Wykorzystanie potencjału aliansów Wykorzystanie potencjału aliansów strategicznych/ klastrów, w projektach strategicznych/ klastrów, w projektach

innowacyjnych- innowacyjnych- np. procesu „wspólnych zakupów” -z np. procesu „wspólnych zakupów” -z

wykorzystaniem nowoczesnych narzędzi i wykorzystaniem nowoczesnych narzędzi i technik IT technik IT

B2B SOLUTIONSdr inż. IWONA JABŁONOWSKA,

mobile : (+48) 698 253 005

ijablono@gmail.com; iwona.jablonowska@b2bsolutions.pl

Kraków, 2.11.09

G W OBRĘBIE CLUSTRÓWG W OBRĘBIE CLUSTRÓW……TAM GDZIE WIEDZA, DOŚWIADCZENIE I TAM GDZIE WIEDZA, DOŚWIADCZENIE I PROFESJONALIZMPROFESJONALIZM……

……SPOTYKA SIĘ Z KREATYWNOŚCIĄ, PASJĄ I SPOTYKA SIĘ Z KREATYWNOŚCIĄ, PASJĄ I ODPOWIEDZIALNOŚCIĄODPOWIEDZIALNOŚCIĄ……

… …TAM RODZI SIĘTAM RODZI SIĘ……

SUKCESSUKCES……

MOTTO

Autor: dr inż. Iwona Jabłonowska

Dr inż.. Iwona Jabłonowska- niepoprawna optymistka, Dr inż.. Iwona Jabłonowska- niepoprawna optymistka, szukająca wciąż nowych horyzontów, „tłumacz” i mediatorszukająca wciąż nowych horyzontów, „tłumacz” i mediatorZałożycielka firmy Założycielka firmy B2B SOLUTIONSB2B SOLUTIONS,.doktor inżynier Technologii ,.doktor inżynier Technologii Żywności i Żywienia Człowieka, certyfikowany Audytor Systemów Żywności i Żywienia Człowieka, certyfikowany Audytor Systemów

Zarządzania Jakością, obecnie studentka II roku studiów MBA (Polish Zarządzania Jakością, obecnie studentka II roku studiów MBA (Polish Open University). Open University).

Od ponad 15 lat zaangażowana w szeroko pojętą innowacyjność i Od ponad 15 lat zaangażowana w szeroko pojętą innowacyjność i przedsiębiorczość- we wszystkich sferach współczesnej ekonomii (w przedsiębiorczość- we wszystkich sferach współczesnej ekonomii (w

produkcji, handlu i usługach) oraz w działalność badawczo-rozwojową produkcji, handlu i usługach) oraz w działalność badawczo-rozwojową i szkoleniową. i szkoleniową.

Ambasador idei tworzenia sieci partnerskiej współpracy pomiędzy Ambasador idei tworzenia sieci partnerskiej współpracy pomiędzy uczelniami, firmami, organizacjami pozarządowymi oraz ekspertami z uczelniami, firmami, organizacjami pozarządowymi oraz ekspertami z

różnych dziedzin, w celu zwiększenia zysków przedsiębiorstw i różnych dziedzin, w celu zwiększenia zysków przedsiębiorstw i rozwoju handlu międzynarodowego, przy jednoczesnym wdrażaniu rozwoju handlu międzynarodowego, przy jednoczesnym wdrażaniu

zasad etyki i wytycznych zrównoważonego rozwoju oraz zasad etyki i wytycznych zrównoważonego rozwoju oraz odpowiedzialności społecznej biznesu. odpowiedzialności społecznej biznesu.

Zaangażowana w działalność IATC (International Agriculture Zaangażowana w działalność IATC (International Agriculture Technology Centem), POHID i Grupy Gospodarczej Fundacji Rozwoju Technology Centem), POHID i Grupy Gospodarczej Fundacji Rozwoju Kardiochirurgii, ZIG, promocję i rozwój handlu międzynarodowego, Kardiochirurgii, ZIG, promocję i rozwój handlu międzynarodowego,

transfer wiedzy oraz realizację pro-zdrowotnych i pro-ekologicznych transfer wiedzy oraz realizację pro-zdrowotnych i pro-ekologicznych trendów wytyczanych przez prawodawstwo UE..trendów wytyczanych przez prawodawstwo UE..

Wdrażała na rynek polski innowacyjne rozwiązania (zarówno Wdrażała na rynek polski innowacyjne rozwiązania (zarówno produktowe jak i procesowe) m.in. jako Projekt Manager w sieci produktowe jak i procesowe) m.in. jako Projekt Manager w sieci

handlowej Tesco.handlowej Tesco.

G W OBRĘBIE CLUSTRÓWG W OBRĘBIE CLUSTRÓW

Klaster przemysłowy (ang. cluster, inne nazwy to grono, wiązka przemysłowa, lokalny system produkcyjny, biegun kompetencji) – przestrzennie skoncentrowana grupa przedsiębiorstw, instytucji i organizacji powiązanych siecią pionowych i poziomych zależności, często o charakterze nieformalnym, która poprzez skupienie szczególnych zasobów pozwala osiągnąć tym przedsiębiorstwom trwałą przewagę konkurencyjną. Koncepcja klastra przemysłowego została sformułowana przez amerykańskiego ekonomistę Michaela Portera, a za jej prekursora należy uznać brytyjskiego ekonomistę Alfreda Marshalla.

