wj de gerencia

7/21/2019 Wj de Gerencia

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA

FACULTAD DE INGENIERÍA

MINAS Y CIVIL

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL ING. CIVIL

ÁREA : GERENCIA Y ADMINISTRACION

CATEDRÁTICO : Ing. POMA RAMOS, Carl!.

CICLO : VIII

ALUMNO : CCANTO CLEMENTE, F"l#$#an.

C%DIGO DE MATRÍCULA: &''()*&'*+

2014



2 1

PRESENTACIÓN

A mi madre que me dio

la vida y por su apoyo

incondicional.



2 1

En este mundo globalizado las cosas van cambiando en todo

campo, así como dentro de la gerencia y administración de

empresas de como contribuir en la sociedad y satisfacer lasnecesidades de la población de un determinado territorio,

proceso administrativo que a día a día está en avance y

paralelamente con la tecnología.

Eisten estrategias, maneras de cómo llevar adelante una

empresa, con el conocimiento de la gerencia, del mane!o del

dic"o, y del plan estrat#gico de la organización.

$oda empresa debe de cumplir con los requisitos que se

mencionara más adelante, como es la identidad, inscribirse en

el registro %nico contribuyente. &'()*, etc.

El ingeniero civil tiene toda potestad de conocer acerca de

planes administrativos y de gerencia de los proyectos, para así contribuir adecuadamente dentro de sus planes que tiene para

que no est# diferente dentro de la empresa. +ino sea parte

importante dentro de la contribución de la empresa. así llevar

adelante a la empresa-

)omo producto "umano, no es un traba!o perfecto, por lo tanto

se agradece de antemano el comentario y sugerencias que

pueda "acer llegar para así me!orar la calidad, el traba!o que

me place presentar es un gran "onor entregarle a (d. +eor

/ng. Esperando su respectiva respuestas, conclusiones y

disculpándome "alos errores que "aya errado.



2 1

El estudiante

OBJETIVOS

conocer funciones de residente de obras y su importancia.

Conocer la teoría de restricciones y su importancia en las empresas.

Influencia de la filosofía de Lean construction en las actividades humanas.

Conocer los conceptos de planeamiento estratégico en empresas e sus

aplicaciones.

Identificar los tipos de empresas y como se forman.



2 1

CONTENIDO

0E0/)A$'/A'E+E3$A)/3/3$'0())/3

45E$/6+ ESTABILIDAD DE TALUDES $A7(0----------------------------------.----------------..---..8E+$A4/7/0A0---------------------------------------------.--.---.90E+7/:A;/E3$+LOS TIPOS DE FALLAS MÁS COMUNES ENTALUDES--------------------------.--<0E+7/:A;/E3$+ +(E'=/)/A7E+ &)'EE;6/;/E3$ 0E7 )(E' 0E7 $A7(0=7(5+

TIPOS DE FALLAS MÁS COMUNES EN LOS TALUDES DE LAS VIASTERRESTRES------------1>=A77A+ 7/?A0A+ A 7A E+$A4/7/0A0 0E 7A+ 7A0E'A+ 3A$('A7E+-----.-----------..---11=A77A ' 0E+7/:A;/E3$ +(E'=/)/A7DESLIZAMIENTO EN LADERAS NATURALES SOBRE SUPERFICIES DE FALLAPREEXISTENTES-----------------------------------------------..-12=A77A ' ;6/;/E3$ 0E7 )(E' 0E7 $A7(0=7(5+=A77A+ 'E'+/@3---------------------------------..----------.-.1=A77A+ ' 7/)(A)/@3

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2 1

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)3)7(+/@34/47/?'A=/A

CAPITULO I

1. RESIDENTE DE OBRAS PÚBLICAS

Ingeniero o Arquitecto colegiado, habilitado y especializado designado por el

Contratista con la conformidad de la !ntidad, para de modo permanente y directo,

asumir la direcci"n o conducci"n técnica, administrativa, financiera y contractual de

la obra, durante su e#ecuci"n. $epresenta al Contratista para efectos ordinarios de la

obra, no estando facultado a pactar modificaciones al contrato.

!l residente debe ser% líder, no #efe%

Lo designa o presenta por escrito a la !ntidad La !ntidad debe dar su conformidad &eval'a(



2 1

)u labor% *irecci"n +écnica, Administrativa y Contractual

na adecuada designaci"n del $esidente de -bra, puede determinar el éito o el

fracaso de la e#ecuci"n de un proyecto.

