wie entsteht innovation? theorie und praxisbeispiele...
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Vernetztes Denken im FührungsalltagKomplexität und Dynamik antifragil nutzen
Leo Bürki
Leo Bürki
BSK Organisationsentwicklung
Balmweg 5, 3007 Bern
Initiative zur Förderung systemisch generierter Innovation
Systemisches Innovationsmanagement
Wie entsteht Innovation?
Theorie und Praxisbeispiele
«Innovationsmanagement Direktion Infrastruktur Inselspital Bern»
Institut für Systemik
Grächwilstrasse 21b
CH-3045 Meikirch
«next practice»
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Vernetztes Denken im FührungsalltagKomplexität und Dynamik antifragil nutzen
Leo Bürki 2
Break-Out Session: Mögliche Diskussionsthemen zu «Systemisches Innovationsmanagement Inselspital»
Worin liegt der entscheidende Unterschied zwischen «klassischem» und «systemischem» Innovationsmanagement?
Loop diagram: Wie kann den MA systemisch verständlich gemacht werden, worin der Unterschied zwischen KVP, Best Practice und Next Practice liegt?
Wodurch zeichnen sich systemische «Team-Innovationsworkshops» aus?
Worauf muss bei der «Dualen Strategie» und den «organisatorischen Anpassungen» geachtet werden?
Wie wird systemische Lösungsentwicklung und Antifragilität sinnvoll kombiniert?
Worin liegt der Mehrwert vom Einsatz von «Business Model Canvas» im systemischen Innovationsmanagement?
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Der innovative Masterplan 2060 benötigt innovative Umsetzer am Inselspital
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Direktion Infrastruktur – Inselspital Bern: «Wie entsteht Innovation»
• Beobachtung durch den Direktor der Direktion Infrastruktur Inselspital – Bernhard Leu:«Unsere Bestrebungen und Anstrengungen, das was wir tun noch besser und schneller zu tun, wird mittelfristig negative Folgen haben – wir brauchen auch Ansätze, die uns aufzeigen, wie wir es anders tun können!»
• Im Juli 2015 wurde ein Projekt in Auftrag gegeben, welches der Frage nachging: «Wie entsteht Innovation in der Direktion Infrastruktur?»
• Die Resultate aus den «halbstrukturierten Interviews basierend auf dem Ganzheitlichkeitstest» ergaben, dass die DI-Mitarbeitenden hoch motiviert und auch fokussiert arbeiten, andererseits aber wenig Fähigkeiten und Spielraum für Innovationen vorhanden ist!
• In mehreren Schritten wurde die Methodik und der Innovationsprozess auf die DI-Verhältnisse angepasst: Führungsmeetings, Kurzworkshops, kurze Weiterbildungen, Rollenbeschreibungen, Wikispace-Seite aufbauen, etc. – bis ein breit abgestütztes Commitment vorhanden war!
• Aktueller Stand: Der erste Zyklus von DI-Innovationsprozess ist fast abgeschlossen - im Februar 2017 sollen zwei Innovationsprojekte als «Prototyp» umgesetzt werden!
• Fazit: Es konnte eine «innovative Bewegung» bei interessierten Leuten ausgelöst werden –aber wir müssen auch akzeptieren, dass nicht alle davon begeistert sind!
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Zusammenhänge
VerständnisRealität
Daten
Informationen
Wissen
Erfolg
Verständnis fürAbhängigkeit (Vernetzung)
Unsere fünf Wahrnehmungssinne
Verständnis fürMustererkennung (Interpretation)
Anwendung von Prinzipien(systemische Lösungen)
Wandel gestalten auf der Basis der SYSTEMIK «systemisches Innovationsmanagement»
Die drei ersten Schritte im Lösungszyklus sind «lösungsneutral» (=Innovationsförderung)
SystemischerVorgehenszyklus
Syst
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Too
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Analyse & Interpretation der Zusammenhänge mit Systemdenken
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Ganzheitlicher Ansatz für «Wandel-Dynamik»
Zwei Spannungsfelder:Innovationen entstehen sowohl zwischen Vergangenheit und Zukunft als auch zwischen Anbieter und Anwender im Spitalbetrieb.
Herausfordernd ist, dass sich innovative Lösungen erst nach und nach aus diesem Spannungsfeld herauskristallisieren.
• Innovationen müssen an die Zukunft und gleichzeitig auch an die Vergangenheitanschliessen.
