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GROUPE DE LA BANQUE AFRICAINE DE DEVELOPPEMENT
ZAMBIE
DOCUMENT DE STRATEGIE PAYS 2017-2021 COMBINE AVEC LA REVUE DE LA
PERFORMANCE DU PORTEFEUILLE PAYS 2017
Préparé par : Départements RDGS/COZM
Août 2017
Document traduit
EXERCICE BUDGETAIRE
1er janvier-31 décembre
EQUIVALENCES MONETAIRES
(Août 2017)
Monnaie nationale : Kwacha zambien (ZMW)
1 UC = 1,40775 $ EU
1 UC = 12,5252 ZMW
1 $ EU = 8,8973 ZMW
Note de crédit souveraine (B- Fitch/B- S&P/B3- Moody’s)
SIGLES ET ABREVIATIONS
AGTF Fonds AGTF
BAD Banque africaine de développement
BDEV Evaluation Indépendante du Développement de la Banque Africaine de Développement
BMD Banque multilatérale de développement
CAE Communauté de l’Afrique de l’Est
CDMT Cadre de dépenses à moyen terme
CEP Cellule d’exécution de projet
CODE Comité des opérations et pour l’efficacité du développement
COMESA Marché commun de l’Afrique de l’Est et australe
COZM Bureau national en Zambie
CP Partenaire à la coopération
DBSA Banque de développement de l’Afrique australe
DSP Développement du secteur privé
DSP Document de stratégie pays
EDS Enquête démographique et de santé
FAD Fonds africain de développement
FEM Fonds pour l’environnement mondial
FMI Fonds monétaire international
FSN Fonds spécial du Nigeria
GAFSP Programme mondial de sécurité alimentaire et agricole
GFP Gestion des finances publiques
GRZ Gouvernement de la République de Zambie
ICM Indice de compétitivité mondiale
IDC Société de développement industriel
IDE Investissement direct étranger
IDH Indice de développement humain
IFI Institution financière internationale
IFMIS Système de gestion intégrée de l’information financière
IOP Plan opérationnel indicatif
IS Instrument statutaire
NDP Plan de développement national
OAR Opération à l’appui de réforme
OMD Objectif du Millénaire pour le développement
PAF Cadre d’évaluation de la performance
PEI Producteur d’électricité indépendant
PFGU Poste frontière juxtaposé
PIB Produit intérieur brut
PRBS Appui budgétaire à la réduction de la pauvreté
PRI Pays à revenu intermédiaire
RDGS Bureau régional de développement et d’exécution de l’Afrique australe
RNB Revenu national brut
RPPP Revue de la performance du portefeuille pays
RRC Centre régional de ressources
R-SNDP Sixième Plan de développement national révisé 2013-16
SACMEQ Consortium de l’Afrique australe et de l’Est pour le suivi de la qualité de l’éducation
SADC Communauté de développement de l’Afrique australe
SCF Fonds climat stratégique
SNDP Sixième Plan de développement national 2011-15
UC Unité de compte
VIH/Sida Virus de l’immunodéficience humaine/Syndrome de l’immunodéficience acquise
ZESCO Compagnie d’électricité de Zambie
ZMW Kwacha zambien
USD Dollars des États-Unis
CARTE DE LA ZAMBIE
Source: Nations Online Project, www.nationsonline.org/oneworld/map/zambia
TABLE DES MATIERES
RESUME ANALYTIQUE ................................................................................................................. i
1 INTRODUCTION ...................................................................................................................... 1
2 CONTEXTE DU PAYS ............................................................................................................. 1
2.1 Evolutions politiques ......................................................................................................... 1
2.2 Evolutions économiques ................................................................................................... 2
2.3 Evolutions sociales et de la pauvreté................................................................................. 5
3 OPTIONS STRATEGIQUES ................................................................................................... 6
3.1 Cadre stratégique du pays ................................................................................................. 6
3.2 Coordination de l’aide, alignement et harmonisation ....................................................... 8
3.3 Défis et opportunités ......................................................................................................... 8
3.4 Revue de la performance du portefeuille pays ................................................................ 11
3.5 Conclusions découlant de l’évaluation de la stratégie pays ............................................ 12
3.6 Enseignements tirés ......................................................................................................... 13
4 STRATEGIE DU GROUPE DE LA BANQUE POUR LE PAYS ...................................... 14
4.1 Justification de la sélectivité stratégique ........................................................................ 15
4.2 Développement et objectifs et résultats stratégiques....................................................... 16
4.3 Programme d’assistance indicatif de la Banque .............................................................. 21
4.4 Programme d’activités hors prêt ..................................................................................... 21
4.5 Financement de la stratégie ............................................................................................. 22
4.6 Suivi et évaluation des opérations du Groupe de la Banque ........................................... 23
4.7 Questions liées au dialogue pays ..................................................................................... 23
4.8 Risques potentiels et mesures d'atténuation .................................................................... 23
5 CONCLUSION ET RECOMMANDATION ........................................................................ 24
LISTE DES ANNEXES
ANNEXE A : CADRE DE RESULTATS INDICATIFS
ANNEXE B : ÉTAT DU PORTEFEUILLE DE LA BANQUE AU 1 AOUT 2017
ANNEXE C-a : PLAN D'AMELIORATION DE LA PERFORMANCE DU PORTEFEUILLE DE
LA BANQUE POUR 2016 – ÉTAT D'AVANCEMENT DE LA MISE EN ŒUVRE
ANNEXE C-b : PLAN D'AMELIORATION DU PORTEFEUILLE DU PAYS POUR 2017
ANNEXE D : PROGRAMME INDICATIF DE PRETS POUR LA PERIODE 2017-2019
ANNEXE E : PROGRAMME INDICATIF HORS PRÊT
ANNEXE F : ENSEIGNEMENTS TIRÉS
ANNEXE G: PRINCIPAUX INDICATEURS ECONOMIQUES ET FINANCIERS
ANNEXE H: PROGRES REALISES DANS L’ATTEINTE DES OBJECTIFS DU MILLENAIRE
POUR LE DEVELOPPEMENT
ANNEXE I : INDICATEURS SOCIO-ECONOMIQUES COMPARATIFS
ANNEXE J : ANALYSE DES RISQUES ET DE LA DETTE
ANNEXE K : RESUME DU RAPPORT 2016 SUR L’EVALUATION DU RISQUE FIDUCIAIRE
ANNEXE L : DIVISION DU TRAVAIL
ANNEXE M : RAPPORTS ANALYTIQUES CONSULTES
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Quelques indicateurs de performance du portefeuille ..................................................... 12
Tableau 2 : Alignement de la stratégie pays sur le Plan national de développement, la Stratégie
décennale et les 5 grandes priorités ................................................................................. 18
Tableau 3 : Principaux indicateurs de la dette pour certaines années Tableau 4 : Tendances des dépenses publiques et de l’analyse financière entre 2005 et 2016 Tableau 5 : Notation de la gestion des finances publiques 2016 (sur la base du cadre PEFA)
LISTE DES FIGURES
Graphique 1 : Indicateurs de compétitivité pour quelques pays .......................................................... 3
Graphique 2: Quelques évolutions macroéconomiques ....................................................................... 4 Graphique 3 : Principaux domaines de croissance stratégiques........................................................... 6
Graphique 4 : Répartition du portefeuille et décaissement ................................................................ 11 Graphique 5 : Cadre de résultats et piliers de la stratégie pays .......................................................... 17
Graphique 6 : Composition de la dette extérieure (2016, en pourcentage) Graphique 7 : Profil du remboursement à fin 2016 (en milliards de kwacha)
LISTE DES ENCADRES
Encadré 1 : Evolutions récentes des réformes du secteur de l’énergie ................................................ 7 Encadré 2 : Emploi et éducation ........................................................................................................ 10 Encadré 3: Critères d'alignement et de sélectivité ............................................................................. 14 Encadré 4: Principales conclusions de la mission de dialogue de la Banque ....................................... 15 Encadré 5: Financement indicatif de la Stratégie pays ...................................................................... 22
i
RESUME ANALYTIQUE
1. La nouvelle Stratégie pays a été élaborée entre 2015 et 2017, période au cours de laquelle
l’économie zambienne était confrontée à sa pire crise macroéconomique et budgétaire depuis les
années 1980. La décennie précédant les années 2011-12 a été caractérisée par un taux de croissance
élevé, estimé à 7,4 % par an, en moyenne, ainsi que par d’importants investissements directs étrangers
dans une économie fondée sur le cuivre. La performance budgétaire globale est tombée à un niveau
encore plus bas en 2016, le pays enregistrant un déficit équivalant à 10 % du PIB. Le processus
d’élaboration de la stratégie pays a commencé en 2015, mais a connu d’importants dérapages dus à des
retards liés à l’adoption d’un nouveau format annoté pour les documents de stratégie pays de la Banque
et à un processus parallèle de finalisation de l’évaluation des stratégies pays pour la Zambie entre 2002
et 2015. Le cadre de la stratégie pays 2017-21 et ses piliers stratégiques ont été approuvés par CODE le
14 novembre 2016, au cours d’une réunion qui s’est penchée également sur les acquis et les
enseignements tirés des précédents DSP (2011-15) et de la revue de la performance du portefeuille pays.
Pendant la réunion, les membres de CODE ont souligné la nécessité, en ce qui concerne les piliers, de
faire preuve d’une plus grande sélectivité, d’étendre l’analyse macroéconomique de la dette, de
diversifier les secteurs de l’économie et de l’énergie et de mettre un accent particulier sur la durabilité.
2. Bien que la Zambie soit un pays à revenu intermédiaire, son taux de pauvreté demeure
supérieur à 54 %, atteignant 77 % en milieu rural. En dépit d’une amélioration, les indicateurs
sociaux du pays restent comparables à ceux des pays à faible revenu. Le défi majeur a été l’absence
d’une croissance inclusive et l’insuffisance des emplois formels créés, qui ne concernent que 11 % de
la population active. La mise à profit des opportunités de création d’emplois productifs pour la
population croissante revêt un caractère essentiel pour le renforcement de l’inclusivité. Il est primordial
de lever les obstacles structurels afin de libérer le potentiel du secteur privé. Par conséquent, il convient
de transformer le modèle de croissance antérieur induit par l’exploitation minière et le secteur public
afin de favoriser une croissance à large assise générée par le secteur privé. Le Plan de développement
national 2017-21 de la Zambie convient de la nécessité d’adopter un nouveau modèle de développement
économique qui vise à créer une économie diversifiée et résiliente en vue d’une croissance accélérée et
d’un développement socioéconomique durables. Cette approche commande que le gouvernement
promeuve un environnement favorable aux entreprises grâce à des réformes structurelles et à des
ajustements réglementaires, tout en s’employant à encourager les investissements du secteur privé dans
l’infrastructure à fort impact.
3. Le Plan de développement national reconnaît également qu’il est impératif d’éliminer les
goulots d’étranglement en matière d’infrastructure afin de favoriser le développement et la
croissance du secteur privé et de réduire les coûts de la pratique des affaires. Seuls 25 % des ménages
en Zambie ont accès à l’électricité, le taux d’accès en milieu rural étant encore plus faible, de l’ordre de 3
% seulement. La réforme du secteur de l’énergie et la facilitation des investissements en vue d’accroître
la capacité de production, de transport et de distribution contribueront à développer l’électrification rurale
et à satisfaire la demande croissante de l’industrie et des ménages urbains. La faiblesse, voire l’inexistence,
des liens entre les zones rurales productrices et les marchés urbains freinent la croissance du secteur privé.
Le renforcement de ces liens créera davantage d’opportunités commerciales et de débouchés. Le taux
d’accès à l’eau potable ne s’élève qu’à 65 % et celui de l’accès à un assainissement amélioré à 44 %. Le
rehaussement de ces indicateurs constitue une priorité pour le gouvernement car ce n’est qu’ainsi qu’il
contribuera à améliorer la santé de la population et à accroître sa capacité de production.
4. Outre l’attraction du secteur privé, le gouvernement entend mettre l’accent sur la consolidation
du budget au cours des cinq prochaines années. Zambia Plus, le Programme de redressement économique
à moyen terme du gouvernement, à compter de 2016, vise à rétablir la crédibilité du budget, en ramenant le
déficit à des niveaux soutenables. Zambia Plus vise également à assurer une plus grande stabilité
économique, accélérer la croissance et créer davantage d’emplois grâce à la cohérence des politiques propres
à accroître la confiance du marché à l’effet de favoriser un investissement soutenu du secteur privé. Cette
année, 2017, semble déjà marquer un tournant, compte tenu de la remontée des cours du cuivre, du
développement de la production minière, de l’amélioration des récoltes agricoles, de la stabilité des taux
de change, de la faiblesse du taux d’inflation et de la décélération de l’accumulation de la dette. Enfin,
ii
Zambia Plus prévoit quelques réformes audacieuses et importantes qui visent, notamment à réduire les
subventions onéreuses tout en protégeant les populations les plus vulnérables.
5. La Stratégie pays 2017-21 propose les interventions du Groupe de la Banque pour les cinq
prochaines années, suite aux discussions avec les principales parties prenantes dans le pays et à la
lumière des enseignements et recommandations découlant de la mise en œuvre des stratégies pays
antérieures. La Stratégie prend en compte également le reclassement de la Zambie en pays bénéficiaire de
financements mixtes en 2014, ce qui a permis de mettre à sa disposition d’importantes ressources non
concessionnelles (BAD), estimées à plus de 1 milliard d’USD. Par conséquent, la nouvelle stratégie prévoit
une mission plus large que celle des stratégies antérieures, offrant au gouvernement une marge de souplesse
opérationnelle et d’ajustement de ses priorités.
6. La Stratégie pays 2017-21 met un accent particulier sur le développement du secteur privé
en vue d’appuyer le programme d’industrialisation et de création d’emplois. L’objectif de
développement global consiste à « réduire la pauvreté et la vulnérabilité grâce à un secteur privé
dynamique et durable qui crée des emplois. » La réalisation de cet objectif passe par celle des deux buts
stratégiques suivants : i) accroître la productivité et renforcer la compétitivité du commerce, développer
les exportations non traditionnelles et réduire la dépendance à l’égard du cuivre ; et ii) créer un climat
propice aux affaires afin de favoriser la diversification et l’industrialisation tout en améliorant la
nutrition. Pour atteindre ces objectifs, deux piliers sont proposés. Le Pilier 1 (Appui au développement
de l’infrastructure) comprendra l’appui aux secteurs de l’eau et de l’assainissement, de l’énergie et des
transports. Ce pilier est aligné sur la priorité opérationnelle « développement des infrastructures » de la
Stratégie décennale, et vise à amplifier la mise en œuvre de la priorité « Eclairer l’Afrique et l’alimenter
en énergie » du High Five. Le Pilier 2, (Appui au développement du secteur privé), mettra l’accent
sur les domaines essentiels du secteur privé, le développement des entreprises et l’agriculture. Ce pilier
est aligné sur la priorité opérationnelle « agriculture et sécurité alimentaire » de la Stratégie décennale
et les priorités « Nourrir l’Afrique » et « Industrialiser l’Afrique » du High Five
7. La Stratégie pays intégrera des thèmes transversaux pour la conception des projets. Les
évaluateurs ont recommandé que l’on déploie davantage d’efforts en vue de promouvoir une croissance
inclusive et verte, tout en assurant une meilleure prise en compte du genre. La Stratégie se concentrera sur
les domaines transversaux que l’on pourrait répartir entre les quatre thèmes suivants : le genre ; le climat ;
les compétences et la technologie ; ainsi que les réformes de l’économie et de la gouvernance. Pendant la
préparation des projets, chacun des domaines sera analysé, passé en revue et pris en compte dans la
conception et l’élaboration des projets. Certains domaines transversaux seront plus pertinents que d’autres
pour certaines opérations.
8. Une réserve de projets a été élaborée à la suite des discussions avec le gouvernement, pour
un montant de 1,2 milliard d’USD, qui prend en compte le financement disponible. Outre les prêts,
la Banque mettra également davantage l’accent sur les opérations hors prêt. Elle favorisera le dialogue
sur les politiques, qui sera sous-tendu par des activités relatives aux connaissances de pointe. Une
assistance technique sera apportée pour la préparation et l’exécution des projets, ainsi que pour les
réformes et le renforcement des capacités institutionnelles, conformément aux priorités du
gouvernement. La Banque contribuera au renforcement des capacités et prodiguera des conseils
stratégiques, en collaboration avec d’autres partenaires au développement.
9. Le portefeuille de la Banque en Zambie comprend 23 opérations approuvées et en cours,
dont 2 ont un caractère international. Sa valeur totale se monte à 729 millions d’UC (1 milliard
d’USD). Les trois principaux secteurs du portefeuille sont les transports, l’eau et l’assainissement, et
l’agriculture. Les ressources de la BAD représentent plus de 62 % du financement, à l’heure actuelle.
Le taux de décaissement moyen est de 15 % et l’âge moyen des projets est de 2,6 années. Au terme de
la dernière revue de la performance du portefeuille, la performance globale du portefeuille a été jugée
satisfaisante, avec une tendance à l’amélioration. Les projets sont de plus en plus gérés directement à
partir du Bureau national et du Centre régional de ressources, ce qui contribue à améliorer la
performance globale du portefeuille.
10. Les Conseils d’administration sont donc priés d’examiner et d’approuver le Document de
stratégie pays 2017-21 de la Zambie.
1
1 INTRODUCTION
11. Le présent document expose la stratégie d’intervention du Groupe de la Banque en Zambie au
cours de la période 2017-21. La Stratégie a été élaborée à la suite de discussions avec le
gouvernement, les partenaires à la coopération, le secteur privé, la société civile et prend en compte
les enseignements et recommandations de l’Évaluation 2002-15 d’BDEV et du Rapport
d’achèvement de la stratégie pays de la Zambie 2011-15. Elle tient compte également des
observations de CODE sur la nécessité d’assurer une plus grande sélectivité, l’approfondissement de
l’analyse macroéconomique et la soutenabilité de la dette, la diversification énergétique et la
pérennité des interventions. Par ailleurs, la stratégie tient compte du statut de PRI de la Zambie qui
est devenue un pays bénéficiant de financements mixtes en 2014, ce qui lui a permis de mobiliser un
volume considérable de ressources non concessionnelles. Ainsi, la Stratégie vise à élaborer une
mission plus large afin d’assurer la souplesse opérationnelle nécessaire, tout en tenant compte des
priorités du gouvernement.
12. À la lumière des conclusions et recommandations de l’Évaluation d’BDEV, la Stratégie pays
2017-21 met davantage l’accent sur le développement du secteur privé. L’objectif de développement
consiste à créer un climat d’investissement propice au développement durable en vue de créer des
emplois et de réduire la pauvreté, la malnutrition et la vulnérabilité. En outre, L’Évaluation d’BDEV a
souligné la nécessité de continuer d’éliminer les goulots d’étranglement dans le domaine de
l’infrastructure (Pilier 1 : Appui au développement de l’infrastructure). Par ailleurs, la mission de
dialogue a confirmé le nouvel accent mis par le gouvernement sur le secteur privé en vue de créer des
emplois (Pilier 2 : Appui au développement du secteur privé). Ces piliers visent à : i) accroître la
productivité et renforcer la compétitivité commerciale, développer les exportations non traditionnelles
et réduire la dépendance du cuivre ; et ii) créer un climat propice aux affaires afin de favoriser la
diversification et l’industrialisation, tout en améliorant la nutrition. La Stratégie s’inscrit dans le droit
fil de la Vision à long terme 2030 et du septième Plan de développement national 2017-21 du
gouvernement. Elle prend en compte également les politiques, priorités et stratégies de la Banque, ainsi
que l’essentiel des Cinq grandes priorités, notamment « Éclairer l’Afrique et l’alimenter en énergie »,
« Nourrir l’Afrique » et « Industrialiser l’Afrique ».
13. Après la présente introduction, ce document est articulé comme suit : le Chapitre 2 présente le
contexte du pays sur les plans politique, économique et social ; le Chapitre 3 passe en revue les
options stratégiques, notamment la coordination de l’aide et le positionnement de la Banque dans le
pays ; le Chapitre 4 présente la Stratégie d’intervention de la Banque pour la Zambie au cours de la
période 2017-21 ; et le Chapitre 5 conclut le document et présente les recommandations à l’intention
du Conseil.
2 CONTEXTE DU PAYS
2.1 Evolutions politiques
14. La Zambie est demeurée paisible et stable sur le plan politique, depuis l’accession du pays
à l’indépendance, tandis que les institutions publiques se sont enracinées de plus en plus. Les
élections multipartites ont été introduites en 1991. Le Mouvement pour la démocratie multipartite a
remporté les élections. Des élections présidentielles, législatives et communales ont été organisées
tous les cinq ans. Le MMD est resté au pouvoir pendant 20 ans avec trois Présidents. Au cours des
élections nationales de 2011, le Front patriotique, sous la direction de Michael Sata, a battu le MMD.
Sa présidence a été écourtée par la maladie. Ensuite, le chef de file du PF, Edgar Lungu, a été élu
Président en 2015. Des élections générales ont été organisées en août 2016, dans le cadre d’une
nouvelle constitution. Edgar Lungu a été reconduit à la présidence, devenant ainsi le premier
Président élu sur la base du système 50 pour cent plus une voix, avec un Vice-président comme
colistier. La situation après les élections a été caractérisée par la réduction de l’espace politique pour
les partis de l’opposition. En témoignent, en particulier, l’arrestation du chef de l’opposition en avril
2017 et les accusations de trahison dont il a fait l’objet pour avoir bloqué le cortège présidentiel.
2
15. La Zambie est en train d’améliorer progressivement la qualité de sa gouvernance tout en
renforçant les mesures de lutte contre la corruption. L’Indice Mo Ibrahim 2016 (bonne
gouvernance) indique une légère amélioration, la note du pays étant passée de 58 en 2011 à 58,8 en
2015. Parmi les quatre domaines passés en revue, deux ont enregistré des améliorations, en l’occurrence
l’état de droit et le développement humain, tandis que les indicateurs relatifs à la participation et aux
droits humains, ainsi qu’aux opportunités économiques durables, se sont détériorés. Le gouvernement
est parvenu à améliorer la responsabilité, la note du pays au titre de cet indicateur étant passée de 39,3
en 2011 à 42,5 en 2015. En dépit de ces évolutions positives, l’Indice de perception de la corruption
2015 de Transparency International classe toujours la Zambie au sein du groupe intermédiaire (au 76e
rang), le pays étant crédité d’une faible note de 38/100.
16. La Zambie souffre d’une légère fragilité et est confrontée à des problèmes de transition. Il
existe quelques facteurs qui pourraient évoluer de façon négative au fil du temps, à moins qu’ils ne
soient pris en compte. L’on assiste à une certaine intolérance politique et à l’exclusion des médias
pendant les processus politiques. En outre, le chômage des jeunes affiche un taux relativement élevé en
milieu urbain et une forte dépendance du secteur minier pour les réserves. Si ces facteurs ne sont pas
pris en considération, la performance économique globale pourrait en pâtir, ce qui entraînerait une
instabilité sociale et politique.
2.2 Evolutions économiques
17. Entre 2000 et 2010, l’économie a affiché un taux de croissance impressionnant – 7,4 % par
an en moyenne – plaçant ainsi la Zambie au-dessus du seuil des pays à revenu intermédiaire. Cette
croissance était tirée par les investissements dans le secteur minier, qui ont eu un effet d’entraînement
sur les secteurs du bâtiment, des transports, des communications et du commerce de gros et de détail.
Cette forte croissance s’explique par la remontée des cours du cuivre, favorisée par la demande de la
Chine et le développement des échanges intrarégionaux. La crise financière mondiale de 2008-09 a eu,
dans un premier temps, des conséquences limitées sur l’économie zambienne. La principale cause de
l’instabilité tenait à la baisse des cours du cuivre après 2011, entraînant un ralentissement de la
croissance (voir Annexes G et I pour les indicateurs).
18. La croissance dans les secteurs minier et agricole s’est ressentie de la baisse des cours du
cuivre et des saisons des pluies anormales en 2014-15 et 2015-16. Le déficit pluviométrique, en
particulier dans le Sud du pays, a réduit la production d’électricité des principales centrales
hydroélectriques. Cette baisse, associée à la volatilité excessive du taux de change et aux pressions
inflationnistes en 2015 et 2016, a également affecté le commerce de gros et de détail, les services
financiers et les services de transport. Le taux de croissance réel est tombé à 3,2 % en 2016, plaçant
le taux réel par habitant à tout juste 0,2 %.
19. Bien que l’importance du secteur agricole demeure limitée, celui-ci emploie plus de 2,9
millions des 5,9 millions de Zambiens. Il ne se classe qu’au sixième rang des principaux secteurs
de l’économie (7,1 % du PIB). Le commerce de gros et de détail emploie plus de 690 000 personnes
et constitue de loin le secteur le plus important, représentant 22,6 % du PIB. Il est suivi des mines
(10,5 %), du bâtiment (10,2 %), et de l’industrie manufacturière (8,3 %). Les mines emploient 82 000
personnes, le bâtiment 183 000 personnes et l’industrie manufacturière 234 000 personnes.
