan. Een belangrijk aantal van deze onuitgesproken vooronderstellingen wordt niet

uitgesproken en stilzwijgend als bekend verondersteld. Dat is een algemeen verschijnsel bij dingen die de

cultuur of de gewoonten raken – het lijkt zo vanzelfsprekend, dat het niet bewust is.

Toch is het goed een aantal van deze vooronderstellingen bloot te leggen.

Alles in één keer doen is efficiënt. Veel organisaties en de managers die er werken lukt het niet om één keer per jaar de tijd vrij te maken voor

de beoordelingsgesprekken – en twee keer per jaar zo´n ronde is wel heel veel. Het is daarom dat deze

organisaties verwachten dat hun beoordelingsproces een aantal functies tegelijk vervult: motiveren,

communiceren, terugkoppeling, coaching, doelen stellen, gegevens verzamelen voor de beloning,

promotie/demotie en tenslotte de organisatie om een formele vastlegging te krijgen ten einde

onderpresteerders te kunnen ontslaan.

De neiging om dit allemaal in één keer te regelen komt voort uit een economisch idee. Als we dan toch met

de medewerker aan tafel moeten eens of twee keer per jaar, dan kunnen we dit maar beter efficiënt

aanpakken en de coaching, richting geven, terugkoppeling, carrièregesprek en persoonlijke ontwikkeling in

één keer beetpakken. Oppervlakkig gezien is het integreren van al deze functies in een enkel proces een

logische zaak.

In feite is het bundelen van meerdere functies een sleutelbijdrage tot het mislukken zoniet onder spanning

zetten van de hele procedure. Als mensen gericht zijn op de financiële kant (salaris, bonus) dan zal het

moeilijk – zoniet onmogelijk – zijn om echt toe te horen, te begrijpen, open te staan , te accepteren en les te

trekken uit terugkoppeling.

Stelling;

De veelheid van doelen in een standaard beoordelings en beloningsprocedure staat op gespannen voet met

elkaar en kan beter als afzonderlijke processen behandeld worden

De organisatie respectievelijk de manager is verantwoordelijk voor terugkoppeling, prestatie en ontwikkeling van de medewerker Deze zelden uitgesproken vooronderstelling geeft wellicht aan waarom organisaties zo vasthoudend zijn bij

het uitvoeren van beoordeling en beloningspraktijk. Het bevestigt voor de medewerker het idee dat er

iemand anders is die voor je denkt; een basis voor paternalisme en afhankelijkheid. Een beoordelings en

beloningsprocedure draait om de gedachte dat er iemand anders het geheim van je eigenwaarde bevat – in


letterlijke en figuurlijke zin. Medewerkers kunnen geen eigenaar van hun werk worden tenzij ze van de

gedachte verlost zijn dat de organisatie voor hen zorgt.

Medewerkers bereiken alleen een authentieke en toegewijde verbintenis met de organisatie en haar doelen

om kwaliteit in product en diensten te leveren als zij dat doen als gehele persoonlijkheid. En een persoon

zonder innerlijke tegenstrijdigheid kan alleen voortkomen uit eigen kracht en overtuiging.

Stelling;

Gezonde volwassen mensen zijn verantwoordelijk voor hun eigen moraal, prestatie en ontwikkeling met of

zonder ondersteuning van de organisatie.

Medewerking en verbondenheid kunnen gestuurd worden door een gedwongen proces. Een structureel beoordelings en beloningssysteem is een gedwongen proces. Van medewerkers wordt ook

verwacht dat ze uit overtuiging dingen doen. Een overtuiging die strookt met de organisatie strategie en

doelstellingen. Er is een glijdende schaal te beschrijven van kennis naar verbondenheid, waarbij de

verbondenheid met een bepaald principe iets is wat veel eerder vanuit het hart plaatsvindt dan de cognitieve

kant. Het is zeer de vraag of de innerlijke overtuiging die nodig is om iemand zich ergens verbonden aan te

laten voelen bereikt kan worden door een dwangmatig proces. Het proces zal zeker een proces van kennis,

bewustwording en handelen tot gevolg hebben. Maar overtuiging en bevlogenheid worden beïnvloed door

andere motivatoren dan een verplichting.

Maar gedrag wat voorkomt uit dwang en niet uit overtuiging, of wellicht zelfs tegen de overtuiging van de

medewerker in, zal alleen in stand blijven als de consequenties anders zeer negatief zijn. Met andere

woorden; als iemand verplicht is iets te doen maar het er niet van harte mee eens is, zal hij de eerste beste

gelegenheid ermee stoppen. Tenzij er een straf aan verbonden is. Dit is dus geen positieve motivatie, maar

een negatief verwachtingspatroon. Het past in een patriarchaal systeem, waar misschien wel hard gewerkt

wordt, maar angst voor repressie de individuele wil onderdrukt en er geen initiatieven getoond worden omdat

het afwijken van de regels en doelstellingen te risicovol is.

Stelling; Alleen gedrag is af te dwingen, maar verbondenheid moet uit overtuiging komen. Afgedwongen

gedrag werkt een patriarchale houding in de hand.

Een algemeen proces is objectief en betrouwbaar Het beoordelen en het eventueel gekoppelde belonen van medewerkers is een proces dat door

verschillende leidinggevenden wordt uitgevoerd. Een eenduidige systematische procedure geeft een gevoel

van rechtvaardigheid; alle medewerkers worden op dezelfde manier beoordeeld. Wanneer hiervoor een

algemeen proces is ingericht geeft dit het idee dat er ook eenduidig beoordeeld en beloond wordt. Er liggen

immers overal dezelfde instructies en normen aan ten grondslag. Dat kan wel gelden voor het meten van

zeer objectieve doelstellingen.


Longenecker, Sims en Gioiaxv zeggen hierover (vertaalde, ingekorte conclusie);

Ondanks alle training, advies en literatuur over nauwkeurige beoordelingen is het geven van een objectief

beeld niet van primair belang voor managers.

Ze zien het als eigen vrijheid ervoor te zorgen dat overdreven nauwkeurige waarderingen geen problemen

opleveren. Ze gebruiken de bureaucratie om conflicten tussen de grenzen tussen hen en de medewerkers te

beslechten. Dit politieke gebruik wordt meer naarmate er geld in het geding is. Ook is de nauwkeurigheid

afhankelijk van de mate waarop er vertrouwen tussen manager en medewerker bestaat. Maar wellicht moet

ons doel niet zijn om politieke “ verbuigingen” als een onkies geheim bij beoordeling te bestempelen, maar

het te gebruiken als effectief management aspect.

In de beoordeling worden soms ook persoonlijkheidskenmerken meegenomen. Vooral hiervan is de

objectiviteit erg slecht en de ervaring of perceptie van de objectiviteit door de medewerker in kwestie zelfs

afwezig. De oorzaken hiervan zijn veelvoudig. Allereerst is ons beeld en de beoordeling van personen op

persoonlijkheid afhankelijk van ons eigen, persoonlijk, referentiekader en verwachtingspatroon.

Als laatste blijkt het niet altijd mogelijk om de persoon los te zien van de organisatie. Hoewel er beoordeeld

moet worden op de individuele eigenschappen en het gedrag, is dit nooit los te zien van de omgeving.

Een voorbeeld; Als op een afdeling het merendeel onderpresteert zal iemand die “on target” presteert al snel

een zeer positieve beoordeling krijgen. Maar als na verloop van tijd door personeelswisseling er meer betere

prestaties geleverd worden zou strikt objectief de beoordeling van dat individu gelijk moeten blijven. Maar

omdat de relatieve prestatie slechter wordt, zal dit hoogstwaarschijnlijk door de perceptie van de manager

slechter worden beoordeeld. Dat zal nog waarschijnlijker worden als de beoordelende manager ook een

andere geworden is.

Het samenvallen van al de functies in proces en tijd brengt ook met zich mee dat verschillende dingen die op

gespannen voet met elkaar kunnen staan elkaar beïnvloeden. De doelen worden hiermee vertroebeld en de

bedoelingen twijfelachtig. Een leerproces wordt door paradoxale boodschappen verstoord en gevoelige

onderwerpen zorgen ervoor dat andere acties ondermijnd, ondergesneeuwd of gewoon van tafel geveegd

worden.

Een klein voorbeeld hiervan; als de medewerker sterk op de geldelijke beloning gericht is, zal het moeilijk of

onmogelijk zijn om kritiek werkelijk te horen en te verwerken. Het is impliciet immers wellicht een aanslag op

zijn portemonnaie? Er bestaat dus een gerede kans dat die kritiek geen zin heeft of de manager het

achterwege laat, omdat hij liever een tevreden medewerker heeft.

Stelling; behalve de beoordeling van cijfermatige bedrijfsresultaten is de persoonlijke beoordeling een

subjectief proces.

Beoordeling is nodig voor juridische documentatie respectievelijk opbouw personeelsdossier Een regelmatig terugkerende beoordeling en de vastlegging ervan in het personeelsdossier kan gebruikt

worden als juridische documentatie. Het is tenslotte zo dat wanneer een medewerker niet functioneert en


hiervan notie gemaakt wordt, dit als bewijsmateriaal gebruikt kan worden als rechtvaardiging van een

eventuele ontslagaanvraag.

Dit is echter slechts zeer ten dele waar. Wanneer een medewerker namelijk jarenlang goede of voldoende

beoordelingen heeft ontvangen en door verschillende omstandigheden een slechtere beoordeling krijgt, is

het dossier in het voordeel van de medewerker. Dat kan bijvoorbeeld door de veranderende perceptie over

zijn functioneren. In het Nederlandse recht is het niet eenvoudig om te bewijzen dat in redelijkheid en

billijkheid het ontslag de enige mogelijkheid is. Zeker is dat moeilijk als er ook beoordelingen vastgelegd zijn

in de historie die wel positief zijn. Dit lijkt namelijk op een niet consistent beoordelen van de betreffende

medewerker en zal wellicht eerder de werkgever dan de werknemer aangerekend worden.

De frequentie van een beoordeling is over het algemeen ook te laag om een degelijk dossier te maken.

Hiervoor is het nodig om een belangrijk aantal aanwijzingen te hebben dat de medewerker zich niet aan

voorschriften en regels heeft gehouden en hiervoor ook meermaals is gewaarschuwd en gemaand. Een

jaarlijkse notitie of zelfs een halfjaarlijkse is hiervoor te weinig. Voorts is het over het algemeen te weinig

specifiek, omdat er ook een veelheid van andere factoren in meegewogen worden. Een ontslagaanvraag

moet gegrond zijn op specifiek gedrag.

Stelling: Een jaarlijks verslag van een functioneringsgesprek is volstrekt onvoldoende als juridisch dossier.

Werknemers en organisatie zijn gebaat bij een regelmatig overleg en open verslaglegging.

Beoordeling is motiverend en helpt de organisatie In het mechanische model van Management by Objectives, of de opvolgers daarvan in de vorm van de

balanced scorecard (Kaplan en Norton) gaat men er van uit dat medewerkers iets willen leren van het

oordeel van de manager. Mensen willen weten hoe er over hun gedacht wordt. Het geeft ze zekerheid en

bevestiging over hun inspanningen. Het is een houvast om te weten wat er goed gaat en wat er voor

verbetering vatbaar is.

Verder is de logica van het model zo, dat het verbeteren van een deel ook verbetering van de organisatie als

geheel veroorzaakt. In een organisatie, waar mensen samenwerken met een gezamenlijk doel, verbetert elk

onderdeel het geheel.

Het gaat er daarbij om dat het management er gericht mee stuurt op waardecreatie. Managers hebben

financiële en niet-financiële informatie nodig op basis waarvan ze hun onderneming besturen. Als onderdeel

van de ‘klassieke’ besturing worden de prestaties van de onderneming over voorgaande periodes

geëvalueerd. Er vindt een vergelijking plaats tussen geplande ondernemingsdoelen en werkelijk

gerealiseerde resultaten. Vervolgens worden op basis van deze vergelijking corrigerende acties

ondernomen. Wellicht het bekendste model is de Balanced Scorecard van Kaplan en Norton – die al eerder

is omschreven. Dit model gebruikt ‘leading’ en ‘lagging’ indicatoren. Leading indicatoren (ook wel

performance drivers genoemd) geven informatie over de factoren die de toekomstige prestaties van de

onderneming beïnvloeden en lagging indicatoren (ook wel outcome measures genoemd) geven informatie

over de prestaties van de onderneming in de afgelopen periode. Om dit prestatiemeetsysteem te kunnen


hanteren wordt per prestatie-indicator een norm of doelstelling geformuleerd. Voor het vaststellen van

normen wordt door het management vaak gebruik gemaakt van ervaringscijfers of ‘best practice scores’

verkregen door benchmarkonderzoek. De BSC methode wordt als bruikbaar gezien voor allerlei

ondernemingsdoelen, zowel in de profit, als in de non-profit-sfeer. Opmerkelijk is wel dat de BSC niet

noodzakelijkerwijze sturing geeft op aandeelhouderswaarde, terwijl dat vaak het belangrijkste criterium is in

de profitsector, zeker bij beursgenoteerde ondernemingen.

Deze methode houdt in dat leidinggevenden niet alleen sturen op het WAT (resultaten), maar ook op het

HOE (gedrag en houding). Het idee hierachter is dat sturing op gedrag als vanzelf tot de gewenste

resultaten leidt. De wijze van sturen is vaak ook identiek. Eerst worden afspraken gemaakt c.q. normen

vastgesteld, vervolgens wordt op de voortgang getoetst en tot slot wordt beoordeeld. Heeft iemand de

afgesproken scores gehaald of niet? Op deze wijze veronderstelt de leidinggevende dat hij het gedrag krijgt

dat hij van zijn medewerker verlangt.

Dit beheersperspectief gaat uit van een mechanisch mensbeeld. Deze manier van denken is gericht op de

beheersing van gedrag en wordt sterk gevoed door een behoefte aan grip en controle. Druk op de resultaten

verhoogt doorgaans deze behoefte aan grip.

Gedrag is echter geen knop die je om kunt zetten opdat je per direct de verandering krijgt die je als

leidinggevende wenst. De combinatie WAT en HOE lijkt plausibel, maar is niet zonder meer geschikt om

mensen te veranderen. Veel meer vraagt dat om de combinatie van WAT en WAAROM. Wat zijn iemands

beweegredenen? Hoe valt gedrag te verklaren? Als iemand zo graag wil en/of kan veranderen dan had hij

het waarschijnlijk al lang gedaan. Gedrag bestaat doorgaans uit diep ingesleten patronen. Verandering

daarvan is een veeleisend proces. Een instrumentele aanpak heeft dan ook vaak weinig tot geen effect. Er

ontstaat eerder een schijngrip!

Niet alle gedrag laat zich in die zin afdwingen. Dat vraagt van de leidinggevende een perspectief dat zich

kenmerkt door ontwikkeling gericht op gaandeweg veranderen.