2. REQUISITOS EN PROCESOS DE SELECCIÓN

Art. /01 del $LC!

!periencia y calificaciones del personal profesional propuesto, las que ser2n

establecidas en forma ob#etiva en las 3ases, las cuales establecer2n los requisitos

de conformaci"n y permanencia del personal profesional propuesto.

4ormaci"n profesional &arquitecto o ingeniero, especializado( Conducta profesional &no estar impedido de traba#ar p5!stado( !periencia mínima en traba#os similares o afines &a6os, montos( Capacidad y habilidades &conocimientos% grado y post grado(

¿Quién es el Inenie!" Resi#en$e%

!l Ingeniero $esidente es el $epresentante +écnico del !#ecutor de la -bra.

7Cu2les son las Características 8ínimas &personales( con las que debe Contar el

Ingeniero $esidente de una -bra9

!n términos generales el Ingeniero $esidente es una combinaci"n entre un :erente

de -bra, un Ingeniero Inspector, un encargado de seguridad y un maestro de obra &o

#efe de obra(, entre otras ocupaciones.

¿Cu&les s"n l's (un)i"nes #el Inenie!" Resi#en$e #e un' O*!'%

+e,"s '!u-'#" l's (un)i"nes #el Inenie!" Resi#en$e #e ')ue!#" ' l"s Ti-"s#e -!"*le,'s ue en)"n$!',"s en l's "*!'s/

• P!"*le,'s #e Pl'ni0i)')in. La principal preocupaci"n del Ingeniero

$esidente, actuando como :erente de la -bra, es '!'n$i'! ue l's 0e)3's

es$i-ul'#'s en l' Pl'ni0i)')in #e l' "*!' se )u,-l'n se4n l" -!e5is$" ,

pero es inevitable que se presenten retrasos, bien sea por ausencia de

personal, por situaciones imprevistas &clima, falta de materiales, etc.(, entre

otros.



2 1

• P!"*le,'s #e 6e!en)i' #el Pe!s"n'l. Aquí aparece la combinaci"n de dos

sub;problemas, por así decir% l"s 's")i'#"s ' l' "!'ni')in, relacionados

principalmente con una inadecuada distribuci"n de asignaciones al personal,lo cual conllevar2 a retrasos y a problemas adicionales y l"s 's")i'#"s 'l

,'ne7" #el Pe!s"n'l

• P!"*le,'s #e Al,')en',ien$". +oda obra debe contar con los dep"sitos

<ero las fallas en la solicitud de materiales, retrasos en los tiempos de

entrega, la escasez de ciertos insumos, el inadecuado almacenamiento y

protecci"n de materiales como los agregados para el concreto. Algunos de los

problemas que las 4unciones del Ingeniero $esidente deben cubrir en esta2rea.

• P!"*le,'s Le'les. !l Ingeniero $esidente tendr2 que lidiar, en cierta

medida, con problemas dentro del 2mbito legal tales como los relacionados

con el aspecto laboral del personal en obra, la tramitaci"n de servidumbres de

paso o la afectaci"n de propiedades en las cercanías &o por el paso( de laobra.

8. (UNCIONES DEL IN6ENIERO RESIDENTE EN EL 9REA T:CNICA DE LA

OBRA

Aquí ya los problemas son m2s =f2ciles> de resolver para los Ingenieros $esidentes

dado que est2n relacionados de forma directa con las 2reas cubiertas por la

profesi"n y, adem2s, involucran generalmente a la normativa relacionada con el tipo

de obra, lo cual facilita enormemente las 4unciones del Ingeniero $esidente.

;. CAR6O/ IN6ENIERO RESIDENTE.

!ncargado de dirigir por parte del Contratista, la e#ecuci"n, conforme a los planos y

especificaciones técnicas establecidas en el proyecto, velando por el !l Ingeniero

$esidente es el representante técnico del Contratista en la obra y es el encargado

de la planificaci"n, coordina al personal directo de la obra y en su caso a los

diferentes contratistas que intervienen en la obra, como pueden ser% contratistas

!léctricos, de Acabados, etc.



