ceydamerveduygun.files.wordpress.com€¦ · web viewmüşteri İlişkileri yönetimi (customer...
TRANSCRIPT
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜİŞLETME ANABİLİM DALI
YÖNETİM VE ORGANİZASYON
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ İLİŞKİSİ VE KALESERAMİK ÇANAKKALE SERAMİK
KALEBODUR SANAYİ A.Ş. UYGULAMASI
DANIŞMAN :
PROF. DR. MEHMET ŞAHİN
CEYDA MERVE DUYGUN
Mayıs-2011
1
İçindekiler1. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ (SCM)..........................................................................................6
1.1.Tedarik Zinciri..............................................................................................................................6
1.2. Tedarik Zinciri Yönetimi’nin Tanımı..........................................................................................7
1.3. Tedarik Zinciri Yönetimi’nin Amaçları.......................................................................................8
1.4. Tedarik Zinciri Yönetim Süreçleri...............................................................................................9
1.4.1. Müşteri İlişkileri Yönetimi (Customer Relationship Management)....................................10
1.4.2. Müşteri Hizmet Yönetimi (Customer Service Management)..............................................10
1.4.3. Talep Yönetimi (Demand Management)............................................................................10
1.4.4. Sipariş İşleme Yönetimi (Order Fulfillment)......................................................................11
1.4.5. İmalat Akış Yönetimi (Manufacturing Flow Management)................................................11
1.4.6. Satın alma (Procurement)...................................................................................................11
1.4.7. Ürün Geliştirme ve Ticarileştirme (Product Development and Commercialization)...........12
1.4.8. İadeler (Returns).................................................................................................................12
1.5. Tedarik Zinciri Yönetiminin Başarısı İçin Gerekenler...............................................................12
2. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (TOTAL QUALİTY MENAGEMENT) VE GELİŞİMİ............13
2.1. Kalite.........................................................................................................................................14
2.2. Toplam Kalite Yönetimi............................................................................................................14
2.3. Toplam Kalite Yönetiminin Unsurları.......................................................................................16
2.3.1. Katılımcılık.........................................................................................................................16
2.3.2. Müşteri Odaklılık................................................................................................................16
2.3.3. Liderlik...............................................................................................................................16
2.3.4. Süreç Yönetimi ve Sürekli Süreç Denetimi (KAİZEN)......................................................17
2.4. Toplam Kalite Yönetimi İle Klasik Yönetim Anlayışının Karşılaştırılması...............................18
3. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ İLİŞKİSİ..........................19
4.KALESERAMİK ÇANAKKALE KALEBODUR SERAMİK SANAYİ A.Ş.’DE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ İLİŞKİSİ................................................21
4.1. Araştırmanın Amacı..................................................................................................................21
4.2. Araştırmanın Yöntemi...............................................................................................................21
4.3. Araştırmanın Sonucu.................................................................................................................21
4.3.1. Kaleseramik Çanakkale Kalebodur Seramik Sanayi A.Ş.’nin Tarihçesi.............................21
4.3.2. Tedarik Zinciri Yönetiminde Kalite Planlama....................................................................29
2
TEŞEKKÜR
Çalışmalarımda bana yardımcı olan Sayın Hocam Prof. Dr. Mehmet ŞAHİN’e ve
Kaleseramik Çanakkale Seramik Kalebodur Sanayi A.Ş. üretim planlama departmanı
Sayın Endüstri Mühendisi Hasan ÇOLAK’a teşekkür ederim.
3
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ VE TOPLAM KALİTE
YÖNETİMİ İLİŞKİSİ VE KALESERAMİK ÇANAKKALE
KALEBODUR SERAMİK SANAYİ A.Ş. UYGULAMASI
Ceyda Merve DUYGUN*
Öz
Firmaların karsı karsıya olduğu belirsizliğin ve rekabet baskılarının artması sonucu Tedarik
Zinciri Yönetimi (TZY) kritik bir süreç haline gelmiştir. Bu rekabet ortamında işletmeler tek
başlarına başarılı olamayacaklarını anlayarak tedarik zincirlerindeki işletmeler ile işbirliğine
yönelmiştir. Tedarik zinciri yönetiminin önemi günümüzde daha da artmıştır ve böylece
işletmeler gereksiz gördükleri süreçleri de devrederek ana konularında uzmanlaşma fırsatı
yakalamıştır. Kalitenin tüm tedarik zincirinde sağlanması gereğini anlayan işletmeler
tedarikçilerle uzun süreli ve güvene dayalı işbirlikleri yapmaktadır. Bu işbirlikleri sonucunda
işletmeler, maliyetleri düşürmeyi ve kaliteyi artırmayı başarabilmektedir.
Anahtar Sözcükler: Tedarik Zinciri Yönetimi, Toplam Kalite Yönetimi
Abstract
Companies with competitive pressures faced as a result of increasing uncertainty and Supply
Chain Management (SCM) has become a critical process. This alone would not be successful
by understanding the competitive environment, businesses turned to co-operate with their
supply chain businesses. Further increased the importance of supply chain management today,
and thus unnecessary business processes by transferring the main issues they caught the
opportunity to specialize. Understands the need for all businesses in the supply chain with
suppliers to ensure quality and long-term cooperation is based on trust. Businesses as a result
of this collaboration, reduce costs and increase quality başarabilmektedir.
Key Words: Supply Chain Management, Total Quality Management
*Endüstri Mühendisi, Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yönetim ve
Organizasyon Yüksek lisans Öğrencisi
4
1. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ (SCM)
1950’lerden sonraki dönemde, çoğu üreticiler birim üretim maliyetlerini minimize etmek
amacıyla, temel operasyonel strateji olarak çok az ürün ve süreç esnekliği ile, kitle üretim
sistemleri üzerinde yoğunlaşmışlardı. Bu dönemde, yeni ürün geliştirme yavaş ve tamamen
firma içi teknoloji ve kapasiteye bağlı idi. Darboğaz faaliyetleri, dengeli bir hat akışını devam
ettirebilmek için stoklarla karşılanmakta ve bu da sonuçta yarı mamul stoklarına büyük
yatırımlar yapılması sonucunu ortaya çıkarmaktaydı. Bu dönemde teknoloji ve uzmanlığın
müşterilerle veya tedarikçilerle paylaşılması çok riskli ve kabul edilemez olarak görülüyordu.
Aynı şekilde, işletmeler arası işbirliği ve alıcı-tedarikçi ortaklığı üzerine ilginin de çok az
olduğu görülmekte idi (Tan, 2001: 39). 1990’lardan sonra ise artık durum çok farklılaşmıştır.
İşletme kararlarının tam merkezinde artık müşteri vardır ve firmalar müşterilerini tatmin
edebilmek için yer aldıkları değer zinciri içindeki bütün üyelerle (tedarikçi, üretici,
perakendeci vb.) işbirliği yollarını geliştirmeye çalışmaktadırlar. Bu işbirliği sürecinin adı
Tedarik Zinciri Yönetimi (Houlihan, 1985: 25) olarak konmuştur.
1.1.Tedarik Zinciri
Tedarik zinciri yönetimini tanımlamadan önce, tedarik zincirinin ne ifade ettiğini tanımlamak
yerinde olacaktır. Tedarik zinciri, hammadde temini yapan, onları ara mal ve nihai ürünlere
çeviren ve nihai ürünleri müşterilere dağıtan, üretici ve dağıtıcıların oluşturduğu bir ağdır
(Lee and Billington, 1992: 66). Jayashankar ve diğerlerine göre, tedarik zinciri, bir veya daha
fazla ürün grubuyla ilgili; elde etme, üretim ve dağıtım faaliyetlerinden kollektif bir biçimde
sorumlu olan otonom veya yarı otonom iş faaliyetlerinden oluşan bir şebekedir (Jayashankar
ve diğerlerine,1996). Tedarik zinciri teknik olarak, malzeme tedariki işlemlerini yerine
getiren, bunları yarı mamul ve mamullere dönüştüren ve daha sonra bunları dağıtım kanalıyla
müşterilere ulaştıran hizmet ve dağıtım seçeneklerinden oluşan şebekedir. Bu şebeke,
malzemelerin sağlanması, bu malzemelerin ara ve tamamlanmış ürünlere dönüşümü ve
tamamlanmış ürünlerin müşterilere dağıtım fonksiyonlarını yerine getirir (Eymen, 2007, s. 7).
