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Análisis de los Criterios Baldrige y su Impacto en el Desempeño de la Educación Universitaria

XII Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A.C. (ACACIA)

“ANÁLISIS DE LOS CRITERIOS BALDRIGE Y SU IMPACTO EN EL DESEMPEÑO DE LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA”

Mesa de Trabajo: Administración de la Educación

Lic. José Antonio Rosas Ferrer, MBA, MMT Tecnológico de Monterrey – Campus Monterrey Ave. Garza Sada 2501, Monterrey, N.L. CP 64849 Tel: 52/81 8358 2000 Ext. 4493, Fax: 8358 9826

[email protected]

Sistema CETYS Universidad

Tijuana, B.C. 13, 14, 15 y 16 de Mayo del 2008

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mailto:[email protected]


ANÁLISIS DE LOS CRITERIOS BALDRIGE Y SU IMPACTO EN EL DESEMPEÑO DE LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA

Resumen Múltiples factores están contribuyendo para que las instituciones educativas, a

menudo lentas para realizar cambios significativos, estén adoptando la gestión por

calidad total y alto desempeño. Esencialmente, esta filosofía de gestión apunta a la

orientación al mercado, a la mejora continua, a la participación activa del personal, a

la alineación sistémica de los procesos y a la obtención de resultados de alto

desempeño. Bajo esta perspectiva, muchas instituciones del sector de la educación

están adoptando la Gestión por Calidad Total y la Excelencia en el Desempeño y,

concretamente los Criterios Baldrige como un modelo de gestión altamente útil y

prestigioso.

El propósito de esta investigación es, por una parte, identificar y comprender

la relación entre los procesos y los resultados del desempeño organizacional, y por

otra, determinar la eficacia de la aplicación de los criterios Baldrige como un modelo

de gestión para una organización de educación universitaria que le permita obtener

la excelencia en el desempeño.

Palabras clave

Gestión por calidad total (TQM), criterios Baldrige, MBNQA (The Malcolm Baldrige

National Quality Award), orientación al mercado, excelencia en el desempeño.

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ANÁLISIS DE LOS CRITERIOS BALDRIGE Y SU IMPACTO EN EL DESEMPEÑO DE LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA

Introducción

Planteamiento Como respuesta a los tiempos actuales de intenso cambio y competencia, las

organizaciones educativas se han visto obligadas a aumentar su eficacia, a

desarrollar a plenitud sus capacidades, y a agregar valor a sus estudiantes y demás

grupos de interés. Para esto, han tenido que revisar y reestructurar sus procesos

clave, desplegar su imaginación y anticiparse a las futuras demandas de la sociedad

(Mergen, Grant y Widrick, 2000).

Desde los 80s, la gestión de las organizaciones basada en el concepto de

“calidad total” (TQM) ha alcanzado un creciente reconocimiento e interés desde el

mundo empresarial. En la actualidad, constituye el modelo de gestión de referencia

para aquellas organizaciones que desean recibir el calificativo de “excelentes”, o

que, buscan obtener en el mercado una imagen distintiva de su “saber hacer”, más

allá de la idea de la calidad de sus productos y/o servicios. En ese sentido, la

Gestión por Calidad Total (TQM) afecta a todos los procesos organizativos.

La literatura más reciente sobre la gestión por calidad total y la excelencia en

el desempeño ha sido organizada en siete componentes (o constructos) que están

interrelacionados. Estos son: (1) liderazgo, (2) enfoque en los clientes y demás

grupos de interés, (3) planeación estratégica, (4) gestión de los recursos humanos,

(5) gestión de la información y análisis de datos, (6) gestión de los procesos y (7)

resultados del desempeño (NIST -National Institute of Standards and Technology-,

2006; Hutton, 2000; Sousa y Voss, 2002). Una herramienta eficaz para examinar

estos siete componentes son los “Criterios Baldrige para la Excelencia en el

Desempeño” (American Society for Quality, 2005). El marco de estos criterios es

considerado como el modelo más completo de gestión por calidad y orientación al

desempeño, puesto que ha probado ser útil para la mejora sistémica de muchas

organizaciones y se ha constituido en un sello de la implantación exitosa de la

prácticas de gestión por calidad (Hutton, 2000).

En la actualidad, muchas instituciones educativas están utilizando a los

Criterios Baldrige para la Excelencia en el Desempeño (NIST, 2006), como una

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herramienta para la autovaloración y guía en la mejora continua de sus

organizaciones, asignando sustanciales recursos a la mejora de sus procesos y

servicios basados en las relaciones y ponderaciones establecidos en estos criterios.

Sin embargo, se carece de investigaciones teóricas y empíricas que apoyen la

validez de los criterios Baldrige aplicados al sector de la educación.

Objetivos Los objetivos del presente estudio son: - Examinar la teoría subyacente a los Criterios Baldrige para la Excelencia en el

Desempeño (MBNQA).

- Identificar y comprender la relación entre los procesos y la excelencia del

desempeño organizacional de los Criterios Baldrige aplicados al sector educativo

universitario.