2 1

?Los <roblemas en el @rea +écnica de la obra también los podremos dividir en varios

grupos a saber%

• P!"*le,'s #e C'li#'#. !ste tipo de problemas abarca no s"lo la calidad de

los materiales utilizados como componentes en la obra sino también la

calidad misma de los elementos resultantes.

• P!"*le,'s C"ns$!u)$i5"s. !l establecimiento del adecuado sistema

constructivo garantizar2 la e#ecuci"n de la obra en los tiempos previstos y a la

vez disminuir2 los riesgos laborales en la construcci"n...

• P!"*le,'s )"n L"s Pl'n"s < l's Es-e)i0i)')i"nes #e P!"<e)$". n

problema com'n, en relaci"n con los planos de proyecto, es su insuficiencia

en términos de detalles específicos para la adecuada construcci"n o, también,

a inconsistencias en cuanto a los materiales o especificaciones a utilizar.

Así, las 4unciones del Ingeniero $esidente en esta 2rea ser2n las siguientes%

Asegurarse que los materiales que ingresan a la obra satisfacen las

!specificaciones respectivas. 8antener un estricto control en la calidad de e#ecuci"n y dosificaci"n

<rever y ordenar los ensayos de materiales y pruebas de resistencia.

-rdenar la suspensi"n del componente de la obra que no se esté

e#ecutando de acuerdo a lo indicado en los planos de proyecto.

*efinir el )istema Constructivo m2s adecuado para el tipo de tareas a

e#ecutar en la obra.

:arantizar que los elementos terminados dentro de la obra no sufrir2ndeterioro.

Comprender a cabalidad la informaci"n contenida en los planos, memoria

descriptiva y especificaciones del proyecto

Conocer y comprender los alcances de las !specificaciones y ormas

+écnicas.

Asegurarse que los rendimientos de e#ecuci"n de las tareas en la obra se

mantienen dentro de las variaciones m2imas aceptables.

!l $esidente en la ormativa vigente



2 1

=. RE6LA>ENTO DE LA LE? DE CONTRATACIONES/

+oda obra debe contar de modo permanente y directo con un $esidente de

-bra &Art. BD1( !l $esidente puede ser Ingeniero o Arquitecto, seg'n a la naturaleza de los

traba#os &Art. BD1( !l $esidente debe tener E o m2s a6os de e#ercicio f & B 1( $esidente de

-bras <'blicas profesional Art.B )eg'n la naturaleza de la obra, las 3ases pueden establecer calificaciones y

eperiencias adicionales para el $esidente &Art.BD1( La sustituci"n del

$esidente lo autoriza por escrito la

!ntidad, luego de dh de solicitado. )ino, opera silencio positivo &Art.BD1( <ara suscribir el Contrato, se debe haber designado al $esidente &de no

haber sido parte de la propuesta técnica( &Art. BF1( !l )upervisor o Inspector, debe cumplir con iguales o me#ores calificaciones

profesionales que el $esidente de -bras <'blicas

&Art. BGH1(

!l )upervisor y el $esidente, son los 'nicos que pueden anotar en el

cuaderno de obra. 4irman todas sus p2ginas. !l $esidente es el encargadode la custodia del cuaderno de obra &Art. BG/1(

!n una Ampliaci"n de <lazo, el $esidente debe anotar en cuaderno de obra,

del inicio hasta el cese de la causal &Art. EHB1( <ara el pago de 8ayores :astos :enerales, el $esidente debe presentar la

valorizaci"n al )upervisor &Art EH/1( $esidente de -bras <'blicas Art. !n la fecha de culminaci"n de la obra, el $esidente debe anotar el hecho en

cuaderno de obra y pedir recepci"n de -bra &Art. EBH1(.

@. RESOLUCIÓN DE CONTRALORA N BGD;;C: &Adam. *irecta(

La !ntidad designar2 al Ingeniero $esidente, responsable de la e#ecuci"n de

la obra &um. 0( !l Ingeniero $esidente, presentar2 un informe mensual detallado, del avance

físico valorizado, precisando limitaciones y recomendaciones para superarlos

&um. ( $esidente de -bras <'blicas Concluida la obra, el Ingeniero $esidente elaborar2 la 8emoria *escriptiva,

para revisi"n de la comisi"n de recepci"n y para la declaratoria de f2brica

&um. BB(



2 1

. PER(IL DE UN RESIDENTE DE OBRAS

$eferidas al conocimiento y a la eperiencia de las técnicas de planeamientoprocedimientos constructivos control monitoreo y5o

CO>PETENCIAS T:CNICAS/

<erfil del $esidente de -bra

<laneamiento, constructivos, control, seguimiento de obras.

