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VL HRM B – G. Grote ETHZ, SS06

Human Resource Management (HRM)

Was?… the functional area of an organization that is responsible for all aspects of hiring

and supporting employees (e.g., providing and administering employee benefits).… all the activities related to the recruitment, hiring, training, promotion, retention,

separation, and support of employees. … functions within a company that relate to people. Warum?… is the effective use of human resources in order to enhance organisational

performance.… the process of evaluating human resource needs, finding people to fill those

needs, and getting the best work from each employee by providing the right incentives and job environment, all with the goal of meeting the needs of the firm.

… applying human resources within complex systems such that people succeed, performance improves, and human error decreases.

(Quelle: web definitions for HRM)


Auswirkungen von HRM

• HRM-Praktiken (besonders Arbeitsgestaltung und Selektion/ Beurteilung/Training) sagen Unternehmensleistung besser voraus als F&E, Qualität, Strategie und Technologie (West, 2001)

• Empowerment sagt Unternehmensleistung weit besser voraus aus technologiebasierte Managementpraktiken (Patterson et al., 2004)

• HRM-Praktiken als Ursache und Effekt von hoher Unternehmensleistung (Guest et al., 2003)


HRM aus arbeits- und organisations-psychologischer Perspektive

• Starke Gewichtung der Arbeitsbedingungen als Einfluss auf menschliche Kompetenz und Motivation

• Systematische Verknüpfung von "fit human to task" und "fit task to human"

• HRM als eine die ganze Organisation durchdringende Funktion

• Wissenschaftliche Absicherung von den HRM-Werkzeugen zugrundeliegenden Wirkmechanismen


Landkarte für HRM A und B

MotivationZufriedenheit

Leistung

Personalselektion

Personalbeurteilung und-honorierung

Personalentwicklung Aufgabe /Arbeitsprozess


Themenübersicht HRM B: Führung im Team

3.4. Einführung in die Vorlesung; Kernfunktionen des HRM – "Benchmarking" HRM

10.4. HRM als strategische und operative Führungsaufgabe; Personalselektion: Grundlagen

24.4. Personalselektion: Instrumente – Übung in Kleingruppen

8.5. Personalbeurteilung: Instrumente für die Mitarbeiter- (und Vorgesetzten-)beurteilung

15.5. Personalhonorierung: Arbeitsbewertung, Lohnsysteme; Personalentwicklung

22.5. Management by Objectives: Integration Beurteilung/Honorierung/Entwicklung in der Führung

29.5. Allgemeine Grundlagen der Personalführung

12.6. Gastvortrag Dr. Brokatzky-Geiger, Leiter Human Resources Konzern Novartis

19.6. Kooperation und Führung im Team: Vor-/Nachteile von Teams, Führungsrollen im Team

26.6. Kooperation und Führung im Team – Übung in Kleingruppen

3.7. Managing diversity; Zusammenfassung/Prüfungsvorbereitung


Organisatorisches• HRM B gibt 3 ETCS-Punkte (ca. 75-90 Arbeitsstd.).• Neben der Vorlesung ist Kredit-/Prüfungsvoraussetzung die Durchführung einer

Projektarbeit in 4er-Gruppen.• Es kann zwischen vier Themen für die Projektarbeit gewählt werden:

1) Best practice im HRM2) Methoden zur Messung des Führungsverhaltens3) Zielvereinbarungsgespräch als Führungsinstrument4) Leistungsabhänige Entlohnung

• Bitte bestimmen Sie selbst Ihre 4er-Gruppe und teilen bis 7.4. 12Uhr per e-mail an [email protected] mit, wer in Ihrer Gruppe dabei ist und welches Thema Ihre Gruppe in 1. und 2. Priorität bearbeiten möchte.

