wise time

ВЫП

УСК

№5

СКанирУйте, чтобЫ читать элеКтроннУю ВерСию

в статье андрея Сизова

Море, люди и решения нерешаеМых проблеМ

адМинистративный подвиг господина Князева

алтайское чудо грамотного управления

рассказ ирины беляевой

саМый популярный сегодня способ

потерять деньги

содерЖание6 источниК технологии

Л. Рон Хаббард. Лидерство.

8 хрониКа

12 инструМенты Контроля: КаК сбываются Мечты Даже у главных есть обязанности.

18 слово исполнительного диреКтора Об успехе и улыбках. Как внедряли шаг за шагом.

24 составляющие успеха Три волшебных строки или деньги у вас под ногами.

30 Моя история Валерий Ходорцов.

36 разработчиК технологии Л. Рон Хаббард: гениальный музыкант.

40 в гостях у президента Борис Князев.

48 инструМенты Контроля Заройте ваши денежки… Навсегда.

54 бизнес против сеМьи? Создание семьи: взгляд изнутри и… снаружи.

62 сила систеМы: феноМены технологии История успеха компании «Мечта».

64 Ценные строчКи

66 хрониКа

70 словариК

3

TIME ВЫПУСК №5

Здравствуйте!Я очень рада представить новый WISE Time, который посвящен теме ли-

дерства.Быть лидером – это отдельная и очень важная работа, без которой не

выжить любому сообществу. Тем более – в сфере бизнеса.Наша ассоциация (WISE) растёт и увеличивается только потому, что кто-

то решил это сделать и постоянно вдохновляет на достижение этой цели других людей. Любая компания расширяется только потому, что кто-то по-ставил такую задачу и добивается согласованных действий сотрудников на пути к её решению.

Посмотрите, какие статьи мы сегодня представляем вашему вниманию! Они написаны не журналистами, не писателями – практиками. Теми, кто до-бился результата и кто сделал так, чтобы другие добились результата.

Какие здравые мысли о роли лидера, о руководстве бизнесом, об управ-лении людьми! Сколько в них разумности, опыта, сколько за ними исправ-ленных проблем и огромных успехов! Читаешь – и даже мурашки по коже, настолько реально то, о чём пишет каждый из наших авторов.

Сегодня вы тоже можете это испытать и, главное, применить затем в своём ДЕЛЕ.

Этот выпуск – персонально для вас, дорогой руководитель. Именно вам в помощь.

Людмила Пикок (Бабина)Руководитель проекта

В издании используются специальные термины. Для того, чтобы написанное было вам полностью

понятно, мы сделали вам словарик на стр. 70.

Присылайте ваши отзывы, комментарии и пожелания на электронный адрес [email protected]

Отпечатано в типографии: «Традиция и стиль».

Тираж 950 экземпляров

© 2014 WISE СНГ. Все права защищены.

Выражаем признательность L. Ron Hubbard Library (Библиотеке Л. Рона Хаббарда) за любезное

разрешение воспроизвести отрывки из защищенных авторскими правами работ Л. Рона Хаббарда. Хаббард

является товарным знаком и знаком обслуживания, принадлежащим RTC (Центру религиозной технологии),

и используется с его разрешения. WISE, символ WISE и логотип WISE являются товарными знаками и знаками

обслуживания, принадлежащими WISE International, и используются с его разрешения. Напечатано в России.

WISE CIS IA # 140916343

При поддержке офиса WISE СНГ

www.wise.ru

Команда WISE TIME

Руководитель проекта: Людмила Пикок (Бабина)

Художественный и литературный редактор: Евгения Терюкова

Дизайн, верстка: Дмитрий Исправник

Члены редколлегии: Андрей Медведик, Дмитрий Злобин,

Арина Мельник

Допечатная подготовка: Яна Затяжнова

Фотографы: Кирилл Кочеров, Сергей Петров

Мобильный сайт журнала: Энтони Пикок

Юридическая поддержка: Компания «Jurvest»

www.wisetime.ru

www.wise.ru

Людмила Пикок,Руководитель проекта

Дорогие читатели!Наш выпуск посвящён такой непростой и неоднозначно трактуемой теме как лидер-

ство. В этом выпуске мы постарались найти ответ на вопрос, ЧТО ЖЕ ДЕЛАЕТ ЛИДЕРА ЛИДЕРОМ? В статьях, в интервью, в коротких комментариях, на примерах мы постара-лись показать — как лидерство может «проявляться» в жизни, как живут, действуют, создают настоящие лидеры и что же в действительности делает лидера лидером!

По сути, любой успешный руководитель — это уже лидер независимо от того, счита-ет он себя таковым или нет, осознаёт он это или нет. Благодаря чему это происходит? Как лидер планирует, координирует и добивается воплощения плана?

По сути лидер — это тот, кто ведёт. Конечно, для тех, кто идёт за лидером, имеет смысл оценить для себя, насколько для них привлекательна и выживательна постав-ленная лидером цель, а постановщику целей важно проверять, насколько эффективен путь, выбранный им для достижения цели. Но самое важное — лидер должен видеть свою цель, свою идеальную картину и разрабатывать план для её достижения или воплощения. Есть ещё и такое данное: «Человек работает в организации не один… люди в отсутствие плана, приказа или указания могут не соглашаться друг с другом или конфликтовать. Поэтому в отсутствие приказов, планов и программ организации нет — есть лишь группа индивидуумов» (Л. Рон Хаббард). Поставить цель и проложить дорогу к ней с помощью административных инструментов — работа руководителя, ли-дера группы.

Насколько простым или сложным это может быть в жизни, насколько тяжело это воплотить или насколько эффективным лидером может стать человек, читайте в этом выпуске WISE Time!

Желаю вам успехов и процветания!С уважением, Евгения Сухарева

Президент WISE СНГ

Евгения Сухарева,Президент WISE СНГ

5


6

источниК технологии

чтобы выполнять свою работу, руководитель должен быть таким человеком, от кото-рого другие готовы получать приказы. Первое, что требует от лидера любой, кто идёт за ним, — это выдержать испытание на компетентность. Знает ли лидер, что он делает?

Всё это уже содержится в определениях слова «руководитель». Ведь если руководитель со-ответствует этим определениям, тогда те, кому он должен отдавать приказы, склонны отно-ситься к этим приказам с доверием.

С лидерством связано очень много мистических представлений (идей об умениях или навыках, которых не понять непосвящённому и которые выделяют человека среди других). Бо́льшая часть этой таинственности — вздор; однако необходимо, чтобы тот, кто ведёт дру-гих за собой, был способен привлекать внимание, умел воодушевлять и заинтересовывать. Уже то, что руководитель знает о предмете или об организации больше, чем другие, может вызвать уважительное отношение или даже преклонение.

Общим для всех хороших руководителей является их способность общаться, испытывать аффинити к своей области и своим сотрудникам и умение получить реальность о существу-ющих обстоятельствах. Всё это приводит к пониманию. Руководитель, которому недостаёт этих качеств и способностей, вряд ли добьётся большого успеха.

Понимание, соединённое с компетентностью, является, вероятно, самым идеальным со-четанием качеств руководителя.

Способность вести за собой может также складываться из напористости и требова-тельности, и эти два качества часто считают единственными качествами, необходимыми лидеру, забывая о компетентности, и, хотя подчинённые принимают их (во всяком случае, слушаются лидера), эти качества не гарантируют руководителю длительного превосходства. Несмотря на то, что эти качества часто присущи успешному руководителю, они не могут за-менить остальные и они не помогут руководителю в преодолении трудностей. Он должен по-настоящему понимать, что он делает, и в течение долгого времени демонстрировать свою компетентность, чтобы завоевать почёт и уважение.

У всех великих лидеров есть несомненные целеустремлённость и напор. Вдобавок лиде-ру требуется некоторая доля мужества.

Человек, который просто стремится нравиться, никогда не станет лидером. Люди, хотя и говорят, что идут за теми, кто им нравится, всё же идут за теми, у кого есть мужество дово-дить дела до конца. Анализ множества исторических примеров ясно показывает, что люди идут за теми, кого уважают. Уважение — это признание в руководителе способности вдох-новлять, целеустремлённости и компетентности.

Нетрудно обрести качества лидера, если они поняты.Л. Рон Хаббард

лидерство

7


алена носулькоКаждый год Областная государственная администрация Винницы органи-зовывает конкурс «Молода людина року». На этом конкурсе награждаются победители в 20 номинациях. По решению комиссии, состоящей из предста-вителей органов власти, гражданских организаций и сообщества предпри-нимателей, было выдвинуто 3 претендента на победу в каждой из номина-ций. Алена Михайловна Носулько получила Диплом за победу в номинации «Молодий підприємець року 2014». Вот слова лауреата: «Спасибо большое за огромный труд моей команды и Л. Рону Хаббарду за величайшую админи-стративную технологию, с помощь которой наш бизнес растёт стремитель-ными темпами.»

евгений КотовВладелец компании «Practicum Group», лицензированный консультант WISE Евгений Котов стал лауреатом премии «Лучший Руководитель Года 2014» — одной из самых авто-ритетных наград в сфере бизнеса!Данная премия учреждена Фондом содействия развитию предпринимательства, который создан группой депутатов Государственной Думы РФ, членов Совета Федерации РФ и Международным клубом лидеров бизнеса для реализации Межгосударственной общественной Программы «Развитие Предпринимательства».Премия была вручена в рамках Церемонии общественного признания «Элита национальной экономики».В разные годы лауреатами премии становились руководи-тели компаний «Роснефть», «Экспоцентр», «ТРАНСАЭРО», «Аэрофлот», «Эрнст энд Янг Внешаудит», «Сургутнефтегаз», «Туполев» и другие.

ирина высоцкаяИрина Высоцкая, бизнес-консультант по построению орга-низаций, президент бизнес-клуба для владельцев и дирек-торов «КРБ «СВЕЖИЙ ВЕТЕР», бизнес-тренер, член между-народной ассоциации предпринимателей WISE в 2014 году стала Лауреатом премии Межрегионального конкурса каче-ства «Лучшие товары и услуги дальнего Востока — ГЕММА»Администрация Приморского края рекомендовала канди-датуру Ирины Высоцкой для участия в конкурсе, как одного из лучших бизнес-консультантов края, достойного этой на-грады.Конкурс качества «Лучшие товары и услуги-ГЕММА» про-водится по 4 федеральным округам России в течении 11 лет. Качество товаров и услуг компаний, представлен-ных на конкурс, оценивается независимыми экспертными комиссиями. Осуществляются контрольные закупки многих видов продукции вне зависимости от участия их в Конкурсе для осуществления мониторинга качества. По предприяти-ям сферы услуг проходят общественные рейды и исследо-вания по системе «Тайный покупатель».

8

хрониКа

олег иванчихин6 июля на торжественной церемонии «Смена Президента» члену WISE Олегу Иванчихину была вручена награда основателя Ротари Интернешнл — “Ме-даль Пола Харриса”.Ротари Интернэшнл (англ. Rotary International) — международная неправи-тельственная ассоциация, объединяющая Ротари-клубы по всему миру. Это нерелигиозные и неполитические благотворительные организации, откры-тые для всех стран и участников. Сейчас по всему миру существуют более 33.000 клубов с более чем 1.2 миллионов членов.Клуб был основан в Чикаго 23 февраля 1905 года адвокатом Полом Харрисом и его тремя друзьями для воссоздания духа дружбы и сотрудничества между деловыми людьми, который ощущался в небольшом городке, где он вырос.Через 94 года, в 1999-м Олег Иванчихин вместе с четырьмя друзьями пред-принимателями открыл Клуб в Ростове-на-Дону. За 15 лет Клуб сделал мно-го полезного для города и людей, которые в нем живут: члены клуба помо-гали приемным семьям, проводили мероприятия по улучшению внешнего облика Ростова, брали шефство над детскими домами.Олег сказал: “Я горжусь этой наградой, так как она является подтверждени-ем того, что ты делал правильные вещи. Это первая медаль в моей жизни и знаю, что не последняя!”

ирина хапкоЧлен WISE и владелец группы компаний «Порядок» Ирина Хапко получила награду (золотую Нику) как руководитель лучшего предприятия по работе и обслуживанию населения г. Новосибирска из рук мэра города!Вот что рассказала Ирина: «В нашу группу входят ООО «Центр Услуг Хок-кей» — несколько хоккейных центров, которые хотят сделать хоккей доступ-ным для всех ребят города, и сеть экспресс химчисток «Le Lys de la France», расположенных в пяти крупных торговых центрах города и освобождающих людям время для любимых занятий!Наши предприятия любят и ценят горожане! Мы участвуем во многих соци-альных проектах. Все проекты компании — это мои реализованные мечты и цели, воплощенные в жизнь крепкой слаженной командой!Мы не хотим останавливаться на достигнутом и в этом году запускаем новый пилотный проект — химчистки самообслуживания!»

надежда ненаховаКомпания «ПКФ Профиль» — казахстанский товаропро-изводитель и поставщик запасных частей к электровозам и тепловозам победила на конкурсе-выставке «Лучший товар Казахстана-2014», который проходил в июне в Усть-Каменогорске (Казахстан).Победитель представлял свою продукцию: светодиодные светильники и ряд запасных частей к тепловозам и электро-возам. Компания была отмечена как один из перспективных проектов и награждена памятной золотой монетой «Лучший товар Казахстана-2014», а также дипломом участника ре-гионального конкурса-выставки «Лучший товар Казахста-на-2014» за продукцию, не имеющую аналогов в регионе.Став лауреатами и дипломантами регионального конкурса, компания готовится участвовать в республиканском конкур-се-выставке «Лучший товар Казахстана» в Астане!

9


елена КорджеваПредприниматель, писатель, художник и давний член WISE Елена Корджева из Риги (Лат-вия) стала членом Российского Союза Писателей!Её трудовой стаж — с 1976 года, предпринимательский — с 1986. С 1993 года Елена работает в сфере недвижимости в Латвии. О реальных случаях из практики своего агентства недви-жимости она написала рассказы в серии «Курьезы профессии». Опубликованная в 2011 году в Интернете, книга получила статус «Книга года» от Национальной единой риелтерской сети России www.NERS.ru, а сама Елена — звание Лауреата «За вклад в развитие риелтерства в России».В 2014 году эти рассказы вышли в Латвии под названием «Под одной крышей. Курьезы про-фессии» в бумажном виде на русском и на латышском языках.Также в 2012 году была издана книга Елены «Точка отсчета» — первый в Латвии справочник по сделкам с недвижимостью, а в 2013 — «Полезные советы» для продавцов недвижимости.Недвижимость — не единственная тема, которой посвящены книги этого автора. Есть сбор-ник рассказов «Хорошие люди» о самых простых людях и тех добрых делах, которые они совершают ежедневно просто потому, что они не могут по-другому. Есть повести о животных для детей «Истории одной семьи» и «Приключения красавицы Жужи», а также сборник рас-сказов «О дружбе».Скоро будет закончен роман, а точнее — исторический криминальный триллер «Неизвест-ная величина», который уже публиковался глава за главой. И это — далеко не всё, что пла-нирует этот автор представить своим читателям! Поздравляем!

елена буравлёваПрофессиональный дизайнер Елена Буравлёва второй год подряд получа-ет награды в ежегодном городском конкурсе произведений архитектуры и дизайна Нижнекамска. Она заняла 2-е место за проект интерьера частного дома в номинации «Интерьеры».Вот что нам рассказала Елена: «Я работаю дизайнером в дизайн-бюро «Гран-при». Это семейный бизнес – мой и моего мужа. 19 апреля 2007 года мы организовали фирму, а 2 июня 2007 мы поженились.У нас есть несколько направлений – дизайн интерьера, графический ди-зайн, 3д-визуализация и другие направления. Я возглавляю отдел дизайна в нашем бюро.Второй год подряд мы участвуем в городском конкурсе, который проводится среди архитекторов и дизайнеров. В этом году на конкурс я выставила одну из последних работ – интерьер двухэтажного частного дома в стиле прованс. Это один из моих любимых стилей, он позволяет создать интерьер, напол-ненный теплотой и уютом, атмосферой средиземноморского побережья».

Эдуард МыльниковКомпания члена WISE Эдуарда Мыльникова «Айтекс» (г. Ека-теринбург) занимается созданием и раскруткой сайтов. Про итогам рейтинга Рунета третий год подряд «Айтекс» стал № 1 среди всех web-студий Уральского региона! Итоги подводи-лись в начале сентября по итогам прошлого года. «Русский интернет» (Рунет) — это область интернет-пространства Рос-сии и на этом сайте представлены все интернет-студии Рос-сии. Всего участников рейтинга 7 000.Хочется отметить, что среди всех разработчиков сайтов Рос-сии компания «Айтекс» на 19 месте. Поздравляем! Так дер-жать!

хрониКа

Каталогчленов WISE

10

Каталог WISE — это ежегодное издание, выпуски которого с 2006 года получает каждый член WISE СНГ. Вот какими они

были и как выглядят последние вышедшие.В 2014-м году тираж каталога составил

уже 2000 экземпляров! И в этом издании со-брана информация обо всех членах нашего объединения.

Тесное общение друг с другом, обмен опытом, совместные проекты, помощь и успехи от применения системы управ-ления Хабаррда — всё это помогает чле-нам WISE не только быть одной командой, но и добиваться максимальных успехов в своих бизнесах.

Контакты наиболее важных для нас лю-дей всегда должны быть под рукой. Каталог членов WISE — это своего рода записная книжка, в которой содержатся контакты бизнесменов-единомышленников, с кото-рыми можно посоветоваться, пообщаться, решить общие проблемы или просто поде-литься успехами!

Кроме того, этот каталог — визитная карточка нашей ассоциации. Не каждое объединение может похвастаться тем, что в стольких регионах России, Украины, Ка-захстана и ближайших государств, а так-

Каталогчленов WISE

же в стольких сферах бизнеса есть едино-мышленники, объединенные общей целью: сделать мир бизнеса разумнее и повысить уровень культуры ведения дел в предпри-нимательской сфере!

Каталог выпускается в бизнес-стиле и предназначен для повседневного практи-ческого применения. Он удобно структури-рован: по видам деятельности и по регио-нам. Кроме того, в издании специально сде-лан алфавитный указатель, который всегда поможет найти именно того, кого ищешь.

Члены нашего объединения отзываются о каталоге не только как об удобном инфор-мационном продукте, но и как об инстру-менте продвижения системы управления Хаббарда. Дело в том, что кроме контактных данных в этом издании содержится инфор-мация о нашей ассоциации, об объединени-ях членов WISE (Чартерных комитетах, Клу-бах расширения бизнеса). Более того, на его страницах можно разместить рекламу своих продуктов и услуг, чем и пользуются многие члены WISE, чтобы не только рассказать о себе, но и поддержать это общее издание.

Следующий, юбилейный, уже 10-й (!!!) выпуск нашего каталога состоится в 2015 году. Если у вас есть вопросы по по-воду его издания, публикации в нём ин-формации, получения его экземпляров или любые иные — вы всегда можете связаться с редактором каталога Андреем Медведи-ком по е-мейлу [email protected].

12

инструМенты Контроля: КаК сбываются Мечты

вместо того, чтобы заняться стратегически важными вопросами. И я не был исключе-нием. 20 лет назад в своей первой компа-нии, которая занималась компьютерными системами, я тратил все свое время на ра-боту с клиентами, при этом осознавая, что должен заниматься развитием компании. Результатом стало то, что компания за три года из лидеров превратилась в аутсай-дера. Хотя её объем продаж вырос, конку-ренты росли намного быстрее благодаря качественным изменениям в своей работе. Поражение в этой области заставило меня серьезно задуматься.

Чтобы освоить даже очень простой ин-струмент, требуется потратить на это время и силы. Если человеку необходимо про-сто печатать на компьютере, и он не умеет делать это десятью пальцами вслепую, он тратит свое временя на то, чтобы искать кнопки на клавиатуре. Однажды я посчи-тал, что если буду печатать, делая это как и большинство людей «двумя пальцами», то до конца своей жизни потрачу около по-лугода рабочего времени зря только на то, чтобы «искать кнопки на клавиатуре». Ре-зультаты подсчета меня шокировали, и, несмотря на недостаток времени, я потра-тил около 30 часов чтобы научиться профес-сионально печатать.

Подобное происходит и с функциями владельца: если они не выполняются полно-ценно, компания будет терять возможности каждый день своего существования. Раз-ница только в том, что на то, чтобы освоить функции владельца необходимо в среднем 600 часов рабочего времени. Это — не го-лословное утверждение. На сегодняш-ний день Visotsky Consulting сделал около 270 консалтинговых проектов и полученный опыт говорит, что действительно требует-ся от 500 до 750 часов времени владельца

даЖе у главных есть обязанности

Александр Высоцкий, основатель «Visotsky Consulting»

владелец бизнеса — один из самых за-гадочных видов деятельности, в этой деятельности смешаны и функции ин-

вестора, и деятельность создателя техно-логии, и работа стратега. Прочитав десятки семинаров на эту тему и предоставив кон-салтинг сотням владельцев компаний, мне удалось выявить и сформулировать основ-ные функции этой профессии, необходимые для успешной деятельности.

Прежде всего необходимо понять, что владелец — это определенная профес-сия, и как в любой другой профессии, у нее есть свои определенные цели, обязанно-сти и инструменты. Хотя этого и не при-знают государственные стандарты, можно с уверенностью сказать, что владелец — это деятельность, целью которой является «Объединять, вдохновлять и направлять способных людей на производство выдаю-щегося продукта». И есть немало людей, ко-торые преуспели в этой деятельности — они создают успешные компании, а значит, по-нимают, что для этого нужно делать.

Обычно в начале деятельности владелец какое-то время выполняет работу и других должностей в компании: руководит опе-ративной деятельностью, занимается ре-кламой, продает, управляет финансами. Но на этом этапе развития компании, когда он делает работу, входящую в обязанности различных должностей и отличную от рабо-ты владельца, никто не выполнит за него его работу. Владелец может работать за про-давца, а продавец за владельца — никогда. Поэтому рано или поздно наступает момент, когда владельцу придется начать осознан-но выполнять свои функции, несмотря на то, что их изучение и освоение будет занимать его время и силы, и, возможно, даже при-несет какой-то ущерб его текущей деятель-ности.

Людям нравится заниматься тем, что у них хорошо получается, и не нравится браться за то, в чем они не чувствуют себя уверенно. Поэтому большинство владельцев малого бизнеса «прилипают» к продажам и другим видам оперативной деятельности

РиНэЛь СоГДЕЕВГенеральный директор, ООО «Гарант-Строй», г.Иркутск

В России нет глубокого понимания должности владельца и поэтому большинство первых руководителей компаний занимаются деятельностью, которая на виду. Например, они работают как генеральный директор или постоянно занимаются продажами и т. д. Сейчас я реально понимаю, что есть такая профессия «владелец» и у него свои определенные функции, позволяющие вкупе со стратегией выводить компанию на новый более высокий уровень!

Людям нравится заниматься тем, что у них

хорошо поЛучается и не нравится браться

за то, в чем не уверен.

13


бизнеса для того, чтобы изучить свои про-фессиональные инструменты и применить их в работе компании.

Наверняка вы задумывались над тем, насколько вы успешны как владелец биз-неса? Успешность профессионала можно определить по его продуктам, поэтому про-сто оцените свой продукт. Продукт владель-ца компании можно сформулировать как: «Успешная, развивающаяся компания, име-ющая устойчивое финансовое положение и предоставляющая прекрасный продукт своим клиентам».

