repositorio.utp.edu.perepositorio.utp.edu.pe/bitstream/utp/811/6/daniel... · web viewla...

• Herreros Huamani, Daniel Wilber• Rodríguez Montalvo, Yancarla

INFLUENCIA DEL LIDERAZGO MOTIVACIONAL EN LA PERCEPCIÓN DE LA SEGURIDAD EN LOS TRABAJADORES

DE LA EMPRESA MALCON S.A.C.AREQUIPA 2017.

Para optar el Título Profesional de Ingenieros de Tesis entregada como parte de los requerimientos

Seguridad Industrial y Minera.

Asesor:Henry Antonio Gonzales Laguna

Universidad Tecnológica del Perú

Arequipa, Junio de 2017

ÍNDICE

RESUMEN......................................................................................................................ix

ABSTRACT..................................................................................................................xiv

INTRODUCCIÓN........................................................................................................xviii

CAPITULO I..................................................................................................................20

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..........................................................................20

1.1. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA..................................20

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA...............................................................22

1.3. OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN................................................................22

1.3.1. OBJETIVO GENERAL............................................................................22

1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS...................................................................22

1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN...................................................23

1.5. ALCANCES Y LIMITACIONES......................................................................23

1.5.1. ALCANCES.............................................................................................23

1.5.2. LIMITACIONES.......................................................................................24

1.5.3. VARIABLES............................................................................................24

1.5.4. INDICADORES........................................................................................24

1.5.4.1. INDICADORES DE VARIABLE INDEPENDIENTE.............................24

1.5.4.2. VARIABLES DE VARIABLE DEPENDIENTE.................................24

1.6. VIABILIDAD DE ESTUDIO.............................................................................24

CAPITULO II.................................................................................................................26

MARCO TEÓRICO........................................................................................................26

2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN..................................................26

2.1.1. LA INFLUENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN LA MOTIVACIÓN DE

LOS TRABAJADORES (2011)..............................................................................26

2

2.1.2. FACTORES ORGANIZACIONALES QUE INFLUYEN EN LA

SEGURIDAD LABORAL (2014)............................................................................30

2.1.3. MODELO TEÓRICO, BASADO EN LA MOTIVACIÓN, LIDERAZGO Y

GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO, PARA EL LOGRO DE LOS

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES (2012).........................................................37

2.2. BASES TEÓRICAS........................................................................................45

2.2.1. LIDERAZGO............................................................................................45

2.2.2. LIDERAZGO Y SEGURIDAD..................................................................47

2.2.3. MODELOS DE LIDERAZGO...................................................................48

2.2.4. EL LIDERAZGO COMO ESTRATEGIA..................................................55

2.2.5. VISIÓN Y MISIÓN....................................................................................55

2.2.5.1. VISIÓN..............................................................................................55

2.2.5.2. MISIÓN.............................................................................................56

2.2.6. MOTIVACIÓN..........................................................................................57

2.2.7. LAS NECESIDADES HUMANAS ORIENTADAS EN LA MOTIVACIÓN

DEL PERSONAL...................................................................................................58

2.2.8. MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA..................................................................59

2.2.9. MOTIVACIÓN INTRÍNSECA...................................................................59

2.2.10. PENSAMIENTO AL CAMBIO.................................................................60

2.2.11. EVALUACION DE 360 GRADOS...........................................................61

2.2.12. DEFINICIONES CONCEPTUALES.........................................................64

2.3. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS...................................................................66

CAPITULO III................................................................................................................67

METODOLOGÍA...........................................................................................................67

3.1. DISEÑO METODOLÓGICO...........................................................................67

3.1.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN.....................................................................67

3.1.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN..........................................................67

3

3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA............................................................................67

3.2.1. POBLACION...........................................................................................67

3.2.2. UBICACIÓN ESPACIAL.........................................................................67

3.2.3. UBICACIÓN TEMPORAL.......................................................................68

3.2.4. MUESTRA...............................................................................................68

3.3. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES...................................................68

3.4. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS.................................................69

3.4.1. OBSERVACIONES PLANEADAS..........................................................69

3.4.2. EVALUACIÓN DE 360 GRADOS...........................................................70

3.4.3. TABULACIÓN DE DATOS Y RESULTADOS........................................70

3.4.4. GRAFICAS DE LOS RESULTADOS......................................................71

3.4.5. APRECIACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE 360°.....................................71

3.5. ASPECTOS ÉTICOS......................................................................................71

CAPITULO IV................................................................................................................72

RESULTADOS..............................................................................................................72

4.1. INFORMACIÓN Y RESULTADOS A NIVEL GERENTE................................72

4.1.1. TABULACIÓN DE DATOS PARA HALLAR LOS NIVELES DE LAS

VARIABLES...........................................................................................................72

4.1.2. TABULACIÓN DE DATOS PARA HALLAR EL COEFICIENTE DE

CORRELACIÓN LINEAL.......................................................................................74

4.1.3. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES PARA HALLAR EL

COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE PEARSON.............................................75

4.1.4. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN DE VARIABLES....................................76

4.1.5. COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE PEARSON..............................77

4.2. INFORMACIÓN Y RESULTADOS DEL SUPERVISOR OPERATIVO..........79

4


VARIABLES...........................................................................................................79


CORRELACIÓN LINEAL.......................................................................................81




4.3. RESULTADOS DEL SUPERVISOR DE SSO&MA........................................86


VARIABLES...........................................................................................................86


CORRELACIÓN.....................................................................................................88




4.4. RESULTADOS GENERALES DE NIVELES DE LAS VARIABLES..............93

4.4.1. TABULACIONES DE NIVELES DE LAS VARIABLES..........................93

4.5. RESULTADOS GENERALES DE CORRELACIÓN DE PEARSON.............94

4.5.1. RESUMEN DE CORRELACIÓN DE PEARSON....................................94

CAPITULO V.................................................................................................................95

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................................................95

CONCLUSIONES..........................................................................................................95

RECOMENDACIONES.................................................................................................97

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................98

5

INDICE DE TABLAS

TABLA 1 VARIABLES DE INVESTIGACIÓN..............................................................24

TABLA 2 ASPECTOS DE LOS COLABORADORES..................................................52

TABLA 3 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES DE INVESTIGACIÓN..............68

TABLA 4 TABULACIÓN DE DATOS PARA HALLAR LOS NIVELES DE LAS

VARIABLES DEL GERENTE.......................................................................................72

TABLA 5 DATOS PARA EL CÁLCULO DEL COEFICIENTE DE CORRELACION

PEARSON DEL GERENTE..........................................................................................74

TABLA 6 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES PARA HALLAR EL

COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DEL GERENTE..................................................75


VARIABLES DEL SUPERVISOR OPERATIVO...........................................................79

TABLA 8 DATOS PARA EL CÁLCULO DEL COEFICIENTE DE PEARSON PARA

EL SUPERVISOR OPERATIVO...................................................................................81

TABLA 9 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES PARA HALLAR EL

COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DEL SUPERVISOR OPERATIVO......................82


VARIABLES DEL SUPERVISOR DE SSO&MA..........................................................86

TABLA 11 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES PARA HALLAR EL

COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DEL SUPERVISOR DE SSO&MA.....................89

TABLA 12 RESULTADOS GENERALES DE NIVELES DE VARIABLES..................93

6

INDICE DE ILUSTRACIONES

ILUSTRACIÓN 1 COMPONENTES DE LIDERAZGO..................................................47

ILUSTRACIÓN 2 PERSONALIDAD DE LOS INTEGRANTES....................................54

ILUSTRACIÓN 3 MODELO JAPONES........................................................................57

ILUSTRACIÓN 4 DIAGRAMA DE MASLOW...............................................................58

ILUSTRACIÓN 5 MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA...........................................................59

ILUSTRACIÓN 6 EVALUACION INTEGRAL..............................................................61

ILUSTRACIÓN 7 REPRESENTACION DE LA CORRELACION.................................69

7

INDICE DE FIGURAS

FIGURA 1 NIVELES DE LAS VARIABLES.................................................................73

FIGURA 2 DISPERSIÓN DE VARIABLES...................................................................76




FIGURA 6 DATOS PARA EL CALCULO DEL COEFICIENTE DE CORRELACION DE

PEARSON PARA EL SUPERVISOR SSO&MA...........................................................88


FIGURA 8 DATOS ESTADISTICOS.............................................................................93

FIGURA 9 COMPARACIÓN DEL ÍNDICE DE CORRELACIÓN DE PEARSON........94

8

RESUMEN

“Un líder es mejor cuando la gente apenas sabe que

existe”

“De un buen líder, que habla poco, cuando su trabajo está

hecho, su objetivo cumplido, la gente dirá: esto lo hicimos

nosotros”

Lao-Tsé

La ciencia y la tecnología con los cambios y la velocidad vertiginosa con la que

se dan las transformaciones en el mundo del siglo XXI, en función de los demás

componentes del medio en donde se desarrollan, los avances de la alta tecnología y

de los sistemas de comunicación, hacen posible los procesos de integración

globalizada de carácter económico, social y cultural a escala mundial, de magnitudes

jamás experimentadas (globalización). Las empresas y sus integrantes no son ajenos

a este proceso, por el contrario, se han convertido en actores protagónicos del

desarrollo y evolución de los diferentes momentos del mismo.

Las nuevas y diversas mecánicas dinámicas del devenir, se desarrollan en un

contexto de mercados liberados altamente competitivos, con niveles de eficiencia que

representan un desafío constante para las organizaciones que pretendan

posicionamiento con el permanecer vigentes y a la vanguardia en sus actividades. Lo

cual provoca de manera inevitable e irreversible la necesidad de canalizar esfuerzos

significativos desde la alta gerencia y en cada uno de los niveles de la organización, el

diseño e implementación de estrategias innovadoras, que redunden en el

ix

mejoramiento de los niveles de productividad y el cumplimiento de los objetivos y

metas trazadas.

Los métodos y procesos antes mencionados han modificado los sistemas

organizacionales integralmente en todo su ámbito, incluidos, por supuesto, los de

prestación de servicios, la interrelación con su entorno directo e indirecto,

cumplimiento de objetivos, satisfacción de sus necesidades y agrado a los clientes, se

adquieren materia prima e insumos, los cuales ofrecen sus productos, servicios y en

general, se enfrentan a los mercados abiertos y herméticos a la perenne competencia

con la constante búsqueda de obtener el mejor y mayor rendimiento eficientemente

posible.

Es por ello que la propuesta de un liderazgo motivacional ha venido ganando

espacios importantes, posicionándose en el ámbito personal, académico y

empresarial. Por lo tanto, elementos como los anteriormente mencionados se perfilan

como una alternativa interesante que entiende que la estimulación o el reconocimiento

son elementos psicológicos de bienestar y de realización personal en todos y cada uno

de los integrantes de un equipo de trabajo, pueden mejorar el desempeño individual e

integración de los equipos de trabajo, y por ende, el de la organización.

Asimismo la implementación de lineamientos y políticas organizacionales

basadas en la consolidación de un desarrollo humano integral de eficacia, eficiencia y

sana competencia se integran hacia un desarrollo alturado, sostenido y visionario. Así

es, que bajo la conducción de un líder, que esté en capacidad de encaminar las

destrezas de sus colaboradores al cumplimiento de un propósito común, bajo

ambientes de reciprocidad, respeto, admiración y reconocimiento en todos los niveles

y escalas jerárquicas de la organización.

x

Por consiguiente, los altos directivos deben tener presente que los procesos no

sólo se aplican a las máquinas y a la obtención de resultados, se aplican también, a

todos y cada uno de los colaboradores con adaptación a las nuevas tendencias

globales de formación integral de las personas, alta competitividad y mayor

productividad con el empleo de abundante seguridad y preservación física, psicológica

y social, así como también los acondicionamientos de las instalaciones y medios de

labor considerando las condiciones estándares y ergonómicos, tomando a todos los

colaboradores con rasgos y características inherentes de liderazgo motivacional

apuntando al desarrollo sostenido personal y empresarial con la incursión en el mundo

globalizado; ofreciendo el plus (valor agregado), siempre partiendo de la premisa que

el gerente de hoy debe ser un “líder integral”, que motive al liderazgo con tendencia de

generar nuevos líderes con mejoras constantes en la percepción de la seguridad y

salud de los integrantes de la empresa.

Actualmente no todas las empresas tienen establecidos métodos de liderazgo

dirigidos al cultivo del talento humano; por el contrario, aplican paradigmas

tradicionales que son poco efectivos, que no responden a las necesidades de la

exigencia de nuestro mundo actual. Estos modelos por el contrario, están enfocados al

cumplimiento de metas y objetivos rígidos, que no involucran de manera activa a los

integrantes del equipo de trabajo y por lo tanto, los niveles de compromiso y de

resultados son deficientes claramente notorios.

Se les adjudica a gerentes y dueños de empresas la falta de control, la no

examinación de los factores intervinientes en la manifestación del síntoma

motivacional, donde el juego de dominio de poder y de control influyen de manera

directa e indirecta en los empleados lo cual no es aprovechada; los colaboradores se

desinteresan, en muchas ocasiones, se sienten como un recurso físico más y no como

un ente empresarial con la capacidad de aportar ideas, en medio de un ambiente

xi

participativo y respetuoso que podría resultar en la optimización de las actividades que

se desarrollan dentro de la organización.

Es importante del mismo modo denotar, que un buen líder este en la capacidad

de entender, la relevancia en el desempeño de los procesos laborales del ambiente en

los que se desarrollan las actividades cotidianas de los colaboradores de una

organización. Es por eso, que factores como el ambiente y clima laboral deben ser

considerados como pilares para realizar un análisis sistémico en el desempeño de los

integrantes de la organización.

En la mayoría de los casos, por no decir que en todos, los empresarios tienen

una errada concepción de la importante tarea que deben desarrollar, como lo es, la

responsabilidad que conlleva ejercer el liderazgo y motivar a un grupo o equipo de

trabajo dentro de una organización. En su afán de desempeñar un rol autoritario,

sobresaliente y opacar al resto de sus compañeros, con frecuencia, subestiman los

aportes que puedan tener sus colaboradores, están obsesionados por imponer de

manera dictatorial e inmodificable, los modelos, que desde su percepción son los más

adecuados para desarrollar en la empresa.

Los colaboradores de las empresas, por lo general tienden a resistirse a

posiciones como las anteriores, propiciando consiente e inconscientemente un

ambiente laboral hostil para el óptimo desarrollo humano de los integrantes de la

organización. En este sentido, es importante destacar que un líder motivador anima a

que su equipo de trabajo a observar falla y errores con la anterioridad a los accidentes;

fin principal de la prevención de pérdidas a nivel personal, materiales equipos,

ambiente, observando las fallas con un modelo explicativo-constructivo que maximice

la alta productividad con la inherente e imprescindible seguridad y prevención de

riesgos.

xii

Es por eso, que el liderazgo y la motivacional nivel personal y en equipo juegan

un papel fundamental en la construcción y descubrimiento del talento humano, estos

factores son de gran importancia ya que mejoran los elementos personales que

conllevan al cumplimiento de los objetivos organizacionales establecidos en los

lineamientos político estratégicos de la organización.

El presente trabajo tiene como finalidad visualizar y visionar la importancia del

liderazgo motivacional dentro del desarrollo de las actividades de una organización

empresarial, que tenga como propósito su consolidación en el mercado con altos

grados de calidad, competitividad y eficiencia; sin dejar de denotar el reconocimiento

del talento humano como eje de éxito y bajo el direccionamiento de un líder con la

capacidad de canalizar el potencial colectivo del equipo de trabajo, resaltando las

destrezas y habilidades individuales compartidas con el equipo de sus colaboradores.

Para lograr un mayor éxito posible, la empresa anteriormente expuesta,

demostrará en primer lugar, la relación que existe entre liderazgo motivacional dentro

de la gestión empresarial. Asimismo se establecerá la importancia del liderazgo en la

consecución de los objetivos de la organización; y por último, se plantearán estrategias

que incentiven el liderazgo motivacional dentro del ámbito empresarial.

xiii

ABSTRACT

The changes and the speed with which the transformations in the world of the

21st century, based, among other elements, the development of high technology and

communications, make possible a process of economic, social and cultural integration

on a global scale of magnitudes never experienced (globalization). Companies and

their members are no strangers to this process, on the contrary, they have become

actors of the development and evolution of the different moments of the same.

The new and different dynamics, are developed in a context of highly

competitive markets, with levels of efficiency that represent a monumental challenge

for organizations that intend to remain in force and to the forefront in their activities.

Which leads to an inevitable and irreversible, the need to channel significant efforts

from the senior management and at each level of the organization, design and

implementation of innovative strategies that result in the improvement of productivity

levels and the fulfilment of the goals.

The above-mentioned processes have been modified organizational systems

throughout their range, including, of course, of services, interaction with their

environment, their needs and their customers, purchased inputs, offer their products,

services and, in general, are faced with the markets and competition, in search for the

best performance as efficiently as possible.

It is for this reason that the motivational leadership has been gaining important

spaces, in the academic and business. Therefore, elements such as the previous ones

are emerging as an interesting alternative that understands that the stimulation or the

recognition of psychological elements of well-being and fulfillment in the members of a

xv

work team, can improve the individual performance of the same, and therefore of the

organization

It is for this reason that the motivational leadership has been gaining important

spaces, in the academic and business. Therefore, elements such as the previous ones

are emerging as an interesting alternative that understands that the stimulation or the

recognition of psychological elements of well-being and fulfillment in the members of a

work team, can improve the individual performance of the same, and therefore of the

organization.

Consequently, the manager must bear in mind that the processes do not only

apply to machines and obtaining results, also apply to the employees with adaptation to

the new global trends for the comprehensive training of persons, high competitiveness

and productivity with the use of abundant security and preservation of physical,

psychological and social, as well as the packaging of the facilities and means of work

considering the conditions and the ergonomics standards, taking all the people with

inherent characteristics of motivational leadership pointing to the sustained

development of the company and its incursion in the globalized world; offering the plus

(value added), always starting from the premise that the manager of today must be a

"Integral leader", that motivates the leadership with a tendency to generate new

leaders with constant improvements in the perception of safety.

