workshopmateriale fra serviceleverance i verdensklasse

1

SERVICELEVERANCE I VERDENSKLASSE7. OKTOBER 2014

I samarbejde med Børsens Ledelseshåndbøger og Akademisk Forlag

3

PROGRAM

08.30 Registrering, kaffe og let morgenmad

09.00 Velkommen

09.10 Betydningen af serviceleverance i verdensklasse i en global økonomi med øget gennemsigtighed og konkurrence

Direktør Jens Klarskov, Dansk Erhverv

09.40 Rejsen fra offentlig myndighed til serviceorganisation

Politidirektør Svend Larsen, Rigspolitiet

10.15 Pause

10.30 Hvordan kan services transformere en global produktionsvirksomhed ?

Director Torben Takle-Jensen, Grundfos

11.15 Danicas rejse mod at gøre pension enkelt og relevant for kunderne

Vicedirektør Lisbeth Krogslund, Danica

12.00 Frokost

12.45 Mini-workshops. En praktisk tilgang til:• Servicestrategi• Kundens rejse og servicepakken• Driftsstyring i en servicevirksomhed• Udvikling af medarbejdere, ledere,

organisation og kultur

13.30 Geranium – nordisk service og kvalitet i verdensklasse

Adm. direktør Søren Ledet, Geranium

14.10 Wrap-up

14.15 Let buffet og mulighed for netværk

SERVICELEVERANCE

I VERDENSKLASSE

4

5

En designet serviceleverance ….

Behov & forventninger

Mødet med kunden

Serviceresultat & serviceoplevelse

Kunden Front Office medarbejderen

Serviceleverancen Leverancemodel 1

Leverancemodel 2

Leverancemodel 3

Leverancemodel 4

Leverancemodel 5

Leverancemodel …

Back Office medarbejderen

HVAD HVORDAN

FRONT OFFICE BACK OFFICE

HVEM

6

Serviceleverancesystemets tre grundlæggende temaer

Line of Interaction

Line of Visibility

KUNDEN FRONT OFFICE BACK OFFICE

Service resultat & Service oplevelse

Fleksibilitet Stabilitet

Mødet med kunden HVAD HVORDAN

HVEM

7

Hvilket kan oversættes til Serviceleverancesystemets 7 hovedelementer

Kundesegmenter


Servicepakker Leverancemodeller

Virksomhedens samlede strategi

Lokal driftsstyring

Servicestrategi Operationsstrategi

Servicestrategi Taktisk driftsstyring

Medarbejdere Ledere

HVAD

Workshop:

Servicestrategi

8

9

Kundesegmenter




Serviceleverancesystemet

Lokal driftsstyring


Taktisk driftsstyring Servicestrategi

10

Servicestrategien – grundlæggende komponenter i en servicestrategi

K

unde

kon

takt

punk

ter

Kun

dere

jsen

Brand løftet Til omverden

Identitet Til alle ansatte

Service løftet Til marked og kunder

Servicekoncept Til alle ansatte

Værditilbuddet Til konkrete kundesegmenter

Servicepakker Til alle ansatte

Det vi ønsker kunder og omverden oplever Det vi beslutter og designer for at give de ønskede oplevelser hos kunder og omverden

11

Strategiske valg og forudsætninger for at kunne udnytte muligheder, der dukker op i processen

Agilitet

Lydhør og opmærksom over

for muligheder

Sammenhold i ledelsen

Organisatorisk vejgreb

Fleksibel ressource-allokering

Hvad er vores vision?

Hvilke områder vil vi operere på?

Hvordan vinder vi i de udvalgte områder?

Hvilke kompetencer skal vi udvikle?

Hvilke ledelsessystemer skal understøtte vores

udvikling?

