verkoopsplan - weeblysolexverkooponderhandelen.weebly.com/uploads/9/2/1/... · cultuur,...
TRANSCRIPT
Pagina 1 van 37
Verkoopsplan SolEx In dit document wordt het verkoopplan van SolEx duidelijk weergegeven. http://solexverkooponderhandelen.weebly.com/
2011
Wout Van Wijnendaele Aleksanderlannoy
Gilles Deweerdt Gaël Fincioen
SolEx 12-12-2011
Inhoud
1 Introductie ....................................................................................................................................................... 5
1.1 Algemeen ................................................................................................................ 5
1.2 Scope van het verkoopplan:..................................................................................... 5
1.3 Onze uitgangspunten: .............................................................................................. 5
1.4 Wat is de meerwaarde van het verkoopplan: ........................................................... 5
1.5 Voor wie is dit plan bestemt? ................................................................................... 6
1.6 Relatie met andere plannen ..................................................................................... 6
2 Strategische context ...................................................................................................................................... 7
2.1 SolEx algemeen....................................................................................................... 7
2.2 Beleidsuitgangspunten van SolEx ............................................................................ 7
2.3 Onze visie 2011-2020 .............................................................................................. 8
2.4 Onze missie ............................................................................................................. 9
2.5 Welke toegevoegde waarde willen we naar de klant creëren ................................. 10
2.6 Elevator Pitch ........................................................................................................ 10
3 Verkoopdoelstellingen & Drivers 2015 ................................................................................................ 11
3.1 Kwantitatieve doelstellingen 2015: ......................................................................... 11
3.2 Kwalitatieve doelstellingen 2015: ........................................................................... 11
3.3 Sturing op onderliggende drivers: .......................................................................... 11
3.3.1 Bestaande klanten – Nieuwe klanten ................................................................. 11
3.3.2 Klantwaarde (aantal orders x orderwaarde) ....................................................... 11
3.3.3 Levensduur (klanttevredenheid) ......................................................................... 11
3.3.4 Aantal nieuwe klanten (aantal offerte x succesratio) ........................................... 11
3.3.5 Aantal offertes (aantal bezoeken x kwaliteit sales) ............................................. 12
4 Hoofdstuk 4 SWOT analyse ...................................................................................................................... 13
4.1 Externe analyse ..................................................................................................... 13
4.1.1 Marktdefinitie en analyse .................................................................................... 13
4.1.2 Afnemersanalyse ............................................................................................... 14
4.1.3 Concurrentie/concurrenten analyse .................................................................... 14
4.1.4 Omgevingsanalyse ............................................................................................. 15
4.1.5 Conclusie en samenvatting ................................................................................ 16
4.2 Interne analyse ...................................................................................................... 17
4.2.1 Organisatie ......................................................................................................... 17
4.2.2 Verkoopcijfer analyse ......................................................................................... 18
4.2.3 Conclusie ........................................................................................................... 19
4.3 SWOT-analyse ...................................................................................................... 20
5 Strategie ........................................................................................................................................................ 21
5.1 Verkoopstrategie .................................................................................................... 21
5.1.1 De Groeimatrix van Ansoff ................................................................................. 21
5.2 Marktbewerking ..................................................................................................... 23
5.2.1 Product/marktcombinaties .................................................................................. 23
5.2.2 Doelgroep bewerking ......................................................................................... 24
6 Organisatie: Structuur & Professionalisering .................................................................................... 26
6.1 Structuur ................................................................................................................ 26
6.1.1 Organigram, kernfuncties ................................................................................... 26
6.1.2 Aantal FTE per kernfunctie ................................................................................. 26
6.1.3 Toewijzing FTE’s per kernfuctie naar segment ................................................... 26
6.2 Samenwerking met andere afdelingen ................................................................... 26
6.2.1 Verkoopondersteuning: ...................................................................................... 26
6.3 Kerncompetentie analyse & opleidingsbehoeften per kernfunctie .......................... 27
6.3.1 Legende: “Belang naar commercieel succes" .................................................... 27
6.3.2 Legende: “Prioriteit” ............................................................................................ 27
6.3.3 Competentie analyse ACCOUNTMANAGERS .................................................. 27
6.3.4 Competentie analyse BINNENDIENST ............................................................. 29
6.4 Professionaliseringsacties ..................................................................................... 31
6.4.1 Stimulering veranderingsbereidheid: .................................................................. 31
6.5 Bezettingsplan ....................................................................................................... 32
7 Sturing & Coaching op commercieel resultaat ................................................................................... 33
7.1 Commerciële target & productiviteit per kernfunctie ............................................... 33
7.1.1 Commerciële target & productiviteit per Accountmanager Buitendienst .............. 33
7.2 Performance management planning ...................................................................... 34
7.3 Weekplanning ........................................................................................................ 34
8 Best practice verkoopproces ................................................................................................................... 35
8.1 Best practice verkoopgesprek ................................................................................ 36
8.1.1 Tijdsduur van het ideale adviserend verkoopgesprek: ........................................ 36
9 Slotwoord ...................................................................................................................................................... 37
Pagina 5 van 37
1 Introductie
1.1 Algemeen
1.2 Scope van het verkoopplan:
Dit verkoopplan is ontwikkeld voor 2016 en is toegespitst op het commercieel en planmatig
bewerken van de markt waarin zij zich bevindt. Het betreft een plan voor de Belgische– en
later internationale markt.
1.3 Onze uitgangspunten:
In dit plan wordt het verkoopbeleid vertaald naar heldere verkoopdoelstellingen. Om deze
verkoopdoelstellingen daadwerkelijk te kunnen realiseren geeft het plan concrete invulling
aan de volgende zaken:
Richting: Welke verkoopstrategie is nodig om de verkoopdoelstellingen te realiseren?
Organisatie: Aan welke criteria moet het bedrijf, SolEx als organisatie (structuur,
cultuur, leiderschap) voldoen om de verkoopdoelstellingen te realiseren?
Sturing: Welke planning & controle methodieken dienen te worden toegepast om
tussentijds op te kunnen sturen richting het behalen van de verkoopdoelstellingen?
Operatie: Over welke kennis, technieken en vaardigheden dienen de manager en
teamleden te voldoen om de verkoopdoelstellingen te bereiken?