• Wer innovieren will, muss sich sowohl mit den Bedürfnissen des Anwenders als auch mit seinen Möglichkeiten als Anbieterbeschäftigen.
neu
real
Innovationen sind neu, nützlich und real
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Wandel gestalten durch Abbau von ÄngstenPositionierung der Innovation innerhalb des Betriebes
KVP
Kontinuierliche
Verbesserung
Best
practice
(Lernende Org.)
Next
practice
(Innovation)
Ziel: Bestehende Angebote
verbessern, ohne Strukturen
radikal zu verändern
Weiterentwicklung der
Angebote, lernen von den
Besten
Neue Angebote und Werte
schaffen, unabhängig von
aktuellen Einschränkungen
Nutzen: Erneuerung veralteter
Angebote, Abstimmungen,
Kosteneinsparungen,
Leistungssteigerung,
Kundenbeschwerden
berücksichtigen
Angebote erneuern durch
lernen von den Besten,
Kunden erhalten neues
Design und Funktionalitäten
ohne aufwändige
Eigenentwicklungen
Proaktive Gestaltung der
Zukunft, Vorbeugung gegen
Krise, neue Entwicklungen
auslösen, Schutz vor
Konkurrenz durch
Kundenbegeisterung
Investitionen, Risiko
und Unsicherheit:gering mittel hoch
Kunden- /
Betriebswissen:hoch, vorhanden
Gering, bei anderen
vorhanden
gering, nicht vorhanden, muss
gemeinsam entwickelt werden
Betriebsstrukturen,
Organisation:
geringe Anpassungen oder
Veränderungen
Mittlere Anpassungen oder
Veränderungen
massgebliche Anpassungen
oder Veränderungen
Einstellung zum
Scheitern:ist keine Option kleines Risiko bzgl. Transfer
Teil des Lern- und
Wiederholungsprozesses
Hauptaktivitäten: verfeinern, planen und
durchführen
Evaluieren, testen und
einführen
Erforschen, testen
und bewerten
neu
real
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Loop-Diagram – Wirkungsgefüge:Systemische Darstellung «KVP, best practice & next practice»
Tool: Insight Maker (online)
… next practice: Innovation entsteht in Spielräumen
abseits vom Alltag …
… Co-Kreation erzeugt USP…
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Duale Strategie für komplexe Entwicklungen
today for todaytoday for tomorrow
Umgang mit Störungen - Innovation:
Tugend: Flexibilität, Improvisation
Laster: Disziplin, Details
NT-Typen: sind überzeugt zu «wissen wie es
geht» – und gleichzeitig kreativ,
konzeptorientiert, sachlich und impulsiv.
Denken in Analogien und arbeiten induktiv
und sind in Netzwerken organisiert.
Veränderungen werden als interessante
Experimente / Möglichkeiten gesehen. (2 bis 5% der DI-Mitarbeitenden sind NT-Typen)
Alltagsbetrieb – Routine - Kerngeschäft:
Tugend: Disziplin, Details
Laster: Flexibilität, Improvisation
SJ-Typen: sind überzeugt «es richtig zu machen»
und sind die Säulen des etablierten Systems. Sie
sind eher konservativ, ordentlich, zuverlässig und
verantwortungsbewusst. Analytisch deduktives
Denken in klaren Abhängigkeiten. Optimieren v.a.
zur Erhöhung der Effizienz und gliedern sich
gerne in der Hierarchie ein.(45 bis 55% der DI-Mitarbeitenden sind SJ-Typen)
Literatur: Myers-Briggs Type Indicator, MBTI
Gemäss «Literatur zu Innovation» sind beide Typen
Voraussetzung für den Erfolg – bergen aber auch die
Gefahr von Konflikten und Blockierungen.
Ohne Strategie-Erweiterung
entsteht ständiges
Konfliktpotential
NT-Typ SJ-Typ
Innovation Betrieb
Rollenklärung!
Gegenseitige
Wertschätzung!
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Unternehmens-modell
Organisation
Duale StrategieNTs & SJs
Explorations-prozess
Kundenorientiert-innovative
Direktion Infrastruktur
Zentrale Innovation
Innovations-prozess
Str
ateg
ieO
rgan
isat
ion
Pro
zessOrientierung nach
aussen
Koordination und
Controlling
Innovation & Lernen
Fähigkeiten, Know-
how, Potentiale
Direktion Infrastruktur Organisationsentwicklung«Duale Strategie mit zentral organisierter Innovation & definierten Prozessen»
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Modellierter InnovationsprozessDirektion Infrastruktur Inselspital
Lösungsneutral: «open space» und «focusedspace» – moderierte Wikispaces-Seiten, wo Ideen und Diskussionen für alle Mitarbeitende offen ist. Die engagiertesten werden zum «Team-Workshop» eingeladen.
