Стратегия развития ФГУП «Почта России» в 2012-2016 годах ...

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ

ФГУП «Почта России»

в 2012–2016 годах

Москва, 2012

2

Содержание 1. Введение ................................................................................................................................................................... 3

2. Ожидаемые социально-экономические последствия реализации Стратегии развития ФГУП «Почта

России» в 2012–2016 годах .................................................................................................................................... 5

3. Взаимодействие с федеральными органами исполнительной власти в рамках реализации Стратегии

развития ФГУП «Почта России» в 2012–2016 годах ........................................................................................... 6

4. Анализ результатов реализации Концепции развития рынка услуг почтовой связи на период до 2010

года, утвержденной распоряжением Правительства Российской Федерации от 31.10.2003 № 1577-р .......... 7

5.1. Текущее состояние ФГУП «Почта России»: анализ внутренней среды ................................................... 10

5.2. Анализ аудитории конечных потребителей................................................................................................. 11

5.3. Анализ существующих направлений и перспектив развития сотрудничества с зарубежными

предприятиями ...................................................................................................................................................... 12

5.4. Анализ деятельности предприятия в сравнении с сопоставимыми компаниями ..................................... 13

5.5. Совокупность факторов, оказывающих влияние на деятельность Почты России ................................... 17

5.6. Оценка рисков реализации Стратегии развития ......................................................................................... 18

6. Определение стратегических целей развития Почты России ....................................................................... 20

6.1. Проблематика и вызовы текущего положения Почты России ................................................................... 20

6.2. Стратегические цели развития предприятия ............................................................................................... 22

6.3. Ключевые показатели достижения целей развития предприятия ............................................................. 26

7. Перечень приоритетных направлений развития предприятия, обеспечивающих достижение

стратегических целей к поставленным срокам, сценарии развития с учетом внешних факторов ................ 27

7.1. Перечень мероприятий по направлению деятельности «Письменная корреспонденция» ...................... 32

7.2. Перечень мероприятий по направлениям деятельности «Посылки» и «EMS» ........................................ 38

7.3. Перечень мероприятий по направлению деятельности «Финансовые услуги» ....................................... 45

7.4. Перечень мероприятий по направлению деятельности «Розничная торговля» ....................................... 52

7.6. Перечень мероприятий по функциональному направлению «Сеть» ........................................................ 64

7.7.1. Мероприятия в области информационных технологий ...................................................................... 73

7.7.2. Управленческие мероприятия ............................................................................................................... 74

7.7.3. Кадровые мероприятия .......................................................................................................................... 75

7.7.4. Мероприятия в области организации деятельности предприятия ..................................................... 76

9. Финансовая модель ............................................................................................................................................... 79

10. Ожидаемые финансовые результаты и потребность в финансировании (в том числе, в государственной

поддержке) ................................................................................................................................................................. 80

12. Мониторинг и контроль реализации Стратегии развития ............................................................................... 84

3

1. Введение

Настоящая Стратегия развития ФГУП «Почта России» в 2012–2016

годах (далее – Стратегия развития) разработана в соответствии с

постановлением Правительства Российской Федерации от 20.06.2011 № 499

«О внесении изменений в некоторые акты Правительства Российской

Федерации в целях повышения эффективности управления федеральными

государственными унитарными предприятиями», а также Методическими

рекомендациями по разработке стратегий развития государственных

корпораций и федеральных государственных унитарных предприятий,

утвержденными приказом Минэкономразвития России от 18.11.2011 № 683

«Об утверждении методических рекомендаций по разработке и утверждению

стратегий развития федеральных государственных унитарных предприятий

на срок от 3 до 5 лет».

Стратегия развития разработана на срок до 2016 года включительно,

вместе с тем завершение ряда представленных в ней проектов запланировано

на период до 2020 года включительно. Документ учитывает

макроэкономические факторы, в том числе мировой финансовый кризис,

вступление России во Всемирную торговую организацию (ВТО) и

присоединение к Генеральному соглашению по торговле услугами (ГАТС).

Стратегия развития определяет фундаментальные долгосрочные цели и

задачи, реализация которых позволит Почте России стать стабильной и

эффективной организацией. Стратегия развития ориентирована на рост

показателей на всех ключевых рынках за счет повышения качества оказания

услуг и на воплощение крупных инициатив по повышению эффективности, в

первую очередь, сети почтовой связи. Необходимые для этого мероприятия

вошли в план по реализации Стратегии развития.

При подготовке Стратегии развития также учтены распоряжение

Правительства РФ от 17.11.2008 № 1662-р «О Концепции долгосрочного

социально-экономического развития Российской Федерации на период до

2020 года» и распоряжение Правительства РФ от 17.11.2008 № 1663-р «Об

утверждении основных направлений деятельности Правительства РФ на

период до 2012 года и перечня проектов по их реализации».

Стратегией развития предусмотрены мероприятия, которые также

включены в Государственную программу Российской Федерации

«Информационное общество» (2011–2020 годы), утвержденную

распоряжением Правительства Российской Федерации от 02.12.2011 № 2161-

р.

При разработке настоящего документа учтены положения Стратегии

инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года,

4

утвержденной распоряжением Правительства Российской Федерации от

08.12.2011 № 2227-р.

Стратегия развития принимает во внимание требования действующего

Федерального закона от 17.07.1999 № 176-ФЗ «О почтовой связи» и проекта

Федерального закона «О почтовой связи и о внесении изменений в отдельные

законодательные акты Российской Федерации».

Стратегия развития подготовлена с учетом Программы

инновационного развития ФГУП «Почта России» (утвержденной

01.07.2011 г. и одобренной письмом Министерства связи и массовых

коммуникаций Российской федерации от 01.07.2011 № ИМ-П11-12666),

разработанной в соответствии с поручением Президента Российской

Федерации от 04.01.2010 № ПР-22, протоколом Правительственной комиссии

по высоким технологиям и инновациям от 03.08.2010 № 4, Положением о

порядке мониторинга разработки и реализации программ инновационного

развития акционерных обществ с государственным участием,

государственных корпораций и федеральных государственных унитарных

предприятий.

5

2. Ожидаемые социально-экономические последствия реализации

Стратегии развития ФГУП «Почта России» в 2012–2016 годах

Почта России – одно из ключевых инфраструктурных предприятий

России, она оказывает влияние на развитие других отраслей и поддерживает

информационный обмен между всеми регионами России. Реализация

Стратегии развития не только значительно повлияет на деятельность

предприятия, но и будет иметь высокую социальную и экономическую

значимость для государства в целом:

частные, корпоративные и государственные потребители выиграют от

роста качества базовых почтовых услуг, расширения видов

деятельности, появления дополнительных служб и обеспечения

доступа к максимально широкому спектру финансовых услуг клиентам

в небольших населенных пунктах за счет создания Почтового банка;

с увеличением объема и количества предоставляемых услуг в

долгосрочной перспективе возникнет дополнительная потребность в

персонале, в том числе в специалистах высокой квалификации;

благодаря повышению качества работы Почты России появится

возможность более быстрого развития других сфер экономической

деятельности, в частности, дистанционной торговли;

следствием улучшения финансового состояния Почты России станет

снижение совокупного объема субсидий со стороны государства для

поддержания деятельности предприятия.

6

3. Взаимодействие с федеральными органами исполнительной власти в

рамках реализации Стратегии развития ФГУП «Почта России» в 2012–

2016 годах

Для полной реализации Стратегии развития потребуется принятие ряда

нормативно-правовых актов, в том числе в отношении следующих вопросов:

сохранение государственного регулирования тарифов только в

отношении универсальной услуги почтовой связи для физических лиц;

создание Почтового банка;

снижение количественных нормативных требований к сети отделений

почтовой связи, разрешение закрытия сверхнормативных отделений

почтовой связи и перевода отделений в другие форматы;

субсидирование убытков сельских отделений почтовой связи;

акционирование ФГУП «Почта России»;

государственное софинансирование крупных инфраструктурных

инвестиционных проектов Почты России.

7

4. Анализ результатов реализации Концепции развития рынка услуг

почтовой связи на период до 2010 года, утвержденной распоряжением

Правительства Российской Федерации от 31.10.2003 № 1577-р

Основными целями Концепции развития рынка услуг почтовой связи

до 2010 года являлись:

удовлетворение потребности пользователей в качественных услугах

почтовой связи на территории всей страны за счет ускоренного

развития инфраструктуры почтовой связи;

обеспечение единого стандарта качества универсальных услуг

почтовой связи;

развитие добросовестной конкуренции на рынке услуг почтовой связи,

эффективное использование инфраструктуры почтовой связи в

интересах всех участников рынка.

Рассмотрим, насколько оказались выполнены вышеобозначенные цели.

Удовлетворение потребности пользователей в качественных

услугах почтовой связи на территории всей страны за счет ускоренного

развития инфраструктуры почтовой связи

В целях повышения качества почтовых услуг ФГУП «Почта России»

регулярно проводило мероприятия, направленные на оптимизацию работы

сети почтовой связи, модернизировало почтовую логистику, техническое и

технологическое обновление.

В 2009–2011 гг. введены в эксплуатацию два автоматизированных

сортировочных центра (далее – АСЦ) – в Московской области и г. Санкт-

Петербурге. Суммарно они обрабатывают до 4,7 миллиона почтовых

отправлений в сутки.

Обеспечение единого стандарта качества универсальных услуг

почтовой связи

В 2005 году ФГУП «Почта России» начало внедрение Системы

менеджмента качества (приказ от 24.04.2005 № 97 «О разработке, внедрении

и сертификации СМК Предприятия на соответствие МС ИСО 9001:2000»).

Система менеджмента качества (СМК) внедрена в 41 филиале ФГУП «Почта

России».

Область распространения СМК (административные, производственные

и ресурсные процессы):

ресурсы: персонал, здания, рабочее пространство, средства труда,

техническое и информационное обеспечение, транспорт,

производственная среда;

закупки;

ответственность и полномочия, в том числе высшего руководства;

процессы (в том числе производственные);

управление документами и записями;

контроль;

8

анализ результатов работы и улучшение ситуации по его

результатам;

и другие (кроме финансовой деятельности)

Качество обслуживания заключается в стабильности предоставления

услуги высокого качества, соответствующей запросам потребителей, а также

законодательными и отраслевыми требованиями.

СМК предусматривает контроль над следующими показателями

качества:

скорость – прохождение того или иного вида отправления в

заявленные сроки;

сохранность – недопущение случаев утраты, порчи или недостачи

вложений того или иного вида отправления;

доступность:

обеспечение потребителям равных прав доступа к услугам

почтовой связи на территории Российской Федерации;

обеспечение работы объектов почтовой связи в удобном для

потребителей режиме;

информативность – предоставление потребителям информации о

тарифах, Правилах оказания услуг почтовой связи, режиме

работы, а также другой необходимой информации, облегчающей

доступ к услугам почтовой связи.

Развитие добросовестной конкуренции на рынке услуг почтовой

связи, эффективное использование инфраструктуры почтовой связи в

интересах всех участников рынка

Программа по развитию добросовестной конкуренции на рынке услуг

почтовой связи реализовывалась в соответствии с тезисами Концепции

развития рынка услуг почтовой связи до 2010 года. Программа включала в

том числе соблюдение единых тарифов на универсальные услуги связи,

развитие договорных отношений по единым стандартам со всеми

участниками рынка. Высокий уровень развития транспорта, логистики и

информационных коммуникаций позволили сокращать сроки и затраты на

оказание услуг, создавая не только условия для успешной конкуренции

между многими операторами, но и способствуя также развитию среднего и

малого предпринимательства на территории Российской Федерации.

Вывод:

Концепция развития рынка услуг почтовой связи на период до 2010

года выполнена полностью в части развития добросовестной конкуренции на

рынке услуг почтовой связи. В отношении удовлетворения потребностей

пользователей в качественных услугах почтовой связи концепция выполнена

частично, в рамках настоящей Стратегии предусматривается развитие

инфраструктуры почтовой связи до необходимого уровня. Система

менеджмента качества, как средство обеспечения единого стандарта,

9

внедрена в 50% филиалов, планируется дальнейшее внедрение СМК в

филиалах ФГУП «Почта России».

10

5. Анализ внутренней и внешней среды и оценка рисков

5.1. Текущее состояние ФГУП «Почта России»: анализ внутренней среды

Почта России – один из ключевых элементов национальной

инфраструктуры. Предприятие имеет большое влияние на развитие других

отраслей, предоставляя услуги по доставке товаров, поддерживая обмен

корпоративной документацией, оказывая услуги прямой рекламы. Почта

России также несет высокую социальную нагрузку, обеспечивая

информационный обмен между регионами страны и являясь одним из

крупнейших работодателей. Ежегодно Почта России обслуживает десятки

миллионов клиентов по всей стране, оказывая широкий перечень почтовых и

финансовых услуг, доставляя ежегодно:

1,5 млрд писем;

48 млн посылок;

2,8 млн экспресс-отправлений;

1,7 млрд экземпляров газет и журналов;

113 млн единиц денежных переводов;

595 млн единиц коммунальных и иных платежей;

488 млн единиц выплат пенсий и пособий1.

Не являясь банковским институтом и предоставляя ограниченный

перечень финансовых услуг, Почта России по объему финансовых операций

входит в число крупнейших компаний, оказывающих розничные платежно-

расчетные услуги. Бренд Почты России остается одним из самых узнаваемых

и вызывающих доверие – в рейтинге доверия брендам, составленном

исследовательским холдингом «Ромир» в 2010 году2, Почта России занимает

первое место.

В 2009 году, впервые за последние годы, компании удалось выйти на

безубыточную деятельность за счет опережающего темпа роста доходов над

расходами. В 2011 году рентабельность предприятия по выручке составила

порядка 0,5%. Также к 2010 году предприятие увеличило годовые объемы

инвестиций в 4 раза по сравнению с 2008 годом, хотя их уровень остался

значительно ниже требуемого для масштабного обновления инфраструктуры

и перехода на современные технологии производства. Показатель выручки на

одного работника имеет положительную динамику на уровне 16% в год3.

1 Источник: Годовой отчет ФГУП «Почта России», 2010 г.

2 Источник: http://romir.ru/ratings/5_09.12.2010/

3 Источник: Годовой отчет ФГУП «Почта России», 2010 г., прогнозные данные по 2011 г.

http://romir.ru/ratings/5_09.12.2010/

11

В последние годы наблюдалась положительная динамика

ключевых показателей деятельности Почты России

Доходы предприятия в 2008-2011 гг. росли на

уровне инфляции

• В 2008-11 гг. средняя ежегодная инфляция составила 10%

С учетом субсидий предприятию удалось выйти

на безубыточную деятельность

Доходы предприятия, млрд руб.

150

100

50

0

+10%

2010

1051

2009

96

2008

87

2011

121

Чистая прибыль предприятия, млн руб.

0

-1000

2010

483

2009

306

2008

-1474

2011

651

-2000

1000

Предприятие активно наращивает инвестиции

• В 2008-2010 годах средняя инфляция

составила 10%

Показатель дохода на одного работника в 2008-

2011 гг. рос на 16% ежегодно

Инвестиции, млрд руб.

8

6

4

2

0

20112010

8

2009

5

2008

2

8

Среднемесячная выработка на одного работника,

тыс. руб.

30

20

10

0

+16%

2010

24

2009

21

2008

19

2011

30

1. За вычетом себестоимости собственных товаровИсточник: Данные Почты России; Анализ BCG

Рисунок 1

4. Динамика показателей деятельности почты

5.2. Анализ аудитории конечных потребителей

Социально-демографические исследования посетителей отделений

почтовой связи позволяют описать типичного клиента почтовых отделений

следующим образом: женщина, в возрасте 25-54 лет, служащая или

квалифицированный рабочий со средним специальным образованием, со

средним и ниже среднего уровнем дохода5.

При более детальном анализе групп посетителей необходимо

учитывать, что деятельность ФГУП «Почта России» осуществляется на

различных рынках: отправления писем и посылок, экспресс-доставка,

доставка пенсий, переводы и платежи, розничная торговля, доставка прессы.

Характеристики конечных потребителей будут различны в зависимости

от описываемого рынка деятельности Почты России.

Крупнейшими группами клиентов на рынках отправления

корреспонденции, посылок и экспресс-доставки являются коммерческие

организации, государственные организации и физические лица.

Среди потребителей сервиса денежных переводов выделяются

следующие крупные группы:

физические лица, отправляющие денежные переводы физическим

лицам (родственникам и друзьям) с целью регулярной помощи

или в качестве поздравления с праздниками;

физические лица, отправляющие денежные переводы

юридическим лицам с целью оплаты купленных товаров или

услуг;

4 Источник: Годовой отчет ФГУП «Почта России», 2010 г., прогнозные данные по 2011 г.

5 Источник: Данные мониторинга стиля жизни и потребления россиян TGI-Russia (Комкон)

12

физические лица, погашающие кредиты;

юридические лица, отправляющие переводы физическим лицам в

целях выплаты дивидендов, алиментов, заработной платы

внештатным сотрудникам.

Потребители услуги «Прием платежей» – главным образом женщины,

состоящие в браке. Средний возраст – 42 года. Большинство из них работает,

являясь преимущественно работниками умственного труда.

Среди клиентов, у которых востребована услуга «Подписка»,

выделяются два сегмента:

физические лица: преимущественно женщины, представители

старших возрастных групп (старше 45 лет), с невысоким

уровнем дохода, с низким уровнем проникновения интернет;

юридические лица – как государственные, так и коммерческие

компании, значительно различающиеся формой выбора

оператора по подписке.

Несомненно, географический и социальный статусы потребителей

сильно различны, и этим обусловлена разница в доходности определенных

сегментов рынка в определенных условиях. Например, услуги доставки

писем и посылок, услуга экспресс-доставки «EMS Russian Post» (далее –

EMS) и сервис платежей составляют основной источник доходов почтовых

отделений в городе, в то время как услуга «Реализация товаров в ОПС6»

востребована, прежде всего, в сельской местности и небольших городах.

Таким образом, портрет потребителя услуг Почты России изменчив и

зависим от самой услуги и ее географической локализации. Далее, при

рассмотрении стратегических инициатив по направлениям деятельности в

пунктах 7.1-7.4, характеристики потребительской аудитории и ее

предпочтений для каждого рынка будут проанализированы детально. Оценка

групп клиентов проводилась по материалам маркетинговых исследований (с

использованием таких инструментов как опросы, глубинные интервью, метод

фокус-групп).

5.3. Анализ существующих направлений и перспектив развития

сотрудничества с зарубежными предприятиями

Почта России активно развивает сотрудничество с почтовыми

операторами других стран в целях использования успешного опыта в

различных областях деятельности.

Взаимодействие Почты России с почтовыми предприятиями стран СНГ

направлено на расширение клиентской базы и повышение эффективности

сотрудничества в условиях роста экспорта в страны СНГ.

Сотрудничество Почты России с аналогичными службами Германии и

стран Юго-Восточной Азии направлено на развитие спектра услуг и

клиентских сервисов. Улучшение качества услуг позволит использовать весь

6 Отделения почтовой связи, далее по тексту – ОПС.

13

потенциал по росту объема взаимного почтового обмена, включая

увеличение В2С-потока.

Почта Китая решает схожие с Почтой России задачи по обслуживанию

обширных территорий, поэтому сотрудничество развивается в области

почтовых технологий, при этом особенно актуальны оптимизация обработки

почтовых отправлений и сокращение сроков оказания почтовых услуг.

Повысить эффективность взаимодействия почтовых предприятий двух стран

можно, направив дальнейшие совместные действия на увеличение объемов и

совершенствование качества услуг обоюдного почтового обмена, укрепление

взаимодействия в области почтового регулирования и приграничного обмена

посылочной почтой, а также обмен электронными почтовыми переводами.

Сотрудничество с почтой Италии преследует цель исследовать и

перенять успешный опыт внедрения CRM-системы и определения

операционных решений, а также передовую практику в сфере

предоставления электронных и мобильных услуг.

Взаимодействие с почтовыми предприятиями Швейцарии и Франции

строится в контексте создания гибкой системы тарификации и использования

опыта этих стран в области таможенного регулирования.

В русле сотрудничества с почтовыми предприятиями Финляндии и

Норвегии путем создания специальных условий развивается приграничный

обмен посылочной почтой и увеличение B2B-потока взаимного почтового

обмена.

5.4. Анализ деятельности предприятия в сравнении с сопоставимыми

компаниями

В рамках разработки Стратегии развития было проведено сравнение

ФГУП «Почта России» с зарубежными аналогами – национальными

почтовыми операторами других стран. Результаты операции помогли

оценить текущий уровень эффективности компании, определить

стратегический потенциал развития предприятия.

Несмотря на крупнейшую в мире сеть отделений почтовой связи

(сопоставимое количество отделений есть только в Китае), в аспекте объема

выручки Почта России занимает не самое высокое положение (десятое место)

– на уровне почты Финляндии и почты Австралии, размеры сети отделений

которых в 8-10 раз меньше. Крупнейшие почтовые компании – американская

«USPS» и немецкая «Deutsche Post DHL» по годовой выручке опережают

Почту России в 20-25 раз7. По чистой прибыли Почта России отстает от

большинства почтовых операторов, однако значительно опережает

субсидируемые американскую «USPS» и «Royal Mail Holdings» из

Великобритании.

