wm-vo1 vorlesung wissensmanagement ao.univ.prof. dr. alexander kaiser
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WM-VO 1
VorlesungWissensmanagement
ao.Univ.Prof. Dr. Alexander Kaiser
WM-VO 2
1.) Angenommen, es ist bereits Ende Jänner 2005 und Sie haben die Lehrveranstaltung Wissensmanagement absolviert, was waren die drei wichtigsten Themenbereiche über die wir in der Veranstaltung gesprochen und gearbeitet haben?
2.) Welche (verwandten) Begriffe fallen mir spontan zu Wissen - Wissensmanagement - Knowledge ..... ein?
WM-VO 3
Begründung für Wissensmanagement
• Der amerikanische Konzern Dow Chemical wollte ein Patent anmelden -- Das Unternehmen besaß es bereits seit 20 Jahren
• PricewaterhouseCoopers schätzen den Verlust durch ineffizientes Wissensmanagement auf 80 Mio DM pro Jahr
• Der Verlust durch mangelndes Wissensmanagement wird die 500 größten Unternehmen jährlich 31,5 Milliarden Dollar kosten
• Von 1993 bis zur Fusion mit Daimler hat Chrysler nach eigenen Angaben durch Wissensmanagement über 5 Milliarden Dollar gespart.
• SAP und Microsoft werden an der Börse mit dem zehnfachen ihres Buchwertes taxiert.
(Quelle: Holger Nohr, FH Stuttgart)
Vernetztes Computer-system
B
C C
D
A A
WM-VO 5
A:A: „persönliches“ Wissensmanagement
•Vorhandenes ent-decken und stärken
•Berufung - Vision - Ziel - Schritt - Umsetzung
•Zeitmanagement auf Basis
•Wissen und Beratung (Coaching)
•Wissen und Lernen (Lerntheorie)
WM-VO 6
B:B: „organisatorisches“ Wissensmanagement
•Wissensmanagement und Organisation
•Wissensmanagement und Unternehmensführung (strategisches WM, Mission, Vision, Berufung, ...)
•Wissen und Ziele (Zielmanagement, Zeitmanagement)
•Wissen im System
•Erzeugung und Weitergabe von Wissen
•Wissen und Beratung (Coaching)
•Wissen und Lernen (Lerntheorie)
WM-VO 7
C, D:C, D: „technologieorientiertes“ Wissensmanagement
•Modellierung von Wissen
•Speichern, Wiedergewinnen und Aufbereiten von Wissen
•Daten - Information - Wissen
in Datenbanksystemen
in Datawarehouse Systemen
in Information Retrieval Systemen
•Intelligente wissensbasierte Informationssysteme
(intelligente IR-Systeme)
WM-VO 8
Klassifikation von WM-Ansätzen• Persönliches oder individuelles WM• Organisationales WM• Gesellschaftliches WM
(Heinz Mandl 1998)
• Humanorientierter Ansatz• Technologischer Ansatz• Integrativer Ansatz
(Franz Lehner 2000)
• Strategisches WM• Operatives / Geschäftsprozessorientiertes WM• Technolgieorientiertes WM
(Holger Nohr 2002)
WM-VO 9
Definitionsversuche• Knowledge Management umfasst Klassifizierung, Verbreitung und
Kategorisierung von Informationen innerhalb einer Organisation, um sie für diejenigen, die sie benötigen, nützlich und zweckmäßig zu machen(InformationWeek 19/2000,S.14)
• Wissensmanagement beschäftigt sich mit den Möglichkeiten der Einflussnahme auf die Wissensbasis der Unternehmen.Unter der Wissensbasis eines Unternehmens werden alle Daten und Informationen, alles Wissen und alle Fähigkeiten verstanden, die diese Organisation zur Lösung ihrer vielfältigen Aufgaben in einer zunehmend komplexeren Wirtschaft benötigt.(H.Nohr, 2000,S.8)
WM-VO 10
Unser Ansatz
• Ganzheitliches (systemisches) Wissensmanagement, bei dem der Mensch mit seinem Wissen und seinen Fähigkeiten und seiner Möglichkeit zur Veränderung im Mittelpunkt steht.
„Technologie“ als wichtiges Hilfsmittel, als Unterstützung.
WM-VO 11
Prozessmodell im Wissensmanagement
ENT - DECKEN
STÄRKEN
UMSETZEN
WM-VO 12
Roter Faden Grundlagen persönliches Wissensmanagement
Zielmanagement, Zeitmanagement der 4.Generation, Lerntheorie, Coachingtechniken,
Wissensmanagement in Systemen (Unternehmen, Gruppen) Systemtheorie als Basis, systemisches Coaching und WM,
Wissenscoaching, japanisches Modell, Organisational Memory-Ansätze, andere Modelle, WM in der Praxis, Bewertung von Wissen
technologisches Wissensmanagement Datenbanken / Information Retrieval / intelligente Ansätze /
Modellierung von Wissen, etc.
WM-VO 13
Daten - Information - Wissen
WM-VO 14
Informationsbegriff
• Informationstheorie: Übertragung von Nachrichten zwischen Sender und Empfänger
• syntaktische Ebene: 123,45 Zahl 12,23,5 keine Zahl
• semantische Ebene: 123,45 = einhundertdreiundzwanzig Koma fünfundvierzig
im Dezimalsystem: inhaltliche Interpretation• pragmatische Ebene: 123,45 günstiger Preis eines guten
CD-Brenners in Euro --> Aktion „kaufen“
WM-VO 15
Daten - Information - Wissen
Wissen
Information
Daten
WM-VO 16
Daten - Informationen - Wissen• Syntaktische Ebene: Daten
– Wie wird bezeichnet? Repräsentationsform der Zeichen (z.B. ASCII-Code)
• Semantische Ebene: Informationen– Was wird bezeichnet? Daten sind der Rohstoff, aus dem das immaterielle,
wirtschaftliche Gut Information produziert wird. Als Informationen werden Daten verstanden, die in einem bestimmten Zusammenhang verwendet eine Aussage zu einem Sachverhalt darstellen. Stichwort Kontext! Daten, die von einem Sender an mehrere Empfänger übermittelt werden, haben nicht notwendigerweise für alle Empfänger die gleiche Information.
• Pragmatische Ebene: Wissen– Wissen ist die Schaffung neuer Informationen auf der Grundlage vorhandener
Informationen durch Interpretation oder Kombination. Wissen stellt die höchste Ebene in Bezug auf die Aussagekraft dar.
Zeichen
Daten
Informationen
Wissen
Aktion
Syntax
Bedeutung
Kontext und Erfahrung
Entscheidung
WM-VO 18
Beispiel:
Zeichen: l g e i c h e r g n e t s e
Daten: „Gleich regnet es“ (Syntax -> Reihenfolge der Buchstaben)
Information: „Gleich regnet es“ bedeutet „Regentropfen fallen vom Himmel“
Wissen: Die Information „Regentropfen fallen vom Himmel“ ist verknüpft mit Erfahrungen und Erwartungen wie: Man kann nass werden; es kann in die Wohnung regnen.
Aktion: Daraus leiten sich Handlungen ab: Ich nehme einen Regenschirm mit, ich schließe das Fenster, etc.
Wissen ist das, was uns zum Handeln befähigt. Darin steckt auch die Kernidee des Wissensmanagement
WM-VO 19
Peter Drucker:„Wissen ist Information, die eine Sache oder einen Menschen ändert, indem es entweder Handlungsgrundlage wird oder einen einzelnen (oder eine Institution) dazu befähigt, andere und effektivere Handlungen einzuleiten.“Wissen ist für Drucker keine abstrakte Kraft, welche die Forschung vorantreibt oder technologischen Wandel herbeiführt, sondern Wissen ist praktisch und wird erst durch Anwendung produktiv
WM-VO 20
Informationsbedarf, -nachfrage, -angebot, -stand
Externes und internesInformationspotential(Informationsangebot)
Subjektive Informationsmenge(Informationsbedürfnis)
ObjektiveInformationsmenge(Informationsbedarf)
Informationsnachfrage
Informationsstand
Quelle: Gluchowski, et al., 1997
WM-VO 21
Modell Sender - Empfänger
WM-VO 22
Modelle und Modellierung
Diskurswelt Objektsystem Modellsystem
Realwelt Modellwelt
Abbildungsrelation
subjektive Interpretation
Metamodell
in Anlehnung an: Rosemann(1996), S.19
WM-VO 23
Modelle und Modellierung
• Aus einem Problembereich, dem Original, wird durch Abbilden, Verkürzen und Vereinfachen mit einer gegebenen Pragmatik ein Modell gebildet.
• Isomorphe (ohne Informationsverlust) und homomorphe (mit Informationsverlust) Abbildung von realen Systemen.
WM-VO 24
Modelle und Modellierung
• Metamodell = Modell einer Menge gleichartiger (d.h. mit der gleichen Technik erstellter) Modelle.
• z.B. Entity Relationship Modell
WM-VO 25
Modelle und Modellierung• Der klassische Modellbildungsprozess führt von
jeweils einem Problembereich zu einem Modell des Modellbereichs
• Die Metamodellierung beschreibt die im Modellbereich verwendete Modellierungstechnik in einem Modell
• Ein Metamodell ist kein Modell eines Modells, sondern ein Modell eines Modellbereichs, d.h. einer Menge gleichartiger, nach der gleichen Technik erstellter Modelle
WM-VO 26
Die Wissenstreppe
in Anlehnung an North
Zeichen
Daten
Information
Wissen
Können
Handeln
Kompetenz
Wettbewerbsfähigkeit
+ Syntax
+ Bedeutung
+ Vernetzung
+ Anwendungsbezug
+ Wollen
+ richtiges Handeln
+ Einzigartigkeit
Strategisch
Informations- undKommunikations-technologie
Men
sch
/ Signale
WM-VO 27
Grundlagen über Wissen
Wir bilden unsere Mitarbeiter gründlich aus,
Wir lernen am meisten in Projekten,
Wir haben für jede Frage einen Experten,
Wir dokumentieren alles gründlich,
Wir engagieren nur die hellsten Köpfe,
Wir fordern jeden zur Wissensteilung auf,
Wir kooperieren, um von anderen zu lernen,
aber lassen sie ihr Wissen nicht anwenden.
aber geben die gemachten Erfahrungen nicht weiter
aber die wenigsten wissen, wie man ihn findet.
aber können nicht auf unsere Wissensspeicher zugreifen
aber verlieren sie nach drei Jahren an die Konkurrenz
aber behalten Geheimnisse für uns.
aber kennen unsere Lernziele nicht.
Paradoxien im Umgang mit Wissen
Vgl. (Probst, 1998)
Bausteine des Wissensmanagements
Wissensziele
Wissens-transparenz
Wissens-bewahrung
Wissens-erwerb
Wissens-nutzung
Wissens-(ver)teilung
Wissens-bewertung
Wissens-entwicklung Quelle: G.Probst et al.
nach H.Nohr
Feedback
Wissen im Unternehmen
Wissensziele
Wissens-transparenz
Wissens-bewahrung
Wissens-erwerb
Wissens-nutzung
Wissens-(ver)teilung
Wissens-bewertung
Wissens-entwicklung Quelle: G.Probst et al.
nach H.Nohr
Feedback
Unternehmensziele-strategie
Organi-sationalesLernen i.e.S.
WM-VO 31
Kernaktivitäten des Wissensmanagement
• die Erzeugung von Wissen,• das Speichern• die Verteilung und• die Anwendung
Quelle H.Nohr, FH Stuttgart, Fraunhofer Studie
WM-VO 32
Wissensarten
• Objektiv versus subjektiv: Diskussion• Ungeprüftes, redaktioniertes, autorisiertes
Wissen• Tacit/stillschweigend/implizit versus
explizit/kodifiziert --> Beispiele• stillschweigend = nicht ausgesprochen
– nicht ausgesprochen und unaussprechbar– nicht ausgesprochen aber aussprechbar
WM-VO 33
Wissensformen
explicit
implicit (tacit)
„we know morethan we can tell“
Polanyi, 1966
WM-VO 34
Explizites vs. Implizites WissenExplizites WissenKodifiziertes WissenInformationen, die in Plänen,
Datenbanken, Handbüchern etc. niedergelegt sind
Übertragen durch Unterweisung, Lesen und so weiter.
Erworben durch StudierenExplizites Wissen beinhaltet
wenig Macht
Implizites WissenStillschweigendes WissenErfahrungen, Fertigkeiten
und EinstellungenGeteilt durch DemonstrationErworben durch Kopieren
und Imitation im Sozialisierungsprozeß
Implizites Wissen erzeugt Macht
Quelle H.Nohr, FH Stuttgart
WM-VO 35
2 Wege für die Praxis
• Ziel: möglichst viel implizites Wissen explizit machen
• Ziel: möglichst viel implizites Wissen fließen lassen, damit es geteilt und entwickelt werden kann
WM-VO 36
Unterschiede die Unterschiede machen
• Information als Unterschied, der einen Unterschied macht (Gregory Bateson 1979)
• Unterschied– wir benötigen immer Bezugspunkte um etwas
wahrzunehmen: groß vs. klein --> Bezugspunkt = Durchschnittsgröße (von Menschen)
– Bedeutung für Handlung: -5 Grad --> kälter als gewöhnlich (Unterschied) --> zusätzliches Kleidungsstück anziehen (Handlungsbedarf)
WM-VO 37
Merkmale und Besonderheitenvon Wissen 1
• Teilen ohne „Eigentumsaufgabe“– Vermehrung durch Weitergabe, durch Teilen.
Wissen, das nicht geteilt wird, kann sich nicht in kollektivem Handeln entfalten, bleibt also für einen selbst von geringem Nutzen
WM-VO 38
Merkmale und Besonderheitenvon Wissen 2
• Wissen ist teuer in der (erstmaligen) Entstehung aber billig in der Weitergabe– teuer in seiner Entstehung in Lern- Forschungs-
und Entwicklungsprozesse. Einmal entwickelt, kann es sehr billig auf materielle Träger (Papier, Chips) aufgebracht, in Produkte (Medikamente, Computer, ...) eingebracht und verkauft werden
WM-VO 39
Merkmale und Besonderheitenvon Wissen 3
• Wissen ist flüchtig, schwer fassbar.– Problem: wir können die zukunftsschaffende
Ressource Wissen nicht genau fassen und vor allem nur schwer messen, was aber eine wichtige Voraussetzung der (Unternehmens)-Steuerung ist.
WM-VO 40
Merkmale und Besonderheitenvon Wissen 4
• Wissen ist in Organisationsprozesse eingebettet– Organisationen speichern in ihren Strukturen,
Standard-Prozessen, gelebten Normen und Werten ein Wissenspotential, das mehr ist als das in den einzelnen Köpfen gespeicherte Wissen, auch wenn es erst auf dem Umweg über diese Köpfe und ihr Handeln aktiviert und damit zu Wissen i.e.S. wird. --> Problem der Übertragbarkeit von Wissen
WM-VO 41
Merkmale der Ressource WissenMerkmale implizites explizites öffentliches proprie-
Wissen Wissen Wissen täres W.Kontext gebunden an gebunden an gemeinsame organisa-bindung sensorische intellektuelle Praxis tionsge-
Erfahrung Erfahrung schützte P.Übertragung gemeinsame Kommuni- Wertsteiger- Wertmin-
Anwendung kation von ung durch derung d.von Wissen Wissen Verbreitung Verbreitg.
Aneignung durch gemein- durch gemein- durch geteil- durch ge-same Praxis sames Lernen te Öffentlich- teilte Ge-keit heimhal- tung oderEigentums-rechte
H.Wilke,1998,S.63
WM-VO 42
Konsequenzen des Eingebettetseins von Wissen
• Einbettung in Organisation und Implizitheit schützt vor Diebstahl
• Versuch, Wissen sichtbar zu machen erleichtert seine Steuerung gleichzeitig aber auch seine (nicht immer beabsichtigte) Diffusion. Das meiste Wissen ist nicht patentfähig.
• Wenn eingebettete Prozesse explizit gemacht werden um sie selbst besser zu verstehen und zu steuern ist Gefahr gegeben, dass sie kopiert werden.
WM-VO 43
Lösungen?
• Immer die Nase vorne haben, schneller innovieren als alle anderen, das eigene Wissen rascher weiterentwickeln als alle anderen. Gute Lösung für gesunde, junge, dynamische Menschen und Org. mit guter Startposition, weniger gut für andere
• If you can‘t beat them, cooperate. „Wissenseinkauf“ durch Fusionen, Zukäufe, etc.