. +ABILIDADES INTERPERSONALES/

+raba#o en equipo y de interactuar con diferentes tipos de personas. !n toda obra, el

principal recurso, es el =recurso humano>, producto de la interacci"n de estos, se

generan conflictos para cuya soluci"n, no basta un casco distinto o fotochec que lo

distinga.



2 1

CAPITULO II

1. TEORIA DE RESTRICCIONES

!n los 'ltimos a6os se han desarrollado una serie de herramientas de gesti"n con la

finalidad de lograr procesos de me#oramiento continuo. )e han desarrollado

diferentes corrientes de pensamiento que contemplan conceptos tales como calidad

total, me#oramiento continuo, sistema de #usto a tiempo y una menos difundida

llamada =+eoría de $estricciones>. La +-C naci" como soluci"n a un problema de

optimizaci"n de la producci"n.

2. ¿QU: ES TEORA DE RESTRICCIONES%

+-C se basa en que toda organizaci"n es creada para lograr una meta. )i nuestra

organizaci"n tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los



2 1

logros obtenidos, ha estado determinados por la o las restricciones que act'an sobre

la organizaci"n. )i no hubiese eistido alguna restricci"n, los logros obtenidos

pudieron haber sido infinitos.

8. TIPOS DE RESTRICCIONES/

$estricciones físicas: Cuando la limitaci"n pueda ser relacionado con un factor

tangible del proceso de producci"n. $estricciones mercado% de Cuando el

impedimento est2 impuesto por la demanda de sus productos o servicios.

$estricciones de políticas% Cuando la compa6ía ha adoptado pr2cticas,

procedimientos, estímulos o formas de operaci"n que son contrarios a suproductividad o conducen &a veces inadvertidamente( a resultados contrarios a los

deseados.

8.1 SUBORDINAR TODO LO DE>9S A LA DECISIÓN ANTERIOR. !ste paso

consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las

restricciones del sistema.

Como la empresa es un sistema, eiste interdependencia entre los recursos que la

componen.

La subordinaci"n. !s el paso m2s difícil de asimilar para quienes hemos sido

educados en el <ensamiento Cartesiano. Aunque no es tarea sencilla identificar las

restricciones, intuitivamente sabemos que eisten. !plotarlas significa obtener lo

m2imo posible de ellas, lo que tampoco se opone a nuestra forma de pensar

tradicional.

8.2 ELEVAR LAS RESTRICCIONES DE LA E>PRESA. <ara seguir me#orando es

necesario aumentar la capacidad de las restricciones. Jste es el significado de

!L!KA$.

!#emplos de !L!KA$ las restricciones del sistema son%

La compra de una nueva m2quina similar a la restricci"n.

La contrataci"n de m2s personas con las habilidades adecuadas



2 1

La incorporaci"n de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son

restricci"n

La construcci"n de una nueva f2brica para satisfacer una demanda en crecimiento.

8.8 VOLVER AL PASO 1. !n cuanto se ha elevado una restricci"n debemos

preguntarnos si ésta sigue siendo una restricci"n. )i se rompe la restricci"n es

porque ahora eisten otros recursos con menor capacidad. *ebemos, entonces,

volver al <aso B, comenzando nuevamente el proceso.

. PROCESO DE >EJORA CONTINUA

+-C ha desarrollado un con#unto de herramientas, denominada FP!")es"s #e

Pens',ien$"G, que permiten responder de una manera l"gica y sistem2tica a tres

preguntas clave%

¿Qué )',*i'!% , ¿A ué )',*i'!% , ¿C," -!"5")'! el )',*i"%

;. APLICACIONES DE TEORA DE RESTRICCIONES

+-C ha desarrollado algunas aplicaciones en diversas 2reas de la gesti"n de

empresas como%

4inanzas%

=Contabilidad de +hroughput>!n -peraciones%

=+ambor;Amortiguador;Cuerda> que permite focalizar la producci"n en el

recurso escaso.

