wise time

ВЫП

УСК

№1

СКанирУйте, чтобЫ читать элеКтроннУю ВерСию

Шокирующая история одного полёта. рассказывает Вадим Мальчиков

теория и практика роста бизнеса.Статьи а.тельбуха и а.Высоцкого.

АВАНТЮРИСТЫ:

ПодСчЁТ доходА НА ПоТолке?

оРгАНИзуЮщАя СхемА:

елена репа и ее команда

СодеРЖАНИе6 ИСТочНИк ТехНологИИ

Л. Рон Хаббард, Стабильность

8 ИНСТРумеНТЫ коНТРоля: кАк СбЫВАЮТСя мечТЫ Феномен роста

12 НоВЫе ВЫПуСкИ «Организация», глава из книги «функции владельца бизнеса»

14 СоСТАВляЮщИе уСПехА От любви до крови… Может ли бумага спасти бизнес?

18 моя ИСТоРИя Владимир Кусакин

22 РАзРАбоТчИк ТехНологИИ Авантюристы

28 ЦеННЫе СТРочкИ

30 НАШИ лЮдИ Елена Репа

32 СИлА комАНдЫ Мечта. Цель. Команда.

35 ИзучеНИе ТехНологИИ Первый студент Рижского Хаббард-Колледжа

36 СоСТАВляЮщИе уСПехА Сибирское административное чудо

40 бИзНеС ПРоТИВ СемьИ? Семья и бизнес: как найти баланс?

44 СИлА СИСТемЫ: феНомеНЫ ТехНологИИ

46 СлоВАРИк

3

TIME ВЫПУСК №1

Дорогой читатель!Добро пожаловать в мир WISE TIME!Для нашей Ассоциации WISE — это в некотором роде поворотный мо-

мент. Почему? Меня всегда привлекала таинственная магия, заключённая в известной фразе: «время разбрасывать камни, и время собирать камни…». Я оптимист и поэтому считаю, что помимо идеи перемен и их неотврати-мости, там всё-таки заложена идея созидания, улучшения, достижения: «…время врачевать, … время строить, … время молчать, и время говорить… и время всякой вещи под небом, … всему своё время».

И сейчас, как вы уже поняли, пришло Время WISE TIME — время быть мудрыми, поскольку обычное значение английского слова WISE — это «му-дрый». Хотя на самом деле члены Международной ассоциации WISE не яв-ляются назидательно мудрыми старцами. Это активные, успешные и пози-тивно настроенные люди, которые хотят, чтобы мы жили в хорошее время, которое мы создаём сами. Чтобы мы жили в лучшем месте, которое мы сами усовершенствуем своими ежедневными действиями. Чтобы нас окружали люди, которым мы можем помочь и которые становятся успешнее, счастли-вее, наслаждаются тем временем, в котором живут.

У нас есть технология, которая помогает нам в этом, у нас есть Ассоциация WISE, которая объединяет единомышленников, и у нас есть цель — сделать технологию, которая в этом нам помогает (Систему управ-ления Хаббарда), известной и доступной для всех, кто хочет ей воспользо-ваться.

И поскольку явно пришло правильное время — пришла идея WISE TIME!Я с удовольствием представляю творческий проект активных и целеу-

стремлённых членов нашей Ассоциации WISE, которые захотели, чтобы мы сами создавали «наше время», нашу эпоху, чтобы в нём была магия успеха, чтобы в нём могли жить люди, которые воплощают свои мечты в жизнь.

Чтобы узнать, как вы можете стать частью этого, читайте наш выпуск.

В издании используются специальные термины. Для того, чтобы написанное было вам полностью

понятно, мы сделали вам словарик на стр. 46.

Присылайте ваши отзывы, комментарии и пожелания на электронный адрес [email protected]

Отпечатано в типографии: «Традиция и стиль».

Тираж 950 экземпляров

© 2013 WISE СНГ. Все права защищены.

Выражаем признательность L. Ron Hubbard Library (Библиотеке Л. Рона Хаббарда) за любезное

разрешение воспроизвести отрывки из защищенных авторскими правами работ Л. Рона Хаббарда. Хаббард

является товарным знаком и знаком обслуживания, принадлежащим RTC (Центру религиозной технологии), и используется с его разрешения. WISE, символ WISE и логотип WISE являются товарными знаками и знаками обслуживания, принадлежащими WISE International, и используются с его разрешения. Напечатано в России.

WISE CIS IA#130207127

При поддержке офиса WISE СНГ

www.wise.ru

Команда WISE TIME

Руководитель проекта: Людмила Пикок (Бабина)

Художественный и литературный редактор: Евгения Терюкова

Дизайн, верстка: Дмитрий Исправник, Виктория Зорина, Елена Бабичева

Допечатная подготовка: Студия рекламы «Павлин-Арт»

Фотографы: Кирилл Кочеров, Сергей Петров

Мобильный сайт журнала: Энтони Пикок

Юридеская поддержка: компания «Jurvest»

www.wisetime.ru

Евгения Сухарева,Президент WISE СНГ

www.wise.ru

Хочу рассказать об этом издании и о том, как оно появилось.

Я знакома со многими консультантами WISE и членами нашей ассоциации. Как к специалисту по маркетингу, ко мне по-стоянно стекаются истории о разных ситу-ациях, достижениях, необычайных успехах и невероятных происшествиях, и я много раз рассказывала о них Евгении Сухаревой, Президенту WISE СНГ. И каждый раз очень хотелось сделать их известными не тольков нашем узком кругу, но и другим членам WISE и, возможно, тем бизнесменам, которые ещё даже и не знают о технологии.

В то же время, я очень давно планирова-ла создать эталонный журнал для компании, на который могли бы равняться организации при выпуске своих изданий. Дело в том, что моя компания выпускает подобный журнал уже седьмой год. Каждый месяц, как часы, он отправляется к адресатам. В 2009 г., в разгар кризиса, было «не до него», 5 ме-сяцев он не выходил. И, знаете, читатели (наши клиенты) начали буквально требовать «вернуть журнал на место!» Я была пораже-на, что это настолько важно для них! В ре-зультате мы восстановили выпуск.

Для того, чтобы выпустить этот жур-нал я вновь изучила данные технологии

управления Хаббарда о журнале компании и мечтала издать этакий «идеальный об-разец». Я проводила опросы членов нашей Ассоциации, делилась идеями… И вот, на-конец, звёзды встали правильным образом, я в очередной раз поговорила с Е. Сухаре-вой и РЕШИЛАСЬ.

Это было 29 января. В этот день я не зна-ла, что этот «журнал компании» будет боль-ше 16 страниц. Не подозревала, что его нужно будет сдать в типографию всего через 10 дней. Понятия не имела, со сколькими людьми мне придется связаться и чья по-мощь понадобится… Короче говоря, имен-но отсутствие идеи о том, какое количество барьеров нужно будет преодолеть и стало, видимо, базой, на которой выросло это из-дание.

Сейчас я уже знаю, что мне пришлось связаться более, чем с 70-ю людьми. Что нам помогали самые разные профессио-налы — каждый в своей области, а также во всём, что потребуется. Что материалов будет намного больше 40 страниц и часть, причем очень интересную, придется пере-нести в другой выпуск. И что вообще-то по-добные издания делаются минимум месяц… (О, как хорошо, что мы совершенно не знали этого последнего пункта!). При этом я точ-но знала, что тяжело только в первый раз, а потом уже точно знаешь, что и как делать, выпуск занимает гораздо меньше времени, внимания и других ресурсов, поскольку идет по отлаженной схеме.

На самом деле, журнал компании должен быть гораздо меньше по объему, он делает-ся за несколько дней даже непрофессиона-лами, которые понимаю, что именно нуж-но сделать, и он очень помогает общаться с клиентами и расширять компанию. Такой журнал делает вашу компанию намного ре-альнее и «роднее» для тех, кто его получает. Поэтому не бойтесь, дерзайте и используйте этот инструмент.

А уж что получилось у нас — то получи-лось!

В процессе работы над журналом я по-няла, какая сила наша Ассоциация и как здорово, что у нас есть технология управле-ния Хаббарда, позволяющая ставить неве-роятные цели и, главное, достигать их.

Результат трудов нашей команды — пе-ред вами. Открывайте!

Людмила Пикок,Руководитель проекта

5


6

ИСТочНИк ТехНологИИ

даже такие детали, как ведение фай-лов, бухгалтерского учёта и назна-чение персонала на посты, в итоге

влияют на продолжительность жизни орга-низации.

Важным фактором в администрирова-нии является личная целостность штатных сотрудников. А отсутствие навыков, с помо-щью которых можно выявить ложные докла-ды, неисполнение приказов или невыпол-нение работы, а также справиться со всем этим, само по себе может развалить систему управления и саму группу.

Не имеет значения, в чём состоит наме-рение тех, кто наверху; не имеет значения, насколько они сообразительны и честны — всё равно, если их административные ли-нии организованы так, что ими неудобно пользоваться, или оказываются в чём-то недоработаны, если их не поддерживают хорошо обученные руководители-профес-сионалы, то всё, что они делают, может пой-ти насмарку. Планы и приказы, спущенные

«по линиям», крайне редко (если такое во-обще бывает) доходят до уровня простого служащего или человека с улицы.

Девяносто процентов всей лавины за-конов и директив, которые были выпуще-ны законодателями или даже советами ди-ректоров, стали необходимы лишь потому, что законы и директивы, принятые ранее, не были введены в действие.

Плохое администрирование, недостаток ноу-хау, нехватка обученных служащих и ру-ководителей могут полностью уничтожить план или программу, какими бы необходи-мыми или выгодными они ни были.

Можно сказать, что срок жизни орга-низации и длительность пребывания её руководителей на посту целиком и полно-стью зависят от навыков, уровня обучения и личной целостности тех, кто работает с административными линиями этой груп-пы, занимается её контактами и различны-ми деталями.

Л. Рон Хаббард

СТАбИльНоСТьО компании, обществе и правительстве

можно сказать следующее:АДМИНИСТРАТИВНЫЕ НАВЫКИ ЯВЛЯЮТСЯ

НАИЛУЧШЕЙ ГАРАНТИЕЙ ИХ СТАБИЛЬНОСТИ.В тех областях, где отсутствуют способности,

которые составляют административные навыки, организация или страна терпят неудачу.

7


8

ИНСТРумеНТЫ коНТРоля: кАк СбЫВАЮТСя мечТЫ

я хочу поделиться тем, как работают мощные и эффективные инструменты управления, на примере только одного

из них — организующей схемы.Для начала скажу, что моя компания

с момента внедрения всех инструментов управления на уровне стандартов WISE выросла за три с половиной года в 15 раз. И это при том, что компании одиннадцать с лишним лет, и мы не новички на своем рынке.

Этот рост совпал с окончанием мое-го обучения в Школе владельцев бизнеса и внедрением инструментов управления WISE и, как ни странно, с началом мирово-го финансового кризиса. Он продолжается до сих пор.

Недавно один наш конкурент в теле-фонном разговоре с менеджером нашей компании в сердцах сказал: «Я понимаю, что вы первые на рынке!!! Я понял почему — вы слишком “борзые”…». Он подобрал та-кое слово, чтобы самому себе объяснить положение вещей. Он не знает, что мы применяем в своей работе мощные ин-струменты администрирования. И из его уст весьма эмоционально прозвучало признание ведущей роли моей Компании на рынке Украины среди производителей продукции для школ Украины.

Наши конкуренты не понимают, что происходит! Как такое может быть, когда у многих компаний спад, а у нас — рост? Как такое может быть, что мы каждый год вырастаем в 1,5–2,3 раза? И это на протя-жении трёх лет подряд?!

Я хочу написать об этом феномене ро-ста (не побоюсь этого слова) с точки зрения одного из инструментов администрирова-ния — организующей схемы.

Для начала хочу привести цитату из Толкового словаря под ред. Д. Н. Уша-кова, что такое ОРГАНИЗУЮЩИЙ: Орга-низую, организуешь (греч. organizo), сов. и несов. (в прош. вр. только сов., несов. также организовывать), кого-что.

1. Объединить (объединять), сплотить (сплачивать) для какой-н. цели.

2. Упорядочить (упорядочивать) что-н., придать (придавать) чему-н. планомер-ность.

Так вот, оргсхема. Организующая схема.Это целая система построения орга-

низации и процессов в ней. Она гениаль-но проста и помогает организовать эф-фективный поток производства продукта компании. С её помощью легко добиться упорядоченного развития, расширения организации. По ней можно смотреть на организацию как на единый слаженно работающий организм, все функции кото-рого сбалансированы и подчинены целям развития организации. Она наглядно по-казывает цикл работы как с каждым кли-ентом, так и с группой клиентов. Величина разных частей оргсхемы показывает, ка-кой этап жизненного цикла развития ор-ганизации сейчас переживает компания. Кроме того, можно усиливать какую-либо важную часть оргсхемы, добиваясь раз-вития именно этой области деятельности организации по отношению к рынку. От-дельно можно рассказать, как с помощью оргсхемы измерять основные показатели деятельности компании в целом и вклад каждого без исключения сотрудника в де-ятельность компании. С помощью оргсхе-мы просто построить систему показателей работы сотрудников, их взаимосвязь с по-казателями их коллег, а так же постро-ить командный стиль работы и увидеть, как работа команды зависит от вклада каждого.

Когда смотришь на свою деятель-ность сквозь призму организующей схемы, то просто начинаешь мыслить определен-ными категориями: категориями Продукта, Целей в своей деятельности, Статистиками, Командным стилем работы, Продуктивно-стью и Компетентностью. И всё это только один из мощных инструментов управления жизнедеятельностью и эффективностью организации. Можно сказать, что органи-зующая схема — это основа жизнедеятель-ности организации. Вообще, я считаю, что эта система администрирования — одна из самых лучших в мире. И это только на-чало. Ведь если компетентно внедрить все инструменты управления WISE, то ваша компания просто обречена на успех и про-цветание. Процветайте и преуспевайте! Чего я вам искренне желаю!

феНомеН РоСТА

Александр Бондарь, Генеральный директор страхо-вой компании «Мега-Полис», Киев: «Как-то раз в офис к од-ному из членов ВАЙС, «зашли» пожарники с идеей проверить противопожарное состояние. Они подошли к секретарю и сказали: «Нам к директору», показали свои «корочки». Секретарь спо-койно подвела их к организую-щей схеме, которая висела в ко-ридоре, и со словами «Давайте посмотрим, кто в нашей ком-пании отвечает за это вопрос» назвала им должность и имя сотрудника, в обязанности кото-рого и входили вопросы общения с подобными проверяющими, и сказала, что пригласит его. Секретарь оставила проверяю-щих возле организующей схемы и позвонила ответственному сотруднику, объяснила ему суть проблемы. Когда ответственный сотрудник поднялся и подошел к проверяющим, прошло минут 7. Проверяющие с нескрываемым удивлением рассматривали организующую схему. Сотруд-ник подошел, представился, уверенным голосом попросил по-казать направление на проверку и предъявить удостоверения.Проверяющие посмотрели на со-трудника и сказали: «Если у вас в компании висит такая схема, где указано, кто за что отвечает и кто что делает, то чётко видно, что в компании существует по-рядок! Мы уверены, что в вашей компании с вопросом пожарной безопасности всё в порядке и мы, наверное, не будем зря те-рять своё и ваше время». После этого они ушли!»

Анат

олий

Тел

ьбух

, уч

реди

тель

ком

пани

и ТС

О, Х

арьк

ов

9


ЦКП 4 ОТДЕЛА:1. Завершенные маркетинговые кампании, ко то рые привлекают ог ромный поток обра щений клиентов в организацию.

ЦКП 21 ОТДЕЛА:1. Сформированные цели, замыслы оргполитика и ноухау компании и ее продукты.2. Процветающая и жизнеспособная компания, где выплаты в резервный фонд растут и персонал получает высокую зарплату. 3. Ценное имущество компании.

ЦКП 19 ОТДЕЛА:1. Жизнеспособная расширяющаяся компания, производящая свои продукты.2. Разработанные и ре а лизованные стратегические планы компании.3. Эффективная маркетинговая стратегия и деятельность компании, следующая ей.4. Эффективная система заработной платы персонала, соответствующая вкладу каждого сотрудника в дело компании.

ЦКП 20 ОТДЕЛА:1. Деятельность компании, соответствующая действующему законодательству.2. Содействие официальных органов деятельности компании.

ЦКП 2 ОТДЕЛА:1. Легко принимаемые и быстро доставляемые сообщения.2. Бесперебойно работающие средства коммуникации и компьютерное оборудование.

ЦКП 9 ОТДЕЛА:Безупречно офор мленные документы по финансовым операциям, проверенные и доступ ные в полном объеме и в любое время.Ликвидные активы, на деж но размещенные и отраженные в отчетах.Учтенные, обладающие ценностью и в полной сохранности материальные активы.

ЦКП 8 ОТДЕЛА:Довольные кредиторы.

ЦКП 10 ОТДЕЛА:Полностью подготовленное и обеспеченное всем необходимым производство.

ЦКП 11 ОТДЕЛА:Произведенное в срок необходимое количество продукции компании требуемого качества.