Źródło: Wikipedia

"Klastry przemysłowe to geograficzna koncentracja konkurencyjnych firm w powiązanych sektorach, związanych ze sobą gospodarczo, dzielących te same umiejętności, technologię i infrastrukturę. W klastrze, wielkie i małe przedsiębiorstwa osiągają znacznie więcej niż gdyby miały pracować same, dzięki sieci związanych przedsiębiorstw, dostawców, usług, instytucji akademickich oraz producentów skoncentrowanych na tym samym obszarze. Koncentracja wspomaga tworzenie nowych przedsiębiorstw, produktów oraz nowych miejsc pracy dla wysoko wykwalifikowanych, dobrze opłacanych pracowników.

Źródło: wikipedia

G W OBRĘBIE CLUSTRÓWG W OBRĘBIE CLUSTRÓW

Klastry stanowią o sile każdej gospodarki narodowej, regionalnej, stanowej, a nawet wielkomiejskiej, głównie w krajach gospodarczo rozwiniętych." [1]

Charakterystyczną cechą klastrów przemysłowych jest to, że przedsiębiorstw w nich skupione konkurują ze sobą, ale jednocześnie współpracują w tych obszarach, gdzie możliwe jest wyzwolenie efektów synergicznych wspólnych działań (np. wspólne prace badawczo-rozwojowe). Konkurencja nie wyklucza wzajemnych, korzystnych interakcji z innymi firmami, a może stać się motorem ich rozwoju. W języku angielskim sytuację taką określa się słowem co-opetition (od cooperation i competition). Taka sytuacja jest możliwa, gdy koncentracja specyficznych w danym sektorze zasobów i kompetencji osiągnie masę krytyczną, przy której klaster staje się atrakcyjnym ośrodkiem i przyciąga dalsze zasoby.Przykładem takiego efektu jest Dolina Krzemowa w USA, w której rozwój przemysłu technologii informatycznych przyciągnął i nadal przyciąga najlepszych informatyków z całego świata, sprawiając, że przedsiębiorstwa informatyczne tam zlokalizowane coraz bardziej powiększają swoją przewagę wobec konkurencji.

Źródło: wikipedia

G W OBRĘBIE CLUSTRÓWG W OBRĘBIE CLUSTRÓW

1. strategiczna, długookresowa współpraca w obrębie 1. strategiczna, długookresowa współpraca w obrębie klastraklastra

2. Społeczna Odpowiedzialność Biznesu2. Społeczna Odpowiedzialność Biznesu3.Innowacyjność i konkurencyjność firm (lokalnie i 3.Innowacyjność i konkurencyjność firm (lokalnie i

globalnie)globalnie)4. Zapewnienie dostępności INNOWACYJNYCH 4. Zapewnienie dostępności INNOWACYJNYCH

produktów spełniajacych wytyczne narodowego produktów spełniajacych wytyczne narodowego programu spójności (m.in. Rozwój proekologicznych programu spójności (m.in. Rozwój proekologicznych

technologii, wzrost dostępności prozdrowotnych technologii, wzrost dostępności prozdrowotnych produktów, rozwój produktów regionalnych i wzrost produktów, rozwój produktów regionalnych i wzrost

sektora naukowo-badawczego poprzez sektora naukowo-badawczego poprzez komercjalizację badań naukowych )komercjalizację badań naukowych )

misja i cele projektu „wspólne zakupy w obrębie inicjatywy

klastrowej koordynowanej przez ZIG”

G W OBRĘBIE CLUSTRÓWG W OBRĘBIE CLUSTRÓW

5. Wzrost zysków i bezpieczeństwa finansowego 5. Wzrost zysków i bezpieczeństwa finansowego instytucji i firm w obrebie Klastra przez efektywne instytucji i firm w obrebie Klastra przez efektywne obniżanie kosztów zakupowych (platforma IT do obniżanie kosztów zakupowych (platforma IT do

wspólnych zakupów + porównywanie ceny vs jakość wspólnych zakupów + porównywanie ceny vs jakość oferowanych towarów i usług)oferowanych towarów i usług)

6.6.Wdrożenie efektywnych narzędzi do zarządzania Wdrożenie efektywnych narzędzi do zarządzania

wiedzą i informacja w obrębie klastrawiedzą i informacja w obrębie klastra7. Doskonalenie strategii firm poprzez dywersyfikacje 7. Doskonalenie strategii firm poprzez dywersyfikacje i komplementarność ofert firm i instytucji w obrębie i komplementarność ofert firm i instytucji w obrębie

klastra;klastra;8. racjonalne projektowanie rozwoju instytucji i firm 8. racjonalne projektowanie rozwoju instytucji i firm oraz efektywna komercjalizacja nowych rozwiązań oraz efektywna komercjalizacja nowych rozwiązań

technicznych.technicznych.

misja i cele projektu „wspólne zakupy w obrębie inicjatywy

klastrowej koordynowanej przez ZIG”

