vælg den lige vej og kom sikkert i mål4 projektledelse indledning styr dit projekt sikkert i mål...
TRANSCRIPT
Projektledelse
Vælg den lige vej og kom SIKKERT i mål
Om Wegener & RiiserVelkommen til!
Martin Riiser og Christian Wegener Bertelsen driver sammen konsulentvirksomheden We-gener & Riiser ApS kontoret i Vejle. Vi er en forretning i vækst og vi udvider løbende med dygtige, erfarne og professionelle konsulenter.
Vi stræber efter at drive en konsulentvirksomhed, som afspejler tiden efter enkle og stærke principper. Det primære kundesegment er mindre og mellemstore virksomheder, der er suveræne til det, de skal være gode til, og som ved udvikling af deres virksomhed og med-arbejdere kræver investering og forandring gennemført i samarbejde med kompetente og nytænkende konsulenter.
Vi har mange års erfaring inden for områderne Competitive Intelligence, Project Manage-ment og Whitespace Management i både private og offentlige organisationer. Vi har arbej-det indgående med forskellige sektorer bl.a. forsynings- og energisektoren, rådgivende inge-niører og offentlige afdelinger, hvor vi har gennemført forandringsprocesser, lederudvikling og organisationstilpasninger for flere selskaber.
Indhold
Indledning: Styr dit projekt i mål
Hvad karakteriserer et projekt?
En model, seks faser
Før projektstart
Idéfasen
Planfasen
Eksekvering
Afslutning
Model til læring og opsamling
Efter projektet
Et projekt i sin helhed
Tekst og modeludvikling: Martin Riiser
Udgivet af: Wegener & Riiser Lysholt Allé 8 7100 Vejle Tel. 51 90 40 01
4
6
8
11
13
15
27
31
32
33
34
4
Projektledelse
Indledning
Styr dit projekt sikkert i mål
Projektledelse er at plan-lægge, organisere og styre en afsat mængde ressourcer for at opnå et defineret mål.
En projektleder skal evne at lede og understøtte processer blandt medarbej-dere, i tværgående projekt-grupper m.m.
Der kan skrives tykke bøger om projektledelse, og det er der allerede mange, der har gjort. Denne guide gennem junglen er skåret ind til benet og sætter fo-kus på de mest essentielle områder, som enhver pro-jektleder møder på sin vej.
Tanken er at give nye projektledere og projektmed-arbejdere en forståelse for projektlederens rolle, og redskaber til hvordan man bedst griber ledelsen af mindre projekter an.
Tilgangen er operationel, og til hvert kapitel knytter sig enkle modeller og figurer, som er lige til at bruge i det daglige arbejde.
Vælg enkelte projektfaser ud, eller læs bogen krono-logisk for at skabe sammenhængende overblik over feltet fra projekt, grundlæggende projektstyringsmo-del over handlinger fra a til z.
Bogen sidste afsnit giver et overblik over samtlige fa-ser - også før - og efter projektperioden. Alle model-ler kan anvendes som fundament for den model, der bedst passer til hver enkelt virksomhed, organisation eller forening.
Rigtig god læselyst!
5
Projektledelse
Et projekts grundlæggende faser
Hvad er et projekt?
En projekt-styringsmodel
Før man starter projektet
Idéfasen
Planlægnings- fasen
Eksekvering
Afslutning
Efterprojektet
I denne figur er bogens forløb ridset op i de hovedemner, som bogen beskriver. De blå felter henviser til de fire grundlæggende faser i et hvert projekt.
6
Projektledelse
Hvad karakteriserer et projekt?
OBS!En engangsopgave: Projekter har ikke været gennem-ført tidligere og har intet med daglig drift og vedlige-holdelse at gøre.
Et tværgående projekt: En opgave, som kræver for-skellige kompetencer og tværorganisatorisk samarbej-de.
Forskellige projekttyperKategoriser projekter ved hjælp af denne model. Hvil-ket projekt er der tale om? Et lille, mellem eller stort projekt. Modellen synliggør forskellene på virksom-hedens projekter.