In de praktijk blijkt dat gedrag zich slechts beperkt laat instrueren of commanderen. Voor simpele

handelingen (de wijze van telefoneren, administratieve verplichtingen, doorlopen van vastgestelde stappen)

werkt dit nog wel. Maar ten aanzien van gedrag en attitude (klantgerichte houding, samenwerken,

resultaatgericht functioneren) komt men veelal bedrogen uit. Het veranderen van gedrag vraagt om meer

lange termijn denken, het gericht ontwikkelen van mensen.

De manier waarmee een medewerker verder reageert op de terugkoppeling en beoordeling om zich te laten

motiveren tot ander gedrag, is verder nog afhankelijk van de mate waarin hij vertrouwen heeft in de manager

en de mate waarin hij vindt dat het oordeel eerlijk en waar is.

Vindt de medewerker bijvoorbeeld dat er samenhang is tussen zijn eigen prestatie en de ontvangen

beoordeling?

Met het beoordelen stelt de manager zich automatisch in een positie boven de medewerker. Wie is hij dat hij

zoveel kennis, inzicht en macht heeft dat hij zich een oordeel kan aanmeten over de medewerker?


De veronderstelling dat dan zeker positieve terugkoppeling motiverend werkt, is ook niet zondermeer waar.

Alfie Kohn heeft in zijn boek “Punisched by Rewards”xvi een indrukwekkende lijst van onderzoeken

gepubliceerd waarbij duidelijk wordt dat een oordeel over wat mensen doen de oorspronkelijke, intrinsieke

motivatie8 zeer kan tenietdoen. Sterker nog; intrinsieke motivatie is per definitie aanwezig zonder

beoordeling of sturing.xvii De controlerende kant van de beoordeling alleen al kan een negatief effect hebben

op de kijk van medewerkers op hun eigen werk.

Bernadin et Alxviii hebben statistisch onderzoek gedaan naar de resultaten van structurele beoordeling en de

relatie tot motivatie. De bevinding is dat zelfs 56% van de mensen zich niet zou kunnen vinden in een

oordeel wat anders is dan het hoogst haalbare. 80% van de mensen vindt van zichzelf dat ze tot de 10%

beste medewerkers behoren. Dat betekent dat bij een eerlijke, objectieve en volledige terugkoppeling over

de prestaties en een vermelding van rangorde het overgrote deel van de medewerkers teleurgesteld zal zijn

en ook de goede bedoelingen en integriteit van de manager in twijfel zal trekken.

Ook in andere feedback modellen wordt de motivatie negatief beïnvloed door de terugkoppeling zelf, omdat

er zoveel mis kan gaan bij goedbedoelde maatregelen om medewerkers een eerlijk beeld te geven over hun

gedrag en prestaties. In ruim een derde van de gevallen daalde de motivatie door alleen al de

terugkoppeling zelf, volgens Angelo S. DeNisi and Avraham N. Klugerxix .

Stellingen

1. Beoordeling is niet motiverend maar controlerend, het helpt meestal het ene aspect verder terwijl

andere gedragsaspecten negatief beïnvloed worden.

2. Beoordeling heeft invloed op de arbeidsverhouding en werkt wantrouwen in de hand door de

patriarchale achtergrond ervan.

Terugkoppeling moet jaarlijks of halfjaarlijks plaatsvinden In een formeel proces zal de terugkoppeling ook een formele plaats krijgen en dus volgens een bepaald

tijdschema verlopen. Het is afhankelijk van het doel van het hele proces welk tijdschema dit is. Voor doelen

zoals het vastleggen en meten van doelstellingen kan dit voldoende zijn, als die doelen tenminste enigszins

in ditzelfde tijdschema te meten zijn. Het beloningsdeel, wat gecombineerd kan zijn met het delen van

bedrijfsrisico is ook een doel voor het geven van terugkoppeling over het gedrag en prestaties.

Voor veel andere doelen, zoals personeelsbeslissingen, conflicthantering en carrièreontwikkeling zijn de

gebeurtenissen die belangrijk zijn niet verbonden aan een vaste agenda of tijdstippen. Een strak patroon van

halfjaarlijks of jaarlijks (meestal eind van het jaar) is dan al niet praktisch. Voor functieveranderingen,

cursussen of het goed oplossen van een conflict zijn er immers meestal aanleidingen die zich plotseling

voordoen of die gebonden zijn aan externe schema´s zoals een schooljaar. 8 “Intrinsic motivation is the innate, natural propensity to engage one’s interests and exercise one’s capacities,

and in so doing, to seek and conquer optimal challenges. Such motivation emerges spontaneously from internal

tendencies and can motivate behaviour even without the aid of extrinsic rewards or environmental controls” – Vertaling;

Intrinsieke motivatie is de aangeboren, natuurlijke neiging om iemands interesse en capaciteiten te oefenen en

gebruiken en door dat te doen, uitdagingen te zoeken en overwinnen. Zulke motivatie ontspruit spontaan van inwendige

neiging en kan gedrag motiveren zelfs zonder de ondersteuning van externe beloning of sturing van de omgeving.


Voor een belangrijke groep doelen die met motivatie, waardering, terugkoppeling en communicatie te maken

hebben is een halfjaarlijks schema veel te star en het aantal te gering, laat staan dat dit soort motivatie en

sturing-gesprekken slechts eens per jaar plaats vinden.

Terugkoppeling en communicatie over het gedrag en werk moet een continu proces zijn, waarvan

voortdurend duidelijk is wat er verwacht wordt en of dit in lijn is met het huidige gedrag. Mogelijkheden tot

verbetering kunnen zich op elk moment voordoen. Ontwikkeling en groei verschillen per functie, per persoon

en per situatie en zijn ook afhankelijk van de openheid van de persoon zelf.

Omdat het effect van leren en verbeteren sterk afhankelijk is van de mogelijkheden van de medewerker zelf

op dat moment, zal ook het tijdstip hierop afgestemd moeten zijn. Mensen zijn niet altijd in staat om kritiek of

suggesties ter harte te nemen wanneer ze bijvoorbeeld op hetzelfde tijdstip in beslag genomen worden door

persoonlijke problemen, fysieke problemen of emotionele gebeurtenissen. Een goede afstemming hiermee

in plaats van een strak en vastgesteld schema in tijd verhoogt het effect van de terugkoppeling.

Stelling: Voor sommige subdoelen is een regelmaat met grote interval zoals halfjaarlijks geen probleem.

Voor motiverende en communicatieve doelen is het beter dit in harmonie met de omstandigheden te doen en

als continue proces uit te voeren.

5.8 Beoordelingsvormen

Globaal zijn er drie soorten kenmerken waarop werknemers beloond kunnen worden en waar vervolgens de

beloningssystemen aan gekoppeld worden.

Persoonlijkheidskenmerken Een groot aantal beloningssystemen baseert zich op persoonlijkheidskenmerken, of ook wel karaktertrekken,

van mensen. Dit vanuit het idee dat personeelsleden met de meest geschikte persoonlijkheidskenmerken op

het werk het best presteren. Voorbeelden van dergelijke kenmerken zijn betrouwbaarheid, nauwkeurigheid,

inventiviteit, klantgerichtheid, en verantwoordelijkheid.

Het grote probleem met belonen op persoonlijkheidskenmerken is dat ze moeilijk objectief te meten zijn. Wat

de een betrouwbaar en nauwkeurig vindt, vindt de ander rigide en inflexibel. Zo is het moeilijk elk

persoonlijkheidskenmerk te definiëren. De training van beoordelaars heeft dan vaak betrekking op

verheldering van de gebruikte begrippen. Maar daarmee is de moeilijkheid niet opgeheven,

Want ze betekenen verschillende dingen voor verschillende functies. Zo betekent betrouwbaarheid voor een

boekhouder dat hij geen vergissingen maakt in berekeningen en ze goed controleert. Voor een

baliemedewerker kan betrouwbaarheid betekenen dat gemaakte afspraken worden nakomen. Om dit

systeem goed te hanteren, moeten de persoonlijkheidskenmerken heel goed worden uitgewerkt. Er moet

nauwkeurig per functie worden omschreven wat er bijvoorbeeld bedoeld wordt met betrouwbaarheid. Het

kan verder moeilijk duidelijk gemaakt worden in hoeverre een bepaald persoonlijkheidskenmerk belangrijk is

voor een functie.


Het beoordelen van persoonlijkheidskenmerken is wellicht de meest subjectieve van de mogelijke factoren.

Het is bijna vanzelfsprekend erg afhankelijk van de perceptie van de beoordeler en diens verwachtingen. Die

verwachtingen zijn heel dikwijls een spiegel van het eigen karakter, zoals in het model van Daniel Ofmanxx

getoond wordt, dat het gebrek aan een bepaalde karaktereigenschap een irritatie kan opleveren. Dat kan

bijvoorbeeld betekenen dat een goede manager met een wat minder agressief en introverter karakter een

goede slagvaardige verkoper beoordeelt als opdringerig en breedsprakig. Een manager die extravert en

assertief is kan een administratief medewerker die uitstekend en punctueel werk doet beoordelen als saai en

traag, terwijl in beide voorbeelden deze karaktereigenschappen juist goed bij de functie kunnen passen.

Een variant op de persoonlijkheidskenmerken is de beoordeling op competenties. Onder competenties – een

anglicisme wat eigenlijk betekent bekwaamheden - worden bijvoorbeeld geschaard; coaching,

relatiebeheer, strategisch denken, creativiteit, flexibiliteit, klantvriendelijkheid. Hoewel de termen wat anders

gedefinieerd zijn is het in feite een andere benaming voor het beoordelen van persoonlijkheidskenmerken.

Resultaten Veel moderne beloningssystemen baseren zich op bereikte resultaten. De uitkomsten van iemands werk

dus, zoals het aantal zorgvuldig gecontroleerde dossiers, of het aantal verkochte auto’s. Deze methode kan

werken, als er tenminste wordt beloond waar het in het werk ook echt om draait. En dat is alleen via een

goede arbeidsanalyse op te sporen.

Een probleem van deze methode is dat sommige prestatiefactoren afhankelijk zijn van anderen en niet

vooral van de inzet van de beoordeelde zelf. Zoals klanttevredenheid bij installateurs als ze met slechte

spullen op pad worden gestuurd. Of het waarderingscijfer van een zaal toehoorders, als de spreker te maken

krijgt met slechte verlichting en uitvallende microfoons.

Een ander risico van deze methode is dat werknemers vooral gaan scoren op de resultaten die worden

beloond en dat andere worden verwaarloosd. Een verkoper kan veel nieuwe orders binnenslepen, terwijl

daarbij niet wordt gekeken naar de leveringscondities. De doelstellingen van de politie zijn een ander

voorbeeld hiervan die al eerder aangehaald is; wanneer een agent vooral als prestatienorm heeft om 300

aanhoudingen te doen om voor promotie in aanmerking te komen, zal hij dit wellicht gaan bereiken door

fietsers zonder achterlicht of automobilisten die 2 km/uur te hard rijden aan te houden. Een inbraak of een

geval van mishandeling laat deze agent links liggen omdat het relatief veel tijd kost en hij geen 300 inbraken

per jaar kan afhandelen. Het zal duidelijk zijn dat de veiligheid hier niet mee gebaat is. “You get what you

reinforce” zeggen Luthans & Stajkovic kort en bondig hierover.

Gedrag Beoordeling van gedrag is van groot belang als medewerkers te maken hebben met (potentieel) onveilige

omstandigheden en met het risico dat hun fouten ingrijpende gevolgen hebben. Vooral wanneer

gedragsprotocollen zijn opgesteld ligt het voor de hand dat beoordeling (ook) betrekking heeft op de mate

waarin een protocol in feite is gevolgd.

Tot gedragbeoordeling kan ook gerekend worden als kwalitatieve resultaten worden beoordeeld.


In dit systeem wordt vaak een afspraak gemaakt over de te hanteren werkmethode en het te bereiken

prestatieniveau. Het is het beste als deze factoren kritiek zijn voor de functie. Bij een onderhoudsafdeling

gaat het bijvoorbeeld om de kwaliteit van de reparaties. Die is af te lezen aan het aantal reparaties (per week

bijvoorbeeld) waarbij opnieuw een defect optreedt. Hoe minder, des te beter de geleverde prestaties. En bij

een verkoper zou bijvoorbeeld gekeken kunnen worden naar de klanttevredenheid.

360° Beoordeling De 360° beoordeling is een methode om het functioneren van een individu te evalueren waarbij gebruik

wordt gemaakt van meerdere beoordelaars. De basis van deze methode is dat het functioneren van een

individu wordt beoordeeld door een aantal personen rondom de beoordeelde die een goed zicht hebben op

het dagelijks functioneren van de betreffende persoon.

Dat kunnen collega’s van gelijk niveau zijn, maar ook ondergeschikten of de directe leidinggevende. In

sommige gevallen kan ook de mening van (interne) klanten worden gevraagd. Door de verschillende

percepties van deze personen te combineren, wordt een compleet beeld verkregen van de beoordeelde

persoon.

Het blijkt dat de nauwkeurigheid van deze beoordelingsvorm groter is dan wanneer er slechts door een

enkele manager beoordeeld wordt. Dat komt vooral omdat de fouten van de één gecompenseerd worden

door de ander.

Een nadeel van 360° beoordeling is de hoeveelheid werk die ermee gemoeid is. In interviews hierover9 blijkt

ook de hoeveelheid werk en administratie die ermee gepaard gaat om alle meningen te verzamelen en te

formaliseren een te grote last te zijn.

Een andere vorm van 360° beoordeling is de zogenaamde peer-to-peer beoordeling; gelijken in functie of

rangorde geven een terugkoppeling over de medewerker. Ook zelfbeoordeling kan een vorm zijn. Over het

algemeen zijn deze laatste vormen echter vrijblijvend. Het wordt vrijwel nooit gekoppeld aan

prestatiebeloning. Dat wil overigens helemaal niet zeggen dat ze daarmee geen waarde hebben. In

tegendeel; de beoordelingen die niet alleen door een hiërarchisch bovengesteld persoon plaatsvinden,

blijken juist een betere acceptatie te vinden. Een uitzondering daarop is weer de zelfbeoordeling ten opzichte

van de andere beoordelaars. Dit wordt verklaard uit het al eerder genoemde fenomeen dat de meeste

medewerkers zichzelf beter achten dan hun collega’s en/of manager (zie de vooronderstellingen, onderzoek

Bernadin et Al).

Conclusie Het blijkt dat van de verschillende factoren die in aanmerking genomen worden voor beoordelingen van

medewerkers vooral de resultaten het best voldoen aan de zogenaamde SMART criteria. Toch zou het

oordelen op alleen de resultaten te kort doen aan het gedrag en de acceptatie van mensen onderling. Dat

9 Interview 19 februari 2004 met Dion Gigengack, HRM manager Isolectra bv en Elspec bv – heeft geen ervaring

hiermee maar leek het teveel werk, en hechtte meer geloof aan de competenties en kwaliteiten van de manager op dit

gebied. Interview 15 maart 2004 met Wilmy van Balen, HRM manager van TKF bv – ervaring met 360° beoordeling in

vorige functie bij de KPN. Ze vond het vooral een “ hoop gedoe” .


stimuleert een hoog machiavellistiche10 houding van mensen; het maakt niet uit hoe je t doet, zolang jij je

resultaat maar haalt.