12

Eksempel ”Jysk Customer promises – definition” Vi tilbyder kvalitet endnu billigere • Du vil altid finde gode tilbud

• Du vil finde markedets mest konkurrencedygtige priser • Du vil opleve et højt kompetenceniveau og en service, der matcher dine behov • Du vil opleve en tydelig sammenhæng mellem kvalitet og pris • Du vil opleve udvidede garantier på udvalgte varer • Du vil opleve, at vores varer er funktionelle og holder til dagligdags brug

Vi er til at stole på • Du kan have tillid til vores tilstedeværelse på markedet. Vi har drevet detailhandel med stor succes siden 1979, og vores vækst globalt vil sikre, at vi findes på markedet i fremtiden

• Du kan have tillid til vores gode tilbud. Når vi annoncerer et godt tilbud, sørger vi for, at det kan fås i hele kampagneperioden

• Du kan have tillid til vores kundepolitikker. De er fordelagtige og tilbyder udvidede garantibetingelser • Du kan have tillid til vores medarbejdere. De er synlige, hjælpsomme og kompetente og kan hjælpe dig med at

afdække, hvad du har brug for • Du kan have tillid til vores varer, og at det, vi kommunikerer om deres indhold og kvalitet, er korrekt • Du kan have tillid til vores engagement i også at sælge varer, der er etisk, socialt og miljømæssigt mærkede

Vi er eksperter i alt til en god nats søvn • Vi har et unikt, bredt og dybt varesortiment. Vi vælger varerne ud fra vores portefølje af stærke brands og mere end 30 års erfaring

• Du får vores fordelagtige varegarantier, som gælder op til 25 år, hvilket understreger kvaliteten og vores erfaring • Du vil møde hjælpsomme og kompetente medarbejdere, som uddannes løbende • Du vil altid kunne prøve vores madrasser. Du kan prøve dem i butikken eller hjemme - for nogle i op til 100

nætter • Vores sortiment er kvalitetsgradueret og let at forstå

Vi er globale med skandinaviske rødder • Vi har et unikt sortiment indeholdende varer med et design og en farveskala, der har et skandinavisk præg • Du vil opleve et højt niveau af ansvarlighed og proaktivitet. Når du har spørgsmål, har vi altid et svar eller et

løsningsforslag til dig • Du vil møde medarbejdere med stor interesse for dine behov • Du vil møde et team i butikken, der bestræber sig på at betjene dig effektivt • Du vil møde en åben og ærlig ledelsesstil, der er baseret på gensidig respekt

Vi gør det nemt for dig at handle hos os • Du vil altid finde en lokal JYSK-butik i nærheden med alle de fordele, som en global virksomhed kan bidrage med

• Vores butiksindretning gør, at det er nemt at finde rundt i butikkerne, og du kan derfor let finde de varer, du skal bruge

• Du vil altid kunne få det, du har købt med dig med det samme, eller du kan vælge at få det leveret • Vores sortiment og vores prisstrukturer er lette at forstå • Parkeringspladser er tilgængelige ved vores butikker

13

Refleksionsøvelse – i grupper af 4

CASE til refleksion

1. Udvælg et kundesegment / en virksomhed

2. Hvilke behov tænker I er styrende for kundernes tilfredshed

3. List de 5 vigtigste kundeløfter som pejlemærker for servicestrategien

Hvilke 10 kundebehov har I Identificeret, der er vigtige at få adresseret?

Er det et behov eller en løsning? – Hvis løsning – hvad er det underliggende behov?

Hvad skal være styrende for udvikling af servicepakkerne?

Hvad skal vi love kunderne igennem hele serviceleverancen?

Hvilken opgave skal servicestrategien løfte?

Hvad er de kritiske succesfaktorer?

Inspiration Inspiration Inspiration

14

HVAD

Workshop:

Kundens rejse og servicepakken

15

Serviceleverancesystemets 5 + 2 elementer

Kundesegmenter




Lokal driftsstyring



Medarbejdere Ledere

16

I Serviceleverancesystemets findes tre grundlæggende temaer og Servicepakken er et af de vigtigste elementer

Line of Interaction

Line of Visibility





HVEM

17

Servicepakken giver et solidt udgangspunkt for serviceleverancen

Service 1

Service 2

Service 3

…….