Actieplan: Welke acties staan de komende maanden centraal om het jaar 2013
succesvol te kunnen afsluiten?
1.4 Wat is de meerwaarde van het verkoopplan:
Het ontwikkelen en uitvoeren van het verkoopplan levert ondermeer de volgende voordelen
op:
Een helder verkoopplan geeft aan waarop wij als directie willen “sturen” om de gestelde
verkoopdoelstellingen te kunnen behalen.
1. Het stimuleert ons om prioriteiten te stellen op basis van de meest “haalbare” en
“resultaatgerichte” acties naar commercieel succes.
2. Het geeft inzicht in de sterke- en verbeterpunten van ons team.
3. Het bevordert het daadwerkelijk nemen van gerichte acties om onze positie in de
markt succesvol uit te bouwen.
Pagina 6 van 37
1.5 Voor wie is dit plan bestemt?
Dit plan is bestemd als leidraad voor alle managers en medewerkers die actief zijn binnen
het bedrijf SolEx. Tevens wordt het plan ondersteund door de directie, waarvan we alle
medewerking mogen verwachten.
1.6 Relatie met andere plannen
Dit plan staat parallel met het businessplan. U zult verschillende items als missie, visie,.. in
dit plan zien terugkeren.
Gelijklopend met zowel het businessplan als het verkoopplan werd ook een projectplan
opgesteld. Dit laatste plan is opgesteld ter verduidelijking van de tijd die nodig is om SolEx
tot een goed bedrijf te leiden.
Pagina 7 van 37
2 Strategische context
2.1 SolEx algemeen
Na een korte calculatie verwachten we een omzet van ongeveer 2,7 miljoen euro te maken
na ons eerste verkoop jaar.
Wij verwachten dat de markt verzadigd zal zijn binnen een looptijd van 5 jaar, daarom zal het
investeren in de ontwikkeling van nieuwe producten cruciaal worden om een sterke
marktpositie te behouden.
2.2 Beleidsuitgangspunten van SolEx
Aangezien ecologie en ethiek centraal staan bij ons zal dit ten eerste moeten meegedeeld
worden aan al onze werknemers. Dit zal ook sterk geapprecieerd worden door onze klanten.
Door onze maximale kwaliteit denken wij betere mond-tot-mondreclame te krijgen, we
moeten hiervoor wel steeds kwalitatief sterke producten op de markt brengen en indien er
fouten gemaakt zijn een perfecte service leveren.
Het naleven van de procedures zorgt ervoor dat wij steeds kwaliteitsvolle producten kunnen
leveren, de werknemers zullen dan ook zeer goed ingelicht en begeleid worden. Dit zal in het
begin meer tijd eisen, maar we zien dit als een goede investering in de toekomst.
Door het respecteren van de gemaakte afspraken zullen er minder problemen zijn met de
communicatie. Iedereen weet wat zich te doen staat en houdt zich aan deze regels. We
moeten er wel voor zorgen dat er geen sprake is van miscommunicatie.
De vooropgestelde doelen behalen is het belangrijkste punt om in de toekomst te overleven.
Wij zullen er samen voor zorgen dat deze doelen behaald worden, dit zal de moeilijkste taak
worden waar we natuurlijk veel tijd zullen moeten insteken.
Vanuit de directie zijn de volgende 5 beleidsuitgangspunten (speerpunten) vastgesteld welke
leidend zijn:
1. Ecologie en ethiek staan centraal
2. Maximale kwaliteit wordt steeds nagestreefd
3. Procedures moeten strikt gevolgd worden
4. Respecteren van gemaakte afspraken
5. Gezamenlijk de vooropgestelde doelen behalen
Pagina 8 van 37
2.3 Onze visie 2011-2020
SolEx is een nieuw en innovatief bedrijf dat zich richt op de markt van de beeldschermen. Bij
het ontwikkelen van ons product staat het milieu en de gezondheid van onze stakeholders
centraal.
Wij hebben als doel ons nuttig te maken voor de mondiale beeldschermgebruiker. Onze
prijszetting is strategisch gekozen, wij hebben ambitie om een topmerk te worden, daarom
concurreren we niet op basis van prijs maar wel op basis van kwaliteit.
Onze verkoop richt zich gedurende de intredingfase enkel in Europa. We stellen voorop om
binnen één jaar onze producten wereldwijd te verkopen.
In de toekomst willen we onszelf meer dan enkel richten op enkel de beeldscherm markt. We
verwachten dat deze markt binnen een periode van 5 jaar verzadigd zal zijn daar ons
product een lange levensduur draagt.
Over 5 jaar willen we toch gezien worden als een heel innovatief bedrijf dat steeds nieuwe en
betere producten uitvindt, we zouden toch in de top 20 van meest innovatieve bedrijven ter
wereld willen staan. We zijn dan ook van plan om de concurrentiestrijd aan te gaan met
andere innovatieve bedrijven.
Dit alles willen wij bereiken via grote inkoophoeveelheden, we gaan ook zorgen voor een
zeer goede en verzorgde marketing.
Pagina 9 van 37
2.4 Onze missie
Wij zijn hier op de wereld om het leven gemakkelijker te maken van de
beeldschermgebruikers die hun beeldscherm buitenshuis gebruiken. Wij zijn actief in de
technologische wereld met een innovatie voor alle beeldschermgebruikers, van laptops tot
gsm’s . Bij ons staan kwaliteit en service centraal. In tegenstelling tot onze concurrenten zijn
wij de eerste die deze oplossing aanbieden aan de consument. Wij verwachten mooie
verkoopcijfers en een groei van ons bedrijf doorheen de jaren.
Pagina 10 van 37
2.5 Welke toegevoegde waarde willen we naar de klant creëren
o De klant moet maximaal comfort ervaren.
o Elke klant heeft binnen 24 uur antwoord op een reactie en / of vraag
o De klant ervaart 100% service en goede wil van SolEx
o Wij willen behoren tot de 20 meest innovatieve bedrijven ter wereld.
o Achter elk probleem schuilt een oplossing.
o Elk nadeel levert een voordeel in de toekomst.
o Wij zijn altijd positief, enthousiast en opbouwend en stralen dit over op ons personeel
o De beste manier om personeel te enthousiast te maken is door hen te betrekken en op
een open en directe manier te communiceren.
o Afspraak is afspraak, stiptheid en correctheid zijn een must.
o We zijn enorm trots op SolEx, en laten dit duidelijk merken.
o Klanten en personeel kunnen ons 24/7 bereiken.