WM-VO 44
Lösungen?
• Differenzierung über Kernkompetenzen. Konsequente Investition in einzigartige Fähigkeiten. USP, Berufung eines Systems. --> Frage: was macht mich einzigartig?
• Fördern der Einbettung; Identifikation der Mitarbeiter mit Unternehmen und Unternehmenszweck. Kultur der Loyalität, der langen Zugehörigkeit und der Gegenseitigkeit. --> japanische Unternehmen
WM-VO 45
Bedeutung unterschiedlicher Wissensinhalte
• Methodenwissen 78%• Produktwissen 51%• Kundenwissen 41%• Marktwissen 29%• Wissen über Mitbewerber 27%
Quelle: H.Nohr (Fraunhofer Studie)
WM-VO 46
Der rote Faden
1. Einführung2. Grundlagen3. Das Individuum im Wissensmanagement
3.1 Ziele finden und definieren
WM-VO 47
Ziele finden und definieren
WM-VO 48Sehnsüchte
Träume
Wünsche
Ziele
Berufung
Vision
Zielmanagement
ZeitmanagementEntscheidungen und Umsetzung
Talente, Begabungen, Stärken, Charismen, Realität
WM-VO 49Sehnsüchte
Träume
Wünsche
Ziele
Berufung
Vision
Zielmanagement
ZeitmanagementEntscheidungen und Umsetzung
Verstand
Gefühl
WM-VO 50
B E R U F U N G
V I S I O N
ZIEL
WM-VO 51
Vision• Vision ist wesentlich konkreter als meine
Lebenaufgabe (Berufung, Mission)• Die Formulierung meiner Vision:
– ist schriftlich festgehalten– ist in der Gegenwart abgefasst, so als wäre sie bereits
eingetreten– deckt möglichst viele Bereiche ab– enthält detaillierte Beschreibungen, die sie in der
Realität verankern
WM-VO 52
Zielkriterien
• Positiv formuliert
• Konkret (messbar, spezifisch)– eher klein formuliert (aber nicht zu klein)– herausfordernd und realisierbar
• Im eigenen Einfluss
• Kontextspezifisch– Hier und Jetzt
• Wahrnehmbar (sinnesspezifisch)
– eine zu beobachtende Veränderung beschreibend
• eine Handlung beschreibend– prozesshaft
S innesspezifischM essbarA ttraktivR ealistisch/erreichbarT erminisiert
P ositiv formuliertU nderstoodR elevantE thisch
C hallengingL egalE nvironmental soundA greedR ecorded
WM-VO 53
Kriterien für eindeutige definierte Ziele
Kriterium Schlüsselwort Fragen
• Positiv „stattdessen“ „Was werden Sie stattdessen tun?“• Prozeßhaft „wie“ Verbform „Wie werden Sie das tun?“• Hier und jetzt auf dem Weg sein „Wenn Sie heute aus der Sitzung
herausgehen und auf dem Weg zuihrem Ziel sind, was werden Sieanders machen oder wie werdenSie anders zu sich sprechen?“
• so spezifisch „spezifisch“ „Wie werden Sie das im einzelnen tun?“ wie möglich• Im Kontroll- „Sie“ „Was werden Sie tun, wenn das bereich des eintritt?“ Kunden• in der Sprache Worte des Kunden des Kunden verwenden
WM-VO 54
D R I N G E N D N I C H T D R I N G E N D
WIC I IIHTIG
NICHT
W III IVICHTIG
WM-VO 55
Der japanische Ansatz nach Nonaka und Takeuchi
Im Mittelpunkt steht die Frage, wie Wissen geschaffen und wie der Prozeß der Wissensschaffung gesteuert wird.
WM-VO 56
WM-VO 57
WM-VO 58
Start
Has ist beenarticulated ?
Can it be articulated ? Implizit
Explizit Tacit
No Yes
Yes No
WM-VO 59
Im Mittelpunkt: implizites Wissen
Technische und kognitive Elemente impliziten Wissens.• Technischer Aspekt: konkretes Know-How,
handwerkliches Geschick und Fertigkeiten• Kognitiver Aspekt: „mentale Modelle“ und
Vorstellungen, die wir aufgrund ihrer tiefen Verwurzelung für selbstverständlich halten. Spiegelt unsere Wirklichkeitsauffassung (was ist) und unsere Zukunftsvision (was sein sollte) und formt unsere Wahrnehmung der Welt (Paradigmen, Perspektiven, Vorstellungen, Überzeugungen, Werte)
WM-VO 60
Implizites W. (subjektiv)• Erfahrungswissen
(Körper)• Gleichzeitiges Wissen
(hier und jetzt)• Analoges Wissen
(Praxis)
Explizites W. (objektiv)• Verstandeswissen
(Geist)• Sequentielles Wissen
(da und damals)• Digitales Wissen
(Theorie)
WM-VO 61
WM-VO 62
Wissensumwandlung
Vier Arten:• Sozialisation• Externalisierung• Kombination• Internalisierung
WM-VO 63
SECI
WM-VO 64
Sozialisation• geteilte Erfahrungen durch gemeinsame
Aktivitäten
Beispiele:• Lehre• japanische UN: informelle Meetings• außerhalb der Organisation: Kunden,
Lieferanten, ...
WM-VO 65
Externalisierung• implizites Wissen artikulieren• Schlüssel für die Wissensschaffung
Beispiele:• F&E – Team• Facharbeiter
• Gebrauch von Metaphern, Analogien, Modellen• --> werden wir beim Coaching wieder aufgreifen
WM-VO 66
Kombination
• Verbindung zu einem Set von explizitem Wissen• durch Dokumente, Meetings, Telefon-gespräche,
Netzwerke , ...• Wiederanordnung von explizitem Wissen• Konzepte der mittleren Ebene (etwa
Produktkonzepte) werden in übergeordnete Konzepte (etwa Unternehmensvision) integriert
• guter Einsatzbereich für das „technologische WM“
WM-VO 67
Internalisierung
• Verinnerlichung
• learning by doing
• verinnerlichtes Wissen ist wertvolles Vermögen
WM-VO 68
WM-VO 69
Entstandenes Wissen• Sozialisation erzeugt sympathetisches Wissen
(gemeinsame mentale Modelle und technische Fertigkeiten)
• Externalisierung erzeugt konzeptuelles Wissen (Erzeugung eines Konzepts)
• Kombination erzeugt systemisches Wissen (z.B. Technologien für Prototypen und neue Komponenten)
• Internalisierung erzeugt operatives Wissen (W. über Projektmanagement, Produktionsprozesse, W. über die Umsetzung eines Unternehmensprogramms)
WM-VO 70
Voraussetzungen für die Wissensschaffung im Unternehmen
• Intention• Autonomie• kreatives Chaos (Fluktuation)• Redundanz• Notwendige Vielfalt
WM-VO 71
Intention• Mission des Unternehmens• Vision des Unternehmens• Unternehmensstrategie• Ziele• TeilzieleDie Unternehmensintention bildet das wichtigste Kriterium zur
Beurteilung eines bestimmen Wissens. Ohne Intention könnte man den Wert von wahrgenommenen oder geschaffenen Informationen und Kenntnissen nicht erfassen.
--> Zitat von Mark Twain
WM-VO 72
Autonomie
• Auf individueller Ebene sollten alle Mitglieder des Unternehmens so autonom handeln können, wie es die Umstände erlauben
• Selbstorganisierende, autonome Teams (funktionsübergreifend, Beteilung von Leuten aus einem breiten Spektrum von Unternehmensbereichen)
• Beispiele von japanischen Unternehmen
WM-VO 73
kreatives Chaos (Fluktuation)• „Verstörung“ in einem Unternehmen führt zum
„Zusammenbruch“ von Routineabläufen und Gewohnheiten
• gibt Gelegenheit Grundanschauungen zu überdenken• Zusammenbruch zwingt zum Dialog als Mittel
sozialer Interaktion um neue Konzepte zu finden• Prozess des Infragestellen der Grundannahmen
begünstigt Wissensschaffung im Unternehmen• Chaos entsteht auf natürliche Weise, wenn das U.
eine Krise erlebt
WM-VO 74
kreatives Chaos (Fluktuation)• „Chaos kann auch absichtlich herbeigeführt werden
(Formulierung ehrgeiziger Ziele oder „überzogener“ Vorgaben, etc.)
• Spannung im U. wird erhöht und veranlaßt Mitglieder zu Anstrengungen um Problem zu definieren und Krise zu bewätigen
• Vorteile des kreativen Chaos könen nur ausgeschöpft werden, wenn die Angehörigen des U. die Fähigkeit haben, ihre Handlungen zu reflektieren
• Ohne Reflexion führt kreatives Chaos oft zu destruktivem Chaos
WM-VO 75
Redundanz
• Absichtliches Überschneiden von Informationen über geschäftliche Tätigkeiten, Managementaufgaben und das Unternehmen als Ganzes
• Austausch redundanter Informationen fördert den Austausch impliziten Wissens, weil der eine ein Gespür dafür entwickelt, was der andere sagen will (vgl. Verstehenshorizonte)
WM-VO 76
Redundanz• Erzeugung von Redundanz durch
– Überschneidungsansatz (unklare Arbeitsaufteilung verschiedener Funktionsbereiche in japanischen Unternehmen und Schaffung von konkurrierenden Gruppen)
– strategische Personalrotation insb. Zwischen sehr verschiedenen Abteilungen wie F&E und Marketing (Erweiterung des Horizonts, fachübergreifende Kenntnisse, besserer Fluß von Infos, Netzwerke, etc.)
• Redundanz steigert kurzfristig die Kosten der Wissensschaffung
WM-VO 77
Notwendige Vielfalt
• Gleichberechtigter Zugang aller Mitarbeiter zu Informationen des Unternehmens
• Organisationsstruktur, in der die Unternehmensbereiche organisch und flexibel miteinander verbunden sind
• Innerhalb der Struktur arbeitet jeder Bereich mit den anderen zusammen, um auf Faktoren und Ereignisse des Umfelds reagieren zu können, wie ein lebendiger Organismus
• Vgl. menschlicher Körper• Verweis Systemtheorie
WM-VO 78
Fünf-Phasen-Modell der Wissensschaffung im Unternehmen
1. (implizites) Wissen austauschen2. Konzepte schaffen3. Konzepte erklären4. Einen Archetyp bilden5.Wissen übertragen
WM-VO 79
1.Phase: (implizites) Wissen austauschen• Fällt mit der Sozialisation zusammen• erforderlich ist Infrastruktur in der die
Einzelpersonen unter vier Augen kommunizieren und ihre Erfahrungen mitteilen können
• selbstorganisierende Teams mit Meetings außerhalb der Arbeitszeit und der Alltagsroutine
• autonomes Team begünstigt Wissensschaffung durch die Vielfalt seiner Mitglieder, die Informationsredundanz erfahren und einander ihre Auslegungen der Unternehmensintention mitteilen.
WM-VO 80
2.Phase: Konzepte schaffen• Austausch zwischen implizitem und explizitem
Wissen: durch fortgesetzten Dialog in den Teams entsteht ein gemeinsames mentales Modell, das es ermöglicht ein explizites Konzept zu formulieren.
• --> entspricht Phase der Externalisierung• Gebrauch von Metaphern und Analogien für die
Umwandlung von implizitem zu explizitem Wissen
WM-VO 81
3.Phase: Konzepte erklären• Erklärung der Konzepte um zu entscheiden, ob sie
für das Unternehmen einen Wert darstellen.• Quantitative Kriterien (Kosten, Gewinnspanne,
potentieller Beitrag zum Unternehmenswachstum)• Qualitative Kriterien (Messung des Konzepts an
der Vision der Unternehmensführung muß möglich sein); Erklärungskriterien hierfür kommen von der Unternehmensspitze und müssen nicht unbedingt objektiv und sachlich sein.
• „Übersetzerfunktion“
WM-VO 82
4.Phase einen Archetyp bilden• Prototyp im Falle einer Neuentwicklung oder
Pilotprojekt mit stark eingeschränktem Anwendungsbereich etc.
• Weil erklärte explizite Konzepte in ebenfalls explizite Archetypen umgesetzt werden, steht diese Phase der Kombination nahe
• Wichtig ist die Betrachtung von Details. Notwendige Vielfalt durch Zusammenarbeit verschiedener Abteilungen und Informationsredundanz erleichtern den Prozess.
WM-VO 83
5.Phase: Wissen übertragen• Ein in Form eines Archetyps konkretisiertes
Wissen kann sich innerhalb des Unternehmens horizontal und vertikal ausdehnen.
• --> Inspiration für andere (vielleicht ähnliche) Projekte oder Produkte, für andere Anwendungsbereiche, etc.
• --> systemischer Ansatz
WM-VO 84
Fallstudie Matsushita Electric Industrial
Kopien ausgeteilt
WM-VO 85
Hauptakteure in der Wissensschaffung nach dem japanischen Modell
• Mitarbeiter
• Mittelmanager
• Führungskräfte
WM-VO 86
Middle-up-down Management
• Dieser Ansatz weist den Mittelmanagern die zentrale Position im Schnittpunkt der vertikalen und horizontalen Informationsströme im Unternehmen zu
• Sie fungieren als strategischer Knotenpunkt, der die Verbindung zwischen Unternehmensführung und Basis herstellt, als Brücke zwischen den visionären Idealen der Spitze und der Arbeitsrealität
WM-VO 87
Middle-up-down Management
• Die Geschäftsführung formuliert eine Vision, während das mittlere Management konkretere Konzepte entwickelt, die die Mitarbeiter verstehen und umsetzen können (Übersetzerfunktion)
• (Extreme) Alternativen zum Middle-up-Management
WM-VO 88
Middle-up-down Management
Schaffung von Wissen aus dem Zusammenwirken der drei Gruppen
• Mitarbeiter
• Mittelmanager
• Führungskräfte
WM-VO 89
Middle-up-down Management
• Andere Bezeichnungen in der Gemeinschaft der Wissensschaffung:
• Wissenspraktiker --> Mitarbeiter und Linienmanager
• Wissensingenieure--> Mittelmanager
• Wissensverwalter--> Führungskräfte
WM-VO 90
Middle-up-down Management
• Wissenspraktiker sind dafür verantwortlich sowohl implizites als auch explizites Wissen zu sammeln und zu erzeugen
• arbeiten an Unternehmensbasis und haben ständig Kontakt zur Außenwelt
• Unterteilung in Wissensspezialisten und Wissenswerker
WM-VO 91
Middle-up-down Management
• Wissenswerker sammeln und erzeugen reiches implizites Wissen in Form von Fertigkeiten, die auf Erfahrungen beruhen
• z.B. Verkäufer, die mit Kunden zusammentreffen; Facharbeiter und Vorarbeiter in der Montage; Handwerker, Linienmanager und andere im operativen Bereich; Testfahrer bei Nissan
• Sammlung von implizitem Wissen durch körperliche Erfahrung
• auf ihre persönlichen Erfahrungen und ihr Know-How kann später zurückgegriffen werden
WM-VO 92
Middle-up-down Management
• Wissensspezialisten sammeln, erzeugen und erneuern Wissen.
• Im Gegensatz zu Wissenswerkern mobilisieren sie strukturiertes explizites Wissen in Form von technischen, wissenschaftichen und anderen quantifizierbaren Daten
• z.B. F&E-Wissenschaftler, Entwicklungsingenieure, Software-Ingenieure, Verkaufsingenieure, strategische Planer und Experten aus Stabsbereichen wie Finanzen, Personal, Recht, Marktforschung
WM-VO 93
Middle-up-down Management
Qualifikationen für Wissenspraktiker• hohes intellektuelles Niveau• breites Spektrum an Erfahrungen innerhalb und
außerhalb des Unternehmens• kommunikative Fähigkeiten im Umgang mit
Kunden und Mitarbeitern• Bereitschaft zu offenen Gesprächen und
Diskussionen mit anderen
WM-VO 94
Middle-up-down Management
• Wissensingenieure sind die Mittelmanager des Unternehmens
• Brücke zwischen „oben und unten“• Sie verändern die Realität im Sinne der
Unternehmensvision• Kernaufgaben: Wissensumwandlung und
„Fortbestand“ der Wissensspirlae und Weiterverbreitung auf andere Unternehmensebenen
WM-VO 95
Middle-up-down ManagementQualifikationen für Wissensingenieure• Fähigkeiten zur Koordination und Management von
Projekten• Gabe zur Artikulation von Hypothesen, um neue Konzepte
zu schaffen• Geschick in der Integration verschiedener Methoden zur
Wissesschaffung• Kommunikationsfähigkeit• Kreativität (Metaphern und Analogien einsetzen zu können)• Blick für die Zukunft beruhend auf einem genauen
Verständnis der Vergangenheit
WM-VO 96
Middle-up-down Management
• Wissensverwalter sind die Führungskräfte des Unternehmens
• müssen wissen „was sein soll“ (Wissenspraktiker müssen wissen „was ist“)
• Schlüsselaufgabe liegt in der Etablierung einer Wissensvision, die das wertesystem des Unternehmens bestimmt. Ausgehed davon wird das vom Unternehmen geschaffene Wissen erklärt, beurteilt und gerechtfertigt.