7 Источник: данные UPU, годовые отчеты компаний

14

Финансовый масштаб деятельности Почты России

значительно меньше, чем у большинства зарубежных аналогов

Выручка крупнейших национальных

почтовых операторов

Чистая прибыль крупнейших

национальных почтовых операторов

Australia Post

La Poste

Royal Mail Holdings

Swiss Post

Почта России

Canada Post

Posten AB

49

20000

17

40000

5

3

5

14

13

46

2

3

2

0

Itella

USPS

60

Gruppo Poste Italiane

Deutsche Post DHL

Выручка почтовых компаний в 2009 г., млрд евро

0-8 -6 -4 -2 2

0.23

0.21

0.15

0.01

0.00

-2.68

0.25

0.54

1.10

1.59

-6.67

Gruppo Poste Italiane

Australia Post

Deutsche Post DHL


Canada Post

Itella

La Poste

USPS

Posten AB

Royal Mail Holdings

Swiss Post

Чистая прибыль почтовых компаний в 2009 г., млрд евро

Источники: данные Почты России, данные UPU, годовые отчеты компаний

Рисунок 2

8. Ранжирование почтовых служб различных стран мира с точки зрения

финансовой успешности

«Почта России» – одна из самых диверсифицированных почтовых

компаний: на доходы от обработки писем и посылок падает не более 40% от

общей выручки. Несмотря на отсутствие в составе Почты России банковской

организации, около 40% зарабатываемых средств добываются

предоставлением финансовых услуг, около 20% приходится на прочие

доходы – подписка, розничная торговля, внешние логистические услуги и др.

Структура доходов Почты России сопоставима только с итальянской, в то

время как почты США, Канады и Австралии гораздо больше сфокусированы

на собственно почтовом деле.

Почта России имеет самую большую инфраструктуру, однако же при

этом самую неэффективную с точки зрения количества отправлений на одно

отделение и на одного работника. Это объясняется двумя основными

причинами: избыточностью сетевой инфраструктуры и низким количеством

почтовых отправлений на одно домохозяйство в России.

8 Показатель включен в Стратегию в соответствии с Методическими рекомендациями по разработке и

утверждению стратегий развития федеральных государственных предприятий на срок от 3 до 5 лет,

утвержденными приказом Минэкономразвития России от 18.11.2011 № 683, Источник: Годовые отчеты

зарубежных почтовых администраций

15

Почта России имеет одну из самых больших, но

малоэффективных почтовых инфраструктур в мире

Кол-во ОПС (тыс.)

90

40

10

Нидерланды

Италия

Норвегия

Португалия

Россия

ИспанияШвеция

Швейцария

Великобритания

США

Китай

Австралия

0 1,5 62

Млн пересылок на 1 ОПС в год

0

Германия

Франция

Канада

Франция

ПортугалияНидерланды

Италия

Германия

Норвегия

Канада

Кол-во сотрудников (тыс.)

900

800

300

200

100

0

Тыс. почтовых пересылок в год на сотрудника

3002001000

Австралия

Китай

США

Великобритания

Швейцария

Швеция

Испания

Россия

Объем почтовых пересылок = 50 млрд шт./год

Наиболее эффективные

операторы

Наиболее эффективные

операторы

1. Цифры для Росси представлены с учетом доставки прессыИсточник: UPU Statistical database; Анализ BCG

Две основные причины – избыточность

инфраструктуры и низкий доход на отделение

Загрузка сети отделений Загрузка персонала сети

1 1

Рисунок 3

9. Низкая эффективность инфраструктуры Почты России

Количество почтовых отделений на миллион домохозяйств у Почты

России на 40% выше, чем у стран с аналогичной плотностью населения.

Например, в Канаде при плотности населения 3,4 чел./кв.км значение

показателя равно 496 отделений на миллион домохозяйств, в Австралии при

плотности 2,8 чел./кв.км – 55310

почтовых отделения на миллион

домохозяйств, в России при плотности 8,3 чел./кв.км значение показателя

составляет 768 отделений на миллион домохозяйств11

.

Избыточность количества отделений почтовой связи в сравнении с

другими странами вызвана более высокими нормативами, к тому же

значительно превышенными на практике. Действующие нормативы требуют

наличия одного ОПС на каждые 2000 человек в сельской местности, в

городской местности – на диапазон от 6000 до 25000 человек12

, в то время

как в странах со схожей и более низкой плотностью населения норматив

составляет около 4000 человек на отделение в сельской местности13

.

Исторически сложившаяся сеть отделений почтовой связи де-факто на треть

превышает действующие нормативы, избыточными являются более 11 тысяч

отделений.

9 Показатель включен в стратегию в соответствии с Методическими рекомендациями по разработке и


утвержденными приказом Минэкономразвития России от 18.11.2011 № 683 10

Источник: Datamonitor, годовые отчеты компаний 11

Источник: Расчет сделан исходя из наличия у Почты России 41 900 отделений и данных Росстата о

количестве домохозяйств – 54 560 тыс.шт. 12

Источник: Приказ Минсвязи СССР от 27.04.1981 года № 178 13

Источник: Годовые отчеты и сайты зарубежных почтовых администраций

16

Количество отделений на домохозяйство у Почты России на ~40%

выше, чем у стран с аналогичной плотностью населения

453

0

Swiss

Post

773

Почта

Росс

ии

768

La Poste

Почтовых отделений/млн домохозяйств

800

600

400

200

693

Poste

Italiane

576

Austra-

lia Post

553

Posten

AB

525

Canada

Post

496

Royal

Mail

482

DPWN

343

USPS

321

159

De Post

106

TNT

294

CTT

Correios

249

Correos

Среднее

341 92 116 404 30 230 255 3.4 2.8 193 118 8.3 185

Плотность

населения

,

чел./кв. км.

22

Источник: Отчеты компаний за 2010 год; Сайты компаний; Анализ BCG

Рисунок 4

14.Соотношение числа почтовых отделений и плотности населения в мире

По следующему показателю – количество отправлений на

домохозяйство – Почта Россия занимает последнее место среди крупных

мировых почтовых операторов. В России на одно домохозяйство приходится

около 25-30 почтовых отправлений (в том числе извещений) в год и

примерно 25-30 доставляемых журналов и газет, а также приблизительно 9-

10 выплат пенсий и социальных выплат. В то же время в Западной Европе

количество почтовых отправлений на домохозяйство больше в 10-15 раз, в

США – в 20-25 раз.15

При текущем объеме отправлений у Почты России есть ограниченный

потенциал повышения эффективности. Значительное улучшение финансовых

результатов и производительности немыслимо без обеспечения роста

доходов.

14

Источник: Годовые отчеты и сайты зарубежных почтовых администраций 15

Источник: UPU, Eurostat

17

Показатель количества отправлений на домохозяйство в

России – один из самых низких в мире

FTE – Full Time Employees – сотрудники с полным рабочим днемИсточник: Годовые отчеты и сайты компаний; Eurostat; UPU Postal Statistics; Анализ BCG

La Poste

Deutsche Post

USPS

Почтовых отправлений/домохозяйство4

10,0001,00010010

FTE в почтовом департаменте/

Миллионов доставленных отправлений

1,000

100

10

1


Poste ItalianeCorreos

CTT Correios

BPost

Posten

Australia Post

Canada Post

Norway Post

Swisspost

TNT

Royal Mail Эффект масштаба в

почтовом бизнесе

~70%1,2

Менее

эффективные

Болееэффективные

1

1

2

1Почта России с учетом

почтовых отправлений 2Почта России с учетом почтовых

отправлений и подписки

Рисунок 5

16. Количество отправлений на домохозяйство в России и мире

Действующее государственное регулирование ограничивает набор мер,

которые могут быть предприняты Почтой России для реализации целей по

росту доходов. Российский рынок письменной корреспонденции является

наиболее регулируемым по сравнению с большинством стран, в отличие от

которых в России под регулирование ценообразования попадают не только

письма физических лиц, но и послания компаний, предприятий и

государственных клиентов. Обычно бизнес-отправления не входят в

регламентируемый сегмент, так как, с одной стороны, имеют ограниченную

социальную значимость, а с другой – требуют немалой гибкости при

ценообразовании.

5.5. Совокупность факторов, оказывающих влияние на деятельность

Почты России

Почта России претерпевает воздействие двух групп факторов –

внутренних, исходящих из особенностей организации процессов внутри

компании, и внешних, обусловленных внешними экономическими

условиями.

Внутренние факторы, влияющие на деятельность Почты России:

высокая зависимость от ручного труда;

низкий уровень квалификации персонала;

низкий уровень информационных технологий (ИТ) и

автоматизации, включая сортировку;

16

Источник: Годовые отчеты и сайты зарубежных почтовых администраций

18

низкий уровень качества и эффективности ключевых процессов,

влияющих на сроки доставки;

Внешние факторы, влияющие на деятельность Почты России:

замещение услуг почтовой связи телекоммуникационными

услугами;

рост конкуренции по ключевым услугам;

экономическая конъюнктура, в том числе влияние мирового

экономического кризиса.

Вступление в ВТО не значительно повлияет на деятельность Почты

России, так как большую часть доходов компания получает внутри страны.

Тем не менее, участие в ВТО произведет положительное воздействие на

потенциальные доходы предприятия. В частности, ожидается активный рост

международных перевозок грузов свыше 32 и меньше 100 кг – сегмент,

рассматриваемый компанией как плодотворный для дальнейшего развития.

5.6. Оценка рисков реализации Стратегии развития

Почта России может столкнуться с рядом внешних и внутренних

рисков, препятствующих реализации и/или удлиняющих сроки реализации

Стратегии развития.

Внутренние риски:

нехватка управленческих ресурсов для реализации масштабных

изменений;

медленное приведение системы мотивации и оценки менеджмента и

специалистов к требуемому уровню;

длительные сроки реорганизации Почты России;

низкая скорость внедрения новой ИТ-системы и ее возможное не

соответствие ожиданиям в рамках Стратегии развития;

недостаток финансирования изменений в планируемые сроки.

Внешние риски:

длительные сроки утверждения Стратегии развития;

длительные сроки принятия решения о создании Почтового банка;

сохранение текущих регуляторных ограничений по сети отделений

почтовой связи и тарифообразованию для бизнес-сегмента;

отсутствие финансовой поддержки со стороны государства;

мировой финансовый кризис.

Мировой финансовый кризис может не только оказать негативное

воздействие на доходы Почты России, но и ограничить государственную

финансовую поддержку. В этой ситуации Почта России будет вынуждена

замедлить внедрение автоматизированных сортировочных центров (АСЦ) –

как капиталоемкого проекта; затормозить переход к доставке до двери –

поскольку он чреват существенными инвестициями в транспортный парк, а

также временно снизить долю участия в Почтовом банке. В свою очередь для

поддержания компании вместо финансирования федеральные органы могут

19

ослабить законодательное регулирование сети и почтовых услуг для

юридических лиц.

20

6. Определение стратегических целей развития Почты России

6.1. Проблематика и вызовы текущего положения Почты России

Деятельность ФГУП «Почта России» охватывает 5 ключевых рынков:

письменная корреспонденция;

посылки и экспресс-почта;

финансовые услуги, включая денежные переводы, прием платежей и

доставку пенсий;

розничная торговля;

доставка прессы.

На данные рынки приходится около 90% от операционных доходов

Почты России. Еще около 5% формируются за счет прочих доходов.

Компенсации государством выпадающих доходов составляют около 5%.

Дальнейшему развитию Почты России может помешать ряд серьезных

внутренних и внешних угроз:

на рынке письменной корреспонденции:

ожидается незначительное снижение общего объема рынка на уровне

1% ежегодно вследствие дальнейшего развития интернета и

переключения на электронные каналы связи17

;

усиливается конкуренция в наиболее привлекательных сегментах

рынка – рекламные агентства сократили долю прямой рекламы,

рассылаемой Почтой России, до 30-40%. Принятие нового закона «О

почтовой связи» способствует обострению соперничества на рынке;

на рынке телеграмм:

на этом рынке наблюдается отрицательная динамика, количество

телеграмм снижается в среднем на 6% в год. С возрастающей ролью

альтернативных способов передачи информации прогнозируется

дальнейшее снижение рынка с увеличением темпов снижения;

на рынке посылок и экспресс-почты:

рынок посылок быстро растет, согласно консервативным прогнозам к

2020 году рынок как минимум утроится в ценах 2010 года18;

сегодня доля Почты России по услугам «Посылки» и «EMS»

составляет только 30-35%19

. При этом шире всего Почта России

представлена на этом рынке в отдаленных регионах, то есть в

наименее привлекательных сегментах. В наиболее привлекательном

городском сегменте Почта России занимает менее 10% доли рынка;

17

Источник: анализ «Бостон Консалтинг Групп» 18

Источник: исследования ООО «Семперия», ООО «Ромир Мониторинг Стандарт» 19

Источник: оценка «Бостон Консалтинг Групп»

21

конкуренция усиливается за счет экспансии существующих, выхода

на рынок новых международных игроков, создания собственных

служб доставки предприятий и потенциального объединения

городских курьерских компаний;

на рынке финансовых услуг:

доход от доставки пенсий упадет в течение 2016–2020 годов с 22 до 12

млрд руб. за счет замещения банковскими и социальными картами20

.

Клиентами фактически останутся только самые пожилые граждане и

люди с ограниченными возможностями, получающие пенсию с

доставкой на дом;

при сохранении текущего предложения выручка Почты России от

платежей и переводов снизится с 15 до 5-7 млрд руб. к 2020 году за

счет конкуренции со стороны банков (прежде всего, «Сбербанка»),

снижения объема рынка внутренних переводов, активного

переключения клиентов на альтернативные каналы (банковские

карты);

на рынке розничной торговли:

ожидается дальнейшее усиление конкуренции со стороны розничных

сетей;

рентабельность розничной торговли падает за счет опережающего

роста затрат на фонд оплаты труда (ФОТ);

На рынке подписки:

объемы подписки снижаются за счет общего падения рынка бумажной

прессы по причине ее замещения онлайн-ресурсами и конкуренции со

стороны розничной торговли прессой;

Во внутренних операционных факторах:

расходы растут за счет опережающего инфляцию темпа роста зарплат,

однако средняя заработная плата работников Почты России все еще

меньше аналогичного среднего уровня по стране. При этом доля ФОТ

в затратах предприятия составляет около 65%;

низкие уровни квалификации персонала и развития ИТ не позволяют

обеспечить необходимое качество услуг;

низкий уровень развития ИТ-инфраструктуры не позволяет

оптимизировать ручные процессы и снизить затраты на персонал.

Если не предпринимать никаких шагов, то к 2016 году ожидается

незначительное падение выручки в реальном выражении (в ценах 2010 года)

до 93 млрд руб. Ожидается серьезное снижение участия на рынках писем и

финансовых услуг (объем последних сократится примерно в два раза). Доход

от сегмента посылок вырастет, несмотря на падение доли, за счет сильного

роста рынка. Прибыльность предприятия относительно текущего уровня

20

Источник: оценка «Бостон Консалтинг Групп»

22

существенно снизится. Уровень убыточности зависит от того, продолжат ли

федеральные органы исполнительной власти поддерживать Почту России в

текущем объеме. Если да – ежегодные убытки составят 7-8% от выручки,

если же субсидий не будет – операционные убытки составят до 15% от

выручки в 2020 году.

Новая стратегия изменить существующие негативные

тенденции

Выручка Почты России будет падать при

сохранении текущей модели бизнеса …

Письма

Посылки и EMS

Финанс. услуги

Розница

Подписка

Прочее

2020

96

25

28

18

52

18

2016

93

26

22

20

53

18

2011

109

29

12

41

53

18

2010

105

27

11

39

44

20

Выручка Почты России млрд рублей1

1. В ценах 2010 годаИсточник: Отчетность ПР; Оценки и анализ BCG

• Падение рынков и долей Почты России • Затраты растут опережающими темпами из-

за роста заработной платы (ФОТ – 65%

затрат в 2010 году)

… При этом ежегодные убытки составят

~10% от выручки к 2020 году

Рентабельность, %

5

0

-5

-10

-15

-20

20202010 20142012 2016 2018

Без субсидийC субсидиями

Рисунок 6. Участие Почты России на рынках сегодня и неблагоприятные прогнозы на

будущее

Новая Стратегия развития должна остановить существующие

негативные процессы и обеспечить долгосрочную устойчивость и развитие

Почты России.

6.2. Стратегические цели развития предприятия

Перед предприятием стоит выбор между тремя сценариями

дальнейшего развития. Критериями выбора являются: потенциал роста

доходов, прибыльность, необходимость государственной поддержки,

стоимость бизнеса. При этом Почта России должна продолжать исполнять

свою социальную функцию по обеспечению информационного обмена для

жителей России. Первой схемой изменений является поддержание

существующей модели бизнеса с умеренной реструктуризацией

инфраструктуры и повышением эффективности – модель USPS. Второй

вариант, направленный на сокращение затрат – модель «Сбербанка». Этот

вариант подразумевает агрессивное сокращение сети отделений почтовой

связи (2/3 должны будут закрыться), ликвидацию убыточных отделений,

концентрацию на ключевых услугах. Третья модель (модель Deutsche Post) –

предполагает ориентацию на рост объемов оказанных услуг,

23

преимущественно в письмах, посылках и финансовых/банковских услугах за

счет перестройки логистических и сетевых процессов для повышения

качества сервиса, ожидаемого потребителями.

Проведенный анализ трех парадигм развития показал

предпочтительность модели интенсивного роста объемов за счет

концентрации на повышении качества. Первый сценарий ведет к низким

операционным и финансовым показателям деятельности и требует роста

финансирования со стороны государства. Вторая схема может быть

привлекательна с точки зрения финансов, но не позволяет выполнять

социальную функцию Почты России. Третья модель – наиболее сложная с

точки зрения реализации, требующей существенных финансовых и

управленческих усилий. Однако именно она позволяет обеспечить

долгосрочное развитие бизнеса и одновременное выполнение социальной

задачи.

Прибыль-

ность

Предпочтительная модель стратегического развития –

фокус на рост объемов предоставляемых услуг

Модели стратегического

развития

Рост

бизнеса

Статус-кво

Фокус на

сокращение

затрат

Фокус на

рост

объемов

• Агрессивное сокращение инфраструктуры

• Активное развитие посылок и почтово-банковских услуг

• Оптимизация сети• Реструктуризация

затрат по логистике

• Поддержание существующего портфеля услуг

• Отсутствие сильного коммерческого фокуса

• Умеренная реструктуризация затрат на инфраструктуру

Необходимость

гос. субсидий

Спад объема писем, снижение доли рынка посылок

Низкая загрузка инфраструктуры, высокая численность

Растущая необходимость компенсации убытков для поддержания социальных функций

Рост объемов в почтовых услугах B2X

Сокращенная инфраструктура достаточно загружена

Нет, возможно акционирование и рост капитализации

Рост объемов в письмах, посылках, ЕМS, финансовых услугах

Высокая загрузка сети за счет повышения объемов, и закрытия избыточных ОПС

Умеренная необходимость, возможно акционирование и рост капитализации

1. за 2009 г. 2. Только почтовый бизнесИсточник: сайты компаний, анализ BCG

Предпочтительный сценарий

Данный

вариант

неприемлем,

так как

противоречит

социальной

роли ПР

Стоимость

бизнеса

NPV = -10 млдр. руб.

EV (NPV +TV) = 33 млдр. руб.

NPV = 14 млдр. руб.


NPV = 122 млдр. руб.


Рисунок 7. Сравнение возможных парадигм развития

Стратегия развития Почты России направлена на реализацию трех

ключевых целей:

Рост объема бизнеса:

большая доля постоянных расходов в почтовой деятельности

(около 70%)21

определяет ключевую направленность Стратегии

развития на рост объема деятельности;

Повышение качества предоставления услуг:

21

Источник: анализ финансовых показателей Почты России, международная экспертиза «Бостон

Консалтинг Групп»

24

применение финансовых и управленческих ресурсов предприятия

для повышения качества, а не экономия затрат за счет качества и

клиентского сервиса;

Рост прибыльности:

эффект масштаба и последовательная реализация крупных

инициатив по издержкам обеспечат выход предприятия на

окупаемость в среднесрочной перспективе.

Реализация данных целей позволит существенно улучшить финансовые

результаты Почты России. Выручка вырастет в 1,3 раза в ценах 2010 года,

при этом ее уровень останется в 6-7 раз ниже уровня крупных западных

почтовых операторов. Прибыльность организации за счет эффекта масштаба

и реализации крупных оптимизационных инициатив значительно вырастет и

выйдет на среднеотраслевой уровень к 2016-2018 годам. Почтовый банк не

окажет значительного воздействия на выручку предприятия, однако критичен

для роста прибыльности и существенно влияет на стоимость бизнеса –

последняя возрастет, согласно нашим ожиданиям, на 30-35%.

Реализация стратегии улучшит финансовые результаты Почты

России; Почтовый Банк положительно повлияет на прибыльность

Выручка вырастет в 2 раза, но будет

низкой по сравнению с аналогами

Компания повысит прибыльность в

среднесрочной перспективе

250

100

50

200

150

188

2016

140

40

39

3333

184

2014

123

33

26

37

4318

2

2012

113

31

17

39

4318

1

2010

105

27

11

39

4420

0

44

62

73

+7%

2020

0

208

32

201320112010 2012

Рентабельность, %

0,2

0,1

0

-0,1

2020201620152014

Среднеотраслевая прибыльность

почтовых компаний

Выручка Почты России останется в 5 раз ниже выручки

Poste Italiane и в 13-14 раз ниже USPS и Deutsche Post

Посылки и EMS

Текущие

фин. услуги

Розница

Подписка

Прочее

Доп. выручка от

Почтового Банка

Письма

Реализация

эффекта

масштаба

С субсидиями

Без субсидий

С субсидиями

Без субсидий

1. В ценах 2010 годаИсточник: Оценки и анализ BCG

Выручка Почты России, млрд рублей1

Текущие фин.