5
Şekil 1: Tedarik Zinciri (Teigen, 1997)
1.2. Tedarik Zinciri Yönetimi’nin Tanımı
Supply Chain Management (SCM) Tedarik Zinciri Yönetimi (TZY); tedarik zincirini etkin bir
şekilde kullanmak amacıyla yapılan etkinliklerin tümüne denir(Knolmayer, Mertens ve Zeier,
2000). TZY; işletmenin iç kaynaklarının dış kaynaklarla entegre edilerek etkin bir biçimde
çalışmasının sağlanmasıdır. Amaç geliştirilmiş üretim kapasitesi, piyasa duyarlılığı ve
müşteri/tedarikçi ilişkileri gibi işletmenin tüm performansını oluşturan değerlerin
arttırılmasıdır. Tedarik zinciri yönetimi, hammaddelerin temin edilmesinden imalat ürünlerine
ve buradan da tüketiciye işlenmiş ürünlerin dağıtımına kadar tüm tedarik zinciri boyunca
bilgiye dayalı karar almamıza olanak vermektedir (Eraslan, 2003). Başka bir deyişle TZY;
“müşteri odaklı kurumsal vizyon etrafında gelişim gösteren, bir işletmenin iç ve dış
bağlantılarını yöneten ve ardından iç fonksiyonellik ile iç-organizasyon arasındaki sinerjinin
bütünleşimini ve koordinasyonunu sağlayan bir yapı” olarak ele alınabilir. İç tedarik
zincirinin başarılı bütünleşimi ağırlıklı olarak, tedarik zincirindeki halkalar arasındaki
kusursuz ve zamanında bilgi paylaşımına bağlıdır (Min ve Zhou, 2002).
6
Kısaca Tedarik Zinciri Yönetimi, hammadde temininden üretime ve dağıtımla son müşteriye
kadar bir malın ulaşabilmesi için bir değer zincirinde yer alan tedarikçi, üretici, dağıtıcı,
perakendeci ve müşteriler arasında malzeme/ürün, para ve bilginin yönetimidir.
Konuda bilirkişi rolünü üstlenebilecek kurumlardan olan Tedarik Zinciri Yönetimi
Profesyonelleri Konseyi (CSCMP) ise güncel tanımı su şekilde yapmaktadır: TZY, kaynak
bulma ve satın alma, üretim ve lojistik yönetimi kapsamındaki tüm faaliyetlerinin yönetimi ve
planlanmasını kapsar. Tedarikçi, aracı, üçüncü parti hizmet sağlayıcı ve müşteri gibi kanal is
ortaklarının koordinasyonu ve işbirliğini de sağlar. Temelde TZY, şirket içindeki ve şirketler
arasındaki arz ve talep yönetimlerini entegre eder. [1]
1.3. Tedarik Zinciri Yönetimi’nin Amaçları
Tedarik Zinciri Yönetimi’nin temel amaçları şu şekilde ifade edilebilir:
- Müşteri tatminini artırmak,
- Çevrim zamanını azaltmak,
- Stok ve stokla ilgili maliyetlerin azaltılmasını sağlamak,
- Ürün hatalarını azaltmak,
- Faaliyet maliyetini azaltmak
7
Tablo 1: Tedarik Zincirinde İstenen Amaçlar (Carmichael, 1998)
Bu amaçları gerçekleştirebilmek için firmaların, tedarikçileri ve onların tedarikçileri ile
müşterileri ve onların müşterileri arasında tedarik zincirinin bütününde haberleşme ve bilgi
paylaşımını artırması gerekmektedir. Bilgi ve planların tedarikçiler ve müşterilerle
paylaşılması zincir etkinliğini ve rekabetçiliğini artırabilir. Değişen dünyada artık firmaların
tek başına kendi aralarında rekabetten söz edilmemektedir. Rekabet artık firmaların içinde yer
aldığı tedarik zincirleri arasında yaşanacaktır (Kehoe and Boughton, 2001: 516).
1.4. Tedarik Zinciri Yönetim Süreçleri
Literatürde tedarik zinciri yönetimini oluşturan süreçlerin geniş biçimde tanımına her yerde
rastlamak mümkün olmasa da Global Tedarik Zinciri Forumu (The Global Supply Chain
Forum) üyelerinin tanımladığı sekiz süreç genel kabul görmüştür (Croxton vd., 2001: 13). Bu
süreçler aşağıdaki gibidir:
1) Müşteri İlişkileri Yönetimi (Customer Relationship Management)
2) Müşteri Hizmet Yönetimi (Customer Service Management)
3) Talep Yönetimi (Demand Management)
8
4) Sipariş İşleme (Order Fulfillment)
5) İmalat Akış Yönetimi (Manufacturing Flow Management)
6) Satın alma (Procurement)
7) Ürün Geliştirme ve Ticarileştirme (Product Development and Commercialization)
8) İadeler (Returns) [2]
1.4.1. Müşteri İlişkileri Yönetimi (Customer Relationship Management)
İşletmeler muşteri ilişkileri yonetimi konusunda etkili ve başarılı uygulamaları hayata
gecirebilmek icin, oncelikle etkin bir muşteri ilişkileri yonetimi stratejisine gereksinim
duymaktadırlar. Customer Relationship Menagement (CRM) Müşteri İlişkileri Yönetimi,
karşılıklı, uzun vadeli bir değer ilişkisi yaratmak için müşteriler ile gerçekleştirilen ilişkilerin
etkin biçimde yönetilmesidir. CRM, satış, pazarlama ve hizmet süreçlerinin müşteri odaklı bir
felsefe etrafında yeniden tanımlanmasını gerektirir[3].
1.4.2. Müşteri Hizmet Yönetimi (Customer Service Management)
Müşteri Hizmet Yönetimi (MHY) firmanın müşteri ile yüz yüze olduğu süreçtir. Bu süreç
ürünün elde edilebilirliği, yükleme zamanı ve siparişin durumu gibi konularda müşterileri
bilgilendirmede birincil bilgi kaynağı olma hizmetini sağlar. Müşteriye sağlanan tam zamanlı
gerçek bilgiler, şirketin imalat ve lojistik gibi süreçleri ile ortak bağlantılarla oluşturulan ara
yüzler sayesinde sağlanır. Aynı zamanda müşteri hizmet yönetimi müşterilerle yapılan ürün
ve hizmet anlaşmasının yürütülmesinden sorumludur (Amirov, 2006, s. 14)
1.4.3. Talep Yönetimi (Demand Management)
Talep Yönetimi Süreci, müşterilerin ihtiyaçları ile şirketin arz imkanlarını dengelemeye
çalışır. Bu süreç; talep tahmini ve bu tahminle üretim, satın alma ve dağıtımı uyumlaştırmayı
kapsamaktadır. Bu süreç aynı zamanda faaliyetlerin durduğu beklenmedik durumlara dönük
alternatif planlar geliştirmek ve bu planları yönetmekle de ilgilenir (Amirov, 2006, s. 14).
9
1.4.4. Sipariş İşleme Yönetimi (Order Fulfillment)
Etkin bir tedarik zinciri yönetiminde kilit rol oynayan unsur, siparişleri yerine getirme
bakımından müşteri ihtiyaçlarını karşılayabilmektir. Etkin bir sipariş işleme süreci de şirketin
imalat, lojistik ve pazarlama planlarını bütünleştirmesini gerektirir. şirket müşteri ihtiyaçlarını
karşılayabilmek ve müşteriye toplam teslim maliyetini azaltabilmek için, tedarik zincirindeki
önemli üyelerle ortaklıklarını geliştirmelidir. Bunların yapılması durumunda işletmenin yer
aldığı tedarik zinciri içinde etkin bir sipariş işleme süreci olabilmektedir (Amirov, 2006, s.
14).
1.4.5. İmalat Akış Yönetimi (Manufacturing Flow Management)
İmalat Akış Yönetimi Süreci, ürünleri yapmak ve hedef pazara en iyi hizmet edecek şekilde
gerekli olan imalat esnekliğini tesis etmekle ilgilenir. İmalat akış yönetimi süreci, imalat
faaliyetleri ve ürünün elde edilmesi, esnekliğin uygulaması ve yönetilmesi ile ilgili ürün akış
yönetimi için gerekli olan bütün faaliyetleri kapsar.