ЦКП 15 ОТДЕЛА:1. Эффективно разработанные, одобренные и выполненные программы по коррекции и совершенствованию продуктов компании, и её деятельности; 2. Внедреные программы манх в соответствии с проверочным списком.

ЦКП 16А ОТДЕЛА:Довольные новые клиенты компании, получившие вводную услугу, ква лифицированные как потенциальный клиент, ознакомленные с продукцией компании и имеющие о ней хорошее мнение, имена которых введены в базу данных для предложения им основных продуктов компании.

ЦКП 16А ОТДЕЛА:1. Активные партнеры, влияющие на известность и признание компании2. Активные дилеры, продающие продукцию компании в регионах3. Активные представители, направляющие новых клиентов в компанию4. Расширяющаяся тер ри тория влияния компании

ЦКП 17 ОТДЕЛА:Широкая известность и благоприятное мнение о компании и ее деятельности внутри компании и среди широкой общественности.

ЦКП 14 ОТДЕЛА:Продуктивные сотрудники, обученные и эффективно выполняющие свою работу

ЦКП 13 ОТДЕЛА:Своевременно обнаруженные и улаженные отклонения в качестве продукта компании

ЦКП 12 ОТДЕЛА:1. Своевременная отгрузка и доставка продукции заказчику.2. Своевременные и качественные монтажи.3. Созданное желание у кли ен та продолжать сотрудничество с ком панией и рекомендации своим зна комым ком пании как надежного и ответственного партнера.

ЦКП 7 ОТДЕЛА:Собранный доход за продукцию и услуги компании.

ЦКП 1 ОТДЕЛА:Эффективно работающие штатные сотрудники, назначенные на посты и обученные шляпам.

ЦКП 3 ОТДЕЛА:Этичные , продуктивные и находящиеся в безопасности сотрудники организации, производящие свой продукт.

ЦКП 5 ОТДЕЛА:1.Потребители, хорошо понимающие продукт компании.

ЦКП 6 ОТДЕЛА:Доход минус расход плюс резервы.

СЕКЦИЯ СЧЕТОВ И СБОРОВ ДЕНЕЖНЫЙ СРЕДСТВ

СЕКЦИЯ ПОДГОТОВКИ, ОФОРМЛЕНИЯ И ПРОВЕРКИ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ (ФП)

СЕКЦИЯ БАНКОВСКИХ СЧЕТОВ

сектор учета дохода сектор подготовки справки директивы

СЕКЦИЯ АКТИВОВ И МАТЕРИАЛЬНОЙ ЧАСТИ

сектор сбора долгов сектор коррекции директивы

сектор инвентаризации

сектор учета другого дохода

сектор проверки ПЗП и роз.ЗП

сектор ключей и печатей

сектор первичной документации

СЕКЦИЯ ПЛАТЕЖНЫХ ВЕДОМОСТЕЙ (ЗП)

сектор сохранности активов

сектор внутри о рга ни за ци онных денежных сборов

сектор создания платежных ведомостей

подсектор страхования

сектор отчетов по отделу дохода

сектор выплат по платежным ведомостям

сектор документации по активам

сектор отчетов по платежным ведомостям

СЕКЦИЯ ЗАПАСОВ

сектор кадровой документации

сектор получения и хранения запасов

СЕКЦИЯ ПРИОБРЕТЕНИЯ сектор обеспечения запасами

сектор информации и цен на материалы

подсектор формы для персонала

сектор проверки счетов к оплате

сектор документации по запасам

СЕКЦИЯ ОПЛАТЫ ПО ЗАЯВКАМ

СЕКЦИЯ АУДИТА И ОТЧЕТОВ

сектор выплат сектор проверки всей текущей документации

сектор документации и отчетов по отделу

сектор налоговых отчетовм

сектор валютных операций

сектор балансовых отчетов

сектор бухгалтерских программ

СЕКЦИЯ КОНТРОЛЯ ДОКУМЕНТАЦИИ

сектор сбора документации

сектор архивов документации

СЕКЦИЯ ДОКУМЕНТАЦИИ УЧАСТНИКОВ ТОВАРИЩЕСТВА

сектор регистрации

сектор перерегистрации

сектор снятия с учета

СЕКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА

ПРОИЗВОДСТВЕННОДИСПЕТЧЕРСКАЯ СЕКЦИЯ

СЕКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОТДЕЛА (СКЛАДСКОГО ДВИЖЕНИЯ, ДОСТАВОК И МОНТАЖЕЙ)

СЕКЦИЯ ГЛАВНОГО ТЕХНОЛОГА

ПРОИЗВОДСТВЕННОТЕХНИЧЕСКАЯ СЕКЦИЯ

СЕКЦИЯ СКЛАДА ПОЛУФАБРИКАТОВ

сектор нормативной документации

сектор производства школьных досок

СЕКЦИЯ СКЛАДА ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ

сектор технической документации

подсектор заготовки СЕКЦИЯ ДОСТАВКИ ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ (ГП) ЗАКАЗЧИКУ

СЕКЦИЯ ГЛАВНОГО МЕХАНИКА

подсектор сборки сектор планирования доставки готовой продукции (ГП)

сектор производственной базы (хоз.сектор)

подсектор комплектации и упаковки

сектор доставки ГП межгород

сектор механизма и инструмента

сектор металлообработки

сектор доставки ГП Харьков

сектор транспорта подсектор заготовки сектор производства мон тажа или сборки продукции Компании у Заказчика

СЕКЦИЯ СНАБЖЕНИЯ подсектор сборки сектор контроля доставки

сектор закупок материалов оптом

подсектор слесарной обработки металлоконструкций после сварки

сектор закупок материалов в розницу

подсектор организа ции покраски металлоконструк ций по кооперации

подсектор поиска поставщиков

сектор производства нестандартных изделий и приспособлений

подсектор планирования и заказа доставки

подсектор заготовки

сектор ВЭД подсектор сборкиСЕКЦИЯ ДОСТАВКИ МТЦ НА СКЛАД

подсектор комплекта ции и упаковки

сектор доставки сырья и материалов по Украине

сектор производства мебели

сектор доставки импортного сырья и материалов


СЕКЦИЯ СКЛАДСКОГО ХОЗЯЙСТВА И КОМПЛЕКТАЦИИ МТЦ

подсектор сборки

сектор приема подсектор комплектации и упаковки

сектор комплектациисектор выдачисектор учета

СЕКЦИЯ ИДЕАЛЬНОЙ КАРТИНЫ ПРОДУКТА КОМПАНИИ (ИК)

СЕКЦИЯ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА

СЕКЦИЯ ПРОГРАММ ПО КАЧЕСТВУ

сектор опросов СЕКЦИЯ ВНЕШНЕГО ОБУЧЕНИЯ

СЕКЦИЯ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММ ПО СОВЕРШЕНСТВО ВА НИЮ КАЧЕСТВА

СЕКЦИЯ УЛАЖИВАНИЙ ОТКЛОНЕНИЙ ОТ ИК (РЕКЛАМАЦИЙ)

СЕКЦИЯ СОСТАВЛЕНИЯ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ПРОГРАММ ОБУЧЕНИЯ

СЕКЦИЯ МАНХ

СЕКЦИЯ ОТЗЫВОВ КЛИЕНТОВ

СЕКЦИЯ СОСТАВЛЕНИЯ КУРСОВ И МАТЕРИАЛОВ

СЕКЦИЯ КОНТРОЛЯ СЕРТИФИКАЦИИ

СЕКЦИЯ БИБЛИОТЕКИ И БАЗЫ ЗНАНИЙ

СЛУЖБА СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ

СЛУЖБА ПО СВЯЗЯМ С ОФИЦИАЛЬНЫМИ ОРГАНАМИ

РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЙ СОВЕТ

СЕКЦИЯ РАЗРАБОТКИ ПРОГРАММ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГА

СЕКЦИЯ ЮРИДИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ

ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ СОВЕТ

СЛУЖБА ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

СЕКЦИЯ ОХРАНЫ ТРУДА

СОВЕТ ПО ЦЕНООБРАЗОВАНИЮ

СЛУЖБА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОДУКТА

сектор пожарной безопасности

СОВЕТ ПО КАЧЕСТВУ

ФИНАНСОВАЯ СЛУЖБА

СЕКЦИЯ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГА

СЛУЖБА НЕДВИЖИМОСТИ




СЕКЦИЯ ФОРМИРОВАНИЯ БАЗЫ ДАННІХ КОНТАКТОВ ПОТЕНЦИАЛЬНІХ КЛИЕНТОВ

СЕКЦИЯ ВНЕШНЕГО ВИДА

СЕКЦИЯ ПО РАБОТЕ С ПАРТНЕРАМИ И ВНСМИ

сектор БД средних учебных заведений

сектор внешнего вида сотрудников

СЕКЦИЯ ПО РАБОТЕ С ДИЛЕРАМИ

сектор БД дошкольных учреждений

сектор внешнего вида офиса

сектор активизации дилеров

сектор БД вузов (пту, техникумы)

сектор внешнего вида цеха

сектор обслуживания дилеров

сектор БД ОБЛОНО (ГОРОНО)

СЕКЦИЯ ВНУТРЕННИХ СО

СЕКЦИЯ ПО РАБОТЕ С ПРЕДСТАВИТЕЛЯМИ

сектор БД офисов сектор журнала компании

СЕКЦИЯ РАСШИРЕНИЯ РАЙОНА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

СЕКЦИЯ ПРОГРАММ ПО ВВОДНЫМ УСЛУГАМ

сектор корпоративных мероприятий

СЕКЦИЯ СОБСТВЕННЫХ ФИЛИАЛОВ КОМПАНИИ

СЕКЦИЯ УСТАНОВКИ КОНТАКТА С ПУБЛИКОЙ

СЕКЦИЯ СОЦИАЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ

сектор выставок

сектор каталогов

сектор образцов

СЕКЦИЯ РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ

СЕКЦИЯ ПОТОКОВ И КОММУНИКАЦИЙ

СЕКЦИЯ СБОРА И АНАЛИЗА СТАТИСТИК

СЕКЦИЯ НАБОРА ПЕРСОНАЛА И ВВЕДЕНИЯ В ДОЛЖНОСТЬ

сектор внешнего потока коммуникаций

сектор сбора статистик

сектор составления и размещения объявлений о найме

сектор внутреннего потока коммуникаций

сектор оформления ИЦО

сектор обработки анкет и резюме кандидатов

СЕКЦИЯ ОБСЛУЖИВАНИЯ ЭЛЕКТРОНИКИ И КОМПЬЮТЕРНОЙ ТЕХНИКИ

СЕКЦИЯ ИНСПЕКЦИЙ

сектор проведения собеседования

СЕКЦИЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ОФИСА

сектор инспекций бизнеспроцессов компании

сектор наведения справок

сектор инспекций работы на постах

СЕКЦИЯ ОШЛЯПЛИВАНИЯ

СЕКЦИЯ ЭТИКИ

сектор введения в компанию

СЕКЦИЯ ПООЩРЕНИЙ И НАГРАД

сектор постановки на пост

СЕКЦИЯ КАДРОВОГО ДЕЛОПРОИЗВОДСТВА

СЕКЦИЯ МАРКЕТИНГА

СЕКЦИЯ ВЫСТАВОЧНОГО ЗАЛА

СЕКЦИЯ РОЗНИЧНЫХ ПРОДАЖ

СЕКЦИЯ РАЗРАБОТКИ МАТЕРИАЛОВ ДЛЯ ПРОДВИЖЕНИЯ

СЕКЦИЯ САЙТА СЕКЦИЯ ОПТОВЫХ ПРОДАЖ

СЕКЦИЯ ЭЛЕКТРОННЫХ РАССЫЛОК

сектор наполнения и коррекции сайта

СЕКЦИЯ ПАРТНЕРСКИХ ПРОДАЖ

сектор создания макетов

сектор продвижения

СЕКЦИЯ ТЕНДЕРОВ

сектор тех. Осуществления рассылки

СЕКЦИЯ ПУБЛИКАЦИЙ О КОМПАНИИ

сектор анализа эффективности рассылки

сектор публикаций на сайте

СЕКЦИЯ ПОЧТОВЫХ РАССЫЛОК

сектор публикаций в СМИ

сектор технических публикаций

оРгАНИзуЮщАя СхемА «комПАНИя ТСо»

ЦкП: удобНЫе для обучеНИя И ПолезНЫе для здоРоВья ШкольНИкоВ учебНЫе доСкИ И мебель





























































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































Реальная рабочая оргсхема конкретной компании

Организация в своей основе — набор определённых специализированных функций, которые выполняют отдельные сотрудники или целые подразделе-ния, осуществляя при этом взаимодействие. Функция — это определённый вид деятельности, обязанность сотрудника или подразделения. Встречать клиентов в офисе и быстро направлять их к специалистам — одна из функций секретаря, а заключение сделок и получение оплат — функция продавца. Каждая функция направлена на производство определенного ЦКП*. Секретарь встречает клиен-тов в приемной, его ЦКП — «быстро направленные к специалистам посетители, телефонные звонки и послания», ЦКП продавца — «заключённая сделка» или «оплата».

Там, где нет определённого и понятного всем сотрудникам разделения функций, организация отсутствует. А понимание разделения включает как собственные функции, так и остальные. Для того, чтобы полноценно понимать собственные функции, сотрудник также должен хорошо знать, за что отвечают остальные и за что он не несет ответственность.

Я хотел бы упомянуть крошечную бруклинскую пиццерию Di Fara Pizza**, ко-торая собрала кучу призов за качество еды и стала известна во всем мире, но как бизнес не развивается с 1964 года. Деятельность этого бизнеса не имеет ничего общего с понятием организации. Причина этого в том, что ее основатель — та-лантливейший итальянский повар Доминико ДиМарко сосредоточил ключевые функции этого бизнеса в своих руках. Там практически отсутствует разделение функций, а основатель компании пытается удержать все в собственных руках. Увлекаясь собственноручным изготовлением блюд, он оставляет без внимания уход за рестораном и многие другие функции. Не удивительно, что в результате его заведение неоднократно закрывала служба контроля за санитарными усло-виями, а само заведение выглядит просто ужасно.

Представьте себе, что вы создаете автосервис, у вас есть несколько умелых друзей, каждый из которых умеет делать ремонт автомобиля. Пока вы не рас-пределите функции таким образом, чтобы один из них отвечал за работу с кли-ентами, другой — ремонтировал ходовую, третий исправлял электрооборудо-вание, а четвертый занимался кузовными работами, организация отсутствует полностью.

Основа деятельности любой организации — поток частиц, который идет от одной функции к другой, что позволяет в результате создать ЦКП всей ком-пании, и, конечно, успешно осуществить обмен этого продукта с клиентами. Когда функции точно определены, руководитель получает возможность рас-сматривать всю деятельность компании как последовательность относительно простых действий.

Представьте организацию, в которой есть человек, отвечающий за рекламу и привлечение клиентов, не важно, работает ли он полный день в компании, либо это сторонний специалист на контракте. Пусть там также есть тот, кто при-нимает звонки и встречает клиентов в офисе, есть тот, кто делает предвари-тельный осмотр автомобилей и составляет список необходимых ремонтных работ. Затем ответственный за снабжение заказывает необходимые запчасти и обеспечивает их доставку, а механик делает ремонт и передает автомобиль клиенту, завершая последовательность действий по производству продукта. Если функции распределены подобным образом, даже несмотря на небольшие размеры этой организации, появляется возможность наблюдать за этим пото-ком производства.

глаВа из Книги«фУнКции Владельца бизнеСа».

Александр Высоцкий, основатель компании «Высоцкий консалтинг»: «Время от времени от предпринимателей я слышу идею о том, что малый бизнес имеет преимущество в гибкости, но с моей точки зрения, это преимущество — ничто по сравнению с тем, сколько усилий требуется для эффективного управления малой компанией».

*ЦКП: ценный конечный продукт. Завершённый результат труда, обладающий обменной ценностью. Например, ЦКП дворника – чистый двор.

12

НоВЫе ВЫПуСкИ

«оРгАНИзАЦИя»

**Di Fara Pizza — пицерия, расположенная в Бру-клине, одном из районов Нью-Йорка. Заведение открыл в 1964 Доменико ДиМарко. Журнал The New York Times назвал назвал этот ресторан так: «один из наиболее популярных и пользующихся спросом магазинов пиццы в городе Нью-Йорке». Кроме того, в своих публикациях журнал «New York» и Интер-нет-издание «Serious Eats» неоднократно называли продукцию Di Fara Pizza «лучшая пицца в Нью-Йорке». Известный шеф-повар Антони Бурдейн назвал пиццу этого ресторана «лучшей из лучших», а в 2011 году компания «Zagat», специализирующа-яся на ресторанных рейтингах, и в 2013 издатель-ство путеводителей Frommer’s назвали её «лучшая сделанная вручную пицца города Нью-Йорк». Но, несмотря на выдающиеся вкусовые качества пиццы и очереди желающих её попробовать, это заведение выделяется более чем заурядным внеш-ним видом и сервисом.