Forskellen er, at• et lille projekt kan løses af en ny projektleder• et mellem eller et stort projekt kræver en robust og
erfaren projektleder• kravene til analyser, kvalitetssikring, dokumentati-
on og rapportering er betydeligt mindre for et lille-projekt end for et mellem eller stort projekt
Formålet med kategoriseringen er at skalere kravene til niveauet af projektledelse og til projektlederenskompetencer. Således vil kravene til organisering, tole-rancegrænse, dokumentation, uddannelse m.m. værebetydeligt mindre for et C-projekt end et A-projekt, li-gesom kravene til projektlederens kompetencer vilvære mindre. Det er dog vigtigt at understrege,at alle projekter er vigtige uanset kategori.
Et projekt kan defineres som en opgave med en eller flere af følgende overskrifter:
• En engangsopgave• Et tværgående samarbejde med forskellige kompetencer i spil• En opgave som forudsætter ressourcer udover den daglige drift• En målrettet indsats med et klart og veldefineret mål• En indsats med en start- og slutdato• En opgave med en vis grad af kompleksitet
7
Projektledelse
GevinstOmkostningerKompleksitetRisiko Nyt produktStrategisk betydning
CEt lille projekt
LilleLaveNejFå risici med lave konsekvenserNejNej
BEt mellem projektMedium MediumJaNogle med middel-store konsekvenserJaJa
AEt stort projekt HøjHøjeJaHøj risici med høje konsekvenserJaJa
8
Projektledelse
En model, seks faser
En faseopdelt projekt-model skaber: • struktur• synlighed• allokering af ressourcer
En projektmodel skaber en god ramme og struktur om projekter. Nogle virksomheder udarbejder en fælles model for alle projekter, der dog ikke skal forstås som en rigid model, men snarere som et fælles værktøj, der giver struktur.
Har virksomheden ingen fælles model, er det en god idé at arbejde ud fra en struktur, der giver overblik og en professionel tilgang til at planlægge og eksekvere projekter. En model vil samtidig skabe synlighed for kolleger og samarbejdespartnere.
En god projektmodel gennemløber typisk flere faser. Det er også tilfældet for modellen herunder. En fase i projektet er en periode, hvor der udføres bestemte op-gaver. I hver fase opstilles mål, der skal være nået, før arbejdet med næste fase går i gang.
9
Projektledelse
Seks forløbsfaser (2+4)
Før projektetEn god idé opstår i løbet af arbejdsdagen, måske efter en snak med kollegerne i pausen. Enhver idé er vel-kommen og kan blive til et projekt i idégeneringsfasen.
IdéfaseI denne fase udvikles idéen. Nu vil de indledende under-søgelser og beregninger vise, om projektet er bæredygtigt. En business case udarbejdes.
PlanfaseNu bliver projektet kon-kret for alle. Hvorfor sættes projektet i værk, hvad går projektet ud på, og hvem skal udføre det? Konkret og ef-fektivt uden at planlægge for langt ud i fremtiden og med muligheder for fleksibilitet for øje.
Før projektet Idéfase Planfase
10
Projektledelse
EksekveringProjektet skal ud at flyve, og projektlederen følger op på tidsplaner og budgetter. I ek-sekveringsfasen skeles til plan-lægningsdelen, når de planlagte opgaver er udført.
AfslutningProjektet færdiggøres og eva-lueres som en del af virksom-hedens læring.
Efter projektetDrift og vedligeholdelse.
Eksekvering Afslutning Efter projektet
11
Projektledelse
Før projektstartMellem planlægningsfasen og projektstart vil der højst sandsynligt være opstået en del uforudsete punkter. Et nyt lovforslag kan kræve ændringer i pla-nen, eller måske har medarbejderne fået nye idéer, der er værd at tage med i betragtning.
I de tilfælde er det hensigtsmæssigt at tage INGRUK med på sidelinjen. INGRUK er en slags idéudvik-lingsmodel, der medvirker til at skabe flere idéer og dermed kvantitet. De idéer, der kommer frem, kan virksomheden med fordel bygge videre på fremover.
En idéudviklingsmodel
INGRUK: De tre begreber INdivid, GRUppe og Koncept udgør selve flowet i modellen.
Individet skal have mulighed for at overveje nye idéer, der går videre til en gruppe i fx en workshop for endelig at blive konceptudviklet både individuelt og i grupper.
IN GRU K
INdivid GRUppe Koncept
Idégenering sker inden selve workshoppen.
