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DESARROLLO )

Jerónimo Corral, Director de RR.HH. de Compass Group España.

UNIVERSIDAD DE MANAGERS DE COMPASS GROUPVEHÍCULO DE TRANSFORMACIÓN CULTURAL Y ESTRATÉGICA

Apoderar a los gestores de equipos de cada una de las unidades para convertirlos en verdaderos líderes del servicio y de los resultados. Este es el objetivo con el que nació en 2012 el proyecto “Universidad de Managers” de esta compañía, una iniciativa inédita tanto en el grupo como en el sector de la restauración a colectividades, que ha dado como resultados una mejora en la gestión del negocio y un incremento en el nivel de compromiso de estos profesionales1.

1 Jerónimo Corral ha recibido este año el Premio Hudson-ABC al Director de RR.HH. en la categoría de más de 3.000 empleados por este proyecto.

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La Universidad de Managers de Compass nace con el objetivo de convertir a los unit managers en verdaderos lideres del resultado, el servicio y el equipo de su unidad )

Compass Group es una mul-tinacional de origen britá-nico líder en servicios de restauración y support servi-ces, con una trayectoria de

60 años de historia. Da empleo a más de 500.000 personas en los 50 países donde está presente, lo que le con-vierte en uno de los 10 primeros em-pleadores a nivel mundial. Atiende a diario a 40.000 clientes y sirve 4.000 millones de comida al año.

En España, emplea a más de 12.000 personas de forma directa y atiende 75 millones de comidas/ser-vicios al año, 400.000 diarias. Trabaja en diferentes segmentos bajo diver-sas marcas: Scolarest para el ámbito escolar, Medirest para el hospitala-rio, Eurest para empresas e institu-ciones, y Vitarest para el segmento de tercera edad y social. Asimismo, la marca para la restauración de alta gama es Vilaplana Catering y los ser-vicios auxiliares se prestan a través de Eurest Services.

La actividad de Compass se de-sarrolla en un mercado fuertemente atomizado, con pocas barreras de entrada y donde existe un alto ni-vel de competitividad. El 60% de los operadores tienen el 95% de la cuota de mercado y el 5% restante se reparte entre más de 300 pequeños operadores locales. Se trata, además, de un mercado que se ha vuelto, como tantos otros, muy sensible al precio, estos se están volviendo cada vez más agresivos, lo que se traduce en una reducción de márgenes.

En este contexto, surge en Com-pass España la necesidad de abordar un proceso de innovación para evi-tar la pérdida de competitividad de la compañía.

Controlar costes ya no es sufi-ciente, hace falta también vender, y es por ello que la compañía se su-merge en un importante cambio que afecta a la transformación del mode-lo de negocio y organización interna de todos los departamentos de la misma.

Hasta 2011, la estrategia organiza-tiva de gestión del negocio se basaba en un modelo geográfico, a través del cual se administraban más de 1.900 centros de trabajo, de dimensión diversa. Sin embargo, satisfacer ac-tualmente las necesidades del cliente requiere de más proximidad con él y es por ello que el nuevo modelo organizativo establece un marco de soluciones lideradas localmente.

Se busca la optimización financie-ra de las unidades de gestión, dotar-las de una mayor eficiencia comercial que anime la facturación, y de un liderazgo en los equipos que dé auto-nomía de gestión a los unit managers.

El unit manager juega un papel cla-ve e imprescindible en el desarrollo de la actividad de Compass Group:

QQ Porque es la cara de la empresa ante el cliente.

QQ Porque de él depende todo un equipo que debe lograr el éxito del negocio cada día, siendo su líder natural y la representación de la em-presa ante su gente.

QQ Porque de su gestión económica diaria depende el resultado final del grupo.

Y en el nuevo modelo organiza-tivo, el unit manager se convierte en una figura más activa de los resul-tados de su cuenta de explotación. Esto implica una mayor responsabi-lidad individual, más autonomía y una actitud ante el negocio mucho más madura, proactiva y asertiva

por parte de estos gestores de uni-dad. En definitiva, se requiere de ellos un cambio de actitud y de ap-titud, como base de una auténtica transformación cultural del grupo.

Si la proximidad se convierte en un objetivo estratégico necesitamos que los gestores de unidad de Com-pass Group sean capaces de:

QQ Afrontar los cambios y las nuevas exigencias del mercado.

