الوادي الشهيد حمه لخضر جامعة كمية العموم االجتماعية واإلنسانية

قسم العموم االجتماعية

التخطيط وعالقته بتسيير المؤسسة -الوادي –دراسة ميدانية بمطبعة مزوار

تنظيم وعم عمم اجتماع :شهادة الماستر تخصصت ني متطمبا ستكما ال مقدمة مذكرة

:إشراف : دادـإع

التجاني قاسمي يوسف بالنور

عبد الغني سعيد

1025 - 1024 :سنة الجامعةال

ملخص الدراسة باللغة العربية :بتسيير المؤسسة " ، وتيدف ىذه الدراسة إلى فيم طبيعة التخطيط وعالقتوعنوان دراستنا ىو "

بالتخطيط في المؤسسات االىتمامتالي معرفة مدى ،وبالو مستوى التسيير المؤسسة التخطيطالعالقة بين من خالليا نضع عممية التخطيط في ، كذلك ما ىي األساليب اإلدارية التي العامة والخاصة

. المؤسسة،حتى يكون ىناك تخطيط ناجح يؤدي إلى تسيير حسن لممؤسسةعمى عينة مكونة ،وكان ذلكاديمطبعة مزوار الكائنة بمنطقة الشط بالو بوقد تم إجراء الدراسة الميدانية

وذلك من أجل التحقق من صحة الفرضيات التالية : عامل22من يوجد عالقة بين التخطيط وعممية التنظيم عمى مستوى تسيير المؤسسة. -1 يوجد عالقة بين التخطيط وأداء النظام الرقابي عمى مستوى تسيير المؤسسة. -2 مى مستوى تسيير المؤسسة.يوجد عالقة بين التخطيط و تحقيق األىداف ع -3

وقد اعتمدنا في الدراسة عمى المنيج الوصفي التحميمي لمالئمتو لطبيعة الموضوع . من اجل ثم قمنا العاممين بالمؤسسة محل الدراسة عمى ثم وزعناهاستبيانالتحقق صحة الفرضيات قمنا بإعداد

عالقة عن الكشف ميدانيا القصد مطبعةمزوارب المسؤولا عدة مقابالت بحثية مع و كذلك أجرين،بجمعيا . المؤسسةتسيير مستوي بينالتخطيط و

ال يمنع ىذا من و تم التحقق من صحة فرضيات الدراسة والتوصل إلى النتائج ، االستبيانبعد تحميل وبصفة مطبعة مزوار ة ، و ــبصفة عام األخرىات والتوصيات لممؤسس واالقتراحاتالنتائج مــــــــتقديم أى

خاصة كمايمي : النتائـــــج. -1

ــ تقوم مطبعة مزوار بعممية التخطيط عند وضع معظم انشطتيا . ــ يوجد بعض النقائص في انتظام االجتماعات في المؤسسة .

ــ الميام التي يقوم بيا عمال مطبعة مزوار مخططة بشكل جيد ومنظمة ، بحيث انيا واضحة ود قيقة . ىناك تنسيق كبير بين مصالح مؤسسة مطبعة مزوار حول اداء الميام وتحقيق االىداف .ــ

%22.22وىذا ما اكدتو لنا نسبة أدائوبل قــ مسؤول المؤسسة يطمع عمالو عمى الخطة والبرنامج العممي النظام الرقابي . يعيقيمــ عمال مطبعة مزوار ال

العمال . ضباطوانــ يساىم االداء الرقابي في التزام

مطبعة مزوار ييتمون بتحسين ظروف العمل لمعمال . مراقبوــ ــ ادارة مؤسسة مزوار تشرك عمال مؤىمين واكفاء في عممية التخطيط ووضع اليداف .

زمة لتوفير الخطة .لالمزوار كل الوسائل واالمكانيات اةــ توفر مطبع توصيات واقتراحات -2بناء عمى الدراسة التي قمنا بيا، والنتائج المتحصل عمييا، والتي كانت غالبيا ايجابية، وساىمت

بقدر كبير في التسيير الحسن لممؤسسة، إال أنو ال يمنع من تقديم اقتراحات وتوصيات لممؤسسة الجزائرية بصفة عامة، ومطبعة مزوار بصفة خاصة كما يمي:

ان تحافظ وتستمر في عممية التخطيط عند وضع االنشطة . ــ يجب عمى مطبعة مزوار ــ عمى مسؤول مطبعة مزوار أن ييتم باالجتماعات و يجعميا تتم بشكل منتظم .

ــ عمى مؤسسة مزوار ان تحافظ عمى التنسيق بين المصالح في المؤسسة . ــ عمى مطبعة مزوار ان تستمر في التزام وانضباط عماليا .

وج الرقابة ان يأخذ بتوصيات واقتراحات العمال في ما يخص اجراءات الرقابة.ــ يجب عمى ف في عممية التخطيط ووضع االىداف ــ يمزم عمى مطبعة مزوار ان تكثف من اشراك عمال مؤىمين واكفاء

خطط لتحميل االوضاع وكشف النقائص . بإعدادــ يمزم عمى ادارة المؤسسة أن تيتم ان تواجو المعوقات والصعوبات التي تعيق تنفيذ الخطة والحد منيا .ــ عمى مطبعة مزوار

Résumé de l'étude du langue française :

Titre de notre étude est «Planification et de leur relation à la gestion de

l'entrepris» Cette étude vise à comprendre la nature de la relation entre la

planification et le niveau de l'institution de gestion, et donc voir comment

attention à la planification dans les institutions publiques et privées, ainsi que ce

sont les méthodes administratives par lesquelles nous mettons le processus de

planification de l'organisation, ainsi soit- Il ya des pistes de planification

réussies à la bonne marche de l'institution.

L'étude de terrain a été menée l ' imprimerie Mezouar situé zone Shat el- oued,

et qui était sur un échantillon de 22 travailleurs afin de valider les hypothèses

suivantes:

1 . Il existe une relation entre le processus de planification et d'organisation au

niveau de la gestion de l'institution.

2 . Il existe un lien entre la planification et la performance du système de

réglementation au niveau de la gestion de l'institution.

3 . Il existe une relation entre la planification et la réalisation des buts au niveau

de la gestion de l'institution.

Nous avons adopté dans cette étude de méthode d'analyse descriptive de

l'adéquation du nature du sujet. Afin de vérifier la validité des hypothèses que

nous avons préparé un questionnaire, puis Nous avons distribué a les employés

de l'institution à l'étude, et nous avons recueillis, ainsi que plusieurs recherches,

nous avons mené des entretiens avec le responsable de l ' imprimerie Mezouar

pour détecté par inadvertance sur le terrain au sujet de la relation entre le niveau

de la planification et de la conduite de l'institution.

Après analyse du questionnaire a été validé les hypothèses de l'étude et de

parvenir à des résultats, cela ne fait pas obstacle à la mise à disposition des

résultats les plus importants et les suggestions, recommandations et autres

institutions en général, et en particulier l ' imprimerie Mezouar comme suit:

Résultats.

- Imprimerie Mezouar Appuyez sur le processus de planification lorsque mis la

plupart de leurs activités.

- Il ya quelques problème au niveau d organisation dans des réunions de l '

imprimerie

- Les tâches accomplies par les travailleursl ' imprimerieMezouar sont bien

planifiés et organisés, de sorte qu'il est clair, et pricises.

- Il ya beaucoup de coordination entre les intérêts del ' imprimerieMezouar sur la

performance des tâches et atteindre leurs objectifs.

- le responsabla de l ' imprimeriebrèves les travailleurs sur le plan et le

programme pratique avant sa performance et cela a été confirmé par notre

sondage estimée a 72,72%

- lesTravailleurs l ' imprimerieMezouar ne pose pas de probleme de travail le

système de réglementation.

- Il contribue à la performance de la réglementation dans les travailleurs

d'engagement et de discipline.

-les Observateursl ' imprimerieMezouar se soucient de meilleures conditions de

travail pour les travailleurs.

- l administration de l imprimerieMezouar engager des travailleurs qualifiés et

compétents dans le processus de planification des objectifs.

-assure l imprimerieMezouar tous les moyens et les capacités pour fournir un

plan de travail.

Les recommandations et suggestions

Basé sur l'étude que nous avons fait, et les résultats obtenus, qui étaient positifs

pour la plupart, et a contribué de manière significative à la bonne gestion de

l'institution, mais il ne fait pas obstacle aux suggestions et recommandations

faites pour l'institution algérienne en général, et l ' imprimerieMezouar

notamment comme suit:

- l ' imprimerieMezouar devrait maintenir et poursuivre le processus de

planification lors de l'élaboration des activités.

- l ' imprimerieMezouardoit veiller sur l organisation parfaite les réunions

officielles et de prendre soin d'eux aura lieu sur une base régulière.

- l ' imprimerieMezouar conserve la coordination des intérêts de l'organisation.

- l ' imprimerieMezouar continue l'engagement et la discipline de ses

travailleurs.

- le groupe de contrôle qui doit prendre les recommandations et les suggestions

des travailleurs en termes de procédures de contrôle.

- l ' imprimerieMezouardoit intensifier l'implication des travailleurs qualifiés et

compétents dans le processus de planification et de fixer des objectifs.

- l 'Administration de la Société est nécessaire de se préoccuper de la préparation

des plans pour analyser la situation et a révélé des lacunes et les obstacles.

- l ' imprimerieMezouar doit faire face aux obstacles et les difficultés qui

entravent la mise en œuvre du plan et de la réduction.

اإلىذاء

احلذ هلل انز أاس يل طشك اذلذ انعهى فمين إلمتاو ىزا

انعم أيا بعذ :

سح أي انطاىشة سمحيا اهلل دخهيا أىذ مثشة جيذ ىزا إىل

بانصحت أيذهأطال اهلل يف عشه انكشى اجلنت إىل انذ

انعافت .

أضا أىذ ىزا انعم ادلخاضع إىل صجيت ابنيت سس.

كا أىذ ىزا انعم إىل أخح أخاح أبنائيى بناهتى

سافمين زانعبذ انغين سعذ كا أىذو إىل انصذك انعضض

إلمتاو ىزا انعم كاا خري سفك ... اخلخاو سالو...

انخجا

بسى اهلل انشمحا انشحى

اإلىذاء

احلذ هلل سب انعادلني انصالة انسالو عه أششف ادلشسهني بنا

حمذ صه اهلل عهو سهى أيا بعذ:

شميني أطال اهلل أىذ ىزا انعم ادلخاضع إىل انانذ انك

إخح ، إىل كم أصذلائـــــ إىل أخاح يف عشمها ،

انخجا لامس انهزا لفا يع خاصت عبذ انشصاق شهيب

ع ، إىل عبذ احلهى انصذم كثريا يف يشاس اجلاي

......إخل يسع محضة نمشع سعذ اهلل عشا عه حمذ

عبذ انغين

شكش عشفا

انسالو عه أششف األباء ة انصالاحلذ هلل سب انعادلني

ادلشسهني بنا حمذ صه اهلل عهو سهى أيا بعذ :

فاحلذ هلل انشكش هلل انز فمنا إلجناص ىزا انعم ، ثى بعذ أ

يا بم ننا إال أ شكش كم ي ،اكخهج دساسخنا ىزه

ساىى يف إجناص ىزا انبحث خاصت األسخار ادلششف سف

م عهنا بخجياحو صائحو ، كا خجو باننس انز مل بخ

اناد عه حس اسخمباذلى ننا ب يطبعت يضاسبانشكش إىل عال

إجشاء انذساست ادلذات عه انخسيالث انيت يافمخيى عه

ادلعهياث انيت صدا هبا انيت سامهج يف إجناص حبثنا . لذيىا ننا

انخجا... عبذ انغين

فهرس المحتويات

الصفحة المحتويات

ممخص الدراسة بالمغة العربية ممخص الدراسة بالمغة الفرنسية

إىداءات شكر وعرفان

فيرس المحتويات فيرس الجداول

مقدمة للدراسة التمهيدي صل األول:اإلطارالف

إشكالية الدراسة -1 فرضيات الدراسة -2 دوافع اختيار الموضوع -3 أىمية الدراسة -4 أىداف الدراسة -5 الدراسات السابقة -6 تحديد مفاىيم الدراسة -7

ماهية التخطيط: انيالفصل الث تمييد

نشأة وتطور التخطيط -1 التخطيطوأىمية أىداف -2 التخطيط مبادئ -3 أنواع التخطيط -4 مستويات وأبعاد التخطيط -5 (خطوات)مراحل عممية التخطيط -6 معوقات عممية التخطيط -7 تخطيط الموارد البشرية -8

خالصة الفصل

: تسيير المؤسسةلثالثالفصل ا تمهيد التسيير -1

نشاة وتطور التسيير -1-1 مبادئ التسيير وخصائصو -1-2 مستويات التسيير وعناصره -1-3 أىمية التسيير وأىدافو -1-4 أىم نظريات التسيير -1-5 المؤسسة -2 نشأة المؤسسة وتطور المؤسسة -2-1 وخصائصيا وظائف المؤسسة -2-2 أنواع المؤسسة -2-3 أىمية المؤسسة واىدافيا -2-4 نظريات -2-5

خالصة الفصل اإلجراءات المنهجية للدراسة الميدانيةالفصل الرابع:

تمهيد أوال : اإلطار المنهجي

منيج الدراسة -1 أدوات جمع البيانات -2 مجاالت الدراسة -3

المجال المكاني -1-1 المجال الزماني -1-2 المجال البشري -1-3

ثانيا : عرض وتحليل نائج الدراسة عرض وتحميل نتائج الفرضيات -1

عرض وتحميل نتائج البيانات األولية -1-1 عرض وتحميل نتائج الفرضية الجزئية األولى -1-2 عرض وتحميل نتائج الفرضية الجزئية الثانية -1-3 عرض وتحميل نتائج الفرضية الجزئية الثالثة -1-4

مناقشة وتفسير النتائج -2 مناقشة وتفسير نتائج الفرضية الجزئية األولى -1-5 مناقشة وتفسير نتائج الفرضية الجزئية الثانية -1-6 مناقشة وتفسير نتائج الفرضية الجزئية الثالثة -1-7

خالصة الفصل التوصيات واالقتراحات

الخاتمة قائمة المراجع

المالحق

الجداول تفهرس

الصفحة عنوان الجدول رقم الجدول

88 نوعية الجنس عند العمال.يوضح 10 84 ترتيب أعمار العمال.يوضح 10 85 المستوى التعميمي العمال.يوضح 18 86 الحالة المدنية لمعمال.يوضح 14 87 يوضح قيام المؤسسة بعممية التخطيط عند وضع أي نشاط 15 87 انتظام االجتماعات. يوضح 16 89 . يوضح مدى سماح تخطيط بتركيز السمطة عمى يد المسؤول 17 89 .يوضح سماح المسؤول بتفويض جزء من سمطته لمعمال 18 88 المهام المطموبة في العمل تكون واضحة ودقيقةيوضح 19 91 .ممهام عمى أساس التخصصالمؤسسة لم يتقس يوضح 01 90 هم.حسب تخصص همصبافي من تعيين العمال يوضح 00 90 همهامالعامل لأداء فيتخصص ال يوضح مساعدة 00 98 .رغبة لدى األعوان في أداء مهامهمالق يحقت في التوزيع الجيد لألدوار يوضح دور 08 98 .داخل المؤسسة همفي القيام بدور العمال رغبة يوضح 04 94 .عن توزيع األدوار داخل المؤسسةالعمال ارض يوضح 05 95 .في العمل ة العامل رغبأسباب يوضح 06 96 .عمللمجيد النجاز بإالرغبة عالقة يوضح 07 96 .داخل المؤسسة ال عن عممهم عمال ارض يوضح 08 97 .بدورات التكوين و التدريب المستمر ةمؤسسال مدى قيام يوضح 09 98 مل.التكوين والتدريب لألعوان في تطوير قدراتهم في العأهمية يوضح 01 98 .هدف التدريب المستمر في المؤسسة يوضح 00 99 .عمل عمى أكمل وجهالتأدية فيالتكوين والتدريب المستمر ةساعديوضح م 00 011 .لبرامج التدريبرغبة في الحضور اليوضح 08

011 .بها المؤسسة ومقتمن برامج التدريب التي ة العمالدااستف يوضح 04

010 .هاوا منداممعمومات و المهارات التي استفالعمال ل قيطبت مدى يوضح 05 010 التي استفادوا منها. حالة تطبيق المهاراتأداء العمال في مدى رفع يوضح 06

مقدمة

‌أ

مقدمة

لكافة مواردىا االقتصادية األمثلقدرتيا عمى االستخدام مدى يتوقف نجاح المؤسسات عمى

من أجل ضمان إشباع حاجات المجتمع المادية والمعنوية وتحقيق ، والبشرية المتاحة بكفاءة وفعالية عن طريق الخطط العممية والعممية التي تسعى كل مؤسسة ميما اختمفت ، األىداف المرجوة والمسطرة

، يعتبر التخطيط أىم وظيفة في المؤسسةعميو و ، لوضع وتنفيذ مثل ىذه المخططات نشاطاتيا وطبيعتيافقد ، األىدافالواجب توفرىا لتحقيق ىذه اإلمكانياتالمؤسسة وتحديد تحقيق أىدافيتم فمن خاللو

حاولت معظم المؤسسات إلى اعتماد العديد من اإلجراءات المخططة كإعادة الييكمة واالستقاللية وتوسيع ا لمتناقضات ونتيجة أيض ، ونتيجة لتمك التطورات التي يفرضيا الواقع الحالي لمعالم بأسره ، نطاق العمل

والمشكالت التي طفت عمى السطح والتي ترتب عنيا عجز كبير في تحقيق األىداف التي أسست . المؤسسة من أجميا

،لكن األكيد انو يؤثر بشكل أو بآخر في تسيير المؤسسة ، فالتخطيط يمعب دورا إيجابيا أو سمبيا المؤسسة الجزائرية كانت مسرحا لمعديد من الممارساتمثال ف ، ومدى نجاحيا أو فشميا في تحقيق أىدافيا وتعددت أسباب اإلخفاق ،، لتحقيق النتائج المنتظرة منيا ىالناتجة عن تطبيق تجارب تسييرية لم ترق

، ومن ظروف المشتركة عمى الصعيد الوطنيبال ارتبقط خراآلالبعض و ، ارتبطت بشروط التنميةفبعضيا تتجاوز مؤسساتنا ة لوضع مخططات جديدة واضحة المعالم وفعالة كي أصبحت ىناك ضرورة ممحىنا

ووضع حمول حقيقية كفيمة ، التي لم تعطي ثمارىا سواء عمى المدى القريب أو البعيد، الحمول الشكمية . إلخراج المؤسسة الجزائرية من الوضعية الحالية إلى ما ىو أفضل

في فيم واقع المؤسسات ومدى ةساىمم منا ، إلجراءالسوسيولوجي كمحاولة نا ىذابحثومن ىنا جاء ئم تنظيمية قانونية ذلك الكيان المتكون من دعاتعد المؤسسة بمأن ف تأقمميا ومواكبتيا لتطورات العصر،

وظائف التسيير التي يأتي في مقدمتيا تؤدي مجموعة من و ، مترابطة ومتكاممة فيما بينيامالية بشرية بل ، الذي يضمن الديناميكية من أجل تنظيم ومراقبة الجيود لموصول ألىداف المؤسسة، التخطيط

نظرا لدوره في تسيير المؤسسة وأحد أىم العوامل المؤثرة ، حركة الوصل بين كل تمك الدعائم ضمنيو

‌ب

ر تم إعداد موضوع لمدراسة بعنوان " التخطيط وعالقتو بتسيي ذلكوانطالقا من يا ، عمى نجاح وفشم( منيا تناولت 50( فصول ، ثالثة)50المؤسسة " ولتحقيق ىذا المبتغى قسمنا الدراسة إلى خمسة )

( لمجانب الميداني لمدراسة .50الجانب النظري واثنان )الدراسة إشكالية دراسة والذي من خاللو تم تحديد بعنوان اإلطار التمييدي لم الفصل األول فكان

الدراسة، ثم الدراسات السابقة و أىدافوالدراسة و الموضوع وأىمية اختياردوافع فرضيات الدراسة ،ثم و نشأة وتطور والذي احتوى عمى ماىية التخطيطفجاء بعنوان الفصل الثانيأما ، الدراسةمفاىيم تحديد

معوقات ف ،و مراحمو هوأبعاد ومستوياتو ، التخطيط ثم مبادئ ، التخطيطوأىداف أىميةثم ، التخطيطبعنوان تسيير المؤسسة والذي قسمناه إلى جزئين ، األول الفصل الثالث ، في حين كانالتخطيط عممية

بعنوان ماىية التسيير والذي احتوى نشأة وتطور التسيير ثم مبادئ التسيير وخصائصو ثم مستويات ن الجزء الثاني بعنوان ماىية وجاء عنوا، ىداف التسيير ثم نظريات التسيير التسيير وعناصره ثم أىمية وأ

تيا وأىدافيا ثم المؤسسة والذي احتوى نشأة وتطور المؤسسة ثم ووظائفيا وخصائصيا ثم أنواعيا ثم أىميمنيج الدراسة ثم أدوات ب بدءا ،اإلجراءات المنيجية لمدراسة الفصل الرابع ، بينما أحتوىنظريات المؤسسة

عرض فتضمن الفصل الخامسأما ، مجــــــاالت الدراسة ، ف تيارىاجمع البيانات ثـــم العينة وكيفية إخالتوصيات واالقتراحات وبعدىا أىم النتائج و وضعنا وأخيرا ، وتحميل نتائج الفرضيات، ومناقشة النتائج

. ثم المالحقالخاتمة ثم قائمة المراجع

الفصل األول

.الدراسة إشكالية -1

. ات السابقةالدراس -2

تحديد مفاهيم الدراسة . -3

اإلطار العام للدراسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل األول

61

:الدراسة إشكالية -1تسعى أي مؤسسة إلى تحقيق أىدافيا،ميما كان نشاطيا،أو حجميا سواء أكانت إنتاجية تعمل شباع حاجات األفراد المختمفة، عمى أو مؤسسة خدماتيو وظيفتيا تتمثل في تقديم وتسييل توفير وا

ىذه المؤسسة ذات نشاط ،كما قد تكونشؤون الفرد الخاصة وما يتعمق منيابالجانب االجتماعي إداري،وظيفتيا ضبط الشؤون اإلدارية لمموظفين.

عمى من يسيرىا،أن يضع من بين أولوياتو كان لزاما ،ةأنشطة المؤسسعمى الرغم من اختالف و وفي مقدمة تمك ،وذلك من أجل تطوير وتنمية مواردىاعمل يسير عمييااالىتمام بوضع مخططات

الموارد المورد البشري،كأىم مورد يؤدي االىتمام بو إلى نجاح المؤسسة.لممؤسسة في طريق ويعتبر التخطيط من أىم وظائف اإلدارة،والذي يساعد عمى السير الفعال

واألفراد اإلدارة كون التخطيط وظيفة إدارية ضرورية ومصدر فاعل لنجاح الصحيح في تحقيق أىدافيا،لبموغ التسيير الفعال لممؤسسة في ،من خاللو يحدد المسيرين الوسائل واإلمكانيات واإلجراءات الالزمة

المستقبل.تنظيم كل نشاطات يعد التسيير طريقة تنسيق بين موارد المؤسسة البشرية والمادية والمالية قصد

السائد في وأعمال المؤسسة،وكذلك قيام المسيرين بأدائيم مراقبة العاممين وذلك وفق النظام الرقابي المؤسسة،من أجل تحقيق أىداف مرجوة ومخطط ليا.

لتسيير أعماليا وأنشطتيا عمى التخطيط باعتمادىاؤسسة مرىون وبناء عمى ما سبق ،فإن بقاء المالرقابي ومن ثم التوصل لمنظام تنظيميا والقيام بأدائيم عمى تحسين وسعي مسيرىا داخل المؤسسة

. إلى تحقيق أىداف مرجوة وبناءا عمى ما سبق يتم طرح التساؤل الرئيسي التالي:

؟تسيير المؤسسةما مدى عالقة التخطيط في تحقيق - : جزئيةعدة تساؤالت وتندرج تحت ىذا التساؤل ؟المؤسسة عمى مستوى تسييربين التخطيط وعممية التنظيم ىناك عالقةىل -1 ؟المؤسسة عمى مستوى تسييرالتخطيط وأداء النظام الرقابي عالقة بين ىناك ىل -2 ؟المؤسسة عمى مستوى تسيير ىدافاألتحقيق ىناك عالقة بين التخطيطو ىل -3

اإلطار العام للدراسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل األول

61

فرضيات الدراسة : -2متغيرين لمعالقة بينالفرضيات ىي إجابات عن تساؤالت الدراسة،فالفرضيات ىي تفسيرات مقترحة

1.أحدىما مستقل)سبب(،واآلخر تابع)سبب( 2الفرضية ىي إجابة مقترحة لسؤال البحث.كذلك

توصمت إلى عدة فرضيات :ساؤالت واستنادا إلى ما طرح من ت .هناك عالقة بين التخطيط وتحقيق تسيير المؤسسة: الفرضية الرئيسية

.يوجد عالقة بين التخطيط وعممية التنظيم عمى مستوى تسيير المؤسسة -1 .يوجد عالقة بين التخطيط وأداء النظام الرقابي عمى مستوى تسيير المؤسسة -2 .سةيوجد عالقة بين التخطيط و تحقيق األىداف عمى مستوى تسيير المؤس -3

أهمية الدراسة : -3لتي تفرض عمييا التي توجييا المؤسسة في الوقت الراىن وا تنبع أىمية دراستنا من التحديات -

تغيير أساليبيا التقميدية،وتبني خطط فعالة لمتحكم في تسيير موردىا بشكل جيد.،فتسيير موردىا مود الفقري لإلدارة المؤسساتلتخطيط يمثل العدراستنا بإعتبار أن اتأتي أىمية -

.من أجل تحقيق أىدافيحتاج إلى بناء الخطط أىمية التنظيم ونظام الرقابي في المؤسسةالدراسة في توضيح تبرز أىمية. لتخطيطوتسيير المؤسسةفي توضيح العالقة بين اتبرز أىمية ىذه الدراسة.

أهداف الدراسة : -4 إثبات أن التخطيط من أىم الوظائف لإلدارة. عن معايير نجاح التخطيط لدى المؤسسة ومؤثرة عمى تسييرىا.الكشف مؤسسة.التعرف عمى مدى مشاركة القيادات أوالمشرفين في وضع الخطط بال تخطيط والتسيير ثم كيفية التطبيق في الميدان لموصول محاولة صياغة إطار نظري حول ال

تخطيط بالتسيير.إلى نتائج تثبت عالقة ال لممؤسسةوبتالي تحقيق أىدافيا.التخطيط والمقترحات لتأكد عمى أىمية تقديم بعض التوصيات

.661،ص3002خالد حامد: منهج البحث العلمي ،دار الريحانة للنشر والتوزيع ،الجزائر،1،دار القصبة (ت.بوزيد صحراوي وآخرن)البحث العلمي في العلوم اإلنسانية،موريس أنجرس: منهجية 2

.050،ص 0202للنشر،الجزائر،

اإلطار العام للدراسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل األول

61

دوافع اختيار الموضوع: -5 بتخطيط ومستوى تسيير المؤسسةالمتعمق ع يموضىذا النوع من الالرغبة في اإلطالع عمى. مدى تنظيم أعمالياالتقرب أكثر من المؤسسة الجزائرية والتعرف عمى. النظام الرقابي في المؤسسة طبيعة محاولة معرفة. .معرفة مدى مساىمة عممية التخطيط في تحقيق أىداف المؤسسة ضيع وفتح آفاق لمدراسة لطمبة الجدد.اإثراء مكتبة الجامعة بمثل ىذه المو

الدراسات السابقة : -6 .م(2005دراسة زعباط عز الدين ) -6-1

دراسة حالة الشركة اإلفريقية لمزجاج -المؤسسةدراسة بعنوان: تخطيط الموارد البشرية في .وىدفت الدراسة إلى التطرق إلى ما تعانيو المؤسسات اإلقتصادية العمومية من نقص -بجيجل

ويمكن حصر أىداف الدراسة فيما يمي:،التخطيط والذي بإعادة النظر في طرق تسيير اإلدارة فيياظيار األدوار التي يمكن أن يمعبيا محاولة تحديد مفيوم الموارد البشرية وارتباطو - بالتخطيط،وا

تخطيط الموارد البشرية. محاولة توضيح أىمية الموارد البشرية وفعاليتيا في المؤسسة اإلقتصادية وخاصة في التخطيط -

االستراتيجي.إبراز االىتمام الذي أصبحت توليو المؤسسات العمومية الجزائرية لمسألة تخطيط الموارد -

البشرية. من أهم النتائج التي توصمت إليها الدراسة: و تخطيط نشاط الموارد البشرية يسمح لمؤسسة باستخداميا أساس التنافس. - تخطيط الموارد البشرية تعكس الخطة كفصل المتغيرات المتوقع حدوثيا مستقبال. -إن مخطط الموارد ىو أسموب منطقي ال يتبنى حل جميع المشاكل وال يضمن النجاح الكمي -

.مؤسسةبل يعتمد عمى تقدير األعداد المالئمة من القوى العاممة التي ليا تأثير كبير عمى مستقبل ال

اإلطار العام للدراسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل األول

61

وقد أفادتنا الدراسة في توضيح أىمية التخطيط في تحسين أداء العمال،وبالتالي التسيير الحسن الذي يساىم في بالنظام الرقابي عمى العاممين االىتماملممؤسسة،لكنيا يشوبيا بعض النقص في عدم

تحسين مستوى تسيير المؤسسة. (.2006بنية عمر) -6-2

شركة توزيع -ية بالمؤسسة االقتصاديةجانتدراسة بعنوان: إدارة الموارد البشرية ودورىا في تحسين اإل.ىدفت الدراسة لتحديد ودراسة مدى إدارة الموارد البشرية في تحسين اإلنتاجية المواد البترولية"نفطال"

بالمنظمات. كان من أهم النتائج التي توصمت إليها الدراسة:

،وتشتد الحاجة إلى إن الموارد البشرية بالمؤسسات تمثل جوىر العممية أو النشاط اإلنتاجي -ىاتو الموارد لرسم الخطط واالستراتيجيات واتخاذ القرارات الفعالة التي تؤدي إما إلى نجاح المؤسسة

عد الموارد البشرية بالمؤسسة المتغير الموجية لمتكنولوجيا وجعميا ذات كما تأو تؤدي إلى فشميا.لممؤسسة وتحقيق األىداف اإلستراتيجيةوفاعمية لتحسين اإلنتاجية وتنمية القدرات التنافسية جدوى

بصفة عامة،فإذا كانت الموارد البشرية تعد الدعامة األساسية لتحسين إنتاجية المؤسسات فإن وظيفة طاقاتو الفكرية واإلبداعية اإلدارية المكمفة بإدارة ىذه الموارد وتفجيرإدارة الموارد البشرية تمثل الجية

وتنمية وتطور أداءه وتوجيو سموكو.بترشيد العاممين في المؤسسة،من خالل تأثير وظائفيا المختمفة لبشرية تساىم إدارة الموارد ا -

عمى أداء ورضا وسموك األفراد...تخاذ القرارات والتي أفادتنا في توضيح دور المورد البشري في رسم الخطط واإلسترتيجيات وا

ة،حيث حصرتيا عمى تحسين اإلنتاجيالفعالة.ولكن أىممت ىذه الدراسة الكثير من الجوانب المساعدة عمى الموارد البشرية فقط.