Currently not all companies have established methods of leadership led to the

cultivation of human talent; on the contrary, apply traditional paradigms that are

ineffective, that do not respond to the needs of the demand of our world today. These

models on the other hand, are focused on the achievement of goals and objectives

rigid, that do not involve actively to the members of the work team and therefore, the

levels of commitment and results are poor.

xvi

Are assigned to managers and owners of companies not examination of the

factors involved in the manifestation of the motivational symptom, where the game of

domination, power and control have a direct impact on the employees which is not

exploited; the collaborators on many occasions, they feel as a physical resource and

not as a business entity with the capacity to contribute ideas, in the middle of a

participatory environment and respectful that could result in the optimization of the

activities taking place within the organization.

It is important in the same way denote, that a good leader is the ability to

understand, the relevance in the performance of the work processes of the

environment in which they operate the daily activities of the staff of an organization.

That is why, that factors such as the environment and labor climate should be

considered for a systemic analysis in the performance of the members of the

organization.

In most cases, not to say that in all, entrepreneurs have a wrong conception of

the important task that should be developed, as is the responsibility that comes from

exercise leadership and motivate a group or team work within an organization. In his

eagerness to play an outstanding role and overshadow the rest of his companions,

often underestimate the contributions that may have its partners, are obsessed by

impose dictatorial manner and unchangeable, the models, which from their perception

are the most appropriate to develop in the company.

The collaborators of the companies, in general tend to resist positions as the

previous ones, leading to conscious and unconsciously a hostile work environment for

optimal human development of the members of the organization. In this sense, it is

important to stress that a motivating leader encourages his team to observe fails and

xvii

errors with the prior to the accident, observing the failures with an explanatory model-

constructive that maximizes the high productivity with the inherent and essential safety

and prevention of risks.

Therefore, the leadership and motivation play a fundamental role in the

construction of the human talent, these factors are of great importance because they

improve the conditions that lead to the fulfillment of the organizational goals

established in the strategic guidelines of the organization.

The objective of this work is to visualize and show the importance of the

motivational leadership within the operation of a business organization, which has the

purpose of its consolidation in the market with a high degree of quality, competitiveness

and efficiency, without leave of signifying the recognition of human talent as the axis of

success and under the direction of a leader with the ability to channel the collective

potential of the work team, highlighting the individual skills and abilities of their staff.

To achieve a greater success, the company described above, it will show in the

first place, the relationship that exists between the motivational leadership within the

business management. It also established the importance of leadership in the

achievement of the objectives of the Organization; and finally, there will be strategies

that encourage the motivational leadership within the field of business.

xviii

INTRODUCCIÓN

Las empresas en general, en su mayoría contratistas del sector industrial y

minero obligadas por la legislación nacional Ley 29783 de Seguridad y Salud en el

Trabajo, modificatorias y reglamentos; direccionándose asimismo por el sesgo de los

estándares internaciones ISOS y OHSAS, en la pugna de ejercer eficacia y alta

eficiencia ofrecida a los más importantes y principales clientes con tendencia a

implementar o mejorar su Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, con

el fin de tornarse aún más competitivos. Hoy en día para poder participar de una

licitación de un proyecto de construcción, mantenimiento o de cualquier índole, se

solicita a las empresas candidatas cumplir una serie de requisitos para aceptar su

postulación; y uno de los requisitos indispensables en temas de seguridad, es que la

empresa postulante cuente con un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el

Trabajo, encontrándose este sistema con un contenido bajo de índices de

accidentabilidad.

Debido a ello las empresas empezaron a invertir grandes sumas de dinero,

contratación de especialistas y sistemas sostenidos para implementar o mejorar sus

sistemas de gestión de SST; en el mercado de la industria y la minería una empresa

con bajos índices de accidentabilidad es más rentable que una empresa con altos

índices de accidentes e incidentes y es mucho más favorable y consistente contratar a

una empresa que registre los más bajos índices de accidentabilidad.

Las empresas emplean los métodos más drásticos para evitar la ocurrencia de

accidentes e incidentes y como resultado de estos métodos se crea una percepción

herrada sobre la seguridad. La seguridad del trabajador no tiene que depender

completamente del supervisor de seguridad, la seguridad no está ni antes, ni después

xix

de la producción, la seguridad tiene que ser un soporte y una guía paralela para una

producción segura.

En nuestro país, la legislación en prevención laboral en las empresas

contratistas de empresas mineras e industriales, han logrado regirse bajo sistemas de

gestión integral, con políticas, estándares, procedimientos y otros documentos que dan

soporte a este sistema, bajo un constante y riguroso sistema integral de gestión de

riesgos, supervisión, inspección, observación y mejora constante. Pero es el tiempo

para llevar la prevención de riesgos a otro nivel, donde la prevención no sea

considerada como una condición de trabajo sino como herramienta estratégica e

indispensable para realizar cualquier actividad, donde el trabajador no se vea obligado

a aplicar los sistemas de seguridad sino más bien, que se identifique con los sistemas

preventivos adquiriendo el querer hacer su trabajo con prevención.

Dentro de la investigación se propone a la dirección del alto mando de la

empresa, como parte interesada y causal en gran porcentaje de accidentabilidad,

llamar a su conciencia de que la seguridad en un buen negocio para invertir; y esta

filosofía deberá ser impartida a toda la empresa en forma de cascada (del nivel

jerárquico superior hacia todos los niveles inferiores), pero esta metodología solo

funcionará cuando el nivel jerárquico superior este completamente convencido de esta

filosofía para poder transferirla al personal que este bajo su tutela motivándolo directa

e indirectamente, internalizando la visión empresarial y de liderazgo en cada uno de

los colaboradores, lo cual genera un indicador de liderazgo aprendido y liderazgo

impartido.

Palabras claves:

Liderazgo motivacional, Percepción de la seguridad, Correlación, Autonomía y

Jerarquía.

xx

CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA

En nuestro ámbito las empresas contratistas, subcontratistas y de

actividades conexas se encuentran con las exigencias de la legislación vigente y

el titular empresarial, la competitividad del mercado y por sus clientes,

inconscientemente, han adoptado políticas restrictivas, autoritarias e infunden

miedo hacia sus trabajadores, haciendo que la percepción de la seguridad por

parte de los trabajadores y supervisores operativos sea de carácter negativo,

oculta dentro de los Sistemas Integrados de Gestión de S.I.G. y los Sistemas de

Seguridad y Salud en el Trabajo S.S.S.T.

Los lineamientos y políticas atemorizadoras aplicadas por las empresas ha

creado una cultura de seguridad de incertidumbres y desazones, la cual depende

de todos los colaboradores como prevencionistas de riesgos, implantar sistemas

de seguridad coaccionadas a un bono o sanción que la empresa o el cliente

pretendan imponer en las actividades diarias de los colaboradores de la empresa.

Muchas empresas confunden la seguridad contratando supervisores de

seguridad bajo condiciones de que generen altos rendimientos en productividad

en el menor tiempo posible, ofreciendo a la empresa alta producción, dichos

supervisores o coordinadores del área de seguridad, se ven obligados a hacer

cumplir lo estipulado en el sistema de gestión de la empresa, tomando medidas

drásticas como:

22

Paralizar trabajos, sin brindar posibles soluciones y controles.

Sancionar directamente a los trabajadores con reportes de seguridad

y/o memorandos sin antes no corregirlos.

Desvincular a los colaboradores que no laboran bajo los lineamientos y

estándares de la empresa y otras medidas, las cuales no solucionan los

problemas de los cuales provienen.

Con el sin fin de medidas propuestas y ejecutadas, bajo el emblema de la

seguridad preventiva han ocasionado que el colaborador mantenga un concepto

herrado de los sistemas de prevención, como, “hay que cuidarse de la seguridad y

de sus supervisores, para que no nos sancionen” o “solo se realiza los trabajos

con seguridad cuando el supervisor este presente o cuando alguien lo exija”,

siendo esto ajeno a los intereses de esta investigación y de la seguridad misma

como pilar fundamental en la salud y seguridad de todos los colaboradores y

demás dependientes del mismo; resguardo a los intereses de la empresa en

compensación e indemnización por pérdidas .

Para nuestra investigación la Corporación MALCON S.A.C. es una

empresa dedicada al mantenimiento mecánico - eléctrico a nivel minero e

industrial en las modalidades de outsourcing, ingeniería, proyectos, fabricación de

maquinarias y estructuras metálicas en general abasteciendo con sus productos y

servicios a las necesidades de las empresas en el ámbito local, regional y

nacional; ofreciendo gran calidad en la prestación de servicios y elaboración de

productos con calidad requerida y altos estándares.

Por las diversas actividades que realiza la empresa es que los trabajadores

en todos los niveles se encuentran expuestos a gran cantidad de incidentes y

23

accidentes de media importancia dentro del rango común de acuerdo a la

actividad que realizan; ya que para nuestro caso identificamos los incidentes y

accidentes en el área de taller, donde se cuenta con herramientas manuales,

maquinas herramientas, instrumentos, equipos y maquinarias que emplean

diversos tipos de energía lo cual expone aún más a los colaboradores con riesgos

inherentes de la actividad en mención; presentando accidentabilidad hasta un

nivel medio, lo cual permite que en las estadísticas de accidentabilidad muestra la

no existencia de accidentes fatales o de incapacidad permanente parcial o total; y

con la presente investigación incidir en las estadísticas y aminorar al máximo la

accidentabilidad ya que se propone la identificación de los colaboradores con la

seguridad preventiva así como el uso y empleo de procedimientos adecuados,

tomando en cuenta las nuevas políticas de la empresa y con nuestra propuesta de

la inserción de liderazgo motivador en todos y cada uno de nuestros

colaboradores en los niveles de la corporación MALCON S.A.C. a quienes

agradecemos por el apoyo y el brindarnos la información correspondiente.

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA¿Cuál es la influencia del liderazgo motivacional en la percepción de seguridad en

los trabajadores de la empresa MALCON S.A.C.?

1.3. OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN 1.3.1. OBJETIVO GENERAL

Determinar la influencia del liderazgo motivacional en la percepción de

seguridad en los trabajadores de la empresa MALCON S.A.C.

1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Determinar el nivel de liderazgo motivacional de los gerentes y

supervisores de la empresa MALCON S.A.C.

24

Analizar el nivel de percepción de la seguridad en los trabajadores de la

empresa MALCON S.A.C.

Calcular e identificar la relación del liderazgo motivacional y la

percepción de seguridad de los trabajadores.

1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Se han presentado muchas mejoras y aun con un Sistema de Gestión de

Seguridad y Salud en el Trabajo eficiente y proactivo las empresas siguen

registrando incidentes y accidentes de trabajo; día a día se identifican actos y

condiciones inseguras y sub-estándares, que en sumatoria o en el paso del

tiempo consecuentemente terminan tornándose en incidentes, accidentes o

enfermedades ocupacionales y profesionales.

La aplicación o el empleo parcial o integral de los Sistemas de Gestión de

Seguridad y Salud en el Trabajo no es suficiente para concientizar y crear una

verdadera cultura de Seguridad y Salud; por lo tanto es necesario que el personal

jerárquico se encuentre con las aptitudes y actitudes necesarias para poder dirigir

y liderar responsablemente a sus colaboradores motivándolos al incremento de la

productividad con altos estándares de calidad e imprescindible aplicación de los

sistemas integrados de prevención de riesgos y pérdidas; manutención de los

factores personales y factores empresariales con los controles adecuados de

control.

1.5. ALCANCES Y LIMITACIONES1.5.1. ALCANCES

La presente investigación se aplicará en el área de taller de la empresa

MALCON S.A.C., en las instalaciones de prestación de servicios a nuestros

clientes.

25

1.5.2. LIMITACIONESEl sistema de régimen de trabajo, rotación del personal para los

distintos proyectos además de las paradas mineras y contrataciones

temporales.

1.5.3. VARIABLESTABLA 1 VARIABLES DE INVESTIGACIÓN

VARIABLES

VARIABLE INDEPENDIENTE VARIABLE DEPENDIENTE

Liderazgo Motivacional Percepción de la Seguridad

Fuente: (Elaboración propia, 2017)

1.5.4. INDICADORES

1.5.4.1. INDICADORES DE VARIABLE INDEPENDIENTE Claridad de la visión

Capacidad de Interacción y trabajo en equipo

Capacidad de administración

Capacidad y retroalimentación positiva y constructiva

Comunicación dinámica y efectiva

Autonomía

Capacidad de identificar las necesidades del equipo

1.5.4.2. VARIABLES DE VARIABLE DEPENDIENTE

Aceptación por los seguidores

Cultura preventiva

1.6. VIABILIDAD DE ESTUDIOLa viabilidad de la investigación se consolida con la disponibilidad de los recursos

materiales, económicos, financieros, humanos, tiempo; asimismo la disposición plena

26

de la Empresa MALCON S.A.C. en permitir la investigación. Por ende el análisis de

causales de orden jerárquico podrían determinar y mejorar la calidad y estándares de

la percepción de la seguridad que se pretende implantar en la empresa, con ello

otorgarle viabilidad y validez a nuestra investigación.

27

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

2.1.1. LA INFLUENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN LA MOTIVACIÓN DE LOS

TRABAJADORES (2011)

AUTOR: Carolina Cajas M. y María José Núñez N.

a) RESUMEN

Damos respuesta a la interrogante principal de la investigación ¿cuál es

la influencia que tiene el tipo de liderazgo ejercido en una empresa con la

motivación de sus trabajadores? Para ello se aplicará la investigación dirigida

de aplicación y carácter cualitativa, lo cual permitirá reconocer las

características y factores personales individuales de todos y cada uno de los

elementos estudiados.

En la investigación nombraremos a los autores que tienden su

conocimeinto a nuestro beneficio como son A. Maslow y Herzber, siendo los

más influyentes frente a las características del liderazgo personal y empresarial

como indicador importante de la motivación personal y organizacional, siendo

conceptos desarrollados por ellos tales como: Líder participativo, Líder

autocrático (Maslow); Factores higiénicos y factores Motivadores (Herzberg).

Se plantea un resumen con los datos obtenidos y obteniendo un

liderazgo participativo e integración de todos los elementos con participación de

28

voz que permita repotenciar el efecto motivador por la participación permitida

de todos los colaboradores de la empresa.

b) OBJETIVOS

Reconocer la incidencia e influencia del tipo de liderazgo ejercido en una

empresa en la generación de alta motivación de los trabajadores.

Identificar los tipos de liderazgo en las organizaciones

Conocer los causales de desmotivación en los trabajadores

Identificar qué tipo de liderazgo presenta en mayor grado la motivación e

integración a sus trabajadores

c) CONCLUSIONES

Para ´poder responder a la interrogante “la influencia de los estilos de

liderazgo sobre la motivación de los trabajadores”, se investigó a una

destacada empresa de Retail de Chile, observando y analizando los datos es

posible deducir una respuesta adecuada ya que permite identificar los causales

y podemos decir que:

Las formas de aplicación de los estilos de liderazgo están directamente

relacionados con la motivación de los trabajadores de una empresa, sin

embargo no solo se busca que sean significativos al momento de motivar por

efecto del liderazgo, sino más bien se deben de buscar otras formas y maneras

de resolver esta motivación y dejarla como alta siendo satisfactoria para el

trabajador y la empresa que permita alto desempeño y alta productividad;

haciendo de ello una exigencia que permita al trabajador sentirse motivado y

sentirse como parte inherente en el desarrollo de la empresa.

29

Asimismo se consideran los elementos empresariales en base al

desarrollo de políticas, sueldos, beneficios y servicios sociales o bien la calidad

de vida y el status laboral que ostente el trabajador.

Cuando se realiza el análisis adecuado y todos los puntos

organizacionales no sean los adecuados generaran la desmotivación de los

trabajadores y con ello el desinterés y el no compromiso con el alcanzar los

objetivos trazados y metas fijadas. En la empresa observada sólo el tema

“dinero” potenciaba a que los trabajadores se sintieran satisfechos (porque en

ningún caso motivados) por su trabajo, es así que al momento de observar los

factores motivacionales fue denotado que éstos estaban directamente ligados a

la actitud del empleador o de las personas que dirigen la producción con el

empleo de la empatía y por ello alta productividad con la seguridad de

compromiso y la alta interrelación de los líderes empresariales con los

colaboradores en todos y cada uno de los niveles empresariales aplicando las

recompensas, reconocimientos como factores determinantes de la motivación.

Además de ello tanto el líder como los colaboradores tienen la libertad

de participar alturadamente con los ideales, actitudes y aplicación de sus

aptitudes con respecto a la realización personal y el progreso profesional, es

fundamental que se dé al colaborador el espacio necesario para que desarrolle

y aplique sus habilidades, logrando ascender gracias a esta oportunidad como

pudimos observar se dan principalmente por la factibilidad de su participación

en el desenvolvimiento empresarial.

En este estilo de liderazgo se tiene una concepción del colaborador

como un sujeto, por lo tanto, es relevante lo que este traiga consigo, como su

historia, estrato sociocultural y económico. En este sentido, el empresario y los

30

encargados emplean el liderazgo participativo al valorar a la persona, el trabajo

en equipo no sólo se preocupa de la producción sino más bien en el bienestar

de los trabajadores, por lo tanto, el jefe de este estilo permite y considera

importante la autovaloración del colaborador en su trabajo así como su

autorrealización. Entendemos con la investigación que se entiende que la

valoración del colaborador se puede motivar y por lo tanto debemos orientarlo

hacia los resultados y metas del equipo de trabajo. El representante y líder

participativo se preocupa por la capacitación, entrenamiento y por el desarrollo

profesional de los colaboradores lo cual, es valorado por estos y ellos, se

sienten valorados por su líder incrementando su motivación hacia el trabajo y

por lo tanto, su producción.

Lo que se busca es el resultado personal y resultados en equipo que

permita contrastar el líder autocrático tan solamente se pudo considerar como

el estar presente más no su bienestar y consecuentemente el conformismo con

sus actividades y resultados en la productividad. Considera que los

colaboradores son autómatas que sólo se les exige el cumplimiento de su

deber sin importar el interesarse con el bienestar del trabajador.

El trabajo que resulta ser monótono se debe de combatir con la

motivación del colaborador. En este sentido, el colaborador al ser un objeto se

ve disminuido y poco interesado en su trabajo. Por ello podemos decir que

existe una relación directa entre la motivación del colaborador y su compromiso

con el trabajo y la empresa. Por lo tanto, la participación del líder promueve los

factores personales motivacionales los cuales a su vez potencian el

compromiso, mientras que el líder autocrático promueve los factores

empresariales y ambientales, los cuales generan desmotivación y con ello

31

menor compromiso del colaborador en las decisiones de la empresa y su

productividad.