1.4.6. Satın alma (Procurement)
Tedarikçi İlişkileri Yönetimi, firmanın tedarikçileri ile nasıl ilişkiler geliştireceğini
tanımlayan bir süreçtir. İsminden de anlaşılacağı üzere bu süreç müşteri ilişkileri yönetiminin
bir yansımasıdır. Firmaların müşterileri ile olan ilişkilerini geliştirmeleri gibi tedarikçileri ile
olan ilişkilerini de geliştirmesi gerekir. Bu süreçte firma, tedarikçilerinden önemli gördüğü bir
alt grup ile ileri derecede yakın bir ilişki içine girmeli ve diğerleri ile daha sıradan bir ilişki
sürdürmelidir. Her bir tedarikçi ile ilişkinin kurallarının tanımlandığı bir ürün ve hizmet
anlaşması yapılmalıdır. Tedarikçilerin yapılan bu anlaşmaya uymaları zorunlu olmalıdır. Bu
süreci yöneten tedarikçi ilişkileri yönetimi bu ürün ve hizmet anlaşmasının tanımlanması ve
yürütülmesinden sorumludur.
10
1.4.7. Ürün Geliştirme ve Ticarileştirme (Product Development and Commercialization)
Ürün geliştirme süreci firmanın başarısını sürdürebilmesi için kritik öneme sahiptir. Yeni
ürünleri hızla geliştirip etkin bir yolla onları pazara sunmak işletme başarısının en önemli
bileşenidir. Bu sürecin kritik amacı pazara zamanında girmektir. Tedarik zinciri yönetimi,
pazara yeni ürünü sunma süresini azaltmak amacıyla ürün geliştirme sürecine müşterilerin ve
tedarikçilerin de dahil edilmesini kapsamaktadır. Ürün yaşam eğrilerinin kısa olması nedeni
ile firmaların rekabetçi kalabilmeleri için doğru ürünleri geliştirmeleri ve kısa zaman dilimleri
içinde başarıyla pazara sunmaları gerekmektedir.
1.4.8. İadeler (Returns)
Etkin bir iade yönetimi tedarik zinciri yönetiminin kritik bir kısmıdır. Bir çok firmanın iade
sürecini, yöneticilerinin bu sürecin önemsizliğine inanması nedeni ile, ihmal etmesine rağmen
bu süreç firmaya sürdürülebilir bir rekabetçi avantaj sağlamasında yardımcı olabilir. Etkin bir
iade yönetimi süreci, firmalara verimliliklerini artırma yollarını bulamalarında ve projelerini
gerçekleştirmelerinde yardımcı olabilir (Rogers vd., 2001: 133).
1.5. Tedarik Zinciri Yönetiminin Başarısı İçin Gerekenler
TZY’nin kurumsallaşması için gerekli faaliyetler üç aşamada sınıflandırılabilir; operasyonel
aşama, taktiksel aşama ve stratejik aşama (Lee ve Kim, 2002):
i- Operasyonel Aşama
Bu aşamada, muhtemelen fabrika içi veya departmanlar arası, sınırlı bir kapsamda kısa
zamanlı periyot olarak nitelenebilecek bir süreç sözkonusudur. Kaynaklar ve talepler sabittir
ya da biliniyordur. Kritik olduğu düşünülen çeşitlilik genellikle bir istisnadır. Genellikle, bu
aşamada Doğrusal Programlama, Tamsayılı Programlama ya da Karma Tamsayılı
Programlama gibi bir matematiksel optimizasyon metodu kullanılır.
ii- Taktiksel Aşama
Bu aşamada ise zaman periyotları uzundur, muhtemelen birkaç ay sürebilir. Kaynakların
sıralanması makineden bütün fabrikaya doğru genişletilebilir. Dosyalanmış olarak, hangi
11
ürünün üretileceği ve hangi ürünün hangi fabrikada imal edileceği ya da hangi tedarikçinin
seçileceği gibi bilgiler ve ilişkiler yer almaktadır. Bu aşamada talep tahmini basitçe önceden
kestirilebilir. Eğer talep tahmini stokastik karakteristiklere dayanan bir kestirme ise;
simülasyon burada en iyi çözümdür.
iii- Stratejik Aşama
Bu aşamada talep tahmin periyotları oldukça uzundur ve yıllarca sürebilir. Stratejik plan,
bütünleşik olarak tüm sistemi kapsayacak şekilde geliştirilebilir veya alternatif olarak üretim
bölümlerine ya da ürün ailelerine indirgenerek geliştirilebilir. Genel olarak, stratejik planlar
hazırlanırken sistemin tüm unsurlarının değiştirilebilir nitelikte olduğu varsayımı altında
hareket edilir. Yeni üretim bölümleri açılabilir ya da mevcut bölümler kapatılabilir, sermaye
artırılabilir, stratejik ürün yerleştirmeleri yapılabilir. Bu sebepten dolayı, bir strateji planı
oluşturmak için genellikle stokastik modelleme veya simülasyon yöntemi kullanılır. [4]
Tablo 2: Tedarik Zinciri Yönetiminde Yapılan Çalışmalar (Wang, 2003)
2. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (TOTAL QUALİTY MENAGEMENT) VE GELİŞİMİ
Toplam Kalite Yönetimi , 1950’lerde “eğitim ve insan odaklılık ile başarı ve yüksek verim”
tarzıyla Japonya’da başlayan, 1980’li yıllarda etkileri hissedilen , 1990’lı yıllarda yaygınlaşan
12
bir yönetim yaklaşımıdır. Bu yönetimin amaçları esas olarak iki noktaya indirgenebilir:
Herkesin işini ilk seferinde ve tam zamanında doğru olarak yapması ve sürekli gelişmeyi tüm
örgüte yaymaktır.
2.1. Kalite
Kalite kavramı kullanım amacına göre farklı anlamları ifade edebilmektedir. Bunun nedeni
kalitenin çok boyutlu olmasından kaynaklanmaktadır. Kalite kavramı ile ilgili çok değişik
tanımlar yapılmaktadır. Bazı yazarlar kaliteyi “şartlara uygunluk derecesi” bazıları da “mal
ya da hizmetlerin belirli bir ihtiyacı karşılayabilme derecesi” olarak ifade ederler. Bunun
yanında yönetim bilimciler arasında “uygunluk kalitesi” (müşteri tarafından istenilen
özelliklere ve standartlara uygunluk) ve “tasarım kalitesi” (organizasyon tarafından istenen
tasarım özelliklerine ve standartlara uygunluk) sınıflaması da yapılmaktadır. [5]
Kalite, bir mal ya da hizmetin belirlenen ya da olabilecek gereksinimleri karşılama becerisine
dayanan özelliklerinin ve karakteristiklerinin toplamıdır. (ISO Standarts, 1992, s. 35)
Günümüzde kalite ise örgütlerin çoğu tarafından gereksinimlere bütünüyle uyma olarak kabul
edilmektedir. Bu gereksinimler sadece bir ürün ya da hizmetle ilgili değil tüm müşteri
gereksinimlerini kapsamaktadır.
Japonların ‘kalite bizim zorlukları aşarak varlığımızı sürdürme stratejimizdir, verimlilik de
onun sonucudur’ şeklindeki anlayışları, kaliteye verilen önemi ortaya koymaktadır. Bu
bağlamda, mal ve hizmet üretiminde temel amacın kalite olduğu, kaliteyi güvenceye almak
sayesinde verimliliğin de sağlanacağı belirtilmektedir. [6]
2.2. Toplam Kalite Yönetimi
19. Yüzyılın sonlarında kalite kontrol bir veya birkaç kişinin işi idi. 20. Yüzyıl başlarında
teknolojik gelişmeler ile birlikte “Formen Kalite Kontrol” kavramı geçerli oldu. Bundan sonra
ki aşamada; nihai ürünün muayenesi esas alınmaya başlanmıştır. Daha sonra kalite kontrolde
istatistiksel araçların kullanılması gündeme gelmiştir. Bundan sonra artık ürün; tasarımdan
13
çıktısına kadar ki sürede kontrol edilmesi ile son şeklini almıştır. Kalite Kontrolü, standartlara
uygun olmayan parça ve ürünlerin belirlenmesini ve ayrılmasını içerir. Kalite Güvencesi,
üretimden önce veya üretim sırasında gerçekleştirilen, öncelikle hataların oluşmasını
önlemeye ilişkin bir süreçtir.
