zbornik radova hr konferencija 2015 · cip – Каталогизација у...

Zbornik radova HR konferencija 2015

Savremeni trendovi i kvalitet u upravljanju

ljudskim resursima

Z b o r n i k r a d o v a

Beograd, 2015. godine

CIP – Каталогизација у публикацији, Народна библиотека, Београд 005.96(082)(0.034.2) HR конференција Савремени трендови и квалитет у управљању људским ресурсима (2015 ; Београд) Zbornik radova / [HR konferencija] Savremeni trendovi i kvalitet u upravljanju ljudskim resursima, Beograd, 2015. – Beograd: Visoka škola strukovnih studija za ekonomiju i upravu, Centar za ekonomska istraživanja (CEIB), 2015 (Beograd : Megraf plus). 472 str. : ilustr. ; 30 cm Tiraž 100. – Napomene i bibliografske reference uz tekst. – Bibliografija uz svaki rad. – Abstracts. ISBN 978-86-86745-55-2 a) Менаџмент људских ресурса – Зборници COBISS.SR-ID 220575756

Zbornik radova

Savremeni trendovi i kvalitet u upravljanju ljudskim resursima

Izdavač:

Visoka škola strukovnih studija za ekonomiju i upravu Centar za ekonomska istraživanja (CEIB)

Beograd, Imotska 1 Telefon: + 381 11 78 54 719; +381-11-30-98-198

Za izdavača:

Prof. dr Slobodan Slović

Kompjuterska priprema:

Vladimir Knežević

Štampa:

Megraf plus, Beograd

Tiraž: 100

5

SADRŽAJ

PhD, Ana Binovska-Kocheva ; PhD, Maja Kochoska MANAGING MULTICULTURAL AND DIVERSE WORKFORCE

AS ONE OF THE BIGGEST CHALLENGES OF INTERNATIONAL MANAGERS

1. INTRODUCTION TO MULTICUTURALISAM AND DIVERSITY ........................................................ 18 2. PROBLEMS AND ADVANTAGES OF DIVERSITY ................................................................................. 19 3. EFFECTIVENESS OF MULTICULTURAL TEAMS ................................................................................. 21 4. MANAGEMENT OF MULTICULTURAL TEAMS .................................................................................... 22 5. CONCLUSION ............................................................................................................................................. 23 REFERENCES .............................................................................................................................................. 24

dr Ana Jurčić; dr Vesna Milanović

UNDERSTANDING HOFSTEDE’S MODEL OF CULTURE MANIFESTATIONS AIMED TO IMPROVE THE PROCESS OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

1. UVOD ........................................................................................................................................................... 26 2. HOFSTEDEOV MODEL KULTURNIH DIMENZIJA ............................................................................... 26 3. KULTURA ILI KULTURE .......................................................................................................................... 28 4. HOFSTEDEOV MODEL KULTURNIH MANIFESTACIJA ..................................................................... 28 5. SIMBOLI, HEROJI, RITUALI I VREDNOSTI .......................................................................................... 29 6. ZAKLJUČAK ............................................................................................................................................... 30 LITERATURA .............................................................................................................................................. 31

Doc. dr Atanas Kozarev

THE ROLE OF SECURITY MANAGEMENT IN THE PROCESS OF HUMAN RESOURCES CONDUCTION IN THE SECURITY SECTOR

INTRODUCTION ......................................................................................................................................... 34 1. DEFINING SECURITY MANAGEMENT, WITH A SPECIAL FOCUS ON TRANSITIONAL SOCIETIES .............................................................................................................. 36 2. THE MODEL OF POLICE SERVICE SECURITY MANAGEMENT AND IT’S ROLE IN THE HUMAN RESOURSES MANAGEMENT PROCES ....................................... 39 3. THE MODEL OF SECURITY MANAGEMENT IN HE INTELLIGENCE-SECURITY COMMUNITY AND ITS ROLE IN THE MANAGEMENT OF HUMAN RESOURCES ........................ 43 4. WHO IS THE REAL (OR PERCEIVED) MANAGER OF HUMAN RESOURCES POLICY IN THE SECURITY SECTOR IN TRANSITIONAL SOCIETIES? .......................................................... 44 5. DIRECTONS FOR THE FUTURE DEVELOPMENT OF HUMAN RESOURCES MANAGEMENT IN THE SECURITY SECTOR OF THE REPUBLIC OF MACEDONIA ..................... 46 CONCLUSION ............................................................................................................................................. 47 References ..................................................................................................................................................... 48

Assistant Professor Atanas Kozarev; Assistant Professor Biljana Todorova

MANAGING LOCAL SECURITY - CASE STUDY: REPUBLIC OF MACEDONIA

Uvod ............................................................................................................................................................... 50

6

1. Suština modela rada policije u zajednici ....................................................................................................... 51 2. Karakteristike modela – rad policije u zajednici u Republici Makedoniji .................................................... 54 3. Uloga lokalne zajednice u menađiranju lokalne policije ............................................................................... 56 4. Praktična iskustva primene modela policiskog rada u zajednici ................................................................... 58 Zaključak ....................................................................................................................................................... 59 Conclusion .................................................................................................................................................... 60 Literatura ....................................................................................................................................................... 62

Amela Hodžić, mag.ing.; doc.dr.sc. Saša Aksentijević; doc.dr.sc. Edvard Tijan

OBRAZOVANJE U FUNKCIJI PRILAGODBE PROMJENAMA NA TRŽIŠTU RADA

1. UVOD ........................................................................................................................................................... 63 2. UČEĆA ORGANIZACIJA I UPRAVLJANJE ZNANJEM ......................................................................... 64 3. PROCES I FUNKCIJE OBRAZOVANJA U ORGANIZACIJAMA ........................................................... 66 4. KONCEPT CJELOŽIVOTNOG UČENJA .................................................................................................... 68 5. SUSTAV NAPREDOVANJA I NAGRAĐIVANJA .................................................................................... 69 6. ZAKLJUČAK ............................................................................................................................................... 72 LITERATURA .............................................................................................................................................. 73

Amela Hodžić, mag.ing.; doc.dr.sc. Saša Aksentijević; doc.dr.sc. Edvard Tijan

RAZVOJ I UPRAVLJANJE KARIJERAMA

1. UVOD ............................................................................................................................................................ 75 2. FAZE RAZVOJA KARIJERE ...................................................................................................................... 77 3. PLANIRANJE I RAZVOJ PROFESIONALNE KARIJERE ....................................................................... 80 4. EFIKASNA I NEEFIKASNA PROMOCIJA KADROVA .......................................................................... 82 5. ULOGA ORGANIZACIJE U RAZVOJU KARIJERE ................................................................................. 85 6. ZAKLJUČAK ............................................................................................................................................... 87 LITERATURA .............................................................................................................................................. 89

Master, Biljana Ilić; prof. dr, Dragan Mihajlović

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA I OSNOVNI PARAMETRI RAZVOJA BANJSKOG TURIZMA SRBIJE

1. UVOD ........................................................................................................................................................... 92 2. Kadrovski potencijal u banjama Srbije .......................................................................................................... 92 3. Razvojni parametri u Banjama Srbije ............................................................................................................ 93

3.1 Prisustvo termo-mineralnih i klimatskih faktora .................................................................................... 93 3.2 Medicinske indikacije ............................................................................................................................. 94 3.3 Smeštajni kapaciteti u banjama Srbije .................................................................................................... 95 3.4 Opremljenost objekata, prisustvo wellnessa i sportsko-rekreativni potencijali ...................................... 95 3.5 Integrisani faktori banjskog turizma Srbije - osnovni pokazatelj razvijenosti ........................................ 96

4. Unapređenje kvaliteta ljudskih resursa banjskog turizma .............................................................................. 97 5. Smernice razvoja banjskog turizma ............................................................................................................... 98 ZAKLJUČAK ............................................................................................................................................... 99 LITERATURA ............................................................................................................................................. 100

magistar pravnih nauka Biljana Tomić; master, Ivana A. Tomić

CANCELLATION OF THE EMPLOYMENT CONTRACT BY THE EMPLOYER (FOR JUSTIFIED REASON RELATING TO THE WORKING ABILITY OF THE EMPLOYEE AND

HIS OR HER BEHAVIOR)

1. UVOD .......................................................................................................................................................... 102 2. NEOSTVARIVANJE REZULTATA RADA .............................................................................................. 102

7

3. OSUDA ZA KRIVIČNO DELO .................................................................................................................. 103 4. NEVRAĆANJE NA RAD U PROPISANOM ROKU ................................................................................. 103 5. POSEBNA ZAŠTITA OD OTKAZA ........................................................................................................... 104 LITERATURA ............................................................................................................................................. 106

Msc Bojan Čučak; Msc Igor Janjić

COMPARISON OF LEADERSHIP STYLES IN THE TELECOMMUNICATION INDUSTRY IN SERBIA

Introduction ....................................................................................................................................................... 108 Literature review of leadership theories ........................................................................................................... 108 Leadership steps assessment ............................................................................................................................. 110 Comments on findings ..................................................................................................................................... 110 Conclusion ....................................................................................................................................................... 111 Reference list .................................................................................................................................................... 112

Daniela Karadakov M.Sc.

EDUCATION – INFLUENTIAL FACTOR ON THE GENERATION GAP IN THE WORKPLACE

1. INTRODUCTION ........................................................................................................................................ 113 2. GENERATION GAP AT THE WORKPLACE .......................................................................................... 113 3. EDUCATIONAL LEVEL OF THE FIRST GENERATION OF EMPLOYEES IN THE REPUBLIC OF MACEDONIA ....................................................................... 115 4. EDUCATIONAL LEVEL OF THE SECOND GENERATION OF EMPLOYEES IN THE REPUBLIC OF MACEDONIA ....................................................................... 116 5. EDUCATIONAL LEVEL OF THE THIRD GENERATION OF EMPLOYEES IN THE REPUBLIC OF MACEDONIA ........................................................................ 117 6. EDUCATIONAL LEVEL OF THE FOURTH GENERATION OF EMPLOYEES IN THE REPUBLIC OF MACEDONIA ....................................................................... 117 7. EDUCATIONAL LEVEL OF THE FIFTH GENERATION OF EMPLOYEES IN THE REPUBLIC OF MACEDONIA ....................................................................... 118 8. CONCLUSION ............................................................................................................................................ 119 LITERATURE: ............................................................................................................................................ 120

dr Dragan Đuranović; dr Daniela Nuševa

UTICAJ KULTURE NA MOTIVACIJU ZAPOSLENIH U MULTINACIONALNIM KOMPANIJAMA

1. UVOD .......................................................................................................................................................... 122 2. KOMPLEKSNOST StrategijE upravljanja ljudskim resursima multinacionalne kompanije ........................................................................................... 122 3. MEĐUZAVISNOST KULTURE I MOTIVACIJE ZAPOSLENIH U MULTINACIONALNIM KOMPANIJAMA .......................................................................................... 123 4. TEORIJE MOTIVACIJE U KONTEKSTU KULTURNIH SPECIFIČNOSTI U RADNOM OKRUŽENJU .......................................................................................... 125 5. ZAKLJUČAK .............................................................................................................................................. 126 Literatura ....................................................................................................................................................... 128

dr Dragoljub Tica dipl.el.ing.; Aleksandra Galonja; Andrej Kurtović

REDUKCION OF LASSES IN THE ELECTRICAL UTILITY

1. UVOD .......................................................................................................................................................... 130 2. SMANJENJE GUBITAKA U ELEKTRODISTRIBUCIJI ......................................................................... 130

2.1. KOMERCIJALNI GUBICI .................................................................................................................. 130 2.2. LJUDSKI RESURSI ............................................................................................................................. 131

8

2.3. STRUKTURA LJUDSKIH RESURSA ............................................................................................... 132 2.4. GREŠKE U MERENJU ....................................................................................................................... 132 2.5. TEHNIČKI GUBICI ............................................................................................................................. 133

3. MOGUĆNOST SMANJENJA GUBITAKA U ELEKTROVOJVODINI ................................................... 133 3.1. SMANJENJE GUBITAKA NA VISOKOM NAPONU ....................................................................... 133 3.2. SMANJENJE GUBITAKA NA SREDNJEM I NISKOM NAPONU .................................................. 133

4. ZAKLJUČAK .............................................................................................................................................. 135 LITERATURA ............................................................................................................................................. 135

dr Duško Tomić; dr Tatjana Ilić-Kosanović; Damir Ilić

SELEKCIJA KADROVA I NJIHOVA ULOGA U INŽENJERINGU PROTIVTERORISTIČKE ODBRANE

UVOD .......................................................................................................................................................... 138 1. SELEKCIJA KANDIDATA U INŽENJERINGU PROTIVTERORISTIČKE ODBRANE U SVETU ..... 138 2. SELEKCIJA KANDIDATA U INŽENJERINGU PROTIVTERORISTIČKE ODBRANE U REPUBLICI SRBIJI ................................................................. 140 3. ZAKLJUČAK .............................................................................................................................................. 141 LITERATURA ............................................................................................................................................. 142

M.sc.Tanja Krsteva; M.sc. Ivona Talevska; Ph.D. Dragan Pavlovic-Latas

THE CHANGING ROLE OF HUMAN RESOURCES

1. HR AS A STRATEGIC PARTNER ............................................................................................................ 143 2. THE IMPORTANCE OF HUMAN CAPITAL ........................................................................................... 144 3. FOCUS ON OUTCOMES ........................................................................................................................... 145 4. KEY ELEMENTS OF HR ........................................................................................................................... 146 5. JOB DESIGN ............................................................................................................................................... 147 6. COMPENSATION AND REWARDS ........................................................................................................ 148 CONCLUSION ............................................................................................................................................ 148 REFERENCES ............................................................................................................................................. 149

dr.sc. Drago Pupavac; dr.sc. Ozren Rafajac

ORGANIZATIONAL COMMITMENT OF STUDENTS OF SPECIALIZED PROFESSIONAL STUDIES

UVOD .......................................................................................................................................................... 152 1. PROBLEM I METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA ................................................................................... 152 2. REZULTATI ISTRAŽIVANJA I DISKUSIJA ........................................................................................... 154 3. ZAKLJUČAK .............................................................................................................................................. 157 LITERATURA ............................................................................................................................................. 158

Dijana Trošelj, bacc. oec.; dr.sc. Drago Pupavac

HUMAN POTENTIAL ANALYSIS – PREREQUISITE FOR SUCCESSFUL MODERN COMPANY

1. UVOD ........................................................................................................................................................... 160 2. TEORIJSKI OKVIR I PROBLEM ISTRAŽIVANJA ................................................................................. 160 3. REZULTATI ISTRAŽIVANJA I DISKUSIJA ........................................................................................... 161 4. ZAKLJUČAK .............................................................................................................................................. 168 LITERATURA ............................................................................................................................................. 168

Ass. Prof. PhD. Florida Veljanoska; PhD Candidate, Majlinda Axhiu; PhD Candidate Edi Kela

VIRTUAL VS FACE TO FACE COMMUNICATION: WORKERS PERSPECTIVE

INTRODUCTION ........................................................................................................................................ 170

9

1. COMMUNICATION AND EFFECTIVE MANAGEMENT ...................................................................... 171 2. LITERATURE REVIEW ............................................................................................................................. 173 2. ADVANTAGES AND DISADVANTAGES OF FACE TO FACE AND CMCs ........................................ 174 3. RESEARCH RESULTS ............................................................................................................................... 176 CONCLUSION ............................................................................................................................................ 178 REFERENCES .............................................................................................................................................. 180

prof. dr. sc. Gordana Marčetić

PLAĆA PREMA RADNOM UČINKU: TEORIJSKI KONCEPTI I NJIHOVA PRIMJENA U PRAKSI

1. UVOD .......................................................................................................................................................... 182 2. TEORIJE MOTIVACIJE ............................................................................................................................. 183 3. PRIMJENJIVOST MOTIVACIJSKIH TEORIJA NA MODELE PRP-a .................................................... 185 4. ZAKLJUČAK .............................................................................................................................................. 187 LITERATURA ............................................................................................................................................. 189

MA, Gordana Rendulić; dr Vladimir Radovanović; dr Cariša Bešić

THE ROLE OF TEAM AND TEAMWORK IN MODERN ECONOMY

1. UVOD .......................................................................................................................................................... 192 2. POJAM TIMA I EFEKTI TIMSKOG RADA ............................................................................................ 192 3. DIZAJNIRANJE EFIKASNOG TIMA ....................................................................................................... 194 4. TIMSKA ORGANIZACIJA ......................................................................................................................... 195 5. VRSTE TIMOVA ......................................................................................................................................... 196 6. ZAKLJUČAK .............................................................................................................................................. 197 LITERATURA ............................................................................................................................................. 198

Gordana Tasevska; Dijana Damevska

AN ORGANIZATION WITH RECOGNIZABLE ORGANIZATIONAL CULTURE AND SOCIAL RESPONSIBILITY

INTRODUCTION ............................................................................................................................................ 200 MODEL OF RECOGNIZABLE ORGANIZATION ....................................................................................... 200 TERMS AND DEFINITION OF SOCIAL RESPONSIBILITY AND CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY (CSR) ............................................................................. 201 SOCIAL RESPONSIBILITY AS CHALLENGE IN BUILDING THEIR OWN IMAGE .............................. 202 ROLE IN CREATING ORGANIZATIONAL CULTURE AND SUPPORTING SOCIAL RESPONSIBILITY STANDARS AND ETHICAL BEHAVIOUR ....................... 202 METHODOLOGY OF THE EMPIRICAL RESEARCH ................................................................................ 204 REVIEW AND ANALYSIS OF QUESTIONAIRE’S QUESTIONS ............................................................. 204 CONCLUSION ................................................................................................................................................ 205 LITERATURE CONSULTED: ....................................................................................................................... 206

Zdravković Ivana

LIQUIDATION OF THE COMPANY IN LAW OF THE REPUBLIC OF SERBIA

1. POJAM LIKVIDACIJE ............................................................................................................................... 210 2. PRAVNE POSLEDICE POKRETANJA POSTUPKA LIKVIDACIJE ....................................................... 210 3. VRSTE LIKVIDACIJE ............................................................................................................................... 211

3.1. DOBROVOLJNA LIKVIDACIJA ....................................................................................................... 211 3.2. PRINUDNA LIKVIDACIJA ............................................................................................................... 213


10

master, Ivana A. Tomić; magistar pravnih nauka, Biljana Tomić

PART-TIME WORK IN SERBIAN LABOR LEGISLATION

1.UVOD ........................................................................................................................................................... 216 2. RAD SA NEPUNIM RADNIM VREMENOM ........................................................................................... 216 3. OSTALE DUŽNOSTI POSLODAVCA U VEZI SA RADOM SA NEPUNIM RADNIM VREMENOM . 218 4. UGOVOR O PRIVREMENIM I POVREMENIM POSLOVIMA .............................................................. 218 5. UGOVOR O DOPUNSKOM RADU .......................................................................................................... 219 LITERATURA ............................................................................................................................................. 219

dipl. ing, Jadranka Halilović; M. Sc, Maria Sternickel

GENERATION Z AND THE WORK ENVIRONMENT: OVERVIEW OF CURRENT STUDIES

1. INTRODUCTION AND BACKGROUND .................................................................................................. 221 2. GENERATIONS IN THE LABOR MARKET ............................................................................................ 222 3. CHARACTERISTICS OF THE GEN Z – METHODOLOGY ................................................................... 224 4. OVERVIEW OF THE STUDYS ................................................................................................................. 225 5. FINDINGS - OVERVIEW OF THE STUDYS ........................................................................................... 226 6. SUMMARY .................................................................................................................................................. 229 References .................................................................................................................................................... 230

Jelena Bajić

UTICAJ INTERPERSONALNE KOMUNIKACIJE NA ZAPOSLENE: USPEŠNI INTERNI PR U PRIVREDNIM ORGANIZACIJAMA

UVOD .......................................................................................................................................................... 235 1. INTERPERSONALNA KOMUNIKACIJA KAO INTEGRALNA SNAGA INTERNOG PR-A ............... 236 2.PRIVREDNE ORGANIZACIJE I NJIHOVA ORGANIZACIONA KULTURA ......................................... 237 3. INTERNI PR I ZAPOSLENI ....................................................................................................................... 238 4. POVERENJE I SARADNJA ....................................................................................................................... 240 ZAKLJUČAK .............................................................................................................................................. 241 Literatura: ..................................................................................................................................................... 242

dr Jelisaveta Vučković

MOTIVACIJA KAO INSTRUMENT UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA U ORGANIZACIJAMA TURISTIČKE PRIVREDE

1. UVOD .......................................................................................................................................................... 244 2. EFEKTI MOTIVACIJE U SAVREMENOM KORPORATIVNOM POSLOVANJU ................................. 244 3. UTICAJ MOTIVACIJE NA PERFORMANSE ZAPOSLENIH U TURIZMU .......................................... 246 4. AKTIVNOSTI ORGANIZACIJA TURISTIČKE PRIVREDE U DOMENU MOTIVACIJE ZAPOSLENIH .............................................................................................. 247 ZAKLJUČAK .............................................................................................................................................. 253 LITERATURA ............................................................................................................................................. 254

MSc, Jelena Vujičić; dr, Goran Opačić; dr, Aleksandar Zorić

INTEGRATIVNO PSIHOLOŠKO TESTIRANJE U OBLASTI LJUDSKIH RESURSA: KONCEPT, PRIMENA I JEDNO SAVREMENO REŠENJE

1. UVOD .......................................................................................................................................................... 256 2. INTEGRATIVNO PSIHOLOŠKO TESTIRANJE KAO PREDUSLOV NAUČNO ZASNOVANE SELEKCIJE .................................................................... 256 3. PRIKAZ JEDNOG KOMJUTERIZOVANOG SISTEMA ZA INTEGRATIVNO PSIHOLOŠKO TESTIRANJE ................................................................................. 258

11

4. ZAKLJUČAK ............................................................................................................................................... 260 LITERATURA .............................................................................................................................................. 261

dr Jelisaveta Todorovic

STRENGTHENING HIGHER EDUCATION FOR SOCIAL POLICY MAKING AND SOCIAL SERVICES DELIVERY

1.UVOD ........................................................................................................................................................... 265 2. STRUKTURA ZAPOSLENIH U CENTRIMA ZA SOCIJALNI RAD ...................................................... 265 3. ISTRAŽIVANJE POTREBA TRŽIŠTA RADA ZA NOVIM OBRAZOVNIM PROFILIMA .................. 266 LITERATURA ............................................................................................................................................. 269

dr. Laura Južnik Rotar

ENTREPRENEURSHIP AND SELF-EMPLOYMENT: OPPORTUNITY FOR YOUTH UNEMPLOYED PEOPLE

1. INTRODUCTION ........................................................................................................................................ 271 2. ECONOMIC AND DEMOGRAPHIC PICTURE ....................................................................................... 272 3. PROMOTION OF ENTREPRENEURSHIP THROUGH SELF-EMPLOYMENT PROGRAM ............... 273 4. CONCLUSION ............................................................................................................................................ 276 REFERENCES ............................................................................................................................................. 278

dr. Ljiljana S. Mihajlović; Miloš Nikolić

PLANIRANJE I RAZVOJ KARIJERE U KONTEKSTU UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

1. UVOD .......................................................................................................................................................... 280 2. STRATEGIJA RAZVOJA KARIJERE ....................................................................................................... 281 3. FAZE U RAZVOJU KARIJERE ................................................................................................................. 282 4. ULOGA ORGANIZACIJE U RAZVOJU KARIJERE ................................................................................ 284 5. ULOGA RUKOVODIOCA U PLANIRANJU I RAZVOJU KARIJERE ................................................... 285 ZAKLJUČAK .............................................................................................................................................. 285 LITERATURA .............................................................................................................................................. 286

doc. dr Ljubomir A. Miljoković; doc. dr Miodrag Jelenković; Mr. Dejana A. Miljković

MENADŽMENT SPORTSKIH DOGAĐAJA

1. Osnovne funkcije menadžmenta sportskih događaja su: .............................................................................. 288 2. Funkcije koje obavljaju sportski menadžeri ili specijalizovane agencije .................................................... 289 3. Mrežna organizacija velikog sportskog događaja ........................................................................................ 290 4. Faze procesa planiranja sportskog događaja ................................................................................................. 290 Zaključak ...................................................................................................................................................... 293 Korišćena literatura ...................................................................................................................................... 294

Marija Urošević; Aleksandar Aleksić

MOTIVATION – DRIVING FORCE OF HR

1. UVOD .......................................................................................................................................................... 295 2. PSIHOLOŠKE POZICIJE ZAPOSLENIH .................................................................................................. 295 3. PROCES MOTIVACIJE .............................................................................................................................. 296 4. PRIRODA MOTIVACIJE ........................................................................................................................... 297 4. MOTIVACIJA I PRODUKTIVNOST RADA ............................................................................................ 299 5. POTREBE ZAPOSLENIH .......................................................................................................................... 300 6. ZAKLJUČAK .............................................................................................................................................. 300 LITERATURA ............................................................................................................................................. 302

12

MSc, Nataša Aleksić; Phd student, Nikola Kovačević

QUALITY MANAGEMENT OF HUMAN RESOURCES ON HIGH SCHOOLS

1. UVOD .......................................................................................................................................................... 304 2. POJAM I ZNAČAJ MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA ............................................................... 305

2.1. Pojam ljudskih resursa .......................................................................................................................... 305 2.2. Značaj menadžmenta ljudskih resursa .................................................................................................. 307

3. SAVREMENI TRENDOVI U MENADŽMENTU LJUDSKIH RESURSA .............................................. 307 4. VISOKO TEHNIČKA ŠKOLA STRUKOVNIH STUDIJA – VTŠSS ...................................................... 308

4.1 Poslovanje preduzeća ........................................................................................................................... 308 4.2. Upravljanje promenama u Visoko – tehničkoj školi strukovnih studija .............................................. 310

5. REZULTATI ISTRAŽIVANJA .................................................................................................................. 311 ZAKLJUČAK .............................................................................................................................................. 313 REFERENCES ............................................................................................................................................. 314

Prof.dr Nebojsa Denic; Mrs Boban Spasic; Mrs Momir Milic

HUMAN RESOURCES AS A FUNCTION SOFTWARE PROJECT MANAGEMENT

1. UVOD .......................................................................................................................................................... 316 2. UPRAVLJANJE KVALITETOM SOFTVERSKIH PROJEKATA ............................................................ 316 3. UPRALJANJE KVALITETOM I LJUDSKI RESURSI .............................................................................. 317 4. UPRAVLJANJE KVALITETOM SOFTVERSKIH PROJETAKA I LJUDSKI RESURSI ....................... 318 5. ZAKLJUČAK .............................................................................................................................................. 320 6. LITERATURA ............................................................................................................................................. 322

Mr. Neda Terzić; docent dr. Mladen Pečujlija; docent dr. Božana Nikolić

THE INFLUENCE OF PERSONALITY DIMENSIONS PROVIDERS OD MEDICAL SERVICES FOR THE SATISFACTION OF RECIPIENTS OF MEDICAL SERVICES

1. UVOD .......................................................................................................................................................... 324 2. PREDMET I CILJ ISTRAŽIVANJA ........................................................................................................... 324 3. OPIS ISTRAŽIVANJA I METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA ................................................................ 325 4. DESKRIPTIVNA STATISTIKA ................................................................................................................. 325 5. DISKUSIJA ................................................................................................................................................. 327 6. ZAKLJUČAK .............................................................................................................................................. 328 LITERATURA ............................................................................................................................................. 329

dr Nebojsa Nikolic

PROPENSITY AND MOTIVES TO SERVE IN ACTIVE RESERVE

1. INTRODUCTION ........................................................................................................................................ 332 2. NOTES ON RESEARCH ABOUT PROPENSITY TO SERVE IN AR ..................................................... 332 3. RESULTS ON PROPENSITY AND MOTIVES TO JOIN AR .................................................................. 333 4. CONCLUSION ............................................................................................................................................ 335 REFERENCES ............................................................................................................................................. 336

Mr Olivera Stanišić Vještica

TALENT MANAGEMENT

1. UVOD .......................................................................................................................................................... 338 2. UPRAVLJANJE TALENTIMA/TALENT MENADŽMENT ..................................................................... 338 ZAKLJUČAK .............................................................................................................................................. 343 LITERATURA ............................................................................................................................................. 344

13

dr Svetislav Milenković; Mr Nikola Bošković; Ivana Marinković

INOVATIVNI UTICAJ ZNANJA NA „EMOTIVNO-ETIČKI“ TURIZAM

1. UVOD .......................................................................................................................................................... 346 2. INTEGRALNI ODNOSI „EMOTIVNO-ETIČKOG“ TURIZMA I RELEVANTNOG ZNANJA ................................................................................................... 346 3. PRIMENA ZNANJA I INOVACIJA U „EMOTIVNO-ETIČKOM“ TURIZMU ....................................... 350 4. ZAKLJUČAK ............................................................................................................................................... 352 LITERATURA ............................................................................................................................................. 352

dr. Slavomir Kaličanin; dr. Obren Kulić

CONTINUING EDUCATION FOR EMPLOYEES - KEY DETERMINANT FOR SUSTAINABLE DEVELOPMENT OF CORPORATIONS

1. UVOD .......................................................................................................................................................... 354 2. POJMOVNO ODREĐENJE KONTNUIRANOG OBRAZOVANJA ......................................................... 354 3. OBRAZOVANJE U VRTLOGU GLOBALIZACIJE ................................................................................. 356 4. FUNDAMENTALNE TRANSFORMACIJE NAŠEG DOBA I POTREBE ZA KONTINUIRANIM OBRAZOVANJEM ........................................................................ 357 5. ZNANJE, OSNOVNA PREDPOSTAVKA ZA ODRŽIVI RAZVOJ I NAPREDAK ..................................................................................................... 357 6. ZAKLJUČCI ................................................................................................................................................ 358 LITERATURA ............................................................................................................................................. 358

Слободан Н. Брацановић

ИНВЕСТИЦИЈЕ У СВИЈЕТЛУ ОБЛИКОВАЊА НОВИХ РЕГИОНАЛНИХ ГРУПАЦИЈА У СВИЈЕТУ

1. УВОДНЕ ОДРЕДНИЦЕ ............................................................................................................................ 360 2. ОДРЕДИШНИ РЕГИОНАЛНИ ПРОЦЕСИ ............................................................................................ 361 3. ПРОМЈЕНА ВЛАДАЈУЋЕ НАУЧНЕ ПАРАДИГМЕ .............................................................................. 363 4. ИНВЕСТИЦИЈЕ ......................................................................................................................................... 364 5. ЗАКЉУЧНИ ОСВРТ .................................................................................................................................. 367 ЛИТЕРАТУРА ............................................................................................................................................ 368

mr Sonja Novak; dr Dragana Vukadinović; dr Jasmina Nedeljković

ZNAČAJ MENADŽERSKIH VEŠTINA ZA REFORMU SEKTORA ZDRAVSTVA

1. UVOD .......................................................................................................................................................... 370 2. PRIMENJENA METODOLOGIJA ............................................................................................................. 371 3. ANALIZA I DISKUSIJA REZULTATA .................................................................................................... 372 4. ZAKLJUČAK .............................................................................................................................................. 374 LITERATURA ............................................................................................................................................. 375

dr Srećko Stamenković; prof. dr Biljana Ratković Njegovan

UTICAJ INTERAKTIVNE PRAVDE NA MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA U ORGANIZACIJAMA U SRBIJI

1. UVOD .......................................................................................................................................................... 377 2. INTERAKTIVNA PRAVDA ...................................................................................................................... 378 3. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA ................................................................................................... 379 4. REZULTATI ISTRAŽIVANJA I ANALIZA .............................................................................................. 380 5. DISKUSIJA ................................................................................................................................................. 383 6. OGRANIČENJA I SMERNICE ZA BUDUĆA ISTRAŽIVANJA ............................................................. 383 7. IMPLIKACIJE .............................................................................................................................................. 384

14


dr Tanja Janković

THE ROLE OF HUMAN RESOURCES IN TOURISM OF MONTENEGRO

1.UVOD ........................................................................................................................................................... 388 2. SEKTOR TURIZMA I UGOSTITELJSTVA U CRNOJ GORI .................................................................. 388 3. RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA KAO PREDUSLOV USPJEŠNOSTI TURISTIČKOG POSLOVANJA ........................................................................................ 389 4. USKLAĐIVANJE PONUDE I TRAŽNJE ZA RADNOM SNAGOM NA TURISTIČKOM TRŽIŠTUCRNE GORE ............................................................................................ 390 ZAKLJUČAK .............................................................................................................................................. 391 LITERATURA ............................................................................................................................................. 392

Ph.D. Tatjana Mamula; M.Sc. Nikola Kužet

ULOGA I DOPRINOS KOUČING STILA LIDERA 21.VEKA

1. UVOD .......................................................................................................................................................... 394 2. ULOGA DOŽIVOTNOG UČENJA U LIDERSTVU 21. VEKA ............................................................... 394 3. ULOGA TRANSFORMACIONOG LIDERA U OSNAŽIVANJU INOVATIVNOSTI I KREATIVNOSTI ZAPOSLENIH ............................................................................. 395 4. ZAŠTO JE LIDERIMA POTREBAN NOV NAČIN RAZMIŠLJANJA ................................................... 396 5. ZAŠTO JE VAŽNA ULOGA I DOPRINOS KOUČING STILA LIDERA ................................................ 397 6. REZULTATI KVALITATIVNOG ISTRAŽIVANJA U BIH ..................................................................... 399 7. ZAKLJUČAK .............................................................................................................................................. 399 LITERATURA .............................................................................................................................................. 400

PhD, Toni Soklevski

MODEL KOMPETENCIJE OPERATIVNIH MENADŽERA U MAKEDONIJI

1. INTRODUCTION ......................................................................................................................................... 403 2. OPERATIONS MANAGERS ...................................................................................................................... 403 3. METHODOLOGICAL APPROACH AND RESEARCH DESIGN ............................................................ 404 4. MODEL OF COMPETENCE OF OPERATIONS MANAGERS IN MACEDONIA ................................ 406 5. LITERATURE ............................................................................................................................................. 410

Vesna D. Jablanovic

HUMAN CAPITAL AND CHAOTIC ECONOMIC GROWTH MODEL

1. INTRODUCTION ........................................................................................................................................ 412 2. THE MODEL ............................................................................................................................................... 412 3. CONCLUSION ............................................................................................................................................ 415 REFERENCES ............................................................................................................................................. 416

dr Vesna Milanović; dr Andrea Bučalina Matić; doktorand Nikolina Vrcelj

INTERNAL MARKETING ORIENTATION AND EMPLOYEES RETENTION

1. UVOD .......................................................................................................................................................... 418 2. EVOLUCIJA INTERNE MARKETINŠKE ORIJENTACIJE .................................................................... 419 3. INTERNA MARKETINŠKA ORIJENTACIJA U LITERATURI INTERNOG MARKETINGA ......................................................................................... 420 4. INSTRUMENTI INTERNOG MARKETINGA – INTERNI MARKETINŠKI MIKS .............................. 421 ZAKLJUČAK .............................................................................................................................................. 422 LITERATURA ............................................................................................................................................. 423

15

dr Petaković Vesna; dr Slović Slobodan

ZNAČAJ RAZVOJA KONCEPTA “ORGANIZACIJE KOJE UČE“

1. UVOD .......................................................................................................................................................... 427 2. POJAM, DEFINISANJE I KONCEPT “ ORGANIZACIJE KOJA UČI” ................................................... 427 3. PROCES UČENJA U ORGANIZACIJAMA ............................................................................................... 429 4. POTENCIJALI ZA PODSTICANJE RAZVOJA KONCEPTA „ORGANIZACIJE KOJA UČI“ ............................................................................................ 431 5. ZAKLJUČAK .............................................................................................................................................. 432 LITERATURA ............................................................................................................................................. 433

Mr. Vesna Stojanović; Mr. Nada Lončar

WORK RELATED CAPABILITIES AND EMPLOYMENT OF DISABLED PERSONS IN ACCORDANCE TO THE LEGISLATION OF THE REPUBLIC OF SERBIA

1. RADNA SPOSOBNOST, PROCENA MOGUĆNOSTI RADA I ZAPOŠLJAVANJA OSOBA SA INVALIDITETOM ............................................................................... 436 2. ULOGA DRŽAVE U ZAPOŠLJAVANJU OSOBA SA INVALIDITETOM ............................................. 437 3. ULOGA NACIONALNE SLUŽBE ZA ZAPOŠLJAVANJE U ZAPOŠLJAVANJU OSOBA SA INVALIDITETOM ............................................................................. 439 4.NADZOR NAD SPROVOĐENJEM OBAVEZE ZAPOŠLJAVANJA OSOBA SA INVALIDITETOM I OSLOBAĐANJE POSLODAVCA OD OVE OBAVEZE .................. 441 5. POZITIVNI PRIMERI PRAKSE U ZAPOŠLJAVANJU OSOBA SA INVALIDITETOM – JEDNO ISTRAŽIVANJE ..................................................................... 442 6. ZAKLJUČAK .............................................................................................................................................. 443 7. LITERATURA I PROPISI: ......................................................................................................................... 445

MSc, Žarko Rađenović; MSc, Dušan Perović

PRIMENA ZELENOG KONCEPTA U ORGANIZACIJAMA

1. UVOD .......................................................................................................................................................... 448 2. PROMENE U ORGANIZACIONOJ STRUKTURI .................................................................................... 448 3. RAZVOJ VEŠTINA KOD ZAPOSLENIH ................................................................................................. 450 4. PROMENE U ORGANIZACIONOJ KULTURI ........................................................................................ 452 5. ZAKLJUČAK ............................................................................................................................................... 453 LITERATURA .............................................................................................................................................. 454

dr Zoran Tasić

KARAKTERISTIKE MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA U ORGANIMA LOKALNE SAMOUPRAVE

1. UVOD ........................................................................................................................................................... 456 2. TVRDO I MEKO UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA ................................................................. 456

2.1. Tvrdo upravljanje ljudskim resursima .................................................................................................. 456 2.2. Meko upravljanje ljudskim resursima .................................................................................................. 457

3. PRINCIP HIJERARHIJE I SISTEM UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA ................................... 458 4. SUBJEKTI RADNOG (SLUŽBENIČKOG) ODNOSA U ORGANIMA LOKALNE SAMOUPRAVE ........................................................................... 458 5. UOBIČAJENI POSLOVI U OBLASTI UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA U ORGANIMA LOKALNE SAMOUPRAVE ............................................................................................ 459 6. VOĐENJE I SADRŽAJ KADROVSKE EVIDENCIJE ZAPOSLENIH .................................................... 460 7. VOĐENJE I SADRŽAJ PERSONALNIH DOSIJEA ZAPOSLENIH ........................................................ 460 8. ZAKLJUČAK .............................................................................................................................................. 461 LITERATURA ............................................................................................................................................. 461

16

dr Zoran Lukić

PRIMJENA SAVREMENIH MODELA KOMUNIKACIJE U FUNKCIJI POBOLJŠANJA FUNKCIONISANJA MENADŽMENTA

UVOD ......................................................................................................................................................... 464 1. MENADŽMENT I MENADŽERI ............................................................................................................... 464

1.1. Pojam menadžmenta, menadžera i funkcije menadžera ....................................................................... 464 1.2. Menadžemnt ljudskih resursa ............................................................................................................... 464 1.3. Funkcije menadžmenta i menadžeri ..................................................................................................... 466

2. KOMUNIKACIJA KAO RESURS MENADŽMENTA .............................................................................. 466 2.1.Pojam komunikacije .............................................................................................................................. 466 2.2. Nivoi menadžerske komunikacije ......................................................................................................... 467 2.3. Savremene metode komuniciranja ........................................................................................................ 467 2.4. Uspostavljanje modela komuniciranja .................................................................................................. 468

ZAKLJUČAK .............................................................................................................................................. 470 LITERATURA ............................................................................................................................................. 471

Master, Neda Terzićt; prof. dr, Mladen Pečujlija; Docent, Božana Nikolić

ZADOVOLJSTVO PACIJENATA PRIMARNE ZDRAVSTVENE ZAŠTITE DOMA ZDRAVLJA „NOVI SAD“, NOVI SAD

1. UVOD ........................................................................................................................................................... 474 2. PREDMET ISTRAŽIVANJA ....................................................................................................................... 474 3. OPIS ISTRAŽIVANJA I METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA ................................................................. 475 4. REZULTATI ISTRAŽIVANJA ................................................................................................................... 475 5. DESKRIPTIVNA STATISTIKA .................................................................................................................. 476 6. MIŠLJENJE KORISNIKA ZDRAVSTVENE USLUGE O LIČNIM OSOBINAMA ZDRAVSTVENIH RADNIKA U SLUŽBI OPŠTE MEDICINE I SLUŽBI ZA ZDRAVSTVENU ZAŠTITU RADNIKA ..... 477 7. ZADOVOLJSTVO KORISNIKA ZDRAVSTVENE USLUGE SA ZDRAVSTVENOM USLUGOM U SLUŽBI OPŠTE MEDICINE I SLUŽBE ZA ZDRAVSTVENU ZAŠTITU RADNIKA ........................ 477 8. DISKUSIJA .................................................................................................................................................. 477 9. ZAKLJUČAK ............................................................................................................................................... 478 LITERATURA .............................................................................................................................................. 479

dr Marijana Maksimović

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA I GLOBALIZACIJA

1. UVOD ........................................................................................................................................................... 482 2. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U GLOBALIZOVANOM SVETU ....................................... 483 3. GLOBALNA STRATEGIJA LJUDSKIH RESURSA ................................................................................. 486 ZAKLJUČAK ............................................................................................................................................... 487 LITERATURA .............................................................................................................................................. 488

Ass. Prof. Goran Vasilevski Ph. D; Ass. Prof. Lidija Stefanovska Ph. D

INTERNATIONAL DIMENSION OF HUMAN RESOURCES MANAGAMENT IN THE ARMED FORCES: THE ARMY AS A FACTOR IN THE GLOBAL ECONOMY -

- MACEDONIAN PERSPECTIVE

INTRODUCTION............................................................................................................................................. 490 SECURITY, ECONOMY AND MILITARY BUDGET IN THE CONDITIONS OF GLOBALIZATION .... 491 GLOBALIZATION AND TRENDS IN HUMAN RESOURCE MANAGAMENT IN THE ARMY OF THE REPUBLIC OF MACEDONIA (Condition and Perspectives) .......................................................... 493 CONCLUSION ................................................................................................................................................. 495 REFERENCES .................................................................................................................................................. 496

17

MANAGING MULTICULTURAL AND DIVERSE WORKFORCE AS ONE OF THE BIGGEST CHALLENGES

OF INTERNATIONAL MANAGERS

UPRAVLJANJE MULTIKULTURNOM I DIVERZIFICIRANOM RADNOM SNAGOM KAO JEDAN OD NAJVEĆIH IZAZOVA

MEĐUNARODNIH MENADZERA

PhD, Ana Binovska-Kocheva1 PhD, Maja Kochoska2

Abstract: Today, MNC are faced with the challenge to lead multicultural and diverse workforce consisted of employees with different cultural background. Managing multicultural and diverse workforce creates problems as well as advantages for MNC, thus emerging as one of the biggest challenges for international managers. The success of MNC at the global market is determined by its ability to manage the multiculturalism and diversity. The proper understanding and accepting of different cultural values can help international managers interpret them on the right way and thus overcome problems.

Key words: multiculturalism, diversity, cultural values.

Sadržaj: Danas, MNK su suočeni sa izazovom da vode multikulturnu i raznovrsnu radnu snagu sastavljenu od zaposlenih sa različitih kulturnih pozadina. Upravljanje multikulturnom i diverzificiranom radnom snagom stvara probleme, kao I prednosti za MNK, pojavljujuci se kao jedan od najvećih izazova međunarodnih menadžera. Uspeh MNK na globalnom tržištu je određen njenom sposobnosću da upravlja multikulturalizmom i diverziteta. Pravilno razumevanje i prihvatanje različitih kulturnih vrednosti može pomoći međunarodnim menadžerima da ih tumače na pravi način i na taj način prevazići probleme.

Ključne reči: multikulturalizam, diverzitet, kulturne vrednosti.

1 [email protected] 2 Business Academy Smilevski, bul. Jane Sandanski 111, Skopje, [email protected]

Managing multicultural and diverse workforce as one of the biggest challenges of international managers

Zbornik radova PhD, Ana Binovska-Kocheva; PhD, Maja Kochoska

18

1. INTRODUCTION TO MULTICUTURALISAM

AND DIVERSITY

The success of a MNC at the global arena is frequently determined by its ability to manage multiculturalism and diversity. Organizations are required to lead a workforce with different cultural background that consist of men, women, young and old, black, white, Latino, Asians, Arabs, Indi- ans etc. In researching multiculturalism and diversity, we can distinguish two kinds of multiculturalism: domestic and group multiculturalism [1].

Domestic multiculturalism. Almost everywhere in the world, culturally different popula- tions can be found within the organization itself. For example, in Singapore there are four different cultural and linguistic groups: Chinese, Eurasian, Indian and Malay. In Switzerland, four distinct ethnic groups can be distinguished: French, Ge- rman, Italian and Romanian. In Belgium there are two linguistic groups: French and Flemish. In the United States millions of first-generation immigrants brought their language together with their culture. In Los Angeles, for example, there are more Israelis than any other city outside of Israel and more Mexicans than in any other city in the world except Mexico. In Miami, more than half of the population is Latino, and most residents are fluent in Spanish. Even more Puerto Ricans live in New York than in Puerto Rico. In short, there is a significant multicultural diversity within individual organizations around the world and this trend will continue. The work force will be a significantly smaller percentage of white men and an increasing percentage of women, African Ameri- cans, Asians and Spaniards [1].

Group multiculturalism. Groups can be categorized in different ways. Four of the most common distinguish [1]:

• 1. Homogeneous groups – characterized by members who have a similar history and in general perceive, inte-

Ana Binovska-Kocheva, PhD.

Mrs. Ana Binovska-Kocheva is born on 29th January 1980. After the gradua- tion at the Faculty of Economics in Skopje, department of Management, she continues with the studies in the area of MBA Management or more specifically International Business. In February 2015 she aquires the title PhD in economic sciences at the Faculty of Economics in Skopje. Her working experience encompasses more than 15 years experience in different publuc companies, including several years of experience in public media (TV), marketing and sales. For the past 7 years she is working in an international company Vip operator, member of Telekom Austria Group, within the department Business Sales with responsiblilities to attain, develop and maintain long-term relationship with customers such as Blizoo, Nestlé, Sava insurance, DMM Dräxlmaier, Lactalis MK, Kemet, and many other national and international companies, as well as public administration institutions. As a result of this experience she has gained a significant knowledge of the Macedonian business environment. She has participated in various professional training programs for motivation and leadership, team work, communication with customers, wining complex sales, C-level negotiations, creating customers’ needs, managing emotions in difficult situations, etc.



19

rpret and evaluate events in similar ways. An example would be a group of German bankers that predict the economic outcome of a foreign investment.

• 2. Token groups - in which all members except one have the same background. An example of such a group is a group of Japanese retailers and a British lawyer who discuss the advantages and disadvantages of setting up operations in Bermuda.

• 3. Bicultural groups – two or more group members who represent each of the two different cultures. An example would be a group of four Mexicans and four Canadians who form a team to investigate the possibility of investing in Russia.

• 4. Multicultural groups - in which individuals have three or more ethnic backgro- unds. A good example is a group made up of three Americans, three Germans and three Chinese managers who oversee mining operations in Chile.

The effect of multiculturalism and diversity depends on the stage international company’s evolution. Cultural diversity has minimal effect on domestic enterprises, although domestic multiculturalism has significantly great impact. As companies begin to export to foreign customers and become international companies, they have to adapt their approach and products to those in the local market. For these international companies, the impact of multiculturalism is significant. As companies become multinational companies, they often find that the price tends to dominate and the direct impact of culture can be reduced to a certain extent. For those who continue this international evolution and become global companies, the impact of culture again becomes extremely important [2].

Figure 1: Locations of international cross-cultural interactions

Source: Adler, Nancy J.: International Dimensions of Organizational Behavior, 2nd ed., PWS Kent Publishing, Boston, 1991, pp. 7-8.

2. PROBLEMS AND ADVANTAGES OF DIVERSITY

The bigger the diversity within a group is, the bigger the perception and communication problems are. On the other hand, there are also significant advantages associated with effective implementation of multicultural, diverse groups.

The cultural diversity within the team can cause many disadvantages [3]:



20

− Perhaps the greatest weakness that stems from diversity is the lack of cohesion resulting in unit’s inability to take concerted action, to be productive and to create a working environment that leads towards effectiveness and efficiency. These potential problems have their roots in people's attitudes. An example of such a problem in the attitudes in a diverse group can be the lack of trust in others.

− The second potential problem is related to the perception. Unfortunately, when different cultural groups are created, their team members often carry preconceived stereotypes about the other culture. At the initial meeting of a multicultural team, it is generally considered that engineers from economically developed countries have more knowledge than those from less developed countries. This can result in problems related to the status, because some of these groups are seen as more competent than the others and on this basis they receive a higher status. As diversified groups work together, misconce- ptions are often corrected, but it generally needs time.

− Another closely related issue are the inaccurate prejudices. For example, it is well known that Japanese companies depend on groups for decision making. Entrepreneurial behaviour, individualism and uniqueness, are usually not encouraged. However, this ste- reotype is proving to be incorrect in an increasing number of Japanese firms.

− A potential problem with diversified groups is also the inaccurate communication, which can be caused by numerous reasons. One of them is misu- nderstanding caused by words used by the speaker which are not sufficiently clear to other members.

− The interpretation of situations also leads to misunderstandings. Many Japanese nod their heads while others talk, but this does not mean that they agree with what was said. With this gesture they just want to show that they are polite and listening carefully. In many societies, it is impolite to say "no" and if the listener believes that the other person wants a positive response, the listener will say "yes"

Maja Kochoska, PhD.

Mrs. Maja Kochoska is born on 5th July 1979 in Skopje. She holds a Ph.D in economic sciences from the Faculty of economics – Skopje, Department of Marketing. She has more than 8 years professional experience in Higher Education Insti- tutions in the field of Marketing and Business. Since 2012 she works as Assistant Professor at Business Aca-demy Smilevski in Skopje. She is an active member of the Organi- zational and/or Program Board of many events, conferences and sympo- siums. For the past 2 years, she also works as and assistant consultant of DETRA Center where she has obtained practical knowledge of organizational processes, structure and communication. She has participated in the process of organizational transformation of several Macedonians companies. In this process she has applied SKITOP methodology and has special experience in the first phase which is called organizational diagnosis. She also has experience in the area of strategic planning.



21

even though it is false. As a result, many American managers discover that the promises made by individuals from other cultures cannot be taken for granted in many cases, and the other individual believes that the American gets that.

− Diversity can also lead to problems in communication due to wrongful use of the time. For example, many Japanese people will not agree on action on the spot. They will not act until they discuss the problem with their people, because they believe they are entitled to act independently. Many Latin managers refuse to be kept under strict timetable because they do not have the same sense of urgency as US managers.

Although there are many potential problems to overcome in managing culturally diverse groups in today's MNC, there are also a multitude of benefits that can be obtained. There is growing evidence that different cultural groups can increase creativity, leading to better decision-making and result in more efficient and productive performance [4]:

− The main benefit of diversity is the birth of more and better ideas. As group members come from many different cultures, they are often able to create a greater number of unique and creative solutions and suggestions.

− The second biggest advantage is that culturally diversified groups can prevent groupthink (consensus reached because of social conformity and pressures on individual members of a group to conform to group norms). In diversified multicultural groups members do not think alike nor feel pressure to agree.

3. EFFECTIVENESS OF MULTICULTURAL TEAMS

Multicultural teams can potentially become the most effective and productive teams in an organization. Unfortunately, they frequently become the least productive. As shown in Figure 2, if intercultural groups are properly guided, they can be highly effective. Also if not handled properly, they can be substantially ineffective. In other words, diversified groups are more powerful than single culture groups. They can harm the organization, but if they are managed efficiently, they can be the best.

Figure 2: Cross-culture vs. single culture group effectiveness

Source: Adler, Nancy J.: International Dimensions of Organizational Behavior, 2nd ed., PWS Kent Publishing, Boston, 1991, pp. 7-8.



22

Multicultural teams are most effective when facing problems in terms of innovation. They are far less effective when they are assigned to routine procedures [5]. Highly productive and less-productive teams differ in the way they manage their diversity, and not in the presence or absence of diversity in the team, as it is commonly believed. When well-managed, diversity becomes an asset and a productive resource for the team. When ignored, diversity causes process problems that diminish the team’s productivity. Because diversity is more frequently ignored than well-managed, culturally diverse teams often perform below expectations and below organizational norms.

4. MANAGEMENT OF MULTICULTURAL TEAMS

For effective management of diversified cultural groups, a number of specific directives have been identified. Some of the most useful are [6]:

• 1. Task-related selection. Team members must be selected according to their abilities associated with the task, and not solely based on their ethnicity. To maximize team effectiveness, members should be selected to be homogeneous in ability levels (thus facilitating accurate communication) and heterogeneous in attitudes (thus ensuring a wide range of solutions to problem). If the task is routine, a homogeneous membership is preferred. If the task is an innovative, usually the multicultural membership is the best.

• 2. Recognizing Differences. Teams should not ignore or minimize cultural differences. Many barriers to intercultural communication stem from ignorance of cultural differences rather than from rejection of those differences. Team members must acknowledge their differences and be willing to work with them. Members should be aware of their own stereotypes, as well as the stereotypes of others and use this information to better understand the real differences that exist between them.

• 3. Establishing a Vision or Superordinate Goal. Members of diverse teams generally have more difficulty agreeing on their purpose and task than do members of homogenous teams. The team leader must help the group to identify and define its common goal - their vision or superordinate goal, goal that transcends individual differences.

• 4. Equalizing Power. Teams generally produce more and better ideas if all members participate. Members must have equal power in order everyone to participate in the process. Cultural domination is always counterproductive. In multinational teams, leaders must guard against vesting disproportionate power in host-country members, members of the same nationality as the employing organization, members from the most technologically advanced or economically developed countries, or members with ideologies most consonant with their own. Team leaders should manage the distribution of power according to each member’s ability to contribute to the task, not according to some preconceived gradient of relative cultural superiority.

• 5. Creating Mutual Respect. It is important that all members have a mutual respect for each other. Team leaders can enhance mutual respect by selecting members of equal ability and presenting their previous achievements and abilities



23

associated with tasks in front of the group. This helps minimizing rapid assessments based on ethnic stereotypes. Equal status, close contact, and cooperative efforts toward a common goal decrease prejudice.

• 6. Giving Feedback. Culturally diverse teams have more difficulties in agreeing collectively on what constitutes a good or bad idea or decision than do single-culture teams. Whereas single culture teams rapidly develop the decision criteria, based on members’ similar values, multicultural teams usually experience difficulty and delay before eventually reaching to an agreement. To encourage effective functioning, managers should give team members positive feedback on their process and output both as individuals and as a team. The positive external feedback allows members to see themselves as a team, and teaches them to value and celebrate diversity, to recognize the contributions of individual members and to believe in the collective assessment of the group.

5. CONCLUSION

Globalization and the advances in communication and transportation technology have reduced trade barriers and increased the interactions among people. People around the world drink Coca-Cola, eat in McDonald’s, use I-Phone or drive BMW. Therefore, it is extremely easy to overlook the differences between cultures. The cultural values remain deeply embedded within people on subconscious level and may cause many misunderstandings and problems. Sometimes, they can even lead to failure of companies at the global arena.

All activities of international managers, such as selection of production location, selection of strategy for entrance in foreign markets, selection of staff, and many others, are influenced by culture. In order to accept and adapt to other cultures, international managers must understand that, different ways of doing things are not necessarily negative or ineffective. Managers should be aware of their own stereotypes, as well as the stereotypes of others and use this knowledge to better understand the real differences that exist between them. The power within the team should be distributed according to the member’s ability to contribute to the task, and not according to preconceived prejudice and stereotypes. The role of the international manager is to select team members with equal abilities regardless of the cultural background as well as to find ways to enhance mutual respect between the members. Ppositive feedback is important to encourage effective functioning of the team, and to teach team members to value and celebrate diversity.

The future success of a MNC relies on the ability of international managers to manage diverse workforce that can introduce innovative ideas, perspectives and views to their work. With the support of skilful international managers, the challenges and problems from cultural diversity can be turned into a strategic organizational asset [7].



24

REFERENCES

[1] Luthans, F., Doh, Jonathan P. (2012) International Management: Culture, Strategy, and Behavior, 8th ed., McGraw-Hill, pp. 182-183.

[2] Luthans, F., Doh, Jonathan P. (2012) International Management: Culture, Strategy, and Behavior, 8th ed., McGraw-Hill, p. 181.

[3] Luthans, F., Doh, Jonathan P. (2012) International Management: Culture, Strategy, and Behavior, 8th ed., McGraw-Hill, pp. 183-184.

[4] Luthans, F., Doh, Jonathan P. (2012) International Management: Culture, Strategy, and Behavior, 8th ed., McGraw-Hill, pp. 185.

[5] Adler, N. J. (1991) International Dimensions of Organizational Behavior, 2nd ed., PWS-Kent Publishing, Boston, 1991, p. 137.

[6] Adler, N. J., Gundersen, A. (2008) International Dimensions of Organizational Behavior, 5th ed., Thomson Learning, Inc., 2008, pp. 145 – 147.

[7] Srivastava, E., Agarwal, N. (2012) The Emerging Challenges in HRM, International Journal of Scientific & Technology Research, Volume 1, Issue 6, July 2012.

25

UNDERSTANDING HOFSTEDE’S MODEL OF CULTURE MANIFESTATIONS AIMED TO IMPROVE THE PROCESS

OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

RAZUMEVANJE HOFSTEDEOVOG MODELA KULTURNIH MANIFESTACIJA U CILJU POBOLJŠANJA PROCESA

UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA3

dr Ana Jurčić, docent4; dr Andrea Bučalina Matić, docent5; dr Vesna Milanović, redovni profesor6

Abstract: Nowadays, culture is not only the way we behave, or exclusively research field of humanities. In the world of global economy, culture is very important impact factor in the business area. Therefore, we are going to use one of the most important model, which was given by Hofstede, to study the culture as a factor of organizational theory, with aim to improve the process and the quality of human resource management. The purpose of this paper is to facilitate HR management process to all directors, managers and HR managers by implementing Hofstede’s model as a means to minimize misunderstandings with or between employees.

Key words: Management, Human Resources, Culture, Hofstede

Sadržaj: Danas, kultura ne predstavlja samo obrazac po kojem se ponašamo, niti predmet istraživanja isključivo humanističkih nauka. U svetu globalne ekonomije, kultura je među vodećim faktorima koji se uvažavaju u poslovnom svetu. Zato, jedan od najznačajnijih modela za proučavanje kulture kao činioca organizacione teorije, a koji nam je dao Hofstede, kori- stimo i izučavamo s ciljem unapređenja samog procesa, ali i kvaliteta upravljanja ljudskim resursima. Cilj ovog rada je da svim rukovodiocima, menadžerima i HR menadžerima olakša upravljanje kadrovima tako što će uvažavanjem Hofstedeovog modela mogućnost nerazu- mevanja zaposlenih svesti na minimum.

Ključne reči: Upravljanje, ljudski resursi, kultura, Hofstede

3 Ovaj rad je podržan od strane Ministarstva prosvete, nauke i tehnološkog razvoja Republike Srbije (projekat III 45003 i projekat III 44006). 4 Univerzitet Džon Nezbit (Megatrend univerzitet), Fakultet za međunarodnu ekonomiju, Bulevar umetnosti 29, [email protected] 5 Univerzitet Džon Nezbit (Megatrend univerzitet), Fakultet za poslovne studije, Goce Delčeva 8, [email protected] 6 Univerzitet Džon Nezbit (Megatrend univerzitet), Fakultet za međunarodnu ekonomiju, Bulevar umetnosti 29, [email protected]

Understanding hofstede`s model of culture manifestations aimed to improve the process of human resource management

Zbornik radova dr Ana Jurčićt; dr Andrea Bučalina Matić; dr Vesna Milanović

26

1. UVOD

Savremeni HR menadžeri uvek treba da imaju u vidu da je način na koji se ponašaju zaposleni i drugi menadžeri u kompaniji određen u velikoj meri podsvesnim pretpostavkama, vrednostima i normama kulture koje su oni uneli u dati poslovni sistem.

Kompanije i druge vrste organizacija u svakoj nacionalnoj zajednici organizovane su i funkcionišu po pravilima koja su duboko ukore- njena u nacionalnoj kulturi te zajednice. Ljudi u kompanijama ne mogu drugačije da se ponašaju nego onako kako im to obeležja, vrednosti i norme njihove kulture govore.

2. HOFSTEDEOV MODEL KULTURNIH DIMENZIJA

Godine 1954. dvoje Amerikanaca, socio- log Aleks Inkels (Alex Inkeles) i psiholog Danijel Levinson (Daniel Levinson) su nakon brojnih istra- živanja nacionalnih kultura predložili da se sledeća pitanja kvalifikuju kao zajednički osnovni problemi širom sveta, a sa posledicama po funkcionisanje društva, grupa u okviru tih društava i pojedinaca u okviru tih grupa:

− odnos prema vlasti; − pojam o sebi, naročito odnos između

pojedinca i društva; − pojedinačni koncept muškosti i

ženskosti; − načini rešavanja konflikata, uključu-

jući kontrolu agresije i izražavanje osećanja [1:280-282].

Može se reći da ove četiri kategorije sa kojima se susreće svaka ljudska zajednica, a koje su definisali Inkels i Levinson u stvari predstavljaju prvi put objašnjene dimenzije kulture. Dimenzija je aspekt kulture koji se može meriti u odnosu na druge kulture.

Dvadeset godina kasnije, holandski istraživač, Geert Hofstede, svojim knjigama Culture's Consequences i Cultures and Organizations nesumnjivo je najviše doprineo razvoju

dr Ana Jurčić

Dr Ana Jurčić je docent na Katedri za menadžment Fakulteta za međunaro- dnu ekonomiju u Beogradu. Doktorirala je 2013. godine na Faku- ltetu za poslovne studije Megatrend univerziteta u Beogradu. Kao stipendista američke vlade, 2010. godine završila je program za usavršavanje i razvoj nastavnog osoblja na Džordž Vašington univerzitetu u Vašingtonu. Jedan je od osnivača Centra za razvoj karijere i savetovanje studenata Mega- trend univerziteta u kojem radi kao savetnik, a za tu poziciju prošla je obuku pod pokroviteljstvom Minista- rstva omladine i sporta RS. Volonterski radi i kao facilitator Open World programa profesionalnog usavršava- nja koji finansira Kongres SAD. Osim toga, ona je sertifikovani pre- davač Triple S Learning programa obuke za oblasti uspešna prodaja i kvalitetna usluga, sertifikovani mode- rator Interaktiviti fondacije iz Vaši- ngtona za izvođenje kurseva pregovaranja, kao i sertifikovani nadzornik testova sposobnosti Blumberg Instituta iz Njujorka. Predsednica je Nadzornog odbora Udruženja Fulbrajtovih stipendista Srbije.



27

proučavanja kulturnih uticaja na organizacije. Geert Hofstede je profesor emeritus organizacione antropologije i internacionalnog menadžmenta, psiholog, naučnik i istraživač, koji je od 80-tih godina XX veka jedan od najpoznatijih autora na području multikulturnih organizacionih istraživanja, a njegov model „nacionalne kulture“ jedan je od najpoznatijih istra- živačkih modela današnjice.

Hofstedeovo definisanje dimenzija nacionalnih kultura proisteklo je kao rezultat empirijskog istraživanja pod radnim naslovom „Hermes“ koje je uključivalo oko 116.000 upitnika o vrednostima i stavovima vezanim za rad i radno mesto. Ovi upitnici su podeljeni IBM-ovim (International Business Machines) radnicima u pedeset zemalja i tri regije (koje obuhvataju nekoliko zemalja), na dvadeset jezika, kroz dva različita vremenska razdoblja, odnosno dva anketna kruga istraživanja (1967-1969 i 1971-1973). Reč je o velikoj bazi podataka sakupljenih na uzorku od oko 116.000 ispitanika, međutim, oni nisu jedinica analize, odnosno Hofstede ne sprovodi statističku analizu na nivou pojedinaca, nego na nivou zemalja. Nakon analitičke obrade podataka izvršena je korekcija uzorka iz kojeg su izbačene zemlje za koje nije sakupljen minimum od 50 ispitanika, pa ukupan broj analiziranih slu- čajeva u istraživanju iznosi četrdeset zemalja i tri regije: arapsko govorno područje, Istočna Afrika i Zapadna Afrika [2:46-48].

Predmet analiziranih varijabli u Hofstedeovom upitniku jesu vrednosti vezane za rad i radno mesto, s ciljem da se dobije slika o:

− načinu upravljanja organizacijom; istražuje se prisutnost ili odsutnost savetovanja i dogovaranja nadređenih sa podređenima unutar kompanije;

− organizacionoj klimi; utvrđuju se različiti osećaji koji se javljaju na radnom mestu, ili stres uzrokovan radnim mestom i poslom koji se obavlja;

− vrednostima u terminima „poželjnog“; proveravaju se reakcije koje mogu izazvati tvrdnje poput: „takmičenje među zaposlenima češće učini više negativnog nego pozitivnog“;

− vrednostima u terminima „željenog“; ispituju se različiti individualni željeni aspekti rada i onog što se vezuje uz rad, poput plate, kooperacije, sigurnosti, itd. [2:48-49].

Tako su prvobitno identifikovane četiri osnovne dimenzije po kojima se nacionalne kulture razlikuju i kreirana je osnova za sva dalja proučavanja uticaja nacionalne kulture na različite aspekte i komponente menadžmenta. Napretkom istraživanja i uz nova saznanja dodata je i peta dimenzija. Ujedno je potvrđena tačnost pionirskih poduhvata Inkelsa i Levi- nsona. U izdanju Hofstede-ove knjige Cultures and Organizations: Software of the Mind, iz 2010. godine dodata je i šesta dimenzija.

Danas, Hofstedeove dimenzije prema kojima se razlikuju nacionalne kulture su: − distanca moći; − izbegavanje nesigurnosti; − individualizam / kolektivizam; − muškost / ženskost; − dugoročna / kratkoročna orijentacija; − opuštanje / sputavanje.



28

3. KULTURA ILI KULTURE

Geert Hofstede koji je nesumnjivo najviše doprineo razvoju proučavanja kulturnih uticaja na organizacije definiše kulturu kao kolektivno programiranje uma koje članove jedne grupe razlikuje od drugih [3]. Jedno od njegovih najslikovitijih određenja kulture je ono koje kaže da je kultura „mentalni softver” po kome ljudi funkcionišu u svakodnevnom životu. Da bi definisao kulturu, Hofstede pravi analogiju između kulture i mentalnog programiranja [4:14].

Kulturu stvaraju ljudi interakcijom, određujući pritom i dalje interakcije. Kulturu je stvorio čovek, drugi ljudi je potvrđuju, konvencionalizuju i prenose je mladima ili pridošli- cama kako bi je i oni naučili. Kultura pruža ljudima smislen kontekst na osnovu kojeg će se oni susretati sa spoljašnjim svetom i razmišljati sami o sebi [5:18].

Često, razmišljanje o kulturi vodi razmišljanju o odnosu, interakciji između kultura. Mnogi autori tvrde da bez postojanja više od jedne kulture ne bi bilo govora ni o toj jednoj, tj. o kulturi uopšte. Razlike koje opažamo među ljudima po tome kako razmišljaju, osećaju i kako se ponašaju su ono zbog čega smo svesni postojanja kulture. Zbog toga je kulturu nemoguće razumeti kao koncept u jednini, naprotiv, uvek je reč o kulturama [6].

4. HOFSTEDEOV MODEL KULTURNIH MANIFESTACIJA

Hofstede smatra da kultura u odnosu na ljudski kolektivitet predstavlja isto ono što je ličnost za pojedinca. Kultura određuje jedinstvenost ljudske grupe na isti način na koji ličnost određuje jedinstvenost pojedinca. Izraz kultura se obično vezuje za društva (operaciona- lizovana kao nacionalne države ili etničke ili regionalne grupe unutar nacionalnih država ili uključujući više njih). U osnovi, termin se može primeniti na bilo koji ljudski kolektivitet ili kategoriju, smatra Hofstede: organizaciju, profesiju, starosnu grupu, čitav rod ili porodicu.

Dalje, objašnjava Hofstede, svaka osoba u sebi nosi obrasce razmišljanja, osećanja i potencijalnog reagovanja koji su naučeni tokom životnog veka i koji se mogu smatrati menta- lnim programom pojedinca. Izvori nečijih mentalnih programa leže u društvenom okruženju u kome osoba raste i prikuplja životna iskustva. Većina vrednosti se stiče u ranom detinjstvu jer je u tom periodu osoba najuspešnija u učenju i imitiranju. Dakle, programiranje počinje u porodici i nastavlja se sa susedima, u školi, u društvu, na poslu i u društvenoj zajednici. Menta- lni programi variraju koliko varira i društveno okruženje u kojima su stečeni. Uobičajen termin za taj mentalni softver je kultura.

Kultura se ne nasleđuje, već se uči. Ona dolazi iz nečijeg društvenog okruženja, a ne iz nečijih gena [7].

Sva ljudska bića, bilo da se radi o ruskom profesoru ili australijskom aboridžinu, imaju zajednički i istovetni univerzalni nivo mentalnog softvera. Taj univerzalni nivo se na- sleđuje genima. Govoreći jezikom kompjutera, to je operativni sistem koji određuje nečije fi- zičke i osnovne psihološke funkcije. Ljudska sposobnost je da oseća strah, bes, ljubav, zadovoljstvo, tugu, potrebu da se druži sa drugima, da posmatra okruženje i da govori o tome sa drugim ljudima - sve to pripada ovom nivou mentalnog programiranja.

Ipak ono što neko radi sa ovim osećanjima, kako neko izražava strah, zadovoljstvo, posmatranje itd., modifikovano je od strane kulture.



29

Ličnost pojedinca je, s

druge strane, jedinstveni personalni set mentalnih programa koji se ne sreće kod drugih ljudskih bića u istom obliku. Ličnost pojedinca se kreira kroz osobine koje su delimi- čno nasleđene jedinstvenim setom gena, a delom su naučene. Nauče- ne osobine podrazumevaju da su modifikovane od strane uticaja kolektivnog programiranja (kulture) kao jedinstvenih ličnih iskustava.

Slika 1: Tri nivoa jedinstvenog ljudskog mentalnog programiranja

5. SIMBOLI, HEROJI, RITUALI I VREDNOSTI

Kulturne razlike se manifestuju na različite načine. Od mnogih termina koji se koriste za definisanje manifestacija kulture, sledeća četiri zajedno, najbolje obuhvataju celokupan pojam: simboli, heroji, rituali i vrednosti.

Na slici 2 su prikazani tako da se vidi njihova međuzavisnost, ali se istovremeno ukazuje na to da simboli predstavljaju najpovršnije, a vrednosti najdublje manifestacije kulture.

− Simboli su reči, pokreti, gestovi, slike ili objekti koji nose posebno značenje pri- padnicima iste (pod)kulture. Reči u jeziku ili žargonu pripadaju ovoj kategoriji, isto kao i haljina koja se nosi, frizura, Coca-Cola, zastave ili statusni simboli. Novi simboli se lako razvijaju, a stari nestaju. Takođe, simboli iz jedne kulturne grupe se lako i brzo kopiraju i prenose na drugu. To je razlog zašto simboli predstavljaju spoljašnji, najpovršniji sloj na dijagramu manifestacija kulture [8:7].

− Heroji su osobe, žive ili mrtve, stvarne ili imaginarne, koje poseduju karakteristike koje su visoko cenjene u određenoj kulturi, pa prema tome služe kao uzor. Čak i mašta ili crtani likovi, kao što su Betmen, ili Snupi u SAD-u, Asteriks u Francuskoj, Oli B. Bomel (gospodin Bambl) u Holandiji, mogu da posluže kao kulturološki heroji. U eri televizije, spoljašnji izgled pri izboru heroja postao je mnogo važniji nego što je bio ranije.

− Rituali su kolektivne aktivnosti, logički neobjašnjive, ali u okviru date kulture mogu imati i suštinsku vrednost. Način pozdravljanja i ukazivanja poštovanja prema drugima, društveni ili verski obredi su neki od primera rituala [8:8].

Na slici 2 simboli, heroji i rituali su obuhvaćeni pod pojmom prakse. Kao takvi, vidljivi su za posmatrače spolja: njihova kulturološka značenja, međutim, nevidljiva su, baš kao i u modelu ledenog brega.



30

Jezgro kulture, kako pokazuje dijagram, čine vrednosti. Kulturne vrednosti su apstra- ktne ideje koje određuju šta se smatra važnim, vrednim i poželjnim u okviru date kulture.

Kulturne norme su pravila ponašanja koja odražavaju vrednosti kulture. Kulturne vrednosti i norme svojim zajedničkim delovanjem oblikuju način na koji se članovi jedne kulture ponašaju unutar svog okruženja. Vodeći se kulturnim vrednostima, uočavamo razlike između:

− dobrog/ lošeg, − prljavog/čistog, − ružnog/lepog, − neprirodnog/prirodnog, − paradoksalnog/logičnog, − iracionalnog/racionalnog...

6. ZAKLJUČAK

Suština ovog modela s kojim bi svi HR menadžeri današnjice morali biti upoznati, leži u elementima koji čine kulturu i u činjenici da su neki od ovih elemenata veoma vidljivi (eksplicitni), dok se drugi teško (raz)otkrivaju (implicitni). Ideja koja stoji u osnovi ovog modela je da ponašanje zaposlenih u organizaciji, ima svoje skrivene segmente, a ono što menadžeri isprva opažaju je samo (baš kao i kod modela kulture) – vrh ledenog brega. Za efikasno upravljanje ljudskim resursima, menadžeri moraju razmišljati o činjenici da se ovaj vrh ledenog brega oslanja na mnogo veći deo ispod površine vode koji je, zbog toga, nevidljiv. Pored toga, Hofstedeov model kulturnih manifestacija ukazuje na to koliko je u nekim trenucima teško razumeti ljude različitog kulturološkog porekla - zato što možemo primetiti vidljive delove „njihovog ledenog brega”, ali ne možemo odmah videti na čemu su oni utemeljeni. Model kulturnih manifestacija, u tom smislu, predstavlja važnu lekciju za menadžere novog doba na putu uspešnog vođenja kadrova.

Slika 2: Kružni dijagram manifestacija kulture kroz različite nivoe [9:11]



31

LITERATURA

[1] Inkeles, A. (1998), National Character: A Psycho-Social Perspective, The Journal of Politics, Vol. 60, No. 1, The University of Chicago Press on behalf of the Southern Political Science.

[2] Hofstede, G., (1983), National Cultures in Four Dimensions. A Research – based Theory of Cultural differences among Nations. International Studies of Management & Organization, 13 (1/2).

[3] Hofstede, G., (2010), Cultures and Organizations: Software of the Mind, Third Edition, http://www.amazon.com/Cultures-Organizations-Software-Third-Edition/dp/0071664181 (11.01.2015.)

[4] Hofstede, G. (1991), Cultures and Organizations. Software of the mind, McGraw-Hill Book Company, London.

[5] Trompenaars, F. (1993), Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in Business, Nicholas Brealey Publishing Ltd, London.

[6] Gillert, A. (2000), Intercultural learning T-kit, Council of Europe and European Commission, Strasbourg, http://www.training-youth.net/INTEGRATION/TY/Publications/tkits/tkit4/serbian/index.html (11.01.2013.)

[7] HOFSTEDE: http://westwood.wikispaces.com/file/view/Hofstede.pdf (19.02.2015.) [8] Hofstede, G., Hofstede, G. J. (2005), Cultures and Organizations: Software of the Mind,

Intercultural Cooperation and Its Importance for Survival - second edition, McGraw - Hill Companies, UK.

[9] Hofstede, G. (2001), Cultures Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations - second edition, Thousand Oaks, London, New Delhi: Sage Publications.

33

THE ROLE OF SECURITY MANAGEMENT IN THE PROCESS OF HUMAN RESOURCES CONDUCTION

IN THE SECURITY SECTOR

Doc. dr Atanas Kozarev, Dean of Faculty of Detectives and Criminology, European University, Skopje

Abstract: Nowadays, more than ever the security management has a special place in the process of human resources conduction in the security sector. This is how it determines a successful completion of basic security function in a given society. On the other side, contemporary security risks imply the need of a new security concept for security sector conduction which has to show compatibility to new threats that lie in wait for the international communities. Old pattern must be left aside and establish deeply in the trench of the latest security codes. In other words, this means that a change of a decennial paradigm typical for security service which by definition alongside in practice present the most conservative structure and it is not prone to variations, must happen. Due to slow release of heritage and resistance to changes their democratic core is very hard to shape and also, the reformation process is stopped and/or obstructed. New tendency of multiparty system has not changed the character in a radical manner “thanks” to the tendency of The Service to follow “their” law. In addition, it has been 16 years now how the question is asked if the service is apart from democratic changes, politics and parties? It is also asked if there is a real fundament of security management development theory and if the latter has tendency to be taken in practice. The answer of these questions is the main focus of interest of the author of this labor and also his tendency to enhance the academic community to think about this very sensitive and relevant for state security question.

Key words: security sector, human resources, management, academic community.

The role of security management in the process of human resourcws conduction in the security sector

Zbornik radova Doc. dr Atanas Kozarev

34

INTRODUCTION

Transitional societies go through processes that are in function of their democratization and Europeanization. However, this process is not easy, nor have been accelerated. Various challenges are emerging in the implementation of the vital strategic national interests. „Latency strengthening of certain forms of extremism (fan vio- lence), human trafficking, money laundering and other types of criminal activity, which we can say that conditionally burden the Western Balkans during the last and early this decade, are additional burden and are becoming new challenges.“7

Transition is explained as „a legitimate process of reform, which has clearly defined objectives that have been also assigned an institutional reform as a complex process of setting up a new network of political, economic and legal institutions. That process involves, primarily, creation or transformation of old institutions and redefining the internal and external institutional relations.“8 „However to be called this new system, the transition is a crossing from a condition characterized by the absence of law to a state where it is more respected, from undemocratic to a democratic political regime and from a non-market to a market economy.“9 Moreover, there are some differences in the approach and content of reforms in different countries. This is due to several factors: external, internal, political culture, historical development, the citizens’ level of awareness etc. The progress of „stable and effective democratic government depends not only on the structure of the state and politics: it depends on the orientation people have on the political process - the political culture - if the political culture is not able to support a democratic system, the chances of success of this sy- 7 Uljanov S., Đukanović D., Jović Ž.,Bezbednosni izazovi evrointegracije Zapadnog Balkana, Zbornik radova: Evropska unija i Zapadni Balkan - izazovi i perspektive, Institute of International Politics and Economics, Beograd, 2014, p. 59. 8 Камбовски В., Реформата на институциите и нејзиното значење за развојот на Република Македонија, Зборник од научна расправа, Macedonian Academy of Sciences and Arts, Skopje, 2008, p. 17. 9 Теоkarević J., Tranzicija i integracija, SLužbeni glasnik, Beograd, 2008, p. 78.

Atanas Kozarev, PhD

BIOGRAFY

Atanas Kozarev attended primary and secondary school in Strumica. He gained academy knowledge on Faculty of security, at University “St. Cyril and Metho- dius” in Skopje as the best student in the class in 1993/94. In 2005 he finished Postgraduate study at Academy at Ministry of Internal Affairs in Sofia, Bulgaria and received academic degree of Master in criminology. On 12.05.2011 he defended his docto- rate at Faculty of law “Iustinianus Pri- mus” at University “St. Cyril and Me- thodius in Skopje and received academic degree of PhD in law sciences.

WORK EXPERIENCE

In the period of 1994-2008 he worked in Ministry of Internal Affairs (Admini- stration for security and counterintelligence (ASCI) and Public Security Bureau (PSB)). Since October 2008 he became Teaching Assistant for Secu- rity systems at Faculty of criminology and detectives at First Private Unive-rsity, European University Republic of Macedonia.



35

stem are weak.“10 The „democratic political culture of citizens implies their respect for the existing order and its institutions, because through their representatives in parliament they participate in making laws that are aimed at protecting citizens and the society in general.“11

The security sector is not an entity in itself, it is part of the social system (economic, political, cultural etc.). Security theory talk about six fundamental global connections or political influence over the security system and that „the conception, organization and structure, content and manner of implementation of security activities, content and manner of politicization, management and position of the subjects of the system of national security.“12

Security sector reform, as newer term that is found in the works of European security theorists’ is multifaceted. Hence, it caused numerous effects such as organizational design of the security sector, and its functionality. Thus, from today's perspective, if it is looked on the security sector of the Republic of Macedonia, for example, it will be determined the existence of numerous institutions which in the former socialist system were science fiction. But today they and their members exercise significant powers in the security area. One of the final products of security sector reform is to strengthen the theory and practice of security management. Considering the complex division of the security sector (key security institutions, non-government security institutions etc.) one can confi- dently state that the question of their management draws the attention of the academic, scientific and professional public. Security theorists themselves join to these modern movements and lay out the foundations of a new scientific discipline - security management. The role of security management today is important for effectively countering contemporary security risks and threats facing the national security sector of a country. „The strategic part of the contents of the methodology of intelligence services include: modern security management - intelligence network, critical exami-

10 G. Almond - S. Verba, The Civil Culture, Princeton, University Press, 1963, p. 498. 11 Masleša R., Teorije i sistemi sigurnosti, Magistrat, Sarajevo, 2001, p. 113. 12 Tatalović, Koncepti sigurnosti na početku 21. stolječa, Politička kultura, Zagreb, 2006, str. 148-149.

He is a member of Association of jurists of Republic of Macedonia, Association of Criminalists of Republic of Macedonia, International Association of Crimi- nalists. Atanas Kozarev is President of NGO “Center of democracy and security” Skopje

SCIENCE AND RESEARCH

Atanas Kozarev is author of Violation and football hooliganism in Republic of Macedonia (penalty-legal, criminology and criminalities aspects), Skopje 2007.He participated at International Scient- ific and Expert Meetings: International Conference – “Serbia and Regional Integrations” at Institute of International politics and economics, Belgrade 2009, (Regional cooperation and fight against organized crime – a global security challenge) First International scientific conference – Corporative Security, status and perspectives, at “Faculty of Legal and Business Studies” in Novi Sad 2008 (Private Security in the Republic of Ma- cedonia – Status and Perspectives).International Scientific – Expert Confe- rence, Employment of contemporary methods and resources in elimination of crime, Brčko 2008, (Role of special investigative method in fight against organized crime, with special attention on practice in Republic of Macedonia). International scientific conference “Se- curity systems in multiethnic countries – comparative aspect”, “VIII Days of Cri- minal Justice Sciences” at FACULTY OF CRIMINAL JUSTICE SCIENCES, Sarajevo 2008, (Security System of Re- public of Macedonia – Challenges And Perspectives). Workshop of “Center of democracy and security”: Civil society and the reforms of Security sector, Strumica 2008.



36

nation and evaluation of the intelligence process, directing the recent intelligence - research practice of the crucial issues in political field; systematic involvement of intelligence results in wider social framework, functional relationship between politics and intelligence services (support to the political process), dysfunction the relation between politics and intelligence services (so-called new pathologies in terms of policy and intelligence services), two-way communication of the key actors in the political and intelligence process (feedback), avoiding strategic surprises, etc.“13

1. DEFINING SECURITY MANAGEMENT,

WITH A SPECIAL FOCUS ON TRANSITIONAL SOCIETIES

The term Management can be defined as „complex, interdisciplinary and ambiguous, referring to both the processes and activities of managing as well as the advocates and implementers of managerial functions within an organization, while also representing a specific discipline, i.e. a total knowledge and practice in that area“.14 Weihrich and Koontz, also add the following elements to the definition of management:

• 1) as managers, people perform the managerial functions of planning, organizing, staffing, leading and controlling;

• 2) management can be applied in any organization;

• 3) management applies to all organizational levels;

• 4) the purpose of all managers is the same: to create profits and

• 5) management deals with production; which implies means success and efficiency.15

„The successful management of human resources is one of the key factors for the survival 13 Pajević M., Savremene obaveštajne teorije, Logos, Mostar, 2013, str. 214. 14 Sikavica P., Bajtijarević-Šiber, Menadžment, Zagreb, masmedia, 2004, str. 21. 15 Weihrich H., Knootz, Menadžment, Deseto izdanje, Mate d.o.o. Zagreb, 1998, str. 118.

International scientific conference “Glo- bal security challenges”, “VIII Days of Criminal Justice Sciences” at FACULTY OF CRIMINAL JUSTICE SCIENCES, Sarajevo 2007 (Reforms of security system of Republic of Macedonia). He attended Training course “Manage- ment of Security related R&D in support of defence industrial Transformation, Fu- nded by NATO Science for Peace and Se- curity Programme”, Skopje, 2009. He attended Training of "Investigative inte- rviewing techniques, OSCE, Skopje 2007.He attended A Four – day Internal Au- ditor Training Course (ISO 9001:2000 /ISO 14001-2004) at American Quality and Environmental Group, Held in Skopje, 2008.

2014

1.Naučno - stručni skup „Nasilnički krimi- nalitet u aktuelnom vremenu i metodi su- prostavljanja“, Pravni fakultet – Internaci- onalni univerzitet Brčko, Distrikt, BiH, Brčko, 14.11. 2014 godina. „Policijska prevencija i nasilnički kriminal - realnost ili fikcija“, Zbornik radova, str.69-76. 2.Međunarodna naučna konferencija, „Menadžment 2014“, Fakultet za poslovno industrijski menadžment Union, Univerziteta u Beogradu, 25-25.04.2014 godina, Conference web page: http://www.meste.org/konf/list.pdf - „Menadžiranje s klasificiranim informacijama u uslovi krize, sa posebnim osvrtom na aktuelni odel u ovoj oblasti u Republici Makedoniji“; - Glavinov A., Kozarev A., Taneski N., „Redefining system for crisis menagement in Republic of Macedonia“. 3.Vtora meǵunarodna naučna konferencija: „Vlijanieto na naučno – tehnolo- škiot razvitok vo oblasta na pravoto, ekonomijata, kulturata, obrazovanieto i bezbednosta vo Republika Makedonija“, Univerzitet Evro-Balkan, Skopje, 30-31.10.2014 .



37

and development of the organization. It can be the main source of productivity improvement and people often cite it as the "most important source" available to an organization. Some managers believe that human resource management is primarily an occupation or activity within the world of operation (business). In both private and public sectors, the managers depend on human resources to be successful.“16

Organizations are not cold, rigid and sou- lless. They just run as fast as necessary so they will not fall behind on the demands of their consumers who do not forgive any mistakes.17

„Individuals within an organization must become independent, so that no one else (not even managers) can do anything for them. Instead of only providing them with the power to order, the new regime provides managers with the freedom and opportunity for personal development. They are no longer just a buffer in the organization which protects the employees from consumers and the market. The new agreement offers an opportunity for initiatives within the modern organization.“18

In a broad sense, the term security management means „deciding on the security objectives within an organizational system, as well as the means and manners to avoid unfavorable influences which are the product of the environment or the organizational system itself, and also decrease their harmful effect.“19 „Security management therefore implies a resource management that is directed towards achieving the identified security objectives“20 „Security management is a complex concept that simultaneously includes a set of activities (tasks) by which security is managed, a group of personnel in charge of these activities, as well as a special scientific field of study, multidisciplinary in character, that studies management as both a process of administrating and as a group of

16 Орлић Р., Кадровски менаџмент, Планета, Београд, 2005, стр. 1. 17 M. Hammer – The Soul of The New Organization, in: Hesselbein, F., Goldsmith, M. and Bechard, R. – Organization of the Future, San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997., p.28. 18 Орлић Р., Кадровски менаџмент, Планета, Београд, 2005, стр. 410. 19 Skakavac Z., Malinović D., Uloga menadžmenta bezbednosti u zaštiti korporaciije od kriminaliteta, Zbornik radova - V Naučni skup: Dani bezbjednosti, Univerzitet Sinergija, Banja Luka, 2011, str. 54. 20 Keković Z., Integralna bezbednost i poslovno-bezbednosni menađment, Zbornik radova Fakulteta civilne odbrane, Beograd, 2003, str. 280.

. „Democratic control over the security system of the Republic of Macedonia - current situation and challenges“. 4.Učesnik na Trkalezna masa: „Ulogata na zatvorskiot inspektorat i jaknenje na koordinacijata pomeǵu vnatrešnite i na- dvo rešnite tela za inspekcija na kazneno-popravnite ustanovi“, Uprava za izvršu- vanje na sankcii, Ministerstvo za pravda i Akademija za sudii i javni obviniteli „Pavel Šatev“, Skopje, 12.09.2014 . Člen na Ureduvački odbor na meǵunaro- dno naučno spisanie „Sovremena makedonska odbrana“, Rešenie br. 02-5198/1 od 28.10.2014 , Ministerstvo za odbrana.

2013

1.Atanas Kozarev, „Ustavne garancije i zaštite od diskriminacije u posupanju ovlaščenih slubenih lica u Republici Ma- kedoniji“, Zbornik radova - Naučni skup: „Multikulturalnost i savremeno društvo“, Visoka škola pravne i poslovne akademske studije Dr Lazar Vrkatić, Novi Sad, 01.03.2013 godina, str. 62-74, ISBN: 978-86-7910-066-5, COBISS.SR-ID 277818631. 2. Atanas Kozarev, Maid Pajevi, „Model demokratske kontrole kao funkcija mena- džmenta privatne sigurnosti u Make- doniji i Bosni i Hercegovini“, Zbornik radova - Osma Međunarodna znanstve- na i stručna konferencija: „Menadment i sigurnost, M&S 2013“, Trakoščan, Hrvatska, 13 i 14.6.2013 godine, Hrva- tsko društvo inženjera sigurnosti, str. 415-424, ISSN 1848-5251, Br. 8(2013), UDK 005:331.4:614.8(063). 3.Atanas Kozarev, „The rule of the Secre- tariat for european affairs of the Gove- rnement in Tackling Contemporary Sha- llenges for the EU Integration Process“, International Conference, EU Integration:



38

personnel - managers, but also examines all managerial problems and phenomena associated with the effective execution of certain tasks.“21

Security management in a transitional society bears the attributes of that society, and therefore, in order to better explain the design of security management in such a society, one should first define the society itself. „A society in transition by definition is a society in an institutional crisis, created naturally by the breakdown of the old institutions and institutional relations and the slo- wness in establishing new ones, as well as the inability of a one-time (in „zero second“) complete replacement of the existing institutional system with a new one“.22By their nature, these societies are a model of unconsolidated democracies in which it appears that there are "more improvisations than institutions. One of the main actors that permeate all political institutions and affect their functioning and their internal relations are political parties. The parties breathe life, but also often appear to suck the blood out of the political institutions.“23

The planning, organization, management, coordination and control are the key elements of security management. These functions are defined in the strategic national security legislations, such as: the Defense Strategy, the National Concept for Defense, the Strategic Plans of the Ministry of Internal Affairs etc. These functions of security management are realized on the tactical, operational and strategic levels. Thus, the defense policy is focused towards: The development of the capacity to defend the country; the improvement of mechanisms of democratic and civilian control over the Army and its use for the realization of foreign policy objectives; the development of the capacity of the MoD to effectively manage defense resources and processes; the improvement, development and maintenance of the military capabilities of the Army; integration in the political, military and defense structures of the NATO; the involvement and contribution to the European security and defense policies; the continuing contribution to

21 Jovanović P., Leksikon menadžmenta, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2003, str. 159. 22 Камбовски В., оп. цит. стр. 17. 23 Orlović S., Poitički život Srbije između partokratije i demokratije, SLužbeni glasnik, Beograd, 2008, str. 20.

Challenges and Prospects for Western Balkan Countries, Institute of Interna- tional Politics and Economics, 20-21, June, 2013, Belgrade, ISBN: 978-86-7067-195-9. 4. Maid Pajevic, Atanas Kozarev, „Sha- ping and developing a new concept of intelligence“, p. 143-154, WEBADIC 3, Ministry of Defence of Republic of Ma- cedonia, ISBN 13: 978-9989-2851-4-1.

2012

1.Atanas Kozarev, Dragan Trivan, „Ustavno pravna i politička koncepcija i bezbednosniot sistem na Republika Ma- kedonija“, Zbornik na recenzirani i prezentirani trudovi, Meǵunarodna naučna i stručna konferencija: „Licata na kri- zata“, Skopje, mart 2012 , Evropski univerzitet - Republika Makedonija, str. 21-28. ISBN 978-605-4574-47-7. 2.Metodija Hadži-Janev, Atanas Koza- rev, „Zaštita na pravoto na život videno preku praktikata na Evropskiot sud za čovekovi prava, Zbornik na recenzirani i prezentirani trudovi, Meǵunarodna na- učna i stručna konferencija - „Reformite na bezbednosniot sektor i nivnoto vlija- nie vrz borbata protiv kriminalitetot“, septemvri 2012 , str. 147-159, Evropski univerzitet - Republika Makedonija, ISBN 978-608-4574-50-7. 3.Atanas Kozarev, „Savremen pristup u borbi protiv organizovanog kriminaliteta u Republici Makedoniji“, VI Naučni skup: Dani bezbjednosti: „Društvena reakcija na svremene oblike ugrožavanja bezbjednosti“, 25.05.2012 godina, Uni- verzitet Sinergija, Fakultet za bezbje- dnost i zaštitu, Banja Luka, str.347-358, ISBN: 978-99955-23-36-7,UDK: 351.74/.75:316.42 COBISS – BA – ID 2799896. 4.Atanas Kozarev, „Reforma sektora bezbednosti u Republici Makedoniji u funkciji ukupne reforma društvenog sistema“, Časopis – Prvi naučno stručni skup sa internacionalnom učeščem:



39

international operations in support of peace and security; as well as the institutionalization of democratic and civic control of the Army, in accordance with the Constitution and laws.24

2. THE MODEL OF POLICE SERVICE SECURITY MANAGEMENT AND IT’S ROLE IN THE HUMAN RESOURSES

MANAGEMENT PROCES

The police management is part of the management in the security sector which refers to a police function in a given country. The key role of a strategic police management goes to The Inner Affairs Minister, The Vice-minister, The State Se- cretary and directors of the organs included in the ministry. In the police area, the ministry conduct procedures for management of worker’s effect through a continuous process of their monitoring, evaluation and suggestion of improvement activities. The evaluation is an activity for the worker’s contribute to the effective and efficient function of the ministry which is evaluated in the following segments: quality, dynamics, task completion deadlines, level of task and target completion, professionalism, worker’s behavior and other types of criteria. The theory of police management differs the following levels:

• 1) strategic-operative level; • 2) operative-concrete level; • 3) operative tactical level; • 4) indirect-organizational, operative-

vocational and working level and • 5) indirect operative-coordinative level.

In the frame of Macedonian police service segment, the police is part of the ministry in which police tasks through police official are conducted. A police official is an entitled according to The Inner Affairs Law. Also, the entitled wears uniform or he could be official without uniform who by no means, works according to law and his given 24Стратегија на одбрана на Република Македонија, Службен весник на РМ, бр. 30 од 01.03.2010 година

„Aspekti reforme javne uprave u Bosni i Hercegovini“, Univerzitet u Travniku, str. 114-123, vol. 4, broj. 1, ISSN: 1840-3999. 5.Stojan Slaveski, Atanas Kozarev, „Europeanization of the Macedonian National Identity“, The Western Balkans Policy Review, International Confere- nce- „Managing Diversity in the Post-Conflict Western Balkans: Multicultura- lism, Multiethnicity and Europeaniza- tion, Volume 2, Issue 1, Winter/Spring 2012, p. 21-38.

2011

1.Atanas Kozarev, „Ljudska prava i njihov uticaj na evroatlantske perspektive Republike Makedonije, sa posebnim osvrtom na policijsku praksu“, Zbornik radova - Međunarodne naučne konferencije: „Usklađivanje spoljne politike Srbije i bezbednosnom politikom Evro- pske unije“, 10-11.oktobar, 2011 godine, str. 276-288, ISBN: 978-86-7067-171-3. 2.Atanas Kozarev, Dragan Trivan, „Ulo- ga poligrafa u kriminalističkim istraživa- njima u Republici Makedoniji“, Međunarodno naučno-stručne konferencije – „Kriminalističko forenzička istra- živanja“, 2011 godina, str. 301-308, ISBN – 978-99955-691-1-2. 3.Atanas Kozarev, Ivica Simonovski, „Sistemot za sprečuvanje na finansiranje terorizam vo Republika Makedonija – klučen element vo ranata prevencija od terorizmot“, Zbornik na trudovi – Me- ǵunarodna naučna konferencija: „Evropski pat kon idninata“, Evropski univerzitet – Republika Makedonija

2010

1.Atanas Kozarev, „Regionalna saradnja i borba protiv organizovanog kriminala kao globalnog bezbednosnog izazova“, Zbornik radova - Međunarodna ko-nferencija “Srbija I regionalna saradnja” (15.06.2009 godina), Institut za među-



40

authority. The basic role of the police service is protection of the basic human rights and freedom of the citizens proscribed with the Constitution of Republic of Macedonia, the law and ratified international arrangements, state regime protection, prevention and revelation of criminal acts, taking activities for punishment of criminal act doers and maintaining general public order in the society.

By The Inner Affairs Law, in a normative way are organized the following: organization and authorities of Inner Affairs Ministry, inner affairs, status and special duties and obligations of ministry officials, rights and obligations of the ministry officials related to their job position, duties of ministry officials, material responsibility, damage econ and discipline responsibility of ministry officials. Due to creating environment for police service task completion, in the borders of the ministry are named working and educational needs; principles for police service improvement in the human resources area; development organizational and other types of directions are applied; plans for use of material-financial resources are brought and other types of activities are created, again, according to law.

Human resources management is a process which includes the highest authority in the following levels:

• 1) Minister’s office which acts through The Law and Management Sector and Strategic Planning and Develo- pment Compartment;

• 2) A Public Security Bureau where are put in function the Common Stuff Sector and Human Resources Sector. Among this sector could be found Human resources Compartment and Training and Improvement Compa- rtment for the staff and for communities that take care of sexual equality.;

• 3) Central Police Services where The Organization and Coordination Co- mpartment is included.

The inclusion of the career model in the activities of Inner Affairs Ministry has created a

narodnu politiku i privredu, Beograd, 2010 godina. str. 199-213, ISBN: 078-86-7067-124-9. 2.Stojan Slaveski, Atanas Kozarev, „Republika Makedonija u susret Samitu NATO-a u Lisabonu: Aktivan partner ili punopravan član“, Zbornik radova – „Međunarodna naučna konferencija: Društveni izazovi i evropskih integracija, Srbija i uporedna iskustva“ ,USEE – Unija fakulteta jugoistočne Evrope, FPPS, Novi Sad, 2010 godine. str. 320-330, COBISS.SR-ID 257888263. 3.Atanas Kozarev, „Pravni okvir za saradnju i koordinaciju u suprostavljanju kriminalitetu, bezbednost i odbrana u Republici Makedoniji“, Zbornik radova - Međunarodno naučno-stručno savjetovanje: „Međunarodna i nacionalna saradnja i koordinacija u suprostavljanju kriminalitetu, Internacionalna asocijacija kriminalista, Kelebija, 22-23.10.2010 godina, str. 607-817, ISBN:978-99938-874-8-5. 4.Atanas Kozarev, „Fudbalskiot huliga- nizam kako empiriski istražuvački pre- dizvik“, Oficijalna mesečna publikacija na Fudbalska federacija na Republika Makedonija, br. 20, str. 20-23.

2009

1.Atanas Kozarev, „Lihvarstvo u Repu- blici Makedoniji - njegov krivično – pravni i kriminalistički aspekt, Naučna konferencija: „Savremene sigurnosne studije i Bosna i Hercegovina“, Fakultet za kriminalistiku, kriminologiju i sigurnosne studije, Sarajevo, 2009 godina. 2.Atanas Kozarev, Krivično-pravni, kri- minološki i kriminalistički aspekt krivi- čnih dela protiv službene dužnosti u Re- publici Makedoniji (2003-2007 godine)“, Zbornik radova - Međunarodno naučno-stručna konferencija: „Korupcija i pranje novca (uzroci, otkrivanje, prevencija), Internacionalna asocijacija kriminalista, Sarajevo, 09-10.10.2010 godina, str. 171-180, ISBN: 978-99938-874-4-7. 3.Prva meǵunarodna konferencija:„Da se počituvame-Stop za nasilstvoto-Bezbednost



41

vast and serious basis of a special security management development. This system of career is part of the basic function of police security management which numbers:

• 1. Purpose of promotion. To enable the ministry officials to move up on the scale of their career; In other words, to enable them to go from under to upper job position in the frame of their professional vocation. An official in the ministry could be promoted in terms of higher salary or in terms of higher job position in the job position scale.

• 2. Promotion criteria. it is held on a transparent procedure by announcing intern advertisement based on the professional quality and qualifications of the official; his working skills; the workshops that he has taken part in; the manner of task completion no matter the race, sex, skin complexion, political and religious belief and nationality. By exception, the procedure may not concern promotion of officials of certain positions of the Coordinative body and The Bureau.

• 3. Higher salary promotion. The official can be promoted in five levels the most during their length of service. According to this law, promotion in the first level the official gains right to use additional sum of money besides the sum of the regular salary. The official is promoted in a certain more-pay level if he possesses the following features: − For first level promotion he has to be at least three times consequently praised

for „doing a great job“, „doing a good job“ or satisfies the criteria of doing the tasks in a more than regular way after gaining the previous more-paid level.

• 4. Time frame dynamics of meeting the conditions of moving up in the payment-level scale. The meeting of conditions needed for higher payment promotion is being checked once per year at 1 April and is applied on each and every official at the ministry.

• 5. Conditions for another job position promotion. An official can be promoted to another job position if he meets the conditions in addition: − If the working position to which he is about to be promoted is available; − If he meets completely the conditions of promotion mentioned in the Act of job

position systematization and which refer to the position in which he is being promoted.

• 6. Array and promotion procedure. The procedure of person selection and promotion during array at the ministry consist of two phases. The vice-act about

na stadionite“, Fudbalska federacija na Republika Makedonija, Skopje, 2009.

2008

1.Atanas Kozarev, „Privatna bezbednost u Republici Makedoniji - aktualno stanje i perspektive, bornik radova - Prvi međunarodni naučni skup: „Privatna bezbednost - stanje i perspektive“, USEE, Fakultet za pravne i poslovne studije, Novi Sad, 2008 godine, , str. 168-180, ISBN: 978-86-515-0304-0 Atanas Kozarev is a reviewer for the books: 1.„Sto otežava ili onemogučava profesionalni rad ovlaštenih policijskih slu- žbenika“, od avtorite: prof. d-r sc. Du- ško Modly, prof. d-r sc. Adnan Dura- ković, Tešanj, 2013 godina, COBISS.BH-ID 20860422 2.„Meǵunarodno kazneno pravo“, od doc.d-r Kostadin Dukovski, EURM, Skopje, 2014



42

manner of promotion conduction and selection during array and the promotion itself is brought by the minister. The Decision for array and official promotion in the ministry is brought by different promotion committees that are organized by the Minister.

• 7. Ministry officials effect management. The Ministry implies a system for ministry official’s effect management. This system consists of establishing working tasks and targets, establishing individual plan for vocational perfection, official’s effect evaluation procedure.

• 8. Working tasks and targets determination. The official’s tasks and targets are determined according to The Strategic plan or The Annual Ministry working Pro- gram. Official’s tasks and targets must be clear, precise, measurable by determined completion time-frame.

• 9. Establishing individual plan for vocational promotion. The need for official’s vocational promotion due to efficient task and target completion and the need of working competition promotion and development is established by the plan for vocational promotion.

• 10. A continuous follow of the working effect and a mid-term interview. Indire- ctly, the manager has the role of continuous follow of the official’s working effect during the whole year and if necessary, to propose activities for its improvement.

• 11. Procedure for work evaluation in other environmental conditions. An official who was stopped to present on his work position more than six months during the whole year (report leave, unpaid leave etc.)as well as an official who is working at The ministry for the first time in the year in which the evaluation is being held, will not be part of that evaluation.

• 12. Criteria for official evaluation. The evaluation already mentioned is performed and based on the criteria referring the official working effects as well as his personal qualities(learned level, quantity of tasks, deadline respect, individuality, creativity, precision, co - fidelity, cooperation, task organization, multitasking, client treatment, communication and other qualities related to the work.

• 13. Official effect evaluation. It is a „must“ to evaluate the work of the officials at least once per year. The last deadline is 1 December for the current year.

This model of human resources management among police service includes all aspects of a contemporary police safety management, starting from establishing its targets, criteria, through procedures, standards to following of career system effects. Although this system has been established in year 2009, public still finds examples of political intolerance with those who differ in opinion with the government no matter the clear, precise and key criteria for development of the human resources process conduction. This is only an indication that in the transitional societies there will always be a possibility for a crash between norms and facts and partial and law interest. These „diseases“ will be still found among diagnosis of The Ministry of Inner Affairs Function. It really takes time to enforce political institution’s capacities democratically. To put „The End“ of these processes, finances are needed besides the plain declare. And yes, money is always „the substance“ that lacks in the development process of core concepts in the transitional societies.



43

3. THE MODEL OF SECURITY MANAGEMENT IN HE INTELLIGENCE-SECURITY COMMUNITY AND ITS ROLE IN

THE MANAGEMENT OF HUMAN RESOURCES

The intelligence - security community in our country, is structured upon key institutions which are authorized to exercise its functions, as follows:

• 1. The Administration of Security and Counter-Intelligence, a body within the Ministry of Internal Affairs which performs the activities of the state security system for: the protection against espionage, terrorism or other activities aimed at jeopardizing or destructing the democratic institutions established by the Constitution by violent means, as well as the protection against serious forms of organized crime. The Administration is headed by a Director who is independent in the execution of the activities of the Administration, but is responsible before the Minister of Internal Affairs and the Government, which appoint him/her for a four-year period. On the Director’s proposal, the Minister issues acts for the organization and systematization of jobs within the Administration. Thus, the Director has a key role in the management of human resources and his/her decisions are implemented by authorized officials from his Cabinet, associated with the Department of Legal Affairs and Management. While for the lower levels in the employment hierarchy, the proposals for the promotion, demotion, punishments, and rewards can be proposed by the heads of departments within the Administration, however, their final fate is in the hands of the Director.

• 2. The Intelligence Agency, a separate state body responsible for the realization of activities and the development of capacities for a timely response to security threats, risks and challenges, in current and future periods. The Agency is managed by a director appointed and dismissed by the President of the Republic of Macedonia. The director is appointed for a term of four years. The management of human resources in this Agency includes some peculiar features that arise from the separate bodies in its organizational structure in charge of this function. The bodies are as follows: The Director of the Agency whose governing function is a managerial function, The Department of Human Resource Manage- ment, which is within the Director’s Cabinet, The Assistant Director of Strategy, as well as the Directorate of Legal, Material and Financial Matters. In relation to the human resource management within this Agency, some peculiarities arise from the sensitive nature of the role of the Agency itself. One of these peculiarities can be found in article 22 of Law on the Intelligence Agency: “by the Di- rector’s decision, an employee of the Agency may be assigned to any organizational unit, to a position that matches his/her qualifications. The appeal against the decision of paragraph 1 of this Article shall delay its enforcement. The employee referred to in paragraph 1 of this Article who within the period of seven days from the receiving of the decision does not appear at his/her position for reasons unjustified, shall be terminated from employment. The decision for the assignment to an organizational unit outside the seat of the Agency must be reviewed after each passing year on the assignment”.25

25 „Службен весник на РМ“ бр. 19 од 1995 година.



44

• 3. The Military Service of Security and Intelligence: a special organizational unit of the Ministry of Defense whose jurisdiction is regulated by the Law on De- fense. The Intelligence operations include the measures, activities and actions undertaken for the purpose of collection, documentation and analysis of intelligence data, vital to the defense of the Republic. The counterintelligence operations within the Army include measures, activities and procedures undertaken for the purpose of detection and prevention of intelligence operations and other subversive activities of foreign military - intelligence and intelligence services, which are performed within or out of the country and are aimed towards the defense of the Republic, the detection and prevention of all forms of terrorist activity aimed at the defense of the Republic as well as the conducting of counte-rintelligence protection of tasks and plans, documents, material and technical resources, as well as the areas, zones and facilities of interest to the defense. The Intelligence and counterintelligence activities are executed by authorized officials of the ministry which are assigned by the Minister of Defense. The Military Service of Security and Intelligence is headed by an immediate director who is also responsible for the human resource management in this area.

4. WHO IS THE REAL (OR PERCEIVED) MANAGER OF HUMAN RESOURCES POLICY IN THE SECURITY SECTOR

IN TRANSITIONAL SOCIETIES?

The roots of management with the safety sector after the period when the republic gained independence could be perceived like description of a function segment of a irresponsible, without scruples, volunteer, institutional bureaucratic machinery which brings the individual to a simple character. That is the answer why „The Fight“ individual against the system is always a lost fight in advance. Moreover, the individual is always treated like Mr. „Nobody“ and The „Executors“ ,no matter their intellectual and moral capacity, are always Mr. „Important“. They are Mr. ‘’Important’’ only because they work for the institution, and in fact, they protect the interests of managers . However, they should protect the law and work for law instead of working for managers.

Especially characteristical are the cases and „destiny“ of individuals when it comes to close-sided institution which successfully envelopes their own manipulative activities and misuse. Criticism against specific deviation of members of the institutional core are presented and qualified as an assault and non – loyalty towards institution by hiding behind authority, intangible immunity and disbelief. Such marking of equality is infantile and non logical at all, regarding the fact that respect towards institution is one proportion and misuse of individuals towards institution is another proportion.

The paradigm of this thesis is the security service which by definition alongside in practice present the most conservative structure and it is not prone to variations, must happen. Due to slow release of heritage and resistance to changes their democratic core is very hard to shape and also, the reformation process is stopped and/or obstructed.

In Republic of Macedonia there was a single-party system and it’s main ace was The service which has gained the title of exclusive brand no matter the fact that it has been changing its shape (OZNA, UDBA, SDB,UBK). Only in the first years of the last century's



45

90-ties started some imposed and extorted changes in line of the Macedonian political police. The process of slow transformation of the main core of communistic nomenclature shows the power of The service. It’s assignment during the whole past period was to defend and protect The system, it’s political core but to protect itself also, from it’s own enemy , i.e. inner enemy. Such exclusive position enabled an inseparable connection between The service and The system, but their members were politically ( mis) used and put on the instrument table.

New tendency of multiparty system has not radically changed the character because the tendency of The service to move alongside „It’s own la“ has remained. Here is how it has been decades how the question if the former has to be taken into account apart from politics and party after the democratic changes that have been applied. One is affirmative; the transformation from The service of law to The service of citizens is a hard-to-do process. The so called political „brotherhood“ is still on stage, but only it’s distorted variant in which everyone who escapes from unwritten rules (and not from officially recognized rules an law norms) is excommunicated. Striking is the fact that many member s of the safety sector who have carried the load of isolation of Republic of Macedonia from the united republics and those who participated in the war 2001 were marginalized, demoted in hierarchical position, proscribed, rejected and forgotten. Vise versa, those black marketers who were colored with every single color, those chameleons, spies and intriguers and were partial militarists, they were promoted high in the social scale. Why the former has happened and how these manipulators of their own and other people’s carriers have profited, presents a subject of a special multidisciplinary analysis. However, one is for sure: instead of the merit system, the spoil system has remained in the management of human resources recruitment in the frame of The service. This principle promotes a tendency a simple „mortal“ to become a „mister“ or a „mister“ to convert into a simple „mortal“.

Only part of those who have rambled through courts asking for their rights had the „luck“ to go back again to their old camp . However, a great number of them marked themselves as members of the hopeless altogether with non-eligible contingent prone to the so called institutional mobbing. Such a kind of a syndrome put in practice from the again, so called mobbers (these are officers-in-charge and other types of intermediate directors) and it is put in the operating system through pressure, humiliation, intrigue, discredit, molest and other shapes of complex and frustration cure, as well as obedience without reproach and loyalty to the person who conveyed that situation. The mobber’s strategy is perfectly subtle in terms of removing those who do not fit in the scheme of the „political brotherhood“ and the party law. This type of permanently retrograde and pathological pressure usually ends up with loss of a work place and here the background is not important at all. If this still does not happen due to objective circumstances, there is a real possibility the individual to face the risk of the application of institutional mobbing in one of the two possible variants at the last resort with which, sooner or later, the target excommunicating on voluntary level is accomplished. The first happens when the member of safety sector is ignored and he is not given assignments on purpose, his working resources are taken from his possession and he is isolated from the working process completely. The second is when the „marked one“ is a hopeless member of the safety sector and he is loaded with working assignments and the deadlines are too short to be successfully completed. Both variants are efficient for a complete operation. Let us hope that The safety management in future will convey a great progress in the way of taking care of the status of employees and a little step out in the political will for a change of the transition hibernation code of the safety service in Republic of Macedonia.



46

5. DIRECTONS FOR THE FUTURE DEVELOPMENT OF HUMAN RESOURCES MANAGEMENT IN THE SECURITY SECTOR

OF THE REPUBLIC OF MACEDONIA

The sector of security of the Republic of Macedonia country is faced with numerous security risks and threats defined in the National conception of security and The Strategy of defense. They are, as follows:

− Terrorism, by which the peace, security and the interests of the country and the world are threatened, and which also represents a real threat to the personnel deployed in international missions;

− Trans-national organized crime in all forms, and the corruption and abuse of strategic materials and technologies with dual-purposes;

− Proliferation and use of weapons of mass destruction, which pose a global scale threat with the greatest consequences and harmful effects;

− Regional conflicts and crises; − The Manifestations of radical nationalism and extremism; − Ethnic and religious intolerance; − Possession of large amounts of illegal small arms and ammunition; − Unauthorized activities of foreign intelligence services; − Cybercrime and threats to information systems and technologies; − Natural and technical - technological (industrial) disasters of a larger scale; − Epidemics; − The degradation and destruction of the environment and environmental potentials; − Internal economic - social issues, economic crime, poverty, unemployment. The seriousness of the threats and risks to national security implies the need for

improvement of the safety management model, especially in terms of human resource management in the security sector. The Human capital in the sphere of security is increasingly gaining importance and has a special value. Why? The experience of the most developed countries in the world has shown that a weak commitment to the issue of security checks for the employees in the security sector, their history, character, skills, knowledge, etc., can lead to tectonic disturbances in the functioning of the sector. Edward Joseph Snowden has significantly changed the concept of human resource management in the field of security. The old paradigms have been abandoned. The damage from his behavior will be compensated for, for many years to come, by the future human resources directors of the CIA.

The conditions in our country in this area are far from perfect and they currently have another, more-significant dimension. In the latest scandal „Coup“, or according to the opposition, the process „The Truth about Macedonia“, the security management was shaken more than ever and the normal functioning of the security sector as a whole was called into question. To this instance another case may be related, „The Big Ear“ from 2001 which was also conducted for pure party interests, within the Ministry of Internal Affairs. And certainly no less significant are the numerous trials in which the security institutions were involved for the need of execution of party orders, to eliminate those which were not in the party’s service.



47

The abuse of the institute by the labor right of „assignment“ through numerous political and vanity changes of the management staff at the Ministry, did not start, as it still doesn’t today, a red light alert on illegal recruitment policies within this highly sensitive segment of the executive authorities. This speaks of the absence of political accountability on the one hand, and the weak and almost imperceptible parliamentary, governmental and non-governmental control and oversight over the holders of authority in the most sensitive sector, the security sector. And today, when all eyes are on the democracy and its values, the moral responsibility and the human dimension are topics which are not spoken on. This situation speaks greatly about the democratic capacity of our country and its institutions for the respect of human rights and freedoms, and the rule of law and the legal state.

Given this reality, the future directions of the security management should move in the following course:

• 1. De-politicization and „de-partization“ of the security management; • 2. The strengthening of the strategic security management, with full respect to the

current trends in this field; • 3. The consequent application of the constitutional principle of the rule of law,

the respect for human rights and freedoms, especially labor rights whose exercise is determined by human resource management;

• 4. Changes in the management of personnel activities, by which the human resource management will take part in the strategic planning;

• 5. The raising of the educational level of professional staff and managers, and establishing their career planning.

CONCLUSION

Security Management has a special role in the successful functioning of the security sector. Its role is especially noticeable in the development of human resource capacities, their promotions, punishments, rewards etc. A successful security management system guarantees the development of a career system based on work success, knowledge, experience and integrity. However, the quality of security management is faced by special problems in transitional societies whose illnesses are transmitted in this area as well: strong party influence over the appointment of the security sector leaders, unlawful use of the capacities of the security sector for party - political needs, the derogation of fundamental labor rights, etc. It also can’t be disputed that the security management, despite this social context, has also special attributes due to the nature of its security function. These special attributes are primarily the conspiring nature of this field of activity, the secrecy of the recruitment procedures, the protection of the status of employees and their jobs, systematization and more. Therefore, it can be concluded that there are more prerequisites to the development of security management on a theoretical level in transitional societies, than there are to its practice in accordance with modern standards and principles. The most developed model of human resource management in our country is established in the police organization, whose development was possible due to the implementation of the career system for police officers. In the intelligence - security community, the initial signs of the development of human resource management can be seen, which were determined by numerous abuses in the past. Such an example is a provision, according to which transparency will, in certain cases of exception, not apply to the



48

promotion of workers to long-term employment, in the Bureau and the Administration. The undefined work positions to which this exception applies leaves room for doubt that it is precisely in these cases that the reward may be due to party merit, and also subjective and selective. Finally, the possibility for the derogation of labor rights and freedoms still remains.

Therefore, within the theory of security some space for the future development of human resource management must be left, in order for a better definition of its structures and levels. This will, in turn, make quality training of the members of the security sector, their career planning and development, the quality assessment of existing human resources, as well as the assessment for future human resource needs, possible. These areas must be given serious consideration by the future security management who must also take safety measures to protect the security function, the national interests and human rights and freedoms.

References

1. Uljanov S., Đukanović D., Jović Ž.,Bezbednosni izazovi evrointegracije Zapadnog Balkana, Zbornik radova: Evropska unija i Zapadni Balkan - izazovi i perspektive, Institute of International Politics and Economics, Beograd, 2014.

2. Камбовски В., Реформата на институциите и нејзиното значење за развојот на Република Македонија, Зборник од научна расправа, Macedonian Academy of Sciences and Arts, Skopje, 2008.

3. Теоkarević J., Tranzicija i integracija, SLužbeni glasnik, Beograd, 2008. 4. G. Almond - S. Verba, The Civil Culture, Princeton, University Press., 1963. 5. Masleša R., Teorije i sistemi sigurnosti, Magistrat, Sarajevo, 2001. 6. Tatalović, Koncepti sigurnosti na početku 21. stolječa, Politička kultura, Zagreb, 2006. 7. Pajević M., Savremene obaveštajne teorije, Logos, Mostar, 2013. 8. Sikavica P., Bajtijarević-Šiber, Menadžment, Zagreb, masmedia, 2004. 9. Weihrich H., Knootz, Menadžment, Deseto izdanje, Mate d.o.o. Zagreb, 1998. 10. Орлић Р., Кадровски менаџмент, Планета, Београд, 200. 11. M. Hammer – The Soul of The New Organization, in: Hesselbein, F., Goldsmith, M. and Bechard,

R. – Organization of the Future, San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997. 12. Skakavac Z., Malinović D., Uloga menadžmenta bezbednosti u zaštiti korporaciije od

kriminaliteta, Zbornik radova - V Naučni skup: Dani bezbjednosti, Univerzitet Sinergija, Banja Luka, 2011.

13. Keković Z., Integralna bezbednost i poslovno-bezbednosni menađment, Zbornik radova Fakulteta civilne odbrane, Beograd, 200.

14. Jovanović P., Leksikon menadžmenta, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2003 godina. 15. Orlović S., Poitički život Srbije između partokratije i demokratije, SLužbeni glasnik,

Beograd, 2008. 16. Стратегија на одбрана на Република Македонија, Службен весник на РМ, бр. 30

од 01.03.2010 година.

49

MANAGING LOCAL SECURITY - - CASE STUDY: REPUBLIC OF MACEDONIA

Assistant Professor Atanas Kozarev, Dean, Faculty of Detectives and Criminology, European University, Skopje

Assistant Professor Biljana Todorova, Vice - Dean, Faculty of Law, European University, Skopje

Abstract: The reformation of an entire social system triggered by the new set of values brought about by constitutional changes that marked Republic of Macedonia’s independence, soon affected both the security and defense sectors. The purpose of reforming Macedonian police as a sub-system of the security sector was to build an institution according to Euro- pean standards, trusted by the citizens and an institution which is accountable and controlled. Coming to the end of itsreformationprocess enabled the police to start using a new work methodology that is in line with the best practices of European police sectors and their common standards. An increasingly dominant principle in police work is Community policing, a more comprehensive cooperation of the police with local communities, with joint problem identification and proactive attitude towards finding a solution. Consequently, this principle has enabled the police for the first time to focus on prevention, factors and the reasons behind criminal behavior in local communities. At the same time, there has been a significant change in the police officers’ perception of their role in law enforcement.

This paper is crucial for the successful functioning of local self-government in the Republic of Macedonia and will contribute to the strengthening of cooperation between the local self-government and the local police by means of reinforcing capacities of the model of police work within the community.

Key words: local security, local police, management, standards, community, police.

Managing local security – Case Study: Republic of Macedonia Zbornik radova Assistant Professor Atanas Kozarev; Assistant Professor Biljana Todorova,

50

Uvod

Republika Makedonija svojom sa- mostalnošču se nalazi u procesu kontinui- ranih promena najrazličitije vrste. Osim reforma u ustavnoj, ekonomskoj, kulturnoj oblasti, značajne su i one iz oblasti bezbednosti. Ove reforme dovode do transformacije ove oblasti, a neke od njih imaju i radi- kalni karakter. Reforme ubrzanim tempom obuhvataju i policijski sektor, posebnim akcentom tradicionalnog policiskog aparata. Tako, ubrzo, nakon sticanja nezavisnosti, još u ranim 1990 godinama počinju prve organizacijske i strukturne reforme policije, te usvojen je novi Zakon za unutrašnje poslove, Zakon za policiju i brojni podza- konski akti. Ove se promene odnose na unu- trašnju organizaciju policije, ali i vanjske promene, kao što su bile one koje su imale za cilj poboljšanje imiđa policije i interakcije sa građanima. Ključni cilj je bio demokratizacija policijskog prostora.

Zašto su bile potrebne reforme makedonske policije?

Odgovor nije jednostavan, niti lak. Radi se o značajnom formalnom centru mo- ći, obogačen ovlaštenjima koje mogu lako preći crvenu liniju i dovesti do održavanje poredka u državi po svaku cenu i pre svega po volji stranke na vlasti. S druge strane, razvoj demokratskog društva u post socijali- stičkim tranzicionim držvama promenila je ulogu i misiju policije. V. Laskov26 ističe da na osnovu nastalih promena u društvima država članica EU, nastupile su promene i u njihovim policijskim modelima. Na osnovu ovih promena, promenili su se i zahtevi za organizaciju i rad policijskih službi u savremenim demokratskim državama, što sa svoje strane dovodi do donošenja Evropskog kodeksa za policisku etiku u 2001 godini. Prema ovom autoru, osnovni ciljevi policije 26 V. Laskov, Policija u blizinu dru{šva, Fondacija Hans Zajdel i dr., GoreksPres, Sofija, 2004 god. str.

Biljana Todorova Ph.D

BIOGRAPHY

Biljana Todorova was born on 8-th of October, 1980 in Skopje. She is a Bachelor of Art in Law at the Faculty of Law at the University “St. Ciryl and Methodius” in Skopje in 2005, with grade point average 9.40. In 2006, she enro-lled at postgraduate studies at the Institute of Sociology and Political-Legal Research at the Department of Human Resource Management, where she graduated with her Master’s thesis on the topic „Protection of the Workers’ rights as a significant component in acomplishing the business activities of the Employer“in 2008.In 2009 she registered her PhD thesis on the topic „Human rights – right and freedom to work„ at the Faculty of Law at the University “St. Ciryl and Methodius” in Skopje

WORK EXPERIENCE

Since 2006 she is an employee at The European University – Skopje, as Junior Assistant at the Faculty of Economics for the subjects Trade law, International Trade Agreements, Clerk’s Systems, Administrative Law and Labor Law. Since June 2009, she is promoted as Assistant at the Faculty of law for the subject Labor law.

SCIENCE AND RESEARCH

She is co-author of the books „Trade Law“ and „Interantional Trade Agreements“ and took part at preparing other studying materials for the Faculty of the Low and Faculty of Eco-nomics. She published article in the Reader of EURM 2008. She has taken part in many scientific and professional seminars. Her current scientific interest is regulations of the Worker’s rights.


51

u savremenom demokratskom društvu saglasno Kodeksu baziraju se na pravcima u kojim po-licija ostvaruje svoja ovlaštenja, a naime: blagovremeno i tačno otkrivanje kriminala; pomoć društvu i građanima; sprovođenje prevencije i borba sa kriminalom i održavanje zakonskog reda u društvu i obezbeđivanje mira građana.

Značajne osnove reformi konvencionalnog policiskog modela su sledeče: − centralizirana administracija i autori gde se odluke donose sa „vrha“; − menađment fokusiran naredbama i kontroli; − fokus formalne komunikacije u obliku procedura, pravila i principa; − specijalizirane operativne i administrativne funkcije; − ne fleksibilna organizacijska struktura koja se protivi promenama; − zatvorena za vanjski uticaj.27 Sve ovo je dovelo do realne situacije u kojoj policajci su bili otuđeni od zajednice, a

njihova efikasnost i kvalitet u poslu ocenjuje se isključivo prema represivnim aktivnostima, odnosno broj uhapđenih lica, procenat prijavljenih krivičnih dela i njihovo razjašnjavanje. Policajci u zajednici retko su bili u usluzi servisa javnosti, a puno više prepoznatljvi po prekomernoj upotrebi sile i torture.

Logičan sled ovih događaja je vreme dolaska promena u funkcioniranju policijske organizacije. One su bile neizbežne i niko ih nije mogao sprečiti. Danas, nastojanje makedonske policije je u pravcu ostvarivanja što veče „interakcije sa građanima“, uglavnom, sprovo- đenjem zakona ili u edukativnim ciljevima. Naime, zajednićka dužnost policije i građana je pridržavanje zakonima i obostran odnos saradnje. Suštinska održljivost tih odnosa ovisi od ponovnog uspostavljanja zajedničkog poverenja između onih koji održavaju red i onih čiji se red održava. Ovakvo poverenje nije lako upostaviti. Kada poverenje postane jedna jasna snaga koja povezuje policiju i zajednicu, sumnja je često prisutna kao jednaka i suprotsta- vljena snaga koja razbija i razdvaja strategiju nade i harmonije.“28 Strateški pristup u postupanju državnih organa, policije (pa i kriminalističke policije) i ostalih društvenih subjekata, samo je jedan od novih zahteva i izazova koji se nameću kako bi bili dorasli onome što nam se u sferi kriminala dešava sda ili će nam se desiti u skoroj budučnosti. U svijetu se već odavno razvija učenje o proaktivnom, strateškom, koordiniranom pristupu u radu policije i drugih djelova društva. Postoje projekti koje vlade finansiraju, oprema, baze podataka i efekti koji su veći ili manji. Postoje i pravni propisi koji obavezuju na strateški pristup, unutarpo- licijsku i međuresorsku saradnju u suzbijanju pojedinih formi kriminala.29

1. Suština modela rada policije u zajednici

Primarni zahtev nauke je da se definišu pojave, procese i događaje koje se istražuju i proučuju. Odavde, ispred nas nameče se zahtev za definisanje modela policije u zajednici, da se objasni njegovu prirodi, značaj i ulogu u praksi. Teorija bezbednosti sadrži veliki broj definicija ovog pojma, i obezbeđuje njihovo vrednovanje u skladu sa razvojem nauke i policijskog rada. Prema nekim teoretičarima rad policije u zajednici se objašnjava kao metod rada

27 Model policiske saradnje sa zajednicom Izvor: www.moi.gov.mk, 21.09.2015 god. 28 Стојановски Т., Регулатива за добро полициско однесување, Безбедност, бр.3, Скопје, 1998 година, стр. 17. 29 Simonović B., Strateški pristup kriminalističke policije u kontroli kriminala - međunarodni propisi, pojmovno određenje, neki izazovi implementacije, Zbornik radova, IAK, Vol. 4, br. 1, IAK, Banja Luka, 2011 godina, str.28-29.


52

policije koja napušta tradicionalni stil rada policije. Za obeležavanje ove metode koriste fo- rmulaciju; „policijskog rada sa stanovništvom“. Drugi ukazuju na to da se radi o novoj filozofiji policijskog rada i nju definišu kao policijska saradnja sa stanovništvom u vezi rešava- nje pitanjima vezanim delima i kršenja javnog reda. Kao nova filozofija podrazumeva novi način ostvarivanje borbu protiv kriminala na lokalnom nivou koji je, pre svega, proizvod rada policije i građana. Policija je dužna da odustanu od vlastiti monopol, a građani su dužni da priznaju da i oni snose deo odgovornosti u borbi protiv kriminala. Da bi se dao novi podsticaj novoj filozofiji, akcent se fokusira na dva glavna problema u teoriji i praksi tradicionalno orijentisane policijske službe:

− policija stvara novo lice i odnose sa stanovništvom u kojima postaje atraktivnije i moguće građane da aktivno pomogne policiji;

− paralelno sa tradicionalnim metodama rada, policija se obučuje da stvore strukture i izgraditi zajednica za rad u saglasnosti sa metode aktivne saradnje u reša- vanju problema, poznate kao metod rešavanja problema.30

Roterdamska povelja sadrži principe za obavljanje policijske funkcije u multietni- čkom društvu. Dokument identifikuje aktivnosti koje treba preduzeti širom Evrope kako bi se osiguralo pravilno obavljanje funkcije policije u multietničkim društvima: 1) ravnopravno poštovanje svih članova multietničkog društva od strane policije i 2) posvećenosti borbi protiv rasizma i ksenofobičnog nasilja.

Rad policije u zajednici znači jačanje odgovornosti policije za svoj rad preko obezbe- đivanje pravičnost svima, poddrški multietničkih ideala (proaktivan način), adekvatnu etničku zastupljenost, velika prilika za regrutovanje različitim manjinskim grupama i procenat razli-čitih grupa zastupljenih u službi. No, za ostvarivanje suštinu ovog modela potreban je zajedni- čki podsticaj o saradnji.

Naime, policija će postupati u multietničkom društvo ukoliko građani rade zajedno, slušaju i razgovaraju jedni s drugima, veruju jedni drugima i da su svesni da ništa ne mogu postići jedni bez drugima.B. Todorov, koristi termin – doktrina „Policija u zajednici dru- štvom“ za čije sprovođenje u Bugarskoj sa odlukom Ministarstva unutrašnjih poslova u julu 2002. godine, stvorili stalnu radnu grupu za izradu i implementaciju praktičnog modela. U tom cilju je pripremljena Strategija za rad policije u zajednici društvom, utvrđena od MUP-a sa naredbom od 30.10.2002. Strategija je podeljena na period od tri godine. Glavne komponente ove doktrine su sadržane i u tadašnjoj vladinoj programi o suprotstavljanju kriminala za period 2004-2005 godine, usvojen odlukom Narodne skupštine 30.01.2004 godina. U ovom programu su navedene sledeće komponente revolucionarne doktrine „Policija u zajednici društvom“:

− spostavljanje prevenciju kao osnovni alat da se ograniči kriminogena faktora; − razradi konkretnih programa socijalne prevencije uz učešće svih državnih organa,

javnih organizacija i građana, uključujući njih u programe rada za rizične grupe, ograničavanje narkomanije, nezaposlenosti, pomoć žrtvama kriminala i nasilja, rad sa decom itd;.

− uvođenje sistema uslovne kazne za maloletne prestupnike; − prevencija, rano otkrivanje i intervencije asocijalnog ponašanja kod učinika; − upotreba mehanizama kulture, obrazovanja, sporta i zdravlja zbog formiranja, ra-

zvoja i zaštite nacionalnih i moralnih vrednosti i drugo.

30 Simeonov S. Savremene metode rada policije sa stanovništvom, projekta: Policajci u civilne zajednice, Akademiji MUP-a, Faber, Sofija, 2002, str. 5-6.


53

U prioritetima Ministarstva unutrašnjih poslova za 2004. godine, kojim je precizirano sprečavanje kriminala kao osnovni instrument za suzbijanje kriminala preko korištenje mogučnosti strategije policije u neposrednoj blizini društvu, navođeno je sledeče:

− oboljšati policijske kontakte sa lokalnom zajednicom u cilju rešavanja problema gra- đana i povećanje osećaj sigurnosti, kako i ohrabrenje, poštovanje i uzajamna pomoć;

− aktiviziranje aktivnosti prevencije RI kriminala; − aktiviziranje preventivne i profilaktičke aktivnosti među maloljetnicima i nepuno-

maloljetnih lica kroz iskorišćavanje mogućnosti za interakciju državnih organa i nevladinih organizacija;

− poboljšanje dostupnosti policijskim službama kroz adekvatnu povratnu informaciju sa građanima;

− jačanje interakcije sa lokalnim državnim organima, građana i nevladinih organizacija u prevenciji i borbi protiv kriminala u cilju prevazilaženja straha od kriminala i uspostavljanje partnerstva i saradnje između policije i građana; - ispoljavanje brojnih programa o ograničenju širenje droge, maloletničkog kriminala i dr.31

Glavne komponente doktrine „Policija u zajednici društvom“ su:

− javno partnerstvo: taj termin označava da rešavanje problema reda i bezbednosti u društvu će se postići kroz partnerstvo i uzajamnog poverenja između policije i društva. Ovo dovodi do uspostavljanja stalnih kontakata sa lokalnim vlastima, nevladinim organizacijama, vrtićima, školama i drugim. Poželjno je da se saradnja ostvaruje na lokalnom nivou;

− orijentacija policijskog rada: ovo je širok pojam i glavni sadržaj ovde nije reakcija nakon izvršenog zločina, odnosno otkrivanje i zadržavanje nasilnika, nego prevencija, odnosno eliminisanje ili smanjenje uzroka i pretpostavki za izvršenom zločinu i javnog reda:

− jednakim uslovima građana: ovaj princip znači da ne treba da postoji diskriminacija protiv jedne ili druge etničke ili društvene grupe, naseljena na odre- đeni region;

− nova policijska kultura će biti kreirana uz poštovanje ljudskih prava i Kodeksu o ponašanja ovlašćena lica u policiji;

− promene u socijalnoj misiji policije je neophodno kroz razvoj svoje funkcije za pomoći žrtve raznih oblika nasilja u porodici, na ulici, u školi, žrtava zločina, etničkih manjina, itd.;

− razvoju civilne kontrole - ovaj model zahteva otvorenost u policijskoj aktivnosti, borbi protiv korupcije i slučajeva zloupotrebe itd;

− novi pristup o kvalitetu delatnosti - razmatra aktivnosti policije kao novu vrstu usluge. Pri tome, značajne tendencije u savremenom pristupu preventivno-represivnoj borbi

protiv kriminaliteta jesu: • 1. Jačanje proaktivnog pristupa, nasuprot tradicionalnom reaktivnom delovanju; • 2. Strateško planiranje kriminalističke djelatnosti; • 3. Intenzivna saradnja među državama u borbi protiv kriminaliteta;

31 Todorov V., Doktrina Policija u zajednici društvom - teorijski i praktični aspekti, Hans Zajdel Fondacija i dr., u Policija blizini društvu, GorekPress, Sofija, 2004, str.44


54

• 4. Povečanje uloge forenzičkih istraživanja i metoda, s posebnim osvrtom na kri- minalističko-forenzičke analize i

• 5. Kriminalistički inteliđens.32 Suština ove vrste socijalnih usluga se sastoji u zadovoljavanju potreba stanovništva.

Ovaj pristup zahteva korišćenje brojnih alata za vrednovanje kvaliteta policijske aktivnosti, kao i procjene opštinskih vijeća, proučavanje javnog mnjenja, utisci o kvalitetu u drugim zemljama.33 Uspostavljanje poverenja između policije i građana u jednom društvu je građenje procesa koji zavisi od stvaranja zajedničke odgovornosti i potrebe. Većina građana koji poštuju zakon u demokratskim društvima veruju u integritet svojih policijskih institucija. Oni veruju u iskrenost i snagu etike policijskih organizacija, osim ako nije bilo specifičnih momenata loše ponašanja policije da bi razbio to poverenje. Međutim, postoje segmenti društva koji uvek sumnjaju u integritet policije. Kriminalni element svakako je jedan od tih segmenata. Zato potreba da se održi odnos između policije i građana odnosi se na obavezu na obe strane da poštuju zakon.

2. Karakteristike modela – rad policije u zajednici u Republici Makedoniji

Uspostavljanje rada policije u zajednici u Republici Makedoniji nastao je posle neophodnih pravnih, organizacionih, ekonomskih, političkih i praktičnih pretpostavki. Norma- tivne pretpostavke su predstavljale izvor pravnih temelja ovog novijeg koncepta policije. Oni su sadržani u sledećim dokumentima:

• 1. Makedonski Kodeks policijske etike34, propisuje sledeće osnovne principe na kojima se zasniva policijska organizacija: − promovisanje poverenja između policijskim službenika i javnosti, kroz razvoj

javne, transparentne i servisne funkcije; − razvoj visokog stepena profesionalnosti policijskih službenika i obavljanje

policijskog posla u skladu sa principima građanskog društva, potrebama lokalnoj zajednici;

− otvorenost i transparentnost policijske organizacije koje se obezbeđuju kroz lako prepoznavanje policijskih službenika (uniforme i posebna oprema policije) i policijskih stanica;

− puna odgovornost policije, koja se obezbeđuje kroz njenu operativnu nezavisnost od drugih državnih organa i institucija s jedne, kao i političke nezavisnosti u vršenju ovlašćenja s druge strane; - objektivno informisanje javnosti o radu policije;

− integritet policijskih službenika na lokalnom nivou, njegovo unapređivanje; − zaštita osnovnih prava i sloboda čoveka i građanina garantovana Ustavom i

potvrđena međunarodnim ugovorima; − razvoj strukture savremene policijske kulture u društvu; − vladavina prava na svim nivoima u okviru policijske organizacije.

Osim toga, član 18 iz Kodeksa konkretizuje primenu modela rada policije u zajednici (,,Community policing,,), kao model koji omogućava uspostavljanje odnosa na 32 Kozarev A., Savremeni pristup u borbi protiv organizovanog kriminaliteta u Republici Makedoniji, Zbornik radova, VI Naučni skup: Dani bezbjednosti, Univerzitet Sinergija, Banja Luka, 2012 godina, str. 348. 33 Fondacija Hans Zajdel i dr., Policija u blizini društva, GoreksPres, Sofija, 2004 godina, str. 8-9. 34 Службени весник на РМ, бр. 72/2007.


55

relaciji policija – javnost, a samim tim i efikasnu saradnju sa drugim državnim organima, jedinicama lokalne samouprave, građanskim udruženjima i građanima. Ovaj dokument sadrži sledeće garancije za uspešno funkcionisanje ovog modela:

− profesionalizam, integritet, moralnosti, uspešnost, zakonitost i efikasnost u radu; − sposobnost za razumno rasuđivanje, otvoreno razmišljanje, zrelost i osećaj

pravičnosti, veštine komunikacije, liderske sposobnosti, liderstvo, poverenje, kontinuitet;

− odgovarajuća ravnopravna zastupljenost građana koji pripadaju svim zajednicama u Republici Makedoniji.

Za praktičnu primenu modela rada policije u zajednici veoma važan element je obuka policijskih službenika, pre svega na lokalnom nivou, koja je potrebno da bude zasnivana na demokratiji, vladavini prava i poštovanju osnovnih prava i sloboda čoveka i građanina (sa konciznim definisanjem da je ovaj deo u potpunosti uključen u okvirima cele obuke policijskog osoblja), kao i da bude u skladu sa principima borbe protiv rasizma i ksenofobije. Uključivanje osnove modela rada policije u zajednici je sadržana u stavu 2, člana 27 iz Ko- deksa, sa tekstom: policijski službenici treba da dobiju dodatne informacije iz društvene oblasti i kulture zajednice.

Zakon o policiji35, sadrži više regulativa koje se odnose na modelu rada policije u zajednici. Kako važnije regulative koje se odnose na ovaj model pojavljuju se sledeće:

− Član 7: Policija pruža pomoć (asistira): u sprovođenju izvršne odluke, ukoliko u sprovođenju izvršenja, nadležni državni organ ili osobe koje su posebnim zakonom ovlašćena da sprovedu izvršenje, nailaze na fizički otpor ili se takav otpor može opravdano očekivati; po zahtevima za pomoć predviđenim posebnim zakonom (za obezbeđivanje prevoza eksplozivnih materijala, hitnog transporta i pratnja određenih roba, itd.) i na zahtev državnih organa i institucija sa javnim ovlašćenjima i pravnih lica, u vezi sa pružanjem prevoza novca i drugih dra- gocenih pošiljaka ili vrednih stvari, a nakon ranije sklopljenog ugovora sa po- dnosiocem zahteva.

− Član 10: Policija obaveštava javnost po pitanjima svoje nadležnosti. Na zahtev građana, državnih organa, javnih preduzeća i drugih pravnih lica, policija daje informacije, podatke i izveštaje po pitanjima iz svoje nadležnosti za koje su oni direktno zainteresovani.

− Član 11: Policija sarađuje sa građanima, državnim organima, građanskim udruže- njima i drugim subjektima za sprečavanje ili otkrivanje krivičnih radnja i pre- kršaja. Policija sarađuje sa organima opština i grada Skoplja po pitanjima koja se odnose na javnu bezbednost i putnog saobraćaja.

Uprkos ovim zakonima, bitni su i sledeći zakoni iz oblasti decentralizacije koji imaju svoj uticaj na sprovođenje proučavanog modela rada policije:

• 1. Zakon o lokalnoj samoupravi, predviđa: opštinske odgovornosti, ulogu opšti- nskih vlasti, načine neposrednog učešća građana u procesu donošenja odluka i kontrole rada opštine. Pravna procedura i unapređenje kapaciteta lokalnih zvani- čnika određuju vremenski okvir za sprovođenje procesa.

• 2. Zakon o teritorijalnoj organizaciji, koji predstavlja zakon sa puno kontroverza (ima se na umu da ovlašćenja zahtevaju i postojanje odgovarajućih sredstava, decentralizacija je proces koji traje, nisu isključene nove izmene i prilagođavanja).

35 Службени весник РМ, бр. 114/06.


56

• 3. Zakon o finansiranju jedinica lokalne samouprave, koji je najvažniji za proces decentralizacije, obezbeđuje više ovlašćenja za prikupljanje prihoda, opština sama određuje svoje prioritete za prikupljanje i namenskog korišćenja sredstava i zbog nejednakog regionalnog razvoja i mogućnosti za prikupljanje sredstava, Za- kon predviđa mehanizme za finansijsko izjednačavanje opština. Organizacione pretpostavke se odnose na organizacionim oblicima kroz koje se ostvaruje prakti- čno funkcionisanje modela rada policije u zajednici i njegovog uspešnog upravljanja. Dakle, za ostvarivanje saradnje i jačanje uticaja javnosti u radu policije mogu biti osnovana savetodavna i koordinativna tela (saveti i komisije), u cilju razvijanja zajedničkih preporuka za unapređenje javne bezbednosti u opštini i gradu Skoplje, izgradnja poverenja i partnerskih odnosa u prevenciji pojava koje utiču na bezbednost.

Finansijske pretpostavke se odnose na izdvajanje sredstava iz budžeta opštine i centralnog budžeta, kao osnova za planiranje aktivnosti u okviru ovog modela, razvijanje marketinške strategije i promocije u javnosti.

Ne manje važno značenje imaju i političke pretpostavke, posebno ako se uzme u obzir činjenica da su politički autoriteti imali veliki uticaj na okončanje sukoba u našoj zemlji i samim tim i njihovu odgovornost za izgradnju odnosa poverenja između policije i građana. Politički aspekt funkcionisanja ovog modela odnosi se na potrebu da se ovaj model prvo sprovode u multietničkim lokalnim zajednicama u kojima opštinski saveti i gradonačelnici dolaze iz različitih političkih zajednica, uglavnom iz albanske zajednice. Ovaj dodatni poli- tički zahtev je bio politički neophodan za stvarnu realizaciju ciljeva modela policijske saradnje sa lokalnom zajednicom. Bilo koja opstrukcija lokalne zajednice može značiti neuspeh za primenu ovog novijeg metoda rada policije sa preventivnim značajem. Upravo je nivo politi- čke svesti i ozbiljnost u ovom geografskom delu naše zemlje, u ѕnačajnoj meri doprineo da se ovaj model rada policije proširi (i) na ostale delove Republike Makedonije.

3. Uloga lokalne zajednice u menađiranju lokalne policije

Lokalna zajednica u Republici Makedoniji ima svoje ingerencije u menađiranju lokalne policije. One su sadržane u Zakonu o lokalnoj policiji. Glavna menađerska uloga lokalne samouprave sastoji se u izboru komandira policijske stanice opštih nadležnosti za neposredno obavljanje policijskih poslova na određenom području. Policijske stanice funkcionišu u okviru sektoru unutrašnjih poslova koji prati i analizira bezbednosno stanje i pojave koje prouzrokuju nastanak i razvoj kriminaliteta i pojave koje dovode u opasnost javnu bezbednost na području za koje je formirana; organizuje, usoglašava, usmerava i kontroliše rad policijskih stanica i obavlja druge aktivnosti utvrđene zakonom. Policijskom stanicom rukovodi komandir koji poslove obavlja u policijskoj uniformi. Za komandira policijske stanice može biti izabrano lice koje osim opštih uslova o zasnivanju radnog odnosa u Policiji predviđene ovim zakonom, ispunjava i sledeče posebne uslove:

• 1) da ima završeno odgovarajuče visoko obrazovanje i • 2) da ima radno iskustvo u policiji najmanje šest godina. Komandir se bira večinom glasova od ukupnog broja odbornika od strane Opštinskog

veča u kojoj se nalazi policijska stanica opštih nadležnosti Ministarstva, sa liste koja sadrži najmanje tri kandidata, po predlogu ministra, među kojima se traži jedan kandidat koji pripada zajednici koja je večina u tim opštinama. Ako veče dotične opštine ne izbare ni jednog od predloženih kandidata u roku od 15 dana od dana dostavljanja liste, ministar predlaže drugu


57

listu koja sadrži najmanje tri nova kandidata, među kojima je barem jedan kandidat koji pripada zajednici koja je večina u tim opštinama. Ako i nakon sprovođenja ovog postupka veče dotične opštine ponovo ne izabere nijednog od predloženih kandidata u roku od 15 dana od dana dostavljanja liste, ministar nakon konsultacije sa Vladom izabira komandira policijske stanice opštih nadležnosti od obe liste kandidata predložene od ministra, te i tri dodatna kandidata koja su predložena od strane veča dotične opštine. Ministar zadržava ovlaštenje za razrešenje komandira policijske stanice opštih nadležnosti, saglasno ovom zakonu. Komandir policijske stanice svakih šest meseci pismeno informiše veče dotične opštine za poslove koji se odnose na javnu bezbednost i bezbednost drumskog saobračaja. Takođe, Komandir na zahtev veča informiše veče dotične opštine za poslove koje se odnose na javnu bezbednost i bezbednost drumskog saobrčaja. S druge strane, Komandir, od veča dotične opštine prima preporuke za poboljšavanje javne bezbednosti i bezbednost drumskog saobračaja, kako bi se izgradilo poverenje između Policije i lokalnog stanovištva.

Ovaj normativno projektirani model menađiranja komandira policijske stanice od strane lokalne samouprave ima brojne suštinske nedostatke. Kao značajne naveli bi sledeče:

Opštinsko veče sprovodi formalni izbor, ali listu sa kandidatima sastavlja ministar unutrašnjih poslova. Predlaže kandidata je ministar, te opštinskom veču ostaje uloga da udari pečat na odluku koja je razumljivo prethodno doneta u stranačkim kabinetima.

Opštinsko veće sprovodi formalni izbor kandidata za komandira i u situaciji kada je prvi izbor bio neuspešan, ali i nakon drugog pokušaja za izbor, ponovo listu sastavlja ministar unutrašnjih poslova, na ćiji predlog se očekuje da veće samo formalno udari pečat; U trečem zakonskom rešenju, Opštinsko veće nema aktivnu ulogu u izboru komandira policije, već pozicija ministra unutrašnjih poslova za izbor komandira se pojačava konsultacijom koju mora da ostvari sa Vladom. Znači, umesto kao u prethodno pomenuta dva rešenja o izboru komandira od strane lokalnih odbornika, u ovom slučaju, umesto sa većem, ministar se ko- nsultira sa Vladom. Kako se ne bi dobio utisak da je celosno marginalizirana uloga opštinskog veća, zakon predviđa da izbor ministar izvrši od kandidata sa dve liste koje su predložene od strane veća dotične opštine. Neviđena nebuloza. Koja je garancija da se izabere komandir od tri dodatna kandidata predložena od strane opštinskog veća? Niti postoji garancija, niti je realno očekivati da lokalna policija dobije komandira prema očekivanju lokalne samouprave. Ova hendikepirana zakonska rešenja samo dovode u pitanje praksu decentralizacije u oblasti policijskog poslovanja.

Opštinsko veće nema nikakvih ingerencija u kontroli rada komandira kojeg postavlja ministar, niti nadležnost za njegovo razrešenje, ukoliko nije zadovoljan njegovim radom. Ova ključna nadležnost ostaje u rukama ministra, centralnoj vlasti, što je u koliziji sa ciljevima procesa decentralizacije vlasti. Ona postoji na papiru, ali u realnosti državna vlast se teško odriče od aparata koji ima ingerecije da primenjuje silu, dovodi u pitanje ljudske slobode i prava, te da ih koristi u narednim izbornim ciklusima sprovođenjem pritisaka nad glasačima. Deklarativna su zakonska rešenja koja se odnose na obavezu komandira da informiše opšti- nsko veće za svoj rad i održavanje javnog reda i mira, zato što oni moraju prethodno da prožu filter načelnika sektora za unutrašnje poslove, koji s druge strane je lojalni kadar postavljen rešenjem ministra unutrašnjih poslova. Više od neozbiljnih su ingerencije članova opštinskog veća da dostavljaju predloge i preporuke komandiru za uspešni rad, ako se ima u vidu činje- nica da njihov komandir mora da dostavi do svog predpostavljenog, odnosno načelniku koji postupa kao predstavnik centralne vlasti. Sve ovo govori da uloga lokalne samouprave u me- nađiranju lokalne policije je minornog značaja i nije u funkciji potpunog zaokruživanja procesa decentralizacije. S druge strane, slabi mehanizmi koji su u suštini obična deklaracija, ne garantuju izgradnju mostova poverenja između lokalne policije i lokalne samouprave. Na


58

ovaj se način obezbeđuje hendikipriana menađerska uloga opštinskog veća u delu lokalne bezbednosti, koja osobito dolazi u izražaju u opštinama u kojima je veće opozicijskog karaktera, a da uspešno funkcioniše u opštinama sa provladinom stranačkom zastupljenosti. Zato je neophodno da se uloga opštinskog veća unapredi u narednom periodu i da se pronalaze modaliteti koji ne bi trebalo da budu zadovoljeni samo potvrđivanjem ministarske odluke o tome ko će biti komandir, već i puno više da učestvuje u planiranju, organizovanju, koordiniranju i kontroli rada lokalne policije.

4. Praktična iskustva primene modela policiskog rada u zajednici

Praktična primena modela policiskog rada u zajednici realizovana je preko primene većeg broja instrumenata i mehanizama partnerstva između policije i zajednice. U njihovoj realuizaciji posebno dolazi do izražaj lokalna zajednica sa njenom inkluzijom i podrškom u formiranju lokalnih saveta za prevenciju. Ovi saveti prvi put su uvedeni u kriznim regionima u 2001 god. Zbog postignutih rezultata oni su se proširili na teritoriji cele države. Trenutno na teritoriji R.Makedonije funkcionišu nad 140 saveti za prevenciju. Njihovim sastancima prisu- stvuju prestavnici zasegnutih strana, građani i prestavnici lokalne samouprave. Na sastancima se debatira o bezbednosnim ili drugim pitanjima, analiziraju se i utvrđuju mere o njihovom razrešavanju. Ove sastanke glavno iniciraju policiski službenici, odnosno policajci za prevenciju i inspektori za prevenciju u sklopu jedinice za prevenciju koji saglasno novim sistemom organizacije od jula 2008 g. koordiniraju se od centrale MUP-a i prisutni su u svim poliuci- jskim stanicama. Ideja o njihovom formiranju je da se vrati imiđ rejonskog pozornika koji pored drugih obaveza imaće i obavezu da sarađuje sa školama, vrtićima, fakultetima na svome području, sa vladinim i nevladinim istitucijama i sa petstavnicima lokalne samouprave. Cilj ove saradnje je uvid u problemima i nalaženje načina u rešavanju istih. Odeljenja za prevenciju pri MUP-u Skoplju i drugim gradovima uspešno su sprovela niz kampanji za prevenciju od šumskih požara, za zaštitu od provalnih krađa, nasilje u školama u etničko mešovitim sredinama, u borbi protiv seksualne zloupotrebi dece itd. Uspešno je sprovedena kampanja protiv nasilja na međuetničkoj osnovi u skopskim opštinama Gazi Baba i Karpoš. Tuče u ško- lama u ovim opštinama su se drastično smanjila. Ove kampanje za sada finansira lokalna samouprava. Odvajaju se minimalna sredstva za izradu flajera, za organizovanje tribina pomoću kojih se informišu građani o preveniranju određnih problema.

Kao značjnije izdvajamo sledeća praktična iskustva u okvirima ovog modela: • 1. Odelenje za prevenciju pri SUP-Skopje u saradnji sa opštinom Aerodrom za-

počelo je kampanju za prevenciju od imotnih delikata koja je deo projekta “Po- licija i građane - zajedno za veću bezbednost Aerodroma”. Isped trgovskog centra u ovom naselju bio je postavljen informativni štand gde su policiski slu- žbenici delili edukativni material (flajeri) koji su objašnjavali kako sprečiti provalne kražbe u stanovima i kućama. Bili su podeljeni i flajeri koji su isticali efekte preventivnih aktivnosti i kampanji policije i građana. Planiraju se aktivnosti policiskih službenika iz policiske stanice u opštini Aerodrom sa ciljem distribuiranje plakata kućnim savetima i mesnim zajednicama. Ovi plakati treba da se postave na vidna mesta. Cilj ovog projekta je poboljšanje lične i opšte bezbednosti, zaštite imovine građana, smanjenje broja krivičnih dela, edukacija građana o postupanju kada je uočeno krivično delo, a ujedno i sticanje poverenja i bollja komunikacija među građane i policije.36

36 http://www.moi.gov./mk/vest/141,22.09.2015 g.


59

• 2. Spravljivanjem s ovisnostima od narkotika i alkohola kod maloletnika, malole- tnička delinkvencija, bezbednost u školama i drugim javnim objektima, bezbednost putnog saobraćaja u opštinama su samo deo tema koji su u domenu rada Savetodavnih grupa građana (SGG) i Lokalnih saveta za prevenciju (LSP). Ova dva mehanizma pored novouspostavljenih struktura-Odelenja za prevenciju pri MUP-u su temelji koncepta o saradnji policije sa zajednicom.Ovaj concept je poznat kao “Community policing”. Njegov osnovni cilj je izgradnja imiđa policije preko rada u suglasnost sa demokratskim standardima u ovoj oblasti i saradnja sa lokalnom samoupravom i građanima.

• 3 Savet opštine “Kisela Voda “ i policijska stanica u istoj opštini promovirali su projekte ”Kako da zaštitimo svoj dom od krađa” i “ Policija-servis građana”. Osnovni cilj ovih projekata je jačanje poverenje građana u oliciju i njihovo upoznavanje novog načina rada policije. Planira se da aktivnosti produže tokom letnjeg perioda kada policijski služenici za prevenciju iz PS-Opštine “Kisela Vo- da”organizovaće susreti sa pretstavnicima kućnih saveta i urbanih zajedinica s ciljem njihovog upoznavanja sa projektima. Ovi projekti pokazuju da saveti opština imaju značajnu ulogu u praktičnoj primeni policijskog modela-policija u zajednici. Ovi mehanizmi iako nisu obuhvaćeni zakonima iz policijske oblasti ipak se uspešno primenjuju u našem multukulturnom društvu. Navedeni praktični primeri pokazuju da zakonska rešenja redovno se nadopunjuju praktikom i njihovo zaživljavanje je determinisano nivoom političke kulture, potrebom zaštite lokalne zajednice, ostvarivanje razvitka i veća bezbednost građana na lokalnom nivou.

Zaključak

Razvoj lokalne samouprave u sistemu vlasti Republike Makedonije je omogućeno članom 114. najvišeg akta u pravnom sistemu - Ustava: "Građani Republike Makedonije imaju ustavom garantovano pravo na lokalnu samoupravu.37 Lokalna samouprava je jedna od osnovnih vrednosti ustavnog poretka Republike Makedonije. U praksi je implementovan koncept jednostepene lokalne samouprave. Aktualnost pitanja lokalne samouprave je došla do izražaja sa sprovođenjem procesa decentralizacije. Značajne odgovornosti u oblasti rada policije lokalna samouprava je dobila kroz procesa reforme policije sa evropskim ukusom i novog (sada već nekoliko puta izmenjen) Zakon o policiji. Reforme makedonske policije u prošlosti bile su usmerene na jačanje policije u zajednici i izgradnju mostova poverenja sa građanima. Put ovih reformi nije bio lak iz mnogo razloga: demokratizacija policije nije samo želja, već i realnost u šta je potrebno mnogo da se investira, militaristički mentalitet policije i danas se još uvek oseća i isti je duboko urezan u porodici policije, jaka centralizacija je dista- ncirala policiju od građana, imali su ograničene odgovornosti, minimum lične komunikacije sa građanima itd. Kao značajne aktivnosti koje su rezultat saradnje sa lokalnom samoupravom mogu se navesti sledeći: formiranje Savetodavnih grupa; Koordinatori za odnosi sa zajednicom; Treneri za "Policija u zajednici"; Organizacija televizijskih i radio kampanja za promovisanje saradnje između policije i građana; Slanje policajce u školama; Organizovanje "Open dais" i druge.

Kvantitativno i kvalitativno istraživanje savremenih odnosa između lokalne policije i lokalne samouprave pokazuju da određene nadležnosti lokalne samouprave u upravljanju 37 Климовски С., и други, Уставно право, Просветно дело АД, Скопје, 2010, стр. 567.


60

lokalne policije imaju formala karakter i suštinski centralna policijska vlast i dalje drži stvarnu moć. Gola deklaracija su zakonske odredbe koje se odnose na ulogu upravljanja lokalne samouprave u postavljanju komandira policije na lokalnom nivou. Zašto? Izbor kandidata vrši se sa liste unapred pripremljene od ministra, a ukoliko ne dođe do izboraa, ministar je onaj koji postavlja komandiraa. Dobra bi bila založba zakonodavca da prenese određena ovlašćenja lokalne samouprave u oblasti ljudskih resursa, ali društvima u tranziciji je nezamislivo da ne postoji kriza institucija. Stoga, lokalna samouprava pokazuje veće interesovanje za razvoj projekata u okviru projekta - Policiju i zajednice, čime daje svoj doprinos razvoju odnosa.

U cilju prevazilaženja ovih realnih uslova potrebno je stvarati osnovi za realizaciju stvarne decentralizacije i u oblasti rada lokalne policije. Zakonska rešenja za izbor komandira policijske stanice, odgovornost i kontrolu nad operacijama u policijsku stanicu treba da se podvrgnu promenama što je brže moguće. Neophodno je da se prevaziđu deklarativna rešenja i uvođenje evropske principe i standarde koje nijednu stranu u odnosima neće dovesti u privilegovan položaj. Lokalna samouprava kroz institucionalne mehanizme mora da istiće svoje zahteve za povećanje ovlašćenja u vezi sa upravljanjem lokalne policije, posebno u segmentu postavljanja i razrešenje komandira policijske stanice, bar za početak. Ovo će obezbediti novu dimenziju u upravljanju ljudskim resursima na lokalnom policiskom nivou. To je u interesu i za dobrobit građana!

Conclusion

The development of local self-government in the Macedonian system of government is enabled with Article 114 of the highest law in the legal order – the Constitution. “The citizens of the Republic of Macedonia have a constitutionally guaranteed right to self-government. Local self-government represents one of the fundamental values in the constitutional order of the Republic of Macedonia. In practice the concept of mono-instance local self-government has been implemented.” [1] The relevance of the local self-government issue has gained importance with the implementation of the decentralisation process. The local self-government has achieved significant competences in the domain of policing by implementing European-style police reforms and adopting the new (which has been amended several times now) Law on Police.

Over the past period, the reforms in Macedonian police service were focused on strengthening community policing and building bridges of trust with citizens. The path to accomplishing these reforms was not easy due to several reasons: the democratisation of the police is not only a desire, but a reality which requires a lot of efforts; even today the military mentality of the police is still present and is deeply embedded in the police family; the strong centralisation has alienated police officers from citizens, they had limited responsibilities, minimum personal contact with citizens etc. The following can be listed as some of the more significant activities that have arisen from the cooperation between the police service and the local self-government: formation of Civil Advisory Groups; Community Relations Co- ordinators; Instructors for “Community policing”; Organisation of television and radio ca- mpaigns for promoting police-citizen cooperation; Sending police officers to schools; Orga- nising “Open Days” and others.

The quantitative and qualitative research of modern relations between the local police and the local self-government shows that certain competences of the local self-government regarding the management of local police have a formal character, and, in essence, the central police authority still does not have real power. The legal provisions which refer to the


61

managerial role of the local self-government in appointing a police commander on a local level are nothing but a plain declaration. Why? The selection of a candidate is done from a list prepared by the Minister, and if a choice cannot be made, the Minister himself appoints the commander. The legislator’s effort to transfer certain competences to the local self-government in the domain of human resources has been a good one, but the lack of crisis within institutions in transitional societies is quite unimaginable. Therefore, the local self-government shows increased interest in developing projects within the project – “The police and the community” and to contribute in this manner to the development of relations.

To overcome these conditions, we must create conditions for implementing true decentralisation even in the functioning of the local policy. The legal solutions on electing police stations’ commander, on determining the responsibilities and the control of the police stations’ work need to be amended as soon as possible. It is crucial that declarative decisions are surpassed and that European principles and standards are introduced under which neither side of the relationship will hold a privileged position. Furthermore, the local self-government must accentuate, through institutional mechanisms, its requests for increasing the competences regarding the management of local police, especially in the issue of appointing and dismissing the commander of the police station, at least in the beginning. This will achieve a new dimension in the management of human resources on local level. And that is in the interest of the citizens’ well-being!


62

Literatura

1. V. Laskov, Policija u blizinu dru{šva, Fondacija Hans Zajdel i dr., GoreksPres, Sofija, 2004 godina. 2. Стојановски Т., Регулатива за добро полициско однесување, Безбедност, бр.3, Скопје, 1998 година.

3. Simonović B., Strateški pristup kriminalističke policije u kontroli kriminala - međunarodni propisi, pojmovno određenje, neki izazovi implementacije, Zbornik radova, IAK, Vol. 4, br. 1, IAK, Banja Luka, 2011 godina.

4. Simeonov S. Savremene metode rada policije sa stanovništvom, projekta: Policajci u civilne zajednice, Akademiji MUP-a, Faber, Sofija, 2002 godina.

5. Todorov V., Doktrina Policija u zajednici društvom - teorijski i praktični aspekti, Hans Zajdel Fondacija i dr., u Policija blizini društvu, GorekPress, Sofija, 2004 godina.

6. Климовски С., и други, Уставно право, Просветно дело АД, Скопје, 2010 година. 7. Kozarev A., Savremeni pristup u borbi protiv organizovanog kriminaliteta u Republici Makedoniji,

Zbornik radova, VI Naučni skup: Dani bezbjednosti, Univerzitet Sinergija, Banja Luka, 2012 godina.

8. Model policiske saradnje sa zajednicom Izvor: www.moi.gov.mk, 21.09.2015 god. 9. Fondacija Hans Zajdel i dr., Policija u blizini društva, GoreksPres, Sofija, 2004 godina. 10. Службени весник на РМ, бр. 72/2007. 11. Службени весник РМ, бр. 114/2006. 12. http://www.moi.gov./mk/vest/141,22.09.2015 g.

63

OBRAZOVANJE U FUNKCIJI PRILAGODBE PROMJENAMA NA TRŽIŠTU RADA

Amela Hodžić, mag.ing. doc.dr.sc. Saša Aksentijević

doc.dr.sc. Edvard Tijan

1. UVOD

Poduzeće je cjelina koja uspješno može napredovati isključivo ako je usklađena sa svojim okruženjem. Da bi to uspjelo, mora se kontinuirano prilagođavati promjenama koje nastaju u okruženju. Problematika gospodarskog i društvenog razvoja dobiva sve važniju ulogu te postaje predmetom mnogih rasprava u organizacijama koje se bave razvojem. U tom kontekstu, pokušava se istaknuti doprinos obrazovanja u pojedinim kategorijama društvenog i gospodarskog razvoja, odnosno pobliže se razmatra razvojna uloga obrazovanja. Znanje i visoka tehnologija, inovacije zaposlenika te njihova stručnost predstavljaju izazove suvremenog svijeta koji se smatraju presudnim elementima u suočavaju s promjenama i stvaranju konkurentske prednosti organizacija,ali i društava u cjelini.

Rastući zahtjevi za obrazovanjem i potreba za razvijanjem zaposlenika potaknuli su sve veća ulaganja u njihova znanja i vještine, kako na makroekonomskoj i državnoj, tako i na mikroekonomskoj razini organizacija. Stalno obrazovanje jedan je od najvažnijih oblika upravljanja i unapređenja ljudskih resursa, odnosno temeljna je pretpostavka ulaženja i nadme- tanja u tržišnoj utakmici. Ključ uspjeha svake organizacije je utjecati na razvoj zaposlenika u ranim fazama njegovog uvođenja u posao. Zaposlenici se smatraju najvažnijim resursima i temeljnim intelektualnim kapitalom, stoga bi pažnja organizacije trebala biti usmjerena prema njihovom razvoju, obuci i obrazovanju.

Potrebno je razlikovati pojmove obuke i obrazovanja. Pod obukom kadrova (training) obično se podrazumijeva pripremanje za zanimanje ili za specifične vještine, ona je manje orijentirana na osobu, a više na posao.38

Nasuprot tome, obrazovanje (edukacija) je proces stjecanja znanja i vještina općenito potrebnih za život; ono je osobno i široko zasnovano. Dok je obrazovanje od društvene va- žnosti, obuka je od važnosti za poduzeće i pojedinca.39Neki od najvažnijih razloga ulaganja u obrazovanje jesu:40

Promjene u tehnologiji uzrokuju veliko zastarijevanje znanja i stalno zahtijevaju nova znanja i permanentno obrazovanje. 38 Bašić, J.: Obrazovanje, obuka i razvoj karijere zaposlenika u poduzeću Imex banka d.d., Ekonomski fakultet u Splitu, 2014., p.8 39 Ibidem 40 Bahtijarević-Šiber, F., op.cit., p.719.

Obrazovanje u funkciji prilagodbe promjenama na tržištu rada Zbornik radova Amela Hodžić, mag.ing.; doc.dr.sc. Saša Aksentijević; doc.dr.sc. Edvard Tijan

64

Povećanje kompleksnosti, turbulentnosti i neizvjesnosti poslovne okoline koja opet traži veća i drugačija znanja i stavlja ljude i njihov razvoj u prvi plan, ne samo razvoja nego i opstanka organizacije.

