09/10/13 La crisi di Alitalia spiegata con due grafici | Linkiesta.it

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Ugo Arrigo*

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La crisi di Alitalia spiegata con due grafici

L’ex compagnia di bandiera ha sbagliato modello di business, tra voli a corto, medio e lungo raggio

La sede di Alitalia (Vincenzo Pinto \ Afp)

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Poiché mi sono occupato molto di Alitalia durante la crisi del 2008 e il successivo salvataggio

pubblico, criticando il medesimo e formulando non poche perplessità sulle possibilità di

riuscita del piano Fenice, non ho piacere di intervenire pubblicamente in questa fase molto

difficile per l’azienda. Tuttavia credo sia opportuna una breve riflessione sulla cause che

hanno portato alla fase attuale.

Mi sembra che la gestione della nuova Alitalia nel quinquennio 2009-13 abbia rimosso

molti dei problemi che zavorravano la gestione di quella vecchia: eccessivo ruolo della

politica e dei sindacati, vetustà degli aeromobili, deficienze organizzative che si traducevano

in insufficienze qualitative (ritardi, voli cancellati, bagagli smarriti), produttività del lavoro

inferiore rispetto ai concorrenti esteri, uso di due hub inefficace per una compagnia di

medie dimensioni. Su tutti questi fronti la nuova gestione è intervenuta con efficacia

conseguendo risultati che ritengo superiori a quelli che si potevano attendere al momento

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del suo debutto. Eppure l’azienda è nuovamente in grave crisi e nel quinquennio ha

praticamente esaurito tutti i mezzi propri che le erano stati messi a disposizione. Qual è

dunque il suo problema più profondo, diverso da quelli sopra elencati e che non è stato

risolto?

Già nel 2008, e ancora in precedenza, avevo evidenziato come il problema maggiore fosse

il modello di business, in particolare il mix di offerta tra breve, medio e lungo raggio. In un

lavoro pubblicato nel 2005 sulla rivista Mercato Concorrenza Regole (n. 2/2005), avevo

messo in evidenza come il costo medio di Alitalia per posto km offerto fosse, contrariamente

a tutte le aspettative, più elevato solo del 6,5% rispetto all’insieme delle altre 12 maggiori

compagnie europee. Considerando che tale valore diminuisce all’aumentare della

lunghezza media del volo e che gli altri vettori offrivano voli mediamente più lunghi si

poteva anzi concludere come dal punto di vista dell’efficienza costo il vettore fosse in linea

con gli altri vettori tradizionali. Dunque lo squilibrio costi/ricavi era dovuto a problemi

consistenti dal lato dei ricavi, non dal lato dei costi. Il piano Fenice fu invece centrato sulla

riduzione dei costi pensando erroneamente che una volta sistemati quelli l’azienda sarebbe

ritornata in attivo.

Da cosa derivava l’incapacità di recuperare coi ricavi costi mediamente efficienti? Proprio

dal modello di business, dal mix di offerta tra breve, medio e lungo raggio. Sui voli brevi il

costo medio per posto km offerto è più alto rispetto ai voli lunghi e il load factor, il tasso di

occupazione dei posti, mediamente minore. Il maggior costo unitario deve quindi essere

recuperato da tariffe al km maggiori rispetto ai voli lunghi. La liberalizzazione dei cieli

europei, completata nel 1997, ha tuttavia inserito nel mercato nuovi vettori, i low cost, in

grado di sfruttare vantaggi di costo non replicabili dai vettori tradizionali. Essi hanno

portato ad un abbassamento generalizzato delle tariffe sui voli europei, molto favorevole

per i consumatori.

Con tariffe minori tuttavia i vettori tradizionali perdono sul breve e medio raggio dei voli

interni all’Unione (domestici e internazionali infracomunitari) e riescono a guadagnare sul

totale della loro offerta solo a condizione di essere presenti con una quota elevata sul lungo

raggio, segmento non liberalizzato e sul quale in ogni caso i vantaggi di costo dei vettori low

cost non sarebbero replicabili. Se non vi è una quota sufficientemente elevata di offerta di

lungo raggio i vettori perdono e saranno dunque acquisiti da vettori più forti rispetto ai

quali finiranno per svolgere azione di feederaggio, di alimentazione degli hub per i loro voli

intercontinentali. Questa è la dura realtà.

