- 1 -

ПОРТФЕЛЬ ДИРЕКТОРА

Структура организации, анализ и оптимизация бизнеса, оптимизация деятельности организации

1.7. Структуризация деятельности, описание бизнес-

процессов и организационной структуры

1.7.1. Классика построения организационных структур Одной из важных и в то же время сложных задач современного

менеджмента является проектирование оптимальной организационной структуры, которая способна реализовать, как стратегические цели организации, так и поддержать реализацию ее текущих бизнес-процессов.

Как подойти к проектированию оргструктуры? Проектирование оргструктуры состоит из трех этапов: разработка

стратегии, проектирование функций и бизнес-процессов, назначение ответственных.

Первым шагом является разработка стратегии. В рамках этого этапа компания должна проделать следующие основные мероприятия:

• сформулировать цели, которые она желает достичь, • определить своего потребителя и его потребности, которые она

собирается удовлетворять, • определить перечень продуктов и услуг, которые компания будет

производить с целью удовлетворения потребностей клиента. После определения целей, продуктов и услуг, компания должна

перейти ко второму этапу, на котором принимается решение о том какие работы, функции и бизнес-процессы компания должна реализовывать для того, чтобы производить свои продукты и услуги, и для того, чтобы достичь задекларированные стратегические цели.

И только на третьем этапе компания должна перейти к проектированию оргструктуры. В этой цепочке оргструктура является всего лишь средством, с помощью которого реализуются бизнес-процессы и достигаются цели. Обратите внимание, что оргструктура это третичный элемент в цикле проектирования организации и к ее разработке нужно приступать в последнюю очередь. Многие современные компании постоянно допускают одну и ту же большую ошибку - они пытаются оптимизировать оргструктуру, пропустив два предыдущих этапа.

В нашем учебном курсе мы, рассмотрим полный цикл построения организации и для начала давайте рассмотрим, что такое работа, что такое функция, что такое бизнес-процесс. В рамках учебного курса я буду постепенно вводить новые определения, которыми необходимо оперировать для того чтобы уметь правильно проектировать оргструктуру.

Что такое работа? Работа - это деятельность. Что такое функция? Что такое бизнес-процесс? По классике функция

представляет собой совокупность однотипных и специализированных работ, то есть работ узких. Что такое бизнес-процесс? – Бизнес-процесс - это совокупность разнородных работ, которые на выходе имеют результат, обладающий ценностью для потребителя.

- 2 -

Понятия: работа, функция и бизнес-процесс

Рисунок 1. Понятия: работа, функция и бизнес-процесс

Давайте рассмотрим пример проектирования оргструктуры для компании Эврика".

На первом этапе мы должны разработать стратегию. Одним из основных элементов стратегии является ее продуктово - рыночный срез, при разработке которого формулируются продукты и рынки, на которых компания планирует работать.

Компания "Эврика" решила в долгосрочной перспективе заниматься тремя бизнес-направлениями:

• торговля чаем, • торговля одеждой • и торговля мебелью.

Продуктово-рыночная стратегия компании "Эврика

Рисунок 2. Продуктово-рыночная стратегия компании "Эврика

- 3 -

После определения бизнес-направлений нужно перейти к проектированию работ, функций и бизнес-процессов. Для того, чтобы поддерживать свои бизнес-направления компания "Эврика" должна осуществлять следующие работы.

• Первая группа работ - это закупка чая, хранение чая, продажа чая. • Вторая группа работ - это закупка одежды, хранение одежды,

продажа одежды. • Третья группа работ - это закупка мебели, хранение мебели,

продажа мебели.

Работы, функции и процессы компании "Эврика"

Рисунок 3. Работы, функции и процессы компании "Эврика" На примере работ спроектированных для компании "Эврика" давайте

еще раз рассмотрим, что такое функция и что такое бизнес-процесс. Бизнес-процесс на примере компании "Эврика" представляет собой

горизонтальную нарезку спроектированных работ. • Работы, связанные с чаем: закупка чая, хранение чая, продажа

чая, - представляют процесс номер 1 "Торговля чаем". • Работы, связанные с одеждой: закупка одежды, хранение одежды,

продажа одежды, - представляют процесс номер 2 "Торговля одеждой". • Работы, связанные с мебелью: закупка мебели, хранение мебели,

продажа мебели, - представляют процесс номер 3 "Торговля мебелью". В то же время функция представляет собой также совокупность работ,

но только работ, которые нарезаны по вертикали: • Работы: закупка чая, закупка одежды и закупка мебели образуют

функцию 1 "Закупка" • Работы: хранение чая, хранение одежды и хранение мебели

образуют функцию 2 "Хранение"

- 4 -

• Работы: продажа чая, продажа одежды и продажа мебели образуют функцию 3 "Продажа"

Казалось бы, зачем нужно вводить данные различия между понятиями функция и бизнес-процесс?

Функциональный и продуктовый / процессный подход к распределению ответственности в компании "Эврика"

Рисунок 4. Функциональный и продуктовый / процессный подход к распределению ответственности в компании "Эврика"

Давайте рассмотрим третий шаг проектирования организации, на

котором проектируется организационная структура. Для компании "Эврика" может быть построено много типов

оргструктур, в зависимости от того, каким образом мы распределим ответственность структурных подразделений за те работы, которые были спроектированы.

В данном случае давайте рассмотрим два диаметрально противоположных варианта оргструктур. Первый тип оргструктуры - это структура функциональная. В ней ответственность структурных подразделений распределена по функциям. При таком подходе организационная структура компании "Эврика" имеет следующие отделы:

• отдел закупок • отдел хранения • отдел продаж Есть другой, диаметрально противоположный вариант - так

называемый продуктовый подход, в рамках которого ответственность распределяется по процессам или по продуктам. При его применении для компании "Эврика" получается организационная структура, содержащая следующие департаменты:

- 5 -

• Департамент чая • Департамент одежды • и Департамент мебели Какой подход лучше? Какой подход хуже? Каждый из обоих подходов

обладает своими преимуществами и своими недостатками. В конкретной ситуации, в конкретных условиях внешней среды один из них является более оптимальным.

Какие варианты организационных структур существуют? В общем случае при проектировании организации существует большое

количество базовых вариантов распределения ответственности и соответствующих им типов организационных структур. Различие между базовыми вариантами организационных структур определяется тем, вокруг чего мы будем распределять ответственность.

Виды специализации и распределения ответственности и

соответствующие им виды организационных структур

Рисунок 5. Виды специализации и распределения ответственности и

соответствующие им виды организационных структур Первый способ: мы можем распределить ответственность вокруг

функций, то есть вокруг узких работ. Второй способ: мы можем распределять ответственность вокруг результатов, вокруг продуктов или процессов.

В случае, если мы распределим ответственность только по результатам, мы получаем так называемую группу структур, ориентированных на результат. К данной группе относятся следующие организационные структуры:

- 6 -

• Дивизиональные: o Продуктовые o Рыночные

• Процессные • Проектные В следующих разделах нашего учебного курса мы разберем подробно

каждый тип оргструктуры. Если распределить ответственность по функциям, получаются

функциональные структуры. Есть другой, более сложный подход, в рамках которого

ответственность распределяется одновременно как по функциям, так и по продуктам. В этом случае получаются матричные организационные структуры.

Последний четвертый вариант оргструктуры получается в случае, когда принимается решение о том, чтобы все структурные подразделения занимались одним и тем же. Организационная структура, получаемая в данном случае, называется линейной.

Рассмотренные варианты организационных структур являются базовыми или идеальными и в чистом виде они не существует. Реальные организационные структуры компаний представляют в определенной пропорции смесь базовых вариантов и с их преимуществами и недостатками.

Как вы видите, количество вариантов реальных оргструктур, которые можно построить для одной организации, достаточно велик. Какой из них выбрать? Чтобы это сделать правильно, вам необходимо пройти через пошаговую технологию, которая предлагается в данном учебном курсе.

Применительно к компании "Эврика" матричная организационная структура будет выглядеть следующим образом. В компании "Эврика" создаются функциональные подразделения:

• Отдел закупки • Отдел хранения • Отдел продаж А также назначаются менеджеры, ответственные за продукты: • Менеджер по чаю, • Менеджер по одежде, • Менеджер по мебели. В случае матричной организационной структуры получается двойное

подчинение. Сотрудники занимающиеся, например, закупкой чая подчиняются как начальнику отдела закупок, так и менеджеру по чаю. Чтобы такая организационная структура работала эффективно необходимо жестко разграничить ответственность функциональных и продуктовых менеджеров.

- 7 -

Варианты организационных структур компании "Эврика"

Рисунок 6. Варианты организационных структур компании "Эврика"

Линейный тип организационной структуры представляет набор

подразделений – филиалов, выполняющих одинаковые функции и реализующие одинаковые бизнес - направления.

4 уровня взаимодействий в организационной структуре

Рисунок 7. 4 уровня взаимодействий в организационной структуре

- 8 -

Рассматривая различные способы распределения ответственности, мы затронули только один из четырех аспектов построения оптимальной организационной структуры - построение горизонтальных взаимодействий, которые происходят в организации.

Мы увидели, что в зависимости от распределения ответственности, получаются различные варианты оргструктур. Для построения правильной оргструктуры одного этого аспекта недостаточно. Необходимо рассмотреть аспекты, связанные с другими типами взаимодействий: вертикальными, взаимодействиями организации с внешней средой и человеком.

Второй тип взаимодействий - вертикальные. В зависимости от того, как распределить ответственность по вертикали, какой масштаб и количество уровней управления выбрать получаются дополнительные базовые варианты организационной структуры.

Третий тип - это взаимодействие организации с внешней средой. В зависимости от того, как построить это взаимодействие получаются еще два типа диаметрально противоположных вариантов организации деятельности: бюрократические (механистические) и органические (адаптивные) организации. При построении организации нужно выбрать оптимальный вариант, связанный с этим типом взаимодействия.

Последний тип взаимодействия, который приходится рассматривать при построении организации - это взаимодействие организации с человеком. Организации могут делиться на корпоративные и на индивидуальные. Человек может оцениваться индивидуально по финансовым показателям, а может оцениваться по итогам работы всей корпорации. И здесь тоже необходимо ответить на вопрос, какой тип организации выбрать.

В следующих разделах учебного курса все четыре типа будут рассмотрены более подробно.

В результате рассмотрения четырех типов взаимодействия в организации получаются следующие базовые варианты организационных структур

По горизонтальным взаимодействиям: • Линейные • Функциональные • Матричные • Ориентированные на результат и подразделяющиеся на

дивизиональные, процессные и проектные По вертикальным взаимодействиям: • С узким масштабом управляемости и большим количеством уровней

управления – плоские структуры, • С широким масштабом управляемости и малым количеством

уровней управления – иерархические структуры, • Централизованные • Децентрализованные По взаимодействию с внешней средой: • Структуры механистические, жесткие, которые не меняются • Структуры органические, которые быстро адаптируются под

изменения внешней среды

- 9 -

По взаимодействию с человеком: • Корпоративные, где человек оценивается по результатам работы

всей корпорации • Индивидуалистические, где человек оценивается по финансовому

результату, который он вносит в деятельность компании Что бы разобраться во всех этих вариантах необходимо пройти

пошаговую технологию, которая предлагается в учебном курсе. Как построить организационную структуру? Давайте рассмотрим главную формулу построения и оптимизации

организационных структур согласно которой первым шагом является разработка модели оргструктуры "как есть".

Главная формула построения и оптимизации организационных структур

Рисунок 8. Главная формула построения и оптимизации организационных структур

Что такое "модель"? Модель системы - это некоторое упрощение, которое отвечает на

определенный круг вопросов относительно самой системы. Например, если мы возьмем Землю, то карта Земли является моделью, которая отвечает на круг вопросов связанных с географией.

В современном менеджменте проводить анализ и оптимизацию деятельности нужно на моделях. Именно такой подход используется в медицине. Когда приходит пациент к врачу, врач проводит анализы, разрабатывая и используя различного рода модели: рентгеновские снимки – модель скелетной системы, кардиограмму – модель работы сердечной системы и т.д. И только по этим моделям профессиональный врач принимает решение о причине болезни и методах лечения.

- 10 -

Модели используются и в других видах деятельности. Строители перед тем как построить дом, проектируют его, разрабатывая чертеж. Чертеж представляет из себя модель "как надо". Потом с помощью этого чертежа или модели "как надо" рассчитывается смета, время строительства, которые согласуются с Заказчиком, корректируются до оптимального варианта и только потом начинаются реальные работы по строительству.

Современная бизнес-организация тоже представляет собой большой дом, только на порядок более сложный. Поэтому при ее построении использование таких чертежей, которые называют бизнес-моделями, является одним из критических факторов успеха проекта.

Итак, на первом шаге строится модель или чертеж оргструктуры "как есть". После этого проводится анализ модели, на основе которого и разрабатывается модель или чертеж "как надо". Когда мы разработали чертеж "как надо", мы должны разработать план перехода из состояния "как есть" к состоянию "как надо".

Какая информация при этом используется? При анализе, при разработке моделей "как есть" и "как надо", мы должны описать и провести анализ функций и бизнес-процессов. В данном случае существуют два подхода к описанию и анализу: вертикальный и горизонтальный – они будут рассмотрены дальше.

При проведении анализа и разработки модели "как надо" должны быть также использованы результаты стратегического анализа и планирования, то есть необходимо наличие разработанной стратегии. Только в случае наличия данной информации можно построить оптимальную организационную структуру "как надо".

Какие инструменты организационного проектирования

существуют? В нашем курсе мы будем использовать различные инструменты,

которые помогают провести оптимизацию организационной структуры. Все эти инструменты условно можно разделить на два типа: сложные и простые.

На практике часто встает вопрос о выборе типа инструмента. Простые инструменты более легки в использовании, а сложные дают более качественный результат. При выборе того или иного типа инструмента нужно использовать принцип целесообразности согласно которому, нужно взвесить выгоды и затраты применения каждого из них и принять окончательное решение о выборе.

При этом нужно помнить о законе Парето, который гласит следующее. При решении задачи, прилагаются усилия, создающие на выходе результат. Кривая результаты - усилия имеет насыщение. При этом оказывается, если усилия прилагаются правильно, то 20% первоочередно приложенных усилий дают 80% результата.

Поэтому при решении задач связанных с оптимизацией организационной структуры нужно выбирать в первую очередь инструменты, относящиеся к зоне 20 на 80. Это позволит вам сэкономить усилия и достичь за короткое время наибольших результатов. Только потом когда все резервы простых инструментов исчерпаны, а конкуренция

- 11 -

требует дальнейшего повышения эффективности организации, наступает очередь применения сложных инструментов.

В рамках учебного курса мы будем говорить, какие инструменты относятся к простым, какие к сложным. И соответственно первоочередными инструментами являются те, которые дают наибольший эффект. Пример простых инструментов: вертикальное описание функций и бизнес-процессов, его нужно использовать в первую очередь. И только тогда, когда вы исчерпали возможности этого инструмента, вы должны перейти к более сложному. Примером сложного инструмента является горизонтальное описание функций и бизнес-процессов.

1.7.2. Структуризация и описание организационной структуры

В предыдущем разделе мы рассмотрели главную формулу оптимизации

организационной структуры: • Этап 1. Разработка модели структуры "как есть". • Этап 2. Анализа модели структуры "как есть". • Этап 3. Разработка модели структуры "как надо". • Этап 4. Разработка плана перехода от состояния "как есть" к

состоянию "как надо". В этом разделе мы разберем подробно первый этап "Описание

структуры "как есть". Описание структуры "как есть" происходит в четыре шага: На первом шаге описываются бизнес-направления, которые реализует

компания. Откуда взять эту информацию? Эту информацию нужно взять из разработанной продуктово - рыночной стратегии. На втором шаге описываются работы, процессы и функции, которые выполняются в компании для того, чтобы эти бизнес-направления реализовать. На третьем шаге описываются структурные звенья компании. И на четвертом шаге описывается распределение ответственности структурных звеньев за работы, функции и бизнес-процессы, тем самым показывая, кто за что отвечает в организации.

Хочу обратить ваше внимание, что при реализации второго шага можно использовать два разных инструмента. Первый инструмент является простым и называется "вертикальное описание деятельности", в рамках которого описываются работы, выполняемые в организации и их иерархия. В случае если этой информации недостаточно для проведения анализа мы вынуждены использовать сложный инструмент, который называется "горизонтальное описание деятельности". При горизонтальном описании описываются не только работы, выполняемые в компании, но и указывается как эти работы взаимосвязаны между собой, какие информационные и материальные потоки являются входом и выходом каждой из работ.

- 12 -

Шаг 1. Описание бизнес-направлений деятельности Итак, давайте разберем шаг номер один "описание бизнес-

направлений деятельности". Казалось бы, что это простая работа, но на практике при ее

проведении возникают большие трудности. И для того, чтобы эти трудности преодолеть, необходимо рассмотреть понятия "декомпозиция" и "критерии декомпозиции".

Что такое декомпозиция? - Декомпозиция - это разбиение объекта на составные части.

Что такое критерий декомпозиции? - Это критерий, на основе которого производится декомпозиция.

Давайте рассмотрим эти понятия на примере структуризации шаров. Исходная ситуация: имеются шары двух цветов, белые и черные, и при этом эти шары сделаны из различных материалов, дерева и железа. Задача: структурировать и построить классификатор или дерево шаров. Чтобы было более интересно эту задачу решать, представьте, что вы решили открыть бизнес по производству шаров, и у вас встает задача, как правильно распределить ответственность за производство шаров.

Первый подход: можно взять и разделить все шары на белые, черные, деревянные и железные. Полученный результат называют "деревом шаров" при построении, которого была произведена декомпозиция.

Второй подход: вначале шары делятся по цвету на белые и черные, а только потом делятся по материалу на деревянные и железные.

Возможен и третий подход. Шары сначала делятся по материалу, а потом по цвету. В данном случае материал и цвет являются критериями декомпозиции.

Оказывается, что первый подход декомпозиции шаров является неправильным, так как в нем были применены два критерия декомпозиции одновременно. Второй и третий подходы являются правильными, так как в них критерии декомпозиции были применены последовательно. Различие между ними связано с различием в последовательности их применения.

Отсюда вытекают два важных правила, которые нужно применять при структуризации деятельности.

Правило 1. На одном уровне нужно применять только один критерий декомпозиции.

Правило 2. Для одной системы можно построить несколько вариантов "деревьев" в зависимости от последовательности применения критериев декомпозиции. При этом на верхнем уровне должны использоваться более важные критерии декомпозиции.

В нашем курсе мы будем также использовать понятие "классификатор", которое является синонимом понятия "дерево".

Давайте рассмотрим, как понятие декомпозиции и критерии декомпозиции применяется при разработке дерева бизнес-направлений, которое часто называют "дерево продуктов и услуг".

- 13 -

Для компании "Эврика", которую мы рассмотрели в прошлом разделе дерево продуктов и услуг выглядит следующим образом:

• торговля чаем • торговля одеждой • и торговля мебелью Критерий декомпозиции, который здесь использовался, это продукт.

Шаг 1. Описание бизнес - направлений деятельности

Рисунок 9. Шаг 1. Описание бизнес - направлений деятельности Давайте рассмотрим пример другой компании - дистрибьютора

фармацевтических препаратов. Эта компания торгует большим ассортиментом, и для данного типа бизнеса такой критерий, как продукт, не подошел.

Компания сформулировала, что важным критерием разбиения ее бизнес-направлений являются рынки или клиенты. Согласно этому она для себя построила следующий классификатор:

• оптовая торговля лекарствами, • торговля лекарствами на аптечном рынке Москвы и Московской

области • и торговля лекарствами через филиалы. В данном примере дерево бизнес-направления выглядит совершенно

другим образом, потому что использовался другой критерий декомпозиции - рынок.

Давайте рассмотрим еще примеры. Следующий пример - компания, занимающаяся производством и реализацией одежды и обуви. При проектировании своей деятельности, компания сформулировала два

- 14 -

важных объекта относительно, которых нужно строить бизнес: продукт и клиентский рынок. Для продающих подразделений был важен объект "рынок", так как каждый из них требовал своей технологии работы. В свою очередь производящие подразделения важным объектом считали "продукт", так как технологически производство было завязано на них.

Описание бизнес - направлений в нескольких разрезах

Рисунок 10. Описание бизнес - направлений в нескольких разрезах

Для данной компании были построены два варианта дерева бизнес-направлений. Первое дерево бизнес-напрвлений было построено с использованием критерия декомпозиции продукт, и имело следующий вид:

• Производство и продажа одежды, • Производство и продажа обуви, • Нанесение на одежду рисунков. Во втором дереве использовался рыночный критерий: • Производство и продажа продукции обычным клиентам, • Производство и продажа продукции VIP - клиентам, • Производство и продажа продукции диллерам При построении дерева бизнес-направлений всегда встает вопрос, до

какого уровня нужно опуститься при его декомпозиции. Особенно он актуален для предприятий имеющих большую номенклатуру.

В данном случае существует простое правило. Опускаться при разбиении дерева бизнес-направлений нужно до тех пор, пока выделяемые бизнес-направления становятся технологически неразличимыми. Что такое технологически различимы?

Для каждого бизнес-направления в дальнейшем возможно будет описываться технология их реализации: последовательность работ, ответственные, информационные и материальные потоки – или другими

- 15 -

словами бизнес-процесс их реализации. Бизнес-направления технологически различимы, если бизнес-процессы их реализации имеют различную технологию.

Давайте рассмотрим пример компании, осуществляющей производство и продажу аудио - и видеопродукции, и книг. Для сокращенного названия аудио- и видеопродукции и книг компания ввела термин "ОИС - объекты интеллектуальной собственности".

Уровень описания бизнес – направлений

Рисунок 11. Уровень описания бизнес - направлений

Дерево бизнес-направлений этой компании выглядит следующим

образом: • Розничная торговля ОИС

o VHS (видеокассеты) o CD (компакт диски для CD-проигрывателей) o CD-ROM (компакт диски для компьютеров) o DVD (компакт диски с записью в формате DVD) o MC (аудио - кассеты) o Книги o Прочее.

• Производство и продажа ОИС o CD (компакт диски для CD-проигрывателей) o MC (аудио - кассеты)

• Производство и продажа торгового оборудования o Торговое оборудование типа "А" o Торговое оборудование типа "В" o и т. д

- 16 -

На верхнем уровне при построении данного дерева был применен критерий декомпозиции: продукт. При осуществлении продуктовой декомпозиции второго уровня оказалось, что все выделенные на втором уровне продукты технологически одинаковы.

В данном случае при розничной торговле объектами интеллектуальной собственности продавцу было абсолютно все равно, что продавать: книгу, видеокассету или компакт диск. Складу было абсолютно все равно, что отгружать. Для отдела доставки технология доставки продукции от поставщика и на торговые точки тоже была одинаковой. Другими словами, технология работы с продуктами второго уровня была одинаковой и при описании бизнес-направлений ее описывать не нужно, и, следовательно, остановиться нужно на первом уровне.

Другой пример – банковская деятельность. Современные банки предлагают большой спектр продуктов и услуг. Например, в крупных банках их перечень составляет несколько десятков тысяч. Но технологически различимых намного меньше, где то на порядок. Например, такое банковское бизнес-направление как "Депозиты" подразделяется на более мелкие подпродукты: депозит трехмесячный, шестимесячный, девятимесячный и т.д. Эти подпродукты имеют одинаковую технологию реализации и отличаются только некоторым числовыми параметрами. (Смотрите рис. 12)

Уровень описания бизнес – направлений

Рисунок 12. Уровень описания бизнес - направлений

Для того, чтобы правильно построить дерево бизнес-направлений для

Вашей организации, я рекомендую Вам использовать типовые образцы описания бизнес-направлений компаний, которые приведены в приложениях. (Смотрите Приложения 10, 11, 15)

- 17 -

Сейчас прошу Вас построить дерево бизнес-направлений для своей организации, используя для этих целей анкету "Бизнес-направления", которая приведена в Рабочей тетради (Задание 1).

Шаг 2. Описание работ, функций, бизнес-процессов Согласно формуле оптимизации оргструктуры мы сейчас находимся на

этапе описания "как есть", который делится на четыре шага, первый из которых "Описание бизнес-направлений" мы рассмотрели и заполнили соответсвующую анкету. Сейчас мы приступаем к рассмотрению второго шага "Описание работ, функций и бизнес-процессов".

На втором шаге необходимо описать работы, которые происходят в организации и которые прямым и косвенным образом поддерживают бизнес-направления. На данном шаге строится дерево работ. Что бы его построить на начальном этапе нужно взять каждое направление и расписать работы, в рамках функционирования данного бизнес-направления.

Дерево работ

Рисунок 13. Дерево работ

Дерево работ представляет собой иерархически упорядоченный

перечень работ, в котором выделяют работы верхнего и работы нижнего уровня. В учебном курсе мы также будем использовать понятия: родительская и дочерняя работы. Эти понятия являются относительными и определяются следующим образом. Работа, которая декомпозирована на работы нижнего уровня называется родительской по отношению к работам, из которых она состоит. В свою очередь работы, которые получились в результате декомпозиции работы верхнего уровня, являются дочерними по отношению к работе, которую они составляют.

- 18 -

В учебном курсе мы будем использовать понятия: дерево функций и дерево бизнес-процессов.

В прошлом разделе мы рассмотрели, что такое функция и бизнес-процесс, а также различие между ними. И функция и бизнес-процесс состоят из работ, только функция состоит из работ однородных, а процесс – разнородных и на выходе имеет результат. По своей сути функция и бизнес-процесс – это различные варианты группировки работ и более того это вещи также относительные. Функция является частью процесса, а процесс состоит из функций. При этом процесс является функцией для более глобального бизнес-процесса.

Поэтому в данном разделе в первом приближении будем считать понятия "работа", "функция" и "бизнес-процесс" идентичными и использовать преимущественно слово бизнес-процесс. Тонкие различия между ними мы рассмотрим в следующих разделах. Аналогично понятия "дерево работ", "дерево функций" и "дерево бизнес-процессов" также будем считать синонимами, и использовать преимущественно выражение "дерево бизнес-процессов".

Итак, как правильно построить дерево бизнес-процессов? Для решения этой задачи существует следующий подход. Все бизнес-процессы делят на четыре группы (типа), каждый из которых обладает своими отличительными особенностями:

• Основные бизнес-процессы • Обеспечивающие бизнес-процессы • Бизнес-процессы управления • и Бизнес-процессы развития Давайте рассмотрим, что представляет собой каждая группа. Основные бизнес-процессы Одной из сложностей современного менеджмента является наличие

"аморфных" объектов, которыми необходимо эффективно управлять. Для того что бы, точнее определить "аморфные" объекты приводят несколько определений, которые с разных точек зрения описывают рассматриваемый объект. Аналогичным образом мы поступим при рассмотрении четырех групп бизнес-процессов.

Основными являются следующие бизнес-процессы: • Процессы, которые создают добавленную стоимость продукту,

который производит компания • Процессы, которые создают продукт, представляющий ценность

для внешнего клиента • Процессы, прямой целью которых является получение прибыли • Процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги Последнее определение предложили классики реинжиниринга М.

Хаммер и Д. Чампи. Они также предложили использовать его как основной метод определения того, является ли процесс основным или нет. Согласно этому методу необходимо спросить у внешнего клиента готов ли он платить деньги заданный бизнес-процесс или нет. Если клиент скажет: "Да", значит данный процесс является основным, если "Нет", то процесс относится к одной из трех оставшихся групп.

- 19 -

Какова отличительная особенность основных бизнес-процессов, какова их роль, какова их перспектива? Отличительной особенностью данных процессов является то, что они прямым образом участвуют в реализации бизнес-направлений организации, описанных на первом шаге. В некоторых случаях они даже представляют собой зеркальное отражение бизнес-направлений компании. Это будет рассмотрено дальше на практических примерах.

Роль основных бизнес - процессов: эти процессы определяют доходы компании, именно они определяют профиль бизнеса, именно они имеют стратегическое значение. Их ни в коем случае нельзя отдать на аутсорсинг. Если их отдать на аутсорсинг, организация потеряет свою конкурентоспособность. Именно эти процессы конкурентоспособная компания должна уметь выполнять лучше других в своей отрасли.

Перспективы этих процессов: эти процессы развиваются или умирают в зависимости от востребованности рынка и стратегии компании.

o Давайте рассмотрим пример построения дерева основных бизнес-процессов на примере компании "Эврика".

Дерево основных бизнес-процессов компании "Эврика"

Рисунок 19. Дерево основных бизнес-процессов компании "Эврика"

Первый вариант дерева бизнес-процессов выглядит следующим

образом: • Закупка

o Закупка чая o Закупка одежды o Закупка мебели

• Хранение o Хранение чая o Хранение одежды

- 20 -

o Хранение мебели • Продажа

o Продажа чая o Продажа одежды

Продажа мебели При построении данного варианта на первом уровне был применен

критерий декомпозиции "Функция", а на втором "Продукт". Оказывается, построение дерева бизнес-процессов не является

однозначной задачей и имеет несколько решений. Для одной и той же компании можно построить несколько вариантов таких деревьев. Второй вариант дерева основных бизнес-процессов получается, если поменять последовательность применения критериев декомпозиции.

• Торговля чаем o Закупка чая o Хранение чая o Продажа чая

• Торговля одеждой o Закупка одежды o Хранение одежды o Продажа одежды

• Торговля мебелью o Закупка мебели o Хранение мебели o Продажа мебели

Дерево основных бизнес-процессов компании "Эврика"

Рисунок 20. Дерево основных бизнес-процессов компании "Эврика"

- 21 -

Обратите внимание, что нижний уровень первого варианта и верхний уровень второго варианта дерева бизнес-процессов компании "Эврика" является зеркальным отражением дерева ее бизнес-направлений.

Какой вариант лучше? Практика совершенствования деятельности показала преимущество использования второго варианта, и он является рекомендуемым. Связано это с тем, что при продуктовой декомпозиции на верхнем уровне, деятельность компании удается расщепить на ряд независимых блоков, обладающих ценностью. Это согласуется с одним из принципов эффективного управления, согласно которому любой сложный объект управления или задачу необходимо расщепить на ряд простых независимых.

Обеспечивающие бизнес-процессы Вторая группа бизнес-процессов - это обеспечивающие процессы. Они

также представляют собой совокупность работ, которые реализуются в компании, но их цель иная.

Если основные приносят деньги, удовлетворяют клиента, то обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру организации. Клиент за них не готов платить деньги, но эти процессы нужны для того, чтобы компания существовала. В качестве обеспечивающих процессов можно выделить обеспечение безопасности, юридическое обеспечение и т.д.

Давайте рассмотрим более подробное определение обеспечивающих процессов.

• Бизнес-процессы, клиентами которых являются основные процессы.

• Бизнес-процессы, которые создают инфраструктуру организации. Какова их роль? Обеспечивающие процессы могут производить

продукты, которые могут также продавать на внешнем рынке, но эти продукты не являются основными, они являются второстепенными. Обеспечивающие процессы не имеют стратегического значения.

Какова их перспектива? В будущем, если компания принимает решение этот побочный продукт сделать основным, обеспечивающий процесс превратиться в основной. И вторая противоположная перспектива: компания может отдать свой обеспечивающий бизнес-процесс на аутсорсинг, в случае если во внешней среде существуют другие организации, которые могут выполнить данный бизнес-процесс более дешево и качественно в виду своей специализации.

Бизнес-процессы управления Третья группа бизнес-процессов это процессы управления. Процессы

управления являются тоже своего рода обеспечивающими. Они не нужны для внешнего клиента, но они нужны для менеджмента компании, потому что именно эти процессы позволяют собирать информацию, анализировать ее и на основе этого анализа принимать правильные управленческие решения.

Определение бизнес-процессов управления:

- 22 -

• Процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации и регулируют ее текущую деятельность

• Процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации

Каковы их отличительные особенности? Отличительной особенностью процессов управления является их однотипная внутренняя структура. Различие между процессами управления определяется только теми объектами управления для которых они предназначены.

Например, бизнес-процесс "Управление финансами" управляет объектом "деньги", бизнес-процесс "Управление маркетингом" управляет объектами "клиенты" и др.

Типовая структура всех бизнес-процессов управления описывается стандартной цепочкой управленческого цикла и состоит из следующих этапов:

• Первый этап - это планирование, выходом которого является план действий.

• После того, как мы спланировали мероприятия, он должен организовать их реализацию: довести до сотрудников, замотивировать их и обеспечить необходимыми для этого ресурсами. Этот этап называют – организация.

• По истечении установленного периода нужно собрать информацию о том, как же эти планы были реализованы. Эта функция называется "учет".

• После этого мы должны сравнить план с фактом и провести анализ план-фактных отклонений. Этот этап называют - контроль

• И на последнем этапе, называемом "регулирование", менеджер должен принять решение о последующих действиях: корректировка плана, вознаграждение, либо наказание сотрудников, которые эти планы реализовывали.

Любой управленческий процесс ложится на эту схему. Если взять процесс бюджетирования, то этап планирование будет называться "разработкой бюджетов", выходом которого будут финансовые и операционные бюджеты. Далее происходит учет, выходом которого является отчетность по исполнению бюджетов и т.д.

Если рассмотреть процесс стратегического управления, то первый этап будет называться "Стратегическое планирование", выходом которого будет уже не финансовый план, а стратегический план и т.д.

Какие процессы управления существуют в компании? – Одни школы выделяют 16 процессов управления, другие выделяют 12, третьи семь. В реальности количество процессов управления неограниченно и определяется именно теми важными критическими объектами, которые существуют в компании, и которыми необходимо управлять.

Тем не менее, если сделать обобщение, то имеется ряд наиболее часто встречаемых в организациях процессов управления:

• Стратегическое управление • Управление персоналом • Управление финансами • Логистическое управление

- 23 -

• Управление маркетингом • Учет • Экономика Связано это с тем, что в любой компании есть такие объекты, как

люди, и людьми нужно управлять. Поэтому отсюда возникает процесс управления персоналом. Это первый процесс. Далее: есть деньги, тоже важный ресурс, которым необходимо управлять, отсюда возникает процесс управления финансами. Третий ресурс материальные и информационные потоки – отсюда возникает логистическое управление. Следующий очень ресурс важный - это клиент. Клиентом тоже нужно управлять, его нужно изучать, на него нужно воздействовать, ему нужно предлагать свой товар. Отсюда возникает процесс управления маркетингом. Дальше: учет, экономика и т.д.

Что касается дальнейших процессов управления, то они полностью связаны со спецификой компании. Например, в одной компании был управленческий процесс, который назывался "Управление активами". Дело в том, что эта организация имела акции, и активы организации определяли рыночную стоимость компании и соответственно акций. Поэтому было принято решение внедрить формализованный бизнес-процесс "Управление активами", для реализации которого было создано специальное структурное подразделение.

Для бизнесов имеющих вредное производство появляется такой объект управления как окружающая среда, за загрязнение которой компания подвергается большим штрафам. В подобных компаниях внедрены и функционируют бизнес-процессы "управления окружающей средой (экологией)".

Если идти дальше, то может встать вопрос, нужно ли управлять воздухом? Ведь воздух тоже ресурс, и без него нельзя работать. Действительно воздухом тоже нужно управлять в случае, если он является дефицитным ресурсом. Есть тому примеры: в шахтах, на складах, где хранится продукция, требующая особого температуро-влажностного режима, имеются подобные процессы управления.

В виду типовой структуры и общности бизнес-процессов управления для наиболее типовых из них были разработаны и эффективно применяются их типовые описания. Использование типовых описаний позволяет значительно ускорить и облегчить работы по описанию управленческих бизнес-процессов. Для этого берутся типовые описания, содержащие максимально возможный набор операций, сравниваются с деятельностью компании и методом вычеркивания составляется описание управленческих бизнес-процессов предприятия "как есть". Использование типовых описаний позволяет также показать, чего не хватает для того, что бы перейти в состояние "как надо".

В приложениях приведены типовые описания следующих управленческих бизнес-процессов и функций (Смотрите Приложения: 2, 3, 4, 5, 6):

• Стратегическое управление • Управление маркетингом • Управление персоналом • Управление финансами

- 24 -

• Логистическое управление Бизнес-процессы развития Последняя группа бизнес-процессов, которую мы должны рассмотреть,

это процессы развития. Определение бизнес-процессов развития: • Бизнес-процессы, прямой целью которых является получение

прибыли, но только в долгосрочной перспективе • Бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности

организации Другими словами, это так называемые инвестиционные процессы, где

усилия инвестируются сегодня, а результаты получаются по прошествии определенного периода. В финансовом менеджменте в качестве такого периода берется за основу год.

Какова их отличительная особенность? - На 80% эти процессы представляют из себя проектную деятельность. Что такое проект? Проект - это процесс, который реализуется один раз, дальше он завершает свое существование, возникает новый проект и это длится постоянно. Так вот, бизнес-процессы развития - это на 80% проекты, а проекты требуют других техник управления, которые мы рассмотрим в нашем учебном курсе далее. Соответственно проекты предъявляют другие требования к людям их реализующим. И проектный менеджер отличается от операционного как профессиональными, так и личностными навыками.

Давайте рассмотрим, пример полного дерева бизнес-процессов для компании, которая занимается производством и продажей аудио- и видеопродукции.

Пример дерева бизнес-процессов

Рисунок 21. Пример дерева бизнес-процессов

- 25 -

Итак, первая группа бизнес-процессов - это основные процессы: • Розничная торговля объектами интеллектуальной собственности

(ОИС) • Производство и продажа объектов интеллектуальной собственности

(ОИС) • Производство и продажа торгового оборудования Обратите внимание, что перечень основных бизнес-процессов

полностью совпадает с перечнем бизнес-направлений, которые мы рассмотрели в шаге номер 1.

Вторая группа бизнес-процессов - это обеспечивающие процессы. Для данной компании в качестве обеспечивающих выступают следующие процессы:

• Обеспечение безопасности • Административно-хозяйственное обеспечение (АХО) • и Юридическое обеспечение деятельности Третья группа процессов - это процессы управления. В данном случае

в компании имелись следующие объекты, которыми необходимо было управлять:

• Стратегическое управление: объект управления - Стратегия • Управление персоналом: объект управления - Персонал • Управление финансами: объект управления - Деньги • Управление маркетингом: объект управления - Клиент • Управление товарным запасом: объект управления - Товарный

запас • Оперативное управление: объект управления - Оперативная

деятельность В данном примере показано, что в компании появился новый процесс

управления товарным запасом, который мы не рассмотрели ранее. Почему? - Потому что для данной компании товарный запас был важным объектом, плохая работа с ним приводила к большим издержкам, поэтому в компании были созданы формализованные бизнес-процедуры управления товарным запасом.

Также обращаю ваше внимание, что в данном примере отсутствуют бизнес-процессы развития. Почему? - Потому что бизнес-процессы развития представляют собой проекты, которые нельзя формализовать на несколько лет вперед. Каждый проект описывается в тот момент, когда он инициируется. Поэтому при построении дерева бизнес-процессов проекты развития не показываются, показываются только регулярные виды деятельности.

При построении дерева бизнес-процессов возникает вопрос, до какого уровня нужно опускаться, до какого уровня нужно декомпозировать или делить бизнес-процессы. Интересным является тот факт, что детализировать и описывать бизнес-процессы можно до бесконечности. Потому что любую операцию, например, подготовить документ, можно всегда разбить на более простые: подготовить страницу номер 1, подготовить страницу номер 2 и так далее. Поэтому если не сформулировать критерии степени и глубины описания, работа по описанию бизнес-процессов, может никогда не закончиться.

- 26 -

Когда нужно остановиться при описании процессов? Какие критерии должны быть выделены? Ответить на это вопрос можно введя такое понятие как цель описания. Прежде чем описать бизнес-процесс, необходимо четко сформулировать цель: что мы желаем получить от описания на выходе.

Можно пожелать снизить издержки, можно пожелать уменьшить время процессов и т.д. Поэтому описание должно вестись до тех пор, пока запланированная и измеряемая цель не достигнута.

В данном учебном курсе мы рассматриваем вопрос, как построить оптимальную структуру. Для достижения данной цели, как показала практика, дерево бизнес-процессов нужно декомпозировать до тех пор, пока не разграничим ответственность между конкретными сотрудниками организации. При достижении этого уровня необходимо остановиться.

Как показала практика, основные проблемы в оргструктуре лежат на стыках между структурными подразделениями и сотрудниками. При этом одним из критериев оптимизации деятельности является формализация распределения ответственности и результатов, передаваемых от одного сотрудника или подразделения к другому.

В примере, приведенном на рисунке 22, показано дерево работ. Согласно вышеописанному критерию для завершения его описания необходимо детализировать только работу 3.1.1, так как за нее отвечают две должности.

Глубина дерева работ

Рисунок 22. Глубина дерева работ

Несколько слов о трудоемкости работ по описанию бизнес-процессов.

Эта работа достаточно рутинная и по времени может достигать нескольких месяцев для средней организации. Почему?

- 27 -

Дело в том, что при детализации нескольких бизнес-процессов возникает экспоненциальное увеличение работы при опускании на более нижние уровни.

Представьте, что вы решили каждый бизнес-процесс в вашем дереве делить на четыре части. Так вот, если вы опуститесь до третьего уровня, вы получите двадцать одну работу. Если вы опуститесь на шесть уровней вниз, то получите около полутора тысяч работ.

Если будете делить процессы на шесть частей, то соответственно на третьем уровне будет уже сорок с лишним работ, а на шестом - около десяти тысяч.

Практика показала, что при разбиении деятельности на двести, триста или до тысячи операций, работа по описанию становится очень сложной, и здесь, необходимо остановится, чтобы не нарушить закон Парето "20 на 80".

Размер дерева работ

Уровень в дереве

Общее число работ в дереве Декомпозиция на 4 работы Декомпозиция на 6 работ

1 1 1 2 5 7 3 21 43 4 85 259 5 341 1555 6 1365 9331

Рисунок 23. Размер дерева работ

Резюме: Первое - нужно очень аккуратно контролировать уровни

описания и стараться сделать так, чтобы общее количество операций не превосходило тысячу. Второе – без программной поддержки реализовать эту работу качественно тяжело, а иногда просто невозможно.

Итак, мы рассмотрели пример построения дерева бизнес-процессов,

рассмотрели глубину детализации. Теперь я хочу сделать дополнительные замечания.

При построении дерева бизнес-процессов мы использовали подход, согласно которому поделили бизнес-процессы на четыре группы: основные, обеспечивающие, процессы управления и процессы развития. Оказывается это всего лишь один из возможных вариантов.

В мире существуют и другие подходы классификации деятельности. С чем это связано? - Это связано с тем, что пока нет единой договоренности. Например, западные консалтинговые компании применяют подход, в рамках которого делят бизнес-процессы только на два типа: продуктивные и обеспечивающие. При этом у них деятельность по управлению, допустим, управление финансами, попадает в область обеспечивающих процессов.

- 28 -

Типовая классификация бизнес-процессов,

используемая западными консалтинговыми компаниями

Рисунок 24. Типовая классификация бизнес-процессов, используемая западными

консалтинговыми компаниями

Хорошо это или плохо? – Пока это считается нормальным, в виду отсутствия в мире единых окончательных договоренностей относительно классификации деятельности. Но на уровне одной компании, которая будет применять данные технологии такая договоренность должна быть обязательно.

Давайте рассмотрим другой подход классификации бизнес-процессов, которую применяет компания – автоматизатор BAAN при внедрении своей интегрированной информационной системы. Она использует совершенно другой подход и делит бизнес-процессы на основные и управленческие. При этом под основными процессами понимаются все процессы, связанные с перемещением или преобразованием материальных потоков. Все, что связано с перемещением или преобразованием информационных потоков относится к управлению.

- 29 -

Типовая модель бизнес-процессов оптово-торговой компании,

применяемая BAAN

Рисунок 25. Типовая модель бизнес-процессов оптово-торговой компании,

применяемая BAAN

На практике можно использовать любой из подходов, который вам больше нравится. Но самое главное условие: в рамках вашей компании у вас должен быть принят и утвержден только один подход.

В качестве такового может являться подход - разделение на основные, обеспечивающие, управленческие и процессы развития.

У Вас в приложениях имеется перечень типовых функций, типовых процессов, и поэтому я рекомендую Вам при описании работ Вашей компании использовать данный перечень. (См. Приложения 2, 3, 4, 5, 6)

Как им пользоваться? Возьмите перечень, который содержит все возможные работы, все возможные процессы, которые только могут быть, и вычеркиваете то, чего у Вас нет.

Совершенно понятно, что нельзя заготовить такой перечень работ для основной деятельности, потому что основная деятельность компании специфична.

Но что касается управления, что касается обеспечения, то именно эти процессы, именно эти работы, являются типовыми и очень слабо изменяются от одной компании к другой.

Поэтому рекомендую этот перечень использовать, он позволит повысить скорость работы по описанию Вашей деятельности.

Сейчас прошу Вас построить дерево бизнес-процессов для своей организации, используя для этих целей анкету "Бизнес-процессы", которая приведена в Рабочей тетради (Задание 2).

Для того, чтобы правильно построить дерево бизнес-процессов для Вашей организации, я рекомендую Вам использовать типовые образцы

- 30 -

описания дерева бизнес-процессов компаний, которые приведены в приложениях 10, 11, 15.

Шаг 3. Описание организационной структуры Итак, если вернуться к формуле оптимизации оргструктуры, то мы

сейчас находимся на шаге номер 3. На шаге номер 1 мы рассмотрели, как построить дерево бизнес-направлений, на шаге номер 2 рассмотрели, как построить дерево бизнес-процессов, И только сейчас, на третьем шаге, мы начинаем описывать организационную структуру.

Очень важным является тот факт, что организационная структура описывается только на третьем шаге. Так как существует правило, согласно которому при описании бизнес-направлений и бизнес-процессов нужно забыть про существующую структуру. Если про нее постоянно вспоминать, с большой долей вероятности предыдущая работа будет искажена.

Организационная структура, в отличие от бизнес-направлений и бизнес-процессов, описывается быстро, потому что она определена штатным расписанием подразделения. И должности, существующие в компании, идентифицируются проще.

Разработка модели организационной структуры для средней компании занимает до двух дней. Часто схемы оргструктуры в компании уже имеются. Для того, чтобы ее описать правильно, и чтобы эти результаты можно было использовать в дальнейшем для ее анализа и для оптимизации, предлагается следующий формат описания.

Данный формат включает два типа объектов. С помощью первого типа описываются структурные подразделения, а с помощью второго -должности, то есть люди, которые работают в организации.

При описании организационной структуры рекомендуется использовать графический подход, как более наглядный. В рамках такого подхода нужно показать, какие подразделения и должности в компании существуют, а также показать линии подчинения.

При описании каждого подчинения показывается, к какому типу данное подчинение относится: к линейному или функциональному. Что такое линейное и функциональное подчинение?

Линейное подчинение это такое подчинение сотрудника руководителю, при котором руководитель имеет полномочия заставить сотрудника выполнять любую работу в рамках оговоренных функциональных обязанностей. При этом линейный руководитель имеет право сотрудника наказать и уволить.

Для повышения качества и скорости некоторых процессов в компаниях вводят функциональное подчинение, в рамках которого сотрудник по некоторым функциям подчиняется одновременно и другому руководителю из другого подразделения. Как правило, полномочия руководителя, у которого находятся в функциональном подчинении сотрудники других подразделений, невелики и ограничиваются возможностью требовать от сотрудника сроков и качества исполнения определенных работ.

- 31 -

Описание организационной структуры

Рисунок 26. Описание организационной структуры

Примером функционального подчинения может служить подчинение

продавцов главному бухгалтеру по функциям, связанным с оформлением бухгалтерских документов. В рамках функционального подчинения Главный бухгалтер имеет полномочия напрямую, в обход его линейного руководителя, требовать от продавца правильности оформления и своевременного предоставления договоров, актов, счетов-фактур и т.д.

При построении графической модели организационной структуры линейное подчинение принято показывать сплошной линией, а функциональное штрихпунктирной.

Сейчас прошу Вас построить модель организационной структуры для своей организации, используя для этих целей анкету "Организационная структура", которая приведена в Рабочей тетради (Задание 3).

Для этого я также рекомендую использовать типовые образцы описания организационных структур компаний, которые приведены в приложениях. (См. Приложение: 10, 11, 15)

Шаг 4. Описание распределения ответственности Следующим и последним шагом описания деятельности "как есть"

является описание распределения ответственности, это шаг номер 4. На данном шаге необходимо указать, кто за что отвечает.

У нас есть результаты шага номер 2 - модель бизнес-процессов и функций и результаты шага номер 3 - модель организационной структуры. На шаге 4 необходимо показать, кто из организационной структуры отвечает за бизнес-процессы и функции организации.

Для этого нужно построить матрицу распределения ответственности. По столбцам матрицы указываются работы, которые осуществляются в компании - результаты шага номер 2. По строчкам указываются

- 32 -

структурные подразделения и должности организации - результаты шага номер 3.

Описание распределения ответственности

Рисунок 27. Описание распределения ответственности

В клетках этой матрицы указывается, кто в какой работе принимает

участие, и кто за какую работу отвечает. При этом используются следующие обозначения.

О - ответственный за работу И – исполнитель работы В реализации конкретной работы могут участвовать много должностей

и структурных подразделений. Но в менеджменте есть такое правило: ответственный за выполнение работы должен быть только один.

Сейчас прошу Вас построить матрицу распределения ответственности для своей организации, используя для этих целей вышеописанные символы "О" и "И", а также анкету "Распределение ответственности", которая приведена в Рабочей тетради (Задание 4).

Если при описании распределения ответственности для Вашей организации окажется, что за работу отвечают несколько людей, либо ни одного, то нужно указать "как есть", а не "как надо". При дальнейшем анализе модели "как есть" и разработке модели "как надо" на это нужно обратить особое внимание.

Для этого я также рекомендую использовать типовые образцы описания распределения ответственности компаний, которые приведены в приложениях. (См. Приложение: 10, 11, 15)

- 33 -

1.7.3. Горизонтальное описание бизнес-процессов Итак, мы рассмотрели с вами четыре шага описания деятельности "как

есть". Я хочу вернуться к шагу номер 2 и напомнить, что шаг номер 2 является самым сложным.

В начале раздела я упомянул, что существует два типа инструментов: сложные и простые. На шаге номер 2 мы использовали простой инструмент, который называют вертикальным описанием работ.

Сейчас мы рассмотрим более сложный инструмент, который называется горизонтальное описание работ. Его также приходится использовать на шаге номер 2, в случае если инструмента номер 1 недостаточно.

Что это за инструмент? В первом случае мы описали только работы и их иерархию, при помощи которой показали, какие работы являются родительскими, а какие дочерними. При заполнении анкеты "Бизнес-процессы и функции", мы именно так и поступили.

Часто этой информации бывает недостаточно для того, чтобы провести детальный анализ и оптимизацию деятельности. Если этого недостаточно, необходимо использовать более сложный инструмент, который называют горизонтальным описанием работ.

Горизонтальное и вертикальное описание деятельности

Рисунок 28. Горизонтальное и вертикальное описание деятельности

При вертикальном описании показывают только работы и их

иерархический порядок в дереве. В разработанной нами модели имеются только вертикальные связи между родительскими и дочерними работами.

При горизонтальном описании мы идем дальше и показываем, как эти работы между собой взаимосвязаны, в какой последовательности они

- 34 -

выполняются, какие информационные и материальные потоки между ними движутся. В данном типе описания появляются горизонтальные связи между различными работами из дерева бизнес-процессов. Данное описание часто называют описанием бизнес-процессов. Примеры горизонтального описания бизнес-процессов находятся в Приложениях 15, 16, 17.

Давайте рассмотрим основные подходы к описанию бизнес-процессов. Далее в учебном курсе мы чаще будем использовать именно эту формулировку.

В настоящее время в мире существуют три основных способа описания бизнес-процессов.

Способы горизонтального описания бизнес-процессов

Рисунок 29. Способы горизонтального описания бизнес-процессов

Первый способ - это текстовое описание процесса, посредством

которого структура процесса описывается повествовательно в виде текста. Примером текстового описания фрагмента бизнес-процесса является следующее: "Отдел продаж составляет договор и согласует его в Юридическом отделе".

Многие компании разработали для своей деятельности разного рода регламентирующие документы, часть из которых, называемые процессными регламентами, есть не что иное как текстовое описание бизнес-процессов.

Чем данный подход плох? Первое. Дело в том, что текстовую информацию системно

рассматривать и анализировать очень тяжело. Текстовая информация воспринимается человеческим сознанием последовательно. Например,

- 35 -

когда Вы читаете регламент, и доходите до его конца, то вы забыли про то, что было в начале.

Второе. Человеческое сознание устроено так, что оно эффективно может работать только с образами. При восприятии и анализе текстовой информации человеческий мозг раскладывает ее на ряд образов, на что уходит много времени и усилий.

Поэтому при использовании текстового описания бизнес-процессов производительность и качество решений по оптимизации деятельности являются наиболее низкими.

В свое время автоматизаторы разработали более структурированный подход к описанию бизнес-процессов. Они сказали: "Давайте наш процесс разобьем по ячейкам структурированной таблицы", в которой каждый столбец и строчка имеют определенное значение. Данную таблицу читать более просто, из нее легче понять, кто за что отвечает, в какой последовательности делаются работы, и соответственно их проще анализировать". Табличная форма описания бизнес-процессов более эффективна по сравнению с текстовой и в настоящее время активно применяется специалистами по информационным технологиям для описания бизнес-процессов в приложении к задачам автоматизации.

В последнее время стали интенсивно развиваться и применяться при описании бизнес-процессов графические подходы. Признано, что графические методы обладают наибольшей эффективностью при решении задач описания, анализа и оптимизации деятельности предприятия.

Как оказывается, графика хороша тем, что: первое - графическая информация, которая расположена в поле зрения человека, воспринимается мозгом одновременно, и второе: как правило менеджер, является человеком с правополушарным мышлением, и он мыслит в виде образов. Любую текстовую информацию он раскладывает в образы. И, когда ему подается информация уже в виде графических образов, значительно возрастают его возможности по анализу и принятию решений. В нашем учебном курсе, мы будем рассматривать именно графический подход к описанию процессов, так как именно он хорошо себя зарекомендовал и его можно эффективно использовать для оптимизации деятельности организации.

При описании бизнес-процессов нужно показывать не только работы, нужно показать еще входы и выходы бизнес-процесса.

Первым шагом описания бизнес-процесса является описание его окружения, которое представляет совокупность входов, выходов, поставщиков и клиентов бизнес-процесса. При описании окружения нужно показать какой поставщик какой вход поставляет и какой клиент какие выходы потребляет.

Обращаю Ваше внимание, что поставщики и клиенты могут быть как внутренние, так и внешние. Внутренними поставщиками могут являться внутренние подразделения, участвующие в других бизнес-процессах. Подобным образом внутренние подразделения могут быть также и внутренними клиентами процесса.

- 36 -

Описание окружения бизнес-процесса

Рисунок 30. Описание окружения бизнес-процесса

Пример: если рассмотреть бизнес-процесс "Поиск, подбор и прием

сотрудника в штат компании" то входом процесса является заявка на подбор из профильного подразделения. Выходом процесса является принятый на работу сотрудник, который направляется в данное профильное подразделение. В данном примере профильное подразделение одновременно является как внутренним поставщиком, так и внутренним клиентом бизнес-процесса.

За счет описания входов, выходов, поставщиков и клиентов горизонтальное или процессное описание позволяет более четко описать бизнес-процесс и его границы. В этом и состоит одно из его преимуществ перед вертикальным описанием.

Приведу такой пример. В одной компании было разработано вертикальное описание деятельности, в рамках которого был сформулирован перечень процессов и работ, реализуемых в компании. Среди данных бизнес-процессов, был процесс, который назывался "комиссионирование". Новые сотрудники, приходящие в компанию долго не могли понять, что это за процесс. Интересным является тот факт, что и сотрудники, проработавшие несколько лет в данной организации, путано и по-разному объясняли его структуру.

Для вертикального описания это считается вполне естественной ситуацией, так как только одним названием не возможно определить деятельность. Когда данная организация применила горизонтальное описание, в рамках которого было описано окружение этого процесса, то оказалось следующее.

- 37 -

Входом процесса "комиссионирование" является заявка в подбор, которая поступает из отдела сбыта. Выходом этого процесса является собранный заказ, который в дальнейшем отдел транспортировки доставляет клиенту. Сейчас уже можно догадаться, что этот процесс связан с набором заказа клиенту, который, по всей видимости, происходил на складе.

Итак, обращаю ваше внимание, как только мы прописали входы и выходы, то мы более точно и конкретно описали границы нашего бизнес-процесса. Поэтому зачастую без горизонтального описания процессов в сложных ситуациях обойтись практически невозможно.

В данном случае приходится описывать не только работы, но входы и выходы. При этом нужно указать, кто является поставщиком входов и клиентом выходов. В данном случае поставщиком входа оказался отдел сбыта, а клиентом выхода Отдел доставки. Отдел сбыта - поставщик, но внутренний. Отдел доставки - клиент, но также внутренний.

Пример описания окружения бизнес-процесса, Вы можете посмотреть в Приложениях 15, 16, 17.

При описании процессов приходится делить входы и выходы на два типа: первичные и вторичные. В результате такого деления мы имеем: первичные входы, вторичные входы, а также первичные выходы и вторичные выходы.

Зачем это делается? - Дело в том, что, когда описывается окружение процесса и показываются входы и выходы, их количество бывает очень большим, в результате чего бизнес-модель окружения получается большой и насыщенной. При этом малосущественная для анализа и принятия решения информация будет сильно мешать.

Для того, что отделить существенное от несущественного используется деление на соответственно первичное и вторичное.

Как провести такое деление? Для этого нужно воспользоваться следующими определениями и примерами.

• Первичный выход – основной результат, ради которого существует процесс. Определяется целью/назначением процесса.

• Вторичный выход – побочный продукт процесса, который может быть востребован вторичными клиентами. Не является основной целью процесса.

• Первичный вход – поток объектов, инициирующий "запуск" процесса (заказ клиента, сырье, материалы).

• Вторичный вход – потоки объектов, обеспечивающие нормальное протекание процесса (стандарты и правила, механизмы выполнения действий, оборудование и пр.)

Первичный вход - это вход, который инициирует начало бизнес-процесса. В примере с комиссионированием заявка в подбор является первичным входом.

В рамках процесса, когда происходит набор заказа, наборщицы, которые набирают заказ используют тару для его набора, которая тоже являются входом, но это вход вторичный, он не инициирует процесс.

Поэтому при описании процессов вначале нужно сделать акцент на первичные входы и показать их. Про вторичные можно забыть. Их можно будет показать при дальнейшей детализации бизнес-процесса.

- 38 -

То же самое относится и к выходам. Первичным выходом называют такой выход, ради которого процесс существует. В данном случае первичным выходом является собранный заказ.

При выполнении данного бизнес-процесса имелись и другие выходы. Если складская ячейка, содержащая определенную товарную позицию, оказалась пуста, то наборщица информирует об этом складских рабочих в чьи обязанности входит процесс "подпитки" ячеек. Эта информация также является выходом, но этот выход не является первичным, ради него процесс не существует. Он является вторичным.

Данный инструментарий первичности-вторичности, нужно использовать для того, чтобы упростить работу по описанию и оптимизации деятельности. Правило его использования следующее: при описании бизнес-процессов нужно сделать акцент на описании первичных входов и первичных выходов. Вторичные входы и вторичные выходы Вы опишите на более детальном уровне, когда для детальных подпроцессов они станут первичными.

Сейчас прошу Вас построить окружение для одного из Ваших бизнес-процессов, перечень которых Вы разработали в анкете "Бизнес-процессы и функции" (см. Рабочую тетрадь, Задание 2), используя для этих целей анкету с заданием "Описание окружения бизнес-процесса", которая приведена в Рабочей тетради (Задание 5).

После описания окружения бизнес-процесса наступает очередь описания его внутренней структуры. В дереве бизнес-процессов или при вертикальном описании Вы уже показали работы, которые являются частью бизнес-процесса.

В настоящий момент при горизонтальном описании вы должны показать, как эти работы между собой взаимодействуют.

Для этих целей используется формат описания бизнес-процессов, который называется DFD - Data Flow Diagram. Я рекомендую это название запомнить, оно является классическим и переводится как диаграмма потоков данных. Эта диаграмма используется для горизонтального описания процессов верхнего уровня.

На данной диаграмме показываются работы, которые входят в состав описываемого бизнес-процесса, а также показываются входы и выходы каждой из работ. Данные входы и выходы представляют собой информационные, либо материальные потоки.

Входы и выходы, которые мы показали при описании окружения бизнес-процесса, являются внешними. Входы поступают извне от поставщика процесса, а выходы уходят наружу к клиенту процесса. Их нужно со схемы окружения процесса перенести на диаграмму DFD. Для окончательного описания бизнес-процесса остается описать только внутренние информационные и материальные потоки. Каждый из них является выходом одной из работ и в то же время является входом для другой. Пример описания внутренних информационных и материальных потоков Вы найдете в Приложениях 15, 16, 17.

- 39 -

Построение диаграмм потоков процесса.

Классическая модель DFD – Data Flow Diagram

Рисунок 31. Построение диаграмм потоков процесса.

Классическая модель DFD – Data Flow Diagram

При описании процессов нижнего уровня используются немного другие процессные схемы, под названием WFD – Work Flow Diagram – Диаграмма потоков работ. На этой схеме появляются дополнительные объекты, с помощью которых описывается процесс. Здесь появляются объекты - логические операторы.

С помощью логических операторов показываются альтернативы, которые происходят в процессе, показывается, в каких случаях процесс протекает по одной технологии, а в каких случаях по другой.

В классическом подходе на данной схеме не показывают документы. Эти схемы используются для описания процессов нижнего уровня, которые содержат детальные работы, и по названию которых понятно, что является входом, и что является выходом.

Отличительной особенностью модели WFD является то, что стрелки между операциями бизнес-процесса обозначают не потоки объектов (информационные и материальные), а потоки или временную последовательность выполнения работ.

Итак, с помощью двух классических схем DFD – Data Flow Diagram и WFD – Work Flow Diagram можно описать подробно все процессы компании.

- 40 -

Построение диаграмм алгоритмов бизнес-процессов

Классическая модель WFD – Work Flow Diagram

Рисунок 32. Построение диаграмм алгоритмов бизнес-процессов Классическая модель WFD – Work Flow Diagram

Сейчас прошу Вас построить схему DFD бизнес-процесса, для которого

Вы на прошлом шаге описали окружение в анкете с заданием "Описание окружения бизнес-процесса" (см. Рабочую тетрадь, Задание 5). Прошу Вас описать работы, из которых он состоит, а также входы и выходы каждой из работ, используя для этих целей анкету с заданием "Описание бизнес-процесса в стандарте DFD" из Рабочей тетради (Задание 6).

Для этого я также рекомендую использовать примеры описания бизнес-процессов в стандарте DFD, которые также приведены в приложениях 15, 16, 17

1.7.4. Какой язык использовать для описания бизнес-процессов?