La intención de la presente investigación es ayudar a los actores del sector

educativo a tomar mejores decisiones en la gestión de sus instituciones. Para lograr

estos objetivos se ha llevado a cabo una revisión exhaustiva de la literatura sobre la

gestión por calidad total y la excelencia en el desempeño, examinando los siguientes

puntos: (1) los valores y conceptos fundamentales en que se basan los criterios

Baldrige; (2) las relaciones causales que existen entre las categorías de los criterios

y su eficacia como modelo para la gestión en una organización educativa.

Justificación La alta competencia entre escuelas y universidades, las ajustadas condiciones

económicas, las restricciones gubernamentales por una mayor eficiencia en la

asignación de los recursos, las necesidades de acreditaciones nacionales e

internacionales, el surgimiento de rankings para las universidades, y muchos otros

factores, están contribuyendo a que las instituciones educativas, a menudo lentas

para realizar cambios significativos, estén adoptando la filosofía de la gestión por

calidad y alto desempeño, caracterizada por un enfoque al cliente, la mejora

continua, el involucramiento del personal, la alineación sistémica de los procesos y

la orientación hacia los resultados. Es así por lo que, identificar y comprender la

relación entre los procesos y la excelencia en el desempeño organizacional ayudará

a que los gestores de las instituciones educativas tomen decisiones más eficientes y

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efectivas, y contribuyan al incremento de la productividad y a la mejora del

desempeño de sus instituciones.

Desarrollo Fundamentos La gestión por calidad total en instituciones de educación superior

American Productivity y Quality Center (2002) define la gestión por calidad

total (Total Quality Management, TQM) como “la gestión de un sistema para

maximizar la calidad de los procesos y productos del sistema que cumplan o

excedan las necesidades y expectativas de los clientes y/o consumidores del

sistema”. Bajo esta perspectiva, el TQM aplicado al sector de educación es definido

por Sahney, Banwet y Karunes (2004) como

“un concepto multifacético, en donde se concibe a una institución educativa

desde un enfoque sistémico, lo cual supone un sistema de gestión, un

sistema técnico y un sistema social, y en donde los principios de calidad son

implementados totalmente. El sistema pretende satisfacer las necesidades

de los diversos grupos de interés por medio del diseño de un sistema

basado en ciertos principios y prácticas. Debe incorporar dentro del ámbito

de la calidad: las entradas en forma de estudiantes, facultad, personal e

infraestructura; la calidad de los procesos en forma de actividades de

enseñanza-aprendizaje y la calidad de las salidas en forma de los

estudiantes que egresan del sistema” (p.150).

Es así como puede reconocerse que en el sector de educación superior, los

criterios para la calidad dependen de un mayor número de partes involucradas –

estudiantes, personal, facultad, industria, socios y la sociedad en general; por lo que

es esencial que los procesos involucren a todos los grupos de interés en la

determinación de sus necesidades específicas y así ofrecer un servicio balanceado

de orientación al cliente (Coate, 1990; Spanbauer, 1995). Sin embargo, muchas

instituciones sufren de aislamiento del mundo real y no están atentas a las

necesidades de los diversos grupos de interés, lo que explica algunos de los

problemas inherentes con que se encuentran cuando implementan la Gestión por

Calidad Total y la Excelencia en el Desempeño.

La mayoría de los estudios sobre gestión por calidad total (TQM) llevados a

cabo en instituciones de educación superior indican la existencia de una relación

positiva entre TQM y el éxito del estudiante. Los resultados de las investigaciones

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apoyan el uso de la gestión por calidad total para el logro del éxito de las

universidades, la satisfacción del personal y de los estudiantes, y el desarrollo de

una cultura organizacional (Mergen, Grant y Widrick, 2000). Adicionalmente, las

investigaciones académicas sugieren que el compromiso de los líderes y el enfoque

a los diferentes participantes o grupos de interés (estudiantes, profesores,

facultades, empresas e instituciones empleadoras, etc.) son aspectos críticos para la

implementación exitosa del TQM. Es así como las instituciones universitarias de

países desarrollados y en vías de desarrollo reconocen la trascendencia de la

gestión por calidad total y orientación al desempeño dados los requerimientos cada

vez más exigentes de los diversos grupos de interés.

Origen y evolución del MBNQA

Los Criterios Baldrige fueron desarrollados a raíz de la creación del Premio

Nacional de Calidad Malcolm Baldrige (MBNQA) por el presidente de los Estados

Unidos de América, Ronald Reagan, en 1987 mediante la firma de la Ley Federal

100-107. El MBNQA es dirigido por el Instituto Nacional de Estándares y Tecnología

(National Institute of Standards and Technology – NIST), organismo perteneciente al

Departamento de Comercio de los Estados Unidos. Dado al gran éxito de los

Criterios Baldrige como herramienta de transformación de los negocios, el

presidente Clinton extendió el premio a los sectores Asistencia Sanitaria (Salud) y Educación, en 1998 y 1999 respectivamente (NIST, 2006).

Los Criterios están enunciados en forma de guía para las organizaciones de

manera que logren aumentar el valor reconocido por los clientes, y al mismo tiempo

mejoren su efectividad y eficiencia interna (Hertz, 1997). Es importante comprender

que el contenido de los Criterios para la Excelencia en el Desempeño está dirigido al

desempeño de la organización en su conjunto, aunque esto no siempre fue así.