La vecchia Alitalia già all’inizio del decennio 2000 era molto meno presente

sull’intercontinentale rispetto ai maggiori concorrenti. Tuttavia dopo la crisi dei voli

conseguente all’11 settembre la nostra compagnia tagliò l’offerta intercontinentale di quasi

un terzo e la ripristinò in seguito solo in misura limitata. Comunque nel 2003, sempre

secondo il mio studio su MCR del 2005, il 56% dei passeggeri km di Alitalia aveva viaggiato

su voli intercontinentali, il 25% su voli europei e il 19% su voli domestici. Le stesse cifre per i

sei altri vettori maggiori (AF, KLM, Lufthansa, British, Iberia, SAS) erano rispettivamente del

74%, del 18% e dell’8%, e se mettiamo assieme tutti i vettori europei tranne Alitalia, circa

una trentina, abbiamo il 69%, il 22% e il 9%.

Per tutti questi vettori (Alitalia compresa) il mix di offerta, misurato attraverso i posti km

offerti (dato preferibile ai pax km) è rappresentato per il periodo dal 1992 ad oggi nel

grafico seguente. Sono dati mensili ma ogni mese riporta l’offerta totale dei 12 mesi che

terminano con esso. Come si può osservare il peso dell’intercontinentale, assieme alla sua

crescita nel tempo, è impressionante.

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Dal 1992 ad oggi l’offerta sui voli domestici delle compagnie europee tradizionali è

cresciuta del 45%, quella su voli europei del 116% e quella sui voli intercontinentali del

146%. Inoltre nei 12 mesi terminanti ad agosto 2013 il 69% dei posti è stato offerto su voli

intercontinentali, il 25% su voli europei e solo il 6% su voli nazionali. E la nostra Alitalia?

Purtroppo il piano Fenice ha determinato un ulteriore disimpegno dal lungo raggio,

incompatibile con l’aspirazione a riequilibrare i conti aziendali. Il grafico seguente mostra il

mix di offerta della nuova Alitalia scaturito dal piano Fenice, messo a confronto con i dati

più recenti dei vettori europei che abbiamo appena esaminato.

Come si può osservare, l’offerta Alitalia è per solo per poco più di un terzo sul lungo

raggio, per un quarto sul domestico e per poco meno del 40% sul medio raggio. Con questo

mix portare i bilanci in attivo era sicuramente impossibile, a maggior ragione in un paese

come il nostro che è zavorrato da un fisco “high cost”.

Twitter: @ugoarrigo

*pubblicato originariamente su Leoniblog

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parole chiave: aeroporti / Air France / Alitalia / Klm / vettori

argomenti: aziende / infrastrutture / sviluppo economico

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Inviato da: Gianluca Lodi 8 October 2013 - 18:52

Sono un manager di Alitalia, con grosse responsabilità in ambito aeroportuale. Posso affermare

senza mezze misure, che la crisi del nostro vettore è stata causata dalle scelte poco attente del

nostro management.

I nostri direttori hanno purtroppo distante quello che è il reale obbiettivo della compagnia.

In aggiunta tutte le scelte sbagliate (una su tutte l'accordo con carpatair) non hanno fatto altro che

affondarci ancora di più.

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La colpa è anche e soprattutto del governo e di quei grandi uomini della cordata che hanno fatto

prima e soprattutto i loro interessi.

Uno tra tanti il buon vecchio Toto, a cui stranamente appartiene la società di leasing cui sono stati

venduti gli aereidi proprietà di Alitalia, per poi noleggiarli dalla stessa a cifre assolutamente fuori

mercato rispetto ai vari competitors.

Meditate gente, meditate!

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