Şekil 2: Kalite Anlayışının Evrimi
Toplam kalite yönetimi bir işletmede verimliliği maksimum düzeye çıkarmak, sıfır hataya
yaklaşmak ve %100 müşteri tatminini sağlamak için benimsenmesi gereken ve şirket içi tam
katılımın sağlandığı bir yönetim anlayışıdır. Toplam kalite Yönetimini başarmanın en önemli
adımı Toplam Kalite Yönetiminin bir araçlar topluluğu değil, bir yönetim anlayışı olduğunu
kavramaktır.
Toplam Kalite Yönetimi müşteri odaklı bir yönetim tarzıdır. Bu yönetim şeklinde tüm
proseslerin, ürünlerin ve hizmetlerin tam katılım yoluyla geliştirilmesi, iç ve dış müşteri
tatminin arttırılması ve müşteri bağlılığının yaratılmasının sağlanması amacıyla işletmede
elde edilen sonuçların sürekli iyileştirilmesi esas alınır. TKY uygulayan işletmelerde
müşterinin beklentileri her şeyin üstünde tutulur ve müşteri tarafından tanımlanan kalite
tüm faaliyetlerin yürütülmesi sırasında inanılması gereken tek hedef olarak alınır.
Kalite Yönetimi fonksiyonu sadece muayene ve fabrikanın belirli bir bölümünde sürdürülen
faaliyetler olarak düşünülmemelidir. Kalite Yönetimi, bir fabrikanın yöneticisinden işçisine
kadar yer alacak bir faaliyetler topluluğudur. Müşteri gereksinimlerinin doğru olarak
tespitinden, hatasız ve eksiksiz ürün tasarımından, girdi satın alınan tedarikçilerden, firma
dahilindeki tüm faaliyetlere, buradan da dağıtım kanallarına kadar uzanan prosesler dizisi
Toplam Kalite Yönetimi ilgi alanı içinde yer alır. Toplam Kalite Yönetimi, değişen müşteri
beklentilerine göre onların beklentilerini karşılayacak, hatta aşacak ürün ve hizmetleri
tasarlayacak biçimde hareketliliği içermektedir.
14
2.3. Toplam Kalite Yönetiminin Unsurları
2.3.1. Katılımcılık
TKY, bir kuruluştaki tüm faaliyetlerin sürekli olarak iyileştirilmesi ve organizasyondaki tüm
çalışanların kesin aktif olarak katılımı ile müşterilerin memnun edilerek karlılığa
ulaşılmasıdır. TKY’de tam katılım olarak ifade edilen anlayışta iki önemli unsur söz
konusudur (Tekin, 1996, 162). Bu unsurlardan biri tüm TKY çalışmalarında üst yönetimin
liderliği, diğeri de takım çalışması ve takım ruhunun oluşturulmasıdır.[5]
2.3.2. Müşteri Odaklılık
TKY, müşterilerin şu an için olduğu kadar gelecektiki beklenti ve ihtiyaçlarını tespit edip
bunları karşılayarak aşmayı ve mutlak müşteri memnuniyetini hedef alan bir yönetim felsefesi
ve iş yapma biçimidir. TKY tanımının merkezinde müşteri memnuniyeti vardır.[5]
2.3.3. Liderlik
Liderlerin yönetim anlayışları ile tutum ve davranışları kalite kültürünün şekillenmesinde çok
önemli bir etkiye sahiptir. Liderler, kalite kültürünün temel özelliklerini belirlemede ve kültür
gelişimi faaliyetlerinde aktif bir şekilde yer almalıdırlar. Liderlik Deming, Malcolm Baldrige
ve EFQM gibi kalite modellerinin en önemli kriterlerindendir [10]. Liderler EFQM
mükemmellik modeline göre kuruluşun misyon, vizyon ve değerlerini oluştururlar ve bir
mükemmellik kültürü doğrultusunda örnek olurlar. Sürekli iyileştirme çalışmalarında kişisel
olarak rol alırlar. Liderler müşterilerle, kurumun işbirliği yapılan kuruluşlarla ve toplumun
temsilcileri ile olan ilişkileri yürütürler. Tüm çalışanlarla katılımcı bir işbirliği
gerçekleştirerek mükemmellik kültürünü yayarlar [7].
TKY’de üst yönetimin liderliği önemlidir. Sürekli gelişmeyi ve değişen hususlara ve müşteri
beklentilerine etkili bir şekilde uyum sağlamayı ilke edinen TKY, bunu büyük oranda
yöneticinin liderlik özelliklerine bağlamaktadır. Deming, TKY’nin örgütlerde üst yönetici
tarafından başlatılması gerektiğine inanmaktadır. Deming’e göre “kalite yönetimdir” ve bir
15
kurumun gelişmesindeki temel sorun üst yönetimin liderliğidir. Deming, Juran ve İshikawa
gibi yazarlar üst yönetimin liderlik rolü üzerinde durmaktadır (Özden, 1999, 171).
2.3.4. Süreç Yönetimi ve Sürekli Süreç Denetimi (KAİZEN)
Kaizen, “iyileştirme” demektir. Japonca’da kai değişim, zen ise daha iyi anlamına
gelmektedir. Toplam Kalite Yönetimi sadece ürün ve hizmet kalitesiyle ilgili olmakla sınırlı
değil, günümüzün çağdaş bir yönetim anlayışıdır. Bunu uygulayan kuruluşların büyük bir
farkla üstünlük sağlamaları, Toplam kalite yönetiminin arkasında yatan Kaizen (sürekli
gelişme) olgusuna bağlıdır.[8]
Sürekli gelişme, bir varış noktası değil, değişim konusunda sürekli bir yolculuktur. Örgüt
sorunlarına sonul bir çözüm aramak yerine, sürekli değişmenin bir mükemmellik yolu
olduğunu anlamak gereklidir. Sürekli gelişmeyi yaşam felsefesi haline getiren örgütler,
mevcut uygulamalarının sürekli gözden geçirilme ve güncelleştirilme gereksinimi içinde
olduğunu bilir ve uygulamalarının daima geliştirilebileceğini fark ederler.[9]
Sürekli iyileşme ve gelişme en yukarıdan en aşağıya kadar bütün kurum üyelerinin – ve
olabilirse müşterilerin – katılımını gerektirir. Kaizen felsefesinde TKY; sürece yönelik, küçük
adımlı, insana dayanan, bilgiyi paylaşan sürekli iyiyi arama çabasıdır. Kaizen’in temel ilkesi
şudur: “En iyi, iyinin düşmanıdır”. Sorunları saklamamak ve örtmemek Kaizen
uygulamalarının ön koşuludur [10]. Kaizen’in temel şartı mevcut durumu yetersiz bulup daha
ileri götürmektir. Daha iyi ve kaliteli sonuçlar elde edebilmek için kuruluştaki çalışma sistemi
içinde yer alan süreçlerin iyileştirilmesi esasına dayanan sürekli gelişme olgusunun
uygulaması, önce sorunların tespit edilmesi ile başlar ve daha sonrada bunlar adım adım
çözülür. Bu düşünce Japonları, üretim ve hizmet sistemini sürekli geliştirmeye, her geçen
günlerinin bir öncekinden daha iyi olmasını sağlamak için, işinde evinde ve sosyal yaşamında
sürekli gayret sarf etmeye itmiştir.[8]
Kaizen felsefesinde TKY; sürece yönelik, küçük adımlı, insana dayanan, bilgiyi paylaşan
sürekli iyiyi arama çabasıdır. Kaizen’in temel ilkesi şudur: “En iyi, iyinin düşmanıdır”.
Sorunları saklamamak ve örtmemek Kaizen uygulamalarının ön koşuludur. Sorun çözme
aşamasında, farklı uzmanlık alanlarından oluşturulan Kaizen ekipleri görevlendirilir.
Sorunlara kısa sürede çözüm bulmaktan çok, sorunu kökünden halledecek çözümü bulmak
16
tercih edilir. Amaç; geçici önlemlerle o günü kurtarmak değil, kalıcı çözümlerle yarını
kurtarmaktır. Aksi halde sorun, kısa bir süre sonra tekrar kendini gösterir (Özgener, 2003:37).