(.2005هاشم عبد العزيز)مصر -6-3

دراسة بعنوان إدارة وتخطيط الموارد البشرية

اإلطار العام للدراسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل األول

30

ىدفت الدراسة لممساىمة بشكل تطبيقي في بمورة مفيوم تخطيط الموارد البشرية ولتحديد موقف البشرية ومدى ممارستيا لتخطيط الموارد المنظمات المصرية محل الدراسة من تطبيق أنشطة الموارد

.البشرية وكانت أىم النتائج المتوصل إلييا :

غياب الدور اإلستراتيجي إلدارة الموارد البشرية عمميا،قصور مفيوم تخطيط الموارد البشرية لدى ،وجود نظام لتخطيط الموارد البشرية يصاحبيا اسةامسؤولي الموارد البشرية بالمنظمة محل الدر

إنخفاض في معدل دوران العمل أو بشكل أخر إستقرار نسبي لقوة العملوقد أفادتنا ىذه الدراسة في تحديد مسار تخطيط الموالرد البشرية وتوسيع مفيوم تخطيط الموارد

أىممت إبراز دور عممية توزيع األدوار أثناء عممية التخطيط.البشرية.ولكنيا تحديد مفاهيم الدراسة : -7

تحديد المفاىيم من المسائل اليامة والضرورية في البحث اإلجتماعي ،ذلك أن ىناك الكثير من يعتبر المفاىيم تتشعب معانييا وحددنا مفاىيم الدراسة كمايمي :

: التخطيط -ىو عممية تبدو كأداة يمكن من خالليا أن تصمم القرارات أن التخطيط » )ىنري منزبارق(:ويقول

1«.لمؤسسة قائمة عمى خصائص متكاممةواألنشطة الروتينية من تغير وتطور في المستقبل،ونحاول قد يحدث أن التخطيط يعني أن نتنبأ بما» )مكفار الند( يقول:

2.«أن نتحكم أو نسيطر عمى مقدار واتجاه ىذا التطور

يختص بتحديد األىداف وىو التخطيط ضرورة حتمية لنجاح أي عمل من األعمال، 3.دارة في تنفيذأىداف الخطةاإلوالوسائل،واإلمكانيات المطموبةلتحقيقيا،وتوضيح دور كل فرد و

1Henry Mintzberg,The Structuring of organisation,Englewood cliffs,New York,USA,1979,P81.

2Dalton Melville,Mc farland,Managem Principles and Practice,Macmillan,London,UK,1970,P 14-20

.321،ص 6110عبد الكريم درويش: أصول اإلدارة العامة،مكتبة أنجلو المصرية،القاهرة،3

اإلطار العام للدراسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل األول

36

ويعرف كذلك بأنو أسموب عممي وعممي لمربط بين األىداف والوسائل المستخدمة لتحقيقيا ورسم معالم ،بإتباع الطريق الذي يحدد القرارات والسياسات،وكيفية تنفيذىا مع محاولي التحكيم في األحداث

1سياسات مدروسة محددة األىداف والنتائج.مجموعة الخطط المبرمجة من طرف إدارة من خالل ما سبق يمكن تعريف التخطيط إجرائيا،ىو

مطبعة مزوار بوالية الوادي،والتي من خالليا حددت أىدافيا والتنبؤ بتحقيق نتائج جيدة في المستقبل. باختالف وجيات النظر الباحثين ويعرف كمايمي : وتعددت تعاريف التسيير: لتسييرا -

بأنو تمك المجموعة من العمميات المنسقة والمتكاممة والتي تشمل أساسا عمى التخطيط يعرف التسيير والتنسيق والقيادة والتوجيو والرقابة،وباختصار تحديد األىداف وتنسيق الجيود واتخاذ القرارات والتنظيم

2األشخاص لبموغيا.التسيير ىو مجموعة من الممارسات والنشاطات القائمة عمى عدد معين من المبادئ واليدف منيا

3تحقيق غرض ما.ىو عمم التيارات،حيث يعتبر إحدى المكونات الحيوية ألي تنظيم ميما كان نشاطو أو حجمو او

جية لمتسيير والعممية نظرة اإلستراتيجية والعممية ومعنى اإلستراتيجية نظرة خار ىدفو ويشمل األبعاد 4داخمية مركزة حول التنظيم.

يمكن تعريف التسيير إجرائيا،ىو مجموعة من العمميات والنشاطات المطبقة من خالل ما سبق بين ىؤالء العاممين لتحقيق تسيير جيد ومحكم. في مطبعة مزوار بوالية الوادي،وىدفيا تنسيق الجيود

متعددة لمفيوم التنظيم ومنيا:ىناك تعريفات التنظيم: -

من أجل تحقيق ىدف إنشاؤىاالتنظيم بأنو وحدة اجتماعية يتم » يعرف)أميتاى إتزيوني(: إتزيوني أن التنظيم عندما ينشأ تكون لو أىداف واحتياجات تتعارض أحيانا مع ،حيث يرى «معين

أىداف واحتياجات أعضاء ىذا التنظيم.

.321عبد الكريم درويش: المرجع،ص 1 .01،ص6111،ديوان المطبوعات الجامعية،الجزائر،6محمد رفيق : مدخل للتسيير،ج2 . 22،ص3002،دار القصبة للنشر،الجزائر،(ت.محمد هناد)شانال: العلوم االجتماعية وإدارة األعمال،جون فرانسوا 3

4Jean luc charron: Organisation et Gestion de l'entreprise,Dunod,2ém édtion,Paris,2001,p76

اإلطار العام للدراسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل األول

33

وفقا لنموذج بنائي معين لكي التنظيم بأنو وحدات اجتماعية تقام»نز(:كما عرف)تالكوت بارسو انطمق بارسونز من تصور التنظيم بوصفو نسقا اجتماعيا يتألف من انساق ،وقد «تحقق أىداف محددة

1فرعية مختمفة كالجماعات واألقسام واإلدارات.تكوين األقسام محددة، كل المرؤوسين بميمةوىو تمك الوظيفة التي تشتمل عمى تكميف

وكذا قنوات االتصال، باإلضافة إلى التنسيق واإلدارات،تفويض السمطة لممرؤوسين،بيان تدفق السمطة 2.الخطة الموضوعة بين أعمال المرؤوسين لضمان تنفيذ

كما يعرف كذلك،بأنو مجموعة من األفراد يعممون في مؤسسة معينة ليم ىدف يسعون لتحقيقو ،حيث يشتمل التنظيم ضرورة وجود عمال،وجود عالقات بقصد بموغ ىدف معين أساليب معينةوليم 3بين األفراد،العمل في إطار موجو لتحقيق أىداف معينة.عمل عاممين في مطبعة مزوار بواليةمجموعة من الىو إجرائيا، نظيممن خالل ما سبق يمكن تعريف الت

،حيث يعمل كل فرد في ،وفق الخطة المبرمجةيستخدمون موارد مادية لتسيير العمل الوادي .من اجل تحقيق أىدافالمطبعةحسب ميمتو

لذي يستيدف ا وىي وظيفة إدرارية تتضمن وضع المعايي الرقابية ،ثم إجراء التقييم: الرقابة -،باإلضافة إلى إتخاذ مجموعة من التعرف عمى مدى تطابق األداء الفعمي مع تمك المعايير الموضوعة

4.وتمك المعاييراإلجراءات التصحيحية في حالة وجود إنحرافات بين األداء الفعميمن خالل ما سبق يمكن تعريف الرقابة إجرائيا،ىي تمك اإلجراءات التي يقوم بيامراقبوا مطبعة مزوار

بطريقة مباشرة. عمى العمال يا:لممؤسسة تعاريف متعددة منالمؤسسة: -

لتحقيق أىداف معينة يتم تسطيرىا،ويتم فالمؤسسة ىي تنظيم لو قوانينو وأسسو ومبادئو تم بناؤىا كما تعرف المؤسسة ، 5تحقيق ىذا األىداف من خالل أداء النشاطات المنوطة بيا ىذه المؤسسات

.32،ص 3001والتوزيع،القاهرة،طلعت إبراهيم لطفي: علم اجتماع التنظيم،دار غريب للطباعة والنشر 1قرماط نوري: واقع تخطيط القوى العاملة في مؤسسات الشباب والرياضة لوالية أم البواقي،مذكرة ماجستير في اإلدارة 2

. 01،ص3066-3060والتسيير،معهد علوم الطبيعة والحياة،قسم التربية البدنية،جامعة سوق أهراس،الجزائر،لسلوكيات اإلشرافية في القطاع العام والخاص ،مذكرة ماجستير في علم نفس عمل وتنظيم،كلية بن يحي عمار،مقارنة بين ا3

.22،ص3060-3001العلوم اإلنسانية واالجتماعية،قسم علم النفس ،جامعة قسنطينة،الجزائر،مريخ للنشر،المملكة جاري ديسلر: إدارة الموارد البشرية،ت.أحمد سيد عبد المتعال،عبد المحسن عبد المحسن جودة،دار ال4

.22،ص3002العربية السعودية، .01،ص6116زكي حنوش،مروان: الرقابة والتخطيط في المشروع،مديرية الكتب والمطبوعات،5

اإلطار العام للدراسة ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل األول

32

والخدمات وكذلك بيعيا ىي مجموعة عناصر اإلنتاج البشري والمالي التي تستخدم بيدف إنتاج السمع 1وتوزيعيا.

بأنيا القوالب التي يتم فييا تنظيم شؤون الناس وعالقاتيم ببعضيم البعضأيضا يمكن تعريفيا ،ذلك باعتبار المؤسسة جياز عمل يشتمل عمى تركيبات وكذلك عالقاتيم مع المؤسسة في حد ذاتيا

2وتجييزات تؤىمو ألداء أعمالو ونشاطاتو المختمفة. وأدواتونظم ،والتي من خالل ماسبق يمكن تعريف المؤسسة إجرائيا،ىي مطبعة مزوار الواقعة بوالية الوادي

.عامال والتي تقوم بتقديم خدمات مطبعية لمزبائن 22لدييا

. 62،ص6111يعقوب عبد الكريم: المحاسبة العامة ديوان المطبوعات الجامعة،الجزائر،1 .01،ص6111وعات الجامعية،بوشاشي بوعالم: المنير في المحاسبة العامة،ديوان المطب2

الثاني لفصلا .التخطيط ماهية -1 ه.أبعادوالتخطيط مستويات -2

.همعوقاتوالتخطيط مراحل -3

.تخطيط الموارد البشرية -4

ماىية التخطيط ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الثانيالفصل

25

تمييد

تضاح المتغيرات ومؤشراتيا والتي سوف ندرسيا...نتطرق في بعد التطرق إلى تحديد إشكالية الدراسة وا

لى المتغير المستقل والمتمثل في التخطيط والذي يعتبر وظيفة أساسية ىذا الفصل في الجانب النظري وا

في اإلدارة،لذلك سنعرج عمى نشأة وتطور التخطيط ،وكذلك أىميتو وأىدافو،ثم مبادئ وأنواع ومستويات

ذلك معوقات عممية التخطيط،وفي األخير تخطيط الموارد البشرية. ومراحل عممية التخطيط ،وبعد

ماىية التخطيط ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الثانيالفصل

26

لتخطيط : ماىية -1

نشاة وتطور التخطيط -1.1

لقد نتناول عدد كبير من الكتاب معنى التخطيط باعتباره المعبر الحقيقي عن خصائص

-العصر الحديث وانو األسموب المناسب لمتعامل مع المشكالت وىناك عنصران أساسيان لمتخطيط

اوليما التنبؤ بالمستقبل وثانييما ىو االستعداد لو ومواجيتو.

فترة مقبمة ثم تعيينو لوسائل تحقيق في حديد ألىداف الجماعة فالتخطيط ال يخرج عن كونو ت

ىذه األىداف المطموب التوصل إلييا.

فالتخطيط قديم قدم المجتمع اإلنساني فقد مارسو اإلنسان منذ البداية، فقد عرف منذ آالف

الكريم السنين أيام الفراعنة ونستطيع أن ندلل عمى صحة ىذا القول بالرجوع إلى القصص القرآني

فالتحميل السممي لكثير من القصص وسموك األنبياء وأوامر السماء تحدد ان أسموب التخطيط قد تم

ن خالل تصرفو مع مالعصور فأم سيدنا موسى عميو السالم مختمف ممارستو في المجتمعات في

سفينة نوح عميو القانون الذي سنو فرعون لمقتل األطفال الذكور خطة فردية لمتخمص من مأزق وبناء

السالم وركوبيا وقت الطوفان خطة لمواجية مشكمة طبيعية مدمرة واليجرة النبوية الشريفة من مكة

المكرمة، حيث يتم اضطياد الجماعة المسممة والذي كان سائد فييا الصراع القائم عمى التضاد بين

تعتبر حركة اليجرة في معناىا العام تعاليم وقيم اإلسالم وبين القيم والمعتقدات لدى المشركين والكفار

1خطة لمواجية الصراع.

سامة محمد فهم وآخرون: طرقة الخدمة اإلجتماعة ف التخطط االجتماع، المكتب الجامع الحدث 1

. 115-114،االسكندرة،مصر،ص

ماىية التخطيط ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الثانيالفصل

27

ن خالل الممارسة اليومية فالتاريخ يشيد عمى ذلك من خالل مفالتخطيط كان معروف منن القدم

ع سيدنا يوسف عميو السالم إزاء المجاعة التي ألمت بقومو ويتمثل في سبع بقرات سمان مما حدث

ية األزمة عن طريق تعبئة الموارد واإلمكانيات في الدولة وتوزيعيا يأكمين سبع عجاف فقد حاول مواج

المجتمع نظرا ا لبساطة نجد ىذا التخطيط بسيط لكن وفق تخطيط معين لإلبقاء عمى حياة المجتمع.

لمواجية المشكالت يستخدم التخطيط بمفيومو العممي والذي مرور الزمن أصبح مع القديم أذاك ولكن

الحديثالفكر بالمجتمعية يرتبط

فقد مارس االتحاد السوفياتي اول تجربة لمتخطيط عمى المستوى القومي في العالم فمم يكن يتصور قيام

عمييا يسير )الماركسية( بدون تطور المنسق لالقتصاد. فقد كانت ىناك خطى االشتراكية العممية

التخطيط االقتصادي من خالل التنسيق لكن االشراكية لم تسر وفقا لذلك لم يكن يتصور قياميا وكذا لم

يتصور قياميا بدون الخطط الموضوعة عمى اسس عممية والقائمة عمى حسابات اقتصادية فاالقتصاد

ة االجتماعية لوسائل ممكين تظور العالقات االقتصادية وذلك بفضل المالمخطط ينشا في مرحمة معينة

ممكية المجتمع ... يصبح اإلنتاج االجتماعي إلى انو بانتقال وسائل اإلنتاجانجمز يذا يقول وفي، اإلنتاج

فإنجاز يؤكد عمى الممكية التي تكون في يد المجتمع فيو ما يحقق اإلنتاح وذلك وفق الخطط ، ممكنا

التي نزسم لتحقيق األىداف.

في حد ذاتو تخطيط لتحقيق اإلنتاج، كذلك في السنوات األخيرة التي تمت فانتقال الممكية يعبر

قام "لينين" بإنشاء لجنة الدولة لمتخطيط كجياز يقوم بتحديد ميمات 9191الثورة االشتراكية أكتوبر

.9111وحقوق وواجبات ىده المجنة التي أقرىا مجمس مفوض الشعب في فيفري

ماىية التخطيط ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الثانيالفصل

28

تصادية لمدول كميا، حيث نضم لجان لمزراعة والنقل والطاقة، فقد كمفت المجنة بإعداد خطة اق

اقرت اول خطة اقتصادية طويمة األمد في العالم وىي خطة كيربة روسيا )خطة 9111وفي عام

سنة( ومنذ ذلك الحين بدأت اإلدارة المخططة تتطور 91إلى 91جويمرو(، والتي تم رسميا لمدة)من

سطة األمد لتطوير وتنمية االقتصاد، وبعدىا نشا أول نوع من وتبعتيا بعد ذلك خطة طويمة ومتو

التخطيط ال يتم بالمحافظة عمى كيان المجتمع في مواجية األزمات واإلصالح بل يعنى بتغيير

1األوضاع القائمة.

وفي خارج اإلطار الذي يضم مجموعة الدول التي تربط باالشتراكية الماركسية نجد ىناك دول

متعددة حاولت استخدام التخطيط العممي فنجد دول العالم الثالث والتي معظميا من كثيرة ومجتمعات

الدول المتخمفة التي عانت من االستعمار األجنبي وما فرضتو ظروف االحتالل من تخمف ونيب

لالقتصاد حاولت المجوء إلى التخطيط كوسيمة فعالة لكسر الحمقات المفرغة لمتخمف والفقر واألخذ

لتنمية. فمن خالل التخطيط تستطيع تدارك ما لحق بيا والسعي إلى النيوض من خالل ما تم بعمميات ا

رسمو من خطط لتحقيق الغايات.

سنة 11بوضع خطة مفصمة لعمميات تستغرق 9191ففي الشيمي قات ىيئة لمتنمية سنة

، والتي 9119ليا سنة لتنفيذ تنمية االقتصاد الشيمي، كذلك نجد ان اليند قامت بوضع أول خطة تنمية

عنيت بتحسين الزراعة ووسائل النقل وتنمية الصناعات التحويمية، وقد تبعت ىذه الخطة عدة خطط

كميا من نوع الخطط المنمية

اما دول العالم الغربي والرأسمالي عمى وجو الخصوص فقد عرفت التخطيط مؤخرا وذلك

لممعارضة الشديدة التي لقيتيا فكرة التخطيط عمى يد المفكرين والكتاب الذين يرون في التخطيط

116سامة محمد فهم وآخرون: المرجع السابق،ص .1

ماىية التخطيط ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الثانيالفصل

29

تعارض مع مبدأ الحرية والعربية ولكن نظرا لألزمات االقتصادية الطاحنة التي ىددت الدول الغربية

النجاح الذي حققو التخطيط في االتحاد السوفياتي فقد اعادت الدول الغربية النظر في حساباتيا و

ومارست التخطيط لحل أزمة االقتصاد الغربي، حيث نجد التخطيط "فورس" في الو.م. ا منذ سنة

1في مجال مشروعات الرعاية االجتماعية كالضمان االجتماعي والتأمينات االجتماعية. 9191

أىمية وأىداف التخطيط. -2.1

أىمية التخطيط. -1.2.1

اإلدارة،وتقف عميو األعمدة الحيوية لمتنظيم والتشكيل والتوجيو،والتي تعمل عمى أساسالتخطيط ىو

مساندة اإلدارة ومنحيا المعنى والمغزى عن مبدأ التخطيط ويمكن صياغتيا كاألتي:" لتحقيق اليدف

لتخطيط أو الجيد الذىني قبل التنفيذ أو قبل الجيد المادي"،وعميو فإن بأكبر فعالية ينبغي القيام با

بإمكاننا اآلن أن نقول لماذا يعد التخطيط ميما،واألسباب ىي بإختصار :

يحدد إتجاه المنشأة. -

يحدد إطار موحد لمعمل. -

يساعد عمى معرفة الفرص والمخاطر المستقبمية. -

2يسيل عممية الرقابة. -

التخطيط.أىداف -1.1.9

التخطيط من اجل اإلستمرار، ولكي يتحقق ىذا اليدف فإننا نتبع سياسة تطوير المنتجات. -

118-117سامة محمد فهم وآخرون: المرجع السابق ،ص 1 .100-97،ص ص 2008بشر عالق: مبادئ اإلدارة،دار الازوري للنشر والتوزع،عمان،األردن،2

ماىية التخطيط ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الثانيالفصل

30

التخطيط من أجل النمو،وذلك بإتباع سياسة زيادة نصيبيا في السوق. -

تحديد معايير األداء،يتم بموجبو الرقابة عمى أعمال اآلخرين. -

1إستغالل الطاقات والموارد المتاحة. -

التخطيط. مبادىء -3.1

نظر لالىمية التي يتسم بيا التخطيط في تحقيق اىداف المنظمة باعتباره الوسيمة االساسية التي

تستطيع االدارة من خالل ادارتيا ترشيد امكاناتيا البشرية والمادية والمالية والمعموماتية بالشكل الذي

يمارسيا المدير في المنظمات المختمفة يسيم في تحقيق اىدافيا ،وباعتباره احد الوظائف االدارية التي

،فإنو ال يمكن أن يكون بالشكل السميم دون ان يستند الى عدد من المبادئ االساسية وىي كما ياتي :

تحديد االىداف : -3.1-1

تنشأ المنظمات لتحقيق أىداف معينة وىي تخمق بفعل ارادي لمجموعة من االفراد وتنبع االىداف من

ى المجتمع . وتتحدد االخيرة في االجابة عمى جممة تساؤالت اساسية ،منيا لماذا رسالة المنظمة ال

تاسست المنظمة وما ىي طبيعة نشاطيا ،وما ىو نوع الزبائن الذين تخدميم ،وماىي القيم واالسباقيات

التي تعمل المنظمة عمى العمل بموجبيا او تمبيتيا ؟

البا ما تكون مجموعة ،أي اكثر من ىدف واحد وتتفاوت االىداف من منظمة الى الخرى ،وىي غ

.ومن االىداف ما ىو طويل االجل وىو االساسي الذي تنطمق منو عممية صياغة االىداف . كما ان

طول االجل يتوافق مع سعة االىداف وكونيا عريضة ورئية .ثم تجزأ االىداف طويمة االجل الى أىداف

>>االىداف –سمسمة الوسائل <<بـ متوسطة ، وقصيرة االجل ، في اطار ما يسمى

. 21،ص 2007محمد حسن أحمد: إدارة التخطط والتنظم،داركنوز المعرفة العلمة للنشر والتوزع،عمان،األردن،1

ماىية التخطيط ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الثانيالفصل

31

(Means-Ends Chain( أو عممية صياغة االىداف الفرعية )Sub-goal Formation) وال بد .

لالىداف المتعاقبة في التفصيل نزوال الى المستويات االدنى في الييكل التنظيمي ، ان تكون متوافقة

ان تنسجم مع سمسمة الوسائل واالىداف.مع تخصصات وواجبات التقسيمات في الييكل المذكور ،أي

ومن الضروري ان تكون االىداف واضحة لكل المستويات في الييكل التنظيمي و قابمة لمفيم ، وبالتالي

1يمكن إ ستخداميا في صياغة الخطط ، وفي رقابة تنفيذىا ال حقا .

.الواقعية -3.1-2

ميمة التخطيط ، سيما وان واقعية التخطيط تعني ان يعد مبدأ الواقعية من أىم المبادئ االساسية لنجاح

الخطط الموضوعة ال بد ان تكون ضمن امكانية المنظمة ، الحالية والمتصورة في المستقبل ، من حيث

القدرات البشرية والمادية والمالية والمعموماتية ،وعدم تجاوزىا بالشكل الذي يخرج من واقعية الخطة في

الميمات الموكولة لممنظمة . وبالمقابل فإنو من الضروري عدم وضع الخطط التصدي لمتطمبات انجاز

المتواضعة التي ال تحقق طموحات إدارة المنظمة .وبعبارة أخرى فإن الواقعية تعني مالئمة الخطة

لظروف الموقف الذي تعالجو بعيدا عن التفاؤل الموىوم والتشاؤم الذي ال أساس لو أي أن الخطة يجب

مى التوقعات المعقولة والمنطقة وعمى الرغم من اعتماد تجارب الماضي بيذا الخصوص اال أن تقوم ع

ان لكل موقف خطة مستقمة .

.شمولية التخطيط -3.1-3

يعني مفيوم شمولية الخطة إحتواء الخطط الموضوعة عمى جميع االنشطة والمتغيرات ذات العالقة ،إذ

االنشطة من شأنو ان يعرقل امكانية تحقيق االىداف .أن اقتصار الخطة عمى جانب معين فقط من

،ص 2007خضر كاضم حمود: نظرة المنظمة،دار المسرة للنشر والتوزع والطباعة،عمان،األردن،خلل محمد حسن الشماع،1

411.

ماىية التخطيط ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الثانيالفصل

32

ثم ان عدم االخذ بنظر االعتبار المتغيرات االخرى المؤثرة في وضع الخطط وتنفيذىا من شأنو أن

يؤدي الى عدم تحقيق االىداف بشكل سميم . ولذا يعد مبدا شمولية الخطة من المبادئ االساسية في

ىذا الخصوص.

.لتخطيط استمرارية ا -3.1-4

يشير مبدا استمرارية التخطيط الى ان الخطط الموضوعة ال تنتيي بمجرد تحديد االىداف ووضع

الخطط ،بل يعقب عممية التخطيط قيام المنظمة بتنفيذ الخطة ، ثم رقابة عمميات التنفيذ بغية معالجة

أىداف المنظمة اال اذا جوانب االنحراف الحاصمة في عممية التنفيذ .لذلك فالخطط الموضوعة ال تحقق

اتسمت باالستمرارية .

.المرونة -3.1-5

يتضمن مبدا المرونة قدرة الخطط المعتمدة عمى استيعاب التغيرات و المعطيات و المواقف الجديدة ،

واحتماالتيا ، بدون اجراء تعديالت جذرية فييا . وىذا يعني امكانية احداث التغييرات لمواجية

تتكبد المنظمة نفقات إضافية ممحوضة وتتطمب مثل ىذه المرونة وضع المستجدات بدون أن

االحتياطيات التي من شأنيا أن تجعل الخطة مرنة تجاه التغيرات الظرفية المحتممة وبالتالي معالجة

االحتماالت التي ترافق تنفيذ الخطط بما في ذلك ردود فعل التقسيمات و االفراد تجاىيا . غير ان

لمرونة ال يعني تبديل الخطط ألي سبب .فاألصل ىو المحافظة عمى الخطط .التوكيد عمى ا

.المشاركة في وضع الخطط -3.1-6

التخطيط عمل جماعي ، يتطمب االفادة من وجيات النظر المتعدد وبخاصة من العاممين في المنظمة

بح من الثابت االن، النيم يغنون الخطط بحرارة الميدان ، وبالخبرات والتجارب المكتسبة وقد اص

ماىية التخطيط ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الثانيالفصل

33

أن مشاركة االفراد في وضع الخطط يجعميا اكثر نجاحا ال في مرحمة الصياغة ، حسب ، وانما كذلك

في مرحمة التنفيذ ، الن االفراد يتحمسون لتنفيذ ما أسيموا بصياغتو ولو أن ما أخذ من آرائيم في

)أىداف عريضة تفصل قين نازل الصياغة كان جزئيا . وتعنى المشاركة كذلك أن الخطط تعد في نس

) صياغة الخطط تدريجيا الى المستويات االدنى ، وذلك في إطار التوجييات والتعميمات ( وصاعد

يا ، وصوال الى المستويات من قبل المستويات االدنى ، لكي تتكثف وتتجمع وتتناسق تدريج بشكل أولي

لمتنفيذ كما ان الخطط ىي ، أساسا عمل (، وبشكل متكرر حتى ينتيي اعداد الخطط وتعتمد االعمى

إنساني لو دوافعو السموكية المرتبطة بحوافز العمل ، فيي ليست مجرد أرقام وتنبؤات كمية .