Lösungsorientiert: Event «Team-Workshop» baut auf den Inputs der beiden vorhergehenden Schritte auf – ist konzentriert und aufgeladen. Die Resultate werden allen Mitarbeitenden am «Innovationsmarkt» vorgestellt. Die Mitarbeitenden bestimmen, welche Ideen sie in der Direktion umgesetzt haben möchten! Der Transfer-Phase ist die kritische, gut moderierte Phase, wo die Ideen in eine Projektvorlage umgewandelt werden!
neu real
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Quelle: InnerInnovation
1. ansaugen
4. ausstossen
Canvas
BEGEISTERUNG
PRÄSENTIEREN UND ÜBERZEUGEN
Erstellen, besprechen und üben der
Präsentation - Performance:
• einfache, klare Aussagen
• Emotionale Visualisierung und Bilder
• Keine Gedankensprünge, Klarheit
• Spannungsbogen erzeugen
PROTOTYPING
Einfache und schnelle Wege für
Weiterentwicklungen:
• Ausprobieren durch visualisieren
• Weitere Informationen suchen
• Gemeinsam über weitere Ansätze
nachdenken und kommunizieren
TESTING & RISIKOABSCHÄTZUNG
Erstellen, Lösungsansätze
durchspielen, testen, werten und
Risiken thematisieren.FEIERN UND LERNEN
Freude an der Lösung
zeigen, Innovation
besprechen, Ideen
aufnehmen, Bewertungen als
Lern-Inputs aufnehmen:
Innovationsmärit
INPUTS FÜR NEUE
INNOVATIONEN
OPEN SPACE
AUSWERTEN UND ENTSCHEIDEN
Ansätze und Lösungsmodule bewerten
und sortieren (Ideenspeicher)
TEAMS FÜR «TEAM-WORKSHOPS»
Ideale Zusammensetzung für Kreativität
Kritik an den Ideen ja
Kritik an Personen NEIN
Noch keine Lösungen
entwickeln
NEUE & ZUKÜNFTIGE
NUTZENPOTENTIALE
2. verdichten
& 3. zünden
IDEE ENTWICKELN & INFOS
ZU MÖGLICHKEITEN
BEDÜRFNISSEN &
NUTZEN - INFOS
LÖSUNGSIDEEN &
MÖGLICHKEITEN
LÖSUNGSANSÄTZE FINDEN
Durchlaufen der folgenden Schritte:
1. Einstimmen und aufwärmen – ins
Thema einsteigen und eintauchen
2. Alle spontanen Inputs werden
gesammelt (unterschiedliche Kanäle)
3. Mit Kreativitätsmethoden tiefer gehen,
weitere Ansätze herauskitzeln
DI-Team-Workshops «Viertakter für Innovationen»
Wikispaces: Ideenspeicher «allg. Ideen» - «Lösungsideen» – «Ideen für Innovationsmärit-Präsentation»
1. ansaugen: Nutzen-Brainstorming
entlang der Kundennutzen-Matrix
Ganzheitlichkeits-Check, 4-D-M
Bewertung Nutzen-Inputs
Nutzen-Wirkungsanalyse
Nutzenversprechen, BMC-Eintrag
Definition Wikispace-Publikationca. 3 Std.
2. verdichten & 3. zünden: Lösungs-
Brainstorming entlang der Kundennutzen-Matrix
Lösungsmodule durch Kreativitätsmethoden
Bewertung der Lösungsmodule (Morphologie)
Prototyping: Entwicklung Lösungssystem-Bild
Testing & Lösungs-Reformulierung, BMC-Eintrag
Definition Wikispace-Publikationca. 6 Std.
4. ausstossen: Inno-Lösungs-SWOT
Prototyp der Lösung (inkl. Risk-A)
Finalisierung BMC-Eintrag
Storytelling «use case»
Präsentation «Innovationsmärit»
Definition Wikispace-Publikation
Schlussrunde – «to-do-Liste»ca. 3 Std.
«Innovations-Motor»
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Antifragilität: Wandel antifragil gestalten
Nassim
Zeit
Wie funktioniert Antifragilität? • Stressor als Informationsquelle (neue Trends)• Redundanz um auf grösseren Stressor vorbereitet
zu sein• erlaubt die Kompensation von Teilausfällen• Selbstregulation statt zentraler Planung
• «weisser Schwan» kann als Chance genutzt werden!