Service n

Kunden

Servicepakken bør minimum fastholde: - Serviceaftalen - Kunderejsen - Service Recovery - Service specifikationerne - Business Casen

Bogens servicedefinition: Service = serviceoplevelse + serviceresultat

(Robert Johnston)

18

Initial Contact

Service Diagnosis

Service Proposal

Service Assesment

Service Follow-Up

Service Fullfillment

Kunden

Front- Office

Back-Office

Systemer

Behov i kunderejsen for forskellige målgrupper

19


CASE til refleksion

1. Udvælg et specifikt kundesegment og en passende servicepakke

2. Identificer de elementer der er styrende for Service pakken

3. Identificer de vigtigste elementer der skal sikre at vi kan styre den indre effektivitet

Hvilke dele af kundens rejser er de vigtigste i forhold til øget kundeattraktivitet?

Hvordan adresseres disse i kundens rejse?

Hvordan defineres en god Serviceaftale

Hvad er den ideelle Service Recovery proces?

Hvilke elementer bør inkluderes i en god business case?

Hvad skal servicespecifikationerne som minimum indeholde?

Hvilke specifikke servicepakker har I udviklet?

Definér krav til det der skal leveres i Servicepakken ?


20

HVORDAN

Workshop: Principperne bag

leverancemodeller og driftsstyring

21

Serviceleverancesystemet

22

Eksempler på HVORDAN potentialer

Opgave- & kapacitetsstyringer I et finansielt transaktionsmiljø, hvor alle kundetransaktioner skulle behandles inden dagens afslutning, arbejdede man med en fast kapacitet på trods af meget store udsving i efterspørgslen fra dag til dag (+/- 30%). De mange forskellige deadlines hen over dagen gjorde endvidere, at belastningen svingede markant i løbet af dagen. Således oplevedes på grund af den faste kapacitet et udsving i produktiviteten hen over dagen på op til en faktor 4. Der var således en del overkapacitet i afdelingen, som stort set altid nåede at tømme hylderne inden dagens udgang, også i ferieperioder og ved sygdom, samt da vi over tre dage dagligt fjernede 1/3 af medarbejderne på skift til et fælles introduktionsarrangement. Et andet eksempel kendes fra call-centeret, hvor man havde sat fast bemanding på telefonerne hele dagen på trods af store udsving i antallet af opkald hen over dagen. I spidsbelastningen kunne medarbejderne ikke følge med, mens de i andre perioder ikke havde nok at lave.

Leverancemodellerne I en finansiel servicevirksomhed gennemførtes en række medarbejderinterview, hvor det blev fremhævet, at returløbene mellem hver af de fire involverede afdelinger lå på mellem 20% og 50%. Dette blev underbygget af en hurtig dataindsamling. Leveringstiderne, som repræsenterede kundens primære oplevelse, svingede fra dag til dag-service til flere ugers leveringstid. Det estimeredes samtidig konservativt, at kun cirka 1/3 af kundeforespørgslerne gik glat gennem hele sagsbehandlings-forløbet, hvilket gav anledning til et ekstra ressourcetræk på over 40%. I et andet sagsbehandlingsmiljø oplevedes tilsvarende 50-70% mangler i det materiale, som kunden sendte ind, hvorfor en opgave, som typisk burde kunne overstås på 10-15 minutter, pludselig endte med at have en gennemsnitlig sagsbehandlingstid på over 5 uger. Samtidig medførte returløbene et ekstra ressourcetræk på minimum 100% i forbindelse med ekstra indhentning af og opfølgning på oplysninger samt rykkere fra utålmodige kunder.

Lokal driftsstyring Det lykkedes for en gruppe juridiske sagsbehandlere, som fik lov til uforstyrret at lave sager en hel mandag, at lave et antal sager svarende til hele ugens produktion. I et transaktionsmiljø lykkedes det tilsvarende en gruppe journalmedarbejdere på under ½ dag at journalisere post svarende til to hele dages arbejde. En nylig kortlægning i en afdeling, som havde mere end svært ved at følge med, viste, at medarbejderne burde kunne lave det nødvendige antal sager på to koncentrerede arbejdsdage hver uge, hvortil en af medarbejderne selv udbrød: ”Jamen, hvad laver vi så de andre tre dage?”. Endelig oplever vi i forbindelse med bunkeafviklingsindsatser stort set hver gang markant højere produktivitetsniveauer.