.الدقة -3.1-7

أي أن تكون الخطط دقيقة في بياناتيا التي تعتمد عمييا ، سواء ، كانت حول الموارد البشرية أو المالية

كون البيانات صحيحة وحديثة قدر المستطاع أو المادية ، وال بد ان ت

.البساطة -3.1-8

ان تتميز الخطط الموضوعة بالبساطة وعدم التعقيد في جميع مراحميا وأجزائيا و أن توضع عمى ال بد و

اسس منطقية تتفادى االرتباك والتأويل ، وأن تكون واضحة الفيم من قبل المنفذين بذات المعنى الذي

1حدده المخطط.

.413خلل محمد حسن الشماع،خضر كاضم حمود: المرجع السابق،ص 1

ماىية التخطيط ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الثانيالفصل

34

أنواع التخطيط . -4.1

التخطيط حسب مجال النشاط: -1.4.1

أي وفق معيار النشاط الذي يخطط لو فعندما نخطط في مجال االموال نسميو التخطيط

المالي ،فإذ كان التخطيط يتعمق بإنتاج نسميو تخطيطا إنتاجيا ،وىناك تخطيط الموارد البشرية

ويج،والبيع...إلخ.وتخطيط التخزين،تخطيط نشاط الشراء،والتر

التخطيط حسب المدى الزمني: -2.4.1

وىو الذي يوضع ليغطي فترة زمنية طويمة،ويدخل ضمن مفاىيم التخطيط طويل المدي: -1.2.4.1

التخطيط اإلستراتيجي ،ومن الصعب تحديد فترة زمنية محددة لو،وىذا النوع من التخطيط حسب المدى

الزمني يتم وضع أىداف عامة لو دون الدخول في التفاصيل.

سنة وتقل عن خمس وىو الذي يغطي فترة تزيد عن الالتخطيط متوسط المدى: -2.2.4.1

سنوات،ويطمق عمييا في المنظمات الكبيرة بتخطيط المرحمي ويوضع عمى أساس إشتقاق المدة من

الخطة طويمة األجل،بحيث تكون االىداف اكثر تفصيال من األىداف العامة في التخطيط

اق أىدافة وىو الذي يوضع لفترة قصيرة تقل عن السنة ويتم إشتق التخطيط قصير المدى: -3.2.4.1

من التخطيط متوسط او طويل األجل،وتكون أىدافو أكثر تفصيال وييتم بمعالجة أمور يجب إنجازىا

في المستقبل الذي اليزيد عن سنة.

ماىية التخطيط ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الثانيالفصل

35

التخطيط حسب مدى تأثيره. -3.4.1

ييتم بتحديد االىداف طويمة االجل ،ويحدد الصورة التي تريدىا التخطيط اإلستراتيجي: -1.3.4.1

المنظمة لما ستكون عميو منظمتيم في المستقبل البعيد . إدارة

ويسميو البعض بالفني أو التخصصي ويوضع في مساعدة اإلدارة التخطيط التكتييكي : -2.3.4.1

عمى السير في تخطيطيا اإلستراتيجي وتحقيق اىدافيا.

ة بتنفيذ الخطط وما يقوم ىذا النوع بوضع التفاصيل الدقيقة والخاص التخطيط التشغيمي: -9.9.3.9

1تتضمنو من أعمال لذلك فيو ييتم بالجزئيات الصغيرة في مجريات العمل اليومية واألسبوعية.

مستويات التخطيط وأبعاده -2

مستويات التخطيط : -1.2

باعتبار التخطيط وظيفة رئيسية ليا مبادؤىا واسسيا. وباعتباره ايضا وظيفة رئيسية باإلدارة

المستويات، ومنو فإن لمتخطيط مجموعة من المستويات التي تميز كل تخطيط عن اآلخر، مختمفعمى

وىي:ويمكن أن نميز بين المستويات التالية لمتخطيط

شمولية من غيره اكثر التخطيط ىذا من خالل تسميتو يتبين لنا ان :التخطيط العالمي -1.1.2

التي نعرفو بانو مجموعة الخطط ان مستوى اعمى من غيره، لذلك يمكن عمى منانواع التخطيط فيو

وضع وتقوم عمى األوبئة، مكافحة بعض الغذاء أو خطة لتوفير وضع تمس العالم بأسره كما في حالة

منظمات عالمية مثل منظمة األمم المتحدة.العادة الخطط في ىذه

خطط ذات أىمية بالغة تمس العالم بأسره وىذه المخططات تكون وضع فالتخطيط العالمي إذا ىو

رسمية بدرجة عالية تضعيا منظمات عالمية ىدفيا تحقيق أىداف مسطرة ومحددة من طرف

.94-88،ص ص 2008عل عباس : أساسات علم اإلدارة،دار المسرة للنشر والتوزع،عمان،األردن،1

ماىية التخطيط ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الثانيالفصل

36

-ىذا بأسره، ىذه الييئات لخدمة العالم وتحقيق الحمول المسطرة لضمان الخدمة التامة والفعالة لمعالم

التخطيط العالمي.

:الدولي خطيط الت -2.1.2

اقل مستوى من وىو المكون األساسي ايضا لمعالم وىي جزء من العالم، الدولة ان البدييي من

خطط تمس العالم، فإن التخطيط الدولي العالمي بوضع فبينما يختص التخطيط العالمي. التخطيط

خطط لمجموعة من الدول فيو إذا:بوضع يختص فقط

الدول تقوم بو منظمات دولية كما في حالة منظمة السوق األوروبية التخطيط لمجموعة من

فيذا التخطيط يختص فقط بالتخطيط لمجموعة من ، مجمس الوحدة االقتصادية العربية المشتركة او

الدول، بحيث تجمع بينيم مجموعة من القيم والمصالح المشتركة ىي التي ادت بيم إلى وضع خطط

تركة والمسطرة من طر ف كل دولة.بيدف تحقيق األىداف المش

التخطيط القومي : -3.1.2

وىذا التخطيط ىو " التخطيط الذي ييتم بوضع الخطط القومية التي تستيدف اىداف تمس الدولة

الواحدة، ويتبمور في خطط خماسية لمتنمية االقتصادية واالجتماعية وخطط لمتعميم والصحة وغيرىا من

التخطيط إذا يخص فقط الدولة، حيث يسيم في وضع ىذه الخطط اجيزة فيذا ، ل الخدمات اأشك

التخطيط القومي التي تتخذ عادة شكل وزارة لمتخطيط، وييدف ىذا التخطيط إلى تحقيق أىداف الدولة.

ماىية التخطيط ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الثانيالفصل

37

التخطيط اإلقميمي : -4.1.2

نطاقيا عدد من وىو التخطيط الخاص باإلقميم فقط، ويختص ىذا التخطيط بوضع الخطط التي يشمل

تكون فيما بينيا إقميما الوحدات اإلدارية مثل: عدد ىن المحافظات او التقسيمات اإلدارية المشابية التي

فالتخطيط اإلقميمي إذا يكون داخل الدولة الواحدة، ويخص أيضا مجموعة من الوحدات ، 1متكامال

التخطيط أجيزة إقميمية لتأكيد فكرة اإلدارية ذات الميام المتشابية، بحيث يقوم عمى ىذا النوع من

الالمركزية وتدعيم الحكم المحمي، وقد اصبح التخطيط من بين الميام األولى والميمة لمدولة.

باإلضافة إلى إنشاء ىيئة 1977" ففي مصر مثال تم تشكيل لجنة عميا لمتخطيط اإلقميمي وذلك سنة

مشروع خطة اإلقميم ومتابعة تنفيذىا بعد إقرارىا .لمتخطيط اإلقميمي في كل إقميم تكون ميمتيا إعداد

وىذا دليل عمى أىمية التخطيط باعتباره وظيفة ميمة وفعالة في الدولة.

التخطيط المحمي : -5.1.2

وىو التخطيط الذي يكون داخل محافظة واحدة او مدينة او مركز او غير ذلك، بحيث يتم وضع

وفي نفس الوقت نقوم بإعداد ، ذه المحافظات والمراكزالخطط لكي ترعى أىداف ومشروعات تخص ى

ىذه المشروعات ومتابعتيا وتعينيا أجيزة محمية بالمحافظة.

التخطيط المحمي عمى مستوى المجتمعات المحمية بغرض النيوض بيذه المجتمعات وتراعى "ويتم

وكثيرا ما ، الحكم المحميات فيو االحتياجات المحمية وتنوعيا ويرتبط ىذا النوع من التخطيط بتنظيم

االحتياجات تستمد الخطط المحمية اتجاىاتيا من الخطط العامة لمدولة مع مراعاة

.152والمتابعة،دارغرب للطباعة و النشر والتوزع،القاهرة،مصر،صعلى سلم: التخطط 1

ماىية التخطيط ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الثانيالفصل

38

فالتخطيط المحمي إذا لو األىمية الكبرى نظرا الىتمامو بالنيوض بالمجتمعات ، 1واإلمكانيات المحمية

ومختمف تنظيماتيا.

التخطيط القطاعي: -6.1.2

يدخل اجتماعي، بحيث أو ويقوم ىذا التخطيط عمى مستوى القطاع سواء كان ىذا القطاع اقتصادي

نطاقو قطاع متكامل من األنشطة االقتصادية أو االجتماعية كوضع مخططات خاصة بقطاع في

وكل قطاع لو خططو الخاصة بو ومبادئو ايضا الخاصة، فما يخص ، قطاع الزراعةأو الصناعة

الصناعة ال يمكن أن يكون نفسو الذي في الصناعة، وما يمكن أن يتبع اليخص طبيعة الحال الزراعة ب

يتبع في الزراعة.

مثال:عي كان نوعو نوع من انواع التخطيط القطامعين ميما ويمكن اعتبار التخطيط لقطاع

ألنشطة قطاع الشباب التخطيط لقطاع الصناعات المعدنية نوعا من التخطيط القطاعي، أو التخطيط

او قطاع الرياضة والتخطيط القطاعي ايضا بمختمف مجاالتو وانواعو توجد اجيزة تخطيطية متخصصة

لكل قطاع.

.200سامة محمد فهم وآخرون: مرجع سابق،ص 1

ماىية التخطيط ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الثانيالفصل

39

:التخطيط عمى مستوى المشروع -7.1.2

سبقو من التخطيطات، بحيث يكون فقط عمى مستوى المشروع الممارس مما وىذا التخطيط اقل مستوى

الذي يمارسو مشروع األعمال )شركة، مؤسسة، ىيئة، أيا كانت التسمية او الشكل فيو التخطيط

ذلك أن التخطيط عمى مستوى المشروع يكون فقط عمى مستوى المشروع معنى 1.القانوني الذي يتخذه (

اإلنجاز ىذا ىو التخطيط.بصدد الذي ىو

دى شموليا يختمف باختالف ومن خالل ما طرح ضمن مستويات التخطيط، فإن محتوى الخطط وم

، المحمياو شموال واتساعا من التخطيط اإلقميمي أكثر مستوى التخطيط. فالتخطيط العالمي يكون

وىكذا تم تريب مستويات التخطيط ترتيبيا تنازليا من أعمىمستوى إلى ادنىمستوى.

أبعاد التخطيط : -1.1

وبطرق محدد،وفي مكان محدد يتحددالتخطيط بأبعاد مختمفة، ذلك تبعا إلى انو عممية تتم في زمن

مختمفة وفقا لالعتبارات التي تدخل في اىتماماتو.بأبعاد محددة أيضا لذلك يتحد التخطيط

ذ أساسا في كاالعتبارات الوظيفية والجغرافية او حتى المكانية او وفقا لممعايير او المقاييس التي نتخ

فممتخطيط أبعاد مختمة يقع في مقدمتيا البعد الوظيفي، والبعد ، حديد مالمحو وسماتو كمعيار الزمنت

الجغرافي والبعد الزماني وىنا سيتم عرض ىذه األبعاد بشيء من التفصيل:

البعد الوظيفي: -أ

فالتخطيط وظيفة ليا مراحميا ومبادؤىا وأسسيا وقوانينيا، وقد يمر التخطيط بمرحمتين متكاممتين،

ذلك بأن تبدأ الدولة في تخطيط القطاعات الرائدة أو اليامة في الدولة، كقطاع الزراعة مثال أو قطاع

عين ، الصناعة " أو قد تبدأ في تخطيط أنشطة إنتاجية او خدماتية معبنة داخل قطاع م

.156عل السلم،مرجع سابق،ص ص 1

ماىية التخطيط ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الثانيالفصل

40

وىذا ما يعكس ان التخطيط وظيفة أساسية في كل مجال من المجاالت أو في كل قطاع. وكل مجال

لو مخططاتو الخاصة بو، حيث تتجو كل دولة إلى تخطيط االقتصاد القومي في مجموعة يمثل

ة والخدمية وكذلك أنشطتو اإلنتاجي، صادية واالجتماعية وحتى الثقافيةالمجتمع بأسره باىتماماتو االقت

ومستوياتو القومية واإلقميمية والمحمية ىذا ما يفسر لنا البعد الوظيفي لمتخطيط باعتباره عممية ليا

مراحميا وعممياتيا.

البعد الجغرافي: -ب

التخطيط يقسم من حيث الوجية االقتصادية او المكانية لى: تخطيط مدني او إقميمي. فالعممية

ى وحدة إقميمية او جغرافية معينة لكن التخطيط يكون شامال لكل الوحدات التخطيطية ليست قاصرة عم

الجغرافية لمدولة بأسرىا وال يعني ىذا بالضرورة أنيا شاممة لكل األنشطة االقتصادية واالجتماعية

1والثقافية بل قد تكون قاصرة عمى نشاىط او انشطة معينة عمى المستوى القومي .

النشاط وباختالف مستواه، فإذا شممت العممية التخطيطية كل األنشطة ويختمف التخطيط باختالف

االقتصادية واالجتماعية والثقافية، اإلنتاجية منيا والخدمية عمى المستوى القومي، فإن مثل ىذا النشاط

التخطيطي يطمق عميو التخطيط القومي الشامل وتحقيق التنمية الشاممة أمر يتطمب بالضرورة اخذ

لمكانية واألبعاد القطاعية في االعتبار عند وضع الخطة القومية لكل بالد.األبعاد ا

البعد الزمني: -ج

فالتخطيط من حيث العدى الزمني يقسم إلى تخطيط طويل المدى، وتخطيط متوسط المدى،

وتخطيط قصير المدى، بحيث يعتمد التخطيط طويل المدى عمى إعداد خطة تغطي فترة زمنية تتراوح

سنة في العادة(. 11إلى91بين )ما

.188سامة محمد فهم آخرون: مرجع سابق،ص 1

ماىية التخطيط ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الثانيالفصل

41

نمك باعتبار التخطيط نظرة إلى المستقبل يشد في جوىره عمى التنبؤ فإن إعداد خطة بمغ مشتيا الزمنية

ن الصعوبات لتعنر التنبؤ في مثل ىذا المدى الزمني، ٠سنة يعتبر أمرا تكتنفو الكبر 11-91حوالي

ية ألنو األساس الذي تطمق وتتحدد في إطاره الخطط إال أن إعداد خطة طويمة المدى أمر بالغ األىم

المتوسطة والقصيرة المدى .

وتكمن ىنا أىمية ىذا التخطيط في رسم األىداف العامة التي ينشدىا المجتمع، والتي بمورىا تحمد

باإلضافة إلى تحديد أولويات ىذه األىداف،، األخرى المتوسطة والقصيرة المدى طبيعة أىداف الخطط

باإلضافة إلى التخطيط طويل المدى، نجد ، واىم التنظيمات الالزمة لتحقيقياواىم الوسائل والسياسات

التخطيط المتوسط المدى الذي يعتمد عمى خطط يدراوح مداىا الزمني بين اربع إلى سبع سنوات، إال

ان التخطيط المتوسط المدى في أغمبو يحوم خمس سنوات.

الخطط الخماسية وىي أساس العممية التخطيطية. فالتخطيط متوسط المدى لذلك قد يطمق عمييا

صورة تفصيمية تعتمد عمييا الخطة طويمة المدى. وىذا ما يجعميا في جزء أساسي لقيام الخطط طويمة

المدى.أما التخطيط اآلخر وىو التخطيط القصير المدى فيو عمى خالف التخطيط الطويل والمدوسط

طيط يعتمد في اساسو عمى خطط سنوية، لنمك يطمق عميو في العادة اسم التخطيط المدى. فيذا التخ

تابعة تغيذ الخطط المتوسطة التخطيط الجاري ا، ويعتبر التخطيط السنوي اداة ضرورية لم ٠السنوي او

كذلك المساعدة في التعرف عمى المشاكل التي تواجو تغيذ ىذه الخطط المتوسطة.، العدى

ماىية التخطيط ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الثانيالفصل

42

ة ليا اىميتيا البالغة، وبرز ىذه األىمية في الربط بين الخطط المتوسعة بالدافع والخطط السنوي

ن خالل متابعة الراحل المخظغة ٠وذلك ، قصد بو مخظف راحل العمل والتخطيطالغصسمي، والذي ن

1لتغيذ الخطط المسطرة، والتعرف عمى مشاكميا التطبيقية اوال بأول.

.ومعوقاتو التخطيط مراحل -3

مراحل التخطيط -1.3

تمر عممية التخطيط بعدد من الخطوات الرئيسية والتي يمكن تحديد كما يمي :

أما األىداف فيي الغايات التي تسعى المؤسسة أو المنشأة إلى وضع األىداف وتحديدىا: -1.1.3

تحقيقيا والوصول إلييا أو إلي أكبرقدر ممكن منيا، ويرتبط حجم األىداف وطبيعتيا بدرجة الطموح

لدى اإلدارة العميا واإلمكانيات المادية والبشرية المتوافرة.

المنشأة ككل، واألىداف الجزئية أو الفرعية وعادة يكون ىناك األىداف العامة التي توضع عمى مستوى

إلي توضع عمى مستوى الوحدات اإلدارية المختمفة ، ويجب أن ىناك ترابط وانسجام بين األىداف

وأال يكون ىناك تناقض بينيا.’العامة واألىداف الفرعية

ويجب أن تتوفر في أىداف الخطة عدة شروط لتحقيقيا أىميا :

شروعةومتفقة مع اتجاىات وقيم المجتمع .أن تكون مأــ

أن تكونواقعة وقابمة لمتنفيذ.ب ـ

أن تتسم بالمرونة، بحيث يمكن تعديميا في الظروف المختمفة. ج ــ

أن تكون قابمة لمقياس لتسييل عممية متابعة تنفيذىا وتقييميا. د ـ

.191سامة محمد فهم وآخرون،مرجع سابق،ص 1

ماىية التخطيط ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الثانيالفصل

43

في ىذه الخطوة يجب االىتمام بضرورة وضع فروض وضع الفروض التخطيطية : -2.1.3

تخطيطو قائمة عمى أسس عممية ومنيجية آخذة بغين االعتبار العوامل والظروف البيئية الداخمية

ألنيا تمثل المستقبل الذي عمى أساسو ، إن ىذه الفروض عمى درجة كبيرة من األىمية ’ والخارجية

قدرة كبيرة عمى التنبؤ ،وتقسم الفروض التخطيطية إلى سوف توضع الخطط ، وليذا يتطمب وضعيا

ثالثة أنواع رئيسية ىي:

فروض ال يمكن السيطرة عمييا ، مثل النمو السكاني ، مستقبل األسعار ،والضرائب ،والبيئة السياسية أــ

وغيرىا .

بخصوص فروض ال يمكن السيطرة عمييا لكن يمكن التأثير عمييا ، مثل افتراضات الشركة ب ـ

حصتيا في السوق،معدل

دوران العمال ، كفاءة العمال ......الخ

فروض يمكن السيطرة عمييا وىي التي يتم إقرارىا وتنطوي عمى سياسات وبرامج ،مثل التوسع في ج ــ

األسواق الجديدة ،اختيار موقع المصنع ،القيام بالبحوث .....الخ

: تعد ىذه المرحمة عمى درجة كبيرة من لعممية التخطيطجمع البيانات والمعمومات الالزمة -3.1.3

األىمية لنجاح عممية التخطيط،ألنيا تحتاج إلى أنواع مختمفة والمعمومات األساسية والضرورية لعممية

التنبؤ والتوقع المستقبمي ،وتحتاج عممية التخطيطبشكل عام إلى بيانات ومعمومات تتعمق بطبيعة الخطة

وتعد البيانات والمعمومات االقتصادية واالجتماعيةوالسكانية والخدمية والمعمومات والظروف المحيطة،

حول الطاقات المادية والبشرية المتاحة من أىم البيانات والمعمومات التي تحتاجيا عممية

التخطيطويمكن جمع البيانات والمعمومات ألغراض التخطيط من مصادر مختمفة

ماىية التخطيط ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الثانيالفصل

44

مفة ،الوزارات والدوائر الحكومية ،المنظمات الحكومية واإلقميمية والدولية أىميا : مراكز اإلحصاء المخت

المتخصصة ، المكتبات ومراكز التوثيق والمعمومات ،بنوكوشبكات المعمومات وخاصة اإلنترنت ،كما

يمكن جمع المعمومات من خالل البحوث والدراسات العممية عن طريق المالحظة أو االستبيان،ويجب

لمعمومات التي تم جمعيا ألغراضالتخطيط عمى درجة عالية من الدقة والصحة أن تكون ا

والموضوعيةوالشمولية والحداثة .

يندر أن نجد خطة ليس أماميا سوى بديل واد فقط ، حيث يوجد تحديد البدائل وتقييميا : -4.1.3

ه البدائل المختمفة عادة أما الخطة أكثر من بديل، ويجب عمى المخطط في ىذه المرحمة بتحديد ىذ

المتاحة ، واختيارىا من خالل إعداد تنبؤات دقيقة لمتكاليف واإلرادات والكثير من االعتبارات ذات

العالقة ، وتعد ىذه الخطوة عمى درجة كبيرة من األىمية والصعوبة ،لذلك قد يستعان بالخبراء

لمقيام بعممية المفاضمة بين البدائل ، والحاسوب وقد يتم استخدام بحوث العمميات واالستعانة بالحاسوب

وفي ىذه المرحمة من إعداد الخطة يجب عمى المخطط اإلجابة عمى أسئمة معينة مثل :

ىل تتوافق الخطة البديمة مع األىداف العامة ومع األساليب التنفيذية القائمة حاليا في المؤسسة ؟ -

بار إحدى الخطط؟ما ىي التعديالت المطموبة اتخاذىا في حالة اخت -

ىل يحقق اختيار واحدة من الخطط المطروحة األىداف المحددة ؟ -

ىل الخطة التي تم اختيارىا مناسبة من حيث التكاليف ،السرعة المطموبة ، وجود العمل المطموب ؟ -

ماىية التخطيط ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الثانيالفصل

45

: تعد ىذه الخطة نياية المطاف في عممية إعداد الخطط ، وىي من اختيار الخطة المقترحة -5.1.3

أىم وأصعب وأخطر الخطوات ،وليذا يجب عمى اإلدارة قبل اتخاذ القرار حول أي من الخطط الواجب

اختيارىا اإلجابة عمى تساؤالت ميمة مثل :

ما مدى سيولة أو صعوبة تنفيذ الخطة ؟ -

اإلداريين والعاممين في المؤسسة؟ىل ستحظى الخطة المقترحة بقبول -

ىل تتميز الخطة المقترحة بالمرونة وقابمية التعديل ؟ -

ما ىي المتطمبات المالية والمادية والبشرية لمخطة ؟ -

عمى ضوء اإلجابات لألسئمة السابقة يتم اختيار الخطة وتحديدىا ، لتبدأ بعد ذلك عممية إعداد الخطط

الفرعية لمختمف العمميات واألنشطة المطموبة ، مع تحديد لمعمميات المطموبة من كل قسم أو دائرة في

ن عن تنفيذ الخطط الفرعية المؤسسة ،ولموقت الذي يجب أن يبدأفيو وينتيي فيو العمل واألفراد المسؤولي

المختمفة .

تحتاج الخطط إلى اتخاذ قرار رسمي من اإلدارة العميا أو الدوائر إقرار الخطة ومتابعتيا : -3.9.9

المختصة في المؤسسة أو المشروع لكي يتم إقرارىا والموافقة عمييا واعتمادىا . وىذا اإلجراء الرسمي

وبدونو تبقى ىذه الخطة عمى الورق فاإلقرار ىو الدعم الرسمي يعد ضروريا لمبدء في تنفيذ الخطة ،

المطموب لتنفيذىا ،ويعد إقرار من قبل الجيات الرسمية يمكن اإلعالن عنيا بوسائل اإلعالم المناسبة .

ماىية التخطيط ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الثانيالفصل

46

بعد عممية إقرار الخطة واإلعالن عنيا تقوم الجيات ذات العالقة تنفيذ الخطة ومتابعتيا : -7.1.3

في المشروع أو المؤسسة بالبدءبعمميات التنفيذ لمخطة كل حسب مسؤولياتو وواجباتو ،بناءا عمى مراحل

التنفيذ والبرامج الزمنية لكل مرحمة ، وىنا البد مناإلشارة إلى أىمية وجود التنسيق الكامل بين كافة

:ة تنفيذ الخطة اإلجراءات التاليةت والقطاعات أثناء التنفيذ لضمان تحقبق االىداف ،وتشمل مرحمالجيا

تحديد األطراف المعنية بعممية التنفيذ كل حسب اختصاصو ودور المحدد في الخطة . -

توضيح اإلجراءات الواردة في الخطة لكل الجيات ذات العالقة . -

لمتنفيذ متكافئة مع األىداف المطموبة تحقيقيا .أن تكون الوسائل الالزمة -

أن تممك سمطة التخطيط المركزية القدرة الكافية عمى التأثير في النشاطات الجيات المعنية بالتنفيذ، -

وعمى النحو الذي يكفل عمميا بطريقة تضمن تحقيق األىداف في ضوء اإلمكانات والوقت المتاح .

مج تنفيذ قصيرة لضمان الدقة والتنفيذ والمرونة والواقعية الالزمة لمخطة .يتم تجزئة الخطط إلى برا -

يتم اعتماد تمويل عممية التنفيذ من المصدر المناسب سواء من الداخل أو الخارج أو كمييما معا . -

ومن الضروري أن تشترك الجيات التي أعدت الخطة في عممية التنفيذ ، عمى اعتبار أنيا األكثر دارية

بالخطة ومحتوياتياوتفاصيميا ، وتعد عممية متابعة الخطة من قبل المخططين خطوة أساسية لمعرفة

1كيفية سير الخطة ومقارنتيا مع األىداف والمعايير التي وضعت لتنفيذىا .

.49-45،ص ص 2007المعاصرة،دار الصفاء للنشر والتوزع،عمان،االردن،ربح مصطفى علان: أسس اإلدارة 1

ماىية التخطيط ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الثانيالفصل

47

معوقات التخطيط. -2.3

صعوبة الوصول إلى تنبؤات دقيقة حول المتغيرات البيئية في نشاط المنظمة. -

تنشد التغيير والتطوير واالبتكار،وىذه األمور في بعض األحيان مقاومة من جانب عممية -

بعض القيادات اإلدارية واألفراد داخل المنظمة.

1صعوبة الحصول عمى المعمومات الموثوقة والكافية التي تستند عمييا عممية التخطيط . -

عدم مرونة الخطط . -

إرتفاع تكمفة التخطيط . -

2خطيط.قمة اإللتزام بالت -

تخطيط الموارد البشرية -4

مفيوم تخطيط الموارد البشرية : -4-1

شاع مؤخرا مصطمح تخطيط الموارد البشرية وأخذ مكانة بدال من مصطمح تخطيط القوى العاممة

ويركز تخطيط الموارد البشرية عمى احتياجات المنظمات في المستقبل التي تحقق ديمومة دوران عجمة

االنتاج فييا .