2.4. Toplam Kalite Yönetimi İle Klasik Yönetim Anlayışının Karşılaştırılması
Klasik Yönetim Anlayışı TKY Anlayışı
1. “Muayeneye” dayalı yönetim “Önlemeye” dayalı yönetim
2. Yüksek kalite ile artan maliyet Yüksek kalite ile düşen maliyet
3. Spesifikasyon limitleri arası üretim Hedef değerlerde yönetim
4. Optimum stok Sıfır stok
5. Sorunlar çıktıkça çözüm geliştiren yönetim Olası sorunları düşünüp bunları önleyen yönetim
6. Azami ihtisaslaşma ile sistem geliştirme İşbirliği ile sistem geliştirme yaklaşımı
7. Fonksiyonların kesin ayrımına dayalı
organizasyon
İşin ideal biçimde yürütülmesine dayalı esnek
kalıplı organizasyon
8. Kabul edilebilir hata düzeyini hedefleyen
üretim
“Sıfır Hata”yı hedefleyen üretim
9. Ödül ve cezaya dayalı motivasyon Onurlu çalışmanın taktir edilmesine dayalı
motivasyon
10. Hiyerarşiye dayalı öncelikler Müşteri tatminine dayalı öncelikler
11. Rekabete dayalı tedarik sistemi Karşılıklı anlayış ve güvene dayalı tedarik
sistemi
12. Kar maksimizasyonunu hedefleyen
güdülenme
Yüksek kaliteyi sağlamayı hedefleyengüdülenme
13.Ulusal/uluslar arası standartlara göre ürün
kalitesi
Müşteri beklentilerine cevap veren ürün kalitesi
14.Kalite kontrol fonksiyonunun
sorumluluğunda ürün tasarımı
Tüm çalışanların ve yönetimin sorumluluğunda
kalite güvencesi
15.AR-GE ve pazarlamanın sorumluluğunda
ürün tasarımı
Tüm üretim ve satış fonksiyonlarında katkısı olan
ürün geliştirme
16.Optimum fire veya yeniden işleme Sıfır süre veya yeniden işleme
17.Optimum 1.kalite/2.kalite oranı Sadece 1.kalite ürün üretimi
18. Evrimsel hızla gelişme Devrimsel hızla gelişme
19.Yüksek verimli proseslerle sağlanan Yeni ürün tasarımı ile sağlanan randıman artışı
17
randıman artışı
20.İşbaşı eğitimi ile sağlanan bilgi ve beceri İşbaşı eğitimi kadar temel eğitimle de
geliştirilen bilgi ve beceri
21.Fayda-maliyet analizine dayalı
yatırım/işletme kararları
Kaliteyi geliştiren her uygulama ve yatırımı
benimseyen yönetim anlayışı
22.İşi en iyi bilenin o işi yöneten olduğuna
inanan anlayış
İşe en yakın olanın o işi en iyi bildiğine inanan
yönetim
23.Hatalı uygulamaları önlemek ve prosedürler
geliştiren yöntem
Çalışanların fikirlerinden yararlanarak hataları
önleyen yönetim
24.Tecrübe ve inisiyatife dayalı yönetim
kararları
İstatistik ve kantitatif analizlere dayalıvyönetim
kararları
25.Performansa göre ücret Performansın taktir edilmesi
3. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ İLİŞKİSİ
Kaliteli ürün üretmenin önceliklerinden biri kaliteli girdi sağlamaktır (Akın, 2001, s. 69). Bu
da ancak işletmeye ürün ve hizmet veren kuruluşlarla girişilen ortak kalite geliştirme
faaliyetleri sonucunda sağlanabilir (Akın, 2001, s. 70).
Toplam kalite yönetimi’ nin başarısında önemli bir risk faktörü de, işletmeye girdi sağlayan
tedarikçi işletmelerdeki süreçlerin de kontrol altına alınmasıdır. Malzeme sağlayan
tedarikçilerle ilişkilerde süreklilik ve uyum çok önemlidir. Çünkü kaliteyi etkileyen temel
etmenlerden biri de malzemedir. Tedarik edilen malzemenin istenen kalite karakteristiğine
uygun olması ve bunun için de doğru ölçümler yapılması kalitesizlik maliyetini azaltma
açısından önemlidir (Özevren, 1997, s. 51).
Tedarik zincirinin iyi kurulması gerekir. Tedarik zincirindeki işletmeler birbirini tamamen
yabancı organizasyon olarak görmemekte daha çok şirketin bir parçası olarak kabul
etmektedirler. Dolayısıyla Toplam kalite yönetimi tedarik zincirini oluşturan tüm işletmelerde
olması gereken bir yönetim tarzıdır. işletmelerden herhangi birinin buna uymaması tedarik
zincirini rekabet gücünü düşürür. Bundan olayı tedarikçi seçimi ve işbirliği devamlılığı için
bu unsurlar önemlidir. Toplam kalite yönetimi üretimden sonra ürünün performansını
18
denetleyen kalite kontrolün de ötesine giden ve istenen sonuçların elde edilmesi için tedarik
sistemlerinin tasarlanmasını, işleyişini, lojistik faaliyetlerin yerine getirilmesini ve sonuçların
kontrol edilmesini birbiriyle bütünleştiren bir yönetim tarzıdır. Tedarik zincirinde iletişim çok
önemli olduğu için girdi sağlayan işletmeler ana sanayi işletmesine yakın kurulmaktadır.
Böylece işletmelerin kendi aralarında yüz üze ilişkileri artmakta ve takım ruhu oluşmaktadır.
Böyle bir ortamda pazara yeni ürün sunma hızı da artmaktadır. Toplam kalite yönetimin de
Deming’in de önerdiği gibi az ve iyi tedarikçilerle çalışmak öngörülmektedir (Demir ve
Gümüşoğlu, 1998, s. 33).
işletmeler, tedarikçiler arasında fiyat rekabeti değil, kalite rekabetinin olduğunu anlamışlardır.
Çok sayıda tedarikçi ile çalışma sonucu tedarikçilerde uzun süreli ilişki düşüncesi
kalkmaktadır. Çünkü tedarikçilerde aniden ilişkilerin kopması korkusu vardır. Tedarikçiler,
düşük fiyattan başka tedarikçi ortaya çıktığında müşteri işletmelerin onunla ticari ilişkiye
gireceklerini düşünmektedirler. Burada güvene dayalı uzun süreli ilişkiden bahsetmek
olanaksızdır. Ayrıca tedarikçiler tüm süreçlerle ilgili bilgilendirilmemektedirler. Müşteri
işletmelerde hep ticari sırlarının ifşası korkusu vardır. Çok tedarikçi ile çalışmanın diğer
olumsuz yönü de tedarik edilen ara parçaların uyumsuzluk olasılığının fazla olmasıdır. Farklı
tedarikçilerden gelen parçalarda farklar muhakkak olur (Amirov, 2006, s. 72).
Böyle bir ortamda sıfır hataya ulaşılması olanaksızdır. Az tedarikçi ile çalışıldığı zaman
tedarikçiler ile ilgili bilgi sahibi olmak ve gerekli parçalar az kaynaktan elde edildiği için
uyumsuzluk olasılığı düşük olabilir. Bir işletmenin en iyi performansını ortaya koyması
işbirliği yaptığı kuruluşlara güvene, bilgi birikiminin paylaşımına ve bütünleşmeye dayalı,
karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler kurmasına bağlıdır. Öz değerlendirme modelleriyle
işletmeler kuruluş dışı işbirliklerini değerlendirebilir. Bunun sonucunda ilişkilerinin ne
durumda olduğunu görebilir ve iyileştirme çalışmalarını yönlendirir.
19
4.KALESERAMİK ÇANAKKALE KALEBODUR SERAMİK SANAYİ A.Ş.’DE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ İLİŞKİSİ
4.1. Araştırmanın Amacı
Bu araştırmanın amacı; Çanakkale Seramik Fabrikalarının tedarik zinciri yönetimi ve toplam
kalite yönetimi ile ilgili ne gibi çalışmalar yaptığını, tedarik zinciri yönetimi ve toplam kalite
yönetimi ilişkisini ve bu süreçlerin işletmedeki yeri ve önemini anlamaktır. Bu amaçla
işletmenin üretim planlama, kalite kontrol ve satınalma departmanlarıyla görüşülmüş,
işletmede uygulanan tedarik zinciri yönetimi ve toplam kalite ile ilgili çalışmalar hakkında
bilgi alınmıştır.