Los primeros Criterios Baldrige fueron establecidos en 1988 a partir del gran

número de conceptos y prácticas realizados por los primeros estudiosos de la

calidad (Shewhart, Deming, Juran, Crosby, Geigenbaum, Ishakawa, Ohno y Shingo);

el propio nombre de las categorías capturaba la esencia limitada del modelo (Ej. la

categoría planeación estratégica de la calidad reflejaba el enfoque de la planeación

en el contexto de la calidad y satisfacción del cliente), prestando poca atención a los

otros aspectos del negocio.

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El marco original permaneció prácticamente sin cambios hasta 1992, cuando

el premio adoptó un nuevo nombre y el alcance de las Categorías comenzó a

extenderse más allá del enfoque hacia la calidad, surgiendo un nuevo conjunto de

relaciones causales entre las Categorías. Se exigían acciones en dos diferentes

frentes, en el ámbito de la calidad y en el del desempeño de la organización;

reduciéndose la referencia explícita a objetivos de calidad.

El marco y los pesos permanecieron relativamente estables durante los dos

años siguientes (1993, 1994). Posiblemente el esfuerzo más significativo por integrar

los aspectos sobre calidad dentro de un contexto amplio de negocio fue el realizado

en los Criterios Baldrige 1995, pues los cambios comunicaban el “mayor énfasis

sobre la estrategia de los negocios como más apropiado hacia la perspectiva de

futuro en el contexto de la gestión del desempeño” (NIST 1995, 18).

En 1997 se llevó a cabo una reingeniería al premio Baldrige, tanto en su

marco como en sus Criterios. Los Criterios recibieron un nuevo nombre, Criterios para la Excelencia en el Desempeño y fueron rediseñados con el fin de hacer un

mayor énfasis en el punto de vista sistémico del desempeño de la organización,

resaltando las necesidades de todos los grupos de interés, clientes, empleados,

accionistas, proveedores y el público (NIST 1997). Además se destacó el enfoque

hacia la estrategia y el aprendizaje organizacional, se acrecentó considerablemente

el contenido de los constructos, y se enfatizó en la excelencia de los negocios más

que en la gestión de la calidad, per se.

En el nuevo marco del premio Baldrige 2006, los Criterios fueron

reposicionados con el fin de destacar el desempeño general del sistema de gestión y

han sido creados a partir de un conjunto de valores y conceptos fundamentales

(liderazgo visionario, educación centrada en el aprendizaje, aprendizaje personal y

organizacional, valoración del personal, la facultad y de sus socios, agilidad, enfoque

hacia el futuro, etc.) que están interrelacionados y se encuentran incorporados en las

creencias y comportamientos de organizaciones que han probado tener alto

desempeño (NIST, 2006). Estos valores fundamentales y conceptos son expresados

en siete Categorías, o Criterios Baldrige: (1) liderazgo, (2) planeación estratégica, (3)

enfoque a estudiantes, grupos de interés y el Mercado, (4) medición, análisis y

gestión del conocimiento, (5) enfoque al personal y a la facultad, (6) gestión de los

procesos, (7) resultados del desempeño organizacional). Lo cuales están

representadas en el gráfico 1

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Los criterios Baldrige para la excelencia aplicado al sector Educación

Refiriéndonos más específicamente a los Criterios para la Excelencia en el

Desempeño aplicados al sector Educación, diremos que están diseñados con el fin

de ayudar a las organizaciones en su gestión integral y obtener como resultado:

“(1) entrega de valor a los estudiantes y grupos de interés, contribuyendo así

a una educación de calidad, (2) mejora de las capacidades y mayor

eficiencia de la organización, (3) aprendizaje personal y organizacional. La

razón para usar el mismo marco para los sectores de negocios y educación

es que el marco es adaptable a los requisitos de todas las organizaciones,

incluyendo organizaciones educativas. Sin embargo, esta adaptación no

significa que los requisitos deban ser dirigidos necesariamente de la

misma manera” (NIST 2006, p.7).

El sistema de evaluación empleado por los examinadores del Premio Baldrige,

y recomendado para la auto-evaluación, se compone de los ítems de los Criterios y

sus directrices de puntuación (los ítems de los Criterios se interesan en conocer

cómo la organización lleva a cabo sus trabajos y qué resultados obtiene, mientras

las directrices de puntuación ayuda a medir qué tan bien realiza sus trabajos y qué

tan buenos son los resultados. Una exposición detallada de los Criterios Malcolm

Baldrige 2006 para la Excelencia en el Desempeño en la Educación se presenta en

NIST (2006).

A manera de resumen, podríamos decir que a lo largo de la vida del Programa

Baldrige, el proceso de mejora anual ha conducido a numerosos cambios

substanciales. En la tabla 1 se muestran los principales cambios que ha presentado

el Premio Baldrige (MBNQA) en cuanto al nombre de las categorías y la asignación

de puntos correspondientes en sus versiones 1988, 1992, 1997 y 2006. Quizá lo

más importante sea que los Criterios han ido gradualmente poniendo más énfasis en

los valores fundamentales subyacentes y menos en las prácticas específicas de

calidad.