L’éducation est le cinquième secteur, par ordre d’importance, représentant 7,6 % du PIB, tandis
qu’elle emploie plus de 132 000 enseignants, créant ainsi un grand nombre d’emplois formels. Six
cent trente mille (630 000) personnes y travaillent, dont plus du tiers est employé par le gouvernement
central et les collectivités locales.
20. La Zambie demeure une destination prisée dans la région pour de nombreux investisseurs
qui la considèrent comme un pays paisible et où les conflits internes sont limités. En dépit du
ralentissement de l’économie, le pays continue d’attirer les investisseurs étrangers. En 2015, il a mobilisé
1,3 milliard d’USD d’IDE, ce qui représentait une baisse par rapport aux 2,1 milliards d’USD enregistrés
3
en 2014. Les années antérieures, les mines ont
bénéficié de plus des deux tiers des
investissements. Toutefois en 2015,
l’industrie manufacturière a dépassé les
mines, attirant 604 millions d’USD, contre
325 millions d’USD pour les mines. Au cours
de la dernière décennie, le gouvernement a
pris plusieurs initiatives pour améliorer le
climat des investissements dans le pays. La
Zambie était classée parmi les dix principaux
pays réformateurs en 2010 et occupait le 98e
rang sur 190 pays dans le classement Doing
Business 2017. Le pays a enregistré des avancées en ce qui concerne la facilité de création d’entreprises,
l’obtention de prêts, le paiement des taxes et impôts et l’obtention des permis de construire. Six éléments
majeurs ressortent en ce qui concerne les mauvaises pratiques : i) le commerce transfrontalier (161e rang)
; ii) le raccordement à l’électricité (153e rang) ; iii) le règlement de l’insolvabilité (83e rang) ; iv)
l’exécution des contrats (135e rang) ; v) le transfert de propriété (145e rang) ; et vi) la protection des
investisseurs minoritaires (87e rang). Selon l’ICM 2016, la Zambie se classe dans le dernier quintile,
occupant le 118e rang sur 138 pays.
21. L’augmentation des dépenses et l’insuffisance des recettes ont eu pour effet de creuser le
déficit budgétaire. Avant d’accéder au pouvoir, pendant la campagne électorale, le PF avait promis
d’accroître les investissements publics dans les transports et l’énergie, tout en augmentant les revenus
des populations. Il s’en est suivi une augmentation des salaires de 45 % pour les employés de la fonction
publique en 2013, faisant bondir la masse salariale à plus de 61 % des recettes fiscales internes en 2014.
Ceci s’est traduit par une croissance plus rapide des dépenses, alors que les revenus ne pouvaient suivre.
Le déficit budgétaire s’est creusé, atteignant 10 % du PIB en 2016 (sur la base des engagements). En
2015 et 2016, les arriérés ont crû, passant à 8,8 % du PIB, car les prestataires de services publics et les
entrepreneurs n’étaient pas payés. Bien que conscient de la nécessité d’assurer la consolidation
budgétaire, le gouvernement a tardé à entreprendre les réformes nécessaires. Maintenant que les
élections de 2016 ont eu lieu, il y a lieu d’espérer que le gouvernement sera en mesure de resserrer la
politique budgétaire et de poursuivre la consolidation budgétaire.
22. Les emprunts destinés à financer les investissements dans l’infrastructure publique et à
combler les déficits du budget national ont augmenté les niveaux de la dette publique ces
dernières années. L’encours de la dette devrait augmenter, passant à environ 56 % du PIB en 2016,
contre 26 % en 2012, la dette extérieure représentant 70 % de la dette totale. La Zambie a mobilisé,
au total, 3 milliards d’USD sur le marché financier international depuis 2012, outre les emprunts
concessionnels et non concessionnels. Le coût du financement par les euro-obligations a crû, passant
de 5,3 % en 2012 à plus de 9 % en 2015, ce qui a accru le montant des paiements au titre du service
de la dette. La forte dépréciation du kwacha en 2015 a augmenté non seulement les niveaux de la
dette extérieure en monnaie locale, mais également le service de la dette qui est passé à environ 17 %
des recettes internes en 2016. La notation du risque de surendettement a été, par conséquent, ajusté à
modéré, compte tenu de la détérioration de la dynamique de la dette (FMI, 2015). Au titre des
scénarios de référence et de rechange, tous les indicateurs de la soutenabilité de la dette extérieure
demeurent en deçà des seuils en vigueur, mais le ratio service de la dette/recettes dépasse le seuil dans
différents cas de choc exogène. Les dépassements coïncident avec les remplacements des euro-
obligations au cours de la période 2024-28. La dynamique de la dette globale du secteur public de la
Zambie est durable au titre du scénario de référence. Cependant, le déficit élevé de la balance primaire
souligne la nécessité d’améliorer la situation budgétaire. L’Annexe J présente une analyse
supplémentaire sur la dynamique de la dette pour les cinq prochaines années.
23. La Zambie est déterminée à mettre en place un régime commercial ouvert et libéral et
déploie des efforts en vue d’approfondir l’intégration régionale par le truchement de mécanismes
régionaux et multilatéraux. Cette démarche a été importante pour la promotion des exportations et,
dans une certaine mesure, pour la diversification de l’économie. La valeur des exportations du pays vers
Graphique 1 : Indicateurs de compétitivité pour quelques pays
4
ses huit voisins et l’Afrique du Sud a crû, passant de 1,3 milliard d’USD en 2010 à 1,6 milliard d’USD
en 2015, tandis que celle des importations a augmenté passant de 3,3 milliards d’USD à 3,9 milliards
d’USD. Le volume des échanges avec la RD Congo a atteint un niveau record en 2013 et demeure au
niveau élevé de 1,5 milliard d’USD, tandis que celui des échanges avec l’Afrique du Sud s’établit à 3,1
milliards d’USD. La Zambie abrite le siège du COMESA et demeure un membre actif de la SADC.
Elle a réaffirmé son attachement anticipé à l’égard des échanges interrégionaux en participant au marché
de la zone de libre-échange tripartite COMESA-CAE-SADC. La Zambie a également adopté une
politique visant à créer des postes frontières juxtaposés et des centres commerciaux à toutes ses
principales frontières afin d’accélérer les échanges intrarégionaux et internationaux.
24. Cette année, 2017, semble être un tournant, en raison de la remontée des cours du cuivre,
de l’accroissement de la production minière, de l’amélioration attendue des récoltes agricoles,
de la stabilisation des taux de change, de la baisse du taux d’inflation et du ralentissement de
l’accumulation de la dette. L’accroissement des précipitations a mis un terme aux délestages, dont la
durée atteignait 8 à 10 heures par jour en 2015-16, tandis que l’ouverture de nouvelles mines et la
réhabilitation d’anciennes permettront d’accroître la production de 8 % à 16 % à moyen terme. En 2016,
le gouvernement a lancé son Programme de redressement économique, qui met l’accent sur une
Entre-temps, les taux de pauvreté sont demeurés élevés. La pauvreté
relative est en baisse (lignes), mais en raison de l’accroissement rapide de
la population, davantage de personnes vivent en deçà du seuil de pauvreté
(barre).
Les tendances antérieures à une forte croissance économique ont
commencé à se ralentir après la fin du super cycle des matières premières.
Il s’en est suivi une baisse des cours du cuivre à partir de 2011.
Ceci a limité la capacité du gouvernement à mobiliser des recettes. Suite à
la réalisation des promesses électorales, les dépenses ont crû, portant le
déficit budgétaire à des niveaux insoutenables.
La demande croissante pour le financement budgétaire et la perte de
crédibilité du budget ont eu une incidence sur les taux d’intérêts. Le
financement public est devenu plus cher, tout en affaiblissant le kwacha.
L’affaiblissement du kwacha a rendu les biens importés plus chers,
portant l’inflation à des niveaux inattendus. La politique monétaire stricte
adoptée a permis de rétablir la stabilité des prix.
… mais la dette publique a crû, en particulier les emprunts extérieurs,
suite à l’entrée de la Zambie sur le marché international des euro-
obligations en 2012. Les prestataires de services ont été payés en retard et
les arriérés se sont accumulés.
PIB par secteur (évolution en pourcentage, prix constants)
Principaux taux d’intérêt
Dette publique (% du PIB)
Déficit budgétaire-PIB
Inflation (a/a, pour cent)
Profil de pauvreté 1991-2015
Graphique 2: Quelques évolutions macroéconomiques
5
mobilisation accrue des ressources internes, l’amélioration de la gouvernance budgétaire, le
rétablissement de la crédibilité budgétaire et le renforcement de la confiance du secteur privé. Ces
réformes sont nécessaires pour stimuler la croissance de l’économie. À moyen terme, le taux de
croissance de l’économie devrait dépasser 4 % et le taux d’inflation se maintenir dans une fourchette
de 6-9 %, tandis que le taux de dépréciation de la monnaie serait comparable à celui de l’inflation.
2.3 Evolutions sociales et de la pauvreté
25. La pauvreté demeure endémique et généralisée, les gains en termes de développement
social et humain de la Zambie étant à la traîne. Le taux de croissance économique élevé enregistré
par le pays ne s’est pas traduit par une répartition équitable des richesses. Les niveaux de pauvreté
sont élevés, plus de 54 % de la population zambienne vivant en deçà du seuil de pauvreté en 2015.
La pauvreté demeure, pour l’essentiel, définie par la géographie, en ce sens que son taux de
prévalence est plus élevé en milieu rural, où il est estimé à environ 77 %, contre 23 % en milieu
urbain. Bien que la prévalence de la pauvreté soit plus élevée en milieu rural et dans les zones
reculées, celle-ci est souvent plus concentrée en milieu urbain. L’incidence de la pauvreté en milieu
urbain pourrait augmenter à l’avenir, à mesure que la population urbaine continue de croître, alors
que les opportunités d’emploi ne se créent pas au même rythme. En Zambie, les faits montrent que le
niveau d’instruction revêt une importance capitale pour la réduction du risque de devenir pauvre. La
Zambie s’est classée au 139e rang au titre de l’IDH 2015, avec une note de 0,586, contre 0,555 en
2010, ce qui la place parmi les pays à revenu intermédiaire, au-dessus de la moyenne de l’Afrique
subsaharienne (0,502). L’Annexe H présente les données sur les progrès vers l’atteinte des OMD.
26. La région enregistre des progrès en matière d’égalité homme-femme, mais ceux-ci
demeurent faibles. L’Indice des inégalités entre les sexes permet d’interpréter les pertes en termes
de développement humain dues aux inégalités de résultats entre les femmes et les hommes au titre de
trois dimensions : la santé de la reproduction, l’autonomisation et l’activité économique. La Zambie
affiche un faible Indice des inégalités entre les sexes estimé à 0,587, qui la classe au 132e rang sur
154 pays. Le taux de présence des femmes sur le marché de la main-d’œuvre est de 73 %, contre 86
% pour les hommes. Les femmes n’occupent que 18 % des sièges au parlement, ce qui est nettement
en deçà de l’objectif de la SADC qui consiste à atteindre une représentation féminine de 50 %. En
2015, la première femme Vice-présidente a été nommée et la représentation des femmes au
gouvernement est passée à 29 %.
27. Le taux net de scolarisation dans l’enseignement primaire est demeuré constamment
supérieur à 95 % tant pour les filles que pour les garçons, mais la qualité de l’enseignement
n’est pas à la hauteur souhaitée. Les statistiques nationales de 2014 indiquent que le taux de
scolarisation net combiné est de 100 % pour les garçons et les filles. Les taux d’achèvement du cycle
primaire ont crû, atteignant plus de 99 % en 2014. Au niveau secondaire, il existe une pénurie
d’infrastructures scolaires et les enseignants qualifiés font défaut. Les taux de fréquentation nets sont
faibles, s’établissant à 38 % pour les garçons et 36 % pour les filles. Il en est de même pour les taux
de passage, qui ne s’élèvent qu’à 60 %, tandis que les taux d’abandon au premier cycle de
l’enseignement secondaire s’établissaient à 39 % en 2009, selon l’UNESCO. Il ressort des études de
SACMEQ que la qualité de l’enseignement est médiocre. En particulier, les aptitudes en
mathématiques et lecture sont médiocres par rapport au niveau global dans la région. Au nombre des
autres facteurs qui contribuent à la mauvaise qualité de l’enseignement en Zambie figurent le niveau
élevé du ratio élève-maître, l’accès limité au matériel et aux ressources didactiques et le nombre
insuffisant de salles de classe.
28. Les résultats en matière de santé maternelle et juvénile s’améliorent, tandis que
l’amélioration de l’accès au traitement contribue à juguler la propagation du VIH et du Sida. Il ressort de l’EDS 2014 que la mortalité maternelle est tombée à 398 décès pour 100 000 naissances,
contre 591 décès pour 100 000 naissances en 2007. Parmi les autres domaines qui enregistrent des
améliorations figurent le recours aux services de planification familiale et l’allaitement au sein
exclusif – qui est en hausse, et la mortalité juvénile et infantile – qui accuse une baisse. La
malnutrition chronique demeure une préoccupation, la Zambie affichant un taux de prévalence de
plus de 40 % en 2015, soit le deuxième taux le plus élevé en Afrique australe. Le gouvernement s’est
6
fixé l’objectif de ramener le taux de prévalence du retard de croissance à 30 %. Les taux de prévalence
du VIH et du Sida accusent un recul en Zambie. Le taux de transmission du VIH de la mère à l’enfant
a été réduit de moitié, passant de 24 % en 2009 à 12 % en 2014. Ceci s’explique par la couverture
universelle du traitement aux ARV. Les jeunes femmes demeurent les plus exposées au risque
d’infection.
29. Les deux tiers de la population zambienne n’ont pas accès à l’électricité. Moins de 4 % des
ménages ruraux y ont accès, contre 68 % pour les ménages urbains. L’absence de réformes du secteur
de l’énergie et des tarifs de l’électricité tenant compte des coûts de production a découragé les
investisseurs et conduit à une insuffisance de l’offre en termes de capacité de production. Ceci se reflète
dans la production d’électricité, qui a été affectée par deux sécheresses et la surconsommation de l’eau au
niveau de l’importante centrale hydroélectrique de Kariba. À l’heure actuelle, la demande accrue
d’électricité dépasse l’offre.
30. L’accès à l’eau potable demeure en deçà des quantités nécessaires pour un environnement
sain et exempt de maladie, tandis que les systèmes d’assainissement et de drainage dans de
nombreuses zones sont encore sous-développés. La consommation moyenne de l’eau sous forme d’eau
potable et pour les autres usages domestiques ne dépasse pas 20 litres par jour et par ménage en milieu
rural, soit environ 5 litres par personne par jour (CNUCED, 2006). La piètre qualité des services
d’alimentation en eau et d’assainissement en milieu périurbain provoque des épidémies de maladies
d’origine hydrique en saison des pluies. Ceci impose un lourd fardeau économique non seulement à des
communautés déjà appauvries, mais également aux services de santé publique. Selon l’OMS/UNICEF,
plus de 56 % de la population n’ont toujours pas accès à des installations d’assainissement améliorées.
Les systèmes de drainage mal construits se révèlent inefficaces en saison des pluies, ce qui se traduit par
l’engorgement en eau des routes ou des marchés.
3 OPTIONS STRATEGIQUES
3.1 Cadre stratégique du pays
31. La Vision 2030 consiste à faire de la Zambie un pays à revenu intermédiaire prospère grâce
au développement de l’infrastructure et à la valorisation des ressources humaines en vue de
stimuler la création de richesses et d’emplois. L’objectif de développement, qui est stipulé dans la
Vision 2030, offre un cadre pour la réalisation des aspirations de la Zambie. Le septième Plan de
développement national présente l’orientation stratégique générale et les priorités en matière
d’investissement pour la période 2017-21.
32. Le PNDP, qui adopte une approche intégrée, définit les
principes de la responsabilité de l’allocation efficace des
ressources et de l’utilisation judicieuse de celles-ci. Le but
principal consiste à créer une économie diversifiée et résiliente
en vue d’une croissance accélérée et d’un développement
socioéconomique durable. Le plan repose sur cinq piliers, à
savoir : i) la diversification de l’économie et la création
d’emplois ; ii) la réduction des inégalités ; iii) la lutte contre la
pauvreté et les vulnérabilités ; iv) la promotion du
développement humain ; et v) le renforcement de la
gouvernance pour la diversification. Il reconnaît les principaux
domaines de croissance stratégiques, Graphique 3.
L’agriculture est le principal pourvoyeur d’emplois dans le
pays, tandis qu’une infrastructure fiable est essentielle pour le
développement économique en vue de promouvoir une
croissance inclusive. En augmentant la productivité de la
main-d’œuvre et en réduisant les coûts de production,
l’infrastructure donnera un coup de fouet à l’activité
économique et contribuera à créer des emplois. Alors que
l’investissement dans l’infrastructure constitue une condition
Graphique 3 : Principaux domaines de
croissance stratégiques
Principaux domaines de croissance stratégiques
Priorités d’investissement
Infrastructure (alimentation en électricité et distributiond’électricité, eau et assainissement)
Infrastructure (routes pour améliorer l’interconnectivité entreles provinces et les districts, et extension du réseauferroviaire)
Infrastructure (construction de nouveaux aéroports etextension des aéroports existants)
Développement rural, agriculture et agro-industrie (industriemanufacturière légère)
Éducation et développement des compétences, sciences ettechnologie
Santé
Commerce et tourisme
Réformes en vue du développement du secteur privé
Agriculture
Mines
Tourisme
Industrie manufacturière
Énergie
Bâtiment
7
préalable à la croissance, le gouvernement estime que l’investissement dans la santé, l’éducation, l’eau
et l’assainissement est également essentiel pour assurer une croissance inclusive et durable à long terme.
33. Une production suffisante d’électricité sera importante pour le développement à l’avenir.
Le gouvernement reconnaît que le secteur de l’énergie est primordial pour fournir de l’électricité aux
entreprises, aux mines et à l’industrie manufacturière, ainsi qu’à l’économie toute entière (Politique
énergétique nationale 2008 et Feuille de route de la réforme du secteur de l’électricité 2017). Les
réformes du secteur de l’électricité occupent une place de choix dans les priorités du gouvernement
et sont nécessaires pour attirer le secteur privé par le truchement des Producteurs d’électricité
indépendants et des investisseurs institutionnels, ce qui
contribuera à la réalisation des objectifs de production
d’électricité du pays, tout en créant un environnement
compétitif pour l’accroissement de l’efficacité, Encadré 1.
Des investissements seront nécessaires pour assurer une
production excédentaire à l’avenir, tout en améliorant
l’accès. Avec les ressources en eau et d’autres ressources
d’énergie renouvelable dont regorge le pays, le
gouvernement entend faire de la Zambie un pays
exportateur d’électricité.
34. Afin de réduire les coûts de transport, il est
primordial de doter le pays d’infrastructures de
transport de bonne qualité et à large couverture pour
relier les provinces et districts du pays. Le gouvernement
accorde la priorité au développement des principaux
corridors de transport, tel que stipulé dans la Politique nationale de transport et dans le Cadre du secteur
routier 2012-22. Link 8000 a pour objectif de construire et réhabiliter 8 000 km de routes secondaires
et de routes principales, tandis que Pave Zambia 2000 vise à revêtir les routes urbaines dans 17 districts
à travers le pays, et L 400, à remettre en état le réseau routier de Lusaka. La mise en œuvre de ces
projets a été freinée par les pressions budgétaires. Un plan directeur de l’infrastructure national a été
élaboré en 2017. Le passage du chemin de fer à la route présente des avantages en ce qui concerne les
coûts pour l’État, dans la mesure où il se traduirait par une réduction des frais d’entretien. Le passage
au transport du fret par voie ferrée se traduirait par une réduction des charges, ce qui freinera la
dégradation prématurée des routes et contribuera à assurer un bon transport routier. Des modèles
commerciaux viables devront être étudiés, tandis que des investissements du secteur privé seraient
nécessaires pour compléter les ressources limitées de l’État dans les systèmes de transport ferroviaire.
35. Le gouvernement entend créer un secteur agricole qui soit axé sur le marché, compétitif,
productif, diversifié et régi par les principes d’équité et de durabilité. Le développement de
l’agriculture, de l’élevage, de la pêche et de la foresterie est considéré comme une priorité du
développement national. La Politique agricole considère ces domaines prioritaires comme des
facteurs déterminants de la création d’emplois, de la promotion d’une croissance inclusive, de la lutte
contre les changements climatiques et de la diversification de l’économie. S’agissant de la
diversification agricole, le gouvernement entend promouvoir des cultures de rente telles que le coton,
les noix de cajou, le soja, le manioc, l’horticulture et le riz. En outre, il aide de manière active les
agriculteurs à saisir les opportunités qui s’offrent dans les chaînes de valeur de l’industrie laitière, du
bœuf, des petits ruminants, de la volaille et de l’aquaculture. Le gouvernement appuie, par ailleurs,
les parcs aquacoles en vue d’améliorer la disponibilité d’alevins, tout en encourageant le secteur privé
à participer à la création d’unités de production d’aliments pour poisson et d’installations
frigorifiques, et en offrant des incitations budgétaires au sous-secteur de l’aquaculture.
36. Le développement d’un secteur privé dynamique est essentiel pour créer les cent mille
emplois nécessaires pour faire face à l’arrivée des nouveaux demandeurs d’emploi sur le marché
du travail. La diversification de l’économie se traduira par une réduction de la dépendance à l’égard du
cuivre et de la vulnérabilité aux chocs exogènes. La Stratégie de développement du secteur privé et de
compétitivité et la Stratégie d’industrialisation et de création d’emplois 2013 sont deux documents
importants du gouvernement qui présentent la stratégie de diversification. La diversification nécessitera,
Le gouvernement a pris des mesures hardies en novembre
2016 en augmentant les prix des combustibles de plus de
40 % afin de prendre en compte les coûts d’importation
des combustibles. En mai 2017, les tarifs de l’électricité
dans les secteurs autres que les mines ont été majorés de
50 % au départ, ce qui a contribué à améliorer les flux de
trésorerie de ZESCO (et à réduire les subventions
indirectes). Une augmentation supplémentaire de 25 % est
prévue pour septembre 2017. En outre, les négociations
avec les sociétés minières sont sur le point d’aboutir et
permettront d’augmenter les tarifs en les portant à une
moyenne de 9,3 cents des États-Unis/kWh. Ces mesures
contribueront à réduire les pressions sur le déficit
budgétaire à moyen terme.
Encadré 1 : Évolutions récentes des réformes du
secteur de l’énergie
8
notamment l’amélioration de la technologie et l’innovation, le développement des compétences,
l’accroissement de la productivité, la réduction des coûts des intrants et la mise en place de canaux de
commercialisation et de distribution. Le développement des micro-, petites et moyennes entreprises par
le truchement des services de développement des entreprises et la facilitation de l’accès au financement,
ainsi que la promotion des partenariats entre les entreprises locales et internationales, seront également
importants. La Politique en faveur des jeunes 2015 promeut une jeunesse éclairée et économiquement
autonomisée afin d’avoir un impact sur le développement national. En 2014, l’IDC a été créée pour gérer
34 entreprises étatiques en vue de commercialiser leur gestion et d’attirer les partenaires/investisseurs
étrangers. Des zones économiques multifonctionnelles sont en cours de création. Elles offrent des
incitations afin d’attirer les investisseurs locaux et étrangers.
3.2 Coordination de l’aide, alignement et harmonisation
37. La Stratégie d’assistance conjointe pour 2011-2015 et la Répartition des tâches constituent
les principaux instruments de coordination de l’aide. La Stratégie décrit l’appui qu’apportent les
partenaires de la coopération aux programmes nationaux de développement, définit le cadre à moyen
terme pour la réalisation des principes de l’aide et assure la cohésion entre le développement avec la
Politique et stratégie en matière d’aide. Présentée à l’Annexe L, la Répartition des tâches fait l’objet
d’une mise à jour régulière pour les besoins de coordination. Étant donné que la Stratégie d’assistance
conjointe garde sa pertinence et sa validité, il n’est pas envisagé de la réviser dans le court terme.
38. L’architecture de haut niveau de l’aide est bien structurée et institutionnalisée à travers
le Groupe des PC dirigé par une troïka. Cette troïka tient des réunions mensuelles avec le secrétaire
au Trésor, avec le secrétaire permanent pour la planification et leurs équipes. De plus, des groupes de
travail sectoriels mixtes tiennent des réunions régulières qui offrent une plateforme pour le dialogue
sur les politiques. Les problèmes qui ne peuvent pas être résolues au niveau de ces groupes de travail
sont portées à l’attention du Groupe des PC. La Banque est active au sein des groupes des PC
pertinents et a présidé les groupes de travail suivants : transport (depuis 2014), agriculture (2013),
eau et assainissement (2012 et 2015) et suivi et statistiques (2014 et 2015).
39. Le dialogue pays est mené à divers échelons du gouvernement. Le Groupe des PC mène le
dialogue de haut niveau avec le gouvernement. La Banque, à travers son représentant résident, le chargé
de programmes pays et l’économiste pays, entretient des relations avec le gouvernement, en particulier le
ministère des Finances, le ministère du Plan et la Banque de Zambie, à des points d’entrée appropriés. Le
personnel sectoriel est en contact régulier avec les homologues au sein du gouvernement et participe à des
activités de divers groupes de travail sectoriels.