«Успешная» — значит реализую-щая определенный замысел, несмотря ни на какие преграды. Сегодня у бизнеса немало преград: от нестабильной экономи-ческой ситуации до угроз со стороны недо-бросовестных сотрудников. И речь идет об успешности на протяжении длительного времени. Посмотрите, что происходит в об-ласти туризма — компании, которые выгля-дели вполне успешными, внезапно банкро-тятся и создают проблемы своим клиентам и партнерам. По-настоящему успешная компания должна быть способна пережить временные трудности. И, конечно, главный признак «успешности» — это способность предоставлять клиентам то, что они ожи-дают.

Звучит банально, но тем не менее, 12 лет назад я столкнулся с тем, что мое предпри-ятие «Герольдмастер» регулярно срывало сроки производства. Поэтому первая стати-стика, которую я начал вести, была: «Стои-мость продукции, которая была вовремя, в полном объеме и с надлежащим качеством передана клиентам». Первые несколько недель из всего объема производимой про-дукции не более 20% попадало в эту стати-стику, график статистики просто «валялся на полу». И мне, как высшему руководите-лю, нужно было осознать, что ситуация на-столько плохая… При этом предприятие уже тогда было лидером рынка. Так что если вы хотите посмотреть на свой продукт владель-ца компании, начните вести подобную ста-тистику, в которую «засчитывается» только то, что можно назвать полностью качествен-ным продуктом, это — приключение.

«Развивающаяся» — значит расту-щая количественно и качественно. Иногда я сталкиваюсь с довольно странной точкой зрения о том, что существуют какие-то «раз-умные границы» расширения, за которые не стоит по каким-то причинам выходить. Конечно, если у вас ресторан, то рано или поздно, он достигнет некоторого «потолка»

из-за ограничений, связанных с его поме-щениями. Но ведь всегда есть возможность открыть еще один ресторан! Единственное настоящее ограничение в бизнесе может возникнуть, только когда компания станет монополистом, тогда замысел бизнеса при-дется расширить, появятся новые направ-ления. Сегодня, когда реальная инфляция может составлять десятки процентов в год, нельзя назвать «развивающейся» компа-нию, которая увеличивает объем на 30% в год, при таком «росте» она в лучшем слу-чае стоит на месте.

Только оценивая результаты работы количественно, можно понять, насколько успешен человек в производстве продук-та и профессионален. Статистики помога-ют смотреть на это беспристрастно, ведь продукт либо растет и это свидетельствует об успехе, либо падает — это означает, что руководитель не справляется с работой. И не стоит заблуждаться, если компания ма-лого или среднего бизнеса выросла мень-ше, чем на 30%, — она умирает. Невозможно сохранять стабильное состояние — есть или рост, или сокращение. Если рост за год со-ставил 50% — дышит неплохо. Но для мало-го и среднего бизнеса хорошим уровнем может считаться минимум двукратный еже-годный рост или выше.

И конечно, чтобы производить свой про-дукт, владелец компании должен выполнять определенные функции, которые не смо-жет выполнить кто-либо другой. Владе-лец может выполнить работу продавца или специалиста по рекламе, но не наоборот. И в то время, когда владелец занимается решением оперативных вопросов, на капи-танском мостике никого нет. Вот краткий перечень функций владельца:

1. Формирование основной цели и за-мысла

Как минимум их необходимо сформули-ровать, описать в виде официальной оргпо-литики, добиться, чтобы каждый сотрудник их понимал. На каждом общем собрании персонала и совещаниях с руководителями их необходимо продвигать, вначале — соб-ственноручно, со временем передать это высшим руководителям, а затем следить, чтобы руководители делали это без иска-жений. Периодически необходимо вносить в эти формулировки коррективы, постепен-но оттачивая их и совершенствуя.

Чем больше становится компания, тем больше роль этой функции. Руководители больших компаний тратят основную часть своего времени на то, чтобы вдохновлять

ТАРАС ПРоНиВКомпания БИОМЕД, владе-лец, г. Львов

Если у владельца есть БОЛЬШОЕ желание создать БОЛЬШОЙ бизнес, то он должен чётко понимать, что ОН (владелец) САМЫЙ важный человек в компа-нии. Скорость развития компании, цели, стратегия, технология производства продукта компании — это всё зависит в ПЕРВУЮ очередь от активного участия самого владельца.Кроме того, каждому со-труднику компании нужна энергия для успешного выполнения своей работы. Роль руководителя: вды-хать эту энергию в каждого сотрудника, используя цели компании, идеальные кар-тины, используя подтверж-дения успешных действий и хороших результатов. Роль владельца компании, по-становщика целей, состоит в том, чтобы наполнять этой жизненной энергией ВСЕХ сотрудников компании, начиная в первую очередь с ТОП-менеджеров и закан-чивая рядовыми сотруд-никами. Другими словами, ОБЯЗАННОСТЬ владельца, постановщика целей — это создавать много жизни, соз-давать движение, создавать процветание его компании.

14


своих сотрудников, они записывают специ-альные обращения, делают презентации, пишут книги о этом.

Если вы успешны в выполнении этой функции, сотрудники вашей компании име-ют высокую мотивацию, у них «горят глаза», они преданы компании и ее целям. Если владелец не умеет делать эту работу — его окружают люди, единственным мотивом ко-торых является желание получить какие-то выгоды.

2. Стратегическое планированиеОрганизация стратегического плани-

рования и управления, чтобы компания управляемо развивалась и достигала про-межуточных целей. Эта функция требует еженедельной работы. Сначала придется потратить время для «запуска» стратегии в работу, а затем еженедельно контроли-ровать, как идет ход реализации задач, проводить совещание с высшими руково-дителями, чтобы согласовать их действия и нацелить их на результат. С того момен-та, как я сам начал управлять компанией с поста владельца, поставив директора, эта функция занимает у меня несколько часов в неделю. И конечно, как минимум

раз в полгода требуется коррекция планов и разработка новых.

От выполнения этой функции полностью зависит скорость развития компании. По-смотрите на тренд дохода компании за три месяца и вы поймете, насколько вы хороши в стратегическом управлении.

3. Стратегический маркетингФункция заключается в том, чтобы

формировать и совершенствовать про-дукт и способы его продвижения. Для это-го необходимо посещать выставки, читать специализированные журналы, собирать данные о деятельности конкурентов. Хо-рошей практикой является также изучение подобных рынков в более развитых стра-нах, так как это дает хорошее представле-ние о будущем отрасли. Необходимо сле-дить за изменениями в законодательстве и международных отношениях. Например, меняются размеры пошлин, приоритеты международного сотрудничества, это ока-зывает значительное влияние на рынки. Необходимо создавать, одобрять и контро-лировать планы по развитию продукта ком-пании и маркетинговую стратегию. Если эта функция выполняется успешно, компа-

А. Шепелюк. М.и. Кутузов на командном пункте в день Бо-родинского сражения. 1951 г.

15


ния имеет востребованный рынком продукт и эффективные технологии продвижения. Если нет — борьба за клиентов будет очень тяжелой, а высокие расходы на продвиже-ние продукта могут привести к убыточности деятельности в целом.

4. Создание и совершенствование тех-нологии.

Необходимо найти специалистов и орга-низовать их работу, чтобы технология про-изводства продукта компании была точно сформулирована в регламентирующих доку-ментах. Для этого нужно изучать существу-ющие успешные технологии, читать книги, посещть семинары, искать талантливых специалистов, привлекать их к сотрудни-честву. Например, один из наших клиентов постоянно ищет по всей стране талантли-вых специалистов, обладающих ценными знаниями, и приглашает их на год работать в компании. Он заключает со специалистом точное соглашение, о том, какой должен быть получен результат, обеспечивает его жильем и зарплатой, а по достижению ре-

зультата выплачивает хороший бонус. Мо-жет показаться, что это — дорогой инстру-мент, но подумайте о том, во что на самом деле обошлась вашей компании существу-ющая технология производства продукта? А сколько средств вы могли бы сохранить, если бы сформировали эту технологию в несколько раз быстрее?

Без регламентированной технологии рано или поздно компания остановится в своем развитии, так как расширение тре-бует, во-первых, обучения новых сотруд-ников, а, во-вторых, постоянного контроля соблюдения стандартов бизнеса, чтобы с расширением не деградировало качество продукта.

5. Построение организации.Включает разработку и внедрение стан-

дартов администрирования, постановку на пост и контроль деятельности директо-ра и его замов. И это не ограничивается только внедрением инструментов управле-ния, придется потратить немало времени на то, чтобы описать и передать директору

А.Кившенко. Военный совет в Филях в 1812 г. 1880 г.

16


все свои успешные действия руководите-ля. Затем провести его через ученичество на этой должности. И конечно, необходимо еженедельно с ним работать: проверять его планы, при необходимости корректировать, контролировать выполнение планов. Даже после того, как вы успешно ввели в долж-ность директора, эта функция занимает ми-нимум несколько часов в неделю.

6. организация правильного обраще-ния с финансами и активами.

Создание системы финансового плани-рования и контроля ценных активов зани-мает немало времени в самом начале, ког-да нужно все организовать. После того как руководители компании по установленной методике начинают проводить финансовое планирование, требуется около часа в неде-лю, чтобы проверить отчеты и при необхо-димости что-то откорректировать. Но если эта функция действительно выполняется владельцем, то с каждой неделей финан-совая стабильность растет, резервы растут. Насколько в этом успешен владелец ком-пании оценить несложно — достаточно по-смотреть на статистику соотношения налич-ные/кредиторская задолженность, а также размер денежных резервов.

Если вы посмотрите на эти функции с точки зрения затрат времени, получится, что для полноценного выполнения необхо-дим почти полный рабочий день. Обрати-те внимание, в этом перечне нет ни одной функции директора. Поэтому идея о том, что владелец не должен ничего делать, являет-ся иллюзией плохо осведомленных людей. Да, он не должен заниматься оперативным управлением, это точно! Оперативная дея-тельность плохо совместима с функциями владельца. Но работать ему придется. Для владельца не обязателен такой же жест-кий график, как для директора — это точно, но чтобы производить свой продукт профес-сионально, придется попотеть.

Сегодня компании могут развиваться очень быстро, этому способствуют совре-менные средства коммуникации, обучения, автоматизация. Еще 40 лет назад, чтобы ознакомить сотрудников, работающих в со-седних городах с какой-то инструкцией, уходили недели, сейчас это можно сделать за несколько часов. Раньше, чтобы позна-комить с новым продуктом, нужны были месяцы, а сейчас это можно сделать в те-чение нескольких дней, используя видео-записи и Интернет. Современная бизнес-среда открывает небывалые возможности для быстрого и качественного роста, вос-

пользоваться этим смогут только умелые владельцы. Интересный факт — если со-временная, хорошо управляемая компа-ния будет ежегодно удваивать свой доход, то сможет за 15 лет достичь размера бизне-са, к которому McDonald’s шел 58 лет.

У вас может возникнуть вопрос: как же выдающиеся компании развиваются и про-цветают, если даже их создатели не полно-стью выполняют функции владельца? И вы будете правы, они действительно не всё и не всегда знают и выполняют. Мир биз-неса не настолько жесткий, он прощает множество ошибок. Чтобы процветать, до-статочно не совершать самых грубых из них. Но вот еще факт — если бы McDonald’s рос на 25% ежегодно на протяжении своей истории, сегодня у него могло быть в 10 раз больше ресторанов!

Александр Высоцкий, основа-тель «Visotsky Consulting»Автор книг «Обязанности вла-дельца компании», «Оргсхема. Как разработать структуру компании», «Малый бизнес. Большая игра».

17


18

слово исполнительного диреКтора

до знакомства с админ технологией я и понятия не имел, как управлять самым важным ресурсом предпри-

ятия — персоналом. С ужасом и одновре-менно с улыбкой вспоминаю те рабочие дни по 16 часов и без выходных, когда пыта-ешься решать все проблемы предприятия, которые тебе с чувством выполненного долга несут абсолютно все сотрудники. По-степенно приходило понимание того, что хватит день за днём только и делать, что справляться с проблемами — пора как-то отлаживать бизнес, по-человечески его организовывать. Но с чего начать, на что именно сегодня обратить внимание, какие области нужно контролировать ежедневно, что может ускорить процессы в компании, кто на самом деле не дает компании разви-ваться? Не так-то просто понять. Все отве-ты на эти вопросы я нашел, пройдя «Школу топ-менеджеров». Для начала я определил для себя основные области управления. Так одна большая и невыполнимая задача сразу стала набором вполне выполнимых задач.

Первая область, в которой удалось наве-сти порядок — это координация персонала. Для получения компанией высоких резуль-татов очень важно, чтобы действия абсо-лютно всех сотрудников были направлены в одну сторону. Каждый сотрудник должен знать, чем сегодня занят его коллега, в ка-кие сроки он должен выполнить свою часть работы и как это повлияет на работу всего коллектива. Я увидел, что без проведения ежедневных собраний коллектива эта об-ласть не работает. Итак. Ежедневные со-брания коллектива за один день подня-ли настроение и боевой дух всего офиса. До введения ежедневных собраний было замечено, что большая часть сотрудников скучает на рабочих местах. В кабинетах не видно бурной деятельности, жизни, все везде тихо, мало производства. Сегодня каждое утро весь офис собирается в каби-нете директора, и каждый сотрудник озву-чивает, чего он достиг вчера и чем будет занят сегодня. Секрет этого действия в сле-дующем: сотрудники берут ответственность друг перед другом за получение определен-ных результатов. Никто не хочет на собра-нии стоять и молчать в то время, когда ря-дом с ним работающие сотрудники делятся

об успехе и улыбКахМаксим Перепелица, исполнительный директор сети магазинов «Браво!», г. Славянск

своими победами. В результате весь рабо-чий день работа кипит в каждом кабинете, каждый сотрудник осведомлен, чем именно сегодня занят его коллега и к кому можно обратиться за помощью в выполнении тех или иных задач. Люди обожают быть успеш-ными, и ничего не может быть лучше, чем каждый день начинать с понимания того что ты не просто проводишь время на работе, а действительно производишь, создаешь то, чего до тебя не было, и получаешь от окру-жающих подтверждение своего профессио-нализма!

Следующая область — это мотивация персонала. Сегодня у каждого сотрудни-ка есть понимание того, что чтобы полу-чить заработную плату 100 000,00 гривен, всего-навсего нужно решить проблем на 100 000,00 гривен. Другого способа про-сто не существует. Более того, каждый по-нимает, что чтобы не стоять на месте, се-годня нужно сделать больше работы, чем вчера. И очень важно подсчитывать пока-затели работы и следить за их изменением. Чтобы решить эту задачу, на предприятии были внедрены статистики. Статистики за-работали очень быстро и в один момент. Мощным стимулом для этого послужил переход оплаты труда от окладов и повре-менной оплаты на сдельную оплату труда. При расчете заработной платы у нас теперь

с ужасом и одновременно с уЛыбКой

вспоминаю те рабочие дни по 16 часов и без

выходных…

19


учитывается состояние статистик сотруд-ника. В один день статистики стали как родные и никому не нужно объяснять, за-чем они нужны и что делать для того, чтобы они росли. До этого долгое время для неко-торых сотрудников статистики были просто цветными графиками, которые по непонят-ным для них причинам то росли, то падали, а задачей сотрудника было просто нари-совать линию. Сегодня такого отношения нет, потому что каждый понимает: зараба-тывает тот, кто добивается роста статистик. И это справедливо.

Все конечно знают, что общение, пере-дача информации — это основа любой де-ятельности. Насколько четко и быстро на-лажено общение, настолько четко и быстро работает вся организация. Сегодня есть множество способов общения, и все они очень развиты. Чего только стоит мобиль-ный телефон. Но сколько пользы, а сколько вреда приносит каждый из способов обще-ния — в этом нужно разбираться. Измо-танный персонал, все время кто-то кого-то отвлекает от работы, низкий уровень вы-полненных задач, сотрудники делают во-обще не то, что вы им говорили, забытые и не выполненные поручения — знакомая картина? Всё это результат устной переда-чи информации, приказов. А что! Вроде бы очень быстро и удобно: сказал и всё. В том то дело что «И ВСЁ»! Дальше чем «сказал» дело обычно не двигается. Наладить поря-

док в области общения и передачи инфор-мации помог очень простой и практичный инструмент — «письменные коммуника-ции». Гораздо быстрее один раз написать, чем сто раз повторять, да ещё и помнить, что и кому говорил. Провели семинар по пись-менным коммуникациям, обеспечили всех лотками, коммуникационным центром, бланками, электронной системой коммуни-каций. Выслушали все претензии по пово-ду бюрократии и о том, что это долго, о том, что гораздо проще сказать чем написать… Много выслушали вначале. Затем наглядно поиграли в «Испорченный телефон» среди сотрудников, которые яро отстаивали уст-ные коммуникации. Все поняли, что устно передать точную информацию практически нереально. И коммуникация в организации заработала. Наконец-то сотрудники пере-стали забывать что-то выполнить. Достига-ется именно тот результат, которого хочет постановщик задач. Вообще нет отговорок из серии «а Вы мне не говорили». Ско-рость выполнения задач выросла в разы, никто никого не дергает, каждый сотрудник работает в своем ритме и занят большую часть времени именно выполнением задач, а не беседами. Очень приятно понимать, что сотрудники сами берутся за решение за-дач, а не приносят проблему руководителю. За первую неделю работы письменных ком-муникаций я подсчитал задачи, в которых я участвую как директор. 56 задач одновре-менно получилось. И это всё раньше я пы-тался держать в голове. Неудивительно, что большая часть задач была забыта и не вы-полнена. Если этот результат тиражировать на 220 сотрудников компании, то страшно подсчитать количество задач, «умерших» из-за того, что они не были вовремя оформ-лены письменно. Так что всем советую: вне-дрите письменные коммуникации в первую очередь! И Ваша голова освободится для внедрения остальных инструментов управ-ления.

В нашей компании работает 240 сотруд-ников. Конечно, руководитель знает, кто из сотрудников для чего нужен в компа-нии и за что каждый получает заработную плату. Но как донести эти знания каждому из сотрудников, как эти знания превратить в рабочий инструмент, который поможет самим сотрудникам (без вмешательства руководителя), правильно находить зато-ры в деятельности, определять свою роль и свой продукт в общем производстве? Ко-нечно, этот инструмент оргсхема и только она. Оргсхема долго висела на стене в оди-

Каждый сотрудниК доЛжен знать чем

сегодня занят его КоЛЛега, сотрудниКи берут

ответственность друг перед другом за поЛучение

опредеЛенных резуЛьтатов.

20


ночестве. Каждый знал о её существовании, знал, где она висит, что на ней написаны фамилии, должности. Многие ее расценива-ли как некую иерархию подчиненности (кто главнее и кто у кого в подчинении). И каж-дый сотрудник, используя оргсхему четко находил фамилию начальника, которому нужно нести свои проблемы… Всё это за-работало по-новому с момента внедрения письменных коммуникаций и прояснения того, что у каждого сотрудника есть свой ценный конечный продукт. Теперь перед тем как написать задание, например, со-трудник, используя оргсхему, смотрит кому именно направить свое послание.

Ну и наконец вопрос, к которому привле-чено особо много внимания, то, в чём все нуждаются и чего всегда не хватает. Деньги. Спросите у своих сотрудников кто такой вла-делец. Наверняка вы услышите что-то вро-де этого: «Человек, который дает компании деньги». Часто ли ваши сотрудники, оправ-дываясь при провале проекта, утверждают, что всего-навсего было недостаточно де-нег, которые вы дали? Как правило, никто и не задумывается о том, что чтобы потра-тить — нужно сперва заработать. Заставить сотрудников думать о доходе можно лишь дав им полную ответственность над затра-тами. В области денег поможет только один инструмент технологии управления — это финансовое планирование. Сам принцип — «тратим деньги, которые заработали», творит чудеса. Если что-то действительно нужно приобрести, то первое, на что смо-

трим — это на необходимый уровень дохода и на то, как его достичь. И что самое инте-ресное: достигаем и приобретаем. Раньше я не раз был непосредственным участни-ком ситуаций, когда первое, куда бежишь за деньгами — это в кабинет учредителя, а там со стопроцентной уверенностью, что ты прав, просишь денег на новый принтер или на то, что с поставщиками нужно сроч-но сегодня рассчитаться. Теперь у нас никто ни к кому не бежит, а мы все вместе рабо-таем над увеличением эффективности биз-неса. Каждая копейка в квотах (плановых нормах) по доходу в начале месяца распре-делена по бюджетам затрат предприятия. И выполняя квоты, каждый сотрудник знает, куда и на какие нужды расходуются зарабо-танные деньги.

Каждый из вышеперечисленных инстру-ментов делает организацию намного бы-стрее, понятней, честнее, жизнерадостней. Сотрудники получают удовольствие от ра-боты, могут самореализовываться. Каждый может стать лучшим по своей профессии. Ради этого люди делают то, чего раньше не делали, и в результате предприятие про-должает развиваться, увеличивает темпы роста. Если в цифрах, то за 2013 год чистая прибыль предприятия выросла в 3,8 раза. Чему я неимоверно рад и счастлив.

Теперь мысли о работе, несмотря ни на какие сложности, трудности и пробле-мы вызывают у меня совсем не ужас… Го-раздо чаще, говоря и думая о работе, я улы-баюсь!

21


сразу хочу отметить, что внедрение адми-нистративной технологии шло не про-сто, в какие-то моменты хотелось все

бросить, и работать «по старинке», как это было раньше. Не верилось, что будет ре-зультат, колоссальный успех по прошествии какого-то времени. И только сейчас, огля-нувшись назад, понимаешь, что все было не зря. И можно ещё многого достичь.

Расскажу, как все начиналось 4 года назад.

Когда я вступила в должность руководи-теля, внедрение данной технологии было для меня как «темный лес». От полученных дан-ных голова шла кругом, и казалась, что все это невозможно внедрить в одной компании. Сейчас все работает, как часы. В настоящий момент я не представляю свою работу без ис-пользования административной технологии. В первое время мне хотелось внедрить всё и сразу. С энтузиазмом я возвращалась с об-

КаК внедряли шаг за шагоМ…

ирина Сидорова. исполнительный директор. Компания «Сантус», г. ижевск

учения, начинала внедрять. Но мой энтузи-азм быстро разбивался — как «волны о ска-лы». Сотрудники не хотели воспринимать информацию и работать с новыми данными, шло все очень тяжело, и не верилось в успех.

Наша компания занимается предостав-лением краткосрочных займов под залог ювелирных изделий: сеть ломбардов Сантус г. Ижевска. Главным принципом при вне-дрении административной технологии стал принцип постепенности.

В первую очередь в компании мы стали внедрять организационную схему. Как вы-яснилось, большинство сотрудников носили несколько шляп, и работа была плохо рас-пределена. Некоторые отделы и отделения отсутствовали или функции выполнялись частично. Почти сразу стало видно, где про-валы, где и насколько срочно необходимы сотрудники, куда нужно именно сейчас на-править силы, чтобы всё работало. Начали с формирования 1-го отделения (отдел ка-дров). После этого много времени прошло, изменился на 85% коллектив, пришли но-вые сотрудники, более квалифицированные, а слабый персонал сам постепенно отсеял-

КазаЛось, что графиКи жиЛи своей жизнью,

а сотрудниКи не могЛи на них повЛиять…

22


ся. Производство стало расти и развивать-ся. Исчез хаос и неразбериха в выполнении функций. Сотрудники уже не перекладыва-ют работу с одного поста на другой. Рань-ше было так: раз нет конкретного человека, за которым закреплена конкретная работа, то эта работа оставалась невыполненной. Сейчас же все знают свои функции и обя-занности, каждый знает, чем он занимается и за что отвечает, поток частиц движется не хаотично, а в одном направлении. Нет та-кого, что сотрудники бегут к руководителю со всеми проблемами. Вот, пожалуйста: ор-ганизующая схема, все прописано.