5.9 Soorten prestatiebeloning

Stukloon

Een beloning naar aantal stuks prestatie die bovenop het basisloon komt. De beoordelingsvorm is hier

resultaatgericht. Het kan hier gaan om 'een in elkaar gezette broek', 'een geslacht varken', of 'een

gecontroleerd dossier'. Ook de bonus voor behaalde omzet van een verkoopmedewerker is eigenlijk

stukloon. Het systeem is eenvoudig van opzet en gemakkelijk te begrijpen. Het leidt in veel gevallen tot een

hogere kwantiteit van de productie. Maar als de kwaliteit van het werk belangrijk is, voldoet het niet. Een

verkoper die alleen op omzet beloond wordt, kan bijvoorbeeld extra kortingen gaan geven om meer omzet te

genereren. En meer omzet leidt dan niet tot meer winst.

Merit rating

Dit systeem, letterlijk ‘beoordeling van verdienstelijkheid’, wordt veel toegepast. Behaalde resultaten worden,

doorgaans jaarlijks, beoordeeld op een aantal kwalitatieve kenmerken, zoals inventiviteit,

klantvriendelijkheid, betrouwbaarheid, aandacht voor anderen, enzovoorts. Het systeem mag dan populair

zijn, het leidt vaak tot onvrede en negatieve resultaten. Dit gebeurt vooral als de kwalitatieve kenmerken

slaan op vage karaktertrekken.

Competentiebeloning

Dit lijkt erg op merit rating. De overeenkomsten en verschillen zijn in de vorige paragraaf beschreven. De

beloning van dit soort waardeoordelen heeft een slechte naam. Er is al sinds de jaren 60 van de vorige eeuw

onderzoek gedaan naar de effectiviteit van dit soort beoordelingen met vrijwel uitsluitend negatieve

resultaten. De Nederlandse professor Henk Thierry schrijft erover in zijn boek “ beter belonen in

organisaties” xxi blz. 67:

Ongeveer 15 jaar geleden is een overzicht gemaakt van de resultaten van onderzoek uit verschillende

landen in de voorafgaande 40 jaar naar de effecten van diverse systemen van resultaatafhankelijke en vaste

beloning (Thierry, 1987). Daaruit kwam naar voren dat aan vrijwel elk beloningssysteem zowel positieve als

negatieve kanten kunnen zitten (ook in het volgende hoofdstuk komen we hierop terug). Er was evenwel één

uitzondering: het beschikbare (niet zo omvangrijke) onderzoek naar merit rating heeft vrijwel uitsluitend

negatieve resultaten opgeleverd. De belangrijkste nadelen houden verband met de `line of sight':

10 Niccolo Machiavelli was een politicoloog/filosoof uit de 15e eeuw, die belangrijke publicaties heeft gedaan op

het gebied van gedrag, corruptie, normen & waarden in relatie tot het nastreven van doelstellingen. Hij ontwierp o.a. een

puntenschaal die de persoonlijkheid weergeeft in de zin van geweten/assertiviteit/agressie/empathie. Deze schaal wordt

ook wel eens de “schaal van ratterigheid” genoemd; weinig punten is een slaafs iemand, veel punten is een gewetenloze

rat.


medewerkers hebben er vaak moeite mee om enige samenhang te ontdekken tussen de uitslag van hun

prestatiebeoordeling en de ontvangen beloning. Dat punt gaf geregeld aanleiding tot ontevredenheid. (…)

En sinds 1987? Begin jaren '90 werden de resultaten gepubliceerd van een onderzoek naar de effecten van

systemen van prestatiebeoordeling en merit rating ten behoeve van de besluitvorming van de Amerikaanse

federale overheid over hun systematiek (Milkovich en Wigdor, 1991). De onderzoekers raadpleegden

daarvoor een groot aantal bronnen, maar zij waren niet in staat om te zeggen of merit rating leidt tot hogere

individuele prestaties. Hun conclusie was als volgt (Milkovich en Wigdor, pg. 4):

Merit rating kan positieve gevolgen hebben voor de individuele prestatie. Deze gevolgen kunnen worden

verzwakt doordat in veel gevallen:

• Verhogingen niet altijd een duidelijk verband vertonen met de prestatie van medewerkers;

• Overeenstemming over de beoordeelde prestatie niet altijd aanwezig is;

• Gegeven verhogingen niet altijd als zinvol worden gezien.'

Prendergast (1999) drukt zich scherper uit: hij is van mening dat het gebruik van `subjectieve'

prestatiecriteria (zoals bij merit rating) een disfunctioneel effect heeft op personeelsleden. Hij wijst erop dat

medewerkers `strategisch' gedrag gaan vertonen (zie ook Holmstrom en Milgrom, 1991): ze richten zich -

voortaan uitsluitend op die taakonderdelen die het best worden beloond (de zgn. `multi-tasking'). Of ze

proberen hun beoordelaars op allerlei manieren te beïnvloeden, bijvoorbeeld door erop aan te dringen dat

individuele ratings hoger worden, of dat minder goede prestaties niet worden gerapporteerd. Zulk gedrag

doet zich eerder voor wanneer er veel tijd verstrijkt (een jaar?) tussen opeenvolgende beoordelingen.

Campbell, Campbell and Chia (1998) stellen dat merit rating vaak het tegenovergestelde oplevert van wat

wordt beoogd. Ze verzuchten daarbij dat deze effecten al meer dan 30 jaar bekend zijn, maar dat dezelfde

fouten telkens weer worden gemaakt (zie ook Wiscombe, 2001). Verschillende daarvan worden ook als

knelpunten genoemd in recent Nederlands onderzoek in 234 organisaties (KPMG, 2002).…

Groepsgewijze Groepsgewijze beloning komt niet zoveel voor. Een gelijke beloning voor een hele groep wordt minder eerlijk

gevonden omdat werknemers in een groep die minder presteren dan anderen toch dezelfde beloning krijgen.

Daarentegen zijn er ook beloningsspecialisten die juist een groepsgewijze beloning voorstaan, zoals Eelke

Pol betoogt in het artikel “inspanning, prestaties en beloning; een logische trits?!” op de managementsite

(internet) xxii dat juist de groepsbeloning eerlijker is.

Een dilemma voor de groepspersonen kan zijn dat de groepsprestaties worden bekeken, maar ook de

individuele beoordeling plaatsvindt. Daarmee komt de persoon voor wat betreft de motivatie in een

tweestrijd; Ik werk in een groep, maar tegelijk moet ik mezelf profileren, want uiteindelijk komt het in mijn

individuele dossier te staan als het mijn promotiekansen aangaat.

Ook het omgekeerde kan ontstaan. Een groepslid ziet de anderen hard werken en de resultaten zijn goed.

“Welnu, dan kan ik het wel een beetje rustiger aan gaan doen, de anderen doen immers het werk toch wel.”


Delen in collectieve resultaten Dit is een variant op groepsgewijze beloning en wordt toegepast als verschillende teams, afdelingen of

bedrijfseenheden sterk van elkaar afhankelijk zijn voor het behalen van resultaten. Denk aan de autofabriek

waarbij de verschillende productieteams sterk op elkaar ingespeeld moeten zijn bij de assemblage van elke

auto.

Aandelen en opties Doel hiervan is om werknemers op een fiscaal voordelige manier te belonen. Ook kan zo getracht worden

(bepaalde) werknemers extra aan het bedrijf te binden. De resultaten wijzen niet één richting op. Soms lijkt

het erop dat het goed werkt. Soms ook dat de resultaten op langere termijn er juist minder op worden. Met

name hoger kader, management en directie worden op deze manier beloond. Er is daarbij steeds meer

aandacht voor het feit dat de beurswaarde van een bedrijf nauwelijks een representatie geeft van de

werkelijke waarde, maar veel meer een speculatief bedrag is. De beurswaarde van een aandeel lijkt immers

afhankelijk van de politieke verkiezingsuitslagen, de olieprijs, de oorlog in Irak, de miss-world verkiezing en

zo meer. Het zal duidelijk zijn dat deze gebeurtenissen helemaal geen invloed hebben op de verkoopcijfers

of de winst van een onderneming. Het is ook zo dat aandeelhouderswaarde een relatief korttermijn

fluctuerende zaak is. Dat is daarom geen stimulans voor de betreffende medewerker om een langtermijn

denken er op na te houden, omdat dit niet goed is voor de portemonnaie.

Incidenteel belonen Met een structurele vorm van prestatiebeloning kan moeilijk waardering uitgedrukt worden voor incidentele

uitzonderlijke prestaties. Bijvoorbeeld een team dat extra hard werkt om eenmalig een nieuw

automatiseringssysteem in te voeren. Of een werknemer die een belangrijke klant binnen weet te houden.

Via incidentele beloning kan dat wel. Te denken valt aan een lunch of diner, een reisje of een financiële

bonus. Het voordeel van het loskoppelen van de beloning met een formeel beoordelingssysteem en de

vastlegging ervan is dat het spontaner en vaak als eerlijker ervaren wordt. Daarbij is de hoogte/grootte van

de beloning helemaal niet zo van belang, maar veel meer het gebaar wat gemaakt wordt. Een leuke

koffiemok kan dan meer doen dan een bankoverschrijving van 500 euro.

5.10 Beoordelingsvalkuilen

Er zijn een groot aantal valkuilen waar de beoordelaar in kan trappen. Deze valkuilen tonen aan dat

beoordelen mensenwerk is en er veel relatieve aspecten meespelen. De perceptie van de ene mens is niet

die van de ander en als er geen zeer duidelijke, transparante en objectieve maatstaven zijn om te meten,

kan er snel verschil ontstaan. Enige bekende voorbeelden hiervan;

Halo-effect

Bij deze fout blijft de assessor vasthouden aan een of twee positieve punten die hij/zij van de kandidaat

gezien heeft. Op basis daarvan bepaalt hij ook de nieuwe verrichtingen van de kandidaat. Voorbeeld van het

Halo-effect: de kandidaat is verbaal erg sterk; de assessor vindt dit heel belangrijk. De assessor zal niet


alleen die eigenschap waarderen, maar hij zal de kandidaat als geheel veel gunstiger beoordelen. De

medewerker krijgt met het positieve punt als het ware een heilige engelenkrans om zijn hoofd.

Horn-effect

Dit is in feite het omgekeerde van het halo-effect, namelijk dat een negatief aspect de gehele beoordeling

negatief beïnvloed. Voorbeeld van het Horn-effect: een minder goede prestatie van een kandidaat wordt

doorgetrokken naar andere prestaties (“de rest zal ook wel niet zoveel zijn”). Om deze fout te voorkomen is

het belangrijk dat de assessor zich bewust is dat elk nieuw aspect van een oefening los van zijn andere

prestaties beoordeeld zal moeten worden.

Devil-effect

Een beoordeling behoort over een van te voren vastgestelde termijn terug te blikken. Als deze termijn –

zoals in veel praktijkgevallen – een jaar is, dan kan er veel gebeurd zijn.

Subjectiviteiten

De beoordeling kan beïnvloed worden door bewuste en onderbewuste oordelen over de medewerker. Als de

assessor die morgen nog een conflict gehad heeft of aangereden is door een oude allochtone vrouw, zal een

medewerker met vergelijkbare uiterlijke kenmerken wellicht niets goed kunnen doen. Deze vormen van

discriminatie kunnen ook minder duidelijk aanwezig zijn dan in het genoemde voorbeeld. Is het soms niet zo

dat alle zweden teveel drinken, alle Duitsers bot zijn, alle Italianen opvliegend en wij Nederlanders zo

rationeel?

Leeftijdsverschillen, geslacht en ook persoonlijkheid kunnen zo een oordeel beïnvloeden.

Een ander zeer subjectief element dat toch invloed uitoefent is de algemene indruk. Medewerkers willen

indruk maken. Ze zetten kwaliteiten extra in de verf, vleien de manager en liegen soms. Sommige managers

laten zich hierdoor beïnvloeden. Ook non-verbale tactieken, zoals glimlachen, oogcontact en instemmend

knikken, blijken invloed te hebben op de beoordelingen.

Similar-to-me-effect

Mensen omringen zich nogal eens graag met mensen die op hen lijken. Als een element uit het gedrag of de

persoonlijkheid van de medewerker overeenstemt met de persoonlijke ervaring en houding van de manager

(bv., dezelfde hobby), kan die persoon overgewaardeerd worden.

Primacy- en recency-effecten

In een gesprek is de volgorde van dingen van belang. Het heeft invloed op onze emotie en dientengevolge

heeft een beoordelaar de neiging om een groter gewicht te geven aan informatie die zeer vroeg (primacy-

effect) of zeer laat (recency-effect) in het gesprek aan bod komt.

Schaalfouten

De schaal van beoordeling wordt door verschillende assessors verschillend gebruikt, geïnterpreteerd en

ervaren. Dat heeft tot gevolg dat niet elke beoordelaar een medewerker hetzelfde zal beoordelen. Dat kan


tot de bijzondere situatie leiden dat wanneer er beloning aan is gekoppeld, hetzelfde gedrag onder

verschillende managers een andere beloning zal opleveren.

De bekendste en meest voorkomende fout in het gebruik van de schaal is centrale detentie; De assessor is

geneigd geen erg hoge of juist erg lage beoordeling te geven, zelfs al heeft de kandidaat een dergelijk

oordeel verdiend. Deze fout heeft te maken met onzekerheid of onzorgvuldigheid waarmee de assessor de

kandidaat beoordeelt. De assessor is voorzichtig en blijft op het scoreformulier altijd in of rond het midden.

Zou iedereen zo reageren, dan zou iedereen alles gemiddeld goed kunnen.

Verder kan er extra mild beoordeeld worden, uit politieke overwegingen bijvoorbeeld – ondanks dat een

medewerker niet goed presteert, worden toch niet al te slechte beoordelingen gegeven om de medewerker

niet te ontmoedigen of te demotiveren. Dit wordt ook wel leniency (toegeeflijkheid) genoemd.

Ook kan een contrastfout optreden - Informatie over een medewerker wordt soms in functie van andere

kandidaten geïnterpreteerd. Zo krijgt een eigenlijk wel geschikte medewerker een slechte beoordeling omdat

hij net na een sublieme collega beoordeeld werd.

Pygmalion-effect

Ieder mens heeft een eigen manier van kijken naar de dingen om ons heen. Deze blik wordt beïnvloed door

persoonlijkheid, waarden, normen, interesses en houding. Wanneer we kijken naar het proces van sociale

waarneming, zien we dat iemand een positieve of negatieve houding tegenover een ander persoon

ontwikkelt. Of de houding naar een persoon positief of negatief uitvalt, is dus afhankelijk van het feit of de

persoon zich gedraagt naar wat de assessor juist als positief of als negatief ervaart. Op het moment dat de

assessor zich eenmaal een mening heeft gevormd van de mogelijkheden van een bepaald persoon (deze

mening is vaak op weinig argumenten gebaseerd) bestaat de neiging dat hij/zij ziet wat hij/zij wil zien, zodat

het overeenkomt met het gevelde oordeel over deze persoon.