2.6 Elevator Pitch
Ons bedrijf bestaat uit Wout Van Wijnendaele, Aleksander Lannoy, Gilles Deweerdt enGaël
Fincioen.
Wij zijn medezaakvoerders van SolEx bvba. Onze hoofdtaak berust op planning en
managing van productie en marketingonderdelen.
SolEx is een jong en innovatief bedrijf dat erin gelooft dat de massa volgen niet de juiste
denkwijze is om tot een succesverhaal te komen.
Wij ontwerpen en produceren producten die de grens van "het waanzinnige" naderen. Onze
producten zijn bovendien zeer gebruiksvriendelijk en ontworpen voor het comfort van onze
klanten te garanderen.
Zo hebben we op dit moment SolEx in productie.
Wij geloven dat dit soort technologie de toekomt is.
Pagina 11 van 37
3 Verkoopdoelstellingen & Drivers 2015Kwantitatieve doelstellingen 2015:
o Omzet van 2 miljoen euro creëren
o 250.000 gebruikers in België
o 1.000.000 gebruikers in Europa
3.2 Kwalitatieve doelstellingen 2015:
o Een klantengetrouwheid van 90% creëren
o Een klantentevredenheid van 95% creëren
o Een reactiesnelheid op vragen binnen de 24u : 90%
o Het bekomen van een efficiënt feedbacknetwerk die ons in staat stelt om ons
product te kunnen verbeteren.
3.3 Sturing op onderliggende drivers:
3.3.1 Bestaande klanten – Nieuwe klanten
We hebben geen huidige klanten en verwachten dat onze klantenportefeuille 200 000
individuele klanten zal tellen.
3.3.2 Klantwaarde (aantal orders x orderwaarde)
We verwachten een verkoop van 230 000 stuks in ons eerste verkoopjaar. Wij verkopen
onze producten aan gemiddeld 19.99 euro. In ons eerste jaar verwachten we dus een omzet
van ongeveer 3.600.000,00 euro.
3.3.3 Levensduur (klanttevredenheid)
Zoals reeds eerder vermeld wensen we een optimale klantenservice te bieden. Klanten die
schade leiden door fabriek- of technische fouten mogen onmiddellijk een vervangproduct
verwachten.
Ons doel is de klant een duurzaam kwalitatief product te bieden voor zijn geld
3.3.4 Aantal nieuwe klanten (aantal offerte x succesratio)
Wij verwachten dat in ons eerste jaar 5% van alle Belgische gezinnen ons product gaat
aankopen. Na ons eerste verkoopjaar willen we uitbreiden en ons product op de Europese
markt aanbieden. Wij zien het als een opportuniteit om snel ons product wereldwijd te
lanceren daar we verwachten dat de mark zeer snel verzadigd zal zijn.
We verwachten dat we binnen België na 5 jaar enkel nog vervangingsaankopen zullen
waarnemen.
Pagina 12 van 37
3.3.5 Aantal offertes (aantal bezoeken x kwaliteit sales)
SolEx is een bedrijf dat zich zowel op de B2C als de B2B markt richt.
Binnen onze B2B markt rekenen we zowel IT giganten als retail bedrijven als Media Markt,
Makro, Colruyt,.. .
Wij beschouwen het van kapitaal belang om ons product goed uit te leggen en weten te
verkopen aan deze klanten. Daarnaast hebben we besloten om via internet, billboards en
POS-reclame ons product te verduidelijken naar de eindconsument.
Er kan reeds een promofilm worden bekeken op:
http://solexverkooponderhandelen.weebly.com/werking-solex.html
Aantal bezoeken (aantal telefonisch benaderd x kwaliteit sales)
We stellen alles in het werk om steeds zelf de bestellingen van onze B2B klanten op te
nemen en deze ook te leveren. Wij, de vier bedrijfsleiders, hebben ervoor gekozen dat
elkeen een bepaalde regio toegewezen krijgt en deze optimaal verzorgt.
Wij zijn er rotsvast van overtuigt dat het belangrijk is dat onze klanten 'de man achter SolEx'
te zien krijgt.
Pagina 13 van 37
4 Hoofdstuk 4 SWOT analyse
4.1 Externe analyse
4.1.1 Marktdefinitie en analyse
4.1.1.1 In welke markt zijn wij actief?
We zijn actief binnen de markt van de beeldschermen, dit is een heel grote markt aangezien
we spreken over gsm’s, laptops, tv’s en andere soorten beeldschermen, later willen wij ook
uitbreiden naar het maken van onze folie voor spiegels van voertuigen wat onze markt dus
nog meer zal uitbreiden.
4.1.1.2 Marktomvang in volume?
Het volume van onze markt is moeilijk te bepalen aangezien we spreken over alle
beeldschermen. Het is zeer moeilijk te bepalen hoeveel beeldschermen er aanwezig zijn in
België, laat staan in de wereld. We hebben we de intentie zeker 1.000.000 klanten te krijgen
in België.
4.1.1.3 Marktomvang in €?
Ook dit is moeilijk te bepalen door de grote markt, we spreken wel over een groot getal
aangezien er veel mensen zijn die gebruik maken van één of ander beeldscherm. We richten
ons op een marktomvang van 20.000.000 euro.
4.1.1.4 Deelmarkten?
Onze deelmarkten bestaan eigenlijk uit de verschillende beeldschermen. We hebben de
laptops en pc’s, de tv’s, de draagbare consoles, gsm’s enz. Ook zoals al gezegd willen we
later verder uitbreiden waardoor autospiegels in de toekomst ook een deelmarkt zullen
worden.
4.1.1.5 Groei percentage van de markt?
We denken toch dat er een degelijk groei percentage van de markt zal zijn, niet alleen in
België maar in de hele wereld aangezien zeer veel mensen een beeldscherm gebruiken. We
denken aan een groeicijfer van 100% in het eerste jaar. In de 5 daaropvolgende jaren
verwachten we een groei van 170 %
Pagina 14 van 37
4.1.2 Afnemersanalyse
4.1.2.1 Op welke afnemers richten wij ons?
We richten ons op alle beeldschermgebruikers, van jong tot oud.