4.2. Araştırmanın Yöntemi
Araştırma için kurumsallaşmış bir işletme olan Kaleseramik Çanakkale Seramik Kalebodur
Sanayi A.Ş. seçilmiştir. Tedarik zinciri yönetimi ve toplam kalite yönetimi ve bunların ilişkisi
ile ilgili gerekli literatür taraması yapıldıktan sonra gerekli bilgiler üretim planlama
departmanında görev yapan Endüstri Mühendisi Hasan Çolak’tan alınmıştır.
4.3. Araştırmanın Sonucu
4.3.1. Kaleseramik Çanakkale Kalebodur Seramik Sanayi A.Ş.’nin Tarihçesi
Yer ve duvar karosu, alçak ve yüksek gerilim izolatörleri ve muhtelif tip refrakter malzemelerin
üretildiği Çanakkale Seramik Fabrikaları, bu konuda Türkiye’de kurulan ilk müessesedir.
20
Yörenin insanı ve büyük işadamı Türkiye’nin sayılı müteşebbislerinden olan Sn. İbrahim Bodur,
kuruluş için Çan ilçesini uygun bularak ilk önce Çanakkale Seramik Fabrikaları limitet şirketi olarak
kurduğu bu müessesenin temelini 27.07.1957 tarihinde zamanın başbakanının da iştirakiyle atmıştır.
1956-1970 DÖNEMİ
Genç Sanayici İbrahim Bodur, Türkiye'de ilk kez gerçekleşecek
seramik üretimi için makineleri getirtmek üzere Çekoslovak
Technoeksport firmasıyla anlaşma imzaladı.
Türkiye'nin ilk seramik fabrikası olan Çanakkale Seramik'in
temeli dönemin Başbakanı rahmetli Adnan Menderes
tarafından atıldı.
Nüfusu bini bulmayan Çan'da kurulan Çanakkale Seramik,
Anadolu'da Sanayileşme hamlesi başlattı. Sermaye, iş
gücünün ayağına götürülerek, bölge halkının büyük şehirlere
göçü önlendi.
Çanakkale Seramik ilk halka açık şirket olarak kurularak, bu
yatırımla Türkiye'de devlet, müteşebbis ve halkı ilk kez bir
araya getirdi. Müteşebbis İbrahim Bodur'un sermayenin bir
kısmını üstlenmesinin yanında, Türkiye'de ilk kez küçük
tasarruflar ekonomiye kazandırıldı. Çan ve yöresinde köy
köy dolaşılarak fabrika sözcüğünden bile haberdar
olmayanlara ilk kez hisse senedi satıldı. Daha sonra bu kuruluş 31.12.1958 tarihinde anonim
şirkete dönüştürülmüştür. Türk işçisinin el emeği göz nuru ilk yerli fayans üretimini
gerçekleştiren Çanakkale Seramik, Türkiye'de Seramik Sektörü'nün de temelini attı.
Etibank iştirakiyle müteşebbis-halk-devlet birliğini sağlayan Çanakkale Seramik Türkiye'de
ilk kez alçak ve yüksek gerilim izolatörlerini üretti.
6.000.000 TL sermaye ile kurulan Kaleseramik Çanakkale Kalebodur Seramik San.A.Ş. daha
sonra Etibank’ın da %33’lük iştiraki ile sermayesini 9.000.000 TL’ye çıkarmıştır, böylece
1960 yılında Türkiye’de ilk defa bu kuruluşta yer ve duvar karosu üretimine başlanmıştır.
21
İlk ihracatını gerçekleştiren Çanakkale Seramik, Türkiye'nin de ilk seramik ihracatçısı oldu.
Bütçesinden AR-GE için pay ayıran
ilk şirket olan Çanakkale Seramik,
bünyesinde yetiştirdiği mühendis ve
işçilerin katkıları ile makine teçhizat
ve fırın üretimini de kendisi yapan ilk
şirket oldu.
İbrahim Bodur tarafından Bandırma'da
kurulan Kalefleks Grubun doğumunu
müjdelerken, Türkiye'nin ilk PVC
esaslı yer döşemesini üreterek ürüne adını verdi.
Dönemin Başbakanı Süleyman Demirel Çanakkale Seramik Fabrikaları'nın 9. Kuruluş
yıldönümünde ilk kez Çan'a geldi. Kaleporselen kuruldu ve Türkiye'nin ilk uluslararası
standartlarda elektrik malzemesi üretimine başlandı.
Çanakkale Seramik içinde yer alan mekanik atölye yıllardan sonra rüştünü ispatlayarak,
Kalekalıp ismiyle Kale Grubu'nun yeni üyesi olan bu kuruluş Türkiye'de ilk seramik ve kalıp
imalatını gerçekleştirdi.
Türkiye'de ilk kez dış cephe sıvası üreten Kaleterasit kuruldu. Kaleterasit ürüne adını veren
diğer bir Kale Grubu markası oldu.
1971-1980 DÖNEMİ
Kale Grubu'nun inşaat sektöründe nihai tüketiciye entegre çözümler sunan ilk şirketi
Kaledekor kuruldu. Her geçen gün büyüyen Kale Grubu yatırım kaynaklarını organize etmek
üzere H. İbrahim Bodur Holding'i kurdu.
Ana kuruluşu için "Çanakkale" adını ve simgesini seçen İbrahim Bodur, bu kez de soyadını,
"Kale gibi sağlam" kavramına katarak, Çanakkale Seramik'in 15. kuruluş yıldönümünde
Kalebodur'un temelini attı. Türkiye'de karo seramik sektörünün kurulmasına öncülük eden
Kale Grubu, 1972 yılında kurulan Kalebodur Seramik Sanayi ile liderliğini sürdürmüş, zaman
içinde yapılan yatırımlarla tek bir alanda üretim yapan dünyanın en büyük seramik üreticisi
konumuna gelmiştir. Kale Grubu, Seramik Sağlık Gereçleri yatırımları ile ürün gamını
genişleterek, ıslak mekanlarda komple çözümler sunmaktadır.
22
Türkiye'nin ilk seramik yer karosu üreticisi olan Kalebodur, Türkiye'de ürün adı haline geldi.
Kale Grubu'nda kurumsallaşmanın ilk adımları Kale Holding'in kurulması ile atıldı.
Türkiye'nin ilk seramik yapıştırıcısı üretimini gerçekleştiren Kalekim kuruldu. Kalekim
Türkiye'de ürüne adı veren ürünler üreten şirketler arasına katıldı.
Bugün dev araç filosuyla grubun nakliyat hizmetlerini gerçekleştiren Kalenakliyat kuruldu.
1981-1990 DÖNEMİ
Çanakkale Seramik ve Kalebodur'un yurt sathına yayılmış bayi teşkilatına verilen hizmetlerin
etkinliğini arttırmak ve pazarlama faaliyetlerini gerçekleştirmek üzere Kalepazarlama
kuruldu. Grubun giderek artan seramik ihracatına daha iyi hizmet vermek ve yeni pazarlara
açılmak için Kaleeksport kuruldu. Türkiye'de gelişmeye açık sigortacılık alanında hizmet
verecek Kale Sigorta, Kale Grubu'nun yeni üyesi oldu. Çanakkale Seramik izolatörlerinin ve
Kaleporselen elektrik malzemelerinin tek elden pazarlamasını gerçekleştirmek üzere Kale
Elektroteknik kuruldu.
Türkiye'nin ilk yerli frit üretimini gerçekleştiren Kalefrit kuruldu.
Sanayi kalıpları ve yatırım malı üretiminde büyük tecrübeler kazanan Kalekalıp, Savunma ve
Havacılık sanayinde de büyük başarılar elde ederek uluslararası bir konsorsiyum olan
"Maverick" projesine alt yapımcı olan ilk özel Türk şirketi oldu. Kalekalıp, Savunma ve
Havacılık Bölümünü kurdu.
Kale Grubu'nun seramik üretimine vasıflı hammadde sağlamak üzere Kalemaden kuruldu.
Kale Grubu, ilk yabancı ortaklığını dünya devlerinden biri olan SIEMENS ile elektrik
malzemeleri üretiminde Kaleporselen ile gerçekleştirdi. Bugün fabrikalar kuran bir şirket
haline gelen Kale Teknik, inşaat taahhüt ve kalıp alanlarında faaliyet göstermek üzere
kuruldu.
1991-2000 DÖNEMİ
Kalekalıp Doğal Gaz Bölümünü kurdu.
Kale Grubu Kalevit'in kurulması ile seramik sağlık gereçleri alanında da dünyanın en gelişmiş
teknolojisi ile üretim yapmaya başladı. Semedeli Köyü’nde kurulan Kalevit, Anadolu
köylerinin sanayileşme öncüsü oldu.