وأكدت الرؤى المعاصرة أن عممية تخطيط الموارد البشرية ال تقف عند تحديد االحتياجات النوعية من

األفراد كما ونوعا . ولكنيا عممية شمولية تتوجب تخطيط جوانب متعددة ومنيا :

التخطيط لممستقبل الوظيفي . -

التخطيط لتقديرالحاجة من الموارد البشرية . -

. 96،ص 2008عل عباس : أساسات علم اإلدارة،دار المسرة للنشر والتوزع،عمان،األردن،1 206،ص .2006محمد عبد الفتاح،محمد عبد هللا: إدارة الهئات اإلجتماعة،المكتب الجامع الحدث،االسكندرة،مصر،2

ماىية التخطيط ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الثانيالفصل

48

وح ألسواق العمالة وتحميل أبعادىا .إجراء الدراسات والمس -

التخطيط لطرق التعيين ، )الحاجة ( ،)اإلعالن ( ، ) االختيار ( ، ) التوظيف ( . -

ذا ما استعرضنا تعريفات وتخطيط الموارد البشرية تكون الشمولية ىي : وا

وىي أيضا مجموعة عممية التقدير والتنبؤ التي بيا المنظمة لتحديد احتياجاتيا من القوى البشرية

المبادئ والسياسات واالجراءات المتعمقة بالموارد البشرية والتي بمجمميا تيدف إلى تحديد وتدبير

األعداد والمستويات المطموبة من القوى البشرية إلنجاز األعمال المطموبة في األوقات المحددة لذلك

وبتكمفة مناسبة .

وفي ظل ىذه التعريفات نستخمص اآلتي :

عممية تخطيط الموارد البشرية ،البد وأن تشمل المنظمة بإداراتيا وأقساميا كاممة . إن -

التخطيط لمموارد البشرية ىو جزء مكمل لخطة المنظمة والبد من إظيار دوره في تحقيق أىداف -

المنظمة .

تخطيط الموارد البشرية عممية تحميمية منظمة ودائمة . -

ببعث كافة جوانب الطمب عمى العمالة في األوقات والكمف اىتمام تخطيط المورد البشري -

المناسبة .

بما أن تخطيط الموارد البشرية ىي عممية لمستقبل عمل المنظمة ، فيي تحتاج إلى الدقة في -

التنبؤ والتوقع الحتياجات المستقبل من الموارد البشرية.

ماىية التخطيط ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الثانيالفصل

49

أىداف تخطيط الموارد البشرية : -2.4

الحالي لمموارد البشرية بالمنظمة بشكل تفصيمي : بما يسيم في بيان الصورة معرفة الوضع -

الواقعية لقوة العمل الحالية موزعة عمى المستويات االدارية واالدارات واالقسام الوظيفية

المختمفة .

التعرف عمى مصادر استقطاب الموارد البشرية ، وتقييميا لبيان االسموب االفضل منيا -

فق مع ظروف المنظمة واحتياجاتيا .والذي يتوا

الوقوف عمى المشكالت التي تواجو عمميات التخطيط لمموارد البشرية وتحد من االستخدام -

الفعال لقوة العمل ، والسعي لتحميميا ودراسة آثارىا في الحاضر والمستقبل .

لبشرية ،واستمرار تقديم المقترحات والحمول العممية لممشكالت التي تواجو تخطيط الموارد ا -

ابتكار الطرق واألساليب التي تسيم في تنمية أداء الموارد البشرية .

التنبؤ بأعداد ومستويات وىياكل الموارد البشرية الالزمة لمختمف األنشطة خالل الفترة -

الزمنية المستقبمية . وبما يغطي التوسعات وعمميات اإلحالل لتمك الفترة .

امج المتعمقة باالختيار والتعيين ،وتنمية الموارد البشري لمواكبة عمميات وضع السياسات والبر -

التخطيط لمموارد البشرية وضمان الوصول إلى مستوى عممي وتشغيمي صحيح داخل

المنظمة .

التعرف عمى المعروض من العمالة ودراسة وتحميل خصائصيم الجغرافية والديموغرافية ، -

المؤثرة في ذلك من النواحي االقتصادية واالجتماعية والسياسية وبحث العوامل والمتغيرات

والتكنولوجية .

ماىية التخطيط ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الثانيالفصل

50

العمل عمى صيانة الموارد البشرية والسعي لرفع كفاءتيا االنتاجية إلى جانب العمل عمى -

1ضمان االستقرار النفسي واالجتماعي والصحي ليذه الموارد.

.27-25،ص ص 2008بشار زد الولد: اإلدارة الحدثة للموارد البشرة دار الراة للنشر والتوزع،عمان،االردن،1

ماىية التخطيط ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ الثانيالفصل

51

الفصل خالصة

التخطيط تؤدي إلى تحديد الوسائل الالزمة لتحقيق األىداف التي عممية أن مما تقدم ذكره نخمص إلى

من خالل مراعاة العديد من تسعى إلييا المؤسسة وكذلك لتخطيط مجموعة من المبادئ منيا الواقعية

ل جزء من أجزاء األبعاد مثل البعد اإلجتماعي واإلقتصادي...أيضا مبدأ الشمولية حيث يكون شامل لك

كذلك مبدأ تحديد األىداف التي تريد المؤسسة القطاعات الوظيفية والتكامل من خالل عممية التنسيق،

خطط التي وضعتيا.بموغيا وفق ال

كما تم التعرض إلى مستويات التخطيط فيناك تخطيط عالمي وتخطيط دولي وتخطيط قومي وتخطيط

وكذلك لمتخطيط العديد الوظيفي وبعد الزمني وبعد الجغرافيمحمي،وكذلك لمتخطيط أبعاد منيا البعد

طيط الموارد البشرية،تخطيط مجال النشاط،تخطيط مالي،تخالصنف حسب يمن أنواع ،و

قصير المدى ، و متوسطو طويلالتخطيط لزمني،ا،تخطيط الشراء...إلخ،ويصنف حسب المجال جالتروي

.تيجي والتكتيكي والتشغيميكذلك حسب مجال تأثيره،التخطيط اإلسترا ويصنف

ولتخطيط مراحل وخطوات ويجب عمى أي مسير في المؤسسة إتباعياوىي،يجب تحديد

األىداف،ثم وضع الفروض التخطيطية،ثم جمع البيانات والمعمومات الالزمة لعممية التخطيط ،تحديد

.وكذلك ثم تنفيذ الخطة ومتابعتياالبدائل وتقيميا،ثم إختيار الخطة المقترحة،ثم إقرار الخطة ومتابعتيا،

تطرقنا في آخر الفصل إلى معوقات التخطيط،ثم بعد ذلك مفيوم تخطيط الموارد البشرية.

1

الفصل الثالث ماهية التسيير. -1

نظريات التسيير. -2

ماهية المؤسسة . -3

نظريات المؤسسة . -4

ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

64

تمييد

لقد تعددت تعاريؼ التسيير في مجاؿ اإلدارة ، مما جعؿ األمر صعبا إليجاد تعريؼ واحد

لمتسيير. وقد تناولنا في ىذا فصؿ نشأة و تطور التسيير حسب دورة متواصمة ثـ مبادئو و أىـ

تي يحققيا ثـ تناولنا ي اإلدارة واألىداؼ الػػػػػػػػخصائصو التي تمييزه ومستوياتو وعناصره وأىمية التسيير ف

في نفس الفصؿ نشأة وتطور المؤسسة ، ثـ تطرقنا إلى أىـ وظائؼ التي تمارسيا لبموغ األىداؼ التي

أنواعتسعى لتحقيقيا ، وكذلؾ أىـ الخصائص التي تتميز بيا ، كما سنتناوؿ في ىذا الفصؿ

المؤسسات حسب عدة تصنيفات .

ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

65

ماىية التسيير. -1

نشأة و تطور التسيير . -1-1

مف خبلؿ درستنا لتاريخ التسيير يمكف القوؿ أف ىذا األخير كعممية أو ظاىرة ، تمت ممارستو في

الواقع قبؿ أف يكوف عمما ، و مف أوائؿ مستعممي قواعد التسيير حكاـ مصر الفرعونية أيف طبقوا مبدأ

حكومة المركزية مع فرض سمطتيا عمى الوالة بيدؼ التسيير المركزي ،و ترتكز السمطة السياسية في ال

حيث بابؿ ، إلمبراطوريةبوضع قانونو ، الذي اشتير بو حكمو حامو رابيتنفيذ قرارات المركز ، وقاـ

و القضاء ، مما أدئ تـ وضع قواعد لممعامبلت البيعيةوتحديد المسؤوليةبدأت انطبلقة ميمة التسيير و

تنظيـ العمؿ الزراعي الزمف بإنتشار صناعة النسيج ، و دىرت حقبة مفاز و اإلستقرار ،إلى األمف و

أكثر وضوحا ، إذ التنظيـ البيروقراطي والذي ولد لدييـ شكبلا ، ولمروماف دورىـ في التسيير و وغيرى

التنظيمات بعد ذلؾ ، ثـ إنتقؿ التسيير إلى بقاع العالـ أخرى طبؽ في الجيش وفي مختمؼ الييئات و

تتضمف مؿ الصينيوف التخطيط والتوجيو والرقابة ومبدأ التخصص ، و ، إذ استعفي العالـ

المؤكدة عمى الخاصة بعممية اإلدارة العامة و و ىو فيمسوؼ صيني بعض المقترحاتكونغويشوستعاليـ

إختيار قادة قادريف عمى تحمؿ المسؤولية في مختمؼ مواقع الدولة ، حيث يكوف قد ساىـ في وضع

1التي يؤكد عمييا المختصوف عمى مختمؼ المستويات .ألساسية لمتسيير واإلدارة ، و بعض المبادئ ا

اـ ، سواء في السبؽ إلى اكتشاؼ ولقد ساىـ ىذا الفيمسوؼ في فاعمية اإلنساف االصفر بشكؿ ع

المعامبلت ريا الجنوبية مع التطور البشري و كو تكنولوجية ، أو في قطع الياباف و تطوير أدوات و

انتشارىا بعد ذلؾ في الخامس عشر و ة ، ظيور شركات تجارية خاصة في إيطاليا في القرف اإلقتصادي

.332: ناصر دادي عدون : مرجع سابق، ص 1

ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

66

دارة أوروبا كانت ذات نظرة أكثر تطور ، بعد استعماؿ الكمية مثؿ المحاسبة في مر اقبة المؤسسات وا

1القواعد المالية في البنوؾ .األعماؿ و

ه الكممة ذات معنى أكثر أصبحت ىذات االقتصادية و ا مع تطور المؤسسعرؼ التسيير تطورا كبير

التطور التكنولوجي الذي شيدتو البشرية .عقيدا مع كبر حجـ ىذه المؤسسات و تاتساعا و

مبادئ التسيير و خصائصو. -1-2

مبادئ التسيير -1-2-1

مبدأ ذاكرا أنو استخدميا في حياتو العممية مركزا عمى انيا ذات صفة عامة أي41أورد فايوؿ

تطبؽ عمى جميع ما يزاولو اإلنساف مف نشاطات و أعماؿ و أنيا ليست ثابتة أو مطمقة.

: 2ينطبؽ عمى كافة األعماؿ بتقسيميا سواء كانت فنية أـ تسييرية. تقسيم العمل

: السمطة التي تعطي لممسير الحؽ في إصدار األوامر يجب أف تتساوى مع السمطة و المسؤولية

اإللتزاـ بإنجاز الميمة الموكمة لو . المسؤولية ، التي ىي

: ىو يعكس صورة الرؤساء في أي ضرورة إحتراـ النظـ والموائح وعدـ اإلخبلؿ باألوامر و اإلنضباط

المستويات التنظيمية المختمفة .

: حيث يتمقى الموظؼ أو المرؤوس األوامر مف مصدر واحد فقط ىو رئيسو المباشر .وحدة األمر

: خطة واحدة لكؿ مجموعة مف النشاطات تضى ىذا المبدأ وجود رئيس واحد و يق وحدة التوجيو

الموحدة اليدؼ .

. 332: المرجع نفسه، ص 1 . 41،ص 4002-4001عبد الرزاؽ بف الحبيب ،اقتصاد و تسيير المؤسسة، ديواف المطبوعات الجامعية ،بف عكنوف، الجزائر،7 2

ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

67

: بمعنى أف تكوف ألىداؼ المؤسسة األولوية عمى خضوع المصمحة الفردية لممصمحة المشتركة

أىداؼ األشخاص العامميف بيا .

: األعماؿ التي يؤدونيا لمصالح إي إعطاء الموظفيف أو العامميف مقابؿ يتناسب مع نظام المكافأة

المؤسسة .

المركزية ىي اف تتمركز السمطة في جية واحدة ، بينما البلمركزية يتـ توزيع الالمركزية :المركزية و

نوعية طة بما يتناسب مع نوعية المياـ و السمطات عمى عدة مستويات أخرى ، كذلؾ تفويض السم

االشخاص .

جود خطوط واضحة لمسمطة واضحة لمسمطة األمر مف االعمى 7 يقتضي و التدرج الرتبوي لمسمطة

التنسيؽ المباشر في حاؿ مع إمكانية إقامة جسور عمودية وأفقية مف اإلتصاالت و إلى األسفؿ ىذا

الضرورة .

: وضع الشخص المناسب في المكاف المناسب .النظام

: ىو أمر يتطمب و حسف نية و ف في المؤسسة بالعدؿ أي معاممة العاممياإلنصاف و المساواة

1الكثير مف الخبرة مف جانب الرؤساء المعنييف .

: يتطمب االداء الجيد لؤلعماؿ وقتا لذا فإف عدـ استقرار األشخاص في إستقرار األشخاص العاممين

ىذه األعماؿ تنفيذية كانت أـ تسييرية يعتبر طاىرة مرضية.

: تنظيـ و عمى تصور الخطة ، مثمما تحتاج إلى القدرة تحتاج المؤسسة إلى القدرة عمى الالمبادرة

عمى تنفيذىا و يتطمب تشجيع روح المبادرة تضحية الرؤساء بغرورىـ الشخصي مف أجؿ تشجيع

مرؤوسييـ .

.73، ص 6::2الجزائر ، ، ديوان المطبوعات الجامعية ، 12محمد رفيق الطيب : مدخل للتسيير، جزء1

ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

68

: حيث يتعيف عمى الرئيس مف خبلؿ ممارستو لوحدة األمر اف يحافظ عمى وحدة روح الجماعة

ف ذلؾ يشكؿ خطأ جسيما ، حيث تكمف قوة المجموعة أف يتجنب تفريقيما ألوتماسؾ مجموعتو و

1فػػػػػي االتحاد و يستمـز تأميف روح الجماعة وجػود اتصاالت مكثفة .

خصائص التسيير -1-2-2

التسيير عمؿ جماعي ، حيث ال تحقؽ التسيير الفعاؿ لممؤسسة إال إذا كاف ىناؾ عمؿ جماعي

بيف كؿ المسيريف .

. التسيير عمؿ ىادؼ ،ألنو يوجد أساسا لتحقيؽ مجموعة أىداؼ فيو وسيمة

تحقيؽ التنسيؽ الفعاؿ لمموارد المتاحة و يتـ مف خبلؿ القياـ بوظائؼ التسيير، التخطيط ، التنظيـ

2، اإلدارة ، الرقابة ،والتنسيؽ بينيا لتحقيؽ التكامؿ و الوصوؿ إلى األىداؼ المرجوة .

الخصائص التالية 7 باإلضافة إلى

ة فيو يقوـ عمى جمع التسيير لو الصفة التنظيمية فيو عمؿ منظـ بعيد كؿ البعد عف العشوائي

ى التخطيط واالبتعاد عف الخطأ والركوف إلى الجمع أو التوفيؽ بينيا يعتمد عمالمتناقضات و

3.الصدفة

خريف ألف مجرد كوف أحد األفراد التسيير ليس تنفيذا لؤلعماؿ بؿ األعماؿ يتـ تنفيذىا بواسطة األ

تحقيقيا تسيير ينطوي عمى تحديد األىداؼ و يرأس عدد مف المرؤوسيف ال يجعؿ منو مسيرا فال

.36المرجع السابؽ ، ص محمد رفيق الطيب : 1 . 46، ص 4000محمد فريد الصحف و آخروف7 مبادئ اإلدارة ، الدار الجامعية ، اإلسكندرية ، 2 . 44، ص 4004محمد قاسـ القيروني 7 مبادئ اإلدارة ، نظريات ،عمميات و الوظائؼ ، دار وائؿ ، عماف ،األردف ، 3

ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

69

لكي يشار لو الفرد في التسيير فمف الضروري أف يتغمب عمى الميؿ بواسطة جيود المرؤوسيف و

1طريؽ جيود الجماعة . يبدأ في جعؿ األشياء تتحقؽ عفأداء األشياء واألعماؿ بنفسو و نحو

المياـ التي يقـو بيا المسير .ينطوي عمى العديد مف التصرفات و التسيير

يسعى إلى تحقيؽ أىداؼ المؤسسة مف خبلؿ نساني ، حيث يتعامؿ مع الجماعة و التسيير نشاط إ

األعراؼ المتفؽ عمييا .ائؼ، واألدوار في ظؿ القواعد و إنجاز المياـ، الوظ

بالتغير نظرا لتغير المحيط والعنصر البشري وتغير حاجاتو والتغيرات التكنولوجية ، يير يتصؼ التس

يجب عمى التسيير أف يواكب ىذه المتغيرات .و

2اإلجراءات .مختمفة مف المعرفة والميارات و يستمـز التسيير استخداـ أنواع

عناصره :مستويات التسيير و -1-3

رارات مصادر المعمومات التي يحتاجيا متخذوا القتختمؼ أنواع و مستويات التسيير : -1-3-1

عادة ما يبلحظ في المؤسسات اإلقتصادية تصنيؼ التسيير إلى ثبلثة بإختبلؼ مستويات التسيير و

مستويات يمكف ذكرىا فيما يمي 7

: ىو مف اىتمامات المسؤوؿ األوؿ يمثؿ قمة التسيير في المؤسسة و مستوى التسيير اإلستراتيجي

وتعتبر الخطط ، ي المدى الطويؿ يتمثؿ في تحديد اتجاىات المؤسسة فالعميا في المؤسسة و واإلطارات

ليذا فإف البيانات الخارجية ىي محور اىتماـ ىذا ي ىذا المستوى بالغة األىمية ، و السياسات فو

. 41، ص 4004عبد السبلـ أبو قحؼ 7 أساسيات اإلدارة و التنظيـ ، الدار الجامعية ، اإلسكندرية ، 1 . 42عبد السبلـ أبو قحؼ 7 المرجع السابؽ، ص 2

ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

6:

دة مثؿ الوضع االقتصادي المستوى ، فالتسيير في ىذا المستوى يجب أف يستند إلى معمومات متعد

1نوعيتيا.قبمي كالتغيرات في حجـ العمالة و المستلمالي و ا

اليدؼ العاـ لممؤسسة.وضع الغايات و -

صياغة اإلستراتيجية و الرسائؿ المميزة لممؤسسة. -

تحقيؽ التوافؽ بيف المؤسسة و المحيط الخارجي. -

ىذا المستوى تكوف قراراتو تتميز بالمباداة وعدـ خضوعيا لقواعد محددة مسبقا ، حيث تعتمد و

.2المسيروف عمى خبراتيـ السابقة بحكميـ الشخصي في معالجة االمور واتخاذ القرارات

: التنسيؽ المسيريف في الطبقة الوسطى عمى عمؿ يتمثؿ في اإلشراؼ و مستوى التسيير التكتيكي

مستوى التسيير العممي مف أجؿ الحفاظ عمى مسار المؤسسة حسب الخطة المرسومة لبموغ

التسيير اتصاؿ بيف التخطيط اإلستراتيجي و األىداؼ المنشودة و تنحصر مياـ المسيريف في حمقة

مي .اإلستراتيجي و أنشطة العمميات عمى مستوى التسيير العم

تتمثؿ مياـ المسيريف فيما يمي 7و

وضع الميزانيات. -

التعامؿ مع المشاكؿ اإلدارية لمنقابات. -

قياس األداء لممستوى العممي. -

اإلستراتيجيات التي وضعت مف طرؼ المسيريف في الطبقة العميا.تطبيؽ السياسات و -

. 634آخروف7 المرجع السابؽ ، ص محمد فريد الصحف و 1 . 44، ص 4666الدار الجامعية ، اإلسكندرية ، محمد إسماعيؿ ببلؿ 7 مبادئ اإلدارة بيف النظرية و التطبيؽ ، 2

ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

71

1تحقيؽ التنسيؽ بيف المسيريف في الطبقة الدنيا .توزيع المياـ و

: يتمثؿ في التسيير اليومي المتعمؽ بمراقبة عمميات اإلنتاج مف خبلؿ مستوى التسيير العممي

التقدـ التكنولوجي ساىـ بدرجة كبيرة في لممدخبلت لموصوؿ إلى المخرجات و االستعماؿ األمثؿ

ية ة تترجـ إلى تعميمات آلالتسيير العممي ، بحيث جعمو عممية عقبلنية تضبط بواسطة قواعد منطقي

اقبة العمميات اليومية لممؤسسة وتتميز القرارات اإلىتماـ األساسي لمسيري ىذا المستوى ىو مر و

اتخاذىا في ىذا المستوى بأنيا مخططة مما يتيح لمعديد مف المشاكؿ أف تحؿ بطريقة تمكف مف و

2تطبيؽ الرقابة التنبؤية عمييا .

مف بيف العمميات التي تنفذ في ىذا المستوى 7 و

ترجمة األىداؼ العامة إلى أىداؼ تفصيمية. -

جراءات العمؿ.وضع برامج التنفيذ و - ا

3المعمومات لممسيريف في الطبقة العميا.نقؿ الشكوى واالقتراحات و -

عناصر التسيير -1-3-2

: يشدد فايوؿ بالنسبة لمتخطيط عمى بعد النظر الذي يتجمى في القدرة عمى التنبؤ التخطيط

التخطيط السميـ في رأيةالوحدة يستوجبحضير لو بإعداد الخطة المناسبة و تبالمستقبؿ وفي ال

الدقة أما فقدانو أو فشمو فيو دليؿ عمى عدـ الكفاية التسييرية .والمرونة واالستمرار و

. 631آخروف7 المرجع السابؽ ، ص محمد فريد الصحف و 1 . 66محمد إسماعيؿ ببلؿ 7 المرجع السابؽ ، ص 2 . 66المرجع السابؽ ، ص ػنفس3

ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

72

: كذا إقامة المعدات و يعني إمداد المشروع بكؿ ما يمـز لتأدية وظيفتو مثؿ المواد األولية و التنظيم

العبلقات .

ال تقتصر ىذه الميمة عمى مجرد إصدار األوامر إنما ىي عممية توجيو وقيادة . صدار األوامر :إ

: إيجاد االنسجاـ بيف أوجو النشاط لمتأكيد مف النجاح. التنسيق

: 1مبادئ .لمتثبت مف إتباع ما قدر ورسـ مف خطط وتعميمات و الرقابة

أىمية التسيير و أىدافو -1-4

عمػػػػػػػػػػػػى تشغيؿ الطاقات يعتبر التسيير المحرؾ األساسي الذي يعمؿ أىمية التسيير: -1-4-1

نجاز األىداؼ مؤسسة ، فيو المسؤوؿ عف متابعة و القوى المتاحة لمو التي تحقؽ الرفاىية االقتصادية ا

تتمثؿ أىمية التسيير فيما يمي 7واالجتماعية لمفرد ولممؤسسة والمجتمع ككؿ و

فيو الذي يقوـ بتحديد األىداؼ التسيير ىو األداة األساسية في تسيير العمؿ داخؿ المؤسسات

توجيو األفراد إلى تحقيقيا .و

عمى مواجية ىذا ال يتحقؽ إال مف خبلؿ القدرة عمى بقاء المؤسسة واستثمارىا و التسيير مسؤوؿ

لتطور التكنولوجي ، وحدة المنافسة .مف بينيا الندرة في عوامؿ اإلنتاج ، االكثير مف التحديات و

ر احتياجات المؤسسة مف توفييؽ التكامؿ الخارجي بيف المحيط والمؤسسة و التسيير مسؤوؿ عمى تحق

سمع .لتمبية حاجات المحيط مف خدمات و مزج ىذه المواردالموارد وتحويؿ و

جيود العامميف و الموارد الربط بيفداخمي مف خبلؿ التنسيؽ و التسيير مسؤوؿ عمى تحقيؽ التكامؿ ال

األخرى ، حتى يتسنى بموغ األىداؼ التي تسعى لتحقيقيا المؤسسة .

. 34-34محمد رفيؽ الطيب 7 المرجع السابؽ ، ص 1

ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

73

1التكنولوجية .ة تحقيؽ كؿ األىداؼ االقتصادية واالجتماعية و التسيير لو مسؤولي

عدـ رابات االجتماعية و االضطفي مسؤولية مواجية التحديات ، و كما تتجمى أىمية التسيير

ة انخفاض معدؿ النمو االقتصادي وارتفاع تكمفة األمواؿ السياسي ، كذلؾ مواجياإلستقرار

2موارد اإلنتاج .و ومواجية الندرة في مقومات

التسيير يعني النظاـ العاـ مف خبلؿ الربط بيف أحداث متفرقة و معتقدات متباينة ووضعيا جميعيا

الوصوؿ إلى أفضؿ البدائؿ .اكؿ و دـ في تحميؿ العديد مف المشفي شكؿ عبلقات ذات معنى تستخ

ىذا يبدو واضحا بيف بمد نامي و بمد ارتباطي قوي بيف تطور التسيير ومستوى التقدـ و وجود معامؿ

متقدـ فيناؾ العديد مف البمداف النامية التي تمتمؾ كما ىائبل مف الموارد االقتصادية والبشرية ،

العالـ الثالث عكس الدوؿ المتقدمة التي ولكف النخفاض مستوى التسيير بقيت تصنؼ ضمف دوؿ

3ىذا باالستغبلؿ األفضؿ لمموارد .توى الخبرة العالية في التسيير و تتميز بمس

تتمثؿ أىداؼ التسيير فيما يمي 7 أىداف التسيير: -1-4-2

الفوائض التي تظير عندما تكوف القيمة االقتصادية لتسيير األساسي في خمؽ المنافع و يتمثؿ ىدؼ ا

لمسمع أكبر مف تكاليؼ إنتاجيا.

يعمؿ التسيير لتحقيؽ النتائج بكفاءة عالية أي العمؿ بطريقة معينة ، بحيث يتـ استغبلؿ الموارد

المتاحة بالكامؿ دوف ضياع أو إصراؼ .

. 45، ص 4004المؤسسات ، الدار الجامعية ، اإلسكندرية ،ىالة منصور7 الميارات السموكية في إدارة 1 . 10، ص 4666عمي محمد منصور7 مبادئ اإلدارة ، مجموعة النيؿ العربية ، القاىرة ، 2 . 66محمد فريد الصحف 7 المرجع السابؽ ،ص 3

ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

74

بالطريقة صحيحة في الزمف المناسب و يسعى التسيير لتحقيؽ األىداؼ بفاعمية أي عمؿ األشياء ال

1المبلئمة .

نظريات التسيير -2

يجد اإلنساف نفسو منجذبا في الحياة نحو شبكة مف النماذج الجماعية ، مصداقا لمقوؿ بأف

نستطيع أف نرجع الميؿ نحو عالـ يتطور فيو مفيوـ التسيير، و اإلنساف الحديث تعمـ أف يكيؼ نفسو مع

ثقافة مف الثقافة الريفية، إلى نقمتيا الجوىرية التي غيرت مجتمعاتنا و التسيير الشامؿ إلى التحوالت

وسيمة لمحياة تتميز بالتقارب ، قد ظير في التعديبلت تستند عمى التكنولوجيا ، والصناعة المدينة ، و

د مف كؿ ىذه المواقؼ تبمورت عبر التاريخ لتنتج لنا العديواعتماد الناس بعضيـ عمى بعض ، و

التي سنتناوليا في ىذا العنصر.نظريات التسيير و

ترجع نشأتيا إلى اىتماـ ذىب الكبلسيكي تحميؿ التسيير ، و يتناوؿ المالنظرية الكالسيكية : -1.2

ستندت النظرية الكبلسيكية لمتنظيـ ، و 2برئاسة العمؿ الوظيفي والييئة الفنية لمتخطيط فريدريك تايمور ا

مدى الرقابة أو مدى اإلشراؼ ، الييكؿ ـ العمؿ ، العمميات اإلدارية ، و عمى أربعة دعائـ وىي 7 تقسي

اإلداري و سنتناوؿ بالدراسة كؿ دعامة منيا عمى النحو اآلتي 7

تقسيم العمل : -الدعامة األولى

يعتبر حجر الزاوية لمعناصر األخرى المكونة لمنظرية ،فمثبل نجد أف تنمية ىو دعامة رئيسية و

ف اإلداري ، باإلضافة إلى أف الييكؿ التنظيمي التكويإلداري والوظيفي يتطمب التخصص و الوضع ا

المسالؾ التي تمر بيا .دىاألنشطة المتخصصة في التسيير و يعتمد أساسا عمى التوجيو الذي تحد

. 26، 4006عمي الشريؼ 7 مبادئ اإلدارة ، الدار الجامعية ، اإلسكندرية ، 1 . 06، ص 4664لغفور يونس 7 نظريات التنظيـ و اإلدارة ،ب د ف ، ب ب ف ، عبد ا2

ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

75

أخيرا نجد أف مشاكؿ مدى الرقابة تنشأ مف تعدد الوظائؼ المتخصصة ، التي تقع في دائرة و

اختصاص مدير واحد .

