wie vorbilder & lotsen in organisationen wirksam werden
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Personalentwicklungsinstrumente jenseits von klassischen TrainingsTRANSCRIPT
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Vorbilder & Lotsen für den Nachwuchs in Unternehmen
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häufige Motivationslage von „Neuen“
einen wesentlichen Schritt machenauf meinem „Karriereweg“weg von einer „nicht so guten Zeit“
sich fühlen; etwas irgendwie findenwohl, motiviert, gesehen, gefördert,…sinnvoll, gebraucht, eingesetzt,…
2Beziehung Kultur
Organisationsregeln
1
1 Es verstehen & richtig machen wollen
2 Hineinpassen & authentisch sein können
Personalentwicklung & „onboarding“
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Ein Beispiel aus der Beratungspraxis
Ein Unternehmen betreibt systematische Nachwuchs- und Führungskräfteentwicklung
TraineeprogrammFührungskräfte- Nachwuchsprogramm (verschiedene Laufbahnen)100 Tage CoachingKaminabende mit dem Top- Management…
und onboardingEinführungstagPatenHilfe bei Wohnungssuche, Kinderbetreuung, Arbeitsplatz für Familienmitglieder (in Einzelfällen)4 Mitarbeitergespräche (Feedback) in der Probezeit…
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…und trotzdem ist der Erfolg nicht gerade überwältigend…
Die Fluktuationsquote (einziger KPI !) bleibt nahezu unverändertDie jährliche Mitarbeiterbefragung zeigt im Bereich Führung & Kommunikation keine nachhaltigen positiven Effekte
Ergebnisse eines internen Workshops:• nicht die richtigen Werkzeuge• nicht die richtigen Neueinstellungen / Führungsnachwuchskräfte
Einführung eines Mentorenprogramms für NachwuchskräfteEinführung eines Assessment Centers (online für Bewerber/ 2tägig für Führungsnachwuchs) & Management Audit für 1. bis 3. Führungsebene
Wer nur einen Hammer hat,…..
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..und dabei wirkt Vorbild vor allem persönlich
• Statt weiter ausgefeilte Methoden zu nutzen, braucht es tragfähige Beziehungen, denn
– Vorbild sein ist zunächst eine Haltung und kein (Entwicklungs-) Programm
– Lotsen sind nicht deshalb wirksam, weil sie viel können, sondern weil sie wissen, wie Erfahrung für Entscheidungen genutzt wird
Deswegen sind wirksame Lotsen & Vorbilder für den Nachwuchsvor allem Persönlichkeiten (und keine Institutionen)
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wirksame Vorbilder & Lotsen in Organisationen
• Klarheit über die Rolle als Pate, Mentor, Ausbildungsleiter• Erfolg = wenn andere sich entwickeln• Professionell = teilen, weitergeben, öffnen, ermöglichen
• sich am Wachstum anderer freuen; Lust an der Weitergabe haben• Zufriedenheit; d.h. selbst etwas erreicht haben• sich gern überraschen lassen• die Aufgabe als komplex – rückgekoppelt und nicht als kompliziert –
steuerbar begreifen, d.h. „da kommt immer noch etwas nach“
und natürlich auch• „den Laden kennen“, d.h. die geschriebenen und ungeschriebenen
Gesetze weitergeben können• „die Leute kennen“, d.h. Zugang zu organisationsinternen Netzwerken
von Bedeutung haben
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Mentoring & kollegiale Beratung: zwei wirksame Wege
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Mentoring, das wirkt
begleitet Mentoren (durch Handbücher, Training, Supervision) • Unterschiede zur Rolle Führungskraft/ Manager• „typische“ Ansprüche der Mentees
hilf mirbring mich reinzeig mir die geheimen Wege
• Fragen, die ich nicht beantworten kann „Wie bekomme ich schnell Position XY?“will „Wie hoch ist Ihr Bonus?“sollte „Wie haben Sie es denn geschafft“
• Enttäuschung, Kränkung, Unsicherheit, wennMentee die Beziehung abbrichtMentee „sich nichts sagen lassen will“ (Zurückweisung)Mentee „mich an XY erinnert“ (Übertragung)ich Zeit investiere und der Mentee „nur konsumiert“
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kollegiale Beratung
Bei der Kollegialen Beratung geht - um die Stützung und Stärkung von Menschen in
betrieblichen Kontexten und - die Erweiterung ihres persönlichen
professionellen Handlungsspielraumes bei Unsicherheit
typische Fragestellungen sind• Wie gehe ich mit dem Führungskonflikt in
Abteilung XY um?• Ich finde die Kooperation mit Team Z komisch &
unangenehm…• Ich habe eine Trainee Beurteilung erhalten, die
ich ungerecht finde – was ratet Ihr mir?• Mein Mentor will, das ich bestimmte Dinge
„tuen und lassen soll“. Wie kann ich mich da abgrenzen?
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Kollegiale Beratung: Ablauf
1. Casting: Rollen verteilen 3‘
2. Schilderung: des Anliegens durch Fallgeber 10‘
3. Verständnisfragen: der Kollegen/Berater 15‘
4. Fokussierung: der Beratungsfrage 2‘
5. Beratung: durch JEDEN Kollegen 20‘
6. Abschluss: durch den Fallgeber 5‘
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Mentoring & kollegiale Beratung - ein Beispiel
1. Jede/r Potentialträger/in bekommt das Angebot am Mentoring Programm teilzunehmen.
2. Mentor und Mentee werden anhand von Kriterien (Zeitbudget, wenig Bezüge im Tagesgeschäft, Fragebogen: „Anliegen Mentee“, Kompetenzen des Mentors) zusammengeführt.
3. Probezeit: 2 Termine in den ersten 6 Monaten, danach endgültiger Kontrakt
4. Teilnahme an Mentoren Workshop & Mentroren Supervision (Inhalte siehe vorn)
5. Teilnahme an kollegialer Mentee Beratung
Mentees profitieren via kollegialer Beratung mittelbar von allen MentorenMentoren professionalisieren ihre persönliche Beratungskompetenz und Aufgabe „Mitarbeiter entwickeln“
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