QQ Gestionar una cuenta de explota-ción en toda su dimensión: análisis, seguimiento y definición de medi-das correctoras.

QQ Gestionar y liderar un equipo de personas muy diversas.

QQ Gestionar el cliente, detectar sus necesidades y ofrecerle una oferta a medida que provoque su fideliza-ción a largo plazo.

QQ Desarrollar capacidad para gestio-nar diversos negocios por centro y poder desarrollarse profesionalmen-te en la compañía.

QQ Promover la venta de producto, en los casos que así se gestione el centro.

Se trata de convertirlos en los responsables últimos de la cuenta de explotación, que ésta sea gestionada desde las unidades de negocio y no tanto desde Servicios Centrales.

Y para acompañarles en ese pro-ceso de cambio y desarrollo de esas

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DESARROLLO )

Competencias

Dichas competencias son:

SALUD, SEGURIDAD, MEDIO AMBIENTE Y CALIDAD

QQ Competencia 1: Establecer y man-tener un lugar de trabajo seguro y protegido.

QQ Competencia 2: Establecer y man-tener un lugar de trabajo ambiental-mente sostenible.

MAP 1: VENTAS Y MARKETING DE CLIENTES

QQ Competencia 3: Desarrollar y man-tener relaciones efectivas de nego-cios.

QQ Competencia 4: Administrar con-tratos de prestación de servicios.

QQ Competencia 5: Identificar y crear nuevas oportunidades de negocio.

MAP 2: MARKETING Y VENTAS AL CONSUMIDOR

QQ Competencia 6: Establecer, mante-ner y controlar las prácticas de ser-vicio al cliente de calidad.

MAP 3: COSTE DE MATERIAS PRIMAS

QQ Competencia 7: Administrar efec-tivamente el costo de productos y alimentos en el lugar de trabajo.

MAP 4: COSTES DE UNIDAD

QQ Competencia 8: Administrar las fi-nanzas dentro de un presupuesto.

QQ Competencia 9: Utilizar efectiva-mente sistemas de Compass para mantener operaciones eficientes.

PEOPLE MAP

QQ Competencia 10: Desarrollar y ac-tualizar conocimientos legales / reglamentarios requeridos para el cumplimiento del negocio.

QQ Competencia 11: Reclutar y selec-cionar personal

QQ Competencia 12: Dirigir y gestionar un equipo eficaz.

QQ Competencia 13: Formación y De-sarrollo de Personal.

Perfil funcional

Igualmente, antes de comenzar con la formación, se estableció el perfil de unit manager para aclarar a todos los asistentes sus obligaciones y funciones.

SALUD, SEGURIDAD, MEDIO AMBIENTE Y CALIDAD

QQ Gestión para el aseguramiento de la calidad, PRL y medioambiente: Vigi-lar el cumplimiento de los procedi-mientos de calidad y seguridad se-gún la normativa vigente, así como la elaboración de los documentos de trabajo correspondientes.

habilidades, nace en 2012 la Univer-sidad de Managers, un nuevo marco de conocimiento y capacidades para nuestros gestores de unidades, cuyo propósito fundacional es muy claro: convertirlos en verdaderos lideres tanto del servicio como del equipo.

NUEVO MARCO DE COMPETENCIAS Y PERFIL FUNCIONAL DEL UNIT MANAGER

Como paso previo al comienzo del programa, se definieron trece compe-tencias dentro del esquema MAP (Ma-nagement and Performance), que consti-tuye el marco de trabajo común a todo el grupo y de donde se generan todos los indicadores de negocio.

El hecho de que las competencias vayan ligadas a las áreas de respon-sabilidad facilita la comprensión de que los comportamientos deseados tienen un impacto positivo en los resultados.

La formación se ha instrumentado sobre los principios de gestión de la compañía para obtener

mejores resultados a través de profesionales mejor informados y formados )

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El enfoque metodológico está basado en la practicidad, la aplicabilidad y el entrenamiento )

MAP 1: VENTAS Y MARKETING DE CLIENTES

QQ Gestión comercial y marketing del cliente: Desempeñar las relaciones comerciales con el cliente y llevar a cabo acciones de fidelización y re-tención de clientes.