• Die definitive Gruppen- und Themenzuteilung erfolgt am 10.4. in der Vorlesung.• Die Prüfung wird als schriftliche Semsterendprüfung

am 10.7. 8:15 - 9:45 durchgeführt.• Unterlagen zur Vorlesung werden auf der homepage der Professur abgelegt

www.oat.ethz.ch


"Benchmarking": Merkmale des HRM in

erfolgreichen Firmen (Pfeffer, 1998)

1. Arbeitsplatzsicherheit2. Selektive Personalrekrutierung/-anstellung3. Selbstregulierende Teams und

dezentralisierte Entscheidungsprozesse4. Umfassende Weiterbildung5. Hoher, leistungsabhängiger Lohn6. Wenig Statusdifferenzierungen7. Breite Streuung von finanzieller und

Leistungsinformation


früher

Unt

erne

hmen

$

t

Mita

rbei

ter/i

n

Ad 1) Bedeutung von Erwartungen und Angeboten: Juristische und psychologische Verträge

Arbeitsplatzsicherheit

Harte ArbeitLoyalität M

itarb

eite

r/in

Unt

erne

hmen

heute

Mita

rbei

ter/i

n

t + Zielerreichung

Unt

erne

hmen

$ + Zielvorgaben

Harte ArbeitLoyalität

Arbeitsmarktfähigkeit

Mita

rbei

ter/i

n

Unt

erne

hmen

Flexibilisierung, Personalabbau

juristischer Vertrag

psychologischer Vertrag


Ad 1) (Nicht-)Passung von Unternehmens-angeboten & Mitarbeitererwartungen (Wittekind, Raeder & Grote, 2005)

Sicherheit und Bindung

Lernchancen in der Arbeitsaufgabe Entwicklungs-mglichkeiten im Unternehmen Frderung der Kompetenzen

Einbezug in Entscheidungen

Flexibilitt

-1.5 -1.0 -0.5 0.0 0.5 1.0 1.5Unt. A (Sicht Mitarbeitende) Unt. B (Sicht Mitarbeitende)Unt. C (Sicht Mitarbeitende) Unt. D (Sicht Mitarbeitende)Unt. E (Sicht Mitarbeitende) Unt. A (Sicht Führung)Unt. B (Sicht Führung) Unt. C (Sicht Führung)Unt. D (Sicht Führung) Unt. E (Sicht Führung)


Ad 1) (Nicht-)Passung von Mitarbeiterangeboten & Unternehmenserwartungen (Wittekind, Raeder & Grote, 2005)

Leistungsziele

Flexibilitt der Mitarbeitenden

Loyalitt

Arbeitsmarkt-fhigkeit

-1.5 -1.0 -0.5 0.0 0.5 1.0Unt. A (Sicht Mitarbeitende) Unt. B (Sicht Mitarbeitende)Unt. C (Sicht Mitarbeitende) Unt. D (Sicht Mitarbeitende)Unt. E (Sicht Mitarbeitende) Unt. A (Sicht Führung)Unt. B (Sicht Führung) Unt. C (Sicht Führung)Unt. D (Sicht Führung) Unt. E (Sicht Führung)


Je übereinstimmender

und

Je expliziter die Vereinbarungen

desto tragfähiger ist der psychologische Vertrag

Ad 1) Psychologischer Vertrag als Führungsinstrument

Psychologische Verträge ...... ergänzen und überlagern formale,

juristische Arbeits-verträge.... formulieren wechselseitige, nicht

notwendigerweise übereinstimmende Erwar-tungen zwischen Arbeitneh-menden und -gebenden.

... können sich auf mündliche Vereinbarungen beziehen und/ oder aus dem Verhal-ten der Vertragspartner und anderer Organisationsmit-glieder abgeleitet werden.


Ad 1) Arbeitsplatzsicherheit oderKonstruktiver Umgang mit Unsicherheit ?

• Gegenseitige Erwartungen und Angebote explizit machen und möglichst in Übereinstimmung bringen

• Frühzeitige, umfassende Information auch über unsichere Entwicklungen

• Erhöhung der funktionalen Flexibilität durch Aufgaben-erweiterung und internen Stellenwechsel

• Systematische Laufbahnplanung, auch über Unterneh-mensgrenzen hinweg

Risiken zwischen Unternehmen und Mitarbeitenden gerecht verteilen, d.h. gemäss Bewältigungsmöglichkeit

Bindung ans Unternehmen schaffen, die auch Flexibilität und „Denken in Optionen“ fördert


Ad 3) Selbstregulierende Teams und dezentrale Entscheidungsprozesse

• Teams: mehrere Personen, die über längere Zeit zusammenarbeiten, um gemeinsam(e?) Ziele zu erreichen, und die ein "Wir-Gefühl" verbindet.