Taktiske driftsstyring omkring driftsteams En borgerservicefunktion i en kommune havde opdelt sig i fire forskellige teams, som varetog hver sin portefølje af opgaver. De forskellige teams tog imod informationer til hinandens sagstyper i skranken med det resultat, at selve behandlingen af borgerens sager ofte blev lagt i bunke til senere behandling. Dette medførte flere sager med manglende informationer, længere svartider, samt at flere medarbejdere skulle sætte sig ind i den samme sag. En del af opgaverne, fx sygesikringskort, pas og kørekort, kunne uden problemer varetages af flere teams, og størstedelen af disse blev nu løst med det samme, mens et korps af tilkaldemedarbejdere tog sig af resten. Dette førte til hurtigere service og betydeligt mindre dobbeltarbejde. En tilsvarende situation har vi gentagne gange set i finansielle transaktionsmiljøer, hvor Back Office afdelinger opdeles i mange små specialiserede teams. Dette fører typisk til, at et eller to teams har meget travlt på en given dag, mens de resterende 4-6 teams har for lidt at lave. Travlheden skifter typisk rundt mellem de forskellige teams.

S&OP tværs af funktioner I en finansiel servicevirksomhed En organisation oplevede udfordringer med deres leveringsperformance i forhold til det som virksomhedens salgsenheder lovede kunden i salgssituationen. Det viste sig, at de interne systemer og tilhørende KPI ikke var afstemt med hinanden. Sælgerne blev i høj grad målt på salgsvolumen, produktionsenhederne blev i høj grad målt på omkostninger samt hvor lang tid det i gennemsnit tog at producere enheder på de forskellige produktionslinjer mens Logistik og Indkøb blev målt på lagerbindingen, ”Stock-Outs” samt prisreduktioner i forhold til tidligere år. Dette betød, at de oplyste tider i de interne systemer var misvisende, såsom ved at der manglede transporttider, eller ventetider ifb med ordre backlogs etc. Ingen tog med andre ord ansvar for hele kundens oplevelse. Et andet eksempel kendes fra det offentlige, hvor eksempelvis retskæden fra Politi – Anklagemyndighed – Domstole – Kriminalforsorg til kommunal resocialisering burde give muligheder for at planlægge og styre kapacitets- og kompetencebehov senere i kæden.

0

50

100

150

200

250

300

350

400

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Sags

prod

uktio

n

Medarbejder

Forskel i nomaliseret sagsproduktivitet i serviceorganisation for 2013

Potentiale

Kompetence- & lokaldriftsstyring

23

Serviceleverancesystemet - som fælles rammemodel for servicevirksomheden

HVAD HVORDAN HVEM

24

Driftsstyring helt enkelt

Kalorieindtag Mandag 17/8-2009 Tirsdag 18/8-2009 Onsdag 19/8-2009 Torsdag 20/8-2009 Fredag 21/8-2009 Lørdag 22/8-2009 Søndag 23/8-2009 Total Morgen 8 102 106 106 51 0 755 1.126Middag 634 791 369 365 54 566 0 2.780

Aften 783 3.825 421 1.535 192 1.004 953 8.713Total 1.425 4.717 896 2.006 297 1.570 1.708 12.619Mål 1.873 1.864 1.861 1.844 1.860 1.843 1.832 12.978

Kalorieforbrug Mandag 17/8-2009 Tirsdag 18/8-2009 Onsdag 19/8-2009 Torsdag 20/8-2009 Fredag 21/8-2009 Lørdag 22/8-2009 Søndag 23/8-2009 Total MotionsmålVægt (kg) 94,6 94,0 93,8 92,7 93,7 92,6 91,9 2.120

Grundforbrug 2.570 2.561 2.558 2.542 2.557 2.540 2.530 17.858Motion 600 300 600 300 900 2.700

Total 3.170 2.861 3.158 2.542 2.857 3.440 2.530 20.558Mål 2.873 2.864 2.861 2.844 2.860 2.843 2.832 19.978

Kaloriebalance -1.745 1.856 -2.262 -536 -2.560 -1.870 -822 -7.939Mål -1.000 -1.000 -1.000 -1.000 -1.000 -1.000 -1.000 -7.000

Cal Cal Cal Cal Cal Cal Cal CalKalorietabel: http://www.kalorietabel.dk/ Formel til grundforbrug 31-60 år = 15,12 x kropsvægten i kg + 1140