Análisis de las relaciones entre los criterios Baldrige y el establecimiento de

hipótesis El premio Malcolm Baldrige tiene una “perspectiva sistémica” y sugiere que las

siete categorías Baldrige deben estar alineadas para la gestión exitosa del

desempeño de las organizaciones. En el gráfico 1 puede observarse cómo las

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flechas de dos direcciones no establecen con claridad la manera en que las

categorías se afectan unas a otras, y si éstas actúan de manera individual o en

conjunto para conducir a los resultados del desempeño de la organización.

Las categorías del modelo representan los elementos esenciales de un

sistema de dirección, y cada una de ellas está definida en términos de

requerimientos que ayudan a la valoración de la organización. Los valores

fundamentales vienen a expresar las creencias y comportamientos incorporados en

las organizaciones de alto desempeño y sirven como fundamento para la acción y

retroalimentación. Las relaciones entre las categorías, los valores fundamentales y

los fundamentos teóricos se muestran en la tabla 2.

Basándonos en la evidencia conceptual proporcionada por la literatura

revisada y en los resultados empíricos de investigaciones realizadas sobre la

relación entre constructos del Modelo Baldrige (ver tabla 3), proponemos un

planteamiento hipotético que considera las siguientes relaciones bivariante entre las

siete categorías Baldrige.

H1: El liderazgo está relacionado directa y positivamente con la planeación

estratégica. De acuerdo a Evans (1997), los líderes crean una “visión estratégica y establecen

claros valores de calidad, los cuales sirven de base para la toma de decisiones a

todos los niveles de la organización.”Además, dos estudios empíricos (Peterson,

1993; Wilson y Collier, 2000) corroboran una relación positiva entre liderazgo y

planeación estratégica.

H2: El liderazgo está relacionado directa y positivamente con la medición,

análisis y gestión del conocimiento. Estudios empíricos realizados por Woon (2000), Handfield y Ghosh (1995), Kanji y

Wallace (2000), sobre gestión por calidad total apoyan esta relación.

H3: El liderazgo está relacionado directa y positivamente con el enfoque al

personal y a la facultad. Varios estudios empíricos que han investigado la relación entre liderazgo y el

enfoque a los recursos humanos han encontrado una correlación positiva entre ellos

(Rao, Raghunathan y Solis, 1997; Peterson, 1993, Flynn, Schroeder y Sakakibara,

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1995; Handfield y Ghosh, 1995, Handfield, Ghosh y Fawcett 1998; Wilson y Collier,

2000; Woon, 2000; Kanji y Wallace, 2000; Pannirselvam y Ferguson, 2001).

Además, un estudio realizado por Anderson, Jerman y Crum (1998) reportó una

correlación positiva entre liderazgo y dos de los indicadores del enfoque a los

recursos humanos, trabajo en equipo y capacitación.

H4: El liderazgo está relacionado directa y positivamente con la gestión de los

procesos. Diversas investigaciones empíricas han encontrado una relación positiva entre estos

dos factores (Handfield y Ghosh, 1995; Wilson y Collier, 2000; Woon, 2000).

Además, otros estudios exploran la relación entre liderazgo y medidas individuales

del factor gestión de procesos. Por ejemplo, Kanji y Wallace, (2000) encontraron una

correlación positiva fuerte entre liderazgo y mejora continua, y la investigación de

Flynn, Schroeder y Sakakibara (1995) reportó una correlación positiva significativa

entre apoyo de alta dirección y proceso del diseño de producto.

H5: El liderazgo está relacionado directa y positivamente con los resultados

del desempeño organizacional. Estudios empíricos arrojan como resultado una relación positiva entre liderazgo y

resultados de los negocios. Entre ellos, el estudio de Samson y Terziovski (1999)

arrojó que después de la gestión de los recursos humanos, el liderazgo tuvo la

contribución más alta para el desempeño, el cual fue medido por calidad,

productividad, moral de los empleados, satisfacción del cliente y desempeño en la

entrega. Otro estudio a destacar es el de Anderson, Jerman y Crum, (1998), el cual

muestra una relación significativa entre liderazgo y resultados, incluidos la calidad de

los productos o servicios, tiempo de entrega, mejora en productividad, coste de

producir los productos o servicios, flexibilidad de la entrega.

H6: La planeación estratégica está relacionada directa y positivamente con el

enfoque al personal y a la facultad. De acuerdo a los criterios MBNQA 2006, el factor planeación estratégica optimiza los

recursos y asegura la disponibilidad de empleados capacitados; esto sugiere que

planeación estratégica debe estar directamente relacionada a la gestión de los

recursos humanos. Esta correlación positiva y significativa entre planeación

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estratégica y gestión de recursos humanos ha sido corroborada por dos estudios

empíricos realizados (Handfield y Ghosh, 1995; Wilson y Collier, 2000).

H7: El enfoque a los estudiantes, a los grupos de interés y al mercado está

relacionado directa y positivamente con los resultados del desempeño organizacional.