40. L’aide au développement provenant des donateurs bilatéraux traditionnels est en baisse. Au cours des 15 dernières années, l’aide au développement est passée de 23 % à 4 % du RNB. En
2015, l’ensemble de l’aide bilatérale a baissé pour s’établir à 572 millions de d’USD, et l’aide
multilatérale s’est montée à 311 millions d’USD. Les 4/5 environ de l’aide vont au secteur de la santé
et au secteur social. La baisse de l’aide au développement est compensée par le surcroît
d’investissements directs étrangers et par l’accès aux marchés internationaux de crédit. Les
partenaires à la coopération des pays émergents comme la Chine et l’Afrique du Sud (DBSA)
renforcent leur appui.
3.3 Défis et opportunités
41. Les principaux défis sont les déficits infrastructurels qui persiste dans les secteurs du transport,
de l’énergie, de l’eau et de l’assainissement. Il s’agit là des catalyseurs essentiels du développement du
secteur privé et du développement humain. Il importe de répondre à la demande croissante d’électricité
pour éviter des délestages. D’autres défis découlent de la faible diversification de l’économie et de la
forte dépendance du pays à l’égard du cuivre. La demande croissante observée sur les marchés intérieurs
et régionaux offre des opportunités pour le secteur de l’agriculture et de l’industrie, mais l’insuffisance
de la cohérence et de la coordination des politiques a créé de l’incertitude au niveau du secteur privé,
ce qui a réduit l’investissement et la croissance potentiels. Le cadre réglementaire du secteur privé est
donc une composante cruciale qui doit être commode pour attirer les investisseurs et accompagner les
entreprises nationales, favorisant ainsi la création d’emplois et la satisfaction des consommateurs. Une
9
main-d’œuvre qualifiée et formée est un élément essentiel de promotion de l’innovation, ainsi que de
l’accroissement de la productivité et de l’efficience dans la production et les affaires.
Défis et points faibles
42. Les déficits infrastructurels augmentent les coûts pour les entreprises et réduisent la qualité
des services. Le coût élevé du transport et des barrières commerciales non tarifaires complexes
réduisent le potentiel pour le commerce régional. L’entretien limité et la mauvaise qualité des routes
ont accru le coût du transport, qui a atteint 40 % de la valeur des marchandises. On estime que 97 %
des routes principales sont en bon état, contre moins de 10 % des routes secondaires. Des postes-
frontière juxtaposés favorisent le flux des marchandises, mais des barrières non tarifaires continuent
d’accroître les coûts du commerce. Des corridors de transport compétitifs et efficaces sont déterminants
pour la croissance de l’économie. Des investissements limités dans l’infrastructure de l’électricité ont
pesé sur la fourniture de l’électricité en 2015 et en 2016, ce qui a nui aux entreprises. Une compagnie
nationale d’électricité inefficace, des tarifs inférieurs aux coûts de fourniture et des réformes
insuffisantes expliquent le sous-investissement dans le secteur. La prestation durable de services et la
fiabilité de l’alimentation en eau et de l’assainissement subissent les conséquences de la détérioration
des infrastructures. Les pressions sur l’accès à l’eau et à l’assainissement continueront de s’accumuler
sous l’effet de l’urbanisation et de l’expansion non planifiée des zones périurbaines. La maintenance
des infrastructures existantes et le renforcement de la gestion, de l’évaluation des projets et de la
planification sont des facteurs déterminants pour le développement d’infrastructures de qualité pour
l’avenir.
43. La forte dépendance à l’égard du cuivre pour les recettes d’exportation accroît la
vulnérabilité aux fluctuations des cours des produits de base. Le pays continue de dépendre des
gains provenant du cuivre pour 60 à 70 % de ses réserves de change. Lorsque les cours du cuivre
s’inscrivent en baisse, le risque d’instabilité macroéconomique augmente. Les exportations non
traditionnelles ont certes augmenté au cours des dernières années, mais il faut diversifier et élargir la
base de production de l’économie tout en augmentant le panier des marchandises qui peuvent être
exportées.
44. L’incertitude et l’imprévisibilité des politiques réduisent l’intérêt pour l’investissement et
l’expansion du secteur privé. La paperasserie, les procédures bureaucratiques, l’information limitée
concernant les exigences réglementaires dans certains secteurs d’activité, l’insuffisance de capacités et
de conscience professionnelle au sein de l’administration, le faible esprit d’entreprise, l’accès limité à
l’information sur les conditions du marché et les taux d’intérêt élevés sont autant de facteurs qui
entravent le développement du secteur privé. Des procédures lourdes de délivrance de permis et
d’inspection augmentent les coûts pour les entreprises, et les plus petites d’entre elles ne peuvent
souvent pas se conformer à la réglementation parce qu’elles n’ont pas les capacités suffisantes et
qu’elles ne sont pas au courant de la réglementation en cause. Les politiques et les règlements sont
souvent préparés sans consultation du secteur privé, ce qui mène à des résultats sous-optimaux. Des
réformes sont certes engagées dans le secteur privé, mais la mise en œuvre est souvent entravée par
l’insuffisance des ressources et des capacités et par une coordination interministérielle inadéquate. Un
environnement des affaires prévisible avec accès à l’information sur les conditions en vigueur sur le
marché aura pour effet d’augmenter les investissements et de doper l’activité du secteur privé, ce qui
entraînera la création d’emplois (formels).
10
45. Des compétences inadéquates et inadaptées réduisent
l’innovation, la productivité et la compétitivité. La faible qualité
de l’enseignement général pèse sur la qualité des compétences
techniques et de l’apprentissage scolaire. L’inadéquation entre les
compétences disponibles et les compétences recherchées est
imputable à l’insuffisance de la coordination et de la planification.
Les compétences limitées réduisent la pénétration potentielle de
l’innovation et entravent ainsi la productivité et la compétitivité des
entreprises nationales. Le marché du travail n’est pas flexible et
penche plutôt du côté de la protection des droits des travailleurs.
Cela a pour effet que les entreprises sont réticentes à recruter des
employés permanents lorsqu’il est difficile d’ajuster les effectifs sur
la base des conditions du marché. Le secteur informel représente
89 % des emplois. Pour que la Zambie se finance et se développe
plus rapidement, le niveau de formalisation de l’économie doit augmenter afin d’élargir l’assiette fiscale et
de percevoir plus de recettes aux fins d’investissements et d’opérations publics.
46. Les changements climatiques devraient augmenter le nombre de phénomènes climatiques
extrêmes, avec de plus longues périodes sans précipitations ou une pluviosité plus intense, des
engorgements par l’eau ou des inondations.
47. La pauvreté demeure endémique dans les zones rurales et le risque de pauvreté augmente
dans les communautés urbaines. Les rares opportunités et la participation économique limitée dans
les zones rurales induisent des niveaux de pauvreté élevés et une mauvaise qualité de vie. L’atonie de
la croissance des emplois (formels) dans les communautés urbaines entraînera une augmentation de
la pauvreté dans ces zones à l’avenir, ce qui aggravera les inégalités qui, si elles ne sont pas corrigées,
pourraient mener à des disparités sociales plus graves.
Points forts et opportunités
48. La consommation s’est renforcée dans l’environnement de stabilité macroéconomique que
le pays connaît depuis plus de dix ans, ce qui a ouvert des opportunités pour les secteurs des
services et de la transformation. La stabilité macroéconomique dont jouit la Zambie depuis 2000
s’explique par la mise en œuvre efficace de politiques macroéconomiques et de privatisation qui ont
donné un coup d’accélérateur à l’activité économique et dégagé une marge de manœuvre pour le
renforcement du développement. Même si la pauvreté persiste, la croissance a accru le pouvoir d’achat
d’un groupe croissant de Zambiens, ce qui a élargi davantage le marché intérieur et créé des
opportunités accrues sur les marchés nationaux pour les secteurs de la production, de la transformation
et des services.
49. L’agriculture offre une opportunité de diversification afin de réduire la dépendance vis-
à-vis des produits miniers. L’agriculture primaire représente environ 35 % de l’ensemble des
exportations non traditionnelles du pays et environ 10 % de l’ensemble des recettes d’exportation du
pays. Elle est largement considérée comme l’un des principaux secteurs prioritaires pour la
diversification économique en vue de réduire la dépendance vis-à-vis des produits miniers. La
disponibilité de grandes superficies fertiles non utilisées, les ressources abondantes en eau, un climat
favorable pour l’agriculture, une grande réserve de personnes sous-employées et des marchés
potentiels pour les produits agricoles en Afrique australe offrent les meilleures opportunités pour le
renforcement de la production et de la valeur ajoutée.
50. Un secteur financier robuste offre des opportunités pour renforcer le développement. Le
secteur financier a enregistré une forte croissance au cours des dernières années et a pu consolider sa
base en capital et son portefeuille de prêts, même si 2016 a été une année difficile avec des taux d’intérêt
élevés et le nombre de prêts improductifs en hausse. La base du secteur est toujours considéré comme
étriquée, et celui-ci dessert principalement des marchés urbains plus larges. Il existe des opportunités
de développement et d’élargissement de la couverture des nombreuses populations rurales et
périurbaines mal desservies qui n’ont pas accès aux services financiers formels, ni même informels.
Neuf personnes sur dix ayant un emploi sont
dans le secteur informel selon l'enquête de 2014
sur le marché du travail. La main-d'œuvre active
dans le secteur informel se chiffre à 5,2 millions
de personnes, dont 54 % sont actifs dans
l'agriculture et dans l’agro-industrie. Le niveau
d'éducation et des compétences est faible dans
le secteur informel. Deux tiers ont une
éducation de septième année ou n’ont aucune
éducation, un tiers environ a une éducation de
8e à 12e année, et le reste, soit 1 %, a un certificat
ou un diplôme.
Encadré 2 : Emploi et éducation
11
51. Le positionnement géographique stratégique offre un point d’accès aux pays voisins. La
Zambie se trouve au cœur de l’Afrique australe et partage des frontières avec huit pays. La moitié des
18 corridors de transport dans la sou région traverse le pays. Le pays a ainsi la possibilité de devenir un
centre régional de fabrication et de commerce. Il y a tout particulièrement la possibilité d’échanges de
produits agricoles avec la République démocratique du Congo, et le corridor du lac Tanganyika offre
un accès direct à la région des Grands Lacs.
52. La Zambie pourrait être un exportateur d’électricité dans la région. Une électricité
d’origine hydraulique non exploitée et un potentiel d’énergie renouvelable se chiffrant à plus de 4000
MW pourraient être développés et ajoutés au portefeuille des exportations, ce qui contribuerait à
diversifier l’économie et à augmenter les entrées de devises.
3.4 Revue de la performance du portefeuille pays
53. Taille et performance du portefeuille : le portefeuille comprend 23 opérations en cours, dont
2 sont des projets multinationaux. La valeur totale du portefeuille s’établissait à 729 millions d’UC
(1,0 milliard d’USD) en aout 2017 (Annexe B). Le portefeuille est réparti entre sept secteurs, à savoir
les transports (31 %), l’eau et l’assainissement (21 %), l’agriculture (17 %), l’énergie (12 %), les
services financiers (9 %), le secteur social (6 %) et l’environnement (4 %). Un cinquième de la valeur
des projets relève du guichet FAD, et plus de 62 % du guichet BAD. Les ressources restantes
proviennent de l’AGTF, du FSN, du SCF et du GAFSP. Les ressources mobilisées de sources
extérieures, telles que la JICA et le FEM ont rajouté plus de 250 millions d’USD aux propres
ressources du pays. L’âge moyen du portefeuille est de 2,6 ans. Le taux de décaissement moyen était
de 15 %, soit un pourcentage en deçà de la cible de
20 % établie par la Banque. La revue de la
performance du portefeuille pays la plus récente a
évalué la performance globale du portefeuille
comme satisfaisante avec des améliorations
continues. La mise en œuvre du plan
d’amélioration de la performance de 2016 est
décrite à l’Annexe C-a. La notation globale du
portefeuille a été de 2,84, les progrès enregistrés
en matière d’exécution et la probabilité d’atteinte
des résultats en matière de développement étant
notés 2,79 et 2,88, respectivement.
54. Davantage de projets sont gérés directement à partir du bureau national, ce qui favorise
la performance globale du portefeuille. La création du bureau national et du bureau régional a
fortement contribué à la constitution du portefeuille. Par exemple, le nombre de supervisions
effectuées par le bureau national et le bureau régional a augmenté. En outre, on observe que davantage
de projets et de rapports d’audit ont été déposés dans les délais et que le nombre des projets à risque
a baissé. Le bureau national a organisé des cliniques fiduciaires annuelles et des revues de portefeuille
trimestrielles pour améliorer davantage la performance du portefeuille. Conformément à la Directive
présidentielle 02/2015, des mécanismes de préparation, notamment la facilité de préparation de
projets, la conduite d’études de faisabilité et des conceptions appropriées, ont été mis en place pour
faciliter le démarrage en temps opportun des opérations. Les cliniques fiduciaires traitent des
questions liées à la dotation en personnel et aux capacités de la cellule d’exécution, à l’ouverture de
comptes pour les projets, à la disponibilité des ressources de contrepartie de l’État, à la préparation
anticipée des dossiers d’appel d’offres, aux manuels de comptabilité et de gestion financière, aux
termes de référence des consultants, aux études et à la finalisation des exigences concernant les
garanties. Toutefois, il existe des domaines qui nécessitent suivi, amélioration et renforcement, en
particulier la réduction des retards de démarrage, à travers le règlement des questions touchant à la
qualité à l’entrée. Le plan d’amélioration du portefeuille pour 2017 est fourni à l’Annexe C-b.
55. Les principaux indicateurs de performance font état d’amélioration au cours des cinq
dernières années. Les opérations vieillissantes, en pourcentage de l’ensemble du portefeuille, sont
passées de 38 % en 2011 à 0 en 2016. Le délai moyen entre l’approbation et le premier décaissement
Graphique 4 : Répartition du portefeuille et décaissement
12
est passé de 16 mois en 2011 à 8 mois en 2016, à la faveur d’un suivi intensif du portefeuille et de
l’organisation de cliniques fiduciaires. En 2015, le délai moyen s’est allongé, passant à 17 mois, sous
l’effet des retards accusés dans la réalisation des conditions préalables au premier décaissement, des
engorgements administratifs et des exigences en matière d’autorisation au niveau du gouvernement.
Grâce à la présence de la Banque dans le pays et à la proximité des partenaires de mise en œuvre, le
dépôt en temps voulu des rapports d’audit s’est amélioré, passant de 29 % en 2011 à 85 % en 2016. Le
nombre des projets à risque est passé de 14 % en 2011 à 5 % en 2016.
3.5 Conclusions découlant de l’évaluation de la stratégie pays
L’évaluation menée en 2016 par BDEV, portant sur les stratégies pays pour la Zambie entre 2002 et
2015, a abouti aux conclusions fondamentales qui suivent. L’Annexe E décrit de façon détaillée les
enseignements tirées de cette évaluation.
56. Les stratégies et programmes pays étaient bien alignés sur les plans nationaux de
développement. Les stratégies pays reflétaient les priorités énoncées dans les plans nationaux de
développement. Elles ont pu répondre à l’évolution des priorités nationales de développement au fil du
temps. L’élimination d’obstacles qui entravent la croissance à travers le développement des
infrastructures économiques et le renforcement de la gouvernance économique reflétait les objectifs du
Sixième plan de développement et de la Vision 2030, et concorde également avec l’avantage comparatif
que la Banque possède en matière de développement des infrastructures et de conduite d’opérations à
l’appui de réformes.
57. Le portefeuille est devenu plus cohérent, avec une approche intégrée à l’égard des défis sur
le front du développement. Les interventions ont été approuvées dans une plus vaste gamme de
secteurs au cours de la période de chaque DSP, mais le réalisme de la logique de la stratégie s’est
amélioré à la faveur d’une plus grande cohérence du portefeuille. Des projets dans les différents secteurs
visent maintenant des aspects différents d’un nombre limité d’objectifs stratégiques. La question du
développement des infrastructures économiques est traitée en termes d’infrastructures de transport et
d’énergie au plan régional, de la facilitation du commerce et du développement des compétences. Celle
du renforcement de la gouvernance économique est traitée à travers des initiatives complémentaires
dans le multisectoriel et le secteur financier en vue d’améliorer l’environnement réglementaire et
d’accroître l’accès aux services financiers.
58. Les produits prévus ont été en grande partie réalisés, et l’atteinte des résultats a été limitée
par les lacunes de la conception et les retards pris dans l’exécution des projets. À l’exception des
opérations réalisées dans les secteurs du transport et de l’agriculture, la livraison des produits a été
satisfaisante. L’atteinte des résultats dans le cadre des projets a été moins satisfaisante à cause des
retards pris dans l’exécution, ce qui traduit les lacunes dans la conception des projets, notamment : i)
Tableau 1 : Quelques indicateurs de performance du portefeuille
# Indicateur Performance
2011 2012 2013 2014 2015 2016
1 Projets à risques gérés par le bureau national de la Banque en
Zambie et par le centre de ressources d’Afrique australe (%) 21 29 53 53 75 55
2 Opérations vieillissantes dans le portefeuille du bureau national
(%) 38 35 13 7 6 0
3 Projet le plus vieux dans le portefeuille (années) 9,5 7,8 7,1 8,0 5,4 5,2
4 Rapports d’achèvement de projets à soumettre 2 3 1 0 3 1
5 Délai moyen entre l’approbation et le premier décaissement
(mois) 16 14 12 12 17 8
6 Projets à risques (pour cent) 14 17 7 7 6 5
7 Projets supervisés deux fois par an 5 7 8 8 11 11
8 Supervisions effectuées par le bureau national (%) 67 53 75 75 89 70
9 Taux de décaissement (%) 12 23 34 27 17 14
10 Taux de soumission des rapports d’audit (%) 29 40 64 83 85 85
11 Soumission des rapports d’étape (%) 50 70 85 70 80 70
13
un ciblage inadéquat des besoins des bénéficiaires ; ii) le manque de réalisme dans la logique des
interventions ; et iii) les insuffisances dans les hypothèses utilisées. Les chronogrammes de la mise
en œuvre de projets ont été jugés insatisfaisants pour tous les secteurs. Des avancées ont été
enregistrées en ce qui concerne la diminution des retards liés à l’entrée en vigueur des prêts et au
premier décaissement, et les défis découlant des arrangements de cofinancement ont montré la
nécessité d’harmoniser les conditions de prêts et les dispositions en matière de passation des marchés.
59. La Banque a contribué à accroître l’accès aux services de base et à améliorer le climat des
affaires, mais les opportunités d’intensification de l’investissement privé n’ont pas été exploitées. Au niveau national, la Banque a contribué à améliorer l’accès aux services de base, notamment l’eau,
l’assainissement, l’électricité et la santé. En revanche, des efforts visant à renforcer la gestion des
finances publiques ont enregistré moins de succès. Tout particulièrement, les gains enregistrés ne
découlaient pas seulement des investissements directs dans chaque secteur. L’accès accru aux services
et aux programmes de développement des entreprises a également a été favorisé par les importants
investissements réalisés par le secteur privé. Toutefois, les possibilités de compléter et d’intensifier ces
investissements privés n’ont pas été exploitées.
60. Les risques politiques et de gouvernance sont des facteurs de plus en plus importants qui
influencent la durabilité des projets. Il s’agit des changements réglementaires mis en œuvre sans
consultation, des irrégularités dans la passation des marchés et de l’absence de volonté politique pour
s’attaquer à des régimes tarifaires inadaptés. Par exemple, la viabilité des projets de lignes de crédit
a été limitée par l’introduction de plafonds de taux d’intérêt et d’exigences accrues en matière de
réserves. Les investissements dans les services publics font face à des difficultés liées aux tarifs qui
ne reflètent pas les coûts.
61. Les activités entreprises dans le cadre des projets ont visé la promotion de la croissance
inclusive et verte, mais les opportunités pour la prise en compte du genre n’ont pas été pleinement
exploitées. Les projets ont visé à promouvoir des investissements durables et à réduire les disparités
entre les zones urbaines et rurales. Toutefois, les opportunités n’ont pas toujours été exploitées de façon
à générer le développement d’entreprises et la création d’emplois pour les femmes. Les projets de lignes
de crédit et les projets dans le secteur agricole ont montré que de telles initiatives devraient être
appuyées par des interventions ciblées. Il faudrait faire davantage pour promouvoir les opportunités
d’emploi direct pour les femmes dans le cadre des projets infrastructurels et industriels.
3.6 Enseignements tirés
Les enseignements tirées des DSP antérieurs ont été pris en compte dans la présente stratégie et seront
soigneusement examinées dans des opérations futures.
Qualité à l’entrée et retards de démarrage
62. Exiger que les conditions préalables soient réunies avant l’évaluation des projets plutôt
que créer des conditions préalables aura pour effet de réduire les retards de démarrage. La
réalisation des conditions préalables a posé des difficultés pour certains projets, ce qui a provoqué
des retards importants. Cela était souvent attribuable à des exigences liées à certains règlements et/ou
à certaines études à mener. La Banque envisage maintenant d’exiger la réalisation de conditions
préalables difficiles au début du processus d’évaluation des projets, avant l’approbation du Conseil,
pour ainsi réduire les retards. La plupart des opérations du secteur public englobent des conditions
préalables au premier décaissement simplifiées, mais la réalisation des conditions préalables à l’entrée
en vigueur continue d’accumuler des retards du côté du gouvernement. Les mesures prises sont
conformes à la Directive présidentielle 02/2015.
63. La sensibilisation des autorités en début de processus et l’obtention de leur approbation
conditionnelle pourraient contribuer à réduire les retards de démarrage. Les facteurs critiques de
retard tiennent à l’exigence par le gouvernement de faire approuver par le Conseil des ministres, par le
Parlement et par le ministre de la Justice tout accord de prêt avant la signature. Pour réduire les retards,
le bureau national commencera à sensibiliser tôt les autorités compétentes sur les objectifs, les
composantes, le coût, la taille du prêt et les conditions de financement. Cette démarche visera
14
l’obtention de l’approbation de l’accord de prêt négocié et initialisé, par toutes les autorités
compétentes, avant la présentation du projet au Conseil.
64. Encourager les responsables de projets à utiliser les mécanismes existants pour lancer des
études de préfaisabilité et la mise en oeuvre
anticipée du processus de passation de marchés
pour aider à réduire les retards de démarrage. La
Banque dispose de plusieurs fonds spéciaux et de
mécanismes de financement de la préparation des
projets qui devraient être utilisés plus
systématiquement pour financer des études de
préfaisabilité, de faisabilité, de conception, et pour
financer la préparation du processus de passation de
marchés. Cela contribuera à accélérer le démarrage
des opérations et à réduire les retards liés à la
passation de marchés, aux décaissements, etc.
Capacité et suivi de la mise en œuvre
65. Continuer d’appuyer la capacité d’exécution, de suivi et d’évaluation de projets à travers
la formation. Dans le cadre des mesures visant à renforcer la capacité d’exécution des projets, la
Banque devrait organiser en permanence des ateliers de formation sur l’exécution de projets dans les
domaines du traitement des documents relatifs à la passation de marchés, la familiarisation avec les
dossiers types d’appel d’offres, la mise en place de systèmes de suivi et d’évaluation, ainsi que la
gestion des contrats et des décaissements. Le bureau national continuera d’aider les comptables des
projets et les chargés de la passation de marchés à identifier les les problèmes d’exécution aussitôt
qu’ils se posent. Des cours de recyclage seront offerts au personnel des projets sur le système de
rapports d’activité afin qu’il soit en mesure de suivre les indicateurs de produits et de résultats et
d’évaluer la performance par rapport aux cibles annuelles pour ce qui est des décaissements et de la
passation de marchés.
Cadre des résultats
66. Une définition précise des objectifs stratégiques pour renforcer le lien entre les indicateurs
et la durabilité. Une théorie du changement et une matrice des résultats précises renforceront le lien
entre la stratégie globale de la Banque et celle des plans nationaux de développement. Certains objectifs
dans le cadre des résultats ont été définis de façon trop étroite, et les indicateurs ont été spécifiés de
façon vague et ne fournissaient pas les informations adéquates quant à l’objet de l’évaluation. La
conception du cadre axé sur les résultats (Annexe A) a été améliorée à travers une meilleure définition
des objectifs et des réalisations stratégiques.
Présence de la Banque
67. La présence physique de la Banque en Zambie a permis de renforcer les liens et
d’améliorer le dialogue sur les politiques. La présence de la Banque sur place a donné de la visibilité
à l’institution et a ouvert un accès direct et rapide au gouvernement, aux partenaires à la coopération
et au secteur privé. Elle a également renforcé les liens avec le gouvernement et amélioré le dialogue
sur les politiques. De plus, elle a permis l’établissement de réseaux locaux et l’expansion du
portefeuille tout en mobilisant des ressources financières auprès des partenaires au développement.
La Banque continuera de renforcer sa présence physique ainsi que sa capacité à fournir l’appui et la
supervision pour la réalisation des opérations qu’elle finance.