Generaliserende fout

Tijdens een opdracht geeft een kandidaat twee keer een verkeerd antwoord. De assessor zegt als hij een

andere assessor tegenkomt: “Die Jan is niet erg slim”. Vaak is een toevallige persoonlijke ervaring al

voldoende om een afgerond beeld van iemand te hebben. Uit deze incidentele ervaring wordt een algemene

conclusie getrokken. De meeste mensen zullen moeite hebben hun oordelen te vertalen in gedrag. “Hij komt

altijd te laat”, is een dergelijke kreet. Nooit is gekeken hoe vaak en hoe lang hij te laat hij is gekomen; het

oordeel staat wel vast, maar is niet met objectieve gegevens omkleed.

Stemmingseffecten

Als een assessor met het verkeerde been uit bed stapt, kan dit zijn evaluaties in de voormiddag

beïnvloeden. De medewerkers in de namiddag worden dan weer positiever beoordeeld omdat de interviewer

zich beter voelt.


5.11 Beloningsvalkuilen

Behalve de valkuilen die er zijn bij het vastleggen van de doelstellingen en het beoordelen ervan, kunnen er

ook dingen mis gaan door het uiteindelijke beloningssysteem wat hieraan gekoppeld wordt. Het gaat dan

dus niet om de maatstaven waarom iemand een beloning krijgt, maar alleen om wat er mis gaat bij de

beloning zelf.

Groepsafhankelijkheid individueel belonen

Individueel belonen als het werk sterk afhangt van het werk van andere personen of afdelingen binnen de

organisatie. Voorbeeld daarvan;

Een cv-installateur die op klanttevredenheid wordt afgerekend, maar die op pad wordt gestuurd met

inferieure spullen. Het is de kortste weg om mensen flink te demotiveren.

Belonen van slechts een deel van het gewenste gedrag

En andere aspecten van het werk die u ook belangrijk vindt, verwaarlozen. Zoals een winkel waar verkopers

een individuele premie krijgen per verkocht product. Mogelijk gevolg: de verkopers werpen zich op de

gemakkelijke klanten, terwijl de klanten met ingewikkelde vragen snel worden afgescheept. Al eerder

genoemd is het voorbeeld van de politieagent die beoordeeld wordt op het aantal aanhoudingen maar niet

op het effect wat dit heeft op de openbare orde en veiligheid.

Werknemers in een rangorde plaatsen

De winnaar krijgt de hoogste beloning en de beloning loopt af met het aflopen van de rangorde. De winnaar

is zijn overwinning binnen een maand al vergeten. Hij zal de beloning vaak terecht vinden, omdat hij zichzelf

ook hij erg goed vindt. Alle anderen zijn verliezers en die raken het gevoel veel minder snel kwijt, waardoor

ze gemakkelijk gedemotiveerd raken. Het is beter om mensen niet ten opzichte van elkaar te laten

verbeteren, maar ten opzichte van hun eigen prestaties in het verleden. Dan hoeft niemand gedemotiveerd

te raken.

Het systeem financieel onhandig vormgeven

Zo kwamen ICT-bedrijven financieel in de problemen doordat meer bonussen uitgekeerd moesten worden

dan winst werd gemaakt. Het systeem was omzetgerelateerd en niet winstgerelateerd ingericht. Er moesten

veel bonussen uitgekeerd worden, omdat de omzet zo gestegen was. Maar de kosten waren ook sterk

gestegen. Na aftrek van de hogere kosten en de uitbetaalde bonussen, was de winst op. Aan de andere kant

van een dergelijk spectrum is een vast budget voor toekenning van salarisverhogingen en prestaties. Het zal

betekenen dat er een doelzoekende beoordeling plaatsvindt; de beoordelingen worden zo geschreven dat

de bijbehorende beloningen precies in het budget uitkomen. Dan is de beoordeling dus afhankelijk van de

beloning in plaats van andersom. Wanneer er een periode afgesloten wordt waarin geen bijzondere

prestaties verricht zijn, krijgen toch de medewerkers een leuk extraatje. Er is immers budget voor. Maar een

periode erna met veel extra inspanning en uitzonderlijke prestaties is er hetzelfde extraatje. Dat kan nooit

een rechtvaardig gevoel achterlaten.


5.12 Motivatie

Het kernkwaliteiten-model van Daniel Ofmanxx ;

Waar in competentie-denken echter een fatale fout wordt gemaakt is dat men denkt dat er een oorzakelijk

verband bestaat tussen gedrag en prestaties en dat men door het beschrijven van gewenst gedrag mensen

effectiever laat functioneren en beter laat presteren. De gedachte die hier waarschijnlijk aan ten grondslag

ligt is dat mensen ontwikkelbaar zijn als je ze een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) laat maken en dat het

handig is om hier vanuit de organisatie richting aan te geven middels competentieprofielen. Het uitgangspunt

hierbij is dat ontwikkeling van buitenaf aangebracht c.q. gestuurd moet worden en dat controle daarop

belangrijk is

Een tegengesteld uitgangspunt is dat persoonlijke ontwikkeling die van buitenaf komt, gedoemd is te leiden

tot ineffectief en gekunsteld gedrag en uiteindelijk tot vervreemding en burn-out-verschijnselen. De vitaliteit,

creativiteit, bezieling en inspiratie worden door mechanistisch denken gereduceerd tot schijnbaar objectief

ontwikkelbare factoren.

Alleen ontwikkeling die van binnenuit komt, gebaseerd is op eigen verantwoordelijkheid en aansluit bij

iemands kernkwaliteiten leidt tot balans en daarmee tot authenticiteit.

Figuur 4: kernkwaliteiten volgens Daniel Ofman


Stel er staat in een competentieprofiel dat er flexibiliteit, slagvaardigheid en enthousiasme van iemand wordt

verwacht.

Dan kunnen de volgende vragen gesteld worden:

1. In hoeverre weerspiegelen flexibiliteit, slagvaardigheid en enthousiasme collectieve allergieën van

hogere regionen, te weten een stevige aversie voor starheid, saaiheid en afwachtendheid?

2. In hoeverre zijn de competenties flexibiliteit, slagvaardigheid en enthousiasme uitdagingen in de huidige

cultuur, en heeft men de aanwezige kwaliteiten standvastigheid, doordachtzaamheid en evenwichtigheid uit

het oog verloren of zelfs afgezworen?

3. In hoeverre realiseert men zich dat door het eenzijdig aanmoedigen, verwachten en belonen van

flexibiliteit, slagvaardigheid en enthousiasme men een cultuur aan het slijpen is die over enige tijd

gekenmerkt zal worden door wispelturigheid, impulsiviteit en opgefoktheid?

4. Waarop is het idee gebaseerd dat vooral deze drie competenties (zonder hun aanvullende kwaliteiten)

de organisatie effectiever zullen maken?

5. Hoe zouden de competenties als drie duo’s van elkaar aanvullende kwaliteiten geformuleerd kunnen

worden om daarmee balans aan te moedigen, te verwachten en te belonen?

In veel organisaties zullen de geformuleerde competenties een nieuwe onbalans veroorzaken (nu een

andere dan vroeger) omdat ze voortkomen uit reactiviteit en niet bewerkstelligen wat we allemaal zeggen

waar het uiteindelijk om gaat, namelijk balans.

Herzberg Herzberg heeft een motivatieconcept ontwikkeld dat een verfijning is op de behoeftetheorie van Mazlov. Hij

onderscheidt hierbij de satisfiers ofwel intrinsieke motivatie en de dissatisfiers ofwel de extrinsieke factoren.

Zo benoemd is het saillant dat Herzberg juist de externe factoren als ontevredenmakend kenmerkt,

waaronder ook de beloning en het leiderschap.

De interne factoren kenmerkt hij juist als tevredenheidsfactoren, zoals het leveren van prestaties, trots op het

eigen kunnen, verantwoordelijkheid dragen en plezier in het werk.

In literatuur over motivatie wordt dan ook vaak meer aandacht gegeven aan factoren die de motivatie

kunnen tenietdoen dan die tot motivatie leiden. Dat suggereert dat de motivatie vanzelf, van binnenuit

ontspringt en van buitenaf vooral verwoest kan worden, maar niet verbeterd. Wel beschermd, maar niet

geforceerd laten groeien.

Uit onderzoek van Langexxiii, waaraan ruim 150 organisaties uit bedrijfsleven, overheid en gezondheidszorg

hebben deelgenomen, blijkt bijvoorbeeld dat 90% van de respondenten het (zeer) eens is met de uitspraak:

'Het is gemakkelijk om mensen te demotiveren'. Er wordt gesteld: 'Motivatie blijft een beetje een


geheimzinnig onderwerp: je kunt het niet missen in organisaties, maar tegelijkertijd is het moeilijk te

beïnvloeden.

De verwachtingstheorie van Vroom'xxiv

De theorie van Vroom veronderstelt dat het gedrag een resultaat van bewuste keuzes onder alternatieven is.

Het doel van de keuzes is genoegen te maximaliseren en pijn te minimaliseren. Vroom stelde voor dat het

verband tussen het gedrag van mensen op het werk en hun doelstellingen niet zo eenvoudig was zoals eerst

door andere wetenschappers werd verondersteld. Hij realiseerde zich dat de prestatie van een werknemer

op individuele factoren zoals persoonlijkheid, vaardigheden, kennis, ervaring en capaciteiten gebaseerd is.

De verwachtingstheorie zegt dat de individuen verschillende reeksen doelstellingen hebben en kunnen

worden gemotiveerd als zij bepaalde verwachtingen hebben.

De verwachtingen van de Expectancy Theory

Er is een positief verband tussen inspanningen en prestatie, de gunstige prestatie zal in een wenselijke

beloning resulteren, de beloning zal een belangrijke behoefte tevredenstellen, de wens om de behoefte

tevreden te stellen is sterk genoeg om de inspanning lonend te leveren.

De verwachtingstheorie van Vroom is gebaseerd op de volgende drie geloven:

Valentie. Verwijst naar de emotionele oriëntaties die de mensen met betrekking tot resultaten [beloningen]

houden. De diepte van de behoefte van een werknemer voor extrinsieke [geld, bevordering, vrije tijd,

voordelen] of intrinsieke [tevredenheids] beloningen.

Verwachting. De werknemers hebben verschillende verwachtingen en niveaus van vertrouwen over wat zij

kunnen doen.

Instrumentatie. De waarneming van werknemers of zij eigenlijk zullen ontvangen wat zij wensen, zelfs als

het door een manager is beloofd.

Vroom stelt voor dat de geloven van een werknemer over Verwachting, Instrumentality, en Valentie

psychologisch op elkaar inwerken.

De betekenis van beloning wordt dan door twee overwegingen bepaald, namelijk ten eerste de mate waarin

iemand verwacht dat beloning leidt tot het kunnen realiseren van motieven als zekerheid, respect,

vriendschap, zelfstandigheid en ten tweede het belang van deze motieven voor die persoon.

Conclusie;

Omdat de motivatie van mensen niet in eerste instantie op beloning is gebaseerd, zullen medewerkers ook

niet altijd te prikkelen zijn door beloning – dat hangt er maar net vanaf wat hun verwachting is. Die

verwachting is gebaseerd op voorkeur maar ook op cultuur en ervaring. Verder is het contra-effectief om

mensen aan te zetten tot dingen die hen niet eigen zijn.


In het kader; interview Roos Kuiperxxv

5.13 Discussie en conclusie

In de management modellen wordt over het algemeen een mechanisch model voor de organisatie en de

mensen erin gehanteerd. Deze modellen zijn erop geënt om het beheer van de organisatie met controle in

stand te houden en niet in eerste instantie met begeleiding van de mensen met het oog op hun behoeften.

Dat heeft iets te maken met het mensbeeld wat ten grondslag ligt aan deze filosofieën en strategieën.

Wanneer die strategieën namelijk vooral resultaatgericht zijn zonder al te veel te kijken naar de manier

waarop iets bereikt wordt, is dit een Machiavellistische kijk op de dingen. Het zijn waarden waarbij het

organisatieresultaat in boekhoudkundige zin boven alles gesteld wordt, met de mens als radertje in de

machine van de organisatie. Als er een kwartje ingestopt wordt, moet de machine lopen, want alles is

tenslotte meetbaar in geld? Hier blijken culturele onderwerpen aan het licht te komen, omdat de zienswijze

en waardering van deze onderwerpen cultuurbepaald is.

Hierbij zijn een groot aantal vooronderstellingen onderzocht die gehanteerd worden bij prestatiebeloning, die

alle op zijn minst aanvechtbaar blijken. Ook bij de doelstellingen vastleggen en beoordelen blijken alleen

Interview met jeroen van de ven – winnaar Christiaan Huygensprijs 2005 op proefschrift “

psychological sentiments and economic behaviour “ door Roos Kuiper intermediair nr. 45 november

2005 (10-11-2005) pp 36-39

Wat is het effect van bonussen?

`Tot nu toe zijn onze bevindingen dat als je een bonus van tevoren vastlegt, zoals bij prestatiebeloning, dat een

ongunstig effect op het zelfvertrouwen van werknemers kan hebben. De boodschap dat je als je een bepaalde

target haalt daar een grote beloning voor krijgt, straalt wantrouwen uit. Het signaal is namelijk: ik vertrouw niet

helemaal dat je die target haalt en ik moet je wel een hoge beloning in het vooruitzicht stellen om je toch te

motiveren.

`Uit psychologisch onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat het niet helpt om kinderen een heel groot ca-deau te beloven

wanneer ze tot hun achttiende niet roken. Dan zend je namelijk tegelijkertijd de boodschap dat het wel heel

aantrekkelijk moet zijn om te roken, anders zou die enorme beloning niet nodig zijn. Er is ook een experiment

geweest waarbij kinderen werden beloond als ze een puzzel afmaakten. Ze gingen daardoor wel sneller werken,

maar hun intrinsieke motivatie nam af. Zodra de beloning wegviel, puzzelden ze minder gemotiveerd dan

daarvoor.'

Hoe verhoog je de intrinsieke motivatie?

`Met een onverwachte bonus. Een beloning achteraf geeft je het signaal dat je leidinggevende vindt dat je het goed

hebt gedaan en dat hij hoopt dat je zo doorgaat. Die beloning kan trouwens ook in een andere vorm. Het is ook

een beloning als jouw manager meer tijd besteedt aan jouw werk. En soms is het genoeg als hij gewoon een

compliment geeft.


mechanische prestaties hiervoor zich goed te lenen. Creatieve prestaties, gedrag en houding maar ook

secundaire eisen die aan medewerkers gesteld worden blijken slecht te vangen in normgetallen en niet

objectief te meten en beoordelen door anderen.