• Zuständig den Wert des geschaffenen Wissens zu erklären (qualitative und quantitative Kriterien)
WM-VO 97
Middle-up-down Management
Qualifikationen für Wissensverwalter• Fähigkeit zur Artikulierung einer (Wissens)vision• Vermittlung der Vision und der
zugrundeliegenden Unternehmenskultur• Befähigung die Qualität und den Wert des
geschaffenen Wissens zu erklären• Fähigkeit zur Auswahl geeigneter Teamleiter• Bereitschaft Chaos im Projektteam auszulösen• Fähigkeit zur Teuerung des gesamten Prozesses
der Wissensschaffung im Unternehmen
WM-VO 98
Systemisches Wissensmanagement
WM-VO 99
Systemisches Wissensmanagement• Theoretische Grundlage und Basis:
Systemtheorie• 2 „systemische“ Schwerpunkte beim systemischen
WM:– systemisch im Sinne von: „WM als Teil eines Ganzen mit
Auswirkungen auf die anderen Teile dieses Ganzen“ --> Übung „Rollen“
– systemisch im Sinne von: „das System selbst (also z.B. das Unternehmen) hat Wissen in Ergänzung zu dem Wissen der einzelnen Mitglieder (also z.B. Mitarbeiter) des Systems.“
WM-VO 100
Grundannahme
Entscheidend ist die Einsicht, dass nicht nur Personen kontinuierlich und intensiv lernen und ihre Talente nutzen, sondern dass Analoges auf der Ebene von Organisationen gelingt, dass also Organisationen jeglicher Art kollektive Intelligenz entwickeln und Lernbereitschaft und Innovationsfähigkeit zu generischen Kernkompetenzen aufbauen.
WM-VO 101
• Die Intelligenz einer Organisation hängt direkt mit der Qualität des Wissensmanagements, definiert als der Fähigkeit, die organisationale Wissensbasis zu nutzen, zu verbessern und zu transformieren,
zusammen.
WM-VO 102
Relevante Dimensionen der Intelligenz einer Organisation
5 relevante Dimensionen beeinflussen diese Intelligenz:
• Sachlich Strukturwissen• sozial Personenwissen• zeitlich Prozeßwissen• operativ Projektwissen• kognitiv Steuerungswissen
WM-VO 103
Lernen in der Organisation
WM-VO 104
Zwei „Arten“ (Kategorien) von Wissen
• Individuelles Wissen• Organisationales Wissen
WM-VO 105
Organisationales Wissen
Organisationales oder institutionelles Wissen steckt in den personenunabhängigen, anonymisierten Regelsystemen, welche die Operationsweise eines Sozialsystems definieren (Standardverfahren, Leitlinien, Kodifizierungen, Arbeitsprozess-Beschreibungen, etabliertes Rezeptwissen für bestimmte Situationen, Routinen, Traditionen, spezialisierte Datenbanken, kodiertes Produktions- und Projektwissen, Merkmale der spezifischen Kultur einer Organisation).
WM-VO 106
Erzeugung von organisationalem Wissen
• Ansatz „Die lernende Organisation“: Erzeugung von organisationalem Wissen durch Lernen des Systems
• Ansatz „Organisational Memory“ (das organisatorische Gedächtnis)(ähnlich dem 1.Ansatz, aber nicht deckungsgleich
sondern andere Schwerpunkte)
WM-VO 107
Erzeugung von (organisationalem)Wissen
• Wissen entsteht vor allem durch Lernen– Lernen eines Individuums (Person)– Lernen einer Gruppe von Individuen– Lernen eines Systems– Lernen einer Organisation
organisationales Lernen
WM-VO 108
Organisationales Lernen• Unter organisationalem Lernen ist der Prozeß
der Veränderung der organisationalen Wissensbasis, die Verbesserung der Problemlösungs- und Handlungskompetenz sowie die Veränderung des gemeinsamen Bezugsrahmens von und für Mitglieder der Organisation zu verstehen
(Probst/Büchel 1998,S.17 nach H.Nohr)
WM-VO 109
Lernen
• Anpassungslernen bzw. „single-loop learning“
Ziele Handlungen Ergebnisse
Korrekturen
Single-loop Learning ist die effektive Adaption an vorge-gebene Ziele und Normen durch die Bewältigung der Umwelt
Quelle: Argyris/Schön 1978 nach H.Nohr
WM-VO 110
Lernen• Veränderungslernen bzw. „double-loop
learning“
Ziele Handlungen Ergebnisse
Korrekturen
Double-loop Learning ist die Hinterfragung von organisatio-nalen Normen und Werten, sowie die Restrukturierung dieser in einem neuen Bezugsrahmen
Quelle: Argyris/Schön 1978 nach H.Nohr
Korrekturen
WM-VO 111
Lernen• Prozeßlernen
Ziele Handlungen Ergebnisse
Korrekturen
Prozeßlernen ist die Einsicht über den Ablauf der Lern-prozesse, in dem Lernen zu lernen der zentrale Bezugspunkt wird.
Quelle: Argyris/Schön 1978 nach H.Nohr
Korrekturen
Reflexion, Analyse,
Herstellung eines Sinnbezugs
Korrekturen
WM-VO 112
Das Lernen der Organisation
• Eine organisationale Wissensbasis entsteht, wenn ein Unternehmen (eine Uni, eine Bank, ...) als System lernt. Dies bedeutet, dass es nicht ausreicht, wenn sich das Lernen in den Köpfen der Mitglieder als Personen niederschlägt. Hinzukommen muß eine über Lernen gesteuerte Veränderung der Regelsysteme des Systems. Erst wenn auf dieser Ebene Veränderungen beobachtbar und wirksam sind, hat organisationales Lernen stattgefunden und hat sich die Wissensbasis des Sytems verändert.
H.Wilke, 1998, S.41
WM-VO 113
Drei Kulturen des Lernens
• Erstarrte Komplexität (Hierarchie): Die Spitze des Systems definiert Lerninhalte
• Unorganisierte Komplexität (Anarchie): Jeder definiert Lerninhalte für sich
• Organisierte Komplexität (Vernetzte Systeme): Lernen als Prozeß in einem systemischen Kontext
H.Wilke,1998,S.42
WM-VO 114
Ebenen der Organisation des Lernens
Paradigmen
Kontexte
Prozesse
Elemente
H.Wilke,1998,S.44
WM-VO 115
Leitfragen des organisationalen Lernens
EbeneElementeProzesseKontexteParadigmen
LeitfrageWas ist zu lernen?Wie gelingt lernen?Wozu lernen?Welche Qualität
des Lernens?
H.Wilke,1998,S.46
WM-VO 116
Organisationen kommen zu ihrem Wissen, indem ein für die Organisation relevantes Wissen von Personen formuliert, aufgeschrieben (oder in einer sonstigen Notation festgehalten) und schließlich dieses symbolisch repräsentierte/kodierte Wissen in eine Wissensbank eingebracht wird, die in den Routineabläufen der Organisation genutzt wird (Willke)
WM-VO 117
• Kein Individuum verfügt heute über das erforderliche Wissen, um einen modernen Computer, ein Auto oder ein Flugzeug zu bauen. Organisationen aber „können“ das. Und präzise in diesem Sinne sind heute komplexe Organisationen intelligenter als jeder Mensch (Willke)
WM-VO 118
Konkrete Beispiele für die Wissensgenerierung im System
• Vorhandenes internes Wissen nutzen– Mind Mapping (Bsp. Hoffmann La Roche)– Vorschlagswesen (Bsp.Mettler-Toledo)
• Neues Wissen gemeinsam entwickeln– Lernprojekt (Bsp. W.L.Gore „Gore-Tex“)– Lernlaboratorien (Bsp. Ford)
• Externes Wissen beschaffen– Lernen von Experten (Bsp. Matsushita)– Lernen von externen Partnern (Bsp. Xerox)– Immateriell-rechtliche Wissensträger (Bsp. Dow
Chemical)
WM-VO 119
Systemisches Coaching und WM - Wissenscoaching
WM-VO 120
Coaching (1)
• Coaching ist eine lösungsfokussierte, zeitliche begrenzte „Beratungs“-Form, die thematisch definiert ist
• Coaching baut auf die ressourcen- und lösungsorientierten Kompetenzen des Kunden, die gefördert und aktiviert werden können. Die Lösung liegt beim Kunden.
• Coaching ist ein Expertendialog - es wird auf einer gleichwertigen Ebene kooperiert
• Systemisches Coaching basiert theoretisch auf der Systemtheorie und bekommt viele methodische Inputs von der systemischen Familientherapie (einer Psychotherapieform)
WM-VO 121
Coaching (2)Basis von Coaching sind Grundhaltungen des Coaches• öffentlich machen ist eine der wesentlichsten Methoden, um
negative Interaktionszirkeln in der Kommunikation aufzulösen• kooperieren auf gleichen Ebenen ist eine der
Voraussetzungen, um Ressourcen miteinander freizusetzen • reflektieren - vor allem, wenn es gemeinsam
erfolgt - schafft erst die Möglichkeit, Veränderung auf allen Ebenen zu bewirken, und ohne das nötige
• respektieren der Einzigartigkeit und Originalität des Anderen (indem was und wie er ist), als Fundament jeder Beziehung, kann es nur sehr schwer zu einer Begegnung kommen, von der man sagen kann, sie war bereichernd - für alle Beteiligten
WM-VO 122
Coaching (3)
• Coaching läßt sich von Psychotherapie - vor allem - durch die strikte Zukunftsorientierung unterscheiden, die Vergangenheit des Kunden spielt nur eine erklärende Rolle
• Coaching läßt sich von der Unternehmensberatung (Consulting) - vor allem - dadurch unterscheiden, dass die Lösung nur beim Kunden liegt und der Coach im Unterschied zum Berater sich mit Lösungsvorschlägen „sehr zurückhält“
• Unterschieden werden externe Coaches von firmeninternen Coaches in Stabsfunktion und von Vorgesetzten, die Coachingelemente zu einem Teil ihrer Führungskompetenz machen
WM-VO 123
Einsatzmöglichkeiten Coaching - Wissensmanagement
• Implizites Wissen• Prozesslernen• mentale Modelle• Visionsarbeit• .... Wissensmanager als externer Berater bzw.
externer „Wissens-Coach“
WM-VO (c) A.Kaiser WU-Wien 124
Individuelles Wissen
Organisationales Wissen
systembezogen nicht-systembezogen
explizit implizit explizit implizit
WM-VO (c) A.Kaiser WU-Wien 125
Modell Wissenscoaching (1)Annahmen: (die Begriffe Berufung und Mission stehen synonym)
• Jedes Individuum hat eine „Berufung“• Jedes System (Organisation, Unternehmen) hat eine
Berufung • wir unterscheiden zwischen der ursprünglichen Berufung
eines Systems („Grund“ warum das System (Unternehmen, Organisation) gegründet wurde und der gegenwärtigen Berufung eines Systems (wofür steht das System (Unternehmen, Organisation) jetzt)
Ziel:• Bewußtwerden / Vergegenwärtigen der aktuellen Berufung
des Systems und daraus USP bzw. Vision bzw. in weiterer Folge Strategie ableiten
WM-VO (c) A.Kaiser WU-Wien 126
Modell Wissenscoaching (2)wissensorientierter Ansatz:• wir unterscheiden zwischen Wissen des Individuums und
Wissen des Systems (Organisation); das Wissen des Systems wird aber maßgeblich vom Wissen der Individuen des Systems beeinflußt und „begründet“
• weiters unterscheiden wir zwischen expliziten und impliziten Wissen beider Gruppen (Individuum, System)
• beim Individuum kann weiters zwischen systembezogenen und nicht-systembezogenen Wissen unterschieden werden
Hypothese:• aus dem nicht-systembezogenen expliziten und impliziten
Wissen der Individuen eines Systems kann auf die (aktuelle) Berufung des Systems geschlossen werden
WM-VO (c) A.Kaiser WU-Wien 127
Modell Wissenscoaching (3)Begründung der Hypothese:• ein System kann diese Aufgaben/Tätigkeiten etc.
besonders gut und damit auch gewinnbringend erfüllen, die auf den innerhalb des Systems vorhandenen Kompetenzen, Fähigkeiten, Charismen aufbauen. Diese Menge an Fähigkeiten, Kompetenzen etc. manifestiert sich auch im Wissens des Systems (organisationales Wissen). Das was Individuen eines Systems an nicht-systembezogenen Wissen mitbringen, wird meistens nicht für das System selbst aktiviert und verwendet; damit wird auf einen wesentlichen Teil des Wissens der Individuen und damit auch des Systems verzichtet.
WM-VO (c) A.Kaiser WU-Wien 128
Modell Wissenscoaching (4)„Haltung“
• nicht primär: was kann von dem nicht-systembezogenen Wissen der Individuen für den Zweck des Systems (Unternehmen, Organisation) herangezogen werden
• sondern primär: wie kann das vorhandene nicht-systembezogene Wissen der Individuen eine (Neu)-Ausrichtung des Systems produktiv beeinflussen und prägen
WM-VO (c) A.Kaiser WU-Wien 129
Modell Wissenscoaching (5)Vorgehensweise:coaching-orientierter Ansatz um• das nicht-systembezogene Wissen der Individuen des Systems zu
sammeln• das so gesammelte Wissen zu „clustern“ und aus dominierenden
Clustern Rückschlüsse auf eine (Neu)-Ausrichtung des Systems ziehen zu können
• einen Vergleich mit der geltenden „Berufung“ des Systems soweit bekannt ...) und einer alternativen Ausrichtung basierend auf de Wissen der im System befindlichen Individuen zu ziehen
• das implizite system-bezogene Wissen der Individuen des Systems „möglichst explizit“ zu machen und
• aufzuzeigen in wie weit das nicht-systembezogene Wissen bereits das implizite systembezogene Wissen beeinflußt
WM-VO (c) A.Kaiser WU-Wien 130
Modell Wissenscoaching (6)Möglicher Nutzen des Modells:
• Bewußtwerden der Fülle an Wissen und Kompetenzen im System (Explizit-Machen)
• stärkere Bindung der Individuen an das System (MitarbeiterInnen - Unternehmen), da Tätigkeit sinn-voll ist und die eigene ganzheitliche Kompetenz sich in der Ausrichtung des Systems (Unternehmen, Organisation) wiederfindet
• Zusätzliche, neue Handlungsalternativen für das System• deutlichere Abgrenzung von Mitbewerbern über klareren
USP
WM-VO (c) A.Kaiser WU-Wien 131
Modell Wissenscoaching (7)
zukünftige Arbeiten:
• Entwicklung von entsprechenden Coaching-Fragetechniken aufbauend auf den Methoden des systemischen Coaching angepasst an die Grundidee des Modells und der Erfordernisse des Wissensmanagements
• Entwicklung eines Prozessmodells für das Wissenscoaching
• Abgleich und Vergleich mit bestehenden Modellen und bestehender Literatur
• Pilotversuch mit System (Unternehmen, Organisation)
WM-VO 132
Berufung des Einzelnen:Meine Aufgabe ist es, das zu werden, was ich „eigentlich“ bin: meine Berufung ent-decken, ent-falten, umsetzen
Unternehmen
Berufung des Systems:Managementaufgabe: mitzuwirken, dass auch das System, das ich leite, das wird, was es „eigentlich“ sein soll: die Berufung des Systems ent-decken, ent-falten, umsetzen USP
Berufungen der Mitglieder des Systems:Bestandteil der Führungsaufgabe, dass die Mitglieder des Systems, das ich leite in einem möglichst hohen Masse das werden, was sie „eigentlich“ sind: Unterstützung die Berufung der MA zu ent-decken, ent-falten, umzusetzen
WM-VO 133
Führung eines Systems zur Einzigartigkeit und Originalität und damit auch zum USP, über
den USP der einzelnen Mitglieder des Systems durch „angewandtes
Wissensmanagement“
dadurch bessere Möglichkeit zur
Schaffung einer
„intrinsischen Unternehmensmission“ und „intrinsischen Unternehmensvision“
WM-VO 134
Konsequenzen auf den Umgang miteinander:
es geht nicht mehr darum, mich von jemand anderem zu differenzieren, indem ich besser bin - und der andere damit automatisch schlechter ist - sondern indem ich anders bin, eben einzigartig.