32

d) COMENTARIO

De acuerdo a la investigación mostrada se hace hincapié y discurre en el

texto que la participación integra y motiva a todos a generar una internalización

de la seguridad en cada una de nuestras actividades como colaboradores en

una empresa a eso le llamamos el Liderazgo Participativo estudiado y llevado a

la práctica por investigadores de gran envergadura como un fin básico y

fundamental para así propender a la seguridad preventiva en cada una de las

actividades que se realizan. Este sistema integra a todos a conformar equipos

de trabajo altamente productivos y brindando el bienestar integral

correspondiente, acrecienta la confianza sostenida y permite seguridad en cada

una de las acciones de los procesos estandarizados y la visión empresarial

eficiente.

2.1.2. FACTORES ORGANIZACIONALES QUE INFLUYEN EN LA SEGURIDAD

LABORAL (2014)

AUTOR: FERNANDA PINOCHET REYMOND y ALEJANDRA ISABEL TORO

VILDÓSOLA

a) RESUMEN

En la actividad laboral todos os días los empleados de todos los sectores

productivos tanto económicos, industrias y organizaciones, están expuestos a

peligros que se convierten en riesgos y expuesto a sufrir un accidente. La

legislación y el Ministerio del Trabajo y Seguridad Social, reconoce como

accidentes del trabajo a cualquier lesión que sufra una persona, a causa o con

ocasión de éste y que le produzca enfermedad profesional o una fatalidad.

Estos conceptos se encuentran en plena aplicación de todas las empresas y

33

organizaciones que conllevan a la defensa de asociaciones sindicales y

además exigencia de capacitaciones de carácter integral en todas las áreas y

en las actividades específicas también. Asimismo reconocer los accidentes en

el trayecto que está determinado por la legislación vigente Ley 29783 Ley de

Seguridad y Salud en el Trabajo, así como los que se dan en el lugar de

trabajo.

Los causales de los accidentes que son de las acciones y de las

condiciones sub estándares con las cuales se cuenta en un área de trabajo o

en el camino de ida y vuelta de origen y destino casa a trabajo o viceversa; la

falta de control organizacional, la deficiencia en maquinarias, la falta de

mantenimiento e implementación de las condiciones factibles de

funcionamiento; la falta de conocimiento y preparación del personal; los hábitos

y costumbres traídas del lugar de procedencia de los trabajadores o de la

sociedad donde se desenvuelven las mismas.

Análisis del factor humano, la falencia de los colaboradores que es

reincidente en las accines anteriores, sobre las cuales el trabajadore debe

hacerse responsable, esto se puede lograr a la medida que se le otorga

autonomía que le dara la autoridad y capacidad de tomar sus propias

deciciones, deciciones que deben estar orientados a la identificación de

peligros y evaluación de sus riesgos y sobre los resultados de esta evaluación

decidir continuar o no con la actividad. (Abdelhamid & Everet, 2000).

Para las organizaciones trabajar sobre estos factores hace referencia a

las características del sistema de gestión de la organización que pueden

generar motivación o desmotivación de sus colaboradores (Paniagua, 2010)

(Mondy & Noe, 2005) (Robbins, 1998). Estos factores pueden ser liderazgo,

34

dirección, factores que pueden orientar el comportamiento en el trabajo y la

interacción positiva y productiva entre sus miembros (Gan, 2007) (Martínez).

Lo más importante en las organizaciones es la seguridad laboral, es

trascendental aceptar que la responsabilidad de la administración y de todos

los miembros de la organización, identificar los peligros, analizar los riesgos y

consecuencias y tomar las medias correspondientes para evitar las lesiones,

daños personales, daños a los equipos y la pérdida de tiempo en el proceso.

Se busca identificar con la presente investigación la existencia de

factores organizacionales o falta de control en una empresa chilena, mediante

la revisión de literatura y de la aplicación de un cuestionario a un grupo de

obreros nacionales. En ello el objetivo general es verificar la importancia del

análisis de estos factores sobre la ocurrencia de accidentes en esta empresa.

Se observa y se presenta una revisión de la seguridad y accidentabilidad

laboral, que está orientada a entender la importancia de los factores que

interactúen con el trabajo, en paralelo se explicara el experimento ejecutado en

una empresa brasilera, trabajo con el que podremos comparar el experimento

nacional y que también servirá como motivación para nuestro trabajo.

b) OBJETIVOS

Reconocer la incidencia de factores organizacionales sobre la ocurrencia

de la alta accidentabilidad en una empresa chilena de la industria de la

construcción.

35

Proponer una explicación que demuestre la importancia de analizar la

existencia de factores organizacionales que promueven comportamientos

inseguros y puedan ocasionar accidentes laborales.

c) CONCLUSIONES

Se concluye en identificar la existencia de factores a nivel

organizacional que influyen directamente en la ocurrencia de accidentes

laborales, los cuales hacen partícipe y, más aún, directamente influyente el rol

de la administración en todos sus niveles, y el cómo ésta gestiona todos sus

recursos en compatibilizar la seguridad, el medio ambiente y la eficiencia

operacional.

En ello se ha logrado el objetivo general de este trabajo, que es

“identificar y comprender la incidencia de factores organizacionales sobre la

ocurrencia de accidentes en un grupo de trabajadores de una empresa chilena

de construcción”, la revisión de la literatura evidencia que él comporta del

trabajador esta influido directamente por el ambiente externo, es decir el

comportamiento de los trabajadores están sujetos a los patrones del

comportamiento del entorno.

El segundo objetivo específico, “proporcionar una explicación fundada

que muestre la importancia de analizar la existencia de factores

organizacionales que promueven comportamientos inseguros y puedan

ocasionar accidentes laborales”, se ha logrado mediante el estudio de la

existencia de factores organizacionales y la cantidad de trabajadores expuestos

a los riesgos de la organización.

36

Existen buenas relaciones de trabajo y confianza en el equipo de trabajo

que ayudaron a la administración del personal la confianza y la comunicación

son muy importantes para la identificación de los riesgos, de esta manera

podremos identificar la mayoría de los riegos asociados a la organización.

También es importante de las manifestaciones de reconocimientos por

buenas prácticas de seguridad, esta manifestación dará una sensación de

conford y de acercamiento de colaboradores con sus supervisores, esto se

puede evidenciar tanto en los experimentos de la empresa brasilera y nacional

como en la bibliografía de Robbins en su libro Comportamiento Organizacional

(2002) es la razón en la que los supervisores deben preocuparse de manera

distinta a la tradicional.

De la presente investigación se obtuvo que la comunicación juega un

papel importante, en especial las comunicaciones del proceso de socialización

aportan ideas y sugerencias para adaptarse al cambio organizacional, en las

actividades organizacionales se deben dar énfasis en la gestión organizacional

dirigido a la comunicación entre los distintos niveles de la organización.

En los resultados de la investigación se puede observar que hay una

percepción de los colaboradores hacia sus supervisores directos que le dan

mayor importancia a la producción que la seguridad de los trabajadores lo cual

se ve reflejada en la falta de proactividad y desmotivación del personal, si bien

es cierto que el interés por las operaciones son muy importantes esto no debe

restar la importancia por la seguridad de los trabajadores, la administración

debe darle la importancia a ambas partes para obtener una buena producción

con la seguridad requerida

37

Al analizar los resultados obtenidos de los empleados, podemos extraer

que los trabajadores tienen una buen apercepción del departamento de

seguridad porque siempre le pone interés en las cuestiones de seguridad, pero

este trabajo de velar por la seguridad de los trabajadores no solo es del

departamento de seguridad, también es de la jefatura directa, de estos

resultados podemos deducir que la mayoría de problemas se pueden resolver

cambiando y mejorando el modo de liderazgo.

Por otra parte, tal como se analizó en la literatura previa, si bien el rol de

la comunicación sobre materias de seguridad es de gran importancia y fue visto

como el ítem más valorado por los empleados, existe una falta información

acerca de cómo los empleados internalizan estos temas. Ya que, el solo hecho

de que conozcan la meta y los elementos relacionados, no implica que ésta sea

internalizada ni perseguida con afán por los trabajadores, y sería necesario

profundizar un poco más respecto al tema. A modo de recomendación, se

podría mediante un método cualitativo, realizar entrevistas personales con

trabajadores y administradores de la empresa para contrastar las respuestas, u

organizar casos situacionales que hagan al trabajador situarse en el caso de

ocurrencia de un hecho para estudiar su comportamiento y respuesta hacia los

temas referentes y metas de la empresa de las que ya son conscientes en la

actualidad.

Dado lo anterior, se recalca el beneficio que se puede obtener de fijar

éstas metas en conjunto, incluyendo a trabajadores y administradores, ya que

esto genera incentivos e involucramiento de los empleados a poder ser

partícipes de objetivos que les incumben directamente a ellos mismos, además

de incrementar el beneficioso potencial que tiene contar con canales efectivos

38

de comunicación entre distintos niveles, y que todos éstos se sientan alentados

a utilizarlos en pro de su beneficio y del de todos.

Es por esto que se acentúa la importancia de la comunicación constante

y dinámica entre supervisor-empleado, y que se implementen formas de

comprometer a los trabajadores con la empresa para lograr que también éstos

se sientan capaces y transmitan sus conocimientos a sus pares.

Es posible ver un elemento paradójico en las industrias de servicios y

construcción analizadas en el tópico de Seguridad Laboral en Chile, ya que si

bien se posicionan entre los rubros que entregan mayor cobertura de seguro a

sus trabajadores, están entre las empresas con los índices más altos de

accidentabilidad. Entonces, se reafirma la existencia elementos internos que

deben ser una preocupación básica al encontrar nuevas formas de incentivar la

seguridad en las organizaciones.

En la misma línea, quienes dirigen las empresas debiesen establecer

nuevos indicadores en materia de seguridad laboral, para así, poder tomar

nuevas decisiones respecto del cuidado del personal y lograr reducir al máximo

estos números.

Si bien, la investigación realizada no es extrapolable a todas las

empresas e industrias nacionales, dado que su foco recae en un sector

específico y posiblemente no replicable en otros, sí puede ser un instrumento

guía para compañías similares de la industria de la construcción civil.

d) COMENTARIO

39

Las empresas y sus colaboradores se sentirán aún más arraigados a la

seguridad si se les contempla ese resguardo tanto en el trabajo cono en el

trayecto del mismo, en el traslado del domicilio al trabajo y viceversa, lo cual es

una buena propuesta.

Asimismo podemos decir que la investigación muestra las deficiencias y

ulteriormente superadas acciones de reconocimiento del accionar y

condicionamiento laboral como parte importantísima de los errores

organizacionales que no persiguen en muchos casos alcanzar los objetivos

empresariales, trayendo consigo una desunión notoria, por el contrario si se

integra a todos con un sistema de participación y comunicación plena dentro de

todos los niveles organizacionales mejoraría las operaciones y procesos que se

suscitan cotidianamente.

Para concluir la presente investigación nos muestra la inclusión de la

comunicación horizontal y el destaque del liderazgo, que incrementa la

seguridad en todos los colaboradores como también en el mitigar de la alta

accidentabilidad en las obras de construcción civil y permitiendo aminorar y

controlar para reducir en las estadísticas, las cuales permiten ofrecer en el

mercado empresas que sean confiables con las carteras de clientes y

brindando los más adecuados servicios y productos en el rubro.

2.1.3. MODELO TEÓRICO, BASADO EN LA MOTIVACIÓN, LIDERAZGO Y

GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO, PARA EL LOGRO DE LOS

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES (2012)

AUTOR : HECTOR ALONSO REZA TAPIA

40

a) RESUMEN

La Subdirección Comercial Industria de una empresa de

telecomunicaciones es un grupo dinámico y heterogéneo integrado por 60

personas de ambos géneros, diferentes edades y diferentes formaciones

académicas que no ha logrado alcanzar sus objetivos de ventas en los años

2009, 2010 y 2011, lo que representa un problema bien identificado. El logro de

los objetivos organizacionales es una variable multifactorial, entre los cuáles se

encuentra la motivación, el liderazgo y la gestión de los equipos de trabajo. La

investigación realizada como soporte de esta tesis permite identificar la relación

de estas variables con el logro de los objetivos Es por ello que esta

investigación tiene como objetivo general el identificar la forma en cómo la

motivación, el liderazgo y la gestión de los equipos de trabajo influyen en el

incumplimiento de los objetivos de las organizaciones, para proponer un

modelo teórico que ayude al sujeto de estudio a emprender acciones que le

permitan dar solución a su situación problemática.

La tesis planteada afirma que la motivación, el liderazgo, y la gestión de

los equipos de trabajo, son tres factores que influyen positivamente en el

cumplimiento de los objetivos de la organización.

La investigación es de tipo descriptiva-explicativa que utilizó el caso de

estudio de la Subdirección Comercial Industria; es una investigación no

experimental de tipo transversal cuyo método es inductivo de tipo cualitativo.

La metodología utilizada se apoyó en la construcción de un cuestionario

como instrumento de recolección de datos conformado por 15 ítems, cinco para

cada una de las variables, y que fue aplicado a 23 integrantes de la

42

subdirección comercial sin responsabilidad de mando, con la finalidad de

conocer la percepción de los integrantes de la subdirección en cuanto a la

motivación, liderazgo y la gestión de los equipos de trabajo. Mediante la técnica

de observación se llevó a cabo un diagnóstico que se complementa con los

resultados de la encuesta.

De acuerdo con el diagnóstico organizacional, las deficiencias se

encuentran en los equipos de trabajo gestionados de una manera poco

eficiente, generando apatía, desunión, poco interés en el trabajo en equipo,

poca motivación y clima organizacional hostil que no facilita a los empleados

del área el logro de los objetivos.

Como producto de esta investigación se propone un modelo teórico

integrado por seis indicadores para la motivación: recompensas económicas,

seguridad laboral, tareas desafiantes, trabajo en equipo, afiliación pertenencia y

aprobación social, y equidad; dos indicadores para el liderazgo: planeación,

delegación y control del trabajo, y la gestión del desempeño; y tres indicadores

para la gestión de los equipos de trabajo: conocimientos especializados,

habilidades interpersonales y comportamiento de los integrantes.

b) OBJETIVOS

Identificar la forma en cómo la motivación, el liderazgo y la gestión de los

equipos de trabajo influyen en el incumplimiento de los objetivos en las

empresas comprobado por investigaciones recientes, para proponer un

modelo teórico que permita a la Subdirección Comercial de una empresa

de telecomunicaciones emprender acciones para lograr sus objetivos.

43

Analizar las teorías motivacionales, de liderazgo y sobre la gestión de los

equipos de trabajo y la forma en cómo sus autores las relacionan con el

cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Analizar trabajos de investigación recientes, los modelos propuestos y los

resultados obtenidos en cuanto a la relación de la motivación, el liderazgo

y la gestión de los equipos de trabajo, con el cumplimiento de los objetivos

organizacionales.

Confrontar los resultados obtenidos en el Diagnóstico organizacional de la

Subdirección Comercial, con la relación que establecen los autores e

investigadores a través de teorías y modelos, de la motivación, el liderazgo

y la gestión de los equipos de trabajo con el logro de los objetivos

organizacionales.

Proponer un modelo teórico que ayude la Subdirección Comercial a

emprender acciones para el logro de sus objetivos.

c) CONCLUSIONES

La gestión de los equipos de trabajo, la motivación de sus integrantes, y

la capacidad de liderazgo que poseen y ejercen los gestores, son tres variables

que interactúan entre sí y con algunos otros factores que afectan el desempeño

y el rendimiento de los equipos de trabajo, y que se relaciona estrechamente

con el logro de los objetivos.

La motivación y el liderazgo son variables que han sido objeto de

estudio de muchas investigaciones, y seguramente lo seguirán siendo

partiendo del supuesto de que los equipos de trabajo han evolucionado y

seguirán evolucionando, además es importante considerar que cada equipo de

trabajo se conjunta de una manera muy peculiar, es decir, cada uno de ellos

44

tiene sus propias características muy particulares, pero sí se pueden encontrar

similitudes entre ellos que permitieron defender la tesis planteada sustentada

con esta investigación.

El estudio de la gestión de los equipos de trabajo, de su motivación y de

su liderazgo seguirán siendo importantes en el grado en que las empresas

mantengan deficiencias organizacionales que se conviertan en áreas de

mejora, reflejadas y cuantificadas a través de métricas utilizadas para conocer

si las áreas que forman parte sistémica de una organización comercial están

logrando sus objetivos. Tomando en cuenta los resultados de esta

investigación, se puede concluir lo siguiente:

El resultado del diagnóstico organizacional realizado a través de la

aplicación de un cuestionario de 15 preguntas, y teniendo respuesta de un 76%

del total de las personas a quienes se les solicitó contestaran el cuestionario,

que son integrantes de la subdirección sujeto de estudio, permitió confirmar

que la Subdirección Comercial tiene problemas de tipo organizacional, siendo

la motivación y la gestión de los equipos de trabajo las variables que mostraron

mayor problemática, pero estas variables están íntimamente relacionadas con

el liderazgo que ejercen los gestores de cada uno de sus equipos, por lo tanto

se decidió considerarlo como una variable más de este trabajo, y de esta

manera se estableció la tesis con la cual se afirma que la motivación, el

liderazgo, y la gestión de los equipos de trabajo, son tres factores que están

relacionados con el cumplimiento de los objetivos de la organización.

La propuesta de un modelo teórico que solucione el problema

organizacional detectado y comprobado dentro del sujeto de estudio, hizo

45

necesario en este trabajo, una investigación exhaustiva en donde, como punto

de partida, se hizo una investigación bibliográfica la cual proporcionó evidencia

de las aportaciones de diferentes autores acerca de los tres temas de

investigación: motivación, liderazgo y gestión de los equipos de trabajo. Se

identificaron los principales autores a partir de las aportaciones más relevantes

en cada uno de los temas, y se resaltaron las teorías más importantes a través

de la historia de las organizaciones.

El análisis de los referentes teóricos lleva a la primera conclusión: La

motivación en los miembros de los equipos de trabajo, y el tipo de liderazgo

que sea ejercido por parte de los gestores, son factores que influyen

positivamente en el desempeño de los equipos de trabajo, y esto facilita el

logro de los objetivos la organización.