Los criterios MBNQA 2006 sugieren que la manera en que una organización

gestione sus relaciones con los clientes tiene implicaciones importantes para la

adquisición de clientes, satisfacción, retención y crecimiento del negocio. A modo de

ejemplo, el estudio realizado por Forza y Filippini (1998) sobre la relación TQM con

los clientes, medido por tres indicadores: “involucramiento con clientes con respecto

a la calidad”, “intercambio de información con clientes con relación a la calidad” y

“atención y contacto con clientes para el diseño del producto” arrojó como resultado

una relación positiva con la satisfacción del cliente.

H8: La medición, el análisis y la gestión del conocimiento están relacionados

directa y positivamente con la planeación estratégica. Según los criterios MBNQA 2006 la planeación estratégica e información y análisis

están fuertemente relacionados. Para estos criterios la categoría información y

análisis es considerada como el “cerebro” para la alineación de las operaciones de la

organización y sus objetivos estratégicos. Sin embargo, los hechos y datos

individuales por si solos no son suficientes para que una compañía establezca

prioridades organizacionales. Para ello es necesario que el análisis de los datos e

información estén alineados con la planeación organizacional, puesto que de esta

manera la compañía puede analizar los datos que son relevantes para el proceso de

toma de decisiones (NIST, 2006). Cuatro estudios empíricos (Peterson, 1993;

Handfield y Ghosh, 1995; Wilson y Collier, 2000; Pannirselvam y Ferguson, 2001)

analizaron versiones pasadas de los criterios MBNQA y probaron la relación entre

planeación estratégica e información y análisis. Todos estos estudios encontraron

una relación positiva y significativa entre estos dos factores.

H9: La medición, el análisis y la gestión del conocimiento están relacionados

directa y positivamente con el enfoque a los estudiantes, a los grupos de interés y al mercado.

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Las compañías deben poner todo su esfuerzo en reunir información relativa a sus

procesos y mediante el uso de la tecnología disponible y otras herramientas para

mejorar la satisfacción de las necesidades y requerimientos de sus clientes. Evans

(1997) da ejemplos de compañías que desarrollaron un conjunto completo de

indicadores de desempeño conectados a los requerimientos de los clientes.

H10: La medición, el análisis y la gestión del conocimiento están

relacionados directa y positivamente con el enfoque al personal. Los criterios MBNQA 2006 proponen que las organizaciones deben asegurar la

disponibilidad de datos e información de calidad para todos sus usuarios clave,

particularmente, para los empleados. Esto supone que el proporcionar a los

empleados con datos e información relevante y oportuna les aprovisiona para

desempeñar sus trabajos de manera más efectiva.

H11: La medición, el análisis y la gestión del conocimiento están

relacionados directa y positivamente con la gestión de los procesos. Muchas compañías reúnen y analizan datos para controlar y mejorar continuamente

sus procesos, alcanzar mejor calidad y mejorar su desempeño operativo (Evans,

1997). Tres estudios empíricos (Peterson, 1993; Handfield, Ghosh y Fawcett, 1995;

Wilson y Collier, 2000) han encontrado una relación positiva entre información y

análisis y gestión de procesos. Sin embargo, Pannirselvam y Ferguson (2001) no

encontraron una relación significativa entre estos factores.

H12: El enfoque al personal y a la facultad está relacionado directa y

positivamente con la gestión de los procesos. Varios casos ejemplifican la existencia de una relación significativa de la gestión de

recursos humanos con la gestión de procesos. Cuatro estudios realizados por

Peterson (1993); Handfield y Ghosh (1995); Wilson y Collier, (2000); Pannirselvam y

Ferguson (2001), analizaron los criterios MBNQA y probaron la relación entre estos

factores.

H13: La gestión de los procesos está relacionada directa y positivamente a

los resultados del desempeño organizacional.

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La relación crítica entre gestión de procesos y varias medidas de desempeño son

intrínsecas a los criterios MBNQA 2006. Esto ha sido corroborado por varios

estudios empíricos que han encontrado una relación positiva y significativa entre

gestión de procesos y resultados de los negocios (Pannirselvam y Ferguson, 2001),

resultados financieros (Wilson y Collier, 2000), satisfacción del cliente (Peterson,

1993; Handfield y Ghosh 1995), servicio al cliente, calidad del producto y

competitividad (Kannan, Tan, Handfield y Ghosh, 1999), resultados en calidad

(Peterson, 1993), calidad de productos o servicio, tiempo de entrega, mejora en

productividad, costo de producir el producto o servicio, y flexibilidad de la entrega

(Anderson, Jerman y Crum, 1998) y excelencia en los negocios (Kanji y Wallace,

2000).

H14: Los pesos relativos asignados a las diferentes dimensiones de las

categorías Baldrige son importantes en la predicción del desempeño organizacional.

Los criterios Baldrige asignan puntos a cada una de las dimensiones asociadas a

sus constructos. La importancia relativa de una dimensión a un constructo puede

inferirse a partir de su asignación de puntos. Por ejemplo, la categoría liderazgo está

definida por dos dimensiones, (1) liderazgo superior y (2) gobierno y responsabilidad

social, teniendo asignados 70 y 50 puntos correspondientemente. En términos de la

importancia dentro del modelo, a más puntos asignados, se esperaría que tuviera un

impacto mayor en la categoría de resultados del desempeño organizacional.