23
Sonradan Kale Ailesine katılacak olan Altınay, Türkiye'nin ilk sanayi robotunu üretti.
Kalekalıp Doğal Gaz Sayaçları imalatına başladı. Havacılık sektörüne hizmet vermek üzere
Kale Air kuruldu. Kalemaden Türkiye'de Madencilik sektöründe İSO 9001 Kalite Güvence
Belgesi'ni alan ilk kuruluş oldu.
Bir dünya şirketi olma yolunda önemli adımlar atan Kale Grubu, ikinci yabancı ortaklığını
sağlık gereçleri alanında Dünya'nın en büyük saniter üreticilerinden biri olan ROCA ile
Kalevit'te gerçekleştirdi.
Kale Grubu bilgi çağına ilerleyen dünyada söz sahibi olabilmek için, bilişim sektöründe
hizmet verecek ilk yapıyı Kalekalıp bünyesinde Kaledata'yı kurdu.
2000 SONRASI
Globalleşen dünyada yerini almak isteyen Kale Grubu, Enerji
ve Elektrik malzemeleri sektörüne hizmet veren Kale Power
Controls'u GENERAL ELECTRIC'le gerçekleştirdiği ortaklık
sonucunda kurarak üçüncü yabancı ortaklığını gerçekleştirdi.
Çağdaş teknolojiyi her adımında takip eden Kale Grubu,
Türkiye'nin ilk ağır sanayi robotu tasarımı ve üretimi yapan Altınay ile 2001 yılında ortak
olarak, yeni ismi Kale Altınay olan bu şirket ile yeni teknolojiler alanında geleceğe yatırım
yapmıştır.
Geleceğin en stratejik sektörü haline gelecek enerji sektöründe projeler üretmek üzere
Kalekalıp bünyesinde Kaleenerji kuruldu.
Kale Grubu Kaledekor markalı akrilik küvet pazarlamasına başladı.
Kale Grubu'nun iki güçlü şirketi Kalekim ve Kaleterasit sinerji için tek çatı altında birleşti.
Kale Grubu Kaledekor markalı banyo mobilyaları pazarlamasına başladı.
Kale Grubu, Simülasyon ve Dijital Medya alanlarında hizmet
veren Infotron firması ile %50-%50 ortaklık anlaşması yaparak,
simülasyon, savunma sanayi ve özel sektörün ihtiyaçlarına
24
yönelik olarak yazılım geliştirme, Görsel ve Askeri Simülasyon, Otomotiv ve Havacılık
Simulator Sistemleri, Mimari Görselleştirme ve Kentsel Simülasyon ve sistem entegrasyonları
konularında ve Dijital Medya, sistem geliştirme ve entegrasyonu kabiliyetleri ile interaktif TV
ve mobil iletişim sektörlerine eğlence ve içerik yönetimi, SMS, MMS ve J2ME hizmetleri
veren Kaletron isimli bir şirket kurdu.
Kalekalıp, dünyanın en büyük savunma ve havacılık projesi
olarak değerlendirilen ve önümüzdeki 40 yılın taarruz uçağı
olarak öngörülen “Müşterek Taarruz Uçağı” (Joint Strike
Fighter) projesine alt yapımcı oldu. Lockheed Martin
önderliğinde yapılan, Northrop Grumman ve BAe Systems’ın alt
liderliklerini üstlendikleri bu önemli projede Kalekalıp, alt yapımcı olarak ilk iş anlaşmasını
imzaladı.
Kalekalıp, Lockheed Martin’in ABD dışında yüzlerce tedarikçisi arasından “Yıldız “
seviyesinde ödül alan iki tedarikçisinden biri konumuna geldi.
Kale Grubu Şirketleri’nden bilişim sektöründe faaliyet gösteren Kale Data, Kurumsal Kaynak
Planlaması (ERP) yazılımı alanında yeni ürünü olan IBpro Yazılımını sektöre sundu.
Yapı Kimyasalları alanında Türkiye’nin lider ve öncü kuruluşu Kalekim Kimyevi Maddeler
Sanayi A.Ş., boya sektörüne yeni bir marka ile girdi. Gelişen yapı sektöründe ihtiyaçlar
doğrultusunda güçlü, güvenilir, yenilikçi, çevre dostu, çok renkli ve yeni bir marka olarak
sunulan Kalecolor iç ve dış cephe boya ürünleri ile pazara güçlü bir giriş yaptı.
Yapı Sektörünün devleri olan Kalekim, Dow Chemical ve Mardav birleşerek yalıtım
sektörüne Blue’Safe MaviKale isimli yeni bir marka armağan ettiler. Bu üçlü işbirliği ile
yaratılan Blue’Safe MaviKale ile tüketiciye ısı yalıtımı alanında birbirleriyle uyumlu en doğru
malzemelerin, en doğru bileşenlerden oluşan ürünleri en ekonomik şartlarda sunmak
hedefleniyor.
Pratt & Whitney ve Kalekalıp Savunma&Havacılık Bölümü arasında F36
Müşterek Taarruz Uçağı’nın Motor Programı olan F135 Programında
kritik motor parçaları üretimi için ilk sipariş anlaşması imzalandı.
Kalekalıp Savunma&Havacılık Bölümü ile Amerika’nın Savunma Sektörünün öncü
25
firmalarından Northrop Grumman Corporation, “Türk Hava Kuvvetleri Barış Kartalı Havadan
Uyarı Programı” çerçevesinde uzun süreli bir işbirliği anlaşması imzaladı.
Dünya havacılık tarihinde yeni bir dönem açan JSF (Joint Strike Fighter) Müşterek Taarruz
Uçağı yapımında ilk Türk alt yapımcı olarak yer alan Kalekalıp, altı ay gibi kısa bir sürede ilk
uçağın parçalarının imalatını tamamlayarak ilk teslimatını gerçekleştirdi.
Kale Grubu Şirketleri’nden Kalekalıp Savunma&Havacılık Bölümü ile Amerika’nın
Havacılık Sektörü’nün öncü firmalarından The Boeing Company ile uzun süreli bir işbirliği
anlaşma imzalayarak, Boeing’in alt yapımcı şirketi oldu.
Kaleseramik ve Kalekim Orta Anadolu Yerköy Tesisleri’nin Yozgat’ta temellerini attı. Temel
atma törenine Başbakan Recep Tayyip Erdoğan ve çok sayıda bakan, milletvekilleri, vali ve
belediye başkanı katıldı.
Çanakkale Seramik / Kalebodur ve Kalekim markaları Dünya Mimarlık Kongresi’nin ana
sponsoru oldu.
Kale Data, dünyada hızla yayılan e-learning alanında Türkiye’de hizmet vermeye başladı. PDI
(Professional Development Institutes / Profesyonel Gelişim Enstitüsü) adı verilen bu proje ile
iş dünyasının profesyonelleri ve akademisyenleri bir araya getirerek eğitimde bir ilk
gerçekleştiriyor.
İyi bir yönetim sonucu her yıl yatırımlarını ve üretimini artırmış bulunan Şirket bugün 100
Trilyon TL sermayeye, 385 Trilyon TL yıllık ciroya, yılda 60.000.000 m2/yıl muhtelif cins
yer ve duvar karosu, 15.000 ton alçak ve yüksek gerilim izolatör, 5.000 ton refrakter
malzemesi üretim kapasitesine sahip, 2500 dolayında işçi ve personel istihdam eden, kendi
alanında Türkiye’nin en büyük, dünyanın da sayılı birkaç büyük kuruluşunun arasına girmiş
bulunmaktadır ve en önemlisi bugün Anadolu Kaplanları tabir edilen kuruluşların ilk öncüsü
olmuştur.
Sayın BODUR’un önderliğinde kurulan Kaleseramik Çanakkale Kalebodur Seramik San.A.Ş.
özel girişimci, halk ve devlet üçlüsünün ortak ürünü ve emek, girişim ve milli kaynakların
değerlendirilmesi, bir sosyal oluşumun sanayideki misyonu, ve böyle bir felsefenin
gerçekleştiği ilk kuruluş olarak da sanayimizdeki yerini almıştır.
26
Kale Grubu'nun seramik şirketlerine hammadde ve ara madde üretmek üzere kurulan
Kalemaden ve Kalefrit, bugün kendi alanlarında Türkiye'nin ve Avrupa'nın en büyük
üreticileri arasındadır.