услуги


Почтового Банка

Рисунок 8. Перспективы развития в соответствии с выбранной концепцией

Развитие предприятия в рамках подготовленной Стратегии развития

опирается на существующие ключевые рынки, где у Почты России есть

высокий потенциал роста. Первый приоритет управленческих усилий –

достижение вышеописанных задач. Однако Почта России имеет

дополнительный потенциал роста доходов в средне- и долгосрочном периоде

за счет новых направлений деятельности. Наиболее перспективными сегодня

являются: предоставление доступа граждан к государственным

(муниципальным) услугам, предоставление сервисов по удаленному доступу

25

к услугам Почты России и гибридная почта. Гибридная почта в дальнейшем

должна стать неотъемлемой частью услуги прямой доставки.

Рассмотрим возможные новые направления деятельности подробнее:

организация предоставления доступа граждан к государственным

(муниципальным) услугам или создание многофункциональных

центров (МФЦ), обеспечивающих возможность предоставления в

одном месте большого спектра публичных услуг, обещает быть весьма

востребованной и актуальной услугой, выгодной как государству

(муниципальным органам управления), так и потребителям. ФГУП

«Почта России» обладает инфраструктурой по обеспечению

коллективного доступа в Интернет, которая может быть использована в

качестве удаленных рабочих мест МФЦ. Сегодня Почта России

планирует осуществить пилотные воплощения данной услуги и

оценить возможный финансовый эффект от ее внедрения;

гибридная почта – инновационная услуга, предназначенная для

оптимизации массовых рассылок. В этой комплексной услуге

заинтересованы государственные и коммерческие организации,

осуществляющие массовые адресные рассылки почтовой

корреспонденции. Предполагается, что сообщаемая гражданам

информация вместе с базой имен и адресов ее получателей

направляется в электронном виде в ближайшие к адресатам печатные

центры, где она распечатывается в виде индивидуализированного

документа и упаковывается в почтовый конверт. Развитие услуги в

2011-2013 годах на территории РФ учитывает Программу

инновационного развития.

26

6.3. Ключевые показатели достижения целей развития предприятия

Оценку прогресса в достижении стратегических целей ФГУП «Почта

России» предполагается производить при помощи набора ключевых

показателей эффективности (КПЭ). Список последних, а так же их значения,

соответствующие стратегическим целям предприятия в ближайшие годы,

были определены на основании подготовленной финансовой модели и

результатов сравнения с компаниями-аналогами.

Стратегия развития Почты России определяет целевые

значения ключевых показателей эффективности

KPI Методика расчета

Значение

на конец

2010 года

(факт)

Целевое значение на конец года

2011 2012 2013 2014 2015 2016

Индекс

удовлетворенности

клиентов (CSI)

Опрашивается репрезентативная выборка

клиентов. Вопросы в анкете просят клиентов

оценить компанию по разным параметрам от 1

до 10, далее берется среднее или

средневзвешенное.

Нет

данных

7 7,25 7,50 7,75 8 8

Общий рост выручкиЦелесообразно рассчитывать отдельно по

категориям, так как цены на некоторые услуги

регулируются извне.

9% 15% 14% 16% 11% 15% 12%

Общая маржинальность Отношение EBITDA к выручке, % 2% 3% 9% 15% 17% 19% 22%

Выручка на 1 сотрудникаВыручка за год / количество сотрудников, тыс.

руб.319 351 394 451 492 539 611

Финансовая

устойчивостьПроценты по кредитам / EBITDA 28% 18% 6% 7% 10% 9% 9%

Долговая нагрузка Долг к EBITDA 2,9 3,0 3,0 2,0 2,0 1,8 1,4

Возврат на капиталОтношение суммы прибыли или убытков к

собственному капиталу0,05% 0,05% 1% 2% 2% 3% 3,5%

Источник: Анализ BCG

Рисунок 9

22. Ключевые показатели эффективности (КПЭ)

Такие показатели, как «Экспорт продукции/услуг в процентах к выручке

компании», «Расширение географии сбыта продукции» не были введены в

список ключевых показателей эффективности в силу того, что предприятие

изначально ориентировано в рамках Федерального закона от 17.07.1999

№ 176-ФЗ «О почтовой связи» на внутрироссийский рынок, который

является основным источником дохода ФГУП «Почта России». При этом,

основной рынок сбыта ФГУП «Почта России» уже полностью охвачен

услугами предприятия. Дальнейшее расширение географии сбыта ограничено

нормами Всемирного почтового союза, в связи с этим экспорт услуг не

представляется значимым для деятельности предприятия.

По ряду показателей профиль предприятия не предполагает их

использование. Оценка задач по показателю «Доля по ключевым продуктам

на основном рынке деятельности компании» проводится при анализе

каждого из направлений деятельности, в связи с тем, что ситуация по

каждому направлению значительно разнится. 22

Показатель включен в стратегию в соответствии с Методическими рекомендациями по разработке и


утвержденными приказом Минэкономразвития России от 18.11.2011 № 683

27

Ключевые показатели, характеризующие модернизацию и

инновационное развитие, а также показатели, характеризующие

энергоэффективность и энергосбережение, оценка НИОКР представлены в

Программе инновационного развития.

7. Перечень приоритетных направлений развития предприятия,

обеспечивающих достижение стратегических целей к поставленным

срокам, сценарии развития с учетом внешних факторов

Достижение поставленных перед предприятием целей потребует

реализации масштабных изменений. В рамках программы выделены семь

групп инициатив: четыре по направлениям деятельности, две – по

операционным направлениям и одна – по функциональным направлениям:

1. Реализация потенциала развития рынка писем (в 1,5 раза до 2016

года) в сегменте B2C.

2. Рост доли с 33% до 46% на быстрорастущем (в два раза до 2016

года) рынке посылок и создание комплексной услуги для

электронной коммерции.

3. Создание Почтового банка для долгосрочного роста на рынке

финансовых услуг.

4. Выход из сегмента розничных продаж товаров народного

направления в долгосрочной перспективе.

5. Улучшение качества логистики для обеспечения скорости и

надежности перевозки.

6. Рост доступности в городе и оптимизация сети сельских

отделений почтовой связи.

7. Обеспечение поддерживающих деятельность процессов в первую

очередь за счет ИТ, повышение квалификации персонала и

реорганизация данных процессов.

По каждому из направлений развития разработаны целевые показатели и

план мероприятий по их осуществлению с учетом наиболее вероятных

внешних факторов. При реализации неблагоприятных факторов внешней

среды возможно отступление от приоритетных линий развития. Следует

учитывать, что для каждого из этих курсов существуют разные ключевые

факторы влияния.

Для направления «Письменная корреспонденция» предусмотрено два

сценария развития:

первый сценарий должен привести к двукратному увеличению

рынка писем в сегменте B2C, причем потенциал рынка рассчитан с

учетом того, что, во-первых, в рекламном подсегменте

традиционная бумажная реклама будет в умеренном темпе

замещаться рекламой в онлайн-каналах, и во-вторых, в

28

подсегменте прямых рекламных рассылок продолжит в умеренном

же темпе развиваться конкуренция;

второй сценарий оговаривает необходимость удержать рынок

письменной корреспонденции при агрессивном замещении

традиционных каналов письменной коммуникации онлайн-

технологиями и быстром росте конкуренции.

В табл. 1 представлены факторы внешней среды, повышающие

вероятность успешной реализации того или иного сценария.

Таблица 1. Факторы и сценарии развития направления «Письменная

корреспонденция»

Сценарии

развития

Экономическая

конъюнктура

Конкуренция Потребители Технологическая



потенциала

развития рынка

писем (в 1,5 раза

до 2016 г.) в

сегменте B2C

Экономический

рост обеспечивает

рост потребности в

традиционных

почтовых услугах

Сохранение

низкого уровня

конкуренции

Рост у бизнеса

потребности в


за счет создания

новых продуктов и

активного

продвижения

услуги

Умеренное

замещение прямых

рассылок печатной

продукции

интернет-каналами

Удержание рынка

письменной

корреспонденции

Умеренный рост

экономики

Рост конкуренции

в сегменте прямых


продукции

Рост у бизнеса



за счет создания

новых продуктов и

активного

продвижения

услуги

Агрессивное

замещение прямых


продукции

интернет-каналами

С учетом складывающихся на рынке письменной корреспонденции

тенденций (представлены в разделе 7.1), приоритетным сценарием развития

является «Реализация потенциала развития рынка писем (в 1,5 раза к 2016

году) в сегменте B2C».

По направлению «Посылки и EMS» возможны три сценария развития:

первый сценарий максимально оптимистичен, он предсказывает

лидирование Почты России в базовой услуге (отправление

посылок), а «EMS» – в нише срочных доставок посылок и грузов.

Такое развитие событий реалистично при медленном росте

конкуренции и одновременно быстром росте потребности в

срочной доставке в России;

второй сценарий предполагает рост доли на быстрорастущем (в

два раза до 2016 г.) рынке посылок и создание комплексной услуги

для электронной коммерции на базе EMS. Среди условий для

воплощения такого прогноза – быстрый рост онлайн-торговли,

высокая конкуренция, рост сегмента срочной доставки;

29

третий сценарий ориентирован на защиту текущей позиции Почты

России по направлению «Посылки и EMS» и может быть разыгран

при условиях умеренного роста экономики и агрессивной

конкуренции.

В табл. 2 перечислены факторы внешней среды, повышающие


Таблица 2. Факторы и сценарии развития направления «Посылки и EMS»

Сценарии развития Экономическая


Конкуренция Потребители

Почта России – лидер в

базовой услуге, «EMS»

– лидер в нише

срочных доставок

Высокий

экономический рост

Слабое развитие,

снижение конкуренции

Быстрое развитие

потребности в срочной

доставке

Рост доли на быстро

растущем (в три раза)

рынке посылок и

создание комплексной

услуги для электронной

коммерции на базе

EMS

Высокий

экономический рост –

высокие темпы

развития онлайн-

торговли

Сохранение высоких

темпов роста

конкуренции

Умеренное развитие

потребности в срочной

доставке

Появление потребности

в комплексной услуге

для онлайн-торговли

Защита текущей

позиции Почты России

по направлению

«Посылки и EMS»


экономики

Агрессивная

конкуренция

Сохранение

потребности в базовой

услуге посылки вне

крупных городов

С учетом складывающихся тенденций на рынке (представлены в

разделе 7.2), приоритетным сценарием развития является «Рост доли с 33%

до 46% на быстрорастущем (в два раза до 2016 года) рынке посылок и

создание комплексной услуги для электронной коммерции».

Для направления «Финансовые услуги» рассчитаны три сценария

развития:

первый сценарий предусматривает создание Почтового банка для

долгосрочного роста на рынке финансовых услуг;

второй сценарий предполагает развивать финансовые услуги без

получения банковской лицензии, в случае если государство

примет отрицательное решение о создании Почтового банка;

третий сценарий нацелен лишь на сохранение текущего

продуктового портфеля.



Таблица 3. Факторы и сценарии развития направления «Посылки и EMS»

Сценарии развития Конкуренция Потребители Технологическая


Создание Почтового

банка для

долгосрочного роста на

рынке финансовых


розничных

потребительских

банковских услуг в

Рост потребности в

финансовых продуктах

в регионах

Слабая привычка

Медленное

проникновение

высокоскоростного

интернета вне крупных

30

услуг регионах потребления

финансовых услуг

онлайн

городов (до 50%

населения России до

2020 года)

Развитие финансовых

услуг без получения

банковской лицензии


розничных

потребительских

банковских услуг в

регионах

Ограниченные



в регионах

Слабая привычка

потребления


онлайн

Умеренное

проникновение


интернета вне крупных

городов (до 70%

населения России до

2020 года)

Сохранение текущего

продуктового портфеля

Рост в банковской

сфере, проникновение

банков в регионы

Низкие потребности в


в регионах

Широкое

использование


онлайн

Существенное развитие

электронных

платежных систем за

счет проникновения


интернета (до 90%

населений России к

2020 году)

С учетом складывающихся тенденций на рынке (представлены в

разделе 7.3), приоритетным сценарием развития является «Создание

Почтового банка для долгосрочного роста на рынке финансовых услуг».

По направлению «Розничная торговля» предусмотрено три сценария

развития:

первый сценарий воплощает ожидания, что розничный бизнес

Почты России будет развиваться далее благодаря низкой

конкуренции с организованной розницей и интернет-магазинами и

возместит компании убытки, понесенные вследствие падения

объемов письменной корреспонденции;

второй сценарий предлагает предприятию выйти из непочтовой

розничной торговли в городе, сохранив ее в селе. Предпосылки к

такому развитию событий кроются в росте потребности в

почтовых и финансовых услугах в городе, насыщенном в то же

время предложением товаров, а также в умеренной конкуренции в

сфере розничных продаж в сельской местности и невозможности

оптимизировать сеть сельских отделений почтовой связи из-за

регуляторных ограничений;

третий сценарий переносит выход из непочтовой розничной

торговли в долгосрочную перспективу – при условии, если

потребность в почтовых и финансовых услугах в городе будет

возрастать, в сельской местности довольно быстро будет

развиваться организованная розница, а сеть сельских отделений

почтовой связи претерпит оптимизацию за счет изменения

нормативов численности населения, приходящегося на одно ОПС.


вероятность успешной реализации того или иного сценария. Таблица 4. Влияние внешних факторов на успешность сценариев развития

31

Сценарии

развития

Экономическая


Конкуренция Потребители Технологическая


Развитие

розничного

бизнеса Почты

России

Быстрый рост

доходов сельского

населения

Низкое

региональное

развитие

организованной

розницы

Падение объемов

потребления

почтовых и


Невозможность

оптимизации сети

сельских ОПС из-

за регуляторных

ограничений

Выход из

непочтовой

розничной

торговли в городе,

и сохранение ее в

селе



населения

Умеренное


развитие


розницы

Дальнейший рост


почтовых и

финансовых

услугах в городе

Невозможность


сельских ОПС из-

за регуляторных

ограничений

Выход из

непочтовой

розничной

торговли в

долгосрочной

перспективе



населения

Быстрое


развитие


розницы

Дальнейший рост


почтовых и

финансовых

услугах в городе

Возможность


ОПС

С учетом складывающихся на рынке тенденций (представлены в

разделе 7.4) и потребностей Почты России в оптимизации сети отделений

почтовой связи (рассмотрены в разделе 7.6), приоритетным сценарием

развития является «Выход из непочтовой розничной торговли в

долгосрочной перспективе».

Приоритеты развития операционных (логистика и сеть объектов

почтовой связи) и функциональных направлений во многом определяются

выбранными стратегиями по направлениям деятельности. Ключевыми

ограничениями выступают регуляторные механизмы и финансовые

потребности, в том числе целевые субсидии государства.

В рамках направления «Логистика» приоритетом развития является

«Повышение качества логистики для обеспечения скорости и надежности

перевозки». В рамках поставленной цели предполагается создание системы

АСЦ для повышения качества и снижения операционных затрат. В случае

получения государственного софинансирования инвестиций, объем

автоматической обработки составит к 2016 году 80-90% (будет введено в

эксплуатацию 25 АСЦ). В случае самостоятельного финансирования к 2016

году будет сдано 6 АСЦ (не считая уже действующих АСЦ в Московской

области и в г. Санкт-Петербурге).

В рамках направления «Сеть» (здесь и далее направление «Сеть» –

совокупность объектов почтовой связи и филиалов ФГУП «Почта России»)

приоритетом развития является «Рост доступности в городе и оптимизация

сети сельских отделений почтовой связи». Оптимизация сети позволит

существенно сократить затраты, сохранив уровень качества, но потребует

изменения нормативных документов. Сохранение текущего регулирования

сети отделений почтовой связи ограничивает возможности оптимизации и

приведет к росту объема субсидирования сети ОПС в будущем.

32

В рамках функциональных направлений приоритетом развития

является «Обеспечение поддерживающих процессов в первую очередь за

счет ИТ, развитие квалификации персонала и реорганизации данных

процессов». Это потребует согласовать реорганизацию предприятия и

дальнейшее его акционирование для роста эффективности. Наиболее

капиталоемким проектом в функциональной части является развитие ИТ-

системы. Наличие или отсутствие государственной поддержки определит

скорость проводимых изменений.

7.1. Перечень мероприятий по направлению деятельности «Письменная

корреспонденция»

Рынок письменной корреспонденции в 2010 году составил 2,7 млрд

отправлений (с учетом неконвертованных счетов)23.. В денежном выражении

объем рынка составляет около 38 млрд руб.24. При этом 38% рынка

приходится на отправления бизнеса частным лицам (сегмент B2C), на

отправления от государства (G2X) и от частных лиц (C2X) приходится по

24%, сегмент от бизнеса к бизнесу (B2B) в России небольшой – около 7%,

около 7% приходится на почтовые отправления бизнеса государству (B2G).

Почта России остается крупнейшим игроком на этом рынке с общей

долей около 75%. Однако, во многих сегментах конкуренция уже существует

и продолжает развиваться. В частности, в секторе B2B доля Почты

составляет не более 40%, в B2C – 70%. В наиболее привлекательных

подсегментах B2C, таких как распространение рекламы и проведение

почтовых маркетинговых акций, доля Почты России не превышает 30-40%25..

Основными конкурентами почты являются локальные курьерские компании

и службы экспресс-доставки.

23

Оценка «Бостон Консалтинг Групп» (BCG) 24

Оценка «Бостон Консалтинг Групп» (BCG) 25

Оценка «Бостон Консалтинг Групп» (BCG)

33

В 2010 году рынок письменной корреспонденции

составил 38 млрд руб.

Общий размер рынка в 2010г.

составил 2,7 млрд отправлений … … или 38 млрд руб. в денежном выражении

G2X

0.4

84%

16%

100806040200

Прочее

0.1

100%

B2C

1.5

78%

22%

B2B

0.1

40%

60%

C2X

0.6

100%

40200

Прочее

2.3

100%

B2C

14.3

70%

30%

G2X

9.2

84%

16%

B2B

2.8

40%

60%

C2X

9.2

100%

60 10080

Доля ПочтыАльтернативные доставщики

Почта, оставаясь основным игроком, определяет

будущее рынка

Примечание: Данные за 2010 г.Источник: Почта России; Анализ BCG

Рисунок 10. Структура рынка почтовых отправлений по состоянию на 2010 год

Кроме того, усиление соперничества ожидается с принятием нового

закона «О почтовой связи», увеличивающего возможности участников

рынка.

Помимо прямой конкуренции с другими игроками за долю рынка,

потенциальной угрозой почте является сокращение размера сегментов из-за

появления возможностей получить услугу иным путем. В частности,

альтернативой личным письмам являются электронная почта и средства

мгновенного обмена сообщениями («Skype», «Sipnet» и т. п.), социальные

сети. В деловом и государственном сегментах к вероятному снижению

размеров рынка ведет развитие электронного документооборота.

Несмотря на угрозу замещения электронными каналами, у Почты

России есть потенциал не только удержания, но и существенного роста

объемов письменной корреспонденции. Уровень проникновения

широкополосного доступа в интернет достиг на российской территории

30%26

– порогового значения, при котором на развитых рынках начиналось

значительное снижение количества почтовых отправлений в год. В России

эта тенденция не наблюдается, что можно объяснить низким текущим

количеством отправлений на одно домохозяйство в год. В России этот

показатель составляет около 25-30 отправлений в год, что в 2-3 раза ниже

Восточной Европы, в 10-15 раз ниже Западной Европы, в 25 раз ниже США27

.

При этом разрыв между российским уровнем и объемами отправлений

письменной корреспонденции в Европе и США наиболее велик в сегменте

B2B – в 40 раз и B2C – в 20–25 раз. Именно сравнительно малое количество

отправлений на одно домохозяйство указывает на потенциал развития рынка

26

Источник: OECD, телеком-практика «Бостон Консалтинг Групп» СНГ 27

Источник: UPU, Eurostat, Росстат, данные Почты России

34

письменной корреспонденции и обещает основные перспективы развития

почтовой связи.

Темп роста сегмента C2X в России лежит в пределах от -4% до 0% в

зависимости от сценариев развития и усилий Почты России по удержанию

сегмента. Отправления от физического лица физическому лицу будут быстро

замещаться электронными каналами. Объем корреспонденции от

физического лица к государству и бизнесу будет зависеть от развития

электронных государственных и бизнес-услуг с одной стороны и усилий

почты по развитию G2X- и B2C-сегментов с другой стороны. Сегменты B2B

и G2X имеют ограниченный потенциал развития. Развитие этих секторов

может стимулироваться ростом деловой активности и умеренным (в

противовес стремительному) темпом замещения онлайн-каналами. В сфере

B2B в случае повышения качества и развития портфеля услуг почты

произойдет замещение значительно более дорогих операторов срочной

доставки. В секторе G2X развитие системы отправки штрафов создает

дополнительную нишу рынка. Темпы роста сектора B2B – 4-6% в год, G2X –

0-3%.

Основной потенциал роста рынка в России заключен в сегменте B2C.

Во-первых, рынок еще не исчерпан – доля прямой рассылки (в основном

отданной на откуп курьерским компаниям) на рынке рекламы в России

составляет около 1%, а на развитых рынках она доходит до 13-17%28

, в то

время как стоимость привлеченного клиента сопоставима с рекламой в

журналах и газетах, и ниже, чем реклама на телевидении. Во-вторых,

требования конфиденциальности приведут к переходу с неконвертованных

счетов на конвертованные. Обсуждаемый сегмент рынка готов к

существенному изменению продуктового предложения, а не только росту

базового качества. В случае реализации изменений, темп роста составит

около 13%, иначе – 1%. Рост доли прямой рекламы с 1% до 3% приведет к

росту выручки с 3,5 млрд руб. в 2010 году до 13 млрд руб. в 2016 году в

ценах 2010 года.

Низкие текущие значения показателя количества отправлений в год в

сегменте корпоративных клиентов, с одной стороны, соразмерны

предлагаемому сегодня базовому качеству (скорость, доставка в срок,

надежность), с другой – объясняются несоответствием продуктового

предложения и сервиса ожиданиям клиентов.