• Information als Unterschied, der einen Unterschied macht.
• Luhmann‘s differenzentheoretischer Ansatz: Ein System “wird definiert“ als die Differenz zwischen System und Umwelt
WM-VO 135
Differenzierung über die Einzigartigkeit und Berufung
Differenzierung über die Einzigartigkeit und Berufung
von aussen wahrnehmbarer „Informationsgehalt“ als System (aber auch als Individuum), wenn ich mich von meiner Umgebung auch entsprechend differenziert habe
den Mitbewerber „bekriegen“ oder ihn in Grund und Boden konkurrenzieren
Ich bin „besser“ als mein Mitbewerber (und der damit automatisch schlechter)
nicht wahrnehmbar, was A von B unterscheide, damit auch keine Einzigartigkeit
WM-VO 136
Weitere Konsequenzen:
• Nachhaltigkeit der Unternehmensmission und Unternehmensvision
• „emotionale“ Bindung der MitarbeiterInnen an das Unternehmen
• Sinn-erfüllte Tätigkeit im Unternehmen
WM-VO 137
Wissensmanagement im systemischen Kontext - 2 unterschiedliche Sichtweisen
Ziel des Systems (Unternehmen,...)
Welche Änderungenvon MitarbeiterInnen
braucht es, um das Ziel zu erreichen?
„SOLL“-Wissensbasis des
Systems
• Was ist bereits vorhanden? • Wie kann Vorhandenes gestärkt werden?• Was kann Vorhandenes eingesetzt, modifiziert, adaptiert, .... werden?• Was wird bereits genutzt?• Was wird im Unternehmen an vorhandenem Wissen schon zugelassen?• Vorhandene Ressourcen ent-decken• optimaler Weg zum Ziel
Ziel des Systems (Unternehmen,...)
„IST“-Wissensbasis des
Systems
WM-VO 138
Prozessmodell Wissenscoaching1.) ggf. Auswahl von „repräsentativen“ Mitgliedern des Systems2.) Kick-off-Workshop mit dem gesamten Team3.) Durchführen der Einzelcoachings bzw. Einzelinterviews BC-1: Ebene der Mission/Berufung BC-2: Ebene der Erfolge, Ressourcen, Talente sowie Wissen mit Schwerpunkt auf nicht-systembezogenes Wissen und Aspekt implizit – explizit BC-3: Ebene der Vision und Umsetzung4.) Analyse der Einzelcoachings Sammeln, Clustern, „Schnittmengen“ bilden, also „Aggregation“ auf die Ebene des Gesamtsystems5.) Abschluß-Workshop mit dem gesamten Team
WM-VO 139
Systemisches Wissensmanagement
„Exkurs“: SYSTEMTHEORIE
• mechanische Systeme– arbeiten mit einer gewissen Regelmäßigkeit, die von ihrer inneren
Struktur ausgeht. Stichwort „triviale Maschine“
• organische Systeme– Organische Systeme sind durch ihre komplexen, nicht-linearen,
selektiven und anpassungsfähigen Eigenschaften gekennzeichnet. Sie entwickeln sich und sind dadurch lebensfähig
• soziale Systeme
WM-VO 140
Systeme• System:
griechisch: systema = „das Zusammengestellte“
• Systeme enthalten:– Systemelemente– Beziehungen zwischen den Elementen– Systemgrenze zur Umwelt (Identität)– einen bestimmten Zweck (Funktion)– zeitliches Entwicklungsverhalten (Systemdynamik -
Kontinuität)
WM-VO 141
Die Bestandteile von Systemen stehen in funktionaler Beziehung zueinander. Das ermöglicht Reaktionen auf Änderungen innerhalb des Systems
Ein System muß sich von der Umwelt unterscheiden um ein System zu sein. Systeme reagieren auf Einwirkungen von außerhalb des Systems
Ein System ist mehr als die Summe seiner Einzelteile
WM-VO 142
Wahrnehmung von A
Wahrnehmung von B
Beispiel Wettrüsten
"Nachrüstung" A+
"Nachrüstung" B+
Aufrüstung A
Aufrüstung B
A fühlt sich bedroht+
B fühlt sich bedroht
+
Zwei isolierte Sichtweisen!
WM-VO 143
Vernetztes Denken: Erkennen von Kreisläufen
Integrative System-Sichtweise!
Aufrüstung A
B fühlt sich bedrohtA fühlt sich bedroht
Aufrüstung B
+
+
+
+
WM-VO 144
Einwirkungen und Reaktionen
• Bootmetapher• Wirkungen - Wirkungsketten - Rückkoppelungen
– Gleichgerichtete Wirkungenje mehr von der Ursache, desto mehr von der Wirkungz.B. je größer der Heroinhandel ist, umso größer die Anzahl der Razzien
– Entgegengesetzte Wirkungenje mehr von der Ursache, desto weniger von der Wirkung bzw. je
weniger von der Ursache, desto mehr von der Wirkungz.B. je mehr Heroin bschlagnahmt wird, desto weniger Heroin ist am
Markt je weniger Heroin am Markt ist, desto höher wird der Heroinpreis
WM-VO 145
Einwirkungen und Reaktionen• „einfache“ Rückkoppelungen
– Bsp. Raumthermostat - Heizung– Bsp. „Streitendes Ehepaar“
• „komplexe“ Wirkungsketten– Bsp.: Wirkungsbeziehungen am Heroinmarkt
Razzien
Beschlagnahmtes Heroin
Heroin am Markt
Heroinpreis
Beschaffungskriminalität
Heroinpreis
Süchtige als Kleindealer
Anzahl Süchtige
Heroinhandel Razzien
Beschlagnahmtes Heroin
Heroin am Markt
Heroinpreis
Beschaffungskriminalität
Razzien
Süchtige als Kleindealer
Anzahl Süchtige
Heroinhandel
+
+
-
-
++
+
+
+
WM-VO 146
Zwei isolierte „Problemlösungen“
Rückkoppelung
Beispiel: „Streitendes Ehepaar“ (nach Watzlawick)
Sie: nörgelt an ihm herum
Er: geht in die Kneipe
Sie: „Ich nörgle, weil du dauernd in die Kneipe gehst!“Er: „Ich gehe in die Kneipe, weil du dauernd nörgelst!“
+
+
+
+
Systemisch: Eskalierende Rückkoppelung!
WM-VO 147
Systemisches Handeln: Lösungen erster und zweiter Ordnung
Lösung erster Ordnung: Symptomkur ohne strukturellen Wandel: je mehr sie nörgelt, desto öfter gehe ich in die Kneipe, ...
Watzlawick nennt Lösungen 1. Ordnung: „Mehr desselben – oder wenn die ‚Lösung‘ das Problem IST.“
Beispiel Eskalation: mehr Rüstung, mehr „Vergeltung“
Lösung zweiter Ordnung: das System selbst ändert sich - und damit die verhaltensbestimmenden Eigendynamiken im System:ich gehe weniger in die Kneipe, obwohl sie nörgelt, ...
WM-VO 148
Einwirkungen und Reaktionen• Zeitliche Verzögerung bei Einwirkungen - Reaktionen - Rückkoppelungen
– Schweinezyklus: Schweinepreis hoch Bauern erhöhen die Zahl der Jungferkel mehr Ferkel werden aufgezüchtet nach einer gewissen Zeit kommen mehr Ferkel ins schlachtreife Alter mehr Angebot Preis für Schweinefleisch sinkt Bauern reduzieren die Zahl der Jungschweine nach einiger Zeit sinkt die Menge des angebotenen Schweinefleisches Preis für Schweinefleisch steigt hoher Schweinepreis motiviert Bauern, verstärkt in die Schweinezucht zu gehen usw.)
– zuerst kommt kaltes Wasser heraus, man dreht wärmer, es kommt noch immer kein warmes Wasser – man dreht noch wärmer, das Wasser wird nur ein bisschen wärmer, man dreht noch stärker auf – dann kommt das Wasser in der gewünschten Temperatur, daraufhin wird es aber noch heisser, man dreht zurück, aber zunächst wird das Wasser noch heisser, man dreht ganz zurück, während gleichzeitig brühheisses Wasser aus der Dusche kommt – und zehn Sekunden später dreht man wieder voll auf, weil dann wieder eiskaltes Wasser kommt...
• Indirekte Wirkungen - Wirkungsketten– Positive (verstärkende, gleichgerichtete) Wirkungen
je mehr von der Ursache, desto mehr von der Wirkung
– Negative (entgegengesetzte) Wirkungenje mehr von der Ursache, desto weniger von der Wirkung bzw. je weniger von der Ursache, desto
mehr von der Wirkung
• Rückkoppelungen
WM-VO 149
Sonstiges kosmisches Wissen (5)
Latente Wissensbasis (1+2+3+4)
Wissen der Umwelt, über das ein Metawissen in der Organisation vorhanden ist (4)
Der Organisation nicht zugängliches individuelles Wissen (3)
Aktuelle Wissensbasis (1+2)
Der Organisation zugängliches individuelles Wissen (2)
Von allen geteiltes Wissen (1)
Schichten-modell der organisa-torischen Wissens-basis
nach Pautzke
WM-VO 150
• Coaching mit (explizitem) Anliegen• Coaching ohne (explizitem) Anliegen
WM-VO 151
Konkrete Beispiele für die Wissensgenerierung im System
• Vorhandenes internes Wissen nutzen– Mind Mapping (Bsp. Hoffmann La Roche)– Vorschlagswesen (Bsp.Mettler-Toledo)
• Neues Wissen gemeinsam entwickeln– Lernprojekt (Bsp. W.L.Gore „Gore-Tex“)– Lernlaboratorien (Bsp. Ford)
• Externes Wissen beschaffen– Lernen von Experten (Bsp. Matsushita)– Lernen von externen Partnern (Bsp. Xerox)– Immateriell-rechtliche Wissensträger (Bsp. Dow
Chemical)
WM-VO 152
Appreciative Inquiry
WM-VO 153
Grundannahmen von Appreciative Inquiry
• Jeder Mensch, jedes Team und jede Organisation hat ein ungeahnt großes Potenzial. Das manchmal schon aufblitzt.
• Organisationen entwickeln sich immer in die Richtung dessen, worauf sie ihre Aufmerksamkeit richten und was sie untersuchen
WM-VO 154
• "Problem talk creates problems. Solution talk creates solutions." Steve de Shazer
• „Was wir im Auge haben, das prägt uns – worauf wir schauen, dahinein werden wir verwandelt“Heinrich Spaehmann
WM-VO 155
What is Appreciative Inquiry (AI)?
• Appreciative Inquiry is the study and exploration of what gives life to human systems when they function at their best.
• This approach to personal change and organization change is based on the assumption that questions and dialogue about strengths, successes, values, hopes, and dreams are themselves transformational.
(from The Power of Appreciative Inquiry by Diana Whitney and Amanda Trosten-Bloom)
WM-VO 156
Appreciate and Inquire• Ap-pre’ci-ate, v., 1. valuing; the act of recognizing the best in
people or the world around us; affirming past and present strengths, successes, and potentials; to perceive those things that give life (health, vitality, excellence) to living systems 2. to increase in value, e.g. the economy has appreciated in value. Synonyms: VALUING, PRIZING, ESTEEMING, and HONORING.
• In-quire’ (kwir), v., 1. the act of exploration and discovery. 2. To ask questions; to be open to seeing new potentials and possibilities. Synonyms: DISCOVERY, SEARCH, and SYSTEMATIC EXPLORATION, STUDY.
(from A Positive Revolution in Change: Appreciative Inquiry by David L. Cooperrider and Diana Whitney)
WM-VO 157
Do you recognize any of these people in your organization?
Which is an appreciative view?
WM-VO 158
The 8 Assumptions of AI1. In every society, organization, or group, something works.2. What we focus on becomes our reality.3. Reality is created in the moment, and there are multiple
realities. 4. The act of asking questions of an organization or group
influences the group in some way.5. People have more confidence and comfort to journey to the
future (the unknown) when they carry forward parts of the past (the known).
6. If we carry parts of the past forward, they should be what is best about the past.
7. It is important to value differences.8. The language we use creates our reality.
(from The Thin Book of Appreciative InquiryBy Sue Annis Hammond)
WM-VO 159
Vergleich AI und konventioneller Ansatz
Konventioneller AnsatzGrundannahme: Organisationen haben
Mängel, die beseitigt werden müssen
• Probleme lösen• Probleme identifizieren
• Ursachen analysieren
• Mögliche Lösungen erarbeiten
• Maßnahmen planen
AI AnsatzGrundannahme: vorhandene Potenziale
entfalten
• Vorhandene Potenziale entfalten• Das erkunden, verstehen, wert-
schätzen, was an Gutem da ist• Entwerfen, was im besten Fall sein
könnte• Gestalten und vereinbaren, was
sein soll• Planen, was zukünftig sein wird
WM-VO 160
Vorteile von Appreciative Inquiry• Motivation der Teilnehmer, denn sie erinnern sich an positive
Erlebnisse - reden gerne darüber• Aha-Erlebnis → Wir sind ja gar nicht so schlecht wie
gedacht / positives Selbstbild• Potenziale der Organisation werden sichtbar → kollektive
Vision• Abwertende Urteile gegenüber anderen relativieren sich• Positive Beispiele werden aufgegriffen, nachgeahmt,
übertragen, erweitert...• Zukunftsergebnisse wurzeln in den Gegebenheiten und
sind deshalb glaubhafter, weil als eher realisierbar erlebt• Es wird klar, dass nicht alles geändert werden muss, weil auch
die Vergangenheit wertgeschätzt wird
WM-VO 161
Phasen im AI-ProzessThe 4-D Cycle of AIThe 4-D Cycle of AI
WM-VO 162
Phase 1: Discovery
WM-VO 163
Wesentliches Werkzeug in der 1.Phase• Das AI-Basis-Interview
Das Interview besteht aus drei Frageblöcken:1.Block: Fragen dazu, wie die Organisation generell
erlebt wird2.Block: Fragen zu den so genannten Kernthemen, die
in der Organisation weiterentwickelt werden sollen3.Block: Fragen zur Zukunft der Organisation
WM-VO 164
Ablauf Interviews
• Paarweise InterviewsA interviewt B; B interviewt A
• Austausch der Ergebnisse der Interviews entweder in Kleingruppen oder im Plenum abhängig von der Anzahl der beteiligten Personen
Aspekte des narrativen Wissens- managements
WM-VO 165
Kernthemen
• vom Management vorgegeben oder• alle Mitarbeiter am Entscheidungsprozess
beteiligt oder• eine Planungsgruppe entwickelt in einem
Workshop die Kernthemen sowie die dazugehörigen Fragen
vgl. dazu Aspekt der Ziel- und Auftragsfindung im Coachingprozess
WM-VO 166
Phase 2: Dream
WM-VO 167
Phase 3: Design
WM-VO 168
Phase 4: Destiny
WM-VO 169
A Cultural Shift
The work of leaders changes…
• Old work: leaders are responsible for finding and solving problems
• New work: leaders enable others to find the possibilities, energize the vision and create a new future
WM-VO 170
Facilitating an Appreciative View!
Ask the right question…
“What do you see here that would be useful to
you?”
WM-VO 171
Die zwei Aspekte eines UnternehmensOrganismus• Menschliche Aspekte• Soziales System
– Spirit– Kultur– Fähigkeiten– Beziehungen– Glaubenssätze etc.