Итак, мы рассмотрели четыре шага: описание деятельности "как есть": описание бизнес-направлений, описание бизнес-процессов, описание организационной структуры и описание распределения ответственности. Более того, мы рассмотрели для шага номер 2 два варианта описания работ: вертикальное и горизонтальное. Для горизонтального описания бизнес-процессов мы рассмотрели классический подход описания, состоящий в последовательном применении двух классических схем DFD – Data Flow Diagram и WFD – Work Flow Diagram.

Схемы DFD – Data Flow Diagram и WFD – Work Flow Diagram содержат набор символов или обозначений, с помощью которых процесс описывается. Эти обозначения принято называть языком или методологией

- 41 -

описания процессов. В данном случае этот язык или методология называются классическими.

В настоящее время в мире появилось много других языков или методологий описания бизнес-процессов, содержащих несколько иные обозначения. Причем каждая методология содержит свой язык и имеет свое название. На данный момент это приводит к некоторому замешательству среди конечных пользователей, которые данные технологии применяют на практике в своей организации. Отсюда возникает кажущаяся сложность применения процессных технологий.

На самом деле, несмотря на свое различие, как правило, связанное с названием диаграмм и видов используемых объектов, они практически идентичны и представляют из себя небольшие видоизменения двух классических схем - Схемы DFD – Data Flow Diagram и WFD – Work Flow Diagram, которые мы с Вами уже рассмотрели.

Давайте рассмотрим современные языки описания бизнес-процессов, один из которых вам придется выбрать и использовать при оптимизации деятельности организации.

Первый наиболее распространенный язык – IDEF0. Этот язык придумали в свое время американские военные с целью, успешного тиражирования бизнес-процессов предприятий аэрокосмической промышленности. В свое время американцы столкнулись с такой проблемой: они проектировали заводы, и потом заметили, что каждый раз им приходится все заново и заново проделывать один и тот же шаг - проектировать одинаковые подсистемы управления, проектировать организационные структуры. И они сказали: "Давайте придумаем такой язык, чертеж, с помощью которого мы опишем типовые подсистемы управления, и в следующий раз не будем проектировать, а уже будем использовать то, что было наработано раньше". Таким образом родилась методология IDEF0.

Данная методология мало чем отличается от классической схемы описания бизнес-процесса DFD – Data Flow Diagram, которую мы рассмотрели в прошлом разделе. Единственным, его отличием является наличие в нем дополнительной аналитики. При его разработке было предложено показывать не просто входы и выходы, как это делается в DFD – формате, было решено ввести три типа входов.

Первый вход назвали так же, входом, а два других входа назвали управлением и механизмами.

С помощью входа в стандарте IDEF0 стали показывать те объекты – информационные и материальные потоки, которые преобразуются в бизнес-процессе.

С помощью управления стали показывать именно те объекты – материальные и информационные потоки, которые не преобразуются в процессе, но нужны для его выполнения.

И с помощью механизмов стали показывать механизмы, при помощи которых бизнес-процесс реализуется: технические средства, люди, информационные системы.

Давайте рассмотрим пример бизнес-процесса "Выточить деталь", который выполняет токарь. Входом процесса является заготовка, из которой вытачивается деталь, – она физически преобразуется в процессе.

- 42 -

Для того, что бы токарь начал точить деталь ему нужно дать задание или план. Также ему понадобится чертеж с размерами детали. Так вот, задание, план и чертеж нужны для реализации процесса и процесс без них не начнется. Но по ходу выполнения процесса они не перерабатываются. Поэтому их относят к управлению.

И последнее, для того, чтобы выточить деталь нужен токарь, нужен станок – их относят к механизмам.

Трансформация классической модели DFD в IDEF0 – стандарт

Рисунок 33. Трансформация классической модели DFD в IDEF0 - стандарт Стандарт IDEF0 имеет большое распространение в Америке и активно

используется у нас в России. По сравнению с классическим подходом он отличается некоторым усложнением.

Оценка этого стандарта следующая. Ввиду того, что в нем появилась дополнительная аналитика по сравнению со стандартом DFD, схемы бизнес-процессов получаемые при описании выглядят более сложно. Данная сложность часто приводит к тому, что менеджеры, в особенности топ-уровня, которые должны принимать активное участие в проекте по описанию и оптимизации деятельности, "отказываются" от работы с IDEF0. В данном случае IDEF0 - является излишне информационно насыщенным и сложным стандартом.

Второй недостаток стандарта IDEF0 – он дает больше поводов и возможностей сторонникам сопротивлений изменениям притормозить проект и дискредитировать его идею. Это опять связано с его усложненной аналитикой, которая часто дает повод задуматься: "А правильно ли, что это мы отнесли ко входу? А может все таки нам это отнести к управлению?"

Тем не менее, данный стандарт имеет большое распространение у нас в стране, по нему существует много книг, существует много программных продуктов и им овладеть несложно.

- 43 -

Как показала практика, стандарт IDEF0 целесообразно использовать в проекте по описанию локальных бизнес-процессов, в котором участвуют в основном специалисты предметных областей, а руководители высшего уровня привлекаются для принятия решений по минимуму.

Методология SADT/IDEF0. Бизнес-процесс "Увольнение сотрудника"

Рисунок 34. Методология SADT/IDEF0. Бизнес-процесс "Увольнение сотрудника"

В Приложении 17 приведен пример описания бизнес-процесса по

стандарту IDEF0 + DFD. Следующий подход, который существует и получил распространение, -

это развитие методологии DFD. Она представлена в двух немного различающихся вариантах, которые называют нотациями. Первая из них называется нотацией Гейна Сарсона.

Гейн Сарсон, предложил классическую DFD - схему немного усложнить. Он предложил ввести дополнительный объект, с помощью которого можно показать места, где хранится информация, либо материальные ресурсы. Примерами таких мест являются: архив, в котором хранятся документы, база данных, в которой хранится информация, либо склад, в котором хранятся материальные ресурсы.

- 44 -

Методология DFD. Нотация Гейна-Сарсона

Рисунок 35. Методология DFD. Нотация Гейна-Сарсона

Следующий подход развитие методологии DFD создание нотации Йордана - Де Марко, которая была названа именем придумавшего ее специалиста Йордана – Де Марко. В первом приближении эта нотация аналогична нотации Гейна Саросна, за исключением форм объектов: для описаний операций бизнес-процесса вместо квадратиков стали использоваться круги, немного видоизменились и другие объекты.

Методология DFD. Нотация Йордана-Де Марко

Рисунок 36. Методология DFD. Нотация Йордана-Де Марко

- 45 -

Стандарт IDEF0, который мы разработали ранее является развитием DFD – подхода и следовательно предназначен для описания бизнес-процессов верхнего уровня. Для описания бизнес-процессов нижнего уровня был разработан новый стандарт IDEF3, который входит в семейство стандартов IDEF.

IDEF3 содержит объекты, с помощью которых показывают блоки принятия альтернативы и блоки принятия решений.

В примере приведенном на рисунке 45 в стандарте IDEF3 описан бизнес-процесс состоящий из следующих работ:

• Окраска детали • Сушка детали • Тестирование детали Кстати, на этой диаграмме есть небольшая ошибка. При прохождении

тестов Вам будет предложено найти эту ошибку.

Методология IDEF3

Рисунок 37. Методология IDEF3

Следующие подходы описания бизнес-процессов разработали

компании, занимающиеся разработкой и внедрением интегрированных информационных систем. Сделано это было по следующей причине. Оказывается, для того, чтобы эффективно автоматизировать компанию, чтобы правильно настроить информационную систему на деятельность компании, необходимо вначале описать ее бизнес-процессы, описать ее организационную структуру и только после этого приступить к внедрению информационной системы.

Три наиболее крупных разработчика информационных систем: ORACLE, BAAN и SAP(R3) - разработали для эффективного внедрения своих информационных систем свои стандарты и программные продукты, с помощью которых они описывают деятельность. Каждый из этих стандартов содержит несколько бизнес-моделей, с помощью которых описываются не только бизнес-процессы, но и организационная структура, строятся информационные модели.

- 46 -

Давайте рассмотрим стандарт, который использует ORACLE. Методология ORACLE содержит 5 бизнес-моделей.

• Модель иерархии функций (функциональная модель) • Модель бизнес-процессов (функциональная модель) • Модель потоков данных (информационная модель) • ER (Entity-Relation) – модель (информационная модель типа

"Сущность-связь") • Модель Чена (информационная модель типа "Сущность-связь" в

нотации Чена) Одна из этих моделей – модель бизнес-процессов описывает процессы

в формате, который называется "Swimmer lanes". Данный формат представляет собой смесь классических DFD и WFD

стандартов и имеет одну отличительную особенность. Диаграмма, на которой рисуется схема бизнес-процесса, разделена по горизонтали на дорожки. Каждая дорожка принадлежит определенному структурному подразделению или должности. Те операции бизнес-процесса, которые выполняются этим структурным подразделением, размещаются в зоне соответствующей дорожки. Такой подход позволяет наглядно показать распределение ответственности в бизнес-процессе и качественно продемонстрировать степень его организационной фрагментарности, о которой речь пойдет в следующих разделах учебного курса.

Методология ORACLE. Модель бизнес-процессов

Рисунок 38. Методология ORACLE. Модель бизнес-процессов

Методология описания деятельности, разработанная BAAN содержит 6

моделей: • ESM – Enterprise Structure Model (Модель метаструктуры

предприятия) • BCM - Business Control Model (Модель управления)

- 47 -

• BFM - Business Function Model (Функциональная модель) • BPM - Business Process Model (Процессная модель) • BOM - Business Organization Model (Организационная модель) • ERM – Entity-Relationship Model (Информационная модель

"Сущность-связь") С помощью данных моделей последовательно описываются бизнес-

процессы, функции, организационная структура и информация предприятия, в котором будет внедряться информационная система BAAN.

Для описания бизнес-процессов BAAN применяет два типа моделей BCM и BPM.

BCM - Business Control Model (Модель управления) применяется для описания бизнес-процессов верхнего уровня и аналогична классической схеме DFD.

BPM - Business Process Model (Процессная модель) применяется для описания бизнес-процессов нижнего уровня и аналогична классической схеме WFD.

Разработчики информационной системы R3 применяют для внедрения своей системы методологию ARIS, которая содержит около 100 различных бизнес-моделей.

Методология ARIS. Основные модели

Рисунок 39. Методология ARIS. Основные модели

В виду большого количества бизнес-моделей методология ARIS их

структурирует и делит на четыре типа:

- 48 -

• 1-ый тип "Оргструктура" - составляют модели, с помощью которых описывается как организационная структура компании, так и другие элементы внутренней инфраструктуры организации.

• 2-ой тип "Функции" - составляют модели, с помощью которых описываются функции, стратегические цели и прочие элементы функциональной деятельности организации.

• 3-ий тип. "Информация" - составляют модели, используемые для описания информации, ее структуры и т.д.

• 4-ый тип "Процессы" - составляют модели, используемые для описания бизнес-процессов и взаимосвязей между структурой, функциями и информацией.

Все процессные модели методологии ARIS представляют собой разные

видоизменения классических схем DFD и WFD. Давайте рассмотрим две наиболее часто используемые процессные

модели VACD и eEPC. VACD - Value Added Chain Diagram (Диаграмма цепочки добавленной

стоимости) является прототипом классической DFD – модели и используется для описания бизнес-процессов верхнего уровня. В методологии ARIS смысловое значение имеет цвет объектов, что повышает читабельность и восприимчивость моделей. Например, структурные подразделения обозначаются желтым цветом, а операции зеленым. Дополнительным отличием является, что информационные и материальные потоки на процессных схемах ARIS изображаются не линиями, а объектами.

Методология ARIS. Прототип DFD модели Value Added Chain Diagram

Рисунок 40. Методология ARIS. Прототип DFD модели Value Added Chain Diagram

Для описания бизнес-процессов нижнего уровня в методологии ARIS

используется модель eEPC – Extended Event driven Process Chain –

- 49 -

расширенная цепочка событий, управляемая событиями. Схема eEPC представляет прототип классической модели WFD и отличается наличием объекта, который называется событием. С помощью событий изображается временной факт начала и завершения операций процесса.

Методология ARIS. Прототип WFD модели – eEPC

Рисунок 41. Методология ARIS. Прототип WFD модели - eEPC

Итак, все современные методологии горизонтального описания бизнес-

процессов "вертятся" относительно тех технологий, которые были рассмотрены в этом разделе. Согласно этим технологиям для описания процессов верхнего уровня используется схема "Data Flow Diagram", а на нижнем уровне используется схема "Work Flow Diagram".

Инструмент горизонтального описания бизнес-процессов является более сложным по сравнению с вертикальным описанием, но если все резервы оптимизации деятельности с помощью простых инструментов исчерпаны, то компания будет вынуждена использовать и сложные инструменты для того, чтобы дальше повышать свою эффективность.

В Приложении 15 показана модель описания бизнес-процессов по методологии ARIS

- 50 -

1.7.5. Рекомендации по описанию бизнес-процессов и оргструктур

Итак, мы рассмотрели основные подходы к описанию деятельности компании "как есть" и я предложил Вам использовать технологию, состоящую из четырех шагов. В рамках данной технологии вы делаете фотографию Вашей компании. Как профессиональный врач строит модели человека и принимает по ним решения, так и профессиональный менеджер должен уметь строить модели бизнеса и проводить по ним анализ, находить проблемы и решения.

Согласно данной технологии на первом шаге мы описали ваши бизнес-направления, на втором шаге мы описали операции, работы, функции и бизнес-процессы осуществляемые в организации. На третьем шаге описали организационную структуру и на четвертом распределение ответственности или кто за что отвечает.

Теоретически эта технология достаточно простая, а практически достаточно сложная. При ее применении возникают подводные камни. И подводные камни прежде все связаны с человеческим фактором. Дело в том, что сотрудники компании, как правило, не заинтересованы в проведении подобных работ в организации. Когда вы описываете, кто за что отвечает, вы делаете компанию прозрачной. Прозрачность в первую очередь выгодна руководителям организации, при этом она заставляет всех сотрудников работать на цели организации в ущерб их личным интересам. Более того, прозрачность выявляет излишки ресурсов, которые "припасли сотрудники" на крайний случай. Поэтому основная часть сотрудников не заинтересована в этой работе и при описании деятельности постоянно будут возникать проблемы, связанные с получением реальной информации по одному простому вопросу – Кто, чем занимается на самом деле?

Чтобы уменьшить негативное влияние описанной незаинтересованности, существуют следующие золотые правила, которые нужно использовать в проекте по описанию бизнес-процессов:

1. Составляйте, уточняйте, подтверждайте схемы с "ответственными"/ "участниками" деятельности

Комментарий: При описании бизнес-процессов, привлекайте к описанию специалистов, которые участвуют в этом процессе. Во-первых, это ускорит работу и повысит качество результатов, так как кроме участников процесса никто лучше не знает, как процесс происходит на самом деле. Во-вторых, на основании этих описаний будет проводиться оптимизация и внедрение изменений. Одним из главных правил эффективного внедрения изменений является вовлечение на ранних стадиях в данные работы сотрудников, участвующих в процессе.

2. Используйте подручные средства при составлении схем бизнес-процессов, способствующие повышению эффективности работы в группе (подвесной блокнот, самоклеющаяся бумага для записей)

Комментарий: Это правило рекомендует оперативно визуализировать и фиксировать информацию при групповом методе описания бизнес-процессов. Работая в группах, можно использовать флипчарт, на котором рисуют схему описываемого процесса. Большой эффективностью обладает применение мультимедийного проектора, который выводит изображение схемы бизнес-процесса разрабатываемого с помощью

- 51 -

специализированного программного обеспечения в реальном режиме времени.

3. Используйте язык, понятный "ответственным" / "участникам" деятельности

Комментарий: При разработке схем бизнес-процессов нужно использовать тот язык, ту терминологию, которая принята в организации. В каждой компании есть определенная специфика, есть устоявшиеся названия функций, процессов, поэтому мы рекомендуем использовать то, что уже устоялось. Это сделает схемы бизнес-процессов понятными всем, и сэкономит много времени при их согласовании, анализе и оптимизации.

4. Создавайте схемы деятельности, а не организационных структур Комментарий: Согласно этому правилу при описании бизнес-

направлений и бизнес-процессов нужно забыть про организационную структуру и не в коем случае нельзя нарезать направления и процессы по действующей оргструктуре. Направления и процессы строятся на основе стратегии, а организационная структура подстраивается под них. Но не наоборот. Именно поэтому организационная структура описывается и накладывается на процессы в последний момент. Тот факт, что она будет не состыковываться с процессами говорит об ее неоптимальности.

Пример: в одной компании, описывали бизнес-процесс "поставка" в рамках чего встал вопрос, что является границей этого бизнес-процесса. По всем правилам считается, что границей бизнес-процесса "поставка" является поставленный товар, который находится в свободной продаже, то есть его можно продавать. Но отдел закупок данной компании пытался натянуть процесс под организационные границы своего отдела и доказывал, что выходом процесса "поставка" является товар, доставленный к воротам склада. Почему так происходило? - Это происходило потому, что в данном случае отдел доставок отвечал только за доставку товара до ворот склада.

Поэтому, нужно забыть про оргструктуру, и описывать сами процессы. Ведь именно это даст те результаты, которые в последствии можно будет использовать при оптимизации.

5. Избегайте излишней детализации, особенно на схеме "как есть" Комментарий: Одной из проблем возникающих при описании бизнес-

процессов является нарушение оптимального уровня детализации, которое приводит к значительному увеличению объема работ. При этом излишняя детализация не только не дает дополнительного эффекта. Но согласно закону Парето 20 на 80 она приводит и к отрицательным эффектам, связанным с информационной перегруженностью всех участников проекта. При этом существует правило, которого мы коснемся в следующем разделе учебного курса: чем бОльшие изменения планируется внедрить, тем менее детальное описание деятельности "как есть" должно производиться.

6. Избегайте составления схемы ради схемы, не ведущей к дальнейшему анализу и действиям

Комментарий: Инструментарий по описанию деятельности "как есть", который мы рассмотрели, является всего лишь инструментарием. Настоящей целью проведения работ по описанию является решение проблем и оптимизация деятельности. Все время нужно думать о ней, а не зацикливаться на инструментарии и на схемах.

- 52 -

Часто встречается следующая ситуация: компания начинает описывать процессы, эта работа всем очень нравится, все строят схемы процессов, схемы организационной структуры, схемы DFD и пр., и никому не хочется прекращать это интересное занятие. В данном случае акцент смещается с решения проблем на разработку схем. Поэтому нужно постоянно помнить, что конечная цель - оптимизация, а описание – это инструмент, который нужно рассматривать как средство достижения цели.

Пример. В одной компании описывали бизнес-процессы c целью подготовки предприятия к внедрению интегрированной информационной системы. При описании бизнес-процессов использовалась методология IDEF0. Специалисты, занимающиеся описанием процессов, и прошедшие обучение по IDEF0 долго выясняли между собой отношения на предмет решения спорного вопроса: "К чему отнести накладную, пришедшую с товаром от поставщика при описании бизнес-процесса "Приемка товара"?". Одни считали, что она является входом (input) для процесса, другие считали, что управлением (control). На спор ушло две недели рабочего времени. При этом каждый остался при своем мнении.

7. Не смешивайте понятия "как есть", "как должно быть" и "как будет".

Комментарий: Нельзя при описании деятельности смешивать понятия "как есть", "как должно быть" и "как будет". Обращаю ваше внимание, что первый шаг оптимизации деятельности - это описание "как есть". Поэтому нужно описывать только те работы, только ту структуру, которая есть, невзирая на их "кривизну". Часто при интервьюировании сотрудники, чья деятельность описывается, начинают фантазировать и рассказывать вещи, сильно отличающиеся от реальной действительности. Когда их спрашиваешь, зачем они рассказывают про это, они говорят, что так должно быть. Поэтому, если вы желаете выявить недостатки, вы должны описать то, что есть, или другими словами сделать фотографию текущего состояния.

При описании деятельности "как есть" часто встает вопрос: какие методы, источники сбора информации использовать. Основными методами сбора и источниками информации являются: слайд

1. Интервью 2. Вопросники, анкеты 3. Документы, существующие в организации (регламенты, формы

документов, отчетов) 4. Рабочие семинары Самым эффективным источником является рабочий семинар. В рамках

этого семинара собираются люди, которые участвуют в деятельности, и совместно они начинают описывать и строить схемы с описанием того, как они работают. Качество такого способа описания наиболее высокое. Недостаток - это дорогостоящий инструмент. Часто очень трудно собрать людей в одно время в одном месте.

Второй по качеству источник - это интервью. Наиболее ценную и реальную информацию о том, как происходит процесс, как реализуются работы можно собрать только при личной встрече, когда человек, описывающий процесс, беседует с участником процесса. В данной встрече всегда можно задать вопросы и выяснить реальную информацию.

- 53 -

Недостатком данного метода является то, что это тоже затратный способ, требующий большего количества времени специалиста, занимающегося описанием.

Есть более дешевые источники, это вопросники и анкеты, а также документы. С помощью вопросников и анкет можно очень быстро и оперативно собрать информацию по всей компании. Но качество этой информации будет низкое, потому что люди склонны преувеличивать, люди склонны писать непонятными фразами. В данном случае эти анкеты придется много раз уточнять, проводя встречи с сотрудниками, которые их заполняли.

Примеры анкет приведены в Приложениях 1, 7, 8, 9, 12. Последний источник. Не нужно забывать, что в компании наверняка

уже создавались какие-либо регламентирующие документы. Должны быть инструкции, должны быть положения, по крайней мере, устаревшие. Многие элементы процессов можно понять, изучив формы используемых в компании документов и отчетов. В данных документах имеется много информации, полезной для осуществления работ по описанию деятельности "как есть". Поэтому перед началом работ данные документы также нужно собрать, структурировать и использовать, как важный и богатый источник информации.

Как только вы проделали все вышеупомянутые мероприятия и описали деятельности "как есть", только тогда можно смело переходить к применению эффективных инструментов анализа разработанных бизнес-моделей, а потом и к разработке деятельности "как надо" и плана перехода от состояния "как есть" к состоянию "как надо".

В следующем разделе учебного курса мы рассмотрим, как использовать разработанные модели для проведения анализа деятельности, поиска проблем и разработки решений по оптимизации.

- 54 -

1.8. Технология анализа и оптимизации бизнес-процессов. Реинжиниринг и постоянное

совершенствование

1.8.1. Какие бизнес-процессы нужно оптимизировать в первую очередь? В прошлом разделе мы рассмотрели классику проектирования

организационных структур и главную формулу оптимизации организационных структур. Давайте вспомним основные моменты.

Первое: Построение организации происходит следующим образом: сначала разрабатывается стратегия, потом проектируются бизнес-процессы, и только потом строится организационная структура.

Последовательность классического построения организационных структур:

1. Разработка стратегии 2. Проектирование бизнес-процессов 3. Построение организационной структуры Второе: При оптимизации деятельности организации нужно исходить

из того, что, если компания в настоящий момент работает, зарабатывает деньги, то ее деятельность "как есть" требует изучения и содержит в себе достаточно важную информацию для проведения анализа и разработки решений по ее улучшению. Поэтому при оптимизации деятельности на первом этапе нужно разработать ее описание "как есть", на втором этапе провести анализ описания "как есть", на третьем этапе разработать описание "как надо" и на четвертом разработать план перехода из состояния "как есть" в состояние "как надо".

Этапы главной формулы оптимизации организационных структур:

• Этап 1. Описание структуры "как есть" • Этап 2. Анализ описания "как есть" • Этап 3. Разработка структуры "как надо" • Этап 4. Разработка плана перехода от состояния "как есть" к

состоянию "как надо" Третье: Описание деятельности "как есть" происходит в четыре шага: Шаг 1. Описание бизнес-направлений деятельсности "как есть" Шаг 2. Описание работ (функций, бизнес-процессов) "как есть" Шаг 3. Описание организационной структуры "как есть" Шаг 4. Описание распределения ответственности "как есть" Сейчас мы переходим к рассмотрению второго и третьего этапа

главной формулы оптимизации – это этапы анализа и оптимизации. Проводить анализ и оптимизацию деятельности нужно сверху в соответствии с классикой построения организации.

Первым объектом анализа и оптимизации деятельности является стратегия, в рамках которой компания должна провести стратегический анализ и разработать стратегические планы. Это рассматривается в разделе стратегическое планирование. Вторым объектом анализа и оптимизации деятельности является бизнес-процессы организации и третьим - ее организационная структура.

- 55 -

В данном разделе учебного курса мы рассмотрим второй объект анализа и оптимизации – бизнес-процессы.

Первым шагом анализа бизнес-процессов и функций является применение принципа Парето 20 на 80. Согласно этому принципу из всех бизнес-процессов, которые мы выделили и описали в предыдущем разделе учебного курса, нужно выбрать приоритетные, анализом и оптимизацией которых нужно заняться в первую очередь.

Как подойти к выбору наиболее приоритетных бизнес-процессов? Для этого нужно определить критерии приоритетности. Такие критерии существуют и используются на практике. В качестве них выступают:

• Важность бизнес-процесса • Проблемность бизнес-процесса • Возможность проведения изменений бизнес-процесса Первый критерий – это важность. Очевидно, что для оптимизации

нужно выбрать самые важные бизнес-процессы, потому что именно улучшение самых важных процессов, может принести наибольший результат. Что такое важность процесса? Важность процесса для организации определяется степенью вклада данного процесса в достижение стратегических целей компании.

Тем не менее, если процесс является самым важным, но в то же время хорошим, то, как его не оптимизируй, он лучше не станет. Либо его можно улучшить, но зачем это делать и тратить на это усилия, если он и так хороший. Для выделения таких процессов вводят второй критерий проблемность.

Давайте определим, что мы понимаем и будем далее понимать под словом проблема. Пол проблемой мы понимаем ее классическое толкование, а именно – разрыв между желаемым и действительным. Другими словами проблема - это разница между целью и текущим состоянием. Соответственно, проблемность процесса - это разрыв между требуемым и текущим состоянием бизнес-процесса.

Соответственно, важность и проблемность - характеризуют, какой результат мы получим на выходе при оптимизации данного бизнес-процесса.

И третий критерий - нужно выбрать те процессы, в которых наиболее просто можно провести улучшения. В данном случае рассматривается затратная сторона улучшений – сколько улучшение будет стоить как по финансовым, так и по другим видам затрат, например, моральным затратам, затратам связанным с ухудшением психологического климата в организации и т.д. То есть здесь рассматриваются еще и отрицательные факторы для организации в целом, которые могут возникнуть при оптимизации данного бизнес-процесса.

Определив степени или оценки важности, проблемности и возможности проведения изменений для каждого бизнес-процесса, мы имеем возможность провести их ранжирование и выбрать самые приоритетные. Разумеется самыми приоритетными буду бизнес-процессы, которые являются самыми важными, самыми проблемными и самыми незатратными с точки зрения проведения изменений.

- 56 -

Как провести оценку важности бизнес-процесса? Давайте рассмотрим, как провести оценку важности бизнес-процессов.

Существует классический подход к определению важности, согласно которому первым шагом определения важности является разработка критических факторов успеха - КФУ.

Что это такое? При разработке стратегии, компания формулирует миссию, которая декомпозируется на стратегические цели.

Из всех сформулированных целей нужно выбрать восемь наиболее важных – они называются критическими факторами успеха. Обратите внимание на цифру 8. Считается, что человек устроен так, что может эффективно оперировать одновременно не более чем семью объектами. В данном случае используется цифра 8, так как она близка к цифре 7.

Для более глубокого осознания того, что такое критические факторы успеха, давайте рассмотрим их различные формулировки.

Формулировка 1. Критический фактор успеха – это конкретная формулировка того, что должна сделать компания, что бы достичь своей миссии. На конкурентном рынке критическими факторами успеха выступают показатели конкурентоспособности.

Формулировка 2. Критический фактор успеха - это: • Самые важные цели предприятия • То, что должна сделать организация, чтобы выполнить свою

миссию • Как правило, начинаются со слов "мы должны …" или "нам нужно

…" • Комбинация тактических и стратегических факторов Примером критических факторов успеха могут быть следующие: • для торговой компании: "Мы должны иметь самый широкий

ассортимент среди предприятий нашей отрасли". • для производственного предприятия: "Мы должны иметь самую

высокую степень использования производственных мощностей в нашей отрасли"

При разработке критических факторов успеха, требуется чтобы соблюдалось правило необходимости и достаточности: все члены группы, занимающиеся разработкой КФУ должны согласиться с тем, что каждый критический фактор успеха, включенный в список, необходим для определения "Миссии компании" и что все вместе включенные в список критические факторы успеха достаточны для достижения "Миссии компании".

Вторым шагом определения важности бизнес-процессов, является, их сопоставление с разработанными критическими факторами успеха. Суть сопоставления сводится к тому, что по каждому бизнес-процессу нужно ответить на следующий вопрос: "Какие критические факторы успеха поддерживает данный бизнес-процесс"?

Если возникают трудности с ответом на это вопрос, необходимо упростить задачу, декомпозировав этот вопрос на три более простых и ответив на каждый из них:

- 57 -

• Какие из бизнес-процессов должны быть выполнены особенно хорошо, чтобы бы мы были уверены в достижении конкретного критического фактора успеха?

• Какие бизнес-процессы оказывают основное воздействие на конкретный критический фактор успеха?

• Какие бизнес-процессы не только имеют отношение к конкретному критическому фактору успеха, но и важны для него?

Для наглядного оформления результатов этого шага используют матрицу сопоставления, столбцы которой соответствуют критическим факторам успеха, а строчки - выделенным в организации бизнес-процессам.

Если какой-либо бизнес-процесс поддерживает какой-либо критический фактор успеха, то в клетке матрицы, лежащей на пересечении соответствующего столбца и строчки, ставят крестик.

Для оценки важности процесса используют следующее правило: процессы, которые поддерживают наибольшее количество факторов успеха, являются наиболее важными. Соответственно с использованием матрицы сопоставления это будет выглядеть следующим образом: тот процесс, в соответствующей строке которого стоит большее количество крестиков, является наиболее важным. При этом в качестве количественной величины оценки важности используют количество крестиков, которое может быть от 0 до 8.

На рисунке 1 приведен демонстрационный пример компании, которая выделила у себя двадцать бизнес-процессов, и сформулировала 8 следующих критических факторов успеха:

1. Наименьшие затраты на поставку 2. Высокий уровень удовлетворения клиентов 3. Отличные поставщики 4. Отличные дилеры 5. Самое высокое качество автомобилей в отрасли 6. Высококвалифицированные сотрудники 7. Новые продукты, отвечающие требованиям рынка 8. Возможности для нового бизнеса

Оценка важности бизнес-процессов

Критические

факторы

успеха

Бизнес-

процессы

1.

Наименьш

ие з

атраты

на

поставку

2.

Вы

сокий у

ровень

удовлетворения к

лиентов

3.

Отличны

е п

оставщ

ики

4.

Отличны

е д

илеры

5.

Самое в

ысокое к

ачество

автомобилей в

отрасли

6.

Вы

сококвалиф

ицированны

е

и м

отивированны

е с

отрудники

7.

Новы

е п

родукты

,

отвечаю

щие т

ребованиям

ры

нка

8.

Возмож

ности д

ля Н

ового

бизнеса

Кол

ичество

КФ

У

Оц

ен

ка в

ып

ол

нен

ия

П1. Повышение знаний о поставщиках

Х Х Х Х 4 5

П2. Обучение сотрудников

Х Х Х Х Х Х Х 7 2

П3. Наблюдение за Х Х Х Х Х Х Х 7 3

- 58 -

конкурентами

П4. Выбор и сертификация поставщиков

Х Х Х Х Х 5 5

П5. Выбор и сертификация дилеров

Х Х Х Х 4 3

П6. Обучение дилеров Х Х Х Х 4 3

П7. Поддержка проданных машин

Х Х Х Х Х 5 2

П8. Определение требований для новых продуктов

Х Х Х Х 4 3

П9. Разработка новых продуктов

Х Х Х Х Х Х Х 7 2

П10. Реклама продуктов Х Х Х 3 1

П11. Исследование рынка

Х Х Х 3 4

П12. Обработка заказов дилеров

Х Х Х 3 2

П13. Мониторинг жалоб покупателей/дилеров

Х Х Х Х 4 4

П14. Измерение удовлетворенности покупателей/дилеров

Х Х Х Х 4 4

П15. Измерение качества продукции

Х Х Х Х Х 5 2

П16. Определение будущего уровня требований к персоналу

Х Х Х Х 4 4

П17. Маркетинг и продвижение на рынок

Х Х Х Х 4 2

П18. Согласование схемы производственного процесса

Х Х Х Х Х 5 5

П19. Мониторинг потребностей покупателей автомобилей

Х Х Х Х Х 5 5

П20. Анонсирование новых продуктов

Х Х Х 3 5

Рисунок 1. Оценка важности бизнес-процессов На матрице сопоставления показано, что процесс номер 1 "Повышение

знаний о поставщиках" поддерживает 4 критических фактора успеха, поэтому у него оценка важности 4. Процесс номер 2 "Обучение сотрудников" поддерживает 7 критических факторов успеха и соответственно его оценка важности 7, и является более важным, чем предыдущий. Таким образом, в примере проведено ранжирование бизнес-процессов по степени их важности по шкале от 0 до 8.

Как провести оценку проблемности бизнес-процесса? После оценки важности нужно оценить бизнес-процессы по степени

проблемности. Для этого нужно рассмотреть все бизнес-процессы с точки зрения их желаемого и текущего состояния, и каждый процесс оценить по шкале от 1 до 5.

- 59 -

Значение 1 присваивается самым хорошим процессам из рассматриваемой совокупности, в них нет проблем, их текущее состояние соответствует желаемому. Значение 5 присваивается самым плохим процессам, в которых очень много проблем, и их разрыв между желаемым и текущим состоянием является наибольшим среди рассматриваемой совокупности. Значения 2, 3 и 4 присваиваются процессам, занимающим соответствующее промежуточное положение между хорошими и плохими.

Оценить степень проблемности бизнес-процессов помогают следующие характеристики:

1 – Отличные. Потребители, аудиторы и владельцы считают, что выход процесса в значительной степени лишен дефектов. Нет серьезных операционных недостатков. Достигнуто серьезное улучшение в работе. Ожидаются и планируются изменения в будущем.

2 – Хорошие. Было достигнуто значительное улучшение качества по сравнению с уже разработанными критериями отсутствия дефектов. Ожидаются и планируются изменения в будущем.

3 – Удовлетворительные. Используемые в данный момент методы являются эффективными, нет серьезных проблем. Проводятся мероприятия по улучшению качества. Были разработаны критерии отсутствия дефектов.

4 - Не очень хорошие. Процесс обладает некоторыми операционными недостатками, которые требуют принятия мер для исправления. Недостатки можно исправить. Проводятся основные мероприятия по управлению качеством.

5 – Плохие. Процесс неэффективен или почти не действует. Существуют серьезные недостатки, требующие принятия мер для исправления. Основные мероприятия по управлению качеством не проводятся.

Матрица ранжирования бизнес-процессов

Рисунок 2. Матрица ранжирования бизнес-процессов

- 60 -

После оценки степени важности и проблемности бизнес-процесса, Вы должны построить матрицу ранжирования процессов. По вертикальной оси матрицы откладывается степень важности бизнес-процесса, а по горизонтальной оси степень проблемности. Каждый процесс согласно своей степени важности и проблемности помещается в соответствующую ячейку матрицы.

Данная матрица имеет три зоны: зеленую, желтую и красную. Те процессы, которые попали в зеленую зону, являются самыми не важными и самыми хорошими. Их пока трогать не стоит. Те процессы, которые попали в красную зону, ближе к верхнему правому углу, являются самыми важными и самыми проблемными. Они являются наиболее приоритетными для улучшения. Соответственно процессы, находящиеся в желтой зоне, обладают средним приоритетом.

Как на практике применять методику приоритезации процессов? Для решения задачи выбора приоритетных процессов нужно собрать группу топ-менеджеров компании, которые обладают системным видением организации, и которые все вместе покрывают ее "функционал". То есть, это те люди, которые компетентны в тех процессах, которые происходят в организации, и которые необходимо ранжировать.

Каждый из топ-менеджеров должен индивидуально заполнить анкету, в которой он указывает степень важности всех выделенных процессов. Потом он должен заполнить вторую анкету, в которой указывает степень проблемности данных процессов.

На первый взгляд кажется, что это достаточно простой и очень субъективный метод. Действительно, когда ее заполняет один человек – субъективизм присутствует. Но, когда все менеджеры проделают это вместе, а потом результат усреднят, получается самый объективный результат, который вообще возможно получить. После заполнения двух анкет каждым менеджером, данные результаты обрабатываются, усредняются и усредненный результат представляется на групповое совещание, где еще раз обсуждается. В рамках группового обсуждения все должны придти к единому мнению относительно важности и проблемности процессов. Несмотря на свою простоту, данный подход позволяет за короткое время дать наиболее объективную картину. Существуют и другие более сложные методы ранжирования процессов, требующие для своего применения гораздо большего времени и сил, но результат которых по точности не на много превосходит результат данного метода.

Итак, после оценки степени важности и проблемности, для оптимизации нужно брать в первую очередь именно те процессы, которые попали в верхний, правый угол матрицы ранжирования. И тут настало время опять вспомнить про принцип Парето 20 на 80 согласно которому для текущей оптимизации нужно взять только 20% самых важных и проблемных бизнес-процессов.

Кстати, классики реинжиниринга рекомендуют брать для реинжиниринга 3-4 бизнес-процесса при условии, что при выделении их количество составило около 20. 3-4 бизнес-процесса от 20 соответствуют диапазону 16%-20%, что еще раз подтверждает принцип Парето.

- 61 -

Оценка возможности проведения изменений бизнес-процесса И теперь настало время вспомнить про третий критерий ранжирования

бизнес-процессов – критерий затратности, значение которого говорит о том, на сколько в процессе возможно провести изменения. Да, процесс может быть важный, процесс может быть проблемный, но Вы никогда в жизни не сможете провести в нем изменения, потому что это дорого.

Приведу такой пример. Одна компания, которая занимается производством электроэнергии, поставила вопрос: "Нужно ли нам описывать и оптимизировать наши производственные процессы"? Они у нас очень важные, они у нас очень проблемные". Дело в том, что оптимизацию данных процессов произвести вообще невозможно, ввиду того, что их технология была "забетонирована" при создании компании. Поэтому в данном случае производственные процессы для этой компании не являются приоритетными с точки зрения оптимизации.

Для оценки степени возможности проведения изменений рекомендуется использовать следующий метод. Нужно взять и сформулировать основные барьеры, которые могут встретиться на пути проведения изменений. Их принято называть барьерами, мешающими проведению изменений, типовой перечень которых состоит из трех основных позиций:

• Финансы • Персонал • Законодательство По каждому выделенному бизнес-процессу нужно определить

величину каждого барьера мешающего изменениям и сложить их. Интегральная оценка по каждому бизнес-процессу будет представлять значение степени возможности проведения изменений данного бизнес-процесса.

Оценка возможности проведения изменений бизнес-процесса

Оценка величины барьеров, мешающих изменениям бизнес-

процессов (по шкале от 1 до 10)

Финансы Персонал Законо-

дательство

Прочее Итого:

Рисунок 3. Оценка возможности проведения изменений бизнес-процесса

Этот критерий также нужно ввести в матрицу ранжирования, в

результате чего получиться трехмерный куб, из которого нужно выбрать бизнес-процессы самые важные, самые проблемные и еще такие, в которых можно быстро и легко провести изменения.

- 62 -

Давайте рассмотрим следующий пример, связанный с компанией "Эврика". Этот пример характеризует ситуацию: а что делать, если в компании отсутствует разработанная стратегия, отсутствует перечень критических факторов успеха.

Что касается компании "Эврика", - с одной стороны это надуманная компания, но с другой стороны это компания, которая воплотила в себя реальные кейсы из реальных российских компаний.

Итак, когда спросили у генерального директора компании: "Есть ли у Вас стратегия?" - Он сказал, что нет. Потом его попросили сформулировать самую главную цель. И он за пять минут сказал, что основная цель компании "Эврика" зарабатывать деньги как сегодня, так и завтра. При этом вначале он сказал "сегодня", потом подумал и сказал "еще и завтра". Вот такую формулировку можно считать первичным приближением к стратегии.

Интересно, что даже и такая формулировка уже позволяет выделить наиболее приоритетные процессы, которые нужно брать для оптимизации. Как только он это сказал, то, согласно его формулировке, сразу возникли критерии важности. Это:

• доля оборота • доля прибыли • потенциал роста оборота • и прочая стратегическая важность С использованием данных критериев была произведена оценка

важности бизнес-процессов. Результаты данной оценки оказались следующими.

Результаты оценки важности и проблемности основных бизнес-

процессов компании "Эврика"

Продукт

Доля

оборота

%

Доля

прибыли

%

Потенциал

роста

(3 года)

%

Прочая

стратеги-

ческая

важность

(1 – 5)

Интеграль-

ная

важность

(1 – 5)

Проблем-

ность

(1 – 5)

Чай 10 15 100% 3 3.3 4 Одежда 60 45 30% 3 4.6 5 Мебель 30 40 20% 1 2.5 2

Рисунок 4. Результаты оценки важности и проблемности основных бизнес-процессов

компании "Эврика" Оказалось, по доле оборота одежда является самым важным

процессом. Но по доле прибыли одежда сравнима с мебелью. Потому что рентабельность меньше. Что касается потенциала роста, чай оказался более привлекательным (рынок чая растет, и директор ожидает, что в течение трех лет рынок вырастет в два раза).

Также не нужно забывать, что еще есть такое понятие, как прочая стратегическая важность, которая известна, как правило, только топ-менеджменту, либо самому генеральному директору, и ее также нужно

- 63 -

оценивать. Прочая стратегическая важность - это другие мотивы и видение, которое нельзя формализовать в цифрах.

Когда значения критериев были оценены, была рассчитана интегральная важность бизнес-процесса, оказалось, что бизнес-процесс "Торговля одеждой" является самым важным процессом, бизнес-процесс "Торговля мебелью" является наименее важным, а бизнес-процесс "Торговля" чаем оказался на среднем месте.

Матрица ранжирования основных бизнес-процессов компании "Эврика"

Рисунок 5. Матрица ранжирования основных бизнес-процессов компании "Эврика" После оценки степени важности бизнес-процессов была произведена

оценка степени их проблемности, которая показала следующие результаты:

Продукт Проблемность (1-5)

Чай 4 Одежда 5 Мебель 2

На основе результатов оценки степени важности и проблемности

бизнес-процессов была построена матрица ранжирования. Бизнес-процессы "Торговля одеждой" и "Торговля чаем" попали в красную зону данной матрицы. Согласно классике, это означает, что их нужно в первую очередь описывать и оптимизировать. Причем бизнес-процесс "Торговля одеждой" подлежит первоочередной оптимизации, так как находится ближе всего к верхнему правому углу матрицы. Согласно принципу Парето 20 на 80 для первоочередной оптимизации нужно взять пятую часть

- 64 -

наиболее приоритетных бизнес-процессов. Для компании "Эврика" этим условиям удовлетворяет бизнес-процесс "Торговля одеждой".

Сейчас я Вас попрошу взять Вашу анкету "Бизнес-процессы и функции" (См. Рабочую тетрадь, Задание 2), в которой Вы описали Ваши бизнес-процессы, и оценить для каждого бизнес-процесса, расположенного в анкете степень его важности и степень его проблемности. Значения степеней важности и проблемности нужно внести в соответствующие графы анкеты. После этого нужно рассчитать для каждого бизнес-процесса степень приоритетности, которая представляет сумму степеней проблемности и важности.

Степень проблемности и важности бизнес-процессов нужно оценить по шкале от 1 до 5. Соответственно степень приоритетности будет измеряться по шкале от 2 до 10.

Комментарии к процедуре ранжирования бизнес-процессов После того, как Вы выполнили задание по ранжированию бизнес-

процессов с использованием анкеты "Бизнес-процессы и функции", нужно взять 20% наиболее приоритетных бизнес-процессов и в дальнейшем заниматься только их анализом и оптимизацией. Когда эти процессы будут улучшены, степень их проблемности снизится и приоритетность тоже. Это приведет к тому, что улучшенные бизнес-процессы покинут 20% - группу наиболее приоритетных процессов и их место займут другие. Новые бизнес-процессы попавшие в данную группу также нужно улучшить и ситуация повторится заново.

Кажется, что через 5 итераций все бизнес-процессы будут улучшены, перейдут в зеленую зону матрицы ранжирования и эту работу можно завершить. Хочу огорчить, оказывается, что это не так. Через некоторое время процессы, которые были улучшены ранее, начнут ухудшаться в виду того, что внешняя среда меняется, конкуренты тоже совершенствуют свою деятельность, требования к процессам и их нормативы повышаются, в конце концов, в процессах возникают новые проблемы.

Хочу отдельно отметить ситуацию с нормативами. Мы сказали, что проблема это разрыв между желаемым и действительным. Нормативы это и есть желаемое состояние. В текущий момент времени бизнес-процесс, показатели которого соответствует нормативам, не является проблемным. Но как только принято решение повысить нормативы в виду изменения рыночной ситуации, либо ввиду действий конкурентов, либо просто в виду увеличения амбиций руководства, бизнес-процесс сразу же переходит в категорию проблемных.

Вот как описывает ситуацию в своей компании специалист, занимающийся улучшением бизнес-процессов. "У нас руководство любит постоянно повышать нормативы. Мы только улучшим проблемный бизнес-процесс, сделаем его хорошим, руководство опять повышает нормативы, после чего процесс автоматически переходит в категорию проблемных, и нам приходится заново его улучшать".

Когда люди заполняют анкету с оценкой степени важности и проблемности процессов, у них часто возникает такое мнение, что эта методика мало что дает нового. Они говорят, что информацию о проблемности и важности они уже до этого осознавали и держали в голове.

- 65 -

И действительно это так, сотрудники организации часто на интуитивном уровне чувствуют какой процесс более важный, а какой более проблемный.

Проблема состоит в том, что их чувства не формализованы и самое главное чувства разных сотрудников сильно расходятся между собой. Поэтому такой формализованный подход необходим, и только он позволяет формализовать чувства, позволяет провести их коллективное обсуждение и согласование. Позволяет выработать и согласовать единое мнение команды и повысить качество результатов данной работы.

В данном случае формализация необходима, и когда мы будем в следующих разделах учебного курса рассматривать технологии проведения изменений в организации, мы коснемся такого принципа, как формализация. Применение принципа формализации позволяет ускорить время процессов принятия решений и повысить эффективность внедрения изменения.

При оценке степени важности бизнес-процессов у сотрудников возникает еще и такой вопрос: что же все-таки такое прочая стратегическая важность бизнес-процесса? Приведу пример про доярку, которая имела у себя три бизнеса: "коровы", "свиньи" и "куры". Коровы давали молоко, которое доярка продавала жителям деревни, свиньи давали мясо, которое доярка продавала на рынке, куры несли яйца, которые доярка также продавала на рынке.

Бизнес "коровы" был убыточный, так как молоко быстро прокисало, и доярке часто приходилось его за бесценок раздавать жителям деревни. Несмотря на это доярка от этого бизнеса не отказывалась. Когда ее спросили, почему она так поступает? Она ответила: "Я коров люблю, любила и любить буду". Другими словами бизнес "коровы" обладал для доярки прочей стратегической важностью и давал прочую ценность в довесок к финансовому результату.

Еще один пример. Одна компания, которая занималась транспортными перевозками грузов, имела такое бизнес-направление, как "торговля хоккеистами". В рамках данного бизнес-направления организация содержала хоккейный клуб, выдающихся игроков которых пыталась продавать в западные хоккейные клубы. Когда консультанты подняли вопрос, о том насколько данный вид бизнеса вписывается в единую стратегическую концепцию развития организации, оказалось, что его нужно оставить в виду того, что данный тип бизнеса очень нравится руководству, так как часть руководства в свое время были хоккеистами. Данное бизнес-направление осталось, хотя было убыточным.

В большинстве современных компаний, есть такие бизнес-процессы, как сервисное обслуживание. Сервисное обслуживание - это процессы, которые прямым образом не приносят деньги, более того они их тратят. Но данные бизнес-процессы важны с точки зрения повышения удовлетворенности клиента и являются процессами, обеспечивающими конкурентоспособность организации.

Резюме: в любой организации имеются бизнес-процессы, обладающие ценностью, которая не меряется в деньгах, - данную ценность при оценке степени важности бизнес-процесса принято измерять таким критерием, как прочая стратегическая важность.

- 66 -

1.8.2. Как провести анализ и оптимизацию бизнес-процессов?

Базовые критерии оптимизации бизнес-процессов

Итак, мы определили наиболее приоритетные процессы, которые нужно проанализировать и подвергнуть оптимизации. Следующая тема учебного курса посвящена основным методам проведения анализа и оптимизации бизнес-процессов.

Перед рассмотрением методов анализа и оптимизации, необходимо рассмотреть критерии, на основании которых должны производиться анализ и оптимизация бизнес-процессов. Критерии оптимизации бизнес-процессов представляют собой показатели процессов, которые необходимо улучшить.

Существует пять базовых критериев оптимизации бизнес-процессов: Первый критерий оптимизации нацелен на повышение

результативности бизнес-процессов. Если бизнес-процесс приносит деньги, или другими словами имеет доходную составляющую, то в рамках его оптимизации увеличивается доход. Поэтому первый критерий, который используется при оптимизации бизнес-процессов – это его результативность.

Второй критерий оптимизации нацелен на снижение издержек процесса. Соответствующим критерием оптимизации в данном случае является стоимость бизнес-процесса.

Третий критерий позволяет оптимизировать длительность бизнес-процессов. В настоящее время длительность процессов является одним из основных факторов, определяющих конкурентноспособность организации. В современной динамичной среде, на рынке с большой конкуренцией и требовательными клиентами наиболее конкурентными оказываются компании, бизнес-процессы которых имеют наиболее короткие сроки исполнения. Если у предприятия срок обработки и отгрузки заказа хотя бы на 5-20% меньше, чем у конкурента, то конкурентная позиция данной компании очень высока. Сейчас многие компании работают только над тем, чтобы снижать время своих бизнес-процессов, в особенности процессов связанных с обслуживанием клиентов. Время бизнес-процессов является третьим важным критерием.

Помимо перечисленных критериев оптимизации существует такой критерий, как качество. При оптимизации процессов его обязательно нужно рассматривать. Оказывается, качество тоже можно измерить. При оптимизации производственных бизнес-процессов, качество измеряется таким показателем как процент брака. При оптимизации складских бизнес-процессов, процент пересортицы является показателем, оценивающим качество, и он используется в качестве критерия, оптимизации процесса.

Последний критерий, который мы рассмотрим далее в учебном курсе, это степень фрагментации бизнес-процесса. Данный критерий характеризует организационную сложность бизнес-процесса, определяемую количеством различных структурных подразделений и сотрудников компании, участвующих в нем. Показатель фрагментарности определяет степень проблемности, качество, время, стоимость и результативность бизнес-процесса. Другими словами, он является

- 67 -

наиболее причинным, и его отслеживание позволяет своевременно предвидеть и устранять негативные тенденции в бизнес-процессе, которые уже существуют, либо могут появится. В современных условиях степень фрагментарности бизнес-процессов необходимо уменьшать. Данный показатель часто называют степенью организационной фрагментарности, для того, чтобы не путать с аналогичным показателем информационной фрагментарности, используемым при анализе и оптимизации информационной системы, поддерживающий бизнес-процесс.

И так базовыми критериями оптимизации бизнес-процессов являются следующие:

• Результативность бизнес-процесса – R$ • Стоимость бизнес-процесса - C$ • Время бизнес-процесса - t • Качество бизнес-процесса – Q • Фрагментация бизнес-процесса - FRAG

Основные методы проведения анализа бизнес-процессов Давайте рассмотрим основные методы анализа и оптимизации бизнес-

процессов: 1. Метод пяти вопросов 2. Сокращение времени бизнес-процессов 3. Разработка нескольких вариантов бизнес-процесса 4. Уменьшение количества входов в процесс 5. Согласование результатов с требованиями 6. Интеграция с клиентами и поставщиками 7. Минимизация устной информации 8. Типизация форм сбора и передачи информации 9. Организация точек контроля 10. Метод причинно-следственных связей или бездефектности работы Метод пяти вопросов При описании процесса Вы показали, из каких работ он состоит. Далее

нужно по каждой работе бизнес-процесса последовательно задать пять следующих групп вопросов:

1. Цель • Почему делается эта работа? • Для достижения какой цели делается эта работа?

2. Люди • Кто делает эту работу? • Почему именно он делает эту работу? • Кто еще мог бы сделать эту работу? • Кто мог бы сделать эту работу лучше?

3. Место: • Где эта работа делается сейчас? • Почему эта работа делается именно здесь? • Где еще можно делать эту работу? • Где эту работу делать лучше? 4. Время: • Когда делается эта работа?

- 68 -

• Почему эта работа делается именно в это время? • Какие есть альтернативы? • Какая альтернатива лучше? 5. Технология: • Как эта работа делается? • Почему эта работа делается именно так? • Какими еще способами эту работу можно выполнить? • Какой способ выполнения работы лучше? Первая группа вопросов, связанных с целью работы является самой

важной. Здесь Вы применяете методику целеполагания и соотносите работы бизнес-процесса со стратегическими целями организации. Часто когда задаешь подобный вопрос, оказывается, что некоторые работы и даже целые бизнес-процессы вообще не поддерживают никаких целей.

Если Вы подобное обнаружили, значит, эта работа лишняя, потому что основной принцип построения эффективной организации гласит, что любое действие, которое делается в организации, должно преследовать определенную цель. Усилением данного принципа является следующее: данная цель должна быть сформулирована руководством и формализована в стратегическом плане. Если эта цель не прописана в стратегическом плане компании, это означает, что работа, поддерживающая данную цель лишняя, никому ненужная, и ее нужно убрать.

На практике часто происходит следующая ситуация: выполняется работа, которая не нужна для организации. Почему это происходит? Это связано с большой инертностью организаций. Когда-то эта функция была введена потому, что она поддерживала определенную цель. Со временем условия внешней среды изменились, цели компании тоже, а люди продолжают делать эту работу. Часто при описании процессов у людей спрашиваешь: "С какой целью Вы делаете эту работу?" - больше половины сходу ответить не могут. Отвечают так: "Мы делали это раньше, поэтому делаем это и сейчас, наверно это кому-то нужно". В данной ситуации такой инструмент как целеполагание очень эффективен, так как позволяет провести инвентаризацию функций на предмет, насколько они нужны для компании.

Вторая группа вопросов связанна с людьми, которые выполняют работы. Нужно спросить: "А кто эту функцию делает?" Почему именно он? А почему не другой? Может быть, другой сделает ее более эффективно?" И, как только эти вопросы будут заданы и на них будут сформулированы ответы, Вы обнаружите много интересных моментов и сразу много решений по совершенствованию распределения ответственности в бизнес-процессе.

Третья группа вопросов это вопросы относительно места, где выполняется работа. Нужно по каждой работе бизнес-процесса спросить: "Где эта функция делается? Почему именно здесь? Почему не в другом месте?" Задавая эти вопросы и отвечая на них, вырабатываются решения по оптимизации логистической составляющей бизнес-процесса.

Четвертая группа вопросов касается времени выполнения операций. По каждой работе бизнес-процесса нужно спросить: "Когда это делается? Почему именно в это время? А почему не в другое? Какие есть альтернативы? Какая альтернатива лучше?"

- 69 -

Приведу следующий пример. В одной компании бизнес-процесс поставки продукции от поставщика на торговые точки занимал большее время, чем у конкурентов, и не соответствовал требованиям клиентов. Эта ситуация считалась проблемной, так как текущие параметры бизнес-процесса отличались от желаемых. В данном случае при оптимизации бизнес-процессов был применен метод пяти вопросов, при использовании которого акцент был сделан на группу вопросов, связанных со временем выполнения операций бизнес-процесса. Когда у склада спросили, когда выполняется работа по сбору заказов на торговые точки? Склад ответил: "Во второй половине дня, после обеда и до окончания рабочего дня". У склада спросили. "А почему Вы не работаете ночью?". Склад ответил: "В нашей компании не принято работать ночью. Мы никогда не работали ночью". Интересно, что начальник склада был участником рабочей группы по оптимизации рассматриваемого бизнес-процесса, и ему даже в голову не приходила идея предложить перевести склад на круглосуточный режим работы. У него сформировалась незыблемое правило - "Мы ночью не работаем". Часто в компаниях существует большой ряд незыблемых правил, которые не известно кто придумал, и к которым относятся как к "священным" - их трогать нельзя. Одним из элементов изменений в рамках оптимизации рассматриваемого бизнес-процесса, был перевод склада на круглосуточный режим работы, что дало свой вклад в уменьшение времени процесса доставки продукции от поставщика на торговые точки.

Ну, и последняя группа вопросов - это вопросы, связанные с технологией и способами выполнения каждой работы бизнес-процесса. Задавая эти вопросы нужно найти другие более дешевые, более быстрые и более качественные способы выполнения каждой работы.

Практика показала, что достаточно только кому-то заняться этой работой - получаются хорошие и быстрые результаты по улучшению бизнес-процесса.

Резюме. Метод пяти вопросов позволяет провести доскональную инвентаризацию процесса, устранить ненужные, и улучшить нужные элементы бизнес-процесса, устранить многие имеющиеся проблемы.

Сокращение времени бизнес-процессов Следующий метод оптимизации бизнес-процессов это сокращение их

времени. В настоящий момент время бизнес-процессов играет решающую стратегическую роль для компании, определяет ее конкурентоспособность и выживаемость на динамичном конкурентном рынке.

- 70 -

Сокращение времени бизнес-процесса

Рисунок 6. Сокращение времени бизнес-процесса

Приведу пример. На рынке дистрибуции фармацевтической продукции

идет борьба за снижение времени бизнес-процесса отгрузки товара клиентам. Те компании, которые сумели это время снизить до нескольких часов, стали лидерами на этом рынке.

Часто оказывается, что при проектировании бизнес-процессов их проектировали последовательно. Почему? Потому что, последовательной цепочкой выполнения работ управлять намного проще. Но если описать бизнес-процессы любой организации, оказывается, что многие работы процесса технологически можно выполнять параллельно.

В рамках данного метода проводится анализ того, насколько работы бизнес-процесса можно сделать параллельными. И, если это возможно, то это нужно сделать обязательно, уменьшая тем самым его время.

Известные в мире компании, занимающиеся производством автомобилей, инвестировали большие средства в запараллеливание работ бизнес-процесса по разработке новой продукции. Раньше процесс проектирования и вывод на рынок нового автомобиля занимал до 4-6 лет, что было сильно проблематичным в виду динамично меняющегося спроса и потребностей потребителей. После применения данного метода оптимизации, компании сократили время данного процесса вдвое, что позволило им сильно оторваться в конкурентоспособности от своих конкурентов.

Интересным является следующий факт. Оказывается, в современных компаниях на реальное выполнение работы уходит только 20% времени. 80% времени - это простои бизнес-процессов.

Давайте рассмотрим пример, который показан на рисунке 7. Этот пример реальный и связан с оптимизацией одного бизнес-процесса для торговой компании. Оптимизируемый процесс представлял цепочку

- 71 -

последовательно выполняемых работ от момента, когда информация о продаже товара на торговых точках учтена и до того момента, когда товар, согласно этой информации, доставлен на торговую точку. Для этой компании было очень важным уменьшить время данного бизнес-процесса, которое в среднем составляло 67 часов.

После описания данного бизнес-процесса, была проведена его временная инвентаризация, которая показала, что суммарная грязная длительность всех работ процесса составляет 26 часов, в то время как сам бизнес-процесс имеет длительность 67 часов. Под термином грязная длительность работы понималась длительность работы без учета более мелких внутренних простоев, которые имели место при ее выполнении.

При этом в бизнес-процессе много времени – 41 час занимали, так называемые глобальные временные разрывы, простои между работами процесса, связанные с тем, что наступает ночь, а ночью склад не работает и т.д.

Резервы сокращения времени бизнес-процесса

Рисунок 7. Резервы сокращения времени бизнес-процесса

В данном примере была проведена временная оптимизация бизнес-

процесса, в рамках которой были предложены три более коротких варианта процессов: "как надо 1", "как надо 2" и "как надо 3".

Самый короткий бизнес-процесс "как надо 3" составлял 13 часов, при условии, что все глобальные временные разрывы, а также мелкие простои в работах устранялись. 13 часов приблизительно составляет пятую часть, или 20% от 67 часов.

Подобная ситуация существует во многих бизнес-процессах, в большинстве организаций, поэтому при их анализе и оптимизации

- 72 -

применение метода сокращения времени бизнес-процессов является эффективным и позволяет выявить большие временные резервы.

При оптимизации бизнес-процессов имеет место эффект противоположного соотношения его различных показателей. Оказывается, улучшая один параметр бизнес-процесса, Вы ухудшаете другие. До этого мы рассмотрели такие показатели процесса, как время, качество и стоимость процесса.

При уменьшении времени процесса, увеличивается его стоимость и ухудшается его качество. Улучшение качества процесса приводит к увеличению его стоимости и времени. Поэтому при оптимизации бизнес-процесса необходимо умело найти оптимально сбалансированный набор данных показателей.

Балансировка показателей бизнес-процесса

Рисунок 8. Балансировка показателей бизнес-процесса В предыдущем примере по уменьшению времени бизнес-процесса

были разработаны варианты процессов с меньшим временем, но они оказались более дорогими. Поэтому при принятии решения о выборе варианта бизнес-процесса нужно сопоставить не только время, но еще и стоимость, а также качество рассматриваемых вариантов. В данном примере при разработке различных вариантов бизнес-процессов было поставлено условие о постоянстве качества, после чего была построена кривая зависимости увеличения стоимости различных вариантов процессов в зависимости от их времени. На основании данной информации было принято решение о выборе варианта процесса "как надо 2".

Разработка нескольких вариантов бизнес-процесса Следующий метод оптимизации процессов, который активно

применяется на практике - это разработка и внедрение нескольких

- 73 -

вариантов исполнения одного и того же процесса. Особенно это актуально для процессов обслуживания клиентов.

Дело в том, что в современное время с сильной конкуренцией клиент стал более требовательным и наиболее информированным о продукции различных производителей. Соответственно рынок продавца превратился в рынок покупателя.

Что бы соответствовать и выживать в новых условиях, компании вынуждены трансформировать свой сбыт и производство из массового в индивидуальное, для того, чтобы каждого клиента более-меннее обслуживать индивидуально, согласно его требованиям. Это обеспечивается путем разработки и внедрения нескольких вариантов бизнес-процессов.

В виду постоянной изменчивости внешней среды и ее большой неопределенности компании вынуждены делать все свои бизнес-процессы более гибкими, что опять таки достигается за счет разработки и внедрения под различную ситуацию различных технологий реализации процессов.

Пример. Большинство компаний выделяют для себя несколько групп клиентов и под каждую из них создают свой бизнес-процесс. Часто для его реализации создается отдельное структурное подразделение - свой отдел сбыта, который использует только ту технологию, которая требуется для работы именно с этими клиентами.

Увеличение гибкости бизнес-процесса

Рисунок 9. Увеличение гибкости бизнес-процесса Резюме. Разработка и внедрение нескольких вариантов бизнес-

процессов позволяет повысить гибкость организации, в том числе повысить качество обслуживания и степень удовлетворенности клиентов. В свою очередь это приведет к увеличению дохода и увеличению доли рынка компании.