Kommentarer Mandag 17/8-2009 Tirsdag 18/8-2009 Onsdag 19/8-2009 Torsdag 20/8-2009 Fredag 21/8-2009 Lørdag 22/8-2009 Søndag 23/8-2009Ingen morgenmad Gulerødder til morgenmad Gulerødder til morgenmad Gulerødder til morgenmad Thaimix er rigtig godt Ingen morgenmad Rundstykke med smør og ostFølte at jeg kun spiste lidt BYTUR - sprænger rammen Var sulten henover dagen Meget lavt energiindhold pga cykling er en dum ideCrossini stænger undersøges300g slik var tåbelig natmad Spiste igen italienske kiks men god volumenItalienske kiks undersøges kostede 1000 cal ødelagde en ellers god dag Sennep giver lidt smagBegge omkring 450 cal/100g SMED 6ps italienske kiks ud og fylde

900g grøntsagsmix er for Lavt energiindtag meget til en portion (fylder) Energiindtag for lavt

Motionsdetaljer Mandag 17/8-2009 Tirsdag 18/8-2009 Onsdag 19/8-2009 Torsdag 20/8-2009 Fredag 21/8-2009 Lørdag 22/8-2009 Søndag 23/8-2009200W prg 3 morgen og aften200w prg 3 morgen 200W prg 3 morgen og aften Hviledag 200w prg 3 morgen 3 timers MTB cykling med Hviledag

Spise detaljer Mandag 17/8-2009 Tirsdag 18/8-2009 Onsdag 19/8-2009 Torsdag 20/8-2009 Fredag 21/8-2009 Lørdag 22/8-2009 Søndag 23/8-2009Morgen 0.5 L vand 0,5L vand 0,5L vand 0,5L vand 0,5L vand 1,5L vand 1 rundstykke med smør og ost

1 kop kaffe (200g) 1 kop kaffe (200g) 1 kop kaffe (200g) 1 kop kaffe (200g) 1 kop kaffe (200g) 2 kopper kaffe1 kop kaffe (200g) 250g gulerødder 250g gulerødder 250g gulerødder 100g gulerødder 2 stykker tyggegummi0,5L vand 1 kop kaffe (200g) 1 kop kaffe (200g) 1 kop kaffe (200g) 0,5L vand

Middag 150 g magert oksekød 150 g hakket oksekød 150 g oksekød 100g skinke 0,5L vand 400g pasta carbonara 140 cal/100g250g kartofler i dressing 200 g kartofler i dressing 200 g hvidkål/salat 50g melon 250g blandet salat 2 Coca Cola Zero (0,33L)10g olivenolie dressing 10g olivenolie dressing 0,5L vand 200g blandet salat 2 sk tyggegummi (2 cal/stk)100g blandet blomkålssalat1 tyk skive groft rygbrød (100g)0,5L vand 1 grillstegt løg (150g)0,5L vand 0,5L vand 0,5L vand1 kop kaffe (200g) 1 kop kaffe (200g) 1 kop kaffe (200g)

Aften 0,25L vand Forret carpaccio Risblanding - Findus (110 cal/100g)900g Grøntsagsmix (70cal/100g)500g Thai grøntsagsmix Grillede grøntsager (70cal/100g)400g pasta bolog 110 cal/100g1 Vitamintablet 100 g oksekød 3 Coca Cola Zero (0,33L) 5 Coca Cola Zero 2 Coca Cola Zero (0,33L) Kylling Panang (110cal/100g)3 Coca Cola Zero (0,33L)380g biksemad (140kcal/100g)50 g ost 200g italienske kiks/crossini 2 vitamintabletter 3 Coca Cola Zero (0,33L) 300g grill gøntsager 70cal/100gCrossini (25g) 1 glas champagne (0,2 L) 50g sennep 2 boller med magarine 2 boller 150cal/stk2 Coca Cola Zero 0,33L Hovedret30g italienske kiks (450cal/100g)300 g oksekød1 Coca Cola Zero 0,33L 100 g benaissovs