Denne del afhol-des som fælles workshop. Her videreudvikles og skabes nye idéer.
Her følges op og konceptudvikles for at skabe me-ning og sammen-hæng i idéerne.
HUSK!
Gode idéer kommer sjæl-dent af sig selv, og derfor er det vigtigt at skabe rammer, vilkår og miljø for idéudvik-ling. Det kræver tid, rum og plads.
12
Projektledelse
MetodenIndividMedarbejderne har til opgave at generere idéer uden for arbejdspladsen. Idégenereringen skal have et klart formål og mål. Der skal med andre ord være gode grunde til at tage arbejdet med hjem og to dage efter bringe minimum 10 nye idéer med. Kvantiteten er vigtigere her end kvaliteten!
OBS! Omkring halvdelen af medarbejderne i alle virksomheder er introverte og får flest idéer, når de er alene elle sammen med maksimalt en eller to an-dre personer.
GruppeGruppen bygges op som en workshop over et par timer. En facilitator ”pusher” gruppen til at komme frem med så mange idéer som muligt og bygge vide-re på dem sammen. Facilitatoren er den gode vært, som sørger for, at alle byder ind. Han eller hun for-holder sig forholdsvis tavs og bruger i stedet sig selv til at skabe god energi og sørge for et løbende flow af idéer.
OBS! Ingen idé slås ned med et ”nej” eller ”det har vi prøvet” eller ”det kan ikke lade sig gøre”. Opmun-tringen til enhver idé er et ”ja” og ”vi kan også...”
Visuelle remedier som post-it sedler på whiteboards er et must. Alle deltagerne bidrager, og alle er vigtige.
De enkelte grupper præsenterer alle de mange idéer for de øvrige grupper.
KonceptKoncepterne skaber sammenhæng og mening i de mange idéer. Arbejdet foregår i grupperne. Hver gruppe udvælger ca. 10 af de bedste idéer, der smel-tes sammen til et koncept. Grupperne anvender føl-gende skitse til koncept:
OpfølgningINGRUK skal følges op!Opfølgningen er utrolig vigtig og overses ofte af en-treprenante ledere og medarbejdere, der allerede er videre til nye idéer. Arbejdet kan med fordel ledes af en person, der er udpeget til opgaven, f.ek.s facilita-toren. Efter et aftalt tidsrum udvælger ledelsen et el-ler flere af de koncepter, som er relevante at gå videre med.
Titel på projektet:
Indhold
Gevinst
Tegning
13
Projektledelse
IdéfasenFasen er den første af de fire grundlæggende faser i et projekt, og her sættes rammen om projektet - i første omgang som en grov planlægning.
Den udpegede projektleders arbejde bliver nu mere rationelt, og han eller hun fastlægger en prototype som et idégrundlag med kvalitet for øje. Mængden af idéer skal nedbringes, og den - de - mest rentable, værdifulde eller billigste vælges afhængigt af de kri-terier, der vægtes højest.
Herefter udarbejdes en business case, der kort sagt er en rationel vurdering af, hvorvidt idéen holder vand: Kan det svare sig at bruge tid og penge på den-ne idé eller dette projekt?
Business casen er det dynamiske dokument, som in-deholder det vigtigste sæt informationer. Casen kan være både blød og hård, det vil sige enten være base-ret på nøgne tal og vurderinger eller dreje sig om nye markedsandele, nyt image eller forbedret kundeser-vice. Det centrale er, at idéen vurderes rationelt, og at vurderingen aldrig bør stå alene, men sammenhol-des med, hvad virksomheden vil, kan og tror på.
14
Projektledelse
Model for business case1. Baggrund og målHvorfor går vi i gang? Er det et lovkrav? Handler det om utilfredse kunder? Vil vi være kendt på et nyt marked?
2. ForretningsmulighederHvad kan idéen give virksomheden? Hvorfor trorvi på den? Vil det resultere i flere kunder? Vil den nye idé resultere i flere kunder fordi ingen andre tilbyder noget lignende eller træffes beslutningen på baggrund af forespørgsler fra kunderne?
3. Forventet udbytteHvor mange nye kunder vil det tiltrække? Vil initi-ativet påvirke tilfredsheden? Får vi nemmere ved at fastholde dygtige medarbejdere? Konsekvensen kan også være negativ, hvis projektet sættes i værk på grund nye lovkrav.