OBSZAR ZAINTERESOWAŃ Definicja iklustra i nnowacji oraz złote zasady przy budowaniu klastrów oraz wdrażaniu innowacyjnych produktów/usługZarządzanie procesowe przy wprowadzaniu innowacji na rynek. KAMIENIE MILOWE PROCESU vs teoria CLUSTRÓW RYNKOWYCH i ALIANSÓW STRATEGICZNYCH (w projektach interimowych)

Co-marketing producentów z dystrybutorami np. produktów ekologicznych oraz dystrybutorów i instytucji otoczennia buznesu (zasady i narzędzia). Modele: Koszt-Czas-Jakość oraz Produkt-Efekt-Korzyść

ZARZĄDZANIE NOWĄ MARKĄ i ROZWÓJ OFERTY DLA KLIENTA (krótko i długoterminowe planowanie)

SRM (Suppliers Relationship Management), CRM (Customers Relationship Management) - narzędzia skutecznego kreowania rynku. CSR (Corporate Social Responsibility) Strategia zrównoważonego rozwoju.

To Create SUCCESS on GLOBAL MARKETSTo Create SUCCESS on GLOBAL MARKETS

B2B SOLUTIONS B2B SOLUTIONS

WHATWHAT ? ?

WHENWHEN ? ?

WHEREWHERE ? ?

WITH WHOMWITH WHOM ? ?

HOWHOW ? ?

WHYWHY ? ?

O CZYM NALEŻY PAMIĘTAĆ

• Planować długoterminowo rozwój oferty, badając trendy rynkowe i wdrażać je „z głową”

• Usprawnić transfer wiedzy pomiędzy nauką, kulturą i biznesem, korzystać z tej wiedzy i sieci kontaktów (komplementarność działań)

• współpracować z ekspertami, stale poprawiać jakość produktów i procesów • Zapewnić komplementarną ofertę dla KAZDEGO klienta, poprzez cyklicze

badanie i zaspokajanie jego obecnych potrzeb• Mądrze kreować popyt

MIEĆ POMYSŁ NA SUKCES

WIEDZIEĆ JAK GO ZREALIZOWAĆ

ZDECYDOWAĆ …..Z KIM…. • (Trafnie wybrać partnerów sukcesu )

Pmiętać dlaczego i dla kogo to robimy

Nigdy nie tracić celu z oczu

WARUNEK SUKCESU

KLAROWNE CELE i WIZJA PRZYSZŁOŚCI ….WDRAZANA ROWNOLEGLE W KASTRZE…

ZASOBY LUDZKIESTRATEGIA WWDRAZANA PRZEZ LUDZI i DLA

LUDZIodważnych i kreatywnych

ale przede wszystkim cierpliwych i mądrych

….czyli… PROFESJONALISTÓW Z PASJĄ

JAK WSPÓŁPRACOWAĆ W CLUSTRZE- model współpracy

CZŁONEK KLASTRA CZŁONEK KLUSTRA

Key account manager

Marketing

Logistic

Serwis

R&D, QA, marketing, PR

Category Manager

Marketing

Logistic

Serwis

R&D, TM, marketing, PR

Buyer

Category

Manager

KLASTER

G W OBRĘBIE CLUSTRÓWG W OBRĘBIE CLUSTRÓW

1.1.ANALIZA SWOTANALIZA SWOT2.2.ANALIZA PESTANALIZA PEST3.3.ANALIZA BCGANALIZA BCG4.4.BenchmarkingBenchmarking

5.5.PozycjonowaniePozycjonowanie6.6.MISJA i STRATEGIA ROZWOJU MISJA i STRATEGIA ROZWOJU KLASTRA i FIRM WCHODZĄCYCH KLASTRA i FIRM WCHODZĄCYCH

W JEGO SKŁAD ( wg macierzy W JEGO SKŁAD ( wg macierzy Anshoffa)Anshoffa)

DANE WEJŚCIOWE DO PROJEKTU WSPÓŁNYCH ZAKUPÓW

ANALIZA PEST

•Nowe czynniki rozwoju sektora energii- wpływ na rozwój branż pokrewnych :•Naciski na ochronę środowiska i polityka rządowa ( w tym wytyczne Ustawy o wspieraniu przedsięwzięć termomodernizacyjnych- 18.12.2008; Ustawa o wspieraniu termomodernizacji i remontów-21.11.2008)

•Wzrost cen ropy, gazu i węgla przy spadku kosztów alternatywnych nośników energii

•Postęp techniczny i eksploatacyjny„Stara” ropa naftowa

Nowy biodiesel

KLUCZOWE ZAGADNIENIA W PROJEKCE-uzasadnienie

projektuInnowacja produktowa a strategia 4PInnowacyjność systemowa - MOZLIWOŚCI CLUSTRÓW RYNKOWYCH i ALIANSÓW STRATEGICZNYCH , projekty interimoweSWOT firmy i konkurentów (na rynku krajowym i zagranicznym);- identyfikacja nisz rynkowych i możliwości lepszego wykorzystania potencjału firmy i Klustra B2B benchmarking, pozycjonowanie produktu – produkt PREMIUM (sektor dóbr luksusowych) i dobra luksusoweModele: Koszt-Czas-Jakość oraz Produkt-Efekt-KorzyśćZARZĄDZANIE NOWĄ MARKĄ i ROZWÓJ OFERTY DLA KLIENTA (krótko i długoterminowe planowanie)SRM (Suppliers Relationship Management), CRM (Customers Relationship Management) CSR (Corporate Social Responsibility) Strategia zrównoważonego rozwoju. ZARZĄDZANIE: ZMIANA, RYZYKIEM, KOMUNIKACJĄ, ZASOBAMI i FINANSAMI, JAKOŚCIĄ