Moderno poslovanje traži nove vještine koje u tradicionalnom načinu poslovanja nisu bile tako važne: interpersonalne i komunikacijske vještine, vještine upravljanja konfliktima, vremenom te nove oblike djelotvornosti i izvrsnosti. Ukratko, zahtjevi suvremenog rada i poslovanja postaju sve veći.

Vrlo važan pragmatičan razlog inteziviranja obrazovanja u poduzećima i pojavlji- vanje poslodavaca u ulozi nastavnika i učitelja jest širenje jaza između sve većih zahtjeva rada i aktualnih znanja na tržištu rada. Suvremeno poslovanje sve više zahtijeva neka znanja i vještine koje se ne obrađuju dovoljno ili adekvatno u formalnom procesu obrazovanja.

Sustav obrazovanja, poslovni život i zahtjevi rada imaju različitu dinamiku, pri čemu je dinamičnost ovog drugog mnogo veća, a promjene mnogo brže, sad već svakodnevne.

Velika i kontinuirana ulaganja preduvjet su obrazovanja ljudskih potencijala. Koliko god da su troškovi takvih ulaganja veliki, važno je naglasiti da su povrati od navedenih ulaganja još veći. Iako postoji mnogo važnih razloga za ulaganje u obrazovanje, održivi razvoj i napredak se ističu kao najvažniji. U organizaciji koja napreduje te ulaže sredstva u svoj razvoj, svaki pojedinac bi trebao iskazati potrebu za vlastitim razvojem.

U teškim ekonomskim situacijama, organizacije često eliminiraju potrebe za obrazovanjem i edukacijom. Teška razdoblja prilično su dobra vremena za učenje vještina kako ostati konkurentan na današnjem tržištu. Osoba koja raspolaže znanjem i vještinama omogućuje vodećim rukovoditeljima usmjeriti tvrtku prema cilju koji je opisan uspješnim poslovanjem.

2. UČEĆA ORGANIZACIJA I UPRAVLJANJE ZNANJEM

Ljudski resursi, zaposleni u organizacijama koje uče, predstavljaju nam pojedince koji su posvećeni poslu kojeg obavljaju te nastoje dostići najveći potencijal dijeljeći zaje- dničku viziju i vrijednosti sa suradnicima u timu. U tom kontekstu, pojedinci preuzimaju rizike kako bi učili, kvalitetno obavljaju posao, svjesni su da je njihov osnovni zadatak prona- laženje trajnih rješenja te kvalitetu ostvaruju timskim radom. Organizacije čije se poslovanje i dalje orijentira na tradicionalne principe poslovanja, vrlo vjerojatno će gubiti na vrijednosti, i samim time uvijek će biti korak iza konkurencije. Da se organizacije ne bi susrele s ovakvim tipom problema, moraju napraviti iskorak u svom načinu poslovanja koji rezultira potpunom transformacijom dosadašnjeg stanja te prelaskom na organizaciju koja uči. Poduzeće koje želi ostati konkurentno, mora razvijati sposobnost učenja.

Učenje je složeni i kontinuirani proces koji nastaje na iskustvu i na spoznajnim elementima pojedinca s ciljem stjecanja novih saznanja, a radi učvršćivanja ili promjene postojećeg njegovog ponašanja. Na proces učenja, odnosno stjecanja novih znanja djeluju mnogobrojni i različiti čimbenici. Najvažniji su motivi i motivacija, fond znanja s kojim pojedinac raspolaže, osnovne psihičke sposobnosti i karakteristike, karakter i kvaliteta sadržaja koja se uči.41

Kada govorimo o znanju, postoje različite definicije znanja od kojih se mogu istaknuti:42 41Gutić, D., Rudelj, S.: Menadžment ljudskih resursa, Osijek, 2012., p.295. 42 Premahttp://www.fer.unizg.hr/_download/repository/UVOD_U_UPRAVLJANJE_ZNANJEM1.pdf, (4.05.2015.)


65

− “Znanje je potvrđeno istinsko vjerovanje”; − “Znanje su informacije o (nekom) kontekstu”; − “Znanje su informacije koje su korisne u nekom kontekstu kod situacija kao što

su donošenje odlika ili akcije”; − “Znanje je razumijevanje zasnovano na iskustvu”; − “Znanje je socijalno djelovanje”; − “Znanje je kapacitet za efektivno djelovanje”; − “Znanje, koje se sastoji od podataka i informacija, se može smatrati puno širim

razumijevanjem situacija, odnosa, uzročnih fenomena, i teorija i pravila (ekspli- citnih i implicitnih), koji leže u danoj domeni ili problem.”

Iako se na više mjesta kolokvijalno kaže da je, P. Senge putem knjige „Peta disciplina: Principi i praksa učeće organizacije, 1990. godine postao „otac učeće organizacije“, začeci dotičnog koncepta sežu puno ranije od godine izdavanja dotične knjige. Konkretnije, kao period začetka ideje se mogu uzeti sedamdesete godine 20. stoljeća, odnosno period kada su radi spominjanih, radikalnih i vrlo dinamičnih promjena u okolini (razvoj informati- čkih tehnologija, globalizacija, deregulacija i sl), postale vidljive sve slabosti tradicionalnog oblika organizacije.43

Kao osnovni koncepti na koje se koncept učeće organizacije tada „naslonio“, odnosno teorijski i praktični konstrukti koji su u spomenutom periodu bili ili postajali značajni u akademskimi/ili stručnim krugovima područja poslovne ekonomije, a na temelju kojih je i nastala okvirnaforma koncepta učeće organizacije, se mogu primarno istaknuti ekonomija znanja, upravljanje znanjem, koncept intelektualnog i koncept ljudskog kapitala, krugovi kvalitete, popularizacija poluautonomnih manjih radnih timova, organizacijska kultura ad – hoc kreacije i sl. S obzirom na visoku brojnost dotičnih koncepata, kaže se da je koncept uče- će organizacije nastao kao „mozaik“ širokog spektra ideja.44

U kontekstu prikazivanja procesa razvoja koncepta učeće organizacije se također treba istaknuti i činjenica da je isti bivao razjašnjavan iz širokog niza „perspektiva“. Drugim riječima, mnogi su autori iz različitih znanstvenih područja i/ili polja (a i različitih para- digmi unutar istog polja) se bavili ovim konceptom i to u mnogo slučajeva „međusobno ne- povezano“, što je također djelomično imalo za rezultat brojna, već spomenuta „preklapa- nja“, različitosti pri definiranju, različita tumačenja, fokusiranost na (samo) određene segmente koncepta i slično.45

Učeća organizacija je relativno mlada teorija. Ona se pojavljuje kao posljedica pritisaka s kojima se suočava moderna organizacija, a omogućuje zadržavanje konkurentnosti u poslovnom okruženju. Organizacija bi trebala biti zajednica u kojoj su zaposlenici vođeni timskim duhom. Organizacija koja učise definira kao organizacija koja ostvaruje uspjehe u području stvaranja, kreiranja i prenošenja znanja. Da bi bili najbolji i stvarali konkurentsku prednost, potrebno je učiti brže i kvalitetnije od svoje konkurencije. U iskušenju stvaranja učeće organizacije, menadžeri moraju razumjeti što se događa u vanjskom okruženju, moraju proizvoditi kreativna rješenja pomoću znanja i vještina te stvoriti okolinu koja je pogodna za učenje. To zahtjeva suradnju između pojedinaca, menadžera i organizacije. 43 Casey, C.: Organization and Learning: A Critical Appraisal; Sociology Compass, Vol. 6, br. 5, 2012., p.389 44 Rupčić, N.: Kritički osvrt na koncept organizacije koja uči; Društvena istraživanja Zagreb; Vol. 16, br. 6, 2006., p.1239-1261 45 Casey, C., op.cit., p.389-401.


66

3. PROCES I FUNKCIJE OBRAZOVANJA U ORGANIZACIJAMA

Poduzeća posluju u tržišnoj okolini koja je sklona dinamičnim i stalnim promjenama. Kako bi opstala na tržištu, moraju se konstantno prilagođavati i mijenjati svoj način poslovanja. Jedino tako, ostati će u utrci s konkurencijom. Obrazovanje je vrlo važan oblik planiranja i razvoja ljudskih potencijala. Jedan od osnovnih razloga zašto poduzeća gube udjele na tržištu i zaostaju za ostalim poduzećima je upravo nedovoljno ulaganje u obrazovanje i razvoj zaposlenika. Ljudski potencijali su temeljni kapital svakog poduzeća stoga je potrebno voditi brigu o ulaganjima u njihova znanja, vještine i sposobnosti. Oni zaposlenici koji posjeduju znanje čine jezgru svake organizacije. Znanje postaje osnovni resurs i polazište razvoja.

U teoriji i praksi obrazovanja i usavršavanja zaposlenih javljaju se različiti termini koje je često teško međusobno razlikovati jer se nerijetko upotrebljavaju kao sinonimi iako imaju različita stručna značenja. To su pojmovi:46

− učenja, − treninga, − obrazovanja i − razvoja.

Učenje je stjecanje vještina i znanja koja rezultiraju u relativnoj trajnoj promjeni ponašanja. Za učenje je karakteristično usvajanje znanja, vještina, navika kroz obrazovanje i praksu, ali se o naučenom može zaključivati samo na temelju promjene ponašanja.

Trening općenito znači svaki manje ili više organiziran program uvježbavanja neke tjelesne ili intelektualne aktivnosti ili tjelesne odnosno psihičke karakteristike. Po pravilu, u tradi- cionalnoj upotrebi, uvijek je vezan za određeni posao i obučavanje da bi ga se bolje obavljalo.

Obrazovanje označava širenje ukupnih spoznaja, znanja, vještina i sposobnosti osobe koje ju osposobljavaju za samostalno odlučivanje i djelovanje u različitim situacijama. Ono osposobljava za različite poslove i stvara podlogu za daljnji razvoj.

Razvoj je vezan uz stjecanje novih znanja, vještina i sposobnosti koj omogućavaju pojedincu preuzimanje složenijih, novih poslova i pozicija i pripremaju ga za budućnost i zahtjeve koji tek dolaze. On širi i povećava ukupne individualne potencijale i priprema za bu- duće izazove i poslove.

Okolina poslovnog poduzeća se sastoji od niza čimbenika koji mogu predstavljati prepreku na putu ostvarenja poslovnih ciljeva. Stoga se definira kao vrlo dinamična i sklona konstantnim promjenama. Mnogi postavljaju pitanje koja je idealna strategija za suočavanje s neočekivanim događajima, krizama i izazovima. Kako bi opstale, organizacije moraju prihva- titi i prilagođavati se promjenama.

Obrazovanje zaposlenika omogućuje razvijanje njihovih potencijala, bolje reagiranje na promjene koje se događaju u okolini, osobito one koje dolaze iznenada i vrlo ih je teško predvidjeti. Suočeni s takvim situacijama, zaposlenici bi trebali znati reagirati na pravi način te omogućiti poduzeću da se prilagodi promjenama kako ne bi izgubili korak s konkurencijom i susreli se s poteškoćama.

Velika je razlika između zaposlenika koji ulažu u svoje obrazovanje tijekom rada, od onih koji ne ulažu u svoje obrazovanje. U gospodarstvu, u novije vrijeme, potražnja za obra- 46 Bahtijarević-Šiber, F., op.cit., p.721.


67

zovanjem je visoka. To je često jedini način da ljudi poboljšaju svoje životne standarde i napreduju u društvu.

Danas, velika većina poduzeća u sklopu odjela, odnosno funkcije ljudskih potencijala razvija i posebne odjele za obrazovanje. Proces obrazovanja je veoma bitno povezati i s dru-gim funkcijama ljudskih potencijala poput planiranja, pribavljanja kadrova, napredovanja i razvoja osobne i profesionalne karijere. Boljim iskorištavanjem intelektualnog potencijala zaposlenika, organizacije stvaraju podlogu za snažnijim gospodarskim rastom.

Obrazovanje je bitno za svako društvo i pojedinca. Društvu se nameće socijalni i nacionalni razvoj, a pojedincu se omogućuje da izgradi sebe kao osobu, ostvari ciljeve kroz razvoj karijere i napredovanje te razvije obrazovne mogućnosti za profesionalni rast i razvoj.

U organizaciji i provođenju procesa obrazovanja potrebna je bliska suradnja između linijskih menadžera i odjela ljudskih potencijala, ali i suradnja s nizom stručnjaka izvan organizacije. Dok menadžeri imaju ključnu ulogu u utvrđivanju obrazovnih potreba, ciljeva i potrebnih obrazovnih programa, dotle je organizacija, izbor metoda i realizacije obrazovanja najčešće zadatak jedinice i stručnjaka za obrazovanje. U tu svrhu je potrebno stvarati mreže odnosa i suradnje sa svim subjektima koji mogu pridonijeti kvaliteti i uspješnosti obrazovnih programa i procesa. Stvaranje obrazovne mreže jedan je od ključnih zadataka manadžera i jedinice za obrazovanje u poduzeću.47 Mrežu kontakata koju je neophodno uspostaviti pokazuje shema 1.

Shema 1: Obrazovna mreža

Izvor: Izrada prema Bahtijarević-Šiber, F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999, p.726

Politika obrazovanja, u poslovnom sustavu koju čini skup načela, kriterija i pojedina- čnih zahtjeva u području obrazovne aktivnosti, je integralni dio poslovne i razvojne politike poduzeća. U gospodarskoj praksi danas se prepoznaju tri oblika obrazovanja i to:48

− formalno obrazovanje − neformalno obrazovanje − informalno obrazovanje

47 Ibidem, p.726. 48 Vujić, V., op.cit., p.225.


68

U formalno obrazovanje svrstavamo one oblike obrazovanja koji se pojavljuju u redovnom obrazovnom sustavu i njegovim institucijama. Formalno obrazovanje često je kriti- zirano radi tromosti obrazovnih institucija, metoda rada, potreba i mogućnosti, standardi- zacije, razgranatosti institucija, demokratičnosti i transparentnosti sustava obrazovanja.

Neformalno obrazovanje obuhvaća širok izbor raznih programa inoviranja znanja. Orijentirano je prema izvanškolskim potrebama, kako poslovnih sustava, tako i odraslih.

Informalno obrazovanje se najviše izražava kroz cehovske udruge i razna informi- ranja određenih skupina o aktualnim temama i događajima.

Kvaliteta formalnog obrazovnog sustava predstavlja temelj razvoja konkurentnosti ljudskih potencijala. Formalno učenje stvara se na sustavan način unutar škola, fakulteta ili akademija. U razvijenim zemljama uloga obrazovanja, u promicanju ekonomskog rasta s na- glaskom na kvalitetu obrazovanja, je velika. Odnosu između znanja i rasta, u empirijskim sta- tistikama i analizama, se pridaje velika pažnja. Budući da je dokazano da obrazovanje pridonosi kvaliteti gospodarskih institucija i povećanoj produktivnosti, porastrazine obrazovanja bi trebala biti glavni cilj svakog poslovnog sustava koji nastoji ostvariti veći standard.

4. KONCEPT CJELOŽIVOTNOG UČENJA

Najvažniji resursi kojima raspolažu poduzeća su kvalitetni zaposlenici. Oni, svojim radom i doprinosima, omogućuju poduzeću da ostvare postavljene ciljeve, stoga je njihovo zalaganje iznimno važan čimbenik svakog poduzeća. Kako bi ljudski potencijali bili što kva- litetniji, potrebno je omogućiti provođenje programa obrazovanja i obuke, te omogućiti napredovanje tijekom karijere.

Cjeloživotno učenje se, u širem smislu, može definirati kao učenje tijekom cijelog života, učenje koje je fleksibilno, dostupno i raznoliko u vremenu i prostoru. Ono nastoji usaditi u ljude kreativnost, samoinicijativnost i odgovornost te pružiti priliku da se prilagode di- namičnoj okolini kroz upravljanje neizvjesnošću.

Razvijajući odgovarajuće programe, zaposlenici stječu znanja, vještine i sposobnosti. Korist od njih ima poduzeće koje će ostvarivati bolje rezultate te će efikasnije obavljati poslove, ali i sami zaposlenici. Važno je naglasiti kako kontinuirano obrazovanje kod zaposlenika potiče svijest o sebi i svojoj okolini.

Dobro obrazovana radna snaga predstavlja budućnost svjetskog gospodarstva koje postaje sve složenije. Postoji nekoliko razloga zašto je ulaganje u ljudske potencijale predmetom rasprava mnogih ekonomskih politika. Kao prvo, obrazovanje predstavlja glavni prioritet u stvaranju uspješnih gospodarstava utemeljenih na znanju. Isto tako, obrazovanje se nameće kao važan čimbenik ekonomske politike.

Suvremene se nacionalne prosvjetne politike u razvijenim zemljama temelje na dva koncepta koji su proteklih desetljeća razrađeni u međunarodnim organizacijama koje se bave obrazovnom politikom i koje ih preporučuju svojim članicama u provođenju nacionalnih obrazovnih reformi. To su koncepcija cjeloživotnog učenja, odnosno koncepcija društva koje uči.49

Koncept cjeloživotnog učenja obuhvaća i usklađuje različite oblike učenja u svim životnim razdobljima. Budući da se mora učiti čitav život, ali se čitav život ne može ići u ško- lu, učenje se u odraslosti, pa čak niti ono organizirano, uglavnom ne odvija u školi već u ne- 49Vrban, S.: Upravljanje i razvoj ljudskih resursa u obrazovanju, Vol. 14, br. 1, 2010., Zagreb, p.65-71.


69

školskim organizacijama, odnosno tamo gdje odrastao čovjek radi i živi. Zato društvo, i to tim više što je razvijenije, postaje društvom koje uči. Suvremeni obrazovni sustav čini mreža školskih i neškolskih organizacija povezanih partnerskim odnosima. Škola više nije jedina obrazovna ustanova pa se reforma obrazovanja ne smije reducirati na preustroj školskoga sustava. U razvijenim se zemljama sustavom obrazovanja obuhvaća školovanje mladih i odraslih, a sve se više pozornosti poklanja i neformalnom i informalnom učenju. Zaposleni u 21. stoljeću na svim poslovima moraju učiti cijeli život, stalno se prilagođavati promijenjenim radnim uvjetima, organizaciji i načinu posla, tehnologiji i rukovođenju. Obrazovni sustav mora pripremati sudionike na uključivanje u cjeloživotno učenje. Usto, obrazovni sustav također treba omogućiti i potaknuti odrasle na sudjelovanje u formalnom obrazovanju.50

Cjeloživotno učenje prepoznato je od strane velikih i uspješnih poduzeća kao valjani koncept razvijanja znanja i postizanja napredovanja. On obuhvaća skup aktivnosti učenja tijekom cijeloga života, kako bi se unaprijedilo znanje i kompetencije osobnog i profesionalnog djelovanja pojedinaca. Temelji se na dobrovoljnom i samomotiviranom učenju i stjecanju znanja kako bi se unaprijedila osobna i profesionalna karijera zaposlenika.

5. SUSTAV NAPREDOVANJA I NAGRAĐIVANJA

Napredovanje se, kao sastavni dio razvitka karijere, može povezati uz obrazovanje te predstavlja dio strategijskog plana ljudskih potencijala. Postoje različite definicije politike napredovanja. Ona se može prikazati kao odnos interakcija između poduzeća i zaposlenika.

Zaposlenici su najvažniji resursi poduzeća koji sudjeluju u poslu, igraju važnu ulogu, bore se za plaću i prestiže, te napreduju. S druge strane, poduzeće pokušava učiniti sve da zadovolji zaposlenika jer zadovoljan zaposlenik poboljšava međuljudske odnose, potiče motivaciju i pridonosi povećanju dobiti.

U jednostavnijim uvjetima, napredovanje u poslu dovodi do veće odgovornosti, većeg statusa i bolje plaće. Ovisno o organizacijskom zahtjevu, ono može biti samo privremeno ili stalno. U konačnici, napredovanje je krajnji motiv svakog zaposlenika.

Zajednički pak ciljevi pojedinca i poduzeća za napredovanje su inovacija i socijalizacija.51

Inovacije zato što pojedinac u tome vidi mogućnost razvoja svoje karijere, a podu- zeće poslovno napredovanje.

Socijalizacija za pojedinca znači uspješnije uključivanje u socijalne grupe i eventu- alnu participaciju u upravljanju, a za poduzeće potpunije ostvarivanje strateških ciljeva organizacije, unutrašnje kohezije poduzeća i razvoja korporacijske kulture.

Razvoj karijere, u okviru napredovanja, može se tumačiti na više načina. Čovjek ne ulazi u zaposlenje da ostane uvijek na istom radnom mjestu, već traži perspektive u odnosu na napredovanje, osobni uspjeh, prirodu posla i slično. Rukovoditelji koji zastupaju stanovište poduzeća, vide perspektivu u općem razvoju ljudskih potencijala, razmještaju pravih ljudi na pravo mjesto, optimalnom promicanju kroz odjele i razine, proizvodnosti.52

Osnovni cilj politike nagrađivanja je da privuče, zadrži i motivira ljudske potencijale koji su, svojom kvalitetom, potrebni poduzeću.Između ostalog, brine se i o definiranju smje- 50Ibidem 51Deželjin, J., op.cit., p.143. 52Marušić, S., op.cit., p.288.


70

rnice za oblikovanje i upravljanje procesima nagrađivanja, a kojima će se uspješno provesti strategija nagrađivanja: visina plaće, utjecaj tržišne politike plaća, struktura plaće, dio plaće koji ovisi o učinku, grupni poticajni planovi, beneficije, pravednost, kontrola i komunikacije.

Upravljanje i razvoj ljudskih resursa postaju sve značajniji zbog novog mjesta i uloge čovjeka u svim društvenim procesima kao i u njihovom upravljanju. Motivacija i zadovoljstvo zaposlenika postaju temeljem zanimanja suvremenog managementa ljudskihresursa jer jedino se izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava može pomoći poduzećuda poveća svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost. Dosadašnji koncepti motivacijskihsustava, motivacijskih tehnika i strategija postaju nedostatni i nedovoljno fleksibilni, pa jepotrebno razvijati i uvoditi nove, koji će svojom razrađenošću i svestranošću dovesti dovisoke motiviranosti i zadovoljstva zaposlenika, a time istodobno i ostvariti uspješno poslovanje. Primjenom znanstvenih dostignuća u području motivacije na upravljanje ljudskim resursima može se znatno doprinijeti povećanju motivacije i zadovoljstva zaposlenika, a time i povećanju konkurentske sposobnosti i vrijednosti poduzeća. Za to je bitno znati, koje motivacijske tehnike, na koji način i u kojim uvjetima omogućuju izgradnju kvalitetnog motivacijskog sustava.53

Usmjeriti ljude da rade svoj posao najbolje što mogu, jedan je od natežih izazova menadžera. Pronaći što najviše motivira zaposlenike javlja se već stoljećima kao zagonetka. Jedan zaposlenik može biti motiviran isključivo novcem, dok drugi više cijene osobna priznanja za dobro obavljen posao. Upravo iz tog razloga, danas se sve više pažnje pridaje interesima pojedinaca i njihovoj motivaciji. Može se reći da su motivacija i zadovoljstvo svakog zaposlenika temeljno polazište suvremenog menadžmenta. Dokazano je da motivirana radna snaga znači bolju komparativnu učinkovitost.Ukoliko poduzeća teže povećanju konkurentskih vrijednosti i sposobnosti na tržištu, osnovni cilj bi im trebao biti izgradnja kvalitetnog motivacijskog sustava.

Kada se govori o sustavima nagrađivanja zaposlenika prema postignutom poslovnom rezultatu, njega su usvojila uglavnom sva veća i uspješnija poduzeća. S jedne strane, nagrada za dobro obavljeni posao, snažan je motivacijski čimbenik bilo kojeg ljudskog potencijala. Dok s druge strane, time se poslodavcu otvara mogućnost za lakše ostvarivanje ciljeva. Danas se je razvilo mnoštvo različitih vidova nagrađivanja među koje ubrajamo mogućnost napredovanja, edukacije i usavšavanja, stimulacije i bonuse.

U društvenom kontekstu, pojedinci stvaranje karijere i postizanje napredovanja ostvaruju kroz obrazovanje, educiranje i stručno usavršavanje. Karijera obuhvaća slijed povezanih zadataka koji kontinuirano napreduju prema statusu, nagradama i odgovornostima. Karijera ne predstavlja fiksni skup zanimanja nego je odlikuju atributi poput dinamičnosti, elastičnosti i prilagodljivosti. Osim kreativnosti i spremnosti na preuzimanje rizika, za uspje- šnu karijeru potrebna je sreća i prihvaćanje mogućnosti koje se, u tom trenutku, pružaju. Na- predak u hijerarhijskoj strukturi, povećanje plaća te dodatne beneficije i stimulacije predstavljaju uspjehe karijera u praksi.

Poduzeća kao što su ona s industrijskom proizvodnjom, državne službe, škole i bolnice imaju kontinuitet, koji je obično duži od profesionalnog razvitka pojedinca. Zato se njihova struktura i djelovanje te strukture na napredovanje može tumačiti višestruko. Ako kao osnovu uzmemo elemente promjene organizacije poduzeća, onda radi praktičnih razloga se izvodi samo jedan od mogućih modela, koji je dovoljno jednostavan da ga možemo pratiti.54 Na sljedećoj slici je prikazan trodimenzionalni model napredovanja u poduzeću. 53 Deželjin, J., op.cit., p.153. 54 Marušić, S.: Sustav napredovanja u poduzeću, Zagreb, 2001., p.1081.


71

Slika 1: Trodimenzionalni model napredovanja u poduzeću

Izvor: Marušić, S.: Sustav napredovanja u poduzeću, Zagreb, 2001., p.1081.

Uvođenjem tržišnog gospodarstva taj model umjesto klasične piramide dobiva sada trodimenzionalni prostor u obliku stošca u kojima su vanjske vertikalne površine u osnovi okrugle, i u kojima se može identificirati unutarnji krug. To zbog toga, što se u svakom poje- dinom sektoru (odjeluili radnoj grupi) mora pratiti pomicanje pojedinca prema ili u pravcu od zamišljene centralne osi stošca.55

Strana literatura govori o napredovanju na radu uglavnom u vezi s daljim obrazovanjem ili osposobljavanjem. Primjerice, u Njemačkoj se proučava napredovanje kao andra- goška funkcija daljeg školovanja.56

Prema dijagramu napredovanja unutar istoga poduzeća, napredovanje se očekuje u tri osnovna smjera (vertikalno, horizontalno i dijagonalno), no ti smjerovi imaju donekle drugačije značajke:57

Vertikalno. Ako grubo odgovara ideji o povišenju ili sniženju ranga (postignute razine). Horizontalno. Kada se približava zamišljenoj centralnoj osi stošca, ili se odmiče od

nje, kada je kandidat manje ili više upućen. Dijagonalno. Ako mijenja funkciju, odjel, odsjek ili radnu grupu u istome poduzeću. U odnosu na ta tri smjera kretanja kroz poduzeće, moguće je identificirati tri tipa

granica značajnih za internu strukturu organizacije: (a) hijerarhijske granice, koje dijele hijerarhijske stupnjeve jedan od drugoga, (b) granice uključenja, koje odvajaju pojedince ili grupe prema blizini zamišljene centralne osi, (c) funkcionalne ili odjelske granice, što dijele formalne odjele ili različite grupe jednu od druge. Tradicionalna piramida postaje stožac. Orga- nizacija s mnogo stupnjeva napredovanja bit će veoma strmi stožac, dok se ona s njih malo može prikazati kao spljošten stožac. Stožac je prije bio na vrhu odrezan, jer se samoupravna organizacija teško mogla razmatrati kao da na čelu ima jednoga čovjeka. Novo vrijeme dovodi obično jaku ličnost za generalnog direktora.58 55Ibidem 56 Ibidem 57 Ibidem, p.1082. 58 Ibidem, p.1083.


72

6. ZAKLJUČAK

Sve što ljudi danas rade, to čine jer su motivirani da tako rade. Kada se donosi odluka o tome što će se raditi, najčešće je ona posljedica nekoliko odlučujućih faktora. Svaka osoba, zapravo, ima različite motive za rad. I svaka osoba će se odlučiti na onaj posao koji doprinosi povećanju njegovog morala, motivaciji i kvaliteti života. U konačnici, izabire se onaj cilj za koji je najviše motiviran. Stoga semotivacija može definirati kao ponašanje koje se usmjerava prema određenomcilju koji u čovjeku pobuđuje potrebe, a razlog ponašanja je zadovoljenje potreba.

Čovjekovim akcijama upravljaju njegova saznanja, mišljenja, vjerovanja i predvi- đanja. Kada se upita zašto on uopće stupa u akciju postavlja se pitanje motivacije. U odgovoru na pitanje o motivaciji govori se o aktivnim pokretačkim silama koje se označavaju riječima kao što su “trebati” i “bojati se”. Pojedincu je potrebna vlast, status, boji se društvenog ostra- kizma, strahuje od prijetnji svom samopoštovanju. Pored toga, analizom motivacije utvrđuje se cilj za čije ostvarenje čovjek troši svoju energiju. Tri su uobičajena motivacijska izraza: motiv, svrha i razlog. Te riječi ne predstavljaju sinonime, ali su usko vezane uz ljudsko pona- šanje. Što nas motivira na neko ponašanje; koja je svrha da nekuda idemo; koji je razlog da nešto želimo. Svaka motivacija kao pokretačka sila zasigurno nužno ima ili pozitivne ili negativne posljedice po razvoj ili zastoj razvoja karijere zaposlenika.

Mnogo puta se postavlja pitanje kako motivirati zaposlenike, stoga je motivacija zaposlenika jedan od najvažnijih čimbenika upravljanja ljudskim potencijalima. Menadžerska motivacija je kompleksan problem koja traži detaljna istraživanja, ali ima dosta tvrdnji u prilog postojanja specifične motivacije za posao upravljanja kao pretpostavka za ulazak u po- dručje menadžmenta i razvoja menadžerske karijere.Motivacija postignuća je želja za postizanjem uspjeha vlastitim naporom i radom, preuzimanja odgovornosti i zasluga za rezultate uz želju izbjegnuti neuspjeh.

U vrijeme teških ekonomskih uvjeta, motivacija igra važnu ulogu. Danas postoje brojne studije koje se bave istraživanjem motiva, motivacije i motivacijskih tehnika. Svi ljudi nisu motivirani istim motivom. Iako je novac snažan motivator, na radnom mjestu je lako zamje- njivim osobnim postignućima, rastom, poboljšanjem društvenih odnosa te kulturnih čimbenika.

Dugi niz godina zaposlenici mogu provesti na istim poslovima iako postoje premje- štanja u obliku horizontalnih, vertikalnih i dijagonalnih kretanja.Horizontalna kretanja se po- stižu različitim oblicima formalnog i neformalnog obrazovanja. Vertikalna kretanja se najče- šće odnose na dodatna obrazovanja, poput seminara, dodatnog usavršavanja te prihvaćene oblike cjeloživotnog obrazovanja. Dijagonalno napredovanje se odnosi na premještaj u drugi odjel ili promjenu zaposlenja.


73

LITERATURA

KNJIGE:

1. Aldag, R. J., Stearns, T.M.: Management, South-Western Pub. Co. Cincinnati, 1987. 2. Bahtijarević-Šiber, F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999. 3. Deželjin, J.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Organizator, Zagreb, 1996. 4. Donnelly, J.H.: Fundamentals of Menagement, Chicago, 1995. 6. Florijančić, J.: Operativni menagment, Moderna organizacija, Kranj, 1995. 7. Gutić, D., Rudelj, S.: Menadžment ljudskih resursa, Osijek, 2012. 8. Krech, D., Crutchfield, R.S., Ballachey, E.L.: Pojedinac u društvu, Zavod za udžbenike i nastavna

sredstva Srbije, Beograd, 1972. 9. Marušić, S.: Upravljanje i razvoj ljudskih resursa, Ekonomski institut, Zagreb, 1995. 10. Miller, D., Form, W.: Industrial Sociology, Harper and Brothers, New York, 1951. 11. Novak, M., Sikavica, P.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999. 12. Vujić, V.: Menadžment ljudskog kapitala, Fakultet za turistički i hotelski menadžment Opatija, 2008.

POGLAVLJA U KNJIGAMA:

1. Brekić, J.: Razvoj i promocija kadrova, Globus, Ekonomski institut, 1990, p. 253-296. 2. Farren, C., Young M.: The Manager's Role in Career Development: Linking Employee Aspirations

and Organizational Aims, 1995, p. 98-110. 3. Stone, T., Meltz, N. M.: Human Resorce Menagement in Canada, Holt, Reinhart and Winston of

Canada, Toronto, 1991., p. 385-397.

ČLANCI:

1. Casey, C.: Organization and Learning: A Critical Appraisal, Sociology Compass, Vol 6, br. 5, 2012., p. 389. 2. Jambrek, I., Penić, I.: Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzećima – ljudski faktor, Zbornik

Pravnog fakulteta Sveučilišta u Rijeci, 1999., br. 2, p. 1195. 3. Marušić, S.: Sustav napredovanja u poduzeću, Zagreb, 2001., p. 1078-1099. 4. Rupčić, N.: Kritički osvrt na koncept organizacije koja uči, Društvena istraživanja Zagreb, Vol 16,

br. 6, 2006, p. 1239-1261. 5. Vicere, A. A., Taylor, M. W., Freeman, V. T.: Executive development in major corporations: A ten-

year study, 1994., br. 13 , p. 4-22. 6. Vrban, S.: Upravljanje i razvoj ljudskih resursa u obrazovanju, Vol. 14, br. 1, 2010, Zagreb, p. 65-71. 7. Vujić, V.: Kako stvoriti savršen tim, QM časopis, broj 5/99 8. Žugaj, M.: O razvoju ljudskih resursa, Zbornik radova, Fakultet organizacije i informatike

Varaždin, 1991., p. 247.

INTERNETSKI IZVORI:

1. Bašić, J.: Obrazovanje, obuka i razvoj karijere zaposlenika u poduzeću Imex banka d.d, Ekonomski fakultet u Splitu, http://e-lib.efst.hr/2014/1110837.pdf

2. Uvod u upravljanje znanjem, https://www.fer.unizg.hr/_download/repository/UVOD_U_UPRAVLJANJE_ZNANJEM1.pdf, (4.05.2015.)

3. Županović, V.: Doprinos novih pristupa u upravljanju ljudskim resursima u ETK poboljšanju performansi, Ekonomski fakultet u Splitu, 2012., http://e-lib.efst.hr/2012/2113562.pdf

75

RAZVOJ I UPRAVLJANJE KARIJERAMA

Amela Hodžić, mag.ing. doc.dr.sc. Saša Aksentijević

doc.dr.sc. Edvard Tijan

1. UVOD

Razvoj i upravljanje karijerom se mogu tretirati kao sastavni dio procesa upravljanja ljudskim potencijalima i može ih se smatrati predmetom strategijskog plana ljudskog kapitala u svakom poslovnom sustavu. Razvitak ljudskih potencijala predstavlja organiziranu i strateški opredijeljenu aktivnost menadžmenta ljudskih resursa, koja ima za cilj da motivira kadrove u poduzeću na način da se usavršavaju i stječu nova znanja koja su potrebna kako bi odgovorili postojećim i budućim zadacima i ciljevima poduzeća. Time se nastoji postići povećanje zadovoljstva zaposlenih te uspostavljanje sustava razvoja ljudskih potencijala uopće. Čimbenici uspješnog poslovanja te osnovnasnaga svakog poduzeća jesu ljudski resursi sa svojim znanjima, vještinama, kompetencijama, željama i načinima razmišljanja. Imajući u vidu da postoji izražena potreba za razvojem ljudskih potencijala, ovaj rad će prezentirati ulogu i značaj razvoja karijera kao i procedure koje menadžment ljudskih potencijala koristi u cilju unapređenja poslovanja poslovnog sustava.

Posljednjih nekoliko desetljeća, upravljanje ljudskim potencijalima se razvija u po- dručje koje sve više dobiva na važnosti te nije prisutno samo u poslovanju suvremenih organizacija ekonomskog sektora, nego i u ostalim područjima i djelatnostima. Ljudski potencijali, odnosno kadrovi koji raspolažu s različitim vještinama, sposobnostima, znanjima, kompetencijama i kreativnošću, omogućuju kvalitetno ostvarivanje ciljeva svakog poslovnog sustava, stoga se s pravom smatraju najvažnijim živućim čimbenikom u organizaciji. Menadžment nije jednostavno definirati, a da se pri tome ne izostavi njegova bit i značenje, te se uzme u obzir njegova složenost. Može se pretpostaviti da je pojam menadžmenta usko povezan s organizacijom te ograničenim resursima.

Od prapočetka su čovjek i organizacija neraskidivo i simbiotički povezani. Organi- ziranje je oduvijek za čovjeka predstavljalo alat u službi zadovoljavanja njegovih potreba. Promišljanje i priprema čovjekovog proizvodnog rada, odnosno kako se to danas naziva organiziranje – doprinosili su uspješnosti.59

Danas pojam menadžment ljudskih potencijala ima četiri značenja: prvo, kao zna- nstvena disciplina; drugo, kao menadžerska funkcija; treće, kao posebna poslovna funkcija u organizaciji i četvrto, kao specifična filozofija menadžmenta (upravljanja).60 Ljudski resursi i upravljanje ljudskim resursima u suvremenoj situaciji imaju značaj ključnog faktora za uspje- šnost poslovanja svakog poduzeća.61

Ljudski potencijali su ukupna znanja, vještine, sposobnosti, kreativne mogućnosti, motivacija i odanost kojom raspolaže neka organizacija (ili društvo). To je ukupna intelektualna i psihička energija koju organizacija može angažirati na ostvarivanju ciljeva i razvoja poslovanja.62 59Novak, M., Sikavica, P.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999., p.3. 60 Bahtijarević-Šiber, F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999,. p.3. 61 Županović, V.: Doprinos novih pristupa u upravljanju ljudskim resursima u ETK poboljšanju performansi, Ekonomski fakultet u Splitu, 2012., p.12 62 Bahtijarević-Šiber, F., op.cit., p.16.

Razvoj i upravljanje karijerama Zbornik radova Amela Hodžić, mag.ing.; doc.dr.sc. Saša Aksentijević; doc.dr.sc. Edvard Tijan

76

Menadžment ljudskih resursa podrazumijeva niz međupovezanih aktivnosti i zada- ća menadžmenta i organizacija usmjerenih na osiguranje adekvatnog broja i struktura zaposlenih, njihovih znanja, vještina, interesa, motivacija i oblika ponašanja potrebnih za ostvarenje aktualnih, razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije.63

Razvoj ljudskih resursa (HRD - human resurce development) kao disciplina posta- jesve značajnija s obzirom na suvremene tehnološke i društvene promjene. Ona je sastavljena od trikomponente. To su: individualni razvoj (ID - individual development), profesionalno napredovanje i razvoj pojedinca (CD - career development) i razvoj organizacije (OD – organisational development).64

Razvoj ljudskih resursa, u najširem smislu te riječi, odnosi se na usvajanje i pove- ćanje znanja, umijeća, sposobnosti i stavova, te poboljšanja ponašanja ljudi. U užem smislu, razvoj ljudskih resursa vezuje se uz posao i organizaciju u kojoj ljudi rade. To je organizirana aktivnosti učenja pokrenuta u organizaciji radi poboljšanja uspjeha (dostignuća, rezultata) i osobnog razvoja, s ciljem unapređivanja rada, kako pojedinca (na sadašnjim i budućim poslovima), tako i cijele organizacije.65

Ljudski resursi se ubrajaju u najbitnije elemente, odnosno resurse poduzeća. Uspje- šne organizacije svoje kadrova definiraju kao najvažniju imovinu kojom raspolažu te im ljudski resursi, uz pravilno i učinkovito vođenje, mogu doprinijeti stvaranju pozitivnih poslovnih rezultata te stvaranju prednosti pred konkurencijom. Upravljanje ljudskim potencijalima ima sve veći značaj u odvijanju poslovnih aktivnosti te kadrovi postaju osnovna snaga stvaranja konkurentske prednosti na svjetskom tržištu.

Koncept menadžmenta ljudskih potencijala determiniraju brojne aktivnosti i sadrža- jne funkcije. Upravljanje ljudskim potencijalima jedna je od najvažnijh funkcija menadžmenta i u posljednje vrijeme joj se posvećuje sve više pažnje. Svaki poslovni sustav predstavlja mrežu procesa koja se može definirati kao jednostavna ili vrlo složena. Njezina kompleksnost ovisi o veličini, tipu i ustroju poslovnog sustava. Stvaranje znanja u poslovnom sustavu obu- hvaća niz postupaka koji utječu na ostvarivanje ciljeva funkcije ljudskih potencijala. Svaki menadžer u poslovnom sustavu trebao bi biti upoznat s temeljnim postupcima i procesima poduzetničkog upravljanja i razvoja ljudskih potencijala. Osnovni procesi i funkcije upravljanja ljudskim resursima prikazani su na slici 1.

Slika 1: Procesi razvoja ljudskih potencijala

Izvor: Izrada prema Vujić, V.: Kako stvoriti savršen tim, QM časopis, broj 5/99 63 Ibidem 64 Žugaj, M.: O razvoju ljudskih resursa, Zbornik radova, 1991., p.247. 65 Ibidem


77

Potoji nevjerojatan broj pritisaka na današnje organizacije koje se susreću sa sve ve- ćom globalizacijom, problemima zaštite okoliša, tehnološkim promjenama i jačanjem konkurencije. Iz tog razloga, potreba za razvojem funkcije upravljanja ljudskim resursima je sve veća.

Učinkovito upravljanje ljudskim potencijalima jedna je od temeljnih zadaća svakog menadžera i svake poslovne organizacije. Kao poslovna funkcija, obuhvaća sve poslove i zadaće koje se mogu povezati uz ljudske resurse, pribavljanje i odabir kadrova, obrazovanje te ostale aktivnosti pomoću kojih se osigurava razvoj zaposlenika. Menadžeri predstavljaju poveznicu između organizacije i ljudskih resursa te su usmjereni na obavljanje funkcija u području upravljanja ljudskim potencijalima kako bi se postiglo zadovoljstvo ljudi i ostvarili postavljeni ciljevi poduzeća.

Djelovanje menadžmenta ljudskih potencijala predstavlja relativno složen proces. Unutar navedenog procesa, svaka aktivnost i funkcija imaju važnu ulogu te sudjeluju u izgradnji zdravog poduzeća, koje se, pri tome, temelji na zadovoljstvu i efikasnosti zaposlenika. Upravljanje ljudskim potencijalima, svojim opsegom i dubinom, iz običnog zanimanja prera- sta u golemu industriju koja je izuzetno važna u svakoj organizaciji.

2. FAZE RAZVOJA KARIJERE

Razvoj i planiranje karijera te razvoj i promocija kadrova, kada se govori o teoriji ljudskih potencijala, se tretiraju kao sastavni dio razvoja karijere i predmetom su strategijskog plana ljudskog kapitala u poslovnom sustavu. Osnovni zadatak suvremenih poslovnih sustava je unaprijediti zadovoljstvo svojih zaposlenika, ali i potrošača te se, iz navedenog razloga, uspostavlja sustav razvoja kadrova. Navedeni sustav odražava ravnotežu između interesa pojedinaca i interesa poduzeća.

U razvijenim zemaljama, razvoj i promocija kadrova su se nametnuli kao dio razvoja osobne karijere. Razvoj karijere i promocija kadrova postaju sve veći globalniji i ambicio- zniji fenomen koji obuhvaća cjelokupni proces učenja, a koji pojedincima omogućuje određivanje i razvijanje osobnih i poželjnih kompetencija u budućnosti.Uključuje razvoj vje- ština i znanja, odnosno razvija se sposobnost planiranja i donošenja odluka o obrazovanju, obuci i izboru zanimanja.

Kao što je već navedeno, karijera se odnosi na usvajanje novih vještina i znanja koje pridonose pojedincu da obavlja i izvršava nove i složenije zadatke. Na temelju toga, može se zaključiti kako je karijera i razvoj karijere usmjeren na pojedince i njihove potencijale i sposobnosti.

Karijera je onaj koncept koji najjače i najeksplicitnije povezuje i ujedinjuje individualne i oganizacijske interese i potrebe. Koncept karijere sve više zamjenjuje koncept posla ve- zanog uz neko radno mjesto. Tome su prethodila dva temeljna razloga:66

Prvo, u jako promjenjivoj poslovnoj okolini za organizaciju je presudno da zaposleni na svim razinama percipiraju sebe uključene u razvoj karijere koji zahtijeva kontinuirani osobni rast i razvoj.

Drugo, usvajanje perspektive razvoja karijere umjesto perspektive posla osigurava organizaciji, ne samo kvalitetnije izvršitelje, nego i pojedince s mnogo širim znanjima i vještinama. Time se povećava i širi njezina konkurentna sposobnost. Ukratko, razvoj karijere omogućuje svakom da uspije – i organizaciji i pojedincu.

Svaka karijera ima svoje razvojne faze. Najčešće se govori o sljedećim:67 66 Farren, C., Young M.: The Manager's Role in Career Development: Linking Employee Aspirations and Organizational Aims, 1995, p.99-100. 67 Stone, T., Meltz, N. M.: Human Resorce Menagement in Canada, Holt, Reinhart and Winston of Canada, Toronto, 1991., p.385-397.


78

− Početna faza − Napredna faza − Srednja faza − Kasna faza

Početna faza. Karakterizira ju ispitivanje vlastitih želja, sklonosti i mogućnosti. To je u stvari eksperimentalna faza kroz koju prolazi svaki čovjek.

Napredna faza. Dolazi nakon završetka početne te podrazumijeva da je osoba utvrdi- la svoje sklonosti i interese i da je sada spremna usmjeriti svoju energiju i interes za određene poslove. U ovoj fazi će nastojati što više ovladati potrebnim znanjima i sposobnostima za taj posao. Uključuje i specijalizaciju u određenim segmentima posla. U kasnijoj etapi ove faze najčešće dolazi do ispoljavanja inovativnosti i općenito kreativne usmjerenosti pojedinca.

Srednja faza. Razvojna je etapa pojedinca koju karakterizira naglasak na usavšava- nju u postojećim znanjima i stjecanju novih znanja. To se usavršavanje odvija kroz različite oblike učenja, posebno kroz treninge. Razvoj karijere sada prati naglašeniji sistematski pristup. To se osjeća i unutar interakcija u grupi, gdje u pravilu ne dolazi do znatnijeg remećenja interpersonalnih odnosa i statusa članova.

Kasna faza. Etapa privođenja osobne karijere kraju. Karakterizira ju napuštanje liderskih pozicija u timu i usmjeravanje prema savjetodavnim pozicijama. Pojedinac se u ovoj fazi usmjerava na davanje podrške drugima, naročito mlađim kolegama.

Razlozi zašto je za čovjeka tako značajan razvoj karijere su sljedeći:68 − Karijera predstavlja pojedincu čitav jedan život u malom. Posao je pak osnova,

temeljem koje se može postići kvaliteta života, jer u sebi sadrži mogućnost za zadovoljavanje gotovo svih potreba.

− Rad je način da se postigne socijalna jednakost i oslobađanje. − Kada čovjek želi sam odlučivati o vlastitoj sudbini u vezi sa zaposlenjem, za oče-

kivati je da će mijenjati organizacije i radna mjesta unutar organizacije. − Manadžeri koji poznaju teoriju motivacije moći će bolje shvatiti mehanizme inte-

resa i dinamike razvoja karijere, te će na taj način privući i zadržati bolje radnike. − Promjene u poslu ili organizaciji utječu na profesionalni razvoj karijere svakog

pojedinca. Spoznaja o tom potiče manadžere da u promjenama podjednako ra- čunaju na željeni cilj kao i na mogućnost zaposlenih, te na taj način postignu maksimalnu učinkovitost.

− Razumijevanje mehanizma razvoja karijere od strane zaposlenih pridonosi pošto- vanju samih sebe i samokontroli, te u konačnici upravljanju vlastitom karijerom.

Karijera se odnosi na dobivanje poslova, kretanje između poslova, položaja, razina odgovornosti i izazova, ali i na više od toga.69

S obzirom na različitost mišljenja, većina autora i teoretičara, ipak, karijeru smatra individualnim percipiranim slijedom stavova i ponašanja, a koja se mogu povezatis iskustvom, ponašanjem i aktivnostima određene osobe. Na temelju toga,moguće je zaključiti da karijera obuhvaća promjene u vrijednostima, stavovima, motivima i motivaciji, a koje su povezane s poslom i životnim iskustvom. U posljednih nekoliko godina, proces razvoja karijere temeljio se na organizaciji. Osnovni cilj svake organizacije je razvijanje sposobnosti zaposlenika kako bi se zadovoljili dugoročni ciljevi tvrtke. Međutim, danas se zaposlenici zalažu za razvijanje i preuzimanje odgovornosti koja se odnosi na vlatiti razvoj karijere. 68 Marušić, S.: Upravljanje i razvoj ljudskih resursa, Ekonomski institut, Zagreb, 1995., p.171. 69 Aldag, R. J., Stearns, T.M.: Management, Cincinnati, OH, South-Western Publ. Co, 1987., p.819.


79

U organizacijskom razvoju, proces karijere nastoji odgovoriti na pitanja kako pojedinci upravljaju svojim karijerama unutar i između organizacija te kako organizacije struktu- riraju napredak svojih članova. Promjene u stavovima, iskustvu, ponašanju i ostalim vrijednostima individualnih osoba promatraju se, upravo, kroz proces razvoja karijere.Na karijeru se, danas, može gledati kao na neku vrstu partnerstva sa zaposlenicima. Najčešće se ne uzima u obzir zaposlenost radnika u organizaciji ukoliko ona ne pruža profesionalni razvoj kao sastavni dio organizacijske kulture.

Karijera se definira kao individualan pogled na slijed stavova i ponašanja vezanih uz posao kroz radni vijek koji se također prenose na sve druge životne radnje za to vrijeme.70

Karijera svake osobe najčešće ujedinjuje individualne i društvene interese i potrebe. Razvoj osobne karijere je proces niza međuovisnih i usklađenih individualnih i organizacijskih aktivnosti u kojima se pojedinac i organizacija javljaju kao partneri.71 Individualna karijera uključuje seriju izbora između različitih mogućnosti. Sa stajališta organizacije karijera uključuje procese kojima se organizacija obnavlja.72

Uz koncept karijere može se povezati mnoštvo različitih pojmova poput putanje karijere, razvoja karijere, upravljanje karijerom, planiranje karijere.

Karijera predstavlja uvijek odraz sposobnosti, interesa i motivacije pojedinca i njegovog aktiviranja tijekom obrazovanja i rada. Dio je profesionalnog razvoja i u pravilu obu- hvaća razdoblje od šeste godine života pa do dana odlaska u mirovinu.73

Dakle, karijera svake osobe ima individualni i organizacijski aspekt. Ona je uvijek u međuzavisnosti s procesima poslova koje ona obavlja i pri tome progresivno napreduje prema statusu, nagradi i odgovornosti. Proces napredovanja zaposlenih znači uspostavljanje interakcijskog odnosa između zaposlenih i poduzeća.74Polazišta i komponente razvoja osobne karijere prikazuju se u nastavku slikom 2.

Slika 2: Polazišta i komponente razvoja osobne karijere

Izvor: Izrada prema Vujić, V.: Menadžment ljudskog kapitala, Sveučilište u Rijeci, Fakultet za turistički i hotelski menadžment Opatija, Rijeka, 2008., p.278. 70Marušić, S., op.cit. p.225. 71Vujić, V.: Menadžment ljudskog kapitala, Fakultet za turistički i hotelski menadžment Opatija, 2008., p.277. 72Donnelly, J.H.: Fundamentals of Menagement, Chicago, 1995., p.654. 73Vujić, V., op.cit., p.277. 74Florijančić, J.: Operativni menagment, Moderna organizacija, Kranj, 1995., p.45.


80

Na slici 2 prikazana su polazišta i komponente razvoja osobne karijere, tima i podu- zeća. Procesu razvoja osobne karijere, razvoju tima i razvoju poduzeća mora se pristupiti svjesno važnosti svake njihove komponente. Za djelotvoran razvoj karijere važno je raspolagati znanjima, sposobnostima i stavovima, spoznati vlastite kompetencije, mogućnosti i potrebe. Za uspješan razvoj tima trebaju se postaviti jasni ciljevi i zadaci te se raspodjeliti uloge u timu. Rezultati timskog rada očitovati će se u dobrim postignućima, zadovoljavanju interesa i dobitku određene razine moći. Za uspješan razvoj poduzeća ključna je kvaliteta proizvoda te strategija i ciljevi poduzeća. Oni pridonose poslovnoj izvrsnosti i dodatnoj konkurentskoj sposobnosti poduzeća.

3. PLANIRANJE I RAZVOJ PROFESIONALNE KARIJERE

Biti profesionalni, za većinu ljudi, znači imati priliku da se ostvare veće plaće i dobije priznanje s većim uspjehom. Profesionalna karijera se definira kao proces koji je posvećen unapređenju osobne svijesti o upravljanju karijerom, kao i promicanju vlastitog profila i vje- rodostojnosti zaposlenika. Svaki zaposlenik, uzimajući u obzir, promjenjive potrebe poslovnog svijeta, kroz profesionalni razvoj, marketing i umrežavanje drži korak s najnovijim trendovima i pitanjima koja se suprostavljaju ljudima na životnom i radnom putu. Planiranje i razvoj profesionalne karijere te promocija kadrova u poduzeću su veoma složeni jer ljudi ra- spolažu različitim sposobnostima, vještinama, znanjima i kvalifikacijama, ali i putovima za unapređenje u samom poduzeću. Kompetencije i vještine stečene za vrijeme stručnog usavrša- vanja i osposobljavanja dio su osobnog, ali i profesionalnog razvoja kadrova. Danas se razvija čitav niz metoda za planiranje karijere i razvoja ljudskih potencijala, kako bi se pomoglo onima koji planiraju karijeru i promociju kadrova.

Profesionalni razvoj je permanentni proces, niz promjena što se progresivno zbivaju čovjeku tijekom školovanja, na prijelazu iz škole u rad, i u društvenom djelovanju. U svakoj etapi kontinuitetam naročito na čvornim točkama prijelaza, moraju se donositi odluke koje sintetiziraju značajke pojedinca, objektivne zahtjeve rada, oinudu i potražnju za radnicima.75

Kada se osoba nalazi u fazi narušenog zdravlja, tada nastoji potražiti pomoć i savjet kod liječnika. Takvu osobu liječnik ispituje raznim pitanjima kako bi otkrio i dijagnosticirao izvor boli. Pregledom i promatranjem liječnik potvrđuje svoju dijagnozu te nakon nje propisuje određeni lijek, terapiju i druge određne mjere opreza. U većini slučajeva osoba će uzimati propisani lijek, a liječnik će procijeniti kako lijek i terapija djeluju.76

Problem s kojim se suočava pojedinac u poslovnom sustavu ima sličan karakter koji se također može dijagnosticirati. Dijagnostički model pomaže menadžerima da se usredotoče na bitne faktore i faze razvoja karijere. On nudi postupke koji olakšavaju osobi sagledati cjelokupnu situaciju ili samo dijelove određene situacije. Za menadžere je tipično da dijagno- sticiraju radnu situaciju promatrajući i identificirajući dobre i loše osobine svake osobe s kojom rade i surađuju.77

Svaki čovjek na svom životnom putu, kroz školu i radni vijek prolazi određene etape. Na tom putu vrijede određena pravila i karakteristike svake etape. Neki autori ističu i pripre- 75 Marušić, S., op.cit., p.214. 76 Vujić, V., op.cit., p.281. 77 Ibidem


81

mnu etapu kao integralni dio profesionalnog razvoja.78 Postoji nekoliko različitih faza planiranja profsionalne karijere.

Planiranje profesionalne karijere može se promatrati kroz tri faze. Prva faza definira otkrivanje, pripremu i korištenje dobne distribucije za napredovanje i promociju kadrova. Druga faza obuhvaća aktivnosti oko stvaranja organizacijskih i stručnih pretpostavki za pre- dviđanje same promocije. Treća faza se temelji na izgradnji sustava promocije kadrova.79 Svaka etapa i podetapa u profesionalnom razvoju, kao i odluka koja se donosi na kraju takvog razdoblja, određena je prethodnom i utječe na sljedeću.

Profesionalni razvoj obuhvaća određene uvjete u poduzeću i njegovoj okolini. Me- đu njima se ističu: zapošljavanje, uvođenje u posao, sustav napredovanja i profesionalna orijentacija.

Glavni čimbenici profesionalnog razvoja koji bi mogli biti prisutni u poduzeću jesu: motivacija, zadovoljstvo na poslu, proizvodnost i ravnomjeran razvoj. U motivaciji za rad najvažniji su intrizični čimbenici koji označuju stvaralačku snagu, a to su i mogućnosti sudjelovanja u razvoju poduzeća, školovanje i napredovanje. Izostane li bilo koji od glavnih čimbe- nika profesionalnog razvoja u poduzeću, redovito se javlja nezadovoljstvo, nemotiviranost, nelagodnost i slično. Profesionalni razvoj stagnira, proizvodnost je niska.80

Planiranje promocije kadrova obuhvaća otkrivanje i identifikaciju potencijalnih kadrova, zatim podršku u tijeku razvoja, potom raspored na adekvatne poslove i naposljetku, ocijenjivanje efikasnosti same promocije. Pri tome se pojavljuju i tri suprotna podsustava i to: sustavno praćenje, savjetovanje i financijska potpora. U suprostavljenim podsustavima potrebno je pravovremeno saznati što pojedinac želi, što zna, što može, što obećava, što prihvaća i što uvjetuje. Ta saznanja i obostrano prihvaćeni odgovori na njih stvaraju prostor i mogućnost za uspješan profesionalni razvoj i efikasnu promociju kadrova. Proces napredovanja zaposlenih označava uspostavljanje interakcijskog odnosa između zaposlenih i poduzeća. Polazi se od činjenice da je zadovoljan radnik produktivniji i da će i sam raditi na razvijanju dobrih međuljudskih odnosa, da će biti motiviran i tako pridonositi ostvarivanju veće dobiti podu- zeća, što je njegov osnovni interes.81

Svaka osoba teži profesionalnom napredovanju i osobnom uspjehu. Nitko ne teži zauvijek ostati na istoj razini i na istom poslu. Suvremeni menadžeri vide razvoj poduzeća u općem razvoju ljudskog potencijala i u uspješnom upravljanju njime. Kao posljedica navedenog, proizlazi velika sličnost procesa osobnog napredovanja i drugih procesa u poduzeću i društvu u cjelini.

Ostvarivanje planova karijere i promocije zahtijeva trajan proces niza aktivnosti. Pojedinac ih poduzima želeći postići uspjeh i svoje promaknuće. Ove akcije mogu i trebaju biti dozirane od strane menadžera na svim rukovodećim razinama, a posebno od funkcije ljudskog kapitala u poduzeću, ali i od aktivnosti koje djelatnik osobno poduzima. Planiranje profesionalne karijere je proces putem kojeg osoba identificira i primjenjuje korake i aktivnosti za postizanje ciljeva karijere.82 Slika 3 prikazuje dijagram planiranja profesionalne karijere.

78Miller, D., Form, W.: Industrial Sociology, Harper and Brothers, New York, 1951., p.159. 79Vujić, V., op.cit., p.281. 80Deželjin, J.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Zagreb, 1996., p.117. 81Vujić, V., op.cit., p.281. 82 Ibidem


82

Slika 3: Dijagram planiranja profesionalne karijere

Izvor: Izrada premaVujić, V.: Menadžment ljudskog kapitala, Sveučilište u Rijeci, Fakultet za turistički i hotelski menadžment Opatija, Rijeka, 2008., p.282.

Dijagram planiranja profesionalne karijere obuhvaća radnje i postupke koje bi pojedinac trebao obuhvatiti prilikom planiranja svoje karijere. Na početku osoba donosi odluku o razvoju svoje karijere koja predstavlja ključ za nastavak planiranja. Zatim analizira dobre i loše osobine te postavlja ciljeve razvoja karijere kako bi svoju karijeru nadalje usmjerila u željenom pravcu. Nakon postavljanja ciljeva slijedi pribavljanje informacija o opcijama razvoja karijere, procjena osobnih postojećih opcija te izbor optimalne opcije karijere. Nakon odabrane optimalne opcije, pojedinac utvrđuje strategiju razvoja, radi na osobnoj izgradnji te naposljetku na cjelokupnoj evaluaciji.

Profesionalna karijera svakog pojedinca je posebna i specifična. Ona u velikoj mjeri ovisi o pojedincu, ali i o drugim uvjetima i odnosima u društvu, prije svega o:83

− izgradnji i poštivanju kriterija za napredak u karijeri; − brizi uprave i menadžmenta poslovnog sustava; − mogućnostima za napredak koje postoje u trgovačkom društvu i okruženju; − interesu zaposlenika za napredak u karijeri; − potrebi i potpori pojedinca i poslovnog sustava; − osobnoj kvaliteti, znanju i sposobnostima te dobro obavljenom poslu; − odanosti pojedinca etici i kodeksu svoje profesije.

Upravljanje ljudskim potencijalima omogućuje da se poboljša izvršavanje poslova i poveća odanost poduzeća. Osim toga, dobrom promocijom može povećati njegovu dobit, poslovni rezultat i produktivnost rada. Međutim, da bi poduzeće i njegovi zaposlenici imali koristi od planiranja profesionalne karijere, kadrovskom menadžeru pomoć treba pružiti uprava, ali i srednje i niže menadžerske strukture. Menadžersko zalaganjepretpostavlja brigu za planiranje karijere i promocije svakog zaposlenika. Takav način rezultira sinkronizacijom, odnosno usklađivanjem osobnih želja, potreba i mogućnosti, te organizacijskih aktivnosti i ciljeva koji simboliziraju ostvarivanje poslovne uspješnosti poduzeća.

4. EFIKASNA I NEEFIKASNA PROMOCIJA KADROVA

Učinkovito poboljšanje i unapređenje djelatnika, izričito u okomitoj strukturi svakog poslovnog sustava, može se definirati kao proces promidžbe ljudskih potencijala. Postoji nekoliko 83 Ibidem, p.283.


83

faza procesa promocije kadrova od kojih se, kao najvažnije, ističu utvrđivanje potreba, stvaranje klime, utvrđivanje performansi posla, utvrđivanje indvidualnih performansi i plan promocije.

Popunjavanje radnih mjesta i poslova radnicima koji su već zaposleni u poduzeću zahtijeva također određenu politiku i opredjeljenje u nekoliko važnih područja. Ta područja jesu: predlaganje kandidata, ocjenjivanje njihovih osobina, donošenje odluke i praćenje razvoja karijere. Predlaganje kandidata može biti otvoreno ili zatvoreno. U otvorenom predlaganju odluku donosi viši menadžer, a predlaže menadžer organizacijske jedinice u koju se radnik namjerava zaposliti.84

Svaka promocija kadrova unutar poduzeća treba proći dokumentiranu proceduru kojem se određuje koja je osoba pogodna za pojedini posao.85

Potrebno je ispuniti dva uvjeta osobama koje žele promaknuće. Prvi uvjet je da to za- služuje, a drugi da joj to bude dodijeljeno. Ako joj je samo dodijeljeno, to se ne smatra kao dobro, a ni efikasno rješenje. Ako je osoba to zaslužila, a zasluga nagrađena onda se to smatra go- spodarski i optimalno ispravnim rješenjem. Trenutna politika promocije kadrova u Hrvatskoj usmjerena je više na zadovoljavanje stranačkih kvota i potreba nego na samo promociju sposo- bnih i talentiranih kadrova. Pored toga, u nekim poduzećima ne postoji sustav praćenja razvoja karijere i profesionalnog napretka kadrova na menadžerske funkcije i složenije poslove.86

Prilikom oblikovanja promocije kadrova potrebno je poći od sastavnih dijelova ljudskog djelovanja: moći, htjeti i smjeti. Navedene komponente moraju biti usklađene s potrebama i ciljevima poduzeća Složenost i uvjeti obavljanja grupe poslova i radnih zadataka određuju strukturu zahtijeva radnog mjesta koji se iskazuju u moći (stupnju znanja, vještina i sposobnosti zaposlenika). Čovjekova volja (htjeti i djelovati) potiče se adekvatnom promocijom i postavljanjem viših, ali, prije svega, realnih ciljeva.87 Stvaralačke, uslužne, utjecajne, menadžerske, spoznajne i individualne kompetencije igraju ključnu ulogu u ostvarivanju efikasne promocije i ukupne strategije razvoja pojedinca i poduzeća. Spomenute kompetencije se prikazuju u tablici 1.

Tablica 1: Vrste i obilježja kompetencijaa

Izvor: Izradaprema Vujić, V.: Menadžment ljudskog kapitala, Sveučilište u Rijeci, Fakultet za turistički i hotelski menadžment Opatija, Rijeka, 2008., str. 284 84 Brekić, J.: Razvoj i promocija kadrova, Globus – Ekonomski institut, 1990., p.253-296. 85 Vujić, V., op.cit., p.283. 86 Ibidem 87 Ibidem, p.285.


84

U ovoj tablici osim vrsta, navedena su i obilježja svake od navedenih kompetencija. Ove kompetencije predstavljaju skup znanja i vještina koje su od izuzetne važnosti svakom pojedincu, a odnose se na njegovu osobnu realizaciju i razvitak, uključivanje u društvo i zapo- šljavanje. Pomoću njih pojedinac se nalazi korak bliže ostvarivanju stalnog radnog mjesta, a poduzeće ostvarivanju strategije razvoja.

Uslijed sve bržeg razvoja znanosti, tehnologije i demokracije, birokratska pravila i kontrola gube svoj pragmatički oblik. Smjeti u organizaciji znači imati slobodu bez koje nema kreativnosti i stvaralaštva. Zato je danas jedan od primarnih zadataka kadrovskog menadžera da optimalno koristi radni potencijal i osigura dovoljno stvaralačke individualnosti i slobode, vodeći računa da se pri tome ne naruši poslovni cilj i strategija poduzeća.88

Menadžeri u svim dimenzijama organizacijskog razvoja imaju ključnu ulogu, stoga je logično da se organizacijki razvoj velikim dijelom odnosi upravo na razvoj menadžera, promjenu njihova znanja, vještina i uopće sposobnosti praćenja i uvođenja promjena. Razvoj me- nadžmenta nije više proces razvijanja male skupine “nasljednika” viših mendžera nego je postao proces izgradnje konkurentske prednosti.89

Nove tehnologije zahtijevaju da se zaposlenicima pruži mogućnost za inoviranje znanja i razvijanje vještina svih vrsta. Bez cjeloživotnog obrazovanja, odnosno inoviranja znanja nije moguće kvalitetno obavljati poslove, stvoriti karijeru te postići zadovoljstvo u obavljanju poslova. Stalne društvene i profesionalne promjene nameću potrebu cjelovitog učenja. Bez obzira na to da li se potrebe odnose na organizaciju, na pojedinca ili na oboje, korisno je proces izobrazbe temeljiti na tri osnovne skupine znanja i vještina koje uvjetuju trajnu izobrazbu zaposlenika. Te vještine dijele se na:90

− tehničke − komunikacijske − administrativne.

Tehničke vještine se mogu odnositi na sve od toga na koji način pisati tekst na stroju do toga kako se rukuje ili upravlja određenim alatom ili strojem.

Komunikacijske vještine često se nazivaju i poslovnim komuniciranjem ili, još jednostavnije "znati raditi s ljudima". Ove vještine predstavljaju temelj menadžerskog umijeća i većina osoblja u poslovnom sustavu mora ih posjedovati i kontinuirano ih usavršavati. Uspje- šno poslovanje bez ovih vještina neće biti moguće svima onima koji posluju sa strankama, bilo u direktnom kontaktu ili putem telefona. U oba slučaja, osoblje mora posjedovati i dobra vladati vještinama poslovanja sa strankama.

Administrativni poslovi su također vještine u kojima djelatnici na mnogim radnim mjestima moraju biti vješti. Ovdje se najčešće ubrajaju poslovi poput pisanja različitih dopisa i elaborata u vezi s poslom, razne urudžbe i druge evidencije te protokolarni odnosi u poslovnom sustavu.

Za razliku od efikasne promocije, u praksi se često pojavljuje i neefikasna promocija kadrova, kako na vertikalnoj tako i na horizontalnoj razini. Za takvu praksu postoji više razloga, a tri su glavna.91

Prvi razlog obuhvaća loše sistematizirano radno mjesto, točnije raspored zaposlenika na radnom mjestu na kojem je gotovo nemoguće obavljati određeni posao. Preuzak ili pre- 88 Ibidem 89 Vicera, A.A., Taylor, M. W., Freeman, V.T.: Executive Development in Major Corporations, 1994., p.20. 90 Ibidem 91 Ibidem


85

širok obujam posla ili posao zamišljen prema sposobnostima pojedine osobe često je razlog neefikasne promocije.

Drugi razlog da napredak u karijeri bude neuspješan je raspored zaposlenika prove- den na brzinu, bez ikakvog ili s vrlo skromnim osposobljavanjem djelatnika za određene poslove i zadatke. Problem kod takvog pristupa predstavlja činjenica da pojedinac ne može postati dobar stručnjak ili menadžer u tako kratkom roku. Da bi se poslovi obavljali produktivno, čovjek treba imati čitav niz sposobnosti koji su u većoj mjeri pod velikim utjecajem naslijeđa. Te sposobnosti određuju brzinu razvoja pojedinca i omogućavaju veći i bolji radni rezultat, a samim time i bržu promociju. Ako te sposobnosti nisu urođene mogu se razviti kroz osposobljavanje. Nažalost djelatnik promoviran na brzinu i bez dodatne izobrazbe teško dobije priliku da uoči i ispravi svoje nedostatke.

Treći i posljednji razlog zbog kojeg su promoviranja neuspješna je ako su provedena s krivim razlogom. Promoviranje se treba vršiti zato da bi se svi resursi jednog trgovačkog društva, odnosno ljudski kapital iskoristili tako da se svi kadrovi rasporede i postave na primjerene poslove.

Pogrešnih razloga neefikasnog uspona tokom karijere ima više. U praksi se posebno ističu razlozi promoviranja kao nagrade, promoviranja najprisutnije ili najglasnije osobe, promocije kao popuštanja ultimatumu, promocije radi zadovoljenja tradicije ili radi ispunjenja stranačke kvote, odnosno stranačke pripadnosti i naposljetku, promoviranja kadrova izvan umjesto iz poduzeća.

5. ULOGA ORGANIZACIJE U RAZVOJU KARIJERE

Organizacija se definira kao skupina ljudi kojoj je osnovni cilj obavljanje nekog posla, odnosno organizacija je rezultat procesa organiziranja. U planiranju i razvoju individualne karijere, uloga organizacije odnosi se na ulogu i zadatke odjela ljudskih potencijala.

Za kvalitetno upravljanje karijerom potrebne su tri vrste informacija:92 − opće informacije o organizacijskoj misiji, strategiji, ciljevima, planovima poslo-

vanja i razvoja. − informacije o zaposlenima, njihovim sposobnostima, vještinsma, preferencijama,

ciljevima, i razvojnim potencijalima, − informacije o poslovima i radnim mjestima koji će biti slobodni ili će se javljati

kao posljedica planiranog razvoja i promjena, odnosno informacije o organizaci- jskm potrebama.

Kada je riječ o razvoju karijere, osnovni način djelovanja organizacije su informacije. Usklađivanje individualnih i organizacijskih ciljeva i potreba najvećim se dijelom obavlja kroz razmjenu informacija, poticanje razvoja, savjetovanje, usmjeravanje i slično.93

Značaj upravljanja ljudskim potencijalima kao znanstvene discipline i prakse pokazuje to što je upravljanje ljudskim potencijalima, danas, općeprihvaćen koncept u skoro svim razvijenim državama u svijetu. Specifičnost ljudskih potencijala govori o kompleksnosti koji predstavlja koncept s obzirom na to da je u njemu temelj ljudski faktor.94 92 Bahtijarević-Šiber, F., op.cit., p.856. 93 Ibidem 94 Jambrek, I., Penić, I.: Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzećima, Zbornik Pravnog fakulteta, Rijeka, 1991., Vol. 29, br. 2, 1181-1206


86

Bez ljudi, organizacija ne bi mogla funkcionirati, a ljudi kao temeljni resurs organizacije znatno su složeniji za proučavanje od svih drugih resursa.Čovjek je misaono i svjesno biće, koje ima svoje vlastite potrebe, htijenja, motive i ambicije koje unosi u organizaciju te koji mogu utjecati na atmosferu u organizaciji, bilo pozitivno ili negativno. Zato je upravljanje ljudskim potencijalima (resursima) izrazito složeni posao, koji od menadžera zahtijeva više znanja i umijeća, nego kada se radi o drugim resursima.95

Konačnu odluku o smjeru i razvoju karijere donosi upravo pojedinac. Vrlo je važno razviti dobar sustav procjenjivanja uspješnosti zaposlenih i njihovih potencijala. Obično se u redovito procjenjivanje uspješnosti uključuje i segment koji se odnosi na razvojni potencijal, spremnost za stalno učenje, usavršavanje i razvoj i slično. U svemu tome iznimno važnu ulogu igra odjel ljudskih potencijala koji izrađuje metodologiju, pribavlja, analizira i pohranjuje informacije te daje stručnu pomoć menadžerima i zaposlenim pri donošenju odluka u svezi s karijerom.96

Odjel ljudskih potencijala ima ključnu ulogu u planiranju i razvoju karijere. Funkcija ljudskih potencijala treba osigurati informacije o mogućnostima i opcijama razvoja karijere dostupne svim zaposlenim. U sljedećoj tablici je prikazana uloga funkcije ljudskih potencijala u razvoju karijere.97

Tablica 2: Uloga funkcije ljudskih potencijala u razvoju karijere

FUNKCIJE I PROGRAMI BITNI ELEMENTI INTEGRIRANJE U SUSTAV

RAZVOJA KARIJERE

Planiranje ljudskih potencijala

Evidencija postojećih menadžerskih pozicija u svim organizacijskim jedinicama, popis zaposlenih na tim pozicijama, procjena uspješnosti za promociju, pregled vrste i broja potrebnih ljudi za postizanje kratkoročnih i dugoročnih ciljeva svake jedinice

Određivanje statusa sadašnjih izvrši- telja i pozicija koje mogu biti slobodne

Praćenje i ocjena uspješnosti

Objektivna prosudba uspješnosti obavljanja posla

Određivanje budućih potreba za ljudima i savjetovanje zaposlenih glede budućeg rasta/smanjenja, tipične promjene pozicija i njihova razvoja da bi zadovoljili buduće organiza- ijske potrebe

Opis i zahtjevi poslova

Vrste posla i radnih mjesta u organizaciji, vje- štine, obrazovanje, sposobnosti i iskustvo potrebno za uspješno obavljanje posla

Uporaba, kao instrumenta, savjeto- vanja i usmjeravanja zaposlenih na poslove i radna mjesta koja postoje u organizaciji i za metode pripreme za te poslove i pozicije

Programi obrazovanja i razvoja

Pregled programa razvoja dostupnih u organizaciji, njihovih ciljeva i ciljnih grupa

Olakšavanje i poticanje formalnog razvoja zaposlenih nakon utvrđiva- nja plana razvoja karijere

Politika promocije Procedure i kriteriji za interno popunjavanje slobodnih pozicija i napredovanja

Omogućavanje zaposlenima pristup slobodnim radnim mjestima i napredovanja unutar organizacije

Izvor: Izrada prema Bahtijarević-Šiber, F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999., p.857. 95 Ibidem 96 Bahtijarević-Šiber, F., op.cit., p.856 97 Ibidem, p.857.


87

Tablica prikazuje osnovne funkcije i programe upravljanja ljudskim potencijalima, bitne elemente navedenih funkcija i programa te integriranje u sustav razvoja krijere. Osnovni programi upravljanja ljudskim potencijalima su planiranje ljudskih potencijala, praćenje i ocjena uspješnosti, opis i zahtjevi poslova, programi obrazovanja i razvoja te politika promocije.

Za razliku od osobnog shvaćanja karijere koje se temelji na vještinama, stavovima i motivacijiljudskih potencijala, organizacija pristupa karijeri zaposlenih, prvenstveno, s aspekta potreba organizacije te je usredotočena na povezivanje individualnih sposobnosti s tim potrebama.

6. ZAKLJUČAK

U planiranju i razvoju karijere među najvažnije uloge se ubraja uloga menadžera. Njegova osnovna zadaća se očituje u odgovornosti za upravljanjem karijerom ljudi kojima rukovodi. Također, on svojim iskustvom i znanjima može, uveliko, pomoći zaposlenicima u razvoju njihovih osobnih i profesionalnih karijera. To nije važno samo za zaposlenike, već i za cjelokupnu organizaciju.Kao što je već prethodno navedeno, menadžeri čine poveznicu između ljudi i organizacija. Temeljni cilj je osigurati cjelovitost i integriranost sustava, a zatim i ostvarenje postavljenih ciljeva koji će rezultirati zadovoljstvom zaposlenika.

Menadžeri imaju iznimno važnu ulogu i odgovornost u razvoju individualne karijere onih kojima rukovode. Oni su ključni faktor u identificiranju i povezivanju individualnih potreba, preferencija i aspiracija glede razvoja karijere i organizacijskih potreba i mogućnosti koje organizacija pruža zaposlnima. Menadžeri su ti koji prenose i objašnjavaju organizacijsku misiju, strategiju i ciljeve, te pomažu zaposlenima da svoju karijeru usklade sa svojim i organizacijskim mogućnostima. Njihov temeljni zadatak je praćenje uspješnosti i razvojnih potencijala zaposlenih, poticanje njihova razvoja, ukazivanje na utjecaj promjena okoline, poslovnih potreba i organizacije na promjene u potrebnim znanjima i vještinama.

Menadžeri u suvremenim organizacijskim uvjetima sve više postaju treneri, a sve manje oni koji zapovijedaju i zahtijevaju. Uloga trenera iziskuje stalno komuniciranje i vješti- ne komuniciranja, posebice pažljivog slušanja. Uz komunikacijske vještine od menadžera se zahtijeva i poznavanje tehnike samoocjenjivanja i utvrđivanje potencijala.

Menadžeri postaju savjetnici onda kada pomažu zaposlenima da ispitaju organizacijsku okolinu da bi identificirali kulturne norme, trendove, rezultate i probleme koji mogu utjecati na mogućnosti i prilike za razvoj karijere. Savjetnik nudi zaposlenima informacije i/ili vodstvo u postavljanju različitih ciljeva razvoja karijere.

Uloga pojedinca u upravljanju karijerom i njenom razvoju je veoma velika, složena i, najčešće, nezamjenjiva u mnogim situacijama na današnjem tržištu. Razvoj karijere se ne veže samo za jednu organizaciju. Pojedinac bi trebao organizaciju upoznati sa svojim potrebama, ambicijama i interesima. Zadovoljenje definiranih potreba je primarna zadaća zaposlenika. Planiranje, razvoj i upravljanje karijerom pozitivne djeluju, kako na cjelokupnu organizaciju, tako i na samog pojedinca.

Uspješno upravljanje karijerom i njezin razvoj pretpostavljaju aktivnu ulogu pojedinca. On je taj koji mora upozoravati organizaciju na svoje potrebe i aspiracije i aktivno tražiti prostor za njihovo zadovoljavanje. Razvoj karijere s individualnog stajališta postaje danas tako važan i složen da se sve više ističe da svaki pojedinac treba imati ili razviti temeljna znanja i vještine razvoja upravljanja karijerom u pet temeljnih kategorija:


88

• 1. Samoocjenjivanje. Uspješan razvoj karijere zahtijeva svijest o sebi, svojim snagama i slabostima, odnosno realnu sliku o sebi. Korisne su i potrebne informacije i mišljenja drugih osoba kao što su pretpostavljeni.

• 2. Izbor ciljeva. Uspjeh u karijeri znači postizanje osobnih ciljeva pa je proces postavljanja ciljeva ključan u razvoju karijere. On ovisi o svijesti o sebi i pravoj spoznaji vlastitih snaga i slabosti, profesionalnih vrijednosti i preferencija.

• 3. Planiranje. Kada su postavljeni ciljevi, mora se razviti plan za njihovo postizanje. Treba specificirati korake i aktivnosti koje će se poduzeti i njihov redo- slijed za postizanje utvrđenih ciljeva.

• 4. Rješavanje problema. Kada se tijekom karijere stalno rješavaju problem, sve važnije postaju vještine uspješnog rješavanja problema. Za to su razvijene mnoge tehnike koje se mogu primijeniti i u rješavanju problema u razvoju karijere.

Planiranje i upravljanje karijerom rukovodi i koordinira svim aktivnostima menadže- ra, pojedinaca i same organizacije. Podrška, koja se pruža razvoju individualnih potreba i potencijala, čini jedan od važnijih čimbenika upravljanja ljudskim potencijalima. Samo oni ljudski resursi koji raspolažu potrebnim i atraktivnim znanjima i vještinama, a koje su od izuzetne važnosti za organizaciju i tržište rada, mogu očekivati uspjeh. Stoga je, u organizacijama potrebno kontinuirano razvijati i stvarati prostor za promjene, napredovanje i inovacije.


89

LITERATURA

KNJIGE:

1. Aldag, R. J., Stearns, T.M.: Management, South-Western Pub. Co. Cincinnati, 1987. 2. Bahtijarević-Šiber, F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999. 3. Deželjin, J.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Organizator, Zagreb, 1996. 4. Donnelly, J.H.: Fundamentals of Menagement, Chicago, 1995. 5. Florijančić, J.: Operativni menagment, Moderna organizacija, Kranj, 1995. 6. Gutić, D., Rudelj, S.: Menadžment ljudskih resursa, Osijek, 2012. 7. Krech, D., Crutchfield, R.S., Ballachey, E.L.: Pojedinac u društvu, Zavod za udžbenike i nastavna

sredstva Srbije, Beograd, 1972. 8. Marušić, S.: Upravljanje i razvoj ljudskih resursa, Ekonomski institut, Zagreb, 1995. 9. Miller, D., Form, W.: Industrial Sociology, Harper and Brothers, New York, 1951. 10. Novak, M., Sikavica, P.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999. 11. Vujić, V.: Menadžment ljudskog kapitala, Fakultet za turistički i hotelski menadžment Opatija, 2008.

POGLAVLJA U KNJIGAMA:

1. Brekić, J.: Razvoj i promocija kadrova, Globus, Ekonomski institut, 1990, p. 253-296. 2. Farren, C., Young M.: The Manager's Role in Career Development: Linking Employee Aspirations

and Organizational Aims, 1995, p. 98-110. 3. Stone, T., Meltz, N. M.: Human Resorce Menagement in Canada, Holt, Reinhart and Winston of

Canada, Toronto, 1991., p. 385-397.

ČLANCI:

1. Casey, C.: Organization and Learning: A Critical Appraisal, Sociology Compass, Vol 6, br. 5, 2012., p. 389.

2. Jambrek, I., Penić, I.: Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzećima – ljudski faktor, Zbornik Pravnog fakulteta Sveučilišta u Rijeci, 1999., br. 2, p. 1195.

3. Marušić, S.: Sustav napredovanja u poduzeću, Zagreb, 2001., p. 1078-1099. 4. Rupčić, N.: Kritički osvrt na koncept organizacije koja uči, Društvena istraživanja Zagreb, Vol 16,

br. 6, 2006, p. 1239-1261. 5. Vicere, A. A., Taylor, M. W., Freeman, V. T.: Executive development in major corporations: A ten-

year study, 1994., br. 13 , p. 4-22. 6. Vrban, S.: Upravljanje i razvoj ljudskih resursa u obrazovanju, Vol. 14, br. 1, 2010, Zagreb, p. 65-71. 7. Vujić, V.: Kako stvoriti savršen tim, QM časopis, broj 5/99 8. Žugaj, M.: O razvoju ljudskih resursa, Zbornik radova, Fakultet organizacije i informatike

Varaždin, 1991., p. 247.

INTERNETSKI IZVORI:

1. Bašić, J.: Obrazovanje, obuka i razvoj karijere zaposlenika u poduzeću Imex banka d.d, Ekonomski fakultet u Splitu, http://e-lib.efst.hr/2014/1110837.pdf

2. Uvod u upravljanje znanjem, https://www.fer.unizg.hr/_download/repository/ UVOD_U_UPRAVLJANJE_ZNANJEM1.pdf, (4.05.2015.)

3. Županović, V.: Doprinos novih pristupa u upravljanju ljudskim resursima u ETK poboljšanju performansi, Ekonomski fakultet u Splitu, 2012., http://e-lib.efst.hr/2012/2113562.pdf

91

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA I OSNOVNI PARAMETRI RAZVOJA BANJSKOG TURIZMA SRBIJE

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT AND BASIC PARAMETERS OF SERBIAN SPA TOURISM

Master, Biljana Ilić, asistent98 Prof. dr, Dragan Mihajlović, redovni profesor99

Sadržaj: U menadžerskoj filozofiji, kapital se vezuje za ljude i njihove razvojne potencijale. Upravljanje ljudskim potencijalom je faktor razvoja svakog poslovanja. Ovo gledište je mo- guće primeniti i na turizam, kao razvojnu ekonomsku granu budućnosti. Osposobljen mena- džment uspešno integriše ljudske resurse ali i kvalitet usluga, na svim nivoima organizacije. Mogućnosti razvoja banjskog turizma u Srbiji, zavise od kvaliteta ljudskih resursa i određe- nih parametara razvoja. U radu se pored važnosti ljudskih potencijala u banjskom turizmu Srbije, akcenat stavlja i na sledeće razvojne parametre: medicinske indikacije, smeštajne kapacitete, opremljenost objekata, prisustvo wellnessa, kulturne i istorijske potencijale i na njihovu integrisanost.

Ključne reči: Ljudski kapital, upravljanje, banjski turizam, parametri razvoja.

Abstract: Managerial Philosophy, binds capital for people and their development potential. Human potential is a factor of growth of any business. This view can be applied to tourism as an economic development branch of the future. Qualified management successfully integrated human resources and quality of service at all levels of the organization. Possibilities for the development of spa tourism in Serbia, depend on the quality of human resources and development of certain parameters. The point of work, in addition to the importance of human resources in the Serbian spa tourism, is also on the development parameters: medical indications, lodging facilities, equipment facilities, the presence of wellness, cultural and historical resources and their integration.

Key words: Human capital, management, spa tourism, the parameters of development.

98 Fakultet za menadžment, Zaječar, Park Šuma Kraljevica bb, [email protected] 99 Fakultet za menadžment, Zaječar, Park Šuma Kraljevica bb, [email protected]

Upravljanje ljudskim resursima i osnovni parametri razvoja banjskog turizma Srbije Zbornik radova Master, Biljana Ilić; Prof. dr, Dragan Mihajlović

92

1. UVOD

Efektivnost organizacije, koja se ogleda kroz njenu sposobnost da obezbedi proizvode ili usluge u cilju zadovoljenja potreba potrošača, od krucijalnog je značaja za njen opstanak[1]. Turistička industrija bi mogla imati veliki značaj zemljama u razvoju u cilju rešavanja problema nezaposlenosti i siromaštva – na način da svoju kulturnu baštinu i prirodne lepote ovih zemalja učine profitabilnim. Profitabilnost turizma zavisi od znanja i sposobnosti turističkih menadžera, ali i od kvalitetne, kreativne i stručne radne snage. Od kvaliteta ljudskih potencijala, zavisiće zadovoljstvo gosta, a od zadovoljstva samog gosta, zavisiće ukupan turistički učinak. Što se tiče Srbije i turističkog proizvoda, zdravstveno turistička ponuda ne ispunjava zahteve savremenog tržišta. Sa jedne strane Srbija ima veliki broj prirodnih resursa, a sa druge relativno skromnu turi- stičku ponudu koja se na njima zasniva. Prateći definiciju ESPA-e (the European Spas Associa- tion-Evropsko udruženje banja) reč SPA- izvorno predstavlja „mineralni izvor ili lekovito mesto gde takav izvor postoji“[2]. Smatra se da Srbija ima preko 1000 izvora mineralnih voda i na njima preko 40 banja. Banje Srbije imaju veoma bogatu istoriju još iz doba Rimljana (Niška Banja, Vrnjačka Banja). Srbija se po banjskim lokalitetima ubraja među najbogatije zemlje Evrope[3].

2. KADROVSKI POTENCIJAL U BANJAMA SRBIJE

Ukoliko se u razmatranje uzme kadrovski potencijal banja, odnosno banjskih lečili- šta, može se zaključiti da isti spada u najvažnije kategorije i parametre koji određuju rast i razvoj banjskog turizma. Kao što se može videti iz date tabele (2), u banjama Srbije, najviše zaposlenih ima Niška Banja, blizu 500 radnika, zatim slede Vrnjačka banja, Slankamen, Riba- rska banja, dok najmanji broj zaposlenih ima Atomska banja (od poznatijih). Najviše zaposlenih ima IV stepen obrazovanja, što upućuje na nužnost daljeg osposobljavanja i obrazovanja kadra, kako bi se zaposleni mogli nositi sa savremenim tehnologijama koje su sve više zastupljene u banjskim lečilištima (tabela 2).

VII stepen

VI stepen

IV stepen Medicina Nemedicina Ukupno

kadrovi Niška Banja 74 24 191 227 198 425 Vrnjačka banja 48 37 192 126 177 303 Slankamen 28 42 125 177 100 277 Ribarska banja 22 18 80 95 177 272 Kanjiža 18 25 98 85 168 258 Banja Koviljača 21 93 117 21 210 231 Sokobanja 39 22 105 118 107 225 Prolom banja 13 8 200 23 177 221 Gamzigr. banja 16 18 57 73 69 142 Junaković 8 13 89 40 97 137 Vrdnik 14 8 57 31 98 129 Atomska banja 9 4 16 16 31 47 Palić - - - - - - Rusanda - - - - - -

Tabela 2: Kadrovski potencijal u banjama – po stepenu obrazovanja i sektoru [4]


93

3. RAZVOJNI PARAMETRI U BANJAMA SRBIJE

3.1 Prisustvo termo-mineralnih i klimatskih faktora

Svaka od 14 ispitanih banja Srbije u tabeli 3, pripada po klasifikaciji ležišta mineralnih voda jednom od šest reona, na osnovu hidrogeološkog reoniranja teritorije. Najvišu temperaturu vode ima banja Rusanda 92 C, a najnižu temperaturu vode ima Banja Koviljača (jedan od izvora) 15 C. Najveću ph vrednost imaju Ribarska i Prolom banja i to 9, a najmanju Vrnjačka banja 6,5 (jedan od izvora). Sadržaj radioaktivnih elemenata u vodama navedenih banja, imaju povećan Sokobanja (370 Rn i 0,48 Ra) i Niška Banja (148 Rn i 0.17 Ra), dok su totalno bez njih Kanjiža, Palić, Slankamen, Junaković i Rusanda. Klasifikacija mineralnih voda pokazuje da u klasu hidrokarbonantnih voda spada 13 banja, dok banja Rusanda spada u klasu hloridnih voda. Rangiranje klimatskih faktora, izvršeno je na osnovu geografskog položaja banja.

Klasifikacija mineralnih voda

Ocena minera-

lnih voda

Ocena klimatskih

faktora

Ukupna ocena

prirodnih faktora

Niška Banja Hidrokarbonatna voda, podklasa kalcijumska, radonska 5 5 10

Sokobanja Hidrokarbonatna voda, podklasa kalcijumsko-magnezijumska radonsko-radijumska

5 5 10

Vrnjačka banja Hidrokarbonatna voda, podklasa natrijumsko-kalcijumsko-magnezijumska 5 5 10

Atomska banja Hidrokarbonatna voda, podklasa kalcijumsko-magnezijumska 5 5 10

Ribarska banja Hidrokarbonatno-sulfatna voda, podklasa natrijumska 5 5 10

Prolom banja Hidrokarbonatna voda, podklasa natrijumska 5 5 10

Gamzigradska banja Hidrokarbonatno-hloridno-sulfatna voda, podklasa natrijumsko-kalcijumsko-magnezijumska

5 5 10

Banja Koviljača Hidrokarbonatno-hloridna voda, podklasa natrijumsko-kalcijumsko-magnezijumska 5 5 10

Kanjiža Hidrokarbonatna voda, podklasa natrijumska 5 4 9

Junaković Hidrokarbonatno-hloridna voda, podklasa natrijumska 5 4 9

Palić Hidrokarbonatno-hloridna voda, podklasa natrijumska 5 4 9

Slankamen Hidrokarbonatna voda, podklasa kalcijumsko-magnezijumska 5 4 9

Rusanda Hloridna voda, podklasa natrijumska 5 4 9

Vrdnik Hidrokarbonatna voda, podklasa natrijumsko-kalcijumsko-magnezijumska 5 5 10

Tabela 3: Uticaj prisustva termo-mineralnih i klimatskih faktora u banjama Srbije[4]


94

3.2 Medicinske indikacije

Prevencija, lečenje i rehabilitacija su svakako osnova unapređenja zdravlja, putem osnovnih medicinskih i rehabilitacionih programa, a na osnovu široke lepeze medicinskih indikacija, koje mogu biti tretirane u banjama Srbije. Prisutnost medicinskih indikacija (tabela 4), pokazuje izuzetno visok broj kod svih. Kako bi se imao jasniji uvid o prisutnosti pojedinih indikacija u određenim banjama, iste su obeležene rimskim brojevima na sledeći način: I-Niška Banja, II-Sokobanja, III-Vrnjačka banja, IV-Atomska banja, V-Ribarska banja, VI-Prolom banja, VII-Gamzigradska banja, VIII-Banja Koviljača, IX-Kanjiža, X-Junaković, XI-Palić, XII-Slankamen, XIII-Rusanda, XIV-Vrdnik.

I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII XIII XIVKardio-vaskularne bolesti + + - - - - - - - - - - - -

Stanja posle hirur. intervencija na srcu + - - - - - - - - - - - - -

Povrede i bolesti perifernih krvnih sudova

+ + + + + + + + + + - + + +

Zglobni i vanzglobni reumatizam

+ + - + + + + + + + + + + +

Zapaljenski i meta- bolički reumatizam + + - + + + + + + + + + + +

Povrede i bolesti centralnog nervnog sistema

+ - - + + - - + - + - + + -

Povrede i bolesti perifernog nervnog sistema

+ + + + + + + + + + + + + +

Bolesti organa za varenje - - + + - + - - - - + - - -

Bolesti organa za disanje + + - - - - - - - + - - - +

Bolesti bubrega i mokraćnih kanala - - + - - + - - - - - - - -

Šećerna bolest - - + - - - - - - - - - - - Stanj posle preleža- ne zarazne žutice - - + + - + - - - - - - - -

Hronične nezarazne bolesti kože - - - + - + + + + - + - + -

Postraumatska stanja + + - - + - + + + + - + + +

Stanja posle ugradnje proteza + - - - + - - + + - - + + -

Ginekološke bolesti + - - - - - + + - + + - + + Hronične profesionalne bolesti + + + + + + + + + + + + + +

Opšti oporavak organizma + + + + + + + + + + + + + +

Ukupan broj indikacija 13 9 8 10 9 10 9 11 9 10 8 9 11 9

Tabela 4: Prisutnost medicinskih indikcija za lečenje u banjama [5]


95

3.3 Smeštajni kapaciteti u banjama Srbije

Što se smeštajnih kapaciteta tiče, isti se prvenstveno razlikuju po broju ležajeva, pa tek onda po strukturi ležajeva (apartmani, jednokrevetne, dvokrevetne, trokrevetne ili četvoro- krevetne sobe). Veoma je važno da sobe budu dobro opremljene kako bi zadovoljile zahteve turista. Kad je reč o apartmanima, najveći broj istih imaju: Sokobanja, Ribarska, Gamzi- gradska, Vrnjačka i Niška Banja, a najmanje Rusanda, Slankamen i Koviljača (tebela 5) [5].

Smeštajni kapaciteti u banjama (rangirano) Zbirno broj ležaja

1. Vrnjačka banja 753 2. Niška banja 537 3. Soko banja 488 4. Ribarska banja 479 5. Banja Koviljača 420 6. Rusanda 400 7. Prolom banja 386 8. Slankamen 350 9. Kanjiža 313 10. Junaković 270 11. Vrdnik 257 12. Gamzigradska banja 212 13. Atomska banja 170 14. Palić -

Tabela 5: Smeštajni kapaciteti u banjama Srbije - ukupno po broju kreveta[5]

3.4 Opremljenost objekata, prisustvo wellnessa i sportsko-rekreativni potencijali

Opremljenost objekata podrazumeva ulaganja u medicinsku i nemedicinsku opremu, smeštajne kapacitete, kao i razne druge sadržaje i edukaciju kadrova. Može se zaključiti da opremljenost predstavlja zbirno ulaganje u određenu banju (tabela 6). Kolika će biti visina takvih investicija zavisiće od vizije i sposobnosti menadžmenta. Iz tabele se može videti da je najveće zbirno ulaganje svih investicija zabeleženo u Vrnjačkoj banji, dok je za medicinskui opremu najviše sredstava obezbedila Niška banja.

Banje Medicinska oprema

Nemedicinska oprema

Smeštajni kapaciteti Sadržaji Edukacija

Zbirno ulaganja

Niška banja 26 17 5 15 4 67 Vrnjačka banja 20.94 14.32 59.28 4.48 2.73 101.75 Banja Koviljača 11.93 6.15 0 43.54 1.76 63.43 Vrdnik 3.96 0.9 1.01 0 0.27 6.14

Tabela 6: Ulaganje u banjama u 2007 i 2008 (u milionoma dinara)[6]

Kako bi se stekao jasniji uvid u moderne pojmove, wellness i wellbeing, neophodno je prevashodno definisati iste. Wellness je engleska reč, potekla iz Amerike, sastavljena iz reči well-being (dobro se osećati) i fit-ness (biti u formi). Wellness možemo posmatrati kao stanje zdravlja koje podrazumeva harmoniju tela, uma i duha, sa samoodgovornošću, fizičkom


96

aktivnošću, kozmetičkom negom, zdravom ishranom, relaksacijom, meditacijom, mentalnom aktivnošću, edukacijom i socijalnim kontaktima kao fundamentalnim elementima.[5] U tabeli 7, predstavljeno je prisustvo ovih proizvoda banjskog turizma u banjama Srbije. (rimskim brojevima predstavljene su banje Srbije u delu ovog rada - podnaslov ,,Medicinske indikacije“).

I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII XIII XIV

Prisustvo wellnessa kao posebnih centara

+ + + + + - - + - - - - - -

Prisustvo pojedinih segmenata wellnessa

- - - - - + + - + + + + + +

Tabela 7: Prisutnost wellnessa i wellbeinga u pojedinim banjama uže Srbije i Vojvodine[5] (I-XIV – označene rimskim brojevima svih 14 banja)

Pored kulturnog, istorijskog i umetničkog nasleđa, kao deo integrisanog programa aktivnosti u banjama Srbije, može se uključiti i zdrava hrana koja se proizvodi u nezagađe- nom okruženju, kao i prirodne vrednosti okoline (jezera, vodopadi, šume, planine i dr.). Spo- rtsko-rekreativni potencijali su takođe jedan od vrlo važnih faktora banjskog turizma, jer gosti žele da što aktivnije provode svoje vreme.

3.5 Integrisani faktori banjskog turizma Srbije - osnovni pokazatelj razvijenosti

Ako se pogleda tabela 8, može se uočiti velika integrisanost glavnih parametara banjskog turizma, kao i visok nivo pojedinih integrisanih razvojnih parametara rangiranih u odnosu na prosečne ocene, koji svakako dovode do povećanja kvaliteta usluga u banjama. U banjama je veoma važna struktura turista, odnosno, kakav je odnos domaćih i stranih gostiju (tu- rističke posete) i noćenja (turistički promet) koji su u njima ostvareni. Na afirmaciju zdravstvenog turizma, tj.banjske turističke destinacije, kako na domaćem tako i na inostranim tržištima, veliki uticaj ima razvijenost ljudskih resursa, koji čine sponu između potrošača i organizacije.

Banje u Srbiji rangirani proseci

Prosečnaocena Odstupanje Minimalna

ocena Maksimalna

ocena Suma ocena

1. Niška banja 8.57 2.149 4 10 60 2. Vrnjačka banja 7.71 2.498 4 10 54 3. Banja Koviljača 7.50 1.975 4 10 45 4. Sokobanja 7.14 1.952 4 10 50 5. Ribarska banja 7.00 1.915 4 10 59 6. Rusanda 6.20 2.588 3 9 31 7. Slankamen 6.00 2.309 3 9 42 8. Atomska banja 5.71 2.870 2 10 40 9. Prolom banja 5.67 2.582 3 10 34 10. Kanjiža 5.50 2.074 3 9 33 11. Palić 5.25 2.630 3 9 21 12.Gamzigradska b. 5.00 3.162 1 10 35 13. Junaković 5.00 2.449 2 9 35 14. Vrdnik 5.00 2.449 3 10 35

Tabela 8: Integrisani faktori banjskog turizma rangirani u odnosu na prosečne ocene[7]


97

4. UNAPREĐENJE KVALITETA LJUDSKIH RESURSA BANJSKOG TURIZMA

U cilju osposobljavanja kadra, postupak odlučivanja u svim procesima i tehnologijama poslovanja, predstavlja ogroman značaj. On postaje sve složeniji, jer i poslovni zadaci postaju takvi. Konkurentske prednosti na tržištu dostići će oni koji će brzo prihvatati i koristiti nova znanja i tehnologije, a to uključuje proces doživotnog usavršavanja. Menadžeri bi morali predviđati budućnost i kreirati strategiju koja će osiguravati kontinuirano povećanje vrednosti turističkog proizvoda, samim tim i banjskog proizvoda. Radnici bi morali da vežba- ju svoju senzibilnost kako bi predviđali potrebe gostiju, osluškivali njihove želje, predviđali njihove snove i sve ono što im se u trenucima odmora može činiti bitnim.

Karakteristika TQM organizacija Organizacije bez TQM-a

Fokus na Orijentacija na kupca Orijentacija na proizvodnju

Merenje rezultata Merenje rezultata na bazi činejnica Merenje rezultata na osnovu mišljenja

Cilj organizacije Aktivnosti usredsređene na rezultate Aktivnosti usmerene na metode i alate za unapređenje kvaliteta

Način delovanja Orijentisane akciji Orijentisane ,,priči“ Oblik liderstva Profesionalno liderstvo Amatersko liderstvo

Obim kreativnosti kvaliteta Aktivnosti kvaliteta su obuhvatile sve nivoe i funkcije

Aktivnosti kvaliteta obuhvataju najvažnije delove organizacije

Obim obuke za kvalitet Obuka za kvalitet za sve zaposlene Obuka za kvalitet-samo za radnike u funkciji kvaliteta

Način identifikovanja ciljeva Sistemski prilaz Intuitivni ciljevi

Horizont planiranja Dugoročni pogled na strategiju, viziju kompanije

Kratkoročni pogled na strategiju, viziju kompanije

Način rešavanja problema Hronični problemi se sistematski identifikuju, analiziraju i rešavaju

Sporadično – nesistematsko rešavanje problema

Način delovanja na probleme Preventivno delovanje Reaktivno delovanje

Angažovanje zaposlenih Uključivanje i participacija svih zaposlenih Pojedinačno angažovanje

Tabela 9: Osnovne karakteristike organizacije sa TQM-om i bez TQM-a [8]

Dolazi se do potrebe uspostavljanja Menadžmenta totalnom kvalitetom i u institucije banjskih lečilišta. Jedna od osnovnih definicija totalnim upravljanjem kvalitetom glasi ,,TQM je menadžment pristup kontinualnom unapređenju procesa za kvalitet u poslovnom sistemu baziran na definisanoj strategiji, okrenute potpunom zadovoljenju zahteva kupaca sa krajnjim ishodom, postizanja svetske klase kvaliteta proizvoda“[8] U tabeli 9, data je razlika između organizacija sa i bez TQM-a. Dakle, ukoliko se ista primeni i na banjski turizam, može se doći do sledećih kategorija:

− Fokus banjskih lečilišta, kao privrednih subjekata bi trebao biti orijentisan na kupca, odnosno korisnika usluga, u ovom slučaju pacijenta, potošača. Drugim reči- ma, pružiti korisnicima ono što očekuju i žele.

− Cilj organizacije treba vezati za rezultate poslovanja, u datom slučaju – zadovoljan gost - bolja profitabilnost.


98

− Način delovanja bi trebao biti usmeren ka akciji, odnosno težiti prilagođavanju promenama, inoviranju postojećih banjskih kapaciteta, uvođenjem novih usluga, kvalitetnijem programu usluge.

− Aktivnost kvaliteta treba da obuhvata sve nivoe funkcija, kao i sve zaposlene, počevši od top menadžmenta, preko zdravstvenog i vanzdravstvenog osoblja, i to od najvišeg do najnižeg nivoa organizacije.

− Na probleme delovati preventivno, preduzeti sve mere da do istih ne dođe, a ukoliko se ustanovi problem, delovati istog momenta na rešavanje i uklanjanje postojećeg.

− Angažovanje zaposlenih - posebno uzeti u obzir. Uvođenje novih tehnologija, programa lečenja, ili turističkih programa dovodi do potrebe zapošljavanja stručnog kadra, kao i do usavršavanja postojećeg. Bitno je da se svi zaposleni moraju osetiti podjednako važnim u ostvarivanju i kreiranju nove usluge, odnosno proizvoda.

− Na kraju, horizont planiranja ka dalekoj budućnosti, gde Top menadžment organizacije ima zadatak da na osnovu svih sagledanih releventnih faktora oda- bere pravilnu strategiju razvoja, koja će voditi ostvarenju vizije, odnosno željene slike budućnosti.

Upravljanje ljudskim kapitalom moralo bi dobiti nove dimenzije koje će diktirati nove tehnologije rada u banjskom turizmu[9]. Temeljni zadatak svakoga subjekta i zaposlenog koji pruža uslugu klijentu bi trebao biti ,,zadovoljiti potrošača (pacijenta – gosta)“, kako bi se odeređeno banjsko lečilište moglo izdvojiti u odnosu na ostale i dobro poslovati. S obzirom da kvalitetan tip usluga najviše zavisi od ,,čoveka“, ova radno intenzivna delatnost ima sve šanse da banjski turizam, napravi konkurentnim i profitabilnim. Ako se pođe od kvaliteta kao polazne osnove, onda je potrebno dokazati da će u budućnosti u centru turističkog poslovanja zaista biti gost, pacijent, ili turista, njegove želje i potrebe.

5. SMERNICE RAZVOJA BANJSKOG TURIZMA

Različiti oblici smeštajnih objekata u različitim banjskim lečilištima, kao i nedovoljno ulaganje u banjski turizam od strane države, prete da postanu opasnost turističke budu- ćnosti Srbije. Nedostatak odgovarajuće strategije u godinama u kojima bi se turizam morao više razvijati u Srbiji, otvorio je vrata nasumičnih i sporadičnih strategija u određenim regionima zemlje. S druge strane, oblikovanje odgovarajućeg upravljanja, restrukturiranje i razvoj bi svoj temelj mogli bazirati na produžetku turističke sezone, kao i na posebnoj prepo- znatljivosti banjskih lečilišta. Produženje turističke sezone bilo bi suprotno izgradnji novih smeštajnih kapaciteta, čija bi gradnja zahtevala obustavu rada na neko vreme, dok se ne uspostave i povežu novi kapaciteti. Takođe, potrebno je obratiti pažnju i na razvoj održivog turizma u banjskim lečilištima i mestima. Ključni uslov uspešnog turističkiog razvoja u banjama je pored dobrog menadžmenta i saradnja s drugim subjektima lokalne zajednice, organizovane i koordinirane aktivnosti, kao i institucionalno partnerstvo u procesima razvoja cele države. Uloga države u ovom sektoru zauzima centralno mesto i temelji se na kreiranju uspe- šnog preduzetništva, podsticajnim merama u cilju osiguranja veće odgovornosti za održivi turistički razvoj. U mere koje bi država trebalo da preduzme, mogu se pobrojati sledeće [10]:

− Zaštita okoline na najvišim ekološkim standardima i u saglasnosti sa održi- vim razvojem;

− Izrada razvojnih planova banjskih lečilišta kao osnovnih dokumenata za uspe- šan razvoj;


99

− Unapređenje svesti o potrebi prilagođavanja banjskih lečilišta turističkim objektima i to na takav način da ne narušavaju svoju primarnu lečilišnu i rehabilitacijsku ulogu;

− Pronalaženje solucija za kompleksna pitanja edukacije za potrebe turističke, a samim tim i banjske industrije;

− Motivisanje poduzetništva i konkurentnosti kroz određeni skup mera ekonomske politike.

− Pronalaženje mogućnosti za pitanja privatizacije u banjskom turističkom sektoru; − Stvaranje uslova koji će promovisati razvoj i produktivnost uslužnih aktivnosti,

konkurentnost domaće ekonomije i rast izvoza banjskog turizma Srbije.

ZAKLJUČAK

Pojedinac svoje ponašanje ispoljava kroz interakciju sa ostalim članovima organizacije, kroz grupne i interpersonalne procese[11]. Iz svega pobrojanog, jasno je da Srbija, kao i mnoge države u razvoju, mora preuzeti nezahvalnu ulogu socijalnog amortizera, uz to istovremeno i prepoznati svoju ulogu u razvoju banjskog turističkog sektora. Strategija na lokalnom nivou je najbitnija za održavanje balansa, posebno u izboru najboljeg spoja banja Srbije i prirodnih bogatstava, kao jednog od najvrednijih resursa zemlje. Pitanja vezana za kvalitet turističkih ponuda Srbije dobro su poznata. Strateški cilj bi mogao predstavljati izgradnju i unapređenje banjskih lečilišta u kojima bi interes turističke industrije u odnosu na zaštitu malih preduzetnika kao što su banje, (eko – turizam, eko – hoteli) trebao biti zajednički s interesom sindikata i organizacija, kako bi se banje Srbije promovisale u privlačne turističke destinacije.


100

LITERATURA

[1] Jovanović M., Kulić Ž., Cvetkovski T., Menadžment ljudskih resursa, Megatrend Univerzitet, Beograd, 2004.

[2] http://www.srbija-banje.com/ [3] http://www.banjesrbije.net [4] Matić M., Istraživanje uticajnih parametara banjskog turizma, Zaječar, 2011. [5] Ilić B., Matić M., Investigation of the influence of the developing parameters of the spa tourism,

Zaječar, Megatrend Univerzitet, 2011. [6] Hrabovski-Tomić E., Destinacije zdravstvenog turizma (sa osvrtom na banje Vojvodine), Novi

Sad 2006. [7] http://www.udruženjebanja.co.rs [8] Mandić S., Upravljanje kvalitetom, Zaječar, 2008. [9] Mihajlović D., Leksikon pojmova o menadžmentu, Zaječar, Megatrend Univerzitet, 2008.

[10] Vuković P., Arsić , Roljević S., Stanje i uslovi razvoja turizma u banji Vrujci, Ekonomika, Vol. 2, 2010.

[11] Jovanović M., Živković M, Cvetkovski T., Organizaciono ponašanje, Megatrend Univerzitet, Beograd, 2003.

101

CANCELLATION OF THE EMPLOYMENT CONTRACT BY THE EMPLOYER

(for justified reason relating to the working ability of the employee and his or her behavior)

OTKAZ UGOVORA O RADU OD STRANE POSLODAVCA (iz opravdanog razloga koji se odnosi na radnu sposobnost

zaposlenog i njegovo ponašanje)

magistar pravnih nauka, spec. evropskog prava, Biljana Tomić, predavač 100 master, Ivana A. Tomić, licencirani knjigovođa

Abstract: The contract of employment may be lawfully terminated by the employer if employee does not perform or does not have the necessary knowledge and skills to perform tasks at work.The same applies to an employee who has been convicted for an offense committed at work or in connection with work,as well as one who does not return to work within 15 days of the expiry of the standstill period of employment, or unpaid leave.There are categories of employees who enjoy special protection against dismissal.

Key words:termination of employment, working ability, employee conduct at work

Sadržaj: Zaposlenom može biti zakonito otkazan ugovor o radu od strane poslodavca ukoliko ne ostvaruje rezultate rada ili nema potrebna znanja i sposobnosti za obavljanje poslova na kojima radi. Isto važi i za zaposleno lice koje je pravnosnažno osuđeno za krivično delo uči- njeno na radu ili u vezi sa radom, kao i ono koje se ne vrati na rad kod poslodavca u roku od 15 dana od dana isteka roka mirovanja radnog odnosa, odnosno neplaćenog odsustva. Po- stoje kategorije lica koje uživaju posebnu zaštitu od otpuštanja.

Ključne reči:otkaz ugovora o radu, radna sposobnost, ponašanje zaposlenog na radu

100 Visoka Poslovna škola strukovnih studija u Beogradu, Gradski park 2., www.vpscacak.edu.rs

Cancellation of the employment contract by the employer Zbornik radova magistar pravnih nauka, Biljana Tomić; master, Ivana A. Tomić

102

1. UVOD

Obe strane iz ugovora o radu imaju pravo da isti otkažu. Ukoliko je to zaposleni, Zakon o radu Re- publike Srbije[1] (u daljem tekstu: ZOR) ga jedino obavezuje da otkaz ugovora, u pisanom obliku, dostavi poslodavcu najmanje 15 dana pre dana koji je na- veo kao dan prestanka radnog odnosa. Ovaj rok može biti duži, ako je tako uređeno opštim aktom ili samim ugovorom koji je se otkazuje, ali nikako duži od 30 dana. Poslodavac, s’ druge strane, može zaposlenom da otkaže ugovor o radu samo ako za to postoji neki od taksativno nabrojenihopravdanih razloga, predvi- đenih članom 179 ZOR.

2. NEOSTVARIVANJE REZULTATA RADA

Prvim stavom pomenutog članautvrđeni su razlozi za otkaz ugovora o radu koji se odnose na radnu sposobnost i ponašanje zaposlenog lica. Zaposle- ni, tako može dobiti otkaz ako ne ostvaruje rezultate rada ili nema potrebna znanja i sposobnosti za obavljanje poslova na kojima radi. Zakon o radu ne propisuje načine vrednovanja rezultata rada zaposlenog, ali navodi da o pravima, obavezama i odgovornostima iz radnog odnosa odlučujenadležni organ kod poslodavca pravnog lica, odnosno lice utvrđeno zakonom ili opštim aktom poslodavca, ili drugo lice koje oni ovla- ste, a kod poslodavca koji nema svojstvo pravnog lica, preduzetnik,odnosno lice koje on ovlasti.

U praksi je provera kvaliteta rada zaposlenog poverena neposrednom rukovodiocu, što se utvrđuje odgovarajućim opštim aktom. Pored toga, predhodni uslov korišćenja ovog otkaznog razloga jeste postojanje unapred utvrđenih normativa i standarda rada kod poslodavca, u pogledu obima i kvaliteta, kao i ostalih kriterijuma određenih kolektivnim ugo vorom odnosno Pravilnikom o radu, na osnovu kojih bi se vršilo merenje idijagnostikovao eventualni izostanak očekivanog radnog učinka. „Radni učinak utvrđuje se u odnosu na kvantitet odnosno obim i u odnosu na kvalitet obavljenog posla, pri čemu se kvalitet utvrđuje na osnovu merila za kvalitet, zavisno od prirode posla, a obim se utvrđuje na osnovu merila za količinu obavljenog posla. Pri navedenom, zakonit prestanak radnog odnosa po ovom osnovu podrazumeva utvrđenje da rezultati rada, odnosno zahtevanog radnog učinka izostaju zbog nedovoljnog rada zaposlenog i njegovog nezalaganja, odnosno odsustva potrebnog znanja i sposobnosti ili neukosti zaposlenog.”[2]

Uređenje ovog pitanja u važećem ZOR-u je u potpunom skladu sa navodima ratifi- kovane Konvencije Međunarodne organizacije rada broj 158, o prestanku radnog odnosa na

Biljana Tomić

Biljana Tomić je rođena u Zemunu,septembra 1977. Diplomirala je 2003. Na Pravnom fakultetu Unive-rziteta u Beogradu, na privrednopra-vnom smeru. Godine 2004. je specijalizirala Pravo Evropske unije na Pravnom fakultetu Univerziteta u Beogradu, u saradnji sa Pravnim fakultetom Evropskoguniverzitetskog centra Nansi, Francu-ska. Magistrirala je 2010., na mati-čnom Fakultetu. Dvanaest godina jeradila u privatnoj banci u Beogradu. Trenutno je angažovana kao pre-davač na Visokoj poslovnoj školi strukovnih studija u Beogradu, na predmetima Poslovnopravo i Korpo-rativno upravljanje.


103

inicijativu poslodavca, prema kojoj radniku neće prestati radni odnos zbog nezadovoljava- jućeg vršenja posla, izuzev ako mu je poslodavac prethodno dao instrukcije i pismeno upozorenje da popravi svoj radni učinak u ostavljenom roku, a on po njemu ne postupi, kao i odgo- varajuće Presude Vrhovnog kasacionog suda, Rev2. 148/2013 od 16.5.2013. godine.[3] ZOR, naime insistira napredhodnojobavezi dostavljanja zaposlenom pisanog obaveštenja u vezi sa nedostacima u njegovom radu, uputstvima i primerenim rokom za njegovo poboljšanje.

Otkaz ugovora o radu po ovom osnovu, poslodavac može dati zaposlenom u roku od šest meseci od dana saznanja za činjenice koje su osnov za davanje otkaza (subjektivni rok), odnosno u roku od godinu dana od dana nastupanja ovih činjenica (objektivni rok).

Zaposleni kome je ugovor o radu otkazan zato što ne ostvaruje potrebne rezultate rada, odnosno ne pokazuje potrebna znanja i sposobnosti za obavljanje poslova na kojima radi, ima pravo na otkazni rok koji se, u zavisnosti od ostvarenog staža osiguranja, utvr- đuje opštim aktom ili ugovorom o radu i ne može biti kraći od osam niti duži od 30 dana. Ovaj otkazni rok počinje da teče narednog dana od dana dostavljanja rešenja o otkazu ugovora o radu. Zaposleni može sporazumno da prestane sa radom i pre isteka otkaznog roka, s’ tim što mu je za to vreme obezbeđena naknada zarade u visini utvrđenoj opštim aktom i ugovorom o radu.

Lice kome je prestao radni odnos otkazom od strane poslodavca po ovom osnovu ima pravo na novčanu naknadu za slučaj nezaposlenosti[4], pod određenim uslovima i uz ograničenja, u visini od 50% prosečne zarade, odnosno plate ili naknade zarade ostvarene u poslednjih šest meseci koji prethode mesecu u kojem je prestao radni odnos, i to u periodu koji zavisi od dužine predhodnogstaža osiguranja.

3. OSUDA ZA KRIVIČNO DELO

Zakoniti otkaz ugovora o radu može dobiti i lice koje je pravnosnažno osuđeno za krivično delo učinjeno na radu ili u vezi sa radom.U obzir dolazi svako krivično delo, bez obzira da li je usmereno protiv prava po osnovu rada (glava šesnaesta Krivičnog zakonika Republike Srbije) ili drugih prava, učinjeno na radu ili u vezi sa radom,ako je njegovo postojanje utvrđeno pravosnažnom osuđujućom krivičnom presudom.[5]Otkaz ugovora o radu po ovom osnovu poslodavac može dati zaposlenom najkasnije do isteka roka zastarelosti, zakonom predviđenog za to krivično delo.

Treba imati na umu da će zaposlenom danom stupanja na izdržavanje kazne zatvora u trajanju dužem od šest meseci prestati radni odnos nezavisno od njegove volje i volje poslodavca, ako zbog izdržavanja izrečene kazne mora da odsustvuje sa rada. Isto će se desiti i ako mu je izrečena mera bezbednosti, vaspitna ili zaštitna mera u trajanju dužem od šest meseci, usledčega mora da bude odsutan sa rada.

4. NEVRAĆANJE NA RAD U PROPISANOM ROKU

Zaposlenom licu koje se ne vrati na rad kod poslodavca u roku od 15 dana od dana isteka roka mirovanja radnog odnosa, odnosno neplaćenog odsustva, može se legalno otkazati ugovor o radu. ZOR, u članu 79 navodi niz slučajeva u kojima zaposlenom miruju prava i obaveze koje se stiču na radu i po osnovu rada, osim ako je drugačije utvrđeno zakonom, opštim aktom ili ugovorom o radu.


104

Zaposlenom miruju prava i obaveze po osnovu rada ako ode na odsluženje, odnosno dosluženje vojnog roka koji je prekinut u skladu sa odredbama Zakona o vojnoj, materijalnoj i radnoj obavezi Republike Srbije.[6]Stupanjem na snagu Odluke Narodne Skupštine RS o obustavi obaveze služenja vojnog roka, od 1 januara 2011. godine, pored mogućnosti dobrovoljnog služenja u vojsci Srbijei dalje su zadržane obaveza uvođenja u vojnu evidenciju i obaveza vojnih obveznika da služe u rezervnom sastavu.[7]

Pored toga, do mirovanja prava i obaveza po osnovu rada dolazi prilikomupućivanja zaposlenog, od strane poslodavca, na rad uinostranstvo, ili u okviru međunarodno-tehničke ili prosvetno-kulturne saradnje, u diplomatska, konzularna i druga predstavništva (ista prava ima i bračni drug zaposlenog koji je upućen na rad u inostranstvo u okviru međunarodno-tehničke ili prosvetno-kulturne saradnje, u diplomatska, konzularna i druga predstavništva). Takođe, u slučajuprivremenog upućivanja zaposlenog na rad kod drugog poslodavca; izbora, odnosno imenovanja na funkciju u državnom organu, sindikatu, političkoj organizaciji ili drugu javnu funkciju čije vršenje zahteva da privremeno prestane da radi kod poslodavca; kao i izdrža- vanja zatvorske kazne, odnosno izrečene mere bezbednosti, vaspitne ili zaštitne mere, u trajanju do šest meseci.

Zaposleni kome miruju prava i obaveze ima pravo da se u roku od 15 dana od dana odsluženja, odnosno dosluženja vojnog roka, prestanka rada u inostranstvu, odnosno kod drugog poslodavca, prestanka funkcije, povratka sa izdržavanja kazne zatvora, odnosno mere bezbednosti, vaspitne ili zaštitne mere vrati na rad kod poslodavca.Kaznene odredbe Zakona o radu predviđaju mogućnost izricanja novčane kazne poslodavcu sa svojstvom pravnog lica, odnosno preduzetniku, kao i odgovornom licu kod poslodavca ako zaposlenom koji je ostvario pravo na mirovanje radnog odnosa uskrati to pravo.

Osim navedenog, jedan od roditelja, usvojilac, hranitelj, odnosno staratelj ima pravo na neplaćeno odsustvo sa rada dok dete ne navrši tri godine života, u kom slučaju mu, takođe prava i obaveze po osnovu rada miruju, ako za pojedina prava zakonom, opštim aktom i ugovorom o radu nije drukčije određeno. Zakonom je predviđena mogućnost kažnjavanja za prekršaj poslodavca sa svojstvom pravnog lica, odnosno preduzetnika, i odgovornog lica kod poslodavca ukolikone obezbedi zaštitu materinstva i prava po osnovu nege deteta i posebne nege deteta.

5. POSEBNA ZAŠTITA OD OTKAZA

S’ tim u vezi, neka zaposlena lica uživaju posebnu zaštitu od otkaza ugovora o radu. Tako, poslodavac ne može zaposlenom da otkaže ugovor o radu za vreme trudnoće, porodiljskog odsustva, odsustva sa rada radi nege deteta i odsustva sa rada radi posebne nege deteta. U skladu sa članom 187 ZOR, zaposlenom se, u ovim slučajevima, rok za koji je ugovorom zasnovao radni odnos na određenovremeprodužava do isteka korišćenja prava na odsustvo. Takođe, ako je poslodavcu bilo poznato postojanje neke od ovih okolnosti ili ako ga zaposleni u roku od 30 dana od dana prestanka radnog odnosa obavesti o njihovom postojanju i o tome dostavi odgovarajuću potvrdu ovlašćenog lekara ili drugog nadležnog organa, već doneto rešenje o otkazu ugovora o radu je ništavo.

U slučaju da zaposleno lice ne ostvaruje rezultate rada jer je privremeno sprečeno za rad usled bolesti, nesreće na radu ili profesionalnog oboljenja, korišćenja porodiljskog odsustva, odsustva sa rada radi nege deteta i odsustva sa rada radi posebne nege deteta, odnosno odsluženja ili dosluženja vojnog roka, navedeno se nikako ne može smatrati opravdanim razlogom za otkaz ugovora o radu.


105

Poslodavac ne može da otkaže ugovor o radu, niti na drugi način da stavi u nepovoljan položaj zaposlenog ni zbog njegovog statusa ili aktivnostiu svojstvu predstavnika zaposlenih, članstva u sindikatu ili učešća u sindikalnim aktivnostima. U skladu sa članom 188 ZOR, u slučaju da otpušteni predstavnik sindikata tvrdi da je njegova sindikalna aktivnost bila presudna pri otkazivanju ugovora o radu, teret dokazivanja da otkaz ugovora o radu ili stavljanje u nepovoljan položaj zaposlenog nije posledica ovog statusa ili aktivnosti je na poslodavcu. Ovo znači da bi poslodavac mogao da dokazuje da je isključivi razlog za otpuštanje zaposlenog lica iz ove kategorije neostvarivanje rezultata rada, odnosno odsustvo potrebnih znanja i sposobnosti za obavljanje poslova na kojima radi, pravnosnažna osuda za krivično delo učinjeno na radu ili u vezi sa radom ili nevraćanje na rad u propisanom roku, pa tek ako u tome uspe, bio bi u mogućnosti bi da mu legalno otkaže ugovor o radu.

Isto važi i u slučaju otpuštanja zaposlenog zbog pola, jezika, nacionalne pripadnosti, socijalnog porekla, veroispovesti, političkog ili drugog uverenja ili nekog drugog ličnog svojstva, a sve u skladu sa zakonom o radu i stavom sudske prakse po kojoj na poslodavcu leži teret dokazivanja ispunjenosti činjenica koje formiraju određen otkaznirazlog.[8]


106

LITERATURA

[1] Zakon o radu Republike Srbije („Sl. glasnik RS“, br. 24/2005, 61/2005, 54/2009, 32/2013 i 75/2014).

[2] Iz Presude Apelacionog suda u Novom Sadu, Gž1. 2044/12, od 10.09.2012. [3] Iz Presude VSS Rev. 506/08 od 24.04. 2008. i Presude Vrhovnog kasacionog suda, Rev. 2.

148/2013, od 16.5.2013. [4] Zakon o zapošljavanju i osiguranju za slučaj nezaposlenosti ("Sl. glasnik RS", br. 36/2009 i

88/2010). [5] IzPresude Vrhovnog Kasacionog suda, Rev.2. 1602/2010 od 7.4.2011. [6] Zakon o vojnoj radnoj i materijalnoj obavezi("Sl. glasnik RS", br. 88/2009 i 95/2010). [7] Odluka Narodne Skupštine RS o obustavi obaveze služenja vojnog roka („Sl. glasnik RS“, br.

95/2010), од 01. јануара 2011. [8] Iz Presude Vrhovnog kasacionog suda u Beogradu, Rev. 2. 1019/1111, od 04. 2012.

107

COMPARISON OF LEADERSHIP STYLES IN THE TELECOMMUNICATION INDUSTRY IN SERBIA

POREĐENJE LIDERSKIH STILOVA U SEKTORU TELEKOMUNIKACIJA U SRBIJI

Msc Bojan Čučak, Trenkwalder HR services Msc Igor Janjić, Mylan

Abstract: This research was carried out for the time of studying a master course at the university and the primary goal was to assess and compare leadership styles in the telecom industry in Serbia. At the beginning of this paper, we reviewed several prominent leadership theories and chose two companies that operate in the telecommunication industry in Serbia. In total, seven managers from different departments agreed to participate and we dissemi- nated leadership steps assessment questionnaires in order to practically investigate the extent to which different leadership styles are pursued by managers inside the organization. It was found out that styles vary across and between companies and leadership steps assessment tool proved to be useful for internal promotion.

Key words: leadership, management, development, human resources, employees

Sadržaj: Ovo istraživanje je sprovedeno zavreme master studija na univerzitetu i osnovni cilj je bio da se ispitaju i uporede stilovi liderstva u industriji telekomunikacija u Srbiji. Na početku ovog rada, obradili smo nekoliko teorija liderstva i izabrali smo dve kompanije koje posluju u sektoru telekomunikacija u Srbiji. Ukupno sedam rukovodilaca iz različiti hsektora su pristali da učestvuju i popune upitnik za procenu stilova liderstva radi praktičnog istra- živanja u kojoj meri rukovodioci primenjuju stilove liderstva unutar organizacije. Utvrđeno je da stilovili derstva variraju unutar i između kompanija i alat za procenu stilova liderstva se pokazao korisnim za unutrašnju promociju na rukovodeće pozicije.

Ključnereči: liderstvo, upravljanje, razvoj, ljudskiresursi, zaposleni

Comparison of leadership styles in the telecommunication industry in Serbia Zbornik radova MSc Bojan Čučak; Msc Igor Janjić

108

Introduction

101Since the last two decades, interests for leadership havebeen significantly increased and perceived as anelementary part of public and corporate organizations in order to manage and inspire subordinates.It is not only exercised by top management, but alsoit is persuasive throughoutthewhole organization [10]. In the absence of it, there are no possibilities to develop other managerial skills, thus potential talents within group will become blocked [15].

There are a lot of theories regarding leadership which have tried to explain what leadership is all about. In the first part of this paper some leadership theories willbe outlined and will try to pinpoint some major areas regarding different leadership types and styles. Then,leadership is going to be practically examined. This paper is going to investigate leadership styles between two companieswhich operate in the telecomsector. After further analysis of the collecteddata, findings of leadership styles will be compared and integrated if possible.

Literature review of leadership theories

There is a lot of written literatureaboutleadership styles, values and theories. Many practitionershave been admittedthat leadership is a relational property inside groups,where leaders arepresentbecause of subordinates and subordinates exist because of leaders. Lea- dership demonstrates how particular person and groups possess exclusive influence in relation to define identity, set agenda and motivate people to accomplish tasks [7]. Therefore, [5] statethat leaders and subordinates are in relation. However, those explanations have recently created negative comments for ignoring some bigger social systems where people play the most important role [16]-[6]. If somebody is not able to steer subordinates to manage their skills in respect to contribution to their performance, this showsthat leadership is supposed to be implemented [11]. Itaffects employee’s attitudes and behavior in a way that impacts employee’s view of their job’s obligations [14].

There are many leadership theories which explaintherelationship between the leaders and followers. One of the main leadership theories such as trait approach particularly emphasizes that traits are perceived as a leader’s core competence which could be values, appearance and intelligence. It has been found that leaders should have distinctive competences that allow them to spread their influence over their subordinates [3]. In regard to traits theory of leadership,[22] exerts that appropriate move by a great man should produce 101 Trenkwalder kadrovskeusluge, [email protected]; [email protected] Mylan, [email protected]

Msc Bojan Čučak

Bojan Čučak was born on September 8th 1982 in Belgrade, Serbia. He has graduated with a master degree in Management and Strategy with specialization in Human Resources Management from the University of Sheffield, UK and has got the Level 7 diploma in Strategic Management & Leadership from the Chartered Management Institute, UK. He has got five years of work expe-rience in services consulting industry acquired thorough various national and international projects. Since April 2011, he has been working at Trenkwalder HR services as a Regional Manager/HR Consultant.


109

desirable outcome. Moreover, the great man theory emerged as a theory of leadership in the 1900s, when scientists tried to define traits of great man which contributed to the trait approach of leadership [3].The next trait theorynamed level 5, established five levels which describe distinguished leader. Those levels are highly capable individual, contributing team member, competent manager, effective leader and executive[2].

Behavior theory exerts that the way thatsomebodyruns a business simply distinguishes leader from others and it seeks to find out what is the right combination of competences that leaders demonstrate in the organization. Concerning this theory,leader can be autocratic, bureaucratic, diplomatic, participative and free-rein leader. However, it has been found that behavior theory is seen as mechanical techniques that affect performanceon the job [15]. [13] reinforcedthese assumptions and identified ten managerial roles that leaders pursue, classified into three major parts.

Formal status and authority

Interperoanl roles Information roles Decisional roles

Figurehead Leader Liaison

Monitor Disseminator Spokesman

Entrepreneur Disturbance handler Resource allocator Negotiator

Figure 1. - Manager’s Roles Source: Mintzberg, 1973

Furthermore, another popular leadership aspect is charismatic theory whichparticu- larly was made as a significant part of organizational behavior [8].The main aim of this theory is to emphasize leaders’ personal characteristicsin order to gain necessary support from their subordinates [19]. [21] argue that charismatic leaders produce conditions for inspirational and future based vision which stand firmly on their values and beliefs.The two types of charismatic leaders were defined,personalized leaders that employ exploitative, authoritarian as well as awin-lose way of managing employees, socialized leaders strive towards non exploitative, altruistic and win-winway of behaving and problem solving[9]. There is a plethora of published literature which states that successful leaders are connected to the values of their subordinates.Alternatively, all written literature about charismatic leadership does not make clear interpretation about charismatic leadership. There is no explanation regarding motivation and a process in which charismatic leaders affect subordinates’ needs and values [18].

Transformational model of leadership assumes that subordinates’ values and aspirations have to be tied with company’s mission and vision [20].Depending on job’s nature, workplace is full of problems which should be solved. Therefore, the connection was found between transformational leaders and their subordinates in relation to overcome subordinates’ problems such as frustration created due to the work demands. They need to manage subordinates’ moods towards effective performance [17]. Furthermore, [12] exerts that job of a leader is to manage employees’ feelings which ought to produce greater confidence level. Some critiques have been emerged, stating that transactional leaders are occupied with helping subordinates to deal with their physical demands [4].

Famous theory made by Max Weber, known as a Bureaucracy theory, points out that leader’s authority in a company has to be formed on account of their level in the company’s hierarchy [4]. We presented some of the most known leadership theories, but there is a room for further investigation.


110

Leadership steps assessment

In order to practically demonstrate how leadership evolves in organizations we conducted leadership steps assessment (LSA) [1]. The primary aim of LSA is to investigate leadership style whichonepursues inside the organization.Thistest can be very useful because it could pinpoint managers’ strengths and weaknesses.Data havebeen collected in Serbia due to easier approach.For that reason we have chosen two companies which operate in the telecommunication sector. Particularly designed questionnaires weredisseminated to middle managers in relation to investigation of leadership styles in those companies. At the beginning, we will present results and afterwards compare them between companies. Findings are plotted in tables as well as graphically presented under the auspice of six variables which are clarifying your center (CYC); clarifying what is possible (CWP); clarifying what others can contribute (CWOCC); supporting others so they can contribute (SOCC); being relentless (R); Measuring and celebrating progress (MCP).

Comments on findings

Findings weregraphically presented and analyzed. There aredifferences between leadership styles implemented by managers in both companies. However, there are differences regarding leadership styles even among managers in the same company. Findings regarding both companies were united in order to create a solid base for further comparison. For that reason, we presented a table where we inserted mean value for each variable.

Leadership styles

“Saga” Company “Telecom Serbia Company”

Clarifying your center 32 (CYC)

Clarifying your center 37 (CYC)

Clarifying what is possible 31 (CWP)

Clarifying what is possible 32 (CWP)

Clarifying what others can contribute 32 (CWOOC)

Clarifying what others can contribute 36 (CWOOC)

Supporting others so they can contribute 38 (SOCC)

Supporting others so they can contribute 37 (SOCC)

Relentless 33 (R)

Relentless 37 (R)

Measuring and celebrating progress 35 (MCP)

Measuring and celebrating progress 36 (MCP)

Figure 2. - Leadership styles (mean value)

For the first variable,clarifying your center (CYC), the displayed score differ for companies. It appears that management of Telecom Serbia stand firmly for values, rules and goals,which wereestablished. Although,Sagagot lower score for CYC variable, a fact that points out that their managers paid less attention to what they stand for in contrast to competitor.Since all variables are interconnected, it means thatthere is a possibility that lower


111

score affects other leadership variables. Regardingclarifying what others can contribute (CWOOC) variablescores are almost equal for both companies. Still thisshows that vision about business and subordinates expectations is not so deeply embedded in manager’s thoughts. The reasons for that could be found ina lack of time needed to perform that activity. Results for third variableclarifying what others can contribute(CWOOC) are different for both companies, whereas Telecom Serbia scored slightly higher in comparison to Saga. Managers employed in Telecom Serbia are more willing to listen to suggestions from their subordinates. Higher result concerning this variable would demonstrate that management takes care of their employees and considered their proposals as highly valuable.

Similar score between those two companieshas been again indicated for supporting others so they can contribute (SOCC) variable.This score still signals some problems with a management support to their subordinates.Findings for Telecom Serbia are slightly higher which indicate that there is a room for supporting employees to perform tasks which contributes to their innovativeness. In view ofrelentless (R)that is one of the most important manager’strait, it can be inferred from scores that managers from Telecom Serbia are persistent for achieving their aims. On the contrary, findings for the second company show that managers are less persistent to make an effort in order to achieveagreed goals. Concerning varia- blemeasuring and celebrating progress (MCP),there seems to be an equal score between tho- setwo companies. That particular variable indicates the extent to which managers are willing to praise and recognize subordinates’ efforts on the job. According to findings for (MCP) both companies tend to celebrate and praise achievements of their employees.

Till this point, it evident that leadership styles are different for those two companies. Therefore, managers from Telecom Serbia are more devoted to exercise and implement leadership style than managers from othercompany. Based on the findings, we can not clearly state that these tests can be useful for hiring potential persons for managerial positions in the telecom sector. On the other hand,leadership steps assessment tests might have practical usage to some extent for promoting subordinate on managerial position.

Conclusion

In the beginning of this paper we presented aliterature review on leadership theories showing thatleadership is made up in order to establish the bilateral relation between subordinates and leaders.Moreover leadership steps assessment was conducted in order to practically assess the extent to which leadership styles are implemented in two companies which operate in the telecom sector. According to findings, it was concluded that Telecom Serbia is more persistent in exercising leadership styles than Sagacompany. Therefore, we found that leadership style differs for those two companies even though they operate in the same business sector. Generally, we could not clearly come up with a statement that LSA test is totally reliable tool for assessing person potential for higher managerial positions and for hiring decisions, but can be deployed in the process of internal promotion on managerial position.


112

Reference list

[1] Clawson, J. (2008) Level Three Leadership: Getting Below the Surface. 4th edition. Prentice Hall. [2] Collins, J. (2001) Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve. Harvard

Business Review,83(7/8), p.136-146. [3] Gehring, D. (2007) Applying Traits Theory of Leadership to Project Management. Project

Management Journal,38(1), p.44-54. [4] Green, D. (2007) Leading a Postmodern Workforce. Academy of Strategic Management

Journal,6, p.15-26. [5] Hackman, M and Johnson, C. (2004) Leadership: A Communication Perspective. Long Grove,

IL: Waveland Press. [6] Hall, R. J. and Lord, R.G. (1995) Multi-levelInformation Processing Explanations of Followers’

Leadership Perceptions. Leadership Quarterly,6, p.265-287. [7] Hogg, A. M. (2001) A Social Identity Theory of Leadership. Personality and Social Psychology

Review,5(3), p.184-200. [8] House, R. J. and Aditya, R. (1977) The Social Scientific Study of Leadership: Quo Vadis?

Journal of management, 17(3), p.403-473. [9] Jacobsen, C. and House, R. (2001) Dynamics of Charismatic Leadership a Process Theory,

Simulation model, and tests. Leadership Quarterly,12(1), p.75-112. [10] Johnson, H. (2008) Mental Models and Transformative Learning: the Key to Leadership

Development. Human resource Development Quarterly, 19(1), p.85-89. [11] Lewis, J. (2001) Project Planning, Scheduling and Control.3rd edition. New York, McGraw-hill. [12] McColl-Kennedy, J.R. and Anderson, R.D. (2002) Impact of Leadership Style and Emotions on

Subordinate Performance. Leadership Quarterly,13, p.545-559. [13] Mintzberg, H. (1990) The Manager’s job: Folklore and Fact. Harvard Business Review, 90(2),

p.163-176. [14] Northouse, P. (2004) Leadership Theory and Practice. Thousand Oaks, CA: Sage Publications. [15] Owens, J. (1973) What Kind of Leader do They Follow? Management Review, 62(4), p.54-57. [16] Pawar, B.S. and Estman, K. (1997) The Nature and Implications of Contextual Influences on

Transformational Leadership. Academy of Management Review,22, p.80-109. [17] Pirola-Merlo A. et al (2002) How Leaders Influence the Impact of Affective Events on Team

Climate and Performance in R&D Teams. Leadership Quarterly,13, p.561-581. [18] Shamir, B. et al (1993) The Motivational Effects on Charismatic Leadership a Self-Concept

Based Theory. Organization Science, 4, p.577-594. [19] Tichy, N.M. and Devannah, M.A. (1986) The Transformational Leader. New York, Wiley. [20] Twigg N. et al (2008) Transformational Leadership in Labor Organization: The Effects on Union

Citizenship Behaviors. Journal of Labor Research,29(1), p.27-41. [21] Waldman, D.A. et al (2004) Charismatic Leadership at the Strategic Level: A New Application

of Upper Echelons Theory. Leadership Quarterly,15, p.355-380. [22] Wrightsman, L.S. (1977) Social Psychology,2nd edition. Monterey, CA: Brooks/Cole.

113

EDUCATION – INFLUENTIAL FACTOR ON THE GENERATION GAP IN THE WORKPLACE

Daniela Karadakov M.Sc., senior lecturer102

Abstract: Each position is specific by itself. In order to carry out the assignments of a particular position, the person holding it shall have adequate knowledge, specific knowhow, he/she shall have developed appropriate skills, abilities, competencies, shall also have appropriate experience, etc. All these components that the person holding the work position should possess contribute to such gaps in the workplace. Education is one of the influential factors on the generation gap in the workplace and therefore it will be elaborated in this paper, empha- sizingthe active employed population educational generation gap in the Republic of Macedonia. Key words: education, generation gap, employees.

1. INTRODUCTION

Professional development is the basis for personal and organizational development. Investing in personnel education, both on individual or organizational level, will enable gaining an added value both for the employees and for the organization itself. Employees in an organization have gained some education during their professional development based on their needs, which is the very essence of education. This is where the impact of education (the degree, the type of education) on employee generational gap in the workplace can be detected.

2. GENERATION GAP AT THE WORKPLACE

The generation gap includes differences in attitudes, approaches and experiences occurring between different generations of individuals in a society. The literature generally differentiates five (5) generations of work positions/jobs in organizations, as follows:

− Generation of veterans (silent generation, traditionalists generation of builders, adaptable generation, matured generation, generation of seniors);

− Generation I (Baby boomers, generation of the new era, idealists); − Generation X (unknown generation, sandwich generation, lazy generation,

skeptics, Tech generation); − Generation Y (echo boomers, followers, civic generation, generation of the new

millennium); − Generation Z (iPhone generation, I-generation, re-generation). The members of the first generation are already in the zenith of their carriers, while

the members of the last one are the offspring of the generation, just starting their carriers. Based on the findings presented in the publication "Workforce Survey, 2014"103, in

the Republic of Macedonia in 2014, a total of 690.188 employees were registered. According 102 Business Academy Smilevski - BAS, [email protected] 103 Workforce survey, 2014, (2015), State Statistics Office of the republic of Macedonia;

Education – influential factor on the generation gap in the workplace Zbornik radova Daniela Karadakov M.Sc.

114

to the generational division, 0.86% of them are aged between 15 and 19, 5.59% are aged 20 to 24, 78.74% are aged 25 to 54, 14.12% are aged 55 to 64 and 0.69% of employees are aged over 65. Based on these findings it can be concluded that the third generation, aged between 25 and 54, is the most represented age group among the active population of employed people in the Republic Macedonia, which is generation X (Chart No.1).

Chart No.1: Employees in the Republic of Macedonia, by age

The dominating education level of employees in 2014 was three and four year secondary education with a representation of 54.52% of the total employed persons in the Republic of Macedonia (Chart No.2). Thereafter are the employees with elementary education with a total representation of 20.33%, further on follow employees with higher education (also including those holding master and PhD degrees) with 19.43%. The employees having completed college education are represented with 2.82%. Employees with incomplete primary education who are currently active employees are represented by 2.53% in the total active population. Those who have not completedany education encompass 2.53% of the total active population - employed people in the Republic Macedonia.

Chart No. 2: Employees in the Republic of Macedonia, by education


115

3. EDUCATIONAL LEVEL OF THE FIRST GENERATION OF EMPLOYEES

IN THE REPUBLIC OF MACEDONIA

The first generation or the generation of veterans includes people born in the period from 1939 to 1948 or workers aged over 65. The employees of this generation are already in the zenith of their career and on the verge of retirement. This generation is characterized by principles, dedication, discipline, loyalty to the company and highlighted responsibility, patience and sacrifice. Employees belonging to this generation are dedicated to the organization, their duties, responsibilities and assignments. Due to their adherence to principles, they rely mainly on their knowledge, skills and experience and are not very open to changes, avoiding to acceptthe challenges of modern times.

In the Republic of Macedonia, in 2014, this generation was represented with 0.69% of the total number of employees (Chart no.3)104. As the oldest generation, according to the research, it proved to be the least educated generation, the reasons for that being the interwar period in which the Republic Macedonia was at the time. Most of the employees who belong to this generation have completed only primary education, i.e. 45.13%. As much as 34.74% are employees who have not completed primary education. Only 13.94% have completed a three or four-year secondary education.

Chart No. 3: Educational level of employees in the Republic of Macedonia aged over 65

104According to my researchconducted in 2013, published in the scientific paper "Managing generational differences in the workplace" of the international scientific conference organized by the BAS and BAS IM, employees from this generation were represented with 1.1% of the total number of employees, which means that many of the members of this generation have ended their careers.

Daniela Karadakov, M.Sc.

Daniela Karadakov was born in 1984 in Veles, Republic of Mace-donia. She obtained her M.Sc. degree in 2009 in the field of Educational Management and she is currently doing her PhD de-gree in the field of organizational learning and organizational development. Her current posi-tion is a director and senior le-cturer at the Business Academy Smilevski - BAS Skopje. She was elected a Director of the Academy in 2013, while as a senior lectu-rer, she works in the field of hu-man resources management and office management. Besides her teaching and managerial role, she works as a trainer and consu-ltant in the consulting firm DE-TRA Center in Skopje. Her rese-arch work is mainly focused in the area of human resources ma-nagementand she has published a number of scientific papers in scientific publications. Daniela Karadakov is an author and co-author of a large number of co-mpendia, manuals, guides in the field of human resources manage-ment, education, organizational learning and office management.


116

Although according to the statistics, this generation is the least educated which affects a lot the generational differenced that arise among the employees in an organization, this generation can contribute to the development of the organization and the development of other younger employees in the organization. The contribution is expressed in sharing experience that this generation has acquired throughout the years spent in the course of their working life and career path. These employees are in the late stage of their careers where the ca-reer development of the employee and the competiveness with the younger generations in the workplace can be observed.

4. EDUCATIONAL LEVEL OF THE SECOND GENERATION OF EMPLOYEES IN THE REPUBLIC OF MACEDONIA

The second generation or the Igeneration covers workers aged 49 to 67 years or according to the available statistics, employees aged 55 to 64 years. In terms of their career development, employees belonging to this generation are in the maintenance or stagnation phase, whose main feature is retaining their positions, seeking stability, reliability. Employees who belong to this generation appreciate their own work and seek equality of their input. In regard to the organization, they are loyal, committed and long-run oriented.

In the Republic of Macedonia, this generation is represented with 14.12% in the total employed population (Chart 4)105. Like the previous generation, this generation does not cover a big percentage of employees in organizations. In terms of education, unlike the first generation, this one is more educated, most members of this generation, or 45%, have completed a three or fouryear secondary education. 24% have completed primary education. Only 6% of them have not completed primary education. 6% have completed college and 18% higher education.

Chart 4: Educational level of employees in the Republic of Macedonia aged between 55 and 64

Based on the opportunities provided by the educational system, a large portion of the employees, members of this generation are involved in formal and non-formal education in order to tackle with the challenges of the new age and to equalize with the younger generations in order to overcome or reduce the generation gap.

105 In 2012, this generation was represented with 7.2% of the total number of employees in the Republic Macedonia. Thus, it may be noted that the number of employees who belong to this generation is on the rise.


117

5. EDUCATIONAL LEVEL OF THE THIRD GENERATION OF EMPLOYEES IN THE REPUBLIC OF MACEDONIA

The third generation or generation X covers employees who were born in the period from 1965 to 1980 and according to statistics, employees aged 25 to 54. Given that this generation is in between two specific generations (Generation I and Generation Y), it is also called a sandwich generation. The reason for this is the large generation gap existing between the two generations, and this generation includes features of both generations and the name generation X exactly declares it as an unknown generation. A characteristic of this generation is that despite being a lazy generation, it still is a generation lurking diversity, research, but also strives for balance between work and life. This generation developed along with technology development, thus, is also called a Tech generation.

The third generation is the most numerous generationin terms of number of employees in the Republic of Macedonia. It is represented with as much as 78.74% of the total number of employees (Chart No. 5)106. The educational level of this generation is not yet satisfactory. The majority of members of this generation, or 55.36% have completed secondary education. One of the advantages of this generation is that the number of employees who have completed or not completed primary education fell, and there isa growing number of employees with higher education. The reason for these difference in this generation compared to others, is that the challenges of new times require more knowledge, better skills, so that the members can manage the changes. Based on that, members of this generation can be seen as part of formal and informal education system.

Chart 5: Educational level of employees in the Republic of Macedonia aged between 25 and 54

6. EDUCATIONAL LEVEL OF THE FOURTH GENERATION OF EMPLOYEES IN THE REPUBLIC OF MACEDONIA

The fourth generation is known as generation Y and it covers employees born between 1981 and 1998, or according to statistics, employees aged between 20 and 24. This is one of the younger generation holding work positions in organizations. A characteristic of this 106 In 2012, this generation was represented with 66% of the total number of employees in the Republic Macedonia. Thus, it may be noted that the number of employees who belong to this generation is on the rise.


118

generation is that it is completely up to date with developments in technology, they are technically literal and they affect the development of competitiveness among employees.

In terms of education, this generation is considered the best educated generation which will yet take centralposition in the generational division, bringing about a large and influential change in organizations and organizational development. Organizations have to be prepared to welcome the members of this generation.

In the Republic of Macedonia, this generation still covers a small fraction of the total number of employees, i.e. only 5.59%. Though scanty in numbers, the members of this generation can cope with the activities undertaken by the members of the older generations.

According to the educational level, the members of this generation have mostly completed secondary education, i.e. 73%, but we have to take into consideration the fact that this generation is still included in the formal educational system and this percentage is expected to translate into employees having completed higher education, which will prove the fact that this is the best educated generation (Chart No. 6). The number of people who have not completed primary or have completed only primary education has already significantly decreased, that over the years this percentage become 0 (zero) because primary and secondary education are compulsory for all citizens of the Republic of Macedonia. The exclusion of college education from the educational system, the percentage of employees having completed college education is also on the fall. 10.7 % of the total number of employees belonging to this generation in 2014 had completed higher education.

Chart 6: Educational level of employees in the Republi of Macedonia aged between 20 and 24

7. EDUCATIONAL LEVEL OF THE FIFTH GENERATION OF EMPLOYEES IN THE REPUBLIC OF MACEDONIA

The fifth generation or commonly known as the generation Z comprises people who were born after 1999, i.e. employees aged between 15 and 19. The members of this generation have just become part of the working population and comprise only 0.86% of the total number of employees in the Republic of Macedonia.

A characteristic of this generation is that unlike the previous two, this generation lives and develops in even a greater expansion of technology and therefore it is also called the


119

I-generation or Net generation or iPhonegeneration. This computerized and digitalized generation is dependent on the changes of the new era and as such it is expected to make drastic changes in the working environment.

Although the members of this generation are still part of the educational system, there are statistical data on the level of education of employees who are members of of this generation. The majority of them, 53.1% are high school graduates, as expected, while 41.1% have completed only primary education (Chart No. 7).

Chart No.7: Educational level of employees in the Republic of Macedonia aged between15 and 19

What type of changes and what kind of new generation gaps this generation will bring about at workplaces in organizations is yet to be explored and analyzed.

8. CONCLUSION

The findings detailed in the paper show that there is a huge generation gap in terms of education among the five generations represented among the employees in the Republic Macedonia. What can be predicted is that this educational generation gap will be even greater the dominant place will be taken by generations Y and Z. The reason for this is the current continuation of education to higher degrees, the compulsory primary and secondary education, the rapid social and technological developments and so on. That is why organizations need to be prepared to welcome these generations and to use their education potential and the novelty that these generations bring along.


120

LITERATURE:

1. (2015), Workforce survey, 2014, State Statistics Office of the republic of Macedonia; 2. Velkova (Karadakov), D., (2013), Managing generation gaps in the workplace, paper, Second

international scientific conference, Business academy Smilevski – BAS, Skopje and BAS Institute of management, Bitola, UDC: 005.962(497.7)„1939/2012“.

3. Reeves, T.C., Oh, E., Generational differences, University of Georgia, Athens, Georgia; 4. White, M., (2011), Rethinking generation gaps in the workplace: focus on shared values,

UNC Kenan – Flagler Business school; 5. Tolbize, A., (2008), Generational differences in the workplace, University of Minnesota; 6. Madell, R., Dealing with generational differences in the workplace, www.career-

inteligence.com; 7. Sabattini, L., Warren, A., Dinolfo, S., Falk, E., Castro, M., (2010), Beyond generational

differences: Bridging Gender and Generational Diversity at Work, Catalyst, New York; 8. How do generational differences impact organizations and teams?, www.birkman.com; 9. (2009), Winning the “Generation Wars”, The conference board of Canada; 10. HCI White Paper, (2008), Decoding generational differences: Getting back to work, Human

Capital Institute; 11. New generations at work: Attracting, Recruiting, Retraining & Training Generation

Y,Mccrindle research; 12. Talent and generations, www. roffeypark.com; 13. Gursoy, D., Maier, T. A., Chi, C. G., (2008), Generational differences: An examination of

work values and generational gaps in the hospitality workforce, International Journal of Hospitality Management, 27 (2008) 448-458;

14. SHRM, (2007), Workplace visions, Society for Human Resources Management, Alexandria, USA;

15. Vining, S., (2011), Understanding generational differences: The key to attracting, motivating and retaining your workforce, The National Conference Center, Virginia;

16. Saleh, K. L.,Managing to manage across generations at work, The psychology foundation of Canada;

17. Leading a multigenerational workforce, AARP, Washington; Smith, W.S., (2008), Decoding generational differences: Fact, fiction...or should we just back to work?, Delolite Development LLC;

121

UTICAJ KULTURE NA MOTIVACIJU ZAPOSLENIH U MULTINACIONALNIM KOMPANIJAMA

CULTURAL IMPACT ON EMPLOYEE MOTIVATION IN MULTINATIONAL COMPANIES

dr Dragan Đuranović, Docent107 dr Daniela Nuševa, Asistent sa doktoratom108

Sadržaj: Motivacija zaposlenih predstavlja veoma važan element uspešnog upravljanja ljudskim resursima i uspešnog poslovanja multinacionalnih kompanija. Menadžment multinacionalnih kompanija koristi motivaciju zaposlenih kako bi generisao njihovu unutrašnju energiju i usmerio njihovo ponašanje ka ostvarivanju njihovih individualnih i ciljeva kompanije. S obzirom na globalnu ekspanziju poslovnih aktivnosti, značajan deo radne snage multinacionalnih kompanija predstavljaju zaposleni u njihovim inostranim filijalama. Kultura u velikoj meri utiče na potrebe koje zaposleni nastoje da zadovolje, na načine njihovog zadovoljavanja i njihove prioritete. Ona utiče na percepciju zaposlenih i određuje njihovo ponašanje i reakciju na sisteme nagrađivanja ili kažnjavanja. Zbog toga, neophodna je suptilna primena tehnika motivacije u različitim kulturnim okruženjima, kao i razumevanje specifičnosti i razlika između njih.

Ključne reči: Motivacija, kultura, multinacionalna kompanija

Abstract: Employee motivaton is a very important element in the successful human resource management and successful multinational companies operations. The management of multi- natinational companies use employee motivation to generate their inner energy and direct their behavior towards the achievement of their individual and company goals. Due to the global expansion of business activities, a significant part of multinational companies workforce represents employees in their foreign affiliates. Culture has a profound effect on needs that employees strive to satisfy, ways of their satisfaction and their priorities. It affects the employees perception and determines their behavior and reactions to reward or punishment systems. Therefore, subtle application of motivation techniques is necessary in different cultural environments, as well as understanding of the specifics and differences between them.

Key words: Motivation, culture, multinational company

107 Ekonomski fakultet u Subotici, Segedinski put 9-11, [email protected] 108 Ekonomski fakultet u Subotici, Segedinski put 9-11, [email protected]

Uticaj kulture na motivaciju zaposlenih u multinacionalnim kompanijama Zbornik radova dr Dragan Đuranović; dr Daniela Nuševa

122

1. UVOD

Proces ekonomske liberalizacije uticao je na smanjenje i uklanjanje nacionalnih barijera, te inte- nzivirao međunarodnu trgovinu robama i uslugama, strane direktne investicije i koncentrisao moć u rukama multinacionalnih kompanija. Usled ovih procesa promenjeni su svi segmenti međunarodnog poslovanja i stvoreni fenomeni kao što su: globalni brend, globalni potrošač, globalno tržište, globalni kapital i sl. Sa- mim tim, pojavio se i fenomen globalne radne snage.

Globalnu radnu snagu je veoma teško definisati, izmeriti i uporediti. U periodu od 1990. do 2010. godine [1] broj globalno radnog stanovništva je porastao za 40%, odnosno za 1,3 milijarde, na 4,5 milijardi ljudi. Oko 95% ovog rasta predstavljao je rast u manje razvijenim regionima, pre svega Africi, Aziji i na Bliskom istoku. Između 2010. i 2030. godine procenjuje se da će broj globalnog radnog stanovništva porasti za samo 20% ili 900 miliona ljudi. U toku ovog perioda očekuje se da će se njihov broj smanjiti za 5% u Evropi, Japanu i Kini, dok će najveći porast radnog sta- novništva od čak 70% biti ostvaren između podsaharske Afrike i jugocentralne Azije.

Upravljanje globalnom radnom snagom u savremenim uslovima mora da uvažava povećane mi- gracije stanovništva i radnih mesta, problem zapošlja- vanja kvalitetnog personala, nacionalno obrazovanje, različite programe obuke i treninga, napredak tehnologije, pojavu novih zanimanja i dr.

Ovi problemi posebno dolaze do izražaja u politici ljudskih resursa multinacionalnih kompanija, jer je ekspanzija njihovog poslovanja dovela do toga da veći deo svojih poslovnih aktivnosti obavljaju u inostranstvu, a ne u zemlji gde je smeštena centrala. Samim tim, najveći deo radne snage zapošljavaju njihove inostrane filijale, pa upravljanje ljudskim resursima predstavlja kritičan element uspešnog poslovanja multinacionalnih kompanija. Pri tome, one se u ostvarivanju svojih ciljeva u velikoj meri oslanjaju na motivaciju zaposlenih.

2. KOMPLEKSNOST STRATEGIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA MULTINACIONALNE KOMPANIJE

Strategija upravljanja ljudskim resursima multinacionalne kompanije je kompleksna jer mora da uvažava interese zaposlenih u velikom broju zemalja. Ona svakako mora da zadovolji neophodne zakonske propise i standarde u pogledu uslova angažovanja radne snage

dr. Đuranović dr Dragan

Rođen je 1966. godine u Doboju, Bosna i Hercegovina. Diplomirao je na Ekonomskom fakultetu u Subotici 1991. godine. Magistarski rad je odbranio 2001. godine na Ekono-mskom fakultetu u Banja Luci. Do-ktorsku tezu je odbranio 2004. Godi-ne na Ekonomskom fakultetu Pale, Univerziteta Istočno Sarajevo. Autor je tri udžbenika iz oblasti menadžme-nta. Objavio je preko 40 naučnih i stručnih radova u zemlji i inostra-nstvu koji su publikovani u časopisi-ma i zbornicima radova. Učesnik je više konferencija vezanih za mena-džment. Bio je koordinator nekoliko projekata iz oblasti ekonomije i saobraćaja.

Nuševa dr Daniela

Rođena je 1976. godine u Sv. Nikole, Republika Makedonija. Diplomirala je 1999. godine na Ekonomskom fakultetu u Subotici. Na matičnom fakultetu odbranila je magistarsku tezu 2004. godine, a doktorsku dise-rtaciju 2012. godine. Položila je ispit za Brokera za trgovanje harti-jama od vrednosti i tržišnim mate-rijalom 2000. godine. Autor je i koautor više radova, objavljenih u domaćim i međunarodnim časopisi-ma i tematskim zbornicima.


123

u zemljama u kojima su smeštene njene filijale, kao što su obezbeđivanje adekvatnih radnih uslova, nivo najamnina, participacija zaposlenih u upravljanju kompanijom i dr.

Međutim, pored ispunjavanja propisanih normi, multinacionalne kompanije se suoča- vaju i sa drugim izazovima. Jedna od odlika savremenog upravljanja ljudskim resursima u multinacionalnim kompanijama su geografska disperzija zaposlenih i multikulturalizam. Uprkos sofisticiranim savremenim sredstvima komunikacije, geografska udaljenost između centrale kompanije i njenih inostranih filijala, kao i razlike u jeziku, mogu da dovedu do iskrivlje- ne komunikacije. Pri tome, treba naglasiti da se komunikacija lice u lice (face-to-face) minimalno koristi, pa se poruke neverbalne komunikacije gube. Pored toga, s obzirom na brojnost filijala, centrala može posmatrati filijalu kao „jednu od mnogih“, a njene probleme u svetlu celokupne globalne stratetgije upravljanja ljudskim resursima, ne uvažavajući njene specifičnosti.

Mogućnosti nastanka tenzija i nesporazuma između predstavnika centrale i zaposlenih ili njihovih predstavnika u inostranim filijalama, upućuju na potrebu angažovanja personala sa odgovarajućim iskustvom i ličnim osobinama, kako bi se izbegli potencijalni konflikti ili se postojeći rešili na najbolji način. Neophodno je permanentno balansiranje ize- mđu interesa lokalnih predstavnika i interesa centrale. Zbog toga bi centrala uvek morala da uzme u obzir specifične uslove filijale i sagleda koje su sličnosti i razlike, te definiše pravila u skladu sa tim.

3. MEĐUZAVISNOST KULTURE I MOTIVACIJE ZAPOSLENIH

U MULTINACIONALNIM KOMPANIJAMA

Sam pojam motivacije potiče od reči movere što znači kretanje. Motivacija je time definisana kao proces kroz koji se ponašanje usmerava kako bi se postigli određeni ciljevi, koji zauzvrat zadovoljavaju individualne i/ili potrebe organizacije. Motivacija je zbir svih snaga unutar pojedinca koje su potrebne u obavljanju njegovog posla.

Iako se menadžeri prvenstveno fokusiraju na ostvarivanje poslovnih ciljeva, neophodno je da posvete pažnju i pitanju motivacije, jer [2] postoji jasna uzajamna međuzavisnost između organizacije i njenih zaposlenih, te obe strane utiču jedna na drugu u ostvarivanju uspeha. Iz ovog odnosa proizilazi i odnos između motivacije zaposlenih i njihovog zadovoljstva poslom.

Potreba predstavlja osećaj nedostatka određene dobrobiti ili koristi i reflektuje jaz između realnog stanja pojedinca i njegovih težnji i želja. Motiv predstavlja unutrašnje stanje koje usmerava pojedinca da zadovolji potrebu. Kada jaz između onoga šo jeste i onoga što želi da postane velik i stvara tenziju, pojedinac nastoji da smanji tu tenziju i postigne ravno- težu. Prema tome, potreba proizvodi motivaciju, koja navodi pojedinca na ponašanje koje će kao rezultat imati zadovoljenje potrebe.

Zadovoljstvo pojedinca poslom, i konačno svojim životom, igra veoma važnu ulogu u održavanju željenog ponašanja i ostvarivanju toliko potrebnih predvidivosti neophodnih za planiranje aktivnosti organizacije. Nezadovoljstvo zaposlenih može voditi izostancima sa posla, padu kvaliteta proizvoda, povredama, porodičnim i zdravstvenim problemima. Uspešni menadžeri pomno prate zadovoljstvo zaposlenih poslom. Oni su svesni da zadovoljstvo poslom može dovesti do boljih odnosa sa nadređenima, kolegama i podređenima. Zadovoljni radnik koji radi u prijatnom radnom okruženju trebalo bi da bude produktivniji radnik.


124

Tri dimenzije motivacije su bitne za razumevanje njenog uticaja na radne performanse zaposlenih [3]: pravac, intenzitet i postojanost. Intenzitet motivacije određuje količinu napora koju će neko uložiti u jedinici vremena radi zadovoljavanja svojih potreba. Ukoliko je intenzitet motivacije veći, utoliko će zaposleni u preduzeću ulagati više napora u ostvarivanje svojih zadataka. Postojanost motivacije pokazuje vreme ulaganja određenog nivoa napora u određenom pravcu.

Međutim, pored sagledavanja motivacije zaposlenih u kontekstu njene povezanosti sa produktivnošću, kreativnošću, izostancima sa posla i dr., ona se mora sagledati i u kontekstu njene povezanosti sa kulturom. Menadžeri multinacionalnih kompanija moraju da razviju dodatnu senzitivnost za kulturne specifičnosti svojih zaposlenih u inostranim filijalama, jer kultura igra veoma važnu ulogu u upravljanju njihovom motivacijom.

U istraživanjima najčešće se koristi definicija koju je 1980. godine dao Hofstede [4], a prema kojoj je kultura „kolektivno programiranje uma koje pripadnike jedne grupe razlikuje od drugih“, a čine je sledeće dimenzije:

− Odnos prema moći ili Hijerarhijska distanca (Power Distance) – nivo do kojeg društvo prihvata nejednakost među ljudima;

− Individualizam (Individualism) – nivo do kojeg ljudi preferiraju da deluju kao individue radije nego kao pripadnici grupe;

− Muževnost (Masculinity) – nivo do kojeg su vrednosti „muževnosti“, kao što su: samopouzdanje, performanse, uspeh i konkurencija, poželjnije u odnosu na vrednosti „ženstvenosti“, kao što su: kvalitet života, lični odnosi, uslužnost, briga za slabije i solidarnost;

− Izbegavanje neizvesnosti (Uncertainity Avoidance) – nivo do kojeg ljudi postaju nervozni zbog situacija koje doživljavaju nestruktuiranim, nejasnim i ne- predvidivim;

− Dugoročna vs. Kratkoročna orijentacija ili Konfučijanski dinamizam (Long-vs. Short-Term Orientation or Confucian Dynamism) – kasnije dodata dimenzija, koja se veoma retko koristi.

Uticaj kulture podrazumeva istraživanja dubokog, podsvesnog nivoa, odnosno [5] neistraženih obrazaca mišljenja koji izgledaju tako „prirodni“ da ih većina teoretičara socijalnog ponašanja uopšte ne uzima u razmatranje. Shodno tome, mnogi aspekti organizacionih teorija „proizvedenih“ u jednoj kulturi mogu biti neodgovarajući u drugim kulturama.

Univerzalno definisanje pitanja motivacije zaposlenih na nivou multinacionalne kompanije, bez uvažavanja njihovih kulturnih razlika, može predstavljati veliku prepreku u postizanju efikasnog upravljanja ljudskim resursima. Isto tako, moraju se otkloniti svi stereo- tipi, predrasude i etnocentrizam, jer mogu da uzrokuju mnogobrojne probleme. Da bi postali efikasni u motivisanju zaposlenih u inostranim filijalama, menadžeri moraju da poseduju razumevanje za ove negativne pojave i da ih uspešno otklanjaju putem različitih treninga i programa edukacije.