Der Organismus wächst!• Es geht darum:
– das bereits bestehende Beste zu identifizieren
– bewusst zu machen, dass das Ziel zum Teil bereits gelebt wird
Organismus - Potenzial
Geschäft• Harte Faktoren• Wirtschaftliches System mit
– Produkten– Märkten– Technik– Finanzen– Strukturen etc.
Das Geschäft wird gemacht!• Es geht darum:
– Die Diskrepanz zwischen IST und SOLL darzustellen
– Bewusst zu machen, dass man noch einen Weg zu gehen hat
Geschäft - Fakten
WM-VO 172
Heartbeat-Modell
WM-VO 173
Grundannahmen• Wissensmanagement hat die Aufgabe durch das
Bündeln und Verarbeiten von Information Einzigartigkeit zu generieren und damit die Schaffung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen zu steuern.
• Wissensmanagement darf sich daher nicht ausschließlich mit der Verteilung und Verwaltung von Wissen befassen, sondern vor allem mit dessen Generierung
• Es muß eine Verbindung zwischen Marketing und Wissensmanagement geben
WM-VO 174
Grundannahmen• Marketing bedeutet ein Unternehmen und seine Produkte
im Rahmen marktwirtschaftlicher Verhältnisse erfolgreich zu positionieren und zu gestalten
• Marketing hat eine starke strategische Komponente• Strategieentwicklung ist damit immer auch ein
Marketingprozess• Ziel des Marketing ist die Schaffung von Einzigartigkeit• Information schafft per se aber keine Einzigartigkeit.
Information muß erst aufbereitet werden• Wissen entsteht aus dem Aufbereiten von Informationen.
Es dient daher der Schaffung von Einzigartigkeit und der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen.
WM-VO 175
Grundannahmen• Der Common Space vereint das Innen und das Außen
eines Unternehmens. Er besteht aus den externen und internen Beziehungsnetzwerken eines Unternehmens. Es wird nicht von einem Unternehmen und seinem Umfeld, sondern vom gemeinsamen Common Space gesprochen. Es gibt also keine Grenzen mehr, zwischen dem was innerhalb und was außerhalb des Unternehmens ist.
WM-VO 176
Grundannahmen• Unter Credit versteht man die Summe aus Reputation und
bisherigem Erfolg die ein Unternehmen in einem Beziehungsnetzwerk genießt. Dies hat auch ökonomische Auswirkungen, da ein Vertragsabschluss mit einem positiv renommierten Unternehmen wahrscheinlicher ist als mit einem Unbekannten beziehungsweise Zwielichtigem. Auch die Bonität hängt von der Glaubwürdigkeit und dem Vertrauen dem man den Unternehmen entgegensetzt ab. Der Credit entsteht durch die Stakes der Stakeholder und deren Bewertung der bisherigen Handlungen des Unternehmens. Der Credit ist damit die Basis für jegliches erfolgreiche Agieren innerhalb von Beziehungsnetzwerken
WM-VO 177
Grundannahmen
Das Unternehmen hat in seinem Common Space verschiedene Gestaltungs- und Einflussmöglichkeiten. Das Unternehmen kann Dinge verändern, Situationen schaffen beziehungsweise beeinflussen. Diese Möglichkeit wird Impact genannt. Es wird anhand der konkreten Veränderungen gemessen die Unternehmens-handlungen bewirken. Dabei gilt, je mehr Credit ein Unternehmen aufweist desto mehr Handlungsspielraum hat es und, verbunden damit, auch mehr Einfluss-möglichkeiten. Steigender Impact bedeutet auch mehr Credit. Impactradius: bestimmt, welche Stakeholder innerhalb der “Impactsphähre” eines Unternehmens liegen.
WM-VO 178
Grundannahmen• Stakes sind die Anteile die verschieden Akteure einem
Unternehmen gegenüber aufweisen. Anteile sind ein Bündel aus Erwartungen, Interessen und Ansprüchen an einem Unternehmen. Die Anteilhalter nennt man Stakeholder. Zum Beispiele ist Greenpeace ein Stakeholder von Shell. Greenpeace hegt gewisse, umweltrelevante Ansprüche an Shell. Das Unternehmen sollte sich diesen Stakeholder stellen und deren Ansprüchen entgegenkommen, da sonst mit negativen Konsequenzen zu rechnen sei.
• Externe Stakeholder sind Stakeholder, die nicht direkt ein Teil des Unternehmens selbst sind, sondern eine bestimmte Beziehung oder bestimmte Stakes an diesem Unternehmen haben. Externe Stakeholder liefern Informationen, tragen dabei jedoch keine unmittelbare Verantwortung für den Erfolg des Unternehmens. Beispiele: Konsumenten, Lieferanten, Behörden, Mitbewerber etc.
WM-VO 179
Grundannahmen• Interne Stakeholder, im Unterschied zu externen, tragen
Verantwortung für den Erfolg des Unternehmens. Sie liefern, genauso wie die externen, Informationen an das Unternehmen, schaffen jedoch auch die Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen. Beispiele: Abteilungsleiter, Betriebsrat, Angestellte, Arbeiter etc.
• Stakeholder werden weiters unterschieden in Sleeper und Shaker. Jene Stakeholder, die sich in ein Beziehungsnetzwerk einbringen, aktiv mit dem Unternehmen interagieren und versuchen ihre Interessen durchzusetzen, werden als Shaker bezeichnet. Andere Stakeholder wiederum, sind sich ihrer Stakeholderrolle nicht bewusst, scheuen Konflikte und verhalten sich eher passiv. Diese nennt man Sleeper. In den Sleepern schlummern mögliche Potenziale die vom Unternehmen noch ausgenutzt werden können.
WM-VO 180
Wertschöpfungskreislauf• Das Heartbeat-Modell beschreibt eine systematische
Vorgehensweise zur strategischen Positionierung eines Unternehmens auf Basis einer beziehungsorientierten Generierung von Wissen. Die Grundlage für das Heartbeat-Modell ist der Wertschöpfungskreislauf, der sich wie der Kreislauf eines Organismus Herzschlag für Herzschlag kontinuierlich weiterentwickelt
WM-VO 181
Eine Umdrehung des Wertschöpfungskreislaufes besteht aus 6 Beats
WM-VO 182
Fragen zu den einzelnen Beats
• Welche Beziehungen sind für uns relevant?• Welche Potenziale sind damit verbunden?• Welche Informationen können wir daraus
gewinnen?• Wie können wir aus dieser Information Wissen
generieren?• Wie können wir dieses Wissen zu
Wettbewerbsvorteilen machen?• Wie können wir diese Wettbewerbsvorteile
umsetzen?
WM-VO 183
WM-VO 184
Beat 1 - Beziehungen
CS-Verfahren• Das Common-Space (CS)-Verfahren hat die
Aufgabe, einen bestimmten Common Space eines bestimmten Unternehmens und seiner Stakeholder zu erkennen, zu strukturieren und darzustellen– CS-Gitter
Sammeln aller Stakeholder und StakesIdentifikation der Credits und Impacts der einzelnen StakeholderErgebnis des CS-Gitters ist die Definition von Credit und Impact
des Unternehmens und seiner Produkte in den Augen seiner Stakeholder, aber auch Credit und Impact der Stakeholder selbst, nämlich im Rahmen ihrer Beziehungsnetzwerke und die Feststellung des Stakeholdertyps (Shaker oder Sleeper)
WM-VO 185
Beat 1 - Beziehungen
CS-Verfahren– CS-Stern
Bildliche Erfassung aller lokalisierten Stakeholder eines Unternehmens und in Relation setzen gemäß ihrer Beziehungen. Das Unternehmen wird dabei in der Mitte dargestellt, seine Stakeholder werden rundherum angeordnet.. Die dargestellte Größe des Impactradius der Stakeholder entspricht der möglichen Einflußahme auf das Unternehmen und auf weitere Stakeholder.
WM-VO 186
Beat 1 - Beziehungen
CS-Verfahren– CS-Gruppen
Systematisierung der verschiedenen Stakes anhand von Gruppierungen. Es werden gleiche oder ähnliche Stakes zusammengefasst. Ziel ist es, durch Stakeholdergruppen (die gleiche oder ähnliche Stakes vertreten) eine gezielte Produkt- und Kommunikationspolitik gestalten zu können.
WM-VO 187
WM-VO 188
WM-VO 189
WM-VO 190
WM-VO 191
Beat 2 - Potenziale• Erkennen und Nutzung der durch die Stakeholder
entstehenden Potenziale für die strategische Positionierung des Unternehmens
• Zusammenführen von Eigen- und Fremdsicht (innerhalb des Beziehungsnetzwerks) auf das Unternehmen: Wofür wird U. geschätzt? Wofür ist es bekannt? Was wird ihm zugetraut? Welche Kompetenzen werden ihm zugeschrieben?
• --> die Kompetenzen, die ein Unternehmen hat, geben Aufschluß darüber, welcher Handlungs- und Gestaltungsspielraum dem Unternehmen bei der Bestimmung seiner strategischen Position zur Verfügung steht.
WM-VO 192
Beat 2 - Potenziale• Definition von Rolle und Aufgabe(n) des
Unternehmens und daraus Definition der wahren Kernkompetenz. Die wahre Kernkompetenz basiert auf der Integration relevanter Beziehungen in den Prozess der strategischen Positionierung.
• Potenzialkreislauf• Relevanzportfolio• Potenzial-Gitter
WM-VO 193
WM-VO 194
Beat 3 - Informationen• Schaffung einer Homebase als
Informationsmarktplatz; es geht darum aus Potenzialen verwertbare Infos für das Unternehmen zu machen, diese Infos zu bündeln und dem Unternehmen für den weiteren strategischen Prozess zugänglich zu machen
• Informationsdrehscheibe - Informationstransfer– Selektionsprozess– Transformationsprozess– Vernetzungsprozess
WM-VO 195
Beat 3 - Informationen• Selektionsprozess
– Auffangen der Signale der Stakeholderwelche Signale sind relevant; welcher Stakeholder sendet
welches Signal?
• Transformationsprozess und Vernetzungsprozess– Vernetzung der Stakeholder und deren Stakes– Zuordnung einzelner oder mehrerer relevanter Stakes
zu einzelnen relevanten Stakeholdern
WM-VO 196
Von Signalen zu Informationsbündeln
WM-VO 197
Beat 4 - Wissen
Hauptaufgabe: der Output des Informationstransfers sind Informationsbündel, daraus wird Wissen generiert, indem sie in das „Innere des Unternehmens“ gebracht werden.
Die Generierung des Wissens findet nur im Inneren des Unternehmens, und ausschließlich durch die internen Stakeholder statt.
Innerhalb des Beat 4 finden sich diverse wissensbezogene Aspekte wieder, die wir im Laufe des Semesters in anderen Modellen bzw. Ansätzen und Ideen kennengelernt haben
Die Wissensgenerierung selbst erfolgt im Wissensgenerator
WM-VO 198
Beat 4 - Wissen
Wissensgenerator:Definition: Der Wissensgenerator hat die Aufgabe,
Veränderungen und Weiterentwicklungen des Common Space kontinuierlich in den Gestaltungsprozess zu integrieren. Das wird durch die Integration aller unternehmensweiten Prozesse sichergestellt. Der Output des Wissensgenerators ist Wissen.
Es entsteht die Wissensbasis, die als Sammelbecken aller Ressourcen eines Unternehmens und als Gedächtnis des Unternehmens bezeichnet wird
WM-VO 199
Beat 4 - Wissen• Dabei wird auch zwischen Wissensarten (strategisch,
normativ, operativ), Wissenskategorien (Alltagswissen, Unternehmenswissen, Strukturwissen, Spezialwissen) und Wissenskompetenz unterschieden
• Unter Wissenskompetenz wird der, nach den Unternehmensbedürfnissen ausgerichtete Einsatz des Informations- und Wissenspool verstanden. Die Wissenskompetenz wird auf die internen Stakeholder als Informations- und Wissensträger bezogen
WM-VO 200
Beat 5 - Wettbewerbsvorteile
WM-VO 201
Beat 5 - Wettbewerbsvorteile• Modul Transparenz
– Transparentmachen der Ist-Situation eines Unternehmens
• Modul Ziel– Vision (welche Stakes welcher Stakeholder solen erfüllt werden)– Mission Statement– Zieldimension (strategisch, normativ, operational)– Operationalisierung (welche Prioritäten haben einzelne Ziele im
Bezug auf Ressourcen der Wissensbasis)
• Modul Anwendung– Zuordnung der Projektwelt; Weiterentwicklung eines
Unternehmens wird operativ organisiert und durchgeführt
WM-VO 202
Beat 5 - Wettbewerbsvorteile• Modul Steuerung und Führung
– Definition von Steuerungskennzahlen– Unterstützung des Managements bei Steuerung und Führung
• Modul Lernen– Training off the job (Kongresse, Schulungen Workshops)– Training on the job– Train the trainer– Job Rotation– Sozialisation
WM-VO 203
WM-VO 204
WM-VO 205
Beat 6 - Gestaltungsfelder• In diesem Schritt des Wertschöpfungskreislaufes werden
Möglichkeiten beschrieben, bisher erarbeitete Ansätze anzuwenden
WM-VO 206
Beat 1 Beziehungen
Beat 2 Potenziale
Stakeholder
Stakes
Common Space
Beziehungen
Beat 3 Informationen
Rolle
Aufgaben
Kernkompetenz
CS-Verfahren
Relevanz-Portfolio
Potenzial-Gitter
Signale
Daten
Informationen
Informationsbündel
Selektion
Transformation
Vernetzung
Beat 4 Wissen
Beat 5 Wettbewerbsvorteile
WissenWissensgenerator
Beat 5 Gestaltungsfelder
WM-VO 207
Kritik am Heartbeat-Modell
+ übersichtliches konzeptionelles Modell, das den Prozess der Wissensgenerierung in den Gesamtprozess eines Unternehmens schlüssig integriert
- konkrete „operationale Instrumente“ werden (oft) angedeutet, aber nicht detailliert beschrieben
WM-VO 208
Wesentliche Charakteristika des Heartbeat-Modelles
• Extrem starke Orientierung am Stakeholder-Ansatz
• Wissen kommt auch von den Stakeholdern• „radikal“ ganzheitlicher Ansatz
WM-VO 209
WM-VO 210
WM-VO 211
WM-VO 212
Prinzipien des Heartbeat-Modells• Das Doppel-i-Prinzip• Das Konstanten-Prinzip• Das Wissensprinzip
WM-VO 213
WM-VO 214
WM-VO 215
WM-VO 216
WM-VO 217
WM-VO 218
TechnologischesWissensmanagement
WM-VO 219
Modelle und Modellierung
WM-VO 220
Modelle und Modellierung
Diskurswelt Objektsystem Modellsystem
Realwelt Modellwelt
Abbildungsrelation
subjektive Interpretation
Metamodell
WM-VO 221
Modelle und Modellierung
• Aus einem Problembereich, dem Original, wird durch Abbilden, Verkürzen und Vereinfachen mit einer gegebenen Pragmatik ein Modell gebildet.
• Isomorphe (ohne Informatonsverlust) und homomorphe (mit Informationsverlust) Abbildung von realen Systemen.
WM-VO 222
Modelle und Modellierung
• Metamodell = Modell einer Menge gleichartiger (d.h. mit der gleichen Technik erstellter) Modelle.
• z.B. Entity Relationship Modell
WM-VO 223
Modelle und Modellierung• Der klassische Modellbildungsprozess führt von
jeweils einem Problembereich zu einem Modell des Modellbereichs
• Die Metamodellierung beschreibt die im Modellbereich verwendete Modellierungstechnik in einem Modell
• Ein Metamodell ist kein Modell eines Modells, sondern ein Modell eines Modellbereichs, d.h. einer Menge gleichartiger, nach der gleichen Technik erstellter Modelle
WM-VO 224
TechnologischesWissensmanagement
Anwendungsfall: Information Retrieval
Bausteine des Wissensmanagements
Wissensziele
Wissens-transparenz
Wissens-bewahrung
Wissens-erwerb
Wissens-nutzung
Wissens-(ver)teilung
Wissens-bewertung
Wissens-entwicklung Quelle: G.Probst et al.
nach H.Nohr
Feedback
Wissen im Unternehmen
Wissensziele
Wissens-transparenz
Wissens-bewahrung
Wissens-erwerb
Wissens-nutzung
Wissens-(ver)teilung
Wissens-bewertung
Wissens-entwicklung Quelle: G.Probst et al.
nach H.Nohr
Feedback
Unternehmensziele-strategie
Organi-sationalesLernen i.e.S.