4.1.2.2 Omvang van afnemers groepen?
De omvang is zoals gezegd zeer groot, in Nederland is er naar schatting maar 2,3% van de
huishoudens die geen tv heeft in huis, maar deze kunnen dan wel een gsm hebben. Indien
we dit op België toepassen zien we toch zeker wat 75% van de Belgische gezinnen een
beeldscherm bezit en dus behoort tot onze afnemers.
4.1.3 Concurrentie/concurrenten analyse
4.1.3.1 Concurrentie
4.1.3.1.1 Bedreiging van nieuwe toetreders
Er bestaat al één concurrent op onze markt maar deze is niet geslaagd in het product te
verkopen, we denken dat dit komt omdat zij dit product op de markt gebracht hebben toen er
nog geen vraag naar was en ze dit product te duur wilden verkopen. Door het nemen van
patenten op verschillende onderdelen van ons product kunnen we de bedreiging van nieuwe
toetreders afzwakken.
4.1.3.1.2 Onderhandelingsmacht toeleveranciers
De onderhandelingsmacht van de toeleveranciers proberen wij af te zwakken door eerst op
zoek te gaan naar verschillende leveranciers. Na overleg met iedereen kiezen wij degene
eruit die de meest gunstige voorwaarden heeft naar ons toe.
4.1.3.1.3 Onderhandelingsmacht kopers
De onderhandelingsmacht van de koper is niet zo groot aangezien er maar één andere
aanbieder is op de markt en hij zijn product veel duurder verkoopt in tegenstelling tot ons
product.
4.1.3.1.4 Bedreiging substituten
Door het nemen van patenten op verschillende onderdelen van ons product zorgen wij
ervoor dat substituten voor ons product niet zo gemakkelijk na te maken zijn. We zorgen er
alleszins voor dat ons product zeer kwalitatief sterk is waardoor het maken van een
substituut niet zo simpel zal zijn.
4.1.3.1.5 Intensiteit rivaliteit bedrijfstak zelf
Die intensiteit ligt zeer laag tot onbestaand omdat er nog geen echt antwoord bestaat op ons
product die wij willen aanbieden. We verwachten niet dat onze, tot nu toe enige bekende,
concurrent veel weerwerk zal bieden en een offensief zal inzetten om marktaandeel van ons
te veroveren.
Pagina 15 van 37
4.1.3.1.6 Concurrenten
Conc 1 Conc 2 Conc 3 Conc 4
Product/ dienst Beschermde folie
Niet aanwezig Niet aanwezig Niet aanwezig
Prijs +/-. 40 euro
Promotie Alleen via site
4.1.4 Omgevingsanalyse
4.1.4.1 Demografisch
Het is algemeen geweten en bewezen dat de bevolking aan het vergrijzen is maar dit zou
geen enkel effect moeten hebben op onze markt. Integendeel, gezien de sociaal culturele
evoluties en het steeds grotere begrip en gebruik van vernuftige technologie door de
generatie X (geboorte jaar 1956-1970) worden de dagelijkse gebruikers van verschillende
beeldschermen steeds groter. We moeten juist dit in ons voordeel laten spelen en toespitsen
op gepensioneerden die op hun oude dag graag buiten zitten met hun laptop om met hun
kinderen te chatten maar daarbij niet gehinderd willen worden door de zon.
4.1.4.2 Economisch
Het zijn economische moeilijke tijden en het ziet er naar uit dat het niet snel zal verbeteren.
Daarom zal een scherpe prijs een heel belangrijk gegeven zijn om de consumenten ertoe
aan te brengen om ons product te kopen.
4.1.4.3 Sociaal cultureel
Zoals eerder aangegeven worden vernuftige technologische toestellen die over een
beeldscherm beschikken alsmaar meer aanvaard en gebruikt bij de oudere generatie.
Vroeger was het bijna ondenkbaar dat 60 plussers op een game console zouden spelen en
nu is de Wij bijna niet meer weg te slaan in een rusthuis.
4.1.4.4 Technologisch
De markt van de beeldschermen is een markt die heel snel evolueert en constant nieuwe
oplossingen en verbeterde modellen aanbiedt. Door ons universeel design zal het, in onze
visie op de toekomst, altijd mogelijk zijn om dit op uw beeldscherm aan te brengen ongeacht
de veranderingen. De consument zal in verloop van tijd altijd overschakelen naar een beter
product daarom zullen ze bij het aanschaffen van een nieuw beeldscherm ook het
aanschaffen van ons product overwegen.
Pagina 16 van 37
4.1.4.5 Ecologisch
De mens is zich steeds milieubewuster geworden en gaat zich er ook meer naar gedragen.
Daar spelen we maar al te graag op in. Het is daarom ook heel belangrijk dat wij ons
profileren als een milieuvriendelijk product, een gegeven die in de toekomst steeds meer
geapprecieerd zal worden.
4.1.4.6 Politiek/ juridisch
Juridisch zullen wij in orde moeten zijn met alle wetten die we moeten naleven. Aangezien
de wereld steeds milieubewuster wordt met de dag komen er ook meer wetgevingen rond
het milieu. Omdat wij werken met een chemisch proces zullen we ervoor zorgen dat we
steeds aan de volledige wetgeving voldoen.
4.1.5 Conclusie en samenvatting
Voor het behalen van onze verkoopdoelstellingen moeten we aan innovatie en differentiatie
doen om de macht van (nieuwe) concurrenten en het overschakelen naar substitueerbare
goederen tegen te werken. We zullen ons moeten richten op veel verschillende markten en
afnemersgroepen zodat onze afzet maximaal is. Ook op ecologisch vlak zullen we aandacht
moeten besteden omdat niet alleen wij dit zeer belangrijk vinden, maar de consument vindt
dit ook steeds belangrijker.