- 74 -

Уменьшение количества входов в процесс, уменьшение

"ветвистости" процесса Следующим методом оптимизации бизнес-процесса является

уменьшение количества входов и выходов процесса и уменьшение его "ветвистости". Если Вы описали Ваши процессы, и у Вас получилась достаточно сложная схема, которая является очень запутанной, много входов, много выходов, - можно считать что с большой долей вероятности это плохо. Потому что реализовывать и управлять таким процессом будет трудно. Нужно стремиться к тому, чтобы Ваши процессы были достаточно простые. Тогда они будут реализовываться быстро, качественно, и эффективность управления ими будет высокой.

Что такое уменьшение количества входов и выходов процесса? В прошлом разделе мы с Вами рассматривали окружение бизнес-процесса, рассматривали клиентов и поставщиков процесса, рассматривали выходы процесса, потребляемые клиентами и входы, поставляемые поставщиками. При этом входы, выходы, поставщиков и клиентов мы делили на первичных и вторичных. Напомню, что описание перечисленных элементов называется описанием окружения бизнес-процесса.

Суть метода уменьшения количества входов и выходов процесса состоит в том, что, построив окружение бизнес-процесса нужно провести его анализ на предмет избыточности входов и выходов бизнес-процессов. А также разработать новую схему, содержащую меньшее количество входов и выходов бизнес-процесса, которые связывают его с клиентами и поставщиками.

Такое уменьшение возможно как за счет отказа от некоторых входов и выходов, так и за счет их группировки в так называемые пакеты. Примером пакета является пакет документов, который получает клиент процесса "Выполнение запроса клиента" от человека, который с ним контактирует со стороны процесса. В то же время данный процесс "Выполнение запроса клиента" можно организовать и неоптимальным способом, при котором клиент получает отдельные документы в разное время от различных людей со стороны процесса и при этом еще в разных местах.

- 75 -

Уменьшение количества входов в процесс, уменьшение

"ветвистости" процесса

Рисунок 10. Уменьшение количества входов в процесс, уменьшение "ветвистости" процесса

Для понимания метода "уменьшение входов и выходов процесса" приведу ряд примеров.

Пример 1. В одной компании процесс "Выполнения запроса клиента" осуществлялся по следующей схеме. Клиент приходил в отдел продаж, формулировал заказ и получал от менеджера по продажам соответствующие документы – это был первый выход процесса. Потом клиент шел с полученными документами в бухгалтерию, которая их подписывала, ставила печать и отдавала клиенту – это второй выход. В случае наличной оплаты клиент шел в кассу делал оплату и получал от кассира документ с подтверждением оплаты – это третий выход. После этого клиент возвращался в отдел сбыта, показывал подтверждение оплаты, после чего менеджер по продажам санкционировал формирование на складе заказа для клиента и "передавал клиенту право получить заказ" - это четвертый выход. После это клиент шел на склад в зону получения заказа, где несколько часов мог ждать, пока его заказ будет сформирован. После формирования заказа клиент его получал – это пятый выход. Так как данная компания была территориально большой, то клиенту при оформлении сделки и получении заказа приходилось пройти путь до 500 метров.

Как видно из процесса входы процесса во многих случаях взаимосвязаны с выходами, поэтому их количества примерно равновелики. При этом уменьшение входов в процесс при его оптимизации автоматически приводит к уменьшению выходов.

Для данного бизнес-процесса возможна и другая схема, в рамках которой большинство шагов по оформлению сделки и получению заказа менеджер по продажам может проделать сам вместо клиента, а клиенту передать в конце бизнес-процесса один выход – весь пакет документов

- 76 -

вместе со сформированным заказом. Вторая схема более оптимальна, с точки зрения повышения удовлетворенности клиента и, соответственно, увеличения продаж и доли рынка организации.

При рассмотрении окружения бизнес-процесса мы отметили тот факт, что клиенты процесса могут быть как внешними, так и внутренними. В первом примере клиент был внешний и данный метод оптимизации в первую очередь должен использоваться для бизнес-процессов, чьи выходы потребляют внешние клиенты.

Тем не менее, данный метод актуален и для бизнес-процессов, чьи результаты потребляют и внутренние клиенты, в лице других структурных подразделений организации.

Второй пример связан с уменьшением количества выходов из процесса, клиенты которого являлись внутренними.

В одной компании процесс сбора заказов происходил следующим образом. Отдел распределения, вечером формировал заявки на сбор заказов, которые должны быть доставлены на торговые точки на следующий день.

Сформированные заявки, содержащие информацию о номенклатуре и количестве товара для каждой торговой точки, передавались на склад. При этом отдел распределения передавал в отдел доставки перечень заявок.

Склад согласно заявкам собирал заказы, а отдел доставки формировал путевые листы для водителей, согласно которым водитель должен быть доставить заказы на ряд торговых точек, расположенных по маршруту его следования. На следующий день водитель шел сначала в отдел доставки, забирал путевой лист. Потом шел на склад, искал и забирал согласно своему путевому листу те заказы, которые предназначались для него.

В данном случае водитель являлся внутренним клиентом рассматриваемого бизнес-процесса и получал два входа. Первый вход – путевой лист от администратора отдела доставки и второй вход – собранные заказы со склада.

Склад собирал заказы в той последовательности, которая была удобна ему, и ничего не знал, о том, как они будут доставляться. При этом часто происходила следующая ситуация. Несколько водителей, пришедшие на склад за заказами, обнаруживали, что согласно их путевым листам не все их заказы собраны. И им всем приходилось часами ждать окончания сбора заказов.

Во время анализа и оптимизации данного бизнес-процесса был применен метод уменьшения входов и выходов процесса. Согласно этому методу отдел доставки заставили отдавать путевые листы вечером на склад, а склад заставили формировать заказы согласно путевым листам. При этом водители, пришедшие за заказами, шли прямо на склад, брали свои заказы, которые были сгруппированы вместе с путевым листом. Если склад не успевал набрать какие-либо из заказов, то простаивал при этом один из водителей, а не все вместе. В новой схеме процесс формирования заказов, внутренним клиентом которого являлся водитель, стал иметь один выход – собранные и сгруппированные согласно путевому листу заказы и путевой лист.

- 77 -

Согласование результатов с требованиями Сейчас я хочу рассказать еще об одном важном методе оптимизации

бизнес-процессов, который называется "согласование результатов с требованиями". На рисунке 19 показана схема, которая называется "Модель "поставщик-производитель-клиент".

Согласование результатов с требованиями

Рисунок 11. Согласование результатов с требованиями Его всегда применяют на практике, и он дает большие результаты. Как

его применять? Вы описали Ваш процесс. После чего Вы должны пройтись от окончания процесса к его началу и последовательно для каждой операции процесса применить эту модель.

На первом шаге Вы применяете данный метод для последней операции бизнес-процесса и смотрите, кто у данного процесса является клиентом, и изучаете его потребности. Другими словами, Вы проводите "маркетинговые исследования".

Обращаю Ваше внимание, что это применимо в том случае, если выход и клиент последней операции бизнес-процесса являются первичными. Часто бывают случаи, когда в описанном процессе выход и клиент последней операции являются вторичными. Подстраивание бизнес-процесса под требования вторичного клиента является менее приоритетной задачей и должно осуществляться после того, как процесс подстроен под требования первичного клиента. Поэтому в этом случае нужно в бизнес-процессе найти операцию, выход и клиент которой являются первичными и начинать применять данный метод именно с нее.

Если Вы оптимизируете процессы сбыта, то Вы должны исследовать внешнего клиента и провести внешние маркетинговые исследования. В рамках данных исследований нужно четко сформулировать, кто является Вашим клиентом, на какие группы, обладающие отличительными свойствами и потребностями его можно разделить, составить портрет

- 78 -

потребителя и четко сформулировать его потребности или требования к продукту бизнес-процесса. Нужно отдавать себе отчет в том, что подстроить бизнес-процесс под любого клиента невозможно. Если это и возможно сделать, то процесс получиться универсальным, а значит сложным и неэффективным. Поэтому здесь нужно применить принцип Парето 20 на 80 и выделить приоритетные сегменты потребителей.

После того, когда потребности и требования клиента к продукту бизнес-процесса сформулированы, нужно сделать так, чтобы сотрудник компании, отвечающий за операцию, выходом которой является данный продукт, изменил технологию данной работы таким образом, чтобы продукт соответствовал требованиям клиента. Часто это не достигается только одним изменением технологии, и в данном случае придется изменить ресурсы, которые данная работа использует. Соответственно ресурсы являются выходом предыдущей операции в бизнес-процессе. Поэтому сотрудник компании, отвечающий за рассматриваемую операцию бизнес-процесса, формулирует требования к ресурсам и предъявляет их сотруднику компании, отвечающему за предшествующую операцию. Следующим шагом является применение метода согласования требования для предшествующей операции. Таким образом, нужно пройтись по всему бизнес-процессу от его окончания до его начала, и по цепочке для каждой операции применить данный метод.

В случае наличия у бизнес-процесса внутренних клиентов, технология остается той же самой и даже упрощается за счет того, что сформулировать требования внутренних клиентов намного проще, чем внешних.

Мы сейчас рассмотрели применение метода согласования требований при оптимизации бизнес-процесса, шагая от окончания, то есть, от клиента процесса. Такой способ применим в случае, если модель ведения и управления бизнесом компании является тянущей, то есть строится от требований клиента. В данном случае образно говорят, что клиент является паровозом, который стоит впереди состава и который тянет за собой вагоны. Большинство бизнесов работают именно по такой схеме.

Тем не менее, встречаются бизнесы, которые в виду не окончательно сформировавшихся рынков на которых они существуют, функционируют и, следовательно, должны управляться по другой модели - толкающей.

В данном случае узким местом является не клиент, а поставщик, от требований которого и выстраивается весь бизнес-процесс. Многие бизнесы, которые создавались в России в период последнего десятилетия, например связанные с торговлей импортной продукцией, оказались в ситуации, в которой спрос был неограничен, все, что не привозили, клиенты раскупали за считанное время, и узким местом для них являлся не клиент, а поставщик. Системы управления таких компаний строились по толкающей схеме, планирование деятельности велось от закупок и первый план иди бюджет, который составлялся – был планом закупок. Все остальные планы: продаж, запасов формировались на его основе.

В данном случае, для таких компаний оптимизацию бизнес-процессов на основе метода согласования требований нужно проводить в обратную сторону: от начала до его окончания или от поставщика к клиенту процесса. Такая модель, называется толкающей и образно представляется

- 79 -

так: поставщик является паровозом, который стоит сзади состава и толкает вагоны, стоящие перед ним.

В общем случае оптимизация бизнес-процессов должна проводиться от узкого места. Например, производственные компании, у которых узким местом являются производственные мощности, вынуждены частично формировать требования к процессам продажи и закупок от процесса производства.

Еще интересный пример связан с периодической сменной моделей управления для одной торговой компании, в которой в виду сезонности спроса и недостаточной проходимости склада зимой постоянно происходило затоваривание складских помещений. Большую часть времени компания работает по тянущей модели, так как узким местом является клиент. Но в период затоваривания склада узкое место переходит на склад, и компания быстро меняет модель управления на толкающе-тянущую. В данной модели склад начинает диктовать требования для процессов продаж и закупок. Например, складские логистики в это сложное для компании время рассчитывают, какой товар в первую очередь нужно продать, а какой товар пока не нужно закупать, чтобы оптимизировать прибыль. Их расчеты в дальнейшем используются, как при формировании плана продаж и закупок, так и при формировании цен на товары, попавших в группу с минимальным соотношением наценки и занимаемого товаром физического объема.

Несмотря на данные случаи, считается, что на развитом рынке узким местом всегда будет клиент. Поэтому при построении бизнеса и проведении оптимизации его бизнес-процессов нужно идти от требований клиентов и применять тянущую схему метода согласования результатов с требованиями.

Давайте рассмотрим применение метода согласования результатов с требованиями на примере оптимизации бизнес-процесса одной торговой компании, которая занималась торговлей аудио- и видео-продукции через свои розничные точки.

Продукция компании состояла из таких товарных групп как видеокассеты, аудиокассеты, компакт диски и т.д. Это первый способ классификации продукции по номенклатуре. Также продукцию приходилась классифицировать другим способом и делить ее на две категории: ассортимент и новинки. Под категорию новинки попадала продукция, которая была только что выпущена на рынок. Через две недели после ее выхода продукция из категории новинки переходила в категорию ассортимент.

Интересным является тот факт, что в среднем количество новинок не превышало 10, а ассортимент состоял из нескольких десятков тысяч номенклатурных позиций. При этом основной оборот компании делался на новинках, и новинки давали компании 60-70% оборота, в то время как ассортимент - только 30-40%.

- 80 -

Пример оптимизации бизнес-процесса посредством согласования

результатов с требованиями

Рисунок 12. Пример оптимизации бизнес-процесса посредством согласования результатов с требованиями

В компании стояла задача повысить прибыль, и составляющими

подзадачами были повышение оборота и снижение издержек. Проведя маркетинговое исследование, компания пришла к выводу, что причиной низкого, на ее взгляд, оборота является долгое время поставки товара от поставщика на торговые точки, которое составляло два-три дня, а в некоторых случаях до четырех-пяти дней. Оказалось, что спрос и продажи новинок резко падали в течение 2-3 дней в среднем в 5 раз и время их жизни составляло две недели, после чего новинки переходили в категорию "ассортимент". Нераспроданные новинки, ставшие ассортиментом, шли в товарный запас, который имел низкую оборачиваемость, и обесценивался, что приводило к дополнительным издержкам, составляющим одну из основных статей структуры затрат компании.

На основе проведения маркетинговых исследований оказалось, что время бизнес-процесса доставки новинок от поставщика на торговые точки было намного больше, по сравнению с конкурентами, и не соответствовало требованиям клиентов. Торговые точки компании размещались в крупных супермаркетах и на основе проведенных маркетинговых исследований были проанализированы различные группы клиентов. Согласно принципу Парето 20 на 80 основной группой потребителей, дававшей большую часть оборота, была группа, имеющая следующий потребительский потрет.

• Мужчина, от 30 лет, с достатком выше среднего, пришедший после работы в супермаркет купить еду, и заодно зашедший на торговую точку с целью покупки аудио и видео – продукции.

• Предпочитает новинки, постоянно информирован о новинках, датах их выхода и желает купить их любой ценой в день выхода.

- 81 -

• Основные покупки делает после 18:00 после завершения рабочего дня, перед возвращением домой. Вместе с новинками покупает и другую продукцию.

• Цена на новинки для него не имеет большого значения, спрос сильно неэластичен.

Основной бизнес-процесс торговой компании не смог обеспечить 100% доставку новинок в тот же день на свои торговые точки, в виду того, что в нем принимали участие много структурных подразделений: отдел закупок, отдел доставки, склад, отдел распределения и отдел продаж.

Проведенные маркетинговые исследования показали, кто является основными конкурентами, а также показали следующий интересным факт. Одними из их основных конкурентов являются лоточники, продававшие свою продукцию на улицах и в переходах. Интересным явилось то, что лоточники обеспечивали поставку новинок в течение 1-2 часов после их выхода. Объясняется это тем, что, как правило, такой лоточник был процессным специалистом, который занимался и закупкой, и доставкой, и складской обработкой товара, и его распределением и его продажами. При этом он был еще и директором своего бизнеса. Еще одним неприятным моментом было то, что большинство лоточников торговали пиратской продукцией по ценам в три – четыре раза меньше, чем у данной торговой компании.

Рассмотрев результаты маркетинговых исследований - анализ потребителя и конкурентов, компания приняла решение об оптимизации своего основного бизнес-процесса по доставке продукции от поставщика на торговые точки.

В предыдущем разделе мы рассмотрели метод разработки нескольких вариантов бизнес-процесса. В данном случае было также принято решение о использовании данного метода согласно чему было сделано предложение: "Давайте для новинок и для ассортимента сделаем различную технологию доставки от поставщика до клиента". Связано это было с тем, что компания не смогла бы обеспечить быструю доставку всей продукции, но это и не требовалось. Было принято решение обеспечить быструю доставку только новинок. Давайте рассмотрим, как был применен данный способ здесь?

Был описан бизнес-процесс доставки товара от поставщика на торговые точки, который состоял из следующих этапов, за которые отвечали следующие структурные подразделения компании:

№ Операция бизнес-процесса Ответственный 1. Закупка товара Отдел закупок 2. Доставка товара на склад Отдел доставки 3. Приемка и размещение товара на складе Склад

Распределение товара по торговым точкам Отдел распределения Набор поставок товара для торговых точек Склад

4. Доставки товара на торговые точки Отдел доставка 5. Приемка товара на торговой точке,

выкладка и продажа товара Отдел продаж

- 82 -

Для проведения анализа и оптимизации бизнес-процесса была собранна процессная рабочая группа, состоящая из участников различных структурных подразделений, участвующих в бизнес-процессе. Критериями выбора участников были: знания технологии участка процесса, выполняемого их структурным подразделением и компетентность в принятии решений относительно совершенствования бизнес-процесса. В рабочую группу вошли следующие сотрудники, которые представляли следующие отделы:

№ Состав рабочей группы по процессу

Отделы, которые участник представляет

1. Начальник отдела закупки Отдел закупок 2. Начальник отдела доставки Отдел доставки 3. Начальник склада Склад 4. Начальник отдела распределения Отдел распределения 5. Коммерческий директор Отдел продаж 6. Начальник отдела автоматизации Отдел автоматизации

В отличие от прямых участников бизнес-процесса в состав рабочей

группы был введен начальник отдела автоматизации, так как ряд операций бизнес-процесса - закупка товара; приемка и размещение товара на складе; распределение товара по торговым точкам; набор поставок товара для торговых точек - поддерживались информационной системой. Бизнес-процесс информационного обеспечения являлся обеспечивающим для оптимизируемого процесса, и его входы являлись вторичными. Соответственно начальник отдела автоматизации представлял вторичного поставщика оптимизируемого процесса и являлся его "косвенным" участником.

На встрече рабочей группы к оптимизируемому процессу был применен метод согласования требований с результатами, согласно которому клиент и участники процесса по цепочке последовательно формулировали требования друг к другу, и приводили результат своей работы в соответствии с требованиями.

1. Первым шагом применения данного метода является изучение требований клиента процесса. Требования клиента процесса, которым являлся внешний потребитель, были изучены при проведении маркетинговых исследований согласно которым, клиент предъявлял к процессу следующие основные требования: "Я хочу, чтобы новинки попадали на торговую точку не позже 18:00 в день выхода". Эти требования относились к операции "Приемка товара на торговой точке, выкладка и продажа товара", за которую отвечал коммерческий директор.

2. Коммерческий директор говорит: "Чтобы мы могли начать продавать товар не позже 18:00, нам нужно, чтобы отдел доставки товар доставил к нам не позже 17:00".

3. Спросили у начальника отдела доставки, возможно ли это. Он сказал: "Да, возможно. При условии, что склад сформирует поставки на торговые точки до 15:00".

- 83 -

4. У начальника склада спросили: "Возможно ли сформировать поставки на торговые точки до 15:00?" Начальник склада немного подумал и сказал: "Да Возможно".

• При условии, что отдел доставки доставит на склад товар от поставщика до 13:00".

• Дальше начальник склада выдвинул второе требование, уже к отделу закупок: "Для того, чтобы я успевал сформировать поставки на торговые точки до 15:00, мне также нужно, чтобы за день до этого отдел закупок предоставлял мне план с информацией об объеме поставок на следующий день. Мне это нужно для того, чтобы я мог оперативно переместить сотрудников с других участков работы на требуемый".

• Более того, он выдвинул еще одно требование к отделу закупок. "Когда ко мне поступает товар на склад от поставщика, информация о новинках и ассортименте расположена в одних накладных. Поэтому когда склад приходует товар, приходование идет в той последовательности, в которой товар указан в накладной. Технологически у нас не получится сначала принимать новинки, а потом ассортимент". Поэтому он выдвинул требование: "Пусть отдел закупок организует так, чтобы поставщик указывал новинки и ассортимент в различных накладных".

5. Требование своевременной доставки товара от поставщика на склад было направлено к отделу доставки. На что начальник отдела доставки сказал: "Для того бы мы доставили товар от поставщика на склад не позже 13:00. Нам нужно, что бы отдел закупок обеспечил, что бы поставщики были готовы отгрузить товар к 10:00".

6. К отделу закупки были сформулированы три требования, на основе которых были разработаны следующие решения.

• Предоставление за день на склад планов с информацией об объеме поставляемого товара. Начальник отдела закупки сказал, что это просто и со следующего дня стал их регулярно предоставлять на склад.

• Требование к обеспечению предоставления поставщиком раздельных накладных на новинки ассортимент. Начальник отдела закупки стал сопротивляться и говорить, что поставщик на это не пойдет. По результатам рабочей встречи был подготовлен протокол, который был передан хозяину оптимизируемого бизнес-процесса. В данном случае хозяином процесса являлся Генеральный директор. В результате переговоров хозяина процесса с начальником отдела закупок и последующих переговоров начальника отдела закупок с поставщиком, поставщик стал регулярно оформлять новинки и ассортимент различными накладными.

• Требование к обеспечению готовности отгрузки поставщиком товара к 10:00. Начальник отдела закупок сказал, что это возможно. При этом он стал думать, а на кого же из сотрудников компании "скинуть" свои требования. И через некоторое время нашел такого человека в лице начальника отдела автоматизации. Начальник отдела закупок сказал, что, если бы информационная система была бы более совершенной и имела бы дополнительные возможности, то он смог бы быстро и оперативно делать заказы. В рабочую группу по процессу заранее был приглашен начальник отдела автоматизации, и они оперативно привели в соответствие результаты и требования. В данном согласовании оказалось, что на самом

- 84 -

деле информационная система позволяла обеспечить требования отдела закупки, просто у менеджеров отдела закупки были определенные незнания возможностей информационной системы. Даже оказалось, что в компании год назад было разработано отделом автоматизации руководство пользователя по работе с информационной системой "Закупка", но из отдела закупки никто не знал о его существовании и соответственно никто его не читал.

В следующей таблице приведены формализованные требования и согласованные результаты операций оптимизированного процесса, полученные в рамках проведения встречи процессной рабочей группы:

№

Операция бизнес-процесса (в обратном порядке)

Ответственный

Представитель Требования

1. Приемка товара на торговой точке, выкладка и продажа товара.

Отдел продаж

Коммерческий директор

Новинки должны быть на торговой точке не позже 18:00 дня выхода.

2. Доставка товара на торговые точки

Отдел доставка

Начальник отдела доставки

Новинки должны быть доставлены на торговую точку не позже 17:00 дня выхода.

3. Приемка и размещение товара на складе

Склад

Начальник склада

Поставки на торговые точки должны быть сформированы до 15:00.

Распределение товара по торговым точкам

Отдел распределения

Начальник отдела распределения

Набор поставок товара для торговых точек

Склад Начальник склада

4. Доставка товара на склад

Отдел доставки

Начальник отдела доставки

Товар от поставщика должен быть доставлен на склад до 13:00.

5. Закупка товара Отдел закупок

Начальник отдела закупки

Отдел закупок должен за день предоставлять план поставок на следующий день. Отдел закупок должен обеспечить,

- 85 -

№

Операция бизнес-процесса (в обратном порядке)

Ответственный

Представитель Требования

чтобы новинки и ассортимент были указаны в разных накладных. Отдел закупок должен обеспечить, чтобы поставщик готов был отгрузить товар к 10:00.

6. Отгрузка товара поставщиком

Первичный поставщик – внешний поставщик

Начальник отдела закупки

Поставщик должен оформлять новинки и ассортимент различными накладными. Поставщик должен быть готов отгрузить товар к 10:00.

7. Информационное обеспечение

Вторичный поставщик – внутренний поставщик – Отдел автоматизации

Начальник отдела автоматизации

Отдел автоматизации должен предоставить в отдел закупки руководство пользователя по работе с информационной системой "Закупки".

Интересным является факт, что буквально в течение полутора часов

проведения встречи процессной рабочей группы, удалось провести синхронизацию процесса, согласовав требования клиентов с результатами операций. При этом многие выработанные решения и изменения были внедрены в течение нескольких дней. С этого времени новинки стали попадать на торговые точки до 18:00 дня своего выхода.

Данный принцип нужно постоянно применять, по крайней мере, в компаниях, в которых численность персонала достигла величины 50-60 человек. Уже при данной численности организации, сотрудники, находясь в разных структурных подразделениях, между собой слабо

- 86 -

взаимодействуют. При этом много времени и сил тратится на решение проблем, которые возникают в силу недостаточного взаимодействия. И если такие группы на регулярной основе собирать вместе и обсуждать проблемы по процессу, процесс синхронизовать, согласовывать результаты с требованиями, то буквально в рабочем порядке многие проблемы решаются.

Резюме: Участникам процесса нужно чаще встречаться. Интеграция с клиентами и поставщиками Хочу обратить внимание, что в рамках данной оптимизации был

синхронизирован процесс не только в рамках одной компании. Была проведена синхронизация с поставщиком, в рамках которой компания договорилась с поставщиком предоставлять ему ресурсы в формате соответствующем предъявленным требованиям. Здесь был затронут еще один метод оптимизации процессов, который называется "Интеграция с поставщиками и клиентами".

Оказывается, что для эффективной работы, снижения издержек, времени процессов и повышения их качества, целесообразно провести технологическую интеграцию бизнес-процессов компании с бизнес-процессам клиентов и поставщиков. В качестве клиентов и поставщиков могут выступать не только клиенты и поставщики в обыденном понимании, в качестве таковых могут выступать любые контрагенты, потребляющие выходы, а также поставляющие входы для бизнес-процессов организации. Ярким примером является технологическая автоматизированная интеграция организаций с банками по операциям осуществления платежей и получения информации по расчетному счету.

Оказывается, что многие функции можно отдать на откуп поставщикам. Например, в мире существуют такие примеры, когда некоторые компании отдавали функцию по управлению товарным запасом поставщикам. Они сказали: "Поставщик, сам отслеживай спрос на нашу продукцию, сам отслеживай наши товарные остатки, и, как только ты примешь решение, что товар нужно поставить, поставляй его. А мы за это будем считать тебя своим привилегированным поставщиком".

В настоящее время происходит интеграция и с клиентами. Например, на рынке дистрибуции фармацевтических препаратов, многие дистрибьюторы провели технологическую автоматизированную интеграцию с аптеками, которые являются клиентами. Используя специализированное программное обеспечение, аптеки делают заказ, который автоматически попадает и обрабатывается компанией продавцом. Данная интеграция позволила резко сократить время, издержки и повысить качество выполнения бизнес-процесса "Обработка запросов аптек".

Итак, в приведенном примере для оптимизации бизнес-процесса "Торговля аудио и видео - продукцией" были одновременно использованы три метода оптимизации:

1 метод - Согласование требований с результатами. 2 метод - Разработка нескольких вариантов бизнес-процессов. 3 метод - Интеграция с клиентами и поставщиками. После оптимизации бизнес-процесса методом согласования

результатов с требованиями в процессе временами будут происходить

- 87 -

сбои, выражающиеся различного рода несоответствиями: результатов - требованиям, несоответствиями по времени, наличием ошибок и прочих несоответствий.

Даже если для данного бизнес-процесса разработать регламент, в котором будут зафиксировано, кто за что отвечает, в какие сроки выполняются работы, и этот регламент будет согласован и подписан всеми участниками процесса - все равно будут происходить сбои.

Почему? Дело в том, что компания - это механизм, который состоит из людей, и люди являются участниками бизнес-процесса. Люди - это "софт" (мягкая и тонкая материя). Люди склонны изменять договоренностям, люди склонны изменять регламентам, человек может заболеть и не придти не работу. Поэтому от этих сбоев полностью не уйти.

Но эти сбои можно уменьшить. Для того, чтобы понять, как это сделать необходимо рассмотреть какие основные причины вызывают эти сбои? Таких причин много, но согласно закону Парето 20 на 80 мы выделим основные.

• Первая причина - это организационные разрывы, имеющиеся в бизнес-процессе. Мы их рассмотрим далее, когда будем рассматривать методы распределения ответственности.

• Вторая причина – это информационные разрывы, существующие в бизнес-процессе, мы их тоже рассмотрим далее в учебном курсе, когда будем рассматривать применение информационных технологий для оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры.

• Третья причина – применение в бизнес-процессе бумажных носителей информации – это будет рассмотрено вместе с информационными технологиями.

• Четвертая причина - использование в бизнес-процессе устной информации.

• Пятая причина – использование нетипизированного сбора и передачи информации.

• Шестая причина - отсутствие точек контроля. Оказывается, если уменьшить до возможного минимума все эти

факторы, а конкретнее: • Минимизировать организационные разрывы • Минимизировать информационные разрывы • Уменьшить использование бумажных носителей информации • Минимизировать устную информацию • Типизировать все формы сбора и передачи информации • Ввести точки контроля мы уменьшим количество и степень возможных несоответствий

результатов требованиям в бизнес-процессе. Сейчас мы более подробно рассмотрим три последние причины. Минимизация устной информации Давайте рассмотрим, почему же плохо использовать в бизнес-процессе

устную информацию. Существует две причины. Первая: устная информация имеет свойство сильно искажаться при

передаче ее от одного участника бизнес-процесса к другому. Особенно велико искажение в управленческих бизнес-процессах, имеющих дело со

- 88 -

сложной информацией. Один сказал второму, второй интерпретировал полученное информационное сообщение немного по-своему, и возникшее искажение пошло и стало усиливаться далее по цепочке бизнес-процесса. Статистика показывает, что, как только информация пройдет уже два звена, степень ее искажения достигает более 50-ти процентов.

Вторая причина связана с тем, что за устную информацию нельзя назначить ответственного. Поэтому нужно сделать так, чтобы в рамках Ваших бизнес-процессов все информационные потоки были по возможности задокументированы. Да, это приводит к формализации, это приводит к бюрократии и замедляет ход течения процессов. Но рациональная бюрократия оказывается полезной.

Использование рациональной бюрократии в первую очередь позволяет повысить ответственность всех участников процесса, так как они начинают осознавать, что их деятельность фиксируется и в случае совершения ими ошибок имеется документальное тому подтверждение.

Большинство компаний, особенно относящиеся к малому и среднему бизнесу, недостаточно используют документарный обмен информацией. При увеличении количества участников бизнес-процесса это приводит ко все большим проблемам, возникающим в процессе и, соответственно, приводящих к снижению его качества.

Типизация форм сбора и передачи информации Повысить эффективность бизнес-процессов позволяет метод типизации

форм сбора и передачи информации. Во многих компаниях отсутствуют типовые и единые формы документов. Например, часто имеет место такая ситуация. Каждый продавец отдела продаж использует свои формы документов при заключении договоров и проведении расчетов с клиентами: договора, счета, счета-фактуры, акты. При этом документы делаются при помощи различных программных продуктов. Один готовит счета в формате MS Word, а другой в формате MS Excel. Когда все эти документы приходят в бухгалтерию, работа бухгалтеров усложняется. Бывают случаи, когда продавцы при продаже одного и того же товара используют свои собственные варианты договоров, которые сильно различаются по многим условиям.

Считается, что для того, чтобы снизить издержки в компании, нужно типизировать все формы документов и обязать сотрудников в стандартных ситуациях использовать только их.

Подобная типизация часто используется в менеджменте. Например, при разработке стратегии и проведении стратегического анализа требуется, чтобы информация, необходимая для разработки стратегии, была представлена в типовом для компании формате, который будет понятен всем участникам процесса стратегического управления, что в свою очередь повысит скорость и качество принимаемых решений. В качестве одной из таких форм в мире принято использовать форму, называемую SWOT – анализом.

Приведу другой пример, который имеет отношение к бизнес-процессу управления персоналом. Когда кандидат приходит устраиваться на работу в компанию, он приходит со своим резюме. Служба персонала дает ему заполнить свою анкету, в которую просит занести строго определенную

- 89 -

информацию, 80% которой содержится в его резюме. Зачем это делается? Любой сотрудник службы персонала ответит: "Дело в том, что, если я буду читать резюме, то, во-первых, в резюме нужной мне для принятия решения информации может не содержаться, при этом там бывает много лишней информации. И самое главное то, что чужое резюме, выполненное в формате кандидата, мне читать будет тяжело. Я привыкла работать только по своей формочке, и только с ней я могу быстро принять правильное управленческое решение относительно того, нужен ли нам данный кандидат или нет, а если нужен, то куда его направить".

Поэтому внедрение в компании типовых форм сбора и передачи информации ускоряет процессы, повышает скорость и качество принятия решений и приводит к снижению ошибок.

Организация точек контроля Еще один метод, который позволяет повысить соответствие

результатов требованиям в бизнес-процессе – это метод организации точек контроля.

Что такое точка контроля? Точка контроля эта работа, целью которой является контроль соответствия результатов определенной работы в бизнес-процессе, сформулированным требованиям к ее результату. В случае обнаружения несоответствия организуется обратная связь, в рамках которой результат должен быть переделан.

Если Вы желаете, чтобы Ваш бизнес-процесс выполнялся качественно, без проблем, Вы должны в рамках процесса выделить места, которые Вы будете контролировать. Для этого предназначены точки контроля, с помощью которых контролируют качество выполнения операций бизнес-процесса. Если какая либо операция сделана некачественно, то точка контроля должна "завернуть" результат назад и заставить работника переделать соответствующую работу.

Существует два типа точек контроля: последовательно-внедренные и параллельно–внедренные в процесс.

А) Последовательно-внедренные в процесс точки контроля Точки контроля могут быть внедрены в бизнес-процесс прямым

образом, и тогда процесс дальше точки контроля не пойдет, если результат будет выполнен не качественно. Примером последовательно внедренных точек контроля в бизнес-процессе является операция по проверке договора юридическим отделом. Если условия договора не соответствуют утвержденным требованиям, то юридическая служба просто не поставит визу, без которой договор не будет подписан. При этом юридическая служба обязательно должна организовать обратную связь и проинформировать сотрудника, который подготовил данный договор об обнаруженных несоответствиях.

Часто точки контроля делают на информационном и техническом уровне. Если при выставлении счета с использованием информационной системы заполнены не все обязательные поля, то система просто не позволит данный счет подготовить или другим словами она не позволит "неправильному" бизнес-процессу двигаться дальше, о чем она также проинформирует сотрудника.

- 90 -

На техническом уровне точки контроля представлены техническими средствами. Так, например, если компания использует электрическое оборудование, сертифицированное по одному из современных стандартов качества, то электрическую вилку от прибора, рассчитанного на напряжение в 220 вольт просто физически невозможно вставить в электрическую розетку с напряжением 380 вольт. Обеспечивается это за счет разных геометрических форм электрической вилки и розетки.

Б) Параллельно-внедренные в процесс точки контроля Второй тип точек контроля это параллельно-внедренные. Они

внедряются параллельно с процессом и контролируют его выполнение за определенный период времени, либо осуществляют периодический контроль. В данном случае точка контроля не препятствует свободному ходу течения процесса, но она фиксирует статистическую информацию о его показателях и возникающих несоответствиях. Данная информация анализируется, и по истечении установленного промежутка времени в процесс вносятся корректировки. Это и есть обратная связь, которая срабатывает не после каждой неправильной итерации процесса, а по результатам статистического анализа многих итераций.

Примером подобных точек контроля служит работа по подготовке управленческой отчетности по бизнес-процессу. Данная работа фиксирует результаты бизнес-процесса, например, затраты за период, после чего отчетность подается на рассмотрение и анализ хозяину бизнес-процесса, на основании которой тот принимает решения о корректировке процесса.

В общем случае точки контроля являются средством управления бизнес-процессов. Они снимают с процесса нужную информацию, которую менеджер использует для анализа и принятия решений. В случае наличия планов или нормативов по показателям процессов, менеджер проводит контроль (сравнение факта с планом / нормативом), план-фактный анализ, принятие управленческих решений и регулирование, выходом которого являются корректировки.

1.8.3. Типы изменений в организации. Реинжиниринг или эволюционное совершенствование – что выбрать?

Различия между эволюционным совершенствованием и

реинжинирингом При оптимизации бизнес-процессов встает вопрос, насколько сильно

процессы нужно менять. В данном случае существуют два диаметрально противоположных подхода.

Первый подход известен под названием BPR - Business Process Reengineering - Реинжиниринг бизнес-процессов. Он рекомендует проводить сильные революционные изменения бизнес-процессов. Его разработали специалисты М. Хаммер и Д. Чампи. И они утверждают, что в современное время только сильная "ломка" бизнес-процессов позволит компаниям повысить свою конкурентоспособность.

Другие специалисты утверждают, что конкурентоспособность компаний можно повышать, проводя небольшие, но постоянные улучшения бизнес-процессов. Они разработали ряд похожих подходов, в которых заложено

- 91 -

эволюционное совершенствование бизнес-процессов. Среди таких подходов можно выделить следующие:

• BPI - Business Process Improvement – Улучшение бизнес-процессов • CPI - Continues Process Improvement – Постоянное улучшение

процессов • TQM – Total Quality Management – Всеобщее управление качеством • ISO 9000 – Стандарты серии ИСО 9000 • И т.д. На практике при оптимизации деятельности применяют как

эволюционные, так и революционные подходы. Как быть? Какой подход выбрать? Оказывается, дынные подходы применяются на разных этапах жизненного цикла развития организации. Поэтому компания должна освоить как одни, так и другие технологии, потому что по мере своего развития ей придется пройти как через реинжиниринг, так и через постоянное совершенствование.

Почему это происходит? Дело в том, что мир устроен таким образом, что количество в скором времени переходит в качество. Любая система не может совершенствоваться до бесконечности. Согласно Закону Парето 20 на 80 совершенствование будет давать большой эффект на начальной стадии, а после проведения 20% усилий эффект будет ослабевать и выходить на насыщение. Вот здесь и нужен переход количества в качество, так как только качественный скачок на совершенно новый качественный уровень позволит системе развиваться дальше.

То же самое относится к таким системам как организация. Было подмечено что, в среднем, компании, которые постоянно развивались и совершенствовались, примерно через пять лет достигали своего насыщения или апогея. И никакие дальнейшие усилия не позволяли им продолжить рост. Поэтому считается, что любая организация не может постоянно совершенствоваться. Через пять лет она выйдет на насыщение, и у нее будет только две альтернативы: остаться такой как есть или суметь перейти на более высокий качественный уровень.

Вот такой переход на более высокий качественный уровень и называют реинжинирингом. Поэтому считается, что компания в течение пяти лет должна постоянно совершенствоваться, дальше она должна произвести резкий скачок - реинжиниринг бизнес-процессов, потом опять постоянно совершенствоваться, и так далее.

Поэтому компании должны знать и уметь использовать как технологии постоянного совершенствования, так и технологии реинжиниринга бизнес-процессов.

Оказывается, что технологии постоянного совершенствования и реинжиниринга бизнес-процессов используют много одинаковых элементов, а также методов анализа и оптимизации бизнес-процессов. Но есть и некоторые различия, связанные с тем, что один подход эволюционный, а другой революционный. Хотя различий намного меньше, чем общего. Поэтому давайте начнем с рассмотрения различий между двумя подходами. Для рассмотрения выделяют семь основных различий.

- 92 -

№ Элемент различий Реинжиниринг Постоянное совершенствование

1. Изменения Значительные разовые

Незначительные постоянные

2. Механизм реализации Проект Постоянно действующая система

3. Описание бизнес-процессов

Поверхностное Детальное

4. Участие первого руководителя

Значительное Незначительное

5. Инициатива Только "сверху" "Снизу", поддержка сверху

6. Управление Жесткое, непопулярное

Человеческое, без прессинга

7. Барьеры Финансы, Персонал Персонал 1. Итак, первый элемент, относительно которого возникают

различия, - изменения. При реинжиниринге изменения очень резкие, процессы меняются очень сильно, но зато достигается большой эффект. При постоянном совершенствовании изменения незначительные, но зато они постоянные.

2. Механизм реализации. Если Вы хотите сделать реинжиниринг, то Вы должны использовать проектную форму управления. Реинжиниринг - это разовый проект. Что касается постоянного совершенствования, то это постоянно действующая система. Те компании, которые внедряют технологии постоянного совершенствования, создают постоянно действующие структуры, которые могут иметь разные названия. Либо это отделы развития, либо отделы организационного развития, либо службы качества и т.д. Эти службы ведут постоянный мониторинг бизнес-процессов, проводят их анализ и совершенствуют.

3. Третий элемент, относительно которого имеются различия - это глубина описания бизнес-процессов "как есть". В предыдущем разделе учебного курса мы рассмотрели главную формулу оптимизации деятельности, согласно которой первым шагом является разработка модели "как есть", после чего проводится анализ этой модели и только потом строится модель "как надо". Что касается глубины описания. Оказывается, при реинжиниринге не нужно глубоко описывать процессы "как есть", их достаточно описать поверхностно, потому что все равно они сильно будут изменены. При постоянном же совершенствовании, когда Вы улучшаете бизнес-процессы маленькими шагами, на более детальном уровне, Вам придется сделать детальное описание процессов "как есть".

4. Четвертый элемент - это участие первого руководителя. Оказывается, при реинжиниринге участие первого руководителя должно быть значительным. Что означает значительное? Это означает, что руководитель организации должен быть полноправным участником проекта по реинжинирингу, а это, в свою очередь означает, что он как минимум 20% своего рабочего времени должен уделять этому проекту, потому что, в компании происходит большая ломка бизнес-процессов. При постоянном же совершенствовании участие первого руководителя намного ниже. Он

- 93 -

может принимать участие на рабочих встречах, разрешая возникшие при оптимизации бизнес-процессов конфликты в объеме один раз в две недели. Кстати, основной элемент концепции постоянного совершенствования, рассматриваемый многими как преимущество, состоит в том, что участие первого руководителя в данной модели практически не требуется. И это позволяет построить самосовершенствующуюся организацию, которая будет совершенствоваться самостоятельно, подстраивая свою деятельность под изменения внешней среды.

5. Что касается инициативы? При реинжиниринге инициатива должна быть только сверху. То есть она спускается вниз руководителем и большому обсуждению не подлежит. При внедрении технологий постоянного совершенствования в компании внедряются механизмы, мотивирующие подачу сотрудниками инициатив снизу.

6. Управление. Оказывается, при реинжиниринге, когда идет большая ломка процессов, необходимо жесткое непопулярное управление. То есть людям нужно навязывать новые схемы процессов сверху. При постоянном же совершенствовании используется парсипативная форма принятия решений, при которой собирается команда процесса, и процесс не изменяется до тех пор, пока команда не придет к единому согласию.

7. И последнее - барьеры. Когда проводится реинжиниринг, барьерами на пути внедрения изменений в первую очередь являются финансы, потому что при реинжиниринге сильно меняется технология, и требуются инвестиции. И только вторым барьером является персонал. При постоянном же совершенствовании - только персонал.

Технологии реинжиниринга бизнес-процессов Давайте более подробно рассмотрим технологии реинжиниринга

бизнес-процессов. Классическое определение реинжиниринга, которое ему дали его создатели М. Хаммер и Д. Чампи. звучит следующим образом:

Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания клиентов и оперативность.

Если это определение разложить на элементы, то в нем обнаруживаются следующие четыре ключевые характеристики:

• Фундаментальный Реинжиниринг призван определить, чем компания действительно

должна заниматься, а затем, как она должна это делать. Реинжиниринг игнорирует то, что есть, он нацелен на то, что должно

быть. • Радикальный Radix (лат.) - “корень”. Обращение к корням явлений. Осуществить

реинжиниринг бизнеса - значит создать бизнес заново, а не внести изменения, усовершенствовать, модернизировать.

• Существенный Реинжиниринг призван обеспечить мощный рост результативности,

осуществить серьезный прорыв. • Процессы

- 94 -

Работа компании должна быть ориентирована на процессы. Первая характеристика реинжиниринга – это фундаментальность. Она

означает, что при реинжиниринге бизнес-процессов затрагиваются и меняются не только процессы, но и фундамент бизнеса, то есть стратегия организации.

Вторая характеристика реинжиниринга – это радикальность. Она означает, что после реинжиниринга бизнес-процессов схемы процессов "как стало" и "как было" не имеют ничего общего.

Третья характеристика реинжиниринга – это существенность. М. Хаммер и Д. Чампи определяют реинжиниринг - как изменения, которые на выходе повышают эффективность в несколько раз и даже на порядки.

Часто задают вопрос, где же граница между постоянным совершенствованием и реинжинирингом. Если рассмотреть примеры, которые приводят М. Хаммер и Д. Чампи, то они следующие: когда был произведен реинжиниринг в компании "IBM Credit" (этот пример мы рассмотрим позже более подробно), то там производительность труда возросла в 100 раз, время процессов уменьшилось в 10 раз. То есть величина улучшений составила порядки. Когда рассматривается пример компании "Ford", то при реинжиниринге бизнес-процессов численность отдела по оплате счетов поставщиков сократилась с 500 человек до 125, то есть улучшение показателей составило 4 раза. А когда был проведен реинжиниринг бизнес-процесса проектирования новой фотокамеры в компании "Kodak", то время проектирования нового продукта уменьшилось в два раза.

Поэтому можно считать, что границами реинжиниринга являются следующие показатели: если Вы достигаете улучшения в 2, в 4, в 10 раз - это реинжиниринг. Если Вы при оптимизации улучшили показатели на 5%, на 10%, - то это постоянное совершенствование.

И последний элемент реинжиниринга - это бизнес-процессы. То есть объектом совершенствования при реинжиниринге являются бизнес-процессы. Именно в этом и состоит основное отличие реинжиниринга, например, от реструктуризации, в которой объектом изменений является организационная структура. Концепция реинжиниринга говорит, что бизнес-процессы первичны, а оргструктура вторична, так как является всего лишь средством выполнения первых. Поэтому совершенствование деятельности предприятия нужно начинать с совершенствования именно бизнес-процессов, а не организационной структуры.

Давайте рассмотрим классический пример реинжиниринга бизнес-процессов, который был проведен в компании "IBM Credit". Компания "IBM Credit" была дочерней компанией "IBM" и занималась таким бизнес-направлением, как выдача кредитов клиентам, которые обратились в компанию "IBM" с просьбой купить в кредит оборудование, которое продавала компания "IBM".

- 95 -

Компания "IBM Credit" (до реинжиниринга)

Рисунок 13. Компания "IBM Credit" (до реинжиниринга) В деятельности "IBM Credit" по выдаче кредитов существовали

следующие проблемы. Первая из них заключалась в том, что процесс по выдаче кредитов клиентам с точки зрения руководства длился очень долго, в среднем составлял 4 дня, а иногда доходил до двух недель. Вторая проблема была связана с тем, что процесс был неуправляемым. Торговый представитель из компании "IBM", который сопровождал клиента, и который был ответственным перед ним за процесс выдачи кредита, не обладал необходимой информацией о стадии оформления кредита, времени его завершения и соответственно не мог данным процессом управлять. Он не знал, что сказать клиенту, не мог ускорить процесс, рисунке 13 показана DFD - схема бизнес-процесса по оформлению кредита до реинжиниринга, который состоял из следующих этапов, за которые отвечали следующие структурные подразделения компании:

№ Операция бизнес-процесса Ответственный 1. Регистрация запроса в бланке запроса. Группа регистрации

запроса 2. Ввод информации в информационную

систему, проверка платежеспособности и ввод результатов в бланк запроса.

Специалист кредитного отдела

3. Составление текста договора, внесение особых условий кредитования в бланк запроса.

Сотрудник коммерческого отдела

4. Расчет и внесение процентной ставки в бланк запроса.

Специалист коммерческого отдела,

- 96 -

№ Операция бизнес-процесса Ответственный занимающийся калькуляцией цен

5. Составление письма торговому представителю.

Администратор канцелярии

Для решения проблемы большого времени оформления кредита и

проблемы управляемости было при принято решение внедрить систему контроля в процесс, которая позволяла бы отслеживать, на какой стадии процесс обработки кредита находится. При этом считалось, что, имея информацию о стадии процесса по оформлению кредита, торговый представитель может воздействовать на процесс, поторапливая сотрудников в нем участвующих.

При проведении усовершенствования процесса, был введен контрольный пост. Все результаты работ по оформлению кредита, передаваемые из одного структурного подразделения в другие стали в обязательном порядке проходить через контрольный пост. Сотрудник контрольного поста фиксировал факт передачи результатов и стадию оформления по каждому кредиту.

Компания "IBM Credit" (после совершенствования)

Рисунок 14. Компания "IBM Credit" (после совершенствования) На рисунке 30 показана DFD - схема бизнес-процесса по оформлению

кредита после усовершенствования. Усовершенствованный бизнес-процесс стал состоять из следующих этапов, за которые отвечали следующие структурные подразделения компании:

- 97 -

№ Операция бизнес-процесса Ответственный 1. Регистрация запроса в бланке запроса. Внесение

информации о завершении 1-го этапа процесса оформления кредита.

Контрольный пост

2. Ввод информации в информационную систему, проверка платежеспособности и ввод результатов в Бланк запроса.

Специалист кредитного отдела

3. Внесение информации о завершении 2-го этапа процесса оформления кредита.

Контрольный пост

4. Составление текста договора, внесение особых условий кредитования в бланк запроса.

Сотрудник коммерческого отдела

5. Внесение информации о завершении 3-го этапа процесса оформления кредита.

Контрольный пост

6. Расчет и внесение процентной ставки в бланк запроса

Специалист коммерческого отдела, занимающийся калькуляцией цен

7. Внесение информации о завершении 4-го этапа процесса оформления кредита.

Контрольный пост

8. Составление письма торговому представителю.

Администратор канцелярии

После совершенствования количество операций бизнес-процесса

увеличилось, а время процесса осталось тем же. При этом процесс стал управляемый. Когда звонил торговый представитель, он всегда мог узнать, на какой стадии оформления кредит находится. Но, тем не менее, он не смог снизить время процесса, применяя управленческие воздействия на исполнителей процесса.

После этого один из высших руководителей компании "IBM Credit" взял в руки бланк запроса и сам прошел с ним по данному процессу. Он попросил каждого сотрудника отложить все свои дела и заполнить бланк запроса. После этого он обнаружил следующий факт. Оказалось, что чистое время, которое потребовалось на обработку одного запроса, составило 40 минут. В стандартных условиях процесс занимал от 4 дней до двух недель. Это означало, что все оставшееся время результаты находились либо в пути, либо лежали у сотрудника на столе и ждали своей очереди.

В данном примере опять подтверждается правило, что в бизнес-процессе среднее суммарное время, уходящее на выполнение его операций, составляет 20% от длительности всего процесса, а 80% - составляют простои и перемещение результатов от одного структурного подразделения к другому.

После осознания данного факта руководство поняло, что основная причина долгого времени оформления кредита чисто организационная, и состояла том, что в бизнес-процессе участвовало несколько структурных подразделений.

После этого была создана процессная рабочая группа и проведен мозговой штурм по решению сложившейся ситуации. Анализ ситуации показал, что 80% всех кредитов являются достаточно простыми, и их мог

- 98 -

бы обработать один человек, не обладающий глубокими знаниями в соответствующих областях. И только 20% кредитов являлись сложными, и для их обработки, требовались профессиональные узкопрофильные специалисты.

По результатам мозгового штурма было принято решение о разделении всех кредитов на два типа: простые и сложные, а также о внедрении для их обработки двух вариантов бизнес-процесса, имеющих различную технологию.

После проведения данного реинжиниринга процесс оформления кредита стал иметь два варианта. Если поступивший от торгового представителя запрос был простым, его обрабатывал один человек, которого назвали координатором сделки. Если же запрос был сложным, его обрабатывала группа экспертов. Группа экспертов состояла из тех же самых специалистов, которые были до реинжиниринга, но в отличие от прошлого варианта, эти специалисты были собраны в один отдел, который назвали группой экспертов.

На слайде показана DFD - схема бизнес-процесса по оформлению кредита после реинжиниринга. Бизнес-процесс по оформлению кредитов после реинжиниринга стал состоять из следующих этапов, за которые отвечали следующие структурные подразделения компании:

№ Операция бизнес-процесса Ответственный 1. Рассмотрение запроса и определение степени

его сложности. Координаторы сделки

2. Оформление простых кредитов. Координаторы сделки

3. Оформление сложных кредитов. Группа экспертов В результате такого реинжиниринга процесс стал намного проще, и

время его выполнения сократилось на 90%. При этом сократили часть персонала, после чего производительность труда выросла в 100 раз. То есть количество кредитов, оформленных в единицу времени одним сотрудником, выросло в 100 раз.

Подобные улучшения в 10 и 100 раз характерны только для реинжиниринга.

Часто задают вопрос, проводился ли реинжиниринг в России? Если в качестве критериев реинжиниринга использовать эти показатели, то можно утверждать, что реинжиниринг был при внедрении крупных информационных систем. Так как при их внедрении действительно происходят радикальные изменения бизнес-процессов и достигаются, по крайней мере, локально, значительные улучшения показателей деятельности. Например, при автоматизации бизнес-процесса бухгалтерского учета, отделы бухгалтерии предприятий, использовавшие ранее бумажный способ ведения учета, сокращались по численности до 5 раз.

Считается что реинжиниринг без одновременного использования информационных технологий невозможен. Некоторые специалисты считают, что реинжиниринг и автоматизация это синонимы. Более

- 99 -

подробно мы рассмотрим это в разделе учебного курса, посвященному применению информационных технологий.

Технологии постоянного совершенствования бизнес-процессов Теперь давайте рассмотрим элементы технологий постоянного

совершенствования бизнес-процессов. Приведу основные из них: • Процессный подход • Постепенность изменений • Непрерывность изменений • Охват всей организации • Командная форма работы • Бездефектность работы Процессный подход: При постоянном совершенствовании, так же как

и при реинжиниринге основным объектом, на которые направлены улучшения, являются бизнес-процессы.

Постепенность изменений: В отличие от реинжиниринга, в котором нацеленность идет на фундаментальное и радикальное перепроектирование бизнес-процессов и достижение существенных результатов от 2 до 100 раз, в постоянном совершенствовании заложен принцип "Вода камень точит" или "Тише едешь дальше будешь". Поэтому технологии постоянного совершенствования нацелены на небольшие изменения и небольшие улучшения показателей от 5 до 20%.

Непрерывность изменений: В отличие от реинжиниринга, который представляет собой разовый, скоротечный проект, постоянное совершенствование никогда не заканчивается. Оно непрерывно и живет столько, сколько живет сама организация. Для его поддержания в организации должно быть создано постоянное структурное подразделение – служба постоянного совершенствования, которая в современных компаниях находит воплощение в таких отделах, как отделы организационного развития, отделы технологов, отделы мониторинга бизнес-процессов и т.д.

Охват всей организации: Постоянное совершенствование пронизывает всю организацию до каждого сотрудника. При внедрении постоянного совершенствования в организации внедряется особая философия, которая должна быть принята всеми членами организации. Согласно данной философии каждый сотрудник, вплоть до рабочего цеха должен постоянно думать о том, как ему еще улучшить свою работу, которую он выполняет и так хорошо.

Командная форма работы: При внедрении постоянного совершенствования сотрудникам навязывается командный стиль работы. Как показала практика, каждый сотрудник может улучшить до идеала свою работу, которую он выполняет на своем рабочем месте, но при этом бизнес-процесс, в котором участвуют много сотрудников, может быть далеко не оптимальным.

Бездефектность работы: В технологиях постоянного совершенствования заложена концепция бездефектности работы, согласно которой при осуществлении деятельности акцент делается не на устранение, а на предотвращение дефектов. Давайте рассмотрим это более подробно.

- 100 -

Существуют два стиля выполнения работы. Первый стиль работы, который встречается чаще, устроен следующим

образом: Люди работают усердно, делают ошибки и потом их исправляют. После чего это непрерывно повторяется. Такой стиль или такую концепцию работы называют "Работа в режиме решения возникших проблем" или "Тушение пожара". То есть пожар случился, а мы его потом тушим.

В технологиях постоянного совершенствования заложена другая концепция работы, называемая бездефектностью. Согласно этой концепции стиль любой работы, осуществляемой в организации, должен быть следующим: Усердно работаем, думаем и улучшаем, предотвращаем. Данную концепцию работы еще называют так: "Работа в режиме предотвращения".

Бездефектность работы

Рисунок 15. Бездефектность работы Практика также показала, что суммарные затраты на осуществление

работ по предотвращению дефектов меньше затрат по их устранению и применение принципа бездефектности позволяет снизить издержки организации.

Поэтому при внедрении постоянного совершенствования стиль выполнения работы смещается с тушения пожаров на их предотвращение. Девизом нового стиля работы является: Делай все правильно с первого раза, вовремя, всегда!

Принцип бездефектности часто используется при оптимизации бизнес-процессов, и он является одним из основных оптимизационных методов под названием "Метод причинно-следственных связей или бездефектности работы".

Давайте рассмотрим пример применения принципа бездефектности при оптимизации бизнес-процесса одной торговой компании.

- 101 -

Одной из операций, входящих в состав оптимизируемого бизнес-процесса была операция "Снятие товара с торговых точек".

При осуществлении своей торговой деятельности компания часто сталкивалась с такой ситуацией. На одних торговых точках находился товар, на который не было спроса. Но спрос на него был на других торговых точках, на которых данного товара не было. Поэтому часто приходилось перебрасывать товар с одних торговых точек, где его не покупают, на другие торговые точки, где его покупают. Для того, чтобы, товар перебросить с точки на точку, согласно существующей технологии, его нужно было вернуть на центральный склад компании. Это операция называлась снятием товара с торговых точек.

В данной компании была проблема неоптимального товарного запаса. При этом непродаваемый вовремя товар со временем быстро обесценивался, что приводило к дополнительным издержкам. В данной ситуации своевременное снятие и перераспределение товара считалось одним из важных методов оптимизации товарного запаса и снижения издержек компании.

Компания приняла первоначальное решение бросить все ресурсы на повышение производительности операции по снятию товара. Данное решение подразумевало инвестиции в покупку дополнительных автомобилей.

В данном случае был применен принцип бездефектности, согласно которому усилия целесообразно направлять не на устранение дефектов, а на их предотвращение. В рассматриваемой ситуации неоптимальный товарный запас являлся дефектом, а операция по снятию товара являлась методом его устранения.

Когда это было осознано руководством организации, стали думать, а что же в данном случае может быть методом предотвращения данного дефекта.

При оптимизации бизнес-процессов часто используется метод построения причинно-следственных связей. В системах менеджмента качества тоже используют данный метод под названием "Диаграмма Исикавы" или "Рыбья кость". Согласно этому методу определяют, что же является причиной данного дефекта и далее путем логических рассуждений строят причинно-следственную цепь событий.

В данном примере все было просто, так как оказалось, что причиной неоптимального товарного запаса на торговых точках была неэффективная работа по распределению товара. Это означало, что усилия по оптимизации нужно перенаправить с процедуры снятия на процедуру распределения товара.

На основе данного анализа руководство приняло решение по пересмотру алгоритма, коэффициентов и нормативов распределения товара по торговым точкам, а также решение по доработке отделом автоматизации программного модуля "Распределение".

В следующем разделе мы рассмотрим технологии анализа и оптимизации организационной структуры.

- 102 -

1.9. Технология анализа и оптимизации организационной структуры. Реструктуризация

1.9.1. Уровни оптимизации организационной структуры

В прошлом разделе учебного курса мы рассмотрели, как провести анализ и оптимизацию бизнес-процессов. В данном разделе мы рассмотрим методы анализа и оптимизации организационной структуры и распределения ответственности. Согласно классике построения организации и главной формуле оптимизации это шаги номер 3 и номер 4.

Главная формула построения и оптимизации организационных структур

Рисунок 1. Главная формула построения и оптимизации

организационных структур Когда мы говорили о проектировании организационной структуры, мы

сказали, что в ней существует четыре уровня взаимодействий: • Первый уровень - это горизонтальные взаимодействия, которые

существуют в организации между подразделениями и сотрудниками. • Второй уровень – это вертикальные взаимодействия между

подразделениями и сотрудниками, находящимися на разных уровнях иерархии.

• Третий уровень - это взаимодействие организации с внешней средой.

• и последний, Четвертый уровень - это взаимодействие организации с человеком.

Проводить оптимизацию организационной структуры удобно в разрезе этих уровней и соответственно, мы рассмотрим, как провести оптимизацию

- 103 -

горизонтальных взаимодействий, как провести оптимизацию вертикальных взаимодействий, взаимодействий с внешней средой и взаимодействий с человеком.

Первый уровень оптимизации. Оптимизация горизонтальных

взаимодействий на верхнем уровне оргструктуры (Шаг 1) Итак, что такое горизонтальные взаимодействия? Горизонтальные

взаимодействия - это взаимодействия структурных подразделений, участвующих в одном бизнес-процессе. При оптимизации данных взаимодействий Вы должны принять решение о том, как правильно распределить ответственность структурных подразделений за бизнес-процессы, функции и работы, реализуемые в компании.

Варианты распределения ответственности и соответствующие им виды организационных структур

Рисунок 2. Варианты распределения ответственности и соответствующие им виды организационных структур

Системный подход к оптимизации организационной структуры основан

на введении и рассмотрении идеальных или базовых вариантов. Базовые варианты определяются способами распределения ответственности структурных подразделений за работы, производимые организацией. Давайте рассмотрим основные способы распределения ответственности.

Первый способ: мы можем распределить ответственность вокруг функций, то есть вокруг узких работ. Второй способ: мы можем распределять ответственность вокруг результатов, продуктов или

- 104 -

процессов. Комбинируя эти способы, мы получаем четыре базовых варианта распределения ответственности.

Вариант 1. Распределение ответственности происходит вокруг

результатов: В случае, если распределить ответственность вокруг результатов,

получается группа структур, ориентированных на результат. К данной группе относятся следующие типы организационных структур:

• Дивизиональные: o Продуктовые, o Рыночные,

• Процессные, • Проектные.

Вариант 2. Распределение ответственности происходит вокруг

ресурсов или функций: Если распределить ответственность структурных подразделений

вокруг ресурсов или функций получается чисто функциональная организационная структура.

Вариант 3. Распределение ответственности происходит

одновременно вокруг результатов и функций: Есть другой, более сложный подход, в рамках которого

ответственность распределяется одновременно как по функциям, так и по результатам. В этом случае получаются матричные организационные структуры.

Вариант 4. Распределение ответственности отсутствует: Последний четвертый вариант организационной структуры получается

в случае, когда принимается решение о том, чтобы все структурные подразделения занимались одним и тем же. Организационная структура, получаемая в данном случае, называется линейной.

Рассмотренные варианты организационных структур являются базовыми или идеальными, и в чистом виде они не существует. Реальные организационные структуры компаний представляют в определенной пропорции смесь базовых вариантов с их преимуществами и недостатками.

Далее мы рассмотрим каждый базовый вариант организационной структуры более подробно, рассмотрим его преимущества, недостатки и области применения.

Давайте рассмотрим пример компании "Эврика" и представим, что компания "Эврика" разработала для себя продуктово-рыночную стратегию, согласно которой она выделила следующие основные бизнес-направления деятельности: торговля чаем; торговля одеждой; торговля мебелью.