;.1 EN PRO?ECTOS/



2 1

La =Cadena Critica> que permite reducir sustancialmente el tiempo de e#ecuci"n de

un proyecto

;.2 EN >ARHETIN6/

)e ha desarrollado una metodología que ayuda a encontrar la forma de incrementar

el valor percibido por el cliente.

<ara resumir, podemos decir que +-C constituye una filosofía gesti"n de

me#oramiento continuo. +-C se focaliza en las restricciones del sistema, ya que

ellas determinan el resultado de la organizaci"n.

=. ¿CÓ>O EN(OCAR EL PROCESO DE >EJORA CONTNUA%

+-C propone el siguiente proceso de D pasos, para enfocar los esfuerzos de me#ora%

1.1 I#en$i0i)'! l's !es$!i))i"nes. llamamos !es$!i))in a los síntomas de no

usar correctamente nuestro sistema. !n general sentimos que tenemos miles de

restricciones% falta de gente, falta de m2quinas, falta de materiales, falta de dinero,

falta de espacio, políticas macroecon"micas, ausentismo, eceso de stocs, etc.

2.2 #e)i#i! )," e-l"$'! l's !es$!i))i"nes. Las restricciones impiden al sistema

alcanzar un me#or desempe6o en relaci"n a su 8eta &)ea ésta ganar dinero, cuidar

la salud de la poblaci"n, aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc.(. !s

fundamental, entonces, decidir cuidadosamente c"mo vamos a utilizarlas, c"mo

vamos a eplotarlas.

*ependiendo de cu2les sean las restricciones del sistema, eisten numerosos

métodos para obtener de ellas el m2imo provecho.

!#emplos sencillos de c"mo eplotar una restricci"n son los siguientes%

La restricci"n es una m2quina% )e le deberían asignar los operarios m2s h2biles,

se debería hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se

debería evitar las paradas para almorzar &rotando a la gente(, se debería evitar que

quedara sin traba#ar por falta de materiales, se lo debería dotar de un programa



2 1

"ptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los

clientes, etc.

o hay ecusa ya que la empresa tiene m2s capacidad de producci"n que lademanda del mercado.

CAPITULO III



2 1

1.LEAN CONSTRUCTION

INTRODUCCION

1.1 ¿QU: ES LEAN CONSTRUCTION%

Lean construction es un instituto sin fines de lucro fundado en agosto de BGG0. !s

una nueva filosofía orientada hacia la administraci"n de la producci"n en

construcci"n, cuyo ob#etivo fundamental es la eliminaci"n de las actividades que no

agregan valor &pérdidas(.

Lean Construction es la aplicaci"n en la industria de la construcci"n de las ideas que

revolucionaron la industria de la manufactura &Lean 8anufacturing( originadas en

ap"n en los a6os de BGDH.

La filosofía de calidad fue desarrollada basada en un método estadístico de garantía

de calidad, fue un acercamiento mucho m2s amplio que los aplicados hasta el

momento, incluyendo ciclos de calidad y otras herramientas, para su desarrollo en

las empresas.

1.2.CUERPO/

Lean Construction tiene como ob#etivos maimizar el valor al cliente y eliminar

inventarios y desperdicios a través de diferentes técnicas como la producci"n en

lotes peque6os, reducir los tiempos de ciclo, cooperar con proveedores y muchas

otras.

!stas ideas fueron desarrolladas y refinadas por ingenieros industriales en un largo

proceso de prueba y error.

Los tres principales ob#etivos de =Lean Construcci"n> son%

B( *isminuir el costo de los proyectos. E( $educir plazos F( 8e#orar la Calidad.



2 1

Lean construction es una combinaci"n entre la investigaci"n habitual en la gesti"n

de proyectos de construcci"n y la aplicaci"n de los principios y pr2cticas del lean

manufacturan.

!ste novedoso sistema de gesti"n de proyectos de construcci"n persigue la me#ora

continua. 8inimiza los costes y maimiza el valor del producto final definido por el

cliente.

Lean Construction nace como una necesidad de adoptar una serie de est2ndares

emanados de la empresa manufacturera. La industria de la construcci"n observ" por

muchos a6os, de manera epectante, c"mo el mundo oriental le entrega una gran

cantidad de ideas, filosofías y pr2cticas al mundo occidental.