Was ist fragil?Etwas, das bei ausreichend starker Einwirkung eines Stressors an Qualität verliert oder gar zerstört wird.
Was ist robust?Etwas, das trotz der Einwirkung von Stressoren nicht zerstört wird (bis zu einem Grenzwert).
Strukturen können positiv und nutzen-generierend auf Unvorhergesehenes reagieren
Was ist resilient?Nach einer Einwirkung ist das System verletzt, erholt sich aber nach einer gewissen Zeit wieder
Vorhersage-Irrtum!
Stressoren• Kräfte, Reize und Einflüsse aller Art • Variabilität und Zufälligkeit • Zeit
z.B. beim Menschen: Knochen-festigkeit (Skelett)
Porzellan-Teller
Baum
Wald
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Institut für Systemik: www.systemik.ch BSK-Organisationsentwicklung: www.bsk-org.ch
Lehrbuch Systemik. Vernetztes Denken in komplexen Situationen (Taschenbuch), 4. Auflage 2004Lehrbuch Systemik in Englisch: Systemics – viable solutions for complex challenges, 1. Edition –Heuris Publishing
Plattform für Wirkungsgefüge und Simulationen: https://insightmaker.comGene Bellinger - Plattform für Systemdenken: http://www.systemswiki.orgCanvanizer: https://canvanizer.com
Bridging the Innovation Gap –Bauplan des innovativen UnternehmensDaniel Huber – Heiner Kaufmann – Martin Steinmann
InnerInnovation – Das Kreativhandbuch für systemisches InnovationsmanagementBernd und Ulrike Buck
DenkMotor – nichts ist gefährlicher als eine Idee …Chris Brügger, Jiri Scherer
Systemisches InnovationsmanagementSonja Zillner / Bernhard Krusche
Systemik-Quellen
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Success Stories«Wandel gestalten»
1. Success Story: H. Bazzanella (eine zusammenhängende Success Storie aus der Praxis)
2.a Success Story: Ich muss das System «verstehen» damit ich von Anbeginn zielorientierte Impulse geben kann. Was muss ich verstanden haben? Und wenn ja – was muss ich verstanden haben? Und wenn nicht – warum funktioniert es trotzdem?L. Bürki: Praktische Tipps für Verständnis-Aufbau –> systemischer Check-UpPh. Vallat: Systemisches, agiles Projektmanagement - > was ist bei der Vorbereitung wichtig?
2.b Success Story: Der Weg zum Erfolg ist ein Weg beflügelt durch Komplexität und auftauchender Zukunft.Wie begleiten wir den Wandel? Wie gehen wir mit Unvorhersehbarem um?(3 der 6 Referentinnen und Referenten geben 10-Min-Input)L. Gerber: Illustration der Umsetzung, Systemweiterentwicklungen und ClusterbildungS. Krippendorf: Führung – Definition – Organisation – Individuum – Kommunikation+
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The Cynefin Framework - Dave Snowden
Wenn ich die Verhaltensmuster als Ganzes grob verstehe, dann können wir im Team eine «Success-Story» entwickeln, die uns erfolgreich macht!
Den Wandel in komplexen Systemen können wir durch Impulse von aussen auslösen – das «probieren» sollte daher auf einem systemischen Verständnis basieren …
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Systemischer Check-Up … damit Sie sehen was Sie denken …
Entwicklung einer Sichtweise auf Ihr Unternehmen, Projekt, Vorhaben, etc. das die Chance eröffnet, das Ganze zu erkennen und blinde Flecken aufzudecken. Erkennen von Hebeln für Veränderungen und System-RisikenEin «Systembild» ermöglicht ein «Sehen» der Möglichkeiten und provoziert Innovationen
Integration von Antifragilität: das revolutionäre Konzept der Antifragilität nach Nassim Taleb ist eine brillante Ergänzung zu den systemischen Tools und eröffnet völlig neue Perspektive auf Lösungen.
Struktur- & Dynamikanalyse (double-impact-analyze) Strategie-Entwicklung (Software Consideo) Szenarien- und Lösungsentwicklung (Software insightMaker)
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Systemischer Check-Up … damit Sie sehen was wir gemeinsam denken …
Was Sie sehen sollten, um einen Wandel erfolgreich gestalten zu können:
Wie hoch und wie differenziert ist das System vernetzt – wie steuerbar – d.h. wie wandelbar das System grundsätzlich?
Wie stabil, resp. wie fragil ist das System bzgl. Veränderungen (Verhältnis von negative/positive Rückkopplungen)? Welche Chancen & Risiken müssen wir berücksichtigen?