Een veelgebruikt onderzoek hiernaar in de engelse productiefabriek Safelight toont inderdaad mechanische

prestatieverhoging aan bij prestatiebeloning, maar Locke en Lathamxii waarschuwen al dat dit alleen voor de

fabricagematige organisatiedelen geldt. De Nederlandse professor Henk Thierry schrijft soms voorzichtig

positief over prestatiebeloning, maar wie zijn genuanceerde literatuurxxvi, xxvii leest, vindt ook alle bezwaren en

gevaren naast de psychologische verklaringen waarom het meestal niet zo uitwerkt als met oppervlakkige

uitgangspunten gedacht werd.

De vele valkuilen bij het beoordelen wijzen er ook naar dat de mens uniek is en niet als onmondig wezen

zonder eigen motivatie gezien kan worden, wanneer er respect is voor de mens als geheel.

Conclusie; Prestatiebeloning heeft meestal meer negatieve neveneffecten dan de opbrengst van het

versterkte gedrag. Het gebruik van prestatiebeloning heeft daarnaast een belangrijke culturele boodschap in

zich die de intrinsieke motivatie schaadt.

6 Bedrijfscultuur

6.1 Inleiding cultuur

In het eerste hoofdstuk was er aandacht voor het werk van de mens in de organisatie. Daarbij is al

verschillende keren gewezen op de relatie tussen het mensbeeld, het beeld van de organisatie en wat daarin

belangrijk is en wat de invloed van cultuur hierop is. We hebben bijvoorbeeld gezien dat de motivatie van

een mens afhankelijk is van de ervaring en verwachtingen, maar ook van de waarde die hij aan immateriële

dingen toekent. Dat zijn typisch cultuurgebonden dingen, die van continent tot continent verschillen, maar

ook bij organisaties onderling in een bepaald gebied zijn er culturele verschillen. Die culturele verschillen

hebben ook invloed op het bedrijfsleven.

Om een generaliserend voorbeeld te geven; Een advocaat loopt in een net pak, met schone handen en

probeert stipt op tijd bij zijn klant een exacte boodschap over te brengen. Een tuinder vindt zijn uiterlijk

minder van belang en ook de tijd waarop hij precies zijn waar aflevert in de winkel komt niet zo nauw. Maar

of daarmee een volledige omschrijving van hun cultuurverschil getypeerd is?

Het belang van de organisatiecultuur is niet alleen gelegen in de aansluiting op de branche, maar ook op de

motivatie van de medewerkers, zoals we in hoofdstuk 1 hebben gezien. Die aansluiting op de branche is

echter ook van belang, want als de organisatiecultuur niet is afgestemd op de omgeving, zal de organisatie

weinig acceptatie vinden door die omgeving. Dat betekent dat klanten de organisatie maar vreemd of

onaangenaam vinden, omdat het gedrag niet aansluit op hun eigen cultuur.


Als definitie van cultuur kan gebruikt worden;

“Culture is a pattern of basic assumptions invented, discovered, or delivered by a given group, as it learns to

cope with problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be

considered valid and, therefore is to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and

feel in relation to those problems”xxviii

Vertaald;

Cultuur is een patroon van basisaannames die uitgevonden, ontdekt of aangereikt zijn door een bepaalde

groep, lerende met problemen om te gaan van externe aanpassing en interne integratie, die voldoende

effectief bleken om als geldig te aanvaarden en daarom geleerd moeten worden aan nieuwe leden als de

correcte manier van waarnemen, denken en voelen in verband met die problemen.

6.2 De dimensies van cultuur

Er komen termen voor als 'een systeem van normen en waarden' of 'een systeem van betekenisgeving'.

Toch is de eerste indruk van een cultuur als men voor het eerst in een bedrijf komt niet: 'Wat een interessant

waardestelsel of betekenissysteem hebben ze hier'. Wat opvalt, zijn de concreet waarneembare zaken als

taal, voedsel en kleding.

Cultuur manifesteert zich in lagen. Om er inzicht in te krijgen moeten we cultuur net als een ui laag voor laag

afpellen. De buitenste laag bestaat uit cultuurproducten, zoals taal, kleding en voedsel, of de wolkenkrabbers

in Rotterdam. Dit geheel geeft uitdrukking aan diepere waarden en normen die niet direct zichtbaar zijn

(waarden als mobiliteit, 'hoe meer hoe beter', status, materieel bezit en succes). Normen en waarden zijn de

dieper gelegen lagen van een 'ui' en zijn daarom moeilijker te identificeren.

Basis aannames vormen de kern van de ui. Dit zijn impliciete aannames die we als vanzelfsprekend

beschouwen en niet meer ter discussie stellen. Waar komen deze basis aannames vandaan en waarom zijn

ze overal ter wereld zo verschillend? Cultuur kunnen we opvatten als de manier waarop een groep mensen

problemen oplost. Daarbij gebruiken zij normen en waarden. Als een groep een probleem steeds op

dezelfde manier oplost, verdwijnen deze normen en waarden uit het bewustzijn en ontwikkelen zich tot basis

aannames. Daarom zijn we ons vaak niet bewust van de basis aannames in de eigen cultuur- totdat zij in de

interactie met een andere cultuur ter discussie komen.

Het veranderen van een cultuur in een organisatie vereist inzicht in de verschillende lagen van cultuur. Een

nieuw imago betreft slechts de buitenste laag van de ui. Werkelijke cultuurverandering heeft ook impact op

de diepere lagen. Waar vroeger een organisatie zijn imago kon veranderen zonder dat de cultuur identiteit

veranderde, is dat nu niet meer mogelijk. Door alle aandacht van de media heeft de buitenwereld veel meer

inzicht in de diepere lagen van de cultuur van organisaties dan vroeger het geval was.

De basis van cultuurverschillen

Culturen onderscheiden zich van elkaar door specifieke oplossingen die zij bieden voor bepaalde

problemen. Het cultuurmodel van Trompenaars Hampden-Turnerxxix onderscheidt zeven dimensies van

culturen:


1. Universalisme tegenover particularisme. Universalisme betekent ruwweg: er bestaat altijd een definitie

voor wat goed en juist is. In particularistische culturen hebben mensen meer oog voor persoonlijke

verplichtingen en bijzondere omstandigheden. Voor een particularist brengt vriendschap bijvoorbeeld

bepaalde verplichtingen met zich mee die zwaarder kunnen tellen dan abstracte maatschappelijke

codes.

2. Individualisme tegenover communitarisme. Zien mensen zich op de eerste plaats als individu

(individualisme) of als lid van een groep(communitarisme)?

3. Neutraal of emotioneel. Moet een werkrelatie zakelijk of afstandelijk zijn of zijn emoties toegestaan? In

Noord-Amerika en Noordwest-Europa zijn werkrelaties vooral zakelijk en doelgericht. Het verstand houdt

de emoties in bedwang, want we denken dat emoties de zaak vertroebelen. Maar in Afrikaanse en

Latijns -Amerikaanse landen horen emoties bij de werkrelatie; in lachen uitbarsten, kwaad worden, ruzie

maken, het hoort er allemaal bij.

4. Specifiek tegen over diffuus. De specifieke oriëntatie staat voor het integreren van verschillende

aspecten van een probleem of een relatie. De diffuse oriëntatie staat voor het integreren van

verschillende aspecten en het belang van hun onderlinge samenhang. In 'diffuse' houdt een werkrelatie

meer in dan contractueel geregeld partnerschap. De verstandhouding is veel persoonlijker. Werk- en

privé- leven zijn niet zo sterk gescheiden.

5. Verworven status versus toegeschreven status. In culturen waarin toegeschreven status een rol speelt,

wordt je niet alleen beoordeeld op wat je onlangs hebt gepresteerd, maar ontleen je ook een zekere

status aan je afkomst, geslacht of leeftijd en je opleiding (afgestudeerd zijn aan de universiteit van Tokio

geeft toegeschreven status in Japan, afgestudeerd zijn aan de Haute Ecole Polytechnique geeft

toegeschreven status in Frankrijk ).

6. Hoe men de tijd beleeft. Ook de manier waarop mensen tegen tijd aankijken, is niet overal hetzelfde. Als

het gaat om tijdsbeleving is de American Dream voor een Fransman een nachtmerrie. Een Amerikaan

begint altijd bij het nulpunt. Het gaat om je prestaties van dit moment en je plannen voor de toekomst.

Een Fransman beschouwt zo iemand juist als een nouveau en heeft zelf een zwak voor ancien pauvre.

7. Hoe men de omgeving ervaart. Ook de manier waarop men zijn omgeving ervaart, verschilt van cultuur

tot cultuur. In sommige culturen (zoals de USA) denkt men in termen van beheersen van de omgeving.

In andere culturen (zoals in Japan) denkt men meer in termen van het in harmonie zijn met de

omgeving, omdat er nu eenmaal krachten zijn die men niet kan beheersen.

6.3 Wisselwerking cultuur en prestatie

Tesluk, Hofman en Quigleyxxx hebben een model getekend voor de invloed van organisatiecultuur op

individueel gedrag en verwachtingen.

In het model komt het beeld van de “ ui met schillen” van Trompenaars et Al. terug waar het gaat om de

uitbeelding van de cultuur zelf.

Het geeft ook aan hoe strategie, structuur en leiderschap de cultuur bepalen, terwijl die cultuur weer de

normen en waarden vertegenwoordigt, die vaak onuitgesproken het gedrag, de motivatie, de verbondenheid

en tevredenheid bepalen.


Omdat het begrip “ normen en waarden” soms wat ongrijpbaar is nemen we nog een definitie over van

Tesluk et Al. :

Norms are the expectations of what are (and what are not) appropriate forms of thinking and behaving that

are shared by members of a social unit (in this case, an organisation) and that tend to endure or remain

salient over time. - vrij vertaald;

Normen zijn de verwachtingen van wat (en wat niet) passende vormen van denken en gedrag zijn die

gedeeld worden door de leden van een sociale eenheid (in dit geval een organisatie) en die duidelijk worden

en blijven gedurende langere tijd.

Uit het model van Tesluk et Al. maar ook volgens Deckop et. Al. xxxi is de motivatie, verbondenheid en

tevredenheid een direct gevolg van het welbevinden en het passen in de organisatiecultuur. Er wordt dan

gesproken van burgerschap (“ citizenship”). Dat burgerschap is vrijwel gelijk aan het zich thuisvoelen, een

kwestie van vertrouwen en openheid.

In het model van Tesluk et Al. Is een aantal concrete factoren van organisatieklimaat genoemd, zoals

doelbewustheid, methodebewustheid, beloningsoriëntatie, taakondersteuning en sociaal-emotionele

ondersteuning. Dit zijn een aantal culturele factoren die zich goed laten uitdrukken in praktische

verschijningsvormen, waarden en gebruiken. Bij doelbewustheid is voor te stellen of iedereen bewust en

verbonden is met de organisatiedoelen en daar ook naar handelt. De methodebewustheid is of er

duidelijkheid en openheid is over de gangbare manier van werken. Over beloningsoriëntatie is in het vorige

Figuur 5: Model linking organizational culture to individual and organizational outcomes


hoofdstuk uitgebreid geschreven welke implicaties en complicaties dit heeft en kan uitwerken.

Taakondersteuning wil iets zeggen of medewerkers blind te werk worden gesteld of ook daadwerkelijk

ondersteuning bij de uitvoering genieten. Sociaal-emotionele ondersteuning wil iets zeggen over de zorg van

een werkgever voor de medewerkers die verder kan reiken dan gedurende de werktijd.

Het heeft allemaal invloed op de motivatie, de verbondenheid en de tevredenheid waarmee een werknemer

zich in een organisatie thuis voelt. En die mate van burgerschap heeft wederom een duidelijk aantoonbare

invloed op de verbondenheid en de werkkwaliteit van die medewerkers.

Al eerder is genoemd dat het gebruik van prestatiebeloning niet direct een signaal van vertrouwen geeft,

maar van controle en wantrouwen. In een klimaat van controle en bij gebrek aan ondersteuning zal iemand

zich niet ergens thuis gaan voelen. Volgens Deckop et Al. Is er juist bij het gebrek aan vertrouwen een zeer

negatieve werking van prestatiebeloning.

6.4 Vertrouwen

Het mechanische mensbeeld is gebaseerd op wantrouwen. Een beheersing van de medewerkers is

noodzakelijk om ervoor te zorgen dat zij een maximale prestatie leveren. Maarten Verkerk schrijft hieroverxxxii

dat zulk wantrouwen van de kant van de manager altijd beantwoord wordt door wantrouwen van de

medewerkers. Al hun macht en energie gebruiken ze om hun eigen belangen veilig te stellen.

Dat veilige gedrag sluit creativiteit en ondernemerschap uit. Want creativiteit betekent immers het

uitproberen van nieuwe dingen. Werkelijk ondernemerschap is ook risico nemen. Het opperen van nieuwe

methoden, het gebruik van nieuwe technieken, het suggereren van veranderingen – het zijn allemaal dingen

die in een flexibele en veranderingsgezinde organisatie nodig zijn. Maar het zijn tegelijk activiteiten die

risicovol zijn. En risicogedrag wordt in een wantrouwende omgeving vermeden.

Ook biedt Verkerk een alternatief; Een die gekenmerkt wordt door betrokkenheid bij het werk, liefde voor het

vak en ervaring van zin.

Want vertrouwen van de manager wordt ook beantwoord met vertrouwen van de medewerkers, die hun

macht en creativiteit dan gebruiken om de doelstellingen van de organisatie te realiseren.

Hij constateert een relatie met arbeidsvreugde, trots en zelfrespect bij een participatieve en democratische

benadering.


Er is een goede reden om gekant te zijn tegen het gebruik van macht en de wantrouwende, controlerende

en calculerende houding van managers. Daarbij gaat het niet alleen om de reactie van Minzberg op de

verschrikking van de meester-boekhouder als topmanager (een retorische vraag; “ do MBA's make lousy

managers? “ )xxxiii. Want dan gaat het vooral om dat organisaties er geen belang bij hebben dat hun

managers zomaar wat instrumenten aangeleerd krijgen. Het gaat om - Mintzberg slaat de spijker op zijn kop

- het aanleren van een houding. En die houding (eerder nederig dan arrogant; maar ook eerder coöperatief

dan autoritair; eerder luisterend dan pratend; eerder ondersteunend dan sturend. Het gaat om een

verantwoordelijkheidsethiek die erkent dat organisaties niet neutraal zijn maar aan normatieve principes

onderworpen zijn. Dat begint met de erkenning dat het doel van de onderneming niet het maken van winst

is, maar het leveren van een waardevolle bijdrage aan de maatschappij. Het begint met de erkenning dat het

management niet autonoom is, maar ten dienste van de klanten en medewerkers staat.