4 STRATEGIE DU GROUPE DE LA BANQUE POUR LE PAYS
La présente section fournit la justification du choix des piliers sur la base des critères de sélectivité
convenus de commun accord avec le gouvernement. Elle énonce également les objectifs et les
réalisations de la stratégie pays fixés pour les cinq prochaines années et examine les deux piliers choisis
ainsi que les prestations attendues de la Banque. Finalement, elle donne un aperçu des activités hors
prêts, du financement de la stratégie, du suivi et de l’évaluation, du dialogue sur les politiques et des
risques associés à la mise en œuvre de la stratégie.
Les critères ci-après ont été appliqués dans la conception
de la stratégie et dans le choix des priorités :
- Priorité sur les pays et maintien de l'appui actuel ;
-Utilisation de l'avantage comparatif de la Banque dans
le développement des infrastructures tout en recherchant
des opportunités de partenariat ;
- Synergies entre les projets nationaux et les projets
dans les pays voisins ;
- Conformité avec la division du travail ; et
- Conformité avec la stratégie et les priorités de la
Banque (Stratégie décennale et Top 5)
Encadré 3: Critères d'alignement et de sélectivité
15
4.1 Justification de la sélectivité stratégique
68. La conception de la stratégie pays et du cadre global des résultats était basée sur un
certain nombre de critères d’alignement et de sélectivité, comme il est décrit à l’Encadré 3. Pour
laisser une empreinte visible et éviter de trop éparpiller les ressources, l’accent a été mis sur quelques
secteurs essentiels pour obtenir un impact plus marqué sur le développement tout en préservant la
souplesse, compte tenu du statut de pays à revenu intermédiaire dont bénéficie la Zambie. Les piliers
et les objectifs stratégiques proposés découlent des efforts faits par le gouvernement et la Banque
pour maintenir un partenariat renforcé entre 2017 et 2021 et pour accompagner les aspirations de la
Zambie, dans le cadre de son plan national de développement. Une mission de dialogue sur la stratégie
pays a eu lieu du 23 au 27 janvier 2017 pour valider l’approche stratégique. Les piliers proposés et
les secteurs envisagés pour l’appui, les politiques publiques essentielles, les défis et les opportunités
sectorielles ont été examinés au cours de cette mission, dont les principales conclusions ont été
résumées à l’Encadré 4 ci-dessous.
69. Le maintien d’une croissance vigoureuse a été une véritable gageure au cours des
dernières années. L’économie zambienne est à la peine à la suite de l’effondrement des cours du
cuivre et à cause de la pénurie d’électricité, ce qui a eu une incidence très arquée sur la confiance des
investisseurs. La dépréciation du taux de change s’est accentuée, l’inflation a fortement augmenté, le
déficit des finances publiques s’est creusé et la dette publique a augmenté rapidement en 2014 et en
2015. L’accroissement de la dette s’est ralenti en 2016 à la faveur de la stabilisation du kwacha. La
plupart des problèmes découlaient de l’effondrement des cours du cuivre, de l’indiscipline budgétaire
et des incertitudes des politiques.
70. Même si la Zambie est un PRI, le taux de pauvreté reste supérieur à 54 %, et ce taux, en
zone rurale, avoisine les 77 %. Les indicateurs sociaux font état d’une embellie, mais ils continuent
de se comporter comme ceux des pays à faible revenu.
71. Certes la Zambie se trouve encore au début de sa transition de pays à faible revenu, mais
elle doit approfondir ses réformes, surtout dans le secteur privé. La tendance à la baisse récente
de la croissance est de nature à aggraver les inégalités sur le plan des revenus, qui sont déjà élevées,
ainsi que le chômage. Ces questions sont liées à l’absence d’opportunités d’emplois productifs pour
une population en hausse. Il importe de s’attaquer au chômage structurel pour améliorer la qualité
de la croissance économique. L’investissement impulsé par le secteur privé est essentiel pour que la
Zambie puisse libérer son potentiel de croissance. Pour ce faire, il faudra des réformes décisives et
des politiques innovantes pour accroître la productivité, la compétitivité et la diversification.
72. L’élimination des goulets d’étranglement infrastructurels aura pour effet de promouvoir
le développement et d’appuyer la croissance du secteur privé, et de réduire les coûts pour les
entreprises. L’expansion de l’électrification rurale et l’appui au secteur industriel en plein essor et à
la demande des ménages pour l’électricité nécessitent des réformes et de nouveaux investissements
dans le secteur de l’électricité. L’amélioration des circuits de transport entre les zones de production
rurale et les marchés urbains dopera le développement du secteur privé et créera plus d’opportunités
dans l’agriculture, la foresterie et l’aquaculture. L’accès à des installations améliorées d’alimentation
en eau et d’assainissement dans les zones rurales et périurbaines reste limité pour beaucoup de
citoyens. L’augmentation de l’accès à ses services contribuera à la santé et à la productivité de la
population. La réalisation de la
sécurité en matière d’alimentation en
eau est par ailleurs un élément qui
favorise le développement du secteur
privé, dans la mesure où cela réduit les
coûts pour les entreprises et crée des
opportunités d’emploi.
73. Le PND de la Zambie pour
2017-2021 part du principe qu’un
nouveau modèle économique pour
le développement économique
-La mission a eu lieu au cours de la préparation finale du PND 2017-2021 et a confirmé que les
secteurs choisis sont prioritaires pour le gouvernement.
- Il a été porté à l’attention du gouvernement que les ressources de la BAD étaient tributaires de facteurs macroéconomiques qui pourraient se détériorer.
- Une réserve de projets potentiels a été constituée.
- Une liste d'études éventuelles, d'activités de renforcement des capacités et d'autres activités
hors prêts a été étudiée. Les priorités seront définies après l'approbation du DSP.
- Le plan d'amélioration de la performance pour 2017 a été examiné et approuvé.
- Au cours de la mission, divers interlocuteurs gouvernementaux ont également exprimé la nécessité d'élargir le réseau ferroviaire pour réduire les charges sur les routes, et le secteur des
TIC a proposé qu’une analyse de la situation du secteur des télécommunications soit entrprise.
Encadré 4: Principales conclusions de la mission de dialogue de la Banque
16
s’impose. Les anciens modèles de croissance tirée par le secteur minier et le secteur public doivent
être revus pour démontrer la nécessité d’une transformation du pays en vue de stimuler la croissance
induite par le secteur privé. La nécessité de transformer la structure de l’économie a été reconnue
depuis longtemps, mais la conscience de l’urgence est nettement plus aiguë maintenant. Un
programme ambitieux concernant de nouvelles sources de croissance économique et d’emploi doit
être mis en place. La réalisation d’une croissance élevée et durable nécessite une économie impulsée
par la productivité. Cette approche exige du gouvernement qu’il favorise l’éclosion d’un
environnement propice aux affaires à travers des ajustements réglementaires et structurels, sans
oublier l’appui aux investissements du secteur privé. Les investissements dans des infrastructures de
production permettront de surmonter les principaux goulets d’étranglement qui entravent la
croissance. Des garanties appropriées et la rationalisation des procédures bureaucratiques favorisent
un recours accru aux partenariats public-privé qui seraient de nature à mobiliser et à renforcer la
participation du secteur privé dans l’économie.
74. La Banque ne peut pas trouver de réponse à tous les défis qui se présentent sur la voie de
la croissance de la Zambie, mais elle peut apporter son appui dans les secteurs prioritaires. Les
ressources de la Banque sont limitées, mais elles peuvent être utilisées pour attirer d’autres ressources.
L’expérience de la Banque en matière de facilitation de projets nationaux et régionaux, conjuguée à
son savoir-faire dans les divers secteurs et à une appréhension des besoins des pays en matière de
savoir, pourrait être mise à contribution. La stratégie fera en sorte que l’appui de la Banque reste
solidement aligné sur le programme de développement du gouvernement.
4.2 Développement et objectifs et résultats stratégiques
75. Les principaux défis de la croissance partagée demeurent la réduction de la pauvreté, les
inégalités et l’élimination des vulnérabilités au sein de larges couches de la population. Au regard de
la persistance de la croissance insuffisante de l’emploi formel, une plus grande attention devrait être
accordée à la qualité de la croissance. Par conséquent, l’État investit dans des infrastructures à fort
impact dans l’optique d’améliorer la compétitivité régionale et de créer un environnement sain,
favorable aux entreprises, afin d’attirer des investissements créateurs d’emplois.
76. L’objectif global de développement de la stratégie pays est double : réduire la pauvreté et la
malnutrition, et réduire la vulnérabilité à travers un secteur privé dynamique et viable qui crée des
emplois. Deux objectifs stratégiques vont concourir à la réalisation de cet objectif de développement :
augmenter la productivité et renforcer la compétitivité commerciale en vue d'accroître les
exportations non traditionnelles et de réduire la vulnérabilité au cuivre ; et créer un environnement
favorable aux entreprises pour soutenir la diversification et l’industrialisation tout en améliorant la
nutrition. Les résultats stratégiques clés qui permettront d’atteindre les objectifs stratégiques sont les
suivants : i) une meilleure connectivité aux marchés régionaux et nationaux, ii) l’élargissement des
17
services publics par le biais de prestations et d’équipements plus efficaces, plus écologiques et plus
durables, iii) l’amélioration de l’environnement des affaires pour attirer les investisseurs, iv) renforceent
de la concurrence pour stimuler une économie dynamique et diversifiée qui crée des emplois, v)
augmentation de la production par le biais de liens plus étroits entre les zones de production rurales et les
marchés urbains et vi) renforceent des chaînes de valeur pour améliorer la productivité tout en améliorant
la nutrition. Le cadre de la théorie du changement est présentée à la Graphique 5.
77. Afin d’atteindre les résultats stratégiques tout en soutenant les efforts de l’État, l’appui de la Banque
sera organisé autour de deux piliers : i) l’appui au développement des infrastructures ; et ii) l’appui au
développement du secteur privé. Les interventions au titre de ces piliers complémentaires contribueront à
la diversification de l’économie à travers l’amélioration de la productivité et la promotion de
l’industrialisation, contribuant ainsi à une croissance inclusive et durable. Les piliers proposés sont
compatibles avec les priorités fondamentales d’intervention de la Stratégie décennale de la Banque et des
Cinq grandes priorités ainsi que les actions prioritaires du Plan national de développement de la Zambie.
Le tableau 2 ci-dessous illustre l’alignement stratégique.
Pilier 1 : Soutien au développement des infrastructures
78. L’État reconnaît que les infrastructures constituent un facteur clé pour améliorer la compétitivité, le
développement du secteur privé, la croissance des revenus et en fin de compte la réduction de la pauvreté.
La Banque soutiendra les initiatives de l’État en donnant la priorité aux investissements dans les domaines
de l’énergie, du transport et de l’eau. Ces investissements seront orientés vers la levée des principales
contraintes et goulots d’étranglement à la compétitivité et à la diversification (voir l’annexe A). L’accent
mis sur l’énergie, le transport et l’eau permettra d’améliorer le climat des investissements et facilitera
l’entrée des investisseurs privés dans ces secteurs, notamment dans l’énergie et dans d’autres secteurs
comme l’industrie, le développement des entreprises et les industries agroalimentaires. Les
investissements concrets seront combinés à des réformes politiques et au renforcement des capacités, qui
sont tout aussi importants dans la facilitation de l’investissement privé. Afin de favoriser la durabilité des
infrastructures à développer, le développement des compétences du secteur et les composantes soucieuses
de l’environnement seront intégrés dans les programmes d’investissement.
Énergie : L’absence d’une alimentation en électricité stable, fiable et adéquate est la contrainte la plus
grave en matière d’infrastructure, qui grève le développement économique. Les investisseurs privés et
les partenaires au développement hésitent à investir dans le secteur pour plusieurs raisons, notamment
l’absence de dispositions institutionnelles pour mobiliser le secteur privé, des tarifs d’électricité faibles
qui ne reflètent pas les coûts de production, un secteur des services publics en proie à des difficultés
financières et une capacité limitée en ressources humaines. Dans sa quête de la diversification
Graphique 5 : Cadre de résultats et piliers de la stratégie pays
18
économique, la Zambie dispose d’un potentiel hydroélectrique important et inexploité. Dans un
contexte régional marqué par de récents déficits d’alimentation en électricité, la Zambie a le potentiel
d’exporter de l’électricité propre si elle est mobilisée. En réponse à la nécessité d’élargir
l’approvisionnement en électricité, la Banque soutiendra la priorité de l’État d’assurer la disponibilité
d’énergie à moindre coût et en quantité suffisante en vue de renforcer la compétitivité et l’efficience.
L’alimentation en énergie fiable favorisera l’industrialisation qui mènera à son tour à la création
d’emplois. L’alimentation en énergie accrue va également créer des opportunités pour l’exportation
d’énergie par le biais du Pool énergétique de l’Afrique australe. Pour soutenir l’État dans l’atteinte de
ses objectifs énergétiques, et en parfaite cohérence avec ses initiatives « Éclairer l'Afrique et l'alimenter
en énergie » et « New Deal » énergétique, la Banque opérationnalisera ce secteur par le biais
d’investissements (y compris sous forme de PPP), de services de conseils à l’appui de réformes du
secteur en vue : i) d’améliorer l’accès à l’électricité dans les zones urbaines et rurales (l’alimentation
hors réseau et par des mini-réseaux sera également envisagée) ; ii) d’accroître l’efficacité énergétique ;
iii) de soutenir le développement de l’énergie propre ; iv) de faciliter la coopération et l’intégration
régionales ; v) de renforcer les services publics, la gouvernance et la restructuration financière du
secteur ; et vi) de promouvoir la participation du secteur privé. Les efforts de la Banque porteront à la
fois sur l’offre et la demande. Elle fera la promotion des partenariats public-privé pour la production et
la distribution d’énergie renouvelable afin d’apporter un complément les maigres ressources publiques.
Transport : L’État reconnaît que les infrastructures de transport jouent un rôle de catalyseur du
développement économique. L’une des priorités de l’État est l’amélioration de la connectivité, en
mettant l’accent sur la connectivité rurale (à l’échelle nationale) pour compléter les gains en matière de
connectivité régionale. Des défis divers se posent au développement du secteur des transports, ce qui a
amené un déploiement d’efforts pour transformer le réseau de transport en celui d’un pays sans littoral.
Il est à présent complété par la promotion de la connectivité rurale. Il y a aussi la nécessité d’un
changement plus équilibré entre les routes et le chemin de fer pour le transport du trafic de marchandises
et de conteneurs en vrac. Le point critique dans la lutte contre le déséquilibre serait de rendre le rail plus
compétitif par la fourniture d’un service efficace et attrayant. Cela nécessiterait la remise en état des
infrastructures ferroviaires afin d'accroître les vitesses (et la capacité) de fonctionnement et de lever les
contraintes liées au matériel roulant. La Banque opère une forme de sélection dans le soutien au secteur,
en insistant sur les corridors routiers clés, mais conserve aussi la souplesse nécessaire au partenaire dans
les sous-secteurs critiques afin de maximiser les dividendes de l’amélioration de la productivité, de la
Tableau 2: Alignement de la stratégie pays sur le Plan national de développement, la Stratégie décennale et les 5 grandes priorités
Vision nationale et Plan national de développement SDA Cinq grandes
priorités
Stratégie pays
Promouvoir l’emploi et la création d’emplois par le biais
d’investissements stratégiques et ciblés dans certains secteurs :
Diversifier l’économie (Expansion de l’industrie,
diversification des cultures, de l’élevage et de la
sylviculture)
Promotion des PME
Réformes du secteur privé
Développement du secteur financier
Amélioration des compétences
Développement
du secteur privé
Industrialiser
l’Afrique
Pilier 2 : Appui au développement
du secteur privé – créer un
environnement favorable aux affaires
pour soutenir la diversification
Agriculture
Développement de l’entreprise
Promouvoir le développement rural et les infrastructures
rurales
Décentralisation
Développement du secteur financier
Agriculture et
sécurité
alimentaire
Nourrir
l’Afrique
Améliorer le développement humain en investissant dans les
secteurs sociaux
Investir dans la science, la technologie et l’innovation
Compétences et
technologie
Qualité de vie
Accélérer le développement des infrastructures
Transport (routes, chemins de fer, ports, aéroports, PFGU)
Énergie
Eau et assainissement
Développement
des
infrastructures
et intégration
régionale
Intégrer
l’Afrique
Éclairer
l’Afrique,
Qualité de vie
Pilier 1 : Soutien au développement
des infrastructures – accroître la
productivité et renforcer la
compétitivité commerciale
Transport
Eau et assainissement
Énergie
19
compétitivité, de la diversification et promouvoir le développement et la croissance économique.
L’appui de la Banque encouragera les efforts d’intégration régionale tout en reliant les zones de
production rurale aux marchés urbains. La Banque opérationnalisera ce secteur par i) la réhabilitation
et l’expansion des réseaux d’infrastructures, ii) le renforcement des institutions et des capacités
institutionnelles dans le secteur des transports, et iii) la facilitation du développement des échanges et
des transports. Dans le cadre du projet de politique des transports de l’État, la Banque soutiendra
également un environnement propice pour promouvoir l’augmentation de la part des chemins de fer
dans le transport. La Banque examinera en conséquence des pistes d’appui aux chemins de fer et de
promotion des interventions de transport urbain.
Eau et assainissement : L’État reconnaît l’intérêt d’assurer une alimentation adéquate en eau et des
services d’assainissement améliorés. La réalisation de la sécurité en matière d’eau permettra le
développement des entreprises et de l’industrie et contribuera à générer des opportunités d’emploi.
L’accès à l’eau potable et à une structure améliorée d’assainissement contribuera également à garder la
population en bonne santé tout en réduisant la malnutrition. Le secteur se caractérise par d’importantes
inégalités, dans l’accès aux services d’eau et d’assainissement, entre les ménages ruraux et urbains. Les
ménages urbains ont un meilleur accès à l’eau potable et à l’assainissement. L'exploitation et l’entretien
inefficaces des systèmes affectent les infrastructures surannées et délabrées ; de l’eau non productrice
de revenus et des tarifs qui ne couvrent pas le coût d’exploitation des services publics, entravent les
opérations et l’expansion desdits services. Au nombre des autres aspects importants figurent la
mauvaise gestion des ressources en eau (nationales et transfrontalières) pour assurer suffisamment
d’eau pour la consommation humaine, l’irrigation et le développement agricole, l’industrie et la santé
de l’écosystème. Le soutien de la Banque visera donc à utiliser l’énorme potentiel de ressources en eau,
accroître l’accès à l’eau potable et à l’assainissement, réduire la pollution et améliorer la santé publique.
Plus précisément, la Banque investira pour : i) réhabiliter, développer et construire de nouveaux
systèmes d’alimentation en eau et d’assainissement, ii) renforcer la gestion des ressources en eau, iii)
construire des barrages et réservoirs de stockage d’eau de surface de petite et moyenne importance,
multifonctionnels et adaptés au climat pour atténuer les effets de la sécheresse, iv) faire face aux impact
du changement climatique en augmentant la résilience des communautés, et en renforçant les capacités
d’adaptation, v) améliorer l’utilisation de l’eau d’irrigation afin de doper la productivité agricole et de
générer des opportunités d’emploi en milieu rural, et vi) soutenir les organismes sectoriels et les
entreprises de services publics pour assurer un service viable. Les programmes de la Banque tiendront
compte du genre et favoriseront un accès équitable et la gestion de l’eau potable en quantité suffisante
pour alimenter les ménages, l’assainissement, la sécurité alimentaire et la durabilité de l’environnement.
Les investissements de la Banque dans le secteur prendront en compte les priorités de l’État et les 5
grandes priorités en vue d’améliorer la qualité de vie des Zambiens.
Pilier II : Développement du secteur privé
79. Le rééquilibrage économique bénéficierait d’une plus grande participation du secteur privé dans
l’économie. En plus de fournir une infrastructure de base adéquate, l’État reconnaît la nécessité de créer
un environnement réglementaire sain et ouvert aux entreprises, et de s’associer au secteur privé pour
développer les compétences requises afin de répondre à leurs demandes. Cela nécessite des politiques
et des stratégies visant à renforcer la compétitivité de la Zambie et à garantir que des conditions
favorables sont en place pour que le développement du secteur privé renforce sa position de destination
d’investissements. Le développement de l’agriculture (cultures, élevage, pêche et foresterie), qui
constitue la source de subsistance de plus de 60 % de la population, est considéré comme une priorité
nationale de développement. Le secteur de l’agriculture est considéré comme un facteur clé dans la lutte
contre la pauvreté, la création d’emplois, l’amélioration de la croissance inclusive, la lutte contre les
problèmes climatiques et la malnutrition, ainsi qu’un vecteur de diversification de l’économie tributaire
du cuivre. En conformité avec les dispositions des priorités « Alimenter l’Afrique » et « industrialiser
l’Afrique », la Banque continuera de soutenir l’agriculture tout en renforçant son appui au
développement du secteur privé.
Développement de l’entreprise : les opérations du secteur privé de la Banque feront partie intégrante
de la stratégie pays et seront importantes dans la promotion de l’engagement du secteur privé dans le
processus de développement. Le secteur privé joue un rôle clé dans l’économie et peut financer les
20
importants besoins de développement de la Zambie, y compris les infrastructures et les services
sociaux. Pour s’assurer que le secteur privé joue un rôle de premier plan dans la réalisation des
objectifs de croissance économique, de création d’emplois et d’affectation efficace des ressources, la
Stratégie pays s’emploiera à réformer les politiques afin de supprimer les entraves aux
investissements privés. Il s’agira en l’occurrence d’œuvrer à la réduction de la bureaucratie, à la
rationalisation des procédures d’octroi de licences, à l’amélioration du service d’orientation, à l’accès
accru à l’information sur les marchés et à l’accélération de l’accès aux permis de travail pour les
investisseurs. Le soutien comprendra des améliorations en matière d’environnement propice aux
entreprises, la compétitivité commerciale et le renforcement des capacités pour promouvoir des
partenariats public-privé bancables. Étant donné le potentiel inexploité des partenariats public-privé
dans plusieurs secteurs, la Banque soutiendra l’adoption des politiques de facilitation, des régimes
juridiques et institutionnels, l’amélioration des outils relatifs aux partenariats public-privé, tout en
améliorant la capacité technique. En privilégiant une orientation commerciale plus forte, la Banque
renforcera la capacité des entreprises privées locales à profiter des opportunités commerciales
régionales. La Banque intensifiera également les actions tendant à financer les infrastructures avec la
participation du secteur privé, à mobiliser le cofinancement commercial et à faciliter l’amélioration
de l’octroi du crédit. Les opérations du secteur privé de la Banque appuieront le développement du
secteur financier et une croissance économique à base élargie. Un autre domaine sera l’aide au
développement des micro-, petites et moyennes entreprises, à travers la fourniture de lignes de crédit
et d’autres instruments pertinents de la Banque au secteur financier. La Banque appuiera également
le renforcement des capacités dans le secteur financier à travers une assistance technique ciblée.
Enfin, la Banque soutiendra la Zambie dans l’élaboration d’un système efficace de transport en
transit, en coopération avec ses voisins, afin de promouvoir la compétitivité et les échanges
commerciaux.
Agriculture : Le soutien de la Banque à l’agriculture sera axé sur le secteur privé, laissant au secteur
public la mission de fournir les biens publics et d’assurer un environnement propice aux affaires. Les
interventions clés viseront à trouver de solutions aux problèmes liés aux chaînes de valeur choisies afin
d’accroître la productivité et la production, tout en soutenant la création d’entreprises agricoles rurales
pour stimuler la croissance, créer des emplois pour les femmes et les jeunes, améliorer l’économie rurale
et augmenter la part de la contribution de l’agriculture à l’économie nationale. La Banque proposera des
opérations d’investissement pour soutenir des chaînes de valeur spécifiques, tout en s’attaquant aux défis
du développement des infrastructures, du renforcement des capacités, de la fourniture de dons au titre de
microprojets, des facilités de réduction des risques, de l’accès au crédit et aux marchés, et de
l’amélioration des politiques et de l’environnement réglementaire pour les exploitants agricoles à petite
et moyenne échelle. La Banque encouragera et appuiera les acteurs de l’agroindustrie établis à fournir des
liens de commercialisation, et de mentorat aux petits agriculteurs par le biais de contrats de sous-traitance,
dans la mesure du possible, afin de stimuler l’esprit d’entreprise chez les petits et les jeunes agriculteurs.
Dans le domaine de l’adaptation au changement climatique et de l’atténuation de ses effets, la Banque,
avec le concours de ses partenaires, continuera d’appuyer la constitution et la mobilisation de ressources
pour le Plan national d’investissement de la Stratégie REDD, le Programme d’investissement forestier et
la numérisation des cartes des sols et des cultures pour une productivité accrue.
Les principaux résultats et les contraintes sectorielles sont intégrés dans le cadre axé sur les résultats de
l’annexe A, y compris les résultats sectoriels, les résultats intermédiaires et les interventions de groupe.