- 105 -

Продуктово-рыночная стратегия компании "Эврика"

Рисунок 3. Продуктово-рыночная стратегия компании "Эврика"

В рамках такой продуктовой стратегии компания "Эврика" может построить следующие базовые варианты организационных структур:

• Первый вариант – продуктовая организационная структура. В компании "Эврика" получились департаменты: департамент чая, департамент одежды и департамент мебели.

• Второй вариант – функциональная организационная структура. В компании "Эврика" появились отдел закупок, отдел хранения и отдел продаж.

• Третий вариант - матричная организационная структура. В компании "Эврика" созданы функциональные подразделения: отдел закупок, отдел хранения и отдел продаж, а также введены должности продуктовых менеджеров: менеджер по чаю, менеджер по одежде и менеджер по мебели.

• Четвертый вариант - линейная организационная структура. В компании "Эврика" созданы филиалы, которые не имеют никаких различий, и каждый из них занимается тремя бизнесами.

- 106 -

Варианты организационных структур компании "Эврика"

Рисунок 4. Варианты организационных структур компании "Эврика" В случае если компания "Эврика" выберет для себя другую

продуктово-рыночную стратегию, в рамках которой компания заявит, что нашими приоритетными бизнес-направлениями деятельности являются не продуктовые направления, а направления по обслуживанию следующих рынков: оптовый рынок, розничный рынок, тендерный рынок, то в таком случае дерево бизнес-направлений для компании "Эврика" будет выглядеть иначе, чем в предыдущем случае, а именно: оптовая торговля, розничная торговля, тендерная торговля.

Продуктово-рыночная стратегия компании "Эврика"

Рисунок 5. Продуктово-рыночная стратегия компании "Эврика"

- 107 -

Варианты организационных структур компании "Эврика"

Рисунок 6. Варианты организационных структур компании "Эврика"

В рамках данной стратегии для компании "Эврика" придется построить

следующие базовые варианты организационных структур: • Первый вариант - в качестве структуры, которая ориентирована

на результат, уже получается не продуктовая, а так называемая рыночная оргструктура. В компании "Эврика" появились: оптовый департамент, розничный департамент и тендерный департамент.

• Второй вариант – получается функциональная организационная структура аналогичная предыдущему варианту стратегии.

• Третий вариант - в качестве матричной организационной структуры появляется структура, в которой есть функциональные подразделения, аналогичные предыдущему варианту стратегии, а в качестве менеджеров ориентированных на результат, появляются рыночные менеджеры, каждый из которых отвечает за свой рынок: менеджер по опту, менеджер по рознице и менеджер по тендерам.

• Четвертый вариант - получается линейная организационная структура аналогичная предыдущему варианту стратегии.

Как мы видим, для одной и той же компании, в зависимости от ее стратегии, в зависимости от способов распределения ответственности, можно построить много различных организационных структур.

Также прошу обратить внимание, что функциональный и линейный варианты организационной структуры как в том, так и в другом варианте разработанной стратегии, были одинаковы. Другими словами они не зависят от стратегии, а, следовательно, можно сделать предположение, что

- 108 -

они ни как не связаны с вариантами стратегии, разработанными для компании "Эврика" и вряд ли смогут ее поддерживать.

Оказывается, что для компании "Эврика" можно построить и более сложную, так называемую трехмерную организационную структуру.

Трехмерная матричная организационная структура компании "Эврика"

Рисунок 7. Трехмерная матричная организационная структура компании "Эврика"

В данной организационной структуре есть функциональные

подразделения, которые отвечают за закупки, хранение и продажи. В ней также есть менеджеры, которые курируют продуктовые

направления: менеджер по чаю, менеджер по одежде, менеджер по мебели.

А также имеются рыночные менеджеры, каждый из которых курирует свой рынок: менеджер по опту, менеджер по рознице и менеджер по тендерам.

Давайте рассмотрим более подробно преимущества и недостатки

каждого из рассмотренных базовых вариантов организационных структур. Первый вариант это функциональная организационная

структура. В данной оргструктуре ответственность отделов распределена по функциям. Какие преимущества у данного типа оргструктуры имеются?

Основное преимущество функциональной структуры связано с тем, что в ней можно легко экономить на ресурсах. Такая структура экономна, так как позволяет централизованно работать с ресурсами, а также ввиду наличия функциональной специализации у сотрудников. Менеджер, который занимается только закупками, становится специалистом в своей

- 109 -

области. Он хорошо умеет получать скидки у поставщика, он умеет эффективно работать с поставщиками.

Менеджер, который занимается продажами, может хорошо продавать и с большей долей вероятности продаст товар по более высокой цене.

Но, тем не менее, в данном варианте организационной структуры есть свои недостатки.

Первый, основной недостаток, который делает данные структуры недостаточно оптимальными в настоящий момент, это недостаток, связанный с тем, что в такой оргструктуре нет ответственного за конечный результат. В бизнес-процессе "Торговля чаем" участвуют три разных подразделения. Как только в процессе принимают участие несколько подразделений, сразу же начинают возникать проблемы. И как следствие качество продуктов снижается.

Второй недостаток: в такой оргструктуре трудно построить систему мотивации. Более того, эффективность работы подразделений ставится во главу угла, и общая эффективность компании страдает от этого.

И последний недостаток: функциональная организационная структура очень медлительная, и в настоящее время, на динамичном рынке, в условиях динамичной внешней среды, такие структуры уступают по конкурентоспособности структурам, ориентированным на результат.

В качестве еще одного преимущества хочется отметить, что в такой структуре легко подобрать специалистов, так как специалисты требуются узкопрофильные, таких специалистов легко найти на рынке. Более того, данные специалисты обладают возможностью выполнять очень качественно свои функции. Но ввиду того, что в одном процессе участвует несколько таких специалистов, общий результат оставляет желать лучшего.

Ниже в таблице приведен весь перечень основных преимуществ и недостатков функциональной организационной структуры.

Преимущества Недостатки

• Экономия на ресурсах, менее затратные; • Высокое качество выполнения функций; • Легкость поиска и подбора высококвалифицированного персонала.

• Никто не отвечает за результат в целом; • Отсутствие гибкости, медленное принятие решений и проведение изменений; • Эффективность работы подразделений зачастую достигается в ущерб ее общей эффективности; • Проблемы, возникающие на стыках функциональных подразделений; • Конфликты между функциональными подразделениями; • Сложность построения эффективной системы мотивации.

- 110 -

У дивизиональных организационных структур преимущества и недостатки противоположны функциональным.

Главное преимущество таких организационных структур: в них есть ответственный за результат в целом.

Второе преимущество: такие структуры являются гибкими, что способствует выживанию в современных условиях.

Третье преимущество: это возможность управлять деятельностью, которая сильно диверсифицирована, либо по продуктам, либо по рынкам. Соответственно если деятельность компании сильно диверсифицирована по продуктам, в этом случае целесообразно использовать продуктовую организационную структуру. Если же деятельность компании сильно дифференцирована по рынкам, то есть компания работает на многих рыночных сегментах, сильно различающихся по своим свойствам, то в данном случае целесообразен рыночный тип оргструктуры.

И последнее: в компании с такой организационной структурой достаточно просто построить эффективную систему мотивации, так как каждый департамент можно замотивировать на конечный финансовый результат, который он выдает на выходе.

Тем не менее, как и везде данный вариант оргструктуры имеет и свои недостатки.

Первый: в такой оргструктуре появляется дублирование работ. Второй: в такой оргструктуре отсутствует эффект экономии на

масштабе, централизации и специализации. Третий: в такой оргструктуре часто возникает такое явление, как

продуктовая конкуренция или продуктивизм, когда каждый продуктовый департамент пытается пролоббировать свой продукт и "урвать" побольше общих ресурсов при их распределении. Соответственно в рыночном типе организационной структуры существует конкуренция за клиента между различными департаментами. Часто бывают случаи, когда с одним клиентом работают разные департаменты.

Четвертый недостаток, связан с тем, что в такой организационной структуре предъявляются достаточно высокие требования к знаниям и умениям сотрудников. Сотрудники должны быть широкопрофильными, уметь разбираться в нескольких предметных областях, а таких трудно воспитать и найти на рынке труда.

Тем не менее, жизнь показывает, что в настоящее время только такие структуры могут выживать и развиваться на сильно динамичном рынке, так как и продуктовая и рыночная организационная структуры являются гибкими и ориентированы на результат.

При этом если компания: • торгует сложными продуктами, • либо продукты сильно дифференцированы, • либо продукты, по каким либо параметрам являются узким местом, • либо критическим фактором успеха работы компании на рынке

является продуктовая компетенция, то для данной организации результатом является работа по

определенному продукту и компания должна выбрать продуктовую организационную структуру.

В случае если компания:

- 111 -

• работает на сложных рынках, • либо рынки компании сильно дифференцированы, • либо рынки, по каким либо параметрам являются узким местом, • либо критическим фактором успеха работы компании на рынке

является рыночная компетенция, то для данной организации результатом уже будет являться работа на

определенном рынке и компания должна выбрать рыночную организационную структуру.

В последнее время большое распространение получила процессная

система управления, которая подразумевает наличие у компании процессной организационной структуры. Что такое процессная организационная структура и чем она отличается от других? Процессная организационная структура отличается от других опять таки способом распределения ответственности. Только в данном случае ответственность распределена вокруг процессов.

В прошлом разделе учебного курса мы рассмотрели, что такое процесс и чем он отличается от функции. Давайте вспомним. Функция и процесс - это совокупность работ. Только функция - это работы узкие и однородные, а процесс – это работы разнородные, и на выходе эти работы дают результат, который обладает ценностью для клиента. При этом клиенты могут быть как внешними, которые готовы за эту ценность платить деньги, так и внутренними. Кстати при внедрении механизмов трансфертного ценообразования в организации, внутренние клиенты тоже платят деньги за промежуточный результат.

Так вот, в зависимости от того, как мы построим и распределим ответственность, мы получаем либо функциональную структуру, либо процессную.

В качестве процесса может выступать как продуктовое, так и рыночное направление. Когда мы говорили о продуктовых и рыночных организационных структурах, мы рассматривали только их коммерческую часть, которая попадает под определение процессной организационной структуры.

Тем не менее, в компании помимо коммерческой составляющей имеются и другие виды деятельности: управленческая, развития и обеспечивающая. Поэтому в настоящее время выделяют продукт не только в коммерческой деятельности организации, но и в выше перечисленных видах деятельности. Эти виды деятельности тоже дают на выходе продукт, обладающий ценностью для внутренних и внешних потребителей. И для того, что бы построить компанию, ориентированную на результат, ответственность в управлении и в обеспечении нужно также распределить по продуктам.

Более того, в менеджменте идет попытка конечный продукт компании разбить на ряд промежуточных подпродуктов и их оценить. При этом в компаниях часто вводят трансфертные цены, посредством которых составляющие процесс операции или подпроцессы пытаются оценить на выходе в финансовом выражении и распределить ответственность таким образом, чтобы каждое подразделение отвечало за данный результат. Поэтому процессные организационные структуры можно назвать

- 112 -

расширенными субпродуктовыми структурами. Субпродуктовыми потому, что в компании выделяются подпродукты, отличающиеся от классического понятия продукт и вокруг него распределяется ответственность. А расширенными, потому что, помимо коммерческой деятельности, продукты выделяются и в других видах деятельности организации: управленческой, развития и обеспечивающей.

Соответственно преимущества и недостатки процессных организационных структур на данном уровне рассмотрения практически аналогичны преимуществам и недостаткам продуктовой и рыночной организационной структуры.

Следующим типом организационных структур, в настоящее время

получили большое развитие, это проектные структуры. Проектные оргструктуры еще называют целевыми, а также временными. Почему? Потому что проект - это тот же самый бизнес-процесс, но который происходит один раз.

Часто в дополнение к регулярной деятельности компании возникают какие-нибудь новые задачи, которые нужно решить, а для этого нужны люди. Это происходит ввиду изменений внешней среды, либо возникновения внутренних проблем. Часто действующая организационная структура компании такую новую задачу эффективно решить не может, потому что она к ней не приспособлена, так как создавалась для поддержания функционирования регулярных бизнес-процессов.

Поэтому приходится под конкретную новую задачу создавать временные рабочие группы или временные локальные оргструктуры. Такие локальные организационные структуры получили название проектные.

У проектных типов организационных структур наряду с процессными, продуктовыми и рыночными много общих преимуществ и недостатков. Но ввиду их временности и ситуационности появляются ряд дополнительных преимуществ и недостатков. Давайте их рассмотрим.

Дополнительные преимущества Первое: проектная оргструктура концентрирует все усилия на

достижении той цели, которую поставили. Второе: проектная оргструктура обладает высокой гибкостью, высокой

оперативностью и высокой ситуационностью. Дополнительные недостатки Первое: данный тип структуры более дорогой, потому что под каждую

цель нужно найти людей, нужно построить временную оргструктуру, организовать взаимодействие.

Второе: при проектной форме организации работ возникают новые работы, которые связаны как с формированием, так и с расформированием команды.

Третье: трудно найти руководителя проекта, который соответствовал бы требованиям, предъявляемым к проектному менеджеру, так как данные требования намного выше, чем к менеджеру операционному. Одними из таких требований являются лидерство, широкопрофильность, быстрая обучаемость и т.д. Именно поэтому многие компании не найдя такого человека пытаются решать новые задачи в рамках действующей организационной структуры, что неэффективно.

- 113 -

В следующем разделе учебного курса мы рассмотрим более подробно проектную форму организации работ, как инструмент оперативной адаптации организационной структуры под динамичные изменения внешней среды.

Итак, мы рассмотрели два диаметрально противоположных типа организационных структур: структуры, которые ориентированы на функции или функциональные, и структуры, которые ориентированы на результат: продуктовые, рыночные, процессные и проектные.

Теперь давайте рассмотрим более сложный вариант организационной структуры, в котором распределение ответственности группируется как вокруг результатов, так и вокруг функций. Это матричный тип организационной структуры, имеющий много различных вариантов.

Когда мы в матричной структуре группируем ответственность вокруг результатов, мы должны точно указать, что мы понимаем под результатом: продукт, рынок, субпродукт или достижение конкретной цели.

Первое: Если в качестве результата берется продукт или продуктовое направление, то мы получаем первый вариант матричной организационной структуры типа "функция – продукт".

Второе: Если же в качестве результата для нас важен рынок, тогда мы должны построить другой тип матричной структуры: "функция – рынок".

Третье: Если мы в качестве результата возьмем субпродукт или процесс, у нас получается матричная структура типа "функция – процесс".

Четвертое: В случае ели результатом для нас является достижение конкретной цели, ограниченной по времени, мы обязаны использовать матричную структуру типа "функция – проект".

Другими словами у нас имеется ряд следующих базовых элементов относительно, которых мы строим деятельность организации:

• Функция; • Продукт / Продуктовое направление; • Рынок / Клиент / Регион / Отрасль; • Процесс; • Проект. Четыре наиболее часто встречающихся варианта матричной

организационной структуры, рассмотренные выше, соответствуют следующим объединениям базовых элементов, используемых при ее построении:

• "Функция – Продукт"; • "Функция – Рынок"; • "Функция – Процесс"; • "Функция – Проект" Как видно из описанного нам ничего не мешает построить

деятельность с использованием других двумерных объедений базовых элементов, например:

• "Продукт-Рынок" или • "Продукт – Проект" и т.д. Матричные организационные структуры, построенные на объединении

двух базовых элементов, получили название "двумерные" или "плоские". Также можно построить деятельность с использованием различных

трехмерных объедений базовых элементов, например, "Функция-Продукт-

- 114 -

Рынок". Такой вариант трехмерной организационной структуры мы рассматривали на примере компании "Эврика", и он тоже довольно часто встречается на практике у компаний, деятельность которых сильно дифференцирована как по продуктам, так и по рынкам, на которых они работают.

Более того, можно построить матричную структуру, которая совмещает в себе возможные комбинации любых базовых элементов: функции, продукты, рынки, процессы и проекты. Получаемое таким образом бесконечное множество матричных организационных структур называют многомерными матричными структурами.

На практике такие структуры существуют. По крайней мере, трехмерные структуры существуют точно.

Давайте рассмотрим преимущества и недостатки матричной организационной структуры в целом.

В предыдущем разделе учебного курса я сказал, что матричная структура объединяет преимущества и нейтрализует недостатки тех структур, из которых она образована. Поэтому это является первым преимуществом матричной структуры.

Второе преимущество: матрица позволяет в рамках одной и той же компании оперативно создавать новые комбинации базовых элементов. Вы можете в рамках матричной структуры сделать ставку на функцию, можете сделать ставку на продукт, рынок, процесс или проект. Поэтому матричный тип организационной структуры, является достаточно адаптивным, и может быстро изменяться, подстраиваясь под изменяющиеся условия внешний среды.

В зависимости от распределения полномочий между функциональными менеджерами и менеджерами, ответственными за результат, матричные структуры подразделяют на:

• Слабую матрицу; • Сбалансированную матрицу; • Жесткую матрицу. В слабой матрице полномочия функционалов превалируют над

полномочиями менеджеров, ответственных за результат. В сбалансированной матрице они равны. А в жесткой матрице вторые начинают превалировать над первыми. Поэтому еще одним преимуществом матричной структуры является то, что она может плавно обеспечить переход организационной структуры компании из одного варианта в другой, например, из функциональной организации в продуктовую.

Как и у всего на свете, у матрицы имеются и недостатки. Недостатки в первую очередь связаны с ее большой сложностью, которая является расплатой за ее преимущества. Не все компании могут сходу построить и внедрить матричную структуру. Для того чтобы такая структура работала слаженно, как часы, необходимо выполнить два условия, которые и определяют ее недостатки.

Первое - в данной структуре должны быть качественно прописаны все функции и достаточно тонко распределены полномочия и ответственность между функциональными менеджерами и менеджерами, ответственными за результат. Потому что в такой организационной структуре появляется двойное подчинение, хотя и по разным работам. Поэтому для

- 115 -

функционирования такой структуры предъявляются жесткие требования к регламентации.

Второй недостаток связан с тем, что матричная структура предъявляет более высокие требования к сотрудникам и корпоративной культуре организации. Не все менеджеры готовы принять и работать слаженно в матрице. Оказывается, только компания с высокой корпоративной культурой может создать и эффективно работать в рамках матрицы.

Теперь давайте рассмотрим конкретные типы матричных структур,

которые часто применяются на практике.

Матричные организационные структуры – типа "Функция -

Процесс"

Рисунок 8. Матричные организационные структуры – типа "Функция - Процесс"

Первый тип: Мы взяли функцию, взяли процесс, и ответственность

распределили как по процессу, так и по функциям. Мы получили так называемую

процессную структуру, которая построена в рамках функциональной. На слайде приведен пример одной компании, в которой были следующие

основные функциональные подразделения, отвечающие за выполнение своих функциональных работ:

• Отдел закупок,

• Отдел производства, • Отдел продаж,

• Отдел маркетинга • и Финансовый департамент. В данной компании существовали следующие бизнес-процессы, которые на

выходе давали результаты: • Бизнес-процесс "Обслуживания потребителя",

- 116 -

• Бизнес-процесс "Разработка и вывод новых продуктов",

• Бизнес-процесс "Бюджетирование", • Бизнес-процесс "Управленческий учет"

• и Бизнес-процесс "Стратегическое управление". Одним из требований, возникающих при создании процессной системы

управления, является назначение ответственных за бизнес-процессы. Во многих компаниях процессную систему управления строят в рамках действующей функциональной. То есть вводят должности процессных менеджеров или

владельцев процессов, назначают их ответственными за процессы и результаты, и дают им полномочия по управлению процессами. Данные полномочия частично

забираются у функциональных менеджеров, а частично даются новые, которыми функционалы ранее не обладали ввиду своей незаинтересованности.

Обращаю внимание, что при таком подходе функциональные менеджеры

остаются. Другими словами функциональный костяк организационной структуры не меняется, а сама структура прирастает за счет введения института владельцев

бизнес-процессов. Такое наложение процессной организации на неменяющуюся,

функциональную структуру возможно в рамках матричной организационной

структуры типа "функция – процесс"

Следующий вариант матричной структуры, часто применяемый на практике – это матрица типа "функция – проект".

Матричные организационные структуры – типа "Функция - Проект"

Рисунок 9. Матричные организационные структуры – типа "Функция - Проект"

- 117 -

Многие проектно ориентированные компании, чья основная деятельность состоит из коммерческих проектов, имеют матричную структуру данного типа.

Давайте рассмотрим пример строительной компании, функциональная часть организационной структуры которой состояла из следующих департаментов, отвечающих за следующие функции:

№ Департамент Функции 1. Департамент

строительства Выполнение общестроительных работ

2. Департамент оборудования

Продажа, закупка и доставка оборудования

3. Сервисный департамент Выполнение сервисных работ и осуществление сервисного обслуживания

4. Финансовый департамент Выполнение финансовых расчетов с контрагентами и сотрудниками компании

Деятельность компании состояла из нескольких одновременно

реализуемых проектов, представляющих собой, взаимосвязанную цепочку функций, которые выполнял каждый из департаментов.

Ни один из департаментов самостоятельно деньги заработать не мог. Деньги зарабатывались только на проектах.

Все проекты отличались друг от друга составом выполняемых работ. Никто не мог спрогнозировать, из каких работ будет состоять следующий проект, так как это определял клиент, делая соответствующий запрос.

Поэтому для данной компании невозможно было простроить чисто проектную организационную структуру, в которой заранее было бы расписано, что твое подразделение будет отвечать за проекты номер 1, а твое за проекты номер 2 и т.д. Так как проекты появляются и исчезают и последующий проект не похож на предыдущий.

При такой ситуационности возможен только вариант мгновенного создания новой организационной структуры под реализацию конкретного запроса клиента в виде проектной рабочей группы. Для этого и нужна была проектная составляющая в их организационной структуре.

Для того, чтобы такие структуры оперативно создавать, необходимо чтобы люди и ресурсы всегда были под рукой. При этом для их вида бизнеса требовались высокопрофессиональные строители, сервисные инженеры, которых на внешнем рынке подобрать просто так не получится, их нужно воспитывать и учить. Для этих целей и существовала функциональная составляющая их матричной организационной структуры.

Поэтому под каждый запрос клиента организовывался проект, на который назначался ответственный менеджер. Данный проектный менеджер, исходя из предмета запроса и требуемой технологии работ, набирал в проектную рабочую группу требуемых специалистов из соответствующих функциональных департаментов.

В случае если потребитель хотел, чтобы ему были выполнены строительные работы, было продано оборудование, и при этом еще был

- 118 -

оказан сервис, то получался проект номер 1. В рабочую группу набирались специалисты из Департамента строительства, Департамента оборудования, Сервисного департамента, которые при реализации проектов часто напрямую взаимодействовали со специалистами Финансового департамента по вопросам расчетов с клиентом, поставщиками и с собой.

Другой потребитель, который обращался, и хотел чтобы были выполнены строительные работы, было продано оборудование, а от сервиса отказывался, инициировал проект номер 2, за который назначался ответственным другой проектный менеджер, как правило, из того департамента, который больше всего будет задействован в этом проекте. Соответственно под этот запрос в рамках существующей матричной структуры быстро выстраивался новый процесс и временная рабочая группа проекта.

Таким образом, компания могла выстроить любую схему процесса под любой запрос и сформировать временную локальную оргструктуру для его реализации. Данный тип организационной структуры компании является достаточно гибким, адаптивным и ситуационным и называется матричной структурой типа "Функция-Проект".

И теперь мы подходим к последнему базовому варианту

организационной структуры – линейному.

Линейные организационные структуры

Рисунок 10. Линейные организационные структуры

Многие считают, что линейные организационные структуры ушли в

прошлое. Но практика показывает, что они и сейчас имеют право на свое существование. Напомню, что линейная оргструктура - это структура, в которой между отделами, между подразделениями нет никаких различий по выполняемым работам и функциям.

- 119 -

Вопрос: зачем же тогда такие структуры создаются? Во-первых, часто организация вынуждена создавать линейные

структуры после увеличения численности сотрудников организации выше критической отметки. Есть такое понятие, как норма управляемости, которая рассматривается в двух аспектах: применительно к количеству подчиненных у руководителя и применительно к численности всех сотрудников организации. Оказывается, чем большее количество сотрудников вмещает в себя компания, тем более неустойчивой она становится.

Согласно данной норме управляемости в мире при создании новых организаций применяются нормативы количества сотрудников, которые организация должна в себя вмещать. Например, при соблюдении данного правила, машиностроительные заводы численностью больше чем тысяча человек не строят. Иначе функционирование данного завода было бы неэффективным и неустойчивым. В данном случае, если существует потребность в продукции, для производства которой требуется, чтобы одновременно работало, например, три тысячи человек, организуется группа предприятий, в рамках которой строится три завода по одной тысячи человек каждый.

Вторая причина создания линейных организационных структур - это необходимость линейного разделения, например, по территории. Примером линейного разделения являются торговые точки или филиалы компании, имеющие различное географическое месторасположение. Все они представляют собой линейные структурные подразделения, так как выполнят одинаковые функции.

Третья причина применения линейных организационных структур - это необходимость разделения работы по времени. Цех производственного предприятия, работающий в три смены, вынужден создавать линейные бригады, одни из которых работают в первую смену, другие во вторую, а остальные в третью смену.

Какие преимущества и недостатки имеет данный тип организационной структуры?

Преимущества: Первое - это простота оргструктуры и, соответственно, простота

управления, связанная с тем, что департаменты компании выполняют одинаковые функции.

Второе - данный тип оргструктуры позволяет разложить работу по различным исполнителям. Другими словами, происходит диверсификация работы по различным исполнителям. Если один департамент сработал плохо, то есть вероятность, что другой департамент сработает хорошо. Поэтому структура независима от конкретных департаментов, независима от конкретных личностей и страхует возможные риски.

Более того, линейная оргструктура позволяет создать и поддержать внутреннюю конкуренцию в организации, и многие руководители специально создают такие департаменты, чтобы посмотреть, кто из них будет лучше работать, от какого из них стоит отказаться, кого стоит поддержать. Наличие внутренней конкуренции, позволяет организации повысит в целом свою эффективность.

- 120 -

Третье - преимущество, которое мы упоминали выше, связано с тем, что линейная структура позволяет решить вопрос нормы управляемости всей организацией.

Недостатки: Первое – в линейной организационной структуре отсутствует какая

либо специализация. Каждый департамент занимается одним и тем же, и, соответственно, ему приходится выполнять более широкий набор работ. Отсутствие специализации приводит к более низкому качеству выполнения работ.

Второе - такие структуры работают только в случае простых однотипных работ и, как правило, на низовых уровнях организационной структуры. Сложный бизнес в рамках линейной структуры реализовать невозможно.

Давайте вспомним пример реинжиниринга в компании "IBM Credit". После проведения реинжиниринга простые запросы стали обрабатываться группой координаторов сделки. Эта группа имела линейную структуру, так как каждый координатор сделки выполнял одну и ту же работу. Для сложных запросов пришлось создать группу экспертов, имеющих функциональную организационную структуру, в которой каждый эксперт выполнял только свои специализированные работы.

Третье - линейные организационные структуры создают дополнительный уровень иерархии, который увеличивает путь, по которому информация проходит от подчиненных к руководителям. При этом информация всегда искажается.

Затраты организации в зависимости от ее размеров

Рисунок 11. Затраты организации в зависимости от ее размеров

- 121 -

На рисунке 11 показаны кривые поведения затрат организации, в зависимости от ее объема. Оказывается, чем больше организация, чем больше людей в ней работают, тем ниже затраты на производство. Это происходит ввиду таких факторов, как экономия на специализации, масштабе и опыте.

Тем не менее, управленческие затраты, связанные с координацией людей, значительно возрастают при увеличении размера организации. При определенных размерах эти затраты становятся столь большими, что компания вынуждена делиться на независимые части - дивизионы.

Самым устойчивым положением организации на данной кривой является точка минимума полных затрат. Если такие кривые построить для организации и хотя бы оценочно привязать их поведение к количеству сотрудников, то оптимальный масштаб управления для всей организации оценивается посредством определения точки минимума.

Разумеется, оптимальная величина данной точки или нормативы для различных видов бизнеса, в зависимости от прочих специфических условий, будут свои.

Рассмотренные нами матричные, линейные, функциональные и дивизиональные организационные структуры являются идеальными вариантами, и в чистом виде не существуют. На практике существуют смешанные организационные структуры, представляющие комбинацию базовых элементарных структур. Данный подход не стоит путать с матричным, так как в матрице всегда существует множественное подчинение.

Матричную структуру образно можно представить как наложение одного

базового элементарного варианта оргструктуры на другой. Например, матрица типа "функция-продукт" представляет наложение продуктовой организационной

структуры на функциональную. При этом каждый сотрудник подчиняется как функциональному, так и продуктовому менеджеру.

Смешанные организационные структуры образно можно представить, как

совмещение элементарных базовых вариантов, либо на разном, либо на одинаковом уровне. Например, структура компании "Эврика", построенная на

верхнем уровне функциональным способом, состоит из функциональных отделов. Далее, оргструктура каждого отдела может быть построена с использованием продуктового подхода, и состоять из продуктовых групп. В данном случае

произошло совмещение функциональной структуры верхнего уровня с продуктовой структурой нижнего уровня. Такой смешанный вариант называют

вертикальной функционально-продуктовой структурой (см. рис. 12). На рисунке 12 также приведена вертикальная функционально-линейная

оргструктура компании "Эврика", верхний уровень которой построен на основе

функционального подхода, а организационная структура отдела хранения на основе линейного.

Таким образом, можно определить смешанную организационную структуру, как структуру, иерархическое дерево которой строится с использованием различных критериев декомпозиции. Такими критериями выступают:

• Одинаковость или линейность; • Функция; • Продукт; • Рынок; • Процесс; • Проект.

- 122 -

Смешанные организационные структуры. Вариант 1.

Рисунок 12. Смешанные организационные структуры. Вариант 1.

Для компании "Эврика" можно построить еще один вариант смешанной

организационной структуры - вертикальную продуктово-функциональную (рис. 13). Верхний уровень такой структуры разбивается по продуктам, а нижний - по функциям. В данном случае, по сравнению с предыдущим вариантом, произошло изменение последовательности применения двух критериев декомпозиции: функция и продукт.

Оказывается, что для компании "Эврика" можно построить еще и вертикальную функционально – продуктово – функционально - рыночную структуру. В такой структуре верхний уровень построен на основе функционального подхода, а нижний с использованием различных подходов для различных отделов. Отдел закупок имеет продуктовую структуру, отдел хранения – функциональную, а отдел продаж – рыночную.

На примере компании "Эврика" видно, что, комбинируя базовые элементарные структуры, можно получить практически "неограниченный" спектр всевозможных вариантов смешанных структур.

- 123 -

Смешанные организационные структуры. Вариант 2.

Рисунок 13 Смешанные организационные структуры. Вариант 2.

На рисунке 14 приведен пример компании, которая занимается дистрибуцией фармацевтической продукции. Организационная структура верхнего уровня этой компании состоит из следующих структурных подразделений:

• Отдел закупок; • Склад; • Отдел оптовых продаж; • Отдел аптечных продаж; • Отдел филиалов; • Отдел финансов; • Административно - хозяйственный отдел; • Юридическая служба; • Отдел персонала; • Отдела безопасности. Как мы видим, на верхнем уровне данной организационной структуры

совмещаются параллельно два подхода – рыночный и продуктовый. Три структурных подразделения:

• отдел оптовых продаж • отдел аптечных продаж • отдел филиалов

разделили между собой ответственность по рынкам, а остальные делят между собой ответственность по функциям.

Обратите внимание, что здесь произошло совмещение двух базовых подходов структуризации на одном уровне. В данном случае говорят, что

- 124 -

структура верхнего уровня имеет горизонтальный функционально-рыночный тип.

Смешанные организационные структуры. Вариант 3.

Рисунок 14. Смешанные организационные структуры. Вариант 3.

На втором уровне - уровне отделов, используются разные типы структуризации.

• Например, отделы оптовых и аптечных продаж, а также отдел филиалов построены по рыночному принципу. Каждый менеджер отделов оптовых и аптечных продаж отвечает за своего клиента. Каждый менеджер отдела филиала отвечает за работу группы филиалов своего региона. В случае с отделом филиалов стирается грань между рыночной и линейной специализацией. С одной стороны, каждый региональный менеджер отвечает за свой регион, и можно утверждать, что структура отдела филиала рыночная, но, с другой стороны, функции, выполняемые каждым из них одинаковы, на основе чего можно утверждать, что структура данного отдела линейная. Такие случаи, когда стираются грани между базовыми вариантами организационных структур, не редкость, их называют вырожденными, и в данном случае не стоит долго спорить, и отнести их к одному из вариантов. При этом нужно помнить, что при построении эффективной организационной структуры главным является не формулировка названия вещей, а понимание их сути. В данном случае для нас важна следующая суть: Отдел филиалов состоит из менеджеров, каждый из которых отвечает за работу группы филиалов своего региона.

• Отдел поставок делится по функционально-рыночному признаку. Он состоит из функциональных групп, каждая из которых выполняет узкие функции,

а также включает менеджеров по работе с поставщиками, ответственность между

- 125 -

которыми поделена по поставщикам. При этом они выполняют одинаковые

функции. В данном случае их специализацию мы назовем рыночной. • Склад и другие подразделения имеют внутреннюю функциональную

организационную структуру. Как мы видим, в данном примере произошло более сложное совмещение

различных базовых подходов, и эту смешанную организационную структуру по праву можно назвать вертикально-горизонтальной функционально – рыночно - линейной.

Давайте рассмотрим еще один смешанный тип организационной структуры на примере компании, занимающейся производством одежды и обуви и продажей

готовой продукции на различных рынках.

Смешанные организационные структуры. Вариант 4.

Рисунок 15. Смешанные организационные структуры. Вариант 4.

На верхнем уровне организационная структура функциональная и

состоит из следующих основных подразделений: • Отдел закупок; • Производственный блок; • Отдел продаж; • Финансовый отдел; • Бухгалтерия. На уровне отделов организационная структура имеет следующие

различные типы: • Отдел закупок – линейны тип; • Производственный блок – продуктово-функциональный тип; • Отдел продаж – рыночный тип.

Данная организационная структура имеет более длинное название – вертикально - горизонтальная функционально – рыночно – продуктово – линейная.

- 126 -

5-ый пример смешанной организационной структуры относится к компании, занимающейся производством и продажей аудио- и видеопродукции.

Смешанные организационные структуры. Вариант 5.

Рисунок 16 Смешанные организационные структуры. Вариант 5.

Верхний уровень организационной структуры является продуктово -

функциональным. В нем выделены три отдела, отвечающие за различные продуктовые бизнес - направления: Розничная сеть, Издательство и Департамент торгового оборудования.

Другие три основные подразделения: Финансовый отдел, Служба безопасности, Отдел автоматизации являются функциональными и централизованно обеспечивают данные бизнес-направления.

На втором уровне каждый из бизнесов имеет свой тип организационной структуры:

• Розничная сеть – функциональный тип, ввиду своей простоты и масштабности;

• Издательство – линейный тип, ввиду сложности и малости; • и Департамент торгового оборудования, бизнес которого более

прост по сравнению с издательством, имеет линейно-функциональный тип организационной структуры.

Данная организационная структура имеет название – вертикально - горизонтальная продуктово – функционально – линейная.

- 127 -

Последний пример смешанной организационной структуры относится к компании, занимающейся торговлей сложным технологическим оборудованием.

Смешанные организационные структуры. Вариант 6.

Рисунок 17. Смешанные организационные структуры. Вариант 6.

На верхнем уровне организационной структуры компания имеет

функциональный тип, и состоит из следующих основных функциональных подразделений:

• Отдел закупок; • Склад; • Отдел продаж; • Бухгалтерия. На втором уровне – уровне подразделений применяются различные

базовые подходы. Например, организационная структура отдела продаж одновременно

делится по двум критериям: рынок и продукт. В отделе есть менеджеры, которые работают с клиентами, и их ответственность распределена по клиентам, а также есть продуктовые менеджеры, специализирующиеся на основных продуктовых группах.

Такой дуализм в продажах связан с тем, что в стратегии компании было заложено увеличение доли рынка, для достижения которой был выбран путь повышения качества работы с клиентами. Ввиду того, что их

- 128 -

клиенты пользовались услугами многих аналогичных компаний-конкурентов, повышение качества работы с ними должно было повысить их лояльность и переключить клиентов на более активную работу с рассматриваемой компанией.

Вторая причина двойственности продаж заключалась в большой сложности и уникальности различных продуктовых групп высокотехнологического оборудования, которыми компания торговала.

Поэтому в процессе продаж принимали участие два типа менеджеров. Первыми в борьбу за клиента вступали менеджеры по работе с клиентами. Их основной задачей было обеспечение интереса клиента к услугам организации и формулирование запроса. После получения запроса в бой вступали продуктовые менеджеры, которые являлись специалистами по обработке запросов, в рамках которых они проводили сложную калькуляцию стоимости, готовили спецификации, составляли итоговое коммерческое предложение. В случае принятия клиентом положительного решения о покупке, задачами продуктовых менеджеров также являлись подготовка договоров и консультирование по вопросам установки оборудования. Эту работу могли сделать только специалисты, которые хорошо разбираются в данном продукте – таковыми и были продуктовые менеджеры.

Склад данной компании предполагал наличие двух типов должностей: менеджеры склада и водители - экспедиторы, которые подчинялись начальнику склада. Менеджеры склада выполняли одинаковые функции, водители-экспедиторы тоже, что определяло линейно-функциональную структуру склада.

Продуктово - функциональную структуру имел отдел закупок. В нем были менеджеры по закупкам, ответственность которых была распределена по тем продуктам, которые они закупают и менеджер по логистике, отвечавший за организацию доставки продукции поставщика на склад компании.

Данная организационная структура имеет название – вертикально – горизонтальная функционально-продуктово-рыночно-линейная.

После рассмотрения примеров смешанных организационных структур я хочу сделать небольшое замечание. Несмотря на сложность и детальность названий, рассмотренных вариантов, эти названия не позволяют однозначно определить их реальный вид. Различные типы смешанных структур имеют одинаковые названия. Поэтому при оптимизации и проектировании организационных структур необходимо пользоваться таким инструментом, как построение графических схем или построение графических моделей. Только с помощью граф-схемы можно однозначно описать и донести до остальных членов организации новый предлагаемый оптимальный вариант организационной структуры.

Эволюция оргструктур Итак, мы выделили элементарные базовые варианты организационных

структур - это: • Линейная структура • Функциональная структура • Продуктовая структура

- 129 -

• Рыночная структура • Процессная структура • Проектная структура При наложении элементарных базовых вариантов друг на друга мы

получаем различные варианты матричных организационных структур, а при их совмещении на различных уровнях получаем большое количество смешанных структур.

В смешанных организационных структурах верхний уровень построен с использованием одного подхода, а нижние уровни с использованием других. Очевидно, что способ построения верхнего уровня организационной структуры в основном определяет ее свойства. Поэтому, в целях упрощения, при рассмотрении смешанных структур принято их называть и относить к тому типу, который имеет верхний уровень.

В настоящее время происходит эволюция организационных структур. Если раньше преимущественно применялись линейно-функциональные организационные структуры, то в настоящее время, например, начинает возрастать роль матричной структуры. Данная эволюция связана с тем, что внешняя среда постоянно меняется и в новых изменившихся условиях, более востребованной или оптимальной оказывается другая форма организационной деятельности.

Самыми первыми стали применяться линейные типы организационных структур. Пример булавочной фабрики, в которой каждый рабочий делал, одинаковые булавки от начала до конца, является примером линейной структуры. Этот пример привел Адам Смит, которого считают создателем функциональных организаций.

Его не устраивала производительность труда в линейной структуре булавочной фабрики, и он решил процесс производства булавки разбить на простые операции и распределить ответственность за них. Получилась функциональная организационная структура, производительность которой, по словам Адама Смита, возросла в 100 раз. После этого в мире широко стали применяться функциональные организационные структуры.

По мере развития человечества продукты усложнялись, делились на все большее количество операций, функциональные структуры стали громоздкими и негибкими, что привело к снижению их конкурентоспособности в то время, когда появился большой динамизм во внешней среде, и произошло насыщение рынков. На смену им пришли дивизиональные структуры, которые строились по принципу продуктовой, либо рыночной специализации.

После того, как на рынке пошла борьба за уменьшение издержек, дивизиональные структуры по эффективности уступили место матричным, которые представляли собой, с одной стороны достаточно гибкую организацию, а с другой, организационную структуру, которая может эффективно работать с издержками.

В настоящее время происходит постепенный переход к процессным структурам. В процессных структурах любой вид деятельности, включая управление и обеспечение, рассматривается как набор взаимосвязанных продуктов или процессов, и по ним происходит распределении ответственности.

- 130 -

В настоящее время также происходит постепенный переход в сторону проектно ориентированных организаций. Существует мнение, что в 21-м веке все компании будут вынуждены стать проектно-ориентированными. Объясняется это тем, что внешняя среда будет меняться еще сильнее и динамичнее, конкуренция усилится, а запросы клиентов станут столь различными, что один и тот же клиент в разное время будет делать разные запросы. И для того, чтобы быть конкурентоспособным на таком рынке, для того, чтобы эффективно удовлетворить любой запрос, нужно уметь под эти индивидуальные запросы оперативно выстроить новый процесс, оперативно выстроить новую организационную структуру.

На данный момент существует такая тенденция в эволюции организаций. И каждая компания должна для себя определить, используя преимущества и недостатки базовых типов структур, в каком месте эволюционного развития ей сейчас лучше находиться.

Существует еще один взгляд на эволюцию бизнеса, который полностью согласуется с вышеприведенным, но имеет более упрощенный вид и затрагивает другие аспекты построения деятельности организации: задания, процессы, люди и ответственность.

Согласно данному взгляду в настоящее время бизнес должен перейти от старой индустриальной модели к новой. Различия между новой и старой моделью построения бизнеса связанны со следующими элементами и выражаются в следующем:

Элемент различий

Модели бизнеса Старая

индустриальная Новая

Задания Простые Сложные Бизнес-процессы Сложные Простые Знания и навыки сотрудников

Немногочисленные, специализированные

Многочисленные, универсальные

Обучение сотрудников

Небольшие объемы, кратковременное

Большие объемы, постоянное и долговременное

Ответственность Отсутствует ответственности за процесс в целом

Существует ответственность за процесс в целом

Если вспомнить про преимущества и недостатки рассмотренных нами

базовых вариантов организационных структур, то оказывается, что действительно в современных условиях компании должны меняться и переходить к новой модели бизнеса.

Если раньше конкурентоспособными были компании, имеющие простые работы, для выполнения которых требовались сотрудники, обладающие немногочисленными знаниями и навыками. При этом для наличия соответствующей компетенции у данных сотрудников требовались небольшие объемы и сроки обучения, и в этих компаниях не было ответственности за процесс в целом.

То в настоящее время все это меняется на противоположное: задания становятся сложными, человек выполняет более широкий спектр работ.

- 131 -

При этом количество людей, участвующих в процессе, уменьшается, и поэтому процессы становятся более простыми и более гибкими.

Чтобы это было возможным, люди должны обладать универсальными знаниями и навыками, для чего их нужно много и постоянно обучать.

И самое главное, что в такой модели бизнеса появляется ответственность за процесс в целом. Оказывается, что и в функциональных структурах есть такая ответственность. Но ответственным за бизнес-процессы в функциональной структуре является генеральный директор. В настоящий момент времени, в динамичной среде генеральный директор просто не способен отвечать за все процессы, так как процессы стали очень динамичными. Поэтому в рамках новой модели бизнеса создается институт владельцев процессов, каждый из которых должен управлять и отвечать за свой бизнес-процесс. Другими словами в новой модели бизнеса происходит по процессное делегирование полномочий.

Выбор типа специализации

Рисунок 18. Выбор типа специализации

Рассматривая элементарные базовые организационные структуры, мы

использовали следующие базовые типы распределения ответственности: • по ресурсам или функциям • по продуктам • по рынку, потребителям, географии • по целям • по процессам

Поэтому когда встает вопрос, какой вариант организационной структуры выбрать, он должен быть переформулирован следующим образом: "Какой тип распределения ответственности, или какой тип специализации выбрать?

- 132 -

Ответом на этот вопрос является следующее. Нужно определить фактор, который является критическим с точки зрения достижения стратегических целей и обеспечения конкурентоспособности компании.

Если в стратегии прописано, что в качестве критических факторов успеха выступает требование о необходимости хорошо работать с определенным рыночным сегментом, тогда нужно выбрать рыночную специализацию и соответственно рыночную организационную структуру.

Если в стратегии прописано, что для обеспечения конкурентоспособности, необходимо сделать акцент на работу с продуктом, нужно выбирать продуктовую специализацию и соответствующую ей продуктовую организационную структуру.

Для решения новых и сложных стратегических задач нужно организовать специализацию по ним и выбрать проектную структуру, а если нужно иметь самые низкие издержки, то вы должны выбрать функциональную специализацию и функциональный тип организационной структуры.

Поэтому выбор типа специализации и соответственно организационной структуры основан на том, какой фактор (ресурс/функция, продукт, группа потребителей или регион, процесс, цель) наиболее важен с точки зрения достижения стратегических целей организации.

В результате мы пришли к тому, что реальная организационная структура строится из элементарных базовых вариантов или блоков: функциональных, продуктовых, рыночных, проектных и процессных. Поэтому проектирование организационной структуры образно представляется как работа с конструктором по конструированию структуры из элементарных блоков, каждый из которых обладает своими преимуществами и своими недостатками.

При проектировании встает вопрос: "Какие блоки выбрать, и в какой последовательности их сложить для того, чтобы организационная структура получилась наиболее эффективной?"

Ответ на это вопрос следующий. Зная преимущества и недостатки каждого из блоков, а также, зная ваши стратегические цели, нужно выбрать именно те блоки и такую их последовательность, которые более всего будут соответствовать Вашей стратегии и обеспечат достижение стратегических целей.

Есть второй способ конструирования эффективной организационной структуры – это копирование успешного опыта. В данном случае конструктором пользоваться не нужно, так как это не такое уж и простое занятие. Здесь нужно найти ряд успешных компаний, бизнес которых более всего подходит к Вашему, посмотреть как он у них устроен, и полученную информацию применить к себе. При копировании успешного опыта нужно не забыть проделать его адаптацию именно к Вам, к Вашей уникальности, так как успешно работающие схемы становятся неэффективным уже при небольшом изменении условий.

Итак, мы рассмотрели методы конструирования организации из базовых блоков. Это считается первым шагом, называемым проектированием конфигурации организационной структуры.

Для того, что бы единая конструкция работала слаженно, необходимо блоки, составляющие конструкцию, умело "состыковать" и "отшлифовать".

- 133 -

Эти более тонкие методы оптимизации организационной структуры, применяются после проектирования ее основной конфигурации. Мы их рассмотрим далее.

Первый уровень оптимизации. Оптимизация горизонтальных взаимодействий на нижнем уровне оргструктуры (Шаг 2)

В предыдущем разделе мы рассмотрели, как правильно распределить ответственность на верхнем уровне, какую специализацию выбрать для основных структурных подразделений - линейную, функциональную, продуктовую или рыночную и т.д.

Сейчас мы рассмотрим другие методы оптимизации распределения ответственности, применяемые на втором шаге после проектирования основной конфигурации организационной структуры:

• Метод ликвидации "провисания" функций. • Метод разграничения ответственности. • Метод эффективного выполнения работы. • Метод единственной точки контакта. • Метод ценности и измеримости результатов. • Метод соответствия полномочий и ответственности. • Метод минимизации организационных разрывов.

Метод ликвидации "провисания" функций После того, как описаны бизнес-процессы, функции, организационная

структура и распределение ответственности, необходимо модель распределения ответственности "как есть" проверить на соответствие классическому принципу построения организации, требующему, что бы в организации не было "провисших" работ и каждая работа была за кем-то закреплена и имела своего ответственного.

Ликвидация "провисания" функций

Рисунок 19. Ликвидация "провисания" функций

Данный принцип достаточно очевидный и понятный, но в то же время именно он чаще всего и нарушается.

Как правило, это выглядит так. В компании руководство принимает решение о том, что нужно выполнять определенные работы, и при

- 134 -

назначении ответственных подходит к этому вопросу достаточно демократично и не формализовано. Происходит это в силу отсутствия времени, либо в силу использования демократичного стиля управления, либо того и другого. При этом подразделениям просто дается понять, что им следует этим заниматься и толком не объясняется, что конкретно им нужно делать, что должно быть на выходе и за что они будут нести ответственность.

Если распределяемые таким образом работы выгодны и интересны подразделениям, то они их дальше подхватывают, самостоятельно прорабатывают и в дальнейшем регулярно выполняют. Если же работа неинтересна, и при этом еще невыгодна, то подразделение аккуратно игнорирует и забывает про нее. Через некоторое время, если об этом кто-нибудь вспоминает и пытается проконтролировать данный вопрос, то подразделение, получившие эту работу, легко выходит из данной ситуации, ссылаясь на свою большую текущую занятость или на то, что они не поняли, что им поручили.

Другими словами, функции были сформулированы, но формально они не были прописаны. Формально не были прописаны также и ответственные за их выполнение. При этом сотрудникам четко не объяснили, что от них требуется, не было также проведено их обучение, которое требуется при внедрении сложных работ. При этом отсутствовала система контроля выполнения функциональных обязанностей подразделениями и сотрудниками.

Вторая типовая картина, когда происходит более сложное или скрытое "провисание" функций, выглядит так. В компании формально декларируется, что, например, отдел поставок, отвечает за функцию поставок, а отдел хранения – за функцию складской обработки. Это доводится до соответствующих подразделений, подразделения с этим соглашаются, разрабатывается соответствующий регламент, регламент подписывается всеми заинтересованными сторонами, и подразделения даже начинают его регулярно выполнять. На этом и останавливаются.

Оказывается, что на самом то деле никто не сказал, что конкретно понимается под функцией "поставка" и что является ее выходом. Поэтому даже в этом случае у подразделений имеется шанс крайние работы с себя сбросить и потом это разумно и убедительно обосновать. Если же второе подразделение эти работы не захотело подхватить в силу другого понимания названия функции или других убеждений, в бизнес-процессе образуется дырка или, как принято называть, возникает скрытое "провисание" функции. Как правило, "скрытое" провисание возникает на стыках различных структурных подразделений, участвующих в одном бизнес-процессе.

Для решения подобных проблем используется метод ликвидации "провисания" функций, согласно которому берется матрица распределения ответственности "как есть" и изучается на предмет "провисания" функций. Одним из необходимых условий правильности матрицы распределения ответственности является правило, гласящее, что в каждом столбце матрицы, соответствующем определенной функции, должен стоять символ ответственности (О). Там, где обнаружено провисание функции, нужно принять решение о назначении ответственного.

- 135 -

В случае обнаружения скрытого "провисания" функции нужно использовать инструмент горизонтального описания бизнес-процессов, с целью четкого описания входов и выходов для каждой функции.

Сейчас я Вас попрошу взять Вашу анкету "Распределение ответственности" (см. Рабочую тетрадь, Раздел "Оргструктуры и бизнес процессы", Задание 4.), в которой Вы заполняли матрицу распределения ответственности и провести ее анализ на предмет наличия функций, за которые не закреплены ответственные. В случае обнаружения таких "провисших" функций прошу Вас приять решение о том, кто будет ответственным за их выполнение, поставив в матрице на пересечении соответствующих столбца и строчки символ ответственности.

Метод разграничения ответственности Вторым классическим методом оптимизации ответственности является

использование принципа, согласно которому не должно быть более одного ответственного за одну и ту же работу, за один и тот же процесс.

Разграничение ответственности

Рисунок 20 Разграничение ответственности В военных организациях считается, что любую работу можно

выполнить качественно и в срок, соблюдая три важных условия. Первое – работа должна быть четко сформулирована, второе – должно быть указано, что является выходом этой работы и третье - за работу должен быть найден и назначен только один ответственный.

Типовая ситуация, имеющая место во многих компаниях, состоит в том, что в выполнении многих процессов и работ участвуют несколько подразделений и никто из них не отвечает за конечный результат. Иногда подразделения говорят, что за результат они отвечают все вместе. В менеджменте применительно к распределению ответственности выражение "все" означает "никто".

- 136 -

Для решения данного типа проблем используется метод разграничения ответственности, согласно которому берется матрица распределения ответственности "как есть" и изучается на предмет наличия в ней не разграниченной ответственности. Одним из необходимых условий правильности данной матрицы является правило, гласящее, что в каждом столбце матрицы, соответствующем определенной функции, должен стоять символ ответственности (О) и только один. Там, где обнаружено два символа ответственности, нужно принять одно из двух решений по разграничению ответственности.

Первое решение: Функция декомпозируется на подфункции и для каждой из них определяется один ответственный.

Второе решение: За всю функцию выбирается и назначается один ответственный из тех подразделений, ответственность между которыми не была разграничена. В данном случае, назначенному новому ответственному нужно не забыть дать соответствующие полномочия по управлению другими участниками данной функции. Другие участники выполнения функции в матрице ответственности должны быть обозначены символом исполнителя (И).

Сейчас я попрошу Вас взять анкету "Распределение ответственности" (см. Рабочую тетрадь, Раздел "Оргструктуры и бизнес процессы", Задание 4), в которой Вы заполняли матрицу распределения ответственности и провести ее анализ на предмет наличия не разграниченной ответственности за функции. В случае обнаружения таких функций прошу Вас приять решение о разграничении ответственности согласно одному из двух описанных выше способов. Используйте для этих целей символы ответственного (О) и Исполнителя (И).

Метод эффективного выполнения работы Следующим методом распределения ответственности в

организационной структуре является метод эффективного выполнения работы.

Если встал вопрос, кого назначить ответственным за ту или иную работу, то для ответа на него используется данный метод, который утверждает, что работу всегда хорошо сделает тот человек, который будет в дальнейшем использовать ее результаты.

Человек, потребляющий и использующий в дальнейшем результаты работы, в процессной системе управления называется клиентом работы. А клиенты бывают внутренние и внешние. Поэтому многие компании применяют данный метод применительно даже к внешним клиентам и работы компании, которые, казалось бы, должна делать сама компания, возлагают на внешних клиентов.

Например, некоторые фирмы, торгующие компьютерными комплектующими, применили данный принцип по отношению к внешним клиентам и позволяют клиентам заходить на склад готовой продукции и самим для себя набирать то, что они хотят купить. Другими словами, функцию по набору заказа для клиента они передали на исполнение самому клиенту.

- 137 -

Многие супермаркеты используют данную форму. Люди, пришедшие в магазин, ходят по залу и набирают те продукты, которые им нужны. И что интересно, клиенту это нравится больше, чем обычная форма торговли.

Если не учитывать такой фактор, как повышенное воровство продукции со стороны клиентов, новая форма не только снижает издержки компании из-за передачи функций, она повышает продажи, а также степень удовлетворенности клиентов, что в свою очередь позволяет переманить к себе клиентов из магазинов, применяющих стандартные формы продаж, тем самым, увеличивая долю рынка.

Это были примеры по передачи функций внешним клиентам. Давайте теперь рассмотрим примеры по возложению функций на внутренних клиентов или сотрудников компании.

Большинство компаний, используют следующий подход к организации закупок. Многие виды мелких, разнородных и незначительных по объему закупок, на которых нельзя сэкономить за счет централизации ввиду их разнородности и мелкости, отдаются на откуп сотрудникам компании, для которых они закупаются.

Например, закупка канцелярии для отделов в малой и средней компании часто осуществляется не отделом закупок, а секретарем отдела. При этом за выполнение функции закупки секретарю дополнительную прибавку к заработной плате не дают, так как она это делает для себя, для своих коллег и в рамках своих же функциональных обязанностей. Соответственно, это снижает издержки компании и приводит к повышению удовлетворенности внутреннего клиента, так как секретарь отдела с большей вероятностью купит то, что надо, нежели сотрудники другого отдела.

В больших компаниях этот принцип нарушается для тех видов канцелярских товаров, которых закупается слишком много, и которые имеют простые "спецификации". Например, канцелярская бумага для печати – ее потребляется много, и она имеет простую спецификацию: бумага для печати формата A4, такого-то цвета, такой-то плотности и такой-то фирмы. В больших компаниях, имеющих отделы хозяйственного обеспечения, эту функцию передают туда, потому что именно они могут в данном случае более эффективно эту работу сделать. В данном случае эффект заключается в снижении издержек за счет централизации закупок.

Еще пример одной торговой компании, в которой были сильно различающиеся торговые бизнес - направления и один централизованный отдел закупок, в состав которого входил склад. Отдел закупок занимался закупками всей продукции, реализуемой в рамках всех бизнес-направлений, кроме одного. Таковым было бизнес-направление по торговле мебелью для VIP – клиентов.

При закупке продукции, каждое бизнес-направление готовило заявки на закупку, содержащие сроки, количество и спецификацию продукции, которую нужно закупить и передавало заявки в отдел закупок.

Бизнес-направление по торговле мебелью для VIP – клиентов отличалось от всех остальных тем, что часто не могло формализовать такую вещь в заявке как спецификация. Связано это было с тем, что продаваемая мебель обладала большим разнообразием как по форме, так и по цветовой гамме и разобраться в этом средне статистическому,

- 138 -

нормальному закупщику было просто не по силам. Даже если спецификация была формализована, специалисты по закупкам практически всегда закупали не то, что хотели их внутренние клиенты из данного бизнес-направления, которые подавали заявку.

Интересным является также то, что при доставке мебели от поставщика на склад, менеджеры склада отказывались проверять доставленную продукцию, как по количеству, так и по качеству, другими словам они отказывались от функции приемка.

Поэтому руководством был применен метод эффективного выполнения работы, согласно которому было принято решение возложить функции по закупке и приемке на клиентов этих работ, то есть менеджеров бизнес-направления "VIP-мебель", так как лучше них самих эти функции выполнить никто не мог.

В результате менеджеры бизнес-направления "VIP-мебель" сами осуществляли закупку, а при доставке продукции от поставщика шли на склад, где осуществляли ее приемку и даже иногда разгрузку, так как боялись, что грузчики склада при разгрузке ее могут повредить.

Многие из них жаловались, что приемка это чисто складская функция, делать ее должен склад, а не они, и что такое распределение ответственности не вписывается ни в какую эффективную бизнес-концепцию.

Подобные жалобы и выражения произносятся постоянно сотрудниками организации при оптимизации их деятельности. Поэтому здесь нужно использовать еще один принцип, который гласит, что в мире нет стандартных эффективных бизнес-концепций. Эффективной является любая бизнес-концепция, которая оптимальна для конкретной компании в конкретный момент, и которая обеспечивает достижение именно ее специфических стратегических целей.

Подобные вещи являются стереотипами, которые прочно укоренились в компании и при этом считаются священными и незыблемыми. Поэтому при оптимизации деятельности нужно трезво смотреть на вещи с точки зрения их эффективности, и ни в коей мере нельзя поддаваться существующим стереотипам, которые в значительной мере могут снизить эффективность работ по оптимизации.

Именно это является одной из причин включения в состав рабочей группы проекта по оптимизации деятельности компании внешних, по отношению к организации, людей. Более подробно эти моменты мы рассмотрим в разделе данного учебного курса, посвященному организации проекта и внедрению изменений.

Итак, метод эффективного выполнения работы заключается в отказе от существующих стереотипов, поиске и расчете эффективности новых форм выполнения работ, и рекомендует в качестве такой потенциальной формы рассматривать как внутреннего, так и внешнего клиента, потребляющего результаты функционирования рассматриваемой работы.

Метод единственной точки контакта Классическим методом оптимизации организационной структуры

является метод единственной точки контакта. У каждого бизнес-процесса есть клиент, с которым бизнес-процесс взаимодействует. С одной стороны

- 139 -

клиент является потребителем результатов бизнес-процесса, с другой стороны клиент является поставщиком входов, которые инициируют процесс. Поэтому по мере выполнения процесса сотрудники, участвующие в выполнении процесса, получают от клиента входы – запросы и прочую информацию, и передают клиенту результаты – продукт и прочее.

Согласно данному методу при построении правильного распределения ответственности в компании по каждому бизнес-процессу нужно назначить одного сотрудника, который будет осуществлять взаимодействие с клиентом, а также отвечать за данное взаимодействие.

Обращаю внимание, что когда назначают владельцев, ответственных за процессы, это не означает, что они обязаны его исполнять. Процесс могут выполнять другие сотрудники – исполнители, а владелец может только отвечать и управлять исполнителями. Другими словами ответственность не значит исполнение.

Ответственный менеджер должен быть единственной точкой контакта с клиентом процесса

Рисунок 21. Ответственный менеджер должен быть единственной точкой контакта с клиентом процесса

В случае работ, связанных со взаимодействием с клиентом процесса,

согласно методу единственной точки контакта должен быть назначен сотрудник, который является как ответственным за эти работы, так и их исполнителем. И никто другой не имеет права эти работы выполнять.

Необходимость единственной точки контакта объясняется тем, что, как показала практика, клиент любит общаться с одним человеком со стороны компании. Клиенту нравится, что этот сотрудник помнит обо всех их взаимоотношениях и не просит клиента по несколько раз предоставлять одну и ту же информацию. Клиент знает к кому можно обратиться в случае проблем и чувствует себя спокойно. При продолжительной работе клиент привыкает и привязывается к данному сотруднику, между ними

- 140 -

устанавливаются теплые, доверительные и менее формализованные отношения. В результате такой схемы клиенту часто бывает трудно сменить данную компанию и уйти к конкуренту, даже если конкурент предлагает лучшие цены и качество. В случае если данный сотрудник сможет правильно построить работу с клиентом, он сможет с легкостью управлять своими продажами, убеждая клиента купить больше и дороже. При неправильной работе или в случае, если клиент оказался "сильнее" сотрудника, все будет происходить наоборот.

Данный метод имеет первостепенное значение для бизнес-процессов, клиенты которых являются внешними, так как внешние клиенты более свободны в своем выборе и в случае если им что-то не понравится, они могут с легкостью уйти к другому продавцу-конкуренту.

Тем не менее, данный метод рекомендуется применять и для бизнес-процессов, клиентами которых являются внутренние подразделения компании. В первом случае это позволяло удержать клиента, за счет минимизации его издержек, включая морально-психологические. Поэтому применение данного метода для внутренних клиентов, позволит снизить их издержки, а значит и издержки компании в целом, при этом это приведет к повышению морально-психологического климата в коллективе, который в свою очередь приведет к повышению производительности и качества работы сотрудников.

Многие компании утверждают, что они эффективно работают без использования данного метода и считают, что его использование приведет только к ухудшению эффективности работы организации. Объясняют это тем, что организация контактов через одного человека это дорогое удовольствие, при этом один человек может не обладать необходимым набором компетенций, чтобы эффективно поддерживать взаимодействие с клиентом по всем вопросам.

Чтобы быть точным и прокомментировать данное высказывание нужно рассмотреть области применения метода единственной точки контакта. Из вышеописанного было видно, что данный метод эффективен, то есть он себя окупает в случаях когда:

1. Клиент является узким местом для компании; 2. На рынке существует конкуренция, и рынок является рынком

покупателя, а не продавца; 3. В разработанной компанией стратегии делается ставка на

повышение удовлетворенности клиентов и их удержание; 4. Компания не делает ставку в своей деятельности на активное

использование таких форм конкуренции, как ценовая (демпинг) и прочие нерыночные формы.