Сложнее было внедрить статистики. Ка-залось, что графики жили своей жизнью, а сотрудники не могли на них повлиять, толь-ко отмечали цифры и чертили линии, объ-являлось состояние и дальше всё … ступор. Состояния не прописывались, шаги не вы-полнялись. Сотрудники не могли понять, для чего это нужно, и что они могут изменить. Их отговорки: «Лето, что мы сделаем, если все на огородах, в отпусках, палками их, что ли загонять в ломбард?». Стали работать даль-ше, чертили график и стали наблюдать та-кую картину: в какие-то периоды статистика росла, в какие-то падала. И мы уже задались вопросом: а почему же мы не можем на это повлиять? С этим надо что-то делать. И тут поняли, что у нас плохо продуманы реклам-ные акции, нет движения в этом направ-лении. Все шло по старинке и накатанной схеме. Стали проводить опросы и подсчи-тывать отклики, вводить обработку инфор-мации по акциям и разрабатывать новые на основании полученных данных. Отказа-лись от непродуктивных инструментов про-движения, усилили те инструменты, которые приносят результат. Теперь мы смело можем вкладывать средства в рекламу, планируя получить нужный нам результат. И в итоге доход постепенно начал расти. Наша ком-пания открыла за последние 4 года 5 новых точек по предоставлению ломбардных услуг населению. Сейчас у нас 10 ломбардов — это с начала деятельности в 1994 году. Еще одним важным моментом стало то, что все сотрудники стали получить зарплату в за-висимости от статистик. И уже сейчас они понимают, для чего нужны графики. И это не просто график для руководителя (что надо отметить точку в четверг), это уже их зарпла-та и необходимо срочно что-то делать, если график стал идти вниз.

Большим плюсом в нашей организации стала система коммуникации в программе ASM, где все понятно и работать одно удо-

вольствие. Ещё раз получаешь подтвержде-ние того, что написанные приказы и посла-ния выполняются более точно и быстро, чем переданные устно.

Внедрение финансовое планирования (ФП) проходило тяжело. Казалось, как мож-но оставлять сумму на накопление (резерв), если требует производство?.. Но всё, как ни странно, стало работать: накопления на-чали повышаться, а доход — расти. А благо-даря ЗРС в первый год после их внедрения наша компания сократила расходы в 2 раза. К ФП постепенно все привыкли, и сейчас во-просы, связанные с финансами, решаются быстро.

На всех постах написаны шляпные ма-териалы — подробные и чёткие инструкции, описания действий, целей и задач каждо-го поста. Они постоянно совершенствуется и пополняются.

Нашей компании очень повезло, что внедрением данной технологии занимается и отделение квалификации. Все вновь при-ходящие непосредственно в рабочий про-цесс сотрудники уже знают что и как делать, они подготовленные и квалифицированные, им легче научиться применять внедрен-ную технологию. Полноценная работа отде-ла коррекции и контроля качества хорошо показывает картину со стороны клиентов. Все выявленные недочеты в короткий срок устраняются, а предложения и отзывы кли-ентов внедряются, что приводит к большему доверию со стороны клиентов. Без стеснения могу сказать, что мы занимаем первые пози-ции на рынке г. Ижевска.

Стало легче работать! Сейчас я понимаю, что занимаюсь именно управлением и пла-нированием, а не всеми бесконечными про-блемами сотрудников и предприятия. Я по-няла, что занимаюсь любимым делом, и мне хочется внедрять новые инструменты.

ирина Сидорова

23


24

составляющие успеха

ВоЛШЕБНАя СТРоЧКА Л. РоНА ХАББАРДА

Однажды, давным-давно, возможно в про-шлую пятницу… Ну да, это и было как раз в пятницу, когда я, ещё не будучи членом WISE, а являясь всего лишь владельцем тор-гово-закупочной компании, измученный тя-желой (очередной тяжелой) неделей, сидел в офисе и гадал, с кем же сегодня «нарезать-ся» (т. е. путем распития спиртных напитков привести себя в состояние легкого алко-гольного опьянения под названием «дрыба-дан» — это строчка из объяснительной мо-его старпома на корабле, которого выловил в Мурманске комендант…) Да, именно наре-заться, чтобы забыть, как тяжело достаются эти деньги, и что в понедельник снова надо будет идти и решать проблемы.

Проблемы, проблемы, проблемы — это все, что я мог сказать о бизнесе, хотя вроде и зарабатывал, и считал себя владельцем немалой компании, и строил трехэтажный особняк в Питере, ну «не хуже, чем у дру-гих». Но страстное желание пятницы и тоска в предчувствии понедельника преследовали меня, и это уже становилось хроническим. С мутным взором перебирая в голове вари-анты «как расслабится после всего этого» (а расслабляться становилось все труднее и труднее — напряжение никуда не уходи-ло, а просто накапливалось), я вдруг бросил взгляд на зеленую энциклопедию управле-ния Рона Хаббарда, приобретенную в попыт-ках найти решения для «всех этих проблем».

Книга придавала моему офису солидно-сти и создавала надежду, что когда-нибудь я ее прочитаю… В офисе я был один (всех сотрудников в восемнадцать ноль-ноль про-сто сдувало, ведь у них-то проблем не было совсем) и пока что я не нашел компаньонов для «расслабиться». «Ну и чё там пишут?» — с этой мыслью я потянул к себе большую зеленую книгу. Таааак… Есть предметный указатель. Что у меня? У меня одни пробле-мы. Ну, хорошо, откроем по оглавлению — одни проблемы. Но статьи «одни проблемы» не было, но зато была статья «Проблемы». Ладно, подойдет. И я ее открыл. Страница 202, я помню это наизусть (в новом издании этого тома может быть другая страница).

И она начиналась с такой вот строчки:

«Самые главные принципы по ор-ганизационной политике следующие:

«НИКОГДА не решайте проблему, которую вам преподносит подчинен-ный. НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА»

Л. Рон Хаббард,статья «Проблемы»

Интересно, конечно, но зачем орать-то так? Крупными буквами, да еще шесть раз. Странный он человек, этот Рон Хаббард. Что, одного раза написать мало было что-ли? Ну, понятно, это я и так знаю.

И под словом «знаю» я тогда подраз-умевал следующее: «Я слышал об этом, это мне уже говорили, я читал об этом, слышал о «делегировании полномочий». Само собой, это правильно, но я и так это делаю. И во-обще…».

Друзья мои, уже сейчас, по прошествии десятка лет я могу оценить мудрость, про-фессионализм и заботу Рона Хаббарда, на-писавшего эти строки. Уже сейчас, поняв и увидев, что большинство руководителей, (а мне удалось повстречать и обучить бо-лее 3 000 руководителей не только в СНГ,

три волшебных строКиили деньги у вас под ногаМи

Андрей Сизов. основатель компании «Продавай.Ру»

ЕКАТЕРиНА ВРуБЕЛьГенеральный директор компа-нии «Биобьюти», г.Москва

«На своем опыте я убедилась: чтобы подчиненные перестали приносить тебе проблемы, их надо обучать. Обучать посту, их собственным обязанностям, тому, как устроена компания. Это процесс постоянный и по-рой он кажется бесконечным. Но все-таки это всегда дает результат — опытные, или, как мы говорим, полностью ошля-пленные сотрудники со вре-менем перестают сваливать проблемы на руководителя, решают их сами и очень этим гордятся!»

25


но и в Европе и Америке), так вот, большин-ство этих руководителей (а я обучил этому и хозяев магазинов с двумя продавцами, и владельцев компаний с 3 000 сотрудни-ков; у меня были и предприниматели с мил-лионными доходами и с «отрицательными доходами»), так вот большинство этих вла-дельцев…

А я осмелюсь и скажу:ВСЕ ЭТИ РУКОВОДИТЕЛИ ИМЕЛИ СВОИ

ПРОБЛЕМЫ ИМЕННО ИЗ-ЗА НЕПОНИМА-НИЯ И НЕИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЭТОГО ПРАВИ-ЛА Л. РОНА ХАББАРДА.

Они «знали», читали, слышали и прочее. Но… продолжали решать проблемы своих со-трудников. Почему — это уже другой вопрос, и на это тоже есть ответы в философии Хаб-барда. Суть в том, что не всегда обязательно знать почему, чтобы изменить и получать ре-зультаты.

Деньги в вашей компании от решения проблем ВАШИХ КЛИНЕТОВ. Они вам пла-тят за это и будут платить до тех пор, пока вы будете решать их проблемы. От решения проблем сотрудников ДЕНЕГ В КОМПАНИИ НЕ БУДЕТ. Часто КАЖЕТСЯ, ЧТО ЭТО ТАК,

НО ЭТО ЛОВУШКА ДЛЯ ГЕНИАЛЬНОГО РУ-КОВОДИТЕЛЯ. Западня.

Вот почему крупными буквами и шесть раз. НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГ-ДА, НИКОГДА, НИКОГДА. Проводя обучение для владельцев, мы добиваемся, чтобы они тренировали это разными упражнениями по 40–50 раз. И все же этого бывает мало, вот как глубоко СИДИТ В НАС ЭТА ОШИБКА!

Вы понимаете, почему крупными буквами и шесть раз? Он знал это: НИКОГДА, НИКОГ-ДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГ-ДА.

Но тогда, в ту пятницу, я этого не понял и, отложив книгу в сторону, продолжал муже-ственно, гениально, настойчиво, упорно, эф-фективно, используя свои знания и способ-ности РЕШАТЬ ПРОБЛЕМЫ, КОТОРЫЕ МНЕ ПРЕПОДНОСИЛИ МОИ ПОДЧИНЕННЫЕ. И мечтал о пятнице, не понимая, почему, чем больше я работаю (решаю чужие проблемы), тем меньше денег, нормальных людей и же-лания ходить на работу. Причем у всех, вклю-чая меня.

Но правда уже коснулась меня. И строч-ка из статьи Хаббарда уже начала свое дело. Я вспоминал ее несколько раз и рука тяну-лась к Зеленому тому, в котором я увидел те самые слова… Но… Необходимость решать проблемы компании (созданные подчинен-

«интересно Конечно, но зачем орать-то таК?

Крупными буКвами, да еще шесть раз.»

АНАСТАСия СТРЕЛЕцКАяСоучредитель, личный по-мощник учредителя,руководитель отделе-ния построения Dance Heads International, г.Киев

Обучаясь, Вы повышаете свою ответственность, тем самым становитесь более способным лучше контро-лировать область, о которой Вы больше узнаете. Никогда не принимайте от сотрудника проблему без решения, этим Вы вредите в первую оче-редь ему, лишаете возмож-ности взять ответственность и контролировать. Будучи лидером, Вы усиливаете людей, помогая им взять большую ответственность.Настоящий лидер — это тот, кто избавляет область от за-мешательства и несогласий, успевая, при этом, настойчи-во продолжать вести группу к достижению целей.Он должен как можно лучше понимать область своей деятельности и постоянно повышать свою компетент-ность, добиваясь того же от своих сотрудников.

26


ными) не давала мне дотянутся до волшеб-ных строк.

Да, мой друг предприниматель. Так и устроены многие ловушки. Они не пускают вас туда, где вы можете найти выход из этой ловушки. Большинство наших друзей-кли-ентов, которых мы зовем, чтобы помочь им справиться с этой ловушкой, говорят нам «да, да, конечно, я обязательно приеду, толь-ко сейчас надо срочно…» А мы-то видим, что надо «срочно решить» все проблемы, соз-данные вашими сотрудниками, КОТОРЫЕ ВЫ НИКОГДА НЕ РЕШИТЕ.

НИКОГДА, НИКОГДА. НИКОГДА, НИКОГ-ДА, НИКОГДА, НИКОГДА. И это уже мои сло-ва, и я имею полное право их написать, по-тому как я отсидел в этой ловушке свой срок и теперь вылез из нее, заплатив большую цену. И хочу помочь в этом вам.

А знаете ли вы, что вы никогда не реши-те проблему другого человека? Это вообще невозможно! Чем большее вы будете пытать-ся её решать, тем больше увязнете и разру-шите этого человека. И, более того, можете быть уверены, что если вы упорно пытаетесь решить какую-то проблему, а она ну никак не решается — вы решаете не свою, а чу-жую проблему. Как это увидеть? Это неслож-но. Станьте членом WISE и получите доступ к другим волшебным строкам Рона Хаббарда. Вы увидите все сами. Тогда чужих проблем в вашей жизни сразу станет меньше. Если, конечно, вы этого хотите.

А я в один прекрасный день несмотря ни на что вернулся таки к этой строке и уже повнимательнее прочел ее, не так сильно теперь возмущаясь крупными буквами и ко-личеством повторений. И мысль пронзи-ла меня, и я покраснел. А может я все-таки именно это и делаю? Решаю чужие пробле-мы. Признать свою неправоту иногда трудно, но нет ничего более мужественного, мудро-го и правильного — уметь признать, что ты в чем-то был неправ.

И в третий раз я прочел эти строки, уже понимая, что они на самом деле значат, и вот тогда уже я подумал, что если встречу Рона Хаббарда, то попрошу его переписать эту ста-тью и написать слова «никогда, никогда…» гораздо более крупными буквами, И ГОРАЗ-ДО БОЛЬШЕ РАЗ.

ЕщЕ оДНА ВоЛШЕБНАя СТРоЧКА

«Если человеку не хватает проблем, противников и контрцелей, он их при-думает»

Л. Рон Хаббард, книга «Проблемы работы»

Люди несчастны из-за отсутствия у них достаточного количества проблем или про-блем должного для них уровня. И если это так, то они создадут себе эти проблемы и будут их решать, веря в то, что это важные и очень сложные проблемы. Если руководи-тель забирает проблемы у людей (а есть бо-лее 18 способов, как он это делает, сам того не замечая — это и правда не всегда видно), то он ведет людей к деградации и создает из них бездельников. Сам, лично, своими руками. И это происходит гораздо чаще, чем вы даже можете себе представить. Вот поче-му крупными буквами и шесть раз. Надеюсь, я вам еще не надоел с крупными буквами и шестью разами? Я на самом деле хочу, что-бы вы обратили на это внимание. Надеюсь, вы будете мудрее меня.

«Лучший Лидер — тот, о существовании

Которого Люди даже не догадываются. Когда его

работа сдеЛана, а цеЛь достигнута, Люди говорят:

“мы сдеЛаЛи это сами”». Лао цзы.

27


Если проблема меньше, чем они могут ре-шать — они создадут себе дополнительные трудности и будут ВЕРИТЬ И УБЕЖДАТЬ ДРУ-ГИХ в том, что эти трудности есть, В ТО ВРЕ-МЯ, КАК СОЗДАЮТ ИХ САМОСТОЯТЕЛЬНО. Я уже говорил про это, но вот почему повто-ряю: руководители пытаются найти решения для проблем (созданных, не существующих на самом деле), а решить их в действитель-ности нельзя, потому как частью решения является понимание сути проблемы — сути, которой в действительности нет! То есть ре-шения ищутся не для того, для чего нужно. Вот пример:

Большинство моих интервью с руководи-телями о том, какие проблемы в компании, заканчиваются тем, что я выслушиваю все, что мне говорит босс (по каким причинам в компании мало денег) и потом я выясняю, чьи это идеи. Идеи о том, что денег нет по-тому, что… Он долго сопротивляется, ДОКА-ЗЫВАЯ, ЧТО ТАК И ЕСТЬ НА САМОМ ДЕЛЕ, ЭТО ФАКТЫ И РЕАЛЬНОСТЬ — КОНКУРЕН-ТЫ, ЦЕНЫ, ПРОБЛЕМЫ ЭТОГО СЕКТОРА БИЗНЕСА И ПРОЧЕЕ. Но мы всегда, всегда

находим, что это мнение каких-то сотрудни-ков, которым удалось убедить шефа, что ЭТО РЕАЛЬНАЯ ПРОБЛЕМА КОМПАНИИ.

И самое интересное, что традицион-ное бизнес-обучение разрабатывается для этого — чтобы справляться с мнениями от-дельных людей, а не реальными проблема-ми… Например, любимая тема для обучения продавцов — работа с возражениями. Это не решает проблему роста продаж. А только усиливает идеи продавцов, что их пробле-мы из-за возражений клиентов. Это не так. Никогда (6 раз). Я обучил более 60 000 про-давцов и знаю, о чем говорю. А вот почему клиенты возражают вашим продавцам? По-чему они им не доверяют? Это и есть суть проблемы.

КАК Мы С МоРЕМ БыЛи ПАРТНЕРАМи

Я был командиром корвета* и имел эки-паж, которым гордился. Корабль был одним из лучших на Флоте, и я имел подтверждения этому от командования Северным Флотом. Но, что интересно, я не знал тогда волшебной

* Корвет — класс военных кораблей, предназначенных для сторожевой и конвойной службы, противолодочной и противовоз-душной обороны военно-мор-ских баз.

АНДРЕй ТиМоШЕНКоУчредитель Dance Heads International, г.Киев

Не принимайте решения за подчиненных и ни в коем случае не решайте за них их проблемы. Не лишайте их игры! Если к Вам приходит подчиненный и говорит: «У меня проблема!», выслу-шайте, дайте ему подтверж-дение, сказав, что Вы его по-няли, затем спросите его, как он мог бы решить эту пробле-му. Не принимайте ответы «Не знаю» и «Я не могу». Предоставьте ему правиль-ную бытийность, скажите, что он профессионал и способен решить любые проблемы в своей области, и что он в ней БОСС, Хозяин, Царь и Бог, и что лучше него никто не сможет этого сделать. Затем снова спросите, как он мог бы решить проблему, о которой идет речь, сейчас. Выслушайте его предложе-ние и, если видите, что оно хорошее, скажите «Отлично, молодец! Действуй!!! Сообщи мне о результатах». Если Вы видите, что решение оши-бочное, не делайте сотрудни-ка неправым, говоря «НЕТ, НЕ ПРАВИЛЬНО». Помогите ему увидеть, что произойдет, если он поступит таким об-разом. Пусть он сам увидит, что это неправильно, и пред-ложит другой вариант.

28


строчки Рона Хаббарда. И уже сейчас я по-нимаю, кто знал суть дела наверняка. Море. Оно никогда не решало проблемы ни мои, ни моих моряков. И они это знали. Оно не бу-дет решать ничьи проблемы. даже если ребя-та будут ему долго рассказывать, как трудно и как не получается, и что не сезон, и не те цены, и не те волны, и не та погода (на Севе-ре она всегда не та). Все знали — это часть игры, и если хочешь вернуться с моря до-мой — бери и решай настоящие проблемы, а для этого обучайся и тренируйся, трени-руйся, тренируйся, тренируйся, тренируйся, тренируйся. Шесть раз пишу, а делали мы по 60. И делали все, начиная с меня как ко-мандира и заканчивая корабельными крыса-ми, они тоже часть команды, потому как либо мы вернемся домой все, либо море оставит нас у себя, тоже всех. И крысы это понима-ли. МОРЕ СОЗДАВАЛО ПРОБЛЕМЫ И ДЕЛА-ЛО МОЮ ЧАСТЬ РАБОТЫ. Но тогда я этого не знал.

УРОВЕНЬ НЕОБХОДИМОСТИ — шикар-ный инструмент для того, чтобы делать лю-дей счастливыми. Согласны?

КоГо жЕ ЛЮБяТ ВАШи СоТРуДНиКи? и зА ЧТо?

«Кстати, опасайтесь ставить на руко-водящие должности тех, кто «боит-ся причинить другим вред», так как это не добродетель, а форма трусо-сти и задабривания, и она указыва-ет на страх перед людьми. Человеку не так легко причинить вред, как по-лагают такие люди».

Л. Рон Хаббард

Это так. Иногда я считал, что не грузить сотрудников проблемами — хороший способ завоевать их расположение и лояльность. Это продолжение ловушки, о которой я писал выше. Люди не будут любить вас за то, что вы «добренькие».

И вот вам еще строки из Рона Хаббарда. Посмотрите — можете согласиться с тем, что он увидел?

«На самом деле подчиненные и члены команды уважают только тех, кто заставляет их производить и добивается выполнения работы. Посмотрите на Картера, последнего президента (на 1982 год — время на-писания этой статьи, прим. автора), чей уход никто не оплакивал. Не-смотря на то, что он много рассуждал о лидерстве, несмотря на то, что он был любимчиком рабочих и так далее, он, находясь у власти, был настолько

нерешительным, мягкотелым и не-компетентным, — душка для всех — что в конце концов они выкинули его вон, а его оппонент, который говорил очень жестко и в действительности был антисоциалистом, одержал бле-стящую победу.

Как бы кто ни пытался подсластить пилюлю, способность руководителя заставить свою команду производить незаменима.

Все последуют за администра-тором по продукту, у которого глаза горят, именно его они будут поддер-живать, в спешке покинув старого приятеля, нерешительного руководи-теля-душку, чтобы пойти за настоя-щим лидером»


Вот такие дела. А я, признаться, раньше думал совсем по-другому и поступал тоже не так, а потом удивлялся, отчего от меня люди уходят, хотя я их так люблю и забочусь о них. Но вам стоит понимать, что такое на-стоящая забота, именно это мы и стараемся разъяснить руководителям, когда работаем с ними.

Ну вот, я вас обманул, обещал три вол-шебных строчки, а дал четыре. Я хочу вам помочь видеть и понимать правила игры на этой планете. Вы обязаны быть успеш-ными и богатыми — если не хочешь быть лучшим, зачем что-то начинать? Это ваша обязанность, особенно это важно для чле-нов WISE, и поэтому я написал это для вас. Есть ещё много волшебных строк у Рона Хаб-барда. Они открыты для вас и для тех, кто является членом WISE — команды мудрых и успешных, как и ваш покорный слуга

НАТАЛья КоНДРАТЮКРуководитель отдела мар-кетинга и продаж, компания «Продавай.ру», Санкт-Петербург

«Главный признак лидера, профессионала — это посто-янная готовность обучаться чему-то новому. А поскольку руководитель ежедневно общается и взаимодействует со своим персоналом, то ему необходимы эффективные навыки такого рода общения, чтобы поступать правильно, не задумываясь, в любых ситуациях при управлении сотрудниками. Поэтому руководитель-профессио-нал — это тот, кто постоянно совершенствует и оттачивает свои навыки управления и мотивации.В этом и заключается движу-щая сила лидера, ведущего за собой к поставленной цели свою команду. При этом настоящий лидер — это тот, за кем следуют сотрудники по своему собственному желанию, будучи готовыми проходить через трудности и побеждать».

29


30

Моя история

я не собирался писать о себе, пока не накопилось внутри чувство, что это будет преступлением против со-

вести — молчать об этом. Говорят, можешь не писать — не пиши. Вот я не могу, поэто-му пишу. Тем более, возможно, это будет кому-то полезно.

Мой очерк сделан в жанре рабочей био-графии, чтобы было понятно, что всё, о чём я веду речь, имеет отношение к личному опыту. Вернее это выдержки, избранное к заявленной теме, так сказать.

Начало было, пожалуй, в 90-х годах, ког-да я много рисковал, много перемещался по стране. Как-то подсчитал, что работал в 26 городах от Калининграда до Новоси-бирска и от Нового Уренгоя до Краснодара. Открывал филиалы, торговал вагонами про-дуктов, которые грузились в Калинингра-де (газированные напитки и кондитерские изделия), а затем отправлялись на Восток по городам огромной страны, где их погло-щало местное население, поглощало с пуга-ющим аппетитом.