Wie reagiert das System auf das geplante Vorhaben, das definierte Ziel? Fördernd oder hemmend?
Gibt es ausgeprägte Hebel (aktive Variablen) im System, welche den Wandel überproportional fördern könnten? Gibt es mehrere davon, um das Risiko des Scheiterns zu verringern?
Gibt es ausgeprägte Indikatoren (passive Variablen), welche wir aufmerksam beobachten – und wenn möglich nicht als Lösungsbereiche benutzen sollten (Symptombekämpfungen).
Erkennen wir juvenile, neu auftauchende Ziele, Visionen, welche dem System einen längerfristigen Fokus geben könnten? (Sinnstiftung)
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Success Story – systemische Reflexion 1/2
In komplexen Systemen gibt es nicht immer eine Lösung, wie man sie sich wünscht. Komplexität manifestiert sich in einer bestimmten Ordnung. Versucht man diese zu stören oder «umzubiegen», dass sie den eigenen Vorstellungen entspricht, wird sie sich kurze Zeit später wieder etabliert haben, denn komplexe Ordnungen sind sehr robust. Krystina Robertson nennt das «increasing returns».
Beispielsweise gibt es bei der bestehenden Staatenordnung und Sicherheitslage möglicherweise keine Lösung für das Flüchtlingsproblem. Das Problem ist Teil dieser Ordnung. Wenn dann also in ganz Europa die Stäbe auf verschiedenen Ebenen nach «Lösungen» für das Flüchtlingsproblem suchen, ist das vergebliche Liebesmühe. Natürlich lassen sich organisatorische Massnahmen treffen, aber das ist ja nicht, was wir uns unter einer Lösung vorstellen. Im Gegenteil werden die Migrationsströme in Zukunft vermutlich noch zunehmen.
Eine Lösung kann nur entstehen, wenn es gelingt, die Steuerungskomplexität des Systems zu erhöhen und damit den bestehenden Pfad, auf dem sich die Welt bewegt, zu brechen. Dafür gibt es kein Rezept. Wir kennen die unzähligen Parameter nicht, die verändert werden müssten. Eines ist aber klar: Die Systemgrenzen müssten erweitert werden – das Gesamtsystem müsste alle Länder beinhalten, welche Teil des Problems sind.
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Success Story – systemische Reflexion 2/2
In der Soziologie gibt es den Begriff der «Pfadabhängigkeit», der die Situation gut beschreibt. Ein komplexes System ist zeitweise sehr robust. Seine Ordnung lässt sich nicht ändern. Wenn «richtige» äussere Parameter ändern, kann die Kraft der Ordnung anfangen zu schwächeln und einer neuen Ordnung Raum geben. In dieser Übergangsphase, und nur dann, haben wir die Eingriffsmöglichkeiten. Diese Übergangsphasen nennen wir Window of Opportunity. Diese gilt es zu erkennen und mit systemischem Verständnis die Gelegenheit zur Veränderung wahrzunehmen.
Der Glaube, dass wir Menschen jede soziale Ordnung jederzeit beeinflussen können und zu jedem Problem eine Lösung existiert - dies lässt unberücksichtigt, dass es (menschengemachte) Situationen und Ordnungen gibt, denen wir Menschen ausgeliefert sind und deren Eigendynamikuns steuert: Die Struktur bestimmt das Verhalten – darum Strukturen verändern – nicht die Menschen! Wir müssen also unseren Wunsch nach sofortigen Lösungen relativieren und erkannte Systemeigenschaften ohne Veränderungspotential respektieren!
Wenn wir die Strukturen und Verhaltensmuster von komplexen Systemen erkennen und «Windowof Opportunity» auftauchen, dann erhalten wir die Chance erfolgsorientiert Entscheide zu treffen(ohne dabei die Details zu kennen, warum es so ist – und funktioniert)!
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Risiko
Tiefe im Wissen bewahren was gut ist
fördern von Antifragilität
Change
Vernetzen der WerteAnreizsystem für antifragile Kultur
Systemisches Innovations-Change-Risiko-Management… damit antifragile Lösungen sich entwickeln können
Warum isolierte Lösungen nicht wirklich erfolgreich sind
• Innovationsprojekte – ohne Change- und Risiko-Management sind nicht realisierbar
• Change-Projekte – ohne Innovationen und Risiko-Management sind nicht fokussiert
• Risiko-Management – ohne Innovationen und Change-Management ist unökonomisch
Change + Risiko = Entscheidungen
Innovation«Stören» durch neue Ideen
Entwicklung von antifragilen Optionen
Systemische Integration