Prema teoriji o kulturalnoj inteligenciji [6] koja je zapravo sposobnost adaptacije u novom kulturnom okruženju, menadžeri sa visokim CQ (kulturalna inteligencija) uvek će biti u prednosti da razumeju svoje podređene i da im se obrate na pravi način, u pravo vreme. Visok CQ će menadžerima omogućiti da prihvate različitosti koje se javljaju u njihovoj organizaciji na kulturološkom nivou i pristupe motivaciji svojih zaposlenih shodno potrebama i situaciji u kojoj se nalaze. Ali samo poznavanje kulture zaposlenog nije dovoljno da bi došlo do motivacije.


125

4. TEORIJE MOTIVACIJE U KONTEKSTU KULTURNIH SPECIFIČNOSTI U RADNOM OKRUŽENJU

Teorije motivacije nastoje da odgovore na pitanje kako se osnovni motivacioni procesi primenjuju u radnom okruženju. Menadžeri multinacionalnih kompanija koriste teorije motivacije kako bi razvili sistemski pristup motivaciji, koji će biti efikasan u rešavanju potencijalnih problema. Teorije motivacije se dele u dve kategorije: teorije sadržaja i teorije procesa motivacije.

Teorije sadržaja motivacije (Teorija hijerarhijskih potreba Abrahama Maslova, Aldeferova ERG teorija, Hercbergova Motivaciono-higijenska teorija i Meklilendova teorija potreba), polaze od pretpostavke da su ljudi motivisani da rade kako bi zadovoljili potrebe „nižeg“ reda, kao što su fiziološke, ali i potrebe „višeg“ reda, kao što su potrebe poštovanja ili samorealizacije.

Kultura igra veoma važnu ulogu u formiranju ljudskih potreba, njihovom značaju i načinu na koji pokušavaju da ih zadovolje. Kada se izuzmu osnovne, biološke potrebe, mnoge ljudske potrebe, kao što su sigurnost, ljubav i poštovanje se uče pod uticajem kulture. Kultu- rne vrednosti su osnova socijalno stečenih potreba i definišu prihvatljive metode zadovoljenja potreba, jer kroz proces socijalizacije sa okruženjem ljudi uče kako da na prihvatljive načine zadovolje svoje potrebe. Prema tome, postoje kulturne vrednosti i norme kojih se zaposleni pridržavaju u radnom okruženju, a u cilju zadovoljenja sopstvenih potreba.

Postoje i sličnosti i razlike u potrebama koje ljudi različitih kultura nastoje da zadovolje poslom. Razlike proizilaze iz činjenice da zaposleni različitih kultura imaju drugačije prioritete u pogledu potreba koje žele da ostvare u radnom okruženju. Čak i kada imaju slične potrebe, ne vrednuju značaj tih potreba na isti način.

Menadžeri u multinacionalnim kompanijama mogu da koriste zadovoljenje potreba kao sredstvo motivacije, tako što će omogućiti zaposlenima da svoje specifične potrebe koje proizilaze iz kulturnih razlika ostvare u radnom okruženju. Oni moraju da stvore vezu između ciljeva organizacije i ciljeva zaposlenih koji pripadaju određenoj kulturi. Zbog toga, za mena- džment multinacionalnih kompanija razumevanje kulturnih razlika predstavlja preduslov uspeha.

Iako razumevanje potreba i njihovih prioriteta u određenim kulturama, zahteva istra- živanje prilagođeno toj specifičnoj kulturi, kada se razmatra prilagođavanje potreba zaposlenih u multinacionalnim kompanijama mora se izvršiti:

− Identifikacija osnovnih funkcija posla na kulturnom nivou, jer u kulturama gde posao nije najznačajniji na lestvici vrednosti, zaposleni mogu zadovoljiti svoje potrebe van radnog okruženja, time limitirajući upotrebu zadovoljenja potreba kao sredstva motivacije;

− Identifikacija potreba koje zaposleni u određenoj kulturi izrazito vrednuju i fokusiranje menadžmenta multinacionalnih kompanija na stvaranje uslova za njihovo zadovoljenje na radnom mestu;

− Identifikacija načina zadovoljavanja istih ili sličnih potreba zaposlenih različitih kultura u radnom okruženju;

− Identifikacija vrste raspoloživih poslova kojima se mogu zadovoljiti određene potrebe.

U kulturama Japana, Kine, Indije ili zemalja Srednjeg istoka, na primer, naglašen je značaj kolektivizma i prilagođavanja društvu po cenu žrtvovanja individualnih potreba. Nasu- prot tome u razvijenim zemljama Zapada se poseban značaj pridaje individualizmu i indi-


126

vidualnim potrebama, kao što su lični komfor i samoostvarenje. Individualizam je u bliskoj vezi i sa partikularizmom, sistemom koji podržava interese prijatelja i porodice, a u suprotnosti sa univerzalizmom i razumevanjem da je uspeh pojedinca zasnovan na zaslugama koje se procenjuju na osnovu istih nezavisnih kriterijuma.

Procesne teorije motivacije (Teorija očekivanja Viktora Vruma, Teorija postavljanja ciljeva Edvina Loke i Adamsova teorija jednakosti ili pravičnosti) su kompleksnije od teorija sadržaja, jer nastoje da objasne procese nastanka motivacije, a ne samo uzroke, odnosno nastoje da objasne ponašanje zaposlenih u odnosu na njihova očekivanja u smislu ostvarivanja određenih ciljeva, kao što su: dodatna zarada, povećanje plate, ugled, sigurnost i dr. Ove teorije pretpostavljaju da zaposleni prilagođava svoje ponašanje na osnovu zaključaka da će mu takvo ponašanje doneti određene koristi.

Menadžeri multinacionalnih kompanija moraju prilikom prilagođavanja procesnih teorija motivacije u različitim kulturama da izvrše:

− Identifikaciju odgovarajućih sistema nagrađivanja koje zaposleni vrednuju u određenoj kulturi;

− Pronalaženje odgovarajućih načina da uvere zaposlene da će njihovi napori dovesti do željenih rezultata;

− Utvrđivanje značaja i značenja principa jednakosti ili pravednosti u različitim kulturama;

− Utvrđivanje pozitivnih efekata postavljanja ciljeva u različitim kulturama. Prilikom određivanja značaja i značenja principa jednakosti ili pravičnosti, na pri-

mer, menadžeri multinacionalnih kompnija treba prvo da utvrde njegov značaj u određenoj kulturi, a potom da razviju sistem nagrađivanja u skladu sa njim ukoliko se pokaže da je značajniji u odnosu na ostale principe. Postoje tri principa nagrađivanja: princip pravičnosti (zasnovan na doprinosu), princip jednakosti (jednaka raspodela nagrada) i princip potreba (zasnovan na individualnim potrebama). Istraživanja su pokazala da princip pravičnosti dominira u kulturama u kojima je naglašen značaj individualizma. Principi jednakosti i potreba domi- niraju u kulturama u kojima je naglašen značaj kolektivizma.

Isto tako, postavljanje pojedinačnih ciljeva zaposlenima u kulturama sa naglašenim individualizmom daje bolje rezultate nego postavljanje ciljeva radnoj grupi. Zaposleni u ovim kulturama teško preuzimaju odgovornost za učinke grupe, pa su grupni ciljevi manje značajan faktor motivacije.

Čak i među kulturnim grupama, mogu se primetiti određene razlike, jer mnogobrojni faktori, kao što su: godine, pol, urbano/ruralno stanovništvo i dr., u velikoj meri utiču na po- našanje pojedinca u radnom okruženju. Razumljivo je da su mlađi zaposleni pre svega motivisani zaradom, dok su stariji pre svega zainteresovani za sigurnost na poslu i mogućnost ostvarivanja određenih povlastica i privilegija.

5. ZAKLJUČAK

Globalizacija poslovanja i prednosti razvoja telekomunikacija doprineli su većoj uniformnosti i univerzalnosti u mnogim segmentima poslovanja. Iako su ovi procesi uticali i na smanjenje kulturnih razlika, one i dalje ostaju značajan faktor koji menadžeri multinacionalnih kompanija moraju razmatrati prilikom definisanja strategije upravljanja ljudskim resursima. Globalna strategija definisana na nivou centrale mora se modifikovati i prilagoditi posebnim uslovima u inostranim filijalama, jer bi se inače mogla pokazati neefikasnom i nerelevantnom.


127

Kako je motivacija zaposlenih faktor koji utiče na ostvarivanje poslovnih ciljeva, a kultura igra veoma važnu ulogu u upravljanju motivacijom u multinacionalnim kompanijama s obzirom da utiče na percepciju zaposlenih i njihov sistem vrednosti, menadžeri moraju da poznaju kulturne specifičnosti zemalja u kojima su smeštene filijale kompanije. Primena sadržajnih i procesnih teorija motivacije zaposlenih podrazumeva prethodno detaljno istra- živanje kulture konkretne zemlje, pri čemu se svakako ne sme zanemariti činjenica da i među kulturnim grupama postoje određene razlike.

Menadžeri multinacionalnih kompanija pored stručnog znanja treba da poseduju i značajan nivo kulturne inteligencije, odnosno da poseduju značajan nivo tolerancije i razumevanja kako bi razvili efikasan pristup motivaciji zaposlenih i uspešno uklanjali potencijalne nesporazume i konflikte koji mogu da se pojave. Organizovanje obuka, treninga i edukacija u vezi sa ovim pitanjima može biti od velike koristi u prevazilaženju problema ove vrste.


128

Literatura

[1] The Economist Intelligence Unit (2015) Profile of the global workforce: present and future. Preuzeto 18.09.2015. sa sajta http://futurehrtrends.eiu.com/report-2015/profile-of-the-global-workforce-present-and-future/

[2] Sokro, E. (2012) Analysis of the relationship that exists between organisational culture, motivation and performance. Problems of Management in the 21st Century, Vol. 3, pp. 109.

[3] Vesić, D. (2010) Uloga menadžmenta u motivaciji zaposlenih. Menadžment 2010, Međunarodna naučna konferencija, Kruševac, str. 265.

[4] Taras, V., Steel, P., Kirkman, B. L. (2012) Improving national cultural indices using a longitudinal meta-analysis of Hofstede’s dimensions. Journal of World Business 47, pp. 330.

[5] Mojić, D. (2007) Organizacije i nacionalna kultura. Sociologija, Vol. XLIX, No 4, str. 348. [6] Šalić, D., Golijanin D., Alčaković S. (2015) Motivacija zaposlenih u Srbiji. Synthesis,

International Scientific Conference of IT and Business-Related Research. DOI: 10.15308/ Synthesis-2015-694-698, str. 696.

129

REDUKCION OF LASSES IN THE ELECTRICAL UTILITY

SMANJENJE GUBITAKA U ELEKTRODISTRIBUCIJI

dr Dragoljub Tica dipl.el.ing., istraživač109

Aleksandra Galonja110 Andrej Kurtović111

Abstract: The paper analyzes the losses in the electricity part of the Electricic Power Industry of Serbia. Losses can include commercial (unauthorized consumption of electricity-stealing), human resources-a large number of employees, the structure of human resources-discrepancy betwen production and non-production workers, the losses in the measurement of electricity-use technologically outdated mechanical induction electric meters and technical losses ove to inadequate cross-section of power lines and substations. The analysis of these five factors with appropriate solution reduce losses in power distribution part of the Electric Power Industry of Serbia.

Key words: commercial losses, human resources, structure human resources, measurement error, tehnical losses.

Sadržaj: Rad analizira gubitke u elekrtodistributivnom delu Elektroprivrede Srbije. Gubici mogu biti komercijalni (neovlašćena potrošnja električne energije-krađa), ljudski resursi-veliki broj zaposlenih radnika, struktura ljudskih resursa-nesklad između proizvodnih i nepro- izvodnih radnika, gubici u merenju električne energije-upotreba tehnološki prevaziđenih mehaničkih indukcionih brojila i tehnički gubici zbog neodgovarajućeg preseka vodova i snage transformatorskih jedinica. Analizom ovih pet faktora sa odgovarajućim rešenjima smanjujemo gubitke u elektrodistributivnom delu Elektroprivrede Srbije.

Ključne reči: komercijalni gubici, ljudski resursi, struktura ljudskih resursa, greške u merenju, tehnički gubici

109 Univerzitet u Novom Sadu, Fakultet Tehničkih Nauka, Departman za industrijsko inženjerstvo i menadžment, Trg Dositeja Obradovića 6, Novi Sad, Srbija, [email protected] 110 Student, Univerzitet Singidunum Centar Novi Sad, Srbija, [email protected] 111 Student, Technische Universitat Wien Ostereich, [email protected]

Redukcion of lasses in the electrical utility Zbornik radova dr Dragoljub Tica dipl.el.ing.; Aleksandra Galonja; Andrej Kurtović

130

1. UVOD

Cena električne energije ima velikog uticaja na cenu većine proizvoda na direktan ili indirektan način. To je razlog da država sa posebnim interesova- njem kontroliše cenu električne energije. Kod nas je cena električne energije još uvek znatno niža od cene u Evropskoj uniji što našim proizvođačima daje izve- sne konkurentske prednosti. Kako bi elektroprivredni sistem uspešno funkcionisao neophodne su sledeće aktivnosti: investicije, investiciono održavanje, redovno održavanje i kapitalni remonti. Elektroprivreda Srbije je svoje finansijske gubitke pokrivala sredstvima iz državnog budžeta.

Sad se postavlja pitanje kako zadržati nižu cenu električne energije a bez budžetskih sredstava? To se može postići ako smanjimo gubitke u Elektro- privrednom sistemu Srbije.

Segment proizvodnje električne energije (izvori) čine termo i hidro kapaciteti. Pojedinačno svaki izvor električne energije je priča za sebe i to se ne može sistematizovati kad su u pitanju gubici.

Analiza će biti usmerena isključivo na elektrodistributivni segment koji se može sistematizovati za ceo konzum.Ova analiza daje polazne osnove za dalja istraživanja.

2. SMANJENJE GUBITAKA U ELEKTRODISTRIBUCIJI

Gubitke u elektrodistribuciji možemo kate- gorisati u sledeće grupe:

− komercijalni gubici (krađa električne energije)

− ljudski resursi (broj zaposlenih radnika) − struktura ljudskih resursa − greške u merenju brojila − tehnički gubici

2.1. KOMERCIJALNI GUBICI

Komercijalni gubici predstavljaju krađu ele- ktrične energije od strane potrošača. Elektrodistri- bucija ima sledeće kategorije potrošača: direktne

dr. Dragoljub Tica

- Rođen 1954. godine u Baču. - Srednju elektrotehničku školu zavr- šio u Novom Sadu 1973. godine. - Fakultet tehničkih nauka, elektrote- hnički odsek, energetski smer u No- vom Sadu, završio 1978. godine sa temom diplomskog rada: Greške u merenju električne energije sa izra- čunavanjem korekcionih faktora za konzum AP Vojvodine. - Magistrirao na Ekonomskom fakultetu u Subotici 1991. godine sa temom magistarskog rada:Izbor optimalne varijante snabdevanja električnom energijom SAP Vojvodine do 2010. godine primenom razlomljeno linea- rnog (hiperboličkog) programiranja.- Doktorirao na Ekonomskom fakultetu u Subotici 2013.godine sa temom doktorske disertacije:Matematički programi za donošenje strateških odluka pri investiranju u elektro- privredu. - Nakon diplomiranja radio 2 godine u elektrotehničkoj školi “Mihajlo Pu- pin”u Novom Sadu. - Od 1979. godine zaposlen u Elektro- vojvodini u Sektoru investicija. - Do 1981. godine radio kao saradnik na pripremi i nadzoru TS 110/x kV. - Od 1983. godine nakon položenog stručnog ispita radio kao odgovorni nadzorni organ sa kompletnom pripremom na transformatorskim stanicama TS 400/x kV, 220/x kV, 110/x kV i dalekovodima napo- nskog nivoa 400kV,220kV i 110kV.- 1984. godine radio na pripremi i izgradnji Toplane-termoelektrane-II faza u Novom Sadu. - 1986. godine radio na prethodnim pripremnim investicionim radovima na obnovljivim izvorima električne energije i vodio pripremu i nadzor vetrogeneratora snage 16,4 kW u banji Junaković kod Apatina kao pilot projekat na konzumu AP Vojvodine.


131

potrošače, privredu i domaćinstva. Direktni potrošači (napajaju se električnom energijom sa 110 kV napo- nom ili imaju potrošnju električne energije preko 5000.000 kWh godišnje) i privreda koja se napaja električnom energijom preko vodova srednjeg ( 20 i 10 kV) i vodova niskog napona (0,4 kV) nemaju komercijalnih gubitaka (krađe električne energije). Kra- đa električne energije se dešava u delu kategorije po- trošača domaćinstva i to u delu individualnog stanovanja po kućama. Krajnja mera sprečavanja komercijalnih gubitaka (krađa električne energije) jeste izmeštanje mernih uređaja van ograde i montirati ih na ili u blizini elektro stuba. Na ovaj način se transparentno vidi dovodni i odvodni elektro kabel pa se sprečava krađa električne energije.

Ova mera svakako traži nove investicije i to je proces koji traje dok se kod svih potrošača sa individualnim stanovanjem po kućama ne izmeste brojila van ograde. Na ovaj način se transparentno vidi dovodni i odvodni elektro kabel pa se eliminiše krađa električne energije.

2.2. LJUDSKI RESURSI

Potrebno je sačiniti takav model koji će odrediti potreban broj radnika prema parametrima već privatizovanih elektrodistribucija u svetu, uvaža- vajući sledeće važnije energetske i fizičke parametre elektrodistributivnog konzuma:

− broj kupaca − ukupno isporučenu električnu energiju − ukupan vrh potrošnje isporučene električne

energije − površinu napajanog konzuma − gustinu naseljenosti konzuma − konfiguraciju napajanog konzuma − broj transformatorskih stanica 110/35 i

110/20 kV/kV − broj transformatorskih stanica 35/x kV/kV − broj transformatorskih stanica 20/0,4 kV/kV − broj transformatorskih stanica 10/0,4 kV/kV − dužinu vodova 35 kV − dužinu vodova 20 kV − dužinu vodova 10 kV − dužinu vodova 0,4 kV

Od 1987. do 1991. godine kao glavni inženjer bio koordinator svih elektro radova za bager i infrastru- kturu Rudnika Kovin u Kovinu: kontrolisao i vršio prijem opreme proizvedene u Nemačkoj,Španiji i Holandiji.Odgovorni izvođač radova bila kompanija Orenštajn&Kopel iz Lȕbeka.U istom period bio odgovorni nadzorni organ elektro radova po međunarodnom ugovoru između AP Vojvodine i Mađarske na izgradnji 400 kV dalekovoda od transformatorske stanice 400/x kV Bikovo u Subotici do transformatorske stanice 400/x kV Šandorfalva u Segedinu. - Od 1991. godine kao rukovodilac

vodio poslove Rukovodioca odelje-nja za pripremne radove u Elektovo-jvodini.

- Od 1994. godine kao rukovodilac vodio poslove Rukovodioca sektora razvoja i energetike (izrada srednjo-ročnih i godišnjih planova razvoja Elektrovojvodine i praćenja potro-šnje elektične energije u Elektrodi-stributivnom centru EV). U tom pe-riodu omogućeno je daljinsko očita-vanje podataka: vrh potrošnje i protok el. energije sa 90% trafosta-nica 110/x kV koje su povezane sa ED centrom EV.

- Od 1997. Do 2001. godine bio gene-ralni sekretar JUKO CIRED-a Ko-miteta za elektrodistributivnu dela-tnost Jugoslavije (u to vreme Srbija i Crna Gora).

- U period od 1993.godine sve do sada aktivno učestvuje u naučno istraži-vačkoj delatnosti na stručnim semi-narima kao autor i koautor radova iz oblasti elektroprivrede, građevi-narstva i ekonomije.

Od 1997. godine ulazi u tim borda direktora za EPS JP „ELEKTRO-VOJVODINA“ Novi Sad i kao direktor vodi poslove iz oblasti inve-sticija, energetike i razvoja koji se obavljaju u Sektorima: investicija, razvoja i energetike..

- Sredinom 1997. godine oblast poslovanja se proširuje novim Sektorom


132

Osim ovih parametara treba uzeti u obzir i poslove koje će zaposleni obavljati jer oni svakako utiču na broj zaposlenih radnika. Ovde se zapravo radi o tome da li je potrebno elektrodistribucijama da sa sopstvenim kadrom izvodi investicione radove, kapita- lne remonte, investiciono održavanje, projektovanje budućih objekata, tužbe protiv potrošača za isporučenu a nenaplaćenu električnu energiju i održavanje voznog parka? Kao drastičan primer postavlja se pitanje da li je potrebno u sastavu elektrodistribucije zadržati objekte za odmor radnika ili slično? Sve ove poslove mogu da obavljaju nezavisna preduzeća formirana od sopstvenog elektrodistributivnog kadra ili postojeća pre- duzeća tržišno orjentisana.

2.3. STRUKTURA LJUDSKIH RESURSA

Kod ljudskih resursa nije dovoljno samo odrediti koliki je optimalan broj radnika prema navedenim parametrima, već i struktura zaposlenih radnika jer se može desiti da imamo ukupno višak zaposlenih radnika u elektrodistribuciji a sa druge strane istovremeno nedovoljno zaposlenih direktnih izvršilaca-mo- ntera. Da bi se ovo pravilno uradilo potrebno je taksativno nabrojati koje poslove obavljaju zaposleni radnici i dati organizacionu strukturu preduzeća opet uvažavajući svetske norme za ovakav vid preduzeća.

Svedoci smo činjenice da se u javnim predu- zećima i u javnim komunalnim preduzećima dešavaju takozvana partijska zapošljavanja. To sve ima za posledicu prevelik broj zaposlenih po pravilu sa lošom strukturom zaposlenih.

2.4. GREŠKE U MERENJU

Najveći broj uređaja u kategoriji domaći- nstva (oko 80%) su indukcioni mehanički merni ure- đaji. Obaveza njihovog baždarenja od strane elektrodistribucije (baždarenje vrše baždarnice sa obaveznim nadzorom od strane saveznog zavoda za merenje) jeste maksimalno svakih sedam godina. Kod nas bažda- renja nisu urađena ni posle dvadeset godina pa se elektrodistribucije nalaze u kontradiktornoj situaciji. Potrošači sa pravom mogu da tuže elektroistribucije zbog neblagovremenog baždarenja mernih uređaja a takvi nebaždareni uređaji pokazuju manju potrošenu električnu energiju jer se indukcioni disk oslanja na ležajeve iz kojih vremenom nestaje sredstvo za po-

Centrom za kvalitet po standardima ISO 9000 a 1998. godine uvodi se sistem kvaliteta po standardima ISO 9000 za celo Preduzeće kao prvo Javno Preduzeće u SR Jugoslaviji.

- 1999. godine JP „ELEKTROVO-JVODINA“ Novi Sad učestvuje na oceni uvedenog sistema kvaliteta po standardima ISO 9000 i osvaja Oskar Kvaliteta kao najuređenije veliko Preduzeće u SR Jugoslaviji u primeni uvedenog sistema kvaliteta.

- Od 1999. godine do 2001. godine kao direktor u svojstvu direktora projekta sa timom inženjera vodi investiciju NORCEV-a (nastavno obrazovni rekreacioni centar Ele-ktrovojvodine) neto površine 5.000 m2 na Iriškom Vencu.

- 2003. godine ostvaruje pravo na licence za projektovanje i izgradnju objekata iz oblasti energetike i telekomunikacija.

- Od 2003.godine pa nadalje odlazi u privatnu firmu „MTM NEKRETNI-NE“ u Novom Sadu i sa timom inže-njera rukovodi investicijama na izgradnji poslovno-stambenih obje-kata u Novom Sadu neto površine oko 7.000 m2.

- Od 2006. godine zaposlen u JKP „Stan“ u Novom Sadu kao glavni inženjer elektro radova, gde je izme-đu ostalog bio odgovorni rukovo-dilac elektro radova na izgradnji poslovno stambene zgrade – više la-mela u Novom Sadu površine oko 8.000 m2 i kompletne rekonstrukcije sa dogradnjom hotela Izvršnog veća AP Vojvodine na Andrevlju neto površine preko 4.000 m2.

Od 01.01.2012.godine ponovo zapo-slen u privatnoj firmi “MTM NE-KRETNINE” u Novom Sadu na ru-kovodećim poslovima vezanim za izgradnju poslovno-stambenih obje-kata u Novom Sadu.

- Zbog prestanka poslova “MTM NE-KRETNINE” u investicionoj izgra-dnji stambeno-poslovnih zgrada od 10.10.2014. godine nalazi se na Nacionalnoj službi za zapošljavanje.


133

dmazivanje pa se oni okreću sporije što ima za posledicu da je merena veličina manja od stvarne a što stvara gubitke u elektroprivredi.

Ovi gubici se eliminišu na taj način da se investira u zamenu indukcionih brojila sa elektronskim brojilima.

2.5. TEHNIČKI GUBICI

Elektrodistribucija se fizički sastoji od transformatorskih stanica prenosnog odnosa 110/x кV/kV gde x može da bude 35 i 20 кV (transformatorske stanice visokog napona), transformatorskih stanica 35/10 kV/kV, transformatorskih stanica 10/0,4 i 20/0,4 kV/kV (transformatorske stanice srednjeg napona); vodova 35, 20 i 10 кV (vodovi srednjeg napona) i vodova 0,4 кV (vodovi niskog napona)

Transformatorske stanice i vodovi čine elektrodistributivnu mrežu koja usled električnog otpora čini gubitke. Pravilnim lociranjem kritičnih mesta u elektrodistributivnoj mreži i investiranjem u nju smanjuju se tehnički gubici.

3. MOGUĆNOST SMANJENJA GUBITAKA U ELEKTROVOJVODINI

Predstavićemo grubu analizu smanjenja gubitaka na primeru Elektrovojvodine Novi Sad. Koristeći zvanične podatke Odabrani elektroenergetski podaci Elektrovojvodine Novi Sad sa sajta i u papirnoj verziji vidimo da su ukupni gubici u zadnjih pet godina prosečno iznosili oko 12,5%. Gubici se računaju tako što se od ukupne preuzete električne energije odbije ukupno prodata električna energija. Elektrovojvodina električnu energiju preuzima sa transformatorskih stanica X/110 kV/kV gde X može biti 400 i 220 kV.

3.1. SMANJENJE GUBITAKA NA VISOKOM NAPONU

Preuzimanje se vrši na 110 kV strani elektromreža Srbije (EMS) tako da se gubici stvaraju na visokom naponu (110 kV), srednjem naponu (10, 20 i 35 kV) i niskom naponu (0,4 kV). Gubici su tako raspodeljeni da na visoki napon otpada oko 1% a srednji i niski napon preostalih 11,5%. Na visom naponu postoje samo tehnički gubici (tu nema krađe električne energije jer su u pitanju EPS i bivši subject EPS-a a odskora JP EMS Srbije i nema greške u merenju jer su ugrađena elektronska brojila sa velikom klasom tačnosti). S obzirom da je mreža tehnički kvalitetno urađena ove gubitke od 1% nije moguće značajnije smanjiti.

3.2. SMANJENJE GUBITAKA NA SREDNJEM I NISKOM NAPONU

Na srednjem i niskom naponu postoje tehnički gubici koji iznose oko 6%, komercijalni gubici (krađa električne energije) koji iznose oko 4% i gubici zbog grešaka u merenju koji iznose oko 1,5%.

Tehnički gubici na srednjem naponu su oko 2% a na niskom naponu su oko 4%. Ovi gubici se mogu smanjiti za ukupno oko 1% rekonstrukcijom postojeće mreže što se u praksi i radi iz godine u godinu kao i izgradnjom nove kvalitetne mreže (proširenje konzuma).

Komercijalni gubici (krađa električne energije) mogu se u potpunosti eliminisati. Oni se dešavaju u kategoriji potrošnje domaćinstva i to gotovo isključivo u individualnom stanovanju.


134

3.2.1. Troškovi i dobit usled eliminacije gubitaka na niskom naponu

U Elektrovojvodini ima oko 835.000 kupaca električne energije u kategoriji doma- ćinstva. Neka je od toga 60% u individualnom stanovanju (kuće) što je oko 501.000 kupaca električne energije.

Da bi se sprečila krađa električne energije kod ove kategorije kupaca potrebno je izmestiti brojilo van ograde dvorišta u poseban orman. Ta investicija je uprosečeno oko 300 €/ormanu (ako je na stubu tad je to oko 250 €/ormanu a na posebnom temelju onda je oko 350 €/ormanu). Ormani koji se prave su za jednog,dva ili četiri kupca električne energije. Za uprosečenu cenu to je orman za dva kupca, znači po kupcu ta investicija je oko 150 €. Pretpostavimo da je do sada urađeno oko 101.000 izmeštanja. U tom slučaju potrebno je investirati u preostalih 400.000 što zahteva investiciju od 400.000 x150€=60.000.000€.

Greške u merenju se mogu potpuno eliminisati zamenom indukcionih brojila sa elektronskim brojilima. Neka je do sada u zadnjih petnaest godina već postavljeno oko 20% elektronskih brojila tada je potrebno investirati za preostalih 80% brojila sledeći iznos 835.000x0,80x100€ (prosečna cene elektronskog brojila sa zamenom)=66.800.000€.

Analiza ljudskih resursa (broja zaposlenih radnika) je složena problematika ali uzimajući u obzir privatizovane elektrodistribucije (naprimer Mađarsku) dolazi se do zaključka da je preko 50% višak stalno zaposlenih u Elektrovojvodini. Broj stalno zaposlenih u Elektrovojvodini (prema zvaničnim podacima sa sajta) se kreće oko 2.500 radnika. Ako u analizu uzmemo da je minimum 1.300 radnika višak treba izračunati koliki su troškovi otpremnina za radnike koji ulaze u socijalni program. Po novom Zakonu o radu maksimalna otpremnina je 200€/godini radnog staža. Neka to bude radnik koji ima u proseku 15 godina radnog staža tada je otpremnina-trošak za te radnike 1.300x200€/godini x 12 godina=3.120.000€.

Po ovoj analizi ukupni troškovi iznose 129.920.000 €. Važno je konstatovati da su ovi troškovi jednokratni ali zato daju dobit svake godine radi eliminacije komercijalnih gubitaka (krađe električne energije), grešaka u merenju i smanjenja broja zaposlenih radnika.

Dobit na godišnjem nivou za komercijalne gubike (krađa električne energije) je sa cenom od 80% prosečne svetske cene električne energije po kWh (prema energetskim podacima za 2013. godinu) sledeća: ukupno isporučena električna energija za domaći- nstva na godišnjem nivou x 80% prosečne svetske cene električne energije x gubici zbog krađe = 4.021.000.000 kWh x 0,08 c€/kWh x 0,04 =12.867.000 €.

Zbog zamene brojila sa elektronskim brojilima dobit na godišnjem nivou je:

ukupno isporučena električna energija za domaćinstva na godišnjem nivou x procenat indukcionih brojila x procenat gubitaka zbog greške u merenju x 80% prosečne svetske cene električne energije = 4.021.000.000 kWh x 0,8 x 0,08 x 0,015=3.860.000 €.

Slika 1: Investicioni troškovi za eliminaciju krađe el. energije,zamene brojila i isplate otpremnina

Izvor: Autori rada


135

Dobit zbog manjeg broja radnika računamo po radniku sa 1.000 €//mesecu što je za 1.300 radnika na godišnjem nivou: 1.300 x 1.000 x 12=15.6000.000 €.

Ukupna dobit na godišnjem nivou je: 32.327.000 €. S obzirom da su investicioni troškovi 129.920.000 € oni se isplate zbog godišnje

dobiti za: 129.920.000/32.327.000=4 godine.

Slika 2: Dobit za godinu dana usled: sprečavanja krađe el.energije, ispravnih mernih uređaja i manjeg broja radnika

Izvor: Autori rada

4. ZAKLJUČAK

Smanjenje gubitaka u elektrodistribucijama se može ostvariti na sledeći način: smanji- vanjem komercijalnih gubitaka (neovlašćene potrošnje-krađe električne energije), eliminacijom grešaka u merenju (zamena mehaničkih-indukcionh brojila sa elektronskim brojilima) i optimizacijom broja zaposlenih radnika (uvažavajući sve elemente analiziranog konzuma).

Grubom analizom na primeru Elektrovojvodine, koja se nalazi u vrhu uređenosti ele- ktrodistributivnih delova preduzeća u Srbiji uvažavajući samo ova tri faktora uz investiciona ulaganja oko 130 miliona za smanjenje gubitaka moguća je dobit preko 32 miliona evra na godišnjem nivou. Vidimo da se uložena investiciona sredstva na ovom primeru isplate već za 4 godine. Kod drugih elektrodistribucija u Srbiji moguća dobit je još veća. Da bi postojali uslovi za ostvarenje dobiti potrebno je investirati u elektrodistributivni sistem što će se u budućem period višestruko isplatiti.

LITERATURA

- Elektrovojvodina, Odabrani elektroenergetski podaci za period 2003.-2008. godine, papirna verzija. - Elektrovojvodina, Odabrani elektroenergetski podaci za period 2009.-2013. godine, elektronska verzija sa sajta


136

137

SELEKCIJA KADROVA I NJIHOVA ULOGA U INŽENJERINGU PROTIVTERORISTIČKE ODBRANE

SELECTION OF CANDIDATES AND THEIR ROLE IN ANTITERRORIST DEFENCE INGENEERING

dr Duško Tomić, Vanredni profesor112 dr Tatjana Ilić-Kosanović113

Damir Ilić, Master114

Sadržaj: Selekcija kandidata predstavlja jedan od najvažnijih elemenata procesa upravljanja ljudskim resursima. Posle 2001. se u svetu sve više posvećuje pažnja selekciji ne samo najboljih kandidata za operativne jedinice u sistemu protivterorističke odbrane, već i za selekciju kandidata za ranije zapostavljene ili nepoznate pozicije, kao što su analitičari različitih profila, prevodioci i IT stručnjaci. U Republici Srbiji izgrađen je sistem selekcije kandidata u operativnim jedinicama, naročito onim u sastavu Ministarstva unutrašnjih poslova, dok novi izazov predstavlja selekcija kandidata za pozicije koje zahtevaju visokokvalifikovane i visok- osofisticirane kadrove.

Ključne reči: Selekcija kadrova, protivteroristička odbrana, protivterorističke jedinice, policijske jedinice

Abstract: Selection of candidates is one of the most important elements of human resources management process. After 2001, many countries increasingly devoted attention to THE selection of not only the best candidates for the operational units in the system of anti-terrorist defence, but for the selection of candidates for the previously neglected or unknown positions, like analysts at different profiles, translators and IT experts. The Republic of Serbia has built a system of selection of candidates in the operational units, especially those in The Ministry of Interior, while the emerging challenge is the selection of candidates for positions that require highly qualified and highly skilled personnel.

Key words: Selection of candidates, anti terrorist defence, anti terrorist units, police units

112 Fakultet za inženjerski menadžment, Alfa univerzitet, Bulevar vojvode Mišića, 43, Beograd, [email protected] 113 Fakultet za inženjerski menadžment, Alfa univerzitet, Bulevar vojvode Mišića, 43, Beograd, [email protected] 114 Fakultet za inženjerski menadžment, Alfa univerzitet, Bulevar vojvode Mišića, 43, Beograd, [email protected]

Selekcija kadrova i njihova uloga u inženjeringu protivterorističke odbrane Zbornik radova dr Duško Tomić; dr Tatjana Ilić-Kosanović; Damir Ilić

138

UVOD

Jedan od najvažnijih aspekata upravljanja ljudskim resursima u organizacijama jeste selekcija kandidata. Po definiciji, selekcija je proces u kojem se vrši izbor između raspoloživih kandidata za određen posao i donosi odluka o njihovom zapošljavanju, odnosno odbijanju [1]. Od uspešne selekcije kandidata zavise rezultati ne samo pojedinaca, nego i čitave organizacije. Značaj selekcije kandidata je najizraženiji u onim industrijama i organizacijama koje se bave be- zbednošću država i građana (vojska, policija, bezbednosne agencije, itd.) i čiji rezultati rada direktno utiču na život građana. Filozofija Harvard Business School [2] nam sugeriše da uvek treba zaposliti kandidata koji je bolji od nas i da će samo na taj način organizacija napredovati. To je od naročitog značaja u bezbednosnim organizacijama [3] čiji zaposleni obavljaju usko-stručne, visoko-specifične i stresne poslove i čije je tržište kandidata (tzv. Talent Pool) izuzetno suženo.

1. SELEKCIJA KANDIDATA U INŽENJERINGU

PROTIVTERORISTIČKE ODBRANE U SVETU

Savremeno doba od početka 21. veka, naročito posle 11. septembra 2001. godine, nosi nove bezbednosne izazove. Broj terorističkih organizacija se neprekidno povećava, kao i broj i sadržaj bezbednosnih pretnji koje ugrožavaju, ne samo SAD, zemlje Zapadne Evrope ili Rusiju, već i Republiku Srbiju. U inženjeringu protivterorističke odbrane jedne zemlje ključni element ne čine oružani i informaciono-komunikacioni sistemi, već ljudi koji takve sisteme osmišljavaju i/ili sprovode u praksi, odnosno njihova stručnost i posvećenost [4]. Ključne bezbednosne organizacije u svetu, kao na primer američki FBI, kao prvi zadatak postavljaju anticipiranje i prevenciju terorističkih napada što daje potpuno nove zadatke zaposlenima na različitim pozicijama i zadacima, a višestruko se povećava potreba za pojedine pozicije koje podrazumevaju specifične kompetencije (analitičari, prevodioci, agenti na terenu) [5]. FBI je kreirao i jedinice koje se bave regrutovanjem, selekcijom, obukom i razvojem karijere posebnih kategorija zaposlenih u protivterorističkom sektoru (kao što su na primer analitičari) [5].

FBI je krenuo i korak dalje, izgrađujući i obučavajući poseban tim analitičara koji se u najvećem delu bavi regrutovanjem i selekcijom potencijalnih analitičara, a selekcija kandidata zasnovana je na jasnim, unapred određenim kriterijumima. Događaji od 11. septembra 2001. primetno su promenili traženi profil, odnosno kompetencije koje se očekuju od kandidata za protivteroristički sektor. Pre ovih događaja „tržište“ sa koga je FBI privlačio kandidate bili su gotovo isključivo vojska i mornarica, kao i bivši pripadnici vojske i mornarice SAD, zaposleni u policiji, pravnom sistemu ili finansijama i računovodstvu. Posle „11. septe-

prof. dr Duško Tomić

Prof. dr Duško Tomić je diplomirao i magistrirao na Fakultetu bezbe-dnosti, a doktorirao je na Fakultetu političkih nauka u Beogradu. Više-decenijsko iskustvo u oblasti bezbe-dnosti, upravljanja kriznim situ-acijama i prevenciji bezbednosnih rizika i pretnji pretočio je u brojne knjige, monografije i članke izdate u prestižnim međunarodnim i doma-ćim časopisima. Rukovodilac je ka-tedre za inženjering i menadžment u bezbednosti na Fakultetu za inženje-rski menadžment. Član je Interna-cionalne policijske asocijacije (IPA) i Svetske trgovinske komore (WCC) – departman bezbednosti.


139

mbra“, FBI regrutuje kandidate iz znatno šire „baze“. Proširuje se broj novozaposlenih koji poseduju takozvane kritične kompetencije u oblastima kao što su informaciono-komunikacione tehnologije, strani jezici (prvenstveno arapski) ili inženjerstvo. Bezbe- dnosne službe svih zemalja, u procesu selekcije pa i FBI, praktikuju bezbednosnu proveru kandidata (tzv. Background Check) koja je često trajala i duže od šest meseci, pa je jedan od ključnih elemenata una- pređivanja procesa selekcije kandidata u proteklih deceniju i po bilo i skraćivanje ovog procesa na oko tri meseca. Novina koja je uvedena jeste i izgradnja sistema selekcije budućih lidera koji je ustanovio osnovne liderske kompetencije: liderstvo, interpersonalni odnosi, organizovanje i planiranje, anali- tičnost i rešavanje problema, fleksibilnost/adaptibilnost, komunikacija i inicijativnost [5].

Takođe se, u okviru inženjeringa protivte- rorističke odbrane u SAD, već gotovo jednu deceniju radi na tome da zaposleni u „regularnim“ policijskim službama i jedinicama poseduju kompetencije koje su značajne za protivterorističku odbranu: ana- litičnost, rešavanje problema, efektivno komuniciranje sa javnošću, umanjenje straha, uključivanje zajednice u rešavanje problema. Ovde je još znača- jnije da na pozicije koje obuhvataju i poslove koji se tiču protivterorističke odbrane budu izabrani odgo- varajući kandidati (tzv. Right Fit) [6]. U Velikoj

Britaniji, pod uticajem opasnosti od terorizma, za selekciju kandidata koji mogu da napreduju brže u odnosu na standard, sve više se koriste Merni centri (tzv. Assessment Centers), kojima se procenjuju neke od sledećih kompetencija: liderstvo, profesionalizam, timski rad, donoš- enje odluka, upravljanje performansama i upravljanje promenama [7]. U SAD se različiti situacioni testovi koriste u policijskim i bezbednosnim službama još od 1950-ih godina prošlog veka, samo se za poslove koji imaju zadatke vezane za borbu protiv terorizma izrađuju specifični situacioni testovi [8]. U SAD i Kanadi se postavljaju jasni standardi koji se tiču ba- zičnih kompetencija za pozicije u policijskim službama koje u opisu posla imaju i osnovne zadatke vezane za borbu protiv terorizma, u te kompetencije spadaju: adaptibilnost, analiti- čnost, rešavanje problema, timski rad, upravljanje rizikom, radna etika, upravljanje stresom i emocionalna stabilnost [9], [10].

U selekciji kandidata u taktičkim policijskim jedinicama u kriznim situacijama u SAD polovinom 20. veka važilo je jednostavno pravilo, policijski službenik koji ima snagu i volju da bude u „prvim borbenim redovima“, bio je prvi izbor ne uzimajući u obzir njegovu obučenost. Pripadnici takvih, ad hoc, jedinica, najčešće nisu bili upoznati sa ostalim članovima tima, niti su ikada zajedno trenirali, pa je koordinacija aktivnosti bila na izuzetno niskom nivou. Ovakav način rada i razmišljanja je ostao duboko ukorenjen, mada sve više neformalno, gotovo do kraja 20. veka. Krajem 20. veka, pooštravali su se zahtevi za pozicije u taktičkim policijskim jedinicama, pa su pored fizičke spremnosti i dobrog opšteg zdravstvenog stanja, obuhvatali i kompetencije kao što su timski rad, želja za proširivanje znanja, emocionalna stabilnost pod stresom, asertivnost, poznavanje procedura, rezonovanje, komunikacija, itd [11].

dr Tatjana Ilić-Kosanović

Dr Tatjana Ilić-Kosanović je diplo-mirala i magistrirala Istoriju na Filozofskom fakultetu u Beogradu, stekla naziv Master Organizacije i upravljanja ljudskim resursima na Ekonomskom fakultetu u Beogradu i doktorirala na temu „Uloga centara za razvoj karijere na visokoškolskim ustanovama u formiranju profila budućih menadžera“ na Univerzitetu „Union – Nikola Tesla“. Tatjana Ilić-Kosanović je direktor Centra za razvoj karijere Fakulteta za inženjerski menadžment. U fokusu njenog interesovanja su karijernovođenje i savetovanje studenata i upravljanje ljudskim resursima.


140

Na nivou Evropske unije početkom 21. veka, pod uticajem opasnosti od terorizma, potaje sve va- žnija saradnja obaveštajnih službi i policijskih službi i jedinica. Samim tim, timski rad postaje jedna od klju- čnih kompetencija za inženjering protivterorističke odbrane, odnosno za zaposlene u obaveštajnim služba- ma i policijskim jedinicama u čijem se opisu posla nalaze i poslovi koji su vezani za protivterorističke aktivnosti. U okviru Europola se formiraju timovi specijalizovani za protivterorističku odbranu [12].

2. SELEKCIJA KANDIDATA U INŽENJERINGU

PROTIVTERORISTIČKE ODBRANE U REPUBLICI SRBIJI

U Srbiji se u procesu reforme sistema bezbednosti početkom 20. veka fokus više postavljao na inženjering sistema borbe protiv organizovanog kriminala, odnosno korupcije, nego na borbu protiv terorizma [13]. Brojni teroristički događaji u Evropi poslednje decenije (od teroristi- čkog napada i talačke krize u Beslanu 2004. i napada na podzemnu železnicu u Madridu, preko terorističkog napada na podzemnu železnicu i gradski autobuski saobraćaj u Londonu u julu 2005, pa do napada na uredništvo satiričnog časopisa Charlie Hebdo u Parizu u januaru 2015.) ukazuju da se opasnosti od terorizma proširuju na teritoriju čitave Evrope i da je i Srbija, po svom geostrateškom položaju, jedna od zemalja koja može biti ugrožena budućim terorističkim napadima [14].

U Ministarstvu unutrašnjih poslova, koje ima važnu (stratešku i operativnu) ulogu u inženjeringu protivterorističke odbrane, se od sredine protekle decenije izgrađuje sistem upravljanja ljudskim resursima zasnovan na kompetencijama i rezultatima rada u svrhu postizanja visokog stepena profesionalizma [15]. Svrha procesa selekcije kandidata sve više postaje postavljanje ljudi sa odgovarajućim znanjima, sposobnostima, veštinama i iskustvom na odgo- varajuća radna mesta [15]. Osnovne operativne jedinice Ministarstva unutrašnjih poslova (Ža- ndarmerija, Specijalna antiteroristička jedinica – SAJ, Protivteroristička jedinica – PTJ) imaju veoma važnu ulogu u inženjeringu protivterorističke odbrane i koje predstavljaju „prvu liniju odbrane“, pa treba obratiti pažnju na osnove sistema selekcije kandidata za ove jedinice.

Specijalna antiteroristička jedinica – SAJ regrutuje kadrove na internom tržištu rada i selektuje kandidate isključivo iz redovnog sastava policije. Osnovni kriterijumi „preliminarne“ selekcije su godine starosti (manje od 27 godina)i staža u MUP-u (najmanje dve), najmanje završena srednja škola, kao i neosuđivanost. Prvi stepenik u selekciji kandidata predstavlja provera fizičke spremnosti i sposobnosti koja podrazumeva opštu fizičku pripremljenost i proveru poznavanja borilačkih veština uz jasno postavljene kriterijume. Sledeći korak predstavlja intervju sa starešinama, posle koga uspešni kandidati prolaze zdravstveno testiranje i psihološko testiranje koje proverava ponašanje pod stresom, mehanizme za prevladavanje stresa, motivaciju i stepen zrelosti. Uspešni kandidati zatim prolaze kroz šestomesečnu obuku, koja je takođe eliminacionog karaktera. Posle tri meseca posebno koncipirane obuke se vrši provera (psihofizičke sposobnosti i rukovanje oružjem prema specijalnom programu SAJ-a)

Damir Ilić

Damir Ilić je Master inženjer mena-džmenta. Rukovodilac je Službe kontrole kvaliteta na Fakultetu za inženjerski menadžment. U fokusu njegovog istraživanja su upravljanje projektima i kontrola kvaliteta u odbrambenoj industriji..


141

posle koje uspešni kandidati prolaze kroz drugu fazu obuke, a neuspešni se vraćaju u svoje matične jedinice u MUP-u. Sledeća tri meseca obuke, teža po svojim zahtevima, su ko- ncipirana tako da provere motivaciju, volju i upornost kandidata. Posle konačne provere fi- zičkih sposobnosti i rukovanja oružjem, donosi se odluka o prijemu u jedinicu, odnosno u „drugi“ (B tim). Tek posle tri godine provedene u jedinici koje podrazumevaju i neprekidnu dodatnu obuku, pripadnici ovog tima mogu postati članovi „elitnog“ A tima SAJ-a [16].

Protivteroristička jedinica – PTJ takođe regrutuje kadrove na internom tržištu rada i selektuje kandidate isključivo iz sastava Žandarmerije ili interventnih jedinica MUP-a, koji imaju minimum tri godine staža u MUP-u i odlične ocene prilikom evaluacije rada. Prvi krug selekcije podrazumeva zdravstvenu procenu, proveru fizičke spremnosti, psihološku proveru, rukovanje naoružanjem i poznavanje borilačkih veština. Posle prvog, „inicijalnog“, kruga testiranja, kandidati u drugom krugu prolaze kroz proveru u trajanju od četrdeset i pet dana koja proverava psihofizičke sposobnosti kandidata u stresnim situacijama i osnovnu obuku u trajanju od šest meseci. Uspešni kandidati zatim bivaju raspoređeni u odgovarajuće timove, dok se neuspešni mogu vratiti u svoje prvobitne jedinice [17].

3. ZAKLJUČAK

U procesu inženjeringa sistema protivterorističke odbrane u Republici Srbiji, u kontekstu selekcije kadrova, može se zaključiti da se velika pažnja poklanja selekciji kadrova za operativne protivterorističke jedinice, koja ne odudara od sistema selekcije kandidata za operativne jedinice u drugim zemljama. Međutim, i dalje se ne primećuje postojanje strategije za privlačenje i selekciju kandidata drugih profila, prvenstveno onih sa specijalnim znanjima, veštinama i sposobnostima i najmanje visokom stručnom spremom (kao što su IT stručnjaci različitih profila, analitičari različitih profila, poznavaoci stranih jezika, stručnjaci iz različitih oblasti prirodnih nauka – hemija, forenzika, itd.). Osnova inženjeringa protivterorističke odbrane jesu ljudi koji će moći da procene bezbednosne rizike i da omoguće preventivno delovanje, a izgradnja sistema privlačenja i selekcije takvih kandidata predstavlja ozbiljan izazov za naredni period.


142

LITERATURA

[1] Bogićević-Milikić, B. (2006) Menadžment ljudskih resursa. Ekonomski fakultet, CID, Beograd. [2] Harvard Business Review. Hiring and Keeping the Best People. Harvard Business School Press,

Boston, MA. [3] Mijalkovski M. J., Konatar, V. B. (2013) Terorizam i obaveštajna moć države. Zbornik Matice

srpske za društvene nauke, 2013 (143):277-292. [4] Mijalkovski, M., Tomić, D. (2015). Inženjering protivterorističke odbrane. Fakultet za

inženjerski menadžment, Beograd. [5] United States Department of Justice, Federal Bureau of Investigation. (2004) Report to the

National Commission on Terrorist Attacks upon the United States: The FBI’s Counterterrorism Program Since September 2001. United States Department of Justice, Federal Bureau of Investigation, Washington DC.

[6] Carter, D. L. (2006) Law Enforcement Intelligence: A Guide for State, Local, and Tribal Law Enforcement Agencies. COPS Program. Preuzeto 15. maja 2015. sa http://www.cops.usdoj.gov/pdf/e09042536.pdf.

[7] College of Policing. (2015) Fast Track National Assessment Centre for Serving Constables. Overview for Candidates. College of Policing Limited. UK.

[8] Chenoweth, J. H. (1961) Situational Tests – A New Attempt at Assessing Police Candidates. 52 Journal of Criminal Law, Criminology and Police, Vol. 52. Iss. 2.

[9] Canadian Psychological Association. (2013) The Pre-employment Clinical Assessment of Police Candidates: Principles and Guidelines for Canadian Psychologists. Preuzeto 2. maja 2015. sa http://www.cpa.ca/docs/File/News/2013-07/Police%20assess%20guidelines%20April2013final.pdf.

[10] Ben-Porath, Y. S. et al. (2011) Assessing the Psychological Suitability of Candidates for Law Enforcement Positions. The Police Chief 78 (August 2011): 64–70.

[11] Mijares, T. (2000) The Management of Police Specialized Tactical Units. Charles C. Thomas, Springfield, IL.

[12] Argomaniz, J. (2010) The European Union Post 9/11 Counter Terror Policy Response: An Overview. Research Institute for European and American Studies. Athens, Greece.

[13] Mijalkovski, M. (2005) Odgovor terorizmu. Fakultet civilne odbrane. Beograd. [14] Mijalkovski, M., Tomić, D. (2011) Organizovani kriminal i terorizam. PI Press, Pirot. [15] Ministarstvo unutrašnjih poslova Republike Srbije (2010) Strategija razvoja Ministarstva

unutrašnjih poslova 2011-2016. Beograd. [16] Preuzeto 20. maja 2015. sa http://www.mup.gov.rs/cms_lat/direkcija.nsf/saj-prijem-u-jedinicu-i-

obuka.h [17] Preuzeto 20. maja 2015. sa http://www.mup.gov.rs/cms_lat/direkcija.nsf/ptj-prijem-u-jedinicu.h

143

THE CHANGING ROLE OF HUMAN RESOURCES

M.sc.Tanja Krsteva, Teaching Assistant, European University - Republic of Macedonia

M.sc. Ivona Talevska, Editor in chief, Vecer Ph.D. Dragan Pavlovic-Latas, Adjunct Assistant Professor,

European University - Republic of Macedonia

Abstract: The role of HR is changing. Previously considered a support function, HR is now becoming a strategic partner in helping a company achieve its goals. A strategic approach to HR means going beyond the administrative tasks like payroll processing. Instead, managers need to think more broadly and deeply about how employees will contribute to the company’s success. In addition, organizations that value their employees are more profitable than those that do not. The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. The most successful organizations manage HR as a strategic asset and measure HR performance in terms of its strategic impact. Key words: HR, success, employees, productivity, management, economy.

1. HR AS A STRATEGIC PARTNER

Strategic human resource management (SHRM) is not just a function of the HR department—all managers and executives need to be involved because the role of people is so vital to a company’s competitive advantage. The process of strategic management of human resources in developed countries and developing countries started since 1980. Research shows that successful organizations have several things in common, such as providing employment security, engaging in selective hiring, using self-managed teams, being decentralized, paying well, training employees, reducing status differences, and sharing information.[115] When organizations enable, develop, and motivate human capital, they improve accounting profits as well as shareholder value in the process.[116]

Here are some questions that HR should be prepared to answer in this new world.[117] − Competence: To what extent does our company have the required knowledge,

skills, and abilities to implement its strategy? − Consequence: To what extent does our company have the right measures, rewards,

and incentives in place to align people’s efforts with the company strategy? − Governance: To what extent does our company have the right structures,

communications systems and policies to create a high-performing organization?

[115] Pfeffer, J., & Veiga, J. F. 1999. Putting people first for organizational success. Academy of Management Executive, 13, 37–48 [116] Brian E., Becker, B. E., Huselid, M. A., & Ulrich, D. (2002). Six key principles for measuring human capital performance in your organization. University of Maryland Working Paper. [117] Ulrich, D. (1998).Delivering results. Boston: Harvard Business School Press.

The changing role of human resources Zbornik radova M. sc. Tanja Krsteva; M. sc. Ivona Talevska; Ph. D. Dragan Pavlovic-Latas

144

− Learning and Leadership: To what extent can our company respond to uncertainty and learn and adapt to change quickly?

2. THE IMPORTANCE OF HUMAN CAPITAL

The idea that human capital plays an important role in explaining income differences has been present in economists’ thinking for a long time. By some accounts, it can even be traced to the work of Adam Smith and Alfred Marshall[118] although it was not until the middle of the 20th century that Gary Becker[119] and others developed a theory of human capital. This theory, according to which a person’s level of education and experience determine his or her (labor) income, was originally envisaged in a microeconomic context, but has subsequently been applied to macroeconomics.

Employees provide an organization’s human capital. Your human capital is the set of skills that you have acquired on the job, through training and experience, and which increase your value in the marketplace. The Society of Human Resource Manageme- nt’s Research Quarterly defined an organization’s human capital as follows: “A company’s human capital asset is the collective sum of the attributes, life experience, knowledge, inventiveness, energy and enthusiasm that its people choose to invest in their work.[ 120]

Human Capital plays an important role in the recruitment process. It ensures that human resource professionals hire individuals who really deserve to be in the organization. Recruiting the right talent is of utmost importance. An individual who is not fit for a particular role will not be able to contribute much in the long run. [118] Wößmann, Ludger (2000), Specifying human capital: a review, some extensions and development effects, Kiel Working Paper no. 1007 (http://www.uni-kiel.de/ ifw/pub/kap/2000/kap1007.pdf). [119] Becker, Gary S. (1975), Human capital, 2nd edition, Chicago: University of Chicago Press. [120] ”Weatherly, L. (2003, March). Human capital—the elusive asset; measuring and managing human capital: A strategic imperative for HR. Research Quarterly, Society for Human Resource Management.

Ph.D Dragan Pavlovic Latas

WORK EXPERIENCE

APRIL 2006 –NOVEMBER 2012 - Daily VECER; Nikola Vapcarov 2; 1000

Skopje, Republic of Macedonia - Mediadaily Newspaper, Journalism, Marketing- Editor in chief NOVEMBER 1997- TODAY - SITEL Television; Gradski Stadion b.b.; 1000

Skopje; Republic of Macedonia - Media-commercial broadcaster; Journalism;

Marketing - News Editor & Presenter Editor in chief - Editor in VOX radio 1992-1997 - Chambre of commerce of Yugoslavia, marke-

ting manager 1988-1992 - Editor in VOX radio 1992-1997 - Journalist in daily DUGA, Belgrade 1985-1989ACADEMIC AND PROFESSIONAL TRAINING - PHD in economics on European Uni- versity

Republic of Macedonia 2012 - MS in economics on European Unive- rsity

Republic of Macedonia 2010 - Bachelor in political science on FON

University 2004 SPOKEN LANGUAGES: Macedonian – 5, Serbian – 5, English – 3, German – 2 PUBLICATIONS: KOS & UDBA- published book 2007 PONEDELNICKI- published book 2011


145

Human capital management is important for:

− Hiring the right talent − Orienting him/her to the

organization − Making a new employee feel

comfortable − Training employees in order to

constantly upgrade their skills − Retaining employees − Making employees self sufficient

and prepare them for adverse conditions.

3. FOCUS ON OUTCOMES

Unfortunately, many HR managers are more effective in the technical or operational aspects of HR than they are in the strategic, even though the strategic aspects have a much larger effect on the compa-ny’s success.[121] In the past, HR professionals focused on compliance to rules, such as those set by the federal government, and they tra- cked simple metrics like the number of employees hired or the number of hours of training delivered. The new principles of management, however, require a focus on outcomes and results, not just numbers and compliance. Just as lawyers count how many cases they’ve won—not just how many words they used—so, too must HR professionals track how employees are using the skills they’ve learned to attain goals, not just how many hours they’ve spent in training.[122]

John Murabito, executive vice president and head of HR and Services at Cigna, says that HR executives need to understand the company’s goals and strategy and then provide employees with the skills needed. Too often, HR execs get wrapped up in their

[121]Huselid, M. A., Jackson, S. E., & Schuler, R. S. (1997). Technical and strategic human resource menagement effectiveness as determinants of firm performance. Academy of Management Journal, 40(1), 171–188. [122] Ulrich, D. (1998.) Delivering results. Boston: Harvard Business School Press.

M.sc. Ivona Talevska

WORK EXPERIENCE

- Daily VECER - Media-daily Newspaper, Journalism, Marketing - Editor in chief - Creating editorial policy, managing reporters in terms of delegating responsibilities, spreading and manufacturing new information, interviews with involved pa rties, researching & elaborating themes and analysis (political & business) - SITEL Television - Media-commercial broadcaster; Journalism; Marketing - News Editor & Presenter; Editor and Presenter of business magazine “THE COLOUR OF MONEY”; Chief of reporters, Deputy editor in chief

MAIN ACTIVITIES AND RESPONSIBILITIES Analysis of the financial & political market in Republic of Macedonia based on logistic and technical tools in Sitel TV. Analyst of political, human and legal composition of state institutions & political parties. Analyst of firms’ financial performance in business sector. News creator & presenter. Concentration on future performance and solution seeking. Use of: multi-level econo-mic and politial analysis. Awareness-raising and attitude-changing skills. Experience in bringing together government, media and NGO communities. Knowledge of marketing, public awareness and customer relations for utilities in transition countries. Organizational skills (devi-sed and implemented media projects for wide ra-nge of founders). Journalistic and editorial skills (10 years in SITEL News and Current Affairs).


146

own initiatives without understanding how their role contributes to the business. That is dangerous, because when it comes to the HR department, “anything that is administrative or transactional is going to get outsourced,” Murabito says.[ 123] Indeed, the number of HR outsourcing contracts over $25 million has been increasing, with 2,708 active contracts under way in 2007.[124] To avoid outsourcing, HR needs to stay relevant and accept accountability for its business results. In short, the people strategy needs to be fully aligned with the company’s business strategy and keep the focus on outcomes.

4. KEY ELEMENTS OF HR

Beyond the basic need for compliance with HR rules and regulations, the four key elements of HR are summarized in the following figure. In high-performing companies, each element of the HR system is designed to reflect best practice and to maximize employee performance. The different parts of the HR system are strongly aligned with company goals.

Figure 1.- Key HR Elements

[123] Marquez, J. (2007, September 10). On the front line: A quintet of 2006’s highest-paid HR leaders discuss how they are confronting myriad talent management challenges as well as obstacles to being viewed by their organizations as strategic business partners. Workforce Management, 86(5), 22. [124] http://www.sharedxpertise.org/file/230/trends--research.html. Retrieved September 02.

M. sc. Tanja Krsteva

Biography

She was born on 28.11.1982 in Radovis. She finished high school at “Kosta Susi-nov“ in Radovis. In 2005 she enrolled the European University - Republic of Mace-donia at the Faculty of Economics, at the Department of Marketing Management. In July 2008 she graduated on “ Interna-tional human resource management in Europe“ with 9.08 GPA. In 2008, she enrolled at the postgraduate studies at the Faculty of Economics, Department of Marketing Management at the European University. In December 2011 she fini-shed the postgraduate studies at the Fa-culty of Economics at the European University – Republic of Macedonia at the department Marketing Management on” International human resource mana-gement aspects of the information system planning, with 09,00 GPA. Work Experience

She started she’s working life in 2004 employing a company which is part of the private sector and has elevent years of experience in managing administrative affairs. From 2010 to 2012 she worked at TRD Ab Channel activities and tasks re-lated to the administration of the website, design website, create marketing commu-nication strategy based on strategic busi-


147

HRMS allow enterprises to automate many aspects of human resurse management with the dual benefits of reducing the workload of the HR department as well as increasing the efficiency of the department by standardizing HR processes. Currently Human Resourse Management Systems have the following key modules:

− Organization − Payroll − Time&Attendance − Benefits Administration − HR Management

Information System − Recruiting − Traning − Employee SelfService − Reports

5. JOB DESIGN

Design jobs that involve doing a whole piece of work and are challenging but doa- ble. Job design refers to the process of putting together various elements to form a job, bearing in mind organizational and individual worker requirements, as well as considerations of health, safety, and ergonomics. Train employees to have the knowledge and skills to perform all parts of their job and give them the authority and accountability to do so.[125]

One company that does training right is Motorola. As a global company, Motorola operates in many countries, including China. Operating in China presents particular challenges in terms of finding and hiring skilled employees. In a recent survey conducted by the American Chamber of Commerce in Shanghai, 37% of U.S.-owned enterprises operating in China said that recruiting skilled employees was their biggest operational problem.[126] Indeed, more companies cited HR as a problem than cited regulatory concerns, bureaucracy, or infringement on intellectual property rights. The reason is that Chinese universities do not turn out candidates with the skills that multinational companies need. As a result, Motorola has created its own training and development programs to bridge the gap. For example, Motorola’s China Accelerated Management Program is designed for local managers. Another program, Motorola’s Management Foundation program, helps train managers in areas such as communication and problem solving. Finally, Motorola offers a high-tech MBA program in partnership with Arizona State University and Tsinghua University so that top employees can earn an MBA in-house.[127] Such programs are tailor-made to the low-skilled but highly motivated Chinese employees.

[125] Lawler, E. (1992). The ultimate advantage. San Francisco: Jossey-Bass. Job enrichment is important for retaining your employees. [126] Lane K., & Pollner, F. (2008, August 15). How to address China’s growing talent shortage. McKinsey Quarterly, 17–25. [127] Lane K., & Pollner, F. (2008, August 15). How to address China’s growing talent shortage. McKinsey Quarterly, 36–41.

ness and marketing objectives, SWOT analysis, creating strategies to promo-te social media, SCRM, developing a strategy for corporate blogging. From the academic year 2012/2013 she was elected as a Teaching Assistant for group of subjects in the field of Ma-rketing area following courses: Pri-nciples of Economy, Monetary Econo-my, Consumer Behaviour, Business Communication, Product, ProductManagement, Bank Management, Bu-siness Planning, Development Econo-mics, Accounting System of Financial Institution, Management of Expenses in Healthcare and Pharmaceutical Institutions, Promotion, Management Accounting.


148

6. COMPENSATION AND REWARDS

Evaluate and pay people based on their performance, not simply for showing up on the job. Offer rewards for skill development and organizational performance, emphasizing teamwork, collaboration, and responsibility for performance. Help employees identify new skills to develop so that they can advance and achieve higher pay and rewards. Compensation systems that include incentives, gainsharing, profit-sharing, and skill-based pay reward employees who learn new skills and put those skills to work for the organization. Employees who are trained in a broad range of skills and problem solving are more likely to grow on the job and feel more satisfaction. Their training enables them to make more valuable contributions to the company, which, in turn, gains them higher rewards and greater commitment to the company.[128] The company likewise benefits from employees’ increased flexibility, productivity, and commitment.

When employees have access to information and the authority to act on that information, they’re more involved in their jobs and more likely to make the right decision and take the necessary actions to further the organization’s goals. Similarly, rewards need to be linked to performance, so that employees are naturally inclined to pursue outcomes that will gain them rewards and further the organization’s success at the same time.

CONCLUSION

Human resources management is becoming increasingly important in organizations because today’s knowledge economy requires employees to contribute ideas and be engaged in executing the company’s strategy. HR is thus becoming a strategic partner by indentifying the skills that employees need and then providing employees with the training and structures needed to develop and deploy those competencies. All the elements of HR-selection, placement, job design, and compensation-need to be aligned with the company’s strategy so that the right employees are hired for the right jobs and rewarded properly for their contributions to futhering the company’s goals.

[128] Barnes, W. F. (2001). The challenge of implementing and sustaining high performance work systems in the United States: An evolutionary analysis of I/N Tek and Kote. PhD dissertation, University of Notre Dame.


149

REFERENCES

[1] Pfeffer, J., & Veiga, J. F. 1999. Putting people first for organizational success. Academy of Management Executive, 13, 37–48

[2] Brian E., Becker, B. E., Huselid, M. A., & Ulrich, D. (2002). Six key principles for measuring human capital performance in your organization. University of Maryland Working Paper.

[3] Ulrich, D. (1998).Delivering results. Boston: Harvard Business School Press. [4] Wößmann, Ludger (2000), Specifying human capital: a review, some extensions and

development effects, Kiel Working Paper no. 1007 (http://www.uni-kiel.de/ ifw/pub/kap/2000/ kap1007.pdf).

[5] Becker, Gary S. (1975), Human capital, 2nd edition, Chicago: University of Chicago Press. [6] ”Weatherly, L. (2003, March). Human capital—the elusive asset; measuring and managing

human capital: A strategic imperative for HR. Research Quarterly, Society for Human Resource Management.

[7] Huselid, M. A., Jackson, S. E., & Schuler, R. S. (1997). Technical and strategic human resource management effectiveness as determinants of firm performance. Academy of Management Journal, 40(1), 171–188.

[8] Ulrich, D. (1998.) Delivering results. Boston: Harvard Business School Press. [9] Marquez, J. (2007, September 10). On the front line: A quintet of 2006’s highest-paid HR

leaders discuss how they are confronting myriad talent management challenges as well as obstacles to being viewed by their organizations as strategic business partners. Workforce Management, 86(5), 22.

[10] http://www.sharedxpertise.org/file/230/trends--research.html. Retrieved September 02. [11] Lawler, E. (1992). The ultimate advantage. San Francisco: Jossey-Bass. Job enrichment is

important for retaining your employees. [12] Lane K., & Pollner, F. (2008, August 15). How to address China’s growing talent

shortage. McKinsey Quarterly, 17–25. [13] Lane K., & Pollner, F. (2008, August 15). How to address China’s growing talent

shortage. McKinsey Quarterly, 36–41. [14] Barnes, W. F. (2001). The challenge of implementing and sustaining high performance work

systems in the United States: An evolutionary analysis of I/N Tek and Kote. PhD dissertation, University of Notre Dame.

151

ORGANIZATIONAL COMMITMENT OF STUDENTS OF SPECIALIZED PROFESSIONAL STUDIES

ORGANIZACIJSKA PREDANOST STUDENATA STRUČNOG STUDIJA

dr.sc. Drago Pupavac, prof.v.šk.129 dr.sc. Ozren Rafajac, predavač130

Abstract. The basic objective of this research is to find out if and to what amount students at the Polytechnic of Rijeka are committed to their studies in terms of organization. Organi- zational commitment has a significant impact on academic success and participation in student associations and bodies, as well as developing the sense of belonging to an institution of higher education and on building up the sense of social usefulness which contributes to professional development. Empirical research was conducted by survey at the Polytechnic of Rijeka in 2014/2015. 52 students of specialized studies of entreprenuership were included in the poll, among them 14 (23%) male and 38 (77%) female. Research results indicate that an affective (emotional) commitment is below the average, while a continuous commitment is above the average. This means that students are willing to complete their studies at the Poly- technic of Rijeka, but only because they believe that studying at another institution would probably be more problematic and complicated.

Key words: organizational commitment, specialized studies, students

Sažetak. Temeljni cilj ovoga rada jest istražiti organizacijsku predanost studenata Vele- učilištu u Rijeci. Organizacijska predanost bitno utječe na uspjeh studenata i njihovu uklju-čenost u rad studentskih udruga i tijela odlučivanja, te razvija osjećaj pripadnosti visoko- školskoj instituciji kao i izgradnji društvene korisnosti koja povećava osobni značaj i smisao profesionalnog razvoja pojedinca. Empirijsko istraživanje provedeno je metodom anketiranja na Veleučilištu u Rijeci 2014/2015. godine. Anketiranjem su obuhvaćena 52 studenta specijalističkog diplomskog stručnog studija Poduzetništva. Među sudionicima istraživanja njih 14 (23%) bilo je muškog, a 38 (77%) ženskog spola. Rezultati istraživanja ukazuju na ispod prosječnu razinu afektivne (emocionalne) i iznad prosječnu razinu kontinuacijske predanosti studenata. To znači da studenti žele ostati na Veleučilištu u Rijeci i nastaviti na njemu svoje školovanje, jer vjeruju da bi im nastavak školovanja u drugoj obrazovnoj instituciji vjerojatno prouzročio brojne probleme.

Ključne riječi: organizacijska predanost, veleučilište, studenti

129 Veleučilište u Rijeci, Vukovarska 58, 51000 Rijeka, [email protected] 130 Veleučilište u Rijeci, Vukovarska 58, 51000 Rijeka, [email protected]

Organizational commitment of students of specialized professional studies Zbornik radova dr. sc. Drago Pupavac; dr.sc. Ozren Rafajac

152

UVOD

Predanost zaposlenika organizaciji može biti značajna konkurentska prednost u poslovnom svijetu. Organizacijska predanost uključuje vjernost prema organizaciji i identifikaciju s njom. Povezana je s tri čimbenika: čvrsto uvjerenje i prihvaćanje organizacijskih ciljeva i vrijednosti, spremnost da se izvrši znatan napor u ime organizacije i jaka želja da se što duže bude članom organizacije [1]. Iz ovoga se dolazi do 3 komponente organizacijske predanosti: afektivna, kontinuirana, normativna [2]. Organizacijska predanost i zadovoljstvo poslom predstavljaju dva najčešća istra- živana i diskutirana stava vezana uz posao [3]. Premda je organizacijska predanost čest predmet različitih istraživanja [4] čini se primjerenim istaknuti da se pojam predanosti u visokoškolskim institucijama uglavnom odnosio na predanost nastavnika [5], [6], [7]. Ovo je i razumljivo kada se ima na umu da predani zaposlenici pokazuju veću razinu učinkovitosti ostva- rujući pri tom individualne i organizacijske ciljeve.

Predanost studenata visokoškolskim institucijama prema autorima dostupnim podatcima još uvijek nije bila predmetom znanstvenih i stručnih istraživanja. U skladu s tim, temeljni cilj ovoga rada jest istražiti organizacijsku predanost studenata Vele- učilištu u Rijeci, odnosno pronaći odgovor na pitanje žele li studenti ostati na Veleučilištu u Rijeci i nastaviti na njemu svoje školovanje.

1. PROBLEM I METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA

Posvećenost studenata može se promatrati kao multidimenzionalni koncept. Postoje tri zasebne dimenzije predanosti organizaciji:

• 1) afektivna (emocionalna) predanost – vjerovanje u vrijednosti organizacije. Studenti koji osjećaju emocionalnu privrženost visokoškolskoj instituciji istoj su predani iz razloga što „žele to“;

• 2) kontinuacijska predanost - ekonomska vrijednost ostanka. Studenti mogu biti predani visokoškolskoj instituciji zato što „moraju to“, primjerice nemaju novca za studiranje ili nastavak studija ne nekoj drugoj visokoškolskoj instituciji. Za studenta koji kaže, „Ne volim ovo Veleučilište, ali si ne mogu priuštiti da ga napustim“, može se ustvrditi da ima visoku razinu kontinuacijske predanosti; i

• 3) normativna predanost - osjećaj moralne obveze ostajanja u organizaciji. Primjerice student koji je imao stipendiju visokoškolske institucije može odlučiti ostati na istoj zbog „vraćanja duga“. Student ostaje na visokoškolskoj instituciji zato što „duguje to“.

dr.sc. Drago Pupavac

Drago Pupavac is a professor of Tra-nsport Economics and Human resou-rce management at the Polytehnic of Rijeka and University of Applied Scie-nce Gospić. He received his B.S and M.S. in economics at University of Novi Sad and Ph.D in economics at the University of Rijeka. Professor Pupavac has author of five text books (in Croatian). His more than one hu-ndred articles on a variety of tra-nsport and human resources topics have appeared in many relevant journals in the region. Dr. Pupavac has won public recognition from Cro-atian Scientific Society for Transport (HZDP) for his special contribution to the advancement of Traffic science and development of HZDP's.


153

Afektivna i kontinuacijska predanost predmetom su istraživanja u nastavku ovoga rada. Afektivna predanost obično je poželjnija i funkcionalnija, dok bi se za kontinuacijska predanost s motrišta organizacija moglo reće da je disfunkcionalna. Naime, za pretpostaviti je da studenti s višom razinom kontinuacijske predanosti imaju slabije rezultate i da žele manje biti uključeni u rad studentskih udruga i tijela. Nadalje, studenti s višom razinom kontinuacijske predanost skloniji su ukazivanju na probleme i pojašanjavanju zašto nešto ne mogu uraditi ili to ne mogu uraditi na vrijeme, dok su studenti s višom razinom afektivne predanosti skloniji konstruktivnom rješavanju problema i redovnom izvršavanju svojih obveza. Premda se može ustvrditi da je jedna razina kontinuacijske predanosti poželjna s motrišta viso- koškolske institucije, menadžment visokoškolske instiutucije ovu predanost ne bi trebao brkati s lojalnošću studenata. Menadžmentu preostaje osvojiti srca studenata (afektivna predanost) kako bi oni i nakon završetka svoga studija ostali sastavnim (potpornim) dijelom viso- koškolske institucije, bilo kao budući zaposlenici ili u radu Alumnia.

U skladu s tim, nameće se pitanje, kako izgraditi predanost organizaciji? U literaturi se najčešće pominje sljedeće:

• 1) pravednost i potpora – afektivna predanost veća je u onim visokoškolskim institucijama u kojima se nastavno osoblje prema studentima odnosi u skladu sa osnovnim vrijednostima građanskoga društva, kao što su ljudsko dostojanstvo, pravednost, jednakost, odgovornost. Ove vrijednosti povezane su s pojmom organizacijske pravednosti. One visokoškolske institucije koje podupiru svoje studente kroz redovito održavanje nastave i konzultacija, različite oblike učenja, demo- nstrature, prilagodljivo radno vrijeme rada studentskih službi, vlastitu knjižnicu, besplatan Internet i dostupnu literaturu, razvijaju višu razinu lojalnosti studenata.

• 2) dijeljenje vrijednosti – definicija afektivne predanosti podrazumijeva ide- ntificiranje osobe s organizacijom i ta je identifikacija tim veća čim osobe više vjeruju da su njihove vrijednosti sukladne dominantnim vrijednostima organizacije. To vjerovanje i želja za ostajanjem u toj organizaciji je tim veće što je iskustvo osoba poduprto s odlukama menadžmenta.

• 3) povjerenje – predstavlja pozitivno iskustvo koje jedna osoba ima prema drugoj osobi u situaciji koja uključuje rizik. Povjerenje znači vjerovati drugoj osobi ili grupi. Povjerenje visokoškolske institucije sa studentima se gradi kroz redovite akredita- cije, stalne dopusnice za izvođenje studija, uvođenje specijalističkih studija, podupi- ranje rada studentskih udruga, uvažavanje prijedloga studentskih predstavnika i sl.

• 4) organizacijska razumljivost – odnosi se na to u kojoj mjeri studenti poznaju visokoškolsku instituciju u kojoj studiraju uključujući strateške odrednice, dru- štvenu dinamiku, imovinu i prostore. Ovo je nužan preduvjet za afektivnu predanost jer se nameće pitanje kako se identificirati s nečim što dobro ne poznajete. Studenti bi trebali biti upoznati s povješću visokoškolske institucije ali i planovima za budućnost, uključeni u obilježavanje i organiziranje važnijih doga- đanja, obilazak dislociranih studija i upoznavanje s kolegama.

• 5) uključenost studenata – uključenost studenata u rad visokoškolske institucije i donošenje odluka od važnosti za njenu budućnost pokazuje ne samo da su studenti sastavni dio visokoškolske institucije već i da im ona vjeruje. Na taj nači se dodatno gradi predanost studenata.

Istraživanje predanosti studenata Veleučilišta u Rijeci provedena je metodom anketiranja. Istraživanje je provedeno putem Interneta, a u njemu su u okviru Facebook grupe sudje- lovali redovni i izvanredni studenti prve godine specijalističkog diplomskog stručnog studija Poduzetništva. Sudjelovanje u anketi je bilo obavezno. Anketa je bila anonimna i sastojala se od


154

12 tvrdnji. Anketirani studenti su temeljem Likertove skale ocjenom od 1 do 7 izrazili stupanj svog (ne)slaganja sa navedenim tvrdnjama. Anketni uputnik je pripremljen prema Meyer, et al. [8]. Za obradu, analizu i interpretaciju prikupljenih podataka korištene su upute prema [3].

Istraživanjem je obuhvaćen uzorak ispitanika od 52 studenta prve godine specija- lističkog diplomskog stručnog studija Poduzetništvo. U tablici 1 nalaze se opće karakteristike uzorka kao što su spol, dob i status studenta.

Broj ispitanika Postotak

SPOL Muški 14 27% Ženski 38 73%

DOB do 30 godina 27 52% 31 do 40 8 15% 41 i više 17 33%

STATUS STUDENTA Redovni 19 37% Izvanredni 33 63%

Tablica 1. - Opće karakteristike uzorka

2. REZULTATI ISTRAŽIVANJA I DISKUSIJA

Kako su studenti tijekom provedenog istraživanja akademske 2014./2015. godine izrazili stupanj svog slaganja s navedenim tvrdnjama vidljivo je iz tablice 2.

U potpu-nosti se slažem

Uglav-nom se slažem

Djelomično se slažem

Neutra-lan

Djelomično se ne slažem

Uglavnom se ne slažem

Uopće se ne

slažem Bio bih vrlo zadovoljan da ostatak svog školovanja dovršim na VELERI. 28 12 4 1 2 1 4

Jedna od zapreka da napustim VELERI jest premali broj alternativa. 15 6 10 9 3 8 1

Probleme VELERI osjećam svojim problemima. 5 4 9 10 8 6 10

Tretnutno je moj ostanak na VELERI odraz nužnosti jedanko kao i želje. 16 13 11 2 2 4 4

Ne osjećam snažnu pripadnost VELERI. 4 6 7 9 7 9 10

Čak i da to želim, sad bi mi bilo teško napustiti VELERI. 20 10 6 7 3 2 4

Nisam emotivno vezan za VELERI. 13 6 8 7 4 8 6 Puno toga bi se u mom životu poremetilo da sad napustim VELERI. 14 7 8 7 3 4 9

Ne osjećam se dijelom "obite." VELERI. 4 5 6 14 6 6 11 Nemam dovoljno opcija da bih razmišljao o napuštanju VELERI. 13 7 8 12 4 2 6

VELERI ima veliko osobno značenje za mene. 9 10 11 8 3 3 8

Da nisam već toliko sebe uložio u VELERI razmislio bih da završim svoje obrazovanje negdje drugdje.

10 6 7 5 4 13 7

Tablica 2.- Distribucija stupnja slaganja ispitanika s tvrdnjama koje opisuju njihovu predanost Veleučilištu u Rijeci (n=52)


155

Upitnik se sastojao od 12 tvrdnji uz napomenu da se razina afektivne predanosti procjenjivala temeljem odgovora na tvrdnje 1,3,5,7,9 i 11. Temeljem odgovora na ostale tvrdnje procjenjena je razina kontinuacijske predanosti studenata specijalističkog diplomskog stručnog studija poduzetništva. Nakon što su ispitanici na Likertovoj skali izrazili svoj stupanj slaganja s ponuđenim nizom tvrdnji (U potpunosti se slažem ..., Uopće se ne slažem) svakoj tvrdnji pridružen je odgovarajući broj bodova (od 1 do 7) temeljem uputa iz tablice 3.

Za tvrdnje pod rednim brojem 1, 2, 3, 4, 6, 8, 10, 11, 12

Za tvrdnje pod rednim brojem 5, 7, 9

U potpunosti se slažem = 7 U potpunosti se slažem = 1

Uglavnom se slažem = 6 Uglavnom se slažem = 2

Djelomično se slažem = 5 Djelomično se slažem = 3

Niti se slažem, niti se ne slažem = 4 Niti se slažem, niti se ne slažem = 4

Djelomično se ne slažem = 3 Djelomično se ne slažem = 5

Uglavnom se ne slažem = 2 Uglavnom se ne slažem = 6

U potpunosti se ne slažem = 1 U potpunosti se ne slažem = 7

Tablica 3. - Bodovanje opisnih tvrdnji Izvor: [3]

Jednadžba za izračun afektivne (emocionalne) predanosti:

Broj mogućih bodova za procjenu vlastite afektivne predanosti Veleučilištu u Rijeci kretao se na skali od 0 do 42 i svaki od studenata je mogao procjeniti razinu svoje afektivne predanosti u odnosu na prosječnu afektivnu predanost kolega. Druga mogućnost bila je usporediti ostvareni rezultat sa skalom ponuđenom u tablici 4.

Ostvareni broj bodova za procjenu razine

afektivne predanosti Interpretacija

Iznad 37 Visoka razina afektivne predanosti

32 do 36 Iznad prosječna razina afektivne predanosti

28 do 31 Prosječna razina afektivne predanosti

20 do 27 Ispod prosječna razina afektivne predanosti

Ispod 20 Niska razina afektivne predanosti

Tablica 4. - Interpretacija ostvarene razine afektivne predanosti Izvor: [3]

Prosječan broj ostvarenih bodova anketiranih studenata za procjenu razine afektivne predanosti iznosio je 26,48 što ukazuje na ispod prosječnu razinu afektivne predanosti studenata specijalističkog diplomskog stručnog studija. Ukupan broj bodova ostvaren po pojedinim tvrdnjama koje su imale za cilj procijeniti razinu afektivne predanosti prikazan je grafikonom 1.


156

Grafikon 1: Ostvareni broj bodova za tvrdnje kojima se procjenjuje razina afektivne predanosti

Temeljem grafikona 1 vidljivo je da su anketirani studenti najmanji broj bodova ostvarili na tvrdnjama da osjećaju probleme VELERI svojim problemima (190), da nisu emotivno vezani za VELERI (187) te da se ne osjećaju dijelom obitelji VELERI (231). No, unatoč tome najveći broj bodova (304) anketirani studenti ostvarili su na tvrdnji da su zadovoljni s mogućnošću da ostatak svog školovanja dovrše na VELERI. Dobiveni rezultati o ispod prosječnoj razini afektivne predanosti studenata mogu se djelomično pojasniti činjenicom da na specijalističkom diplomskom stručnom studiju svoje visoko obrazovanje nastavljaju i studenti s drugih veleučilišta koja nemaju diplomske stručne studije ili nemaju diplomski stručni studij Poduzetništva (Veleučilište „Nikola Tesla“ u Gospiću, Veleučilište u Požegi, Poslovna akademija Rijeka, Visoka škola u Virovitici, i sl.). Naime, ovi studenti tek se u po- četnoj fazi izgradnje svoje afektivne predanosti na za njih novoj visokoškolskoj instituciji.

.Jednadžba za izračun kontinuacijske predanosti:

Broj mogućih bodova za procjenu razine kontinuacijske predanosti kretao se na skali od 0 do 42 i svaki od studenata mogao je procijeniti razinu svoju kontinuacijske predanosti u odnosu na prosječnu razinu kontinuacijske predanosti svojih kolega. Druga mogućnost bila je usporediti ostvareni rezultat sa skalom ponuđenom u tablici 5.

Ostvareni broj bodova za procjenu razine

kontinuacijske predanosti Interpretacija

Iznad 32 Visoka razina kontinuacijske predanosti 26 do 31 Iznad prosječna razina kontinuacijske predanosti 21 do 25 Prosječna razina kontinuacijske predanosti 13 do 20 Ispod prosječna razina kontinuacijske predanosti Ispod 12 Niska razina kontinuacijske predanosti

Tablica 5. - Interpretacija ostvarene razine kontinuacijske predanosti Izvor: Priredio autor prema: McShane & Von Glinow, 2010., p.516


157

Prosječan broj ostvarenih bodova anketiranih studenata za procjenu razine kontinuacijske predanosti iznosio je 28,5 što ukazuje na iznad prosječnu razinu kontinuacijske predanosti studenata specijalističkog diplomskog stručnog studija Poduzetništva. Ukupan broj bodova ostvaren po pojedinim tvrdnjama koje su imale za cilj procijeniti razinu kontinuacijske predanosti prikazan je grafikonom 2.

Grafikon 2: Ostvareni broj bodova za tvrdnje kojima se procjenjuje razina kontinuacijske predanosti

Temeljem podataka sa slike 2 razvidno je da su studenti najveći broj bodova ostvarili na tvrdnjama, čak i da želim to sad bi mi bilo teško napustiti VELERI (275) i trenutno je moj ostanak na VELERI odraz nužnosti jednako kao i želje (271).

3. ZAKLJUČAK

Učinci značajne organizacijske predanosti u svim su istraživanjima pozitivni. Visok stupanj predanosti studenata ukazuje na veću motiviranost i angažiranost u svladavanju kuri- kuluma, te u skladu s tim visoki postotak prolaznosti, odnosno završavanju studija na vrijeme. Studenti koji pokazuju veći stupanj predanosti sigurno će manje odsustvovati sa predavanja i pokazivati manju sklonost ka odustajanju od studija ili prijelazu na neku drugu visokoškolsku instituciju. Predanost studenta povećava zadovoljstvo zaposlenika visokoškolske institucije i povećava predanost nastavnika. Predanost studenata proizvodi pozitivne učinke po društvo, visokoškolsku instituciju ali i samog pojedinca. Ona vodi ka bržem i boljem razvoju karijere, a time i većim nagradama i obavljanju kvalitetnijih poslova.

Predanost visokoškolskoj insituciji uključuje lojalnost studenata organizaciji, njihovu spremnost da ulažu napore u korist organizacije, slaganje s ciljevima i usklađenost s vrijednostima organizacije, kao i želju da postane dio organizacijske obitelji. Provedenim istraživanjem utvrđena je iznad prosječna razina kontinuacijske predanosti anketiranih studenata Veleučilištu u Rijeci. Anketirani studenti žele ostati na Veleučilištu u Rijecu neovisno o tome što je njihova emocionalna povezanost s veleučilištem ispod prosječna. To znači da su studenti predani viso- koškolskoj instituciji više iz razloga što „moraju to“, nego što „žele to“. Dobiveni rezultati o ispod prosječnoj razini afektivne predanosti studenata Veleučilišta u Rijeci mogu se djelo- mično pojasniti i činjenicom da na specijalističkom diplomskom stručnom studiju Poduzenti- štva svoje visoko obrazovanje nastavljaju i studenti s drugih hrvatskih veleučilišta koji još uvijek osjećaju višu razinu afektivne predanosti veleučilištima s kojih dolaze.


158

LITERATURA

[1] Mowday, R. T., Porter, L. W., Dubin, R. (1974). „Unit performance, situational factors, and employee attitudes in spatially separated work units“. Organizational Behavior and Human Performance, 12: 231-248.

[2] Meyer, J., Allen, N. (1991). A three-omponent conceptualization of organizational commitment., Human Resource Management Review, 1, pp.61-89.

[3] McShane, Steven; Von Glinov, Mary Ann (2010). Organizational Behaviour, 5th edition, Boston [etc.], McGraw-Hill/Irwin.

[4] Bakotić, D., Bušić, J. (2014). Oranizacijska predanost u hrvatskim poduzećima: privatni sektor vs. javni sekotr, Ekonomski pregled, Hrvatsko društvo ekonomista, Zagreb, Vol 63, No. 3, pp 224-240.

[5] Crosswell, L. J., and Elliott, R. G. (2004).Committed Teacher, Passionate Teachers:the dimension of passion associated with teacher commitment and engagement. http://eprints.qut.edu.au/968/

[6] Lawrence, A., Deepa, T. Teacher Commitment in Promoting Education: The Need of the Hour, dostupno na www.academia.edu (pristup: 12.10.2014.)

[7] Day, C. (2004). A Passion for Teaching. London: Routledge Falmer. [8] Meyer, J., Allen, N., Smith, A. (1993). Commitment to Organizations and Occupations: Extension

and Test of a Three-Component Model, Journal of Applied Psychology 78, pp.548-551.

159

HUMAN POTENTIAL ANALYSIS – PREREQUISITE FOR SUCCESSFUL MODERN COMPANY

ANALIZA LJUDSKIH POTENCIJALA – PREDVUJET USPJEŠNOSTI SUVREMENIH PODUZEĆA

Dijana Trošelj, bacc. oec.131 dr.sc. Drago Pupavac, prof. v. šk.132

Abstract. Regardless of enterprise, productivity is affected by human interaction and the way they use other resources at their disposal. (In)compatibility of an individual with the company is determined by company's needs, individual's age, experience and the level of formal education. Inadequate human resources are individuals who are inefficient in their work and who do not contribute to company's business goals. The number of such employees should be reduced to a minimum, but only guided by scientific analysis of human resources. Accordingly, theoretic part of this research elaborates on the importance of quantitative and qualitative analysis of human resources which is the only possible means of modern human resources management application. The applicative part of this research deals with analysis of human resources in the public transport company under municipal guidance of the city of Rijeka for the period from 2010 to 2014. The obtained results could be used as guidelines for more efficient human resources management in other companies with over 250 employees and a problem of redundant workforce..

Key words: human potential, success, quantitative analysis, qualitative analysis, redundant workforce

Sažetak. Proizvodnost je u svim poduzećima određena načinom na koji ljudski potencijali me- đusobno djeluju i kombiniraju korištenje ostalih resursa poduzeća. Koliko pojedinac (ne)o- dgovara poduzeću u kojemu radi određuju čimbenici poput potreba poduzeća, dobi, iskustva u poslu i razine formalnog obrazovanja. Neodgovarajući ljudski potencijali su pojedinci koji su neučinkoviti u svojim poslovima i ne doprinose ostvarivanju ciljeva poduzeća. Njihov broj nužno je svesti na najmanju moguću mjeru, a to nije moguće bez znanstveno utemeljene analize ljudskih potencijala. U skladu s tim, u teorijskom dijelu ovoga rada elaborira se važnost kvantitativne i kvalitativne analize ljudskih potencijala bez koje nije moguće uspješno pri- mjenjivati suvremeni koncept upravljanja ljudskim potencijalima. U aplikativnom dijelu rada dat je pregled analize ljudskih potencijala u javnom gradskom prometnom poduzeću grada Rijeke za razdoblje od 2010. do 2014. godine. Rezultati istraživanja predstavljaju dobre smjernice za efikasnije upravljanje ljudskim potencijalima i u drugim velikim poduzećima koja zapošljavaju više od 250 radnika, a susreću se s problemom viška radnika.

Ključne riječi: ljudski potencijali, uspješnost, kvantitativna analiza, kvalitativna analiza, vi- šak radnika 131 KD Autotrolej, d.o.o, , Školjić 15, 51000 Rijeka, [email protected] 132 Veleučilište u Rijeci, Vukovarska 58, 51000 Rijeka, [email protected]

Human potential analysis – prerequisite for successful modern company Zbornik radova Dijana Trošelj, bacc. oec.; dr. sc. Drago Pupavac

160

1. UVOD

Suvremeni koncept upravljanja ljudskim potencijalima predstavlja jedan od glavnih izazova za poduzeća 21. stoljeća. Takva konstatacija podjednako vrijedi za velika, srednja i mala poduzeća. Da bi poduzeća odgovorila brojnim izazovima iz okruženje osim s fizičkim i financijskim resursima moraju raspolagati i s odgovarajućim ljudskim potencijalima. Ljudski potencijali, moraju biti zadovoljavajući, ne samo s kvantitativnoga, već i s kvalitativnoga mo- trišta, odnosno s motrišta zaposlenih koji raspolažu odgovarajućim kvalifikacijama, znanjima i sposobnostima za obavljanje svojih organizacijskih zadataka.

Svrha analize ljudskih potencijala jest u tome da se, temeljem međusobne povezanosti, ovisnosti i uvjetovanosti između poslovnog rezultata, imovine i zaposlenika obavlja svrsishodno usklađenje. Zadaća ovoga rada jest dokazati hipotezu da analiza ljudskih potencijala predstavlja prvi i najvažniji korak ka efikasnoj primjeni suvremenog koncepta upravljanja ljudskim potencijalima. Rad se temelji na znanstvenim metodama analize i sinteze, odnosno kri-terijima strukturiranja broja djelatnika prema godinama starosti, stručnoj spremi, osobnim kvalifikacijama, potrebama poduzeća i pokazateljima analize broja i strukture djelatnika.

2. TEORIJSKI OKVIR I PROBLEM ISTRAŽIVANJA

Menadžment ljudskih potencijala kao poslovna funkcija usmjerena na podizanje opće organizacijske sposobnosti i uspješnosti, stvaranje profita i konkurentske prednosti javlja se početkom 80.-tih godina prošlog stoljeća i ne samo da zamjenjuje dotadašnji pristup poznatiji kao personalna ili kadrovska služba, već promovira nov pristup u sagledavanju zaposlenih i njihovih potencijala te postaje jedna od ključnih menadžment funkcija glede poslova i aktivnosti koji se odnose na ljude [5]. Vrijednost ljudskih potencijala neke organizacije može rasti, stagni- rati ili opadati ovisno o načinu na koji se njima upravlja, radi čega su uloge i zadaće menadžera ljudskih potencijala još naglašenije jer moraju pomoći menadžerima na svim razinama, a osobito linijskim menadžerima – neposrednim izvršiteljima temeljnih zadataka poduzeća koji više od top manegmenta trebaju poznavati vještinu rada s drugima kako bi ih vodili na pravi način.

Suvremeni koncept upravljanja ljudskim potencijalima [2] obuhvaća sljedeće funkcije:

Shema 1. - Funkcije suvremenog koncepta upravljanja ljudskim potencijalima


161

Zadatak upravljanja ljudskim resursima je definirati radna mjesta, utvrditi profil i broj ljudi potrebnih za obavljanje poslova u poduzeću, pronaći, privući, odabrati i zadržati ljude čija su znanja, vještine, sposobnosti, motivacija, interesi, osobnost, stil i sustav vrijednosti kompatibilni s funkcijama koje se traže za određeni posao. Broj i struktura zaposlenika ovise o djelovanju brojnih faktora koji se mogu grupirati na sljedeći način [3]:

• 1) poslovni rezultat, • 2) imovina poduzeća, • 3) organizacija, • 4) radno vrijeme, • 5) korištenje radnog vremena, i • 6) ostali faktori.

U poslovnom svijetu, koji je obilježen rezanjem troškova, otpuštanjima zaposlenika, nestajanjem tradicionalnih i kreiranjem novih zanimanja, značajnom kvalitativnom promje- nom kvalifikacijske strukture zaposlenih u brojnim sektorima, spajanjima i preuzimanjima kompanija, globalnom konkurencijom, ne iznenađuje da permanentna kvantitativna i kvalitativna analiza zaposlenika postaju conditio sine qua non opstanka i razvoja poduzeća [4]. Broj zaposlenika strukturira se prema raznim kriterijima kao što su:

• 1) stručna sprema, • 2) zanimanje, • 3) spol, • 4) dob, • 5) mjesto stanovanja, • 6) način sudjelovanja u poslovnom procesu, • 7) ostali kriteriji.

Pojedini kriteriji često se kombiniraju, stručna sprema i godine starosti, stručna sprema i zanimanja, organizacijske jedinice i stručna sprema i zanimanja i sl. Pri analizi zaposlenika najčešće se koriste sljedeći pokazatelji:

• 1) broj ukupnih djelatnika (ili dijelova odnosno grupa djelatnika) kao samostalna veličina,

• 2) promjene vezane uz prijem i odlaske zaposlenika, • 3) kvantificiranje strukture, • 4) odnos poslovnog rezultata i ukupnog broja zaposlenika.

3. REZULTATI ISTRAŽIVANJA I DISKUSIJA

Empirijsko istraživanje, odnosno analiza ljudskih potencijala provedena je u KD Autotrolej d.o.o. za petogodišnje razdoblje od 2010. do 2014. godine. Na dan 30. 01. 2015. godine Društvo je imalo 587 zaposlenih ili 106 zaposlenih manje nego 2002. godine. Broj zaposlenih u promatranom petogodišnjem razdoblju smanjio se za 74 zaposlena. Od ukupnog broja 75 zaposlenih ili 12,78% čine žene, dok je muškaraca 512 ili 87,22%.


162

Postupak upravljanja ljudskim resursima u KD Autotrolej d.o.o. utvrđen je kroz dokument Postupak upravljanja ljudskim resursima i Pravilnikom o radu, a kao temeljne funkcije odjela za upravljanje ljudskim resursima izdvajaju se su: zapošljavanje, obrazovanje zaposlenih, provjera zdravstvene sposobnosti te prestanak radnog odnosa (cf. shemu 2)

Shema 2. - Postupak upravljanja ljudskim resursima u K.D. Autotrolej d.o.o.

Struktura zaposlenika prema starosti i stručnoj spremi prikaza je u tablici 1.

Stručna sprema

Godine starosti

do 25

od 20 do 30

od 31 do 35

od 36 do 40

od 41 do 45

od 46 do 50

od 51 do 55

od 56 do 60

od 61 do 65

Stvarno Potrebno

DR. SC 1 1 0 MR. SC 1 1 2 0 VSS 3 3 6 5 5 2 5 5 34 36 VŠS 4 3 2 2 2 2 3 2 20 28 SSS 6 24 56 49 60 96 65 43 8 407 419 VKV 2 4 9 11 3 29 27 KV 5 9 6 15 33 8 76 65 PKV 1 3 1 5 0 NKV 2 2 6 2 12 0 NSS 1 1 2 0 UKUPNO 6 31 62 63 79 117 98 104 28 588 575

Tablica 1. - Struktura broja radnika prema godinama starosti i stručnoj spremi u KD Autotrolej d.o.o.na dan 31. 12. 2014.

Temeljem podataka iz tablice 1 vidljivo je da je dugogodišnje provođenje strategija i programa koja poduzeća provodi kada u narednom razdoblju treba manje ljudi, rezultiralo činjenicom da u strukturi radnika prevladavaju zaposlenici u dobi od 41 do 65 godina, čak 74,15%. Unatoč tome, i dalje je primjetan višak od 13 radnika. U kvalifikacijskoj strukturi


163

zaposlenika prevladava srednja stručna sprema 69,22% uz napomenu da je stvarni broj zaposlenih sa srednjom stručnom spremom manji od potrebnog broja. U narednom razdoblju bit će nužno zapošljavati mlađe radnike, s najmanje srednjom stručnom spremom, dok za radnicima niže stručne spreme neće biti potrebe.

U tablici 2 prikazuje se za pet godina dinamika broja i strukture broja zaposlenika prema njihovim osobnim kvalifikacijama, a u tablici 3 također za pet godina dinamika broja i strukture broja zaposlenika prema stvarnim potrebama poduzeća.

Stručna sprema

KRAJ GODINE

0 1 2 3 4

Broj % Broj % Broj % Broj % Broj %

DR. SC 1 0,15 1 0,16 1 0,16 1 0,16 1 0,17 MR. SC 2 0,30 2 0,31 2 0,33 2 0,32 2 0,34 VSS 29 4,38 29 4,52 33 5,39 36 5,82 34 5,78 VŠS 15 2,27 14 2,18 13 2,12 15 2,42 20 3,40 SSS 423 63,90 413 64,43 399 65,20 415 67,04 407 69,22 VKV 42 6,34 40 6,24 38 6,21 35 5,65 29 4,93 KV 126 19,03 120 18,72 104 16,99 96 15,51 76 12,93 PKV 7 1,06 6 0,94 6 0,98 5 0,81 5 0,85 NKV 12 1,81 13 2,03 14 2,29 12 1,94 12 2,04 NSS 5 0,76 3 0,47 2 0,33 2 0,32 2 0,34 UKUPNO 662 100,00 641 100,00 612 100,00 619 100,00 588 100,00

Tablica 2. - Dinamika broja i strukture broja radnika prema njihovim osobnim kvalifikacijama od 31. 12. 2010. do 31. 12. 2014. godine

Stručna sprema

KRAJ GODINE

0 1 2 3 4

Broj % Broj % Broj % Broj % Broj %

DR. SC 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 MR. SC 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 VSS 37 5,20 32 5,15 32 5,27 38 6,27 36 6,26 VŠS 27 4,10 18 2,90 28 4,62 28 4,62 28 4,87 SSS 434 65,96 420 67,63 405 66,72 421 69,47 419 72,87 VKV 47 7,14 47 7,57 51 8,40 39 6,43 27 4,70 KV 110 16,72 102 16,43 90 14,83 79 13,04 65 11,30 PKV 1 0,15 1 0,16 0 0,00 0 0,00 0 0,00 NKV 2 0,31 1 0,16 1 0,16 1 0,17 0 0,00 NSS 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 UKUPNO 658 100,00 621 100,00 607 100,00 606 100,00 575 100,00

Tablica 3. - Dinamika broja i struktura broja radnika prema potrebama poduzeća od 31. 12. 2010. od 31. 12. 2014. god.

Usporedbom podataka iz tablica 2 i 3, može se zapaziti lagano poboljšanje strukture broja zaposlenih radnika vezano za stručnu spremu, kao i ukupnog broja radnika i približa-


164

vanje onom što poduzeće smatra normalom. Vidljivo je da se i normala mijenja s obzirom da dolazi do promjena uvjeta poslovanja.

Što se tiče analize, važno je utvrditi i odstupanja između osobnih i potrebnih kvalifikacija, što prikazuje tablica br 4.

NORMALA OSOBNE KVALIFIKACIJE

DR. SC MR. SC VSS VŠS SSS VKV KV Ostali Ukupno

DR. SC 0 MR. SC 1 1 VSS 1 1 29 1 1 33 VŠS 14 12 1 27 SSS 409 7 14 430 VKV 1 42 1 44 KV 1 116 1 118 OSTALI 9 9

UKUPNO 1 2 29 15 423 42 126 24 662

Tablica 4. - Usporedba osobnih i potrebnih kvalifikacija

Osjenčani brojevi po dijagonali tablice pokazuju koliko je radnika raspoređeno na poslove koji odgovaraju njihovim kvalifikacijama (ukupno 620 ili 93,65%). Lijeva strana od dijagonale pokazuje koliko je radnika raspoređeno na poslove za koje se traži stručna sprema niža od osobne kvalifikacije (ukupno 4 ili 0,64%), dok desna, gornja strana pokazuje koliko je radnika raspoređeno na poslove za koje se traži viša stručna sprema od one koju radnici posjeduju (ukupno 38 ili 6,13%). Naravno, vidi se i odnos osobne i potrebne stručne spreme za svaku grupaciju.

U nastavku se razmatraju neki od pokazatelja analize zaposlenika. Broj ukupnih zaposlenika (ili grupa zaposlenika) kao samostalna veličina pokazuje

promjene odnosnog broja zaposlenika (rast, pad, bez promjene). Tako se, usporedbom podataka iz tablica 2 i 3 primjećuje stalni nesklad (višak) između stvarnog i ukupno potrebnog broja zaposlenika. Također je vidljiva stalna tendencija pada broja zaposlenih, i to za 13,1% u odnosu na baznu godinu.

Promjene u vezi prijema i odlaska zaposlenika su česte i u kraćim vremenskim razdobljima. Te se promjene nastoje kvantificirati pa se u vezi s tim koriste četiri pokazatelja:

• 1) kp-koeficijent primanja, predstavlja odnos broja primljenih P, i prosječnog broja zaposlenih radnika R;

• 2) ko-koeficijent odlazaka, odnos broja otišlih O i prosječnog broja zaposlenih radnika;

• 3) ku-koeficijent ukupnih promjena, odnos zbroja primljenih i otišlih P+O, i prosječnog broja zaposlenih radnika;

• 4) kz-koeficijent zamjene, odnos broja zamijenjenih Z i prosječnog broja zaposlenih radnika [3].


165

Vremenska jedinica

Prosječan broj zaposlenih

R

Broj primljenih

P

Broj otišlih

O

Ukupna promjena

P+O

Broj zamijenjenih

Z 0 662 6 51 57 6 1 641 13 34 47 13 2 612 8 37 45 8 3 619 37 30 67 30 4 588 29 53 82 29

Ukupno: 625 93 205 298 86

Tablica 5. - Promjene u vezi prijema i odlaska zaposlenika

Prema podatcima iz tablice 5 izračunani su koeficijenti (cf. tablicu 6).

Koefi- cijent

Vremenske jedinice 0 1 2 3 4

kp 6/662=0,01 13/641=0,02 8/612=0,01 37/619=0,06 29/588=0,05 ko 51/662=0,08 34/641=0,05 37/612=0,06 30/619=0,05 53/588=0,09 ku 57/662=0,09 47/641=0,07 45/612=0,07 67/619=0,11 82/588=0,14 kz 6/662=0,01 13/641=0,02 8/612=0,01 30/619=0,05 29/588=0,05

Tablica 6. - Koeficijenti promjene u vezi prijema i odlaska zaposlenika za razdoblje od 2010. do 2014. godine

Tablica pokazuje da su u poduzeću iz godine u godinu sve veće promjene. Tvrtku je u promatranom razdoblju napustio svaki treći zaposlenik, a primanja novih zaposlenika u 92,47% odnosila su se na zamjenu zaposlenika. Najveći broj odlazaka odnosio se na odlazak u prijevremenu ili starosnu mirovinu, no unatoč tome starosna struktura zaposlenika nije se značajnije poboljšala. Sve ovo upućuje na nedovoljno dobre mjere koje poduzeće u ovoj sferi poslovanja poduzima.

Da bi se došlo do kvalitetnijeg zaključka o strukturi u nastavku je izvršeno kvantificiranje strukture putem ekvivalentnih brojeva. Izračun se temelji na tome da se broj zaposlenika po svakoj skupini stručnosti pomnoži odgovarajućim ekvivalentom, a zatim zbroj podijeli s brojem zaposlenika:

∑∑

∑=

×+×+×=

ZZ

ZeZeZeZs

enn...2211 (1)

gdje je: s – koeficijent kvalifikacijske strukture; Z1...Zn – broj zaposlenika u pojedinim skupinama; e1...en – ekvivalent odnosne kvalifikacije; ΣZe – ekvivalentni zbroj zaposlenika; ΣZ – broj zaposlenika.

Nakon što je pojedinim kvalifikacijama određen ekvivalent (temeljem troškova pla- ća) sačinjena je tablica 7 za kvantificiranje i usporedbu struktura u razdoblju za baznu 2010. i posljednju 2014. godinu.


166

SPREMA Bazična 2010. Zadnja 2014. Bazična 2010. Zadnja 2014.

Stva- rno

Potre- bno

Stva-rno

Potre-bno

ekviva-lent

Stva- rno

Potre- bno

Stva- rno

Potre- bno

VSS 32 37 37 36 1,47 47,17 54,53 54,53 53,06

VŠS 15 27 20 28 1,03 15,47 27,84 20,62 28,87

VKV 42 47 29 27 0,79 33,16 37,11 22,90 21,32

SSS 423 434 407 419 1,00 423,00 434,00 407,00 419,00

KV 126 110 76 65 0,76 96,14 83,93 57,99 49,59

NKV 24 3 19 0 0,67 16,19 2,02 12,82 0,00

UKUPNO 662 658 588 575 631,12 639,43 575,86 571,84

Tablica 7. - Ekvivalentom izražena stvarna i potrebna kvalifikacijska struktura za baznu i posljednju godinu praćenja

U tablici 7 broj zaposlenika je za dvije vremenske jedinice izražen ekvivalentnim zbrojem (desna strana tablice), pa kada se taj zbroj stavi u odnos s brojem zaposlenih (lijeva strana tablice) dobivaju se podatci o odnosu kvalitete kvalifikacijske strukture (s0 – stvarne i sp – potrebne), i to:

Za bazičnu 2010. godinu:

S0 = 631,12/662= 0,953354; sp = 639,43/658=0,971785;

a koeficijent (f) pokazuje odnos između stvarne i potrebne kvalifikacijske strukture:

f = 0,953354/0,971785 = 0,981034

što znači da je stvarna kvalifikacijska struktura slabije od potrebne za 1,89%.

Za posljednju 2014. godinu:

s0 = 575,86/588= 0,979351; sp = 571,84/575= 0,994508;

a koeficijent odnosa između stvarne i potrebne kvalifikacijske strukture iznosi:

f = 0,979351/ 0,994508 = 0,984759

što znači da poduzeće nije uspjelo kroz pet godina izjednačiti stvarnu i potrebnu kvalifika- cijsku strukturu (slabija od potrebne za 1,52%).

Odnos poslovnog rezultata i ukupnog broj zaposlenika pokazuje usklađenost između broja zaposlenih ili pojedine grupe zaposlenih i poslovnog rezultata. U brojnik ovog pokazatelja stavlja se realizirana količina proizvoda i usluga ili prihod. Korištenje ovoga pokazatelja u kombinaciji s podatcima o kvantificiraju strukture prikazano je u tablici 8.


167

Pokazatelji

2010. 2014. Starno stanje

1. PU 9674429 9312173 2. ΣZ 662 588 3. ΣZe 631,12 575,86 4. 1/2 14613,94 15837,03 5. 1/3 15328,98 16170,9

Potreba /normala 6. PU 9719000 9526353 7. ΣZ 658 575 8. ΣZe 639,43 571,84 9. 6/7 14770,52 16567,57 10. 6/8 15199,47 16659,12 11. 4/9 0,989399 0,955905 12. 5/10 1,008521 0,970693 13. 1/6 0,995414 0,977517

Tablica 8. - Odnos poslovnog rezultata (ostvareni kilometri) i broja zaposlenika

Tablica 8 pokazuje dinamiku poslovnog rezultata i broja zaposlenika i to kako ostvarenje tako i normalu, a također i dinamiku odnosa tih veličina. Iz tablice 8 ističu se sljedeći zaključci:

• 1) poduzeće sve bolje koristi raspoloživi potencijal zaposlenika (od 14613,94 km u bazičnoj do 15837,03 km u posljednjoj godini), ali se sve više udaljava od normale (16567,57);

• 2) da se s aspekta kvalifikacijske strukture taj potencijal sve bolje koristi (od 15328,98 do 16170,90);

• 3) promjena uvjeta poslovanja zahtijevala je i promjenu normale; i • 4) da se ostvareni poslovni rezultat udaljava od normale (prema pokazatelju br.13

ostvareni poslovni rezultat u prvoj vremenskoj jedini iznosi 99,54% a u posljednjoj 97,75% normale.

Kvalitetno sačinjena analiza ljudskih potencijala predstavlja osnov za usmjerenost menadžmenta na zaposlenike. Usmjerenost na ljude podrazumijeva [1]: zapošljavanje prema kriteriju stručnih (znanja i vještine), osobnih (samopouzdanje, samokontrola, etičnost, savje- snost, prilagodljivost, kreativnost, motiviranost) i društvenih kompetencija (usmjerenost prema korisnicima, komunikativnost, sklonost suradnji i sposobnost timskog rada), a pretpostavke za to su oblikovanje zahtjevnih radnih mjesta, utvrđivanje ključnih kompetencija za poje- dino radno mjesto, te privlačenje najkvalitetnijih kadrova. Vrlo važan faktor usmjerenosti na ljude je i oblikovanje sustava motiviranja za rad, učenje, inovacije i timsko djelovanje, a na- jvažniji oblici motivacije su: dinamičan i izazovan posao, participacija, stručno usavršavanje, razvoj karijere, ugodna radna okolina, novčane nagrade, te pohvale i priznanja. Pretpostavke za to su kontinuirano ispitivanje potreba, motiva, želja i zadovoljstva poslom, te praćenje i ocjenjivanje radne uspješnosti. Kontinuirano praćenje i ocjenjivanje radne uspješnosti treba obuhvatiti različita područja kao što su: komunikativnost, suradnja, profesionalnost, kompetencije, kreativnost, efikasnost, interes za obrazovanje, etičnost, kvaliteta obavljenog posla te odnos prema klijentima. Ocjenjivanje se vrši za redovite, izvanredne i dodatne poslove. Nužno je provoditi ciljano obrazovanje i osposobljavanje, koje je temelj učeće organizacije, razvoja novih kompetencija i stvaranja dodane vrijednosti te poduzeti nužno mjere za sprječavanje odljeva kvalitetnih zaposlenika. Odljev zaposlenika smanjit će se povećanjem njihove lojalnosti adekvatnim sustavom motiviranja i povećanjem zadovoljstva na radu.


168

4. ZAKLJUČAK

Upravljanje ljudskim potencijalima oduvijek je bilo preduvjetom realizacije strate gijskih planova poduzeća. Da bi ljudski potencijali bili zadovoljavajući s kvantitativnoga motrišta, te odgovarajuće kvalificirani i obučeni za obavljanje svojih radnih zadaća potrebno je kontinuirano provoditi analizu ljudskih potencijala. Objektivna ocjena ljudskih potencijala pridonosi procjeni sadašnjih i budućih organizacijskih sposobnosti, odnosno njezinih slabosti i snaga u odnosu na konkurentska poduzeća. Provedena analiza u konkretnom poduzeću potvrdila je da poduzeće kroz cijelo promatrano razdoblje smanjuje broj zaposlenika, ali da una- toč tome stalno ima višak zaposlenika, da u strukturi radnika prevladavaju zaposlenici u dobi od 41 do 65 godina (74,15%), da u kvalifikacijskoj strukturi zaposlenika prevladava srednja stručna sprema 69,22%, da je stvarni broj zaposlenih sa srednjom stručnom spremom manji od potrebnog broja, da je 6,35% zaposlenika raspoređeno na poslove koji ne odgovaraju njihovim kvalifikacijama, da je poduzeće u promatranom razdoblju napustio svaki treći zaposlenik, da se primanja novih zaposlenika u 92,47% odnose na zamjenu zaposlenika, da su u poduzeću sve veće promjene, da poduzeće nije uspjelo kroz pet godina izjednačiti stvarnu i potrebnu kvalifi- kacijsku strukturu (slabija od potrebne za 1,52%), da se zbog promjene uvjeta poslovanja una- toč boljem korištenju potencijala zaposlenika ostvareni poslovni rezultat udaljava od normale.

Kvalitetna analiza i ocjena zaposlenika omogućava usmjernost na ljude, odnosno provođenje suvremenog koncepta upravljanja ljudskim potencijalima. Za suvremeni koncept upravljanja ljudskim potencijalima može se reći da polazi od ljudi i završava s ljudima, odnosno njihovim potrebama. Suvremena poduzeća učint će sve za zadovoljstvo zaposlenika, jer zadovoljan čovjek unapređuje međuljudske odnose, potiče motivaciju, proizvodnost i pove- ćava dobit. U pogledu upravljanja ljudskim potencijalima poseban naglasak treba biti na kriterijima zapošljavanja te zadovoljstvu radnika na radu i zadržavanju kvalitetnih zaposlenika.

LITERATURA

[1] Goleman, D. (2000). Emocionalna inteligencija u poslu, Mozaik knjiga, Zagreb. [2] Marušić, S. (2000). Upravljanje ljudskim potencijalima, Ekonomski institut Zagreb, Zagreb. [3] Popović, Ž., Vitezić, N. (2000). Revizija i analiza, Hrvatska zajednica računovođa i financijskih

djelatnika, Zagreb. [4] Pupavac, D., Zelenika, R. (2004). Upravljanje ljudskim potencijalima u prometu, Veleučilište u

Rijeci, Rijeka. [5] Vujić, V. (2004). Menadžment ljudskog kapitala, Fakultet za hotelski i turistički menadžment,

Opatija.

169

VIRTUAL VS FACE TO FACE COMMUNICATION: WORKERS PERSPECTIVE

Ass. Prof. PhD. Florida Veljanoska, International University of Struga, [email protected]

PhD Candidate, Majlinda Axhiu, International University of Struga, [email protected]

PhD Candidate Edi Kela, International University of Struga, [email protected]

Abstract: One of the most important things we do at work is communicating. Although we do not put much attention on how we communicate, communication usually determine the overall effectiveness of the company. It is said that today communication is what separates a poor manager, from an exceptional one. It is believed that good communication increases productivity, effectiveness and motivates the employees, while poor communication is correlated with frustration, inertia, low performances and participation, poor quality and productivity. The lack of clear communication is a major factor in every organizational problem.

Communication nowadays is even more complex, because of the business globalization, more complicated market conditions and especially because of the introduction of new communication technologies and possibilities. New communication methods bring many benefits and make the communication easier, faster and less costly. However, it seems that computer mediated communications (CMCs) are spreading too much and that the face to face communication is neglected. Today managers and workers in general, prefer to write an e-mail or send a text message, instead of seeing and talking with colleagues, directly. It seems that this situation is not always the best choice, and that the workers still prefer direct contact.

Actually, that is the main objective of the paper. To investigate what do the workers think about the usage of face to face and CMCs. Which method of communication do the workers prefer? What are the advantages and disadvantages of both types of communication? In order to get more accurate results we have distributed a questionnaire among workers in different companies on the territory of different cities in the Republic of Macedonia. The research has verified our hypothesis that workers think that CMCs have many benefits, but that their usage is forced too much. They think that in certain situations face to face communication cannot be replaced by CMCs, at all. However, the final conclude will be that certain tasks or problems, ask for certain method of communication, so it cannot be generalized which one is better, but still the majority of the workers would like to communicate face to face in future.

Key words: Face to face communication, computer mediated communications, managers, employees

Virtual vs face to face communication: workers perspektive Ass. Prof. PhD. Florida Veljanoska;

Zbornik radova PhD Candidate, Majlinda Axhiu; PhD Candidate Edi Kela

170

INTRODUCTION

Communication is something that we do reflexively, just like breathing. We communicate every moment, without paying too much attention to how we are doing it.It has been said that “We cannot not communicate”.Whether with words, body language, facial expression, or even a silence – we always communicate. A normal worker usually spends about 70% of its’ working time, actively communicating. Although it seems very easy, bad and inefficient communication can cause misunderstandings and bad working performances. Actually, the communications is an art, which asks for much attention in choosing the right words, in listening with clear minds and getting the desired message. Experts agree that one of the most important issues for a contemporary manager is how to obtain effective communication. The modern world and especially the technology development have dramatically changed the way in which people communicate with each other, privately and at work, as well.

Choosing the right communicating channel can determine the effectiveness of the communication. Actually that is the main issue – How to choose the right communication model. Nowadays, that is even more complex, due to the development of the internet technologies and the introduction of many new and effective ways of communication. While in the past, face to face was the dominant type of communication, today the computer mediated communications (CMCs) are spreading intensively. The communication via computer has increased so much, that it seems that face to face communication is neglected nowadays, and managers and the workers as well, neglect the meaning of the non-verbal communication, the importance of direct conversation and motivating and encouraging workers with right word, at right place, etc.

That is actually the main objective of this paper - to investigate the workers’ opinion about face to face and CMCs. The paper will show what kind of communication is dominant among the companies in the Republic of Macedonia. The paper will also show workers’ view about the advantages and disadvantages of both types of communication. In order to get

PhD. Florida Veljanoska

Work experience

- Ass. Professor - Trades and financial institutions, Public finance, Financial accounting, Contemporary economic system

Education

- Master of economic sciences

- Faculty for custom and forwarding

Publication

- “WTO – 20 Years in the service of the World Economy”, Academic Jo- urnal of Interdisciplinary Studies, Vol.4. No2, Rome, July 2015 - “Влијанието на ИКТ врз СДИ“, Heritage, Струга,2015 - “The Effects of Central European Free Trade Agreement – 2006: Evidence From Macedonian Ec- onomy”, Conference Proceeding, Tirana, March 2015 - “The reasons for low level of e-commerce adoption among the SMEs in the Republic of Macedonia”, Зборник со трудови, Охрид 2014 - “Анализа на реалните ефекти од билатералната кредитна поддр- шка”, Conference Proceeding, May 2015 - “Using the Sentiment Analysis for Hearing the Voice of the Customer and Improving Business”, Rome, Italy, June, 2014



171

the most accurate results we have prepared and distributed a questionnaire among the workers in 30 companies in the Republic of Macedonia. The companies which were included in the analyze were from Ohrid, Struga, Resen, Bitola, Skopje, Stip and Strumica.

The paper is organized in 4 sections. In the first section we have discussed about the importance of the communication at work. In the second section we referred to the previous studies about the “competition” between the face to face and CMCs. In the third section we spoke about the characteristics, advantages and disadvantages of the face to face and CMCs, and in the final section we have showed the results from the questionnaire which was distributed among the workers in the different companies. The paper finishes with the final conclusions, where we have sublimated the results from our study.

1. COMMUNICATION AND EFFECTIVE MANAGEMENT

An organization functions through its’ people, who in turn function through communication (Brennan, 1974)

It has been a long time since the companies do not consider an information as a cost for organization, but quite the opposite, they think about information as for a company investment. Namely, since communication is not optional, it is crucial for every company to open its communication channels and let the information flow in the right direction and right time, in order to provide best organization’s performance, as well as to raise the moral of employees. All experts agree that effective communication is a mean for developing trust and for cultivating employee’s proper involvement in achieving organization’s best results. The communication can create healthy or poor working environment.

Although it seems easy, good communication asks for much attention, tolerance, knowledge, etc.. It is not just about doing the talking, but a great deal of communication involves listening to other people, as well as non-verbal communication. Modern companies spend plenty of money in order to train their employees on how to effectively communicate. Effe-

- “Online distance learning as a great indicator of gaps and opportunities in educational policies”, Confere- nce Proceeding, Ohrid, May 2014 - “The level of sophistication of e-tax services in the soutestern countries in comparision to the EU member states”, Conference Proceeding, Ulcinj, April, 2014. - “The influence of post implementation maintenance of Enterprise resource planning system on business performance”,, Alb-Shkenca Institute, 2013, Coauthor - “The Influence of the Government policies on Promoting E-payment cards: Case study in Macedonia”, Conference Proceeding Book”, Economic Faculty Elbasan-Albania, Elbasan, 2013, Co author Majlinda Axhiu - “Information Communication Te- chnology as a Determinant of the FDI flows”, Mediterranean Center for Social and Educational Rese- arch, Rome-Italy, September 2013,

Conferences

- Financial Support of International Development Bank for Enviro- nment”, Journal of International Scientific Publications: Ecology and Safety, Volume 7, Bulgaria, 2013 -“Information System as Support to Corporate Management”, Strategic Management, Faculty for Economic Sciences, Subotica, 1/2013, April, Co author Majlinda Axhiu - “The impact of the Government on E-Commerce presence: Case study in Macedonia”, Conference Proce- eding, University SHKODRËS “Luigj Gurakuqi”, Shkoder, 2013, Coauthor Majlinda Axhiu -”The impact of Infrastructure on Foreign Direct Investment in developing and transition economies”, Inte- rnational Scientific Bulletin, Centre for Economic Researches, Ulcinj, 2013



172

ctive communication reduces competition within departments and helps employees work together ha- rmoniously. The final result of efficient communication is productivity, integrity, responsibility and an environment in which the worker knowshis role in the team and is sure that he is adequately valued. Failing to communicate effectively at work creates frustra- tions, confusion among employees and hostile working environment. Just imagine a group of different personalities in the same room for 8 hours a day, 5 days a week, add the stress of multiple deadlines, and you will have a perfect receipt for tension and conflict. No matter how well intentioned and intelle- ctually compatible the people in the group are, there will always be some problems, or misunderstandings even for some insignificant questions. Nowadays communicating is even more difficult, because of the globalization, which has influenced the way in which communication is performed, and the new communication technologies has introduced new communication channels.

Orsini (2001) declared that the art of internal communication lies in knowing which tool to use and which communication channel is right for a certain circumstance. The aspect of “how” to communicate with other workers needs a careful consideration. The management should always check whether is using the right words, and especially whether is using the right medium for communication. Meaning, should he send an e-mail, or it will be better to call, or simply to stop by the office. It is always essential to know what communication medium provides with the best results. However, in the past two decades, the usage of the CMCs is increasing dramatically. As a consequence the format of the communication in the business organizations has changed, as well. The companies are forcing the usage of CMCs very much, but the question is whether that is acceptable for the employees, or not. It seems that today CMCs have replaced face to face communication, and that in the business communication there is a shortage of direct communication between the employees and the management.

In order to determine the best combination between different communication channels, it is first necessary to explore the advantages and disadvantages of both types of communication – face to face and CMCs.

- “The share of the foreign banks in Macedonian banking system”, He- ritage, 05/2013 - “The influence of the factors that determine the FDI flows, with the special review of Republic of Mace- donia” - “The reasons for the global financial crisis 2007-2009”, Economy and business, 04/2011 - “FDI flows during the global economic crisis”, Heritage, 05/2011 - ”Financial bubbles”, Heritage, 06/2011- “Effects of the foreign banks entry in emerging market economies”, Ilirija publication, 02/2012 - 8th International annual meeting of Alb-Shkenca Institute, Alb-Shkenca Institute, Tirana, August 2013 - 2nd International Conference “Regi- onal Challenges for the Sustainable Development”, University Aleksa- nder Xhuvani, Faculty for Economic Sciences, Elbasan, Albania, 26 October 2013 - 3rd International Conference on Human and Social Sciences, ICHSS 2013, Rome Italy, 20-22 September 2013- 22nd International Symposium Eco- logy and Safety”, Sunny Beach Resort, Bulgaria, 7-10 June 2013 - 1st International Conference “Rese- arch and Education-Challenges To- wards the Future”, University of Shkodra “Luigj Gurakuqi”, Shkodër, 24 – 25 May 2013 - 18th International Scientific Sympo- sium Strategic Management and Decision Support in Strategic Mana- gement”, Ekonomski fakultet Subo- tica, 18 April 2013 - 5ta Megjunarodna Konferencija „Perspektiva regionalnog razvoja pod optikom lokalmog ekonomskog razvoja I uticaj turistickog sektora u njima”,Centar za Ekonomska istrazivanja Ulcinj, Ulninj, 06.04.2013



173

2. LITERATURE REVIEW

As we already mentioned the usage of CMCs is growing with big tempo. The power of direct word, the power of non-verbal communication unfortunately has been changed and decreased in the past two decades. Virtual communication becomes a norm for many organizations. However, it seems that the employees, especially the older generations find that the usage of CMCs has negative impact on overall organization’s effectiveness. Too many people, nowadays take the easy way, and do everything via e-mail, and often that takes more time, than simply going to see the person. They also neglect the fact thatmany employees think that there is not a substitute for in-person communication.

The experts found that looking in someone’s eyes and asking him to do something directly, gives far more than just doing it via e-mail.Furthermore using an e-mail, instead of a personal communication can delay the decision-making. Of course, that the CMCs have given new dimensions on communication, but when we speak about the workplace productivity it is obvious that tools like e-mails and instant messages may help, but cannot replace in-person communication.

Face-to-face communication has a number of advantages, and many researchers argue that there is no replacement for face-to-face communication, regardless of how far technology has evolved (Duke, 2001; Oxford Economics, 2009). Communication face-to-face, allow the speaker to draw on visual cues from the audience and to gain quick, immediate feedback and make rapid adjustments as necessary (Storper&Venables, 2004). Visual cues and social presence also enable members to easily learn about one another’s background, skills, experiences, and areas of expertise (Rosen, Furst, & Blackburn, 2007). These cues build trust within groups that interactface-to-face (Storper&Venables, 2004). Although organizing and planning face-to-face contact can be difficult and costly, this in itself can send a message of value to the recipients (Storper&Venables, 2004).

Although face-to-face communication has been the most wanted model of co- mmunicationfor a long time, it also has a number of disadvantages. Researchers suggest that minority expression is lower in face-to-face groups, inhibiting trust in different groupsa- ndcreating unequal participation among members (Krebs, Hobman, & Bordia, 2006; Lind, 1999; McLeod, Baron, Weighner Marti, &Kuh Yoon, 1997). From the other side CMCs have addressed many face-to-face communication disadvantages, such as cost and minority expression. CMCs have saved major transnational organizations up to $50 million (Bergiel et al., 2008), proving it to be a costeffective way of conducting business (Baltes et al., 2002; Cascio, 2000; Hill, 2000). CMCs also eliminate power differences (Bower et al., 2001) that inhibit equal participation, and so the final result is more equal levels of participation for all employees (Dietz-Uhler& Clark, 2001; Hertel et al., 2005; Lind, 1999).

CMCs very often are connected with technical and logistical problems, which are often very time-consuming (Bergiel et al., 2008; Bower et al., 2001; Powell, Piccoli, & Ives, 2004). Training and technological expertise problems are also byproduct of CMCs. (Bergiel et al., 2008; Powell et al., 2004). CMCs emphasize the generational gap between those comfortable with technology (the under 30’s) and those less comfortable (Bergiel et al., 2008). CMCs also generate many interpersonal challenges. The absence of non-verbal communication and tacit knowledge transfer makes communication difficult (Bower et al., 2001; Lantz, 2001; Hill, 2000; Powell et al., 2004).

One research about the benefits of virtual communication, conducted by Amplitude Research and based on 300 surveys, found that 62% of men think that virtual communication increases their productivity, compared with only half of woman. Additionally, 43% of them said



174

that CMCs help them improve workplace relationships, while only 8% think that CMCs hurt the relationships. The same research showed that there is a big difference among age groups, regarding the value of CMCs. 65% of the respondents between the age of 25 and 34, said that CMCs increase productivity, while 52% of the respondents between the ages older than 35, think that CMCs increase their productivity. However overall, the research has showed that despite the growing use of CMCs, the workers still prefer face to face communication, for sharing positive, as well as for sharing negative information (David Mielach, 2013).

The increase of the usage of the CMCs was proved with one research, which showed that 40% of the workers answered that they have been working with someone for an extended period of time, without even meeting him ever.Regarding the limitations of CMCs, one manager has answered that he finds very frustrating, when it takes 2 to 3 days or even a week for the other party to reply on e-mail. That sometimes cause delays in projects and missed deadlines.

All authors agree that the key for successful communication is to find the correct communication model at right time. For certain tasks more appropriate are different methods of communication. Some consider that e-mail is good for scheduling and confirming meetings, phone is good for quick communication. Face to face communication is more appropriate for ambiguous or unstructured tasks, making difficult decisions or negotiating with other parties. All of them agree that CMCs are inappropriate for resolving a conflict, and one should never engage in disagreement electronically.

2. ADVANTAGES AND DISADVANTAGES OF FACE TO FACE AND CMCs

The aim of this paper is to explore whether the employees prefer face to face or CMCs. The questionnaire which was distributed among the employees in different companies has showed their opinion. However, before we present the results of our research, we will try to summarize the overall advantages and disadvantages of both types of communication.

In the following chartwe will present the overall advantages and disadvantages of face to face communications.

Chart 1 - Advantages and Disadvantages of face to face communication

Source: Rebecca Heller, “A cost-benefit analysis of face to face and virtual communication: Overcoming the challenges”, Gap Inc., 2010



175

The overall advantages of face to face communication are: − Maintains tacit knowledge – face to face communication is connected with a kno-

wledge that is not written or definable, but it is gained through experience.Face to face communication is also a guarantee that the message is clearly understood, and that there are not any misunderstandings. During a face to face communication, a dialogue can be developed, and the communicator can ask questions if he needs.

− Presence of non-verbal communication – face to face communication allows the communicators to use the power of non-verbal communication, such as facial expression, tone of voice and gestures. That is useful in order to determine the other party’s emotions and feelings, which could be essential for the success of the communication. Non-verbal messages often convey more meaning than the spoken words.

− Can send a message of importance – face to face communication can help the manager to send the message of importance of the given task, so the worker can determine adequately its’ role, and finished it before the deadline.

− Builds trust–face to face communication helps in achieving greater understanding and meaning between employees, between managers and employees, and helps in building trust, openness and support. Nothing can be a replacement for an open and honest face to face communication.

Despite these strong advantages, face to face communication has also some disadvantages, which were presented in the chart 1.

− Power distance silent – subordinates are usually silent in this kind of communication, which inhibits equal participation in the discussions between the representatives of the heterogeneous groups.

− Minority expression lower – this disadvantage is correlated with the previous one and means that subordinates are not in an equal position during the conversation.

− Costly – face to face communication is costly in terms of money and time, than using CMCs. This is especially because of the high business costs. Of course that face to face communications are always best for any discussion requiring true dialogue and consensus, but even in the company there is too much work to do, and it is not always easy to find time for personal discussion.

Now we will try to summarize the overall advantages of CMCs:

− Communication on distance – CMCs have allowed communications on distance, regardless of the time differences between the communicators. Through CMCs many persons who are currently on different locationscan communicate. CMCs also allow creation of more diverse teams, which fosters greater creativity and innovations.

− CMCs reduce the costs – CMCs save time and money. Overall the business travel costs dropped sharply, because of the expanding videoconference possibilities, so computers are replacing the business trips. CMCs also enable access to experts who are otherwise unavailable or are accessible at very high travel costs. They also enable recruiting experts who are not willing to relocate for work, but who accept to work virtually.



176

− Creates greater equality-all individuals who communicate feel that they are same, that there is not any difference in power, that their opinion is important. So everybody will feel free to express its’ meaning about certain issue. CMCs also reduce, even eliminate age, race or other discriminations.

Despite these advantages, CMCs have also some disadvantages, and we will try to present some of them.

− Feedback can be low or delayed – While during the face to face communication we got the feedback immediately, during CMCs the feedback can be delayed, and depends of the internet availability. Time leg exists during e-communication, and it could be very frustrating to wait a couple of days, and sometimes even a week for an answer on an e-mail or message.

− Absence of nonverbal communication – the messages send via nonverbal communication very often give more information than the words. People are expre- ssing their feelings, emotions through facial expression, voice tone and gestures. The tone of voice is the best way to emphasize the importance of certain task.

− Technical problems and the need for computer and internet courses – very often technical problems may occur, which could impede the normal CMCs. That can cause delay in communication, or even worst – missed deadlines. In order to use CMCs workers must know how to use the computer, how to send message, and finally how to take a part in a virtual conference.

− CMCs are often connected with many interpersonal challenges – those challenges are mostly because CMCs do not include social presence and hinder relationship formation, cohesion and trust, all of which are crucial for team’s success. The lack of social presence can create an environment in which members easily misinterpret facts or make incorrect assumptions. CMCs may also provoke incorrect assumption of other people’s intentions, when they do not answer on an e-mail or misinterpret the meaning of the written language. All of these can induce a conflict, that is hard to manage through computers, and all together will cause low productivity, unmotivated employees, missed deadlines, poor interpersonal relations, etc.

3. RESEARCH RESULTS

As we already mentioned, in order to get relevant results about the workers’preferred method of communication, we have distributed a questionnaire among 30 companies with different businesses on the territory of the seventh different cities in the Republic of Macedonia.

The research has shown that the dominant model of communication depends on thecompany’s size. In the companies with less than 10 workers, almost all communication is done face to face or by phone. Just the opposite, in the companies with more than 50 employees the dominant type of communication is communication via computer, smart phones, and other modern communication equipment.

The general picture from the questionnaire would be that CMCs are far more accepted by younger employees, than by older. Namely, on the question “Do you mind that CMCs at work are spreading intensively?”, 73% of the employees between the age of 20-35 answered with no, 58% between the age of 36-50 also answered with no, while 76% of respondents older than 50 answered that CMCs bothered them.



177

Chart 2 - Acceptance of CMCs in different age groups

Regarding the gender, 52% of the women answered that they do not have nothing

against the increased level of usage of CMCs, while 62% of the men answered that CMCs bothered them.

However, although part of the respondents answered that they do not have anything against the usage of CMCs in the same time, majority of them – 83% said that communication through computer is disturbing the normal process of communication, and that CMCs are interfering interpersonal relations. All respondents answered that they had a situation when they wrongly interpreted some message sent via e-mail. They point out that CMCs do not offer a possibility for additional clarification of the message sent via computer or smart phone, and that,sometimes may cause misunderstandings, unnecessary tensions and argues. 38% of them underlined this as the greatest disadvantage of CMCs. Despite this, the respondents emphasize other disadvantages of CMCs, also. Great part of them –32% said that the biggest disadvantage of CMCs is the absence of nonverbal communication, which usually is the best way for motivating employees, showing importance of certain task, and finally for being sure that the message is properly understood. 15% of the respondents answered that the greatest disadvantage of CMCs is the feedback delay and time leg in communication.12% of the respondents said that technical problems and the need for additional computer and internet courses are the major CMCs disadvantages. It is interesting that all of the respondents who answered that this is the biggest disadvantage of CMCs were older than 50 years old. 3% of the respondents answered that the major disadvantage of CMCs are interfered interpersonal relations, and the absence of normal interpersonal communication between the workers, including the absence of informal communication.

Regarding the advantages of CMCs, the majority – 85% of the respondents answered that the greatest advantage of CMCs is communication on distance. The CMCs enable communication regardless of physical distance and difference in time zones. 10% of the respondents answered that the biggest advantage of CMCs is the fact that CMCs save time and money. Only 3% of the respondents answered that they think that the main benefit of usage of CMCs is the greater equality, meaning that CMCs allow every worker to express its opinion on certain issue, regardless of his working position. 2% answered that they like CMCs because they allow them to communicate with managers, without meeting them in-person.

As far as for the face to face communication, 66% of the respondents answered that the main disadvantage of face to face communication are the high expenses. In order to meet someone that lives outside the country, the traveling costs time and money. 34% of the respondents emphasize power distance and low minority expression as the main negative of face to face communication.Regarding the advantages of face to face communication, the research has shown that 47% of the workers think that the presence of nonverbal commu-



178

nication is a major advantage of face to face communication. 23% of the employees answered that building trust is a major advantage of face to face communication, while 18% think that maintaining clear message and tacit knowledge are the main benefits of face to face communication. Only 12% of the respondents answered that giving the message of importance is the greatest advantage of face to face communication.

Overall, the majority of respondents – 76% would prefer face to face communication to be the dominant type of communication in future. All of them are aware of the importance and necessity of CMCs, but they think that nothing motivates workers; nothing produces as good performance as direct, face to face communication. The fact that all agree that have been misunderstood via e-mail is a proof that the clear and well understood message is associated with face to face communication. It is clear that nowadays is impossible to escape CMCs, but managers must know that the face to face communication must be present adequately in order to provide well interpersonal relations in the organization. Managers must be aware that employeesappreciate when the leader comes in their office and speaks with thempersonally. Actually, the questionnaireproved that - 76% of the workers answered that they prefer face to face communication opposite to CMCs. It is interesting to point out that the rest of 24%, who prefer CMCs are mostly, managers, supervisors, or other members of the managerial staff.

Nowadays, good manager should find balance between CMCs and face to face communication. Certain tasks require certain communication methods. So, a good manager should have a sense to choose the right medium depending on the information he intends to send.

CONCLUSION

Communication is one of the most important entrepreneurship skills. The quality of management nowadays is evaluated according to the quality of the communication in the organization. Communication gaps and wrong selected communication channels, can cause misunderstandings, tensions, low motivation and the overall bad organizations’ performances.

That is why institutions put so much attention on building good and adequate communication in the organization. The introduction of new technologies, the complex market conditions and the development of the international business, have made the communication at work even more complicated, and have changed the way in which employees communicate with each other. CMCs became one of the most important communication channels, and the importance of the face to face communication has lost its’ significance.

The analysis in the paper has showed that younger employees by the age of 35 are more familiar with the usage of CMCs at work, while the older employees are against the usage of CMCs. The usage of CMCs is also more accepted by the management staff, than by employees. Actually, the majority of the management staff would like to communicate at work through CMCs.

Regarding the current dominant type of communication in the organization, the research has showed that the size of the company determine the communication method. CMCs are dominant type of communication in the companies with more than 50 employees, while in companies with less than 10 workers almost all communication is done face to face or by phone.

However the research has showed that 83% of the respondents think that CMCs have somehow disturbed the whole communication process of the organizations and that the



179

interpersonal relations in the company would never be as before. It is interesting that all respondents answered that they had a situation when they were wrongly interpreted some message sent via e-mail.76% of the examinees said that they prefer face to face communication more than CMCs. All of the respondents are aware of the advantages of the contemporary communication techniques, and they find them useful in certain situations, but they still prefer and are more motivated when their manager come and talk with them in their office.

Generally speaking the majority of the respondents (76%) prefer direct – face to face communication and they are against extremely extended usage of CMCs at work. However it is impossible to communicate on distance face to face, which means that effective work is impossible without CMCs. So, the effective management should have the ability to use the most appropriate communication method, depending of the type of information he intends to send, and depending of the feedback he expects.

The results from this research should be used by the leaders in order to develop the most appropriate communication process in the organization, the communication which will bring high level of productivity, quality, mutual understanding, and greatest overall companies’ performances.



180

REFERENCES

− Baltes, B. B., Dickson, M. W., Sherman, M. P., Bauer, C. C., &LaGanke, J. S., “Computer-mediated communication and group decision making: A meta-analysis”, Organizational Behavior & Human Decision Processes, 87(1), 2002

− Bergiel, B. J., Bergiel, E. B., & Balsmeier, P. W., “Nature of virtual teams: A summary of their advantages and disadvantages”, Management Research News, 31(2), 2008

− Bower, D. J., Hinks, J., Wright, H., Hardcastle, C., &Cuckow, H., “ ICTs, videoconferencing and the construction industry: Opportunity or threat?”, Construction Innovation, 1(2), 2001

− Brennan, J., “The Conscious Communicator; making communication work in the workplace”, Addison-Wesley Publishing Co. Reading, MA, 1974

− Cascio, W. F., “ Managing a virtual workplace”, Academy of Management Executive, 14(3), 2000 − Dietz-Uhler, B., & Bishop-Clark, C., “The use of computer-mediated communication to enhance

subsequent face-to-face discussions”, Computers in Human Behavior, 17, 2001 − Duke, S., “ E-mail: Essential in media relations, but no replacement for face-to-face

communication”, Public Relations Quarterly, 46, 2001 − Heller Rebeca, “A cost-benefit analysis of face to face and virtual communication: Overcoming

the challenges”, Gap Inc., 2010 − Hertel,G., Geister, S., &Konradt, O. “ Managing virtual teams: A review of current empirical

research”, Human Resource Management Review, 15, 2005 − Hill, J., “Internet conferencing provides more cost-effective solution”, Presentations, 14 (1), 2000 − Krebs, S. A., Hobman, E. V., & Bordia, P., “Virtual teams and group member dissimilarity”, Small

Group Research, 37(6), 2006 − Lantz, A., “Meetings in a distributed group of experts: Comparing face-to-face, chat and

collaborative virtual environments”, Behaviour& Information Technology, 20(2), 2001 − Lind, M. R., “The gender impact of temporary virtual work groups”, IEEE Transactions on

Professional Communication, 42(4), 1999 − McLeod, L. P., Baron, R. S., Weighner Marti, M., Kuh Yoon, M., “The eyes have it: Minority

influence in face-to-face and computer-mediated group discussion”, Journal of Applied Psychology, 82(5), 1997

− Mielach David, “Virtual vs Real Life Communication: What do Workers Prefer?”, Business News Daily, 2013

− Orsini, B.,”Improving Internal Communications”, Journal of Internal Auditor, December 2001 − Powell, A., Piccoli, G., & Ives, B. “Virtual teams: A review of current literature and directions for

future research. Data Base”, 35(1), 2004 − Rosen, B., Furst, S., & Blackburn, R., “Overcoming barriers to knowledge sharing in virtual

teams”, Organizational Dynamics, 36, 2007

181

PLAĆA PREMA RADNOM UČINKU: TEORIJSKI KONCEPTI I NJIHOVA PRIMJENA U PRAKSI

PERFORMANCE-RELATED PAY: THEORETICAL CONCEPTS AND THEIR APPLICATION IN PRACTICE

Prof. dr. sc. Gordana Marčetić, izvanredni profesor133

Sažetak:

U radu se analiziraju modeli plaća temeljeni na radnom učinku/izvršenju (Performance-related Pay - PRP), koji se posljednjih desetljeća uvode u organizacije privatnog i javnog sektora. Uspoređuju se teorije motivacije koje su utjecale na uspostavu pojedinih modela nagrađivanja zaposlenika i ukazuje na njihovu ograničenu primjenjivost u praksi. Teorije motivacije koje zagovaraju modele PRP-a ne mogu se jednako uspješno koristiti među svim sektorima, skupinama zaposlenika i pojedincima s različitim osobnostima i socioekono- mskim značajkama.

Ključne riječi: Plaća prema radnom učinku, teorije motivacije, zaposlenici

Abstract:

This paper analyzes the models of performance-related payment (PRP), which was introduced in the last decade in the organization of private and public sector. Theories of motivation that have affected establishment of certain models of rewarding and their limited applicability in practice are being compared. Theories of motivation that are advocating models of PRP can not be used in all sectors, groups of employees and individuals with different personalities and socio-economic characteristics.

Key words: Performance-related Pay, theories of motivation, employees

133 Pravni fakultet Sveučilišta u Zagrebu, Trg maršala Tita 14, Zagreb, [email protected]

Plaća prema radnom učinku: teorijski koncepti i njihova primjena u praksi Zbornik radova Prof. dr. sc. Gordana Marčetić

182

1. UVOD

Sve organizacije trebaju motivirane zaposlenike. Ljudi koji su motivirani na predan i kvalitetan rad ključni su za uspjeh i efikasnost organizacije. Iako sustavi nagrađivanja zaposlenika u privatnim i javnim organizacijama uključuju novčane i nenovčane nagrade, plaće i novčane nagrade oduvijek se smatraju ključnim motivacijskih faktorima.134 Novčane nagrade zahtijevaju procjenu individualnog doprinosa organizaciji prema nekim temeljnim parametrima kao što su klasifikacija i opis posla, radna ocjena, stupanj obrazovanja i duljina radnog staža u organizaciji, koji se u pojedinim pla- tnim sustavima različito cijene.

Zbog naglašavanja ekonomskih vrijednosti, promijenjene prirode rada i uloge pojedinca u organizaciji, sve veća važnost pridaje se načinu izvršenja posla i mjerenju radnog učinka koje se valorizira kroz mehanizam radne ocjene, a potom nagrađuje (ili sankcionira) kroz varijabilne dijelove plaće, bonuse ili povlastice. Pod utjecajem me- nadžerske doktrine (New Public Management) i javne organizacije su posljednjih desetljeća počele uvoditi metode i tehnike privatnog sektora u tradicionalne platne sustave. Novi modeli plaća koje se temelje na radnom učinku (Performance-related Pay135) dobili su mnoge zagovornike, ali i brojne protivnike. U osnovi svih rasprava stoje dva bitna pitanja: jesu li modeli PRP-a jednako primjenjivi u svim sektorima i među svim skupinama i mogu li uistinu značajno utjecati na pove- ćanje radne motivacije zaposlenika i organizacijsku efikasnost? Dosadašnje iskustvo je pokazalo da se "idealni" teorijski koncepti koji ih podupiru nerijetko sudaraju sa složenom realnošću i okolinom suvremenih organizacija.

134 Međutim, nenovčane nagrade ponekad mogu biti mnogo važnije za zaposlenike od novčanih nagrada. Često se ističe da je sigurnost radnog mjesta postala bitna nenovčana nagrada nakon 1990-ih. 135 Na američkom govornom području često se susreće izraz Merit Pay ili Incentive Pay.

Prof. dr. sc. Gordana Marčetić

Obrazovanje: Osnovna škola i gi-mnazija u Zagrebu. Diplomirala 1986. na Pravnom fakultetu u Zagrebu, na kojem je stekla magisterij iz pravnih znanosti 2004. te doktorat iz pravnih znanosti 2006. Profesionalno iskustvo: 1986-1987. Općinski sud u Zagrebu i Okružni privredni sud u Zagrebu. 1987-1998. Grad Zagreb. Od 1998. Pravni fakultet u Zagrebu. Sada izvanredna profesorica na Katedri upravne znanosti. Funkcije i članstva: 2002-2011. Ta-jnica poslijediplomskog specijalisti-čkog/doktorskog studija javnog prava i javne uprave na PFZ-u. 2003-2006. ispitivačica Državne ispitne komisije za državne službenike pri Ministarstvu uprave RH. 2005-2011. članica ure-dništva časopisa za teoriju i praksu javne uprave "Hrvatska javna uprava". 2007-2011. Pročelnica Studija javne uprave na Društvenom veleučilištu u Zagrebu. Od 1998. Članica Kluba pravnika Grada Zagreba. Od 2006. članica Ta-jništva Instituta za javnu upravu. Od 2009. predsjednica Etičkog povjere-nstva za državne službenike. Od 2009. redovita članica Akademije pravnih znanosti Hrvatske.


183

2. TEORIJE MOTIVACIJE

Pokušaji da se razumije motivacija zaposlenika započeli su kreiranjem sadržajnih teorija usmjerenih na otkrivanje i klasifikaciju potreba koje potiču ljude da djeluju na određeni način. Veliki utjecaj na istraživanja ponašanja ljudi u organizacijama imala je dobro poznata teorija hijerarhije potreba Abrahama Maslowa koju je kasnije razradio Alderfer utemeljivši kompleksniju teoriju trostupanjske hijerarhije potreba. Maslow razlikuje pet kategorija osnovnih potre- ba136, koje su hijerarhijskom odnosu, s time da niže imaju jaču motivacijsku snagu dok se više neće ni pojaviti ako potrebe nižeg stupnja nisu zadovoljene.

Značajan utjecaj na shvaćanje i objašnja- vanje ponašanja u organizacijama s bitnim implika- cijama za praksu imala je i Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije. Herzberg razlikuje faktore koji pridonose zadovoljstvu na radu i one koji pridonose nezadovoljstvu te ističe da oni nisu suprotstavljeni. U osnovi je riječ o dvije kategorije potreba, jednima koje se odnose na animalnu prirodu čovjeka i teže izbjegavanju opasnosti, i drugima koje su imanentne ljudskoj osobi i vode njenom razvitku. Faktori koji utječu na zadovoljenje prve potrebe ("faktori higijene") nalaze se u radnoj okolini i o njima ovisi hoće li u organizaciji biti prisutno nezadovoljstvo. Druga su vrsta faktora "motivatori" koji su vezani za posao kao takav te u najvećem broju slučajeva objašnjavaju zadovoljstvo. Motivatori mogu doći do izražaja samo u promijenjenoj prirodi rada kojeg treba obogatiti [10: 34-36]. Naime, ono što stvarno motivira na rad su poticaji koji ispunjavaju više psihološke potrebe zaposlenika, kao što su veći stupanj odgovornosti, uključivanje u proces donošenja odluka te opsežniji i različitiji zadaci [6: 633].

Budući da su ove teorije potreba u pravilu bile usmjerene na utvrđivanje varijabli koje utječu na ponašanje, a manje na proces kroz koji to čine i na međusobne odnose između niza varijabli koje u tome sudjeluju, pokazale su se nedostatnima za objašnja- vanje složenog područja radne motivacije. Stoga su

136 To su: (1) fiziološke potrebe, (2) potreba za sigurnošću, (3) potreba za ljubavlju (u smislu potrebe za pripa- danjem i privrženošću), (4) potreba za uvažavanjem, s dvije potkategorije: (a) potrebu za snagom, ostvarenjem, aktivnošću i uživanjem povjerenja i (b) potreba za samostalnošću i slobodom, te (5) potreba za samoaktualizacijom (da čovjek bude što jest ili da postane sve što je sposoban da postane) [10: 34-36].

Od 2009. članica profesionalne mreže UNDP RCPAR. Od 2010. članica Hrvatsko-kanadskog akade-mskog društva. Od 2010. članica niza stručnih radnih skupina pri Ministarstvu uprave RH. Od 2011. članica uredništva časopisa poslije-diplomskih studija Pravnog fakulteta u Zagrebu "Zagrebačka pravna revija". Od 2015. predsjednica Stru-čnog vijeća Državne škole za javnu upravu RH. Specijalizacija: upravljanje ljudskimpotencijalima u javnoj upravi, javni službenici i službeničko pravo, etika javne uprave, komparativni i tranzicijski upravni sustavi. Znanstveno-istraživački rad: Obja-vila dvije monografije (Javni službe-nici i tranzicija i Upravljanje lju-dskim potencijalima u javnoj upra-vi), dva udžbenika kao suautorica, trideset znanstvenih radova u knj-igama, zbornicima i znanstvenim časopisima, preko dvadeset stručnih radova i prikaza. Izlagala na pe-tnaest međunarodnih i dvanaest do-maćih znanstvenih konferencija te dvadesetak okruglih stolova i stru-čnih tribina. Sudjelovala u petnaest projekata znanstveno-istraživačkog karaktera iz područja javne uprave, od toga dvanaest međunarodnih. Nastava: Predaje petnaestak pre-dmeta na pravnom studiju, studiju socijalnog rada, stručnom studiju i specijalističkom diplomskom stru-čnom studiju javne uprave, pore-znom studiju, studiju agronomije, specijalističkim poslijediplomskim interdisciplinarnim studijima Javna uprava, Upravljanje gradom i Upra-vljanje krizama, Međunarodnom edukacijskom centru, te doktorskom i specijalističkom studiju javnog prava i javne uprave na PFZ-u.


184

kasnije u analizu uključene i percepcije, očekivanja, vrijednosti i njihove interakcije te se razvila skupina procesnih ili kognitivnih teorija motivacije.137 One polaze od pretpostavke voljnog, svjesnog izbora alternativa ponašanja, pri čemu se pojedinci vode određenim oče- kivanjima o rezultatima i posljedicama ponašanja te vjerojatnosti da će postići određene ciljeve [1: 559-581]. Tri su vodeće kognitivne teorije: Vroomova teorija očekivanja, teorija postavljanja ciljeva koju su razvili Locke i Latham te Adamsova teorija pravednosti.138

Najveće značenje i utjecaj u razvoju suvremenih teorija motivacije ima Vroomova teorija očekivanja (1964) koju je kasnije razvijao i Lawler (1973, 1981, 1990), veliki zago- vornik ideje o PRP-u kao ključnom motivacijskom faktoru zaposlenika [6: 631]. Vroom definira motivaciju kao proces koji usmjerava izbore osoba između alternativnih oblika aktivnosti. On uvodi koncept valencije ili privlačnosti efekata (nagrada) radne aktivnosti za pojedinca i koncept očekivanja. Pojedinci rade izbore temeljene na procjeni koliko će očekivani rezultati ponašanja voditi željenim rezultatima [7: 572-573], [1: 582-583]. Drugim riječima, zaposlenici će biti motivirani na određeni oblik ponašanja ako:

• 1) vjeruju da je određeno ponašanje moguće proizvesti na stupnju koji se očekuje, • 2) ako će takvo ponašanje biti nagrađeno i • 3) ako cijene ponuđene nagrade [2: 103]. Ovaj model sugerira da određeni stupanj napora vodi do određenog stupnja izvršenja

što je, pak, povezano s određenim stupnjem nagrade. Kao intervenirajuća varijabla uvodi se i sposobnost zaposlenika. Prema ovoj jednostavnoj formuli, vodstvo treba kreirati nagrade koje će zaposlenici cijeniti, pri čemu se uobičajeno misli na novac, te ih povezati s očekivanom razinom izvršenja. Pretpostavka je da će zaposlenici više raditi kako bi više zaradili, osobito ako znaju koji stupanj izvršenja se od njih očekuje [6: 631].

Prema teoriji postavljanja ciljeva, koju su razvili Locke i Latham, organizacija može jako utjecati na radno ponašanje utječući na ciljeve zaposlenika jer je njihovo ponašanje primarno određeno razumijevanjem ciljeva i namjera. Tijekom 1960-ih Locke je učinio niz laboratorijskih eksperimenata kojima je dokazao da su pojedinci kojima su dati teži ciljevi bolje obavljali posao od onih kojima su dodijeljeni laki ili relativno laki ciljevi. Pojedinci će biti motivirani kada imaju specifične i jasne ciljeve, kada je postignuće ciljeva izazovno, ali ne suviše teško da obeshrabri u pokušaju, kada je jasno ono što treba biti napravljeno posti- gnućem cilja i kada su pojedinci u mogućnosti da učine nužni napor. Ako organizacija ponudi izazovnije ciljeve i omogući participaciju zaposlenika u procesu postavljanja ciljeva to će vjerojatno pridonijeti većem stupnju izvršenja [7: 574-575], [2: 104], [5: 164].

Na koncu, Adamsova teorija pravednosti naglašava koncept pravednosti koja se pozitivno percipira kada je individualni omjer između nastojanja i nagrada jednak onome s kojim se zaposlenici uspoređuju. Počiva na pretpostavci da zaposlenici uspoređuju svoje napore i nagrade s njima jednakima [7: 573]. Teorija razrađuje uvjete i konzekvence doživljene ne- 137 U temelju svih procesnih teorija motivacije četiri su bitne postavke. Prva je da ljudi imaju različite prefere-

ncije u odnosu prema različitim ciljevima ili nagradama koje su potencijalno dostupne u nekoj situaciji, odnosno, imaju različite potrebe, želje i ciljeve koje žele postići kroz svoj rad. Druga je da pri odlučivanju o ponašanju ljudi procjenjuju i imaju različita očekivanja o mogućnosti da uspješno obave određene aktivnosti ili zadatke ulažući veći napor. Treća je da pri izboru ponašanja ljudi također procjenjuju vjerojatnost, odnosno imaju određena očekivanja da će obavljanje nekih aktivnosti ili zadatka rezultirati određenim željenim efektima ili nagradama. I četvrta, da je u svakoj pojedinoj situaciji motivacija za neku aktivnost, odnosno radno ponašanje, rezultanta tih individualnih očekivanja i preferencije, tj. valencije ciljeva i nagrada [1: 581).

138 Dakako, postoje i druge teorije, primjerice, teorija integrativnog procesnog modela motivacije Portera i Lawlera koja pojašnjava i razrađuje početni Vroomov model te uključuje druge značajne faktore [1: 591-599], alternativne teorije koje naglašavaju ključnu ulogu slučajnosti i nepredvidljivih okolnosti [2: 105] i tako dalje.


185

pravde i nejednakosti na ponašanje i radnu motivaciju, a polazna je osnova koncepta individualne motivacije doživljaj ili percepcija nejednakosti u radnoj situaciji. Odnos između organizacije i pojedinca promatra se kao specifičan odnos razmjene u kojem pojedinac daje (znanje, sposobnost, iskustvo itd.), a za uzvrat dobiva naknade (plaću, povlastice, status, priznanje, podršku itd.) odnosno mogućnost zadovoljavanja različitih potreba. U tom je odnosu reciprocitet ili jednakost razmjene ključan element odnosa [1: 585].

Različita shvaćanja o motivaciji predstavljala su teorijsku bazu za postavljanje pojedinih modela nagrađivanja i napredovanja u praksi. Tako i modeli PRP-a u pravilu počivaju na teoriji očekivanja. Ta teorija, međutim, nije u potpunosti priznata od svih akademskih istra- živača [2: 105]. Ponekad se koristi i Adamsova teorija pravednosti, koju neki autori svrstavaju u teorije zadovoljstva na poslu, s obzirom da izvrsno objašnjava uzroke i posljedice nezadovoljstva, ali i u teorije financijskog nagrađivanja, jer je žarište svoje argumentacije i empirijskog istraživanja suzila na motivacijsko djelovanje materijalnih naknada za rad [1: 585].

Budući da upravljanje ljudskim potencijalima u javnim organizacijama pokazuje brojne specifičnosti u odnosu na privatni sektor [više u 9: 98-104, 163-182], pa tako i u odnosu na motivacijske faktore i primjenjivost pojedinih modela plaća, Wright drži da je za područje javnog sektora mnogo pogodniji okvir socijalna kognitivna teorija i teorija ciljeva. Potonja sugerira da "sektorske razlike u nagrađivanju radnog izvršenja, proceduralna ograničenja i sadržaj ciljeva mogu utjecati na radnu motivaciju izravno kao i neizravno kroz njihove efekte na predanost cilju" [13: 581]. Koristeći te dvije teorije on je postavio konceptualni model radne motivacije za javne organizacije. Tim se modelom utvrđuje mogu li aspekti organizacijskog radnog konteksta (veći konfliktni cilj, dvosmislenost cilja, proceduralna ograni- čenja, isl.), imati štetni efekt na radnu motivaciju kroz njihov utjecaj na tri bitna prethodnika radne motivacije: posebnost radnog cilja, složenost cilja i samo-efikasnost. Integracija te dvije teorije obično ukazuje na samo-regulaciju zbog povjerenja u samo-reakciju da objasni kako ciljevi reguliraju motivacijske okolnosti [13: 59-60]. .

3. PRIMJENJIVOST MOTIVACIJSKIH TEORIJA NA MODELE PRP-a

Mnogi autori argumentiraju u prilog PRP-a smatrajući ga izvrsnim motivacijskim alatom koji zadovoljava potrebe zaposlenika. Zaposlenici koji žele veću plaću radit će više i kvalitetnije će ispunjavati svoje radne zadatke. Ovaj koncept je u rudimentarnom obliku postavio još prije jednog stoljeća F. W. Taylor139 koji je smatrao da je pojedinac motiviran isključivo materijalnim poticajima te da plaće radnika moraju biti što neposrednije vezane uz rezultat [9:75-76). U suvremenom obliku zastupnici ovog pristupa priklanjaju se moti- vacijskoj teoriji očekivanja (Vroom, Lawler) naglašavajući jednostavnost formule plaćanja prema radu – menadžeri trebaju kreirati vrijednosni sustav nagrada (koje su uobičajeno no- včane) i povezati ih s očekivanom razinom izvršenja. Presumpcija je da će to motivirati zaposlenike na bolje izvršenje kako bi dobili višu plaću, osobito ako oni znaju koji se stupanj izvršenja od njih očekuje [6: 631].

Iako povezivanje novčanih ili drugih poticaja s motivacijom zvuči teorijski logično, u stvarnosti se ova pretpostavka pokazala upitnom. Često se događa da zaposlenici na koje se primjenjuje model PRP-a ne rade više i kvalitetnije, pa protivnici ovog pristupa ističu da takvi 139 Američki inženjer F. W. Taylor (1856-1915) utemeljio je prvi sustav normiranja ljudskog rada na temelju

analize radnih pokreta i procesa proizvodnje te je uveo pojmove "poštenog dnevnog rada" i "poštene dnevne plaće" za prvoklasnog radnika koji su vezani za shvaćanje da svaki čovjek sukladno svojim sposobnostima može dati najbolje rezultate samo na jednom poslu [1: 10-12].


186

načini plaćanja uopće nisu motivirajući. Već je Herzberg sa svojom dvofaktorskom teorijom motivacije utvrdio da faktori koji pridonose zadovoljstvu na radu i oni koji pridonose nezadovoljstvu na radu nisu suprotstavljeni. U tom smislu, nezadovoljstvo s plaćom koje se može svrstati u "faktor higijene" vodi nezadovoljstvu zaposlenika. Međutim, okolnost da je zaposlenik dobio pravičniju (ili veću) plaću ne znači da će biti jače motiviran na rad, već samo da će biti manje nezadovoljan [6: 632). Štoviše, unatoč općem uvjerenju da je zadovoljstvo na poslu povezano s visokom plaćom, istraživanja su pokazala da je korelacija između plaće i zadovoljstva na poslu iznenađujuće mala. Spector je na tri reprezentativna primjera različite skupine poslova utvrdio da je korelacija samo 17. Dakako, visina plaće je u mnogo višoj korelaciji kada se mjeri isključivo stupanj zadovoljstva s plaćom, ali kada se mjeri opće zadovoljstvo s poslom plaća nije jaki faktor utjecaja [12: 42].

Zagovornici PRP-a smatraju da ovaj model pridonosi zdravom natjecanju koje omogućava više plaće agresivnijim i produktivnijim zaposlenicima, dok prosječni dobivaju niže plaće koje i zaslužuju, pa je krajnji rezultat - ravnomjerna pravednost. Određeni ekonomski pristupi, kao što su teorija učinkovite zarade (efficiency wage theory) ili implicitna ugovorna teorija (implicit contract theory), podupiru takva razmišljanja [6: 632]. U svom čistom i najjednostavnijem obliku taj pristup promatra čovjeka kao sebično i egoistično biće koje se trudi maksimalizirati svoj ekonomski interes [11: 67]. I brojne druge klasične i neolasične ekonomske teorije počivaju na pretpostavci o ljudskom biću kao homo oeconomicus-u. Manji broj ekonomista koji zastupaju neo-institucionalne teorije opovrgavaju tradicionalnu presu- mpciju neo-klasične ekonomije prema kojoj su ljudi maksimalno usmjereni na ekonomske ciljeve. Umjesto toga, oni zagovaraju teoriju motivacije, odnosno zadovoljstva, prema kojoj pojedinci slijede ciljeve sve dok postižu minimalnu razinu zadovoljstva, čak i ako to nije najbolje što mogu. Također ističu da su ljudske odluke manje racionalne no što pretpostavlja model ekonomskog čovjeka. Neo-institucionalni ekonomisti prihvaćaju tvrdnju o maksimalnoj efikasnosti uz dva uvjeta: ekonomski rezultati moraju zadovoljiti minimalne standarde jednakosti i pravde te moraju pridonijeti razvoju čovjeka i samo-realizaciji [9: 41, 71-74, 367-368].

Kritičari PRP-a ističu da je ovdje riječ o vrlo nezdravom natjecanju između zaposlenika jer su u takvom kompetitivnom okruženju pobjednici na cijeni, dobivaju status, počasti i novčane nagrade, dok gubitnici postaju ljuti, frustrirani ili demotivirani [6: 632-633). Rece- ntna istraživanja provedena u organizacijama javnog sektora pokazuju da većina službenika načelno podržava PRP smatrajući ga pravednijim od modela plaća koji se temelje na godinama provedenim u službi ili prema zvanju. Međutim, problemi se pojavljuju u trenutku njegove implementacije u praksi. U mnogo slučajeva do sada ljudi su bili više demotivirani i frustrirani nakon uvođenja plaćanja prema učinku. Uspoređujući neprekidno svoj doprinos s ostalim kolegama, zaposlenici tendiraju vjerovanju da oni koji su dobili bonuse to nisu zaslužili, osobito ako ih oni sami nikada ne dobivaju. Oni osjećaju da su nepošteno tretirani zbog neprofesionalnih ili nepoštenih odluka o plaćama svojih nadređenih. Studija o motivaciji danskog Ministarstva financija potvrdila je taj paradoks: dok su zaposlenici na početku izričito podržavali uvođenje individualnih nagrada i model PRP-a, u trenutku njegove implementacije postali su frustrirani i osjećali da se prema njima nepošteno postupilo. Slično je pokazala i studija o reformi platnog sustava u američkoj državi Georgiji, prema kojoj 50% zaposlenika ističe da ocjenjivanje nije izvršeno pošteno, 70% ih smatra da PRP nije bio dobar način motivacije, a čak 90% njih ne vjeruje da su dobri izvršitelji nagrađeni značajnijim povećanjem plaće [4: 183, 185].