WM-VO 227
• Wissenserzeugung und Wissenserwerb– Information Retrieval Systeme– Datenbanksysteme
• Wissensbewahrung– Datenbanksysteme– Datawarehouse Systeme
• Wissensverteilung– Email– Dokumentenmanagementsysteme
WM-VO 228
• Dreischritt Daten - Information - Wissen• In jedem „technologischen System“ (IS)
können im Prinzip nur Daten abgespeichert werden.
• Die Möglichkeit aus Daten Informationen und aus Informationen Wissen zu „generieren“ wird durch die Modellierung der Systeme grundgelegt
WM-VO 229
Formatierte Datenbankenund IR-Systeme:eine Gegenüberstellung
230
Einteilung von Datenbanken
1. formatierte Datenbanken2. unformatierte Datenbanken
Information Retrieval Systeme
231
Wozu Datenbanken?• Speicherung und Verwaltung von Daten• Vermeidung von Mehrfachspeicherungen• Plausibilitätstest• Konsistenzprüfungen• Datensicherheit und Datenschutz• Datenunabhängigkeit
232
Eine symbolische FormelDBS = DBMS + n*DB
DBS: DatenbanksystemDBMS: DatenbankmanagementsystemDB: Datenbanken (n>=1)
233
Datenbanksystem• Datenbank (Daten)• Datenbankmanagementsystem (Software)
– Oracle– DB/2– SQL/DS– Ingres– ...
234
Datenbanken - Datenmodelle
Datenbanksysteme basieren immer auf einem Datenmodell:
• relationales Datenmodell• hierarchisches Datenmodell• netzwerkorientiertes Datenmodell
235
Vorteile von relationalen DBS• tabellenorieniert, daher leicht
nachvollziehbar• standardisierte Abfragesprache SQL• SQL ist “gut lesbar” aber trotzdem sehr
mächtig• z.B. update personal set prämie=gehalt*0.10 where stufe>8;
236
Datenbasis - 3 Sichten• Konzeptionelle Sicht
– ER-Modell• Externe Sicht
– Benutzerorientiert• Interne Sicht
– “Computer-orientiert”
237
Modellierung von Datenbanken• Konzeptionelles Datenmodell ER Modell (Entity Relationship Modell)• Umsetzung in ein logisches Datenmodell relationales Modell• Implementierung mit SQL
238
Konzeptionelles Datenmodell• Beschreibung des konkreten Datensystems
einer Organisation• “Naturgetreue” Abbildung des betrachteten
Realitätsausschnittes (“der Benutzer kennt sich aus”)
• Erzeugung eines Modells eines Realitätsausschnittes
239
ER-Modell
• Entitäten
• Beziehungen
• Attribute
Student
leiht aus
Matrikelnr
Student Buchleiht aus1 n
WM-VO 240
Phasen beim Entwurf relationaler Datenbanken
physisches Schema
Diskurswelt
konzeptueller Entwurf
logischer Entwurf
physischer Entwurf
logisches Schema
konzeptuelles Schema
Entity Relationship Modell
relationales Modell
konkretes DBMS
241
Ein Beispiel - Umsetzung in Relationen
Student (Matrikelnr, Name, Adresse, Gebdatum, Studienkz)
Prüfer (Sozversnr, Name, Adresse, Gebdatum, Art, Inr)
Institut (Inr, Bezeichnung,Telefon,Sozversnr) Diplomarbeit (Nr,Titel,Matrikelnr,Sozversnr)
242
Ein Beispiel - Implementierung mit SQLCreate Table Student(Matrikelnummer char(7) not null, Nachname varchar(30) not null, Vorname varchar(20) not null, Adresse varchar(70) not null, Gebdatum date not null, Studienkz varchar(10) not null, Primary Key(Matrikelnummer));
243
Ein Beispiel - Abfragen mit SQLSelect * from Student where Studienkz = ‘J151’;
Select * from Studentwhere Matrikelnummer like ‘93%’;
Select * from Studentwhere Gebdatum > ‘1970-01-01’and Studienkz = ‘J151’;
WM-VO 244
Information Retrieval Systeme
Die Methodik der IR-Systeme ist Grundlage aller derzeit verfügbaren Suchdienste und Suchverfahren im Web.
Komponenten eines IR-Systems• Informationserschließung• Informationswiedergewinnung (Retrieval)• Informationsaufbereitung
Folie in Anlehnung an Womser-Hacker
Informationsmanagement I 245
Grundmodell: Information Retrieval
Texte
Match
Anfrage
Analyse
Ergebnis
1.Dok.62.Dok.83.Dok. 784.Dok.99
Repräsentationen
term1, term2,term3, term4...
Repräsentation
text text texttext text texttext text texttext text texttext text text
WM-VO 246
Textmodellierung
Die Veranstaltungen aus MIS werden an der Wirtschaftsuni von zwei verschiedenen Abteilungen angeboten. Die Inhalte decken sich nur zu einem kleinen Prozentsatz
Veranstaltung
MIS
Wirtschaftsuni
verschiedene
Abteilungen
anbieten
Inhalte
decken
klein
Prozentsatz
Transfor-mation
Stoppwörter
WM-VO 247
Informationserschließung
Ein Beispiel für eine Methode der Informa-tionserschließung ist der invertierte Index.
Erzeugung einer „Tabelle“, die in der 1.Spalte alle möglichen Suchbegriffe beinhaltet und in der 2.Spalte die Verweise auf diejenigen Dokumente (Adressen, etc.), die diese Suchbegriffe beinhalten.
WM-VO 248
invertierter Index
Datenbank D1,D4,D7,D9SQL D2,D4,D7,D8Internet D5,D6,D7,D8,D9Computer D3,D4,D9Textverarbeitung D1
Berücksichtigung von Stoppwortlisten, d.s. Listen von Begriffen ohne Informationsgehalt (der, die, ...)Vorteil: Massive Beschleunigung des Suchprozesses
WM-VO 249
Informationserschließung
Indexierung• Manuelle Indexierung• Automatische Indexierung• Computer-unterstützte Indexierung
Die Dokumente werden “aufbereitet”, um effizient nach Informationen suchen zu können.
Folie in Anlehnung an Womser-Hacker; Management der Informationssysteme
WM-VO 250
Das Matching-Paradigma des klassischen IR
• Klassisches Boolesches Retrieval• Benutzer drücken ihr Suchproblem in einer
exakten Retrievalsprache aus• Verbindung von Termen und Boolescher
Logik• search (mess? OR pruef?) AND laser
WM-VO 251
Boolesche Logik
Term1
• AND, OR, NOT
Term2
Term3
Folie in Anlehnung an Womser-Hacker; Management der Informationssysteme
WM-VO 252
Nachteile der Booleschen Systeme
• Disjunkte Unterteilung in relevant und nicht-relevant
• Erwünschter Umfang schwer kontrollierbar• Benutzer haben Probleme mit der
Booleschen Logik• Visualisierbarkeit
Folie in Anlehnung an Womser-Hacker; Management der Informationssysteme
WM-VO 253
Ranking-Systeme
• Anordnung des Ergebnisses in einer nach Relevanz sortierten Reihenfolge
• notwendige Voraussetzung: gewichtete Indexierung
• cut-off kann vom Benutzer bestimmt werden
WM-VO 254
Grundprinzip Ranking
Einfacher Match Gewichteter MatchAnfrage (1 1 0 1 0 1 1) Anfrage (1 1 0 1 0 1 1)Dok. 1 (1 1 0 1 0 1 0) Dok. 1 (2 3 0 5 0 3 0)
(1 1 0 1 0 1 0)=4 (2 3 0 5 0 3 0)=13
Anfrage (1 1 0 1 0 1 1) Anfrage (1 1 0 1 0 1 1)Dok. 2 (1 0 1 1 0 0 1) Dok. 2 (2 0 4 5 0 0 1)
(1 0 0 1 0 0 1)=3 (2 0 0 5 0 0 1)=8
Anfrage (1 1 0 1 0 1 1) Anfrage (1 1 0 1 0 1 1)Dok. 3 (1 0 0 0 1 0 1) Dok. 3 (2 0 0 0 2 0 1)
(1 0 0 0 0 0 1)=2 (2 0 0 0 0 0 1)=3
human factors in informa-tion retrieval systems(1 1 0 1 0 1 1)
factors information help human operation retrieval systems
Index
Anfrage
human, factors, information, retrieval(1 1 0 1 0 1 0)
human, factors, help, systems(1 0 1 1 0 0 1)
Dok. 2
factors, operation, systems(1 0 0 0 1 0 1)
Dok. 3
Dok. 1
WM-VO 255
Boolesche Beispielrecherche
• „Intelligentes Information Retrieval im Internet“• 1.Anfrage Information Retrieval 12.345 • 2.Anfrage IR 20.811 • 3.Anfrage Intelligent 45.123• 4.Anfrage 1 AND 3 421• 5.Anfrage 4 AND Internet 61
WM-VO 256
Suche in Ranking-Systemen
• Anfrage Gewicht D1 D2 D3
• Information Retrieval 5 x x x• Intelligent 5 x• Internet 1 x x
Gewicht 5 11 6
Anordnung: 1. D2 2.D3 3. D1
-
Folie in Anlehnung an Womser-Hacker; Management der Informationssysteme
WM-VO 257
Vorteile von Ranking-Verfahren
• Die Rangordnung reiht die relevantesten Dokumente an den Anfang der Folge
• Der Benutzer bestimmt den Abbruch selbst, d.h. keine Mengenprobleme
• Experimente zeigen bessere Retrieval-qualität (bereits für sehr einfache Verfahren) cf. Salton et al. 1983
Folie in Anlehnung an Womser-Hacker; Management der Informationssysteme
WM-VO 258
Systemunterschiede
• Indexierungs- und Retrievalmodell• Behandlung der Dokumente und Anfragen
– Indexierungsvokabular– Gewichtung– Dokumentstruktur
• Ähnlichkeitsmaß• Outputform: Ranking, Relevance Feedback
259
Einsatz von IR-Systemen• Literaturrecherche• Suchmaschinen im Internet• Suchverfahren im Multimediabereich• ...
260
Formatierte DBS vs IR-Systeme
formatierte DBS IR-Systemestrukturierte, unformatierteformatierte Daten Daten
direkte Suche indirekte Suche
“Erfolg” ist objektiv “Erfolg” ist bestimmbar subjektiv (Nutzen)
WM-VO 261
Suchverfahren im Web
http://www.inf-wiss.uni-konstanz.de/suche/
WM-VO 262
Intelligentes Information Retrieval
WM-VO 263
Konventionelles vs intelligentes IRKonventionelles IR
• Informationsbedürfnis kann vor Recherche klar definiert werden
• Benutzer weiß was er/sie will
• Informationsbedürfnis ändert sich nicht im Dialog mit dem IR-System
Intelligentes IR• Benutzer weiß nicht
genau nach welchen Informationen er/sie sucht
• Benutzer lernt im Dialog mit dem IR-System über Informationsbedürfnis dazu
WM-VO 264
Intelligentes Information Retrieval
• vergleiche Vorgehensweise beim Erstellen einer Diagnose beim Arzt
• Weg um in Kooperation mit dem IR-System („=Arzt“), das wahre Informationsbedürfnis zu eruieren und die relevanten Informationen zu finden („=Therapie“)
• „Es sind (oft) nicht die Antworten die erhellen, sondern die Fragen
WM-VO 265
Intelligentes Information Retrieval
• Ziel: Angleich bzw. Annäherung Informationsbedürfnis und Informationsbedarf
• unterschiedliche Ansätze um dieses Ziel zu erreichen– Computerunterstütztes Indexieren mit Relevance
Feedback– Fallbasiertes Schließen– Intelligente Agenten– ...
WM-VO 266
Dynamischer Dokumentenraum - Ziele– Eliminierung von falschen Deskriptoren– Dokumente, die als relevant eingestuft wurden,
sollen der Suchanfrage ähnlicher gemacht werden– Dokumente, die als nicht relevant eingestuft
wurden, sollen der Suchanfrage unähnlicher gemacht werden
– Anpassung des Dokumentenraums an die Sprachentwicklung
– Anpassung des Dokumentenraums an die Benutzer
WM-VO 267
IIR-Ansätze
• Guided Information Exploration• Letizia• Case based reasoning
WM-VO 268
Guided Information Exploration
• System als Assistent der dem Anwender „über die Schultern schaut'', was er tut, welche Informationen er verarbeitet und welche Informationen er übergeht.
• Basierend auf diesen Informationen stellt das System Hypothesen über das Informationsbedürfnis des Anwenders auf.
• Retrieval von relevanten Informationen basierend auf den aufgestellten Hypothesen
• Kein explizites Relevance-Feedback sondern implizites Ableiten dieser wichtigen Informationen durch Interpretation der Anwender-Aktionen
WM-VO 269
Guided Information Exploration
• Das System schätzt die Relevanz jedes Dokuments in Bezug auf die aufgestellten Hypothesen
• iterativer und dynamischer Aspekt von GIE • Präsentation der durch GIE ''gefundenen'' Dokumente
sollte ''unaufdringlich'' sein. Der Anwender soll nicht unnötig in seinem Suchprozess unterbrochen werden. Trotzdem sollte es das Interface dem Benutzer erlauben sich die angebotenen Dokumente schnell durchzusehen um deren Relevanz beurteilen zu können.
• Implementation mit neuronalen Netzen
WM-VO 270
Guided Information Exploration
Recognize information need Recognize information need
Formulate question Formulate question
Retrieval Retrieval
Interpret and evaluate results Interpret and evaluate results
Tasks performed by the system
Information Retrieval Guided Information exploration
WM-VO 271
Letizia• Software-Agent der einen Anwender beim Browsing assistiert• verfolgt die Gewohnheiten des Benutzers und versucht
basierend auf den gewonnenen Erfahrungen jeweils ausgehend von der aktuellen Position des Benutzers, weitere passende Links selbständig zu finden.
• Suche nach Information ist cooperatives Unternehmen zwischen dem Anwender und einem intelligenten Software-Agenten
• Schnelleres Erkunden möglicher relevanter Informationsknoten. • Orientierung an den ''Bewegungen'' des Anwenders
WM-VO 272
Letizia
• einfache Heuristiken• Verknüpfung von Konzepten des Information Retrievals
und des Information Filterings• Nutzung der Idle-Time• Anwendung dann, wenn sichder Anwender unsicher ist,
welchen Schritt er als nächstes setzen soll• http://lieber.www.media.mit.edu/people/lieber/Lieberary/
Letizia/Letizia-Intro.html
WM-VO 273
Case based reasoning
• Bei der Informationssuche sind (mind.) zwei verschiedene Ansätze denkbar:
• Das Problemgebiet ist für den Anwender völlig neu, d.h. er besitzt noch überhaupt keine Vorinformationen.
• Der Anwender hat auf dem Problemgebiet schon gewisse Vorarbeiten geleistet, d.h er kann aufbauend auf Erkenntnissen aus der Vergangenheit an der Problemlösung arbeiten (Bsp. Literatursuche)
WM-VO 274
Case based reasoning
• Was ist ein Fall? Fi=(Pi,Li,Wi)• Was ist eine Fallbasis? FB={F1,F2,...,Fn}• ein aktuelles Probem: F'=(P',L',W‘)• Fallbasiertes Schließen: gibt es einen Fall Fi FB der zu F' ähnlich ist?
WM-VO 275
WM-VO 276
WM-VO 277
Data-Warehouse Systeme
WM-VO 278
Data Warehouse SystemeEin Data Warehouse ist ein umfassendes Konzept zur Entschei-dungsunterstützung von Mitarbeitern aller Bereiche und Ebenen.
Kern ist eine integrierte DB mit entscheidungsrelevanter Informa-tion über die Geschäftsfelder, die aus den operativen Datenbanken und externen Quellen bedarfsgerecht gewonnen wird.
Der direkte Zugriff wird den Benutzern durch einen Informationskatalog (Metadatenbank) erleichtert, der über die Inhalte, Formate und Auswertungsmöglichkeiten des Date Warehouse Auskunft gibt.
Eine dritte wesentliche Komponente sind die Software-werkzeuge und Anwendungsprogramme (z.B. EIS), mit denen die Daten abgefragt, transformiert und präsentiert werden.