Método El modelo causal básico que usaremos para nuestro análisis es el Marco del

Premio Baldrige (ver gráfico 1), el cual presenta a la categoría liderazgo como la

única variable exógena, y las restantes seis categorías Baldrige como variables

endógenas.

Para lograr los objetivos de la presente investigación haremos uso de la

técnica multivariante métodos de ecuaciones estructurales (SEM), ya que es una

técnica que permite examinar simultáneamente una serie de relaciones de

dependencia y es particularmente útil cuando una variable dependiente se convierte

en variable independiente en ulteriores relaciones de dependencia. (Bollen y Long,

1993; Bollen, 1989; Hair, Anderson, Tatham y Black, 1995). Además, los modelos de

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ecuaciones estructurales (SEM) han sido ampliamente usados para analizar

relaciones causales entre los elementos de gestión por calidad total y valoración del

desempeño (Dow, Samson y Ford, 1999; Handfield y Ghosh, 1995; Phillips, Chang,

& Buzzell, 1983; Wilson y Collier, 2000), así como entre desempeño interno

(proceso) y desempeño externo (resultados) (Collier y Wilson, 1997; Li y Collier,

2000).

Una revisión de la literatura sugiere que la mayoría de las Categorías Baldrige

comprenden más de un indicador, por lo que haremos uso de un modelo de variable

latente, en donde un número de medidas serán empleadas para valorar los

diferentes constructos latentes o factores (un constructo latente es un concepto que

puede ser descrito en términos conceptuales pero que no puede ser medido

directamente o medido sin error). En este estudio, el término factor será usado para

cada una de las Categorías Baldrige (Ej. liderazgo y planeación estratégica).

Estudios empíricos anteriores que utilizaron modelos SEM para probar las

relaciones propuestas entre los factores no explicaron por qué estas relaciones eran

propuestas, sin embargo, el uso de SEM exige que estas relaciones deban ser

validadas teóricamente antes de que sean probadas. Por consiguiente, en este

estudio, la literatura fue revisada con el fin de encontrar tanto evidencia conceptual como empírica que dé soporte a las relaciones propuestas entre las seis Categorías constitutivas de los procesos y la Categoría de resultados del desempeño organizacional. El modelo SEM propuesto en este estudio es

diferente de la mayoría de otros estudios probados en esta área no sólo porque éste

es un modelo de variable latente sino también porque incorpora las relaciones

probadas por estudios previos y se deriva de ellos.

Finalmente, mencionar que el estudio cuantitativo sería aplicado a los diversos

grupos de interés del Tecnológico de Monterrey (estudiantes, egresados, facultad,

socios y la sociedad en general), correspondientes a las carreras de negocios que

ofrece la División de Administración y Finanzas, Campus Monterrey.

Conclusiones El presente estudio está dirigido a la identificación y comprensión de los

procesos educativos clave y al análisis de las relaciones entre dichos procesos y los

resultados del desempeño organizacional, para lo cual primeramente llevamos a

cabo una identificación de los componentes de la gestión por calidad total (TQM) y

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pudimos constatar que existe una gran cantidad de estudios que sugieren el uso de

principios de gestión de calidad total como un método racional para la mejora

sistémica y que muchas instituciones educativas la están adoptando como medio de

mejorar sus resultados de desempeño. A continuación revisamos las

peculiariedades y retos especiales que tiene la aplicación del TQM en el sector

educativo y encontramos que la calidad depende de un mayor número de

participantes, razón por la cual es esencial el involucramiento de todos ellos al

determinar sus necesidades específicas y lograr un servicio y resultados

balanceados.

Revisamos el marco del Modelo Baldrige, describiendo su origen y evolución y

encontramos que los Criterios Baldrige cada vez han ido poniendo más énfasis en

los valores, creencias y comportamientos organizacionales identificados con la

excelencia en el desempeño y menos en las prácticas de gestión de calidad, per se.

Además, la revisión de investigaciones académicas relacionadas con los Criterios

Baldrige nos sugirieron lo siguiente: (1) que los Criterios Baldrige son predictores del

desempeño organizacional y que liderazgo es la categoría conductora más

importante del sistema, impactando directa y positivamente todas las demás

categorías, excepto enfoque a los estudiantes, grupos de interés y al mercado, a la

cual impacta indirectamente; (2) que las categorías liderazgo, enfoque a estudiantes,

grupos de interés y al mercado, y gestión de los procesos, impactan directa y

positivamente al desempeño organizacional; con lo que liderazgo presenta un efecto

directo sobre los resultados y también a través del sistema, principalmente por

conducto de las categorías medición, análisis y gestión del conocimiento, y gestión

de los procesos; (3) que la categoría medición, análisis y gestión del conocimiento

es la segunda categoría más importante por su efecto sobre el sistema; y (4) que la

categoría medición, análisis y gestión del conocimiento es la única que impacta

directa y positivamente a la categoría enfoque a los estudiantes, grupos de interés y

al mercado, y liderazgo es la única que lo hace de manera indirecta.