Thèmes transversaux
80. La préparation des projets nécessitera de passer par les phases de présélection et
d’examen des thèmes transversaux avant la conception du projet. La stratégie pays se concentrera
sur des domaines transversaux qui peuvent être regroupés sous les quatre thèmes suivants : genre,
climat, compétences et technologie ; ainsi que sur les réformes relatives à l’économie et à la
gouvernance. Lors de la préparation des projets, chacun de ces domaines fera l’objet d’un examen
préalable et détaillé, et pris en compte dans la conception. Certaines zones seront plus adaptées à
certaines opérations que d’autres. Par exemple, lors de la construction d’une route, il importe de tenir
compte des effets climatiques potentiels (fortes pluies et inondations) sur la durabilité de la route. Dans
la détermination de la situation géographique d’un barrage, il est également important de prendre en
21
compte le climat, les effets potentiels des sécheresses pluriannuelles et d’autres effets
environnementaux. L’État a pris plusieurs mesures pour intégrer le changement climatique dans les
politiques nationales et les plans de développement. En 2016, la Politique nationale en matière de
changements climatiques a été adoptée. La Zambie est également signataire de l’Accord de Paris sur
les changements climatiques qui a été ratifié en 2016. Les compétences et le transfert de technologie
seront particulièrement importants dans les projets de soutien au développement du secteur privé. Le
renforcement des capacités dans la planification, l’évaluation des projets, la gestion financière et la
passation des marchés (cliniques fiduciaires) et les cliniques sociales et de sauvegardes seront
également pris en considération. Les réformes de gouvernance sectorielles et l’amélioration de la
gestion des finances publiques seront des considérations intégrées dans les opérations à l’appui de
réformes, mais elles seront également examinées dans le cadre des opérations liées aux projets.
81. Les problèmes économiques et de gouvernance sont des domaines clés qui continueront d’être
soutenus. La Banque poursuivra sa collaboration avec l’État et les partenaires à la coopération, afin
d’améliorer la gestion fiduciaire et les réformes des marchés nationaux pour faire face aux risques
identifiés dans la cadre de la gestion des finances publiques (GFP) et la passation de marchés (annexe K).
En outre, la Banque fournira un appui au renforcement des capacités à l’Autorité chargée de la passation
des marchés publics de Zambie, comme indiqué en annexe E. L’intervention de la Banque à l’appui de la
GFP et les réformes en matière de passation de marchés se feront sous la forme d’une opération de
gouvernance spécifique ou d’une composante dédiée, dans le cadre d’un projet plus vaste en fonction des
problèmes à traiter. Le but de l’appui à la GFP et à la passation des marchés sera de réduire les risques
fiduciaires et d’accélérer l’utilisation progressive des systèmes nationaux.
82. Le genre bénéficiera d’une attention particulière dans la conception future du projet. La
prise en compte du genre est un aspect essentiel de la qualité à l’entrée. Des plans d’action « genre »,
spécifiques au projet, soutiendront la participation des femmes et leur accès aux avantages dans les
projets financés par la Banque. Celle-ci aura pour objectif d'assurer l’équité entre les hommes et les
femmes, à toutes les étapes de son appui, à travers : i) l’institutionnalisation de l’utilisation des plans
d’action tenant compte du genre ; ii) la collecte et l’analyse des données à cet égard, et l’établissement
de rapports plus systématiques sur ces données, ventilées par sexe dans les secteurs d’engagement ; et
iii) la sensibilisation des hommes et des femmes au renforcement des capacités dans les principaux
organes d’exécution pour l’intégration de la dimension de genre. La prise en compte de l’analyse
comparative de la situation des hommes et des femmes, ainsi que d’autres diagnostics sur le genre seront
également envisagée dans les activités hors prêts. Un profil genre et une évaluation de la fragilité
nationale devraient être soigneusement pris en compte au cours de la première moitié de la période de
mise en œuvre de la stratégie.
4.3 Programme d’assistance indicatif de la Banque
83. La Stratégie pays 2017-2021 comprendra de nouvelles opérations et plusieurs opérations
reportées de la Stratégie 2011-2015 (voir annexe B). La réserve de nouvelles opérations est présentée
dans le Programme indicatif des opérations 2017-2019 en annexe D.
4.4 Programme d’activités hors prêt
84. La Banque fournira une assistance technique en matière de renforcement des capacités et
d’assistance technique, en collaboration avec d’autres partenaires au développement. L’assistance
technique permettra à l’État de préparer des projets, de soutenir l’exécution des projets,
d’entreprendre des réformes et de renforcer les capacités institutionnelles, conformément à ses
priorités et à la Stratégie pays. La Banque mettra davantage l’accent sur un engagement plus poussé
dans l’élaboration des politiques qui sera étayée par des travaux de connaissances de pointe visant à
améliorer l’efficacité et l’efficience des pouvoirs publics. Cela impliquera des efforts soutenus pour
donner des orientations stratégiques de haute qualité au moyen d’un travail d’analyse et de conseil
ciblé. Un programme de connaissances et de conseils figurant en annexe E aura la priorité, en
consultation avec l’administration publique peu de temps après l’approbation de la stratégie pays.
85. Soutien aux connaissances et aux capacités : Le financement de la Banque sera modeste par
rapport aux dépenses publiques et aux besoins d’investissement privé. La Banque s’emploiera, en
22
conséquence, à accroître la valeur en matière de connaissances de son soutien sous forme de prêts, en
intégrant un appui analytique, des conseils et le renforcement des capacités. Une plus grande attention
sera accordée à la liaison des connaissances et des finances, en générant et en communiquant les
enseignements et les solutions tirés des opérations de la Banque et en partageant les bonnes pratiques
internationales et régionales. La Banque s’appuiera sur son personnel et ses consultants pour répondre
rapidement aux demandes de conseils stratégiques.
86. Appui technique : La Banque financera une assistance technique spécifique au pays, qui
soutiendra les politiques à l’appui de réformes et les activités opérationnelles. L’assistance technique
comprendra :
Un travail analytique fondé sur des données probantes pour informer les politiques en matière
de transformation économique, y compris la promotion de l’investissement et la création
d’emplois ;
Un soutien aux efforts visant à créer un environnement propice afin de faciliter l’accès des
entreprises aux chaînes de valeur régionales et internationales de manière à profiter des
opportunités d’accès au marché ;
Un appui à l’opérationnalisation de la politique de partenariat public-privé, y compris le soutien
institutionnel et technique et l’évaluation de l’environnement dudit partenariat pour aider à
identifier les principales contraintes liées à la participation du secteur privé ; et,
Le renforcement des capacités et la formation pour améliorer la capacité des cellules
d’exécution du projet et renforcer les capacités statistiques du pays.
4.5 Financement de la stratégie
87. Les limites opérationnelles du pays permettent de couvrir la réserve actuelle et offrent une
marge de manœuvre suffisante pour accroître les activités. La capacité de prêt est régulièrement
ajustée en fonction du macro-cadre, du risque pays et de l’endettement du pays. Les limites du pays
peuvent changer en réponse aux situations ci-après : le surclassement ou le déclassement du pays ; les
corrélations inférieures/supérieures du pays ; l’exposition aux opérations de gestion et aux opérations du
secteur privé (diversification) ; et la croissance/baisse du capital-risque de la Banque. La Zambie continue
de bénéficier du financement du FAD avec une allocation indicative globale pour le FAD-14 de
26 millions d’USD, couvrant la période 2017 à 2019. La réduction des ressources du FAD résulte de la
diminution des allocations basées sur la performance et de l’accès de la Zambie au statut de pays
bénéficiant de financement mixte en 2014. Le reclassement
a modifié le financement mixte et augmenté les ressources
de la BAD qui compensé le manque à gagner au titre des
ressources du FAD, voir Encadré 5. La Banque continuera
de privilégier aussi les PPP dans le but d’attirer des capitaux
du secteur privé.
88. La Banque tirera parti d’une combinaison de prêts et
d’instruments financiers hors prêt. Pour soutenir
efficacement les réformes sectorielles et des politiques, tout
en améliorant la prévisibilité, il sera envisagé, au titre des
opérations à l’appui de réformes, d’utiliser des cadres
pluriannuels. Ces opérations nécessiteront une coopération
et une coordination étroites avec le FMI, la Banque
mondiale et d’autres partenaires à la coopération.
L’allocation annuelle sera également utilisée pour mobiliser des cofinancements officiels et commerciaux.
La Banque utilisera toute la gamme de ses instruments financiers pour répondre aux besoins cruciaux du
pays, sans que cela ait un impact significatif sur le plafond de la dette du pays. La possibilité d’utiliser des
produits propres à améliorer le crédit, dont les garanties et la syndication de garanties, ainsi que des
produits de syndication de prêt, susceptibles de mobiliser des capitaux du secteur privé, sera explorée lors
de l’examen des options de cofinancement commercial. La Banque envisagera également l’éventualité
d’émettre des obligations libellées en kwacha pour soutenir l’approfondissement du marché financier. De
telles émissions permettraient de répondre aux besoins des investisseurs institutionnels qui recherchent
ADF (limited availability ≈ USD 26 million)
ADB (more than USD 1 billion)
– Public
– Private
Co-Financing (> USD 300 million)
– Africa Growing Together Fund
– Bilaterals (e.g. JICA, SIDA)
– Multilaterals (e.g. EIB, WB, IFC)
– Other co-financing
Trust Funds (≈ USD 5 million)
– MIC TA funds and Project Preparation Facility
– Other funds (KOAFEC, SEFA, AfTRA, etc)
Encadré 5: Financement indicatif de la Stratégie pays
23
non seulement davantage d’actifs en kwacha, mais encore des titres à plus long terme. Enfin, le cas
échéant, lorsqu’il s’agira d’investissements importants dans les infrastructures, la Banque s’emploiera à
obtenir un financement conjoint avec l’ABMD et les IFI, sans oublier les partenaires bilatéraux.
4.6 Suivi et évaluation des opérations du Groupe de la Banque
89. Le cadre des résultats de l'annexe A a été établi en consultation avec le gouvernement en vue
de l’harmoniser avec le septième Plan national de développement 2017-21 et le Cadre national de
performance 2017-2030. Il tient compte des aspirations de la Zambie en matière de développement,
des priorités opérationnelles, des contraintes majeures et des résultats attendus à moyen terme et à la
fin de la période couverte par la Stratégie. Les Nations Unies appuient la définition des objectifs de
développement durable et des indicateurs qui en découlent. Ce travail sera finalisé plus tard en 2017.
Le Groupe de travail sur le suivi et la statistique a l’ambition de soutenir l'élaboration du Plan national
de développement, des enquêtes sur les conditions de vie, diverses enquêtes statistiques, et une
assistance technique. La Banque appui le Bureau des statistiques dans les domaines des registres
statistiques d'entreprise et de l'amélioration des comptes nationaux, de manière à fournir des données
de référence fiables pour le développement du secteur privé. Un appui est également fourni dans le
domaine de l'industrialisation et des données industrielles. Le rapport d'achèvement est prévu en
2021. En fonction des résultats de l'examen à mi-parcours de 2019 et des modifications apportées aux
priorités du gouvernement, de nouveaux secteurs, tels que les TIC, seront pris en compte.
90. Le suivi de la mise en œuvre de la stratégie est essentiellement assuré par le Bureau national
avec l’appui du Bureau régional. Les ministères et les organismes concernés s’occuperont du suivi
courant des projets. Le traitement des problèmes liés à la gestion financière, aux passations de
marchés et aux ressources humaines nécessite un appui continu. La Banque veillera donc à ce qu'une
formation régulière fasse partie intégrante de chaque projet afin de doter le personnel du projet
concerné des compétences requises et d'assurer ainsi le respect les délais d’exécution. La Banque
veillera à l'application de la Directive présidentielle de février 2015, à travers une passation de
marchés anticipée, la nomination préalable du personnel clé de la gestion du projet, le recours au
mécanisme de financement de la préparation de projet et à d'autres fonds disponibles.
4.7 Questions liées au dialogue pays
91. Dans le cadre de la mise en œuvre de la Stratégie pays, le dialogue pays prendra en compte les
évolutions macroéconomiques et les questions sectorielles y relatives, dans le cadre du Plan national
de développement et du Plan opérationnel de la Banque. Le dialogue portera sur : i) des questions
macroéconomiques, budgétaires ainsi que sur la soutenabilité de la dette, ii) les réformes stratégiques
relatives à l'énergie et au secteur privé et les réformes opérationnelles liées à la gouvernance et à la
responsabilité, iii) la mise en œuvre du portefeuille dans le but d'améliorer les performances et
d’augmenter les décaissements, iv) les défis financiers et de performance liés aux opérations du
secteur privé, v) la performance en matière d’élaboration de la réserve nationale de projets afin
d'assurer des interventions judicieuses et pertinentes, vi) les activités hors prêt et le travail liés aux
connaissances pour appuyer les réformes et les opérations, et vii) l’appui d’autres partenaires au
développement et de la société civile afin de créer des synergies, des réseaux et explorer les
possibilités de cofinancement et de partage de risques.
4.8 Risques potentiels et mesures d'atténuation
92. Les risques inhérents à la mise en œuvre de la Stratégie concernent les facteurs suivants :
Risques macroéconomiques: la Zambie fait face à des risques externes et internes. Du côté externe,
la lenteur persistante de la croissance de l'économie mondiale et la vulnérabilité aux prix bas du cuivre
affecteront négativement les exportations zambiennes et la génération de revenus. L'agriculture
dépend principalement de la pluie (80%) et est donc susceptible de souffrir de la sécheresse et de
l’engorgement des sols. L'approvisionnement en électricité est en grande partie dépendant de
l'hydroélectricité avec les grands barrages hydroélectriques situés dans le sud du pays où les
sécheresses sont plus probables que dans le nord. Les risques au niveau national concernent une
mobilisation insuffisante des ressources et une augmentation des dépenses affectant la crédibilité
budgétaire. La volatilité du taux de change découlant d'une plus faible crédibilité budgétaire risque
24
d'augmenter l'incertitude et d'affecter l'optimisme des investisseurs. La dépréciation du kwacha
augmenterait encore le service de la dette tout en réduisant l'espace budgétaire disponible pour les
dépenses discrétionnaires. Le gouvernement a démontré sa détermination en ajustant les prix du
carburant de façon à mieux refléter ses coûts, a augmenté des tarifs de l'électricité non minière
initialement de 50% et a identifié des réformes dans le secteur agricole. L’appui du FMI et des
partenaires de développement devraient permettre d'atténuer les risques grâce au dialogue sur les
politiques, aux conseils et au soutien financier. Les risques climatiques seront atténués grâce à des
études de projets spécifiques sur le climat et à la prise en compte des lieux, comme la diversification
de l'hydroélectricité vers le nord et la promotion de petits barrages et réservoirs pour retenir de l'eau
durant les périodes de sécheresse plus longues.
Risque fiduciaire: les mécanismes de responsabilisation restent faibles, mais s'améliorent lentement,
comme indiqué dans l'évaluation des risques fiduciaires et dans d'autres diagnostics de gestion
financière. Des opérations effectuées dans le cadre de la Stratégie pays prévoiront des garanties
fiduciaires. L’appui au plan de lutte contre la corruption, les réformes de la gestion des finances
publiques et les projets de renforcement des capacités contribueront à atténuer les risques. Le
déploiement continu du système informatique intégré de gestion financière vers les sites restants, en
particulier aux niveaux décentralisés, devrait améliorer le contrôle des dépenses.
Risque institutionnel pour la prestation de services: un financement limité peut entraîner une
détérioration de la prestation de services, affectant ainsi le niveau de vie, en particulier des personnes
vulnérables. La préservation des dépenses liées aux services sociaux assurera la continuité des
prestations liées aux transferts sociaux, à la santé, l'éducation, l'eau et l’assainissement. Le
gouvernement a maintenu les niveaux de dépenses et envisage d'augmenter davantage les dotations
destinées à la protection sociale, comme il ressort du Budget national de 2017.
Risque liés aux capacités d’exécution : les contraintes de capacité pourraient entraîner des retards
dans la mise en œuvre des réformes. Les partenaires à la coopération et la Banque se sont engagés à
renforcer les capacités dans de nombreux domaines où des faiblesses ont été identifiées. Le
renforcement des capacités et la formation au niveau de l’ensemble de l’institution feront partie
intégrante des opérations de la Banque en Zambie.
Risques de transition et de fragilité: le risque de violence et de rupture sociale est considéré comme
faible en Zambie car les institutions économiques et sociales du pays ont démontré leur capacité à
gérer les problèmes dans un cadre légitime. Cependant, les risques de transition sont associés à : i)
une mauvaise prestation de services, en particulier en milieu rural ; ii) une intolérance politique et
une exclusion des médias et de la société civile dans les processus politiques et pendant des élections
; iii) une forte dépendance à l’égard des mines ; et iv) un chômage des jeunes en milieu urbain
relativement élevé. Ces risques doivent être gérés sur une plus longue période afin pour réduire le
risque d'instabilité sociale et politique. L’appui de la Banque vise à diversifier l'économie et à créer
des emplois en milieu rural et urbain.
5 CONCLUSION ET RECOMMANDATION
93. Les Conseils d'administration sont priés d’examiner et d’approuver la Stratégie pays 2017-2021
de la Banque pour la Zambie.
I
ANNEXE A : CADRE DE RÉSULTATS INDICATIFS
1 Obj. strat. du
GRZ
2 Contraintes à la réalisation des résultats
souhaités
3 Résultats finaux (2021)
4 Dépenses finales (2021)
5 Résultat à moyen terme (2019)
6 Dépenses à moyen terme (2019)
7 Interventions du Groupe de la Banque au titre de la stratégie
2017 – 2021 (en cours et proposés)
PILIER I : APPUI AU DÉVELOPPEMENT DES INFRASTRUCTURES : OBJECTIF STRATÉGIQUE 1 : Augmenter la productivité et renforcer la compétitivité commerciale, afin d’assurer l’expansion des exportations non traditionnelles et de réduire la vulnérabilité au cuivre
Amélioration de l'accès à l'eau et l'assainisse-ment Amélioration du développement et de la gestion des ressources en eau
Eau et assainissement : amélioration de la santé, de la qualité de vie et la réduction de la pauvreté de la population en Zambie par la prestation des services adéquats, fiables et durables en eau et assainissement en tenant compte de la protection de l'environnement: Contraintes :
Tarifs reflétant pas encore complètement la réalité
Systèmes d'exploitation et de maintenance inefficaces
Contraintes de financement dans le secteur de l'eau
Niveaux extrêmement bas d'accès à un assainissement adéquat
Changements climatiques susceptibles de conduire à des épisodes climatiques extrêmes plus fréquents et imprévisibles
Capacité insuffisante en gestion essentielle
Systèmes de gestion informatique inadéquats pour la planification,
Gestion inefficace des ressources en eau
Extension des services publics grâce à des équipements collectifs plus efficaces, plus écologiques et plus viables
Augmentation de l'accès général à l'eau potable à 75 % (68 %, 2015)
Réduction de 50 % de l'incidence des maladies d'origine hydrique (Taux de mortalité par paludisme 23 %, 2014)
Augmentation de la couverture sanitaire à 52% (44%, 2015)
Rétablissement de l'exploitation et de la maintenance> 110 %
Réduction de l'eau non génératrice de revenus à 35 %
Augmentation de l'efficacité dans le recouvrement des recettes à 100 %
1230 points d'eau construits dans les zones rurales
150.000 personnes formées en WASHE (+ 50 % de femmes)
Système d'égouts réhabilité /étendu de 300 km dans les zones cibles et construction de 500 installations d’assainissement
Audit de genre réalisé et stratégie de renforcement des capacités en place
1.900 km de réseaux d'alimentation en eau réhabilités, augmentés et étendus
350 employés des services publics formés (> 50 % du personnel féminin)
Augmentation de l'accès général à l'eau (68%, 2015)
Réduction de l'incidence des maladies d'origine hydrique
La couverture sanitaire a augmenté à 46% (44%, 2015)
Rétablissement de l'exploitation et de la maintenance> 90%
Réduction de l'eau non génératrice de revenus à 45% contre 53 % en 2016
Efficacité du recouvrement des recettes au taux de 90 %, contre 60 % en 2016
200 points d'eau construits dans les zones rurales
2.870 comités WASHE et 28.740 personnes formés
Système d'égouts étendu de 72 km dans les zones cibles et construction de 100 équipements collectifs d’assainissement
Audit de genre planifié et réalisé
50 km de réseaux d'alimentation en eau construits
200 employés des services publics formés (> 50 % du personnel féminin)
Approuvés/En cours
Programme d'assainissement de Lusaka
Transformer les moyens d'existence des ruraux dans l’Ouest de la Zambie
Programme intégré d'alimentation en eau et d’assainissement des petites villes
Élaboration de lignes directrices pour les petits barrages polyvalents
Proposé
Projet d'amélioration de l'alimentation en eau de la ville de Lusaka
Projet de développement des infrastructures des ressources en eau en Zambie
Phase de Programme d'alimentation en eau et d’assainissement de deux petites villes
II
1 Obj. strat. du
GRZ
2 Contraintes à la réalisation des résultats
souhaités
3 Résultats finaux (2021)
4 Dépenses finales (2021)
5 Résultat à moyen terme (2019)
6 Dépenses à moyen terme (2019)
7 Interventions du Groupe de la Banque au titre de la stratégie
2017 – 2021 (en cours et proposés)
Amélioration de l'accès à l'électricité
Production, transport et distribution d’électricité : pour exploiter l'énergie hydroélectrique et le potentiel d’énergie alternatif du pays aux fins de répondre efficacement et durablement à la demande intérieure et d’exporter de l'énergie vers les pays voisins. Contraintes:
mauvaise gouvernance et structure institutionnelle lacunaire
absence de dispositions institutionnelles pour mobiliser le secteur privé
Les bas tarifs appliqués aux consommateurs, en décalage avec les coûts de production, ont freiné les investissements dans les installations de production, de transport et de distribution
pertes techniques et commerciales élevées, jointes à un intérêt limité pour la qualité de l'exploitation et de la maintenance
Service public financièrement stressé
Capacité humaines et connaissances insuffisantes dans le secteur de l'énergie
Besoin de diversification de l'approvisionnement en électricité (car le pays est tributaire de l’hydroélectricité à 87%)
Élargissement des services publics grâce à des entreprises plus efficaces, plus écologiques et plus viables
Une concurrence accrue avec une nouvelle capacité de production de 1600 MW terminée (2400 MW, 2016)
Accroissement de l'efficacité opérationnelle du service public, ZESCO (KPI de ERB)
Amélioration de la connectivité aux marchés régionaux et intérieurs
Augmentation de l'accès des consommateurs à l’électricité sur réseau et hors réseau (25 %, 2016)
Augmentation des exportations d’électricité (787 GWh, 2016)
Au moins deux projets d’énergie solaire et deux projets hydroélectriques ont été lancés
Achèvement de la transformation de ZESCO
interconnexion Zambie-Tanzanie lancée et interconnexion ZiZaBoNa achevée
Interconnexions Zambie-Mozambique et Zambie-RDC en préparation
Augmentation de la concurrence avec au moins 4 nouvelles PEI en réalisation (2 PEI solaires en 2017)
Accroissement de l'efficacité opérationnelle des services publics, ZESCO (KPI de ERB)
Augmentation de l'accès des consommateurs à l’électricité sur réseau et hors réseau (25 % en 2016)
Augmentation de la capacité de transport pour l’interconnexion (MW)
Plan d'Investissement dans les installations de production et de transport
Plan de développement et d'investissement à long terme dans les systèmes d’électricité
Structure tarifaire transparente et intégrée mis en place
Intégration régionale
Interconnecteur de transport ZiZaBoNa amorcé
Approuvé/En cours
Projet de financement d’Itezhi Tezhi
Réhabilitation du Barrage de Kariba
Coût de l’étude de service (électricité)
Proposé
Appui au budget du secteur de l’énergie
2 Projets d’interconnexion /Transport
1 Projet (s) de distribution
> 4 projets de production d’électricité indépendante
Assistance technique et études diagnostiques
Amélioration et extension du réseau routier praticable en toutes saisons
Transport - route, chemin de fer et ports : pour améliorer la qualité des infrastructures de transport et accroître l'efficacité dans son développement Contraintes
Infrastructures médiocres conduisant à des coûts de transport élevés
Ressources insuffisantes pour la maintenance périodique
Besoin d'une politique de transport actualisée et d'un plan d'investissement avec une stratégie de financement structuré
Besoin d'améliorer la capacité du secteur public
Besoin d'accroître la capacité du secteur privé (entrepreneurs et consultants)
Amélioration de la connectivité des marchés régionaux et intérieurs
Indice d'accessibilité aux zones rurales amélioré (17 % en 2017)
Augmentation de la proportion du réseau routier dans un état variant de moyen à bon
Mise en place d’un mécanisme de renforcement de la viabilité du réseau routier
Réduction des coûts de transport, mesurée par les COV globaux
300 km de route principale réhabilités/améliorés et 200 km de voies de desserte améliorés
Plan directeur de l'infrastructure nationale élaboré
Plan directeur des transports pour les 3 grandes villes et le plan de décongestion de la ville de Lusaka élaborés
Révision de la législation et des institutions pour le secteur des transports
Indice d'accessibilité aux zones rurales amélioré (17 % en 2017)
Augmentation de la proportion du réseau routier dans un état variant de moyen à bon
Mécanisme de renforcement de la viabilité du réseau routier en préparation
Réduction des coûts de transport, mesurée par les COV globaux
150 km de route principale réhabilités/améliorés et 50 km de voies de desserte améliorés
Remplacement de la route SIP conclu et approuvé
Stratégie d'entretien routier mise à jour et opérationnalisée
Approuvé / En cours
Projet pont de Kazungula
Projet de Réhabilitation de la route Chinsali - Nakonde (Corridor Nord-Sud)
Proposé
Projet d’amélioration du transport dans le Corridor Nord–Sud
construction de ponts
Mécanisme de péage pour les usagers de la route afin d’assurer la viabilité du réseau
III
1 Obj. strat. du
GRZ
2 Contraintes à la réalisation des résultats
souhaités
3 Résultats finaux (2021)
4 Dépenses finales (2021)
5 Résultat à moyen terme (2019)
6 Dépenses à moyen terme (2019)
7 Interventions du Groupe de la Banque au titre de la stratégie
2017 – 2021 (en cours et proposés)
Connaissances insuffisantes sur les écarts du genre
1 Obj. strat. du
GRZ
2 Contraintes à la réalisation des résultats
souhaités
3 Résultats finaux (2021)
4 Dépenses finales (2021)
5 Résultat à moyen terme (2019)
6 Dépenses à moyen terme (2019)
7 Interventions du Groupe de la Banque au titre de la stratégie
2017 – 2021 (en cours et proposés)
PILIER II - APPUI AU DÉVELOPPEMENT DU SECTEUR PRIVÉ - INDUSTRIE ET ENTREPRISE OBJECTIF STRATEGIQUE 2: Créer un environnement favorable aux affaires pour soutenir la diversification et l'industrialisation tout en améliorant la nutrition
Promouvoir l'emploi et la création d'emplois par des investissements ciblés et stratégiques dans des secteurs choisis Promouvoir le développement rural en
Entreprises privées et agriculture : élargir le nombre d'entreprises privées, y compris les entreprises agricoles, pour accroître la création d'emplois et les revenus Contraintes au niveau du secteur privé et de l'entreprise
Environnement peu propice aux affaires, incohérences politiques et consultation insuffisante des parties prenantes dans l’élaboration de nouvelles politiques.