Türkiye'de ilk dış cephe sıvası üreten Kaleterasit ve ilk seramik yapıştırıcısı üreticisi olan
Kalekim'le daha da büyüyen Kale Grubu, inşaat sektöründe pek çoğu aynı zamanda ürün adı
haline gelen Çanakkale Seramik, Kalebodur, Kaleterasit, Kalekim ve RocaKale gibi markalar
yaratmıştır.
Kale Grubu'nun sanayileşme felsefesinin temelini oluşturan yatırım malı üretme faaliyeti
1960'lı yıllarda Kalekalıp Makine ve Kalıp San. A.Ş.'nin kurulması ile gerçekleşmiştir. Kalıp
ve makine parça üretimi ile başlayan Kalekalıp, bugün savunma sanayisinde sistem imal
edebilen, Türkiye'nin lider kuruluşlarından biri olurken, dünyada General Electric Uçak
Motorları Grubu, British Aerospace, Lokceed Martin gibi savunma ve havacılık sektörü
devlerinin alt yapımcısı haline gelmiştir. Kalekalıp, diğer bir üretimi olan gaz sayaçları
konusunda Türkiye ve yurtdışındaki yatırımlarını sürdürerek Kale Grubu'nu bu alanda da
dünya liderleri arasına sokmayı hedeflemektedir.
Kale Grubu 1962 yılında, seramik ihracatı ile başlattığı ihracat hamlesini sürdürerek, bugün
üretim yaptığı belli başlı sektörlerdeki ürünleriyle dünyanın 5 kıtasında 60 ülkeye ihracat
yapar duruma gelmiştir.
Kale Grubu, bugün her biri kendi alanlarında lider 24 şirkete ulaşmış, beş bini aşkın çalışanı,
Türk ekonomisine sağladığı milyarlarca dolar katma değerle Türkiye'nin önemli sanayi
kuruluşları arasındaki yerini almıştır.
Kale Grubu, yarım asırdan bu yana sanayici kimliği ile topluma hizmet ederken, sosyal
sorumluluklarının bilincinde olmuştur. Topluma hizmet konusunda, kurucusu İbrahim
Bodur'un ilke ve görüşlerini benimseyen Kale Grubu, başta eğitim ve sağlık olmak üzere
kültür, sanat, bilim ve spor konularında topluma her zaman katkıda bulunmuş, bu katkılarını
sürekli hale getirmek üzere Dr. İbrahim Bodur Kaleseramik Eğitim Sağlık ve Sosyal Yardım
Vakfı'nı kurmuştur. Kale Grubu, doğa ve ekolojik çevreye karşı sorumluluklarını da dünya
standartlarında yerine getirmektedir.
İşletmenin Misyonu
27
İnsan uygarlığının yeşerdiği topraklarda, bu toprakları kullanarak üretim yapan Kaleseramik
Üst Yönetimi; değişen müşteri istek ve zevklerini zamanında belirlemeyi, pazara müşteri
memnuniyetinin sürekliliğini sağlayacak kalitede ürünler sunmayı, teknik ve teknolojik
gelişmeleri takip etmeyi, ürünlerin ulusal ve uluslararası resmi standardlarda öngörülen
teknik spesifikasyonlara asgari sahip olmasını, yatırım planlarından mevcut üretim tesislerine
ve üretimden taşımaya kadar, her aşamada, çevreyi korumayı ve kirliliği önlemeyi, enerji ve
doğal kaynakları etkin kullanmayı, çalışma ortamında iş sağlığı ve güvenliğini sağlamayı ve
gereken tedbirleri almayı, yürürlükteki yasal ve diğer şartlara uymayı, gerekli olan
kaynakları tedarik etmeyi, tüm çalışanları desteklemeyi ve katılımlarını sağlamayı, kalite,
çevre, iş sağlığı ve güvenliği yönetim sistemlerinin etkinliğinin sürekli iyileştirilmesini
taahhüt eder.
İşletmenin Vizyonu
Faaliyet gösterdiğimiz her alanda dünyada önde gelen kuruluşlar ile yarışmak, teknolojik
gelişmelerde öncü olmak, müşteri beklentilerini aşan kalitede mal ve hizmet üretmek ve
bunun için nitelikli iş gücünü bünyemizde eğitmek ve yaşatmak.
4.3.2. Tedarik Zinciri Yönetiminde Kalite Planlama
İşletme dışından gelen parçaların kaliteli olması, tedarik sırasında yapılan kalite güvenlik
planlaması ile sağlanır.
Böylece;
Teslim edilen malların kalite yetersizliği sonucu zarar görmesi önlenir.
Müşterilerin kalite istekleri dışarıdan alınan parçalar, gruplar ve ürünler için de
sağlanır.
Teslimatçı ve alıcı arasındaki yanılgı, fikir ayrılığı ve yasal sorunlar engellenir.
Planlama Konuları
Teslimatçının imalat bölümlerindeki kalite yeteneğinin değerlendirilmesi
28
İlk örnek kontrolleri
Teslimatçıda yapılan kabul
Teknik teslimat ve alım koşullarının hazırlanması ve kararlaştırılması
Giriş kontrolleri, akışlar ve yöntemler
Kalite değerlendirmesi
Hatalı parçaların değerlendirilmesi
Kontrol sonuçlarının ve kararların dökümantasyonu, başkalarına aktarılması ve
saklanması.
Tedarik konusunda satın alma bölümü sorumludur. Teslimatçının özenle seçimi yanında kalite
ile ilgili bilgilerin sipariş belgesinde tam olması gerekir. Bu şekilde teslimatçı ürünlerinin
uygun fiyatla zamanında ve istenilen kalitede temini gene de sağlanamaz. Ayrıca malzemenin
siparişinden kabul edilişine kadar geçerli olan “ teknik teslimat ve alım koşulları”
çerçevesinde bir akış düzenlenmelidir. Bu şekilde teslimatçı ile alıcı arasında; uygulama,
kontrol, ambalaj, taşıma ve teslim konularında karşılıklı “ uzlaşma koşulları” belirlenir.
Teknik teslimat ve alım koşulları, genel ticari teslimat koşullarını tamamlar, fakat onun yerini
alamaz. Teknik teslimat koşullarının bir parçası olarak hata listeleri ve kontrol
spesifikasyonları (kontrol yönetmelikleri) söz konusudur.
Hata listesinin içeriği;
Kalite özelliğinin tanımı
Hata- Kalite özelliğinin öngörülen ve sınır değerleri
Hata ağırlık sınıfı
29
30
KAYNAKÇA
[1] http://cscmp.org/aboutcscmp/definitions.asp
[2] Ali İhsan Özdemir, Tedarik Zinciri Yönetiminin Gelişimi, Süreçleri ve Yararları
[3] http://www.microsoft.com/turkiye/dynamics/crm/ crm_nedir.mspx “CRM:Müşteriye
Dair Her şey”
[4] Turan Paksoy, Tedarik Zinciri Yönetiminde Dağıtım Ağlarının Tasarımı ve
Optimizasyonu: Malzeme İhtiyacı Kısıtı Altında Stratejik Bir Üretim-Dağıtım Modeli
[5] Dr. Ahmet Yatkın, Toplam Kalite Yönetimi, Eylül 2004
[6] Mahmut Tekin, Toplam Kalite Yönetimi, Kuzucular Ofset, Konya, 2004
[7] T.A. Erkılıç, Toplam Kalite Yönetimi İkelerinin Yönetim Yaklaşımları Bağlamıda
Tartışılması. GAU J. Soc. & Appl. Sci. 2(4), 54 (2007).
[8] F. Yüksel, Belediyelerde Toplam Kalite Yönetiminin Uygulanabilirliği Üzerine Bir
Tartışma. Çukurova Universitesi İktisadi Ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi. Cilt 8,
Sayı 1, (1998).
[9] A. İlğan, vd., Örgütsel Gelişim Aracıları Olarak Toplam Kalite Yönetimi İle Stratejik
Yönetim Ve Planlama Yaklaşımları. Çukurova Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi.
Cilt 3, Sayı 35, 76 (2008).
[10] S. Çoban, Toplam Kalite Yönetimi Perspektifinde İçsel Pazarlama Anlayışı. Erciyes
Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi. Sayı 22, 87, Ocak-Haziran
(2004).
31