Деньги, помню, носили в коробках из под телевизоров, а охранял нас понача-лу в одном из южных городов, где работал филиал конторы, отставной полковник ДШБ (Десантно-Штурмового Батальона), который однажды напился и орал на всю централь-ную городскую гостиницу, что если кому-то из постояльцев нужны дефицитные товары, которыми торговала наша контора, то он может обеспечить объём от фуры и выше. Потом он отсыпался после буйной ночи в своём номере с открытой настежь дверью голый без одеяла.

Тогда такая картина не вызывала удив-ления. Я имею в виду ненасытных клиентов и спрос на товар. Это было другое время, оно не прощало жадности, но всё-таки было глупо держать низкими цены, когда товар в дефиците, а к тебе выстраивается очередь, в которой нужно покупать место, чтобы вооб-ще в ней находиться. Звучит дико, как и всё, что касается тех времён.

Сейчас конторы нет. Я там был братом учредителя и отвечал за новые рынки и фи-

« Материальную поМощь» не оКазываеМ, но с деньгаМи поМочь МоЖеМ

лиалы, ушёл оттуда в 1995 году по этическим соображениям.

Она разорилась в 2009 году, хотя была лидером по производству и продаже газиро-ванных напитков во многих регионах страны, а позже только в своём городе. Кстати, эта участь постигла и многих других, кто под-нялся в 90-х и не перестроился после Пере-стройки уже в нулевых.

Ещё была драматическая история на жёстком рынке Калининградской области, где выживали только лучшие технологии и, если у тебя их не было, то с рынка можно было вылететь моментально, допустив всего пару грубых просчётов. Дело в том, что этот реги-он маленький и закрытый, границ с большой землёй он не имеет и окружён высокотехно-логичными европейскими соседями.

Представьте себе Калининградскую дистрибьюторскую компанию с широким ассортиментом, который нужно поддержи-вать в наличии, вокруг сильные западные конкуренты, плюс давят поставщики («воз-вращай деньги»), давит розница («дай боль-шую отсрочку оплаты за товар»), небольшие

Валерий Ходорцов, учредитель компании ATManagement Group

деньги, помню, носиЛи в КоробКах из под

теЛевизоров.

31


В компании, где ограничены ресурсы, где приходится выживать в условиях жёст-кой конкуренции, правильное обращение с финансами — это нужная точка входа для исправления ситуации. В таких условиях нет времени и ресурсов делать какие-то лишние движения, распылятся на что-то ещё.

В общем, информация о том, что именно надо в первую очередь исправлять в компа-нии, у нас на тот момент была. Но всё же чего-то не доставало, чтобы начать действовать на регулярной основе. Я тогда уже понимал, что результат не рождается в кавалерийской атаке, результат рождается в правильной ру-тинной деятельности. Нужна была не просто финансовая информация, нужна была пра-вильная процедура, как что-то делать на ос-нове этой информации.

Вот проверенный принцип: ИНФОРМА-ЦИЕЙ НЕЛЬЗЯ УПРАВЛЯТЬ, МОЖНО УПРАВ-ЛЯТЬ ТОЛЬКО ДЕЙСТВИЯМИ. Итак, расчёты были, а технологии и последовательности действий не было…

Настоящим прорывом для себя считаю знакомство с Системой Управления Хаббар-да (далее Hubbard Management System), раз-работанной Л. Роном Хаббардом во второй половине ХХ века. В Калининграде тогда, как и сейчас, на этом фронте лидером был Александр Москаленко и его WISE компания «Намерение». Дай Бог им долгих лет процве-тания!

Познакомился через Александра с ин-струментами технологии управления. Потом

наценки, пресс расходов — и всё это катится вниз с нарастающим финансовым минусом.

Эта компания вылезла из долгов и увели-чила прибыль в 11 раз. Там я был директо-ром.

Как-то я подумал о парадоксах этой жизни, а бизнес — это жизнь в очень скоро-течном, сконцентрированном виде, где по-стоянно надо действовать на опережение. Так вот, я подумал, что можно разориться, имея большие накопления и возможности, а можно выжить и в очень жёстких условиях, где каждая ошибка становится роковой.

Этот урок отпечатался в душе, потому и решил поделиться. Есть выход из самых непростых ситуаций, о чём и пойдёт дальше речь.

Помню свои ощущения, когда начал учиться на факультете финансового менед-жмента и одновременно работал в компании как раз в период её нарастающего кризиса. Это был 2001 год. Были непонимание и по-рой неодобрительные высказывания кол-лег в отношении моей учёбы — мол, потеря времени и ничего это тебе не даст и вообще работать надо, не до учёбы сейчас. Было та-кое устойчивое ощущение, что я гребу против течения, делаю что-то непопулярное. Потом, когда защитил диплом по управлению ассор-тиментом (товарной матрице) и предложил эту технологию на рассмотрение учредите-лям компании для вывода её из кризиса, от-ношение к результатам моего обучения стало меняться.

32


прошёл курс «Как поднять доход компании» в Хаббард Колледже по Управлению Москвы вместе со своим главным бухгалтером. С учё-том наработанного опыта на тот момент этого было достаточно, чтобы ввести в компании процедуру финансового планирования.

Рост прибыли в 11 раз — результат имен-но этих действий на жёстком конкурентном рынке Калининграда.

Интересен такой факт, что при всей на-стороженности учредителей и персонала компании к Hubbard Management System, процедура правильного обращения с деньга-ми и тот здравый смысл, который в неё зало-жен, получили через короткое время полную поддержку со стороны людей. Дело в том, что это была та самая НАСТОЯЩАЯ ПРИЧИ-НА, из-за которой компания и её сотрудники не зарабатывали деньги и не достигали сво-их целей. Собственно это общий знаменатель для всех коммерческих предприятий. Реаль-ность такова, что ЛЮДИ ПРИШЛИ СЮДА ЗА-РАБАТЫВТЬ ДЕНЬГИ.

Логично было бы использовать для до-стижения этой цели правильную технологию зарабатывания денег.

Вообще-то у людей с такой целью как «заработать деньги» всегда было всё в по-рядке. Только вот результаты у них получа-лись разные из-за недостатка технологии, т. е. способа их зарабатывания, при том, что, повторюсь, хотелки были схожие.

Слово «технология» произошло от двух греческих слов: τέχνη — искусство, мастер-

ство, умение, λόγος — мысль, причина; мето-дика, способ производства.

В общем, получается, что технология — это искусство + метод. Если ещё проще, то умение + применение.

Вроде выглядит просто, но кто-то эти знания имеет и применяет, а кто-то — нет. С тех пор, как я познакомился с Hubbard Management System, я применял её сам и ви-дел, как применяют её другие люди. Весь мой опыт показывает, что Hubbard Management System работает, могут не работать люди, а ТЕХНОЛОГИЯ РАБОТАЕТ. Точно!

В общем, я впечатлён был ею тогда, ког-да познакомился, продолжаю оставаться под впечатлением и сейчас.

Помню свой опыт работы на Центральном продуктовом рынке Калининграда в самом конце 90-х годов. Замечательный был пери-од, поучительный. Продовольственный ры-нок — это товарная биржа. Там есть каждод-невные котировки на биржевой товар (сахар, муку, масло и т. п.), огромные партии, боль-шие риски, должна быть правильная оценка ситуации, чтобы выживать в такой среде. Ин-тересно было наблюдать за своими клиента-ми, которые имели по одной или несколько торговых бакалейных точек на этом рынке.

Стоят два продавца на двух разных тор-говых точках, стоят недалеко друг от друга, товар почти одинаковый, поток клиентов одинаковый, первый из них стоит и торгует собственной персоной и не первый год. Вто-рой уже через несколько месяцев подобной

33


испытаний длился вплоть до 2007 года и вот уже 7 лет продукт успешно работает на рын-ке, при этом процесс его совершенствования продолжается и по сей день. Ценным в этом программном продукте является то, что на-писан он с точки зрения опыта руководите-ля и для руководителя на основе Hubbard Management System.

В 2005 году я перебрался в Северную сто-лицу. Питер для меня ещё и информацион-ная столица страны, город богатый внутрен-ним содержанием и очень творческий.

Познакомился здесь с Владом и Аллой Мусатовыми. Удивительные люди, судьбо-носная встреча. Они влияют на окружение в огромной степени, это очень позитивное влияние, и мы с Юрой попали под него.

Сейчас я думаю, что если вдруг возник-ло бы государство, в котором люди стре-мились бы к светлой пленительной цели, то при формировании кабинета министров Влад должен был бы возглавить Министер-ство Просвещения, Алла — Министерство Справедливости и Этики, их сын Даниил, несмотря на свою молодость и в силу сво-ей гениальности, с лёгкостью бы возглавил Министерство Информационного развития. Юрий Киселёв бесспорно был бы подвижни-ком в сфере творчества и раскрытия челове-ческих способностей.

Чуть позже к нам присоединилась Ирина Нарчемашвили — это мудрая женщина и фи-нансист от Бога. Если бы в стране был такой Министр Финансов, то даже при ограничен-ных ресурсах её экономика бы процветала.

В общем, в 2006 году Юрий, Влад, Алла и автор этих строк образовали компанию ATManagement, для краткости ATM — напоми-нает сокращённое название банкомта — это такая машина, которая выдаёт деньги. Если быть точным, то название ATManagement — это сокращение от слов Административная Технология Менеджмента.

Сейчас могу с уверенность сказать, что наша группа, вооружённая Hubbard Management System, обладает прорывным мышлением и способностью сплотить вокруг себя профессиональных и ориентированных на помощь клиентам людей.

Кстати, поделюсь одним из самых глав-ных, на мой взгляд, осознаний, полученных за время изучения работ Рона Хаббарда. Вот оно: ВСЕ УМЕНИЯ И СПОСОБНОСТИ, КО-ТОРЫЕ ОТКРЫВАЮТСЯ ЧЕЛОВЕКУ, ОПРЕ-ДЕЛЯЮТСЯ ЕГО ЖЕЛАНИЕМ ПОМОГАТЬ И ВОЗНГРАЖДАЮТ ЭТО ЖЕЛАНИЕ.

Я с трудом представляю себе, как бы мы могли прорваться через все трудности, ра-

работы напрягается и открывает вторую точку, а через год у него уже их несколько, а ещё через пару месяцев он сам за прилав-ком не стоит, теперь это делают его наёмные работники. А первый как стоял, так и стоит сам на своей единственной точке. Вопрос, почему один расширяется, а другой нет? От-вет в обращении с деньгами. Цена этого во-проса, как я убедился — ЛИЧНАЯ СВОБОДА и ДОХОД!

В 2004 году, после первых 2-х лет при-менения Hubbard Management System в по-левых условиях я решил, что надо весь этот ценный опыт зафиксировать. Выбрал форму, в которой я это сделаю — программный про-дукт. Это такая Шляпа, которую мы начали писать с моим другом и партнёром Юрием Киселёвым. Наш продукт называется Admin Solution of Management (Административное Решение в Управлении). Этап лабораторных

все умения и способности, Которые отКрываются

чеЛовеКу, опредеЛяются его жеЛанием помогать

и вознаграждают это жеЛание.

34


ботая все эти годы с огромным количеством компаний, если бы команда ATManagement не была ориентирована на помощь людям — нашим клиентам. Поверьте, были сложные времена.

Итогом этих исканий явилась точно вы-веренная методика, которая позволяет на-шим клиентам безошибочно внедрить у себя в компании Hubbard Management System, а правильной точкой входа является такой её инструмент, как Финансовое Планирова-ние на базе программного продукта Admin Solution.

Итогом внедрения Hubbard Management System у наших клиентов является растущий ДОХОД, возможность стать СВОБОДНЫМ от рутины бизнеса и при этом иметь ПОЛ-НЫЙ КОНТРОЛЬ.

Л. Рон Хаббард уделял огромное внима-ние обладанию тех людей, кому старался по-мочь. Обладание — это то, что для бизнеса, как я считаю, является аналогом владения ресурсами, в первую очередь — деньгами. Обладание можно сравнить с благосостоя-нием. Когда мы поднимаем обладание вла-дельца, он и сотрудники компании начинают интересоваться всеми остальными инстру-ментами управления. Проще всего уладить в компании любые несогласия, насторожен-ность, недоверие, добившись роста финан-сового благосостояния сотрудников в этой компании. В этом случае люди успокаивают-

ся и начинают сотрудничать. В конце концов они пришли к вам зарабатывать деньги — это базовое согласие, с которого начинает-ся любое сотрудничество в коммерческой группе.

ATManagement Group стала международ-ной лидирующей WISE компанией в области финансов потому, что действительно помога-ет клиентам достичь их самых амбициозных целей.

Сейчас над увеличением прибыли наших клиентов не покладая рук трудится самая кру-тая команда, которую я когда-либо видел — это сотрудники нашего Питерского офиса. Результаты клиентов, как любят выражаться эти молодые, но очень профессиональные и активные люди: «просто ваще огонь!!!». А главное, это подтверждают сами наши кли-енты. Я с гордостью осознаю, что у нас в Пи-тере есть настоящая мощная команда, про-питанная боевым духом ATManagement.

Учредители ATManagement в настоящий момент занимаются развитием нового очень перспективного проекта в офисе компании в штате Флорида, США.

Наша задача — обкатать запущенный проект, который уже делает наших клиентов не только БОГАТЫМИ, но и СЧАСТЛИВЫ-МИ. Это очень крутая комбинация, а в до-стижении компонента «счастливыми», как оказывается, у Л. Рона Хаббарда есть специ-альная технология.

35


я не преувеличиваю. Почти два деся-тилетия я восхищался гением Л. Рона Хаббарда в тех областях его жизни,

с которыми мне пришлось теснее всего со-прикасаться. Я прочитал множество его книг по философии и искренне считаю этого человека самым выдающимся философом последних столетий. В своей работе я поль-зуюсь разработанной им административной технологией, и мой бизнес не приносит мне

л. рон хаббард: гениальный МузыКант

неприятных сюрпризов, а напротив, раз-вивается в соответствии с планом. Будучи любителем научной фантастики, да и вооб-ще литературных шедевров любого жанра, я зачитывался художественными произве-дениями Рона (его «Миссия Земля» — под-линный шедевр) — да и как ими можно не зачитаться?

Об этом человеке говорят, что он про-жил двадцать жизней в течение одной. Про-сто поразительно, как он мог, делая одно за другим невероятные открытия в области человеческих способностей, руководя соз-данной им же организацией, будучи при этом капитаном дальнего плавания и зна-менитым на весь мир фотографом, — как мог один человек сделать это всё одновремен-но?

Как бы ни пытались враги очернить Рона Хаббарда, с фактами не поспоришь. Никто не может сбросить со счетов ни 1084 опу-бликованные работы (рекорд Гиннеса), ни созданные им 2500 инструкций по управ-лению организацией (самый обширный труд на планете на эту тему), ни 600 милли-онов долларов авторских гонораров к концу жизни (его единственный источник дохода).

Никуда не денется и его музыкальное наследие.

Я был по-настоящему шокирован, ког-да прочитал книгу «Музыкант: композитор и артист» из 16-и томной энциклопедиче-ской серии «Л. Рон Хаббард». Много лет я знал, что Рон писал музыку. Я знал, что он сделал какое-то там открытие в области аранжировки. Я слышал записи сочинен-ных им песен и нашел их прекрасными, как с точки зрения музыки и лирики, так и с точ-ки зрения аранжировки. Чего стоит хотя бы проникнутая страстью шотландская баллада «Man of reason» (песня из альбома «State of mind»)!

Но я даже не думал, что он был настолько гениален именно в этом предмете. И не по-дозревал, какой подлинный вклад внес Рон в музыку. Многие музыканты, которым по-

36

разработчиК технологии

лодой Рон Хаббард в вокале был «так же хорош, как Бинг Кросби и Лоуренс Тиббет, — эффект получался как от чего-то среднего между ними. У него низкий, выразительный, бархатный баритон, и он звучит так мощно, что, когда песня заканчивается, в полутьме вдруг воцаряется ясно ощутимая мертвая тишина — пока кто-нибудь не заговорит или не пошевелится с тихим шорохом». Кэмп-белл писал, что Рон пел песни, собранные «буквально со всех уголков света».

Кстати, вы можете набрать в поискови-ке имена Bing Crosby и Lawrence Tibbett, и послушать их голоса, чтобы понять, с кем сравнивал Хаббарда Кэмбелл. Это были величайшие певцы своего времени. При-мечательно, что сам Хаббард писал о Бинге Кросби, что именно его золотой голос и жиз-неутверждающие песни вывели Америку из депрессии, «а не вели-и-икий Рузвельт». Из образцов вокала Л. Рона Хаббарда изда-на только одна песня, «Спасибо, что вы слу-шали». Рону на момент записи было 73 года, и эта песня, записанная акапелло и впо-следствии наложенная на музыку, не дает возможности насладиться всеми обертона-ми его голоса в молодости, хотя для 73 лет его бас (редчайший диапазон для певца) звучит феноменально чисто. Много вы зна-ете певцов, сохранивших силу голоса в этом возрасте? Сравните, к примеру, выступле-ния Аллы Пугачевой в молодости и сейчас.

В 20 лет Рон играл на саксофоне в со-ставе «подвальной группы», в возрасте немногим старше 20 лет овладел более чем 30 инструментами, среди которых было мно-го народных. В своем дневнике он писал «я могу сыграть что угодно хоть на ручной пиле». И судя по отзывам людей, знавших его, это так и было.

В книге «Музыкант: композитор и ар-тист» представлены многочисленные фото-графии коллекций инструментов, на ко-торых играл Рон. Я даже перечислить их не берусь, так как половину названий слышу впервые. Объездив весь мир, этот жадный до музыки человек собирал отовсюду инте-реснейшие образцы фольклора.

Уже позже, будучи руководителем и аранжировщиком ансамбля, игравшего в самых невероятных стилях (джаз и рок разных направлений, блюз, регги, фолк, кантри), Рон не только писал ноты аранжи-ровок, но мог показать любому музыкан-ту, как правильно играть его партию, взяв любой из инструментов. Он играл на кла-вишных, ударных, струнных, щипковых, духовых — умопомрачительно для челове-

Миссия «Земля», альбом, который критики назвали «очень смелым по замыслу проектом и впечатляющей работой, без-упречной и мастерски испол-ненной»

Одна из двух наград «Золотой диск» за альбом Л.Рона Хаббар-да «Путь к свободе»

счастливилось в течение короткого времени быть на вершине славы, чтобы потом их имя осталось лишь в архивах, позеленели бы от зависти и изошли сизым дымом, дове-дись им прочитать эту книгу.

Борясь с почти непреодолимым жела-нием процитировать весь том от начала до конца, я хочу написать только о несколь-ких разрозненных фактах, описанных в кни-ге «Л. Рон Хаббард. Музыкант: композитор и артист», которые произвели на меня наи-большее впечатление.

Рон был одним из счастливых обладате-лей абсолютного слуха.

С раннего детства он впитывал все про-явления искусства, которые появлялись в поле зрения. Став в дошкольном возрасте кровных братом шамана индейцев племени «черноногих», он наблюдал за их танцами и песнопениями. Уникальная музыкальная память позволила ему воссоздать их, ког-да через 50 лет он создал биг-бэнд на борту своего морского дома — океанского лайнера «Аполлон», который одновременно служил головным офисом церкви Саентологии. Биг-бэнд «Аполло Старз» играл музыку в самых разнообразных стилях, используя аранжи-ровки Рона, который выступал также в роли постановщика хореографии для их выступле-ний. Поставленный им индейский «танец до-ждя» основанный на плясках «черноногих» … действительно вызывал дождь. По край-ней мере, дождь шел после его исполнения даже во времена сильной засухи.

Ещё в детстве Рон научился играть на пианино (его учил родственник). Затем самостоятельно осваивал саксофон, банджо и губную гармонику. Начав с уличных вы-ступлений в составе импровизированной группы (две губные гармошки и барабан) в подростковом возрасте, Рон уже никогда не оставлял возможность проявить свои му-зыкальные способности. Абсолютный слух и неистощимое любопытство помогали ему овладеть каждым инструментом, который оказывался поблизости.

В 18 лет, вернувшись из странствий по Азии, Рон прославился регулярными выступлениями на одной из старейших радиостанций Вашингтона «WOL», где ис-полнял баллады под гитару. К сожалению, записей тех передач не сохранилось, зато сохранились некоторые из написанных мо-лодым Роном баллад, как например вели-колепная «Above it all», которая позже во-шла в альбом композиций Л. Рона Хаббарда «State of mind». Прославленный редактор Джон У. Кэмпбелл-младший писал, что мо-

Автор: Вадим Мальчиков

37


ка, основная работа которого была далека от музыки.

Рон писал аналитические статьи о музы-ке (некоторые можно тоже прочесть в книге «Музыкант: композитор и артист»). В одной из них («Пропорциональное звучание») со-держится эпохальное открытие в области аранжировки: решение проблемы «затира-ния» одним инструментом другого. Между прочим, я лично присутствовал на репе-тициях современных рок-групп, которые боролись с данным эффектом совершенно неправильным способом, и проблема оста-лась нерешенной именно по причине незна-ния данных из этой статьи.

Кстати, для профессионалов книга «Л. Рон Хаббард. Музыкант: композитор и артист» интересна будет в первую очередь статьями самого Рона о музыке и искусстве. «Музыка кантри» даст вам совершенно но-вую точку зрения на этот стиль. «Музыка и театр» дает понимание основ исполни-тельского мастерства, которых так не хвата-ет нашим «голубым огонькам». А его статьи о ритме и технологии написания рок-хитов будут интересны любому, кто хоть как-то ин-тересуется музыкой.

Рону принадлежала одна из нескольких самых профессиональных студий звуко-записи на планете Земля. До сих пор этой студией с разрешения организации, следя-щей за авторским наследием Рона, пользу-ются ведущие музыканты для записей сво-их альбомов (например, такие как мировая звезда современного джаза, легендарный Чик Кория). В этой студии установлен один из двух (!) самых крутых микшерских пуль-тов в мире, который был куплен ещё Роном, а также создана уникальная система шумо-подавления, и при этом дизайн студии вели-колепен, он воспроизводит сцену.

Для исследований музыки и сочинитель-ской работы Рон приобрел специальный «дом на колесах» — автобус невероятных размеров, который полностью был обору-дован под мобильную музыкальную лабо-раторию. В этой передвижной студии Рон сочинил множество аудиотреков к фильмам своего производства.

Создав несколько десятков альбомов, написав музыку для множества голли-вудских фильмов (например, для одного из самых кассовых сериалов тех лет «Дети капитана Гранта»), а также десятков тех-нических фильмов для своей организации, создав саундтреки к собственным аудиок-нигам, Рон пошел ещё дальше. Мало кто знает, что он был первым на планете му-

зыкантом, создавшим электронную музыку. Дело было так: Рону принадлежал первый в мире музыкальный компьютер, созданный в конце 70-х. Это был не синтезатор, игра-ющий заданную ноту на определенной кла-више аналоговым способом, а настоящий первый музыкальный процессор, с которым Рон экспериментировал на пару с Чиком Ко-рия. Сей аппарат мог, к примеру, записать любой естественный звук (например, пение птицы или ржание лошади), определить его основную ноту и вплести её в нужное место мелодии — невероятно продвинутая тех-нология для тех лет! Эксперименты Рона с компьютером не пошли дальше саундтре-ков к аудиокнигам, так что их невозможно рассматривать как хиты или отдельные про-изведения искусства, и, тем не менее, это была первая компьютерная музыка на пла-нете. По сути — прорыв в аранжировке.