Multiplicité des règlements et information insuffisante sur ceux-ci.
Manque de cohésion entre les institutions gouvernementales clés en ce qui concerne la facilité de faire des affaires et la présence limitée d'un guichet unique pour l'enregistrement et l'octroi de licences (actuellement un seul en place).
Manque d'intégration des différents systèmes informatiques des entités offrant des services de réglementation
Manque de capacité en matière de conformité aux normes de qualité pour la fourniture de biens et services, et absence de systèmes de suivi de l’exécution et de la conformité des politiques
Absence d'accès à des financements abordables pour les PME et capacité limitée d’entreprendre des études de faisabilité bancables.
Faible capacité d'entreprenariat et manque de gestion des affaires et de compétences en matière d'adoption de technologies,
Amélioration de l'environnement des affaires pour continuer à attirer les investisseurs
Augmentation de l'IDE (1,3 milliard d’USD, 2015)
Réduction des taux de prêt moyens (28,1%, 2016)
Accroître la concurrence pour stimuler une économie dynamique et diversifiée qui crée des emplois formels
Augmentation de la création d'emplois formels (11,3% du total des emplois, 2014)
Augmentation des investissements intérieurs
Expansion de la production par le resserrement des liens entre les zones de production rurales et les marchés urbains
quadruplement des revenus pour les participants bénéficiant de l’exploitation
Lignes de crédit ouvertes aux établissements bancaires et aux institutions de microfinance
Mise à disposition du financement de projets en énergie
Renforcement des capacités de l'Agence de révision de la réglementation des entreprises dans le processus de réforme des politiques visant à promouvoir la transparence et l'inclusion dans l’élaboration des politiques
Renforcement de l’utilisation des TIC par l'intégration des systèmes informatiques pour chaque entité offrant des services de réglementation
Augmentation de l'IDE (1,3 milliard d’USD, 2015)
Réduction des taux de prêt moyens (28,1%, 2016)
Augmentation de la création d'emplois formels (630 000 emplois formels en 2014)
Augmentation des investissements intérieurs
Doublement des revenus pour les participants bénéficiaires des exploitations
Lignes de crédit ouvertes aux établissements bancaires et aux institutions de microfinance
Mise à disposition de financements pour des projets du secteur d'énergie
Renforcement de capacité de l'Agence de Révision de la Réglementation des entreprises dans le processus de réforme des politiques visant à promouvoir la transparence et l'inclusion dans l’élaboration des politiques
Utilisation renforcée des TIC par l'intégration des systèmes informatiques pour chaque entité offrant des services de réglementation
Approuvés / En cours
Ligne de crédit FNB & DBZ
Projet d’appui à l'infrastructure pour l'anacarde.
Projet d'appui aux infrastructures liées à l'élevage
Projet de productivité agricole et d'amélioration des marchés
Projet de développement du Lac Tanganyika
Étude du commerce de Kasumbalesa
Proposé
Ligne de crédit dans la (les) banque(s) commerciale (s)
Projet de financement des projets du secteur de l’énergie
Produit (s) de garantie/prêts privilégiés aux entreprises publiques
Programme d’appui budgétaire au secteur agricole
promotion de l’emploi des jeunes dans l’agroindustrie et
IV
1 Obj. strat. du
GRZ
2 Contraintes à la réalisation des résultats
souhaités
3 Résultats finaux (2021)
4 Dépenses finales (2021)
5 Résultat à moyen terme (2019)
6 Dépenses à moyen terme (2019)
7 Interventions du Groupe de la Banque au titre de la stratégie
2017 – 2021 (en cours et proposés)
promouvoir l'agriculture, l'entreprise rurale et les infrastructures dans les zones rurales
manque de compétences en élaboration de plans d'affaires, et de vision à long terme, Faible niveau de main-d'œuvre compétente et qualifiée disponible pour les industries émergentes
Contraintes dans l'agriculture
Faibles investissements dans le secteur
Faibles production et productivité chez les petits exploitants agricoles
Faible niveau de mécanisation et d'application des intrants d'amélioration de rendement
Infrastructure et accès aux marchés inadéquats
Faible valeur ajoutée
Coûts énergétiques et de transport élevés
Marchés agricoles peu fonctionnels
Risques induits par le changement climatique et les changements dans la production
Baisse de l'offre et de la qualité de la main-d'œuvre causée par le VIH et le SIDA
Dégradation des sols et déforestation
Faible accès aux services d’appui agricole
Faibles coordination et intégration de divers services d’appui au secteur.
Augmentation des exportations agricoles vers des marchés régionaux (1,8 milliard de dollars américains, 2015)
Renforcer les chaînes de valeur pour améliorer la productivité tout en améliorant la nutrition
Amélioration de la productivité dans la production de diverses cultures (maïs 1,75 MT / Ha, soja 1,75 MT / Ha, Riz 0,59 MT / Ha, 2015)
Création d'un fonds et / ou expansion des fonds existants pour aider les PMME à accéder à des financements abordables pour améliorer la productivité et des liens plus étroits au sein des chaînes de valeur, tant dans les coopératives rurales qu’urbaines
Doubler la productivité de divers produits soutenus dans le cadre de développer la chaîne de valeur agricole
Augmentation des exportations agricoles vers les marchés régionaux (1,8 milliard d’USD, 2015)
Amélioration de la productivité dans diverses cultures (maïs 1,75 MT / Ha, soja 1,75 MT / Ha, Riz 0,59 MT / Ha, 2015)
Création d'un fonds et/ou expansion des fonds existants pour aider les PMME à accéder à des financements abordables afin d’accroître la productivité et établissement de liens plus étroits au sein des chaînes de valeur, dans les coopératives tant rurales qu’urbaines
Accroissement de la productivité de 40% en ce qui concerne les divers produits financés dans le cadre du développement de la chaîne de valeur agricole
corridors pour l’évacuation des produits agroalimentaires
10 000 jeunes dotés de prêts
Projet de schémas directeurs d'irrigation agricoles
Assistance technique et études diagnostiques
V
ANNEXE B : ÉTAT DU PORTEFEUILLE DE LA BANQUE AU 1 AOUT 2017
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VI
ANNEXE C-a : PLAN D'AMÉLIORATION DE LA PERFORMANCE DU PORTEFEUILLE DE LA BANQUE POUR 2016 – ÉTAT
D'AVANCEMENT DE LA MISE EN ŒUVRE
Problè
me Description Mesure recommandée
Entité
responsable Calendrier État d'avancement de la mise en œuvre
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Retards dans la signature
du prêt
Retards dans la
présentation de l'avis
juridique
Retards dans la
présentation des
documents liés aux
conditions préalables à
l'entrée en vigueur du prêt
et au premier
décaissement
Retards dans la
désignation du personnel
clé du projet au titre des
conditions à remplir en
vue de l'entrée en vigueur
Dialogue de haut niveau entre le ministère des Finances,
les partenaires et le ministère de la Justice concernant
l'approbation des accords et des contrats
Banque africaine
de
développement,
ministère des
Finances, autres
partenaires,
ministère de la
Justice
Immédiatement,
avant
fin décembre 201
6
Deux réunions de haut niveau ont été tenues.
Une proposition visant à simplifier le contrôle
des documents, notamment les dossiers relatifs
à la passation de marchés et les contrats, a été
soumise à l’examen du Gouvernement.
Signer les accords de prêt dans un délai de 90 jours
Élaborer des calendriers de traitement pour les opérations
nouvellement approuvées
S'informer auprès des agents d'exécution en ce qui
concerne les conditions préalables au premier décaissement
Les agents d'exécution doivent faire preuve de proactivité
dans le respect des conditions préalables au premier
décaissement
Ministère des
finances - bureau
des affaires
multilatérales,
agents
d'exécution
Continu La Banque a convenu avec le ministère des
finances de désigner un ensemble de
signataires pour tous les prêts et dons, sauf avis
contraire du ministère des finances. Cela a
permis de réduire au maximum les retards dans
le traitement des demandes de décaissement
pour les opérations nouvellement approuvées.
Le délai moyen entre l'approbation et le
premier décaissement a été réduit de 17 mois à
5,93 mois.
Explorer la possibilité d'une simplification du processus
d'examen, et d'un renforcement des capacités du bureau des
affaires multilatérales du ministère des Finances et du
ministère de la Justice
Ministère des
Finances et
ministère de la
Justice
Continu En cours Le bureau des affaires multilatérales a
été transféré au ministère de la planification
nationale nouvellement créé. La Banque a tenu
deux réunions avec le ministère de la
planification nationale sur ce sujet, et des
conclusions devraient être formulées avant
fin 2017.
La Banque devrait élaborer une liste de contrôle de
démarrage pour les nouveaux projets
Banque africaine
de
développement,
ministère des
Finances
Fin avril 2016 Elle a été créée et a fait l'objet de discussions
approfondies pendant les réunions
trimestrielles d'examen du portefeuille.
Ges
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fin
an
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Piètre suivi des
recommandations
formulées dans les
rapports d'audit afin
d'assurer des sauvegardes
La Banque et le ministère des Finances devraient organiser
une réunion de planification de l'audit avec le bureau du
contrôleur général ainsi que les coordonnateurs et les
comptables du projet
L’organisation de réunions, avant et après l'audit, entre
la Banque, les auditeurs et les cellules d'exécution du
Banque africaine
de
développement,
ministère des
Finances, bureau
du procureur
Fin
décembre 2016
Une réunion de planification de l'audit a été
tenue. Des réunions de suivi entre le personnel
du projet et le bureau du procureur général ont
été prévues et confirmées.
VII
fiduciaires concernant les
ressources de la Banque
Retards dans le flux des
fonds du compte spécial
au compte d'exploitation
projet, pourrait permettre d'identifier les défis et de
s'accorder sur ce qui est attendu et sur la voie à suivre
général, organes
d'exécution
Les coordonnateurs du projet devraient rendre compte de la
mise en œuvre des recommandations de l'audit dans des
rapports trimestriels sur l'état d'avancement
Coordonnateurs
du projet
Janvier à
juin 2016
Veiller au suivi des recommandations de l'audit
figurant dans les rapports trimestriels sur l'état
d'avancement
Compte Control 99 - simplification du processus
d'approbation des virements de fonds des comptes spéciaux
ouverts à Bank of Zambia aux comptes d'exploitation
Gouvernement
zambien
Avant
fin juin 2016
Le ministère des Finances a indiqué que le
compte Control 99 ne peut être changé. Les
comptables du projet ont été formés en vue
d'améliorer l'élaboration du projet de budget à
l'avance et avant que les comptes d'exploitation
ne soient à vide
Ra
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Présentation peu
satisfaisante des rapports
trimestriels sur l'état
d'avancement
Faiblesses dans le suivi
du projet, notamment en
ce qui concerne
l'exécution physique
Système de suivi et
d'évaluation inefficace du
fait de l'absence du
personnel nécessaire
La Banque et le ministère des finances devraient
institutionnaliser les réunions trimestrielles d'examen du
portefeuille concernant tous les projets
Gouvernement
zambien et
Banque africaine
de
développement
Janvier à
décembre 2016
Le cadre de mesure des résultats de la Banque
a été présenté aux coordonnateurs du projet et
aux responsables du suivi et de l'évaluation. Le
modèle d'établissement de rapports trimestriels
de la Banque sur l'état d'avancement a
également été présenté pour utilisation. Une
évaluation du cadre et des mécanismes de suivi
& évaluation a été entreprise. Les
recommandations de cette évaluation
pourraient être mises en œuvre en 2017. Tous
les projets devraient disposer des mécanismes
de suivi et d'évaluation au plus tard en juin.
La Banque et le ministère des finances devraient effectuer
conjointement des visites de suivi trimestrielles sur les sites
des projets
Gouvernement
zambien et
Banque africaine
de
développement
Janvier à
décembre 2016
Le ministère des finances devrait vérifier si les rapports
trimestriels sur l'état d'avancement sont soumis, et faire des
observations sur l'état d'avancement des projets
La Banque devrait faire des remarques aux unités
d'exécution du projet et au ministère des finances
concernant l'examen des rapports sur l'état d'avancement
Gouvernement
zambien
Continu
Désigner les responsables de suivi et d'évaluation pour
les projets qui n'en ont pas encore
Ministère de
l'Agriculture,
ministère de
l'Éducation
Fin juin 2016
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sem
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La Banque devrait poursuivre avec le plan de renforcement
des capacités convenu durant la clinique fiduciaire
La Banque devrait soutenir les initiatives de
renforcement des capacités de l'Autorité zambienne
chargée des passations de marchés
Gouvernement
zambien et
Banque africaine
de
développement
Janvier à
décembre 2016
Une clinique fiduciaire a été organisée à
l'intention du responsable des acquisitions et
des comptables de projets. Les plans de
passation de marchés ont également été mis à
jour. Les prévisions de décaissement pour 2017
ont été établies et soumises à la Banque. Trois
VIII
Les cellules d'exécution de projets devraient envoyer le
nouveau personnel désigné au Bureau national pour un
recyclage.
Organiser des formations supplémentaires avec des
institutions de formation accréditées
Organes
d'exécution
Janvier à
décembre 2016
cellules de coordination de projets sont sur le
point de finaliser le logiciel de comptabilité
pour la passation de marchés. Certains ont déjà
migré vers le système IFMIS (Système intégré
d'information relatif à la gestion
financière) - Un soutien a été apporté en
particulier au Projet d'éducation scientifique et
technologique (SSTEP). D'autres ne l'ont pas
encore fait.
La cellule d'exécution du projet devrait se conformer aux
plans de passation de marchés et intensifier les actions de
gestion des marchés
Organes
d'exécution
Janvier à
décembre 2016
Problè
me Description Mesure recommandée
Entité
responsable Calendrier État d'avancement de la mise en œuvre
IX
ANNEXE C-b : PLAN D'AMÉLIORATION DU PORTEFEUILLE DU PAYS POUR 2017
Problè
me Description Mesures recommandées Entité responsable Indicateurs de suivi Calendrier
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Des études de faisabilité et des études
techniques détaillées ne sont pas menées au
début du projet
Lente exécution physique du projet, en
raison des retards enregistrés dans
l'approbation des marchés par le ministère
de la Justice
Utilisation accrue des fonds PRI et des
mécanismes d'appui à la préparation des
projets en vue de la réalisation des études
de faisabilité et des études techniques
détaillées avant le démarrage du projet
Mise en place d'un bureau au ministère de
la Justice chargé de l'approbation des
marchés concernant les projets financés par
la BAD
Fixer des seuils et approuver uniquement
les marchés d'un montant élevé au ministère
de la Justice
Recrutement de juristes plus nombreux au
ministère de la Justice
Ministère des Finances
Ministère de la Justice
Ministère de la
Justice/ministère des Finances
Amélioration de l’exécution
des projets
Amélioration des modalités
de traitement des
acquisitions et
d'approbation des marchés
Janvier - décembre 2
017
Janvier - décembre 2
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Retards dans le flux des fonds du compte
spécial au compte d'exploitation à la Bank
of Zambia
Piètre suivi des recommandations formulées
dans les rapports d'audit afin d'assurer des
mesures de sauvegarde fiduciaire
concernant les ressources de la Banque
Présentation tardive des états financiers
Retards dans la nomination des signataires
désignés
Améliorer la planification et la gestion du
flux de trésorerie au niveau de l'unité
d'exécution du projet
Suivre la mise en œuvre des
recommandations du rapport d'audit et faire
part de tout élément nouveau dans les
rapports trimestriels sur l'état d'avancement
Mieux faire respecter les recommandations
de l'audit
Les audits devraient commencer le
1er février pour permettre la préparation du
FS
Disposer de la même liste de signataires
désignés pour l'approbation de tous les
projets
Coordonnateur du projet
Coordonnateur du projet
Équipe du projet
Équipe du projet
Ministère des Finances
Amélioration du calendrier
des décaissements de la
gestion de la trésorerie
Réduction des demandes
d'information récurrentes en
matière d'audit
Présentation du rapport
d'audit à la BAD, 6 mois
après la fin de l'exercice.
Réduction des retards dans
le démarrage
Janvier - décembre 2
017
Immédiatement
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Problè
me Description Mesures recommandées Entité responsable Indicateurs de suivi Calendrier
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Faible potentiel de certains responsables
des passations de marchés en ce qui
concerne d'utilisation des règles et
procédures de la Banque, ainsi que des
mécanismes nationaux de passation de
marchés
Goulots d'étranglement administratifs dans
le traitement des achats
Retards enregistrés dans l'approbation par
les comités ministériels chargés des
marchés publics
Organiser une brève formation ciblée sur le
traitement des acquisitions et la clinique
fiduciaire afin de résoudre des problèmes
spécifiques
Simplifier les procédures d'examen et
d'approbation des comités ministériels
chargés des marchés publics, concernant les
opérations financées par la Banque
Approuver uniquement les marchés d'un
montant élevé, les marchés d'un faible
montant devant être approuvés par le
secrétaire permanent.
Banque africaine de
développement
Secrétaires permanents des
ministères compétents
Ministère de la
Justice/secrétaires permanent
Amélioration des moyens
d'action en vue d'un
traitement dans les délais
des passations de marchés
Réduction de la période de
contrôle des documents
relatifs aux marchés
Janvier - décembre 2
017
Janvier - décembre 2
017
Su
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Inefficacité des systèmes de suivi et
d'évaluation
Présentation tardive des rapports
trimestriels sur l'état d'avancement
Les cellules d'exécution des projets
devraient institutionnaliser la tenue de
réunions d'examen trimestrielles avec les
partenaires chargés de l’exécution afin de
suivre l'état d'avancement des projets
Mettre en place des mécanismes de suivi &
évaluation, des instruments de collecte de
données, des systèmes d'analyse de
données, et des mesures de contrôle de la
qualité des données
Organiser des formations en suivi-
évaluation à l'intention du personnel du
projet et des responsables de l’exécution,
axées sur l'évaluation des résultats de la
Banque
Coordonnateur du projet et
équipe de suivi & évaluation
Banque africaine de
développement
Production et présentation
dans les délais des rapports
trimestriels
Présentation des rapports
trimestriels
Janvier - décembre 2
017
Janvier - juin 2017
XI
ANNEXE D : PROGRAMME INDICATIF DE PRÊTS POUR LA PÉRIODE 2017-
2019
Pilier n°1 - Soutien au développement des infrastructures (en millions d'UC)
Cinq grandes priorités Intitulé du projet BAD FAD
2017
Intégrer l'Afrique Projet de réhabilitation du corridor nord-sud
(Serenje-Mpika) 71,4
Éclairer l'Afrique et lui fournir
de l'électricité
Appui budgétaire au secteur de l'énergie
(phase 1) 72,2 0,5
Total 143,6 0,5
2018
Améliorer la qualité de vie Projet d'alimentation en eau de la ville de Lusaka 50,0 1,5
Améliorer la qualité de vie Programme de développement des infrastructures
hydrauliques en Zambie 28,6 1,0
Éclairer l'Afrique et lui fournir
de l'électricité
Projet d'interconnexion entre la Tanzanie et la
Zambie 20,0 6,0
Éclairer l'Afrique et lui fournir
de l'électricité
Appui budgétaire au secteur de l'énergie (relatif
au programme, phase 2) 108,4 1,0
Total 207,0 9,5
2019
Améliorer la qualité de vie Projet de décongestion de la ville de Lusaka 35,7
Éclairer l'Afrique et lui fournir
de l'électricité Projet d'interconnexion électrique de Zizabona 17,9 5,0
Intégrer l'Afrique Pont Feira (fleuve Zambèze) 42,9
Éclairer l'Afrique et lui fournir
de l'électricité Production d’électricité dans la gorge de Batoka* 117,9
Total 214,4 5,0
Total général 565,0 15,0
* Étant donné qu’une approche intégrée a été adoptée pour le DSP, il y aura des projets comportant des éléments/activités qui
concourront à la mise en œuvre des deux piliers, notamment lorsqu’il s’agit de l’orientation vers le secteur privé, du
développement du secteur privé ou de la consolidation des réformes dans le secteur privé.
XII
Pilier n°2 - Soutien au développement du secteur privé 1 (en millions d'UC)
Cinq grandes priorités Intitulé du projet BAD FAD
2017
Industrialiser l'Afrique Garantie souveraine/prêt privilégié à la Zambia
National Building Society 35,7
Total 35,7
2018
Éclairer l'Afrique et lui fournir de
l'électricité
Programme de financement de l'énergie renouvelable
en Zambie 50,0
Industrialiser l'Afrique Ligne de crédit : Zambia National Commercial Bank 28,6
Nourrir l'Afrique Jeunes Zambiens dans les secteurs de l'agroindustrie
et des matières premières agricoles* 51,4 1,5
Nourrir l'Afrique Appui budgétaire au secteur de l'agriculture* 28,6 1,0
Total 158,6 2,5
2019
Éclairer l'Afrique et lui fournir de
l'électricité Western Hydro Power - Financement de projet 35,7
Éclairer l'Afrique et lui fournir de
l'électricité HBS SOLAR - Financement de projet 35,7
Nourrir l'Afrique
Projet d'irrigation de petites exploitations agricoles
(développement de petites exploitations agricoles à
Luswishi)*
21,4
Améliorer la qualité de vie Entreprenariat des jeunes et des femmes en milieu
rural* 21,4 1,0
Total 114,2 1,0
Total général 308,5 3,5
1 Le POI (Plan opérationnel indicatif) est un outil du secteur public qui offre une certaine sécurité. Toutefois, contrairement aux opérations
du secteur public, les opérations du secteur privé (OSP), sont de nature opportunistes. Par conséquent, les opérations indicatives peuvent ne pas toujours se concrétiser et de nouvelles opérations peuvent être ajoutées. Les opérations indicatives énumérées peuvent être
abandonnées ou de nouvelles peuvent être ajoutées pendant la période d'exécution du DSP.
XIII
ANNEXE E : PROGRAMME INDICATIF HORS PRÊT
Les programmes hors prêt permettront de soutenir les études économiques et sectorielles ainsi
que les initiatives de renforcement des capacités. Les domaines ci-après ont été identifiés
comme étant des axes prioritaires hors prêt pour les cinq prochaines années. Après
l'approbation de la stratégie pays, la priorité sera donnée au programme indicatif hors prêt et
les études les plus pertinentes seront choisies en collaboration avec le Gouvernement.