Rezultati nekih ranijih istraživanja pokazuju da je ono što se najviše vrednuje - pravednost u plaći, odnosno, da ljude uglavnom ne zanima rade li osobe na drugim poslovima više, ali su vrlo zainteresirani da li za isti posao dobivaju veću plaću. Ljudi su obično neza-


187

dovoljni kad vide da je njihova plaća manja od plaća onih koje rade na istim poslovima [12: 42], što govori u prilog teoriji pravednosti koja argumentira da zaposlenici uobičajeno uspo- ređuju davanja i nagrade (plaću) u odnosu na one koji obavljaju njima iste ili slične poslove. Ako je produktivan i učinkovit zaposlenik na određenom poslu plaćen jednako kao i onaj koji je manje produktivan i kvalitetan na istom takvom poslu, može se dogoditi da će on smanjiti svoju produktivnost do točke koju smatra pravednom [6: 632], [7: 573]. Ovu su teoriju razvijali mnogi autori (Jaques, 1961; Adams, 1965; Walster, Berscheid i Walster, 1973. i dr.), a imala je veliko značenje za teorijsko određenje stavova prema radu i zadovoljstva radom.

4. ZAKLJUČAK

Brojne teorije motivacije imaju svoje zagovornike, ali i kritičare, budući da iz svih proizlaze neke konceptualne nejasnoće ili bitna pitanja. Niti jednu se ne može jednako uspješno koristiti među svim sektorima, skupinama zaposlenika i pojedincima s različitim osobnostima. Pretpostavka da ekstrinzične nagrade (plaće, bonusi, materijalne privilegije) jače motiviraju od intrinzičnih nagrada (kao što su zadovoljstvo s poslom, autoritet, veća odgovornost i samostalnost pri obavljanju radnih zadataka, profesionalno ostvarenje i karijera, pohvale, osjećaj da se radi nešto korisno za opće dobro, itd.) počiva na pojednostavljenom prikazu stvarnosti. Ona ne uzima u obzir brojne faktore, kao što su individualne percepcije i prioriteti, socioekonomski status zaposlenika, sustav vrijednosti pojedinca i zajednice, organizacijsku kulturu, i brojne druge.

Novija istraživanja kojima se željelo utvrditi postoje li razlike u ponašanju i motivaciji zaposlenika u privatnom i javnom sektoru upućuju na veliku složenost ove problematike. Iz njih proizlazi da se menadžeri i zaposlenici u javnom sektoru ponašaju drugačije od onih u privatnom [Kessler i Purcell u 3: 417-418] te da postoji razlika u percepciji najvažnijih karakteristika posla između zaposlenika privatnog i javnog sektora na svim razinama (menadžerskoj, profesionalnoj i administrativno-pomoćnoj). Većina zaposlenih u javnim organizacijama više vrednuju nagrade koje im pružaju osjećaj ispunjenja na poslu (sigurnost zaposlenja, mogućnost napredovanja i važnost posla) od vanjskih nagrada, kao što su visoke plaće ili kraće radno vrijeme [8: 725]. Platni sustav koji se temelji na izvršenju posla ili učinku općenito se pokazao neu- spješnim u javnim organizacijama [Kallough i Lu, Ingraham u 8: 725] pa bi se motivirajući mehanizam trebao temeljiti na mnogo više od novčanih nagrada te omogućiti javnim zaposlenicima zadovoljenje onih potreba koje su ih motivirale na rad u javnoj službi [8: 724-725] .

Jedan je od ključnih problema motivacijskih i ekonomskih teorija koje podupiru ideju plaćanja prema radu da nisu rigorozno testirane u realnim uvjetima, a ako su i bile empi- rijski testirane to se uglavnom događalo u laboratorijskim uvjetima, u pravilu u sveučilišnim kampusima [6: 637]. Studije koje se temelje na komparativnim istraživanjima naglašavaju duboki jaz između idealnog modela PRP-a i njegovog djelovanja u stvarnosti. Taj se jaz obi- čno pripisuje problemima teorije očekivanja, neprikladnim i/ili neobjektivnim postupcima ocjenjivanja te ekonomskoj realnosti u kojoj postoje organizacije.140 Također, mnogi su- 140 Iako nema formule koja će jamčiti uspješnost uvođenja modela PRP-a, pojedini autori ističu da je potrebno

zadovoljiti određene nužne uvjete kako bi njihovo djelovanje bilo efektivno. Među njima su: (1) povjerenje u vodstvo, (2) izostanak primoravanja na izvršenje, (3) osposobljavanje osoba koje nadziru rad i menadžera u vještinama postupka ocjenjivanja, (4) dobar sustav mjerenja, (5) sposobnost da se plati dobar rad, (6) valjana procjena poslova i vanjskih konkurentnih platnih razina, (7) razlikovanje između životnih troškova, godina službe i zasluga, (8) otvorena politika plaća, (9) fleksibilan raspored povećanja plaća, te (10) usklađenost s prevladavajućom kulturom [Hills, Madigan, Scott i Markham, u: 2: 109-110].


188

mnjaju u ispravnost modela kojima financijska ograničenja, primjerice, fiksan iznos novca u proračunu ili "kvote", onemogućavaju širinu ili iznos nagrada [2: 108-109].

Na koncu ove rasprave treba spomenuti i argumente "anti-motivacijskih" teorija koje počivaju na tezi da su sva pitanja motivacijskih teorija o tome kako motivirati zaposlenike u stvari fundamentalno pogrešna pitanja. Marcum smatra da je riječ o načinu razmišljanja "koji suštinski rezultira manipulacijom" [Marcum, u 5: 169]. Naime, teorija motivacije pokušava uzrokovati ili stimulirati akciju pretpostavljajući da ranije nije postojala inicijativa, što znači da je inicijativa slučajna, a ne kontinuirana te da se mora ponovno inicirati svaki put kad se poželi akcija. Temeljena je na paternalističkoj pretpostavci da protagonist s višim statusom, iskustvom, intelektom ili odgovornošću treba motivirati drugu stranu, predvidljivo nižeg statusa pa su i odnosi između te dvije strane nejednaki. Prejednostavna je, razdvojena i meha- nicistička u pretpostavkama i previše se oslanja na nagrade za postignuće ciljeva. Nagrade, međutim, mogu uništiti ljudski prirodni interes za posao, jer ako ljudi znaju da će biti nagrađeni za nešto što trebaju napraviti onda to neće moći učiniti dobro za vlastito zadovoljstvo. Stoga on predlaže da razmišljamo u okviru dobrovoljnog uključivanja u poziv koji nas zanima i kojeg volimo, a ne u terminima "mrkve i batine". Dvije su bitne pretpostavke te ideje - učenje i uključenost. Ako ljudi odaberu posao u kojem su dobri i kojeg vole imat će izazov i bit će trajno motivirani, a primarni će im cilj biti stjecanje većeg znanja. Rezultat je samo-određenje i kontinuirana obvezanost na posao, a ne povremena motivacija [5: 169-170].

Iako Marcumova teorija može izgledati nerealna i idealistička u svijetu gdje brojni ljudi ne mogu naći nikakvo zaposlenje, a kamoli ono koje vole, ona navodi na dublje razmi- šljanje o prirodi posla kojeg radimo i našem odnosu prema njemu. Također nas upućuje da preispitamo vlastite vrijednosti i prioritete, koji nisu isključivo ekonomski i sociološki uvje- tovani, već imaju duboko individualni karakter.


189

LITERATURA

[1] Bahtijarević-Šiber, F. (1999) Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb. [2] Beaumont, P. B. (2002) Human Resource Management: Key Concepts and Skills, Sage

Publications, Thousand Oaks, London, New Delhi, print.Biddles Ltd, GB. [3] Boyne, G., Jenkins G., Poole M. (1999) Human Resource Management in the Public and Private

sectors: an empirical comparison, Public Administration, 77(2): 407-420. [4] Demmke, C., Moilanen T. (2010) Civil Services in the EU of 27- Reform Outcomes and the

Future of the Civil Service, Peter Lang GmbH, Frankfurt am Main. [5] Denhardt, R. B., Denhardt J. V., Aristigueta M. P.(2002) Managing Human Behavior in Public

& Nonprofit Organizations, Sage Publications, Inc. Artwork, USA. [6] Gabris, G. T. (1998) Merit Pay Mania. Transforming Polarized Support and opposition into a

Working Consensus, u: Stephen E. Condrey (ed) Handbook of Human Resource Management in Government, str. 627-656, Jossey-Bass Publishers, San Francisco.

[7] Halachmi, A., Van der Krogt T. (1998) The Role of the Manager in Employee Motivation, u: Stephen E. Condrey (ed.) Handbook of Human Resource Management in Government, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 563-585.

[8] Houston, D. J. (2000) Public-Service Motivation: A Multivariate Test, Journal of Public Administration Research and Theory, 10(4): 713-727.

[9] Marčetić, G. (1997) Upravljanje ljudskim potencijalima u javnoj upravi, Društveno veleučilište u Zagrebu, Zagreb.

[10] Perko-Šeparović, I. (1983) Tehnologija, moć, samoupravljanje, RO "Zagreb", Zagreb. [11] Sjöstrand, S-E., (1993a) Institutions as Infrastructures of Human Interaction, u: Sven-Erik

Sjöstrand (ed.) Institutional change: Theory and Empirical Findings, M. E. Sharpe, Inc., New York, 61-74.

[12] Spector, P. E. (1997) Job Satisfaction – Application, Assessment, Causes, and Consequences, SAGE Publications, Thousand Oaks, London, New Delhi.

[13] Wright, B. E. (2004) The Role of Work Context in Work Motivation: A Public Sector Application of Goal and Social Cognitive Theories, Journal of Public Administration Research and Theory, 14(1): 59-78.

191

THE ROLE OF TEAM AND TEAMWORK IN MODERN ECONOMY

ULOGA TIMA I TIMSKOG RADA U SAVREMENOJ EKONOMIJI

MA, Gordana Rendulić, saradnik u nastavi141 dr Vladimir Radovanović, vanr. prof.142

dr Cariša Bešić, vanr. prof.143

Sadržaj: Savremenu ekonomiju karakterišu brojne, brze i nepredvidive promene koje zahtevaju efikasnu adaptaciju i fleksibilnost poslovanja. U takvim uslovima, složenost aktivnosti koje se postavljaju pred pojedinca često prevazilaze njegove pojedinačne sposobnosti pa je neophodno da zaposleni rade zajedno, u timovima, i da na taj način ostvare ciljeve i zadatke. Timski rad stvara okruženje u kome su ljudi motivisani da rade više, da napreduju i da koriste sve raspoložive resurse efektivno i efikasno kako bi ostvarili organizacione ciljeve. Sinergija i kohezija koju stvara timski rad je ključ uspeha bilo koje savremene organizacije.

Ključne reči: Tim, timski rad

Abstract: Modern economy is characterized by numerous, rapid and unpredictable changes that require effective adaptation and flexibility of business. Under such conditions, the complexity of the activities facing the individual very frequently goes beyond his individual capabilities, hence the employees are required to work in teams and thus fulfil set objectives and tasks. Teamwork provides an environment in which people are motivated to work better, to grow and use all the resources effectively and efficiently in order to achieve organisational goals. Synergy and cohesion created by teamwork are the key to the success of any modern organisation.

Key words: Team, teamwork

141 Fakultet tehničkih nauka u Čačku, [email protected] 142 Fakultet tehničkih nauka u Čačku, [email protected] 143 Fakultet tehničkih nauka u Čačku, [email protected]

The role of team and teamwork in modern economy Zbornik radova MA, Gordana Rendulić; dr Vladimir Radovanović; dr Cariša Bešić

192

1. UVOD

Saradnja zaposlenih u poslovnom sistemu kroz grupni i timski rad, potreba je koliko pojedinca toliko i čitave organizacije. Prvenstveno, jer je čovek društveno biće i kao takav teži kontaktu i saradnji sa drugim osobama kako u privatnom tako i u poslovnom životu. Drugi razlog leži u potrebi poslovnog sistema da na najbolji način iskoristi raspoložive resurse i ostvari tržišni uspeh.

Današnja ekonomija i svet se nalaze u jako promenljivom, turbulentnom i nepredvidivom okru- ženju. Procesi globalizacije, brz razvoj tehnike i tehnologije kao i sve složenija i jača konkurencija od poslovnih sistema zahtevaju povećanu fleksibilnost, inovativnost i kvalitet poslovanja. U ovakvim uslovima, procesi i zadaci koje se postavljaju pred pojedinca često prevazilaze njegove individualne sposobnosti, postaju sve složeniji i za njihovo izvršenje su neophodna interdisciplinarna znanja i usklađeno angažo- vanje više organizacionih funkcija ili angažovanje stručnjaka različitih profila. Udruživanjem znanja, sposobnosti, ideja i iskustava zaposlenih u svrhu rešavanja kompleksnih zadataka u poslovnom sistemu nastaju timovi. Ovakav oblik organizacije zaposlenih pruža brojne pozitivne efekte na poslovanje zbog kojih zauzima značajno mesto u savremenoj ekonomiji.

2. POJAM TIMA I EFEKTI TIMSKOG RADA

Tim, kao oblik organizovanog rada, nastao je još polovinom dvadesetog veka ali je svoju primenu sačuvao i još više razvio u današnje vreme. U literaturi, [1] tim se definiše kao oblik formalne organizacije zajedničkog rada ljudi koje povezuje zajednička misija, cilj, zadatak i interes.

Timovi su specijalne vrste radnih grupa čiji članovi poseduju komplementarna znanja i veštine koje usmeravaju ka zajedničkom cilju. Timovi se formiraju zbog rešavanja slo- ženih zadataka i problema koje nije moguće rešiti na drugi način sem timskim radom koji predstavlja kolektivni napor svakog člana tima da se reši zadatak zbog koga je tim formiran, a rešenje koje je dobijeno ovakvim radom je uvek bolje i uspešnije od rešenja koje bi neki član tima samostalno pružio. [2]

Deljenjem odgovornosti između članova tima smanjuje se obim posla koji pojedinac treba da obavi, omogućava se slobodan protok ideja i poboljšava se radna efikasnost i produktivnost. U svom radu, članovi tima, imaju visok stepen autonomije, imaju svoj budžet, suče- ljavaju mišljenja i odluke donose koncenzusom. Svrha ovakvog načina rada je u sagledavanju problema sa različitih perspektiva i pozicija na način da se uvažavaju gledišta svih članova

Gordana Rendulić

Gordana Rendulić je rođena 16. 12. 1985. godine u Čačku. Srednju te-hničku školu u Guči – odsek ekono-mski tehničar, završila je 2004. godine kao nosilac Vukove diplome. Godine 2007. upisuje Tehnički faku-ltet u Čačku , smer: Industrijski me-nadžment, i završava osnovne studije 2012. godine kao student generacije. Master studije završava 2015. g. na Fakultetu tehničkih nauka u Čačku. Od novembra 2013. godine zaposle-na je na Fakultetu tehničih nauka u Čačku kao saradnik u nastavi na predmetima: Organizaciono ponaša-nje, Menadžment ljudskih resursa, Preduzetništvo i zapošljavanje, Pre-duzetničke inovacije, Poslovna etika, Menadzment trendovi i Osnove pre-duzetništva.


193

tima kako bi se našlo optimalno rešenje. [3] Cilj timskog rada je stvaranje takve organizacione strukture koja obezbeđuje pozitivnu sinergiju i porast organizacionih performansi. [4]

U timu, članovi su u stalnoj interakciji, zajedničkim snagama rade na ostvarenju postavljenog cilja, razmenjuju iskustava i ideje, svaki član tima je motivisan da na najbolji način doprinese radu tima što se pozitivno odražava na koheziju, po- štovanje i poverenje među članovima tima. Takođe timski rad povećava odgovornost svakog člana tima jer su za ostvarenje postavljenih zadataka svi članovi odgovorni i individualno i kolektivno.

Danas, brojni poslovni sistemi smatraju timski rad temeljima svog poslovanja i ulažu velika sredstva u kvalitetno formiranje timova. Međutim, timski rad nije najsavršeniji oblik organizovanog rada i ima kako svoje prednosti tako i nedostatke. Pod najznačajnijim prednostima timskog načina rada podrazumevaju se [4]:

− povećana motivacija za rad i povećana produktivnost rada,

− bolji rezultati poslovanja, − sinergija, kao dodatna vrednost

u radu tima, − privrženost članova tima ciljevima

tima i organizacije, − bogatstvo raznovrsnosti i različitosti, − dobri međuljudski odnosi u timu, − sposobnost za brzo reagovanje i prila-

gođavanje organizacionim promenama, − spremnost članova tima na kontinuirano

učenje i usavršavanje, − povećana radna disciplina, − efikasnije odlučivanje, − smanjenje pritužbi i nezadovoljstva zapo-

slenih, odnosno članova tima, − veći stepen spremnosti za preuzimanje rizika,

− poboljšana komunikacija između članova tima i informisanost, − racionalna iskorišćenost ljudskih resursa, − smanjenje troškova u poslovanju i slično. Nasuprot navedenim prednostima timski rad ima i brojne nedostatke kao što su [4]-

[5]: pojava stresa i frustracije, konflikti i loša komunikacija, nepoverenje u vođu tima.

dr Vladimir Radovanović

Vlаdimir Rаdоvаnоvić rоđеn је 23. 09. 1959. gоdinе. U Lеšku је zаvršiо оsnоvnu, а u Lеpоsаviću srеdnju еkоnоmsku škоlu sа оdličnim uspе-hоm. Fаkultеt оrgаnizаciоnih nаukа u Bеоgrаdu zаvršiо је 1983. gоdinе. Nа Fаkultеtu оrgаnizаciоnih nаukа zаvršiо је mаgistаrskе studiје iz оblаsti mеnаdžmеntа i оrgаnizаciје 2004. gоdinе stičе zvаnjе Маgistаr tеhničkih nаukа. Nа Fаkultеtu tе-hničkih nаukа u Čаčku 2008. gоdinе оdbrаniо је dоktоrsku disеrtаciјu "Rаzvој lјudskih rеsursа kао strа-tеški fаktоr kоnkurеntnоsti" i stеkао zvаnjе Dоktоrа tеhničkih nаukа. Оžеnjеn је i оtаc је trоје dеcе. Nа Fаkultеtu tеhničkih nаukа u Čаčku rаdi оd 2008. gоdinе u zvаnju dоcеnt svе dо novembra 2013.godine kаdа је izаbrаn u zvаnjе vаnrеdnоg prоfеsоrа zа prеdmеtе iz nаučnе оblаsti Меnаdžmеnt i biznis (Меnаdžmеnt lјudskih rеsursа, Оrgаnizаciоnо pоnаšаnjе, Prеduzе-tničkе inоvаciје, Prеduzеtništvо i zаpоšlјаvаnjе, Pоslоvnа еtikа, Еtikа i biznis, Оbrаzоvаnjе оdrаslih i cе-lоživоtnо učеnjе).


194

3. DIZAJNIRANJE EFIKASNOG TIMA

Efikasni timovi su ključni za uspeh poslovog sistema. Efikasni timovi pronalaze inovativne ideje postižu ciljeve i bez otpora se prilagođavaju promenama. Članovi ovakvog tima su: [6] usmereni na dostizanje organizacionih i timskih ciljeva, povećavaju motivaciju i zadovoljstvo poslom, neguju saradnju i poštovanje između zaposlenih, omogućavaju postojanje konstruktivnih konflikata.

Za stvaranje efikasnog tima od ključnog značaja je dobro izvršeni poslovi dizajni- ranja tima. Dizajniranje tima je veoma stručan, složen i dug proces menadžmenta poslovnog sistema i obuhvata sledeće aktivnosti[4]:

− definisanje ciljeva i radnih uloga – zadataka, − određivanje vremena delovanja tima (privremeni ili stalni timovi), − određivanje autoriteta tima, − određivanje veličine i strukture tima, − izbor i trening članova tima, − merenje performansi i sistem nagrađivanja članova tima.

Da bi se kreirao efektivan tim potrebno je unapred predstaviti ciljeve formiranja tima koji moraju biti funkcionalno povezani sa ukupnim ciljevima, i poznati svim članovima tima. Zadaci moraju biti poznati, jasni, povezani, realistični i koordinirani, moraju biti značajni za poslovni sistem u celini i pogodni za timski rad. Veoma je važno da timski zadaci omogu- ćavaju timu visok stepen autonomije, jer će se na taj način omogućiti afirmaciju najboljih vrlina članova tima. Smatra se da su najefikasniji timovi od 5 - 7 članova.

U radu tima moraju učestvovati kompetentni, sposobni i iskusni ljudi. Izbor članova tima je od ključnog značaja za uspešnu realizaciju zadataka. Za uspešan rad tima njegvi članovi trebaju imati sledeće karakteristike [4]:

− prethodno iskustvo u timskom radu, − prethodno profesionalno iskusto, − potrebno tehničko znanje i stručnost, − sposobnost komunikacija, − spremnost za prihvatanje odgovornosti, − samopouzdanje i saradnja, − odgovarajuće kvalifikacije i sl.

Za uspešan rad članovi tima trebali bi biti homogeni po nekim osobinama, ujedna- čeni u kognitivnim sposobnostima uz različitost individualnih znanja i veština. Znanja i veštine članova tima trebaju odgovarati svrsi formiranja tima, takođe članovi trebaju da poseduju znanja i veštine koje se komplementarno dopunjuju i omogućavaju izvršenje svih uloga u timu. Kada je u pitanju ličnost članova za dobar i kvalitetan rad tima potrebno je izabrati sposobne, zrele osobe koje su spremne da prihvataju druge članove takvim kakvi jesu, da po- kažu visok stepen kooperativnosti, da razviju duh timskog rada, ekstravetnosti, emocionalne stabilnosti, samosvesnosti i kreativnosti.

Da bi se izgradio efikasan tim, nužno je da se uspostavi saradnja među članovima kao i spremnost da se zajedničkim trudom ostvari ono što se ne može postići pojedinačno. Svi članovi tima treba da budu svesni višeg cilja i odgovorni u ispunjavanju svog zadatka. Uspešno komuniciranje je osnova za dobar i kvalitetan rad tima. Da bi komunikacija bila


195

uspešna potrebno je da članovi adekvatno razmenjuju informacije, da vode računa ne samo o sadržaju informacija nego i o načinu njihovog prenošenja, ukoliko postoje prepreke u komuniciranju da aktivno rade na prevazilaženju istih, da slušaju jedni druge, postavljaju pitanja, tretiraju sagovornike kao ravnopravne itd. Ukoliko postoji rasprava koja prethodi rešavanju nekog problema, da ista bude racionalna, objektivna i konstruktivna. [7] Zbog toga se za čla- nove tima organizuje i odgovarajući trening. Na treningu se preduzimaju sistemske aktivnosti kako bi izabrani članovi stekli adekvatne sposobnosti i veštine neophodne za timski rad i timske uloge, za upravljanje konfliktima, za rešavanje potencijalnih problema, ako do istih dodje.

Da bi rad tima bio efikasan, prilikom formiranja tima potrebno je da članovi tima budu upućeni u efekte i koristi timskog rada kao i sve druge pokazatelje timske uspešnosti ili neuspešnosti.

4. TIMSKA ORGANIZACIJA

Tim kao oblik formalne organizacije, nastao je još šezdesetih godina dvadesetog veka i predstavlja uzrok i posledicu transformisanja tradicionalne organizacije, iz hijerarhijske u novu, plitku organizacionu strukturu koja se bazira na timovima, tzv. timsku organizacionu strukturu. [5]

Timska organizaciona struktura je novi dinamični organizacioni oblik koji uklanja granice podele rada i čini organizaciju plićom i znatno fleksibilnijom. [6] Timska struktura sačinjena je od timova koji mogu biti trajnog ili privremenog karaktera. Oni se formiraju da bi rešili složene organizacione, tehničke, finansijske, proizvodne i druge probleme u poslovnom sistemu, tj. da bi poslovni sistem adekvatno odgovorio na izazove iz spoljnjeg i unutrašnjeg okruženja. Cilj strukture zasnovane na timovima je da se iskoristi intelektualni i stručni potencijal zaposlenih, kako bi se rešili brojni problemi u poslovnom sistemu i uvećala njegova konkurentnost. Najveća prednost timske organizacione strukture je ta što se odluke donose na bazi znanja, iskustva i naučnog umeća.

Timska organizaciona struktura može se ugraditi u već postojeću organizacionu strukturu i može se primeniti u svim poslovnim sistemima na bilo kom nivou. Timska organizaciona struktura omogućava bolju saradnju između različitih funkcija u poslovnom sistemu, doprinosi bržem odlučivanju, većoj produktivnosti, većoj konkurentnosti poslovnog sistema, većoj motivisanosti zaposlenih... Timskom organizacijom stvara se pozitivna organizaciona klima, obezbeđuje se viši stepen humanizacije odnosa među zaposlenima, afirmišu se kompetentni članovi i pojedinci koji raspolažu znanjima i koji su stručni za obavljanje poslova.

Međutim timska organizaciona struktura ima i svoje nedostatke. Neki od njih su: [6] dvostruka lojalnost i mogućnost konfliktnih situacija, previše vremena se troši na sastanke, sastanci mogu biti neefikasni, neplanirana decentralizacija i sl. Najbolje rezultate članovi tima postižu ako su sa 100% radnog vremena angažovani na poslovima i zadacima u radu tima, gde se precizno zna kom autoritetu su odgovorni. Međutim ako je timska organizacija ugrađena u klasičnu organizacionu strukturu gde su članovi tima izabrani iz različitih organizacionih jedinica dolazi do problema dvostrukog rukovodstva, i može doći i do određenih konflikata između autoriteta, preopterećenosti radnim zadacima iz organizacione jedinice iz koje zaposleni dolazi i sl.

Da bi se izbegli mogući problemi, potrebno je unapred definisati odnos radnih zadataka i autoriteta, način rada, pravila ponašanja, sistem nagrađivanja, radno vreme koje će zaposleni provoditi u timu. Takođe za rad tima unapred se moraju planirati i obezbediti svi neophodni resursi (materijalni, finansijski, organizacioni i sl.)


196

5. VRSTE TIMOVA

Timovi se mogu formirati na različitim hijerarhijskim nivoima u poslovnom sistemu i na osnovu većeg broja kriterijuma. U zavisnosti od razloga za njihovo formiranje, njihovog sastava, vrste posla kojim se timovi bave razlikuje se više vrsta timova.

U osnovi razlikujemo dve vrste timova: radne i upravljačke. Radni timovi se formiraju po potrebi, tj. kada treba rešiti neke specifične zadatke u poslovnom sistemu. Ove timove najčešće čine stručnjaci iz sektora ili poslovne funkcije gde je problem nastao. Nakon re- šavanja problema ovi timovi prestaju da postoje. Poseban oblik ovih timova su “krugovi kvaliteta”. To su timovi koji se više puta mesečno sastaju van radnog vremena i analiziraju proces rada i raspravljaju o načinima unapređenja kvaliteta rada, smanjenju troškova i sl. Ovi timovi su odgovorni za kvalitet poslovanja. Prvi put su uvedeni u japanskoj poslovnoj filozofiji a kasnije su preneti u druge privrede razvijenog sveta. Upravljački timovi su menadžment timovi čiji je jedini zadatak rešavanje organizacionih problema i projektovanje strategije i filozofije rasta i razvoja poslovnog sistema kroz: povećanje produktivnosti, unapređenje procesa upravljanja i kvaliteta odlučivanja i sl.

Drugi kriterijum za podelu je stepen autonomije, koja može biti delimična ili potpuna, i prema tome razlikuju se: Samoupravni timovi i timovi za rešavanje problema. Sa- moupravni timovi su samovođeni timovi. Nastali su decentralizacijom rada i sve većom pa- rticipacijom zaposlenih u odlučivanju. Cilj ovih timova je davanje autoriteta za odlučivanje onima koji su najbliži problemima kako bi se skratio proces njihovog rešavanja. Ove timove odlikuju: najviši stepen autonomije u odnosu na menadžment poslovnog sistema, individualna i kolektivna odgovornost menadžmentu poslovnog sistema, samostalno utvrđivanje ciljeva i sredstava kojima će ti ciljevi biti ostvareni, samostalni izbor svojih članova. Ovi timovi sami sebe kontrolišu, nemaju hijerarhiju, svi članovi tima učestvuju u donošenju odluka i rešavanju problema. Način na koji su organizovani i model po kome funkcionišu dovode do značajnog smanjenja srednjeg i operativnog nivoa menadžmenta što ima i svoju dobru stranu jer se zahvaljujući tome smanjuju troškovi poslovanja i do 40% , a produktivnost može porasti za 30 – 70%. [4] Samoupravni timovi su trajna organizacija i postoje sve dok postoji svrha zbog koje su osnovani. Kod timova za rešavanje problema stepen samostalnosti je veoma mali u poređenju sa samoupravnim timovima. Timove za rešavanje problema osniva menadžment poslovnog sistema. Menadžment poslovnog sistema ih organizuje i usmerava njihove aktivnosti, istovremeno kontrolišući i njihov rad. Članovi tima za rešavanje problema ne uče- stvuju u utvrđivanju ciljeva i zadataka poslovnog sistema kao ni o sastavu tima. O svim tim elementima brine menadžment poslovnog sistema. Ovi timovi imaju privremeni karakter, usredsređeni su na rešavanje određenog problema. Nakon rešenog problema, tim se raspušta i zaposleni se vraćaju svojim radnim ulogama.

Virtuelni timovi su tvorevina globalne ekonomije i rezultat današnjeg razvoja informacionih tehnologija. Ovi timovi koriste informacione tehnologije za povezivanje fizički razdvojenih članova tima radi postizanja zajedničkog cilja. Ovi timovi se oslanjaju na globalnu mrežu preko koje članovi virtuelnog tima organizuju i rešavaju različite projekte. Ovi timovi uz mala ulaganja mogu postići velike rezultate jer koriste znanja profesionalaca bez ograničenja i bez velikih organizacionih poteškoća. Rad virtuelnih timova je jako sličan radu ostalih timova. Oni razmenjuju informacije, donose odluke, postavljaju zadatke i ciljeve, jedino su uskrćeni za direktan kontakt licem u lice i za vođenje diskusije o postavljenom zadatku, ali to ne umanjuje njihove rezultate. U današnjoj globalnoj ekonomiji ovi timovi se sve više koriste za rešavanje konkretnih i složenih zadataka od društvenog interesa.


197

6. ZAKLJUČAK

Timovi su u poslovnom svetu specijalne vrste radnih grupa. To su oblici formalne strukture i mesta gde se kreiraju ideje, generiše i razmenjuje znanje, razvijaju sposobnosti i pridobija međusobna podrška članova. Oni imaju jasan cilj, zadatke i budžet.

Pojava timova omogućila je smanjenje broja hijerarhijskih nivoa u upravljanju i stvaranje nove tzv. timske organizacione strukture koja se smatra organizacionom strukturom XXI veka.

Pojavom timova u poslovim sistemima smanjuje se broj hijerarhijskih nivoa u upravljanju, uklanjaju se granice podele rada, stvara se plića, fleksibilnija organizacija, stvara se pozitivna organizaciona klima, obezbeđuje se viši stepen humanizacije odnosa među zaposlenima, afirmišu se kompetentni članovi i pojedinci koji raspolažu znanjima i koji su stučni za obavljanje poslova. Timski rad doprinosi povećanoj motivaciji, produktivnosti, boljoj komunikaciji u poslovnom sistemu.


198

LITERATURA

[1] Janićijević, N. (2009) Organizaciono ponašanje, Data Status, Beograd [2] Bjekić, D. (2009) Komunikologija osnove pedagoškog i poslovnog komuniciranja, Tehnički

fakultet, Čačak, str. 237-246. [3] Kobolt A., Žižak A. (2007) Timski rad i supervizija timova, Ljetopis socijalnog rada 2007., 14

(2), str. 367 - 386 [4] Radovanović, V. (2011) Organizaciono ponašanje, Tenički fakultet, Čačak, str. 123-149. [5] Petković, M., Jovanović, M. (2002) Organizaciono ponašanje novi koncet viđenja preduzeća,

Megatrend univerzitt primenjenih nauka, Beograd, str. 133-163. [6] Turkalj Ž., Fosić I., Marinković R. (2012) Transformacija organizacije u timski organizacijski

pristup i efikasno korištenje timskim radom u kontekstu okružja, Ekonomski Vjesnik / Econviews : Review of contemporary business, entrepreneurship and economic issues, Vol.XXV No.2

[7] Timski rad, dostupno na http://suk.gov.rs/dotAsset/17920.pdf. [8] How to Build a Teamwork Culture dostupno na

http://humanresources.about.com/od/involvementteams/a/team_culture.htm

199

AN ORGANIZATION WITH RECOGNIZABLE ORGANIZATIONAL CULTURE

AND SOCIAL RESPONSIBILITY

Gordana Tasevska144 Dijana Damevska145

Abstract: Social responsibility of organizations is the sum of all economic, legal, ethical and discretionary expectations that society has for organizations within a specific time period. Organizational ethics is very important for organizations and business world because it is the leading practices and beliefs by which a particular organization sees its responsibility to its stakeholders. Ethical responsibility is about the social expectations organizations to do more than the law requires, or do special efforts aimed at anticipating and satisfying the social norms in terms of realization of all business functions and activities in a fair and equitable way.

Organizational culture as a set of shared ethical values, attitudes, expectations and norms that influence how to behave among themselves members to achieve organizational goals may be affected by often drives organizations to determine to behave ethically and socially responsible just because of the nature of the organization and belief, attitudes and expectations of their employees to these issues.

The research in this paper is in the direction of investigation, analysis and determination of the actual situation in some of our organizations regarding the application of ethical principles inside them which approaches of social responsibility are applied in what areas of social responsibility are most active. Analyze if it is the recognized externally and can be an advantage in the market. While attempts are made to identify an organization where members simply follow the model that is useful for them and for the organization and share the values and expectations of each other creating solid relationships and atmosphere. This organizational culture created conditions and helped create ethical and socially responsible behavior .

Keywords: organizational ethics, organizational culture, social responsibility

144 Ph. D in management, professor at Business academy Smilevski – BAS, Skopje, R. Makedonija, [email protected] 145 Phd Candidate in Marketing at the Faculty of Economics – Prilep,R.Macedonia; Lecturer at Business Academy Smilevski – BAS, Skopje, R. Makedonija, [email protected]

An organization with recognizable organizational culture and social responsibility Zbornik radova Gordana Tasevska; Dijana Damevska

200

INTRODUCTION

Competition can easily and quickly copy prices, the characteristics of a product or a working process. It still is very difficult to offer the same expertise, attitude towards customers and investors and reputation. So, if an organization wants to be effective, it needs to provide customers better services to investors - confidence and to have a solid reputation in the society.

Corporate - social responsibility is a concept by which the entity, whether it is an organization or individual, and it has an obligation to act for the benefit of society as a whole. Through corporate social responsibility strengthen economic and social cohesion is achieved at local and a nationwide level. Globally, however, corporate-social responsibility contributes to environmental protection and promotion of human rights. Corporate - social responsibility is mainly adopted by large organizations, but it is also present in small and medium-sized organizations. The perception of social responsibility is slowly involved in our society. More organizations through their work apply the principles of social responsibility in the presentation of their policies and values. Social responsibility and ethical behaviour are closely linked from an aspect that the moral principles, i.e. ethical behaviours, mostly lead and shape the social responsibility of organizations to various types of stakeholders and it shows a model of the desirable behaviour.

MODEL OF RECOGNIZABLE ORGANIZATION

For years the organizational structure focuses on roles, rules, responsibilities and procedures. The hierarchy was guiding significantly for the transformation of the organization and implementation of its business strategy. Today, organizations vary less in terms of their structure and more on the opportunities that they create.

Conventionally, organizations can be divided into three areas: talents (people), leadership and culture. To be executed strategy, people should be more productive, organizations need to have the right culture and leadership, so it is recognizable throughout the organization. Direct managers and HR specialists who want to achieve successful results, should decide how to link these three directions within the organization and its customers.

In the worldwide, McKinsley 7 "S" model is often used, which incorporates 7 elements of a positive organization. So 7 basic elements of a positive organization are:

− Organisational structure is set in a strict hierarchy, with clearly defined rules to thrive. The structure and organization are clear to all employees, the rules of the "game" are known and each employee knows his/her place in the organization and his/her prospects. All employees are replaceable and are responsible for their work, regardless of what job they are employed for.

− The system sets the organization's operations. The systems of communication, reporting, planning, analysis, quality etc must be set in line with the general strategy of the organization.

− Strategy is mix of a general measures and activities that have to be realized and are intended to achieve the set goals of the organization.

− Shared values are a special quality and special problem of any organization. If you create a competitive climate in your organization and valuation system where


201

employees are valued on the basis of what they drive or what suit wear, your organization will be in an unenviable position. However, if you create competitive climate facing the market to your competitors, your employees are valued on the basis of their quality on doing operations. If there is more value on the openness and cooperation, then your organization will thrive.

− Selection of capable and talented employees, it becomes imperative to successful organizations. Well selected, trained and placed in appropriate workplace employee gives up to 5 times better contrast than unselected employee. If you have employees who are selected based on other criteria and not on the basis of their abilities, you do not have top players and thus our top team that will realize great results.

− Skills of staff are of great importance. If you have an employee who possesses different skills, he can afford to work for more employees. You will reduce the need for outsourcing the work will be carried out more efficiently.

− The style is recognizable feature of a particular organization. Based on this feature it differs from other organizations. The style refers to the manner of operation, the system of communication inside and outside the organization, dress code, behaviour ... etc. The style adapts to the team spirit, the desire to help other employees and as a community give their best.

TERMS AND DEFINITION OF SOCIAL RESPONSIBILITY AND CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY (CSR)

The aim of social responsibility organizations to accept responsibility for the actions of the organization and through its activities to promote the positive environmental impact and to encourage protection of consumers, employees, communities, stakeholders and all other members of the public sphere.

Although there is no universal definition of corporate social responsibility, we can say that "corporate social responsibility is a continuous effort and commitment of the business sector to act ethically and contribute to economic development by improving the quality of life of workers and their families, as well as the local community and society as a whole." Ways that organizations practice corporate social responsibility is different and every day expanding the scope of organizational strategies and practices of corporate governance, environmental protection, protection of workers' rights and protection at work (health and safety of employees), improving the gender and racial equality, community involvement and respect for human rights.

The need for changes in the way organizations work and focus not only on their own but also to the development of the local community and beyond is confirmed by international documents and strategies. Social responsibility insists on the principle of voluntariness, as only strict compliance with the legal norms and what is prescribed obligation of the organization belongs to socially responsible behaviour.

Companies are dealing with a wide range of social issues and problems, with some directly related to their work, and some do not. So, it is very hard to list and describe all the social issues that are of interest to organizations.

Considering the broader definition of the concept of CSR can be distinguished track spheres of business, in terms of their social responsibility as follows: We differ these spheres within the concept of CSR:


202

− Relationships with employees -existing policies and practices related to human resources in the enterprise,

− Ethical management - making decisions that are based on accountability, transparency, ethical behaviour, respect the interests of all, and the inclusion of the disabled and other vulnerable groups in the process of creating new values

− Market relations - ethical behaviour of the company in relation to other organizations and applying the principles of fair competition,

− Environment - environmental responsibility as a prerequisite for the survival and prosperity of human

− investing in community - contribution to the enterprise in the development community that will lead to improving the quality of life of the population.

SOCIAL RESPONSIBILITY AS CHALLENGE IN BUILDING THEIR OWN IMAGE

Social responsibility, in fact, is the care of the social problems for which is implemented through the decisions taken by managers. It builds social responsibility creates, fosters, and is influenced by the social ethics that expresses the belief and people's attitudes or standards that govern how people behave between itself and in relation to complex issues such as honesty, fairness, poverty and individual human rights.

Community, society, the state as a stakeholder has direct ties to the organization that works in this context because it provides organizations with the physical and social infrastructure, labour, housing, institutions using the employees and managers of the organization and so on. On the other hand, the community expects a turnaround organization to show social responsibility taking care of the environment in which it exists, participating in local projects and actions, paying taxes and salaries to contribute to the economy in the city or region and, most importantly, to follow the laws and ethical principles that govern.

The main arguments and challenge to be a socially responsible organization, is primarily the recognition of ethical conduct and receiving local recognition and benefit of the local community organization that promotes and promote its activities as a responsible organization, then it strengthens the public image of the organization and it is of interest to share- holders receiving a higher value on the market. Argument that supports social responsibility is the chance to help solve social problems in promoting ethical and socio-cultural norms as an example and model who will admire and follow and create unhappy environment, it increases efficiency in the business system since, giving benefit to society, business successfully exist.

ROLE IN CREATING ORGANIZATIONAL CULTURE AND SUPPORTING SOCIAL RESPONSIBILITY STANDARS

AND ETHICAL BEHAVIOUR

Organizational culture is a set of shared values, attitudes, expectations and norms that influence how to behave among the members to achieve organizational goals. It often influences and drives organizations to determine to behave ethically and socially responsible just because of the nature of the organization and belief, attitudes and expectations of their employees to


203

these issues. If an organization has a firm attitude, belief and value system that the ethical behaviour and concern for the interests of its employees and other stakeholders should be part of their culture, and that they inserted into it and follow that organizational culture.

Certainly, the organizational culture is created and influenced by the characteristics of the personalities of the members belonging to a particular organization with their value system and beliefs, however, their personalities are mostly interacting and influencing the values of top management and the founders of the organization. We know that many organizational cultures are created by their values and beliefs of the founders and top managers. Here, what matters is the role of management in the development of ethical values and standards of other employees because their values have a big impact on the values, norms and standards over time develop the organization146.

It is a process that is permanent, observed and applied i.e. imitated - repeated. When employees are showing that certain unethical behaviours by top managers are acceptable.

The culture in the organization can be strong and flexible when members are willing to be open to changes in the environment and be willing to grow and develop. The negative aspect here is weak and inert culture in an organization that does not give opportunity to its members to connect tightly with organizational norms and values, and develop poor work relations and creating an atmosphere of distrust which is reflected through the weak ethical practices.

Indeed, one of the factors that shape the organizational culture in an organization is just building organizational ethics and ethical standards among its employees, and they will become part of their culture in the organization and will be able to follow those directions for further solid connection organizational members to help the organization meet its goals. Ma-nagers, in order to make the right decisions, deliberately incorporate ethical values into organizational culture. A very important aspect in maintaining the organizational culture, and thus maintain the direction of ethical and socially responsible behaviour, the process of socia- lization of staff and ceremonies and rituals practiced in the organization. Organizational cultu-re in an organization can be a factor in stimulating ethical and socially responsible behaviour. This culture has been previously established in the interaction with the many factors that occur and is affected by them. We can say that the process is mutual because the very conduct, code of ethics or principles of social responsibility that are applied to an organization of their own hand, a certain shape organizational culture that is recognized outside and may be factor competitive advantage over others.

Measures, which can be taken to increase ethics and social responsibility of organizations,147 are:

− Developing ethical standards and procedures that are consistent with the needs of the organization;

− Appointing people to monitor such compliance; − Avoiding delegating some basic discretion of employees who will tend to une-

thical behaviour; − Educate employees about the standards of behaviour through training; − Revision of the implementation of standards and the development of mechanisms

that will encourage employees to report potential irregularities; − Take appropriate measures for improving the program.

146 G.R.Jones,Organizational Theory,Design,and Change Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall,2003 147 Workforce Management Online. (2003, November). HR management: Editor’s choice-Fivе standards of xcellence practiced by ethical leaders, http://www.workforce.com


204

METHODOLOGY OF THE EMPIRICAL RESEARCH

Having in mind the nature and specificity of research in the process of collecting data, and to be able to provide relevant information on the researched phenomenon, survey was applied as a research tool. Data processing for the survey were processed by applying the comparative statistics. Non-parameter procedures from the comparative statistics were used, chi-square test to determine the schedule of frequencies and the chi-square test for determining independence in the frequencies of two or more groups.

The survey was conducted in the period two weeks (fifteen days) in the area of municipalities of Bitola. The main objective of this research is the importance of organizational culture in building a recognizable organization with social responsibility. Based on the object and purpose of research and previously conducted research related to the organizational culture of organizations, we can set the following hypothesis: ORGANIZATIONAL CULTU- RE INFLUENCES IN BUILDING RECOGNIZABLE ORGANIZATION WITH DEVELO- PED ORGANIZATIONAL RESPONSIBILITIES.

REVIEW AND ANALYSIS OF QUESTIONAIRE’S QUESTIONS

The questions and answers at the level of managers showed on Table. 1

QUESTIONS ANSWERS

MANAGERS EMPLOYEES

New employees should quickly accept the established culture and the rules of behavior in the organization.

Yes 14 59 No 4 35

I don’t know 2 31

In the organization employees should cooperate among themselves and to realize good relations

Yes 17 88 No 2 12

I don’t know 1 25

The manager should constantly take care of improving the organizational culture in your organization

Yes 19 66 No 1 20

I don’t know 0 39

In the organization all employees should be committed to completing consumers’ demands

Yes 15 91 No 3 10

I don’t know 2 24

Employees should be open to communication and to share among themselves all important information and ideas

Yes 11 59 No 6 29

I don’t know 3 37

Transparency and dialogue can help to increase the credibility and image of companies

Yes 10 61 No 6 28

I don’t know 4 36 Organizations should develop ethical behaviour in relation to other organizations by applying the principles of fair competition

Yes 16 100 No 3 1

I don’t know 1 24


205

In the contemporary processes of globalization creating a healthy and stable organizational culture is an inevitable need of each organization. In this sense, culture becomes a dominant integrative tissue, which characterizes high external orientation and sensibility in the middle with maximum utilization of creative abilities and skills of each employee and focus on success and results.

In accordance with the findings of our theoretical and empirical research we have also seen some guidelines for creating a model of a strong organizational culture with an established system of lasting values, social and business ethics generating higher overall results. Five steps are identified that any organization should follow:

− Preferring example of value system of manager-leader with real values; − Encouraging employees to ethical behaviour among themselves and with

consumers; − Enhancing mutual trust and confidence of staff to customers; − Continued strengthening of the organizational culture; − Supporting the culture that generates knowledge. During the process it is required ensuring consistency and transparency through

alignment of values and beliefs in the way of behaviour and actions taken, the organization's ability to respond quickly to customer demands. Thus strong culture will support high ethical standards and will positively influence the behaviour of the manager in policy, while weak culture influences managers to rely on sub cultural norms guide their own behaviour.

It can be safely said that the concept of corporate social responsibility is increasingly established itself in the global business agenda. But, in order to move-present awareness of this concept to concrete action, we have to overcome many obstacles. Transparency and dialogue can help to increase the credibility and image of companies and increasing standards of operation and other organizations.

CONCLUSION

In this sense, culture becomes a dominant integrative tissue, which characterizes high external orientation and sensibility in the middle with maximum utilization of creative abilities and skills of each employee and focus on success and results.

Organizational culture can be either the greatest competitive advantage or weakness of an organization. There is strong agreement that established culture can be a "magic bullet" on success or "silent killer."

This paper confirms that organizational culture is pervasive and powerful, and it deserves special attention. It is “the thing” from which depends whether the organization will achieve its goals and reach higher organizational performance. For the leaders it is a force for change or an insurmountable barrier. For employees it is glue that brings people or forces them out of the organization. So you need constantly strive for strengthening and improving the organizational culture, which requires considerable effort and great commitment, as well as the leaders of all employees in businesses.


206

LITERATURE CONSULTED:

- Agbor, E. (2008). Creativity and innovation: The leadership dynamics. Journal of Strategic Leadership;

- Alvesson, M. (2002). Understanding Organizational Culture, London; - Alvesson, M. and Sveningsson, S. (2008). Changing Organizational Culture - Cultural change

work in progress. Abingdon, Oxon; - Brown, A.D. (1995). Organisational culture, London: Pitman Publishing; - Bubaker, N. (2009). The impact of organizational culture on employees motivation: Libyan

case study, Research Institute for the Built and Human Environment; - BP – Employee Retention (2000). http://www.uwo.ca; - Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row, Publishers; - Cameron, S.K., Quinn, E.R. (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture,Third

Edition, San Francisco, CA; - Dawson, P. (2003) Understanding Organizational Change. London; - Deal, T.E. and Kennedy A.(1982). Corporate Culture, The Rites and Rituals of Corporate Life.

Reading: M.A:Addison Wesley; - Denison, D. R. (1990). Corporate culture and organizational effectiveness. New York; - Denison, D. R. (2009). Culture Getting Started Guide, Denison Consulting; - Denison, D. R., and Mishra, A. K. (1995). Toward a theory of organizational culture and

effectiveness.Organization Science, 6(2); - Dess.G., Lumpkin.G.T., Eisner. A.,B., (2007). Strategijski menadžment, Data Status, Beograd; - Desson, K., Clouthier, J. (2010). Organizational Culture – Why Does It Matter?. Symposium

on International Safeguards, International Atomic Energy Agency, Vienna, Austria; - Gonos, J., Gallo, P. (2013). Model for leadership style evaluation Management (18) 2; - Group of authors ; Organizational Behavior (2007 ); Postgraduate Studies , Faculty of

Economics , University " Ss. Cyril and Methodius " , Skopje ;Gutterman, S.A. (2013). - Challenges for Leaders: Assessing and Changing organizational culture, International Journal

on Leadership, 1(1); - Hamel, G., Prahalad, C.K. (1994). Competing for the future, Harvard Business School Press; - Human capital review, Knowledge Resources, http://www.humancapitalreview.org; - Jones, G. R. (2010). Organizational theory, design, and change (5thed.). Upper Saddle River,

NJ: Prentice Hall; Jung D. (2001). Transformational and transactional leadership and their effects on creativity in groups. Creativity Research Journal. 13;

- Kanter. R. (1989). The New managerial Work, Harvard Business Review, 89(6); - Kapital magazin (2011), http://www.kapital.mk; - Lawler, E., & McDermott, M. (2003). Current performance management practices. Worldat-

Work Journal, 12(2);


207

- Lees, S. (2003). Global Acquisitions: Strategic Integration and the Human Factor. Basingstoke: Palgrave Macmillan;

- Lunenburg, F.C. (2011). Understanding OrganizationalCulture:A Key Leadership Asset, National Forum of Educational Administration and Supervision Journal, 29(4);

- Malick, L. (2001). Understanding and Changing Your Organization’s Culture. Industrial Management. March-April 2001;

- Micevski T . (2009 ) , Management - internal copyrighted material . Faculty of Economics , Stip ; - Mojić. D. (2011). Nacionalna I organizaciona kultura, Singidium revija 8(2); - Paine LS.(1994) Managing for organizational integrity. Harvard Bus; - Palmer, I. and Hardy, C. (2000). Thinking about Management, London; - Pasquale, G. (1990), Symbols and Artifacts. New York; - Pheysey.C. D. (1993), Organizational cultures: Types and transformations, London; - Popovski C. ( 2001 ) . Impact of organizational culture on the dealings of enterprises , Institute

of Economics , Skopje ; - Schermerhorn, J.R., Hunt,J.G. and Osborn, R.N. (2008). Organizational behavior (10thed.).

New York; - Schein, E. H. (1990). Organizational Culture, American Psychologist, 43 (2); - Schein, H.E. (1991). Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-Bass Pub; - Terrence E. Deal, Allan A. Kennedy, (1982). Corporate Cultures: The Rites and Rituals of

Corporate Life, Addison - Wesley Publishing Company, Reading, Massachusetts; - Younis. I., Yusof. N., Nikbin. D. (2010), A Review Paper on Organizational Culture and

Organizational Performance, International Journal of Business and Social Science;

209

LIQUIDATION OF THE COMPANY IN LAW OF THE REPUBLIC OF SERBIA

LIKVIDACIJA PRIVREDNOG DRUŠTVA U PRAVU REPUBLIKE SRBIJE

Zdravković Ivana, student doktorskih studija148

Abstract: The subject of this work is a liquidation of the company, as one of the ways of termination of the company. The liquidation process is made when the company has sufficient funds to settle all its liabilities. Liquidation of the company is regulated by the Company law. Applicable law recognizes voluntary and forced liquidation. During a company liquidation procedure, the company represented by one or more liquidation trustee. After the implementation and completion of liquidation process, company ceases to exist and is deleted from the companies register.

Key words: liquidation, termination of the company.

Sadržaj: Predmet ovog rada je likvidacija privrednog društva, kao jedan od načina prestanka postojanja društva. Postupak likvidacije sprovodi se kada privredno društvo ima dovoljno finansijskih sredstava za potpuno namirenje svojih obaveza. Likvidacija privrednog društva uređena je Zakonom o privrednim društvima. Važeći zakon poznaje dobrovoljnu i prinudnu likvidaciju. U postupku likvidacije društvo zastupa jedan ili više likvidacionih upravnika. Na- kon sprovođenja i okončanja postupka likvidacije, društvo prestaje da postoji i briše se iz registra privrednih subjekata.

Ključne reči: likvidacija, prestanak privredog društva.

148 Pravni fakultet u Novom Sadu, Trg Dositeja Obradovića 1, [email protected]

Liquidation of the company in law of the republic of Serbia Zbornik radova Zdravković Ivana

210

1. POJAM LIKVIDACIJE

Jednom osnovano privredno društvo može prestati na više načina.

Privredno društvo osnovano na određeno vreme prestaje protekom vremena na koje je osnovano.

Privredno društvo osnovano na neodređeno vreme može prestati po osnovu: sprovedenog postupka likvidacije, sprovedenog postupka stečaja i statusne promene koja ima za posledicu prestanak društva.

Likvidacija predstavlja način prestanka privrednog društva koja se sprovodi kada društvo ima dovoljno finansijskih sredstava za potpuno namirenje svih svojih obaveza. Dakle, neophodan preduslov za pokretanje postupka likvidacije jeste da se radi o so- lventnom privrednom društvu. Sprovođenjem i oko- nčanjem postupka likvidacije solventno privredno društvo prestaje da postoji.

2. PRAVNE POSLEDICE POKRETANJA POSTUPKA LIKVIDACIJE

Postoji veći broj pravnih posledica pokretanja postupka likvidacije privrednog društva.

Uz poslovno ime privrednog društva u postupku likvidacije dodaje se oznaka “u likvidaciji”.

Danom donošenja odluke o pokretanju postupka likvidacije prestaju zastupnička prava svim zastupnicima društva i ta prava prelaze na imenova- nog likvidacionog upravnika.

Od trenutka pokretanja likvidacionog postupka menja se cilj ili svrha društva. Cilj više nije obavljanje delatnosti radi sticanja dobiti, već likvidacija imovine društva i njena podela ovlašćenim licima.[1]

Zakonom su predviđena ograničenja isplata članovima privrednog društva u likvidaciji. Za vreme likvidacije društva ne isplaćuje se učešće u dobiti, odnosno dividenda, niti se imovina društva raspodeljuje članovima društva pre isplate svih potraživanja poverilaca. Navedena zabrana ima svrhu da zaštiti interese poverilaca.[2]

Ivana Zdravković

OBRAZOVANJE:

2004.-2008. - Srednja "Ekonomsko trgovinska škola" - Kula, smer poslovni administrator (prosek 5,00).

2008.-2012. - Pravni fakultet - Novi Sad, opšti smer (prosek 8,29). Dobitnik sertifikata za uspešno reali-zovan program u okviru javnopra-vne sekcije Centra za simulaciju su-đenja; i sertifikata za uspešno reali-zovan program studentske prakse iz predmeta Krivično proce- sno pravo u Advokatskoj komori Vojvodine.

2012.-2013.- Pravni fakultet - Novi Sad, master studije, smer unutra-šnjih poslova (prosek 9,60).

2013.-trenutno - Pravni fakultet -Novi Sad, student doktorskih studija, smer: javno pravo, uža naučna oblast: privredno pravo.

DODATNI KURSEVI:

Kurs engleskog jezika (English eleme-ntary) u Britanicca school - Novi Sad.

RADNO ISKUSTVO:

Oktobar 2012.- trenutno – Advo-katski pripravnik.


211

Zakon isključuje uticaj postupka likvidacije na mogućnost određivanja i sprovođenja izvršenja protiv društva u likvidaciji, vođenja drugih postupaka protiv ili u korist društva u likvidaciji, niti na mogućnost pokretanja postupka stečaja.

3. VRSTE LIKVIDACIJE

Važeći Zakon o privrednim društvima [3], za razliku od ranijih, poznaje dve vrste likvidacije. Osim dobrovoljne, uvodi mogućnost vođenja prinudne likvidacije.

3.1. DOBROVOLJNA LIKVIDACIJA

Dobrovoljnu likvidaciju privredno društvo sprovodi samostalno, bez angažovanja drugih institucija.[4] Pokreće se odlukom o likvidaciji. Postupak dobrovoljne likvidacije otpo- činje danom registracije odluke o likvidaciji i objavljivanjem oglasa o pokretanju likvidacije. Kako bi se poverioci mogli upoznati sa sadržinom odluke o likvidaciji Zakonom je predviđe- no da se oglas objavljuje u neprekidnom trajanju od 90 dana na internet stranici Agencije za privredne registre.

Sadržina odluke o likvidaciji privrednog društva Zakonom nije eksplicitno propisana. Međutim, kada je u pitanju sadržina oglasa o pokretanju likvidacije, Zakon propisuje da isti mora sadržati:

• 1. poziv poveriocima da prijave svoja potraživanja; • 2. adresu sedišta društva, odnosno adresu za prijem pošte; • 3. upozorenje da će potraživanja biti prekludirana ukoliko ih poverioci ne prijave

najkasnije u roku od 30 dana od perioda trajanja oglasa.

Pored obaveze objavljivanja oglasa o pokretanju likvidacije na internet stranici Agencije za privredne registre, društvo ima i obavezu da u roku od 15 dana od dana objavljivanja poznate poverioce individualno obavesti o pokrenutom postupku likvidacije.

Zakonom je uređeno postupanje privrednog društva u likvidaciji po prispeću prijava. Društvo je dužno da sve prispele prijave potraživanja evidentira u listu prijavljenih potra- živanja, te da na osnovu njih sačini listu priznatih i osporenih potraživanja.

Odlukom o pokretanju postupka likvidacije društvo imenuje jednog ili više likvidacionih upravnika. Ukoliko odredba o imenovanju likvidacionog upravnika izostane, funkciju likvidacionog upravnika vrše svi zaskonski zastupnici društva.

Likvidacioni upravnik zastupa privredno društvo u likvidaciji i odgovoran je za zakonitost njegovog poslovanja. Može biti razrešen svoje dužnosti odlukom na isti način na koji je imenovan, bez navođenja razloga. Takođe, likvidacioni upravnik u svako doba može dati ostavku u pismenom obliku.

Imenovanje, razrešenje i ostavka likvidacionog upravnika registruje se, kako bi trećim licima ovaj podatak bio dostupan.

Likvidacioni upravnik ima obavezu da u toku postupka likvidacije sačinjava odgo- varajuća dokumenta.

Pre namirenja poverilaca sastavljaju se: • 1. Početni likvidacioni bilans – koji se, u roku od 30 dana od dana početka li-

kvidacije, sastavlja kao vanredni finansijski izveštaj, i u istom roku se podnosi na


212

usvajanje društvu. Odluka o usvajanju početnog likvidacionog bilansa mora da se donese najkasnije u roku od 30 dana od njegovog podnošenja. Početni likvidacioni bilans se sastavlja sa ciljem da se prikaže imovinski položaj privrednog društva. Omogućava poveriocima da sagledaju mogućnost namirenja svojih po- traživanja iz imovine društva, te da im pokaže da je likvidacija izvesna i da njihova prava nisu ugrožena.[5]

• 2. Početni likvidacioni izveštaj – koji sadrži: listu prijavljenih, listu priznatih, listu osporenih potraživanja sa obrazloženjem osporavanja, podatak da li je imovina društva dovoljna za namirenje svih poverilaca, neophodne radnje za spro- vođenje postupka likvidacije, vreme predviđeno za završetak likvidacije i druge značajne činjenice. Početni likvidacioni izveštaj likvidacioni upravnik dužan je da sastavi najranije 90 dana, a najkasnije 120 dana od dana početka likvidacije i u istom roku ga podnese na usvajanje društvu, koje je dužno da odluku o usvajanju istog donese u roku od 30 dana od dana kada im je podnet na usvajanje.

• 3. Godišnji likvidacioni izveštaji – u kojima likvidacioni upravnik navodi svoje obavljene radnje, sa navođenjem razloga zbog kojih se likvidacija nastavlja, a nije završena. Godišnji likvidacioni izveštaji podnose se na usvajanje društvu, najkasnije tri meseca po isteku svake poslovne godine.

Nakon namirenja poverilaca sastavljaju se:

• 1. Završni likvidacioni bilans – koji likvidacioni upravnik sastavlja u skladu sa propisima kojima se uređuje računovodstvo i revizija.

• 2. Izveštaj o sprovedenoj likvidaciji – koji se sastavlja nakon sprovedenog postupka likvidacije.

• 3. Pismena izjava da je uputio obaveštenje poznatim poveriocima, da su svi poverioci u potpunosti namireni, te da se protiv društva ne vode drugi postupci – kojom, zapravo, likvidacioni upravnik izjavljuje da je u svemu postupao u skladu sa zakonom.

• 4. Predlog odluke o raspodeli likvidacionog ostatka – koji se sastavlja nakon izmirenja svih obaveza društva, jer je zakonom propisana zabrana da se imovina društva raspodeljuje članovima za vreme likvidacije društva.

Sva navedena dokumenta registruju se u skladu sa propisima o registraciji. Kako se radi o dobrovoljnoj likvidaciji, to u toku njenog sprovođenja društvo može

da donese odluku o obustavi postupka likvidacije i da nastavi sa poslovanjem, ukoliko su svi poverioci društva namireni, društvo nijednom zaposlenom nije otkazalo ugovor o radu po osnovu likvidacije i ukoliko društvo nije počelo sa isplatama svojim članovima.

Takođe, moguća je i obustava postupka likvidacije zbog pokretanja postupka stečaja usled prezaduženosti, ukoliko se iz početnog likvidacionog bilansa i početnog likvidacionog izveštaja utvrdi da društvo nema dovoljno sredstava za namirenje svih poverilaca.

Ukoliko ne dođe do obustave postupka likvidacije, nakon namirenja svih poverilaca i izmirenja ostalih obaveza društva dolazi do raspodele likvidacionog ostatka i okončanja postupka likvidacije.

Likvidacioni ostatak je imovina koja preostane nakon namirenja svih poverilaca dru- štva i raspodeljuje se članovima društva.

Postupak dobrovoljne likvidacije okončava se donošenjem odluke o okončanju postupka likvidacije. Navedena odluka se registruje skladu sa propisima o registraciji, a društvo se briše iz registra privrednih subjekata i prestaje da postoji kao pravni subjekt.


213

3.2. PRINUDNA LIKVIDACIJA

Jedna od novina u Zakonu o privrednim društvima jesu odredbe o prinudnoj likvidaciji. Pored postupka dobrovoljne likvidacije, Zakon poznaje i postupak prinudne likvidacije, koji pokreće i sprovodi Agencija za privredne registre po službenoj dužnosti iz zakonom predviđenih razloga. Zakon propisuje 11 osnova pokretanja postupka prinudne likvidacije, i to:

• 1. ako je društvu pravnosnažnim aktom izrečena mera zabrane obavljanja delatnosti, odnosno oduzeta dozvola, licenca ili odobrenje za obavljanje određene delatnosti, a društvo ne registruje promenu pretežne delatnosti ili ne otpočne likvidaciju u roku od 30 dana od dana pravnosnažnosti tog akta;

• 2. ako u roku od 30 dana od dana isteka vremena na koje je društvo osnovano društvo ne registruje produženje vremena trajanja društva ili u istom roku ne otpočne likvidaciju;

• 3. ako ortačko društvo ostane sa jednim ortakom, odnosno komanditno društvo ostane bez komplementara ili bez komanditora, a društvu u roku od tri meseca ne pristupi nedostajući član ili u istom roku društvo ne promeni pravnu formu u pravnu formu čije uslove ispunjava u skladu sa ovim zakonom ili u istom roku ne otpočne likvidaciju;

• 4. ako se osnovni kapital društva smanji ispod minimalnog iznosa propisanog zakonom, a društvo u roku od šest meseci ne poveća osnovni kapital najmanje do minimalnog iznosa propisanog zakonom, ili u istom roku društvo ne promeni pravnu formu u pravnu formu čije uslove ispunjava u skladu sa ovim zakonom, ili u istom roku društvo ne donese odluku o likvidaciji i takvu promenu u istom roku registruje u skladu sa zakonom o registraciji;

• 5. ako društvo ne dostavi nadležnom registru godišnje finansijske izveštaje do kraja poslovne godine za prethodnu poslovnu godinu, odnosno ako ne dostavi početni likvidacioni bilans u skladu sa zakonom kojim se uređuje računovodstvo i revizija;

• 6. ako je pravnosnažnom presudom utvrđena ništavost registracije osnivanja društva u skladu sa zakonom o registraciji ili ništavost osnivačkog akta društva;

• 7. ako je pravnosnažnom presudom naložen prestanak društva, a društvo u roku od 30 dana od dana pravnosnažnosti presude ne otpočne likvidaciju;

• 8. ako društvo ostane bez zakonskog zastupnika, a ne registruje novog u roku od tri meseca od dana brisanja zakonskog zastupnika iz registra privrednih subjekata;

• 9. ako društvo u likvidaciji ostane bez likvidacionog upravnika, a ne registruje novog u roku od tri meseca od dana brisanja likvidacionog upravnika iz registra privrednih subjekata;

• 10. ako usvojeni početni likvidacioni izveštaj ne bude dostavljen registru privrednih subjekata u skladu sa zakonom;

• 11. u drugim slučajevima predviđenim zakonom. Ukoliko utvrdi da postoji neki od zakonom predviđenih razloga Agencija za

privredne registre po službenoj dužnosti pokreće postupak likvidacije i prevodi društvo u status "u prinudnoj likvidaciji" i istovremeno objavljuje oglas o prinudnoj likvidaciji na internet stranici registra privrednih subjekata u neprekidnom trajanju od šest meseci.

Ako Agencija za privredne registre u roku od godinu dana od dana objave oglasa ne primi rešenje nadležnog suda o otvaranju stečaja nad društvom u prinudnoj likvidaciji, po službenoj dužnosti briše društvo iz registra.


214

4. ZAKLJUČAK

Likvidacija predstavlja oblik prestanka postojanja privrednog društva koja se sprovodi kada društvo ima dovoljno finansijskih sredstava za namirenje svih svojih obaveza.

Likvidacija se može pokrenuti na osnovu odluke društva i tada se radi o dobrovoljnoj likvidaciji ili od strane Agencije za privredne registre po službenoj dužnosti, kada je u pitanju pirnudna likvidacija. Bez obzira na osnov nastupanja likvidacije, likvidacija se uvek sprovodi nad solventnim privrednim društvom.

Za vreme trajanja postupka likvidacije privredno društvo i dalje postoji kao pravni subjekt.

Zakon o privrednim društvima, kojim se reguliše postupak likvidacije, propisujući: stroge rokove za obavljanje odgovarajućih radnji; obavezu registrovanja svih važnih dokumenata kod Agencije za privredne registre; zaranu da se za vreme likvidacije društva isplaćije učešće u dobiti, odnosno dividenda, kao i da se imovina društva raspodeljuje članovima dru- štva; zatim mogućnost obustave likvidacije samo pod uslovom da su svi poverioci društva namireni, da društvo nijednom zaposlenom nije otkazalo ugovor o radu po osnovu likvidacije i da društvo nije počelo sa isplatama svojim članovima; te da će rok za prijavu potraživanja, u slučaju promene adrese privrednog društva u likvidaciji ili adrese za prijem pošte, početi ponovo da teče od dana registracije te promene, obezbeđuje zaštitu interesa poverilaca društva u likvidaciji od mogućih zloupotreba, onemogućava dovođenje određenih poverilaca u povoljniji položaj i izigravanje postupka likvidacije.

Nakon sprovođenja i okončanja postupka likvidacije, privredno društvo prestaje da postoji i briše se iz registra privrednih subjekata.

LITERATURA

[1] Šogorov S., (2003) Pravo privrednih društava, Novi Sad, p.p. 199. [2] Novaković S., (2010) Komentar Zakona o privrednim društvima, Beograd, p.p. 400. [3] Zakon o privrednim društvima, „Službeni glasnik RS“, br. 36/2011, 99/2011, 83/2014 – dr.

zakon i 5/2015 [4] Arsić Z., Marjanski V., (2013) Pravo privrednih društava, Novi Sad, p.p. 69. [5] Ilić-Popov G., (2012) “Poreski apekti likvidacije privrednih društava”, Zbornik “Usklađivanje

poslovnog prava Srbije sa pravom Evropske unije – 2012.”, Beograd, p.p. 361.

215

PART-TIME WORK IN SERBIAN LABOR LEGISLATION

RADNI ODNOS SA NEPUNIM RADNIM VREMENOM U SRPSKOM RADNOM ZAKONODAVSTVU

master, Ivana A. Tomić, licencirani knjigovođa149 magistar pravnih nauka, spec. evropskog prava, Biljana Tomić, predavač 150

Abstract: Part-time work means workingtime is shorter than full (40 working hours per week). An employee who works part-time is entitled to same working conditions as full-time employee (working on the same or similar jobs), although his or her enjoyment of certain rights on the basis of work is proportionally reduced, in accordance with the time spent at work, while his or her other guaranteed rights go to the full extent. Part-time work may be established by concluding a regular contract of employment, or some other way of engagement by which persons are hired to work outside employment (contract of temporary work, for example).

Key words:part-time work, rights at work, employmentcontract, temporary jobs contract

Sadržaj: Nepuno radno vreme jeste radno vreme koje je kraće od punog radnog vremena (40 radnih časova nedeljno). Zaposleno lice koje radi sa nepunim radnim vremenom ima pravo na iste uslove rada kao i zaposleni sa punim radnim vremenom (koji radi na istim ili sličnim poslovima), s’ tim što mu se uživanje nekih prava po osnovu rada srazmerno smanjuje, u skladu sa vremenom provedenim na radu, dok su mu ostala zagarantovana u punom obimu. Rad sa nepunim radnim vremenom može se zasnovati zaključivanjem ugovora o radu (regularni radni odnos sa nepunim radnim vremenom) ili drugim ugovorom kojim se angažuju lica za rad van radnog odnosa (ugovor o privremenim i povremenim poslovima, na primer).

Ključne reči: rad sa nepunim radnim vremenom, prava na radu, ugovor o radu,ugovor o privremenim i povremenim poslovima

149 Agronomsko društvo Srbije 150 Visoka Poslovna škola strukovnih studija u Beogradu, Gradski park 2., www.vpscacak.edu.rs

Part-time work in Serbian labor legislation Zbornik radova master, Ivana A. Tomić; magistar pravnih nauka, Biljana Tomić

216

1.UVOD

Prema Zakonu o radu Republike Srbije[1] (u daljem tekstu: ZOR) puno radno vreme iznosi 40 ča- sova nedeljno. Puno radno vreme može biti i kraće od 40 časova nedeljno, ali nikako kraće od 36 časova.

Zaposleni je, međutim, na zahtev poslodavca dužan da radi i duže od punog radnog vremena (ali ne duže od dodatnihosam časova nedeljno) u slučaju više sile, iznenadnog povećanja obima posla i u drugim slučajevima kada je neophodno da se u odre- đenom roku završi posao koji nije planiran, što se smatra prekovremenim radom. Po ZOR, zaposleni ne može da radi duže od 12 časova dnevno, uključujući tu i trajanje prekovremenog rada.

U slučaju da se na osnovu stručne analize utvrdi da zaposleni radi na naročito teškim, napornim i za zdravlje štetnim poslovima(koji su kao takvi pre- dviđeni zakonom ili opštim aktom), na kojima i pored primene odgovarajućih mera bezbednosti i zaštite ži- vota i zdravlja, sredstava i opreme za ličnu zaštitu na radu postoji povećano štetno dejstvo na zdravlje i radnu sposobnost zaposlenog, radno vreme mu se skra- ćuje srazmerno tom štetnom dejstvu uslova rada, a najviše 10 časova nedeljno. U pitanju su takozvani poslovi sa povećanim rizikom na kojima zaposleni može da radi samo na osnovu prethodno, od strane nadležnog zdravstvenog organa, utvrđene zdravstvene sposobnosti za rad. Za- posleni koji radi skraćeno radno vreme ima ista prava iz radnog odnosa kao da radi sa punim radnim vremenom, ali na tim poslovima, po pravilu, ne može da mu se odredi prekovremeni rad.

Nepuno radno vreme jeste radno vreme koje je kraće od punog radnogvremena.

2. RAD SA NEPUNIM RADNIM VREMENOM

Radni odnos može da se zasnuje i za rad sa nepunim radnim vremenom, i to na neo- dređeno ili određeno vreme. Trajanje radnog vremena, bilo da je puno, nepuno ili skraćeno, mora biti navedeno u ugovoru o radu.Poslodavac je dužan da zaposlenom koji radi sa nepunim radnim vremenom obezbedi iste uslove rada kao i zaposlenom sa punim radnim vremenom koji radi na istim ili sličnim poslovima.

Nepuno radno vreme proporcionalno smanjuje kapacitet prava koja se ostvaruju u punom radnom vremenu, kvalitet je isti, kvantitet nije.[2]Zaposleni koji radi sa nepunim radnim vremenom ima prava iz radnog odnosa srazmerno vremenu provedenom na radu, osim ako za pojedina prava zakonom, opštim aktom i ugovorom o radu nije drukčije odre- đeno. To znači da, po pravilu, prava po osnovu rada koja su uslovljena dužinom radnog vremena, poput prava na zaradui prava na odmor u toku dnevnog rada, zaposleni ostvaruje

Ivana A. Tomić

Ivana A. Tomić je rođena 1983. godine, u Zemunu. Diplomirala je na Poljoprivrednom fakultetu Univerzi-teta u Beogradu, a potom stekla zva-nje mastera - analitičara zaštite ži-votne sredine na Fakultetu za primenjenu ekologiju «Futura» Uni-verziteta Singidunum. Radno isku-stvo u struci sticala je na Fakultetu, kao i na privatnim poljoprivrednim gazdinstima i udruženjima u Srbiji. 2012. godine je stekla licencu za nezavisnog knjigovođu (kontistu i bilansistu). Tečno govori engleski jezik, služi se ruskim


217

srazmerno vremenu provedenom na radu, a ostala prava koja su nedeljiva, u punom obimu. Takva su, na primer, pravo na opštu zaštitu na radu, zaštitu materinstva, porodiljsko odsustvo, odsustvo sa rada radi nege deteta i posebne nege, dnevni (između dva radna dana) i nedeljni odmor, mirovanje radnog odnosa itd.

Za nepuno radno vreme ne može se ugovoriti zarada koja je niža od minimalne zarade za vreme koje je zaposleni proveo na radu. S` tim u vezi, premaodgovarajućim odredbama Zakona o doprinosima za obavezno socijalno osiguranje RS, u slučaju da zaposleni radi sa nepunim radnim vremenom kod jednog poslodavca, a zarada koju ostvaruje je niža od najniže mesečne osnovice doprinosa(najniži iznos na koji se obračunavaju i plaćaju doprinosi za jedan kalendarski mesec osiguranja koji utvrđuje i objavljuje ministar nadležan za poslove finansija, a primenjuje se od prvog u narednom mesecu po objavljivanju tog iznosa), osnovica njegovih doprinosa je najniža mesečna osnovica doprinosa u Republici.

Ukoliko zaposleni radi sa nepunim radnim vremenom kod dva ili više poslodavaca i tako ostvaruje puno radno vreme, a ukupna zarada koju ostvaruje kod svih poslodavaca je niža od najniže mesečne osnovice doprinosa, svaki poslodavac obračunava i plaća doprinose na srazmerniiznos najniže mesečne osnovice doprinosa koji se utvrđuje srazmerno radnom vremenu zaposlenog kod svakog poslodavca.

Jedino ako zaposleno lice radi sa nepunim radnim vremenom kod dva ili više poslodavaca, a ukupna zarada koju ostvaruje kod svih poslodavaca je viša od najniže mesečne osnovice doprinosa, svaki poslodavac obračunava i plaća doprinose na zaradu koju isplaćuje (bez primene pravila o najnižoj mesečnoj osnovici doprinosa).[3]

Budući da jeposlodavac obavezan da doprinose obračunava i uplaćuje najmanje na najnižu propisanu mesečnu osnovicu, ukoliko bi zaposleni, na primer, godinu dana radio po četiri časa dnevno (pola radnog vremena)ipak bi stekao pravo da mu se u radnu knjižicu upiše godinu dana staža osiguranja (kao da je radio sa punim radnim vremenom). Ako bi, međutim, radio kod dva poslodavca, svaki bi bio u obavezi da zaposlenom izda potvrdu o procentu radnog vremena koje provodi kod njega. Na kraju godine bi se i ostvareni radni staž upisao u tom procentu, te ako je kod svakog poslodavca zaposleni radio po četiri časa dnevno godinu dana, svaki bi mu upisao po šest meseci staža (jer je četiri časa, koliko je dnevno provodio na radu, polovina od punog radnog vremena(osam radnih časova), a polovina punog radnog vremena u periodu od 12 meseci, koliko iznosi jedna kalendarska godina, je šest meseci).

Zaposleni ima pravo na naknadu troškova, u skladu sa opštim aktom i ugovorom o radu, za dolazak i odlazak sa rada, u visini cene prevozne karte u javnom saobraćaju(ako poslodavac nije obezbedio sopstveni prevoz) i ostvarenje ovog prava ne zavisi od dužine radnog vremena. Pored toga, poslodavac je u obavezi da zaposlenom isplati naknadu troškova za ishranu u toku rada u punom iznosu čija se visina utvrđuje odgovarajućim opštim aktom poslodavca i ugovorom o radu, i takođe, nije uslovljena dužinom radnog vremena.

Zaposleni ima pravo i napun godišnji odmor (zakonski minimum je 20 radnih dana za svaku kalendarsku godinu), kao i pravo na regres za korišćenje godišnjeg odmora u punom iznosu utvrđenom opštim aktom i ugovorom o radu, bez obzira da li je zasnovao radni odnos sa punim ili nepunim radnim vremenom. Naime, prema članu 68 ZOR, zaposleni stiče pravo na korišćenje godišnjeg odmora u kalendarskoj godini posle mesec dana neprekidnog rada od dana zasnivanja radnog odnosa kod poslodavca. Kako ZOR, definišući pojam, jedino precizira da se pod neprekidnim radom smatra i vreme privremene sprečenosti za rad (u smislu propisa o zdravstvenom osiguranju) i odsustva sa rada uz naknadu zarade, logičan zaključak je da du- žina radnog vremena nije faktor od koga zavisi sticanje prava na godišnji odmor. Poslodavac bi, ipak mogao opštim aktom ili ugovorom o radu da u izvesnom obimu ovoj kategoriji zaposlenih smanji broj dana godišnjeg odmora, ali najviše do zakonom zagarantovanog minimuma.


218

Svako zaposleno lice ima pravo na isplatu otpremninepri odlasku u penziju, i to najmanje u visini dve prosečne zaradeu Republici Srbiji prema poslednjem objavljenom podatku republičkog organa nadležnog za statistiku, bez obzira na dužinu ugovorenog radnog vremena.

Takođe, ako je zaposleni proglašen tehnološkim viškom, poslodavac je u obavezi da mu pre otkaza ugovora o radu isplati otpremninu čija se visinautvrđuje se opštim aktom ili ugovorom o radu, s tim što ne može biti niža od zbira trećine zarade zaposlenog za svaku na- vršenu godinu rada u radnom odnosu kod poslodavca kod koga ostvaruje pravo na otpremninu. Zaradom se, u smislu ove odredbe, smatra prosečna mesečna zarada zaposlenog ispla- ćena za poslednja tri meseca koja prethode mesecu u kojem se isplaćuje otpremnina. Po ZOR, za utvrđivanje visine otpremnine računa se i vreme provedeno u radnom odnosu kod poslodavca prethodnika u slučaju statusne promene i promene poslodavca, kao i kod povezanih lica sa poslodavcem. Važno je istaći da se opštim aktom ili ugovorom o radune može utvrditi duži period za isplatu otpremnine,kao i da zaposleni ne može da ostvari pravo na otpremninu za isti period za koji mu je već isplaćena otpremnina kod istog ili drugog poslodavca.

3. OSTALE DUŽNOSTI POSLODAVCA U VEZI SA RADOM SA NEPUNIM RADNIM VREMENOM

Poslodavac koji zasnuje radni odnos sa licem koje radi sa nepunim radnim vremenom kod dva ili više poslodavaca dužan je da, najkasnije u roku od tri dana od dana zaklju- čenja ugovora o radu, pribavi od zaposlenog izjavu (u pisanom obliku, na odgovarajućem obrascu) sa podacima o drugom poslodavcu ili poslodavcima kod kojih je zasnovao radni odnos i dužini radnog vremena kod svakog, izraženo procentualno u odnosu na puno radno vreme. Ta izjava služi poslodavcu kao osnov za utvrđivanje srazmernog iznos umanjenja poreske osnovice, prilikom obračuna poreza na dohodak građana.[4]

Poslodavac je, takođe, dužan da blagovremeno obavesti zaposlene o dostupnosti poslova sa punim i nepunim radnim vremenom, na način i u rokovima koji se utvrđuju opštim aktom, kao i da razmotri zahtev zaposlenog sa nepunim radnim vremenom za prelazak na puno radno vreme, i obrnuto. Ova pitanja bi, u skladu sa ZOR, trebalo urediti kolektivnim ugovorom.

Zakonom o radu je priznato pravo zaposlenog koji radi sa nepunim radnim vremenom kod jednog poslodavca da za ostatak radnog vremena zasnuje radni odnos (uobičajenim ugovorom o radu) kod drugog poslodavca i da na taj način ostvari puno radno vreme.

4. UGOVOR O PRIVREMENIM I POVREMENIM POSLOVIMA

Pored navedenog, ZOR poznaje i nekoliko oblika takozvanog, rada van radnog odnosa. Tako, postoji mogućnost da poslodavac, ukoliko ima potrebu zaobavljanjem poslova koji su po svojoj prirodi takvi da ne traju duže od 120 radnih dana u kalendarskoj godini(i kao takvi su utvrđeni pravilnikom o radu ili aktom o sistematizaciji radnih mesta), umesto ugo-vora o radu zaključi ugovoro obavljanju privremenih i povremenih poslova(uvek u pisanoj formi) sa zaposlenim licem koje već radi ali sa nepunim radnim vremenom. Na ovaj način zaposleni može da produži svoje radno vreme do punog, u skladu sa ZOR.

Obrazac ugovora o privremenim i povremenim poslovima po pravilu, sadrži: podatke o naručiocu (poslodavcu) i izvršiocu posla,bliži opis poslova i način njihovog obavljanja, trajanje radnog vremena, mesto obavljanja posla, period na koji je zaključen i iznos naknade koju


219

zaposlenom poslodavac treba da isplati (bilo da je izražena po radnom satu ili za celokupni period angažovanja). Ugovorom mogu biti utvrđena i prava na naknadu za topli obrok, prevoz, dnevnice za službena putovanja i slično, kao i uslovi pod kojima ga može otkazati svaka ugovorna strana, odgovornost za kvalitetno obavljanje posla i način rešavanja eventualnih međusobnih sporova. Treba imati u vidu da je poslodavac obavezan da prijavi lice angažovano po ovom ugovoru, i da mu uplaćuje doprinose za obavezno socijalno osiguranje (penzijsko iinvalidsko osiguranje, zdravstveno osiguranje i osiguranje za slučaj nezaposlenosti) i porez na dohodak, osim ako angažman ide preko zadruge (u kom slučaju je to njeno zaduženje).

Ukoliko, međutim, lice po osnovu ovog ugovora radi na istim poslovima duže od zakonom utvrđenog roka (120 radnih dana u kalendarskoj godini), a poslodavac ga ne zameni zaključivanjem odgovarajućeg ugovora o radu, došlo je do kršenja zakona i legitimnog osnova za pokretanje sudskog spora (uporedo sa ili bez obraćanja inspekciji rada sa zahtevom za vršenje inspekcijskog nadzora).

5. UGOVOR O DOPUNSKOM RADU

Za razliku od predhodno navedenog, ugovor o dopunskom radu kod drugog poslo-davca (u pisanom obliku) može da zaključi samo zaposleni koji već radi sa punim radnim vremenom, i to najviše do trećine punog radnog vremena.

Ovaj ugovor, pored naznačenja ugovornih strana,sadrži: opis poslova iz delatnosti poslodavca koje je angažovano lice dužno da izvršava, broj radnih časova (najviše do trećine punog radnog vremena), mesto rada, iznos novčane naknade za kvalitetno obavljen posao koja se ne smatra zaradom u smislu Zakona o radu, mogućnost otkazivanja i otkazni rok, na- čim rešavanja eventualnih sporova i slično. Poslodavac je dužan da na ugovorenu novčanu naknadu iz ovog ugovora obračuna i uplati odgovarajuće doprinose i porez na dohodak.

LITERATURA

[1] Zakon o radu Republike Srbije („Sl. glasnik RS“, br. 24/2005, 61/2005, 54/2009, 32/2013 i

75/2014). [2] Mišljenje Ministarstva rada, zapošljavanja i socijalne politike, br. 011-00-743/2006-02 od

01.11.2006. [3] Zakon o doprinosima za obavezno socijalno osiguranje („Sl. glasnik RS“, RS” br. 84/04 , 61/05 ,

62/06 , 5/09). [4] Pravilnik o načinu i postupku obračunavanja poreza na zarade u slučaju umanjenja poreske

osnovice („Sl. glasnik RS“, br. 116/06 i 37/07), http://www.poreskauprava.gov.rs/sr/pravna-lica/pregled-propisa/pravilnici.html.

221

GENERATION Z AND THE WORK ENVIRONMENT: OVERVIEW OF CURRENT STUDIES

GENERACIJA Z I RADNO OKRUŽENJE: PREGLED TRENUTNIH STUDIJA

dipl. ing, Jadranka Halilović, Research assistant, PhD student151 M. Sc, Maria Sternickel, Master student152

Abstract: The demographic change in Germany and the resulting diversity, e.g. the intergenerational working environment, rise challenges for companies. After the generation Y, who still keeps the world of work busy, the next generation (Gen Z) is on the way into the labor market. The aim of this paper is to close the research gap on the topic of Gen Z in Ge- rmany. Through a systematic literature review, general and specific working environment characteristics are found. Therefore 34 studies in the context of HRM are analyzed. The main results relate to values and views on different work preferences.

Key words: Gen Z, work environment, diversity, intergenerational environment, literature review, Germany

1. INTRODUCTION AND BACKGROUND

According to the Federal Statistical Office [42] there are about 6.29 million of 60- to 65-year-olds in Germany, who are shortly before the retirement age. Thus, companies lose the majority of employees with many years of expertise. Employers are facing several challenges: on the one hand, securing the experience before their best ager retire. On the other hand, to recruit and retain talents. On closer inspection, the employee structure reveals that the attitudes, behaviors and life philosophies differ depending on age. Thus, companies have to deal with different generation-specific features in order to secure the satisfaction of the workforce. Particularly strong discussed is the oddity of Generation Y (year of birth between 1980 and 1995) [42], which currently enter into profession. The following future cohort, called “Gen Z”, represents a particularly different kind of generation. They not only differ from previous generations by their behavior, their opinions or their settings, but also biologically by new cognitive brain structures [4, 7, 8, 41]. The human resource management (HRM) have the challenging task to win the young talented staff. However, in recent years, it is noticed that young people develop different work settings [44]. For this reason the topic requires special consideration - especially for employers. 151 Chair of Organization, Human Resource Management and General Management, Brandenburg University of Technology Cottbus-Senftenberg, Germany, [email protected] 152 Brandenburg University of Technology Cottbus-Senftenberg, Germany, [email protected]

Generation z and the work environment: overview of current studies Zbornik radova dipl. ing, Jadranka Halilović; M. Sc, Maria Sternickel

222

2. GENERATIONS IN THE LABOR MARKET

Baby Boomer

Baby Boomers were born between mid-50s and mid-60s of the past century. They grew up during the economic recovery in Germany [25], as well as in times of technological and scientific highs such as the moon landing in 1969 [30]. Baby Boomers grew up in relatively protected and stable family relationships, but their youth and initial maturity stage was marked by socio-political crises, such as incipient unemployment, political arms race or the oil crisis [30]. Their society action has always been marked by a strong sense of collectivism, so they can be described as "team players" (e.g. decide within the group, act together…). Equality finds a special significance for them. Basic characteristics of the baby boomer generation are assertiveness, team spirit, reliability, idea- lism, kindness, social, professional and helpful behavior, and the ability of good self-assessment [30].

Baby boomers in working environment

The baby boomers are said that they "live to work (a lot)" [25]. They are particularly characterized by a sense of duty, discipline and loyalty [25]. They accept vertical structures, although they are not appro- ving it, as well as strict management concepts and hard working conditions [25]. Typical negative stereotypes are nostalgia, preservers, unwillingness for change as well or their "call of duty" [29]. Special mention deserves the expertise of this generation. Through their long-standing work in the companies and organizations, they usually hold management positions [42].

Generation X

Allegedly the term "Generation X" in 1991 originated from a novel written by Douglas Coupland [2, 30], but in fact it already appeared in the 1950s in an article written by Robert Capa, in which the post-war youth was named so [45]. This refers to the birth cohorts from 1965-1979 [27]. They got a strong support by the family during their childhood and adolescence and were well prepared for (work) life [27]. During their early stage of life, the "media revolution" developed [27] with inventions such as computers, microwaves and VCRs, making them early technology

dipl. ing, Jadranka Halilović

Dipl.-Ing. Halilović, Jadranka has worked since 2013 at the Chair of Organization, Human Resource Ma-nagement and General Management, Brandenburg University of Techno-logy Cottbus-Senftenberg, Germany

She graduated in 2012 industrial engineering at BTU Cottbus, with stopovers in Spain and Berlin. Since 2013, she is academic assistant / PhD student at the Chair of Orga-nization, Human Resource Manage-ment and General Management, Brandenburg University of Techno-logy Cottbus-Senftenberg, Germany (Prof. Christiane Hipp) and supervi-sed, among others the project SI-LVER, which aimed at intergene-rational learning in the European domestic market. In addition, she assumes responsibility for teaching in different fields, always with the focus of knowledge transfer between theory and practice.

In her dissertation Ms. Halilović deals with changing work values, the diversity generation in the workpla-ce and many cross-thinking appro-aches in the world of work. In pa-rticular, the generation Y, to which she belongs by herself, is a focus of her work.


223

grappled [27]. The establishment of own family and the appreciation of the existing family are considered particularly significant for the generation [30]. They also attach great importance to plenty of free time and a corresponding wealth [25]. Particularly influential for this cohort was the reunification of Germany [30]. Many representatives still have a strong sense of values system in which East-West differences are still inherent and a trained attitude regarding human dignity, freedom, peace and justice [30].

Generation X in working environment

The economic environment for the entry age of Generation X into the workforce (1980s) was characterized by dynamic and complex developments [30] but also a worse economic situation than the previous generation [30]. It should be emphasized that the first generation who set requirements and also changed the workplace is the generation X [30]. They see their way of life in the new motto "work to live" and not "live to work (much)". Positive stereotypes of generation X are creativity, flexibility, independence and technical openness. They are characterized by finding superior solutions in difficult or uncertain situations [30]. Negative characteristics are impatience, lack of loyalty and cynicism [30]. In summary it can be said that generation X is greatly appreciated, with its hard working staff and managers’ knowledge. Following the retirement of the baby boomers from the labor market, they will be the new experts and represent the backbone of the company.

Generation Y

Following the alphabetical order from the Generation X, Generation Y comes next [22]. They were born between 1980 and 1995 (although they are many different opinions about the birth borders in science) [6]. The term Generation Y was taken in the magazine "Ad Age" in 1993 for the first time. The Y (“Why”) describes the generation as those who question everything [22]. In their childhood and early adult phase, this generation experienced a world of uncertainty, such as the terrorist attacks on the World Trade Center in 2001 and the stock market crash in 2008. There are two key developments, which separate the generation Y from other generations: The first and most crucial development is Internet and digital media [30]. As Generation Y has grown into this new age of Internet, it is possible and natural for them to be able to communicate everywhere, knowledge is all time availible [30]. The second development relates to the strong commercialization of the broadcast offer, especially the television offer. Known TV series like "Sex and the City" or "Gossip Girl", but also casting shows like "Big Brother" convey completely new values and attitudes for the Millennials. Traditional social values disappear partly and make room for new life philosophies like "I can become anything" and "the world is at my feet," regardless of social class [30].

Generation Y in working environment

The Generation Y follows the motto "living at work" [25]. They want fun and joy of life at work; they want to make reasonable tasks [18, 22, 40]. If the employer does not meet this requirement, they look for a new job [25]. They are considered as lazy, rebellious and irresponsible [23]. These prejudices have not been confirmed by empirical evidence so far [22]. Proved is that the Millennials prefer decentralized corporate structure as well - just like the Xers – and that their goal is to unite the work and family life. This is the reason they favor flexible


224

working hours. For the first time the issue of health management is required by the young stuff [18]. Representatives of the generation Y want to communicate freely and share information. Basically, it can be stated that the Generation Y want to get rid of old chains and to go new ways. The following figure shows an overview of the generations in the German labor markets.

Figure 1 - Generations in the German labor market Source: based on [20]

3. CHARACTERISTICS OF THE GEN Z – METHODOLOGY

The successor of the Millennials - and thus the youngest cohort of today's workplace – is called Gen Z. This is alphabetically linked to the previous generations. Especially often is the division "born after 1995" [5, 10, 41] and for this reason, this is used in this paper.

As the representatives of Gen Z are still in their formative phase, no conclusive statements about formative historical events can be made yet [22]. The advance of globalization, digitization and many choices in consumer and professional field influence the Gen Z similarly strong as the Generation Y before. The members of Gen Z grew up in a technological world and have a high level of expertise in dealing with digital media. They can obtain information within a few minutes and generate knowledge. However, this search is usually only superficial. They have forgotten how to analyze information profoundly and dominate only the basic functions of the various technological applications without knowing the basic IT skills [1, 39]. For this reason, the Gen Z's ability to take advantage of the digital world for their purposes has yet to be proven [39]. Because of the effects of demographic change, the Gen Z looks optimistic to the future. Nevertheless, the Gen Z is realistic enough to realize that it needs to use the existing educational and career opportunities, and accordingly they are exposed to increased pressure to perform. The implementation of the Bologna Process and the consequent major changes in the education system, such as reducing the school term, reinforced the pressure to perform and the ripening of the Gen Z is increasingly shifting to the area of professional life [21].

To collect all relevant information (state of the art of generation Z), different scientifically proven methods were used in this paper. Here, a literature review will be systematically drawn up (hence "systematic review"), is where the current state of research shown in detail and critically. In the following chapter the topic of Gen Z will be gradually processed by the method of systematic review of the literature.


225

4. OVERVIEW OF THE STUDYS

The following elaborations are based on a detailed guide described by Barbara Ki- tchenham's "Guidelines for performing Systematic Literature Reviews in Software Engineering" in 2007 [19]. For this study, the overall process was divided in planning, implementation and evaluation (p. 6). The paper will only address relevant and beneficial parts of operations.

The relevance of the subject itself was already explained by demographic change and the future lack of workers due to the loss of baby boomer generation in the previous chapter. For the entire study, the following basic research question was asked: “What distinguishes the generation Z, which professional claims do they have and what recommendations for action arise for employers?” For that purpose, the implementation phase is divided in five steps, which were followed in this paper:

• 1) Identification of studies • 2) Selection of the studies • 3) Evaluation of the quality of studies • 4) Data extraction • 5) Synthesis of the data

The aim of a literature review is to find all the relevant primary studies in selected databases. For this, a search strategy should be set up [19]. Relevant databases for this study in the fields of sociology and economics, as well as popular search engines were analyzed. There were 148 different studies identified, which then were analyzed. Since not every literary source can be usefully incorporated into the analysis and to not lose the focus of the subject of Gen Z and their claims, further exclusion criteria was erected (e.g. superficiality of content or mere mention without explanation).

Kitchenham distinguishes different ways when evaluating the quality (size of the study group, methods application, research design, analysis). Transferred to the own investigation this can however only be assessed more difficult, because the used studies for this work often have mere opinions, where the procedure of scientific research was not shown. In total, six different quality criteria have been selected: the timeliness, validity, reliability, objectivity, the quantity and the novelty of the extracted data.

The timeliness refers to the year of publication. The timeliness was high when the year of publication of 2010 to 2014. A middle-date was given between 2005 and 2009. A small actuality was presented when the study was from 2004 or older. The validity [47] shows the suitability. So for example, the extents to which the researches design (research question, method, etc.) were properly selected to answer the research question. The reliability refers to the stability or reliability of the used research designs, so if the results are replicable. Objectivity assessed to what extent the author objectively findings described or own opinions and knowledge laid bare [47]. The quantity of extracted data refers taken a lot of information on the in presented data extraction and drafted to appendix 1. Were the study had high number of information, it was rated high (+) as well. Could only little information from the study be collected, the quantity was low (-), everything in between was classified as medium (o). The novelty of the extracted data was also determined only after the data extraction was completed. It depends on the duplication of information among the studies. Stood in study only information about a fact, for example about the technology affinity, it was classified as


226

low (-). Valuable information in a study which include e.g. statistics the novelty classified under high (+) (see. Appendix 1).

The task of data extraction is to portray the selected literature sources systematically and clearly [19]. All data were pooled and analyzed for essential information. The major findings were summarized.

5. FINDINGS - OVERVIEW OF THE STUDYS

According to Kitchenham the extracted data is sorted and summarized at this stage [19]. First, in this section, the synthesis of the general data is promoted, following a specific synthesis with professional aspects. This paper focuses the professional aspects, so the general data focuses only on topics relevant for the working environment.

The synthesis of the general data

For the synthesis of the general characteristics categories (e.g., positive and negative characteristics or communication skills) were formed to sort the data. Given the contribution that communication behavior, the attitude towards life and environment and cognitive skills are considered in more detail.

Communication behavior

In addition to the previously presented differences, the preferred style of communication of Gen Z is mostly not personally or verbally [11], but chatting using media on Internet and mobile phones [4]. They rather use images instead of text to communicate, so the speed of exchanging information rose [32,10, 41]. Often they use puns and aphorisms, which are expressed in a telegram similar style [8]. This new type of communication approve communication platforms like Instagram or WhatsApp, which meet these requirements - so-called "show me, do not tell me" products [3]. Generation Z wants to exchange opinions and decisions with others, discuss issues with each other or generally just tell about their lives.

Attitude towards life and environment

Gero Hesse [13] found an apt motto for the way of life of Gen Z "My life, my work". It has been mentioned that the Z's are so called "mini-adults" due to the return to traditional values [7] and much faster growing ups [26] and mature act compared to their predecessors [14]. They question a lot [38] and are looking for new, fresh approaches [46]. This is often viewed as Entrepreneurs mind setting [36, 41]. Through their desire for individualism, self-determination and independence, particularly in professional terms [34] there is a high level of education, which is very important to them [41]. In summary it can be said that the Gen Z lives substantially dissolved, self-determined and independent compared to their predecessors [38] it is set very cosmopolitan because of the digital media and platforms and transparency wishes [10, 17, 38] and despite the many (professional) possibilities they are very determined, confident [16] and especially realistic [17, 33] towards their individual (professional) goals [14].


227

Cognitive abilities

In the field of cognitive abilities studies agree: representatives of the generation are "multitaskers" [17, 32, 41]. Marc Prensky suggests that the brain structure of the generation has changed and also their thinking processes [32]. Biological analyzes confirm that the ability to concentrate for a long period among this generation is low and their focus sets on other things quickly [8, 10]. Through this short attention span [10, 41], they developed the ability to move information faster, to think flexibly and to master mental challenges better [9, 10, 26]. The way of reading has changed - texts are rather overflown and as a result it is poor reproduced [8, 9]. Some studies also indicate that spatial thinking has improved and they are even thinking in 4D [10, 41].

The synthesis of the "professional" data

For the synthesis of professional data categories were formed in order to present the information clearer and more comprehensible. The description of the categories is shown in the following table 1.

Table 1: Categories for data synthesis - professional properties

Category Description

Opinion / influencing the company Under this first category, all information is consolidated, which refer to the formation of opinion concerning companies or brands and their manipulations.

Preparation for work in the company

All measures to prepare for the application in enterprises are collected in this group.

Ideas on the working environment Here, all wishes and ideas of the Gen Z will be listed, which are provided on the setting in a company to the working environment.

Behavior in company In this group, all behaviors of Z's are shown clustered, which they have during the job in a company.

Opinion / influencing the company

The Gen Z is said that it is very conscious about advertising and marketing [46], the "power of the brand" and the operations of marketing [11, 38]. Firstly, they can be reached and influenced by particular companies through marketing activities and secondly, marketing should be tailored towards Gen Z. The reason is, that that the watchful and critical Z's are active in blogs and forums on the Internet and share their opinion [3].

Preparation for work in the company

In preparation for the working environment members of Gen Z does not want help [34] - that is, already featured characteristics of self-directed and independent behavior come into play again. They want to explore the career possibilities in particular themselves and their own decisions about meetings. By the abundance of career opportunities they often feel overwhelmed [24]. Once they have decided on a career direction, they are also willing to change their place of residence in order to pursue the job [26]. In preparation for the career Z's


228

prefer training at a university rather than at a vocational school [5] to satisfy their desire for the highest possible level of education. Through the university education of the generation often a lack of practical experience exists according to their age [15]. Particular emphasis is according to Jelena Juric their interest in searching for information concerning potentially interesting employers in trade fairs [16]. There, the opinion as to the occurrence of the Gen Z is very positive. The Gen Z is indeed assumed to occur in a uniform look, but also to have a neat, simple look, ready to hold a well-prepared application portfolio and to radiate through adequate preparation. Fair officials say in addition the fact that the Generation Z have a particularly strong sense of reality, they evaluate their skills well and already know exactly what they want. They also ask a lot of critical questions, especially about the environmental awareness of employers [16]. Negative conspicuously are according to Bottler & Hassa the "flightiness" of the generation: the authors describe that particular members ofZ's not sign the apprenticeship contracts of employment but the employment contract prematurely or reconstitution. The reason for most conflicts with supervisors or employees and the disappointment were given about future job content.

Ideas on the working environment

The Gen Z is said particularly high expectations to provide per se and to their employers [43]. You have new ideas to the world of work - for example, your work environment is more important than the content [35]. You want to work at their workplace feel and in productive teams [35]. They wish for "according to race and gender mixed teams" [41]. Furthermore, it is mentioned that the Z's like to work in interesting projects, where they can broaden their knowledge [33]. In particular, some authors describe their desire for freedom and flexibility in their working hours [13, 14, 24, 35]. Jelena Juric also explained that interesting opportunities for further training and advancement should be offered to the Z's [16]. Particularly unattractive place is when the Gen Z steep hierarchies or hierarchical constraints [13, 35] because they want inclusion at all levels [24]. Unlike previous generations, they expect most often appreciation for good performance, and criticism and recommendations for poor work get - basically they want regular feedback discussions with their superiors [26, 35].

Behavior in Company

Just as the baby boomers, the Z's can be described as an absolute team player [11, 12, 41]. The difference lies in the fact that earlier the teamwork was planned much long-term than it is today, where it is designed primarily project- or thematically [12]. It is interesting that the Z's despite of their desire for self-control and independence teamwork are described as "insecure in personal contact" [24]. Overall, they are inquisitive, curious, ambitious and motivated with regard to new work content [15, 38]. Their operation can be described as determined and sure [38] - in particular the professional handling of the social web and the appropriate handling of personal information on the web of generation are attribute [34]. In contrast - and described as negative - is the short attention span of the Gen Z, thereby distracted and forgetful act [46]. Further criticism is that they need detailed instructions for each step and the missing respect [38, 43] also they are unable for self-reflection. Most criticized - and discussed – is their lack of loyalty to the employer, in relation to the less pronounced emotional attachment to companies [14, 26, 28, 33, 35, 36].Regarding their communication behavior within the company, it is stated that they articulate very much and very unstructured and with an individual style, as well as the fact that the communication via e-mail is considered obsolete [12, 13, 28].


229

6. SUMMARY

In a total of eight databases and search engines four primary studies were sought, in which education and training settings, and behavioral characteristics of the Gen Z has been described. From a total of 148 relevant studies in a total of three rounds of delimitation criteria and three phases of search methods 34 studies left. After successful data extraction six different criteria were listed for assessing the quality of studies. Especially high-quality studies reviewed were often cited during the subsequent data synthesis. The synthesis of the general characteristics was made on the basis of ten different categories. Compared to the shown prior generations it can be seen that the Gen Z is independent, self-directed, more technophile than the generation of baby boomers and Generation X. They will be just as eager to learn and powerful as baby boomers as well as family consciously as described the Xers. The technique combines the affinity with Gen Z and Generation Y strongly, but they differ in particular by their ability to perform and their curiosity because the Generation Y is described rather as lazy.

The synthesis of the professional data was based on four categories. Of the original 34 selected studies 24 studies have noted professional features and characteristics. In particular, the behavior of the Gen Z has been discussed in the company. This can be summed up that they are described as being very powerful, but only as long as their demands are fulfilled. If this is not followed, caution should be taken because otherwise published to a bad news in forums and blogs, and on the other hand there is a risk of termination by the Z. In summary, it can be seen that the Gen Z generally distinguished by their independence. They want to explore everything new, better and do differently and most of all World Wide Web is theirs best friend. To confirm or reject the summed up characteristics, a study among German students is made.

The manager of today should encourage and exploit the potential of each employee through feedback and suggestions for optimization without showing too much authority [37]. The generation Y is very interested in feedback and wishes for it more than once a year [31].


230

References

1. Bennett, S., Maton, K., & Kervin, L. (2008). The ‘digital natives’ debate: A critical review of the evidence. British Journal of Educational Technology, 39(5), 775–786. doi: 10.1111/j.1467-8535.2007.00793.x.

2. Biemann, T. Prof. Dr., & Weckmüller, H. Prof. Dr. (2013). Generation Y: Viel Lärm um fast nichts. PERSONALquarterly(1), 46–48.

3. Birkner, C. (2013). Z Marks the Spot. Marketing News, 47(12), 14. 4. Bösenberg, C., & Küppers, B. (2011). Im Mittelpunkt steht der Mitarbeiter: Was die Arbeitswelt

wirklich verändern wird (1st edn). München: Haufe-Lexware GmbH & Co. KG. 5. Bottler, S., & Hassa, E. (2014). Der Kampf um die Gen Z. 6. Bund, K. (2014). Generation Y: Wir sind jung… 7. Calmbach, M. (2012). Wie ticken Jugendliche?: 2012: Lebenswelten von Jugendlichen im Alter

von 14 bis 17 Jahren in Deutschland . Düsseldorf: Haus Altenberg. 8. Carr, N. (2008). Is Google Making Us Stupid? 9. Cioletti, A. (2014). What's next? next is now. 10. Ex, M. hilfe - hier kommt die Generation Z. 11. Gassaway, B. (2011). What can we learn from the youth market? Marketing Research, 23(4), 11–15. 12. Geuenich, B., & Hornung, S. (2012). „Wir müssen künftig Menschen vertrauen, die wir nicht

kennen“. wirtschaft&weiterbildung, 14–17. 13. Hesse, G. (2014). Auf dem Weg zum Enterprise 2.0: Digitalisierung, Demografie und

Wertewandel als Treiber für Change-Management und Kulturwandel. In R. Dannhäuser (Ed.), Praxishandbuch Social Media Recruiting: Experten Know-How / Praxistipps / Rechtshinweise (pp. 375–399, SpringerLink : Bücher). Wiesbaden: Imprint: Springer Gabler.

14. Hodapp, M., & Peußer, M. (2014). Der Berufs-Lebensbaum. In J. Rump & S. Eilers (Eds.), Lebensphasenorientierte Personalpolitik: Strategien, Konzepte und Praxisbeispiele zur Fachkräftesicherung (pp. 191–202, IBE-Reihe). Berlin, Heidelberg: Springer Gabler.

15. Hoffman, T. Preparing Gen Z. 16. Juric, J. (2013). Generation Z: Millenials. Digital Natives. Generation Y. Gut ausgebildet, schlau –

aber faul. Auf dem TW Young Professionals’ Day zeigten sich die Nachwuchskräfte von einer anderen Seite: Zielstrebig. Zuversichtlich. Nennen wir sie Generation Z. TextilWirtschaft(18), 20–23.

17. Kemp, N. (2014). Generation Z: A Tech Timebomb. Marketing (00253650), 1. 18. Kienbaum Communications. Absolventenstudie 2009/2010. 19. Kitchenham, B. Guidelines for performing systematic literature reviews in software engineering

(Version 2.3). 20. Klaffke, M. (2014). Erfolgsfaktor Generationen-Management: Handlungsansätze für das

Personalmanagement. In M. Klaffke (Ed.), Generationen-Management: Konzepte, Instrumente, Good-Practice-Ansätze (pp. 3–25): Gabler.

21. Klaffke, M. (Ed.) (2014). Generationen-Management: Konzepte, Instrumente, Good-Practice-Ansätze . Wiesbaden: Springer Gabler.

22. Klaffke, M. (2014). Millennials und Generation Z – Charakteristika der nachrückenden Arbeitnehmer-Generationen. In M. Klaffke (Ed.), Generationen-Management: Konzepte, Instrumente, Good-Practice-Ansätze (pp. 57–82). Wiesbaden: Springer Gabler.

23. Kutzim, J. (2014). Generation „Y“: Ist Karriere für sie ein Fremdwort?


231

24. Leicht, M. (2013). Der Generationen-Knatsch. "Gewinn" Nr. 05e/2013 vom 15.05.2013 Seite: 160,161 Ressort: Arbeit & Wandel(05e/2013), 160,161.

25. Lüthy, A. Dr. (2014). Ein Wandel ist längst überfällig: Die Generationen X und Y lassen sich nicht mehr alles bieten. KU Gesundheitsmanagement, 17–19.

26. Matthews, V. (2008). Generation Z: new kids on the virtual block. 27. Metzler, C., Werner, D., & Zibrowius, M. (2014). Arbeitsmarktergebnisse und berufliche Ziele

der Generation Y im Vergleich zur Generation X. IW-Trends(03), 1–17. 28. Niederhausen, H., Voelpel, S. C., & Gerpott, F. H. (2014). Was international gemischte Teams

erfolgreich macht. PERSONALWIRTSCHAFT, 40(5), 52–54. 29. Oertel, J. (2007). Generationenmanagement in Unternehmen (1st edn, Gabler Edition

Wissenschaft : Schriften aus dem Centrum für Management, CfM). Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.

30. Oertel, J. (2014). Baby Boomer und Generation X – Charakteristika der etablierten Arbeitnehmer-Generationen. In M. Klaffke (Ed.), Generationen-Management: Konzepte, Instrumente, Good-Practice-Ansätze (pp. 27–56). Wiesbaden: Springer Gabler.

31. Parment, A. (2013). ˜Dieœ Generation Y: Mitarbeiter der Zukunft motivieren, integrieren, führen (2nd edn, SpringerLink : Bücher). Wiesbaden: Imprint: Gabler Verlag.

32. Prensky, M. (2001). Digital Natives, Digital Immigrants Part 1. On the Horizon, 9(5), 1–6. doi: 10.1108/10748120110424816.

33. Ransweiler, S., & Bender, J. F. (2013). Virtuelle Heimat. PERSONALWIRTSCHAFT(12), 55–57. 34. Rath B., & Salmen, S. (2012). Recruiting im Social Web: Talentmanagement 2.0 - So begeistern

Sie Netzwerker für Ihr Mitmach-Unternehmen! (1st edn). Göttingen: BusinessVillage. 35. Reuter, R. (2014). Digital Natives - neue Herausforderungen an das Personalmanagement.

GENIOS WirtschaftsWissen. 36. Ricca, S. (2013). BYOD: Generation Z's rallying cry. Hotel Management (21582122), 228(9), 4. 37. Riederle, P. (2013). Wer wir sind und was wir wollen: Ein Digital Native erklärt seine

Generation (Knaur, Vol. 78611). München: Knaur-Taschenbuch-Verl. 38. Sautmann, S., & Schewe, G. (2013). Informierte Menschen mit einem hohen Selbstwertgefühl,

82(4), 260–263. 39. Scholz, C. (2014). Generation Z: Wie sie tickt, was sie verändert und warum sie uns alle ansteckt

(1st edn). Weinheim, Bergstr: Wiley-VCH. 40. Schöntauf, J. Gebrauchsanleitung Generation Y. ke-NEXT, 128–129. 41. sparks & honey (2014). Meet Generation Z: Forget everything you learned about millenials. 42. Statistisches Bundesamt (2013). Bevölkerung und Erwerbstätigkeit: Stand und Entwicklung der

Erwerbstätigkeit in Deutschland. Statistisches Bundesamt. 43. Tulgan, B. (2013). How to Bring Out the Best in Today's Talent. Professional Safety, 58(10), 38–40. 44. Twenge, J. M., Campbell, S. M., Hoffman, B. J., & Lance, C. E. (2010). Generational

Differences in Work Values: Leisure and Extrinsic Values Increasing, Social and Intrinsic Values Decreasing. Journal of Management, 36(5), 1117–1142. doi: 10.1177/0149206309352246.

45. Whelan, R. (1994). Robert Capa: A biography . Lincoln: University of Nebraska Press. 46. Williams, S. (2010). WELCOME TO GENERATION Z. B&T Magazine, 60(2731), 12. 47. Wohlrab-Sahr, M., & Przyborski, A. (2008). Qualitative Sozialforschung: Ein Arbeitsbuch (11th

edn, Lehr- und Handbücher der Soziologie). München: Oldenbourg.

233

UTICAJ INTERPERSONALNE KOMUNIKACIJE NA ZAPOSLENE:

USPEŠNI INTERNI PR U PRIVREDNIM ORGANIZACIJAMA

IMPACT INTERPERSONAL COMMUNICATION TO EMPLOYEES: SUCCESSFUL INTERNAL PR IN ECONOMIC ORGANIZATIONS

Jelena Bajić, master komunikolog283

Sadržaj: Interpersonalno komuniciranje kao najrasprostranjeniji i elementarni oblik dru- štvenog komuniciranja, predstavlja predmet interesovanja mnogih naučnih disciplina savremenog doba. Mogućnost trenutnog dobijanja povratnih informacija, prisutnost neverbalne dimenzije, najveća je prednost interpersonalne u odnosu na druge oblike komunikacije. Motiva- ciona moć interpersonalne komunikacije je velika, jer zadovoljava kognitivne, emocionalne i društvene potrebe. Kvalitet i učestalost interpersonalne komunikacije imaju ključnu ulogu u stvaranju zdravog radnog ambijenta, dobre organizacione kulture i radne motivacije.Cilj skretanja pažnje menadžmentu na važnost interpersonalne komunikacije u okviru organizacija, uz isticanje uloge internog PR-a u tome, namenjeno je stvaranju prekretnice u vo-đenju i upravljanju privrednim organizacijama. Uz sve probleme sa kojima se susreću zemlje u tranziciji, problem adekvatne komunikacije sa internim korisnicima (zaposlenima) je pored trke za profitom ili surove borbe za opstanak, stavljen u drugi plan. Zanemarene su osnovne ljudske potrebe zaposlenih i njihova uloga u oblikovanju korporativnog identiteta, kulture i imidža organizacije u kojoj rade. Osim toga, danas se mnogo više ulaže u izgradnju imidža korporacije kod spoljnih javnosti, uz zapostavljanje internih javnosti. Stoga se uočava potreba da se interni PR razvija istom brzinom i u istom obimu kao eksterni PR, jer su nesklad i raskorak među njima neodrživi na duže staze. Pošto je interpersonalna komunikacija unutar privredne organizacije najznačajnija i nezaobilazna motivaciona dimenzija komunikacije sa internim korisnicima, proizlazi neophodnost da se ojača služba internog PR-a. Poslovanje nije samo ekonomsko-finansijska disciplina, već i društvena delatnost, to jest društvene (me- đuljudske, komunikacione, motivacione, vrednosne, etičke) dimenzije poslovanja nisu nekakav dodatak, ukras, sekundarni aspekt ili opcija već njegov jednako važan segment.

Ključne reči:interpersonalna komunikacija, privredna organizacija, interni PR, poverenje, saradnja

283 Master komunikolog, doktorand na Fakultetu za kulturu i medije, Megatrend univerziteta u Beogradu; Profe-

ssional Stock Invest A.D., Bulevar Vojvode Mišića 17, Beograd, Srbija, [email protected] (Master in Communications, a PhD student at the Faculty of Culture and Media, Megatrend University in Belgrade; Professional Stock Invest AD, Boulevard Vojvode Misica 17, Belgrade, Serbia,[email protected])

Uticaj interpersonalne komunikacije na zaposlene: Uspešni interni PR u privrednim organizacijama

Zbornik radova Jelena Bajić, master komunikolog

234

Abstrakt: As the most widespread and elementary form of social communication, interpersonal communication has become the object of interest of several scientific disciplines. Immediate feedback and non-verbal aspects are among the greatest advantages of interpersonal communication. The motivational power of interpersonal communication is great, as it satisfies cognitive, emotional and social needs. The quality and frequency of interpersonal communication plays a key role in creating a healthy working environment, good organizational culture and work motivation. The aim of drawing attention to the importance of the management of interpersonal communication within organizations, with emphasis on the role of internal public relations in this process, is to create milestones in managing business organizations. With all the problems faced by countries in transition, in addition to the race for profit and brutal struggle for survival on the turbulent global market, the issue of adequate communication with internal customers (employees) is neglected. The basic human needs of employees and their role in shaping the corporate identity, culture and image of the organization they work for, are ignored. Furthermore, much more is invested in building the public corporate image,at the expense of the internal public. The need to develop internal PR at the same rate and to the same extent as external PR is evident, because the gap between them is unsustainable in the long run. Since interpersonal communication within business organizations is the most important and indispensable motivational dimension, it is necessary to strengthen the internal PR department. Business is not just an economic and financial activity, but also a social one. In other words, the social dimensions of business (interpersonal, communicational, motivational, value and ethical aspects) are not just an accessory or option, but it's equally important part. The main aim of this study points to an attempt to detect and describe all relevant factors that indicate the importance of developing a comprehensive internal PR, and therefore adequate strategies of interpersonal communication with employees. Particular reference is certainly to be "modern" economic organization and the very strategy of interpersonal communication with internal users as an important element of motivation.

Key words: interpersonal communication, business organizations, internal PR, trust, cooperation



235

UVOD

Uzevši u obzir sva dešavanja sa kraja XX i početka XXI veka na globalnom nivou, a imajući u vidu da je jedna privredna organizacija živa ćelija koja se razvija, menja, raste ili umire (u najgorem slučaju), kao i da joj taj neophodan život udahnjuju ljudi, koji su utkali svoj život, znanje, veštine i želje u razvoj „svoje kompanije“, jasno je i zašto je došlo do izvesnih promena u poslovnom okruženju i zašto je postalo sve teže pronaći odgovarajući posao, sa svim elementima koji ga čine adekvatnim. Sa druge strane, iz vizure poslodavca u novonastalom načinu poslovanja, sve je teže pronaći odgovarajući stručni kadar za nova zanimanja na tržištu, a zatim taj isti kadar, adekvatno motivisati da korporativno odgovorno obavlja svoje dužnosti. Ovim temama ćemo se prevashodno baviti u ovom radu. Naime, bavićemo se ljudima, kao ključnim poslovnim resursima. Čovek kao takav daje smisao organizaciji, ali ako sve sagledamo iz šire perspektive, čovek je biće sa emocijama koje ima veliku potrebu da se uvaži njegova celokupna ličnost u radu. Važno je i napomenuti da ljudi ne unose u radno okruženje samo svoje profesionalne kvalifikacije, već i svoje strahove, sumnje, navike, aroganciju, komplekse. Stoga se može zaključiti, već na samom početku, da je ovo jedna kompleksna tema, kao i da bi se „internim PR-om“ poslovne organizacije trebalo pozabaviti na adekvatan način. Ljudska energija je ogromna i ako se pravilno usmeri daće i više nego uspešne rezultate. Ako želimo uspešne organizacije, akcenat se mora staviti na ljude (samog čoveka). Preduslov je naravno, upoznati njegovu psihu, motive i sve ono što ga pokreće. Možemo da parafraziramo čuvenu Heraklitovu izreku „karakter je čoveku sudbina“, tvrdnjom da je način na koji komunicira s drugima, čoveku sudbina.Načinom komuniciranja jedni drugima činimo dobro ili nanosimo štetu i zlo; vaspi- tavamo, nadahnjujemo, motivišemo ili obeshrabruje- mo, manipulišemo, ugrožavamo, uništavamo; ostva- rujemo mir, sklad i harmoniju ili konflikte i razdore. Međuljudska komunikacija je, dakle, retko kad neutralna razmena informacija: ona je i uspostavljanje (dobrih ili loših) odnosa, pa i prekidanje odnosa. Zato je komunikacija skoro uvek podložna vrednosnom i etičkom sudu. Ukazivanje na važnost adekvatnog internog PR-a, sa posebnim osvrtom na kvalitet interpersonalne komunikacije unutar privrednih organizacija današnjice, predstavlja cilj ovog rada.

Jelena Bajić, master komunikolog

Korporativni menadžer u „Profe-ssonal Stock Invest“ A.D. Beograd od 2007.god. Decenijsko iskustvo u poslovima iz HR, PR i korporativno-ekonomske sfere poslovanja. Uz aktivno poslovanje, poslednjih godi-na akcenat stavlja na naučni rad i pišući doktorsku disertaciju na te-mu:„„Psihofilozofska komunika-cija“ kao metoda personalnog i profesionalnog razvoja savremenog čoveka“posvećuje se dubljoj analizi same komunikacije i njenog psiho-filozofskog aspekta u čovekovom svakodnevnom poslovnom i priva-tnom životu. Osmišljavajući novu disciplinu „Psihofilozofska komuni-kacija“ osluškuje potrebe savre-menog čoveka i nastoji autentično komunikološki da da svoj naučni do-prinos u traženju smisla današnjice. Kao doktorand smera Komunikolo-gija „Fakulteta za Kulturu i medije“ Megatrend univerziteta, nastupla na više međunarodnih naučnih skupova sa sličnom tematikom u zemlji i svetu. Ima dva objavljena naučna rada iz svoje oblasti.



236

1. INTERPERSONALNA KOMUNIKACIJA KAO INTEGRALNA SNAGA INTERNOG PR-A

Komunikacija je fundamentalna potreba i način postojanja čoveka kao društvenog bića. Interpersonalna komunikacija se zasniva na tri filozofske pretpostavke: sa ontološke tačke gledišta čovek predstavlja nedovršeno biće kome je potreban drugi da bi se zapravo ostvarila punoća sopstvene ličnosti. Sa gnoseološke tačke, čovek večno traga za istinom o sebi koja je uvek nekako nepotpuna, dok aksiološka pretpostavka govori o želji čoveka da se kroz razgovor stvori nova vrednost, zapravo da se samo kroz razgovor može doći do istine. Iz prethodnog se izvodi zaključak o motivacionoj moći interpersonalne komunikacije, kao obliku međuljudskog opštenja koji zadovoljava kognitivne, emocionalne i društvene potrebe.

Društveni kontekst, nasleđe, prirodni i socijalni ambijent, religija, tradicija, moral predstavljaju veoma važne tačke u interpersonalnom komuniciranju. One odražavaju oso- benosti komunikacionog partnera. Samo neposredno interpersonalno komuniciranje je “naji- skrenije” jer je moguća upotreba svih simbolskih sistema koji su potrebni u datom trenutku, zbog činjenice da ljudi svim čulima tada mogu uspostaviti aktivan odnos prema komunika- cionom partneru. Možda je upravo ova činjenica vodeći pokazatelj koliko uspešno vođen interni PR može da utiče na poboljšanje tako tanane interpersonalne komunikacije u kojoj, kao što smo napomenuli, nema laži, jer su uključeni i oni elementi naše ličnosti na koje ne možemo svesno da utičemo.

Samo poznavanje jezičkog koda nije dovoljno ako se ne pazi šta i kome, kada i kako reći. U ovom slučaju od presudne su važnosti kognitivni i interakcijski potencijal. Kognitivni se izražava kroz sposobnost empatije, mogućnost sagledavanja situacije iz socijalnog ugla komunikacionog partnera isključujući predrasude i stereotipe, dok se interakcijski izražavaju kroz fleksibilnost, sposobnost slušanja, upravljanje interakcijom i sl. Komunikaciona kompetentnost kao pretpostavka ostvarivanja određene komunikacione strategije prisutna je u svim oblicima komunikacione prakse, ali samo u interpersonalnom komuniciranju ona uključuje sve kognitivne i interakcijske aspekte, za razliku od komuniciranja sa različitim publikama, naročito masovnog komuniciranja u kojem, primera radi, nije moguće videti i čuti ljude koji su “objekat” persuazivnog delovanja, a to znači ni prilagođavati takvo delovanje novonastalim okolnostima. (Miletić, 2011).

Kvalitet i učestalost interpersonalne komunikacije imaju ključnu ulogu u stvaranju zdravog radnog ambijenta, dobre organizacione kulture i radne motivacije. Ipak, sa razvojem proizvodnih snaga i sa nastalim društvenim promenama, nije uporedo tekao i proces unapređenja sistema upravljanja internim javnostima i sistema motivacije u okviru njega. Interni PR bi mogao da predstavlja dobro rešenje uočenih problema. Pozvaćemo se na Abra- hama Maslova (Maslov, 2004)) i naglasiti da je rukovoditi ljudima veoma kompleksan zadatak. Kako je autor primetio, nije isto rukovoditi ženama ili muškarcima, kao ni ljudima koji su fiksirani na nivou potreba za sigurnošću, ili koji su zaglavljeni na nivou ljubavi. Autor navodi i veoma interesantno naučno istraživanje u Nemačkoj za vreme rata – Studije nema- čkog karaktera, gde se ukazuje da se u okviru same definicije nastavnika, profesora, mena- džera, nalazi pretpostavka čvrstine, strogosti, a možda čak i surovosti. U istom naučnom eksperimentu je dokazano da su profesori koji nisu strogi, bivali prezreni od učenika, i da su, što je još pogubnije, smatrani lošim profesorima nezavisno od njihovih profesionalnih kvaliteta. Takvi nastavnici, kako je istraživanje pokazalo, uspevali su da uspostave kontrolu tek kada bi preuzeli ulogu kakvu su autoritarna deca i očekivala.



237

Može se zaključiti da se u određenim odnosima (ovde se misli na poslovne, profesionalne) očekuje određen vid komunikacije i da nas, svesno ili ne, svaka druga vrsta komunikacije zbunjuje. Savremeno doba donosi kao neminovnost promenu percepcije tradicionalnog načina poslovanja i samim tim odnosa prema zaposlenima, internim korisnicima. U duhu XXI veka, moramo ići dalje i dozvoliti sebi da vidimo stvari u široj perspektivi. Nužno je pro- naći adekvatnu komunikacionu strategiju koja će pogodovati svim hijerarhijskim nivoima, a koja će ujedno i znatno doprinositi uspešnosti same poslovne organizacije, kao i samoj slici korporativnog identiteta i imidža koji organizacija želi da plasira u javnosti.

2. PRIVREDNE ORGANIZACIJE I NJIHOVA ORGANIZACIONA KULTURA

Poreklo reči organizacija potiče od grčke reči organon čije je izvorno značenje instrument ili alat, pa tek onda telesni organ. Organizacije se u ovom kontekstu mogu posmatrati kao instrumenti za postizanje željenih ciljeva. Reč se kasnije pojavljuje u antičkom Rimu, gde se preobražava u reč organizare, sa značenjem stvaranja neke smislene celine koja bi delovala poput ljudskog organizma. Pod organizacijom se, stoga, može smatrati smisleno, povezano i usklađeno delovanje određene organizacione strukture sa definisanim ciljevima, gde su efikasnost i efektivnost merljive kategorije. Organizacioni proces osigurava lakšu saradnju delova organizacije, pa se može posmatrati i kao proces formalnih odnosa između pojedinaca, a zarad ostvarivanja ciljeva. Tako polako i postupno dolazimo do termina ljudi i odnosi. Organizacija se ne može posmatrati samo kao zajednica sa definisanim ciljevima i speci- jalizovanim zadacima koji su povezani određenom strukturom. Organizacije su mnogo slo- ženije, jer odražavaju načine na koje ljudi misle, deluju i izražavaju svoja osećanja. Ova činjnica je sa stanovišta internog PR-a od izuzetnog značaja, jer se svaka organizacija sastoji od ljudi i temelji se na podeli rada i koordinaciji aktivnosti među njenim članovima.

Razvoj organizacionih nauka prvenstveno je usmeren na pronalaženje najboljih mogućih načina za povećanje efikasnosti i efektivnosti same organizacije. Mnogi autori su se bavili ovom oblašću, ali za interne odnose su najznačajniji doprinos dali Graning i Hant (Gru- ning, Hunt, 1994) koji su napravili podelu na strukturisane organizacije koje su primenjivale mehaničku teoriju i teoriju međuljudskih odnosa i nestrukturisane organizacije koje primenjuju teoriju ljudskih resursa i teoriju sistema. Pokazali su i da struktura i okruženje u kome organizacija posluje takođe utiču na komunikaciju. Organizacije su se tokom vremena menja- le i proširile sa mehaničkog aspekta na međuljudski, usmerile se na odnose sa javnošću i okolinu i tako tokom vremena promenile svoju ulogu, maksimizirale dobit i postale institucionalni stubovi društva, unutar kojih deluju osobe sa različitim interesima, očekivanjima i zahtevima. Današnje društvo je društvo organizacija. U doba žestoke konkurencije i globalnog delovanja, na organizaciju utiču mnogi parametri okrenuti ka spolja (dobro osmišljen institucionalni imidž i identitet, kao i adekvatno izgrađena korporativna kultura), ali pre svega unutrašnji faktori (upravljanje i vođenje, odnosi sa zaposlenima i interna komunikacija). Svi pomenuti faktori utiču na ugled, prepoznatljivost, uticaj i uspeh organizacije. Svaka organizacija deluje na svoj način i ne postoji neka jedinstvena formula upravljanja, ali se mora napomenuti da su odnosi sa javnošću (i internom i eksternom) od ključne važnosti. Uspešne organizacije u razvijenim zemljama su svesne da zaposleni žele da znaju što više o organizaciji, njene ciljeve i delovanje, kako bi osetili pripadnost i dali lični doprinos njenom delovanju. Gde informacija ne teče u oba smera, nema međusobnog poverenja koje je ključno za uspeh orga-



238

nizacije. Zaposleni koji ne primaju pravovremeno informacije, ni sami ne daju nikakve povratne informacije i to često dovodi do neuspeha. Različite komunikacione aplikacije utiču na zadovoljstvo zaposlenih, a zadovoljni zaposleni na efikasnost poslovanja same organizacije.

Da bismo razumeli kako funkcioniše organizacija, neophodno je razumeti organizacionu kulturu. Kultura se može posmatrati sa više aspekata, ali među teoretičarima je i danas nejasno da li kultura gradi organizaciju ili organizacija gradi kulturu. Relevantni auto-ri tvrde da je organizacija kulturni sistem, jer svojim članovima daje identitet koji je prati i vrednuje. (Keyton, 2005) Smatramo da interni korisnici u svakom trenutku treba da budu svesni ove činjenice. Ako se za strukturu kaže da je formalno telo organizacije, onda se kultura može posmatrati kao srce organizacije. Može se zaključiti da je organizaciona kultura kolektivni fenomen, pomoću kojeg se grupe ljudi lakše prilagođavaju izazovima, nepredvi- divostima i neizvesnostima okruženja. Grupe stvaraju sklad dogovorima, zajedničkim ideo- logijama, sistemima vrednosti i kulturnim formama i na taj način obezbeđuju opstanak u okruženju. Sve je to dosta otežano ako ne postoji adekvatan odnos na relaciji menadžment - interni korisnici, koji najbolje može da obezbedi uspešno implementiran interni PR.

3. INTERNI PR I ZAPOSLENI

Komunikacija unutar organizacije nesumnjivo je značajnija nego spoljna, pošto organizacija mora uspešno da radi na ostvarenju svojih ciljeva da bi preživela. Interni odnosi znače građenje i održavanje odnosa s javnostima unutar organizacije, uključujući radnike na proizvodnoj liniji, direktore i nadređene, administrativno i pomoćno osoblje, što su samo neke od javnosti u okviru organizacije. Interna komunikacija često je zasenjena u kontekstu celo- kupnih komunikacijskih dometa. Pažnja se, po pravilu, usmerava ka spoljnim odnosima s medijima, investitorima, vladinim ustanovama, zajednici i drugim nosiocima interesa u organizaciji. Međutim, strategija interne komunikacije mora pokazati razumevanje za potrebe zaposlenih jer su oni ambasadori koji komuniciraju spolja u ime organizacije, pošto su u stalnom kontaktu sa svojim porodicama, susedima i drugima u zajednici. Za zaposlene koji su informisani, postoji manja verovatnoća da budu nezadovoljni ili da učestvuju u glasinama i spekulacijama – obično negativnim – prouzrokovanim nedostatkom pravih informacija, lošim i neslužbenim informacijama. Da bi organizacija uspešno komunicirala sa spoljnim javnostima, ona mora pre svega da ostvaruje dobru internu komunikaciju, najpre zbog imperativa koherentnosti i ujednačenosti poruka. Danas se javnosti kojima se organizacija obraća sve više prožimaju, sve su manje međusobno omeđene neprobojnim granicama. Zaposleni radnik predstavlja svoju organizaciju, ali on je i potrošač, građanin, ili još i aktivni član nekog udru- ženja. Zbog toga poruke koje se šalju različitim javnostima moraju da budu dosledne, a ne kontradiktorne. Koherentnost komunikacije je jedan od ključnih uslova njene verodostojnosti.

Zanemareni ili nipodaštavani interni korisnici (a nedostatak komunikacije ili loša komunikacija jeste jedan vid omalovažavanja zaposlenih) oseća povredu svog dostojanstva. On tada uzvraća udarac da bi povratio svoje dostojanstvo i samopoštovanje, radeći to ili vrlo aktivno, koristeći razne vidove neprijateljstva, kao npr. agresiju i vandalizam, ili češće pasivno koristeći razne potajne i lukave protivmere. Sve ovo je vrlo razumljivo sa psihološke strane, ako se shvati kao pokušaj da se očuva nečije dostojanstvo u uslovima dominacije ili nepoštovanja. Esktremna neravnoteža moći čini zaposlene nesigurnim, uplašenim, zavisnim i pokornim, što je u flagrantnoj protivrečnosti sa postignutim stepenom demokratskih prava i sloboda, pa se javlja raspolućenost između društvene i ekonomsko-poslovne sfere življenja. Može se čak reći da je sa globalizacijom još manje stavljen akcenat na zaposlene, njihova



239

prava, a o osećanjima deluje čak i smešno govoriti. Nedostatak slobode na radnom mestu (što kreativne, što često i fizičke), razni oblici nepoštovanja od strane poslodavca/nadređenog, neadekvatno ophođenje, zanemarivanje osnovnih ljudskih potreba sopstvenih internih korisnika, mobing i sl, samo su neki pokazatelji trenutno loše situacije u ovoj sferi. Kroz ovaj rad, stoga, i želimo da ukažemo na potrebe internih korisnika koje su uglavnom zanemarene, a zapravo su od suštinske važnosti za lojalnost i adekvatan rad. Ono za čim zaposleni širom sveta tragaju, kao za nekim univerzalnim vrednostima su: da budu pokretačka snaga; da imaju pravo na samooopredeljenje; da mogu da prave planove, izvršavaju ih i postignu uspeh; da budu aktivni, a ne pasivni; da budu ličnost, a ne stvar; i sl. Potrebno je shvatiti da su ljudi bića, koja kada osete osnovnu sigurnost uglavnom bez obzira na to šta rade, gde i na kom nivou, žele da uče i razvijaju se. Da bi to bilo moguće, potrebno je omogućiti internim korisnicima rast u okviru same privredne organizacije. To bi doprinelo stvaranju zajedničke vizije, a samim tim i veće lojalnosti zaposlenih u praćenju te vizije. Stoga, u svakoj kompaniji, bez obzira na uspešnost poslovanja, potrebno je usaditi kod internih korisnika zajedničku viziju kao osnovno polazište, zatim bi neminovno usledilo usklađivanje ličnih ciljeva sa ciljevima radne organizacije. Ovaj stav je dobar jer se ne radi o harizmi jednog lidera, niti o odlično sročenoj misiji prduzeća, već o davanju primera drugima, o stajanju iza sopstvenih reči, o zalaganju za nešto, kao i o spremnosti da se preduzmu mere kada je ugroženo ono za šta se kompanija zalaže. Često nismo ni svesni koliko su ljudi u stanju da idu daleko vođeni određenom misijom i vizi- jom. Međutim ako se izgubi vizija kompanije, a samim tim i lična usklađenost sa postavljenim ciljevima, ljudi logično počinju da se pitaju zašto i dalje rade u takvoj kompaniji?

Cilj internog komuniciranja je stvaranje tople klime u radnom kolektivu sa veoma visokim stepenom saradnje i uvažavanja svih činioca internog PR-a. Zaposleni nisu ljudi, koji se pri ulasku u organizaciju odriču svoje privatnosti i isključivo rade u skladu sa potrebama organizacije. Sa njima je potrebno razvijati relacijske odnose, koji se temelje na dugoročnoj povezanosti sa organizacijom. Upravo ovaj stil upravljanja, zasnovan na poverenju, povratnoj informaciji i aktivnom slušanju snažno utiče na motivaciju zaposlenih. To je i suština već po- minjane zajedničke misije i vizije kada zaposleni funkcionišu kao orkestar, što postaje imperativ uspešne savremene radne organizacije.

Osnovna misija interne komunikacije bi trebalo da bude stvaranje osnovnih uslova za poslovni uspeh, a ne samo doprinos stvaranju prijateljske atmosfere. Ovo je važno razlučiti, da se ne bi stekao utisak da je uloga internog PR-a stvaranje druželjubive atmosfere ili svakodnevno razmatranje sitnih nesuglasica među zaposlenima. Njegova uloga je mnogo ko- mpleksnija i prevazilazi takvu vrstu angažmana. Osnovna misija interne komunikacije je da doprinosi uspešnosti i efikasnosti pojedinca ili organizacije u celini, iz čega proizilazi da interni komunikacioni proces nije sam po sebi cilj. Svaki zaposleni je nosilac poruke i u stalnoj je interakciji u različitim delovima organizacije, zato programi interne komunikacije prelaze granice odeljenja za odnose s javnošću i proširuju se na strateško upravljanje, mena- džment i politike zaposlenih. Zaposleni moraju razumeti svrhu i ciljeve programa interne komunikacije koji se poklapaju sa kulturom i načinom vođenja organizacije. Svest i razumevanje kulture dovodi do efikasnijeg sprovođenja strategije. Programi interne komunikacije mogu biti od velike koristi prilikom nesporazuma i trenutaka u kojima se javlja nepoverenje. Dobro kreiran i odgovarajući program može uspešno da spreči pad motivacije zaposlenih, usled širenja negativnih glasina i da omogući delovanje u skladu sa promenama koje nastaju u organizaciji, a koje su neminovne jer je organizacija živa ćelija društva, veoma podložna promenama. Uravnotežen komunikacioni program pozitivno utiče na povećanje zadovoljstva kod zaposlenih i na njihov status, što za uzvrat stvara povoljan uticaj na ugled kako pojednica, tako i organizacije u celini.



240

Važan deo interne komunikacije se odnosi na traženje, selekciju, odabir i uvođenje novih lica, jer prvi utisak o organizaciji, kod novih zaposlenih značajno utiče na učinak i izvr- šavanje svojih dužnosti. Takođe je veoma važan odnos zaposlenih prema novim kadrovima, kao i reputacija same organizacije, mogućnost za napredovanje u karijeri što utiče na pripadnost i lojalnost. Važno je znati da interni korisnici neprestano osluškuju dešavanja u svojoj organizaciji i da će oni, ako im se ostavi prostor, sami konstruisati priče i događaje koji mogu značajno uticati na njihove odnose. To se osmišljenim internim PR-om može sprečiti.

4. POVERENJE I SARADNJA

Poverenje je skup društveno naučenih, društveno potvrđenih očekivanja koja ljudi imaju jedni od drugih, od organizacija i institucija u kojima žive, koji postavljaju fundamentalno shvatanje njihovog života. (Tatjana Milivojević et al.,2009). Mnoga istraživanja su pokazala da je ljudska reakcija na nepoštenje izuzetno jaka, čak jača od skoro svih drugih osobina. Zato je ono presudno važno u životu, ali i poslovanju. Poljuljano poverenje može kompaniju koštati ugleda, a samim tim i samog poslovanja. A kakva je snaga poverenja među internim korisnicima? Malo je reći ogromna, ona je presudna jer menja kvalitet odnosa i pretvara grupu pojedinaca u sinergetski tim. Psihologija poverenje definiše kao ličnu odluku pojedinca da veruje drugome. Poverenje se bazira na uzajamnom očekivanju, osećaju sigurnosti i želji da može da se predvidi buduće ponašanje neke osobe. To je reputacija potvrđena od strane treće osobe u jednom dugoročnom odnosu. Znači poverenje se prenosi od jedne na drugu osobu. Istraživanja vršena unutar samih organizacija pokazuju da su zaposleni često žrtve sindroma stečenog nepoverenja jer su kontinuirano bivani loše informisani, obmanjivani ili manipulisani ili su čak radili u loše, nestručno vođenim firmama. Ako interni korisnici veruju da je menadžment stručan, kompetentan, dobronameran i verodostojan i oni će dati sve od sebe u radu. Ovakva klima organizaciji pruža dobru auru i korisnici će se vraćati, a efekat će biti dugoročan. To je dobro s obzirom da se poverenje na tržištu teško stiče, a vrlo lako gubi. Poverenje danas, čini se više nego ikada, dobija na sve većem značaju usled ogromne nesigurnosti tržišnog poslovanja na globalnom nivou. I interni i eksterni korisnici usluga i proizvoda uzdaju se u komponentu poverenja, bez koje bi bili izgubljeni na globalnom tržištu zapljusnutom velikim brojem primamljivih, šarenih i izazivajućih ponuda.

U privrednim organizacijama usled nedostatka poverenja javljaju se ozbiljni psiho- loški efekti kao što su visok nivo napetosti, nervoza, stres, ugrožen duh zajedništva, saradnje i spontanosti. Bez te srži, krvotoka koje čini poverenje teško je raditi i sarađivati, jer atmosfera može da postane prilično napeta i nezdrava. Možemo zaključiti da poverenje zasnovano na sistemu pravila, normi i uloga prestavlja veliku uštedu vremena i energije, a ne retko i materijalnih sredstava i unapređuje saradnju i efikasnost. A najvažnije od svega je da poverenje rađa povratno poverenje, a samim tim budi i motiv da budemo dostojni ukazanog nam poverenja. A sprega poverenja povećava pojedinačnu i kolektivnu dobrobit i blagorodno utiče na postizanje zajedničkih ciljeva. Sasvim prirodno, na poverenje nadovezuje se saradnja. Ona uvećava prijatnost radnog okruženja i samim tim povećava motivaciju, učinak i efikasnost zaposlenih. Pojam organizacione pravde je jako važan internim korisnicima, jer mnogi konflikti koji se predstavljaju poslovnim, zapravo kriju problem u međuljudskim odnosima. Osećaj sopstvenog dostojanstva je alfa i omega i sve što ga vređa budi ogromnu energiju usmerenu na konflikt (Milivojević, 2011). A firma u kojoj su nedovoljno razvijene komunikacione veze predstavlja pravo minsko polje, jer zbog obične banalnosti može doći do ozbiljnih konflikata. To je još jedan dokaz kolika je važnost interpersonalne komunikacije, a samim tim i postojanja internog PR u privrednim orgnizacijama.



241

ZAKLJUČAK

Realnost modernog doba je tranzicija od industrijske privrede ka informatičkoj i promenama je danas izloženo sve, pa i veštine upravljanja internim javnostima i sistemi motivacije. Međutim jedna činjenica je nepromenljiva, a to je značaj ljudi za poslovanje. Ljudi su jedini aktivan faktor u svim prošlim, sadašnjim i budućim promenama: kao motivatori, reali- zatori i korisnici tih promena. Zato je važno posvetiti se izučavanju ljudi, njihovih potreba, ciljeva, motiva, osobina itd. Ulaganje u ljudski resurs je opravdan trošak koji se uvek višestru- ko vraća. Upravo iz tog razloga uvođenje internog PR-a predstavlja prekretnicu u nastojanju da se krene savremenijim i humanijim načinima poslovanja.

Organizaciona interna komunikacija o kojoj smo govorili rezultat je razmene informacija, ideja i emocija. O razmeni ideja i informacija u poslovnom okruženju stalno slušamo, ali vrlo vidno je zanemarena činjenica da mi svakodnevno mnogo više razmenjujemo emocije na svom radnom mestu, nego bilo koju informaciju, ili ideju, jer i jesmo prevashodno emocionalna bića. Neverbalnim načinom komunikacije dajemo do znanja, što svesno što ne- svesno, da su nam emocije u određenom trenutku povređene, s obzirom da neuroni u našem mozgu reaguju na tuđe emocije (čak i kada to ne želimo). Svi smo, naime, emocionalno povezani, „umreženi“ (Danijel Goleman, 2003), mnogo više nego što smo toga svesni, što znači da su emocije prisutne u svim sferama našeg života, pa i u poslovnoj. Zaposleni su važan deo organizacije, oni su ti koji šalju negativnu ili pozitivnu poruku ka ostalim grupama javnosti. Harmonijom između zaposlenih i vođstva se postiže dobra komunikacija, koja je usmerena na vezu, a ne samo na isporuku informacija od jedne do druge strane. Veza, a ne isporuka informacija daje osećaj slobode u saradnji.

Cilj nam je bio da skrenemo pažnju menadžmntu na rastuću depersonalizaciju u privrednim organizacijama i poslovnim procesima, koja pogađa sve - i zaposlene i menadžere. Zatim, da ukažemo na potrebu da se interni PR razvija istom brzinom i u istom obimu kao eksterni PR, jer zapostavljanje internih javnosti (zaposleni, ali i dobavljači, podugovarači itd.) na duže staze dovodi do nesklada ili raskoraka između njihovog identiteta (realnog stanja) i imidža (projektovane slike o sebi).

Kao najvažniji doprinos, vidimo sugestiju da se ustanovi i ojača služba internog PR-a koja bi se bavila ovim problemom. Ni nekadašnja kadrovska služba koja je uglavnom obavljala samo poslove pravno-tehničke prirode (prijave, odjave, bolovanja i sl.), ni sadašnja HR (Human Resources) služba, koja osim imena ne menja bitno suštinu svojih poslova, nije se na ovakav sveobuhvatan način pozabavila internim korisnicima. Ne postoji prava redovna komunikacija i proizilazi da treba uvoditi i unapređivati kulturu interpersonalne komunikacije. To je neophodno jer ni zaposleni nisu uvek u pravu i ne sme se zaboraviti da interni PR ima ulogu da sankcioniše i neadekvatna ponašanja zaposlenih, onih koji remete rad tima, kao i onih koji utiču na kvarenje uspešno organizovane strategije interpersonalne komunikacije kao vitalnog dela internog PR-a. Stoga bi ovaj rad, imao za cilj, da ukaže na važnost postojanja takve jedne službe, jer posao čine ljudi, ljudi od krvi i mesa, sa svojim željama, potrebama, sujetom i strhovima. I ako niko ne obrati pažnju na njihove potrebe vremenom će početi da gube motivaciju, a gubitak motivacije se ne ogleda samo u „odrađivanju“ posla, čestim odsustvovanjima i bolovanjima, pasivnom otporu, već može da poprimi i aktivno negativne vidove kroz koje se ispoljava neprijateljstvo, podozrenje, agresija, želja da se naudi kolegama, poslodavcu i, konačno, radnoj organizaciji. Da li u nesigurna vremena, ili bilo kada, jedna privredna organizacija može sebi da dozvoli luksuz ne postojanja ovakve službe i usled tržišne trke za maksimalizacijom profita, zaboravi na stub svog poslovanja, koji čine interni korisnici?



242

Literatura:

- Goleman D.,Emocionalna inteligencija, Geopoetika, Beograd,2010. - Goleman D.,Socijalna inteligencija-nauka o ljudskim odnosima, Geopoetika, Beograd,2010. - Gruning E.J., Hunt T.T. Managing Public Relations, Wadsworth Publishing Company, 1984. - Drucker P., Profession of Management, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998. - Keyton J., Communication and Organizational Culture: A Key to Understanding Work Experiences.

Thousand Oaks, CA: Sage, 2005. - Kulić Ž., Upravljanje ljudskim resursima sa organizacionim ponašanjem, Megatrend univerzitet,

Beograd, 2003. - Lalić D., Socijalne mreže u okviru odnosa s javnošću, doktorska disertacija, Fakultet tehničkih

nauka, Novi Sad, 2010. - Maslov A., Psihologija u menadžmentu, Adižes, Novi Sad,str.36, 2004. - Miletić M., „Komunikacione strategije – pokušaj teorijske konceptualizacije“ – Godišnjak Fakulteta

za kulturu i medije, Megatrend univerziteta, Beograd, Br.3/2011,str 13-32. - Milivojević T.,Motivacija za rad, Filip Višnjić, Beograd,2009. - Milivojević T., Vukotić S.,Staletović N., „Analiza poverenja u kontekstu racionalnosti, kvaliteta i

ekonomske krize“, zbornik I u ekonomskoj krizi kvalitet je i rešenje i izazov, str.43-54, 2009 - Milivojević T., Vukotić S., „Multimenzionalni pojam poverenja u kontekstu krize i razvoja“, zbornik

Kriza i razvoj, str.533-541, 2010

Internet izvori

- Talević, Đ., “Odnosi s javnošću – Kakav je Vaš interni PR?“ www.bifonline.rs/ (приступ: 21.01.2012.године.)

243

MOTIVACIJA KAO INSTRUMENT UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA U ORGANIZACIJAMA

TURISTIČKE PRIVREDE

MOTIVATION AS HUMAN RESOURCES MANAGEMENT INSTRUMENT IN TOURISM INDUSTRY ORGANIZATIONS

dr Jelisaveta Vučković, predavač284

Sadržaj: Usled složenosti ljudskih potreba, jednostavan motivacioni sistem u organizacijama turističke privrede ne može biti efikasan. Kompleksnim pristupom motivaciji utiče se na povećanje stepena zalaganja zaposlenih i veću posvećenost organizacionim ciljevima. Sve uspešne turističke kompanije, posebno u poslednjim decenijama, posvećuju veliku pažnju tra- ženju odgovora na pitanja: kako stvoriti radni ambijent i atmosferu u kojoj će zaposleni biti motivisani da pruže svoj maksimum, kako privući i zadržati najbolje pojedince u organizaciji, kako pokrenuti i inspirisati najvredniji resurs u organizaciji – zaposlene, da bi se realizovalo strateško opredeljenje organizacije u turizmu i kako učiniti zadovoljnim one koji jedini mogu da ostvare ciljeve organizacije i stvore visoke profite?

Ključne reči: motivacija, performanse, zarada, dodatne beneficije

Abstract: Due to the complexity of human needs, a simple system of motivation in tourism industry organizations cannot be efficient. A complex approach to motivation has an influence on the increase in the level of commitment of employees as well as dedication to organizational goals. All successful tourcompanies, especially in the last few decades, pay a special attention to seeking answers to questions: how to create a working enviroment and atmosphere which will motivate the employees to give their maximum, how to attract and keep the best individuals in organization, how to initiate and inspire the most valuable resources in organization – employees themselves in order to fullfil the strategic goal of tourism organization as well as satisfy those who are capable to achieve goals of organization and create high profits?

Key words: motivation, performances, salary, additional benefits

284 Visoka turistička škola strukovnih studija, Bulevar Zorana Đinđića 152a, Beograd, Srbija, e-mail adresa: [email protected]

Motivacija kao instrument upravljanja ljudskim resursima u organizacijama turističke privrede

Zbornik radova dr Jelisaveta Vučković

244

1. UVOD

Motivacija je snaga koja pokreće ljudsku aktivnost u organizaciji turističke privrede. Ukazana prilika i sposobnosti pojedinca malo vrede ukoliko pojedinac nije zainteresovan za obavljanje radnih zadataka. Stoga, da bi performanse zaposlenih bile na zadovoljavajućem nivou, zaposlene treba motivisati kako bi bili maksimalno posvećeni obavljanju radnih zadataka i ostvarivanju ciljeva organizacije u turizmu.

Postoje pojedinci koji pokazuju visok stepen motivisanosti i zalaganja bez nekog posebnog mehanizma motivacije od strane organizacije. Pojedinci koji poseduju visok nivo samomotivacije poseduju, zapravo, visok nivo intrinsične motivacije, što znači da osoba sama može da pronađe zadovoljstvo u onome što radi i pokaže visok stepen zalaganja i bez dodatnih, spoljnih stimulansa, koji bi je pokrenuli na akciju (visoka plata, status, nagrade, kazne ili pretnje). Takvi ljudi veoma su korisni u organizacijama, naročito imajući u vidu i činjenicu da oni okupljaju oko sebe ljude sličnog profila, što za organizaciju u turizmu može da predstavlja „instaliranje“ besplatnog samomotivacionog mehanizma. Međutim, brojna istraživanja pokazuju da je samo oko 10 % radne populacije u stanju da sama sebe motiviše, dok motivacija ostalih ljudi zavisi od toga kako ih drugi mo- tivišu. Dakle, aktivnost 90% zaposlenih treba pokrenuti motivacionim mehanizmom u organizaciji. U tom kontekstu, menadžment organizacije u turizmu odgovoran je za motivisanje zaposlenih.285

2. EFEKTI MOTIVACIJE U SAVREMENOM

KORPORATIVNOM POSLOVANJU

U literturi novijeg datuma motivacija zaposlenih se često definiše kao proces svesnog pokretanja i usmeravanja pojedinca na kontinuirano ulaganje intenzivnog napora radi ostvarenja unapred utvrđenog organizacionog cilja.286 Navedena definicija ukazuje na tri ključna elementa u motivaciji zaposlenih: kontinuitet, inte- 285 Savić, J., Intrinsična motivacija, Rad, Banja Luka, 1994., str. 14.-17. 286 Greenberg, J., Baron, R.,Behavior in Organization: Understanding&Managing the Human Side of Work, Prentice-Hall, 1998., str. 155.

dr Jelisaveta Vučković

Jelisaveta Vučković rođena je 19.02.1972. godine u Novoj Varoši, Repu-blika Srbija. Osnovnu i srednju školu – Prvu ekonomsku školu za-vršila je u Beogradu, kao dobitnik Vukove diplome. Diplomirala je 2001. godine na Ekonomskom faku-ltetu Univerziteta u Beogradu (smer: turizam i ugostiteljstvo) sa prose-čnom ocenom 8,21. Diplomski ispit položila je sa ocenom 10 (deset). Tema diplomskog rada: „Integrisani turistički proizvod Zlatibora“. Magistrirala je 2009. godine na Fakultetu za turistički i hotelijerski menadžment Univerziteta Singidu-num u Beogradu, odbranivši magi-starsku tezu pod nazivom „Obrazo-vanje i obuka kao instrument upra-vljanja ljudskim resursima u turi-stičkim preduzećima“, a prethodno položivši ispite sa prosečnom ocenom 9,89. Doktorirala je 2013. godine na Fa-kultetu za trgovinu i bankarstvo Uni-verziteta Alfa u Beogradu, odbrani-vši doktorsku disertaciju na temu „Značaj razvoja ljudskih resursa u upravljanju ukupnim kvalitetom (TQM) u organizacijama turističke privrede Srbije“.



245

nzitet i određenost cilja.287 U procesu motivacije zaposlenih, sva tri elementa moraju biti uvažena da bi se postigao pun efekat.

Efekti motivacije zaposlenih su veoma izra- ženi, naročito u uslužnim delatnostima, pa i turi- stičkim, koje su radno intenzivne i u kojima je kvalitet uslužnog programa dominantno određen kvalitetom neposrednog kontakta između potrošača/turista i zaposlenih. Ukoliko radnik nije u dovoljnoj meri motivisan za kvalitetno pružanje usluge, to se u velikoj meri odražava na smanjenje kvaliteta uslužnog proizvoda. Pošto je kvalitet usluge najbitniji element konkurentnosti, smanjenje kvaliteta vrlo brzo dovodi u pitanje opstanak organizacije u turizmu. Sa druge strane, ukoliko su svi zaposleni maksimalno motivisani, kvalitet uslužnog proizvoda može biti podignut na izuzetno visok nivo. Važno je pomenuti da i Me- đunarodna organizacija za standardizaciju ističe motivisanost osoblja kao najvažniji element u obezbe- đenju kvaliteta radnih operacija.288

Još jedno bitno pitanje na koje organizacije turističke privrede moraju pronaći odgovor je kako najbolje inspirisati pojedince da ostanu u organizaciji, što je posebno važno imajući u vidu veoma česte fluktuacije zaposlenih u turizmu, zbog specifičnosti radnog procesa u ovoj delatnosti. Nesumnjivo je da sve uspešne organizacije shvataju značaj ljudskog potencijala i žele da privuku kvalitetne pojedince u svoju organizaciju i ,,preuzmu" ih od drugih organizacija. U tom procesu koriste razne mehanizme privlačenja kvalitetnih pojedinaca: nude im više plate, izazovniji i atraktivniji posao, hijerarhijski viši položaj i razne druge stimulacije. Da bi organizacija sačuvala svoje na- jkvalitetnije pojedince i stvorila relativno stabilnu strukturu radnog kolektiva, mora da motiviše svoje zapo-

287 Kontinuitet, kao element motivacije zaposlenih, odnosi se na period zalaganja određenog intenziteta svakog

pojedinca. Naravno, cilj je da se jednom pokrenuta ljudska aktivnost što duže održi na istom nivou. Menadžeri moraju stvoriti atmosferu koja će stimulativno delovati na održanje visokog nivoa zalaganja zaposlenih tokom dužeg vremenskog perioda. Dakle, u pitanju treba da bude proces, a ne jednokratni čin.

Intenzitet, kao element motivacije zaposlenih, odnosi se na nivo zalaganja pojedinca u obavljanju radnih zadataka. Što je nivo zalaganja viši, to su i efekti motivacije izraženiji. Menadžeri moraju inspirisati zaposlene na što intenzivnije zalaganje u organizaciji.

Određenost cilja ukazuje da zalaganje pojedinaca ne treba biti usmereno ka njihovim proizvoljno izabranim ciljevima, već ka ciljevima koji su tačno određeni u organizaciji turističke privrede. Ukoliko zalaganje zaposlenog nije usmereno ka ostvarenju unapred postavljenog cilja, onda njegov uloženi trud i motivacija gube smisao. Usmeravanje aktivnosti zaposlenih u organizacijama je mehanizam putem koga se nameće da objekti kojima zaposleni zadovoljavaju svoje potrebe budu povezani sa ostvarenjem ciljeva organizacije. Na taj način se uspostavlja povezanost između ciljeva organizacije i ciljeva pojedinaca.

288 Čačić, K., Poslovanje preduzeća u turizmu, Ekonomski fakultet, Beograd, 1998.,str. 261.

Od oktobra 2002. godine је u ra-dnom odnosu na neodređeno vreme u Visokoj turističkoj školi strukovnih studija u Beogradu. Opis posla: - od januara 2010. godine – preda-

vač za užu naučnu oblast „Turizam i hotelijerstvo“ (Upravljanje lju-dskim resursima u turizmu, Osnovi marketinga, Marketing u turizmu, Osnovi ekonomije);

- od oktobra 2002. godine do janu-ara 2010. godine - stručni sara-dnik u izvođenju nastave u okviru predmeta: Poslovanje hotelskih preduzeća, Poslovanje turističkih agencija i organizatora putovanja, Marketing u turizmu, Upravljanje ljudskim resursima u turizmu i Računovodstvo;

- koordinator stručne prakse stude-nata, što obuhvata i poslovnu sa-radnju sa svim relevantnim subje-ktima turističke privrede;

- aktivno učešće u ostvarivanju saradnje sa drugim obrazovnim institucijama sličnog profila u Srbiji, kao i u Republici Sloveniji.

Оd septembra 2001. godine do jula 2002. godine radila je u Prvoj ekonomskoj školi u Beogradu kao profesor ekonomske grupe predmeta (Osnovi finansija; Monetarna ekonomija i bankarstvo; Devizno i carinsko poslovanje).



246

slene da ne napuštaju organizaciju, da stvori stimulativni radni ambijent i dobre uslove rada. Takođe, motivacija je bitna i u cilju smanjenja čestih odsustvovanja sa posla (tzv. apsentizam), izazvanim nezadovoljstvom radnika, kao i u cilju smanjivanja stresa kao uzroka mnogih psiho-somatskih oboljenja. Izuzetno je važno da organizaciona kultura i organizaciona klima podstaknu zaposlene da budu ponosni na turističku kompaniju u kojoj rade i zainteresovani za njen uspeh, ispoljavajući visok stepen zalaganja, entuzijazma, inicijative i kreativnosti, što je neophodno za postizanje visokog nivoa performansi, produktivnosti i profitabilnosti organizacija turističke privrede. Stoga, savremene i uspešne turističke kompanije u fokusu imaju klju- čno pitanje:“ Za kakvu kompaniju bi naši zaposleni želeli da rade?“ Navedeni pristup, verovatno, najbolje odslikava koliki je značaj motivacije u modernom svetu turističkog biznisa.

3. UTICAJ MOTIVACIJE NA PERFORMANSE ZAPOSLENIH U TURIZMU

Pod performansama zaposlenog podrazumeva se uspešnost pojedinca u obavljanju nekog konkretnog posla, a time i doprinos u ostvarenju organizacionih ciljeva. Performanse zaposlenih se, usled nemogućnosti drugačijeg merenja, izjednačavaju sa radnim učinkom koji je zaposleni sposoban da postigne u toku svog radnog vremena na poslu. Kada su u pitanju uslužne organizacije (pa i turističke), može se govoriti o različitim aspektima radnog učinka, koji mogu da obuhvate objektivne činjenice (npr. kvalitet i poznavanje posla), kao i subjektivne osobine koje su sadržane u zahtevima posla i bitno utiču na njegovo uspešno obavljanje (npr. odgovornost, komunikativnost i sl.). Dakle, učinci uslužnog procesa postižu se tako što se obezbeđuju rezultati koje potrošači/turisti očekuju u uslužnom susretu. Svi poslovi, procesi i procedure moraju se obavljati po unapred definisanim standardima i specifikacijama zahteva u odnosu na izvršioca (tzv. profil zahteva).

Ljudski kapital je kritičan faktor uspeha organizacije u savremenom poslovnom svetu. Zaposleni nemaju vrednost zbog svog fizičkog prisustva u organizacijama, već zbog performansi koje ostvaruju. Iz tog razloga treba stimulisati rast performansi svih zaposlenih u organizaciji, bez obzira na kom hijerarhijskom nivou se nalaze. Ukoliko rastu individualne performanse zaposlenih raste i suma vrednosti performansi svih zaposlenih, što rezultira u rastu ukupne vrednosti ljudskog kapitala u organizaciji.

Performanse svakog zaposlenog zavise od više elemenata. Tri osnovna elementa od kojih zavise performanse pojedinca su: prilika, motivacija i sposobnost.289 Uz pretpostavku 289 Prilika podrazumeva ukazanu mogućnost zaposlenom da ispolji potencijal kojim raspolaže. Drugim rečima,

da bi neko ispoljio svoj potencijal mora mu se ukazati prilika da radi određeni posao koji pruža mogućnost da njegove performanse dođu do izražaja. Prilika podrazumeva da neko dobije posao koji želi da radi, koji se uklapa u njegove životne planove, i prema kome ima prirodnu sklonost ili nadarenost. Takođe, da bi neko pružio svoj maksimum mora se naći u sredini koja podržava kreativnost i vrednuje pojedinca, i koja raspolaže opremom uz pomoć koje zaposleni može da ispolji lične kvalitete. Uticaj tehnološke opremljenosti na performanse zaposlenih je značajan, pogotovo danas, u periodu intenzivnog razvoja informacione i komunikacione tehnologije.

Sposobnosti pojedinca čine njegove psiho-fizičke karakteristike, posebne sklonosti i nadarenosti, znanja i veštine stečene obrazovanjem, obukom i radnim iskustvom, obrazovni profil, organizacione sposobnosti, kreativnost, komunikativnost itd. Svako radno mesto u organizaciji turističke privrede koje je određeno organizacionom podelom rada, zahteva specifične sposobnosti zaposlenih. Različiti poslovi zahtevaju različite sposobnosti zaposlenih. Da bi organizacija u turizmu pronašla pojedince sa adekvatnim sposobnostima za određeno radno mesto, razvile su se metode i tehnike planiranja, regrutovanja i selekcije kadrova, koje omogućavaju angažovanje najboljih pojedinaca za konkretna radna mesta. Takođe, ulaganja u obrazovanje i obuku kadrova, kao instrumenata razvoja ljudskih resursa u turizmu, od krucijalnog su značaja.



247

da je zaposlenom već ukazana prilika, performanse zaposlenih direktno proporcionalno zavise od nivoa motivacije i sposobnosti zaposlenih, pa se mogu iskazati kao funkcija navedena dva elementa:290

U = F (M, S)

U – performanse (učinak) M – motivacija S – sposobnosti

Prema navedenoj funkcionalnoj zavisnosti, ukoliko motivacija teži nuli i performanse zaposlenih teže nuli, bez obzira na nivo njihovih sposobnosti. Istraživanja ukazuju da prosečne sposobnosti udružene sa intenzivnom motivacijom dovode do natprosečnih performansi i rezultata koji u velikoj meri prevazilaze performanse dobijene velikim sposobnostima i slabom motivacijom.

Dugoročni poslovni uspeh organizacije u turizmu podrazumeva kontinuirano poveća- nje performansi. Povećanjem perfomansi zaposlenih, povećavaju se individualni učinci u organizaciji, što se direktno odražava na povećanje produktivnosti, efikasnosti i stvaranje dodate vrednosti na investiran kapital u okviru organizacije u turizmu.291 U procesu povećanja performansi zaposlenih treba podjednako uvažavati oba elementa od kojih one zavise - motivaciju i sposobnosti, i treba ih kontinuirano unapređivati. Povećanje sposobnosti radnika postiže se ulaganjem u razvoj sposobnosti kadrova, sistemom dodatnog obrazovanja u kompaniji, planiranim programima obuke, dokvalifikacije, omogućavanjem zaposlenima da uče- stvuju na raznim stručnim seminarima, specijalizacijom poslova, itd.292 Povećanje intenziteta zalaganja zaposlenih u organizaciji turističke privrede može se postići razvojem efikasnog motivacionog mehanizma, koji će konstantno inspirisati zaposlene na veće zalaganje.

4. AKTIVNOSTI ORGANIZACIJA TURISTIČKE PRIVREDE U DOMENU MOTIVACIJE ZAPOSLENIH

Izgradnja algoritma koji pruža smernice za efikasno motivisanje zaposlenih, najpre podrazumeva identifikaciju svih doživljenih potreba (motiva) koje imaju zaposleni i koje mogu pokrenuti njihovu aktivnost. Kada su poznati svi motivi, potrebno je identifikovati sve alternativne objekte kojima je moguće zadovoljiti potrebe, koje su prouzrokovale nastanak motiva. Pošto su identifikovani objekti koji zadovoljavaju potrebe, treba determinisati sve moguće aktivnosti koje mogu dovesti do sticanja objekata za zadovoljenje potreba zaposlenih, a istovremeno to moraju biti aktivnosti koje dovode do ostvarenja organizacionih ciljeva. Na taj način povezuju se potrebe zaposlenih i ciljevi organizacije turističke privrede.