В случае если эти условия не выполняются, что бывает редким для современного рынка, по крайне мере для условий 1, 2 и 3, то действительно данный метод излишен. Тем не менее, на развитых рынках эти условия выполняются, и считается, что со временем к ним придут все компании.

Что касается вопросов компетенции менеджера, ответственного за контакт, то этот вопрос решается поиском и подбором соответствующих людей и их обучением. Более того, при взаимодействии по сложным вопросам данный менеджер может привлекать узких высоко

- 141 -

профессиональных специалистов, подобно руководителю, который может управлять сложными процессами и при этом не является глубоким специалистом по многим из них.

Давайте рассмотрим пример, когда бизнес компании не соответствовал вышеприведенным условиям и метод единственной точки контакта не использовался.

В этой компании был бизнес-процесс по продаже и инсталляции сложного технологического оборудования. В этом бизнес-процессе участвовали два основных подразделения: Отдел продаж и Отдел сервиса.

Данный бизнес-процесс состоял и двух основных этапов. На первом этапе отдел продаж заключал контракт с клиентом на продажу оборудования, после чего производил его закупку, организовывал доставку и отгрузку клиенту. На втором этапе подключался Отдел сервиса, который производил инсталляцию (монтаж) оборудования и осуществлял пуско-наладочные работы.

На первом этапе со стороны Отдела продаж назначался ответственный за данный контракт менеджер, который в течение нескольких месяцев вел работу с клиентом по проработке запроса, подписанию и согласованию контракта, закупке, доставке и отгрузке оборудования.

Но как только оборудование передавалось клиенту, и подписывался акт приемки-передачи оборудования, за дальнейшую работу по данному контракту и за общение с клиентом назначался ответственный со стороны Сервисного отдела - сервисный инженер. Данная смена ответственности негативно сказывалась на дальнейшем ходе работ, так как оказывалось, что сервисный инженер не обладает информацией о дополнительных договоренностях продавца с клиентом, в контракте, который подписал продавец, часто были пропущены моменты, связанные с сервисными работами и т.д. Это также приводило к нервозности и недовольству со стороны клиента.

На вопрос, почему в едином процессе существует смена ответственности, приводящая к тому, что с клиентом по одному бизнес-процессу общаются два разных сотрудника из разных отделов, причем несогласованно, генеральный директор ответил следующее: "Дело в том, что сейчас наша стратегия заключается в расширении рынка. Более того, мы являемся монополистами на данном рынке. И факт того, что с клиентом общаются два разных сотрудника и вытекающее из этого последствия - проблемы, низкое качество, и недовольство клиента - для нас сейчас не страшно. Зато продавец после отгрузки оборудования становится свободным, не отягощенным бременем ответственности перед клиентом, идет дальше вперед и заключает новые контракты. Если же продавец будет общаться и дальше, не по своим функциональным обязанностям, ему некогда будет эффективно заниматься продажами".

В силу сложившихся обстоятельств метод единственной точки контакта в данной компании не применялся, потому что стратегия была следующая: расширение рынка и ставка на поиск новых клиентов и продажи. И при этом внешняя среда была такова, что у компании на данном рынке не было явных конкурентов, и компания была монополистом.

- 142 -

Метод ценности и измеримости результатов Следующим принципом распределения ответственности является

метод ценности и измеримости результатов, который используется при распределении ответственности структурных подразделений за операции бизнес-процессов.

Согласно данному методу ответственность должна быть распределена таким образом, чтобы результаты деятельности каждого структурного подразделения обладали ценностью и были измеряемыми. Дальнейшим развитием данного метода является внедрение системы мотивации структурных подразделений на основе величины их результатов. В идеале на последующем этапе данный метод должен быть применен и к каждому сотруднику.

На практике часто встречаются виды деятельности, конечный результат которых очевиден, он обладает ценностью, и формализуем. Но при этом внутренняя структура этой деятельности строгой формализации не поддается. В этом случае данную деятельность трудно формализовано описать в виде цепочки операций и прописать конкретные и измеряемые входы и выходы для каждой из них. При этом между операциями этой деятельности имеется сильная обратная связь. В данном случае не целесообразно данную деятельность делить на блоки и отдавать в различные структурные подразделения. Это приведет к тому, что подразделения не будут четко понимать, за что конкретно они отвечают, и за что конкретно их мотивируют. Они будут постоянно перекладывать вину за плохой конечный результат друг на друга, и при больших обратных связях будут много времени и усилий тратить на разрешение конфликтов при взаимодействии между собой.

Ценность и измеримость результатов деятельности подразделений

Рисунок 22. Ценность и измеримость результатов деятельности подразделений

- 143 -

Примером такого вида деятельности является деятельность по принятию решений, которую можно разделить на такие операции, как сбор информации, анализ информации и принятие решения - синтез.

Если одно подразделение назначить ответственным за сбор информации, второе подразделение – ответственным за анализ данной информации, а третье подразделение назначить ответственным за принятие решений на основе собранной информации и результатов анализа, то такой процесс с большой долей вероятности будет не оптимальным.

В данном случае не понятно кого винить в случае если решение окажется ошибочным – то ли тех, кто его принимал, то ли тех, кто проводил анализ и собирал информацию. Поэтому самый оптимальной вариант – это вариант когда все делает один человек. С другой стороны, заставить проделать всю эту работу руководителя, который принимает окончательное решение, также нецелесообразно, так как у него не хватит на все это времени и сил.

Поэтому на практике приходится искать баланс, в результате которого часто поступают следующим образом. Одно подразделение назначают ответственным за сбор и анализ информации и подготовку проектов решений, на основе чего руководитель принимает окончательное решение. В данном случае обратные связи остаются – информация, поступившая руководителю, часто до конца его не устраивает, и он инициирует процесс ее доработки. При этом процесс доработки имеет много итераций.

Итак, первый аспект этого метода, связанный с эффективным распределением ответственности позволяет устранить проблемы взаимодействия и как следствие значительно улучшить такие показатели, как издержки, время и качество бизнес-процесса.

Второй аспект данного метода связан с построением системы оценки и мотивации, которая применительно к каждому структурному подразделению и сотруднику позволяет повысить эффективность их работы. Связано это с двумя факторами. Первый – есть тип сотрудников, которые желают, чтобы их труд оценивался по достоинству, сильно желают и готовы эффективнее работать за большее "вознаграждение", как материальное, так и не материальное. Второе – есть тип сотрудников, которые сильно стремиться за дополнительным "вознаграждением" не готовы, но они боятся самого факта выявления их неэффективности, за которым может последовать и наказание.

Данные типы внутренних мотиваций сотрудников называют положительной и отрицательной. Поэтому применение второго аспекта данного метода позволяет воздействовать как на положительные, так и отрицательные внутренние мотивы поведения сотрудников, в результате чего и те и другие начинают работать более эффективно.

Чтобы мотивы поведения сотрудников совпадали с финансовой составляющей стратегических и оперативных задач компании, например, вводят внутренние трансфертные цены. С помощью механизма трансфертных цен результаты деятельности подразделений оценивают в финансовом выражении. Одной из целей внедрения данного механизма и является построение финансовой составляющей системы мотивации подразделений.

- 144 -

Давайте рассмотрим один из примеров применения данного метода на компании, которая занималась продажами материалами для строительства. Большинство сотрудников данной организации дополнительно мотивировались от финансового результата деятельности компании за определенный период. Сотрудники подразделений продаж мотивировались от оборота, а функционалы и закупщики мотивировались в виде премий, прямо не связанных с их эффективностью работы.

На тот момент времени такая система мотивации всех устраивала, компания стремительно росла и даже решила самостоятельно заняться производством продукции. После того как компания стала производственной, и количество сотрудников увеличилось в два-три раза за счет функционалов, доходы компании практически перестали расти, а расходы продолжали свой рост. При этом изменился и стиль работы подразделений, они стали выполнять свою работу более спокойно и размеренно, и ежемесячно увеличивали свои бюджеты расходов. Товарный запас торговых подразделений, основным из которых являлись филиалы в регионах, так же рос.

Выходом из сложившейся ситуации было применение метода ценности и измеримости результатов. Компанию условно разделили на две: торговую и производственную, и между функциями производство и продажа ввели трансфертную цену на готовую продукцию. Для каждой компании были назначены разные руководители, финансовые результаты стали рассчитываться по каждой из них в отдельности, и соответствующим образом была выстроена система мотивации. Помимо этого в каждой из компаний была внедрена оценка деятельности подразделений и сотрудников, что позволило более правильно построить систему мотивации.

После такого совершенствования организационной структуры, руководители подразделений двух компаний стали уменьшать свои бюджеты расходов, некоторые подразделения резко сократили свою численность, и при этом оборот компании не только не упал, а даже продолжил свой рост.

Метод соответствия полномочий и ответственности Следующий метод, который нужно использовать при распределении

ответственности – это соответствие полномочий и ответственности. Часто в организациях имеет место следующая ситуация: сотрудника

назначают ответственным за определенную работу, но полномочия, необходимые для того, что бы тот ее смог выполнить и достичь нужных результатов, за которые он будет отвечать, ему не дают.

Приведу такой пример. В одной компании для повышения эффективности взаимодействия подразделений в основном бизнес-процессе руководство решило внедрить, так называемый принцип гражданской ответственности.

По словам руководства, этот принцип заключался в следующем. "Представьте, что на автомобиль, припарковавшийся возле многоэтажно дома, упал с крыши кирпич и повредил его. Кто виноват? Кто будет нести ответственность за случившееся? Кто будет устранять повреждения? C точки зрения уголовного кодекса никто не виноват, так как никто это

- 145 -

нарочно не делал. Но с точки зрения гражданского кодекса владельцы здания должны нести гражданскую ответственность и возместить нанесенный ущерб".

Согласно этому принципу, подразделения, участвующие в бизнес-процессе и выполняющие его последнюю операцию, должны были отвечать за конечный результат, несмотря на то, что предыдущие этапы и результаты процесса производят другие подразделения.

В компании была введена система штрафов и начальники "конечного" подразделения бизнес-процесса штрафовались, в случае если конечный результат процесса не соответствовал установленным требованиям по срокам и качеству.

Например, отдел продаж штрафовали за продажи ниже плана, хотя при этом начальник отдела продаж уверял, что причиной плохих продаж является отсутствие товара в местах продаж, потому что отдел закупок его не закупил, склад вовремя не собрал заказы, а отдел доставки во время их не доставил. В ответ руководство рекомендовало начальнику отдела продаж делать так, чтобы закупщики вовремя закупали, склад вовремя собирал, а отдел доставки вовремя доставлял товар в места продаж.

Оказывается, внедрив принцип гражданской ответственности, руководство данной компании, само не подозревая, сделало первый шаг на пути внедрения процессной системы управления в своей организации. На тот момент времени до второго шага они дойти еще не успели.

Соответствие полномочий и ответственности

Рисунок 23. Соответствие полномочий и ответственности

В чем здесь ошибка? Ошибка, разумеется, заключается в том, что не был проделан второй

шаг, а именно предоставление полномочий. Дело в том, что у владельца

- 146 -

здания все-таки есть полномочия привести здание в порядок. В данном случае полномочий не было.

Такие полномочия должны быть даны, и в рамках внедрения процессной системы управления они даются. Человек, который отвечает за конечный результат процесса, должен обязательно обладать процессными полномочиями. В рамках этих полномочий он должен иметь реальные права и возможности воздействовать на всех участников процесса, включая другие подразделения, которые линейно подчиняются другим функциональным руководителям.

Дать полномочия - это значит дать власть, а власть бывает разная и имеет несколько составляющих: легитимная власть, финансовая власть, харизматическая власть и т.д.

Легитимная власть ответственному за процесс предоставляется за счет внесения в его должностную инструкцию информации о его полномочиях. Эти полномочия называют функциональными, и мы их рассмотрим в разделе, посвященном регламентирующим документам.

Часто легитимной власти недостаточно, и в этом случае ему нужно дать еще одну составляющую власти - финансовую, обладая которой, он, по крайней мере, сможет инициировать процесс наложения штрафов на "непослушных".

Если и этого не хватает для управления процессом – тогда нужно применить еще и харизму. Кстати в концепции процессного управления харизма или лидерство является одним из основных принципов, который необходимо использовать.

При распределении ответственности в организации реже, но все же встречается другой противоположный предыдущему вариант несоответствия полномочий и ответственности, это когда полномочия превышают ответственность. В данном случае сотрудник имеет право принимать многие решения и воздействовать на многие подразделения, но за результаты данных решений и результаты функционирования данных подразделений он ответственности не несет. Это тоже неоптимальная ситуация, так как приводит к безответственности.

Итак, когда вы распределяете ответственность внутри компании, вы должны помнить следующее. Ответственность и полномочия, которые вы даете подразделениям и сотрудникам, должны соответствовать друг другу.

Метод минимизации организационных разрывов Главный принцип распределения ответственности структурных

подразделений за операции бизнес-процессов, который сформулировали идеологи реинжиниринга М. Хаммер и Д. Чампи, звучит так: "Уменьшайте количество различных подразделений и сотрудников, участвующих в выполнении одного бизнес-процесса". В нашем курсе мы его формулируем следующим образом "Уменьшайте количество организационных разрывов в бизнес-процессе".

- 147 -

Минимизация организационных разрывов в бизнес-

процессе

Рисунок 24. Минимизация организационных разрывов в бизнес-процессе

Практика показала, что чем меньше людей участвует в процессе, тем

меньше несоответствий, тем меньше конфликтов, тем выше такие показатели процесса, как стоимость, время и качество.

Остальные принципы реинжиниринга, которые сформулировали М. Хаммер, Д. Чампи, а также принципы, сформулированные другими классиками процессного управления, представляют различные формулировки различных аспектов применения данного метода.

Оказывается, что количество организационных разрывов можно посчитать. На слайде показано, что такое организационные разрывы. Вы описали бизнес-процесс, и то место процесса, в котором происходит смена ответственности между подразделениями или сотрудниками, называется организационным разрывом.

Количество организационных разрывов определяет фрагментарность процесса. Чем больше разрывов, тем процесс более фрагментарен, поэтому рассматриваемый метод в некоторых разделах курса мы будем формулировать следующим образом: "Уменьшайте фрагментарность бизнес-процессов".

Количественные методы анализа организационных разрывов

Рисунок 25. Количественные методы анализа организационных разрывов

- 148 -

В предыдущем разделе мы рассмотрели такие критерии оценки процессов, как его время, стоимость и качество. Мы также затронули такой критерий, как степень фрагментации бизнес-процесса – FRAG.

В данном разделе мы рассматриваем организационную фрагментарность бизнес-процессов и для ее измерения используется показатель - степень организационной фрагментарности – OFRAG. Этот показатель рассчитывается как процентное отношение количества организационных разрывов к количеству функциональных переходов бизнес-процесса.

Количество функциональных переходов определяется количеством переходов от одной операции бизнес-процесса к другой, при выполнении полного цикла процесса. Например, если бизнес-процесс представляет собой линейную последовательность 10 операций, то количество функциональных переходов составляет 10 минус 1 и равняется 9.

Расчет степени фрагментарности бизнес-процесса

Рисунок 26. Расчет степени фрагментарности бизнес-процесса Соответственно, когда вы посчитаете количество организационных

разрывов, - OBR, а также количество функциональных переходов – FTR Вы должны количество разрывов поделить на количество переходов и умножить на 100%.

Минимальное количество организационных разрывов составляет ноль – случай, когда они отсутствуют. Максимальное количество организационных разрывов равняется количеству функциональных переходов. Больше данной величины их быть не может.

Соответственно степень организационной фрагментарности может составлять от 0% до 100%. В случае, если она оказалась равной 100%, это значит, что количество организационных разрывов для данного процесса является максимальным и данный процесс обладает наибольшей фрагментарностью. Эта ситуация характерна для чистой функциональной организационной структуры и с точки зрения процессной концепции это самый неоптимальный вариант.

- 149 -

Если степень фрагментарности равняется 0%, то это означает отсутствие организационных разрывов, что характерно для чистой процессной организационной структуры и с точки зрения процессной концепции считается наиболее оптимальным вариантом.

На рисунке 26 у вас приведена формула расчета степени фрагментарности бизнес-процесса и я предлагаю потренироваться в ее расчете на примерах.

Прошу Вас выполнить задания по расчету степени фрагментарности четырех примеров бизнес-процессов из Рабочей тетради (Задания 7-10).

Для каждого из четырех примеров процессов, приведенных в анкетах-заданиях, прошу Вас рассчитать степень фрагментарности процессов, используя формулу, приведенную на рисунке 26.

Комментарии к расчету степени фрагментарности четырех

примеров бизнес-процессов Давайте разберем задания из Рабочей тетради, которые Вы должны были

выполнить. Пример номер 1 В первом примере бизнес-процесс состоит из трех работ, и каждую

работу выполняют различные подразделения. Поэтому количество функциональных переходов два, количество организационных разрывов тоже 2. Два делим на два, умножаем на 100% и получаем, что степень фрагментарности составляет 100%.

Расчет степени фрагментации бизнес-процесса.

Рисунок 27. Расчет степени фрагментации бизнес-процесса. Пример 1.

Это ситуация наибольшей фрагментарности бизнес-процесса и с точки зрения процессной концепции это самый неоптимальный вариант.

Пример номер 2 Во втором примере процесс состоит также из двух работ, но его выполняет

одно подразделение. Поэтому количество функциональных переходов 2,

количество организационных разрывов 0. Ноль делим на два, получаем ноль. В итоге коэффициент фрагментарности составляет ноль процентов.

- 150 -

Расчет степени фрагментации бизнес-процесса.

Рисунок 28. Расчет степени фрагментации бизнес-процесса. Пример 2.

Это ситуация, в которой фрагментарность бизнес-процесса отсутствует и с точки зрения процессной концепции это самый оптимальный вариант.

Пример номер 3

В третьем примере процесс тоже состоит из трех работ, при этом первые две работы выполняет первое подразделение, а третью работу в бизнес-процессе выполняет второе подразделение. Поэтому количество функциональных переходов равняется двум, а количество организационных разрывов равняется одному. Один делим на два, получается 0,5. После чего это умножаем на 100% и получаем, что степень организационной фрагментарности составляет 50%.

Расчет степени фрагментации бизнес-процесса.

Рисунок 29. Расчет степени фрагментации бизнес-процесса. Пример 3.

Данный вариант процесса является промежуточным между "чистой функциональностью" и "чистой процессностью".

Пример номер 4 Решение четвертого задания, скорее всего, вызвало затруднение. С

одной стороны кажется, что степень фрагментарности составляет 50%, с

- 151 -

другой стороны кажется, что 100%. На самом деле ни тот и ни другой ответы не правильны. Правильный ответ выглядит так: степень фрагментарности лежит в диапазоне от 50% до 100%. Почему?

Расчет степени фрагментации бизнес-процесса.

Рисунок 30 Расчет степени фрагментации бизнес-процесса. Пример 4.

Дело в том, что данное задание сформулировано не очень точно, так в

примере приведенного бизнес-процесса не разграничена ответственность второго и третьего отдела при выполнении третьей работы. Существует следующее правило, которое применяется в менеджменте – если входные условия для решения задачи сформулированы не точно и, соответственно, представляют собой, некоторый диапазон, то решение также будет представлять собой диапазон всевозможных вариантов.

В данном случае неточность или диапазон входных условий для четвертого задания связан с тем, что ответственность на схеме бизнес-процесса не разграничена, и мы не видим, какие конкретно операции выполняют второй и третий отдел на третьей работе. Количество предполагаемых вариантов распределения ответственности много и они лежат в диапазоне, имеющим следующие границы.

Граница 1. Давайте представим, что второй отдел практически ничего не выполняет при реализации третьей работы или делает "нулевую" работу. В этом случае мы приходим к примеру 1, в котором были два организационных разрыва, два функциональных перехода и степень фрагментарности составляла 100%.

Граница 2. Ситуация обратная предыдущей: давайте считать, что третий отдел, практически ничего не выполняет при реализации третьей работы, то есть делает "нулевую" работу. В этом случае мы приходим к примеру 3, в котором был один организационный разрыв, два функциональных перехода и степень фрагментарности составляла 50%.

Поэтому ответ для четвертой задачи следующий – степень фрагментарности лежит в диапазоне от 50% до 100%. Отсюда также вытекает вывод: чтобы правильно рассчитать фрагментарность бизнес-

- 152 -

процессов, нужно при их описании обязательно разграничить ответственность.

Некоторые программные продукты по моделированию бизнес-процессов и организационной структуры поддерживают данный метод и автоматически рассчитывают степень фрагментарности различных вариантов бизнес-процессов, для того, чтобы оценить и выбрать лучший вариант. В случае если в модели бизнес-процесса не разграничена ответственность структурных звеньев, программный продукт в качестве расчетов выдает диапазон значений.

Как использовать значение степени организационной фрагментарности бизнес-процесса на практике? Абсолютная величина степени фрагментарности большого значения не имеет, так как по ее значению можно только сказать к чему ближе находится бизнес-процесс и поддерживающая его организационная структура: к "функциональности" или "процессности". На вопрос: хорошо ли это или плохо – абсолютное значение степени фрагментарности отвечает недостаточно.

Аналогичная ситуация имеет место в финансовом менеджменте. Там тоже есть подобные показатели, такие как: коэффициент финансовой устойчивости, коэффициент абсолютной ликвидности и др. Так вот, чтобы в финансовом менеджменте делать какие-либо суждения, и тем более принимать управленческие решения по этим показателям, необходимо знать либо нормативы, либо информацию о данных показателях у конкурентов, либо смотреть их динамику. Обладая данной информацией, мы имеем относительные значения рассматриваемого показателя по отношению к нормативам, конкурентам, либо значениям прошлых периодов.

Точно такая же ситуация имеет место при использовании степени фрагментарности. Основное практическое значение имеет относительное значение данного показателя по отношению к прошлому, нормативам и конкурентам.

По отношению к прошлому степень фрагментарности используется следующим образом. Если при оптимизации бизнес-процессов, коэффициент фрагментарности уменьшается, то это положительный индикатор, который показывает, что оптимизация приведет к улучшению качества, снижению времени и стоимости бизнес-процесса. Если же степень фрагментарности увеличилась - это отрицательный индикатор, с точки зрения ухудшения базовых показателей процесса, и предвестник возникновения организационных проблем при функционировании нового варианта процесса.

Универсальных классических нормативов в области построения процессов и организационной структуры не существует. Для каждой компании должна быть своя система нормативов, каждый их которых на текущий момент времени вычисляется как среднее значение данного показателя по основным конкурентам умноженное на коэффициент 1,05-1,20.

Данные коэффициенты выведены из опыта успешных компаний, а также правил успешности, одно из которых гласит: "Для того, что бы быть успешным на конкурентном рынке необходимо по основным показателям,

- 153 -

определяющим конкурентоспособность компании быть не хуже конкурентов, а по некоторым превосходить их на 5-20%".

Поэтому второе применение степени фрагментарности – это проведение бенчмаркинга, в рамках которого процессы компании сравниваются с более успешными организациями, которые имеют схожий бизнес, включая в обязательном порядке конкурентов. Если, оказывается, что у Вас коэффициент фрагментарности больше, чем у них, то это отрицательный индикатор, позволяющий сделать предположение, что большая фрагментарность является одной из причин, определяющих проблемность Ваших процессов и, даже место Вашей компании на рынке.

В случае если степень фрагментарности меньше, то это положительный индикатор, который говорит, что в этом отношении все нормально и причину нужно искать в другом месте.

Резюме: степень организационной фрагментарности бизнес-процессов имеет практическое значение, при ее сравнении с прошлым, либо при ее сравнении со степенью фрагментарности других бизнес-процессов, как своих, так и процессов других успешных компаний и конкурентов.

Пример оптимизации распределения ответственности в бизнес-

процессе Давайте рассмотрим пример оптимизации распределения

ответственности, при которой использовался коэффициент фрагментарности. В прошлом разделе я рассказал Вам про пример оптимизации бизнес-процесса в торговой компании, которая торгует аудио- и видеопродукцией.

В данном примере мы рассмотрели, как в рамках оптимизации был применен метод согласования результатов с требованиями клиентов, согласно которому была проведена временная оптимизация бизнес-процесса с целью обеспечения поставок новинок на торговые точки к 18:00 в день их выхода.

После проведения оптимизации были разработаны регламенты, в которых было прописано распределение ответственности подразделений компании, участвующих в этом процессе, и прописаны сроки выполнения работ. Но даже когда произошло такое согласование взаимодействий между подразделениями, и ими были подписаны регламенты, все равно временами это согласование нарушалось.

Почему? Потому что в процессе участвуют люди, а люди склонны изменять своим договоренностям, склоны конфликтовать между собой, склонны обижаться друг на друга, болеть и так далее. Так вот, после того как была проведена временная оптимизация бизнес-процесса, в процессе все равно иногда происходили задержки, и новинки не попадали на торговые точки в установленный срок.

Почему это происходило? В прошлом разделе мы рассмотрели основные причины возникновения подобных несоответствий, даже в оптимизированном бизнес-процессе. Одну из таких причин мы и рассмотрим сейчас – это наличие большого количества организационных разрывов в бизнес-процессе или, другими словами, большая степень фрагментарности бизнес-процесса.

- 154 -

Пример оптимизации распределения ответственности в бизнес-

процессе

Рисунок 31. Пример оптимизации распределения ответственности в бизнес-процессе

На рисунке 31 показана организационная структура верхнего уровня этой компании, и показано распределение ответственности за основные бизнес-

процессы. Напомним, что компания занималась тремя видами бизнеса: • Розничная торговля аудио- и видео-продукцией,

• Производство и продажа аудио- и видео-продукции, • Производство и продажа торгового оборудования.

В компании было четыре директора, которые подчинялись Генеральному

директору: • Коммерческий директор,

• Финансовый директор, • Административный директор, • Исполнительный директор.

Распределение участия директоров в основных бизнес-процессах компании показано в таблице:

№ Название бизнес-процесса Участники 1. Розничная торговля аудио- и видео-

продукцией. Коммерческий директор Финансовый директор Административный директор Исполнительный директор

2. Производство и продажа аудио- и видео-продукции.

Исполнительный директор

3. Производство и продажа торгового оборудования.

Исполнительный директор

Оказывается, что в первом бизнес-процессе "Розничная торговля аудио- и видео-продукцией", в котором была проведена оптимизация, участвовали все четыре директора. Этим и объяснялись сбои, имевшие место в бизнес-процессе.

- 155 -

Казалось бы, почему возникают сбои, если ранее обо всем договорились и даже подписали регламент, согласно которому сбоев быть не должно.

Объясняется это просто. Между директорами возникали конфликты, которые внешне по их поведению заметны не были. Их проявление состояло в том, что они переставали конструктивно общаться и эффективно взаимодействовать между собой для того, чтобы в сложных и напряженных ситуациях выполнять свои обязательства, прописанные в регламенте.

Поэтому, несмотря на то, что в регламенте было прописано, что новинки должны поступать на торговые точки к 18:00 в день выхода, в виду существования срывов новинки попадали на торговые точки на следующий день или даже через день.

Второй недостаток организационной структуры состоял в том, что Исполнительный директор выполнял совершенно разнородные функции, не связанные одним бизнес-процессом.

Он отвечал за два бизнеса: "Производство и продажа аудио- и видео-продукции", а также "Производство и продажа торгового оборудования". В этих бизнесах он выполнял роль руководителя, который должен заниматься их развитием и текущей координацией.

В бизнес-направлении "Розничная торговля аудио- и видео-продукцией" Исполнительный директор отвечал за функцию доставки и ему подчинялся отдел доставки, состоявший преимущественно из водителей. В основном отдел доставки обслуживал данное направление, и Исполнительный директор играл в нем роль администратора, расписывавшего путевые листы, контролировавшего своевременность доставки, а также учетчика истраченного водителями бензина.

Это второй недостаток организационной структуры, связанный с тем, что нельзя на одном человеке совмещать две абсолютно разнородные функции, не связанные одним бизнес-процессом. Первая функция - это сложная стратегическая работа по руководству и развитию бизнес-направления, и вторая – низкоуровневая, администраторская и оперативная работа.

Если декомпозировать бизнес-процесс "Розничная торговля аудио- и видео-продукцией", то оказывается, что он состоит из следующих операций, ответственность за которые среди директоров была распределена следующим образом.

№ Операция бизнес-процесса Ответственный 1. Закупка товара. Коммерческий директор 2. Доставка товара на склад. Исполнительный

директор 3. Приемка и размещение товара на

складе. Финансовый директор

Распределение товара по торговым точкам.

Коммерческий директор

Набор поставок товара для торговых точек.

Финансовый директор

4. Доставка товара на торговые точки. Исполнительный директор

- 156 -

№ Операция бизнес-процесса Ответственный 5. Приемка товара на торговой точке,

выкладка и продажа товара. Коммерческий директор

6. Доставка информации о продажах в офис и внесение ее в базу данных.

Исполнительный директор Финансовый директор

7. Снятие товара. Коммерческий директор Исполнительный директор

8. Обработка товара на складе снятий. Финансовый директор 9. Инкассация денежных средств с

торговых точек в кассу. Административный директор Исполнительный директор

Перечень операций, приведенный в данной таблице на четыре операции

больше перечня, рассмотренного в примере временной оптимизации данного бизнес-процесса. В данном случае добавились четыре последние операции с номерами 6, 7, 8 и 9.

Это связано с одним из нюансов проведения оптимизации бизнес-процессов. Дело в том, что при оптимизации бизнес-процессов приходится абстрагироваться от лишней и ненужной информации и рассматривать только те элементы бизнес-процесса, которые важны или критичны для его оптимизации. При проведении временной оптимизации бизнес-процесса, рассмотренной ранее, были важны только те операции, которые лежат на критическом пути бизнес-процесса, определяющем его время. Поэтому в прошлый раз были рассмотрены только критические операции с номерами 1, 2, 3, 4 и 5.

При оптимизации организационной структуры нельзя заниматься подобным абстрагированием, иначе устранение в рамках оптимизации какого либо структурного подразделения может привести к тому, что функции, которые оно выполняло, "провиснут". Поэтому в данном случае пришлось показать все операции бизнес-процесса.

Более наглядно смена ответственности директоров в рассматриваемом процессе представлена в графическом виде на рисунке 32. Визуально видно, как часто происходит смена ответственности директоров в этом процессе. Рассчитанный показатель степени организационной фрагментарности данного бизнес-процесса составил 88%. Такой коэффициент соответствует функциональной организационной структуре.

- 157 -

Пример оптимизации распределения ответственности

в бизнес-процессе

Рисунок 32. Пример оптимизации распределения ответственности в бизнес-процессе

В данном случае основным предложением по оптимизации

деятельности, было предложение по уменьшению степени фрагментарности данного бизнес-процесса до нуля. Это требовало провести оптимизацию организационной структуры – в ней должен был появиться директор, который бы отвечал за данный бизнес целиком.

В первом разделе учебного курса мы рассмотрели классику проектирования организации, согласно которой сначала оптимизируются процессы и только потом под них строится организационная структура. Данная классика правильна, но работает только в случае одного важного условия – когда рынок труда не ограничен и на нем можно легко найти персонал с нужными компетенциями для выполнения оптимизированных бизнес-процессов.

Когда же имеется недостаток или дефицит людских ресурсов, то это становится узким местом, которое начинает влиять и даже определять построение бизнес-процессов, организационной структуры и распределение ответственности. Другими словами, процессы и организационная структура начинают строиться под людей, которые имеются в наличии.

В данном случае была аналогичная ситуация, поэтому уменьшить до нуля степень фрагментарности бизнес-процесса не удалось. После оптимизации организационная структура и распределение участия директоров в основных бизнес-процессах стали выглядеть следующим образом.

- 158 -

№ Название бизнес-процесса Участники 1. Розничная торговля аудио- и видео-

продукцией. Директор розничной сети Административный директор Директор издательства и торгового оборудования

2. Производство и продажа аудио- и видео-продукции.

Директор издательства и торгового оборудования

3. Производство и продажа торгового оборудования.

Директор издательства и торгового оборудования

Была введена должность директора розничной сети, который стал

отвечать за бизнес-процесс "Розничная торговля аудио- и видео-продукцией". Но при этом остался административный директор, так как он отвечал за важную функцию по инкассации денежных средств.

Пример оптимизации распределения ответственности в бизнес-процессе

Рисунок 33. Пример оптимизации распределения ответственности в бизнес-процессе

Более того, было принято решение отдел доставки оставить в

подчинении Исполнительного директора, как наиболее компетентного среди сотрудников компании в данном вопросе. Его должность в новой организационной структуре стала называться по-другому - директор издательства и торгового оборудования.

Вот именно здесь и сыграло узкое место в человеческих ресурсах и пошла обратная связь, когда организационная структура и распределение ответственности строятся под людей согласно имеющимся у них компетенциям.

- 159 -

Тем не менее, количество директоров, участвующих в бизнесе "Розничная торговля аудио- и видео-продукцией", было упразднено. Вместо четырех директоров в бизнес-процессе стало участвовать три директора, один из которых стал ответственным за большинство основных операций бизнес-процесса, а два других выполняли две операции, требующие особой компетенции: инкассация денежных средств и доставка продукции от поставщика на склад и со склада на торговые точки.

Новая детальная схема бизнес-процесса и распределения

ответственности, стала выглядеть следующим образом: № Операция бизнес-процесса Ответственный 1. Закупка товара. Директор розничной сети 2. Доставка товара на склад. Директор издательства и

торгового оборудования 3. Приемка и размещение товара на

складе. Директор розничной сети

Распределение товара по торговым точкам.

Директор розничной сети

Набор поставок товара для торговых точек.

Директор розничной сети

4. Доставка товара на торговые точки. Директор издательства и торгового оборудования

5. Приемка товара на торговой точке, выкладка и продажа товара.

Директор розничной сети

6. Доставка информации о продажах в офис и внесение ее в базу данных.

Директор розничной сети Директор издательства и торгового оборудования

7. Снятие товара. Директор розничной сети Директор издательства и торгового оборудования

8. Обработка товара на складе снятий. Директор розничной сети 9. Инкассация денежных средств с

торговых точек в кассу. Административный директор Директор издательства и торгового оборудования

Участвовать в основном бизнес-процессе стали три директора,

количество организационных разрывов уменьшилось, что привело к уменьшению степени фрагментарности бизнес-процесса с 88% до 63%.

- 160 -

Пример оптимизации распределения ответственности

в бизнес-процессе

Рисунок 34. Пример оптимизации распределения ответственности в бизнес-

процессе

Оптимизация 2-го уровня. Оптимизация вертикальных взаимодействий в

организационной структуре В прошлом разделе мы рассмотрели, как оптимизировать

горизонтальные взаимодействия между структурными подразделениями или другими словами, мы рассмотрели, как оптимизировать распределение ответственности.

При построении организационной структуры помимо горизонтальных взаимодействий необходимо построить и вертикальные взаимодействия между различными уровнями управления, между руководителями и подчиненными. При решении данной задачи встают следующие вопросы: "Как провести распределение ответственности по вертикали? Какую степень централизации выбрать? Сколько подчиненных должно быть у руководителя?" и т.д. Ответы на эти вопросы заложены в следующих принципах и методах построения вертикальных взаимодействий в организационной структуре:

• Метод единоначалия • Метод оптимизации масштаба управляемости • Метод сочетания централизации и децентрализации Давайте эти методы рассмотрим подробнее. Метод единоначалия Первый принцип построения вертикали в организационной структуре

является классическим, и его еще в начале 20-го века сформулировал А. Файоль. Называется он принципом "Единоначалия" и звучит следующим

- 161 -

образом: "Каждый работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника и отчитываться только перед ним".

Услышав формулировку данного принципа, люди сразу задают вопрос: "А как же тогда функционирует матричная организационная структура, в которой происходит двойное подчинение?".

Матричная организационная структура не противоречит принципу А. Файоля, если его дополнить следующим образом: "Каждый работник по одному виду деятельности должен получать приказы только от одного непосредственного начальника и отчитываться только перед ним".

Согласно новой современной формулировке принципа единоначалия возможно и двойное, возможно и тройное и любое множественное подчинение, только по разным не пересекаемым видам деятельности: бизнес-процессам, функциям, работам.

Примеров множественных подчинений по разным видам деятельности мы касались в прошлых разделах учебного курса, рассматривая функциональное подчинение, а также всевозможные виды матричных структур.

Первый пример - это применение в компании двух видов подчинения: линейного и функционального.

Линейное подчинение это такое подчинение сотрудника руководителю, при котором руководитель имеет полномочия заставить сотрудника выполнять любую работу в рамках оговоренных функциональных обязанностей. При этом линейный руководитель имеет право сотрудника наказать и уволить.

Для повышения качества и скорости некоторых процессов в компаниях вводят функциональное подчинение, в рамках которого сотрудник по некоторым функциям подчиняется одновременно и другому руководителю из другого подразделения. Как правило, полномочия руководителя, у которого находятся в функциональном подчинении сотрудники других подразделений, невелики и ограничиваются возможностью требовать от сотрудника сроков и качества исполнения определенных работ.

Примером функционального подчинения может служить подчинение продавцов главному бухгалтеру по функциям, связанным с оформлением бухгалтерских документов. В рамках функционального подчинения Главный бухгалтер имеет полномочия напрямую, в обход его линейного руководителя, требовать от продавца правильности оформления и своевременного предоставления договоров, актов, счетов-фактур и т.д.

Давайте рассмотрим пример функционального подчинения, который использовался в телекоммуникационной компании, занимающейся предоставлением услуг сотовой связи.

В этой компании были торговые точки – офисы, в которых продавались услуги связи, мобильные телефоны, аксессуары и пр. Все торговые точки входили в службу коммерческого директора. Менеджеры по продажам данных торговых точек линейно подчинялись управляющему соответствующей точки, а каждый управляющий линейно подчинялся коммерческому директору.

В компании был введен бизнес-процесс бюджетирования. Хозяином данного бизнес-процесса являлся финансовый директор, а организатором процесса был финансовый отдел. Менеджеры по продажам торговых точек

- 162 -

были одними из основных участников данного процесса и готовили планы продаж на последующий период.

Пример функционального подчинения по бизнес-процессу "Бюджетирование"

Рисунок 35. Пример функционального подчинения по бизнес-процессу "Бюджетирование"

Для того чтобы процесс бюджетирования был оперативным,

качественным и не затратным, специалистам из финансового отдела были даны полномочия напрямую требовать от менеджеров по продажам своевременного предоставления планов продаж в требуемом формате. Соответственно менеджеры по продажам подчинялись функционально финансовой службе по такому виду деятельности, как бизнес-процесс "Бюджетирование".

В данном случае можно было бы обойтись и без введения функционального подчинения. Но при таком подходе цепочка воздействий на менеджеров по продажам в случае задержки ими сроков предоставления планов, была бы намного длинней и в максимальном варианте выглядела бы следующим образом:

1. Специалист финансового отдела сообщает о задержке сроков начальнику финансового отдела,

2. Начальник финансового отдела сообщает эту информацию финансовому директору,

3. Финансовый директор информирует об этом генерального директора,

4. Генеральный директор приказывает решить данный вопрос коммерческому директору,

5. Коммерческий директор поручает это управляющему торговой точки,

- 163 -

6. Управляющий торговой точки решает проблему задержки сроков с менеджером по продажам.

Итак, в случае отсутствия прямых горизонтальных взаимодействий цепочка передачи информации по вертикали составила бы в данном случае шесть шагов. При передаче планов и в случае возникновения обратной связи информация должна бы была пройти обратный путь по данной траектории.

При введении прямых горизонтальных взаимодействий между сотрудниками финансового отдела и менеджерами по продажам путь сокращается в шесть раз. При этом оперативность процесса увеличивается, качество повышается за счет уменьшения искажения информации при ее передаче, а также снижаются общие издержки процесса. Но как только прямые взаимодействия вводятся, за них должен быть назначен один ответственный. При назначении ответственности нужно сразу дать и полномочия, соответствующие ответственности. Данные полномочия передаются в рамках введения функционального подчинения.

В данном примере было построено процессное управление по бизнес-процессу "Бюджетирование" в рамках функциональной организационной структуры. В результате этого получилась матричная организационная структура типа "функция-процесс".

Другой пример возникновения двойного подчинения происходит при внедрении системы проектного управления в рамках функциональной организационной структуры. В данном случае получается матричная организационная структура типа "функция-проект".

Любой сотрудник компании может эффективно подчиняться как линейному руководителю, так и проектному менеджеру, но только по разным функциям, которые необходимо четко разграничить. Чтобы такая схема работала, нужна система регламентов, в которых четко должно быть прописано, по каким функциям сотрудник подчиняется линейному руководителю, по каким работам он подчиняется руководителю проекта.

В данной системе регламентов должны быть формы, которые заполняются и согласуются функциональными руководителями и менеджерами проектов под каждый проект, и в которых указывается степень загрузки сотрудника в проектах, в которых он принимает участие.

Метод оптимизации масштаба управляемости Вторым принципом, который используется при вертикальном

проектировании организации, является принцип применения стандартной величины или нормы масштаба управляемости.

Оказывается, что существует такое число 7, которое в менеджменте довольно часто используется при разработке стратегии, при создании системы управленческого учета и отчетности. Используется оно и при проектировании организационной структуры.

На практике доказано, что руководитель способен управлять в среднем семью подчиненными. Имеются отклонения, зависящие от специфики бизнеса, которые составляют плюс/минус 3.

Широкое распространение принципа семи объясняется особенностями человеческого сознания, которое одновременно может удерживать и эффективно оперировать не более чем с семью объектами.

- 164 -

Оказывается, что впервые данный метод оптимизации масштаба управляемости применил Моисей, когда выводил израильтян из Египта. Он вел людей по пустыне, все люди подчинялись ему и шли за ним. Но это продолжалось до тех пор, пока все было хорошо. Когда же люди стали сомневаться, а туда ли они идут, они стали спорить, и Моисею пришлось разрешать эти споры. Поскольку кроме Моисея никто не имел полномочий решать проблемы, он утонул в мелочах.

"Моисей сел судить людей, и люди стояли перед Моисеем с утра до

вечера ..."

После недолгих раздумий Моисей понял, что нужно применить метод нормы управляемости и ввести дополнительные уровни управления, делегировав при этом полномочия. После чего Моисей назначил руководителей разных уровней, и организационная структура проекта по переходу пустыни стала выглядеть, как показано на рисунке 36.

Пример оптимизации масштаба управляемости при выходе Израильтян из Египта

Рисунок 36. Пример оптимизации масштаба управляемости при исходе Израильтян

из Египта

"И послушал Моисей слов тестя своего, и сделал все, что он

говорил. И выбрал Моисей из всего Израиля способных людей, и поставил их начальниками народа, тысяченачальниками, стоначальниками, пятидесятиначальниками и десятиначальниками. И судили они народ во всякое время; о делах важных доносили Моисею, а все малые дела судили сами".

"Исход", гл. 18

История про Моисея раскрывает еще один важный принцип. Оказывается, когда в компании дела идут хорошо, можно поддерживать

- 165 -

большую норму управляемости. Если же компания отягощена проблемами или находится в кризисной ситуации, норма управляемости должна быть снижена.

От того, какой масштаб управляемости при построении организационной структуры выбрать – маленький или большой получается еще два типа диаметрально противоположных вариантов организационной структуры. Это структуры с узким масштабом управляемости, в которых каждому руководителю подчиняется небольшое количество подчиненных и организационные структуры с широким масштабом управляемости, в которых каждому руководителю подчиняется количество сотрудников большее семи. Значение семь в данном случае выступает граничной точкой, по одну сторону, которой расположены структуры с узким масштабом управляемости, а по другую - с широким.

Давайте рассмотрим организационные структуры с узким масштабом управляемости. В этом типе организационных структур получается большее количество иерархических уровней.

Какие преимущества и недостатки данного типа организационной структуры?

Преимущества: Первое - в данном типе оргструктуры руководителю легче

осуществлять контроль за подчиненными, так как их у него мало. Второе - в данной оргструктуре у руководителя имеется большая

возможность заниматься разработкой стратеги и развитием, что тоже является немаловажным.

Недостатки: Первое - у руководителя появляется стремление вмешиваться в

непосредственную деятельность подчиненного. Второе – наиболее важный недостаток, связанный с тем, что в такой

организационной структуре, ввиду ее большой иерархичности, увеличивается путь, по которому проходит информация от починенных к руководителю и обратно. При этом увеличивается время бизнес-процессов, и информация искажается. Это приводит к ошибкам и снижению качества работы компании.

Второй, противоположный тип организационной структуры, это структура с широким масштабом управляемости. В данной структуре у каждого руководителя имеется большее количество подчиненных. Эта структура характеризуется тем, что в ней имеется меньшее количество иерархических уровней по сравнению с предыдущим вариантом.

Преимущества: Первое - очень короткие коммуникации между подчиненными и

руководителями, поэтому данная структура является гибкой и оперативно справляется с решением своих задач. Более того, при коротких коммуникациях информация искажается меньше, что приводит к уменьшению количества ошибок и повышению качества работы компании.

Второе – в такой организационной структуре происходит большее делегирование полномочий и ответственности сотрудникам, что позволяет повышать их компетенцию и инициативность.

Недостатки:

- 166 -

Первое - в такой организационной структуре каждый руководитель более загружен решением текущих задач и меньше способен заниматься стратегией и развитием.

Второе - в такой организационной структуре руководитель более подвержен риску потере контроля над подчиненными.

Третье - такая организационная структура требует от руководителя более высоких профессиональных и личностных качеств.

Четвертое - такая организационная структура требует наличия сильной квалифицированной команды.

В настоящее время динамичный рынок предъявляет большие требования именно плоским организационным структурам, с малым количеством уровней управления. Чтобы всех сотрудников "разместить" в плоской организационной структуре, необходимо поддерживать широкий масштаб управляемости.

Средний оптимальный масштаб управляемости равняется семи и может отклоняться на плюс/минус три.

У менеджмента имеются возможности менять оптимальный масштаб управляемости в сторону увеличения. Что бы понять, как это сделать, нужно рассмотреть факторы, которые его определяют и на которые менеджмент может воздействовать. Существует три основных фактора:

• Факторы, связанные со стратегией и внешней средой • Факторы, связанные с персоналом • и Факторы, связанные с системой управления Давайте рассмотрим эти факторы. Первый фактор – фактор, связанный со стратегией компании и

окружающей ее внешней средой. Продуктово - рыночный срез стратегии определяет бизнес-направления организации, а бизнес-направления определяют работы, которые нужно выполнять. Выбранные в стратегии бизнес-направления определяют сложность работ, их схожесть, территориальную разобщенность. Чем сложнее и разнороднее работа, чем сильнее и динамичнее изменение внешней среды, тем сложнее бизнес и для его эффективного функционирования требуется узкая норма управляемости.

Второй фактор - фактор, связанный с персоналом. Оказывается, чем более высокий уровень компетенций имеют руководитель и подчиненные, тем большую норму управляемости можно использовать, что позволит построить более плоскую организационную структуру.

Третий фактор - фактор, связанный с системой управления. Оказывается, чем более структурирована и формализована организация, а именно чем больше формализованы и прописаны в регламентах:

• стратегические цели компании • бизнес-процессы • организационная структура • распределение ответственности • критерии оценки деятельности подразделений и сотрудников, тем большую норму управляемости можно использовать, что позволит

построить более плоскую организационную структуру. На первый фактор, связанный со стратегией компании и ее внешней

средой воздействует стратегический менеджмент. На второй и третий

- 167 -

факторы, связанные с системой управления и персоналом, можно воздействовать при построении организации, определяя тем самым масштаб управляемости и конфигурацию организационной структуры.

Относительно фактора, связанного со стратегией компании, определяющей вид ее работ, имеются следующие нормативы, полученные из обобщения опыта функционирования успешных компаний.

Данные нормативы приведены в разрезе двух типов работ и двух типов уровней управления. Работы, реализуемые компаниями, представлены в виде: сложных, имеющих место для бизнесов, занимающихся штучным производством, и простых, имеющих место для бизнесов, имеющих массовый тип производства. Уровни управления представлены в виде высшего и низшего звена организации.

Согласно данной статистики для штучного производства на высшем уровне у руководителя имеется четыре подчиненных, а на низшем 23. Для массового производства у руководителя верхнего уровня имеется семь подчиненных, а на нижнем уровне эта цифра достигает 48.

В следующей таблице приведены, нормативы, структурированные по типам работ и уровней управления.

Масштаб управляемости для различных уровней

иерархии и типов производств Уровень

организации Штучное

производство Массовое

производство Высшее звено 4 7 Низшее звено 23 48

В среднем компании вырастают до размеров, когда количество

иерархических уровней управления достигает 12-ти в производственных компаниях и 9-ти в непроизводственных.

Метод сочетания централизации и децентрализации При ответе на вопрос - как распределить ответственность между

руководителем и подчиненными, появляются такие понятия, как централизованная и децентрализованная организационные структуры.

Это еще один вид классификации организационных структур по способам вертикального распределения ответственности за принимаемые в компании решения. В рамках данной классификации, также рассматривают два, диаметрально противоположных варианта: централизованные и децентрализованные организационные структуры.

Те структуры, в которых большинство решений, принимается на верхнем уровне организационной структуры, относят к типу централизованных. Структуры, в которых полномочия по принятию большинства решений переданы на нижние уровни организации, относят к типу децентрализованных.

Давайте рассмотрим точные формулировки понятий централизация и децентрализация, а также централизованные и децентрализованные организационные структуры.

- 168 -

Централизация – это концентрация прав принятия решений и сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне управления компании.

Централизованные организации - это такие организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.

Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд решений, а, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности полномочий на нижние уровни управления организацией.

Децентрализованные организации - это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

При выборе варианта централизации-децентрализации организационной структуры вводят такое понятие как степень централизации, с помощью которой измеряют всевозможные промежуточные варианты. При этом степень централизации определяется количеством и важностью решений принимаемых на верхнем уровне управления, а также количеством контроля за работой подчиненных и исполнением решений на нижних уровнях.

Два варианта диаметрально противоположных организационных структур: централизованные и децентрализованные имеют преимущества и недостатки, которые обратно взаимо-отражаемы. То есть преимущества одного типа являются недостатками второго, а недостатки первого преимуществами второго. Поэтому мы рассмотрим преимущества и недостатки одного из них, а именно централизации.

В следующей таблице приведены преимущества и недостатки матричной централизации.

Преимущества Недостатки

• Централизация улучшает контроль и координацию выполнения специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений; • Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом; • Централизация позволяет более эффективно работать с ресурсами и распределять их между подразделениями.

• Управлять особо крупными организациями централизованно тяжело из-за огромного количества требующейся для этого информации; • Централизация отнимает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает; • Централизация "сдерживает" инициативу сотрудников и уменьшает мотивацию; • Централизация "сдерживает" профессиональный рост низовых сотрудников.

- 169 -

В каких случаях целесообразно выбрать централизацию, а в каких децентрализацию? Давайте рассмотрим основные области и критерии применения централизации и децентрализации.

Когда нужна централизация? Оказывается, если бизнес капиталоемкий, в нем имеются сложные

проблемы и нужно принимать важные решения, последствия которых очень важны для организации, то централизация в этом случае необходима.

Существуют бизнесы, в которых необходим повышенный контроль деятельности сотрудников. В данном случае, тоже нужна централизация.

Когда нужна децентрализация? Оказывается, если компания имеет большой размер, то здесь

децентрализация является единственным способом, позволяющим удержать компанию на плаву, сделать так, чтобы она не развалилась на независимые части.

В случае если бизнес компании сильно диверсифицирован, как по продуктам, так и по рыночным сегментам, то децентрализация тоже просто необходима, так как из одного центра управлять сильно различающимися объектами управления невозможно – слишком много разнородной информации.

Третий критерий, когда целесообразна децентрализация - большая величина и динамизм изменений внешней среды. В данной ситуации требуется большая оперативность. Концентрация принятия решений в центре значительно ее снизит, поэтому решения должны приниматься прямо на местах подчиненными, непосредственно взаимодействующими с "внешней средой".

Если бизнес организации таков, что в ней работают преимущественно сотрудники, обладающие типом мотивации, связанным с возможностью принятия решений, то такая мотивация выстраивается преимущественно в децентрализованной структуре.

Если компания обладает высоко профессиональным и интеллектуальным кадровым ресурсом, то данный ресурс нужно эффективно использовать во благо организации, что возможно только при децентрализации.

Если в компании хорошо развиты информационные технологии, то это позволяет перейти к децентрализации и использовать ее преимущества без ущерба другим аспектам деятельности организации. Применения информационных технологий при построении эффективной организации мы рассмотрим далее.

Пик моды на децентрализацию пришелся на 70-е годы 20-го века. В это время большинство крупных компаний перешли к дивизиональной организационной структуре, дивизионы которой обладали большой самостоятельностью при принятии как оперативных, так и стратегических решений. Связано это было с тем, что в то время рынок превратился из рынка продавца в рынок покупателя. Возросла конкуренция, увечилась сила и динамизм внешней среды, возросли запросы потребителей. Для работы в таких условиях требовалась большая оперативность в принятии решений, для чего центр принятия решений должен был находиться ближе к клиенту.

- 170 -

В данной ситуации было потеряно одно из главных преимуществ централизации – экономия на масштабе и стандартизации. Но другого выхода не было.

Вместе с изменением внешней среды создавались новые технологии, такие как информационные, технологии быстрой доставки и др. В настоящее время развитие данных технологий привело к тому, что стало возможным частично вернуться к централизации с ее преимуществами, совместив их с преимуществами децентрализации.

В рамках такого совмещения децентрализации с централизацией получили распространение организационные структуры, сбытовые подразделения которых децентрализованы. Это позволяет им оперативно и качественно обслуживать клиента, находясь с ним рядом, а производство, хранение, закупка и все, что связано с управлением ресурсами, стали централизованными, что позволяет им более эффективно управлять ресурсами и снижать издержки.

Давайте рассмотрим, как новые технологии позволяют перейти к такому совмещению централизации с децентрализацией.

Например, раньше компания с дивизиональной организационной структурой, создаваемой по географическому принципу, имела в регионах дивизионы или филиалы, которые были полностью самостоятельны и помимо сбытовых подразделений имели склады и отделы закупок. Другого выхода не было, так как требовалась оперативность.

В настоящее время в связи с появлением новых информационно-телекоммуникационных технологий, такая функция, как закупка, может уже производится в центре далеко от филиалов. Менеджеры по закупкам, работающие в центральном офисе, могут оперативно видеть складские остатки в филиалах и своевременно закупать продукцию, а технологии быстрой доставки позволяют продукцию быстро туда отгрузить. Более совершенное и детальное планирование позволяет заблаговременно предсказать будущие потребности филиалов.

Централизация функций закупки и управления товарным запасом позволила снизить как издержки на закупку, так и общий товарный запас и издержки, связанные с его обеспечением.

Поэтому в современных условиях при построении организационных структур целесообразно использовать метод сочетания централизации и децентрализации, согласно которому эффективная организационная структура должна представлять собой симбиоз децентрализованной деятельности по продажам и обслуживанию клиентов и централизованной деятельности по управлению наиболее важными ресурсами компании.

Оптимизация 3-го уровня. Оптимизация взаимодействия организации с

внешней средой Итак, мы рассмотрели, два уровня оптимизации организационной

структуры: • Первый уровень - это оптимизация горизонтальных взаимодействий

в организационной структуре. • Второй уровень - это оптимизация вертикальных взаимодействий в

организационной структуре.

- 171 -

В обоих случаях мы рассмотрели вопросы оптимального распределения ответственности, как по вертикали, так и по горизонтали.

Следующим шагом построения эффективной организации является оптимизация третьего уровня взаимодействий – взаимодействий организации с внешней средой.

Степень взаимодействия организации с внешней определяется тем, насколько компания может оперативно и гибко адаптироваться под изменения внешней среды. Если организация способна быстро реагировать на любые изменения и подстраиваться под них – то степень взаимодействия высокая. Для функционирования большинства современных бизнесов в современных условиях это является критическим фактором успеха.

Если же организация представляет жесткую конструкцию, не реагирующую ни на какие изменения – степень взаимодействия низкая.

Оптимизируя третий уровень взаимодействий, а именно взаимодействия организации с внешней средой, необходимо ответить на вопрос какую степень взаимодействия выбрать и какие изменения в организации для этого нужно произвести.

Выбирая степень взаимодействия организации с внешней средой, получается бесчисленное количество вариантов организаций, и как всегда, в таких случаях мы рассмотрим диаметрально противоположные из них. Первый вариант называется бюрократической или механистической организацией, второй – адаптивной или органической структурой.

Итак, первый вариант, представляет собой жесткую организацию, которая является незыблемой под воздействиями, оказываемыми на нее со стороны внешней среды. Внешняя среда на такую компанию никак подействовать не может, и в этом заключается одно из преимуществ данного типа организации.

С другой стороны, это преимущество является и ее главным недостатком, так как такая структура не может оперативно изменяться, потому что ее технологии, ее организационная структура сильно "зацементированы", и в настоящее время компании потихоньку переходят к адаптивным структурам, которые являются более гибкими.

Давайте рассмотрим более подробно данный типы организаций, их преимущества и их недостатки.

Итак, бюрократическая или механистическая организация – это организация, характеризующаяся использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, высокой степенью разделения труда, жесткой иерархией власти, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

В бюрократических компаниях существуют жесткие регламенты, каждый сотрудник имеет четкие инструкции, что и когда он должен выполнять и от этих правил он не имеет права отклоняться ни на шаг.

Адаптивная или органическая организация - это организация, характеризующаяся слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

- 172 -

В адаптивной организации также имеются регламенты, но регламенты более свободные, в них заложена инициатива и сотрудник, выполняющий работу, имеет право принимать самостоятельные решения и отступить на шаг вправо или влево, в зависимости от внешних условий, в зависимости от возникшей ситуации.

Давайте рассмотрим основные элементы, которые характеризуют бюрократические и адаптивные организации и определяют их различие.

Первое - в бюрократической организации работа выполняется жестко по правилам и по процедурам, в адаптивной - процедур и правил мало.

Второе – в бюрократической организации отношения между сотрудниками являются формальными и носят официальный характер. В адаптивной организации отношения неформальные и имеют личностный характер.

Третье - в бюрократической организации ответственность жестко зафиксирована, подразделения и сотрудники обладают четкими правами и ответственностью. В адаптивной организации применяется метод амбициозной ответственности, когда при возникновении новых ситуационных задач находятся добровольцы, самостоятельно берущие ответственность за их решение.

Четвертое - в бюрократической организации специализация в работе является узкой, а в адаптивной - широкой.

Пятое - в бюрократической организации имеется четкая ясность в уровнях иерархии организационной структуры и всем известно, кто кому подчиняются. В адаптивной организации уровни управления размыты, в ней присутствует много связей функционального подчинения, как по процессам, так и по проектам. Такая структура представляет собой сложную матрицу, в которой сотрудники могут подчиняться друг другу по разным процессам и проектам.

Шестое - в бюрократической организации существует объективная система вознаграждения, прописанная в регламентах с указанием критериев по которым сотрудник получает вознаграждение. В адаптивной организации система вознаграждения субъективная и величина вознаграждения при решении задач определяется лидером путем проведения переговоров с каждым членом команды.

Седьмое - в бюрократической организации существуют объективные критерии отбора кадров. В адаптивной организации критерии отбора субъективны и активно применяется принцип "нравится – не нравится". При этом в отборе сотрудников активное участие принимает лидер или начальник профильного подразделения.

Каждая из этих двух типов организаций бюрократическая и адаптивная имеет свои преимущества и недостатки. Давайте рассмотрим преимущества и недостатки бюрократической организации.

Несмотря на свою жесткость, негибкость, бюрократия, оказывается, обладает следующими преимуществами:

Первое - в такой компании работы типизированы, универсальны, предсказуемы, что позволяет поддерживать высокую производительность.

Второе - в бюрократической организации принимаются объективные решения, на основе объективных фактов, что снижает риски принятия неправильных решений, приводящих к потерям.

- 173 -

Третье - в бюрократической организации продвижение сотрудников по службе происходит на основании их компетентности. Это позволяет обеспечить приток в компанию новых высококлассных специалистов за счет предоставления сотрудникам уверенности и гарантий в том, что их знания и компетентность будут оценены по достоинству.

Четвертое - в бюрократической организации заложена концепция социального равенства, дополнительно мотивирующая сотрудников.

В то же время бюрократическая организация обладает следующими недостатками:

Первое - приверженность к правилам и процедурам делает организацию негибкой, менее клиентоориентированной и менее способной извлекать выгоды из возможностей и уходить от угроз, возникающих во внешней среде.

Второе - в бюрократической организации порождаются проблемы, связанные с взаимодействием, обменом информацией и координацией деятельности различных подразделений в условиях изменчивости и неопределенности.

В одной компании, деятельность которой ранее была не формализована, генеральный директор инициировал процесс формализации и разработки регламентов. Целью регламентации являлось упорядочивание и повышение производительности труда сотрудников, количество которых за последний год увеличилось вдвое, и превысило, по его мнению, критическую отметку, после которой использование старых неформализованных и даже семейных отношений нецелесообразно и даже губительно для компании.

Регламенты получились жесткими и четко прописывали стандартное течение процессов. После внедрения регламентов в компании начались проблемы, которых ранее не было. Другими словами, без регламентов компания работала лучше, потому что присутствовал такой элемент, как взаимовыручка. Если где-то провисла функция ввиду временного отсутствия сотрудника, либо возникновения отклонения от стандартной ситуации, ее без лишних разговоров подхватывали другие. Разработанные регламенты запрещали это делать.

В данной ситуации была сделана ошибка. Оказывается, что в настоящих условиях нельзя разрабатывать жесткие регламенты. В любых регламентах нужно закладывать долю инициативы и резервов. При этом до сотрудников нужно донести, что в регламентах описаны типовые ситуации, а при отклонении от них они должны ситуационно подходить к исполнению своей работы. При этом в компании нужно внедрить философию командного стиля работы, инициативы и содействия друг другу.

Третий недостаток бюрократической организации связан с отсутствием способности организации спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия.

И четвертное - в бюрократической компании отсутствует достаточная мотивация сотрудников, связанная с отсутствием у сотрудников возможности проявлять инициативу.

В настоящее время в мире происходит постепенный переход к адаптивным формам организации деятельности, и преимущества здесь налицо.

- 174 -

Преимущества: Первое – адаптивная организация эффективно взаимодействует с

новым окружением, оперативно подстраиваясь под изменения внешней среды.

Второе – адаптивная организация также быстро подстраивается к изменениям и во внутренней среде. Если появилась внутренняя проблема, она быстро решается.

Недостатки: Первое - как только компания стала слабо формализованной,

регламенты немного размыты, люди получают много свободы, сразу повышается вероятность совершения ошибок и даже раскола организации на части. Как правило, инициаторами раскола становятся наиболее инициативные сотрудники, которым ранее была предоставлена возможность проявлять инициативу. Поэтому адаптивная форма организации для своего нормального существования и функционирования требует наличия и предъявляет высокие требования к корпоративной культуре в компании.