Даже такая простая схема позволяет рассмотреть нечто важное в отноше-нии процесса управления организацией — любая отдельная функция может остановить весь поток производства. Секретарь, встречающий посетителей, может просто покинуть свое рабочее место и не отвечать на звонки. В этом случае все усилия специалиста по продвижению пропадут даром, и поток про-изводства будет остановлен. Тот, кто делает предварительный осмотр авто, также может напортачить и остальные сотрудники останутся без работы. Оче-видно, что общая производительность организации будет зависеть не от са-мого продуктивного сотрудника, а, к сожалению, она будет ограничена спо-собностями самого непродуктивного. Это выглядит несправедливо, но это факт: организация успешна только когда каждая из функций работает хоро-шо. Самый продуктивный сотрудник может остаться без работы и не создать результат, если кто-то, кто находится раньше в потоке производства продукта, не сделает свою работу. И ещё одно наблюдение — если руководитель не спо-собен видеть, где в данный момент времени в организации самое узкое место, он с большой вероятностью будет делать ошибки, которые снизят прибыль компании. Если в действительности самое узкое место — это человек, кото-рый заказывает запчасти, то расширение отдела, занимающегося продви-жением и продажами, не даст компании ничего, кроме повышения расходов. Одна из самых распространённых причин отсутствия расширения в том, что руководители сначала неверно определяют то, какое подразделение необхо-димо расширять. Затем туда нанимают людей, общие результаты не растут, прибыль падает, в конце концов, руководитель приходит к “выводу”, что рас-ширяться не имеет смысла. Причина в том, что он неправильно определяет, какую функцию ему необходимо развивать, тратит силы и деньги на это, уси-лия идут вверх, а прибыль — вниз, ну а потом он разочаровывается в самой идее расширения компании и придумывает глупые оправдания вроде: «для нашей области деятельности достаточно компании из … человек». На самом деле с ним почти всё в порядке, почти, за одним исключением — руководи-тель не видит свою компанию как последовательность функций и поэтому не понимает, где в этой последовательности самое слабое звено.

Описанная последовательность функций автосервиса — сознательно упрощенный пример, в ней упущена работа бухгалтерии, юридические функ-ции и множество других. Как мы указали выше, руководитель отвечает за весь ЦКП компании, по этой причине любая необходимая для производства функ-ция, которую не поручили кому-то из сотрудников, станет функцией руководи-теля. Вот что об этом пишет в своей статье “Урезания оргсхем***” Л. Рон Хаб-бард: «Любая важная функция, действие или пост, пропущенные в оргсхеме, будут представлять собой скрытую опасность. Всё это ляжет на плечи челове-ка, несущего ответственность».

Такая ситуация является основной причиной перегрузки руководителей, а также причиной, по которой управлять компанией из нескольких человек очень сложно, гораздо сложнее, чем большой компанией. В маленькой ком-пании руководителю приходится брать на себя десятки разнородных функ-ций, что создает перегрузку. Впервые я смог почувствовать себя настоящим руководителем только тогда, когда у меня работало больше 100 человек. Когда в организации появляются люди, отвечающие за разные функции, появляется возможность планировать, контролировать, распознавать узкие места в про-цессе производства ЦКП всей компании. Очень сложно управлять людьми, со-вмещающими множество функций, сложно нанимать и обучать таких людей, сложно контролировать и оценивать их работу. И в добавок к этому, произ-водительность человека, совмещающего множество функций, гораздо мень-ше, чем узкого специалиста. По этой причине малые компании на самом деле делают гораздо меньше прибыли на одного работающего, чем большие, при этом малой компанией очень сложно управлять. Поэтому малый бизнес тре-бует прекрасного владения инструментами управления для того, чтобы пре-одолеть все эти сложности и получить шанс вырасти в большой.

(Продолжение — в следующем номере.) *** Статья от 26.09.1970, «Урезания оргсхем»

13


«оРгАНИзАЦИя»

14

СоСТАВляЮщИе уСПехА

Жили-были два товарища. И решили они создать совместный бизнес или просто организовать что-то вместе,

или договорились о сотрудничестве своих компаний, и стали работать вместе до седь-мого пота…

Знакомая картина?Начинается всё обычно очень хорошо,

с энтузиазмом! А вот затем… Затем уже воз-можны варианты. И, к сожалению, очень распространённым является негативный сценарий. Зачастую не просто «развод и де-вичья фамилия», а нападки, порой до стрем-ления уничтожить бывшего друга, ставшего закадычным врагом.

Тоже знакомая картина?Даже самый спокойный из негатив-

ных вариантов развития событий связан, как правило, со взаимными обвинениями, упрёками в несоблюдении договоренностей и т. д. Но как же так? Ведь всё так хорошо начиналось?!

И тут очень часто всплывает: «Мы же тогда обо всём договорились! А вот ты…»

Опыт нашей компании показывает, что абсолютное большинство проблем с дого-ворами возникает совсем не из-за того, что одна сторона намеренно и зловредно что-то нарушает. Напротив, самые большие и бо-лезненные проблемы (по нашим подсче-там — около 90% от всех подобных случаев) возникают из-за того, что обе стороны счи-тают себя правыми! Но каждый — в чём-то своём.

Как такое может быть?Может… Более того, бывает с завидной

регулярностью. Причем особенно часто сре-ди тех, кто изначально был в отличных от-ношениях и доверял друг другу.

А в чём же здесь проблема?По нашим наблюдениям, причин у воз-

никновения таких ситуаций всего две:

1. Договорились о чём-то, но так, что одна сторона поняла что-то своё, а вторая — тоже своё, но совсем другое! Или, как вариант: не поняли друг друга. То есть, по существу — не договорились вообще, хотя думали, что договорились и каждый теперь имеет в виду что-то своё. Или кто-то совершенно добросо-вестно, без всякой задней мысли, не услы-шал, не отметил, не запомнил…

2. Вообще не договорились о чём-то, о чём нужно было договориться с самого начала.

Вот как это бывает на практике.Несколько лет назад нам пришлось по-

могать клиенту решить вопрос с его соуч-редителями. Проблема возникла в связи с выплатами каждому из троих владельцев бизнеса. Один из них (наш клиент) являлся все годы после учреждения компании фак-тическим руководителем предприятия. Два других принимали участие в делах компании время от времени: первый «вроде бы» отве-чал за сбыт продукции, второй — за привле-чение финансов в случае потребности в до-полнительных средствах.

Фактически ежедневно на предприятии был только наш клиент, а двое других появ-лялись там время от времени. Однако, выяс-нив по итогам очередного года, что выпла-ты учредителю-руководителю должны быть больше, чем остальным совладельцам, они начали возмущаться, и возник конфликт. По большому счёту — на ровном месте.

При прояснении ситуации выяснилось, что на самом деле проблема была не в том, что наш клиент должен был получить сумму, превышающую выплаты остальным учре-дителям (с этим как раз никто не спорил!), а с тем, почему он получал больше и как должна рассчитываться сумма.

Оказалось, что при первоначальных пе-реговорах относительно бизнеса, на которых эти соучредители «обо всём договорились»,

оТ лЮбВИдо кРоВИ…

может ли бумага спасти бизнес?

Иван Беляев, владелец ком-пании «Иваджио», Москва: «Письменные договорённости должны присутствовать всегда без исключений!!! Когда мы договариваемся устно, то вос-произведение, как правило, страдает у обеих сторон. И потом вспомнить, кто что сказал и что имел ввиду, невозможно! Осо-бенно это касается самых близ-ких и, как кажется, проверенных людей. Вспомните случай, как вы с кем-нибудь договаривались о чем-то (с женой/мужем, ребен-ком, мамой и т. д.) и в итоге ока-зывалось, что каждый понял то, о чём договорились, по-своему, да ещё как-то с подвывертом. Круто? И я об этом. И ещё, когда читаешь написанные догово-рённости, то они (как правило) звучат по-другому!»

АВТО

Р: Е

вген

ия Т

ерю

кова

, кан

дида

т юри

диче

ских

нау

к.

15


произошло следующее. Один поднял вопрос о том, что те, кто начнёт «работать» в ком-пании, будут получать отдельные деньги за работу. Все покивали головами, и этим закончилось.

В результате наш клиент добавил к сво-им «учредительским» выплатам сумму, рав-ную зарплате директора, и представил это как единственно возможный, «абсолютно очевидный» вариант (исходя из того, как он понял договоренности). Оба других соуч-редителя подумали, что если работаешь — надо заключать отдельное соглашение с компанией или становиться её сотрудни-ком и получать деньги на подобном основа-нии. А к «учредительским» деньгам такие выплаты не должны иметь отношения.

По большому счёту, все были правы. Речь у них изначально шла о распределении при-были и начислении денег учредителям в за-висимости от вклада и участия в делах ком-пании, а, с другой стороны — заключение отдельных договоров является намного бо-лее логичным, да и юридически корректным оформлением сложившихся отношений. Тем не менее, конфликт учредителей уже грозил разрушить бизнес.

В результате в процессе переговоров было достигнуто согласие по всем пунктам, и мы сделали так, чтобы подобные про-блемы не возникали в будущем. Содержа-тельная сторона вопроса сейчас значения не имеет. Здесь хотелось бы обратить вни-мание на то, каково же самое действенное решение для подобных случаев.

Как ни смешно звучит — оно совершенно элементарно: записывать все договорённо-сти. Просто записывать на бумаге то, о чём договорись. Не обязательно оформлять целый договор, протокол решения учреди-телей или официальное соглашение (что, разумеется, было бы наилучшим решени-ем). В абсолютном большинстве подобных ситуаций достаточно будет всего-навсего написать пункты, которые обсуждались, и собственно итог обсуждения — то, к чему пришли и с чем согласились все участники встречи (переговоров).

Такой способ позволит убить несколько зайцев:

1. Устранить из отношений элемент «а я этого не помню» и «разве мы это обсуж-дали?»

2. Сформулировать то, о чём договори-лись, и, при необходимости, сразу устра-нить несогласия, поскольку каждый может прочитать итоговое выработанное правило и высказать свои предложения и коммен-

тарии. Это, в свою очередь, поможет выра-ботать то, с чем каждый участник будет дей-ствительно согласен.

3. Записанные договоренности всегда более чёткие. Само письменное оформле-ние дисциплинирует и позволяет охватить предмет соглашения более полно и пропи-сать всё, о чём договорились, максимально ясно. Иными словами, оно позволяет устра-нить пробелы, которые случаются в обыч-ном устном общении.

4. Ну и, разумеется, письменные дого-ворённости дают гораздо большую гаран-тию от возможных недобросовестных дей-ствий — с бумагой не поспоришь!

Мы всегда рекомендуем подписывать такую «бумагу» — даже если это будет про-

Татьяна Лескова, Исполнитель-ный директор компании «Бьюти Бутик», Москва: «Договорён-ности должны быть на бумаге. Особенно важно, если партнёров несколько. Это важно — закре-пить идею на бумаге так, чтобы можно было её увидеть, даёт чув-ство стабильности и защищённо-сти, а также создаёт общую точку зрения. Главное, всё правильно прописать и быть честной. А еще предусмотреть все возможные варианты. Я лично считаю, что всё должно быть на бумаге. Это память компании и это стабиль-ность.»

Наталия Мороз, Консультант WISE в области маркетинга и рекламы, владелец и главный консультант консалтинговой группы «Effective promo»: «Де-ловые договорённости должны быть записаны на бумаге ВСЕГ-ДА. Я неоднократно встречалась с ситуацией, когда даже запи-санные договорённости пони-мались сторонами по-разному, что уж говорить об устных договорённостях? Их практиче-ски невозможно восстановить в первоначальном виде. Каждый может восстановить только то, как он сам это понимал, а это не всегда или почти никогда не совпадает с точкой зрения противоположной стороны. В ре-зультате куча нервов и ругани. Одно то, что договорённость за-писывается на бумаге, помогает посмотреть на неё со стороны и решить, нужна ли вообще такая договорённость. И не забывайте, что каких бы радужных надежд вы ни строили вначале, если вы не запишете на бумаге, что вы будете делать в случае неудачи, вы эту самую неудачу и получите. А с ней еще и кучу проблем..»

16


сто слово «согласен» с указанием фамилии, а также копировать и раздавать её всем сторонам, чтобы у каждой был свой экзем-пляр — в письменном, бумажном виде.

Совсем не зря в Кодексе члена WISE, например, есть специальный пункт: «Я обе-щаю брать на себя ответственность за со-глашения, которые я заключаю с другими, и следить за тем, чтобы эти соглашения были честными, правильными и полностью понятыми всеми сторонами и были оформ-лены в письменном виде». Наверняка это правило было результатом большого опыта как ошибок, так и успешных действий.

Конечно, необходимо отметить, что кро-ме всего прочего, нужно знать, в каких слу-чаях и по каким пунктам важно достигать

соглашения в каждом отдельном случае, чтобы не осталось «слепых пятен» — но для этого нужен опыт и специальные знания, в рамках статьи описать все варианты про-сто невозможно.

Тем не менее, совет остается преж-ним: записывайте договоренности, с кем и о чём бы вы ни договаривались, каки-ми бы близкими и доверительными ни были отношения, как бы хорошо вы ни понимали друг друга. Это просто и очень действенно.

Рекомендуем учитывать, что пробле-му всегда лучше предотвратить, чем долго и мучительно решать, когда она возникнет.

А история в этом случае сможет за-кончиться так: «И сотрудничали они долго и счастливо»…

Лилиана Бойчук, Генеральный директор, Стоматологический центр ООО «Артидент», Казань: «Деловые договоренности ДОЛЖНЫ быть на бумаге. Спо-собность вспоминать и воспро-изводить точно без искажения — редкое качество в этом мире. Люди склонны забывать то, о чем договариваются. Порой им кажется, что именно то, что они помнят — и есть истинный факт, и даже спорят по этому поводу. В результате у вас портятся отно-шение с хорошими, в общем-то, людьми. Оно вам надо?».

Елена Репа, Председатель Со-вета Учредителей «Славтрейд-Браво», Славянск Украина: «Конечно, у нас в компании работает очень грамотный юрист, и с его стороны все бумаги и до-говоры оформляются правильно, но есть много моментов, когда я даже не смотрю в договоры: и с поставщиками, и с клиентами работаем на “честное слово”. Юрист, конечно, ворчит и гово-рит, что бизнес так не делается, что потом ему все разгребать. Но со многими мы вместе уже до 10 лет, и ты все равно чувствуешь с какими желания-ми и предложениями пришли. Интуиция говорит: давай, рискуй, все будет ОК. Но понимаешь, что это всё-таки риск».

17


18

моя ИСТоРИя

что мне дала система управления Л. Рона Хаббарда? Начнем по по-рядку. Если не полениться и посмо-

треть в Википедии, можно обнаружить, что управление — это действия, направленные на достижение цели. Система — набор свя-занных упорядоченных данных. Представь-те себе, если бы у вас был набор связанных упорядоченных данных о том, как достигать цели. Более того, вы бы лично проверили, что это работает. Наверное, вы смогли бы охарактеризовать это как свободу. Свобо-да выбора цели и способность её достичь. Свободу жить той жизнью, которой тебе хо-чется! Безо всяких «а если…», «а если нет денег?» Хорошо, ты знаешь, как их полу-чить без кредита в банке. А если нет вре-мени? А если меня никто не поддержит? А что делать с силовиками или бандитами? А конкуренты? Что делать, если персонал ворует? А вдруг кризис?

Приятно узнать ответы на всевозможные вопросы от человека, который в этом разо-брался, включая: «Как найти свою цель?», «Как и правда захотеть её достичь?», Как мотивировать себя и других?»

Конечно же, мне повезло. Я родился в деревне и обладаю здравым смыслом, хо-рошей смекалкой и чувством юмора, свой-ственным простым русским людям. У меня неплохое образование. Я обучался систем-ному мышлению под руководством акаде-мика Богомолова, создателя противовоз-душной обороны СССР. Успел поработать в институте общей физики под руковод-ством Академика Прохорова, нобелевского лауреата, который вместе с Басовым изо-брел лазер. У меня даже получилось сде-лать что-то полезное для советской науки. Однажды ночью мне приснилась схема, как можно по-другому собрать лазер, чтобы по-лучить ещё более тонкий луч. В сотни раз тоньше. И потом реализовать это. Поэтому мне нравится точный научный и позитив-ный подход.

Ладно, я немного отвлекся, чтобы лиш-ний раз подчеркнуть народную мудрость:

везёт тем, кто сам везет! Наверное и вам много раз говорили, что вам «во как повез-ло»! А у вас перед этим везением было мно-го отчаяния и пахота, пахота, пахота.

В девяностых я ушел из науки, с одной стороны, достигнув своих первоначальных целей, а с другой, поняв для себя простую мысль, что если хочешь нормально жить в нашей стране, причем сейчас, то надо заниматься тем, что нужно людям именно в нашей стране и в наше время.

Для меня тогда это было как прыжок в пропасть: и страшно, и интересно. Мне жутко не хватало данных. С чего начать? Где найти людей? Как делать рекламу? Как разобраться в этой запутанной бухгалтерии? Как правильно работать с деньгами?

Одним из первых прорывов в нашем бизнесе было то, что вместе с другом мы придумали систему поощрения — чем боль-ше человек продаёт, тем больше зарабаты-вает. Эта идея позволила с 7 тысяч, которые я заработал сам в течении трех лет, вырасти до 18 миллионов долларов США годового оборота. И вот тут мне по-настоящему по-везло — я познакомился с работами Л. Рона Хаббарда по управлению. Читаю один из от-крытых им законов: мы получаем то, что по-ощряем. Приятно получить от мудрого че-ловека подтверждение своим собственным находкам.