MAP 2: MARKETING Y VENTAS AL CONSUMIDOR

QQ Gestión comercial y marketing del comensal: Desempeñar las relacio-nes comerciales con el comensal y asegurar la calidad en el servicio, así como llevar a cabo acciones de fide-lización y retención.

MAP 3: COSTE DE MATERIAS PRIMAS

QQ Gestión del coste de materia prima: Controlar el ajuste al crédito de ma-teria prima y gastos de explotación y asegurar la ejecución de los menús planificados.

MAP 4: COSTES DE UNIDAD

QQ Gestión de los gastos de personal: Evaluar las necesidades de perso-nal, optimizando el ratio de pro-ductividad de las plantillas y con-trolando el gasto. Gestión de los gastos de explotación. Controlar el ajuste al crédito de gastos de explo-tación.

PEOPLE MAP

QQ Liderazgo de gestión y capacidad de la organización: Liderar y motivar al equipo en el centro correspon-diente y sus recursos.

TODOS LOS MAP´s

QQ Gestión Estratégica: Lograr los objetivos marcados por la empresa, cumpliendo las políticas y procedi-mientos establecidos y asegurando los recursos necesarios para alcan-zarlos.

QQ Gestión Presupuestaria: Llevar a cabo los planes de negocio y corre-gir las desviaciones indicadas por el área manager.

QQ Gestión Económico-Financiera: Asegurar la consecución de los pro-cedimientos administrativos, ges-tionar las finanzas operativas con el objetivo de alcanzar la máxima rentabilidad en el centro y cumplir con el presupuesto.

CREACIÓN DEL ITINERARIO FORMATIVO

Una vez establecido el nuevo perfil del unit manager (funciones y competencias), se estableció el pro-grama formativo, que se dividió en

varias fases que se llevan a cabo de manera intensiva y residencial, para que los alumnos puedan adquirir las técnicas, conocimientos y herra-mientas para elevar el nivel de efi-ciencia y comprensión del negocio, haciéndoles sentir líderes o mini-empresarios de su unidad de nego-cio y, al mismo tiempo, se cree un nexo de unión entre ellos.

Este itinerario formativo cuenta con la presencia de formadores ex-ternos que aportan una visión muy amplia, trayendo las experiencias de otras empresas, nuevas situaciones... y formadores internos, que conocen la organización y aportan un gran valor al proyecto, al transmitir los conocimientos de una forma más cercana a las necesidades de los par-ticipantes, disminuyendo el tiempo de reacción.

GRÁFICO 1. MATRIZ DE COMPETENCIAS Y ACCIONES FORMATIVAS

COMPETENCIAS MAP ACCIÓN FORMATIVA CATEGORÍA

1 & 2 2,3 & 4 QHSE INDUCCIÓN

Todas Todos CBC & Corporate Ethics INDUCCIÓN

Todas Todos Mapping for Action INDUCCIÓN

10,11,12 & 13 People Map Dignidad y Respeto INDUCCIÓN

8 & 9 4 Planificación y Gestión de Operaciones ESENCIAL

7 3 Materias primas y Gestión de Compras ESENCIAL

7, 8 & 9 3 & 4 Profit Protection ESENCIAL

7, 8 & 9 3 & 4 Control de Gestión ESENCIAL

3, 4, 510, 11,12 & 13

1& People Map Lidiar con éxito con los Clientes y Empleados ESENCIAL

6 2 Retail ESENCIAL

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DESARROLLO )

DISEÑO DE LOS CONTENIDOS

El enfoque metodológico que se ha desarrollado en esta Universidad de Managers ha estado basado en la:

QQ Practicidad: La formación se ha de-sarrollado en muchos casos en tor-no a casos prácticos elaborados de datos que reflejen la realidad de los asistentes y de la compañía.

QQ Alineación con las funciones: Se han reflexionado sobre cuáles son las funciones de cada perfil en el nue-vo marco estratégico definido por

Compass y sobre cuáles son las me-jores prácticas en la organización.

QQ Aplicabilidad: Se realizan planes de acción individuales para poner en práctica lo aprendido en parte de las sesiones y, así, colaborar con el desarrollo personal de los partici-pantes.