4. TidshorisontDet første grove bud på projektets varighed.
5. OmkostningerLav et skøn over udgifter i kroner og ører. Medarbej-dernes tidsforbrug, indkøb af faciliteter, systemer m.m. Alt sammen i runde tal.
6. Væsentlige risiciHvilke risici er der forbundet med projektet? Reakti-on fra kunder, forsinkelse af leverancer, udfordringer for medarbejderne, ændring af procedurer.
7. AnbefalingPå baggrund af ovenstående foretages en første-håndsvurdering, der afslører, om projektet skal sæt-tes i søen eller skrottes.
15
Projektledelse
PlanfasenI planfasen bliver projektet konkret, og det skal nu stå klart for alle, hvorfor det sættes i værk, hvornår, og hvem der skal løse opgaverne. Konkretiseringen skaber effektivitet. Samtidig er det vigtig at under-strege, at overplanlægning vil gøre projektet ufleksi-belt.
Planlægningen foregår ikke alene foran projektlede-rens computer. Tværtimod skal deltagere på banen med bidrag, forslag og viden på et så tidligt tidspunkt som muligt.
Planlægningen foregår på flere niveauer forstået ståledes, at der udarbejdes en grovplan for hele pro-jektet og en konkret og detaljeret plan for projektets første del. På den måde sker der en vekselvirkning mellem planlægning og eksekvering. Det er projekt-lederen, der vurderer, hvor omfattende første del af projektet er, og hvor mange dele projektet består af.
Det anbefales at planlægge tre måneder frem ad gan-gen og gerne ved hjælp af det ”mobile projektrum”, hvor medarbejderne via post-it sedler kan bidrage med input og viden. Den arbejdsmetode gør plan-lægningen synlig og tydelig for alle involverede.
Det er selvfølgelig vigtigt, at projektlederen på for-hånd har planlagt, hvordan arbejdet gribes an, når der indkaldes til planlægnings-workshop. Igen er det vigtigt, at projektlederen kan facilitere processen og skabe gode rammer og vilkår.
ProjektskyenGod projektledelse indeholder flere delelementer i en planfase. Det otte mest essentielle områder sam-les i en projektsky:
• Mennesker• Mål• Magt• Midler• Muligheder• Milepæle• Minusser• Metode
16
Projektledelse
Projektskyens otte delelementer
1. Mennesker:De mennesker og grupper, som er involverede i et projekt, er afgørende for succes. Derfor anbefales det at udarbejde en vurdering af alle dem, der har inte-resse i eller bliver påvirket af projektet. Det handler også om, hvordan man vil kommunikere med de forskellige mennesker på en god og hensigtsmæssig måde.
Formålet er at give en bevidsthed hos projektledere og beslutningstagere i forhold til en succesfuld im-plementering.
2. Mål:Målet er vigtig, og der skelnes mellem tre forskellige målbegreber:
Formål• Hvorfor - hvad er den overordnede hensigt med
projektet?Leverance• Hvad skal projektet levere?• Kan være opdelt i delmål.• Disse mål ses i projektets afslutning, hvor de skal
indfries.• Kan også fungere som en krav specifikation.Gevinst• Hvilken effekt skal projektet skabe?• Dette spores oftest først efter en periode af korte-
re eller længere varighed.Succeskriterier• Konkretisering af målene med dato, tid, omfang
m.m.
3. Magt:Det er vigtigt at få klargjort roller og ansvarsforde-ling. Skåret helt ind til benet handler det om, hvem der har magten, hvor og hvornår. En projektleder kan ofte være en medarbejder, som er blevet udpeget til at håndtere projektet, hvilket tydeliggør behovet for en klar rolle- og ansvarsfordeling. Det anbefales at få afstemt forventningerne, inden projektet igang-sættes.
4. Midler:Det er vigtigt at vide, hvad det koster at udføre pro-jektet målt i kroner, tid, materialer samt ressourcer som plads, udstyr, indkøb af produkter og ydelser m.m. Det kan også være, at det er midlerne, der er bestemmende for målet med projektet. Det anbefa-les som minimum at udarbejde et groft budget.