El 4l$i," Pl'ni0i)'#"!

http://tgs7233.galeon.com/empres.htm

http://tgs7233.galeon.com/empres.htm



2 1

CAPITULO IV

PLANEA>IENTO ESTRAT:6ICO

1. OBJETIVO

!l ob#etivo en esta primera etapa es que usted se acerque a la tem2tica del

planeamiento desde la comprensi"n y el an2lisis de estos conceptos vistos por

distintos autores.

2. LA ESTRATE6IA

La estrategia es un estilo y un método de pensamiento acerca de la acci"n. +iene un

car2cter dialéctico que podemos describir de la siguiente manera% -rganiza l'

!e0lein < 'n&lisis #e si$u')i"nes #es#e l' -e!s-e)$i5' #e l' C"!!el')in #e

0ue!'s #e l"s ')$"!es.

8. EN(OQUES DE PLANEA>IENTO

Las distintas hip"tesis y teorías sobre planeamiento estratégico. <lantea la distinci"n

b2sica entre planeamiento estratégico y el planeamiento tradicional o tecnocr2tico

. VISIÓN +ISTÓRICA DE LOS EN(OQUES TEÓRICOS SOBRE PLANEA>IENTO

!n el siglo MM, la constituci"n del estado soviético y de los estados socialistas,

sumado a la formaci"n de economías enmarcadas en el esfuerzo de guerra, dieron

origen a una cultura de la planificaci"n similar en cuanto a su fundamentaci"n

técnica y sus inclinaciones economicistas, aunque con ciertas distancias respecto de

la imperatividad de aplicaci"n del plan. La eperiencia inicial de las primeras

décadas del siglo, cuyo primer eponente fue el primer plan quinquenal en la $))

en BGE, se etiende hasta abarcar con características distintivas a los estados con

economías liberales. La planificaci"n, el an2lisis y la previsi"n son consideradas

como herramientas econ"micas con prescindencia del sistema ideol"gico que las

utiliza. *e este modo se distingue con base en el alcance de la obligatoriedad de su

aplicaci"n a dos formas de planificaci"n%



2 1

;. LA PLANI(ICACIÓN I>PERATIVA.;define cantidades y precios de los bienes,

define <rogramas y metas y establece responsabilidades de cumplimiento mediante

un acto de autoridad del poder político.

!l planificador es un profesional o un grupo de profesionales que disciernen

=científicamente> sobre la situaci"n actual y las posibilidades futuras..

=. PLANEA>IENTO TRADICIONAL ? PLANEA>IENTO ESTRAT:6ICO

La prospectiva, cuya eplicaci"n general desarrollamos en el punto E, viene a

ampliar los horizontes de las ciencias sociales desplazando a las tendencias

predominantes en los a6os NH;0H. Asociada al planeamiento estratégico, seincorpora, incluso, como un método importante de su fase normativa &como se ver2

m2s adelante(.

@. LA PLANI(ICACIÓN TRADICIONAL es concebida como una metodología y un

con#unto de técnicas especializadas instrumentadas por epertos y destinadas a

establecer los mecanismos normativos para alcanzar los fines que se establecen.

K. EN(OQUES ? PERSPECTIVAS DE LOS >AESTROS

!isten diversos enfoques de la reflei"n planificadora que se estructuran a partir de

bases epistemol"gicas diversas.

. LA ESTRATE6IA/ TEORA DE LA ACCIÓN

n cl2sico, Kon ClauseOitz utiliza el concepto de plan estratégico como el

instrumento que traduce los ob#etivos políticos al terreno de la acci"n bélica. La

t2ctica es el esfuerzo concreto y singular de combate en una porci"n del teatro de



2 1

operaciones. P la estrategia es la visi"n de con#unto y disposici"n de la fuerza propia

que se sostiene en el marco de las turbulentas modificaciones de circunstancias y

operaciones en el cuadro general de la guerra. La estrategia redefine y reinterpreta

las propias acciones t2cticas desde una perspectiva general que comprende la

correlaci"n de fuerzas propias con las adversas. La unidad conceptual entre plan y

estrategia en ning'n caso hace desaparecer el significado que tiene cada uno de los

conceptos separadamente.