28 Источник: UBM, Проф-медиа

35

Соответствие базового качества предлагаемых услуг

требованиям бизнес и государственных клиентов

Нормы Почты по срокам доставки не

соответствуют требованиям клиентов … … И не выполняются

37

0

1

42

1

Дни

126 108

3

32

5

Требования клиентов

Нормы ПР

A. Внутри крупных

городов

B. Между крупными

городами

C. Внутри ключевых

регионов

D. Прочие маршруты

Источник: Почта России; Данные Роскомнадзора за 1 кв. 2011 г.; Интервью с клиентами; Анализ BCG

% доставки в срок

60%

D. Прочие

маршруты

A. Внутри

крупных

городов

40%40

0

70%

B. Между

крупными

городами

80

20

С. Внутри

ключевых

регионов

60

70%

Рисунок 11. Ожидания потребителей и реальное качество услуг

Настоящие и потенциальные клиенты – юридические лица – также

ожидают более разнообразного набора услуг, диверсифицированного

ценового предложения, высокого качества сервисного обслуживания.

Продуктовый портфель для физических лиц и корпоративных клиентов

сегодня практически не отличается. Почта России начала оказывать

дополнительные услуги, такие как ОВПО (ответное внутреннее почтовое

отправление), однако необходимо дальнейшее расширение набора

дополнительных качественных услуг. Наиболее полной услугой является

прямая почтовая рассылка писем, включающая всю цепочку от подбора

целевой аудитории до измерения эффективности акции после доставки (в

случае использования ОВПО). Предложение данной комплексной услуги

иностранными почтами объясняет тот факт, что доля прямой рассылки

составляет в Европе 20-30% от общего объема корреспонденции против 7% в

России29

.

Ценовое предложение для физических и корпоративных клиентов Почты

России сегодня также совпадает, поскольку тарифное регулирование

распространяется на все перечисленные сегменты. Как правило, в других

странах тарифному регулированию подлежит сегмент частных, но не

государственных и корпоративных писем. Это позволяет почтовым

компаниям вести гибкую ценовую политику, предоставлять скидки за объем

и сокращение производственной цепочки (сдача в сортировочный центр).

Например, в Великобритании скидки за объем могут достигать 30-35%30

.

Гибкость ценообразования критична для российских клиентов, так как для

29

Источник: годовые отчеты компаний, международная экспертиза BCG, оценки Почты России 30 Источник: годовые отчеты компаний

36

массовых рассылок текущая цена Почты России выше, чем во многих других

странах.

Важным фактором успеха также является качество сервиса при продаже,

оказании услуги и послепродажном обслуживании. Клиентам Почты России

необходимо улучшение системы отслеживания отправлений, повышение

качества обслуживания при продаже, развитие послепродажного

обслуживания.

Таким образом, у Почты России есть перспективы, оставаясь лидером

рынка письменной корреспонденции, развить рынок к 2016 году почти в 1,5

раза в ценах 2010 года и укрепить свою долю с 75% до 85%. Это позволит

увеличить выручку в 1,45 раз в ценах 2010 года. В случае сохранения

текущего ценового предложения, ассортимента и качества ожидается

снижение выручки к 2016 году на 14%.

Почта России может вырастить рынок в 1,5 раза к 2016

году, сохранить и укрепить свою долю...

Объемы рынка могут

вырасти в 1,5 раза ...

... Почта может

сохранить и укрепить

доли на рынке

Примечание: изменение объемов, доходов и средней цены показано относительно уровня 2010 г.Источник: Почта России; анализ BCG

... Выручка Почты может

достигнуть 65 млрд. руб.

млрд. руб.

100

80

60

40

20

0

+37%

2016 -

Активный

маркетинг

38

8

5

10

26

2016 -

Базовый

сценарий

35-40

74

7

17

2010

50-55

9

3

9

14

C2X

B2B

G2X

B2C

Прочие

млрд. руб.

80

60

40

20

0

2x

2016 -

Активный

маркетинг

28

8

3

10

21

2016 -

Базовый

сценарий

20-25

7

6

10

2010

40-45

9

8

10

C2X

B2B

G2X

B2C

0

G2XC2X B2BB2C

20

70%

35%

60%

40

60%

80%

100%95%

40%

100%

100%100

84%

80

60

80%

2016 - Активный маркетинг

2010

2016 - Базовый сценарий

Доля Почты России

Рисунок 12. Структура рынка почтовых отправлений по состоянию на 2016 год

Достижение поставленной цели – умножить объем деятельности в

секторе письменной корреспонденции в 1,3 раза – потребует внедрения

комплексных масштабных изменений как в области базового качества

услуги, так и в сфере развития отношений рынка и клиента (введение новых

услуг и повышение уровня обслуживания).

Резюмируем необходимые меры для эффективного освоения рынка

письменной корреспонденции:

рост базового качества услуги – скорости и надежности доставки – в

соответствии с ожиданиями клиента реализуется в рамках

логистической группы инициатив;

оптимизация продуктового портфеля и дифференциация его для разных

групп потребителей (бизнес/государство и физические потребители):

37

для бизнес-аудитории и государственных клиентов необходим

расширенный перечень продуктов, адаптированных под

конкретные цели, например, подробно описанная выше прямая

почтовая рассылка или возможность заблаговременной сдачи

почты;

портфель для физических лиц должен быть максимально прост

(простое письмо, заказное письмо, письмо с объявленной

ценностью, международное отправление) со стандартным

набором дополнительных сервисов;

внедрение гибкой ценовой политики как инструмента стимулирования

продаж, в том числе скидок за объем и сокращение производственной

цепочки:

важным условием реализации данной инициативы является

выведение из-под тарифного регулирования отправлений для

корпоративных и государственных клиентов. Тарифное

регулирование имеет смысл сохранить для единичных и малых

отправлений. Поскольку значительная часть издержек в

технологической цепочке является условно-постоянной, Почта

России может этим воспользоваться и предложить клиенту

скидку за увеличение объемов, так как прирост выручки

компенсирует возросшие переменные затраты. Скидка

предоставляется только при выполнении согласованного объема,

в противном случае клиент компенсирует Почте разницу в

тарифах. В некоторых случаях клиенту также может

предоставляться скидка за сокращение производственной

цепочки (пресортировка, доставка до одного из звеньев цепочки

и т. д.). В случае, если затраты на данном участке цепочки

являются переменными, Почта России может предоставить

клиенту скидку за выполнение данных видов работ;

разработка линейки дополнительных услуг с высокой добавленной

стоимостью, предлагающихся в комплексе с почтовыми и создающими

синергию для клиента:

бизнес и государственные клиенты заинтересованы в получении

дополнительных услуг и сервисов, примерами которых являются

детально обсужденные выше комплексная прямая почтовая

рассылка писем, с возможностью предоставить части клиентов

услугу в целом, а части – в отдельных элементах и гибридная

почта – естественное технологическое развитие услуги прямой

почтовой рассылки. Реализация данной инициативы позволит

удвоить доходы Почты России в отдельных подсегментах

(прямая реклама, маркетинговые рассылки);

реорганизация продаж по клиентскому принципу (в зависимости от

отрасли и размера компании) и выделение послепродажного

обслуживания:

38

размер организации и отрасль – два ключевых критерия для

сегментации клиентской базы. Они определяют необходимый

продуктовый портфель, частоту взаимодействия, силу

переговорных позиций. Предлагаемая система организации

продаж тесно связана с данными принципами сегментации

клиентов и предусматривает выделение в рамках определенной

отрасли менеджеров, ответственных за группу предприятий. При

этом, сервисная служба, выполняющая все функции по

послепродажному обслуживанию, должна быть отделена от

продаж. Это критично для крупных клиентов. Сегодня

послепродажная поддержка не структурирована и не является

приоритетной для менеджеров по продажам, которые ее

осуществляют. В будущем ключевым функционалом службы

сервисной поддержки будет документационное сопровождение,

выставление и контроль оплаты счетов, претензионная работа.

7.2. Перечень мероприятий по направлениям деятельности «Посылки» и

«EMS»

При подготовке Стратегии развития рассматривался единый рынок

посылок, срочных и курьерских доставок. Это связано с тем, что границы

сегментов условны, клиентская база схожа, клиенты переходят из сегмента в

сегмент в зависимости от текущего предложения и потребности.

Рынком является однородная совокупность потребителей, с одинаковой

конечной целью покупки услуги, одинаковыми требованиями к услуге. В

настоящее время требования потребителей к пересылке посылок и срочных

отправлений сопоставимы. Рынки курьерской доставки, посылок и экспресс-

доставки слились в единый рынок. Подобное определение границ рынка

принято на международном уровне и обозначается CEP – courier, express and

parcels31

.

При определении границ рынка была задана весовая граница рынка – не

более 32 кг, это являлось необходимостью, так как часть игроков

присутствует также на рынке грузов. Кроме того, внутри рынка были

выделены клиентские сегменты: отправления от коммерческих организаций

коммерческим организациям (B2B), отправления от коммерческих

организаций потребителям – физическим лицам (B2C) и отправления от

физических лиц физическим лицам (С2С).

Общий размер рынка в 2010 году составил 33,4 млрд руб. При этом уже

сегодня более половины (53%) приходится на B2C сегмент – в основном, это

каталожные продажи и онлайн-торговля. Доля B2B-сегмента составляет

порядка 39%, отправления физических лиц – около 8%32.

31

Курьерская доставка, посылки и экспресс-доставка. 32

Оценка рынка: «Бостон Консалтинг Групп», на основе данных исследований ООО «Семперия», ООО

«Ромир Мониторинг Стандарт»

39

Компании, предоставляющие услуги экспресс-доставки, сегодня

контролируют порядка 45% общего рынка, преимущественно за счет

доминирующего (90%) присутствия в сегменте B2B. Наиболее ярко в данном

сегменте представлены международные интеграторы (DHL, UPS и другие).

Около 50% сегмента B2C контролируется локальными курьерскими и

собственными службами доставки магазинов дистанционной торговли. Почта

России контролирует сегмент отправлений C2C – ее доля в этом сегменте

составляет 70%. Совокупная доля Почты России по услугам «Посылки» и

«EMS» на рынке CEP составляет около 33,5% (26,9% и 6,6%

соответственно)33

.

Совокупная доля услуг Почты России – «Посылки» и

«EMS» – на рынке составляет около 33,5%

1. Только посылки. Общие доходы от экспресс-отправлений EMS, Pony Express, СПСР и DHL за вычетом писем. Предполагается, что 30% доходов Pony Express, EMS и СПСР и 15%доходов DHL приходится на письма.Источник: "Почта России"; CEP; обзор прессы; анализ BCG

Структура рынка CEP по долям рынка в 2010 г.1

Другие


DHL

Гарантпост

UPS

Pony Express

TNT

СПСР

EMS Почта России

Курьерская доставка

2.3

(0.8)

26.9

(9.0)

12.5

(4.2)

3.5

(1.2)

1.2

(0.4)

7.8

(2.6)

3.5

(1.2)

8.6

(2.9)

6.6

(2.2)

27.1

(9.1)

xx.x

(x.x)

Доля рынка, %

Выручка, млрд.руб.

Общий размер рынка: 33.4 млрд руб.

Рынок будет развиваться независимо от усилий Почты России,

изменения будут влиять только на ее долю на рынке

Рисунок 13. Диаграмма разделения рынка CEP между основными игроками

Ввиду размера страны, концентрации экономической активности,

уровня конкуренции и привычек потребления выделены пять различных

географических сегментов рынка:

A. в пределах крупных городов – 34% рынка;

B. между крупными городами – 13%;

C. в пределах крупных регионов – 13%;

D. другие внутренние – 22%;

E. международные отправки – 18%34

.

Высокая доля городского сегмента объясняется на данном этапе

развития концентрацией в городах онлайн-торговли.

Услуги «Посылки» и «EMS» имеют слабые позиции по доставке внутри

крупных городов – их доля менее 10%, умеренные – в сегментах B, C и E

33

Оценка «Бостон Консалтинг Групп» 34

Источник: данные Почты России, данные компаний-конкурентов, оценка «Бостон Консалтинг Групп»

40

(порядка 20-35%), и сильные – в сегменте D (90%)35. В сегменте D наиболее

низкая конкуренция, так как прочие игроки не имеют здесь собственной сети.

Низкая представленность в наиболее крупном городском сегменте создает

угрозы дальнейшему развитию Почты России на этом рынке.

Со вступлением в силу нового закона «О почтовой связи» ожидается

значительное усиление конкуренции на высокодоходных сегментах рынка А,

В и С.

Почте России, чтобы составить сильную конкуренцию, необходимо

соответствовать уровню основных игроков рынка, в том числе и признанных

мировых лидеров, как по цене, так и по качеству оказываемых услуг.

Технологическое отставание и высокие издержки, и как следствие –

невозможность оперативно предложить рынку продукт с требуемым

соотношением цены и качества создает риски потери наиболее

привлекательных сегментов рынка.

Почта России с услугами «EMS» и «Посылки» имеет

слабые позиции по доставке в ключевых сегментах

Доля сегмента

(всего)

Доля сегмента

(всего)

Посылки

EMS

Другие

27%

7%

66%

Структура рынка экспресс-доставки и посылок по географическим сегментам в 2010 г.

4.3

(13%)

20%

5%

76%

80

11.4

(34%)

7%1%

92%

100

80

60

A. В пределах крупных городов

40

% общей выручки

20

0

1006040200

E. Международные

5.9

(18%)

12%

6%

82%

D. Другие внутренние

7.5

(22%)

4.3

(13%)

9%

74%

15%

12%

С. В пределах

крупных

регионов

26%

65%

В. Между

крупными

городами

Общий размер рынка: 33.4 млрд.руб.

EMS

Другие

Посылки

Почта России" -

маргинальный

игрок в сегментах

А, В и E

Источник: "Почта России"; CEP; Обзор прессы; Анализ BCG

Рисунок 14. Структура рынка экспресс-доставки и посылок по географическим сегментам в

2010 г.

В 2012–2016 годах, независимо от предложения Почты России,

ожидается интенсивный рост рынка, который умножится, согласно

прогнозам, в два раза с 33,4 млрд руб. в 2010 году до 74,8 млрд в 2016 году (в

ценах 2010 года)36

. Во многом рост придется на сегмент B2C из-за быстрого

развития и консолидации онлайн-торговли, демонстрирующей ежегодные

темпы роста около 18%. Доля B2C сегмента на рынке CEP расширится с 53%

до 65%. B2B-сегмент будет увеличиваться менее быстро (10%),

незначительно опережая темпы роста ВВП. В сегменте C2C также ожидается

35


Источник: обзор прессы, телеком-практика «Бостон Консалтинг Групп»

41

небольшой подъем (3-5%), в основном связанный с развитием частных

интернет-аукционов (eBay, Hammer)37. При этом наиболее быстрый рост

предполагается в сегменте городской доставки, где позиции Почты России

слабее всего.

Низкая доля Почты России связана как с активным развитием

конкуренции, так и с неудовлетворительным качеством предоставляемых

услуг. Для всех групп потребителей критичны базовые качества – скорость,

надежность доставки, сохранность посылки. В сегменте B2C из-за

массовости рассылок большое значение имеет стоимость доставки. Сегодня

Почта России не отвечает ключевым потребностям клиентских групп, в

особенности в сегменте B2C – компаний дистанционной торговли и

каталожных продаж.

Соотношение ожиданий клиентов и предоставляемого

Почтой России и службой EMS сервиса

1.Напр., гибкость, доступность 2. В среднем для обычных посылок и экспресс-отправлений; 3. Показатели для Почты России основаны на интервью с B2C, результаты для EMS отсутствуют ввиду малого количества клиентов B2B у EMS; 4. Ввиду малого количества интервью данные могут быть использованы только как ориентирИсточник: Обзор почтовых услуг в России, май 2011 г., n=1161; Опрос бизнес клиентов, проведенный BCG; опрос C2X клиентов, проведенный ООО "МаркетАп"

B2B3 B2C4 C2X2

Цена

Сохранность

Норма скорости

Надежность

Широта географии

Легкость обработки

Уровень

обслуживания1

Репутация

Важность для клиента EMS Почта России

НеважноОчень

важноНеважно

Очень

важноНеважно

Очень

важно

н/д

Рисунок 15

38. Результаты опросов клиентов, принадлежащих к разным сегментам рынка

Для получателей наиболее значимыми критериями качества являются

скорость доставки (не должна превышать 5-7 дней в целом по России) и

доставка до двери. Значимость доставки до двери выше для клиентов онлайн-

торговли. Почта России (за исключением услуги EMS) не предоставляет

услуги до двери, что стимулирует развитие курьерских служб в городах и

компаний по экспресс-доставке.

Почта России с услугами «Посылки» и «EMS» имеет привлекательные

конкурентные предложения только в региональных сегментах C и D. В

сегменте С уровень скорости и надежности сравнительно высоки при схожей

(«EMS») или более низкой («Посылки») цене. Почта России является

практически единственной компанией, осуществляющей доставку в сегменте

37


Источник: исследование ООО «МаркетАп»

42

D, благодаря широкой сети отделений. В остальных сегментах, особенно в

городском, качество предоставления услуг значительно ниже ожиданий

клиентов.

С принятием нового закона «О почтовой связи» ожидается дальнейшее

усиление конкуренции, как за счет развития текущих игроков, выхода на

рынок новых компаний, так и объединения существующих локальных

компаний в рамках новых норм о присоединении сетей почтовой связи и

пропуску почтового трафика. Уже сегодня имеющимися участниками рынка

реализуются несколько крупных инвестиционных программ для расширения

географии доставки и повышения качества логистики. Аффилированные

курьерские компании из сектора электронной коммерции и розничной

торговли начинают предоставлять услуги внешним сторонам. Расширение

прав операторов почтовой связи приведет к увеличению числа компаний,

оказывающих услуги международных отправлений и сопутствующих

сервисов, что существенно усилит конкуренцию в этом сегменте.

Международные перевозчики планируют выход и/или активное расширение

своего присутствия на российском рынке. Альтернативные операторы

рассчитывают расширить спектр оказываемых услуг за счет таможенного

оформления почтовых отправлений и срочной доставки. Потенциальной

угрозой является объединение локальных курьерских компаний в рамках

союза или единой компании. В настоящее время городские курьерские

компании обладают сильной позицией в своих городах, но не имеют

инфраструктуры для того, чтобы обеспечить транспортировку за пределами

города. Пример других стран показывает, что следующим этапом является

объединение таких компаний и создание крупных посылочных игроков на

рынке. Как следствие, в краткосрочной перспективе на рынке способны

вырасти несколько альтернативных операторов почтовой связи федерального

уровня. Это может существенно увеличить долю прочих участников на

рынке почтовых отправлений в целом. Усиление конкуренции может

привести к существенному снижению тарифов конкурентов, что сделает

менее востребованными услуги Почты России, в том числе и универсальные.

Для сохранения долгосрочной устойчивости Почте России необходимо

не только защитить текущую сильную позицию в сегменте D, но и начать

интенсивное развитие в остальных региональных сегментах. Концентрация

деятельности только на удаленных регионах (сегменте D) позволит

увеличить выручку в среднесрочной перспективе за счет быстрого развития

рынка, но приведет к дальнейшему сокращению доли рынка, и в

долгосрочной перспективе Почта России превратится в субподрядчика на

удаленных маршрутах.

Стратегия развития по услугам «Посылки» и «EMS» – стратегия

агрессивного роста во всех сегментах. В результате доля рынка услуг Почты

России «Посылки» и «EMS» увеличится с 33% до 39%, рост выручки

повысится в три раза в ценах 2010 года. Реализация поставленной цели

требует, прежде всего, совершенствования базового качества услуги,

43

улучшения и четкого позиционирования продуктового портфеля Почты

России, повышения качества сервиса.

При реализации стратегии агрессивного роста доля рынка Почты России

к 2016 году в наиболее доходных сегментах А,В и С увеличится в четыре

раза, что позволит Почте России стать существенным игроком рынка в этих

сегментах.

Выбор и реализация сценария определят будущую

рыночную позицию Почты России и EMS

4.3

20%

5%

76%

80

11.4

7%1%

92%

%

выручки

100

80

A

60

40

20

0

1006040200

E

5.9

12%

6%

82%

D

7.5

26%

74%

15%

12%

C

4.3

9%

65%

B

Почта РоссииEMSДругие

100

80

60

40

20

0

100806040200

E

12.1

8%

92%

D

21.6

27%

90%

B

10.8

8%

92%

A C

31.2

6%

94%

11.9%

выручки

73%

10%За

щи

та п

ози

ци

иА

грес

си

вн

ый

ро

ст

80

60

40

20

0

100

100%

выручки

806040200

E

12.1

22%

78%

D

74%

26%

C

11.9

38%

62%

B

21.610.8

36%

64%

A

31.2

24%

76%

Источник: "Почта России"; CEP; обзор прессы; анализ BCG

A

B

Другие Почта России/ EMS

Рисунок 16. Структура рынка CEP на 2016 год

При повышении качества доставки (скорость и надежность) Почтой

России, услуги «EMS» и «Посылки» во многих географических сегментах

становятся конкурентными. В долгосрочной перспективе «EMS»

превращается в полноценного игрока рынков грузовой и экспресс-доставки –

такова стандартная модель интегратора (DHL, UPS). К 2016 году объемы

спроса на экспресс-доставку позволят создать инфраструктуру для

предоставления услуги в густонаселенных регионах.

В кратко- и среднесрочной перспективе услуга «EMS» поддерживает

значение услуги «Посылки» как качественного предложения по стандартной

доставке и одновременно начинает играть роль комплексного предложения

для электронной коммерции. Почта России повышает качество во всех

сегментах, уделяя особое внимание сегментам C и D, одновременно «EMS»

создает надежную инфраструктуру в сегментах A и B. В среднесрочном

периоде Почта России с услугами «Посылки» и «EMS» интегрирует

предложение в стандартном сегменте (рис. 15). В быстрорастущей сфере

онлайн-торговли доставка является всего лишь одним из элементов

стоимости товара. Служба «EMS» в среднесрочной перспективе способна

существенно расширить свое участие в создании электронной торговли, и

44

создание подобной комплексной услуги позволит «EMS» на 30% увеличить

доходы от онлайн-клиентов.