PRODUKT

Np. PRODUKTY EKOLOGICZNE, FAIRTRADE i USŁUGI oraz FIRMY OTOCZENIA BIZNESU

PRODUKT NISZOWY, indywidualne i niepowtarzalne cechy i wartość dodana dka konsumenta końcowego oraz innowacyjna unikatowa formuła działania, ekskluzywny charakter dóbr , spójność z trendami rynkowymi i wytycznymi UE

USP (Unit Saling Points)- innowacyjnośc produktowa, systemowaq, ograniczenie kosztów, efektywniejsze wykorzystanie możliwości dzięki efektowi synergii i szerokości oferty; innowacyjny sposób dotarcia do klienta, wizerunek produktu/usługi-( philosophy products)

MIEJSCE: OBSZAR DYSTRYBUCJI OFERTY: POLSKA, UK, NIEMCYProducenci- na zasadach spółdzielniKANAŁY DYSTRYBUCJI: tradycyjny (hurtownie) i małe sklepy specjalistyczne ; kanał nowoczesny (sieci handlowe) ; kanał Ho-Re-Co i kanal Convienience ; - Kanał bezpośredni-p multilevel marketing , sprzedaż przez internet- segment premium (rynek dóbr luksusowych)

PROMOCJAUlotki, standy, nternet, prasa branżowa, targi, konferencje branzowe

PR (w ramach CSR, współpraca z sektorem publicznym, samorządami lokalnymi)

B2B SOLUTIONS B2B SOLUTIONS

CLUSTERCLUSTER

OFFEROFFER

LEGAL SERVICE

Project Management

Interim Management

IT SERVICE

and consulting

FINANSE SERVICE and CONSULTING

MARKETING and PR support

DISTRYBUTION

and TRADE support- AGENCY IN UK, GERMANY

TRAINING- TQM, SLAES IMPROVEMENT, CUSTOMER RELATION

LOBBING SERVICE

CONSTRUCTION

CONSULTING

COUTCHING

INVESTMENT SUPPORT

INNOWACYJNOŚĆ systemowa-WZROST KONKURENCYJNOŚCI INNOWACYJNOŚĆ systemowa-WZROST KONKURENCYJNOŚCI PRZEZ WYKORZYSTANIE KAPITAŁU INTELEKTUALNEGO PRZEZ WYKORZYSTANIE KAPITAŁU INTELEKTUALNEGO

CZŁONKÓW CLUSTRA-; MODEL BIZNESOWY- OUTSOURCING, CZŁONKÓW CLUSTRA-; MODEL BIZNESOWY- OUTSOURCING, INTERIM MANAGEMENTINTERIM MANAGEMENT

INNOWACYJNOŚĆ SYSTEMOWA- Co-marketingINNOWACYJNOŚĆ SYSTEMOWA- Co-marketing , , zarządzanie wiedzą w całym łańcuchu dostawzarządzanie wiedzą w całym łańcuchu dostaw

PRODUCENT WTÓRNY

EFEKT SKALI I EFEKT SZEROKOŚCI OFERTY maksymalizacja wzrostu rentowności i konkurencyjności firm, poprawa standardu życia konsumenta,

działania pro-ekologiczne i pro-społeczne (wytyczne CSR i prawodawstwa krajowego i UE)

FIRMY HANDLOWE i USŁUGOWE

Rynek detaliczny

PRODUCENT PIERWOTNY

Rynek Hurtowy

Uczelnie i

instytuty badawcze

Polski i UE,

Organizacje Pozarządowe,

Samorządy Lokalne,

Media;

Audytorzy :(jakosci, fiansów, prawne,

audyt cieplny budynków)

CLUSTER B2B

KLIENT OSTATECZNY

SPODZIEWANE EFEKTY EKONOMICZNO-ORGANIZACYJNE (CELE FINANSOWE i NIEFINANSOWE PROJEKTU) a CHANGE MANAGEMENT:

products efects profits

Gama produktów

Procesy

Cele i mierniki

Sprzęt,

oprogramowanie

Procedury, dokumentacja

Szkolenia

Wyposażenie

budynki

-Wzrost wskaźników ekonomicznych

-Poszerzenie bazy klientów

-Poprawa KPI kompasu firmy

Finansowe:

-zwiększenie przychodów ( L4L 20%)

- Zwiększenie udziałów sprzedaży i pozycji rynkowej

-uniknięcie utraty potencjalnych przychodów

-zmniejszenie kosztów PR i promocji

-uniknięcie kosztów niezgodności

-zwiększenie efektywności

wykorzystania zasobów firmy (zwiększenie stopnia wykorzystania linii produkcyjnej, obniżenie TKW)

Nie finansowe:

-Zwiększenie wykorzystania potencjału rynku i branży

-Poprawa wizerunku

PRZEWIDYWANE KORZYSCI: -dla firmy (FINANSOWE i NIEFINANSOWE),

-dla Klienta docelowego,(wartość dodana)