QQ Entrenamiento: En las sesiones de formación de habilidades y MFA, se ha buscado llevar a cabo una meto-dología que ha permitido la partici-pación de los asistentes para entre-narse en los casos planteados a tra-vés de juegos de decisiones, juegos de rol…

FASES Y DURACIÓN DEL PROGRAMA

El programa está estructurado en tres fases:

1ª FASE: INDUCCIÓN

Con una duración de cuatro días, se tratan temas corporativos engloba-dos en las siguientes acciones forma-tivas:

QQ QHSE ��� Seguridad Alimentaria.��� Prevención de Riesgos Laborales.

��� Nutrición y dietética.��� Medioambiente.

QQ CBC & Corporate Ethics QQ Mapping for Action QQ Dignidad y Respeto

2º FASE: ESENCIAL

Esta fase tiene una duración de tres días, donde se desarrollan as-pectos operacionales en las siguien-tes sesiones:

QQ Planificación y Gestión de Opera-ciones (GIM - HPA).QQ Materias primas y Gestión de

Compras. ��� Supply Chain.��� Seguimientos Costes Materia

Prima.��� Menu Planner/Star. ��� Portal Centro.��� Trim Trax.

QQ Profit Protection (Shrink School).QQ Control de Gestión (Hyperion).QQ Comunicación: Lidiar con éxito

con los clientes y empleados.

3º FASE: RETAIL Con una duración de una jornada

Asimismo, para dar coherencia a las acciones formativas, se dise-ñó una sencilla matriz que permite identificar qué competencia es cu-

Escala tipo Likert (máximo puntuación 4). *Datos de las 10 Primeras promociones y primera fase dos restantes.

GRÁFICO 2. SATISFACCIÓN DEL PARTICIPANTE

1

3,35

3,40

3,45

3,50

3,55

3,60

3,65

3,70

3,75

3,80

3,85 Organización del curso

Contenido y metodología

Duración y horario

Formadores

Medios didácticos

Instalaciones y medios

Valoración general del curso

Grado de satisfacción

3,85

3,63

3,54

3,703,71

3,55

3,78

3,83

La venta al cliente ha experimentado una

mejoría en un 4,26%, mientras que los costes

de unidad (laborales y no laborales) lo han hecho en un 7,52% )

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bierta por qué área del MAP y a su vez por qué acción formativa queda cubierta (Gráfico 1).

PROMOCIONES UNIVERSIDAD DE MANAGERS

Desde su puesta en marcha en 2012, se han completado 16 promo-ciones en diferentes zonas de Espa-ña (Madrid, Barcelona, Bilbao, Valen-cia…), por las que han pasado unos 300 managers en dos años. Esto es un reflejo de la sostenibilidad de la acción en el tiempo, que ha pasado a conver-tirse en una herramienta imprescin-dible para la formación, promoción o reciclaje de cualquier persona en la responsabilidad de unit manager.

VALORACIÓN DE LA FORMACIÓN

El impacto de este programa de desarrollo se ha medido conforme a diferentes aspectos como son la sa-tisfacción del participante, el grado de aprendizaje o la transferencia al puesto de trabajo. Veamos a conti-nuación algunos de ellos:

1º SATISFACCIÓN DEL PARTICIPANTE

Evaluamos la satisfacción del participante en base a parámetros

de contenido e impartición del cur-so. Igualmente se incide en las sen-saciones o percepción de utilidad para el alumno (Gráfico 2).

2º GRADO DE APRENDIZAJE (qué sabe ahora que no sabía)

Se ha medido por parte de los for-madores internos durante las diferen-tes acciones formativas la aportación de la formación al nivel de conoci-mientos actual frente al anterior, in-dependientemente de la percepción producida por la acción formativa.

Por ejemplo, se ha comprobado que los conocimientos básicos co-mo la explicación de los diferentes Map´s son interiorizados por todos los participantes.

3º TRANSFERENCIA O APLICACIÓN AL PUESTO DE TRABAJO (uso de los conocimientos en el puesto de trabajo – datos referidos a las unidades gestionados por unit managers que han pasado por la Universidad de Managers)

3.1. Herramienta de gestión de residuos Trim Trax

Posterior a la formación por par-te del equipo de Supply Chain se ha comprobado que:

QQ El 78% de los centros tiene im-plantado el sistema.

QQ De los centros que tienen el siste-ma reportan correctamente los datos el 77%.