Жизнь Л. Рона Хаббарда — пример для многих, особенно для лидеров. Этот чело-век, создавший самую обширную и согла-сованную технологию управления предпри-ятиями, был образцом организованности. Свидетельство тому — невероятное коли-чество достижений в самых разных обла-стях. И одна из них, безусловно, музыка. Действительно организованный человек, настоящий лидер, никогда не погрязнет в рутине повседневных действий по управ-лению настолько, что у него не останется времени на что-то другое. В материалах по административной технологии Рон при-водит исчерпывающие данные о том, как организовывать процессы и своё собствен-ное время, чтобы хватило на всё. И очевид-но, что говоря о способностях, лидерстве и организованности, он никогда не был са-пожником без сапог.

Сколько бы лет не прошло, музыка Рона будет жить в саундтреках к книгам и филь-мам, которые в наши дни ежедневно кру-тятся на всех пяти континентах. Диски с его композициями и сегодня расходятся мил-лионными тиражами. Два из них я купил пятнадцать лет назад и наслаждаюсь ими до сих пор — это действительно прекрас-ная, нисколько не утратившая актуальности, невероятно эстетичная музыка.

Так что я рекомендую вам прочитать книгу «Музыкант: композитор и артист», даже если вы ничего не понимаете в му-зыке, от корки до корки. Невероятное, за-хватывающее чтение. И послушайте альбом Рона «State of mind», чтобы лучше понять этого удивительного человека.

Вадим Мальчиков

Коллекция микрофонов Л. Рона Хаббарда, которая до сих пор в мире музыке является одной из наиболее интересных


38

разработчиК технологии

борис Князевчлен WISE с 2012 года

наши люди

40

адМинистративный подвиггосподина КнязеваЕвгения Сухарева (ЕС): Как вы познакоми-лись с технологией? Вы осознанно реши-ли найти какие-то новые управленческие решения для повышения эффективности управления или это произошло случайно?У меня это произошло случайно, так как я не знал, что такое технология управле-ния, не знал, что её можно внедрять в биз-нес. У меня было желание пройти обучение в сфере отельерства и ресторации, для этого я обратился в компанию Business Hospitality. В этой компании я изучал область Horeca (HoReCa (рус. Хорека) — термин, обозна-чающий сферу индустрии гостеприимства (общественного питания и гостиничного хозяйства); название «HoReCa» проис-ходит от первых двух букв в словах Hotel, Restaurant, Cafe/Catering, т. е. отель — ре-сторан — кафе/кейтеринг). Обучение про-ходило в ресторане «Турандот» в течение двух дней. В один из дней состоялось вы-ступление Владимира Сидоренко, основа-теля компании Перформия СНГ. Меня очень заинтересовали данные по найму и подбору персонала, с которыми Владимир нас по-знакомил. В тот момент я как раз сталки-вался с проблемами, связанными с наймом в моих компаниях, и видел, что нужно это решать. Я прошел обучение в Перформии и внедрил технологию найма в свои компа-нии. С 2009 года являюсь лицензированным клиентом Перформии и ни разу не пожалел об этом. После обучения в Перформии я уже

имел представление о том, что существует полная технологии управления предпри-ятием, и начал проявлять к этому интерес. Я чувствовал, что чего-то не хватает для нормальной организации и управления в моих компаниях. Если сделать «длинную историю короткой» — в конце концов я стал участником проекта «Школа владельцев бизнеса», успешно его завершил и ни разу об этом не пожалел!ЕС: Что вас привлекло в технологии управ-ления?В первую очередь меня заинтересовала технология того, как правильно ставить цели и замыслы, как можно сплотить ко-манду, добиться, чтобы команда в едином порыве двигалась к поставленным целям. Привлекла система построения коммуника-ций в компании и технология того, как пра-вильно проводить координации и рекомен-дательные советы, а также понимание, для чего они нужны. Я считаю, что очень важные инструменты — финансовое планирование и построение долгосрочных стратегических планов, а также возможность измерения продукта. И ещё меня очень заинтересова-ла технология этики. В каждой из моих ком-паний разработан корпоративный кодекс этики. Все это не только привлекает меня, но и помогает управлять бизнесом.ЕС: Что вы решили внедрить в первую оче-редь и как проходило внедрение? Были ли какие-то проблемы, сложности и как вам удавалось с ними справляться?Я такой человек, что обычно пытаюсь сде-лать сразу все. Мне говорили, что нужно действовать постепенно, и я начал внедрять технологию управления только в Гостинице «Русь». Но достаточно быстро я понял, что смогу внедрить технологию одновременно во все свои компании, и запустил внедре-ние инструментов управления во всех своих 10-ти компаниях. И сейчас у меня действует 11 оргсхем, потому что я создал еще и управ-ляющую компанию «Серебряный Век» («SILVER AGE»). Моя история успеха заклю-

иНТЕРВьЮ: Евгения Сухарева, Президент WISE СНГ

Борис Князев. Образова-ние — высшее, Алтайский государственный университет (АлтГУ), 1987–1992 гг. обучения, факультет — юридический, специальность — правоведе-ние.Владелец нескольких видов бизнеса, Учредитель Управля-ющей компании «SILVER AGE».В бизнесе более 20 лет.Сегодня управляющая компа-ния «SILVER AGE» управляет следующими компаниями:— Гостиница «Русь»; Гостини-ца «Лалетин»;— Гостиница «Березка»; Хо-стел «Арбуз»;— Академия гостеприимства и ресторации; Спорт-Шоп «Со-твори Себя»;— Интерьерный салон «Эли-тарный»; телекомпания Рен ТВ-Барнаул— Охранная фирма «Меч» и ТЦ «Россия».Во всех 10 компаниях внедре-ны инструменты Администра-тивной технологии управления. По 6 компаниям получил на-граду МАНХ в Международной организации WISE.В 2013 г. завершил консалтин-говый проект — школу профес-сиональных лекторов в Москве.Хобби — хоккей с шайбой. 7 лет являлся Президентом федера-ции хоккея Алтайского края. Переизбирался на второй срок. Добровольно ушел в отставку в 2013 году, но до сих пор явля-юсь членом федерации хоккея Алтайского края, активно по-могает Федерации в развитии хоккея.Организовал общественную организацию Нарконон Алтай. Планирует в будущем читать антинаркотические лекции.Женат, имеет 3-х детей, в браке 23 года. Дети активно занима-ются спортом. Сын — 20 лет, дочь — 15 лет и дочь — 10 лет.

цель этой рубрики — постараться ответить на распространённые или «часто задавае-мые» вопросы, которые возникают и у членов WISE, и у их сотрудников, а также у людей, только знакомящихся с Системой управления Хаббарда и Ассоциацией WISE. Для этого мы обращаемся за помощью к нашим членам WISE «со стажем», бизнесменам-практикам и их ключевым руководителям и сотрудникам, чтобы получить ответы, основанные на реаль-ном опыте и успешных действиях.

в гостях у президента


41


чается в том, что я начал действовать сразу, причем у меня не было никаких остановок. Каждый раз, возвращаясь после очередной сессии «Школы владельцев бизнеса» в свой родной город, я собирал всех ключевых со-трудников в конференц-зале какой-нибудь из своих гостиниц, выдавал им заранее под-готовленный раздаточный материал и про-водил обучение. Было несколько случаев, когда я прямо с самолета приезжал в ком-панию и сразу проводил семинар по какой-либо из тем, которую я только что прорабо-тал сам. Обычно такой семинар я начинал со словами: «Я понимаю, что конечно вы не выспались, но у нас сегодня замечатель-ная тема. Начинаем наш семинар!». Это вызывало у сотрудников улыбку и хорошее настроение, поскольку они понимали, что у меня был ночной перелет. Да, не все было гладко, были такие моменты, когда прихо-

дилось улаживать так называемых «зако-нодателей мнения» в коллективе. Бывали моменты, когда сотрудники начинали об-суждать все то, что происходило в компа-нии, высказывать свое субъектное мнение. Что я делал, чтобы это разрешить — я при-глашал таких людей на индивидуальную беседу, прояснял с ними их несогласия, от-вечал на вопросы, объяснял свою точку зре-ния, и именно таким образом получал от них в конце концов поддержку. Я могу с гордо-стью сказать, что я практически не потерял персонал во время внедрения технологии управления. За всё то время что проходило внедрение ушло всего три-четыре челове-ка (если говорить о руководящем составе), но они уволились по различным причинам, которые не были связаны с внедрением, и такого рода текучка была всегда.Поэтому, исходя из своего опыта, могу посо-ветовать следующее:1. Получили знания или данные — сразу

действуйте.2. Постоянно работайте с авторитетами

в коллективе и с «законодателями мне-ний», добивайтесь от них понимания и согласия.

3. А еще рекомендую хорошо прояснять сво-им сотрудникам, особенно руководителям

Моя семья

инструменты управЛения помогают и в бизнесе,

и в семье, особенно — в воспитании детей, чтобы

дети стаЛи цеЛеустремЛенными и быЛи заняты

Любимым деЛом, Которое по-настоящему им

нравится.

42


то, что вы делаете и для чего. Очень мно-го бесед, разъяснений, чтобы ключевые сотрудники понимали, для чего нужна управленческая технология.

ЕС: Когда вы начали видеть результаты от применения технологии, инструментов управления? В чём это начало выражать-ся? Возможно, это были какие-то этапы, о которых вы можете немного рассказать?Самый главный результат, который я уви-дел еще в момент обучения — это огром-ное количество энергии, это силы, которые я получил от обучения. До того как познако-мился с технологией, я собирался продавать некоторые направления бизнеса. Но, позна-комившись с технологией управления, я по-нял, что нужно делать, как я могу уделять им больше внимания. Начал это делать и… я ещё больше полюбил эти бизнесы. После внедрения инструментов управления, после внедрения стратегического планирования я увидел, как мои коллективы становятся командами, как в едином порыве сотруд-ники идут в одном направлении, как у меня стало «появляться» время, и я начал вы-езжать с семьей на отдых и мог не пережи-вать, что что-то пойдет не так. Сотрудники стабильно работали, и мой бизнес продол-жал развиваться уже без моего постоянного

На конференции «Перформии» с Мартином Руновым

«Перформия» теперь в наших руках и мы этому очень рады

43


участия в рабочем процессе. Если говорить о некоторых финансовых показателях — че-рез год после внедрения кредитная масса снизилась с 55 000 000 до 30 000 000 рублей. Но самое главное, что люди стали другими. Я сам стал смотреть на персонал по-другому, я начал замечать, что в людях я вижу боль-ше положительного, чем отрицательного. После того как сотрудники познакомились с инструментами управления, освоили их, они стали более продуктивными, боле эф-фективными и желающими работать.ЕС: Есть ли какой-то инструмент управле-ния, который вам хотелось бы особо отме-тить, потому что он обеспечил наибольший результат для повышения эффективности компании? Расскажите, пожалуйста.Не думаю, что можно выделить какой-ли-бо один инструмент, ведь это все работает в совокупности. Все инструменты связаны между собой, и внедрять их необходимо полностью, поэтому выделить важность ка-кого-либо инструмента считаю неправиль-ным. Могу лишь сказать, что для меня наи-более интересно было узнать, как ставить цели и замыслы. Также мне сразу понрави-лась и привлекла внимание система комму-никаций, а также технология этики. Но вот финансовое планирование давалось мне нелегко. Хочу отметить такой инструмент, как стратегическое планирование, мне он тоже очень нравится. Стратегическое планирова-ние — важный инструмент, это инструмент

исключительно владельца, если предпри-ниматель владеет им в совершенстве, то он может посмотреть в будущее, найти откло-нения от идеальной картины и расписать задачи, как действовать в долгосрочном плане. В нашей компании мы разрабаты-ваем стратегические планы на год. В одних компаниях в зависимости от сезонности это делается в первый месяц лета, а в других — в первый месяц осени. Сначала мы вели стратегические планы на доске прогресса в бумажном виде. Только представьте себе 10 стратегических планов на доске про-гресса в управляющей компании. Отмечали красным, желтым и зеленым маркером за-стрявшие, постоянно выполняющиеся и вы-полненные задачи соответственно. Затем я разработал ноу-хау по учету и контролю стратегических планов. И назвал — «Доска прогресса в электронном виде».И теперь я могу легко отследить, как вы-полняются задачи по стратегическому плану любой из управляемых компаний. Сотруд-ники на своих рабочих местах отмечают красным, желтым и зеленым цветом зада-чи (застрявшие, постоянно выполняющи-еся или выполненные), а я в свою очередь в любой момент могу увидеть как выполня-ются задачи стратегического планирова-ния в управляемых компаниях. Достаточно иметь MacBook и интернет.Ну и конечно жизненно необходимо по-стоянное повышение профессионализма персонала! Академия, как без нее? Прошло уже два года после внедрения технологии, а наше подразделение, которое занимается улучшением профессиональных навыков сотрудников, стало мало́! Я мечтаю намного расширить его, чтобы пропускная способ-ность была выше.ЕС: Что вы можете рассказать — чем сей-час отличается ваша работа как руководи-теля и ваша жизнь в целом благодаря тому, что вы используете технологию?Как я уже отметил, стало много энергии, мно-го желания, настроение сотрудников и их от-ношение к работе намного улучшилось. Если раньше я работал с 8 утра до 12 часов ночи, днем был один час сна, сплошная работа, «день сурка», то сейчас у меня хороший гра-фик, я могу позволить себе отдых с семьей, могу заняться своим хобби — хоккей с шай-бой, у меня появилось время!Еще хотел бы добавить, что такие инструмен-ты как цели и стратегические планы очень помогают детям в разработке своих пла-нов на будущее. Мой сын Борис занимается хоккеем, ему 20 лет, 4 года он тренируется

Так выглядит «Доска прогресса» в электронном виде

Вручение сертификата об окончании Школы профессиональных лекторов

Любому вЛадеЛьцу бизнеса я сКазаЛ бы тоЛьКо

одно – чем раньше вы примете решение внедрять

техноЛогию управЛения, чем раньше приступите

К изучению, освоению этих инструментов, тем

меньше ошибоК вы допустите в бизнесе.

44


и играет в молодежных лигах США. Старшая дочь Виктория — кандидат в мастера спор-та по художественной гимнастике, ей 15 лет, этим летом в Дюссельдорфе на международ-ном турнире она заняла первое место, обы-грав чемпионку Германии и чемпионку Лат-вии. У нас вообще спортивная семья, мама у нас в прошлом занималась балетом, а сей-час поддерживает свою спортивную форму на фитнесе и йоге. Младшая дочь Маргарита играет в большой теннис и ждет не дождется своих первых соревнований.Таким образом, инструменты управления помогают и в бизнесе, и в семье, особенно — в воспитании детей, чтобы дети стали целе-устремленными и были заняты любимым делом, которое по-настоящему им нравится. А еще моя жизнь изменилась таким обра-зом, что я понял важную вещь — «Опасно думать, что ты все знаешь», а также совсем не зазорно и не стыдно «не знать», и теперь я проявляю большой интерес к обучению, планирую в будущем стать профессиональ-ным лектором Visotsky Consulting.Вот мы говорим, что в бизнесе админтех-нология помогает — это уже настолько оче-видно, что слов нет. Расскажу вам историю, как меня весьма оригинальным способом пригласили на стендовую стрельбу.Я выезжаю с парковки задним ходом на про-езжую часть. Машин нет. Я на своей полосе и тут, в мою машину ударяется джип. Резон-но, что это конфликтная ситуация и реально-сти у людей, попавших в ДТП, совсем разные.И что вы думаете, в результате простого общения я познакомился с мастером спорта по стендовой стрельбе, владельцем стен-довых кортов, который пригласил меня пострелять, причем абсолютно бесплатно, выделил нам беседку, мангал. Оказался классным парнем. Но самое характерное, что сотрудник аварийного комиссариата за-дал мне вопрос: «Хоть вы и правы в ДТП, но все же, как вам удалось уговорить его, чтобы он признал свою вину в ДТП?» Я от-ветил: «Не знаю, само собой как-то все ре-шилось». А когда я все проанализировал, то вспомнил, что когда я спросил, чем он занимается, он сказал, что он спортсмен. А я ответил ему, что очень уважаю спор-тсменов, семья у меня спортивная и дети спортом занимаются.Я спросил: «Какой вид спорта?»Он ответил: «Стендовая стрельба»Я: «О…! Это по тарелочкам?»Он: «Да».Я: «А я когда-то лет двадцать назад привез приспособление по запуску тарелок и мы

С 1 иЮЛя 2012 ГоДА По 25 АВГуСТА 2014 ГоДА

КоЛиЧЕСТВо ВНЕДРЕННой и РАБоТАЮщЕй

оРГПоЛиТиКи В МоиХ КоМПАНияХ, А ТАКжЕ

ДоКуМЕНТоВ СоГЛАСНо АДМиНиСТРАТиВНой ШКАЛы.

1. Шляпа Учредителя: 20 папок

2. Целей и замыслов: 11

3. оргполитика:

инстрУктивные письма — 350 писем

кУрсы — 8 кУрсов

регламенты — 15 регламентов

корпоративный кодекс этики — 1

резюме компаний — 10

4. стратегические планы — 10

5. тактические программы — 44

6. проекты — 15

7. идеальные картины — 12

8. справочники статистик — 11

9. справочники товаров и УслУг — 9

10. маркетинговые стратегии — 10

11. оргсхемы — 11

12. Бланки письменной коммУникаЦии — 17

13. направляющие формы — 3

14. протоколы советов по Управлению

и координаЦии — 5

15. информаЦионные Центры организаЦии — 11

16. доска прогресса в электронном виде — 10

17. техническая Шляпа (красная папка) —8

Школа профессиональных лекторов Visotsky Consulting

45


стреляли, мне это так нравилось! Классный вид спорта!» и т. д. и т. п.Результат: — знакомство— хорошие отношения— выходной с семьей на стендовом стрель-бище— без проблем улаженное ДТП.А вы так хотите? Пожалуйста, тренинг «Улучшение бизнеса путем общения». И всё в вашей жизни будет успешнее и проще.ЕС: Что бы вы рассказали владельцу биз-неса, который ещё не знаком с системой управления? Почему стоит с ней познако-миться и использовать?Любому владельцу бизнеса я сказал бы только одно — чем раньше вы примете ре-шение внедрять технологию управления, чем раньше приступите к изучению, освое-нию этих инструментов, тем меньше ошибок вы допустите в бизнесе. Вы будете распоря-жаться своим бизнесом, своим временем, а не бизнес будет «распоряжаться вашим временем и вами». Вы усовершенствуе-те свою работу, и таким образом успешнее станет весь ваш бизнес. Я очень жалею, что не знал о технологии 15 лет назад, потому что эта технология помогает не допускать ошибок в бизнесе, повысить доход и эффек-тивность бизнеса.ЕС: Почему решили открывать несколько бизнесов? Ведь некоторые и один «боят-ся» открыть.

Бизнесов у меня было 15, но то, что их боль-шое количество — это не достижение. Это скорее ошибки и стратегические просчеты, которые я делал, когда я не знал о техноло-гии управления. Если до технологии управ-ления мне приходилось продавать какие-то виды бизнеса, чтобы закрыть «дыры», то сейчас, используя стратегическое пла-нирование, я могу планомерно выстраивать долгосрочную перспективу. Сейчас я рас-сматриваю вариант, при котором мой биз-нес должен стать более узконаправленным, и основной акцент в будущем хочу сконцен-трировать на отельерстве и ресторации.ЕС: Как удаётся справляться с нескольки-ми бизнесами и что в этом помогает?Сейчас это делается легко, на «ура». Сам задаюсь иногда вопросом, откуда у меня столько энергии. Я начал по-другому отно-сится к сотрудникам, а в ответ и они «платят той же монетой». Очень доволен коллек-тивом, который работает в моих компани-ях. Я стал больше делегировать вопросы управления своим сотрудникам, они на-учились брать на себя больше ответствен-ности. Сейчас мои сотрудники, особенно управленческий персонал, является само-стоятельной, отдельной причиной многих улучшений в компании. И я смотрю на них как бы уже со стороны и очень доволен этим процессом.ЕС: Какой инструмент (или инструменты) управления в этом случае самые необхо-димые?Как я уже отмечал, всё работает в совокуп-ности: система коммуникации и общение, координации и боевые планы, финансо-вое планирование и статистики, маркетинг

обучение на конференции Перформии

надо попробовать поработать, набить себе шишеК,

а потом обязатеЛьно и даже не думая, внедрять

техноЛогию управЛения.

46


и PR и т. д. Невозможно отказаться от чего-то или выделить несколько инструментов. Внедрять нужно всё. Однако среди наибо-лее важных я бы все-таки назвал вопросы или инструменты, связанные с персоналом. На оргсхеме, мы знаем, есть такие отделе-ния как отделение построения и отделение квалификации. И эти два отделения немно-го возвышаются над всей оргсхемой. Таким образом, очень важно, какой персонал мы нанимаем, как повышаем его квалифика-цию и как расставляем на посты. Нельзя расслабляться, так как сотрудники на по-стах должны постоянно расти профессио-нально. В нашей компании есть Академия гостеприимства и ресторации. Она выпол-няет две функции: функцию ознакомления с административной технологией вместе с отработкой соответствующих навыков, а также функцию введения в конкретную профессию с дальнейшим повышением квалификации. Любой сотрудник компании может быть отправлен в Академию по на-правляющей форме и там узнать все необ-ходимые данные по технологии управле-нии, а также выполнить ряд практических заданий, чтобы применить эти данные, по-смотреть, как они работают «в жизни». На-пример, любой у нас може познакомиться с целями и замыслами какой-либо из ком-паний, в специальной последовательности прочитать и прояснить оргполитику, из-учить корпоративный кодекс этики, понять идеальную картину области, за которую он отвечает. Также в Академию гостеприим-ства и ресторации мы отправляем сотруд-ников на повышение квалификации, кото-рая нужна именно в их работе. Это могут быть бармены, официанты, администрато-ры, горничные. У меня есть девиз, и он мне очень нравится:«БУДЬТЕ КОМПЕТЕНТНЫМИ, КОМПЕТЕНТ-НОСТЬ — ЭТО СИЛА!».

Поэтому если ваш персонал будет техноло-гичным и компетентным, то у вас будет дей-ствительно сильная команда.ЕС: Что бы вы могли пожелать человеку, ко-торый собирается открывать свой бизнес?Что пожелать… Сначала нужно открыть биз-нес, есть такое понятие функция* и струк-тура*. Хоть мы и знаем, что функция опре-деляет структуру, сначала нужно что-то создать, а потом это сделать очень функци-ональным. Поэтому откройте сначала биз-нес, надо попробовать поработать, набить себе шишек, а потом обязательно и даже не думая, внедрять технологию управления. Бизнес сначала имеет структурную окраску, а уже потом вы его делаете функциональ-ным. И тогда ваш бизнес будет развиваться быстро, динамично, он будет расширяться, будет прибыльным, он будет вам больше нравиться, и если вы это сделаете, то вас смело можно будет назвать специалистом в управлении.Смело открывайте свой бизнес и внедряйте технологию управления.

Удачи Вам!

Планирую стать профессиональным лектором «VISOTSKY CONSULTING».

Имею огромное желание помогать владельцам компаний России внедрять инструменты управления, а также досконально внедрить административную технологию управления в свои компании.