Takođe, važno je napomenuti da efekti različitih programa obuke umnogome zavise i od zainteresovanosti zaposlenih za usavršavanjem i napredovanjem u konkretnoj organizaciji u turizmu, što je veoma povezano sa motivacionim mehanizmina koji se u njoj primenjuju. Menadžer Delfin, Organizaciono ponašanje, Mesečni bilten praktičnih i primenjenih saveta iz menedžmenta, broj 73, Februar 2002.

290 Petković, V., Sociologija rada, Ekonomski fakultet, Beograd, 1996., str. 128. 291 Rappaport, A., Creatingshareholdervelue, Guide for managersandinvestors, Harvard Businessschoolpress, Boston Massachusetts, 2001., str. 143. 292 Tyler, K., Gettingvaluefromexecutive MBA programs – traininganddevelopment, HR Magazine, July 2004.



248

Suština objašnjenog algoritma je da organizacije u turizmu moraju koristiti motivatore koji stimulišu poželjno ponašanje i usmeravaju aktivnosti zaposlenih ka ostvarenju organizacionih ciljeva. Istraživanja pokazuju da je u organizacijama poželjnije koristiti pozitivne motivatore, a izbegavati negativne. Pohvale i nagrade su uvek efikasnije i efektivnije sredstvo u odnosu na kazne i ukore. Prilikom izbora motivatora treba težiti i birati motivatore koji mogu zadovoljiti veći broj potreba istovremeno. Različiti ljudi imaju različite potrebe, tako da treba birati motivatore koji stimulišu aktivnost što većeg broja zaposlenih, odnosno zadovoljavaju potrebe više radnika.293 Ljudi imaju istovremeno veći broj potreba koje ne mogu biti zadovoljene jednim objektom. Iz tog razloga, u cilju podizanja nivoa motivacije na što viši nivo, treba simultano koristiti više motivatora i zadovoljavati što veći broj potreba ljudi. Međutim, prilikom stimulisanja motiva treba biti oprezan, jer i preterano stimulisanje motiva može da ima negativne efekte, isto kao i nedovoljno stimulisanje. Preterano stimulisanje dovodi do preteranog opterećenja nervnog sistema i negativno se odražava na efikasnost zaposlenih.

Motivisanost zaposlenih je složen psihološko-ekonomski faktor, pa stoga organizacija preduzima razne aktivnosti da bi postigla željene efekte u ovom pogledu, a nezaobilazna su sledeća četiri područja takvih aktivnosti:294

• 1. postupakokoprijemaiuključivanjačlanova u kolektiv; • 2. stvaranjemogućnostizausavršavanjeinapredovanje; • 3. izgradnjaskladnihmeđuljudskihodnosai • 4. neposrednonagrađivanjeza rad iostalestimulacijezaposlenih.

1. Postupak oko prijema radnika je često presudan psihološki faktor, sa velikim uticajem na kasniji rad i ponašanje pojedinca i u kolektivu i u odnosu na ciljeve organizacije. U pitanju je adekvatno upravljanje orijentacijom i socijalizacijom, kao razvojnim instrume- ntima upravljanja ljudskim resursima. U kontekstu motivacije zaposlenih važno je naglasiti da novozaposleni treba da osete da su dobrodošli i da u opštim crtama razumeju organizaciju u turizmu u koju su došli (njenu prošlost, sadašnjost, kulturu i viziju budućnosti), kao i da se upoznaju sa ključnim činjenicama kao što su politike i procedure. U periodu orijentacije i socijalizacije stvara se temeljni odnos prema organizaciji, koji bitno utiče na dalji tok rada. Uko- liko novozaposleni uspe da savlada svoje prve zadatke i ako to bude propraćeno priznanjem i pohvalom od strane rukovodioca, a podrškom od strane kolega, on će vrlo brzo formirati pozitivan odnos prema konkretnoj organizaciji u turizmu i osećaj pripadnosti, koji pozitivno povratno deluje na motivaciju i radnu uspešnost. To je neosporno u obostranom interesu.

2. Stvaranju mogućnosti za usavršavanje i napredovanje zaposlenih u osnovi teži svaka organizacija turističke privrede, uključujući i one najmanje, familijarnog tipa. Jedan od uzroka tome su tehnološke i tržišne promene i tendencije koje uslovljavaju odgovarajuća prila- gođavanja organizacije i njen tržišni opstanak i (ili) uspeh. Konkurencija je drugi, a rast i razvoj organizacije, pogotovo ako je globalno orijentisana, treći bitan razlog stalnog „nastojanja da se misli unapred“, kada je reč o kadrovima kao ključnom resursu. Obuka je nerazdvojno vezana za usavršavanje i napredovanje zaposlenih, odnosno, ona je podloga tih aktivnosti. Ispoljavanje inicijative i želje svakog pojedinca su polazne, a potrebe organizacije i sistem njenih procena od

293 Važno je da organizacija turističke privrede napravi analizu da li je potrebna primena tzv. diferentnog sistema

motivacije, što podrazumeva da nagrade koje organizacija nudi za uspešno obavljene organizacione ciljeve i zalaganje zaposlenih budu u skladu sa specifičnim potrebama različitih kategorija zaposlenih (podeljenih po osnovu kriterijuma: pol, nivo obrazovanja, godine radnog staža u organizacijama turističke privrede, godine starosti).

294 Čačić, K., op. cit., str. 261.



249

strane rukovodećih struktura, korektivne osnove pomenutih aktivnosti. Pravilo je da svako napredovanje pojedinca nosi sa sobom veću odgovornost, bolje nagrađivanje i da ima i druge implikacije na njegovu poziciju u poslovnoj i organizacionoj strukturi kompanije.295

3. Izgradnja skladnih međuljudskih odnosa je zahtev koji, pored ostalog, proizilazi iz izrazite interpersonalnosti usluga u organizacijama turističke privrede. Kvalitetno obavljanje niza radnih operacija u neposrednom prisustvu gostiju, zahteva složan i uigran tim izvršilaca. Adekvatno ponašanje prema gostima, ljubaznost i predusretljivost, mogu da se ispolje samo ako je radnik zaista zadovoljan uslovima rada, stepenom sopstvenog uklapanja u kolektiv i odnosima sa drugim radnicima. Što je veći broj takvih članova radnog tima, to je realnija pretpostavka da će on funkcionisati na željeni način. U suprotnom, sve preporuke i nastojanja da na licima zaposlenih bude osmeh, a oni ljubazni i tolerantni, mogu se u neposrednim kontaktima sa gostima ostvariti samo delimično i bez spontanog ispoljavanja takvih osećaja. U ovakvim slučajevima samo se povećavaju psiho-fizički napori radnika i mogućno- sti nepoželjnih konflikata.296 Savremene organizacije novac ne gledaju kao jedini motivator u organizacijama, već kao jedan od motivatora, i teže da uvaže sve potrebe svojih zaposlenih, bilo da su biološke ili socijalne prirode. Organizacije moraju kreirati radnu atmosferu koja će podržavati i stimulisati pozitivne socijalne motive (motiv za pripadnošću jednom društvu i motiv za povezanošću sa drugim ljudima, motiv postignuća, itd) što dovodi do minimiziranja konflikata u organizaciji, povećava zadovoljstvo i efikasnost zaposlenih u obavljanju radnih zadataka.297 Značajnu ulogu imaju neposredni menadžeri, s obzirom da su oni ti koji pomenute tenzije treba da smanje i da istovremeno, ako do toga dođe, obezbede prevazilaženje mo- gućih konflikata. Stoga, ako važi načelo: „zadovoljan gost - zadovoljan personal“, onda isto toliko važi i obrnuto: „zadovoljan personal - zadovoljan gost“.

4. Različita su rešenja (modeli) neposrednog nagrađivanja za izvršeni rad i stimulisanja zaposlenih. Zarade po osnovu rada298 i zarade po osnovu kapitala u različitim svojinskim oblicima i njihovim kombinacijama, u krajnjoj instanci su određene istom me- rom - tržišnim uspehom, odnosno odgovarajućim rezultatima organizacije i doprinosima njegovih delova i pojedinaca tim rezultatima. Ti rezultati i motivisanost radnika da ih ostvare, međusobno su uslovljeni i čvrsto uzročno-posledično povezani. Njihova sprega je efika- snija ukoliko u organizaciji postoje i dosledno se primenjuju standardi radnih operacija i ostali normativi i standardi. Nastojanja spoljnih činilaca299 usmerena su ka utvrđivanju nekih zajedničkih osnova za isplatu zarade svim zaposlenima u određenoj grani ili delatnosti, a u organizaciji koja ostvaruje pozitivne poslovne rezultate odvija se dalji tok raspodele u 295 Čačić, K., op. cit.,str. 263. 296 Isto, str. 263. 297 Menadžer Delfin, Kako da se zaposleni zaljube u vašu firmu?, Mesečni bilten praktičnih i primenjenih saveta

iz menedžmenta, broj 78, Juli 2002. i Rot, N., Osnovi socijalne psihologije, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, 2001., str. 214-215.

298 Većina sistema isplate plata i zarada bazira se na dva principa: plaćanje po vremenu provedenom na radu ili po učinku. Očigledno, u prvom slučaju takođe postoji element učinka – niko neće biti plaćan po vremenu provedenom na radu ukoliko učinak nije zadovoljavajući. U drugom slučaju ima nekih pitanja koja se moraju postaviti, npr. da li je u pitanju individualni, grupni ili kompanijski učinak koji se uzima u obzir prilikom obračuna zarada.

299 Značajan uticaj na nivo zarada imaju i činioci van organizacije: država (sa svojim zakonima i merama ekonomske politike) i radnički sindikati. U trouglu država - poslodavac - sindikat, često dolazi do ispoljavanja suprotnih interesa, pre svega diktiranih konjukturom u nacionalnoj ekonomiji, situacijom na tržištu turističkih i ugostiteljskih usluga i drugim faktorima. S druge strane, ovi činioci po pravilu dogovorno usklađuju minimalne (ili prosečne) zarade, a organizacijama se ostavlja mogućnost da u zavisnosti od postignutih rezultata same dalje određuju nivoe zarada.



250

kome se uvažavaju doprinosi pojedinaca tim rezultatima, ispunjavanje normi i standarda i brojni drugi interni faktori.300

Kakvu će politiku sistema plata i zarada imati poslodavac umnogome će zavisiti od poslovnih ciljeva, načina upravljanja i politike upravljanja ljudskim resursima. Na primer, iz perspektive politike ljudskih resursa, ako je politika poslodavca da podržava dugogodišnje službovanje i razvoj karijere kod većine zaposlenih, on može isplaćivati zaradu koja raste srazmerno sa godinama službovanja. Ukoliko poslodavac odluči da zapošljava radnu snagu sa nestabilnog, mladog i relativno jeftinog tržišta radne snage, on će verovatno davati niske platne razrede sa malo prostora za značajna unapređenja. Neki poslodavci će kombinovati ove politike, podržavajući menadžere da planiraju karijere, dok u tome neće podržavati operativno osoblje.301 Takođe, poslodavcima koji poseduju svoje filijale na različitim mestima (npr. međunarodni hotelski lanci) mogu biti potrebni različiti platni razredi ili čak potpuno različite strukture za svaki ogranak ili region.

Ian Kessler piše da je „potraga za savršenim sistemom isplata zarada slična potrazi za svetim gralom”, što sugeriše da on, zapravo, ne postoji.

Pored neposredne zarade, koja bi trebalo da bude deo dobro balansirane politike upravljanja ljudskim resursima, zasnovane na postizanju glavnih ciljeva organizacija u turizmu, nagrađivanje obuhvata i druge elemente i stimulacije koje se razlikuju po organizacijama i zemljama. Dodatne beneficije imaju značajnu vrednost za mnoge poslodavce u smislu da one predstavljaju oblik nagrađivanja koji ne mora neophodno da bude progresivan ili sa dugoročnim efektima na način na koji povišena zarada jeste. Jednom povišena zarada ostaje i ona utiče na sve kasnije dogovore zato što su svi dogovori bazirani na procentima. Lista svih dodatnih beneficija koje se danas nude zaposlenima veoma je dugačka i stalno se proširuje, kako poslodavci traže nove načine da privuku zaposlene. Dodatne beneficije mogu se podeliti u tri glavne grupe:302

− finansijske beneficije (uključuju procente, bonuse, deobu profita i dr.); − delimično finansijske beneficije (uključuju penzije, životno osiguranje, obroke,

vozila, plaćen ili obezbeđen prevoz u odlasku na rad i u povratku sa rada, na- gradna – incentive – putovanja, stipendije za obrazovanje i usavršavanje, školo- vanja i stipendiranja dece radnika itd.);303

− nefinansijske beneficije (uključuju plaćene godišnje odmore, slobodne dane, bolovanja, zdravstveno osiguranje – privatno lečenje i dr).304

300 Nevezano za povećanja zarada na osnovu zasluga, godina službovanja ili unapređenja, neki poslodavci s

vremena na vreme dopuštaju uvećanje zarada za iznos troškova života. To se najverovatnije vezuje za podatke koje objavljuje vlada, kao što je npr. indeks maloprodajnih cena, ali treba imati na umu da tamo gde se takva povećanja daju, ona imaju mali efekat pozitivne motivacije - za razliku od povećanja na osnovu unapređenja ili nagrade za zasluge. To je zato što su ova povećanja obično data svim radnicima, ne praveći razliku između onih koji su dobri i onih koji to nisu. Sa druge strane, važno je imati na umu da bi odsustvo povećanja zarade za iznos rasta troškova života moglo imati negativne efekte - npr. relativni nivo prihoda zaposlenih se može smanjiti, što bi ih prinudilo da potraže posao na drugom mestu. Može se reći da dok povećanje zarada za iznos rasta troškova života ima mali motivacioni efekat, njegov izostanak može imati negativan efekat, kao što je velika fluktuacija radnika. Boella, M., Goss-Turner, S., Human Resource Mana- gement in the HospitalityIndustry, ElsevierButterworth-Heinemann, Oxford, 2005., str. 156.

301 Boella, M., Goss-Turner, S., op. cit., str. 153. 302 Boella, M., Goss-Turner, S., op. cit., str. 164. 303 Ovo su beneficije koje zaposleni ne može dobiti u novcu, ali one mu pomažu da za te stvari ne troši svoja

lična sredstva ili da uživa viši životni standard. 304 Iako glavne beneficije u ovoj kategoriji mogu koštati poslodavca dosta novca, one zaposlenima ne daju

nikakvu direktnu finansijsku korist. Umesto toga, one zaposlenima daju neke druge koristi, kao što su stepen sigurnosti ili više slobodnog vremena. Zakonom su regulisana statusna prava zaposlenih, u koja spadaju i prava na slobodne dane, plaćene odmore, bolovanja i porodiljska odsustva. Međutim, mnogi poslodavci nude i dodatne pogodnosti uz one minimalne koje su propisane zakonom.



251

U Primeru broj 1 predstavljena je lista mogućih dodatnih beneficija odabranih iz informacija različitih turističkih kompanija.

Primer 1: Lista mogućih dodatnih beneficija u organizacijama turističke privrede

Izvor: Boella, M., Goss-Turner, S., Human ResourceManagement in the HospitalityIndustry, ElsevierButterworth-Heinemann, Oxford, 2005., str. 165.

Kada se razmatraju dodatne beneficije, bitno je imati na umu da ono što trenutno predstavlja „podsticaj“ može izgubiti svoj motivišući uticaj tokom vremena. To je možda zato što ono što na početku ponude samo jedan ili dva poslodavca, tokom vremena počnu da nude i ostali. Takođe, ono što se jedne godine ponudi kao nagrada za izuzetno službovanje postane očekivano i u naredne dve ili tri godine „stvar na koju se ima pravo“.

Naglasivši ovo, neophodno je imati na umu i to da, iako prisustvo mnogo dodatnih beneficija u paketu zarade možda neće imati toliko pozitivan podsticaj da bi se radilo bolje i više, njihovo odsustvo, sa druge strane, moglo bi biti nepodsticajno i poslodavca dovesti u te- žak položaj kada je u pitanju zapošljavanje novih ili zadržavanje postojećih radnika.

U nekim slučajevima, ponuda visokih zarada, procenata i bonusa može kompe- nzovati nedostatak dodatnih beneficija, ali zahvaljujući činjenici da su ove beneficije manje oporezovane (ako su uopšte oporezovane), one poslednjih godina imaju veću ulogu u stimuli- sanju zaposlenih. One mogu predstavljati povećanje ukupnih prihoda zaposlenih do iznosa od 25%, ali povećanje zarada na istom nivou, zbog njihovog oporezivanja, sigurno ne bi omo- gućilo zaposlenima da sebi pribave ono što mogu putem ovih beneficija.

Različite potrebe poslodavaca, pritisci koji dolaze od konkurentskih organizacija i normativni zahtevi, svi zajedno mogu pomoći u određivanju programa dodatnih beneficija koje je najbolje ponuditi zaposlenima. Postoji mnogo različitih komponenti i kombinacije mogu biti brojne, a posebno se mora uvažavati činjenica da svaki zaposleni ima svoje sopstvene potrebe, koje se mogu menjati u različitim periodima njegove karijere. Poslednjih godina sve je izraženija težnja ljudi da rade interesantne i kreativne poslove, pa uključivanje radnika u donošenje odluka (davanjem svojih predloga i sugestija i na druge načine), dodatno utiče na njihovu povećanu motivisanost. Primer broj 2 ilustruje način na koji organizacija u turizmu

restoran za osoblje, besplatni obroci kompanijske novine, novine za osoblje

bonovi za ručak kupovina sa popustom

besplatno stanovanje, hoteli za osoblje putovanja sa popustom

pomoć pri nalaženju smeštaja vikend druženja

nadoknade za obuku i obrazovanje obroci sa popustom u kompanijskim restoranima

korišćenje sadržaja za goste zajmovi, pomoć pri najmu nekretnina

penzijski sistem, bolovanja Božićni bonus, rođendanski pokloni

službeno vozilo za ličnu upotrebu učenje stranih jezika

porodiljsko odsustvo obdanište za decu zaposlenih

lekarske usluge, privatno osiguranje članstvo u društvenim i sportskim klubovima



252

može stimulisati zaposlene da, putem davanja sugestija, unaprede poslovanje organizacije i ostvare dodatne beneficije.

Primer 2: Primer sistema sugestija u Choice Hotels Europe

Izvor: Boella, M., Goss-Turner, S., Human ResourceManagement in the HospitalityIndustry, ElsevierButterworth-Heinemann, Oxford, 2005., str. 165.

Sve više se javlja trend koji zaposlenima dopušta da izaberu koje će beneficije i kako koristiti, a taj sistem bi se mogao opisati kao a la carte.

Dodatne beneficije igraju bitnu ulogu u politici upravljanja ljudskim resursima u organizacijama turističke privrede, zato što priroda svih ovih beneficija značajno utiče na tip zaposlenih koji žele da rade u nekoj organizaciji u turizmu. A kako troškovi dodatnih beneficija mogu značajno uvećati troškove rada, esencijalno je da raspon ponuđenih beneficija i njihov krajnji efekat budu detaljno razmotreni.

Za organizaciju je bitno da sve stimulacije budu u funkciji kvalitetnog obavljanja radnih operacija, a da se socijalna pitanja zaposlenih razgraniče i rešavaju van neposrednog poslovanja i u domenu aktivnosti države, sindikata i drugih činilaca. Iskustva velikih hotelskih i restoranskih kompanija pokazuju da je takođe bitno i to da zaposleno osoblje pravilno ocenjuje i uvažava sve oblike nagrađivanja i stimulacije, a ne samo neposredno isplaćene zarade. To posebno pojačava osećaj pripadnosti firmi i stepen u kome se interes pojedinca identifikuje sa ciljevima organizacije.305

305 Čačić, K., op. cit., str. 264-265.

Dragi kolega, ŠTA JE SUGESTIJA? Sugestija je svaki predlog koji date a koji će doprineti da ovaj hotel, restoran u okviru njega ili jedinica u kojoj radite efikasnije i uspešnije posluje. Ustvari, vaša sugestija ne samo da se može primeniti na vašem radnom mestu, već i na mnogim drugim radnim mestima u kompaniji. Na primer, možda ćete pronaći način da: UNAPREDITE uslugu, metod rada, kontrolu skladišta, način upotrebe opreme i još mnogo toga UVEĆATE prihod svake vrste, uključujući smeštaj, hranu, piće ili neke posebne funkcije, poslovanje vikendom ili promet u baru SMANJITE troškove kupovine, energije - posebno kada je grejanje ili rashlađivanje u pitanju, troškove otpada ili lomljenja ELIMINIŠETE nesreće, sitne krađe, bilo koju vrstu nepotrebnog ponašanja Vaše poznavanje posla koji obavljate i Vaše iskustvo Vam omogućavaju da dajete vredne i konstruktivne predloge. Vaše ideje biće pažljivo razmotrene i često će biti od koristi, bez obzira koliko se Vama čini da je njihova vrednost mala. KO MOŽE DA DA SUGESTIJU? Svi zaposleni, osim direktora u glavnoj upravi, mogu slati sugestije i dobiti nagradu. Načelnici odeljenja mogu proslediti sugestiju koja se ne odnosi direktno na njihovo odeljenje.



253

ZAKLJUČAK

Imajući u vidu brojne i značajne efekte motivacije, većina uspešnih turističkih kompanija suštinski se bavi davanjem odgovora na pitanje šta motiviše ljuda da rade? Uprkos velikom obimu saznanja, obuhvaćenom u najznačajnijim teorijama motivacije, još uvek ne postoji jedinstveno mišljenje. Mnogi menadžeri se i dalje čvrsto drže uverenja da je novac, zbog toga što se njime gotovo sve može kupiti (uključujući sigurnost i status), glavni faktor motivacije. Ostali su skloniji složenijim pogledima koje imaju Maslov, Herzberg i drugi autori, uzimajući u obzir da ljudi rade za složen paket, sastavljen od novca, sigurnosti, samopo- štovanja, poštovanja drugih, zadovoljstva poslom itd. Na praktičnom nivou, ova rasprava se očigledno tiče suštine sistema nagrađivanja i sistema podsticaja, tj. pronalaženja adekvatnog balansa pri sprovođenju različitih aktivnosti organizacija turističke privrede u domenu motivacije zaposlenih.



254

LITERATURA

1. Boella, M., Goss-Turner, S., Human Resource Management in the Hospitality Industry, Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford, 2005.

2. Čačić, K., Poslovanje preduzeća u turizmu, Ekonomski fakultet, Beograd, 1998. 3. Greenberg, J., Baron, R., Behavior in Organization: Understanding & Managing the Human Side of

Work, Prentice-Hall, 1998. 4. Menadžer Delfin, Organizaciono ponašanje, Mesečni bilten praktičnih i primenjenih saveta

iz menedžmenta, broj 73, Februar 2002. 5. Menadžer Delfin, Kako da se zaposleni zaljube u vašu firmu?, Mesečni bilten praktičnih i

primenjenih saveta iz menedžmenta, broj 78, Juli 2002. 6. Petković, V., Sociologija rada, Ekonomski fakultet, Beograd, 1996. 7. Rappaport, A., Creating shareholder velue, Guide for managers and investors, Harvard

Business school press, Boston Massachusetts, 2001. 8. Rot, N., Osnovi socijalne psihologije, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, 2001. 9. Savić, J., Intrinsična motivacija, Rad, Banja Luka, 1994. 10. Tyler, K., Getting value from executive MBA programs – training and development, HR

Magazine, July 2004.

255

INTEGRATIVNO PSIHOLOŠKO TESTIRANJE U OBLASTI LJUDSKIH RESURSA:

KONCEPT, PRIMENA I JEDNO SAVREMENO REŠENJE

INTEGRATIVE PSYCHOLOGICAL TESTING IN HUMAN RESOURCES: CONCEPT,

APPLICATION AND ONE MODERN SOLUTION

MSc, Jelena Vujičić, student doktorskih studija306 Dr, Goran Opačić, vanredni profesor307

Dr, Aleksandar Zorić, docent308

Sadržaj: Savremene organizacije postaju sve više svesne značaja i potencijala upravljanja ljudskim resursima. U osnovi ovog procesa stoji psihološka procena percipirana kao ključni instrument čvrsto zasnovane i podacima vođene HR prakse. Kompjuterski podržano integrativno testiranje je izuzetno efikasno u terminma vremena i troškova, a naročito u poređenju sa tradicionalnim testovima tipa papir-olovka. Predstavljeno je jedno tehnološki napredno reše- nje ovog tipa i razmatrane su mogućnosti njegove primene.

Ključne reči: Integrativno psihološko testiranje, automatizovano upravljnje kandidatima, na- učno zasnovana HR praksa

Abstract: Modern organizations are becoming increasingly aware of the importance and potential of human resources management. In its foundation stands psychological assessment perceived as key tool for solid and well-informed HR practice. Integrative computer-based psychological testing is highly efficient in terms of time and costs, especially in comparison to traditional paper-and-pencil testing. One technologically advanced solution of this kind is presented in detail, and possibilities of its application are discussed.

Key words: Integrative psychological testing, automated candidate management, scientifically based HR practice

306 Filozofski fakultet, Univerzitet u Beogradu, Čika Ljubina 18-20, 11000 Beograd, [email protected] 307 Filozofski fakultet, Univerzitet u Beogradu, Čika Ljubina 18-20, 11000 Beograd, [email protected] 308 Filozofski fakultet, Univerzitet u Beogradu, Čika Ljubina 18-20, 11000 Beograd, [email protected]

Integrativno psihološko testiranje u oblasti ljudskih resursa: koncept, primena i jedno savremeno rešenje

Zbornik radova MSc, Jelena Vujičić; dr, Goran Opačić; dr, Aleksandar Zorić

256

1. UVOD

U savremenom poslovnom okruženju sve više se uviđa značaj ljudskog fakotra za kvalitetno obavljanje posla i ostvarivanje dobrih poslovnih rezultata. Na zaposlene se referiše kao na najvredniji resurs jedne kompanije. Ovo implicira da imati kvalitetne zaposlene kompaniji donosi i konkretnu finansijsku dobit, povrh drugih prednosti. Pitanju merenja ljudskog kapitala može se pristupiti na više nivoa, što je najvećim delom uslovljeno tradicijom od koje se polazi i referentnim okvirom date discipline. Tako se u psihologiji i ekonomiji proceni ljudskog kapitala pristupa najčešće na nivou individue, dok se poslovna strategija bavi ovim pitanjem na jednom globalnijem nivou, težeći da proceni vrednost ljudskog kapitala na nivou čitave kompanije. Gledano čisto ekonomski, ljudski kapital predstavlja udeo u prihodima kompanije koji se može direktno pripisati njenim zaposlenima [1].

Pred stručnjake u ljudskim resursima danas se postavlja zahtev da direktno odgovore na pitanje kolika je novčana vrednost koja se može pripisati ljudskim resursima i koliko se isplate ulaganja u HR (da li postoji povrat investicije – ROI). U ovom smislu neophodno je imati precizno izmerene parametre koji se tiču zaposlenih i njihovih karakteristika, a sa druge strane je potrebno imati jasno utvrđene, finansijski merljive kriterijume kojima se opisuje njihov učinak. Da bi se ova dva parametra dovela u vezu mogu se koristiti različiti statistički postupci, u prvom redu različiti regresioni modeli.

2. INTEGRATIVNO PSIHOLOŠKO TESTIRANJE KAO PREDUSLOV NAUČNO ZASNOVANE SELEKCIJE

Greške pri selekciji budućih zaposlenih mogu imati dalekosežne negativne finansijske posledice, pre svega zbog visokih troškova skopčanih sa samim procesom. U ovom delu može se govoriti o više izvora troškova do kojih dolazi usled neadekvatnog odabira kandidata:

− troškovi otpuštanja (sudski, administrativni troškovi, otpremnine) − troškovi ponovnog oglašavanja pozicije (kreiranje oglasa, distribuiranje oglasa,

prikupljanje i evidencija prijava)

Jelena Vujičić

Rođena je 08.09.1990. godine, a trenutno pohađa doktorske studije psihologije na Filozofskom fakultetu Univerziteta u Beogradu. Master studije u oblasti psihologije rada je završila 2014. godine. U svojstvu stipendiste Ministrastva prosvete, nauke i tehnološkog razvoja angažo-vana je na projektu Instituta za psihologiju pod nazivom „Identifi-kacija, merenje i razvoj kognitivnih i emocionalnih kompetencija važnih društvu orijentisanom na evropske integracije“. Glavne oblasti intere-sovanja su joj psihološko testiranje u oblasti ljudskih resursa, individu-alne razlike i psihometrija, a tre-nutno se bavi usavršavanjem tehnika za rešavanje problema socijalno poželjnog odgovaranja na inventari-ma ličnosti.



257

− troškovi selekcione procedure (troškovi testiranja, intervjuisanja, provere biografija) − troškovi uvođenja u posao novog radnika (obuka, integracija u tim, snižena pro-

duktivnost na početku obavljanja novog posla [2].

Da bi se izbegao jedan ovakav scenario neophodno je sa puno pažnje pristupiti odabiru budućih zaposlenih. Osnovni problem profesionlane selekcije je u širem smislu problem predviđanja, odnosno kako na što bolji način proceniti budući učinak zaposlenih na poslu, pre nego što oni zapravo počnu da ga obavljaju. Statistički to je problem regresije jer se sa jedne strane, kriterijumske, nalaze parametri kojima se opisuje radni učinak, dok se sa druge strane nalaze prediktori tj. određene karakteristike kandidata koje su potencijalno povezane sa radnim učinkom, a koje su takve da ih je moguće izmeriti pre nego što se izvrši odabir kandidata. Što je veća povezanost, odnosno korelacija između prediktora i kriterijuma, to su odluke koje se donose u selekciji bolje zasnovane, a sam proces efikasniji [3].

Postoji veliki broj različitih tehnika koje HR stručnjaci koriste pri selekciji kandidata, a najčešće od njih su intervjuisanje, testiranje, pregled biografija, centri procene, uzorci posla. Sve ove procedure doprinose uspešnosti selekcije u manjoj ili većoj meri, a meta-analitičke studije nam omogućavaju da sa većom sigurnošću poredimo njihovu efikasnost. U tom smislu se kao najefiksniji pokazuju testovi opšte kognitivne sposobnosti (r= .51) i strukturisani selekcioni intervjui. Od ličnosnih dimenzija najbolje se kotiraju integritet i savesnost, koji pored umerene proste korelacije sa kriterijumom ostvaruju i nezanemarljiv inkrementalni doprinos povrh testova sposobnosti (ΔR= .14 i ΔR= .09, redom) [4]. Ipak, uprkos visokoj prediktivnoj moći, testovi kognitivnih sposobnosti nisu bez nedostataka. Upotreba testova inteligencije često dovodi do nepravednog tretmana pripadnika manjinskih grupa, jer oni po pravilu postižu nešto niže skorove u odnosu na pripadnike većinskih grupa, što može voditi do diskriminacije [3].

Testovi ličnosti ne pate od ovog nedostatka, ali za razliku od testova inteligencije gde na osnovu povoljnog skora na testu možemo sa sigurnošću doneti zaključak o visokoj izraže- nosti latentne dimenzije (u ovom slučaju inteligencije) kod testova ličnosti ne možemo biti siguni da povoljan rezultat na nekom testu zaista odražava pretpostavljeni nivo dispozicije. Ovaj problem deo je šireg pitanja validnosti mera samoprocene, a u profesionalnoj selekciji poseban značaj dobija problem namerne distorzije odgovora, odnosno namernog predstavljanja u što povoljnijem svetlu [5].

Još uvek nije postignut konsenzus o tome da li socijalno poželjno odgovaranje utiče na validnost testova ličnosti u profesionalnoj selekciji, i ako utiče koliki bi taj uticaj bio. Ra- zlog za ovo može biti niz metodoloških problema povezanih sa ovim pitanjem. Naime, izuzetno je teško dizajnirati studiju koja bi na nedvosmislen način opovrgla ili potvrdila uticaj socijalno poželjnog odgovaranja na prediktivnu validnost testova ličnosti u selekciji [6]. Ipak, pokazano je da je namerno socijalno poželjno predstavljanje moguće, što udruženo sa visokom motivaciojm kandidata u slekcionoj situaciji čini opravdanim pokušaje pokušaje adresiranja ove tendencije. U najkorišćenije metode za smanjenje socijalno poželjnog odgovaranja na testovima ličnosti spadaju validacione skale (skale laganja), upotreba ipsativnih sko- rova, upozoravanje ispitanika o detektabilnosti socijalno poželjnog odgovaranja, ograniča- vanje vremena koje ispitanik može posvetiti jednom pitanju, ali i konstrukcija suptilnjih ajtema kod kojih nije na prvi pogled očigledno šta je poželjan, a šta nepoželjan odgovor [7].

Pored testova ličnosti i inteligencije, i testovi profesionalnih interesovanja se mogu koristiti u profesionlanoj seleciji. O tome svedoče nalazi istraživanja gde se korelacija između interesovanja i kasnije uspešnosti na poslu procenjene od strane supervizora kreće u opsegu 0.22-0.27 [8].



258

Testiranje uz pomoć kompjutera (computer adapted/based testing) postaje sve više rasprostranjeno sa tehnološkim napretkom [9]. Savremena tehnologija omogućava razvoj softverskih rešenja za automatizovano upravljanje kandidatima, čime se značajno štedi vreme i drugi resursi koje je potrbno uložiti u testiranje. Kompjuterski bazirano testiranje je ne samo mnogostruko brže u poređenju sa klasičnim papir-olovka rešenjima, već omogućava integrisan pristup upravljnju ljudskim resursima omogućavajući povezivanje svih njegovih faza u jedinstvenu celinu. Korišćenje modernog kompjuterizovanog sistema proceduru testiranja čini kraćom i efikasnijom eliminišući njene vremenski zahtevne delove kao što su unos podataka, sastavljanje izveštaja i nadgledanje testiranja.

3. PRIKAZ JEDNOG KOMJUTERIZOVANOG SISTEMA ZA INTEGRATIVNO PSIHOLOŠKO TESTIRANJE

Jedan kompjuterizovan sistem za integrativno psihološko testiranje razvijen je na na- šem području pod nazivom TotalAssessment. TotalAssessment predstavlja ekspertski sistem za psihološku procenu namenjen svim onim oblastima ljudskih resursa gde je psihološka procena neophodan osnov za kvalitatno donošenje odluka. To je u prvom redu selekcija pri zapošljavanju novih radnika, ali i oblasti kao što su karijerno savetovanje i vođenje, profesionalna orijentacija i razvoj zaposlenih.

Prednost ovog sistema čini jednostavnost korisničkog interfejsa koji je dizajniran tako da bude jasan i intuitivan za korišćenje. Isto tako, s obzirom na to da je reč o on-line pla- tformi, nema potrebe za instalacijom softvera pre testiranja, jedino je potrebno obezbediti stabilnu internet konekciju.

Korisnicima je dostupna široka lepeza instrumenata za procenu inteligencije, ličnosti i interesovanja. Sve ovo su relativno stabilne osobine koje se manifestuju u svakodnevnom ponašanju na poslu. Dostupne oblasti procene korespondiraju sa tri tradicionalna psihološka domena, a to su kognicija (koliko efikasno kandidat može da radi?), ličnost odnosno tempe- ramentalni (u osnovi emocionalni) stil (na koji način kandidat radi?) i interesovanja koja zahvataju konativno funkcionisanje (šta kandidat voli da radi?). U okviru ovog sistema, ova ponašanja uparena su sa zahtevima posla u skladu sa O*net bazom koja predstavlja jedan od najvećih svetskih sistema koji se bavi tržištem rada i zanimanjima. Ovo HR stručnjacima može biti od pomoći kada definišu zahteve posla i njima odgovarajuće kompetencije.

Instrumenti koji se koriste u okviru TotalAssessment platforme su zasnovani na najnovijim naučnim dostignućima u oblasti psihološkog testiranja, na modernim teorijama koje su podržane nalazima brojnih istraživanja, kao što su Katel-Horn-Kerolova teorija ljudske inteligencije, HEXACO model ličnosti i Holandova teorija izbora zanimanja. Sam sistem dostupan je u obliku on-line aplikacije, a ceo proces koji uključuje pozivanje kandidata, nadgledanje njihovog napretka u testiranju, samo testiranje, dobijanje rezultata testiranja i njihovo tumačenje je potpuno automatizovan.

Kada je reč o testovima intelektualnih sposobnosti razvijen je veliki broj instrumenata koji zahvataju njihove različite domene. U nastavku je dat spisak dostupnih testova i sa- žeto definisan njihov predmet merenja:

− TIFFIN - vizuelna klasifikacija, induktivno rezonovanje − S1 - vizuelna spacijalizacija, g-faktor − CF2 - fleksibilnost percepcije



259

− GT7 - perceptivni i spacijalni faktor − IT1 - percepcija forme − NA - brzo računanje, procena odnosa, radna memorija − SHF - spacijalni faktor − IT2 - spacijalne sposobnosti, paralelno procesiranje − EZA - kristalizovana inteligencija i g-faktor − NR - razumevanje numeričkih informacija − Rečnik - opšta i kristalizovana inteligencija, pozivanje sadržaja iz

dugoročne memorije − Tripleti - efikasnost radne memorije − ALP4 - kristalizovana inteligencija i kognitivna brzina − ALF7 - kristalizovana inteligencija i kognitina brzina

Test ličnosti HEDONCA zasnovan je na svremenim shvatanjima u psihologiji ličnosti i koncipiran je tako da meri sedam bazičnih dimenzija: Destruktivni (amoralni) potencijali (H), Ekstraverzija (E), Dezintegracija (D), Otvorenost za iskustvo (O), Neuroticizam (N), Savesnost (C) i Saradljivost (A). Opremljen je različitim metodama prevencije socijalno poželjnog predstavljanja (validaciona skala, negativno reflektovane stavke, specifično uputstvo) [7].

Test profesionalnih interesovanja zasniva se na Holandovoj tipologiji, a konstruisan je tako da meri šest tipova profesionalnih interesovanja: Realistični, Intelektualni, Umetnički, Socijalni Preduzetnički i Konvencionalni. Za svakog ispitanika se utvrđuju tri dominantna tipa interesovanja, a na osnovu ovog testa moguće je izvršiti i proveru slaganja profila za svakog kandidata sa „idealnim“ profilom za datu poziciju definisanim u O*net bazi zanimanja [10].

Norme za sve testove su ažurne, izrađene su na domaćim uzorcima koji broje više hiljada ispitanika

Većina korišćenih instrumenata ne zahteva nužno da se testiranje obavlja unutar specijalizovanog prostora za testiranje, kao ni neposredno nadgledanje kandidata dok se testiraju. Umesto toga, kandidati mogu popunjavati testove van kompanijskih prostorija što je naročito korisno poslodavcima koji žele da obavljaju testiranja u predstavništvima van se- dišta kompanije.

Nakon što ispitanici urade testove, za njih se može dobiti uniformni kratak numerički izveštaj. U ovom izveštaju ispitanik biva svrstan u jednu od sedam kategorija na osnovu svog postignuća i rangiran u odnosu na ostale kandidate. Pored ovog tipa izveštaja za svakog ispitanika je moguće automatski dobiti i narativni izveštaj gde su na detaljan način u tekstualnoj formi elaborisani postignuti rezultati. Trenutno su od personalnih izeštaja dostupni sledeći:

− Opšta kognitivna sposobnost − Sposobnost rezonovanja na osnovu verbalnog materijala − Sposobnost rezonovanja na osnovu numeričkih podataka − Opšte karakteristike ličnosti − Liderski potencijal − Potencijali za učenje i razvoj − Otpornost na stres − Ponašanje u konfliktnim situacijama



260

− Stil rukovođenja − Profesionalna interesovanja/profesionalna orijentacija − Lični stilovi.

Konceptualno, ovi izveštaji se zasnivaju na kompetencijama i radnim stilovima definisanim u O*net bazi podataka (detaljnije na https://www.onetonline.org). Njihovim korišće- njem jedan od vremenski najzahtevnijih delova selekcione procedure, a to je tumačenje rezultata testiranja, biva višestruko skraćen i automatizovan.

4. ZAKLJUČAK

Korišćenje komjuterizovanih sistema za psihološku procenu čini selekciju kandidata neuporedivo bržom, efikasnijom i lakšom, smanjujući utrošak resursa na ovaj proces i istovremeno ostavljajući više vremena HR stručnjacima da se bave kompleksim pitanjima u ovoj oblasti, dok je sav monotoni i vremenski zahtevan deo procedure na ovaj način izbegnut.

Psihološko testiranje kao nezamenljiv deo prakse u oblasti ljudskih resursa potrebno je usavršavati i prilagođavati savremenim trendovima. Kompjuterizovane procedure za testiranje predstavljaju značajan korak u tom smeru jer ne samo da se njihovom upotrebom posti- že povećanje efikasnosti rada u HR sektoru, već se postavlja i osnov za neposrednije povezivanje karakteristika zaposlenih sa vrednošću koju oni donose kompaniji. Integrisanje različitih delova HR procedure još jedan je od benefita koji proizilaze iz korišćenja kompjuterizovanih sistema, čime se smanjuje mogućnost grešaka i istovremeno se stiče uvid u funkcionisanje sektora za ljudske resurse. Integrativno, ekstenzivno psihološko testiranje povećava uspešnost predikcije u selekciji, dok komjuterizovani sistemi doprinose većoj efikasnosti ubrzavajući proces i redukujući troškove.



261

LITERATURA

[1] Fulmer, I. S., & Ployhart, R. E. (2014), “Our most important asset”: A multidisciplinary/multilevel review of human capital valuation for research and practice. Journal of Management, 40 (1), 161-192.

[2] Blater, M., Muehlemann, S., & Schenker, S. (2012). The costs of hiring skilled workers. European Economic Review, 56(1), 20-35.

[3] Salgado, J. F., Viswesvaran, C., & Ones, D. S. (2001). Predictors used for personnel selection: An overview of constructs, methods and techniques. In N. Anderson, D.S. Ones, H.K. Sinangil, & C. Viswesvaran (Eds.), Handbook of Industrial, Work and Organizational Psychology (vol. 1, pp. 165-199).London, U.K.: Sage.

[4] Schmidt, F.L., & Hunter, J.E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124, 262–274.

[5] Morgeson, F. P., Campion, M. A., Dipboye, R. L., Hollenbeck, J. R., Murphy, K., & Schmitt, N. (2007). Reconsidering the use of personality tests in personnel selection contexts. Personnel Psychology, 60, 683–729.

[6] Hough, L. M., & Ones, D. S. (2001). The structure, measurement, validity, and use of personality variables in industrial, work, and organizational psychology. In N. Anderson, D.S. Ones, H.K. Sinangil, & C. Viswesvaran (Eds.), Handbook of Industrial, Work and Organizational Psychology (vol. 1, pp. 233-277). London, U.K.: Sage.

[7] Knežević, G. (2014). Profesionalna selekcija - elementi, izazovi i jedno praktično rešenje. Knjiga II: Ličnost. Beograd: Centar za primenjenu psihologiju.

[8] Meir, E. I., Esformes, Y., & Friedland, N. (1994). Congruence and differentiation as predictors of workers' occupational stability and job performance. Journal of Career Assessment, 2, 40-54.

[9] Thompson, N. A., & Weiss, D. J. (2011). A framework for the development of computerized adaptive tests. Practical Assessment, Research & Evaluation, 16 (1), 1-9.

[10] Opačić, G. (2014). Profesionalna selekcija - elementi, izazovi i jedno praktično rešenje. Knjiga III: Interesovanja. Beograd: Centar za primenjenu psihologiju.

263

STRENGTHENING HIGHER EDUCATION FOR SOCIAL POLICY MAKING AND SOCIAL SERVICES DELIVERY

JAČANJE VISOKOG OBRAZOVANJA ZA RAZVOJ SOCIJALNE POLITIKE I UNAPREĐENJE PRUŽANJA SOCIJALNIH USLUGA

dr Jelisaveta Todorovic, redovni profesor309 310

Abstract Project Strengthening Higher Education for Social Policy making and Social Servi- ces delivery, financed by European committee (Education, Audiovisual and Culture Execu- tive Agency) as a part of European Union TEMPUS Project. This program aids revolution and modernization of high education and it is one of the oldest and most successful cooperative programs in the EU. Additionally this program is unique because it improves the high education institutions in partner countries, especially the capacity for international cooperation and continuous process of modernization. Project Strengthening Higher Education for Social Policy making and Social Services delivery, started -1. 12. 2013. and it last three years. The head of the project and coordinator is University of Nis and partners are Unive- rsity of Belgrade, University of Novi Sad, University Collage Zealand from Denmark, University of Catania from Italy, Institute of Education, University of London from England, Republic Institute of Social Protection RS, Centre for Independence of people with disabilities, Association of Social Services professional from Serbia and Association of social work centres from Serbia. In order for these changes to take place in the high education system, in the most efficient way possible, Serbian Universities, with mutual efforts, have conducted a research on various needs of Social Services systems, related to heath, social protection, aging, injuries at work, retirement, disability, as well as research of services and activates that are offered by institutions of social protection to sensitive categories of society. Additionally, a research was conducted related to the needs of labour market in the field of social protection (social workers, social pedagogues, analysts of social policy measures, psychologists, lawyers, andragogists, special educators). The needs of modern society are moving towards increased social inclusion and poverty reduction as the priority of social goals. The education system needs to meet these important social processes, by constantly modernizing the current curricula and by developing new curricula.

Key words: education, social protection, social inclusion, curriculum development

309 Filozofski fakultet Univerzitet u Nišu, Ćirila i metodija br 2, jelisaveta.todorovic@ filfak.ni.ac.rs 310 Rad je prikaz rezultata istraživanja objavljenih u publikacijia Obrazovanje u oblasti socijalnog rada i socijalne politike za XXI vek koja je nastala na TEMPUS projektu Strengthening Higher Education for Social Policy making and Social Services delivery,

Strengthening higher education for social policy making and social services delivery Zbornik radova dr Jelisaveta Todorovic

264

Sadrzaj: Projekat Jačanje visokog obrazovanja za razvoj socijalne politike i unapređenje pružanja socijalnih usluga (engl. Strengthening Higher Education for Social Policy making and Social Services delivery), koji finansira Evropska komisija, (Education, Audiovisual and Culture Executive Agency) u okviru TEMPUS programa Evropske unije. Ovaj program po- maže reformu i modernizaciju visokog obrazovanja i jedan je od najstarijih i najuspešnijih programa saradnje u EU. Specifičnost programa se ogleda i u izgradnji kapaciteta institucija visokog obrazovanja u partnerskim zemljama, naročito kapaciteta za međunarodnu saradnju i kontinuirani proces modernizacije. Projekat Jačanje visokog obrazovanja za razvoj socijalne politike i unapređenje pružanja socijalnih usluga, realizuje se od 1. 12. 2013. godine i traje tri godine. Nosilac projekta i koordinator je Univerzitet u Nišu, a partneri na ovom projektu su Univerzitet u Beogradu, Univerzitet u Novom Sadu, University College Zealand iz Danske, University of Catania iz Italije, Institute of Education, University of London iz Engleske, Republički institut socijalne zaštite RS, Centar za samostalni život osoba sa invaliditetom, Udruženje stručnih radnika socijalne zaštite Srbije i Asocijacija centara za socijalni rad Srbije. Da bi se na najbolji način sprovele ove promene u sistemu visokog obrazovanja, zajedničkim zalaganjem univerziteta iz Srbije na ovom projektu, obavljeno je obuhvatno istra- živanje raznovrsnih potreba za uslugama u sistemima socijalne sigurnosti u vezi sa zdravljem, socijalnom zaštitom, starenjem, nesrećama na radu, penzionisanjem, invaliditetom, kao i ispitivanje usluga i aktivnosti koje se u većoj ili manjoj meri pružaju u institucijama sistema socijalne zaštite osetljivim kategorijama stanovništva. Osim toga, obavljeno je i istraživanje potreba tržišta rada za stručnjacima iz domena socijalne zaštite (socijalni radnici, socijalni pedagozi, analitičari mera socijalne politike, psiholozi, pedagozi, pravnici, andragozi, spe- cijalni pedagozi). Potrebe savremenog društva idu u pravcu sve veće socijalne uključenosti i smanjenju siromaštva, kao prioritetnim društvenim ciljevima. Sistem obrazovanja treba da ide u susret ovim značajnim društvenim procesima, konstantnim osavremenjavanjem postoje- ćih nastavnih sadržaja i razvojem novih nastavnih programa.

Kljucne reci: obrazovanje, socijalna zastita, socijalna ukljucenost, razvoj nastavnih programa


265

1.UVOD

U sklopu Tempus projekta „Jačanje visokog obrazovanja za kreiranje socijalne politike i pružanje socijalnih usluga“ („Strengthening Hi- gher Education for Social Policy making and So- cial Services delivery“) sprovedeno je istra- živanje o potrebama tržišta rada u oblasti socijalne zaštite. Cilј istraživanja je bio utvrđivanje aktuelne kvalifikacione strukture zaposlenih stručnih radnika, kao i ispitivanje potreba za novim radnim mestima, odnosno uvođenje profesionalaca u oblasti socijalnog rada i socijalne politike u centrima za socijalni rad, ustanovama socijalne zaštite i lokalnim samoupravama.

Istraživanje je sprovedeno u organizaciji Univerziteta u Beogradu ‒ Fakulteta političkih nauka, smer Socijalna politika i socijalni rad, u saradnji sa partnerima na projektu: Univerzitetom u Nišu, Univerzitetom u Novom Sadu, Republičkim zavodom za socijalnu zaštitu, Asocijacijom centara za socijalni rad Srbije, Udruženjem stručnih radnika u socijalnoj zaštiti Srbije, Centrom za samotalni život invalida, kao i međunarodnim partnerima na projektu: University College Zealand (Danska), University of Catania (Italija), Institute of Educa- tion, University of London (Velika Britanija).

2. STRUKTURA ZAPOSLENIH U CENTRIMA ZA SOCIJALNI RAD

U publikaciji Obrazovanje u oblasti socijalnog rada i socijalne politike za XXI vek u cla- nku „Potrebe za stručnjacima u socijalnoj zaštiti i oblasti društvenih delatnosti u lokalnim samoupravama u Srbiji“, prof. dr Tamara Džamonja Ignjato- vić i prof. dr Nevenka Žegarac sa Odeljenja za socijalnu politiku i socijalni rad Univerziteta u Beogradu ‒ Fakulteta političkih nauka predstavljaju rezultate istraživanja o potrebama tržišta rada u oblasti socijalne zaštite. Cilј istraživanja se odnosi na utvrđivanje aktuelne kvalifikacione strukture zaposlenih stručnih radnika, kao i potreba za novim radnim mestima u oblasti socijalnog rada i socijalne politike u centrima za socijalni rad, ustano-vama socijalne zaštite i lokalnim samoupravama.

dr Jelisaveta Todorović

Studije psihologije završila je 1984. godine na Filozofskom fakultetu u Nišu, prosečnom ocenom 9.20 i ocenom 9.50 na diplomskom ispitu. Ško- lske 1979/1980 godine nagrađena je Poveljom Univerziteta u Nišu kao najbolji student Studijske grupe za psihologiju.

Poslediplomske studije završila je 2000. godine na Filozofskom fakultetu u Beogradu, odbranivši magistarski rad Povezanost emocionalnih konflikata i self koncepta kod adolescenata, pod mentorstvom prof. dr Ksenije Ko- ndić. Doktorsku disertaciju Vaspitni stilovi roditelja i njihova uloga u stabilnosti samopoštovanja adolescenata odbranila je 2003. godine na Fi- lozofskom fakultetu u Nišu, pod mentorstvom prof. dr Vladimira Nešića.

Prvo zaposlenje Jelisavete Todorović bilo je mesto psihologa u preduzeću „Ratko Pavlović-NITEKS“ u Nišu, gde je radila od 1987. do 1994. godine. Aprila 1994. počinje da radi u oblasti obrazovanja, najpre kao profesor i stručni saradnik u gimnazijama u Beloj Palanci i Babušnici, a zatim u gimna- ziji u Nišu.


266

Tip institucija Broj institucija

Centri za socijalni rad 19 Ustanove za socijalnu zaštitu i resocijalizaciju (stari – 21; deca i omladina – 6; zatvori – 20)

47

Nacionalna služba za zapošljavanje 1 Instituti za analizu i evaluaciju javnih politika 3

Lokalne samouprave 18 Ministarstva 2

Tabela 1. - Ispitivane institucije

Prikuplјeni su podaci na teritoriji Vojvo- dine i centralne Srbije, ali su izostali podaci iz najvećih republičkih centara za socijalni rad u Beogradu, Novom Sadu i Nišu. Dinamika promene kadrovske strukture u narednim godinama biće najizrazitija među socijalnim radnicima, psiholo- zima i pedagozima. U narednih pet godina je evi- dentirana potreba za novim zapošlјavanjima većeg broja socijalnih radnika u 59 od 95 ispitanih centara za socijalni rad.

U nekim opštinama od 1999. nije pri- mlјen nijedan stručni radnik, a broj korisnika usluga CSR povećao. Osim toga odredjeni broj zaposlenih odlazi u penziju, te zbog upražnjenih mesta treba zaposliti nove stručnjake. Potrebe za socijalnim radnicima su podjednako izražene i u Vojvo- dini i u užoj Srbiji.

3. ISTRAŽIVANJE POTREBA TRŽIŠTA RADA ZA NOVIM OBRAZOVNIM PROFILIMA

Tekst pod nazivom „Studija o potrebama za znanjima i profesionalcima u oblasti pružanja socijalnih usluga“, autorki prof. dr Dragana Za- harijevski, prof. dr Danijela Gavrilović, prof. dr Gorana Đorić i doc. dr Lela Miloševic Radulović sa Filozofskog fakulteta Univerziteta u Nišu, razmatra evidentirane potrebe u postojećim institucijama i aktuelne potrebe tržišta rada za stučnjacima kao što su analitičar socijalne politike, socijalni radnik i socijalni pedagog. U Srbiji je etablirana profesija socijani radnik, ali se uočava manjak ostalih kadrova. S druge strane, poslovi koje bi obavljali analitičar socijalne politike i socijalni pedagog nisu jos uvek prepoznati kao delokrug rada ovih profesija. Po-

Univerzitetsku karijeru započinje 1998. godine zasnivanjem radnog odnosa na Filozofskom fakultetu u Nišu, gde je izabrana najpre za asiste-nta-pripravnika a nakon magistriranja, jula 2000. godine za asistenta. U zvanje docenta izabrana je decembra 2004. godine za užu naučnu oblast Psihologija, a radila je na predmetima: Uvod u psihologiju, Psihologija i psihopatologija adolescencije (izborni) i Opšta psihologija sa psihologijom ličnosti (na Grupi za pedagogiju). Posle usvajanja novih studijskih programa i prelaska na Bolonjski sistem rada, predaje sledeće predmete: Uvod u psihologiju, Istorija psihologije, Kulturno-istorijska psihologija (Osno- vne akademske studije psihologije), Opšta psihologija (Osnovne akademske studije pedagogije), i Psihologiju porodice kao obavezan predmet i Psihologiju dece sa smetnjama i teškoćama u razvoju kao izborni predmet na Master akademskim studijama psihologije.

U zvanje vanredni profesor za užu naučnu oblast Psihologija, za predmete Uvod u Psihologiju i Psihologija porodice izabrana je februara meseca 2010. godine. Na doktorskim studijama psihologije, koje su akreditovane 2012. godine drži nastavu iz izbornog predmeta Savre- meni pristupi u psihologiji porodice.

Angažovana je kao nastavnik psihologije (do 1/3 radnog vremena) na Prirodno-matematičkom fakultetu u Nišu počev od 2006/07. školske godine.

Prof. dr Jelisaveta Todorović je tokomsvoje profesionalne karijere obavljala mnoge odgovorne dužnosti, savesno i posvećeno radi na zadacima koji su od značaja za obrazovno-naučne institucije i širu akademsku zajednicu.


267

lazeći od impresije o važnosti poslova i prakse koji postoje u svetu, ovo istraživanje imali je za cilj da ispita potrebu za ovim obrazovnim profilima

Kako bi se utvrdilo u kojoj meri i u kojim institucijama postoji potreba za ovim profe- sijama sprovedeno je istraživanje koje je kao uzorak obuhvatilo različite institucije u Srbiji u kojima danas rade ili bi mogli da rade stručnjaci ovih profila. Pored utvrđivanja postojećih radnih mesta na kojima bi stručnjaci ovih profila radili, tragalo se i za poslovima koji se obavljaju u ovim institucijama od strane drugih profesija, upravo zato što ovi profili nedostaju. Osim toga ispitivani su i poslovi ya kojima postoji potreba, a koji se sada ne obavljaju. Ovi podaci pružaju saznanje i o kvalifikacijama čije bi posedovanje osposobilo stručnjake za rad na poslovima u ispitivanim institucijama.

Napravljena analiza dovela je do sledeće idealno-tipske slike poslova koje bi trebalo da obavljaju profesije analitičar socijalne politike, socijalni radnik i socijalni pedagog.

Opis poslova analitičara socijalne politike:

− Stvaranje evidencione osnove za kreiranje mera socijalne politike; − Participacija u izradi strategija društvenog razvoja; − Komparativna analiza mera za postizanje društvenih ciljeva i preporuka mera; − Evaluacija mera socijalne politike i njihovih efekata na grupe građana; − Predviđanje političkih, ekonomskih i društvenih trendova; − Praćenje aktuelnih događaja i javnih politika relevantnih za mere socijalne politike.

Opis poslova u oblasti socijalnog rada:

− Procena potreba korisnika usluga; − Razvoj individualnih planova podrške; − Praćenje korisnika; − Pružanje usluge socijalne zaštite; − Sprovođenje planiranih mera podrške; − Praćenje efekata primenjenih mera podrške; − Savetodavni rad; − Reakcija na krizne situacije.

Opis poslova rada socijalnog pedagoga:

− Procena potreba za pristupanje resocijalizaciji; − Izrada planova resocijalizacije; − Savetodavni rad sa pojedincima i grupama uključenim u proces resocijalizacije; − Sprovođenje mera resocijalizacije; − Praćenje korisnika koji su uključeni u proces resocijalizacije; − Praćenje i evaluacija efekata sprovedenih mera resocijalizacije. Grupa poslova iz definisanog delokruga rada socijalnog radnika zastupljena je u

svim ispitivanim ustanovama, a razlike su prisutne s obzirom na prirodu ustanove. Poslove iz delokruga rada socijalnog radnika obavljaju, pre svih, socijalni radnici, potom i psiholozi, pedagozi i sociolozi. Grupa poslova prepoznata pretežno kao delokrug poslova socijalnog pedagoga u najvećoj meri je prisutna u zatvorima, što je i očekivano, ali zbunjuje njihovo manje prisustvo (jedna trećina) u ustanovama vezanim za brigu o deci i omladini. Potreba za


268

ovim poslovima postoji: ustanove za stare (tri do četiri) iskazale su ujednačenu potrebu za svim poslovima iz ovoga delokruga; uglavnom samo po jedna ustanova za decu i omladinu prepoznaje potrebu za njima, dok se kod zatvora registruje nešto izraženija procena za poslovima praćenja korisnika koji su uključeni u proces resocijalizacije, kao i evaluacije efekata sprovedenih mera resocijalizacije. Grupu poslova analitičara socijalne politike obavljaju u najvećoj meri socijalni radnici.

Lokacija centra za

socijalni rad Usluge za kojima postoji potreba:

Bor Potrebno je savetovalište za mlade, za brak i porodicu ili bilo koje vrste.

Čačak Dnevni boravak za decu sa smetnjama u razvoju; predah roditeljstvu; savetovalište za brak i porodicu; SOS telefon; sigurna kuća (imaju opšte prihvatilište i pomoć u kući, kao i program „Kuća na pola puta“).

Jagodina Gerontoservis (bio ranije); dnevni boravak za stare (nikada nije postojao).

Vranje Pomoć u kući za starije; klub za mlade kojima je izrečena vaspitna mera; klub za osobe s invaliditetom; žene žrtve nemaju sigurnu kuću.

Merošina Predah roditeljstvu; smeštaj za decu sa posebnim potrebama, prihva- tilište za odrasle i starije ljude.

Niš Klub za stare; Predah roditeljstvu.

Užice Veća potreba za savetodavno-terapijskim radom, koji nije u dovoljnoj meri zastupljen i koji zahteva veći broj zaposlenih stručnih radnika.

Šabac Stanovanje uz podršku za mlade sa smetnjama u razvoju.

Kraljevo Postoji potreba za razvojem lokalnih usluga, ali je njihovo uspostavljanje i nabavka u nadležnosti lokalne samouprave, dok Centar vrši procenu potrebe i izdaje uput za korišćenje usluga.

Kruševac

Postoji potreba za osnivanjem Prihvatilišta za žrtve zlostavljanja i Pri- hvatilišta za odrasla i starija lica; zatim Dnevni boravak za stare; potrebni su i personalni asistenti za osobe s invaliditetom; Dnevni boravak za decu i mlade sa delinkventnim ponašanjem i dr.

Leskovac Savetovalište za brak i porodicu i Porodični smeštaj odraslih i starih lica.

Vršac Dnevni boravak za OSI; predah usluga za stare i OSI; Klub ili dnevni boravak za decu s asocijalnim ponašanjem i u sukobu sa zakonom; razvijanje mreže volontera za podršku deci na porodičnom smeštaju.

Srbobran

„Mi mali centri jednostavno ne uspevamo kadrovski da odgovorimo na sve potrebe korisnika; dva i po stručna radnika, pola supervizora – i to je sve! Osećamo se strašno. Imamo 72 deteta bez roditeljskog staranja u otvorenoj zaštiti, razvili smo usluge na lokalu, sve u očekivanju da će razvijenost usluga biti praćena i kadrovima, ali ne – broj stanovnika je jedini uslov! Mi smo očajni. Razvili smo sve usluge, ali kadrovi su problem.“

Prokuplje Dnevne usluge u zajednici (dnevni boravak, pomoć u kući i slično); usluge podrške za samostalni život (personalna asistencija, stanovanje uz podršku i slično); medijacija; prihvatilište.

Pančevo Terapijski rad sa disfunkcionalnim porodicama; medijacija.

Zaječar Usluga „Dnevni centri u zajednici“; usluga personalne asistencije; usluga domskog smeštaja sa prihvatilištem; usluga „Predah smeštaj“; SOS telefon; porodična terapija.

Tabela 2. - Usluge za kojima postoji potreba, a institucija (centar za socijalni rad) ne pruža


269

Na osnovu ispitivanja potreba za uslugama u sistemu socijalne zaštite i analize nastavnih programa na univerzitetima u Beogradu, Novom Sadu i Nišu doslo se do smernica za kreiranje obrazovnih ishoda i kompetencija koje postojeći nastavni programi u polju socijalnog rada i socijalne politike treba da ponude u oblasti socijalne zaštite. Kreiranje nastavnih sadrža- ja i programa koji treba da odgovore aktuelnim društvenim potrebama za jačanjem društvene uključenosti svih, a posebno vulnerabilnih društvenih grupacija, radi smanjenja siromaštva i obezbeđivanja optimalnih uslova za život i rad, odvija se u sprezi sa razvijanjem standarda za obrazovanje i definisanjem profesionalnih kompetencija. Ovaj deo aktivnosti na projektu do- biće prostor u posebnoj publikaciji u narednom periodu. Važno je napomenuti da je priprema nastavnih programa koje treba uvesti na univerzitetima u Nišu i Novom Sadu (kao i reforma postojećih programa na Univerzitetu u Beogradu) bazirana na analizi potreba tržista rada i institucija u sistemu socijalne zaštite, kao i potreba vulnerabilnih društvenih grupa, i na standardima struke koji su razvijeni u našoj sredini, ali i na evropskom nivou, za šta nam veliku podršku pružaju partnerski univerziteti iz Danske, Engleske i Italije, kao i profesionalna udruženja koja su takođe partneri na projektu. Takođe, novi nastavni programi se zasnivaju i na analizi postojećih nastavnih programa i predmeta čiji sadržaji nude znanja i kompetencije za rad profesionalaca u oblasti socijalne zaštite i društvene inkluzije. Akreditacija novih studijskih programa treba da otvori mogućnost za maksimalnu horizontalnu i vertikalnu pokre- tljivost studenata između ova tri univerziteta u Srbiji.

LITERATURA

[1] Džamonja Ignjatović, T. i N. Žegarac, (2015). Potrebe za profesionalcima u socijalnoj zaštiti i oblasti društvenih delatnosti u lokalnim samoupravama u Srbiji, U: Žegarac,N.,Todorović, J. (ur) Obrazovanje u oblasti socijalnog rada i socijalne politike za XXI vek, Niš, Univerzitet u Nišu.

[2] Zaharijevski, D., Gavrilović, D., Djorić, G. i L. Milošević Radulović (2015). Studija i potrebama za zvanjima i profesionalcima u oblasti pružanja socijalnih usluga U: Žegarac,N.,Todorović, J. (ur) Obrazovanje u oblasti socijalnog rada i socijalne politike za XXI vek, Niš, Univerzitet u Nišu

271

ENTREPRENEURSHIP AND SELF-EMPLOYMENT: OPPORTUNITY FOR YOUTH UNEMPLOYED PEOPLE

dr. Laura Južnik Rotar, Assistant Professor311

Abstract: Entrepreneurship is a powerful driver of economic growth and job creation and it makes economies more competitive and innovative. New companies, especially small and medium sized enterprises represent the most important source of new employment. Given the significant number of young unemployed people, the entrepreneurship as a route out of unemployment should be promoted. The European Union supports different actions which aim to ease the transition from school to labour market. Within these interventions an important role is played by self-employment program which is seen as an important facilitator of entrepreneurship and creation of new jobs.

Key words: Entrepreneurship, self-employment, youth unemployed people, effectiveness.

1. INTRODUCTION

For Europe, weakened by current economic crisis, it is very important that the meaning and importance of entrepreneurship and the principle “think small first” are recognized. Europe is facing with a huge number of unemployed, and what is more, small and medium sized enterprises have not yet been able to restore to their pre-crisis levels. The Europe 2020 Strategy responded to this by setting the foundations for future growth and competitiveness that will be smart, sustainable and inclusive and which will address major societal challenges. The reasonable conclusion is, that to bring Europe back to growth and higher levels of employment, Europe needs more entrepreneurs (EC, 2013). New companies, especially small and medium sized enterprises, represent the most important source of new employment. But, on the other hand, the problem is that motivation for self-employment and choosing entrepreneurial career has dropped. Of course, the level of entrepreneurship varies between EU Member States and the reasons for low enthusiasm for entrepreneurial career are therefore diverse. In general, the environment for would-be entrepreneur, is not very encouraging: education does not offer the right foundation for an entrepreneurial career, difficult access to credits and markets, difficulty in transferring businesses, burdensome administrative procedures. On top of that, the problem is also seen in culture that does not recognise or reward entrepreneurial endeavours enough and also does not celebrate successful entrepreneurs as role models who create jobs and income (EC, 2013). Therefore, in the paper we first shortly describe the economic and demographic picture with emphasis on youth unemployed people and before the conclusion we discuss about promotion of entrepreneurship through self-employment program which can be seen as an opportunity for youth unemployed people and at the same time express critical view on the effectiveness of such programs. 311 School of Business and Management Novo mesto, Na Loko 2, 8000 Novo mesto, Slovenia, laura.juznik- [email protected]

Entrepreneurship and self - employment opportunity for youth unemployed people Zbornik radova dr. Laura Južnik Rotar

272

2. ECONOMIC AND DEMOGRAPHIC PICTURE

Within the members states of the EU the effects of the most severe economic crisis are still present. The economic situation in Slovenia is still not yet very promising. In the period of crisis, which began in the year 2008, the gross domestic product which is seen as the main indicator of economic activity, has decreased in the year 2009 for 7,8 % and in the year 2012 for 2,3 %. In the years between 2009 and 2012 Slovenia has been facing weak economic growth. In the first years of the crisis negative influe-nces of the decreased foreign demand was especially important and hit mostly the export activities and with export activities connected branches of industry, like manufacturing, transportation and storage. In the last years Slovenia has been faced with internal factors of crisis, which greatly affect the economy. In the light of these internal factors the difficulties of financial sector and downturn of construction can be highlighted. To exit from the crisis Slovenia has to carry out number of structural reforms, among others also the reform of the labour market.

On the other hand, the demographic picture for Slovenia is also not very promising. The number of births in Slovenia is decreasing for several decades. In the year 1979 there was the last time that the number of births was 30.000 children, whereas ten years later, in 1989, the number of births was slightly more than 23.000 children. The number of births fell below 20.000 in the year 1992. In the following years the fertility rate has only been decreasing, reaching the demographic bottom in the year 2003 when the number of births was only 17.321 children. In recent years, the number of births is increasing again. From the year 2008 onwards, the number of births each year is again over 20.000 children. This increase in the number of births is mainly due to the birth of large-scale generation of women born in the 70s and 80s of the last century, while in the period of giving birth are entering women of very weak generation born in the nineties. According to the demographic projections the fertility is soon to start declining again.

Table 1: Number and percentage of young aged 15-29 years in the total population for Slovenia

YEAR NUMBER PERCENTAGE YEAR NUMBER PERCENTAGE1990 450982 22,6 2010 387493 18,9 1995 442416 22,2 2011 375365 18,3 2000 435801 21,9 2012 364714 17,7 2005 420483 21,0 2020 315691 14,7 2006 415044 20,7 2030 331324 15,4 2007 408452 20,3 2040 338231 15,8 2008 404399 20,0 2050 300870 14,2 2009 394428 19,4 2060 306898 14,9

Source: Eurostat.

dr. Laura Južnik Rotar

Laura Južnik Rotar received her PhD degree from the Faculty of Econo- mics, University of Ljubljana in 2009. Currently she is an assistant professor at School of Business and Management Novo mesto where she teaches economics and business subjects. She has been involved in several research projects.

Entrepreneurship and self-employment: opportunity for youth unemployed people Zbornik radova dr. Laura Južnik Rotar

273

From the table 1 we can see, that the number of young people aged 15-29 years is falling in Slovenia. If in the year 1990 the number of young people aged 15-29 years was still slightly more than 450 thousand, their number has decreased to just over 364 thousand by the year 2012. Also the share of young people aged 15-29 years in the total population slowly decreases (from 22,6% in 1990 to 17,7% in 2012). From the table 1 we can also see the projections of the number and share of young people aged 15-29 years by the year 2060. Acco- rding to the projections the number and share of young people aged 15-29 years is projected to decline by the year 2023, following the period of modest growth by the year 2036. The second period should follow from the 2054 onwards, but all in all should by the year 2060 be almost 58 thousand young people aged 15-29 year less living in Slovenia.

Without a shadow of a doubt, the future demographic trends will have a strong effect in the labour market. In the coming decades the number and share of young people aged 15-29 years is not expected to significantly decline, whereas great increases in the number and subsequently the share of elderly people aged 65 years and more is expected on the other hand. The group of elderly people aged 65 years and more in the year 2012 represented 16,6% of the total population, whereas by the year 2060 their share is expected to grow to 31,6%, which is almost one third of population. Because the number of young people will not considerably fall, the number and share of elderly people will grow mainly at the expense of the working age population (persons aged 15 to 64 years). The share of working age population is projected to decline by the year 2060 to 54,8% (in the year 2012 the share was 69,1%). These demographic changes will increase the pressure on the public finances, especially pension and health fund. For this reason the Slovenia will have to encourage active aging as well as pro- longing working activity in the future, increase the inclusion of working age population in work activity. It will be necessary to increase the labour participation of elderly people, women and of course young people.

3. PROMOTION OF ENTREPRENEURSHIP THROUGH SELF-EMPLOYMENT PROGRAM

Self-employment is an important facilitator of entrepreneurship and creating jobs, and as such contribute to the European objective for faster growth and better jobs. Micro, small and medium sized enterprises (SMEs) represent 99% of all companies in Europe and two thirds of all employment. Business demography contains information for characteristics and demography of the business population. One of the main variables of this category is enterprise births (often referred to as business entries). Figure 1 contains data on enterprise births in the majority of the EU countries in the year 2010 and 2012. From figure 1 we can see, that the highest number of enterprise births is in France (in 2010 approximately 377 thousand new enterprises were born, whereas in the year 2012 this number considerably fall to 308 thousand). Among countries with high number of enterprise births are also Italy, Poland, Germany, Spain, United Kingdom. According to the data for the year 2010 and 2012, Slo- venia represents a country with small number of enterprise births, together with Estonia, Ire- land, Cyprus, Luxembourg, Malta. Global Entrepreneurship Monitor research (2014) conducted for Slovenia reports several framework conditions for entrepreneurship with the lowest average scores, among which are management of government policy (regulation), the spread and quality of entrepreneurship education in primary and secondary school, cultural and social norms, availability of financial resources for new and growing companies, the existence and


274

effectiveness of various mechanisms for the transfer of research results and technology into business practice, openness and competitiveness of internal market.

Figure 1: Enterprise births in the EU in the year 2010 and 2012

Source: Eurostat.

Major weakness for the development of entrepreneurship in Slovenia is seen in cultural in social norms. Within this it is to be highlighted the pejorative attitude of the public towards entrepreneurship, intolerance to the above average and successful. The dominant values in the society that hinder the entrepreneurial activity are envy and jealousy. On the other hand, in the context of cultural and social norms, the weakness that is often exposed is the fear and reluctance of individuals to risk taking, fear of failure, which in Slovenian society is not acceptable, and the increasing corruptive tendencies in business.

The second major obstacle for the development of entrepreneurship in Slovenia is access to finance for start-ups and for the growth of companies. The system of financing entrepreneurial activity in Slovenia is still underdeveloped, critical view is placed also on grants and credit policy of the banks.

In the light of business and professional infrastructure the main weaknesses that are highlighted are bureaucracy and long administrative procedures (see, for example, Cepec et al., 2010).

According to GEM research (2014) the main recommendations for the promotion of entrepreneurial activity in Slovenia is largely related to the promotion of innovation and entrepreneurship education and training at all levels of formal education and after. Among recommendations are also those relating to government policy and within these most commonly emphasized tax relief, the creation of long-term and clear policy for promoting entrepreneurship and the need to reduce public spending. To promote entrepreneurship it should be necessary to raise awareness among young people and the general public about the importance of entrepreneurship.

Entrepreneurship is the result of a supportive macroeconomic environment, well-designed government programs and supportive culture and attitudes of people. Entrepreneurship


275

contributes to creation of new jobs, to economic growth and competitiveness, to innovations and growth of income of the region (see, for example, Antončič, 2002; Glas, 2000, 2002).

On the other hand, labour market policy interventions are generally targeted at providing assistance to the unemployed and other groups of people who face particular difficulties to enter the labour market.Expenditure on labour market policies (LMP) is limited to public interventions which are explicitly targeted at groups of persons with difficulties in the labour market: the unemployed, the employed at risk of involuntary job loss and inactive persons who would like to enter the labour market. According to Eurostat (2013) labour market policy interventions are classified into three main types:

− Labour market policy services refer to labour market interventions where the main activity of participants is job-search related and where participation does not usually result in a change in labour market status.

− Labour market policy measures refer to labour market interventions where the main activity of participants is not job-search related and where participation usually results in a change of labour market status. In other words, a person who is unemployed typically ceases to be considered as such when participating in an LMP measure because they are temporarily in training or work and therefore not both actively seeking and immediately available for work. According to the type of action labour market policy measures can be further broken down into training, job rotation and job sharing, employment incentives, supported employment and rehabilitation, direct job creation and start-up incentives.

− Labour market policy supports refer to interventions that provide financial assistance, directly or indirectly, to individuals for labour market reasons, or which compensate individuals for disadvantage caused by labour market circumstances. According to the type of action labour market policy supports can be further broken down into out of work income maintenance and support and early retirement.

For labour market policy services (category 1), which covers the costs of the public employment service (PES) together with any other publicly funded services for jobseekers is devoted approximately 11%; for labour market policy measures (categories 2-7, namely active interventions), which covers activation measures for the unemployed and other target groups including the categories of training, job rotation and job sharing, employment incentives, supported employment and rehabilitation, direct job creation, and start-up incentives is devoted approximately 26%; for labour market policy supports (categories 8-9, namely passive interventions), which covers out-of-work income maintenance and support (mostly unemployment benefits) and early retirement benefits is devoted vast majority of funds within labour market policy expenditures, that is approximately 63%.

Labour market policy measures mostly support the transition from unemployment or inactivity into employment, either by improving employability through training or work experience; by providing incentives for employers to take on people from selected target groups; or by encouraging individuals to become self-employed. The latter is in the view of promoting enetrepreneurship the most important measure. As we can see from table 2 the expenditure for start-up incentives, which are seen as the most important measure in promoting entrepreneurship, have been quite low for Slovenia before the year 2008, whereas from the year 2008 onwards the expenditure have increased rapidly and then fall again. In comparison with other labour market policy measures, the share of start-up incentives is relatively low.


276

Table 2: Expenditure by labour market policy measures for Slovenia, mio EUR

Time 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Training 14,24 17,53 11,72 9,37 30,74 43,96 29,30 15,67 18,07

Employment incentives 11,41 8,61 6,56 2,54 16,51 32,36 14,38 11,21 21,01

Supported employment and rehabilitation 3,46 na na na na na na na na

Direct job creation 22,21 22,47 18,84 16,00 21,89 46,05 25,74 20,37 45,13

Start-up incentives 4,58 5,77 1,21 6,80 19,89 20,09 22,28 15,58 17,42

Total LMP measures (categories 2-7) 55,91 54,38 38,33 34,72 89,03 142,46 91,70 62,83 101,64

Source: Eurostat.

The most important program that Slovenia implemented for promoting entrepreneurship in the period 2007-2013 was self-employment subsidy. The aim of self-employment subsidy is to maintain self-employment for the contractual period. The relationship between cost and benefit for the period 2007-2013 was positive (ZRSZ, 2014). Payments of contributions and income tax of self-employed into government budget were higher than payments of one-time assistance. The rise in self-employment subsidy in the year 2008 stemmed from the need for harmonization of the program with the other labour market policy programs that deal with subsidized employment. For the year 2008 it was significant that the Employment Office did not allocate lower self-employment subsidy than 3.700 EUR, if employers recruited unemployed person from target groups for at least one year. Because of the situation, the self-employment subsidy rose to 4.500 EUR (for the duration of self-employment of at least two years). In the second half of the year 2013 self-employment subsidy increased because of higher living costs, higher minimum wages as well as higher costs from contributions from compulsory social insurance.

In the period 2007-2013 more than 23 thousand unemployed persons participated in the program self-employment subsidy. The number shows that self-employment subsidy was well accepted among unemployed persons and if nothing else it raised awareness about the importance of entrepreneurship and starting entrepreneurial career. The question that remains somehow open is connected with monitoring the effectiveness of such programs (Vodopivec, 1998). With a critical perspective we can write that there is no serious development of culture of evaluation of such programs, although the recommendations come from the EU (see, for example, Južnik, 2012, 2014).

4. CONCLUSION

Given the significant number of young unemployed people, the entrepreneurship as a route out of unemployment should be promoted. But it is necessary to strengthen the environment that will encourage and support entrepreneurs: education will have to offer the right foundation for an entrepreneurial career, the access to credits and markets should be enabled easily, transferring businesses should not be difficult any more, administrative procedures should be more flexible and less stressful. What is more, the culture should


277

recognise or reward entrepreneurial endeavours enough and should celebrate successful entrepreneurs as role models who create jobs and income. On the other hand, the European Union supports different actions which aim to ease the transition from school to labour market. Within these interventions an important role is played by start-up incentives, self-employment program which could be seen as an additional opportunity for youth unemployed people. It should also be pointed out, that the culture of evaluation of such programs should constantly develop since there is a lack of scientific based methodological approach toward evaluation of the effectiveness of such interventions. Consequently, there might be a risk of overestimation of the results and inadequate distribution of resources.


278

REFERENCES

[1] Antončič, B. (2002). Podjetništvo. Ljubljana: GV založba. [2] Cepec, J. et al (2010).Pot v podjetništvo.Ljubljana: GV založba. [3] EC (2013). Entrepreneurship 2020 action plan. European Commission. [4] Eurostat (2013) Labour Market Policy Interventions [Online]. Availablefrom: http://

epp.eurostat.ec.europa.eu/statistics_explained/index.php/Labour_market_policy_interventions [5] Glas, M. et al (2000). Podjetništvo – izziv za 21. stoletje. Ljubljana: Gea College. [6] Glas, M. (2002). Podjetništvo: izziv za spremembe. In: Možina, S. et al (ed.). Management.

Nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta, pp. 96-150. [7] Južnik, R. L. (2012). How effective is the Slovenian institutional training program in improving

youth's chances of reemployment?Eastern European economics, May-Jun. 2012, vol. 50, no. 3, pp. 94-106.

[8] Južnik, R. L. (2014). Youth unemployment and entrepreneurship. Ekonomika, oct.-dec. 2014, vol. 60, no. 4, pp. 43-56.

[9] Rebernik, M. et al (2015). GEM Slovenia 2014. Maribor: Inštitut za podjetništvo in management malih podjetij.

[10] Vodopivec, M. (1998). Turning the unemployed into entrepreneurs: an evaluation of a self-employment program in a transitional economy. Journal of developmental entrepreneurship, vol. 3, no. 1, pp. 71-96.

[11] ZRSZ (2014). Poročilo o izvajanju ukrepa spodbujanje samozaposlovanja v obdobju od leta 2007 do leta 2013. Ljubljana: ZRSZ.

279

PLANIRANJE I RAZVOJ KARIJERE U KONTEKSTU UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

PLANNING AND CAREER DEVELOPMENT IN THE CONTEXT OF HUMAN RESOURCES

dr. Ljiljana S. Mihajlović, profesor strukovnih studija312 Miloš Nikolić, asistent313

Sadržaj: U savremeno organizovanim poslovnim sistemima, službe za ljudske resurse, sve vi- še se bave karijerom zaposlenih i njihovim razvojem i napredovanjem. Značaj karijere proizilazi i iz cinjenice da se preko nje najjače i najočiglednije povezuju i objedinjuju individualni i organizacioni ciljevi i interesi.

Osnovna hipoteza u ovom radu je da planiranje i upravljanje karijerom podrazumeva ko- ordiniranu aktivnost menadžera, pojedinaca i stručne službe za razvoj ljudskih resursa.Pri tome, sistematično planiranje karijere je značajna podrška razvoju individualnih potencijala i predstavlja jedan od važnih aspekata strateškog upravljanja ljudskim resursima. Na taj način treba da se u organizaciji razvije potencijal za promene i inovacije.

Ključne reči: Karijera, ljudski resursi, organizacija

Abstract: In modern organized business systems, services for human resources, is increasingly dealing with employees and their career development and progression. The importance of career stems from the fact that through it the strongest and most obviously connect and combine individual and organizational goals and interests.

The main hypothesis of this paper is that planning and career management involves coordinated activity managers, individuals and professional services for the development of human resursa.Pri this, systematic career planning is important to support the development of individual potential and is one of the important aspects of strategic human resource management. In this way should be organized to develop the potential for change and innovation.

Key words: Career, human resources, organization

312 Visoka škola primenjenih strukovnih studija, Vranje, Filipa Filipovića 20, e-mail: [email protected] 313 Visoka škola primenjenih strukovnih studija, Vranje, Filipa Filipovića 20, e-mail

Planiranje i razvoj karijere u kontekstu upravljanja ljudskim resursima Zbornik radova dr. Ljiljana S. Mihajlović; Miloš Nikolić

280

1. UVOD

Planiranje karijere je proces pomoću kojega pojedinac identifikuje i primenjuje aktivnosti neophodne za postizanje ciljeva karijere. Razvoj karijere, pored planiranja karijere, uključuje razvoj mogućih pra- vaca karijere, aktivnosti treninga, promociju, formalne kadrovske politike, kriterijume promocije, procenu, savetovanje i podsticanje mentorskog rada. Pored planiranja karijere kao procesa pomoću kojeg pojedinac indetifikuje, preduzima i usmerava neophodne mere i aktivnosti za ostvarivanje profesionalnih ciljeva.

Upravljanje karijerom je proces u kojem me- nadžment organizacije planski i organizaciono prati, ocenjuje, raspoređuje, usmerava i razvija zaposlene i njihove potencijale, radi obezbđjivanja potrebnog broja kvalifikovanih ljudi i optimalne iskorišćenosti njihovih znanja, veština i sposobnosti, u cilju ostvarivanja organizacionih i individualnih interesa i ciljeva. Kao ostale funkcije i zadaci menadžmenta ljudskih resursa, planiranje i upravljanje karijerom zahteva integralni pristup i sinhronizaciju svih funkcija.

Planiranje i razvoj karijere pokazuje interes organizacije za potencijale zaposlenih i ima značajno motivaciono dejstvo. Organizacija na taj način bolje koristi potencijale pojedinaca i neposredno utiče na smanjenje fluktuacije i apstenizma. Sa organizacionog aspekta, planiranje karijere predstavlja ciljno usmeren i osmišljen plan sledbenika na svim hijerarhijskim nivoima preduzeća. Radi se o prevashodnoj funkciji menadžmenta ljudskih resursa, koja treba da uskladi samostalne potrebe i planove karijere sa potrebama organizacije i podrazumeva:

− procenu sposobnosti i potencijala zaposlenih − definisanje mogućih linija kretanja u poslu − napore da se kanališu individualni interesi vezani za karijeru u pravcu koji je

kompatibilan s budućim poterbama organizacije za ljudskim resursima. Karijera treba da bude podjednako predmet pažnje pojedinca i organizacije u kojoj

radi. U funkciji sopstvenog razvoja i ostvarivanja ciljeva, pomoću planiranja razvoja karijere organizacija dovodi do individualne razvoje ciljeva u funkciju organizacionih. Tako karijera ima istovremeno subjektivnu i objektivnu dimenziju. Subjektivna se odnosi na stavove, interese i motive pojedinaca, a objektivna na organizacione uslove, strukturu radnih mesta, kriterijume napredovanja i itd.

Naredna slika (Slika 1) pokazuje proces planiranja karijere u korelaciji sa ostalim funkcijama menadžmenta ljudskih resursa.

dr Ljiljana S. Mihajlović

Diplomirala na Ekonomskom fakultetu u Nišu 1991. g (diplomirani ekonomista); Magistarsku tezu odbranila 2002. na Ekonomskom fakultetu u Prištini (magistar ekonomije); Prvu Doktorsku disertaciju odbranila 2006.g u Novom Sadu (doktor menadžmenta); Drugu Do- ktorsku disertaciju odbranila 2013. g u Nišu (doktor ekonomskih nauka). Uže naučne oblasti: 1) Mena- džment i biznis, 2) Opšta ekonomija i privredni razvoj.

Profesor je strukovnih studija na Visokoj školi primenjenih strukovnih studija u Vranju.


281

Slika 1: Planiranje karijere u kontekstu ostalih funkcija menadžmenta ljudskih resursa[1]

2. STRATEGIJA RAZVOJA KARIJERE

Strategija podrazumeva anticipiranje plana aktivnosti i načina otklanjanja utvrđenih nedostataka, odnosno korišćenja prednosti, kako bi se ostvarili ciljevi. Planske aktivnosti pojedinaca u razvoju sopstvene karijere obuhvataju sledeće korake:

• 1. Samoprocena-ostavrivanje uvida u svoju ličnost i sposobnosti, veštine, znanja i interesovanje je prvi i najteži korak za svakog pojedinca. [2] Odgovori na pitanja: „Šta znam? Šta mogu? Šta želim?“ - omogućavaju nam da odredimo smer profesionalne karijere. Osnovni cilj samoprocene je da se utvrde sopstvene prednosti i ograničenja, kao i način njihovog preovladavanja. Pošto pojedinac često nije u sanju da objektivno proceni svoje sposobnosti, u ovoj fazi je korisno uključiti stručno savetodavno lice.

• 2. Utvrđivanje dugoročnih ličnih i profesionalnih ciljeva predstavlja drugi nezaobilazni korak u strategiji razvoja karijere. Posebno je važno da ciljevi budu realistični dovoljno izazovni ali dostižni, jer neostavrivanje postavljenih profesionalnih ciljeva može biti snažan udarac egu i ozbiljno poljuljati samopouzdanje. Ciljevima treba pristupiti fleksibilno. U određivanju profesionalnih ciljeva ne treba zanemariti i lićne životne ciljeve, pošto je karijera samo jedan aspekt našeg ukupnog života, u koji posebno spada porodica.

• 3. Za ostvarivanje ciljeva karijere potrebni su i odgovarajući uslovi u okruženju. Zato je neophodno analizirati pretnje i šanse koje nam okruženje nudi. To zahteva sagledavanje sadašnjih ali i budućih tokova odnosno odgovarajuće predviđanje faktora okruženja i fokusiranje na one faktore koji su kritični za ostvarenje ciljeva.

• 4. Kao i u svakoj strategiji startegija razvoja karijere zahteva da se šanse i pretnje okruženja uporede sa sopstvenim prednostima (snagama) i slabostima. Isto-

Analiza posla

Obezbeđenje opisa poslova i zahteva tako da omogućava logično povezivanje poslova

na lestvici karijere

Planiranje ljudskih resursa

definiše okvir mogućeg razvoja karijere,

obezbeđuje informacije o očekivanim i upražnjenim

radnim mestima.

Planiranje karijere

Individualno planiranje karijere-usklađivanje

individualnih i organizacionih potreba

Ocena perfomansi

Obezbeđuje povratnu informaciju zaposlenima o

njihovim rezultatima i podatke o zaposlenima za organizaciju


282

vremeno potrebno je utvrditi mogućnosti i puteve za otklanjanje nedostataka u smislu dodatnog obrazovanja i obuke, promene ponašanja, itd. Značajan faktor u ovoj proceni je i sagledavanje sopstvenih vrednosti i potreba.

• 5. Na osnovu sagledavanja šansi koja nam se pružaju u okruženju i sopstvenih prednosti i slabosti svaki pojedinac treba da utvrdi sopstvene starteške alterna- tive koje će mu omogućiti korišćenje individualnih snaga i šansi okruženja i izbegavanje pretnji. Zato je neophodno sagledati sve činjenice koje utiču na karijeru i utvrditi alternativne mogućnosti tj opcije. Danas se od pojedinca očekuje razvijanje sposobnosti, veština i znanja koje mu omogućavaju konkurentnost, ne samo u organizaciji nego i na spoljašnjem tržištu rada.

• 6. Sledeća faza razvoja strategije karijere zahteva racionalan izbor odgovarajućih alternativa-starteški izbor. U ovoj fazi značajnu ulogu igraju lične vrednosti i interesovanja. Strateški izbori mogu da zahtevaju kompenzaciju i procenu trenutka za određene akcije. U uslovima opšte nestabilnosti pojedinac mora da se osposobi, da ima adekvatne odgovore na različite šanse, uključujući one koje mu pružaju druge organizacije. Mogućnosti su različite strategije razvoja karijere, koje pojedinci koriste i zavisnosti od procene njihove podobnosti za postizanje cilja. Strategije mogu biti usmerene na poboljšanje šansi, tj njihova kombinacija kao optimalnu mogućnost. Jačanje unutrašnjih snaga i kompetencija najčešće obuhavata: − produbljivanje postojećih znanja i sposobnosti – strategija expertnosti − razvoj dodatnih sposobnosti i veština – startegijska fleksibilnost − povećane radne napore radi postizanja izuzetnih rezultata u postojećem poslu-

startegija efikasnosti i efektivnosti. Korišćenje spoljašnjih šansi obično obuhvata: • 1. razvoj odnosa i povećanu komunikaciju s ključnim ljudima u organizaciji –

strategija zaštitnika • 2. razvoj mreže informacija o nedostacima, promašajima i pogreškama drugih

ljudi –strategija ucene • 3. stvaranje lobističke mreže i osmišljavanje sopstvenog nastupa u cilju stvaranja

utisaka –strategija imidža • 4. agresivno isticanje sopstvenih potreba i interesa i preduzimanje aktivnosti na

tražeje prilika za njihovo zadovoljavanje - startegija pritiska. U realizaciji strateških izbora razvoja karijere pojedinac treba da dugoročne planove

delovanja potkrepi kratkoročnim ciljevima, koji segmentirano doprinose realizaciji utvrđene strategije. Razvoj karijere je dugoročan prces u kojem je teško predvideti delovanje svih faktora, važno je imati pripremljene i takozvane „uslovne“ planove koji su utemeljeni na alternativnim pretpostavkama. Realizacija planirane strategije karijere zahteva stalno praćenje i vrednovanje napretka, kao i korekciju namera u planova. Mnogi ljudi tokom profesionalnog života menjaju sopstveno shvatanje karijere. zato možemo razlikovati različite faze u razvoju karijere.

3. FAZE U RAZVOJU KARIJERE

Faze u razvoju karijere su aktuelnije za praksu nego za teoriju. Njihovo poznavanje je važno zbog toga što različite faze zahtevaju različite aktivno-

sti i različitu podršku i pomoć organizacije i njenog menadžmenta, kao i različite postupke


283

uskladjivanja individualnih i organizacionih potreba i interesa. U različitim periodima svog života čovek ima specifičan odnos prema karijeri. Tokom razvoja karijere ljudi se neprekidno menjaju, naročito u pogledu vrednosnih i životnih stavova, ciljeva, ambicija, mogućnosti i potreba. Jedna situacija je na početku, druga na sredini, a treća na kraju karijere. Najjedno- stavnije rečeno, ljudi sa 23 godine i ljudi sa 50 godina žele različite stvari u životu pa i u karijeri. Vecina autora opredeljuje se za cetiri kljucne faze u razvoju karijere. Iako je često povezuje s odredjenim zivotnim razdobljima i opredeljuju na osnovu odredjenog vremenskog trajanja, njihov početak i njihovo trajanje zavise od prirode i složenosti zanimanja, trajanja obrazovnog procesa i pripreme za bavljenje svojom strukom i svojim zanimanjem.

Faza uspostavljanja karijere [3] – počinje ulaskom pojedinaca u organizaciju i prvim izborom posla, zbog čega se označava i kao faza ulaska u karijeru. Obično se vezuje za period između 18. i 25. godine života. Reč je o fazi uvođenja u posao, navikavanja na novu radnu sredinu i organizaciju, sticanje potrebnih znanja i veština, upoznavanja svojih sposobnosti i mogućnosti, upoznavanja svojih kolega i rukovodilaca i drugo. To je faza preispitivanja i odmeravanja svojih mogućnosti i ciljeva, socijalizacije i orijentacije, učenja i prilagodjavanja.

Istraživanja pokazuju da preko polovine novozaposlenih svoju karijeru ne započinje poslom koji su želeli pa je zato fluktuacija radne snage najizraženija u ovoj fazi razvoja karijere.

Faza napredovanja u karijeri – počinje izmedju 30. i 35. godine i traje do 40. ili 45. godine života. Zaposleni je u njoj stabilizovao karijeru, opredelio se za odredjeni posao, iskazao odredjene potencijale i mogucnosti, socijalizovao se sa organizacijom i njenom kulturom, stekao potrebnu sigurnost i potpuno se osposobio za samostalan rad.

U ovoj fazi posebna pažnja posvećuje se vrednovanju radnog doprinosa i sistemu napredovanja. Pri njenom kraju zaposleni tačno zna da li je na pravom putu ostvarenja svojih profesionalnih ciljeva ili nije. Na njemu je da se opredeli kome će dati prednost: poslu ili porodici. Pri kraju druge faze, može se pojaviti kriza koja se vezuje za “ sredinu karijere “, u kojoj je aktuelna intezivna preispitivanja ostvarenih, tj. neostvarenih profesionalnih zelja i ambicija.

Faza održavanja karijere – počinje izmedju 40. i 45. godine i traje do 50. ili 55. godine života. U njoj zaposleni ima stabilan, potvrdjen i priznat položaj unutar organizacije, proverena znanja, potvrdjene sposobnosti i nesporan doprinos. Iako se obično naziva fazom održavanja, u njoj se često odigravaju velike promene u karijeri: može se nastaviti njen dalji rast, održavati postojeće stanje ili započeti period opadanja.

To je faza u kojoj se svode profesionalni računi i preispituje sta je uradjeno, a sta propušteno da se uradi na profesionalnom planu, U njoj, a naročito na njenom početku, iz navedenih razloga može doći i do preispitivanja životnog stila i životnih vrednosti, posebno u slučaju neostvarivanja profesionalnih i životnih ciljeva i planova. Pojedinci se u tom periodu opredeljuju za nove izazove i zadovoljstva, promenu posla, promenu bracnog druga itd.

Faza kasne karijere [3] – počinje između 50. i 55. godine života i traje do penzio- nisanja. Mnogi autori je označavaju fazom povlačenja i opadanja aktivnosti. Pazljivijom analizom zaključuje se da se ona sastoji od dve podfaze:

• 1. Podfaze održavanja karijere • 2. Podfaze povlačenja i pripremanja za penziju

Iako je reč o poslednjoj fazi u razvoju karijere, karakteriše je osecaj ispunjenosti poslom i minulim radom. U njoj se stečeno znanje prenosi na mladje kolege i koristi za razvoj organizacije, naročito u podfazi održavanja karijere. Drugu fazu karakterise psihička i profesionalna priprema za odlazak u penziju. U njoj dolazi do smanjivanja radne aktivnosti, pre- nošenja dužnosti, ovlašćenja, znanja i iskustva na mladje.


284

U ovoj fazi ljudi se različito ponašaju i različito odnose prema onome što ih očekuje. Prestanak karijere za mnoge postaje ozbiljna trauma, a pomoć zaposlenima da se spremno suoče s odlaskom u penziju smatra se poslednji činom upravljanja karijerom. U poslednje vreme sve se više ukazuje i na mogućnost rada sa skraćenim radnim vremenom umesto odlaska u penziju jer bi takav način nastavka karijere za većinu zaposlenih bio prihvatljv.

4. ULOGA ORGANIZACIJE U RAZVOJU KARIJERE

Za razliku do lične percepcije karijere, koja se zasniva na sopstvenim shvatanjima ličnih potencijala, motivaciji i stavovima, organizacija pristupa karijeri zaposlenih prioritetno s aspekta svojih potreba i nastoji da individualne potencijale poveže s tim potrebama.

Organizacija ima veoma važnu ulogu u razvoju profesionalne karijere. Ona tu ulogu ostvaruje preko službe ili sektora za ljudske resurse.

Za uspešno upravljanje karijerom neophodne su tri vrste informacija:

• 1. Opšte informacije o organizacionoj misiji i strategiji i organizacionim ciljevim i planovima poslovanja i razvoja;

• 2. Informacije o zaposlenima, njihovim znanjima, veštinama, interesovanjima, ciljevima, sposobnostima i razvojnim potencijalima i

• 3. Informacije o poslovima i radnim mestima koji će biti slobodni ili će se javljati kao posledica planiranog razvoja i planiranih promena, odnosno informacije o organizacionim potrebama.

Jedan od osnovnih načina delovanja na razvoj karijere ostvaruje se putem informacija. Uskladjivanje individualnih i organizacionoh ciljeva i potreba najvećim delom se obavlja kroz razmenu informacija, podsticanje razvoja, savetovanje, usmeravanje, itd. Za organizaciju je veoma važno da obezbedi dobar sistem procenjivanja uspešnosti zaposlenih i njihovih potencijala. U procenjivanje uspešnosti obično se uključuje i segment koji se vezuje za razvojni potencijal, spremnost za stalno učenje, usavršavanje i razvoj.

Jedan od najdragocenijih izvora informacija vezanih za karijeru su personalni dosijei, u kojima se nalaze podaci o znanjima, sposobnostima, interesovanjima, mogućnostima i postignutim rezultatima zaposlenih.

Najveću odgovornost za to snosi organizacioni deo (služba, sektor ili odeljenje) za ljudske resurse, koji izradjuje metodologiju, prikuplja, analizira i obradjuje informacije i daje stručnu pomoć menadžerima i zaposlenima pri donošenju odluka u vezi s karijerom.

Sektor za ljudske resurse treba da obezbedi relevantne informacije o mogućnostima i opcijama razvoja karijere i učiniti ih dostupnim svim zaposlenima. Jedan od načina za ostvarivanje tog cilja je interno oglašavanje slobodnih radnih mesta. Sektor za ljudske resurse ima značajnu ulogu i u pružanju savetodavne pomoći pri izboru i razvoju karijere. Davanje saveta spada u novije aktivnosti sluzbe za ljudske resurse.

Pomoć organizacije u razvoju karijere zaposlenih ima dve funkcije:

• 1. Čvršće povezivanje individualnih i organizacionih planova i individualnog i organizacionog razvoja, i

• 2. Značajnije povećanje motivacije zaposlenih i njihove veće indetifikacije s organizacijom.


285

5. ULOGA RUKOVODIOCA U PLANIRANJU I RAZVOJU KARIJERE

Bitnu ulogu u planiranju i razvoju karijere neosporno ima neposredni rukovodilac. Naime, rukovodilac ima izuzetnu odgovornost za upravljanje karijerom ljudi kojim rukovodi. On treba da identifikuje potrebe organizacije i aspiracije zaposlenih, da deluje podsticajno i savetodavno, da procenjuje rezultate i usmerava profesionalni put. Da bi mogao realizovati ove složene procese, rukovodilac mora imati prvenstveno intenzivnu komunikaciju sa zapo- lsenima, zatim sposobnosti za savetovanje, vođenje i motivaciju svojih saradnika. On mora isto tako poznavat dobro koncept razvoja i planove svoje organizacije i zahteve koji će se ubuduće pred zaposlene postavljati u vezi s izvršavanjem tih planova. Veoma je važno da rukovodilac pomogne zaposlenom prilikom sticanja uvida u realnost očekivanja. [5]

U literaturi se često ističe čitav niz predpostavki za uticaj rukovodioca na razvoj karijere zaposlenih [4]:

− Izbegavanje „šoka realnosti“, posebno u prvom periodu zaposlenja, kada se pojedinac suočava sa stvarnošću koja je drugačija od zamišljene i kada stiče samopuzdanje;

− omogućavanje „izazovnih“ zadataka; − promena posla zbog razvoja i provere novih sposobnosti; − povezivanje procene uspešnosti sa razvojem karijere radi pružanja objektivnih

informacija o rezultatima i mogućim pravcima karijere; − podsticati individualne planove karijere i pružiti pomoć i podršku; − postavljati visoke zahteve i očekivanja posebno u početnoj fazi karijere, što poja-

čava samopouzdanje i pozitivno se odražava na postavljanje ciljeva karijere.

Glavna pretpostavka u vezi sa ključnim uticajem neposrednog rukovodioca na razvoj karijere zaposlenih jeste da su rukovodioci stekli solidan stepen emocionalne inteligencije i prevazišli opasnost poznatu u praksi pod imenom „povređena sujeta“. Naime, samo visoko- motivisani, usko stručni – specijalizovani ali ljudi širokih shvatanja i poimanja sveta – samo takvi rukovodioci pružaju zdravu podršku zasluženom napredovanju podređenih, na svim nivoima organizacije.

ZAKLJUČAK

Ljudi, njihove potrebe, motivacija i zadovoljstvo postaju srediste paznje manadzeme- nta ljudskih resursa, buduci da se shvatilo da ljudski kapital predstavlja glavno orudje konkurentske sposobnosti i prednosti na globalnom trzistu.

Razvoj preduzeca u velikoj meri zavisi od kadrova. Uloga pojedinca u upravljanju karijerom i njenom razvoju je veoma velika i po mnogo cemu nezamenjiva. Na pojedincu je da organizaciju upoznaje sa svojim potrebama i ambicijama i trazi prostor za njihovo zadovoljavanje. Kao sto organizacije razvijaju planove i strategije o brzom, jevtinijem i uspesnom dolazenju do najboljih kandidata, tako i kandidati treba da prave planove i osmisljavaju strategiju za dolazenje do najboljih poslova u najboljim organizacijama. Za planiranje karijere i razvoj zaposlenih u celini rukovodilac treba da ima podršku svih zaposlenih. Ovaj proces ima izuzetno motivaciono dejstvo ukoliko su struktura i tok procesa kao i instrumenti i mere koje se za to koriste poznati svakom radniku.


286

Mnoga preduzeća danas imaju sasvim konkretne planove razvoja karijere, tako da svaki radnik može znati koju poziciju u preduzeću može dostići za koje vreme i pod kakvim uslovima tj. šta se od njega traži da bi to postigao. Tako se obezbeđuje motivacija, identifikacija i ciljno usmeren uticaj rukovodstva, to reducira, strah od samovolje i nepoverenje. Mo- tivacija je jedan od najvaznijih uloga u preduzecu jer jedino motivisan radnik moze mnogo bolje i kvalitetnije da proizvodi i utice na okolinu.

Potrebe individua i cinjenice za koje se smatra da ih motivisu, objekt su intenzivnih istrazivanja i analiza iz kojih su proizasle mnoge motivacijske teorije.

Planiranje, razvoj i upravljanje karijerom imaju višestruke pozitivne implikacije, ne samo za pojedinca nego i za organizaciju sa stanovišta jačanja ukupnih organizacionih razvoja potencijala, fleksibilnosti, kao i identifikacije zaposlenih sa organizacionim ciljevima i motivacije.

Od neizrecive je vaznosti politika dobrih medjuljudskih odnosa, ukljucivanje radnika u proces odlucivanja, davanje vece odgovornosti, kao i potpuno tacno prosudjivanje njihovih zasluga kako bi oni stekli potpuno poverenje u preduzece.

LITERATURA

[1] Stone, M. (1991) Human Resource Management in Canada, Holt.Rinehart and Winston of Canad,Toronto

[2] Berkic J., Razvoj i promocija kadrova, Globus, Zagreb. 1990 [3] Kulic, Ž., Cvetkovski, T. (2012) Menadzment ljudskih resursa , Megatrend, Beograd [4] Subotic, D., (2005) Upravljanje ljudskim resursima, Beograd [5] www. Poslovniforum.hr

287

MENADŽMENT SPORTSKIH DOGAĐAJA

doc. dr Ljubomir A. Miljoković, Fakultet za poslovno industrijski menadžmet, Beograd doc. dr Miodrag Jelenković , Fakult za sportski menadžment Beograd

Mr. Dejana A. Miljković, Finodit doo, Begrad

Sažetak:

Sportski događaji postali su značajna karakteristika savremenih društava. U Anglosakso- nskom smislu sport je specifična industrija, jer ostvaruje visoke godišnje stope rasta. Sportski događaji beleže znatno povećanje posećenosti i medijske pokrivenosti, što omogućuje dalji dinamičan razvoj sportske industrije.

Globalni rast i razvoj sportske industrije doprinosi ukupnom ekonomskom razvoju, kao i ostvarenju novih radnih mesta. Izdvajanje sportske industrije, kao sve značajnijeg segmenta ekonomskih i poslovnih aktivnosti, dovelo je i do potreba razvijanja menadžment pristupa održavanju sportskih događaja. Sportski radnici treba da budu obrazovani i osposobljeni u primeni veština i funkcija menadžmenta na sportske događaje. Razvoj teorije sportskog mena- džmenta doprinosi profilisanju sportskih menadžera u kvalifikovane stručnjake, koji mogu da planiraju, organizuju, upravljaju i kontrolišu sportske događaje.

Ključne reči: događaji, rast i razvoj, menadžment, sport, sportski radnici

Abstract:

Sporting events have become a significant feature of modern societies. In the Anglo-Saxon sense, sport is a specific industry as it generates high annual growth rates. Sporting events recorded a substantial increase in the number of visits and media coverage, which allows further dynamic development of the sports industry.

Global growth and development of sports industry contributes to the overall economic development as well as reaching new jobs. Separation of the sports industry, as increasingly important segment of economic and business activity, has led to the need to develop management approaches to the maintenance of sporting events. Sports workers should be educated and trained in the application of skills and management function at sporting events. The development of the theory of sports management contributes to profiling of sports managers in qualified experts who can plan, organize, manage and control sporting events.

Keywords: Events, growth and development, management, sport, sports employees

Menadžment sportskih događaja Zbornik radova doc. dr Ljubomir A. Miljoković; Doc. dr Miodrag Jelenkovi; Mr. Dejana A. Miljković

288

1. Osnovne funkcije menadžmenta sportskih događaja su:

− finansiranje sportskog događaja; − upravljanje rizikom održavanja sportskog

događaja i osiguranje; − organizovanje sportskog takmičenja; − registracija učesnika; − upravljanje angažovanim posrednicima; − marketing sportskog događaja. Finansiranje je od izuzetnog značaja u orga-

nizovanju sportskih događaja, budući da se oni u na- jvećoj meri oslanjaju na izvorne prihode. Problem za- tvaranja finansijske konstrukcije sportskog događaja otežava činjenica da je teško potpuno precizno predvideti ukupne prihode, jer se ne zna tačan broj posetilaca, njihova potošnja na sportskom događaju, interesovanje potencijalnih sponzora i medija. Ono što je u finansiranju sportskog događaja poznato, odnosi se na planiranje svih pratećih troškova održavanja ovakvog događaja.

Upravljanje rizikom održavanja sportskog događaja i osiguranje predstavljaju drugu funkciju menađmenta sportskog događaja. Afirmisani i uspešni organizatori sportskog događaja preuzimaju sve neophodne radnje kako bi se mogućnost povređivanja sportista, sportskih radnika i publike svela na minimum. Upravljanje rizicima održavanja sportskog do- gađaja ogleda se u primeni adekvatnih metoda procene različitih opasnosti koje opterećuju održavanje sportskog događaja. U današnje vreme ova funkcija je posebno fokusirana na fizičko obezbeđenje učesnika.

Funkcijom organizovanja sportskog takmi- čenja angažuje se osoblje u korišćenju neophodnih resursa za postavljanje određenog sportskog doga- đaja. Organizovanjem se obuhvataju aktivnosti koje prethode sportskom događaju, zatim aktivnosti u toku održavanja, kao i aktivnosti nakon održavanja. Najsloženije aktivnosti organizacije su one koje prethode, jer se one odnose na prostorno planiranje i obezbeđenje sportskog događaja, planiranje i obezbe-

doc. dr Ljubomir A. Miljoković

od 2004 – 2008 Fakultet za spoljnu trgovinu, Pri- vredna akademija Novi Sad od 2008 – 2009 Fakultet za ekonomiju i inženjerski menadžment od 2009 – 2012 Fakultet za trgovinu i bankarstvo, Alfa Univerzitet Avgust 2009 - decembar 2011 Gaudeamus, Agencija za konsaltig i menadžment poslove Maj 2012 Fakultet za poslovno industrijski me- nažment, Univerzitet Union Beograd

- Iskustvo u radu sa studentima ra- zličitih nacija i verskih opredelje-nja u Srbiji i Bosni i Hercegovini na njihovom akademskom usa- vršavanju i integraciji u drustvo.

- Mentorisanje grupnih studentskih projekata.

- Razvijene veštine timskog rada kroz saradnju sa studentima, profesorima i koordinatorima u cilju sprovodjenja akademskog programa na najbolji mogući način.

- Razvijene organizacijske veštine kao preduslov za obavljanje posla profesora, priprema predavanja i vežbi, i rada sa dosta studenata

Objavljene knjige

- Miljković, LJ., Miljković, A., Sto- jiljković, P., FINANSIJSKA KO-NTROLA I REVIZIJA, Fineks Beograd, 2011

- Miljković, LJ., Miljković, A., ANA- LIZA POSLOVANJA, Forkup, Novi Sad, 2011.

- Miljković, LJ., Pušara, A., Miljko- vić, A., Krasić, D., Đurković, LJ., FINANSIJSKI MENADŽMENT, Visoka strukovna škola za mena- džment u saobraćaju, Beograd, 2012


289

đivanje neophodnih resursa i sportske opreme, programiranje aktivnosti održavanja sportskog događaja, komunikaciju sa zainteresovanim medijima i sponzorima, realizaciju promocije, delegiranje odgovornosti i dr. Uspešni organizatori sportskih događaja praktikuju upotrebu programa aktivnosti, kojima se detaljno opisuje redosled, izvršioci i odgovornosti u realizaciji postavljanja i izvršenja sportskog događaja.

Registracija učesnika predstavlja značajnu fukciju menadžmenta sportskog događaja, jer se njenom implementacijom ostvaruje kontakt između osoblja zaduženog za organizovanje sportskog događaja i učesnika, odnosno takmičara. Efikasna registracija ostavlja snažan utisak na učesnike i značajno određuje profesionalni karakter sportskog događaja. Organizatori koriste različite metode u registraciji učesnika, sa ciljem smanjenja potrebnog vremena i napora sportistima u zadovoljavanju formalnih uslova učestvovanja.

Upravljanje angažovanim posrednicima značajno je za postavljanje i izvršenje sportskog događaja, jer su organizatori često primorani da angažuju različite posrednike za obavljanje aktivnosti u kojima nisu kvalifikovani. Veličina događaja u pravilu određuje i potrebu za angažovanjem posrednika. Događaji čije postavljanje i organizovanje traje duži period, odnosno više meseci ili godina, uključuje i angažovanje većeg broja posrednika. Realizacija ove funkcije odnosi se na sagledavanje potreba, broja i strukture neophodnih posrednika, njihovo upoznavanje sa programom, kao i potrebno informisanje i osposobljavanje.

Pod marketingom sportskog događaja podrazumevaju se sve aktivnosti oblikovane za zadovoljavanje potreba i želja sportskih potrošača u procesu sportske razmene. Spe- cifičnost ovog marketinga određena je osobenošću potreba koje se zadovoljavaju učešćem, odnosno praćenjem događaja. Marketing funcija je neizostavna funkcija menadžmenta sportskog događaja.

2. Funkcije koje obavljaju sportski menadžeri ili specijalizovane agencije

• 1. Zastupanje klijenata, odnosi se na zastupanje njihovih interesa prilikom sklapanja ugovora vezanih za različite oblike sportske imovine, od franšize, sportskog događaja, medija, pa do ustupanja licence. Zatim, razvoj i upravljanje sportskim događajima - Razvoj novih sportskih događaja posebno je dobio na značaju sa povećanjem medijskog interesovanja i pojavom sportskih TV kanala. Sportski događaji i TV prenosi su ostvarili naizmeničan uticaj na međusoban razvoj. Povećanje medijske praćenosti sportskih događaja dovelo je do pojave korporativnog sponzorstva u sportu. Pronalaženje i privlačenje korporativnih sponzora postalo je značajna aktivnost specijalizovanih agencija.

• 2. Razvijanje grassroots programa, namenjenih učesnicima osnovnih nivoa sportskog takmičenja. Ovi programi stimulišu dugoročno povećanje sportskih proizvoda, s obzirom da lokalni sportski događaji imaju ograničene mogućnosti kratkoročnog ostvarenja prihoda.

• 3. Istraživanje sportskog tržišta, koje praktikuju spotrske organizacije u cilju procene uspešnosti pojedinih spotrskih događaja. Rezultati istraživanja sportskog tržišta se koriste i u realizaciji korporativnog sponzorstva u sportu.

• 4. Finansijsko planiranje sportskog događaja, postaje sve značajnija funkcija sportskih menadžera i specijalizovanih agencija.


290

3. Mrežna organizacija velikog sportskog događaja

Praksa menadžmenta velikih spotskih događaja pokazuje prednost mrežne organizacije, kao i savremenog i fleksibilnog organizacionog rešenja, kojim se povezuju delovi i celine pojedinih kompanija, sa ciljem realizacije različitih poslovnih funkcija, na osnovu ugovorom utvrđenih odnosa.

Prednost mrežne organizacije proizilazi iz prilagodljivosti brzim promenama u okru- ženju sportskih događaja. Mrežne organizacije su karakteristične po efikasnom protoku informacija neophodnih u organizovanju velikih sporstkih događaja. One uključuju veliki broj unutrašnjih i međusobnih kontakata i odnosa umreženih organizacija. Ovakvi odnosi omogu- ćavaju razmenu znanja i iskustva neophodnih u efikasnom i efektivnom reagovanju na promene u okruženju. Najvredniji resursi su nevidljivog karaktera, a to su pojedinačne i zajedničke kompetencije, kao i resursi uspostavljenih i izgrađenih odnosa.

Učesnici odnosno partneri u mrežnoj organizaciji drugačije se usmeravaju u postavljanju i izvršavanju velikih sportskih događaja. Umreženi partneri su prevashodno orjentisani na:

− Određivanje atraktivne misije velikog događaja za široki ciljni audotorijum − Upravljanje procesima u organizovanju velikog sportskog događaja − Razvijanje kompetencija i mogućnosti angažovanih izvršilaca Prilikom formiranja mrežne strukture velikog sportskog događaja, povezani partneri

se odriču potpune kontrole u poslovanju, zarad prilagođavanja i kontrolisanja promena u okruženju planiranog događaja. Osim toga, povezani partneri su najčešće dobro specijalizovani u obavljanju određenih aktivnosti vezanih za postavljanje i izvršenje sportskog događaja, što je preduslov adekvatne podele rada unutar mrežne strukture.

Mrežna organitacija predstavlja interorganizacioni pristup postavljanju i izvršenju velikog događaja, na osnovu integrisanja znanja, sposobnosti i veština povezanih partnera. Mrežna organizacija omogućuje uspostavljanje i izgrađivanje odnosa sa kvalitetnim partnerima, koji dele slične ili iste vrednosti i ciljeve, a usmereni su na pronalaženje optimalnog odnosa između samostalnosti i kontrole unutar mreže.

4. Faze procesa planiranja sportskog događaja

U zavisnosti od fizičke veličine i obima sportskog događaja, proces planiranja može da obuhvati veći ili manji broj aktivnosti. U suštini, aktivnosti procesa planiranja sportskog događaja obuhvaćene su pojedinim fazama, od kojih se po značaju izdvajaju:


291

− Istraživanje sportskog tržišta, − Određivanje misije sportskog događaja, − Analiza sportske ponude i za sport vezanih usluga, − Analiza konkurencije, − Definisanje ciljeva sportskog događaja, − Plan akcije, − Ocenu plana sportskog događaja.

Istraživanje sportskog tržišta predstavlja prvu fazu procesa planiranja sportskog događaja. U ovoj fazi prikupljaju se podaci i informacije o tome da li postoji interes sportske publike i sportskih organizacija za održavanje određenog sportskog događaja.

Menadžeri treba da budu svesni ciljnog auditorijuma određenog događaja. Primena adekvatnog metoda istraživanja sportskog tržišta u velikoj meri olakšava sagledavanje potreba, zahteva i očekivanja određenog segmenta sportskog tržišta. Istraživanjem se rizik smanjuje na prihvatljivu meru, ali ga je nemoguće potpuno isključiti.

Sportski događaji se međusobno razlikuju po fizičkoj veličini i obimu. Po tome se i razlikuju potrebe za istraživanjem tržišta. Razlikujemo osam kategorija sportskih događaja:

• 1. Sportski događaji u susedstvu, koje organizuju različita udruženja ili grupe, sa ograničenim finansijskim mogućnostima;

• 2. Sportski događaji lokalnog karaktera, koji privlače interes nešto većeg ciljnog auditorijuma, a najčešće nemaju stalan kalendar održavanja;

• 3. Sportski događaji šireg značaja, koji se održavaju u velikim gradovima, a služe za obeležavanje značajnih gradskih datuma;

• 4. Sportski događaji državnog nivoa, koji predstavljaju državna prvenstva razli- čitih vrsta sportova;

• 5. Sportski događaji regionalnog karaktera, čiji organizatori dolaze iz nekoliko država, najčešće susednih;

• 6. Sportski događaji nacionalnog karaktera, kod kojih se ističu nacionalni sportski turniri;

• 7. Sportski događaji međunarodnog karaktera, koji po fizičkoj veličini i obimu odgovaraju mega sportskim događajima;

• 8. Sportski događaji promotivnog karaktera, čiji programi sadrže sportske, kulturne i zabavne karakteristike, sa ciljem promovisanja određenih proizvoda ili usluga.

Određivanje misije sportskog događaja jeste druga faza u procesu planiranja sportskog događaja. Osnovno pitanje organizovanja nekog događaja jeste određivanje njegove misije, odnosno svrhe. Ona se određuje prema programu, namerama i karakteristikama okruženja.

Misija sportskog događaja može da bude takmičarskog, ali i netakmičarskog karaktera, koji se više odnosi na ostvarivanje određenih društvenih uticaja u okruženju sportskog događaja. Određivanjem misije definišu se i aktivnosti koje je neophodno preduzeti, kako bi se organizovao određeni događaj. Ona u suštini predstavlja opis razloga održavanja odre- đenog sportskog događaja.

Misijom se obuhvataju neophodni resursi njegovog postavljanja i izvršenja, ciljni segment sportskog događaja. Tako se stvara identitet sportskog događaja. Misija sportskog do- gađaja ogleda se u stvaranju posetilaca.


292

Bez određivanja misije ne mogu se precizno definisati ciljevi velikih, a naročito mega sportskih događaja. Adekvatno definisanje misije sportskog događaja stimulativno deluje na na obledinjavanje napora neophodnih u procesu odlučivanja na svim nivoima mena- džmenta sportskog događaja.

Pod misijom sportskog događaja podrazumeva se i njegova fundamentalna vrednost, odnosno zbog čega se održava, koji su njegovi ciljevi i koje segmente sportskog tržišta nastoji da zadovolji.

Analiza sportske ponude i za sport vezanih usluga označava treću fazu procesa planiranja sportskog događaja. Sportska ponuda se suštinski odnosi na pružanje atraktivnih i publici nezaboravnih sportskih doživljaja. Pored brojnih sportskih doživljaja, ponuda sportskog događaja uključuje i pružanje različitih usluga vezanih za sport – usluge zabave, udo- bnog smeštaja, obezbeđenja, posluženja, itd.

Posetioci očekuju određeni kvalitet za sport vezanih usluga, koji se povezuju sa osnovnim dimenzijama. Dimenzije kvaliteta usluga odnose se na pristupačnost, pouzdanost, osetljivost, opipljivost i sigurnost. Kvalitet navedenih usluga podiže konkurentnost sportske ponude.

Uvažavanjem hijerarhije potreba posetilaca, ponuda se može dekomponovati na tri nivoa:

• 1. Sportski doživljaj, osnovni razlog posete • 2. Proizvodi i usluge vezani za sport, koje su u funkciji upotpunjavanja sportskog

doživljaja, ali suštinski nisu značajni na ostvarivanje cilja sportskog događaja • 3. Periferne usluge, kojima se zadovoljavaju potrebe od manjeg značaja –

posluženje, obezbeđenje parkinga, prodaja suvenira, rekvizita, i sl.

Menadžeri sportskih događaja treba da planiraju, organizuju, upravljaju i kontrolišu navedene nivoe ponuda, sa ciljem potpunog zadovoljenja potreba, zahteva i očekivanja posetilaca.

U organizovanju mega sportskih događaja, kao što su kontinentalna i svetska prvenstva popularnih sportova i Olimpijskih igara, neophodno je koristiti stručne i specijalizovane usluge različitih posrednika. Budući da je za organizovanje ovakvih događaja neophodna duža, pa čak i višegodišnja priprema, organizatori sa posrednicima sklapaju ugovore u sle- dećim formama:

− Ugovor o zakupu − Ugovor o koncesiji − Ugovor o zakupu/koncesiji

Analiza konkurencije predstavlja četvrtu fazu procesa planiranja sportskog doga- đaja. Menadžeri sportskog događaja treba da poznaju i aktivnosti konkurenata, budući da se sa njima zajedno takmiče za privlačenje interesa i pažnje isto ciljnog auditorijuma sportske publike. Analiza konkurencije predstavlja analizu atraktivnosti programa sportskih događaja koje organizuju konkurentske sportske organizacije.

Za menadžere sportskih događaja je značajno da poznaju koje aktivnosti preduzimaju konkurenti u odabranom okruženju sportskog događaja, kakve su im snage i slabosti, za koje strategije menadžmenta su se opredelili, kakva je struktura njihove sportske ponude, na koji način komuniciraju sa sportskom publikom, kako bi mogli da im efikasno i efektivno pariraju u postravljanju i izvršenju sportskog događaja.

Analizom konkurencije, obuhvataju se brojne aktivnosti, koje govore o tržišnoj usmerenosti organizatora konkurentskih sportskih događaja. Naglašene su sledeće aktivnosti vezane za analizu konkurencije:


293

− Indentifikacija postojećih i potencijalnih organizatora sportskih događaja sa istovrsnim programom u odabranom okruženju

− Analiza profila, tj. snaga konkurentske ponude − Analiza potencijala posetilaca sportskih događaja Ocena konkurentnosti u organizovanju sportskih događaja određenog programa jeste

dinamičan proces, budući da se broj aktivnosti konkurenata vremenom mogu povećavati, odnosno smanjivati.

Definisanje ciljeva sportskog događaja jeste peta faza procesa planiranja sportskog događaja. U praksi menadžmenta sportskih događaja retke su situacije da organizatori uspeva- ju zadovoljiti potrebe, zahteve i očekivanja svih posetilaca sportskog događaja. Ograničenost u raspolaganju materijalnim u ljudskim resursima postavljanja i izvršenja sportskog događaja nalaže skaliranje potreva, zahteva i očekivanja posetilaca po redosledu važnosti.

Organizatori ostvaruju ciljeve sportskog događaja u zadovoljavanju potreba, zahteva i očekivanja precizno određenog segmenta sportskog tržišta. Generalno posmatrano, ciljevi koji se ostvaruju na ciljnom tržišnom segmentu mogu se razdvojiti u dve osnovne grupe:

− Profitni ciljevi sportskog događaja, − Neprofitni, odnosno sportski ciljevi

Profitni ciljevi sportskog događaja odnose se na prodaju ulaznica posetiocima, prodaju prava medijskog prenosa programa sportskog događaja, zaključivanje ugovora sa sponzorima, sklapanje ugovora sa donatorima, prodaju proizvoda i usluga vezanih za sport, kao i pružanje perifernih usluga posetiocima određenog sportskog događaja.

Neprofitni, odnosno sportski ciljevi vezani su za ostvarenje pozitivnog sportskog rezultata, bogatstvo sportskih doživljaja pruženih posetiocima, atraktivnost i originalnost programa, i konačno, podudaranje očekivanog i ostvarenog kvaliteta programa, odnosno satisfakciju posetilaca određenog sportskog događaja.

Zaključak

Praksa menadžmenta velikih spotskih događaja pokazuje prednost mrežne organizacije, kao i savremenog i fleksibilnog organizacionog rešenja, kojim se povezuju delovi i celine pojedinih kompanija, sa ciljem realizacije različitih poslovnih funkcija, na osnovu ugovorom utvrđenih odnosa.

Završna faza procesa planiranja određenog sportskog događaja odnosi se na ocenu ostvarenja planiranih ciljeva. Ocenom plana proverava se racionalnost i realnost ispoljena u toku procesa planiranja. Menadžeri sportskih događaja ocenjuju njihove planove, najčešće nakon održavanja sportskog događaja, iako u metodološkom smislu, ocenu plana treba sprovoditi i tokom gore navedenih šest faza procesa planiranja određenog sportskog događaja.


294

Korišćena literatura

1. Menadžment događaja, Prof. dr Aleksandar Andrejević, Doc. dr Aleksandar Grubor 2. Č. Ljubojević i A. Andrejević: Menadžment događaja, FABUS, Novi Sad 2002. 3. D. Koković: Sociologija sporta, Sportska akademija, Beograd, 2001. 4. Lj. Lazarević: Psihološke osnove fizičke kulture, VŠST, Beograd, 2001. 5. M. Gašović: Sportski marketing, IntermaNet, Beograd 2004. 6. T. Erdem: Brand Equity as a Signaling Phenomenon, Jurnal of Consumer Psychology,

Vol. 7, No. 2, 1998

295

MOTIVATION – DRIVING FORCE OF HR

MOTIVACIJA – POKRETAČKA SNAGA LJUDSKIH RESURSA

Marija Urošević, student ekonomije314 Aleksandar Aleksić, student ekonomije315

Abstract: This paper analyzes the driving force of HR in a form of motivation. The paper studies employees' positions in the organization as well as ways to motivate employees in performing certain tasks and noticing obstacles and removing them from the working collective.

Key words: Driving force, performance, behavior and needs

Sadržaj: U radu je analizirana poktretačka snaga ljudskih resursa u vidu motivacije. U radu su proučavane pozicije zaposlenih u organizaciji kao i način motivacije zaposlenih u obavljanju zadataka i uočavanje prepreka i njihovo otklanjanje iz radnog kolektiva.

Ključne reči: Pokretačka snaga, performanse, ponašanje i potrebe

1. UVOD

Jedno od pitanja vezanih za upravljanje poslovanjem organizacije je pitanje motivacije zaposlenih koje se sve češće postavlja danas i dobija mnogo više na značaju. Kako bi uspešno poslovalo, svako preduzeće mora da pronađe optimalnu kombinaciju materijalnih i nematerijalnih podsticaja za svoje zaposlene, koja će zavisiti od brojnih faktora: sektora u kome posluje, konkurencije na tržištu radne snage, prirode posla, strukture zaposlenih. Mo- tivacija zaposlenih postaje temelj savremenog menadžmenta ljudskih resursa jer se jedino izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sistema može pomoći organizaciji da poveća svoju konkurentsku sposobnost.

2. PSIHOLOŠKE POZICIJE ZAPOSLENIH

U transakcionoj analizi postoje četiri psihološke pozicije, odnosno načina na koji ljudi vide sebe:

− Ja nisam OK, ti nisi OK – Ljudi sa ovim pogledom se osećaju beznadežno i de- presivno. Oni nemaju kome da se povere ili da zavise od nekoga zato što niko nije vredan toga.

− Ja nisam OK, ti si OK – Ljudi sa ovim pogledom imaju osećaj neadekvatnosti i nisu vredni kada se porede sa onim ljudima za koje veruju da su više sposobne i vredne životnih nagrada i zadovoljstva .

314 Student osnovnih studija, Ekonomski fakultet u Kragujevcu, Đure Pucara Starog 3, 34000 Kragujevac 315 Student osnovnih studija, Ekonomski fakultet u Kragujevcu, Đure Pucara Starog 3, 34000 Kragujevac

Motivation – driving force of HR Zbornik radova Marija Urošević; Aleksandar Aleksić

296

− Ja sam OK, ti nisi OK – Ljudi koji imaju ovaj pogled imaju visoko mišljenje o sebi u odnosu na druge, oni pre vide mane drugih nego svoje mane.

− Ja sam OK, ti si OK – Ovo je zdrav pogled na život koji se zasniva na tome da se vidi dobro u sebi i u drugima.

Svi zaposleni, naročito menadžeri moraju biti svesni ovih pozicija kako bi mogli iskoristiti mane i prednosti ovih pozicija u cilju motivisanja zaposlenih koji doprinose ostvarivanju ciljeva preduzeća.

3. PROCES MOTIVACIJE

Da bi uspešno radili sa podređenima, mena- džeri moraju u potpunosti razumeti proces motivacije. Motivacija je unutra- šnje stanje zbog kojeg se pojedinac ponaša tako da ostvaruje neki cilj. Drugim rečima, motivacija obja- šnjava zašto se ljudi pona- šaju tako kako se ponašaju. Ukoliko menadžer bolje razume ponašanje članova ogranizacije, to će bolje da utiče na ponašanje podre-

đenih i samim tim na ostvarenje organizacionih ciljeva. Proizvodnja je rezultat ponašanja članova organizacije, pa je motivisanje članova organizacije ključ postizanja organizacionih ciljeva.

Koncept motivacije je pokretačka snaga unutar pojedinaca pomoću koje oni pokuša- vaju da postignu određene ciljeve kako bi ispunili određene potrebe ili očekivanja.

rezultiraju u kako bi se postigli feedback koji obezbeđuju

Slika 2. - Jednostavna ilustracija osnovnog modela motivacije

Ljudsko ponašanje determiniše ono što ih motiviše. Njihove performanse su proizvod sposobnosti i motivacije.

Performanse = Funkcija (sposobnost x motivacija)

Potrebe ili očekivanja

Pokretačku snagu (ponašanje ili akcija)

Željeni ciljevi

ISPUNJENJE

Slika 1. - Četiri psihološke pozicije


297

Kreitner ističe da iako je motivacija neophodan doprinos performansama, nije jedini. Pored sposobnosti, motivacija je takođe kombinacija nivoa veština; znanja kako da se izvrši zadatak; osećanja i emocija; olakšavanje uslova rada; komunikacija.

Ali šta je pokretačka snaga? Šta su ljudske potrebe i očekivanja, i kako oni utiču na ponašanje i performanse na poslu? Motivacija je složena materija, to je veoma lična stvar i na nju utiču mnoge varijable. Pojedinci prolaze kroz veliki broj različitih promena, često i konflikta, potreba i očekivanja koji oni teže da ostvare na različite načine.

Istraživanjima iz 2011.godine je dokazano da samo 1/3 prosečnih američkih radnika angažovano za svoj posao, ovaj stabilan trend se ponavljao iz godine u godinu. Istraži- vanjima je takođe otkriveno sledeće:

− 18% radne snage nije zadovoljno svojim poslom i nisu dovoljno angažovani − 52% radne snage nije angažovano, ali obavljaju svoje poslove bez ikakve strasti − 29% radne snage je angažovano i obavlja svoje poslove na visokom nivou i sa

dosta strasti

Slika 3. - Trenutna radna snaga

Ovaj nedostatak motivacije rezultirao je prosečni gubitak od 300 mld USD na godi- šnjem nivou od strane zaposlenih.

4. PRIRODA MOTIVACIJE

Motivacija, kao što smo već spomenuli je skup snaga koji teraju ljude da se ponašaju na željeni način, a ne onako kako bi se ponašali u alternativnom slučaju (studenti koji ostaju budni celu noć i završavaju svoje eseje kako bi dobili najvišu ocenu, prodavci koji rade tokom vikenda, doktori koji zovu svoje pacijente da provere njihovo zdravstveno stanje).

Menadžeri teže da motivišu ljude u organizaciji da rade na svom najvišem nivou. To znači da se brinu o tome da njihovi zaposleni rade kontinuirano i naporno i da pozitivno utiču na ostvarivanje organizacionih ciljeva. Ali poslovne performanse zavise od sposobnosti i okoline, kao i motivacije. Ova veza se može prikazati na sledeći način:

P = M + A + E

P = performance; A = ability; M = motivation; E = enviroment.


298

Da bi dostigao najveći nivo performanse zaposleni mora želeti da obavlja posao dobro (motivation), mora biti sposoban da obavlja posao efikasno (ability), i mora imati materijal, izvore, opremu i informacije da bi obavljao posao (enviroment). Bilo kakav nedostatak u ovim područjima povređuje, tj. loše utiče na performanse. Zato menadžer treba da teži ka tome da su sva ova tri uslova ispunjena. Ukoliko zaposleni nije u stanju da izvrši postavljeni zadatak, može biti poslat na obuku kako bi stekao nove veštine i znanja.

Želja zaposlenih da poboljšaju svoje veštine povećava performanse. Sledeći statistički podaci pokazuju šta zaposleni zahtevaju najviše od svojih poslodavaca:

− 25% preferira jasno definisane zadatke − 23% preferira mogućnost za dalje

napredovanje − 14% želi povratne informacije o

poslovnim performansama − 10% želi bolje poslovne odnose sa

zaposlenima − 7% želi bolju komunikaciju sa

menadžerima − 6% preferira da ima mentora. Istraživanja koje je sprovela Idea Connect

ukazuju da prepoznavanje programa može poboljšati performanse za 44%, dok su dugoročni programi su- periorniji u odnosu na kratkoročne. Ovo su indikatori tog efekta:

− Programi koji traju godinu dana, povećavaju performanse za 44% − Programi koji traju 6 meseci, povećavaju performanse za 30% − Programi koji traju 1 nedelju, povećavaju performanse za 20%

Slika 4. - Poboljšanje performansi zaposlenih

Marija Urošević

2013 - i dalje - Ekonomski fakultet u Kragujevcu, smer: opšta ekonomija

2009 - 2013.- ETŠ "Knjaz Miloš" u Gornjem Milanovcu, smer: kome-rcijalista

Objavljeni stručni radovi

Urošević M., Aleksić A., Lazić M.(2015) Analiza primene e-trgovine u Srbiji u proteklom periodu, Beo- grad: Zbornik radova, Regoinalna naučna konferencija: ODRŽIVI EKONOMSKI RAZVOJ – SAVRE- MENI I MULTIDISCIPLINARNI PRISTUPI-


299

4. MOTIVACIJA I PRODUKTIVNOST RADA

Nema sumnje da je motivisanje jedna od mera za povećanje produktivnosti. Izbor posla, zalaganje i angažovanost u radu zavise od vrste inteziteta i stabilnosti motivatora. Udeo motivacije u proizvodnji rada nesumnjivo je veći od ostalih subjektivnih faktora zato što on ima važnu ulogu i pri oblikovanju sposobnosti i pri sticanju veština i znanja. Radnik će, dakle, ostvarivati visoku produktivnost onda kada njegove predispozicije, znanje i motivi budu u skladu sa poslom koji treba da obavlja. Predispozicije, veštine, znanja i motivi koji utiču na produktivnost rada dinamičkog su karaktera pa se tokom vremena menjaju i razvijaju. Kod pozitivno motivisanih radnika je razvoj poželjenih osobina intenzivniji, jer se u ovom slučaju ne podstiče samo produktivnost rada, nego u znatnoj meri utiče i na razoj znanja i umeća.

Slika 3. - Opšti model povezanosti motivacije i produktivnosti

Ako posmatramo individualne karakteristike input-a, onda treba da analiziramo potrebne sposobnosti. Možemo da zaposlimo osobe sa izvanrednim sposobnostima, da razvije- mo te njihove sposobnosti, a da i dalje nismo sigurni da će oni ispuniti postavljene zahteve. Ono što možda nedostaje je motivacija. Jednostavno rečeno, radni učinak je određen na nivoom i intezitetom interakcije sposobnosti motivacije što je ilustrovano narednom relacijom

Radni učinak = Sposobnost x Motivacija

Tehnološki procesi su vrlo različiti od organizacije do organizacije, odnosno, čak i unutar jedne organizacije. Zbog toga je važno odabrati odgovarajuću organizacionu strukturu, ta struktura sa jedne strane određuje kakve će sposobnosti u obavaljanju zadataka pojedinci morati da imaju, sa druge strane, koje će se potrebe moći zadovoljiti u okvirima odabranih strukturnih rešenja. Istraživanja upućuju na to, da se rad na kompleksnim zadacima odvija u uslovima naglašene motivisanosti i zadvoljstva kod radnika koji teže zadovoljenju potreba višeg reda.

Output se vrednuje kroz učinak i zadovoljstvo rada. Nivo učinka se određuje na osnovu kvantitativnih i kvalitativnih rezultata i na osnovu subjektivne ocene menadžera. Po- stignuti rezultati mogu kod radnika izazvati zadovoljstvo, ali i nezadovoljstvo. Ukoliko je zadatak imao smisla i bio važan za radnika, njegovo uspešno izvršavanje će rezultirati u zado-

Motivaciona strategija

menadžmenta

Učinak/ produktivnost

Zadovoljstvo

Čovek Individualne karakteristike

Organizacija Tehnologija Strategija

organizacije

Faktori Faktori outputa


300

voljstvu. To zadovoljstvo mora biti praćeno sa nagradama u vidu premija, naknada, povećanja plate ili unapređenje. Zadovoljstvo radnika zavisi od toga da li se karakteristike rada slažu sa oni što osoba smatra važnim i prihvatljivim u vezi sa datim zadatkom, ali i od toga da li je po njegovim merilima dobio adekvatnu nagradu za dobro obavljen posao.

Trenutni nivo zadovoljstva zaposlenih je izmerila Hay Group. Ispitivanje je sprovedeno u preko 10 regionalnih kancelarija sa sledećim rezultatima koji su bili direktno povezani sa uticajem na prihod kompanije:

− kancelarije koje su imale više posvećene radnike su bile produktivnije u odnosu na druge za 43%

− kancelarije koje su imale manje posvećene radnike su u proseku zaradile 166.000 USD

− kancelarije koje su imale više posvećene radnike su u proseku zaradile 238.000 USD.

5. POTREBE ZAPOSLENIH

Potrebe utiču na način ponašanja ljudi. Prema Kecu kompanije koje imaju najbolje performanse poseduju odredjene vrednosti koje stvaraju prave uslove za visoke performanse. On ističe na proširenje izbora koji omogućavaju ljudima da imaju veću slobodu pri izboru umesto da budu vođeni silama koje im nisu poznate; i to je sistem motivacionih potreba koji se zasniva na tim izborima. Teorije potreba osporavaju činjenicu da je novac jedini motivator pokretanja zaposlenih. Možda je lakše da povežemo zaposlene sa time, ali otkriveno je da nije u pitanju samo novac. Pored novca, postoji još sedam inicijativa koji motivišu zaposlene:

− 27% preferira više prilika − 20% preferira razvoj karijere i obuku − 15% preferira fleksibilne radne uslove − 9% teži da unaprede saradnju među zaposlenima − 8% je u potrazi za većim izazovima − 7% želi zdrav odnos sa menadžerima − 6% želi jasno definisane poslovne performanse

6. ZAKLJUČAK

Glavni zadatak svakog menadžera je da kontinuirano upoznaje, razvija i motiviše svoje zaposlene. Ukoliko menadžer poseduje entuzijazam i motivisanost, ta energija se širi i među zaposlenima po principu koncentričnih krugova. Istraživanja o motivaciji ukazuju da:

− Demotivisanost zaposlenih rezultira ukupno štetom koja iznosi oko 300 milijardi USD godišnje na globalnom nivou

− Nemotivisani zaposleni značajno više odsustvuju sa posla, i daleko su manje lojalni firmi

− Zapsleni su motivisani kada imaju doživljaj pravedne raspodele nagrada prema uloženom radu


301

− Preplaćenost nekih osoba u organizaciji najčešće ne povećava njihovu motivaciju ali smanjuje motivaciju ostalih zaposlenih

− Važna je konzistentnost i doslednost u nagrađivanju − Novčane nagrade su veliki motivator, jer omogućavaju zadovoljenje niza potreba, ali

isto tako ljudi su često motivisani drugim načinima – kao što su priznjanja, pohvale, dobijanje veće odgovornosti ili pružanje mogućnosti da ostvare nešto značajno.

Zaposleni ističu da ih motiviše:

Poslodavci smatraju da zaposlene najviše motiviše

- Pohvala za dobro obavljen posao - Osećanje da znaju šta se dešava u kompaniji - Pomoć pri rešavanju privatnih problema - Siguran posao - Dobra plata - Interesantan posao - Posao koji im omogućava da napreduju u karijeri

- Novac - Siguran posao - Napredovanje na poslu

Najveća greška koju prave poslodavci jeste misao da je zaposlenima jedini motivator

plata i siguran posao i da će to uticati na povećanje njihovih performansi i ostvarivanje prihoda i ostalih ciljeva preduzeća. Na kratkom roku to može biti korisno, ali dugoročno posmatrano kao što smo već videli na osnovu statističkih podataka postoje dosta drugih varijabli koji utiču na raspoloženje i ponašanje zaposlenih, stvarajući bolju koheziju unutar poslovne sredine. Poznavanje zaposlenih, težnja ka ostvrivanju socijalnih aktivnosti, neformalni vidovi druženja i obuke mogu znatno unaprediti motivaciju zaposlenih za njihovo veće angažovanje koje dalje utiču na ostvarenje pomenutih ciljeva. Nekada je najveća motivacija reći samo „Hvala“.

Da bi smo motivisali druge, moramo i mi sami biti motivisani.


302

LITERATURA

[1] Smither, R. D., Houston, J. M., Mclntire, S. D. (1996) Organization development, Strategies for

Changing Environments, Harper Collins, U.S. [2] Mullins, L. J. (2005) Management and orgaisational behavior, FT Prentice Hall, Great Britain [3] Certo, S. C., Certo, S. T. (2008) Moderni menadžment, MATE, Zagreb [4] Moorhead, G., Griffin, R. W. (2010) Organizational behavior, Managing People and

Organizations, SOUTH – WESTERN CENAGAGE Learning, U.S. [5] Šušnjar, G. Š., Zimanji, V. (2005) Menadžment ljudskih resursa, Univerzitet u Novom Sadu,

Ekonomski fakultet Subotica, Subotica [6] bhengagement/23-employee-motivation-statistics-to-silence-naysayers [7] brandongaille.com/17-employee-motivation-statistics-and-trends/

303

QUALITY MANAGEMENT OF HUMAN RESOURCES ON HIGH SCHOOLS

UPRAVLJANJE KAVLITETOM LJUDSKIH RESURSA NA VISOKOŠKOLSKIM USTANOVAMA

MSc, Nataša Aleksić, Teaching Assistant 316 Phd student, Nikola Kovačević 317

Abstract: The subject of this research is theoretical overview of contemporary trends in human resource management with a practical overview of the modern approach to the management of human resources and to the example of High Technical School of Professional Studies, the institution that is an example of the way in order to increase profitability and competitiveness, management of human resources, their knowledge, values and competencies. This paper aims to demonstrate the need for and interest in studying this complex area, as well as modern management regarding human resources.

Key words: Human resource management, and current trends.

Sadržaj: Predmet ovog istraživanja je teorijski prikaz savremenih tendencija u menadžmentu ljudskih resursa,uz praktičan prikaz savremenog pristupa u menadžmentu ljudskih resursa i to na primeru visoke tehničke škole strukovnih studija, ustanovi koja je pravi primer na koji način se u cilju povećanja profitabilnosti i konkurentnosti, upravlja ljudskim resursima, njihovim znanjem, vrednostima i kompetencijama. Ovaj rad ima za cilj da pokaže potrebu i interes za izučavanjem ovako složene oblasti, kao što je savremeni menadment ljudskih resursa.

Ključne reči: menadžment ljudskih resursa, savremeni trendovi.

316 Visoko tehnička škola strukovnih studija, Kosovska 8, [email protected] 317 Fakultet Inžinjerskih nauka, Sestre Janjića 16, [email protected]

Quality management of human resources on high schools Zbornik radova MSc, Nataša Aleksić; Phd student, Nikola Kovačević

304

1. UVOD

U istraživanju smo pošli od činjenice da su promene koje su se desile u organizaciji savremenog preduzeća, a koje su uzrokovane promenama u globalnom okruženju, dovele do potrebe da se u menadžmentu ljudskih resursa naprave poma- ci, odnosno da se menadžment ljudskih resursa, osavremeni i prilagodi novonastaloj situaciji.

U tom smislu na primeru visokoobrazovne ustanove koja se bavi primenom savremenih metoda obrazovanja, tehničko – tehnoloških, nau- čnih i informatičkih saznanja i pružanjem nastavnih usluga, istraživali smo sa kolikom pažnjom je potrebno da se, u cilju povećanja konkurentnosti i opstanka u turbulentnim uslovima poslovanja, pristupi upravljanju, najosetljivijim i najvrednijem resursu, primenjujući pritom, najsavremenije metode privlačenja, negovanja i zadržavanja najboljih zaposlenih.

Ovaj rad ima za cilj da pokaže potrebu i interes za izučavanjem ovako složene oblasti, kao što je savremeni menadžment ljudskih resursa. Značaj i aktuelnosti istraživanja oblasti savremenog menadžmenta ljudskih resursa, pre svega definisan je činjenicom da je ova oblast već duže vreme u centru složenih organizacionih sistema, posebno u uslovima neizvesnosti i velikih finansi-jskih problema izazvani svetskom ekonomskom krizom. Ovome u prilog je i činjenica da postoji sve veći svakodnevni uticaj menadžmenta ljudskih resursa na donošenje fundimentalnih odluka u preduzeću.

Istraživanje iz ove oblasti upućuje na izu- zetan značaj koji će ova oblast imati u budućnosti, pa je upravo iz tog razloga, svaki rad na ovu temu, a posebno rad koji obrađuje praktičan primer upravljanja ljudskim resursima u konkretnom pre- duzeću, doprinos daljem istraživanju ove komple- ksne oblasti.

Takođe je cilj da se na praktičnom primeru poslovanja visokoobrazovne institucije ’’Viso-

MSc, Nataša Aleksić

Osnovne akademske studije zavrsila sam na Tehnickom fakultetu „Mihajlo Pupin“ u Zrenjaninu, i zvanje diplomiranog inženjera informatike (7/1) stekla na ovom fakultetu 12. februara 2010. sa završnim radom i ocenom 10 na temu „Pristup i podrška projektovanju informacionih sistema dečije Ustanove „ Nada Naumović“ Diplomske akademske studije - master upisujem 27.oktobra 2010. na Faku- ltetu inženjerskih nauka –FIN u Kragu- jevcu, na studijskom programu Indu- strijsko inženjerstvo – poslovni informacioni sistemi, i diplomiranjem sa prosekom 9.38 i odbranom master rada sa 10 na ovom fakultetu 27. oktobra 2011. na predmetu „Projekto- vanje informacionih sistema i Baze podataka“na temu „Upravljanje informacijama u logistici“stičem zvanje MCs Industrijskog inženjerstva za poslovne informacione sisteme (7/2) Doktorske studije upisujem 28. oktobra. 2011 na Fakultetu inženje- rskih nauka modul Industrijsko inže-njerstvo koje su u toku...i za koje nije sporno da se nastave ako ispunjavam uslove konkursa na vašem univerzitetu.Za vreme master studija od novembra 2010.angažovana sam kao saradnik na predmetu „Projektovanje informacionih sistema“ na Visoko strukovnim studijama u Kragujevcu gde sam i stekla radno iskustvo na drugoj godini strukovnih studija organizacijom vežbi, pripremom tematskih jednica i održa- vanje odbrane i korekcije u projekti-ma i ocena studenata.


305

ko tehničke škole strukovnih studija’’u Kragujevcu, kroz savremeni pristup upravljanja ljudskim resursima, ukaže na neophodnost primene najmodernijih metoda za privlačenje, negovanje, a posebno zadržavanje najboljih ključnih resursa u cilju povećanja produktivnosti, profitabilnosti i konkurentnosti ustanove.

Pored ovog prvog uvodnog dela, dat je drugi deo pod nazivom ’’Pojam i značaj menadžmenta ljudskih resursa’’, gde su izneti osnovi pojmovi i značaj menadžmenta ljudskih resursa. Takođe su obrađeni koncepti, ciljevi i uloge menadžmenta ljudskih resursa, kao i trendovi u okruženju, koji utiču na menadžment ljudskih resursa. Poseban akcenat je stavljen na potrebu uvođenja savremenog menadžmenta ljudskih resursa u domaćim preduzećima, kao i predviđanju promena u menadžmentu ljudskih resursa.

U trećem delu ’’Savremeni trendovi u menadžmentu ljudskih resursa’’ poseban akcenat je stavljen na najsavremenije načine za razvoj i zadržavanje zaposlenih. Pored toga jedan deo je posvećen potrebi uvođenja savremenog menadžmenta ljudskih resursa u domaćim preduzećima, kao i predviđanju promena u menadžmentu ljudskih resursa u budućnosti.

U četvrtom delu obrađeni su osnovni podaci o ustanovi, njegovom poslovanju, organizacionoj strukturi, delatnosti i rezultatima poslovanja za prethodnu godinu. U delu ”Fu- nkcija za ljudske resurse’’, izneti su detaljni podaci o unutrašnjoj organizaciji, kao i oblasti odgovornosti i aktivnostima koja sprovodi ova organizaciona celina koja predstavlja nosioca funkcije menadžmenta ljudskih resursa. Posebna pažnja posvećena je upravljanju promenama, upravljanju talentima, upravljanju znanjem, motivacionim tehnikama i sistemu nagrađivanja. Takođe u ovom delu izneti su razlozi i metode merenja zadovoljstva zaposlenih u visoko tehničkoj školi strukovnih studija.

U poslednjem delu ’’Rezultati istraživanja’’ izneti su i prokomentarisani rezultati ankete sprovedene u cilju utvrđivanja da li visoko tehnička škola strukovnih studija u praksi zaista vodi računa o motivaciji i nagrađivanju zaposlenih, kakav system motivacije i nagrađivanja u tom cilju primenjuje i koliki je stepen zadovoljstva zaposlenih realizacijom i rezultatima istih.

2. POJAM I ZNAČAJ MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

2.1. Pojam ljudskih resursa

Pod pojmom ’’ljudski resursi’’ podrazumeva se ukupni duhovni i fizički potencijal zaposlenih. Ljudski resursi obuhvataju svo iskustvo, veštine, mudrost, procene, sposobnosti, znanje, kontakte i rizike koje preduzimaju pojedinci.

’’Ljudski resursi (Human Resources) predstavlja ukupan ljudski potencijal u jednom društvu, regiji, opštini, grani delatnosti, kompaniji i sl; to su fizičke, fiziološke, psi- hičke, duhovne i druge ljudske vrednosti, njihova otkrivena i latentna potencijalna energija:njihova kultura, već stečeno znanje, umeće, navike, sposobnosti, njihov ukupni civili- zacijski domet’’[1].

Ljudski resursi su najznačajniji resursi organizacije i prema njima se mora iskazivati najviši stepen pažnje i interesovanja. Ljudi, njihov razvoj, mogućnosti i motivacija, kao i način na koji se njima upravlja, postaju odlučujući faktor konkurentske sposobnosti i razvoja svake organizacije.


306

Upravljanje ljudskim resursima oduvek je bilo predmet interesovanja nauke i svakodnevne ljudske prakse, kao izraz nužnosti koja proističe iz grupnog načina života i rada, a poslednjih godina je jedna od oblasti koja se najviše razvija.

Upravljanje zaposlenima, kao najznačajnijim resursima organizacije, veoma je slo- žen i višedimenzionalan proces. Proces tranzacije u kom se nalazimo, kao uključivanje u savremene integracione procese, zahtevaju drugačiji pristup ljudima.

Ljudski resursi ne označavaju samo zaposlene, već i njihove ukupne vrednosti i potencijale. Pod ljudskim resursima ’’podrazumevaju se ukupni ljudski potencijali u organizaciji: raspoloživa znanja i iskustva, upotrebljive sposobnosti i veštine, moguće ideje i kreacije, stepen motivisanosti i zainteresovanosti za ostvarivanje organizacionih ciljeva i slično’’[2].

Pod menadžmentom ljudskih resursa podrazumevaju se mere i aktivnosti koje u procesu, odnosno postupku planiranja, regrutovanja, selekcije, socijalizacije, obuke i usa- vršavanja, ocenjivanja perfomansi, nagrađivanja, motivisanja, zaštite zaposlenih i pri- menjivanja ravnopravnih propisa, preduzima menadžment organizacije u cilju obezbeđi- vanja resursa odgovarajućih sposobnosti, kvaliteta i i potencijala i njihovog adekvatnog osposobljavanja i motivisanja za postizanje očekivanih rezultata i ostvarivanje organizacionih i ličnih ciljeva.

Kolika je potreba da se ukaže na neophodnost istraživanja ovako složene i sve aktuelnije oblasti poslovanja, najbolje pokazuje mnogobrojne definicije stručnjaka za menadžment ljudskih resursa, od kojih smo izdvojili sledeće:

− Menadžment ljudskih resursa je niz aktivnosti koje radnim ljudima i organizaciji koja koristi njihove sposobnosti, pružajući mogućnost da postignu dogovor o ciljevima i prirodi radnog odnosa i da potom taj odgovor sprovedu u delo [3].

− Menadžment ljudskih resursa je izvršna funkcija u organizaciji, čija je svrha što efektnije postupanje sa zaposlenima, da bi se ostvarili organizacioni i individualni ciljevi [4].

− Menadžment ljudskih resursa odnosi se na politiku i aktivnosti u izvršavanju me- nadžerskih zadataka sa područja ljudskih resursa, narošito u pogledu pribavljanja, obuke, procene, kompenzacije u uslovima bezbednog i privlačnog okru- ženja za zaposlene preduzeća [5].

− Menadžment ljudskih resursa je odgovoran za ljudsku dimenziju organizacije. Odgovaran je za anagažovanje kompetentnih osoba, za njihovu obuku i za takvo radno angažovanje koje obezbeđuje visoke učinke i za funkcionisanje takvih mehanizama koji će održavati produktivnu vezu sa organizacijom [6].

− Menadžment ljudskih resursa je primenjena naučna disciplina koja se bavi izu- čavanjem upravljačkih aktivnosti u oblasti obezbeđenja, razvoja i angažovanja ljudskih potencijala u skladu sa ciljevima preduzeća i radi zadovoljenja ukupnih potreba i ciljeva zaposlenih [7].

Menadžment ljudskih resursa se neprestano menja i unapređuje, čime se napuštaju tradicionalni modeli upravljanja, ustupajući mesto savremenijim, fleksibilnijim, praktičnijim i humanijim formama upravljanja, koje karakterišu humanizaciju proizvodnih odnosa iskazana putem veće motivacije, zadovoljstva i adekvatnog stimulisanja zaposlenosti.


307

2.2. Značaj menadžmenta ljudskih resursa

Njegova uloga u preduzeću, a time i njegov značaj, vremenom su se menjali pod uticajem internih činilaca preduzeća i njegovog okruženja. Velike i sveobuhvatne promene u društvu dovele su ljudske resurse u samo središte važnosti i ukupnih činioca poslovanja i razvoja preduzeća. Samim tim, promene su dovele i do potrebe za promenama u mendžmentu ljudskih resursa njegovom prilagođavanju novim, turbolentnim uslovima predviđanja.

Savremeno poslovanje na turbolentnom tržištu, dakle ne može se zamisliti bez odgovarajućih proizvodnih resursa, a ljudi sa svim svojim sposobnostima, predstavljaju jedan od tih resursa. Važnost ljudskih resursa ogleda se u tome što oni direktno utiču na efikasnost preduzeća, a time in a konkurentsku prednost.

3. SAVREMENI TRENDOVI U MENADŽMENTU LJUDSKIH RESURSA

Danas, jedino u šta možemo biti sigurni je da nas čeka još promena. Dolazi vreme još brih promena, koje će naterati ustanovu da se prilagodi ili da nestane sa scene. Već sada resursi ne sputavaju odluke, odluke sputavaju resurse. Kako se ljudi snalaze u svemu tome, kako izgleda radno mesto danas i kako će izgledati u budućnosti?

Svaka visokooškolska ustanova i njegov konkurentski položaj zavise prvenstveno od kavliteta ljudskih resursa kojima raspolaže. Korišćenje tih resursa i ulaganje u njihov kvalitet glavni su faktori razvoja. Taj kvalitet nije samo pitanje formalnog znanja, već i razvoja sposobnosti učenja i aktivnog stave prema ličnom, kreativnom i produktivnom doprinosu u živo- tnom okruženju.

Ovde svakako treba naglasiti značaj obrazovanja u ostvarivanju konkurentnosti u današnjem svetu. Neophodno je prilagoditi obrazovne programe razvoju znanja i veština potrebnih u budućnosti. Škola služi da se nauči kako da se uči, a sticanje korisnih znanja nastavlja se tokom celog života. Među navedenim se svakako nalazi i sistemsko razmišljanje i timsko učenje. Nemoguće je zamisliti organizaciju koja pretenduje da bude ’’organizacija koja uči’’, a da njeni zaposleni nemaju pomenute sposobnosti. Drugim rečima, ukoliko se system obrazovanja ne transformiše u smeru da stvara ljude koji su naučili’’kako da misle’’i ’’kako da uče’’ i konkurentnosti u kompleksnim i promenljivim uslovima poslovanja.

Savremeni menadžment ne bi trebalo da bude neki novi i uspešniji način manipu- lisanja ljudima i njihovim sposobnostima i mogućnostima u cilju ostvarenja što većeg profita. Trebalo bi da predstavlja novi stil upravljanja ljudima koji pre svega obezbeđuju blagostanje svakog zaposlenog pojednica, njegov pozitivan ljudski razvoj, ali istovremeno i razvoj preduzeća, samim tim i društva u celini.

Cilj savremnog menadžmenta ljudskih resursa je da predvidi budućnost i da stvori takvo radno mesto na kojem će čovek biti najbolji što može.

Znanje već jeste, a u budućnosti će biti novo bojno polje za državu, kompanije i pojedince. Ako je znanje moć, onda moć može biti bilo gde. Upravo tu se može predvideti najveća konkurentska borba u budućnosti. Konkurentnost koja se ranije gradila na posedovanju spe- cifičnih resursa, niskim troškovima ustupila je mesto konkuretnosti koja sse bazira na posedovanju znanja i efektivnom upravljanju znanjem. Tazo savremene organizacije sve vise svojih resursa (novca, vremena, energije, informacija i sl.) posvećuju obrazovanju, stalnom obučavanju zaposlenih i upravljanju njihovom karijerom.


308

4. VISOKO TEHNIČKA ŠKOLA STRUKOVNIH STUDIJA – VTŠSS

Mesto i uloga upravljanja ljudskim resursima u srpskim preduzećima do sada je bila najblaže rečeno zanemarena, odnosno bila je svedena na nekoliko osnovnih aktivnosti: objavljivanje konkursa za regrutovanje kandidata, evidenciju zaposlenih, praćenje propisa iz oblasti rada i radnih odnosa, organizaciju programa obuke za određene zaposlene i sl.ostale oblasti kao što su planiranje, analiza posla, selekcija kandidata, nagrađivanje, ocena perfomansi, sistemska obuka i razvoj zaposlenih, tek se sporadično pojavljuju i primenjuju u većim i uspešnijim preduzećima.

U Srbiji se na svu sreću, polako menja uloga ljudskih resursa u razvoju preduzeća. Postoje preduzeća koja su uhvatila korak sa savremenim tokovima poslovanja i koja, uprkos višegodišnjem procesu tranzacije i trenutno aktuelnoj svetskoj ekonomskoj krizi, uspešno primenjuju savremene metode upravljanja ljudskim resursima. U mnoga preduzeća ovi trendovi su došli sa promenom vlasničke strukture, a ostala preduzeća su, prilagođavajući se zahtevima tržišta, postepeno razvila svest o principima savremenog menadžmenta ljudskih resursa, pa u tom smislu primenjuju: menadžment talentima, menadžment znanja, upravljanje promenama i savremeni pristup u motivaciji i nagrađivanju.

Jedan od takvih predizeća je visokoobrazovna ustanova koje zavređuje pažnju upravo iz razloga što je za nekoliko poslednjih godina u potpunosti promenilo koncept poslovanja, prilagođavajući ga turbolentnim tržičnim uslovima, uz potpunu dominaciju vrednosti svojih ljudskih resursa.

U skladu sa navedenim, a u želji da pokažemo da se i na našim prostorima prepoznaje vrednost ljudskih resursa kao ključni pokretač razvoja preduzeća, bez obzira na delatnost kojom se bavi.

4.1 Poslovanje preduzeća

4.4.1. Opšti podaci o preduzeću

Sedište škole je u Kragujevcu, ulica Kosovska br.8. gde se nalazi studentska služba, administracija škole, biblioteka i jedan deo učioničkog i laboratoriskog prostora. Drugi deo učioničkog i laboratoriskog prostora, računski centar i kabineti nalaze se u zgradi Prirodno – matematičkog fakulteta, ul. Radoja Domanovića br.12

Menadžment organizacije čine: director, pomoćnik direktora, sekretar, pedagog i članovi razvojnog tima.

Koristeći raposložive resurse i dosadašnja iskustva u domenu svoga poslovanja menadžment škole permanentno poboljšava svoje usluge radi osvajanja novih i zadržavanja postojećih tržišta.

4.4.2. Organizacija preduzeća

Pravilnikom o organizaciji utvrđuje se hijerarhijska i funkcionalna organizaciona struktura visoke tehničke škole strukovnih studija koja obezbeđuje ostvarivanje delatnosti preduzeća u skladu sa stratečkim ciljevima i principima poslovanja.

Organizacija visoko – tehničke škole strukovnih studija postavljena je prema hijerarhijskoj - funkcionalnoj organizacionoj semi na slici 1.


309

Slika 1. - Organizaciona struktura VTŠSS

4.4.3 Delatnost preduzeća

Visoka tehnička škola strukovnih studija uz stalno inoviranje nastavnih planova i programa, primenu savremenih metoda obrazovanja, tehničko tehnoloških, naučnih i info- rmatičkih saznanja, obrazuje kvalitetne stručnjake iz oblasti mašinstva, saobraćaja i informatike sa visoko stručnom i praktično promenljivim znanjima, u skladu sa izraženim potrebama, privrednog i individualnog sektora grada.

4.4.4. Funkcija za ljudske resurse

4.4.4.1. Cilj

Uloga Funkcije ljudskih resursa u velikim preduzećima sve više dobijaju na značaju. U savremenim uslovima poslovanja, ova fumkcija se formira u skladu sa strategijom preduzeća, a sa primarnim ciljem da obezbedi konkurentsku prednost preduzeća na duži vremenski period.

U tom smislu i sa istim ciljem, ovakva funkcija formirana je i na Visoko tehničkoj školi strukovnih studija. Ciljeve njihove vrednosti i izveštajni period od (1 godine) definiše PR .

Njeno formiranje opravdano je potrebom za efikasnim upravljanjem promenama, kojima će preduzeće u narednom periodu biti izloženo, a takođe i potrebe za privalčenje talenta i zadržavanje zaposlenih u cilju podizanja vrednosti preduzeća. Ovi ciljevi mogli bi se ra- zvrstati na sledeći način:

− Usmerenje celokupnog delovanja i aktivnosti ka postizanju zadovoljstva korisnika i njegovo usklađivanje sa statutom škole,

− Pružanje studentima svih neophodnih informacija detaljno i jasno, − Izražavanje poštovanja i ljubaznosti prema studentima, nosiocima ponude i

partnerima,

Direktor TŠSS

Nastavno – naučna jedinica

Nastavno – istraživačke i stručne

Administrativno –tehničke jedinice

Nastavno – naučno veće

Studentski parlament

Katedra za informatiku

Katedra za saobraćaj

Katedra za mašinstvo

Centar za primenjenu mehaniku

Inovacioni centar (IT)

Biblioteka

Služba za materijalno – finansijske poslove

Služba za studentska pitanja

Informacioni centar

Opšta služba


310

− Čuvanje poverljivih i ličnih informacija koje se odnose na korisnike i partnere, − Usklađivanje lične uređenosti i ophođenja sa konkretnom situacijom i poslovnim

bontonom, − Izvršavanje obaveza na produktivan način i uz maksimalnu kooperativnost, − Inicijativnost za poboljšavanja, − Negovanje duha uzajamnog poštovanja, razumevanja, saradnje i tolerantnosti pre-

ma kolegama, − Čuvanje ugleda škole i studentske organizacije.

4.4.4.2. Oblast odgovornosti

Menadžment je osigurao da se u potpunosti definišu odgovornosti i ovlašćtenja, te da se saopšte zaposlenima radi njihove kompetentnosti za obavljanje pojedinih funkcija, preko ugovora o radu za određeno radno mesto i opisom poslova.

U tom smislu postupa se po uputstvu za internu i eksternu komunikaciju i Uputstvu za Kriterijume dobrog rada , od kojih se svaki zaposleni pridržava.

4.2. Upravljanje promenama u Visoko – tehničkoj školi strukovnih studija

Upravljanje promenama predstavlja sistemski i struktuirani pristup u stvaranju održi- ve promene ponašanja zaposlenih unutar jedne organizacije. Za uspešno upravljanje promenama neophodno je poznavanje same prirodne promene.

Aktivno upravljanje promenama od posebne je važnosti u vreme velikih ekonomskih kriza i revesija, što je upravo slučaj poslednjih meseci. Da bi opstala, mnoga preduzeća pribe- gavaju otpuštanju zaposlenih, kao meri za umanjenje troškova i održavanja profita na odgovarajućem nivou. U ovakvim uslovima preduzeća ulažu izuzetne napore da održe svoje poslovanje na visokom nivou, sprovodeći mere i aktivnosti koje će omogućiti efikasno upravljanje promenama sa kojima se suočavaju. Promene koje treba sprovesti u tom cilju, dovele su do mnogobrojnih problema, pre svega zbog urođenog otpora koji zaposleni imaju prema bilo kakvoj izmeni ustaljenog procesa rada.