Pagina 17 van 37
4.2 Interne analyse
4.2.1 Organisatie
Denk aan de sterkte en zwaktes van de verkoop organisatie:
Sterktes Zwaktes
Strategie jong, modern, innovatief weinig ervaring
Structuur gedecentraliseerd minder gezag
Subordinate goals oplossingen voor alledaagse niet rendabel
(fundamentele waarden) problemen bieden
Systemen efficiënt chemisch afval verwerken
(procedures en processen)
Stijl van leidinggeven en cultuur grote autonomie zelf minder inspraak
Staf in brede zin ervaren specialisten hoge loonkosten
Skills innovatie kostenreductie
Pagina 18 van 37
4.2.2 Verkoopcijfer analyse
4.2.2.1 Omzet
Pagina 19 van 37
4.2.2.1.1 Overzicht bijdrage klanten aan % van de omzet
4.2.3 Conclusie
Uit voorgaande berekeningen kunnen we concluderen dat als SolEx in deze mate haar product kan verkopen de toekomst er rooskleurig uitziet.
Deze resultaten zullen echter noodzakelijk zijn als SolEx een grote speler wil worden op de technologiemarkt.
Pagina 20 van 37
4.3 SWOT-analyse
STERK ZWAK
Innovatief product
Nuttig
Kaart een probleem aan die al heel lang
gekend is
Kan aanzien worden als een gimmick
Kan door sommigen gezien worden als
iets nutteloos
KANSEN BEDREIGINGEN
Nog geen alternatieven beschikbaar van
dezelfde prijs en kwaliteit
Grote markt
Steeds meer mensen maken gebruik van
een beeldscherm
De markt van de beeldschermen is een
markt die heel snel evolueert. Het kan
gebeuren dat ons idee wordt
overgenomen en intern in het
beeldscherm wordt geïntegreerd
Ons product zal aanslaan doordat het innovatief en uniek is en een oplossing biedt voor een
al lang bestaand probleem. Dit samen met onze First-mover advantages kunnen we een
grote en steeds groeiende markt bewerken in grote hoeveelheid aan een lagere prijs.
Door ons product te patenteren moeten we instaat zijn kopieeractiviteiten en voorwaartse- of
achterwaartse integratie tegen te gaan. Via marketing moeten we ervoor zorgen dat de
consument een meerprijs voor ons product wilt betalen. Door de productie te verspreiden zijn
we zeker van de aanlevering van nieuwe producten.
Pagina 21 van 37
5 Strategie
5.1 Verkoopstrategie
o Een verkoopstrategie omschrijft helder welke doelgroepen je wilt bewerken en hoe je dat (onderscheidend) gaat doen rekening houdend met de te behalen doelstellingen en met de gemaakte SWOT analyse. De verkoopstrategie kan helder worden geformuleerd door analyse en uitwerking van de groeimatrix van Ansoff .
o Kies twee van de vier groeiopties waarop je je verkoopinspanningen structureel gaat richten
5.1.1 De Groeimatrix van Ansoff
Nieuwe markt Bestaande markt
Nieuwe producten SolEx SolEx
Bestaande producten
Pagina 22 van 37
5.1.1.1 De primaire markten waarop we ons richten zijn:
SolEx richt zich als eerste uitgangspunt op de B2B markt. Hierbij verkoop ze
antireflectieschermen aan elektronicagiganten en departement stores.
Binnen deze B2B markt richten we ons ook op IT bedrijven en voetbalclubs.
5.1.1.1.1 De markt van de computerbeeldschermen en mobiele beeldschermen.
5.1.1.1.1.1 Kernpositie:
Oplossing bieden voor een universeel probleem, namelijk zonnestralen die je scherm slecht
zichtbaar maken.
5.1.1.1.1.2 USP’s:
Innovatief, eerste op de markt, gat in de markt gevonden, grote vraag, grote perceptie van
kwaliteit en service
5.1.1.1.2 Benaderingswijze:
Via technische tijdschriften, tv-reclame, POS - reclame
5.1.1.1.3 Excelleren:
Een goed marketing team samenstellen
5.1.1.1.4 Acties:
Externe bedrijven contacteren die ons kunnen helpen bij het leveren van de gewenste
reclame.
Pagina 23 van 37
5.2 Marktbewerking
5.2.1 Product/marktcombinaties
5.2.1.1 Productportfolio 2013:
SolEx biedt momenteel enkel een oplossing voor laptops, GSM’s en iPod’s. SolEx heeft ook
al nieuwe ideeën die mogelijk de markt zullen bereiken. In 2013 zal ons product geïntegreerd
zijn in de meeste beeldschermen. In 2017, wanneer SolEx al een grote naambekendheid
heeft opgebouwd, zal een product op de markt gebracht worden die monteerbaar is op de
autospiegels waardoor de chauffeur niet meer verblind zal worden door achterliggende
bestuurders.
Op het enigste product dat SolEx voorlopig aanbiedt, word in het eerste jaar een omzet van
2,7 miljoen euro verwacht.
5.2.1.2 Marktsegmenten SolEx:
5.2.1.2.1 De markt van de computerbeeldschermen en mobiele beeldschermen:
Alle gebruikers van beeldschermen ondervinden het probleem dat wij met ons product
proberen op te lossen. Dit hele segment van beeldschermgebruikers willen wij benaderen
door aan dit segment een meerwaarde te bieden.
SolEx is momenteel een kleine onderneming met groot groeipotentieel. Als SolEx’
antireflectiescherm aanslaat kan SolEx een wereldspeler in technologieproducten worden.
SolEx wil de hele wereld voorzien van ons revolutionair product, dit is uiteraard enkel
mogelijk indien ons bedrijf wereldwijd verspreid is.
Pagina 24 van 37
5.2.2 Doelgroep bewerking
Na bepaling van de kernsegmenten volgt het bepalen op welke manier je het meest effectief deze segmenten kunt gaan bewerken. Kortom, welke middelen zet je in om succesvol te zijn.
5.2.2.1 Inzet Verkoopmiddelen:
Bepaal per segment welke verkoopmiddelen je wilt inzetten. Dit kan uiteraard een mix van
middelen zijn.
5.2.2.2 Welke middelen zijn allemaal inzetbaar zijn om te verkopen?
Telemarketing - Telesales - Field sales - Account Management – Key Account Management - Direct Mail – Advertising – Beurzen – Internet/E-commerce – Netwerken – Strategische partners – Agenten
Verkoop-
middel
Mogelijke voordelen Mogelijke nadelen Best
inpasbaar op
welk
onderdeel
verkoopproc
es?