QQ Mejora más de un 50% respecto a centros sin unit managers formados.

3.2. Herramienta de Control de Gestión HRSM Hyperion

QQ El 60% de los centros tiene implan-tado la Hoja Resumen de Seguimien-to Mensual a través de Hyperion.

QQ De los cuales el 61% reportan pe-riódicamente y correctamente los datos.

QQ Mejora más de un 35% respecto a centros sin unit managers formados.

4º RECONOCIMIENTO INTERNACIONAL

El diseño y contenidos de la Uni-versidad de Managers de España ha sido puesto como ejemplo a nivel in-ternacional, estando disponible en la Intranet del grupo, junto con el caso de Australia, a fin de servir como ejemplo al resto de países (50 países) de cara a considerar la formación para unit managers.

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DESARROLLO )

IMPACTO EN LOS INDICADORES DE NEGOCIO

Bajo nuestra visión del MAP (Ma-nagement and Performance), se ha ana-lizado la variación en los números de cada MAP en los ejercicios 2011-2012 y 2012-2013.

La muestra corresponde a los re-sultados de 143 unit managers y su-pervisores, que han participado en las 10 primeras promociones, y que suponen un 26% sobre la cifra total de facturación de la compañía del ejercicio 2011-2012 y un 29% respec-to al ejercicio 2012-2013 (Gráfico 3)

En los ingresos, la venta al clien-te experimenta una mejoría en un 4,26%, pero la orientación al consu-midor final consigue elevar el ingre-so MAP2 en un excelente 11,98%. En los capítulos de costes, el impacto es muy significativo en los costes de

GRÁFICO 3. IMPACTO DE LA UNIVERSIDAD DE MANAGERS EN LOS INDICADORES DE NEGOCIO

COMPONENTES DE LA P&L 11-12 12-13 %

MAP 1- VENTAS A CLIENTES 76.936.252 80.211.221 4,26%

MAP 2 - VENTAS A CONSUMIDORES 12.400.928 13.886.187 11,98%

MAP 3 - COSTE DE MATERIA PRIMA -31.490.063 -33.339.566 5,87%

MAP 4 - COSTES DE LA UNIDAD -36.051.842 -33.339.566 -7,52%

UNIT PROFIT 9.394.347 9.997.003 6,42%

unidad (laborales y no laborales), consiguiendo una mejora del 7,52% a pesar del aumento medio del coste laboral por convenio, y medio en los costes de materia prima (aumento del 5,87%, mejorando la tasa media de la compañía, que está en un 15%). Todo lo anterior produce un impacto de 642 puntos básicos de mejora en la rentabilidad de las unidades ges-tionadas.

CONCLUSIONES

QQ Recursos Humanos ha lidera-do, con su Director a la cabeza, un importante proyecto de cambio or-ganizativo y cultural, vehiculizado a través de la formación.

QQ El cambio se asienta sobre la creencia de que los unit managers de-ben pasar a liderar su unidad en tér-minos de resultados, servicio y equi-

po, proporcionándoles la informa-ción, formación y confianza para ello.

QQ Tanto en el diseño del progra-ma como en la impartición se han movilizado importantes recursos in-ternos, siendo notable la presencia de directivos que participan como impartidores.

QQ La formación se ha instrumen-tado sobre los principios de gestión de la compañía para obtener mejo-res resultados a través de profesio-nales mejor informados y formados.

QQ El propio director de Recursos Humanos ha decidido ser formador, no en una materia “clásica” de Re-cursos Humanos, sino en una mate-ria de gestión (Mapping for Action), queriendo así dar un valor añadido a la función y potenciando de esta manera a RR.HH. como un socio natural de la estrategia. Mapping for Action es una actividad de dos días de duración, donde los participantes conocen las palancas de su cuenta de resultados y se les motiva a intro-ducir mejoras e iniciativas. España es el único país que ha certificado a su director de RR.HH. como forma-dor oficial de Mapping for Action.

QQ Los resultados a la fecha indi-can una excelente respuesta en los participantes y mejoras significati-vas en los indicadores de gestión, aumentando la rentabilidad de las unidades en más de un 6%.

QQ El programa ha sido puesto como case study en la Intranet del grupo sirviendo de modelo a los 50 países donde opera Compass. )