WM-VO 279
Motivation für Datawarehouse
• Essentielle Informationen müssen für Mitarbeiter jederzeit und vollständig zugänglich sein
• Dies ist in heutigen Organisationen oft nicht der Fall, obwohl diese Informationen prinzipiell vorhanden sind
WM-VO 280
Motivation für DatawarehouseErfolgsfaktor „Information“
• Das Vorhandensein aussagekräftiger Fakten wird immer wichtiger für die Entschei-dungsfindung, um– auf dem Markt reagieren zu können– Angebote auf individuelle Bedürfnisse der
Kunden anzupassen
WM-VO 281
Motivation für Datawarehouseexistierende Probleme
• Für veraltete Systeme gibt es oft keine komfor-tablen Abfragewerkzeuge
• Es stehen keine Ressourcen zur Verfügung, um die für die Analysen notwendigen Reports zu generieren
• chaotisches Wachstum der EDV-Infrastruktur in vielen Organisationen erschwert Zugriff auf ver-teilte Information
• Mangel an Analysewerkzeugen, um aus Rohdaten entscheidungsrelevante Informationen zu erzeugen
WM-VO 282
Die „Data-Warehouse-Metapher“
• Zentrale Sammelstelle für verteilte Informationen
• Aufbereiten und Aussondern wertvoller Informationen aus dem Datenmüll
• Data Warehouses zur allgemeinen Disposition für Mitarbeiter in unter-schiedlichen Hierarchieebenen
WM-VO 283
Data Warehouse - Definition
• Mit dem Begriff DataData WarehouseWarehouse (DW) wird eine von den operationalen DV-Systemen isolierte Datenbank umschrieben, die als unternehmensweite Datenbasis für das gesamte Spektrum managementunter-stützender Informationssysteme dient.
• Trennung operationale DV-Systeme - DWTrennung operationale DV-Systeme - DW
WM-VO 284
Data Warehouse - Merkmale• Orientierung an den unternehmens-bestimmenden
Sachverhalten subjektorientiertsubjektorientiert• Zeitraumbezug• zeitabhängigzeitabhängig• Struktur- und Formatvereinheitlichung integriert und vereinheitlichtintegriert und vereinheitlicht• Nicht-Volatilität (nur lesender Zugriff)
beständig bzw. dauerhaftbeständig bzw. dauerhaft
WM-VO 285
subjektorientiert
• Orientierung an den unternehmens-bestimmenden Sachverhalten
• typische Subjekte der Betrachtung:– Kunden– Produkte– Lieferanten
• Fokussierung auf inhaltliche Kernbereich der Organisation
WM-VO 286
integriert und vereinheitlicht
• einheitliche Konventionen bezüglich Namensgebung, Datenattributen, etc.
• einheitliche Datenformate (z.B. Werteinheiten)• semantische Integrität (z.B. Angleichen
unterschiedlicher Kontenrahmen, Währungsumrechnung)
• Ziel ist eine konsistente Datenmenge im Datawarehouse
WM-VO 287
beständig
• dauerhaft Speicherung über größere Zeiträume
• wichtigsten Operationen sind das Datenladen und die Datenabfrage
WM-VO 288
zeitabhängig• es werden Daten benötigt, welche die
Entwicklung des Unternehmens über einen bestimmten Zeitraum repräsentieren und damit zum Erkennen von Trends herangezogen werden können
• Einbindung des betrachteten Zeitraums (z.B. Tag, Woche, Monat) in die entsprechenden Schlüssel der Daten; Erweiterung der Schlüssel um Zeitmarken
WM-VO 289
zeitabhängig
• Unterscheidung in– zeitunabhängige Größen (Attribute)– zeitabhängige Größen (Attribute)
• weitere feinere Aufteilung möglich
WM-VO 290
Data Warehouse - Komponenten
• Datenbasis– Datenverdichtung und Granularität– Partitionierung– Denormalisierung
• Transformationsprogramme(„Datenpumpen“)
• Meta-Daten
WM-VO 291
Daten im Data Warehouse
• unternehmensinterne Daten– aus den operationalen DV-Systemen des
Unternehmens• unternehmensexterne Daten
– von Quellen ausserhalb des Unternehmens
WM-VO 292
Data Warehouse - Datenbasis• Kern des DW-Konzepts• Verdichtung und Granularität
– Datenredundanzen werden dabei bewußt in Kauf genommen um die Antwortzeiten gering zu halten.
– Mit steigender Verdichtung der Daten wird eine höhere Granularität erreicht.
– Granularität wirkt sich auf den benötigten Speicherplatzbedarf aus.– Möglichst hohe Granularität aus dv-technischer Sicht vorteilhaft.
Möglichst niedrige Granularität aus der Sicht der Entscheidungsträger vorteilhaft (Möglichkeiten sehr detaillierter Auswertungen und Analysen)
WM-VO 293
Data Warehouse - Datenbasis
• Mehrstufige Granularität - Verdichtung steigt mit zunehmenden Alter der Daten
• z.B. Daten des laufenden Monats und des letzten Monats mit sehr niedriger Granularität.
• Archivierung der nicht mehr aktuellen Daten mit sehr niedriger Granularität und Verdichtung der Daten zu höherer Granularität im Datawarehouse.
WM-VO 294
Data Warehouse - Datenbasis
• Der Einsatz der mehrstufigen Granularität gewährleistet eine schnelle Verarbeitung von über 95% der benötigten Auswertungen und Analysen durch die direkt zu Verfügung stehenden Daten. Bei weniger als 5% der Auswertungen muß auf die archivierten Datenbestände zurückgegriffen werden.
WM-VO 295
Data Warehouse - Datenbasis
• Partitionierung– der gesamte Datenbestand im DW wird in
mehrere kleine, physisch selbständige Partitionen mit redundanzfreien Datenbeständen aufgeteilt.
– Im betriebswirtschaftlichen Kontext kann zwischen einer horizontalen und einer vertikalen Partitionierung der Daten unterschieden werden.
WM-VO 296
Data Warehouse - Datenbasis
• Horizontale Partitionierung:– alle Partitionen haben selbe Datenstruktur
(Unterteilung z.B. in Mutter- und Tochterunternehmen oder in Zeiträume)
• Vertikale Partitionierung:– Unterteilung in Anlehnung an
unternehmensbestimmende Sachverhalte. Die Aufteilung erfolgt - betrachtet man eine Relation - spaltenweise.
WM-VO 297
Verdichtungsstufe 1
Verdichtungsstufe 2
Verdichtungsstufe n ... .... .... .... .... ....
Datenbasis
Transformationsprogramme
unternehmensexterne Daten
unternehmens-externe Daten
Meta-Daten
archivierte Detaildaten
WM-VO 298
Data Warehouse - Datenbasis
• Denormalisierung:– Normalformen in RDBMS zur Gewährleistung
von Integrität und Datenkonsistenz.– Ziel der Denormalisierung ist die Reduktion der
Datenbankzugriffe und damit eine Verbesserung des Antwortzeitverhaltens.
– Im DW möglich, da i.d.R. nur lesender Zugriff.
WM-VO 299
Data Warehouse - Transformationsprogramme
• Übernahme unternehmensinterner und -externer Daten.
• Maßgeblicher Einfluß auf die Qualität der Daten in der Datenbasis.
• Einsatz der „Datenpumpen“ an den Input-Schnittstellen zu den operationalen DV-Systemen und den unternehmensexternen Datenquellen.
WM-VO 300
Data Warehouse - Transformationsprogramme
• 2 Schritte:1 Zusammenführung der Daten aus den
unterschiedlichen Quellsystemen (relationale, hierarchische DB, Dateien, etc.) unter technischen Gesichtspunkten.
2 Aufbereitung der Daten unter anwendungs-orientierten, betriebswirtschaftlichen Kriterien.
– Regeln, Zuordnungen und Definitionen sind in den Meta-Daten hinterlegt.
WM-VO 301
Data Warehouse - Transformationsprogramme
• Gewinnung unternehmensinterner Daten– zum überwiegenden Teil aus den operationalen
DV-Systemen– Verschiedene Verfahrensweisen
• Zeitmarken; • Protokolldatei, in der Änderungen in den
operationalen Datenbeständen mitgeführt werden;• etc.
WM-VO 302
Data Warehouse - Transformationsprogramme
• Gewinnung unternehmensexterner Daten– Nachrichtendienste von Wirtschaftsverbänden,
politische Informationsdienste, Markt- Meinungs- und Trendforschungsinstitute, Medienanalysen, selbst in Auftrag gegebene Studien und Untersuchungen, etc.
– unstrukturiert, unterschiedliche Form; Überführung in das DW entweder in digitalisierter Form als separates Dokument
WM-VO 303
Data Warehouse - Transformationsprogramme
– oder Belassen in ursprünglicher Form und Speicherung in geeigneten Archiven um sie den Entscheidungsträgern zur Verfügung zu stellen.
– Zeitraumbezug der unternehmensexternen Daten ist von Bedeutung; Verwendung von Zeitmarken
WM-VO 304
Data Warehouse - Transformationsprogramme
• Frequenz für die Aktualisierung des DW wird durch betriebswirtschaftliche Anforderungen und DV-technische Voraussetzungen des Unternehmens bestimmt– bei jeder Änderung in den Quelldaten– periodisch nach vordefinierten Zeitpunkten– manuell gesteuert
WM-VO 305
Data Warehouse - Meta-Daten
• Daten über Daten; Abstraktion betrieblicher Datenobjekte
• In vielen Softwaresystemen von Bedeutung– DB-Systeme, ER-Diagramme, Funktions-
bäume, Data-Dictonaries, Repositories, etc.– z.B. 12/6/97
12.Juni 1997 oder 6.Dezember 1997– vgl. auch Informationstheorie
WM-VO 306
Data Warehouse - Meta-Daten
• Operationale Meta-Daten umfassen– Informationen über die operationalen Systeme
(z.B. Namen der Originaldatenquellen), – die Datenstrukturen (Feldbezeichnungen), – Dateiorganisationsformen, – Informationen über den Transformationsprozess, – Informationen über die Zieldatenquelle
WM-VO 307
Data Warehouse - Meta-Daten
• DSS-Meta-Daten verbinden die physischen Daten des DW mit dem konzeptionellen Geschäftsprozessmodell und den Front-End-Tools der Endbenutzer
• Dazu werden Angaben über Speicherungsorte und -strukturen im DW benötigt, um aus den dort verfügbaren Daten sinnvolle Informationen über Geschäftsprozesse ableiten zu können.
WM-VO 308
Data Warehouse - Meta-Daten
• Meta-Daten speichern Daten über– das dem DW zugrundeliegende Datenmodell sowie
eine semantische und eine DV-technische Beschreibung aller gespeicherten Daten
– die Herkunft der Daten– Informationen über den gesamten
Transformationsprozess– die Abbildung aller vorhandenen Verdichtungsstufen
einschl. des zeitlichen Ablaufs der Verdichtung
WM-VO 309
Data Warehouse - Meta-Daten– bestehende Auswertungen und Analysen, die als
Mustervorlage für andere Aufgaben dienen– die Daten aus den externen Quellen, versehen mit einem
entsprechenden Eintrag über Inhalt, Quelle, Datum, Form, Archivierungsort und Querverweisen auf bereits vorhandene Dokumente
– Verzeichnis der Integritätsbedingungen– Cross-Referenz-Tabellen
Meta-Daten = „intelligentes Inhaltsverzeichnis“,Lexikon, Thesaurus, Glossar
WM-VO 310
???
Zusammenfassung, Ergänzung,Querverbindungen,Beispiele
WM-VO 311
Data Warehouse
Ein Data Warehouse ist keine „von der Stange“ zu kaufende Standardsoftware, sondern immer eine unternehmens-individuelle Lösung.Daher ist es auch besser vom Data Warehouse-Konzept Data Warehouse-Konzept zu sprechen.
WM-VO 312
Data Warehouse - Architektur
RDBMS DBMS ...
Interne DatenquellenExterne Datenquellen
Data Warehouse i.e.S.ODS Meta-Daten
Data Mart Data MartDirekter Zugriff
WM-VO 313
Aufgaben eines Data Warehouse
• Extraktion von Informationen aus den operativen Systemen in regelmäßigen Abständen
• Integration in einer Sekundärdatenbank• Bereinigung • Filterung nach Wichtig/Unwichtig• thematische Ordnung• Analysewerkzeuge fokussieren auf relevante
Information
WM-VO 314
Datenbankmodell
• I.d.R. konventionelle RDBMS• multidimensionale Datenbanksysteme
– Speicherung der Daten in Form sog. Hypercubes (mehrdimensionale Würfel) zur Auswertung der Daten mit Hilfe von OLAP-Systemen
• Simulation der Multidimensionalität durch RDBMS („virtuell“ multidimensional)
WM-VO 315
Relationale Dbs vs. Data Warehouse
• RDBMS orientieren sich an den Geschäfts-objekten und betrieblichen Vorgängen
• große Zahl von Benutzern greift zu (meist in kurzen Transaktionen)
• einfache Operationen mit vielen Änderungen• hohe Anforderungen an Verfügbarkeit
(OLTP)
WM-VO 316
Relationale Dbs vs. Data Warehouse
• DW sollen flexible Unterstützung in verschiedenen Entscheidungssituationen liefern
• unterschiedliche Experten haben unter-schiedliche Bezugsgrößen und Dimensionen
• Ausnutzung aller im Unternehmensnetz verstreuten und externen Quellen
WM-VO 317
Operative vs. DW-Datenbestände
• Detaillierte Daten• aktuelle Daten• ständig aktualisiert• Transaktionen• hohe Verfügbarkeit• statisch• kleine Mengen pro
Prozeß
• Verdichtete Daten• hist. + aktuelle Daten• sporadisch aktualisiert• Analysen• geringe Verfügbarkeit• flexibel• große Mengen pro
Prozeß
WM-VO 318
Beispiele• Produktmanager: Verkaufszahlen eines
Produkts in allen Absatzgebieten über sämtliche Monate
• Finanzbeauftragter: alle Produkte in allen Gebieten pro Monat
• Gebietsleiter: alle Produkte in allen Monaten in einem Gebiet
• auch: Kunden, Filialen, Produktions-standorte etc.
WM-VO 319
Beispiel: Bank
• Beim täglichen Betrieb entstehen laufend Informationen, die sehr aufschlußreich sein können und in neuen Zusammenhängen verwendet werden können:
• Informationen über die Kunden– Kontoformen und -bewegungen– Sparformen und -aktivitäten– Kreditwesen etc.
WM-VO 320
Beispiel: Bank
•
InformationenKunden-profil
AbleitunggeeigneterWerbemaß-nahmen
Kreditwürdig-keitsprüfung
etc.
WM-VO 321
„Der Produktmanager ist verzweifelt. In zwei Tagen muß er seinem Chef die Absatzentwicklung des von ihm betreuten Fruchtquarks präsentieren. Doch ihm fehlen die Zahlen der letzten sechs Monate! Aus dem Vertrieb hat er nur vage gehört, daß der Umsatz im Osten eingebrochen sei. Wie soll er das nur erklären?“
Der EDV-Bearbeiter hat auf seine Anfragen nur abgewunken:‘Den Bericht können Sie frühestens in zwei Wochen haben.‘ Blieb wieder nur eine ungenaue Hochrechnung aus den alten Zahlen. Doch daß sich diese bewahrheitet, war von vornherein wenig wahrscheinlich - schließlich hat der Erzrivale zwei neue Konkurrenzprodukte herausgebracht. Und wie war der Quark ob der veränderten Marktsituation neu zu positionieren?“ (Quelle: ct März 1997,284)
WM-VO 322
Anforderungen an DW
• Multidimensionales Datenmodell (d.h. mehrschichtiger Datenraum mit allen relevanten Unternehmensmerkmalen)
• Skalierbarkeit (z.B. Zeit: Tage, Wochen, Monate oder kumulierte Werte)
WM-VO 323
DW-Modell
Absatz-zahlen
Produkteund Monatefür 1 Gebiet
Gebiete undMonate für1 Produkt
Alle ProdukteAlle GebieteAlle Monate
Produkteund Gebietefür 1 Monat
Monat
GebietProdukt
WM-VO 324
Werkzeuge
• Report- und Abfrage• Statistik• OLAP• Data Mining• Dokumenten-Retrieval• aktive Filter• Prozeßmodellierung• geograph. IS
• Führungsinformation• Entscheidungsunter-
stützung• abteilungsspez. Tools• industriespez. Tools
WM-VO 325
Report- und Anfragetools
• Auf Abfrage- und Berichterzeugung spezialisierte Tools
• direkte und indirekte Benutzung von SQL
WM-VO 326
Statistische Auswertung der Daten
• Mittelwerte• Streuung• Prüftests• Regressionsanalyse• Zeitreihenanalyse• Korrelationsanalyse (zw. Werbung und
Absatzzahlen)
WM-VO 327
AufgabenstellungSie sind Mitarbeiter in einem großen Betrieb der
Reisebranche– Reisebüro– Veranstaltungsmanagement– Durchführung von Reisen und Events– Zukauf von externen Anbietern– etc.Brainstorming für den Aufbau eines DW-Systems:welche Komponenten (Daten, Info, intern, extern)
--> Motivationwelche Auswertungsmöglichkeiten --> Motivation
WM-VO 328
Technologisches WM• Weiter Aspekte des technologischen WM, auf
die in der VO nicht eingegangen werden kann:• Data Mining• Expertensysteme• Decision Support Systeme• Dokumentenmanegementsysteme• Groupwaresysteme
WM-VO 329
Wissensmanagement im systemischen Kontext - 2 unterschiedliche Sichtweisen
Organisationale Wissensbasis
Ziel des Systems (Unternehmen, ...)