5. Muligheder:Mulighederne trækkes frem ved hjælp af klassisk, men nedskaleret SWOT-analyse.
SWOT er en forkortelse af ordene: Strengths, Weak-nesses, Opportunities og Threats - oversat til dansk: styrker, svagheder, muligheder og trusler. Metoden skaber god struktur og overblik med fokus på de fire ovenstående kategorier, nærmere specificeret: pro-jektets interne (egne, indre) styrker og svagheder samt udefrakommende muligheder og trusler. Ana-lysen giver projektlederen mulighed for at planlæg-ge og disponere ressourcer.
17
Projektledelse
6. Milepæle:Milepæle anvendes til at synliggøre, hvornår de en-kelte faser og hovedaktiviteter er gennemført, og hvornår de forventes afsluttet. En milepæl er af-standsmarkering på et overordnet niveau. I projekt-ledelse planlægger man ofte tid på tre niveauer:• Overordnede milepæle og indsatser• Detaljeplanlægning• Nærplan- dag til dag
7. Minusser:I et hvilket som helst projekt vil der være en ræk-ke minusser og risici. Enhver projektleder bør have overvejet disse og tænkt over, hvordan de imødegås. At overveje minusser er det samme som proaktivitet og ikke negativitet og opgivelse. Forudseenhed giver mulighed for at handle rettidigt.
8. Minusser:Hvordan driver projektlederen projektet i mål? Me-toder handler om tidsplaner på detalje- og nærplan, og hvordan projektlederen når det fastsatte mål. Brug blandt andet PIA-modellen på side 26. Visuelle tidsplaner er anbefalelsesværdige.
18
Projektledelse
Model: ProjektskyenBenyt projektskyen som den overordnede model til planfasen og som huskeseddel for at sikre, at alle otte elementer indgår i planlægningen.
De otte delelementer kan samles i en plan, som kan fungere som en slags køreplan for projektet. Vi anbe-faler at starte med ”Mennesker” og gå fra 2-8. Række-følgen vil dog altid være projektlederens vurdering afhængig af projektets karakter, omfang og kontekst.
1. Mennesker
2. Mål
3. Magt4. Midler
5. Muligheder
6. Milepæle
7. Minusser8. Metode
Tag udgangspunkt i projektets interessenter og afdæk deres
succeskriterier.
19
Projektledelse
Detaljer i skyerne
Vurderinger af menneskene i pro-jekterne laves oftest i to step.
Første skridt er listen over interes-senter og derefter positionskortet.
Det kan være svært at få overblik over alle dem, der bliver påvirket eller har indflydelse på projektet. Projektlederen udarbejder en li-ste over interessenter med bidrag i stikord.
Når listen er udfyldt, udarbejder projektlederen et positionskort, der giver det nødvendige overblik over interessenter, med angivelse af, hvordan projektlederen me-ner, de vil forholde sig til projek-tet. Det får betydning for, hvordan man senere kan håndtere deres engagement eller mangel på sam-me. Derefter ses det tydeligt, hvad man skal være særligt opmærk-som på.
1. Mennesker
2. Mål
3. Magt4. Midler
5. Muligheder
6. Milepæle
7. Minusser8. Metode
Positiv
Aktiv
Negativ
Passiv
Liste over interessenter Bidrag til projektet
20
Projektledelse
1. Mennesker
2. Mål
3. Magt4. Midler
5. Muligheder
6. Milepæle
7. Minusser8. Metode
Mål Succeskriterier
FormålProjektet - hvorfor?
LeveranceHvad skal projektet levere?
GevinstHvilken effekt skal projektet skabe?
Eksekvering Planlægning
21
Projektledelse
1. Mennesker
2. Mål
3. Magt4. Midler
5. Muligheder
6. Milepæle
7. Minusser8. Metode
ProjektejerDet beslutningsdygtige led
ProjektlederProjektledelse & styring
ProjektdeltagerDet udførende led
ProjektdeltagerDet udførende led
ProjektdeltagerDet udførende led
Hvem ejer projektet og kan lukke og slukke det? Det er ikke nødvendigvis en, der deltager meget i projek-tet.
Ved store projekter kan projektejeren med fordel have styregruppe med 3-5 personer og heri selv indgå som styregruppeformand.