Adicional al marco teórico, se realizó una investigación de tipo

conceptual en donde se llevó a cabo una búsqueda de modelos de actualidad,

bajo la premisa que debían de tratarse de investigaciones con validez y

confiabilidad. Esta investigación arrojó trabajos en donde las tres variables que

son objeto de estudio de la presente tesis fueron aplicadas a diferentes sujetos

de estudio y en diferentes contextos, y a pesar de estas diferencias, y después

de haber analizado los modelos hallados, se pudo llegar a la segunda

conclusión: El desempeño de los equipos de trabajo es una variable

multifactorial, en donde la motivación, el liderazgo y la gestión de los equipos,

son tres factores importantes que permiten que el desempeño influya de forma

positiva en el logro de los objetivos de las organizaciones.

46

A través del mismo análisis que se llevó a cabo sobre los modelos

propuestos por diferentes investigadores, se llegó a una tercera conclusión:

La motivación, el liderazgo y la gestión de los equipos de trabajo, son

factores organizacionales que influyen directamente en el desempeño de las

empresas y en el logro de sus objetivos, y esto sucede de forma similar en

diferentes contextos y aplicado a diferentes sujetos de estudio.

La Subdirección Comercial de una empresa de telecomunicaciones,

sujeto de estudio de la presente investigación, muestra un problema

representado a través del incumplimiento de los objetivos de ventas; apoyada

en los resultados del diagnóstico organizacional, se obtiene la cuarta

conclusión:

La Subdirección Comercial presenta problemas de tipo organizacional,

por lo tanto fueron abordados como tales, y se consideró no conveniente incluir

los problemas que se presentan en la industria, sino que la subdirección

comercial desempeñó el papel de universo de estudio dentro de este trabajo.

Teniendo en cuenta que los problemas que presenta el sujeto de

estudio son de tipo organizacional, y considerando que ya existen

investigaciones anteriores cuyos productos han sido modelos que describen la

relación multifactorial del desempeño de los equipos de trabajo y su influencia

en el logro de los resultados organizacionales, se llegó a la conclusión final que

la propuesta de un modelo teórico, en donde se incluyan como variables

independientes a la motivación, el liderazgo y la gestión de los equipos de

trabajo, y la forma en cómo influyen en el rendimiento de los equipos de trabajo

47

para el logro de los objetivos, permitirá a la Subdirección Comercial

implementar tareas que le permitan dar solución a su situación problemática.

Este modelo se propone, poniendo muy en claro su alcance, sus

limitaciones y las líneas de investigación que pueden proceder a esta tesis;

más adelante se detallarán cada uno de estos puntos.

El producto resultante de esta investigación es la propuesta de un

modelo teórico que se encuentra detallado en el capítulo 7, y con la elaboración

y presentación de dicho modelo se logró alcanzar el objetivo general planteado

al inicio de esta investigación. Las tareas que se llevaron a cabo para la

construcción del modelo propuesto, permitieron alcanzar los objetivos

específicos planteados. Por lo tanto se concluye que los objetivos fueron

alcanzados de manera satisfactoria.

d) COMENTARIO

La investigación nos muestra lo importante que es la motivación e

incursión con liderazgo, falta de integración de equipos de trabajo y la gestión

organizacional para superar las deficiencias de las empresas si se trabaja en

conjunto con todos los trabajadores.

Denotándose en su conjunto de como las personas muestran apatía por

otras, desidia e incertidumbres por los cargos ostentados o acciones en las

diversas actividades, no presentan el interés de agruparse por alcanzar los

objetivos comunes empresariales.

48

Se rescata la propuesta importantísima de motivación a los

colaboradores en el sector productivo como aliciente al desarrollo en conjunto e

integración para con los fines de nuestra empresa, los cuales motiva como por

ejemplo las recompensas económicas, premios, capacitaciones, plantear retos

en cada actividad, integración de personas y trabajo en equipo, filiación con a

empresa y sus representantes, liderazgo, actividades planeadas, delegación de

actividades, trabajo común e interrelación de todos con el intercambio de

conocimientos, con demostración de aptitudes y actitudes como valor

primordial de la persona integrante de esta gran organización.

2.2. BASES TEÓRICAS

2.2.1. LIDERAZGO

El liderazgo está conformado por las cualidades administrativas y

operativas que una persona adquiere para poder influenciar la forma de actuar

y proceder de las personas con las que se relaciona o en un equipo o grupo de

trabajo, realizando que este equipo trabajé o actué con entusiasmo para poder

alcanzar las metas y objetivos que se tracen o predeterminen.

El Liderazgo es la capacidad actitudinal de tomar la

iniciativa, influenciar, orientar, incentivar y motivar, a sus colaboradores,

compañeros y/o jefes planificando y analizando la eficacia y eficiencia del

proyecto que se desarrolla. (Ing. Ciro Javier Molina Porto. Lic. Ariel Antonio

Valle Valera., 2011).

Para poder ejecutar el liderazgo, no entraña una distribución desigual

del poder, ya que, cualquier miembro de un equipo puede ser el líder aun si

este carezca del poder jerárquico, pero está claro que para las personas que ya

49

cuenten con el poder jerárquico es mucho más fácil ejecutar el liderazgo.

Aunque, por jerarquía, el líder y/o directivo tendrá la última palabra. (Daft,

2007).

En definitiva los líderes son los gestores del cambio organizacional o

micro-organizacional, ello dependerá del alcance y capacidades que tenga su

liderazgo, el líder debe tener una visión clara del futuro o el punto que se

planea alcanzar ya sea como organización o como departamento (parte de la

organización) teniendo una visión clara debe planificar como guiar a sus

colaboradores en su misión de alcanzar la visión trazada. (Palomo).

Las cualidades de un líder son infinitas, a medida que ejerce su

liderazgo va desarrollando y adquiriendo nuevas cualidades; sin duda la más

importante e indispensable, es la capacidad de influir de manera

omnidireccional (hacia abajo, hacia arriba y hacia los lados) subordinados,

iguales y jefes.

Para poder explicar adecuadamente la influencia del líder hay que

considerar de modo interactivo tres componentes. (Fischer y Schratz, 1993).

La individualidad del líder, con su propia personalidad, originalidad,

habilidades, conocimientos y experiencia en su campo de acción.

Las cualidades de los seguidores, con sus características de

personalidad, habilidades, actitudes, conocimientos, etc.

La situación actual, el trabajo que se realiza y las condiciones

reales en las que se realiza el trabajo.

50

ILUSTRACIÓN 1 COMPONENTES DE LIDERAZGO

Fuente: (Fischer y Schratz, 1993)

2.2.2. LIDERAZGO Y SEGURIDAD

La actuación sobre la motivación del individuo a través del liderazgo en

seguridad, es la estrategia más eficaz para reducir la siniestralidad laboral.

(Gamella C. , 2013)

En la actualidad existen un sin número de análisis de sistemas que

garantizan un ambiente de trabajo libre de lesiones y enfermedades

ocupacionales, estos sistemas tienen fundamentos sólidos en los sistemas de

gestión de prevención de riesgos y enfermedades ocupacionales.

A pesar, que las organizaciones han realizado la implementación de

sistemas de gestión de prevención de riesgos laborales, es materialmente

imposible eliminar todos y cada uno de los peligros, es por esta razón que se

sigue registrando índices de accidentabilidad.

Un accidente de trabajo normalmente está vinculado a tres causas

básicas:

51

El entorno de trabajo: requisitos mínimos para ejecutar una

actividad, como; equipos y herramientas, materiales, equipos de

protección colectivos y personales.

La capacitación del trabajador: para adquirir los conocimientos

necesarios para el desarrollo de sus actividades en forma correcta y

segura.

La motivación del trabajador: Para realizar sus actividades con

actitud positiva en su ambiente de trabajo y con el procedimiento

correcto. Esta motivación se debe impartir en todo momento,

satisfaciendo las necesidades del trabajador.

La mayoría de los sistemas de gestión en prevención de riesgos están

orientados a los dos primeros factores mencionados, obviando el tercer factor.

Los tres factores interactúan dependientemente. (Gamella, 2013).

2.2.3. MODELOS DE LIDERAZGO

A. LIDERAZGO CARISMÁTICO

Para ejercer el liderazgo carismático, debo tener carisma, empatía

con las personas que quiero liderar, debo lograr que mi carisma sea

omnidireccional, ser aceptado por mis subordinados, mis iguales y mis

superiores, si, el líder no logra ser aceptado solo será un jefe más, más no

el líder. (Lopez, 2004).

52

El 90% de los líderes han obtenido el poder para liderar; el docente

tiene el poder de colocar las calificaciones a los alumnos, el padre tiene el

poder sobre su familia, el árbitro de futbol tiene el poder del partido de

futbol; el capataz, supervisor, gerente de departamento y el gerente

general todos tienen el poder sobre sus subordinados; y una vez obtenido

el poder, es más fácil ejercer el liderazgo. (Lopez, 2004).

En este modelo, el líder debe contar con carisma y poder. Si solo

tiene el carisma, será un líder limitado porque no tomará las decisiones

finales. Si solo cuenta con poder y no tiene el carisma solo será un

dirigente o jefe.

B. LIDERAZGO TRANSACCIONAL

En este modelo, la transacción entre el líder y sus subordinados

es esencial, en la transacción es un proceso en el que cada lado busca

su propio beneficio. El líder obtiene la ejecución de su trabajo en el

tiempo, con la calidad y la seguridad que él requiere y los subordinados

obtienen los bonos. (Daniel Goleman Richard Boyatzis, Annie McKee,

2016).

Es como realizar una compra y venta, el vendedor obtiene el

dinero y el comprador obtiene el producto o servicio que está adquiriendo.

C. LIDERAZGO TRANSFORMADOR

Es el liderazgo considerado como el más positivo y efectivo, este

tipo de liderazgo al igual que el modelo carismático plantea una visión.

Este modelo de líder no solo se limita a dar incentivos y buenos

discursos, sino también da fe de lo que plantea con sus actos, dando el

53

ejemplo a su equipo de trabajo-, crea, mantiene y mejora sistemas de

capacitación, reconocimiento, y, delega funciones asignando poder y

autonomía para ejecutar sus tareas. (Maxwell, 2007).

Busca una comunicación sincera y efectiva constantemente, para

analizar el proceso de alcanzar la visión, identificando los cuellos de

botella e interferencias en el proceso, para dar soluciones colectivas y

creativas.

Ayuda a incrementar el nivel de conocimiento de sus seguidores

sobre la relevancia y el valor de los objetivos para alcanzar la visión.

Ayuda a que los integrantes del equipo se superen, tanto, como

profesionales de la empresa y como en sus intereses personales,

satisfaciendo sus necesidades como trabajadores y como personas.

D. LIDERAZGO MOTIVACIONAL

Muchos autores hablan sobre este modelo, algunos los trabajan

en forma separada (motivación y liderazgo) pero indudablemente estos

dos términos no pueden trabajar uno sin el otro. (Cuadra Peralta,

Alejandro, & Veloso Besio, Constanza, 2007).

El liderazgo motivacional también abarca algunos aspectos de los

otros tres modelos de liderazgo que hablamos anteriormente, para lidera

motivacionalmente, el líder debe hacer una transacción, debe ser

carismático y sobre todo tiene que transformar a sus colaboradores.

54

Inicialmente los líderes surgen por necesidades y/o por

inconformidades, en el mundo empresarial los líderes se instalan

jerárquicamente, esto es, cuando se contrata un supervisor. (Cuadra

Peralta, Alejandro, & Veloso Besio, Constanza, 2007).

El líder motivacional debe conocer lo más profundo que pueda a

sus colaboradores, tanto en su vida profesional como en su vida

personal; conocer sus cualidades, ventajas y desventajas, sus pasiones,

sus hobbies, sus miedos, estado civil, cuántos hijos tiene, nombres de

ellos, y muchas otras cosas.

55

TABLA 2 ASPECTOS DE LOS COLABORADORES

ASPECTOS A CONOCER DE LOS COLABORADORES

DEL TRABAJO DE LO PERSONAL

El trabajo que más le gusta. Estado civil.

Que profesión estudio y dondeEn lo posible saber los nombres

de su familia

En que puesto le gustaría trabajar y

dondeDonde estudian sus hijos.

Cuáles son sus planes a mediano y

largo pazoSi la esposa trabaja y en dónde.

Se siente a gusto con el trabajo que

realizaSus hobbies

Tiene buen clima laboral con sus

compañeros y jefesSus miedos

Del trabajo quien es su mejor amigo y

por qué.

Tiene otro trabajo y si fuese así

cual es y en que horario lo

realiza.

Del trabajo con quien tiene o tuvo

riñas laborales

Cuáles son sus actividades los

fines de semana.

Que tan lejos vive del trabajo Su equipo favorito

Cuál es su medio de transporte Su comida favorita

Nombre completo Su bebida favorita

Si tiene las herramientas necesarias

para realizar su trabajo

Si tiene el EPP necesario

Fuente: Elaboración propia 2017.

Conociendo estos aspectos será más fácil poder motivarlos. Todo

trabajador que jerárquicamente tiene el poder de dirigir, tiene el poder de hacer

57

una transacción, pero a veces no tienen la visión clara ni pueden dar las

herramientas necesarias para ejecutar la misión ni el carisma para transformar

a sus colaboradores.

El líder motivacional tiene saber que sus colaboradores trabajen con

pasión, exigiendo grandes retos y dando los recursos necesarios para

alcanzarlos.

“No es lo mismo «Dirigir» que «Liderar»”

Dirigir esta más orientado a tener la autoridad y el poder

(Directivo/Mando), mientas que liderar no lo implica necesariamente, en la

mayoría de los casos, es la determinación de la Influencia en otros.

Cualquiera de los miembros de un equipo puede liderar el equipo, pero

difícilmente tendrá la capacidad de dirección y de mando eficaz, porque no

tendrá las técnicas para ello, los líderes sin poder jerárquico o administrativo

adquieren otro tipo de poder como consecuencia de su integridad y su

coherencia reconocida por los demás miembros del equipo.

A la persona hace una perfecta combinación de las características de

ambos términos, se le llama Gestor de personas pues tendrá las cualidades de

un (directivo ejecutivo) y de un directivo líder) con estas dos herramientas bien

fusionados podrá lograr resultados más altos que los esperados inicialmente.

58

ILUSTRACIÓN 2 PERSONALIDAD DE LOS INTEGRANTES

PERSONALIDAD PERSONALIDAD

DEL LIDER DE LOS MIEMBROS

NATURALEZA NATURALEZA

DE LA TAREA DEL AMBIENTE

Fuente: Jenny Andrea Espinosa Arenas, [email protected],

Tecnóloga en Administración del Talento Humano, I Semestre De Desarrollo

Social y Comunitario, Universidad del Quindío, Colombia.

59

2.2.4. EL LIDERAZGO COMO ESTRATEGIA

La falta de un liderazgo eficiente y de una visión clara, es como si a 11

personas que no conocen nada de futbol y se les pide que jueguen con otro

equipo de futbol bien entrenado.

El líder tiene que evaluar las conductas individuales y los resultados de

las mismas, para incrementar el trabajo en equipo y otorgarles la

responsabilidad de alcanzar los objetivos trazados.

Analizar los esfuerzos como equipo para ejecutar los trabajos de la

manera más segura.

Aumenta la necesidad de detección de los peligros y sus riesgos,

premiando las soluciones a nivel de macro-equipos y micro-equipos, pero

las soluciones siempre se deben dar en equipo para garantizar la eficacia

de los mismos.

Cuando una compañía fomenta y permite el desarrollo de la conducta

personal a través del liderazgo motivacional, le brinda una base sólida para el

éxito ya sea para alcanzar objetivos como trabajador y/o como persona.

2.2.5. VISIÓN Y MISIÓN

2.2.5.1. VISIÓN

Es a donde apuntamos como empresa; donde, cuando y como nos

queremos ver a largo plazo en consideración de nuestros clientes y la

competitividad del mercado. (Fleitman Jack, McGraw Hill,, 2000).

60

2.2.5.2. MISIÓN

Es lo que tratamos de hacer actualmente, son las estrategias actuales

y a corto plazo, por las cuales optamos para alcanzar la visión.

En ambos casos Visión y Misión están orientadas para alcanzar el

éxito de la compañía satisfaciendo las necesidades de sus clientes. (De

Thompson Arthur y Strickland A. J. III, 2001).

El líder de acuerdo al alcance de su liderazgo, debe tener la Visión y el

seguidor la misión, el líder da el entrenamiento a sus seguidores para que

cumplan con la misión y den los resultados esperados (la visión). (Cornejo,

2014).

Si el líder se equivoca con la visión, es obvio que los seguidores

también estarán herrados. Normalmente en las empresas de nuestro entorno

se ve que los seguidores dependen del líder; en el modelo japonés el líder

depende de los seguidores, pues son ellos los que tienen la misión de

alcanzar los objetivos trazados (visión). Ejemplo; cuando vas a un hotel de

cierto prestigio, la primera persona que te atiende es el portero y si él te

atiende con respeto, carisma, alegría, amabilidad, etc. En resumen, te atiende

muy bien, al igual que los otros empleados, te llevaras la impresión de que es

un buen hotel y hasta lo recomendaras; pero si no es así simplemente te

llevaras una mala impresión del hotel. En ningún momento los huéspedes se

entrevistan con los gerentes o administradores del hotel, pero ellos se

llevarán en primera fila el premio de administrar un buen hotel. Por tanto, los

líderes dependen de los seguidores. (Cornejo, 2014).

61

ILUSTRACIÓN 3 MODELO JAPONES

FUENTE: (Cornejo, 2014).

2.2.6. MOTIVACIÓN

Si la empresa fuera como una carreta, según el estudio de Galo, en

Latinoamérica solo el 24% de los empleados están motivados, tienen energía y

están comprometidos con su trabajo, 60% están pasivamente desmotivados no

les gusta lo que hacen, no tienen interés y hacen lo mínimo para que no los

despidan y finalmente 16% están activamente desmotivados, estas personas

no solo no son productivas si también quieren evitar que el resto lo sea, que el

resto avancen. (David Fischman lennia matos, 2014).

Los principios de motivación se aplican en el trabajo, en la persona y

también el hogar. El ser humano es como un globo donde el aire es la

motivación, este aire que infla a la persona puede ser externa o interna,

motivación extrínseca y motivación intrínseca. (Transformador, 2005).

62

2.2.7. LAS NECESIDADES HUMANAS ORIENTADAS EN LA MOTIVACIÓN DEL

PERSONAL

Para estudiar la motivación en el trabajo es necesario empezar de la

identificación y conocimiento de las necesidades humanas y su consecuencia

sobre la conducta del trabajador.