Por supuesto, nos falta todavía contrastar empíricamente las hipótesis planteadas, para lo cual pensamos utilizar la técnica multivariante de ecuaciones

estructurales (SEM) por ser la técnica apropiada para analizar simultáneamente

relaciones de causalidad en un modelo de variables latentes.

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Capitalización Si los administradores de una institución educativa logran identificar y

comprender la relación entre los procesos clave y los resultados del desempeño

organizacional, estarán en condiciones de asignar de mejor manera los recursos

limitados. Además, les ofrecerá la oportunidad de desarrollar un modelo de gestión

que ayude a incrementar la productividad y el desempeño, al poder disponer de

medidas o indicadores que ayuden a evaluar el funcionamiento de los procesos

clave y sus resultados, y evaluar las brechas presentes en la gestión del

desempeño. Asimismo, probar el cumplimiento de los pesos relativos asignados a

las diferentes Categorías en el Modelo Baldrige permitirá identificar la importancia

relativa de cada categoría, pues a más puntos asignados se esperaría que tuviera

un mayor impacto en la categoría de resultados del desempeño organizacional.

Este estudio también contribuirá al incremento de la literatura en el tema

“Gestión por Calidad Total y la Excelencia en el Desempeño”, y más

específicamente al análisis del Modelo Baldrige en al Sector Educativo gracias a la

profundización y reexaminación del modelo en instituciones universitarias.

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Sustento bibliográfico Anderson, R.D., Jerman, R.E. & Crum, M.R. (1998). Quality Management Influences

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19


Apéndices

Gráfico 1 – Marco del Premio Baldrige 2006

Fuente: Instituto Nacional de Estándares y Tecnología (NIST), 2006

Perfil Organizacional: Entorno, Relaciones Clave y Retos Estratégicos

Enfoque a Estudiantes, Grupos de Interés y al Mercado

Planeación

Estratégica

Enfoque al Personal y a la

Facultad

Gestión de los

Procesos

Resultados del Desempeño

Organizacional

Liderazgo

Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento

Tabla 1 – Evolución de las Categorías y de la estructura de los puntos del MBNQA

20


1988 Pts. 1992 Pts. 1997 Pts. 2006 Educación

Liderazgo 150 Liderazgo 90 Liderazgo 110 Liderazgo 120

Información y Análisis

75 Información y Análisis

80 Información y Análisis

80 Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento

90

Planeación de la Calidad Estratégica

75 Planeación de la Calidad Estratégica

60 Planeación Estratégica

80 Planeación Estratégica

85

Utilización de Recursos Humanos

150 Desarrollo y Gestión de RH

150 Desarrollo y Gestión de RH

100 Enfoque al Personal y a la Facultad

85

Aseguramiento de la Calidad de productos y/o servicios

150 Gestión de la Calidad de los Procesos

140 Gestión de los Procesos

100 Gestión de los Procesos

85

Satisfacción del Cliente

300 Enfoque y Satisfacción del Cliente

300 Enfoque al Mercado y a los Clientes

80 Enfoque a Estudiantes, Grupos de Interés y al Mercado

85

Resultados del Aseguramiento de la Calidad de productos y/o servicios

100 Resultados en la Calidad y en las Operaciones

180 Resultados del Negocio

450 Resultados del Desempeño Organizacional

450

Fuente: Instituto Nacional de Estándares y Tecnología (NIST), 1988, 1992, 1997, 2006

21


22

Tabla 2: Categorías, valores fundamentales y asunciones teóricas.

Categoría Valores fundamentales Asunciones teóricas

1.- Liderazgo.

Liderazgo visionario.

Responsabilidad social.

Administración de calidad. Teoría de los recursos humanos.

2.- Planeación estratégica. Orientación en los resultados y en la creación de valor.

Visión de futuro.

Teoría de sistemas. Administración de la calidad.

3.- Orientación en los alumnos, grupos de interés y al mercado.

Educación centrada en el aprendizaje.

Administración de la calidad.

4.- Medición, análisis y gestión del conocimiento.

Administración sobre la base de realidades.

Teoría de sistemas. Administración científica. Administración la calidad.

5.- Orientación en el personal

Aprendizaje personal y organizacional.

Aprendizaje organizacional. Relaciones humanas.

6.- Administración de procesos.

Administración para la innovación.

Administración de la calidad. Administración científica. Teoría de sistemas.

7.- Resultados del desempeño organizacional

Perspectiva sistémica. Teoría de sistemas.