En projektleder er den, som driver projektet i mål. Derudover er der en række deltagere, som bidrager med viden, arbejde og indsigt.
22
Projektledelse
1. Mennesker
2. Mål
3. Magt4. Midler
5. Muligheder
6. Milepæle
7. Minusser8. Metode
Aktivitet Udregning Beløb
I alt
Maskiner
Materialer
Lån
Indkøb
Mandetimer (eksternt)
Mandetimer (internt)
23
Projektledelse
1. Mennesker
2. Mål
3. Magt4. Midler
5. Muligheder
6. Milepæle
7. Minusser8. Metode
Interne styrker Interne svagheder
Eksterne truslerEksterne muligheder
24
Projektledelse
1. Mennesker
2. Mål
3. Magt4. Midler
5. Muligheder
6. Milepæle
7. Minusser8. Metode
Indsats 1
Indsats 2
Indsats 3
Milepælene er angivet med trekanter og viser, hvor-når forskellige vigtige delmål er indfriet, eller en række vigtige aktiviteter er nået.
25
Projektledelse
1. Mennesker
2. Mål
3. Magt4. Midler
5. Muligheder
6. Milepæle
7. Minusser8. Metode
Udarbejd en risikoanalyse. Identificér først alle mu-lige risici. Fastlæg derefter sandsynlighed og konse-kvens. Disse to tal multipliceres og angiver risiko-tallet, som fortæller, hvor høj eller lav risikoen i et projekt er.
Til sidst er det vigtigt at få lagt handlinger på i form af konkrete tiltag, der kan forebygge risikoen samt imødegå den. En risiko kunne være vejrlig ved byg-ge- og anlægsprojekter.
Hvad kan gå galt Sandsynlighed 1-10 Konsekvens 1-10 Risikotal (SxK) Handlinger
Projekt
26
Projektledelse
PIA-modellen er god til detaljeplanlægning
Her tænkes særligt på tidsplan og valg af fremgangsmåde.1. Mennesker
2. Mål
3. Magt4. Midler
5. Muligheder
6. Milepæle
7. Minusser8. Metode
P I A
Planlagt Afsluttet Iværksat
Aktivitet Planlagt Iværksat Afsluttet
27
Projektledelse
EksekveringDenne fase afhænger af god planlægning samt af pro-jektlederens drive og engagement.
Alt kan ske i denne fase, og projekter har som anbefa-let arbejdet med en vekselvirkning mellem planlæg-ning og eksekvering.
Det vil sige, at en del af eksekveringen er planlagt og kan udføres, hvorefter ny planlægning finder sted.
I denne fase improviseres der, og der skabes nye mu-ligheder. Derefter er det vigtig at motivere og sikre overblik og engagement hele vejen igennem, særligt når det begynder at blive svært og gøre ondt.
StyringstrekantI en eksekveringsfase arbejdes der ofte med en sty-ringstrekant. Det vil sige, at trekantens tre sider er gensidigt afhængige af hinanden. Er der sket ændrin-ger i tiden, så der pludselig er mindre tid til rådighed, kræver det muligvis flere ressourcer eller en nedskale-ring af projektets omfang (scope).
Modellen udfordres i dette tilfælde. Det er nemlig vig-tig ikke at låse sig fast på de tre parametre. I stedet er det en fordel at anvende andre styringsmekanismer.
Scope
RessourcerTid
28
Projektledelse
De fire styringshåndtag
BemandingEr de rette kompetencer til rådighed i eksekverings-fasen? Kan projektdeltagerne det, de skal kunne for at løse opgaven. Hvad med alder og erfaring for ek-sempel? I nogle projekter er de to faktorer afgørende for at ramme en bestemt målgruppe. Handler projek-tet om en ny familierestaurant i en forlystelsesprak målrettet børnefamilier, er det vigtig, at der blandt deltagerne i projektet også er forældre, der kender til behov og ønsker for en typisk børnefamilie.
OrganiseringHvordan er organiseringen internt? Rollefordelingen skal muligvis ændres i forhold til magtskyen, idet ud-førelsesfasen kan kræve ændringer. Hovedsagen er, at projektlederen nemmest muligt kan træffe vigtige og afgørende beslutninger. Det er ligeledes muligt, at projektlederen skal have flere beføjelser, fx til indkøb af nyt materiel.