Стандарт

Экспресс

Стандарт

Экспресс

Стандарт

Экспресс

Нет предложений Почта России EMS

Доставка в географических сегментах

A, B и C

Новое предложение

Складское

хранение /

подготовка

заказа

Доставка в

географических

сегментах А и В

Управление

возвратом

товаров

Магистраль-

ная пере-

возка

Доставка в


сегментах C и D

Платежи

онлайн

Рынок или

интернет-

сайт


Краткосрочная

перспектива

1-4 года

Среднесрочная


4-8 лет

Долгосрочная


более 8 лет

Складское

хранение /


заказа

Доставка в




возвратом

товаров


ная пере-

возка

Доставка в



Платежи

онлайн

Рынок или

интернет-

сайт

Складское

хранение /


заказа

Доставка в




возвратом

товаров


ная пере-

возка

Доставка в



Платежи

онлайн

Рынок или

интернет-

сайт

EMS развивает инфраструктуру в сегментах A и B, затем – стратегию

электронной торговли и после – экспресс-доставку

Рисунок 17. Развитие услуг «Посылки» и «EMS» в кратко-, средне- и долгосрочной

перспективе

Для осуществления поставленной цели по росту выручки в два раза за

счет увеличения доли рынка с 33% до 39% и развития комплексной услуги,

необходимо провести ряд крупных мероприятий:

увеличение скорости и надежности доставки во всех географических

сегментах за счет инфраструктуры Почты России (включая филиал

EMS):

требуется улучшить показатели надежности с 65-75% до 95% и

сократить нормы по срокам доставки сначала в сегментах C и D,

и в среднесрочной перспективе – в A и B (в краткосрочной – за

счет EMS);

упрощение продуктового портфеля для физических лиц, услуга приема

посылок по указанному клиентом адресу:

надлежит оставить частным пользователям только один базовый

продукт по скорости, обеспечить потребителям стандартную

упаковку, а набор дополнительных услуг ограничить

страхованием и отслеживанием отправлений. Для

корпоративного сегмента с большими объемами необходимо

предоставлять услуги по забору отправлений, что позволит

расширить линейку сервисов и снизить нагрузку по отправлению

посылок на ОПС (отделения почтовой связи);

организация доставки до двери за дополнительную плату:

45

в первую очередь, данные услуги должны быть введены в

крупных городах с последующим объединением инфраструктуры

доставки услуг «Посылки» и «EMS». Почте России необходимо

начать предоставлять услуги по доставке отправлений до двери,

так как это является одним из ключевых сервисов с точки зрения

клиентов, и такие услуги уже предоставляются большинством

конкурентов. Следующим этапом станет организация доставки

отправлений до двери в городах с населением более 100 тыс.

человек во всех географических зонах;

внедрение гибкой ценовой политики как инструмента стимулирования

продаж, в том числе скидок за объем:

политика ценообразования должна учитывать уровень

конкуренции, оценивать реальную стоимость обслуживания и

включать скидки за объем и сокращение производственной

цепочки. Через 2-3 года тарифы на услуги «Посылки» и «EMS»

должны быть приведены в соответствие запланированному

объединению стандартного предложения;

изменение организации продаж по клиентскому принципу (отрасль,

размер компании) и выделение послепродажного обслуживания

(включая колл-центр для поддержки услуги по доставке):

аналогично рынку письменной корреспонденции, размер

организации и отрасль – два ключевых критерия для разделения

клиентской базы. Система организации продаж будет построена

в соответствии с данными принципами классификации

потребителей. Улучшение работы колл-центра необходимо для

информирования клиентов о местонахождении отправления и

ожидаемом времени доставки. Значимость колл-центра

возрастает в связи с организацией доставки до двери, поскольку

получателей будет нужно информировать о времени доставки;

объединение услуг «Посылки» и «EMS» через 3-4 года после

повышения качества логистики Почты России;

разработка и вывод на рынок комплексной услуги для электронной

коммерции на базе услуги «EMS» в течение 5 лет.

7.3. Перечень мероприятий по направлению деятельности «Финансовые

услуги»

В 2010 году Почта России заработала оказанием финансовых услуг 38

млрд руб. (37% от общей выручки). Финансовые услуги Почты России

включают прием платежей (18% от направления деятельности), денежные

переводы (22%) и доставку пенсий (60%)39

. При этом, если на рынке

доставки пенсий и социальных выплат Почта России занимает долю около

39

Источник: Годовой отчет ФГУП «Почта России», 2010 г.

46

50%, то в остальных сегментах доля рынка Почты России не превышает 15%.

На сегменте денежных взаиморасчетов Почта России действует в пяти

основных подсегментах, занимая следующие доли рынка

переводы по России от физического лица физическому лицу – доля

Почты России в данном сегменте составляет ~11%;

платежи физических лиц бизнесу за товары (дистанционная торговля) –

доля Почты России в данном сегменте составляет ~29%;

платежи физических лиц бизнесу за услуги, включая кредиты, – доля

Почты России в данном сегменте составляет ~13%;

международные переводы из СНГ – доля Почты России в данном

сегменте составляет ~3%40

;

платежи бизнеса физическим лицам – доля Почты России в данном

сегменте незначительна.

Сегодня Почта России остается крупнейшим игроком на рынке доставки

пенсий России. Клиентская база в 2010 году составила около 21 млн человек.

Почта России получает комиссию 1,17% от оборота пенсий. При средней

пенсии порядка 8 тыс. руб.41. это не позволяет целиком покрывать полные

(перераспределенные) издержки на доставку пенсий. Тем не менее,

сохранение выплаты пенсий имеет для Почты России критическое значение,

так как маржинальные/переменные издержки значительно ниже полных, что

позволяет снизить нагрузку на другие бизнесы Почты России.

Финансовый бизнес Почты России может потерять к 2016 году до

половины доходов, так как на каждом из сегментов рынка финансовых услуг

сформировались угрозы развитию. Если ничего не предпринимать, выручка

Почты от услуг «Прием платежей» и «Денежные переводы» снизится к 2016

году с 15 млрд руб. до 10-12 млрд руб. Уменьшение выручки связано как с

сокращением отдельных сегментов рынка (например, рынка внутренних

переводов), так и с активным переходом клиентов на использование других

каналов (банковских, онлайн-платежей, расчетов через терминалы) и

развитием Сбербанка. Системы платежных терминалов расширяют свое

продуктовое предложение на рынки оплаты ЖКХ, телефонии и

микрокредитов. Сбербанк реализует программу разгрузки отделений,

повышения качества обслуживания.

Деятельность Почты России по доставке пенсий также находится под

угрозой. Уже сегодня Почта России теряет около 2% клиентской базы

ежегодно в силу замещения новыми пенсионерами, являющихся

участниками зарплатных проектов банков. Дополнительную угрозу

представляет введение социальных карт. Снижение клиентской базы, если

перевод пенсий на социальные карты становится обязательным, составит

дополнительные 25-30% к 2016 году. Фактически доставка будет

осуществляться только пенсионерам и людям с ограниченными

40 Источник: анализ «Бостон Консалтинг Групп»:на основе данных Почты России; ЦБ РФ; Росстата;

НАУЭТ; отчетов РБК; ARG; открытых источников интернет 41

Пенсионный фонд РФ

47

возможностями, которые не могут выходить из дома. Выручка при этом

снизится в два раза.

При сохранении текущего предложения выручка Почты от

финансовых услуг снизится до 16-20 млрд. рублей в 2020 году1

Платежи и переводы Доставка пенсий

Выручка к '20 может составить 10-12 млрд. руб.

млрд. руб.млрд. руб.

Выручка к '20 может снизится до ~6-8 млрд. руб.

Почта может удерживать

позиции за счет платежей

ЖКХ еще 2-3 года

Обвал может начаться

после разгрузки

Сбербанком окон

Примечание: Все значения приведены в ценах 2010Источник: Анализ BCG

Снижение за счет

"естественной убыли"

При введении карты,

Почта теряет ½ выручки

за 1-2 года

0

14

20162015

15

17

7

2020

13

5

10

15

20

2014

11 10

2011 2012 2013

20

10

0

2020

11

2016

11

2015

10

2014

16

2013

22

2012

23

2011

2430

Рисунок 18. Тенденция снижения выручки за финансовые услуги

Для сохранения в среднесрочном периоде доходов Почты от

финансовых услуг необходимо реализовать набор инициатив на рынке

платежей и переводов:

выровнять тарифы на внутренние переводы в соответствии с

конкуренцией, оставить тарифы Единой системы почтовых переводов

(ЕСПП) только в точках, где нет услуги «Форсаж»;

разгрузить отделения почтовой связи: установить 18 тыс. терминалов в

~16 тыс. отделений, обеспечить качественное ИТ-обеспечение

платежей, управлять пиковой активностью – добавлять оператора в

начале месяца в 11 тыс. отделений;

вывести переводы «Форсаж» на рынок СНГ, используя договоры с 2-3

интеграторами и банками;

развивать программу лояльности и ввести интернет-эквайринг;

использовать единого клиентского менеджера для работы с бизнес-

отправителями (онлайн и каталожная торговля) – клиентами услуги

«наложенный платеж».

Реализация данных инициатив позволит дополнительно заработать

около 17,5 млрд руб. в 2016 году по сравнению с 20,5 млрд руб., которые она

может получить, если изменения будут развиваться по сценарию сохранения

текущего статус-кво Почты России. Дополнительный накопленный доход за

2011-2015 годы составит 30 млрд руб., при дополнительных издержках на

реализацию инициатив в 12-13 млрд руб. за тот же период.

48

На рынке пенсионных доходов необходимо отстаивать позицию

упрощения функционала и наборов сервиса социальной карты (без кредитов

и начисления процентов) и получить разрешение на ее выпуск. Это даст

возможность компенсировать до 2020 года более половины потерь. Для

воплощения этой идеи потребуется около 2,5-3,5 млрд руб. инвестиций, при

этом сложность ее реализации очень высока, однако возможность сохранения

доходов от обслуживания пенсионеров при создании Почтой России

банковского института существенно выше.

Комплекс мероприятий, связанных с автоматизацией выплатных и

отчетных документов, циркулирующих между региональными филиалами

Почты России и региональными подразделениями Пенсионного Фонда РФ в

рамках создания электронного документооборота детально описан в

Программе инновационного развития.

Таким образом, в среднесрочной перспективе (к 2016 году) есть

возможность удержать доходы от финансовых услуг на уровне 35-40 млрд

руб. Дополнительный накопленный денежный поток составит около 30-40

млрд руб.

Стратегические инициативы позволят увеличить выручку

от финансовых услуг около 30 млрд. руб. в 2020 году

Почта может сохранить и

вырастить доходы …

Это потребует 5 млрд.

инвестиций и увеличит оп.

издержки на ~ 2 млрд. в год

Примечание: В ценах 2010Источник: Анализ BCG

Накопленный денежный

поток составит около 30

млрд. руб. в 2020

Выручка Почты, млрд.руб.

50

40

30

20

10

0

2020


инициатив

40

23

11

6

2020

Базовый

сценарий

18

7

11

2010

38

15

23

Переводы и платежи

Пенсии

Потенциал соц. карты

0

-1

-2

-3

-4

201514131211

Млрд. руб.

Ивестиции

Доп. оп. издержки

-100

Млрд. руб.

0

50

-50

20191817161514131211

Реализация инициатив

Базовый

35

-75

Рисунок 19. Возможные доходы от оказания финансовых услуг

В долгосрочной перспективе Почте России сложно удержать текущий

уровень доходов от финансовых услуг из-за конкуренции с банками.

Дальнейшее развитие Почты в секторе финансовых услуг может быть

обеспечено Почтовым банком. Сегодня у Почты сохраняется потенциал для

создания Почтового банка, но важно не упустить момент: банковские

розничные предложения в массовом клиентском сегменте неразвиты

(особенно в регионах), но ситуация быстро меняется.

49

Помимо рыночной возможности у Почты России также есть

значительный внутренний потенциал для построения эффективного и

успешного банка: сеть отделений почтовой связи, свободные площади в

городе, готовая клиентская база по текущим финансовым продуктам,

персонал на местах, возможность быстрого развертывания банковских услуг

внутри сети ОПС. В рамках Стратегии развития предусмотрено

существенное сокращение сети на 25-30%, тем не менее, это почти не окажет

влияния на перспективы создания Почтового банка, так как сеть все равно

останется крупнейшей в России (30 тыс. отделений против 12 тыс. у

Сбербанка) и основные доходы от банка придутся на средние города, где сеть

сохранится. Для успеха проекта Почте потребуется соблюсти ряд условий, в

том числе:

инвестировать в банк не менее 20 млрд руб. (приобретение доли,

участие в дополнительных эмиссиях Почтового банка) и сохранить

контрольный пакет в акциях;

найти сильного партнера для создания банка, и/или привлечь сильную

команду и инвестора для получения пяти дополнительных ключевых

компетенций: управление крупной розничной сетью отделений, опыт

продажи банковских услуг, управление кредитным риском,

соблюдение требований к капиталу и фондированию (привлечение

субкредитов), организация ИТ-платформы.

Рыночное предложение банка – ограниченный набор простых, удобных

и недорогих розничных банковских продуктов для массового сегмента в

шаговой доступности. Позиционирование банка в массовом сегменте

позволит занять к 2020 году доли в 6-7% по розничным кредитам и 7-8% по

розничным депозитам. Сеть отделений должна разворачиваться в ускоренном

режиме, чтобы не упустить момент и не отдать массовый рынок конкуренту.

Расположение офисов на площадях Почты позволит провести полное

развертывание сети за 5-6 лет.

Розничный сегмент банковского рынка будет привлекателен в 2012–

2016 гг., выручка банков от розницы будет расти быстрее выручки от

корпоративного сегмента в среднем на 3% в год. Уровень конкуренции в

корпоративном секторе значительно выше. В последующие десять лет

выручка розничного банковского рынка России будет расти в среднем на

12% в год и составит 1,640 млрд руб. в 2020 году42

. Кредиты наличными и

ипотека – самые крупные по объему кредитные продукты в 2020 году, но их

рост будет ограничен требованиями АИЖК (Агентство ипотечного

жилищного кредитования) по ипотеке и активизацией аффилированных

банков автопроизводителей. К 2020 году текущие счета будут составлять

около 30% объема депозитов и принесут порядка 80% общей выручки по

депозитам43

.

42

Источник: прогноз финансовой практики «Бостон Консалтинг Групп» 43

Источник: прогноз финансовой практики «Бостон Консалтинг Групп»

50

Существующие и новые игроки рынка концентрируются на верхнем

массовом, массовом-состоятельном и состоятельном клиентских сегментах.

При этом, пенсионеры, рабочие и служащие – текущие потребители услуг

Почты России – будут приносить более 40% выручки розничного сектора в

2020 году. До трети пенсионеров, рабочих и служащих проживают в

населенных пунктах, где банковские услуги предоставляет сегодня только

Сбербанк.

Дополнительную выручку Почтовому банку могут обеспечить

предприятия малого и среднего бизнеса. Низкий уровень использования

электронного банковского обслуживания в сегменте микробизнеса (особенно

среди частных предпринимателей) определяет требования к географической

близости отделений банка. Общая целевая клиентская база составляет около

3,1 млн предприятий.

Услуги Почтового банка будут предлагаться в четырех типах отделений:

кредитные центры в крупных городах, работающие с корпоративными

клиентами и ипотекой. Планируется создать 96 кредитных центров в

городах с населением свыше 300 тыс. человек;

стандартные офисы, работающие помимо физических лиц с малым и

средним бизнесом. Проектируются 600 стандартных офисов в

отделениях Почты России с клиентским потоком свыше 11 тыс.

человек;

мини-офисы (выделенные окна), предлагающие полный спектр услуг

для физических лиц (кроме ипотеки). Будут открыты 11 500

выделенных окон в отделениях Почты России со средним клиентским

потоком;

совмещенные окна – все остальные отделения Почты России также

будут оснащены для обслуживания клиентов банка. Ожидается, что

27 800 отделений Почты России будут оборудованы связью и

материалами для продажи банковских услуг.

Сеть отделений будет разворачиваться в ускоренном режиме, чтобы не

упустить момент и не отдать массовый рынок конкурентам. Расположение

всех офисов на площадях Почты России даст возможность провести полное

развертывание сети за 5-6 лет, благодаря тому, что клиентская база и

основная инфраструктура уже готовы. Переобучение имеющегося персонала

Почты позволит ускорить заполнение вакансий и существенно повысить

качество обслуживания клиентов.

Офисные продажи банка будут усилены использованием

альтернативных инновационных каналов:

интернет-продажи и онлайн-банк как современный и востребованный

интерфейс управления услугами для пользователей привлекут

представителей среднего и малого бизнеса, студентов и более

состоятельных клиентов;

круглосуточный колл-центр обеспечит клиентов постоянной

поддержкой;

51

сервисы мобильного банка на базе сервисов Почтового банка сделает

услуги доступными, благодаря распространенности сотовой связи.

Создание Почтового банка приведет к частичной каннибализации (до

30-40%) текущих доходов Почты от финансовых услуг. Стратегические

инициативы в платежах и переводах должны свести этот эффект к минимуму.

Дополнительная прибыль Почты России от создания Почтового банка будет

состоять из арендных платежей банка (до 3 млрд руб.), компенсационных

отчислений за каннибализацию (до 5 млрд руб.), дивидендов акционера (до 8

млрд руб.). При этом общий объем выручки от финансового сектора Почты

России составит 43-45 млрд руб. в 2020 году; накопленный денежный поток

ожидается около 60 млрд руб. в 2020 году; стоимость доли Почты России в

банке составит 90-110 млрд руб. к 2020 году; и 20 млрд руб. в инвестициях в

2012–2016 годах. Общая сумма денежных средств, которую Почта должна

будет направить на поддержание контрольного пакета акций в Почтовом

банке, составит 20 млрд руб. на данном горизонте планирования.

Создание Почтового банка позволит увеличить доходы от финансового

сектора Почты России и обеспечит долгосрочную стабильность бизнеса.

Результат: создание банка выгоднее с финансовой точки

зрения и обеспечит долгосрочный устойчивый рост

Почта может сохранить и вырастить

доходы ...

44

15

23

2020 Почтовый

банк

40

10

2020 Реализация

инициатив

11 8

0

Выручка Почты, млрд. руб.

11

45

18

30

15

2020 Базовый

сценарий

6

7

11

Пенсии

Переводы и платежиАренда и компенсация

Потенциал Соц. карты

Дивиденды

Примечание: В ценах 2010Источник: Анализ BCG

Накопленный денежный поток составит до

40 млрд. руб. в 2020 году

18

35

0

12

50

13 16

-75

Млрд. руб.

191411 15 17 20

Базовый

Реализация инициатив

Почтовый банк

Однако Почте России требуется действовать быстро и

с сильным партнером

Чистая

прибыль

Почты

Рисунок 20. Перспективы создания Почтового банка

Целями Почты России в сфере финансовых услуг являются сохранение

текущих доходов на уровне 32-38 млрд руб. в 2016 году и создание

Почтового банка с капитализацией в 2020 году около 200 млрд руб. Для этого

необходимо осуществить программу стратегических инициатив.

Создание Почтового банка с капитализацией в 2020 году около 200 млрд

руб. требует:

52

урегулировать организационные вопросы, определив форму участия

почты;

привлечь команду с опытом создания банковских розничных

предложений;

сформировать продуктовую линейку и бизнес-план;

организовать 300 пилотных отделений, масштабировав сеть ОПС;

интегрировать и масштабировать применение ИТ.

7.4. Перечень мероприятий по направлению деятельности «Розничная

торговля»

Направление деятельности «Розничная торговля» ФГУП «Почта

России» можно разделить на три отдельных сегмента: торговля почтовым

ассортиментом (11% в выручке направления), торговля прессой (38%),

торговля типичным ассортиментом универсама (44%). Около 7% продаж

приходится на прочие категории. В сегмент «почтовый ассортимент» входят

такие продуктовые группы как гофротара, художественные открытки и

филателия – этот сегмент является неотъемлемой частью почтового бизнеса,

приобретение товаров сегмента сопутствует пользованию почтовыми

услугами и повышает их качество. К сегменту «пресса» отнесены

периодические печатные издания, которые исторически во многих

населенных пунктах РФ население привыкло приобретать именно на Почте.

К сегменту «универсам» отнесены все прочие разнообразные группы

товаров, реализуемые в отделениях Почты России (в первую очередь, в селе).

Сюда попадают: продовольственные товары, алкогольные и

слабоалкогольные напитки, табачные изделия, бытовая химия, фототовары,

текстильные и трикотажные изделия, товары для подсобного хозяйства и

прочее.

В 2007–2010 годах доходы от сегмента «почтовый ассортимент»

показали рост, обгоняющий инфляцию – 20% в год. Доходы от категории

«почтовый ассортимент» стимулируются ростом почтовых услуг, так как их

приобретение сопутствует почтовой услуге. При реализации стратегических

планов в сегментах письменной корреспонденции и посылок ожидается

прирост объемов продаж этого сегмента на уровне 3% ежегодно сверх

инфляции.

В сегментах «пресса» и «универсам» наблюдается противоположная

тенденция. Категории «универсам» и «пресса» – крупные, но рост доходов в

них (8% и 5% соответственно) не покрывает инфляцию, и категории убывают

в реальном выражении. Продажи прессы снижаются (однако в

оптимистичном сценарии падение продаж прессы будет составлять не более

1-2% ежегодно), частично это связано с общим падением рынка бумажной

прессы, однако в регионах влиятельнее иной фактор – нарастание

конкуренции со стороны местных участников рынка розничной торговли.