Presenta en la teoría una organización jerárquica de las necesidades

humanas, estas necesidades están en constante expansión. Las necesidades

de más alto nivel influyen sobre la conducta de la persona y las necesidades

inferiores permanecen e influirán cuando el nivel de satisfacción descienda.

(Maslow, 1943).

ILUSTRACIÓN 4 DIAGRAMA DE MASLOW

Fuente: (Maslow, 1943)

63

2.2.8. MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA

La motivación extrínseca es una motivación externa, es el más usado, son los

bonos, los certificados, son los permisos. La motivación extrínseca puede

mermar la motivación intrínseca.

ILUSTRACIÓN 5 MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA

Fuente: (David Fischman lennia matos, 2014)

2.2.9. MOTIVACIÓN INTRÍNSECA

La motivación intrínseca se da mientras la persona hace la actividad en

sí misma, el globo de la persona y su motivación se infla al hacer la actividad,

para ello debe existir:

Un ambiente autónomo.

Reto a la altura de los talentos del trabajador.

Un entorno donde la persona genere relaciones cercanas y de

confianza.

Exista novedad.

Exista aprendizaje.

64

Exista un ambiente donde exista la trascendencia y el significado de

su trabajo.

2.2.10. PENSAMIENTO AL CAMBIO

DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRAR Y LIDERAR

“La influencia que unas personas ejercen sobre otras, basada en

características personales particulares o en características de las funciones

desempeñadas”. Cuando estas últimas características son positivas y

determinantes, se está ante la presencia de un liderazgo formal (administrador

eficiente); pero cuando además de ser eficiente predominan las características

de personalidad, se está en presencia de un liderazgo motivacional (verdadero

líder). La administración busca la eficiencia en el ascenso por la escalera del

éxito; el liderazgo determina si la escalera está o no apoyada en el lugar

correcto. Stephen Covey Existe una diferencia profunda entre administrar y

liderar así ambas acciones sean importantes y complementarias. Una persona

puede ser excelente en su capacidad de manejar la rutina diaria, pero en lugar

de estimular supervisa; administra la represión en vez de la expresión; y

desatiende a su equipo en vez de hacerlo evolucionar.

El liderazgo es a la habilitación, lo que la administración es a la

condescendencia o a la rencorosa obediencia. La primera relación estimula una

cultura del orgullo por el trabajo y la empresa, mientras que la segunda

alimenta la concepción de castigo que la tradición judeo cristiana, le ha

asignado al trabajo. Administrar significa tener una responsabilidad y efectuar

una serie de actividades con eficacia; en cambio liderar es influir, guiar con

dirección y ofrecer metas valiosas que representen necesidades compartidas

por el líder y los seguidores. (ROMERO, 1995).

65

2.2.11. EVALUACIÓN DE 360 GRADOS

Es una herramienta de gestión de talento humano que consiste en una

evaluación integral la cual se utiliza para medir las competencias de los

colaboradores en una empresa. Esta evaluación se basa en las relaciones que

tiene el empleado, de tal manera que la retroalimentación es un factor clave

para evaluar el desempeño de los trabajadores, los equipos y las

organizaciones en la que se encuentran.

Se obtiene los reportes a partir de la evaluación que hacen de él sus

compañeros, subordinados, supervisores, jefes directos, clientes internos y

clientes externos. Se basa en los comportamientos y habilidades que tiene la

persona en su entorno profesional. Esto permite identificar las fortalezas que

presenta el evaluado al llevar a cabo sus actividades laborales para reforzarlas

y sus áreas de oportunidad para trabajar en ellas y así, de esta manera elevar

su grado de competitividad y productividad.

ILUSTRACIÓN 6 EVALUACIÓN INTEGRAL

EVALUACIÓN DE 360°90° Gerente

270° Colaboradores

360° Supervisor180° Supervisor

Fuente: Elaboración propia 2017.

66

a) UTILIDAD

También conocida como "Evaluación Integral", esta herramienta es

de gran utilidad para medir las competencias conductuales de los

colaboradores obteniendo retroalimentación de su desempeño en las

competencias claves que requiere el puesto.

Algunos de los principales usos que se le da a esta evaluación en las

empresas son los siguientes:

• Medir el desempeño del talento humano

• Evaluar las competencias

• Diseñar programas de aprendizaje y desarrollo

• Servir como base para implementar planes de carrera y sucesión

b) FINALIDAD

La finalidad de la evaluación 360 es dar al colaborador

retroalimentación para mejorar su desempeño y comportamiento de una

manera más objetiva al contar con diferentes puntos de vista y

perspectivas que vienen desde jefes, compañeros, subordinados, clientes

internos, etc.

Así mismo es importante comentar que debe de incluirse en el

proceso una autoevaluación ya que esto permite a la persona una

introspección y visualización de su desempeño. De esta manera al contar

con la propia perspectiva del evaluado y la retroalimentación de los demás

se logra mantener un equilibro y la mayor objetividad posible.

67

c) BENEFICIO

Esta herramienta de gestión provee tanto a tu organización como a

tu equipo de trabajo múltiples ventajas que se verán reflejadas en un

crecimiento organizacional y una mejora en el desempeño de tu talento

humano. Algunos de los beneficios obtenidos al evaluar a tu personal por

medio de esta metodología son:

• Obtener información de cada miembro del equipo desde diferentes

perspectivas, con lo que se consigue información más confiable.

• Reducir los prejuicios y sesgos que pueden aparecer cuando la

evaluación depende de una sola persona.

• Fomentar el trabajo en equipo y la colaboración de tal manera que los

compañeros se conocen entre ellos y se realiza una crítica

constructiva.

• Identificar las fortalezas y áreas de oportunidad de tus colaboradores

en cuanto a sus competencias.

• Motivar a que tus empleados conozcan, se identifiquen y vivan la

misión, visión y valores de la empresa.

• Mejorar la percepción de equidad, transparencia y justicia en los

procesos de evaluación.

• Identificar las necesidades de desarrollo de los colaboradores para la

toma de decisiones estratégicas en la gestión de talento.

• Proporciona retroalimentación constructiva y totalmente anónima.

Es muy importante que al realizar esta evaluación los empleados

puedan confiar en que sus aportaciones son totalmente

confidenciales tanto cuando actúan como evaluador como cuando son

evaluados. Si transmites la seguridad en el proceso existen más

68

probabilidades de que la implementación sea un éxito y tenga los

resultados esperados.

La evaluación de 360 grados será una herramienta muy útil para el

desarrollo de las competencias de tu equipo de trabajo siempre y cuando

se haya diseñado teniendo en cuenta los comportamientos y competencias

esperadas por la organización, de esta manera estarás asegurándote que

dichos comportamientos serán los que se requieren para alcanzar las

metas organizaciones estipuladas.

2.2.12. DEFINICIONES CONCEPTUALES

A. LIDERAZGO

“Liderazgo” y “Líder”, palabras que guardan relación entre sí, y que

las utilizamos de una manera muy diversa para referirnos a situaciones

diferentes, en las que asoma la figura de alguien que por sus cualidades

asume el papel de dirigir, organizar y empujar al grupo de personas que

representa, con el propósito de poder alcanzar aquellos objetivos

propuestos y que son necesarios para satisfacer los requerimientos del

grupo en cuestión.

En este trabajo abordaremos lo expuesto por diferentes autores que

han dedicado tiempo y esfuerzos a escudriñar este tema, y han realizado

planteamientos al respecto, mismos que son aceptados por unos y

cuestionados por otros.

El liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que se

logren las metas. La fuente de esta influencia podría ser formal, tal como

69

proporcionada por la posesión de un rango general en una organización

(Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge, 2009).

70

B. MOTIVACIÓN

Conjunto de circunstancias que determinan el comportamiento",

pero existen otras definiciones. (Deninse Farias y Javier Pérez, 2010). Es

el aspecto de razones por las que las personas se comportan de la forma

en que lo hacen". Dicho comportamiento se caracteriza por ser "vigoroso,

dirigido y sostenido" También en la misma obra se encuentra (Hellriegel, D.

y Slocum, J, 2004) quienes involucran en dicha concepción el propósito o

fin de dicha conducta; para ellos la motivación es un conjunto de "fuerzas

que actúan sobre una persona o en su interior y provocan que se comporte

de una forma específica, encaminada hacia una meta".

Las situaciones que activan una conducta y la dirigen hacia un fin u

objetivo determinado" (P.J, 1997).

C. PERCEPCIÓN DE LA SEGURIDAD

La interacción de los individuos con su entorno es constante y en

ella territorio y colectividad se modifican mutuamente. Explica la sensación

de seguridad es una pieza clave para el entendimiento y el uso del espacio

público, además nos ayuda a ver la calidad de vida de las personas.

(Fraile, 2007).

D. EVALUACIÓN DE 360 GRADOS

La evaluación de competencias es un proceso complejo, que

requiere como pasos previos la definición de perfiles ocupacionales,

estructurados en torno a conocimientos, habilidades y conductas

individuales y sociales. Enseguida, es necesario establecer los

instrumentos de medición que den cuenta de las demostraciones o

71

evidencias de cada una de estas competencias, pero vistas desde una

perspectiva balanceada e integral. (Gordillo, 2004).

2.3. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS

Es probable que no exista un nivel de liderazgo motivacional en la

organización, lo cual influye negativamente en la percepción de la seguridad

por parte de los colaboradores.

72

CAPITULO III

METODOLOGÍA

3.1. DISEÑO METODOLÓGICO

3.1.1. TIPO DE INVESTIGACIÓNEl tipo de investigación se basa en los Diseños Correlaciónales Causales; en si

la correlación es una medida del grado en que dos variables se encuentran

relacionadas. Para nuestro estudio emplearemos el coeficiente correlacional en

línea modelada por Pearson midiendo el grado de covariación entre las variables

relacionadas linealmente. La presente investigación pretende determinar la

puntuación de una variable y su comportamiento frente a la otra indicando una

relación positiva, negativa o nula; para ello la valoración y cálculo

correspondiente.

3.1.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓNSe empleara el diseño transversal como eje principal para realizar el

momento de la evaluación de los variables de liderazgo motivacional

consecuentemente la percepción de la seguridad haciendo uso de las encuestas

planteadas a nivel gerencial, nivel medio de supervisores operativo como de

seguridad y al total de trabajadores.

3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA

3.2.1. POBLACION3.2.2. UBICACIÓN ESPACIAL

El presente estudio se analizó en cada uno de los colaboradores en

su puesto de trabajos seleccionados al ser evaluados en el taller de la

Empresa MALCON S.A.C. ubicado en la Ciudad de Arequipa.

73

3.2.3. UBICACIÓN TEMPORAL

Este estudio se realizó de diciembre 2016 a mayo del 2017.

3.2.4. MUESTRA

Dado que la población es pequeña utilizaremos el universo como

muestra que en su totalidad son 30 colaboradores de la empresa MALCON

S.A.C.

3.3. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

TABLA 3 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES DE INVESTIGACIÓN

VARIABLE DEFINICIÓN DE VARIABLE INDICADORES INSTRUMENTO DE MEDICIÓN

LIDERAZGO MOTIVACIONAL(variable Independiente)

El liderazgo que realiza una transacción, es carismático y transformador; liderazgo que hace conocer lo más profundo que pueda a sus colaboradores, tanto en su vida profesional como en su vida personal; conocer sus cualidades, ventajas y desventajas, sus paciones, sus hobbies, sus miedos, estado civil, cuántos hijos tiene, nombres de ellos, y muchas otras cosas.

Claridad de la visión Capacidad de integración y trabajo

en equipo Capacidad de administración. Retroalimentación positiva y

constructiva. Comunicación dinámica y efectiva. Capacidad de escuchar y

entender; e identificar las necesidades del equipo

Autonomía

Observaciones planeadas

Evaluación de 360 grados

Índice de correlación de Pearson

PERCEPCIÓN DE SEGURIDAD(Variable Dependiente)

la sensación de seguridad que tiene una persona del medio en el que se ubica

Aceptación. Conducta preventiva.

Observaciones planeadas

Evaluación de 360 grados

Índice de correlación de Pearson

Fuente: Elaboración Propia, 2017.

74

ILUSTRACIÓN 7 REPRESENTACIÓN DE LA CORRELACIÓN


3.4. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Se realizará análisis situacional de la empresa de dos formas:

3.4.1. OBSERVACIONES PLANEADAS

Mediante observaciones planeadas, estarán orientadas a identificar

situaciones de resistencia a la seguridad y a sus representantes,

situaciones como:

Supervisión inadecuada, supervisión que se limita a detectar actos y

condiciones sub estándares, pero no propone posibles soluciones.

Supervisión operativa que no reconoce la autoridad del departamento

de SSO.

Trabajadores que esconden las condiciones y actos sub estándares.

75

3.4.2. EVALUACIÓN DE 360 GRADOS

La evaluación de 360 grados, reflejará el nivel de liderazgo

motivacional que existe en el nivel jerárquico en el gerente y los

supervisores y la percepción de seguridad que se da en los colaboradores.

Esta evaluación se aplicará al Gerente, Supervisor Operativo y

Supervisor SSO&MA, para que la seguridad basada en el liderazgo

motivacional tenga resultados satisfactorios, las personas que tienen

personal bajo su mando deben creer firmemente en el liderazgo y la

motivación, pues son ellos quienes tienen la decisión de realizar o no

realizar algo.

3.4.3. TABULACIÓN DE DATOS Y RESULTADOS

Una vez recopilado la información mediante la evaluación de 360

grados será insertada y tabulada mediante fórmulas de aplicación de

Microsoft Excel; obteniendo los promedios correspondientes que indican el

cálculo del nivel de liderazgo motivacional y la consecuente percepción de

la seguridad en los colaboradores de la empresa; asimismo el cálculo

efectivo y fiable con el coeficiente de Correlación Lineal de dos variables

aplicando Pearson permitirá identificar la relación directa que existe entre

la variable dependiente de la variable independiente en referencia de la

tabla de valoración de cuartiles empleada.


76

3.4.4. GRAFICAS DE LOS RESULTADOS

La toma de datos, procesamiento de la información de todos los

niveles de la organización, cálculo de promedios y Pearson, se presentan

los resultados que serán presentados gráfica y correlativamente para una

mejor apreciación y entendimiento.

3.4.5. APRECIACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE 360°

Durante la investigación se obtienen los promedios del nivel de

liderazgo motivacional y la percepción de la seguridad; asimismo el

coeficiente de correlación de Pearson permite identificar la relación entre

las dos variables y las gráficas correspondientes plasman la interpretación

de los resultados sobre las cuales se generará las conclusiones y

recomendaciones de nuestra investigación.

3.5. ASPECTOS ÉTICOS

La investigación muestra la información real y fidedigna

proporcionada por la toma de datos y el análisis de la información obtenida

in situ en las actividades y desenvolvimiento de todo el personal de la

empresa MALCON S.A.C. en todos sus niveles y de los cuales depende la

aplicación de un liderazgo que motive a la percepción de la seguridad en

cada instante; asimismo la presente investigación permitirá iniciar otras de

la misma índole en las actividades de diversas empresas o también la

aplicación de mejoras en la propia nuestra.

77

CAPITULO IV

RESULTADOS

4.1. INFORMACIÓN Y RESULTADOS A NIVEL GERENTE


VARIABLES

TABLA 4 TABULACIÓN DE DATOS PARA HALLAR LOS NIVELES DE LAS VARIABLES DEL GERENTE


78

FIGURA 1 NIVELES DE LAS VARIABLES


INTERPRETACIÓN:

De los 29 trabajadores a quienes realizaron la evaluación de 360° al gerente de la

empresa MALCON S.A.C.; determinamos que el gerente aplica un nivel de liderazgo

motivacional BAJO con 42.6 % y los trabajadores tienen un nivel de la percepción de

la seguridad por parte del gerente, también BAJO, con 42.2 %.

79

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 291 1 2 1 1 1 2 1 3 3 3 1 1 1 1 1 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 3 12 2 2 1 2 2 3 1 2 2 2 1 2 1 2 2 1 1 2 2 2 1 2 1 3 1 1 3 2 23 2 2 1 3 1 2 1 2 2 2 2 2 2 3 4 1 1 2 3 1 1 2 2 2 1 1 2 1 24 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 4 3 2 1 2 3 2 1 3 2 1 1 1 2 2 25 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1 1 2 1 2 3 1 2 1 2 1 1 2 3 26 2 2 1 3 3 1 3 1 2 1 1 1 1 2 1 1 2 2 2 3 1 2 1 2 2 2 1 2 17 1 1 1 2 2 2 3 1 1 1 1 1 1 3 2 1 1 1 1 2 1 2 1 2 2 2 1 2 1

Ʃ 12 13 7 15 13 14 12 13 14 12 9 11 10 17 14 9 9 12 15 15 7 14 9 13 9 9 13 15 118 2 1 1 3 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 2 1 2 1 1 2 1 2 2 1 2 2 2 2 19 1 1 1 2 2 2 1 2 3 2 1 2 2 2 2 1 3 1 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 2

Ʃ 3 2 2 5 4 4 3 4 5 4 2 3 3 3 4 2 5 2 3 4 3 4 4 3 3 4 3 4 3

V I

COLABORADORESI

V D

INDICADORES1. Claridad de la visión2. Capacidad de integración y trabajo en equipo3. Capacidad de administración4. Retroalimentación positiva y constructiva5. Comunicación dinámica y efectiva6. Capacidad de escuchar y entender; e identificar las necesidades del equipo7. Autonomía8. Aceptación9. Conducta preventiva

4.1.2. TABULACIÓN DE DATOS PARA HALLAR EL COEFICIENTE DE CORRELACIÓN LINEALTABLA 5 DATOS PARA EL CÁLCULO DEL COEFICIENTE DE CORRELACION PEARSON DEL GERENTE

80

4.1.3. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES PARA HALLAR EL COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE PEARSON

TABLA 6 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES PARA HALLAR EL COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DEL GERENTE

ITEM X Y X . Y X2 Y2

1 12 3 36 144 92 13 2 26 169 43 7 2 14 49 44 15 5 75 225 255 13 4 52 169 166 14 4 56 196 167 12 3 36 144 98 13 4 52 169 169 14 5 70 196 25

10 12 4 48 144 1611 9 2 18 81 412 11 3 33 121 9

13 10 3 30 100 914 17 3 51 289 915 14 4 56 196 16

16 9 2 18 81 417 9 5 45 81 25

18 12 2 24 144 419 15 3 45 225 920 15 4 60 225 1621 7 3 21 49 922 14 4 56 196 1623 9 4 36 81 1624 13 3 39 169 9

25 9 3 27 81 9

26 9 4 36 81 1627 10 3 30 100 9

28 15 4 60 225 16

29 11 3 33 121 9

TOTAL 343 98 1183 4251 354


81

4.1.4. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN DE VARIABLES

FIGURA 2 DISPERSIÓN DE VARIABLES

6 8 10 12 14 16 180

1

2

3

4

5

6

NIVEL SUPERIOR

Variable X

Varia

ble

Y


82

4.1.5. COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE PEARSON

A. MEDIA MARGINAL DE LA VARIABLE X

X=∑ X iN

X=34329

X=11.83

B. MEDIA MARGINAL DE LA VARIABLE Y

Y=∑Y iN

Y=9829

Y=3.38

C. DESVIACIÓN ESTÁNDAR DE LA VARIABLE X

SX=√∑ ( X i )2

NX2

SX=√ 425129 ¿¿

SX=√6.64

SX=2.57

83

D. DESVIACIÓN ESTÁNDAR DE LA VARIABLE Y

SY=√∑ (Y i )2

NY 2

SY=√ 35429 (3.38)2SY=√0.78

SY=0.88

E. COVARIANZA

φ=∑ X iY iN

−X Y

φ=118329

−39.99

φ=0.8

F. COEFICIENTE DE PEARSON

r=

∑ X iY iN

−X Y

Sx S y

r=

118329

−39.99

(2.57 ) (0.88 )

r= 0.82.26

r=0.35

84

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la recopilación de datos del nivel superior de

parte de todos los colaboradores inmersos en la evaluación de 360° y

por el procesamiento del Método de promedios y el coeficiente de

correlación hacemos los resultados más efectivos y confiables por la

precisión mostrada que se ha conseguido con el cálculo del

Coeficiente de Correlación de Pearson una valoración de 0.35, lo

cual demuestra que la interrelación e interacción de la variable

dependiente con la independiente se encuentra en el nivel bajo de

nuestra tabla de ponderación de puntajes; lo cual nos indica una

correlación positiva no perfecta de las dos variables cuantitativas de

relación lineal.