Lo anterior se sustenta en los principios operativos de la planeaci"n interactiva, a

saber%

.1 PRINCIPIO PARTICIPATIVO/ La participaci"n es el medio de aprendiza#e de la

organizaci"n y constituye una finalidad en sí misma para el desarrollo% el incremento

de los deseos y la capacidad para satisfacerlos. <laneaci"n debe ser tanto

recreativa como productiva, vale decir que debe me#orar la calidad de la vida de

traba#o y capacitarlos para desarrollarse

.2 PRINCIPIO DE LA CONTINUIDAD/ La continuidad permite el monitoreo de los

cambios relevantes del medio ambiente que pasarían desapercibidos en losprocesos de planeaci"n y evaluaci"n anuales por su condici"n de interrumpidos y

discontinuos. La variaci"n de las valoraciones que atribuimos a los fines perseguidos

cuando nos acercamos a los fines elegidos, constituye otro factor importante para

sostener el principio de continuidad.

.8 PRINCIPIO +OLSTICO/ Conformada por la coordinaci"n y la integraci"n,

Que son respectivamente la interdependencia e interacci"n entre unidades de un

mismo nivel, la primera, y de distintos niveles, la segunda, el principio holístico se

enuncia de la siguiente forma% mientras m2s partes y niveles de un sistema se

planeen simult2nea e interdependientemente, me#ores ser2n los resultados Acoff

divide el planeamiento en cinco fases%

4ormulaci"n de la problem2tica. !l con#unto de amenazas y oportunidades

que encara la organizaci"n. <laneaci"n de los fines. La especificaci"n de los fines que se van a perseguir.

*ise6o del futuro deseable.



2 1

<laneaci"n de los medios. La selecci"n o creaci"n de los medios con los que

se van a perseguir los fines especificados. <laneaci"n de los recursos. La determinaci"n de recursos necesarios,

disponibles y no disponibles y los medios de su consecuci"n. *ise6o de la implementaci"n y el control.

CAPITULO V

CONSTITUCIÓN DE E>PRESAS



2 1

1. ¿Qué es un' e,-!es'%

!s un ente productivo que transforma materiales, esfuerzo, energía y otra serie de

insumos en productos y5o servicios que posteriormente ser2n distribuidos entre losconsumidores. Adem2s de ser una célula econ"mica, es una célula social, ya que

est2 formada por personas y para personas. !l empresario o empresaria es aquella

persona que tiene iniciativa y capacidad para proponer y realizar nuevas

combinaciones de los medios de producci"n.

2. (OR>AS DE OR6ANIACIÓN E>PRESARIAL

AM PERSONA NATURAL/

!s la denominaci"n legal que el C"digo Civil otorga a los individuos en

reconocimiento de su capacidad de adquirir derechos y obligaciones. Como persona

natural, se puede crear una empresa unipersonal y tener traba#adores a quienes se

debe inscribir en el libro de planillas. 3a#o este tipo de organizaci"n empresarial se

generan rentas de tercera categoría. La responsabilidad del titular de una empresa

unipersonal es ilimitada. !s decir, ante cualquier compromiso o deuda, que por una

situaci"n imprevista no se pueda pagar, el titular responde no s"lo con los bienes de

la empresa sino, también, con su patrimonio personal &terrenos, casas,

electrodomésticos, medios de transporte, cuentas personales, etc.( !s decir con

todos los bienes que se encuentran a su nombre.(.

VENTAJAS ? LI>ITACIONES DE CONSTITUIR UNA E>PRESA CO>O PERSONA

NATURAL.

VENTAJAS

*esde el punto de vista legal, este tipo de negocio se puede crear y liquidar

f2cilmente. )e tiene unidad de mando y acci"n, porque la propiedad, el control y la

administraci"n de la empresa depende del due6o o due6a. 4leibilidad para reaccionar r2pidamente ante cambios bruscos en el mercado

que puedan afectar a la empresa.

LI>ITACIONES



2 1

$esponsabilidad ilimitada en caso que los recursos de la empresa sean

insuficientes para hacer frente a deudas. )e dispone de un capital limitado. !l capital generalmente est2 limitado a lo

que el due6o5a pueda Invertir. !sto puede representar serios problemas al

crecimiento futuro de la empresa.

BM PERSONA JURDICA%

La persona #urídica, a diferencia de la persona natural, tiene eistencia legal pero no

tiene eistencia física y debe ser representada por una o m2s personas naturales.

!s una organizaci"n que puede fundar una persona natural varias personas

naturales o varias personas #urídicas.