Razlozi za uvođenje promena u visoko tehničkoj školi strukovnih studija su višestru- ki i uzrokovani, pre svega, potrebom da ustanova, kao savremena organizacija, odgovori na visoke zahteve tržišta, podržane razvojom novih tehnologija, ekspanzija komunikacijskih tehnologija, a posebno nagli porast konkurencije.

Dakle, promena u visoko tehničkoj školi strukovnih studija nije bila sama sebi cilj, već sredstvo prilagođavanja novim uslovima internog i eksternog okruženja.

Kako je uvođenje promena težak i dugotrajan process, koji pritom i dosta košta, pre- duzeće je preduzelo sledeće korake kako bi njima upravljalo na svrsishodan način:

− Formulisana je strategija promena kroz stvaranje vizije i misije preduzeća − Predloženo je definisanje poslovnih ciljeva kroz analizu okruženja − Inicira se brzo donošenje odluka usled najavljene konkurencije − Sugeriše se agresivniji marketing i promocija − Vodi se računa o motivaciji zaposlenih − Uvode se nove tehnologije


311

− Menja se organizaciona struktura − Uvode se stručni timovi

Po pravilu, veliki broj ljudi se opire promenama. Ljudi naviknu na svoj svakodnevni i uobičajeni način života i rada, rutinu i uhodane aktivnosti i procedure, nisu spremni da se lako odreknu svojih navika, sigurnosti i komfora. Problem u visoko tehničkoj školi strukovnih studija o prihvatanju novih rešenja nije bio suštinski, već je uzrokovan nedostatkom odgovarajućeg znanja i načina komunikacije. Poboljšanim sistemom interne komunikacije i sistemom obaveštavanja unutar kompanije, veliki deo problema je prevaziđen.

Visoka tehnička škola strukovnih studija savladala je početne probleme koji su se javili uvođenjem promena i inovacija.

Iz navedenog možemo da zaključimo da je nesumnjivo da će visoka tehnička škola strukovnih studija u narednom perperiodti suočena sa još promena, pre svega na ubrzanju procesa i usvajanju nove filozofije rada orjentisane prema korisniku da bi se poboljšala efikasnost organizacione structure i uvećala njena vrednost.

5. REZULTATI ISTRAŽIVANJA

Anketa, koja je za potrebe ovog rada , sprovedena u Visoko tehničkoj školi strukovnih studija , obuhvatila je 40 zaposlenih, odabranih metodom slučajnog uzorka, uz napomenu da su ispitanici različitih stepena kvalifikacije, profila zanimanja, starosti i interesovanj, mesta rada.

Anketa je obuhvatila ukupno pitanja sa ponuđenim odgovorima (pitanja zatvorenog tipa). Svi zaposleni popunjavali su istu anketu, nezavisno od radnog mesta, stručne spreme,

godina staža ili starosti. Rezultati ankete analizirani su po pojedinim pitanjima sa akcentom na onima na kojima je na osnovu odgovora moguće izvući pouzdan zaključak.

Pitanja u anketi su zatvorenog tipa, tj.odgovor se bira iz ponuđenih odgovora , po principu najvećeg stepena slaganja ponuđenog odgovora sa mišljenjem učesnika u anketi.

U nastavku teksta navešćemo pitanja sadržana u anketi, kao i komentare odgovora dobijenih od ispitanika:

Pitanje 1: Da li posao koji trenutno obavljate u preduzeću za vas predstavlja?

a) samo način obezbeđenja materijalnih uslova za život b) Ostvarivanje profesionalnih sklonosti i interesovanja c) i jedno i drugo

Činjenica je da se najveći broj anketiranih (71%) opredelio za treći odgovor, odnosno da najveći broj anketiranih smatra da je posao nešto što će im podjednako obezbediti i materijalne uslove za život i ostvarenje profesionalne sklonosti i interesovanja, dokazuje da se na visoko tehničkoj školi strukovnih studija zaposleni raspoređeni na radna mesta koja im u velikoj meri odgovaraju, kako po primanjima, tako i po mogućnostima za ostvarenje profesionalne sklonosti i interesovanja.

Pitanje 1:Da li posao koji trenutno obavljate u preduzeću za vas

predstavlja?

72%

20%8%

materijalnih uslova za život

ostvarivanje profesionalnih sklonosti i interesovanja

i jedno i drugo


312

Podatak da je 20% anketiranih odgovorilo da posao za njih predstavlja isključivo obezbeđenje materijalnih uslova za život, možemo da pripišemo ekonomskoj krizi, kao i činjenici da upravo zbog uticaja ekonomske krize, jedan broj zaposlenih trenutno ne razmišlja mnogo o tome da promeni posao kako bi sebi obezbedio ostvarenje profesionalnih sklonosti i interesovanja, već se zadovoljava time da na postojećem poslu ostane do momenta kada se ne steknu uslovi za oboljšanje njegovog statusa.

Pitanje 2: Da li ste upoznati s tim šta se na poslu od vas očekuje?

a) u potpunosti b) Delimično c) Ne d) Nemam definisan

stav o tome

Blizu 55 % učesnika upoznato je u potpunosti s tim šta se od njih na poslu očekuje, dok je njih 37 % upozna- to samo delimično, 7% nije upoznato, a 1 % nema definisan stav o tome. Ovako visok procenat anketiranih (55%) koji tvrdi da je u potpunosti upoznat s tim šta se od njih očekuje na poslu, dokazuje da je nivo komunikacije između zaposlenih i pretpostavljenih izrazito visok, odnosno da postoji dvosmerna komunikacija koja dovodi do toga da zaposleni ne budu u nedoumici šta treba da urade.

Pitanje 3: Da li ste zadovoljni visinom ukupnih materijalnih primanja za vaš rad?

a) Veoma sam zadovoljan b) Uglavnom jesam c) Uopšte nisam zadovoljan d) Nemam definisan stav o tome

Visinom materijalnih primanja uopšte nije zadovoljno 12 % anketiranih, a 65 % je uglavnom zadovoljno, 19% izjasnilo se da je vema zadovoljno, a 4 % nema definisan stav o tome.

Pitanje materijalnih primanja je uvek osetljiva tema, međutim ukupno gledano 19% veoma zadovoljno i 65% veoma zadovoljnih, veoma je visok procenat zaposlenih koji su zadovoljni materijalnim primanjima, što dokazuje da se na visoko te- hničkoj školi strukovnih studija rad pravedno kompezuje visinom zarade, a pored toga mo- žemo da zaključimo i da je system nagrađivanja, poseban njegov materijalni deo na visokom nivou.

Pitanje 2: Da li ste upoznati s tim šta se na poslu od vas očekuje

55%37%

7% 1%

u potpunosti

delimično

ne

nemam definisan stav o tome

Pitanje 3: Da li ste zadovoljni visinom ukupnih materijalnih primanja za vaš

rad?

19%

65%

12% 4%

veoma sam zadovoljan

uglavnom jesam

uopšte nisam zadovoljan



313

Pitanje 4: Da li je po vašem mišljenju, nivoi ulaganja u stručno usavršavanje zaposlenih (stručni skupovi, seminari, strain jezici, doktorske studije…) takav da omo- gućuje uspešan rad?

a) U potpunosti b) Delimično c) Ne d) Nemam definisan stav o tome 53% anketiranih smatra da je nivo

ulaganja u stručno usavršavanje zaposlenih takav da omogućuje uspešan rad. Smatramo da ovo samo može da bude pohvala i po- dstrek da se i u narednom periodu, uprkos ekonomskoj krizi, nikako ne umanje sredstva koje se izdvajaju u ove svrhe, već naprotiv da se ova sredstva uvećaju i pažljivo usmere na usavršavanje onih zaposlenih koji pokazuju najbolje rezultate.

Pitanje 5: Da li se u svom random okruženju osećate dobro, sigurno i prihvaćeno?

a) U potpunosti b) Delimično c) Ne d) Nemam definisan stav o tome

75% anketiranih smatra da se u svom radnom okruženju u potpunosti oseća dobro, sigurno i prihvaćeno, a 16% delimično. Nesigurno se oseća 4% , a 6% nema definisan stav o tome.

ZAKLJUČAK

U cilju dokazivanja osnovne pretpostavke ovog rada, po kojoj je savremeni menadment ljudskih resursa nov, izazovan i aktuelan koncept upravljanja ljudskim resursima, kojim preduzeće ostvaruje svoje strateške ciljeve, uz istovremeno vrednovanje ljudi, kao svog najvrednijeg resursa.

Ustanova za visoko stručno obrazovanje ’’Visoka tehnička škola strukovnih ’’je savremena ustanova koja poseduje dobro koncepiranu Funkciju ljudskih resursa, pomoću koje je uspešno redizajnirao suštinu upravljanja ljudskim resursima i na prvo mesto, ispred svih ostalih resursa stavio ljude prepoznavši u njihovom znanju, veštinama i sposobnostima svoj najvredniji resurs.

U cilju dokazivanja poslednje pretpostavke ovog rada, po kojoj visoka tehnička škola strukovnih studija vrednuje ljudske resurse, kao svoj ključni resurs, osnovni preduslov daljeg razvoja.

53%40%

4% 3%

u potpunosti

delimično

ne


Pitanje 5: Da li se u svom radnom okruženju osećate dobro, sigurno i

prihvaćeno?

74%

16%4% 6%

u potpunosti

delimično

ne



314

Visok stepen zadovoljstva zaposlenih, anketiranih za potrebe ovog rada, ukazuje na to da visoka tehnička škola primenjuje najsavremenije metode privlačenja talenata i zadržavanje najboljih zaposlenih.

Rezultati ankete pokazali su izuzetno zadovoljstvo anketiranih brigom preduzeća za svoje zaposlene, posebno u oblasti motivisanja i nagrađivanja.

Na osnovu navedenog, možemo da zaključimo da je visoka tehnička škola strukovnih studija savremena ustanova koja uspešno savladava izvore tržišta i ulaže napore da prevaziđeteškoće koje donose svakodnevne promene. Takože to je preduzeće koje misli na sutrašnjicu i u tom smislu vrednuje zaposlene kao svoj najvažniji resurs, ulaže u njihov razvoj i obrazovanje i time doprinosi njihovom opštem zadovoljstvu i povećanju njihove produktivnosti i lojalnosti preduzeća.

REFERENCES

[1] Đurović, M. (2008) Strategija internog marketinga u upravljanju ljudskim resursima, Beograd, str.23

[2] Kulić, Ž.,Upravljanje ljudskim potencijalima, Radnička štampa, Beograd, 2005, str.21. [3] Torrington, D., Hall, L. i Taylor, S. (2004) Menadžment ljudskih resursa, Data status,

Beograd, str.13 [4] Ivancevich, M. J. (2007) Human Resources Management, Mc Graw – Hill, International

Edition, str. 5 [5] Štangl – Šušnjar, G. i Zimanji, V. (2005) Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet

Subotica, str.8 [6] Ibid [7] Vujić, D.(2008) Menadžment ljudskih resursa i kvalitet, Centar za primenjenu psihologiju,

Beograd, str.24

315

HUMAN RESOURCES AS A FUNCTION SOFTWARE PROJECT MANAGEMENT

LJUDSKI RESURSI U FUNKCIJI UPRAVLJANJA SOFTERSKIM PROJEKTIMA

Prof.dr Nebojsa Denic318, Mrs Boban Spasic,

Mrs Momir Milic

Abstract: Based on thorough analysis of the relevant literature and research in the Serbian companies operating in the global economic crisis, it is evident that an increasing number of software implementation projects, there are problems with the implementation and the continuous improvement of quality, constructive HRM emerging as a key success factor improving business operations of this research show that in the world there is a difference in the approaches of quality management of software projects and the changing role of human resources in various stages of quality improvement. This studious-depth analysis is an attempt to explore the extent to which companies in Serbia and human resources involved in the process of quality management of software projects co-existent in the way they use their human resources in order to advance the quality and extent of their influence in total quality management.

Key words: Quality management, human resources, software projects,

Sadržaj: Na osnovu studiozne analize relevantne literature i istraživanja u preduzećima u Srbiji koja posluju u uslovima svetske ekonomske krize, primetno je da sve veći broj implementacija softverskih projekata ima problema sa realizacijom i da se kontinuirano unapre- đivanje kvaliteta, sa konstruktivnim upravljanjem ljudskim resursima nameće kao ključni faktor uspeha unapređenja poslovanja preduzeća .Istraživanja ovog rada pokazuju da u svetu postoji razlika u pristupima upravljanja kvalitetom softverskih projekata i da se uloga ljudskih resursa menja u različitim fazama unapređenja kvaliteta. Ova studiozna-temeljna analiza je pokušaj da se istraži u kojoj su meri preduzeća u Srbiji i ljudski resursi koji su uključeni u procesu upravljanja kvalitetom softverskih projekata koegzistentni u načinu na koji oni koriste svoje ljudske resurse u funkciji unapređivanja kvaliteta, kao i stepen njihovog uticaja u ukupnom upravljanju kvalitetom.

Ključne reči: Upravljanje kvalitetom, ljudski resursi, softverski projekti,

318 Fakultet informacionih tehnologija,: [email protected], [email protected], [email protected]

Human resources as a function software project management Zbornik radova prof.dr Nebojsa Denic; Mrs Boban Spasic; Mrs Momir Milic

316

1. UVOD

U uslovima svetske ekonomske krize postojanje projekata informacionih tehnologija (u daljem tekstu IT) je od ključnog značaja unapređenje poslovanja preduzeća u Srbiji. Ovo nameće potrebu da su poslovni sistemi koje se bave razvojem različitih oblasti u IT pre svega povezani sa željama i potrebama potrošaca, kupaca i korisnika. Što vise proizvod odgovara željama potrošaca, uspeh će biti veći. U slučaju softverskih projekata sve je značajniji razvoj kvaliteta, implementacije, rada softvera, što je usko vezano sa ljudskim resursima. [3] Ovaj rad između ostalog ukazuje i na to koliko je važno u planu izvršenja uvesti upravljanje kvalitetom i proveru tokom celog projekta implementacije softvera u preduzeću. Uvođenje novog softvera u preduzeću takođe znatno doprinosi spremnosti zaposlenih da steknu nove veštine koje su im potrebne da ga koriste. [5] Veliki broj IT projekta se bazira na nerealnim očekivanjima, koja se kasnije iz različitih razloga ne mogu promeniti. Ovde je važno da ljudski resursi i menadžeri projekta moraju takođe unapred preduzeti planiranje projekta i očekivati da tokom realizacije projekta dođe do dubokih promena u implementaciji. [4] Za softverske proizvode i informacione tehnoligije jedan od najvažnijih ciljeva je kvalitet, jer preduzećima osigurava nesmetano funkcionisanje. [6] Ako proizvod nije kvalitetan, postoji veliki broj grešaka (еng. bugs) čija eliminacija može biti veoma skupa i dugotrajna, a često je neophodno da se ponovo odradi dorađivanje (еng. rework). Poznati autori Reeves i Badnar ističu da svaka definicija kvaliteta ima svoje prednosti i mane za preduzeće. [17] Oni žele da istaknu da ne može sve da se realizuje po planu i bez grešaka i da nijedan proizvod nije 100 % kvalitetan. Svaki softver ima bagove koji se javljaju i treba ih eliminisati . [19] Zato su za preduzeća neophodni kvalitetni ljudski resursi t.j menadžeri koji će biti na visini zadatka upravljanja poslovnim sistemom u vremenu svetske ekonomske krize i tranzicije. U savremenim preduzećima odavno je napušten koncept „zaposleni kao ljudski resurs“ i prešlo se na koncept „zaposleni kao kapital“ budući da se ljudsko znanje i rad ne mogu potrošiti, a mogu se kontinuirano kroz rad i obuku njihove mogućnosti permanentno uvećavati. [20]

2. UPRAVLJANJE KVALITETOM SOFTVERSKIH PROJEKATA

Preduzeća koja se bave IT projektima često je teško da u potpunosti razumeju želje klijenata u pogledu kapaciteta proizvoda, jer se tehnologije – hardver, softver i mrežne tehnologije stalno menjaju. [7] Važan vid informacionih projekata, koji utiče na kvalitet projekta obuhvata funkcionalnosti i karakteristike, sistemske izlaze, performanse, pouzdanost i održavanje, koje su detaljnije objašnjene u nastvaku: [18] [19]

− Funkcionalnost (еng. Functionality) označava stepen u kome sistem obavlja svoju predviđenu funkciju. Funkcija se odnosi na karakteristike sistema, što je definisano od strane korisnika. Potrebno je razjasniti, koje funkcije i funkcionalnosti su neophodne a koje su samo opcione. Obavezna funkcionalnost, na primer, omogućava korisniku čuvanje prodatih proizvoda, dodatna opcija je, na primer, grafički prikaz ikona, menija itd.


317

− Sistemski izlazi (еng. System outputs) obuhvata slike ekrana i izveštaje, koji su generisani sistemom. Veoma je važno, da se precizno utvrdi i definiše, kako po- kriti sliku na ekranu i izveštaje traženog sistema. Korisnicima se mora obezbediti laka interpretacija i pogodan format.

− Кapacitet (еng. Performance) je način kako dobar proizvod ili usluga služi svrsi korišćenja korisniku. Pri projektovanju sistema visokog kapaciteta, učesnici projekta se susreću se sa velikim problemima, jer mora da se odgovori na niz pitanja u vezi sa obradom podatka, podešavanjem obrađenih podataka, po broju istovremenih prilaza i njihovo povećanje u budućnosti, sa kapacitetom hardvera na kojem će softver povećati brzinu odziva, rad itd. Problemi kapaciteta u info- rmacionim sistemima za organizacije mogu biti sledeći: kvar sistema nekoliko puta u mesecu, nezadovoljstvo korisnika vremenom odziva sistema, itd. Neki od tih problema se mogu efikasno eliminisati nadogradnjom, dok su drugi posledica neadekvatnog kvaliteta, rešavanje ovih problema je složeno i skupo, naročito ako je sistem već u upotrebi.

− Pouzdanost (еng. Reliability) je sposobnost sistema da u normalnim uslovima ispravno funkcioniše.

− Mogućnost održavanja (еng. Maintainability) se odnosi na održavanje proizvoda. Cilj održavanja je takođe upravljane sistemom koji će odgovarati kada sistem ode u upotrebu. [1] Većina IT projekta ne pružaju sto posto mogućnost održa- vanja, pa treba utvrditi cilj njihovih očekivanja. Održavanje informacionih sistema preduzeća uključuje takođe učitavanje novih podataka u sistem i postupke redovnog održavanja hardvera i softvera. Dobro je da se u potpunosti definiše koje su posledice po korisnika u vreme nadogradnje ili otklanjanja grešaka i prihvatanja posledica održavanja.

3. UPRALJANJE KVALITETOM I LJUDSKI RESURSI

Značaj i aktuelnost uticaja ljudskih resursa u upravljanju kvalitetom najbolje ilustruju i skorašnja dešavanja sa najvećim svetskim proizvođačem automobila japanskom „Tojotom“ kada zbog fabričke greške na papučicama za gas i tehničkih propusta, japanski proizvođač automobila "Tojota" povlači 8.000.000 vozila u SAD, Evropi i Kini. Zbog, do sada, najvećeg povlačenja njenih vozila sa tržišta u istoriji autoindustrije teškog udarca njegovoj reputaciji, japanski gigant gubi najmanje pola milijarde dolara mesečno. Eminentni autor Piter Draker kaže: „ Živimo u vremenu neverovatnih mogućnosti: ako imate ambicija i pameti možete se popeti do vrha profesije koju ste odabrali , bez obzira na to odakle počinjete. [9] Ali te mogu- ćnosti podrazumevaju odgovornost. Kompanije danas ne upravljaju karijerom zaposlenih; radnici sa znanjem moraju danas biti efektivni sopstveni izvršni menadžeri. [20]“ Upravljanje kvalitetom i sam kvalitet se u najvećoj meri povezuje sa sigurnošću radnog mesta i dobrim međuljudskim odnosima u preduzeću, a zatim sa ulaganjem u obrazovanje i obuku, što je u suštini osnovni mehanizam za postizanje kvaliteta. [15] Koliki je doprinos i uticaj ljudskih resursa unapređivanju upravljanja kvalitetom najprimernije je prezentovao Jozef Juran, tvo- rac trilogije kvaliteta: [12]

− planiranje kvaliteta, − kontrolu kvaliteta, − unapređenje kvaliteta


318

Planiranje kvaliteta Kontrola kvaliteta (tokom operacije) 40

20 0

Sporadični pikovi (greške)

Unapređenje (poboljšanje) kvaliteta

Prva zona kontrole kvaliteta Nova zona kontrole kvaliteta

Stalni gubitak

0 Vreme

Slika 1: - Juranova trilogija kvaliteta [12]

Jedna od prednosti koju je Juran uveo je i tema ove analize da je isticao važnost ljudskih resursa u procesu upravljanja kvalitetom, odbacivši tvrdnje svojih prethodnika kao naprimer Hobbs-a, i drugih, koji su tvrdili da „strah može izvući najbolje iz ljudi“. Takođe konstatacija Toma Pitersa: „Kako možete nekoga da ponižavate i degradirate, a onda od njega da očekujete da brine o kvalitetu proizvoda i sitnim poboljšanjima”? potvrđuje Juranovu postavku. U stvaranju sistema kvaliteta dominantnu ulogu imaju ljudski resursi. Oni su:

− inicijatori svih promena u preduzeću, − kreatori sistema kvaliteta, − upravljači tim sistemom, − kreatori organizacione strukture i organizacionih postupaka, − neposredni organizatori procesa rada, − akteri u odvijanju procesa rada, − kontrolori odvijanja procesa rada i kontrolori kvaliteta proizvoda i usluga, − nosioci zadatka plasiranja na tržištu određenog proizvoda ili usluge, i dr.

4. UPRAVLJANJE KVALITETOM SOFTVERSKIH PROJETAKA I LJUDSKI RESURSI

Aktuelna istraživanja ukazuju na to da se posebna pažnja mora posvetiti osposo- bljavanju zaposlenih za upravljanje kvalitetom softverskih projekata i da svi budu u funkciji poboljšanja kvaliteta, da primenjuju metode i tehnike unapređivanja kvaliteta, kao i razvoju samokontrole. Poznati i priznati istraživači upravljanja kvalitetom ističu da u unapređivanju i poboljšanju kvaliteta presudnu ulogu imaju ljudski resursi odnosno menadžeri. Današnji trend brzog rasta razvoja softvera postaje veliki izazov i investicija za preduzeća koja žele unaprede svoje poslovanje moraju da ulože i vreme i novac, da postave ciljeve kvaliteta, razvoj postupka itd. Ovo takođe podrazumeva optimizaciju aktivnosti osiguranja kvaliteta, koja se shvata


319

kao bilo kakva analitička aktivnost koja se odvija tokom razvoja softvera sa ciljem pretrage i otklanjanja greške. Aktivnosti koje se fokusiraju na otkrivanju postojećih grešaka, jesu aktivnosti verifikacije i validacije (еng. Verification and validation activities). Važna strategija u tom pravcu je izbor sistematične kombinacije postojećih tehnika osiguranja kvaliteta u cilju postizanja nižih troškova i boljeg učinka. [10]

U suštini se mogu predstaviti sledeće osnovne veštine menadžera u upravljanju kvalitetom: [8]

− Odlične analitičke sposobnosti, − Efikasna komuniciranje i odlična sposobnost motivisanja, − Dobre veštine pisanja izveštaja, − Stručnost u poznavanju upravljanja kvalitetom, − Korišćenje softverskuh paketa u tumačenju statističkih izveštaja, − Odlična veština planiranja, − Orjentisanost prema kupcima,…

Najnovija istraživanja ukazuju da udeo odnosno doprinos odeljenja ljudskih resursa u poboljšanju kvaliteta proizvoda prema istraživanjima nije u skladu sa važnošću samog procesa tako da u praksi nije tako značajan i kreće se u rasponu od 13% pa do 24% gde je sektor ljudskih resursa imao zapaženiju ulogu u primeni i implementaciji ISO standarda kvaliteta. Veoma važna process je kontrola kvaliteta koja podrazumeva praćenje i proveru aktivnosti, procesa i rezultata. Ona se fokusira na praćenje aktivnosti i rezultata projekta, da bi se osigurala skladnost projekta sa standardima kvaliteta. Kada su standardi kvaliteta na mestu, treba se obezbediti postizanje ciljeva projekta. Kontrola je bitna da bi se identifikovali problemi, da se mogu postaviti mere za korekciju i poboljšanje procesa, koje ona kontroliše. [14] Kontrola podrazumeva praćenje kroz ceo životni ciklus softverskih projekata i završava rad tek nakon što organ ili kupac ili menadzer projekta privedu kraju IT rešenje. [13] Kontrola uključuje praćenje i proveru ili kontrolisanje aktivnosti povezane se proizvodom, procesom i projektom. [14] Važan proces u upravljanju kvalitetom predstavlja potupak testiranja, međutim mnogi stručnjaci u oblasti informacionih tehnologija tvrde da se testiranje vrši samo zbog kraja procesa razvoja proizvoda. [19] Nakon sistematskog pretraživanja literature i analize članaka na temu testiranja, nalazimo da je sasvim drugačiji smisao. Ako želimo da osiguramo kvalitet testiranja i da se postigne svrha, testiranje mora da se obavi značajno ranije, jer igra važnu ulogu u postizanju i proceni kvaliteta softvera - proizvoda. Na ovu temu su istraživali mnogi autori, tako se Naik i Tripathy slažu sa autorima kao što su Friedman i Voas da se procedura testiranja provere kvaliteta softvera – proizvoda može proveriti uz pomoć procene i tako se tražiti poboljšanje. "Testiranje može da otkrije prisustvo greške, ali ne otkriva njihovo odsustvo! ". [16] Takođe jedan od pristupa za poboljšanje upravljanja kvalitetom projekta i razvoja softvera je upotreba modela zrelosti (eng. maturity model). Model predstavlja neku vrstu okvira za pomoć preduzeću da poboljša svoje poslovne procese i sisteme. Moglo bi se reći da opisuje razvojni put na više organizovan i sistematski način. Većina modela zrelosti ima pet nivoa zrelosti. Prvi nivo opisuje karakteristike najmanje zrelih preduzeća, peti nivo, opisuje karakteristike najzrelijih preduzeća. Popularni modeli zrelosti su: model uvođenje funkcije kvaliteta softvera (eng. Software Quality Function Deployment Model - SQFD), model nivoa dospeća (eng. Capability Maturity Model – CMM), model nivoa integrisane zre-losti (eng. Capability Maturity Model Integration - CMMI), zrelost upravljanja projektima (eng. Project Management Maturity Models – OPM3) itd. [16][19]. U procesu upravljanja kvalitetom fundamentalna je primena odgovarajućih standarda kvaliteta poput ISO standarda


320

9000, koji se vremena na vreme se pregledavaju i dorađuju, obično svakih 5-8 godina. Posle- dnje ažuriranje je bilo u 2005. godini. Većina članaka, knjiga i drugih izvora opisuju i predstavljaju ISO 9000 standarde u 2000.godini koji su napisani kao ISO 9000:2000 (pretpo-slednja verzija). Ovi standardi mogu se uvesti u svim oblastima u u od početka do kraja razvoja softvera. ISO 9000:2000 se sastoje od tri komponente: [16]:

− ISO 9000: Osnova i rečnik − ISO 9001 Zahtevi − ISO 9004: Upustva za sprovođenje poboljšanja

Postupak testiranja je predstavljen kao dobra ideja odnosno nužnost, koje se na kraju faze razvoja ne može preskočiti. Ako izvođač preskoči fazu testiranja, to se smatra kao nemar izvođača radova. Testiranje oduzme mnogo vremena, međutim vrednost finalnog proizvoda može biti povećana za više od 10 odsto. Testiranje je zapravo zamena skupljem budućem radu i predstavlja manje obiman i jeftiniji posao trenutnog rada (pisanje testova). Istraživanja ukazuju na to da mnogi izvođači i programeri pokušavaju da smanje cenu tako što će izostaviti postupak testiranja, rezonovanem da prvo isključuju ono što nije trenutno neophodno. Ako se prihvati ova ideja da testiranje trenutno nije potrebno, možemo povećati mogućnost da jedan neradni dan (praznika, subota, nedelja) dovede do ozbiljne greške, jer računar neće moći sam da ispravi grešku. Treba napomenuti da nisu sve grešake softvera toliko skupe, kao što je stajala greška Knight Capital. Mnoge velike greške se otkrivaju ranije pre nego što softver ode u redovnu upotrebu.

5. ZAKLJUČAK

Stručne analize su pokazale da se upravljanje kvalitettom softverskih projakata kao i sam kvalitet u najvećoj meri povezuje sa sigurnošću radnog mesta i dobrim međuljudskim odnosima, a zatim sa ulaganjem u obrazovanje i obuku. Za uspešno sprovođenje upravljanja kvalitetom softvrskih projekata neophodni su adekvatni judski resursi t.j potrebna doslednost, tačan i kontinuiran rad na kvalitetu od strane programera i testera koji proveravaju adekvatnost testiranja softvera. Ove dve grupe izvođača same ne mogu da obezbede adekvatan kvalitet, tako da oni treba da koriste neophodnu pomoć potrošača koji otkrivaju svoje sklonosti, potrebe i očekivanja krajnjeg proizvoda. U tom pravcu upravo ljudski resursi poput menadžera projekta imaju ključan zadatak da koordiniraju između klijenta i njegovog projektnog tima u postizanju postavljenih ciljeva. Opšte je poznato da proces upravljanja kvalitetom softverskih prjekata kao i sam kvalitet mogu da obezbede samo ljudi zaposleni u pre- duzeću. Međutim istraživanja u preduzećima u Srbiji pokazuju da mnoga preduzeća skupo plaćaju svoje propuste u upravljanju kvalitetom. Kako su osnovni faktor u upravljanju kvalitetom ne samo softverskih projekata kadrovi, na čiji kvalitet neposredno utiču kvalifikacije, obuka i motivacija, iz tog razloga je neophodno permanentno i kontinuirano maksimalno angažovanje ljudskih resursa u procesu upravljanja kvalitetom. To potvrđuju mnoga istraži- vanja kao i podaci dobijeni SWOT analizom stanja ljudskih resursa u jednom od najvećih regiona u Srbiji, u okviru Projekta EU. Podrška merama razvoja ljudskih resursa za nezaposlene i višak zaposlenih u Srbiji, sprovedonom u periodu od 2002 – 2004. godine. Kao najva- žnija snaga (strength), navodi se: kvalifikovana industrijska radna snaga, a kao najznačajnije slabosti (weaknesses): tradicionalna sporost i otpori prema promenama, nedostatak vizije razvoja, nefleksibilnost radne snage i nedostatak svesti o potrebi obrazovanja tokom celog života. Ljudski resursi imaju presudnu ulogu u proveri kvalitet softvera testiranjem, koja tre-


321

ba da se sprovodu u svim fazama i svim nivoima projekta. Testiranja obavljaju uglavnom testeri i programeri koji razvijaju softver. Ako se kontrola procesa sprovodi kontinuirano, na kraju procesa biće mnogo manje grešaka i problema nezadovoljstva zbog nepravilnog funkcionisanja softvera. Da bi se postigao odgovarajući sistem upravljanja kvalitetom softverskih projekata kao i sam kvalitet potrebno je dosta vremena, osoblja, preciznosti i istrajnosti. Treba se uzeti u obzir da nam trebaju sva tri procesa koje upravljanje kvalitetom nalaže i primenjuje na pojedinačne slučajeve odgovarajuće tehnologije da obezbedi najbolji mogući rezultat. I ovde je od vitalnog značaja uticaj ljudskih resursa kroz produktivnost pojedinih članova projektne grupe koja može biti povećana na nedeljnim sastancima o napretku proje-kta, stimulacijom najuspešnijih članova grupe, opuštenim uslovima i pravilnim (nenapadnim) pristupom sa članovima grupe u njihovom radu. Ljudski resursi i sami projektni timovi u projektu razvoja softvera moraju da komuniciraju i stalno traže poboljšanja koja će biti uklju- čena u razvoj softvera. Pored svega navedenog, veoma je važno stalno praćenje i kontrola kvaliteta tokom životnog ciklusa softverskih projekta, što omogućava pravovremeno otkrivanje i ispravljanje eventualnih grešaka.


322

6. LITERATURA

[1] Burton Swanson, E. (1997). Maintaining IS quality, The Aderson School at UCLA, Los Angeles, USA. Information and software Technology, 39, 845–850.

[2] Crosby B.P., (1979),Quality is Free, New York,Mc Graw,Inc. [3] Denić N., Upravljanje kvalitetom, VTŠSS, 2014. godine, Beograd [4] Denić N., Sistem upravljanja kvalitetom i ekonomičnost poslovnog sistema, Ekonomski signali,

Vol. 5, br. 2 (2010), str. 147-154, ISSN 1452-4457. [5] Denic N., Moracanin V., Human resources are a function of the quality management, Interna-

tional Convention On Quality UASQ, 03-06.Jun 2013., str 1-6, UDC:111.4;006.063; 006. 3/.8, [6] Denic N.,Spasić B.,Troškovi kvaliteta u funkciji upravljanja kvalitetom usluga , International

Convention On Quality UASQ-2014, UDC: 005.6, 006.87 Beograd, 2014., Internacionalni zbornik, str 1-5., ISBN:978-86-89157-02-4 COBISS.SR-ID 207457292.

[7] Denić N., Uloga ljudskih resursa u sistemu upravljanja kvalitetom, Naučno-stručni skup“Efikasnost u privredi“ 26-27.11.2010, Menadžment, Inovacije i Razvoj, 2010 Zrenjanin, broj 16., str.58-61.

[8] Deming W.E.,(1996), Kako izaći iz krize, Grmeč, Beograd [9] Druker P.F.,(1995), Menadžment za budućnost-Devedesete i vreme koje dolazi,PS „Grmeč „ i

„Privredni pregled“,Beograd. [10] Elberzhager, F., Münch, J., & N. Nha, V., T. (2011). A systematic mapping study on the

combination of static and dynamic quality assurance techniques, Information and Software Technology, 54, 1 – 15.

[11] Ivancevich M. J., Lorenci P.,Skinner J.S with Crosby B. P.,(1994),Management Quality and Competitiveness, Irwin,

[12] Juran J.M.,(1988), Juran on Quality Planning, New York, Free Press, [13] Kloppenborg, T., J., Patrick, J., & Petrick, A. (2002). Managment project quality, Management

concepts, USA. Information and Software Technology, 54, 1–15 [14] Marchewka, J., T. (2002). Information technology project management: Providing measurable

organisational value (1st ed.). New Jersey: Whiley. [15] Moracanin V., Denic N., Certification of information systems, International Convention On

Quality UASQ-2013, 03-06.Jun 2013, str.1-6, UDC:005,583,1;114.4;65. 012.32. [16] Naik, K., & Tripathy, P. (2008). Software Testing and Quality Assurance: Theory and Practice.

New Jersey: Wiley. [17] Reeves, C., A., & Bednar, D., A. (1994). Defining quality: alternatives and implications.

Academy of Management Review, 19, 419–445. [18] Schwalbe, K. (2007). Information Technology Project Management (5th ed.). Boston: Course

Technology. [19] Schwalbe, K. (2009). Information Technology Project Management (6th ed.). Boston: Course

Technology. [20] Vujić, D. (2008). Menadžment ljudskih resursa i kvalitet, treće dopunjeno i izmenjeno izdanje,

CPP, DPS, Beograd.

323

THE INFLUENCE OF PERSONALITY DIMENSIONS PROVIDERS OD MEDICAL SERVICES FOR THE

SATISFACTION OF RECIPIENTS OF MEDICAL SERVICES

UTICAJ DIMENZIJA LIČNOSTI DAVALACA MEDICINSKIH USLUGA NA ZADOVOLJSTVO

PRIMALACA MEDICINSKIH USLUGA

Mr. Neda Terzić, doktorant319 docent dr. Mladen Pečujlija, redovni profesor320

docent dr. Božana Nikolić, asistent321

Abstract: The survey was conducted to estimate the effect of the personality dimensions of health care services to the satisfaction of the recipients of health services at the Health Center "Novi Sad". Research on the dimensions of personality included 161 respondents who are employed in the health institution, of both sexes, and 174 respondents who are users of medical services, or patients. The subjects in which we explored the dimensions of personality were employed health service workers and workers in general medicine services for health care workers, and the subjects in which we examined satisfaction with the service provided, patients who are treated in these services.

Key words: dimensions of personality, general practice, health workers protect, the questionnaire.

Sadržaj: Istraživanje je sprovedeno sa ciljem ispitivanja uticaja dimenzija ličnosti davalaca zdravstvenih usluga na zadovoljstvo primalaca zdravstvenih usluga u Domu zdravlja “Novi Sad“. Istraživanje o dimanzijama ličnosti je obuhvatilo 161 ispitanika koji su zaposleni u zdravstvenoj ustanovi, oba pola, i 174 ispitanika koji su korisnici medicinskih usluga, odnosno pacijenti. Ispitanici kod kojih smo istraživali dimenzije ličnosti su zaposleni zdravstveni radnici službe opšte medicine i radnici službe za zdravstvenu zaštitu radnika, a ispitanici kod kojih smo ispitivali zadovoljstvo pruženom uslugom su pacijenti koji se leče u pomenutim službama.

Ključne reči: dimenzije ličnosti, opšte medicina, zdravstvena zaštia radnika, upitnik.

319 Fakultet Tehničkih Nauka,Trg Dositeja Obradovića 6, Novi Sad,[email protected] 320 Fakultet Tehničkih Nauka, Trg Dositeja Obradovića 6, Novi Sad, [email protected] 321 Medicinski Fakultet, Hajduk Veljkova 3, Novi Sad, [email protected]

The influence of personality dimensions providers od medical services for the satisfaction of recipients of medical services

Zbornik radova Mr. Neda Terzić; docent dr, Mladen Pečujlija; docent dr. Božana Nikolić

324

1. UVOD

Zaposleni se različito ponašaju na poslu iz jedinstvenog razloga, zato što su različite ličnosti. Li- čnost je jedinstvena kombinacija karakteristika osobe koja proizilazi iz načina na koji se pojedinac ponaša i stupa u interakciju sa drugim ljudima. Danas, mnogi istraživači veruju da su pet osobina jezgro ličnosti. Dokaz ove teorije je u istraživanju DV Fiske (1949), a koji je kasnije proširen od strane drugih istraživača, uključujući Normana (1967), Smitha (1967), Goldbe- rga (1981), i McCrae & Costa (1987). Na osnovu ovog istraživanja, mnogi psiholozi sada veruju da pet dimenzija ličnosti nije samo univerzalna teorija. Ona takođe ima biološko poreklo. Psihologija David Buss-a [1] je predložila objašnjenje teorije evolucije za ovih pet osnovnih osobina ličnosti, što ukazuje da ove osobine ličnosti predstavljaju najvažnije osobine koje oblikuju naš društveni pejzaž.

Petofaktorska taksonomija ličnosti je jedan od teorijskih okvira koji se poslednjih godina postepeno nametnuo u istraživanjima ličnosti i zdravlja [2], operacionalizovan kroz više instrumenata od kojih se kao jedan od najprimenjivijih izdvaja skraćena verzija Big Five Inventory (BFI). Big Five petofaktorski model ličnosti zasnovan je na leksičkoj hipotezi, odnosno pretpostavci da su socijalno značajne i bitne karakteristike ličnosti sadržane u prirodnom jeziku [3]. Pet dimenzija ličnosti ne predstavljaju određenu teorijsku perspektivu, već su izdvojene analizom termina prirodnog jezika, koje pojedinci koriste da bi opisali sebe i druge. Pet dimenzija koje ovaj teorijski model predlaže podrazumeva sledeće dimenzije: ekstraverziju, neuroticizam, prijatnost, savesnost i otvorenost prema iskustvu. Treba istaći da su polovi glavnih dimenzija obele- ženi terminima koji opisuju hipotetičke tipove ličnosti koji na tim crtama postižu ekstremno niske, odnosno ekstremno visoke skorove [4].

2. PREDMET I CILJ ISTRAŽIVANJA

Procena zadovoljstva korisnika je jedan od osnovnih elemenata unapređenja kvaliteta rada zdravstvenih ustanova i preduslov kvalitetne zaštite, a predstavlja meru stava pacijenta prema lekaru, sistemu zdravstvene zaštite i dobijene medicinske nege. Inicijativa za dobijanje informacije o zadovoljstvu korisnika kod nas potiče od Ministarstva za zdravlje jer u sistemima obaveznog zdravstvenog osiguranja ustanove nemaju interes za dobijanje odgovora o zadovoljstvu korisnika zbog nepostojanja kompeticije između njih.

Cilj istraživanja je da se sagleda koje to dimenzije ličnosti zdravstvenih radnika utiču na zadovoljstvo korisnika u primarnoj zdravstvenoj zaštiti, kao i faktori koji utiču na njihovo zadovoljstvo, odnosno nezadovoljstvo. Na osnovu rezultata ovog istraživanja, uvažavajući mišljenje korisnika, mogu se jasnije definisati prioriteti za poboljšanje i unapređenje kvaliteta rada.

Mr. Neda Terzić

Neda Terzić, rođena 20.11.1985. godine u Novom Sadu. Diplomske –Master studije završila na Fakultetu Tehničkih Nauka 2009. godine, na departmanu za inženjerski mena- džment. Novembra 2013. godine upisala doktorske studije na Fa- kultetu Tehničkih Nauka, na departmanu za inženjerski menadžment, smer ljudski resursi. Trenutno zaposlena kao samostalni referent za javne nabavke u Domu zdravlja „Novi Sad“ Novi Sad.



325

3. OPIS ISTRAŽIVANJA I METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA

Ovo istraživanje je sprovedeno u zdravstvenoj ustanovi Dom zdravlja “Novi Sad”. Podeljeni su upitnici zdravstvenim radnicima u službama opšte medicine i službi za zdravstvenu zaštitu radnika kao i korisnicima zdravstvenih usluga u Domu zdravlja “Novi Sad”, koji se leče u pomenutim službama. Samo istraživanje je bilo anonimno u cilju dobijanja što iskrenijih odgovora ispitanika. Metodologija je propisala i vreme prikupljanja upitnika koje je iznosilo dve nedelje nakon poslednjeg dana istraživanja.

Istraživanje je sprovedeno u januaru 2015. godine, na uzorku od 400 ispitanika, oba pola. Od navedenog broja ispitanika, 161 su zdravstveni radnici, dok je 174 ispitanika ko- risnik zdrevstenih usluga, odnosno pacijenti. Od ukupnog broja ispitanika 65 ispitanika nije adekvatno ispunilo upitnike, stoga nisu bili uključeni u dalju analizu, tako da je konačna statistička analiza ispitanog uzorka i dobijenih rezultata rađena na 335 ispitanika.

Slika 1: - Organizacija istraživanja (plan rada)

U statističkoj analizi podataka korišćene su metode deskriptivne. Od metoda deskriptivne statistike primenjene su mere centralne tendencije (aritmetička sredina), mere va- rijabiliteta (standardna devijacija) i relativni brojevi. Podaci će se standardno obrađivati uni- varijantnim (mere centralne tendencije i disperzije podataka, ANOVA, linearna regresija)322. U statističkoj obradi podataka korišćeni su standardni kompjuterski programi: excel baze i SPSS/PC za tabelarno i grafičko prikazivanje podataka.

4. DESKRIPTIVNA STATISTIKA

Prilikom anketiranja zdravstvenih radnika Doma zdravlja “Novi Sad”, ispitivane su dimenzije ličnosti. Upitnik se sastojao iz pet grupa pitanja. Prva grupa je sadržala pitanja o ekstravertnosti, druga grupa je sadržala pitanja o otvorenosti, treća grupa o razumevanju, četvrta grupa o sistematičnosti i peta grupa pitanja se odnosila na pitanja o afektivnosti. Na osnovu ovog dela upitnika i prve obrade podataka baziranih na pitanjima o ekstravertnosti došli, smo do zaključka da na zadovoljstvo pacijenata Doma zdravlja “Novi Sad”, ne utiču dimenzije ličnosti zadavstvenih radnika koje se odnose na ekstravertnosti, a to nam u (Tabeli1) pokazuje koeficijent signifikantnosti čija je vrednost 0.491>0.01. 322 Regresiona analiza je skup statističkih metoda kojima se otkriva da li postoje veze između posmatranih poja-

va i kakve su po obliku i smeru. Regresija je metod kojim se ispituje zavisnost između dve ili više pro- menljivih, odnosno pojava, u našem slučaju je to dimenzija ličnosti, zadovoljstvo; moralne osnove , zadovoljstvo; broj primljenih pacijenata, zadovoljstvo.



326

Coefficientsa Model Unstandardized Coefficients Standardized

Coefficients t Sig.

B Std. Error Beta

1 (Constant) 69.930 3.198 21.868 .000 Ekstravertnost zdravstvenih radnika .079 .114 .055 .690 .491

a. Dependent Variable: Zadovoljstvo pacijenata

Tabela 1: Dimenzija ekstravetrnost zdravstvenih radnika

Na osnovu ovog dela upitnika i prve obrade podataka baziranih na pitanjima o otvorenosti, došli smo do zaključka da na zadovoljstvo pacijenata Doma zdravlja “Novi Sad”, ne utiču dimenzije ličnosti zadavstvenih radnika koje se odnose na stepen njihove otvorenosti, kao ličnosti, a to nam u (Tabeli2) pokazuje koeficijent signifikantnosti čija je vrednost 0.613>0.01.


Coefficients t Sig.

B Std. Error Beta

1 (Constant) 70.581 3.050 23.141 .000 Otvorenost zdravstvenih radnika .057 .112 .040 .507 .613


Tabela 2: Dimenzija otvorenosti prema iskustvu zdravstvenih radnika

Na osnovu ovog dela upitnika i prve obrade podataka baziranih na pitanjima o prijatnosti, došli smo do zaključka da na zadovoljstvo pacijenata Doma zdravlja “Novi Sad”, ne utiču dimenzije ličnosti zadavstvenih radnika koje se odnose na prijatnost kao ličnosti, a to nam u (Tabeli3) pokazuje koeficijent signifikantnosti čija je vrednost 0.205>0.01.


Coefficients t Sig.

B Std. Error Beta

1 (Constant) 76.505 3.514 21.775 .000 Dimenzija prijatnosti zdravstvenih radnika -.150 .118 -.100 -1.272 .205


Tabela 3: Dimenzija prijatnosti zdravstvenih radnika

Na osnovu ovog dela upitnika i prve obrade podataka baziranih na pitanjima o si- stematičnosti, došli smo do zaključka da na zadovoljstvo pacijenata Doma zdravlja “Novi Sad”, ne utiču dimenzije ličnosti zadavstvenih radnika koje se odnose na sistematičnost, a to nam u (Tabeli4) pokazuje koeficijent signifikantnosti čija je vrednost 0.947>0.01.



327


Coefficients t Sig.

B Std. Error Beta

1 (Constant) 72.408 4.680 15.471 .000 Sistematicnost zdravstvenih radnika -.010 .148 -.005 -.066 .947


Tabela 4: Dimenzija sistematičnosti zdravstvenih radnika

Na osnovu ovog dela upitnika i prve obrade podataka baziranih na pitanjima o afektivnosti, došli smo do zaključka da na zadovoljstvo pacijenata Doma zdravlja “Novi Sad”, ne utiču dimenzije ličnosti zadavstvenih radnika koje se odnose na afektivnost, a to nam u (Tabeli5) pokazuje koeficijent signifikantnosti čija je vrednost 1.000>0.01.


Coefficients t Sig.

B Std. Error Beta

1 (Constant) 72.100 1.921 37.541 .000 Afektivnost zdravstvenih radnika -3.348E-005 .092 .000 .000 1.000


Tabela 5: Dimenzija afektivnosti zdravstvenih radnika

5. DISKUSIJA

Na zadovoljstvo pacijenata Doma zdravlja “Novi Sad” ne utiču dimenzije ličnosti zdravtsvenih radnika, kod kojih se pomenuti pacijenti leče. To smo pokazali i istraživanjem i obradom podataka u prethodnom pasusu. Pet stepena signifikantnosti su veća od parametra 0.01, što nam pokazuje da zavisna promenljiva koja se odnosi na zadovoljstvo pacijenata ne utiče na nezavisne promenljive koje se odnose u ovom slučaju na dimenzije ličnosti zdravstvenih radnika, a to su dimenzija ekstravertnosti, otvorenosti, razumavanja, sistematičnosti i afektivnosti. U tabelama 9 i 10 takođe možemo videti i kolonu Beta, gde su nam vrednosti za stepen ekstravertnosti 0.55, za stepen otvorenosti 0.40 kao i za stepen afektivnosti, odnosno u sva tri slučaja su pozitivni, iz čega možemo zaključiti da kada rastu nezavisne promenljiva, u ovom slučaju su to dimanzija ekstravertnosti, otvorenosti i afektivnosti, raste i zavisna promenljiva, odnosno zadovoljstvo pacijenata. Dok je kod dimenzija ličnosti zdravstvenih radnika, koja se odnosi na razumavanje i sistematičnost, koeficijent Beta -1.00 i -0.05, dolazimo do zaključka da kada opada nezavisna promenljiva, zavisna promanljiva raste.

Zadovoljstvo pacijenta pruženom zdravstvenom zaštitom je osnovna komponenta u evaluaciji kvaliteta zdravstvene zaštite. [5] Važnost pacijentovog mišljenja i njegovog viđenja tretmana i nege u zdravstvenim ustanovama je danas prepoznata u svim razvijenim sistemima zdravstvene zaštite. [6] Merenje satisfakcije ima značajnu funkciju u identifikovanju problema u sistemu zdravstvene delatnosti, kao i lociranju ključnih mesta za koje se ti problemi



328

mogu vezati. Na taj način, uz objektivnu procenu kvaliteta, satisfakcija doprinosi ukupnoj evaluaciji funkcionisanja sistema i ispunjenja njegovih uloga. [7]

Mnogi autori, a naročito zdravstveni radnici smatraju da pacijenti nisu kompetentni da vrednuju rad zdravstvenih radnika, jer za to nemaju dovoljna stručna znanja. Međutim, ve- ćina autora se slaže da su pacijenti u stanju da pouzdano vrednuju humanu komponentu odnosa lekar-pacijent, gde dolazi do izražaja lekareva veština komunikacije, sposobnost da prikuplja podatke značajne za identifikaciju problema, sposobnost pridobijanja pacijenta za saradnju. Pacijenti su takođe sposobni da procene prijatnost zaštite, odnosno osećaj ugodnosti koji proizilazi iz ambijenta sredine i međusobnih odnosa. Donabedian kaže da su "očekivanja korisnika ona koja treba da postave standard za ono što je dostupno, prihvatljivo, ugodno i na vreme. Oni su ti koji nam mogu reći do koje mere smo ih slušali, informisali, omogućili im da donesu odluku i tretirali ih s poštovanjem". [8] Gray kaže da su sami korisnici više zainteresovani za način na koji se zdravstvena zaštita pruža, nego za vrstu zdravstvenih usluga koje im se pružaju. [9] Mansour u svom istraživanju ukazuje na visoku povezanost ličnih osobina lekara i satisfakcije korisnika. [10]

6. ZAKLJUČAK

Rezultati istraživanja nas upućuju na zaključak da su zdravstveni radnici i lekari i medicinske sestre, odnosno tehničari najveći resurs koji ima jedna zdravstvene ustanova. Uticaj koji zdravstveni radnici imaju na korisnike zdravstvenih usluga je veliki, pacijenti su oslabljeni zbog svojih zdravstvenih problema tako d aim svaka empatija, poštovanje i razumevanje neizmerno znače, na putu ka njihovom ozdravljenju. Glavni akcenat treba da bude na edukaciji i motivisanosti zdravstvenih radnika kako bi oni što savesnije i marnije obavljali svoj posao i razumeli potrebe korisnika zdravstvenih usluga i odgovorili na njihove zahteve.

Ciljevi morala zdravstvenih radnika je čovekovo svesno ponašanje tokom celog ži- vota po prihvaćenim moralnim normama sredine u kojoj živi. Pojedinac, ispunjavajući moralne ciljeve, što zajednica od njega očekuje nudeći mu i obrazac moralnog ponašanja, trebalo bi da to prihvati kao bezuslovnost da bi ostvario svoju egoističnu tendenciju, a to je srećan i kvalitetan život.



329

LITERATURA

[1] Canady JW, Means ME, Wayne I. Continuity of care: University of Iowa Cleft Lip/Palate Interdisciplinary Team. Cleft Palate Craniofac J, 1997; 34(5): 443-6.

[2] McKinley RK, Manku ST, Hastings AM. Reliability and validity of a new measure of patient satisfaction with out of hours primary medical care in the United Kindgom: development of a patient questionnaire. BMJ, 1997; 314(7075): 193-8.

[3] Clark CA, Pokorny ME, Brown ST. Consumer satisfaction with nursing care in a rural community hospital emergency department. J Nurs Care Qual, 1996; 10(2): 49-57.

[4] Law ML. A telephone survey of day-surgery eye patients. J Adv Nurs, 1997; 25(2): 355-63. [5] Murray H, Locker D, Mock D. Patient satisfaction with a consultation at a craniofacial pain unit.

Community Dent Health, 1997; 14(2): 69-73. [6] Abdal Kareem A, Aday LA, Walker GMJr. Patient satisfaction in government health facilities in

the state Qatar. J Community Health, 1996; 21(5): 349-58. [7] Cucić V. Satisfakcija korisnika - novi sadržaji u evaluaciji zdravstvene zaštite. Zdravstvena

zaštita, 1982; 11(6): 6-12. [8] Donabedian A. Quality assurance in health care, Quality in Health care, 1992; (18). [9] Gray LC. Consumer satisfaction with physician provided services: a panel study. Soc Sci Med,

1980; 14A: 65-73. [10] Mansour AA, Al Osimy MH. A stydy of satisfaction among primary health care patients in

Saudi Arabia. J Community Health, 1993; 18(3).

331

PROPENSITY AND MOTIVES TO SERVE IN ACTIVE RESERVE

ZAINTERESOVANOST I MOTIVI ZA SLUŽBU U AKTIVNOJ REZERVI

dr Nebojsa Nikolic, research associate323

Abstract: Concept of the Active Reserve presents one of ways for manning of armed forces. An citizen sign contract with representatives of Ministry of defence and confirms his readiness to serve in military service when he wolud be called. In return, the MoD will pay his readiness with some money. Active reserve gains growing importance in many European countries that made switch from conscript concep to professional volunter forces. Active reserve has mutual benefit for both sides: it can relax temporary problems related to manning of military units; and, it is a good way for some additional money for citizens who are willing and prone for contractual obligation for military service on a temporary basis. Military organization is interested to find out population’s level of propensity to serve in active reserve. Additioanlly, other question could be recognized: about motivation, expectation, age and education structures and others. This paper presents empirical results on propensity and motives to serve in active reserve.

Key words: Military, Organization, Active reserve, Manning, Recruitment

Sadržaj: Koncept aktivne rezerve predstavlja jedan od načina popune oružanih snaga. Gra- đanin sklapa ugovor sa predstavnikom ministarstva odbrane kojim potvrđuje svoju spremnost za vojnu službu kada bude potreban i pozvan. Zauzvrat, ministarstvo odbrane će plaćati za ovu gotovost za angažovanje. Aktivna rezerva dobija sve više na značaju u mnogim evropskim zemljama koje su prešle sa sistema obaveznog služenja vojnog roka na koncept profesionalnih oružanih snaga. Koncept aktivne rezerve je obostrano koristan: umanjuje trenutne probleme popune vojnih jedinica, a sa druge strane je dobar način za građane da zarade izvesnu sumu novca u zamenu za njihovu spremnost na obavezu vojnog angažovanja u privremenom trajanju. Vojna organizacija je zainteresovana da spozna nivo spremnosti populacije da se angažuju u aktivnoj rezervi. Takođe i druga pitanja su od interesa: motivacija, očekivanja, obrazovna struktura itd. U radu se razmatraju zainteresovanost i motivi za službu u aktivnoj rezervi zasnovani na empirijskom istraživanju.

Ključne reči: Vojska, Organizacija, Aktivna rezerva, Popuna, Regrutovanje

323 Strategic Research Institute, Neznanog junaka 38, Belgrade, [email protected]

Propensity and motives to serve in active reserve Zbornik radova dr Nebojsa Nikolic

332

1. INTRODUCTION

Concept of Active Reserve –AR, [1], assumes trained reserve component of the armed forces that could be engaged for manning military units for predefined limited period. Active Reservists are those one who are in higher level of readiness to be engaged in military unit in any moment during contractual period. Also, mutual obligations between military organization and an individual who wants to belong to the Active Reserve pool are regulated on contractual basis. The main goal of the AR concept is to sustain required level of operational and functional capabilities of military units, staffs and defense organizations. To achieve that, AR individuals are expected to be invited for the training exercises and check-ups more than all other people in common reserve pool.

In general, military reserve has very important role in the defense matters, not only in time of war but anytime, like in large scale emergency situation (floods, earthquakes, fires, etc), and similar situation when regular capacities are not enough. Concept of Active reserve exists in many countries. In example, system of reserve forces is one of corne- rstone in Israeli Defense Forces (IDF), providing about two thirds of overall defense manpower [2]. Importance of military reserve force grows with process of professionalization and canceling of conscripts system in many European states [3]. Mili- tary reserve has a potential to be a best pool for efficient personnel recruitment in a long term vision. The paper presents results generated from empirical research about propensity of citizens to engage them in a specific kind of military service marked here as “Active Reserve”.

2. NOTES ON RESEARCH ABOUT PROPENSITY TO SERVE IN AR

Strategic Research Institute conducted empirical research about propensity of citizens to be voluntarily engaged for military service through the mechanism of “Active Reserve”. The research has been done during the last quarter of 2014. This empirical research assumes that respondents answered a set of questions in the questionnaire which consists of two main parts: first part with 14 questions, 10 of them were related to a general data like age, gender, education level, profession, next 2 questions were about usually used sources of information about

pukovnik prof. dr Nebojša Nikolić

Načelnik je Odeljenja za studije odbrane, vanredni profesor na Vo- jnoj akademiji i naučni saradnik ISI.

Ekspertska oblast: operaciona istraživanja, strategijska istraživa- nja, logistika

Od 2007. godine dr Nebojša Nikolić radi u Institutu za strategijska istra- živanja u Beogradu.

Od 1997-2006. bio je zaposlen na Vojnoj akademiji (asistent, docent).

Od 1988-1997. Radio u trupnim jedinicama vojske širom Srbije.

Završio je Vojnotehničku akademiju 1988, kao najbolji student generacije.

Magistarsku tezu odbranio je 2000. na Vojnotehničkoj akademiji na temu „Uticaj parametara boja na tehničko obezbeđenje u oklopnoj brigadi“.

Doktorsku tezu 2005. na Vojnoj akademiji u Beogradu na temu „Istraživanje modela i metoda masovnog opsluživanja za primenu u vojnim procesima“.

Sažetak naučnog doprinosa publikovao u vrhunskom međunaro- dnom naučnom časopisu, 2008.

Publikovao više desetina radova u domaćim i međunarodnim časo- pisima i zbornicima radova sa konferencija.

Naučno zvanje u oblasti društveno-humanističkih nauka stekao 2014 godine.


333

active reserve and military issues in general; and last 2 questions were oriented on expected financial benefits from AR engagement. Second part of questionnaire consists of 21 questions related to level of propensity to serve in AR and motivating factors to enter the AR status.

Questionnaire is available at the Internet site of Serbian MoD, [3]. Involving modern technologies (electronic questionnaire, Internet, automated gathering sample data) in an empirical research of this type in our defense branch was relatively (if not absolutely) new. It is of great help for the case of scare research resources available at the moment, or when time frame is critical with close deadlines, which was in our case. Questionnaire design was positively influenced by other research on the similar topics, like [3], [3].

Some general characteristics of the sample are as follows. Geographical distribution of participants: 34,2% coming from Belgrade (capital of Serbia contains roughly about one quarter of whole population), 20,5% from Vojvodina region (north), and 45,3% from the rest (central, southern and western part of the state). Age structure of respondents: 28,3% of respondents have up to 25 years, and 71,7% have 26 to 32 years. This fact confirms well known through that younger people are more familiar with modern technologies than older generations. Gender structure: 9,1% female respondents, 90,9% male respondents. At first sight this proportion sound as big difference, however it could be seen as big success on the side of gender issues: first, wide concept of women in the military uniform is relatively new in our country, so this result could be seen as great success for the whole society. Secondly, this empirical research was based on anonymity and voluntary base, so, this gender proportion is result of a free will of female and male respondent, and in no way on any kind of restrictions, stereotypes, or something similar. Additionally, this proportion could be seen as level of willingness of female population to enter the military service. Employment status: 56% unemployed, 44% employed. Educational level structure: 8,5% elementary school; 55,7% high school; 10,1% bachelor level; 25,7% master level. Marriage status: not marriage 63,3%; marriage 36,7%. Previous military experience (completed military service): 32% were not finished regular military service; and 68% finished regular military service (with weapons). Sample size: 708 participants; admission period: Nov.21, to Dec.11 in 2014.

3. RESULTS ON PROPENSITY AND MOTIVES TO JOIN AR

Besides other ones, questionary contains two questions that are in direct relation with the topic, and those are: „I am very interested for joining Active reserve“; and „I am very interested for participating in peace missions outside the country“. Participants were asked to answer the question by choosing one of five offered numbers: from 1 (meaning: „strongly disagree“) up to 5 (meaning: „strongly agree“). Also, there were more than dozen questions realted to possible motives to join Active reserve. We get some results based on responses of participants. Table 1 presents level of propensity to join Active reserve, expressed as mark on the five step scaale form 1 to 5. Propensity to serve in AR is at very high level (4,52).

RESPONSE TO QUESTION ON PROPENSITY TO SERVE IN ACTIVE RESERVE

Category of population Average value on scale form 1 to 5

Citizens 4,52

Table 1. - Propensity to serve in Active reserve


334

Overall propensity to participate in peace missions outside the country is equal to 3,99 (Table 2.), which is significantly below the level related to service in the country (4,52), but it is very good result anyway.

RESPONSE TO QUESTION ON PROPENSITY TO PARTICIPATE IN PEACE MISSIONS OUTSIDE THE COUNTRY

Category of population Average value on scale form 1 to 5

Citizens 3,99

Table 2. - Propensity to participate in peace missions outside the country

The questionary offers 14 motives for joining the active reserve. Respondents were offered to value each motiv on the scale form 1 („strongly disagree“) up to 5 (“strongly agree“) according to their preferences. Responses were calculated and ranked as it is presented in Table 3., and data show several things:

• The most dominant motive is „Patriotism“ (in the original questionary it is declared as „Love towards the country“). This is praiseworthy output, maybe expected in this kind of research but it is always good to have it.

• The worst ranked motive is „Oportunity to give orders“. This result reflect maturity of participants.

• Second dominant motive is „Earning of new knowledge“, and close to him at fourth place is similar factor: „Acquiring new qualifications“. Both, presents expectations of participants about possible benefits they expect from engagement in active reserve.

• Third dominant motive is declared as „Fan of soldier’s way of life“. Together with the first one, this choce confirms participant’s propensity towards servicing to the country in the uniform.

• „Money“ as a motive is poorly ranked at twelfth position out of fourteen. It could be taken as surprise because of hard economic situation in the country.

REVIEW OF MOTIVES FOR SERVICE IN ACTIVE RESERVE

MOTIVES FOR JOINING ACTIVE RESERVE RANKS

1. Patriotsm 1 2. Care for peace in the world 6 3. Lover of arms 7 4. Family tradition 8 5. Earning of new knowledge 2 6. Traveling oportunity 10 7. Money 12 8. Curiosity 9 9. Adventurism 11 10. Meeting new people 5

11. Health insurance 13

12. Oportunity to give orders 14

13. Fan of soldier’s way of life 3

14. Acquiring new qualifications 4

Table 3. Motives for service in active reserve


335

4. CONCLUSION

Concept of military service, known as “Active Reserve” assumes, in its essence a high level of readiness to respond to the call of the military organization anytime during contractual period. Main benefit for an AR individual is financial gain, and main benefit for the military organization is ability to obtain additional (reserve) forces in a state of a need in a short time. On the other side, military organization offers some money to those who are ready and willing to share their competencies, skills, time, and life-and-work schedule with the needs of the military organization. Findings from empirical research shows very high level of propensity to join active reserve, while main motives are patriotism, earning of new knowledge, fondness towards military life, acquiring new qualifications, and meeting new people. Empirical data were collected by electronic survey and participants belong mainly to younger population.


336

REFERENCES

[1] Karanovic N., “Active and Passive Reserve“, special appendix No.71 (in Serbian), Media Center Odbrana, Belgrade, December 01, 2011

[2] Catignani, S., “Israeli Defence Forces Organizational Changes in an Era of Budgetary Cutbacks”, RUSI journal, October 2004, pp.72-76

[3] Sedivy, J., “NATO and Reserve Forces - a Czech View“, journal “The Officer“, US ROA, November-December 2013, pp.5-6

[4] http://www.mod.gov.rs/upitnik/, last access April 25, 2015 [5] Steinberg A., “Individual Ready Reserve (IRR) Call-Up: Attitudes, Motivations, and Concerns”,

Research Report 1594, US Army Research Institute, June 1991 [6] Wiggins, B., Evans, S., Luchman, J., Gibson J., “Motivators and Barriers to Recruiting Prior

Service Members in the IRR”, Military Psychology, 2014, Vol.26, No.1, pp.23-32

337

TALENT MANAGEMENT

UPRAVLJANJE TALENTIMA/TALENT MENADŽMENT

Mr Olivera Stanišić Vještica324, Telekom Srbija a.d.

Abstract: At the end of the last century from the McKinsey study is derived phrase "War for Talent", which all pointed to the importance of dealing with key people and the potential that they carry with them. One thing should never be forgotten that talent represent the potential which seeking engagement to be manifested and turned in capacity, because it is not enough just to recognize talent, it is necessary to develop and engage it. There are at least three markets vital to the success of the organization: financial markets, the market of products / services and talent market. Effective talent management is not only attracting, developing and retaining the best talent, it is about organizing and managing people in a way that leads them to the excellent organizational performance. In other words, it involves the creation of an organization that is focused on human capital. In contrast to strategic human resource management, which recognizes the contributions of the various groups that exist within the organization and focuses on all employees, strategic talent management is based on those employees who occupy or are preparing to occupy key positions.

Key words: talent, talent management, human capital

Sadržaj: Na samom kraju prošlog veka iz McKinsey studije je proizašla fraza “War for Talent” (Rat za talente), koja je sve upozorila na značaj bavljenja ključnim ljudima i na potencijal koji oni nose sa sobom. Jedna stvar se nikad ne sme zaboraviti a to je da talenat predstavlja potencijal koji traži angažman da bi se manifestovao i pretvorio u kapacitet, jer nije dovoljno samo prepoznati talenat, neophodno je i razvijati ga i angažovati. Postoje najmanje tri tržišta od vitalnog značaja za uspeh organizacije: finansijsko tržište, tržište proizvoda /usluga i tržište talenata. Efikasno upravljanje talentima nije samo privlačenje, razvoj i zadržavanje najboljih talenta već se radi o organizovanju i upravljanju ljudima na takav na- čin koji ih dovodi do odličnih organizacionih performansi. Drugim rečima, to podrazumeva stvaranje organizacije koja je orijentisana ka ljudskom kapitalu. Za razliku od strateškog me- nadžmenta ljudskih resursa, koji prepoznaje doprinose različitih grupa koje postoje u organizaciji i uglavnom se fokusira na sve zaposlene, strateški menadžment talenata se bazira na one zaposlene koji zauzimaju ili se spremaju da zauzmu ključne pozicije.

Ključne reči: talenat, upravljanje talentima, ljudski capital

324 “Telekom Srbija” a.d., [email protected]

Talent management Zbornik radova Mr Olivera Stanišić Vještica

338

1. UVOD

Uloga Menadžmenta Ljudskih Resursa (u daljem tekstu: MLJR) se menja jednako brzo kao i tehnologija i globalno tržište. Ljudi predstavljaju veliki potencijal svake kompanije, dok način na koji se sa njima upravlja postaje odlučujući faktor konkurentske prednosti i daljeg razvoja kompanije. Postoje najmanje tri tržišta od vitalnog značaja za uspeh organizacije: finansijsko tržište, tržište proizvoda /usluga i tržište talenata [1]. Upravljanje talentima za MLJR je isto što su finansije za računovodstvo/knjigovodstvo ili marketing za prodaju. Da bismo razumeli zašto je upravljanje talentima postalo tako važno, prvo moramo pogledati na evoluciju korporativnog MLJR. To- kom 1970-ih i 1980-ih poslovna funkcija koja je bila odgovorna za ljude zvala se "Personalno odeljenje". Uloga te funkcije bila je da zaposli ljude, plati ih, i uveri se da su zaposleni imali neophodne beneficije. Tokom 1980-ih i 1990-ih organizacije su shvatile da je funkcija ljudskih resursa u stvari mnogo važnija i pojavljuje se koncept "Strateško upravljanje ljudskim resursima”. Tokom ovog perioda organizacije su pre- poznale da je upravljanje ljudskim resursima ima mnogo veću ulogu: regrutovanje pravih ljudi, organizacija obuka, pružanje pomoći u dizajniranju posla i organizacionih struktura (dizajn organizacije), razvijanje "ukupne kompenzacije" - pakete koji uključuju beneficije, opcije akcija i bonusa, itd. U ovoj ulozi, funkcija ljudskih resursa postaje više od poslovne funkcije: postaje poslovni partner. Od 2000-tih ulazimo u novu eru - Talent mena- džmenta/upravljanje talentima – što podrazumeva upotrebu integrisanog skupa aktivnosti kako bi se osiguralo da organizacija privlači, zadržava, motiviše i razvija talentovane ljude koji su joj potrebni sada i u budućnosti a ne proizvod ili rešenje koje se može kupiti na gotovo. Cilj je da obezbedi protok talenata imajući u vidu da je „talenat“ veliki korporativni resurs.

2. UPRAVLJANJE TALENTIMA/TALENT MENADŽMENT

Strategija upravljanja talentima je skup procesa i aktivnosti koje uključuju siste- matsku identifikaciju ključnih pozicija koje različito doprinose održivoj konkurentskoj pre-dnosti organizacije, zatim razvoj talenata i visoko kvalitetnih zaposlenih sa visokim potencijalom koji treba da popune te pozicije, kao i razvoj ljudskih resursa diferenicirane arhite- kture da bi se olakšalo popunjavanje istih i obezbedjivanje stalne posvećenosti organizaciji od strane takvih zaposlenih [2]. Kada se identifikuju talenti, izazov za organizaciju je da razvije odgovarajuće prakse MLJR kako bi se obezbedilo da ovi pojedinci budu strateški raspoređeni

Mr Olivera Stanišić Vještica

Rodjena 24.10.1965. Diplomirala na Filološkom fakultetu-odsek itali- janski jezik i književnost. Magistar nauka Strategijskog menadžmenta iz oblasti “Obrazovanje zaposlenih kao ključ uspeha zaposlenih”. Pored toga poseduje zvanje NLP Busines Practitioner. Više godina se bavi proučavanjem uticaja obuke /obrazovanja na performance organizacije. Trenutno je na doktorskim studijama.

Od 1999. godine radi u Telekom Srbija a.d. i bavi se organizacijom i izvođenjem obuka kako za zaposlene tako i za menadžment.

Objavila više radova u vezi sa upravljanjem ljudskim resursima.


339

i podržani od strane odgovarajuće politike MLJR. Za razliku od strategijskog menadžmenta ljudskih resursa, koji prepoznaje doprinose razliličih grupa koje postoje u organizaciji i uglavnom se fokusira na sve zaposlene, strateški menadžment talenata se bazira na one zaposlene sa visokim potencijalom i visokim radnim učinkom, koji su “igrači A kategorije” [3] i zauzimaju ili se spremaju da zauzmu ključne pozicije.

Organizaciju čine ljudi i ona nastoji da ispuni svoje poslovne ciljeve, stoga mora da proveri da li ima kontinuiran i integrisan proces regrutovanja, obuke, upravljanja, podrške i kompezacije za svoje zaposlene. Sledeća tabela prikazuje kompletan process [4]:

Slika 1: Upravljanje talentima: proces

Izvor: http://www.bf.umich.edu/docs/KeyReferenceArticles.pdf

Ceo proces upravljanja talentima čini osam koraka:

• 1. planiranje radne snage koje treba da bude integrisano s poslovnim planom koji podrazumeva planiranje, zapošljavanje, budžete za kompezacije i ciljeve u vezi sa godišnjim zapošljavanjem;

• 2. da kroz integrisan proces regrutovanja, selekcije, procene identifikuje i zaposli talente-ključne ljude koji će ostvariti poslovni plan;

• 3. organizacija mora da obuči zaposlene da postanu produktivni i što pre postanu sastavni kompanije;

• 4. na osnovu poslovnog plana organizacija mora da uspostavi procese za praćenje i upravljanje zaposlenima;

• 5. na svim nivoima organizacije sprovode se obrazovni i razvojni programi; • 6. kako se organizacija razvija i menja, postoji potreba da se ljudi pomeraju na

nove pozicije. Planiranje sukcesije omogućava menadžerima i pojedincima da izaberu prave kandidatenza neku poziciju. Ova funkcija mora da bude usklađena


340

sa poslovnim planom kako bi se razumele i zadovoljile potrebe za ključnim pozicijama u periodu od tri do pet godina. Iako je ovaj proces usmeren na mena- džerske funkcije, sve češće se koristi za sve pozicije unutar organizacije.

• 7. kompenzacije i ostale beneficije treba da budu usklađeni sa poslovnim planom i ciljevima;

• 8. veoma važan korak koji je često zanemaren u mnogim industrijama koji ukazuje da je neophodno uraditi analizu nedostataka ključnih veština iz koje dobijamo informacije u vezi sa prepoznavanjem uloga, pojedinaca, kompetencija koje odla- ze i šta treba uraditi da se te praznine popune. Taj korak se zove upravljanje klju- čnim talentima. Kao što se vidi u centru procesa upravljanja talentima nalaze se važne definicije i podaci, kao što su: opisi uloga, opisi poslova, modeli kompetencija i sadržaj učenja.

Kada je reč o talentima veoma je važno da se organizacije ne usmeravaju samo na dovođenje talenata sa strane, nego da obrate pažnju i na unutrašnje resurse. Pfeffer [5] objašnjava da je metafora „rat za talente“ pogrešna za organizaciju ako se samo fokusira na ljude van sopstvene organizacije jer na taj način umanjuju „talenat“ koji postoji u samoj kompaniji. Pristup bi trebao da bude takav da naglašava sposobnost svakog da uspe i da se tako postižu izuzetni rezultati sa običnim ljudima. On, takođe, naglašava da je bolje ulagati u timove zbog toga što timovi ljudi često rade efikasnije od puke grupe pojedinaca ma kako bili talentovani. Neke organizacije imaju sisteme koje izvlače najbolje iz svojih zaposlenih, dok druge, koje su ispunjene talentovanim, motivisanim i vrednim ljudima, imaju takve prakse i politike koje sprečavaju zaposlene da daju sve od sebe i da na taj način naprave razliku u izvođenju performansi.

Armostrong [6] takođe smatra da upravljanje talentima ne treba da bude ograničeno na nekoliko favorizovanih ljudi koji imaju visok potencijal nego da se iz svih zaposlenih izvuče maksimum, a da bi se to postiglo predlaže sledeće komponenete strategije upravljanje talentima:

− da razvije organizaciju tako da ona postane „izabrani poslodavac“- odlično mesto za rad;

− da koristi procedure selekcije i regrutovanja kako bi obezbedila zapošljavanje kvalitetnih ljudi koji su voljni da napreduju u organizaciji i da u njoj ostanu neko duže vreme (ali ne i nužno ceo radni vek);

− da dizajnira radna mesta i razvije uloge koje će ljudima omogućiti da primenjuju i razvijaju svoje veštine i autonomiju, kao i da im pruži izazove;

− da brine da talentovanim zaposlenima obezbedi mogućnosti za razvoj karijere i napredak;

− da stvori radno okruženje u kojem će radni procesi i sredstva omogućavati nagrađivanje ( u najširem smislu) rada i uloga koji će biti dizajnirani i razvijani;

− da obezbedi uslove za postizanje razumne ravnoteže između poslovnog i privatnog života;

− da razvije pozitivan psihološki ugovor; − da razvije liderske kvalitete linijskih –resornih menadžera; − da prepozna one sa talentom tako što će da nagrađuje njihovu izuzetnost, inici-

jativu i dostignuća;


341

− da sprovede reviziju u vezi sa talentima koja će pomoći u identifikovanju onih sa potencijalom i onih koji bi mogli da napuste organizaciju;

− da uvede procedure upravljanje planiranjem suksecije koje identifikuju talente na raspolaganju a koji mogu da zadovolje buduće zahteve i da navedu koje su potrebne menadžerske razvojne aktivnosti;

Neke kompanije idu dalje i ne zadržavaju se samo na upravljanju talentima već same postaju fabrike talenata. Drugim rečima [7], spojile su funkcionalnost– rigorozne procese koji podržavaju strateške i kulturne ciljeve, odnosno alatke i sistemi koji omogućavaju organizaciji da stavi prave ljude sa pravim veštinama na pravo mesto u pravo vreme; i vitalnost- odnos i razmišljanje ljudi koji su odgovorni za te procese - ne samo iz ljudskih resursa nego i šire, sve do top menadžmenta.

Efikasno upravljanje talentima nije samo privlačenje, razvoj i zadržavanje najboljih talenta već se radi o organizovanju i upravljanju ljudima na takav način koji ih dovodi do odl- ičnih organizacionih performansi. Drugim rečima, to podrazumeva stvaranje organizacije koja je orijentisana ka ljudskom kapitalu. Postoji dva pristupa koje koriste organizacije orijentisane ka ljudskom kapitalu [8]:

• a) pristup u kome zaposleni imaju visoko učešće u poslovanju (high-involvement approach); i

• b) globalno konkurenstki pristup (global competitor approach); Organizacije gde postoji visoko učešće zaposlenih u poslovanju veruje u dugoročan,

uzajamno koristan odnos sa svojim talentima. One se obavezuju da će obučiti i razvijati svoje talente i da će zaposleni biti prekvalifikovani u skladu sa prirodom posla i promenama tehnologija. Organizacije/korporacije koje imaju globalno konkurentski pristup nude svojim klijentima najnoviju tehnologiju i usluge, znaju da biti inovativan znači imati složene organizacione strukture i sposobnosti. Njihovi glavni izvori konkurentske prednosti su znanje i talenti. Više vole da urade analizu troškova i benefita ili analizu povraćaja u uloženo i u odnosu na dobijene rezultate analize odlučuju da li da kupuju ili prave talente.

Upravljanje talentima je oblast za koju Jack Velch, bivši direktor GE kaže, da za- služuje barem onoliko koliko i fokusiranje na upravljanje finansijama. Efektivno upravljanje talentima počinje sa vrha, odnosno top menadžment mora da provede puno vremena, barem 50%, fokusirajući se na telente u svojoj organizaciji [8]. Koliko će talentovani ljudi “kucati na vrata” neke firme mnogo zavisi od toga kakav ona ima odnos prema veoma ključnim zaposlenima: da li zna šta ih motiviše da obavljaju određeni posao; da li prepoznaje šta je to što ih odvaja od drugih zaposlenih; kakve su šanse da unapređuju svoja znanja, veštine i kompetencije; da li firma ima informacije koji su njihovi stavovi prema poslu, karijeri, organizaciji; koliko razumeju organizacionu strategiju i način na koji funkcioniše firma itd.

Uspešne organizacije se proaktivno fokusiraju na tri ključna područja upravljanja talentima [9] :

• 1) Identifikacija, selekcija, razvoj i zadržavanje tzv. izvrsnih pojedinaca (tkz. superkeepers) – Izvrsni pojedinci su pojedinci koji su pokazali superiorna dosti- gnuća, inspirisali druge da postignu vrhunske rezultata i koji oličavaju ključne kompetencije i vrednosti organizacije. Njihov gubitak ili odsustvo značajno usporava rast organizacije zbog njihovog velikog uticaja na trenutne i buduće performanse organizacije. Bill Gates je jednom rekao: “Uzmite naših dvadeset najboljih ljudi i mogu vam reći da bi Microsoft postala nebitna kompanija.”


342

• 2 Identifikacija i razvoj izvrsnih pojedinaca za broj pozicija/radnih mesta ozna- čenih kao ključni za sadašnji i budući uspeh organizacije – pogreške u sukcesiji tih pozicija značajno remete razvoj organizacije i puno koštaju.

• 3. Klasifikacija i ulaganje u svakog zaposlenog koje je bazirano na njegovom/ njenom trenutnom radnom učinku i/ili potencijalu za dodavanje vrednosti organizaciji – loša raspodela kompenzacija i resursa planiranih za obrazovanje i razvoj može dovesti do neželjenog odlaska talenata i problema u moralu i radnom učinku zaposlenih, naročito kod izvrsnih pojedinaca-superkeeper-a

Istraživanje koje je među zaposlenima u Brazilu, Kini, Nemačkoj, Indiji, Velikoj Bri- taniji i SAD-u sproveo istraživački institut Kenexa [10], pokazuje da način upravljanja talentima ima uticaja na mnogo više činilaca nego što se to obično misli. Iako znatan broj organizacija ima razvijen sistem upravljanja talentima, samo četvrtina zaposlenih smatra da njihove organizacije uspešno definišu ciljeve, komuniciraju sa zaposlenima i pružaju dovoljno mogu- ćnosti za razvoj karijere. Zaposleni u SAD-u u najvećoj meri (53%) smatraju da njihove kompanije na ispravan način pristupaju upravljanju talentima, dok tako misli tek 10% zaposlenih u Nemačkoj i Kini. Istraživanje je pokazalo da su zaposleni angažovaniji, a samim tim i zadovoljniji poslom i organizacijom ukoliko ona na ispravan način upravlja talentima. Osim toga, upravljanje talentima predstavlja deo korporativne kulture i pozitivno utiče na motivaciju i veću angažovanost zaposlenih u takvoj organizaciji, a zaposleni veruju u stabilnost zaposlenja i pozitivni su prema poslovanju u budućnosti. Potrebno je istaknuti da takvi zaposleni imaju više poverenja u menadžment jer smatraju da bolje upravlja poslovnim procesima i jasnije pokazuje koliko su ljudi važni za uspeh organizacije. Ljudi po prirodi žele da imaju povratnu informaciju o svom radu i žele da znaju šta ih očekuje u budućnosti, a organizacije koje su toga svesne i vode brigu o tome, nalaze se u prednosti u odnosu na svoje konkurente. Ne samo da će takve organizacije bolje poslovati, već će i angažman i odanost zaposlenih biti veći, a troškovi zapošljavanja i obučavanja manji.

U cilju sagledavanja praksi MLJR na ovu temu u Srbiji, Advance Response Interna- tional Training & Consulting je sproveo istraživanje [11] u kojem su predstavnici menadžme- nta uspešnih kompanija dali svoje viđenje izazova sa kojima se susreću kad je u pitanju upravljanje talentima. Činjenica da nešto manje od 30% stručnjaka MLJR svojim najvećim izazovom smatra identifikovanje potencijala kao i zadržavanje zaposlenih visokog potencijala, govori o tome da je u nekim organizacijama strategija upravljanja talentima još uvek u fazi ispitivanja ili nije dovoljno podržana od strane najvišeg menadžmenta. Kad su procesi za dijagnostifikovanje upravljanja talentima u pitanju, učesnici istraživanja smatraju:

− da im kao stručnjacima ljudskih resursa pre svega nedostaje podrška menadžme- nta u ovom procesu, koje, u većini kompanija ili nema, ili je veoma mala.

− iako alata suštinski ne manjka, nedostaje podrška od strane najvišeg menadžme- nta u smislu razumevanja samog procesa i spremnosti za adekvatna ulaganja.

− da i pored toga što internacionalne kompanije, koje imaju svoja predstavništva u Srbiji, dobijaju i sredstva i podršku od svojih matičnih kompanija, menadžeri u Srbiji još uvek nisu dovoljno shvatili značaj upravljanja talentima, pa ne pokazuju dovoljno energije i posvećenosti za ovaj proces (sredstva za koncipiranje centara za procenu, kao i sredstva za razvoj talenata se umesto na regularnom, uglavnom planiraju na ad hock nivou).

− da je bitno raditi na što objektivnijim alatima i struktuiranom procesu za procenu talenata, jer iskustva govore da je dijagnostifikovanje talenata, koje se radi u organizacijama, dosta oslonjeno na subjektivne procene neposrednih rukovodilaca.


343

− da nedostaju standardizovani i adaptirani alati za procenu i predviđanje uspe- šnosti zaposlenih. Većina alata ne zadovoljava kriterijume.

− da nedostaje razmena dobrih praksi i iskustava na ovu temu. Na osnovu gorespomenute ankete, može se zaključiti da za rukovodioce u oblasti

ljudskih resursa kao i stručnu javnost, upravljanje talentima u Srbiji predstavlja veliki izazov. To je praksa koja nije zaživela kod nas na pravi način i i kojoj treba da se posveti puna pažnja ako želimo da pratimo tendencije u svetu poslovanja.

ZAKLJUČAK

Kolika je važnost talent menadžmenta za organizaciju govori i to da neki izvršni direktori smatraju da je to veoma bitna stvar da bi se prepustila isključivo ljudima MLJR. U intelektualnom svetu kapitala, talenat je ono što je bitno i rečeno je da će samo one kompanije koje najbolje lociraju, procene, regrutuju i zadrže najtalentovanije ljude pobediti u konkurentskoj areni. Pošto živimo u konkurentskom okruženju svi će želeti “talente” u svojim redovima a firme koje uspeju da stvore svoj “brand poslodavca” zbog načina kako tretiraju svoje zaposlene postaće privlačne ili ne za talente a samim tim će zadržati ili izgubiti ključne ljude koji su faktor opstanka i trajanja na tržištu.


344

LITERATURA

[1] Boudreau, J. W., & Ramstad, P. M. (2005). Talentship, talent segmentation, and sustainability: A new HR decision science paradigm for a new strategy definition. Human Resource Management, 44(2), pp. 129-136.

[2] Collings, D. G., & Mellahi, K. (2009). Strategic talent management: A review and research agenda. Human Resource Management Review, 19(4), pp. 304-313.

[3] Huselid, M. A., Beatty, R. W., & Becker, B. E. (2005). ‘A players’ or ‘A positions’?. Harvard Business Review, 83(12), pp.110-117.

[4] http://www.bf.umich.edu/docs/KeyReferenceArticles.pdf, tekst dostupan: 12.8.2015. god. [5] Pfeffer, J. (2001). Fighting the war for talent is hazardous to your organization’s health.

Organizational Dynamics, 29(4), 248-259. [6] Armstrong, M. (2006). Strategic human resource management: a guide to action, 3th edition,

Kogan Page Publishers, pp. 130 [7] Ready, D. A., & Conger, J. A. (2007). Make your company a talent factory. harvard business

review, 85(6), 68. [8] Lawler, E. E. (2008). Strategic talent management: Lessons from the corporate world, Madison,

WI: Consortium for Policy Research in Education, pp. 1-13 [9] Berger, L.A., Berger D.R., (2004). The Talent Management Handbook. New York, NY:

McGraw Hill, pp. 4 [10] http://www.moj-posao.net/Vijest/65874/Upravljanje-talentima-stvara-prednost-pred-

konkurencijom/6#ixzz3IfbI7Qpf / tekst dostupan 24.5.2014. godine [11] http://advanceresponse.files.wordpress.com/2014/01/upravljanje-talentima_rezultati.pdf,

tekst dostupan 03.05.2014.godine

345

INOVATIVNI UTICAJ ZNANJA NA „EMOTIVNO-ETIČKI“ TURIZAM

INNOVATIVE IMPACT OF KNOWLEDGE ON EMOTIONAL AND ETHICAL TOURISM

dr Svetislav Milenković, redovni profesor325 Mr Nikola Bošković, asistent326

Ivana Marinković, student327

Sadržaj: Cilj rada je da pokaže koliko i kako znanje povezuje sve funkcije u odgovornom turizmu, stvarajući eksterni, interni i generički benčmarkinga turističkih destinacija. Zbog toga moramo da prihvatimo znanje kao ekonomski resurs u koncepciji i strategiji „emotivno-etičkog“ turizma i kroz endogenu i egzogenu valorizaciju. Očekivani rezultati rada treba da doprinesu rešavanju turbulentnih problema u „emotivno-etičkom“ turizmu u kome funkcije menadžmenta postaju procesi, a kontrola – stalno učenje.

Ključne reči: turizam, znanje, menadžment

Abstract: The aim of this paper is to show how much and how knowledge unites all functions in responsible tourism, creating external, internal and generic benchmarking of tourist destinations. Therefore, we have to accept knowledge as an economic resource in the concept and strategy of „emotional-ethical“ tourism and the endogenous and exogenous valuation. Expected results of the work should contribute to solving the problems in the turbulent „emotional and ethical“ tourism in which management functions are becoming processes and control - constantly learning.

Key words: tourism, knowledge, management

325 Ekonomski fakultet Univerziteta u Kragujevcu, Đure Pucara Starog 3, 34000 Kragujevac, [email protected] 326 Ekonomski fakultet Univerziteta u Kragujevcu, Đure Pucara Starog 3, 34000 Kragujevac, [email protected] 327 Ekonomski fakultet Univerziteta u Kragujevcu, Đure Pucara Starog 3, 34000 Kragujevac

Inovativni uticaj znanja na “emotivno-etički” turizam Zbornik radova dr Svetislav Milenković; Mr Nikola Bošković; Ivana Marinković

346

1. UVOD

Neobuzdani sudar „kapitala protiv kapitala“ u antagonističkoj borbi razvijenog kapitalizma i onog koji želi da se razvije, uslovio je da se i odnosi u globalnom turizmu menjaju. U takvim uslovima odgovorni turizam je teško sprovesti pa zbog toga i želimo da ga simbolično nazovemo „emotivno-etičkim“. Znanje postaje kreator inovativnih sistema, realizator preduzetničkih oblika ekonomskog života i moderna društvenog stila ponašanja.

Znanje, kao ekonomski resurs, je veoma važan činilac za ekonomski rast i razvoj. To je najbolje evidentirano u endogenoj teoriji rasta, gde je ista- knut značaj obrazovanja, istraživanja, inovacija, te- hničkog progresa, te ljudskog kapitala u ekonomskom rastu [1].

Implementacija prakse „emotivno-etičkog“ turizma zahteva snažno liderstvo i različite načine upravljanja turističkim resursima da bi se postigle optimalne koristi za različita društva. Znanje je neophodno zbog stalno rastuće tražnje u turizmu, ekspa- nzije turističke infrastrukture, razvoja proizvoda i vrlo kompetitivne prirode turističke industrije [2].

Sve više postmoderna koncepcija znanja i „emotivno-etičkog“ turizma prevazilazi i koncepciju postindustrijskog društva. To je zbog toga što je vidljivi, pre svega materijalizovani proces industrijskog društva zamenjen virtuelnim procesom doživljavanja turističkih odredišta. Pošto znanje omogućava perma- nentan proces učenja to i odgovorni turizam postaje izazovni proces stalnog sukobljavanja znanja, prostora i stvorenih materijalnih i nematerijalnih delova turističkog proizvoda.

2. INTEGRALNI ODNOSI „EMOTIVNO-ETIČKOG“ TURIZMA

I RELEVANTNOG ZNANJA

Rasprave oko toga da li je turizam privredna delatnost, ili nije, da li je naučna disciplina ili nije, traju još uvek. Mišljenja smo da će ta rasprava i dalje trajati jer se u njoj prepliću razna stanovišta i to:

prof. dr Svetislav Milenković

Prof. dr Svetislav Milenković je upisao osnovne studije na Ekono- mskom fakultetu Univerziteta u Kragujevcu školske 1974/1975. god. Diplomirao je 08.12.1978. godine.

Magistarsku tezu pod naslovom „Međusobni odnosi poljoprivrede i turizma sa posebnim osvrtom na šumadijsko-pomoravski region“ javno je odbranio 16.09.1985. godine na Ekonomskom fakultetu Univerziteta u Kragujevcu.

Doktorsku disertaciju pod naslovom „Ekonomska i prostorna valorizaci- ja poljporivrede u turizmu Srbije“ javno je odbranio 09.06.1994. godine na Ekonomskom fakultetu Univerziteta u Beogradu.

Na Ekonomskom fakultetu Unive- rziteta u Kragujevcu zaposlen je od 23.04.1979.godine na radnom mestu asistenta–pripravnika. U zvanje asistenta izabran je 25.06.1986. g.

U zvanje docenta na Ekonomskom fakultetu Univerziteta u Kragujevcu izabran je 11.07.1995. godine, u zvanje vanrednog profesora 25.10. 2001. godine, dok je 03.07.2007. godine izabran u zvanje redovnog profesora na Ekonomskom fakultetu Univerziteta u Kragujevcu za užu naučnu oblast Opšta ekonomija i privredni razvoj.

Prof.dr Svetislav Milenković je objavio preko 120 naučnih radova. U svom profesionalnom radu koristi se francuskim, ruskim i engle- skim jezikom.


347

• 1. biheviorističko, tj. ishodište turizma u psiho analizi ljudi koji se njime bave. Tu se misli na ponašanje turista, tj.stalne promene njihove motivacije, u zavisnosti od elemenata PESTLE analize. Ta analiza stavlja ponašanje ljudi, u turizmu, u sadejstvo sa njihovim prirodnim i izgrađenim okruženjem;

• 2. stohastičke, ili sistemske analize turizma. Znanje u tom sistemu postaje najdi- namičniji podsistem sa relevantnim indeksima ponašanja u internom, eksternom i generičkom određivanju najoptimalnijeg sistema, tj. benčmarking sistema turizma. To stanovište možemo da prihvatimo iz prostog razloga što je turizam „sistem svih sistema“ i „privreda svih privreda“. Turizam, kao sistem, objedinjuje, sa visoko kvalitetnim znanjem kroz inovacije i preduzetništvo, nove sisteme, odnosno sistem opipljivog i sistem neopipljivog turističkog proizvoda. Sve više znanje u ovom slučaju ističe neopipljivi deo turističkog proizvoda kroz mnogobrojne usluge. Kompletan marketing miks sa sedam P elemenata, sa dominantnim neopipljivim delovima tog miksa, omogućava da turizam postane najjača koheziona sila svih sistema koegzistencije ljudske civilizacije. Iz toga sledi da: − ''emotivno-etički'' turizam u stvaranju sopstvenog proizvoda mora da poveže

oba dijalektička jedinstva. Emocije treba da stvaraju takav proizvod kakve i sam proizvođač poseduje, a etika mora da se suprostavi drskošću i zlobi galo- pirajućeg novčanog morala;

− u određivanju cene turističkog proizvoda emocije su jače od etike. Turisti žele što niže cene, a proizvođači što više. Zadovoljavajući obe strane, etičnost turizma mora da pokaže svoju stabilnost;

− kad se posmatra promocija proizvoda, emocije su na strani onoga ko pro- moviše, jer on želi da se njegova promocija pretvori u iskrivljenu etiku, tj. kapital i profit;

− kanali distribucije ne podležu mnogo emociji i etici, već ekonomskoj stvarnosti na turističkom tržištu, i

− prostor, proces i ljudi u turizmu su skup različitih emocija sa jedinstvenim ciljem, zadovoljenja svih potreba, kako turista, tako i turističkih radnika i lokalnih zajednica;

• 3. sholastički pristup u turizmu i uloge znanja u inoviranju odgovornosti u njemu polazi od antagonističkih rasprava u smislu da je turizam dokoličarska delatnost, ili čisto tržišna, robno-novčana i profitabilna kategorija. U postmodernizmu, turizam je ovo drugo, jer su elementi njegovog marketing miksa robe. Međutim, dobro je to što iz sholastike proističe da je on uvek neka vrsta škole i to: − proizvodne, u smislu stvaranja opipljivog dela turističkog proizvoda; − ekološke, što znači da uči sve učesnike u njemu o očuvanju životne sredine; − permanentno edukativne, u smislu doživotnog učenja i korišćenja naučnih i

tehničko-tehnoloških dostignuća; − socio-kulturnog, kroz očuvanje socijalnog mira i kulturnog identiteta naroda; − političkog, u cilju ukidanja svih granica, i − psihološkog, na bazi razvoja turističke svesti, tj.da se svaki akter u turizmu

ponaša turistički odgovorno.

Pošto svako proučavanje nekog fenomena (a turizam je tipična fenomenologija XXI veka) podrazumeva polazne instance najboljeg menadžmenta iz koga uvek proističu novi


348

izazovi za buduće trendove, to dajemo sledeće konkretne ciljeve menadžmenta znanja, kao osnovnog inovativnog resursa u odgovornom turizmu.

Prvo, u dosadašnjem razvoju turizma znanje ni u jednoj zemlji nije dobilo onu ulogu koja mu pripada. Samo oko 12% visoko stručnih kadrova je dospelo na vrh hijerarhijske liste turističkih resursa u najrazvijenijim zemljama sveta. U Srbiji, na primer, to učešće ne prelazi ni 2% [3]. Zbog takve situacije najviše je kriva dosadašnja praksa, koja je koristila iskustvo za poboljšanje znanja u turizmu. To je u „emotivno-etičkom“ turizmu neprihvatljivo, pa novi menadžment znanja zahteva veće mogućnosti njegovog stvaranja, a samim tim i njegove primene. Tako se širom sveta ubrzano otvaraju mnoge turističke škole, fakulteti, pa čak i čitavi univerziteti. U njihovim planovima i programima dobro je to što se sve delatnosti, koje utiču na razvoj turizma, posebno proučavaju (npr.pravljenje koktela, kamping, avanturizam, biotu- rističke bašte, itd.). Novi izazovni menadžment znanja utiče na turističke inovacije, predu- zetništvo, javno i privatno partnerstvo, stalno edukovanje svih turističkih stejkholdera, klastera, inkubatora i sl.

Drugo, dinamika turizma podrazumeva i povezivanje svih učesnika u njemu. Sve interne grupe u turističkoj aktivnosti, počev od crkve preko nevladinih organizacija, lokalnih samouprava, do UNWTO-a, su na jednom zadatku, tj. strategijskom cilju da turizam pretvore u uspešan ekonomsko-mirnodopski proces celog sveta. Zbog toga znanje u „emotivno-eti- čkom“ turizmu omogućava da se, kroz krizni menadžment, smanje rizici. To dovodi do uspe- šnog portfolia proizvoda turističke i održivosti destinacije.

Treće, razvoj i poboljšanje mehanizama ogranizacionog učenja za sprovođenje akcija radi zaštite životne sredine i ostvarivanja održivog razvoja [4]. Održivi razvoj, sam po sebi, podrazumeva najbolju organizaciju odgovornog turizma na svim nivoima turističke aktivnosti. Zbog toga je i učenje, odnosno primena znanja kroz turističke inovacije i predu- zetništvo, najviši oblik organizacije.

Odgovorni turizam se ne odnosi na brend ili vrstu turizma, već podrazumeva odnos između ekoturizma i dobro poznate negativne strane konvencionalnog masovnog turizma [5]. Ne možemo da prihvatimo ovakve definicije odgovornog turizma jer one skoro u potpunosti tretiraju ekološke odnose u turizmu. Međutim, „emotivno-etički“ turizam treba da obuhvati sve civilizacijske odnose, tj. ekonomske, socijalne, političke, tehničko-tehnološke, ekološke, upravljačke, itd. Veoma je opasno tvrditi da postoji dobro razvijeni menadžment znanja. Mi- šljenja smo da znanjem ne može da se upravlja jer, ono samo upravlja svim procesima i pojavama, a i samim sobom. Tako „emotivno-etički“ turizam sa stanovišta upotrebe znanja ne mo- že da ga teroriše, njime da rukovodi, već da ga emotivnim i moralnim procesima prilagodi turističkoj delatnosti.

„Emotivno-etički“ turizam, pored razvoja ekološke svesti, podrazumeva i podizanje odnosa domaćin-gost na sasvim novi nivo. Ovaj odnos, pored čisto ekonomske koristi, podrazumeva i socijalno povezivanje, odnosno stavlja akcenat na komunikaciju i prisnost između istih. Svest potrošača o ovom obliku turizma nekada nije bila na zavidnom nivou, za razliku od danas. Turisti počinju da uvažavaju principe „emotivno-etičkog“ turizma pri do- nošenju odluka. Iako nisu svi turisti pobornici ovog oblika, isti postaje sve važniji faktor u stvaranju komparativne prednosti na turističkom tržištu.

Sam termin odgovornost ukazuje nam na to da potrebno znanje, koje razvija takav turizam, mora da bude transmisiono. Termin transmisiono prevazilazi dosadašnji termin inte- rdisciplinarno i tretira znanje kao „stalno obnovljivi vodotok“, odnosno krvotok u telu koje se zove „emotivno-etički“ turizam.

Takav turizam, u isto vreme, transmisijom negativnih i pozitivnih elemenata inovativnog znanja, omogućava rad, red i disciplinu, kako u onim oblicima „emotivno-etičkog“


349

turizma, koji, kao faktore razvoja, koriste kriminalne radnje (prostitucija, droga, itd.), tako i u onima koji turizam smatraju uzvišenim oblikom ljudskih potreba. Znanje, u ''emotivno-eti- čkom'' turizmu, sa jedne strane ograničava i kontroliše njegove pošasti, a sa druge strane podsti- če i uspešno reprodukuje sve njegove blagodeti. Zbog toga embrionima izazovnog menadžme- nta, znanja i inovacija u „emotivno-etičkom“ turizmu mogu da se smatraju sledeći modeli:

• 1. crpnu pumpu, odnosno „vetrenjaču“ primene znanja u „emotivno-etičkom“ turizmu predstavlja stalni razvoj teorije turizma, kao složenog sistema. Takav sistem omogućava stvaranje i život posebne turističke filozofije sa centralnim mestom izučavanja prirode čoveka u koncepciji odgovornosti i razvoja svesti na relaciji priroda-društvo. Ta filozovija omogućava da ljudi nikad ne naprave, u ime „emotivno-etičkog“ turizma, bol prirodi, jer će onda iz nje da proistekne velika rak-rana društva. Takav embrion, sam sa sobom, donosi čvrstu vezu teorije i prakse, odnosno koncepcije i strategije ovog oblika turizma;

• 2. kroz razvojne faze menadžmenta „emotivno-etičkog“ turizma svi procesi, u primeni inovativnog znanja, moraju da budu primenljivi u svim prostorima, tj. destinacijama i svim vremenskim periodima (tj. u sezonama i van sezone). Oni takođe treba da budu veoma dobro organizovani. Na taj način moći će da implementiraju nabavni, proizvodni, marketing, finansijski i kadrovski menadžment. Sam proces mora biti pragmatičan, kako bi mogao da bude implementiran; svestran kako bi postigao ciljeve; ponovljiv i opšti kako bi mogao da bude primenjen u različitim vidovima organizacije. On se sastoji od tri komponente: akvi- zicije, organizacije i diseminacije [6];

• 3. doživotno učenje omogućava menadžmentu znanja i inovacija u ''emotivno-etičkom'' turizmu kreaciju top menadžerskog mišljenja, odnosno memoriju strategijskog tima. To dalje vodi ka ostvarivanju benčmarking destinacija ''emotivno-etičkog'' turizma, iskorišćavanje komparativnih prednosti na najvišem nivou, ka novim uspešnim modelima konkurentske borbe, ka permanentnom procesu po- dmlađivanja, reinženjeringu bez rizika, uspešnom kaizen costing-u i preduze- tničkom potvrđivanju ukupnog turističkog intelekta, i

• 4. primena najsavremenijeg izazovnog menadžmenta znanja u ''emotivno-eti- čkom'' turizmu mora da bude rezultat najrentabilnijih i najprofitabilnijih opcija kreacijskih poduhvata, depoa ukupno ostvarenog i primenjenog znanja na svim pozicijama ''emotivno-etičkog'' turizma.

Sagledavajuću područje EU, gde znanje može da dâ najbolje rezultate u upravljanju „emotivno-etičkim“ turizmom, predlažemo sledeće:

− u skandinavskim zemljama on mora da se orijentiše na integraciju, odnosno potpunu implementaciju prirodnih, etnografskih i istorijsko-kulturnih obeležja tih zemalja;

− u zemljama zapadne Evrope znanje mora da pokrene ono što se u tim zemljama zove tradicija (npr. u Engleskoj vreme Viljema Šekspira, u Irskoj tradiciju za Svetog Patrika i čuvenu travu itd.);

− u južnoj Evropi sjedinjavanje grčke, rimske i feničanske kulture u jedinstveni „emotivno-etički“ turizam. Takav turizam mora da se valorizuje kroz takozvane alternativne strategije, odnosno u zonama trajne održivosti, i

− u zemljama centralne Evrope znanje u „emotivno-etičkom“ turizmu mora da na- doknadi nedostatak primorskih destinacija, razvijajući ruralni, predplaninski i planinski turistički prostor (npr. priče iz romana Hajdi pretvoriti u ''emotivno-etički'' turizam u Alpima).


350

3. PRIMENA ZNANJA I INOVACIJA U „EMOTIVNO-ETIČKOM“ TURIZMU

Udaljavajući se sve više od prirode, čovek je sve više i želi. To znači da u savremenom svetu ljudsko društvo, pritisnuto brzom tehnologijom, velikim protokom informacija, re- cesionim procesima i trkom za konkurentnošću u dinamičnim biznis procesima, sve više želi da u turizmu prilagodi atraktivnosti svojim često iznenadnim prohtevima. Zato „emotivno-eti- čki“ turizam pokušava da, koristeći znanje, izađe u susret novim motivacionim zahtevima. Studenti treće i četvrte godine Ekonomskog fakulteta u Kragujevcu izvršili su istraživanje o mogućnostima razvoja eko turizma, kao sastavnog dela „emotivno-etičkog“ turizma. Posle sređivanja podataka došli smo do zaključka da su odgovori na sledeća pitanja najinteresantniji:

Prvo pitanje odnosilo se na najznačajnije resurse potrebne za razvoj ekoturizma. Ti resursi su izvorni, prve i druge kvalitetne grupe, nenarušenog protoka čistih vazdušnih masa, a posebno jona i katjona, kao i sposobnog agroekološkog sistema za proizvodnju i distribuciju eko hrane.

Obeležje Broj odgovora % 1. Vode 38 34,23 2. Šume 39 35,14 3. Reljef 19 17,12 4. Retke biljke i životinje 13 11,71 5. Ostalo 2 1,80

Ukupno 111 100,00

Tabela 1: Najznačajniji resursi neophodni za razvoj ekoturizma Izvor: Samostalna obrada autora

Iz prezentovanih podataka jasno vidimo da su najpropulzivniji šumski resursi za razvoj eko turizma u regionima Srbije. To znači da šumovitost Srbije, sa najočuvanijim starim šumama u Evropi i reliktnim šumskim zajednicama kao što su Pančićeva omorika na Tari i šume reliktnog bora, munike i monike na Šar planini, ima dobre uslove za razvoj održivog turizma. Šume Zlatibora, Tare i Golije, sa izuzetnim bogatstvom jona i katjona, su eko-zdravstvene klimatogene banje. Neodgovarajući broj glasova dobile su baš te retke biljne zajednice koje su, zapravo, ekološki najvrednije. S druge strane, retke životinjske vrste, pogodne za lov i ribolov, su takođe najlošije ocenjene, sa čime se i slažemo, jer je takva situacija u čita- vom svetu, a ne samo u Srbiji.

Posmatrajući eko turizam kao biznis (što mislimo da nije dobro), rezultati naših istraživanja pokazuju sledeće:

Obeležje Broj % 1. Radna snaga, znanje 39 42,86 2. Prostor za objekte i dopunske delatnosti 14 15,38 3. Ekokonačišta 17 18,68 4. Ekomaterijal (drvo, kamen) 13 14,29 5. Finansijska sredstva 8 8,79 Ukupno 91 100,00

Tabela 2: Moguća sopstvena ulaganja u ekoturistički biznis Izvor: Samostalna obrada autora


351

Rezultati nam pokazuju da je znanje u „emotivno-etičkom“' turizmu došlo do izra- žaja. Bez kvalitetnog znanja, stalnih inovacija, odgovornog preduzetništva i veština u sprovo- đenju odgovornosti na svim instancama, nema nikakvog budućeg trenda u održivosti turizma.

Istraživanje nam pokazuje strukturu sredstava koja su potrebna za razvoj ekoturizma. Najpoželjnije bi bilo da izvori sredstava budu iz domaćih fondova.

Obeležje Broj % 1. Krediti banaka 11 11,11 2. Krediti međunarodnih finansijskih institucija 2 2,02 3. Domaći fondovi 35 35,36 4. Međunarodni fondovi 15 15,15 5. Sredstva za razvoj eko klastera i eko inkubator centara 9 9,09 6. Sredstva privrednih komora i drugih organizacija 15 15,15 7. Sredstva lokalne samouprave 12 12,12 Ukupno 99 100,00

Tabela 3: Struktura pozajmljenih sredstava za razvoj odgovornog turizma Izvor: Samostalna obrada autora

Jedno od najinteresantnijih pitanja je ono koje se odnosi na mere ekonomske politike koje donose države. Naša istraživanja na prostoru Srbije pokazala su sledeće.

Obeležje Broj % 1. Zakonski propisi o standardizaciji, unifikacija 30 19,87 2. Progresivna poreska politika 5 3,32 3. Degresivna poreska politika / / 4. Selektivno kreditiranje 6 3,97 5. Eskontno kreditiranje 2 1,32 6. Niska referentna kamatna stopa 18 11,92 7. Visoka referentna kamatna stopa / / 8. Kreditiranje sa grejs periodom 15 9,93 9. Kreditiranje bez grejs perioda 3 1,99 10. Propisi u javno-privatnom partnerstvu 6 3,97 11. Stabilne cene i tržišni plasmani 17 11,26 12. Međunarodni ugovori u turističkom sektoru 24 15,89 13. Finansijska organizacija 25 16,56

Ukupno 151 100,00

Tabela 4: Mere ekonomske politike za razvoj ekoturizma Izvor: Samostalna obrada autora

„Emotivno-etički“ turizam u povezivanju znanja, inovacija i preduzetništva može da pokaže svoje rezultate samo pod patronatom velikih turističkih kompanija i korporacija, jer one imaju mogućnosti za brzo reagovanje, veliko investiranje, prihvatanje rizika, rešavanja kriznih situacija, stvaranja velikog portfolia, kontrole mnogih destinacija i najbolju strukturu raspoloživih kadrova, a to znači znanja.

Iz svega, do sada rečenog, mislimo da „emotivno-etički“ turizam mora hitno da zaži- vi jer se ispuštaju karike u ljudskim osobinama globalnog turizma. On sve više postaje „razja- rena zver“ koja uživa u uništavanju najatraktivnijih i najpotrebnijih resursa na celoj planeti.


352

4. ZAKLJUČAK

Znanje je najunosnija investicija, najdragocenija imovina koju čovek može da poseduje i jedina vrednost koju niko ne može da mu oduzme. Usled globalizacije, kao svetskog trenda, inovacije postaju ključni faktor daljeg opstanka u svim sverama poslovanja. U današnjem poslovnom okruženju modernizacija je uslovila istovetnost preduzeća. Zbog toga je neophodno pronaći faktor različitosti, odnosno element iznenađenja kojim ćemo ostaviti utisak oduševlje- nja. Znanje danas predstavlja glavnu inovaciju. Ukoliko ulažemo u znanje i shvatimo ga kao kontinuiran proces i stil života, lako možemo primeniti svaki oblik inovacije. Adekvatnom implementacijom inovacije obezbeđujemo svoj opstanak. Pritom je bitno patentirati inovaciju, odnosno zaštititi je, jer ukoliko drugi primenjuju našu inovaciju onda ona gubi smisao.

„Emotivno-etički“ turizam predstavlja stvaranje adekvatnog turističkog proizvoda uz poštovanje svih principa ekologije, reda, rada i discipline. Odgovornost podrazumeva i održi- vost, odnosno odgovornošću obezbeđujemo očuvanje. Upotrebom znanja možemo zadovoljiti sve pretpostavke „emotivno-etičkog“ turizma, odnosno stvoriti turistički proizvod kojim ćemo zadovoljiti potrebe turista, investitora i lokalne zajednice uz istovremeno ostvarivanje benificija od turističke aktivnosti.

„Emotivno-etički“ turizam nailazi na sve veće prihvatanje, jer umanjuje degradaciju životne sredine, odnosno podrazumeva eko inovacije. Polako postaje predmet brojnih studija, istraživanja i počinje da zauzima sve značajnije mesto u turističkoj literaturi. Zbog toga, rad je i pokazao da „emotivno-etički“ turizam u nestabilnom, recesionom i vremenu u kome „imati“ dominira nad „biti“ može da kontroliše promene u svim oblicima turističke aktivnosti ostvaren na iskustvu, delikatnom ponašanju i penetriranom tržištu.

LITERATURA

[1] Jakovac, P. (2012) Znanje kao ekonomski resurs, Ekonomski fakultet Rijeka, str.1. [2] Harrison, L., Hausbands, W. (1996) Practising Responsible Tourism: International case studies

in Tourism Planning, Policy and Development, Prentice Hall, New Jersey, p.1. [3] Chernyshev, I. (2013) Measuring Employment in Tourism Industries, Malaga City Hall, pp. 5-15. [4] Petrović, J., Petrović, N. (2008) Upravljanje znanjem u funkciji održivog razvoja, Prirodno

matematički fakultet Niš, str. 3. [5] Harrison, L., Hausbands, W. (1996) Practising Responsible Tourism: International case studies

in Tourism Planning, Policy and Development, Prentice Hall, New Jersey, p.5. [6] Dimitrovski, R. (2010) Menadžment znanja kao poslovna strategija, FON Skoplje, str. 83.

353

CONTINUING EDUCATION FOR EMPLOYEES - - KEY DETERMINANT FOR SUSTAINABLE

DEVELOPMENT OF CORPORATIONS

KONTINUIRANO OBRAZOVANJE KADROVA - KLJUČNA DETERMINANTA ZA ODRŽIVI RAZVOJ POSLOVNIH SISTEMA

dr. Slavomir Kaličanin, profesor 328 dr. Obren Kulić, profesor 329

Sadržaj: Značajna istraživanja u drugoj polovini 20 veka pokazala su veliku korelativnu vezu između stepena obrazovanja i privredne uspešnosti kompanija. Iz takvih stavova proističu i zaključci da je uloga ljudskih resursa i ulaganje u njihovo obrazovanje ključni faktori za ostvarivanje ciljeva ekonomskog razvoja kako privrednih subjekata tako i nacionalnih ekonomija. Ustvari ljudski potencijal predstavlja najvažniju pokretačku i stvaralačku snagu organizacionih sistema. U globalizovanoj ekonomiji, kompanije su prisiljene da stalno pobo- ljšavaju svoj rad kako bi održale svoju konkurentske pozicije. Zbog toga moraju ulagati u obrazovanje svojih kadrova, kako bi pratili sve promene i nova tehnološka i informaciona rešenja. Danas se u svetu ekonomije od svih resursa najviše ulaže u ljudske resurse. Samo adekvatno obrazovani kadrovi sa motivima za rad, uz primenu inovacija i kreativnosti mogu ostvariti projektovane ciljeve poslovnih sistema. Mi danas živimo u svetu koji se korenito menja i koji je pod uticajem raznih činilaca ušao u suštinsku transformaciju svoje celokupnosti. Zbog važnih naučnih otkrića i brojnih tehničkih pronalazaka i inovacija svet je postao sve složeniji. Upravo zbog svega toga kontinuirano obrazovanje predstavlja jedan dinamički odnos čoveka prema potrebi savlađivanja novih znanja i razvijanja stvaralačkih sposobnosti. To je jedan od od načina da se uoči budućnost, odnosno vizija sveta. Naš rad nastoji da ukaže na značaj koji kontinuirano obrazovanje nosi kako za kompanije tako i na implikacije koje se odnose na svakog učesnika u ovom procesu. U radu manji značaj se poklanja terminološkim razlikama u definisanju ovih oblika obrazovanja kao sto su (permanentno, doživotno obrazovanje, dopunsko ili obrazovanje odraslih i sl) već će se akcenat stavlja na suštinu ovog obrazovnog procesa, i njegovog mesta u strategijama obrazovanja.

Ključne reči: kontinuirano obrazovanje, permanentno obrazovanje, ljudski resursi, razvoj, znanje

Abstract: Significant research in the second half of 20th century revealed strong correlation between education level of employees and economic success of companies. That leads to conclusions that human resources role and investing in education are key factors for achieving goals of economic development for companies and national economies. Human potential represents the most important driving and creative force of organization systems. In globalized economy, companies are forced to improve their work continuously in order to maintain competitive positions. Therefore they must invest in education of their employees in order to keep up with all changes, new technological improvements and information techno-

328 Visoka skola za ekonomiju i upravu, Imotska br. 1, Beograd, [email protected] 329 Visoka skola za ekonomiju i upravu, Imotska br. 1, Beograd, [email protected]

Continuing education for employees – - key determinant for sustainable development of corporations

Zbornik radova dr. Slavomir Kaličanin; dr, Obren Kulić

354

logy. Today, in economy world, human resources require investment. Only properly educated employees motivated for work, applying innovations and creativity can accomplish projected goals of corporations. Today we live in a world which is radically changing and influenced by various factors it is essentially transforming in the whole. Due to important scientific disco- veries and numerous technological innovations world has become more complex. Because of all that permanent education represents dynamic relation between a men and a need to master new knowledge and improve creativity and abilities. That is one of the ways to discover future and vision of world. Our paper points significance of continuing education for companies and for every participant in this process. Differences in terminology and defining varies types of education such as continuing, permanent, life-long and adult education have less importance in this paper, because the focus is on essence of this educational process and its position in strategies of education.

Key words: continuing education, permanent education, human resources, development, knowledge.

1. UVOD

Svima nam je poznata stara istina da čovek uči tokom celog života, uostalom to je čovekova trajna potreba isto kao što je i potreba za radom. Obe kategorije predstavljaju uslov za razvoj ličnosti i društva uopšte. U ranoj prošlosti ljudi su spontano učili, a kasnije sa razvojem sredstava rada i društvenog razvoja, ljudi su pribegavali smišljenom i organizo- vanom sticanju znanja, navika i umeća. Poznato nam je da se ljudska civilizacija od najranijih dana zasnivala na moći obrazovanja i stvaranja. No obrazovanju se nije uvek pridavao značaj koji ima u poslednjih nekoliko decenija, a posebno danas.Objašnjenje za ovu kvalitetnu promenu i pridavanju važnosti obrazobvanju, nalazi se u činjenici da ono danas predstavlja najznačajniji činalac za ekonomski razvoj društva i neposredan razvoj ličnosti.

Velike mogućnosti obrazovanja posebno dolaze do izražaja u savremenom globalizovanom svetu, gde znanja proistekla iz nauke i stvaralačke sposobnosti ljudi predstavljaju uslov opstanak i opšteg razvoja drustva i pojedinca. Za rad i život u današnjem svet, čoveku nisu dovoljna znanja stečena u mladosti, već se znanja moraju neprestano dopunjavati i sticati nova, zavisno od razvoja tehnike i tehnoloških unapredenja, kao i širenja opštih i kulturnih horizonata i pogleda na svet. Svet u kome živimo je svet znanja, informacija i kreativnosti. Ljudski kapital danas zauzima centralno mesto u strateškom poslovanju. Bez kreativnosti i novih ideja nema ni napretka. Upravo iz ove spoznaje prističe i pozitivan stav o značaju ko- ntuinoranog obrazovanja kadrova, te se intenzivno odvijaju reforme u ovoj oblasti a izdvajaju se i sve značajnija sredstva iz nacionalnog dohotka za oblast obrazovanja.

2. POJMOVNO ODREĐENJE KONTNUIRANOG OBRAZOVANJA

U literaturi mogu se naći veoma slični termini koji opisuju kontinuiano obrazovanje, kao što je permanentno obrazovanje, doživotno obrazovanje, obrazovanje odraslih, celoživo- tno obrazovane, povratno, dopunsko i slično. U osnovi svih ovih termina nalazi se osnovni postulat a to je aktivnost učenja ili sticanja novih znanja i vesština zbog potrebe obavljanja nekog posla. Vremenski gledano ove aktivnosti uključuju peiod školskog učenja, zatim učenja



355

tokom procesa rad, ali i učenja posle završetka radnog vek, sa namerom širenja opšteg horizonta znanja. Očigledno je da se obrazovna aktivnost usmerava na nadogradnju postojećih znanja i povećanje već stečenog u redovnim školama. Kontinuirano (permanentno) obrazovanje podrazumeva obraovanje-odnosno učenje tokom celog života. Sam pojam ima dva osnovna značenja: 1-to je koncepcija-skup orijentacija, principa i ciljeva obrazovanja i 2-to je skup obrazovnih aktivnosti koje se organizuje na planu obrazovanja čoveka tokom celog života [1].

Formalno obrazovnje - podrazumeva učenje usmereno od strane nastavnika ili instru- ktora koje se stiče u različitim obrazovnim institucijama i završeva se sticanjem priznatih diploma i kvalifikacija.

Prema nameni ono može biti opšte, stručno ili umetničko, a prema nivou obrazovanja podela je na: osnovno, srednje i visoko.

Za razliku od formalnog, neformalno obrazovanje-učenje je organizovani proces učenja i sticanja znanja usmeren ka usavršavanju, specijalizaciji, dopunjavanju znanja, vešti- na i sposobnosti, koje izvode organizatori obrazovanja po posebnom programu (centri za obuku, redovne škole, agencije, kompanije i slično). Razlikuje se od formalnog obrazovanja sobzirom da je feksibilniji i ne stiču se zvanične diplome.

Informalno obrazovanje-učenje je sticanje znanja kroz svakodnevne aktivnosti i traje tokom celog života.Radi se o procesu gde pojedinac usvaja određena znanja, veštine, stavove i vrednosne sudove čime razvija i sopstvenu ličnost.

Inkluzivno obrazovanje podrazumeva pravo na obrazovanje svake osobe, tokom celog života, a posebno dece koja imaju poteškoća u razvojiu, kao i pravo nadarene dece da do maksimuma razvoj svojih potencijala.

Kontinuirano obrazovanje podrazumeva integraciju, formalnog, neformalnog i info- rmalnog učenja kako bi se stekle potrebne mogućnosti za stalno unapređenje životnih aktivnosti.

Osnovna funkcija obrazovanja u svim društvima do danas, bila je usmerena na pripremu mladih za buduće radne aktivnosti. Danas je njena funkcija proširena, pa se po kriterijumu vremena može razlikovati: kompenzaciono, tenzivno i intenciono obrazovanja [2], u pogledu učenja takođe postoje podele, a za ovu priliku naglašavamo podelu na: imitiranje, kontrolisanje i kongitivno učenje [3].

Bez obzira na načine sticanja obrazovanja i oblike njegovog organizovanja ono donosi promene (kvalitativne i kvantitativne) u pogledu znanja i veština kao i u ličnim svo- jstvima i osobinama svakog pojedinca.

A kada se govori o odnosu pojmova kontinuirano obrazovanje, permanentno, doživo- tno, povratno obrazovanje ili obazovanje odraslih, može se reći da imaju mnogo zajedničkih do- dirnih tačaka, te se u literaturi obično zajedno pojavljuju a neretko se tretiraju i kao sinonimi [4].

Mora se naglasiti da ima autora koji se bave andragogijom i ukazuju da su pojmovne razlike kompleksnije i da je neophodno praviti razlike među ovim terminima [5].

Kao što vidimo uopšteno gledajući obrazovanje predstavlja stalni proces koji traje tokom celog života, a sastoji se u prožimanju i povezivanju formalnog, neformalnog i info- rmalnog obrazovanja u duhovnom i individualnom razvoju i oblikovanju svake individue. Obrazovanje kao i svaki društveni proces, može se klasifikovati na razne načine, te se po kriterijumu vremena može razlikovati:

− kompezaciono − tenzivno i − intenciono obrazovanje



356

Obrazovanje se najčešće izjednačava sa školskim obrazovanjem. Ono je šire od tog procesa i može da traje tokom celog života, ali je različitog oblika, sadržaja i metoda. Svaka- ko da je u mladosti najintezivnije i najorganizovanije. [2]

3. OBRAZOVANJE U VRTLOGU GLOBALIZACIJE

Još uvek nema jedinstvenog stava o definiciji globalizacije, ali najšire prihvaćena je ona koja ukazuje da se radi o prkograničnim procesima, pokrenutim razvojem modernih tehnologija i informatike, koji su doveli do ubrzanih ekonomskih promena sa direktnim uticajem na politička, kulturna, ekonomska i druga područja života i rada na svetskom nivou.

Ubrzani protok informacija, kapitala, roba usluga i ljudi, u svetu u kojem je pro- menjen značaj međunarodnih granica i nacionalnih država, doveo je do novih društveno-po- litičkih odnosa, koji su potpuno drugojačiji od onih iz perioda 80-godina prošlog veka. Svet zaista postaje,,globalno selo,,. U takvim okolnostima našlo se i obrazovanje koje dobija posebno na značaju.Svakako da proces globalizacije nije jasno definisan proces, no vidljive su promene koje nameću potrebu da se obrazovanje prilagođava novim okolnostima i dobija ulogu progresivnog nosioca promena.

O pzitivnim i negativnim aspektima globalizacije nama saglasnosti ni kod teoretičara i one se kreću od stava da ona donosi povećanje negativnih razlika između razvijenih i manje razvijenih regina i država, do stava da globalizacija omogućava smanjenje jaza u znanju i doprinosi razvoju manje razvijenih. Bez obzira na negativne i pozitivne efekte ovog nezu- stavljivog procesa, potrebno je svim raspoloživim sredstvima i snagama raditi na tome da se što brže prilagodi zakonitostima svetskog tržišta.U pogledu obrazovanja, vidno je naglašena potreba znanja i učenja engleskog jezika, kao jezika koji omogućava komunikaciju na svim prostorima bilo da se radi o nauci ili svakoj drugoj komunikaciji.Takođe važan segment u sveri obrazovanja predstavljaju i nove informatičke i komunikacione tehnologije, koje su doprinele online i mešovitom učenju.No bez obzira na afirmativnu ulogu kontinuiranog obrazovanja-odnosno obrazovanja uopste, potrebno je stručnu javnost upoznavati, a političku upozoravati o onome što se može nazvati globalna obrazovna kriza. Ustvari radi se o tome da u raznim delovima sveta zbog ratnih sukoba ili prirodnh katastrofa, mnogoj deci nije dostu- pmo ni osnovno obrazovanje, a slično je i sa odraslom populacijom.Procenjuje se da je više o 58 miliona dece širom sveta lišeno mogućnosti učenja osnovne škole [6].

Sobzirom na okolnost da su brojna deca u svetu lišena mogućnosti obrazovanja, to svakako predstavlja neuspeh dela svedskih vlada koje su 2000 godine usvojil Milenijumske ciljeve razvoja, [ 7] u kojoj je dato obećanje da će do 2015 godine obezbediti obrazovanje za svu decu. No prema procenama UNESKA najmanje 121 milon dece nezna da čita, piše niti da računa. A koliko je tek odraslih koji su takođe lišeni mogućnosti da se obrazuju.Donosioci političkih odluka, sastali su se u Južnoj Koreji- maja meseca 2015 u nameri da postignu globalne obrazovne ciljeve koji bi zamenili-dopunili Milenijumske ciljeve razvoja, odnosno bili Milenijumski ciljevi br 2,[ 8]. Nije slučajno da se sastanak održao u Južnoj Koreji, koja 8% BDP-a izdvaja na obrazovanje.Ona se na taj način izdigla iz reda nerazvijeni zemalja u sam vrh najrazvijenih zemalja i to samo za poslednje dve decenije, što očigledno govori da se investiranje u obrazovanje isplati kako je još davno govorio Benjamin Franklin-,,Investiranje u znanje daje najveću kamatu,,.

Svi mi koji se nalazimo u obrazovnom procesu imamo obavezu da ukazujemo na uo- čene probleme i skrećemo pažnju donosiocima političkih odluka o značaju obrazovanja kako za razvoj kompanija, drustvene zajednice tako i za opšti razvoji i napredak svake ličnosti.



357

4. FUNDAMENTALNE TRANSFORMACIJE NAŠEG DOBA I POTREBE ZA KONTINUIRANIM OBRAZOVANJEM

Karakteristika današnje civilzacije je već naglašena globalizacija i internaconalizacija praćene ogromnom koločinom informacija. Informatika, komunikacije i tehnološke inovacije su toliko ubrzane da potreba za priloagođavanjem postaje imperativ daljeg napretka i opstanka kako ljudi tako i poslovnih sistema. U vrtlogu tehnoloških inovacija i sveukupnih promena javljaju se nove metode i tehnike u prijemu i prerdi informacija kao i znanja.Sve je naglašenija potreba i za učenjem na daljinu, kao posledica potrba za bržim usvajanjim novih znanja i prilagođavanjima promenama. Promene koje će se desiti u budućnosti biće još dramatičnije od onih u prošlosti. Primera ima bezbroj. Pre sto godina se od Pariza do Njujorka putovalo nedelju dana, 2004 godine, tri sata, a u budućnost na kraju 21 veka za 20 minuta. Glavni razlog dramatičnih promena je u inoviranju tehnike i tehnologija, odnosno primena i razvoj inovacija.

Futuristi predviđaju da će do 2020. godine doći do tolikog zastarevanja znanja da 60% postojeće tehnologije neće biti upotrebljivo, a takođe se očekuje da se samo 20% posto- jećeg znanja može koristiti. Kontinuirano obrazovanje se javlja kao neophodnost, s obzirom da u poslovnom svetu-modernoj ekonomiji dobit će predstavljati nove ideje, učenje, nove kupce i klijente, a vreme i znanje će zaista predstavljati novac.

5. ZNANJE, OSNOVNA PREDPOSTAVKA ZA ODRŽIVI RAZVOJ I NAPREDAK

Znanja koja stičemo kao dece ili mladi ljudi, neće dugo trajati.Zbog veoma brzih tehnoloških promena i razvoja, dolazi do zastarevanja znanja. I pored toga što nema ekzaktnih podataka i istraživanja o zastarevanju znanja, na našem prostoru to je očigledan proces, koji sobom nosi i promene i potrebe u pogledu novih zanimanja , stručnosti i umeća. Svakako da znanja stečena u formalnom obrazovnom sistemu predstavljaju osnovu za uključivanje u svet rad, ali i se istovremeno očekuje da mladi ljudi budu naučeni kako se uči i da imaju motivaciju za dalje učenje.A dalje učenje je u okviru neformalnog obrazovanja, gde se dopunjuju i stručna i opšta znanja.Sticanje znanja je proces koji traje tokom čitavog radnog veka, odnosno života. Koliki značaj ima obrazovanje kadrova, govori i činjenica da najrazvijenije zemlje sveta, sve više napuštaju klasičan sistem obrazovanja i primenjuju potpuno novi koncept-taj novi model je dualističko obrazovanje, koji pored školskog uključuje i druge načine sticanja znanja i potrebnih veština za svoje zaposlene. Ovaj način obrazovanja podrazumeva doživo- tno obrazovanje, kao način da radni čovek može uspešno odgovoriti svim zahtevima koje pred njega stavaljaju ubrzane promene i progres.Zbog toga dolazi do integracije i dopunjavanja ova dva vida obrazovanja.Ustvari poslovni svet zahteva od obrazovanja što kvalitetnija znanja i umenja i koja se mogu neposredno primeniti u proizvod-odnosno stvoriti novu vrednost.

Sa namerom da se umanji zastarevanje znanja, savremeni principi organizovanja poslovnih sistema nastoje da organizaciju prilagode novim promenama stimulišući kadrove da stalno uče, i da se prilagođavaju promenama stvarajući model ,,organizacija koje uče,,[9]. U organizaciji koja uči svi zaposleni uče i stečeno znanje odmah primenjuju i rešavaju nastalih problema sve sa namerom stvaranja kvalitetnijeg proizvoda i bolje organizacione prakse i kulture. Učeća organizacija je način ponašanja, odnosno način postojanja u kojem je svako radnik znanja (knowledge worker) i preduzetnik.On je osposobljen da kreira, usvaja, prenosi i modifikuje svoje ponašanje u skladu sa onim što se zahteva od strane potrošačkog auditori- ja,[10]. U Ovom modelu nema prepreka za protok znanja i novih ideja i nema klasične po-



358

dele na sferu rada i na sveru učenja, već je to mesto stvaranja i istraživanja.A to je ipak model kontinuiranog obrazovanja, nastao kao potreba savreminih poslovnih sistema. Znanje na ovaj način predstavlja odgovo na izazove iz okruženja i njegovom primenom ono se i uvećava i predstavlja osnovu za razvoj novih znanja.

6. ZAKLJUČCI

Kontinuirano obrazovanje i razvoj kadrova postaje primarni cilj poslovnih sistema, s obzirom da samo odgovarajuće obrazovani ljudski resursi mogu dati i odgovarajuće rezultate, odnosno mogu ostvariti predviđene strategije i voditi poslovni sistem utvrđenoj viziji. Zbog izrazito brzog razvoja nauke, a posebno infrmetike, vec stečena znanja brzo zastarevaju, te svi oni koji ne prate promene i ne vrse dopunu svojih znanja u prilici su da u ostroj utkmici koja se odvija na trzistu, budu potisnuti na marginama drustvenih zbivanja. Upravo se zbog toga insistira na primeni kontinuiranog obrazovanja-kao sistema koji ce doprineti da se ispolje kreativne i inovativne sposobnosti ljudskih resursa.Tako se znanju kao posebanom fenomenu daje nova dimenzija u globalizovanoj ekonomiji, što izaziva nove organizacione forme i novi pristup menadžmentu. Za sveukupni napredak poslovnih sistema naglasak se stavlja na nematerijalne resurse kao sto su znanja, kvalitet, standardi, informacije i vreme.

Samo adekvatno obrazovani kadrovi mogu ostvariti ciljeve poslovnih sistema. S brzim razvojem novih tehnologija menjaju se i radni, društveni i porodični odnosi, pa se zbog toga i očekuje da čovek kontinuirano i trajno uci kako bi bio u mogućnosti pratiti sve promene.

LITERATURA

[1] Gvozdenović S. (2011), Obrazovanje i drugi srodni pojmovi, Sociološka luča V/2, Filozofski

fakultet Nikšić [2] Milosavljević G. (2008), Trenining i razvoj, Fakultet organizacionih nauka, Beograd [3] Smilevski C. (2010), Uvod u biznis, Agencija za podršku na pretpriemnistvo u Republici

Makedoniji [4] Filipović D (2004), Permanentno obrazovanje i obrazovanje odraslih, Pedagogija br. 1,

Beograd [5] Časopis Andragoške studije br. 1 (2012), Beograd [6] www.project-syindicate.org (2015) [7] www.un.org./milennumgoals--Milenijumska deklaracija ujedinjenih nacija, (2000) [8] Svetski obrazovni forum (2015), Seul, Južna Koreja [9] Radosavljević Ž. (2008), Centar za edukaciju rukovodećih kadrova i konsalting-Beograd

[10] Singe P. (2003), Peta disciplina, Mozaik knjiga, Zagreb

359

ИНВЕСТИЦИЈЕ У СВИЈЕТЛУ ОБЛИКОВАЊА НОВИХ РЕГИОНАЛНИХ ГРУПАЦИЈА У СВИЈЕТУ

INVESTMENTS IN LIGHT TO SHAPE FORM NEW REGION GROUPINGS AT THE WORLD

Слободан Н. Брацановић, Економски факултет Приштина, Косовска Митровица330

Сажетак: Проблеми друштвено-економског развоја Србије су сложени. Постоји пад прилива страних улагања. Излази постоје, у: улози државе; структурним заокретима, ка пољопривреди; јавним радовима; спољној преоријентацији ка економски, војно и политички, моћном евроазијском региону.

Кључне ријечи: Држава, привреда, структура, несклад, тежиште, улагања, региони, преображаји, токови.

Abstract: Problems the socio-economic development Serbia are complicated. To exist, be decrease influx a foreign investments. Exits to be, in: role the government; structure turning points, to agriculture; public works; foreign reorientation to economic, military and politics, powerful europeasian region.

Key words: Government, economy, structure, disharmony, center of gravity, investments, regions, transformations, flows.

330 [email protected]

Investicije u svijetlu oblikovanja novih regionalnih grupacija u svijetu Zbornik radova Слободан Н. Брацановић

360

1. УВОДНЕ ОДРЕДНИЦЕ

Предмет, домет циљ и сврха овог рада; јесте указивање на могућности инвести- ционих улагања у привредне области, секторе, гране, дјелатности и капацитете, при- вреде Србије. Предмет је тежишно усмјерен на географски и економски простор Срби- је. У временској димензији, нема одређених лимита и превасходно усмјерење је на будућност дугорочног временског хоризонта. Полази се од логичног значаја улагања за динамику привредног раста.

У досадашњем периоду; владала је научна парадигма тзв. „глобализације“. У склопу овог процеса; подразумијева се (поред изведених ефеката), у првом реду, доминација једне свјетске силе. По мом схватању, разумијевању и тумачењу; већ се на- лазимо у периоду постглобализације и обликовања преображених и нових свјетских ре- гионалних групација. У овоме; посебно имам у виду Евроазијску унију и азијско-паци- фичку групацију држава, која постепено, али и сигурно преузима сам свјетски врх: еко- номске; државне и регионалне моћи.

У економској теорији и литератури; полази се од претпоставке да су: доми- цилна штедња најважнији извор и домаћа улагања најважнији облик и вид инве- стиција. Међутим; у условима оскудице и скучености домаћих средстава акумулације; држава се нужно оријентише и на спољне изворе финансирања улагања, посебно у околностима отвореније, или отворене привреде и укупне економије. Наглашава се значај иностраних средстава; посебно директних нето улагања, у упоређењу са другим, примјереним, видовима.

Посматрајући показатеље дотока иностраних (бруто и нето) инвестиционих улагања; уочава се промјенљиви тренд, а у одређеном периоду (почев од 2006. год.). и опадајућа тенденција прилива. Ова објективна, реална чињеница; повезује се са кризом западне економије, која се често и још увијек поистовјећује и уопштава са „свјетском економском кризом“. Међутим; ради се, у суштини, о кризи (а не рецесији и депресији) западне економије и цивилизације; мада, економски логично, има преливања кризних ефеката усљед савремене повезаности и интегрисаности свјетске привреде. Земље, источне евроазијске културе и цивилизације; објективно, нијесу захваћене оваквом јачином (интензитетом) кризе.

Рад је ограничен простором и могуће је приказати само основне контуре и смјернице актуелних, акутних и горућих;питања и дилема. Привреда и укупна еконо- мија Србије; има постигнутих значајних резултата, али се и суочава са сложеним и комплексним проблемима, посебно у доменима: стратегија привредног раста и развоја; несклада и диспропорција у структури материјалне основе и релацијама надградње; инвестиција; динамике раста друштвеног производа и националног дохотка; запосле- ности и незпослености; јавног и спољног дуга; дефицита у платном и спољно трго- винском билансу и др. Настоји се презентовати адекватна и нужна статистичка аргу- ментација, али сматрам da је важније кристализовање основних структурних тенде- нција и проблема. Примјењује се верификована методологија. Апстрахују се важнији токови и тенденције, на ширем међурегионалном плану.


361

2. ОДРЕДИШНИ РЕГИОНАЛНИ ПРОЦЕСИ

Шире и најшире регионалне и свјетске токове; карактеришу процеси различитих одређења. Историјски посматрано; одвија се њихов исходишни: настанак, развијање и трансформација тј. преображај; сагласно логици развоја, као процеса углавном поступне стуктурне трансформације. Ове процесе; могуће је приказати и дијаграмским методом:

Дијаграм 1. - Исходишни, кристализовани и савремени интеграциони токови;ширих размјера:

Фаза и етапа: интернационализације (утврђеном периодизацијом); отпочиње након Другог свјетског рата и временски траје до краја 60-их год. година претходног вијека. Карактерише се, у битноме, пласирањем домицилне производње изван државних, територијалних граница и трговинским, посебно, извозним активностима. Затим; сли- једи фаза и етапа: транснационализације (током 70-их и 80-их год. протеклог вијека). Ова фаза; битних је одредница: локације и реалокације домаћих производних дјелатно- сти, изван државних граничника; нарочито иностраним улагањима и конкуренцијом (транснационалних) компанија, у реализацији на свјетском тржишту. Сљедећа фаза и етапа: тзв. глобализације; отпочиње касније (крајем 80-их и почетком 90-их год. Про- шлог вијека); дјеловањем савремене технике и технологије; посебно нове електронске технологије; информационих и телекомуникационих система (рачунара, интернета); пословањем електронских и трговинских компанија и др. Иновација; прилагођавање (адаптација) и примјена доступне технологије; кључни су чиниоци индустријске и укупне привредне конкурентности; са појавом нових видова инвестирања, метода и модела организације рада и производње. Носилац процеса глобализације је САД и њи- хове „мултинационалне компаније“ и „мултинационални, финансијско-банкарски су- бјекти“. Од, само, једне, доминантне земље, намећу се модели друштвено-економског уређења; привредног раста и развоја и норме пословног понашања. „Интегрише“ се тржиште: роба, услуга, технологија, рада и капитала; тежи се пословању и „бизнису“ и декларативно новом и квалитетнијем економском и друштвеном животу. [1; 311-312]. Ова фаза монополарне премоћи траје до почетка 21. вијека.


362

Дијаграм 2. - Пирамидална; хијерерархијска структура моћи и дјеловања; на свјетском нивоу:

У оваквом глобализова- ном систему; односи, темеље се на релацијама центра и перифе- рије. Знатан број држава; није у могућности да користи поједине предности глобализације (улага- ње капитала, трансфер технике и технологије, вјештина и сл.)., а један број држава се налази реално изван процеса. Ово је си- туација у првом реду са при- вредно недовољно развијеним и неразвијеним земљама. Постоји фактичка маргинализација мно- гих држава; јер је индикативан тржишни апсолутистички, ди- скриминаторски и елиминато- рски метод; који фаворизује еко- номски развијене и развијеније

земље; док остале потискује на маргину. У суштини; процес глобализације представља доминацију само једне земље, а ово је САД. Логика функционисања оваквог система; јесте приоритетна циљна функција максимизације профита и остваривања безусловно великих, растућих и енормних профита. Посљедица овог система и процеса глобали- зације; јесте настајање савремених колонијалних, прецизније неоколонијалних земаља. Ове процесе; можемо, рашчлањеније, приказати и дијаграмски:

Дијаграм 3. - Релације стварне доминације у маргиналних позиција у процесу глобализације:

У садашњем времену; већ отпочињу и постепени, неминовни процеси постглоба- лизације и измијењене и нове регионализације у свијету. На- име; започињу преображени, трансформисани и нови свје- тски: економски; државни (во- јни, политички и др.) и регио- нални токови. Јављају се на Истоку; Европе и Азије, нове, експанзивне, свјетске силе и економски снажни и континуи- рано, дугорочно, растући про- стори; рејони, субрегиони и, шире, региони. Евроазијски простор, генераторских је еко- номских и осталих потенцијала.


363

3. ПРОМЈЕНА ВЛАДАЈУЋЕ НАУЧНЕ ПАРАДИГМЕ

Већ смо нагласили; помјера се поступно, али не искључујући и могућности наглих, скоковитих, „грчевитих“, револуционарних фаза и етапа; тежиште свјетске економске, државне и регионалне моћи и свијету; од Запада и Атлантика, ка евроази- јском Истоку и Пацифику [2; 5-362]. Глобализација и доминација једне силе у свијету је прошлост.

Формиране су већ и раније, одређене регионалне групације земаља са обухва- том: Русије, Кине, Индије, Бразила, Јужноафричке републике (БРИКС-а) и др. [3;163]. Ове државе; раније су се обухватале непрецизним и општим појмом „земаља у развоју“.

Даље; у овом правцу, индикативно је започето креирање и обликовање нове интеграције земаља Евроазијске уније; тј. трансформисане и нове Азијско-пацифичке групације држава. Ова групација; пројектује и формира сопствене: финансијске, капита- лне, инвестиционе и развојне институције и фондове и истој припадају: највеће, најмно- гољудније, најмоћније и најразвијеније државе свијета; као Русија; Кина; Индија и др.

Дијаграм 4. - Евроазијска унија као нова интеграциона групација најмоћнијих држава свијета:

Повезаност земаља: Русија-Кина-Индија и др; има дугорочно стратешко дјело- вање на најширем и свјетском нивоу. У Русији; привредни раст и развој, темељи се на огромним природним потенцијалима великог територијалног простора (17.075,2 хиљаде км2) и броја становника (150 милиона); богатства у природним и енергетским ресурсима, посебно сировина, нафте природног гаса, потенцијалних, резерви гаса (од преко 200 трилиона м3) и билансних резерви (од близу 50 трилиона м3); као и улага- њима у науку, прогрес и и напредне и најсавременије технике и технологије. Кина; велика земља (површине од 9.597 хиљада км2) и највећег броја становника (1,3 милијарде); наглашеном динамиком раста (дугогодишњим достизањем и двоцифрене стопе привредног раста), развија посебно индустријску производњу великих размјера; масовно производећи и јефтинију робу, прихватљивог квалитета, са успјешним пласма-


364

ном на најширем свјетском тржишту и др. У Индији (површине од 3.287,6 хиљада км2) и великог броја становника (1,1 милијарду); значајан економски раст подстичу: ка- питална инфраструктурна улагања; развијање потрошачког тржишта и успон „средње класе“ као стабилизатора и амортизера друштвених кретања. У овом регионалном азијском простору; од значаја је поменути и Индонезију (земљу са површином од 1.919,4 хиљада км2) и знатним бројем становника (238,5 милиона) и др. [8; 448-450, 456]. Сјеверна Кореја (површине од 120,5 хиљада км2) и броја становника (22,7 милио- на) развија стратегије: ослањања на сопствене снаге; примарне индустријско-пољопри- вредне производње; елиминисања задужености и др. Далеки исток и Јапан (острвска земља, површине 377,8 хиљада км2) и броја становника (127,4 милиона); наглашеног је посебно индустријског успјеха на основи: темеља духовности; улоге државе; рациона- лних пословних и привредних стратегија; оптималне организације рада и производње; изразите радне самодисциплине, рада и реда; увозно-извозних, спољнотрговинских активности и др. Наглашено сударање; политике, интереса и циљева, државних и оста- лих чинилаца на свјетском нивоу, на почетку 21. вијека, доводи до слабљења и ерозије дотадашњих суверених конкурентних моћника и до јачања трансформисаних и нових језгара раста, или центара, тежишта развоја, са најширим и најјачим појединачним и мултипликативним ефектима. Конкурентне предности одређене привреде; развијају се на основи сопствених упоредних, компаративних, природних, формираних и комбино- ваних, државно привредних предности. „Научна паради- гма“ мијења се наглашава- јући преображене и нове процесе регионализације.

4. ИНВЕСТИЦИЈЕ

Раст бруто друштвеног производа у Србији; од почетка овог вијека, заснивао се на одређеном склопу чинилаца као нпр:

• 1) приливу иностраних директних улагања; • 2) континуираном задуживању у иностранству; • 3) потрошњи (посебно приватној); а не производњи и др. • Нужни су унутрашњи дубоки привредно структурни и стратешки заокрети. Теоретски посматрано; иностране инвестиције (треба) доносе у земљу до-

маћина потребан финансијски капитал за финансирање привредног раста и развоја и затварају инвестициони распон (разлику домицилне штедње и неопходних инвести- ција), са осталим пратећим и претпостављеним (хипотетичким) позитивним еконо- мским ефектима (запослености, продуктивности, пласмана, конкурентности и др). Би- тан је не само обим, већ и структура и каналисање ових инвестиционих улагања. Доми- цилна средства су недовољна.

Али; са друге стране; инострана улагања објективно значе и коришћење, експлоатацију домицилних, чинилаца производње, посебно издашних расположивих природних извора и ресурса и обилне и јефтине радне снаге и др. Исто тако; иностра- не компаније; реално повлаче цјелокупни остварени профит од улагања у матичну зе- мљу. Тржишна економија; својом логиком функционисања и приватни субјекти (инве- ститори); познају и признају, мотив и циљну функцију, искључиво максимизације со- пственог профита.

Доказано је, у привредној пракси; да инвестиције; домаће, иностране и мјешо- вите; један су један од најзначајних фактора привредног раста и развитка. Савре- мени привредни процеси; нијесу одраз Смитове спонтане и „невидљиве руке тржишта“; већ


365

све више улоге и активности великих државних техно-економских система и региона- лних привредних субјеката и њихових дјелатности; интерних, ширих и мега стру- ктура. Производња; јаче серегионално повезује, интегрише, координира и усмјерава. Постоје; дугорочне стратегије и краткорочнији тактички и комбиновани поступци, у оквирима интеграција; са управљеношћу на ефикасније коришћење: економије обима; времена; енергије и структуре. Остварује се комплексан развој, али и предности спе- цијализације и мјешовити процеси. Посебне, специфичне и појединачне активности; посебно великих привредних субјеката и крупних техно-економских система, лоцирају се и реалоцирају на ширим регионалним и међурегионалним просторима. Трговински и спољнотрговински токови повезани су са инвестицијама. У будућности дугорочног вре- менског хоризонта; добијаће, континуирано растући, значај јавни капитал, тј. државна улагања, подршка и помоћ (а не само приватни). Са конкретног; домаћег регионалног и економског простора Србије и домицилних и иностраних инвестиционих улагања, илустративни су јасни показатељи у наредном прегледу:

Табела 1.: Динамика домаћих цјелокупних инвестиција у фиксне фондове (милијарде динара)

Ред./бр. Елементи 2001. 2006. 2011. 2014. Раст (%) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

1. Инвестиције 105,8 457,4 626,7 665,62 15,20 2. % БДП 12,9 22,3 18,4 17,2 2,22

Извор: Министарство финансија Републике Србије, „Билтен јавних финансија“ март, 2015., Београд.

Графикон 1.: Нумерички подаци обима улагања приказани прегледним графичким методом:

Уочава се растући ток домаћих (бруто), капиталних, инвестиционих улагања у основна средства и фондове (земљиште, зграде, опрему, машине, уређаје, апарате, алате и др.); али са знатно успоренијом динамиком раста у новијем времену (тј. Време- нском интервалу након 2011. год.). Неопходно је истаћи и ововремене инфлаторне утицаје (суштински; трошкове производње и услуга, релације понуде и тражње, материјалне и структурне неусклађености и др.); појавно изражене у расту цијена (на

0100200300400500600700

3. 4. 5. 6. 7.

(Мил

ијарде

дин

.)

Тренд досадашњих укупних улагања у фиксне фондове

1. Инвестиције


366

мало), који дјелују на замагљивање реалне величине приказане економске, инвестицио- не категорије. Показатељи структурног учешћа улагања; умјеренијијег су и реалнијег раста у дужем временском интервалу. На другој страни; приказаћемо и показатеље ди- намике дотока, иностраних и директних (нето) инвестиционих улагања; у посматраном временском периоду.

Табела 2.: Динамика прилива; иностраних, директних (нето) инвестиција (у милионима евра)

Ред./број: Елементи 2001. 2006. 2011. 2014. Раст (%) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

1. СДИ 184,1 3.322,6 3.319,6 1.236,3 15,78

Извор: Министарство финансија Републике Србије: „Билтен јавних финансија“, март, 2015., Београд, стр. 16.

Графикон 2.: Квантитативни показатељи улагања прегледније приказани графичким методом:

Уочава се промјенљиви ток, досадашњих, иностраних нето директних улагања; након достизања максималних, највиших тачака (у 2006. односно 2011. год.). Овакав доток; објашњава се кризом у западној економији; која узрокује: сузбијање интензитета и могућности инвестиционих улагања, са једне стране; као и добијања комерцијалних кредита, зајмова и др., са друге стране. Сагледава се и однос домаћих и иностраних улагања. Излази; постоје; према нашем схватању: поред улоге државе; стратешког преструктуирања домаће привреде и јавних радова и у будућој спољној оријентацији на улагања из експанзивних региона Истока, тј. евроазијске, односно азијско-пацифичке групације држава и њених, инвестиционих, улагача и финансијских и осталих (јавних и других), институција и установа.

Ефикасност привреде; могуће је рачунати на методолошки начин релације: ∆БДП/ΣИ тј: односа годишњег: прираста бруто друштвеног производа и кумулатива инвестиција у основне фондове (којим се показује велики и неупоредив пад ефика- сно- сти у посматраном периоду: 2002-2014. год. у привреди Србије [4;16]. Раст ефикасно- сти циљ је дугог хоризонта.

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

3. 4. 5. 6. 7.

(Мил

иони

евр

а)

Тенденције обима прилива иностраних нето улагања

1. …


367

5. ЗАКЉУЧНИ ОСВРТ

У главним резултатима рада; уочава се опадање дотока иностраних прије свега западних инвестиционих улагања, у најновијем посматраном дужем временском периоду. Ова објективна реалност; схвата се, разумије, објашњава и тумачи; актуелном и акутном дугорочном кризом западне економске, државне, војно-политичке и регионалне алијансе. Ми, као економисти; имамо друго мишљење и становиште, у односу на политичаре. Проблеми Српске привреде су нагомилани. Посебно су тешки проблеми: незапослености; задужености државе и привреде; платног и спољнотрговинског дефицита и др. Број запослених је у силазном тренду (износи 1.697 хиљада лица у 2015. год. и умањен је у односу на 2001. год., по просјечној годишњој стопи од 1,49%). Број активно незапослених лица је висок (760 хиљада лица у 2015. год. и повећан је односу на претходну годину за 2,43%, са стопом незапослености од 18,9%; у 2014. год.). Дефицит текућих трансакција платног биланса је значајан (износи 6% БДП-а; у 2014. год.). Консолидовани фискални (динарски) дефицит; исто тако је значајан (6,7% од БДП-а; у 2014. год.). У спољнотрговинској размјени; дефицит је висок (покривеност увоза, извозом износи 71,69%, у периоду јануар-март 2015. год.). Спољни дуг је висок (износи, у јануару, 2015. год., 26.450 хиљада евра, одно 79,7% БДП-а). Јавни дуг; исто тако је висок (крајем периода и на централном нивоу државне управе, износи 71,0% БДП-а; у 2014. год.) У погледу кретања личне потрошње; уочавају се силазни трендови (нето зарада у првом кварталу текуће год., износи 41.725 динара и представља 72,62% бруто зараде). Просјечна пензија се умањује (износи, у првом кварталу, 2015. год. 22.721 дин, са опадајућом реалном стопом од 4,7%.). Приход од приватизације ранијих друштвених привредних субјеката је незнатан (износи, у периоду јануар-март текуће год., о,9 милиона евра; док је 2003. год. износио максималних 840,8 милиона евра). [4;16]. Као економиста; у правцу превазилажења (статистички) аргументованих озбиљних друштвено-економских проблема Србије; залажем се за: а) активнију и јачу улогу државе; б) стратешке дугорочне структурне привредне преображаје (тежишног развијања пољопривреде и др); в) управљачко-руководеће и кадровске трансформације (у нужно, новом систему образовања), г) јавне радове (инфрастуктура и др.); д) наглашено, спољно; производно, инвестиционо, трговинско и др. окретање ка: економски, војно и политички, моћним и перспективним државама, експанзивног, Евроазијског региона.


368

Л И Т Е Р А Т У Р А

[1] Атлагић М., Мацура М. [2011], „Савремени трендови у процесу глобализације“, Зборник

радова ЕС-НБЕ [2011], „Економска наука у функцији креирања новог пословног амбијента“, Економски факултет Приштина, Косовска Митровица;

[2] Брацановић С. [2015], „Помјерање тежишта економске, државне и регионалне моћи у свијету“, Косовска Митровица;

[3] Ђурић З., Ђурић О. [2013], „Мали бизнис као шанса да се искористи велики потенцијал Руске економије“, Зборник радова ИПЕС-СР [2013], „Искуства и перспективе економске сарадње Србије и Русије“, Економски факулет Приштина, Косовска Митровица;

[4] Министарство финансија Републике Србије [март, 2015], „Билтен јавних финансија“, Београд;

[5] Петровић-Ранђеловић М., Милетић Д. [2011], „Креирање новог привредног амбијента у функцији привлачења страних директних инвестиција“, Зборник радова ЕС-НБЕ [2011], „Економска наука у функцији креирања новог пословног амбијента“, Економски факултет Приштина, Косовска Митровица;

[6] Рикаловић Г. [2002], „Дугорочни економски развој – Начин стварања богатства“, Економски зборник Српске академије наука и умјетности, књига 12, Београд;

[7] Рикаловић Г., Микић Х. [2011], „Креативна индустрија и трговинска размјена Србије са иностранством“, Зборник радова ЕС-НБЕ [2011], „Економска наука у функцији креирања новог пословног амбијента“, Економски факулет Приштина, Косовска Митровица;

[8] Стојадиновић Д. [2006], „Економски календар“, „Академска штампа“, Земун; . www.mfin.gov.rs

369

ZNAČAJ MENADŽERSKIH VEŠTINA ZA REFORMU SEKTORA ZDRAVSTVA

IMPORTANCE OF MANAGERIAL SKILLS IN HEALTH SECTOR REFORM

mr Sonja Novak331 dr Dragana Vukadinović332

dr Jasmina Nedeljković, docent333

Sadržaj: Trenutna situacija u Srbiji je izuzetno kompleksna i puna izazova usled ubrzanog procesa reformi za pristupanje EU. Izveštaji EU ukazuju na slabosti u oblasti kapaciteta ljudskih resursa u sektoru javne administracije/javnog sektora, kao jedne od ključnih komponenti za njihovo unapredjenje. Ovaj rad istražuje veštine zdravstvenih menadžera na 11 hiru- ških klinika Kliničkog centra Niš i njihove kapacitete za sprovodjenje sektorskih reformi. Cilj ove studije je identifikovanje ključnih menadžerskih veština, na osnovu mišljenja i stavova medicinskog osoblja, korišećenjem menadžerskog okvira Svetske zdravstvene organizacije za ljudske resurse. Prikupljanje podataka obavljeno je putem rada na terenu – putem upitnika. Uzorak čini 25% zaposlenog medicinskog osoblja na 11 hirurških klinika u KC Niš. Stati- stička analiza obuhvata frekvencijsku analizu i Hi kvadrat test.

Ključne reči: menadžeri u zdravstvu, veštine ljudskih resursa, reforma javnog sektora

Abstract: Today, Serbia country context is extremely difficult and changing due to rapid process of reforms following the EU accession requirements. EU reports alert on the public administration/public sector human resource capacity weaknesses as one of the key areas for improvement. This paper investigated HR skills, skills of managers in health sector – Clinical center Nis – 11 Surgery clinics – as HR capacity to implement reforms within the process. The aim of present study was to identify key managerial skills based on opinion and attitudes of medical staff following the WHO HR managerial framework. Data collection was done through field study/questionnaire. Sample size comprise of 25% of employed medical staff at 11 surgery clinics at Clinical center Nis. Frequency analysis and Chi-square test were used as statistical analysis.

Key words: health managers, human resource skills, public sector reforms

331 Agencija za poslovne usluge Plan Plus, Niš, [email protected] 332 Agencija za poslovne usluge Plan Plus, Niš, [email protected] 333 Fakultet za pravne i poslovne studije "dr Lazar Vrkatić" Novi Sad, [email protected]

Značaj menadžerskih veština za reformu sektora zdravstva Zbornik radova mr Sonja Novak; dr Dragana Vukadinović; dr Jasmina Nedeljković

370

1. UVOD

Trenutna situacija u Srbiji je izuzetno kompleksna i puna izazova usled ubrzanog procesa reformi za pristupanje EU. Izveštaji EU ukazuju na slabosti u oblasti kapaciteta ljudskih resursa u sektoru javne administracije/javnog sektora, kao jedne od ključnih komponenti za njihovo unapredjenje [1].

Dok menadžment kao koncept već više decenija zaokuplja pažnju naučnika, istraživača, ali i praktičara [2], zdravstveni menadžment utoliko više zaokuplja pažnju zbog složenosti zdravstva kao oblasti primene i izučavanja [3]. Sam koncept menadžme- nta izučava se sa aspekta primene u privredi i proizvodnji radi povećanja učinkovitosti rada, povećanja profita, unapredjenja kvaliteta usluga i zadovoljstva klijenata/kupaca. U zdravstvu zarada nije osnovni motiv, već pacijenti (korisnici zdravstvenih usluga) predstavljaju fokus, pa i sam koncept menadžmenta poprima novu dimenziju.

Paralelno sa razvojem opšteg koncepta me- nadžmenta u zapadnim zemljama (UK, Australija, Kanada, SAD) razvija se i koncept novog javnog me- nadžemnta (New Public Management - NPM) sa sve većom primenom i u Srbiji. Ovaj koncept predstavlja ideju korišćenja seta menadžerskih alata i tehnika, koji se iz privatnog sektora koriste i u javnom sektoru [4]. Sa razvojem tehnoloških dostignuća, porastom broja obrazovanih ljudi, podizanjem svesti populacije, unapredjenjem oblasti ljudskih prava, gradja- nsko društvo jača i očekivanja pojedinaca od usluga u zdravstvu postaju sve veća, dok privredni limiti otežavaju finansijska izdvajanja po glavi stanovnika.

Od zdravstvenih menadžera se očekuje da obavljaju složene menadžerske dužnosti u složenoj situaciji uzrokovanoj ekonomskom nestabilnošću, slabom privredom, malim izdvajanjima za zdravstvo, starim – nasledjenim modelima zdravstva i starim zdravstvenim ustanovama, uglavnom nenamenski građenim [5]. Direktor/Zdravstveni menadžer po Za- konu o Zdravstvenoj zaštiti, Član 131 ‘’organizuje rad i rukovodi procesom rada, predstavlja i zastupa zdravstevnu ustanovu i odgovoran je za zakonitost rada zdravstvene ustanove’’ [6]

mr Sonja Novak

Rodjena 1974. godine u Nišu, diplomirala na Medicinskm fakultetu u Nišu. Poslediplomske studije iz Međunarodnog razvoja i mena- džmenta u zdravstvu završila na Univerzitetu u Birmingemu kao stipendista Vlade Velike Britanije, akademske 2003/2004. godine i odbranila magistarsku tezu Pomoć i procena zdravstvenih potreba: studija slučaja zdravstvenog sektora Srbije.

Radila kao saradnik na predmetu Primenjena epidemiologija na Po- slediplomskim akademskim studijama Master – Zdravstvena politika, u Centru - Škola javnog zdravlja, Medicinskog fakulteta Univerziteta u Beogradu; kao GVG consultant – predavač na predmetu Procena zdravstvenih potreba u okviru Spe- cijalističkih strukovnih studija iz menadžmenta u sistemu zdravstvene zaštite na Medicinskom fakultetu Univerziteta u Beogradu - Projekat Ministarstva zdravlja „Obuka za menadžment u zdravstvu“ i kao SPARK consultant – predavač i šef katedre za Javnu administraciju Medjunarodnog poslovnog koledža u Mitrovici (IBCM).

Autor više stručnih i naučnh radova koji su publikovani u domaćim i internacionalnim časopisima ili izlagani na različitim skupovima.


371

dok tokom redovnih studija ne postoji niti jedna mogućnost učenja i usvajanja Zakonom nabrojanih veština. Takodje, Član 132. istog Zakona kaže: ‘’za direktora zdravstevne ustanove može biti imenovano lice koje ima visoku stručnu spremu zdravstvene struke ili visoku školsku spremu druge struke sa za- vršenom edukacijom iz oblasti zdravstvenog mena- džmenta’’ čime se pretpostavlja da je sama stručna sprema zdravstvene struke dovoljan preduslov za uspešno upravljanje. U praksi, lekari se ogromnom većinom nalaze na pozicijama direktora bez prethodne edukacije iz oblasti menadžmenta. Duže vremena prisutna dilema jeste da li direktor klinike treba ili mora biti lekar [7], kao i koje su to veštine koje zdravstveni menadžer treba da poseduje da bi bio uspešan menadžer. Tokom formalnog obrazovanja lekari-menadžeri ne dobijaju obrazovanje u oblasti menadžmenta pa se postavlja pitanje da li je to obrazovanje uopšte bitno i u kojoj meri. Set neophodnih veština u ovoj oblasti nije još opšte usvojen, ali neophodnost sticanja menadžerskih veština u okviru akademskog obrazovanja smatra se neo- phodnošću u složenoj situaciji sveobuhvatnih reformi i zahtevnom procesu pristupanja EU.

Ovo istraživanje ima za cilj da ispita stavove i mišljenja medicinskog osoblja hirurških klinika u KC Niš o menadžmentu u zdravstvu i time dobije smernice o najznačajnim veštinama mena- džera iz ugla onih čiji rad treba organizovati i postići maksimalan radni učinak. Rezultati istraživanja pru-

žiće važne informacije u kom smeru formalno i neformalno obrazovanje menadžmenta u zdravstvu treba fokusirati. Menadžerske veštine imaju direktan uticaj na uspešno rukovo- djenje zdravstvenih ustanova [8], ali osim direktnih pokazatelja njihovog rada, najznačajniji pokazatelji uspešnosti odnose se na pokazatelje zdravlja populacije. Ovaj rad istražuje veštine zdravstvenih menadžera na 11 hiruških klinika Kliničkog centra Niš i njihove kapacitete za sprovodjenje sektorskih reformi. Rad će identifikovati ključne menadžerske veštine, na osnovu mišljenja i stavova medicinskog osoblja, korišćenjem menadžerskog okvira Svetske zdravstvene organizacije za ljudske resurse [9]. Prikupljanje podataka obavljeno je na terenu putem upitnika. Uzorak čini 25% zaposlenog medicinskog osoblja na 11 hirurških klinika u KC Niš. Statistička analiza obuhvata frekvencijsku analizu i Hi kvadrat test.

2. PRIMENJENA METODOLOGIJA

Kao metod istraživanja korišćen je upitnik sastavljen na osnovu okvira iz teorije menadžmenta i na osnovu okvira Svetske Zdravstevne Organizacije (SZO) i koji predstavlja sastavni deo šireg istraživanja menadžmenta u zdravstvu. Upitnik je prosledjen medicinskom

dr Dragana Vukadinović

Rodjena 1964. godine u Nišu. Do- ktorirala 2010. godine sa temom ‘’Uticaj efektivnog preduzetničkog organizovanja na poslovne performanse’’.

Od 2003. godine je vlasnik Agencije za poslovne usluge Plan Plus. Klju- čne kvalifikacije su u oblasti izrade strateških, akcionih i biznis planova, istraživanja iz oblasti ekonomskog razvoja, monitoringa i evaluacije projektnih aktivnosti. Sertifi- kovana od strene Evropske komisije kao mentor ženskog preduzetništva.

Objavila 31 naučni rad u zemlji i inostranstvu.


372

osoblju 11 hirurških klinika Kliničkog centra Niš uz saglasnost etičkog odbora, generalnog direktora i direktora samih klinika sa uputstvom za popunjavanje. Uz upitnik distribuiran je i koverat za anonimno vraćane popunjenog upitnika.

Pitanja obradjena u ovom radu se fokusiraju na stavove i mišljenje medicinskog osoblja o najvažnijim veštinama koje treba direktor klinike da poseduje za uspešno upravljanje klinikom, a koje će rezultirati zadovoljstvom zaposlenih, korisnika usluga, pozitivnim organizacionim rezultatima, uz istovremeno praćenje reformi u sektoru. Istraživanje je realizovano u periodu mart-juli 2015. godine. Podaci su obradjeni deskriptivnom analizom. Kao osnovni teorijski okvir za definisanje profila zdravstvenih menadžera korišćen je ‘’Opšti model kompetencija SZO’’ [9] koji se sastoji iz tri sekcije: glavne kompetencije, menadžerske kompetencije i liderske kompetencije. Naglasak u ovom radu je na prvoj i drugoj grupi kompetencija.