Wanneer goed
inzetbaar
Telesales
Goedkoop – snel – flexibel – interactief – goed meetbaar en controleerbaar – actiematig – cross selling op bestaande klanten
Lage adviesrol – aversie klant – geen diepgaande interactie – Arbeidsmarkt afhankelijkheid
Presales – Sales - After sales
Eenvoudige producten en verkoopproces – bekende bedrijf/afzender – Snelle acties
Fieldsales
Flexibel – maatwerk op klant – zeer interactief – imago ondersteunend - prospecting
Relatief kostbaar – Arbeidsmarkt afhankelijkheid –
Management controle is lager
Sales Relatief complexe producten en/of processen – hogere klantwaarde – hoge impact personal touch en visualisatie
Account Manage-ment
Maximaliseren klantwaarde – maatwerk – hogere klantentevredenheid-
Motivatie intern
Relatief kostbaar – Arbeidsmarkt afhankelijkheid – Macht van de AM – Moet passen in AM structuur en filosofie
Maximaliseren klantwaarde
Zie Field sales (focus op top klanten met meeste potentie op klantwaarde)
Pagina 25 van 37
Direct Mail
Relatief goedkoop – Volume - actiematig
Geen maatwerk en interactie
Lead Generation – After Sales
Afhankelijk van doel en inhoud voor alles inzetbaar (zie AIDA)
Retail
Volume – risico spreiding – distributievoordelen
Minder flexibel – Management controle is laag – Marge verlies
Sales – After Sales
Volume strategie – belang service en snelheid – Klant wil objectieve en brede keuze
Advertising
Relatief goedkoop – bekendheid en image creëren -actiematig
Geen maatwerk en interactie – Waste
Lead generation
Zie Direct Mail
Beurzen
Interactief – Netwerkvoordelen – Bredere doelstellingen
Kostbaar (in tijd en soms geld) – Is het effect meetbaar?
Lead generation
Zie Direct Mail (meestal niet voor commodities)
Pagina 26 van 37
6 Organisatie: Structuur & Professionalisering
6.1 Structuur
6.1.1 Organigram, kernfuncties
6.1.2 Aantal FTE per kernfunctie
6.1.3 Toewijzing FTE’s per kernfuctie naar segment
6.2 Samenwerking met andere afdelingen
6.2.1 Verkoopondersteuning:
6.2.1.1 Wat gaat goed in de samenwerking
De communicatie tussen de verkoopafdeling, het verantwoordelijke management en de
andere afdelingen verloopt uitstekend. Zelden worden er fouten gemaakt als gevolg van een
communicatie misverstand.
Het voordeel bij SolEx is dat organisatiestructuur zich in de breedte uitzet en niet in diepte.
Hierdoor vermijden we ellenlange procedures en tijdverlies om met elkaar te communiceren.
6.2.1.2 Waar moet SolEx rekening mee houden?
Het is voor SolEx zeer belangrijk een open communicatie te houden en dagelijks kort met
elkaar informatie te delen.
Pagina 27 van 37
6.2.1.3 Welke acties staan centraal om de samenwerking te optimaliseren
Om volledig elkaar te begrijpen zou iedere werknemer moeten weten hoe het werk van de
andere afdelingen eraan toe gaat. Hiervoor zal er in de toekomst voor ieder leidend
personeelslid een cursus ter beschikking gesteld worden waarin ze de basis van elke
afdeling zal worden geleerd.
6.3 Kerncompetentie analyse & opleidingsbehoeften per kernfunctie
6.3.1 Legende: “Belang naar commercieel succes"
Z = Zeer belangrijk (zeer kritisch; randvoorwaarde voor succes)
B = Belangrijk
G = Gemiddeld belangrijk
M = Matig belangrijk (relatief lage impact op commercieel succes)
N = Niet belangrijk
6.3.2 Legende: “Prioriteit”
H = Hoog: Training nodig in Q3 of Q4 20xx
G = Gemiddeld: Training nodig in 20xx
L = Laag: Training niet direct nodig
6.3.3 Competentie analyse ACCOUNTMANAGERS Belang naar
commercieel
succes
Prioriteit
1. Creatief commercieel denken; probleemoplossend
vermogen (van probleem snel naar idee en
oplossing
Z H
2. Account analyse; het vermogen klanten snel en
adequaat op kansen te analyseren
B G
3. Account planning; het vermogen per klant concrete
account plannen te realiseren welke aangeven
welke doelen op welke manieren bereikt moeten
gaan worden.
B G
4. Krachtig kunnen presenteren naar groepen intern
en extern
G L
Pagina 28 van 37
5. Verkoopvaardigheden (zelf koopkansen ontdekken
en deze direct om kunnen zetten naar nieuwe
opdrachten
B G
6. Commercieel onderhandelen bij (grote) klanten; het
vermogen de beste contracten naar maximale
lange termijn klantwaarde te kunnen
uitonderhandelen
Z H
7. Marktkennis (markten, koopmotieven,
koopprocessen)
B G
8. Commerciële productkennis (cijfers, functies van
de producten en diensten, voordelen voor klanten,
USP’s)
B G
9. Technische productkennis (wat kan wel/niet,
specificaties)
Z H
10. Proceskennis (intern, processtappen, rol in proces,
effect van handelen)
B G
11. Leiderschap; het vermogen medewerkers dusdanig
te sturen, coachen en motiveren dat ze het
gewenste gedrag naar het gewenste resultaat gaan
vertonen.
Z L
12. Coaching; het vermogen het beste uit mensen te
halen middels de juiste coachingsvaardigheden en
technieken
B G
13. Planmatig werken (vermogen heldere en concrete
plannen te ontwikkelen en het vermogen heldere
prioriteiten te stellen in het werk)
G L
14. Accuraat werken (vermogen zonder fouten zaken
af te werken)
B G
15. Productiviteit (vermogen snel en effectief zaken af
te werken)
B G
Pagina 29 van 37
6.3.4 Competentie analyse BINNENDIENST Belang naar
commercieel
succes
Prioriteit
1. Creatief commercieel denken; probleemoplossend
vermogen (van probleem snel naar idee en
oplossing)
Z H
2. Account analyse; het vermogen klanten snel en
adequaat op kansen te analyseren
B G
3. Account planning; het vermogen per klant concrete
account plannen te realiseren welke aangeven welke
doelen op welke manieren bereikt moeten gaan
worden.