Fuente: Elaboración propia


Tabla 3 Resumen de investigaciones realizadas sobre la relación entre constructos del Modelo MBNQA y diferentes medidas de desempeño

de una organización (1)

Estudio Operacionalización de TQM

Fuente(s) de datos del desempeño y nivel de medida(s) empleada(s)

Definición operativa del desempeño

Técnica de reunión de datos y método de análisis usado

Principales Hallazgos

Pannirsel-vam, Siferd & Ruch (1998) Versión analizada: AGQA MBNQA 1993

Constructo Multidimensional - Liderazgo - Información y Análisis - Planeación de la Calidad

Estratégica - Gestión de los Recursos

Humanos - Gestión de la Calidad de

los Procesos - Enfoque al Cliente y

Satisfacción (expectativas, relaciones, compromiso y determinación)

Desempeño percibido de examinadores a organizaciones reales que aplicaron al premio AGQA. Enfoque al Cliente y Satisfacción Resultados de Calidad

Resultados de satisfacción y valores comparativos Resultados referentes a la calidad de los productos y servicios, de resultados operativos, y calidad de los proveedores.

Cuestionario Análisis factorial confirmatorio (validez de constructo) Análisis de correlación canónica (validez predictiva)

- Evidencia de que el modelo MBNQA es un buen predictor de la calidad de la organización y que sus criterios son más completos que los empleados por otros modelos.

- Las categorías del MBNQA está correlacionada entre sí, indicando con ello que esfuerzos en una o pocas categorías no sería del todo efectivo para lograr una gestión de calidad

23


Tabla 3 (continuación) Resumen de investigaciones realizadas sobre la relación entre constructos del Modelo MBNQA y diferentes medidas de desempeño

de una organización (1) Estudio Operacionalización de

TQM Fuente(s) de datos del desempeño y nivel de medida(s) empleada(s)


Técnica para reunión de datos y método usado


Wilson & Collier (2000) MBNQA 1995

Constructo Multidimensional - Liderazgo - Información y análisis - Planeación estratégica - Gestión de los recursos

humanos - Gestión de los procesos

Desempeño percibido (subjetivo) Desempeño Financiero Desempeño Operativo

Cuota de mercado, crecimiento en la cuota de mercado, ROI, crecimiento en ROI, ROS, crecimiento en ROS Enfoque al cliente y satisfacción

Cuestionario Preguntas directamente asociadas a los criterios de MBNQA Modelos de ecuaciones estructurales

- Liderazgo es la categoría conductora del sistema y la de mayor impacto en el desempeño pero su efecto no se da directamente sino a través del sistema.

- Las categorías información y análisis y gestión de procesos presentan efectos directos sobre el desempeño financiero y la satisfacción al cliente.

- Las categorías gestión de los recursos humanos y planeación estratégica no presentan influencia directa en los resultados financieros y satisfacción al cliente.

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Tabla 3 (continuación) Resumen de investigaciones realizadas sobre la relación entre constructos del Modelo MBNQA y diferentes medidas de desempeño

de una organización (1)




Técnica para reunión de datos y método de análisis usado


Flynn & Saladin (2001) Versión analizada:MBNQA 1997

Constructo Multidimensional - Liderazgo - Información y análisis - Planeación estratégica - Gestión de los recursos

humanos - Gestión de los procesos

Desempeño percibido (subjetivo). Base de datos Word Class Manufacturing (WCM) – Round II. Fábricas en U.S.A. Alemania, Japón, Inglaterra e Italia Desempeño Financiero y de Mercado Desempeño Operativo

Análisis comparativo con la competencia en cuanto a resultados financieros y de mercado.

Resultados en relaciones con empleados, socios y proveedores.

Resultados de satisfacción del cliente

Cuestionario. Las preguntas seleccionadas del WCM. Las preguntas no pretenden medir directamente las subcategorías del Baldrige. Modelos de ecuaciones estructurales

- Liderazgo tiene la relación más fuerte con resultados de los negocios, seguido por gestión de los procesos e información y análisis.

- Hay pocas relaciones directas entre la triada de liderazgo y la triada de resultados (incluidas aquéllas que parecerían ser apropiados entre planeación estratégica y gestión de procesos, y entre enfoque y satisfacción del cliente y desarrollo y gestión de los recursos humanos.

25


26

Tabla 3 (continuación) Resumen de investigaciones realizadas sobre la relación entre constructos del Modelo MBNQA y diferentes medidas de

desempeño de una organización (1)




Técnica usada para reunión de datos y método de análisis


Pannirsel-vam & Ferguson (2001) Versión analizada: AGQA MBNQA 1993

Constructo Multidimensional - Liderazgo - Información y análisis - Planeación de la calidad

estratégica - Gestión de los recursos

humanos - Gestión de la calidad de

los productos y de los procesos

- Enfoque al cliente y sus relaciones

Desempeño percibido de los examinadores a organizaciones reales que aplicaron al premio AGQA. Satisfacción del Cliente Resultados del Negocio

. Resultados de satisfacción del cliente y de la comparación de la satisfacción.

Calidad del servicio y del producto, resultados operativos, de procesos de negocio y de calidad de proveedores.

Cuestionario Uso de la base de datos del premio AGQA (1993) Análisis PATH

- Liderazgo directa o indirectamente afecta a todos los elementos de gestión de calidad.

- Gestión de los recursos

humanos afecta directamente tanto a gestión de la calidad de los productos/procesos como el enfoque al cliente.

- Enfoque al cliente y sus

relaciones tiene efecto directo en los resultados del negocio y en la satisfacción del cliente.


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xii congreso internacional de la academia de ciencias ... · los criterios baldrige fueron...

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