ЛЮБЛЮ БИЗНЕС, КОТОРЫМ Я ЗАНИМАЮСЬ.

ЦЕНЮ И УВАЖАЮ ВСЕХ СВОИХ СОТРУДНИКОВ, А РАБОТА С ТАЛАНТЛИВЫМИ И КОМПЕТЕНТНЫ-МИ СОТРУДНИКАМИ, ОСОБЕННО С ТЕМИ, КТО ГЛУБОКО ПРОНИКСЯ МОИМИ ЦЕЛЯМИ И ЦЕЛЯМИ МОИХ КОМПАНИЙ, ДОСТАВЛЯЕТ МНЕ ОГРОМНОЕ УДОВОЛЬСТВИЕ.

В ЛЮДЯХ ЦЕНЮ ЭТИЧНОСТЬ, МУДРОСТЬ, ПРЕДАННОСТЬ, ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТЬ, ЭНЕРГИЮ, КОМАНДНЫЙ ДУХ, ЧУВСТВО ЮМОРА И ХОРОШЕЕ НАСТРОЕНИЕ.

СТАВЛЮ БОЛЬШИЕ ЦЕЛИ И ПРИНИМАЮ РАЦИОНАЛЬНЫЕ И БЫСТРЫЕ РЕШЕНИЯ ДЛЯ ИХ ДО-СТИЖЕНИЯ.

Мой девиз: «БУДЬТЕ КОМПЕТЕНТНЫМ, КОМПЕТЕНТНОСТЬ — ЭТО СИЛА!»

*Структура (от лат. Structura — «строение, расположение, порядок») — это то, как что-то построено, как организованы и составлены вместе элементы чего-то целого.*Функция (от лат. Functio — «ис-полнение» или «выполнение работы») — это работа организма как проявление его жизнедея-тельности, это интеллектуальные способности, умственная мысли-тельная деятельность.

С женой Еленой

Гостиница Русь

47


48

инструМенты Контроля

не сосчитать, сколько бизнесов умерло из-за неправильного обращения с фи-нансами. Сколько семей попали в про-

блемы из-за неправильного управления деньгами. Сколько людей потеряло свои «кровные» только потому, что они не захоте-ли честно посмотреть на ситуацию. Сегодня я хочу обратить внимание только на один аспект этой проблемы: один, но очень важ-ный и существенный, т. е. я хочу написать о ловушке, в которую попадают любые люди. И очень часто именно в неё попадают те, кто хочет не только сберечь и быстро преумно-жить средства, которые заработаны бизне-сом — владельцы и руководители компаний. Задача сама по себе совершенно правиль-ная, а вот её реализация часто оставляет желать лучшего.

Проблемы, в том числе и финансовые, не возникают сами по себе — их всегда соз-дают конкретные люди. Они прикладывают к этому много усилий, прикрываясь раз-личными компаниями, фондами, вывеска-ми и звучными названиями. Они выстраи-вают на пути человека скрытые ловушки, западни, попадая в которые, человек запу-тывается и теряет способность видеть исти-ну такой, какая она есть, за туманом умных фраз, солидным фасадом и «приветливыми» людьми.

Моя цель: поделиться некоторыми ста-бильными данными, которые помогут вам отличать реально работающую на финансо-вом рынке структуру от ФИНАНСОВОЙ ПИ-РАМИДЫ, которая поглотит ваши деньги на-всегда — и даже не заметит этого. Горевать и кусать локти будете только вы сами.

Чтобы распознать ФИНАНСОВУЮ ПИРА-МИДУ, на нее нужно смотреть…

Сказка про Буратино и дерево с золоты-ми монетами актуальна во все времена.

Не знаю как вы, а я несколько раз по-падала в подобные ситуации. Покупаешься с пол-оборота, потому что очень хочется, чтобы «всё и сразу». Ну подумаешь, просят лишь пять золотых и больше ничего, и ника-ких усилий… Оно само будет умножаться, ум-

ножаться и на поле чудес вырастет дерево с золотыми монетами!

И у тебя уже картинка, того, что ты бу-дешь с ними делать.

НО!Вы можете распознать что-то, если буде-

те наблюдать и сравнивать свои наблюдения со стабильными данными.

Вашей разумности точно хватит.Если вдруг у вас возникает подозрение,

что речь идёт о ФИНАНСОВОЙ ПИРАМИДЕ, то, не тратя своего времени, просто смотри-те на правильные вещи, задавайте вопросы, получайте данные.

На что в первую очередь нужно обращать внимание?

Есть ли «ПРОДУКТ».Если компания не производит продукт —

то подумайте, за какой «воздух» вы собира-етесь отдавать деньги?

В данном случае я использую следующее определение «продукта», данное Л. Роном Хаббардом: «Нечто завершённое, что обла-дает ценностью при обмене внутри области деятельности или за её пределами. Это мо-жет быть услуга, оказанная или предостав-ленная какому-то человеку за пределами организации или другому члену организа-

заройте ваши денеЖКи…

навсегда

ирина Беляева, заместитель Председателя Правления Коммерческого банка ПиР Банк

49


ции, или же это может быть предмет, кото-рый был передан в руки какого-то человека за пределами организации или в руки друго-го члена организации».

Это определение я использую в своей ра-боте уже более десяти лет, с тех пор как сама познакомилась с технологией управления Хаббарда. Я не один раз убеждалась в пра-воте всего, что в нём написано, в том, какие характеристики продукта перечислены. Осо-бенно важно смотреть на наличие продукта в ситуации, когда нужно оценить, действи-тельно ли человек, организация или подраз-деление организации работают и произво-дят что-либо ценное, или они просто хотят пустить вам пыль в глаза и вызвать доверие.

Отсутствие реального продукта — это главное и ключевое данное, которое ВСЕГ-ДА отличает ФИНАСОВУЮ ПИРАМИДУ от работающей структуры.

Могу процитировать и дальше: «ОТСУТ-СТВИЕ ПРОИЗВОДСТВА И ПРОДУКЦИИ = отсутствию денег».

Очень часто представители ФИНАСОВЫХ ПИРАМИД стараются убедить вас в том, что

доход и высокие проценты гарантируются покупкой акций «ведущих» мировых компа-ний. Нас пытаются убедить в том, что покуп-ка и перепродажа акций* — это продукт.

Нужно понимать, что существует боль-шое количество приемов, позволяющих уменьшать или увеличивать стоимость акций и спекулировать ими. Принцип «повезет»/«не повезет», почти такой же, как и игра в рулетку.

Весь принцип фондовый биржи*, а так-же, например, структур, работающих на т. н. рынке «FOREX», строится на том, что в вы-игрыше всегда остаются только владельцы биржи и компании, «обслуживающей» кли-ентов, которые получают свои деньги внача-ле с обучения, а потом — комиссию с каждой сделки. Ну и небольшая группа счастливцев, которой повезло в этот раз.

Манипулировать этим рынком, как вы-явили специальные расследования Евроко-миссии в 2012–2014 годах, совсем не слож-но. И этим занимались весьма уважаемые, именитые банки. Учитывая большой объём сделок, знание о колебании рынка даёт тем, «кто знает», моментальную огромную при-быль.

Догадайтесь, откуда она берётся? Дога-дались? Ну да, из кармана тех, кто не уча-ствовал в «доле» и кто на этом колебании рынка безвозвратно потерял свои деньги.

К слову, вспоминайте об этом всегда, когда слышите почти фантастические исто-рии об огромной прибыли, заработанной на FOREX’e — доход одного «везунчика» всегда равен убытку тех, кому «не повезло». Причём фактически убытки «проигравших» всегда намного больше, ведь кроме прибы-ли «выигравшего» все проигравшие оплати-ли своими деньгами услуги многочисленных компаний, которые «помогают научиться ра-ботать на FOREX’e», которые предоставляют счета для торговли, кто даёт площадки для тренировок и т. д. Эти ребята всегда в при-были. Посмотрите, например, кто именно ре-кламирует тот же FOREX? Много ли вы чита-ли отзывов «обычных» людей (не брокеров, не сервисных компаний) про то, что они по-стоянно выигрывают на этом рынке и полу-чают огромные прибыли из года в год? Нет. Обратите внимание — рекламу дают те, кто получит доход в любом случае, независимо от того, проиграете или выиграете ВЫ.

Помимо понятия «продукта» есть и неко-торые другие признаки, которые покажут вам, что здесь «нужно тянуть за ниточку», чтобы «вытянуть» ФИНИНСОВУЮ ПИРАМИ-ДУ.

«чтобы удерживать чеЛовеКа в ЛовушКе, чтобы

он таК в ней и оставаЛся, нужно добиться, чтобы

у него не быЛо ни маЛейшей возможности присесть

и хорошеньКо все обдумать…»

Л. рон хаббард

*Акция — ценная бумага, удо-стоверяющая внесение опреде-ленного имущества, например, денег в акционерное общество и дающая право её владельцу на регулярное получение дохода из прибыли этого общества.

*Биржа — учреждение для за-ключения финансовых и ком-мерческих сделок с ценными бумагами.

50


Поскольку ФИНАНСОВАЯ ПИРАМИДА ничего не производит, то все внимание в по-добной «организации» направлено на PR и работу продавцов. У них всё на высшем уровне: может быть красивый сайт, умею-щие говорить продавцы, пафосные презен-тации — всё вам рассказывает, как вам по-везло и сколько вы можете заработать.

При этом они не предоставляют никакой конкретной информации и очень умело об-ращают этот минус в плюс, создавая некую тайну: «Сейчас мы не можем раскрыть вам все секреты, это информация конфиденци-альная». Или начинают сыпать иностран-ными словечками типа ФОРЕКС, СТОКС, ФЬЮЧЕРС, ТРЕЙДЫ, ТАМПАКС и т. п., и вы начинаете себя чувствовать просто земля-ным червяком…

Любая инвестиционная компания, фонд обязаны предоставлять информацию о сво-ей деятельности с первого дня своего суще-ствования — годовые балансы, финансовые отчеты и т. п.

Если фонд от имени пайщиков осущест-вляет операции на бирже, он также должен предоставить вам все данные, касательно этого — позицию на бирже, акции каких ком-паний находятся в активах, какова их доход-ность за последние периоды и т. д.

В ФИНАНСОВОЙ ПИРАМИДЕ вам не только не предоставят подтверждающие документы, но обычно вообще не смогут ска-зать ничего конкретного.

Вы должны понимать, что недостаточно получить красивый сертификат с иностран-ными буквами и золотой печатью. Ваши фи-нансовые отношения должны быть оформ-лены в полном соответствии с требованиями российского законодательства и законода-тельства тех стран, где осуществляется дан-ная деятельность.

Все документы должны проверяться на подлинность и соответствие законам или как минимум должны быть просто прочи-таны вами и поняты. Если у Вас возникают опасения — не торопитесь подписывать то, что не понимаете. Никогда. Лучше возьми-те тайм-аут и посоветуйтесь с компетентным незаинтересованным специалистом.

Не поддавайтесь на навязчивую про-дажу и активное продвижение в той обла-сти, в которой у вас нет чёткого понимания! Не вкладывайте деньги, чувствуя, что вас «накачали» неясными, туманными данны-ми и обещанием золотых гор, скрытых в ту-мане непонятых схем и терминов. Каким бы агрессивным не было навязывание. Речь идёт о ВАШИХ ДЕНЬГАХ. О вашем времени,

силах, энергии, нервах. Одно неверное ре-шение, принятое «ну чтобы наконец-то за-кончить это, вдруг в этом что-то есть, чего я не понимаю», может стать огромной про-блемой, которую вы не сможете решить во-обще никогда. Такое «решение» не решит проблему. Оно создаст новую.

Не даром Л. Рон Хаббард писал: «Чтобы удерживать человека в ловушке, чтобы он так в ней и оставался, нужно добиться, что-бы у него не было ни малейшей возможности присесть и хорошенько все обдумать…

Таким образом, идея здесь заключа-ется в том, что если вы достаточно упорно преследуете человека, если вы достаточно сильно его донимаете, если вы достаточно сильно его беспокоите, то у него никогда не появится возможность сесть и посмо-треть на что-либо. А если у него нет такой возможности, он будет принимать множе-ство глупых решений… и в конечном итоге у человека появляется больше трудностей, чем было раньше».

И еще одно наблюдение. Продуктивный и этичный человек не притягивает финан-совые проблемы. Поэтому всегда обращай-те внимание на тех людей, которые к вам приходят с предложениями «вырастить де-рево на поле чудес». Интересуйтесь, чем за-нимались эти люди до этого, какой продукт получили. Задайте вопрос и обязательно получите ответ: почему они сейчас этим за-нимаются.

Очень часто, это всего лишь попытка ре-шить имеющуюся проблему, например, от-дать долги, вывести бизнес из кризиса или начать новый бизнес, создав себе в будущем новую проблему. И, к сожалению, как прави-ло — не только себе…

Надеюсь, это поможет вам сохранить свои деньги.

51


ЧТОБЫ УЗНАТЬ, КАК ПОЛУЧИТЬ «ЗЕЛЁНЫЕ БРОШЮРЫ» (преимущество членства WISE)

или как преобрести их; как узнать о других преимуществах членства WISE или о том, как стать членом WISE, свяжитесь с офисом WISE СНГ:

+7 (495) 507-90-99 / +7 (495) 796-84-29 /[email protected]

www.wise.ru©2013 WISE. Все права защищены. Выражаем глубокую признательность L. Ron Hubbard Library (Библиотеке Л. Рона Хаббарда) за любезное разрешение воспроизвести отрывки из защищённых авторскими правами работ Л. Рона Хаббарда. Символ WISE и логотип WISE являются товарными

знаками, знаками обслуживания и знаками коллективной принадлежности, принадлежащими WISE International, и используется с его разрешения.

WISE –это Международная ассоциация предпринимателей, применяющих Систему управления Хаббарда(Hubbard Management System)

ПРЕИМУЩЕСТВО ЧЛЕНСТВА

«ЗЕЛЁНЫЕ БРОШЮРЫ»

«Производство – это именно то, что определяет различие между успехом или неудачей в любом бизнесе, а фактически, и в любой организации – неважно, большая она или маленькая. Когда вы производите что-либо ценное, хоро-шего качества и в достаточном количестве, то одно лишь это гарантирует жизнеспособность и расширение. Следовательно, крайне важно, чтобы в любой организации можно было измерить производительность каждого из сотрудников. Только тогда возможно оценить не только эффективность работы каждого человека, задействованного в производстве, но и эффектив-ность организации в целом».

Л. Рон Хаббард, Пособие «Управление на основе статистик».


www.wise.ru

reklama_green-books.indd 1 27.03.14 20:59

1. Бизнес в современном мире очень интернациональ-ный — как по составу предпринимателей, так и по возмож-ности действовать во множестве стран. Этот факт может играть на руку недобросовестным «финансистам». Чем боль-ше границ пересекают ваши деньги в рамках предлагаемых вам сделок (в России вы их платите, в США их получили, в Швейцарии застраховали, в Гонконге купили акции и т. д.), тем более они от вас «отсекаются». Возможность отследить то, что с ними происходит в действительности, а не на сло-вах, резко снижается с каждой пересечённой границей. Таким образом, вы теряете контроль над ними, а как писал Рон Хаббард и что подтверждается огромным количеством опыта, «контроль = доход». Нет контроля — нет дохода. Так фактически вы лишаетесь возможности получить их назад.

2. Читайте документы. И обязательно — ту их часть, кото-рая касается возврата денег, в том числе — по вашему же-ланию в любой момент. Как, когда, какие гарантии. Хотя бы теоретически. Нечистый на руку «коммерсант», как вы по-нимаете, никогда не задумывается о том, чтобы возвращать деньги, его задача только собирать… Обратить на это внима-ние и сделать выводы — ваша задача.

3. С подозрением относитесь к тому, кто предлагает вам высокие проценты (как правило, от 40% годовых и выше), но при этом обещает минимальные риски и небольшую сум-му «вклада», «взноса» и т. п. Помните, что небольшой перво-начальный платеж позволяет собрать деньги с очень боль-шого количества людей сразу, причем эти люди (в случае чего) будут горой стоять за того, у кого находятся их деньги. И даже при самом неблагоприятном развитии событий по-тери каждого отдельного человека будут не такими, чтобы из-за них начинать «активные боевые действия». В то же время, по доллару с миллиона участников — вот и миллион «заработан».

4. Обязательно обращайте внимание на отсутствие над-лежащей регистрации, Устава, разрешения осуществлять деятельность на территории России. Официальный офис компании, относящейся к разряду «пирамид», в России часто также отсутствует или же наоборот — присутствует, но документы вам нужно будет подписывать совсем не с тем лицом, чью «вывеску» вы видите на фасаде… Такая ситуация чаще всего приводит к тому, что вам не только будет весьма затруднительно нормально заплатить налоги в России, но и, главное, в кризисной ситуации вам очень сложно будет ис-пользовать помощь официальных структур, чтобы получить обратно свои деньги или страховую компенсацию (которая предусмотрена, например, для страхования рисков частных вкладчиков банков).

5. Очень часто деятельность «пирамид» осуществляет-ся в Америке, там они зарегистрированы и там расположен их центральный офис. Это значит, что становясь пайщиком фонда, вы не просто должны, вы ОБЯЗАНЫ зарегистриро-

« советы бывалых». КаК не попасться на удочКу МошенниКов

ваться в качестве американского налогоплательщика. Это не очень простая процедура, но вполне реальная. И если вам взамен пакета документов по регистрации в АНС (Американ-ской налоговой системе) предлагают различные схемы ухо-да от налогов в США либо вообще опускают этот вопрос, то, скорее всего обещанный доход до вас так и не дойдёт. Нужно учитывать, что в этом случае вы так же не сможете восполь-зоваться привилегиями американских налогоплательщиков, которые в кризисной ситуации могут обратиться в «Security exchange committee» — комиссию по надзору за финансовы-ми нарушениями, которая отстаивает права и интересы про-стых граждан Америки.

6. Также учтите, что вам очень убедительно рассказыва-ют о том, что с целью минимизации рисков все сделки аме-риканского фонда страхуются в Швейцарии, то это полный нонсенс.

Представить на практике, чтобы американская финансо-вая компания страховала свои сделки в Европе невозмож-но, поскольку эти страны отличаются друг от друга в области финансово-экономических законов и практики. Это также неизбежно вызовет интерес со стороны АНС как попытка вы-вести денежные средства из-под налогообложения.

52


Позвоните в офис WISE, по тел.: +7 (495) 507-90-99, +7 (495) 796-84-23 или пишите по адресу [email protected]

Чтобы стать членом WISE прямо сегодня, обратитесь в офис WISE!

Ежемесячно в качестве одного из преимуществ членства WISE вы будете получать статью Л. Рона Хаббарда по техно-логии управления. Каждая статья содержит важные данные, которые вы можете применить в работе. В каждый буклет включён глоссарий терминов, краткое описание исследо-ваний Л. Рона Хаббарда в области администрирования, ин-формация о WISE.

ЧТОБЫ УЗНАТЬ, КАК ПОЛУЧИТЬ «ЗЕЛЁНЫЕ БРОШЮРЫ» (преимущество членства WISE)

или как преобрести их; как узнать о других преимуществах членства WISE или о том, как стать членом WISE, свяжитесь с офисом WISE СНГ:

+7 (495) 507-90-99 / +7 (495) 796-84-29 /[email protected]

www.wise.ru©2013 WISE. Все права защищены. Выражаем глубокую признательность L. Ron Hubbard Library (Библиотеке Л. Рона Хаббарда) за любезное разрешение воспроизвести отрывки из защищённых авторскими правами работ Л. Рона Хаббарда. Символ WISE и логотип WISE являются товарными

знаками, знаками обслуживания и знаками коллективной принадлежности, принадлежащими WISE International, и используется с его разрешения.

WISE –это Международная ассоциация предпринимателей, применяющих Систему управления Хаббарда(Hubbard Management System)

ПРЕИМУЩЕСТВО ЧЛЕНСТВА


«Производство – это именно то, что определяет различие между успехом или неудачей в любом бизнесе, а фактически, и в любой организации – неважно, большая она или маленькая. Когда вы производите что-либо ценное, хоро-шего качества и в достаточном количестве, то одно лишь это гарантирует жизнеспособность и расширение. Следовательно, крайне важно, чтобы в любой организации можно было измерить производительность каждого из сотрудников. Только тогда возможно оценить не только эффективность работы каждого человека, задействованного в производстве, но и эффектив-ность организации в целом».

Л. Рон Хаббард, Пособие «Управление на основе статистик».


www.wise.ru

reklama_green-books.indd 1 27.03.14 20:59

Буклеты также идеально подходят для начального зна-комства с технологией управления Хаббарда — вы можете давать их своим друзьям и знакомым. Чтобы получать такие буклеты на постоянной основе, вам нужно просто продле-вать своё членство в WISE.

Если вы хотите приобрести дополнительные экземпля-ры, обратитесь в офис WISE.

54

бизнес против сеМьи?

сегодня мы хотим представить вашему вниманию интервью с активным биз-несменом, востребованным консуль-

тантом, очаровательной женщиной, преда-ной женой и великолепной мамой – Ларисой Бердниковой. Она в бизнесе уже больше 15 лет, больше 20 лет они вместе с мужем, двое сыновей. Как сочетать всё это, как быть успешной во всех сферах жизни? Об этом – рассказ нашей гостьи.

WiseTime (WT): Лариса, расскажите немного о себе: кто Вы?

Лариса Бердникова (ЛБ): Я — бизнес-леди, владелец 3-х компаний, консультант WISE, бизнес-тренер но, в первую очередь, жена и мама двоих замечательных детей.

WT: Как Вы считаете, зачем вообще нужна семья? Тем более для такой преу-спевающей в бизнесе и состоявшейся жен-щины, как Вы?

ЛБ: Действительно, я считаю себя до-статочно успешным человеком. Но при этом я считаю, что мой успех, в первую очередь, обусловлен тем, что у меня получилось гар-монично развиваться во всех сферах жизни. Банально звучит, но бизнес — не самое главное в жизни! Мое глубокое убеждение: чтобы человек мог развиваться как лич-ность, создавать свою карьеру, бизнес, за-ниматься собой, оказывать положительное влияние на окружающих людей и все сфе-ры деятельности, чтобы он мог улучшать всё наше общество — для всего этого очень важно иметь прочный фундамент. И благо-даря этому фундаменту ты можешь постро-ить какой угодно небоскреб своей жизни и развиваться по всем направлениям. Если у тебя слабый фундамент, то никакая кон-струкция не выдержит. То есть для того, что-бы в бизнесе и в других областях жизни был успех, как раз нужен такой крепкий фунда-мент. Для меня это моя семья.

Если бизнес-леди все свое внимание направляет только на свой бизнес, при этом совсем не занимается реализацией себя в семье, развитием потенциала своих детей и близких, то у такой женщины просто нет

гармонии в жизни. Она в какой-то степени однобокая, хотя может быть очень успешна в бизнес-сфере.

В моей жизни было всякое: кризисы, трудные и даже опасные ситуации, пробле-мы с организацией бизнеса, катастрофи-ческая нехватка квалифицированных со-трудников… Да и прочие трудности любого предпринимателя. Бизнесом я занимаюсь давно: моей компании «Стройсервис» (оп-товая продажа строительно-отделочных материалов) более 16 лет, в этом году 10 лет консалтинговой деятельности компаний «Персонал Эсто» и «Артмедиконсалт», уже почти 6 лет медицинскому центру «Артме-диспа». Мои бизнесы пережили много кри-зисов в нашей стране. Я уверена, что даже нынешнюю нестабильную ситуацию, кото-рая, конечно, влияет на бизнес, мы тоже благополучно преодолеем. Всё это, я знаю, в очень значительной мере происходит бла-

Лариса Бердникова

создание сеМьи: взгляд изнутри и… снаруЖи

С сыновьями

женщина — это, в первую очередь, Красота.