Interview Hildebrand Rozema met Prof. José Nuño Gil , nederlands dagblad 5 november 2005

PASSIVITEIT

Ook professor José Nuíio Gil trekt rimpels in zijn voorhoofd. Volgens hem zijn de jaarlijkse vuurzeeën direct te wijten aan enkele nationale kwalen; er is iets mis met de Portugese mentaliteit. Nuíio Gil kwam na dertig jaar filosofie doceren terug uit Parijs. Hij schreef meteen een streng boek, Portugal, de angst om te bestaan. Zijn vaderland komt erin naar voren als een hopeloos Doornroosje van Europa, dat weigert wakker te worden. Het boek kastijdde land en volk - maar het werd toch een succes. Hij kreeg dankbare brieven van lezers. De meest onthutsende reactie verklapt de professor bijna fluisterend: „Een lezeres zei: meneer Gil... dit land heeft geen boeken nodig, maar bazooka's."

De professor zucht. „Europa is wel gearriveerd in Portugal, maar Portugal nog lang niet in Europa. We zijn een gesloten land." De apathie van zijn landgenoten voert hij terug op het lange bewind van Salazar (19221970). Deze 48 jaar van dictatuur nam elk persoonlijk initiatief weg en brak de geest. Het versterkte de nationale trekjes die er al waren: melancholie, geen verantwoordelijkheid nemen, conflict en confrontatie vermijden. „Men stelt zich passief en afhankelijk op, heeft moeite om een uitdaging het hoofd te bieden, om trots en vrij te zijn. Wat ontbreekt, is discussie, een visioen van de toekomst. Zo'n tweeduizend mensen vormen hier de culturele elite. Zij gaan naar theaters, voorstellingen, en daarna trekken ze zich schielijk weer terug. Tussen theater en thuis gaapt een diep gat. Niemand voelt zich verantwoordelijk voor de publieke ruimte. Die wordt gebruikt om vuilnis neer te gooien of om vol te bouwen. Men heeft geen gevoel van toebehoren, dat dit land van óns is:"

Daarom blijven de bosbranden veelal `andermans' probleem. „Deze passiviteit is uiteraard niet genetisch. Het zit ons niet in het bloed. In het buitenland zag ik tweedegeneratie Portugezen die wel van aanpakken wisten en vechtlust toonden. Zelfs de eerste generatie die emigreert, wordt al zo."

De gelatenheid trekt zijn sporen in het landschap, zowel door de kwetsbaarheid voor brand als door het oprukken van beton en asfalt. In korte tijd werd Portugal overdekt met een splinternieuw wegennet. „Wij waren nog maar vijftien jaar geleden echt heel arm, en we komen van ver. Het geld uit Europa heeft ons veranderd, heeft een klasse van nieuwe rijken gecreëerd. Het lijkt alsof dit ons alleen maar overkomt. Maar dit land heeft de bodem bereikt. Dieper kunnen we niet zinken. We moeten iets doen!" Hij hoopt op een sterke politicus met messianistisch roepingsbesef, zoiets als Tony Blair. Een prins-politicus, die Doornroosje wakker kan kussen. Maar een kandidaat voor die rol ziet hij nergens.


Bijbel – boek Mattheus hoofdstuk 10 vers 42 – 45xxxiv

6.5 Hanteerbare kenmerken

Het belang van cultuur voor het succes van een organisatie is ook uitgebreid beschreven door Tom Peters

en Robert Watermanxxxv – beter bekend als het “ 7 S model van Mc Kinsey” . Hierin worden de “ zachte”

structuren van een bedrijf ingedeeld in Skills, Shared values, Staff en Style – die samen met de “harde”

structuren (System, Strategy , Structure) een samenhang vormen. De eerste vijf zouden samen cultuur

genoemd kunnen. Onder andere bij gedachtenpunt 6 van de indeling van Trompenaars Hampden-Turner is

duidelijk dat de vaardigheden (Skills) afhankelijk van de cultuur een waarde hebben.

Omdat het voor de samenhang van het betoog belangrijk is om bepaalde vergelijkbare grootheden naast

elkaar te kunnen leggen, volgt hier een kleine kenmerkenlijst die aan de indeling van “ Mc Kinsey” af te

leiden is.

Stijl • Normen en waarden

• Management Stijl: over wat managers doen meer dan over wat ze zeggen;

waaraan besteden ze hun tijd? Waar concentreren ze zich op?

• Symbolen: de creatie en het onderhoud (of het afbreken) van zingeving is een

fundamentele verantwoordelijkheid van managers

Staff • HRM beleid – processen voor het ontwikkelen van managers, socialisatie

processen, het scheppen van basiswaarden van management kaders, de wijze

van introductie van nieuwe medewerkers, hulp voor carrièreontwikkeling

Skills • De onderscheidende competenties – waar de organisatie goed in is, manieren

om competenties te verschuiven

Shared values • Richtlijnen, fundamentele ideeën waaromheen een bedrijf is gebouwd – moeten

eenvoudig zijn, geformuleerd op een abstract niveau, hebben grote betekenis

binnen een organisatie hoewel buitenstaanders deze wellicht niet zien of

begrijpen

Dit overzicht maakt helaas nog niet glashelder over welke uiterlijke of goed omschreven zaken het hier gaat.

Een strategie of bovengestelde doelen (shared values) zijn namelijk over het algemeen helemaal niet zo

duidelijk. In een bedrijfsimago-brochure of strategische missie-uitspraak op internet staan mooie woorden,

Jezus riep hen bij zich en zei tegen hen: Jullie weten dat de volken onderdrukt worden door hun

eigen heersers en dat hun leiders hun macht misbruiken. Zo mag het bij jullie niet gaan. Wie van

jullie de belangrijkste wil zijn, zal de anderen moeten dienen, en wie van jullie de eerste wil zijn,

zal ieders dienaar moeten zijn, want ook de Mensenzoon is niet gekomen om gediend te worden,


gekozen door een marketingcommunicatiebureau. Maar de werkelijke strategie en de normen en waarden

die gehanteerd worden, zijn te ervaren uit het gedrag van het management en de medewerkers.

Zoals in culturen over de wereld “ op tijd” verschillend gewaardeerd kan worden, kan de mening erover

gepeild worden bij klanten (hoe waarderen ze het bedrijf op stiptheid), medewerkers (komen ze op tijd op

vergaderingen) en het management (wordt er gestuurd op tijd – bijvoorbeeld een prikklok).

In het bijzonder een onderwerp als kennis (competentiemanagement) heeft een cultuurgebonden

waardering. Waarderen klanten het bedrijf om de technische adviezen? Worden medewerkers die veel

technische kennis hebben gerespecteerd? Doet het management moeite om technische kennis te

vergroten/behouden?

In het geval deze vragen allemaal in positieve zin beantwoord worden, zou de conclusie getrokken kunnen

worden dat de cultuurverwachtingen voor wat betreft technische kennis overeen komen. De klanten zijn dan

waarschijnlijk tevreden over het bedrijf en de medewerkers merken dat hun inspanningen gewaardeerd

worden.

Hetzelfde onderwerp kan echter ook tot grote verschillen en ontevredenheid leiden. Als klanten een zeer

lage prijs belangrijker vinden dan een goed advies, waarderen ze de technische kennis niet. Het zal ze

wellicht niet opvallen dat het aanwezig is of misschien vinden ze de adviezen zelfs irritant. Medewerkers

onderling kunnen de beleving hebben dat gezelligheid en samenwerking veel belangrijker is. Dan zal de

aanwezige technische kennis daar geen bijdrage aan hebben en een superspecialist die minder sociale

vaardigheden heeft niet geaccepteerd worden. Als het management daarbij vooral oog heeft voor status en

uiterlijk, zal dit in de beoordelingsrichtlijnen naar voren komen en een knappe man in fraai Hugo Boss

kostuum bevordering en salarisverhoging kunnen krijgen.

In dit geval zijn er weinig mensen tevreden. De klant zal van het bedrijf een arrogant (onnodige adviezen) en

duur (mooie pakken) imago krijgen. De medewerkers willen liever een barbecue met bier dan de strakke

pakken en waardering ontberen. Het management ziet klanten weglopen en de medewerkers als een

rommelige troep spelende kinderen.

Een ander belangrijk aspect is de integriteitwaarde. Hoe belangrijk is het dat de waarheid gesproken wordt?

Mag een leugentje om bestwil? Als de klant de verkoper onder druk zet, zegt hij dan maar dat de levertijd

beter is dan hij realistisch acht? Liegt hij hierom om de order te scoren? De houding van het management in

de organisatie is hierbij medebepalend; welk voorbeeld geven ze? Maken ze ook mooie beloftes waarvan

iedereen weet dat ze niet waargemaakt worden? Als dat zo is, zal de verkoper over de levertijd ook niet de

behoefte voelen om eerlijk te zijn. En als het management nog meer onbetrouwbare manieren toont, zal dat

medewerkers een steeds lagere ethische moraal leren.

Een ander voorbeeld van een cultureel bepaalde waarde is het tijdbesef van waarde; hebben sucsessen uit

het verleden, de historie, invloed op de perceptie van waarde? Of wordt er "toegeschreven waarde" bezien.

Het verschil laat zich bij voorbeeld zien in rituelen als het bekend maken van promoties en jubilea. Als

jubilarissen met als prestatie hun loyaliteit en dienstverband of uitzonderlijke prestaties aandacht krijgen in

de organisatie en in het openbaar geloofd worden, heeft dit ook invloed op het beeld van medewerkers op


de buitenwereld. Als er respect is voor de opgebouwde historische status, zal een ander bedrijf met een rijke

historie ook beter gewaardeerd worden. Een typisch "amerikaanse" beleving hiervan is anders; er wordt

vooral naar de toekomst gekeken en alles van gisteren is voorbij en doet niet meer terzake. Dan heeft een

ook een "eminance grise" geen waarde, maar juist de energiekeling met grootste plannen en een

indrukwekkende titulatuur ontvangt meer statuswaarde. Voor de externe blik heeft een bedrijf met grootse

plannen dan meer waarde.


De organisatiecultuur is een fenomeen dat veel invloed heeft op zowel de binnenkant van de organisatie als

ook het gedrag naar buiten toe. Voor wat betreft de binnenkant van de organisatie hebben we gezien dat de

cultuur bepaald óf en hoe mensen samenwerken en problemen oplossen. Dat heeft alles te maken met

welke dingen belangrijk gevonden worden door de medewerkers en of dit overeenkomt met de belangen die

de leiding laat zien. Gedrag zegt meer dan woorden.

Duidelijk is ook dat medewerkers die zich niet thuis voelen, geen burgers van de organisatie zijn, geen

verbonden gedrag vertonen. Prestatie sturing, beoordeling en financiële beloningskoppeling daaraan is een

controlerend en sterk sturend gedrag van het management wat een “veilig gedrag” van medewerkers in de

hand werkt en creativiteit en ethisch verantwoordelijk gedrag onderdrukt.

7 Marketingkant cultuur

7.1 Match markt en cultuur

Bij een aantal voorbeelden van de omschrijving voor culturele factoren is ook de verbinding gelegd met het

gedrag van de organisatie naar de buitenwereld. Bij marketing wordt echter van buiten naar binnen gekeken;

hoe aantrekkelijk is de organisatie voor de potentiële klant? Welke waarde bieden we de klant en met welk

beeld treden we naar buiten?

In een koopbeslissing worden er ook culturele verschillen meegewogen. Cultuur heeft dus een invloed op

het gedrag van mensen in een organisatie, maar ook daarbuiten. Daarvoor was de omschrijving van het

begrip cultuur een brug, om te zien welke onderliggende mechanismen een invloed op de cultuur hebben

kunnen. De belangrijkste aandacht is daarbij gegaan naar de invloed van prestatiesturing, beoordeling en

beloning.

Het is vervolgens de vraag in hoeverre de interne cultuur invloed heeft op het gedrag van de klanten van een

organisatie. Als de cultuur van een organisatie goed is afgestemd op die van de omgeving zal dit

ogenschijnlijk geen belangrijk onderwerp zijn. Cultuur is immers iets wat pas opgemerkt wordt wanneer er

culturele verschillen aan de oppervlakte komen en voor bewustzijn zorgen. Pas wanneer er een

misaanpassing tussen de cultuur van de markt en de organisatie die deze markt bedient zich voordoet zal dit

tot minder succes van de organisatie leiden. In de volgende paragrafen zullen we bezien hoe groot deze

invloed is en welke factoren er een rol kunnen spelen.


7.2 Toegevoegde waarde

De marketing draait om toegevoegde waarde voor producten en diensten. Voor elk product of dienst geldt

dat het niet een gedefinieerde waarde heeft door strikt en alleen de uiterlijke kenmerken te definiëren. In de

marketing worden allerlei andere factoren mee gewogen om uit te drukken hoe aantrekkelijk of waardevol

iets voor de aankopende partij is. Er bestaat bij voorbeeld de indeling in “ 5 P en S”; product, prijs, promotie,

personeel, plaats en service. Hierbij komt al tot uitdrukking dat er een verband is tussen personeel en prijs.

Deze zes factoren staan immers niet los van elkaar, maar hebben een onlosmakelijk verband.

Een ander vergelijkbaar verband is er tussen promotie en product; een merkartikel is vaak duurder dan een

merkloos artikel – voor een shirtje van het merk Nike wordt meer dan het dubbele betaald dan een merkloos

shirt van vergelijkbare kwaliteit. En een paar schoenen dat niet op voorraad in de winkel aanwezig is, wordt

zelden verkocht. Ook bij business-to-business gelden dit soort regels. Het wijst er dus ook op dat er een

verband is tussen personeel en prijs. Die personele factor wordt bepaald door onder andere motivatie en

cultuur. Ook de servicegraad is onder invloed van de cultuur van een bedrijf. Al deze factoren worden ook

wel de toegevoegde waarde op een product genoemd. Het product bestaat dus uit het fysieke product, en

daarnaast een mix van toegevoegde elementen die niet allemaal direct een geldelijke waarde hebben.

Interbrandxxxvi geeft hiervoor een aantal factoren voor op die de toegevoegde waarde van een merk

vertegenwoordigen en waarmee vervolgens de waarde van dat merk calculeerbaar is. Hierbij hoeft de term “

merk” niet strikt genomen beperkt te zijn tot een handelsnaam, maar deze zelfde waardeschatting kan ook

gebruikt worden voor diensten. Bijvoorbeeld een zwembad kan een goede of slechte naam hebben,

bijzonder goede of slechte openingstijden, vriendelijk of chagrijnig personeel enzovoort. Net als een

gemeentehuis waar niet-commerciële diensten gecreëerd worden een bepaalde mate van succes of waarde

vertegenwoordigt. Hierbij heeft Interbrand de volgende formule gedefinieerd;

merkwaarde = inkomsten -/- inkomsten van virtueel naamloos product En daarvoor gelden de volgende variabele factoren;

juridische bescherming van het merk

effectiviteit van de communicatie

belang voor de bedrijfstak

Internationaliteit

Stabiliteit

leiderschap

Het zijn de factoren die in een bepaalde zin de kwaliteit van het product mede vormgeven. Het is hierbij

duidelijk dat niet alleen de fysieke eigenschappen of naamsbekendheid een rol spelen, maar ook iets als “

stabiliteit”. Daarmee wordt bedoeld; bestaat deze leverancier nog over een jaar, als ik misschien

aanvullende diensten of producten nodig heb? Kan ik probleemloos uitbreiden of vervangen? In de factor “

internationaliteit” zitten ook dergelijke vragen opgesloten. Het gaat om vertrouwen van de klant ten opzichte

van de leverancier.