Was braucht es, um das Ziel zu erreichen?
Verschiedene Formen des Lernens
Organisationale Wissensbasis
Was ist bereits vorhanden? Wie kann Vorhandenes gestärkt werden?Was kann Vorhandenes eingesetzt, modifiziert, adaptiert, .... werden?
Ziel des Systems (Unternehmen, ...)
Verschiedene Formen der Beratung Reflexion, Beobachtung, ...
WM-VO 330
Wissensmanagement in Systemen und Organisationen.Lernende Organisationen
WM-VO 331
Lernen in der Organisation
WM-VO 332
Zwei „Arten“ (Kategorien) von Wissen
• Individuelles Wissen• Organisationales Wissen
WM-VO 333
Organisationales Wissen
Organisationales oder institutionelles Wissen steckt in den personenunabhängigen, anonymisierten Regelsystemen, welche die Operationsweise eines Sozialsystems definieren (Standardverfahren, Leitlinien, Kodifizierungen, Arbeitsprozess-Beschreibungen, etabliertes Rezeptwissen für bestimmte Situationen, Routinen, Traditionen, spezialisierte Datenbanken, kodiertes Produktions- und Projektwissen, Merkmale der spezifischen Kultur einer Organisation).
WM-VO 334
Erzeugung von organisationalem Wissen
• Ansatz „Die lernende Organisation“: Erzeugung von organisationalem Wissen durch Lernen des Systems
• Ansatz „Organisational Memory“ (das organisatorische Gedächtnis)(ähnlich dem 1.Ansatz, aber nicht deckungsgleich
sondern andere Schwerpunkte)
WM-VO 335
Erzeugung von (organisationalem)Wissen
• Wissen entsteht vor allem durch Lernen– Lernen eines Individuums (Person)– Lernen einer Gruppe von Individuen– Lernen eines Systems– Lernen einer Organisation
organisationales Lernen
WM-VO 336
Organisationales Lernen• Unter organisationalem Lernen ist der Prozess
der Veränderung der organisationalen Wissensbasis, die Verbesserung der Problemlösungs- und Handlungskompetenz sowie die Veränderung des gemeinsamen Bezugsrahmens von und für Mitglieder der Organisation zu verstehen
(Probst/Büchel 1998,S.17 nach H.Nohr)
WM-VO 337
Lernen
• Anpassungslernen bzw. „single-loop learning“
Ziele Handlungen Ergebnisse
Korrekturen
Single-loop Learning ist die effektive Adaption an vorge-gebene Ziele und Normen durch die Bewältigung der Umwelt
Quelle: Argyris/Schön 1978 nach H.Nohr
WM-VO 338
Lernen• Veränderungslernen bzw. „double-loop
learning“
Ziele Handlungen Ergebnisse
Korrekturen
Double-loop Learning ist die Hinterfragung von organisatio-nalen Normen und Werten, sowie die Restrukturierung dieser in einem neuen Bezugsrahmen
Quelle: Argyris/Schön 1978 nach H.Nohr
Korrekturen
WM-VO 339
Lernen• Prozeßlernen
Ziele Handlungen Ergebnisse
Korrekturen
Prozeßlernen ist die Einsicht über den Ablauf der Lern-prozesse, in dem Lernen zu lernen der zentrale Bezugspunkt wird.
Quelle: Argyris/Schön 1978 nach H.Nohr
Korrekturen
Reflexion, Analyse,
Herstellung eines Sinnbezugs
Korrekturen
WM-VO 340
Das Lernen der Organisation
• Eine organisationale Wissensbasis entsteht, wenn ein Unternehmen (eine Uni, eine Bank, ...) als System lernt. Dies bedeutet, dass es nicht ausreicht, wenn sich das Lernen in den Köpfen der Mitglieder als Personen niederschlägt. Hinzukommen muss eine über Lernen gesteuerte Veränderung der Regelsysteme des Systems. Erst wenn auf dieser Ebene Veränderungen beobachtbar und wirksam sind, hat organisationales Lernen stattgefunden und hat sich die Wissensbasis des Systems verändert.
H.Wilke, 1998, S.41
WM-VO 341
Das Amöben-Modell dargestellt anhand des Unternehmens Gore
WM-VO 342
Philosophie eines modernen Unternehmens
WM-VO 343
Inhalt
1. Einleitung2. Die Philosophie bei Gore & Associates3. Das Amöben-Modell und amöboides
Verhalten4. Organisationspsychologischer
Klassifikationsversuch
WM-VO 344
Einleitung
WM-VO 345
„Die Einfachheit und Ordnung einer autoritären Organisation machen einen nahezu unwiderstehlichen Reiz aus. Jedoch beschränkt sie die individuelle Freiheit des Einzelnen und erstickt die kreative Entwicklung. Freiheit verlangt ordnende Restriktionen, wie sie für kooperative Zusammenarbeit von Nöten sind. Eine Netzwerkorganisation beschränkt diese Restriktionen auf ein Minimum.“
- Bill Gore -
WM-VO 346
Lage am MarktErfolgreiche Unternehmen müssen:• Forschung und Entwicklung betreiben• Neue Produktionsstrategien aufbauen• Genügend für ihre Produkte werben
und sie international vermarkten• Sich flexibel an sich ständig ändernde
Umwelten anpassen• Balance zwischen Öffnungs- und
Schließungsprozessen finden
WM-VO 347
Firma W.L. Gore & Associates versucht, dies alles zu berücksichtigen und scheint erfolgreich zu sein, wenn man ihre Produktionspalette und ihren Umsatz betrachtet
WM-VO 348
Produkte von Gore • Winddichte, wasserdichte und atmungsaktive
Bekleidung im Sport- und Freizeitbereich• Bekleidungssysteme bei Feuerwehr,
Rettungsdiensten, Polizei etc.• Gore Kabelsysteme für die industrielle
Automation, die Telekommunikation und für die Luft- und Raumfahrt
• Als Gefäßprothesen, als Hautersatz oder Nahtmaterial
• Zur Reduktion von Schadstoffemissionen
WM-VO 349
Der Umsatz von Gore & Associates betrug im Jahr 2001 ca. 6,5 Milliarden Euro weltweit
WM-VO 350
Die Philosophie bei Gore & Associates
WM-VO 351
Ziele einer Firmengründung• Gore wollte ein Unternehmen mit kleinen,
aufgabenorientierten Teams, begeisterten, hart arbeitenden Menschen und organisatorischer Beweglichkeit (task-force-concept)
• Leitspruch: "to make money and have fun“• Mitarbeiter sollen auf Arbeit persönliche
Interessen und Ziele befriedigen können• Arbeit soll sinnvoll und interessant sein• Mitarbeiter sollen Mitspracherecht haben und
etwas bewegen können
WM-VO 352
„A lattice organization is one that involves direct transaction, self-commitment, natural leadership, and lacks assigned or assumed authority... Every successful organization underlies the façade of authoritarian hierarchy.“
- Bill Gore -
WM-VO 353
Jede Person innerhalb des Netzwerks interagiert direkt mit jeder anderen (Gore-com.)
WM-VO 354
WM-VO 355
Handlungsprinzipien bei Gore & Associates
• Freiheit• Waterline- Prinzip• Selbstverantwortung/ Commitment• Fairneß
WM-VO 356
Freiheit• Mitarbeiter werden ermutigt, Ideen und
Innovationsgedanken zu entwickeln und zu äußern
• Aktive Beteiligung der Mitarbeiter (Kommunikation und Handeln)
• Jeder soll sich bei der Arbeit persönlich entfalten und weiterentwickeln können
• Motto "use your freedom to grow"
WM-VO 357
Waterline- Prinzip• Vergleich der Firma mit einem Schiff:• Kleinere Fehler, die in einem
Innovationsprozeß auftreten (= Löcher über Wasser) werden toleriert und akzeptiert
• Projekte, die aber den Erfolg, den Ruf und das Überleben des Unternehmens ernsthaft gefährden könnten (= Löcher unter Wasser), müssen im Team durchgeführt werden
WM-VO 358
Selbstverantwortung• Ist eine notwendige Bedingung, damit ein
Unternehmen auch nach der Leitlinie "No ranks No titles" funktionieren kann
• Annahme: Menschen haben das Bedürfnis, ihre Arbeit selbst zu gestalten und suchen die Herausforderung und Verantwortung in der Arbeit
• Erwartung: Mitarbeiter übernehmen neben ihren aktuellen Arbeitsaufträgen auch freiwillige Zusatzaufgaben, sog. Commitments
WM-VO 359
• Zur Realisierung der selbständigen Koordination und des freiwilligen Engagements finden zwischen allen Mitarbeitern und Teams direkte Mensch- zu- Mensch- Interaktionen statt
• Dies wird zum einen durch eine überschaubare Werkgröße von 150 Mitarbeitern und zum anderen durch das all-to-all-channel-net GORE-com. erreicht
WM-VO 360
• Alle Mitarbeiter sind zugleich Teilhaber (Associates) der Firma
• ASOP (Associate Stock Ownership Plan): Mitarbeiter haben Aktien vom Unternehmen
• Dadurch erfolgt eine finanzielle und psychologische Beteiligung
• Sie identifizieren sich eher mit dem Unternehmen
• Sie engagieren sich mehr• Sie handeln aus eigener Motivation heraus
WM-VO 361
Fairneß
• Die Beziehungen der Mitarbeiter untereinander sowie das Verhältnis zu Zulieferern und Kunden soll durch Fairneß gekennzeichnet sein
• Offenheit und ehrliche Rückmeldung als Grundlage der Zusammenarbeit und zur Konfliktvermeidung
WM-VO 362
Natürliche Führung und Sponsorship• „Wir managen hier keine Menschen, die
Menschen managen sich selbst.“• Klassische Hierarchie wird durch
natürliche Führung und Unterstützung (Sponsorship) ausgetauscht
• Der natürliche Führer (natural leader) hat Expertenmacht
• Ein Führer ergibt sich aus der alltäglichen Interaktion und wird durch das Vertrauen seiner Anhänger bestimmt und nicht ernannt oder gewählt
WM-VO 363
• Wenn ein Projekt abgeschlossen ist, der Führer mit seinen Fähigkeiten nicht erfolgreich war oder die Mitarbeiter unzufrieden werden mit dem Führer, verliert dieser schnell seine Führungsposition
• Prinzip des Führens ist umkehrbar• Flußprinzip des Führens: Anordnungen
werden nicht von oben nach unten und (gefilterte) Informationen von unten nach oben weitergeleitet, sondern die Information fließt in alle Richtungen
WM-VO 364
Vorteile des natürlichen Führungsstils
• Mitarbeiter haben höhere Selbstwirksamkeitserwartungen
• Mitarbeiter können ihre Ideen einbringen und erproben
• Sind motivierter, engagierter und auch effektiver
WM-VO 365
• Der Sponsor ist im Gegensatz zum natürlichen Führer für einen ganz bestimmten Mitarbeiter der Firma zuständig
• Kümmert sich darum, daß sein Schützling seine Stärken/ Schwächen erkennt und diese gewinnbringend im Unternehmen einsetzt
• Er sorgt dafür, daß sein Schützling von anderen Mitarbeitern oder Teams fair behandelt wird
• Sponsorverhältnis ist eine 1: 1- Beziehung, während sich der Führer um viele Mitarbeiter gleichzeitig kümmert
WM-VO 366
Ziel eines Winning Teams
• Teams sind keine dauerhaft bestehenden, fest gefügten Einheiten, sondern bilden sich spontan, wenn spezifische Projekte anstehen
• Will ein Mitarbeiter ein Projekt durchführen, versucht er, andere Mitarbeiter seiner Wahl für diese Aufgabe zu gewinnen
• Winning team heißt, daß die Projektgruppe „Produkte und Dienstleistungen hervorbringt, die unsere Kunden als das beste Angebot des Marktes schätzen“
WM-VO 367
Regeln für menschliches und unternehmerisches Verhalten
• Jeder Mensch hat Stärken und Schwächen und durch die Addition der Stärken vieler Mitarbeiter werden Markt-Chancen effektiv genutzt
• Stärken und Schwächen gelten als situationsspezifisch Stärken entwickeln, nicht aber Schwächen beseitigen
• Toleranz und Akzeptanz von Fehlern und Mißerfolgen
WM-VO 368
Anforderungen an den Teilhaber
• Teamfähigkeit• Teilhaber muß sensibel für seine Stärken
und Schwächen sein• Innerhalb des Teams Geben und Nehmen
von ehrlicher Rückkopplung
WM-VO 369
Das Amöben-Modell und amöboides
Verhalten
WM-VO 370
Amöben-Modell als Metapher
• Amöben-Modell steht für die Sichtweise von Gore & Associates auf die eigene Organisation und die damit verbundenen Handlungsprinzipien
• Amöbe bedeutet Veränderung zentrale Punkte der Amöben-Metapher:– Organisation wird als Prozeß und nicht wie üblich
als Struktur angesehen– Chaos wird als Organisationsprinzip bejaht
WM-VO 371
Verbindung widersprüchlicher Prinzipien der Organisationsgestaltung mit Hilfe der
Amöben-Metapher
• Trotz einfacher Struktur können vielfältige Aufgaben effektiv bewältigt werden
• Trotz der sich ständig ändernden Gestalt bleibt die Grundstruktur erhalten
WM-VO 372
„Es gibt immer mehr Chancen als Risiken für das Unternehmen!“
• Veränderungen der Umwelt bieten Chancen, die in geeigneter Weise genutzt werden müssen:
• Schnelle Reaktion auf Umweltveränderungen• Beendigung von erfolglosen Projekten, ehe sie
finanziellen oder motivationalen Schaden anrichten• Deshalb muß die Organisation hoch transparent und
beweglich sein• Ablehnung von Hierarchien, Titel,
Stellenbeschreibungen, Organigramme und Anordnungen, da sie die schnelle Reaktionsfähigkeit behindern
WM-VO 373
Organisations-psychologischer
Klassifikationsversuch
WM-VO 374
Klassifikationen des Gore-Modells
• Informalen Organisation aufgrund von GORE-com.
• Lernendes System aufgrund der flexiblen Anpassung an sich verändernde Umwelten
• Theorie Y, in der der Mensch die wichtigste Ressource darstellt
• Organisation mit hohem Empowerment
WM-VO 375
Verschiedene Wissensarten in einem System
WM-VO (c) A.Kaiser WU-Wien 376
Individuelles Wissen
Organisationales Wissen
systembezogen nicht-systembezogen
explizit implizit explizit implizit
WM-VO 377
Sonstiges kosmisches Wissen (5)
Latente Wissensbasis (1+2+3+4)
Wissen der Umwelt, über das ein Metawissen in der Organisation vorhanden ist (4)
Der Organisation nicht zugängliches individuelles Wissen (3)
Aktuelle Wissensbasis (1+2)
Der Organisation zugängliches individuelles Wissen (2)
Von allen geteiltes Wissen (1)
Schichten-modell der organisa-torischen Wissens-basis
nach Pautzke