внешняя и внутренняя. она доЛжна радовать

гЛаз и душу мужчины.

55


очень взаимосвязанные вещи и в чём-то очень похожие сферы жизни.

WT: Похожие? Как Вы это видите?ЛБ: Я считаю, что никакие отношения

(ни в семье, ни в бизнесе) не возникают и не продолжают существовать «просто так». Их нужно постоянно создавать, да-вать этим отношениям новую силу. К слову, на работе это часто намного заметнее: что надо поговорить с кем-то из сотрудников, поинтересоваться его делами. Если видишь какую-то проблему, то в порядке вещей по-нять причину, узнать, кому помочь и сделать это. Сложно представить, что ты как владе-лец бизнеса не общаешься с директором не то что несколько недель — даже несколь-ко дней! И никто, я уверена, не ограничива-ется формальным: «Привет, как дела?»

И в семье — ровно то же самое!Конечно, сначала в создании взаимо-

отношений между мужчиной и женщиной существует замечательный, как правило, очень романический «конфетно-букетный период». Люди встречаются, заботятся друг о друге, дарят подарки… А когда они начи-нают жить вместе, они зачастую об этом за-бывают — о том, что надо уделять внимание друг другу, дарить подарки, проявлять свою любовь и привязанность. Как много семей попадают в проблемную ситуацию просто потому, что муж и жена в какой-то момент просто перестают общаться друг с другом, по-настоящему интересоваться партнёром, его делами, поддерживать его!

Так вот, одна из самых главных вещей, которую я поняла будучи 21 год в браке со-стоит в том, что семью (как и бизнес!) нуж-но создавать постоянно, ежедневно. И как только ты перестаешь создавать тепло, дарить и проявлять свою любовь, интере-соваться жизнью мужа или жены — отно-шения начинают умирать. Сложно пред-ставить, чтобы в период ухаживания люди отделывались бы какими-то пустыми слова-ми, не общаясь по-настоящему. Почему это часто уходит куда-то вскоре после свадьбы? Важно сохранять отношения такими, как будто вы только что познакомились!

Для меня семья — это основа моей жизни, в том, чтобы создавать её — моё предназначение. Всё происходящее в моей жизни базируется в первую очередь на моей семье. И несмотря на то, что зачастую я про-извожу впечатление достаточно жесткой бизнес-леди, погружённой в бизнес на все 100%, если поставить на чашу весов, что важнее, семья или бизнес, я, не задумыва-ясь, выберу семью.

годаря тому, что мы с мужем постоянно под-держиваем друг друга. Без моей семьи, без понимания, помощи и поддержки мужа я бы справлялась со всем этим с гораздо боль-шим трудом. Я всегда знаю, что дома меня ждут и встретят с любовью, что бы ни случи-лось на работе. Это даёт очень много сил — даже одно то, что ты это знаешь.

По-моему, вполне можно сказать, что для ведения бизнеса это очень успешное действие — иметь семью, любимого мужа, хороших детей. Потому что с одной сторо-ны это — твоя поддержка, твой «оплот», а с другой стороны, это еще и цель. Это то, ради чего ты все это делаешь, для кого ты стараешься, кому хочешь помочь, реали-зуясь как предприниматель, делая что-то на работе. Бизнес и семья, я считаю, это

56


WT: В западных компаниях хорошего руководителя–женщину выделяет наличие семьи. Считается, если человек не только полностью посвящает себя работе, а если у него есть семья и дети, значит этот чело-век на самом деле состоялся в жизни, он может намного больше, чем «одиночка». и это показывает, что такой человек может делать несколько сложных дел или вести несколько направлений одновременно. Согласны ли вы с этим?

ЛБ: Да, конечно! Полностью.В моих компаниях вообще культ семьи.

Мои руководители и сотрудники постоянно проходят какое-то обучение, какой-то коу-чинг от меня или моего исполнительного ди-ректора относительно гармонии и порядоч-ности как в работе, так и в семье, в отноше-ниях со своими близкими. Мы знаем не толь-ко о том, что происходит с ними на работе, но и дома — причём люди сами об этом рас-сказывают. Это совсем нормально у нас — делиться «домашними» новостями. Со мно-гими мы дружим семьями, часто проводим корпоративные мероприятия, приглашая туда супругов и детей или вторую половин-ку сотрудника. И мы всегда помогаем, если у кого-то проблемы, что-то советуем, стара-емся решить проблему. Потому что мы зна-ем, что если у человека все будет в порядке дома, то и на работе он будет более продук-тивным, потому что он как минимум не будет переживать из-за домашних проблем.

WT: Скажите, а с вашей точки зрения, почему мужчины и женщины нужны друг другу?

ЛБ: О! Знаете, это очень интересный вопрос, который меня очень интересовал. Я даже провела специальное исследование, и у меня была идея написать книгу на эту тему. У меня очень много друзей и коллег, которые успешны в бизнесе. И конечно сре-ди них очень много мужчин. Мне всегда ин-тересно их отношение к женщинам. Я реши-ла провести свой небольшой опрос, хотела посмотреть на женщину глазами мужчины.

Я задавала мужчинам такой вопрос: «Что должна и не должна делать женщина, чтобы сохранить взаимоотношения на всю жизнь и всегда нравится своему мужчине?».

Как же много нового я для себя узна-ла! Мои друзья-мужчины открыли мне гла-за на то, что женщины обычно совершают одни и те же ошибки, разрушающие вза-имоотношения! Чаще всего они отвечали, что женщины перестают понимать (и даже стараться понимать) их, не выслушивают своего любимого, постоянно «пилят» своего

мужчину, из самых лучших побуждений по-казывают мужу его недостатки с целью его исправить, делают ему замечания, говорят, что ему делать и как, что не надо делать, на-чинают грузить его важными и не важными проблемами, просто чтобы привлечь вни-мание или скинуть с себя ответственность за взаимоотношения…

И практически все опрошенные мной мужчины дали мне понять, что истинное предназначение женщины для них в том, чтобы нести в мир гармонию и эстетику. Как в жизни, так и в семье. Женщина — это, в первую очередь, КРАСОТА. Внешняя и внутренняя. Она должна радовать глаз и душу мужчины. На женщину должно быть приятно смотреть. Удивительно, но почти все мужчины это подчеркивают. Если не ве-рите, проведите свой личный опрос! Они ожидают, что мы будем украшать их жизнь! Облегчать ее, а не усложнять!

Интересная информация, не правда ли?WT: А в чём, на Ваш взгляд, тогда состо-

ит предназначение мужчины?ЛБ: Я считаю, в том, чтобы быть олице-

творением силы, защиты, мудрости и ще-дрости. Приносить стабильность, быть опорой. Для меня сильный мужчина — это не тот, что демонстрирует мускулы, свою силу, дорогие машины или часы. Сила муж-чины в первую очередь — в его мудрости и доброте. И таких мужчин видно по поступ-кам, а не по тому, что они говорят или «пи-арят». Мудрый мужчина — это умный чело-век, значит, и в работе и бизнесе он всегда действует больше аналитически, взвешен-но, разумно, в отличие от женщин, кото-рые более эмоциональны. А доброта и ще-дрость мужчины характеризует его величие

иВАН БуРАВЛЕВДиректор дизайн-бюро «Гран-при», г. Нижнекамск

Мой бизнес — чисто се-мейный, и это залог моего успеха и в бизнесе, и в семье одновременно. Моя жена — не только великолепная спутница в семейной жизни, но и мой деловой партнёр, друг и соратник. Мы с ней обязательно планируем своё время на неделю, чтобы по-мимо работы уделять внима-ние нашему ребенку и семье. Также очень важно поддер-живать разделение ролей: на работе мы с ней директор и главный дизайнер, а дома мы муж и жена. Из-за того, что мы круглосуточно вместе, у нас нет секретов друг от друга, и если появляются какие-то негативные момен-ты — это сразу же улажива-ется общением. Могу сказать, что основа совместного успешного бизнеса и се-мьи — это любовь и уважение друг к другу, и за их постоян-ное создание я хочу выразить благодарность моей супруге.

Старший сын Павел, музыкант

57


по отношению не только к своей женщине и детям, но и людям в целом. Я обожаю та-ких мужчин, которые умеют поддержать и разрядить обстановку своей уверенностью и юмором.

Для меня очевидно, что у мужчин и жен-щин разное предназначение. И здесь не стоит тягаться друг с другом, кто важней во взаимоотношениях или значимей. Нуж-но просто найти свою роль в вашей паре и играть ее.

А если взять предназначение семьи в целом, то я думаю, что женщины и мужчи-ны объединяют свои усилия, чтобы создать в этом мире, в обществе что-то хорошее. На-пример, достичь чего-то выдающегося, вы-растить талантливых, способных детей, по-строить свой дом, дать что-то ценное людям и сделать наш мир радостнее, живее и по-зитивнее. И сделать всё это вместе!

WT: Можете немного рассказать про свою семью. Например, как вы познакоми-лись с мужем?

ЛБ: Мы с мужем по образованию — вра-чи. Познакомились в медицинском инсти-туте во Владивостоке. Он вернулся из ар-мии на третий курс. Он на два года старше меня, поэтому, вернувшись, попал на наш курс. Вначале мы просто начали дружить, общаться и потом создали семью, пере-ехали в Санкт-Петербург, основали тут одну компанию, потом другую… Так, собственно, и продолжаем создавать!

WT: Вы сразу же вы поняли, что созда-ны друг для друга?

ЛБ: Не могу сказать, что это была какая-то бешеная любовь с первого взгляда… Мы просто были студентами, нам нравилось общаться, тусоваться, проводить время

вместе. У нас было очень много общего: мы оба любим друзей, любим активное время-препровождение. Наши интересы совпали, и вначале нам просто было весело и хорошо друг с другом.

WT: Вы в браке 21 год. Как Вы пре-одолеваете сложные моменты? Что самое трудное в семье, на Ваш взгляд?

ЛБ: Самое трудное в семье, я считаю, это терпение. В нашем браке были разные периоды. И зачастую, когда люди смотрят на наш брак, на наших детей, они думают, что нам это все далось очень легко. На са-мом деле — нет. Это — большой труд. И труд-ности, которые у нас были, некоторым се-мьям вообще незнакомы. Не каждая семья была бы в состоянии преодолеть всё это.

Самое сложное — это набраться любви и терпения несмотря ни на что. Самая боль-шая трудность — это в конфликтах вовремя остановиться, посмотреть на себя и задать себе вопрос: «А как я создал/а такую ситуа-цию, что вот это сейчас происходит с нами?»

Иногда это очень тяжело, поверьте! По-рой требуется большое мужество, чтобы по-смотреть на себя со стороны… Но когда ты это сделаешь, в этот момент ты осознаёшь, ты можешь взять ответственность за отно-шения и все исправить. И вот это, наверное, и есть самое сложное.

WT: у Вас двое прекрасных детей. Как Вам удается совмещать Ваш бизнес и успех с Вашей семьей?

ЛБ: Во-первых, хочу отдать должное мо-ему мужу Максиму. С ним я всегда спокойна. Он — моя огромная и постоянна поддерж-ка. Даже когда наши дети были маленькие, я уезжала в другие города читать семинары, проводить тренинги. Так случалось, что мне нужно было уезжать одной на несколько ме-сяцев за границу. Но я всегда знала, что дома всё будет хорошо и не переживала об этом. С ним я — как за каменной стеной. Он очень любит детей, очень заботится о них, зача-стую балует. Детям действительно очень хорошо с Максимом. У него есть свойство создавать вокруг себя пространство спо-койствия и уверенности, попадая в которое, люди сразу по-другому смотрят на мир: им становится более спокойно, стабильно что ли. Его поддержка очень чувствуется, даже когда она вроде бы не заметна.

Во-вторых, у меня рядом моя мама. Она мне тоже очень помогает. Я знаю, что могу на неё рассчитывать.

И, в-третьих, я считаю себя очень непло-хим организатором. Чтобы «не зацикли-ваться» на быте, я все организовываю так,

АЛёНА ШиПоШДиректор управляющей компании «Высоцкий-Кон-салтинг», г. Киев

Чтобы успешно сочетать семью и карьеру, во-первых, нужно намерение и реше-ние. Еще до рождения сына я решила, что я буду так же много работать, путешество-вать и вести большую со-циальную жизнь. Я это часто проговаривала друзьям и коллегам, а также в обще-ниях с будущим сыном, я рассказывала ему, как он будет жить. Второе успешное действие — это поддержка моего мужа и мамы. Это люди, которые взяли на себя заботу по обустройству наше-го быта и игры с Габриэлем, пока я работаю. А третье, это шикарная команда моих сотрудников управляющей компании «Высоцкий Кон-салтинг», они не знают, что такое приносить проблемы, всегда только решения. Я счастливая мама, жена и директор — наверное, я просто везучая.

Годовщина свадьбы. 20 лет вместе

58


чтобы дома у всех все было хорошо. У моих детей всегда были лучшие гувернеры, вос-питатели и репетиторы. Благодаря этому, например, мой старший сын выиграл нашу национальную Олимпиаду по английскому языку и без конкурса поступил на филологи-ческий факультет СПбГУ.

У нас всегда есть помощница по хозяй-ству, которая экономит мне и моим домаш-ним массу времени. Я считаю, что время — это тоже инвестиция, причем очень важная. Ты можешь гладить и стирать сама. А мо-жешь пригласить человека, который сдела-ет это за тебя. При этом ты сама потратишь появившееся время на что-то более ценное с точки зрения вклада твоих сил и энергии как в семью, так и в бизнес.

Поэтому, я думаю, дома никто не испы-тывает неудобств из-за моей такой актив-ной жизненной позиции.

WT: Хорошо, давайте подведем итог. По-делитесь своим опытом: как Вы лично реа-лизовываете себя в своей семье и в бизне-се, какие Ваши успешные действия?

ЛБ: В первую очередь, я всегда стараюсь реализовывать постулат о том, что любая женщина должна олицетворять гармонию и красоту. На мой взгляд, женщина всегда должна хорошо выглядеть. И когда я брала интервью у своих коллег-мужчин, проводя своё исследование, они каждый раз говори-ли о важности внешнего вида женщины. Им на самом деле важно, чтобы женщина была красива, ухожена, чтобы на нее было при-ятно смотреть.

А это — большой труд! Мужчины по-рой и не представляют, сколько времени нам приходится тратить, чтобы выглядеть так, чтобы им нравиться! И дело не только во внешнем виде. Важно, чтобы у женщины был и богатый внутренний мир, духовность, интеллект, чтобы с ней интересно было по-говорить. А для этого нужно постоянное развитие. Знаете, я даже создавала такие компании, которые удовлетворяют все мои потребности.

Например, компания «Стройсервис» — это компания, в которой мне было интересно

ЕЛЕНА КоРДжЕВАВладелец и директор компа-нии «EKOCENTRS», учебного центра «Stady For Life», со-владелец и главный редактор журнала «Беседы у семейно-го очага», Рига, Латвия

Семья против бизнеса? Это как «правая рука против левой» или «позвоночник против желудка»: невозмож-но противопоставить одно другому.Я — предприниматель, зани-маюсь бизнесом, во-первых, потому что это мне интерес-но, это часть моей жизни. И, во-вторых, потому что это позволяет мне предоставлять семье достойные условия жизни.Так вот, для моей семьи мой бизнес — это не только деньги, но и повод мной гордиться!Разве это не важно?И разве это не поддержка меня как предпринимателя?А что было бы, если бы семье было наплевать? Хотелось бы мне работать?Конечно, нет! И кому это добавило бы счастья? Кому в семье может добавить сча-стья несчастный человек?Решение может быть только одно — взаимная поддержка и понимание идут на пользу и семье, и бизнесу.

Младший сын Саша, футболист

59


развить себя в бизнесе. Мне было ужасно интересно применять административную технологию Рона Хаббарда, смотреть, как она работает, и достаточно быстро получить результат — стабильную компанию с ло-яльными сотрудниками и руководителями, где я не нахожусь в режиме оперативного управления больше 10 лет, а просто выпол-няю функции владельца. У меня в свое время была цель выйти из повседневного управле-ния и обучать сотрудников. Поначалу я по-стоянно ездила сама и возила своих сотруд-ников в Москву на Конференции и семинары WISE. Я вообще не представляю, как бы мы с мужем построили бизнес будучи врача-ми без Административной технологии ЛРХ и офиса WISE! Спасибо им большое за это!

Потом я решила начать организовывать семинары международных Консультантов WISE в Санкт-Петербурге и создала тренин-говую компанию. Потом уже и сама стала читать семинары. Мне очень нравится раз-виваться как бизнес-тренер и Консультант WISE. Особенно когда ты практик, сама пережила то, чему обучаешь, тебе реально есть, что рассказать и чем поделиться с вла-дельцами бизнеса.

И конечно же моя тяга к медицине и эстетике побудила меня создать центр восстановительной и эстетической меди-цины. Я сама являюсь потребителем этих услуг, поэтому создала медицинский Спа-центр для активных и деловых людей, це-нящих свое время, но желающих хорошо

выглядеть и всегда быть в отличной форме. Я искренне считаю, что каждая женщина должна оставаться молодой и красивой. И что в наше время со всеми современны-ми технологиями в косметологии стареть совершенно не обязательно. Я считаю сво-им долгом и обязанностью хорошо выгля-деть и делать так, чтобы этим пользовались и другие: были красивыми, уверенными в себе и своей физической форме.

Женщина также должна быть хорошей хозяйкой и мамой. Мужу и детям очень важ-но видеть, что они — на первых ролях в тво-ей жизни.

Ещё женщина должна постоянно разви-ваться, не стоять на месте. Она должна быть всегда интересна своему мужу, своим со-трудникам, быть примером для своих детей.

Следующим успешным действием яв-ляется то, что важно постоянно создавать события. Прожить такую жизнь, чтобы тебе и твоим домашним было интересно, не скуч-но, было что вспомнить. Чтобы вам посто-янно было хорошо вместе, и новизна от-ношений сохранилась. Ведь удачно выйти замуж — лишь 50% успеха. А вот прожить с этим человеком интересную жизнь вместе и прожить счастливо — не так уж просто. Со-хранять отношения, не давать им умирать — это большой труд.

И здесь самое важное — постоянно соз-давать.

WT: Что Вы имеете в виду, как Вы это делаете?

ЛБ: Как я создаю? Например, я обожаю устраивать различные мероприятия. Если приятные моменты не создавать, то новиз-на отношений теряется. У меня есть такое наблюдение, правило: если не мы создаем события, то события создают нас. Только вот, к сожалению, это бывают совсем не те события, которые нужны!

Поэтому чтобы в нашей жизни было боль-ше радости и любви, я создаю то, что будет радовать моего мужа, детей, моих друзей.

Например, я просто обожаю органи-зовывать тематические вечеринки, дни рождения и различные мероприятия. Так в прошлом году мы отметили день рождения моего мужа в костюмах 19го века в музее-усадьбе Приютино. Эта усадьба графа Оле-нина. В начале XIX века она была местом, где собиралась вся творческая и деловая интеллигенция Санкт-Петербурга, вклю-чая таких поэтов, как Пушкин и Лермонтов. Было очень интересно почувствовать заме-чательный исторический дух этой усадьбы, побывать на экскурсии, погулять по заме-

В Грузии

60


ДМиТРий зЛоБиНЭксперт «MANAGEMENT EXPERIENCE: система подготовки профессио-нальных сотрудников для малого и среднего бизнеса» г. Нижневартовск

Хотел бы поспорить с Лари-сой… но не нашел ничего, с чем я был бы не согласен. Я не только не считаю, что бизнес, обучение и постоян-ное самосовершенствова-ние не вредит семье, более того, я уверен, что без этих составляющих семейная жизнь становится какой-то неполноценной, серой. Мы со своей любимой («женой» звучит чересчур сухо в нашем случае!) постоянно обуча-емся, тренируемся, успешно ведем каждый свой бизнес. И стараемся подавать при-мер идеальной семьи!P. S.: Жаль, что я не участво-вал в опросе Ларисы — я бы тоже сказал, что женщина — она для души, для красоты.

чательному саду в костюмах русских дворян и поиграть в фанты, и вообще провести вре-мя так, как они это делали 200 лет назад…

У нас от того дня осталось много фото-графий, это было действительно очень зна-чимое и веселое мероприятие. Воспомина-ния теперь на всю жизнь!

Или еще один праздник, который я ор-ганизовала — это «Болгарская свадьба». Я очень люблю фольклор. И «Болгарская свадьба» — это была фольклорная вече-ринка с болгарским традиционным ансам-блем, с песнями, танцами и ритуалом на-родной болгарской свадьбы. Я сделала это сюрпризом, мы поехали с друзьями в Бол-гарию и там отмечали нашу годовщину. При этом мы с мужем спустились в националь-ных костюмах, одели в болгарскую одежду наших друзей, проехались все вместе в ка-ретах и потом от души повеселились, вы-полняя все ритуалы, как настоящие жених и невеста на свадьбе! Это тоже было очень запоминающее событие. Я очень люблю радовать людей и создавать такие меро-приятия.

Я считаю, что любая семья должна много времени проводить вместе: отдыхать, путе-шествовать… Мы много где уже побывали, у нас для этого есть большая машина, мини-

вэн, на которой мы ездим по разным стра-нам с друзьями и с семьей.

Если люди постоянно продолжают соз-давать свою СОВМЕСТНУЮ жизнь и не оста-навливаются, то у них будут очень крепкие отношения.

Я очень рада, что меня в этом поддержи-вает Максим. Есть такая поговорка: «Каж-дая жена заслуживает своего мужа». Это действительно так. Поэтому мы притягива-ем себе подобных.

И если мы даем любовь, то любовь непременно будет возвращаться к нам!

Болгарская свадьба

День рождения мужа, Максима

61


сила систеМы: феноМены технологии

бизнесом занимаемся 20 лет: розничная торговля. Три продуктовых магазина, общепит (кафе и кулинария), мага-

зины: Стройматериалы, Товары для дома, Одежда и Обувь. 10 лет назад еще занялись производством пельменей и мясных полу-фабрикатов, обжаркой и фасовкой семян подсолнечника, сейчас заканчиваем декла-рирование производства хлеба и выпечки. Оказываем услуги спецтехники населению и организациям.

Развиваемся в небольшом поселке Пи-жанка Кировской области, где проживает 3,5 тыс.человек.

В СВЯЗИ С РОСТОМ И РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ ВОЗРАСТАЛИ НАГРУЗКИ НА СОТРУДНИКОВ И В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ НА ВЛАДЕЛЬЦА БИЗНЕСА.

АКТИВНЫЙ ПОИСК НОВЫХ МЕТОДОВ РАБОТЫ ПРОДОЛЖАЛСЯ НЕСКОЛЬКО ЛЕТ, НО СЕРЬЕЗНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ НЕ НА-БЛЮДАЛОСЬ. БЫЛИ КРАТКОВРЕМЕННЫЕ

история успеха КоМпании «Мечта»учередители владиМир и ольга попеновы

УЛУЧШЕНИЯ СИТУАЦИИ ИЛИ НЕЗНАЧИ-ТЕЛЬНЫЕ В РАЗНЫХ ОБЛАСТЯХ. ХОТЕ-ЛОСЬ РЕШИТЬ СЛОЖИВШУЮСЯ СИТУА-ЦИЮ КАРДИНАЛЬНО.