Второе – по тем же самым причинам в адаптивной организации должны быть разработанные эффективные схемы мотивации, которые труднее разработать в условиях слабой формализации.

Несмотря на разговоры о том, что адаптивная схема организации в настоящих условиях является более оптимальной, при принятии решения о том, какую структуру выбрать - бюрократическую или адаптивную, нужно знать условия применения данных форм организации.

Давайте рассмотрим основные условия применения бюрократической и адаптивной схемы.

Первое - если внешняя среда, которая окружает вашу компанию, несложная и стабильная, то намного выгоднее использовать бюрократию. В случае если окружение сложное и нестабильное, адаптивный подход более оптимален.

Второе – если цели и задачи организации определенны четко, предпочтительна бюрократия. Если же они не определены или определены размыто, целесообразна адаптивная схема.

Третье - если задачи организации можно легко разложить на работы и распределить ответственность за их реализацию, и при этом задачи имеют четкие границы и для каждой из них можно прописать конкретный измеряемый результат, выгодна бюрократия. Если этого невозможно, а кстати, во многих сложных бизнесах такая ситуация имеет место, когда есть большая задача и ее просто невозможно разделить на независимые части, то в таком случае нужно использовать адаптивную схему.

Четвертое - если задачи простые и ясные, то подходит бюрократия, в обратном случае целесообразна адаптивная схема.

Пятое - если работы измеряемые, и имеют простые критерии оценки эффективности их выполнения, то также подходит бюрократия, в обратном случае целесообразна адаптивная схема.

Шестое - если у сотрудников компании, внутренние мотивы основаны на удовлетворении потребностей нижнего уровня - обеспечение выживания и безопасности, в такой ситуации целесообразна бюрократия. В случае если сотрудники имеют ярко выраженные мотивы в удовлетворении

- 175 -

потребностей верхнего уровня - признание, творчество, самореализация, то здесь нужна адаптивная форма организации.

Седьмое – если при своем построении организация приняла решение использовать стиль управления, основанный на признании легитимной власти – нужна бюрократия. Если стиль управления строится на лидерстве, на захвате власти наиболее сильными и активными – нужна адаптивная форма.

В следующей таблице приведены основные области применения бюрократической и адаптивной организации.

Элемент Бюрократическая

организация Адаптивная организация

Окружение Несложное, стабильное

Сложное, нестабильное

Определенность целей и задач Цели и задачи

известны Неопределенность

целей и задач Структура задач

Задачи имеют четкие границы и

поддаются декомпозиции

Задачи не имеют четких границ и

не поддаются декомпозиции

Сложность задач Задачи простые и

ясные Задачи сложные

Измеряемость работы Работа измеряема Работу измерить

сложно Мотивация

Мотивирование потребностей

нижнего уровня

Мотивирование потребностей

верхнего уровня Власть

Признается данная власть

Авторитет власти завоевывается

Регламентация в бюрократических и адаптивных организациях Если при построении организации принято решение использовать одну

из форм - бюрократическую или адаптивную, во что это выливается? Какие конкретные шаги нужно проделать?

Принятие решения о форме организации отражается в двух основных составляющих организации – "твердой" и "мягкой".

"Мягкая" составляющая связана с душой организации – корпоративной культурой, философией, принципами поведения индивидуума и т.д. Поэтому если компания выбрала адаптивную форму, то в данном случае должна быть создана соответствующая организационная культура, философия, стимулирующая и даже, навязывающая дух изменений. Также

- 176 -

это находит отражение и в подборе сотрудников. В адаптивной организации используют совершенно другие критерии отбора сотрудников, согласно которым отбирают в первую очередь инициативных, гибких, молодых сотрудников, которые не успели сформировать у себя твердое мировоззрение на вещи, имея за плечами определенный жизненный опыт. Поэтому люди в данных типах организации должны сильно отличаться друг от друга.

"Жесткая" составляющая организации связана с технологией работ, организационной структурой, распределением ответственности и с регламентами.

Давайте рассмотрим как выбор формы организации бюрократической или адаптивной определяет регламенты компании. Именно с этим сталкиваются в первую очередь при оптимизации взаимодействия организации с внешней средой.

Когда начинается работа по разработке регламентов часто встает вопрос, насколько нужно жестко формализовать в регламентах деятельность, нужно ли в регламенты вносить сроки начала и окончания работ и прочие количественные параметры, характеризующих работу.

Давайте рассмотрим структурные регламенты, к которым относятся такие документы как: Положение об организационной структуре, Положения о подразделениях и Должностные инструкции, регламентирующие деятельность структурных единиц – компанию в целом, подразделения и сотрудников.

Регламентация в бюрократических и адаптивных организациях. Структурные регламенты

Рисунок 37. Регламентация в бюрократических и адаптивных организациях.

Структурные регламенты

При разработке структурных регламентов в бюрократической

организации используется детализированный подход, в рамках которого детально прописываются все функции, работы и операции, которые структурное звено должно выполнять. В регламентах прописывается время

- 177 -

начала и окончания операций, их длительность и другие нормативы, характеризующие работу, и по которым в дальнейшем будут оценивать исполнителя.

Исполнение регламентов в бюрократической организации является обязательным, и регламенты часто носят карающий характер. За их неисполнение применяют методы отрицательной мотивации – штрафы, наказания, выговоры и увольнения.

В адаптивной организации, разрабатываемее структурные регламенты содержат описание деятельности более высокого уровня – цели, задачи, результаты. В рамках системы регламентации в адаптивной организации людям ставятся цели, задачи и результаты, которых они должны достигнуть. Каким образом это сделает сотрудник, вопрос менее приоритетный. Считается, что в данном случае под конкретную ситуацию сотрудник должен сам принять решение, как это лучше сделать и разработать технологию исполнения поставленной задачи.

Регламентирующие документы в адаптивной организации носят более рекомендательный и обучающий характер с описанием наиболее типовых ситуаций. Регламенты часто имеют мотивирующий характер, согласно которому за их невыполнение сотрудник просто не будет дополнительно премирован.

На практике при построении организаций приходится использовать одновременно две формы - на нижних уровнях бюрократическую, а на верхнем уровне – адаптивную. Соответственным образом разрабатываются и регламенты компании - для рабочих они детальные и содержат описание простых операций, для управленцев они глобальны и содержат описания целей, задач и результатов, которые те должны достигнуть при выполнении своей работы.

Второй тип регламентов, различия между которыми существуют при внедрении бюрократической и адаптивной форм организации – это процессные регламенты.

Процессные регламенты в отличие от структурных описывают последовательность выполнения операций бизнес-процесса, содержат информацию об ответственных, описание информационных и материальных потоков, и могут содержать прочие количественные характеристики работ – время начала и окончания, длительность, критерии эффективности и нормативы.

Давайте рассмотрим пример разработки процессных регламентов для компании, занимающейся торговлей аудио- и видео–продукцией. В прошлых разделах мы рассмотрели примеры оптимизации основного бизнес-процесса и организационной структуры в данной организации. После оптимизации был разработан регламент, содержащий описание оптимизированной схемы бизнес-процесса и распределения ответственности при его выполнении.

Ввиду того, что данная компания работает на рынке, обладающем относительно стабильным спросом и потребностями, то есть внешнее окружение компании относительно стабильное, а продукт, который реализует данная компания – аудио- и видео-продукция является несложным и массовым, то в данной ситуации применялась бюрократическая форма организации деятельности по данному бизнес-

- 178 -

направлению. Поэтому положение о бизнес-процессе, которое было разработано, имело следующую достаточно жесткую структуру и помимо последовательности операций процесса и ответственных содержало информацию о сроках выполнения операций.

Пример структуры регламента "Положение о бизнес-процессе" для

бюрократической организации № Операция Ответственный Время 1. Организация отгрузки Отдел закупки До 10:00 2. Доставка на склад Отдел доставки. До 13:00 3. Распределение Склад До 15:00 4. Доставка на торговые точки Отдел доставки До 17:00 5. Выкладка товара Продавец До 18:00

В адаптивных организациях при разработке процессных регламентов

часто не используют такую характеристику, как время. Так как при большой ситуационности каждое новое исполнение бизнес-процесса под конкретный запрос клиента имеет свои времена. В этом случае возникает другой документ – карточка запроса, которая создается под каждое новое исполнение процесса, и именно в ней прописываются времена исполнения данного запроса.

Давайте рассмотрим пример органической компании, которая занимается поставками сложного оборудования. Для нее был разработан регламент, в котором были прописаны работы и ответственные за их исполнение. Временных параметров данный документ не содержал. Почему было сделано так?

Дело в том, что бизнес и внешняя среда этой организации таковы, что каждый заказ на поставку оборудования со стороны клиента сильно отличается от предыдущего, как по типу оборудования, так и по поставщикам, способам доставки и т.д. Это, прежде всего, влияет на сроки исполнения операций бизнес-процесса. В среднем исполнение процесса составляет от нескольких месяцев до полугода.

Поэтому в данной компании пришлось сделать регламент, который состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть регламента является универсальной и описывает общие элементы выполнения всех сделок. Таковыми общими элементами являлись работы и ответственные.

Пример структуры постоянной (универсальной) части регламента "Положение о бизнес-процессе" для адаптивной организации:

№ Операция Ответственный 1. Заключение контракта Отдел продаж 2. Оплата поставщикам Финансовый отдел 3. Доставка Отдел доставки 4. Получение оплаты от покупателя Отдел продаж 5. Подписание акта Отдел продаж

- 179 -

Под конкретную сделку оперативно готовится на основе заранее разработанной формы карточка контракта, которая представляет собой переменную часть регламента. И только уже в этой карточке контракта конкретно указываются сроки исполнения бизнес-процесса по данной сделке.

Пример структуры переменной части регламента – карточки

бизнес-процесса для адаптивной организации:

№ Операция Ответственный 1. Заключение контракта 07.01.2003 2. Оплата поставщикам 12.02.2003 3. Доставка 24.04.2003 4. Получение оплаты от покупателя 28.04.2003 5. Подписание акта 05.06.2003

Поэтому в бюрократических организациях, как правило, существует

один процессный регламент, в котором прописано все и навсегда. В адаптивных же организациях регламенты делятся на несколько типов. Первый тип - универсальные регламенты, описывающие общие элементы процесса при всех его исполнениях, и второй тип - это дополнительные регламентирующие формы, которые заполняются под конкретное исполнение процесса, и в которых прописывается дополнительные условия под конкретную сделку.

В разделе, связанном с базовыми вариантами организационных структур, мы рассмотрели пример строительной компании, имеющей проектно-ориентированный бизнес, осуществляемый в рамках матричной структуры типа "Функция-Проект".

Напомню, что организационная структура данной компании состояла из следующих департаментов, отвечающих за следующие функции:

№ Департамент Функции 1. Департамент строительства Выполнение общестроительных работ. 2. Департамент оборудования Продажа, закупка и доставка

оборудования. 3. Сервисный департамент Выполнение сервисных работ и

осуществление сервисного обслуживания.

4. Финансовый департамент Выполнение финансовых расчетов с контрагентами и сотрудниками компании.

- 180 -

Лоскутная регламентация в адаптивных организациях. Пример

Рисунок 38. Лоскутная регламентация в адаптивных организациях. Пример

При этом деятельность компании состояла из нескольких одновременно реализуемых проектов, представляющих собой взаимосвязанную цепочку функций, которые выполнял каждый из департаментов. Ни один из департаментов самостоятельно деньги заработать не мог. Деньги зарабатывались только на проектах. Все проекты отличались друг от друга составом выполняемых работ, перечень которых определялся запросом клиента и на каждый проект назначался ответственный - менеджер проекта.

Для того, чтобы такая компания эффективно функционировала на рынке, необходима адаптивная форма организации деятельности, каковую и представляет из себя проектный подход. В данном случае степень адаптивности организации была выше организации, занимавшейся поставками сложного оборудования, которую мы рассмотрели в прошлом примере.

При такой адаптивности никогда заранее никакую сделку прописать просто невозможно, потому что сделка меняется каждый раз, но конкретные функциональные блоки прописать и регламентировать можно.

- 181 -

Лоскутная регламентация в адаптивных организациях. Пример

Рисунок 39. Лоскутная регламентация в адаптивных организациях.

Пример

Такая степень адаптивности, потребовала применения лоскутной регламентации при разработке постоянной или универсальной части системы процессных регламентов. В компании были разработаны регламенты по выполнению устоявшихся видов деятельности – бизнес-процессов:

• Положение о выполнении проекта; • Положение о выполнении строительных работ; • Положение о продаже, закупке и доставке оборудования; • Положение о проведении сервисных работ; • Положение о проведении финансовых расчетов. Приведенные процессные регламенты представляют лоскутный способ

регламентации деятельности. Под конкретную сделку, назначался менеджер проекта, который

разрабатывал календарный план-график реализации проекта, который представлял собой переменную часть системы регламентации, применяемой в компании. Данный график содержал перечень и последовательность работ, которые нужно выполнить для реализации сделки, сроки, ответственных, и использовался далее как основной руководящий документ при реализации данной сделки (см. рис 39).

Несмотря на то, что в современном мире актуальность адаптивной формы организации деятельности возросла, тем не менее, имеется ограничение по ее применению. Оказывается, что большой системный бизнес без относительно жесткой формализации, регламентации, привязки людей к функциям построить невозможно.

- 182 -

Давайте рассмотрим пример компании, которая имела у себя десять филиалов, занимающихся продажей продукции. Основной бизнес-процесс компании был устроен следующим образом. Менеджеры по закупкам закупали товар, потом менеджеры по распределению этот товар распределяли по филиалам, где осуществлялась его продажа.

Масштаб бизнеса и рациональная бюрократия

Рисунок 40. Масштаб бизнеса и рациональная бюрократия

Компания имела адаптивную форму организации деятельности, в рамках которой принятие многих решений было построено на интуиции высокопрофессиональных специалистов, которым доверяли, и решение которых часто носило субъективный характер.

Например, менеджеры по распределению товара на основе своей интуиции и большого жизненного опыта принимали решение, в какие филиалы и сколько товара нужно распределить. При распределении они, разумеется, преследовали неформализованные цели по оптимизации товарного запаса в филиалах, в рамках чего они старались сделать так, чтобы в филиалах не было сверхзапасов, а с другой стороны они стремились к тому, чтобы в филиалах всегда было достаточно нужного товара. Менеджеры по распределению с этим справлялись просто без всяких регламентов и без всяких нормативов.

Эта идиллия продолжалось до тех пор, пока компания имела десять филиалов. После того, как компания в рамках своего бурного развития за два года увеличила количество филиалов с 10 до 40, и количество менеджеров по распределению увеличилось соответствующим образом, интуиция и большой жизненный опыт стали подводить.

Причиной тому явилась все та же цифра семь, которую мы рассматривали в прошлых разделах. Оказывается, что интуиция человека

- 183 -

может справиться с семью плюс еще тремя филиалами, но с количеством объектов управления равным сорока, интуиция среднестатистического человека эффективно справиться не может. В данной ситуации в компании возникли большие сверхзапасы на филиалах, и многий товар пропал, что привело к убыткам.

После этого компания решила обратиться к рациональной форме бюрократии, в рамках которой разработала и внедрила автоматизированную информационную систему распределения товара. В информационную систему были жестко зашиты формализованные алгоритмы распределения товара, включая коэффициенты распределения и нормативы товарного запаса в разрезе каждого филиала.

По истечении определенного промежутка времени внедренная формализованная система показала себя в данных условиях намного эффективнее, чем предыдущая форма работы.

Поэтому при росте и построении системного бизнеса, организация вынуждена перейти к использованию бюрократической формы. Такие формы сейчас принято называть рациональной бюрократией.

Оптимизация 4-го уровня. Оптимизация взаимодействия

организации с человеком Последним, четвертым уровнем оптимизации организационной

структуры, который мы рассмотрим, является оптимизация взаимодействия организации с человеком.

В рамках такого взаимодействия человек предоставляет организации свой труд, взамен чего организация дает человеку вознаграждение, как материальное, так и нематериальное.

Как оценивать труд человека в организации? Какие элементы вознаграждения нужно использовать? Какую концепцию взаимодействия выбрать - "От каждого по способностям каждому по труду" или "От каждого по способностям каждому по потребностям"? Именно на эти вопросы даются ответы при оптимизации 4-го уровня взаимодействия, а именно взаимодействия организации с человеком.

Оптимизируя четвертый уровень взаимодействий, а именно взаимодействия организации с человеком, получается бесчисленное множество вариантов организаций. В данном случае мы опять применим стандартный подход, выделим и рассмотрим диаметрально противоположные варианты. Один из таких вариантов называется корпоративной организацией, а второй - индивидуалистической организацией.

Основное отличие двух видов организаций состоит в том, что в корпоративной организации есть общая цель, которая насаждается сверху, и эта организация полностью поглощена только этой целью и представляет собой замкнутую группу. Примерами чисто корпоративных организаций являются политические партии, союзы, министерства, ведомства и т.д. В корпоративных организациях распространена символика, вера, и все что способствует ее сплочению.

Есть и другая организация, индивидуалистическая, где каждый человек считает себя особенным, не похожим на других, любит, чтобы его оценивали индивидуально, конкурирует с другими сотрудниками.

- 184 -

Точные определения корпоративной и индивидуалистической организации выглядят следующим образом.

Корпоративная организация - это социальный тип организации, характеризующийся наличием особой системы связей между людьми в рамках осуществления ими совместной деятельности. Данный тип организации представляет собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным сообществам на основе своих узкокорпоративных интересов.

Индивидуалистическая организация – объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное.

Давайте рассмотрим основные отличия корпоративной и индивидуалистической организации.

Первое - объединения людей в корпоративной организации происходит через разъединение по социальному и профессиональному критериям, а в индивидуалистической организации люди объединяются свободно, открыто, то есть индивидуалистический тип организации представляет добровольное объединение людей.

Второе - в корпоративной организации существует монополия и стандартизация деятельности. В индивидуалистической организации имеется конкуренция, между сотрудниками за клиентов, ресурсы и позиции внутри компании.

Третье - в корпоративной организации доминирует централизованная власть, иерархические организационные структуры, интересы согласовываются лидером. В индивидуалистической организации присутствует демократический стиль управления и приятия решений.

Четвертое - в корпоративной организации ресурсы распределяются централизовано сверху лидерами. В индивидуалистических организациях делается ставка на добычу ресурсов каждым сотрудником.

Пятое - в корпоративной организации субъектом интереса является группа и коллектив, в индивидуалистических организациях субъект интереса - личность.

Шестое - в корпоративной организации используется принцип ответственности корпорации за человека. В индивидуалистической организации человек отвечает сам за себя.

Седьмое - в корпоративной организации при принятии решение используется принцип большинства и старшинства. Принимается то, решение, которое поддерживается большинством, при этом лидеры обладают большими весами при голосовании. В индивидуалистических организациях используют принцип меньшинства или право вето при принятии решение. Если хоть один индивидуум не согласен, решение не принимается.

Восьмое - Проектирование корпоративной организации осуществляется согласно классическому подходу: сначала устанавливаются цели корпорации, потом проектируются бизнес-процессы, функции и работы, а потом подбираются люди. Интересы работы определяют интересы для человека. В индивидуалистической организации классика часто нарушается, и проектирование организации

- 185 -

осуществляется следующим образом. Человек выбирает из имеющихся работ то, что ему больше нравится и интересно выполнять, если таких работ нет, он придумывает себе новые и в этом случае цели и стратегия организации строится исходя из интересов и возможностей отдельных индивидуумов.

Девятое - в корпоративной организации присутствует двойная мораль в поведении – личная и организации. В индивидуалистической организации присутствует общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении и принятии решений.

Десятое - в корпоративной организации существует и навязывается лояльность сотрудников по отношению к организации. В индивидуалистической организации существует лояльность по отношению к человеку и его убеждениям.

Давайте рассмотрим преимущества и недостатки корпоративной формы организации деятельности.

Преимущества: Первое – в корпоративной организации отсутствует всякого рода

конкуренция, которая может иметь разрушительные последствия для компании.

Второе - в корпоративной организации происходит поддержка слабых, за счет предоставления людям гарантии и уверенности в завтрашнем дне, что дополнительно мотивирует людей.

Третье - в корпоративной организации человек исключительно работает на цель корпорации, что обеспечивает эффективное достижение целей.

Четвертое - в корпоративной организации доминирует лояльность по отношению к корпорации. Высокое послушание и исполнительство.

Пятое - в корпоративной организации происходит быстрое принятие решений, ввиду использования принципа большинства и старшинства.

Шестое - корпоративная организация позволяет развить руководителю политические навыки и умения.

Недостатки: Первое - в корпоративной организации существует уравниловка, что

ограничивает и демотивирует сильных сотрудников, способных развить потенциал организации.

Второе - в корпоративной организации часто возникает ложная солидарность, квазипатриотизм.

Третье - в корпоративной организации у человека отсутствует достаточная самостоятельность и поле для инициативы, что уменьшает его мотивацию.

Четвертое – следствием всего вышеперечисленного является наличие в корпоративной организации элементов безответственности.

Теперь давайте рассмотрим преимущества и недостатки

индивидуалистической формы организации деятельности. Преимущества: Первое - в индивидуалистической организации существует внутренняя

конкуренция, которая развивает организацию, позволяя устраивать соревнование между сотрудниками внутри компании.

- 186 -

Второе - в индивидуалистической организации происходит изгнание слабых. Слабые сотрудники изгоняются ввиду наличия в данном типе организации индивидуальной системы оценки. Остаются и выживают только сильные.

Третье - в индивидуалистической организации дается возможность сотрудникам проявлять самостоятельность, что приводит к дополнительной мотивации людей.

Четвертое - в индивидуалистической организации дается возможность сотрудникам проявлять инициативу, что способствует раскрытию их творческих способностей и повышению компетенции.

Пятое - индивидуалистическая организация позволяет превратить сегодняшний интерес сотрудников в завтрашний успех организации.

Шестое - в индивидуалистической организации при принятии решений работает здравый смысл, а не вера. Решения принимаются на основе фактов, что позволяет повысить эффективность результатов принятых решений.

Недостатки: Первое - для того, чтобы индивидуалистическая организация

существовала, работала и не развалилась, нужна достаточно высокая корпоративная культура.

Второе – главный недостаток индивидуалистической организации – наличие внутренней конкуренции при неправильном использовании таит в себе угрозу разрушить организацию изнутри.

Третье - в индивидуалистической организации происходит более длительный процесс принятия решений, потому что здесь работает принцип меньшинства или права вето. Например, практика показывает, что в большинстве российских компаний трудно добиться согласия даже трех-пяти человек. При участии в принятии даже простого решения большего количества людей – решение никогда не принимается.

Современный малый и средний российский бизнес в основной своей

массе построен на корпоративных принципах организации деятельности. Большинство российских компаний являются семейными, что позволило им его развить. Но при дальнейшем развитии бизнеса и при переходе на более высокий качественный уровень, семенная корпоративность становится одним из серьезных тормозов. Поэтому приходится вводить индивидуалистические формы и на практике нужно найти оптимальный симбиоз или другими словами золотую середину между корпоративной и индивидуалистической формой организации деятельности.

Давайте рассмотрим пример оптимизации организационной структуры, при котором компания из корпоративной формы организации деятельности перешла к индивидуалистической.

- 187 -

Пример перехода от корпоративного типа организации к

индивидуалистическому при оптимизации

Рисунок 41. Пример перехода от корпоративного типа организации к индивидуалистическому при оптимизации

Организационная структура компании, бизнес которой был связан с

поставками сложного оборудования состояла из коммерческого отдела, занимавшегося продажами и закупками сложного оборудования и функциональных подразделений, отвечавших за осуществление финансовых расчетов, доставку и выполнение прочих обеспечивающих и управленческих процессов.

В коммерческий отдел входили следующие должности, отвечающие за выполнение следующих функций:

№ Должности Функции 1. Начальник отдела • Развитие бизнес-направлений

отдела. • Координация и контроль работы отдела. • Распределение мотивационного фонда по результатам работы за месяц. • Проведение переговоров с VIP-клиентами и поставщиками.

2. Старшие менеджеры • Поиск клиентов. • Заключение контрактов на продажу оборудования с клиентами. • Заключение контрактов на

- 188 -

№ Должности Функции закупку оборудования с поставщиками. • Контроль исполнения контрактов. • Взаимодействие с контрагентами по вопросам, связанным с исполнением контрактов.

3. Менеджеры • Составление контрактов на продажу оборудования с клиентами. • Составление контрактов на закупку оборудования с поставщиками. • Подготовка спецификаций. • Калькуляция стоимости контракта. • Формирование заказов на закупку. • Исполнение поручений старших менеджеров.

4. Секретари-ассистенты • Обеспечение делопроизводства по исполнению контрактов.

Основной бизнес-процесс был устроен следующим образом. Старшие

менеджеры искали и заключали контракт с клиентом, заключали контракт с поставщиком, после чего с привлечением функциональных подразделений организовывали отгрузку оборудования и проведение финансовых расчетов с контрагентами. Менеджеры отдела являлись помощниками старших менеджеров, а секретари-ассистенты обеспечивали делопроизводство по исполнению сделки.

По завершению отчетного месяца финансовой службой рассчитывалась прибыль по сделкам, реализованных отделом, на основании которой рассчитывался премиальный фонд отдела по работе за отчетный месяц. Данные цифры передавались начальнику отдела и тот, используя свои субъективные ощущения о работе каждого сотрудника, занимался распределением премиального фонда по сотрудникам отдела.

С одной стороны, эта форма имела преимущества, так как все сотрудники отдела знали, что всем им достанется премия, и что начальник отдела их не обидит. Это вселяло уверенность и придавало спокойствие многим сотрудникам. При данной схеме мотивации шла поддержка слабых, что полностью соответствует корпоративной форме организации деятельности.

С другой стороны, это приводило к отрицательным последствиям. Первое - в отделе были старшие менеджеры, которые пытались

работать не столь активно, потому что знали, что им все равно достанется. Второе - это приводило к мощной демотивации сильных менеджеров,

которые приносили основную долю контрактов. Третье – в процессе исполнения контракта участвовали несколько

сотрудников, а ответственным был старший менеджер. Премию сотрудникам выдавал начальник отдела, поэтому сотрудники, участвующие

- 189 -

в исполнении контракта были не столь заинтересованы слушаться старшего менеджера, так как при начислении премий он не играл основной роли. Этот факт приводил к задержке исполнения контрактов.

Четвертое - когда руководство поставило отделу задачу увеличить объем контрактов на следующий год, то такая мотивационная схема не позволила эту цель достигнуть, так как кроме начальника отдела в этом никто не был заинтересован.

В результате оптимизации 4-го уровня взаимодействий, а именно взаимодействий организации с человеком был изменен механизм мотивации, и новая схема мотивации стала выглядеть следующим образом.

По завершению отчетного месяца финансовая служба рассчитывала прибыль по сделкам, которые заключил каждый старший менеджер, и которые были выполнены. Эти цифры передавались уже не начальнику отдела, а старшему менеджеру, который точно знал вклад каждого сотрудника, привлекаемого исполнению контракта, и именно старший менеджер принимал решение о размере премии, которая выплачивалась участникам.

Такая реорганизация привела к решению четырех выше сформулированных проблем

Первое – часть слабых менеджеров вынуждены были повысить свою активность, чтобы зарабатывать себе на хлеб, а часть ушла из организации.

Второе – значительно увеличилась заинтересованность в работе со стороны сильных менеджеров.

Третье – власть старших менеджеров возросла за счет появления в их руках финансового типа власти, который позволил им повысить эффективность воздействия на других сотрудников отдела, участвующих в исполнении контракта. Следствием этого явилось уменьшение срывов сроков исполнения контрактов.

Четвертое – у руководства компании появился более мощный мотивационный инструмент достижения сформулированных ими целей и поставленных задач.

В данном случае был произведен переход к индивидуалистическому типу организации, когда каждого менеджера стали оценивать индивидуально.

Подобный мотивационный подход активно применяется во многих российских компаниях, что позволяет значительно повысить производительность труда. Когда человек знает, что его оценивают индивидуально, он начинает работать намного эффективнее. Особенно это касается человека, занимающегося умственным трудом. Как показала практика - резервы повышения умственного труда, при наличии определенных мотивационных механизмов значительны и составляют разы.

В этом разделе мы рассмотрели четыре уровня оптимизации организационной структуры:

• Первый уровень - это оптимизация горизонтальных взаимодействий в организационной структуре.

• Второй уровень - это оптимизация вертикальных взаимодействий в организационной структуре.

- 190 -

• Третий уровень - это оптимизация взаимодействия организации с внешней средой.

• Четвертый уровень - это оптимизация взаимодействия организации с человеком.

Мы рассмотрели различные базовые типы организационных структур, связанных с каждым типом взаимодействий, рассмотрели их преимущества и недостатки. Базовые варианты являются своего рода блоками, которые нужно использовать для проектирования современной организационной структуры.

Как эти блоки использовать? Для организации должна быть разработана стратегия, в которой должны быть сформулированы цели компании и способы их достижения. Каждые из этих блоков имеют свои преимущества и свои недостатки. Поэтому нужно выбрать те блоки, преимущества которых поддерживают стратегию компании, а недостатки не препятствуют ее реализации. Дальше из этих блоков складывается организационная структура, и эта работа представляет уже творческий процесс. Тем не менее, подход, который мы рассмотрели с выделением базовых вариантов организационных структур, рассмотрением их преимуществ и недостатков, делает работу по проектированию организации более простой и самое главное реализуемой, потому что без использования рассмотренного инструментария построить эффективную организационную структуру невозможно. 1.9.2. Система управления проектами – как инструмент оперативной адаптации организационной структуры под динамичные изменения внешней среды.

Что такое проекты? Отличительные признаки проектов В настоящее время практически любая компания, которая разработала

стратегию, не сможет построить постоянную организационную структуру, которая бы смогла полностью реализовать ее стратегию.

Объясняется это тем, что ввиду большой сложности и большого динамизма внешней среды, разработанная стратегия компании, как правило, содержит много новых задач, которые организация никогда не решала. Эти задачи сложные, разнородные и разовые. По мере реализации стратегии эти задачи будут уточняться. По мере проведения последующего мониторинга внешней среды будут возникать еще новые задачи, которые необходимо решить, чтобы не отклониться от намеченной стратегии.

Поэтому создать постоянную организационную структуру, которая сможет все эти задачи эффективно реализовать, не представляется возможным. Для этого необходимы механизмы, которые позволяют организационную структуру оперативно адаптировать под изменения внешней среды и возникающие новые задачи.

Такие механизмы были разработаны в XX столетии и в настоящее время широко и эффективно применяются многими компаниями, включая российский бизнес. Эти механизмы называются технологиями управления проектами.

Технологии управления проектами основаны на создании внутри компании локальных временных организаций, которые эффективно

- 191 -

решают новые задачи, возникающие на пути реализации стратегии. Такие локальные временные организации, создаваемые для решения конкретных задач называются временными или проектными рабочими группами.

Условно стратегические цели компании можно разделить на цели функционирования и цели развития. Цели функционирования представляют собой целевые показатели по элементам среды, в которой организация функционирует. Их достижение обеспечивается регулярными бизнес-процессами и поддерживающей их постоянной организационной структурой.

Вторая группа целей - цели развития. Они нацелены на изменение и приращение среды функционирования организации, и их эффективное достижение обеспечивается только посредством организации проектов развития, для реализации которых создаются проектные рабочие группы.

Стратегия и проекты компании

Рисунок 42. Стратегия и проекты компании Для эффективного управления совокупностью проектов, реализуемых

в компании необходимо создать систему управления проектами (СУП), которая создается на базе основной организационной структуры предприятия с использованием матричного подхода.

В рамках матричного подхода для решения новых возникающих задач из сотрудников компании, работающих в своих основных структурных подразделениях, формируются временные проектные группы, которые после выполнения задачи расформировываются.

Давайте рассмотрим примеры задач, которые можно эффективно реализовать только с применением проектных технологий, включающих формирование проектных групп или другими словами проектов:

• Реструктуризация • Вывод на рынок нового продукта • Выход на новый рынок

- 192 -

• Строительство цеха • Внедрение информационной системы

Данные задачи представляют собой задачи по развитию деятельности организации, и для их решения организуются проекты развития. Например, задача проведения реструктуризации решается только посредством организации проекта, так как действующая организационная структура сама себя реструктурировать не может.

При развитии компании часто встают следующие вопросы: • Где проходит граница между текущей деятельностью и

деятельностью по развитию? • Как отделить задачи развития от задач текущего функционирования

организации? • Какие задачи должны решаться в рамках текущей деятельности в

рамках действующей организационной структуры, а какие в рамках проектной посредством формирования проектных групп?

Для ответа на эти вопросы сначала нужно рассмотреть, что вкладывается в понятие проект. Давайте рассмотрим его определение.

Проект - уникальное предприятие, предполагающее координированное выполнение взаимосвязанных действий для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений.

Давайте рассмотрим также основные признаки проекта. Первое - уникальность и неповторимость. Состав работ и

технология реализации проекта являются новыми, уникальными и отличаются от того, что было раньше.

Второе - координированное выполнение взаимосвязанных действий. Для реализации работ проекта требуется координированное выполнение взаимосвязанных действий несколькими структурными подразделениями.

Третье - направленность на достижение конкретных целей. Работы проекта преследуют достижение конкретной цели.

Четвертое - ограниченность во времени и по ресурсам. Работы проекта выполняются для достижения поставленных целей. Как только цели достигнуты, проект прекращает свое существование. В первом приближении можно утверждать, что проект - это бизнес-процесс, который реализуется только один раз, поэтому он имеет четко определенное во времени начало и окончание.

В чем отличие проектов от бизнес-процессов? Перед рассмотрением отличий проектной деятельности от текущей,

которая представлена регулярными бизнес-процессами, давайте рассмотрим, что в проектах и процессах имеется общего:

Первое – процессы и проекты это деятельность, которая имеет цели. Второе – процессы и проекты состоят из работ. Третье – работы процесса и проекта выполняют люди. Четвертое – для реализации работ процесса и проекта необходимы

ресурсы (финансовые, материальные и человеческие). Пятое – процессами и проектами необходимо управлять.

- 193 -

Тем не менее, между проектами и бизнес-процессами имеются значительные различия.

Первое - работы, взаимодействия, ресурсы и распределение ответственности в процессе являются привычными, устоявшимися и стабильными. В проекте все это является новым и меняется по ходу его реализации.

Второе - процесс реализуется в привычной, стабильной окружающей среде. Для проекта окружение является новым и изменяющимся.

Третье – работы процесса выполняются в действующей, привычной организационной структуре и структурных подразделениях. Работы проекта выполняются в новой временно созданной организационной структуре – проектной рабочей группе.

Четвертое – в бизнес-процессе сроки текущие – если что-то не успел сделать днем, можно остаться и доделать вечером. В проекте сроки ограниченные и жесткие – если что-то не успел сделать к двум часам, то ты опоздал.

Пятое – эффективность функционирования бизнес-процессов оценивается достижением промежуточных результатов, а также интегральными показателями, такими как производительность, объем продаж за период и т.д. Эффективность реализации проекта оценивается по степени достижения конечной цели. Даже если проектные работы выполнялись точно по календарному план-графику, но цель проекта не достигнута, проект считается неуспешным. Другими словами в проектной деятельности работает принцип "все или ничего".

Шестое - процесс имеет одну стадию - стадию реализации. Процесс кто-то создал ранее, но это было давно и большую часть жизненного цикла процесс реализуется. Поэтому, операционный менеджер - это руководитель, который умеет хорошо управлять созданным. Проект же в отличие от процесса имеет равновеликие стадии, такие как инициирование, планирование, реализация и завершение. Поэтому проектный менеджер должен быть еще и творцом, который сможет проект инициировать, спланировать, создать инфраструктуру, эффективно его реализовать и завершить.

Пятое – максимальные изменения, которые происходят в рамках функционирования процесса - это превращение ресурсов в продукт. В рамках проектной деятельности происходят целенаправленные изменения той среды, в которой проект протекает.

Оказывается, что для эффективной реализации проектов в рамках системы управления проектами, нужны совершенно новые люди - это проектные менеджеры. Различия между проектами и бизнес-процессами приводят к различиям в управлении ими, что предъявляет различные требования к операционным или функциональным и проектным менеджерам. Давайте эти различия рассмотрим.

Первое - функциональный менеджер - это руководитель, который должен уметь поддерживать на плаву то, что было создано до него. Проектный менеджер - это человек, который творит, создает и проводит изменения. Это совершенно иная область знаний, это совершенно иные компетенции.

- 194 -

Второе - основной задачей операционного менеджера является повышение эффективности своей функциональной деятельности и структурного подразделения, которым он руководит. Проектный менеджер - это человек, который создает новое, проводит изменения и, следовательно, сталкивается с конфликтами. Поэтому основная задача проектного менеджера – решение возникших на пути проведения изменений проблем и разрешение конфликтов.

Третье - компетенция и специализация. Функциональный менеджер - это руководитель, который должен хорошо разбираться в своей узкой функциональной области. Проектный менеджер - это широкопрофильный руководитель, который должен разбираться во всех областях управления - в маркетинге, в продажах, в финансах, в экономике, в планировании и т.д. Проектный менеджер должен уметь спланировать проект, он должен уметь продать результаты проекта сотрудникам компании при внедрении результатов проекта, он должен уметь реализовать мероприятия по внутреннему маркетингу проекта. Более того, он должен уметь под проект оперативно набрать людей, замотивировать их, поэтому он должен обладать еще и компетенциям в области управления персоналом. Также он должен уметь создавать эффективные проектные структуры, выстраивать взаимодействия, процессы, и соответственно он должен обладать знаниями в области организационного проектирования. Поэтому проектные менеджеры - это совершенно другие люди, с другими навыками и умениями. Раньше в институтах таких специалистов не готовили, поэтому компания сама должна воспитать таких людей, создав в организации институт управления проектами.

Давайте вернемся к одному из отличий проекта от процессов, а

именно к различной структуре элементов жизненного цикла двух этих объектов.

Проект в отличие от процесса помимо стадии реализации имеет еще две стадии - планирование и завершение. Времена данных стадий сравнимы со стадией реализации. На практике встречаются случаи, когда 50% времени всего проекта занимает стадия планирования, а остальные 50% стадия реализации и завершения. Связано это с тем, что в рамках проекта решаются сложные и важные задачи, для которых дополнительное время, потраченное на планирование, с излишком окупает себя на стадии реализации. При этом детальное планирование является одним из критических факторов успеха проекта и здесь активно используется принцип "семь раз отмерь – один раз отрежь".

Поэтому технологии управления проектами представляют совокупность технологий управления всеми стадиями реализации проекта, а именно: инициирование, планирование, реализация и завершение. Это является одним из важных отличий технологий проектного управления от управления текущей деятельностью.

Что дает технология управления проектами? Если возникает новая, сложная и важная задача, то применение

технологий управления проектами позволяет: первое - уменьшить время реализации проекта, второе - уменьшить затраты на реализацию проекта и

- 195 -

третье самое главное - увеличить качество результатов и успешность проекта.

Другими словами проектные технологии позволяют добиться успеха. За счет чего?

Первое – за счет использования стандартных наработанных процедур и решений, взятых из успешного опыта и второе – за счет сохранения и накопления информации по прошедшим проектам с целью ее использования для организации подобных проектов в будущем.

Давайте вернемся к вопросу, который часто возникает при внедрении технологий управления проектами в компании - Что считать проектом, а что считать текущей деятельностью?

Для ответа на этот вопрос нужно воспользоваться определением и основными признаками проекта. Но здесь есть свои подводные камни, о которых стоит упомянуть.

Представьте, что в компании возникла задача покупки новой мебели, которую раньше отдел административно-хозяйственного обеспечения никогда не закупал. При этом такую мебель производят только за границей, поэтому для ее поставки отделу административно-хозяйственного обеспечения нужно взаимодействовать с отделами доставки и таможенного оформления.

Вопрос: проект это или нет? По двум критериям новизна и взаимодействие вроде бы проект. В компании с внедренной системой проектного управления отдел административно-хозяйственного обеспечения всегда будет ратовать за то, что бы эту работу признали проектом, так как за проектную деятельность полагается дополнительная мотивация, что мы рассмотрим далее.

В подобных случаях нужно использовать еще и принцип целесообразности, который говорит, что эффект от применения инструмента должен превышать его стоимость. В примере с покупкой мебели применение технологий управления проектами выльется в мотивационный фонд проекта по покупке мебели, а также в человеческие трудозатраты по разработке целей проекта, календарного план-графика, диаграммы Ганта, плана по управлению рисками и т.д.

Поэтому в этом случае нужно задать вопрос: "А даст ли это дополнительный эффект? А что будет плохого, если заставить отдел административно-хозяйственного обеспечения произвести закупку в рамках текущей деятельности, а точнее в рамках своих функциональных обязанностей без разработки сложных детальных планов и построения сетевых моделей?"

Эти ситуации должна рассматривать и давать ответы на данные вопросы система управления проектами, которую нужно внедрить в компании. Для принятия подобных решений нужно использовать разработанные в компании критерии признания проекта, а также принцип целесообразности.

Например, в компании "Интел" в рамках функционирования системы управления проектами был сформулирован временной критерий, на основании которого принимали решение об отнесении новой задачи к текущей или проектной деятельности. В случае если было принято

- 196 -

решение отнести задачу к проектной деятельности, то определяли тип проекта и соответствующий этому типу набор проектных инструментов, которые нужно применять для решения данной задачи.

Согласно такому подходу каждая новая задача, которая требует для своего выполнения меньше двух недель, признается текущей деятельностью с высоким приоритетом. Никакие проектные технологии и инструменты здесь не используются, и проектная документация полностью отсутствует.

В случае если новая задача требует для своего решения от двух недель до трех месяцев, она признается малым проектом, создается небольшая рабочая группа, которая использует простые методики планирования и использует небольшой арсенал проектной документации.

Задачи, требующие сроков реализации от трех месяцев до одного года, признаются средними, а более года – крупными проектами. Для их реализации используется большой состав документов и применяется серьезное планирование и инструменты управления проектами.

В следующей таблице приведены критерии и классификация проектов в компании "Интел".

Длительность проекта

Статус проекта

Используемые методики

Уровень управления проекта

Проектная докумен-тация

До 2-х недель

Текущая деятельность с высоким приоритетом

Не используются

Как в текущей деятельности

Отсутствует

От 2-х недель до 3-х месяцев

Маленький проек

Использование простых методик планирования для маленьких проектов

Уровень отделов, документы и ресурсы утверждаются на уровне отделов

Небольшой состав документов

От 3-х месяцев до 1 года

Средние проекты

Использование серьезного планирования и техник управления проектами

Уровень департаментов

Большой состав документов

Более 1 года

Крупные проекты

Использование серьезного планирования и техник управления проектами

Уровень штаб-квартиры (Пример внедрения SAP R3)

Большой состав документов

Система управления проектами

- 197 -

Для того, чтобы компания могла эффективно реализовывать проекты, вести несколько проектов параллельно, контролировать их, принимать решения об их запуске и завершении, в компании нужно создать систему управления проектами.

Система управления проектами представляет собой организационно-технологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектом.

Любая система состоит из следующих элементов: • Организационная структура системы, • Функции системы, • Процессы системы, • Информация и документы системы

Для того чтобы внедрить систему управления проектами, нужно сначала спроектировать функции, которые данная система должна выполнять, потом нужно показать, как эти функции между собой взаимосвязаны или другими словами нужно спроектировать бизнес-процессы системы. После этого нужно сказать какая информация будет использоваться в данной системе для принятия решений, какой будет документооборот, какие формы документов должны использоваться. И на последнем шаге нужно ответить на вопрос, а кто все это будет делать, и построить организационную структуру системы. Здесь также применятся подход аналогичный классическому подходу проектирования организации, который мы рассмотрели в прошлых разделах.

Сейчас мы рассмотрим типовой вариант системы управления проектами, который удобно начинать рассматривать от конечного результата – от организационной структуры. После этого мы рассмотрим функции, процессы и документы системы.

Любая компания, которая желает эффективно реализовывать стратегию, развиваться, и быть конкурентоспособной, должна создать у себя организационную структуру системы управления проектами, которая приведена на слайде.

Организационная структура управления проектами имеет два уровня. Первый уровень, который управляет совокупностью всех проектов, реализуемых в компании и второй уровень управления отдельными проектами. Первый уровень представлен структурным образованием, которое в одних компаниях называется Советом по развитию, в других Координационным совещанием по проектам. В учебном курсе мы будем использовать первое название. Второй уровень представлен проектными группами, количество которых равняется количеству реализуемых в данный момент проектов.

Давайте рассмотрим организационную структуру Совета по развитию, который включает в себя следующие типовые должности:

• Генеральный директор • Куратор системы управления проектами • Кураторы проектов • Администратор системы управления проектами • Функциональные руководители верхнего звена

- 198 -

Обращаю внимание, что рассматриваемая организационная структура, является ролевой. Например, роль куратора определенного проекта может играть один из функциональных руководителей верхнего звена.

Организационная структура системы управления проектами

Рисунок 43. Организационная структура системы управления проектами

В малых и средних компаниях роль куратора системы управления

проектами (СУП) выполняет, как правило, менеджер, отвечающий за развитие. В больших организациях на эту роль назначается на постоянной основе руководитель и для него эта роль становится его основной должностью. Куратор системы управления проектами отвечает за эффективное функционирование системы, но не за принимаемые решения относительно развития организации. Все решения по развитию организации принимаются коллегиальным органом – Советом по развитию, в который в качестве участника входит куратор СУП, и который готовит только проекты решений.

Данный коллегиальный подход в принятии решения связан с большой сложностью предметной области, в которой реализуются проекты, и с большой их важностью.

Соответственно совет по развитию также является ролевым структурным звеном организации, его не нужно вносить в штатное расписание – это своего рода постоянно действующая проектная группа верхнего уровня. Эта группа собирается один раз в одну-две недели и проводит контроль реализации всех проектов развития, принимает решение об открытии новых, о корректировке целей текущих и о закрытии завершенных проектов.

- 199 -

Для каждого проекта реализуемого в компании среди топ-менеджмента назначается куратор проекта, который, обладая своими полномочиями в соответствующих функциональных областях компании, обеспечивает поддержку реализации проекта и внедрения его результатов в деятельность организации. При этом один топ-менеджер может являться куратором нескольких проектов одновременно.

Генеральный директор также входит в Совет по развитию, и исполняет роль его председателя.

В совет по развитию входят основные топ-менеджеры организации для принятия коллегиальных решений.

В Совет по развитию также входит администратор системы управления проектами, который отвечает за все делопроизводство в системе, доведение и контроль исполнения распоряжений и решений, принятых Советом.

Второй уровень системы управления проектами представлен временными проектными рабочими группами, создаваемыми под возникающие проекты и обеспечивающие их выполнение.

В состав проектных групп входят менеджер проекта, отвечающий за достижение целей проектов, администратор проекта, обеспечивающий делопроизводство и контроль исполнения распоряжений и решений, принимаемых проектной группой и участники проекта, отвечающие за свои участки работ согласно плану проекта, который разрабатывается проектной группой. В рамках матричной формы реализации проектов все участники проектной группы, включая менеджера и администратора проекта, занимают определенные должности в своих постоянно-действующих структурных подразделениях, и помимо проектных работ выполняют текущие обязанности, подчиняясь при этом своим функциональным руководителям. В случае использования форм чистого проектного подхода при реализации проектов, некоторые участники могут быть привлеченными извне на время реализации проекта, а также могут иметь 100% загрузку при выполнении проектных работ.

Давайте рассмотрим функции всех участников организационной структуры управления проектами.

Совет по развитию • Контроль реализации проектов по вехам; • Принятие решений о запуске, остановке и изменении планов

проектов; • Рассмотрение и согласование решений, подготовленных куратором

системы управления проектами. Куратор системы управления проектами • Обеспечение соответствия целей проектов стратегическим целям

организации; • Разработка проектов решений по проектам развития; • Контроль эффективности и развитие системы управления

проектами. Куратор проекта • Обеспечение соответствия целей проекта стратегическим целям

организации; • Обеспечение поддержки проекта со стороны высшего руководства;

- 200 -

• Контроль реализации проекта. Администратор системы управления проектами • Учет информации и подготовка отчетности о ходе проектов по вехам

для куратора системы управления развитием и Совета по развитию; • Архивирование проектной информации и документации.

В приведенных формулировках функций участников организационной структуры управления проектами верхнего уровня встретилась функция "Контроль реализации проектов по вехам". Что такое веха? При построении плана проекта сначала разрабатывается агрегированный план, который называют план по вехам. И веха представляет в плане реперную, контрольную точку, сроки достижения которой согласуются с Советом по развитию, и именно по этим контрольным точкам Совет по развитию будет контролировать проект. Глубже в детальный план проекта Совет по развитию вникать не должен.

На уровне проектной группы функции распределены следующим образом:

Проектная группа • Планирование, исполнение, контроль исполнения и завершение

проекта. Менеджер проекта • Управление проектом; • Координация участников проектной группы. Администратор проекта • Обеспечение делопроизводства и документооборота по проекту; • Доведение распоряжений менеджера до участников проектной

группы; • Сбор, обработка и учет информации об исполнении проекта; • Организация и протоколирование рабочих встреч проектной

группы; • Подготовка отчетности по проекту для менеджера проекта,

администратора системы управления проектами и прочих заинтересованных лиц по указанию менеджера проекта, куратора проекта, Заказчика проекта и пр. Участники проекта

• Исполнение работ по проекту; • Подготовка отчетности об исполнении мероприятий проекта для

администратора проекта. В проектной группе администратор проекта является правой рукой или

заместителем менеджера проекта, и по некоторым вопросам ему делегируются полномочия управлять проектной командой – ставить задачи, требовать и контролировать их исполнение.

Итак, мы рассмотрели основные роли, основные должности, которые должны быть в системе управления проектами.

Помимо рассмотренных основных ролей в проектной системе управления приходится ввести еще ряд дополнительных.

Первая роль - это инициатор проекта. Такую роль нужно ввести, потому что это человек, который придумал идею, это человек, который инициирует проект. И существует такое правило: для того, чтобы проект был успешным, желательно, чтобы инициатор проекта стал его

- 201 -

менеджером. Если это невозможно, то, по крайней мере, инициатор должен стать участником рабочей группы, который будет проталкивать и реализовывать ту идею, которую он придумал.

Вторая роль. При организации проекта вводят такую роль, как заказчик проекта. Заказчик проекта - это тот человек, который ставит задачу по реализации проекта, с ним менеджер проекта согласует цели проекта, ему будут отдаваться на рассмотрение достигнутые результаты по проекту. Именно он будет принимать основное решение, достигнуты цели или нет.

Третья роль - потребитель результатов проекта. В большинстве случаев выделяют роль потребителя результатов проекта, потому что часто заказчик проекта и потребитель результатов проекта - это разные люди. Например, генеральный директор делает заказ: "Я хочу, чтобы была внедрена информационная система" - в этом случае он является заказчиком. Потребителем этой информационной системы будут именно те люди, которые будут с ней работать. Для того, чтобы проект был успешен, необходимо выслушать и удовлетворить требования заказчика, с другой же стороны, нужно добиться того, чтобы этой системой потребители результатов эффективно пользовались. Поэтому потребителей нужно идентифицировать, их нужно включить в проект, их потребности нужно изучить, с ними нужно постоянно согласовывать результаты проекта.

Четвертая роль - консультант проекта. Основной задачей консультанта проекта является консультирование менеджера проекта по вопросам, связанным с реализацией проекта, и предоставление рекомендаций по его реализации. Консультант, как правило, не принимает никаких решений и его мнение носит чисто рекомендательный характер. Консультантом может быть, как внутренний сотрудник организации, так и внешний. Консультант, как правило, является профессионалом высокого класса по вопросам, связанным с предметной областью проекта. Роль консультанта отделяют в зависимости от роли участников проекта, потому что его загрузка в проекте, как правило, мала, и он осуществляет консультации в рамках своих функциональных обязанностей и соответственно не участвует в распределении проектного мотивационного фонда.

Пятая роль – функциональный менеджер участника проекта. При организации проекта выделяют такую роль, как функциональный менеджер участников проекта. Если выбрана матричная форма организации проекта, то рабочая группа состоит из людей, которые выполняют текущую работу в своих функциональных подразделениях. Для того, чтобы проект был успешным, необходимо с руководителем подразделения для каждого участника согласовать время загрузки этого участника в проекте. А в случае недостаточно эффективной работы данного участника в проекте, его функциональный менеджер, обладающий наибольшей властью над данным участником, привлекается менеджером проекта для того, чтобы оказать на данного участника эффективное управленческое воздействие.

Ниже в структурированном виде представлены основные функции дополнительных ролей, вводимых в системе управления проектами.

- 202 -

Инициатор проекта • Генерирует главную идею проекта, инициирует проект, готовит его

предварительное обоснование и предложения по реализации и согласует их с Заказчиком проекта.

Заказчик проекта • Согласует окончательные цели и результаты проекта; • Принимает результаты работ по проекту. Потребитель результатов проекта • Получает и внедряет результаты проекта в свою практическую

деятельность; • Согласует промежуточные и окончательные результаты проекта; • Использует результаты проекта в своей практической деятельности. Консультант проекта • Консультирует менеджера проекта по вопросам, связанным с

реализацией проекта; • Предоставляет рекомендации по реализации проекта. Функциональный менеджер участника проекта • Выделяет кандидатов из своего подразделения для участия в

проекте; • Согласует время и загрузку своих сотрудников при участии в

проекте; • Обеспечивает эффективное участие своих сотрудников в проекте.

Технология организации и управления проектами

Систему управления проектами можно разделить на две подсистемы. Первая подсистема - это подсистема верхнего уровня, которая управляет совокупностью проектов и эту задачу выполняет совет по развитию. А вторая подсистема – это подсистема нижнего уровня, в рамках которой осуществляется управление отдельными проектами, и эти задачи решают проектные рабочие группы.

Сейчас мы рассмотрим более подробно стандартизированные процессы и функции подсистемы нижнего уровня. Такой стандартизацией занимается ряд учреждений, один из которых - это институт PMI - Project Management Institute (Институт управления проектами), а второй - IPMA - International Project Management Association (Международная ассоциация управления проектами).

Институт PMI разработал стандарт PMBOK - Project Management Body of Knowledge (Стандарт управления проектами), который стандартизирует технологии управления проектами, рассматривая их в виде пяти процессов и девяти функций. Поэтому его иногда называют стандарт "5 на 9".

Данный институт проводит сертификацию менеджеров проектов на степень PMP - Project Management Professional (Профессионал в области управления проектами), которая подтверждает профессионализм менеджера в области управления проектами. Что бы ее получить, нужно хорошо разбираться в технологиях управления проектами, стандартизированными стандартом PMBOK, знать технологии всех пяти процессов и девяти функций, а также иметь успешный многолетний опыт управления проектами. Основное распространение стандарт PMBOK приобрел в США.

- 203 -

Основное отличие стандарта, разработанного институтом PMI, состоит в том, что данный институт, прежде всего, делает ставку на жесткие технологии, то есть формализацию. Он говорит: для того, чтобы эффективно управлять проектами в организации Вам необходимо в первую очередь внедрить в компании пять формализованных процессов и девять функций, и дает состав этих функций и процессов.

Другой институт IPMA делает ставку на мягкие технологии, связанные с развитием у менеджеров проектов профессиональных и личностных качеств – то есть на человека. Технологии управления проектами данный стандарт рассматривает в виде 29 областей знаний, которые эффективный менеджер проекта должен знать.

Данный институт также проводит сертификацию менеджеров проектов, но на четыре степени A, B, C и D:

• Степень D – это степень специалиста в области управления проектами, которая подтверждает знания и умения специалиста выполнять определенные задачи в проекте.

• Степень C – эта степень менеджера небольшого проекта, которая подтверждает способности человека руководить небольшим проектом.

• Степень B – это степень менеджера крупного проекта, подтверждающая право руководить крупным проектом.

• И Степень A – это степень куратора проектов, подтверждающая право руководить несколькими проектами или быть руководителем проектно-ориентированной организации.

Чтобы получить каждую из этих степеней нужно хорошо разбираться в 29 областях знаний стандарта IPMA, соответствовать определенным личностным качествам, а также иметь успешный многолетний опыт управления проектами. Основное распространение данный стандарт приобрел в Европе, Азии, Африки.

Данные стандарты по разному расставляют акценты при внедрении технологий управления проектами в организации – стандарт PMI делает ставку на жесткие технологии и формализацию, а стандарт IPMA делает ставку на внедрение мягких технологий, то есть на человека.

Стандарт PMI говорит: "Для того, чтобы эта система управления проектами эффективно работала, вам, прежде всего, необходимо сделать формализацию, внедрить формализованные процедуры, а все остальное вторично."

Стандарт IPMA подходит с другой стороны. Он говорит, что в проектном менеджменте главное - человек, поэтому нужно в первую очередь сделать ставку на поиск, отбор, обучение людей личностным навыкам, которые им сильно пригодятся при управлении проектом, а уже только потом предлагает заняться формализацией и внедрением формализованных процедур.

В прошлом разделе мы рассмотрели типы организаций по способам взаимодействия с внешней средой. Согласно этому можно утверждать, что технологии стандарта PMI – это бюрократическая форма системы управления проектами, а технологии стандарта IPMA - адаптивная форма организации проектного труда. Также мы пришли к выводу, что наилучшим подходом является оптимальное совмещение как бюрократической, так и адаптивной формы. То же самое происходит и при внедрении проектного

- 204 -

менеджмента - нужно эффективно использовать как жесткие, так и мягкие методы.

В настоящее время в российских компаниях большее распространение получает стандарт PMI, так как он проще, он более понятен, и его проще и быстрее внедрять. Я рекомендую вам начинать внедрение системы управления проектами с жестких технологий – это проще и быстрей. После того как это будет сделано, нужно заняться внедрением мягких технологий, воспитав и вырастив в организации нового человека – проектного менеджера.

Далее в учебном курсе мы будем рассматривать технологии стандарта PMBOK, разработанного институтом PMI.

Технологии стандарта PMBOK, разработанные институтом PMI

Итак, стандарт PMI разбивает управление проектом на пять процессов: • Процесс инициирования • Процесс планирования • Процесс исполнения • Процесс контроля • Процесс завершения

Первый процесс - это процесс инициирования. В компании должны быть внедрены формализованные процедуры, в рамках которых, каждый сотрудник может инициировать проект. Инициация бывает двух типов.

Первый тип – это инициация сверху. В компании должны быть разработаны стратегические цели, и совет по развитию, включающий куратора системы управления проектами и других членов, должен, исходя из стратегических целей, инициировать проекты, которые приведут к достижению запланированных целей.

Второй тип инициации - это инициация снизу. В стратегическом плане все запланировать невозможно, при этом внешняя среда меняется резко. Поэтому многие эффективные инициативы исходят снизу и в стратегическом плане запланированы быть просто не могут. Поэтому в рамках внедрения технологий управления проектами в организации должны быть внедрены два типа механизма инициации проектов.

После принятия решения, о целесообразности и открытии проекта, запускается второй процесс - процесс планирования. В рамках данного процесса происходит создание проектной рабочей группы, которая разрабатывает и согласует детальный план проекта.

После утверждения плана советом по развитию запускается процесс исполнения проекта. Одновременно с исполнением запускаются процессы контроля хода реализации проекта, как со стороны менеджера проекта, осуществляющего детальный контроль, так и со стороны совета по развитию, осуществляющего контроль проекта по вехам. Процессы исполнения и контроля протекают параллельно.

И после того, как все запланированные по проекту работы выполнены, запускается процесс завершения. В рамках данного процесса происходит оценка эффективности реализации проекта, анализ ошибок и проблем реализации проекта с целью их учета и избежания в будущем. Происходит оценка вклада участников проектной группы в результаты проекта. Происходит распределение мотивационного фонда проекта и

- 205 -

вознаграждение участников проектной группы. Происходит расформирование проектной группы. Готовится отчет по проекту, который вместе со всеми проектными материалами и информацией архивируется для использования в будущих похожих проектах.

Если рассмотреть интенсивность протекания во времени процессов управления проектами, то оказывается, что эти процессы пересекаются во времени как показано на рисунке 44.

Интенсивность процессов управления проектами во времени

Рисунок 44. Интенсивность процессов управления проектами во времени

Например, когда протекает процесс инициирования, он имеет большую

активность в начальной фазе, после чего его активность начинает спадать. Но перед этим начинает возрастать активность процесса планирования, который пересекается с процессом инициирования.

Далее процесс планирования пересекается во времени с процессами исполнения и контроля. Почему происходит это пересечение? Потому что, по ходу исполнения проекта появляется новая информация о том, что раньше предсказать не могли, а также появляется информация о план-фактных отклонениях. На основе полученной информации осуществляется корректировка планов, то есть происходит повторное инициирование процесса планирования во время протекания процессов исполнения и контроля. При этом процессы исполнения и контроля всегда протекают рядом.

Для упрощения рассмотренной картины и для разбиения проекта на временные этапы вводят понятие жизненного цикла проекта, и понятие фазы, на которые проект разбивается. Давайте рассмотрим определения данных понятий.

Жизненный цикл проекта - набор последовательных фаз проекта, определяемых для обеспечения лучшего контроля и управления.

- 206 -

Фаза проекта - это набор логически взаимосвязанных работ, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта.

Жизненный цикл проекта

Рисунок 45. Жизненный цикл проекта

Условно весь ход реализации проекта по времени делят на четыре фазы:

• фаза инициации • фаза планирования • фаза реализации • фаза завершения Фаза инициации представлена в основном процессом инициации, фаза

планирования – процессом планирования, фаза реализации представлена в основном процессами исполнения, контроля и немного процессом планирования. На фазе завершения преимущественно протекает процесс завершения.

Поэтому разбивка проекта на процессы – это разбиение по специфики выполняемых проектных работ, а разбиение проекта на фазы – это разбиение проекта по времени.

Помимо разбиения управления проектом на пять процессов стандарт PMI данные технологии разбивает еще на девять функций:

• Управление составом работ; • Управление сроками; • Управление персоналом; • Управление качеством; • Управление рисками; • Управление затратами; • Управление взаимодействиями;

- 207 -

• Управление поставками; • Управление интеграцией. В результате такого разбиения управления проектом на пять

процессов и девять функций, получается матрица 5 на 9, большинство ячеек которой представляют области знаний, которые нужно знать для эффективного управления проектом:

Функции управления проектами

Управление

составом

работ

Управление

срокам

и

Управление

персоналом

Управление

качеством

Управление

рискам

и

Управление

затратам

и

Управление

взаим

одействиям

и

Управление

поставкам

и

Управление

интегр

ацией

Пр

оц

ессы

уп

рав

лен

ия

Иницииро-вание

Планирование Исполнение Контроль Завершение

Например, если взять функцию управления персоналом, то менеджер

проекта должен уметь управлять персоналом в каждом из пяти процессов. Он должен уметь управлять персоналом в процессе инициирования, в процессе планирования, исполнения, контроля и завершения. Поэтому, чтобы внедрить технологии управления проектами в компании, необходимо, по большинству ячеек данной матрицы создать формализованные процедуры.

Фазы проекта Давайте рассмотрим каждую и фаз проекта подробнее, рассмотрим

основные процедуры их составляющие, основные важные моменты, на которые нужно обращать внимание, а также рассмотрим основные документы, которые используются при реализации проекта.