Het belang voor de bedrijfstak kan in verschillende dingen tot uiting komen. Het meest voor de hand

liggende is dat de betreffende organisatie een leidende rol heeft in ontwikkeling en vernieuwing, de goede

naam voor de bedrijfstak of het algemene bewustzijn voor de bedrijfstak. Deze dingen ontstaan alleen in

organisaties waar bevlogen medewerkers aan het werk zijn, die risico's durven nemen en een

ondernemende houding hebben. Al deze factoren samen bepalen de positie van een onderneming ten

opzichte van andere ondernemingen. Bedrijven als Interbrand en McKinzey zijn erin gespecialiseerd om

deze positie als waarde ook te definiëren.

7.3 Klantentrouwheid

Op een vergelijkbare manier als er een waardeoordeel kan worden uitgesproken over de positie van een

organisatie, is er ook een beeld te vormen in hoeverre klanten zich verbonden voelen met een organisatie en

er trouw aan zijn. Deze loyaliteit is niet alleen van de klant afhankelijk, maar de organisatie kan er zelf ook

veel aan doen om de verbondenheid te behouden of juist te verpesten.

Robert J Woods xxxvii gebruikt bijvoorbeeld een vaker gebezigde serie factoren;

Bewustzijn

Associaties (kennis en emotie)

Imago

Houding

Koopintenties

Ervaren kwaliteit

Ook in deze factoren zijn elementen opgesloten die iets zeggen over de door cultuur ingegeven

verwachtingen van de klant ten opzichte van een organisatie en de producten of diensten die daar

afgenomen worden. De ervaren kwaliteit en associaties hangen nauw samen met de manier waarop iemand

behandeld wordt. Als er gebeld wordt naar een bedrijf met een vraag die niet beantwoord wordt of de

telefoon wordt niet opgenomen, of de klant wordt met een kluitje in het riet gestuurd, heeft dit invloed op de

ervaren kwaliteit van het product. Een klant heeft een minder tevreden gevoel bij een aankoop – al is het

product in orde – wanneer hij slecht of ongeïnteresseerd behandeld wordt. Dit gevoel kan ook achteraf na de

aankoop ontstaan, en deze zogenaamde cognitieve dissonantie wordt zelfs in de meeste gevallen

veroorzaakt eerder door de houding van medewerkers – vaak bepaald door de regels en cultuur binnen de

organisatie – dan door het product zelf.


7.4 Economische waarde goede naam

Volgens Stratos consulting xxxviii hebben de eerder omschreven waardering en loyaliteit samen een plaats in

het bepalen van de meerwaarde van een bedrijf of merk:

merkwaarde = bekendheid * waardering

De bekendheid kan groot zijn, maar als er negatieve associaties, houding of imago is, betekent dat

verachting in plaats van winst. De factoren bekendheid en waardering kunnen zowel positief als negatief zijn.

Als één van beiden negatief is, zal dit versterkend uitwerken op het andere. Als beiden positief zijn zal dit

ook versterkend uitwerken. Één en ander laat zich het best verklaren met een eenvoudige grafiek;

Om hierbij een voorbeeld te geven; als een heel bekend bedrijf zoals Albert Heyn zich op moreel gebied

negatief gedraagt – zoals het rommelen met de boekhouding of het overbetalen van topbestuurders – dan

heeft dat invloed op het consumentengedrag. Bij een minder bekend bedrijf is er weinig zekerheid over het

gedrag, maar zal een klant een negatieve ervaring als bewijs zien voor deze onbekendheid; vanwege het

slechte gedrag lijkt het immers niet succesvol.

Bij een geringe bekendheid en toch zeer goede ervaringen of waardering kan er verbazing over ontstaan;

waarom heb ik hier nooit eerder van gehoord als het zo goed is?

Het bedrijf McKinzey xxxix doet veel onderzoek naar merkwaarde, klantloyaliteit en prijsvergelijkingen. Het

geeft bijvoorbeeld ook vergelijkende onderzoeken in de openbaarheid die iets zeggen over de grootte van de

Figuur 6: toelichting op de stelling van Stratos


genoemde merk- of bedrijfsnaam-waarde in bepaalde segmenten. De verschillen die een klant bereid is te

betalen voor een slecht, een neutraal of een goed merk zijn namelijk per segment en productsoort

verschillend. Het is een factor die vergelijkbaar is met de prijselasticiteit. Deze factor geeft dus weer hoeveel

bijvoorbeeld een “nike-shirt” duurder mag zijn dan een “zeeman-shirt” van gelijke kwaliteit.

In de telecom branche is dit bijvoorbeeld 45%. Dat betekent dat met de formules van Stratos en Interbrand

uit een enquête naar de waardering en de bekendheid ten opzichte van een fictief onbekende organisatie

een berekening gemaakt kan worden in hoeverre de organisatie inderdaad in staat is om waarde toe te

voegen.

Voor een dergelijke enquêtering kan bijvoorbeeld de SERVQUAL lijst gebruikt worden.

De methode van SERVQUAL van Zeithaml, Berry & Parasuraman xl is een empirisch afgeleide methode kan

worden gebruikt om inzicht te krijgen in de behoeften van doelklanten. Deze gemeten waarnemingen van de

kwaliteit voor de organisatie in kwestie, worden dan vergeleken tegen een organisatie die „uitstekend“ is.

SERVQUAL houdt rekening met de waarnemingen van klanten van het relatieve belang van de attributen.

De gegevens worden verzameld via onderzoeken van een steekproef van klanten. In deze onderzoeken,

antwoorden deze klanten aan een reeks vragen die rond een aantal zeer dimensies worden gebaseerd: ·

•Tastbare waarnemingen: gebouw, faciliteiten, personeel, communicatiemiddelen

•Betrouwbaarheid: wordt dat wat beloofd/verwacht wordt ook waargemaakt

•Actieve klantgerichtheid: bereidheid om klanten directe, alerte service te bieden

•Bekwaamheid: Aanwezigheid van benodigde kennis en vaardigheden om dienst te leveren.

•Hoffelijkheid: beleefdheid, voorkomendheid, welwillendheid, vriendelijkheid

•Geloofwaardigheid: eerlijke, vertrouwenwekkende reputatie

•Veiligheid: afwezigheid van gevaar, risico, bedreiging of twijfel

•Toegankelijkheid: bereikbaarheid, gemak van toenadering en benaderbaarheid

•Communicatie: Op de hoogte houden van klanten in de taal die zij verstaan, naar hen luisterend

•Empathie: inspanning verrichten om de wensen/verwachtingen van de klant te kennen

Hoewel de SERVQUAL methode de naam heeft alleen geschikt te zijn voor dienstverlenende organisaties, is

het zeker ook geschikt voor producerende of handeldrijvende organisaties, omdat ook hier een component

dienstverlening altijd aanwezig is. De dienstverlening is namelijk de toegevoegde waarde op het product.

Zoals in paragraaf 7.2 is aangegeven, is het totaal van de aanbieding weergegeven door de P's en S. Bij de

koopbeslissing vormen deze samen een regelkring;


Deze regelkring houdt in dat wanneer één van de factoren – onder andere te meten door de SERVQUAL –

slechter is, kan dit gecompenseerd worden door een andere. Maar net als in de conclusie van Stratos

kunnen ze elkaar ook negatief beïnvloeden.


Uiteindelijk komt de calculatie van de weerslag van cultuur en prestatiebeloning neer op het volgende;

In de factoren promotie, personeel en service komen duidelijk de houding, motivatie en normen van de

medewerkers terug. Deze factoren vormen samen 45% van de koopbeslissing.

In de secundaire productkenmerken komen door stabiliteit en leiderschap ook de culturele match naar buiten

als factor van toegevoegde waarde.

Tenslotte werken via associaties, imago en ervaren kwaliteit ook nog eens de klantloyaliteit door in die

toegevoegde waarde.

Uiteindelijk kan voor een branche als de telecommunicatie gezegd worden dat een product tussen de 30 en

45% in prijs kan verschillen met andere producten door deze toegevoegde waarden.

Op boekhoudkundige manier kan dan gesteld worden;

Een rendementverschil van 30 – 45% wordt voor 45% bepaald door secundaire productkenmerken, die

allemaal te maken hebben met de motivatie, instelling en normen en waarden die moeten passen bij de

klant.

Als het personeel voorgelogen wordt en dit voorbeeld volgt door het niet zo nauw te nemen met de waarheid

ten opzichte van de klanten, zal dit dus ca. 20% van het rendement kunnen kosten (45% van 40%).

Wanneer het personeel niet uitgedaagd, vertrouwd, veiligheid en speelruimte gegeven wordt om creatief te

zijn en risico's te nemen, zal de onderneming geen leidende en toonaangevende rol meer kunnen spelen,

maar volger worden zonder bijzondere toegevoegde waarde.

Gezien het rendement (Return of investment of Return of Capital employed) van de meeste ondernemingen

niet eens zo hoog ligt, is dit dus een kwestie van winst of verlies maken.

De "regelkring" van de koopbeslissing bevat de volgende factorenPrijs 20 %Promotie (merknaam) 25 %Plaats (levertijd en gemak) 15 %Product (hierbij gaan we uit van identiek) 20 %Personeel (zit ook in kwaliteit merknaam) 10 %Service (zit ook in merktrouwheid) 10 %Waarbij altijd een bandbreedte geldt ;als b.v. service ver beneden verwachting, wordt belang groter


8 Situatie bij Isolectra bv

8.1 Analyse klanttevredenheid

In 2001/2002 is een redelijk uitgebreid klanttevredenheid-onderzoek11 gedaan met open vragen. Dat roept

op tot een verscheidenheid aan antwoorden die niet rechtstreeks te vergelijken zijn. Aan de andere kant zal

de geïnterviewde sneller geneigd zijn dingen te noemen die hij belangrijk vindt.

Al eerder is genoemd dat cultuur gebaseerd is op achterliggende waarden die vaak onbewust zijn. Kleine

verschillen in gedrag kunnen dan veel weerstand of sympathie oproepen.

Over de typering van de markt die Isolectra bediend kan het volgende gezegd worden;

Er zijn drie typen klanten, afhankelijk van het bedrijfsdeel waarmee men te maken heeft;

- het bedrijfsdeel telecom doet vooral zaken met operators. Dat zijn de telecom bedrijven die op hun beurt

een netwerk in eigendom hebben of exploiteren. Dit zijn over het algemeen grote bedrijven (meer dan

1000 mensen) met lange beslissingstrajecten en een professioneel-zakelijke cultuur.

- Het bedrijfsdeel building-solutions doet vooral zaken met elektra-installateurs, maar ook met instellingen

(ziekenhuizen, gevangenissen, bedrijven) als gebruiker. Waar er bij de installateurs nog enigszins

gesproken kan worden van een homogene groep, kan dat bij de gebruikers niet. Het is niet zo dat deze “

gebruikers” consumenten zijn, maar wel kan het zijn dat dit klein/middelgrote organisaties zijn.

- Het bedrijfsdeel industrie doet vooral zaken met elektrotechnische handel en elektra-installateurs. Beide

horen weliswaar ergens anders in de bedrijfskolom, maar tot dezelfde bedrijfstak.

Zonder al in te gaan op de resultaten van de enquête zou uit deze typering al een gevolgtrekking gedaan

kunnen worden voor wat betreft de cultuurverwachting.

De elektroninstallateurs werken vrijwel uitsluitend op projectbasis. Een project in onroerend goed kent

verschillende fasen en deze zijn onderworpen aan een externe planning. Verschillende disciplines van

techniek moeten met elkaar samenwerken (een installateur kan pas bedrading maken als er muren en

vloeren zijn, en moet klaar zijn als de stoffeerder komt). Dat betekent dat aspecten als tijdig, betrouwbaar en

geloofwaardig belangrijk zullen zijn.

Bij de langer lopende projecten in de Telecom zal er meer een beroep gedaan worden op de consulterende

rol en het oplossen van technische vraagstukken. Hier zal een grotere verwachting zijn ten aanzien van het

empatisch vermogen, de kennis en het imago van de leverancier, die terugkomt in het belang voor de

bedrijfstak en de geloofwaardigheid.

11 In de bijlage een geanonimiseerde kopie van een ingevuld vragenformulier


Het klanttevredenheidsonderzoek heeft een aantal vragen die betrekking hebben tot cultuurgebonden

oordelen;

Welke rol vervult Isolectra volgens u in de markt, als totaaloplosser of technisch adviseur? - deze vraag werd

vrijwel door niemand positief beantwoord. De meeste geïnterviewde klanten zien Isolectra uitsluitend in de

logistieke rol (import, voorraad, handel)

Isolectra is een bovengemiddelde leverancier v.w.b. Informatieverschaffing en ondersteuning? Werd ook

door de meeste klanten niet bevestigd.

Wat is uw indruk van Isolectra m.b.t. Het nakomen van afspraken? Werd zeer wisselend beantwoord, maar

gemiddeld genomen meer negatief dan positief.

Er waren verschillende vragen naar de deskundigheid van de medewerkers. Een kleine statistische

meerderheid oordeelde hierover positief. Wel werden er losse opmerkingen bijgeplaatst over een groeiend

gebrek aan continuïteit door personele wisselingen.

In de overige vragen wordt vooral ingegaan op allerlei logistieke en boekhoudkundige factoren. Uit de

reacties daarop blijkt dat de klanten Isolectra nogal eens ervaren als bureaucratische organisatie die weinig

rekening houdt met de klantwensen.

Als we deze reacties vergelijken met de culturele aspecten zoals Trompenaars et Al. deze hebben

gedefinieerd, kunnen we hier een aantal abstracties over maken.

Isolectra wordt niet ervaren als creatief, maar als patriarchaal en star. In het verlengde daarvan ligt de

waarde dat er relatief neutraal gereageerd wordt en niet emotioneel en empathisch.

Er is kennelijk reden om aan de integriteit van Isolectra te twijfelen, waaruit geconcludeerd kan worden dat

er behoefte bestaat de omgeving te beheersen ten koste van ethische normen. Dat zou ook een

machiavellistische norm genoemd kunnen worden.