VENTAJAS ? LI>ITACIONES DE CONSTITUIR UNA E>PRESA CO>O PERSONA

JURDICA VENTAJAS

!n caso de deuda, es la empresa la que responde por éstas y no los socios. )e

puede elegir entre cuatro formas de organizaci"n empresarial% una individual y tres

colectivas o sociales.

B. )i se elige organizarse de manera individual, se operar2 ba#o la modalidad de

!mpresa Individual de $esponsabilidad Limitada ; &!.I.$.L(

E. )i se elige organizarse de forma colectiva o social, se puede adoptar cualquiera

de las tres modalidades siguientes( )ociedad Comercial de $esponsabilidad

Limitada &).$.L(, ii( )ociedad An"nima Cerrada &).A.C.( y iii( )ociedad An"nima

&).A.(. <ara que cualquiera de estas formas de organizaci"n empresarial adquiera la



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calidad de persona #urídica, se deben inscribir en el $egistro de <ersonas urídicas

o Libro de )ociedades.

LI>ITACIONES

Constituir una empresa como persona #urídica supone varios pasos adicionales en la

cadena de la formalizaci"n. )in embargo, las empresas organizadas ba#o esta forma

legal tienen m2s oportunidades de crecer.

REQUISITOS PARA LA (OR>ALIACIÓN DE TU E>PRESA/ PERSONA

NATURAL CON NE6OCIO/ OBTENCIÓN DEL RUC.

B. *I &dos copias simples(.

E. n recibo de servicios p'blicos actuales &agua, luz, teléfono fi#o, cualquiera de

ellos( o contrato de alquiler con firmas legalizadas, tanto por el propietario como

inquilino del domicilio donde va a realizar sus actividades. Cuando se trata de

galerías, stand, necesariamente contrato de alquiler, adem2s de una copia simple.

PERSONA JURDICA/ ELABORACIÓN DEL DOCU>ENTO CONSTITUTIVO

B. tramitar la b'squeda de índices, y la solicitud de reserva de nombre dela empresa.

Cuando le entreguen el título de reserva de preferencia registral presentando en

original y copia &tr2mite en el m"dulo sunarp ;mi empresa(.

E. presentar copia simple del *I del titular y de los socios carné de identidad

personal, carné de etran#ería &seg'n sea el caso(, las personas casadas ad#untar2n

copia simple del *I del c"nyuge.

F. descripci"n de la actividad econ"mica que ser2 presentada en ho#as sueltas y

firmadas.

/. capital social, est2 conformado por bienes valorados econ"micamente y

transferidos a la empresa. *eber2 indicar el aporte por cada socio que puede ser en%



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bienes dinerarios &efectivo(, bienes no dinerarios &muebles, enseres, maquinarias y

equipos( o mitos mediante un informe de valorizaci"n.

RUTA DE LA (OR>AILIACIÓN

<ara personas #urídicas <rimer paso.; elaboro de la minuta de constituci"n. )egundo paso.; elaboro de la escritura p'blica. +ercer paso.;me inscribo en el registro de personas #urídicas.

<ara personas naturales Cuarto paso 8e inscribo en el registro 'nico de contribuyentes $..C. Quinto paso.;me autorizan en libro de planillas. )eto paso.;registro a mis traba#adores en es salud.

)éptimo paso.;me autorizan permisos especiales -ctavo paso.;8e autorizan licencia municipal de funcionamiento. oveno paso.; me legalizan los libros contables -+A$IAL inici", motivaci"n,

idea y plan de negocios.

CONCLUSIÓN

La residencia en obras es el tarea m2s importancia ya que ello depende la

adecuado e#ecuci"n de obras.

La teoría de restricciones es de suma aplicativo en las empresas para el

me#oramiento de productividad y calidad, restringiendo lo que no es loable la

utilizaci"n, con fin de conseguir lo que se tiene por meta el empresario.

Lean construcci"n es una filosofía, est2 basada en el concepto de 8uda, que

en #aponés significa desperdicio, es decir, cualquier actividad humana que

consume recursos y no genera valor.

<laneamiento estratégico de producci"n es para utilizar los recursos de una

manera adecuada y aprovechando al m2imo los mismos generando unmínimo de desechos.



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!s indispensable saber de c"mo generar una empresa y conocer principios

b2sicos de una empresa. +ienes la finalidad de producir bienes y servicios.

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wj de gerencia

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