الوظيفية :العمميات اإلدارية و -ة الثانية الدعام

سمسمة األفقي لمتسيير عمى التوالي ، إذ أنيا تشير إلىمف ىذه العمميات مف الرأسمالي و تنشأ

رفع التقارير إلى الرئيس التزاـ يادة والتبعية اإلدارية و المسؤولية ، ووحدة القاألوامر وتفويض السمطة و

عادة تجميعيا في وحدات متماثمة ، ىي مف طبيعة و قسيـ التسيير إلى اجزاء متخصصةت، فاألعمى ا

المسائؿ المتصمة بالعممية الوظيفية ، إذا أنيا تركز عمى تطور األفقي لئلدارييف والفنييف .

الييكل اإلداري : –الدعامة الثالثة

ترتب التي يجب افالمنطقية لموظائؼ في التسيير ، و يقاؿ عف الييكؿ اإلداري أنو العبلقات

يتضمف الييكؿ االداري مجموعة مف األنظمة ، كما أنو يخضع لنماذج قيؽ أىدافو بفعالية ، و لتح

ف ىما اإلداري موضوعة ، باعتبار أف نظرية التسيير الكبلسيكي تعمؿ عمى أساس ىيكميف رئيسيي

االعتبارات الفني ، باإلضافة إلى أف األنشطة التي تتوالىا المجاف ووظائؼ االتصاؿ تدخؿ في و

يجب أف نعترؼ بأف الييكؿ اإلداري ىو األداة التي تستخدـ إلدخاؿ العبلقات لييكمية السابقة ، و ا

المنطقية داخؿ األنشطة المتنوعة التي تكوف التسيير.

ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

76

مدى اإلشراف : –الدعامة الرابعة

أوؿ Craicunasقد كاف ممدير أف يشرؼ عمييـ بفعالية ، و يتصؿ بعدد المرؤوسيف الذيف يمكف ل

ؤكد يكما و ، 1أف يشرؼ عمييـ مف نادى بوجود حدود عددية لممرؤوسيف الذيف يستطيع فرد واحد

يراقميـ ويتابعيـ عدد األفراد الذيف ف، تدخؿ ضمف عممية اإلشراؼ الرقابة وظيفةأف البعض

ا دوف يبلحظ أف مدى الرقابة ليا معناىو ، فيما بينيـالتنسيؽ يقوـ بو ـتوجييعممية لمسؤوؿ يتحمبل

ىي في جزء منيا متصمة بشبكة التنظيـ الذي يرات التي تذكر في ىذه الناحية و النظر إلى التفس

أف المدى الواسع لمرقابة يؤدي إلى ىيكؿ مسطح ، أما المدى الضيؽ فيؤدي ع ، و يتطور نتيجة التوس

العبلقات الوظيفية .إلى ىيكؿ قائـ ، عبلوة عمى أف مفيـو مدى الرقابة يوجو األنظار إلى تعقد

إجماال يمكف القوؿ بأف النظرية الكبلسيكية أو التقميدية كانت ليا أفكار متصمة بطبيعة التسيير ،

قد أىمموا دور الشخصية الفردية والصراع داخؿ الوحدات حيث أف دعاة نظرية التسيير الكبلسيكي

عممية إتخاذ القرارات .التنظيمية و

مدرسة العالقات اإلنسانية -2.2

إطار المجموعات غير بشكؿ جيد فيرسة بدراسة تطور ظاىرة الزعامة و اىتمت ىذه المد

كما أبدت اىتماما ، 2ية عمى تصرفات أعضاء منظمة معينةتوضيح تأثير الظروؼ الثقاف، و الرسمية

. 44عبد الغفور يونس 7 المرجع السابؽ ، ص 1 . 441ناصر دادي عدوف 7 مرجع سابؽ ، ص 2

ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

77

العمؿ ، وسموؾ الجماعة أثناء الذي يبديو األفراد عفبالروح المعنوية داخؿ الجماعة ، و بمدى الرضا

1، وجماعات العمؿ وأنماط اإلدارة .العمؿ

-4550)ألتوف مايو""الفضؿ في بروز ىذه المدرسة ، وعمى رأسيـ المفكر لو ىناؾ العديد مف المفكريف كاف

سوؼ لف نركز في ىذه النقطة عمى أعماؿ كؿ فرد عمى ( مف خبلؿ أعمالو )سموؾ الجماعة(. 4616

التي يمكف إيجازىا فيما يمي 7تي حممتيا عموما ىذه المدرسة ، و إنما سنقدـ فقط األفكار الحيدا، و

. محور االىتماـ ىو الجماعة و ليس الفرد

. القرارات المركزية

. ترتبط قوة االندماج في العمؿ سواء مف قبؿ الفرد أو الجماعة بالثقة أكثر منو بالسمطة

داخميا ، بدال مف اعتبار ممثبل لمسمطة .الجماعات و شرؼ ىو عوف اتصاؿ بيف الم

. اإلىتماـ اكثر بالمسؤولية بدال مف الرقابة الخارجية

. كمية العمؿ المنجزة مف قبؿ العامؿ ال تتحدد وفقا لطاقتو العضمية و إنما تبعا لطاقتو اإلجتماعية

التشكيؿ االجتماعي عند( التنظيـ غير الرسميMAYO لو تأثير عمى ) التنظيـ عموما و عمى

تحديد اىداؼ المؤسسة خصوصا .

المشاركة ، حيث تسمح ة مف خبلؿ القيادة واالتصاالت و يتحدد السموؾ التنظيمي داخؿ المؤسس

القيادة بالمشاركة ، بمساىمة كؿ األفراد في تسيير المؤسسة ، األمر الذي يولد إحساسا باألىمية

يربط أكثر و اندماج أكبر في ىدفيا العاـ و يخمؽ لو دافعية النسبية لكؿ فرد داخؿ المؤسسة ، مما

الفرد بيا . نخمص إلى أف مدرسة العبلقات اإلنسانية ، برزت أساسا مف خبلؿ اىتماميا بجماعات

رسالة ماجستير، قسـ اتخاذ القرارات فييا ، ئرية مف حيث الييكمة التنظيمية و اليادي بوفمفؿ 7 العوامؿ المؤثرة عمى المؤسسة الجزا1

. 56، ص 4663العمـو اإلقتصادية ، معيدالعمـو اإلقتصادية ، جامعة سطيؼ ، الجزائر ،

ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

78

أىـ إن1اعتباره ىو المحرؾ ىذا األخير والمؤثر فيو .نساف بالتالي في مركز التنظيـ و العمؿ ،وضع اإل

ليذه النظرية ىي إغفاليا الجوانب الخارجة عف الجانب اإلنساني كذلؾ التركيز االنتقادات التي وجيت

2عمى الحوافز المعنوية.

المدرسة الرياضية : -3.2

ىتماما بإدخاؿ الوسائؿ ( اMargenstermعمى رأسيـ )أبدت ىذه المدرسة بفضؿ روادىا و

مراقبتيا بأكثر فعالية )بحوث العمميات التحكـ فييا أكثر و مؤسسة ، بيدؼ الكمية في تسيير الالتقنية و

ىماليا الجانب اإلنساني أفقدىا الشمولية ير اف االىتماـ بالجانب العممي و غالطرؽ اإلحصائية....( . ا

مختمؼ التقنيات الكمية ور وأىمية في تسيير المؤسسة ، و باعتبار أف الجانب اإلنساني لو كذلؾ د

3ال التنبؤ بذلؾ .و تصرفات األفراد داخؿ التنظيـقياس سموكات و مستعممة ال تستطيعال

مدرسة األنظمة االجتماعية : -4.2

تنظيـ المؤسسات بالعوامؿ السيكولوجية في تسيير و اىتمت مدرسة األنظمة االجتماعية

الكبلسيكية بمسألة اتخاذ القرارات ومدى ارتباط نشاطات المؤسسة بأىدافيا ، فعمى عكس المدرسة و

نظرة مدرسة العبلقات اإلنسانية )اإلنساف االجتماعي(، قتصادي(، و في نظرتيا لمفرد)اإلنساف اال

بو مف كذا فيـ ما يحيط ر فيـ اإلنساف كفرد وكجماعة ، و اتجيت مدرسة األنظمة االجتماعية لتعتب

تنظيـ المؤسسة .ظروؼ ىو األساس في تسيير و

ة إذف بفضؿ أعماؿ وأفكار بعض مفكري عمـ االجتماع ، عمـ حممت مدرسة األنظمة االجتماعي

، التنظيـ غير ظرية القبوؿ ، التنظيـ االجتماعين، منيا النفس،وعمـ دراسة سموؾ اإلنساف

. 422ناصر دادي عدوف 7 المرجع السابؽ ، ص 1 . 64عبد الرزاؽ بف الحبيب 7 مرجع سابؽ ، ص 2 . 422ناصر دادي عدوف 7 المرجع السابؽ ، ص 3

ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

79

"برنار" H.Simon، أشيرىؤالء العمماء نجد "سيموف" العقبلنية المحدودة)اتخاذ القرارات و الرسمػػػػػػػي

C.Bernard ليذه المدرسة جممة مف المبادئ يمكف إيجازىا فيما يمي 7 ـغيرىو .

مما يعني أف الفرد ىو ، تفاعميـ اجتماعيا نظاـ اجتماعي فيي تقـو عمى تعاوف األفراد و المؤسسة

.يعد أساسا لفعالية أداء ىذه األخيرة لعمؿ في المؤسسة واالىتماـ بو جوىر ا

مف طبيعة ؤلوامر والتعميمات )الجانب الذاتي( و تبع مدى قبوؿ الفرد لالسمطة في حقيقتيا ت

االتصاالت واالوامر )الجانب الموضوعي(.

الييكمة غير الرسمية، حيث يمكف تعداد ثبلثة قواعد صاالت سواء في الييكمة الرسمية و أىمية االت

( ىي C.Bernard7رئيسية تتضمف فعالية االتصاالت)

يجب أف خط االتصاؿ أقصر ما يمكف . -

يكوف خط االتصاؿ معتاد عميو و يستمر العمؿ . يجب أف -

دقة المعمومات خبلؿ عممية االتصاالت)الكفاءة في األداء(. -

بارة الوظائؼ ىي عفي المراكز اإلدارية ، و مشكمة تصميـ الييكمة التنظيمية ىي مشكمة اتخاذ القرارات

خاذ القرارات ، التي تتخذ بيا السموؾ التنظيمي يأتي كنتيجة لعممية اتعف أماكف التخاذ القرارات و

مف ىنا برزت نظرية العقبلنية ة بتمؾ العممية داخؿ المنظمة ، و القرارات و معرفة المؤثرات المحيط

قرار معيف أف يكوف قرارا مرضيا بحيث تسعى المؤسسة عند اتخاذىا ل، المحدودة في اتخاذ القرارات

1عقبلنيا ال قرار تعظيميا.و

. 422السابؽ ، ص ناصر دادي عدوف 7 المرجع 1

ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

7:

ىيكمة المؤسسة تحتوي أساسا عمى جانبيف 7أف التنظيـ و نخمص بصفة عامة إلى

ة ويدخؿ في إطار نشاط األوؿ رسمي يعكس الطبيعة الرسمية لمعبلقات الوظيفية داخؿ المؤسس

يتعمؽ ىذا األمر بمجموعة العبلقات ير رسمي ال يقؿ أىمية عف األوؿ و الثاني غالمؤسسة و

لكف وجودىا ضروري لعمميما ، إضافة إلى المؤسسة، و ال تدخؿ في إطار نشاط االجتماعية التي

ىذا فقد برزت المدرسة مف خبلؿ اىتماميا بالفرد و ليس بالجماعة كوف أف سموؾ الجماعة في

كذا مف عف مدرسة العبلقات االنسانية ، و حقيقتو ال يعكس سموؾ الفرد ، وىي نقطة االختبلؼ

خبلؿ العقبلنية المحدودة في اتخاذ القرارات.

النظرية النيوكالسيكية )النظرية الكالسيكية الجديدة (: -5.2

تولت النظرية الكبلسيكية الجديدة ميمة تعويض بعض النقص في المذىب الكبلسيكي إذ أنيا

دعائـ األربع لمنظرية يبلحظ أف المدخؿ الجديد يعترؼ بال تقترف بحركة العبلقات اإلنسانية ،

يف ، الدعائـ قد دخميا التعديؿ بسبب األفراد ، الذيف يعمموف مستقم ، لكنو ينادي بأف ىذهالكبلسيكية

ليذا فإف إسيامات ىذا المدخؿ تؤدي إلى إدخاؿ العموـ السموكية ككؿ متكامؿ في نظرية التسيير. و

البراىيف ، ما يؤكد قبوؿ المذىب نظرية التسيير، يظير مف األدلة و في النياية نجد أف المدخؿ الجديد ل

تأثير الجماعات ، ويبلحظ أف يبلت ناتجة عف السموؾ اإلنساني و الكبلسيكي ، لكنو يفرض عميو تعد

Hawthonne.1وحي المدرسة النيوكبلسيكية أخد مف تجارب

قد تمت بعناصر النظرية الكبلسيكية و نستنتج مما سبؽ أف النظرية النيوكبلسيكية لمتسيير قد اى

، مما أدى إلى ظيور النظرية الحديثة لمتسيير. قدمت ليا العديد مف االنتقادات

. 423ناصر دادي عدوف 7 المرجع السابؽ ، ص 1

ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

81

النظرية الحديثة لمتسيير : -6.2

اعتمادىا عمى تسيير أساسيا التحميؿ اإلدراكي و الصفات المميزة لمنظرية الحديثة لم

يبلحظ أف ىذه الصفات قد وضعت في إطار فمسفي بية وعمى طبيعتيا المتكاممة ، و األبحاث التجري

بأف ىندرسونيعتمد عمى االفتراض بأف الطريقة الواعية لمتسيير ىي دراستو كنظاـ ، أو كما نادى

ات المتتالية لمتغيرات متصمة ، دراسة النظاـ يجب أف يعتمد عمى وسيمة التحميؿ تتضمف المتفاوت

لة رياضية توضع لحميا.المعروؼ أف األنظمة التي تتحدى أي معادو

وبالرغـ مف ذلؾ فأف تحميؿ النظـ لو خاصيتو ، التي تستيدؼ دراسة التسيير كما يراىا

بناء عميو فإف فإف النظرية ، التي تتصؿ بتحميؿ النظاـ ، تحوؿ المستوى اإلدراكي ، و ىندرسون

لدراسة التسيير إلى ما فوؽ النظريات الكبلسيكيةوالنيوكبلسيكية.

تقنية : -مدرسة السوسيوال -7.2

المؤسسة ال ينظر ليا مف وجية نظر ىذه المدرسة عمى أنيا نظاـ تقني فقط أو عمى أنيا نطاـ

ىو ب التقني والجانب االجتماعي ، و اجتماعي فقط ، بؿ تأخذ بالنظريتيف معا ، حيث تجمع بيف الجان

1تقنية االجتماعية .تقنية أو المدرسة ال-المدرسة السوسيو ما جعؿ اسميا اصطبلحػػا

يحمموف ثقافات فراد يتميزوف بسموكات مختمفة ، و تتكوف المؤسسة حسب ىذه المدرسة مف مجموعة ا

التكنولوجيا التي تعمؿ نظاما اجتماعيا متنوعا ، وكذا مف مجموعة مف التقنيات و متعددة مما يجعميا

تماـ بالجانبيف التنظيـ مف األحسف االىبواسطتيا عمى تحقيؽ اىدافيا ، وليذا فعند الحديث عف مسألة

تقنية بعدا آخر -التقني(. إضافة إلى ىاذيف البعديف أضافت المدرسة السوسيومعا )االجتماعي و

. 44 -40عبد الغفور يونس 7 مرجع سابؽ ، ص ص 1

ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

82

الذي يجب أخذه بعيف االعتبار عند الحديث عف لمحيط الذي تحيا فيو المؤسسة ، و يتمثؿ في ا

محيط(× )نظام تقني + نظام اجتماعي لتنظيـ ىو7 تنظيميػػػػػػذه األخيرة ، حيػػػث يمكف القػػوؿ أف ا

،لكف مع اإلشارة إلى أف تحميؿ ىذا االخير )التنظيـ( ال يمكف اف يتـ إال مف دخؿ المؤسسة .

التي عمييا كرة العمؿ في مجموعات مستقمة ، ونصؼ مستقمة و كما اقترح رواد ىذه المدرسة ف

تقنية لتجمع بيف جانبيف -جاءت المدرسة السوسيو اف تتوفر عمى رقابة ذاتية . وبصفة عامة

كقوة اساسية في ذلؾ ، والتكنولوجيا سة ىما األفراد كمحركي العمؿ ، و أساسييف في عمؿ المؤس

-بالتالي فالتنظيـ يممس الجانبيف حيث يحدد التوليفة األمثػػػؿ )فردكوسيمة مف وسائؿ ذلؾ ، و

1ػذي تعيش فيو .ىػػػػػػذا في محيطيا الػػػػو تكنولوجيا(

المدرسة العامة لألنظمة )مدرسة النظم( : -8.2

مترابطة تتحرؾ ضمف كياف متداخمة و مجموعة أجزاء » تعرؼ ىذه المدرسة المؤسسة عمى أنيا7

استنادا إلى ذلؾ فإف ما بينيا لتحقيؽ غايات محددة ، و واحد و تربطيا عبلقات متبادلة ، تتفاعؿ في

النظرية بفضؿ برزت ىذه ، وقد «ظمة تعتبر أجزاء رئيسية لمنظاـفي المن كافة الوظائؼ متخصصة

ظمة الحاكمة )أنظمة الذي ييتـ بدراسة األنو ( La cybernétiqueالتحكـ )تطور عمـ االتصاؿ و

، ز بردود أفعاؿ سمبية بيف الطرفيفاألنظمة المتحكـ فييػػػػا )األنظمة المنفذة( في مجاؿ يتميالمراقبة(، و

انما ال ييتـ باألفراد في حد ذاتيا و أنو( و Autouregulésمكف اعتباره عمـ آليات التقويـ الذاتي )كما ي

بالتفاعبلت بيف ىذه األطراؼ ، و نظرية األنظمة كذلؾ تعبر عف تنوع األنظمة التي يمكف أف نجدىا

التقويـ الذاتي .عمى مستوى المؤسسة االقتصادية حيث عمى المستوى الداخمي تتوفر لكؿ نظاـ آليات

. 44عبد الغفور يونس 7 المرجع السابؽ ، ص 1

ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

83

التي تعد الوحدة األساسية لمنظاـ الكمي مف مجموعة مف األنظمة الفرعية و يتكوف كؿ نطاـ

المحيط الخارجي ، تبعا لطبيعة نشاط كؿ نظاـ فرعي ، وىو ما وسيمة االتصاؿ بيف ىذا االخير و و

قدمت مدرسة و يتأثر بو .و يقودنا إلى القوؿ أف ىذا النظاـ ىو نظاـ مفتوح عمى محيطو يؤثر فيو

نوجزىا فيما يمي 7 يمكف أف األنظمة جممة مف المبادئ التنظيمية والتي

التركيز عمى العبلقات بيف التنظيـ . -أ

1المحيط .باألفعاؿ المتبادلة بيف النظاـ و االىتماـ -ب

ماىية المؤسسة . -3

تطور المؤسسة.نشأة و -3-1

لقد نشأة المؤسسة في جذور المجتمع الرأسمالي عمى مراحؿ متعددة الطبقة التجارية : -3-1-1

منتقمة مف البساطة إلى التعقيد ، فكانت أوؿ مرحمة ىي مرحمة ظيور اإلنتاج األسري البسيط ،ففي ىذه

ناعية مع القرف تميزت الحياة البدائية البسيطة منذ وجود اإلنساف إلى غاية ظيور الثورة الصالمرحمة

الثامف عشر، حيث تميزت بسيادة كاممة لمنشاط في زراعة األرض وتربية المواشي وذلؾ لتمبية حاجاتو

األساسية. وقد استعمؿ ىذا المجتمع أدوات بسيطة في سبيؿ تحقيؽ أنشطتو السابقة غير أنو بالموازاة

تصنع وفؽ طمبات معينة مف أفراد مع ىذا النشاط الرئيسي ظيرت بعض المنتجات اليدوية التي كانت

التجمعات، غير أف ىذه الطمبات كانت محدودة وغير مستمرة، إذ أف حاجات الناس كانت محدودة،

وعادة تتـ المبادلة بالمقايضة بيف األسر التي تصنع األدوات البسيطة واألسر المستعممة في تحضير

2.بناء الحرفة وتوريثيـ أسرارىااألرض لمزراعة.كما أف الفضؿ يعود لآلباء في تعميـ األ

.44 - 44عبد الغفور يونس 7 المرجع السابؽ ، ص ص 1 . 41عبد الرزاؽ بف حبيب 7 المرجع السابؽ ، ص 2

ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

84

أما المرحمة الثانية ىي مرحمة ظيور الوحدات الحرفية ، فبعد أف تكونت مجتمعات حضرية وازدياد

الطمب عمى المنتجات الحرفية مف مبلبس وأدوات إنتاج ولواـز مختمفة، باإلضافة إلى ظيور عماؿ

ورشات خاصة، مما أدى إلى تكويف محبلت و بدوف عمؿ أو بأعماؿ مستقمة في منازليـ أو في أماكف

يتجمع فييا أصحاب الحرؼ المتشابية مف أجؿ إنتاج أشياء معينة تحت إشراؼ كبيرىـ أو أقدميـ في

الحرفة.وكاف أصحاب ىذه الحرؼ يكونوف طوائؼ ىدفيا األوؿ المحافظة عمى المساواة بيف معممى

األغنياء، ولذلؾ كانت الطوائؼ تمنع التغيرات التقنية وتسعى الحرؼ، وذلؾ بالحد مف نمو فئة المعمميف

لبلستمرار في نفس وتيرة االنتاج لتفادي نتائج ارتفاع اإلنتاج بشكؿ كبير، وتحسيف نوعيتو مما يعود

عمى المعمـ في الورشة مف ثراء وتميز عف غيره مف المعمميف حيث تميزت ىذه الورشات بالتنظيـ

يف والصناع والمتتممذيف.الدقيؽ في عدد المعمم

تمع تجاري بعد تحوؿ المجتمع الحرفي إلى مجقميف ينافسوف التجمعات الحرفية و إف ظيور حرفييف مست

ارتفاع الطمب عمى المنتوجات أدى إلى ظيور طبقة وسطية)تجار، ثراء المعمميف ، واتساع السوؽ و

الجغرافية آنذاؾ الكتشافات العممية والتنقية و إضافة إلى ا البيع بالجممةأثرياء( وانتشار ظاىرة التخزيف و

1ادى إلى حدوث انقبلب صناعي مف جراء ثراء الطبقة الماركنتينية .

يؿ األسر لقد عمؿ الماركنتيوف)طبقة التجار الرأسماليوف( عمى تشغنظام الحرف المنزلي : -3-1-2

مدادىـ بالمواد و مفة إلى جانب تعامميـ مع المجموعات اآلالت إلنتاج السمع المختالزراعية في الريؼ وا

الحرفية ، ظير ىذا النوع مف النشاط في البداية في بريطانيا.

مع مرور الوقت أصبح التاجر يغري الحرفييف في المنازؿ بالدفع الفوري أو المسبؽ مف أجؿ

تحديد مواعيد التسميـ ، فأصبح بذلؾ العامؿ في المنزؿ أماـ قيود جعمتو يستعمؿ ة اإلنتاج و مضاعف

. 66الحميد رشواف 7 العبلقات اإلنسانية ، المكتب الجامعي الحديث ، االسكندرية ،مصر، ب س ف ، ص حسيف عبد 1

ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

85

كامؿ أفراد األسرة في عممية اإلنتاج ، فظيرت طبقة مف العماؿ ال يممكوف إال قوة عمميـ بالموازاة مع

طبقة تممؾ رؤوس االمواؿ بينيما النفع المادي فحسب .

الثامف عشر تغيرات شيدت القرف السادس والسابع و لقد : Manufactureالمانوفاكتورة -3-1-3

تزايد عدد السكاف مف جية تطور مستوى ذوؽ المشتري مف جية و اجتماعية كبيرة في اوروبا ، حيث أف

التي أصبحت حقيقة مفروضة عمى الكنيسة التي أجبرت يادة ثراء الطبقة الماركنتينية و اخرى ادى إلى ز

أصبحت الدور في االنقبلبات السياسية و ر التجار الذيف كاف ليـمسايرة كباستيا و عمى تغيير سيا

ي تقوؿ7" إتبعني فأنت أعمى " ، وال شأف ليا في األمور الدينوية وازداد التجار ثراء وامتمكوا الكنيسة الت

قؼ واحد بذلؾ اجتمعت الظروؼ جميعيا لتكوف سببا في تجميع العماؿ تحت سوسائؿ االنتاج ، و

ىو الشكؿ األوؿ لممصانع الحديثة ، فكانت تضـ عماال يشتغموف بأيدييـبتيـ ، و لمتمكف مف مراق

دائية . ىنا أصبح صاحب األدوات وصاحب المحؿ ىو صاحب بوباستعماؿ أدوات إنتاج بسيطة و

األمر بدال مف رب األسرة في المرحمة السابقة ، حيث أف طرد العماؿ أصبح واردا ، إذف فقد النيي و

امؿ فتوفرت وسائؿ الرقابة ينفذىا العقوـ باإلشراؼ عمييا صاحب العمؿ و عممية إنتاج يأصبحت ىنالؾ

لقد كانت ىذه المنشآت توجد عمى ف لمعامؿ و إنما لصاحب العمؿ . و تحكـ في العممية ال يكو أكثر و

نوعيف 7

اإلنتاج )تقسيـ يقوموف بجزء فقط مف عممية دا مف الحرفييف ذوو حرفة واحدة و منشآت تجمع عد -أ

العمؿ(.

يقوموف في ىذا النوع مف المانوفاكتورة بعممية تضـ حرفييف ذوو تخصصات مختمفة و منشآت -ب

إنتاج سمعة معدنية بكامميا)تخصص(.

ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

86

االقتصادية بمظيره ى بوادر ظيور المؤسسة الصناعية و إف ىذا الشكؿ مف اإلنتاج يعتبر أول

1الحديث .

لقد أدى إدخاؿ وسائؿ اإلنتاج اآللية في المانوفاكتورة إلى صناعية اآللية :المؤسسات ال -3-1-4

ظيور نوع جديد مف المؤسسات ذات الطابع الصناعي اآللي بدال مف اليدوي الذي كاف سائدا في

المانوفاكتورة. إف األدوات في الحرؼ كانت تستخدـ طاقة محركة يدوية بينما اآلالت ىي أدوات

إلخ، ليتـ بعد ذلؾ تعويض األدوات الحرفية …كة حيوانية، أو مائية، أو مف الريح، تستعمؿ طاقة محر

ؼ " وىي "عبارة عف تعاوف مف مختمla Fabriqueبآالت ميكانيكية لتتأسس ما يسمى بالفبركة "

2بشكؿ مف التنظيـ و الدقة ، نظاما مف اآلالت الميكانيكية المنتجة ".الطبقات العمالية، يراقبوف ، و

ويرجع االقتصادييوف نشوء وتطور ىذه المؤسسات إلى عدة أسباب أىميا7

سبب تقني7 إف ظيور الثورة الصناعية واالستعماؿ الواسع لمطاقة أدى إلى القضاء عمى األشكاؿ -

القديمة مف اإلنتاج اليدوي نظرا لتفوقيا الميكانيكي.

كاؿ األخرى لئلنتاج بمردوديتيا المرتفعة سبب التكاليؼ واألسعار7 لقد تميزت الفبركة عف األش -

وانخفاض التكاليؼ مما أدى إلى القضاء عمى تمؾ األشكاؿ في السوؽ.

سبب المراقبة7 باإلضافة إلى إدخاؿ اآلالت والطرؽ الحديثة في الصناعة، تعتبر اإلدارة المحكمة -

العماؿ لمطاعة واالنضباط مف أحد أىـ العوامؿ التي أدت إلى توسع ىذه المؤسسات وذلؾ بإخضاع

طرؼ المنظـ أو صاحب العمؿ.