-dla społeczności (lokalnej i globalnej)- ochrona środowiska i jakości życia indywidualnych uzytkowników

RYNKOWE ASPEKTY PROJEKTU, ZARZĄDZANIE RYNKOWE ASPEKTY PROJEKTU, ZARZĄDZANIE INTERESARIUSZAMIINTERESARIUSZAMI

ZASADY dobrej komunikacji- projekty pro-ekologiczne i pro-zdrowotne

• Przekaz musi być prosty i łatwy do zapamiętania• Należy zawsze pamiętać do kogo się zwracamy (profil

odbiorcy)

• Zawiera przykłady odnoszące się do doświadczenia odbiorcy przekazu

• Utrzymuje dobry wizerunek nadawcy komunikatu• Jest zaskakująca -innowacyjne sposoby przekazu - by

uniknąć rutyny i nudy

PROFESJONALNA KOMUNIKACJA DO KLIENTA

• Degustacje, pokazy, animacje, • edukacja kulinarna

KOMUNIKACJA DO KLIENTAWSPÓLNE KAMPANIE MARKETINGOWE

• Oznaczenia w halach

• Oznaczenia na produktach i półkach

PROFESJONALNA KOMUNIKACJA DO KLIENTA

• Degustacje, pokazy, animacje, • edukacja kulinarna • Działania kuchni klientowskiej • Eventy – np.. Festiwale kulinarne

SRM ZARZĄDZANIE

JAKOŚCIĄ W HODOWLI

PRODUKCJI

DYSTRYBUCJI

IDENTYFIKOWALNOŚĆ W CAŁYM

ŁAŃCUCHU DOSTAW

SYTUACJA NA DZIŚ-OBSZARY CIĄGŁEGO DOSKONALENIA

COMARKETING Z szeroką i komplementarną gamą przedsiębiorców MŚP, DŁUGOFALOWE PLANOWANIE SPRZEDAŻY ZARZĄDZANIE WIEDZĄ W CAŁYM ŁAŃCUCHU DOSTAW, SYSTEMY INFORMATYCZNE

(SZYBKOŚĆ REAKCJI NA ZMIENIAJĄCY SIĘ STYL ŻYCIA I POTRZEBY KLIENTÓW) PRZEPŁYW INFORMACJI POMIĘDZY NAUKĄ, KULTURĄ, PRODUCENTAMI, INSTYTUCJAMI RZĄDOWYMI, ORGANIZACJAMI PRODUCENCKIMI I PROKONSUMENCKIMI EDUKACJA KONSUMENTA (warunki przewozu i przechowywania produktów w domu, możliwości kulinarne, walory pro-zdrowotne, historia i filozofia produktów)KLAROWNOSĆ PRZEKAZU DLA MEDIÓW

PROJECT BRIEF, PROJECT SOLUTIONS (ANALIZA „JAK JEST „vs „JAK POWINNO BYĆ:” (wg kompasu firmy tj obszary: KLIENCI, LUDZIE, SPOŁECZNOŚĆ, OPERACJE, FINANSE); CELE, ZAŁOŻENIA, MIERNIKI SUKCESU, SPOSÓB RAPORTOWNIA EFEKTÓW BBIZNESOWYCH do akcjonariuszy; „KAMIENIE MILOWE” PROJEKTU i RACI; BIZNES PLAN i BUDŻET PROJEKTU; KSZTAŁT ORGANIZACYJNY PO PROJEKCIE- ZMIANY SYSTEMOWE (DYWERSYFIKACJA, formuła działania) , ZMIANY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ i STRUKTURY ZATRUDNIENIA-wzrost zatrudnienia (nowa gałąź działalności firmy i zmiana formuły działania)RESTRUKTURYZACJA FIRMY- zarządzanie procesowe , wdrożenie narzędzi IT do CRM, SRM; REENGENERING ISTNIEJĄCYCH PROCESÓW, TQMCEL OGÓLNY: USPRAWNIENIE ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO i OPERACYJNEGO, WZROST TWORZONEJ WARTOŚCI DODANEJ , Zyskowności i konkurencyjności firmy na rynku lokalnym , krajowym i międzynarodowym

KSZTAŁT ORGANIZACYJNY PROJEKTU i KSZTAŁT ORGANIZACYJNY PROJEKTU i KSZTAŁT ORGANIZACYJNY KSZTAŁT ORGANIZACYJNY

po WPROWADZENIU ZMIAN w firmiepo WPROWADZENIU ZMIAN w firmie

-FINANSOWANIE PRZEDSIĘWZIĘC FINANSOWANIE PRZEDSIĘWZIĘC TERMOMODERNIZACYJNYCHTERMOMODERNIZACYJNYCH::1.1.Srodki pomocowe UE:Srodki pomocowe UE:a)a)program Operacyjny Infrastruktura i Środowiskoi: osie program Operacyjny Infrastruktura i Środowiskoi: osie priorytetowe: np. IX (50% inwestycji, max. Kwota priorytetowe: np. IX (50% inwestycji, max. Kwota wsparcia 50 mln PLN, min.wartość projektu 10mln PLN)wsparcia 50 mln PLN, min.wartość projektu 10mln PLN)b)b)Regionalne Programy Operacyjne (16 program ow Regionalne Programy Operacyjne (16 program ow operacyjnych; łączne środki Europejskiego Funduszu operacyjnych; łączne środki Europejskiego Funduszu Rozwoju regionalnego w ramach RPO-16,6 mld Euro)Rozwoju regionalnego w ramach RPO-16,6 mld Euro)