500 g kartofler200 g grønne bønner5 glas rødvin (0,5 L)300g blandet slik guf

Målstyring

Lokal driftsstyring

Vores nuværende bedste praksis

25

Eksempel: Driftsstyringssystem i dansk produktionsvirksomhed

Velfungerende lokale driftsteams

Pla

nlæ

gnin

g

Opf

ølgn

ing

Forb

edrin

g

Eksekverende niveau

Styrende niveau Opf

ølgn

ing

Dag - Uge

Uge – Måned

1 – 3 måneder

3 – 18 måneder

Pla

nlæ

gnin

g

Driftsledere Forb

edrin

g

Opf

ølgn

ing

Pla

nlæ

gnin

g

Forb

edrin

g

Opf

ølgn

ing

Pla

nlæ

gnin

g

Forb

edrin

g

Driftschefer

Direktører

Operations Strategi3 – 5 år

Kaizen-tavleIdékassen AktivitetstavleForbedringshjulet

Tiltaget er under afprøvning i pilotforsøg

Tiltag afprøves

Tiltag planlæggesIdéen er udvalgt, årsagerne til problemstillingen er undersøgt, problemstillingen er undersøgt, en mulig løsning er fundet, og der er en plan for afprøvning

Tiltag evalueresTiltaget er afprøvet og klar til evaluering

Tiltagstandardiseres

Tiltaget er godkendt, standard udarbejdes, udbredes og indarbejdes i en normal hverdag med målstyring og KaizenSpring over

Quick hits

"mange bække små"

Vores evne til at gennemføre tiltag nu

Prioritering

HøjLav

Nye projekterHøjLav

Effekt i o

rganisati

onen

Nr Beskrivelse Ansvar Deadline Fremskridt123456789101112131415

Forbedringsindsatser

Portefølje af lokale forbedringsprojekter

Portefølje af forbedringsprojekter

Taktisk driftsstyring

Lokal driftsstyring

26


CASE til refleksion

1. Udvælg et specifikt kundesegment

Børnefamilierne

De unge

Forretningspersonerne

2. Identificer en eller to leverancemodeller til dette kundesegment

3. Identificer nogle af styringselementerne

Hvordan imødekommes kundesegmentets særlige behov ?

Hvordan håndterer man udsving i efterspørgsel ?

Hvordan afskærmes dedikerede leverancemodeller mod andre kundesegmenter ?

Hvordan styres leverancen af kerneydelsen ?

Hvordan styres leverancen af perifere ydelser ?

Hvilke særlige behov karakteriserer netop dette kundesegment ?

Hvad er kerne- og perifere behov ? Hvilke serviceinnovationer har

McDonalds arbejdet med i de senere år (f.eks i Tyskland) ?


27

HVEM

Workshop:

Medarbejdere, organisation og ledelse

28

Serviceleverancesystemets 5 + 2 elementer

Kundesegmenter




Lokal driftsstyring



Medarbejdere Ledere

29

HVEM er et grundlæggende tema i Serviceleverancesystemet – systemets menneskelige side

Line of Interaction

Line of Visibility





HVEM

30

Serviceleverancesystemet - som fælles rammemodel for servicevirksomheden

HVAD HVORDAN HVEM

31

Det er mennesker – som gør forskellen

Medarbejder og organisationsudvikling Ledelsesudvikling

32

Refleksionsøvelse – om mennesker, organisation og ledelse

Serviceleverancesystemet i et ledelsesperspektiv: Hvor gode er vores ledelse inkl. direktion til at understøtte: 1. En servicekultur (værdier og holdninger), fx gennem

vedholdende at italesætte kunder (at vi er til for vores kunder), vores service til kunderne og værdier som imødekommenhed, hjælpsomhed etc.

2. Et professionelt serviceleverancesystem med systematisk styring ud fra velvalgte værktøjer, med opfølgning og transparens og befolket med motiverede driftsledere og medarbejdere

3. En løbende udvikling og vækst, også vækst af mennesker og menneskelige kompetencer og forbedring af service til kunderne

4. En levende ambition om at levere ”Service i verdensklasse” (eller hvordan det nu formuleres hos jer)

33

NOTER

34 Implement Consulting Group

35SERVICELEVERANCE I VERDENSKLASSE

40

implementconsultinggroup.com