. 61حسيف عبد الحميد رشواف 7 المرجع السابؽ ، ص 1 . 45، ص ناصر دادي عدون : مرجع سابق2

ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

87

المؤسسات الرأسمالية بشكميا الحديث في المجتمعات ما بعد الرأسمالية : -3-1-5

القرف الماضي بتطوير نظـ عمميا لقد تطورت التنظيمات باألخص المؤسسات في النصؼ الثاني مف

صبح يعتمد عمى اإلدارة ، حيث أيمية لممجتمع العمالي و رية التنظاستفادتيا مف القفزة النوعية لمنظو

–مع تطوير طرؽ اجتماعية التخطيط االستراتيجي الطريقة النسبية والمتعددة لمبنية واإلدارة باألىداؼ و

رت تغيإذف فقد تغيرت أوضاع المؤسسات و .1اقتصادية لحؿ المشاكؿ التنظيمية –اجتماعية تقنية و

النظريات بالطبع بيا ومفاىيـ الصناعة واالقتصاد والتنظيـ بصفة اشمؿ ، و معيا المفاىيـ المرتبطة

تحولت رقاء إلى أصحاب الميف المحترفة و قد تغيرت الطبقات العمالية مف ياقات ز المفسرة ليا ، و

اؿ في غاية السيولة وسائؿ اتصة مف الذرية إلى اإللكترونية ، وظيرت تكنولوجيا متطورة و الطاق

د كاف لنظريات النسؽ المفتوح األثر الكبير في إثراء النظرية التنظيمية باعتمادىا دراسة قوالسرعة ، و

يتأثر بيا ، فأصبحت الثقافي الكمي الذي يؤثر فييا و السياسي و مؤسسة مف خبلؿ نسقيا االجتماعي و ال

تنظيمي داخميا يما ىو الواقع الالفارؽ بينتيا ومخرجاتيا و الدراسة أكثر عمميا بأف المؤسسة ليا مدخبل

ىو في تغير مستمر بتبادؿ مع الوسط الخارجي .و

االقتصادي ىو ظيور الشركات لقرف الماضي في المجاؿ الصناعي و إف أىـ ما يميز أواخر ا

سيميا في أكثر مف تدبر أتمؾ جزء أو كؿ إنتاجيا وتتحكـ و متعددة الجنسيات وىي "الشركات التي تم

ف الشركات بمد أو دولة" و اجتماعية في الوقت نفسو ، وليا ة الجنسيات ىي مؤسسات اقتصادية و متعددا

أىداؼ متعددة في الدوؿ التي تعمؿ فييا ، إنيا تعمؿ وفقا لمتطمبات النظاـ العالمي الجديد ، الذي

ي االجتماعية خارج نظاـ المجتمعات الوطنية ، فالنظاـ العالممؿ كبل مف العمميات االقتصادية و يش

يعة العبلقة بيف ىذه األقطار والمجتمعات بقدر ما يفسر طبـ يتضمف فقط مجموعة منالحديث ل

. 64 -64عبد الرزاؽ بف حبيب 7 مرجع سابؽ ، ص ص 1

ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

88

المستوى االقتصادي العالمي الذي تعيش فيو ، مف األىداؼ المعمنة لمشركات متعددة المجتمعات و

الصادرات وزيادة الدخؿ زيادة حجـ نتاج في تمؾ الدوؿ و الجنسيات ىي تنمية العالـ الثالث بتنويع اإل

كذلؾ يث الميارات الفنية الموجودة ، و تحدلقومي وتوفير راس الماؿ األجنبي ، وأيضا نقؿ التكنولوجيا و ا

تحدد نسب البطالة فييا... و –المختمفة –المساىمة في تعزيز التوظيؼ بتمؾ الدوؿ –نظريا –تحاوؿ

البلمساواة في توزيع ضئيمة جدا في عمميات التنمية بخمؽ نوع مف –في الواقع –غير أف إسياماتيػا

1الدخؿ في المناطؽ الجغرافية في الدوؿ النامية ...كما تعمؿ زيادة أرباحيا ...إلخ.

خصائصيا.وظائف المؤسسة و -3-2

بما أف المؤسسات تختمؼ في وظائفيا باختبلؼ طبيعة نشاطاتيا التي :وظائف المؤسسة -3-2-1

يمكف تحديد وظائؼ المؤسسة كما يمي 7و تتنوع بتعدد أىدافيا ، تعمؿ فييا ، فإف وظائفيا تتعدد و

تعتبر الوظيفةاإلدارية مف اىـ الوظائؼ التي تقومبيا المؤسسة،فبل الوظيفة اإلدارية : -3-2-1-1

يمكف أف تبنى المؤسسة دوف ىيكؿ إداري منظـ يقوـ بتنظيـ أعماؿ المؤسسة و نشاطاتيا بصورة

تقـو اإلدارة الخاصة بالمؤسسة بعدة مياـ ىي أساس بناء المؤسسة و ىذه قانونية ورسمية و منظمة و

2المياـ ىي التخطيط ، التنظيـ ، القيادة ، الرقابة .

ميمة لئلدارة وتعرؼ ىذه الوظيفةيعتبر التمويف وظيفة أساسية و :وظيفة التموين -3-2-1-2

الضرورية بالنوعية والكمية والوقت سسة بالبضائع والمواد األولية والمنتجات إمداد لممؤ »بانيا7

بشرية وظيفة بما تحتاجو مف مستمزمات مادية و فتزويد المؤسسة، 3«بأقؿ تكمفة ممكنةالمناسب و

. 416ناصر دادي عدوف 7 مرجع سابؽ ، ص 1محمد دويدار 7 اقتصاديات التخطيط االشتراكي لدراسة المشكبلت الرئيسية لتخطيطالتطور االقتصادي ، المكتب المصري الحديث 2

. 423 – 422، ص ص 4634، االسكندرية ، مصر ، 04لمطباعة و النشر ،ط . 444، ص 4664النشر ، بيروت ، زينب حسيف عوض اهلل 7 مبادئ عمـ االقتصاد ، الدار الجامعية لمطباعة و 3

ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

89

مف أىـ وظائؼ التمويف ىو وظيفة يا كؿ مؤسسة لضماف السير الحسف والفعاؿ بيا و أساسية تيتـ ب

الذي تقوـ فيو مختمؼ العمميات المكاف ىوخير يعتبر مف وطائؼ التمويف ، و التخزيف ، فيذا األ

المستمزمات في المخازف ، حتى يتـ صرفيا بغرض البيع أو استعماليا والتي يتـ فييا حفظ المواد و

في عممية اإلنتاج ، وال تخمو أي مؤسسة مف المخازف ، فالمؤسسة التربوية بيا مخازف تحوي

الصناعية بيا مخازف تحوي مستمزمات خاصة المؤسسات مستمزمات وأدوات خاصة بالتدريس ، و

بالصناعة التي تقوـ بيا وىكذا .

تعنى بتقدير مختمؼ »ي ىي وظيفة أساسية تعنى بيا المؤسسة وىوظيفة التسويق : -3-2-1-3

ج السمع المطموبة بغية التطوير إلنتابحث و رغبات المستيمؾ مف أجؿ توجيو أنشطة الاحتياجات و

1«. تحقيؽ الربحإنتاجيا و

سة وتقوـ عميو ،وتعتبر ىي القمب الذي تبنى بو كؿ مؤسالوظيفة المالية : -3-2-1-4

اف تبنى دوف وجود ىذه المالية األساس الذي ينظـ حركة األمواؿ ، فبل يمكف لممؤسسة الوظيفة

أجور العماؿ .ستثمارات المؤسسة، ودفع مرتبات و ابالشراء و ىي التي تقـو الوظيفة. و

تعتبر ىذه الوظيفة ىامة جدا بالنظر لما ليامف دور في وظيفة الموارد البشرية : -3-2-1-5

تعاوف العامميف تي تيتـ بفاعمية وميارة ورضا و تحسيف أداء العامميف داخؿ المؤسسة ، فيي الوظيفة ال

غيرىـ مفالمورد البشري أال وىو العماؿ والمديريف و في المؤسسة .عمما أف أساس بناء المؤسسة ىو

ي المؤسسة لو دور كبير في الموظفيف باإلضافة إلى المورد المادي ، لذلؾ فإف فاعمية ىذا المورد ف

تطور المؤسسة .بناء و

. 444 - 444زينب حسيف عوض 7 المرجع السابؽ ، ص ص 1

ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

8:

و تعتبر مف أىـ وظائؼ المؤسسة الخاصةبإنتاج سمعة أو وظيفة اإلنتاج)التقنية(: -3-2-1-6

1سمع معينة .

المؤسسة يمكف استخبلص عدة خصائص مف خبلؿ تحديد مفيـو خصائص المؤسسة : -3-2-2

مف الخصائص ما يمي 7يرىا مف المنظمات داخؿ المجتمع و لممؤسسة تمييزىا عف غ

: لممؤسسػة شخصػية قانونيػة مسػتقمة مػف حيػث امتبلكيػا الحقػوؽ والصػبلحيات الشخصية القانونيـة

2أو مف حيث واجباتيا و مسؤولياتيا.

الوظيفة التي وجدت مف أجميا المؤسسة. أداءالقدرة عمى اإلنتاج و الوظيفة : أي

: ظػػروؼ اء بمػػا يكفػؿ ليػػا مػف تمويػػؿ كػافي و أف تكػوف المؤسسػػة قػادرة عمػػى البقػالقـدرة عمــى البقــا

3سياسية مواتية و أعماؿ كافية.

: التحديد الواضح لؤلىداؼ األساسية و البرامج و أساليب لمعمؿ.تحديد األىداف

: المؤسسػة مبلئمػة و مواتيػة لمبيئػة التػي وجػدت بيػا و يجػب أف تكػوف البػد أف تكػوف مالئمة البيئة

الظروؼ البيئية مواتية ليا حتى تستطيع أداء مياميا و إذا كانػت معاكسػة يمكػف أف تعرقػؿ نشػاطيا

و متابعة سيرىا.

. 43، ص 4002، بف عكنوف ، الجزائر ، 04عمر صخري 7 اقتصاد المؤسسة ، ديواف المطبوعات الجامعية، ط1 . 42المرجع نفسو، ص 2 . 43 – 42عبد الرزاؽ بف حبيب 7 مرجع سابؽ ، ص ص 3

ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

91

: ذلػػؾ انالمؤسسػػةتعتبر تمكالوحػػدة االقتصػػادية األساسػػية فػػي المجتمػػع ، المؤسســة وحــدة اقتصــادية

فة إلي مساىمتيا في اإلنتاج ونمو الدخؿ الوطني فيي مصدر رزؽ الكثير مف األفراد. فباإلضا

: ـــوجي نظػػػرا لماتوصػػػمت إليػػػو ة تسػػػعى دائمػػػا لمنمػػػو ، والتطػػػور والتجديػػػد و فكممؤسسػػػالتطـــور التكنول

نمو كبير في التكنولوجيا المعمومات ، فعمى المؤسسة المجوء إلى التكنولوجيا و التكنولوجيا مف تطور

نتاجيتيا .ية لضماف تطورىا وتطور أدائيا و لمعموماتا ا

: المبلئمػػة عبػػارة يميػػة "فخاصػػية الييكمػػة المتطػػورة و فػػبل يمكػػف قيػػاـ مؤسسػػة دوف ىيكمػػة تنظ الييكمــة

المصػػػالح ة ، والػػػذي يبػػػيف لنػػػا مختمػػػؼ المػػػديريات و المخطػػػط الػػػذي يرمػػػز لمييكػػػؿ التنظيمػػػي لممؤسسػػػ

1الموجودة بيا .

: ــوفر المــوارد ضػػماف المػػوارد الماليػػة لكػػي تسػػتعمؿ عممياتيػػا و يكػػوف ذلػػؾ عػػف طريػػؽ اإليػػرادات ت

2الكمية أو عف طريؽ القروض أو الجمع بيف ىذه العناصر كميا أو بعضيا.

: يجػػب أف يشػػمؿ اصػػطبلح المؤسسػػة بالضػػرورة فكػػرة زواؿ المؤسسػػة إذا ضػػعفت زوال المؤسســة

3مبرر وجودىا أو تضاءلت كفاءتيا.

اتالمؤسس أنواع -3-3

بػػاختبلؼ معاييرىػػا لػػذلؾ يمكػػف تصػػنيؼ المؤسسػػة مؤسسػػات بػػاختبلؼ طبيعػػة نشػػاطيا ، و تختمػػؼ ال

حسب عدة معايير كما يمي 7

. 40 - 6صخري 7 المرجع السابؽ ، ص ص عمر 1 . 44عبد الرزاؽ بف حبيب 7 المرجع السابؽ ، ص 2 . 43عمر صخري 7 المرجع السابؽ ، ص 3

ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

92

تقسـ المؤسسة وفؽ ىذا المعيار إلى قسميف 7و حسب المعيار القانوني : -3-3-1

مجموعػػة مػػف األفػػراد ىػػي المؤسسػػة التػػي تعػػود ممكيتيػػا لمفػػرد أو و المؤسســة الخاصــة : -3-3-1-1

ليػذا النػوع مزايػا متمكيا شخص واحػد او عائمتػو " ، و التابعيف لمعائمة الواحدة ، او ىي" المؤسسات التي ي

اإلنشػػػػاء ، صػػػػاحب المؤسسػػػػة ىػػػػو المسػػػػؤوؿ عمػػػػى نتػػػػائج أعمػػػػاؿ عػػػػددة منيػػػػا، السػػػػيولة فػػػػي التنظػػػػيـ و مت

ورىا إلى قسميف 7المؤسسة ، اإلدارة تعود لصاحب المؤسسة وىذه المؤسسات تقسـ بد

رأس لتػػي تعػػود ممكيتيػػا لمفػػرد فحسػػب ، وىػػو الػػذي يعتبػػر صػػاحب العمػػؿ و ىػػي او مؤسســات فرديــة : -

المػػاؿ ،إال إف ىػػذا النػػوع مػػف المؤسسػػات لػػو عيػػوب تػػنقص مػػف قيمتيػػا ومنيػػا، قمػػة رأس المػػاؿ ، صػػعوبة

الحصوؿ عمى قروض ، ضعؼ الخبرة .

ؤسسات الخاصة و تعرؼ الشركة بأنيا7"عبارة عػف المؤسسػة ىي أيضا نوع مف انواع المو الشركات : -

التي تعود ممكيتيا إلى شخصيف أو أكثر يمتـز كؿ منيـ بتقديـ حصػة مػف مػاؿ أو مػف عمػؿ القتسػاـ مػا

1قد ينشأ عف ىذه المؤسسة مف ربح أو خسارة " .

ــة : -3-3-1-2 المسػػؤولوف عػػف ىػػذه مؤسسػػات تعػػود ممكيتيػػا لمدولػػة ، و ىػػي "المؤسســات العمومي

دارة المؤسسػػػة العموميػػػة ، و المؤسسػػػ تيػػػدؼ ىػػػذه المؤسسػػػة إلػػػى ات ينوبػػػوف عػػػف الحكومػػػة فػػػي تسػػػيير وا

2مصمحة المجتمع" .

ستشػفائية أو عػاد مػا تكػوف ميمػة المؤسسػات العموميػة تقػديـ خػدمات لممػواطنيف كالمؤسسػات االو

لمدولة وحدىا دوف غيرىا .يعود التصرؼ في ىذه المؤسسات البمدية ... إلخ ، و

. 44 – 43عمر صخري 7 المرجع السابؽ ، ص ص 1 . 45المرجع نفسو ، ص 2

ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

93

و بنػاءا عمػى ىػذا المعيػار يمكػف تصػنيؼ المؤسسػات إلػى ثبلثػة حسب المعيار االقتصادي : -3-3-2

أنواع كما يمي 7

ىػي تمػؾ المؤسسػات التػي تقػػوـ بميمػة إنتػاج السػمعة بغيػة تمبيػػػة المؤسسات الصـناعية : -3-3-2-1

لتغييػر أو تحويػؿ معػيف أو بواسػطة وسػائؿ التشػغيؿ حاجات المجتمع، فيي تخضع بعض المواد األولية

دارة القوى البشريػة وىػذا فػي ضػؿ المعطيػات الطبيعيػة و المتاحػػػة و بمعنػى آخػر فالمؤسسػة ىػي بإشراؼ وا

التػػػي تقػػػـو بإنتػػػاج السػػػمع الماديػػػة عػػػف طريػػػؽ تحويػػػؿ الخصػػػائص الكيميائيػػػة عبػػػارة عػػػف وحػػػدة إنتاجيػػػة

عزليا عف الشوائب. ؽ التكرار أو تصفية ىذه المواد و ف طريوالفيزيائية لممواد الطبيعية أو ع

الجانػػب الزراعػػي مػػف فبلحػػة وزرع وىػػي المؤسسػػات التػػي تيػػتـ بالمؤسســات الفالحيــة : -3-3-2-2

غيػػػر ذلػػػؾ" فيػػػي المؤسسػػػات التػػػي تيػػػتـ بزيػػػادة إنتاجيػػػة األرض و استصػػػبلحيا ، وتقػػػـو ىػػػذه وغػػػرس و

1اإلنتاج السمكي .اإلنتاج وىي اإلنتاج النباتي واإلنتاج الحيواني و ف المؤسسات بتقديـ ثبلثة انواع م

7ىػػػذه المؤسسػػػات تشػػػمؿ مختمػػػؼ األنشػػػطة التػػػي ال توجػػػد فػػػي المؤسســـات الخدماتيـــة -3-3-2-3

وىػػػػػي ذات أنشػػػػػطة جػػػػػد مختمفػػػػػة و واسػػػػػعة تقػػػػػـو ىػػػػػذه « الصػػػػػناعية،الفبلحية»المجموعتيػػػػػػف السػػػػػابقتيف

المجتمػع وانطبلقػا مػف المؤسسػات الحرفيػة ، النقػؿ بمختمػػؼ أنوعػو ، المؤسسات بتقديـ الخدمات لمفػرد و

صػغر حجميػا اي البنؾ ، المؤسسات المالية ، الصحة وغيرىا، الميزة الخاصة لمؤسسات الخػدمات ىػي

2يعتمد عمى اإلشراؼ الشخصػػي الدقيؽ. اف معظميا يتطمب و

. 440 – 406زينب حسيف عوض اهلل 7 مرجع سابؽ ، ص ص 1 . 444 – 440المرجع نفسو ، ص ص 2

ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

94

بيعػػػة الممكيػػػة إلػػػى تصػػػنيؼ يقتػػػرب تصػػػنيؼ المؤسسػػػات حسػػػب طحســـب معيـــار الممكيـــة : -3-3-3

تصنؼ المؤسسات حسب معيار الممكية إلى 7التركيز ىنا عمى مالؾ المؤسسة و المعيار القانوني إال أف

و ىػػػي كمػػػا سػػػبؽ الػػػذكر التػػػي تعػػػود ممكيتيػػػا إلػػػى الفػػػرد او إلػػػى المؤسســـات الخاصـــة : -3-3-4-1

فػي ممتمكاتػو باعتبػار المؤسسػة ىػي مجموعة أفراد ، فالمالؾ ىنا ىو الفرد و الػذي يممػؾ حريػة التصػرؼ

مف بيف ممتمكاتو ، كما يممؾ حرية إدارتيا بأي طريقة .

ىػػػي المؤسسػػات التػػي تعػػود ممكيتيػػػا بصػػورة مشػػتركة لمقطػػػاع و المؤسســات المختمطــة : -3-3-4-2

ف فييػػا شػػراكة بػػيف القطػػاع العػػاـ والقطػػاع ىنػػا تعتبػػر مؤسسػػات مشػػتركة تكػػو و القطػػاع الخػػاص ، و العػػاـ

قد ظير ىذا النوع بكثرة في اآلونة األخيرة خاصة بظيور ما يسمى بالخوصصة .الخاص ، و

ىي مؤسسات التي تعود ممكيتيا لمدولة ،فالدولة ىػي المسػؤولة ىنػا و المؤسسات العامة : -3-3-4-3

يف كؿ ما يجري فييا يكوف بموافقة رسمية مف طرؼ الدولة و األشخاص الذتسيير ىذه المؤسسات و عف

دارة المؤسسات العامة عف أعمالينوبوف عف الحكومة في تسيير و ي تيػدؼ ـ وفقا لمقوانيف العامة لمدولػة و ا

لػػيس ىنػػاؾ ، و المؤسسػػات العامػػة مػػف خػػبلؿ نشػػاطيا االقتصػػادي إلػػى تحقيػػؽ مصػػمحة المجتمػػع و غيػػره

1أىمية كبيرة لربح .

إلى 7و تصنؼ المؤسسات حسب ىذه المعيار حسب معيار الحجم : -3-3-4

يقصد بيا تمؾ المؤسسات التي تشغؿ عددا مف العماؿ يتراوح ما و مؤسسات الكبيرة :ال -3-3-4-1

رأس الماؿ المستثمر يكوف كبيرا جدا .عامؿ فأكثر وىي ضخمة ، و 80000بيف

يػػراد بيػػا تمػػؾ المؤسسػػات التػػي تشػػغؿ عػػدد مػػف عمػػاؿ يتػػراوح و المؤسســات المتوســطة :-3-3-4-2

رأس الماؿ المستثمر فييا متوسط مقارنة بالمؤسسة الكبيرة .و عامؿ 499مابيف

. 60 – 46عمر صخري 7 مرجع سابؽ ، ص ص 1

ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

95

شخص ، 16إلي 40ويقصد بيا تمكالمؤسسة التي تشغؿ مابيف المؤسسات الصغيرة : -3-3-4-3

400مميػػػوف دينػػػار ، أو ال يتجػػػاوز مجمػػػوع حصػػػيمتيا السػػػنوية 400وال يتجػػػاوز رقػػػـ أعماليػػػا السػػػنوي

1مميوف دينار.

أىدافياالمؤسسة و أىمية -3-4

أىمية المؤسسة : -3-4-1

منتجػات الصػناعات األخػرى اإلسػتفادة مػف المػوارد المتػوفرة و تكمف أىمية المؤسسػة فػي قػدرتيا عمػى -

ت المستيمكيف .حتياجاالنتاج سمع تامة الصنع مف اجؿ تمبية ا

قدرتيا عمى العمؿ في العديد مف المجاالت ، كمجاالت التنمية المختمفة . -

توفير المزيد مف فرص العمؿ سواء لممؤسسيف أو الشركاء او العامميف . -

الظروؼ المحمية .قدرتيا عمى التكيؼ مع االوضاع و -

متطػػػور لكبتيػػػا اتتخصػػػص بعػػػض المؤسسػػػات فػػػي األنشػػػطة أو العمميػػػات اإلنتاجيػػػة أو الخدميػػػة ومو -

ستحداثيا لتقنيات إنتاجية جديدة . التكنولوجي و ا

يمي 7 ، نوجزىا فيماىداؼ مف األة جممإلى تحقيؽ المؤسسة تسعى المؤسسة :أىداف -3-4-2

أف يكػوف اإليراد الحػػدي أكبر مف التكمفة الحقيقية. ، أيتحقيؽ أقصى ربح ممكف بأقؿ تكمفة -

القضاء عمى التبعية اإلنتاجية برفع الطاقة اإلنتاجية لممؤسسة وتحقيؽ االكتفاء الذاتي . -

وبالتخطيط الجيد لئلنتاج وتوسيعو.، مف خػبلؿ االستعماؿ الرشيد لعوامػػؿ اإلنتاج عقمنو اإلنتاج -

.43-42،ص نفسه المرجع 1

ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

96

ف مسػػػتوى اضػػمو ، تقاضػػي العمػػاؿ ألجػػر معػػيف مقابػػؿ عمميػػـ ، و امتصػػاص نسػػبة مػػف البطالػػة -

رغباتيـ التي تتزايد باستمرار. مبيمعيشي ي

مػف خػػبلؿ اخػتبلؼ أذواؽ المستيمكيػػف والمقػدرة خمؽ أنماط استيبلكية متنوعة في المجتمع، وىذا -

1الشرائية لكؿ فرد، حيث ىذا التغيير في األنماط يكوف في صالح المؤسسة.

نظريات المؤسسة -4

، ا الحدود أف النسؽ وحدة كمية تتكوف مف مجموعة أجزاء تحيطي بإعتبار نظرية األنساق : -1.4

ذي ال الػالبيئػة و المستقؿ أو المكتفي ذاتيا ، أو المنعزؿ عفىو ذلؾ النسؽ و امغمقإما النسؽ يكوفو

مػػا يتػػأثر بػػالقوى الخارجيػػة ، و يعػػرؼ بأنػػو النسػػؽ الػػذي يتبػػادؿ بإسػػتمرار مػػع البيئػػة و ا ،مفتوحػػ انسػػقا

مػػدة مػػف أجػػؿ اف تتكيػػؼ مػػع ال تبقػػى جافالمؤسسػػة تتطػػور وتنمػػو وتتوسػػع وتتحػػرؾ و ، 2بػػولمحيطػػة ا

البيئة المحيطة أي أنيا نسؽ مفتوح . الظروؼ و

، التغير التكنولػوجي ومػا يترتػب عنػو مػف تغييػر سػموكي عمى تركزالنظرية السوسيوتقنية : -2.4

البعػد التكنولػوجي، اآلالت » مػا7أف النمػوذج التقنػي اإلجتمػاعي يتطمػب بعديػػػف ى(RICEرايـس)يرى

وىمػػػا فػػػي تفاعػػػؿ 3«األفػػػراد الػػػذيف ينجػػػزوف العمػػػؿ.البعػػػد اإلجتمػػػاعي العبلقػػػات بػػػيف الخػػػاـ .و المػػػوادو

ذلػػؾ عػػف اآلخػػر إلػػى جانػػب تفاعػػؿ المؤسسػػة مػػع المحػػيط سػػواء كػػاف فػػي كػػؿ منيمػػا يػػؤثرمسػػتمر و

المواد الخاـ أو بواسطة تصدير المخرجات أو تقديـ الخدمات .طريؽ إستراد المعمومات و

. 04، ص 4664محمد بوتيف 7 المحاسبة العامة في المؤسسة ، ديواف المطبوعات الجامعية ، الجزائر ، 1 . 441، ص 4661اإلدارة ، مركز وايد سقريس ، القاىرة ، سعيد بف عامر ،عمي عبد الوىاب 7 الفكر المعاصر في التنظيـ و 2

3 - Rice: Productivity and Social organization ,London Travistock publication, 1958,p 118.

ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

97

جػوب إعطػاء كػؿ الػداخؿ ، وىػذا يعنػي و ف المؤسسػة متوازنػة مػف إنظرية توازن المؤسسـة : -3.4

نحػو التي تسػمح ليػا بالقيػاـ بػدورىا عمػى ئؼ األىمية النسبية المطموبة ، و نشاط أو وظيفة مف الوظا

يمكػػػف المؤسسػػػة مػػػف أداء وظائفيػػػا ىػػػذا التػػػوازفينسػػػجـ مػػػع تحقيػػػؽ اىػػػداؼ المؤسسػػػة .و بمػػػا مبلئػػػـ و

1مياميا عمى نحو أفضؿ بواقعية و مرونة .و

. 36، ص 4666يونس إبراىيـ حيدر 7 اإلدارة اإلستراتيجية لممؤسسات و المنظمات ، سمسمة الرضا لممعمومات ، دمشؽ ، 1

ـــــــــــــــــــــــــــ تسيير المؤسسةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الثالث ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

98

الفصل خالصة

مػػػف خػػػبلؿ مػػػا سػػػبؽ نخمػػػص أف التسػػػيير ىػػػو تمػػػؾ العمميػػػات المتناسػػػقة والمتكاممػػػة التػػػي تشػػػمؿ

التخطيط والتنظيـ و التوجيو والرقابة وذلؾ بصورة متتابعة ، وكذلؾ تنسيؽ الجيود لبموغ األىداؼ ،

كمػػا اف كمػػا أف التسػػيير مبنػػي عمػػى عػػدة وظػػائؼ ، حيػػث تتػػأثر فيمػػا بينيػػا لمقيػػاـ بعمميػػة التسػػيير ،

لتسيير عدة خصائص أىميا ىو عمؿ ىادؼ ويحقؽ التنسيؽ الفعاؿ لمموارد ،كما أف لمتسيير ثبلثة

ي ، و المسػػػتوى التكتيكػػػي ، و المسػػػتوى العممػػػي ، فالتسػػػيير لػػػو ػػػػػػػػػػمسػػػتويات ، المسػػػتوى اإلستراتيج

أىمية بالغة فيو أداة لسير العمؿ داخؿ المؤسسة مف خبلؿ تحديد األىداؼ .