StrukturHvordan og i hvilken rækkefølge løser vi projektet? Kan vi parallelisere flere aktiviteter? Der kan være behov for at ændre metode og struktur undervejs, så planlægning og sammenhæng mellem aktiviteter optimeres for at nå hurtigere i mål. Ændringen kan medføre en ny tidsplan og kortere deadlines. Struk-tur handler om, hvad der skal gøres i hvilken række-følge.
TaktikEr der behov for at ændre taktikken? Måske har pro-jektlederen holdt lange møder i projektet hver 14. dag, hvilket nu viser sig uhensigtsmæssigt. Måske er det mere effektivt at holde daglige, korte og stående møder.
Et andet redskab til styring er de fire styringshåndtag, der omfatter beman-ding, organisering, struktur og taktik.
29
Projektledelse
De 3xMDe 3 M’er er et ledelsesværktøj, der handler om projektlederens fokus un-dervejs, når projektet skal eksekveres og planer føres ud i livet.
MålProjektlederen skal holde sig målet for øje og såle-des have et overblik over, hvornår projektet slutter, og hvilken værdi det bringer. Fokus er afgørende, hvis lederen skal undgå at fare vild i komplicerede opga-ver, udfordringer og indviklede samtaler. Målet bliver derfor det pejlemærke, som sikrer kursen undervejs.
Tidligere havde projektlederen fokus på at levere pro-jektet til tiden inden for budgettet i rette kvalitet med det indhold, som var krævet. Dette mål er stadig vig-tig, men det er ikke længere nok. Projektlederen skal også se på værdien af det, som skabes.
”Når det nye initiativ skal gøres klar, er det ikke nok, at den virker, og den er klar til tiden, hvis den ikke samti-dig skaber flere eller mere tilfredse kunder m.m.”
Et skridt på vejen er at synliggøre målet - helt konkret: Få det op at hænge på væggen, vis billeder, fortæl om målet - gør det synligt for alle - hele vejen igennem projektet.
Mål
Mening
Mærkbarledelse
30
Projektledelse
MeningDet er en stor opgave for projektledere at få både pro-jekt og hverdag til at give mening og hænge sammen. Det er ikke nok blot at løse en opgave eller et projekt. Det skal være tydeligt for alle involverede, hvorfor opgaven er så vigtig, og hvorfor den er nødvendig. Derfor skal projektledere prioritere et løbende efter-syn af mening og hensigt - og kommunikere det.
”Dit positive og imødekommende væsen her i recep-tionen er afgørende vigtigt for, at vores nye projekt med ”gladere kunder” kan lykkes. Det vil ikke være nok at få lavet hele facaden om, hvis ikke vi har gla-de medarbejdere som dig, der tager venligt og godt imod kunderne”.
Det handler om, at den enkeltes indsats ikke kan undværes, og at det skal synligt hvorfor! Det er des-uden af afgørende betydning, at medarbejdere og projektdeltagerne har en mening om tingenes til-stand.
Det er oppe i tiden at skabe bevægelser og ikke or-ganisationer. Det hindrer imidlertid medarbejdere i at forholde sig til udviklingen og virksomheden, hvis de blot følger hovedløst med i en glædesjubel. Med-arbejderne skal forholde sig til, tage stilling og være konstruktive i forhold til et projekt, og projektlede-rens reaktionsmønster har uvurderlig værdi.
”Jeg kan se nogle risici forbundet med dette pro-jekt. Kan man forestille sig, at vi i stedet arbejdede på en lidt anden måde, hvor vi anvender et andet IT-system?” Den slags meldinger skal projektlederen modtage med glæde.
Mærkbar ledelseSynlig ledelse er godt nok, det kan bare ikke stå alene. Projektlederen skal kunne ses, fornemmes, mærkes og være til stede mentalt, og deltagerne skal kunne fornemme viljen til projektet og dets gennemførelse.
Projektlederen skal desuden kunne mærke med-arbejdernes energiniveau, være i stand til at træffe upopulære beslutninger og turde stå ved dem.