Первая фаза - фаза инициирования. Что происходит на данной фазе?

На данной фазе, на основе мониторинга внешней и внутренней среды, а также стратегического плана, происходит инициирование проектов, как сверху, так и снизу. Перечень основных проектов должен быть запланирован в стратегическом плане. В этом случае куратор системы управления проектами занимается мониторингом стратегического плана и, в случае наступления сроков, начинает инициацию реализации определенного проекта.

Ранее мы рассмотрели, что не все проекты можно запланировать и поэтому от сотрудников организации снизу могут поступать предложения

- 208 -

об организации проектов развития, которые оформляются в виде служебной записки "Инициативное предложение по организации проекта" (См. Приложение 2).

Инициативы на открытие проектов как снизу, так и сверху поступают в совет по развитию, который рассматривает их и проводит анализ целесообразности открытия данного проекта. Даже в случае, когда проект был запланирован в стратегическом плане, на фазе инициации еще раз проверяется целесообразность его открытия в данный момент времени.

В случае принятия положительно решения по открытию проекта запускается процедура поиска и назначение менеджера и куратора проекта. Обращаю внимание, что в данном случае нарушается классический подход проектирования организации, согласно которому сначала проектируется функция, потом ищется под нее человек. В данном случае, ввиду большой сложности и важности проектных работ сначала ищется человек, а потом он сам проектирует функции.

Поэтому менеджер проекта должен быть определен и назначен до выпуска приказа об открытии и разработке плана проекта. В данном случае в проектном менеджменте используется принцип - пока не найден менеджер проекта, проект не открывается.

После того как найден менеджер проекта, который сможет и согласен взять на себя ответственность за реализацию проекта, выпускается приказ об открытии проекта. Данным приказом назначается менеджер проекта, назначается куратор проекта и отдается приказание начать разработку плана проекта с указанием сроков завершения. С этого момента проект признается открытым и далее наступает фаза планирования.

В Приложении 1 учебного курса приведено описание фазы инициирования проекта, а также представлены формы следующих документов, используемых на данной фазе:

• "Служебная записка "Инициативное предложение по организации проекта" (См. Приложение 2)

• "Приказ об открытии проектов" (См. Приложение 3)

После открытия проекта начинается фаза планирования, которая состоит из следующих девяти шагов:

№ Шаг Результат 1. Разработка концепции и планирование целей

проекта. Зачем? Почему? С какой целью?

2. Декомпозиция целей проекта, построение иерархической структуры работ (ИСР).

Что?

3. Назначение ответственных. Построение структурной схемы организации (ССО) проекта.

Кто?

4. Разработка стратегии реализации проекта, построение плана по вехам

Агрегировано как?

5. Разработка тактики проекта, построение сетевых моделей.

Подробно как?

6. Разработка идеального календарного графика Идеально

- 209 -

работ. когда? 7. Планирование ресурсов, разработка

реального календарного графика работ с учетом ограничений на ресурсы.

Реально когда?

8. Оценка затрат, разработка бюджета. Сколько? 9. Разработка и принятие плана проекта. Все учтено?

Первый шаг – разработка концепции и планирование целей

проекта. Если проект инициирован сверху, исходя из стратегического плана, то цель проекта должна быть прописана в стратегическом плане. На этапе планирования эта цель рассматривается еще раз и уточняется. Если же инициатива поступила снизу, то предварительная формулировка цели должна содержаться в инициативе, и на данном этапе формулируется реальная цель проекта. На данном этапе менеджер проекта формулирует и согласует с заказчиком проекта основные цели и результаты, которые должны быть достигнуты в рамках реализации проекта. На первом шаге планирования менеджер проекта отвечает на вопросы зачем, почему и с какой целью реализуется проект.

Второй шаг – декомпозиция целей и построение иерархической структуры работ (ИСР). После формулирования целей проекта, менеджер приступает к проектированию работ, которые нужно выполнить, что бы достигнуть поставленных целей. Цели разбиваются на работы верхнего уровня, каждая из которых разбивается на более детальные работы, в результате чего получается дерево работ, которое в проектном менеджменте принято называть иерархической структурой работ – ИСР. На втором шаге менеджер проекта отвечает на вопрос, что нужно сделать для реализации проекта.

Третий шаг – назначение ответственных и построение структурной схемы организации проекта (ССО). На данном шаге согласно классическому подходу проектирования деятельности организации разрабатывается организационная структура проекта. Согласно работам, которые нужно выполнить при реализации проекта, принимается решение о том, кто будет их выполнять из сотрудников организации, после чего из них формируется проектная группа. Загрузка каждого сотрудника, определенного на проект, согласуется менеджером проекта с функциональным руководителем данного сотрудника, после чего издается приказ о формировании проектной рабочей группы. В проектном менеджменте часто организационную структуру проекта называют структурной схемой организации проекта – ССО. На третьем шаге менеджер проекта отвечает на вопрос, кто будет реализовывать работы проекта.

Четвертый шаг - разработка стратегии реализации проекта, построение плана по вехам. Когда цели, работы и организационная структура проекта определены, принимается решение о времени выполнения основных этапов проекта, на основе чего строится так называемый план проекта по вехам. Что такое план по вехам? План по вехам - это агрегированный план проекта, в котором прописаны основные этапы проекта, основные результаты этих этапов, сроки их начала и завершения. План по вехам – это генеральный план, которым будет

- 210 -

пользоваться совет по развитию и заказчик проекта. Именно этот план менеджер проекта должен согласовать с заказчиком проекта и советом по развитию. В этом плане имеются реперные точки - вехи, знаменующие завершение основных этапов проекта, их даты, выходные результаты – именно это должно быть согласовано с вышестоящими органами. Данные реперные точки или вехи менеджер проекта не вправе менять самостоятельно. Именно на уровне плана по вехам происходит разделение уровней управления проектом и распределения полномочий между советом по развитию и менеджером проекта. Совет по развитию устанавливает реперные точки, а все, что касается выполнения промежуточных работ в рамках установленных вех, то по ним менеджер проекта осуществляет самостоятельное планирование, контроль и принятие решений. На фазе реализации проекта совет по развитию будет вести контроль хода проекта только на уровне вех. На четвертом шаге менеджер проекта отвечает на вопрос, как он будет агрегировано реализовывать проект.

Пятый шаг - разработка тактики проекта, построение сетевых моделей. На пятом шаге после определения временной последовательности выполнения основных этапов проекта, менеджер проекта выстраивает детальную временную последовательность или технологию выполнения всех работ проекта. Другими словами на данном шаге проектируется детальная схема бизнес-процесса выполнения проекта, которая содержит перечень проектных работ и показывает временную последовательность их выполнения. Это есть не что иное, как классическая схема WFD – Work Flow Diagram. Такую WFD - схему бизнес-процесса в проектном менеджменте называют сетевой моделью. На пятом шаге менеджер проекта отвечает на вопрос, как он будет детально реализовывать проект.

Шестой шаг - разработка идеального календарного графика работ. На шестом шаге для каждой работы сетевой модели определяется ее длительность, время начала и завершения, в результате чего строится календарный план-график проекта. В данном случае при оценке длительности работ считают, что все ресурсы необходимые для выполнения проекта – человеческие, материальные, информационные и финансовые имеются в достаточном количестве. Другими словами на шестом шаге рассматривается идеальная с точки зрения наличия ресурсов ситуация в результате чего построенный календарный план-график является идеальным. На шестом шаге менеджер проекта отвечает на вопрос, когда идеально он будет реализовывать работы проекта.

Седьмой шаг - планирование ресурсов, разработка реального календарного графика работ с учетом ограничений на ресурсы. На седьмом шаге, когда определены работы, определены ответственные за их выполнение, определены длительность, даты начала и завершения работ происходит определение ресурсов, необходимых для того, чтобы этот календарный план-график выполнить. На данном шаге строится дерево ресурсов, профиль их доступности и оценивается количество ресурсов, которое требуется для выполнения проектных работ. После этого менеджер проекта сравнивает потребности в ресурсах с их профилем доступности – наличием. И, в случае если ресурсов не хватает, а такое в эффективно функционирующей организации бывает практически всегда,

- 211 -

то он производит корректировку и оптимизацию календарного плана-графика до тех пор, пока потребности в ресурсах и их наличие не совпадут. В проектном менеджменте данная процедура оптимизации календарного план-графика проекта называется выравниванием ресурсов, в результате которого получается реальный календарный план-график проекта. На седьмом шаге менеджер проекта отвечает на вопросы, когда реально он будет реализовывать работы проекта и сколько ресурсов в натуральном выражении ему потребуется.

Восьмой шаг - оценка затрат, разработка бюджета. На восьмом шаге, когда все ресурсы выровнены и их количество известно, происходит оценка стоимости ресурсов, на основании которой разрабатывается бюджет проекта. На данном шаге менеджер проекта отвечает на вопрос, сколько проект стоит. В случае если проект имеет доходную составляющую, на данном шаге производится расчет прибыли и разрабатывается бюджет доходов и расходов по проекту (БДДР-П), который используется как инструмент обеспечения планируемой прибыльности проекта. Для проектов, связанных с поступлением и выбытием больших потоков денежных средств извне, разрабатывается бюджет движения денежных средств (БДДС-П), который используется для обеспечения бездефицитности проекта в денежных средствах. В результате восьмого шага планирования менеджер проекта отвечает на вопрос, сколько проект стоит, сколько проект принесет прибыли и как организовать движение денежных средств по проекту.

Девятый шаг - разработка и принятие плана проекта. На девятом шаге на основе результатов восьми шагов разрабатывается окончательный документ, который называют планом проекта. Разработанный план рассматривается на совете по развитию, который принимает решение о целесообразности дальнейшей реализации проекта.

Обращаю ваше внимание, что по ходу планирования, на каждом из шагов может быть принято решение отказаться от проекта. Например, на шаге три не нашли нужных людей. Это означает, что проект сделать невозможно, следовательно, от его дальнейшей реализации нужно отказаться. Далее на шаге номер восемь, разработали бюджет проекта, бюджет расходов оказался неожиданно большим, либо бюджет расходов и доходов оказался убыточным - здесь также может быть принято решение отказаться от проекта.

В случае принятия советом по развитию положительного решения о целесообразности дальнейшей реализации проекта, план проекта утверждается и далее наступает стадия реализации проекта, на которой протекают процессы исполнения, контроля и планирования в виде уточнения и корректировки планов.

При планировании больших и сложных проектов, в реализации которых принимают участие более семи человек, строится двухуровневая организация структура реализации проекта. Такая структура состоит из координационной рабочей группы проекта, отвечающей за проект в целом, и проектных групп нижнего уровня, отвечающих за реализацию отдельных вех проекта. Для повышения эффективности реализации подобных проектов при их планировании разрабатываются формальные процедуры взаимодействия участников проекта между собой, процедуры отчетности и

- 212 -

прочие элементы, на основании которых разрабатывается регламент управления проектом.

В Приложении 1 учебного курса приведено описание фазы планирования проекта, а также представлены формы следующих документов, используемых на данной фазе:

• "Лист согласований участия сотрудников в проекте" (См. Приложение 4)

• "Приказ о формировании рабочей группы проекта" (См. Приложение 5)

• "Детальный план проекта" (См. Приложение 6) • "Регламент управления проектом" (См. Приложение 7) Фаза реализации проекта, состоит из процессов исполнения и

контроля, так как эти процессы текут параллельно. Также на данной фазе протекают процессы планирования в виде уточнения и корректировки планов.

Что происходит на фазе реализации? Есть утвержденный план проекта, и сформированная рабочая группа

выполняет проектные работы согласно плану. Периодически участники проектной группы готовят отчеты о выполнении работ по проекту, и администратор проекта эти отчеты и прочую необходимую информацию собирает и сопоставляет с планом. Администратор проектной группы готовит консолидированную отчетность по выполнению работ проекта, производит план-фактный контроль, идентифицирует отклонения, и предоставляет эту информацию менеджеру проекта для принятия решений и корректирующих воздействий.

В рамках выработки корректирующих воздействий менеджер принимает решение о корректировке плана, а также о применении управленческого воздействия на участников проекта в виде их вознаграждения, наказания, замены и так далее. Данная цепочка "исполнение-контроль-корректировка" проходит несколько итераций до тех пор, пока все работы не выполнены. Период контроля определяется заранее и указывается в регламенте управления проектом.

Менеджер проекта осуществляет частый детальный контроль проекта согласно разработанному детальному плану. Второй агрегированный тип контроля, который происходит реже, осуществляется со стороны совета по развитию. Совету по развитию периодически подается план-фактная отчетность о реализации проекта по вехам. Совет по развитию также принимает корректирующие воздействия, направленные на корректировку плана по вехам и на менеджера проекта.

Когда все работы проекта согласно детальному плану выполнены, наступает фаза завершения проекта.

В Приложении 8 представлена форма отчета о ходе проекта, используемого на фазе реализации проекта.

После окончания фазы реализации наступает фаза завершения

проекта. В компании нужно провести формализацию этой фазы, так как она включает ряд процедур, реализация которых важна и несет большую ценность для организации.

- 213 -

Что происходит на фазе завершения? Первое – подготовка итогового отчета по проекту. Подготовленный

проектной группой отчет рассматривает совет по развитию на предмет достижения целей. В случае положительных результатов рассмотрения отчета по проекту, советом по развитию принимается решение о закрытии проекта и распределении мотивационного фонда среди участников проектной группы. В случае если цели не достигнуты, совет по развитию может принять решение о доделывании проекта.

При распределении мотивационного фонда менеджер проекта, зная вклад каждого участника проектной рабочей группы в результаты проекта, принимает решение о величине причитающегося вознаграждения для каждого сотрудника. На основе данного решения готовится соответствующая служебная записка, и издаются приказы о распределении мотивационного фонда и о закрытии проекта.

После издания приказа о закрытии проекта отчет по проекту и все проектные материалы в бумажном и электронном виде передаются администратору системы управления проектами, который осуществляет их архивацию.

В последующем администратор системы управления проектами отвечает за сохранность данных материалов и обеспечивает доступ других сотрудников компании к ним.

Процедура архивации проектных материалов важна для компании, так как она позволяет сохранять и накапливать те ценности, те знания, ноу-хау, которые были наработаны в компании в рамках реализации проектной деятельности. Эти знания и ноу-хау будут не раз эффективно использоваться при организации последующих проектов, что позволит потомкам не изобретать еще раз велосипед и не делать заново ту работу, которая уже когда-то была проделана другими, и в которую уже были инвестированы ресурсы. Другими словами, накапливаемый опыт позволит в дальнейшем снижать себестоимость будущих проектов, уменьшать время их реализации, повышать их качество и, самое главное, повышать их успешность.

В приложениях представлены формы следующих документов, используемых на данной фазе:

• "Отчет по проекту" (См. Приложение 9) • "Приказ о закрытии проекта" (См. Приложение 10) • "Приказ о распределении мотивационного фонда проекта" (См.

Приложение 11)

Система мотивации участников проекта Давайте рассмотрим систему мотивации участников проекта. Во многих

российских компаниях существует следующее мнение, которое часто приходится слышать. Считается, что проект - это такой способ организации труда, с помощью которого менеджеры решают свои проблемы. Проблемы менеджеры решают потому, что они их допустили. А раз они их допустили, то их нужно решать бесплатно, в рамках своей текущей деятельности, в рамках той зарплаты, которая им отведена.

Согласно другому подходу, правильным считается следующее. Существует текущая деятельность, и когда кандидата берут на работу,

- 214 -

работодатель предъявляет ему должностные инструкции с функциональными обязанностями, которые нужно выполнять. Кандидат взамен должностных инструкций согласовывает с работодателем объем заработной платы. Проект - это новая работа, это новые задачи, которые ранее не были согласованы. И поэтому проектная деятельность должна оплачиваться дополнительно. Объем этой суммы, которая выделяется на проект, должна быть согласована менеджером с заказчиком проекта при разработке плана. В конце проекта именно менеджер проекта распределяет данный мотивационный бюджет по участникам. Он определяет коэффициент трудового участия каждого сотрудника и раздает деньги.

Одной из ошибок, которую допускают во многих российских организациях, является применение подхода, в котором деньги за выполнение проекта по участникам распределяет высшее руководство, а ответственность за проект несет совершенно другой менеджер - менеджер проекта.

Часто происходят случаи, когда начальники функциональных подразделений выплачивают своим сотрудникам премии в размере, например, 50% от заработной платы за их участие в различных проектах, которыми руководят другие менеджеры, и которые в реальности знают вклад данного сотрудника в проект. При этом сотруднику совершенно не понятно, за какие проекты, сколько он получил. При этом у сотрудников часто встает вопрос, а зачем слушаться менеджера проекта, если он никаких решений о вознаграждении по проекту не принимает. Другими словами мотивационные инструменты во многих российских компаниях используются совершенно не правильно и при этом не только не дают эффекта, но часто приводят к отрицательным последствиям – демотивации и неуспешности реализованных проектов и, соответственно, неуспешности выполнения стратегии.

Подобный способ распределения вознаграждения абсолютно неправильный, так как противоречит принципу соответствия полномочий и ответственности, который мы рассмотрели в прошлом разделе, и лишает менеджера проекта мощного инструмента или типа власти - финансовой власти. Для того, чтобы люди слушали менеджера проекта, для того, чтобы проект реализовывался эффективнее, люди должны заранее знать, что именно менеджер проекта потом будет распределять деньги и принимать решение, кому сколько заплатить на основе оценки их вклада.

Существует такой подход, в рамках которого на проект выделяется мотивационный бюджет, который согласуется менеджером проекта с советом по развитию. Данный бюджет делится следующим образом. 20% или пятая часть всего бюджета проекта отдается менеджеру проекта за то, что он взял на себя ответственность за проект и принял на себя дополнительную "головную боль". Оставшиеся 80% распределяются по участникам, включая менеджера проекта, в зависимости от коэффициентов их трудового участия.

Расчет коэффициентов трудового участия при распределении мотивационного бюджета проекта вещь достаточно сложная и тонкая. Здесь возникает много споров, и эта процедура постоянно является

- 215 -

проблемной. Сложность расчета коэффициентов объясняется сложностью и новизной проектных работ, и как следствие отсутствием нормативов.

Тем не менее, данная процедура может быть облегчена за счет применения следующего несложного, но формализованного метода, который рекомендуется использовать на практике. Данный метод представляет собой разработку матрицы, которая называется матрицей распределения бюджета. По строчкам данной матрицы прописываются основные работы проекта, которые были выполнены. Далее, каждое мероприятие оценивается по весу вклада в результаты проекта. В качестве веса может выступать время операции, трудоемкость, стоимость этой операции и т.д. Надо проследить, чтобы сумма весов обязательно равнялась единице или 100%, после чего, по столбцам перечисляются все участники проектной группы, которые выполняли этот проект, включая менеджера проекта. Далее оценивается доля вклада каждого участника по каждой работе проекта. Здесь также нужно проверить, что доля вкладов всех участников в одну работу составляет единицу или 100%.

В результате данных оценок получается количество коэффициентов, равное произведению количества работ, внесенных в матрицу, на количество участников проекта плюс 1. На основании этих коэффициентов несложным образом рассчитывается, сколько каждый участник заработал по каждой работе, после чего по каждому из участников рассчитывается суммарный итог.

Выполненные мероприятия (согласно утвержденному плану)

Вес,

%

Сум

ма,

руб

.

Руко

во

ди

тел

ь

пр

оекта

Ад

ми

ни

стр

ато

р

пр

оекта

Уч

астн

ик п

ро

екта 1

Уч

астн

ик п

ро

екта …

Мероприятие Мероприятие Мероприятие Мероприятие Мероприятие Итого: 100 Итого, начислено, руб. Выдано ранее, руб. Сумма к выдаче, руб.

При рассмотрении фаз инициирования, планирования, реализации и

завершения проекта, мы рассмотрели документы, используемые на этих фазах. Давайте рассмотрим все основные документы, используемые в системе управления проектами.

Итак, какие основные документы используется в системе управления проектами?

- 216 -

Инициатива на открытие проекта (См. Приложение 2) – На фазе инициирование сотрудники организации, инициирующие предложения по организации проектов оформляют их в виде документа – инициатива на открытие проекта.

Приказ об открытии проекта (См. Приложение 3). После того как инициатива на открытие проекта рассмотрена советом по развитию и принято решение об открытии проекта издается приказ об открытии проекта, которым назначаются менеджер и куратор проекта.

Лист согласований участия сотрудников в проекте (См. Приложение 4). При разработке плана проекта происходит планирование организационной структуры и формирование рабочей группы проекта. Если проект организуется на основе матричного подхода, при котором участники проектной группы набираются их сотрудников функциональных подразделений, их участие и загрузку в проекте нужно согласовать с функциональными руководителями их подразделений. Для этих целей используется лист согласования участия сотрудников в проекте, в котором прописывается коэффициент участия каждого сотрудника при выполнении проектных работ, и этот лист согласуется менеджером проекта с руководителями соответствующих функциональных подразделений.

Приказ об утверждении состава участников проекта (См. Приложение 5). Поле согласования участия сотрудников в проекте с их функциональными руководителями, издается приказ об утверждении состава участников проекта.

План проекта (См. Приложение 6). После прохождения всех девяти шагов фазы планирования готовится и утверждается план проекта.

Регламент управления проектом (См. Приложение 7). Ввиду того, что проект это новая деятельность, в ней возникают новые взаимодействия, новые коммуникации, новая система отчетности. Поэтому при планировании больших и сложных проектов разрабатываются формальные процедуры взаимодействия участников проекта между собой, процедуры отчетности и прочие элементы, на основании которых разрабатывается регламент управления проектом.

Отчет о ходе проекта (См. Приложение 8). При реализации проекта участники проектной группы согласно регламенту проекта готовят отчеты о выполнении своих работ. Отчеты участников поступают администратору проекта, который на их основе готовит консолидированный отчет о реализации проекта, который далее передается на рассмотрение менеджеру проекта, а агрегированный отчет по вехам – совету по развитию.

Отчет по проекту (См. Приложение 9). После завершение проекта участники проектной рабочей группы готовят отчет по проекту, который рассматривает совет по развитию и который в случае принятия решения о закрытие проекта поступает в проектный архив.

Приказ о закрытии проекта (См. Приложение 10). Если при рассмотрении отчета по проекту совет по развитию принимает решение о завершении проекта, издается приказ закрытии проекта, в котором дается указание начать процедуру вознаграждения участников проектной группы.

Приказ о распределении мотивационного фонда проекта (См. Приложение 11). После издания приказа о закрытии проекта менеджер

- 217 -

проекта производит распределение мотивационного фонда проекта, согласует его с куратором проекта, после чего издается приказ о распределении мотивационного фонда проекта.

В системе управления проектами используются еще два документа, которые мы не затронули – это реестр проектов и карта проектных ресурсов.

Реестр проектов (См. Приложение 12). В большинстве компаний имеется типовая проблема – одновременно ведутся несколько проектов и при этом никто в компании не обладает интегрированной информацией о том, сколько проектов ведется, какие цели этих проектов, какие сроки выполнения, кто участники и т.д. Более того, часто оказываются, что в компании ведутся несколько проектов на одни и те же темы, и никто из участников этих проектов даже не подозревает о выполнении таких же работ другими сотрудниками. Другими словами происходит дублирование проектных работ. Эта проблема решается путем введения интегрированного централизованного учета все проектов и для этих целей используется реестр проектов. Реестр проектов - это учетный документ, в котором собирается вся необходимая для управления проектами информация о всех проектах, которые протекают в компании, а также проектах которые были реализованы ранее.

Карта проектных ресурсов (См. Приложение 13). В системе управление проектами помимо проектов необходимо вести учет проектных ресурсов. Службы кадров компаний ведут учет сотрудников, работающих в компании, а точнее говоря ведут учет текущей деятельности, связанной с персоналом. Имеются личные карточки сотрудников, в которых прописаны компетенции каждого сотрудника, его биография, опыт и карьерное продвижение в компании. В проектном менеджменте должны использоваться подобные карточки, в которых ведется учет проектной квалификации, проектного опыта участников. Такой учет ведется посредством карты проектных ресурсов. Использование этой карты позволяет в дальнейшем более оперативно набирать людей в проектные группы и принимать решение, о том какого человека на какую проектную работу назначить.

Другими словами посредством реестра проектов и карты проектных ресурсов ведется интегрированный учет таких важных элементов системы управления проектами, как проекты и их участники.

В приложениях к данному разделу представлены формы всех перечисленных документов, используемых в системе управления проектами.

Регламенты системы управления проектами

При создании системы управления проектами в компании создаются новые механизмы. Наиболее часто проектная система управления строится с использованием матричного подхода, в рамках которого проектные менеджеры по проектным работам руководят людьми, работающими в других структурных подразделениях.

Мы ранее говорили, что для эффективной организации деятельности требуется соответствие полномочий и ответственности. Проектные менеджеры отвечают за проект и для этого им нужна соответствующая

- 218 -

власть над участниками проектных групп. Существует несколько типов власти. Первый тип власти основан на возможности распределять ресурсы. Если человек имеет право раздавать ресурсы другим, он обладает ресурсной властью. Если он имеет право раздавать деньги, он обладает финансовой властью. Вопрос финансовой власти, которую нужно дать менеджеру проекта мы рассмотрели ранее, когда сказали, что менеджер проекта должен иметь право распределять мотивационный бюджет по участникам проектной группы. Есть второй тип власти, который так же важен, это легитимная власть. Если в приказах, в регламентах прописано, что он действительно имеет права и полномочия отдавать распоряжения другим сотрудникам, и эти регламенты подписаны высшим руководством, то это является дополнительным источником власти для менеджера проекта.

Такую власть необходимо дать не только менеджеру проекта, но и всем участникам системы управления проекта.

Более того, в свое время мы рассмотрели условия эффективной работы матричной структуры, одним из которых является наличие регламентации, в которой будет четко разграничена ответственность между проектными и функциональными менеджерами.

Поэтому для того, чтобы система управления проектами эффективно работала в организации, в особенности в матричной структуре, необходимо ее формализовать и регламентировать посредством разработки следующих процессных и структурных регламентов.

Более подробно различие между процессными и структурными регламентами мы рассмотрим в разделе связанном с разработкой организационно-управленческой документации, а сейчас мы просто перечислим регламенты, которые нужно создать при построении системы управления проектами.

Процессные регламенты: Положение о системе управления проектами. Данное положение

регламентирует процессы верхнего уровня системы управления проектами, другими словами данным положением регламентированы основные работы, выполняемые советом по развитию.

Положение об организации проекта. Это положение регламентирует процессы нижнего уровня системы управления проектами или другими словами работы по реализации отдельного проекта, выполняемого проектной рабочей группой. Данным положением регламентируются такие процессы управления проектом, как инициирование, планирование, исполнение, контроль и завершение проекта.

Положение о системе мотивации участников проекта. Данным положением детально регламентируется одна из важных и проблемных процедур – распределение мотивационного фонда среди участников проекта. Данная процедура является составной частью процесса завершения проекта и поэтому данный регламент является детализацией предыдущего регламента - Положение об организации проекта.

Структурные регламенты:

- 219 -

Положение о совете по развитию. Положение о совете по развитию регламентирует функции совета по развитию, его участников и взаимоотношения между ними.

Положение о проектной группе. Положение о проектной группе регламентирует функции проектной группы, ее участников и взаимоотношения между ними.

Положение о менеджере проекта. Положение о менеджере проекта регламентирует функции, права и ответственность менеджера проекта, и позволяет ему более эффективно управлять проектом.

1.9.3. Разработка организационно-управленческой документации

Давайте вновь вернемся к классике проектирования организации, согласно которой на первом шаге нужно разработать стратегию, на втором – бизнес-процессы и только на третьем шаге – организационную структуру.

Чтобы новая модель деятельности организации работала эффективно и не развалилась, ее нужно зацементировать. Такое цементирование происходит посредством разработки и издания внутренних законов или регламентов, которые согласуются и подписываются соответствующими членами организациями.

Что касается первого элемента проектирования организации – стратегии, то она формализуется в стратегическом плане. Второй элемент бизнес-процессы описываются в процессных регламентах и третий элемент – организационная структура описывается в структурных регламентах.

В данном разделе учебного курса мы рассмотрим регламенты, описывающие второй и третий элементы организационной пирамиды – бизнес-процессы и организационную структуру. В свою очередь разработка процессных и структурных регламентов позволяют дополнительно увеличить эффективность деятельности организации – поэтому процесс разработки регламентов иногда называют мягкой дооптимизацией организации.

Итак, основная роль регламентов - это цементирование того, что было создано, для того чтобы люди это исполняли. Давайте подробнее рассмотрим роль и назначение регламентов.

Первое – регламенты формально фиксируют на определенный период договоренности между подразделениями и сотрудниками организации о подчиненности, распределении ответственности, порядке взаимодействия, документообороте и прочих важных аспектах организации эффективной деятельности.

Второе – регламенты являются мощным инструментом руководителя, позволяя ему организовать эффективную работу его подразделения при минимальном вмешательстве в его деятельность, и позволяют направить основные силы руководителя на стратегическое развитие. Существует такое выражение: если у руководителя есть регламент, то руководитель может отдыхать. Это действительно так, только отдыхать не нужно, нужно заняться стратегией. Регламенты позволяют руководителю "вылезти" из рутинной работы по контролю операционной деятельности, по

- 220 -

ежедневному объяснению и доведению задач до сотрудников, и заняться стратегическим управлением. Сотрудники подразделения, используя регламенты, смогут эффективно выполнять больший объем работ, не советуясь лишний раз по пустякам и мелочам с руководителем. Для того, что бы такая схема работала нужно создать механизмы контроля исполнения этих регламентов.

Третье – регламенты повышают ответственность сотрудников за реализуемые функции и задачи, позволяют повысить производительность как физического, так и умственного труда. Это связано с психологическим аспектом человека, который начинает работать лучше, в случае если свои обещания скрепил на бумаге подписью. Более того, регламенты повышают прозрачность деятельности и позволяют произвести индивидуальную оценку труда сотрудника, что в силу психологического устройства человека на сознательном и подсознательном уровнях вынуждает сотрудника работать более производительно.

Четвертое – регламенты являются "цементом" скрепляющим составные части организации, позволяют повысить устойчивость организации.

Пятое - регламенты обеспечивают прозрачность компании, позволяют ею более эффективно управлять и построить более эффективную систему контроля.

Мы сказали, что существуют два типа регламентов: процессные

регламенты, которые регламентируют функции и процессы, и структурные регламенты, которые регламентируют организационную структуру.

Примерами процессных регламентов являются следующие документы: • Положение о внутрифирменной деятельности • Положение о бизнес-процессе • Положение о функции • Положение о процедуре Различия между ними определяются всего лишь уровнем рассмотрения

работ. Например, в положении о внутрифирменной деятельности описывается вся деятельность, реализуемая в компании. В положение о бизнес-процессе описывается только определенный процесс, составляющий данную деятельность. Положение о функции описывает более подробно одну из функций составляющих процесс, а положение о процедуре является более детальным регламентом нижнего уровня и описывает подробно одну из процедур, составляющих функцию.

Примерами структурных регламентов являются следующие типовые документы

• Положение о группе компаний • Положение об организационной структуре • Положение о департаменте, отделе, подразделении • Должностная инструкция сотрудника Различия между приведенными структурными регламентами также

определяются уровнем описания организационной структуры. Если положение об организационной структуре описывает агрегировано всю организационную структуру, то должностная инструкция используется на

- 221 -

самом нижнем уровне и детально регламентирует деятельность отдельного человека.

Процессные и структурные регламенты по-разному регламентируют деятельность организации. Структурные регламенты регламентируют компанию с точки зрения организационной структуры - в них прописываются сначала люди подразделения, а потом только указываются функции, которые они выполняют. В процессных регламентах картина меняется наоборот: сначала идет описание функций, и только потом описываются структурные звенья, которые эти функции выполняют.

Данные типы регламентов дополняют друг друга, и если в компании регламентированы все процессы и структурные звенья, то из процессных регламентов автоматически можно вывести структурные. Ту же самую процедуру можно проделать и в обратную сторону - из структурных регламентов автоматически получить процессные.

Тем не менее, чтобы менеджеры на рабочем месте не занимались автоматической трансформацией одного типа регламентов в другой и наоборот, в компаниях для эффективного управления должны быть разработаны два типа регламентов одновременно, для того чтобы по-разному смотреть на деятельность компании, по-разному ее контролировать, как с точки зрения процессов, так и с точки зрения организационной структуры.

Примеры процессных регламентов Давайте рассмотрим примеры процессных регламентов: Положения о

бизнес-процессе, внутрифирменной деятельности, функции, процедуре (См. Приложение 14). В рамках нашего курса мы рассмотрели, что функция - это часть процесса, поэтому положение о функции отличается от положения о процессе тем, что этот регламент документирует определенную узкую часть процесса. Соответственно положение о процедуре документирует определенную часть функции. Положение о внутрифирменной деятельности регламентирует все виды деятельности на верхнем уровне.

Часто под внутрифирменной деятельностью понимают деятельность любого уровня в организации и под это определение попадают, как процесс, так и работа вместе с процедурами. В данном случае Положения о процессах, функциях и процедурах объединяются общим названием – Положения о внутрифирменных видах деятельности.

Несмотря на различные толкования терминов, о которых в каждой компании нужно договорится, все процессные регламенты имеют практически одинаковую структуру.

Типовая структура процессного регламента с максимальным перечнем разделов, которые данный регламент может содержать, приведена ниже.

Типовая структура процессных регламентов с максимальным

перечнем разделов: Положение о бизнес-процессе, внутрифирменной деятельности, функции, процедуре (См. Приложение 14)

1. Общие положения .1. Назначение (цель) положения;

- 222 -

.2. Область применения (работы и структурные звенья, регламентируемые положением);

.3. Термины и определения. 2. Описание бизнес-процесса

2.1. Назначение (цели) бизнес-процесса; 2.2. Работы бизнес-процесса; 2.3. Подразделения и должностные лица, участвующие в бизнес-

процессе; 2.4. Распределение ответственности подразделений /

должностных лиц за работы бизнес-процесса; 2.5. Последовательность выполнения работ; 2.6. Входящие и исходящие информационные и материальные

потоки; 2.7. Даты / события инициирования и завершения работ; 2.8. Длительность работ; 2.9. Прочие количественные показатели бизнес-процесса.

3. Критерии оценки эффективности бизнес-процесса 4. Ответственность и контроль

4.1. Процедура контроля исполнения Положения; 4.2. Ответственность должностных лиц за соблюдение данного

Положения. 5. Порядок внесения изменений в Положение 6. Приложение 1. Схемы бизнес-процессов, документооборота,

материальных потоков и взаимодействий подразделений / должностных лиц.

7. Приложение 2. Формы документов. Первый раздел - общие положения. В данном разделе

указывается, зачем нужен данный регламент, какова его цель, область применения, какие функции и процессы этот регламент регламентирует. В этом разделе указывается, какие сотрудники должны его знать и руководствоваться им при выполнении своей деятельности, а также приводятся термины и определения, которые используются в этом регламенте.

Второй основной раздел - описание процесса, описание функции, описание процедуры. В данном разделе указывается, какова цель этого процесса, и это есть не что иное, как описание связи данного процесса со стратегией. Ранее мы рассмотрели, что функция или процесс, не имеющие цели, для компании не нужны. Поэтому любой процесс, который нужен для компании, должен иметь цель, которая прописывается в этом регламенте. В данном разделе также прописывается из каких этапов состоит процесс, а также указывается, кто является участником и ответственным за процесс. Показываются структурные звенья, показывается распределение ответственности. Дальше показывается последовательность выполнения работ. При более детальной регламентации указываются входящие и исходящие информационные и материальные потоки. При более жесткой регламентации указываются сроки выполнения работ, дата начала, дата окончания, события, которые инициируют ту или иную работу. Также в данном разделе регламента

- 223 -

может указываться прочая дополнительная информация - частота выполнения функции, максимально допустимые затраты, нормативы и т.д.

Третий раздел - критерии оценки эффективности бизнес-процесса. В данном разделе описывается набор критериев, по которым будет оцениваться эффективность выполнения бизнес-процесса и связь системы мотивации сотрудников с этими критериями.

Четвертый раздел - ответственность и контроль. В данном разделе регламента прописывается, кто будет контролировать исполнение этого регламента, и какова ответственность лиц за не соблюдение этих регламентов. Другим словами здесь описывается, что будет человеку, который регламент нарушил. Если это будет наказание в виде штрафов, то должны быть указаны их размеры и прочая информация.

Пятый раздел - порядок внесения изменений в положение Стратегия и внешняя среда компании меняются, процессы и организационная структура тоже меняются, поэтому вслед за ними должен меняться и регламент. В данном разделе прописывается порядок внесения изменений в документ. То есть, кто инициирует изменение, кто согласует, кто его вносит и кто утверждает.

В шестом разделе приводятся другие способы представления информации предыдущих разделов - используются графические схемы бизнес-процессов, документооборота, материальных потоков и взаимодействий подразделений и должностных лиц при исполнении процесса.

В седьмом разделе приводятся формы документов, используемых в бизнес-процессе.

Мы рассмотрели наиболее максимальный перечень разделов и информации, которые может содержать процессный регламент и здесь нужно вспомнить о принципе Парето и о целесообразности использования всех разделов. Если согласно принципу целесообразности для конкретного регламента в определенный момент времени некоторые из разделов не нужны, то их не нужно использовать.

Тем не менее, существует минимально рекомендуемый перечень разделов процессного регламента, которые должны быть всегда в любом случае для любой компании, иначе процессный регламент, не будет иметь ни какого смысла – это разделы 2.1-2.4.

Если разрабатываются регламенты для устоявшихся процессов, где сотрудники знают, как их исполнять, и требуется просто узаконить распределение ответственности, достаточным является простое описание работ и ответственности за их выполнение. Если внешний рынок требует большой оперативности, то целесообразно пойти дальше и указать максимальное время процессов обслуживания клиентов. Если в компании применяется сложный документооборот, тогда его целесообразно в регламенте расписать. Если регламент разрабатывается для нового бизнес-процесса, в рамках которого сотрудники компании никогда не работали, будет целесообразно ввести седьмой раздел, в котором будут описаны формы документов, которые нужно использовать. При этом эти формы нужно не просто описать, но и описать порядок их заполнения.

Полный регламент по одному бизнес-процессу это довольно-таки объемный пакет документов и он может занимать от 40 до 80-ти страниц.

- 224 -

Поэтому, чтобы не тратить лишние усилия, в зависимости от ситуации, в зависимости от имеющихся проблемных мест, нужно выбрать для каждого процесса минимальный набор разделов, который должен войти в регламент.

В Приложении 14 представлен максимальный формат процессного регламента - Положение о бизнес-процессе, внутрифирменной деятельности, функции, процедуре.

Примеры структурных регламентов

Давайте рассмотрим примеры структурных регламентов. Первый структурный регламент, который разрабатывается в компании - это положение об организационной структуре. Этот регламент регламентирует организационную структуру компании и показывает, из каких структурных подразделений организационная структура компании состоит, и какие функции эти структурные звенья выполняют. Этот документ является регламентом верхнего уровня. В случае если организация представляет собой группу компаний, то разрабатывается положение о группе компаний, которое аналогично положению об организационной структуре, за тем исключением, что вместо структурных подразделений показываются компании, входящие в группу.

При разработке положения об организационной структуре выбираются подразделения верхнего уровня, на основании которых разрабатывается положение. Подразделения нижнего уровня в этом положении не фигурируют, так как для них будут разрабатываться отдельные регламенты – положения о подразделениях.

Типовая структура структурного регламента – положения об организационной структуре с максимальным перечнем разделов, которые данный регламент может содержать приведена ниже.

Положение об организационной структуре. (См. Приложение 15) 1. Общие положения

1.1. Назначение (цель) положения; 1.2. Область применения (функции и структурные звенья,

регламентируемые положением); 1.3. Термины и определения.

2. Бизнес-направления компании (продуктовые группы и рынки) 3. Организационная структура компании (до уровня основных

структурных подразделений) 4. Бизнес-процессы и функции компании (агрегированный

перечень до уровня основных структурных подразделений в соответствии с пунктом 3)

5. Распределение ответственности структурных подразделений за продуктовые группы, рынки, выполняемые бизнес-процессы и функции

6. Ответственность и контроль 1.4. Контроль выполнения Положения; 1.5. Ответственность должностных лиц за соблюдение данного

Положения. 7. Порядок внесения изменений в Положение

- 225 -

8. Приложение 1. Схемы организационной структуры и распределения ответственности компании.

9. Приложение 2. Схемы основных взаимодействий структурных подразделений.

Первый раздел – общие положения. Структура раздела "Общие

положения" аналогична такому же разделу предыдущего регламента. Второй раздел – бизнес-направления компании. В данном

разделе перечисляются бизнес-направления, которые выделены в компании и представлены различными продуктовыми группами и различными рынками, на которых работает компания. Это нужно для того, чтобы в следующих разделах показать распределение ответственности структурных звеньев компании за продуктовые группы и рынки.

Третий раздел – организационная структура компании. В данном разделе перечисляются структурные подразделения верхнего уровня компании, для которых разрабатывается положение.

Четвертый раздел – бизнес-процессы и функции компании. В этом разделе перечисляются бизнес-процессы и функции компании верхнего уровня.

Пятый раздел - распределение ответственности структурных подразделений за продуктовые группы, рынки, выполняемые бизнес-процессы и функции. В данном разделе дается перечень структурных подразделений верхнего уровня компании, для которых разрабатывается положение, и для каждого из них показываются продуктовые группы, рынки, бизнес-процессы и функции, за которые отвечает данное структурное подразделение.

Шестой раздел - ответственность и контроль. Структура данного раздела аналогична такому же разделу предыдущего регламента.

Седьмой раздел - порядок внесения изменений. Структура данного раздела аналогична такому же разделу предыдущего регламента.

В восьмом разделе приводятся графические схемы организационной структуры и распределения ответственности в компании.

В девятом разделе приводятся графические схемы основных взаимодействий структурных подразделений в компании.

Восьмой и девятый разделы представлены приложениями, которые содержат графические схемы: схему организационной структуры и схему основных взаимодействий. Данные графические схемы являются наглядной иллюстрацией регламента, и они удобны для рассмотрения многим сотрудникам, их намного удобнее и быстрее читать, нежели текст, так как графическая информация более понимаема и быстрее осознается человеком.

Мы рассмотрели максимальный перечень разделов и информации, которые может содержать положение об организационной структуре и здесь также применяется принцип Парето или принцип целесообразности использования всех разделов, на основании чего принимается решение о составе разделов регламента.

В данном случае минимально – рекомендуемый перечень разделов положения об организационной структуре представлен разделами 3, 4, и 5.

- 226 -

В Приложении 15 представлен максимальный формат структурного регламента – Положение об организационной структуре (Группе компаний).

В положении об организационной структуре фигурировали

подразделения верхнего уровня, на основании которых составлялось положение. Внутренняя структура и распределение ответственности внутри данных подразделений не описывалась. Для подобного описания используются структурные регламенты более низкого уровня – положения о подразделениях.

Положение о подразделении, аналогично положению об организационной структуре, за тем исключением, что вместо структурных подразделений компании, показываются структурные части рассматриваемого подразделения.

Типовая структура структурного регламента – положения о подразделении с максимальным перечнем разделов, которые данный регламент может содержать приведена ниже.

Положение о подразделении (См. Приложение 16) 1. Общие положения

1.1. Вышестоящее подразделение, в которое входит данное подразделение;

1.2. Должностное лицо, которому подчиняется подразделение; 1.3. Назначение (цель) положения; 1.4. Область применения (функции и структурные звенья,

регламентируемые положением); 1.5. Термины и определения; 1.6. Прочее.

2. Бизнес-направления деятельности подразделения (продуктовые группы и рынки, закрепленные за подразделением)

3. Организационная структура подразделения (до уровня основных подотделов / должностей)

4. Задачи подразделения 5. Функции, выполняемые подразделением 6. Распределение ответственности структурных звеньев

подразделения за продуктовые группы, рынки, выполняемые функции

7. Права подразделения 8. Ответственность подразделения. Критерии оценки

эффективности деятельности подразделения 9. Взаимодействие с другими подразделениями 10. Ответственность и контроль

10.1. Контроль выполнения Положения; 10.2. Ответственность должностных лиц за соблюдение данного

Положения; 11. Порядок внесения изменений в Положение

- 227 -

12. Приложение 1. Схемы организационной структуры и распределения ответственности подразделения.

13. Приложение 2. Схемы взаимодействия подразделения с другими подразделениями

При разработке положения о подразделении также применяется

принцип Парето или принцип целесообразности использования всех разделов положения. В данном случае минимально – рекомендуемый перечень разделов положения о подразделении представлен разделами 2, 3, 5 и 6.

В Приложении 16 учебного курса представлен максимальный формат структурного регламента - Положение о подразделении.

Итак "Положение об организационной структуре" регламентирует верхний уровень организационной структуры компании до уровня основных подразделений, "Положение о подразделениях" уже регламентирует внутреннюю структуру данных подразделений или среднюю часть организационной структуры. Нижняя часть организационной структуры – должности регламентируются должностной инструкцией.

Должностная инструкция регламентирует работу людей, которые входят в эти структурные подразделения и по своей структуре аналогична положению о подразделении, за двумя исключениями.

Первое - должность является минимальной структурной единицей и быть декомпозированной дальше на внутренние части не может.

Второе - в должностной инструкции в отличие от положения о подразделениях происходит описание сотрудника, в связи с чем в нее входит дополнительная информация: кому этот человек подчиняется, в какой отдел он входит, кем он руководит, какой компетенцией и опытом обладает, какие к нему предъявляются личностные и прочие требования – по возрасту и т.д.

Типовая структура структурного регламента - должностной инструкции с максимальным перечнем разделов, которые данный регламент может содержать приведена ниже.

Должностная инструкция (См. Приложение 17) 1. Общие положения

1.1. Подразделение, к которому относится должностное лицо; 1.2. Кем назначается и освобождается от должности должностное

лицо; 1.3. Кому подчиняется должностное лицо; 1.4. Каким подразделением руководит должностное лицо; 1.5. Назначение (цель) должностной инструкции; 1.6. Профессиональные и личностные требования к должностному

лицу; 1.7. Термины и определения; 1.8. Прочее.

2. Бизнес-направления деятельности подразделения. (продуктовые группы и рынки, закрепленные за должностным лицом)

3. Задачи должностного лица.

- 228 -

4. Функции выполняемы должностным лицом. 5. Права должностного лица. 6. Ответственность должностного лица. Критерии оценки

эффективности деятельности подразделения. 7. Взаимодействие с другими должностными лицами. 8. Контроль выполнения Должностной инструкции. 9. Порядок внесения изменений в Должностную инструкцию. 10. Приложение 1. Схемы взаимодействия должностного лица с

другими должностными лицами. При разработке должностной инструкции также применяется принцип

Парето или принцип целесообразности использования всех разделов инструкции. В данном случае минимально – рекомендуемый перечень разделов должностной инструкции представлен разделами 2, 3, и 4.

В Приложении 17 учебного курса представлен максимальный формат структурного регламента – Должностная инструкция.

При разработке регламентов, описывающих и регламентирующих деятельность даже малой компании, получается большой набор регламентирующих документов. Данный набор делится на два типа регламентов - на процессные регламенты, регламентирующие процессы компании, и структурные регламенты, регламентирующие ее организационную структуру.

Структура системы регламентации

Рисунок 46. Структура системы регламентации

Каждый из этих типов регламентов также подразделяются на подтипы документов, используемых на различных уровнях организации, в результате чего получается следующая система регламентации, которая имеет структуру, приведенную в таблице.

- 229 -

Уровень компании

Процессные регламенты

Структурные регламенты

Верхний Положение о внутрифирменных видах деятельности

Положение об организационной структуре, группе компаний

Средний Положения о бизнес-процессах

Положения о подразделениях

Нижний Положения о функциях, процедурах

Должностные инструкции

Во многих российских компаниях существует ряд проблем, связанных

с системой регламентирующих документов. Первая – система регламентации является лоскутной и покрывает

только некоторые области. Вторая - регламенты противоречат друг другу. Третья - регламенты пересекаются и не стыкуются между собой. Все происходит потому, что не выстроена правильная система

регламентации. Для построения правильной системы регламентации нужно использовать следующее правило: "Система регламентации должна полностью повторять структуру организации. Система процессной регламентации должна повторять процессную структуру компании, а система структурных регламентов – организационную структуру".

Если взять структурные регламенты, то положение об организационной структуре является регламентом верхнего уровня. Данное положение внутри себя должно ссылаться на положения о подразделении, которые его конкретизируют. Соответственно положения о подразделениях внутри себя должны ссылаться на должностные инструкции, в которых имеется дополнительная информация, касающаяся конкретных людей и которые детализируют положения о подразделениях. Структура структурных регламентов полностью идентична схеме организационной структуры.

Если взять процессные регламенты, то ситуация аналогична предыдущей. Положение о внутрифирменных видах деятельности содержит описание всех видов деятельности, которые осуществляет компания. Внутри себя оно должно ссылаться на более детальные положения о бизнес-процессах. Соответственно положения о бизнес-процессах должны ссылаться на более детальные положения о функциях и процедурах.

Таким образом, получаются иерархические деревья процессных и структурных регламентов. В этих терминах правило правильной регламентации формулируется следующим образом. "Иерархическое дерево процессных регламентов должно быть точным зеркальным отражением дерева бизнес-процессов, а иерархическое дерево структурных регламентов - точным зеркальным отражением дерева организационной структуры".

Второе правило, которое нужно использовать при разработке системы регламентирующей документации: "Первыми разрабатываются процессные регламенты, во вторую очередь, на основе процессных, разрабатываются

- 230 -

структурные регламенты". Это связано с классикой проектирования организации, согласно которой процессы первичнее организационной структуры. Использование данного правила позволит добиться того, что структурные и процессные регламенты не будут противоречить друг другу.

И последнее правило, применение которого позволит создать правильную систему регламентации – это применение технологий бизнес-инжиниринга.

На практике часто используется следующий подход разработки регламентов, называемый – разработка с ходу. Выглядит он следующим образом. Сотрудник, разрабатывающий регламент и обладающий информацией о структуре процессов, функциях, организационной структуре и распределении ответственности, садится за компьютер и готовит регламент с использованием текстового редактора. Если так поступить, то велика вероятность, что регламенты будут не стыковаться, регламенты будут противоречить друг другу, а также останутся пропущенные нерегламентированные участки деятельности организации. Объясняется это малой эффективностью использования для этих целей текстовых способов описания деятельности.

Более того, при возникновении в будущем необходимости изменить разработанные этим сотрудников регламенты, кроме него эту работу сделать никто не сможет, так как связи между различными частями регламентов остались у этого сотрудника в голове.

Правильная технология разработки регламентов основана на применении технологий бизнес-инжиниринга, которые по праву называют решением 21-го века.

Согласно технологиям бизнес-инжиниринга перед разработкой регламентов нужно построить следующие бизнес–модели: модель процессов, модель организационной структуры, модель распределения ответственности. После этого разработанные бизнес-модели рассматриваются и согласуются различными участниками деятельности, которую нужно регламентировать. Корректировки, возникшие при ее согласовании, оперативно вносятся в бизнес-модели. И только потом, на основе разработанных бизнес-моделей, автоматически формируются регламенты

Такой подход позволяет избежать ошибок, потому что технологии бизнес-моделирования основаны на системном подходе и позволяют правильно состыковать между собой различные части большой системы. Более того, использование специализированных программных продуктов, позволяет этот процесс автоматизировать и автоматически проверять целостность и непротиворечивость различных частей бизнес-модели. При этом большинство рассматриваемых программных средств позволяют на основе разработанных бизнес-моделей автоматически сгенерировать любые процессные и структурные регламенты - Положения о процессах, Положение об организационной структуре, Положение о подразделении и Должностные инструкции. Эти специализированные программные продукты, мы рассмотрим в следующих разделах.

- 231 -

1.10. Внедрение информационной системы

1.10.1. Технология выбора и внедрения информационных

систем

В прошлых разделах нашего учебного курса мы рассмотрели основные методы оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры. Еще одним из мощных методов оптимизации деятельности является ее автоматизация на основе внедрения информационной системы.

Когда говорят о методах оптимизации и реинжиниринге бизнес-процессов, метод автоматизации всегда стоит рядом. Считается, что автоматизация и реинжиниринг - это одно и то же, потому что больших улучшений в показателях деятельности без автоматизации достичь трудно.

В этом разделе мы рассмотрим правильные методы автоматизации деятельности. Несмотря на то, что в автоматизации кроются большие резервы, многие компании их полностью не используют. Почему? Потому что неправильно подходят к автоматизации и внедрению информационных систем. В этом разделе мы рассмотрим, как правильно выбрать информационную систему, как правильно ее внедрить, и как с помощью нее осуществит дополнительную мощную до-оптимизацию бизнес-процессов и организационной структуры.

Согласно классическому подходу проектирования организации к построению эффективной информационной системы можно приступить только на четвертом этапе, после разработки стратегии, оптимизации бизнес-процессов и разработки эффективной организационной структуры.

Еще одно заблуждение, которое существует на практике - многие считают, что основная цель автоматизации связана с сокращением издержек и повышением оперативности процессов за счет автоматизации рутинных операций.

На самом деле основная цель внедрения информационных систем - это повышение управляемости и, как следствие, конкурентоспособности компании за счет повышения качества и оперативности принятия управленческих решений, что в свою очередь возможно за счет повышения качества, оперативности и достоверности управленческой информации. Именно автоматизированная информационная система позволяет повысить качество, аналитику, оперативность и достоверность управленческой информации.

Вторая цель, которую позволяет достичь информационная система - это снижение издержек, потерь, увеличение производительности и оборачиваемости средств за счет того, что информационная система автоматизирует рутинные операции, включая процедуры планирования, учета и контроля.

Многие российские компании зачастую не достигают возможных улучшений, которые может им дать информационная система, потому что они нарушают классические правила внедрения информационных систем. Давайте данные правила рассмотрим.

Правильный процесс внедрения информационной системы, имеет следующую последовательность шагов:

• Оптимизация бизнес-процессов и организационной структуры;

- 232 -

• Разработка технических требований к информационной системе; • Анализ соответствия вариантов информационных систем

техническим требованиям; • Выбор варианта информационной системы – покупного либо

собственной разработки; • Построение / внедрение информационной системы, и

одновременная до-оптимизация бизнес-процессов и организационной структуры;

• Осуществление опытной эксплуатации информационной системы. Оказывается, что перед тем, как внедрить информационную систему,

необходимо провести оптимизацию ее бизнес-процессов и организационной структуры, это первый этап. И мы рассматривали соответствующие методы в прошлых разделах. Только после того, как бизнес-процессы и организационная структура оптимизированы, специалисты начинают заниматься разработкой технических требований к информационной системе. На следующем этапе происходит анализ соответствия различных вариантов информационных систем, существующих на рынке, разработанным техническим требованиям. После этого происходит выбор информационной системы. Выбирается та информационная система, которая лучше всего соответствует техническим требованиям. Результатом выбора может явиться решение о приобретении покупной, либо разработки собственной информационной системы.

В случае выбора варианта покупной информационной системы начинается ее внедрение. В случае принятия решения о разработке собственной информационной системы начинается ее построение. Когда внедряется информационная система, то появляются новые возможности для улучшения бизнес-процессов и организационной структуры, поэтому во время внедрения одновременно происходит до-оптимизация деятельности компании. После внедрения информационной системы начинается этап опытной эксплуатации, в рамках которого внимательно наблюдают за работой системы, и в случае обнаружения недоработок происходит ее отладка.

Итак, эта схема является правильным классическим подходом внедрения информационной системы, согласно которому сначала разрабатывается стратегия, потом оптимизируются бизнес-процессы и организационная структура, и только потом внедряется информационная система.

Давайте рассмотрим, что представляют собой технические требования к информационной системе. После описания и оптимизации бизнес-процессов нужно провести дальнейший анализ процессов и принять решение о том, какие функции целесообразно автоматизировать. Как только этот шаг проделан, на выходе получается перечень функций бизнес-процесса, подлежащих автоматизации, который называется функциональными требованиями к информационной системе.

Далее, описав и оптимизировав организационную структуру, нужно принять решение о том, какие автоматизированные рабочие места создать. Перечень автоматизированных рабочих мест с указанием функций, которые они должны выполнять представляют требования к рабочим

- 233 -

местам. Все вместе - функциональные требования и требования к рабочим местам составляют технические требования к информационной системе.

В Приложении 1 учебного курса представлен пример технических требований к информационной системе.

Типы классификации информационных систем

Ввиду того, что информационных систем на рынке существует много, и они относятся к различным типам, то для того чтобы упростить задачу выбора предварительно нужно сузить перечень рассматриваемых систем. Для этого давайте рассмотрим, какие системы существуют на рынке, их основные характеристики и области применения. Для этого удобно классифицировать и рассматривать информационные системы в виде четырех типов.

• Первый тип классификации информационных систем - это классификация по вариантам создания. Часто встает вопрос, какую систему внедрять? Покупную или разработать собственную?

• Второй способ классификации информационных систем - это классификация по производителям. Часто встает вопрос, какую систему внедрить - зарубежную или российскую? В данном случае мы тоже рассмотрим преимущества и недостатки этих вариантов.

• Третий тип классификации информационных систем – классификация по используемой концепции управления. MRP, MRP-II и ERP.

• Четвертый тип классификации информационных систем - по степени и областям автоматизации бизнес-процессов. В данном случае информационные системы делятся на локальные, интегрированные, специализированные.

Итак, первый вопрос: какую систему внедрять - покупную или

разработать собственную? Для ответа на этот вопрос нужно рассмотреть преимущества и недостатки двух основных вариантов создания информационных систем:

• Разработка информационной системы силами предприятия; • Разработка информационной системы на базе покупной системы. Давайте рассмотрим преимущества и недостатки первого варианта -

разработка собственной информационной системы силами предприятия. Преимущества: Первое – оказывается, что собственную информационную систему

можно более точно настроить на специфику деятельности организации, на ее бизнес-процессы, и на ее организационную структуру. Потому и разработчики и внедренцы системы - это внутренние сотрудники.

Второе - в краткосрочной перспективе разработка собственной информационной системы не потребует больших финансовых затрат по сравнению с покупной.

Третье - проект по разработке собственной информационной системы автономен, компания не зависит от внешних разработчиков, при этом компания имеет возможность быстро вносить изменения. Разработчики и внедренцы – это внутренние сотрудники компании, если они где то, недопоняли структуру бизнес-процессов и автоматизировали процесс не

- 234 -

так как нужно, то всегда можно быстро внести корректировки без долгих разговоров.

Недостатки: Первое – внутренние разработчики и внедренцы, которые

разрабатывают информационную систему собственными силами, заново изобретают велосипед, который был изобретен давно, и в его изобретение было вложено много успешного мирового опыта, времени и сил. Поэтому, внедряя собственную информационную систему, компания теряет возможность использовать мировые наработки, мировой успешный опыт и теряет возможность большего повышения своей эффективности.

Второе – разработанная собственными силами информационная система получается негибкой. Такую информационную систему тяжело менять под изменения целей и задач компании ввиду изменения внешних условий. Это в свою очередь приводит к ограниченной возможности достижения стратегических целей компании.

Третье – в информационной системе, разработанной собственными силами, будут постоянно возникать издержки в будущем. Ввиду того, что система получается жесткой, а в будущем обязательно появятся новые функции, которые нужно автоматизировать, будут возникать новые задачи на до-автоматизацию, для решения которых опять будут привлекаются люди. Как только они начнут ее дописывать, окажется, что, чтобы это сделать, нужно обязательно поменять общую концепцию системы, в результате чего возникнут большие издержки, и потеряется время.

Четвертое - компания приобретает большую зависимость от создателя информационной системы. Существует много примеров, когда в компании были разработчики, разработавшие информационную систему с нуля, потом эти люди по каким-то причинам уходили из компании, и компания оставалась с той конфигурацией системы, которая была на момент ухода сотрудников. Никто другой не смог в ней разобраться и ее доработать. В данном случае компания приняла решение внедрять покупную систему, но при этом было потеряно много времени и финансовых средств.

При внедрении покупной информационной системы вероятность подобной ситуации намного меньше, так как компания-разработчик системы более стабильна и устойчива, чем внутренние сотрудники организации и вероятность того, что она тоже может уйти с рынка намного меньше.

Вариант разработки информационной системы на базе покупной

системы тоже имеет преимущества и недостатки. Преимущества: Первое – большинство покупных информационных систем

представляют собой конструкторы, которые можно настраивать на бизнес-процессы и организационную структуру компании. Поэтому такую систему можно быстро подстраивать под изменяющиеся цели и задачи предприятия и более эффективно поддержать их реализацию.

Второе - в покупных информационных системах используются технологии, которые позволяют привести бизнес-процессы к мировым стандартам.

- 235 -

Третье – покупные информационные системы воплощают в себе мировой успешный опыт, и поэтому внедрение такой системы позволяет данный опыт использовать для повышения эффективности предприятия.

Четвертое - в покупных информационных системах используются решения, которые позволяют решать задачи по оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры.

Недостатки: Первое – при внедрении покупных информационных систем компания

платит не только за программное обеспечение, предлагаемое фирмой-разработчиком, не только за работу внедренцев, она платит еще за так называемое "brand name" информационной системы.

Второе – покупная информационная система может не учитывать определенные специфические аспекты деятельности конкретного предприятия, конкретной отрасли.

Третье – покупные информационные системы заставляют бизнес-процессы и организационную структуру предприятия подстроиться под технологии, зашитые в информационной системе. Поэтому при внедрении, в особенности крупных интегрированных информационных систем, компании приходится сильно изменяться.

Четвертое – при внедрении покупной информационной системы компания ставится в зависимость от разработчика и поставщика информационной системы.

Следующий подход к классификации информационных систем - это

классификация систем на зарубежные и российские. Часто встает вопрос, какую систему выбрать зарубежную или отечественную? Давайте рассмотрим основные характеристики зарубежных и российских систем.

Характеристики зарубежных информационных систем: Первое - зарубежные информационные системы ориентированы на

хорошо структурируемую иерархическую систему процессов, выполняемых на предприятии.

Второе - зарубежные информационные системы опираются на ряд мировых стандартов, которым процессы должны удовлетворять.

Третье - зарубежные информационные системы развивались от бизнеса и управления им. Первоначально, когда шло развитие систем, информационная система автоматизировала основные бизнес-процессы: закупки, производство, продажи и управленческие процессы, которые управляли вышеописанными процессами. И только потом системы стали развиваться в области автоматизации обеспечивающих процессов.

Четвертое - зарубежные информационные системы управления поддерживают полный управленческий цикл: планирование, организация, учет, контроль, регулирование.

Пятое - зарубежные информационные системы содержат приложения, которые используют достаточно тонкие методы, например, экономико-математические, которые позволяют оптимизировать и решить частные управленческие задачи. Например, оптимизация маршрутов доставки, оптимизация складского запаса и т.д.

- 236 -

Характеристики российских информационных систем: Первое - в отличие от зарубежных информационных систем

российские системы более полно учитывают специфику деятельности российских предприятий. С чем связана эта специфика? В первую очередь с бухгалтерским учетом, потом с законодательством и т.д.