4.2. INFORMACIÓN Y RESULTADOS DEL SUPERVISOR OPERATIVO4.2.1. TABULACIÓN DE DATOS PARA HALLAR LOS NIVELES DE LAS

VARIABLESTABLA 7 TABULACIÓN DE DATOS PARA HALLAR LOS NIVELES DE LAS

VARIABLES DEL SUPERVISOR OPERATIVO

Fuente: Elaboración Propia, 2017.85



INTERPRETACIÓN:

De los 29 trabajadores, con quienes se realizaron la evaluación de 360° al

supervisor operativo de la empresa MALCON S.A.C.; determinamos que aplica un

nivel de liderazgo motivacional BAJO con 47.3 % y los trabajadores tienen un nivel de

la percepción de la seguridad por parte del supervisor operativo de 39.4 %,

considerado como bajo.

87

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 291 3 2 2 2 2 3 2 3 2 1 1 2 1 1 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 22 2 2 2 2 1 2 1 2 2 2 2 1 2 1 1 2 2 2 2 2 1 2 2 1 1 1 1 2 23 2 2 3 3 1 2 1 2 2 2 1 2 2 1 1 1 2 2 2 3 1 1 1 1 1 1 1 4 24 1 2 1 2 1 2 2 2 1 2 1 1 2 1 2 1 2 2 1 3 1 1 1 2 1 1 1 2 15 1 1 1 2 1 1 2 1 2 2 1 2 2 1 2 1 2 3 2 1 1 1 2 1 1 1 2 2 16 1 2 2 2 1 2 1 2 1 2 1 1 1 1 2 1 2 3 2 3 1 2 1 1 1 1 1 3 27 1 2 2 2 1 2 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 2 3 1 1 1 1 1 1 1 2 2

Ʃ 11 13 13 15 8 14 10 13 11 13 8 10 11 8 10 9 13 15 13 16 7 9 9 8 7 7 8 17 128 1 1 2 2 1 1 1 2 1 2 1 1 2 1 2 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 2 29 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1

Ʃ 2 3 3 3 2 2 3 3 2 3 2 2 4 2 4 2 2 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 4 3

PERSONAL

V I

I

V D

INDICADORES1. Claridad de la visión

2. Capacidad de integración y trabajo en equipo3. Capacidad de administración4. Retroalimentación positiva y constructiva5. Comunicación dinámica y efectiva6. Capacidad de escuchar y entender; e identificar las necesidades del equipo7. Autonomía8. Aceptación9. Conducta preventiva

4.2.2. TABULACIÓN DE DATOS PARA HALLAR EL COEFICIENTE DE CORRELACIÓN LINEAL

TABLA 8 DATOS PARA EL CÁLCULO DEL COEFICIENTE DE PEARSON PARA EL SUPERVISOR OPERATIVO

88


TABLA 9 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES PARA HALLAR EL COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DEL SUPERVISOR OPERATIVO


1 11 2 22 121 42 13 3 39 169 93 13 3 39 169 94 15 3 45 225 95 8 2 16 64 46 14 2 28 196 47 10 3 30 100 98 13 3 39 169 99 11 2 22 121 4

10 13 3 39 169 911 8 2 16 64 412 10 2 20 100 413 11 4 44 121 1614 8 2 16 64 415 10 4 40 100 1616 9 2 18 81 417 13 2 26 169 418 15 2 30 225 419 13 2 26 169 420 16 3 48 256 921 7 2 14 49 422 9 2 18 81 423 9 3 27 81 924 8 2 16 64 425 7 2 14 49 426 7 2 14 49 427 8 2 16 64 428 17 4 68 289 1629 12 3 36 144 9

TOTAL 318 73 826 3722 197


89


6 8 10 12 14 16 180

0.51

1.52

2.53

3.54

4.5

NIVEL SUPERVISOR

Variable X

Varia

ble

Y




X=∑ X iN

X=31829

X=10.96

90


Y=∑Y iN

Y=7329

Y=2.52


SX=√∑ ( X i )2

NX2

SX=√ 372229 (10.96)2

SX=√8.22

SX=2.87


SY=√∑ (Y i )2

NY 2

SY=√ 19729 (2.52)2SY=√0.44

SY=0.66

91

E. COVARIANZA

φ=∑ X iY iN

−X Y

φ=82629

−(10.95 ) (2.52 )

φ=0.86


r=

∑ X iY iN

−X Y

Sx S y

r=

82629

−27.62

(2.86 ) (0.66 )

r=0.861.82

r=0.47

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a la interrelación de las variables independiente y dependiente

correspondientes al liderazgo motivacional y percepción de la seguridad se ha

obtenido un Coeficiente de Correlación de Pearson de 0.47; ubicándolos en el nivel

Bajo en la tabla de valoración propuesta, lo cual indica una correlación positiva no

perfecta, que es mostrada en el diagrama de dispersión correspondiente; asimismo de

carácter efectiva y fiable, lo cual ofrece una validez a nuestra investigación frente a un

reducido conocimiento y aplicación de liderazgo motivacional.

92

4.3. RESULTADOS DEL SUPERVISOR DE SSO&MA4.3.1. TABULACIÓN DE DATOS PARA HALLAR LOS NIVELES DE LAS

VARIABLESTABLA 10 TABULACIÓN DE DATOS PARA HALLAR LOS NIVELES DE LAS

VARIABLES DEL SUPERVISOR DE SSO&MA


93



INTERPRETACIÓN:

De los 29 trabajadores con quienes se realizaron la evaluación de 360° al

supervisor de SSO&MA de la empresa MALCON S.A.C.; determinamos que el

supervisor de SSO&MA aplica un nivel de liderazgo motivacional BAJO con 48.6 % y

los trabajadores tienen un nivel de la percepción de la seguridad por parte del

supervisor de SSO, también BAJO, con 47.4%.

94

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 291 3 2 2 2 2 3 2 3 2 1 1 2 1 1 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 22 2 2 2 2 1 2 1 2 2 2 2 1 2 1 1 2 2 2 2 2 1 2 2 1 1 1 1 2 23 2 2 3 3 1 2 1 2 2 2 1 2 2 1 1 1 2 2 2 3 1 1 1 1 1 1 1 4 24 1 2 1 2 1 2 2 2 1 2 1 1 2 1 2 1 2 2 1 3 1 1 1 2 1 1 1 2 15 1 1 1 2 1 1 2 1 2 2 1 2 2 1 2 1 2 3 2 1 1 1 2 1 1 1 2 2 16 1 2 2 2 1 2 1 2 1 2 1 1 1 1 2 1 2 3 2 3 1 2 1 1 1 1 1 3 27 1 2 2 2 1 2 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 2 3 1 1 1 1 1 1 1 2 2

Ʃ 11 13 13 15 8 14 10 13 11 13 8 10 11 8 10 9 13 15 13 16 7 9 9 8 7 7 8 17 128 1 1 2 2 1 1 1 2 1 2 1 1 2 1 2 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 2 29 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1

Ʃ 2 3 3 3 2 2 3 3 2 3 2 2 4 2 4 2 2 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 4 3

PERSONAL

V I

I

V D

INDICADORES1. Claridad de la visión

2. Capacidad de integración y trabajo en equipo3. Capacidad de administración4. Retroalimentación positiva y constructiva5. Comunicación dinámica y efectiva6. Capacidad de escuchar y entender; e identificar las necesidades del equipo7. Autonomía8. Aceptación9. Conducta preventiva

4.3.2. TABULACIÓN DE DATOS PARA HALLAR EL COEFICIENTE DE CORRELACIÓNFIGURA 6 DATOS PARA EL CALCULO DEL COEFICIENTE DE CORRELACION DE PEARSON PARA EL SUPERVISOR SSO&MA

95


TABLA 11 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES PARA HALLAR EL COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DEL SUPERVISOR DE SSO&MA


1 12 3 36 144 92 13 2 26 169 43 7 2 14 49 44 15 5 75 225 255 13 4 52 169 166 14 4 56 196 167 12 3 36 144 98 13 4 52 169 169 14 5 70 196 25

10 12 4 48 144 1611 9 2 18 81 412 11 3 33 121 913 10 3 30 100 914 17 3 51 289 915 14 4 56 196 1616 9 2 18 81 417 9 5 45 81 2518 12 2 24 144 419 15 3 45 225 920 15 4 60 225 1621 7 3 21 49 922 14 4 56 196 1623 9 4 36 81 1624 13 3 39 169 925 9 3 27 81 926 9 4 36 81 1627 13 3 39 169 928 15 4 60 225 1629 14 4 56 196 16

TOTAL 349 99 1215 4395 361


96


6 8 10 12 14 16 180

1

2

3

4

5

6

NIVEL INFERIOR

Variable X

Varia

ble

Y




X=∑ X iN

X=34929

X=12.03


Y=∑Y iN

Y=9929

97

Y=3.41


SX=√∑ ( X i )2

NX2

SX=√ 439529 (12.03)2

SX=√6.83

SX=2.61


SY=√∑ (Y i )2

NY 2

SY=√ 36129 (11.63)2SY=√0.82

SY=0.91

E. COVARIANZA

φ=∑ X iY iN

−X Y

φ=121529

−(12.03)(3.41)

φ=0.87

98


r=

∑ X iY iN

−X Y

Sx S y

r=

121529

−41.02

(2.61 ) (0.91 )

r=0.872.38

r=0.37

INTERPRETACIÓN:

Para la validación de los datos de nuestros colaboradores y aplicando el

Coeficiente de Correlación de Pearson que nos muestra un valor de 0.37 que califica

como bajo en la tabla de valoración de interrelación de las dos variables de nuestra

investigación dándole confiabilidad y efectividad al proceso; presentando una

correlación positiva normal no perfecta mostrada en la gráfica de la dispersión de

datos

99

4.4. RESULTADOS GENERALES DE NIVELES DE LAS VARIABLES

4.4.1. TABULACIONES DE NIVELES DE LAS VARIABLES

TABLA 12 RESULTADOS GENERALES DE NIVELES DE VARIABLES


FIGURA 8 DATOS ESTADISTICOS


INTERPRETACIÓN:

De los 30 trabajadores a quienes se realizaron la evaluación de 360° de la

empresa MALCON S.A.C.; determinamos que los principales líderes jerárquicos

aplican un nivel de liderazgo motivacional BAJO y los trabajadores tienen un nivel de

la percepción de la seguridad por parte de sus líderes, también BAJO.

El gerente es quien tiene los niveles más bajos de liderazgo motivacional con

un porcentaje de 42.6% y el supervisor operativo emite la percepción de la seguridad

más baja con 39.35%.

100

4.5. RESULTADOS GENERALES DE CORRELACIÓN DE PEARSON4.5.1. RESUMEN DE CORRELACIÓN DE PEARSONFIGURA 9 COMPARACIÓN DEL ÍNDICE DE CORRELACIÓN DE PEARSON

COMPARACIÓN DEL ÍNDICE DE CORRELACIÓN DE PEARSON


INTERPRETACIÓN:

De los principales líderes jerárquicos que tiene la empresa MALCON S.A.C. a quienes

se ha aplicado la evaluación de 360° y la correlación de Pearson se ha obtenido en los

tres casos una correlación positiva no perfecta siendo el gerente quien tiene el menor

índice de correlación con 0.35 y el supervisor operativo quien tiene mayor índice de

correlación con 0.47.

101

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.

5.

6.

CONCLUSIONES

De acuerdo a lo planteado como objetivo de la presente investigación y con los

resultados obtenidos en la evaluación de 360 grados que se realizó con los

colaboradores de la empresa MALCON S.A.C. aplicada en todos los niveles; podemos

concluir que el nivel de liderazgo motivacional de los lideres jerárquicos de la empresa,

nivel gerencial y de supervisión presentan una valoración de BAJO de acuerdo a la

operacionalización se obtienen los datos del gerente con un 42.6% de liderazgo

motivacional, el supervisor operativo y el supervisor de SSO&MA con el 47.2 y 48.6%

respectivamente, lo cual indica un nivel bajo en el liderazgo motivacional y por ende

muchas oportunidades a proponer en siguientes investigaciones que complementen la

nuestra.

Luego de la evaluación de 360° se obtienen los resultados de acuerdo a la

percepción de la seguridad por parte de los colaboradores, en el nivel gerencial y en

supervisores tanto operativo como el de seguridad y salud en el trabajo obteniéndose

como resultados un 42.2% para el gerente, 39.5% para el supervisor operativo y un

47.4% de percepción de la seguridad para el supervisor de seguridad y salud en el

trabajo en la empresa MALCON S.A.C. lo cual nos indica un nivel BAJO de acuerdo a

la tabla de valoración propuesta en nuestra investigación; comprobándolo así con el

método de los promedios de los datos muestreados por los investigadores.

102

De los datos tomados de las evaluaciones de 360 grados que se aplicó a los

colaboradores de la empresa MALCON S.A.C. permite determinar que existe una

correlación lineal de carácter POSITIVO NORMAL NO PERFECTA entre las dos

variables del Liderazgo Motivacional frente a la percepción de la seguridad;

determinándola como RELACION DE CARÁCTER BAJO de acuerdo a la tabla de

valoración propuesta con los valores de 0.35 a 0.47 lo cual al ser determinado permite

tomar las medidas correctivas necesarias para incrementar el liderazgo motivacional

acrecentando la percepción de la seguridad, ya que al existir correlación incrementará

en relación directa de la variable independiente con la variable dependiente siendo el

fondo de nuestra investigación y el cálculo del coeficiente de correlación lineal entre

dos variables, el coeficiente de correlación de Pearson nos ofrece validez y

confiabilidad de los datos tomados y resultados propuestos.

103

RECOMENDACIONES

De acuerdo a los resultados obtenidos en nuestra investigación se recomienda

realizar la retroalimentación directa, positiva y constructiva en todos los niveles de la

organización e integrando en equipo de trabajo a todos los colaboradores de nuestra

empresa.

La retroalimentación debe empezar en los niveles jerárquicos e ir descendiendo

como efecto cascada y viceversa; lo cual permitirá incrementar el liderazgo

motivacional y con ello la dependencia del mismo a la percepción de la ansiada

seguridad a la que todos propendemos, haciendo de la seguridad un sistema integrado

y sostenible para con todos los colaboradores de la empresa MALCON S.A.C.

Estas retroalimentaciones en lo posible deben empezar en auto-

retroalimentaciones acompañadas con capacitaciones y entrenamientos orientados a

las necesidades laborales y personales de los colaboradores. Las matrices de

capacitación y entrenamiento deben ser analizadas y evaluadas buscando que los

capacitadores sean los más idóneos de acuerdo al perfil esperado para los

colaboradores.

También proponemos la aplicación de mayor cantidad de casuísticas en las

capacitaciones las cuales permiten relacionarlas en un futuro actuar de los

colaboradores en las actividades de la empresa posteriores a la aplicación de mejora

de la seguridad con las acciones preventivas correspondientes del PRE-VER, PRE-

DECIR y el PRE-ACTUAR.

104

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Bass, D. B. (2006). Dos décadas de investigación y desarrollo en Liderazgo Transformacional.

Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal .

CARMEN HEINMAN, ,. “. (2003). LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO. “DESARROLLO PERSONAL

Y SOCIAL”.

Colombia Salom de Bustamante y Yariani Barreat . (1998). Estrategias de Influencias usadas por

los Lideres Motivacionales . Revista Interamericana de Psicología Ocupacional .

Cornejo, M. A. (2014). LIDERAZGO: EL PODER DEL CARISMA DE UN LÍDER.

Cuadra Peralta, Alejandro, & Veloso Besio, Constanza. (2007). Liderazgo, Clima y Satisfacción

Laboral en las Organizaciones.

Daft, R. L. (2007). Experiencia de liderazgo.

Daniel Goleman Richard Boyatzis, Annie McKee. (2016). LIDER RESONANTE CREA MAS .

David Fischman lennia matos. (2014). Motivación 360°: Cómo implementarla en la vida y en la

empresa.

de Thompson Arthur y Strickland A. J. III, M. G. (2001). «Administración Estratégica Conceptos

y Casos. En «. E. Casos, Misión y Visión (pág. 4).

Deninse Farias y Javier Pérez. (2010). Motivación en la Enseñanza de las Matemáticas y la

Administración. Formación Universitaria Vol. 3(6), 33-40(2010).

educacion, R. I. (2009). PRÁCTICAS DE LIDERAZGO DIRECTIVO Y RESULTADOS DE APRENDIZAJE.