Études de faisabilité et études techniques
Études de faisabilité et études techniques en relation avec la préparation du projet
Transport
Examen de la législation et des structures institutionnelles liées au secteur des transports
Étude sur l’instauration d’un système de péage pour assurer la durabilité du réseau
Étude sur les corridors de transport en Zambie
Plan directeur de transports pour les villes (Lusaka, Kitwe, Ndola et Livingstone)
Eau
Étude du secteur de l'eau intégrant l'efficacité institutionnelle et la gouvernance
Énergie électrique
Étude du secteur de l'énergie et de la transformation de ZESCO
Genre (les domaines retenus seront ceux qui bénéficient du soutien de la Banque)
Définition du cadre législatif et institutionnel en matière d'égalité des sexes y compris le
profil de genre
Évaluation des mécanismes de coordination des initiatives en d’autonomisation des
femmes et des jeunes
Analyse des dispositifs facilitant l'accès des femmes et des jeunes au financement en
Zambie
Renforcement des capacités (les domaines retenus seront ceux qui bénéficient du soutien de
la Banque)
Appui au développement des statistiques, à la ventilation par sexe, à la cellule de
renseignement sur les statistiques industrielles et à un système d'information sur le
marché du travail
Renforcement des capacités - parmi les domaines retenus, on peut citer l'évaluation de
projet, la planification, les cliniques fiduciaires, les réunions de groupes sur les mesures
de protection sociale et en faveur de la parité hommes-femmes, la gestion des finances
publiques
Appui au système de passation de marchés en ligne, notamment en apportant des fonds
supplémentaires pour l'achat d'équipements et le renforcement des capacités du personnel
pour que l'Autorité chargée des marchés en Zambie puisse exercer ses fonctions
efficacement, en conformité avec les missions qui lui sont assignées
Assistance au secteur privé en matière de renforcement des capacités concernant les
appels d'offres dans le cadre du système de passation de marchés en ligne
Appui à la mise en place d'un comité indépendant de recours
XIV
ANNEXE F : ENSEIGNEMENTS TIRÉS
Enseignements pour la Banque
Qualité à l'entrée et retards dans le démarrage
1. Le fait d’exiger que les conditions préalables soient remplies au stade de la pré-
évaluation, plutôt qu'à celui de la création des conditions préalables, permettra de réduire
les retards de démarrage : Certains projets ont été confrontés à des difficultés du fait de
l’exigence de se conformer à plusieurs conditions préalables, ce qui a entraîné d'importants
retards dans la mise en œuvre. Cela était en partie dû aux exigences concernant certaines
réglementations ou études, ainsi qu’au texte réglementaire 33 (Réglementation en matière de
devise) qui ont également entraîné des retards. En examinant les conditions préalables à un
stade précoce, dans le cadre du processus d'évaluation préalable, avant l'approbation par le
Conseil, des retards pourraient être évités. Les mécanismes existants, visant à faciliter le
démarrage rapide du projet ainsi qu'un décaissement rapide, devraient être utilisés pendant
l'évaluation préalable ou l'évaluation et avant l'approbation par le Conseil.
2. Des actions anticipées de sensibilisation et une approbation conditionnelle par les
autorités pourraient permettre de réduire les retards dans le démarrage : Les principaux
facteurs de retard sont liés à la politique du gouvernement qui exige l'approbation du conseil
des ministres, du Parlement et du ministre de la Justice avant la signature d'un accord de prêt.
Pour réduire les retards, le Bureau national commencera à sensibiliser, bien à l'avance, les
autorités chargées de l’approbation aux objectifs du projet, aux composantes, au coût/volume
des prêts et aux modalités de financement. La sensibilisation précoce permettra d'obtenir
l'approbation par toutes les autorités compétentes de l'accord de prêt négocié et paraphé, avant
la présentation d'un projet à l’approbation du Conseil.
3. Encourager les coordinateurs d'activités à utiliser les facilités de financement
existants pour réaliser des études de préfaisabilité, élaborer à l'avance des mécanismes
de passation de marchés, etc., et ce, dans l’optique de réduire les retards de démarrage
du projet principal : la Banque dispose de plusieurs fonds d'affectation spéciale et de diverses
mécanismes de financement de la préparation de projets, susceptibles d’être utilisés de manière
plus stratégique pour réaliser les études de préfaisabilité, les études de faisabilité, les études
techniques et autres études préalables similaires, ainsi que pour élaborer les mécanismes de
passation de marchés. Cela pourrait permettre de lancer rapidement le projet principal et de
réduire les retards liés à la passation de marchés, au décaissement, etc.
Moyens d’exécution et de suivi
4. Continuer à soutenir les moyens d’exécution et de suivi-évaluation du projet par le
biais de la formation : dans le cadre des mesures visant à renforcer les moyens de d’exécution
du projet, la Banque devrait, de manière constante, organiser, à l'intention des organes
d'exécution du projet, des ateliers de formation à l’exécution du projet dans les domaines de la
passation de marchés, du suivi-évaluation, de la gestion des contrats et de la gestion des
décaissements. La direction du suivi-évaluation du ministère des Finances devrait également
bénéficier de cette formation. Le Bureau national devrait continuer à aider les comptables du
projet et les responsables des acquisitions à identifier le plus tôt possible les problèmes liés à
l’exécution et à y apporter des solutions. Le personnel du projet doit bénéficier d'un recyclage
en ce qui concerne le système d'élaboration de rapports sur l'état d'avancement de l’exécution
pour lui permettre de mieux suivre les indicateurs des produits et des résultats, ainsi que les
performances dans les domaines de l'évaluation des objectifs annuels de décaissement et de
passation de marchés.
5. La coordination de haut niveau du portefeuille a permis de s'attaquer aux
problèmes liés à l’exécution : depuis 2014, les réunions trimestriels concernant le portefeuille,
coordonnées par le ministère des Finances en collaboration avec la direction du suivi-
évaluation, ont permis de s'attaquer aux problèmes liés à l’exécution. Ces réunions devraient
XV
se poursuivre à l'avenir, ce qui devrait permettre une budgétisation efficace et un décaissement
dans les délais des fonds de contrepartie.
6. Élaborer un programme d'audit du projet en collaboration avec le contrôleur
général : Au terme de l'examen de la performance du portefeuille pays pour 2015, il a été
recommandé au bureau du contrôleur d'élaborer un programme d'audit pour déterminer les
audits de projet à externaliser afin de garantir le respect des délais d'audit de la Banque. Le
Bureau national devrait par ailleurs apporter un soutien aux comptables du projet pour s'assurer
d'une parfaite élaboration des rapports financiers conformément aux exigences de la Banque.
Cadre des résultats
7. Définir clairement les objectifs stratégiques, tout en renforçant le lien entre les
indicateurs et en améliorant la mesurabilité : une théorie précise de la matrice de
changement permettra d'améliorer le lien entre la stratégie globale de la Banque et celle des
Plans nationaux de développement du gouvernement. Certains objectifs ont été trop spécifiques
et leur formulation, plutôt compliquée. Certains indicateurs étaient vaguement spécifiés et ne
fournissaient pas les informations adéquates sur les éléments mesurés. La conception du cadre
stratégique peut être améliorée en définissant plus précisément les objectifs stratégiques.
8. Réduire le nombre d'indicateurs des résultats et des produits et se conformer aux
principes SMART. Le cadre des résultats du DSP prévoit 30 indicateurs de résultats et
37 indicateurs de produits, ce qui rend difficile le suivi, compte tenu du nombre élevé. Un ou
deux indicateurs de résultats pourraient suffire et deux ou trois indicateurs de produits seraient
acceptables. Il importe de choisir les indicateurs dont les valeurs de base et les cibles peuvent
être mesurées et définies. La conception et l'élaboration des indicateurs de résultats et de
produits devraient être conformes aux principes de l'OCDE relatifs aux indicateurs SMART
(spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes, temporels) ainsi qu'à la politique de la Banque.
Études économiques et sectorielles
9. Simplifier les procédures de contrôle et d'approbation pour les activités liées au
savoir : les longues procédures de contrôle et d'approbation des documents au niveau de la
hiérarchie de la Banque représentent souvent l'un des défis en matière de réalisation des études
économiques et sectorielles à l’échelle du Bureau national. Un processus simplifié pourrait
contribuer à accélérer l'élaboration, l'approbation et la publication des rapports, surtout en ce
qui concerne les rapports spécifiques aux pays au niveau du Bureau national. Par ailleurs, en
créant un cadre de coopération interne entre les économistes de la région et EDRE, et en
affectant des ressources pour des travaux de diagnostic, cela pourrait contribuer à promouvoir
davantage les activités liées au savoir.
Secteur privé
10. Le financement est nécessaire pour soutenir le chaînon manquant du secteur privé : la Zambie continue d'attirer des investissements. Toutefois, de nombreuses entreprises du
secteur privé, désireuses d'obtenir des financements, ne peuvent pas respecter les seuils élevés
exigés par la Banque pour accéder aux financements. Des projets potentiels ne peuvent pas
satisfaire aux critères énoncés, qui fixent à 10 millions d’USD le montant des prêts aux
entreprises ou à 30 millions d’USD le soutien financier aux projets, puisque leurs besoins de
financement sont souvent inférieurs à ce seuil. Par ailleurs, l'accès à un financement à long
terme, à travers le système bancaire local, est très onéreux, avec des taux d'intérêt compris entre
24 % et 30 %.
11. Les lignes de crédit ne permettent pas aux petites et moyennes entreprises de
bénéficier de plus de financement : les lignes de crédit sont accordées aux banques pour leur
permettre d'élargir leurs marges de rétrocession de prêts. Toutefois, elles n'ont pas permis
d'augmenter les prêts aux petites et moyennes entreprises compte tenu des problèmes liés aux
prêts à court terme, aux taux d'intérêt élevés et aux garanties importantes que l'on continue
XVI
d'observer. L'expérience de la Zambia National Commercial Bank montre que cette dernière a
eu plus de succès en utilisant des garanties de crédit permettant de réduire le risque. Les lignes
de crédit ne sont pertinentes que lorsque les besoins de liquidités sont réels.
12. Les partenariats public-privé peuvent aider à soutenir le secteur privé : bien que peu
explorés, les partenariats public-privé peuvent permettre d'obtenir l'assistance nécessaire au
secteur privé et de consolider celle-ci. L'approche adoptée dans le cadre du projet de
valorisation de la chaîne de valeur de la noix de cajou permet d'utiliser des prêts souverains
pour soutenir des infrastructures publiques telles que les points de collecte, le stockage et
l'entreposage, alors que le secteur privé, à travers les producteurs, les commerçants et les
transformateurs, peut élargir ses activités et accéder au marché. Compte tenu de l'importance
de la création d’emplois, cette approche devrait être davantage prise en compte.
Enseignements pour le Gouvernement
Dialogue et prévisibilité en matière de politique
13. Renforcement du dialogue sur les politiques qui affectent les opérations de la
Banque : le secteur privé a insisté sur l'insuffisance du dialogue entre les autorités, le secteur
privé et d'autres parties prenantes à différentes occasions. Cette question a également été
soulevée à mi-parcours, et les politiques mises en œuvre et plus tard retirées, lorsque leur
inefficacité est devenue évidente, ont été dénoncées. Certaines de ces politiques, notamment la
réglementation relative aux devises (SI-33), ont également eu une incidence sur les opérations
de la Banque. L'absence de tarifs d'électricité, tenant compte des coûts de production, a un
impact sur la rentabilité du projet. L'absence d'un plafonnement des taux d'intérêt a une
incidence sur la rentabilité de la Banque, et l'introduction puis l'annulation de nouvelles
redevances minières créent l'incertitude. En renforçant le dialogue avec les autorités
compétences avant l'approbation des politiques, cela peut contribuer à limiter l'impact négatif
sur les opérations de la Banque.
14. La prévisibilité en matière de politique a un impact sur la confiance des
investisseurs : une moindre prévisibilité en matière de politique a un impact sur la confiance
des investisseurs et entraîne une perte ou une baisse de l'investissement puisque ceux-ci se
tournent vers des pays plus stables. Les autorités procèdent actuellement à l’évaluation de
l'impact des réglementations contraignantes afin d’analyser minutieusement les répercussions
des nouvelles lois et réglementations avant leur mise en application.
Stratégie en matière de dette
15. Élaboration d’une stratégie en matière de dette et renforcer la gestion active de la
dette : la dette publique est encore considérée comme étant modérée. Toutefois, l'accélération
du rythme d'endettement par rapport au PIB en 2015 signifie qu'un suivi minutieux des
dynamiques de la dette ainsi que la formulation d'une stratégie en matière d'endettement et la
gestion active de la dette sont nécessaires. Les investissements publics financés grâce aux prêts
doivent être prioritaires et minutieusement évalués, assurer un important retour sur
investissement et être basés sur des conditions de prêts attractives.
Retards dans l'exécution du projet
16. Conception d’un outil simple de suivi des projets pour réduire les retards de
démarrage : il a été proposé de mettre au point un outil de suivi de projets pour suivre les
différentes étapes du traitement du prêt, de la signature du prêt, de la présentation de l'avis
juridique et de la concertation préalable avec le conseil des ministres concernant les projets.
Un tel outil de suivi permettra de contrôler les différentes étapes et de s'informer auprès des
autorités compétentes dès que des retards sont constatés. Le ministère des Finances pourrait
demander un appui technique pour réorganiser les responsabilités en matière de contrôle, de
suivi et de supervision.
XVII
17. Suivi plus rapide afin de réduire les retards dans l'exécution des projets : Pour
réduire les retards accusés dans le cadre du projet, il a été convenu qu'il est nécessaire de
renforcer le suivi lors de la désignation du personnel clé du projet et de la présentation des
documents en vue de l'entrée en vigueur du projet et du premier décaissement. Les organes
d'exécution devraient institutionnaliser les réunions trimestrielles d'examen du portefeuille aux
fins de suivre les progrès accomplis pour chaque projet ainsi que les conditions d'entrée en
vigueur du prêt. Ces réunions seront suivies d'une visite de contrôle sur le terrain pour évaluer
l'entrée en vigueur du projet et les différentes interventions réalisées au profit des
communautés.
XVIII
ANNEXE G: PRINCIPAUX INDICATEURS ECONOMIQUES ET FINANCIERS
XIX
ANNEXE H: PROGRES REALISES DANS L’ATTEINTE DES OBJECTIFS DU
MILLENAIRE POUR LE DEVELOPPEMENT
Objectif 1: réduire l'extrême pauvreté et la faim 19901 20002 20143
70,3 67,2 68,8
19,6 14,9 ...
55,7 68,5 74,3
40,5 52,8 48,3
66,2 58,5 ...
68,0 61,4 ...
65,9 88,8 91,3
71,1 90,5 91,4
10,1 14,0 10,8
91,3 97,5 99,2
... ... ...
85,0 90,0 80,0
102,7 64,8 55,8
174,6 105,1 87,4
47,1 46,5 ...
27,5 41,5 47,1
630,0 430,0 280,0
738,0 482,0 410,0
... ... 7,0
... ... 3,1
14,6 13,2 12,5
0,6 0,3 0,4
40,7 42,3 42,8
52,7 60,9 63,3
63,3 98,8 78,6
1,5 63,1 134,7
2,9 343,6 747,8
8,4 7,0 5,9
Source : Base des données du Département des Statistiques de la BAD; dernière mise à jour:
Banque Mondiale WDI; ONUSIDA; UNSD; OMS, UNICEF, WRI, PNUD, Rapports nationaux.
Notes: n.a. Non Applicable ; … : Données non disponibles.
Prévalence de la malnutrition, le poids pour l'âge (% des enfants de moins de 5)
ZambiePROGRES REALISES DANS L'ATTEINTE DES OBJECTIFS DU MILLÉNAIRE POUR LE DEVELOPPEMENT
Ratio emploi / population, 15 +, total (% )
Objectif 4 : réduire la mortalité infantile
Indice de pauvreté à 1,25 $ par jour (PPA) (% de la population)
Prévalence de la sous-alimentation (% de la population)
Objectif 2 : assurer l'éducation primaire pour tous
Taux d'alphabétisation, les jeunes femmes (% des femmes de 15-24 ans)
Taux d'alphabétisation des adultes (% de personnes âgées de 15 et plus)
Taux d'achèvement du primaire, total (% du groupe d'âge concerné)
Total des inscrits, primaire (% net)
Objectif 3 : promouvoir l'égalité des genres et l'autonomisation des femmes
Proportion de sièges occupés par des femmes dans les parlements nationaux (% )
Rapport filles/garçons dans l’enseignement primaire,
Rapport filles/garçons dans l’enseignement secondaire
Prévalence du VIH, total (% de la population âgée 15-49)
Vaccination, la rougeole (% des enfants âgés de 12-23 mois)
Taux de mortalité infantile (pour 1000 naissances vivantes)
Taux de mortalité, moins de 5 ans (pour 1000)
Objectif 5 : améliorer la santé maternelle
Proportion d’accouchements assistés par du personnel de santé qualifié (% du total)
La prévalence des contraceptifs (% des femmes âgées de 15-49 ans)
Taux de mortalité maternelle (pour 100000)
Objectif 6 : combattre le VIH/SIDA, la malaria et les autres maladies
Incidence de la tuberculose (pour 100, 000 habitants)
Prévalence du VIH, femmes (% ages 15-24)
Prévalence du VIH, de sexe masculin (% ages 15-24)
1 Dernière année disponible dans la période 1990-1999; 2 Dernière année disponible dans la période 2000-2009; 3 Dernière année disponible dans la période 2010-2014
Objectif 7 : assurer un environnement humain durable
Émissions de CO2 (kg par $ de PIB PPA)
Installations d'assainissement amélioré (% de la population ayant accès)
Source d'eau améliorée (% de la population ayant accès)
Objectif 8 : construire un partenariat mondial pour le développement
Aide par habitant (current US $)
Nombre d’utilisateurs d’Internet, pour 1000 habitants
Abonnés à un service de téléphonie mobile, pour 1000 habitants
Nombre de lignes fixes, pour 1000 habitants
juillet-17
0
200
400
600
800
1990 2000 2013
Incidence de la tuberculose (pour 100, 000 habitants)
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
1990 2000 2013
Ratio emploi / population, 15 +, total (%)
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
1990 2000 2012-13
Taux d'achèvement du primaire
0,0
50,0
100,0
150,0
1990 2000 2012-14
Ratio de scolarisation des filles par rapport aux garçons au primaire
0,0
50,0
100,0
150,0
1990 2000 2013
Taux de mortalité infantile (pour 1000 naissances vivantes)
0,0
200,0
400,0
600,0
800,0
1990 2000 2013
Taux de mortalité maternelle (pour 100000)
0,0
200,0
400,0
600,0
800,0
1990 2000 2013
Abonnés à un service de téléphonie mobile, pour 1000 habitants
0
20
40
60
80
1990 2000 2012
Source d'eau améliorée(%)
XX
ANNEXE I : INDICATEURS SOCIO-ECONOMIQUES COMPARATIFS
Année Zambie Afrique
Pays en
Dévelop-
pement
Pays
Déve-
loppés
Indicateurs de Base Superficie ('000 Km²) 2016 753 30 067 97 418 36 907Population totale (millions) 2016 16,7 1 214,4 6 159,6 1 187,1Population urbaine (% of Total) 2016 39,7 40,1 48,7 81,1Densité de la population (au Km²) 2016 22,5 41,3 65,1 33,8Rev enu national brut (RNB) par Habitant ($ EU) 2015 1 500 2 153 4 509 41 932Participation de la Population Activ e *- Total (%) 2016 75,3 65,7 63,5 60,0Participation de la Population Activ e **- Femmes (%) 2016 69,9 55,7 48,9 52,1Rapport de Masculinité (hommes pour 100 femmes) 2016 99,7 100,1 106,0 105,0Indice de dév eloppement humain (rang sur 187 pay s) 2015 139 ... ... ...Population v iv ant en dessous de 1,90 $ par Jour (%) 2010 64,4 ... 18,3 ...
Indicateurs Démographiques
Taux d'accroissement de la population totale (%) 2016 3,1 2,5 1,3 0,6Taux d'accroissement de la population urbaine (%) 2016 4,5 3,6 2,4 0,8Population âgée de moins de 15 ans (%) 2016 45,7 40,9 27,9 16,8Population âgée de 15-24 ans 2016 20,0 19,3 16,9 12,1Population âgée de 65 ans et plus (%) 2016 2,9 3,5 6,6 17,2Taux de dépendance (%) 2016 94,6 79,9 54,3 52,0Population féminine de 15 à 49 ans (%) 2016 23,2 24,0 25,7 22,8Espérance de v ie à la naissance - ensemble (ans) 2016 61,5 61,5 69,9 80,8Espérance de v ie à la naissance - femmes (ans) 2016 63,6 63,0 72,0 83,5Taux brut de natalité (pour 1000) 2016 39,3 34,4 20,7 10,9Taux brut de mortalité (pour 1000) 2016 8,4 9,1 7,6 8,6Taux de mortalité infantile (pour 1000) 2015 43,3 52,2 34,6 4,6Taux de mortalité des moins de 5 ans (pour 1000) 2015 64,0 75,5 46,4 5,5Indice sy nthétique de fécondité (par femme) 2016 5,2 4,5 2,6 1,7Taux de mortalité maternelle (pour 100000) 2015 224,0 476,0 237,0 10,0Femmes utilisant des méthodes contraceptiv es (%) 2016 51,9 31,0 62,2 ...
Indicateurs de Santé et de Nutrition
Nombre de médecins (pour 100000 habitants) 2005-2015 16,2 41,6 125,7 292,2Nombre d'infirmières et sages-femmes (pour 100000 habitants)2005-2015 71,4 120,9 220,0 859,4Naissances assistées par un personnel de santé qualifié (%)2010-2015 64,2 53,2 69,1 ...Accès à l'eau salubre (% de la population) 2015 65,4 71,6 89,4 99,5Accès aux serv ices sanitaires (% de la population) 2015 43,9 39,4 61,5 99,4Pourcent. d'adultes de 15-49 ans v iv ant av ec le VIH/SIDA 2015 12,9 3,4 ... ...Incidence de la tuberculose (pour 100000) 2015 391,0 240,6 166,0 12,0Enfants v accinés contre la tuberculose (%) 2015 99,0 81,8 ... ...Enfants v accinés contre la rougeole (%) 2015 90,0 75,7 83,9 93,9Insuffisance pondérale des moins de 5 ans (%) 2010-2015 14,8 18,1 15,3 0,9Prév alence de retard de croissance 2010-2014 40,0 33,3 25,0 2,5Prév alence de la malnutrition (% de pop.) 2015-2016 47,8 16,2 12,7 ...Dépenses publiques de santé (en % du PIB) 2014 2,8 2,6 3,0 7,7
Indicateurs d'Education
Taux brut de scolarisation au (%)
Primaire - Total 2010-2016 103,7 101,2 104,9 102,4 Primaire - Filles 2010-2016 104,0 98,4 104,4 102,2 Secondaire - Total 2010-2016 ... 52,6 71,1 106,3 Secondaire - Filles 2010-2016 ... 50,2 70,5 106,1Personnel enseignant féminin au primaire (% du total) 2010-2016 53,1 47,1 59,8 81,0Alphabétisme des adultes - Total (%) 2010-2015 85,1 66,8 82,3 ...Alphabétisme des adultes - Hommes (%) 2010-2015 89,7 74,3 87,1 ...Alphabétisme des adultes - Femmes (%) 2010-2015 80,6 59,4 77,6 ...Dépenses d'éducation en % du PIB 2010-2015 ... 5,0 4,0 5,0
Indicateurs d'Environnement
Terres arables (en % de la superficie totale) 2014 5,1 8,7 11,2 10,3Terres agricoles (% superficie des terres) 2014 32,1 41,7 37,9 36,4Forêts (en % pourcentage de la superficie totale) 2014 65,6 23,2 31,4 28,8Emissions du CO2 par habitant (tonnes métriques) 2014 0,2 1,1 3,5 11,0
Source : Base des données du Département des Statistiques de la BAD; dernière mise à jour:
Banque Mondiale WDI; ONUSIDA; UNSD; OMS, UNICEF, PNUD, Rapports nationaux.
Notes: n.a. Non Applicable ; … : Données non disponibles. * Participation à la population active, total (% de la population totale âgée de 15+)
** Participation à la population active, femmes (% de la population féminine âgée de 15+)
ZambieINDICATEURS SOCIO-ECONOMIQUES COMPARATIFS
Juin 2017
0
20
40
60
80
100
120
20
00
20
05
20
09
20
10
20
11
20
12
20
13
20
14
20
15
Taux de mortalité infantile(Pour 1000 )
Za m bi e A fr i que
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
200
0
200
5
200
9
201
0
201
1
201
2
201
3
201
4
201
5
Taux de croissance démographique (%)
Za m bie A fr iq ue
0
500
1000
1500
2000
2500
20
00
20
05
20
09
20
10
20
11
20
12
20
13
20
14
20
15
RNB par Habitant $EU
Za m bi e A fr i que
0
10
20
30
40
50
60
70
80
20
00
20
05
20
09
20
10
20
11
20
12
20
13
20
14
20
15
Espérancee de vie à la naissance (ans)
Za m bi a A fr i ca
XXI
ANNEXE J : ANALYSE DES RISQUES ET DE LA DETTE
La Zambie a bénéficié d’un allégement de
dette en 2006, qui lui a permis de maintenir
la dette extérieure à un niveau soutenable
jusqu’en 2012. Depuis 2012, date à laquelle
la Zambie a pour la première fois accédé au
marché des euro-obligations où il a levé 750
millions d’USD, la dette extérieure a
augmenté. Le besoin de financer les
infrastructures publiques et de combler le
déficit du budget national a accru le volume
des concours extérieurs et intérieurs. Sous
l’effet conjugué de la forte dépréciation du
kwacha en 2015, les ratios d’endettement se
sont nettement détériorés. Le ratio du
service de la dette aux recettes était estimé à 24 % en 2016, tandis que le rapport service de la
dette/exportations était resté en dessous de 5 % des exportations.