А дальше просто огромное количество бесценных данных, которые я так давно ис-кал. Ответы на самые наболевшие вопросы о рекламе, о людях, о системе контроля и, наконец, законы расширения деятельности. Как строить жизнеспособные организации. Как масштабировать успешные действия. Как управлять на расстоянии. Как правиль-

РАССкАзЫВАеТ коНСульТАНТ WISE И ПРедПРИНИмАТель

ВлАдИмИР куСАкИНучРедИТель комПАНИИ «BuSInESSForWard»

19


но управлять финансами. И написано всё простым языком с потрясающей точностью определений и формулировок. Легко приме-нять на практике с неизменно ожидаемым или превосходящим ожидания результатом. Конечно же, мне стало легче!

Так что же мне дала система управления Л. Рона Хаббарда?

Я научился строить бизнесы как кораб-ли. Два раза создавал компании, ставшие лидерами рынка.

Я создал ассоциацию предприятий ин-дустрии климата (АПИК). Объединил вместе с друзьями лидеров климатического рынка.

Помог разработать простые работающие правила взаимовыгодного сотрудничества. До сих пор, на мой взгляд, это один из са-мых цивилизованных рынков в России. Они, кстати, до сих пор на своём сайте обсужда-ют — я единственный создатель рынка или они тоже принимали участие. Конечно же, принимали!

Компании, которые я создавал, могут года полтора продержаться за счёт соб-ственных средств, не имея никакого дохода. При этом производят доход еженедельно, в том числе и в «не сезон», и в кризис.

Научился лучше разбираться в людях.

20

моя ИСТоРИя

У меня это было слабое место. Самые боль-шие ошибки были под лозунгом — а что бы я делал на месте этого человека? Люди раз-ные.

Гораздо точнее видишь будущее, когда ты можешь понять, что ожидать от этого кон-кретного человека в конкретной ситуации. Ценно знать, как правильно действовать, чтобы не получать удары в спину и не созда-вать в своём окружении предателей.

Я знаю, что могу заработать столько, сколько захочу, в любой точке планеты, где есть люди. При этом у меня нет одержимости деньгами. Жажда денег — забавная штука. Это как если ты в пустыне и рядом нет воды. Возникает жажда. Но если ты вышел к озеру и вдоволь напился, этой жажды нет. Можно построить дом. Любоваться озером. Катать-ся на лодке. Совершено другие интересы. Даже странно, когда видишь очередного человека из пустыни, одержимого жаждой. Эта способность больше и ценнее, чем счёт в банке. Хотя, конечно же, и счета в банках у меня есть.

У меня настоящая команда, с которой приятно двигаться к большой цели.

Мне нравится наша цель, над достиже-нием которой мы упорно работаем:

«Процветающая Россия и страны Евра-зии, вносящие достойный вклад в мировую цивилизацию».

Мы в нашей компании уверены, что если помочь достичь стабильного процве-тания огромному количеству полезных биз-несов — жизнь наладится. В прошлом году наша компания «БизнесФорвард» прове-ла 311 семинаров для более чем 20 тысяч владельцев и руководителей. Мы помогли увеличить доход нескольким тысячам ком-паний. Мне это нравится!

Я могу себе позволить платить налоги. И не давать взяток даже гаишникам. Кста-ти, мне это приятно делать. Это так же как приносить деньги в семью. Это моя страна, она мне нравится, и на мои деньги строятся детские садики, дороги и аэропорты. Конеч-но же, кто-то может буркнуть: что маловато строят и много разбитых дорог. Это ничего, я буду стараться для своей страны зарабо-тать больше.

Конечно, я могу добавить ко всему этому, что я живу в своём доме, у меня очень друж-ная и любимая семья. Моя жизнь захваты-вающе интересна и я увлечён игрой в неё.

И я признателен Л. Рону Хаббарду за разработанную и описанную им систему управления. Она помогает достичь мечту! Это круто. И это настоящая свобода.

Владимир Кусакин — создатель успешных бизнесов, консультант-практик.Один из основателей климатического рынка России. Построил и вы‑вел на лидирующий уровень несколько компаний: Консорциум «Се‑верная империя» (ставший лидером на рынке продаж кондиционеров и обогревателей ещё в 2003‑м году), Торговый дом «Белая Гвар‑дия» — «монстры» рынка климатического оборудования, витамин‑ную компанию «Формула жизни», международную консалтинговую компанию BusinessForward и др. Корпорация Toshiba даже прислала Владимиру сертификат из чистого листового золота в знак призна‑тельности за заслуги в области рекламы и маркетинга, поскольку соз‑данная им реклама помогала продвижению продукции корпорации во многих странах мира. Также Владимир добился 12‑кратного увели‑чения объёмов продаж продукции корпорации в России за 8 месяцев, при условии, что руководство корпорации считало невозможным даже 10‑кратное увеличение продаж в течение года.Это стало возможно после того, как Владимир выстроил в своей компании единую схему взаимодействия отделов и, самое главное, добился, чтобы они работали. Приобретя практический опыт админи‑стрирования и передав его сотням своих сотрудников, Владимир по‑ставил перед собой цель создать консалтинговую компанию, которая поможет улучшать страну, бизнес и, конечно, — людей, работающих в бизнесе.За последние годы компания «BusinessForward», которая поставила для себя цель: «Процветающая Россия, вносящая достойный вклад в мировую цивилизацию», провела семинары в 75 городах России и стран СНГ; в 2012 году лекторы компании ежемесячно предоставля‑ли более двух десятков семинаров.До того как посвятить себя предпринимательской деятельности Вла‑димир занимался физикой в институте. Создал самые короткие на тот момент световые импульсы в истории человечества, благодаря чему сотни предметов цифровой техники стали доступны людям.Несколько лет назад по заказу Правительства Москвы снял серию обучающих передач для детей по предпринимательской деятель‑ности. Эти передачи были отмечены благодарностью Департамента Образования Правительства Москвы. Владимир Кусакин является автором рассылки для бизнесменов, где он делится своим опытом ведения бизнеса и данными из технологии управления; на рассылку подписаны около 60000 владельцев бизнеса.

21


АВАНТЮРИСТЫ

многие мои друзья — неисправимые авантюристы, из которых раскалён-ным металлом не выжечь страсть

к экстриму и «любому кипишу, кроме голо-довки». Как правило эти ребята состоялись в жизни, или по крайней мере сами так про себя считают.

Например, мой одноклассник и друг детства Петька Козырев. Когда-то в школе мы с ним облазили самые интересные кры-ши сталинских домов в Самаре, стремясь сделать фотки покруче и пострашнее. Это было в начале 80-х, тогда не было фото-шопа. Не было даже цифрового фото (да, да — были и такие времена). Чёрно-белые негативы, увеличитель в ванной, в воздухе волшебный запах проявителя и ощущение таинства. Поэтому наши снимки того пери-ода, где мы балансируем на краю высочен-ного карниза или сидим по очереди на каж-дой букве огро-о-омной надписи «Наша цель — коммунизм!» на крыше сталинской громадины, в которой я жил, впечатляли не только девочек, но и бывалых альпи-нистов. Когда мы выросли, Петька открыл в Питере фирму «Peter’s walking tours», ко-торая устраивала пешие экскурсии по кры-шам Санкт-Петербурга для иностранцев. У него были разработаны целые маршруты, как обойти тот или иной район, передвига-ясь исключительно по крышам, работал сайт и штат таких же как он безбашенных экс-курсоводов. Когда же правительство города решило, что не знает, как сертифицировать такую деятельность, и грубые дядьки пове-сили суровые засовы на пожарные выходы основных Петькиных маршрутов, он просто переориентировался на более спокойный бизнес, чем взаимодействие с Питерскими чиновниками. Его сотрудники проводят про-стые пешие экскурсии по городу, а сам он организует вояжи на джипах в нетуристи-ческих, диких районах Центральной Афри-ки. «Посмотрите направо: вот прайд львов в естественной среде обитания. А налево деревня племени Мурси. Не высовывай-тесь, пожалуйста, из окна, их стрелы могут быть отравлены…»

Другой мой друг — владелец крупного бизнеса по продаже стройматериалов. Он работает по совместительству инструктором

22

РАзРАбоТчИк ТехНологИИ

ДОСААФ по высшему пилотажу, летая по 4–5 дней в неделю. Ему принадлежит несколько самолётов и недавно он прикупил себе ни много ни мало… небольшой аэро-дром в пригороде Самары. Его вкрадчивые слова «хочешь, покатаю?» обычно предва-ряют забаву, вызывающую приступы тошно-ты даже у тех, кто на неё смотрит с земли.

Авантюристы!Когда я показываю подобным моим дру-

зьям книги Л. Рона Хаббарда по философии, они не всегда сразу понимают, зачем им читать сочинения «философа». Так как для любителя приключений слово «философ» зачастую эквивалентно ярлыку «ботаник».

Джентльмены, в ХХ веке было мало лю-дей, которые пережили столько настоящих, подлинных приключений, как этот парень, известный современному поколению по сво-им книгам и по созданной им религии. Среди моих друзей есть лётчики-испытатели, ях-тсмены-покорители Атлантики, альпинисты и спелеологи. Но я даже не слышал ни об од-ном современнике, имеющем за плечами столько приключений, как Рон. Приключе-ний, каждое из которых достойно захватыва-ющего романа или фильма в стиле экшн.

Позвольте же для вашего удовольствия представить вам следующий том энциклопе-

дической (и биографической) серии «Л. Рон Хаббард», носящий название «Дальние странствия. Исследования и отважные дела». В нём собран отчёт лишь о некото-рых из них, но даже читая эту небольшую часть хроники восклицаешь периодически «ни фига себе!».

Как писал сам Л. Рон Хаббард в статье «Моя философия»:

«Я прожил отнюдь не отшельническую жизнь и питаю презрение к мудрецам, ко-торые не жили по-настоящему, и к учёным, которые не делятся добытым знанием.

Было много людей мудрее меня, но немногие прошли столько дорог.

Я видел жизнь во всех её проявлениях, я изучил её вдоль и поперёк. Я знаю, как она выглядит наверху и как она выглядит внизу. И я знаю, что существует мудрость и суще-ствует надежда».

Будучи профессиональным писателем, он часто основывал свои произведения на том, что произошло с ним в действи-тельности. Однажды он заметил, что по-сле прочтения достоверного описания его приключений люди считали, что он сильно оторвался от реальности в своих фантази-ях. Поэтому он «научился преуменьшать их в своих рассказах». Для того, чтобы в полной

Полная энциклопедия жиз‑неописания Лафайета Рона Хаббарда.

АВТО

Р: В

адим

Мал

ьчик

ов, к

онсу

льта

нт W

ISE

23


мере осознать, что именно вложено в эти слова, я привожу один из его достоверных рассказов, включенных в книгу «Дальние странствия. Исследования и отважные дела», написанный на основе реальных событий. Он называется «В штопоре», на-писан от первого лица и был опубликован в профессиональном журнале лётчиков «Пилот-спортсмен». Просто отчёт о неболь-шом приключении без прикрас.

В качестве вступления следует пояс-нить, что Л. Рон Хаббард был пилотом без-моторных планеров, водил винтовые само-лёты, занимался аэрофотосъемкой прямо с крыла летящего биплана (чем заслужил широкую известность среди лётчиков того времени), занимался спелеологией, гео-логией и киносъёмкой отдалённых мест нашей планеты. Он был яхтсменом и ка-питаном дальнего плавания с лицензией на право вождения любых судов в любых морях и океанах. На его теле были шрамы от японского меча, он изучил лично 21 при-митивную народность и долго учился в Азии самым основам мудрости этой планеты, что включало изучение Вед. Этот перечень мож-но продолжать и продолжать, но я передаю слово самому Рону:

«Вы, вероятно, слышали, что плане-ризм — это не тот вид спорта, который можно не принимать всерьёз. Если кому-то хватает глупости хотя бы взглянуть на безмоторный самолёт, за этим немедленно следует отме-на страховки. Спросите Дика дю Понта* или Джека О’Миара**.

Или дочитайте эту статью.Я довольно много летал на бесшумных

крыльях, используя автомобиль в качестве

буксира: высоту набираешь с помощью ве-рёвки, один конец которой привязан к зад-ней части автомобиля, а другой — к пла-неру, и потом открепляешь её, поднявшись на шестьдесят, сто пятьдесят, сто восемьде-сят метров. Там очень тихо и очень жутко: ты сидишь среди облаков без единого зву-ка, слышен только шёпот ветра в распорках и, быть может, «хлоп, хлоп, хлоп» ремешка шлема, бьющего по переднему краю крыла.

Мне был присвоен первый класс — ли-цензия 385 на управление безмоторными самолётами, выданная Министерством торговли, если вам нужно документаль-ное подтверждение, — и я привык к пла-нерам, которые выглядят как моторный самолёт с закрытой кабиной, но не имеют мотора. Однажды мне пришлось немного поволноваться, когда восходящий поток, который ревел как десять тысяч тигров, ударил по одному крылу, задрал нос, ког-да я почти потерял скорость, и перевернул меня на высоте 120 метров. Падая, я мог сосчитать каждую травинку, глядя прямо перед собой. Весь мир описал большой круг, будто я смотрел сверху вниз на вол-чок, который нёсся на меня, покрывая несколько десятков метров одним прыж-ком. Я не мог заставить планер слушать-ся руля, пока не оказался где-то в девяти метрах от земли. И тогда я выровнял его благодаря какому-то везению, за которое по-прежнему в долгу, и помчался горизон-тально со скоростью около ста пятидесяти километров в час, тогда как при обычном полёте скорость планера составляет около тридцати километров в час.

Помимо парочки небольших царапин, это было единственное, что случилось со мной за пару сотен полётов, а некоторые из них были довольно долгими — до двух часов — без мотора и весла, ты просто ле-тишь вперёд вместе с ветерком. Вот почему я решил, что я тот парень, которому всегда благоволит госпожа Удача, и подумал, что мне сойдёт с рук почти что угодно.

Будучи молодым и глупым, я позаим-ствовал ещё немного времени у лукавого джентльмена и отправился в штат Мичиган, в город Порт-Гурон, если быть точным. Там за восемнадцать месяцев до моего прибы-тия парни организовали клуб планеристов. У них был планер, но они допустили одну ошибку. Почти любой пилот моторных са-молётов скажет вам, что кто угодно может летать на одном из этих коробчатых воздуш-ных змеев и остаться невредимым, и эти ре-бята считали так же. Но после двух попыток

Лицензия планериста США номер 358

* дю Понт, дик: Ричард Чичестер дю Понт (1911–1943), американ-ский бизнесмен и авиатор, один из первых энтузиастов полётов на планере.**о’Миара, джек: Джон K. (Джек) О’Миара (ок. 1909–1941), один из лучших американских пилотов-планеристов 1930-х годов, установивший множество рекордов в планеризме.

24


подняться в воздух у них сдали нервы, так что они убрали этот летающий гроб в амбар и решили, что они слишком ценны для своих жён и детей.

Там эта развалюха и лежала, вся покры-тая пылью и соломой, с наполовину проржа-вевшей рояльной проволокой и потрескав-шимся лаком на древнем перкале***.

Любой, у кого есть хоть немного ума, сра-зу же понял бы, что перед ним летающее деревянное кимоно****. Но я полагал, что удача мне никогда не изменит, хвала Аллаху.

Я сказал этим парням, что научу их ле-тать на этой штуке за такую-то сумму с полё-та, и они все сказали, что согласны, но сна-чала я должен был посмотреть, летает ли эта штука вообще, поскольку она ещё никогда не отрывалась от земли.

Ничтоже сумняшеся, мы быстренько вы-тащили рассохшуюся, потрёпанную разва-лину из тёплой, уютной соломы и собрали её. Этот аппарат был не из тех, к которым я привык. Он не был одним из тех блестя-щих демонов, которым всё нипочём и ко-торые, не дрогнув, бороздят синеву неба. Это был так называемый простейший пла-нер. Я никогда не летал на таких. Это было то, что осталось от повального увлечения, которое пришло в эту страну из Германии в 1927 году. Как я позже обнаружил, ни один из этих самолётов не мог летать, и всё же люди покупали их и говорили: «Вот что нужно знать о планеризме: этому вообще не нужно обучаться». Ну что ж, быть может, кому-то из них нравится служить удобрени-ем для ромашек. По округе прошёл слух, что один малый собирается поднять эту штуко-вину в воздух и носиться в ней туда-сюда без мотора. Поскольку это было совершенно невозможно, все воскресные любители про-катиться с ветерком собрались на покры-том комьями земли поле, чтобы посмотреть на это. Там было около пятисот человек, и, поскольку я никогда не отличался скромно-стью, я выбрал себе паренька с «Фордом» модели А и объяснил ему, как буксировать планеры. Он помчался вперёд, но планер остался на земле. Ветер дул со скоростью километров пятьдесят в час, и при следую-щей попытке парень попытался разогнаться до семидесяти километров в час, несмотря на визжащие амортизаторы. Хорошо, на этот раз я оторвался от земли. Полёт по пря-мой, хотя органы управления реагировали неохотно, и всё было хорошо. В следующий раз я поднялся где-то на шестьдесят метров и приземлился прямо против ветра. Отлич-но. Теперь я проверю, на что способен этот

паршивый кусок хлама. Я попробую сделать полный разворот по ветру на высоте ста двадцати метров.