لممؤسسة أىمية كبيرة ، حيث تحتؿ مكانة بارزة في المجتمع ، وتعتبر النػواة األساسػية لػو مػف

خػػبلؿ النشػػاط اإلقتصػػادي و اإلجتمػػاعي ...إلػػخ ، و التػػي يػػتـ فييػػا تنظػػيـ شػػؤوف النػػاس وعبلقػػاتيـ

المؤسسػة وكذا تحديد االمكانيات والموارد المتاحػة مػف أجػؿ بمػوغ األىػداؼ و إسػتمرارية المؤسسػة ، ف

تطورت عبر مراحؿ، حيث كانت في البداية تتميز بصغر حجميا و اإلعتماد عمى أدوات بسيطة و

ف وأصبحت أكثر تطورا وأكثر قدرة عمػى اإلنتػاج ، وتميػزت أيضػا ػػػػقمة التعقيد و تطورت بمرور الزم

مؤسسة . ا، وتعددت أنواعيا ووظائفيا وأىدافيا وذلؾ حسب نشاط كؿ ػػػػاع حجميػػػػػػبإتس

1

الفصل الرابع: اإلجراءات المنهجية للدراسة الميدانية

تمهيد

مجاالت الدراسة. -1

المجال المكاني. 1-1

المجال الزماني. 1-2

المجال البشري. 1-3

العينة وكيفية اختيارها. -2

منهج الدراسة. -3

أدوات جمع الدراسة. -4

الفصل خالصة

2

إلجراءات المنهجية لمدراسة الميدانية ــــ اــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الرابع ـــــــــــ

98

تمهيد:

التخطيطوالنظرية المتعمقة بية ممعلا المداخلبعد انجاز اإلطار النظري لموضوع الدراسة من خالل

ينمحاول، الميدانيالمنيجي و جانب المتطرق إلى ل هاتجإلالم يبقى لنا إال ، ات بتسيير المؤسس وعالقتو

وسنعرض اآلن أىم اإلجراءات ، المؤسسة التخطيط في ربط ما ىو نظري بالواقع الميداني لعممية

ومنيج الدراسة وأدوات جمع المنيجية لمدراسة الميدانية كمجاالت الدراسة والعينة وكيفية اختيارىا

البيانات.

إلجراءات المنهجية لمدراسة الميدانية ــــ اــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الرابع ـــــــــــ

89

أوال : الجانب المنهجي :

إن مناىج البحث العممي االجتماعي تختمف اختالف المواضيع ... وبما أن منهج الدراسة : -1

الدراسة تنتمي إلى الدراسات الوصفية التحميمية فقد فرضت طبيعة الموضوع التقصي بشكل عممي

1ومنظم من أجل الوصول إلى أغراض محددة لظاىرة أو مشكمة اجتماعية.

الدراسة عمى المنيج الوصفي الذي ىو طريقة الوصف الظاىرة المدروسة لقد اعتمدنا في ىذه

خضاعيا لمدراسة وتصويرىا، كميا عن طريق جمع معمومات مقننة عن المشكمة وتصنيفيا وت حميميا وا

واليدف من استخدامو ىو جمع الحقائق والبيانات حول التخطيط داخل المؤسسة، وما يترتب ، 2الدقيقة

كانت ايجابية أو سمبية، والوصول إلييا بطريقة متقنة من خالل إتباع الخطوات المتفق من آثار سواء

عمييا.

إن طبيعة البحث وكيفية معالجتيا وأىداف الدراسة ىي التي تحدد نوع وعدد أدوات جمع البيانات : -2

والوقت المسموح جمع البيانات، وبناءا عمى طبيعة البيانات التي يراد جمعيا والمنيج المتبع في البحث

لو واإلمكانيات المادية فان األدوات التي اعتمدنا عمييا في جمع البيانات ىي المالحظة والمقابمة

واالستبيان.

ىي من أىم وسائل جمع البيانات، وىي مشاىدة الواقع عمى ما ىو عميو في المالحظة : - 2-1

3الواقع، أو في الطبيعة بيدف إنشاء الواقعية العممية.

.118 ،ص3992 النيضةالعربية،بيروت، االجتماعية،دراسات البحوث تصميم: عاتياالس حسن1 .99 ،ص1891 البحثالعممي،الخطواتالمنيجيةإلعدادالبحوثاالجتماعية،اإلسكندرية،: محمدشفيق2 . 38 ،ص3992 منيجيالبحثالعممي،دارالعمومممنشروالتوزيع،عنابيالجزائر،: صالحالدينشروح3

إلجراءات المنهجية لمدراسة الميدانية ــــ اــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الرابع ـــــــــــ

81

استعمال المالحظات في كل أنواع البحوث والتجربة العممية، وىي عبارة عن مالحظة تميو

مضبوطة مسيطر عمييا، وقد استعنا بيذه التقنية لجمع البيانات والمعمومات من خالل مجموعة من

عة الزيارات الميدانية التي قمنا بيا عمى فترات متقطعة منذ شروعنا في ىاتو الدراسة، في مطب

مزوارفالمالحظة التي اعتمدنا عمييا ىي المالحظة البسيطة التي من شأنيا معرفة معمومات خاصة

بالمؤسسة ، بحيث أننا الحظنا أن ىناك تنظيم ورقابة وتسيير محكم، ولحظنا العمال يقومون بأعماليم

عمى أكمل وجو.

أنيا دقيقة ولكنيا أفادتنا في معرفة لذلك فان األداة ساعدتنا في الحصول عمى معمومات ال نقول -

بعض األمور التي تغطي موضوعنا.

وىي أداة من أدوات جمع البيانات، وىي محادثة يقوم بيا فرد مع آخر أو مع آخرين المقابمة: -2-2

1بيدف الحصول المعمومات الالزمة.

ة جيدة عمى الفرد أو ويتمثل دور الباحث فييا بإعداد أسئمة المقابمة إعداد جيدا، وطرحيا بطريق

الشخص المعني، ويقوم بتقديم إجابات عن ىذه األسئمة شفويا.

وقد اعتمدنا عمى ىذه األداة في جمع المعمومات من خالل مقابمة أجريناىا مع مدير المطبعة الذي -

ساعدنا في الحصول عمى المعمومات الالزمة حول المؤسسة و عممية التخطيط داخميا من خالل

ل معو وطرح عميو أسئمة، حيث أنو أجابنا بأن المؤسسة تقوم بعممية التخطيط عمى أكمل وجو، التفاع

وأنيا تراقب العمال وتحاسبيم وفق ما خطط ،وأنيا تتدارك األخطاء في أقرب وقت.

. 23 صالح الدين شروخ: المرجعالسابق،ص1

إلجراءات المنهجية لمدراسة الميدانية ــــ اــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الرابع ـــــــــــ

83

و أن استعمال ىذه األداة في إطار البحث ومدى مصداقيتيا تبقى نسبة ال نستطيع الجزم بصحتيا

011.%

ىي أداة من أدوات تجمع البيانات، و ىو عبارة عن مجموعة من األسئمة المكتوبة االستبيان : 2-3

1التي تعد بقصد الحصول عمى معمومات أو أداة المبحوثين حول ظاىرة أو موقف معين.

حيث يعد االستبيان أداة مفضمة و مالئمة لمحصول عمى حقائق ومعمومات أو بيانات مرتبطة

كفاية ألنيا ينة شريطة بناءه بشكل سميم أو بالمقارنة مع أدوات البحث األخرى فإنو يعد أكثربحالة مع

يسمح بجمع المعمومات عند أكبر عدد من أفراد العينة.تستغرق وقتا طويال تكمفة أقل و

وقد قسمنا االستتبان إلى ثالثة محاور رئيسية إضافة إلى محور البيانات الشخصية، بحيث كانت -

. الدراسة لمحاور الثالثة تعبر عن متغيرات ومؤشرات الفرضيات التي انطالقت منياا

مجاالت الدراسة: -3

المجال المكاني: -1.3

تمت الدراسة الميدانية في مطبعة مزوار بالوادي الواقعة بالشط ، وىي عبارة عن مؤسسة خاصة

،حيث أنيا ذات نشاط صناعي إنتاجي،وتقدم خدمات لزبائن 8112ذات طابع صناعي ، تأسست سنة

من خالل بيع األوراق والكتب والعمب...إلخ.

المجال الزماني: -2.3

مارس 00لقد تمت الدراسة في مطبعة مزوار بالوادي،وذلك بعد اتصالنا بالمؤسسة يوم االربعاء

م، وىذا من أجل التعرف وأخذ المعمومات عن المؤسسة خاصة فيما يخص نشاطات وميام ىذه 8102

.33 ،ص1888 ،داروائمممنشر،عماناألردن، 3 منيجيةالبحثالعممي،القواعدوالمراحموالتطبيقات،ط: محمدعبيداتوآخرون1

إلجراءات المنهجية لمدراسة الميدانية ــــ اــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الرابع ـــــــــــ

82

م بعد ذلك المطبعة وىيكميا التنظيمي قصد مساعدتنا في التعرف عمى األقسام والمصالح التي بيا، ث

م وقمنا بتوزيع االستبيان عمى العمال، وبعدىا رجعنا يوم األثنين 8102مارس 02رجعنا يوم االحد

م لجمع االستتبيانات.8102مارس 01

المجال البشري: 3-3

عامال 88يعتبر مجتمع البحث مجموعة مشكمة لعناصر الظاىرة االجتماعية،فيو يتكون من

عبر مصالح تكون الييكل اإلداري ليذه المؤسسة . مقسمين

وتعني: مجموعة جزئية متميزة من مجتمع ، ىي الشريحة الخاصة بالموضوع العينة وكيفية اختيارها:-

الدراسة وفق إجراءات وأساليب محددة، ويقصد بيا كذلك "النماذج المادية أو البشرية التي تسحب

عممية عمى أن تحمل ىذه النماذج مواصفات الكل وتمثمو "المجتمع الكمي وفقا لشروط وضوابط

وغالبا ما يجد الباحث نفسو غير قادر عمى دراسة جميع مفردات البحث عالوة أن دراسة المجتمع

العينة عن البحث ككل قد تكون مضيعة لموقت وتبديدا لمجيد والمال بغير مبرر، ما دامت طريقة

ستخدم عموما في الدراسات التي تتطمب القياس، أو اختبار فرضيات فالعينة القصدية ت، الشامل

محددة، وبخاصة إذا كان مجتمع البحث غير مضبوط األبعاد، وبالتالي فال يوجد إطار دقيق من

اختبار العينة عشوائيا، ففي مثل البحوث يمجأ الباحث الختيار مجموعة من الوحدات التي تالؤم

أغراض بحثو.

خدمنا ىذه الطريقة في بحثنا ىذا قصديا بواسطة االتجاه المباشر ألفراد العينة، وكما تم وقد است

اختيار العينة بشكل سميم،فقد تم اختيار العينة بطريقة غير عشوائية ) قصديو ( لتطبيقيا عمى مجتمع

% (.011عامال حيث تم أخذ نسبة ) 88الدراسة وىي تحتوي عمى

إلجراءات المنهجية لمدراسة الميدانية ــــ اــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالفصل الرابع ـــــــــــ

89

خالصة الفصل من خالل ما سبق حاولنا أن نوضح أىم الخطوات المنيجية التي تم إستخداميا في

الدراسة والتعرف عمى أىم األدوات المنيجية التي إستخدمت في جمع البيانات وتحميميا باإلضافة إلى ىذا تعرضنا إلى مجاالت الدراسة الثالثة ومدى مالئمة المنيج المشبع لموضوع

ه العناصر واألدوات دعما منيجيا ساعد في سير معالجة الموضوع ىذشكمت ولقد الدراسة،.وكانت في نفس الوقت بمثابة الجسر الذي يمكننا من المرور إلى وتوفير بيانات ىامة متنوعة

المراحل األخيرة والمتمثمة في عرض ومناقشة النتائج.

الفصل الخامس : عروض ومناقشة النتائج تمهيد

.الفرضيات نتائج وتحليل عروض -1

تحليل نتائج البيانات األوليةعرض و 1-1

.األولى الجزئية الفرضية نتائج وتحليل عرض 1-2

.الثانية الجزئية الفرضية نتائج وتحليل عرض 1-3

.الثالث الجزئية الفرضية نتائج وتحليل عرض 4 -1

.نتائجال وتفسير مناقشة -2

.األولى الجزئية الفرضية نتائج وتفسير مناقشة 2-1

.الثانية الجزئية الفرضية نتائج وتفسير مناقشة 2-2

.الثالث الجزئية الفرضية نتائج وتفسير مناقشة 2-3

الفصلخالصة

عرض ومناقشة النتائج ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ خامسالفصل ال

86

تمييد :

نتعرض في ىذا الفصل الى عرض وتحميل ومناقشة البيانات التي جمعت من مؤسسة مطبعة

مزوار بالوادي حول عممية التنظيم واداء النظام الرقابي وتحقيق االىداف في المؤسسة من , وىذه

المؤشرات شكمت محور االستمارة التي طبقت في ىذه المؤسسة من اجل التحقق من صدق الفرضية

االساسية و الفرضيات الجزئية .

ولتحقيق ىذا المسعى اعتمدنا في الفصل عمى تكميم البيانات وحسابات النسب المئوية ولتفسير

وتحميل ومناقشة الواقع المدروس

عرض ومناقشة النتائج ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ خامسالفصل ال

87

ائج الفرضيات:عرض وتحميل نت -1

المحور األول:البيانات األولية

عرض وتحميل نتائج البيانات األولية: -1

(: نوعية الجنس عند العمال.11الجدول رقم ) -

النسبة % التكرارات الجنس %86 51 ذكر %23 7 أنثى

%111 22 المجموع

, حيث أكبر منو بالنسبة لإلناثالمؤسسة من خالل الجدول األول يتضح لنا أن عدد الذكور داخل ىذه

%, 23عامالت بما نسبتو 7% , أما اإلناث قدر عددىم بـ: 86عامال بنسبة 51قدر عدد الذكور بـ:

وىي نسبة معتبرة مقارنة بتعداد عمال ىذه المؤسسة .

(: ترتيب أعمار العمال.12الجدول رقم ) -

% التكرارات األعمار %52.83 32 سنة31أقل

%82.83 51 سنة 21إلى 31من %33.73 31 سنة 11إلى 21من

%33 33 سنة 11أكثر من %111 22 المجموع

سنة وعددىم 21-31من خالل الجدول الثاني يتضح لنا أن أغمب أفراد العينة يتراوح سنيم مابين

سنة 11-21,وكذلك من أفراد العينة الذين يتراوح سنيم %82.83مبحوث أي ما يقارب نسبة 51

32سنة وعددىم 31,والباقي صغار ال يتجاوز سنيم %33.73مبحوثين أي ما يقارب 31وعددىم

عرض ومناقشة النتائج ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ خامسالفصل ال

88

,وىذا راجع إلى طبيعة نشاط المؤسسة محل الدراسة ويدل ذلك عمى %52.83مبحوثين أي ما يقارب

ىذا يدل عمى ان سنة,و 11النضج الفكري والبدني لعينة الدراسة أنو ال يوجد من المبحوثين عمره يفوق

جميع المبحوثين شباب.

(: المستوى التعميمي العمال.13الجدول رقم ) -

% التكرارات الوضعية االجتماعية %33 33 إبتدائى %0.53 33 متوسط %37.23 38 ثانوي %82.83 51 جامعي %111 22 المجموع

من خالل الجدول الثاني يتضح لنا أن فيما يخص تكرار ونسب المستوى التعميمي, أنو ال يوجد من

, متوسطال% لدييم مستوى 0.53من المبحوثين بنسبة 33المبحوثين ذو مستوى ابتدائي, وأن ىناك

وى مبحوثين لدييم مست 51% , ىناك أيضا 37.23من المبحوثين لدييم مستوى ثانوي أي بنسبة 38و

%,ومن خالل النتائج الكمية يتضح لنا أن المبحوثين أو العاممين 82.83جامعي وىي أكبر نسبة

غالبييم لدييم مستوى ثانوي وجامعي , حيث يجعمنا نفترض حسن سير أعمال وميام المؤسسة.

عرض ومناقشة النتائج ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ خامسالفصل ال

011

(: الحالة المدنية لمعمال14الجدول رقم ) -

% التكرارات الوضعية االجتماعية %11.13 53 أعزب %11.13 53 متزوج %33 33 مطمق %33 33 أرمل

%111 22 المجموع 53يتضح ال من خالل ىذا الجدول أن أكثر من نصف أفراد العينة متزوجين , حيث قدر عددىم بـ:

%, في 11.13عمال بحيث يمثمون نسبة 53% , أما فئة العزاب فقدر عددىم بـ: 11وبنسبة تتراوح

حالة طالق أو ترمل , مما يؤثر إيجابا عمى معنويات العاممين في العمل.حين لم يسجل أي

: يوجد عالقة بين عممية التخطيط والتنظيم عمى مستوى تسيير المؤسسةالمحور الثاني

عرض وتحميل نتائج الفرضية الجزئية األولى:- 2

: يوضح قيام المؤسسة بعممية التخطيط عند وضع أي نشاط 15الجدول رقم

المجموع نادرا أحيانا غالبا حدداتالم

33 3 1 58 عدد العمال

%533 %0.30 %56.50 %73.73 النسبة

عامل يرونا بأن المؤسسة غالبا ما تقوم بعممة تخطيط عند 58يتضح لنا من خالل الجدول أن ىناك

عمال يرونا بأن المؤسسة تقوم بعممية 1وان ىناك %73.73وضع أي نشاط وىم ممثمون نسبة

وأن ىناك عامالن فقط يريان بأنو ناذرا ما %56.50التخطيط عند وضع األنشطة وىم يمثمون نسبة

وعميو يمكن القول , %0.30تقوم المؤسسة بعممية التخطيط عند وضع أي نشاط وىما يمثالن نسبة

عرض ومناقشة النتائج ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ خامسالفصل ال

010

لتخطيط عند بداية وضع أي نشاط وىذا ما أكده غالبية العمال بأن المؤسسة تعتمد كثيرا عمى عممية ا

مما يرجع طابعا باإليجابية لممؤسسة.

.يوضح انتظام االجتماعات 6الجدول رقم

المجموع نادرا أحيانا غالبا المحددات

33 1 52 1 عدد العمال

%533 %56.50 %10.30 %33.73 النسبة

عمال يرونا بأن في غالبية األحيان ما تتم االجتماعات 1 يتضح لنا أن من خالل الجدول أن ىناك

عامل يرونا بأن االجتماعات أحيانا ما تتم 52وأن ىناك %33.73بصفة منتظمة وىم يمثمون نسبة

وأن ىناك أربع عمال يرونا بأنو نادرا ما تتم االجتماعات 10.30 %بصفة منتظمة وىم يمثمون نسبة

ومنو نستنتج بأن المؤسسة لدييا نقص في انتظام 56.50%بة بصفة منتظمة وىم يمثمون نس

االجتماعات وبالتالي يؤثر عمى عممية التخطيط وعمى مردود العمال والمؤسسة وقد يعيق عدم انتظام

ق عمى أمر ما وتصحيح أخطاء......االجتماعات عدة نقاط كل اإلنفا

عمى يد المسؤولتخطيط بتركيز السمطة اليوضح مدى سماح : 7الجدول رقم

المجموع نادرا أحيانا غالبا المحددات

33 3 51 1 عدد العمال

%533 %0.30 %86.50 %33.73 النسبة

عرض ومناقشة النتائج ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ خامسالفصل ال

011

عمال يعتقدون بأن التخطيط غالبا ما يسمح لممسؤول بتركيز السمطة 1أنو يوجد 7يوضح الجدول رقم

عامال يعتقدون بأنو أحيانا مايسمح بالتخطيط بتركيز 51أنو يوجد %33.73بيده أي ما نسبتو

وأنو يوجد عامالن فقط يريان بأنو نادرا مايسمح بتخطيط % 86.50السمطة بيد المسؤول أي ما نسبتو

ومن ىذا نستنتج أن عممية التخطيط تساىم بشكل كبير في تركيز السمطة %0.30لذلك أي ما نسبتو

.ت في أيادي متعددة في يد واحدة وليس

.سماح المسؤول بتفويض جزء من سمطتو لمعمال مدى يوضح : 8الجدول رقم

المجموع نادرا أحيانا غالبا المحددات

33 2 51 1 عدد العمال

%533 %52.82 %86.50 %56.56 النسبة

سمطتو لمعمال يتضح لنا من خالل الجدول أن ىناك أربعة قالو بأن المسؤول غالبا ما يفوض جزء من

عامل قالو بأن المسؤول أحيانا مايفوض جزء 51و %56.56لتقديم إقتراحات نحو العمل أي ما نسبتو

المسؤول نادرا ما يفوض جزء الذين أكدوا أن أن , في حين %86.50من سمطتو لمعمال أي ما نسبتو

و لحدود معينة ىناك تطبيق ولومنو نستخمص أن , %52.82 ة ضئيمة وىينسبكانوابمن سمطتو

ة بيذه المؤسسة .سمطالض يفو لمبدأت

يبين وضوح ودقة الميام المطموبة في العمل. 9الجدول رقم

المجموع نادرا أحيانا غالبا المحددات

33 5 2 56 عدد العمال

%533 %1.18 %52.82 %65.65 النسبة

عرض ومناقشة النتائج ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ خامسالفصل ال

012

عامل يجيبون بأنو غالبا ما تكون الميام المطموبة في العمل 56أن ىناك 0يبين لنا الجدول رقم

وا بيا األعمال التي يقومنستنتج أن الميام و عميو و %65.65 تونسبما واضحة ودقيقة وىم يمثمون

. القيام بياوبالتالي تكون سيمة في تطبيقيا و دقيقة عمال مطبعة مزوار واضحة و

يوضح التنسيق بين مصالح المؤسسة. 11ول رقم الجد

المجموع نادرا أحيانا غالبا المحددات

33 33 1 57 عدد العمال

%533 %33.33 %33.82 %77.37 النسبة

أنو في غالب األحيان ما يكون ىناك تنسيق بين المصالح داخل أعاله , يتضح لنا من خالل الجدول

مكن القول أن ىذه المؤسسة يوعميو من مفردات العينة ,% 77.37 ةو نسبتالمؤسسة وىذا ما أكد

.أداء مياميا عمى التنسيق بشكل كبير في تحقيق أىدافيا و تعتمد

.يبين توافق مؤىالت العمال مع المناصب المحددة 11الجدول رقم

المجموع نادرا أحيانا غالبا المحددات

33 2 1 51 عدد العمال

%533 %52.82 %56.56 %86.50 النسبة

عامال يرونا انو غالبا ما تتوافق مؤىالتيم مع 51أن ىناك 55رقم يتبين لنا من خالل الجدول

ومنو نستنتج أن غالبية العمال يشغمون مناصبيم , %86.50 تونسبما وىم يمثمون , مناصبيم المحددة

يقية وقادرين عمى مواكبة مناصبيمالحق

عرض ومناقشة النتائج ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ خامسالفصل ال

013

يبين تمقي العمال األوامر في مؤسستيم من رؤساء متعددين. 12الجدول رقم

المجموع نادرا أحيانا غالبا المحددات

33 51 6 33 عدد العمال

%533 %82.82 %28.27 %33.33 النسبة

أنو نادرا ما يتمقى العمال األوامر من رؤساء متعددين وىم يمثمون أعاله ,يتضح لنا من خالل الجدول

وىذا ما رئيس واحد مىن المؤسسة تعتمد في قراراتيا عوعميو نستخمص أمن العينة , %82.82نسبة

يساعد المؤسسة عمى ضبط عمميا ومن ثم تحقيق أىدافيا بسيولة .

أداءه.يبين اإلطالع عمى برنامج العمل قبل 13الجدول رقم

المجموع نادرا أحيانا غالبا المحددات

33 5 1 58 عدد العمال

%533 %1.18 %33.73 %73.73 النسبة

من مفردات العينة , يصرحون أنيم %73.73ما نسبتو أن ىناك: 52رقم يتضح لنا من خالل الجدول

تطمع عماليا عمى و يمكن القول أن مطبعة مزوار عميو , عمى برنامج العمل في الغالب يطمعون

. البرنامج العممي قبل أدائو مما زاده في ثقة العمال بالمؤسسة

المحور الثالث:يوجد عالقة بين عممية التخطيط وأداء النظام الرقابي عمى مستوى تسيير المؤسسة

عرض وتحميل نتائج الفرضية الجزئية الثانية -3

رقابي.يوضح عالقة التخطيط بأداء النظام ال 14الجدول رقم

عرض ومناقشة النتائج ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ خامسالفصل ال

014

المجموع نادرا أحيانا غالبا المحددات

33 2 8 52 عدد العمال

%533 %52.81 %37.37 %10.30 النسبة

أداء لبا ما ىناك عالقة بين التخطيط و عامال يرونا بأنو غا 52أنو يوجد 51يبين لنا الجدول رقم

نستنتج أنو ىناك عالقة مرتبطة من ثم و , %10.30 تونسب ما النظام الرقابي في المؤسسة وىم يمثمون

يل عممية التسيير في المؤسسة . سوىذا ما ي ىذه المؤسسة ,أداء النظام الرقابي في خطيط و بين الت

يوضح كيف تتم الرقابة بشكل دوري ومنتظم. 15الجدول رقم

المجموع نادرا أحيانا غالبا المحددات

33 3 1 56 عدد العمال

%533 %33.33 %56.50 %65.65 النسبة

عامال يرونا بأن الرقابة غالبا ما تتم بشكل دوري 56أنو ىناك 51يتضح لنا من خالل الجدول رقم

وعميو يمكن القول بأن عممية الرقابة في مطبعة مزوار تتم بشكل , %65.65ومنتظم وىم يمثمون نسبة

دوري ومنتظم مما يسيل تدارك األخطاء وتصحيحيا .

العمل لسيرإعاقة النظام الرقابي مدى يوضح 16الجدول رقم

المجموع نادرا احيانا غالبا المحددات

33 56 31 33 عدد العمال

%533 %65.65 %56.50 %33 النسبة

عرض ومناقشة النتائج ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ خامسالفصل ال

015

من أفراد العينة يصرحون أن النظام ال يعرقل %65.65أن نسبة أعاله يتضح لنا من خالل الجدول

عماليذه المؤسسة يتميزون باإلتضباط نأوبالتالي يمكن القول بالمؤسسة إال نادرا ,سير العمل بيذه

نيم يؤدون عمميم عمى أحسن ما يرام .,بما يعنيأ

يوضح مساىمة األداء الرقابي في التزام وانضباط العمال 17الجول رقم

المجموع نادرا احيانا غالبا المحددات

33 2 31 51 عدد العمال

%533 %52.82 %56.50 %86.56 النسبة

من فئة المبحوثين صرحوا أن األداء % 86.52 تونسب ما أن : 57رقم يبين لنا من خالل الجدول

نضباط العمال . حسن سير المؤسسة وتحقيق أىدافيا المنوطة بياومنو , الرقابي يساىم في إلتزام وا

خذ بتوصيات واقتراحات العمال في ما يخص اجراءات الرقابة األمدى يوضح : 18الجول رقم

المجموع نادرا احيانا غالبا المحددات

33 1 55 38 عدد العمال

%533 %33.72 %13 %37.37 النسبة

من مفردات العينة يؤكدون عمى أن % 37.37ن ما نسبتو أعاله , أيتبين لنا من خالل الجدول

منيم يصرحونبأنو % 13 توبسوأن نمقترحات العمال بخصوص إجراءات الرقابة يؤخذ بيا أحيانا ,

في من الشدةالرقابي فيو بعض النظامومنو نستنتج أن , التوصيات واالقتراحات يذه خذ بؤ ما ي أحيانا

قتراحات العخذ بتوصيات و األ ت الرقابة .مال في ما يخص إجراءاا

عرض ومناقشة النتائج ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ خامسالفصل ال

016

إعطاء كل المعمومات لممراقبين ألداء عمميم الرقابي .مدى يوضح 19الجول رقم

المجموع نادرا احيانا غالبا المحددات

33 3 31 58 عدد العمال

%533 %0.53 %56.56 %73.73 النسبة

من العمال يصرحون بأن فوج % 73.73ما نسبتو أنأعاله , يتبين لنا من خالل الجدول

ن مراقبي مطبعة مزوار في غالب ومنو نستخمص ا, كل المعمومات الداء عمميم الرقابي ىموعطالرقابةي

ما يسيل عمييم عممية الرقابة .داء عمميم الرقابي مما يتم تزويدىم بكل المعمومات أل ناحياأل

الحوادث .تحسين ظروف العمل والوقاية من عمىالفوج الرقابي مدى سيريوضح 21الجول رقم

المجموع نادرا احيانا غالبا المحددات

33 5 33 50 عدد العمال

%533 %31.11 %30.53 %68.28 النسبة

نو غالبا ما ييتم الفوج الرقابي بتحسين أعامال يعتقدون 50ن :أ 33رقميتبين لنا من خالل الجدول

ن الفوج أوعميو يمكن القول , %68.28 تونسب ذلك ماو والوقاية من حوادث العمل , ظروف العمل

, وىذا ما يؤكد عمى سالسة العمل وأن الوقاية من الحوادث ن ظروف العمل و الرقابي ييتم كثيرا بتحسي

.المسؤولين يعممون عمى تحقيق الجواء المالئمة لمعمل بيذه المؤسسة

عرض ومناقشة النتائج ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ خامسالفصل ال

017

من طرف المشرفين عمى العمل الرقابي . عامل السمبيتالمدى يوضح 21الجول رقم

المجموع نادرا احيانا غالبا المحددات

33 33 33 33 عدد العمال

%533 %03.03 %30.53 %33.33 النسبة

معامالت سمبية من نفي كامل من طرف العمال بوجودىناك بأن أعاله , يتبين لنا من خالل الجدول

مع عمال العمل الرقابي يتعاممون ن المشرفين عمىعمى اعن العمل , وىذا يدل طرف المشرفين

. , بما يعني أن ىناك أجواء عمل مرضية عند الجميع معاممة جيدة المطبعة

يوضح ممارسة المراقبون لمياميم وفقا لمتخطيط المعمول بو. 22ول رقم دالج

المجموع نادرا احيانا غالبا المحددات

33 33 31 57 عدد العمال

%533 %33.33 %33.72 %77.37 النسبة

عامال يرون بأن المراقبون غالبا ما يمارسون مياميم وفقا 57أن أعاله , يتضح لنا من خالل الجدول

عمال يرون بأن 31, وان ىناك من أفراد العينة % 77.37لمتخطيط المعمول بو وىم يمثمون نسبة

وىذا ما , %33.72المراقبون احيانا ما يمارسون مياميم وفقا لمتخطيط المعمول بو وىم يمثمون نسبة

المنشودة المؤسسة ىدافأخطط بدقة , حتى يصموا الى تحقيق يدل عمى حرصيم لتطبيق البرنامج الم

وبالتالي يكون ىناك مستوى تسيير عالي .