Познакомились с технологией ЛРХ и стало ясно, что многие вещи, которые мы применяли в своем бизнесе и которые были успешны, по сути своей были во многом схо-жи с данной технологией. И изучив побли-же, побывав на нескольких семинарах, мы стали внедрять эту технологию управления в свое предприятие.

Чтобы ускорить процесс внедрения и по-лучения хороших результатов, воспользова-лись программой «Прибыльный бизнес». Ощущение было такое, что с нами работает не только коуч (наш персональный тренер), а вся компания АТМ! Программа помог-ла нам правильно и, самое главное, очень быстро составить организующую схему для нашего бизнеса, внедрить статистики, рас-писывать формулы состояний и перейти

62

на еженедельное финансовое планирова-ние.

Именно финансовое планирование по-могло больше всего! Как мы раньше работа-ли без него? Это же было как почти вслепую управлять финансовым потоком, а сейчас всё предельно ясно: откуда деньги пришли, куда ушли, сколько еще за неделю могли бы заработать, но не приложили усилий и поте-ряли это — такое тоже сразу видно!

Сотрудники компании, поняв пользу и эффективность данной технологии, ак-тивно подключились к выполнению сво-их планов! А исполнительный совет у нас просто супер! Ведет самостоятельно работу по управлению, и порой входящие в него ру-ководители сами удивляются возможностям компании.

За короткий период времени результаты по товарообороту выросли в два раза. Даже возникшая сложная ситуация с серьезным конкурентом (сетевой компанией) очень слабо отразилась на результатах нашей ра-боты, причем и ту смогли быстро исправить. Этому тоже помогло еженедельное финан-совое планирование и, разумеется, приме-нение правильных формул состояния.

Мы не останавливались, а начали изучать технологию дальше. И невозможно передать словами те ощущения, которые мы испытали, то понимание и осознание, кото-рое к нам пришло!

«Более чем круто!» — эту фразу часто повторял наш американский знакомый биз-несмен Джим Мэтерс. И это — правда!

Исчезли все сомнения в правильности выбранной технологии, и она работает, если конечно её правильно применять! Впере-ди ещё много что нужно сделать и многому поучиться, но чем дальше ты что-то узна-ешь, тем интереснее работать, и результаты

не заставляют себя долго ждать!Очень важным нашим шагом стало уси-

ление навыков управления тех, вместе с кем мы работаем: 14 сотрудников компа-нии прошли четырехдневный обучающий тренинг «Управление в организации».

Следующим этапом стало повышение квалификации всех сотрудников организа-ции по специальной программе с использо-ванием видео-материалов сайта «Реалити Бизнес».

У нас оборудовано специальное поме-щение, в котором могут улучшать свои про-фессиональные навыки группы от 10 чело-век, установлен плазменный телевизор для трансляции специальных программ, помо-гающих повысить квалификацию сотрудни-ков.

Сожаление есть только об одном: жаль упущенного времени! Того, что мы так позд-но узнали об этой технологии и не приме-няли все ее замечательные инструменты раньше!

Коллеги-бизнесмены! Не теряйте свои деньги и время, как можно быстрее вне-дряйте эту технологию, это именно тот са-мый «свет в конце туннеля», который при-ведет к успеху и процветанию вашего биз-неса.

63


«Когда надвигается финансовый кризис или когда есть признаки его наступления, всегда начинайте продвижение, причем делайте это прежде всего остального и де-лайте это быстро, игнорируя линии и организации, и только затем приводите в по-рядок эти линии и организации.» Это одна из моих любимых цитат Рона Хаббарда. У меня никогда нет неудачи, если я в точности выполняю те действия, которые описаны в этих строчках. И, наоборот, если я игнорирую написанное, то всегда через некоторое время обваливается доход. Вроде бы простое решение — делай исходящий, как написано, и будут тебе высокие статистики всегда. Но иногда перестаю это делать почему-то. Поэтому каждый раз я налаживаю финансы, делая исходящий поток.

Ценные строчКи

ДАРья КоТыШЕВА исполнительный директор, компания «Дарья», Санкт-Петербург

Мне нравится фраза о том, что «Могущество организации определяется скоростью потока частиц». Я занимаюсь промышленными металлоконструкциями. Моя услуга очень длинная и я продаю время клиента. Когда мы создаем скорость, то мы сжимаем услугу во времени, и я могу продать её выгоднее и получу больше прибыль. Я могу продавать эту услугу де-шевле клиенту, но она будет дольше растянута во времени. Как я делаю услугу быстрее? Я ставлю на строительство лучших специалистов и ускоряю про-цесс, и он длится один год. Если клиент хочет поде-шевле, то на то же самое строительство уйдёт 1,5 года. Поэтому я объясняю своему клиенту, сколько он теря-ет, когда он экономит на скорости. Я сейчас разраба-тываю игру для своих сотрудников и даже для своих клиентов по созданию скорости.

С моей точки зрения самый шикарный инструмент для тех, кто только начинает вне-дрять Хаббард Менеджмент Систем — это ЗРС (законченная работа сотрудника). Она разгружает руководителя в разы. Сотрудники перестают прибегать с проблемами, они приходят с готовыми решениями, которые для них более ценны, чем решение руково-дителя. Также ЗРС помогает отсекать тех, кто задает вопросы просто так, чтобы создать видимость работы, имитирует бурную деятельность. При любом обращении сотрудника я говорю: «Напишите ЗРС!». И если ЗРС пришёл, то это действительно важно для со-трудника, а если нет, то вывод очевиден.ЗРС уже на первых этапах внедрения админа показывает сотрудникам эффективность этой системы. Представьте себе: сотрудник давно просит у шефа новый компьютер, а тот в свою очередь не одобряет. Решившись написать ЗРС, в котором сотрудник излага-ет ситуацию, данные и решение вдруг неожиданно получает «одобрено». Волшебство. Но оно всего навсего заключалось в том, что шефу было не до компьютера сотрудни-ка — своих забот хватает, как говорится. А увидев здравое решение от сотрудника, шеф радуется его самостоятельности и тому, что тот взял ответственность на себя.Получив маленькую победу от ЗРС, сотрудник уже сам подойдёт и скажет:«Шеф, а что ещё есть интересного в Хаббард Менеджмент систем?»«А об этом, дорогой сотрудник, ты можешь узнать на конференции WISE» — скажет шеф!

ПАВЕЛ БАБАНиН Призедент ГК «Стройпромет», г. Москва

ВАЛЕНТиН ГоЛуБЕВ исполнительный директор Бизнес-отеля ТАТАРСТАН г. Набережные Челны

64

Мне нравятся слова Хаббарда из книги «Создание человеческих способностей» о том, что полный провал, которым заканчиваются попытки университетов научить студентов быть лидерами, частично объясняется тем, как относится к обучению человек, которого обуча-ли НИЧЕМ НЕ ОЗАБОЧЕННЫЕ и НЕЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ учителя. «Вот в чем весь секрет: обучение настолько эффективно, насколько оно приятно, неторопливо и беззаботно, и оно на столько неэффективно, на сколько сильно подчеркивается его важность». У меня у самой был такой преподаватель в колледже, она давала много интересных практических занятий и проектов. На её предмете я выросла и у меня уже тогда стали проявляться лидерские качества. Потом я стала работать в компании, в которой применяется административная технология, и нам, сотрудникам, руководитель (наш учитель) давал возможность принимать решения и самим наблюдать, как эти решения влияют на ситуацию. У меня стали появляться победы, сначала как у продавца, а потом как у руководителя продавцов. Теперь я сама об-учаю сотрудников и у меня их за 10 лет было немало. Но именно те, кому я давала проявиться как личности, непринужденно и с огоньком, давали самые лучшие результаты.

ДАНА иШМуХАМЕТоВАдиректор по продажам, компания «Алга-С», г. Набережные Челны.

Мне нравятся эти строчки из статьи Рона Хаббарда «Образец шляпы для руководителя»: «Задача руководителя — надевать на людей шляпы» и о том, что руководитель обязан «понимать долж-ностные обязанности сотрудников и добиваться, чтобы они с умением носили все свои шляпы». Это чёткие и ёмкие утверждения, правдивость которых я неоднократно испытывал на себе и сво-их сотрудниках, особенно когда сам стал руководителем. Иметь шляпы, причем такие, чтобы их можно было надеть — это одна из моих первых задач. Например, у нас в офисе был довольно долгий период времени, когда одно регулярное простейшее действие (заказ воды) каждый раз вызывало массу сложностей в отсутствие офис-менеджера. Сотрудникам приходилось тратить много времени и сил, чтобы связаться с поставщиками, договориться, найти нужный документ и т. д. Но когда я поручил тому, кто это действие сделал, написать шляпу по данному вопросу, то это у сотрудника отняло максимум пару часов, я проверил её за 15 минут и — шляпа готова. Теперь это может делать любой сотрудник, я могу при необходимости поручить данный цикл кому угодно, занимает он самое большее несколько минут. Никто не тратит лишнее время, нет девти: открыл папочку, сделал по шагам, получил результат. Ровно так же, как и все другие описанные действия. Это была одна из первых шляп, которые я поручил написать — и это работает до сих пор.

ДМиТРий КиЧиГиН исполнительный директор Компании «Юрвест», г.Москва

допоЛнитеЛьный бонус дЛя чЛенов WISEДействующие члены WISE могут получить скидки:• Во всех филиалах компании «Высоцкий-консалтинг»

в размере 3-х процентов на участие в «Школе владельцев бизнеса».

• В компания «ATManagement» при оплате основных услуг в размере от 2-х до 5-ти процентов в зависимости от типа услуги.

ПОСКОЛЬКУ ЦЕЛЬ ДАННЫХ КОМПАНИЙ — ПОМОЧЬ ВАМ ВО ВНЕДРЕНИИ ИНСТРУМЕНТОВ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ХАББАРДА!

Международная ассоциация предпринимателей WISE

65


всё Это – Мы!каждый год в сооБществе WISE проводится множество интересных соБытий: конференЦии, семинары, тренинги. последние годы отдельные мероприятия стали организовывать консалтинговые компании. всё это делают Бизнесмены о Бизнесменах и для Бизнесменов. можно сказать, сектор l2l (лидеры для лидеров!) вот неБольШие фотоотчёты только о конференЦиях, которые проШли за последние несколько месяЦев. и это – далеко не все!

Компания «BusinessForward». Круиз-экспедиция «Байкал-2014. Светлое будущее» проходила на озере Байкал, Россия

Компания «Высоцкий-консалтинг». Конференция «Маркетинг и PR: конвейер создания прибыли» проходила в г. Кемер, Турция

66

хрониКа

Компания «ATManagement Group». Конференция «Современный стиль управления» проходила в г. Санкт-Петербург, Россия

Весенняя конференция WISE СНГпроходила в г. Москва, Россия

Компания «Продавай.Ру». Конференция «Новая эра управления» проходила в г. Санкт-Петербург, Россия

67


Компания «Перформия». Конференция «Стратегии. Цели. Будущее» проходила в г. Белек, Турция

Компания « Executive Formula lnt». Конференция «Вся правда о доходе или основные ошибки Российского бизнеса» проходила в г. Нижний Новгород, Россия

«Третья Балтийская конференция WISE» проходила г. Рига, Латвия

68

хрониКа

XI-я Казахстанская конференция проходила в г. Алматы, Казахстан

XII-я украинская конференция WISE «Увеличение дохода, или как достичь того, что хочешь, с теми, кто есть, в любой ситуации» проходила в г. Киев, Украина

69


сло

вар

иКАдмин шкала: см. Административная шкала.

Административная шкала: инструмент управления, который представляет собой последовательность (и относительный приоритет) элементов управления организацией, имеющих отношение к планированию. Этими элементами являются цели, замыслы, оргполитика (внутренние правила и про-цедуры, по которым работает организации), планы, про-граммы, проекты, приказы, идеальные картины, статистики и ценные конечные продукты. Все они должны быть согла-сованы между собой, что приводит к скоординированной деятельности всех подразделений организации и достиже-нию поставленных целей. Процесс описания этих понятий и согласования между собой составляет отдельный раздел Системы управления Хаббарда.

Академия: в данном случае имеется в виду помещение в ком-мерческой организации, где проходят занятия по повыше-нию квалификации сотрудников.

Аффинити: согласие; естественное дружелюбие, симпатия или влечение к человеку, вещи, идеи и т. д.

Делегировать: передать кому-то функции, права или обязан-ности, уполномочив представлять свои интересы.

зРС: завершённая работа сотрудника — подаваемая руково-дителю подборка информации относительно того или иного положения дел, плана или чрезвычайной ситуации с пред-лагаемым решением проблемы, достаточно полная, чтобы от руководителя требовалась только виза (специальная по-метка или подпись) «одобрено» или «не одобрено». В за-вершённой работе сотрудника 1) излагается ситуация; 2) предоставляются все данные, необходимые для её реше-ния; 3) предлагается решение; 4) имеется строчка, где ру-ководитель может поставить подпись, чтобы одобрить или не одобрить это решение.

МАНХ: программы «Модель административного ноу-хау». Про-граммы внедрения основных инструментов управления из технологии управления Хаббарда. Программы, вместе с дополнительными информационными и поясняющими материалами, собраны в так называемой «Рабочей те-тради МАНХ», которая является преимуществом членства WISE. Программы позволяют внедрить такие ключевые эле-менты из Системы управления Хаббарда как организующая схема, управление на основе статистик, финансовое плани-рование, коммуникационная система, система повышения квалификации и подготовки персонала. После завершения программ и подтверждения предоставленных отчётов офи-сом WISE, компания может получить награду за достижение стандарта качества управления «Модель административно-го ноу-хау» на любой из международных конференций WISE, включая ежегодную конференцию WISE СНГ или Всеукра-инскую конференцию WISE.

оргсхема: организующая схема — схема, на которой обозна-чены функции, обязанности, коммуникационные маршруты, последовательность действий и полномочия в организации. Она отражает структурную модель организации, необходи-мую, чтобы получить продукт.

Подпродукт: под- обозначает часть целого или подчинён-ность чему-то. Поскольку продукт — высококачественная вещь или услуга в законченном виде, переданная человеку или группе, для которых она является полезной, в качестве

обмена на что-либо ценное, то подпродукт — часть общего продукта, которую необходимо сделать, чтобы производство итогового продукта было завершено.

Проверочный список: полное название «Проверочный спи-сок для улаживания проблем в бизнесе» — преимущество членства WISE. Набор из 14 списков, получает каждый член WISE. Каждый список даёт пошаговые инструкции (с цита-тами из технологии управления Хаббарда), как справляться с какими-то распространёнными ситуациями и проблемами, например, «Как помочь перегруженному руководителю», «Как поставить нового сотрудника на пост и добиться, чтобы он производил» и т. д.

Продукт: высококачественная вещь или услуга в законченном виде, переданная человеку или группе, для которых она является полезной, в качестве обмена на что-либо ценное. Иначе говоря, что-то вообще не является продуктом, если оно не было обменено.

Статистика: количество или объём чего-либо в сравнении с бо-лее ранним количеством или объёмом того же самого. Ста-тистика относится к количеству сделанной работы или к её денежной стоимости.

цКП: ценный конечный продукт. Это то, что можно передать другим людям и получить взамен поддержку. Поддержка — это обычно пища, одежда, жильё, деньги, терпимость или сотрудничество (доброжелательное отношение). Вот точное определение ЦКП: ЦКП — это то, что должно быть ценным (т. е. может быть обменено на что-то вне области его про-изводства), должно быть законченным (т. е. не требующим дальнейших доделок, заботы или внимания и уже находя-щимся за пределами области производства) и должно быть продуктом (т. е. тем, что действительно было произведено). Конечно же, ЦКП — это, как правило, какой-то объект или предмет. ЦКП может быть подсчитан. Мысль или идея ста-новится ЦКП только тогда, когда она воплощается в кон-кретную материальную форму, и обменять её можно лишь в том случае, если вы сумеете передать её кому-либо, и он сможет дать вам что-нибудь взамен.

Чартерный комитет: группа членов WISE в каком-либо городе или регионе, которые взяли на себя обязанности представ-лять WISE на данной территории. Они организуют и прово-дят мероприятия для членов WISE данного региона, а также семинары, конференции, заседания клубов. Могут высту-пать посредниками при разрешении деловых споров между членами WISE.

Частица: что угодно, что передаётся от одного человека, органи-зации или её части к другому человеку, организации или её части. Частицей может быть предмет (в частности, изделие), письменное сообщение, произнесённое слово или идея.

Шляпа: (управленческий сленг) наименование должности и работа, которая к ней относится. Такое употребление сло-ва «шляпа» объясняется тем, что у представителей многих профессий тип головного убора — например, фуражки у же-лезнодорожников — является символом выполняемой рабо-ты. Часто используется производный от этого слова глагол «ошляпливание», который означает введение в должность, повышение квалификации сотрудника таким образом, что-бы он полностью знал и успешно выполнял все функции, правила и успешные действия, относящиеся к его посту.

70

словариК

Наши телефоны: (495) 507-90-99 / (495) 796-84-23 Наш адрес: 129164, г. Москва, ул. Ярославская д. 8 к.4, оф. 510 Посетите наш сайт: www.wise.ru Пишите нам: [email protected]

WISE –это Международная ассоциация предпринимателей, применяющих Систему управления Хаббарда (Hubbard Management System)

6. КЛУБЫ РАСШИРЕНИЯ БИЗНЕСА И СОБРАНИЯ ЧЛЕНОВ WISE.

Клуб расширения бизнеса (КРБ) – это встречи подобные заседаниям бизнес-клуба для членов WISE. (Бизнес-клуб – это место интенсивного общения на деловые темы для людей, которые готовы учиться на чужом опыте и делиться своим; это место получения новых данных, в нашем случае из Системы управления Хаббарда, и информации о практическом применении этих данных; бизнес-клуб – это время для отдыха среди тех, кому интересны те же вопросы и темы, что и вам; среди людей, которые стремятся построить и расширить свой бизнес и совершенствовать себя как руководителя бизнеса и его создателя).

Клубы и собрания в своих городах организует и проводит кто-либо из членов WISE или инициативная группа. Организатор может находиться в тесной коммуникации с офисом WISE СНГ и получать рекомендации по организации и проведению клуба или собрания. Периодически на такие встречи может приезжать кто-то из сотрудников офиса WISE СНГ для общения с членами WISE данного региона, ответов на их вопросы. Либо офис WISE может способствовать тому, чтобы на клубе выступил кто-либо из консультантов WISE или членов WISE с опытом применения технологии, которые собираются приехать в ваш город по каким-то своим делам. Также сейчас технически возможно проведение видео-встреч для участников клубов с офисом WISE.

На заседания клуба приглашаются все члены WISE, проживающие в каком-то городе или регионе. Цель бизнес-клуба – помочь членам WISE больше общаться друг с другом на темы управления бизнесом; создавать приятную, комфортную атмосферу для общения единомышленников – обмен новостями, успешными действиями в применении технологии управления, помощь друг другу в решении проблем и вопросов, с которыми кто-то уже имел дело. Полезным является получение новых данных из технологии управления на небольших лекциях и семинарах, совместное прохождение бизнес-тренингов по материалам, выпускаемым WISE, и, таким образом, повышение своей компетентности и уверенности в вопросах развития бизнеса.

Какие-то из встреч клуба могут быть «открытыми», то есть туда могут приглашаться не только члены WISE, но и сотрудники компаний членов WISE, партнёры, друзья и т.д. Члены клуба, конечно же, могут сами создавать правила посещения и порядок проведения заседаний своего клуба, чтобы это было интересно, познавательно и комфортно для членов клуба.

В некоторых городах проводятся мероприятия, называемые Собрания WISE. Это по сути открытые и поэтому более многочисленные встречи для членов WISE, поскольку собрания продвигаются более широко и туда приглашаются все желающие познакомиться с данными из Системы управления Хаббарда, узнать больше о практике использования этой системы в компаниях, пообщаться с другими бизнесменами о результатах применения или установить деловые связи. Такие собрания, как правило, состоят из семинара по технологии управления или выступления на любую тему, имеющую отношение к бизнесу и интересную для всех (иногда в форме круглого стола), а также из встреч и общения, во время которых для создания комфортной атмосферы может быть подан чай, кофе, лёгкое угощение. Финансирование осуществляется за счёт небольших клубных взносов или взносов за собрание. Размер таких взносов определяется членами клуба или участниками собрания.

Результатом деятельности клуба или проведения собрания является то, что у члена WISE в его городе есть место, куда он может прийти, получить какие-либо данные из технологии управления Хаббарда, обменяться опытом применения этой технологии, задать вопросы своим коллегам. Клуб или собрание – это возможность общения на полезные темы с другими владельцами и руководителями бизнеса. И также это позволяет быть частью группы людей, которые способны понять друг друга и помочь друг другу!

ЧИТАЙТЕВ СЛЕДУЩЕМ НОМЕРЕ

НЕКОТОРЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ЧЛЕНСТВА WISE:

О других приемуществах членства WISE узнавайте в офисе WISE

Если вы хотите больше узнать об Ассоциации WISE, членстве WISE и получить больше данных о Системе управления Хаббарда, обращайтесь в офис WISE СНГ

©2013 WISE СНГ. Все авторские права защищены законом.

Символ WISE и логотип WISE являются товарными знаками и знаками обслуживания,

принадлежащими WISE International, и используются с его разрешения.

ЕЛЕНА КОРДЖЕВАМаленькое герцогство — гигантские победы.

ВЛАДИМИР КУСАКИНТочные шаги успеха.

АРТЕ МАРЕНЗаписки сотрудника Рона Хаббарда.

Людмила БогушСжать время, продлить жизнь!

www.wise.ru

В технологии управления Хаббарда содержатся великолепные данные – это принципы, которые применимы в конкретных ситуациях и которые помогут справиться с любой «плохой экономической ситуацией».

WISE представляет серию материалов для коротких бизнес-тренингов «Процветание для жизни», которые позволяют самостоятельно освоить простые, практические инструменты из технологии управления Л. Рона Хаббарда и дают возможность добиться финансовой стабильности даже в условиях непростой экономической ситуации.

Материалы построены таким образом, что за период времени от двух до четырёх часов (в зави-симости от темы), вы сможете получить очень большое понимание и уверенность в применении данных, принципов или инструментов.

А то, насколько большого успеха и процветания вы сможете добиться, применяя эти принципы в бизнесе и жизни, зависит только от вас.

МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ В ПАРЕ

БИЗНЕС-ТРЕНИНГИ

Наши телефоны: (495) 507-90-99 / (495) 796-84-23Наш адрес: 129164, г. Москва, ул. Ярославская д.8 к.4, оф.510

Пишите нам на [email protected]

УЗНАЙТЕ БОЛЬШЕ ИНФОРМАЦИИ И ЗАКАЖИТЕМАТЕРИАЛЫ БИЗНЕС-ТРЕНИНГОВ СЕГОДНЯ!

СЕЙЧАС ИЗДАНО 23 ПОСОБИЯ НА АНГЛИЙСКОМ ЯЗЫКЕ. ПОСТЕПЕННО МЫ ПЕРЕВОДИМ ИХ НА РУССКИЙ ЯЗЫК. УЗНАЙТЕ, КАКИЕ ИЗ НИХ УЖЕ ВЫПУЩЕНЫ В РОССИИ.

wise time - issue 5

Documents

wise wise

wise10 wise

wise rotaryinternational

wise cis ia

visotsky consulting

ron hubbard library

practicum group