Эта тенденция еще ярче выражена в сегменте «универсам», поскольку

53

крупные сетевые игроки продолжают экспансию в регионы и небольшие

населенные пункты. С ростом благосостояния населения также умножается

количество небольших локальных участников рынка и их объемы продаж.

Почтовая розничная торговля почти не имеет социальной значимости,

так как ее ассортимент не покрывает базовых нужд населения. При этом даже

в небольших селах существует локальная конкуренция: местные магазины,

индивидуальные предприниматели, выездная торговля «Райпотребсоюза» и

прочие игроки, ассортимент которых шире и включает скоропортящиеся

продукты.

Сегодня розничная деятельность Почты России в сегментах «Пресса» и

«Универсам» не может считаться полноценным самостоятельным бизнесом,

так как составляет малозначащую долю в продажах Почты России (менее

5%), объемы розничной торговли падают (темп роста реальных доходов

отрицательный) и имеют отрицательную полную рентабельность.

Сегменты «Пресса» и «Универсам» не являются для

Почты России источниками дохода

Доля в доходах

всего предприятия

Полная рентабель-

ность сегмента2

CAGR реальных

доходов1 '07-'10

Почтовый

ассортимент

Пресса и

канцелярия

Ассортимент

Универсама

0.4%22% 10%

1.6%-20% -5%

1.8%-5% -2%

1. Рост за вычетом инфляции (CAGR 07'-'10 = 10%) 2. Затраты на розничную торговлю аллоцированы на категории на основе дохода. Складские затраты, приходящиеся на розничнуюторговлю, аллоцированы только на сегменты «Пресса», «Универсам» и «прочие товары» , полная рентабельность рассчитана с учетом аренды торговых площадейИсточники: Данные Почты России; Анализ BCG

Нерентабельны < 5% дохода Падение продаж

Возможно ли организовать полноценный розничный

бизнес на существующей избыточной инфраструктуре?

Рисунок 21. Убыточность сегментов «Пресса» и «Универсам»

Возможности самостоятельного создания успешного розничного

бизнеса ограничены, так как Почта России не обладает рядом ключевых

компетенций. Так, например, характеристики доступных свободных

площадей Почты России не соответствуют требованиям крупных игроков к

своим сетям. Качество месторасположения, являющееся ключевым фактором

успеха для специализирующихся на розничной торговле игроков, у площадей

предприятия крайне неравномерно – об этом можно судить по волатильности

показателя объема продаж на метр торговой площади, который по

результатам 2010 года мог различаться в 70 раз в рамках одного города.

Месторасположение отделений почтовых связей фиксировано, что

принципиально отличает ее от гибких сетей розничных игроков.

54

Отсутствие у почтового бизнеса, являющегося транзакционным по сути,

компетенций для успеха в розничной торговли подтверждается опытом ряда

зарубежных компаний. «Canada Post» делала серию попыток организовать

торговлю различными товарами в своих отделениях, однако представители

компании заявили о прекращении торговли большинством товаров ввиду

бесприбыльности. Финская «Itella» создавала направление торговли

повседневными товарами и товарами роскоши. Первое было закрыто из-за

высокой конкуренции, второе – из-за отсутствия компетенций и обученного

персонала. «Itella» переключилась на предложение регистрационных услуг:

лицензии (на рыбалку и прочее), прочие государственные регистрации.

Продажи розничных товаров «Australia Post» падали в 2009-2010 гг. на 4% в

год. «Australia Post» сместила направление развития с розничных товаров на

прибыльные и растущие в объемах госуслуги и услуги, основанные на

доверии, в своих отделениях, особенно в сельских и удаленных областях.

Тем не менее, сегодня розничная торговля помогает извлекать

дополнительные доходы из свободных ресурсов в городе и селе. В городе

сеть ОПС рентабельна за счет больших объемов почтовых и финансовых

услуг, большинство отделений загружены. При этом в части городских

отделений есть неотделяемые свободные площади, достаточные для

организации розничной торговли. В городе розничная торговля – способ

использования свободных площадей. В селе почтовые и финансовые услуги

не покрывают всех расходов на содержание ОПС, большинство отделений

работают «в режиме ожидания». Для сельских ОПС розничная торговля

является способом повысить рентабельность за счет роста дохода при

фиксированных затратах.

Розничная торговля в сегментах «Пресса» и «Универсам» в основном

выполняет поставленную цель, является маржинально рентабельной. В

загруженных городских отделениях она конкурирует с почтовыми и

финансовыми услугами, вызывая отрицательную реакцию клиентов в

очереди. Кроме того, наличие розничной торговли существенно усложняет

управление ОПС.

С точки зрения использования свободных площадей в городе

оптимально не развитие розничной торговли, а другие способы получения

дохода: даже доход от аренды в 2-3 раза превышает доходы от розничной

торговли на один квадратный метр44

. При создании Почтового банка все

свободные городские площади будут заняты под его отделения и окна

(потребность Почтового банка в площадях превышает свободные площади

Почты России). В среднесрочной перспективе розничная торговля сегмента

«Универсам» в городских отделениях будет закрыта.

В селе розничная торговля играет большую роль, составляя до 40-50%

доходов сельских отделений. При сохранении текущей сети ОПС, розничная

торговля в селе будет необходима в долгосрочном периоде, несмотря на

сложность управления. Однако доходы от розничной торговли не могут

44

Источник: данные Почты России, интервью с арендодателями

55

обеспечить положительной рентабельности большинства сельских ОПС в

целом. Частичная оптимизация сети отделений почтовой связи, изменение

режимов работы и переход отделений в другие форматы является

рекомендацией данной Стратегии развития (раздел «Сеть», п. 7.6.), но

приводит к снижению привлекательности сельской розничной торговли в

долгосрочном периоде.

Таким образом, в долгосрочной перспективе, торговля ассортиментом

«Универсам» теряет свое значение и в городе, и в селе (в случае реализации

рекомендаций по направлению «Сеть»). При этом необходимо повышение

эффективности торговли товарами сегментов «Почтовый ассортимент» и

«Пресса». Доходы ФГУП «Почта России» от розничной торговли в случае

реализации сценария выхода из сегмента «Универсам» составят около 3 млрд

руб. к 2020 году в ценах 2010 года.

В категории «Почтовый ассортимент» необходимо продолжение работы

по развитию направления «Филателия», в том числе:

открытие новых точек реализации филателистической продукции (в

туристических зонах, часто посещаемых населением местах, в 2012-

2013 гг. планируется открытие точек еще в 11 субъектах РФ45

);

расширение перечня продукции местной тематики в регионах;

привлечение детской и молодежной аудитории – путем выпуска марок

интересной для молодежи тематики;

проведение и участие в филателистических выставках

(международных, всероссийских, региональных).

Концентрации на наиболее приоритетных направлениях и повышению

эффективности розничной торговли должен способствовать комплект

мероприятий:

замещение розничной торговли в городе в течение 2013–2014 гг.

Почтовым банком;

постепенный выход из сельской розничной торговли параллельно с

оптимизацией времени работы, переходом в другие форматы и

закрытием отделений;

повышение управляемости и эффективности розничной торговли в

сегментах «Пресса» и «Почтовый ассортимент»:

во-первых, должны быть проведены стандартизация и

автоматизация процессов деятельности и системы учета. Сегодня

процессы управления и реализации розничных услуг существенно

отличаются по регионам и внутри одного региона. Стандартизация

и последующая автоматизация ключевых процессов и системы

учета повысит прибыльность розничной торговли на 20-30%;

во-вторых, нужна реорганизация управления розничной торговлей.

Определение ролей и ответственности центральных/региональных/

местных функций, формализация взаимозависимостей со

45

В настоящее время проведена – в 42 субъектах РФ

56

смежными функциями (дирекции по логистике, маркетингу,

филиальной сети), пересмотр системы закупок, внедрение системы

КПЭ (ключевые показатели эффективности) повысит прозрачность

и эффективность розничного бизнеса Почты России (ожидаемый

рост прибыльности на 10-15%).

в третьих, необходима централизация управления ассортиментом

и внедрение менеджеров по развитию выделенных групп товаров и

услуг. Сегодня глубокое управление ассортиментом в Почте

России отсутствует из-за дефицита информации (слабая

информатизация) с одной стороны и неимения системы

категориального управления с другой стороны. Реализация данной

инициативы наилучшим образом повлияет на управляемость и

прибыльность сегментов «Пресса» и «Почтовый ассортимент».

Рассмотрим далее перспективы развития ФГУП «Почта России» в

области распространения периодической печати.

В настоящее время в России, по сравнению с другими странами,

наблюдается недостаточное количество точек продаж прессы (в России одна

точка продаж прессы приходится на 3000 жителей, в США – на 1600

жителей, в Германии – на 696 жителей, в Польше – на 600 жителей46

). В

связи с этим Почта России, оказывая услугу «Подписка» и продавая прессу в

ОПС, выступает заметным игроком рынка.

Вместе с тем, наблюдается снижение количества подписчиков,

поскольку сегодняшняя инфраструктура не позволяет удовлетворить

ожидания клиентов к сроку доставки. Успешно существовавший в советские

годы институт подписки был подкреплен минимальными сроками доставки

периодических печатных изданий – ежедневная пресса доставлялась к 7-ми

утра. Это обеспечивалось за счет организационной структуры, поддержка

которой в настоящее время финансово неоправданна в силу текущей низкой

востребованности услуги. В случае с еженедельными и ежемесячными

изданиями, Почта России вынуждена ориентироваться на график доставки

Издательских домов, в результате чего подписная пресса доставляется позже,

чем появляется в розничной продаже.

В настоящее время клиент не готов платить за электронную подписку,

но в перспективе, со сменой поколений потребителей, будет осуществлен

переход к предоставлению платной информации в электронном виде.

С учетом мировых тенденций развития подписки Почта России должна

выступить в качестве провайдера услуг электронной подписки для всех

граждан РФ, а также развивать мобильные и дистанционные сервисы по

оформлению подписки в рамках реализации Стратегии развития ФГУП

«Почта России» в 2012–2016 гг.

Вместе с тем, в настоящее время Почта России прилагает усилия для

сохранения института подписки в текущем виде. С учетом недостатка точек 46

Источник: Федеральное агентство по печати и массовым коммуникациям

57

реализации прессы, Почта России выступает в качестве главной движущей

силы роста подписки, продвижения услуги, формирования востребованности

современной аудиторией.

58

7.5. Перечень мероприятий по функциональному направлению

«Логистика»

Рост качества обслуживания и надежности логистического процесса –

неотъемлемая часть Стратегии развития. Реализация потенциала развития в

письменной корреспонденции и посылочных отправлениях невозможна без

повышения базового качества продукта: нормативов скорости, доставки в

срок и сохранности. Уровень сохранности отправлений через Почту России

является сравнительно высоким, в то же время нормы скорости и надежность

доставки оказываются проблемными областями для предприятия.

Сегодня потребности клиентов не совпадают с фактическими нормами

скорости и уровнем надежности Почты России. Разрыв между ожиданиями

клиентов и фактическим предложением отличается для рынков писем и

посылок и зависит от регионального сегмента – внутри крупного города,

между крупными городами, в пределах крупных городов, на прочих

маршрутах. Если для письменной корреспонденции нормативные сроки

доставки ненамного превышают ожидания потребителей, то в посылках

разрыв между ожидаемым и действительным составляет до двух раз, и не в

пользу Почты России. Уровень надежности в большинстве региональных

сегментов ниже ожидаемых 90-95%. Также в крупных городах доставка

посылок до дома/офиса является ожидаемой базовой услугой.

Потребности клиентов по скорости доставки не совпадают с

фактическими нормами и надежностью Почты России

A. Внутри

крупных

городов

B. Между

крупными

городами

C. В

пределах

крупных

регионов

D. Прочие

маршруты

Источник: Почта России; Данные Роскомнадзора за 1 кв. 2011 г.; Интервью с клиентами; Анализ BCG

Потребнос-

ти клиентов

Потребнос-

ти клиента Нормы ПР

% в срок

ПР

2 Москва: 4%

СПб: 70%

Прочее: 99%

Мск. – x : 4-5

x – x: 4-6

Москва:40%

СПб: 77%

Прочее: 64%

2-3 Москва: 37%

СПб : 82%

Прочее: 93%

0-1 день

2-3 дня

1-3 дня

до 7 дней Город -город:

6-10

Город-село:

8-13

Европейская

часть: 70%

Азиатская

часть: 60%

Нормы ПР

Надежность

ПР

3 Мск.: 20%

НН: 95%

СПб: 90%

Мск. - СПб1: 6

Мск. - НН2: 4

Др.3 – Мск.4: 9

НН - СПб. 7

Мск. - СПб 90%

Мск. - НН: 90%

НН - СПб.: низ.

(через Мск.)

5-6 Мск.: 16%

НН: 95%

Др.: 90%

0-1

2-3

1-3

Запад: 5

Восток: 10

Запад: 9

Восток: 16

Запад: 80% (?)

Восток: 50% (?)

Клиенты в крупных городах требуют доставку посылок

до дома/офиса

Рисунок 22. Требования клиентов к качеству Почты России и степень их удовлетворенности

Почта России сталкивается при управлении текущим логистическим

процессом с шестью ключевыми проблемными областями:

59

прием/сбор уже затруднен в силу организационных особенностей

работы ОПС, особенно в крупных городах. Значительная часть писем

(в Москве более 60%) не попадает на сортировку в тот же день. Это

объясняется сложной процедурой регистрации на выходе из отделений

почтовой связи (из-за производственных процессов и особенностей

ИТ-обеспечения регистрация отправлений происходит только в конце

рабочего дня) – что замедляет до 20% почты, большим количеством

пунктов перегрузки при длительном сроке погрузки и разгрузки,

перегрузкой ОПС из-за сдачи значительной части массовой

корпоративной почты в отделениях. В Москве исходящая логистика

может занимать до четырех дней;

автоматическая сортировка не оправдывает возлагавшихся на нее

надежд, и даже в регионах покрытия АСЦ (Москва и Санкт-Петербург)

цикл сортировки не позволяет доставку в срок Д+1 (доставка на

следующий день) в городе. Текущих автоматизированных мощностей

недостаточно. Ограничения пропускной способности определяют 21-

часовой цикл сортировки в московском АСЦ, в то время как целевое

значение для сортировочного цикла составляет 8-10 часов. Процессы

не настроены под автоматическую сортировку: цикл транспортировки

сегодня не синхронизирован с циклом сортировки, часть

инфраструктурных объектов не приспособлена под контейнерный

обмен;

сортировка как процесс не эффективна, не позволяет гибко

увеличивать объемы обработки и не справляется с пиковыми

нагрузками. Имеющиеся трудовые ресурсы, преимущественно низкой

квалификации, в условиях существенного сокращения не в состоянии

обеспечить необходимое качество без развития автоматизации. Однако

принципы дальнейшей автоматизации – по месторасположению,

мощности, степени автоматизации, глубине сортировки – на сегодня

находятся в стадии обсуждения руководством предприятия;

магистральная перевозка как этап порождает следующий недостаток:

низкий уровень выполнения контрольных сроков. Причинами являются

отсутствие транспортных узлов кроме высоко загруженной Москвы и

слабая переговорная позиция: Почта России не привлекательна для

транспортных провайдеров. Через Москву проходит около 75% писем

и 50% посылок от общего объема российских отправлений, при этом

большая часть обработки осуществляется вручную.

Москва – не единый транспортный узел, а ряд инфраструктурных

объектов (два авиационных отделения перевозок почты (АОПП) в

аэропортах, три прижелезнодорожных почтамта (ПЖДП) на вокзалах,

два места прямого контейнерного обмена (МПКО), подольский АСЦ и

прочее) с разными транспортировочными форматами (мешки в

аэропортах, ящики и россыпь на ПЖДП, контейнеры в АСЦ).

Сложность организации московской логистической базы вызывает

60

задержки почты по всей стране. Грузы Почты России имеют низкую

привлекательность для авиаперевозчиков и не являются первым

приоритетом для ОАО «РЖД», так как объемы относительно низкие,

отсутствует регулярность, грузы объемные, но легкие. В текущих

планах развития московских аэропортов не предусмотрено развитие

мощностей под почтовый обмен.

ПЖДП

Ярославский

вокзал

АОПП

в Шереметьево

ПЖДП

Павелецкий

вокзал

Обмен

в мешках

Обмен

в контейнерах

Обмен

россыпью,

в ящиках

Обмен

россыпью,

в ящиках

Сложность организации московской сортировочной базы

вызывает задержки почты по всей стране

Сложность вызвана различными

форматами и нечетким

распределением маршрутов

Несовместимость

транспортировочных форматов

• Мешки в аэропортах, ящики и

россыпь на ПЖДП, а также

контейнеры в АСЦ создают

сложности

Отсутствие четкого распределения

маршрутов

• Грузовики по одному направлению

могут выезжать из разных мест

(напр., один грузовик в С-Пб - из

ПЖДП при Казанском вокзале, а

другой - из АСЦ)

Ограничение производительности

• Прием и перегруппировка почты

почти всегда происходит вручную

• Планировка здания не подходит для

такого количества корреспонденции

(напр., ограниченные возможности

лифтов для перевозки почты в

сортировочный центр, маленькая

зона разгрузки на вокзале и т. д.)

ПЖДП

Казанский

вокзал

АСЦ Подольск

Международная почта

Почта из регионов РФ

Московская почта

Обмен

в мешках

МПКО

Международный

ПочтамтМПКО

АОПП

в Домодедово


Рисунок 23. Схема сортировки отправлений на московском сортировочном узле

последняя миля – еще одна причина низкого качества доставки и

потери части корпоративной почты. Объясняется низким уровнем

квалификации и мотивации почтальонов;

сквозной процесс – последняя из проблемных областей. Организация

доставки через сеть ОПС приводит к перегруженности последних и

удлинению логистической цепочки. Совмещение в рамках ОПС

доставки и продаж не позволяет упростить обработку отправлений и

маршруты, оптимизировать количество ОПС в селе, ввести новые

форматы в городе. При этом сотрудникам невозможно

сконцентрироваться на продажах, так как необходимо параллельное

управление несколькими функциями. Между этапами обработки

отправлений в рамках логистического процесса проходят длительные

периоды ожидания. Сегодня за отдельные участки цепочки отвечают

три структурных подразделения с несогласованными целями.

Необходимо ввести сквозную ответственность за весь логистический

процесс.

61

Привести скорость доставки в соответствие с ожиданиями

потребителей по географическим сегментам и повысить надежность до 90-

95% возможно с помощью существенной перестройки логистических

процессов, обновления инфраструктуры, а также изменения системы

управления.

Резюмируем ключевые инициативы в области логистики:

Оптимизация приема/сбора почты за счет разделения корпоративной и

частной почты, корректировки маршрутов для забора больших объемов,

улучшения процессов и автоматизации внутри ОПС:

отделение корпоративной почты снизит нагрузку на перегруженные

городские отделения (до 30-50%), позволит оптимизировать график

забора почты. Кроме того, корпоративная почта будет в тот же день

попадать на сортировку. Модернизация ИТ в ОПС позволит

ускорить процесс регистрации и оформления транспортных

документов.

Разделение частных и корп. потоков

30

-50

%

Частные клиенты

• 1-10 отправлений

• Предпочитают отправлять почту в

отделениях рядом с домом или офисом

50

-70

%

Клиенты из мелких компаний


• Предпочитают почт. отделение рядом с

офисом

Клиенты из средних компаний


• Предпочитают оперативную обработку

Клиенты из крупных компаний

• >1000 отправлений

• Ценят быстрый процесс обработки и

низкие цены

Отделение

корп.

приема

• Только в городах

• Предлагает ускоренную обработку

• Прямая перевозка на сортировку в тот же день

• Скидки в зависимости от кол-ва

• Сосредоточены на кол-ве проданных почтовых

услуг частным клиентам

• Принимают небольшое кол-во корп. почты

• Нет скидок за большое кол-во

• Почта должна приходить вовремя, чтобы ее

отсортировали в этот же день

ОПС

Прямая

доставка в АСЦ

• Курьерская служба по приему почты для

крупных клиентов

• Доп. скидка, если доставляет сам клиент

Отдельный сбор корпоративной почты ускоряет процесс

обработки всех потоков, т.к. он снимает 30-50% нагрузки на ОПС

Рисунок 24. Схема разделения потоков частной и корпоративной корреспонденции

Сокращение цикла сортировки в Москве за счет роста мощностей и

синхронизации транспорта и сортировочного процесса:

потребуется расширить существующий в Москве АСЦ и/или

осуществлять предварительную сортировку непосредственно в

Москве. Преимуществом расширения текущего АСЦ является

консолидация потоков и упрощение процесса сбора. График работы

62

грузового транспорта должен быть синхронизирован с АСЦ.

Сегодня грузовой транспорт распределен в течение дня

относительно равномерно, при этом большая часть почты готова к

отправке с АСЦ между 15-17 часами. Должна существовать

возможность отправки дополнительного количества грузовиков,

чтобы письма в город доставлялись в день сортировки.

Обеспечение стабильности сортировки за счет дальнейшей автоматизации

крупных потоков при оптимизации процессов и создании контейнерного

обмена.