HACIA CONCEPTOS CAPACES DE GUIAR. Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y

Cambio en Educación.

Fischer y Schratz. (1993). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo.

Fleitman Jack, McGraw Hill,. (2000). Negocios Exitosos. En A. E. Casos, Negocios Exitosos (pág.

283).

Fraile, P. (2007). LA PERCEPCIÓN DE SEGURIDAD: ENTRE EL DELITO, EL CONFLICTO Y LA

ORGANIZACIÓN DEL ESPACIO. REVISTA ELECTRÓNICA DE GEOGRAFÍA Y CIENCIAS

SOCIALES .

Gamella. (2013). Revista SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE. Madrid.

Gamella, C. (2013). Seguridad basada en conductas mediante liderazgo en seguridad. Servicios

de Belt Ibérica S.A. en Seguridad Corporativa y Protección del Patrimonio. .

Gordillo, H. (2004). Evaluación de competencias laborales. Gestion por Competencia .105

HEKMAN, S. (2007). El liderazgo es para todos. El Mercurio de Valparaíso S.A.P.

Hellriegel, D. y Slocum, J. (2004). , Comportamiento organizacional,. ed., México D. F.:

Thomson Learning Editores .

Ing. Ciro Javier Molina Porto. Lic. Ariel Antonio Valle Valera. (2011). Corazón de Líder. cuba.

Leithwood, K.; Day, C.; Sammons, P.; Harris, A. y Hopkins, D. (s.f.). Successful School

Leadership. What t Is and How it Influences Pupil Learning. En 2006.

Lopez, R. Q. (2004). Nueva Critica al Popularismo .

Maslow, A. (1943). Una teoría sobre la motivación humana.

Maxwell, J. (2007). Las 21 leyes irrefutables del liderazgo.

Omar, A. (2011). LIDERAZGO TRANSFORMADOR Y SATISFACCIÓN LABORAL: EL ROL DE LA

CONFIANZA EN EL SUPERVISOR. LIBERABIT.

P.J, B. (1997). Motivación en tu vida. Editorial Panapo.

Propia, F. (2017). Fuente Propia .

ROMERO, G. O. (1995). Crecimiento psicológico y motivaciones sociales.

Sampieri, R. H. (2008). METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION.

Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge. ( 2009). Comportamiento Organizacional. Mexico :

PEARSON EDUCACIÓN.

TORRES, G. P. (2011). LIDERAZGO Y DIRECCIÓN: DOS CONCEPTOS DISTINTOS. Colombia.

Transformador, E. l. (2005). David fischman.

Vadillo, M. T. (2015). Liderazgo y motivacion de equipos de trabajo. España: ESIC EDITORIAL .

106

ANEXOS

Anexo 01: Observación planeada 01



Anexo 04: estadística de actos y condiciones sub-estándares de MALCON SAC-2014



Anexo 07: Formato de evaluación de 360 grados

Anexo 08: Recopilación de datos para el gerente

Anexo 09: Recopilación de datos para el supervisor operativo

Anexo 10: Recopilación de datos para el supervisor de SSO&MA

Anexo 11: Nivel de puntaje

Anexo 12: Modelo de retroalimentación efecto cascada

Anexo 13: Carta de autorización de la empresa MALCON SAC

Anexo 14: Registros de muestreo de evaluación de 360° para el gerente

Anexo 15: Registros de muestreo de evaluación de 360° para el supervisor operativo

Anexo 16: Registros de muestreo de evaluación de 360° para el supervisor de

SSO&MA

107

ANEXO 01

OBSERVACIÓN PLANEADA 01

ANEXO 02


ANEXO 03


ANEXO 04

ESTADÍSTICA DE ACTOS Y CONDICIONES SUB-ESTÁNDARES DE MALCON SAC-2014

N ° d e

T r a b a ja d o r e s E n e l m e sA c u m u la d oE n e l a ñ o

E n e l m e sA c u m u la d oE n e l a ñ o



E n e l m e sA cu m u la d oE n e l a ñ o






E n e l M e s A c u m u la d oE n e l a ñ o


E N E R O 2 6 5 ,4 0 8 5 ,4 0 8 1 5 1 5 5 5 2 3 2 3 5 5 4 4 2 2 2 2 1 1 1 1 4 3 .0 4 3 .0 3 1 .0 3 1 .0 7 9 5 1 .2 7 9 5 1 .2 5 7 3 2 .2 5 7 3 2 .2

F E B R E R O 3 4 6 ,5 2 8 1 1 ,9 3 6 1 4 2 9 4 9 2 6 4 9 6 1 1 5 9 2 4 4 6 1 8 2 9 4 4 .0 8 7 .0 3 5 .0 6 6 .0 6 7 4 0 .2 7 2 8 8 .9 5 3 6 1 .5 5 5 2 9 .5

M A R ZO 2 5 5 ,4 0 0 1 7 ,3 3 6 1 3 4 2 3 1 2 2 8 7 7 8 1 9 2 1 1 3 1 7 7 1 6 4 5 4 4 .0 1 3 1 .0 4 1 .0 1 0 7 .0 8 1 4 8 .1 7 5 5 6 .5 7 5 9 2 .6 6 1 7 2 .1

A B R IL 2 3 4 ,6 0 0 2 1 ,9 3 6 1 2 5 4 6 1 8 3 1 1 0 8 1 2 0 1 1 2 3 3 1 1 0 1 8 6 3 4 9 .0 1 8 0 .0 3 5 .0 1 4 2 .0 1 0 6 5 2 .2 8 2 0 5 .7 7 6 0 8 .7 6 4 7 3 .4

M A Y O 2 4 4 ,8 0 0 2 6 ,7 3 6 1 4 6 8 4 2 2 2 5 1 3 3 6 2 6 8 2 0 2 1 1 2 1 4 7 7 4 3 .0 2 2 3 .0 1 6 .0 1 5 8 .0 8 9 5 8 .3 8 3 4 0 .8 3 3 3 3 .3 5 9 0 9 .6

J U N IO 2 1 4 ,2 0 0 3 0 ,9 3 6 1 2 8 0 5 2 7 3 5 1 6 8 5 3 1 3 2 3 2 2 1 3 4 1 1 8 8 5 2 .0 2 7 5 .0 3 0 .0 1 8 8 .0 1 2 3 8 1 .0 8 8 8 9 .3 7 1 4 2 .9 6 0 7 7 .1

J U L IO 2 5 5 ,2 0 0 3 6 ,1 3 6 1 1 9 1 7 3 4 2 4 1 9 2 3 3 4 5 2 8 3 4 1 6 8 1 6 1 0 4 4 2 .0 3 1 7 .0 4 2 .0 2 3 0 .0 8 0 7 6 .9 8 7 7 2 .4 8 0 7 6 .9 6 3 6 4 .8

A G O S T O 1 6 3 ,2 0 0 3 9 ,3 3 6 9 1 0 0 8 4 2 2 1 2 1 3 5 3 9 4 3 2 3 6 2 0 4 1 2 1 1 6 3 8 .0 3 5 5 .0 4 5 .0 2 7 5 .0 1 1 8 7 5 .0 9 0 2 4 .8 1 4 0 6 2 .5 6 9 9 1 .1

S E T IE M B R E 2 0 4 ,1 6 0 4 3 ,4 9 6 1 5 1 1 5 2 4 4 1 8 2 3 1 8 4 7 6 3 8 2 8 2 3 2 9 1 2 5 3 5 .0 3 9 0 .0 4 2 .0 3 1 7 .0 8 4 1 3 .5 8 9 6 6 .3 1 0 0 9 6 .2 7 2 8 8 .0

O C T U B R E 2 0 4 ,0 0 0 4 7 ,4 9 6 1 2 1 2 7 8 5 2 1 9 2 5 0 9 5 6 5 4 3 2 2 2 5 4 1 1 1 3 6 3 9 .0 4 2 9 .0 3 6 .0 3 5 3 .0 9 7 5 0 .0 9 0 3 2 .3 9 0 0 0 .0 7 4 3 2 .2

N O V IE M B R E 2 3 4 ,6 0 0 5 2 ,0 9 6 1 8 1 4 5 1 5 6 7 2 5 2 7 5 1 1 6 7 2 4 5 2 5 2 7 9 1 3 1 4 9 5 8 .0 4 8 7 .0 3 8 .0 3 9 1 .0 1 2 6 0 8 .7 9 3 4 8 .1 8 2 6 0 .9 7 5 0 5 .4

D IC IE M B R E 2 2 4 ,5 7 6 5 6 ,6 7 2 1 6 1 6 1 6 7 3 2 7 3 0 2 1 2 7 9 6 5 1 2 1 3 0 0 9 1 5 8 4 9 .0 5 3 6 .0 3 9 .0 4 3 0 .0 1 0 7 0 8 .0 9 4 5 7 .9 8 5 2 2 .7 7 5 8 7 .5

E S T A D I S T I C A D E A C T O S Y C O N D I C I O N E S S U B -E S T A N D A R E S 2 0 1 4

C O D IG O : M A L C O N - S E G - E S T - A C -2 0 1 4V E R S IÓ N : 0 1

F E C H A : E N E R O - 2 0 1 5

H - H T r a b a ja d a s A C T O S S U B E S T A N D A R E S

R E P O R T A D O S P O R T R A B A J A D O R E S

A C T O S S U B E S T A N D A R E S R E P O R T A D O S P O R S U P .

O P E R A T IV O S


D E S S O & M A

C O N D IC IO N E S S U B E S T A N D A R E S

R E P O R T A D O S P O R T R A B A J A D O R E S


R E P O R T A D O S P O R S U P . O P E R A T IV O S


R E P O R T A D O S P O R S U P . D E S S O & M A

IN D IC E D E F R E C U E N C IA D E A C T O S S U B E S T A N D A R E S



R E P O R T A D O S P O R S U P . D E S S O & M A

T O T A L D E A C T O S A C T O S S U B E S T A N D A R E S

T O T A L D E C O N D IC IO N E S S U B E S T A N D A R E S

F O R M U L A S IN T E R P R E T A C IO N

IF D E A C T O S S U B E S T A N D A R E S : ( ( T O T A L D E A C T O S S U B E S T A N D A R E S * 1 0 0 0 0 0 ) / H .H . T R A B A J A D A S )IF D E C O N D . S U B E S T A N D A R E S : ( ( T O T A L D E C O N D . S U B E S T A N D A R E S * 1 0 0 0 0 0 ) / H .H . T R A B A J A D A S )

I.F . D E A C T O S S U B E S T A N D A R E S : X X X A C T O S S U B E S T A N D A R E S P O R 1 0 0 0 0 0 0 H .H . T R A B A JA D A S .I.F . D E C O N D . S U B E S T A N D A R E S : X X X C O N D IC IO N E S S U B E S T A N D A R E S P O R 1 0 0 0 0 0 0 H .H . T R A B A JA D A S .

0 .0

2 0 0 0 .0

4 0 0 0 .0

6 0 0 0 .0

8 0 0 0 .0

1 0 0 0 0 .0

1 2 0 0 0 .0

I N D I C E D E F R E C U E N C I A D E A C TO S S U B E S TA N D A R E S


0 .0

1 0 0 0 .0

2 0 0 0 .0

3 0 0 0 .0

4 0 0 0 .0

5 0 0 0 .0

6 0 0 0 .0

7 0 0 0 .0

8 0 0 0 .0

9 0 0 0 .0

I N D I C E D E F R E C U E N C I A D E C O N D I C IO N E S S U B E S TA N D A R E S


ANEXO 05


N ° d e

T r a b a ja d o r e s E n e l m e sA cu m u la d oE n e l a ñ o










E n e l M e s A cu m u la d oE n e l a ñ o

E n e l M e s A cu m u la d oE n e l a ñ o

E N E R O 2 9 6 ,0 3 2 6 ,0 3 2 2 0 2 0 3 3 1 5 1 5 2 2 2 2 6 6 5 5 3 8 .0 3 8 .0 1 0 .0 1 0 .0 6 29 9 .7 6 2 9 9 .7 1 6 5 7 .8 1 65 7 .8

F E B R E R O 2 7 5 ,1 8 4 1 1 ,2 1 6 1 4 3 4 2 5 1 6 3 1 6 8 4 6 8 1 4 8 1 3 3 2 .0 7 0 .0 1 8 .0 2 8 .0 6 17 2 .8 6 2 4 1 .1 3 4 7 2 .2 2 49 6 .4

M A R ZO 2 8 6 ,0 4 8 1 7 ,2 6 4 2 3 5 7 3 8 1 4 4 5 5 1 3 3 9 5 1 9 4 1 7 4 0 .0 1 10 .0 1 3 .0 4 1 .0 6 61 3 .8 6 3 7 1 .6 2 1 4 9 .5 2 37 4 .9

AB R IL 2 6 5 ,2 0 0 2 2 ,4 6 4 1 4 7 1 1 9 2 2 6 7 8 2 1 5 1 4 9 2 8 5 2 2 3 7 .0 1 47 .0 2 2 .0 6 3 .0 7 11 5 .4 6 5 4 3 .8 4 2 3 0 .8 2 80 4 .5

M A Y O 2 5 5 ,0 0 0 2 7 ,4 6 4 1 7 8 8 4 1 3 1 4 8 1 9 3 0 2 1 6 4 3 2 5 2 7 3 5 .0 1 82 .0 1 5 .0 7 8 .0 7 00 0 .0 6 6 2 6 .9 3 0 0 0 .0 2 84 0 .1

JU N IO 2 9 5 ,8 0 0 3 3 ,2 6 4 1 5 1 03 2 1 5 1 7 9 8 7 3 7 2 1 3 7 1 1 4 3 6 3 3 3 4 .0 2 16 .0 3 9 .0 1 17 .0 5 86 2 .1 6 4 9 3 .5 6 7 2 4 .1 3 51 7 .3

JU L IO 3 1 6 ,4 4 8 3 9 ,7 1 2 2 1 1 24 3 1 8 1 8 1 16 5 4 2 5 4 2 5 4 8 4 3 7 4 2 .0 2 58 .0 1 5 .0 1 32 .0 6 51 3 .6 6 4 9 6 .8 2 3 2 6 .3 3 32 3 .9

AG O S T O 2 3 4 ,6 0 0 4 4 ,3 1 2 2 0 1 44 4 2 2 1 2 1 28 8 5 0 3 4 5 8 5 6 3 4 0 3 6 .0 2 94 .0 1 9 .0 1 51 .0 7 82 6 .1 6 6 3 4 .8 4 1 3 0 .4 3 40 7 .7

S E T IE M B R E 2 4 4 ,9 9 2 4 9 ,3 0 4 1 2 1 56 2 2 4 2 2 1 50 6 5 6 2 4 7 5 6 1 8 4 8 3 6 .0 3 30 .0 1 3 .0 1 64 .0 7 21 1 .5 6 6 9 3 .2 2 6 0 4 .2 3 32 6 .3

O C T U B R E 3 0 6 ,0 0 0 5 5 ,3 0 4 1 4 1 70 4 2 8 2 1 1 71 4 6 0 4 5 1 1 5 7 6 7 5 5 3 9 .0 3 69 .0 2 3 .0 1 87 .0 6 50 0 .0 6 6 7 2 .2 3 8 3 3 .3 3 38 1 .3

N O VIE M B R E 2 4 4 ,8 0 0 6 0 ,1 0 4 2 2 1 92 5 3 3 2 2 1 93 5 6 5 1 5 2 1 2 8 8 6 6 1 4 9 .0 4 18 .0 1 8 .0 2 05 .0 1 0 2 0 8 .3 6 9 5 4 .6 3 7 5 0 .0 3 41 0 .8

D IC IE M B R E 2 3 4 ,7 8 4 6 4 ,8 8 8 1 3 2 05 2 3 5 1 9 2 12 2 6 7 2 5 4 9 9 7 9 7 0 3 4 .0 4 52 .0 1 3 .0 2 18 .0 7 10 7 .0 6 9 6 5 .8 2 7 1 7 .4 3 35 9 .6

IF D E A C T O S S U B E S T A N D A R E S : ( ( T O T A L D E A C T O S S U B E S T A N D A R E S * 1 0 0 0 0 0 )/ H .H . T R A B A JA D A S )IF D E C O N D . S U B E S T A N D A R E S : ( (T O T A L D E C O N D . S U B E S T A N D A R E S * 1 0 0 0 0 0 ) /H .H . T R A B A JA D A S )

I . F . D E A C T O S S U B E S T A N D A R E S : X X X A C T O S S U B E S T A N D A R E S P O R 1 0 0 0 0 0 0 H .H . T R A B A JA D A S .I. F . D E C O N D . S U B E S T A N D A R E S : X X X C O N D IC IO N E S S U B E ST A N D A R E S P O R 1 0 0 0 0 0 0 H .H . T R A B A JA D A S .

C O N D IC IO N E S S U B E S T A N D A R E S R E P O R T A D O S

P O R S U P . O P E R A T IV O S


P O R S U P . D E S S O & M A


P O R S U P . D E S S O & M A

T O T A L D E A C T O S A C T O S S U B E S T A N D A R E S

T O T A L D E C O N D IC IO N E S S U B E S T A N D A R E S


H - H T r a b a ja d a s A C T O S S U B E S T A N D A R E S

R E P O R T A D O S P O R T R A B A JA D O R E S


O P E R A T IV O S

A C T O S S U B E S T A N D A R E S R E P O R T A D O S P O R S U P . D E

S S O & M A


P O R T R A B A JA D O R E S

C O D IG O : M A L C O N - S E G - E S T - A C - 2 0 1 5V E R S IÓ N : 0 1

F E C H A : E N E R O - 2 0 1 6

E S T A D I S T I C A D E A C T O S Y C O N D I C I O N E S S U B -E S T A N D A R E S 2 0 1 5


F O R M U L A S IN T E R P R E T A C IO N

0 .0

2 0 0 0 .0

4 0 0 0 .0

6 0 0 0 .0

8 0 0 0 .0

1 0 0 0 0 .0

1 2 0 0 0 .0

E N ER O F EB R E R O M A R Z O A B R IL M A Y O JU N IO J U L IO A G OS T O S ET IE M B R E O C T U B R E N O V IEM B R E D IC IE M B R E

I N D I C E D E F R E C U E N C I A D E A C TO S S U B E S TA N D A R E S

E n e l M e s A c u m u l a d oE n e l a ñ o

0 .0

1 0 0 0 . 0

2 0 0 0 . 0

3 0 0 0 . 0

4 0 0 0 . 0

5 0 0 0 . 0

6 0 0 0 . 0

7 0 0 0 . 0

8 0 0 0 . 0

9 0 0 0 . 0

I N D I C E D E F R E C U E N C I A D E C O N D I C I O N E S S U B E S TA N D A R E S

E n e l M e s A c u m u l a d oE n e l a ñ o

ANEXO 06


ANEXO 07

FORMATO DE EVALUACIÓN DE 360 GRADOS

S u p . Ig u a l I n f .