8.2 Analyse medewerkertevredenheid

Sinds 2002 zijn er bij Isolectra met wisselende intervallen enquêtes gehouden over de

medewerkertevredenheid. Eerst met een interval van elk halfjaar, maar gezien de teruggang in response

sinds 2004 eens per jaar. Helaas zijn hiervan alleen de cijfermatige gegevens gepubliceerd. De enquête

bestond vrijwel uitsluitend uit “ rapportcijfer-vragen” waarin de medewerkers een waardering over

verschillende onderwerpen konden geven. De waarde van een dergelijk onderzoek moet om twee redenen

gerelativeerd worden – ten eerste de spreuk van Benjamin Disraeli: "There are three kinds of lies: lies,

damned lies, and statistics." . Ten tweede is er altijd een centrale tendens; mensen durven op een schaal

van 1 tot 10 geen 3 of 9 te geven, zodat alle cijfers geflatteerd zijn rond de 6-7. Ten derde zal de “

onderkant” van de groep, die gedesillusioneerd en gefrustreerd in hun werk zijn, een enquête gewoon niet

invullen.


In grafiekvorm weergegeven;

Er zijn een aantal conclusies te verbinden aan dit cijfermateriaal;

Slechts een helft van de medewerkers vult de enquête in. Ook die helft voelt zich steeds minder betrokken

bij de organisatie en is minder trots er deel van uit te maken. Naar aanleiding van het model van Tesluk et

Al. “ Model linking organizational culture to individual and organizational outcomes” is al de conclusie

getrokken dat van de prestatiebeloning (ingevoerd bij Isolectra in 2001) geen signaal van vertrouwen uitgaat.

Het staat daarmee het burgerschap van medewerkers in de weg. Deze sfeer van wantrouwen komt terug in

2002 2003 2004 2005Cultuur 6,2 6,4 6,6 6,6Cultuur benchmark 7,8 7,8 7 7Verbetermogelijkheden 6,1 6,5 7,2 7Nakomen afspraken 5,7 6,3 6,3 6,2Salaris 6,5 6,3 6,5 6,2Salaris benchmark 5,9 5,9 6 6Duidelijkheid waarom 6,4 6 5,9 5,9Organisatie 5,9 6,2 6,1 6Organisatie benchmark 7,4 7,4 7 7Duidelijkheid & openheid 5,7 6 5,9 5,9Betrokkenheid directie 5,4 6 6,1 5,9

Betrokkenheid bij isolectra (% 95 92 57 30Trots op isolectra (%) 82 94 52 60

Respons onderzoek (%) 50 57 53 57

Figuur 7:

medewerkertevredenheid

2002 2003 2004 20055

5,25

5,5

5,75

6

6,25

6,5

6,75

7

7,25

7,5

medewerkerstevredenheid

CultuurCultuur benchmarkVerbetermogelijkhedenNakomen afsprakenSalarisSalaris benchmarkDuidelijkheid waaromOrganisatieOrganisatie benchmarkDuidelijkheid & openheidBetrokkenheid directie


de magere cijfers voor het vertrouwen wat het management krijgt voor wat betreft het nakomen van

afspraken en de ervaren betrokkenheid van de directie.

Speciaal met betrekking tot de prestatiebeloning is het saillant om te zien dat de medewerkers nog redelijk

tevreden zijn over het salaris – vergeleken met de landelijke benchmark – maar dat de duidelijkheid van de

prestatiebeoordeling slechter is dan koffiedik. De medewerkers van Isolectra werken dus voor een normale

boterham, maar bij een organisatie waar ze geen binding mee hebben, waar de doelen en bewegingen

onduidelijk zijn en de prestatiebeloning al helemaal niet helpt om ze te motiveren.

In een reactie op het medewerkerstevredenheidsonderzoek van eind 2004 schrijft Hr. N. Bikker-MBA

(directeur); “taken/ bevoegdheden/ waardering/ arbeidsvoorwaarden/ bonusstructuur/ beoordelingscriteria;

al deze aspecten worden meegenomen in het nieuwe salarisgebouw (...) hopen dit per 2005 te kunnen

invoeren.” Uit deze woorden blijken de vooronderstellingen die eerder besproken zijn; alles in één keer doen

is efficiënt, medewerking en verbondenheid kunnen gestuurd worden door een gedwongen proces, en het

helpt de organisatie.

8.3 Conclusie situatie Isolectra

De tendensen uit de medewerkerreacties hebben een consistente lijn met die van de klanten.

Wat er ook nog meer de oorzaak van zou kunnen zijn dat de bedrijfsresultaten van Isolectra sinds het jaar

2000 minder zijn geworden, de invoering van prestatiebeloning heeft niet als resultaat gehad dat de

productiviteit per medewerker, de tevredenheid daarvan of de tevredenheid van de klanten is verbeterd.

Als we deze reacties vergelijken met de culturele aspecten zoals Trompenaars et Al. deze hebben

gedefinieerd, kunnen we hier wederom een aantal abstracties over maken.

Isolectra wordt niet ervaren als organisatie waar de medewerkers zich ingeburgerd voelen. Zowel klanten als

medewerkers hebben geen hoge verwachtingen van de integriteit van organisatie respectievelijk de

bedrijfsleiding. In zulk een omgeving worden mensen niet uitgenodigd tot creatief, leergierig, open en

ondernemend gedrag maar defensief en gesloten. Dit levert kennelijk ook een culturele mismatch met de

klanten op. Tegenstrijdige boodschappen en een controlerende leiderschapstijl werken dit in de hand.


9 Discussie en conclusie

Prestatiebeoordeling en prestatiebeloning zijn gereedschappen die horen bij prestatiegericht ondernemen. In

een model als dat van Krauthammer worden helaas de nuances wel eens over het hoofd gezien, waarbij

normen en waarden een eenheid vormen met doelen, bereidheid en actie. Ook Taylor heeft al geconstateerd

dat zijn gemechaniseerde model van een organisatie alleen geschikt is voor die situaties waar het

menselijke lichaam in feite gebruikt wordt voor een puur mechanische functie, Locke en Latham komen tot

dezelfde conclusie. Wanneer uitgediept wordt waarom organisaties overgaan tot prestatiebeloning, blijkt dit

vaak niet weloverwogen. Voor zover het overwogen is, liggen er daarbij een groot aantal vooronderstellingen

aan ten grondslag, die niet cognitief zijn.

Als er bijvoorbeeld getracht wordt om eerlijke compensatie voor het werk te verstekken, blijkt het niet een

efficiënte of effectieve manier. Ook voorzichtige voorstanders van prestatiebeloning in bepaalde gevallen

zoals prof. H. Thierry, worden nogal eens aangehaald juist zonder de nuance. Het zijn niet alleen de vele

valkuilen die op het pad van prestatiebeloning liggen waardoor een systeem mislukt. Het zijn veeleerder de

onderliggende vooronderstellingen die niet of slechts ten dele op waarheid berusten.

Een aantal van die vooronderstellingen is bijvoorbeeld gebaseerd op een versimpelde theorie van operante

conditionering; een medewerker die controleerbaar en leerbaar is met een lokmiddel. Vervolgens via het OB-

Mod model wordt de hele organisatie daar beter van. Samengevat is deze denkwijze;

Kwartje in de medewerker en als t door de gleuf valt, gaat de organisatiemachine vanzelf werken.

Maar het kwartje valt niet. Luthans en Stajkovic zeggen al als waarschuwing (niet als aanmoediging) dat je

krijgt wat je versterkt. Daniel Ofman laat zien dat het niet erg is dat mensen uniek zijn, omdat ze zich aan

elkaar kunnen scherpen. Onder andere Van de Ven en Kohn laten zien dat extrinsieke beloning de

intrinsieke motivatie schaadt. Daarmee is de eerste deelvraag beantwoord;

• Wat houdt prestatiebeloning precies in, met welke vooronderstellingen hanteren organisaties

het en heeft het de verwachte effecten? Nee, in de meeste gevallen heeft prestatiebeloning niet de gewenste effecten.

Bij een nadere blik blijkt het Machiavellistische en mechanische motivatiemodel een negatieve invloed uit te

oefenen op het burgerschap van medewerkers in een organisatie. Dit wordt getoond in het model van Tesluk

et Al. Maarten Verkerk legt daarbij de vinger op de normatieve wonde; geen gebruik maken van macht en

wantrouwen, maar bevlogen en creatieve mensen worden gesteund door een dienende, respecterende

leider die vertrouwen schenkt.

De tweede deelvraag heeft daarmee een antwoord.

• Welke wisselwerking bestaat er tussen prestatiebeloning en bedrijfscultuur? Een controlerende, wantrouwende cultuur heeft negatieve invloed op prestaties van een ontwikkelde organisatie.

Dat vertrouwen heeft een positieve uitwerking op de match met de omgeving. Klanten waarderen een

betrouwbare, bekwame en empathische organisatie en zijn bereid daar geld voor uit te geven. Geld wat

uiteindelijk het verschil uitmaakt tussen winst en verlies. En daarmee continuïteit in werken en leren met de


capaciteiten van unieke mensen of het slaafs nalopen van aandeelhouderswaarde op de kwartaalcijfers, die

volgend kwartaal vervlogen is.

• Hebben culturele verschillen (de match tussen markt en interne cultuur) effect op bedrijfsresultaten?

Ja, en de verwachting van de klanten staat over algemeen haaks op de gevolgen van een machiavellistische cultuur.

Tenslotte kan dan ook de hoofdvraag beantwoord worden;

• Draagt prestatiebeloning bij tot het bedrijfsresultaat? Nee, prestatiebeloning draagt niet bij tot het bedrijfsresultaat, omdat het kwartje niet valt. Isolectra is daarbij een voorbeeld van een organisatie waar het kwartje niet valt zoals becijferd is.

Dit onderzoek geeft daarmee een negatief antwoord op de hoofdvraag. Resultaat laat zich niet op die manier

controleren en afdwingen, sterker nog: hoe hoe krampachtiger nagejaagd, hoe verder het weg raakt. Dan zal

vervolgens de vraag rijzen `wat dan wel`? Daarvoor is het antwoord te zoeken in de onderliggende principes

en mensbeelden. De boeken van Maarten Verkerkxxxii en Peter R.Scholtesxli zijn hiervoor goede startpunten

voor een respecterende en dienstbare houding. Vertrouwen en dienstbaarheid zijn waarden die uiteindelijk

meer waardigheid opleveren. Het natuurlijke plezier in werken en leren, innovatie en creativiteit als zingeving

brengen vanzelf resultaat.


10 Bronvermeldingen

i Baarda, P.R. , Kouwenhoven, C.P.M., Gids voor personeelsmanagement, jaargang 69/no 9, 1990 ii bron - http://www.counselling.nl – Adams, C, Coaching versus loopbaanbegeleiding versus therapie, 2005 iii Miedema, H, De achterkant van het salaris, van Gorcum, Assen, 1994 iv Eichel, E, Bender, H.E., Performance Appraisal; A study of Current Techniques, Research and information

services, American mangament Association.,New York, 1984 v McGREGOR., [1906-1964], The human side of Enterprise, New York, 1960.) vi Moen, E.R, Rosén, Å., Performance Pay and adverse selection, Scand. J.of Economics, 107(2), pp 279-298 (2005) vii Vergunst, P.A.H, Effectieve Prestatiebeoordeling, Erasmus Universiteit Rotterdam, februari 2004 viii Fred Luthans and Alexander D. Stajkovic, Academy of Management Executive, May 1999, Vol 13, No.2, pp 49-57 ix Skinner, B.F. , About behaviourism, Knopf, New York, 1974 x Bandura, A, Social learning theory, Englewood Cliffs, New York, 1977 xi Luthans, F, Stajkovic, A.D., Reinforce for performance: the need to go beyond pay and even rewards, Academy of

Management Executive, 1999, Vol13, No 2, pp 49-57 xii Locke, E.A. & Latham, G.P., – Work motivation: the high performance cycle. 1990 xiii Kaplan, R, Norton, E, The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance - Harvard Business Review,

1996. xiv Kaplan, R., Norton E., The Strategy Focused Organization, Harvard Business School Press, 2000 xv Longnecker, Sims, Gioia, Behind the Mask: The Politics of Employee Appraisal, Academy of Management

Executive 1987, Vol. 1, No. 3, pp. 183-193 xvi Kohn, A., Punisched by Rewards – New York, 1993 xvii Deci, E, Ryan, R. Intrinsic motivation and Self-Determination in Human Behavior, Plenum Press, New York, 1985 xviii Bernardin, J.H., Hagan, C.M., Kane, J. S., Villanova, P, Effective Performance Management p33, 1998 xix DeNisi A.S. and Kluger A.N., The Academy of Management Executive, February 2000 xx Ofman, D (2005), internet; http://www.corequality.nl/core.asp?p106r06=EM xxi Thierry, Hk, Beter belonen in organisaties – koninklijke van Gorcum (2002) p67 xxii Pol, E (2004), internet; http://www.managementsite.net/content/articles/436/436.asp xxiii Lange, H. (1991) Motivatie in Organisaties. Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen. xxiv Vroom, V.H., Work and Motivation. New York: John Wiley, 1964 xxv Kuiper, R, intermediair nr. 45 november 2005 pp 36-39 xxvi Thierry, Hk. Beter belonen in organisaties. Assen: koninklijke van Gorcum, 2002 xxvii Thierry, Hk “Enhancing Performance through pay and reward systems” in Psychological management of

individual performance – edited by Sabine Sonnentag – John Wiley & Sons, 2002 xxviii Tesluk, P, Hofman, D, Quigley, N (2002) Integrating linkages between orgainzational culture and individual

outcomes at work – in in Psychological management of individual performance – edited by Sabine Sonnentag

(2002) – John Wiley & Sons xxix Trompenaars, F, Presentatie “MEETING OF THE MINDS - Gaining Competitive Advantage through Reconciling

Cultural Differences - Sorrento, October 5, 2004 xxx Tesluk, P, Hofman, D, Quigley, N, Integrating linkages between orgainzational culture and individual outcomes at

work – in in Psychological management of individual performance – edited by Sabine Sonnentag – John Wiley &

Sons, 2002 xxxi Deckop, J.R., Mangel, R, Cirka, C.C., Getting more than you pay for: organizational citizenship behavior and pay-

for-perfomance plans. Academy of management journal, 42, 1999, p 420-428


xxxii Verkerk, M.J., Trust and power on the shop floor. Universiteit Maastricht, 2004 xxxiii Mintzberg, H., Managers Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development

, Berrett-Koeler Publischers, San Francisco, 2004 xxxiv Bijbel-boek Marcus, uitgave NBG (2005) boek Marcus hoofdstuk 10 vers 42 – 45, (ca. 50 na Christus) xxxv Peters, Th.J. & Waterman R.H., In search of Excellence , Warner books – new york, 1982 xxxvi Internet; http://www.interbrand.com/surveys.asp (2005) xxxvii Woods, R.J. (1998) , Journal of modern business, DCPress (http://www.dcpress.com/jmb/jmb1998.htm) xxxviii Internet; www.stratosllc.com , bedrijf geliquideerd, 2001 xxxix Internet; www.marketing.mckinzey.com , 2005 xl Zeithaml, V.A., Parasuraman, A., & Berry, L.L., Delivering quality service: Balancing customer perceptions and

expectations. New York: Free Press, 1990 xli Scholtes, P.R. , The leader's handbook. New York: McGraw-hill, 1998.