2.2.Srodki krajowe Srodki krajowe (systemy wspieramnia przedsięwzieć (systemy wspieramnia przedsięwzieć termomodernizacvyjnych) i system finansowania ochrony termomodernizacvyjnych) i system finansowania ochrony środowiska: środowiska: a)a)FUNDUSZE OCHRONY SRODOWISKA i GOSPODARKI FUNDUSZE OCHRONY SRODOWISKA i GOSPODARKI WODNEJ- Narodowy Fundusz Ochrony Środowiska i WODNEJ- Narodowy Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej, wojewódzkie fundusze OSiGW; Gospodarki Wodnej, wojewódzkie fundusze OSiGW; powiatowe i gminne fundusze OSiGW; KREDYTY powiatowe i gminne fundusze OSiGW; KREDYTY PREFERENCYJNE, dopłaty do oprocentowania, dotacje PREFERENCYJNE, dopłaty do oprocentowania, dotacje 3. 3. Srodki własne Srodki własne firmy (planowanie budzetu, firmy (planowanie budzetu, reinwestycja zysków firmy- do 30% )reinwestycja zysków firmy- do 30% )

ZARZĄDZANIE KOSZTAMI W PROJEKCIE A ZARZĄDZANIE KOSZTAMI W PROJEKCIE A MOZLIWOŚCI FINANSOWANIA INWESTYCJI-MOZLIWOŚCI FINANSOWANIA INWESTYCJI-

Zagrożenia w

PROCESIE ZARZĄDZANIA ZMIANĄ przy wdrożeniu projektu

innowacyjnego

KOSZTKOSZT JAKOŚĆJAKOŚĆ

CZASCZAS

KlientKlient

ZAGROŻENIA PRZY WDRAZANIU NP – vs 5 SIŁ PORTERA (KLIENCI, KONKURENCI, DOSTAWCY, SUBSTYTUTY, BARIERY WEJŚCIA NA RYNEK)

NIECZYTELNY PRZEKAZ DLA KLIENTA o INNOWACYJNOŚCI PRODUKTU i mozliwościach dofiansowania inwwestycji budowlanych wykorzystującej NP; JAKOŚC KOMUNIKACJI o USPBŁEDNIE ZDEFINIOWANA NISZA DOCELOWA i JEJ POTRZEBY (odbiorcy produktu)BŁEDNE ZAŁOZENIA przy wdrożeniu NP (przy braku badań rynkowych, historii sprzedaży, porównwalnego produktu u konkurencji)Ograniczone możliwości inwestycji bezpośrednich na rynkach zagranicznych; Recesja na rynku nieruchomości, rynek artykułów wyposażenia wnętrz- niestabilny, trudny, walka cenowa SRM (jakość i dostepność surowców, współpraca z dostawcami)CRM i zarządzanie relacjami z partnerami strategicznymi JAKOŚĆ KOMUNIKACJI- np..katalogi, materiały reklamowe dla dystrybutorów, partnerów strategicznych projektu (hurtownicy, deweloperzy) i klienta docelowegoJakość systemów zarządzania wiedzą i informacją (w całym łańcuchu dostaw)

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM w Procesie inwestycyjnym w projekcie innowacyjnym

• Aktywa

długoterminowe• Zyskowność

• Zwrot dla akcjonariuszy

• Płynność finansowa,

• Zaangażowanie

towarów (commodity exposure) i

usług- efekt skali i szerokości

oferty• Zarządzanie

jakością• Rozwój rynków

zbytu

• Ryzyko geograficzne• Ryzyko

walutowe• Ryzyko

polityczne• Ryzyko techniczne

• Ryzyko sektora, branży

Koncentracja

Dywersyfikacja

CEL

Stworzenie portfela produktów firmyu o cechach lepszych

niż jego indywidualne

elementy składowe

SWOT – analiza otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego w kontekście celów strategicznych projektu

PEST: czynniki otoczenia firmy wynikające z uwarunkowań politycznych, + aspekt prawny (forma współpracy i powiązań kapitałowych) i aspekt ekologiczny (spełnienie wytycznych programów narodowych i regionalnych w kontekście ochrony środowiska)

•Pozycjonowanie gospodarki a możliwości rozwoju inwestycji, wskaźniki nasycenia rynku

Indie

6,000 10,000 14,000 18,000 22,000 26,000 30,000 34,000 38,000

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

550

PKB/mieszkańca w USD

Licz

ba s

am

och

od

ów

/10

00

mie

szk.