Теперь я должен объяснить, что у этого простейшего планера не было кабины. Я си-дел на тонкой доске и видел землю у себя между коленями. Мои ступни были привяза-ны ремешками к рулям направления, а ре-мень безопасности прижимал меня к раме. Я был открыт всем ветрам, совершенно ничем не защищённый, и проволока расхо-дилась во все стороны от меня. Мне сошли с рук несколько следующих поворотов, и всё было хорошо. Скорость планера складыва-лась из скорости ветра и скорости автомо-биля, то есть где-то сто двадцать киломе-тров в час — ровно в три раза быстрее, чем нужно.

Затем пришло время последнего полёта этой доски для небесного сёрфинга. Я по-дождал, пока верёвка не натянулась пол-ностью, и открепил её. Планер задрал нос, ничем не сдерживаемый, и взбрыкнул, как мустанг. Я резко опустил нос вниз, а он сно-ва поднялся. Сто двадцать метров над зем-лёй, я услышал звук, будто дробинки ударя-лись в колокол. Планер мгновенно дал крен на сорок пять градусов. Органы управления свободно болтались и не действовали. Вни-зу, в ста двадцати метрах, была земля… поч-ти четыре пятых высоты мемориала Джор-джа Вашингтона.

А я утратил всякий контроль над этим обезумевшим конём. Крылья сложились: несущая расчалка*****, уже проржавевшая, не выдержала последнего рывка. Без кры-льев, и уже почти ангел.

Пилоты из авиаспортивного клуба Университета Джорджа Вашингтона (Л. Рон Хаббард крайний слева), 1931 год

***перкаль: тонкая хлопчато-бумажная техническая ткань из некрученой пряжи.****деревянное кимоно (сленг): гроб.***** расчалка: стальная прово-лока, которая используется для укрепления конструкции леталь-ных аппаратов, чтобы во время полёта не оторвались крылья.

25


Под моим весом нос внезапно опу-стился. Самолёт превратился в авиабомбу, а я должен был стать её осколками. Я вот-вот должен был взорваться и разлететься на несколько акров мичиганского пастбища. Поскольку я был привязан и не мог даже подтянуть ступни, после удара весь самолёт превратился бы в молот и вогнал бы меня в землю. Брр!

Набирая скорость, мы с самолётом на-чали издавать свист. Земля всё ещё была далеко-далеко внизу. Я начал проявлять нетерпение. Я падаю с ускорением 9,8 ме-тров в секунду, согласно Ньютону, и при этом я никуда не двигаюсь со скоростью сто кило-метров или больше. Мир наклонялся и рас-качивался, словно перчатка-ловушка кетче-ра******, пытаясь поймать меня — мяч.

Побелевшие лица поднялись вверх и обратились ко мне, я мог заглянуть пря-мо в глотки. Но я не упал бы на них. Нет, сказал я себе, просто замечательно. Я упа-ду на единственное неподвижное место внизу — прямо на колею — твёрже места не найти.

К этому времени я уже едва мог ды-шать — так быстро я летел. Меня это доволь-но сильно беспокоило, как будто это имело значение. Каким же долгим был путь вниз!

Я осторожно потрогал ручки управления. Рули высоты всё ещё работали, и я позаба-вился, двигая ими туда-сюда. Если я лечу достаточно быстро, быть может, я смогу вы-вести старушку из штопора за долю секун-ды до столкновения с землёй. Быть может, мне в конце концов удастся не сломать себе шею. Сидя ровно… точнее, горизонтально, поскольку моё лицо было обращено вер-тикально вниз, я попробовал сделать это снова. Я действительно мог бы выровнять самолёт, если бы захотел, в последнее мгно-венье. Прекрасно!

А земля всё приближалась, прибли-жалась, приближалась, и я мог бы класси-фицировать каждый полевой цветок подо мной — так отчётливо я их видел. Поле-вые цветы! Это когда я должен был вот-вот врезаться в землю со скоростью в три раза больше, чем у самого современного скорого поезда.

Внезапно я понял, что это бесполез-но. Слишком много людей смотрели вверх. Двое детей лет десяти хотели рассмотреть всё снизу получше. Прежде, чем я успел крикнуть… было так тихо, что я слышал на-пряжённые вздохи… эти двое пострелят были прямо там, где я ударился бы в зем-лю, если бы выровнял самолёт в последнее мгновенье. Огромная масса самолёта разда-вила бы их в лепёшку.

Ни за что. Мне придётся позволить само-лёту врезаться в землю, причём врезаться ужасно жёстко, и на этом придёт конец пла-неристу 385.

Я услышал, как кто-то удивлённо вскрик-нул: «Класс!»

Это был я. Это всё, что я мог сказать о смерти.

Последние три метра закончились, раз-дался звук, словно кто-то хлопнул бумаж-ный пакет, и осколки планера разлетелись по всей округе.

Отключился? Нет, я осознавал всё с бо-лью и удивлением. Оба мои тазобедренных сустава были вывихнуты, и я не мог шевель-нуться. Мои руки… ну и ну, должно быть, их

Как выразился один парень с фермы в Огайо: «Вот кого мы называем сорвиголовами!»

****** Кетчер: — игрок в бейсболе, который ловит мяч во время игры.

26


нет или они раздавлены. Ими я тоже не мог пошевелить. Я даже не мог поднять голову, и всё становилось темнее и темнее.

«Истечь кровью до смерти», — уныло по-думал я. Ужасный конец — истечь кровью до смерти.

Наконец вокруг собрались люди, и я слы-шал, как они кричат всякие глупости среди обломков, но я не мог крикнуть им в ответ.

Затем я услышал «чик, чик, чик». Чьи-то руки схватили меня и положили на землю, и я почувствовал, как мои тазобедренные суставы встали на место. А затем кто-то дру-гой просунул мне что-то между зубов и заду-шил меня огнём.

Я сел и, как говорят, сказал: «Ну вот, приземлился».

Думаю, это просто везение, что я остал-ся цел. Пара сломанных рёбер, разбитая коленная чашечка, но в остальном я был в полном порядке и уже на следующий день отправился демонстрировать искус-ство вождения самолёта в провинции и, не переставая, летал следующие шесть недель, так что это не могло быть настоль-ко серьёзно.

Но загадка того, почему я не погиб, никогда не будет разгадана. Разве что всё дело было в рояльной проволоке. Понима-ете, многие метры этой проволоки тянулись во все стороны от меня, и когда я врезался в землю, проволока оторвалась на другом конце и, сматываясь, стала накручиваться, накручиваться и накручиваться на меня, как ноты, летящие сквозь трубу, пока я уже

не мог ни двигаться, ни дышать, ни видеть. Я ощутил на себе результат этой порки и не хочу, чтобы меня ещё когда-нибудь хле-стали. Нет уж, больше не надо.

Быть может, я выжил потому, что вос-кликнул: «Класс!» Не знаю.

Когда я читаю биографию этого челове-ка, мне всё интереснее и интереснее стано-вится его философия. Так как я сам никог-да не был ботаником. Ровно как и лучшие из моих друзей.

В объявлении, которое опубликовал в газете двадцатилетний капитан дальнего плавания Л. Рон Хаббард, набирая экипаж на четырёхмачтовую шхуну в экспедицию по Карибскому морю и бермудскому треу-гольнику (целью экспедиции была киносъ-емка быта и обычаев отдалённых народно-стей а также мест пиратской истории), были следующие слова: «Туристов и маменьки-ных сынков просьба не беспокоиться».

Что ж, то же самое можно было написать эпиграфом и к созданной им впоследствии философии. Она не для маменькиных сын-ков. Она для джентльменов удачи, фли-бустьеров, искателей приключений и со-рвиголов нашего времени. Для отважных и любознательных, не боящихся что-то из-менить в своей жизни.

А я по-прежнему рекомендую вам про-читать увлекательную биографию этого неординарного философа, который прошел столько дорог, сколько и не снилось обычно-му человеку.

27


Мне больше всего нравится цитата из «Филосовской теории позиционирования»: «Чело-века можно быстро ознакомить с чем-то неизвестным или сообщить ему идею об этом, если сравнить это неизвестное с чем-то известным». И хотя это данное связывают с рекламой, оно применимо и к жизни в целом. Ведь сравнение — это ключ к разумности, к «способности видеть различия, сходства и тождества». Когда вы даёте человеку возможность сравнивать, он становится способным делать правильный выбор. А когда людям не дают такой возмож-ности, они с лёгкостью попадают в замешательство. Таким образом, выживание общества и каждого отдельного человека в высокой степени связано с обладанием правильными дан-ными для сравнения. И когда вы используете сравнения в общении, вы быстрее налажи-ваете АРО и добиваетесь понимания за рекордно быстрое время. Например, вы говорите, что что-то не сложнее, чем сварить суп, и человек принимает правильное решение. Или вы говорите, что технология управления Хаббарда, в сравнении с другими технологиями адми-нистрирования — это также как локомотив в сравнении с телегой. Главное — это правильно её применять, а не продолжать махать возжами. И ему становится любопытно.

Мне особенно нравится одно наблюдение Рона Хаббарда о жизни. Он говорит, что когда человек включает намерение и идёт на полном ходу к своей цели, не оставляя промежутка во времени между собой и своей целью, он быстро её достигает. Или же он начинает смо-треть на барьеры (а барьеры – у него в голове), не видит решений и останавливается. Вот как Хаббард про это написал:

«Свобода находится за барьерами. И как только вы начинаете движение по направлению к свободе, вы обнаруживаете какое-то количество барьеров. И хитрость в том, чтобы не оста-навливаться и не начинать рассматривать все эти замечательные барьеры внутри головы».

Л. Рон Хаббард. «Конгресс Объединения».

ЦеННЫе СТРочкИ

ЕВГЕНИЙ ЖАРКИН

ТАТЬЯНА ЛУЖБИНА

Директор агентства «Жаркин и Партнёры», Санкт‑Петербург

Уредитель компании Shishi, Москва

Я очень «Кодекс чести» люблю, он у меня и дома, и на работе на видном месте. Он как индикатор: если что-то неоптимальное происходит — сразу видно, какой пункт был нару-шен. И как-то решение после этого быстрее находится! А из книг — влюбляюсь в то, что читаю в данный момент — вот сейчас изучаю материалы «Шляпы студента», посвященной обучению, там такие кладези зарыты! У Хаббарда что не читаешь, каждый раз как в первый раз! Ты меняешься, начинаешь смотреть с другой точки зрения — все время что-то новое находишь и думаешь — как я это в прошлый раз не увидела? Волшебство!

ЛИЛИАНА БОЙЧУКГенеральный директор,Стоматологический центр ООО «Артидент», Казань

28

Любимое место из Хаббарда: «Руководитель не должен думать, что знает, если не провёл тщательную инспекцию».

Потому что цитата (вернее данный принцип) постоянно выручает.Могу сказать, что когда в компании есть проблемы, руководителю никогда не придёт

в голову, что на самом деле начудили сотрудники. Они могут придумать такое, до чего руко-водитель никогда не додумается, потому что он пытается мыслить логически. Он искренне считает, что «вот так вот» точно делать не будут, потому что это ну слишком глупо или просто потому, что «так не может быть, потому что не может быть вообще». Приведу такой курьез-ный случай из практики одной моей знакомой.

В компании решили открыть тарный склад. Понадобился персонал: грузчики кладовщи-ки, зав. складом… Нанять надо было быстро, поэтому поручили сотруднице, которая всегда хорошо и быстро нанимала людей. Тут необходимо заметить, что девушка картавила (это важно для нашего рассказа). Прошло разумное время, а она никого не наняла. В голову при-ходили разные версии, но моя знакомая, руководствуясь данным принципом, пошла делать инспекцию. И вот что она обнаружила.

Я уже упоминал, что девушка картавила. Так вот, общаясь с соискателями, она произ-носила: «Я предлагаю вам работу на ТАЙНОМ (!) складе. Представляете, что подумали соис-катели? Скажите, сколько людей согласятся пойти работать на ТАЙНОМ складе?

А теперь скажите, кто догадался бы о такой причине без инспекции?

Мне очень нравится одно описание, которое дается в технологии управления Хаббар-да — из зеленой брошюры «Наиболее важные сведения о продвижении. Основополагаю-щие принципы продвижения»:

«Поэтому теперь вы можете узнавать своих врагов в тех, кто стремится нанести урон хотя бы части: а) власти; б) авторитета; в) персонала; г) состояния; д) собственности — ко-торые есть у вас».

В обычной жизни мы не привыкли называть это «врагами». Но вот кто-то сжег чайник на кухне, где питается персонал. Кто-то взял у вас в долг и якобы забыл, что он вам должен. Кто-то взял у вас напрокат, на один вечер, вечернее платье и уже пять лет не возвращает его. Или в договоре были четко прописаны штрафные санкции, а вы стесняетесь заявить о них, думая что это испортит отношения между вами… Это те люди (или компании) кто по-тихоньку «отщипывал» у вас ваше внимание и когда таких «мелочей» становится много, они накапливаются — это может вызвать взрыв негодования. В такой момент очень важно на-звать это своими именами — это враги. С этим нужно что-то делать. Именно поэтому я люблю эту цитату Л. Рона Хаббарда.

ЛАРИСА ЛОБОВА

МАРАТ САИД-ГАЛИЕВ

Консультант по управлению финансамиMaster of Science in Finance (USA), Москва

Компания Profit‑Systems Group (PSG), учредитель, Москва

29


елеНА РеПАчлен WISE с 2007 года

НАШИ лЮдИ

30

елеНА РеПАПРедСедАТель СоВеТА учРедИТелей «СлАВТРейдбРАВо» доНеЦкАя облАСТь, укРАИНА

когдА СТАТИСТИкА доходА комПАНИИ ПолезлА НА ПоТолок, глАВА меСТНой НАлогоВой ПолИЦИИ лИчНо ПРИехАл ПоздРАВИТь еЁ С ТАкИмИ доСТИЖеНИямИ.

она часто говорит, что благодарна главе налоговой полиции города Славянска, Донецкой области, что тот в начале её

деятельности «учил» её работать в белую: опечатывались её магазины и кафе, веч-но арестовывались счета. Ей это надоело, и она взяла и стала вести бизнес «в белую». В результате она единственная среди по-добных бизнесов региона вышла на совер-шенно новый уровень: все конкуренты, при-менявшие нелегальные расчеты, потеряли в приросте пропорционально размеру их теневой составляющей. Она подружилась с главой налоговой полиции, который стал гордиться ею и приводить в пример другим.

Позже, став членом WISE, в материалах технологии управления Хаббарда она нашла подтверждение правильности своих дей-ствий в этой сфере и увидела, что полная легальность — это не только защита бизне-са, но и путь к расширению.

Следующим этапом развития стало об-учение тому, как быть владельцем бизнеса. По образованию Елена педагог-логопед, а сейчас — собственник торговой компании, которая активно растет. На подходе ещё два новых бизнеса: без эффективной техноло-гии управления в такой ситуации обойтись невозможно.

В 2012 году она закончила Киевскую Школу владельцев бизнеса и сразу вне-дрила ВСЕ инструменты управления, пред-усмотренные Моделью Административного Ноу-Хау. За это достижение она получила награду от Международного Офиса WISE.

Став «профессиональным владельцем», она назначает Исполнительным директором своего сотрудника Максима Перепелицу и доверяет молодому человеку управление всем своим бизнесом. Он быстро проходит обучение в Киевской Школе Топ-Менджеров по технологии WISE. Теперь оба первых лица стали разговаривать на одном язы-ке. Для начала они чётко раздели функции владельца и директора, а также назначили Рекомендательный Совет (совет руководи-телей основных подразделений организа-

ции). Больше всего её восхитило, как сами сотрудники на Совете правильно планируют доход компании и распоряжаются финан-сами. Иногда она зажмуривает глаза от ко-личества полномочий, которые передала сотрудникам, но успокаивает себя: «Раз это по технологии, то будем делать по техноло-гии».

После обучения и внедрения инструмен-тов управления любимое занятие — писать стратегии по развитию бизнесов. Когда все построено и работает как часы, можно себе позволить быть владельцем и наслаждаться функциями владельца!

31


мечТА. Цель.комАНдА.

32

СИлА комАНдЫ

меня зовут Владислав Мусатов, я пре-зидент и соучредитель компании ATManagement Group. С 2004 года

я являюсь консультантом WISE, а в 2006 году мы с партнерами создали нашу компанию.

В прошлом у меня был собственный бизнес в Новосибирске. Мы продавали электродвигатели и насосы промышленно-го назначения. И когда-то давно я приоб-рёл большую зелёную книгу, в которой была описана технология управления, разрабо-танная Хаббардом. На тот момент я приме-нял данные из этой книги в своем бизнесе как мог. Мы добились больших результатов, были очень успешной компанией в своей сфере. А потом так сложились обстоятель-ства, что в 2001 году я со своей семьёй пе-реехал в Санкт-Петербург. В Питере я про-должил изучение технологии управления Хаббарда и результатов других его исследо-ваний. И в какой-то момент я вдруг понял, куда катится этот мир! Всем нам очевидно, что сейчас в средствах массовой информа-ции распространяются в большей степени негативные новости, реклама пропаганди-рует таблетки как средство от всех проблем… Я захотел изменить это. И осознал, насколь-ко важно, чтобы люди узнавали про техно-логию, разработанную Хаббардом, и стано- вились успешными. Для себя в тот момент я решил, что технология Хаббарда — это единственное, с чем я бы хотел связать свою жизнь. И я это сделал.