Почта России планирует дальнейшую реализацию программы

автоматизации сортировки для повышения гибкости сортировочного

процесса, снижения зависимости от ручного труда (наиболее быстро

растущая категория затрат Почты России). Сегодня происходит пересмотр

концепции автоматизации как с точки зрения мест строительства, так и

предполагаемых мощностей. Параллельно со строительством сортировочных

центров, необходимо адаптировать инфраструктуру и процессы Почты

России к изменяющейся системе:

организация контейнерного обмена преследует целью ситуацию,

когда все участники логистического процесса имеют возможность

работать с контейнерами. Этому будет способствовать

реконструкция объектов Почты России, выработка совместных

решений с логистическими партнерами, организация всех

внутренних транспортных потоков на базе контейнеров;

разделение корпоративной и частной почты. Следующим шагом

станет обеспечение прямого забора корпоративных отправлений и

доставки в АСЦ;

обновление/доработка программного комплекса и адресных баз;

оптимизация процесса обмена между местами сбора почты и АСЦ

для исключения вынужденных простоев.

Ускорение магистральной перевозки за счет создания 5-6 узлов (прямых

связей между 5-6 городами), разгрузки московского узла и усиления

переговорной позиции с транспортными компаниями:

переход с системы одного узла на систему 5-6 узлов и организация

прямых перевозок между ними обеспечат рост скорости доставки и

разгрузят Москву. Сегодня на роль узлов сети почтовой связи кроме

Москвы рассматриваются Санкт-Петербург, Екатеринбург, Ростов,

Самара, Новосибирск. Консолидация потоков увеличит частоту

обмена между городами, а уход от московского узла позволит

снизить простои почты. Также необходимо делать более тесным

63

сотрудничество с аэропортами, авиаперевозчиками и ОАО «РЖД».

Почте России необходимо стабилизировать потоки, улучшить

информационный обмен, согласовать условия долгосрочных

контрактов. С учетом социальной значимости доставки почты,

необходима государственная поддержка приоритетности отправки

почтовых грузов и развития инфраструктуры приема и отправки

почты;

Рост эффективности последней мили за счет роста качества и мотивации

персонала:

планируется рост зарплат, расширение программ обучения, развитие

инструментов премирования за результат;

Доставка почты должна быть отделена от ОПС, а инфраструктура

доставки моторизована:

в городе это дает гибкий график работы почтальонов (оптимизацию

маршрутов, гибкую реакцию на пиковые нагрузки), позволяет

открывать новые форматы отделений без доставочных участков в

высокопроходимых местах, снимает избыточную нагрузку на

оператора ОПС, позволяет автоматизировать сортировку до

маршрута почтальона. В селе позволяет сократить нерабочее время

почтальонов и закрыть убыточные отделения, обеспечивая доставку

не через ОПС. Это потребует моторизации доставки и установки

абонентских шкафов в городах, уточнения адресной базы и

разделения доставки почты и пенсий;

Усиление сквозной ответственности за логистику за счет роста

полномочий участников процесса и создания стимулов достижения общих

целей:

участники логистического процесса должны стимулироваться к

достижению общих целей по доставке при помощи уточненных

норм и привязки части компенсации к доле логистических

процессов, своевременно достигающих следующего этапа.

Необходимо оптимизация логистического процесса через создание

выделенного рабочего места с полномочиями в управляющей

компании. Целью данной функции является обеспечение

клиентских требований по скорости и надежности в ключевых

региональных сегментах.

В краткосрочной перспективе реализации требуют следующие

основные задачи для достижения ключевых инициатив:

разработать меры по оптимизации логистического процесса;

64

определить план внедрения мер по оптимизации процессов в

логистическом процессе;

обеспечить координацию процесса разработки маршрутов от

начала до конца;

обеспечить соблюдение контрольных сроков и клиентских

требований по всей цепочке доставки.

7.6. Перечень мероприятий по функциональному направлению «Сеть»

Под направлением «Сеть» в документе подразумевается управление

совокупностью объектов почтовой связи и филиалов ФГУП «Почта России»

Почта России имеет одну из самых больших сетей отделений почтовой

связи в мире – более 41 900 отделений. При этом в 2010 году из-за

несбалансированности сети и неэффективности бизнес-процессов

рентабельными были менее 20% отделений. В сельской местности только 7%

отделений были рентабельными и 93% генерировали убытки. Общая

рентабельность классов сельских отделений лежит между -32% для класса 3

и -124% для класса 4. Большинство классов городских отделений прибыльны

или находятся на уровне безубыточности. Исключение составляет класс 1 –

флагманские отделения, убыточность которых связана с избыточными

площадями и режимом работы.

В результате неэффективности и несбалансированности

сети менее 20% отделений были прибыльными в 2010 г.

81

531

467

3,004

3,008

720

1,613

893

735

194 895

331 12,951

220

14,711

34

Примечание: Размер круга соответствует количеству отделений; Нет информации по доходам 3% ОПС (1261 - включает 76 ПОПС) Источник: Почта России; Анализ BCG

ГОПС СОПС

Прибыльность отделений по классам в 2010

Всего

Прибыльные

(16%)

Непри-

быльные

(81%)

Класс 1 Класс 2 Класс 3 Класс 4 Класс 5

6,491

33,897

Класс 3Класс 4 Класс 5

Рентабель-

ность (%)-23% 19% 20% -6% 30% -32% -124% -112% -8%

Рисунок 25. Рентабельность ОПС по классам

Нерентабельность ОПС объясняется избыточным количеством

отделений почтовой связи в сельской местности, даже по сравнению с

нормативом: так, при норме в 2000 человек на одно ОПС для проживающих в

65

сельской местности 37,5 млн человек47

требуется 18 750 отделений почтовой

связи. В настоящее время количество сельских стационарных ОПС – 30 427,

что на 11 677 единиц превышает норматив. Причем все сверхнормативные

филиалы – это отделения с низким числом транзакций (3-5 в день, в

основном оплата счетов).

Таким образом, утвержденные в 1981 году нормативы не

соответствуют реальной плотности населения в 2012–2016 гг. и требуют

пересмотра с учетом сложившейся в РФ динамики демографической

ситуации: для сельской местности 2500 человек на одно ОПС, для городской

– от 5000 до 15 000 человек на одно ОПС в зависимости от размера города.

Прибыльность Почты России определяется тремя факторами –

доходами и требованиями бизнеса к сети, затратами на сеть,

государственным регулированием. Каждый из этих факторов можно развить

или оптимизировать. Низкая прибыльность сети объектов почтовой связи

обусловлена низкой доходной базой, наличием избыточного числа отделений

и их размещением, неэффективностью организации, контроля и управления

процессами в ОПС:

основную выручку Почта России получает в городах, где качество

сервиса невысоко (очереди, места с низкой проходимостью), между

тем как большая часть ОПС сети из-за нормативного регулирования

расположена в селе;

процессы внутри отделений не эффективны, около 70% выручки

отделений идет только на покрытие трудовых затрат операторов;

три вышеперечисленные причины обуславливают высокие

административные затраты на управление отделениями, когда около

20% всех трудовых затрат идет на содержание административной

структуры (Почтамт, УФПС).

Доходы и требования корпоративных клиентов к сети отделений

почтовой связи Почты России

За счет реализации стратегических инициатив в таких направлениях

деятельности, как отправление писем, посылок и финансовом секторе,

выручка Почты России имеет потенциал роста 8% в год. Этот потенциал

неравномерно распределен между городом и селом, основной рост ожидается

в городских отделениях (сегодня в городе формируется 80% доходов, в

будущем в городе ожидается порядка 85%). В частности, поэтому уже

сегодня значительная часть отделений сталкивается с проблемой очередей,

что может негативно сказаться на лояльности клиентов и будущих доходах.

Следовательно, для поддержания потенциала роста доходов городская сеть

ОПС должна обеспечить доступность почтовых и финансовых услуг, а также

высокое качество обслуживания.

Необходимо уменьшить длительность ожидания клиентов, особенно в

местах с высокой проходимостью, повысив скорость обслуживания в

47

Данные Всероссийской переписи населения 2010 г. (Росстат)

66

городских отделениях при помощи оптимизации и автоматизации процессов,

удержав при этом, однако, на эффективном уровне расходы на городскую

сеть ОПС. Оптимальной схемой решения данных задач является развитие

сети через форматы «магазин в магазине» и «пункты обслуживания». Метод

франшизы может стать привлекательным способом управления сетью в

долгосрочном периоде. Текущий уровень рабочих процессов и контроля,

направленность на развитие качества не позволяют в ближайшие 10 лет

вывести сеть отделений почтовой связи на аутсорсинг.

«Магазин в магазине», позволяющий предоставить все почтовые и

финансовые продукты Почты России, открывается в розничной точке

партнера, но управляется работниками почты. Этот формат обеспечивает

возможность роста сети в привлекательных местах при ограниченных

затратах, более продолжительного времени работы по сравнению с

обычными почтовыми отделениями с сохранением качества услуг и

контроля, так как управляется непосредственно работниками Почты России.

«Пункт обслуживания» – ограниченный почтовый формат,

позволяющий продавать марки и маркированные конверты в большом

количестве мест, в перспективе также принимать заказные письма.

Продажами почтовых продуктов управляет розничный оператор, например,

пункты обслуживания в магазинах шаговой доступности. Среди

преимуществ наличествуют вывод продаж марок и конвертов из отделений

Почты России, более продолжительное время работы по сравнению с

обычными почтовыми отделениями.

Эффективность затрат сети отделений почтовой связи Почты

России

Вторым фактором, влияющим на прибыльность, являются затраты на

сеть отделений почтовой связи. Почтовый бизнес во всем мире

характеризуется высокой долей фиксированных затрат (порядка 70%), и

Почта России не стала исключением. Фиксированные затраты во многом

генерируются сетью отделений почтовой связи, доля которой в общих

расходах предприятия составляет 85%. Следовательно, затраты сети на одно

отправление сильно упадут при росте доходов – при низкой базе отправлений

(низком количестве отправлений на домохозяйство). Удвоение объемов

продаж ведет к 35%-40% снижению затрат на сеть ОПС.

67

120

100

80

60

40

20

0

Другие

4

УФПС

8

Почтамт

(Админ)

13

ОПС

Млрд руб.

28

Поч-

тальоны

14

Cорти-

ровка

7

Внутр.

транс-

порт

16

Сеть

89

ЕМС

1

АСЦ

1

ГЦМПП

11

АУП

7

Всего

110

Примечание: Затраты не содержат себестоимость собственных розничных товаровsИсточники: Почта России; Анализ BCG

Около 85% расходов Почты России приходится на сеть

Внутренняя логистика

и последняя миля

(41%)

Фронт-

офис

(31%)

Администрация и бек-

офис

(28%)

Рисунок 26. Структура издержек на поддержание сети

При этом административный аппарат – УФПС, почтамты и

административный персонал отделений чрезвычайно неэффективен.

Отметим при этом, что западные компании тратят на администрацию

порядка 20% от общих затрат на сеть продаж и ее администрацию, а у Почты

России этот показатель равен 50%. Низкая действенность связана с большой

долей ручного труда в исполнении финансово-контрольной функции, со

слабой централизацией функций, сложностью процессов деятельности.

Оптимизация системы управления и контроля позволит на 40%

сократить затраты на ФОТ в УФПС и почтамтах. Наибольший эффект (около

55%) ожидается на почтамтах, где доступны не только автоматизация и

упрощение процессов, но и значительная централизация функций с

передачей последних на уровень УФПС. Возможность оптимизации в УФПС

ограничена и практически полностью нивелируется возросшими затратами

из-за передачи централизованных функций с уровня почтамтов. Совокупный

эффект от оптимизации составляет около 7 млрд руб. в ценах 2011 года.

68

Инициативы позволят упростить процессы и сократить

затраты УФПС и Почтамтов на ~7 млрд. в год

Оптимизация почтамтов способна дать до ~56%

экономии на ФОТ

Совокупный эффект для сети УФПС составляет 2%

или 100 млн. руб.

Централизация

функций

почтамтов

1.2

Затраты

УФПС

на ФОТ 2010

5.2

8

6

4

2

0

Новые

затраты

на ФОТ

5.1

Оптимизация

УФПС

1.3

Млрд. руб.Млрд. руб.

16

12

8

4

0

Новые

затраты

5.4

Ожидаемый

эффект от

оптимизации

6.9

Затраты

Почтамтов

на ФОТ 2010

12.3

1. Включает 76 ПОПСПримечание: Размер круга соответствует количеству отделений; Нет информации по доходам 3% ОПС (1261 - включает 76 ПОПС) Источники: Почта России; Анализ BCG

Необходимый CAPEX в ИТ в рамках Концепции «Об основных направлениях

развития ИТ ФГУП «Почта России» на 2012-2014 годы» – 62 млрд. руб.

Ключевые

инициа-

тивы

• 50% сотрудников выполняют потенциально

централизуемые или автоматизируемые функции

• Централизация и автоматизация финансового и

прочего учета, расчета зарплат, оперативного

контроля и управления логистикой

• Централизация и оптимизация функций учета и контроля

почтамтов

• Автоматизация управления логистикой, каналов взаимодействия

с клиентами, партнерами, государством

Рисунок 27. Совокупный экономический эффект от оптимизации управления сетью

В настоящее время выручка ОПС едва покрывает затраты (60–80%) на

собственный персонал, причем работа их операторов неэффективна.

Упрощение процессов и автоматизация, управление временем работы

окон и отделений сократит расходы на операторов на 30–40% в городской и

сельской сетях ОПС. При этом проблемы городских и сельских отделений

различны: перегруженность и наличие очередей в городских отделениях, в

сельских – напротив, низкая загрузка. Соответственно, для городских и

сельских отделений необходимы различные оптимизационные меры.

В городских ОПС можно сэкономить до 10% времени операторов за

счет оптимизации графика работы окон. Скорость обработки основных

транзакций оператором окна может быть сокращена приблизительно в два

раза благодаря автоматизации и оптимизации процесса. Сегодня в России

оператор тратит на прием заказного письма две минуты, в то время как

среднеотраслевой показатель для мировых игроков составляет менее одной

минуты. Возможна дополнительная экономия до 30% затрат времени всех

работников ОПС за счет автоматизации документооборота. В сельских ОПС,

находящихся «в режиме ожидания», потенциал оптимизации составляет

около 40% времени оператора за счет изменения режима работы отделения.

Сегодня сельские отделения четвертого класса работают полный день, при

этом время, требуемое на обработку транзакций отделения, составляет 1-2

часа. Необходимо изменить режим работы отделений с низкой загрузкой, как

это делается почтовыми операторами других стран (например, в Канаде).

Реализация инициатив по росту и оптимизации сети позволит

увеличить ее рентабельность в целом с существующих с -8% до 26%. При

этом более 70% отделений останутся убыточными, в селе таковых останется

около 85% отделений.

69

Внутренний рост и оптимизация позволят сделать ПР в

целом рентабельной, но не в селе

Всего

Примечание: Размер круга соответствует количеству отделений; Нет информации по доходам 3% ОПС (1261 - включает 76 ПОПС)Источник: Почта России; Анализ BCG

Прибыльные

(27%)

Непри-

быльные

(73%)

Класс 1 Класс 2 Класс 3 Класс 4 Класс 5

10,936

29,452

Класс 3Класс 4 Класс 5

Рентабель-

ность (%)32% 44% 48% 17% 49% -4% -107% -76% 26%

Две основные причины убыточности ОПС:

• Российские нормы существенно строже международных

• Сеть Почты России избыточна даже по отношению к текущим нормам

Прибыльность отделений по классам в 2020 году

710

39

76

288

4,095

1,917 582

373 1,580

244

1,170

1,163

281 2,651

12,264 12,955

Рисунок 28. Доходность почтовых отделений по классам

Универсальные услуги связи

Согласно приказу Минсвязи СССР от 27.04.1981 № 178, при

планировании сети отделений связи в сельской местности следует

руководствоваться средним показателем количества населения,

обслуживаемого одним отделением связи, равным 2 тыс. человек. С тех пор

нормы плотности сети отделений почтовой связи в России не

пересматривались. Если посмотреть на регулирование зарубежных

национальных почтовых операторов, то окажется, что российские нормы –

одни из самых жестких в мире. Так, например, в Австралии, плотность

населения которой даже меньше, чем плотность населения РФ,

законодательные нормы требуют наличие одного отделения на 4 тыс.

человек. В Швеции – 4,2 тыс. человек на отделение48

.

Даже с учетом столь строгих норм, исторически сложившаяся сеть

Почты России на 27% превышает нормативы.

Для достижения прибыльности сети сельских ОПС необходимо

закрыть большую часть сверхнормативных отделений. Решение о закрытии

должно приниматься индивидуально, с учетом локальных особенностей. В

случае закрытия 70% сельских ОПС почти решится проблема рентабельности

5 класса: текущие убытки, находящиеся на уровне 61% от выручки,

сократятся до 26%.

Оставшиеся убыточные сельские ОПС (в основном 4-ый класс) могут

быть частично переведены в другие форматы, наиболее перспективным из

которых является передвижное отделение (ПОПС). Оно представляет собой

полностью оборудованный фургон почтовых услуг или переносное

компьютерное оборудование, которое может быть развернуто в 48

Источник: UPU, Eurostat

70

принимающих помещениях. Отделение данного вида будет предоставлять

услуги по специальным дням только в удаленных районах. Такая схема

позволит заместить 4-5 тыс. стационарных отделений.

Франчайзинговая или агентская схема, используемая сегодня многими

успешными почтовыми компаниями, в среднесрочной перспективе слабо

реализуема, так как приводит к потенциальным проблемам с качеством по

причине снижения уровня контроля. Аутсорсинг отделений связи –

следующий этап развития Почты России после того, как будут реализованы

запланированные в Стратегии развития инициативы по росту качества,

улучшению и описанию процессов, автоматизации и выстраиванию системы

сбора информации и контроля.

Меры по сокращению сети ОПС не означают отказа от предоставления

услуг. В мире сегодня во многом регулируется не столько размер сети

национального почтового оператора, сколько качество и доступность услуг,

ведь качественная и доступная услуга может быть оказана и без наличия

отделения. Почта России продолжит обслуживать своих клиентов в

удаленных районах не только через остающуюся в соответствии с

нормативами сеть отделений почтовой связи, но и через почтальонов и

передвижные отделения.

Даже при реализации вышеуказанных оптимизационных мер около

50% сельских отделений, в силу жесткости российского законодательства,

останутся нерентабельными, хотя и значительно улучшат свое финансовое

состояние. Если законодательные нормы останутся неизменными, то данные

отделения должны поддерживаться государством. Распространенной формой

подобной поддержки является так называемый «сетевой контракт» –

долгосрочный договор, заключаемый между государством (Российской

Федерацией) и владельцем инфраструктуры (сети ОПС Почты России).

«Сетевой контракт» описывает обязательства Почты России по широте сети,

качеству предоставляемых услуг и обязательства государства по покрытию

убытков от нерентабельной «социальной» части сети.

71

Сельские ОПС, остающиеся убыточными после всех усилий Почты

России, должны поддерживаться государством

40,000

30,000

20,000

10,000

0

Оставшиеся

нерента-

бельныеО

ПС

14,765

ПОПС

3,000

Закрытие

ОПС

8,036

Оптими-

зация

УФПС

202

Оптими-

зацияпо

чтамтов

1,447

Эффект

объема

719

Количество ОПС

Оптимизация

ОПС

30,405

Все СОПС

28,397

Нерента-

бельные

ОПС

228

Источник: Почта России; Анализ BCG

Рост бизнеса и оптимизация

осуществляется собственными

силами Почты

Требуется

разрешение

органов власти

Должно

покрываться

сетевым

контрактом

Входят в сетевой контракт

если государство не

разрешает

оптимизировать сеть

Рисунок 29. Рентабельность и нерентабельность ОПС после оптимизации их количества

Меры по оптимизации сети значительно повлияют на общую прибыль

предприятия, прибавив до 25 млрд руб. к 2020 году (в ценах 2010 года)

дополнительно к средствам, полученным благодаря прочим мерам:

оптимизация работы ОПС (отделений почтовой связи) – 8 млрд руб.,

оптимизация почтамтов и УФПС – 7 млрд руб., закрытие сверхнормативных

убыточных отделений – 5 млрд руб., перевод отдаленных отделений в ПОПС

– 3 млрд руб.

Таким образом, Стратегия развития по направлению «Сеть» ставит

целью рост доли операционно-прибыльных отделений с 15% до 50% сети

ОПС, выведение оставшихся 50% сети ОПС в нулевую рентабельность за

счет «Сетевого контракта». Для достижения поставленной цели необходимо

реализовать комплекс масштабных изменений, существенная часть которого

невозможна без поддержки федеральных органов исполнительной власти:

рост качества обслуживания в городе для поддержки потенциала роста

в почтовых и финансовых услугах;

развитие сети фронт-офисов через форматы «Магазин в магазине» и

«Пункты обслуживания» для роста доступности;

оптимизация системы управления и контроля для сокращения 40%

затрат УФПС и почтамтов;

упрощение процессов и автоматизация, управление временем работы

отделений для сокращения 30-40% расходов на операторов в городской

и сельской сети ОПС;

закрытие отделений, превышающих государственные нормативы,

снизит проблему убыточности ОПС 5-го класса (требует

взаимодействия с государством);

72

перевод 3-5 тыс. отделений 4-го класса в ПОПС для снижения убытков

от 4-го класса в селе (требует взаимодействия с государством);

заключение «Сетевого контракта» с государством для оставшихся

убыточных отделений, требуемых нормативом (понадобится

взаимодействие с государством).

73

7.7. Перечень мероприятий по ключевым поддерживающим функциям и

организации бизнеса

Масштабность бизнес-целей и потребность успешной реализации

стратегических задач диктует требования к ключевым поддерживающим

функциям и организации бизнеса.

7.7.1. Мероприятия в области информационных технологий

Ключевые требования к информационным технологиям как узловому

фактору, поддерживающему ежедневное функционирование деятельности и

реализацию Стратегии развития, таковы:

обеспечение прозрачности информации о финансовых потоках,

клиентах и пр.;

обеспечение качества и роста скорости/гибкости принятия и

реализации решений;

обеспечение роста эффективности выполнения существующих бизнес-

процессов путем автоматизации;

быстрое внедрение новых услуг.