4321

4321

4321

4321

4321

4321

4321

4

3

2

1

4321

E V A L U A C IO N D E 3 6 0 G R A D O S N o m b r e d e l e v a l u a d o

P u e s t o d e l e v a l u a d o F e c h a

U b i c a c i ó n je r a r q u i c a

C o n s id e ra la p re ve n c io n e n to d a s s u s in d ic a c io n e s p e ro n o lo d e m u e s t ra c o n s u s a c c io n e s

C o n s id e ra la p re ve n c io n e n a lg u n a d e s u s in d ic a c io n e s p e ro n o lo d e m u e s t ra c o n s u s a c c io n e s

N o c o n s id e ra la p re ve n c io n e n n in g u n a d e s u s in d ic a c io n e s n i lo d e m u e s t ra c o n s u s a c c io n e s

In flu e n c ia e n s u e q u ip o y s u s c o la b o ra d o re s c o n s u l t a n s o b re lo s p ro b le m a s q u e n o p u e d e n s o lu c io n a r y re e s p a ld a n s u s d e c ic io n e s .

In flu e n c ia e n s u e q u ip o y s u s c o la b o ra d o re s ra ra ve z c o n s u lta n s o b re lo s p ro b le m a s q u e n o p u e d e n s o lu c io n a r y ra ra ve z re e s p a ld a n s u s d e c ic io n e s .

In flu e n c ia ra ra ve z e n s u e q u ip o y s u s c o la b o ra d o re s n o c o n s u l ta n s o b re lo s p ro b le m a s q u e n o p u e d e n s o lu c io n a r y ra ra ve z re e s p a ld a n s u s d e c ic io n e s .

N o in flu e n c ia e n s u e q u ip o y s u s c o la b o ra o re s n o c o n s u lta n n i re s p a ld a n n in g u n a d e s u s d e c ic io n e s

C o n s id e ra la p re ve n c io n e n to d a s s u s in d ic a c io n e s y lo d e m u e s t ra c o n s u s a c c io n e s

A U T O N O M IA

N o t ie n e a u to n o m ia d e s u s s u p e rio re s n i d a a u t o n o m ia a s u s c o la b o ra d o re s

C o n o c e la s n e c e s id a d e s d e l e q u ip o , la s s a t is fa c e y s ie m p re e s ta a la va n g u a rd ia d e n u e va s n e c e s id a d e s

C U L T U R A P R E V E N T I V A

Tie n e m u y p o c a a u t o n o m ia d e s u s s u p e r io re s y n o d a n a d a d e a u t o n o m ia a s u s c o la b o ra d o re s

C A P A C I T A C I O N Y R E T R O A L IM E N T A C IO N P O S I T I V A Y C O N S T R U C T IV A

L a m a y o rí a d e s u s d e c is io n e s d e ja n m u c h o q u e d e s e a r y g e n e ra lm e n te c u a n d o y a e s t a rd e .

E n c u e n t ra s o lu c io n e s e fe c t iva s y d e fo rm a o p o rt u n a a t o d a s y d ive rs a s s it u a c io n e s q u e s e le p re s e n t a n .

A p o rt a s o lu c io n e s a d e c u a d a s , a u n q u e e n o c a s io n e s u n p o c o le n to a lo s p ro b le m a s q u e s e p re s e n ta n .

H a t o m a d o a lg u n a s d e c is io n e s e q u ivo c a d a s y e n d e s t ie m p o a lo s p ro b le m a s y s it u a c io n e s q u e s e p re s e n t a n .

S u fo rm a d e c o m u n ic a rs e e s p e rm a n e n te , d in a ic a y m o t iva d o ra ; c la ra y o b je t iva , e n a m b o s s e n t id o s c o n t o d o s .

E x c e le n te c a p a c i ta c ió n , a d ie s t ra m ie n to y re t ro a l im e n ta c ió n c o n s t ru c t iva b u s c a n d o s o lu c io n a r e l p ro b le m a .

B u e n a c a p a c it a c ió n , a d ie s t ra m ie n to y re t ro a lim e n ta c io n p e ro p o c o fre c u e n t e

C a p a c it a c io n d e fic ie n t e , re t ro a l im e n ta c ió n d e fic ie n t e

A C E P T A C I Ó N P O R L O S S E G U I D O R E S

S e c o m u n ic a c u a n d o re q u ie re , d e fo rm a c la ra y o b je t iva , a u n q u e c a s i n o e s c u c h a .

S e c o m u n ic a m u y p o c o d e fo rm a c la ra y o b je t iva , a d e m á s n o e s c u c h a .

C o m u n ic a c ió n p ra c t ic a m e n t e n u la y e s d ifí c i l d e e n t e n d e r, a d e m á s d e n o e s c u c h a r.

T ie n e p o c a a u t o n o m ia d e s u s s u p e r io re s y d a m u y p o c a a u to n o m ia a s u s c o la b o ra d o re s

C o n o c e la s n e c e s id a d e s y s a t is fa c e a lg u n a s d e e l la s

C o n o c e a lg u n a s n e c e s id a d e s y s a t is fa c e m u y p o c a s n e c e s id a d e s

N o c o n o c e n in g u n a d e la s n e c e s id a d e s d e l e q u ip o n i le im p o rt a

C A P A C ID A D D E ID E N T I F IC A R L A S N E C E S ID A D E S D E L E Q U I P O

C O M U N IC A C IÓ N D I N A M IC A Y E F E C T IV A

C a p a c it a c ió n n u la , l la m a d a s d e a t e n c io n d e s t ru c t iva s b u s c a n d o lo s re s p o n s a b le s d e l p ro b le m a

Tie n e a u t o n o m ia d e s u s s u p e rio re s y a u t o n o m ia p a ra la e je c u c io n d e lo s t ra b a jo s

T e n ie n d o e n c u e n ta q u e "4 " e s l a m a x im a c a l i fi c a c io n y "1 " l a m i n im a , S e g ú n tu c r i te r i o m a rc a c o n u n a " X " c o m o c o n si d e r a s a l tra b a j a d o r e v a lu a d o .

E S T A E V A L U A C I O N E S P A R A M E D IR E L N I V E L D E L ID E R A ZG O M O T I V A C I O N A L Q U E T I E N E E L T R A B A J A O R E V A L U A D O

C L A R I D A D D E V IS I Ó N

C A P A C ID A D D E A D M I N IS T R A C IÓ N

Tie n e u n a vis ió n c la ra , s a b e a d o n d e va y s a b e c o m o l le g a r

T ie n e u n a vis ió n p o c o c la ra , n o s a b e a d o n d e va , y n o s a b e c o m o l le g a r

In flu e n c ia e n s u e q u ip o y n o a s ig n a lo s t ra b a jo s d e a c u e rd o a la s h a b i l id a d e s c o le c t iva s .

T ie n e p o c a in flu e n c ia e n s u e q u ip o y a s ig n a lo s t ra b a jo s d e a c u e rd o a la s h a b il id a d e s p e rs o n a le s .

N o in flu e n c ia e n s u e q u ip o y n o c o n o c e la s h a b il id a d e s p e rs o n a le s y c o le c t iva s d e l e q u ip o

T ie n e u n a vis io n p o b re o c a m b ie n t e

N o t ie n e n in g u n a vis io n

C A P A C ID A D D E I N T E R A C I Ó N Y T R A B A J O E N E Q U I P OL o g ra u n a g ra n in flu e n c ia e n s u e q u ip o y a s ig n a lo s t ra b a jo s d e a c u e rd o a la s h a b i lid a d e s p e rs o n a le s y c o le c t ivo s .

ANEXO 08

RECOPILACIÓN DE DATOS PARA EL GERENTE

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9

1 C la r id a d d e vis ió n 1 2 1 1 1 2 1 3 3 3 1 1 1 1 1 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 3 12 C a p a c id a d d e in t e ra c c ió n y t ra b a jo e n e q u ip o 2 2 1 2 2 3 1 2 2 2 1 2 1 2 2 1 1 2 2 2 1 2 1 3 1 1 3 2 23 C a p a c id a d d e a d m in is t ra c ió n 2 2 1 3 1 2 1 2 2 2 2 2 2 3 4 1 1 2 3 1 1 2 2 2 1 1 2 1 24 C a p a c id a d y re t ro a l im e n t a c ió n p o s it iva y c o n s t ru c t iva 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 4 3 2 1 2 3 2 1 3 2 1 1 1 2 2 25 C o m u n ic a c ió n d in á m ic a y e fe c t iva 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1 1 2 1 2 3 1 2 1 2 1 1 2 3 26 A u to n o m í a 2 2 1 3 3 1 3 1 2 1 1 1 1 2 1 1 2 2 2 3 1 2 1 2 2 2 1 2 17 C a p a c id a d d e id e n t i fic a r la s n e c e s id a d e s d e l e q u ip o 1 1 1 2 2 2 3 1 1 1 1 1 1 3 2 1 1 1 1 2 1 2 1 2 2 2 1 2 18 A c e p ta c ió n p o r lo s s e g u id o re s 2 1 1 3 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 2 1 2 1 1 2 1 2 2 1 2 2 2 2 19 C u lt u ra p re ve n t iva 1 1 1 2 2 2 1 2 3 2 1 2 2 2 2 1 3 1 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 2

P R O M .TO TA LE V A L U A D O R E S

IN D IC A D O R E S A E V A L U A R : IN F E R IO RITEM

P U N TA JE S

4 4 1 . 55 1 1 . 85 3 1 . 85 6

4 7 1 . 65 1 1 . 8

1 . 95 0 1 . 74 9 1 . 74 3 1 . 5

ANEXO 09

RECOPILACIÓN DE DATOS PARA EL SUPERVISOR OPERATIVO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 C la rid a d d e vis ió n 22 C a p a c id a d d e in t e ra c c ió n y t ra b a jo e n e q u ip o 23 C a p a c id a d d e a d m in is t ra c ió n 24 C a p a c id a d y re t ro a l im e n t a c ió n p o s it iva y c o n s t ru c t iva 15 C o m u n ic a c ió n d in á m ic a y e fe c t iva 16 A u t o n o m í a 27 C a p a c id a d d e id e n t i fic a r la s n e c e s id a d e s d e l e q u ip o 28 A c e p t a c ió n p o r lo s s e g u id o re s 29 C u lt u ra p re ve n t iva 1

2 22 22 2

IT EM IN D IC A D O R E S A E V A L U A R : IG U A LE V A L U A D O R E S P U N TA JE S

TO TA L P R O M .

2 22 21 1

1 11 12 2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 C la rid a d d e vis io n 22 C a p a c id a d d e in t e ra c c io n y t ra b a jo e n e q u ip o 23 C a p a c id a d d e a d m in is t ra c io n 44 C a p a c id a d y re t ro a lim e n ta c io n p o s i t iva y c o n s t ru c t iva 25 C o m u n ic a c io n d in a m ic a y e fe c t iva 26 A u to n o m ia 37 C a p a c id a d d e id e n t i fic a r la s n e c e s id a d e s d e l e q u ip o 28 A c e p t a c io n p o r lo s s e g u id o re s 29 C u ltu ra p re ve n t iva 2

2 22 24 4

IT EM IN D IC A D O R E S A E V A L U A R : S U P E R IO RE V A L U A D O R E S P U N TA J E S

TO TA L P R O M .

2 22 22 2

2 22 23 3

ANEXO 10RECOPILACIÓN DE DATOS PARA EL SUPERVISOR DE SSO&MA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9

1 C la rid a d d e vis ió n 1 2 1 1 1 2 1 3 3 3 1 1 1 1 1 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 22 C a p a c id a d d e in t e ra c c ió n y t ra b a jo e n e q u ip o 2 2 1 2 2 3 1 2 2 2 1 2 1 2 2 1 1 2 2 2 1 2 1 3 1 1 33 C a p a c id a d d e a d m in is t ra c ió n 2 2 1 3 1 2 1 2 2 2 2 2 2 3 4 1 1 2 3 1 1 2 2 2 1 1 24 C a p a c id a d y re t ro a l im e n t a c ió n p o s it iva y c o n s t ru c t iva 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 4 3 2 1 2 3 2 1 3 2 1 1 1 25 C o m u n ic a c ió n d in á m ic a y e fe c t iva 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1 1 2 1 2 3 1 2 1 2 1 1 26 A u t o n o m í a 2 2 1 3 3 1 3 1 2 1 1 1 1 2 1 1 2 2 2 3 1 2 1 2 2 2 17 C a p a c id a d d e id e n t ific a r la s n e c e s id a d e s d e l e q u ip o 1 1 1 2 2 2 3 1 1 1 1 1 1 3 2 1 1 1 1 2 1 2 1 2 2 2 18 A c e p t a c ió n p o r lo s s e g u id o re s 2 1 1 3 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 2 1 2 1 1 2 1 2 2 1 2 2 29 C u lt u ra p re ve n t iva 1 1 1 2 2 2 1 2 3 2 1 2 2 2 2 1 3 1 2 2 2 2 2 2 1 2 1

4 0 1 . 54 7 1 . 75 0 1 . 9

IT EM IN D IC A D O R E S A E V A L U A R : IN F E R IO RE V A L U A D O R E S P U N TA JE S

TO TA L P R O M .

4 0 1 . 54 4 1 . 64 7 1 . 7

5 2 1 . 94 5 1 . 74 6 1 . 7

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 C la rid a d d e vis ió n 22 C a p a c id a d d e in t e ra c c ió n y t ra b a jo e n e q u ip o 23 C a p a c id a d d e a d m in is t ra c ió n 24 C a p a c id a d y re t ro a l im e n t a c ió n p o s i t iva y c o n s t ru c t iva 25 C o m u n ic a c ió n d in á m ic a y e fe c t iva 16 A u t o n o m í a 37 C a p a c id a d d e id e n t ific a r la s n e c e s id a d e s d e l e q u ip o 28 A c e p t a c ió n p o r lo s s e g u id o re s 19 C u lt u ra p re ve n t iva 3

2 22 22 2

IT EM IN D IC A D O R E S A E V A L U A R : IG U A LE V A L U A D O R E S P U N TA JE S

TO T A L P R O M .

2 21 13 3

2 21 13 3

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 C la r id a d d e vis io n 22 C a p a c id a d d e in t e ra c c io n y t ra b a jo e n e q u ip o 23 C a p a c id a d d e a d m in is t ra c io n 24 C a p a c id a d y re t ro a l im e n t a c io n p o s it iva y c o n s t ru c t iva 25 C o m u n ic a c io n d in a m ic a y e fe c t iva 26 A u t o n o m ia 27 C a p a c id a d d e id e n t i fic a r la s n e c e s id a d e s d e l e q u ip o 38 A c e p t a c io n p o r lo s s e g u id o re s 19 C u lt u ra p re ve n t iva 3

2 22 22 2

ITEM IN D IC A D O R E S A E V A L U A R : S U E R IO RE V A L U A D O R E S P U N TA JE S

TO T A L P R O M .

3 31 13 3

2 22 22 2

ANEXO 11

NIVEL DE PUNTAJE

NIVEL DE PUNTAJE

NIVEL DE % NIVELES DESCRIPCIÓN

de 76 a 100 % ACEPTABLE

Tiene una visión clara, logra una gran visión en su equipo, encuentra

soluciones efectivas y de forma oportuna, excelente capacitación y

retroalimentación constructiva, comunicación permanente, dinámica y

motivadora; autonomía, conoce las necesidades de su equipo y las

satisface, su equipo respalda sus decisiones y considera la prevención

en todas sus decisiones y lo demuestra.

de 51 a 75 % REGULAR

Tiene una visión poco clara, influye en su equipo, en ocasiones aporta

soluciones adecuadas, buena retroalimentación, pero poco frecuente,

se comunica de forma clara y objetiva pero sin escuchar, tiene poca

autonomía, conoce las necesidades de su equipo y satisface algunas

de ellas, influye en su equipo y rara vez es respaldado por sus

seguidores y considera la prevención en todas sus decisiones y pero

no lo demuestra con sus acciones.

de 26 a 50 % BAJO

Tiene una visión pobre o cambiante, poca influencia en su equipo de

trabajo, toma decisiones equivocadas, retroalimentación deficiente,

comunicación poco clara y objetiva, tiene muy poca autonomía,

conoce algunas necesidades de su equipo, rara vez es respaldado por

su equipo y considera la prevención en algunas de sus decisiones.

de 0 a 25 %NO

ACEPTABLE

No existe claridad de visión, no influye en su equipo, no tiene

capacidad administrativa, sus retroalimentaciones son destructivas,

falta de comunicación efectiva, no cuenta con autonomía, no conoce ni

le importa las necesidades de su equipo, sus colaboradores no le

toman en cuenta y no considera la prevención en ninguna de sus

decisiones.

ANEXO 12

MODELO DE RETROALIMENTACIÓN EFECTO CASCADA

RETROALIMENTACIÓN

PERIODO

NOMBRE

DEL

PERIODO

LA RETROALIMENTACIÓN

SERA DIRIGIDO A:METODOLOGÍA

PRIMER

PERIODOA

Gerente GeneralAuto retroalimentación

(autonomía)

Retroalimentación (coach)

SEGUNDO

PERIODOB

Gerente General

Supervisores de SSO&MA

Supervisores operativo

Auto retroalimentación

(autonomía)

Retroalimentación (coach)

TERCER

PERIODOC

Supervisores operativos

TrabajadoresRetroalimentación (coach)

ANEXO 13

CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA MALCON S.A.C.

ANEXO 14

REGISTROS DE MUESTREO DE EVALUACIÓN DE 360° PARA EL GERENTE

ANEXO 15

REGISTROS DE MUESTREO DE EVALUACIÓN DE 360° PARA EL SUPERVISOR

OPERATIVO

ANEXO 16

REGISTROS DE MUESTREO DE EVALUACIÓN DE 360° PARA EL SUPERVISOR

DE SSO&MA

repositorio.utp.edu.perepositorio.utp.edu.pe/bitstream/utp/811/6/daniel... · web viewla...

Documents