Я решил стать консультантом, потому что очень хотел распространять именно техно-логию управления среди бизнесменов и та-ким образом помогать успешным людям. Я сам применял её в своём бизнесе и много раз убеждался, как сильно она помогает до-стигать поставленных целей, как облегчает работу руководителей бизнеса.

С тех пор как мы создали нашу компа-нию, мы провели большое количество се-минаров, выездных тренингов, консалтин-говых проектов — несколько сотен. В самом начале нашей деятельности мы с нашими партнерами были и консультантами, и про-давцами, и директорами… Сейчас эта про-блема уже не стоит. После создания отлич-ной команды единомышленников у нас, владельцев, появилась возможность зани-маться новыми проектами и бо̀льшую часть времени находиться в США.

На самом деле я понял, что большая часть успеха — это люди с которыми ты ра-ботаешь, и нам удалось создать команду мо-лодых ребят, которые поддерживают наши цели. Сейчас каждый раз, когда я возвра-

щаюсь из США, меня радует, что я в Питере уже не нужен, а моя команда справляется сама.

Самое успешное действие при создании команды — это собрать основной костяк, на котором все держится. Я отбирал самоот-верженных людей с сумасшедшими, огром-ными целями. И вместе с ними мы делали консалтинговые проекты, на которых каж-дый из нас проходил огонь, воду и медные АВ

ТОР:

Вла

дисл

ав М

усат

ов, к

онсу

льта

нт W

ISE

33


трубы. На проектах люди закалялись. Лиш-ний раз убедился в том, что, как говорил Хаббард, «вы не увидите сплоченной ор-ганизации до тех пор, пока она не пройдёт через суровые испытания, и после этого вы увидите сплочённую организацию».

Получив колоссальный опыт на сложных проектах, мы смогли разработать систему удаленного консультирования и передать весь наш огромный успешный опыт под-растающему поколению — молодым ребя-там, которые стали работать вместе с нами. Мы же сами в нашем бизнесе полностью ис-пользуем ту технологию, которую внедряем у клиентов! И тут мы применили её в полной мере.

Когда меня спрашивают: «А какие ре-зультаты от применения технологии управ-ления вы сами получили в своей компании, я без колебаний отвечаю, что главный — это наша команда! Желание всегда добиваться наилучших результатов и невероятная ра-ботоспособность, огромное взаимопонима-ние и скоординированность, высокие цели и уверенность друг в друге — это основа, при которой эффективным будет любой произ-водственный процесс и станет возможно до-стичь любой цели. Мы просто сами приме-

нили все элементы технологии управления Хаббарда и в итоге — вот такие результаты. Главное наше достижение — это команда, та среда, в которой мы живем каждый рабочий день, достигаем своих целей и помогаем на-шим клиентам. Доверие клиентов — это то, что мы легко и сразу завоевываем просто после того, как они знакомятся с нашими ребятами.

Сейчас все консультанты, которые ра-ботают в нашей команде — это профи! Мы специализируемся на вопросах финансо-вого планирования, но каждый из консуль-тантов в то же самое время является специ-алистом во всех инструментах управления. Мы добились этого, применяя, в частности, правильную технологию систематизации и передачи опыта и успешных действий в бизнесе (часть технологии управления Хаббарда).

Меня восхищает то, насколько каждый из сотрудников компании предан своему делу и болеет за результаты клиентов. Рабо-тать в нашей команде непросто, но искрен-нее желание помочь и продвигать техноло-гию управления Хаббарда, а также гордость за наши собственные достижения от её при-менения — это основа нашего успеха!

34

СИлА комАНдЫ

чуть больше года прошло со дня от-крытия Первого Балтийского Хаббард-колледжа по управлению в Риге. Это

событие стало поворотной точкой в раз-витии движения WISE в регионе. Каждую среду в колледже проходят вводные лекции по технологии управления Хаббарда, на ко-торые приходят не только предприниматели, но и специалисты в тех областях, которым посвящена тема семинара.

В Риге стали проводиться собрания чле-нов WISE.

В мае 2012 года в Москве состоя-лась ежегодная весенняя конференция WISE СНГ для консультантов и лидеров бизнеса. Я участвовал в ней вместе со своими пар-тнёрами из Латвии. Конференция зажгла нас так, что мы решили расширить деятельность WISE и провести региональную конферен-цию стран Балтии на базе Первого Балтий-ского Хаббард-колледжа по управлению.

Приняв это решение, мы засучили рука-ва, и в августе в Риге на Первую Балтийскую конференцию WISE собрались как наиболее активные члены WISE из балтийских стран, так и гости из ещё пяти государств.

Это мероприятие продолжалось три дня и было насыщено интереснейшими семи-нарами, встречами с консультантами по тех-нологии управления Хаббарда, общением, знакомствами, установлением партнерских отношений.

Событие настолько понравилось участ-никам и прошло с таким успехом, что теперь Балтийская конференция WISE, проводимая при активной поддержке Хаббард-коллед-жа, станет ежегодной.

Сейчас с Первым Балтийским Хаббард-колледжем постоянно сотрудничает Чартер-ный комитет, созданный осенью после юби-лейной конференции WISE СНГ.

Новинкой для Европы стало регуляр-ное проведение в Риге двухдневных биз-нес-практикумов. Их ведут специально приглашаемые спикеры, профессионалы международного уровня, в том числе, ис-полнительный директор Международного Хаббард-колледжа Ник Терензи. Это биз-нес-практикумы, полностью основанные на технологии управления Л. Рона Хаб-барда: «Искусство продаж», «Секреты

продуктивности и командная работа» и другие.

Следующий шаг расширения, непосред-ственно связанный с Рижским Хаббард-кол-леджем — открытие издательства «Хаббард-колледж пресс Балтия». На государственной выставке по образованию, которая состоит-ся в столице Латвии в начале марта, будут представлены сразу два стенда — «Первый Балтийский Хаббард-колледж» и «Хаббард-колледж пресс Балтия».

Я сотрудничаю с сетью Хаббард-коллед-жей уже много лет, провел множество лек-ций и семинаров в разных странах Европы и Азии.

Возможности по постоянному изучению различных аспектов технологии управле-ния Хаббарда для первых лиц компаний, для владельцев бизнеса, предоставляемые Хаб-бард-колледжами, а также полное внедре-ние всех стандартов WISE в них самих, тот эффект, который эти организации оказывают на развитие сообщества бизнесменов, на ак-тивизацию деятельности WISE в своих реги-онах — всё это неизменно меня восхищало.

Я рад, что могу оказывать поддержку этому движению и продолжать сотрудничать с сетью Хаббард-колледжей в различных странах.

ПеРВЫй СТудеНТ РИЖСкого хАббАРд-колледЖА

ИзучеНИе ТехНологИИ

Андрей Круглов,Президент Ассоциации Про-фессиональных Консультантов России и СНГ. Главный консуль-тант консалтинговой группы «Биз-Эксперт». Специалист в области управления предпри-ятиями и персоналом.

35


СИбИРСкое АдмИНИСТРАТИВНое чудо

36


Максим Обуховский, генеральный директор ОАО «Тольяттимолоко», Тольятти: «Когда в орга-низации есть шляпы, разу становится ясно, кто и что обязан сделать. Выявляются задвоенности в распреде-лений зон ответственности, а у семи нянек дитя без глаза. Упрощаются процессы и нет возможности все усложнять и бездействовать. Всё просто, как на ладони. Более того, всё это прописано и доведено под роспись. Как в нормальном деловом договоре. Инструк-ции, к которым мы привык-ли, обычно расплывчаты: об о всём и ни о чем. Если есть шляпы, это даёт велико-лепные возможности к улуч-шению. Сотрудники начинают видеть свою работу, предлага-ют улучшения. Введение шляп позволило увеличить объём продаж в нашей компании в два с половиной раза».

Лилиана Бойчук, Генеральный директор, Стоматологический центр ООО «Артидент», Казань: «Шляпы и бизнес‑процессы описывать надо. Это эликсир молодости для учредителя: и мимические морщины не заработаешь (сто раз повторяя одно и то же), и людей больше любить будешь, т. к. хороший сотрудник способен понять то, что прочитал, а плохой — нет. При условии, что шляпа и инструкция хорошо написана, конечно. И вообще, со шляпами потоки в производстве ускоряются и жизнь налаживается — сама испробовала!»

– А Вы не могли бы приехать к нам в Юргу с семинаром? — напротив меня сидели две очень приятные

девушки — как я мог им отказать?!— Конечно! «Юрга» — это ведь татар-

ское название?— Да — в переводе с татарского это оз-

начает «яма». Но вы не подумайте — город очень хороший, хоть и небольшой!

Я подумал, что в Татарии вообще очень приятные города. Почему я подумал, что это в Татарии, мне до сих пор не понятно. Но че-рез неделю прозвучал отрезвляющий зво-нок. Звонила Наташа — та самая симпатич-ная девушка, пригласившая меня в Юргу:

— Мы берём вам билеты.— Не стоит! Я на машине к вам доеду.

Для меня 300—350 км — не расстояние! Я не раз бывал в Татарии.

— Так мы же не в Татарии!— Да?.. А где же вы находитесь?— Между Кемерово и Новосибирском…Так, благодаря моему невежеству («Надо

лучше было в школе географию учить!», — припечатала меня супруга), самарская компания «РосБизнесРесурс» начала ув-лекательнейший контракт в небольшом, но очаровательном сибирском городке Юрга, в компании «Снегири».

Компания «Снегири» — это сеть супер-маркетов, ресторанов и кофеен. Основной проблемой, сформулированной нам вла-дельцем и руководителем компании Алек-сандром Леоновым, являлась неподготов-ленность кадров. Поэтому перед нами была поставлена задача создать такую систему обучения, чтобы любой человек с улицы, пройдя курс по своей шляпе, становился бы суперспециалистом.

Как всегда, на помощь пришла админи-стративная технология, разработанная аме-риканским философом Л. Роном Хаббардом. Эта технология хорошо изложена в пособии «Модель административного ноу-хау. Рабо-чая тетрадь» (являющимся преимуществом членства в Ассоциации WISE). И мы стали внедрять в «Снегирях» Модель администра-тивного управления (сокращённо МАНХ).

Мы пересмотрели организующую схе-му предприятия, выполнив шаг за шагом программу «Как организовать ваш бизнес. Организующая схема», которая содержится в вышеупомянутом пособии. Мы помогли расписать подробнейшим образом подпро-дукты каждого отдела организации, а за-тем и подпродукты каждого поста. Однако, пункт 7 рабочих задач программы гласил: «Разработайте, какие действия нужно вы-

полнить для получения каждого продукта». А как описать действия, таким образом, что-бы они были понятны и легко воспроизво-димы? И тут случилось то самое озарение, которое позволило когда-то Архимеду крик-нуть: «Эврика!», а компании Снегири выйти на совершенно другой уровень.

Пришло понимание, что у организации не было чётко описанной стандартной тех-нологии работы супермаркета. Технология была только в головах сотрудников! А что может быть более ненадёжным хранилищем информации, чем чья-то голова? Человек может что-то забыть, что-то неправильно запомнить, а что-то вообще упустить. Дру-гими словами, технологию надо было «вы-тащить» из голов сотрудников и описать, причём сделать это так, чтобы человек со средними способностями мог легко её понять и воспроизвести.

И это было сделано! Мы решили описы-вать технологию в виде чётких алгоритмов действия сотрудников на их постах (один из них можно посмотреть на странице 39).

И работа закипела! Когда один из моих друзей-бизнесменов увидел алгоритм рабо-ты на весах, он воскликнул: «Да это же напи-сано для круглых идиотов!» Действительно, алгоритмы составлены так, что не понять их невозможно. Основной критерий был таким: когда сотрудникам нашей консалтинговой компании после чтения алгоритма хотелось пойти и выполнить этот алгоритм — мы счи-тали данный алгоритм завершённым.

В итоге было описано более 700 алгорит-мов.

Но это было даже не 50 процентов ра-боты. Алгоритмы стали основой, на которой были составлены специальные програм-мы повышения квалификации и описание функций сотрудников (их сленговое назва-

Роман Вишневецкий, Консултант WISE. Владелец и директор консалтинговойкомпании «РосБизнесРесурс»

37


ние «шляпы»), которые сотрудники стали изучать по специальной технологии «вну-тренней академии», внедрённой как часть МАНХ. Термин «Шляпа» обозначает «круг обязанностей, которые человек должен вы-полнять на своём посту или сам этот пост». Термин был введён намеренно, чтобы уйти от казённого термина «Должностные ин-струкции», которые во многих организациях либо скачаны из Интернета «для прокурату-ры», либо написаны так, что для того, чтобы её понять, уборщице надо окончить как ми-нимум факультет лингвистики МГУ.

«Внутренняя академия» стала настоя-щим центром повышения квалификации для всей организации. Самое главное за-ключалось в том, что здесь помогали из-учить именно то, что реально должен делать сотрудник на своём рабочем месте. Причём в материалах были не какие-то общие фра-зы, написанные сухим, казённым языком. Курсы были написаны так, что любой чело-век, открывая их, чувствовал себя необык-новенно умным (ведь для круглых идиотов написано, а он-то не идиот!).

Результаты не заставили долго ждать. Сотрудники почувствовали себя компетент-ными профессионалами, статистики пошли вверх — теперь-то каждый точно знал, как сделать так, чтобы статистики росли, ведь всё это стало частью их шляп, которые они изучили в рамках «курса повышения квали-фикации без отрыва от производства».

Узнав о «каких-то волшебных курсах» в «Снегири» стали приезжать владельцы и директора аналогичных сетей. Их потрясла работа продавцов-консультантов. «Они всё время улыбаются! Они работают с энтузиаз-мом! Как вы этого добились?» Очень просто! Ко всем материалам прилагаются специаль-но разработанные упражнения, которые ста-ли неотъемлемой частью подготовки сотруд-ников. Ведь голая теория, не подкреплённая практикой, скучна и бесполезна. А в под-

готовленных буклетах есть специ-альные упражнения, чтобы научиться искренне улыбаться, даже когда не хо-чется, а также упражнения на то, как самому поднимать себе настроение!

Вот, что говорят владелец бизнеса и сотрудники:

Леонов Александр Николаевич (владелец): «Работая с компанией «РосБизнеРесурс», описывая алго-

ритмы, прорабатывая подпродукты, оргпо-литику, я стал намного глубже понимать соб-ственный бизнес, а внедрение МАНХ вышло на принципиально новый уровень. Этот год

был очень тяжёлым для владельцев супер-маркетов в нашем городе — на рынок зашла крупная федеральная сеть, которая стала себя вести очень агрессивно. Напротив поч-ти каждого нашего магазина они поставили по 2 своих и серьёзно снизили цены. Но, благодаря внедрённой МАНХ и изучению продавцами наших алгоритмов и шляп, соз-данных на их основе, мы продолжили наше стабильное поступательное развитие, наши покупатели не ушли к конкурентам, посколь-ку благодаря новым шляпам вырос уровень обслуживания. Более того, нашим опытом стали интересоваться владельцы аналогич-ных супермаркетов в других городах, и те-перь мы не только стабилизировали свой бизнес, но и успешно продаём франшизы, и наш бренд вышел за пределы Юрги!».

Татьяна Леонова (старший товаровед): «Я давно хотела делегировать часть своей работы другому товароведу и быстро со-образила, что теперь, имея алгоритмы, это становится возможным. В это время из де-кретного отпуска вышла сотрудница, и мы решили её обучить. Поскольку до этого она никогда товароведом не работала, то я ду-мала, что мне придётся с ней “повозиться” с полгодика, пока она не “окрепнет” как специалист. Мы отправили её изучать свои алгоритмы. После завершения курса (что заняло около недели) она пришла и начала работать. Спустя неделю я вдруг поняла, что она мне не задаёт никаких вопросов. Меня это удивило. Я спросила её, почему она не задаёт мне вопросов. А в ответ услыша-ла: “А у меня нет вопросов! Я просто делаю то, что написано в алгоритмах. У вас есть замечания к моей работе?” У меня не было замечаний. Более того, через месяц она уже работала как полноценный товаровед!»

Л. Рон Хаббард писал: «Причина, по ко-торой в жизни, в организации, в группе, в нации или во всём мире дела не идут как надо, заключается в отсутствии шляп. При-чина, по которой дела в организации идут как надо, когда это действительно происхо-дит, заключается в наличии шляп». В ком-пании «Снегири» на своём опыте поняли, что правильно составленные шляпные кур-сы по каждому посту действительно изменя-ют ситуацию в организации. Если вы в этом сомневаетесь — приезжайте в уютный си-бирский городок «Юрга» в гостеприимную компанию «Снегири», и, когда вы увидите, чего может добиться организация благода-ря правильному повышению квалификации сотрудников, у вас не останется никаких со-мнений.