Существующее состояние развития ИТ Почты России не позволяет

обеспечить эффективную информационную поддержку деятельности

предприятия. Существуют разрывы между ключевыми требованиями

эффективного ведения бизнеса (автоматизации бизнес-процессов,

прозрачности информации, скорости в реализации изменений) и текущей ИТ-

инфраструктурой:

слабое взаимодействие с бизнес-подразделениями предприятия:

отсутствие четкой регламентации поддержки ИТ-систем и ведения

проектов, недостаточная ответственность за результаты проектов;

отсутствие стратегического планирования в ИТ и четкой координации

между отдельными инициативами/проектами;

отсутствие принципа сквозной обработки информации, дублирование

ряда информационных потоков;

отсутствие возможности обращения к единому источнику данных,

слабая интеграция приложений внутри филиалов и между филиалами и

АУП, «лоскутная автоматизация» отдельных функций в филиалах;

уровень использования регламентированного программного

обеспечения составляет менее 40%;

в 12,5 тыс. отделений почтовой связи отсутствует доступ к сети

Интернет. Более половины отделений почтовой связи не имеют

скоростного доступа к сети Интернет.

Для обеспечения базовых бизнес-потребностей предприятия

необходима существенная модернизация ИТ Почты России.

Для реализации бизнес-требований были определены принципы

построения ИТ-архитектуры:

74

построение единого информационного пространства. Почта России

стремится строить единое информационное пространство, избегая

дублирования данных и выстраивая четко регламентированный поток

данных между системами;

оптимизация количества используемых платформ. Почта России

стремится к минимизации количества платформ, используя

стандартные платформы везде, где возможно и реализуя максимальное

количество процессов на единой платформе;

стратегические платформы и технологии. Почта России выбирает

стратегических поставщиков, платформы и приложения для

инвестиций и развития внутренних компетенций, постепенно выводит

из эксплуатации нестратегические приложения;

покупка, а не разработка. Почта России предпочитает стандартные

коммерческие решения заказным разработкам и модификациям

стандартной функциональности

изменение бизнес-процессов и данных. Почта России оптимизирует,

упрощает и стандартизирует бизнес-процессы и данные перед

внедрением новых приложений

ИТ-организация – партнер Почты России. Почта России инициирует

диалог между бизнес-единицами и ИТ-организацией с взаимным

вовлечением в принятие решений на компромиссной основе

Перед ИТ-направлением стоит амбициозная цель по внедрению

современных инновационных технологий и ИТ-решений мирового уровня.

Срок реализации Стратегии развития займет 3-4 года, инвестиции в ИТ –

одна из основных областей инвестирования Почты России в ближайшие пять

лет.

Взаимодействие ФГУП «Почта России» с ФГУП НИИПС по ряду

масштабным проектам, запланированным на 2012-2015 гг., детально описано

в «Программе инновационного развития ФГУП «Почта России»».

7.7.2. Управленческие мероприятия

Эффективное управление персоналом является ключевой

компетенцией, необходимой для успешной реализации стратегических целей

предприятия. Основными текущими проблемами Почты России в этой

области на сегодняшний день являются:

высокая текучесть кадров, низкая производительность и трудовая

дисциплина низкоквалифицированного персонала;

относительно низкий уровень квалификации и мотивации

специалистов;

низкая мотивация, квалификация и эффективность руководителей

среднего звена.

Основной причиной существующих проблем можно считать систему

оценки и стимулирования работников.

75

Разработанная Стратегия развития ставит перед управлением

персоналом дополнительные задачи:

наем и обучение квалифицированных работников для Почтового банка,

наем курьеров по доставке посылок,

усиление службы продаж,

стимулирование высокого качества обслуживания в городских

отделениях.

Для решения этих задач Почте России нужно быть эффективной на всех

стадиях цикла управления персоналом, ориентироваться на лучшие

практики.

7.7.3. Кадровые мероприятия

Управление персоналом должно стать стратегическим партнером

структурных направлений деятельности по реализации Стратегии развития

предприятия. Для достижения поставленной амбициозной цели необходимо

реализовать восемь долгосрочных инициатив:

систематическое повышение имиджа работодателя:

позиционирование Почты России – долгосрочный наем. Почта

нанимает своих работников на всю жизнь – рост и развитие в

компании ограничены только способностями и амбициями

работника;

введение системы управления по целям ключевых уровней

организации:

постановка индивидуальных и командных целей сверху вниз.

Ежегодное утверждение КПЭ по стандартизированному процессу

руководителям до уровня линейных менеджеров (уровень

руководства отделений почтовой связи);

введение единой системы грейдов на предприятии:

работа в любом подразделении предприятия должна быть

сопоставима по тарифам оплаты. Необходимо создание

прозрачного механизма получения следующего грейда – единая

политика на уровне предприятия;

введение систем рейтингов работников и оплаты по результатам:

прямая и простая связь результативности с уровнем оплаты.

Фиксированная часть не ниже 70-90% средней зарплаты. Общий

уровень компенсации выше среднерыночных зарплат для лучших

работников;

введение единых процессов поддержки карьерного роста:

система внутреннего развития персонала: 80% руководящих

работников наняты через повышение работников. Около 70-80%

руководителей должны быть ротированы в течение трех лет по

месту и/или функции. Разрабатываются индивидуальные цели по

76

руководителям на стажировках / индивидуальных планах

развития;

автоматизация функций управления человеческими ресурсами (УЧР):

единые централизованные БД персонала, соискателей, позиций.

Полная автоматизация трудовой документации (начисление,

отпуска и пр.). ИТ-приложения планирования, рекрутинга, КПЭ,

карьерного развития;

развитие системы обучения для повышения качества персонала:

внедрение комплексной системы оценки, планирование обучения

на основе результатов оценки и с учетом стратегических целей

предприятия. Внедрение системы смешанного обучения, в том

числе развитие системы дистанционного обучения,

обеспечивающей своевременность и доступность корпоративных

знаний для каждого работника. Эффективное сотрудничество с

профильными учебными заведениями высшего и среднего

профессионального образования по подготовке и привлечению

на предприятие квалифицированных специалистов и рабочих;

взаимодействие с кафедрой «Организация и управление сетью

почтовой связи» на базе Московского технического университета связи

и информатики (МТУСИ).

основная задача кафедры – развитие системы непрерывной

профессиональной подготовки, повышения квалификации и

переподготовки руководителей и специалистов. Взаимодействие

с кафедрой детально прописано в «Программе инновационного

развития ФГУП «Почта России»».

7.7.4. Мероприятия в области организации деятельности предприятия

Помимо мероприятий, относящихся к конкретным структурным или

функциональным направлениям, для успешной реализации новой Стратегии

развития предприятию необходимо принять ряд организационных и

управленческих мер.

Текущая организационная модель Почты России не соответствует

стратегическим коммерческим и операционным приоритетам предприятия.

Почта России работает на конкурентных рынках, требующих высокой

скорости и гибкости принятия решений. Существующая организация не

поддерживает данную задачу. Значимой проблемой предприятия является

слабая персонификация ответственности за финансовый результат: в

существующей системе бизнес-направления отвечают за выручку, а не за

прибыль. Степень управляемости и контроля в существующей системе

относительно низкая, особенно в рамках управления сетью объектов

почтовой связи. Низкая управляемость сети связана с широтой охвата

управления, низкой информационной прозрачностью, доминированием

функционального подчинения над линейным (разделение полномочий и

77

ответственности), широким набором операционных и поддерживающих

функций на региональном уровне.

Ключевыми направлениями реорганизации для повышения

эффективности системы управления Почты России, создания механизмов

ориентации на результат являются:

создание стратегического холдинга: бизнес и операционных единиц,

корпоративного центра, принципов корпоративного управления:

выделение бизнес-единиц повысит уровень ответственности за

финансовый результат, обеспечит рост скорости и гибкости

принятия решений, переориентирует переключение

корпоративного центра с операционной деятельности на

стратегические задачи;

создание в рамках операционной единицы «Сеть» макрорегионов:

создание макрорегионов нормализует широту контроля, повысит

скорость доведения решений до исполнителей, повысит скорость

и эффективность внедрения решений, снизит численность

административного персонала за счет централизации

вспомогательных функций.

В рамках Стратегии развития планируется реализация 25 крупных

самостоятельных проектов и управления инвестициями в размере 158 млрд

руб. в 2012–2016 годах. Линейная система управления плохо приспособлена

к внедрению масштабных изменений, так как ресурсы менеджмента

ограничены и приоритетом является операционная деятельность. Поддержка

реализации Стратегии развития требует создания дополнительных

внутренних инструментов, таких как формирование совета / комитета по

Стратегии развития, создание рабочей группы для поддержки и контроля

внедрения Стратегии развития.

Следующими шагами в области организации и управленческих

мероприятий станут:

формирование структуры управления, направленной на достижение

установленных стратегических целей:

формирование совета по Стратегии развития;

формирование совета по модернизации и инновационному

развитию;

назначение ответственного лица (на уровне не ниже

заместителя директора) за модернизацию и инновационное

развитие (включая подготовку прогнозов научно-

технического развития, модернизации и оптимизации

применяемых технологий);

создание рабочей группы для поддержки и контроля

внедрения проектов;

78

разработка плана внедрения с четким перечнем ответственных лиц и

сроков;

разработка и корректировка внутренних документов предприятия, а

также сопутствующих инструментов.

79

8. Программа инновационного развития

Стратегия развития ФГУП «Почта России» не может быть реализована

без выполнения Программы инновационного развития, утвержденной 1 июля

2011 г.

Целью Программы инновационного развития предприятия является

модернизация и технологическое развитие ФГУП «Почта России» путем

значительного улучшения основных показателей эффективности

деятельности и основных производственных процессов предприятия.

В Программе инновационного развития решены такие важные для

Стратегии развития ФГУП «Почта России» задачи, как:

регламентация процессов модернизации и технологического

развития предприятия;

разработка комплекса мероприятий, направленных на разработку

и внедрение новых технологий почтовой связи, инновационных

продуктов и услуг в области информационных коммуникаций,

производства и логистики, соответствующих мировому уровню;

разработка плана финансирования инновационного развития

предприятия и обеспечение включения его в программу

деятельности предприятия;

обеспечение участия предприятия в содействии реализации

приоритетных направлений по модернизации и технологическому

развитию экономики России.

Программа инновационного развития включает в себя план

мероприятий по инновационному развитию, контрольные точки и ключевые

показатели эффективности. В программу входят мероприятия в области

освоения новых технологий (в том числе по повышению

энергоэффективности, экологичности производства, системы контроля

качества), мероприятия в области выпуска инновационных продуктов (в том

числе планы НИОКР), мероприятия в области инновационных бизнес-

процессов.

В рамках подготовки Программы инновационного развития проведен

технологический аудит ФГУП «Почта России», разработана Программа

энергосбережения и повышения энергоэффективности предприятия.

9. Финансовая модель

Для прогнозирования показателей бухгалтерской отчетности на весь

период стратегического планирования, а также оценки эффекта изменения

вводных параметров на эти показатели разработана финансовая модель

деятельности предприятия. Финансовая модель ФГУП «Почта России»

представлена в Приложении № 2 к настоящей Стратегии развития.

80

10. Ожидаемые финансовые результаты и потребность в

финансировании (в том числе, в государственной поддержке)

Для реализации Стратегии развития необходимы масштабные

инвестиции. Суммарно необходимый объем инвестиций в 2012–2020 годах

составляет 198 млрд руб. (из них на период 2012–2016 гг. приходится 158

млрд руб.) в случае реализации сценария создания Почтового банка или 168

млрд руб. (из них на период 2012–2016 гг. приходится 128 млрд руб.) в

случае развития сферы финансовых услуг без создания банка. При этом

порядка 70% инвестиций придется на первые шесть лет. Значимыми

статьями инвестирования являются развитие ИТ-инфраструктуры,

дальнейшая автоматизация процесса сортировки, инвестиции в Почтовый

банк (включая довыкуп доли), транспортная инфраструктура, в том числе для

организации доставки посылок.

Основные инвестиции потребуются в ближайшие 5-6 лет

2012

27

2011

12

Инвестиции, требуемые для реализации рекомендуемых инициатив,

млрд. руб.1

50

40

30

20

10

0

Год

2021

13

2020

8

2019

8

2018

6

2017

17

2016

27

2015

27

2014

30

2013

43

1. Номинальные значения 2. Сегодня Ernst & Young реализует проект по пересмотру программы автоматизации сортировки, возможны изменения в требуемых инвестицияхИсточник: Анализ BCG

ИТ

АСЦ2

Транспортные средства

Реконструкция ОПС

Инвестиции в долю Почтового Банка

Прямая доставка посылок

Прочее

в рамках Стратегии развития

Рисунок 30. Диаграмма потребности в инвестициях для воплощения Стратегии развития, по

годам

Успешная реализация комплексной программы стратегических

инициатив позволит значительно увеличить денежные потоки Почты России

– к 2020 году накопленный дисконтированный денежный поток составит 37

млрд руб. При сохранении «статус-кво сценария» потоки составят 40 млрд

руб., следовательно, реализация Стратегии развития приносит 77 млрд руб.

накопленного денежного потока при значительном объеме инвестиций.

Реализованная инвестиционная программа обеспечивает более высокий

технологический уровень и уровень качества услуг Почты России. При этом

стоимость бизнеса составит 369 млрд руб. с учетом потоков в

постпрогнозном периоде и стоимости доли в Почтовом банке.

81

Реализация инициатив позволит значительно увеличить

денежные потоки Почты

-40

Накопленный денежный поток и стоимость 2011-2021, млрд руб.

140

40

20

0

-20

-40

Сценарий

реализации

стратегии

125

37

88

Обеспечение

ИТ

12

Оптими-

зация сети

37

16

15

Выход из

розницы

5

Создание

банка

123

Улучшение

логистики

88

Рост доли

в посылках

21

Рост рынка

писем

Статус-кво

сценарий

35


Денежный потокСтоимость

Стоимость доли

в Банке

Рисунок 31. Увеличение доходов при реализации разных сценариев Стратегии развития

Из-за концентрации инвестиционных потребностей в период 2012–2016

годов и выхода Почты России на среднеотраслевую рентабельность после

2016 года, у предприятия возникает потребность во внешнем

финансировании в 2012–2016 годах. При этом долгового финансирования

окажется недостаточно для покрытия всех инвестиционных нужд.

У Компании возникает потребность во внешнем

финансировании – поддержке федеральных органов

-65

2014

-19

-60

2013

-46-46

2012

-11

-10

80

60

40

20

0

-20

-40

-60

-80

млрд. руб.

80

60

40

20

0

-20

-40

-60

Год

2020

6413

2019

-8

-10

2018

36

-33

2017

56

-49

2016

5

-62

2015

25

Чистые ден. потоки фирмы

Накопленные ден потоки


Почте России потребуется поддержка

федеральных органов для

финансирования программы измененийВ рамках реализации

Стратегии развития

Рисунок 32. Потребность во внешнем финансировании

Большая часть необходимого внешнего финансирования может быть

обеспечена за счет долговых инструментов – от 60% до 75% в зависимости от

82

значения ковенанты долг/EBITDA. Для обеспечения финансовой

устойчивости предприятия и управления рисками необходимо поддерживать

значения ковенанты на уровне ниже 2 (максимально допустимый уровень).

Комфортный уровень ковенанты – 1,5. Это накладывает соответствующие

ограничения на максимальный объем долгового финансирования, который

предприятие может привлечь без ущерба для своей финансовой

устойчивости. В 2012-2014 годах у Почты России возникает потребность в

недолговом внешнем финансировании в размере от 25 млрд руб.

(максимально допустимый уровень долгового финансирования) до 40 млрд

руб. (комфортный уровень долгового финансирования). Источниками

данных средств могут быть средства федерального бюджета/бюджетов

субъектов федерации или средства сторонних инвесторов, привлеченных в

капитал предприятия. Таким образом, требуется решение государства о

выделении целевых субсидий Почте России и/или акционировании

предприятия с целью привлечения стороннего инвестора.

Таким образом, для успешной реализации Стратегии развития

критичным фактором становится обеспечение государством необходимого

объема финансирования инвестиционной деятельности. В отличие от

компенсации выпадающих доходов, софинансирование государством

инвестиционной деятельности Почты России приведет предприятие к

устойчивым финансовым показателям, а значит, минимизирует

долгосрочную совокупную потребность в государственном субсидировании.

Одним из следствий планируемой инвестиционной активности

окажется временный рост потребности в краткосрочном финансировании в

2012-2014 годах – рост объемов оказываемых услуг потребует прироста

оборотного капитала, в то время как все денежные потоки будут уходить на

инвестиции. Кроме того, для минимизации рисков требуется постепенное

снижение валютного долга, так как выручка Почты России деноминирована в

рублях – валютные заимствования создают высокие курсовые риски.

Формы и размеры государственной поддержки предприятия

Для успешной реализации Стратегии развития важным фактором

является наличие государственной поддержки. Таблица 5. Государственная поддержка для реформирования Почты России

Формы государственной поддержки Обоснование

Выведение письменной корреспонденции

для юридических лиц из регулируемого

поля

Рост объемов оказываемых услуг за счет внедрения

гибкой ценовой политики для юридических лиц

(предоставление скидок за объем и сокращение

производственной цепочки)

Поддержка решения о создании

Почтового банка в 2012 году

Создание Почтового банка позволит увеличить

рентабельность сети ОПС, финансировать проекты по

повышению качества логистики для обеспечения

скорости и надежности доставки почтовой

корреспонденции. Создание Почтового банка также

позволит обеспечить текущих клиентов Почты России

качественными финансовыми услугами, привлечь к

пользованию банковскими услугами новые слои

населения

Изменение нормативных требований к С одной стороны, внедрение изменений будет

83

сети ОПС, разрешение закрытия

сверхнормативных отделений почтовой

связи и перевода отделений в другие

форматы

способствовать развитию сети городских ОПС, с другой

– приведет к уменьшению количества убыточных ОПС,

что положительно скажется на финансовом результате

предприятия, позволит внедрять новые проекты, в том

числе по повышению качества логистических процессов

для обеспечения скорости и надежности доставки

почтовой корреспонденции

Заключение «сетевого договора» между

государством и Почтой России о

субсидировании убытков сохраняющейся

сети сельских ОПС

Компенсация убытков положительно скажется на

финансовом результате предприятия, сохранив

возможность предоставления для всех слоев населения

доступных почтовых услуг

Поддержка программы реорганизации

Почты России и дальнейшего

акционирования компании

Привлечение денежных средств через сторонних

инвесторов позволит реализовывать инновационные

проекты, развивать логистику, повышая качество

доставки

Государственное софинансирование

крупных инфраструктурных

инвестиционных проектов Почты

России.

Повышение качества оказания услуг почтовой связи на

территории РФ, за счет которого произойдет

привлечение новых пользователей услуг, что приведет к

росту заказов на услуги почтовой связи как

современного средства коммуникации, включая услуги

подписки

Размеры поддержки указаны выше по тексту.

84

11. План мероприятий по реализации Стратегии развития

Выше были выделены семь групп инициатив: четыре – по бизнес

направлениям, две – по операционным направлениям и одна – по

функциональным направлениям. По каждому из направлений развития

разработаны планы реализационных мероприятий.

Детальный план мероприятий по приоритетным направлениям

Стратегии развития Почты России изложен в Приложении 3.

12. Мониторинг и контроль реализации Стратегии развития

Для успешного внедрения Стратегии развития и обеспечения функции

мониторинга за ее реализацией необходимы как организационные изменения,

так и корректировка процесса планирования.

Стратегия развития составляется на долгосрочную перспективу (10–20

лет) и определяет ключевые ориентиры для развития предприятия, а также

формирует среднесрочные стратегические показатели (4–6 лет), служащие

вводными для формирования стратегических планов. На основе первых двух

лет стратегического плана детализируется план на год (иногда – индикативно

также на второй год), а далее на основе утвержденного годового плана

заканчивается формирование бюджетов. Таким образом, одним из способов

контроля выполнения стратегических целей является осуществление

сформированного на их основе бюджета.

Выполнение бюджета позволяет отслеживать результат, но не дает

наблюдать, поддерживать и, в случае необходимости, корректировать

процесс внедрения. Для выполнения данной функции необходимо

разработать детальный план внедрения ключевых инициатив и

инвестиционных проектов (с промежуточными результатами, особенно на

ближайший год), создать совет/комитет по Стратегии развития и рабочую

группу для поддержки и контроля внедрения Стратегии развития. У каждой

инициативы/проекта должен быть менеджер (операционная ответственность)

и спонсор – член Правления, поддерживающий проект и обеспечивающий

его реализацию необходимыми ресурсами.

Задачи минимум проектного офиса – мониторинг реализации всех

проектов, подготовка ежемесячного отчета об их выполнении, коммуникация

проблемных точек на совете/комитете по Стратегии развития, помощь

менеджеру проекта в корректировке плана внедрения в случае

необходимости. В перспективе, роль проектного офиса должна быть

расширена до поддержки внедрения через привлечение лучших практик по

управлению проектами и экспертизы по теме инициативы/проекта.

Совет/комитет по Стратегии развития должен включать ключевых членов

Правления, собираться ежемесячно, рассматривать общую картину

внедрения плана, детально изучать проблемные инициативы/проекты,

принимать решения о добавлении ресурсов, корректировке проектов, смене

менеджеров проектов.

85

Приложения (отдельные документы)

Приложение 1: Презентационные материалы компании «Бостон

Консалтинг Групп» по Стратегии развития Почты России

Приложение 2: Финансовая модель ФГУП «Почта России»

Приложение 3: План мероприятий по приоритетным направлениям

развития Стратегии развития

Стратегия развития ФГУП «Почта России» в 2012-2016 годах ...

Documents