B G
4. Krachtig kunnen presenteren naar groepen intern en
extern
G L
5. Verkoopvaardigheden (zelf koopkansen ontdekken
en deze direct om kunnen zetten naar nieuwe
opdrachten)
B G
6. Commercieel onderhandelen bij (grote) klanten; het
vermogen de beste contracten naar maximale lange
termijn klantwaarde te kunnen uitonderhandelen
Z H
7. Marktkennis (markten, koopmotieven,
koopprocessen)
B G
8. Commerciële productkennis (cijfers, functies van de
producten en diensten, voordelen voor klanten,
USP’s)
B G
9. Technische productkennis (wat kan wel/niet,
specificaties)
Z H
10. Proceskennis (intern, processtappen, rol in proces,
effect van handelen)
B G
Pagina 30 van 37
11. Leiderschap; het vermogen medewerkers dusdanig
te sturen, coachen en motiveren dat ze het gewenste
gedrag naar het gewenste resultaat gaan vertonen.
Z L
12. Coaching; het vermogen het beste uit mensen te
halen middels de juiste coachingsvaardigheden en
technieken
B G
13. Planmatig werken (vermogen heldere en concrete
plannen te ontwikkelen en het vermogen heldere
prioriteiten te stellen in het werk)
G L
14. Accuraat werken (vermogen zonder fouten zaken af
te werken)
B G
15. Productiviteit (vermogen snel en effectief zaken af te
werken)
B G
Pagina 31 van 37
6.4 Professionaliseringsacties
6.4.1 Stimulering veranderingsbereidheid:
1. Wij schatten dat de veranderingsbereidheid van ons team zeer hoog aangezien wij een
innovatief bedrijf zijn en dus steeds bezig zijn met veranderingen. Hierdoor zal het team
zich ook steeds moeten aanpassen en zich steeds moeten verbeteren om zo tot een groter
commercieel succes te komen. We geven dus een score van 8 op een schaal van 0 tot 10.
2. Verschillende motivatoren kunnen zijn: de teamleden die goed overeenkomen en hierdoor
vlot en efficiënt kunnen samenwerken, de teamleden die initiatief durven nemen en zo
kunnen tonen aan ons dat ze zelfstandig kunnen werken, wij moeten natuurlijk dat
vertrouwen aan de teamleden geven, een goede verkoop van ons product, dit zal zowel
ons als de teamleden motiveren om zo te blijven werken. De teamleden erkenning geven
voor hun geleverde prestaties is ook een optie dat kan leiden tot motivatie, personeel dat
zich goed inzet en waar wij trots op kunnen zijn
Verschillende demotivatoren kunnen zijn: onderlinge problemen tussen de teamleden wat
kan leiden tot minder efficiënt werk, een slechte verkoop van het product, de teamleden niet
betrekken in de onderneming of geen blijk van waardering tonen voor het geleverde werk,
personeel dat te veel absent is en zich tijdens het werk niet inzet
3. De eerste stap die we zullen ondernemen is het meer betrekken van de teamleden in onze
organisatie, dit wil zeggen ze meer betrekken bij beslissingen, bij het verkoopproces enz.
Als tweede stap zullen wij de teamleden zeker waardering geven voor het geleverd werk,
dit via complimenten of via een tijdelijke loonsverhoging of een premie.
Om onderlinge problemen te voorkomen zullen we ervoor zorgen dat we altijd klaarstaan
om te praten met de teamleden en deze bij elkaar te brengen zodat ze de problemen die ze
met elkaar hebben kunnen uitpraten.
Indien de verkoop tegenvalt zullen we hier natuurlijk alles aandoen om dit te veranderen, dit
raakt niet alleen onze teamleden maar ook ons als ondernemers en ons bedrijf.
4. Om een goede relatie te krijgen en te onderhouden tussen de teamleden zullen we op
regelmatige basis zorgen voor een leuke teambuilding.
Wij zullen de teamleden verantwoordelijkheid geven, ze zullen eigenhandig beslissingen
mogen maken en met elkaar kunnen overleggen hoe ze deze beslissing het best uitvoeren.
Zoals al gezegd zullen wij de teamleden erkenning geven voor hun geleverde prestaties via
complimenten en een tijdelijke loonsverhoging of een premie.
Een goede verkoop zullen wij natuurlijk proberen te behalen, dit door een kwaliteitsvol
product af te leveren en zorgen voor een gepaste marketingstrategie.
Pagina 32 van 37
6.5 Bezettingsplan
Team Gilles Team
Aleksander
Team Gaël Totaal
Gewenst 75 000 75 000 75 000 225 000
Huidige 0 0 0 0
Vacatures 0 0 0 0
Gem
zwangerschaps
verlof in fte
/ / / /
Gem ziekte in fte / / / /
Gem. verloop
komende 6 mnd
/ / / /
Te verwachten
vacatures
1-2 1-2 1-2 3-6
Totaal aan te
nemen 2015
Max 3 Max 3 Max 3 Max 3
Pagina 33 van 37
7 Sturing & Coaching op commercieel resultaat
7.1 Commerciële target & productiviteit per kernfunctie
7.1.1 Commerciële target & productiviteit per Accountmanager Buitendienst
7.1.1.1 - Welke targets dient de individuele accountmanager te behalen in 2013
Onze targets worden bepaald per regio. Deze doelen liggen op +/- 55 000 stuks per regio.
Daar we een accountmanager hebben per regio bedraagt dit 55 000 stuks per manager.
Deze managers verdienen 1000 euro extra per 500 stuks die ze bovenop hun target halen.
7.1.1.2 - Wat is de maximale verkooptijd waarover de Accountmanager buitendienst op
jaarbasis kan beschikken? Zie onderstaand voorbeeld.
Onze Accountmanager staat in voor contact met de lokale klant en de verkoop van SolEx
producten.
Bij nieuwe klanten zal de manager uitgebreid de werking van ons product uitleggen en
demonstreren.