Елена Репа, Председатель Совета Учредителей «СлавтрейдБраво», Славянск Украина: «Что говорить про шляпы и бизнес процессы: если все прописано и понятно, то это просто мечта. Бизнес становится проще и понятней для всех, нет перегруза и перекосов, люди точно знают, что от них хотят, что именно им нужно сделать. Мы стремимся в этом году закончить описывать все наши процессы, т. к. это очень помогает развивать своё дело.»

Алгоритмы работы продавца‑консультанта

38


Наталия Мороз, Консультант WISE в области маркетинга и рекламы, владелец и главный консультант консалтинговой группы «Effective promo»: «Описанные правила в организации создают согласие. Причем, не важно, плохо они описаны или хорошо. По моему мнению, главное, чтобы они были написаны понятно. И всё, вы получаете организацию — упорядоченное целое, а не толпу индивидуумов, где каждый делает то, что считает нужным, а цели компании при этом не достигаются.»

Иван Беляев, владелец компа-нии «Иваджио», Москва: «Опи‑сание шляп и бизнес‑процессов в организации создаёт порядок, отсутствие хаоса и удовольствие от работы! Как людям нравится правильный контроль! И каж‑дый из нас не исключение! Я много раз видел как новичок, только что пришедший в ком‑панию и получивший чёткое описание функций в виде под‑робной инструкции («шляпы»), становился профессионалом. В детстве наши шляпы были четко прописаны в саду, школе и институте, да и конечно в Ар‑мии. Человек знал куда идти и что делать! А когда пришед‑ший не получает шляпу (описа‑ние своих действий на посту), то получается полная ж…)))»

В ШляПу фАСоВщИкА05.09.2011

АЛГОРИТМЫ РАБОТЫ НА ВЕСАХ ТИПА «METTLER TOLEDO»

ФасовщикПодходит к весам, нажимает на кнопку включения весов, которая располагается на левой боковой панели весов.

При этом загорается лампочка возле кнопки включения.

↓

На весах нажимает клавишу «С». При этом на экране весов должны появиться нули во всех строках.

↓

На панели весов справа набирает код взвешиваемого товара.

При этом на экране на лицевой панели весов и на экране выносной стойки весов в строке «Цена» появятся цифры, обозначающие цену товара, а в нижней строке появится

наименование товара (например: «ЛУК РЕПКА).

↓

Берёт одну единицу взвешиваемого товара (штуку, упаковку и т.д.) и кладёт её на платформу весов.

Через несколько секунд из весов выходит напечатанная наклейка-ценник.

↓

Берёт выходящую из весов наклейку-ценник и аккуратно наклеивает её на взвешиваемый товар

Ценник должен быть наклеен таким образом, чтобы на нём был полностью виден весь штрих-код и цена.

↓

После завершения работы нажимает на кнопку включения/выключения весов на левой боковой панели весов и выключает их.

↓

Берёт тряпку, которая лежит на рабочем столе возле весов и протирает платформу весов. Платформа должна иметь металлический блеск,

на ней не должно быть мусора, разводов, пятен, следов от взвешенного товара.

ЦКП: ВЗВЕШЕННЫЕ ТОВАРЫ С НАКЛЕЙКОЙ-ЦЕННИКОМ

39


Семья И бИзНеС: кАк НАйТИ бАлАНС?

Проблемы, связанные с семьёй, вста-ют всё острее с того времени, когда и женщина, и мужчина смогли управ-

лять бизнесом на равных условиях. Если мы посмотрим, то можем увидеть, что жен-щины являются руководителями высокого ранга в больших, преуспевающих компа-ниях, многие стали владельцами в бизнесе и управляют им не хуже мужчин. Это сло-мало исторически сложившийся принцип: мужчина — добытчик и глава семьи, жен-щина ведёт хозяйство, воспитывает детей.

В наше экономически нестабильное время позволить себе такое могут далеко не все семьи. Нехватка денег, желание женщин реализовать свой потенциал привели также к более глубоким проблемам в семье: недо-статок времени на общение между супру-гами, родителями и детьми, на ведение хозяйства. Возникает всё больше непони-мания, которое, в конце концов, охлажда-ет чувства. Семейная жизнь превращается в рутину, любовь «иссякает» и супруги ста-новятся одной из несчастливых пар. Люди

40

бИзНеС ПРоТИВ СемьИ?

всё больше уходят в бизнес, думая, что ра-бота принесет успокоение. На какое-то вре-мя приносит, но мысли в любом случае всё чаще возвращаются к желанию восстано-вить или создать семью. А прошлые неуда-чи в отношениях останавливают эти идеи.

Мой 31-летний опыт семейной жизни не всегда был безоблачным и полным любви, было много черных и белых полос, неоднократно отношения были на грани развода, но что-то не давало нам привести отношения к окончанию, и я не жалею, что мы остались вместе и смогли вывести нашу любовь на новый уровень. Я делала ошиб-ки, и на них училась, бизнес мешал моей личной жизни, но также и многому учил, с годами я становилась мудрее и хочу по-делиться своим опытом.

Хочу сказать, что женщинам свойствен-но искать идеалы. Я знаю женщин, кото-рые теряли на поиски идеального спутника годы и даже целую жизнь, и многие из них так и остались одинокими. Однажды со-единив в воображении характер, качества и внешние данные желанного избранника, я осталась верна своим убеждениям и су-мела найти своё счастье. Выходя замуж, я ещё не думала об этом. Но время показа-ло, что семейная жизнь — это тоже работа или, как заметила одна моя знакомая — ис-кусство. Ждать, что счастье и успех упадут с неба, бессмысленно, поэтому я шаг за ша-гом строила собственную жизнь, воплощая мечту. Так родился семейный бизнес. Все члены семьи сплотились вокруг общего дела, зажглись идеей, и воцарилось дове-рие и взаимопонимание, приведшие наши компании к значительным успехам. Наш бизнес сегодня состоит из трех направле-ний. Это салоны элитных итальянских две-рей Bellissimo, консалтинговая компания Executive Formula Int, студия изучения ан-глийского языка EnglishForward.

Успех в бизнесе, как правило, стано-вится серьёзным испытанием прочности семейных уз. Мужчины привыкли быть лидерами, так сложилось в истории. Фи-зическая сила дала им право быть глава-ми семейств и бизнеса. Но в чём истинная сила мужчины? И как сохранить семью, если мужчина чувствует, что успехи люби-мой в бизнесе превзошли все ожидания? Я и мой супруг вместе уже более 31 год. Каждый, конечно, стремился к успеху, и мы столкнулись с проблемой соперничества. Нужно помнить, что соперничество может разрушить семью. Мы вовремя поняли это и вместе нашли решение. Между партнё-

рами не должно быть соревнований, толь-ко поддержка.

Любая игра строится на свободах, ба-рьерах и целях. Лучше выбрать конкурента вовне, объединиться и вместе идти к побе-де. Моя семья, все её члены объединились в поддержку друг друга вокруг общей идеи. Мы нашли в себе силы всегда смело заяв-лять о том, чего именно хотим, а не ждать, что другой член семьи догадается или пой-мёт без слов. Всегда и во всём нужно ухо-дить от невысказанных несогласий. Если есть проблема или вам что-то не нравится, нужно говорить об этом, привлекая к об-суждению близких людей. Семья — это не та область, где можно «играть в бизнес». Зайти в тупик легко, а сохранить отноше-ния — непросто.

Отношения между партнёрами, состоя-щими в браке, считаются довольно слож-ными. Женщина, занимая руководящую должность, часто переносит деловую мо-дель поведения в семью. Чтобы сохранить отношения, потребуется гибкость и работа над собой. Здесь помогут чётко описанные обязанности не только как мужа и жены, но и как партнёров. Главой семьи должен оставаться мужчина. Именно мужчина спо-собен ставить семейные цели, которые будут способствовать достижению личных целей каждого члена семьи. Мой муж был и остаётся сильным человеком. Моё дело — помогать ему во всём. Мужчина — это го-лова, а женщина — шея. Умная женщина не будет претендовать на роль сильного мужчины, она знает, что её сила — в сла-бости. Каким бы высоким начальником она ни была, настоящий мужчина ждёт дома нежную, заботливую, ласковую женщину. Женщина, как муза, вдохновляет мужчи-ну на подвиги и делает его сильнее. Если разделить жизнь на несколько составляю-щих, то мы увидим, что человек живёт для себя, для семьи, для группы людей и т. д. Семью не выкинешь из жизни. Женщина не должна воспитывать ребёнка одна. Пра-вильно, когда мальчик получает мужское воспитание, значит, так и должно быть. Се-мья — это ячейка общества. Полноценная семья — это ячейка здорового общества.

Мужчины и женщины — это идеальная команда, где каждый прекрасно дополняет друг друга. Мужчины видят шире, обобщён-ней. Женщины — глубже и тоньше. Смесь мужского рационализма и женской интуи-ции особенно важна в современном биз-несе. Женщины приходят на руководящие должности не потому, что они женщины,

Мария Кусакина, специалист по продвижению в Интернете, Троицк: «Я живу за городом и у меня сыновья-подростки, которых надо постоянно отво-зить в школу и на разные кружки. Поэтому речи о полном рабочем дне в офисе для меня никог-да не стояло. Но жить только для себя и семьи тоже было скучно и как-то мелковато. Да и «в люди» выходить хоть иногда очень хотелось. Я решила для себя эту проблему следующим образом. Зарегистрировав ИП, я стала заниматься редактор-ской деятельностью сразу для нескольких сайтов. Кроме этого, я освоила различные способы продвижения этих компаний в Интернете. Самым успешным оказался выпуск рассылок по те-матике, соответствующей профи-лю компаний, на «Subscribe.ru» и «Mail.ru». Основным моим клиентом, конечно же, является наша «семейная» консалтинго-вая компания BusinessForward. Кстати, участие в её работе по-могает также и нашим семейным отношениям. Общие цели спла-чивают. Очень приятно, когда клиенты БизнесФорварда особо тепло отзываются о наших рас-сылках, притчах, цитатах и т. п.Сейчас я запускаю отдельный проект детской тематики в Ин-тернете, и моя семья меня в этом всячески поддерживает.Так что семья и бизнес у меня вообще что-то такое целое и неделимое!»

Галина Смолякова

АВТО

Р: Га

лина

См

оляк

ова,

кон

суль

тант

WIS

E

41


а потому, что они хотят этих должностей, заслуживают их и им соответствуют. Муж-чины относятся к женскому карьерному росту неоднозначно, и многое здесь зави-сит от отношений, связывающих мужчину с успешной женщиной. Но успех и зависть всегда идут вместе. И либо вы вместе пере-живёте это, либо потеряете семью. Приро-да заложила в нас глубокий интерес одного пола к другому, и гармония в этой сфере помогает нам быть и успешными, и счаст-ливыми. Бесспорно одно: в бизнес идут женщины с психологией победителя. Так и я пришла в бизнес, зная, что смогу побе-дить в борьбе за свое место под солнцем…

Любовь и деньги — ещё одна тема, за-служивающая внимания. Деньги играют немаловажную роль в современной жизни, но купить чувства или любовь нельзя. Есть мнение, что деньги идут женщине на поль-зу, ведь деньги — это не только успех в биз-несе, но и серьёзная проверка чувств. Став финансово независимой, женщина непре-менно проявит истинное отношение к муж-чине. Сердцу не прикажешь, а кошелёк не выкинешь. Семья будет крепкой только тогда, когда вы будете воспринимать близ-кого человека отдельно от обстоятельств. Важно понять, восхищаетесь вы им самим или влюблены в его положение в обществе и состоятельность. Я склонна думать, что существуют типы любви, которые связыва-ют вместе всё человечество и только два вида любви между мужчиной и женщиной:

— любовь, состоящая из восхищения и сочувствия;

— любовь, включающая в себя только восхищение.

Первый вид любви преобладает в об-ществе и ведёт к жизненным проблемам, так как сочувствие искажает истинное чувство любви и вообще стоит в ряду эмоций очень низкого порядка. Это ситу-ация, когда женщина влюбляется в муж-чину, которого бросила семья, который потерял работу или имеет пагубную при-вычку, с которой он не может справиться. Стоит задуматься, а не чувство ли жало-сти подтолкнуло её к нему? То же самое касается и мужчин. Мужчина может же-ниться на женщине, которую он пожалел, но вряд ли он сделает её счастливой и бу-дет счастлив сам. Такая любовь, основан-ная на сочувствии, как правило, проходит. А вот любовь-восхищение можно проне-сти через всю жизнь.

Любовь-восхищение начинается с того, что в человеке есть что-то, что тебя вос-

хищает. Это может быть жизненная пози-ция, таланты человека, качества личности. Если восхищение становится всё сильнее, то любовь приводит, как правило, к счаст-ливой совместной жизни.

Сильным мужчинам нравятся силь-ные, ищущие женщины, чтобы мужчине не было с ней скучно. Я всегда ищу пере-довые технологии, которые не только по-лезны в жизни, но и делают ее интерес-ной, открывают в себе новые способности. Недавно я узнала, что в Индии, прежде чем женщина могла приступить к изучению «Камасутры», она должна была получить навыки в 64 специальностях — это инже-нерное дело, умение делать ювелирные украшения, военное искусство, риторика и т. д. Женщинам не стоит забывать, что они женщины. Что может помочь каждой из нас найти себя и обрести гармонию? Уделите время себе, и придёт вдохновение, так необходимое мужчине. Когда я прошла профессиональную консультацию стили-ста и нашла свой индивидуальный стиль, то почувствовала себя ещё более гармо-ничной и счастливой. Аксессуары, одежда, причёска — всё это часть вашего и только вашего стиля. Правильно подобранный стиль одухотворяет, влияет на внутренний мир и даёт понимание, почему нам нравит-ся или не нравится что-либо. Я предложила и мужу пройти консультацию у стилиста. Он согласился. Как следствие — улучшение микроклимата в семье, гармонизация вза-имоотношений. Красота тела и души — за-лог процветания. И именно женщине нужно перекраивать себя, уметь создавать свой образ, чтобы всегда быть желанной для своего мужчины.

В 18 лет я поставила себе цель — иметь деньги и возможность путешествовать по миру вместе с семьёй. К 33-м годам я достигла желаемого. Человеку до опре-делённого момента кажется, что он пони-мает свои потребности, и я, казалось бы, должна была быть счастлива. Но очень скоро из счастливого тот памятный день превратился в самый несчастный в моей жизни, поскольку со временем стало ясно, что цель нужно иметь постоянно, в этом смысл и предназначение жизни. Мы с му-жем прописали цель нашей семьи, мы разобрались, куда мы стремимся и что в итоге хотим получить и как семья, и как личности, что хочет наш ребенок, внук. По-сле этого стало очень легко помогать друг другу, стало видно, какие действия уводят, а какие приводят к целям.

Анастасия Мельникова, руково-дитель службы стратегического маркетинга «Высоцкий консал-тинг», Киев:«В том, что касается сочетания бизнеса и семьи, мой секрет заключается в том, что я чётко соблюдаю предназначение жен‑щины — вдохновлять мужчину на победу. Мужчина в нашей семье царь и бог, и я всё время восхищаюсь его победами и по‑стоянно об этом ему напоминаю.Мы с мужем договорились об общих целях, целях семьи, и даже прописали их. Каждый раз, когда мы долго не видимся, скучаем или у нас мало времени на общение, то мы оба вспо‑минаем о целях и о стратегии нашей семьи — это помогает справиться с напряженной работой и ощущать друг друга семьёй, не «потерять» друг друга. Также, очень помогает в семье и в работе, да и в вос‑питании детей, правильное пла‑нирование времени. И, главное, нужно всегда помнить о том, что самое важное для нас — это наши цели и наши решения, и что будущее работает на нас, а не мы на будущее. Будущее будет именно таким, каким мы сами его создаём».

Евгений Жаркин, Директор агентства «Жаркин и Партнёры», Санкт-Петербург:«Мы оба бизнесмены. И главное правило здесь: не смешивать работу и семейную жизнь. Несмотря ни на какую загрузку периодически выделять время для семейного времяпрепро‑вождения, и в эти периоды не говорить о работе».

42

бИзНеС ПРоТИВ СемьИ?

Планирование в семье так же важно, как и в бизнесе. Это и постановка долго-срочных целей, и планирование бюджета, и распределение обязанностей. Судьба каждой супружеской четы по-своему уни-кальна, обязанности и цели распределяют-ся, исходя из индивидуальности каждого. В моей семье, например, в основном, гото-вит муж, потому что ему это нравится. Он также занимается обустройством дома, как и положено мужчине. Он любит побаловать меня вкусненьким, создавать комфорт и, таким образом, проявляет заботу, а я вдох-новляю его новыми идеями и даю то вни-мание, которое ему необходимо.