Prva sekcija, glavne kompetencije, obuhvata:

• 1. Komuniciranje na pouzdan i efektivan način (izražava se jasno u konverzaciji i interakciji sa drugima, aktivno sluša, ostvaruje efektivnu pisanu komunikaciju, obezbedjuje uslove da informacija bude podeljena)

• 2. Poznavanje i upravljanje sobom • 3. Ostvarivanje rezultata • 4. Napredovanje u promenjivom okruženju • 5. Podsticanje timskog rada • 6. Poštovanje i promovisanje pojedinačnih i kulturoloških razlika • 7. Davanje primera dobre prakse.

Druga sekcija, menadžerske kompetencije, obuhvata:

• 1. Kreiranje okruženja koje osnažuje i motiviše • 2. Obezbedjivanje efektivnog korišćenja resursa • 3. Izgradjivanje i promovisanje partnerskih odnosa u organizaciji i van nje.

3. ANALIZA I DISKUSIJA REZULTATA

Podaci su prikupljeni na uzorku od 25% medicinskog osoblja (lekari i medicinske sestre) hirurških klinika KC Niš (ustanova tercijarnog nivoa zdravstvene zaštite). Celokupan uzorak sastoji se od 100 medicinskih radnika sledećih klinika: Opšta hirurgija, Minimalno invazivna hirurgija, Ortopedija, Urologija, Neurohirurgija, Kardiovaskularna hirurgija, Pla- stična hirurgija, ORL, Očna klinika, GAK, Dečja hirurgija. Prikupljeni podaci odnose se na stavove i mišljenje zaposlenog medicinskog osoblja o menažementu u zdravstvu i na posredan način upućuju na diskusiju na osnovu teorijskog okvira SZO – na čemu treba raditi i unaprediti ljudske kapacitete u procesu reformi i promena. Ispitanici su odgovorili na 16 postavljenih pitanja, gde je 15 bilo zatvorenog tipa i jedno otvorenog.

Rezultati pokazuju da samo 1/3 ispitanika zna na šta se odnosi i šta podrazumeva ‘’menadžment u zdravstvu’’, dok 2/3 ne zna ili zna delimično. Ohrabrujući rezultat je što je značajna većina izrazila interesovanje i želju da sazna više o tome. Skoro identičan rezultat dobijamo i kod pitanja o ‘’liderstvu u zdravstvu’’. Radno iskustvo u samo jednoj zdravstvenoj


373

ustanovi umanjuje mogućnost sagledavanja potrebnih veština za ‘’dobrog zdravstvenog mena- džera’’. Zaposleni su ocenili da je izuzetno važno da svaki zaposleni u zdravstvu ima osnovne informacije iz oblasti menadžmenta u zdravstvu, kao i da menadžer ne mora biti lekar, već neko ‘’sa strane’’ ko bi imao ‘’više vremena da se posveti poslu upravljanja’’.

Slika 1: Poznavanje koncepta menadžmenta u zdravstvu

Kod tvrdnje da jedan čovek – menadžer - ne može posedovati sve neophodne veštine za uspešno upravljanje, ispitanici iznenadjujuće pokazuju nesigurnost u tvrdnju i time dalje pokazuju neophodnost upoznavanja sa konceptom menadžmenta i delom - timskog rada. Očekivano, ispitanici prepoznaju potrebu za stručnim usavršavanjem i dodatnim formalnim i neformalnim obrazovanjem u oblasti menadžmenta u zdravstvu, posebno za poziciju ‘’direktor klinike’’.

Kod otvorenog tipa pitanja, koje su ključne veštine uspešnog menadžera, izdvojila su se dve: komunikacija i planiranje. Ovaj rezultat otvara širu diskusiju o formalnom obrazovanju lekara i potencijalnim merama za unapredjenje programa i sticanje menadžerskih ve- ština. Pitanja o podeli zadataka i korišćenju podataka za nagrade i kazne, gde se utvrdjuje ne- srazmera i nepostojanje ‘sistema korišćenja podataka’, dodatno potvrdjuje nedostatak mehanizama uspešnog upravljanja.

Odgovori ispitanika, putem rangiranja, na pitanje šta je presudno za dobrog rukovodioca, jasno ukazuju da godine staža i obrazovanje u struci zauzimaju nizak rang, dok se prednost daje veštinama planiranja, predvidjanja, preduzetničkom duhu i modernizaciji u modelu upravljanja. Sa druge strane, rezultati na pitanje o problemima u OJ, daju drugačiju sliku od prethodne dobijene, jer u ponudjenim odgovorima ispitanici kao izuzetno velike probleme ocenjuju četiri kategorije kao značajne – nabavku opreme, održavanje opreme, finansiranje i odnose sa fondom (od ponudjenih: planiranje, organizacija rada, koordinacija službi, izmena strukture kadrova, nabavka opreme, održavanje opreme, finansiranje, radna disciplina, medju- ljudski odnosi, komunikacija, odnosi sa fondom, odnosi sa društveno-političkim zajednicama).

Rangiranje najvažnijih osobina dobrog rukovodioca u zdravstvu (na osnovu teorijskog okvira SZO, teorija menadžmenta i dosadašnjih istraživanja), prema mišljenju ispitanika ima sledeći redosled i značaj: sposobnost da precizno definiše ciljeve i zadatke, preduzi- mljivost, vizionarstvo, poznavanje modernih metoda upravljanja, tačnost, poznavanje organizacije zdravstvene službe, sposobnost da stvara pozitivnu psihološku atmosferu, stručna sprema i dužina radnog staža. Jedino je inovativnost prepoznata kao delimično bitna.


374

Slika 2: Rangiranje potrebnih veština za upravljanje klinikom

Analizom dobijenih rezultata možemo videti da medicinski radnici na hirurškim kli- nikama KC Niš nisu upoznati dovoljno sa konceptom i značajem menadžmenta u zdravstvu, ali kod pobrojanih veština postoji jasan stav o njihovoj neophodnosti i visoko ocenjenoj potrebi za usvajanjem menadžerskih veština.

Na žalost, trenutni koncept obrazovanja lekara i budućih zdravstvenih menadžera ne uključuje sticanje veština koje, sa druge strane, možemo sresti na poslovnim studijama. Tre- ndovi koji prate trenutno poslovno okruženje i same društvene promene neminovno nameću potrebu za tim. Planskim i intenzivnim neformalnim obrazovanjem ili dodatnim strukovnim-akademskim programima, kao i studijskim putovanjima može se premostiti jaz.

Neophodnost sticanja i posedovanja menadžerskih veština je rezultatima studije, na ovaj način, potvrdjeno i od strane samih ključnih aktera.

4. ZAKLJUČAK

Rezultati predstavljeni u ovom radu, kao deo šireg istraživanja, predstavljaju prakti- čan doprinos istraživanju u oblasti menadžmenta u zdravstvu u Srbiji i daju smernice za mere koje treba preduzeti za unapredjenje stanja u ovoj oblasti. Rezultati pokazuju da, uprkos nekim inicijativama za uvodjenje menadžmenta u zdravstvu, ostaje veliki procenat medicinskih radnika koji nisu upoznati sa konceptom, ali su svesni njegove neophodnosti.

Veštine prepoznate od strane medicinskog osoblja hirurških klinika KC Niš kao neophodne za upravljanje klinikom (komunikacija, planiranje, organizacija posla) jesu u skladu sa svim teorijama menadžmenta. S tim u vezi, potrebno je brzom intervencijom uvesti programe i treninge ili formirati centre za sticanje znanja i veština upravljanja u zdravstvu, ali primeniti i druge mehanizme (studijska putovanja, učenja na primerima dobre prakse, prenos znanja iz privatnog sektora i sl.) za promenu trenutne situacije. Profil menadžera u zdravstvu mora biti definisan setom veština i znanja zasnovanim na preporukama EU i principima novog javnog menadžmenta.

Krajnji doprinos ovog istraživanja jeste unapredjenje rada zdravstvenih ustanova, pružanja zdravstvenih usluga, efikasnosti zdravstvenog sektora i unapredjenja zdravstvenog statusa populacije.


375

LITERATURA

[1] Serbia 2014 Progress report accompanying the document communication from the commission to the European parliament, the Council, the European economic and social committee and the Committee of the regions enlargement strategy and main challenges 2014-2015, (2014) Brussels http://www.sepa.gov.rs/download/strano/serbia-progress-report14.pdf, posećen 10.9.2015.

[2] Basic management models and theories associated with motivation and leadership and be able to apply them to practical situations and problems http://www.healthknowledge.org.uk/public-health-textbook/organisation-management/5c-management-change/basic-management-models, posećen 25.08.2015.

[3] O'Rourke, M, Novak, S., (2011) Health Human Resources Management, In:’Health Management Guides, Readings and References for Serbia. Project Training in Health Service Management (ISBN: 978-86-83607-61-7)

[4] Subotić, D., (2010) Novi javni menadžment u političkom sistemu Srbije, Politička revija, godina (XXII) IX, vol=23, br 1/2010 , str. 91-114. http://www.politickarevija.rs/pr/pr_1_2010.pdf, posećen 30.08.2015.

[5] Gutić D, Menadžment u zdravstvu, http://univerzitetpim.com/infostudent/wp-content/uploads/sites/3/2014/03/Menad%C5% BEment-u-zdravstvu-prezentacije.pdf, posećen 10.9.2015.

[6] Zakon o Zdravstvenoj zaštiti, ("Sl. glasnik RS", br. 107/2005, 72/2009 - dr. zakon, 88/2010, 99/2010, 57/2011, 119/2012, 45/2013 - dr. zakon i 93/2014) http://www.paragraf.rs/propisi/zakon_o_zdravstvenoj_zastiti.html, posećen 5.9.2015

[7] Novak, S., (2010) Lekari kliničari u procesu upravljanja, Zdravstvena zaštita: časopis za socijalnu medicinu, javno zdravlje, zdravstveno osiguranje, ekonomiku i menadžment u zdravstvu. Komora zdravstvenih ustanova Srbije. broj 1, Beograd, str. 49-54.

[8] Stefane, M K, Carole, O., Howard, M.J., Soriano, M. and Leduc, R., (2006), The importance of human resources management in health care: a global context, Human Resources for, Health 2006, 4:20 doi:10.1186/1478-4491-4-20 http://www.human-resources-health.com/content/4/1/20

[9] SZO ‘’Opšti model kompetencija SZO’’ (WHO global competency model) http://www.who.int/employment/WHO_competencies_EN.pdf, posećen 15.07.2015.

377

UTICAJ INTERAKTIVNE PRAVDE NA MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

U ORGANIZACIJAMA U SRBIJI

dr Srećko Stamenković334 prof. dr Biljana Ratković Njegovan335

Sadržaj: U savremenom upravljanju ljudkim resursima bez obzira na veličinu ili strukturu organizacije, sve je veći interes da se to upravljanje vrši na pravedan način. Interaktivna pravda kao predmet od velikog značaja za menadžemnt ljudskih resursa tako postaje veoma va- žan činilac ne samo sa internim nego i eksternim uticajem.

Ključne reči: interaktivna pravda, menadžment ljudskih resursa, zaposleni, Srbija

Abstract: In the modern management of human resources of any organization regardless of size or structure, there is a growing interest in this management is done in a fair manner. Interactive justice as a subject of great importance to human resources management, becomes an important factor not only with internal but also with external influence.

Key words: interactive justice, human resources management, employees, Serbia

1. UVOD

Kada zaposleni u organizaciji reaguju na način koji je uslovno povezan sa načinom kako su tretirani na poslu, njihova motivisanost da odgovore na adekvatan način se ne može razumeti bez uzimanja u obzir interaktivne pravde [3], [5]. Interaktivna pravda je definisana od strane sociologa Džona Šermona [7], kao „stepen u kojem su ljudi pogođeni odlukom i dostojanstveno tretirani sa poštovanjem. Teorija se fokusira na interpersonalni tretman koji dobijaju ljudi kada su procedure sprovedene.

Interaktivna pravda se sastoji od dve vrste interpersonalnih odnosa [6]. Prva vrsta odražava stepen učtivosti sa kojom su ljudi tretirani, dostojanstvo i poštovanje pruženo od strane pretpostavljenih, ili trećih lica, u proceduralnom izvršavanju i određivanju rezultata. Druga vrsta interaktivne pravde je fokusirana na informativnu pravdu, usmerena na objašnjenje od strane ljudi koji prenose informacije o tome zašto su korišćene procedure i zašto su rezultati distribuirani na način koji jesu. Gde je objašnjenje adekvatnije, viši je nivo informatičke pravde.

Rad razmatra interaktivnu pravdu i njen uticaj na menadžment ljudskih resursa u organizaciji. Ranija istraživanja iz oblasti interaktivne pravde uglavnom su izvođena u laboratorijskim uslovima i bila su nadgledana u pravcu koliko suštinski elementi utiču na ponašanje pojedinca u organizaciji. Ima i stavova da radno okruženje takođe ima uticaj na percepciju zaposlenih o pravičnosti. Identifikacija faktora koji doprinose razumevanju i shvatanju pravde u

334 Univerzitet Novi Sad, Fakultet tehničkih nauka, Trg Dositeja Obradovića 6, Novi Sad, Srbija, [email protected] 335 Univerzitet Novi Sad, Fakultet tehničkih nauka, Trg Dositeja Obradovića 6, Novi Sad, Srbija, [email protected]

Uticaj interaktivne pravde na menadžment ljudskih resursa u organizacijama u Srbiji Zbornik radova dr Srećko Stamenković; prof. dr Biljana Ratković

378

organizacionom kontekstu mogu samo doprineti da kvalitet menadžmenta ljudskim resursima u organizaciji bude na višem nivou, dopri- noseći da zaposleni budu efektivniji i efikasniji. Brojna istraživanja su rađena na ispitivanju i pronalaženju predhodnih elemenata koji bi bili uzor sadašnjim elementima organizacione pravde. Na primer, Kidvel i Benet [8], identifikuju karakteristike zadatka i interaktivni grupni rad u istraživanju individualne motivacije u grupama. Gudmen [4], govori u svojim izveštajima o zna- čaju ispitivanja kako zadataka tako i konteksta koji utiču na ponašanje pojedinaca u grupama. Nalazi ovih istraživanja pokazuju da da je način na koji su zadaci dobijeni, i kako su primljeni, u odnosu sa ostalima članovima grupe veoma va- žni u formiranju stavova i percepcije radnika.

Štaviše, istraživanja koja su rađena u poslednje vreme, pokazuju da ljudi kada su pi- tali da prijave nepravedan tretman i odnos, bili češće usresređeni na interpersonalne faktore nego na strukuralne [6]. Bis i Mog [1] i Tajler [11], tvrde da kvalitet međuljudskih odnosa i tretmana koji imaju (primaju) proističe iz drugog izvora doživljene pravde i poštenog odnosa, i taj kvalitet nije odmah prepoznat od strane postojeće strukture u organizaciji.

2. INTERAKTIVNA PRAVDA

Interaktivna pravda se bavi pravično- šću interpersonalne komunikacije. Interaktivna pravda znači da su ljudi osetiljivi na kvalitet interpersonalnih aktivnosti, t.j. tretmana prema njima, koji dobijaju u toku donošenja organizacionih odluka [1]. Interaktivna pravda se fokusira na stavove pojedinca i na kvalitet primlje- nog odnosa tokom sprovođenja donešenih odluka i procedura. Takođe, uključuje i različite strane ljudskog ponašanja, prikaz socijalne ose- tljivosti, kao što su poštovanje, poštenje, dostojanstvo i ljubaznost, od strane pokretača pravde prema (ka) primaocu pravde [2]. Interaktivna pravda će se, verovatno, dobiti kada isporučioc pravde tretira primaoca sa senzibilnošću, potrebnim objašnjenjima i opravdanjima [12]. Dok je proceduralna pravda fokusirana na formalne aspekte procesa razmene, interaktivna pravda

dr Srećko Stamenković

Dr Srećko Stamenković je rođen 1967. godine u Prištini, Republika Srbija. Višu pedagošku školu, Smer matematika, završio je u Prizrenu 1994 godine. Filozofski fakultet, smer Pedagogija, završio je 2000. godine u Prištini i stekao zvanje profesora pedagogije. Diplomski rad je nosio naslov Savremeno obrazovanje u preduzeću. Magistarsku tezu pod naslovom Savr meno obrazovanje kadrova kroz timski rad i coaching odbranio je na Fakultetu za menadžment Privredne akademije u Novom Sadu 2008. Doktorsku disertaciju pod naslovom Značaj organizacione pravde na sistem upravljanja ljudskim resursima odbranio je na Mega- trend univerzitetu u Beogradu 2013. Alternativnu akademsku obrazovnu mrežu (AAOM), smer Politička teorija i praksa demokratije, završio je u Beogradu 2002. godine, s odbranjenim radom pod naslovom Gradski menadžer i organizacija ljudskih resursa u lokalnoj vlasti. Takođe, stekao je doplomu iz oblasti mena- džmenta na WIFI Wirtschaftskammer u Beču u Austriji, kao i diplome CEED PK iz oblasti: Organizacija, menadžment kvalitetom, strategija i planiranje; Ljudski resursi – vođe- nje i motivacija; Finansije, računovodstvo kontrola tržišta kapitala; Simulacija rada u preduzeću, Topsim – generalni menadžment; U periodu od 2002. do 2008. godine je u Sjedinjenim Američkim Državama (Rosslyn, Virginia), u kompaniji International Relief & Development, radio na poziciji HR konsultanta za Jugoistočnu Evropu i asistirao na projektima/programima za unapređenje i razvoj različitih oblasti društva u više od pedeset zemalja Od 2008. do 2010. godine, takođe u SAD, radio je u kompaniji American Red Cross


379

naglašava društveni aspekt procesa [9]. Budući da interaktivna pravda određuje interpersonalno ponašanje ona utiče na kognitivno, afektivno i reaktivno ponašanje predstavnika druge strane (primaoca) [11]. Pored toga, lice koje predstavlja organizaciju u smislu donošenja formalne procedure ili donošenja kritičnih odluka biće viđeno kao visoki predstavnik pravde, što često ima organizacione konsekvence pravičnosti tj. „heuristički efekat“ [1]. Interaktivna pravda je lična i bliza. Ona se odnosi na ponašanje šefa ili supervizora, direktora ili lidera organizacije u sprovođenju odluka, odnosno, kako se tretiraju oni koji su predmet njihove vlasti, odluka i akcija. Istraživanja pokazuju da efekti interaktivne pravde su nezavisni od procene pojedinaca o pravičnosti rezultata (distributivna pravda) ili o procedurama koje se koriste (proceduralna pravda) i da u nekim kontekstima mogu biti važne.

Determinante percepcije interaktivne pravde su: objašnjenje - da li menadžer ističe aspekte proceduralne pravičnosti koje opravda- vaju odluku? Socijalna osetljivost tj. senzibilnost – da li menadžer dostojanstveno tretira zaposlene i sa poštovanjem? Razmatranje – da li menadžer sluša šta zabrinjava osobu? Empatija – da li se menadžer identifikuje sa osećanjima osobe?

3. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Upravljanje zaposlenima, kao resursima organizacije, koji se često kvalifikuju kao najvredniji resurs, je veoma složen i višedime- nzionalan proces. Proces tranzicije u kom se nalazi Srbija, kao i njeno uključivanje u savremene integracione procese, zahtevaju drugačiji pristup upravljanja ljudima [10]. Takođe treba imati u vidu da ljudski resursi ne označavaju samo zaposlene već i njihove ukupne vrednosti i potencijale u organizaciji: raspoloživa znanja i iskustva, upotrebljive sposobnosti i veštine, mo- guće ideje i kreacije, stepen motivisanosti i zainteresovanosti za ostvarivanje organizacionih ciljeva, i slično. Upravljanje ljudskim resursima je deo sistema upravljanja preduzećem, odnosno deo poslovne politike preduzeća, i po-

kao senior HR menadžer, odgovoran za vo- đenje procesa razvoja zaposlenih u organizaciji i analizi potreba, što je uključivalo prikupljanje i sintetizovanje informacija radi identifikacije potrebnih esencijalnih funkcija i zadataka za svako radno mesto, funkcija i uloga kao i zahtevanih kompeticija za uspesno razvijanje zaposlenih i obavljanje posla.

U periodu od 2010. do 2013. godine bio je operativno razvojni direktor u kompaniji MySkin, gde je radio na poslovima: razvoja i implementiranje korporativne kulture, procedura i standarda kompanije, kreiranja mehanizama za „upravljanje ostvarenim ciljevima” (MBO), kreiranja sistema za „merenje učinka zaposlenih po ostvarenim ciljevima” (MBO), upravljanja kontinuiranim razvojem karijere, upravljanja promenama i organizacionim restrukturiranjem, planiranja, sprovođenja i merenja učinka internih i eksternih obuka, unapređenja relevantne dokumentacije i procesa u obla-sti ljudskih resursa, pružanja podrške i rad sa ostalim sektorima u ulozi po-slovnog partnera, upravljanja proce-som zapošljavanja. Osnivač je i predsednik Instituta za mena- džment ljudskih resursa Srbije, koji je od osnivanja 2013. godine uspeo je da ostvari saradnju sa brojnim naučnicima i stručnja- cima sa domaćih privatnih i državnih fakulteta i iz privrednih organizacija, kao i sa naučnicima i stručnjacima iz SAD, No- rveške, Kanade, Australije, Austrije, Nema- čke, Velike Britanije, Poljske, Ukrajine. Saradnja je takođe uspostavljena sa tri nau- čna međunarodna časopisa. Institut je povezan sa institucijama važnim za razvoj i održanje ljudskih resusra, kao što su Age- ncija za mirno rešavanje radnih sporova, Inspektorat za rad, Ministarstvo za rad i zapošljavanje RS.

Od novembra 2014. godine angažovan je kao saradnik na projektu „Uticaj organizacione pravde na motivaciju zaposlenih” na Fakultetu tehničkih nauka u Novom Sadu. Projekat je podržan od strane Sekretarijata za nauku i tehnološki razvoj AP Vojvodine.


380

drazumeva vođenje odnosno usmeravanje ljudi u preduzeću. Osnovni postulati na kojima se to upravljanje zasniva su: motivacija za rad, organizaciona socijalizacija, organizaciona kultura, odnosi između pojedinaca, odnosi između pojedinaca i grupa u preduzeću. Upravljanje ljudskim resursima se temelji na kadrovskoj politici i njenom adekvatnom ostvarivanju. To je proces koji objedinjuje „aktivnosti planiranja i razvoja, izbora i raspoređivanja, vrednovanja i nagrađivanja, zamene, penzio- nisanja i otpuštanja, odmora i reakcije“.

4. REZULTATI ISTRAŽIVANJA I ANALIZA

Obrada podataka je planirana i realizovana u skladu sa ciljevima istraživanja i komple- tnim istraživačkim nacrtom. Statistička analiza je rađena u program za obradu podataka MA- NOVA; od univarijantnih postupaka primenjen je Rojov test (Roy test). Za opis uzorka korišće- na je deskriptivna analiza. Za proveru konstruktivne valjanosti upitnika interaktivne pravde ko- rišćena je faktorska analiza, sa kosouglom promaks rotacijom. Za redukciju varijabli je korišćen metod glavnih komponenti, tako što su odgovori ispitanika redukovani na prvu glavnu komponentu za odgovarajuće subskale. Dakle, pored deskriptivne statistike, koristili smo faktorsku analizu, kanoničku korelacionu analizu, t-test, analizu varijanse i višestruku regresionu analizu.

Analiziran je uzorak od 4208 ispitanika iz populacije koja je definisana kao „radite (ili ste radili)“, statistički prikaz je dat u tabeli 1. U skladu sa ranije utvrđenim ciljevima istra- živanja i metodološkim pristupom, analiziran je uticaj interaktivne pravde u odnosu na indikatore kvaliteta menadžmenta ljudskih resursa u organizaciji.

Interaktivna pravda je predstavljena pitanjima: − kad je doneta odluka o mom radu, šef me tretira sa brigom i ljubaznošću; (P1) − kad je doneta odluka o mom radu, šef me tretira dostojanstveno i sa poštovanjem; (P2) − kad je doneta odluka o mom radu, šef ima obzira prema mojim potrebama; (P3) − kad je doneta odluka o mom radu, šef se ophodi prema meni na iskren način; (P4) − kad je doneta odluka o mom radu, šef brine o pravima koje imam kao zaposleni; (P5) − kad je doneta odluka o mom radu, šef razgovara samnom o posledicama i

razlozima donođenja te odluke; (P6) Indikatori kvaliteta menadžmenta ljudskih resursa u organizaciji koji su uzeti kao

varijable merenja su:

− motivisanost; − zadovoljstvo; − napredovanje na poslu; − organizaciona klima; − broj konflikta i brzina rešavanja.

Predmet Broj Procenat % Pol:

Muški 2140 50.85 Ženski 2068 49.15

Godine starosti: Manje od 25 1828 43.44 25 – 34 1606 38.16


381

Predmet Broj Procenat % 35 – 44 706 16.78 45 i više 68 1.16

Nivo obrazovanja: Srednje 2338 55.56 Više 533 12.67 Fakultet 637 15.14 Master 122 2.90 Drugo 578 13.73

Radna pozicija: Operativni poslovi 2016 47.91 Srednji menadžment 1169 27.78 Viši (šef, nadzornik) menadžment 322 7.65 Visoki (direktor) menadžment 411 9.77 Nezavisni ugovarač poslova 290 6.89

Boj zaposlenih: 0-50 2014 47.86 51-100 599 14.23 101-500 819 19.46 500+ 776 18.44

Vrsta vlasništva organizacije Državna 728 50.85 Privatna 3480 82.70

Tabela 1: Statistički podaci i opis uzorka u istraživanju.

Primedba: tabelarni prikaz učesnika u istraživanju je podeljen po kategorijama: pol, starost, nivo radne pozicije u organizaciji, broj zaposlenih u organizaciji, i tipu vlasništva organizacije. Takođe, dat je i statistički odnos.

Svako mišljenje ispitanika odnosa ovih celina ima više modaliteta odgovora (subu- zorka), i to: sasvim netačno, uglavnom netačno, nisam siguran/na, uglavnom tačno i sasvim tačno. Odnos interaktivne pravde i motivisanosti za rad zaposlenih u organizacijama na teritoriji Republike Srbije prikazan je u tabeli 2.

χ Р Ф п к.дск P1 .077 .058 2.902 .022 .001 P2 .099 .096 7.953 .000 .003 P3 .095 .089 6.832 .000 .001 P4 .095 .085 6.201 .000 .003 P5 .073 .065 3.659 .006 .002 P6 .078 .067 3.805 .005 .001

Legenda: k.dsk je koeficijent diskriminacije

Tabela 2: Prikaz odnosa mernih varijabli, interaktivna pravda i motivisanost zaposlenih u organizacijama na teritoriji Republike Srbije.

Kako je p <.1 to znači da postoji značajna razlika između nekih modaliteta merenih varijabli. Koeficijenat diskriminacije pokazuje da postoji značajna razlika između merenih varijabli.

Analiza razlika između merenih varijabli „Ja radim sa zadovoljstvom za moju organizaciju“ i interaktivne pravde dat je u tabeli 3.


382

χ Р Ф п к.дск P1 .077 .058 2.902 .022 .001 P2 .099 .096 7.953 .000 .003 P3 .095 .089 6.832 .000 .001 P4 .095 .085 6.201 .000 .003 P5 .073 .065 3.659 .006 .002 P6 .078 .067 3.805 .005 .001

Legenda: k.dsk je koeficijent diskriminacije

Tabela 3: Značajnost razlike između varijabli „Ja radim sa zadovoljstvom za moju organizaciju“ i interaktivne pravde prema proceni ispitanika.

Kako je p <.1 prihvata se da postoji značajna razlika između modaliteta merenih varijabli. Koeficijenat diskriminacije upućuje da je veliki doprinos diskriminaciji između merenih varijabli prema proceni ispitanika

Analiza razlika između varijabli „Ja zasluženo napredujem na poslu“ i interaktivne pravde prikazan je u tabeli 4.

χ Р Ф п к.дск P1 .585 .584 440.134 .000 .035 P2 .587 .576 422.865 .000 .018 P3 .599 .579 429.638 .000 .019 P4 .609 .635 576.589 .000 .121 P5 .555 .536 344.001 .000 .066 P6 .640 .654 635.699 .000 .156

Legenda: k.dsk. je koeficijent diskriminacije

Тabela 4: značajnost razlike između varijabli, zasluženo napredovanje na poslu i interaktivne pravde.

Kako je p <.1 prihvata se da postoji značajna razlika između modaliteta merenih varijabli prema proceni ispitanika. Koeficijenat diskriminacije upućuje na doprinos diskriminaciji između merenih varijabli i interaktivne pravde.

Analiza razlika između varijabli „Organizaciona klima u mojoj organizaciji je na visokom nivou“ i interaktivne pravde data je u tabeli 5.

χ Р Ф п к.дск P1 .158 .158 29.118 .000 .022 P2 .097 .090 9.357 .000 .000 P3 .101 .084 8.092 .000 .004 P4 .073 .064 4.652 .003 .001 P5 .054 .047 2.535 .055 .001 P6 .056 .048 2.587 .051 .002


Тabela 5: značajnost razlike između merenih varijabli „Organizaciona klima u mojoj organizaciji je na visokom nivou“ i interaktivne pravde.


383

Kako je p <.1 prihvata se da postoji značajna razlika između modaliteta merenih varijabli prema proceni ispitanika. Koeficijenat diskriminacije upućuje na doprinos diskriminaciji između merenih varijabli i interaktivne pravde.

Тabela 6 prikazuje značajnost razlike između varijabli „U mojoj organizaciji broj konflikta je mali i brzo se rešavaju“, i interaktivne pravde.

χ Р Ф п к.дск

P1 .147 .144 18.119 .000 .013 P2 .109 .095 7.786 .000 .001 P3 .123 .102 9.033 .000 .003 P4 .096 .087 6.492 .000 .001 P5 .084 .064 3.496 .008 .001 P6 .086 .071 4.296 .002 .002


Тabela 6: značajnost razlike merenih varijabli„U mojoj organizaciji broj konflikta je mali i brzo se rešavaju“ u odnosu na interaktivnu pravdu.

Kako je p <.1 prihvata se da postoji značajna razlika između modaliteta merenih varijabli prema proceni ispitanika. Koeficijenat diskriminacije upućuje na doprinos diskriminaciji između merenih varijabli i interaktivne pravde.

5. DISKUSIJA

Istraživanje je sprovedeno na teritoriji Republike Srbije i ispituje uticaj interaktivne pravde na menadžment ljudskih resursa u organizacijama, različitog profila. Rezultati dobijeni istraživanjem pokazuju da je uticaj interaktivne pravde na indikatore kvaliteta menadžmenta ljudskih resursa u organizacijama u Srbiji vrlo veliki. Potsetimo da su za indikatore kvaliteta upravljanja zaposlenima uzeti motivisanost radnika, zadovoljstvo poslom, napredovanje na radu, organizaciona klima i broj konflikta u organizaciji kao i brzina rešavanja. Pravda kao osnov za razumevanje zaposlenih, takođe je vrlo zavisna od standarda koji su ustanovljeni u organizaciji, a ti standardi su usloveljeni tradicijom i kulturom podnevlja u kojima organizacija posluje. Takođe treba napomenuti da kultura i tradicija podnevlja, su pod direktnim uticajem menadžmenta organizacije koji ne mora da bude sa tih prostora i da deli iste vrednosti.

6. OGRANIČENJA I SMERNICE ZA BUDUĆA ISTRAŽIVANJA

Instrumenti koji korišćeni u istraživanju su komplikovani za realizaciju, poseduju vrlo veliki broj varijabli čiji odnos mora biti unakrsno ispitivan. U budućim istraživanjima bi trebalo da se više uzmu u obzir demografske varijable, tradicija i kultura podnevlja u kojima organizacije posluju, kao i organizacije koje su pod različitim modelima vlasništva (privatnim, državnim, mešovitim).


384

7. IMPLIKACIJE

Interakcija između interaktivne pravde i odnosa zaposlenih u organizaciji odvija se u mreži odnosa moći, želje, zahteva, potreba, organizacionih i individualnih ciljeva. Pošten i pravedan tretman zaposlenih u organizaciji razmatra se isključivo s pravnog gledišta. To može biti jedan od razloga zašto ovaj odnos ima negativne pokazatelje u istraživanju. Organizacije se, veoma često, ne fokusiraju na to kako se zaposleni tretiraju na radnom mestu.

8. ZAKLJUČAK

Neki glavni zaključci nakon prvog istraživanja o interaktivnoj pravdi u Republici Srbiji mogu biti donešeni. Prvo, percepcija interaktivne pravde kod zaposlenih u organizacijama u Republici Srbiji je vrlo važan predictor motivacije zaposlenih. Percepcija interaktivne pravde kod zaposlenih je vrlo tesno povezana sa pozitivnim radnim stavovima i ponaša- njem zaposlnih. Različite percepcije interaktivne pravde kod zaposlenih izazivaju različite reakcije. Direktna posledica se ogleda u nivou zadovoljstva poslom i njihov pogled na rukovođenje organizacijom. Treće, percepcija interaktivne pravde je vrlo važan pokretač zaposlenih u organizaciji. Ako se zaposleni tretiraju na pravedan način oni će biti produktivniji na poslu i njihov osećaj pripadnosti organizaciji biće jači.


385

LITERATURA

[1] Bies, R. J. & Moag, J.S.. (1986). Interactional justice: Communication criteria of fairness. Research on Negotiation in Organizations, 1, 43-55.

[2] Bies, R. J. (2001), Interactional (in)justice: The sacred and the profane, In J. Greenberg&R. Cropanzano (Eds.), Advances in organizational justice (pp. 89–118), Stanford, CA: Stanford University Press.

[3] Folger, R., Konovsky, M., & Cropanzano, R. (1992), A due process model of performance appraisal, In B. M. Staw & L. L. Cummings (Eds.), Research in organizational behavior (Vol. 14, pp. 129–177), Greenwich, CT: JAI Press.

[4] Goodman, K. (1986). What's whole in whole language? Portsmouth, NH: Heinemann. [5] Greenberg, J. (1990), Organizational justice: Yesterday, today, and tomorrow, Journal of

Management, 16, 399–432. [6] Greenberg, Jerald (1993), The social side of fairness: Interpersonal and informational classes of

organizational justice, In R. Cropanzano (Ed.), Justice in the workplace: Approaching fairness in human resource management (pp. 79–103). Hillsdale, NJ: Erlbaum.

[7] John R. Schermerhorn R. J. (2011). “Organizational behavior” 12th Edition Binder Ready Version

[8] Kidwell, R. E., Jr., & Bennett, N. (1993). Employee propensity to withhold effort: A conceptual model to intersect three avenues of research. Academy of Management Review, 18, 429–456.

[9] Skarlicki, D. P.,&Folger, R. (1997), Retaliation in the workplace: The roles of distributive, procedural, and interactional justice, Journal of Applied Psychology, 82, 434–443.

[10] Stamenkovic, S. (2013). “Organizational Pravda kao pokazatelj kvaliteta upravljanja ljudskim resursima u organizacijama u Srbiji”, [“Organizational justice as an indicator of quality of human resources management in organizations in Serbia”], Megatrend Revija, 2/2013, Vol.10, No. 2, 249–270.

[11] Tyler, T. R. (1994), Psychological models of the justice motive: Antecedents of distributive and procedural justice, Journal of Personality and Social Psychology, 67, 850–863.

[12] Tyler, T. R. & Bies, R.J. (1990), Beyond formal procedures: The interpersonal contex of procedural justice. In J.S. Carroll (Ed.), Applied Social Psychology and Organiyational Settings. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

387

THE ROLE OF HUMAN RESOURCES IN TOURISM OF MONTENEGRO

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U TURIZMU CRNE GORE

dr Tanja Janković336

Abstract:As a service industry, tourism is by nature an economic sector is extremely intensive in terms of labor costs., The provision of well educated, trained and competent workforce, just as important as building quality accommodation, supporting facilities, and infrastructure. Strategy for Human Resources Development in Tourism in Montenegro is based on the premise that the high quality of tourism services can realize a high quality education workforce and acquiring additional skills and competencies.

Keywords: tourism, human resources, education, knowledge, skills.

Apstrakt:Kao uslužna djelatnost, turizam po svojoj prirodi predstavlja privrednu granu izuzetno intenzivnu sa aspekta angažovanja radne snage. Obezbjeđivanje obrazovane, obuče- ne i za komunikaciju osposobljene radne snage, jednako je značajno kao i izgradnja kvalitetnih smještajnih kapaciteta, pratećih sadržaja i infrastrukture. Strategija razvoja ljudskih resursa u sektoru turizma u Crnoj Gori polazi od pretpostavke da se visoki kvalitet turističkih usluga, može realizovati samo visokokvalitetnim obrazovanjem kadrova i sticanjem dodatnih vještina i kompetencija.

Ključne riječi:turizam, ljudski resursi, obrazovanje, znanja, vještine.

336 Ministarstvo održivog razvoja i turizma Crne Gore,IV proleterske brigade 19, Podgorica [email protected]

The role of human resources in tourism of Montenegro Zbornik radova dr Tanja Janković

388

1.UVOD

Turizam je jedna od najvažnijih privrednih grana u Crnoj Gori sa najbržim razvojem u regionu.Turizam je prioritetna privredna grana u Crnoj Gori i omogućava zapošljavanje ljudi različitih kvalifikacionih profila. Specifično- sti turističkog tržišta (turističke ponude – turi- stičkih usluga i turističke tražnje), nameću zaposlenima potrebu za širokim spektrom znanja, vještina i sposobnosti, što uslovljava sveobuhvatan pristup njihovoj kompetentnosti. To, pored teorijskih i praktičnih znanja, sticanih obrazovanjem i obukama i iskustvom, uključu- je i talente, sklonosti, lična interesovanja, što je potrebno otkriti i na odgovarajući način podsticati, kako bi se raspoloživo znanje na najbolji način primijenilo u praksi i kompetentnost zaposlenog na najbolji način izrazila.

Kretanja na tržištu rada u Crnoj Gori imaju sezonski karakter, koji se ogleda u većem obimu tražnje u toku ljetnje turističke sezone u odnosu na ostale periode godine. Činjenica je da u Crnoj Gori postoji veća tražnja za određenim zanimanjima tokom sezone u odnosu na ponudu domaće radne snage, uslovila je veliki priliv nerezidenata koji rade tokom ljetnjih mjeseci.

Turizam je radno intenzivna privredna grana koja na trajnijoj osnovi angažuje vrlo značajan broj radno sposobnog stanovništva, različitih nivoa obrazovanja, čime se javlja kao značajan faktor u prevazilaženju problema nezaposlenosti.Crnoj Gori nedostaje radna snaga u oblasti turizma i ugostiteljstva i u kvantitativnom i u kvalitativnom smislu, i broj potrebnih zaposlenih će se sve više povećavati u budućnosti.

2. SEKTOR TURIZMA I UGOSTITELJSTVA U CRNOJ GORI

Turizam predstavlja najperspektivniju i najdinamičniju djelatnost u budućem ekonomskom razvoju. Pored primorskog regiona koji je već prepoznat u turističkoj ponudi Crne Gore, sve više na značaju dobija i planinski, odnosno sjeverni region. Crna Gora ima mogućnosti za razvoj nautičkog turizma, kao i zdravstvenog turizma što može doprinijeti produžavanju turističke sezone. Potencijali postoje i za razvijanje vjerskog, sportsko rekrea- tivnog, eko i kongresnog turizma. Prema Master planu, Crna Gora treba da postane razvijena turistička destinacija sa jedinstvenim proizvodom koji se nudi tokom cijele godine i izbala- nsiranim privrednim razvojem sjevera i juga. Takođe, u Strategiji razvoja turizma Crne Gore

dr Tanja Janković

dr Tanja Janković je rođena u Podgorici, Crna Gora, gdje je završila Ekonomski fakultet, magistrirala i odbranila doktorsku disertaciju iz oblasti menadžmenta ljudskih resursa. Svoje radno iskustvo stekla je u Telekomu Crne Gore i u Minista- rstvu održivog razvoja i turizma Crne Gore, gdje je i sada zaposlena, na poslovima šefice Kancelarije za ljudske resurse.

Autorka je više radova u domaćim i me- đunarodnim časopisima iz oblasti mena- džmenta ljudskih resursa, kao i učesnica više međunarodnih konferencija i seminara. Učestvovala je u mnogim stručnim projektima, članica je više radnih tijela i trener i predavač iz oblasti menadžmenta ljudskih resursa.


389

do 2020. godine, kao strateškom dokumentu kojim se daju smjernice razvoja turizma u Crnoj Gori, definisan je cilj da Crna Gora postane visokokvalitetna turistička destinacija sa diversifi- kovanom ponudom. Diverzifikovanje ponude uz unapređenje postojećeg proizvoda je kontinuiran proces koji se temelji na prilagođavanju turističkog proizvoda potrebama i očekivanjima turista. Turizam diverzifikovan na ovakav način omogućio bi produžetak turističke sezone tokom cijele godine, uticao bi na regionalni razvoj i povećao ukupnu turističku potrošnju.

Takođe, orijentacija ka elitnom turizmu, odnosno privlačenju gostiju veće platežne moći će se postići podizanjem nivoa kvaliteta ponude, stvaranjem stručnog i obučenog kadra, izgradnjom luksuznih hotela i smještajnih kapaciteta koji će omogućiti razvoj elitnog turizma.

U Crnoj Gori postoji 388337 hotela i to u južnom dijelu 274, u kontinentalnom dijelu Crne Gore 45 i u sjevernom 69 sa 39.721 ležaja. Od tog broja 121hotela je sa 4 i 5 zvjezdica (7 hotela sa 5* i 114 hotela sa 4*).

Crnu Goru je posjetilo 1.517.376 turista u 2014.godini. Procijenjeni prihodi od turizma za 2014.godinu iznose 728.8 mil. €, što je u odnosu na prošlu godinu, povećanje od 1,08%.338

Hoteli na Primorju čine oko 75% ukupnih hotelskih kapaciteta u Crnoj Gori ishodno takvoj koncentraciji, uopštinama južnog regiona je i najveća tražnja za sezonskom radnom snagom.

Zbog prisustva velikogbroja direktnih i indirektnih učesnika na turisti- čkom tržištu Crne Gore, kao i zbog trendova i uticaja privrednog, društvenog, tehničkog i ekološkog ambijenta, postoje i velikaočekivanja od ljudskih resursa u turizmu. Stvaranje obučene i konkurentne radne snage je jedan od prioriteta države i turističkih poslodavaca, jer su ljudski re-

sursi nosač tzv. “ljudskog kapitala. ”Osim Primorja, i na sjeveru Crne Gore, realizacijom planiranih investicija u sektoru turizma, stvoriće se uslovi za otvaranje novih radnih mjesta.

3. RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA KAO PREDUSLOV

USPJEŠNOSTI TURISTIČKOG POSLOVANJA

Ljudski resursi u turizmu predstavljaju jedan od najznačajnijih segmenata kvaliteta pruženih usluga. Da bi turističke kompanije optimalno funkcionisale i ostvarivale profit, potrebno je da posjeduju edukovane, motivisane, a samim tim i zadovoljne kadrove Na kvalitetnim ljudskim resursima počiva uspješnost poslovanja svake, pa i turističke kompanije. Djela-

337Izvor podataka: Ministarstvo održivog razvoja i turizma Crne Gore 338Izvor: “Re z i m eizvještaja o radu i stanju u upravnim oblastima,Ministarstva održivog razvoja i turizma Crne Gore za 2014. godinu”, strana 46.

Slika br.1: Broj hotela kategorisan po broju zvjezdica1


390

tnosti turističke privrede odlikuju se prevashodnim učešćem ljudi (radno intenzivne delatnosti) u ostvarivanju uslužnih i proizvodnih aktivnosti, odnosno u svim bitnim komponentama radnih procesa. Turizam je takva djelatnost u kojoj su zaposleni ti koji prave razlike, koji turističku uslugu diferenciraju u odnosu na konkurenciju, odnosno stvaraju komparativne prednosti.

U Crnoj Gori postoji petnaest srednje stručnih škola u kojima su zastupljeni obrazovni programi turizam i ugostiteljstvo. Zakonom o stručnom obrazovanju propisano je da učenici određeni procenat svojih školskih časova imaju praktičnu nastavu tokom radne nedelje (u kabinetima škola i kod poslodavaca) i profesionalnu praksu na kraju školske godine ( kod poslodavaca).

U Crnoj Gori postoje četiri fakulteta koji obrazuju studente za sektor turizma i ugostiteljstva i to:

• 1. Državni Fakultet za turizam i hotelijerstvo, Kotor • 2. Fakultet za turizam, MTS – „Montenegro Tourism School“, Bar • 3. Fakultet za biznis i turizam, Budva. • 4. Fakultet za internacionalni menadžment u turizmu i hotelijerstvu, Miločer, Bar Turistički poslodavci od svojih zaposlenih očekuju povećanje fleksibilnosti i sposo-

bnosti kreiranja ili prihvatanja novih zadataka, kao i sposobnost da na temeljukontinuiranog sticanja novih znanja i vještina odgovore sve većim zahtjevimaposlovanja.Poslodavci prepoznaju značaj osposobljavanja svojih zaposlenih, jer na taj način stvarajuradnu snagu koja se obučavashodno potrebama tog turističkog subjekta. Poslodavci u Crnoj Gori su podržali ideju da se pažnja usmjeri na domaće tržište rada u cilju postizanja veće konkurentnosti domaće radne snage, a što će doprinijeti stvaranju boljih uslova privređivanja i veće zaposlenosti, kao jednog od zajedničkih prioriteta.

S pravom se može reći dakvalifikovani ljudski resursi, kao i njihova želja za uspjehom i postizanjem rezultata, predstavljaju odlučujuće faktore uspjeha u svim segmentima poslovanja.

4. USKLAĐIVANJE PONUDE I TRAŽNJE ZA RADNOM SNAGOM NA TURISTIČKOM TRŽIŠTUCRNE GORE

Tržišno orjentisani sistem obrazovanja za potrebe turizma, usmjeren prema stvaranju tržišno konkurentnih ljudskih resursa, je preduslov kvaliteta i rasta konkurentnosti turizma Crne Gore.

Razvoj studijskih programa za oblast turizma, odnosno kvalifikacija, mora biti uskla- đen sa okvirom kvalifikacija i potrebama tržišta rada. U sektoru turizma sve je više zahtjeva za stručnim kadrom sa poznavanjem stranih jezika, praktičnim sposobnostima, komuni- kativnošću i visokim stepenom fleksibilnosti.

Strategija razvoja ljudskih resursa u sektoru turizma naglašava potrebu za stručnim obrazovanjem i kvalifikacijom koji će biti usklađen sa potrebama turističke privrede za radnom snagom po kvalitetu i kvantitetu. Povećanjem smještajnih kapaciteta, uz izmijenjenu tu- rističku ponudu, potrebno je mnogo više kvalifikovanog, kompetentnog i stručnog kadra na višem kvalifikacionom nivou. Za kreiranje ovakvog kadra potrebna i kontinuirana saradnja tu- rističke privrede i obrazovnog sistema. Veća orijentacija prema praktičnom radu i obrazovanje kod poslodavca, koje predviđa Zakon o stručnom obrazovanje Crne Gore, u narednom periodu treba da bude među prioritetnim aktivnostima na planu unapređenja stručnog kadra.


391

Takođe, sticanje ključnih kompetencija i „mekih“vještina (soft skills) tokom srednjeg (opšteg i stručnog) obrazovanja je neophodno u cilju postizanja prilagodljivosti i fleksibilnosti radne snage, odnosno u smislu sposobnosti zaposlenih da se bolje snalaze na tržištu rada koje se brzo mijenja.

ZAKLJUČAK

U prethodnom periodu Crna Gora je dostigla visok nivo investicione atraktivnosti u oblasti turizma i crnogorska turistička ponuda je i biće bogatija za nove turističke komplekse visoke kategorije.Proces podizanja kvaliteta turističke ponude, izgradnja novih smještajnih kapaciteta i infrastrukture, neminovno prati i povećanje broja, kao i kompetencija kod sadašnjih i budućih zaposlenih.

Turistička ponuda u Crnoj Gori, srednjoročno i dugoročno posmatrano, ubuduće će se stalno mijenjati, u cilju otvaranja novih tržišta, privlačenja novih ciljnih grupa i obezbje- đenja dužeg trajanja sezone. Samim tim će biti potrebno više kvalifikovanog i stručnog kadra, koji mora da zadovolji diverzifikovanu turističku ponudu i odgovori na sve veća očeki- vanja savremenog turizma.


392

LITERATURA

[1] Busby, G., Huang, R., (2012) Integration, intermediation and tourism higher education: Conceptual understanding in the curriculum, Tourism Management, No. 33 (1), pp. 108–115.

[2] Vujić, V., (2004)Menadžment ljudskog kapitala, Sveučilište u Rijeci, Fakultet za turistički i hotelski menadžment Opatije, Rijeka.

[3] Marušić S, (2001) Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala, Ekonomski institut Zagreb, Adeco Zagreb.

[4] Ministarstvo prosvjete Crne Gore (2014) Profil sektora Turizam, Trgovina i Ugostiteljstvo, Ministarstvo prosvjete Crne Gore.

[5] Ministarstvo održivog razvoja i turizma(2014)Re z i m eizvještaja o radu i stanju u upravnim oblastima,Ministarstva održivog razvoja i turizma za 2014. godinu,Ministarstvo održivog razvoja i turizma Crne Gore, pp 46

[6] Noe R.A., (2002) Employee Training and Development, 2 th edition, McGraw-Hill. [7] Štetić, S., Šimičević, D., Nicić, M., (2009) Menadžment turističke destinacije,Beograd, Srpsko

geografsko društvo.

393

ULOGA I DOPRINOS KOUČING STILA LIDERA 21.VEKA

THE ROLE AND CONTRIBUTION OF COACHING STYLE OF THE 21st CENTURY’ LEADER

Ph.D. Tatjana Mamula, assistant professor209 M.Sc. Nikola Kužet210

Sadržaj: Zbog interaktivne i sinergetske uloge savremenih poslovnih procesa potreba za do- nošenjem odluka na svim nivoima upravljanja je postala pokretačka snaga u održivom poslovanju firme. Da bi bili konkurentni, najvažnija uloga lidera današnjice je kako efikasno alociraju svoje zaposlene da budu što kreativniji i inovativniji. Transformacioni lider 21.veka, koji je ujedno i lider permanentnog učenja i stvaranja, se razlikuje po tome kako shvata potrebu za promenom sopstvenog načina i stila komunikacije sa svojim zaposlenima, a koji pod uticajem i prihvatanjem promene i sami postaju stvaraoci dodatne vrednosti u firmi. Koučing stil lidera ima pozitivan uticaj na motivaciju i samopouzdanje zaposlenih, njihovu kreativnu i stva- ralačku dimenziju, što firmu čini konkuretnijom na turbuletnom tržištu. Rad ima za cilj da poka- že koja je uloga lidera kao kouča koji razvija veštine osnaživanja i osamostaljivanja drugih u poslovnom procesu, sa ciljem da iskoriste i povećaju svoje potencijale, te koje efekte takav kou- čing proces ostvaruje kroz integrativni doprinos celog tima. U radu su prikazani nalazi kvalitativnog istraživanja sa prigodnim uzorkom lidera internacionalnih firmi aktivnih u Bosni i He- rcegovini u cilju uvida u njihov način razmišljanja vezano za svoju ulogu lidera danas i sutra. Ključne reči: transformacioni lider, koučing stil, inovativnost, konkurentnost, doživotno učenje

Abstract: Due to the interactive and synergetic role of contemporary business processes, the need to pass decisions on all managerial levels has become the driving force in sustainable company business-making. In order to be competitive, the most important role of leaders today is to allocate their employees efficiently so as to be as creative and innovative as possible. The transformational leader of the 21 century, who is at the same time the leader in permanent learning and creation, is different concerning the manner of understanding the need of changing his or her manner and style of communicating with his or her employees who, under the impact and by accepting the change, themselves become creators of added value in the company. The coaching style of the leader has a positive impact on employee motivation and self-esteem as well as their creative dimension, which makes the company more competitive at the turbulent market. The paper is aimed at showing the role of the leader as the coach who develops the skills of empowering others in the business process and making them independent with the aim to utilize and increase their potentials, as well as at showing the effects such a coaching process generates through integrative contribution of the whole team. The paper presents the findings of a qualitative research on a suitable sample of leaders of international companies operating in Bosni and Herzegovina aimed at gaining an insight into their manner of thinking in terms of their role of the leader today and tomorrow.

Key words: transformational leader, coaching style, innovativeness, competitiveness, lifelong learning 209 Univerzitet Metropolitan, Tadeuša Košćuška 63, Beograd, [email protected] 210 Saint-Gobain Rigips, Banja Luka

Uloga i doprinos koučing stila sidera 21. veka Zbornik radova Ph.D. Tatjana Mamula; M.Sc. Nikola Kužet

394

1. UVOD

Svedoci smo da su konkurencija i stalne te- hnološke promene uslovile potrebu da se sva podru- čja ljudskog života transformišu i razvijaju. Intenzitet promena, uslovljen digitalizacijom i globalizacijom, otvara prostore za nove načine razmišljanja u cilju održivog poslovanja kompanija na duži vremenski period. Planeta se suočava sa nekoliko velikih izazova: dok su resursi očigledno ograničeni, ambicije i želje ljudi se čine neograničenim. Vidljivost procesa, transakcija i odnosa, omogućena internetom i dru- štvenim mrežama, zahteva još veću odgovornost kako bi komunikacija, poslovna rešenja i saradnja bile što kvalitetnije. Opstanak svakog ljudskog bića, svake organizacije pa čak i nacije zavisi od mogućnosti da se ostane u stalnom kontaktu sa progresom i promenama u svim sferama.

Na kompanijskom nivou, nematerijalna sredstva predstavljaju “motor” koji omogućuje da kompanija funkcioniše na visoko kompetitivnom trži- štu. U cilju oslobađanja potencijala individualne kreativnosti i načina razmišljanja novog milenijuma kompanije sve više ulažu u intelektualnu svojinu, oslanjaju se na intenzivna znanja zaposlenih, koriste njihove predloge i proaktivnost koje vode ka inovaciji. Prilike za promenu vrednovanja inovativnosti, uz primenu strategije liderstva zasnovanog na znanju zaposlenih, sve su veće. U trenutnoj fazi ekonomskog života, biznis će biti izgrađen pre na modelu mišljenja nego na modelu stvaranja proizvoda i pru- žanja usluga. [1]

2. ULOGA DOŽIVOTNOG UČENJA U LIDERSTVU 21. VEKA

Doživotno učenje je obaveza za svakog ko želi da postane i ostane ozbiljan igrač na tržištu. Ra- dno mesto lidera u eri networking-a i kolaborativne ekonomije zahteva drugačiji način rukovođenja koji se zasniva na važnoj ulozi lidera da po- dstiče razmenu znanja kroz mrežu stejkoldera kao i procesa prenošenja dela svojih kompe- tecija saradnicima u timu.

Tatjana Mamula PhD

Tatjana Mamula se više od 20 godina bavi istraživanjima marketinga i javnog mnjenja. Od 2001. godine pa do danas vodi istraživačku firmu MASMI. U preko 500 projekata u kojima je učestvovala u poslednjih desetak godina Tatjana je bila vo- đa tima, trener, konsultant, mena- džer i kouč.

Od 2012. Tatjana Mamula je docent na Univerzitetu Metropolitan gde predaje marketinške predmete na smeru Biznis i marketing. Akredito- vani je konsultant za razvoj malih i srednjih preduzeća (Nacionalna agencija za regionalni razvoj Srbija).

Tatjana je završila Erickson College International u junu 2014, a postala je pridruženi sertifikovani kouč Acredited Certified Coach ACC u aprilu 2015. Biznis koučing primenjuje u radu sa vlasnicima, menadže- rima i zaposlenima u firmama.

Tatjana je član mnogih strukovnih udruženja: ESOMAR (Svetsko udru- ženje za marketing istraživače), ICF (Svetsko udruženje koučeva), SEMA (Srpsko udruženje za marketing), Udruženje poslovnih žena, Srpska asocijacija menadžera i drugi.


395

Slika 1. - Model učenja 21.veka

Velimir Srića u svojoj knjizi „Inventivni menadžer u 100 lekcija“ pravi razliku izme- đu dve vrste učenja:

• a) Učenje radi preživljavanja – predstavlja sposobnost menadžera ili organizacije da se prilagode okolini odnosno poslovnom svetu i tržištu kao odgovor na probleme i izazove.

• b) Učenje radi stvaranja – predstavlja sposobnost menadžera ili organizacije da aktivno menjaju svoju okolinu, da prepoznaju nove šanse i nalaze izvore kreati- vnih ideja, da se razvijaju sagledavajući i predviđajući, ili čak kreirajući razvojne trendove. [2]

Lider 21. veka uči radi stvaranja. On uživa u ličnom razvoju. Doživotno učenje je njegovo opredeljenje i učenju pristupa sa strašću i željom za sticanjem novih saznanja koja će primeniti u praksi.

3. ULOGA TRANSFORMACIONOG LIDERA U OSNAŽIVANJU INOVATIVNOSTI I KREATIVNOSTI ZAPOSLENIH

Na osnovu dvogodišnjeg istraživanja koje je sproveo Goleman et al. [3], rezultati pokazuju da raspoloženje i ponašanje lidera direktno utiče na raspoloženje i ponašanje zaposlenih. Inspirišući lideri otvaraju prostore za razmišljanja i stvaranja opcija u rešavanju čak i na izgled nepremostivih izazova. Konačni rezultat lančane reakcije između ponašanja i raspoloženja lidera i zaposlenih vidljiv je u profitu kompanije. Istraživanje sprovedeno 2012. [4] pokazuje da 77% ispitanika (nekoliko stotina zaposlenih u kompanijama različitih veličina) će radije kupovati od onih kompanija čije su misije i vrednosti definisane od strane lidera i timova aktivnih na društvenim mrežama. [5] Liderstvo predstavlja neophodan faktor u strateškoj organizacionoj promeni čiji je cilj povećanje stvaranja novih i korisnih ideja od strane zaposlenih, kao i njihovo primenjivanje unutar kompanije. Putem uticaja, odnosa i strateškog ponašanja, lideri mogu da inspirišu, podrže, usmeravaju i vrednuju kreativnost zaposlenih, što rezultira konkurentnošću organizacije u savremenom poslovnom okruženju. [6] Za opstanak na tržištu možda je dovoljno pratiti promene i prilagođavati im se, ali oni koji razvoju daju dodatnu vrednost, pomeraju granice te postaju pioniri i generatori promena, su lideri koji kreiraju trendove u svojoj oblasti i prvi unose inovativna rešenja.


396

Ketchum istraživanje lidera [7] pokazuje da koncept “Lider bez titule” odražava koncept savremenog liderstva koji se zasniva na činjenici da ne postoje lideri samo na visokim pozicijama, nego se lideri nalaze na svim nivoima poslovanja kompanije, te da pojam tradicionalne titule lidera, kao takav, nestaje u savremenim organizacionim strukturama. “Biznisi danas moraju brže da reaguju nego ikada pre, kako bi bili ispred konkurencije. Da bi to postigli, svaki zaposleni – bez obzira na kom nivou odlučivanja ili na kojoj poziciji se nalazi – mora da bude osnažen da iskoristi svaku opciju u svakom trenutku”, kaže John Bernard. [8].

Prema Kotleru et al. [9], marketing XXI veka ili 3.0. marketing pretpostavlja participaciju potrošača, njihovu ko-kreaciju u stvaranju brendo- va, a sa aspekta izgradnje korporativne kulture kompanije koučing igra važnu ulogu u integrisanju zaposlenih kroz vrednosti koje kompanija komunicira (uključivanje njihovog uma, tela, srca i duše).

4. ZAŠTO JE LIDERIMA POTREBAN NOV NAČIN RAZMIŠLJANJA

Goleman i Boyatzis [10] smatraju da kompanije koje su zainteresovane za razvoj liderstva treba da procene spremnost svojih zaposlenih na promenu i uključe ih u svoje programe razvoja, pri- menjujući alate koji dijagnostikuju njihove snage i slabosti, jačaju veštine komunikacije i oslobađaju potencijale sagledavanja šire slike i koraka dalje, a sve u cilju boljeg postignuća kompanije. Lideri mogu da “oblikuju” nov način razmišljanja time što će usvojiti nedirektivni koučing stil, u zamenu za direktivni stil kao što je mentorstvo, savetovanje i treninge. Mnogi koriste termine mentorstvo, trening i koučing sa gotovo istim značenjem. „Coa- ching je partnerstvo sa klijentom u misaonoprovo- cirajućem i kreativnom procesu koji ga inspiriše da maksimalno razvije svoje lične i profesionalne potencijale.“ [11] Koučing je proces koji pomaže lju-

dima da se aktivno pomere sa tačke u kojoj se trenutno nalaze (bilo poslovno ili privatno) tamo gde bi želeli da se nalaze. U većini slučajeva nemaju svi jasno definisanu ideju gde bi želeli da budu, tako da koučing, svojim kompentencijama, pomaže da to otkriju samostalno. Transformacija načina razmišljanja nije jednostavna zato što nije lako promeniti utemeljena mišljenja, verovanja i percepcije ljudi. Postavljanjem pažljivo skrojenih pitanja, kouč pro- vocira razmišljanje i refleksiju iskustva i na taj način razvija potencijale i kreativnost. Naje- fikasniji oblik rada koji omogućava korišćenje metode iskustvenog učenja je koučing. Ovakav

Nikola Kužet, M. Sc.

Rođen u Zadru u Republici Hrva- tskoj 1980. godine. U Banjaluci za- vršava osnovno i srednje obrazovanje. Na visokoškolskoj instituciji Banja Luka College završava osnovne akademske studije i stiče zvanje diplomiranog ekonomiste. Na Univerzitetu Metropolitan u Beogradu 2014. godine završava master studije sa najvišim prosjekom stiče zvanje Master menadžer na programu Marketing menadžment. Od 2003. zaposlen u kompaniji Sa- int-Gobain Rigips. Trenutno obavlja funkciju voditelja prodaje i tehni- čkog konsultanta za dio Bosne i Hercegovine i Hrvatske. U svojoj radnoj karijeri sarađivao je sa brojnim vodećim regionalnim i svjetskim kompanijama. Piše vrlo popularan blog i kolumnu sa ekonomskom tematikom za nekoliko internet portala. Pasionirani je lju- bitelj sporta i aktivno se bavi fi- tnessom, ronjenjem (scuba diving) i snowboardingom. Svira gitaru u rock bendu. Živi u Banjaluci u Bo- sni i Hercegovini.


397

oblik rada podrazumeva odgovornost same osobe koja se razvija i njeno aktivno učestvovanje u osnaživanju svojih kapaciteta i veština. Koristeći različite metode rada, ne samo da zaposleni unapređuje sebe, već razvijene veštine primenjuju i, time doprinosi razvoju organizacije. Uloga kouča nije da podučava, obučava, posreduje ili bude mentor. Jedino znanje koje kouč treba da poseduje, kako bi podržao i asistirao druge u njihovom razvoju i promeni, jeste znanje o koučing procesima, kao i veštine, alati i tehnike koje upotpunjuju ovaj proces. Glavno “oružje” u koučing arsenalu jeste “dobro postavljeno pitanje”, a ne davanje rešenja. (Slika 2.)

Slika 2. - Kouč/mentor ladder [12]

Nov način razmišljanja i komunikacije lidera sa zaposlenima potreban je kako bi rezultati sinergetskog delovanja bili efikasni i efektivni, a time kompanije bile uspešne u poslovanju 21.veka.

5. ZAŠTO JE VAŽNA ULOGA I DOPRINOS KOUČING STILA LIDERA

Kada poslovni lider prihvati koučing stil on se ne postavlja u elogu eksperta, već primenjuje veštinu podrške drugima da poboljšaju i iskoriste svoj potencijal. Ovakav način rada ima veoma pozitivan uticaj na motivaciju drugih ljudi, samopoštovanje i samopouzdanje. Lider koji ohrabruje zaposlene da usvoje koučing stil ima u rukama moćno oružje kojim inicira i podržava angažovanost na radnom mestu. Rešenje koje nam je potrebno sutra za probleme koje imamo danas neće doći iz rešenja koja su bila dobra u prošlosti jer se oklonosti, resursi i akteri razlikuju. Pa ipak, danas svaki zaposleni poseduje potencijal da dođe do efikasnog rešenja i kada do njega dođe sam, uz podršku lidera kouča, onda je to veoma moćno, motivišuće i osnažujuće, što koučing model zapravo želi da postigne.


398

Slika 3. - Koučing stil lidera 21. veka [13]

Koristi koučinga kao stila rukovođenja lidera su povećanje produktivnosti i kvaliteta u radu pojedinca i tima, osnaživanje entuzijazma timskog rada, građenje poverenja, povećanje zadovoljstva i lojalnosti zaposlenih. Razliku koju koučing stil donosi je davanje podrške lidera svim akterima u timu koji svojim doprinosom i uzajamnom energijom oslobađaju dodatni potencijal za kreativnost i inovativnost.

Slika 4. - Doprinos koučing stila lidera [14]


399

6. REZULTATI KVALITATIVNOG ISTRAŽIVANJA U BIH

Tokom oktobra i novembra 2014. sprovedeni su dubinski intervjui sa dvadeset direktora internacionalnih kompanija u Bosni i Hercegovini (iz Bosne i Hercegovine, Hrvatske, Austrije, Slovenije, Belgije, Nemačke i Srbije). Cilj ankete bio je razumevanje načina razmi- šljanja menadžera i lidera, njihovo poznavanje razlika između liderstva i menadžmenta i uvid u njihov način balansiranja između uspešne karijere i kvalitetnog privatnog života. Svi ispitanici su svesni da je doživotno učenje neophodno kako bi se održala visoka kompetencija i uspešnost. Razlikuju se u korištenju dostupnih izvora novih znanja. Stariji ispitanici preferiraju tradicionalne oblike učenja kao što su univerziteti, stručni časopisi i profesionalna udru- ženja. Mlađi ispitanici pored knjiga koje se bave tematikom menadžmenta i marketinga kažu da preferiraju izvore sa interneta u vidu „you tube“ tutorijala, internet i facebook stranica. Mlađi ispitanici imaju aktivniji pristup učenju. Pokazuju više interesa za novim tehnologijama i trendovima, dok stariji ispitanici uglavnom uče da bi održali kompetenciju. Svi ispitanici se slažu da često čuju fraze “Ništa se ne može promeniti.” ili “To neće napraviti nikakvu razliku”, te na njih razlićito reaguju. Rezultati intervjua su pokazali da većina ispitanika poistovje- ćuje liderstvo sa vođenjem primerom kroz rad. Navode motivaciju kao bitan sastojak vođenja. Uočena je razlika u razmišljanju između ispitanika pripadnika generacije X (rođenih u periodu između ranih šezdesetih i ranih osamdesetih) i pripadnika generacije Y (rođenih nakon ranih osamdesetih). Prema dobijenim odgovorima, ali i kroz razgovor sa učesnicima u istraži- vanju, uočeno je da je mlađima više stalo do kvalitetnog privatnog života i traže način da biraju karijeru koju prilagođavaju tako da odgovara njihovom životnom stilu bilo ga da baziraju na porodičnim vrednostima ili hobijima. Uspešni pripadnici generacije Y, čije vreme tek dolazi, traže kompanije koje odgovaraju njihovim vrednostima i životnom stilu. Nisu toliko lojalni kompanijama kao pripadnici generacije X i skloni su češćem menjanju poslova. Dok generacija X razmišlja „Kako mogu da doprinesem kompaniji za koju radim?“ generacija Y razmišlja „Kako kompanija može doprineti kvalitetu mog života?“ [15]

7. ZAKLJUČAK

Da bi bili konkurentni, najvažnija uloga lidera današnjice je kako efikasno alociraju svoje zaposlene da budu što kreativniji i inovativniji. Transformacioni lider 21.veka, koji je ujedno i lider permanentnog učenja i stvaranja, se razlikuje po tome kako shvata potrebu za promenom sopstvenog načina i stila komunikacije sa svojim zaposlenima, a koji pod uticajem i prihvatanjem promene i sami postaju stvaraoci dodatne vrednosti u firmi. Uloga koučing stila lidera je u razumevanju zaposlenih dobrim postavljanjem pitanja, podrškom u definisanju i ostvarivanju ciljeva bilo poslovnih ili privatnih, te integracijom i vizionarskim sagledavanjem budućih aktivnosti.

Koučing stil lidera ima pozitivan uticaj na motivaciju i samopouzdanje zaposlenih, njihov kreativni i stvaralački potencijal, što firmi omogućava održivost na visoko konkure- ntnom i turbuletnom tržištu.


400

LITERATURA

[1] Mamula T. (2014) Uloga i doprinos posvećenosti zaposlenih u upravljanju odnosima stejkholdera, HR Konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi, Beograd, 23. oktobar 2014.

[2] Srića V. (2004) Inventivni menadžer u 100 lekcija, str 18., Znanje d.d. Zagreb [3] Goleman D., Boyatzis R. & McKnee A. (2001) Primal Leadership: The Hidden Driver of Great

Performance, Harvard Business Review, December 2001 [4] Brandfog Survey: Social Media Leadership Survey, 2012

http://www.brandfog.com/CEOSocialMediaSurvey/BRANDfog_2012_CEO_Survey.pdf [5] Popović–Pantić S, Mamula T. Uloga društvenih mreža u sektoru malih i srednjih

preduzeća u tranzicionim ekonomijama, XIX naučni skup međunarodnog značaja "Tehnologija, kultura, razvoj", Tivat, 28-30. avgust 2012.

[6] Agars, M., Kaufman, J. C., Deane, A., & Smith, B. (2012) Fostering individual creativity through organizational context: a review of recent research and recommendations for organizational leaders, Handbook of organizational creativity, Academic Press

[7] Ketchum https://www.ketchum.com/news/ketchum-leadership-communication-monitor-2015-rise-title-less-leader

[8] Bernard J. (2011) Business at the speed of now: Fire Up Your People, Thrill Your Customers, and Crush Your Competitors, Wiley, 2011

[9] Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, and Iwan Setiawan (2010) Marketing 3.0., John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey

[10] Goleman D. & Boyatzis R. (2008) Social Intelligence and the Biology of Leadership, Harvard Business Review, September 2008

[11] Definicija coaching-a po ICF: International Coach Federation, SAD http://www.coachfederation.org/ http://www.growthcoaching.com.au/bios/dieter-weinand

[12] Crtež by Gaša feachuring Pixpired http://pixpired.com/ [13] Kužet N. (2014) Značaj i uloga ličnog razvoja lidera u inovativnom razvoju brenda i kompanije,

master rad, Univerzitet Metropolitan, novembar 2014.

401

MODEL KOMPETENCIJE OPERATIVNIH MENADŽERA U MAKEDONIJI

MODEL OF COMPETENCES OF THE OPERATIONS MANAGERS IN MACEDONIA

PhD, Toni Soklevski, Senior Lecturer358

Sadržaj: Istraživanje definiše model kompetencije operativnih menadžera u Makedoniji koji po sebi predstavlja osnovu za formiranje nacionalnih standarda za operativnih menadžera.

Model kompetencije operativnih menadžera u osnovi predstavlja balansiranu relaciju izmeђu neophodnih kompetencija i odredjenih i konkretnih zahteva odnosno zadataka koje operativni menadžeri ispunjavaju u svom svakodnevnom profesionalnom radu.

Jedan od uzroka nezadovoljavajuћih rezultata koje postižu poslovni subjektii organizacije sirom sveta, pored ostalih je i neadekvatno upravlavanje ljudskim resursima u smislu nedostatka kompentencijaoperativnih menadžera koje su neophodne za efikasan rad i efikasnu implementaciju organizacijskih strategija.

Predmet istraživanja jeste:Definisanje uticaja kompetencije kao važnog faktora za uspešno izvršavanje profesionalnih operativnih funkcija u proizvodnim i uslužnim poslovnim subjektima.

Ovo istraživanje ima tri glavna cilja:

− Da determineše i ukaže top menadžmentu na značaj i implikacije koje ima operativni menadžmentna uspeh poslovnih subjekata;

− Da doprinese izgradnji i daljem razvojuprofesionalnognivoa operativnog mena- džmenta;

− Da opravda značaj ulaganja u razvoj operativnih menadžera, kojipo pravilu rezultiraju visokim prinosima u odnosu na uloženi kapital;

− Rezultate ovog istraživanja mogu koristiti: − Direktori, operativni timovi, operativni menadžerikao i ostali menadžeri. − Obrazovne institucije, istraživački instituti, istraživači, konsultanti koi prouča-

vaju oblasti: Operativni menadžment i Upravljanje ljudskim resursima. − Studenti diplomskih i postiplomskih studijaupravljanja ljudskim resursima i ope-

rativnog menadžmenta.

Ključne reči: model, kompetencije, operativni menadžeri, upravjanje ljudskim resursima, operativni menadžment.

358 Business Academy Smilevski- BAS,Bitola, R.Makedonija, [email protected]

Model kompetencije operativnih menadžera u Makedoniji Zbornik radova PhD, Toni Soklevski

402

Abstract: This research defines the model of competence (common and specific competencies) operations managers in the Macedonia which is a basis for the formation of national standards for operations managers.

The basis of this model is the balance between the necessary competencies and the requirements to fulfill operations managers as criteria.

Unsatisfactoryresultsin moreorganizationsin the world, among other things, are due toinade- quate management ofhuman resourcesin termsof competencies and behavior snecessary for the efficient operationand effective implementation oforganizationalstrategy.

The subject ofthe researchisto definethe impact ofcompetenceas an importantfactor for the successful execution of professional and operational functionsin therelevant operationalareas inmanufacturingand service organizations.

This researchhas three mainpracticalgoals:

− top managementtoindicatetheimportance ofoperations management and implications for thesuccessof the organization;

− building alevelof professionalismoperationsmanagement; − at the sametime tojustify theimportance ofinvesting inoperationsmanagers, which

willresult in highreturns on investedcapital. − Results ofthisresearchcan be used: − The directors, management teams in organizations, operationsmanagers, managers; − Educational institutions, researchinstitutes,researchers, consultantswho studythe

issue ofmanagement ofhuman resources and operationsmanagement; − Undergraduate andgraduate studies ofmanagement ofhuman resources and

operationsmanagement;

Key words: model, competences, operations menagers, management ofhuman resources, operations menagement.


403

1. INTRODUCTION

This paper refers to modern theories of competence that define competence as identified behaviors, knowledge, skills and abilities that directly and positively impact the success of employees and organizations.

Each of the four dominant approaches has particular strengths. The traditional American approach has shown the importance of individual characteristics and the use of behavioral competence as a means of developing superior performance. British approach has demonstrated the value of professio- nally defined standards of functional competence and their applicability in the workplace. The approach adopted in France and Germany to demonstrate the potential of multi-dimensional and more analytical concept of competence.

In addition, there are signs of convergence in national approaches to skills, not only in Europe but also among European and American models, sugge- sting that there is value in a multi-dimensional approach to developing a global understanding of the term.

Scientific initiatives in the United States, Britain, France and Germany several decades continuously look to clarify the concept of competency by incorporating knowledge, skills and competencies within the a holistic typology of competence.

Professional (specific) competencies are identified by job analysis tasks, using techniques by keeping of operating records through sampling. (Robi- nson, M. A., 2010). A focus competences (core competences of each profession) is important to realize the strategic objectives of the organization. (Robinson, MA, Sparrow, PR, Clegg, C., & Birdi, K., 2007)

2. OPERATIONS MANAGERS

The operations managers are responsible for managing staff with operational functions within which the transformation of resources. (Nigel S. & all, 2004).

Operations managers in different organizations can be found under different names, depending

PhD Toni Soklevski

Degree(s) or diploma(s) obtained:

- PhD of Management - Master of Science of Educative

Management - Graduated Mechanical Engineer

Dipl. Ing.

Work Experience:

- Mikrosam, Prilep, Macedonia, Project manager, Engineer co- nstructor , Technology of CNC machines and Industrial’s robots, 2001–2002.

- State secondary school ,,Gorgi Naumov’’, Teacher, 2002-2004

- State secondary school ,,Taki Daskalo’’ , Teacher, 2004-2008

- European agency for reconstru- ction, project manager, 2005-2006

- Centar of British teachers, Lo- ndon, coordinator, trainer, consultant, 2005-2009

- DETRA Centre - Skopje – Trainer and Consultant - 2004 – in progress

- Regional coordinator of project Modernization of education, World bank, Goverment of Holand, Goverment of Macedo- nia, 2005-2011

- Business Academy Smilevski – BAS – Skopje – Senior Lecturer 2008 – in progress

- OBSE, Trainer and consultant, Macedonia, 2009-2010.


404

on the activity of the organization (manager of fleet distribution company, administrative manager at the hospital or store manager at the supermarket). All managers need all kinds of skills, but the total sum is different in hierarchical levels of management. (R. Steward, 1987: 385).

The relative importance of each power varies according to the level of the management of which the manager is involved. The manager can not concentrate his effort only one capacity or several of them. He should mesh capabilities in proportions depending on the level of management. The technical ability is very important for the effectiveness of lower-level managers. The further up the management ladder, the importance of technical ability usually decreases because the manager has less direct contact with daily problems and activities. Seems the most important human ability to lower levels of management where the number of direct contacts between managers and subordinates is the greatest. How to go higher and higher in the scale management, the number and frequency of these personal contacts are reduced and the need for human capacity becomes proportionately small, but absolutely not less likely. The human ability that refers to individuals subordinated to the conceptual capability that integrates group interests and activities in a coordinated whole. (R. Steward, 1987: 391).

Organisations are always the same, not even in approximate position. And they, like living organisms, have various stages of their existence. Therefore different periods of their existence they need different types of managers with different skills and different attributes including:

− The manager must ensure that the organization to perform its basic purpose: efficient production of specific products or services;

− To plan and maintain the stability of the activities; − Has responsibility for strategic system of organization and in this regard to adjust

its organization changing environment; − The manager must ensure its organization to meet the needs of those persons

who control; − It is vital information link between the organization and its environment; − A formal avtoritet- responsible for the actions of his organization by statute; − The manager should approach the plan to direct future activities of the enterprise,

to develop such an organization which will provide efficient zavrshuvanje shares; − To synchronize the activities of the enterprise; − To motivate people for efficient and effective use of their labor and to control

how the goals are realized; − The manager should anticipate problems and growth plans; − He must decide on the purposes and means of their realization; − He has been involved in the management functions of the enterprise; In large companies where there are numerous business sectors, the role of operations

manager is very important for the functioning of the entire system.

3. METHODOLOGICAL APPROACH AND RESEARCH DESIGN

The collection of data from the researched organizations began distributing the questionnaire to the top management, operational management and line management which may include questions that will serve as control variables in the survey:


405

− organization size (measured by number of regularly employed full-time); − years of existence of the organization (operationalized as the date of establishment) a − ownership structure: Public company (state-owned) or private company (foreign

investor shareholding company) This questionnaire will include line managers (supervisors, controllers, supervisors)

who are directly responsible and competent to respond to their superiors (operational managers) and are potential neutralizers of the possible occurrence of socially desirable responses/answers biased by top management.

By completing the checklist operations managers conducting the assessment of their special competence in different sectors.

Hence the scientific justification of the research is aimed at generating new scientific knowledge about the characteristics of the relationship of these two types of competencies.

The theoretical aim of the research consists in the formulation of a set of competencies and testing of operational processes and functions.

Methodological objective of the study is: check the procedures for measuring and determining their validity, verification of used research techniques and measuring instruments as well as developing them with new components and elements for examining the impact of competencies on the performance of operational managers.

The practical aim of the research is reflected in the applicability of the offered range in the daily work of the operational managers. Accordingly, this research has three main practical objectives:

− the top management to indicate the importance of operations management and the implications on the performance of organizations,

− building the professionalism of operational-level management, − simultaneously justify the importance of investing in the operations managers,

which will result in high return on invested capital. As objectives are defined as follows: Objective 1. To perform determination of soup samples of managers in the survey by

gender and work experience for each level of management individually. Objective 2. To determine the level of assessment of the competencies required for

the implementation of tasks and activities and meeting the requirements of each level of management individually.

Objective 3. To identify differences in competences and fulfilling the requirements of management between deterministic soup samples.

Objective 4. To identify differences in competencies required to execute the work tasks and activities and meeting the requirements between managers.

Objective 5. To determine the influence and relationship between competencies required to execute the tasks and activities to fulfill the requirements individually for each level of management.

The research will be used the following scientific methods: − descriptive-critical method; − quantitative method; − method of comparative analysis;


406

− method of deduction and induction; − the method of synthesis.

According to type, this research is empirical research. Empirical data will be used in the research will be of primary sources. Primary empirical data will be obtained from questionnaires distributed to respondents (top, operations and line managers) and checklist of the work of operations managers.

Determination in the sample to include organizations of production and services is to include more activities, first, because of the possibility to extract some general observations regarding the subject of research at the national level and, secondly, through a comparative analysis to see differences (specific competencies)

The division of organizations by sector of activity classification was made according to the State Statistical Office. It covers various types of manufacturing and service organizations.

An additional criterion for selection of the organizations is done according to the number of employees indicator (> 30).

All data were processed using SPSS statistical program which numerical indicators is the best way corresponds to what the methodology is defined as an indicator of a phenomenon.

4. MODEL OF COMPETENCE OF OPERATIONS MANAGERS IN MACEDONIA

This research defines a model of competence (common and special competences) operational managers in the country which is a basis for the establishment of national standards for operations managers. The basis of this model is the balance between the necessary competencies and requirements to meet operations managers as criteria.

Figure 1: Model of competences of the operations managers

COMMON

For tasks

For operating

SPECIFIC

For services

COMPETENCIE

Knowledge / Education

REQUIREMENT

Skills

Abilities

Working style


407

In the literaturethe researchers in the field of operations management increasingly suggest building the position of operations manager at the level of professionalism.

The subject that has been treated in the research is to define common and specific competencies of operatins managers in Macedonia, the impact of competencies as an important factor for successful and professional performance of operational functions.

Following is a part of the model as part of this research in 40 organizations with 224 participants: managers of the three levels of management.


COMMON COMPETENCES

Competence of operations managers need to realize tasks

1. Management and coordination of the activities of the business or department relating to production, pricing, sale and distribution of products.

2. Manage staff, preparing work schedules and assigning specific tasks.

3. Read and understand the financial and sales reports, reviews of activities and information related to performance, to measure productivity and achievement of objectives, determining the areas where necessary cost reductions.

4. Establish and implement policies, procedures, short-term and medium-term objectives, agreeing with the board members, organization officials and staff members, as needed.

5. Determining the needs for personnel, conduct interviews, hiring and training new employees and monitoring of these processes related personnel.

6. Monitoring of businesses and agencies to ensure that they are efficiently and effectively provide needed services within budget constraints.

7. Monitoring activities directly related to the production and delivery of services.

8. Managing and coordinating the financial and budgetary activities of the organization in order to finance operations, maximize investments and efficiencies.

9. Determining what goods or services you are selling, pricing and credit terms based on forecasts of demand from customers.

10. Control over goods to and from production facilities.

Competence of operations managers need to realize operating activities

1. Observing, receiving and providing information from all relevant sources.

2. Providing information to supervisors, co-workers and subordinates by telephone, in writing, E-mail or in person.

3. Developing constructive and cooperative working relationships with others and their maintenance over time.

4. Dealing with complaints, resolving disagreements and conflicts and negotiation.

5. Using relevant information and individual judgment to determine whether events or processes comply with laws, regulations or standards.


408


Competence of operations managers need to realize operating activities

6. Analysis of information and evaluate results to choose the best solution to the problem.

7. Encouraging and building mutual trust, respect and collaboration among team members.

8. Work on people or direct work with the public. This includes serving customers in restaurants and stores, and receiving clients or guests.

9. Identify the developmental needs of others and mentoring or help others to improve their knowledge and skills.

10. Monitoring of technical progress and application of new knowledge in their work.

Competence of operations managers need in the context of work

1. How often do you use a telephone conversation? 2. How important is working with others in a group or team for

the job? 3. How often discussed face - to face with individuals or teams? 4. How often work requires contacts with others to complete the

task? 5. How often requires making decisions relating to other people,

finansiksite resources or the image or reputation of its work? 6. How often independently (free) decisions? 7. How important is it to be very accurate and completely timely

in carrying out this work? 8. How often do the job required to work indoors with controlled

environmental conditions? 9. The decisions reflect the results of sorabotncite, customers and

the company? 10. How often this work requires interception strict deadlines?

SPECIFIC COMPETENCIES OF OPERATIONS MANAGERS IN SERVICES

1. Planning, organizing, leading and control of accounting and financial affairs of enterprises; 2. The assessment of the financial situation of the company, budget preparation; 3. Supervision and enforcement of laws and regulations; 4. Surveillance and information on economic and financial position and liquidity plans for the

enterprise; 5. Control costs and ensure cost-effective use of funds; 6. Promotion, determining the structure of the salary and wage negotiation, cooperation and

consultation with workers and related personnel matters; 7. Monitoring the safety, health and related programs and activities with the participation of all

stakeholders; 8. Developing, directing, managing and participating in policy research and analysis; 9. Coordination of the implementation of the policies and practices of the organization; 10. Establishing accountability measures; 11. Planning and conducting special programs to inform the media about the plans, results and

positions the company / institution; 12. Pricing, delivery terms and rebates, costs for activities to promote sales, sales methods and

specific incentives; 13. Control costs and ensure cost-effective use of material and financial resources and staff; 14. Planning and conducting special programs to inform the media about the plans, results and

positions the company / institution;


409


15. Planning and conducting activities to collect funds for humanitarian and similar purposes; 16. Control costs and ensure cost-effective use of material and financial resources, as well as

employees; 17. The determination of the required quality, quantity and price of products and services and

implementing business policies; 18. Assessment of revenues and expenditures of the company; 19. Drafting and proposing investment policy of enterprises; 20. Preparation of action plans based on financial analysis; 21. Encouraging the development of objectives, strategies and plans aimed at achieving the

satisfaction of employees and customers; 22. Analysis and assessment of existing systems and organizational structures; 23. Interpreting data and trends affecting organizations in general; 24. The efficient use of organizational resources; 25. The use of studies and analysis of organizational methods and procedures of administrative

and technical nature; 26. Record and analyze organizational charts, records, reports, manuals and descriptions.

SPECIFIC COMPETENCIES OF OPERATIONS MANAGERS IN PRODUCTION ACTIVITIES

1. Planning, organization, management and control of production in industrial plants, mining facilities, buildings and transport, and implementation of business policies;

2. Determining the required quality, quantity and price of products and services; providing cost-effective use of material and financial resources of staff and meeting production plans;

3. Planning and managing daily operations; 4. Analysis, control and optimization of the cost of operations; 5. Supervise the implementation of regulations on safety at work and similar regulatory

provisions; 6. Supervision of the selection, training and performance of staff; 7. Presentation of the organizational unit within the enterprise and beyond, and more. 8. Providing cost effective utilization of material and financial resources to employees and

fulfillment of the production plan; 9. Planning and managing the daily operations of production; 10. Consideration of received bids and contracts with customers and suppliers; 11. Analysis, control and cost optimization; 12. Down and keeping operational and administrative matters; 13. Keeping records of production and developing development plans; supervise the

implementation of regulations on safety at work and similar regulatory provisions; 14. Participation in fairs and promotions; 15.Supervise the implementation of regulations on safety at work and similar building

regulations; 16. Planning, organizing, leading and control in industrial production plants and the

implementation of business policies;

Table 1: Мodel of competences of the operations managers in Macedonia

This research defines the model of competence (common and special competences) operational managers in the country which is a basis for the establishment of national standards for operations managers in Macedonia.


410

5. LITERATURE

[1] Albanese, R. (1989). Competency-based management education,Journal of Management Development, 8(2), pp. 14-20.

[2] Allbredge, M. E. and Nilan, K. J. (2000). 3M's leadership competency model: an internally developed solution,Human Resource Management, 39(2), pp. 133-145.

[3] Nigel S., & all.(2004). Operations Management, Fouth edition, Prentice Hall, London. [4] Robinson, P , (2008).Operations Management In The Travel Industry, Cabi Publishing, UK.

411

HUMAN CAPITAL AND CHAOTIC ECONOMIC GROWTH MODEL

LJUDSKI KAPITAL I HAOTIČAN MODEL EKONOMSKOG RASTA

Vesna D. Jablanovic359

Abstract. In the 1950’ s, it is discovered that the investment of human capital was the important factor to raise real income. Throughout the investment of human capital, an individual’s acquired knowledge and skills .It is acceptable that the human capital means knowledge as broad meaning (education, experience, training, intelligence, energy, work habits, … ). Human capital affects national economic growth.The basic aim of this paper are : firstly, to set up a chaotic economic growth model and secondly, to explain relation between human capitl and economic growth. This model is capable of generating stable equilibria, cycles, or chaos. A key hypothesis of this paper work is based on the idea that the marginal human capital coefficient, an autonomous invetment rate of growth and the marginal propensity to save play a crucial role in explaining local stability of the real income.

Key words: Human capital, Economic growth, Investment, Saving

Sadržaj. Pedesetih godina prošlog veka je otkriveno da su investicije u ljudski kapital značajan faktor rasta realnog dohotka. Investiranjem u ljudski kapital, pojedinci stiču znanje i veštine. Postalo je prihvatljivo da ljudski kapital podrazumeva zanje u širem smislu ( obrazovanje, iskustvo, obučavanje, inteligenciju, radnu energiju, radne navike, …). Dakle, ljudski kapital utiče na nacionalni ekonomski rast. Osnovni ciljevi ovog rada su: prvo, postaviti haotičan model ekonomskog rasta i drugo, objasniti relaciju izmedju ljudskog kapitala i ekonomskog rasta. Ovaj model može generisati stabilnu ravnotežu, cikluse ili haos. Ključna hipoteza ovog rada se zasniva na ideji da marginalni koeficijent ljudskog kapitala, autonomna stopa rasta investicija i marginalna sklonost štednji imaju značajnu ulogu u objašnjenju lokalne stabilnosti realnog dohotka.

Ključne reči: Ljudski kapital, Ekonomski rast, Investicije , Štednja.

359 University of Belgrade,Faculty of Agriculture, Nemanjina 6, Belgrade-Zemun, [email protected]

Human capital and chaotic economic growth model Zbornik radova Vesna D. Jablanovic

412

1. INTRODUCTION

Chaos theory is used to prove that chaotic fluctuations can indeed arise in completely deterministic models. Chaos theory reveals structure in aperiodic, dynamic systems. Chaotic systems exhibit a sensitive dependence on initial conditions. Chaos theory started with Lorenz's (1963) discovery of complex dynamics arising from three nonlinear differe- ntial equations leading to turbulence in the weather system. Li and Yorke (1975) discovered that the simple logistic curve can exibit very complex behaviour. Further, May (1976) described chaos in population biology. Chaos theory has been applied in Eco- nomics by Day (1982, 1983), Grandmont (1985), Go- odwin (1990), Lorenz (1993), Jablanovic (2012, 2013), among many others.

The basic aim of this paper is to provide a relatively simple household consumption growth model that is capable of generating stable equilibria, cycles, or chaos depending on parmeter values.

2. THE MODEL

Irregular movement of real income can be analyzed in formal framework of the chaotic growth model :

YH

mhΔΔ

= (1)

It =Δ H (2)

St = s Yt 0 < s < 1 (3)

St = It (4)

Bdt = b Yt (5)

tBdtIII

tt βα −=−+1 (6)

Where: Y – real income , H– the stock of human capital , I – investment , S – saving , Bd – budget deeficit, m –the multiplier, hm - the marginal human capital coefficient , Δ H – increase in human capital, β – the coefficient, Δ Y – increase in real income, s – the marginal propensity to save, α – the autonomous investment. rate of growth .

Vesna D. Jablanovic

Professor of Economics , University of Belgrade, Faculty of Agriculture .

She holds a Ph.D. in Theoretical Economics from the Faculty of Economics of the University of Belgrade, in 1998.

She is the author of the monographs:

• Vesna D. Jablanovic (2013) ) „Elements of Chaotic Microeco- nomics“, Aracne editrice S.r.l. , Roma ISBN 978-88-548-6723-9

• Vesna D. Jablanovic (2012) “ Budget Deficit and Chaotic Eco- nomic Growth Models”, Aracne editrice S.r.l, Roma ISBN 978-88-548-4489-6.

• Vesna D. Jablanovic (2010) "Chaotic Population Dynamics" Cigoja, Belgrade

Vesna D. Jablanovic (2000) Priva- tizacija – generator egzogenih i endogenih ciklusa, Zadužbina Andrejević, Beograd


413

• (1) determines the marginal human capital coefficient; • (2) changes in the human capital stock comes from investments , • (3) contains the saving function ; • (4) national accounting identity , • (5) defines the budget deficit function , and • (6) contains the relation between the investement rate of growth and budget deficit.

Substitution gives

( )( )

( )( ) ( )[ ]

2111

11

1 tYsmh

sbtY

smhmh

tY⎭⎬⎫

⎩⎨⎧

−+++

−⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡−+

+=+ αα

αβαα (7)

Further, it is assumed that the current value of real income is restricted by its maximal value in its time series. This premise requires a modification of the growth law. Now, real income growth rate depends on the current size of real income , Y, relative to its maximal size in its time series Ym. We introduce y as y = Y/Ym. Thus c range between 0 and 1. Again we index y by t, i.e., write y t to refer to the size at time steps t = 0,1,2,3,... Now growth rate of real income is measured as

( )( )

( )( ) ( )[ ]

2111

11

1 tysmh

sbty

smhmh

ty⎭⎬⎫

⎩⎨⎧

−+++

−⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡−+

+=+ αα

αβαα

(8)

This model given by equation (8) is called the logistic model. For most choices of α, β , b , s, hm there is no explicit solution for (8). Namely, knowing α, β , b , s, hm and measuring y 0 would not suffice to predict yt for any point in time, as was previously possible. This is at the heart of the presence of chaos in deterministic feedback processes. Lorenz (1963) discovered this effect - the lack of predictability in deterministic systems. Sensitive dependence on initial conditions is one of the central ingredients of what is called deterministic chaos.

This kind of difference equation (8) can lead to very interesting dynamic behavior , such as cycles that repeat themselves every two or more periods, and even chaos, in which there is no apparent regularity in the behavior of y t. This difference equation (8) will posses a chaotic region. Two properties of the chaotic solution are important:firstly, given a starting point c0 the solution is highly sensitive to variations of the parameters α, β , b , s, hm ; secondly, given the parameters α, β , b , s, hm the solution is highly sensitive to variations of the initial point y0. In both cases the two solutions are for the first few periods rather close to each other, but later on they behave in a chaotic manner.

It is possible to show that iteration process for the logistic equation

z t+1 = π z t ( 1 - z t ) π ∈[ 0 ,4 ] (9)

is equivalent to the iteration of growth model (8) when we use the identification


414

z t = ( )αβ+1mh

sb y t (10)

and ( )( ) ⎥

⎦

⎤⎢⎣

⎡−+

+=

smhmh

ααπ

11 (11)

Using (10) and (8) we obtain

zt+1 = ( )αβ+1mh

sb yt+1 =

( )( )

( )( )

( ) ( )[ ] ⎭⎬⎫

⎩⎨⎧

−+++

−⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡−+

+⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡+

= 2111

11

1 tysmh

sbty

smhmh

mhsb

αααβ

αα

αβ

( ) ( ) ( )[ ] ⎪⎭

⎪⎬⎫

⎪⎩

⎪⎨⎧

−++−⎥

⎦

⎤⎢⎣

⎡−+

= 211

222

1 tysmhmh

sbty

smhsb

ααβ

αβ

On the other hand, using (9) , (10) and (11) we obtain

z t+1 = π z t ( 1 - z t ) =

= ( )( ) ( ) ( ) ⎭

⎬⎫

⎩⎨⎧

⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡+

−⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡+⎥

⎦

⎤⎢⎣

⎡−+

+ty

mhsb

tymh

sbsmh

mhα

βα

βαα

11

111

( ) ( ) ( )[ ] ⎪⎭

⎪⎬⎫

⎪⎩

⎪⎨⎧

−++−⎥

⎦

⎤⎢⎣

⎡−+

= 211

222

1 tysmhmh

sbty

smhsb

ααβ

αβ

Thus we have that iterating (8) is really the same as iterating z t+1 = π z t ( 1 - zt ) using (10) and 11) It is important because the dynamic properties of the logistic equation (9) have been widely analyzed (Li and Yorke (1975), May (1976)).

It is obtained that : − For parameter values 0 < π < 1 all solutions will converge to z = 0; − For 1 < π < 3,57 there exist fixed points the number of which depends on π; − For 1 < π < 2 all solutions monotnically increase to z = (π - 1 ) / π; − For 2 < π < 3 fluctuations will converge to z = (π - 1 ) / π; − For 3 < π < 4 all solutions will continously fluctuate; − For 3,57 < π < 4 the solution become "chaotic" wihch means that there exist

totally aperiodic solution or periodic solutions with a very large, complicated period. This means that the path of zt fluctuates in an apparently random fashion over time, not settling down into any regular pattern whatsoever.


415

Figure 1. - Two quadratic iteratiors running in phase are tightly coupled by the transformations indicated

3. CONCLUSION

This paper presents the chaotic real income growth model in predicting the fluctuations of real income. The model (8) has to rely on specified parameters α, β , b , s, hm , and initial value of real income, y 0. But even slight deviations from the values of parameters α, β , b , s, hm and initial value of real income, y 0, shows the difficulty of predicting a long-term behavior of houshold consumption.

A key hypothesis of this work is based on the idea that the coefficient ( )

( ) ⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡−+

+=

smhmh

ααπ

11 plays a crucial role in explaining real income stability, where hm - the

marginal human capital coefficient, s – the marginal propensity to save, α – the autonomous investment .

α, β , b , s, hm

π (11)

yt yt+1

zt zt+1

z t+1 = π z t ( 1 – zt)

)10(tz

The model (8)


416

REFERENCES

[1] Day. R.H.(1982) "Irregular Growth Cycles". American Economic Review,72: 406-414. [2] Day, R.H. (1983) "The Emergence of Chaos from Classica Economic Growth", Quarterly

Journal of Economics 98:200-213. [3] Goodwin. R. M.(1990) Chaotic Economic Dynamics . Clarendon Press Oxford , New York. [4] Grandmont. J.M. (1985) "On Enodgenous Competitive Business Cycles", Econometrica 53:

994-1045. [5] Jablanović, V.(2012) »Budget Deficit and Chaotic Economic Growth Models” Aracne editrice

S.r.l, Roma . [6] Jablanović, V. (2013)„Elements of Chaotic Microeconomics“, Aracne editrice S.r.l. , Roma . [7] Li, T., Yorke, J.(1975) "Period Three Implies Chaos", American Mathematical Monthly 8: 985-992. [8] Lorenz, E.N.(1963) "Deterministic nonperiodic flow" , Journal of Atmospheric Sciences 20:

130-141. [9] Lorenz. H.W.(1993) «Nonlinear Dynamical Economics and Chaotic Motion«, 2nd editon.

Springer-Verlag, Heidelberg. [10] May, R.M. (1976) "Mathematical Models with Very Complicated Dynamics",

Nature 261: 459-467.

417

INTERNAL MARKETING ORIENTATION AND EMPLOYEES RETENTION

INTERNA MARKETINŠKA ORIJENTACIJA I ZADRŽAVANJE ZAPOSLENIH360

dr Vesna Milanović, redovni profesor361 dr Andrea Bučalina Matić, docent362

doktorand Nikolina Vrcelj, asistent363

Abstract: The paper attempts to represent internal marketing orientation as a factor of employee retention from the perspective of internal marketing literature. The analysis of the literature relevant for the topic has been conducted – predominantly papers contained in the Serbian Library Consortium for Coordinated Acquisition. It has been found that internal marketing orientation as a factor of employee retention (as a topic) in research articles is significantly represented. But, internal marketing orientation is insufficiently applied in practice of organizations.

Key words: internal marketing orientation, employees retention, customer satisfaction

Sadržaj: U ovom radu je učinjen pokušaj da se predstavi interna marketinška orijentacija kao faktor zadržavanja zaposlenih iz perspektive literature o internom marketingu. Obavljena je analiza literature, relevantne za temu – uglavnom članaka koje sadrži baza Konzorcijuma biblioteka Srbije za objedinjenu nabavku. Utvrđeno je da je interna marketinška orijentacija kao faktor zadržavanja zaposlenih (kao tema) u naučnim člancima značajno zastupljena. Ali je interna marketinška orijentacija nedovoljno primenjena u praksi organizacija.

Ključne reči: interna marketinška orijentacija, zadržavanje zaposlenih, zadovoljstvo potrošača

360 Ovaj rad je podržan od strane Ministarstva prosvete, nauke i tehnološkog razvoja Republike Srbije (projekat III 45003 i projekat III 44006). 361 Univerzitet Džon Nezbit (Megatrend univerzitet), Fakultet za međunarodnu ekonomiju, Bulevar umetnosti 29, Novi Beograd, [email protected] 362 Univerzitet Džon Nezbit (Megatrend univerzitet), Fakultet za poslovne studije, Goce Delčeva 8, Novi Beograd, [email protected] 363 Univerzitet Džon Nezbit (Megatrend univerzitet), Fakultet za poslovne studije, Goce Delčeva 8, Novi Beograd, [email protected]

Internal marketing orientation and employees retention Zbornik radova dr Vesna Milanović; dr Andrea Bučalina Matić; doktorand Nikolina Vrcelj

418

1. UVOD

U savremenim uslovima poslovanja koje odlikuje globalizacija, praćena deregulacijom i libe- ralizacijom, pojačanom konkurencijom i sve savremenijim tehnologijama i ubrzanim inovacijama, na značaju dobijaju kvalifikovani zaposleni koji svojim radom i posledično zadovoljstvom radom doprinose zadovoljstvu potrošača.

Organizacije su sve više posvećene regrutovanju, selekciji, obuci i razvoju, motivisanju i nagra- đivanju zaposlenih radi zadržavanja najboljih i najvrednijih radnika. Zadržavanje zaposlenih koji ostvaruju najbolje rezultate u radu, naročito u odnosu sa potrošačima se nalazi u fokusu interne marketinške orijentacije, a naročito onih organizacija koje isporu- čuju usluge. Ovo je veoma važno, jer se potrošači oslanjaju na ponašanje zaposlenih pri ocenjivanju kvaliteta usluge, odnosno isporučene vrednosti. Za sve više zahtevne potrošače kompanije se bore ponudom veće vrednosti u odnosu na vrednost koju nude konkurenti čime se kreira novo okruženje, drugačije od onog koje je postojalo pre samo jedne decenije. Zadržavanje postojećih i privlačenje novih potrošača se više ne čini samo pomoću instrumenata transakcio- nog i relacionog marketinga, već i pomoću instrumenata internog marketinga. Zaposleni mogu doprinositi, svojim odnosom sa potrošačima, da potrošači procenjuju da su svojim izborom dobili veću isporu- čenu vrednost od očekivane. Ključno za realizaciju navedenog jeste da organizacija primenjuje internu marketinšku orijentaciju koja se nalazi u osnovi koncepta internog marketinga.

Istraživanje je sprovedeno putem analize literature relevantne za temu rada – sa težištem na objavljene članke u naučnim časopisima u oblasti društvenih nauka, koji se nalaze u bazi Konzorcijuma biblioteka Srbije za objedinjenu nabavku (KoBSON bazi). Najpre je predstavljena evolucija interne ma- rketinške orijentacije, potom uloga interne marketi- nške orijentacije u literature internog marketinga, a zatim instrumenti internog marketinga, odnosno interni marketing miks u čijoj osnovi je isporuka vrednosti potencijalnim i postojećim zaposlenim od čijeg zadovoljstva i zadržavanja zavise zadovoljstvo i za- državanje potrošača. Na kraju rada je izveden zaklju- čak i naveden spisak korišćene literature.

dr. Vesna M. Milanović

Vesna M. Milanović je rođena 1965. godine u Ljuboviji. Diplomirala je (1989), magistrirala (1994) i doktorirala (2003) na Ekonomskom fakultetu Univerziteta u Beogradu. Na Megatrend univerzitetu radi od 1999. godine, gde je stekla sva nastavna zvanja - profesor više škole (2000), docent (2003), vanredni profesor (2008) i redovni profesor (2013) u užoj naučnoj oblasti Marketing. Izvodi nastavu na predmetima u užoj naučnoj oblasti Ma- rketing na Fakultetu za među- narodnu ekonomiju i Fakultetu za poslovne studije. Istraživač je na dva projekta, koji su finansirani od strane Ministarstva za nauku i te- hnološki razvoj RS u periodu 2011-2014 (projekat III 45003 i projekat III 44006). Učesnik je više konferencija međunarodnog i nacionalnog značaja i autor/koautor više desetina članaka objavljenih u naučnim časopisima referisanim od strane nadležnog ministarstva. Polje istraživanja: marketing, međunaro- dni marketing, logistika, poslovna ekonomija. Vanredni je član Nau- čnog društva ekonomista Srbije. U periodu 2000-2010 bila je direktor Visoke poslovne škole „Megatrend“ – strukovne studije. U periodu 2011-2012 bila je prorektor za nastavu i unutrašnju organizaciju Megatrend univerziteta. Ima ćerku Jelenu.


419

2. EVOLUCIJA INTERNE MARKETINŠKE ORIJENTACIJE

Prethodnicu marketinškom pristupu istraži- vanju odnosa zaposlenih i potrošača, i istraživanju odnosa zadovoljstva zaposlenih i njihove fluktuacije su činila istraživanja u području psihologije, organizacije i drugih menadžment disciplina. Prethodnicu marketinškom pristupu istraživanju orijentacije zaposlenih na potrošače su činila istraživanja u podru- čju organizacionih nauka.

Istraživanje odnosa između zadovoljstva zaposlenih i njihove fluktuacije je postalo aktuelno još 70-ih godina 20-og veka a naročito u području psihologije. Zadržavanje zaposlenih je definisano kao posledica njihovog zadovoljstva, a zadovoljstvo kao prijatno ili pozitivno emotivno stanje koje je posledica procene svakog zaposlenog u vezi sa njegovim radom ili iskustvom [1:1300]. Utvrđene su dimenzije zadovoljstva zaposlenih poslom kao što su: rad, plata, promocije, priznavanje/prepoznavanje učinka zaposlenog, beneficije, radni uslovi, nadzor, kolegijalnost, menadžment organizacije i sama organizacija [1:1302]. Modeli fluktuacije zaposlenih, te- stirani tokom 70-ih godina, su potvrdili indirektan odnos između zadovoljstva i fluktuacije zaposlenih [2:63]. Evidentno je da su već tada predloženi instrumenti kojima se može adekvatno upravljati zadovoljstvom zaposlenih.

Posvećenost zaposlenog organizaciji i njegovo zadovoljstvo poslom su u osnovi orijentacije zaposlenih na potrošače [3]. Upravo, tokom 90-ih godina 20-og veka, zadržavanje i zadovoljstvo zaposlenih su najviše izučavani u okviru organizacioniha nauka [4], sa stanovišta organizacione klime u smislu podsticaja socijalizaciji i sa stanovišta ličnih karakteristika zaposlenih od kojih zavisi njihovo napredovanje [5]. Međutim, paralelno sa istraživanjima u drugim nau- čnim oblastima, već u 70-im godinama 20-og veka u

oblasti marketinških naučnih disciplina se naglašava istraživanje motivacije zaposlenih na usvajanje orijentacije na potrošače [6], [7], što se nastavilo i tokom 80-ih i 90-ih godina 20-og veka [8], [9], istraživanje međuzavisnosti razvoja odnosa sa zaposlenima i kvaliteta isporuke [10], [11], merenje zadovoljstva zapolenih i zadovoljstva potrošača [12] i preispitivanje stepena implementacije interne marketinške orijentacije u poslovanju kompanija. U [13] je utvrđeno da implementirana interna marketinška orijentacija čini da zaposleni obavljaju svoj posao mnogo bolje, čime doprinose povećanju zadovoljstva potrošača. Prema [14] interna marketinška orijentacija pomaže zaposlenima da usvoje orijentaciju na potrošače, jača percepciju o sopstvenoj efikasnosti i svest o nagrađivanju srazmerno doprinosu zadovoljstvu potrošača.

dr. Andrea D. Bučalina Matić

. Andrea D. Bučalina Matić je ro- đena 1984. godine u Beogradu. Na Megatrend univerzitetu, gde radi od 2008. godine, zavrsila je osnovne akademske studije poslovne ekonomije (2008), diplomske akademske poslovne studije (2009) i doktorske studije (2013). Izabrana je u zvanje docenta u užoj naučnoj oblasti Me- nažment na Fakultetu za poslovne studije Megatrend univerziteta 2014. godine. Izvodi nastavu na predmetima u uvoj oblasti. Istraži- vač je na dva projekta, koji su finansirani od strane Ministarstva za nauku i tehnološki razvoj RS u periodu 2011-2014 (projekat III 45003 i projekat III 44006). Uče- snik je više konferencija međunaro- dnog i nacionalnog značaja i autor/ koautor više članaka objavljenih u naučnim časopisima referisanim od strane nadležnog ministarstva. Po- lje istraživanja: menadžment, strategijski menadžment, upravljanje ljudskim resursima, preduzetništvo.


420

U zadnjoj deceniji 20-og veka, u naučnim člancima značajno mesto su zauzimala istraživanja značaja primene marketinške orijentacije u menadžmentu ljudskih resursa [15] i značaja interfunkcionalne koordinacije (koordinacija internog marketinga i menadžmenta ljudskih resursa) u zadržavanju zaposlenih [16]. U praksi dolazi do sporadične implementacije interne marketinške orijentacije što postaje i predmet istraživanja u naučnim člancima [17]. Može se zaključiti da je do početka 21-og veka fokus istraživanja bio na postizanju zadovoljstva zaposlenih implementacijom orijentacije zaposlenih na potrošače.

Prva decenija 21. veka je obeležena naglašavanjem potrebe za primenom integrisanog pristupa upravljanju zaposlenim i upravljanju potrošačima [18], istraživanjem uticaja interne marketinške orijentacije na internu komunikaciju i merenjem zadovoljstva zaposlenih. U [19] je upravo potvrđeno da se primenjena interna marketinška orijentacija i zadovoljstvo zaposlenih poslom nalaze u pozitivnoj relaciji.

3. INTERNA MARKETINŠKA ORIJENTACIJA U LITERATURI INTERNOG MARKETINGA

Koncept internog marketinga podrazumeva primenu interne marketinške orijentacije, odnosno orijentacije zaposlenih na potrošače.

Interni marketing podrazumeva posmatranje zaposlenih kao internih potrošača [20:8]. Dobar interni marketing podrazumeva zadovoljne potrošače koji podrazumevaju zadovoljne zaposlene, i obrnuto [7:91]. Smatra se da uspešne organizacije tretiraju zaposlene kao potrošače, a potrošače kao zaposlene, kao i da interni marketing može da doprinese efikasnosti jedne organizacije [18]. Interni marketing kao sposobnost kompanije da stvara verdnost za svoje zaposlene, putem efikasnog upravljanja odnosima između zaposlenih, rukovodilaca i top menadžmenta, ima za cilj jačanje tržišne orijentacije unutar organizacije [19:441]. To ne podrazumeva slabljenje eksternog marketinga.

Imajući u vidu potrebu za integrisanim pristupom internog marketinga i drugih poslovnih funkcija, a naročito funkcije menadžmenta ljudskih resursa, interni marketing se posmatra kao planiran napor organizacije koji naglašava primenu marketinškog pristupa za prevazilaženje organizacionog otpora promenama, za usklađivanje motivacije, interfunkcionalne koordinacije i integracije zaposlenih ka efikasnom sprovođenju korporativne i funkcionalne strategije u cilju ostvarivanja zadovoljstva potrošača kroz proces stvaranja motivisanih i na potrošača orijentisanih zaposlenih [17:454]. Cilj internog marketinga je: motivisan i potro- šača svestan zaposleni [21].

Sa stanovišta internog marketinga, orijentacija zaposlenih na potrošače se definiše kao: − sklonost pojedinca ka zadovoljavanju potreba potrošača u radnom kontekstu [22], − ponašanje zaposlenog u interakciji sa potrošačem (licem u lice) i zavisi od toga

koliko su veštine zaposlenih u skladu sa potrebama i očekivanjima potrošača, koliko su zaposleni motivisani da se daju i služe potrošačima i koliko su senziti- vni u tom smislu kako bi doneli adekvatnu odluku koja prezentuje adekvatan odnos sa potrošačima [23],

− ona mera u kojoj ponašanje zaposlenog u ličnim interakcijama sa potrošačima zadovoljava te potrebe potrošača [24].

Na osnovu navedenog može se zaključiti da nema internog marketinga bez primenjene interne marketinške orijentacije [25], kao ni zadovoljstva zaposlenih, time i potrošača bez kreiranja odgovarajućeg internog marketinškog miksa.


421

4. INSTRUMENTI INTERNOG MARKETINGA – – INTERNI MARKETINŠKI MIKS

Interni marketing kako podrazumeva posmatranje zaposlenih kao internih potrošača, tako i posmatranje radnih mesta kao internih proizvoda koji zadovoljavaju potrebe i želje internih potrošača imajući u vidu ciljeve organizacije [20:8]. Prema [13] u konceptu internog marketinga radna mesta su prvi njegov instrument, odnosno čine interne proizvode koje organizacija nudi na internom tržištu. Prema tome, potencijalni i postojeći zaposleni se posmatraju kao interni potrošači koji svoje potrebe za radom zadovoljavaju izborom radnih mesta. Upra- vo, takva radna mesta treba da budu toliko atraktivna da zadrže zaposlene koji su spremni da isporuče visoku vrednost eksternom tržištu [6:65] i koje tragaju za superiornim eksternim proizvodom/uslugom [19:441]. U tom smislu, dizajniranje radnih mesta sa fokusom na njihovu atraktivnost predstavlja polaznicu u kreiranju strategije zadržavanja zaposlenih. U vezi s tim, utvrđeno je da elemente internog marketinga čine:

− motivacija i nagrađivanje zaposlenih [7], − motivacija i razvoj zaposlenih [26], − interna komunikacija, obuka, edukacija i informisanost [27], − borba za talente, obezbeđenje vizije, spremnost za rezultate, timski rad, sloboda

rada, merenje i priznavanje, upoznavanje sa internim potrošačima [28], − motivacija i zadovoljstvo zaposlenih, orijentacija na potrošača i zadovoljstvo po-

trošača, interfunkcionalna koordinacija i integracija, marketinški pristup, implementacija specifičnih korporativnih i funkcionalnih strategija [16].

Evidentno, na osnovu navedenog, da se elementi internog marketinga u značajnoj meri preklapaju sa elementima (aktivnostima) menadžmenta ljudskih resursa, menadžmenta i organizacije.

U komponente internog marketinškog miksa spadaju: miks podrške top mena- džmenta (osnaživanje, rukovodstvo na seniorskim pozicijama, strateško nagrađivanje, fizičko okruženje); miks podrške poslovnom procesu (osoblje, selekcija i sukcesija, proces promene, podsticajni sistem) i miks krosfunkcionalne koordinacije (interne komunikacije, međufunkci- onalna koordinacija, obuka i razvoj) [29:33]. Ako organizacija želi da razvije strategiju zasno- vanu na kvalitetu, da poveća lojalnost zaposlenih mora da zna kako da kreira takvu atmosferu, komunikaciju, obuku, motivaciju i osnaživanje kako bi uticala na lojalnost zaposlenih, odnosno da se angažuje u internom marketingu da bi poboljšala organizacionu lojalnost [30:106] i obezbedi zadržavanje zaposlenih [31]. U tom smislu, interno marketinško istraživa- nje, interna komunikacija i interni odgovor predstavljaju tri dimenzije interne marketinške orijentacije koje se koriste za postizanje odnosa između interne marketinške orijentacije i zadovoljstva zaposlenih poslom. Najznačajniji dimenzija interne marketinške orijentacije je interni odgovor [31].

Povećanje kompetencija u oblasti internog marketinga ne stvara prepreke u pogledu eksterne orijentacije organizacije, već naprotiv, na taj način se pojačava fokus na potrošače i na kreiranje superiornog proizvoda/usluge [32:67]. Pristup merenju zadovoljstva potrošača treba primeniti u merenju zadovoljstva zaposlenih [2]. Za to je neophodno imati interno tržišno orijentisane menadžere ljudskim resursima i specijaliste za ljudske resurse koji treba da primenjuju iste strategije koje primenjuju i marketinški stručnjaci na eksternom tržištu. Teka tada je moguće očekivati primenu interne marketinške orijentacije koja vodi zadržavanju zaposlenih i meriti njihovo zadovoljstvo kao internih potrošača.


422

ZAKLJUČAK

Interna marketinška orijentacija u čijoj osnovi su zaposleni, kao interni potrošači na internom tržištu organizacije, egzistira u konceptu internog marketinga. Međutim, orijentacija zaposlenih na potrošače, kao obrazac ponašanja u organizacji, ima svoje izvore u oblasti psihologije i naučnim disciplinama organizacionih nauka i nauke o menadžmentu. Zajednički imenitelj orijentacije zaposlenih na potrošače u navedenim oblastima je pronalaženje načina za dostizanje motivisanog i zadovoljnog zaposlenog čime se smanjuje fluktuacija najvrednijih zaposlenih. Idući korak dalje, u literaturi internog marketinga, orijentacija zaposlenih na potrošače se fokusira na zadovoljne potrošače na eksternom tržištu organizacije kao krajnji ishod zadovoljnih zaposlenih koji se posmatraju kao interni potrošači. U savremenim naučnim člancima naglašava se potreba za interfunkcionalnom koordinacijom menadžmenta ljudskih resursa i internog marketinga i integracijom ove dve poslovne funkcije u praksi organizacija. Prvi korak ka primeni interne marketinške orijentacije jeste implementiran koncept marketinga, marketinškog istraživanja, marketinških strategija i marketinškog miksa čiji je cilj stvaranje i zadržavanje profitabilnih potrošača a potom primena navedenog u području internog tržišta na zaposlene. Takođe, modeli merenja zadovoljstva potrošača se mogu primeniti na merenje zadovoljstva zaposlenih, koje izostaje u praksi. U tom smislu, cilj ovog rada jeste podsticanje domaće naučne i stručne javnosti na primenu modela merenja kako potrošača na eksternom tržištu tako i zaposlenih kao internih potrošača. Preduslov za to je da je primenjena interna marketinška orijentacija i da su kreirane adekvatne strategije i taktike (marketinški miks) internog marketinga u integraciji sa strategijama i taktikama menadžmenta ljudskih resursa.


423

LITERATURA

[1] Locke, E.E. (1976) “The nature and causes of job satisfaction”, in Dunnette, M.D. (Ed.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Rand McNally, Chicago, IL, pp. 1297-1349.

[2] Rust, R.T., Stewart, G.L., Miller, H., Pielack, D. (1996) „The satisfaction and retention of frontline employees: A customer satisfaction measurement approach“, International Journal of Service Industry Management, Vol., Issue 5, 62-80.

[3] Donavan, D.T., Brown, T.J. Mowen, J.C. (2004) “Internal benefits of service worker-customer orientation: job satisfaction, commitment, and organizational citizenship behaviors”, Journal of Marketing, Vol. 68, Issue 1, 128-145.

[4] Schneider, B., Brief, A.P. (1992) “Foreword”, in Cranny, C.J., Smith, P.C., Stone, E.F. (Eds), Job Satisfaction, Lexington Books, New York.

[5] Kelley, S.W. (1992) “Developing customer orientation among service employees”, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 20, Issue 1, pp. 27-36.

[6] Sasser, W.F., Arbeit, S.F. (1976) “Selling Jobs in the Service Sector”, Business Horizons, Vol. 19, Issue 3, pp. 61-65.

[7] George, R.W. (1977) “The Retailing of Services-A Challenging Future”, Journal of Retailing, Vol. 53, Issue 3, pp. 85-98.

[8] Schneider, B. (1980) “The service organization: Climate is crucial”, Organizational Dynamics, Vol. 9, Issue 2, pp. 52-65.

[9] Bowers, R.M., Martin, C., Luker, A. (1990) “Trading Places: Employees as Customers, Customers as Employees”, Journal of Services Marketing, Vol. 4, Issue 2, pp. 55-69.

[10] Gummesson, E. (1987) “The New Marketing – Developing Long Term Interactive Relatio- nships”, Long Range Planning, Vol. 20, Issue 4, pp. 10-20.

[11] Pierce, F.N. Morgan, N.A. (1991) “Internal marketing – the missing half of the marketing programme”, Long Range Planning, Vol. 24, Issue 2, pp. 82-93.

[12] Piercy, F.N. (1995) “Customer satisfaction and the internal market: Marketing our customers to our employees”, Journal of Marketing Practice: Applied Marketing Science, Vol. 1, Issue 1, pp. 22- 44.

[13] Berry, L.L. (1981) “The Employee as Customer”, Journal of Retail Banking, Vol. 3, Issue 1, pp. 33-40.

[14] Reardon, K.K., Enis, B. (1990) “Establishing a Companywide Customer Orientation through Persuasive Internal Marketing”, Management Communication Quarterly, Vol. 3, Issue 3, pp. 376-387.

[15] Bowen, E.D. (1996) “Market-focused HRM in service organizations: Satisfying internal and external customers”, Journal of Market-Focused Management, Vol. 1, Issue 1, pp. 31-47.

[16] Rafiq, M., Ahmed, K.P. (1993) “The scope of internal marketing: defining the boundary between marketing and human resource management”, Journal of Marketing Management, Vol. 9, Issue 3, pp. 219-232.


424

[17] Rafiq, M., Ahmed, K.P. (2000) “Advances in the internal marketing concept: definition, synthesis and extension”, Journal of Services Marketing, Vol. 14, Issue 6, pp. 449-462.

[18] Bowers, R.M., Martin, L.Ch. (2007) “Trading places redux: employees as customers, customers as employees, Journal of Services Marketing, Vol. 21, Issue 2, pp. 88-98.

[19] Gounaris, S.P. (2006) “Internal-market orientation and its measurement”, Journal of Business Research, Vol. 59, Issue 4, pp. 432-448.

[20] Berry, L.L., Hensel, J.S., Burke, M.C. (1976) “Improving retailer capability for effective consumerism response”, Journal of Retailing, Vol. 52, Issue 3, 3-14.

[21] Gummesson, E. (1987) “Using internal marketing to develop a new culture – the case of Ericsson quality”, Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 2, Issue 3, 23-28.

[22] Brown, T.J., Mowen, J.C., Donavan, D.T., Licata, J.W. (2002) “The customer orientation of service workers: personality trait influences on self and supervisor performance ratings”, Journal of Marketing Research, Vol. 39, Issue 1, pp. 110-119.

[23] Hennig-Thurau, T., Thurau, C. (2003) “Customer orientation of service employees – toward a conceptual framework of a key relationship marketing construct”, Journal of Relationship Marketing, Vol. 2, Issue 1, pp. 1-32.

[24] Hennig - Thurau, T. (2004) “Customer orientation of service employees Its impact on customer satisfaction, commitment, and retention”, International Journal of Service Industry Management, Vol. 15, Issue 5, pp. 460-478.

[25] Cardy, L.R., Lengnick-Hall, L.M. (2011) “Will They Stay or Will They Go? Exploring a Customer-Oriented Approach To Employee Retention, J Bus Psychol, Vol. 26, 213–217.

[26] Grönroos, C. (1985) “Internal marketing – theory and practice”, American Marketing Association´s Services Conference Proceeding, pp. 41-47, http://marketing.conference-services.net/resources/327/2958/pdf/AM2012_0348_paper.pdf (07.07.2015.)

[27] Gummesson, E. (1991) “Marketing orientation revisited: the crucial role of the part-time marketer”, European Journal of Management, Vol. 25, Issue 2, pp. 60-75.

[28] Berry, L.L., Parasuraman, A. (1991) Marketing for Services: Competing through Quality, The Free Press, New York.

[29] Saad, N.M, Ahmed, P.K., Rafiq, M. (2002) “Internal marketing: Using marketing-line approach to build business competencies and improve performance in large Malaysian corporations”, Asian Academy of Management Journal, Vol. 7, Issue 2, pp. 27-53.

[30] Chen, Y-C., Lin, S. (2013) “Modeling Internal Marketing and Employee Loyalty: A Quantitative Approach”, Asian Social Science, Vol. 9, Issue 5, 99-109.

[31] Khaled M. Salom (2013) “The Relationship between Internal Marketing Orientation and Employee Job Satisfaction In Public Sector”, International Journal of Learning & Development, Vol. 3, Issue 5,111-120.

[32] Bansal, H.S., Mendelson M.B., Sharma B. (2001) “The impact of internal marketing activities on external marketing outcomes”, Journal of Quality Management, Vol. 6, Issue 1, 61–76.

425

ZNAČAJ RAZVOJA KONCEPTA “ORGANIZACIJE KOJE UČE“364

dr Petaković Vesna365

dr Slović Slobodan366

Rezime: Mada je ovaj koncept poznat još od 90-tih godina, ovo je još uvek aktuelna oblast i danas kao i u budućem periodu, posebno u okviru razvoja privatnog sektora, umeravanje ka usvajanju koncepta „organizacije koja uči“.

Ovaj sistemski pristup i način razmišljanja je usledio zbog porasta konkurencije, odnosno te- žnje organizacija ka ostvarenju konkurentske prednosti u odnosu na ostale učesnike i njihovog visokog pozicioniranja na tržištu. Da bi se odgovorilo na dinamične promene u poslovnom okruženju, potrebno je brzo i adekvatno reagovati, što se značajno olakšava primenom ovog koncepta. Tako da je ovaj rad posvećen objašnjenju pojma, značaja i načina funkcionisanja „organizacije koja uči”, kao i njihove prednosti u primeni, koje pospešuju brže prila- gođavanje novonastalim promenama i novim zatevima na tržištu.

Proces globalizacije tržišta je podstakao pojavu sve većih izazova, tako da pored uvođenja novih proizvoda i usluga, razvoja inovativnih aktivnosti i mnogim drugim pojavama, neophodno je posvetiti se i razvoju i unapređenju profesionalnih veština zaposlenih u organizacijama i njihovom kontinuiranom usavršavanju. Ovo se se između ostalog ostvaruje putem organizovanja trenininga, radionica i sličnim metodološkim i operativnim pristupima. Ovim nači- nom organizacije razvija se sistematski pristup ka kontinuiranom razvoju ljudskih resursa, stvaranju sopstvene baze veoma profesionalnih i kompetentnih kadrova i uvođenju i razmeni novih znanja– usmerenih ka dostizanju nivoa izvrsnosti367 u okviru„organizacije koja uči”.

Ključne reči: organizacija koja uči, konkurencija, razvoj privatnog sektora, unapređenje ve- ština zaposlenih u organizaciji, razvoj ljudskih resursa.

The Importance of Developing Concept of “Learning organizations”

Summary: Although this concept has been known since the 90s, this is still topical area today and in the future, especially in the context of the development of the private sector, is directing towards adopting of the concept of "learning organization". The process of developing this approach and the application itself appear to be due to growing competition, and striving and competitive access to companies in order to achieve competitive advantages of their high 364 Learning organizations 365 Dr Vesna Petaković 366 Prof dr Slobodan Slović,Visoka škola strukovnih studija za ekonomiju i upravu, Beograd 367 Excellence

Značaj razvoja koncepta „Organizacije koje uče“ Zbornik radova dr Petaković Vesna; dr Slović Slobodan

426

positioning on the market. In order to respond to the dynamic changes in the economic environment, it is necessary to explain the concept, importance and functioning of learning organizations as well as their advantages in the application, which encourages its rapid adaptation. This systemic approach and way of thinking was followed due to the increase of competition, and the aspirations of organizations towards achieving competitive advantage compared to other participants and their high position in the market. In order to respond to the dynamic changes in the business environment, it is necessary to quickly and adequately react, which significantly facilitate this conceptual approach. So this work is devoted to explaining the concept, importance and functioning of "learning organization", as well as their advantages in the application, which encourages rapid adaptation to new changes and new requirements arised on the market. The process of globalization of markets has encouraged the emergence of major challenges, so that in addition to introducing new products and services, development of innovative activities and many other phenomena, it is necessary to devote to the development and improvement of professional skills of employees in organizations and their continuous improvement. This is inter alia achieved through the organization of training sessions, workshops and similar methodological and operational approaches. In this way, the organization is developing a systematic approach to the continuous development of human resources, creation of own base very professional and competent personnel and the introduction of new and exchange of knowledge aimed at achieving the level of excellence within the "learning organization".

Key words: learning organization, competition, private sector development, improvement of employees’ skills in the organization, human resource development.


427

1. UVOD

Ovaj rad će predstaviti osnovne pojmove ovog koncepta i njenog značaja tako da bi sve organizacije trebalo da ga usvoje i primenjuju, orijentisanu ka stalnom učenju i širenju znanja.

Organizacije teže ka ostvarenju konkurentske prednosti u odnosu na ostale učesnike na tržištu, što je još više dobilo na značaju usled novonastalih izazova i dinamičnih promena u poslovnom okruženju posebno nakon procesa globalizacije. U tim uslovima, težnja je usmerena ka formulisanju i implementaciji optimalne strategije u cilju kontinuranog usklađivanja sa novim zahtevima na tržištu. Time se javlja sve veća potreba za uvođenjem inovacija i primenu inovativnih aktivnosti, usvajanju i širenju novih znanja i know-how. Težište je i ka usklađivanju sa pojavom novih zateva i dinamičnim promenama sa razvojem ljudskih resursa, odnosno kontinuiranog usavršavanja veština zaposlenih u organizacijama koje mogu te promene da podržavaju i adekvatno implementiraju. To pre svega podrazumeva povećavanje sposobnosti i kapaciteta u smislu raspolaganja veoma stručnim kadrovima, gde se stvara i jedan vid inovativnog pristupa ka ličnom i kolektivnom učenju kao i stalnom usavršavanju na svim nivoima u organizaciji u cilju podizanja njihove kompetentnosti. U zavisnosti od strukture organizacije potrebno je izvršiti adekvatnu organizacionu podelu unutar nje kao i praće- nje iz spoljnog okruženja u cilju ostvarenja veoma otvorene razmene informacija, znanja i njihove primene, što je i jedan od osnovnih preduslova za adekvatan pristup, kao načina razmi- šljanja i stava prema sticanju i širenju novih znanja. To se odnosi i na podizanje svesti i stimu- lisanju zaposlenih da razvijaju ovaj pristup, razmenjuju svoje ideje i stavove, razvijaju otvore- nu komunikaciju i teže ka ostvarenju „ izvrsnosti“ u oblastima u kojoj su angažovani u svojoj organizaciji. Na ovaj način se organizacija orijentiše ka učenju i sticanju višeg nivoa kompetentnosti i mogućnosti podizanja konkurentnosti, sa ciljem kontinuiranog praćenja svih promena i adekvatnom odgovaru sve zahtevnijim uslovima na tržištu, što svakako olakšava i po- država ovaj pristup – “organizacije koja uči”.

2. POJAM, DEFINISANJE I KONCEPT “ ORGANIZACIJE KOJA UČI”

Radi se o konceptu koji je nastao 90-tih godina, ali aktuelnost i značaj su i danas, kao i u budućem periodu prisutni, upravo zbog same prirode i karakteristika “organizacija koje uče” posmatran kao proces.S obzirom da se radi o veoma dinamičnom sistemu, koji se neprestano razvija i, samim tim, menja, značajnu podršku nastanku i ubrzanom razvoju ovog procesa daje, takođe izuzetno brz, razvoj informaciono komunikacionih tehnologija u najširem smislu. Danas je organizacija koja ne uči, izabrala koncept i mogućnost da eventualno samo opstane na marginama globalne ekonomije..

S obzirom na dinamične promene na trištu, pojavila se potreba da se organizacije fokusiraju i na razvijanje sposobnosti svojih zaposlenih ka stalnom učenju, otvorenosti ka promenama i veoma brzom prilagođavanju istim. One usmeravaju i motivišu svoje zaposlene da se konstantno pre svega lično usavršavaju, usvajaju nova znanja, razmenjuju ih kroz timski rad i prihvataju promene koje implementiraju na svim nivoima. Ovo uključuje i otvorenost ka


428

novim promenama sa visokim stepenom fleksibilnosti, kreativnosti uz timski rad i usmera- vanju ka donošenju pravih odluka i njihovom rešavanju368.

U tom kontekstu se prepoznaje pet disciplina “organizacije koja uči” gde se Senge 369 smatra začetnikom ovog koncepta. On pre svega smatra da su najznačajniji:

− Lično usavršavanje (kontinuirano pojašnjenje i produbljivanje lične vizije) − Prepoznavanje mentalnih modela − Zajednička vizija (slika budućnosti – odnosno budućeg razvoja

koju dele svi zaposleni) − Timsko učenje i − Sistemsko mišljenje (što se može posmatrati kao integrisani sistem čije osobine

nisu tek zbir delova sistema, već zavise i od svih prethodno nabrojanih da bi se mogla primeniti).

Da bi jedna organizacija prešla sa koncepta tradicionalne na koncept organizacije koja uči neophodno je da prođe kroz dug proces transformacije. To je proces transformacije vertikalne u horizontalnu tj. mrežnu organizaciju. Kao rezultat ovog procesa svaki zaposleni ima globalnu predstavu o organizaciji kao celini, kao i o funkciji i poziciji svog sektora. Vi- zija se formira kao skup ciljeva koje svi zaposleni prepoznaju kao vredne. Metode mišljenja se stalno preispituju i izbegavaju se kruti stavovi koji sprečavaju ljude da prihvate nove nači- ne ponašanja. Zaposleni predstavljaju jedan veliki tim koji svojom snagom i zajedničkim na- porima prevazilazi probleme. Shodno tome se stimuliše i proces timskog učenja, jer u tom procesu tim uči i kako da funkcioniše kao celina. Da bi sve ovo bilo moguće mora se podsticati i lično usavršavanje svakog zaposlenog. Ovde dolazimo do spoznaje šta pojava zastarevanja znanja i prelaska na koncept organizacije koja uči stavlja pred pojedinca kao zahtev. To je zahtev za kontinuiranim profesionalnim obrazovanjem. Ciljevi ovog vida obrazovanja su, pre svega, podizanje profesionalnog nivoa kadra, podrška i stimulisanje obrazovnih inovacija, usvajanje novih metoda učenja, kako bi se poboljšao kvalitet rada i poboljšale performanse zaposlenih. Od svakog zaposlenog se očekuje da bude u toku sa promenama u profesiji, tehnologiji i društvu. Zbog toga je sasvim razumljivo da zaposleni nastoje da oču- vaju svoju profesionalnu kompetentnost i da izgrade uspešnu karijeru.370

Pored toga značajno je napomenuti još nekoliko karakteristika. Naime, ono što je karakteristično za „organizacije koja uči“ je sledeće:

− one se adaptiraju svom eksternom okruženju, − kontinualno unapređenje sposobnosti za promenu/adaptaciju, − razvijanje kako kolektivnog, tako i individualnog učenja, i − korišćenje rezultata učenja kako bi se postigli što bolji rezultati.371

Pored već pomenutog, trebalo bi još dodati mišljenje nekih od značajnih autora. Takođe se pokazalo da su mnoge implementacije podesne za visokospecifikovane

procese, definisane tako da anticipiraju događaje. Postojeći interes za sisteme „organizacija koje uče“ proizišao je iz spoznaje da te inicijative, same po sebi, često ne funkcionišu. Po- nekad je potrebnije (David Skyrme, 1999): 368 Decision making approach 369 Objavljivanjem knjige pod nazivom “Peta disciplina” 1990.godine smatra se začetnikom ovog koncepta 370 Preuzeto sa sajta : http://www.valentinkuleto.com/2012/06/organizacija-koja-uci/, posećen 21.09.2015.godine 371 Marko Atlagić, Milenko Đ. Macura (2013), CIVITAS | broj 5 MMXIII,,Menadžment: Organizacija koja uči i savremeno poslovanje,str.165


429

− suočiti se sa rapidnim i neočekivanim promenama u kojima su postojeći programi neadekvatni,

− osmisliti fleksibilan pristup za suočavanje sa dinamikom promena, − omogućiti zaposlenima da odgovore na inicijativu koja je bazirana na potrebama

korisnika, nasuprot ograničenosti poslovnih procesa koji su ustanovljeni za razli- čite situacije.372

Optimizacija strategije u tom smislu je veoma značajna, kao i modaliteti njene implementacije, posebno prilikom korišćenja rezultata učenja. Vođeni ciljem razvoja organizacije, pri čemu se akcenat stavlja na razvoj kadrova (ljudskih resursa) – usmerenih ka individualnom i kolektivnom učenju, postoji niz faktora koji utiču u tom procesu. Odnosno, da bi pratili stalne promene i zahteve, neophodna je orijentacija ka sticanju novih znanja, kao najzna- čajinijem resursu, kao i njihovoj adekvatnoj primeni. Sama implementacija strategije je jedna od najznačajnijih komponenti, jer u toku samog procesa izvršavanja promena potrebno je doneti veći broj odluka, gde su nosioci upravo zaposleni u tim organizacijama. I samo adaptiranje novonastalim promenama i uspostavljanje potpuno novog načina funkcionisanja je veoma zahtevan proces. Tako da je ovaj pristup ključan i u tom kontekstu, posebno kada se govori o fleksibilnosti, timskom radu i otvorenosti ka promenama i preuzimanju rizika od strane svih zaposlenih, gde je ključno da oni budu u potpunosti uključeni u ovaj proces od samog početka. Dakle potrebno je stvoriti takvo radno okruženje koje će motivati angažovanje svih zaposlenih u ovom procesu, jer ovaj koncept je orijentisan ka prepoznavanju značaja ljudskih resursa, koji predstavljaju i pokretačku snagu i nosioce samih promena. U tom smislu, zaposleni se podstiču na nove načine razmišljanja, inovacije, kreativnog načina rešavanja problema i novih metoda učenja, tako da je motivacija u tom smislu na radnom mestu od izuzetnog značaja.

Prelazak na ovaj koncept je put transformisanja i primene novih metoda i načina funkcionisanja u organizaciji, posebno i metoda učenja, koji može biti primenjen adaptiran prema vrsti i delatnosti organizacije. Važno je istaći da to može često da vodi i ka organizacionim promenama, ili ponekad organizacija teži ka ostvarenju povećanja efektivnosti. Po- stoji mnogo slučajeva gde su oganizacione promene, organizacioni razvoj i učenje uz sinhro- nizovani i integrativni pristup primenjivani veoma uspešno.

Konačno, ostvarenje uspešnih poslovnih rezultata se javlja između ostalog i kao posledica dobro formulisane i implementirane strategije ka prelasku na novi koncept „organizacije koja uči“.

3. PROCES UČENJA U ORGANIZACIJAMA

U savremenim organizacijama se maksimalno podržavaju aktivnosti usmerene ka usvajanju ovog koncepta, pri čemu je proces učenja i njegova primena najznačajniji segment. Sa tim u vezi kreiranje, prenošenje i primena znanja se ubrajaju među ključnim aspektima za postizanje održive konkurentske prednosti na globalnom nivou.

Način procesa učenja se može posmatrati kroz prizmu sistematskog i interaktivnog pristupa sa težištem na kreiranju integralnog modela organizacionog učenja. Postoje dve osnovne vrste učenja odnosno dva nivoa učenja, učenje u jednom krugu373 i učenje u duplom 372 Marko Atlagić, Milenko Đ. Macura (2013), CIVITAS | broj 5 MMXIII,,Menadžment: Organizacija koja uči i savremeno poslovanje,str.166 373 single-loop learning


430

krugu374, kao i različiti pristupi u tom procesu, u skladu sa potrebama organizacije koje se usklađuju sa funkcijama poslovnog sistema i zahteva na globalnom tržištu.

Takođe se može se posmatrati kroz četiri faze: • (1) kreiranje znanja, • (2) širenje znanja kroz organizaciju, • (3) zatim znanje se memoriše da se formirala institucionalna memorija

u okviru organizacije i • (4) finalno je sama primena i njegovo korišćenje,

kao što je prikazano na slici 1.

Slika 1. - Model učenja375

Značajno je ukazati na potrebu da se kontinuirano efikasnim mehanizmima i odre- đenim metodama podstiču ove aktivnosti koje imaju podjednak značaj u toku ovog procesa, čime se omogućava, da na bazi raspoloživih sposobnosti od strane organizacije, podstiče i uspešno prelazi koncept „organizacije koja uči“.

U našim složenim društvima, učenje, u mnogim slučajevima, materijalizuje u se planiranim, ne-slučajnim i osmišljenim aktivnostima. Planovi učenja rezultiraju u procese učenja (Sicilia, 2006).376

Pored toga, važno je pomenuti još nekoliko značajanih činjenica. Jedan deo procesa učenja koji se javljaju u organizacijama nisu u potpunosti planira-

ni, ali u su režiji organizacionih potreba ili druge vrste spoljašnjih snaga za pojedinca. Dalje, rezultati procesa utiču na sposobnost i ponašanje organizacije. Procesi učenja imaju interes kao aktivnosti koje stvaraju vrednosti unutar organizacije (Litras i Sicilia, 2005.) i to je razlog zašto postoji interes – iz perspektive informacionih sistema - "proces učenja procesa" u slede- ćem smislu: Sistemi mogu planirati procese zasnovane na nekim inputima (uključujući mogu- ćnosti pojedinaca) i proizvesti neke rezultate (uključujući unapređenje tih sposobnosti). Trenu- tno tehnologije učenja su blizu da budu u stanju da se pokrenu automatski (ili barem sugerišu) da bi neki proces učenja bio interesantan za ciljeve društvene grupe ili organizacije, a takođe je u stanju da podrži isporuku i realizaciju ovih aktivnosti kroz mreže kao na Internetu. 377

374 double-loop learning 375 Marko Atlagić, Milenko Đ. Macura (2013), CIVITAS | broj 5 MMXIII, Menadžment: Organizacija koja uči i savremeno poslovanje, str. 170 376Ambjörn Naeve, Miguel-Angel Sicilia, Miltiadis D. Lytras, (2008) "Learning processes and processing learning: from organizational needs to learning designs", Journal of Knowledge Management, Emerald Group Publishing Limited, Vol. 12 Issue: 6, pp.5 377 Isto, pp.5-6


431

4. POTENCIJALI ZA PODSTICANJE RAZVOJA KONCEPTA „ORGANIZACIJE KOJA UČI“

Sagledavajući potencijale i mogućnosti u skladu sa sposobnostima organizacije, postoje osnove za razvoj koncepta „organizacije koja uči“, jer se prvi koraci odnose na promenu načina razmišljanja i primene kontinuiranog učenja od strane svih zaposlenih u organizaciji. Polazeći od pojedinačnog pristupa o značaju ovog koncepta, ličnih ambicija za profesionalnim usavršavanjem, do strateškog opredeljenja na nivou organizacije, interaktivno se po- dstiče razvoj ovog koncepta.

Dakle potreban je sistematski i integrativni pristup, pre svega na individualnom nivou, težnja ka stalnom usavršavanju i sticanju novih znanja, kao najznačajnijeg resursa, do kolektivnog učenja na nivou celine, odnosno organizacije. Među različitim metodama učenja (izbor načina kreiranja znanja), koje se stalno menjaju, razlikujemo različite vrste treninga, radionica, seminara, konferencija i mnogo drugih načina u okviru raspoloživih izvora sticanja novih znanja. Polazeći od niza prednosti koje pruža razvoj informaciono komunikacionih tehnologija u najširem smislu, zatim niza menadžment treninga (usavšavanja veština u oblasti liderstva, komunikacije, timskog rada, pregovaranja i drugog), do veoma stručnih treninga usmerenih ka profesionalnom usavršavanju – uskoj specijalizaciji, u pojedinim oblastima sticanja stručnih znanja i veština. Postoji mnogo specijalizovanih agencija koje pružaju usluge u toj oblasti ,kao globalni provajderi softvera i usluga koje optimiziraju poslovni uticaj učenja. Dakle, u toku procesa učenja je sticanje, širenje i primena stečenih znanja kroz timski rad, često postoji direktna interakcija sa aspekta funkcije i nivoa učenja: u cilju dobijanja rešenja za poslovne izazove, i sa tim u vezi i formulisanja organizacione strategije koja bi to podržala. Posmatrajući učenje kroz prizmu kulture učenja organizacije za sve zaposlene, njihovog uključivanja u procesu učenja za rast organizacije sa ciljem ostvarenja uspešnih rezultata, zatim organizacione performanse uz usklađivanje sa poslovnom efikasnosnošću, merenja efikasnosti učenja sa aspekta rešenja za poslovne potrebe, odgovornost i uloge zaposlenih u bi trebalo da budu adekvatno raspodeljene organizaciji. Pri tom je značajno istaći da je podrška senior menadžmenta ključna u uvođenju novog koncepta kao i prevazilaženju otpora promenama.

Organizaciono učenje je stalan, iako ne nužno kontinuiran proces i organizacioni dizajn učenja direktnog metoda, koji informiše i olakšava ovaj proces učenja. Ove korake bi trebalo shvatiti kao iterativni mehanizam balansiranja tenzije između teorije i prakse, između ličnog i organizacionog učenja i razvoja, i između formalnog i neformalnog, strukturiranog i nestrukturiranog, i predvidljivog i nepredvidivog elemenata organizacionog života. Ključna ideja je da su teorija i praksa međusobno zavisne i međusobno određuju jedna drugu. U sličnim uslovima, pojedinci i organizacije istovremeno utiču jedni na druge u stalnoj interakciji.378

Može se izdvojiti niz uspešnih primera iz prakse, koji se odnose između ostalog i na načine osposobljavanja za brzo prilagođavanje promenama i same fleksibilnosti kao „organizacije koja uči“, među kojima su: General Electric, Johnson & Johnson, Royal Dutch Shell i mnoge druge.

Na kraju je potrebno istaći da ovaj model sistematskog i holističkog pristupa ima tendenciju ka negovanju kulture učenja u okviru organizacije, razvijanje optimalne strategije ka podizanju sposobnosti, kapaciteta i orgnizacione strukture koja podržava i promoviše koncept „organizacije koja uči“. 378 Angela Lacerda Nobre (2007) Knowledge Processes and Organizational Learning: A Radical Shift in

Management Thinking?, Springer, p.289.


432

5. ZAKLJUČAK

U ovom radu su predstavljeni osnovni postulati, odnosno osnovni pojmovi, koncepta „organizacije koja uči“ i njegove primene, usmerene ka kreativnom i fleksibilnom pristupu pri brzoj reakciji na novonastale promene, usvajanju promena u organizaciji, u cilju ostvarenja održive konkurentske prednosti na tržištu.

Ovaj koncept je nastao 90-tih godina, ali aktuelnost ove oblasti je i danas, kao i u budućem periodu prisutna, jer podstiče i pruža mogućnosti ostvarenja stalnog sticanja i širenja znanja i podizanja nivoa stručnosti svih zaposlenih u organizaciji i njihovog brzog reagovanja i prilagođavanja u skladu sa promenama. Dakle, posmatra se kao razvojni proces, odnosno kao veoma dinamičan sistem koji omogućava organizacijama da se razvijaju i stvaraju bazu profesionalnih kompetenih kadrova, direktno povezanih sa načinima kojima se može ostvariti unapređenje modela procesa učenja u okviru tih organizacija. Za sticanje i primenu znanja je veoma važna optimizacija strategije i dobra organizaciona struktura koja to podržava, tako da u savremenim uslovima poslovanja strateška orijentacije usmerava ka usvajanju i primeni koncepta „ organizacije koja uči“. To predstavlja jedan od ključnih preduslova za razvoj jedne organizacije i ostvarenje uspešnih rezultata.

Radi se o konceptu koji se neprestano razvija i menja, da bi se uskladilo sa dina- mičnim promenama, koji se odvija na globalnom nivou. U tom smislu je važno istaći da je podrška zaposlenih ključna, kao i njihova posvećenosti učenju. Značajna podrška nastanku i ubrzanom razvoju ovog procesa daje, takođe izuzetno brz razvoj informaciono komunikacionih tehnologija u najširem smislu.

U cilju unapredjenja nivoa kapaciteta unutar organizacije u oblasti strukture zaposlenih, njihovih znanja i veština, potrebno je napraviti značajan korak u tranzacionom prelasku ka konceptu „organizacije koja uči“, koja bi svakako doprinela ostvarenju značajno boljih poslovnih rezultata. Tu se postavlja pitanje i sposobnosti organizacije kao celine, kao i pojedinaca, da se fokusiraju na kontinuirano učenje, ali i samoj posvećenosti učenju od strane zaposlenih i organizacije. Pored toga potrebno je pratiti koji su trendovi u ovoj oblasti koji se odnose na modalitete kreiranja i sticanja znanja, načina treninga, uključujući on-lajn učenja, gde su fleksibilnost, razumljive platforme za učenje, i socijalna i neformalna vrsta učenja u porastu. Naravno, da postoji i u samoj organizaciji potencijali (talenti) da se organizuju „coaching” i mentorstva od strane samih zaposlenih (koji su edukovani u toj oblasti), ali i za kori- šćenje usluga i softwera koja se nude na tržištu. Svakako je potrebno adekvatno prilago- đavanje prema pojedinačnim potrebama svake od organizacija, težeći ka usvajanju efektivnog dizajna procesa učenja na svim nivoima.

S tim u vezi, postavlja se pitanje koliko je ovaj koncept zastupljen u našem poslovnom okruženju i koje su mogućnosti za njen razvoj i adekvatnu primenu. Tako da će dalji rad biti posvećen ovim oblastima, kao i izučavanju i predstavljanju najboljih primera iz prakse na globalnom nivou, što će olakšati i ubrzati postizanje uspešnih rezultata kod organizacija koje teže ka prelasku i primeni koncepta „organizacije koja uči“.


433

LITERATURA

[1] Ambjörn Naeve, Migue-lAngel Sicilia, Miltiadis D. Lytras, (2008) "Learning processes and processing learning: from organizational needs to learning designs", Journal of Knowledge Management, Emerald Group Publishing Limited, Vol. 12 Issue: 6, pp.5-14.

[2] Angela Lacerda Nobre (2007) Knowledge Processes and Organizational Learning: A Radical Shift in Management Thinking?, Springer, pp 275-299.

[3] Atlagić M., Macura M.,(2013), Menadžment: Organizacija koja uči i savremeno poslovanje, CIVITAS | broj 5 MMXIII

[4] Carter, L., Giber, D., Goldsmith, M. (2001), Best Practices in Organization Development and Change, Linkage Inc., San Francisco.

[5] Drucker, P. (1999). Management challenges for the 21st century. Oxford: Butterworth-Heinemann.

[6] Đuričin D., Janošević S. (2003), Menadžment i strategija, Ekonomski fakultet, Beograd. [7] Garvin, D. (2000), Learning in Action: A Guide to Putting the Learning Organization to Work,

Harvard Business Review Press, Boston. [8] Petaković V.(2010), “Business Strategy Optimization and Implementation, 2nd International

Conference on Application of New Technologies in Management ANTIM 2010, Faculty for Education of the Executives (FORKUP), University of Business Academy, Novi Sad, Serbia, 2010,ISBN 987-86-87333-18-5.

[9] Senge P.M (2006), The Fifth Discipline: The Art and Practice of a Learning Organization New York: Doubleday.

[10] Stavrić B., Ivaniš M., Slović S. (2014), Upravljanje poslovanjem preduzeća, R & B College, Beograd.

[11] http://www.valentinkuleto.com/2012/06/organizacija-koja-uci/, posećen 21.9.2105

435

WORK RELATED CAPABILITIES AND EMPLOYMENT OF DISABLED PERSONS IN ACCORDANCE TO THE

LEGISLATION OF THE REPUBLIC OF SERBIA

RADNA SPOSOBNOST I ZAPOŠLJAVANJE OSOBA SA INVALIDITETOM U PRAKSI I PO PROPISIMA REPUBLIKE SRBIJE

Mr. Vesna Stojanović, doktorant na Pravnom fakultetu Univerziteta Union u Beogradu379

Mr. Nada Lončar, predavač na Visokoj školi za ekonomiju i upravu, R&B COLLEGE380

Conten: The current method of conducting business dictates the recognition of human resources with the highest potential, and most involvement within a work scope. Business strategy requires the planning and appropriation of relevant human resources, the use of existing resources, their correct application to the work, as well as hiring new candidates. In accordance to the law is the stipulation of equal oportunitu employment. The hiring of human resources with disabilities, appraising their capabilities, and assigning them to an appropriate position within an employer’s organization. A sound analysis of the capabilities of an individual with disabilities and their employment produces positive results. We will show examples of financial metrics (wages, and raises) in a modernized way within which business is conducted, as well as the employer’s responsibilities, and options that allows the employer to select a model within which they would be able to meet the conditions of employment of disabled persons in accordance to the law that stipulates professional rehabilitation and employment of persons with disabilities.

Key words: Individuals with disabilities, gauging work related capabilities of the individual with disabilities, employer responsibilities, compensations and increases thereof for individuals with disabilities.

Sadržaj: Moderan način poslovanja nameće potrebu sveobuhvatnog prepoznavanja najkvalitetnijih kadrovskih potencijala i njihovog angažovanja na najpotpuniji način. Poslovna strategija pravnih subjekata zahteva planiranje potrebnih kadrova, pravilno korišćenje posto- jećeg kadrovskog potencijala kao i zapošljavanje novih kadrova. S tim u vezi je i potreba da se ispuni zakonska obaveza zapošljavanja osoba sa invaliditetom kroz procenu njihovih radnih potencijala i pravilnog pozicioniranja u radnom okruženju. Pravilna procena radnih sposobnosti osoba sa invaliditetom i njihovo zapošljavanje u savremenom načinu poslovanja pravnih subjekata daje dobre rezultate. S tim u vezi prikaza- ćemo primere finansijskih pokazatelja (zarada i naknada zarada) iz savremenog načina poslovanja nekih pravnih subjekata kao i mogućnosti koje opredeljuju poslodavca da izabere model kojim će ispuniti obavezu zapošljavanja osoba sa invaliditetom predviđenu Zakonom o profesionalnoj rehabilitaciji i zapošljavanju osobe sa invaliditetom. Ključne reči: osobe sa invaliditetom, procena radne sposobnosti osobe sa invaliditetom, zapošljavanje osobe sa invaliditetom, obaveze poslodavca, zarada i naknada zarade osobe sa invaliditetom. [379 ] Email: [email protected] [380 ] Email: [email protected]

Work related capabilities and employment of disabled persons in accordance to the legislation of the republic of Serbia

Zbornik radova Mr. Vesna Stojanović; Mr. Nada Lončar

436

1. RADNA SPOSOBNOST, PROCENA MOGUĆNOSTI RADA I ZAPOŠLJAVANJA OSOBA SA INVALIDITETOM

Da bi smo pristupili sagledavanju pitanja radne sposobnosti osoba sa invaliditetom moramo se opredeliti od kojih premise će mo započeti objašnjenje ovog aktuelnog pitanja koje ne zaobilazi poslodavce svih nivoa i svih vrsta kao i njihove kadrovske službe koje moraju da pronađu najcelishodnije predloge kadrovskih rešenja u datim poslovnim okolnostima. Zadovoljiti zahteve poslodavaca za pronalaskom najkvalitetnijih kadrovskih potencijala je vrlo složen i delikatan zadatak svih kadrovskih službi. Naročito delikatno i veoma aktuelno je i zapošljavanje osoba sa invaliditetom.

U našem pravnom sistemu utvrđena je obaveza zapošljavanja osoba sa invaliditetom. Postoje više zakonskih pokušaja da se odredi bliža definicija koja lica se smatraju osobama sa invaliditetom. Postoje mnogobrojni propisi koji određuju koje sve osobe imaju status osobe sa invaliditetom, jedna od tih podela utvrđuje da su osobe sa invaliditetom: ratni vojni invalidi; mirnodopski vojni invalidi; civilni invalidi rata; lice kome je izvršena kategorizacija i drugo lice kome je utvrđena invalidnost, u skladu sa zakonom; lice kome je u skladu sa propisima o penzijskom i invalidskom osiguranju, utvrđena kategorija invalidnosti, odnosno preostala radna sposobnost381.

Radna sposobnost je pre svega pitanje ravnoteže između ličnih i radnih mogućnosti. Dok se lični potencijali menjaju sa životnom dobi, promena radnih potencijajala razvija se sa razvojem novih tehnologija i globalizacijom. Stoga se faktori koji utiču na radnu sposobnost kontinuirano menjaju. U poslednjih deset godina concept radne sposobnosti se promenio u holističkom smislu. Moderni concept radne sposobnosti naglašava potrebu prilagođavanja radnih uslova sposobnostima i mogućnostima radnika, pri čemu je potrebno razumeti da se psihofizičke sposobnosti radnika s vremenom menjaju382.

Demografske promene u smislu sve dužeg očekivanog trajanja života i manjeg nata- liteta dovode do starenja radne snage. Finski naučnici predlažu produženje radnog veka. Pro- mocija radne sposobnosti uključuje brojne aktivnosti u oblasti radnih zahteva, radnog okru- ženja, organizaciju rada, zdravlje radnika, profesionalnu kompetenciju i dr. Takođe značajan element radne sposobnosti jeste prilagođavanje na radno mesto i zdravstvenim sposobnostima zaposlenog, tako što će se on postaviti na radno mesto koje neće predstavljati opasnost po njegovo zdravstveno stanje. U poslednjih desetak godina indeks radne sposobnosti se široko upotrebljava u praksi i naučnim istraživanjima u oblasti medicine radi procenjivanja radne sposobnosti pacijenata, grupe radnika ili celog preduzeća. Upitnik za određivanje indeksa radne sposobnosti kreiran je na finskom Institutu medicine rada osamdesetih godina prošlog veka. Glavni cilj ovog upitnika je samoprocena radne sposobnosti i on se koristi za identifikaciju faktora rizika za smanjenu radnu sposobnost i kao metod izbora za procenu učinka intervencijskih programa za poboljšanje radne sposobnosti383. [381] Videti sajt Ministarstva za rad, zapošljavanje, boračka I socijalna pitanja: www.minrzs.gov.rs./lat/informacije/najcesca/pitanja. [382 ] Šuštran, B., “Ocena radne sposobnosti i kvalitet života obolelih od reumatoidnog artritisa“, magistarski rad, Medicinski fakultat Univerziteta u Beogradu, (2013). [383 ] Ibid.



437

Bez obzira na to što su propisi o penzijskom i invalidskom osiguranju deficitarni u pogledu položaja osoba sa invaliditetom u procesu rada, poslodavci su dužni da im obezbede obavljanje poslova prema preostaloj radnoj sposobnosti. Naravno, preostala radna sposobnost ima u vidu stručnu spremu osobe sa invaliditetom.

Imajući u vidu da naš Zakon o penzijskom i invalidskom osiguranju ne poznaje institute preostale radne sposobnosti a ni opasnost od nastanks invalidnosti, to je u neposrednoj vezi sa random sposobnošću zaštita koju pruža postojeći Zakon o radu. Zakon o radu utvrđuje da zaposleni ne može da obavlja poslove koji bi izazvali pogoršanje njegovog zdravstvenog stanja ili izazvaleposledice opasne po njegovu okolinu. Iz ovakve zakonske regulative proističe obaveza poslodavca da obezbedi obavljanje drugog odgovarajućeg posla.

Za poslodavce i njihove kadrovske službe bitno je da znaju da po važećem Zakonu o penzijskom i invalidskom osiguranju, postoje zatečeni korisnici prava (po starom Zakonu o penzijskom i invalidskom osiguranja), na drugu kategoriju invalidnosti koji rade skraćeno radon vreme (polovina od punog radnog vremena), i sa tim u vezi imaju pravo na naknadu po tom osnovu. Pored ovoga, postoje korisnici prava po osnovu treće kategorije invalidnosti (koji rade na drugom odgovarajućem poslu) i sa tim u vezi ostvaruju naknadu zbog manje zarade na tom poslu. Pored ova dva prava koja su ostala u korišćenju od starne invalida rada, postoje još uvek zatečeni korisnici prava na privremenu naknadu (oni invalidi rada koji su ostali bez posla), invalidi koji su ostvarili pravo na prekvalifikaciju ili dokvalifikaciju i novčane naknade u vezi sa tim. Zbog toga se korisnici privremene naknade koji su nezaposleni (a prijavljeni kao Nacionalne službe za zapošljavanje), prevode u specifičan vid invalidske penzije.

Ovde treba napomenuti da procenu radne sposobnosti osoba sa invaliditetom obavljaju nadležne komisije lekara veštaka iz Republičkog fonda za penzijsko i invalidsko osiguranje, na osnovu zahteva i podnete odgovarajuće medicinske dokumentacije kod Nacionalne službe za zapošljavanje. Po utvrđenom nalazu, oceni i mišljenu komisije lekara veštaka donosi se odgovarajuće rešenje kojim se utvrđuje postojanje ili ne postojanje određenog invalid- iteta ili postoji potpuni gubitak radne sposobnosti i sa tim u vezi i pravo na invalidsku penziju.

Ivalidnost i invalidska penzija su teme koje zavređuju detaljnu i posebnu pažnju. 384

2. ULOGA DRŽAVE U ZAPOŠLJAVANJU OSOBA SA INVALIDITETOM

Potvrda načela jednakosti nije dovoljna da se otklone svi slučajevi nejadnakosti u oblasti zapošljavanja i radnih odnosa. Država, s toga, mora da interveniše u cilju ostvarivanja uslova za uspostavljanje stvarne jednakosti u ovoj oblasti. Ta intervencija podrazumeva mere kojima se olakšava zapošljavanje lica koja se tradicionalno suočavaju sa nepovoljnim položa- jem na tržištu rada. Ove mere podrazumevaju posebnu zaštitu, pomoć ili neki drugi vid povla- šćenog postupanja, koji treba da doprinese uspostavljanju pune i stvarne jednakosti lica koja su, zbog određenog svojstva, stavljena u nepovoljan položaj ili na bilo koji drugi način snose posledice prošle ili aktuelne diskriminacije. Budući da podrazumeva obavezu države da preduzima određene aktivnosti (za razliku od obaveze uzdržavanja od nekih aktivnosti), ove mere se označavaju terminom “pozitivna diskriminacija”, iako se u literature pored ovog termi- [384] Uloga države u zapošljavanju osoba sa invaliditetom utvrđena je u Zakonu o profesionalnoj rehabilitaciji i zapošljavanju osoba sa invaliditetom („Sl. Glasnik RS“, br. 36/09 i 32/13). Videti obrazloženje dato na sajtu Narodne Skupštine Republike Srbije: www.parlament.rs.



438

na, kao njegovi sinonimi, koriste i termin “pozitivna akcija” (positive action), koji je prihva- ćen u komunitarnom pravu, kao i termin “afirmativna akcija” (affirmative action), koji je pri- hvaćen u američkom i kanadskom pravu.385.

Zapošlavanje osoba sa invaliditetom poslednjih decenija je trend u svim zakonoda- vstvima modernih zemalja koje prate potrebu da se problem naraslog broja osoba sa invaliditetom institucionalno rešava kroz dobra zakonodavna rešenja usklađena sa međunarodnim dokumentima Ujedinjenih nacija, Evropske unije i regionalnih organizacija.

Republika Srbija donela je niz propisa koji u oblasti zapošljavanja treba da omoguće ravnopravno učešće osoba sa invaliditetom na tržištu rada i njihovo punopravno zapošlja- vanje. Ovi propisi su u skladu sa osnovnim međunarodnim dokumentima kao i regionalnim aktima Evropske unije i Saveta Evrope, a koje je naša zemlja ratifikacijom prihvatila i unela u svoje zakone i druge propise, a to su: Konvencija o pravima osoba sa invaliditetom (koja je pravno obavezujući međunarodni instrument za zaštitu ljudskih prava osoba sa invaliditetom), Evropska strategija za osobe sa invaliditetom 2010 – 2020, Standardna pravila Ujedinjenih nacija za izjednačavanje mogućnosti koje se pružaju osobama sa invaliditetom (1993), Ko- nvencija međunarodne organizacije rada o profesionalnoj rehabilitaciji i zapošljavanju osoba sa invaliditetom C 159 (1983), Preporuka Međunarodne organizacije rada o profesionalnoj rehabilitaciji i zapošljavanju lica sa invaliditetom R 168 (1983) i druge386. Međunarodna organizacija rada je 1958.godine donela Konvenciju broj 111 koja se odnosi na diskriminaciju u pogledu zapošljavanja i zanimanja,387 kao i Konvenciju o eliminisanju svih oblika diskriminacije žena.388

Osobe sa invaliditetom treba da uživaju jednake mogućnosti i jednak tretman u pogledu mogućnosti dobijanja zaposlenja, zadržavanja istog i napredovanja u njemu. Kada je to moguće, zaposlenje treba da odgovara njihovom sopstvenom izboru da se vodi računa o njihovoj ličnoj podobnosti za takvo zaposlenje.

Domaći zakonodavac se ugledao na standarde Saveta Evrope, na šta ga, naročito obavezuje ratifikacija Revidirane evropske socijalne povelje, kojom je potvrđeno pravo lica sa invaliditetom na nezavisnost, socijalnu integraciju i učešće u životu zajednice389.

U donošenju propisa država Srbija prati rešenja koja kao preporuke ili kao obavezna pravna rešenja utvrđuje UN, MOR, EU i neke regionalne organizacije, i nastoji da se približi evropskim standardima u ovoj pravnoj oblasti. Shodno tome doneti su: Zakon o radu390, Zakon o zapošljavanju i osiguranju za slučaj nezeposlenosti391, Zakon o profesionalnoj rehabilitaciji i zapošljavanju osoba sa invaliditetom,392u okviru nadležnosti Nacionalne službe za zapošljava- nje donet je jedan broj propisa kojima se između ostalih poslova uređuju i poslovi oko zapošlja- [385] Kova;evi’, LJ.,”Zapošljavanje lica sa invaliditetom” , “Socijalne reforme - sadržaj i rezultati„ priredili: Vuković, D., Arandarenko, M., Fakultet političkih nauka Univerziteta u Beogradu, ( 2011). str. 195. [386] Milovanović, L., „Zapošljavanje osoba sa invaliditetom u Srbiji – mogućnost i dobra praksa“, zbirka tekstova: Preko zapošljavanja do inkluzije u Srbiji, Balkanski fond za lokalne inicijative (BCIF), Milanović, L., Milovanović-Ćirić, D., Hans van der Vilen, Beograd, ( 2011), str. 9. [387] „Sl. List FNRJ“, br. 3/61. [388] „Sl. List SFRJ – Međunarodni ugovori“, br. 11/81, Opcioni protocol uz Konvenciju o eliminisanju svih oblika diskriminacije žena potvrđen je i objavljen u „Sl. List SRJ – Međunarodni ugovori“, br. 13/02. [389] Kovačević, LJ.,, „Zapošljavanje lica sa invaliditetom“, Socijalne reforme – sadržaj i rezultati”, priredili: Vuković, D., I Arandarenko, M., Fakultet političkih nauka, Beograd, str. 199. Navedena Revidirana evropska socijalna povelja ratifikovana je i objavljena 2009.godine, “Sl. Glasnik RS”, br. 42/09). [390] „Sl. Glasnik RS“, br.. 24/05, 61/05, 54/09, 32/13 и 75/14. [391] „Sl. Glasnik RS”, br. 36/09, 88/10. [392] „Sl. Glasnik RS”, br. 36/09 и 32/13.



439

vanja osoba sa invaliditetom (Statut Nacionalne službe za zapošljavanje),393 Pravilnik o bližen načinu, troškovima i kriterijumima za procenu radne sposobnosti i mogućnosti zaposlenja ili održanja zaposlenja osoba sa invaliditetom,394 Pravilnik o načinu praćenja izvršavanja obaveza zapošljavanja osoba sa invaliditetom i načinu dokazivanja izvršavanja te obaveze,395 Pravilnik o bližoj sadržini podataka i načinu vođenja evidencija u oblasti zapošljavanja396, Uputstvo o uslovima za uključivanje nezaposlenog u mere aktivne politike zapošljavanja.397

Navedeni Zakon o profesionalnoj rehabilitaciji i zapošljavanju osoba sa invaliditetom, predviđa brojna rešenja koja treba da doprinesu većoj zaposlenosti lica sa invaliditetom i njihovom ravnopravnom učešću u tržištu rada zajedno sa ostalim licima koja traže zaposlenje

3. ULOGA NACIONALNE SLUŽBE ZA ZAPOŠLJAVANJE U ZAPOŠLJAVANJU OSOBA SA INVALIDITETOM

Posebno značajnu i nezaobilaznu ulogu u sprovođenju svih važnih aktivnosti oko zapošljavanja osoba sa invaliditetom ima Nacionalna služba za zapošljavanje kojoj zakoni I drugi propisi daju tu ulogu.