Chiny

Turcja

Afryka Południowa

MeksykBrazylia

RosjaKorea Południowa

Słowacja

Polska

Litwa

Czechy

Portugalia

Hiszpania

Słowenia

HolandiaBelgia

Wielka Brytania USA

Japonia

Niemcy

Francja

Włochy Szwajcaria

Potencjałrozwoju

Nasycenie

Źródło: Sonnenschein/ZF Sachs

Strategia rozwoju firmy/klastra

Zarządzanie strategiczne - umiejętność kierowania firmą, klastrem, wzrostem umiejętności i kompetencji, stopniem wykorzystania szans i uniknięcia zagrożeń

Planowanie strategiczne – opracowanie strategii rozwoju firmy/klastra- etap zarządzania strategicznego, poprzedzony analizą strategiczną , zestaw narzedzi i technik zarzadczych, cxzynności operacyjnych i i decyzji przyjętych przez kierownictwo, które prowadzi do wypracowania unikatowych rozwiązań =strategii, wdrażanych w celu zdobycia przewagi konkurencyjnej firmy i osiągnięciu założonych celów finansowych i nie finansowych

Model procesu kształtowania strategii rozwoju firm w obrębie klastra

Misja i cele firmy

Formułowanie strategii projektuFormułowanie strategii klastra–

warianty rozwoju firm w obrębie klastra - różne spojrzenia na klaster w którym uczestniczy dana firma, alternatywy rozwoju długookresowe.

Scenariusze muszą dać odpowiedz na pytania:- co mamy obecnie-zasoby, kluczowe kompetencje- co chcemy osiągnąć w przyszłości?- gdzie jesteśmy teraz– a gdzie chcemy być za np.. 5

lat?- ile czasu planujemy na realizacje projektu ?- Jakie narzędziqa, techniki chcemy wykorzystać przy

realizacji projektu ?

Analiza firmy i otoczeniaAnaliza otoczenia

- analiza makrootoczenia

- - analiza konkurencyni

PROCES WDROŻENIA NP na RYNEK

BADANIA RYNKOWE, KONSUMENCKIE

(M)

BADANIA RYNKOWE, KONSUMENCKIE

(M)

1. Koncepcja.CELE (CP ,C, S) 1. Koncepcja.CELE (CP ,C, S)

R&D (S)Negocjacje (C)

R&D (S)Negocjacje (C)

2. DECYZJA (C). TRADE PLAN (S, C, M)

2. DECYZJA (C). TRADE PLAN (S, C, M)

3. WDROŻENIE (R&S, SCH)3. WDROŻENIE (R&S, SCH)

4.2 KOMUNIKACJA ZEWNĘTRZNA (O, M, PR; S)

- KLIENT

4.2 KOMUNIKACJA ZEWNĘTRZNA (O, M, PR; S)

- KLIENT

0

-8/-6 tyg.

-30 dni

-21/14dni

Cut over

Gate 1

MonitoringMonitoringWsparcie sprzedażyWsparcie sprzedaży

Weryfikacja i walidacja

Weryfikacja i walidacja

-16/12 tyg.

-10/-8 tyg.

GATE 1: FAZA KONCEPCJI GATE 2: FAZA DECYZJI i PLANOWANIAGATE 3: FAZA WDROŻENIA

KOMUNIKACJA NOWYCH PRODUKTÓW:

- wewnętrzna- dla pracowników i partnerów

- zewnętrzna- dla KLIENTA

Po wdrożeniu na rynek: - monitoring (1/m-c) - cykliczne wsparcie sprzedaży- promocje - weryfikacja, walidacja (1x/3 m-ce)- przegląd procesu (2x/rok)- badanie trendów doskonalenie oferty

4. 1 KOMKUNIKACJA WEWNĘTRZNA (M, C)

- sklepy

4. 1 KOMKUNIKACJA WEWNĘTRZNA (M, C)

- sklepy

Gate 2

Gate 3

-6 m-cy

-rozwinięcie linii produktów istniejących (nowy smak, opakowanie, gramatura)-zmiana sposobu wykorzystania produktu istniejącego (tzw. przemieszczenie rynkowe, nowe zastosowanie istniejącego produktu) -innowacyjne (tzw. new technology-poprzez zastosowanie nowych technologii) - produkty kreatywne-Produkty RegionalnePOZYCJONOWANIE:1. Produkty strategiczne, wysokoobrotowe, dedykowane szerokiemu gronu odbiorców2. Produkty niszowe3. Produkty specjalnego przeznaczenia konsumenckiego

RODZAJE NOWYCH KATEGORII PRODUKTÓW:RODZAJE NOWYCH KATEGORII PRODUKTÓW:

Plan działań projektowych- kluczowe etapyPlan działań projektowych- kluczowe etapy

I ETAP –I ETAP –1.1. Analiza otoczenia makroekonomicznego w planowanym Analiza otoczenia makroekonomicznego w planowanym

obszarze działania oraz statusu prawnegoobszarze działania oraz statusu prawnego2.2. Określenie strategii wejścia na nowy rynek Określenie strategii wejścia na nowy rynek (CEL, PRIORYTETY, ZASOBY, sposób monitorowania i analizy wsk. (CEL, PRIORYTETY, ZASOBY, sposób monitorowania i analizy wsk.

sukcesu)sukcesu)3. SWOT, benchmarking3. SWOT, benchmarking 4. Opracowanie planów operacyjnych oraz budżetów 4. Opracowanie planów operacyjnych oraz budżetów

(marketingowych i operacyjnych)(marketingowych i operacyjnych)