La Zambie a accédé à 3 milliards d’USD au total
sur les marchés financiers internationaux depuis
2012, outre les ressources concessionnelles et non
concessionnelles. Les euro-obligations
représentaient en 2016 la majeure partie de la dette
extérieure, comme l’indique le Graphique 6. Le
coût du financement en euro-obligations a cru de
5,3 % en 2012 à plus de 9 % en 2015, alourdissant
davantage la charge des paiements au titre du
service de la dette. En 2016, la Zambie n’a pu
accéder au marché des euro-obligations au regard
du coût élevé du financement qui s’établissait à
près de 10 %. Le financement des dépenses
publiques a plutôt été assuré par le biais de
prélèvements sur les réserves de change, l’émission
d’obligations domestiques et l’accumulation des
arriérés intérieurs. La croissance des arriérés est
estimée à 5 % du PIB pour l’année 2016. Il ressort
du profil de remboursement de 2016 que, dans les 5 années à venir, les rachats primaires seront
constitués par la dette intérieure. Comme l’indique le Graphique 7, en 2022, date à laquelle les
euro-obligations de 2012 arriveront à échéance, les remboursements extérieurs seront
prépondérants. Les rachats extérieurs effectués en 2022 et en 2024 vont se distinguer tandis
que les euro-obligations de 2015 vont être articulées en 3 obligations venant à échéance en
2025-2027.
Le gouvernement a clairement fait savoir qu’« il ne pouvait dépenser que ce qu’il avait ». Il
prévoit en 2017 de déployer une stratégie de la dette à moyen terme et de suivre étroitement le
risque de change, les taux d’intérêt et les options de refinancement. Les titres publics
demeureront un important instrument de financement du budget. La politique consiste à
recourir à des obligations à échéance plus longue, qui faciliteront le reprofilage du service de
la dette et le remboursement du principal. Le gouvernement a aussi déclaré qu’il était nécessaire
de freiner les investissements dans les infrastructures, tout en localisant davantage de sources
de financement par le biais des partenariats public-privé et des coentreprises.
Selon le projet de la Stratégie d’endettement à moyen terme pour la période 2017-2021 élaboré
par le gouvernement, la dette extérieure totale s’est élevée à 6,5 milliards d’USD en 2016,
Tableau 3 : Principaux indicateurs de la dette pour
certaines années
Indicateur 2011 2016 2021
Dette intérieure (% du PIB) 12.1 11.6 13.8
Dette extérieure (% du PIB) 6.6 32.5 43.6
Arriérés, encours (% du PIB) 8.8
Dette extérieure (% de la dette
totale) 35.3 72.3 74.7
Service de la dette (% du PIB) 2.8 2.5
Source : Projet de la Stratégie d’endettement à moyen
terme pour la période 2017-2019, et Projet de l’Analyse de
soutenabilité de la dette 2017, Ministère des Finances.
Graphique 6 : Composition de la dette extérieure
(2016, en pourcentage)
Source : Stratégie de gestion de la dette 2017-2019
Créanciers bilatéraux Autres
Euro-obligations
Dette commerciale
Créanciers multilatéraux
XXII
tandis que la dette intérieure s’est
établie à 2,5 milliards d’USD2.
Par ailleurs, selon les estimations
du gouvernement, l’encours des
arriérés a atteint 8,8 % du PIB.
Sur la base de la Stratégie pays
relative à la dette, le plan va
permettre d’allonger l’échéance
afin de limiter le risque de
refinancement, en se réorientant
vers les titres à échéance plus
longue. Environ 59 % des titres
publics en 2016 avaient une
échéance plus longue de 24 mois
ou plus, contre 33 % en 2013.
Dans le même temps, le plan vise
à conserver le taux de risque de
change du moment à l’aide d’une seule émission d’obligations en devises en 2017, sans aucune
autre émission supplémentaire jusqu’en 2021. Les nouvelles dettes extérieures à contracter
seront des financements concessionnels ou semi-concessionnels, mobilisés auprès des
institutions financières internationales. Cette procédure va ralentir la croissance de
l’accumulation de la dette extérieure à moyen terme.
Par ailleurs, selon le Projet 2017 de l’Analyse de soutenabilité de la dette3, élaboré par le
gouvernement, la dynamique de la dette extérieure de la Zambie présente un risque élevé de
détérioration. Cette tendance diffère de la précédente classification dans la catégorie « risque
modéré » dans l’Analyse de soutenabilité de la dette de 2014. Selon les scénarios de référence
et de rechange, tous les indicateurs de l’analyse de la soutenabilité de la dette (ASD) extérieure
restent au-dessous de leurs seuils applicables. Mais le ratio du service de la dette par rapport
aux recettes du pays dépasse le seuil sous l’effet de divers chocs extérieurs. Ces dépassements
coïncident avec les remboursements des euro-obligations durant la période allant de 2022 à
2027. Dans l’ensemble, la dynamique de la dette publique de la Zambie est viable selon le
scénario de référence. Toutefois, les importants déficits du solde primaire soulignent la
nécessité d’améliorer la situation budgétaire.
Le gouvernement a pleinement conscience de la nécessité de consolider sa performance
budgétaire et de réduire son déficit afin de placer sa dette sur une trajectoire soutenable. Le
renforcement de la crédibilité et de la confiance du marché sera un facteur déterminant à mesure
que se rapproche l’échéance du premier remboursement des euro-obligations, fixée à 2022. La
résorption du déficit budgétaire et la démonstration de la preuve que la Zambie est à même de
réduire son déficit budgétaire seront les grandes priorités du gouvernement au cours des 5
prochaines années. Le gouvernement a clairement indiqué qu’il va « entreprendre
l’assainissement des finances publiques, ce qui va lui permettre d’assurer la rationalisation des
dépenses et l’amélioration de la mobilisation des recettes fiscales. Afin de garantir la capacité
d’endettement de la Zambie, le gouvernement s’est engagé à appliquer les produits de prêt aux
projets ayant un taux de rendement élevé en vue d’accélérer la réalisation d’un taux de
croissance du PIB plus élevé.
2 Selon les données communiquées par la Banque de Zambie, le volume total de l’encours des obligations domestiques et des titres
publics s’élevait à la fin 2016 à 31,9 milliards de kwacha, soit environ 3,2 milliards d’USD. 3 Le FMI devrait fournir une analyse de soutenabilité de la dette (ASD) au cours du 3e trimestre 2017, dans le cadre du Rapport du FMI
sur les consultations au titre de l’Article IV pour la Zambie. Cette mise à jour ne devrait être disponible qu'après le 13 septembre 2017.
Graphique 7 : Profil du remboursement à fin 2016 (en milliards de kwacha)
Dette extérieureDette intérieure
Mill
iard
sd
ekw
ach
aSource : Stratégie d’endettement à moyen terme pour la période 2017-2019 ANNEE
XXIII
ANNEXE K : RÉSUMÉ DU RAPPORT 2016 SUR L’ÉVALUATION DU RISQUE
FIDUCIAIRE
Introduction
La Banque a actualisé l’Évaluation du risque fiduciaire de la Zambie dans le but de déterminer
le niveau du risque fiduciaire associé aux Systèmes de gestion des finances publiques (GFP)
du pays, et ce, dans l’optique d’évaluer le niveau d’utilisation du système, dans le cadre de la
Stratégie pays proposée. L’analyse a été effectuée à travers la revue des composantes
essentielles du système GFP, à savoir : le budget, la trésorerie, la comptabilité et l’établissement
des rapports, les mécanismes de contrôle interne et d’audit externe, la corruption et la passation
de marchés. Le risque fiduciaire global est toujours jugé considérable, suivant toutefois une
trajectoire d’évolution positive, fondée sur les progrès accomplis jusque-là, depuis
l’engagement des activés de réforme convenues dans le cadre de la stratégie de réforme de la
GFP, telle qu’évoquée également dans le dernier rapport PFA 2016 (d’examen des dépenses
publiques et d’évaluation de la responsabilité financière).
Performance globale des systèmes de gestion des finances publiques et niveau de l’utilisation
recommandée
Au nombre des réalisations notables figurent : i) l’élaboration du projet de loi sur la
planification et la budgétisation à travers un processus de longues consultations ; ii) le pilotage
de la budgétisation axée sur les résultats dans deux ministères ; iii) la révision de la loi sur la
gestion des finances publiques (GFP) en vue de l’aligner sur les exigences de la nouvelle
Constitution ; l’amélioration de la fonctionnalité du Système intégré de gestion financière
(IFMIS) et l’accélération du déploiement de 44 ministères, provinces et autres organismes
dépensiers sur les 50 institutions cibles de la première phase ; v) le pilotage / la création d’un
Compte unique du Trésor dans 7 sites en vue d’améliorer la prévisibilité des décaissements et
d’assurer la gestion efficace des avoirs en banque ; vi) la dotation de l’Audit interne d’un
ensemble solide d’outils méthodologiques (manuels, outils d’audit assisté par ordinateur et
formation du personnel) ; et vii) les progrès réalisés dans la réforme du Bureau de l’Auditeur
général de la Banque visant à renforcer son indépendance et son efficacité.
Tout en saluant le gouvernement pour les progrès enregistrés jusque-là dans le cadre des
réformes en cours, force est de reconnaître qu’il est impérieux d’accélérer la réalisation des
activités de réforme pendantes au titre du Programme de réforme de la gestion des finances
publiques qui est en cours d’exécution, en vue de renforcer davantage l’environnement de la
gestion des finances publiques (GFP). La revue a identifié les points faibles spécifiques du
risque fiduciaire suivants : i) la nécessité d’apporter une plus grande clarification en ce qui
concerne les dispositions en vigueur en matière de leadership et de responsabilité en vue
d’assurer le suivi des progrès réalisés dans la mise en œuvre du système IFMIS ; ii) la faible
coordination entre la cellule opérationnelle et la cellule technique de l’IFMIS ; iii) l’inexistence
d’une stratégie à long terme pour l’IFMIS ; iv) les incertitudes quant à la création du Compte
unique du Trésor en raison de la non résolution d’un certain nombre de questions techniques
simples ; v) les incertitudes quant à la mise en place du Cadre de gestion des risques proposé
par l’Audit interne à travers les services publics ; vi) les retards dans l’intégration complète de
la structure de l’équipe de l’IFMIS dans la structure étatique ; et vii) la faiblesse du contrôle
des engagements et les insuffisances liées à la fonctionnalité de l’IFMIS (y compris la faible
capacité d’intégration avec d’autres systèmes, notamment les systèmes de recettes fiscales et
douanières, le budget des salaires, la passation de marchés électronique et le système
d’enregistrement et de gestion de la dette - CS-DRMS). Le Programme de réforme en cours
que coordonne la Banque mondiale avec l’appui des partenaires à la coopération va permettre
de combler les lacunes à court et moyen terme.
XXIV
Au regard du niveau du risque fiduciaire et de la trajectoire positive de changement forgée, tels
que confirmés par le rapport 2016 des Dépenses publiques et analyse financière (tableaux 4 et
5 ci-dessous), la Banque dispose d’une marge de manœuvre pour utiliser autant que possible
les procédés et systèmes nationaux (y compris le budget, la trésorerie, la comptabilité et
l’établissement des rapports, les systèmes de contrôle interne et d’audit externe) avec les
mesures d’atténuation appropriées prises en compte dans la conception des opérations à l’appui
de réformes (OAR) et des projets d’investissements publics (PIP). L’appui de la Banque au
renforcement des capacités fiduciaires explorera la possibilité de contribuer à la mise en œuvre
de la Stratégie de réforme de la GFP en cours d’exécution par le gouvernement de la
République de Zambie, qui bénéficie en ce moment d’un financement des partenaires à la
coopération intervenant dans la GFP en Zambie.
Examen des procédures de passation de marchés
Les lois et codes régissant la passation des marchés ont été réexaminés en 2016 sur la base des
21 sous-indicateurs essentiels de la Méthodologie d’évaluation des systèmes nationaux de
passation des marchés (MAPS), personnalisés par la Banque pour le Système de passation de
marchés des emprunteurs. Les divergences par rapport au cadre réglementaire ne sont pas
sensibles au point d’influer sur les normes de conformité fiduciaire de la Banque.
Les principaux risques identifiés sont liés au mécanisme d’examen des plaintes, à l’éligibilité
et à la formation obligatoire de co-entreprises. L’inexistence d’un Mécanisme indépendant de
gestion des plaintes pourrait affecter l’opération, en particulier dans l’application des
Procédures nationales d’appel d’offres international (AOI). Bien que la Loi prévoie un panel
de vérification de la conformité, celui-ci est désigné par le Directeur général de l’Autorité
zambienne de passation des marchés publics parmi les membres du personnel. En conséquence,
la Loi ne prévoit pas un Panel indépendant d’examen des procédures de passation de marchés
mais donne mandat à l’Autorité de gérer les plaintes et appels des soumissionnaires.
L’exclusion de la participation internationale de l’appel à la concurrence nationale pourrait tout
autant influer sur les opérations du fait que, dans le cadre du Système de l’emprunteur, la
participation à l’appel d’offres national ouvert est restreinte aux citoyens et aux
soumissionnaires locaux uniquement.
La création obligatoire de coentreprises avec des entreprises locales dans le cadre de l’appel
d’offres international (AOI) ne favorise pas la concurrence loyale. L’imposition de cette
condition est considérée comme une restriction aux pratiques de l’appel d’offres international
ouvert.
En ce qui concerne les dossiers-types d’appel d’offres national pour l’acquisition des biens,
travaux et services, y compris les conditions générales des contrats relatifs aux marchés du
secteur public, les contrats ont été passés en revue, et le risque lié à leur utilisation est jugé
modéré pour les raisons suivantes :
Tableau 4 : Tendances des dépenses publiques et de l’analyse financière entre 2005 et 2016
Piliers de base de la performance de
la GFP
Note de 2005 Note de 2008 Note de 201 Note de 2016
A/B C/D A/B C/D A/B C/D A/B C/D
Crédibilité du budget 1 3 3 1 0 4 2 2
Exhaustivité et transparence 2 4 4 2 2 4 5 1
Budgétisation axée sur les politiques 1 1 1 1 2 0 1 1
Prévisibilité et contrôle de l’exécution
du budget 1 8 2 7 2 7 2 7
Tenue de documents comptables, de
documents financiers et établissement
de rapports
0 4 2 2 2 2 2 2
Contrôle externe et vérification 1 2 1 2 1 2 2 1
Total 6 22 13 15 9 19 14 14
Source : Rapport sur l’évaluation du Système de gestion des finances publiques de la Zambie (en cours de
préparation)
XXV
les dossiers-types d’appel d’offres national ont fourni un ensemble de clauses-types et
obligatoires tenant compte du cadre juridique du pays ;
les documents relatifs aux appels d’offres définissent le minimum de contenu des dossiers
d’appel d’offres, pertinents et suffisants pour permettre aux soumissionnaires de remplir
les conditions requises par l’employeur ;
les documents nécessitent le recours à des spécifications et admettent des normes
équivalentes en l’absence de spécifications neutres ;
les dossiers d’appel d’offres comportent des modèles de contrat couvrant les Conditions
générales applicables aux contrats ;
les dossiers d’appel d’offres sont accessibles et utilisables par toutes les entités publiques
acheteuses ;
les mécanismes de règlement des litiges entre les soumissionnaires et les procédures
d’exécution des contrats sont exposés dans le règlement ; et
la réglementation de la passation des marchés publics a normalisé le minimum de contenu
des dossiers d’appel d’offres et les règles de procédure de l’utilisation de ces documents.
Le cadre juridique, l’organisation, la politique et les procédures qui prennent les mesures
nécessaires pour assurer le contrôle interne et externe ainsi que la vérification de la passation
des marchés publics qui exécutent la bonne application des lois, règlements et procédures, ont
été évalués. Le risque encouru pour leur utilisation est jugé faible, pour les raisons suivantes :
Les contrôles internes effectués dans le pays sont fiables et raisonnablement efficaces. Le
Bureau de l’Auditeur général de la Banque a pour mission de vérifier les dépenses
publiques chaque année et d’en soumettre les conclusions à la Commission parlementaire
des comptes publics. Cet aspect est couvert dans la Loi sur la gestion des finances
publiques. Les audits internes sont aussi effectués à mesure que se déroulent les
transactions à l’intérieur des opérations publiques ;
Les rapports de l’Auditeur général sont produits sur une base annuelle et leurs
recommandations sont présentées à la Commission parlementaire des fonds publics pour
les mesures correctives à prendre. Certaines de ces conclusions relatives aux
détournements de biens et aux abus sont renvoyées devant les tribunaux.
L’organisme de réglementation a été évalué afin de s’assurer qu’il n’assume pas de
responsabilités dans les commandes directes et qu’il est dégagé de tout conflit d’intérêts dans
la passation de marchés. Le risque de son utilisation dans les opérations financées par la Banque
est jugé faible pour la raison suivante :
L’Autorité des marchés publics de Zambie (ZPPA) est un organe de contrôle à plein temps,
qui n’intervient pas directement dans les transactions pour la passation de marchés. Toutes
les activités de passation de marchés sont dévolues aux entités de passation de marchés qui
utilisent les fonds publics. Les dispositions prévues à la Loi sur la passation des marchés
publics donnent des orientations satisfaisantes sur ses fonctions, dont la plupart relèvent
de bonnes pratiques acceptables.
Les dispositions juridiques, y compris les organes de répression des pratiques prohibées
(corruption, fraude, conflit d’intérêt et comportements contraires à l’éthique), qui définissent
également les responsabilités, obligations et sanctions encourues pour les pratiques prohibées,
ont été passées en revue. Le risque de leur utilisation est jugé modéré pour la raison suivante :
La Loi prescrit les règles et instructions précises de lutte contre la corruption, la fraude, les
comportements non éthiques et les sanctions connexes. Toutefois, ces dispositions ne sont pas
satisfaisantes du fait qu’elles ne fournissent pas une description détaillée des différentes formes
de pratiques inacceptables et de corruption dans la passation des marchés publics. La Loi
XXVI
renvoie les allégations de corruption aux services publics concernés, dont la Commission de
lutte contre la corruption du pays.
Tableau 5 : Notation de la gestion des finances publiques 2016 (sur la base du cadre PEFA)
Piliers et PI
Mét
ho
de
de
no
tati
on
2016
Notation des dimensions Note
globale (1) (2) (3) (4)
Pilier I. Fiabilité du budget
PI-1 Dépenses effectives globales M1 B B
PI-2 Composition des dépenses effectives M1 C D A D+
PI-3 Recettes effectives M2 A D C+
Pilier II. Transparence dans la gestion des finances publiques
PI-4 Classification du budget M1 B B
PI-5 Documentation budgétaire M1 B B
PI-6 Opérations de l’administration centrale hormis les rapports
financiers M2 B B D C+
PI-7 Transferts aux collectivités locales M2 A A A
PI-8 Informations sur les résultats de la prestation de services M2 C B C C C+
PI-9 Accès du public à l’information budgétaire M1 D D
Pilier III. Gestion actif-passif
PI-10 Rapport sur les risques budgétaires M2 D C D D+
PI-11 Gestion des investissements publics M2 D C D C D+
PI-12 Gestion des actifs publics M2 C D C D-
PI-13 Gestion de la dette M2 B C D C
Piliers IV-VII. CYCLE BUDGÉTAIRE
IV. Stratégie budgétaire et budgétisation à l’appui des réformes
PI-14 Prévisions budgétaires / macroéconomiques M2 B B B B
PI-15 Stratégie budgétaire M2 B A A A
PI-16 Perspectives à moyen terme de la budgétisation des dépenses M2 A A C C B
PI-17 Processus de préparation du budget M2 C A A B+
PI-18 Examen par le Parlement des budgets M1 B B A B B+
V. Prévisibilité et contrôle de l’exécution du budget
PI-19 Administration des recettes M2 A B D C C+
PI-20 Comptabilité des recettes M1 A A A A
PI-21 Prévisibilité de l’allocation des ressources en cours d’exercice M2 C B C C C+
PI-22 Arriérés de dépenses M1 D B D+
PI-23 Maîtrise de la masse salariale M1 A B A C C+
PI-24 Gestion de la passation des marchés M2 C B C B C+
PI-25 Contrôle interne des dépenses non salariales M2 A C C B
PI-26 Audit interne M1 C B C C C+
VI. Comptabilité et information financière
PI-27 Intégrité des données financières M2 C C C B C+
PI-28 Rapport sur le budget de l’exercice en cours M1 C D C D+
PI-29 Rapports financiers annuels M1 A B B B+
VII. Contrôle externe et vérification
PI-30 Audit externe M1 A B B B B+
PI-31 Examen par le Parlement des rapports d’audit M2 C A B A B+
Source : Rapport sur l’évaluation du Système de gestion des finances publiques de la Zambie (en cours de préparation)
XXVII
ANNEXE L : DIVISION DU TRAVAIL
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XXVIII
ANNEXE M : RAPPORTS ANALYTIQUES CONSULTÉS
Banque africaine de développement (2010), Zambie DSP 2011-2015.
Banque africaine de développement (2013), Zambie DSP 2011-2015 & Revue à mi-parcours de la
performance du portefeuille pays (RPPP).
Banque africaine de développement (2013), Stratégie décennale.
Banque africaine de développement (2013), Zambie, Étude sur le développement des compétences :
Contraintes et perspectives.
Banque africaine de développement (2015), Zambie, Étude de l’industrie manufacturière.
Banque africaine de développement (2015), Zambie, Établissement du profil du secteur privé.
Banque africaine de développement (2016), Zambie, Note de synthèse.
Bwalya, P.K. et al. (2011), An analysis of constraints to inclusive growth in Zambia. Millennium
Challenge Account, Lusaka, Zambia.
Central Statistics Office (2010), Living Conditions and Monitoring Survey. Central Statistics
Office, Lusaka, Zambia.
Central Statistics Office (2012), Zambia Labor Force Survey Report, Central Statistics Office,
Ministry of Labor and Social Security, Lusaka, Zambia.
Central Statistical Office, Ministry of Health, and ICF International, (2014), Zambia Demographic
and Health Survey 2013-14. Rockville, Maryland, USA: Central Statistical Office, Ministry of
Health, and ICF International.
Finscope (2015), Finscope Zambia 2015.
GRZ-CPG, (2014), Zambia’s Way Forward: Job Creation to Promote Inclusive Growth, High Level
Stakeholder Dialogue.
Ianchovichina, E. & Lundstrom, S. (2008), What are the Constraints to Inclusive Growth in
Zambia? World Bank.
FMI (2015), Rapport du FMI sur les consultations au titre de l’Article IV pour la Zambie.
International Council on Mining and Metals (2014), Enhancing Mining’s Contribution to the
Zambian Economy and Society. Chamber of Mines, Zambia.
Kalula, E. et al. (2013), Zambia labor law reform Issues paper. International Labor Organization,
Zambia.
Mason, N.M., Jayne, T.S., & Mofya-Mukuka, R. (2013), Zambia’s Input Subsidy Programs,
Agricultural Economics 44, 613-628.
Meeuws, R. (2004), Zambia – Trade and Transport Facilitation Audit. World Bank.
Ministry of Commerce, Trade and Industry (2013), Strategy paper on Industrialization and Job
Creation. Lusaka, Zambia.
Ministère du Plan et du Développement national (en cours de préparation), Projet du sixième plan
national de développement 2017-2021.
Ministry of National Development Planning (en cours de préparation), Zambia’s Vision 2030
National Performance Framework: Strategic Objectives, Long-Term Outcomes, Key
Performance Indicators, Pathways To Change, And National Measurement Indicators 2017-
2030.
Ministère des Finances (en cours de préparation), Projet de la stratégie à moyen terme de gestion de
la dette 2017-2019.
Ministère des Finances (en cours de préparation), Zambie Projet de l’analyse de soutenabilité de la
dette, Mai 2017.
XXIX
Ministère des Finances (en cours de préparation), Projet du programme de redressement
économique de la Zambie.
Ministère des Finances (2015), Cadre de dépenses à moyen terme 2016-2018. Lusaka, Zambie.
Ministry of Finance (2013), Revised-Sixth National Development Plan 2013-2016 (Vol. 1) – People
Centered Economic Growth and Development. Lusaka, Zambia.
Ministry of Finance (2013), Revised-Sixth National Development Plan 2013-2016 (Vol. 2) – People
Centered Economic Growth and Development. Lusaka, Zambia.
Ministry of Finance (2006), Vision 2030 – A prosperous Middle-Income Nation by 2030. Lusaka,
Zambia.
Rapport sur l’évaluation du Système de gestion des finances publiques de la Zambie (en cours de
préparation).
SADC (2012), Plan directeur du développement des infrastructures régionales – Plan du secteur des
transports.
World Bank (2011), Zambie More Jobs and Prosperity in Zambie: What would it take? Jobs and
Prosperity: Building Zambie’s Competitiveness Program. Report No. 62376-ZM.
World Bank (2014), Doing Business 2015: Going Beyond Efficiency, Zambia Profile. Washington,
DC: World Bank Group. DOI: 10.1596/978-1-4648-0351-2.
Zambia Business Survey (2010), The profile and productivity of Zambian businesses.