• Selbstregulation: Individuelle und kollektive Autonomie, um einen Grossteil der nötigen Abstimmungsprozesse eigenständig durchzuführen, mit dem Ziel, Schwankungen und Störungen im Arbeitsprozess lokal zu bewältigen.


Ad 3) Organisation als soziotechnisches System

F u n k t io n a le In te g ra tio n R e la t iv e U n a b h ä n g ig k e it

A d ä q u a te R e g u la tio n s m ö g lic h k e ite n P o ly v a le n z d e r M ita rb e ite r

A u to n o m ie d e r A rb e its g ru p p e n G re n z re g u la tio n d u rc h V o rg e s e tz te

O R G A N IS AT IO NT E C H N IK

P ro z e s s tra n s p a re n z D yn a m is c h e K o p p lu n g F le x ib le F u n k t io n s v e r te ilu n g P a s s u n g A u to r itä t /V e ra n tw o r tu n g

M E N S C H

G a n z h e it lic h k e it D e n k - u n d P la n u n g s e rfo rd e rn is s s e

A n fo rd e ru n g s v ie lfa lt K o o p e ra t io n s e r fo rd e rn is s e

D u rc h s c h a u - u n d G e s ta ltb a rk e it L e rn - u n d E n tw ic k lu n g s m ö g lic h k e ite n B e h in d e ru n g s fre ih e it / Z e ite la s t iz itä t

K o m p e te n z fö rd e ru n g fü r

lo k a le B e w ä lt ig u n g v o n Va r ia n z e n

K o n tro llie rb a rk e it d u rc h M e n s c h e n

M o tiv a tio n d u rc h A u fg a b e n o rie n tie ru n g

S e lb s tre g u la tio n in k le in e n R e g e lk re is e n


Ad 3) Kriterien für menschengerechte Arbeitsaufgaben (aus Ulich, 1998)

Schädigungsfreiheit • Aufgaben, die keine physischen und psychophysischenSchädigungen hervorrufen

Beeinträchtigungslosigkeit • Aufgaben, die das psychosoziale Wohlbefinden nicht beeinträchtigenGanzheitlichkeit • Aufgaben mit planenden, ausführenden und kontrollierenden

Elementen und• der Möglichkeit, Ergebnisse der eigenen Tätigkeit auf Überein-

stimmung mit den gestellten Anforderungen zu überprüfenAnforderungsvielfalt • Aufgaben mit unterschiedlichen inhaltlichen Anforderungen und

• unterschiedlichen Anforderungen an Körperfunktionen undSinnesorgane

Möglichkeiten dersozialen Interaktion

• Aufgaben, deren Bewältigung Kooperation nahelegt oder voraussetzt

Persönlich-keitsförder-

Autonomie • Aufgaben mit Dispositions- und Entscheidungsmöglichkeiten

lichkeit Lern- und Entwick-lungsmöglichkeiten

• Aufgaben, zu deren Bewältigung vorhandene Qualifikationeneingesetzt und neue Qualifikationen angeeignet werden können

Zeitelastizität / stressfreieRegulierbarkeit

• Aufgaben, für deren Planung und Ausführung Zeitpuffer vorhandensind

Sinnhaftigkeit • Aufgaben, deren Produkte gesellschaftlichen Nutzen haben und• ökologisch unbedenklich sind

Zumutbarkeit • Aufgaben, deren Anforderungen mit dem Qualifikations- undAnspruchsniveau übereinstimmen


Ad 3) Kernmerkmal menschengerechter Arbeit: Vollständige Arbeitsaufgaben

• Sequentielle Vollständigkeit Zyklus von Zielsetzung, Planung, Ausführung,

Überprüfung der Zielerreichung, Korrektur• Hierarchische Vollständigkeit Anforderungen an Handlungsregulation auf

verschiedenen Komplexitätsstufen (skill-, rule- und knowledge-basiertes Handeln)