II ETAP II ETAP

5. Opracowanie strategii i planu marketingowego: m.in.. Marketing 5. Opracowanie strategii i planu marketingowego: m.in.. Marketing Mix, macierz BCG, pozycjonowanie produktów, segmentacja Mix, macierz BCG, pozycjonowanie produktów, segmentacja rynku,rynku,

6. Wybór partnerów, kooperantów, dystrybutorów, logistów- 6. Wybór partnerów, kooperantów, dystrybutorów, logistów- podpisanie kontraktówpodpisanie kontraktów

7. stworzenie bazy klientów, systemu zarządzania informacją i 7. stworzenie bazy klientów, systemu zarządzania informacją i wiedzą wiedzą

8. Zatwierdzenie budżetów, planu działań operacyjnych i budowy 8. Zatwierdzenie budżetów, planu działań operacyjnych i budowy sieci sprzedaży, uruchomienie wsparcia marketingowego i PRsieci sprzedaży, uruchomienie wsparcia marketingowego i PR

III ETAP III ETAP

5. Test rynkowy- ocena niezgodności i odchyleń od założeń, PLAN 5. Test rynkowy- ocena niezgodności i odchyleń od założeń, PLAN DZIAŁAŃ KORYGUJĄCYCH I ZAPOBIEGAWCZYCHDZIAŁAŃ KORYGUJĄCYCH I ZAPOBIEGAWCZYCH66. . WDROŻENIE NA RYNEK,

IV ETAPIV ETAP

7. WSPARCIE 7. WSPARCIE SPRZEDAŻY, Monitorowanie KPI projektu KPI projektu 8. Weryfikacja RAG, Walidacja założeń projektu, zebranie uwag z 8. Weryfikacja RAG, Walidacja założeń projektu, zebranie uwag z rynku (od klientów), ocena trendów i potencjału rozwoju; plan rynku (od klientów), ocena trendów i potencjału rozwoju; plan działań korygujących i zapobiegawczychdziałań korygujących i zapobiegawczych 9. przegląd wyników projektu,9. przegląd wyników projektu,

V ETAP V ETAP

10.Raport roczny, SWOT i wytyczne na przyszłość10.Raport roczny, SWOT i wytyczne na przyszłość

(2010-2012) (2010-2012)

7. SUKCESYWNE WDRAZANIE WYBRANYCH PRODUKTÓW 7. SUKCESYWNE WDRAZANIE WYBRANYCH PRODUKTÓW W POSZCZEGÓŁNYCH KATEGORIACH W ISTNIEJACYCH i W POSZCZEGÓŁNYCH KATEGORIACH W ISTNIEJACYCH i NOWYCH KANAŁACH DYSTRYBUCJI (UK, Niemcy, Rosja)NOWYCH KANAŁACH DYSTRYBUCJI (UK, Niemcy, Rosja)8. BUDOWA SPRZEDAŻY NUMERYCZNEJ I WAŻONEJ8. BUDOWA SPRZEDAŻY NUMERYCZNEJ I WAŻONEJ9. ROZSZERZANIE ASORTYMENTU W POSZCZEGÓLNYCH 9. ROZSZERZANIE ASORTYMENTU W POSZCZEGÓLNYCH KATEGORIACHKATEGORIACH10. WZROST UDZIAŁÓW RYNKOWYCH DLA 10. WZROST UDZIAŁÓW RYNKOWYCH DLA POSZCZEGÓLNYCH KATEGORIIPOSZCZEGÓLNYCH KATEGORII11. STWORZENIE CENTRUM PRODUKCYJNO- 11. STWORZENIE CENTRUM PRODUKCYJNO- LOGISTYCZNEGO NA KRAJE EUROPY ŚRODKOWO- LOGISTYCZNEGO NA KRAJE EUROPY ŚRODKOWO- WSCHODNIEJ ???WSCHODNIEJ ???

dr inż. Iwona Jabłonowskadr inż. Iwona Jabłonowska,,mobilemobile..:: ((+48+48)) 698 698 253253 005 005 E-mail: E-mail: iiwona.jablonowskawona.jablonowska@@b2bsolutiob2bsolutions.plns.plijablono@gmail.comijablono@gmail.com

B2B SOLUTIONSB2B SOLUTIONS

address: address: Zygmuntowska 29/19 Zygmuntowska 29/19

31-314 Kraków 31-314 Kraków POLAND POLAND

phone:phone:(+48) 12 35 34 823 (+48) 12 35 34 823

EU VATEU VAT:: PL PL 851-189-69-58 851-189-69-58

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ

ZAPRASZAM DO DYSKUSJI

Tomasz Kowalczyk- ekspert Tomasz Kowalczyk- ekspert

współpracujący z B2B Solutionswspółpracujący z B2B Solutions

Praktyczne uwarunkowania i Praktyczne uwarunkowania i możliwości tworzenia narzędzi IT do możliwości tworzenia narzędzi IT do

realizacji procesu „wspólnych realizacji procesu „wspólnych zakupów”zakupów”

Założenia do etapu przedwstępnego Założenia do etapu przedwstępnego projektu „wspólne zakupy w obrębie projektu „wspólne zakupy w obrębie klastra”klastra”Dyskusja…..Dyskusja….. wolne wnioski… wolne wnioski…