Daarnaast zal hij de producten die hij verkocht heeft ook zelf gaan leveren.
Bij SolEx willen we de klanten tonen dat we zeer sterk met ons product, het bedrijf en haar
klanten betrokken zijn.
Klanten voelen zich bovendien gevleid door het persoonlijk contact. Indien er problemen,
klachten of dergelijke opduiken kan de accountmanager hier onmiddellijk op inspelen en blijft
de klant niet in de koude staan.
Dit is een fulltime job die het hele jaar in beslag neemt.
Wijzelf, Wout Van Wijnendaele, Aleksander Lannoy, Gilles Deweerdt en Gaël Fincioen,
nemen deze taak op ons.
7.1.1.3 Hoe is de bezoekcapaciteit in de gewenste situatie verdeeld over de A-, B- C-klanten
en Prospects van de Accountmanager
Makro Media Markt Eigen webwinkel Totaal
Omzet 40%van
totaalomzet
47.5% van
totaalomzet
12.5% van
totaalomzet
3 600 000
Aantal stuks 90 000 110 000 30 000 230 000
Pagina 34 van 37
7.2 Performance management planning
De accountmanagers' doel bestaat eruit een langdurige relatie met de klant op te bouwen,
het vooropgestelde target te behalen en de bestelde goederen te leveren.
Om deze taken goed op elkaar af te stemmen heeft de accountmanager een goede planning
nodig. Deze planning wordt door de manager zelf opgesteld. Driewekelijks wordt er een
meeting georganiseerd waar de managers hun ervaringen, verkoopcijfers en nieuwe ideeën
met elkaar delen en overleggen.
Dit overleg plannen we steeds op maandagochtend om 10 uur.
Later in deze meeting, en slechts om de zes weken volgt er een bespreking met de
verantwoordelijke voor marketting.
7.3 Weekplanning
Onderstaande planning wordt door de manager zelf ingevuld.
maandag dinsdag woensdag donderdag vrijdag
Ochtend
10 uur
3 wekelijkse
meeting
Middag
Pagina 35 van 37
8 Best practice verkoopproces
Het verkoopproces zal als volgt verlopen:
Alvorens SolEx op de markt verschijnt wordt er een grootse reclamecampagne opgezet en
worden de producten al in pre-sale aangeboden op de website.
Dit zal ervoor zorgen dat de eindconsument (B2C-markt), de early adopters, geïnteresseerd
raken en bij hun electro-speciaalzaak naar het product gaan vragen.
Op deze manier winnen we aan bekendheid.
Na twee weken reclame voeren bieden we het product officieel te koop aan op de website en
gaan we langs bij grote giganten als Mediamarkt en Makro.
Daar hun klanten reeds interesse en koopgedrag vertonen is de kans reeds groot dat deze
op ons voorstel zullen ingaan.
In de winkel van verkoop zullen vanaf dit moment POS - advertisings en beeldschermen
aanwezig zijn waar duidelijk gemaakt wordt hoe SolEx precies werkt.
Vanaf ons product aanslaat is de trein aan het rijden en verwachten we een heuse verkoop
die kan oplopen tot 230 000 stuks in ons eerste jaar.
Uiteraard zijn we er ons van bewust dat niets voor niets is. We zullen dan ook zeer actief
campagne moeten voeren en later ons meer richten naar speciaalzaken. Dit zien we te doen
via beurzen en vakbladen.
Pagina 36 van 37
8.1 Best practice verkoopgesprek
8.1.1 Tijdsduur van het ideale adviserend verkoopgesprek:
Daar we reeds heel wat taken uit te voeren hebben is het noodzakelijk om een goede
planning en voorbereiding op te stellen.
Het volgende proces is een voorbeeld van hoe een accountmanager zou kunnen tewerk
gaan.
Alvorens naar een (mogelijke) klant te gaan, gaat de accountmanager een klein onderzoek
doen om te kijken of hij wel te maken heeft met een potentiële klant. dit onderzoek mag
maximaal 20 minuten in beslag nemen.
Indien de klant de screening doorstaat zal er telefonisch een afspraak worden gemaakt.
Na het maken van de afspraak is het aan de manager tijdig en voorbereid op de afspraak
aan te komen. Dit kan hij doen door het opzoeken van de coördinaten van de klant.
als de verkoper de klant nog niet kent is het sterk aangewezen om een kort
kennismakingsgesprek te houden. Het is zeer belangrijk dat de verkoper zegt wie hij is en
wat hij komt doen. De naam van het bedrijf moet duidelijk aanbod komen.
Als de klant reeds gekend is, kan de manager overgaan tot een 'hoe-gaat-het' gesprek. Dit
om de klant zich aangenaam te laten voelen. De manager kan hierbij ook het humeur van de
klant ervaren en afleiden of hij tevreden is met SolEx.
Bij de nieuwe klant kan de verkoper vervolgens overgaan tot demonstratie van SolEx. Dit is
het moeilijkste en belangrijkste onderdeel. Bij SolEx kan de manager gebruik maken van de
website.
Als de manager aanvoelt dat de sfeer goed zit kan hij overgaan tot afsluiten en daarbij de
effectieve verkoop.
Na de verkoop is de nazorg van kapitaal belang. Je klant goed opvolgen is een must.
Bij SolEx is een verkoopsproces nooit afgesloten. De manager zal persoonlijk de producten
komen leveren en staat voor honderd procent ter beschikking van de klant.
Enkel op deze manier kan de klant van een optimale service genieten.
Pagina 37 van 37
9 Slotwoord
Dit verkoopplan is opgesteld als bron voor extra informatie betreft die de verkoop van SolEx
bovenop het businessplan.
Het document kan gebruikt worden door onze accountmanagers en hun medewerkers.
Het document is opgesteld met vele onderdelen en tussentitels zodat het al een plan kan
werken.
Het uiteindelijke doel is dat de accountmanager en zijn medewerkers makkelijk informatie
over de manier van verkopen bij SolEx nv kan ophalen.
In dit slotwoord wens ik de heer Martens S. te bedanken voor het ter beschikking stellen van
een template. Uit deze template werden enkele interessante onderdelen, zoals structuur,
overgenomen.
SolEx nv
" Your comfortability is our trademark "