Nacionalna služba za zapošljavanje sprovodi aktivnu politiku zapošljavanja osoba sa invaliditetom koja podrazumeva mere i aktivnosti na sprovođenju zapošljavanja i samozapo- šljavanja osoba sa invaliditetom, kao i mere i aktivnosti na sprovođenju profesionalne reha- bilitacije u cilju osposobljavanja osoba sa invaliditetom za odgovarajući posao, zapošljavanje, održavanje zaposlenja, unapređenja ili promenu njihove profesionalne karijere, u skladu sa Pravilnikom o načinu i kriterijumima za sprovođenje mera aktivne politike zapošljavanja398.

Po evidenciji Nacionalne službe za zapošljavanje, u 2009.godini ukupno je bilo prijavljeno 22.023 osobe sa invaliditetom. U toku 2010.godine u programe zapošljavanja uključeno je 480 osoba sa invaliditetom, u mere karijernog vođenja i savetovanja – 11.360 lica, a od toga se zaposlilo 1.383 osobe sa invaliditetom. Prema podacima iz Prvog nacionalnog izveštaja o socijalnom uključivanju i smanjenju siromaštva u Republici Srbiji koji je usvojila Vlada Republike Srbije, od stupanja na snagu Zakona o zapošljavanju i osiguranju za slučaj nezaposlenosti, u period od maja 2009.godine do kraja novembra 2010.godine, radni odnos je zasnovalo 5.430 osoba sa invaliditetom. U 2010.godini podneto je oko 5.100 zahteva za procenu radne sposobnosti, a doneto je 3.344 rešenja o proceni radne sposobnosti399.

Zakonom o profesionalnoj rehabilitaciji i zapošljavanju osoba sa invaliditetom u Repu- blici Srbiji utvrđena je obaveza zapošljavanja osoba sa invaliditetom na savremen i efikasan na- čin uz obezbeđenu kontrolu izvršavanja ove obaveze. Pravilnikom o načinu praćenja izvršavanja obaveze zapošljavanja osoba sa invaliditetom i načinu dokazivanja izvršavanja te obaveze400 određen je način praćenja izvršavanja obaveze zapošljavanja kao i način dokazivanja njenog izvršavanja. Svako domaće i strano pravno ili fizičko lice koje zapošljava jedno ili više lica uključujući i državne organe, autonomnu pokrajinu ili lokalnu samoupravu ima ovu obavezu. [393] „Sl. Glsnik RS”, br. 2/10, 43/11 и 16/12. [394] „Sl. Glasnik RS”, br. 36/10. [395] „Sl. Glasnik RS”, br. 33/10, 48/10 и 113/13. [396] „Sl. Glasnik RS”, br. 15/10. [397] „Sl. Glasnik RS”, br. 97/09. [398] “Sl. glasnik RS”, br. 12/12, 20/13, 69/14. [399 ] Podaci iz Prvog nacionalnog izveštaja o socijalnom uključivanju i smanjenju siromaštva u Republici Srbiji, (2011), Vlada Republike Srbije, Beograd, p.t. 135. [400] „Sl. glasnik RS“, бр.33/10.



440

Obaveza zapošljavanja osoba sa invaliditetom ispunjava se zasnivanjem radnog odnosa sa jednom osobom sa invaliditetom ukoliko poslodavac ima više od 20 zaposlenih, a ako ima više od 50 zaposlenih dužan je da ima u random odnosu najmanje dve osobe sa invaliditetom, i na svakih narednih zaposlenih 50 zaposlenih po jednu osobu sa invaliditetom.

Navedeni zakon omogućava poslodavcima da ispune svoju obavezu zapošljavanja osoba sa invaliditetom i na drugi način. Poslodavca koji ne zaposli osobu sa invaliditetom, dužan je da uplati iznos od 50% prosečne zarade po zaposlenom u Republici Srbiji prema poslednjem objavljenom podatku republičkog organa nadležnog za poslove statistike, za svaku osobu sa invaliditetom koju nije zaposlio.

Uplata novčanih sredstava vrši se na poseban račun u tzv. Bužetski fond kojim upravlja ministarstvo nadležno za poslove zapošljavanja. U prihode ovog fonda ulaze i sredstva koja se uplaćuju iz Budžeta Republike Srbije kao i sredstva koja se koriste za podsticanje zapošljavanja, profesionalnu rehabilitaciju, finansiranje zarada osoba sa invaliditetom zaposlenih u preduzeću za profesionalnu rehabilitaciju i zapošljavanje osoba sa invaliditetom ili socijalnom preduzeću i organizaciji i druge namene u skladu sa zakonom.

Uplatom ovih sredstava poslodavac je ispunio zakonsku obavezu zapošljavanja osobe sa invaliditetom što se pokazalo kao najčešći način rešavanja ovog pitanja, što u osnovi nije pravo i najbolje rešenje. Praksa nažalost, sve više pokazuje odsustvo volje kod poslodavaca da investiraju u ljudske resurse, naročito u osobe sa invaliditetom.

Poslodavci se najčešće opredeljuju da svoju obavezu ispune plaćanjem u Budžetski fond a ne ponudom radnog mesta nezaposlenoj osobi sa invaliditetom. Brojni su razlozi zbog kojih se poslodavci opredeljuju za neispunjavanje obaveze uplatom novčanih sredstava u navedeni fond. Svakako das u u pitanju određene predrasude o osobama sa invaliditetom, ne- mogućnost da se u kratkom vremenu prihvati promena posla, da se brzo obrazuje za drugu delatnost, da se uklone arhitektonske prepreke (što je inače, zakonska obaveza svakog poslodavca). Jedan od najčešćih razloga koji motiviše poslodavce na nezapošljavanje osoba sa invaliditetom svakako je “robovanje” stereotipu da sve osobe koje pripadaju ovoj ciljnoj grupi ne mogu stvarati capital. Ovakav stav poslodavca ne motiviše ih da pokušaju da pronađu adekvatan posao za osobe sa invaliditetom a odgovarajuće službe koje bi mogle da pomognu u zapošljavanju po nekad su na distanci koja izgleda nepremostivo u datom trenutku. To vrlo često opredeljuje poslodavce da izaberu “lakši put” i plate odgovarajuću sumu novca u Bu- džetski fond umesto da ponude radno mesto za osobu sa invaliditetom.

Nacionalna služba za zapošljavanje realizuje mere aktivne politike zapošljavanja namenjenih poslodavcima i osobama sa invaliditetom. Poslodavci i nezaposlena lica sa invaliditetom mogu istovremeno koristiti više različitih programa i mera usmerenih na zapošlja- vanje i samozapošljavanje ovih osoba. Pored toga Nacionalna služba pruža novčanu pomoć licima koja ona angažuje da kod poslodavca pružanja stručnu pomoći novozaposlenoj osobi sa invaliditetom401.

U akciji pružanja pomoći u zapošljavanju na neodređeno vreme osobe sa invaliditetom, koje se prvi put zapošljavaju, Nacionalna služba subvencioniše zarade novozaposlenim osobama sa invaliditetom dodeljujući poslodavcu sredstva u visini od 75% ukupnih troškova zarade sa pripadajućim doprinosima za obavezno socijalno osiguranje, ali ne više od minimalne zarade utvrđene u skladu sa propisima o radu. Poslodavac ima pravo na ovu subvenciju u trajanju od 12 meseci od dana zasnivanja radnog odnosa. U vezi sa ovom pomoći koju pruža [401 ]Videti : www.nsz.gov.rs./live-posao/podrska-poslodavcima. Pristup sajtu 15.09.2015.год.



441

Nacionalna služba, treba napomenuti i mogućnost koju daje Zakon o doprinosima za obavezno socijalno osigueranje402, da poslodavac koji zaposli na neodređeno vreme osobu sa invaliditetom, bude oslobođen obaveze plaćanja doprinosa za obavezno socijalno osiguranje koji se plaćaju na osnovicu, odnosno na teret sredstava poslodavca, za period od 3 godine, od dana zasnivanja radnog odnosa tog lica. Ovo oslobađanje obaveze uplate doprinosa za obavezno socijalno osiguranje odnosi se samo na poslodavce iz privatnog sektora, ove obaveze se ne oslobađaju državni organi, javna preduzeća, javne službe, i drugi direktni i indirektni bu- džetski korisnici.

Pomoć koju daje Nacionalna služba ostvaruje se i kroz refundaciju primerenih troško- va prilagođavanja radnog mesta za rad osobe sa invaliditetom, (sredstva se daju u jednokratnom iznosu), pod uslovom da je poslodavac zaposli na neodređeno vreme. Predhodno prilago- đavanje radnog mesta za osobu sa invaliditetom podrazumeva tehničko – tehnološko oprema- nje radnog mesta kroz prilagođavanje sredstava za rad, prostora i opreme koja bi na najbolji način mogla da koristi osobi sa invaliditetom u njenom svakodnevnom radu kod poslodavca.

Stimulativne mere koje se nude poslodavcima (privatnom sektoru), kako bi zaposlili nezaposlene osobe sa invaliditetom, (koje spadaju u kategoriju teže zapošljivih osoba), jesu subvencije za otvaranje novih radnih mesta, (subvencija se daje u jednokratnom iznosu). Visi- na subvencija zavisi od stepena razvijenosti opštine u kojoj je sedište poslodavca ili u kojoj ima registrovanu organizacionu jedinicu, u skladu sa važećom Uredbom Vlade Republike Srbije. Subvencija se, kao i predhodna daje u jednokratnom iznosu.

Preduzeće za profesionalnu rehabilitaciju i zapošljavanje osoba sa invaliditetom ima pravo na mesečnu subvenciju zarade za svaku zaposlenu osobu sa invaliditetom u visini od 75% ukupnih troškova zarade sa pripadajućim doprinosima za obavezno socijalno osiguranje, ali ne više od 50% prosečne zarade po zaposlenom u Republici Srbiji prema poslednjem objavljenom podatku republičkog organa za poslove statistike, u skladu sa propisima o državnoj pomoći za zapošljavanje osoba sa invaliditetom.

4. NADZOR NAD SPROVOĐENJEM OBAVEZE ZAPOŠLJAVANJA OSOBA SA INVALIDITETOM

I OSLOBAĐANJE POSLODAVCA OD OVE OBAVEZE

Nadzor nad sprovođenjem obaveze zapošljavanja osoba sa invaliditetom obavlja ministarstvo nadležno za poslove zapošljavanja preko svoje službe inspekcije rada. Inspekci- jski nadzor nad sprovođenjem ove zakonske obaveze u pogledu ostvarivanja prava, položaja i zaštite osoba sa invaliditetom koje su u random odnosu vrši inspector rada, u skladu sa propisima iz oblate rada, bezbednosti i zdravlja na radu. Kontrolu ispunjavanja obaveze zapošlja- vanja i naplatu novčanog iznosa od 50% prosečne zarade po zaposlenom u Republici Srbiji, vrši Poreska uprava u skladu sa propisima o poreskom postupku i poreskoj administraciji403.

Zakonodavac je predvideo i mogućnost da poslodavac bude oslobođen obaveze za- pošljavanja jedne osobe sa invaliditetom ako u postupku javne nabavke izvrši finansijske obaveze iz ugovora o poslovno-tehničkoj saradnji sa preduzećem za profesionalnu rehabilitaciju i zapošljavanje osoba sa invaliditetom, kao i iz ugovora o kupovini proizvoda ili vršenju [402 ] „Sl. Glasnik RS“, бр. 84/04, 61/05, 62/06, 5/09, 52711, 101/11, 47/13, 108/13, 57/14, 68/14. [403 ] Videti sajt Skupštine Republike Srbije: www.parlament.rs.



442

usluga tog preduzeća, izuzev obaveza nastalih u realizaciji ugovora iz oblasti trgovine na veliko – u vrednosti od 20 prosečnih zarada po zaposlenom u Republici Srbiji prema poslednjem objavljenom podatku republičkog organa nadležnog za poslove statistike.

5. POZITIVNI PRIMERI PRAKSE U ZAPOŠLJAVANJU OSOBA SA INVALIDITETOM – JEDNO ISTRAŽIVANJE

Društvo ima stav zasnovan na stereotipima i predrasudama o slabijem random učinku koji mogu da postignu osobe sa invaliditetom, zbog toga se ove osobe teže zapošljavaju. Je- dan od razloga je svakako nedovoljno podizanje nivoa svesti o potrebi zapošljavanja osoba sa invaliditetom. Iz tog razloga čini se da je zapošljavanje ovih osoba većina ovih osoba rezultat pravne prinude koja obavezuje privredne subjekte da svi koji imaju vise od 19 zaposlenih “moraju” da zaposle osobu s inavaliditetom. U cilju izvršenja zakonskih odredbi, većina poslodavaca nastoji da zaposli osobe s invaliditetom jer procenjuju da je to za njih povoljnije.

U istraživanju pozitivne prakse u zapošljavanju osoba sa invaliditetom naišli smo na poslodavce koji su izuzetno dobro spojili svoj poslovni interes sa zakonskom obavezom zapošljavanja osoba sa invaliditetom.

Poslodavci s kojima smo razgovarali ne koriste zakonske povlastice, jer se ovde radi o malim i srednjim preduzećima sa minimalnim brojem “administrativnih” radnika, a upravljanje ljudskim resursima se svodi na “usputne” odluke poslodavca, koji su procenili da je za njih povoljnije da ne koriste određene refundacije, nego da angažuju stručnjake.

Evo nekoliko izjava poslodavaca:

− Pozitivno iskustvo u zapošljavanju osobe sa invaliditetom u firmi čija je osnovna delatnost izrada i prodaja nakita-bižuterije: “DVE ŠMIZLE” D.O.O.,; Kada se pojavila potreba za zapošljavenjem 20-tog izvršioca,koji je trebao da bude osobu sa invaliditetom, (pa neka bude i slabiji radni učinak te osobe), bio sam u dilemi, da li zaposliti jednog takvog radnika ili uplaćivati 50% prosečne zarade u Budžetski fond? Odlučio sam se za varijantu zapošljavanja osobe sa invaliditetom. I nisam se pokajao. Zaposlili smo osobu s invaliditetom koja se pokazala ako ne kao bolji radnik, a ono bar isti kao i ostali radnici.

− Iskustvo poslodavca proizvođača boja i lakova, “BIOHEMIK” D.O.O.: “Donoše- njem Zakona o obaveznom zapošljavanju invalida rada, prvi put smo počeli da razmišljamo o zapošljavanju osobe sa invaliditetom. To smo i učinili, zaposlili smo inavalida rada i stvorili mogućnost za refundaciju dela troškova. Obzirom na dosa- dašnje iskustvo korišćenja različitih mera i programa podrške pri zapošljavanju različitih profila radnika (pripravnika, ili starijih od 50 godina života i slično), odustali smo od korišćenja refundacije jer smo procenili da bi za te poslove trebali da angažujemo stručnjaka koji poznaje propise i koji će pripremiti potrebnu dokumantaciju te prilikom svakog obračuna plata dostavljati Poreskoj upravi razne potvrde, rešenja i sl”.Imamo pozitivno iskustvo o radu ovih osoba kod nas”.

− Identičan stav kod zapošljavanja invalida ima firma koja je proizvođač i pretežni izvoznik građevinskih zaštitnih ograda,”INTEGRITI” D.O.O., iz Inđije, koji kažu: “Zadovoljni smo sa radom osobe sa invaliditetom iako smo pokušavali da što duže prolongiramo zapošljavanje 20-tog radnika pa smo to rešavali koristeći ugovore o povremenim i povremenim poslovima. Kada smo se odlučili da zapo-



443

slimo osobu sa invaliditetom, spoznali smo da su naša predubeđenja bila pogre-šna. (imali smo stereotipan stav das u oni radnici sa slabijim radnim učinakom, da česo izostaju sa posla i sl.). Vreme je pokazalo das u oni sasvim dobri radnici. Mi smo promenili naš ranije mišljenje o rezultatima rada ovih osoba”. Kao ni BEOHEMIK nisu koristili refundaciju troškova zarade.

Ako navedene izjave poslodavaca izrazimo kroz brojčane iznose, spoznajemo das u njihove odluke o zapošljavanju osoba sa invaliditetom sasvim opravdane i realne.

Primer za obračun zarade kod prvog poslodavca: − Podatak da je da 50% prosečne mesečne zarade u Republici Srbiji za jun 2015.

godine iznosi 30.651,00 dinara. Primenjujući odredbe zakona koji utvrđuje da se pod prosečnom zaradom, radi izvršavanja obaveze zapošljavanja osobe sa invaliditetom podrazumeva bruto zarada, tj. onaj iznos koji sadrži tzv. neto zaradu i poreze i doprinose koji se plaćaju iz zarade (na teret zaposlenog), što je u skladu sa definicijom zarade utvrđene propisima o radu. Za izvršenje obaveze zapošlja- vanja osobe sa invaliditetom učestvovanjem u finansiranju zarada zaposlenih u preduzeću za profesionalnu rehabilitaciju i zapošljavanje osoba sa invaliditetom potrebno izdvojiti na nivou meseca, minimum 50% prosečne zarade po poslednjem objavljenom podatku po osobi sa invaliditetom.

− Ukupna izdvajanja za radno mesto za izrada nakita iznose 40.680,62 dinara + (plus)3.216 dinara za naknadu za prevoz = (što ukupno iznosi 43.896,62 dinara. Pod pretpostavkom smanjenog radnog doprinosa, proizlazi da je opravdano da se zaposli lice s invaliditetom, čiji doprinos bi bio veći od 13.245,62 dinara (43.896,62dinara – (minus) 30.651dinara, (gore pomenuti iznos od 50% prosečne mesečne zarade u junu 2015.godine ) ili 30% učinka prosečnog radnika.

U gornjem primeru jasno se vidi da, prve tri godine svog rada, osoba sa invaliditetom bi opravdala svoj rad ako bi njegov učinak bio veći od 11% učinka prosečnog radnika. Ako u gornjem primeru pretpostavimo sa se koriste zakonske mogućnosti stimulacija (na primer po Zakonu o doprinosima za obavezno socijalno osiguranje404), za zapošljavanje osoba sa invaliditetom tada dobijamo još upečatljiviju sliku o opravdanosti zapošljavanja istih.

Zakonom o doprinosima za obavezno socijalno osiguranje utvrđena je mogućnost da poslodavac koji na neodređeno vreme zaposli osobu sa invaliditetom oslobađa se obaveze pla- ćanja doprinosa za obavezno socijalno osiguranje koji se plaćaju na osnovicu, odnosno na teret sredstava poslodavca, za period od 3 godine, od dana zasnivanja radnog odnosa tog lica.

6. ZAKLJUČAK

Pravni položaj osoba sa invaliditetom može se poboljšati kodifikacijom svih propisa koji se odnose na ovu veoma brojnu i prepoznatljivu populaciju koja sve više dobija na značaju. Pored potrebe da se što veći broj osoba sa invaliditetom zaposli, potrebno je razmo- triti sve mogućnosti rada sa nekim vidom skraćenog radnog vremena ili sa radom u određene dane sa ograničenim brojem radnih časova. Pored toga, postavlja se pitanje mogućnosti formiranja novih profesija i obrazovnih profila u skladu sa mogućnostima i radnim potencijalima i kapacitetima koje imaju određene osobe sa invaliditetom. [404] („Sl. glasnik RS" br. 84/04, 61/05, 62/06, 5/09, 52/11, 101/11, 47/13, 108/13, 57/14, 68/14)



444

Osibe sa invaliditetom po filijalama

I

UKUPNO

UKUPNO Dužina traženja posla

Uku

pno

Žen

e

Do 3 meseca

3 do 6 meseci

6 do 9 meseci

9 do 12 meseci

1 do 2 godine

Preko 10 godina

Uku

pno

Žen

e

Uku

pno

Žen

e

Uku

pno

Žen

e

Uku

pno

Žen

e

Uku

pno

Žen

e

Uku

pno

Žen

e

Beograd 4.800 1.625 200 63 197 67 15

4 59 127 52 451 16

3 1.83

0 611

Kragujevac 1.725 720 61 21 114 46 74 27 64 22 211 72 449 214

Niš 915 333 38 13 85 39 40 11 32 6 149 48 184 70 Novi Sad 2.618 741 103 20 149 45 74 19 70 30 279 86 870 205 Bor 360 142 37 8 38 8 40 23 17 5 55 31 76 31 Valjevo 249 76 13 4 35 13 23 5 11 3 27 8 49 13 Vranje 404 131 50 12 36 13 20 8 19 9 96 30 47 9 Zrenjanin 925 327 86 37 97 22 59 19 54 20 144 50 119 26 Kikinda 646 217 81 26 92 28 48 19 36 15 129 52 78 21 K. Mitrovica 37 14 - - 1 0 - - 2 0 2 1 8 3

Kraljevo 511 150 19 6 61 30 18 8 13 5 45 12 172 41 Kruševac 655 244 29 9 83 43 24 7 25 7 101 37 223 83 Leskovac 511 189 20 3 40 15 23 8 12 6 52 22 140 46 Pančevo 468 133 22 6 36 10 17 5 15 6 56 25 119 20 Požarevac 179 58 9 1 12 3 10 4 11 5 37 13 30 11 Sombor 755 191 29 9 57 27 40 11 29 6 116 34 237 25 S. Mitrovica 892 154 30 4 92 30 30 8 21 10 72 19 355 29

Subotica 567 177 41 12 137 47 35 13 37 17 82 37 96 8 Užice 389 136 21 6 82 48 19 9 11 1 56 18 72 19 Čačak 494 173 21 6 40 14 20 4 24 11 65 26 55 16 Šabac 353 110 16 5 55 18 15 5 14 6 25 12 121 39 Pirot 347 119 31 8 34 11 27 10 27 8 59 16 54 20 Prokuplje 277 83 12 2 26 9 9 1 12 3 31 8 58 19 Zaječar 316 117 24 8 31 10 6 4 11 3 37 8 79 40 Smederevo 400 111 18 3 21 8 22 5 38 5 69 15 82 25 Jagodina 490 187 24 9 75 23 21 5 29 9 60 16 134 79 Novi Pazar 168 69 2 0 28 9 4 2 10 5 20 5 43 20

Loznica 415 137 24 10 74 33 26 7 11 2 42 12 115 30 Prijepolje 158 55 11 4 11 3 7 3 2 1 26 10 35 9 Vršac 268 74 6 2 35 9 12 5 8 1 36 12 53 11

UKUPNO 21.292

6.993

1.080 317 1.87

4 681 917 314 792 279 2.630 898 5.93

9 1.79

4

Tabela 1. Osobe sa invaliditetomprema dužini traženja posla (stanje na dan 31.03.2013.) 31. 3. 2013)prema podacima Nacionalne službe za zapošljavanje



445

7. LITERATURA I PROPISI:

1. Kovačević, LJ., (2011), Zapošljavanje lica sa invaliditetom, “Socijalne reforme – sadržaj i rezultati” priredili: Vuković, D., Arandarenko, M., Fakultet političkih nauka Univerziteta u Beogradu, pp.195.

2. Milovanović, L., (2011), Zapošljavanje osoba sa invaliditetom u Srbiji – mogućnost i dobra praksa, zbirka tekstova. “Preko zapošljavanja do inkluzije u Srbiji”, Balkanski fond za lokalne inicijative (BCIF), Milanović, M., Milovanović-Ćirić, D., Hans van der Vilen, Beograd.

3. Šuštran, B., (2013),“Ocena radne sposobnosti i kvaliteta života obolelih od reumatoidnog artritisa”, magistarski rad, Medicinski fakultet Univerziteta u Beogradu.

4. “Konvencija broj 111 o diskriminaciji u pogledu zapošljavanja i zanimanja”, donela je MOR 1958.godine, kod nas ratifikovana I objavljena u “Sl. Listu FNRJ”, br.3/61.

5. “Revidirana evropska socijalna povelja” ratifikovana i objavljena 2009.godine, “Sl. Glasnik RS”, br. 42/09.

6. “Opcioni protocol uz Konvenciju o eliminisanju svih oblika diskriminacije žena potvrđen je i objavljen u “Sl.list SRJ – Međunarodni ugovori”, br.13/02.

7. Prvi nacionalni izveštaj o socijalnom uključivanju i smanjenju siromaštva u Republici Srbiji, (2011), Vlada Republike Srbije, pp.135.

8. Zakon o radu, (“Sl.glasnik RS”, br. 24/05, 61/05, 54/09, 32/13, 75/14). 9. Zakon o profesionalnoj rehabilitaciji i zapošljavanju osoba sa invaliditetom, (“Sl.glasnik RS”, br.

36/09, 32/13). 10. Zakon o zapošljavanju i osiguranju za slučaj nezaposlenosti, (“Sl.glasnik RS”, br. 36/09, 88/10). 11. Zakon o profesionalnoj rehabilitaciji I zapošljavanju osoba sa invaliditetom (“Sl.glasnik RS”; br.

36/09, 32/13). 12. Zakon o doprinosima za obavezno socijalno osiguranje, (“Sl. Glasnik RS”, br. 84/04, 61/05, 62/06,

5/09, 52/11, 101/11, 47/13, 108/13, 57/14, 68/14). 13. Statut Nacionalne službe za zapošljavanje (“Sl. glasnik RS”, br., 2/10, 43/11, 16/12). 14. Pravilnik o bližem načinu, troškovima i kriterijumima za procenu radne sposobnosti i mogućnosti

zaposlenja ili održanja zaposlenja osoba sa invaliditetom, (“Sl. glasnik RS”; br. 36/10). 15. Pravilnik o načinu praćenja izvršavanja obaveza zapošljavanja osoba sa invaliditetom i načinu

dokazivanja izvršavanjua te obaveze, (“Sl. Glasnik RS”, br. 33/10, 48/10, 113/13). 16. Pravilnik o bližoj sadržini podataka i načinu vođenja evidencija u oblasti zapošljavanja, (“Sl.

Glasnik RS”, br. 15/10). 17.Pravilnik o načinu i kriterijumima za sprovođenje mera aktivne politike zapošljavanja, (“Sl.

Glasnik RS”, br. 12/12, 20/13, 69/14). 18.Uputstvo o uslovima za uključivanje nezaposlenog u mere aktivne politike zapošljavanja, (“Sl.

Glasnik RS”, br. 97/09

447

PRIMENA ZELENOG KONCEPTA U ORGANIZACIJAMA

THE IMPLEMENTATION OF GREEN CONCEPT AT THE ORGANIZATIONS

MSc, Žarko Rađenović, student doktorskih studija405 MSc, Dušan Perović, student doktorskih studija406

Sadržaj: Savremeno poslovanje, u velikoj meri utiče na promenu organizacione strukture preduzeća. Koncept održivog razvoja je promenio svest organizacija u vezi sa životnom sredinom. Poslovni procesi su usklađeni sa politikom zaštite životne sredine, a sa druge strane kompanije dobijaju priznanje od strane lokalnih zajednica zato što se zalažu za očuvanje životne sredine. Cilj rada je da pokaže kako su se odvijale promene u organizacionoj strukturi preduzeća po pitanju održivog razvoja i kako je to uticalo na poslovanje preduzeća.

Ključne reči: održivi razvoj, ljudski resursi, poslovna politika, društvena zajednica, organizacione promene

Abstract: Modern business has a huge influence on organizational structure of company and its changes. The concept of sustainable development had changed consciousness of organizations about enviroment. Business processes are aligned with enviromnetal policy and because of that companies have been recognized by communities for making efforts in enviromental protection. The aim of this paper is to show how changes occurred at organizational structure and how it reflected on business enterprises.

Key words: sustainable development, human resources, business policy, community, organizational changes

405 Univerzitet u Nišu, Ekonomski fakultet, Kralja Aleksandra Ujedinitelja 11 18000 Niš, [email protected] 406 Univerzitet u Nišu, Ekonomski fakultet, Kralja Aleksandra Ujedinitelja 11 18000 Niš, [email protected]

Primena zelenog koncepta u organizacijma Zbornik radova MSc, Žarko Rađenović; MSc, Dušan Perović

448

1. UVOD

Tokom poslednje dve decenije, usled sna- žnog rasta mnogih nacionalnih ekonomija, problem održivog razvoja je počeo da dobija sve više na zna- čaju. Privredni razvoj je često išao na štetu životne sredine i doveo je do toga da su resursi u potpunosti iscrpljeni, da je njihovo obnavljanje nemoguće u bu- dućnosti. Svaka organizacija je okružena raznolikom životnom sredinom i zato se od svih poslovnih enti- teta zahteva da vode računa o svojim postupcima, kako ne bi dodatno degradilrali životnu sredinu. Eko- loška ravnoteža je već uveliko narušena nepromi- šljenim postupcima mnogih preduzeća, a nedostatak kvalitetnog zemljišta, vode i vazduha dodatno je uticao na to da se koncept održivog razvoja izbaci u prvi plan. Za preduzeće koje ostvaruje visoke stope profita ne može se reći da je uspešno, ako ne brine o ži- votnoj sredini i ne doprinosi njenom poboljšanju. Zato je ekološka politika postala deo poslovne politike organizacija.

Različiti skupovi u Kjotu, Rio de Žaneiru, Johanesburgu samo su potvrdili da postoji želja da se stvari promene na bolje kada je u pitanju zaštita živo- tne sredine. Države učesnice ovih skupova jednogla- sno su potvrdile da postoji problem koji može biti još većih razmera ako se na vreme ne krene sa njegovim rešavanjem. Svoje učešće u rešavanju problema održivog razvoja moraju uzeti i velike kompanije, koje su često nosioci velikih promena u privrednim strukturama. Unutar velikih kompanija i javnih institucija zaposlenima se mora ukazati na važnost očuvanja životne sredine i onda se krenuti u implementaciju određenih mera.

2. PROMENE U ORGANIZACIONOJ STRUKTURI

Unutar organizacija najpre se mora definisati koncept održivog razvoja. Mora se utvrditi značaj održivog razvoja za preduzeće i ispitati sa kakvim mogućnostima raspolaže preduzeće u pogledu primene ekološke politike. Zaposlenima se mora predočiti da koncept održivog razvoja predstavlja proces koji se stalno menja i koji zahteva aktivno učešće zaposlenih u njegovoj implementaciji. Bez aktivnog učešća zaposlenih nema nikakvog napretka kada je u pitanju održivi razvoj. Svako shodno svojim sposobnostima može doprineti održi- vom razvoju, samo je važno definisati njegovu ulogu u celom tom procesu.

Prihvatanjem koncepta održivog razvoja moguće je uočiti nekoliko različitih tipova zaposlenih u organizacijama kao što su čuvari, restauratori, nezagađivači i činioci [1]. Čuvari

MSc, Žarko Rađenović

Rođen sam 23.05.1989. godine u Leskovcu gde sam i završio Gi- mnaziju, nakon koje sam upisao 2008. godine Ekonomski fakultet, Univerziteta u Nišu. Diplomirao sam 2012. godine prosečnom ocenom 9.38 na smeru finansije, bankarstvo i osiguranje, i iste godine sam upisao master studije na smeru međunarodni menadžment. Master studije sam završio 2013. godine prosečnom ocenom 10.00. 2013. godine upisao sam doktorske studije na smeru finansije i bankarstvo i trenutno završavam drugu godinu ovih studija, takođe na Ekono- mskom fakultetu u Nišu. Stipendista sam Ministarstva prosvete, nauke i tehnološkog razvoja.


449

brinu o životnoj sredini u njenom originalnom obliku i štite je i od najmanjih štetnih uticaja i promena. Re- stauratori su oprezni prilikom svakog kontakta sa ži- votnom sredinom i oni taj kontakt svode na minimum, kako bi ostavili budućim generacijama da uživaju u blagodetima prirode. Nezagađivači sprovode sve aktivne mere kako bi sprečili zagađenje vode, vazduha i zemljišta. Mere prevencije predstavljaju prioritetne zadatke za ovakav tip zaposlenih. Činioci rade na stvaranju većeg broja kvalitetnih i dobro oču- vanih površina. Njihov zadatak jeste da stvaraju nove površine sa dobrim zemljištem, vazduhom i vodom, ali i da rade na njihovom proširenju. Zaposleni u organizacijama postaju na neki način deo globalnog ekološkog pokreta, čime se dodatno poboljšava svest stanovništva o problemima životne sredine.

Od organizacija se zahteva da imaju mena- džment ljudskih resursa koji obavlja sve aktivnosti koje uključuju razvoj, implementaciju i unapređenje sistema u kome se sve zasniva na konceptu održivog razvoja. Zaposleni postaju od običnih učesnika, nosioci organizacionih promena koje idu u pravcu oču- vanja životne sredine. Novi menadžment ljudskih resursa uključuje sve politike i procedure putem kojih se transformišu uloge zaposlenih u preduzeću i čime se ostvaruje korist na individulanom, poslovnom, društvenom i ekološkom planu. Promene u okviru menadžmenta ljudskih resursa utiču na zaposlene da ostvare svoje dobijene uloge na osnovu prethodno navednih tipova zaposlenih koji brinu o održivom razvoju. Novi ljudski resursi često dobijaju prefiks zeleni, pa je njihov novi naziv zeleni ljudski resursi.

Slika 1: Zahtevi zelenog menadžmenta ljudskih resursa

Izvor: Opatha, P. & A.Arulrajah (2014) Green Human Resource Management: Simplified General Reflections, International Business Research, Vol. 7, No.8, p.105

Zahtevi zelenog menadžmenta ljudskih resursa

Zelene kompetencije Zeleni stav Zeleno

ponašanje Zeleni rezultat

MSc, Dušan Perović

Rođen sam 09.10.1989. godine u Nišu. Osnovnu školu i gimnaziju sam završio u Nišu. Ekonomski fakultet u Nišu sam upisao 2008. godine. Na četvrtoj godini studija, u okviru praktične nastave, praksu sam obavio u preduzećima „Unija- pak d.o.o“ i „BDM Niš“ d.o,o na poslovima upravljanja kvalitetom i u oblasti finansija. Tokom 2012. godine sam završio osnovne studije i iste godine na ekonomskom fakultetu sam upisao master studije. Master rad pod nazivom „Regresi- vni efekti poreza na potrošnju“ sam odbranio 2013. godine. Nakon završenih master studija, u školskoj 2013/2014 upisao sam doktroske studije. Živim u Nišu, trenutno nezaposlen.


450

Kako bi se ostvarili ciljevi u vezi sa zaštitom životne sredine, novi menadžment ljudskih resursa mora da ispuni određene zahteve. Od svakog zaposlenog se očekuje da poseduje određene kompetencije u pogledu održivog razvoja, bez kojih ne bi bilo napretka ni na individualnom, ni na organizacionom planu. Od zaposlenih se zahteva aktivnija uloga u razvoju čistijih tehnologija i zato menadžment ljudskih resursa mora da radi na stalnom unapre- đenju strategija održivog razvoja. Problemi se mogu javiti kod stavova zaposlenih po pitanju održivog razvoja. Neki ljudi su shvatili važnost održivog razvoja i pristupaju određenim akcijama, međutim mnogo je veći problem sa onim zaposlenima, koji su prihvatili novu poslovnu kulturu, a ne implementiraju je. Ovo se takođe može povezati i sa ponašanjem zaposlenih koje nije u skladu sa predviđenim strategijama. Zato se od menadžmenta ljudskih resursa zahteva da detaljno pristupi rešavanju svih potencijalnih problema i da svakom zaposlenom objasni značaj koncepta održivog razvoja. Zaposleni takođe moraju širiti novu poslovnu kulturu i uticati na njeno unapređenje, jer bez njihovog učešća ne mogu se ostvariti dobri rezultati.

Menadžment ljudskih resursa baziran na održivom razvoju predstavlja važan korak za prepoznavanje jedne organizacije kao društveno odgovorne. Društveno odgovorna kompanija preduzima aktivnosti koje imaju za cilj očuvanje društvenog blagostanja, a briga o životnoj sredini jeste jedan od prioriteta ovih organizacija. Veća briga o životnoj sredini može dovesti do sledećih rezultata:

− Globalno zagrevanje je umanjeno, − Smanjuje se mogućnost za nastanak prirodnih katastrofa, čime bi se

dodatno iscrpili prirodni resursi, − Zbog manjeg zagađenja, rizik od različitih bolesti je sveden na minimum, − Dolazi do očuvanja flore i faune, − Uspostavlja se ravnoteža u prirodi − Opstanak čovečanstva je osiguran na dugi niz godina

Kada briga o životnoj sredini postane deo politike svake organizacije i kada se njoj ozbiljno pristupi, moguće je govoriti o promeni svesti kod ljudi i većoj brizi za prirodu i njene resurse. Postojanje menadžmenta ljudskih resursa koji propagira održivi razvoj, važno je ne samo na organizacionom, već i na ličnom planu. Svi zaposleni vode svoje živote u skladu sa svojim mogućnostima i preferencijama. Stečena znanja na poslovnom planu lako se mogu preneti u živote zaposlenih. Poštovanje životne sredine može podstaći zaposlene da se pona- šaju kao odgovorni građani i da doprinesu daljim pravcima u očuvanju životne sredine.

3. RAZVOJ VEŠTINA KOD ZAPOSLENIH

Privlačenje kvalitetnog radnog kadra predstavlja jedan od najvažnijih zadataka savremenih kompanija, na putu ostvarenja zacrtanih ciljeva. Vrednost i reputacija kompanije imaju jak uticaj na izbor određenog radnog mesta. Ranije je jedan od ključnih faktora za zasnivanje radnog odnosa bila visina novčanih primanja i privilegije koje idu uz to mesto. Danas u prvi plan sve više izbija ugled kompanije u okruženju, ali i njena politika. Za uspešno funkcionisanje neophodno je da se ciljevi zaposlenih i organizacije poklapaju, što često nije slučaj. Zato se ulaže ogroman napor od strane organizacija da približe svoje sisteme zaposlenima i da im pruže veće mogućnosti za napredovanje na ličnom i profesionalnom planu.

Organizacije koje vode određenu ekološku politiku, zapošljavaju ljude koji moraju da prihvate koncept održivog razvoja. Uvođenje standarda ISO 14000 u mnogim kompanijama, uticalo je na to da se traže ljudi koji su voljni da prihvate nove standarde i da posluju u skladu sa njima. Zaposlenima se često dostavlja opis radnog mesta, zadaci i očekivanja od strane


451

kompanije. Odlukom da se prihvate ekološka pravila zaposleni preuzimaju obavezu i prema lokalnim zajednicama zato što one pažljivo prate politiku zaštite životne sredine. Za sve zaposlene je važno da prođu određenu obuku kako bi se nivo ekološke pismenosti podi- gao na zadovoljavajući nivo [2]. Poslovi poput upravljanja otpadom ili upotreba sirovina organskog porekla zahteva dobro poznavanje koncepta održivog razvoja, kako se ne bi nepromišljeno naškodilo životnoj sredini. Tokom obuke od učesnika se traži da razumeju sve procese koji se odvijaju i da se razvije njihov osećaj za pripadnost životnoj sredini. Znanje i veštine koje se steknu tokom obuke moraju se upotrebiti u praksi, ali i stalno unapređivati. U zemljama poput SAD i Velike Britanije godišnje se izdvoji na stotine miliona dolara i funti kako bi se sprovela obuka zaposlenih po pitanju zaštite životne sredine, čime se pokazuje po svećenost ovih zemalja primeni koncepta održivog razvoja.

Za zaposlene je važno da razviju bazu znanja i veštine u vezi sa konceptom održivog razvoja. Veoma je važno da zaposleni prepoznaju procese koju mogu ugroziti životnu sredinu, ali i da prepoznaju rešenja putem kojih bi sproveli preventivne mere. Zato se prilikom obuke zaposlenih mora voditi računa o tome da se prikaže multidimenzionalni aspekt održivog razvoja, kako bi zaposleni mogli adekvatno da reaguju. Takođe, važno je učešće obrazovnih institucija u procesu edukacije zaposlenih. Nekada je bolje buduće kadrove na vreme pri- rpremiti za izazove koje nosi održivi razvoj kako ne bi bilo problema u budućnosti.

Kada se formiraju timovi koji prate koncept održivog razvoja, od članova tog tima traži se puna posvećenost poslu i razvijene liderske sposobnosti. Svi zaposleni predstavljaju potencijalne inicijatore promena u organizaciji i oni moraju jasno istaći svoje namere. Lide- rske sposobnosti zaposlenih se ne smeju upotrebljavati radi ličnog promovisanja, več radi postizanja ciljeva preduzeća i unapređenja organizacione strukture. Bez liderskih sposobnosti spro- vođenje promena ide mnogo sporije, a poslovni procesi postaju teži za organizaciju. Zajedno sa liderskim sposobnostima zaposleni moraju razviti i analitičke sposobnosti kako bi pratili sve promene koje se događaju i predvideti one koje će se desiti. Zaposleni moraju znati kako poslovni procesi preduzeća utiču na životnu sredinu, koliko sredstava je moguće uštedeti prelaskom na čistije tehnologije i koje su koristi za društvo, ali i za kompaniju od poštovanja koncepta održivog razvoja. Regulativa iz oblasti zaštite životne sredine nekada može delovati kao kruta, a organizacije kroz analizu celokupne situacije mogu doprineti poboljšanju regulative.

Rukovodstva kompanija, kako bi motivisale zaposlene da se pridržavaju koncepta održivog razvoja, na različite načine mere rezultate sprovođenja ekološke politike. Ovi pokazatelji najbolje pokazuju koliko kompanije, a pre svega zaposleni ozbiljno shvataju održivi razvoj. U zavisnosti od ekoloških performansi kompanije mogu utvrditi podsticajne sisteme putem kojih se zaposlenima koji poštuju ekološke standarde isplaćuju dodatni bonusi. U SAD mnoge kompanije imaju sisteme plaćanja zaposlenima na osnovu ekoloških performansi kompanije. Ako su rezultati dobri, menadžeri dobijaju bonuse, ako ne oni neće biti isplaćeni. Problem može nastati, ako preduzeće dobro posluje, poštuje ekološke standarde, a bonusi su mali ili uopšte ne postoje. Ovaj problem ostaje upravnim odborima velikih kompanija da ga rešavaju, tako što će dobro proceniti sve mogućnosti i opredeliti se za odgovarajuće rešenje. Podsticajni sistemi moraju biti utvrđeni pravično kako se ne bi desilo da neko bude oštećen, međutim u praksi viši nivoi menadžmenta su uvek u prednosti. Zaposlenima na operativnom nivou ostaje samo da se bore za svoja prava i svojim radom potrude da dobiju bonuse.

Priznanje zaposlenima za njihovo zalaganje i rezultate u oblasti zaštite životne sredine predstavlja dobar način da se oni podstaknu na još veću aktivnost u oblasti održivog razvoja. Dobri rezultati zaposlenih pružaju mogućnosti da upravo oni predlože nove načine za unapređenje poslovanja kompanije, ali i da dobiju određene privilegije. Nagrađivanje zaposlenih podstiče bolju komunikaciju među zaposlenima po pitanju zaštite životne sredine i prona- laženju novih načina za jačanje kompanije na ekološkom polju. U Velikoj Britaniji dobitnici


452

nagrada iz oblasti zaštite životne sredine stiču pravo na određeni deo od prodaje prljavih tehnologija ili dobijaju mogućnost da kupe hibridna vozila po nižoj ceni. Zaposleni mogu ste- ći pravo i na kupovinu proizvoda sa zelenim znakom po nižoj ceni ili u krajnjem slučaju dobijaju poreske olakšice od države. Na ovaj način kompanije i država pokazuju da vode računa o onim osobama koje brinu o životnoj sredini.

4. PROMENE U ORGANIZACIONOJ KULTURI

Organizaciona kultura predstavlja ključnu determinantu u postizanju uspeha ekolo- škog menadžmenta u jednoj organizaciji. Svaka organizaciona kultura nosi sa sobom određe- ne vrednosti, simbole i aktivnosti koje utiču na ponašanje zaposlenih. To ponašanje zaposlenih u velikoj meri može uticati na ekološke performanse preduzeća. Zaposleni se razlikuju od preduzeća do preduzeća i zato se održivi razvoj uvek shvata na drugačiji način. Međutim, ovde je važno da zaposleni shvate koliko oni mogu doprineti boljem upravljanju ekoloških procesa, odnosno koliku moć oni imaju kako bi pokrenuli stvari na bolje. Zato se ne sme zaboraviti da zaposleni imaju jednu od bitnijih uloga u transformaciji poslovnih procesa preduzeća.

Menadžment ljudskih resursa i održivi razvoj sadrže određene elemente koji omogu- ćuju integraciju dva sistema:[3]

− prihvatanje ekonomskih imperativa koji utiču na ponašanje menadžera, − zajednički radni okvir za opisivanje poslovnih strategija kojima se

maksimiziraju rezultati, − prepoznavanje vrednosti iz ugla stejkholdera, − preusmeravanje aktivnosti na globalno tržište

Poboljšanje finansijskih (ekonomskih) pokazatelja ima značajan uticaj na menadžment ljudskih resursa. Tržišna vrednost kompanija može da poraste sa donošenjem plana zaštite životne sredine. Prihvatanje ekoloških standarda popout ISO 14000 omogućilo je kompanijama da racionalizuju potrošnju, bolje organizuju rashodne procese i uvedu i unaprede mehanizme zaštite životne sredine. Kompanije koje brinu o životnoj sredini često dobijaju različite pogodnosti od države u vidu poreskih olakšica ili pomoć za investiranje u čiste tehnologije čime se finansijski pokazatelji u velikoj meri poboljšavaju. Zaposleni u takvom ambijentu se više trude da rade na unapređenju životne sredine i njihov trud je prepoznat od strane lokalnih zajednica.

Prihvatanje koncepta održivog razvoja može doneti korist kompanijama i zaposlenima kroz razvoj novih poslovnih strategija. Ove strategije su usmerene na smanjenje tro- škova poslovanja kompanije i postizanje veće efektivnosti i konkurentnosti. Privlačenje kadrova i učešće u projektima koji imaju veze sa održivim razvojem može visoko pozicionirati kompaniju i njene zaposlene i u krajnjoj instanci uticati na bolju reputaciju. Menadžment ljudskih resursa razvija poslovne strategije sa nižim troškovima, ali prilikom izrade strategije važno je sagledati sve važne elemente koji utiču na poslovanje kompanije i njen odnos prema održivom razvoju. Neophodno je da postoji konsenzus unutar organizacije, kada se razmatraju ona najvažnija pitanja. Putem poslovnih strategija kompanije jasno definišu kakve su im namere na tržištu, ali nezaobilazan segment njivog poslovanja mora postati briga o životnoj sredini zato što se na taj način najbolje prepoznaju kompanije.

Menadžment ljudskih resursa mora ostvariti dobru komunikaciju sa stejkholderima. Javnost je uvek zainteresovana kada su u pitanju rezultati preduzeća, a sve više rezultati iz oblasti društveno odgovornog poslovanja. Kada jedna organizacija poštuje osnovne ekološke standarde ona lako može uticati i na svoje kupce, dobavljače, poslovne partnere da promene svest po pitanju zaštite životne sredine. Možda najveći problem, kada je u pitanju koncept


453

održivog razvoja, jeste kako ubediti zaposlene sa krutim stavom da shvate važnost zaštite životne sredine. Kritika konceptu održivog razvoja uglavnom se svodi na to da je koncept održivog razvoja previše statičan, da regulativa ne sagledava u potpunosti sve aspekte održivosti i da su inicijative bez akcija nedovoljne [4]. Broj organizacija koje su se uključile u različite projekte očuvanja životne sredine raste iz godine u godinu, što je dobar pokazatelj. Ljudi su postali svesni da je u pitanju budućnost njihovog životnog staništa i počeli su polako da menjaju svest po tom pitanju. Na međunarodnom nivou kompanijama koje su aktivno uključene u programe održivog razvoja priznaje se njihovo društveno odgovorno poslovanje. Konkurencija na polju odživog razvoja polako postaje jača, ali dobro je što određene kompanije postaju uzor drugim kompanijama kada je u pitanju društveno odgovorno poslovanje.

Kako je koncept održivog razvoja postao deo poslovnog okruženja kompanije su po- čele da prilagođavaju funkcije menadžmenta ljudskih resursa novim okolnostima na tržištu. Prilikom analize poslova uključuje se ekološka dimenzija i kompetencije neophodne za obavljanje tog posla. Prilikom donošenja odluka zaposleni o svim ekološkim pitanjima i problemima moraju razgovarati sa nadređenima i svojim saradnicima, čime diskusija o održivom razvoju dobija na značaju. Onda je moguće otkriti nekoliko novih rešenja za neke potencijalne probleme u budućnosti. Jedan od ključnih kriterijuma prilikom zapošljavanja biće upravo svest o životnoj sredini i ponašanje potencijalnih kadrova po pitanju održivog razvoja. Lična kultura zaposlenih će doći do izražaja i imaće presudan uticaj na zapošljavanje. Uvek je dobro zaposlenima predstaviti šta bi moglo da se desi ako se oni ne pridržavaju osnovnih ekoloških načela i koja je njihova uloga u svemu tome. Proces vrednovanja će uključivati ekološki kriterijum i na osnovu njega pratiće se rezultati koje su postigli zaposleni. Višim nivoima mena- džmenta to može biti od velike koristi zbog otkrivanja uskih grla u organizaciji. Ovde će biti neophodno da se ustanove pravila za zaposlene, ali i kazne u slučaju nepridržavanja pravila.

5. ZAKLJUČAK

Održivi razvoj tokom poslednje dve decenije postao je deo skoro svih društvenih sfera. Briga o očuvanju prirode i njenih resursa postala je deo poslovnih startegija i politika brojnih država, instutucija i kompanija. Snažan ekonomski rast u prošlosti uticao je na neravnotežu u eko- sistemu. Mnoge sredine su ostale bez kvalitetne vode, vazduha, zemljišta. Neke biljne i životi- njske vrste su dovedene na rub egzistencije i sve je to nateralo ljude da počnu više da razmišljaju o svojoj životnoj sredini i načinima na koje oni mogu pomoći njenom unapređenju. Velike kompanije, čiji profiti premašuju budžete zemalja u razvoju, su postepeno počele da prihvataju koncept održivog razvoja što je dobro pre svega zato što su shvatile važnost okruženja u kome posluju.

Deo organizacija čine zaposleni koji svojim postupcima mogu uticati na rezultate preduzeća. Od zaposlenih se traži veća angažovanost na polju održivog razvoja i konkretni rezultati. Pojedinac bi sam trebalo da shvati gde se nalazi u celoj priči oko održivog razvoja i koliko on tu može da pomogne. Na ekološke performanse ključan uticaj ima upravo svest zaposlenih po pitanju zaštite životne sredine i vaspitanje koje donose od kuće. Kompanije ne mogu puno postići ako njihovi zaposleni ne prihvataju koncept održivog razvoja ili ako su oni deklarativno za ekološke promene, ali bez konkretnih akcija. Profit je i dalje važan cilj postojanja savremenih kompanija, ali u budućnosti će sve veći prioritet biti zaštita životne sredine. Zato mora doći do izmena unutar svake organizacije i racionalno koristiti sve resurse kako se ne bi poremetila ekološka ravnoteža. Glavni zadatak svih kompanija i njihovih zaposlenih biće preusmeravanje poslovanja u pravcu održivosti i širenje jedne nove eko-kulture. Koncept održivog razvoja mora biti u potpunosti prihvaćen, jer bez određenih aktivnosti na tom polju egzistencija bi bila dovedena u pitanje i zato je najbolje da se preduzmu preventivne mere kako se ne bi desilo da rešavanje posledica dodatno ugozi životnu sredinu


454

LITERATURA

1. Opatha, P. & A. Arulrajah (2014) Green Human Resource Management: Simplified General Reflections, International Business Research, Vol. 7, No.8, p.105

2. Roy, M.J & F. Therin (2008) Knowledge Acquisation And Enviromental Committment In SMEs, Corporate Social Responsibility Vol.15, No.2, p. 249-259

3. Jackson, S., Renwick, D., Jabbour, C. & M. Muller-Camen (2011) State of the Art and Future Directions for Green Human Resource Management: Introduction to the Special Issue, German Journal of Research in Human Resource Management, Vol.25, No.2, p.99-116

4. Berry, M. & D. Rondinelli (1998) Proactive corporative enviromental management: A new industrial revolution, Academic Management Executive, Vol. 12, No. 2, p. 38-50

455

KARAKTERISTIKE MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA U ORGANIMA LOKALNE SAMOUPRAVE

CHARACTERISTICS OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN LOCAL GOVERNMENT BODIES

dr Zoran Tasić407, načelnik Južnobanatskog upravnog okruga

Sadržaj: U stručnoj javnosti vlada mišljenje da upravljanje ljudskim resursima u organima lokalne samouprave prate određene specifičnosti. Proces upravljanja ljudskim resursima mo- že se odvijati na različite načine. U ovom radu posebna pažnja biće usmerena na dva upra- vljačka koncepta, i to tzv. tvrdo i meko upravljanje ljudskim resursima. Princip hijerarhije aktuelan je u svim upravljačkim aktivnostima, i iako je karakterističan za sve državne organe i sve organe lokalne samouprave, činjenica je da se ne primenjuje u jednakoj meri u svima njima. Sistem upravljanja ljudskim resursima u organima lokalne samouprave podrazumeva obavljanje različitih poslova i aktivnosti, dok su poslovi vezani za upravljanje ljudskim resursima prilagođeni prirodi i potrebama tih organa.

Ključne reči: upravljanje, ljudski resursi, lokalna samouprava.

Abstract: There is a prevailing opinion in the professional community that human resource management in local government bodies is followed by certain specifics. The process of human resource management can be performed in different ways. In this paper, special attention will be paid to the two control concepts, namely the hard and the soft human resources management. The principle of hierarchy is present in all management activities, and although it is characteristic of all state bodies and all bodies of local government, the fact is that it does not apply equally to all of them. The system of human resource management in local government bodies implies performing different tasks and activities, while the activities related to human resources management are adapted to the nature and needs of those bodies.

Key words: management, human resources, local government.

407 Južnobanatski upravni okrug, Pančevo, e-mail: [email protected]

Karakteristike menadžmenta ljudskih resursa u organima lokalne samouprave Zbornik radova dr Zoran Tasić

456

1. UVOD

Upravljanje ljudskim resursima u organima lokalne samouprave prate određene specifičnosti. Organ lokalne samouprave nije klasična organizacija. Ne bavi se proizvodnjom. Ne bavi se ni pružanjem usluga, karakterističnih za organizacije u oblasti turizma, ugostiteljstva, trgovine i slično. Poslovi u njemu su strogo razgraničeni, tako da se uvek zna ko šta radi. Odnosi između nadređenih i podređenih su ne- što tvrđi nego u klasičnim organizacijama. Sve to, na određeni način, odražava se i na sistem upravljanja kadrovima u organima lokalne samouprave.

2. TVRDO I MEKO UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

Proces upravljanja ljudskim resursima može se odvijati na različite načine, zavisno od stila vo- đstva i položaja zaposlenih u organizaciji. Način upravljanja najviše zavisi od toga kako se menadžeri odnose prema zaposlenima i kakva je uloga zaposlenih u ostvarivanju organizacionih ciljeva. Da li se zaposleni tretiraju kao subjekti ili kao objekti upra- vljačkog procesa?, kako su projektovane strategije njihovog razvoja, nagrađivanja i motivisanja? S tim u vezi, može se reći da postoje dva upravljačka koncepta i to tvrdo i meko upravljanje ljudskim resursima.[1].

2.1. Tvrdo upravljanje ljudskim resursima

Tvrdo upravljanje ljudskim resursima podrazumeva upravljanje na ''racionalan'' način, odnosno izjednačavanje ljudskih resursa sa materijalnim i drugim resursima organizacije. Samim tim, oslanja se na kvantitativne, kalkulativne i poslovno-strateške aspekte upravljanja ljudskim resursima. Ljudi se tretiraju kao ljudski kapital u koji treba ulagati, da bi se ostvarili organizacioni ciljevi. Način upravljanja tim kapitalom treba podrediti interesima i potrebama organizacije, da bi se obezbedila njena uspešnost i konkurentska sposobnost.

dr Zoran Tasić

Dr Tasić Zoran rođen 27. Jula 1974 godine u Beogradu. Osnovnu školu završio u Opovu, kao jedan od najboljih učenika. O tome svedoči i nagrada Svetozar Marković, dode- ljena mu za postignuti uspeh u školi. Nakon završetka osnovne škole, upisuje i 1993. godine završava Srednju školu unutrašnjih poslova u Sremskoj Kamenici, sa prosečnom ocenom 5,00. Kao jedan od najboljih učenika te škole, u klasi XXII, a na predlog ondašnjeg ministra unutrašnjih poslova Republike Srbi- je, postaje stipendista Ministarstva unutrašnjih poslova i upisuje Poli- cijsku akademiju u Beogradu. Aka- demiju završava 1997. godine. Ma- gistarske studije završio 2007. godine na Fakultetu za trgovinu i bankarstvo, Univerziteta „Braća Karić“, u Beogradu. Zahvaljujući tome, stekao naučno zvanje magi- stra ekonomskih nauka iz oblasti ekonomske diplomatije. Doktorske studije upisuje 2012. godine na Fakultetu za poslovne studije Uni- verziteta „Džon Nezbit“ u Beogra- du, koje završava 2015. godine i stiče naučno zvanje doktora ekonomskih nauka na disertaciji „Spe- cifičnosti upravljanja ljudskim resursima u organima lokalne samouprave“. Nakon diplomiranja, od 1997. do 2003. godine, radio u organima unutrašnjih poslova Beograda i Pa- nčeva, obavljajući različite i odgovorne poslove u bezbednosti i sl.


457

Drugim rečima, zaposleni se tretiraju kao resurs, koji poput drugih resursa organizacije, služi njenim potrebama i obezbeđivanju njene uspešnosti. Saglasno takvoj poslovnoj filozofiji, u njih treba ulagati kao što se ulaže i u druge njene resurse. U osnovi takvog pristupa skriva se dugoročna kapitalistička tradicija, prema kojoj se zaposleni, bezmalo, posmatraju kao ''roba široke potrošnje'' [2].

Očigledno je da je konceptu tvrdog načina upravljanja odzvonilo, bez obzira na to što je u praksi mnogih organizacija i dalje veoma prisutan, kako u našoj zemlji, tako i izvan naše zemlje. I pored toga, treba ga izbegavati, jer je meko upravljanje kadrovima i njihovim potencijalima u interesu i organizacije i zaposlenih, što se može primeniti i na organe lokalne samouprave i zaposlene u njima.

2.2. Meko upravljanje ljudskim resursima

Meko upravljanje ljudskim resursima podrazumeva upravljanje kadrovima i njihovim potencijalima na odgovoran i poseban način, odnosno njihovo tretiranje na način koji se razlikuje od tretmana materijalnih i drugih resursa organizacije. Zaposleni se posmatraju kao specifičan i najznačajniji resurs organizacije i kao izvor njene konkurentske sposobnosti, zbog čega u njih treba najviše ulagati, jer je takvo ulaganje najisplativije. Stoga, oni ne mogu biti objekti nego subjekti upravljačkog procesa. Tim pre, što se njihovim učešćem u upravljanju organizacijom i njenim resursima taj proces obogaćuje i čini kvali- tetnijim, što je u interesu i organizacije i zaposlenih.

Meki pristup upravljanju ljudskim resursima karakteriše ''osvajanje srca i misli'' zaposlenih, kroz negovanje dobrih i korektivnih odnosa između mena- džmenta i zaposlenih, stvaranje povoljne klime za rad, učešće zaposlenih u upravljanju i slično. Sve se zasniva na poverenju, uzajamnom poštovanju i odgovornom odnosu prema radu i radnim obavezama. Fokus je na ''uzajamnosti'' i verovanju da interesi menadžera i zaposlenih ne moraju biti suprotstavljeni, naročito ako svako profesionalno i odgovorno radi svoj posao. [2].

Međutim, iako je retorika uglavnom ''meka'', realnost je često ''tvrda''. Naime, me- nadžeri se najčešće izjašnjavaju za meki koncept upravljanja resursima, a u praksi radije primenjuju tvrd način upravljanja. Zahvaljujući tome, interesi zaposlenih u većini organizacija i dalje se podređuju interesima organizacije, što je u suprotnosti sa principima na kojima bi poslovanje savremenih organizacija trebalo da se zasniva. Iako razliku između tvrdog i mekog

Jedno vreme rukovodi određenim pilicijskim jedinicama. Ministar unutrašnjih poslova Republike Srbi- je, 1999. godine, nagrađuje ga ru- čnim satom, zbor naročitog istica- nja u obavljanju bezbednosnih zadataka.

Od 2004. godine vrši dužnost nače- lnika Odeljenja za privredu, finansije i lokalnu poresku administraciju u opštini Opovo, gde obavlja poslove rukovodioca odeljenja iz oblasti privrede, finansija, poljoprivrede, malih i srednjih preduzeća i poslove definisanja lokalnog razvoja optine. Bio je član odbora revizora Regionalnog centra za dru- štveno ekonomski razvoj – Benat. Na predlog Skupštine Autonomne pokrajine Vojvodine 2009. godine, imenovan je za Ministra pravde i državne urave. Vlada Republike Srbije imenuje ga za načelnika Južnobanatskog upravnoh okruga, a novembra 2014. godine, nakon izmena i dopuna Zakona o državnoj upravi, Vlada Republike Srbije po- verava mu još jedan mandat.

U strušnom časopisima je objavio nekoliko naučpnih radova i tekstova iz oblasti ekonomije, a 2008. godine izdao je knjigu „Upravljanje fina- nsijsim derivatima“. Ima položen stručni ispit za rad u organima državne uprave.

Predsednik je Lovačkog udruženja u Opovu i član Upravnog odbora Lovačkog saveza Vojvodine. Živi u Opovu, oženjen je suprugom Iva- nom i ima sina Ivana (15) i ćerku Mariju Magdalenu (11).


458

upravljanja u praksi nije uvek lako prepoznati, činjenica je da je meko upravljanje ljudskim resursima u interesu i organizacije i zaposlenih. [2]. Na takav način bi trebalo posmatrati i sistem upravljanja ljudskim resursima u organima lokalne samouprave, bez obzira na to što je određen stepen hijerarhije u odnosima između starešina organa i zaposlenih u njima i dalje neophodan i nužan.

3. PRINCIP HIJERARHIJE I SISTEM UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

Već je istaknuto da proces rada i odnose u radu u organima lokalne samouprave, između ostalog, karakteriše i princip hijerarhije. Odnosi između nadređenih i podređenih zasnovani su na tom principu, nalik na odnose koji se uspostavljaju u državnim organima i slu- žbama. Takav pristup ne treba doživljavati kao naš specifikum. Naprotiv, aktuelan je i u drugim zemljama, što je sasvim razumljivo, naročito ako se imaju na umu priroda, značaj i osetljivost poslova kojima se organi jedinica lokalne samouprave i zaposleni u njima svakodnevno bave.

Iako je princip hijerarhije karakterističan za sve državne organe i sve organe lokalne samouprave, činjenica je da se ne primenjuje u jednakoj meri u svima njima. Najviše je izra- žen u vojsci i policiji, zbog prirode i značaja poslova koji se u njima obavljaju. Samim tim, nešto manje je izražen u drugim državnim organima, kao i u organima lokalne samouprave.

Princip hijerarhije aktuelan je u svim upravljačkim aktivnostima. Primera radi, primenjuje se u procesu selekcije i odabira kadrova za popunu upražnjenih radnih mesta, procesu ocenjivanja radne uspešnosti zaposlenih, u oblasti nagrađivanja i motivisanja zaposlenih, u sistemu zaštite zdravlja i bezbednosti na radu zaposlenih, u oblasti obrazovanja i stručnog usavršavanja zaposlenih i slično. Takav pristup i takva praksa pravdaju se prirodom i znača- jem poslova koji se u organima lokalne samouprave obavljaju, tradicijom, sličnim ili istove- tnim rešenjima u drugim zemljama i slično. Zahvaljujući tome, svoje utemeljenje nalaze i u pozitivnom pravu, kako domaćem, tako i uporednom.

4. SUBJEKTI RADNOG (SLUŽBENIČKOG) ODNOSA U ORGANIMA LOKALNE SAMOUPRAVE

Subjekti radnog odnosa, odnosno službeničkog odnosa u organima lokalne samouprave su poslodavac i zaposleni. Kao i u drugim slučajevima, tj. kao i u drugim oblastima rada. Odnosi između njih uređuju se zakonom, kolektivnim ugovorom, ugovorom o radu, pravilnikom o radu i drugim odgovarajućim aktom, zavisno od slučaja do slučaja, oblasti rada, opredeljenja socijalnih partnera i slično.

Zaposleni je lice koje preuzima obavezu da obavlja određene poslove, u skladu sa zakonom, aktom o sistematizaciji radnih mesta i zadataka i slično. U organima lokalne samouprave radi više kategorija zaposlenih. Osim funkcionera i lokalnih službenika, u njima rade i nameštenici. Saglasno tome, zaposlenim licem u organu lokalne samouprave smatra se:

• 1) funkcioner, kao izabrano, imenovano ili postavljeno lice u organu jedinice lokalne samouprave, odnosno u organu gradske opštine, kao i u službi ili organizaciji koje oni osnivaju, u skladu sa posebnim zakonom;


459

• 2) službenik, kao zaposleno lice koje profesionalno obavlja poslove iz delokruga jedinice lokalne samouprave ili sa njima povezanih pravnih poslova, informa- tičkih, materijalno-finansijskih, računovodstvenih i administrativnih poslova;

• 3) nameštenik, kao lice koje zasniva radni odnos radi obavljanja pratećih, pomo- ćno-tehničkih poslova u jedinici lokalne samouprave.

Poslodavac je pravno ili fizičko lice koje zapošljava ili radno angažuje jedno ili više lica, u skladu sa zakonom. Poslodavac funkcionera, službenika i nameštenika u jedinicama lokalne samouprave uvek je pravno lice. To je jedinica lokalne samouprave, odnosno grad, opština i/ili gradska opština. S tim što za funkcionere u jedinicama lokalne samouprave, prava i dužnosti u ime poslodavca, vrši skupština grada, opštine ili gradske opštine, odnosno radno telo skupštine, utvrđeno statutom ili aktom skupštine kojim se uređuje nadležnost, sastav i organizacija radnih tela skupštine.

Na drugoj strani, za službenike i nameštenike u jedinicama lokalne samouprave, prava i dužnosti u ime poslodavca, vrši načelnik gradske ili opštinske uprave, odnosno rukovodilac koji rukovodi službom ili organizacijom iz nadležnosti jedinice lokalne samouprave, u skladu sa zakonom.

5. UOBIČAJENI POSLOVI U OBLASTI UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA U ORGANIMA LOKALNE SAMOUPRAVE

Poslovi vezani za upravljanje ljudskim resursima u organima lokalne samouprave su brojni i po svojoj prirodi veoma različiti. Po pravilu, obavljaju se u jednoj službi, nadležnoj za sve organizacione jedinice, odnosno za sve organe lokalne samouprave. Njihov delokrug propisuje se zakonom ili drugim odgovarajućim aktom. Naša regulativa u toj oblasti još uvek nije do kraja zaokružena, što nije dobro. Takvo stanje nije u interesu ni organa lokalne samouprave ni zaposlenih u njima.

Poslovi koji proizilaze iz sistema upravljanja ljudskim resursima u organima lokalne samouprave prilagođavaju se prirodi i potrebama tih organa. I pored toga, ne razlikuju se mnogo od takvih poslova u drugim oblastima rada. Saglasno tome, može se zaključiti da sistem upravljanja ljudskim resursima u organima lokalne samouprave podrazumeva obavljanje različitih poslova i aktivnosti. Takvim poslovima, odnosno aktivnostima, smatraju se:

• 1) stručni poslovi u postupku selekcije i odabira kandidata za posao; • 2) priprema predloga plana popune radnih mesta; • 3) organizacija stručnog usavršavanja službenika; • 4) procena efekata sprovedenih obuka zaposlenih; • 5) analiza potreba za obukom i dodatnim obrazovanjem službenika; • 6) priprema predloga godišnjeg programa posebnog stručnog

usavršavanja zaposlenih; • 7) priprema predloga finansijskog plana za izvršavanje godišnjeg

programa stručnog usavršavanja; • 8) analiza rezultata i praćenje efekata ocenjivanja službenika; • 9) vođenje kadrovske evidencije zaposlenih; • 10) ostali poslovi od značaja za razvoj profesionalne karijere službenika,

u skladu sa zakonom i drugim propisom.[3]


460

6. VOĐENJE I SADRŽAJ KADROVSKE EVIDENCIJE ZAPOSLENIH

Kadrovska evidencija zaposlenih ima veliki značaj za poslodavca, bez obzira na to u kakvoj oblasti se rad odvija. Samim, tim, njen značaj je veliki i u organima lokalne samouprave. Vođenje takve evidencije ubraja se u delokrug poslova iz oblasti upravljanja ljudskim resursima. Po pravilu, u nadležnosti je službe, odnosno organizacione jedinice za ljudske resurse. Odvija se na jednom mestu za zaposlene u svim organima jedinice lokalne samouprave, u skladu sa zakonom.

U kadrovsku evidenciju upisuju se podaci utvrđeni zakonom ili drugim propisom. Uobičajeno je da se u nju unose sledeći podaci, i to:

• 1) lično ime, adresa i jedinstveni matični broj građana; • 2) vrsta radnog odnosa i datum njegovog zasnivanja; • 3) promena radnog mesta; • 4) stručna sprema, položeni stručni ispit i drugi oblici stručnog usavršavanja; • 5) posebna znanja i veštine; • 6) godine radnog iskustva, staža osiguranja i staža osiguranja koji se računa

sa uvećanim trajanjem; • 7) datum navršenja radnog veka; • 8) godišnje ocene rada; • 9) izrečene disciplinske mere i utvrđena materijalna odgovornost; • 10) obračun plate; • 11) prestanak radnog odnosa.

Kadrovska evidencija može da sadrži i druge podatke određene zakonom i drugim propisom. Zaposleni ima pravo da vrši uvid u podatke sadržane u njoj, ako se ti podaci odnose na njega. Između ostalog, to znači da zaposleni ne može vršiti uvid u podatke koji se odnose na druge zaposlene u organima lokalne samouprave. Uvid u te podatke može vršiti i ovla- šćeno lice iz organa unutrašnjih poslova, inspekcijskih organa i drugih nadležnih organa, na način i pod uslovima utvrđenim zakonom. Takav uvid bi trebalo da se vrši u prisustvu odre- đenog lica iz službe za ljudske resurse.

7. VOĐENJE I SADRŽAJ PERSONALNIH DOSIJEA ZAPOSLENIH

Poslodavac je dužan da vodi personalne dosijee za sve zaposlene u organima lokalne samouprave. Vođenje takvih dosijea u interesu je i poslodavca i zaposlenih. Poslodavcu omogućuju da na jednom mestu ima sve značajnije podatke i sva značajnija dokumenta o zaposlenom, a zaposlenom da se na relativno lak i jednostavan način koristi tim podacima i takvim dokumentima. Vođenje personalnih dosijea vrši se na način utvrđen zakonom i drugim propisom.

Sadržaj personalnog dosijea vremenom postaje sve bogatiji. Dokumenta koja se u njemu nalaze brojnija su nego ranije. Da je to tako potvrđuje i činjenica da bi personalni dosije trebao da sadrži:

• 1) dokumenta značajna za zasnivanje radnog odnosa, raspoređivanje i obračun zarade zaposlenog;


461

• 2) dokumenta značajna za obavljanje poslova radnog mesta u vezi sa stručnim usavršavanjem i dodatnim obrazovanjem;

• 3) dokumenta od značaja za korišćenje godišnjeg odmora, plaćenog i neplaćenog odsustva sa posla;

• 4) dokumenta vezana za praćenje i vrednovanje rezultata rada; • 5) dokumenta o nagrađivanju i disciplinskim kaznama; • 6) dokumenta o naknadi materijalne štete; • 7) dokumenta značajna za ostvarivanje prava iz penzijskog, invalidskog i

zdravstvenog osiguranja zaposlenih. Personalni dosije je neodvojiv od zaposlenog. Ako zaposleni promeni poslodavca,

prethodni poslodavac dužan je da personalni dosije zaposlenog dostavi novom poslodavcu. Prema dokumentima sadržanim u personalnom dosijeu mora se pažljivo postupati. U opravdanim slučajevima, zaposlenom se može dati određeni dokument iz njegovog dosijea, ali samo privremeno (npr. radi kopiranja diplome ili drugog dokumenta). O izdatim dokumentima vodi se uredna i ažurna evidencija, u skladu sa zakonom i/ili drugim odgovarajućim propisom.

8. ZAKLJUČAK

Na osnovu iskazanih činjenica može se zaključiti da sistem upravljanja ljudskim resursima u organima lokalne samouprave, ma koliko bio specifičan i uspešan, ne može biti idealan niti stvoren za sva vremena i sve prilike, zbog čega je neophodno njegovo stalno preispitivanje, menjanje, unapređivanje i prilagođavanje, kako potrebama i interesima jedinica lokalne samouprave i njihovih građana, tako i potrebama i interesima zaposlenih u njihovim organima, organizacijama i službama.

Postojeći rezultati rada u organima lokalne samouprave ne mogu se značajnije poboljšati bez daljeg unapređivanja sistema upravljanja kadrovima i njihovim potencijalima u opštinskim i gradskim organima i službama. U tom smislu, neophodno je stvoriti pravne i druge neophodne pretpostavke za kontinuirano i efikasno praćenje rada zaposlenih u organima lokalne samouprave kako bi se pravovremeno snakcionisale česte zloupotrebe i nezakonitosti u njihovom radu, kao i učestale pojave birokratskog ponašanja u njima.

LITERATURA

[1] Armstrong M., Murlis H., (2001), Reward Management: A Handbook of Remuneration Strategy and Practice, Kogan Page, London, pp. 54.

[2] Jovanović Božinov M, Kulić Ž., Cvetkovski T., (2008), Osnovi upravljanja ljudskim resursima, Megatrend univerzitet, Beograd, pp. 18, 19.

[3] Nacrt Zakona o zaposlenima u autonomnim pokrajinama i jedinicama lokalne samouprave, http://www.mduls.gov.rs/dokumenta-zakoni-javne-rasprave.php

463

PRIMJENA SAVREMENIH MODELA KOMUNIKACIJE U FUNKCIJI POBOLJŠANJA

FUNKCIONISANJA MENADŽMENTA

dr Zoran Lukić, vandredni profesor261

Jelica Rastoka262

Sažetak: Savremeni uslovi poslovanja nameću menadžerima sve veće zahtjeve za poboljša- njem performansi poslovanja preduzeća. Osnovna predpostavka uspješnog poslovanja preduzeća je dobro funkcionisanje menadžmenta. Da bi uspješno odgovorili na uticaje raznih faktora, menadžeri moraju neprekidno inovirati svoje znanje i veštine korištenjem modernih tehnika menadžmenta, a koje se modernizujuju praćenjem savremenih inovacija. Najznačaj- nije inovacije u poslovanju došavaju se u domenu informacionih tehnologija. Razvoj informacionih tehnologija su imale veliki uticaj kako na praksu, tako i na teorijske osnove poslovanja preduzeća. Nauka o menadžmentu je dosta evoluirala u pravcu praćenja razvoja informacionih tehnologija. U okviru menadžementa, posebno se može posmatrati menadžment ljudskih resursa koji se odnosi na proučavanje dvije od pet menadžerskih funkcija: zapo- šljavanje i uticanje. Posljednjih godina u okviru menadžmenta ljudskih resursa razvio se novi pravac, takozvani „Green HRM“ koji ima tendenciju da postane jedna zasebna naučna disciplina. Ovaj koncept je baziran na nizu postavki koje podrazumijevaju upotrebu savremene tehnologije u svrhu povećanja efikasnosti rukovođenja ljudskim resursima i uopšte povećanja efikasnosti njihovih učinaka. Ideja „Green HRM“-a je da se menadžeri posvete inovacijama i invencijama u domenu rukovođenja ljudskim resursima iz sljedećih razloga: smanjenja troško- va poslovanja, smanjenja poslova pripreme radnih zadataka (administrativnih poslova), smanjenja potrebnog vremena za obavljanje poslova, poboljšanja sistema komunikacije unutar organizacije, poboljšanja organizacije poslovanja, prevazilaženja barijera u poslovanju, naro- čito geografskih, poboljšanja uslova radnog okruženja, što se naravno odražava na povećanje produktivnosti rada. U navedene svrhe, menadžeri se najčešće služe uvođenjem novina u pogledu komunikacije i to one unutar preduzeća, ali i one izvan preduzeća, odnosno komunikacije se stejkholderima. Predmet ovog rada je predstavljanje novina u domenu komunikacija, kao jedne podfunkcije menadžmenta, koje su dovele do uspostavljanja potpuno novih modela poslovanja. Cilj rada je prikazivanje značaja navedenih modela i dokazivanje uzročno-posljedične veze sa poboljšanjem funkcionisanja menadžmenta, a samim tim i preduzeća u cjelosti.

Ključne riječi: „Green HRM“, komunikacija; informacione tehnologije; novi modeli poslovanja; poboljšanje funkcionisanja menadžmenta; poboljšanje funkcionisanja preduzeća

261 Ekonomski fakultet Univerziteta u Banjoj Luci, Ulica Majke Jugovića 4, 78000 Banja Luka, RS/BiH, l [email protected] 262 Ekonomski fakultet Univerziteta u Banjoj Luci, Ulica Majke Jugovića 4, 78000 Banja Luka, RS/BiH, [email protected]

Primjena savremenih modela komunikacije u funkciji poboljšanja funkcionisanja menadžmenta

Zbornik radova dr Zoran Lukić; Jelica Rastoka

464

UVOD

U ekonomiji, cilj svakog vlasnika preduzeća izražen je određenom stopom profitabilnosti (stopom zarade na uložen novac).

Preduzeće ostvaruje zaradu obavljajući neku ekonomsku aktivnost uz pomoć raspo- loživih resursa. Resursi su sredstva za ostvarivanje cilja. Međutim, kada se samo nađu u pre- duzeću, nisu dovoljni da bi se posao obavio. Potrebno je da neko rukovodi njima na način da brine o nihovom obezbjeđivanju, raspoređivanju i korištenju. Te poslove obavljaju mena- džeri preduzeća.

Menadžeri su nosioci samo jedne od funkcija preduzeća. U svakom preduzeću: • 1. Upravnu funkciju vrše vlasnici preduzeća ili organi koji ih predstavljaju • 2. Rukovodnu funkciju vrše menadžeri različitih nivoa • 3. Izvršna funkcija je ona čiji su nosioci svi radnici u preduzeću,

tačnije krajnji izvršioci. Kvalitetno obavljanje svih navedenih funkcija preduzeća je uslov za postizanje ko-

nkurentnosti preduzeća i za ostvarivanje profitabilnosti. Navedene funkcije se ne mogu porediti po značaju, jer su sve tri sastavni dijelovi svakog preduzeća i nijedna od njih se ne može isključiti. Međutim, funkcija rukovođenja je ona koja povezuje upravnu i izvršnu i obe- zbjeđuje svakoj od njih da ostvari svoje ciljeve. Zbog toga, uticanje na rukovodnu funkciju ima najveće posljedice na preduzeće jer direktnim uticanjem na nju, indirektno se utiče i na ostale dvije funkcije, odnosno utiče se na preduzeće u cjelosti. Ako je cilj svakog preduzeća profitabilnost, onda je profitabilnost glavni zadatak rukovodne funkcije preduzeća.

1. MENADŽMENT I MENADŽERI

1.1. Pojam menadžmenta, menadžera i funkcije menadžera

Kao što je već rečeno, nosioci rukovodne funkcije su menadžeri. Menadžeri se bave funkcijom menadžmenta preduzeća, a pod tim se podrazumijevaju sve aktivnosti usmjerene na efikasno obezbjeđivanje, raspoređivanje i korištenje ljudskih i materijalnih resursa radi postizanja datog cilja. Odnosno, u širem smislu, pod pojmom menadžment podrazumijeva se odlu- čivanje o ciljevima organizacionog sistema, zatim o načinu i sredstvima kojim se takvi ciljevi mogu ostvariti, kao i korištenju rezultata poslovanja tog sistema [3].

1.2. Menadžemnt ljudskih resursa

Kao posljedica posebnog izučavanja ljudskih resursa, početkom XX vijeka, kao samostalna naučna disciplina, izdvojio se menadžment ljudskih resursa. Mendžment ljudskih resursa predstavlja upravljanje ljudskim resursima preduzeća. To je proces koji započinje već pri regrutovanju potencijalnih radnika, nastavlja se zapošljavanjem istih, traje sve vrijeme nji-



465

hovog zaposlenja, a završava pestankom radnog odnosa (odlaskom u penziju, otpuštanjem ili davanjem otkaza).

Menadžment ljudskih resursa, se svodi na [9]: • 1. Definisanje ljudkih potreba • 2. „Nabavljanje“ ljudi • 3. Adaptaciju kadrova na firmu (zadaci, ciljevi, metode) • 4. Vođenje ljudi • 5. Permanentno učenje • 6. Maksimalan učinaka • 7. Veliko zadovoljstvo rukovoioca • 8. Veliko zadovoljstvo zaposlenog

Menadžment ljudskih resursa se u preduzeću javlja dvojako. Sa jedne strane njime se bave svi menadžeri u preduzeću u okviru rukovođenja svojim potčinjenim radnicima. Sa druge strane, u svakom preduzeću se formira posebna služba ili sektor koji se bavi kadro- vnskom politikom. U tom smislu, navedena služba/sektor obavlja poslove upravljanja ljudskim resursima na način da oebzbjeđuju, rasporođuju i korsite ljudske resurse da bi se oba- vila oslovna aktivnost preduzeća.

Kada se govori o ljudskim resursima i profitabilnosti preduzeća, može se reći da postoji dvostruka uloga ljudskih resursa:

• 1. Ljudski resursi su pretpostavka započinjanja procesa poslovanja, odnosno javljaju se kao uložena sredstva

• 2. Sa druge strane, ljudski resursi su sredstva za ostvarivanje zarade preduzeća jer oni koriste sva ostala sredstva preduzeća kako bi obavljali djelatnost predu- zeća. to znači da ljudski resursi, između ostalog, „diktiraju“ zaradu preduzeća.

Struktura kadrova, kao resursa preduzeća, posljedica je djelatnosti, okoline predu- zeća kao i aktivnosti menadžera ljudskih resursa. Ako je formiranje strukture kadrova rezultat rada menadžera ljudskih resursa, a profit rezultat rada kadrova, posljedična veza se prenosi i zaključuje se da je profitabilnost rezultat rada menadžera ljudskih resursa. Razlog tome je či- njenica da su menadžeri ljudskih resursa obezbijedili ljudske resurse koji će koristiti materijalne, finansijske i informacijeske resurse kako bi stvorili vrijednost. Tržišnom realizacijom vrijednosti, preduzeće stiče profit. Nakon što je ustanovljena uzročno-posljedična veza između menadžmenta ljudksih resursa i profitabilnsoti preduzeća, sa ciljem što većeg uticanja na profitabilnost, razvili su se savremeni koncepti menadžmenta ljudskih resursa. Savremeni trendovi u poslovnom svijetu, doveli su do određenih promjena u menadžmentu ljudskih resursa i to na način da su neki postojeći koncepti redefinisani, neki su potpuno nestali, dok su sa druge strane razvijeni neki potpuno novi koncepti. Između napretka svijeta i napretka me- nadžmenta ljudskih resursa uočava se velika sličnost – jačanje uticaja i povećavanje prmjene savremene tehnike i tehnologije.

U nove koncepte menadžmenta ljudskih resursa spadaju: međunarodni MLJR, strateški MLJR, menadžment talenata, menadžment nagrada i kompenzacija zaposlenima, me- nadžment karijere i usavršavanja, Green HRM. U ovom radu posebno će se proučavati oblast Green HRM-a. Green HRM ima dvije osnovne svrhe:

• 1) Promocija održivog razvoja • 2) Zaštita kapitala znanja



466

Cilj Green HRM-a je obezbijediti „ekološki svjesnu i savjesnu“ organizaciju, smanjiti inpute i troškove, omogućiti samoodrživost, promovisati kapital znanja i omogućiti njegovo maksimalno vrednovanje. U ovom radu posebno će se obraditi jedan od aspekata promocije održivog razvoja, a to je unaprijeđenje modela komunikacije unutar organizacij. Argu- met za navedeno je činjenica da napredan model komunikacije prije svega dovodi do velikih ušeda novca, vremena i materijalnih resursa, olakšava poslovanje, povećava produktivnost rada, zadovoljstvo u radu, efikasnost i efektivnost. Green HRM zapravo je nastao nadovezi- vanjem na mendžment koji se bavi održivim razvojem. Primjenom sistema održivog razvoja u sferi ljudskih resursa došlo se do saznanja da se menadžmentom ljudskih resursa može uticati i na druge resurse preduzeća iz razloga što su ljudski resursi u procesu poslovanja, upravo glavni korisnici ostalih resursa preduzeća. Na taj način je ustanovljeno multiplikativno dejstvo menadžmenta ljudskih resursa: primarno na ljudske resurse, sekundarno na ostale resurse preduzeća, odnosno na preduzeće u cjelini.

Naučno-tehnički napredak sve više zavisi o kadrovima i njihovim naučnim i tehni- čkim sposobnostima. O opštem i profesionalnom obrazovanju te o sposobnostima organizovanja i sihnronizovanog usklađivanja. Potrebni su ne samo kreativni kadrovi, koji če stvoriti tehniku, već i organizatori i aplikatori koji će tehniku racionalno koristiti i efikasno usmjeriti. Na taj način znanje utiče na integraciju tehničke i kulturne civilizacije, a obrazovanje se javlja kao aktivan činilac kulturnog ponašanja i razvoja sposobnosti [8].

1.3. Funkcije menadžmenta i menadžeri

Kao što je već navedeno, svako preduzeće ima tri glavne funkcije: upravnu, rukovodnu i izvršnu. Svaka od njih se dalje dijeli na brojne druge funkcije. Rukovodnu funkciju preduzeća vrše njeni Funkcije menadžmenta obuhvataju sve aktivnosti u jednom preduzeću koje su usmjerene na: planiranje, organizovanje, zapošljavanje, uticanje i kontrolu [5]

Kako je komunikacija jedan od zadataka menadžera, ona je ujedno i njihovo sredstvo pomoću kojeg utiču na preduzeće i na njegove varijable. U ovom radu posebna pažnja će se posvetiti proučavanju uticanja menadžera na zaposlene i na rezultat poslovanja preduzeća, putem komunikacije.

2. KOMUNIKACIJA KAO RESURS MENADŽMENTA

2.1. Pojam komunikacije

Funkciju uticanja menadžer provodi kroz motivaciju, vođenje i komunikaciju. Komunikacija je proces prenošenja poruka između ljudi. Komuniakcija je ostvarena

samo onda kada je poruka stigla fdo primaoca. U slučaju da poruka ne stigne do primaoca smatra se da komuniakcija ne postoji. Da bi obavljena komunikacija bila i efikasna potrebno je da primalac razumije značenje poruke i da to pokaže pošiljaocu, preko određenih reakcija koje ovaj očekuje [1].

Od svih mendžerskih funkcija i podfunkcija, komunikacija se može navesti kao jedna od najznačajnijih iz razloga što bez komunikacije menadžer apsolutno ne bi mogao rukovoditi kadrovima. Bez komunikacije, menadžer ne bi mogao prenijeti svoje planove, ne bi mogao uspostaviti način organizovanja organizacije, svakako ne bi mogao provesti ni zapošljavanje.



467

To znači da bez komunikacije, funkcije menadžmenta ne bi mogle dovesti do svojih ciljeva. One bi postojale kao zasebne cjeline, međutim niti bi bile integrisane, niti bi postojalo njihovo dejstvo na rad organizacije. Zbog svega toga, komunikacija se sa punim pravom može nazvati sredstvom rada menadžera. Da bi menadžer uspješno obavljao svoje aktivnosti, on mora imati određne komunikacijske vještine. Komunikacijske vještine mogu se podijeliti u tri grupe i to: vještine interpersonalne komunikacije, vještine prezentovanja i vještine pregovaranja.

2.2. Nivoi menadžerske komunikacije

Komunikacija se kao proces odvija na četiri različita nivoa [7]: • 1. Intropersonalni - unutrašnje ponašanje kao što je posmatranje, čitanje,

slušanje itd. • 2. Interpersonalni - komunikacija između dvoje ili više ljudi • 3. Organizacioni nivo - komunikacija se odvija na mreži koja povezuje članove

organizacije međusobno • 4. Tehnološki nivo komunikacije - odnosi se na razna tehnička sredstva koja se

koriste u procesu komuniciranja, kao što su telefoni, kompjuteri itd. U vezi sa interpersonalnim nivoom komunikacije, važno je naglasiti da postoje tri

pravca komunacija: • 1. Komunikacija nadolje • 2. Komunikacija nagore • 3. Horizontalna komunikacija

U savremeno doba, pokazuje se sve veći uticaj organizacionog nivoa komunikacije i posebno tehnološkog. Kombinacija ovih dvaju nivoa komunikacije čini model komuniciranja. Novine u pogledu tehnološkog nivoa su uglavnom poznate i primjenjuju se u svakoj organizaciji, u većem ili manjem obimu. Gotovo da nema organizacije koja u svoje poslovanje nije uvela internet kao svakodnevno upotrebljavani alat. Različiti metodi komuniciranja koji su postignuti zahvaljujući internetu doveli su do značajnih poboljšanja u poslovanju. prije svega misli se na smanjenje troškova, uštede u vremenu, prevazilaženje problema geografske udalje- nosti itd. Sa druge strane organizacioninom nivou komunikacije se u razvijenim zemljama po- svećuje itekako mnogo pažnje, dok se u manje razvijenim zemljama isti pretežno zanemaruje.

2.3. Savremene metode komuniciranja

Od početka 1980-ih godina došlo je do prodora elektronskih tehnologija, koje su u velikoj mjeri poblikovale način komunikacije u organizacijama, i omogućila prenos informacija preko govorne pošte, video konferencijai elektronskih sastanaka, što u pogledu mogućno- sti povezivanja ljudi, ušteda u troškovima i povećanja performansi predstavlja pravu revolu- ciju. Elektronske komunikacije u organizaciji omogućile su direktne komunikacije izvan tradicionalne hijerarhije. [...]Elektronske komunikacije su proizvele virtuelnu organizaciju i omogućile da se primijeni koncept organizacije bez mjesta (bez velikih poslovnih zgrada). [...]Elektronske komunikacije, pored nespornih prednosti u odnosu na tradicionalne oblike komuniciranja, imajui nedostataka, koji se ispoljavaju kroznegativan uticaj na socijalni sistem u organizaciji. One su ozbiljna prijetnja starim vrijednostima organizacije, koje se stvaraju zajedničkim radom, druženjem i prijateljstvm, rad kod kuće i rad na daljinu otuđuju



468

ljude i nisu rado prihvaćeni od svih zaposlenih. Takođe, istisksujući srednji sloj menadžmenta elektronske komunikacije, eliminištu uzlaznu liniju u razvoju karijere [2].

Po pitanju savremenih metoda komuniciranja, većina ih se oslanja na internet. U praksi, za različite svrhe, koriste se različite virtuelne metode komuniciranja: za održavanje sastanaka koriste se tzv. video konferencije i „call“ konferencije, delegiranje nerutinskih, pro- stih zadataka često se vrši putem telefona, komunikacija unutar timova, službi i drugih saradnika vrši se putem Skype-a, mail-a ili, nerijetko, posebnih „messenger“-a. Karakteristika svih navedenih metoda je da one zahtijeva tehničku podršku. Kod onih jednostavnijih to su računari i internet priključci, te eventualno posjedovanje određene aplikacije (e-mail, Skype), dok one složenije, kao što je video konferencija, nekada zahtijevaju posjedovanje posebno opremljene prostorije sa ozvučenjem, mikrofonima i sl. rednosti savremenih metoda komuniciranja su olakšavanje komuniciranja u smislu skraćenja i upoštavanja procesa slanja i primanja poruke, zatim prevazilaze se geografske barijere, troškovi sastanka se smanjuju, postoji mogućnost uključivanja većeg broja učesnika u komunikaciju. Nedostaci pomenutih, su postojanje zahtjeva za tehničkom podrškom, te zahtjevi za određenim nivoom informatičke pismenosti za učesnike i organizatore virtuelnih metoda komuniciranja. Posljedica savremenog načina komuniciranja je svakako i povećanje komfora učesnika, što može biti i pozitivno i negativno. Ako komuniciraju sa udaljenih mjesta, naročito ako je to bez video uključenja, pojedinci mogu doslovno iz svojih domova, čak i dok rade neke druge aktivnosti, da se uključe u komunikaciju sa ostalim saradnicima. Pretjerana doza komfora često se manifestuje negativno iz razloga što pojedinci teško postavljaju granice. Zbog toga postoji „opasnost“ da učesnici neće dovoljno ozbiljno shvatati npr. pojedine sastanke, da će se manje pripremati za njih i sl.

2.4. Uspostavljanje modela komuniciranja

Prethodno navedeno, može se povezati u jedan poseban stav: primjenom savremenih alata komuniciranja dolazi do promjena u tehnološkom nivou komuniciranja. Na njega se direktno nadovezujuju promjene u organizacionom nivou. A s obzirom da je organizacioni nivo oslonjen na interpersonalnu komunikaciju, i u tom nivou dolazi do promjena. Promje- nom svih okolnosti komuniciranja, mijenjaće se i intropersonalni nivo jer će se morati prilagoditi ostalima.

Ovim uzročno-posljedičnim slijedom dešavanja objašnjava se kako promjene u modelu komuniciranja dovode do promjena u svim nivoima komuniciranja. Zatim, mijenjaju se i pravci komunikacije, svaki za sebe, a kako su oni direktno povezani sa radom zaposlenih i rukovođenjem menadžera, mogu se sagledati promjene u funkcionisanju istih do kojih je dovelo uspostavljanje novog modela komuniciranja.

Kod uspustavljanja novog modela komuniciranja, potrebno je u vidu imati sljedeće: • 1. Model treba odgovarati organizaciji, zaposlenima i menadžerima, te kao proi-

zvod toga treba dovesti do poboljšanja efikasnosti funkcionisanja menadžera. • 2. Model treba biti uspostavljen na način da uvažava organozacionu strukturu

preduzeća i različite nivoe komunikacije • 3. Da bi se omogućilo pridržavanje novog modela komuniciranja, on mora biti

formalno dokumentovan, objavljen i dostupan svima u organizaciji. Jedan od ciljeva savremenog modela komuniciranja je i omogućavanje povećanja ra-

spona kontrole menadžmenta uz zadržavanje postojećeg nivoa efikasnosti. Novi model komuniciranja u organizaciji treba modelirati na način da obuhvata sve pravce i nivoe komuni-



469

kacije. To je važno iz razloga što u svakoj organizaciji, bez izuzetka, postoje vertikalna komunikacija (nagore i nadolje) i horizontalna. One su neraskidivo povezane, te da bi se postiglo njihovo pozitivno sinergijsko dejstvo, nužno je djelovati na svaku od njih. I za kraj, jedini način da novi model komuniciranja dovede do rezultata jeste da ga se svi koji su njime obu- hvaćeni, pridržavaju. Pošto je napomenuto da se on treba odnositi na sve zaposlene i mena- džere, to znači da ga se svi u organizaciji moraju pridržavati. Iz tog razloga potrebno je da on prije svega bude, jasno i napismeno dat, kako bi se jednoobrazno tumačio, te on mora biti dostupan svima u organizaciji. Model komuniciranja, nakon što se ustanovi najpriličnije je uvrstiti u hodogram dokumentacije i aktivnosti u preduzeću.

GREEN MODEL KOMUNICIRANJA

Prethodno je opisan savremeni koncept menadžmenta ljudskih resursa, označen kao "Green". Iako u praksi domaćih preduzeća ne postoji pod ovim nazivom, ovaj koncept je ipak prisutan. Svako preduzeće teži smanjenju troškova iz razloga dostizanja maksimalnog profita. U cilju smanjenja troškova primjenjuje sve dostupne mjere rukovođenja resursima kako materijalnim, tako i finansijskim i informacijskim, a svakako i ljudskim. S obzirom da je uspostavljanje novog modela komuniciranja posljedica zagovaranja koncepta Green HRM-a, te odražava njegove glavne ideje, smatra se priličnim, nazvati savremeni model komuniciranja upravo Green modelom komuniciranja.

Green model komuniciranja bi se formirao poštujući organizacionu strukturu predu- zeća, tj. Kretao bi se od hijerarhijskog dna, prema vrhu. Model komuniciranja, na najnižem sloju teba omogućiti nedvosmisleno, jasno i brzo primanje naloga o izvršenju poslova (komunikacija nadolje), zatim kratko i sažeto davanje izvještaja o izvršenim poslovima, eventualnim devijacijama koje nastaju (komunikacija nagore), te omogućiti komuniciranje u horizonta- lnom pravcu koje bi omogućilo lakše obavljanje zadataka među saradnicima i povezanim osobama. Karakteristika horizontalne komuniciranije u ovom sloju je velika doza neforma- lnosti, zbog čega model treba biti formiran na način da im omogućava izvijesnu neformanu komunikaciju, čime se povećava komfor što je pozitivno imajući u vidu rutinske poslove koje obavljaju izvršioci,a koji su često iteretivni, te nisu kreativni i interesantni. Međutim, model treba isključiti mogućnost preovladavanja neformalne komunikacije čime bi se ona formalna potpuno mogla potisnuti.

Na najnižem nivou organizacione strukture, treba obezbijediti službeni mesendžer (messenger) putem kojeg bi zaposleni obavljali svoju horizontalnu komunikaciju. Messenger mora podržavati multimediju, u slučaju potrebe da se dijele određeni dokumenti i sl. Zapo- sleni mora imati mogućnost da učestvuje u više grupa za komunikaciju, jer on treba moći da komunicira sa zaposlenima iz svoje službe/odjeljenja, sa saradnicima iz drugih službi/odjeljenja, te da bude uključen i u zatvorenu grupu svog odjeljenja, gdje je osim zaposlenih uključen i njihov menadžer (menadžer najnižeg nivoa). Rutinsko izvještavanje o obavljanju posla bi se takođe trebalo vršiti uz pomoć navedenog alata. Na taj način, razvijao bi se takmi- čarski duh zaposlenih, kada bi unutar grupe svog odjeljenja, svaki od zaposlenih izvještavao o rezultatima svog rada na kraju dana. Detaljniji izvještaji, na mjesečnom ili višem nivou bi se i dalje formalno napismeno podnosili, s tim da bi se sve više izbjegavalo štampanje, a prioritet bi bilo elektronsko izvještavanje i pohranjivanje u elektronskim bazama podataka. Kod dodjeljivanja zadataka ako su u pitanju rutinski zadaci, menažer bi mogao lično da se obrati zaposlenom putem mesendžera, a ukoliko su u pitanju nerutnski poslovi, ili kada je to potrebno, i dalje bi se vršilo uživo.



470

S obzirom da su izvršioci u preduzeću, zbog hijerarhijske strukture, relativno uda- ljeni od top menadžmenta, oni se često osjećaju manje važnim, što smanjuje motivaciju u njihovom radu. Sa druge strane, osjećaj “daljine” ih ohrabruje da se bave i nečim što ne bi trebali, jer smatraju da će se to teško otkiriti i saznati. Postojanjem službene online mreže za komuniciranje zaposlenih, top mendžer bi mogao na početku svakog dana mogao da se obrati svim zaposlenima sa nekom motivacionom rečenicom kako bi zaposleni imali osjećaj važnosti i doprinosa funkcionisanu cijele organizacije.

Na sličan način, vršila bi se horizontalna komunikacija na svim hijerarhijskim nivoima organizacije. Za održavanje sastanaka menadžera srednjeg i najvišeg nivoa, koristile bi se video i “call” konferencije. Na srednjem nivou, više bi se koristile call konferencije, zbog manjih tehničkih zahtjeva, dok bi se na najvišem nivou hijerarhijske strukture preduzeća, koristile video konferencije. u suštini, ova dva metoda se razlikuju po tome što video konferencija ima opciju vizuelizacije. Opcija vizuelizacije je značajna u komunikaciji zbog govora tijela, mogućnosti da se uvidi stav sagovornika, zatim njegovo ponašanje i njegovo neformalno razmišljanje. Sastanci na najvišem nivou menadžmenta se odvijaju u manjim skupinama i od izuzetne su važnosti, zbog čega je naročito bitna vizuelizacija. Naravno, kada je to potrebno, video konferencija bi se koristila i na srednjem nivou, u zavisnosti od teme sastanka i njegovih učesnika. S obzirom da video konferencija ima određene tehničke zahtjeve po pitanju potrebe za posebnim ozvučenjem i sl, organizacija koja ima prostorne predispozicije za to, bi mogla da opremi posebnu prostoriju za održavanje video sastanaka. Tamo gdje to nije moguće kancelarija top menadžera bi morala biti opremljena na način da se top menadžeru omogućava održavanje video konferencija i učestvovanje u istima. Komunikacija nagore in nadolje između najvišeg i srednjeg nivoa bi i se mogla vršiti na način opisan za najniži hijerarhijski nivo, ali bi se paralelno trebala forsirati i komunikacija uživo uvijek kada je to moguće. Na srednjem i najvišem nivou menadžmenta, raspon menadžmenta je manji, te je obavljanje komunikacije uživo jednostavnije u odnosu na najniži nivo, takođe, na višim nivoima donose se i značajnije odluke, te komunikacija između menadžera ne bi smjela težiti velikoj depersonalizaciji.

ZAKLJUČAK

Uvođenje Green modela komuniciranja dovelo bi do ušteda u troškovima komuniciranja, zatim ušteda u materijalu (smanjenje štampanja), međutim ono što je značajnije dovelo bi do olakšavanja komunikacije između zaposlenih, menažera i zaposlenih i menadžera. Ono što je posebno značajno jeste činjenica da bi u slučaju dodjeljivanja zadataka pisanim putem, greške u shvatanju bile smanjene na minimum. Takođe postojala bi pisana potvrda o svemu što se radi čime bi se eliminisala mogućnost za raznim manipulacijama u smislu negiranja primljenih zadataka i dužnosti. Menadžeri bi rutinske zadatke delegirali online, čime bi se sma- njilo vrijeme za pripremajuće aktivnosti, a povećalo vrijeme slobodno a vršenje konkretnih aktivnosti u preduzeću. Model komuniciranja bi omogućio uspostavljanje pliće i šire organizacione strukture, koja ne bi “preuzela” negativne karakteristike plitkih i širokih struktura, zbog razvijenog sistema komuniciranja.

Zadatak menadžera ljudskih resursa bilo bi uvođenje Green modela komuniciranja kao i obezbjeđenje njegovog neometanog funkcionisanja. Na prethodno opisan način, oba- vljanjem akivnosti komuniciranja koje su u okvirima nejgove nadležnosti, menadžer bi obe- zbijedio povećanje profitabilnosti preduzeća.



471

LITERATURA

[1] Aleksić-Mirić , A, Bogićević-Milikić, B, Janićijević, N, Petković, M. (2014) Organizacija,

Univerzitet u Beogradu Ekonomski fakultet, str.415 [2] Aleksić-Mirić , A, Bogićević-Milikić, B, Janićijević, N, Petković, M. (2014) Organizacija,

Univerzitet u Beogradu Ekonomski fakultet, str.425 [3] Babić, M, Lukić, Z. (2009) Menadžment, KIZ “Centar”, Beograd, Ekonomski fakultet

Univerziteta u Banjoj Luci, str.9 [4] Babić, M, Lukić, Z. (2009) Menadžment, KIZ “Centar”, Beograd, Ekonomski fakultet

Univerziteta u Banjoj Luci, str.41-44 [5] Babić, M, Lukić, Z. (2009) Menadžment, KIZ “Centar”, Beograd, Ekonomski fakultet

Univerziteta u Banjoj Luci, str.290 [6] Brekić, J. (1990) Razvoj i promocija kadrova, Globus, Zagreb, str.56 [7] Subotić, D. (2005) Upravljanje ljudskim resursima, Centar za istraživanje, obuku i razvoj

ljudskih resursa, Beograd, str.38-39

473

ZADOVOLJSTVO PACIJENATA PRIMARNE ZDRAVSTVENE ZAŠTITE

DOMA ZDRAVLJA “NOVI SAD” NOVI SAD

PATIENT SATISFACTION IN PRIMARY CARE HEALTH CENTRE “NOVI SAD” NOVI SAD

Master, Neda Terzić, doktorant263 prof. dr, Mladen Pečujlija, redovni profesor264

Docent, Božana Nikolić, asistent265

Sadržaj: Unapređenje kvaliteta rada zdravstvenih ustanova, predstavlja kontinuirani proces čiji je cilj dostizanje višeg nivoa efikasnosti i efektivnosti u radu, kao i veća satisfakcija korisnika. Cilj ovog istraživanja je da se sagleda zadovoljstvo korisnika zdravstvenih usluga u službama opšte medicine i službe za zdravstvenu zaštitu radnika u Domu zdravlja „Novi Sad” Novi Sad. Ovim istraživanjem ćemo doći do saznanja kojim parametrima su korisnici zdravstvenih usluga najviše,a kojima najmanje zadovoljni. Kao instrument istraživanja korišćen je anonimni upitnik.

Ključne reči: kvalitet zdravstvene zaštite, opšte medicina, zdravstvena zaštia radnika, upitnik.

Abstract: Improving the quality of health care facilities, is a continuous process aimed at reaching a higher level of efficiency and effectiveness in the work, and greater user satisfaction. The aim of this study was to assess the satisfaction of users of health services in general medicine and health-care workers in the health center "Novi Sad" Novi Sad. This research will come to know what parameters are users of health services the most, and which the least satisfied. The survey instrument was anonymous questionnaire.

Key words: quality of health care, general practice, health workers protect, the questionnaire.

263 Fakultet Tehničkih Nauka,Trg Dositeja Obradovića 6, Novi Sad,[email protected] 264 Fakultet Tehničkih Nauka, Trg Dositeja Obradovića 6, Novi Sad, [email protected] 265 Medicinski Fakultet, Hajduk Veljkova 3, Novi Sad, [email protected]

Zadovoljstvo pacijenata primarne zdravstvene zaštite doma zdravlja „Novi Sad“, Novi Sad

Zbornik radova Master, Neda Terzić; Prof. dr, Mladen Pečujlija; Docent, Božana Nikolić

474

1. UVOD

Procena zadovoljstva korisnika je jedan od osnovnih elemenata unapređenja kvaliteta rada zdravstvenih ustanova i preduslov kvalitetne zaštite, a predstavlja meru stava pacijenta prema lekaru, sistemu zdravstvene zaštite i dobijene zdravstvene nege. Inicijativa za dobijanje informacije o zadovoljstvu korisnika kod nas potiče od Ministarstva za zdravlje jer u sistemima obaveznog zdravstvenog osiguranja ustanove nemaju interes za dobijanje odgovora o zadovoljstvu korisnika zbog nepostojanja kompeticije između njih. Zadovoljstvo pacijenata ne zavisi samo od karakteristika pružene zadravstvene zaštite već i od karakteristika samog pacijenta, od njegovih oče- kivanja i sklonosti da kritikuje i pohvaljuje. Cilj istra- živanja je da se sagleda zadovoljstvo korisnika u primarnoj zdravstvenoj zaštiti, kao i faktori koji utiču na njihovo zadovoljstvo, odnosno nezadovoljstvo.

Problem ovog istraživanja javlja se kod ko- ntinuiteta zdravstvene zaštite, koja je važan aspekt realizacije zaštite [1,2]. Najčešći razlozi promene lekara od strane pacijenata su želja za proverom dija- gnoze, mišljenje da je drugi lekar stručniji, empa- tičniji, ljubazniji ili da će kod drugog lekara manje čekati na pregled. Na zadovoljstvo radom službe opšte medicine i medicine rada utiče vreme čekanja na prijem u ordinaciju: pacijenti koji manje čekaju su zadovoljniji. Problem "čekanja" na pregled nalaze u svojim istraživanjima Clarck [3], Law [4], i Thomas [5].

2. PREDMET ISTRAŽIVANJA

Predmet istraživanja ovog rada je utvrđivanje stepena zadovoljstva korisnika pruže- nom zdravstvenom uslugom u zdravstvenoj ustanovi Dom zadravlja “Novi Sad”, a rezultati istraživanja predstavljaju osnovu za planiranje aktivnosti kojima će se unapređivati kvalitet rada pa i zadovoljstvo pacijenata kao glavni izlazni rezultat. Zadovoljstvo pacijenata ne zavisi samo od karakteristika pružene zadravstvene zaštite već i od karakteristika samog pacijenta, od njegovih očekivanja i sklonosti da kritikuje i pohvaljuje.

Kvalitet zdravstvene usluge se može definisati kao stepen u kom zdravstvena usluga za pojedinca i populaciju povećava verovatnoću željenih zdravstvenih ishoda i ako je konzistentna sa trenutnim stručnim znanjem. Ovo je definicija, koja je prvobitno korišćena

Neda Terzić

Neda Terzić, rođena 20.11.1985. godine u Novom Sadu. Diplomske – Master studije završila na Fakultetu Tehničkih Nauka 2009. godine, na departmanu za inženjerski mena- džment. Novembra 2013. godine upisala doktorske studije na Faku- ltetu Tehničkih Nauka, na departmanu za inženjerski menadžment, smer ljudski resursi. Trenutno zaposlena kao samostalni referent za javne nabavke u Domu zdravlja „Novi Sad“ Novi Sad.



475

kao prekretnica izveštaja Instituta za medicinu koja je započeta od strane Lohr-.a [6] Kate- gorije pokazatelja kvaliteta zdravstvene zaštite kao što su oprema, objekti, ljudski resursi i kvalifikacije je prvobitno razvio Avedis Donabedian, MD Lohr [7] je proveo mnogo godina osmišljavajući i šireći ovu šemu. On je priznat kao jedna od najvažnijih ličnosti u kvalitetnoj zdravstvenoj zaštiti. Važno je imati na umu da je on predložio da ove promenljive nisu baš direktna mera kvaliteta. Umesto toga, oni su tu samo da nam pomognu da zaključimo da li je kvalitet dobar ili nije. [8]

3. OPIS ISTRAŽIVANJA I METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA

Ovo istraživanje je sprovedeno u zdravstvenoj ustanovi Dom zdravlja “Novi Sad”, gde su podeljeni upitnici su upitnici korisnicima zdravstvenih usluga, koji se leče u službama opšte medicine i službe za zdravstvenu zaštitu radnika. Samo istraživanje je bilo anonimno u cilju dobijanja što iskrenijih odgovora. Metodologija je propisala i vreme prikupljanja upitnika, koje je iznosilo dve nedelje.

Istraživanje je sprovedeno u januaru 2015. godine, na uzorku od 200 ispitanika, oba pola. Od navedenog broja, 25 ispitanika nije adekvatno ispunilo upitnike, stoga nisu bili uključeni u dalju analizu, tako da je konačna statistička analiza ispitanog uzorka i dobijenih rezultata rađena na 175 ispitanika.

Slika 1: Organizacija istraživanja (plan rada)

U statističkoj analizi podataka korišćene su metode deskriptivne. Od metoda deskriptivne statistike primenjene su mere centralne tendencije (aritmetička sredina), mere varija- biliteta (standardna devijacija) i relativni brojevi. Podaci će se standardno obrađivati univa- rijantnim (mere centralne tendencije i disperzije podataka, ANOVA, linearna regresija)266. U statističkoj obradi podataka korišćeni su standardni kompjuterski programi: excel baze i SPSS/PC za tabelarno i grafičko prikazivanje podataka.

4. REZULTATI ISTRAŽIVANJA

Anketnim istraživanjem korisnika zdravstvenih usluga Doma zdravlja “Novi Sad” u službi opšte medicine i službe za zdravstvenu zaštitu radnika obuhvaćeni su ispitanici oba pola. U strukturi uzorka 61,1% su osobe ženskog pola, a 38,9% muškog pola (tabela1). Prema 266 Regresiona analiza je skup statističkih metoda kojima se otkriva da li postoje veze između posmatranih pojava i kakve su po obliku i smeru. Regresija je metod kojim se ispituje zavisnost između dve ili više promenlji- vih, odnosno pojava, u našem slučaju je to dimenzija ličnosti, zadovoljstvo; moralne osnove , zadovoljstvo; broj primljenih pacijenata, zadovoljstvo.



476

godinama starosti ispitanika korisnika zdravstvenih usluga Doma zdravlja “Novi Sad” najveći broj ispitanika je starosne dobi 31-40 godina (22,9%), dok je najmanji udeo starosne dobi od 51 do 60 godina (16,6%) (tabela 2).

Pol?

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid Muškarci 68 38.9 38.9 38.9 Žene 107 61.1 61.1 100.0 Total 175 100.0 100.0

Tabela 1: osnovne demografske karakteristike korisnika

Godine starosti?

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid

Od 20 - 30 godina 37 21.1 21.1 21.1 Od 31 - 40 godina 40 22.9 22.9 44.0 Od 41 - 50 godina 39 22.3 22.3 66.3 Od 51 - 60 godina 29 16.6 16.6 82.9 Preko 60 godina 30 17.1 17.1 100.0 Total 175 100.0 100.0


5. DESKRIPTIVNA STATISTIKA

Prema ličnom doživljaju sebe kao pacijenata ispitanici korisnika zdravstvenih usluga Doma zdravlja “Novi Sad” najveći broj ispitanika je odgovorio da sebe smatra umereno savesnim pacijentom (40,0%), dok je najmanji broj ispitanika sebe okarakterisao kao nesavesnim pacijentima (6,9%) (tabela 4).

Sebe bih okarakterisao kao savesnog pacijenta

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid

Potpuna nesaglasnost 12 6.9 6.9 6.9 Umerena nesaglasnost 14 8.0 8.0 14.9 Neopredeljenost 21 12.0 12.0 26.9 Umerena saglasnost 70 40.0 40.0 66.9 Potpuna saglasnost 58 33.1 33.1 100.0 Total 175 100.0 100.0




477

6. MIŠLJENJE KORISNIKA ZDRAVSTVENE USLUGE O LIČNIM OSOBINAMA ZDRAVSTVENIH RADNIKA U SLUŽBI OPŠTE

MEDICINE I SLUŽBI ZA ZDRAVSTVENU ZAŠTITU RADNIKA

Ispitanici su prilikom anketiranja davali i osobnu procenu ličnih karakteristika zdravstvenih radnika, spremnost da ih pažljivo sasluša, empatičnost, organizovanost, susretljivost. 76,6% anketiranih ispitanika vole da je lekar susretljiv i otvoren, 20% ispitanika se slaže sa tim, ali ne u potpunosti, dok se 0,6% uopšte ne slaže sa tom konstatacijom. 58,3% ispitanika vole kada je lekar spontan, 30,3% ispitanika se slaže sa tim ali ne u potpunosti, dok se 1,1% ispitanika uopšte ne slaže sa tom konstatacijom. 35,4% ispitanika se potpuno do umereno slaže sa konstatacijom da ih lekar pažljivo sluša prilikom pregleda, dok se 1,7% ispitanika uopšte ne slaže sa tom konstatacijom. 17,1% ispitanika se u potpunosti slaže sa konstatacijom da kod lekara oseća empatičnost zbog bolesti, dok se čak 38,9% ispitanika umereno slaže sa tom konstatacijom, a 1,7% ispitanika se uopšte ne slaže sa tim. 31,4% ispitanika se u potpunosti slaže da se lekar trudi da zadobije njihovo poverenje, 25,7% se umereno slaže sa tom konstatacijom, dok se 4,6% ispitanika uopšte ne sleže sa tom konstatacijom.

7. ZADOVOLJSTVO KORISNIKA ZDRAVSTVENE USLUGE SA ZDRAVSTVENOM USLUGOM U SLUŽBI OPŠTE MEDICINE I

SLUŽBE ZA ZDRAVSTVENU ZAŠTITU RADNIKA

Statističkom analizom o zadovoljstvu zdravstvenom uslugom utvrđeno je da su korisnici zdravstvene usluge najviše složili da dugo čekaju u čekaonici bez obzira na zakazan termin, njih 32,0% se umereno slaže sa tom konstatacijom, dok se u potpunosti sa tom konstatacijom slaže njih 24,6%. 30,3% ispitanika je zadovoljno čuvanjem ličnih podataka, dok je 4,0% potpuno nezadovoljno čuvanjem ličnih podataka. 20,6% ispitanika je zadovoljno brzinom dobijanja zdravstvene usluge pri hitnim slučajevima, dok je njih 7,4% u potpunosti nezadovoljno brzinom dobijanja zdravstvene usluge. Ispitanici su neopredeljeni bili po pitanju organizovanja preventivnih pregleda, gde je procenat neopredeljenih pacijenata iznosio čak 31,4%, zatim kod konstatacija o zadovoljstvu zdravstvene usluge u pojedinim službama procenat neopredeljenih ispitanika iznosio je čak 39,4%. Čak 41,1% ispitanika se složilo po pitanju da u lekarskoj profesiji ima koristoljublja, dok se samo 4% ispitanika ne slaže sa tim. Ubedljivo najveći procenat neopredeljenih ispitanika bio je za konstatacije o zadovoljstvu dostupnosti zaštitnika prava pacijenata gde je čak 45,1% ispitanika ostao neopredeljen. Ispitanici su se najmanje saglasili sa konstatacijom da je zdravstvo svima podjednako dostupno procenat je iznosio 22,9%.

8. DISKUSIJA

Zadovoljstvo pacijenta pruženom zdravstvenom zaštitom je osnovna komponenta u evaluaciji kvaliteta zdravstvene zaštite. [9] Važnost pacijentovog mišljenja i njegovog viđenja tretmana i nege u zdravstvenim ustanovama je danas prepoznata u svim razvijenim sistemima zdravstvene zaštite. [10] Merenje satisfakcije ima značajnu funkciju u identifikovanju problema u sistemu zdravstvene delatnosti, kao i lociranju ključnih mesta za koje se ti problemi



478

mogu vezati. Na taj način, uz objektivnu procenu kvaliteta, satisfakcija doprinosi ukupnoj evaluaciji funkcionisanja sistema i ispunjenja njegovih uloga. [11] Mnogi autori, a naročito zdravstveni radnici smatraju da pacijenti nisu kompetentni da vrednuju rad zdravstvenih radnika, jer za to nemaju dovoljna stručna znanja. Međutim, većina autora se slaže da su pacijenti u stanju da pouzdano vrednuju humanu komponentu odnosa lekar-pacijent, gde dolazi do izražaja lekareva veština komunikacije, sposobnost da prikuplja podatke značajne za identifikaciju problema, sposobnost pridobijanja pacijenta za saradnju. Donabedian kaže da su "očekivanja korisnika ona koja treba da postave standard za ono što je dostupno, prihvatljivo, ugodno i na vreme. Oni su ti koji nam mogu reći do koje mere smo ih slušali, informisali, omogućili im da donesu odluku i tretirali ih s poštovanjem". [12] Gray kaže da su sami korisnici više zainteresovani za način na koji se zdravstvena zaštita pruža, nego za vrstu zdravstvenih usluga koje im se pružaju. [13]Mansour u svom istraživanju ukazuje na visoku povezanost ličnih osobina lekara i satisfakcije korisnika. [14]

Neka istraživanja su pokazala da pacijenti pridaju veliku važnost informacijama dobijenim u pisanom obliku, čak mnogo više nego usmeno saopštenim savetima [15,16]. Do- bra komunikacija sa lekarom utiče na bolesnikovo prihvatanje terapije, što se reflektuje na ishod bolesti i kvalitet rada zdravstvene službe.

9. ZAKLJUČAK

Rezultati istraživanja nas upućuju na zaključak da su zdravstveni radnici najveći resurs koji ima jedna zdravstvene ustanova. Uticaj koji zdravstveni radnici imaju na korisnike zdravstvenih usluga je veliki, pacijenti su oslabljeni zbog svojih zdravstvenih problema tako d aim svaka empatija, poštovanje i razumevanje neizmerno znače, na putu ka njihovom ozdravljenju. Glavni akcenat treba da bude na edukaciji i motivisanosti zdravstvenih radnika kako bi oni što savesnije i marnije obavljali svoj posao i razumeli potrebe korisnika zdravstvenih usluga i odgovorili na njihove zahteve.



479

LITERATURA

[1] Canady JW, Means ME, Wayne I. Continuity of care: University of Iowa Cleft Lip/Palate Interdisciplinary Team. Cleft Palate Craniofac J, 1997; 34(5): 443-6.


[3] Clark CA, Pokorny ME, Brown ST. Consumer satisfaction with nursing care in a rural community hospital emergency department. J Nurs Care Qual, 1996; 10(2): 49-57.

[4] Law ML. A telephone survey of day-surgery eye patients. J Adv Nurs, 1997; 25(2): 355-63.

[5] Thomas S, Glynne JR, Chait I. Is it worth the wait? A survey of patients' satisfaction with an oncology outpatient clinic. Eur J Cancer Care, 1997; 6(1): 50-8.

[6] Lohr, K.N., Schroeder, S.A. A strategy for quality assurance in Medicare. N Engl J Med. 1990;322:1161–1171.

[7] Donabedian, A. Evaluating quality of medical care. Milbank Q. 1996;44:166–206.

[8] Michael A. Counte, Ph.D. ,School of Public Health, Saint Louis University, November 2007.

[9] Murray H, Locker D, Mock D. Patient satisfaction with a consultation at a craniofacial pain unit. Community Dent Health, 1997; 14(2): 69-73.

[10] Abdal Kareem A, Aday LA, Walker GMJr. Patient satisfaction in government health facilities in the state Qatar. J Community Health, 1996; 21(5): 349-58.

[11] Cucić V. Satisfakcija korisnika - novi sadržaji u evaluaciji zdravstvene zaštite. Zdravstvena zaštita, 1982; 11(6): 6-12.

[12] Donabedian A. Quality assurance in health care, Quality in Health care, 1992; (18).

[13] Gray LC. Consumer satisfaction with physician provided services: a panel study. Soc Sci Med, 1980; 14A: 65-73.

[14] Mansour AA, Al Osimy MH. A stydy of satisfaction among primary health care patients in Saudi Arabia. J Community Health, 1993; 18(3).

[15] Aizpuru BF. Barriers to verbal communication and consumer satisfaction with consultations in general medicine. Gac Sanit, 1993; 7(34): 27-31.

[16] Law ML. A telephone survey of day-surgery eye patients. J Adv Nurs, 1997; 25(2): 355-63.

[17] Leavey G, King M, Cole E. First-onset psychotic illness: patients' and relatives' satisfaction with services. Br J Psychiatry. 1997; 170: 53-7.



480

[18] WHO Regional Office for Europe: Evaulating the Adeqvancy of Health Care throught a Study of Consumer Satisfaction, Report on a WHO Study, 1990.

[19] Larrabee JH, Ferri JA, Hartig MT. Patient satisfaction with nurce practitioner care in primary care, 1997; 11(5): 9-14.

[20] Lochman J. Factors related to patients' satisfaction with their medical care. Journal of Community Health, 1983; 9(2).


[22] Hilde,E;Tom,E;(2005). Komunikacija sestra-pacijent.saradnja,rešavanje konflikata,etika (prevodilac sa norveškog jezika Zorica Mitić).-Udruženje medicinskih sestara i tehničara Srbije, 2005.Beograd.

481

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA I GLOBALIZACIJA

HUMAN RESOURCES MANAGEMENT AND GLOBALIZATION

dr Marijana Maksimović, naučni saradnik267

Sadržaj: Upravljanje ljudskim resursima u dvadeset prvom veku postalo je veoma komple- ksno. Iako nisu novijeg datuma pojmovi upravljanje ljudskim resursima i globalizacija, u današnje vreme imaju veliki značaj kada je u pitanju upravljanje organizacijom, a došlo je i do njihovog preplitanja. U međunarodnoj ekonomiji poslednjih decenija došlo je do pojave velikog broja multinacionalnih organizacija. Usled toga, raste i procenat međunarodno orijentisanih menadžera, jer sve više ljudi radi u organizacijama koje poseduje neko iz inostra- nstva, ali i domaćim kompanijama s inostranim udelom kapitala. Glavna pitanja menadžme- nta ljudskih resursa usmerena su na strateški i poslovni nivo, a time je međunarodni mena- džment ljudskih resursa dobio značajno mesto u globalnom poslovanju.

Ključne reči: ljudski resursi, globalizacija, međunarodni menadžment ljudskih resursa

Abstract: Human resources management has become very complex in the 21st century. Although not recent, the terms ‛human resources management’ and ‘globalization’ nowadays have a great significance regarding conducting an organization, but the terms also interlace. In the last couple of decades, international economy is overwhelmed with a great number od multinational organizations. Accordingly, the percentage of internationally oriented managers has increased due to more and more people are employed in corporations owned by foreign partners, but also in domestic companies with foreign capital. The main issues of human resources management are directed to strategic and business level, hence the international human resources management has acquired an important position in global business.

Key words: Human resources, globalization, international human resources management

267 Institut društvenih nauka, Kraljice Natalije 45, Beograd, [email protected]

Upravljanje ljudsksim resursima i globalizacija Zbornik radova dr Marijana Maksimović

482

1. UVOD

U težnji da se odredi značenje pojma globalizacija, došlo se do pojma „svetskog društva“, „svetskog sistema“, „globalnog poretka“ [1]. Globalizacija nije proces koji je novijeg datuma, ona ima burnu i dramatičnu istoriju u kojoj se smenjuju faze ekspanzija i kontrakcija i koja se može podeliti na četiri perioda. To su: „prvi talas“ globalizacije – rađanje modernog evropskog društva, univerzalne civilizacije i poretka u 16 veku; „drugi talas“ globaliziacije – po- krenut industrijskom revolucijom i trajao je od 1850. do Prvog svetskog rata, i poznat je kao ekspanzija industrijalizma; „treći talas“ globalizacije – obuhvata period od dva svetska rata i Hladni rat koji će dovesti do blokovske podele sveta i mnogih političkih napetosti i „četvrti talas“ globalizacije – počinje padom Berlinskog zida, odnosno slomom blokovske podele. Od tada, dolazi do vrtoglavog ubrzanja načina poslovanja i komunikacije koji su potpomognuti razvojem IT tehnologija (turboglobalizacija). Globalizacija je zahvatila sve sfere života, i po- kreće niz grupa, pa i pokreta kao što su ekonomski pokreti, socijalni pokreti, zatim zahvatila je kulturnu, naučnu i političku elitu koje pokušavaju da pronađu nove oblike modernizacije [1].

Globalizacija podrazumeva otvaranje lokalnih i nacionalnih perspektiva širom među- zavisnog sveta, u kojem se podrazumeva slobodan protok kapitala, roba, usluga i preko nacionalnih granica. Međutim, to se u potpunosti ne odnosi na radnu snagu, jer još uvek nije uspo- stavljeno njeno nesmetano kretanje [2]. Proizvodi i usluge su osmišljeni za lokalno tržište dok se istovremeno razvijaju i distribuiraju na globalnom nivo. U tom smislu, globalizacija predstavlja mešavinu lokalnih i globalnih uticaja [3]. Planovi koje razvija organizacija u cilju rasta i plasmana na globalnom nivou za prodaju proizvoda ili usluga naziva se globalna strategija [4]. Ukoliko je kvalitet proizvoda visok, pravila globalnog marketinga mogu da podignu kompaniju na viši nivo, koristeći različite marketing strategije. Ovo je posebno važno za kompanije koje proizvode robu koja ima univerzalnu tražnju kao što su hrana i automobili [5]. Globalizacija je takođe i proces u kojem organizacije razvijaju međunarodni uticaj ili počinju da rade na međunarodnom nivou. Na tom nivou postoje mnogi strahovi zbog neizvesnosti poslovanja na globalnom svetskom nivou privrede [6].

Uporedo s trećim talasom globalizacije, a posle Drugog svetskog rata, javila se potreba za vrhunskim menadžerima. Kako je tokom sedme i osme decenije usledilo ubrzano uvećanje pojedinih kompanija, a taj trend nastavljen i u devetoj deceniji XX veka, trebalo je razviti upravljačke sposobnosti u situaciji koja je okarakterisana kao eksplozivna, internacionalna i diversifikovana. Rešenje je bilo u razvoju menadžmenta čije funkcije su se poveća- vale i u desetoj deceniji XX veka, samo što akcenat više nije bio na kontroli i koordinaciji, već na razvoju individualnih nosilaca. Uočena je tendencija da se organizovanje razvoja me- nadžmenta više ne odnosi na funkcije i osobe, već na kompetencije, koje mogu da budu na nivou individualnog, tima ili cele organizacije. Pošto je postalo lakše sačuvati kapital nego ljude, iskristalisalo se saznanje da sistematsko upravljanje ljudskim resursima može da obezbedi kompanijama konkurentnu prednost [7]. Tako su ljudski resursi svrstani u rang sa kapitalom i tehnologijom, ali se mora istaći da su specifičniji od ostala dva faktora globalne ekonomije.

Stoga, sposobnost prilagođavanja preduzeća na međunarodnom tržištu upravo zavisi od ljudskih resursa, njihovog obrazovanja, znanja koje je postalo direktna konkurenta prednost za mnoge kompanije. Uspešne kompanije su one koje su stručnije od konkurencije, koje privlače, razvijaju i zadržavaju individue, koje mogu da vode globalne poslove uz razvijen osećaj za potrošače i tehnološki i organizacioni razvoj. Svako organizaciono prilagođavanje


483

iziskuje selekciju, zadržavanje i razvoj u službi onih koji su posebno talentovani i obezbeđuju odgovarajuće nadoknade za njih [8], [9]. Važno je pronaći uporište u radnicima, koji će se dalje obučavati i koji će postati produktivni i izgrađivati poverljive odnose s potrošačima. Nije cilj samo „popuniti stolove”. Talentovani zaposleni svakako jesu ona ciljna grupa koju svi poslodavci žele da zadrže. Ipak u praksi se mogu javiti i negativni slučajevi, kada iako talentovani zaposleni, nisu pokazali potrebnu zainteresovanost, određen učinak i moraju da budu ili otpušteni ili da se pred njih postave veća očekivanja i ponovo ukaže poverenje.

2. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U GLOBALIZOVANOM SVETU

Da bi bilo preglednije tumačenje upravljanja ljudskim resursima (human resources management - HRM) u globalizovanom svetu, neophodno je navesti definiciju međunarodnog menadžmenta ljuduskih resursa. Prema Daulingu, Šuleru i Welču (Dowling, Schuler and Welch) ta definicija ima tri dimenzije, i to: - prvu dimenziju čine tri široke aktivnosti ljudskih resursa kao što su „nabavka” ljudi, alokacija i korićenje i one su razvrstane u ovih šest aktivnosti: planiranje ljudskih resursa, kadrove, procenu učinka, obuku i razvoj, nadoknadu i dobit i radne relacije; - drugu dimenziju čine tri kategorije država koje su uključene u međunarodne aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa i to su: matična zemlja gde se nalazi sedište kompanije; zemlja domaćina gde se nalazi jedan od delova kompanije - podružnica i „druge” države, koje mogu da budu izvor rada ili finansiranja; - treću dimenziju karakterišu tri tipa zaposlenih u internacionalnoj kompaniji: zaposleni nacionalnosti matične države, zaposleni nacionalnosti zemlje domaćina i zaposleni nacionalnosti neke treće države [10].

Na globalnoj sceni globalne kompanije, uglavnom privatne, raseljene su po mnogim nacionalnim državama, postale su ključni tržišni igrači. One se više ne označavaju po državama, već po tržištima na kojima posluju. Iako teže da se prilagode kulturama i podne- bljima datih tržišta, ta tržišta ipak utiču na njih, menjajući ih i prilagođavajući globalnim okolnostima. U takvim kompanijama, upravljanje ljudskim resursima je jedan od odgovora na rastuću konkurenciju pored smanjenja proizvodnih troškova i povećanja kvaliteta proizvoda. Sve veći broj zaposlenih radi u velikim kompanijama, jer njihov broj i veličina stalno rastu. Tako u njima postoje zvanični ugovori o zapošljavanju koji regulišu uslove zapošljavanja, sporazume o prihodima, osnovna pravila poslodavac-zaposleni, definisano radno vreme, ali postoje i psihološki ugovori koji upućuju na uopštena očekivanja, kao što su „šta jedna strana očekuje od druge i šta dobija?”. U svakom slučaju, danas je jedna od odlika upravljanja ljudskim resursima izražena fleksibilnost.

Promene koje su uslovile ovakav razvoj događaja su: 1. tehnološke inovacije – koje se odnose na unapređenje proizvoda, brzinu redizajniranja proizvoda, i dovode do promena u organizaciji, što mora istom brzinom da se prati, te stručnjaci ljudskih resursa treba da planiraju tehnološki razvoj i primene ga; i 2. razvoj Interneta, informacionih tehnologija i telekomunikacija – koji su umnogome promenile organizaciju poslovanja menadžera ljudskih resursa, te oni mnogo brže dolaze do informacija, efikasnije koriste kompjuterske baze podataka o zaposlenim, primenjuju kompjuterske tehnologije za potrebe planiranja ljudskih resursa, obračuna plata, organizaciju obuke.

Usled toga, veoma često postoji shvatanje da u pojedinimim državama treba standa- rdizovati programe, prakse i ciljeve kako bi se razvio jasan i jedinstven internacionalni identitet i jedinstvena kultura. S pravom je onda postavljeno pitanje „koliko je potrebno i pože-


484

ljno imati menadžere za ljudske resurse koji rade u većem broju različitih nacionalnih okvira, na isti način u svim organizacijama širom sveta...?” Globalna standardizacija, koja takođe ima veliki značaj, olakšava kretanje zaposlenih iz jedne države u drugu. U oba slučaja omogućeno je korišćenje „najbolje prakse”, prvo na nacionalnom nivo, a potom na internacionalnom nivou. Ipak, ovo nije tako jednostavno na internacionalnom nivou, jer postoje institucionalne i zakonske razlike, zatim različite stope poreza, različiti školski sistemi, kao i različito poima- nje kolektivnih ugovora, razlike u zakonskom otpuštanju. Pored ovih institucionalnih, postoje i kulturne razlike koje nisu manje značajne, a to su razlike u pristupu poslu, međuljudski odnosi na radnom mestu. Ono što se u jednoj zemlji smatra potpuno prirodnim, često u drugoj zemlji znači lošu praksu. Na primer, metod procene rada koji je prihvaćen u anglo-saksonskim zemljama, nije u skladu s kulturnim normama u drugim zemljama. Upravo zbog toga neophodna je standardizacija pravila i ravnoteža između globalnih i lokalnih menadžera ljudskih resursa. Dok se na lokalnom nivou primenjuje strategija koja je oblikovana onako kako odgovara datoj državi, na globalnom nivou se može primeniti postojeća internacionalna strategija uz neke izmene i tako razviti globalna filozifija i strategija ljudskih resusa [11].

Usled toga da globalne kompanije ne drže na okupu zajedničke vrednosti, već zaje- dnička praksa, iskristalisao se princip „najbolje prakse”. „Pristalice” ovog pristupa tvrde da primena najbolje prakse pomaže organizaciji da bude konkurentija u odnosu na druge. Ovde postoji veza između aktivnosti ljudskih resursa i poslovne efikasnosti, i pretpostavka je, ukoliko se uvedu određeni programi koji su označeni kao najbolja praksa ljudskih resursa, rezultati će biti maksimizirani. Misli se na neka sveobuhvatna univerzalna rešenja koja se već duže uzimaju kao primeri dobre prakse na polju HRM. Oni „podrazumevaju korišćenje napre- dnih metoda selekcije, ozbiljnu posvećenost prilikom uključivanja zaposlenih, značajne investicije u obuku i razvoj, korišćenje pojedinačnih sistema nagrađivanja i harmonizaciju uslova rada među različitim grupama zaposlenih”. Da bi se ostvario pozitivan uticaj, potrebno je da postoje sva tri elementa koja bi vodila do najboljih rezultata u organizaciji, a to su: obezbe- đivanje poboljšanja kompetentnosti zaposlenih, uticaj na njivou motivaciju i posvećenost i planiranje posla tako da zaposleni mogu da budu podstaknuti da daju svoj maksimum u radu.268 Ovo bi trebalo da utiče na smanjenje nivoa odsustvovanja s posla, smanjenje stope otkaza, kao i na smanjenje upražnjenih radnih mesta, a ponajviše na visok kvalitet i produktivnost. Isticanje najbolje prakse je za poslovanje na globalnom nivou veoma važno jer pomaže da se istaži razlika između multinacionalne korporacije i globalne korporacije jer one imaju važne implikacije na upravljanje ljudskim resursima, iako se veoma često tretiraju kao isti pojmovi. Multincionalne korporacije (MNCs) su uobičajeno osnovane u ranoj fazi internacionalne strategije, one posluju u mnogim različitim zemljama, ali svaka izgleda kao relativno odvojeno preduzeće, njihovo poslovanje liči na minijaturne verzije matične zemlje u pogledu strukture, proizvodnih linija i procedura. Međutim, postoji težnja da mnogi zaposleni i menadžeri budu iz zemlje domaćina i da se primeni policentrična praksa osoblja. Ovo je naročito izraženo u najranijim fazama internacionalizacije[12].

Suprotno od multinacionalnih korporacija, globalna korporacija (GO) je strukturirana tako da teži nestanku nacionalnih granica u njenom poslovanju, tako da to vodi onoj praksi

268 Suprotno od ovog gledišta je gledište „najboljeg uklapanja”, i ono se ne odnosi na konkrentne okolnosti i rešenja u svakoj organizaciji, već na ono što se „uklapa” u jednoj organizaciji. To šta će biti prihvatljivo u jednoj kompaniji, a šta u drugoj zavisi od mnogo faktora. Jedan značajan faktor može biti, na primer, veličina organizacije, jer ono što je prednost maloj organizaciji – prednost nad konkurentima ostvaruje uvođenjem novina, – ne važi za veliku kompaniju koja svoju prednost ostvaruje proizvodnjom jeftine robe. Dok se maksimi- zacija konkurentne prednosti kod prvih postiže neformalnošću, pojačanom komunikacijom i sofisticiranošću, u drugoj su neophodne više birokratska praksa i ustaljena komunikacija bez previše detaljisanja [12].


485

upravljanja ljudskim resursima u kojoj organizacije zapošljavaju najbolje ljude za posao ne poštujući nacionalnu pripadnost. Ovo je označeno kao globalni ili geocentrični pristup osoblju. Ove korporacije vide ceo svet kao potencijalnu radnu snagu, kao i tržište celog sveta kao otvoren prostor, a najkarakterističnije je da su tržni centri delimično zamenili stare pijace. Globalne korporacije su locirane tamo gde mogu ostvariti svoje ciljeve uz što niže troškove i što višu efektivnost i one veruju u ceo svet kao tržište za svoje proizvode. U njima, nacionalna pripadnost zaposlenih postaje manje važna od toga da su zaposleni dužni da izlaze u susret potrebama organizacije. Te organizacije mogu odlučiti da zaposle jednu od tri vrste zaposlenih: ljude nacionalnosti zemlje domaćina (etnocentrični pristup), nacionalnosti matične zemlje (regiocentrični pristup) ili zaposlene neke treće zemlje (geocentrični pristup). Globalni menadžer treba da razvije mnogo kulturne veštine i sposobnost za rad širom sveta kako bi mogao da odlučuje šta je važno u svakoj zemlji u kojoj posluju. Najčešće su menadžeri ekspa- trijati (zaposleni zemlje domaćina) viđeni kao oni koji vode globalno orijentisane korporacije. Pošto su „ljudi” integrisani u svaki aspekt poslovnih operacija, mora postojati jaka globalna poslovna strategija, koja će uključivati zaposlene koji se bave upravljanjem ljudskih resursa u organizaciji. Menadžeri ljudskih resursa moraju se fokusirati na tri važna pitanja: (a) integrisanje pitanja o globalnim ljudskim resursima u misiju kompanije, (b) podsticanje visokih rukovodilaca da globalna strategija razvoja implementira i integriše ljudske resurse, i (c) menadžeri kompanije moraju postavljati širom kompanije pitanja izgradnje i implementacije strategijskog procesa vođenja globalnih ljudskih resursa. Ona organizacija koja ima svetsku klasu globalnih nadležnosti ljudskih resursa, osigurala je centralno mesto ljudskim resursima u globalnoj misiji kompanije [13].

Slika 1: HRM fokus za multinacionalne i globalne kompanije

Izvor: Prema [12].

Slika 1 ukazuje na to kako izgleda internacionalno odlučivanje i kako se razlikuje na multinacionalnom nivou i na globalnom nivou. Naime, na multinacionalnom nivou filozofija HRM ima etnocentrični pristup, a kritični fokus je na iseljenicima i njihovoj selekciji, obuci, proceni nadoknade i povratka u otadžbinu. Na globalnom nivou, filozofija HRM ima geoce- ntrični pristup, a fokus je na korišćenju globalnih menadžerskih talenata, kao i primeni lokalnih metoda selekcije i organizaciji kulturnih raznovrsnosti.


486

3. GLOBALNA STRATEGIJA LJUDSKIH RESURSA

Jedna od definicija strategije ljudskih resrusa obuhvata „namere korporacije i očigledne i skrivene u odnosu na upravljanje zaposlenima, izražene kroz filozofiju, politiku i praksu”. S druge strane, globalno upravljanje ljudskim resursima sadrži politiku i praksu koja se odnosi na upravljanje ljudima u internacionalno orijentisanoj organizaciji, mada ukljčuje i neke funkcije domaćeg menadžmenta ljudskih resursa. U takvim uslovima, na efektivnost ljudskih resursa mogu uticati nacionalne, kulturne i globalne razlike. Sama implementacija globalnog strateškog upravljanja ljudskim resursima ogleda se kroz pristup koji posmatra preduzeće kao nešto što se zasniva na resursima. Ovo se odnosi na veze između unutrašnjih resursa i to: ljudskih resursa, strategije i učinka. U ovom pristupu fokus je na stvaranju konkurente prednosti kroz razvoj ljudskih resursa, a ne odnosi se na usklađivanje ljudskih resursa i savremenih strateških ciljeva. Akcenat nije samo na odnosu ljudskih resursa koji je trenutno važan, već na znanju, sposobnostima, stavovima i kompetencijama koje će doprineti dugoročnom opstanku. Konkurentnost se ovde posmatra kroz intelekturalni kapitala i poslovnu inteligenciju, kako bi ona bila spremna da se ponaša fleksibilno, prilagodi promenama i što je veoma važno sposobna da predviđa budućnost. Dakle, resursi na kojima se zasniva pre- duzeće moraju biti dragoceni, mobilni, neponovljivi, moraju biti retkost, kako bi bili u stanju da bezbede održivu konkurentsku prednost u odnosu na druge konkurente u svetu. Resursi konstantno „teku” kroz firme, međutim, njihov kumulativni efekat je taj koji omogućava organizaciji jedinstvenost i razvija se u prednost nad globalnim konkurentima [14].

U kontekstu globalne strategije ljudskih resursa najvažnija su pitanja: - obuke i obrazovanja i (totalnog) upravljanja kvalitetom ljudskih resursa. Koncept obuke i obrazovanja i kolektivnog učenja posmata se kao nematerijalni resurs koji olakšava adaptaciju na tržištu i time stvara dodatnu vrednost i zaposlenim i kompaniji. Upravo ova unutrašnja sposobnost učenja, koja se vremenom razvija i uvećava, teška je konkurentima za imitaciju. Učenje predstavlja osnov da se steknu trajno prepoznatljive kompetencije, da se stvori baza kolektivnog iskustva i sposobnost daljeg učenja koje druge kompanije ne mogu da ponove269. To govori da politika i praksa ljudskih resursa ne moraju biti posmatrane samo u okviru tehničkih i administrativnih procedura, već kao vredni procesi koji rade na razvoju ljudskih resursa koji imaju jedinstvene konkurentske sposobnosti270. Kao i materijalne, i nematerijalne dimenzije ljudskih resursa su od suštinskog značaja za razvoj globalnog konkurentskog profila ljudskih resursa koji ima jedinstvenu vrednost i teško se može ponoviti negde drugde. Materijalna dimenzija ljudskih resursa odnosi se na proces, procedure i sisteme utvrđene za identifikaciju, odabir, vođenje, motivaciju i zadržavanje najkompetentnijeg osoblja u organizaciji. Nemate- rijalne dimenzije ljudskih resursa uključuju kulturu, sposobnost učenja, inovativnost i kolektivnu akciju zaposlenih kroz lični kontakt koji čini samu suštinu tržišne inteligencije. Iz perspektive globalnog strateškog upravljanja ljudskim resursima, praksa odabira i zadržavanja globalnih menadžera je da oni imaju socijalna znanja o lokalnoj zemlji ili tršištu, a u isto vreme imaju razumevanja za globalne funkcije organizacije, kako bi mogli da omoguće koordinaciju između stranih pomoćnih jedinica, i tu je potrebna podrška od strane eksternih kadrova. Globalnu konkurentnost karakteriše pravovremeno reagovanje, brze i fleksibilne strate-

269 “Trening je sistematski proces usmeren na menjanje ponašanja zaposlenih u pravcu koji će postići ciljeve organizacije. Obuka je vezana za veštine i sposobnosti sadašnjeg posla. Ima trenutnu orijentaciju i pomaže zaposlenima da ovladaju specifičnim veštinama i sposobnostima kako bi bili uspešni”[15]. 270 Ponekad se nazivaju šampionski zaposleni.


487

gije, kao i sposobnost upravljanja tako da može efikasno da koordinira i raspoređuje interne resurse (14).271 Koncept upravljanja (totalnim) kvalitetom ljudskih resursa uključuje takođe obuku i obrazovanje, ali je zapravo mnogo širi pojami za koga su zainteresovani svi i proizvo- đači (menadžment i zaposleni) i potrošači, akcionari i društvo u celini. Razvoj strategije kvaliteta ljudskih resursa zahteva određenu kulturu sarađivanja i organizacijskog ponašanja, i neophodno je da bude podržana i aktivno vođena od najvišeg rukovodstva u preduzeću. Vo- đstvo podrazumeva razmatranje potreba zaposlenih, potrošača, primenu ljudske psihologije, organizacije, promenljivosti procesa. Dakle totalno upravljanje kvalitetom (Total Quality Mana- gement-TQM) podrazumeva kontinuirano poboljšanje kvaliteta i upravljanje kvalitetom u kojem učestvuju „svi zaposleni”, personal u svim jedinicama kompanije i na svim nivoima organizacione strukture. TQM je uslovljen visokom obukom kadrova, visokom korporativnom kulturom i motivacijom, što sve skupa vodi inovacijama koje, osim toga što predstavljlaju „pokreta- čku snagu” kompanije, direktno utiču na povećanje konkurentosti. TQM omogućava interni fokus na operativnu izvrsnost i eksterni fokus na zadovoljavanje potreba potrošača i njihovu satisfakciju, te je tako koncept totalnog kvaliteta postao glavna filozofija menadžmenta [9].

ZAKLJUČAK

Globalne kompanije imaju svoje poslovne aktivnosti širom sveta, što znači da imaju deo svojih proizvodnih ili prodajnih kapaciteta, svoju imovinu i zaposlene van granica matične zemlje u kojoj su osnovani. Kada dođe do povećanja potrebe za proizvodima kompanije, povećava se i potreba firme za lokalnim socijalnim znanjima, organizacija ogla- šavanja, distribucije, prodaje. Stoga se globalne organizacije preko institucijalnih i socijalnih sredina integrišu s tržištima zemalja u kojima posluju. Nekada su potrebna i specifična istraživanja koja uključuju proučavanje novih granica tržišta, sticanje novih i efikasnijih proizvodnih tehnologija i sticanje velike prednosti ili neočekivano lociranje radne snage u druge zemlje. To zapravo predstavlja prave testove za globalnu strategiju ljudskih resursa i njenu sposobnost da se prilagodi brzini promena, prihvatanju novina i adekvatnom odgovoru na postavljene zahteve kako bi se postigli željeni ciljevi.

271 Iako su mnoge kompanije spremne da uposle diplomce, znanja i sposobnosti i dalje nisu u strukturnoj ravnoteži s potrebama tržišta rada i poslodavaca. Na mnogim tržištima postoji manji broj onih sa IT i naučnim kvalifikacijama, a prevelik broj onih s nedostatkom osnovnih znanja. Poslodavci su odgovorni za razvoj strategije kako bi se rešio problem nedostatka u ključnim oblastima i to kroz: regrutovanje i zadržavanje postojećih zaposlenih, smanjivanje oslanjanja na grupe koje putem reorganizacije rade 100% radnog vremena obavljajući dužnosti za koje su samo oni kvalifikovani i, najposle, traženje ljudi izvan granica. Usled trajnijeg ili većeg nedostatka znanja i sposobnosti moguće je relocirati nekoliko organizacionih funkcija na tržište zemalja u kojima postoji kvalifikovana radna snaga za to ili pak uposliti ljude bez odgovarajućih znanja i veština, ali im obezbediti obuku i razvoj koji su neophodni za opstanak kompanije (11).


488

LITERATURA

[1] Parsons, T. (2009) Društveni sistem i drugi ogledi, Izdavačka knjižarnica Zorana Stojanovića, Sremski Karlovci – Novi Sad, pp. 5, 16-23, 27;

[2] http://www.businessdictionary.com/definition/gl1obalization.html#ixzz3XY9W3oPz; [3] http://www.businessdictionary.com/definition/glocalization.html#ixzz3XY9vDXjb; [4] http://www.businessdictionary.com/definition/global-strategy.html#ixzz3XYAF0LDv; [5] http://www.businessdictionary.com/definition/global-marketing.html#ixzz3XYAXKBIj; [6] http://www.oxforddictionaries.com/definition/english/globalization; [7] Mills, D. Q. (1985) “Planning with people in mind”, Harvard, Busines Review, July-August,

pp.97-105; [8] Ulrich, Dave. (1998) “A New Mandat for Human Resource”, Harvard Busines Review,

January/February, Vol.76, No.1, pp.24-134; [9] Maksimović, Marijana. (2004) Upravljanje ljudskim resursima u međunarodnom poslovanju,

IEN, Beograd, pp. 8, 9, 87-96; [10] Dowling, L. P. & Welch, E. D. & Schuler, S. R. (1999) International Human Resources

Management, Menaging People in a Multinational Context, Third Edition, South-Western College Publishing, Cincinnati, OH, pp. 2-3;

[11] Derek, T. & Hall, L. & Taylor, S. (2004) Menadžment ljudskih resursa, Data status, Beograd, pp.19-20, 26 – 27, 136-139;

[12] Ivancevic, M. J. & Konopaske, R. (2013) Human resource management, McGraw - Hill International Education, pp.101, 100 – 102;

[13] Mark, E. M. & Robert, J. & Jensen, J. & Stewart, B. & Hal, B. G. (2003) Human Resource Management Challenges in the Age of Globalization, Organizational Dynamics, Vol. 32, No. 3, pp. 261–274, 2003 ISSN 0090-2616/$ – see frontmatter Elsevier Inc. All rights reserved. doi:10.1016/S0090-2616(03)00031-7, www.organizational-dynamics.com;

[14] Harvey, G. M. & Novicevic, M. M. (2000) Strategic global human resource management: the role of inpatriate managers, Human Resource Management Review, Volume 10, Number 2, 2000, pp. 153-175 by Elsevier Science Inc. http://people.math.sfu.ca/~van/diverse/bellut-papers/sdarticle-12.pdf, datum dostupnosti 08.09.2015;

[15] Wright, M. P. (2008). Human resource strategy – Adapting to The Age of Globalization, SHRM Foundation, pp.395, http://www.shrm.org/india/hr-topics-and-strategy/strategic-hrm/Docume- nts/HR%20Strategy%20EPG-%20Final%20Online.pdf, datum dostupnosti 08.09. 2015.

489

INTERNATIONAL DIMENSION OF HUMAN RESOURCES MANAGAMENT IN THE ARMED FORCES:

THE ARMY AS A FACTOR IN THE GLOBAL ECONOMY- - MACEDONIAN PERSPECTIVE

MEDŽUNARODNA DIMENZIJA MENADŽIRANJA LJUDSKIM RESURSIMA U ORUŽANIM SNAGAMA:

ARMIJA KAO FAKTOR GLOBALNE EKONOMIJE – – MAKEDONSKA PERSPEKTIVA

Ass. Prof. Goran Vasilevski Ph. D Assistant Professor 272

Ass. Prof. Lidija Stefanovska Ph. D

Assistant Professor & Head 273

ABSTRACT: Besides its positive effect on the integration of economy at the international level, the globalization also has a powerful influence on the security as well. This fact co- mpels the influential factors of the international politics to engage, and also manage their own armed forces, particularly in the regions that represent their vital economic, energetic and industrial interest. Therefore, the human resource management in the military is essential for executing the projected politics.

Key words: globalization, economy, human resources, management, armed forces

Sadržaj: Pored pozitivnog uticaja na integraciju ekonomije na medžunarodnom nivou, globalizacija takođe ima snažan uticaj i na bezbednost. Ova činjenica primorava uticajne faktore u medžunarodnoj politici da angažuju, ali pre svega da menadžiraju svoje oružane snage, posebno u regionima koji značajnije utiču na njegove ekonomske, energetske i industrijske interese. Dakle, dobro i svrsishodno menadžiranje ljudskim resursima u vojsci, je od sušti- nskog značaja i za uspešnu realizaciju planirane politike.

Ključne reči: globalizacija, ekonomija, ljudski resursi, upravljanje, oružane snage.

272 Ministry of Defenence; Republic of Macedoinia, Skopje [email protected] 273 BAS Institute of Managament, Dovledzik bb; Bitola [email protected]

International dimension of human resources managament in the armed forces: the army as a factor in the global economy – macedonian perspective

Zbornik radova Ass. prof. Goran Vasilevski Ph. D; Ass. prof. Lidija Stefanovska Ph. D

490

INTRODUCTION

The undeniability of the fact that wars have always had a significant impact on the world economy, suggests that, throughout history, the army is one of the key factors of the economy. Namely, the military capability of a country or alliance is directly dependent on its economic power. Significant financial and other social resources are spent in wartime, at the same time security deterioration extremely negatively affects the market, industry, trade, services and business management in such a dimension, in which the military operations are performed, or on which they have an impact. Most often, as a result of war, follows a period of inflation and reduction of capital. Despite these consequences, the war has further destructive effect on the cultural and human potential. Nevertheless, war has also several positive dimensions, if such thing can be mentioned when it comes to war. The positive group includes promoting overall national infrastructure and advances in technological development, which regularly goes hand in hand with war.

Whether it comes to combat activities, participation in peacekeeping operations or dealing with emergencies caused by natural disasters, triggering armed forces means engaging numeral military and civilian personnel. Moreover, given the bulkiness of military apparatus, it becomes clear that this engagement requires allocating and investing significant funds. The current practice of army engagement shows a continuous increase of the cost in the state that engages military potential, but also in the country where they are deployed and operating. At the same time, each armed engagement of larger size implies unpredictability of developments, which in turn contributes to increased costs. Reduction of finance in engaging military structure, especially one caused by unforeseen factors mainly depends on the proper management of human resources directly involved in the planning and operation of the military apparatus. Thereby, one of the key factors is the dimensioning of the army structure, determining the mission and the choice of strategy for its implementation.

Indeed, a significant share in the dimensioning of national economies has the military, or rather the defence industry. The important to note is that by the end of the Cold War politics of the countries of both blocs was, to a significant extent, dictated by the condition of the defence industry. The burden on the budget during the arms race, finished with a dramatic outcome in the countries of the Soviet bloc. We can take as an example the former Yugoslavia, when in the separation of the republics the bad management of the human potential in the political leadership and the armed forces became apparent. After the fall of the Berlin Wall and the period of relatively improved security on the global stage, ended with the terrorist attack on the United States on 11th September 2001. This terrorist act radically changed the previously applied approaches to ensure security, which was mainly based on the available military arsenal and nuclear power of the bulky armies. With the globalization and its side effects with negative impact on the security and the economy, the need for selecting, recruiting and managing rule dimensioned and structured human resources in the Armed Forces has been emphasized. The current global trend further emphasizes security as an important component in the creation of economic policy. Namely, the primary condition for economic development is stability. Hence, the threat and disruption of the security situation in national or regional terms, unfavorably affect the economy and the overall economic environment of the countries. Moreover, this conclusion mostly applies to countries with weak or underdeveloped democratic institutions.



491

The Republic of Macedonia, as a country resulting from the breakup of Yugoslavia, has its own experience in implementing economic policy in different security environment. At the same time, it has its own experience in managing the defence budget, as well as the human potential during participation in military missions outside the country's borders.

SECURITY, ECONOMY AND MILITARY BUDGET IN THE CONDITIONS OF GLOBALIZATION

Depending on the security setting, the Army will be a regular or one of the major consumers of the budget. However, the end result that it should deliver is providing the highest possible level of national security and deters threats and participants that may endanger it. Since all levels of society, including business and economy, depend on national security, to countries that seek to provide conditions for promoting these levels, ensuring a positive safety climate is a major factor in the design of an army (defence) structure. At the same time, enabling stability is a guide for the correct balance in the dimensioning of the budget for providing the desired defensive efficiency. Besides dimensioning, it is of essential importance the way politics, and through it the command military personnel, will determine the scale of armaments and equipment and methods for optimal management of army staff (http://www.army.mod.uk ).This applies equally tothe sizing and managing the mandatory percentage of military facilities stationed in the country and to the contingent planned for engagement beyond the national borders.

The events of 11th September 2001 radically changed the traditional approach to national security, which was especially the case in countries with developed economies. The recognition of the real impact of globalization and its side effects, contributed to reach progressive but full re-adaptation of the defence system in most countries in the world, especially those whose policy is based on establishing dominance. This change proved to be inevitable given the population growth, technological innovation, the increase of capacity of the political organization, the struggle between the classes and the development of explicit economic theories. So, although economic activity produces significant differences in national economies, the international economy remains linked through trade patterns, production, distribution of funds and technology (B.Buzan, 2010, 158-159). Hence, the dynamics of the international economy becomes the main focus of security policy in order to provide the best possible security conditions for its unhindered development. But this is not always the case. Despite the stable security, the economic growth in the first half of 2009, with a significant number of EU member states, was minus 9.8%. It produced the appearance of significant differences in the economic development among the countries of the Euro zone, prompting the need for granting financial assistance to these countries, amounting to 600 billion Euros. At the same time, this imposed the need for fiscal discipline in most countries of the Union.

This unfavorable economic momentum in 2008, necessitated the reduction of finance in the army part, and thus in the planning and introducing a new approach for the realization of defence priorities. Given that the matter was a global phenomenon, reduction in defence (military) budget was also introduced in NATO member states, currently the largest global military-political alliance. It is obvious from the NATO report for 2012 in which Anders Fogh Rasmussen points out that in dealing with the economic crisis notable cuts also suffered the defence budget of the Member States. At the same time, he emphasized that achieving security has certainly a high cost, adding that the price of insecurity can be several times higher. The



492

same report emphasized that after improving the economy in the Member States, the possibility of increased investment in defence should immediately be taken into account (Rasmussen; 2012).

Furthermore, when we mention the Alliance, one should keep in mind that the annual budget of the union is approximately 1 trillion Euros, of which only 200 billion (28%) is the part that is contributed by the European members and Canada.

Chart no. 1 - Contribution of NATO member countries expressed in percentages for 2012; source http://www.nato.int/

From the displayed percentages one can see the violent implications of Globalization on national economies and on the defence budget. The main feature is the rapid increase in defence expenditure in 2001 and its stagnation in the period from 2008 to 2012 (Table no. 1). At the same time, according to data from SIPRI (Stocholm International Peace Research Institute) taken from the national database of the countries involved in the research project for the consumption in the military component from 1988 to 2013, we can see the drastic differences in funds assignment for this purpose in the so called countries of Western Europe (where the average from 2008 to 2013 is approximately $ 300 billion) with that of its eastern (the average for the same period of approximately $ 80 billion) and central part (with an average of $ 22 billion).

Table 1. - Military expendituresat worldwide level in the period from 1988 to 2012; source: SIPRI Military Expenditure Database 2013 http://milexdata.sipri.org



493

It is important to emphasize that most allocated and spent funds in the military-defence sector are invested in the area of general expenses, which includes costs for salaries, insurance, transport, food, accommodation and engaging human physical and intellectual personnel. For example, it is worth mentioning that the costs in this part of the US Army are approximately 75% and according to the calculations of experts, it is a disproportionate expenditure (V.Dankov 2014; 187).

As in any investment, manpower is a basic postulate, so the productivity of invested assets in the military-defence sector largely depends on the proper management of human resources in the army and defence. In fact, only well-trained and equipped army staff, significantly contributes to the reduction of military expenditure (e.g. accurate and precise guiding and she- lling selected targets saves military arsenal, while relevant and timely supplied intelligence information, collected by professional and well-trained intelligence officers also helps in planning operations by commanders and in the protection and saving of army personnel positioned in a mission). Additionally, it should be borne in mind that the focus in managing human resources in the army is not aimed solely at war and execution of combat tasks, but it is important to have staff who knows how to create appropriate conditions for achieving the already established political goals. This is because, apart from the benefit that the national economy and the business sector should have, also the security needs to be stabilized to the level which will enable the projected free trade and the long-term competitiveness in the global market.

GLOBALIZATION AND TRENDS IN HUMAN RESOURCE MANAGAMENT IN THE ARMY OF THE REPUBLIC OF MACEDONIA

(Condition and Perspectives)

Given the territorial expandability and the modest economic potential, one of the main goals of Macedonia's orientation is towards Euro-Atlantic integration, for which, in principle, there is consensus among all political parties in the country and among the majority of citizens. As a result of this political commitment, in 1995, the Republic of Macedonia joined the NATO peace initiative “Peace Partnership", accepting that its armed forces (ARM) participate in missions under the mandate of NATO. This was followed by leaving the inherited defence concept with massive armed force based on recruits and passive reserve members, which JNA rested on and the change of the army concept. As a basis for the transformation of the army structure and staff composition, was the cancellation of the recruiting system for filling the army and the start of the process for professionalization of the Army (launched in 2006).

"The basic assumption that sets off the reform of the defence system is that the human factor is vital for our future defence capability. The success of the reform depends on the attitude of the staff to it - civilian and military in MoD and ARM- and represents the most significant component in achieving the objectives. It is therefore necessary that the reform process leads to a fully professional personnel structure (“Strategy of MoD of the Republic of Macedonia for human resources management”, 2010).

The beginning of the new chaptering the army meant a new political approach in the Ministry of Defence. Among other things, the perception that in peacekeeping or combat missions also participate army contingents from other countries stressed the need for proper selection of the army members who participated in the missions (this is especially true when selecting the senior staff officers). "The successful implementation of strategic defence missions, crucial to the operational capabilities of the Army is the well-educated and trained,



494

capable and motivated professional military and civilian personnel. Practice shows that all aspects of Human Resources Management (recruitment, selection, education, training, motivation, reward, promotion and termination of service), contribute to the successful development and maintenance of operational forces and capabilities "(White Book on Defence; 2012. Also, the possibility of acquiring new techniques and practices applied by the armies in the world was recognized, as well as the possibility of achieving closer bilateral or multilateral cooperation. In the case of Macedonia, the participation in such multinational military missions, had a certain political dimension, given the name dispute with one of NATO’s member countries.

However, the redesigning of the Army was significantly influenced by global economic conditions, reflected in the state. As an example we can take the fact that in 2006 the Army had 1225 officers, 1786 non-commissioned officers(NCOs), 3540 professional soldiers (PS) and 1104 civilians, for that ratio to be reduced in 2008 to 1136 officers, 1810 NCOs, 3838 PS and 971 civilians. According to the latest publicly available data from 31st July 2012, that ratio is as follows: 991 officer, 1777 NCOs, 3729 PS and 633 civilians. The percentages are shown in table no. 2.

2005 2008 31 July 2012

Officers 1225 16% 1136 15% 991 14%

NCOs 1786 24% 1810 23% 1777 25%

PS 3540 46% 3838 49% 3729 52%

Civilians 1104 14% 971 13% 633 9%

Total 7655 100% 7755 100% 7130 100%

Table 2: - review of the representation by category in ARM. Source: White Book on Defence 2012

From the above, it can be seen that there are small percentage fluctuations in the increase or reduction of staff. However, when it comes to the total numeral composition, there is nearly 50 percent reduction in the civilian personnel, as well as 20% reduction of the officer staff. From that reflected, a tendency to cut staff in the army can be seen, but if there is no proper technical and technological renewal of equipment, machinery and combat resources (vehicles, aircraft, missile systems, etc.), then the impression is that the reduction of the number of army members is because of the reduced defence budget, which in turn requires the preparation of an appropriate strategy for the training of the existing staff in order to meet the preset goals. A confirmation of this is the parameters for the stated periods, when it comes to the budget framework. Namely, the defence budget for the army in 2006 was 96 million Euros, 117 million eurosin 2008, in 2012 it came to 93 million Euros. This reduction of the budgetary basis assumes reduction of the possibility for motivation, choice and selection of high quality and highly professional personnel to the army structure, especially in the current migratory moment which Macedonia and the region are faced with.

If we add the full unproductiveness of the specialized industry (the capacities "Souvenir" -Samokov, "11th October" Prilep and "MZT" Skopje), the lack of an appropriate institute working on development and improvement of weapons and equipment, it can be said that the defence segment in the Republic of Macedonia is just a consumer of the national budget, with no adequate offer for the international market.



495

CONCLUSION

Fact is that the realization of army missions worldwide significantly affects the overall economy at national, regional and global levels. If we consider the official data of the Federal Ministry of Defence that during the 12 year mandate in the ISAF mission, Germany spent 8.8 billion Euros from the national budget, (http://sputniknews.com ), it states the impact of the military component on the world economy. If we stress that 30 million Euros of this amount were donated in the form of funding for Afghan forces, and 4 million are costs for destroyed equipment and weapons, the need for effective management of human resources in the military becomes clear.

Managing human resources in the military structures, especially the officer corps, must be a process that, besides skill in warfare and effecting defence policy, will allow selection of staff who, in the frames of a mission, will affect the implementation of the projected economic, external, and to some extent the domestic policy (by collecting and dissemi- nation of information on forms of organized crime and migration processes globally). The proper management of human resources in the army provides an opportunity for proper positioning of the professional staff with a pronounced managerial capability and qualified for the senior command duties.

At present, the management of human resources in the defence segment of the Republic of Macedonia is influenced by many factors. On the other hand, given the weak economic and military power, ARM has little impact on the national, much less on the economy on a wider scale.

From all above, it can be concluded that the development of global security conditions will continue to have a corresponding impact on world politics and economics, and hence on engaging the military component as an auxiliary policy tool for creating them. Simultaneously, the success of the practical implementation of human resources in the army will depend on their good management.



496

REFERENCES

[1] B.Buzan; "People, States and Fear - The problem of national security in international relations"; Academic Press; Skopje 2010

[2] White Paper on Defence; Ministry of Defence, Skopje 2012 [3] Cranna, Michael, et al., Eds. The True Cost of Conflict. New York, 1994 [4] Ltc.J.H.MCPHAUL, JR.; "Developing Military Human Resources Manager for Senior Level

Positions"; USAWC CLASS of 2008 [5] S.L.Brandes; "Warhogs: A History of War Profits in America"; Lexington 1997 [6] Foundation "National and International Security"; "Scientific Publications"; Sofia 2014 [7] www.army.mod.uk [8] http://milexdata.sipri.org [9] www.nato.int

[10] http://sputniknews.com

zbornik radova hr konferencija 2015 · cip – Каталогизација у...

Documents