متابعة وتقويم االنشطة حسب الخطة الموضوعة من قبل االدارة .مدى يوضح 23الجول رقم

عرض ومناقشة النتائج ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ خامسالفصل ال

018

المجموع نادرا احيانا غالبا المحددات

33 32 32 58 عدد العمال

%533 %52.82 %52.82 %73.71 النسبة

ن االدارة تقوم بمتابعة وتقويم االنشطة أعامال يجيبون ب 58أن : 32رقم يتضح لنا من خالل الجدول

نستنتج ان االدارة حريصة ىذاما يجعمنا, و %73.71وىم يمثمون نسبة ,حسب الخطة الموضوعة

خطاء التي ك كل األما يمكنيا من تدار وىونشطة والميام حسب ما وضع في الخطة , بعة األاعمى مت

وقعت في تطبيق الخطة وفي فيميا .

:يوجد عالقة بين عممية التخطيط وتحقيق األىداف عمى مستوى تسيير المؤسسة المحور الرابع

عرض وتحميل نتائج الفرضية الجزئية الثالثة: -4

مد.دارة بإعداد خطة طويمة األقيام اإلمدى يوضح 24الجدول رقم

المجموع نادرا احيانا غالبا المحددات

33 33 36 53 عدد العمال

%533 %0.53 %28.28 %11.11 النسبة

ن االدارة أب صرحوني من أفراد العينة % 11.11ما نسبتو أن أعاله , يتبين لنا من خالل الجدول

عداد إتقوم بدارة مطبعة مزوار إن أن نقول بأو نستطيع عميو , مد األبعيدة غالبا ما تقوم بإعداد خطة

. عمى ضبط عمميا بخطط واضحةمما يجعمنا نتأكد من أن ىذه المؤسسة تعمل مد , خطة طويمة األ

معمال في عممية التخطيط ووضع االىداف .لاالدارة إشراك مدىيبين 25الجدول رقم

عرض ومناقشة النتائج ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ خامسالفصل ال

001

المجموع نادرا احيانا غالبا المحددات

33 32 31 51 عدد العمال

%533 %52.82 %56.56 %86.50 النسبة

ن االدارة من مجموع العينة يؤكدون عمىأ %86.50ما نسبتو أنأعاله , يتضح لنا من خالل الجدول

ميتمة باشراك ىذا ما يجعمنا نستنتج أن ىذه المؤسسةتشرك العمال في عممية التخطيط , و ما غالبا

ما يزيد من والء العمال لمؤسستيم .ىداف مفي عممية التخطيط ووضع األ ياعمال

االوضاع وكشف النقائص .عداد خطة لتحميل إقيام االدارة ب مدىيبين 26الجدول رقم

المجموع نادرا احيانا غالبا المحددات

33 53 31 31 عدد العمال

%533 %11.18 %33.73 %33.73 النسبة

نو نادرا ما تقوم أيرون ب من أفراد العينة %11.18أنما نسبتو : 38رقم يتضح لنا من خالل الجدول

عمى سيران العمل بيذه سمبا ما يؤثر وىذا, وضاع وكشف النقائص بإعداد خطة لتحميل األاإلدارة

.المؤسسة

قيام االدارة بوضع خطط قابمة لمتنفيذ . مدىيوضح 27الجدول رقم

المجموع نادرا احيانا غالبا المحددات

33 33 31 58 عدد العمال

%533 %30.53 %56.56 %73.73 النسبة

عرض ومناقشة النتائج ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ خامسالفصل ال

000

يعتقدون من عينة البحث %73.73ما نسبتو عامالأي 58أن أعاله : يتضح لنا من خالل الجدول

ىذه المؤسسةدارة إن أنستنتج مما يجعمنادارة بإعداد خططقابمة لمتنفيذ , تقوم اإل األحوال غالبفي نو أب

., لتسيير أـحسنوأكفأ لمعمل ختيار الخطة المناسبة ياإما يسيل عميتقوم ب

اعداد االدارة موظفين مؤىمين لتنفيذ الخطط الموضوعة .يوضح لنا 28الجدول رقم

المجموع نادرا احيانا غالبا المحددات

33 33 32 50 عدد العمال

%533 %33.33 %52.81 %68.28 النسبة

من مجموع المبحوثين , %68.28ما نسبتو بأي , عامال 50أن أعاله يبين لنا من خالل الجدول

و يمكننا القول عمي, و مؤىمين لتنفيذ الخطط الموضوعة تقوم بإعداد موظفين غالبالفي دارة ن اإلأيرون

يسيل , الشيء الذيمؤىمين لتنفيذ الخطط الموضوعة ن ىذه المؤسسة تيتم جيدا بإعداد موظفين بأ

ويحقق تسيير حسن لممؤسسة يعود عمييا باإليجابية .األعمال بيسر تنفيذ عممية

. ططالخ نجاحتوفير االدارة كل الوسائل والموارد الالزمة إل مدى يبين 29الجدول رقم

المجموع نادرا احيانا غالبا المحددات

33 33 33 33 عدد العمال

%533 %33.33 %30.53 %.03.03 النسبة

ر كل دارة توفن اإلأجابوا ب, أ%03.03أي ما نسبتو , عامال 33أن أعاله بين لنا من الجدول تي

ة المؤسسن أوعميو نقول ب, طيا ومن تحقيق األىداف المسطرةخط نجاحوالموارد الالزمة إلالوسائل

عرض ومناقشة النتائج ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ خامسالفصل ال

001

ما ال يعيق عممية تنفيذ ,بتوفير الوسائل والموارد الالزمة خصوص ب, كمل وجو أواجبيا عمى تؤدي

المؤسسة . , وبالتالي يسيل عممية تنفيذىا ومن ثم الرفع من مستوى تسيير ط المبرمجةخطال

تنفيذ الخطة . تواجييا اإلدارة فيصعوبات إذا ما كانت ىناك يوضح : 31الجدول رقم

المجموع نادرا احيانا غالبا المحددات

33 50 33 35 عدد العمال

%533 %68.28 %30.53 %.31.11 النسبة

دارة نادرا اإلن أب صرحوامن أفراد العينة , %68.28:أن مانسبتيم 23رقم يتبين لنا من خالل الجدول

ىذه المؤسسةقميال ما ن فإو عميو ,تعيق تنفيذ الخطة من المحتمل أن ما تواجو صعوبات ومعوقات

يم قدرات في فيم الخطة لو لدييا عمال مؤىمين تعترضيا مشاكل وصعوبات , ومن ثم نستنتج أن

وتطبيقيا .

مكانات المادية والبشرية . التوظيف االمثل إل فيالتخطيط مدى نجاحيوضح : 31الجدول رقم

المجموع نادرا احيانا غالبا المحددات

33 3 32 57 عدد العمال

%533 %30.53 %52.82 %.77.37 النسبة

من مجموعة البحث , %77.37 تيمنسب وبماعامال 57أن أعاله , يتبين لنا من خالل الجدول

مثل لإلمكانيات المادية عمى التوظيف األفي ىذه المرسسة يعمل التخطيط األعم غالبفي النو أيرون ب

عرض ومناقشة النتائج ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ خامسالفصل ال

002

تقان وكفاءة وفعالية ,لسة المؤس أن ىذهومنو نستنتج والبشرية, ط تطبيق وتنفيذ الخطتعمل بكل جدية وا

المعدة لتحقيق أىدافيا.

مناقشة وتفسير النتائج -2

مناقشة وتفسير نتائج الفرضية الجزئية االولى . -1

عالقة بين عممية التخطيط والتنظيم عمى مستوى تسير المؤسسة .ىناك -

يتضح لنا ان مؤسسة 52إلى 1المرقمة من من خالل النتائج المتحصل عمييا في تحميل الجداول

مطبعة مزوار تعتمد عمى عممية التخطيط بشكل كبير في تنظيم وتسيير نشاطيا , حيث انيا تعمل

, كما انيا تقوم بتنظيم مياميا وفق تنظيمات معينة تساعدىا عمى تسيير امورىا تسيير حسن

العمال , أي ان نجد ان ىناك توافق بين المناصب المحددة ومؤىالت كماتوضحيا بشكل دقيق , و

ىذا ما يؤدي الى عدم العمال يشغمون مناصبيم الحقيقية وىم قادرين عمى مواكبة ومسايرة مناصبيم , و

ما يسيل عممية تسيير النشاط ومن ثم التسيير الحسن مداء دورىم في عمميم ,في أوجود صعوبة

ما يجعل , م ل قبل آدائولممؤسسة , كما نجد ايضا ان مطبعة مزوار تطمع عماليا عمى برنامج العم

العمال بمسؤوليم , وىذا ما يؤدي الى ةنفيذ خطة العمل , وايضا زيادة ثقىناك فيم صحيح لتطبيق وت

رفع آداء العمل وتحسينو , ومن ثم الرفع من مستوى التسيير في المؤسسة وعميو نستنتج ان ىناك

ة .عالقة بين عممية التخطيط والتنظيم عمى مستوى تسيير المؤسس

مناقشة وتفسير نتائج الفرضية الجزئية الثانية. -2

عمى مستوى تسير المؤسسة . أداء النظام الرقابيىناك عالقة بين عممية التخطيط و -

يتبين لنا ان 32إلى 51المرقمة من من خالل النتائج المتحصل عمييا أثناء تحميل الجدول

ىذه يو اىمية كبيرة , حيث ان طالرقابي وانيا تع داء النظامأعمى اكبير االمؤسسة تعتمد اعتماد

عرض ومناقشة النتائج ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ خامسالفصل ال

003

النيا تدرك ان عممية الرقابة تساىم بشكل كبير في التزام , تكثف من عمميات الرقابة المؤسسة

جيل االعمال وعدم الغش في العمل , أخر وعدم تأمما يدفع العمال الى عدم التوانضباط العمال ,

مؤسسة يعطي لممراقبين كل المعمومات الداء عمميم الرقابي , واتقانو بشكل كبير , كما ان مسؤول ال

ن مراقبو مطبعة مزوار يمارسون مياميم وفقا لمتخطيط أكما نجد , حتى يسيل عمييم عممية الرقابة

المعمول بو , وىذا ما يؤدي الى تنفيذ الخطة عمى اكمل وجو من ما يعود باإليجابية والمنفعة لممؤسسة

. داء النظام الرقابي في المؤسسةأىناك عالقة بين عممية التخطيط و .وعميو نستنتج ان

مناقشة وتفسير نتائج الفرضية الجزئية الثالثة -3

عمى مستوى تسير المؤسسة . تحقيق األىدافىناك عالقة بين عممية التخطيط و - -1

المؤسسة نستنتج ان 25إلى 31من الجداول المرقمة من من خالل النتائج المتحصل عمييا

تسعى الى تحقيق اىدافيا من خالل عممية التخطيط , بحيث انيا توفر كل االمكانيات والوسائل

الالزمة لمقيام بأنشطتيا وتطبيق الخطة الموضوعة , كما انيا تقوم بوضع خطط عديدة قابمة لمتنفيذ ,

االىداف المنشودة , عمى توفير كل ما يحتاجو العامل حتى يحقق نسبة كبيرة من ةيضا تعمل جاىدوا

عداد خطط إبمؤىمين الكفاء و ألعمال االتشرك ىذه المؤسسةن أ, كما وىذا ما تسعى اليو كل مؤسسة

حسن ما يرام , وعميو أحقيق االىداف وتسير المؤسسة عمى ساىم في تيالعمل ووضع االىداف, مما

مستوى تسيير المؤسسة .ىداف عمى نستنتج ان ىناك عالقة بين عممية التخطيط وتحقيق اال

.

عرض ومناقشة النتائج ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ خامسالفصل ال

004

خالصة الفصل

بعد االنتياء من الفصل الميداني , الذي مكننا من التأكد من صدق الفرضيات الجزئية التي بدورىا

ما مدى عالقة التخطيط في تحقيق تسيير تعبر منطقيا عن صدق الفرضية الرئيسية, و التي مفادىا

الوادي مطبعة مزوارفي مؤسسة التخطيطمن خالل نتائج البحث يتضح لنا أن عممية , و المؤسسة

.اكان لو تأثير حسن عمى مستوى تسيرى

في وقتنا فالتخطيط يعتبر من اىم العالقات الوظيفية , واصبح من اىم اسس سياسة المؤسسة الناجحة

الواديب مطبعة مزوارالحالي عمى غرار

111

: النتائج -

جيد ومنظمة المهام مخططة بشكل ، و التخطيط عند وضع معظم انشطتها تقوم مطبعة مزوار بعممية -

المهام وتحقيق االهداف . فيمؤسسة الين مصالح تنسيق ب، كمايوجد واضحة ودقيقة و

اإلنطالق في العمل، مما يسهل في عمى الخطة والبرنامج العممي فبل المؤسسة يطمع عماله مسؤول -

عممية التسيير .

. تحسين ظروف العمل، ويساهمفي رقابي في التزام وانظباط العمال ال جهازيساهم ال -

ادارة مؤسسة مزوار تشرك عمال مؤهمين واكفاء في عممية التخطيط ووضع الهداف . -

ر مطبع مزوار كل الوسائل واالمكانيات االزمة لتوفير الخطة .توف -

111

:توصيات واقتراحات -

يجب عمى مطبعة مزوار ان تحافظ وتستمر في عممية التخطيط عند وضع االنشطة . -

يجعمها تتم بشكل منتظم .بعة مزوار أن يهتم باالجتماعات و عمى مسؤول مط -

تحافظ عمى التنسيق بين المصالح في المؤسسة .ــ عمى مؤسسة مزوار ان

عمى مطبعة مزوار ان تستمر في التزام وانضباط عمالها . -

يجب عمى فوج الرقابة ان يأخذ بتوصيات واقتراحات العمال في ما يخص اجراءات الرقابة. -

ووضع يمزم عمى مطبعة مزوار ان تكثف من اشراك عمال مؤهمين واكفاء في عممية التخطيط -

االهداف .

يمزم عمى ادارة المؤسسة أن تهتم باعداد خطط لتحميل االوضاع وكشف النقائص . -

عمى مطبعة مزوار ان تواجه المعوقات والصعوبات التي تعيق تنفيذ الخطة والحد منها . -

111

مةالخات

111

:خـاتـمـة

التخطيط وعالقتو بعد االنتياء من عرض وتقديم الجوانب النظرية والتطبيقية لموضوع الدراســة >>

-الواديب بمطبعة مزواردراسة ميدانية -بتسيير المؤسسة<<.

نصل اآلن إلى أن كل بحث ينطمق من انشغال أو إشكال يحتاج إلى إجابة عنو وتشخيص منبع

في تسيير المؤسسة ، ولكل التخطيط المشكمة ، وىذا البحث انطمق من انشغال وتساؤل عمى أىمية ودور

لموضوع باحث أىداف وفرضيات توجيو وتحدد مساره الصحيح وتبين لو الوسائل واألدوات الالزمة

الدراسة وتحديد المنيج األكثر مالئمة انطالقا من ضوء الفرضيات المطروحة.

بطريقة التخطيطلذا حاولنا من خالل دراستنا الكشف عن أىم المؤشرات التي تؤدي إلى عممية

.لممؤسسة نسميمة ومنظمة وعممية تضمن تسيير حس

التنظيم ،و اداء النظام تعتمد اعتمادا كبيرا عمى طيطالتخمن خالل ىذه الدراسة تبين لنا أن عممية

. الوضائف هفعال لممؤسسة التي تعتمد ىذتسيير مما يحقق الرقابي وتحقيق االىداف

وفي األخير نأمل أن دراستنا قد ألمت بالموضوع بجميع نواحيو، وقد أثرت البحث العممي، وقد تفتح

ياكم. أبواب التطرف ليذا الموضوع من زمالء آخرين قد يقدمون الجديد المفيد، واهلل اعمم، وفقنا اهلل وا

قائمة المراجع

021

قائمة المرجع : أوال : المراجع بالمغة العربية : I. : الكتب إبراهيم حيدر يونس 5 اإلدارة اإلستراتيجية لممؤسسات و المنظمات ، سمسمة الرضا لممعمومات ، -1

.9444دمشق ، .8003إبراهيم طمعت إبراهيم5 عمم اجتماع التنظيم،دار غريب لمطباعة والنشر والتوزيع،القاهرة، -2ن(،دار القصبة و أنجرس موريس5 منهجية البحث العممي في العموم اإلنسانية،)ت.بوزيد صحراوي وآخر -3

.8090لمنشر،الجزائر، . 8008عية ،اإلسكندرية ، أبو قحف عبد السالم5 أساسيات اإلدارة و التنظيم ، الدار الجام -4 . 8002حسن5 تصميم البحوث االجتماعية ، دراسات النهضة العربية، بيروت ، عاتياالس -5 . 8002الشريف عمي 5 مبادئ اإلدارة ،الدار الجامعية ، اإلسكندرية ، -6المسيرة لمنشر والتوزيع الشماع خميل محمد حسن ،حمود خضير كاظم5 نظرية المنظمة،دار -7

.8002والطباعة،عمان،األردن، . 8000الصحن محمد فريد وآخرون5 مبادئ اإلدارة ، الدار الجامعية ، اإلسكندرية ، -8 .9441،ديوان المطبوعات الجامعية، الجزائر ، 9الطيب محمد رفيق5 مدخل لمتسيير،جزء -9

ت و الوظائف ، دار وائل ، عمان ،األردن ، القريوتي محمد قاسم 5 مبادئ اإلدارة ، نظريات ،عمميا -118009 . .8003الوليد بشار يزيد5 اإلدارة الحديثة لمموارد البشرية دار الراية لمنشر والتوزيع،عمان،االردن، -11بالل محمد إسماعيل5 مبادئ اإلدارة بين النظرية و التطبيق ، الدار الجامعية ، اإلسكندرية ، -129444. اقتصاد و تسيير المؤسسة، ديوان المطبوعات الجامعية ،بن عكنون، بن الحبيب عبد الرزاق 5 -13

.8001 -8002الجزائر،عمي عبد الوهاب 5 الفكر المعاصر في التنظيم و اإلدارة ، مركز وايد سقريس ، : بن عامر ، سعيد -14

. 9442القاهرة ، . 9449لجزائر ، بوتين محمد5 المحاسبة العامة في المؤسسة ، ديوان المطبوعات الجامعية ، ا -15 .9441ديوان المطبوعات الجامعية، الجزائر،بوعالم بوشاشي5 المنير في المحاسبة العامة ، -16 . 8002حامد خالد5 منهج البحث العممي ، دار الريحانة لمنشر و التوزيع ، الجزائر ، -17

020

حسن أحمد محمد5 إدارة التخطيط والتنظيم،دار كنوز المعرفة العممية لمنشر -18 .8002،عمان،األردن،والتوزيع

جنوس زكي 5 مروان المسمم 5 الرقابة و التخطيط في المشروع ، مديرية الكتب و المطبوعات ، -199439. .9430درويش عبد الكريم 5 أصول اإلدارة العامة،مكتبة أنجمو المصرية،القاهرة، -21محمد 5 اقتصاديات التخطيط االشتراكي لدراسة المشكالت الرئيسية لتخطيط التطور دويدار -21

. 9412، اإلسكندرية ، مصر ، 08االقتصادي ، المكتب المصري الحديث لمطباعة و النشر ، ط ديسمر جاري5 إدارة الموارد البشرية،ت.أحمد سيد عبد المتعال،عبد المحسن عبد المحسن جودة،دار -22

.8002نشر،المممكة العربية السعودية،المريخ لمدويدار محمد 5 اقتصاديات التخطيط االشتراكي لدراسة المشكالت الرئيسية لتخطيط التطور -23

.9412، االسكندرية ، مصر ، 08االقتصادي ، المكتب المصري الحديث لمطباعة و النشر ،ط الجامعي الحديث ، االسكندرية ،مصر، رشوان حسين عبد الحميد 5 العالقات اإلنسانية ، المكتب -24

.ب س ن .9441،ديوان المطبوعات الجامعية،الجزائر،9رفيق محمد5 مدخل لمتسيير،ج -25 سممي عمى5 التخطيط والمتابعة،دار غريب لمطباعة و النشر والتوزيع،القاهرة،مصر. -26دارة األعمال،)ت.محمد هناد(،دار القص -27 بة شانال فرانسوا جون5 العموم االجتماعية وا

. 8002لمنشر،الجزائر، . 8002شروخ صالح الدين 5 منهجه البحث العممي، دار العموم لمنشر والتوزيع، عنابه الجزائر، -28شفيق محمد 5 البحث العممي، الخطوات المنهجية إلعداد البحوث االجتماعية، اإلسكندرية، -29

9431 . ، الجزائر ، ، بن عكنون 08صخري عمر 5 اقتصاد المؤسسة ، ديوان المطبوعات الجامعية، ط -31

8001 . .8003والتوزيع،عمان،األردن،دار المسيرة لمنشر ت عمم اإلدارة،عباس عمي5 أساسيا -31 .9442عبد الغفور يونس5 نظريات التنظيم و اإلدارة ،ب د ن ، ب ب ن ، -32اهلل 5 إدارة الهيئات االجتماعية، المكتب الجامعي، اإلسكندرية، عبد الفتاح محمد ، محمد عبد -33

. 8001مصر، .9444عبد الكريم يعقوب5 المحاسبة العامة ديوان المطبوعات الجامعة،الجزائر، -34

022

.9443، الجزائر،9دادي ناصر عدون 5 اقتصاد المؤسسة ، دار المحمدية العامة لمنشر،ط -35 8003لمنشر والتوزيع،عمان،األردن،اإلدارة،دار اليازوري عالق بشير5 مبادئ -36، دار وائل 8عبيدات محمد وآخرون 5 منهجية البحث العممي، القواعد والمراحل والتطبيقات،ط -37

. 9444لمنشر، عمان األردن، .8002عميان ربحي مصطفى5 أسس اإلدارة المعاصرة،دار الصفاء لمنشر والتوزيع،عمان،االردن، -38ي سامية وآخرون5 طريقة الخدمة اإلجتماعية في التخطيط االجتماعي، المكتب محمد فهم -39

الجامعي الحديث ،االسكندرية،مصر. . 9444منصور عمي محمد 5 مبادئ اإلدارة ، مجموعة النيل العربية ، القاهرة ، -41 . 8008،منصور هالة 5 المهارات السموكية في إدارة المؤسسات ، الدار الجامعية ، اإلسكندرية -41

II. رسائل والمذكرات الجامعيةال : بن يحي عمار،مقارنة بين السموكيات اإلشرافية في القطاع العام والخاص ،مذكرة ماجستير في -42

عمم نفس عمل وتنظيم،كمية العموم اإلنسانية واالجتماعية،قسم عمم النفس ،جامعة .8090-8004قسنطينة،الجزائر،

مة في مؤسسات الشباب والرياضة لوالية أم البواقي،مذكرة نوري قرماط5 واقع تخطيط القوى العام -43ماجستير في اإلدارة والتسيير،معهد عموم الطبيعة والحياة،قسم التربية البدنية،جامعة سوق

. 8099-8090أهراس،الجزائر،الهادي 5 العوامل المؤثرة عمى المؤسسة الجزائرية من حيث الهيكمة التنظيمية و اتخاذ بوفمفل -44

القرارات فيها ، رسالة ماجستير، قسم العموم اإلقتصادية ، معهدالعموم اإلقتصادية ، جامعة سطيف ، .9441الجزائر ،

021

المراجع بالمغة األجنبية : -ثانيا بالمغة الفرنسية : - (1

44-Jean luc charron :Organisation et Gestion de l'entreprise , Dunod,2ém èdtion ,Paris,2001 .

بالمغة اإلنجميزية : - (245- alton Melville,Mc farland,Managem Principles and

Practice,Macmillan,London,UK,1970. 46- Henry Mintzberg,The Structuring of organisation,Englewood cliffs,New

York,USA,1979. 47- Rice: Productivity and Social organization , London Travistock publicatio .

421

المالحق .استبيان

521

الوادي ـ -جامعة حمه لخضر كمية العموم االجتماعية واالنسانية

قسم العموم االجتماعية تخصص عمم االجتماع تنظيم وعمل

أخي الموظف ... أختي الموظفة ...

تحية طيبة وبعد :

في اطار البحوث والدراسات الجامعية اتقدم اليكم بيذا االستبيان لغرض المساعدة في إتمام ىذا العمل تتضمن اسئمة حول موضوع L.M.Dومذكرة لنيل شيادة الماستر تخصص عمم االجتماع تنظيم وعمل

ن بوضع عالمة بحثنا )التخطيط وعالقتو بتسيير المؤسسة ( ومن ذلك نرجو منكم ان تقدموا لنا يد العو (X في اختيار احدى بدائل االجابة في المكان المناسب ونعدكم بأن تحظى معموماتكم بالسرية التامة وان )

.ال تستخدم اال من اجل البحث العممي ...وشكرا

االستبيان

البيانات الشخصية المحور االول :

ـ الجنس : ذكر انثى 1

فما فوق 46ـ 45-36ـ 35ـ 25ـ سنة 25ـ السن : أقل من 2

ـ جامعي ـ ثانوي ـ متوسط ـ المستوى التعميمي : ـ إبتدائي3

ـ ارممة ـ مطمق ـ متزوج الحالة المدنية : ـ أعزب -4

521

يوجد عالقة بين عممية التخطيط والتنظيم عمى مستوى تسيير المؤسسة . المحور الثاني :

نادرا أحيانا غالبا السؤال الرقم عند وضع أي نشاط تقوم مؤسستكم بعممية التخطيط 55

االجتماعات بصفة منتظمة 56

التخطيط بمؤسستكم يسمح لممسؤول بتركيز السمطة بيده 57

يسمح لك المسؤول بتفويض جزء من سمطتو اليك يسمح لك 58

المشرف بتقديم إقتراحات بالعمل

الميام المطموبة في العمل تكون واضحة ودقيقة 59

ىناك تنسيق بين المصالح في مؤسستك 15

المناصب المحددة متوافقة مع مؤىالت العمال 11

يتمقى العمال في مؤسستكم االوامر من رؤساء متعددين 12

يطمعونك عمى برنامج العمل قبل أدائو 13

عمى مستوى تسيير المؤسسة يوجد عالقة بين التخطيط وآداء النظام الرقابي المحور الثالث :

نادرا أحيانا غالبا السؤال الرقم ىناك عالقة بين التخطيط وأداء النظام الرقابي 14

تتم الرقابة بشكل دوري ومنتظم 15

النظام الرقابي يعيق عممك 16

يساىم أداء الرقابي في التزام و انضباط العمال 17

فوج الرقابة يأخذ بتوصياتكم واقتراحاتكم فيما يخص إجراءات الرقابة 18

المراقبين يتم إعطائيم كل المعمومات ألداء عمميم الرقابي 19

521

الفوج الرقابي ييتم بتحسين ظروف العمل والوقاية من الحوادث 25

توجد معامالت سمبية من طرف المشرفين عمى العمل الرقابي 21

يمارس المراقبون مياميم وفقا لمتخطيط المعمول بو 22

تقوم االدارة بمتابعة وتقويم االنشطة حسب الخطة الموضوعة 23

.يوجد عالقة بين عممية التخطيط وتحقيق أىداف عمى مستوى تسيير المؤسسة المحور الرابع :

نادرا أحيانا غالبا السؤال الرقم االدارة تقوم بإعداد خطة طويمة االمد 24

تسمح االدارة باشراك العمال في عممية التخطيط ووضع االىداف 25

تقوم االدارة بإعداد خطة لتحميل االوضاع وكشف النقائص 26

تقوم االدارة بوضع خطط قابمة لمتنفيذ 27

تعد االدارة موظفين مؤىمين لتنفيذ الخطط الموضوعة 28

توفر االدارة كل الوسائل والموارد الالزمة لتنفيذ الخطة 29

تواجو االدارة معوقات وصعوبات تعيق تنفيذ الخطة 35

يعمل التخطيط عمى التوظيف االمثل لإلمكانيات المادية والبشرية 31