Если Вы спросите меня, кто, по моему мнению, может добиться больших успе-хов — мужчина или женщина, я отвечу, что у каждого человека свой конёк. Если у одно-го из супругов есть способности к руковод-ству, то абсолютно неважно, мужчина он или женщина. Мой муж не любит руководить, а у меня способности к этому от Бога. Мне удаётся любая деятельность по связям с об-

щественностью, ему нравится включённость в рабочий процесс. Каждый занимается любимым делом. А поскольку сильный муж-чина хочет иметь рядом с собой умную жен-щину, общение становится лёгким и дома, и на работе. Многие мужчины уже не услож-няют (стараются не усложнять) отношений только потому, что женщина добилась успе-ха, а научились мириться с таким положени-ем. Тот факт, что периодически роль добыт-чика денег переходит от одного к другому, никогда не беспокоил нас. С годами пришла мудрость, и мы поняли, что двигаемся в пра-вильном направлении. Жизнь — это лест-ница, каждое достижение — восхождение вверх по ступеням. Не останавливайтесь, чтобы не остановилась жизнь, делайте шаги вверх, чтобы подавать руку и подтягивать других за собой.

Дорогие друзья! Помните, что нуж-но находить ту информацию, те знания, которые, расширяя горизонты, помогут жить в гармонии и наладить прекрасные отношения с вашим спутником.

Светлана Позова, Замести-тель Генерального директора Издательско-консалтинговой компании «Баланс-Клуб», Днепропетровск:«Мои главные правила:‑ когда я не в командировке, выходные всегда принадлежат семье;‑ организовать в рабочие дни всё для того, чтобы вечером дома ужин был всегда и быстро;‑ никогда не верить никому, кто пытается сказать мне, что дети или муж, с которыми мы все вместе работаем, что‑то делают на работе не так, как надо».

Андрей Медведик, «Medvedik Production», владелец, Москва:«Находить время для обще‑ния каждый день. Это и есть правило. Можно сказать экс‑тремальное. Не имеет значения, насколько вы «суперзаняты» в бизнесе – если хотите под‑держивать хорошие семейные отношения, то найдите время для общения и восхищения друг другом. Иначе… зачем вам такой бизнес?»

43


«Один из наших клиентов, который изучал технологию управления в период кризиса 2008–2009 годов, оказался в ситуации, когда основной поставщик его торговой компании (международная корпорация мирового уровня), на которого приходилось около 90 процентов оборота клиента, внезапно в корне изменил систему поставок и оплаты. Теперь товар надо было выкупать заранее и только после крупной предоплаты поставки могли быть возобнов-лены. В связи с этим изменением и с тем, что компания задолжала слишком много денег этому поставщику за товар, отгруженный ранее по старым правилам, она оказалась в слож-ной финансовой ситуации. Впору было закрываться и объявлять себя банкротом.

Наш клиент, как это часто бывает, в самой сложной ситуации обратился к нам за советом. В результате, было подготовлено и отправлено в офис поставщика в Швейцарии письмо, в котором были применены два принципа из технологии управления Хаббарда:

1. Форма ЗРС.2. Оплата счетов по установленную дату.Наш клиент не верил в эффект от письма, хотел сам поехать и провести переговоры

в Швейцарии…Что же было результатом?Товар от поставщика в адрес нашего клиента вышел на следующий день (до этого мо-

мента его месяц не выпускали), его компания заработала и успешно работает до сих пор!Более того, после внедрения в бизнесе нашего клиента стандартной технологии финан-

сового планирования его организация полностью вышла из нежизнеспособного состояния! Сейчас наш клиент планирует получить к концу года свой первый миллиард оборота, а это — пятикратный прирост за те 3 года, которые прошли с начала внедрения инструментов тех-нологии управления!»

«Заметила закономерность: из раза в раз повторяется одно и то же.Я налаживаю линии финансов в компаниях.Один из первых шагов — общение с теми, кто непосредственно занимается этой обла-

стью и бухгалтерией. Чудеса начинаются сразу же, как только поговорю с теми людьми, ко-торые делают вид, что постоянно очень сильно заняты. Владельцы привыкают к этому и “не суют свой нос в чужой вопрос”, хотя это вовсе не чужой, а именно свой вопрос — почему это они слишком заняты в бухгалтерии? Часто, после первого же разговора, такие люди могут исчезать из компании. Совершенно разными способами (отпуск с последующим увольне-нием, сломал ногу и не вернулся с больничного, уволилась на следующий день сославшись на “северный стаж”), но результат один: как только подобные “сотрудники” исчезали, в ком-пании появлялись деньги, иногда из самых неожиданных источников.

Я, как консультант, понимаю, что они блокировали финансовые потоки, и когда препят-ствие пропадало, деньги появлялись. Но всё равно каждый раз это как чудо, ведь ничего другого я ещё не успевала сделать!!!»

ЛАРИСА ЛОБОВА

ИРИНА НАРЧЕМАШВИЛИ

Консультант по управлению финансамиMaster of Science in Finance (USA), Москва

Финансовый директор, ATManagement, Санкт‑Петербург

СИлА СИСТемЫ: феНомеНЫ ТехНологИИ

44

«Осенью 2012 года мы предоставили одной компании очередной маркетинговый аудит, основанный на технологии управления Хаббарда. С нашим клиентом мы работали по про-верочному списку WISE № 5 «Как вернуть утраченное Изобилие».

Благодаря его применению были выявлены внутренние причины, которые привели ком-панию к падению объёмов продаж в 2012 году в несколько раз — и это после очень хорошего роста!

Мы не можем озвучить детали проекта по причине конфиденциальности этой информа-ции, но даже нас самих поразил результат.

За ТРИ НЕДЕЛИ после завершения нашей услуги (и тут нужно отдать должное владельцу бизнеса за его действия с невероятным намерением восстановить рост компании и за чёт-кое применение инструментов управления), так вот, доход компании за эти ТРИ НЕДЕЛИ составил 110% дохода за все вместе взятые предыдущие 9 месяцев 2012 года!

Мы часто наблюдаем вроде бы невозможные, можно сказать, волшебные успехи после внедрения технологии управления Хаббарда, но, думаем, такой результат всё же заслужи-вает внимания! Да, это было нелегко. Да, в компании нужно было много изменить. Но это было сделано!

И, главное, все необходимые действия по проверочному списку и в соответствии с техно-логией WISE были основаны на совершенно понятных и логичных принципах, которые дали в итоге такой мощный, даже, казалось бы, невероятный эффект!»

«К нам на заседание Клуба расширения бизнеса как-то пришёл начинающий член WISE. Он внимательно послушал вступительную часть про то, как определять, чем занимаются и должны заниматься сотрудники, про этику, про такие вот правильные вещи. И когда я спросил, какой у него бизнес, он сказал что-то вроде: «До сегодняшнего дня был бизнес “грузоперевозки”. Но сегодня я понял, что я его закрою, т.к. он не легализуем, и внедрить все эти правильные инструменты в него невозможно, буду заниматься другим». То есть че-ловек смог освободиться от потенциально потерянных нескольких лет жизни и принять ре-шение всего за полтора часа. Только потому, что получил очень простые, но правильные данные и смог посмотреть на бизнес под новым углом зрения!».

ЕВГЕНИЙ ЖАРКИН

ЛЮДМИЛА ПИКОК (БАБИНА)

АНДРЕЙ МЕДВЕДИК

Директор агентства «Жаркин и Партнёры»

Консультант WISE

«Medvedik Production» владелец, Москва

45


Сло

ВАР

ИкАдминшкала: см. Административная шкала.

Административная шкала: инструмент управления, который представляет собой последовательность (и относительный приоритет) элементов управления организацией, имеющих отношение к планированию. Этими элементами являются цели, замыслы, оргполитика (внутренние правила и проце-дуры, по которым работает организация), планы, программы, проекты, приказы, идеальные картины, статистики и цен-ные конечные продукты. Все они должны быть согласованы между собой, что приводит к скоординированной деятель-ности всех подразделений организации и достижению по-ставленных целей. Процесс описания этих понятий и согла-сования между собой составляет отдельный раздел Системы управления Хаббарда.

академия: в данном случае имеется в виду помещение в ком-мерческой организации, где проходят занятия по повыше-нию квалификации сотрудников.

делегировать: передать кому-то функции, права или обязанно-сти, уполномочив представлять свои интересы.

ЗРС: завершённая работа сотрудника — подаваемая руко-водителю подборка информации относительно того или иного положения дел, плана или чрезвычайной ситуации с предлагаемым решением проблемы, достаточно полная, чтобы от руководителя требовалась только виза (специаль-ная пометка или подпись) «одобрено» или «не одобрено». В завершённой работе сотрудника: 1) излагается ситуация; 2) предоставляются все данные, необходимые для её реше-ния; 3) предлагается решение; 4) имеется строчка, где ру-ководитель может поставить подпись, чтобы одобрить или не одобрить это решение.

МАНХ: программы «Модель административного ноу-хау». Про-граммы внедрения основных инструментов управления из технологии управления Хаббарда. Программы вместе с до-полнительными информационными и поясняющими матери-алами собраны в так называемой «Рабочей тетради МАНХ», которая является преимуществом членства WISE. Программы позволяют внедрить такие ключевые элементы из Системы управления Хаббарда как организующая схема, управление на основе статистик, финансовое планирование, коммуника-ционная система, система повышения квалификации и подго-товки персонала. После завершения программ и подтвержде-ния предоставленных отчётов офисом WISE, компания может получить награду за достижение стандарта качества управле-ния «Модель административного ноу-хау» на любой из между-народных конференций WISE, включая ежегодную конферен-цию WISE СНГ или Всеукраинскую конференцию WISE.

оргсхема: организующая схема — схема, на которой обозна-чены функции, обязанности, коммуникационные маршруты, последовательность действий и полномочия в организации. Она отражает структурную модель организации, необходи-мую, чтобы получить продукт.

подпродукт: под- обозначает часть целого или подчинённость чему-то. Поскольку продукт — высококачественная вещь или услуга в законченном виде, переданная человеку или группе, для которых она является полезной, в качестве об-мена на что-либо ценное, то подпродукт — часть общего продукта, которую необходимо сделать, чтобы производство итогового продукта было завершено.

Проверочный список: полное название «Проверочный спи-сок для улаживания проблем в бизнесе» — преимущество членства WISE. Набор из 14 списков, получает каждый член WISE. Каждый список даёт пошаговые инструкции (с цита-тами из технологии управления Хаббарда), как справляться с какими-то распространёнными ситуациями и проблемами, например, «Как помочь перегруженному руководителю», «Как поставить нового сотрудника на пост и добиться, чтобы он производил» и т. д.

продукт: высококачественная вещь или услуга в законченном виде, переданная человеку или группе, для которых она является полезной, в качестве обмена на что-либо ценное. Иначе говоря, что-то вообще не является продуктом, если оно не было обменено.

статистика: количество или объём чего-либо в сравнении с бо-лее ранним количеством или объёмом того же самого. Ста-тистика относится к количеству сделанной работы или к её денежной стоимости.

ЦКП: ценный конечный продукт. Это то, что можно передать другим людям и получить взамен поддержку. Поддержка — это обычно пища, одежда, жильё, деньги, терпимость или сотрудничество (доброжелательное отношение). Вот точное определение ЦКП: ЦКП — это то, что должно быть ценным (т. е. может быть обменено на что-то вне области его про-изводства), должно быть законченным (т. е. не требующим дальнейших доделок, заботы или внимания и уже находя-щимся за пределами области производства) и должно быть продуктом (т. е. тем, что действительно было произведено). Конечно же, ЦКП — это, как правило, какой-то объект или предмет. ЦКП может быть подсчитан. Мысль или идея стано-вится ЦКП только тогда, когда она воплощается в конкрет-ную материальную форму, и обменять её можно лишь в том случае, если вы сумеете передать её кому-либо, и он сможет дать вам что-нибудь взамен.

Чартерный комитет: группа членов WISE в каком-либо городе или регионе, которые взяли на себя обязанности представ-лять WISE на данной территории. Они организуют и прово-дят мероприятия для членов WISE данного региона, а также семинары, конференции, заседания клубов. Могут высту-пать посредниками при разрешении деловых споров между членами WISE.

частица: что угодно, что передаётся от одного человека, органи-зации или её части к другому человеку, организации или её части. Частицей может быть предмет (в частности, изделие), письменное сообщение, произнесённое слово или идея.

шляпа: (управленческий сленг) наименование должности и работа, которая к ней относится, а также подборка мате-риалов, относящихся работе, должности, обязанностям, функциям. Такое употребление слова «шляпа» объяс-няется тем, что у представителей многих профессий тип головного убора — например, фуражки у железнодорож-ников — является символом выполняемой работы. Часто используется производный от этого слова глагол «ошля-пливание», который означает введение в должность, по-вышение квалификации сотрудника таким образом, что-бы он полностью знал и успешно выполнял все функции, правила и успешные действия, относящиеся к его посту (должности).

46

СлоВАРИк

Наши телефоны: (495) 507-90-99 / (495) 796-84-23 Наш адрес: 129164, г. Москва, ул. Ярославская д. 8 к.4, оф. 510

Посетите наш сайт: www.wise.ru Пишите нам: [email protected]

ПРЕИМУЩЕСТВАЧЛЕНСТВА

WISE – это Международная ассоциация предпринимателей, применяющих Систему управления Хаббарда (Hubbard Management System)

0. ВОЗМОЖНОСТЬ НАХОДИТЬСЯ В ГРУППЕ ЕДИНОМЫШЛЕННИКОВ.

Благодаря вашей поддержке WISE и вашему членству в WISE другие люди узнают о технологии, которая помогает строить и расширять бизнесы, а иногда и спасает их!

1. ЕЖЕДНЕВНИК WISE.Специальный инструмент планирования для бизнесменов, который содержит данные из технологии управления Хаббарда, применимые ежедневно.

2. ПРОГРАММЫ «МОДЕЛЬ АДМИНИСТРАТИВНОГО НОУ-ХАУ» (главное преимущество членства).Программы «Модель административного ноу-хау» изданы в виде руководства из 260 страниц и называются «рабочей тетрадью». Эта рабочая тетрадь была разработана таким образом, чтобы человек, не имеющий опыта применения технологии управления Хаббарда, мог достаточно быстро ознакомиться с основными принципами этой технологии и начал их применять в своём бизнесе.

3. ПРОВЕРОЧНЫЕ СПИСКИ.Проверочные списки для улаживания проблем в отдельных областях бизнеса или в отдельных ситуациях, например, «Как помочь перегруженному руководителю» или «Как создать рекламное объявление или материал по продвижению».

4. КАТАЛОГ ЧЛЕНОВ WISE СНГ.Когда человек становится членом WISE, он становится частью Международного сообщества WISE,что отражается в каталоге членов WISE. Это огромное преимущество – быть в такой группы!

5. ЕЖЕМЕСЯЧНОЕ ПОЛУЧЕНИЕ ПО ПОЧТЕ ЗЕЛЁНОЙ БРОШЮРЫ.Каждый месяц член WISE получает по почте зелёную брошюру со статьёй Л. Рона Хаббарда. Это рассказ о каком-либо инструменте из технологии управления.

ДРУГИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ЧЛЕНСТВА WISE СМОТРИТЕ В СЛЕДУЮЩЕМ ВЫПУСКЕ.

ПАТРИК ВАЛТЕНО том, как заниматься бизнесом

и не умереть на работе.

ЕВГЕНИЙ СОТНИКОВНочной дозор против вампиров в бизнесе.

ВЛАДИМИР СИДОРЕНКОСтрасти по финансам.

АЛЕКСАНДР ВЫСОЦКИЙПродолжение статьи о технологии расширения компаний.

ЧИТАЙТЕВ СЛЕДУЩЕМ НОМЕРЕ

ПРЕИМУЩЕСТВА ЧЛЕНСТВА WISE:

Если вы хотите больше узнать об Ассоциации WISE, членстве WISE и получить больше данных о Системе управления Хаббарда,обращайтесь в офис WISE СНГ

www.wise.ru

В технологии управления Хаббарда содержатся великолепные данные – это принципы, которые применимы в конкретных ситуациях и которые помогут справиться с любой «плохой экономической ситуацией».

WISE представляет серию материалов для коротких бизнес-тренингов «Процветание для жизни», которые позволяют самостоятельно освоить простые, практические инструменты из технологии управления Л. Рона Хаббарда и дают возможность добиться финансовой стабильности даже в условиях непростой экономической ситуации.

Материалы построены таким образом, что за период времени от двух до четырёх часов (в зави-симости от темы), вы сможете получить очень большое понимание и уверенность в применении данных, принципов или инструментов.

А то, насколько большого успеха и процветания вы сможете добиться, применяя эти принципы в бизнесе и жизни, зависит только от вас.

МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ В ПАРЕ

БИЗНЕС-ТРЕНИНГИ

Наши телефоны: (495) 507-90-99 / (495) 796-84-23Наш адрес: 129164, г. Москва, ул. Ярославская д.8 к.4, оф.510

Пишите нам на [email protected]

УЗНАЙТЕ БОЛЬШЕ ИНФОРМАЦИИ И ЗАКАЖИТЕМАТЕРИАЛЫ БИЗНЕС-ТРЕНИНГОВ СЕГОДНЯ!

СЕЙЧАС ИЗДАНО 23 ПОСОБИЯ НА АНГЛИЙСКОМ ЯЗЫКЕ. ПОСТЕПЕННО МЫ ПЕРЕВОДИМ ИХ НА РУССКИЙ ЯЗЫК. УЗНАЙТЕ, КАКИЕ ИЗ НИХ УЖЕ ВЫПУЩЕНЫ В РОССИИ.

wise time - issue 1

Documents

wise wise

wise cis ia

serious eats di fara

new york times

ron hubbard library