31
Projektledelse
Afslutning
1. Formel godkendelseFørst og fremmest skal projektet godkendes af kunder eller den chef, som har godkendt projektet.
2. Den nødvendige opsamling og videregivelse af læringDen del er uhyre vigtig og overses desværre i mange projekter.
3. Praktiske opgaverEn række praktiske opgaver, som skal effektueres til sidst.
Nedenstående liste er ikke komplet, og på samme måde indgår der elementer, som ikke er relevante i alle projekter.
• Endelig aflevering til og accept• Få chefens/styregruppens accept af nedlukningen• Kontraktafslutning• Nedlukning af logs• Lukke for føring af udgifter og timer på projekter• Afslutte projektregnskabet, økonomiopgørelse, efterkalkulation• Udarbejde evaluerings-og slutrapport• Ordne og slutarkivere projektets dokumenter• Markere/kommunikere, at projektet er afsluttet• Opløse projektorganisationen på en hensigtsmæssig måde
4. FestDet er vigtigt at fejre, at hårdt arbejde er gennemført!
Fire hovedaktiviteter skal gennemføres i afslutningsfasen
32
Projektledelse
Model til læring og opsamlingLæring skal opsamles hele vejen igennem projektet efter behov. En opsamling til sidst er en god idé. Her fokuseres både på processen og produkter inspire-ret af Kolbs læringscyklus.
Øvelsen kan arrangeres som en slags workshop på en til to timer, og den fungerer godt, når deltagerne har haft mulighed for at forberede sig.
Forklaring:Den konkrete oplevelseProjektdeltagerne beskriver konkret og faktuelt de-res oplevelser uden at dømme eller vurdere.
Refleksion over det observeredeI denne fase er der plads til at tænke på, hvad der er foregået undervejs i projektet. Hvad tænker man selv som deltager? Hvad virkede godt, og hvad fun-gerede ikke så godt.
KonceptualiseringVar projektværktøjerne og modellerne brugbare? Skal vi en anden gang huske at bruge interessenta-nalysen bedre eller sikre, at der er styr på målene, inden vi kaster os over et projekt?
AfprøvningAfprøvning og test bringer læringen videre til næste projekt, hvor Kolbs læringscyklus igen tages anven-delse og skaber læring på ny.
Den konkrete oplevelse
Afp
røvning
Ref eksion over det observeredeKonceptualis
erin
g
33
Projektledelse
Efter projektet
Data og viden om afsluttede projekter kan gavne nye. Når et projekt er slut, er projektlederen måske væk, så denne del kan varetages af projektejer eller eventuel styregruppedeltager. Udpeg en ansvarlig, som følger op og sørger for, at viden forankres og-bruges fremadrettet.
Planlæg opfølgningen og tidsforbruget allerede i projektets planfase
Forslag til teamer med udgangspunkt i business ca-sen:• Gennemgang af projektets produkter• Opfølgning på kvaliteten• Effektivitet ved anvendelsen• Opnået udbytte
Det er særlig vigtigt at følge op på effektmålene, som jo ofte viser sig et stykke tid efter, at projektet er lukket ned. Desuden er det en gevinst for virk-somheden at høre deltagernes tilbagemeldinger et stykke tid efter afslutningen.
Det er vigtigt at følge op på af-sluttede projekter
Før projektetUdvikle en række idéer - fokus på kvantitet frem for kvalitet.
Brainstorming
INGRUK
IdéfaseHer formes grovrammen om idéen.
Idéen vurderes rationelt.
Business Case1. Baggrund og mål2. Forretningsmuligheder3. Forventet udbytte4. Tidshorisont5. Omkostninger6. Væsentlige risici7. Anbefaling om projektet
PlanfaseHer udarbejdes en konkret plan i flere niveauer.
Projektskyen1. Mennesker2. Mål3. Magt4. Midler5. Muligheder6. Milepæle7. Minusser8. Metode
Før projektet Idéfase Planfase
EksekveringVekselvirkning mellem planlæg-ning og eksekvering.
De fire styringshåndtagBemandingOrganiseringStrukturTaktik
De 3xMMål, Mening og Mærkbar ledelse
AfslutningGodkendelseLæringFestPraktiske opgaver
Efter projektetOpfølgningEffektmålDeltagereKvalitet
Eksekvering Afslutning Efter projektet
Et projekt i sin helhed
Besøg os her:
WEGENER & RIISER [email protected] 90 40 01/31 51 06 56Lysholt Allé 8, 7100 Vejle