Abkehr von den Prinzipien des Taylorismus


Ad 3) Ziele menschengerechter Arbeit

• Autonomie:Selbstbestimmtes Setzen von Zielen und von Regeln für die Zielerreichung

• Kontrolle:Beeinflussung von Situationen zur Erreichung selbst- oder fremdbestimmter Ziele

Voraussetzung für die sinnvolle Nutzung von Kontrolle: Durchschaubarkeit und Vorhersehbarkeit der Situation.


Ad 3) Berücksichtigung individueller Unterschiede in der Arbeitsgestaltung • Partizipative und differentiell-dynamische Arbeits-gestaltung

Berücksichtigung individueller Bedürfnisse und Kompetenzen durch Mitsprache bei betrieblichen Gestaltungsmassnahmen und Angebote von Wahlmöglichkeiten bzgl. Arbeitsformen

• „Job crafting“Möglichkeit der eigenständigen Anpassung der Arbeitstätigkeit an sich individuell ändernde Bedürfnisse und Kompetenzen.

• Management by Objectives (MbO) Gezielte Förderung individueller Motivation durch massge-schneiderte Ziele und Wege für die Zielerreichung.

Generelles Ziel: Nicht Festschreibung individueller Unterschiede, sondern

individuell angepasste Förderung


Ad 3) Partizipation"Möglichkeit für Individuen und Gruppen, ihre Interessen zu verfolgen durch

Einflussnahme auf die Wahl von Alternativen in einer bestimmten Situation"Ausmass des Einflusses:

Information (= kein Einfluss)Konsultation (= Möglichkeit der Meinungsäusserung)Vernehmlassung (= Berücksichtigung aller Meinungen)Vetorechtgemeinsame Entscheidung

Wirkung von Partizipation: Kontrolle, Motivation, Kompetenzentwicklung;Gemeinsame Entscheidung als Bindeglied zwischen Veränderungsmotivation und verändertem Handeln

Achtung! Passung der gewählten Form der Partizipation und der allgemeinen

Funktionsweise der Organisation nötig


Ad 4) Arbeitsgestaltung als wesentliche Massnahme der Personalentwicklung

• Gestaltung menschengerechter Aufgaben zur Förderung von– Gesundheit– Kompetenzen– Motivation– Persönlichkeit


Ad 2) und Ad 4) “Fit human to task”:Personalselektion und -entwicklung

• Personalselektion:Auswahl von Personen im Hinblick auf eine Passung zwischen persönlicher Eignung und Arbeitsanforderungen.

• Personalentwicklung:Systematische Förderung persönlicher Eignung in Abstimmung mit persönlichen Erwartungen und organisationalen Anforderungen.


Ad 2) und Ad 4) Zwei Sichten auf die Beziehung Person – Arbeit

• Passung / Selektion --> statische Beziehung: Person und Arbeit bleiben gleich, einmalige Passung genügend

• Entwicklung / Sozialisation --> dynamische Beziehung: Person und/oder Arbeit verändern sich fortlaufend, entsprechend fortlaufend Anpassungsprozesse nötig

• Anpassungsprozesse können aus Perspektive „fit human to task“ und/oder „fit task to human“ erfolgen.


Ad 2) & 4) Anforderungen an Personal-selektion und -entwicklung in dynamischen Situationen• Personen auswählen, die sich entwickeln können und

wollen= Lernbereitschaft und -fähigkeit als zentrales Auswahlkriterium

• Systematische Förderung persönlicher Eignung in Abstimmung mit persönlichen Erwartungen und organisationalen Anforderungen.

• Personalentwicklung durch Aus-/Weiterbildung und lernförderliche Arbeitsbedingungen

• Förderung lateraler und vertikaler Laufbahnen in systematischen Entwicklungs- und Selektionsprozessen

vl hrm b – g. grote ethz, ss06 human resource management (hrm) was? …the functional area of an...

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