Второе - логика работы российских информационных систем близка российским управленцам.

Третье – недостатком российских информационных систем является то, что они развивались от бухгалтерского учета. Большинство систем раньше представляли собой модули по автоматизации бухгалтерского учета. И только по мере своего развития они стали автоматизировать логистику: закупку, производство, продажи.

Четвертое - информационные системы российского производства более удобны в случае работы с неполными, недостоверными или конфиденциальными данными.

Пятое – российские информационные системы поддерживают управленческий цикл: планирование, организация, учет, контроль, регулирование в меньшем объеме, чем зарубежные системы.

Следующий подход к классификации информационных систем – это

классификация по используемой информационной системой концепции управления: MRP, MRP-II и ERP. Ниже приведены описания данных концепций управления и построенных на их базе информационных систем.

Концепция MRP (MRP-I) - Material Requirements Planning – Планирование потребностей в материалах. Методология планирования потребности в материалах, согласно которой на основе плана выпуска продукции, спецификации изделия и учета особенностей технологической цепочки, осуществляется расчет потребностей производства в материалах.

Информационная система класса MRP (MRP-I) - информационная система, в которой заложена методология MRP (MRP I).

Концепция MRP-II - Manufacturing Resource Planning – Планирование производственных ресурсов. Методология планирования производственных ресурсов, согласно которой прогнозирование, планирование и контроль производства осуществляется по всему жизненному циклу продукции, начиная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой продукции потребителю.

Информационная система класса MRP-II - информационная система, в которой заложена методология MRP II.

Концепция ERP - Enterprise Resource Planning – планирование ресурсов предприятия. Методология эффективного планирования и управления всеми ресурсами предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета в процессе исполнения заказов клиентов в сферах производства, дистрибуции и оказания услуг.

Информационная система класса ERP - информационная система, в которой заложена методология ERP. Данный класс информационных систем позволяет вести управление всеми ресурсами предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета в процессе выполнения клиентских заказов.

- 237 -

Первыми системами были системы класса MRP (MRP-I), потом, появились системы класса MRP-II, и в настоящее время активно применяются системы класса ERP. В чем их отличие? Системы класса MRP в основном автоматизируют планирование потребности в материалах на основе плана выпуска продукции. Системы класса MRP-II пошли дальше и стали автоматизировать сбыт, производство, закупки. А вот системы класса ERP в отличие от предыдущих типов информационных систем, позволяют автоматизировать не только основные бизнес-процессы, но и бизнес-процессы управления всеми ресурсами предприятия: управление персоналом, управление качеством, управление проектами и т.д. Поэтому система класса ERP автоматизирует наибольшее количество бизнес-процессов компании.

Ниже в таблице приведены бизнес-процессы, которые автоматизируют информационные системы класса MRP (MRP-I), MRP-II и ERP.

MRP (MRP I) Material Requirements Planning

MRP II Manufacturing Resource Planning

ERP Enterprise Resource Planning

• Единый производственный график; • Расчет потребности в ресурсах; • Расчет потребности в мощностях.

• Бизнес-планирование; • Планирование продаж и поставок; • Моделирование бизнес-процессов.

• Управление сбытом; • Управление поставками; • Управление производством; • Управление выполнением заказа; • Управление проектами; • Управление запасами; • Управление финансами; • Управление инвестициями; • Управление обслуживанием оборудования; • Управление качеством; • Управление персоналом; • пр.

Следующий подход к классификации информационных систем - это

подход разделения информационных систем по степени и областям автоматизации бизнес-процессов. Есть системы, которые автоматизируют узкие области и их называют "локальными". Есть системы, которые автоматизируют более широкие области и их уже называют "интегрированными". В свою очередь интегрированные информационные системы делятся на три категории: малые, средние и крупные. В следующей таблице приведена классификация основных современных информационных систем, существующих на рынке по этим четырем типам.

- 238 -

Локальные системы

Интегрированные системы малые средние крупные

• 1 С • БЭСТ • Инотек • ИНФИН • Инфософт • Супер-менеджер • Турбо-Бухгалтер • Инфо-Бухгалтер • + более 100 систем

• Concorde XAL • Exact • NS-2000 • Platinum • PRO/MIS • Scala • SunSustems • Axapta • Босс-Корпорация • Галактика • Парус • Ресурс • Эталон

• JD Edwards (Robertson & Blums) • MFG-Pro (QAD/BMS) • SyteLine (СОКАП/SYMIX)

• SAP/R3 (SAP AG) • BAAN (BAAN) • Oracle Applications • iRenaissance • BPCS (ITS/SSA)

Представленное разделение информационных систем по четырем

группам является условным. Дело в том, что системы постоянно развиваются, и не удивительно, что завтра какая-нибудь система из категории малой интегрированной перечет в категорию средней интегрированной.

Давайте рассмотрим характеристики и различия локальных и интегрированных информационных систем. Локальные информационные системы отличаются от интегрированных тем, что они частично автоматизируют деятельность предприятия, частично автоматизируют материально-финансовые потоки компании. Что касается интегрированных информационных систем, то они позволяют вести полный учет материально-финансовых потоков, кадровых ресурсов, они позволяют оперативно получать консолидированную информацию по всем важным аспектам деятельности предприятия.

В следующей таблице приведены основные различия между локальными и интегрированными информационными системами.

Системно- аппаратное обеспечение

Программное обеспечение

Степень автоматизации

Что достигается

Ло

кал

ьн

ые

си

стем

ы

Отдельно стоящие компьютеры.

Одноранговые сетевые сегменты по отделам.

Несколько узкоспециали-зированных и узкофункци-ональных программ.

Файл-серверная архитектура.

Частичная автоматизация материально-финансовых потоков.

Невозможность получения реальных финансовых результатов.

Неконтролируемые бизнес-процессы.

Бумажный, двойной учет.

- 239 -

Ин

тегр

ир

ов

ан

ны

е с

истем

ы Много-

сегментые сети.

Средства удаленных коммуникаций (Интранет, Интернет).

Повышенные требования к производитель-ности и надежности.

Минимальное количество отдельных систем с устойчивыми взаимными связями или единая интегрирован-ная система.

Полный учет материально-финансовых потоков и кадровых ресурсов.

Автоматизация производственных процессов.

Простейший контур планирования.

Оперативное получение финансовых результатов.

Полный мониторинг бизнес-процессов.

Безбумажный учет.

Объемно-календарный план производства.

Потребности производства.

Локальные информационные системы Локальные системы позволяют, вести учет по одному или нескольким

направлениям: бухгалтерия, либо сбыт, либо склады, либо кадры и т.д. Они универсальны и подходят практически для любой компании. Локальные системы представляют собой коробочное решение. Это означает, что купленную систему можно быстро и самостоятельно настроить собственными силами. На рынке данный тип систем представлен более чем ста информационными продуктами, в основном российских производителей.

Малые интегрированные информационные системы Что касается малых интегрированных систем, эти системы уже могут

более тонко подстраиваться под нужды компании, эти системы обладают более богатой функциональностью и данный тип систем на рынке представлен как российскими, так и зарубежными производителями.

Средние интегрированные информационные системы Ядро средних интегрированных систем позволяет автоматизировать

сбыт, производство, закупки, и построено на основе концепции MRP-II. Учетные функции играют вспомогательную роль, эти системы более жесткие, чем малые системы. Они поддерживают интегрированное планирование производственного процесса, и на рынке представлены только зарубежными производителями.

Крупные интегрированные информационные системы Крупные информационные системы, представляют собой

полнофункциональные системы управления, которые позволяют автоматизировать все финансовые потоки, ввести консолидированный полный учет. Отличаются от средних глубиной поддержки процессов управления большими многофункциональными предприятиями, такими как холдинги, группы компаний, позволяют управлять трансфертными ценами,

- 240 -

вести долгосрочное планирование. На рынке данный тип систем представлен только зарубежными производителями.

Давайте рассмотрим области применения рассмотренных четырех

типов информационных систем. Где эти системы целесообразно применять? Локальные информационные системы Локальные информационные системы целесообразно применять для

небольших предприятий, которые обладают ограниченным бюджетом, либо предприятий, которые желают автоматизировать только какой-то определенный участок своей деятельности. Что касается времени внедрения, то цикл внедрения короткий – до 1-3 месяцев. Стоимость внедрения таких систем составляет от 5 до 50 тысяч долларов. Под стоимостью внедрения в данном случае понимается суммарная стоимость программного обеспечения и стоимость работы специалистов по внедрению.

Малые интегрированные информационные системы Малые интегрированные системы предназначены, прежде всего, для

компаний непроизводственной сферы - это торговые компании, дистрибьюторы, предприятия сферы услуг, а также для небольших производственных предприятий, которые имеют не очень сложный процесс производства. Время внедрения таких систем составляет четыре - двенадцать месяцев. Стоимость внедрения в среднем лежит в диапазоне от 50 тысяч до 200 тысяч долларов и в некоторых случаях может превосходить этот диапазон.

Средние интегрированные информационные системы Средние интегрированные системы предназначены для управления

малыми и средними производственными предприятиями с небольшим числом юридических лиц и взаимосвязей между ними. Срок внедрения здесь уже составляет от шести до восемнадцати месяцев. Стоимость внедрения таких систем колеблется от 100 до 500 тысяч долларов. В некоторых случаях стоимость внедрения составляет величину большую, чем 500 тысяч.

Крупные интегрированные информационные системы С помощью крупных интегрированных информационных систем

целесообразно автоматизировать большие холдинговые структуры и группы компаний. Возможно использование на отдельных предприятиях систем среднего и малого уровня интеграции. Для того, чтобы сэкономить ресурсы, при внедрении крупные интегрированные системы могут интегрироваться с другими типами систем. Срок внедрения здесь уже большой и составляет до трех лет. На практике бывают случаи, когда внедрение крупных интегрированных информационных систем превосходит эту цифру.

Отличие крупных и средних интегрированных информационных систем от малых и локальных, заключается в том, что для их внедрения недостаточно только усилий внутренних внедренцев. В данном случае

- 241 -

необходимо привлечение внешних консультантов, которые специализируются на внедрении конкретной системы. Стоимость внедрения крупных интегрированных систем составляет от 300 тысяч до 1 миллиона долларов и выше.

Помимо рассмотренных типов информационных систем существует

дополнительная группа систем, которую называют "специализированными". Данные специализированные решения автоматизируют определенные специализированные задачи и бизнес-процессы, и являются надстройкой над системами класса ERP. Примерами специализированных решений, о которых стоит упомянуть, являются:

• Системы документооборота (WorkFlow) Системы документооборота, позволяют автоматизировать

документооборот в компании. При этом они могут быть интегрированы с другой информационной системой, имеющейся в компании.

• Системы управления проектами (Project Management) Системы управления проектами позволяют автоматизировать основные

бизнес-процессы управления проектами. • Системы управления взаимоотношениями с клиентами

(Customer Relationship Management - CRM) Системы управления взаимоотношениями с клиентами позволяют

автоматизировать бизнес-процессы продаж и маркетинга. • Электронные розничные магазины (Business-to-Consumer –

B2C) Системы класса "B2С" или электронные розничные магазины

позволяют автоматизировать бизнес-процесс розничной торговли. • Средства интеграции с контрагентами (Business-to-Business –

B2B) Средства интеграции с контрагентами "В2В" позволяют

автоматизировать взаимодействия между контрагентами, например, между компанией и поставщиком.

• Системы анализа данных (OLAP) Системы анализа данных позволяют автоматизировать бизнес-

процессы сбора, хранения, обработки и анализа информации в компании. Данные системы интегрируются с другими информационными системами.

• Прочие специализированные информационные системы: стратегическое управление, управление знаниями, управление поставками, управление дистрибуцией, Internet/Intranet (web)-решения, CASE-системы, системы бизнес-моделирования, анализа и оптимизации деятельности предприятия и др.

Модули, автоматизирующие бизнес-процессы управления проектами, управления взаимоотношениями с клиентами и другие, также имеются в крупных ERP-системах. Но ввиду того, что ERP–система крупная, она не может уделить много внимания конкретным специализированным блокам. Поэтому отличие специализированных решений от подобных модулей, содержащихся в ERP системе, состоит в том, что они специализированны, и это сказывается на качестве и глубине автоматизации тех бизнес-процессов, которые они автоматизируют.

- 242 -

Второй причиной использования специализированных информационных систем является наличие у компании потребности провести быструю автоматизацию отдельных приоритетных бизнес-процессов.

Мы рассмотрели основные типы информационных систем, которые существуют на рынке, и оказывается, что даже с помощью крупной ERP-системы нельзя полностью автоматизировать деятельность предприятия, так как в любом случае в компании найдутся специфические функции, которые эта система не поддерживает. Одно из основных правил эффективной автоматизации гласит, что эффективная автоматизация всех бизнес-процессов предприятия возможна только с использованием совокупности различных информационных систем, включая информационные системы собственной разработки.

Поэтому, даже если компания внедрила систему класса ERP, то помимо этой системы компании придется внедрить систему документооборота, которая с ней будет интегрироваться, компании придется внедрить специализированную систему управления проектами, придется внедрить дополнительные модули по автоматизации розничной торговли и т.д. Оказывается, что и такой конфигурации информационных систем не хватит - всегда потребуются еще и собственные разработки для автоматизации очень специфических функций, возможность автоматизации которых отсутствует в стандартных информационных системах.

Поэтому эффективное решение по автоматизации деятельности компании представляет собой симбиоз покупных и собственных информационных систем. При этом доля собственных информационных систем должна быть минимальной и автоматизировать только действительно специфические функции бизнес-процессов компании.

1.10.2. Роль информационных технологий при оптимизации бизнес-процессов

Давайте рассмотрим более подробно роль информационных технологий при оптимизации бизнес-процессов. Что они дают?

Первое – информационные технологии позволяют интегрировать различную узкоспециализированную информацию из разных отделов, провести ее консолидацию и представить полную картину о текущем состоянии компании менеджерам, которые на ее основе могут принимать более эффективные своевременные управленческие решения.

Второе - информационные технологии автоматизируют процессы, автоматизируют рутинные операции, в результате чего позволяют уменьшить время процессов, снизить их издержки, уменьшить количество ошибок и повысить качество процессов.

Третье - информационные технологии обеспечивают хранение, оперативную обработку и представление информации в электронном виде, позволяют значительно уменьшить использование бумажных носителей информации. Это в свою очередь приводит к снижению издержек, к повышению скорости и качества процесса, а также к повышению качества принимаемых решений.

- 243 -

Четвертое - информационные технологии позволяют оперативно отслеживать движение документов, товаров, сырья, что повышает эффективность контроля и повышает качество управленческих решений.

Пятое - информационные технологии позволяют преодолеть географические проблемы. Рассматривая в прошлом разделе метод сочетания централизации и децентрализации при построении эффективной организационной структуры, мы увидели, что это стало возможным за счет того, что применяемые информационные технологии с легкостью позволяют преодолеть географические барьеры.

Шестое - информационные технологии позволяют уменьшить количество шагов процесса, за счет появления возможности объединения разных работ в одну. Это приводит к улучшению таких показателей бизнес-процесса как время, стоимость и качество.

Седьмое - информационные технологии играют аналитическую и обучающую роль, они позволяют принимать более качественные управленческие решения.

За счет чего достигаются эти возможности? Возможности дополнительной оптимизации бизнес-процессов и

организационной структуры достигаются за счет применения следующих компонентов информационных технологий:

Объединенная база данных. Дает возможность распараллелить процесс, снизить количество шагов процесса, связываться напрямую.

Экспертные системы дают возможность передавать знания от экспертов к не экспертам, от одного сотрудника компании к другому.

Телекоммуникационные сети дают возможность людям в разных местах работать как один центральный офис, быстро обмениваться информацией между собой и принимать эффективные управленческие решения.

Средства для поддержки принятия решений компьютерные программы и системы, которые интегрируют сложные факты и данные, используемые для прогнозирования, дают возможность неспециалистам принимать решения на основе комплексной информации. Если раньше, без применения автоматизированных информационных систем, компаниям требовались узкие специалисты, то сейчас средства поддержки принятия решений позволяют ту же самую сложную работу по принятию решений делать сотрудникам, не являющимися специалистам в конкретной предметной области. Это в свою очередь повышает оперативность и снижает издержки процесса.

В предыдущем разделе мы рассмотрели метод оптимизации бизнес-процессов "Согласование результатов с требованиями". После оптимизации бизнес-процесса согласно данному методу в процессе все равно будут происходить несоответствия, количество которых определяется наличием следующих факторов:

1. Организационные разрывы; 2. Информационные разрывы; 3. Использование бумажных носителей информации; 4. Использование устной информации; 5. Использование не типизированных форм сбора и передачи

информации;

- 244 -

6. Отсутствие точек контроля. Напомню, что методы устранения факторов 4,5 и 6 были рассмотрены

в Разделе 1.8., а фактора 1 – в разделе 1.9 Информационные технологии, в свою очередь позволяют устранить

оставшиеся факторы: • Использование бумажных носителей информации; • Информационные разрывы. Фактор "использование бумажных носителей информации" устраняется

за счет внедрения систем документооборота, в результате чего устраняются не только несоответствия в бизнес-процессе, вызываемые наличием ошибок, но и снижается стоимость процесса, за счет устранения многократного фиксирования на бумаге одной и той же информации, а также повышается качество процесса.

Минимизация использования бумажных носителей информации

Рисунок 1. Минимизация использования бумажных носителей информации

Посредством внедрения информационных технологий также

устраняется фактор, связанный с наличием информационных разрывов. Бизнес-процессы многих российских компаний поддерживаются

несколькими различными информационными системами, автоматизирующих различные операции бизнес-процесса. В результате чего в бизнес-процессе появляются информационные разрывы. Под информационным разрывом понимается место в процессе, где происходит смена информационных систем, автоматизирующих его операции.

Это плохо и одним из методов оптимизации деятельности является уменьшение количества информационных разрывов в бизнес-процессе. В

- 245 -

данном случае вводится показатель – степень информационной фрагментарности бизнес-процесса, аналогичная степени организационной фрагментарности, и которая, рассчитывается как процентное соотношение количества информационных разрывов, существующих в бизнес-процессе к функциональным переходам процесса. Поэтому данный метод формулируется как уменьшение степени информационной фрагментарности процесса.

Степень информационной фрагментарности бизнес-процессов уменьшается за счет внедрения информационных технологий. При этом оптимальный вариант автоматизации такой, при котором каждый процесс поддерживается одной информационной системой. Самым лучшим вариантом будет вариант, при котором все бизнес-процессы компании поддерживаются одной информационной системой.

Минимизация информационных разрывов в бизнес-процессе

Рисунок 2. Минимизация информационных разрывов в бизнес-процессе

Итак, что мы получаем на выходе, после внедрения интегрированной

информационной системы? • Получение оперативной информации о текущих результатах

деятельности предприятия, как в целом, так и с полной детализацией по отдельным заказам, видам ресурсов, подразделениям, процессам и прочим центрам учета.

• Долгосрочное, оперативное и детальное планирование деятельности предприятия с возможностью корректировки плановых данных на основе оперативной информации.

• Решение задач оптимизации материальных и финансовых потоков. • Сокращение материальных ресурсов на складах. • Планирование и контроль всего цикла производства, с

возможностью влияния на него в целях достижения оптимальной

- 246 -

эффективности в использовании производственных мощностей всех видов ресурсов и удовлетворении потребностей заказчиков.

• Автоматизация работ с договорами с полным контролем платежей, отгрузкой продукции и сроками выполнения договорных обязательств.

• Финансовое отражение деятельности предприятия в целом. • Значительное сокращение непроизводственных затрат. • Защита инвестиций, произведенных на предприятии. Многие российские компании, внедряющие информационные системы

понимают, что такие резервы имеются, но не все их достигают. Почему это происходит? Это происходит потому, что компании часто в спешке, часто в целях экономии времени и ресурсов нарушают правильную классическую технологию внедрения информационных систем, о которой было рассказано в данном учебном курсе. В основном нарушение технологии происходит в трех местах.

Первое - первым обязательным шагом является проведение оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры компании. Многие российские компании этот шаг пропускают, в результате чего они внедряют информационную систему по несколько лет и не достигают возможных результатов, которые может дать информационная система для их предприятия.

Второе - после того, как произведена оптимизация бизнес-процессов и организационной структуры, нужно разработать технические требования. И только на основании этих технических требований нужно приступить к выбору соответствующей информационной системы. Многие российские компании и этот шаг пропускают и выбирают информационную систему не на основе технических требований, а на основе всякого рода неформализованных соображений. После чего ее покупают, внедряют, и потом обнаруживают, что эта информационная система менее подходит под бизнес-процессы и специфику бизнеса их компании, нежели другая система, имеющаяся на рынке, но которую не выбрали.

Третье – при внедрении информационной системы недостаточное внимание уделяется этапу постановки задачи или формированию технического задания для разработчиков и внедренцев информационной системы.

Технологии бизнес-инжиниринга и внедрение

информационных систем Правильным подходом при постановке задачи и формировании

технического задания на внедрение информационной системы является применение технологий бизнес-инжиниринга. Мы говорили о них ранее, когда рассматривали эффективные подходы к разработке регламентирующих документов.

Согласно технологиям бизнес-инжиниринга перед тем, как разработать регламент, нужно разработать бизнес-модель, согласовать ее и только потом, на основании бизнес-модели, разрабатывать регламенты. Это позволяет сделать регламенты более качественными, не пересекающимися, не противоречивыми.

Та же самая схема верна и для внедрения информационным систем, если слово "регламенты" заменить словосочетанием "информационная

- 247 -

система". Согласно технологиям бизнес-инжиниринга перед тем, как внедрить информационную систему нужно также разработать бизнес-модель, согласовать ее, и только потом, на основании бизнес-модели, нужно заняться разработкой и внедрением информационной системы. Разработанные и согласованные бизнес-модели являются своего рода техническим заданием, правильное формулирование и понимание которого повышает эффективность внедрения системы. Бизнес-модель, которая строится перед внедрением информационной системы, содержит в себе структурированное описание бизнес-процессов, организационной структуры, распределения ответственности и документооборота компании.

В настоящее время многие производители крупных интегрированных информационных ERP-систем разработали специализированные программные модули, которые позволяют строить такие бизнес-модели. Такие программные модули называются средствами бизнес-моделирования и бизнес-инжиниринга.

После того как проведена оптимизация бизнес-процессов и организационной структуры с помощью данных программных модулей строится их бизнес-модель и только потом на основании этой бизнес-модели происходит настройка информационной системы на бизнес-процессы и оргструктуру предприятия.

В крупных интегрированных информационных ERP-системах существует автоматизированная связь между модулями бизнес-моделирования и другими модулями системы. Эта связь выражена в том, что построенная бизнес-модель позволяет автоматически проделать определенные настройки в информационной системе.

При этом разработчики информационных систем в своем развитии стремятся к идеалу, который заключается в том, что вначале строится бизнес-модель. При этом подходы, используемые при разработке бизнес-модели, достаточно просты, и их могут освоить менеджеры. Согласно идеалу менеджеры самостоятельно должны разрабатывать подобные бизнес-модели, после чего с помощью средств интеграции информационная система сама должна настраиваться на эту бизнес-модель. Что это дает?

Первое - это приводит к тому, что сроки внедрения информационной системы уменьшаются.

Второе – менеджер, разрабатывающий бизнес-модель, лучше всех знает специфику своих процессов и больше всех знает, что ему нужно автоматизировать. В результате этого повышается качество внедрения информационной системы.

Третье - в будущем будут происходить изменения, поэтому менеджер может оперативно внести изменения в бизнес-модель, что в свою очередь приведет к автоматической перенастройке информационной системы на новые бизнес-процессы и организационную структуру компании.

Повторю что это идеал, который на практике далеко не достигнут, но к нему разработчики информационных систем стремятся. В данный момент существуют элементы интеграции между бизнес-моделями и настройками некоторых информационных систем. Посредством такой интеграции, имея бизнес-модель компании, можно частично автоматически настроить

- 248 -

информационную систему на ту организационную структуру, на те бизнес-процессы, для которых бизнес-модель построена.

На данный момент времени ценность бизнес-моделирования при внедрении информационных систем заключается в том, что разработанная бизнес-модель предприятия является своего рода техническим заданием для разработчиков и внедренцев, которые будут настраивать информационную систему.

В предыдущем разделе учебного курса мы упомянули различные подходы к построению таких моделей: текстовые, табличные, и графические. При этом каждый тип модели удобен для решения различных задач.

Например, при разработке регламентов сначала разрабатываются графические модели, а потом на их основе разрабатываются регламенты, которые представляют собой текстовое описание деятельности предприятия.

При оптимизации бизнес-процессов используется только графический подход, позволяющий провести эффективный анализ и оптимизацию деятельности.

При решении задач автоматизации, на первой стадии строятся графические бизнес-модели компании, которые согласуются и утверждаются. На второй стадии автоматически разрабатывается табличный вариант данных моделей, который служит техническим заданием для разработки и внедрения информационной системы.

В Приложении 2 учебного курса представлен пример табличного описания бизнес-процесса в приложении к задачам автоматизации.

В настоящее время накоплен большой опыт внедрения

информационных систем в мире, включая Россию. Этот опыт содержит примеры удачных и неудачных проектов. Изучение и анализ данного опыта позволил выявить основные причины неудач внедрения информационных систем в российских компаниях. Ниже приведены эти причины с указанием экспертной оценки их значимости, выраженной в процентах согласно источнику "Эксперт РА".

40% - Невнимание руководства к проекту; 17% - Отсутствие четких целей проекта; 14% - Неформализованность бизнес-процессов на предприятии; 12% - Неготовность предприятия к изменениям; 6% - Нестабильность законодательства; 5% - Коррупция на предприятиях; 4% - Низкая квалификация кадров на предприятиях; 2% - Недостаточное финансирование проектов. Оказывается, что самой главной причиной является невнимание

руководства к проекту. Это связано с тем, что при внедрении крупных ERP-систем в деятельности организации нужно провести большие изменения, которые по своим характеристикам попадают под определение реинжиниринга. В предыдущем разделе мы рассмотрели, что при проведении реинжиниринга требуется активное участие высшего руководства, а также жесткий, авторитарный стиль управления изменениями. Отсутствие такового делает проект по проведению

- 249 -

изменений и соответственно внедрению информационной системы не успешным.

Второй причиной неудач является отсутствие четких целей проекта, что связно с недостаточным использованием технологий управления проектами, которые мы рассмотрели в предыдущем разделе. Там же было отмечено, что такая задача как внедрение информационной системы не решается эффективно в рамках действующей организационной структуры в рамках ее устоявшихся связей между подразделениями, и для ее эффективного решения нужна другая форма реализации – проект.

Третья причина - неформализованность бизнес-процессов на предприятии. Внедрение информационной системы начинается без применения технологий описания бизнес-процессов и разработки требуемых бизнес-моделей. Об этом шаге забывают в силу спешки и нежелания уделить этому мероприятию временные, человеческие и финансовые ресурсы, что в свою очередь связано с недооценкой и недопониманием важности этого шага.

Четвертая причина - неготовность предприятия к изменениям. Эффективное внедрение крупной информационной системы требует изменения бизнес-процессов и организационной структуры. Этап проведения изменений является одним из самых сложных. Для его реализации компанию нужно подготовить к изменениям, разработать и реализовать план мероприятий по управлению изменениями. Основные методы управления изменениями мы рассмотрим в следующем разделе.

Пятое - нестабильность законодательства приводит к частым изменениям в деятельности организации. Это требует постоянной оперативной доработки информационной системы, что в свою очередь является не простой задачей и для многих организаций оказывается не по силам.

Шестое – коррупция на предприятиях. Внедрение информационной системы делает компанию более прозрачной и позволяет обеспечить контроль над всеми важными материальными, информационными и финансовыми ресурсами предприятия. Многие сотрудники компании в этом не заинтересованы и оказывают всевозможные сопротивления при внедрении информационной системы.

Седьмой по приоритетности является низкая квалификация кадров на предприятиях, приводящая к тому, что сотрудники не могут, а точнее не желают осваивать в требуемой мере использование новых информационных технологий. Приведу пример. Менеджеры одной западной IT-компании долго удивлялись и не могли понять, почему сотрудники российских предприятий не желают обучаться информационным технологиям. Они говорили: "Как же так? Как такое может быть? Ведь им же дается возможность бесплатно обучиться новым технологиям, повысить свой "skills" (профессиональный уровень) и свою рыночную стоимость! На Западе за обучение люди готовы платить деньги". Данный парадокс возникает в России в виду российского менталитета.

И только последняя восьмая причина связана с недостаточным финансированием проектов. Оказывается что объем денежных средств, которые компания имеет возможность и готова потратить на внедрение

- 250 -

информационной системы, не является главной причиной. Главные проблемы лежат в других вышерассмотренных плоскостях.

Исходя из перечисленных причин неудач, были сформулированы критические факторы успеха проектов по внедрению ERP – систем. Ниже приведены эти факторы с указанием экспертной оценки их значимости, выраженной в процентах согласно источнику "Эксперт РА".

20% - Участие руководства во внедрении; 19% - Наличие и соблюдение плана внедрения; 16% - Наличие у менеджеров четких целей и требований к проекту; 16% - Участие внедренцев со стороны компании – клиента; 11% - Качество системы и команды продавца системы; 8% - Проведение реинжиниринга бизнес-процессов до внедрения

системы; 8% - Наличие у предприятия стратегии; 2% - Получение быстрой и ощутимой отдачи. Первый самый важный фактор успеха связан с необходимостью

участия руководства во внедрении. Второй фактор - наличие и соблюдение плана внедрения связан с

использованием технологий управления проектами. Третий фактор - наличие у менеджеров компании четких целей и

требований к проекту, которые они должны сформулировать и довести до руководителя проекта по внедрению информационной системы. Также должны быть разработаны технические требования к информационной системе.

Четвертый фактор связан с участием внедренцев со стороны компании. Многие компании полностью возлагают надежду по эффективному внедрению информационной системы на консультантов со стороны компании – поставщика системы. Консультанты являются специалистами в своей информационной системе и этого далеко недостаточно для того, чтобы они своими силами сделали эффективное внедрение системы. Нужна команда внедренцев со стороны компании, которая хорошо знает специфику бизнеса и которая наделена соответствующими полномочиями для проведения изменений в организации и сможет обеспечить эффективное внедрение информационной системы.

Пятый фактор определяется качеством самой информационной системы и команды поставщика системы. В данном случае нужно очень качественно отнестись к выбору информационной системы, разработать технические требования и выбрать ту систему, которая наиболее подходит под разработанные требования.

Шестой фактор - это обязательное проведение реинжиниринга бизнес-процессов до внедрения системы, о котором многократно упоминалось.

Седьмой фактор – предприятие, которое внедряет информационную систему должно иметь разработанную стратегию, в которой прописаны цели и задачи в перспективе нескольких лет. Не сформулировав стратегию, нельзя качественно выбрать и внедрить информационную систему, потому что уже при выборе и внедрении системы в ней нужно заложить возможности поддержания функций, которые в компании могут появиться по мере реализации стратегии.

- 251 -

Последний, восьмой фактор успеха внедрения информационной системы - это необходимость получения быстрой и ощутимой отдачи. Этот фактор является важным при реализации любых проектов. Если в компании реализуется проект, то на его пути всегда появляются силы сопротивления, потому что любой проект связан с проведением изменений той среды, в которой он реализуется. Для уменьшения сил сопротивлений и поддержания командного духа на высоком уровне требуется получение быстрого ощутимого положительного эффекта. Это подстегивает проектную команду, усиливает командный дух. Если же проходит долгое время, а результаты отсутствуют, то у многих членов проектной команды опускаются руки, а у противников изменений появляются дополнительные возможности воспрепятствовать ходу проекта. Поэтому при внедрении информационной системы часто применяется подход поэтапной автоматизации, в рамках которой полностью автоматизируют определенный бизнес-процесс, получают результат и облегчают тем самым дальнейший процесс внедрения информационной системы на других участках.

1.11. Организация проекта по совершенствованию бизнес-процессов и организационной структуры. Практические приемы управления изменениями

1.11.1. Планирование и реализация проекта по совершенствованию бизнес-процессов и организационной структуры.

Организация работ по оптимизации деятельности предприятия В предыдущих разделах, мы рассмотрели техники и методы

оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры – это была методическая составляющая знаний и умений, необходимых для оптимизации деятельности организации.

Для эффективного применения этих методов необходимо рассмотреть и организационную часть, то есть моменты, связанные с организацией работ по оптимизации деятельности предприятия. Это является необходимым, потому что недостаточная организация этих работ является одной из основных причин неудач реализации подобных проектов.

В этом разделе мы рассмотрим, кто какие работы должен выполнять при оптимизации деятельности, какие сроки этих работ. Какие подводные камни с организационной точки зрения могут возникнуть и как их обойти. Мы также рассмотрим вспомогательные методы и инструменты, которые позволят повысить эффективность этих работ. При выполнении проекта по оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры рекомендуется следовать правилу "Правильно спланированные и организованные мероприятия являются важной составляющей успешности проекта по оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры".

В настоящее время накоплен опыт проведения подобных проектов. Этот опыт содержит примеры удачных и неудачных проектов. Изучение и анализ данного опыта позволил выявить основные причины неудач и проблемы возникающих при реализации проектов. Знание типовых проблем и их своевременное избежание позволит компаниям значительно повысить эффективность реализации подобных проектов.

- 252 -

Типовой план проекта по совершенствованию бизнес-процессов и организационной структуры состоит из девяти этапов.

Этап Название 1. Формирование координационной рабочей группы проекта. 2. Планирование проекта 3. Обучение сотрудников и техническое обеспечение проекта 4. Выделение бизнес-процессов 5. Формирование процессных рабочих групп 6. Разработка планов по описанию и оптимизации процессов и

организационной структуры 7. Описание и оптимизация процессов и организационной

структуры 8. Разработка регламентов "как надо" 9. Опытная эксплуатация

Этап 1. На данном этапе формируется проектная рабочая группа,

которую называют координационной рабочей группой проекта. В отличие от текущей деятельности классика проектирования организации нарушается. По классике сначала проектируются функция, составляется план работ, и только потом назначаются люди. В данном случае, как и в любом проекте, все происходит наоборот: сначала ищутся люди, и только потом ими разрабатывается план работ. Это связано с двумя причинами. Первая - сложные задачи никогда не начинают решать, пока не найдут людей, которые их могут и желают решить. Вторая причина связана с требованием одного из методов управления изменениями. Согласно этому методу ключевые сотрудники компании, которые будут влиять на проводимые при реализации проекта изменения, должны быть включены в рабочую группу проекта, и они должны сами составить план этих изменений. В последующем это повысит их мотивацию при внедрении.

Этап 2. На втором этапе проекта координационная рабочая группа составляет общий агрегированный план проекта.

Этап 3. В проектах по оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры необходимо провести обучение сотрудников компании методам описания и оптимизации бизнес-процессов, методам построения организационной структуры. Целью такого обучения является не только приобретение необходимых знаний и навыков. В рамках обучения происходит демонстрация необходимости улучшений и подготовка сотрудников к изменениям. Мероприятия, преследующие вторую цель, называют внутренним маркетингом проекта, который являются одним из методов уменьшения сопротивлений изменениям. На втором этапе также происходит техническое обеспечение проекта, основным элементом которого является внедрение программных средств описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры.

Этап 4. После того, как разработан общий агрегированный план проекта, координационная рабочая группа приступает к этапу по выделению бизнес-процессов. Выходом данного этапа являются выбранные для последующей оптимизации приоритетные бизнес-процессы

- 253 -

компании. По каждому приоритетному бизнес-процессу, должны быть сформулированы проблемы и предварительные предложения по их решению. Сформулированные проблемы и решения в дальнейшем будут определять цели и критерии оптимизации выделенных бизнес-процессов.

Этап 5. На пятом этапе по каждому выбранному приоритетному бизнес-процессу должна быть создана процессная рабочая группа. Например, если было принято решение оптимизировать пять процессов, должны быть созданы пять процессных рабочих групп.

Этап 6. На шестом этапе каждая процессная группа разрабатывает для себя детальный план работ по оптимизации своего бизнес-процесса.

Этап 7. После разработки плана процессные группы приступают к работам по описанию и оптимизации своего бизнес-процесса и поддерживающей его организационной структуры. В рамках данной работы каждая группа описывает процесс, проводит его анализ, уточняет проблемы, уточняет и разрабатывает решения по его улучшению, разрабатывает различные варианты процесса и поддерживающей его организационной структуры "как надо", согласовывает решения с координационной рабочей группой проекта.

Задачей координационной рабочей группы проекта на данном этапе является синхронизация, согласование и утверждение результатов работ различных процессных групп. Так как большинство бизнес-процессов организации взаимосвязаны между собой и поддерживаются единой организационной структурой, в рамках синхронизации обеспечивается системность и эффективная стыковка результатов работы различных процессных групп.

Этап 8. После того, как проведено изменение моделей организационной структуры и бизнес-процессов, новое состояние нужно закрепить. Здесь на помощь приходят регламенты. В прошлом разделе мы рассмотрели, что регламенты являются своего рода цементом, который позволяет зацементировать новое состояние организации. Поэтому на восьмом этапе разрабатываются процессные и структурные регламенты "как надо".

Этап 9. После разработки регламентов "как надо" организация начинает работать по-новому. Вместе с этим начинается завершающий девятый этап проекта, который называется опытной эксплуатацией. Зачем нужен этот этап? При оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры использовались отработанные на практике методы, использовался успешный опыт других предприятий, использовались информационные технологии. Тем не менее, нужно подстраховаться, ввиду того, что на практике тяжело полностью учесть все аспекты сложной организационной системы, трудно предсказать психологическое поведение людей в новой структуре. Поэтому на девятом этапе происходит тщательная оперативная проверка работы новой системы. В рамках опытной эксплуатации ежедневно проводится мониторинг работы новой схемы деятельности. В случае, выявления недочетов, новых проблем, они быстро устраняются, в результате чего происходит корректировка модели и регламентов "как надо". Часто опытную эксплуатацию новых моделей деятельности проводят не на всей компании, а на ее типовой части. Например, если в компании внедряется новая система распределения

- 254 -

товара по торговым точкам, то на этапе опытной эксплуатации ее проверяют на одной, двух или трех торговых точках и отлаживают ее работу на них. После отладки новая схема распространяется на всю компанию.

Технология выделения бизнес-процессов

Давайте рассмотрим более подробно третий этап типового проекта по оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры - выделение бизнес-процессов. В рамах третьего этапа реализуются следующие шесть основных шагов.

Шаг Название 1. Разработка перечня бизнес – направлений деятельности 2. Описание функций подразделений компании 3. Выделение бизнес-процессов компании 4. Оценка важности бизнес-процессов 5. Оценка проблемности бизнес-процессов 6. Выбор бизнес-процессов для оптимизации

Шаг 1. На первом шаге осуществляется разработка перечня бизнес-

направлений компании, которые представлены технологически различающимися направлениями деятельности. Для одних компаний перечень бизнес-направлений будет иметь продуктовый вид, для других - рыночный. Для сложных бизнесов придется разработать несколько видов деревьев бизнес-направлений. Выделенные бизнес-направления помогут правильно выделить основные бизнес-процессы организации.

Шаг 2. На втором шаге нужно агрегировано описать функции основных подразделений компании. Этоа информация нужна для правильного выделения всех бизнес-процессов организации.

Шаг 3. На третьем шаге на основе результатов двух предыдущих шагов выделяются основные, обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы. На их основе строится дерево бизнес-процессов. Для каждого выделенного бизнес-процесса указываются его границы, указываются его основные этапы, указываются участники и владелец процесса. В чисто функциональной компании владельцем всех бизнес-процессов является генеральный директор. Если это имеет место, то нужно назначить владельцев из числа нижестоящих руководителей, так как в дальнейшем владельцы будут отвечать за оптимизацию своих процессов. При описании границ процессов нужно показать, что является входом процесса, что является выходом процесса, кто поставщик входов и кто потребитель выходов.

Шаг 4. После того, как процессы выделены и назначены владельцы, необходимо провести оценку бизнес-процессов по степени их важности для компании. Для этого необходимо разработать критические факторы успеха компании, сопоставить их с выделенными бизнес-процессами, и оценить процессы на предмет величины их влияния и поддержки стратегии организации. В качестве дополнительной более тонкой оценки важности основных бизнес-процессов целесообразно провести количественный анализ бизнес-направлений деятельности по величине оборота, прибыли,

- 255 -

рентабельности, потенциалу роста и другим важным показателям, заложенным в стратегии компании.

Шаг 5. На пятом шаге производится оценка бизнес-процессов по степени проблемности. В рамках этой работы производится экспресс диагностика выделенных бизнес-процессов, по каждому бизнес-процессу формулируются проблемы и предварительные предложения по их решению.

Шаг 6. На шестом заключительном шаге координационная группа проекта рассматривает результаты экспресс-диагностики процессов, оценки их важности, ранжирует процессы и выбирает из них наиболее проблемные и важные. Выбранные процессы называются приоритетными. По ним в дальнейшем будет организована работа по их описанию и оптимизации. Проблемы и их решения, сформулированные на пятом шаге, будут являться основной для формирования целей и критериев их оптимизации и будут положены в планы процессных рабочих групп, которые должны быть созданы по каждому бизнес-процессу.

Всю работу пяти шагов по выделению бизнес-процесс организует и координирует координационная рабочая группа проекта. Она же несет ответственность за результаты этих работ.

Календарный план-график проекта по совершенствованию бизнес-

процессов и оргструктуры Давайте рассмотрим календарный типовой план-график проекта по

совершенствованию бизнес-процессов и организационной структуры. Для различных компаний длительность всего проекта лежит в диапазоне от 4 до 13 месяцев. Ниже приведен календарный план-график в случае его наибольшей временной реализации, которая имеет место для больших организаций. Временные пропорции основных этапов данного графика остаются такими же и при меньшей его временной реализации в компаниях меньшего размера.

Этап Название Длительность 1. Формирование координационной рабочей

группы проекта Около 2 недель

2. Планирование проекта До 1 месяца 3. Обучение сотрудников и техническое

обеспечение проекта До 1 месяца

4. Выделение бизнес-процессов До 2 месяцев

5. Формирование процессных рабочих групп Около 2 недель. 6. Разработка планов по описанию и

оптимизации процессов и организационной структуры

Около 2 недель

7. Описание и оптимизация процессов и организационной структуры

До 4 месяцев

8. Разработка регламентов "как надо" До 2 месяцев 9. Опытная эксплуатация До 2 месяцев

Итого: До 13 месяцев

- 256 -

Для больших компаний, численностью больше 1-1,5 тысячи человек комплексный проект по описанию и оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры может занимать до года и даже более. Для компаний меньшего размера, численность которых не превосходит 300-500 человек, нормой является срок четыре-пять месяцев.

С чем это связано? - Дело в том, что в меньших по размеру компаниях всегда найдется много сотрудников, которые знают специфику многих бизнес-процессов. Именно они смогут рассказать о том, как устроен процесс от начала до конца и при их участии делается возможным проведение более быстрого описания и оптимизации деятельности. Как правило, в таких компаниях высшее руководство само разбирается в специфике, и может спокойно взять на себя ответственность за принятие тех или иных решений по оптимизации бизнес-процессов без организации долгого согласования решений по нижестоящим уровням управления.

В большой же компании трудно и даже невозможно найти сотрудников, которые знали бы весь процесс целиком, придется общаться со многими экспертами, работающими в различных подразделениях компании. После этого придется результаты общения с экспертами интегрировать вместе для составления единой схемы процесса. При этом полученная от нескольких экспертов с первого раза информация не стыкуется между собой. Приходится заниматься уточнением, в результате чего образуется большая обратная связь, требующая большого временного ресурса. В больших компаниях высшее руководство не возьмет на себя сразу ответственность за принятие решений по оптимизации бизнес-процессов, потому что процессы большие, сложные и руководство об их структуре имеет всего лишь поверхностное представление. В данном случае используется механизм согласования с привлечением специалистов нижнего уровня иерархии. Таких специалистов будет много и процесс согласования и выработки единого мнения значительно увеличивается по времени.

Ввиду этих двух факторов, а именно: первое - приходится долго опрашивать многих сотрудников на этапе описания и второе - приходится долго согласовывать решения на этапе оптимизации, время проекта увеличивается до года.

Типовые проблемы проекта по совершенствованию бизнес-процессов и

организационной структуры В настоящее время накоплен опыт успешных и неуспешных проектов

по оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры. Изучение и анализ данного опыта позволил выявить основные причины неудач и проблемы, возникающие при реализации проектов. Знание типовых проблем и их своевременное избежание позволит компаниям значительно повысить эффективность реализации подобных проектов. Давайте рассмотрим типовые проблемы.

• Недостаточное внимание руководства к проекту; • Недостаточное планирование и недооценка работ по описанию

бизнес-процессов; • Отсутствие жестких временных регламентов реализации проекта и

эффективного контроля выполнения работ;

- 257 -

• Слабая вовлеченность в проект сотрудников функциональных подразделений;

• Недостаточное управление внутренними коммуникациями – информирование сотрудников компании о целях проекта, ходе работ и текущих результатах;

• Сотрудники, участвующие в проекте, недостаточно обучены методологии моделирования бизнес - процессов.

• Сопротивление со стороны персонала компании: - Сотрудники не хотят, что бы их деятельность стала

"прозрачной"; - Сотрудники боятся изменений в случае обнаружения зон

не оптимальности в их деятельности; - Функциональные руководители, не желают передавать

полномочия по изменению/ проектированию технологии функционирования своего подразделения в другие руки.

• Перетягивание "функционала" между функциональными подразделениями при описании бизнес-процессов. В большинстве случаев при оптимизации деятельности подразделения компании не желают отдавать свои функции другим подразделениям. Тем не менее, есть примеры, когда при оптимизации деятельности подразделения с удовольствием были готовы раздавать свои функции, и никто из них не хотел брать новые.

• Различие в точках зрения участников проекта из разных функциональных подразделений;

• Доминирование текущих задач над проектными и, как следствие, слабая активность многих участников проекта, а также отсутствие поддержки со стороны функциональных руководителей. Сотрудники выполняют свои текущие задачи: продавцы продают, закупщики закупают, производство производит, - а тут вдруг возникают новые задачи по оптимизации деятельности. Сотрудники начинают ссылаться на текущую занятость, и вот эта постоянная занятость приводит к тому, что проект становится неуспешным.

• Возникновение конфликтов между менеджером проекта и функциональными руководителями при распределении трудовых ресурсов. Проект ведет проектный менеджер. Сотрудники, участвующие в проекте непосредственно подчиняются своему функциональному руководителю. Ввиду двойного подчинения возникают конфликты между двумя руководителями при распределении временного ресурса сотрудника. Для уменьшения подобных конфликтов нужно использовать формализованные техники проектного управления, которые мы рассмотрели в предыдущем разделе.

• Функциональная зависимость участников проекта, следствием которой является доминирование частных функциональных целей над целями проекта. Функциональные менеджеры заинтересованы, прежде всего, в выполнении своими сотрудниками текущих обязанностей, а не проектных. При этом они имеют над сотрудниками большую власть, чем проектный менеджер. Поэтому участники проекта по оптимизации бизнес-процесса и организационной структуры всегда будут на стороне своего начальника и будут вынуждены отдавать предпочтение текущим

- 258 -

обязанностям. Для увеличения заинтересованности участников проекта в выполнении своих проектных задач также нужно использовать формализованные техники проектного управления, например систему проектной мотивации.

• Формирование команды участников проекта без учета их личной заинтересованности. В компаниях, в которых отсутствуют знания о технологиях управления проектами, часто применяется силовой способ вовлечения сотрудников в реализацию проекта. Оказывается, что данный метод неэффективен, так как проект - сложная задача, для эффективной реализации которой требуется наличие у участников проекта большого желания выполнить ее. Для эффективной реализации проекта нужны добровольцы, нужен конкурсный отбор.

Структура плана проекта по совершенствованию бизнес-процессов и

организационной структуры Из рассмотренных типовых проблем проекта по оптимизации бизнес-

процессов и организационной структуры выделяют две важные группы. Первая важная группа – это недостаточная организация проекта, недостаточное планирование. Вторая важная группа - это сопротивления, оказываемые сотрудниками при внедрении изменений. Люди не хотят изменений, люди не хотят прозрачности, люди всячески сопротивляются, ссылаясь на свою текущую занятость. Поэтому давайте рассмотрим, как эти проблемы решить.

Проблемы недостаточной организации проекта решаются с помощью технологий управления проектами, которые мы рассмотрели в предыдущем разделе. Сейчас мы подробно рассмотрим такой элемент управления проектом как планирование, выходом которого является план проекта. Какова структура плана? Давайте ее рассмотрим. Для того, чтобы проект был успешен, разработке плана проекта рекомендуется уделить достаточное количество внимания и времени.

Типовая структура плана проекта состоит из следующих семи разделов:

I. Цели проекта. II. Результаты проекта. III. Состав рабочей группы проекта. IV. Календарный план-график проекта. V. Бюджет проекта. VI. Приложение 1. Календарный план график в формате Диаграммы

Ганта. VII. Приложение 2. Листы согласований участия сотрудников в

проекте Раздел I. Цели проекта. В этом разделе плана нужно описать цели,

которые должны быть достигнуты в рамках реализации проекта. Другими словами нужно указать, что должно быть на выходе по завершении проекта.

Нужно понимать, что проекты по оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры являются открытыми. Что такое открытый проект? Открытый проект - это проект, в котором в самом начале невозможно точно сформулировать цели и точно спланировать технологию

- 259 -

их достижения. Поэтому открытые проекты приходится планировать по этапам. На первом этапе цели проекта могут быть более общими. Чем больше проектная группа приближается к завершению проекта, чем больше информации она получает, чем больше неопределенностей снимается, тем точнее нужно конкретизировать цели проекта.

Раздел II. Результаты проекта. Результаты проекта - это уже количественные характеристики, либо критерии, по которым оценивают достижение целей. Поэтому, если результаты проекта не достигнуты, цели также считаются недостигнутыми. Часто при формулировании целей и результатов проекта совершается типовая ошибка, когда проектные группы в плане проекта формулируют достаточно "заоблачные" цели, которые не являются целями проекта. Например, в одной компании в плане проекта по оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры была сформулирована следующая цель: "Вступление во Всемирную торговую организацию - ВТО". Когда у менеджера проекта спросили: "Вы же понимаете, что, если вы такую цель прописали в плане проекта, то пока эта цель не будет достигнута, проект будет считаться незавершенным?" Менеджер проекта удивился и потом принял решение в плане указать реальные цели, которые ожидаются именно от этого проекта. Именно по степени достижения этих целей будет признаваться, успешность проекта.

Поэтому в плане проекта по оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры нужно конкретно сформулировать, что планируется достичь в рамках оптимизации и не более. При разработке плана нужно следовать следующему правилу - целей должно быть немного. Чем больше целей сформулировано в плане, тем тяжелее все их вместе достигнуть. Рекомендуется для проектов подобного типа формулировать не более трех целей.

Раздел III. Состав рабочей группы проекта. В этом разделе плана описывается состав рабочей группы проекта с указанием роли сотрудника в проекте и с указанием должности, занимаемой сотрудником в компании. Этапу по формированию рабочей группы проекта нужно уделить особое внимание. Предварительно нужно понять, какими компетенциями должны обладать эти сотрудники. При подборе сотрудников нужно оценить их мотивацию по участию в проекте и достижению запланированных целей. И самое главное - нужно согласовать их участие в проекте с руководителями их функциональных подразделений вплоть до указания величины загрузки сотрудников. Поэтому в данном разделе плана по каждому участнику проектной группы указывается величина его загрузки в проекте, согласованная с функциональным руководителем.

Раздел IV. Календарный план-график проекта. В данном разделе плана приводится календарный план-график реализации проекта. В графике указываются детальные мероприятия проекта, результаты каждого мероприятия, по достижению которых будет приниматься решение о выполнении мероприятия. Также указываются сроки начала и окончания мероприятий, указываются исполнители и ответственные. При этом должно соблюдаться следующее правило – по каждому мероприятию может быть несколько исполнителей и должен быть только один ответственный.

- 260 -

Раздел IV. Календарный план-график проекта. В данном разделе плана приводится бюджет проекта, в который включается величина мотивационного фонда проектной группы, затраты на обучение и техническое обеспечение проекта, например приобретение какого-либо программного обеспечения по описанию, анализу и оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры.

В результате разработки пяти вышеописанных разделов плана получается полная картина по проекту:

• цели, результаты, что на выходе; • кто это будет; • что нужно делать; • кто за что отвечает; • и сколько это стоит. После этого нужно сопоставить насколько цели проекта оправдывают

усилия и бюджет, после чего принимается окончательное решение о начале реализации проекта.

К плану проекта рекомендуется сделать два приложения, составляющие VI и VII разделы плана.

Раздел VI. Приложение 1. Календарный план график в формате Диаграммы Ганта. Данный раздел представляет приложенный календарный план-график в формате диаграммы Ганта, который наглядно представляет план проекта и удобен для изучения плана и контроля работ.

Раздел VII. Приложение 2. Листы согласований участия сотрудников в проекте. Данный раздел представляет приложенные листы согласования участия сотрудников в проекте. Эти листы будут постоянно нужны менеджеру проекта при разрешении конфликтов с функциональными менеджерами за распределение временного ресурса участников проекта, которые также работают в их функциональном подразделении. Менеджеру проекта по мере реализации работ придется не раз возвращаться к листам согласования, которые могут корректироваться совместно с планом проекта.

В Приложении 1 представлен формат плана проекта.

1.11.2. Практические приемы управления изменениями Вторая важная группа проблем реализации проекта по оптимизации

бизнес-процессов и организационной структуры - сопротивления оказываемые сотрудниками при внедрении изменений, решаются с помощью технологий управления изменениями. Давайте рассмотрим основные методы применения технологий управления изменениями, которые основаны на следующих аспектах:

• Носителями сопротивления к изменениям, также как носителями изменений, являются Люди;

• Люди не боятся изменений, они боятся быть измененными; • Лучшее время для преодоления сопротивления изменениям - это

период до их возникновения. Технология управления изменениями состоит из следующих семи

этапов:

- 261 -

Этап 1. Выявление сил сопротивления изменениям и их источников. Этап 2. Оценка сил сопротивления. На данном этапе силы

сопротивления оцениваются по своей силе, ранжируются, и согласно закону Парето 20 на 80 из них выбирается 20% наиболее важных сил, для которых будут реализовываться мероприятия по их устранению.

Этап 3. Анализ сил сопротивления. На этапе проведения анализа сил сопротивления выявляются причинны и мотивы возникновения сил, рассматриваются и анализируются по степени эффективности различные варианты их устранения.

Этап 4. Планирование мероприятий по уменьшению сопротивлений. Этап 5. Уменьшение до возможного минимума сил сопротивлений Этап 6. Контроль и оценка реализации проекта изменений. Этап 7. Накопление и обработка ретроспективной информации о

сопротивлениях и последствиях их проявления, выработка рекомендаций для учета полученного опыта в будущем.

При изучении успешного и неуспешного опыта реализации проектов по оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры были обобщены и сформулированы следующие основные причины, по которым сотрудники организации оказывают сопротивления проводимым изменениям.

• Страх перед неизвестностью; • Ощущение потерь; • Отсутствие убежденности в необходимости изменений; • Недовольство переменами, насаждаемыми сверху; • Страх перед неспособностью выполнить что-либо и неудачей; • Нарушение установленного порядка, привычек и

взаимоотношений; • Отсутствие уважения и доверия к лицу, осуществляющему

изменения; Из перечисленных основных типовых причин сопротивления

изменениям только одна является конструктивной и связана с отсутствием у сотрудников убежденности в необходимости изменений. Все остальные причины связаны с эмоциями человека и легко устраняются посредством применения следующих мероприятий по управлению изменениями.

№ Метод Описание метода 1. "Внутренний

маркетинг, PR", коммуникации

Информирование сотрудников о планируемых изменениях, обсуждение идей и мероприятий, проведение разъяснительных бесед, построение эффективных коммуникаций, осуществление "внутреннего маркетинга". Проведение обучения.

2. Вовлечение потребителей в проект

Привлечение подчиненных к принятию решений о проводимых изменениях. Предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление, ведущей роли в принятии решений о проводимых изменениях и их осуществлении.

3. Нематериальная и Переговоры с людьми, оказавшими

- 262 -

№ Метод Описание метода материальная мотивация

сопротивление, и "покупка" их с помощью нематериальных или материальных стимулов. Использование механизмов проектной мотивации.

4. Маневрирование Выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных.

5. Принуждение Использование угрозы лишения работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены.

6. Формализация Формализация взаимоотношений с противниками изменений.

Основным методом уменьшения сопротивлений изменениям является

внутренний маркетинг проекта, представляющий различные способы донесения до целевой аудитории информационного сообщения о необходимости внедрения изменений в организации. Данное информационное сообщение может доноситься до целевой аудитории различными способами: на презентациях, на собраниях, посредством корпоративной газеты, листовок, плакатов и т.д.

Основным фактором, определяющим эффективность внутреннего маркетинга проекта, является правильно составленное информационное сообщение. Давайте рассмотрим его структуру.

Информационное сообщение состоит из трех частей: вступления, основной части и заключения. Рекомендуемые пропорции этих частей составляют соответственно 20%, 60% и 20%.

Во вступительной части информационного сообщения нужно привести краткую информацию о проекте и его целях.

В основной части информационного сообщения приводятся доводы о целесообразности и необходимости проекта, и основная часть разбивается на два раздела. Первый раздел посвящен проблемам, которые существуют в компании, а второй раздел посвящен решениям этих проблем, которые должны быть реализованы в рамках проекта.

Основным правилом подготовки первого раздела основной части информационного сообщения является правило, согласно которому из всех проблем, которые планируется решить в рамках проекта нужно выбрать три наиболее важные проблемы с точки зрения целевой аудитории. Например, если в проекте при оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры планируется решение таких проблем как:

• Высокие накладные расходы; • Большое время обслуживания клиентов; • Неэффективное распределение ответственности; • Большой штат функциональных служб; • Низкая управляемость и непрозрачность компании; • Несовершенная система мотивации;

- 263 -

• и т.д. и при этом известно, что с точки зрения большинства сотрудников

организации – целевой аудитории, на которую направлено информационное сообщение, является основной проблемой. Если это проблема, связанная с несовершенной системой мотивации, то именно про эту проблему и нужно упомянуть в первую очередь в первом разделе основной части информационного сообщения.

Основным правилом подготовки второго раздела основной части информационного сообщения является правило, согласно которому нужно просто и четко показать, что проект действительно может решить эту проблему.

В заключительной части информационного сообщения нужно указать на роль сотрудников в реализации проекта по оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры и призвать их к содействию.

Ниже приводятся основные правила подготовки информационного сообщения, используемого при проведении внутреннего маркетинга проекта по оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры.

1. Информационное сообщение о проекте должно иметь типовую структуру: Вступление, основная часть (связка "Проблемы - Решение"), заключение.

2. Сообщение должно быть написано простым и понятным для сотрудников, которым оно адресуется, языком.

3. Сообщение должно быть кратким и его объем не должен превышать более одной страницы.

4. При разработке информационного сообщения из всех проблем, которые планируется решить в рамках проекта, нужно выбрать не более трех основных с точки зрения сотрудников, которым адресуется данное сообщение.

5. Проблемы должны быть сформулированы простым и понятным для сотрудников, которым адресуются сообщение, языком.

6. В сообщении должно быть просто и очевидно показано, как проект решит эти проблемы.

7. Сообщение не должно содержать информацию, которая может вызвать у сотрудников, которым оно адресуется, мысли о возможных потерях чего-либо (привилегий, устоявшегося стиля работы, рабочего места и пр.). Для достижения этой цели нельзя искажать информацию, информация просто должна быть дозирована.

8. Участвовать в разработке сообщения должен менеджер, обладающий наибольшим уважением среди сотрудников. Сообщение должно быть написано "от его сердца". Нельзя полностью доверять разработку сообщения другим людям (секретарю, и т.д.). Конечный вариант сообщения готовит менеджер от чьего имени идет сообщение.

Выше мы рассмотрели организационную часть проведения

мероприятий по оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры, которая реализуется в виде проекта. Когда данные технологии используются в первый раз, то это попадает под определение проекта и эффективно может быть реализовано только с применением проектной формы реализации работ. В последующем, если компания принимает

- 264 -

решение о постоянном проведении работ по улучшению бизнес-процессов и организационной структуры, целесообразно создать постоянно действующее организационное подразделение внутри компании, которое будет реализовывать эту работу.

Такие структурные подразделения созданы во многих российских компаниях, численность которых превышает 500-800 человек. Численность сотрудников этих подразделений составляет от пяти до десяти человек. В основном такие подразделения имеют следующие названия:

• Управление мониторинга бизнес-процессов; • Отдел бизнес-технологий; • Дирекция организационного развития; • Отдел организационного развития; • Управление бизнес-процессов; • Отдел технологов; • Отдел технологического развития. • и др. В российских компаниях, которые внедрили систему менеджмента

качества ISO 9000, обязательно создаются службы качества, реализующие процессы совершенствования.

В средних российских компаниях численностью меньше 500 человек в большинстве случаев нецелесообразно создавать специализированное структурное подразделение и данной работой занимаются, как правило, службы кадров, отделы информационных технологий, либо дирекция, в которых для выполнения этой функции выделяются от одного до трех сотрудников, которые одновременно совмещают и другие функции.

В малых российских компаниях, в которых есть потребности применения данных технологий, например, ввиду бурного роста, создание специализированного структурного подразделения тем более нецелесообразно и эта функция вешается на одного человека, как правило, отвечающего за развитие компании.

В среднем численность штата структурных подразделений, занимающихся оптимизацией деятельности, составляет от половины до одного процента от численности инженерно-технического и управленческого персонала, работающего в компании.

1.11.3. Программные средства описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры.

В проектах по оптимизации бизнес-процессов и организационной

структуры целесообразно использовать специализированные программные продукты, которые позволяют автоматизировать работы по описанию, анализу и оптимизации. Это в свою очередь позволяет сократить время, снизить издержки и повысить качество результатов проекта. В проектах данного типа используются следующие программные средства:

• Программные средства структурного моделирования; • Программные средства динамического моделирования; • Программные средства функционально-стоимостного анализа.

- 265 -

Программные средства структурного моделирования Программные средства структурного моделирования позволяют провести

структурное описание, анализ и оптимизацию бизнес-процессов, организационной структуры, распределения ответственности и документооборота компании. На основе разработанных структурных моделей данный тип программных средств позволяет автоматически сгенерировать различные процессные и структурные регламенты:

• Положения о бизнес-процессах; (См. Приложение 14 раздела 1.9 "Технология анализа и оптимизации организационной структуры. Реструктуризация")

• Положение об организационной структуре; (См. Приложение 15 раздела 1.9)

• Положения о подразделениях; (См. Приложение 16 раздела 1.9) • Должностные инструкции. (См. Приложение 17 раздела 1.9)

Давайте рассмотрим современные программные продукты структурного моделирования деятельности, рассмотрим их отличительные особенности, преимущества и недостатки, а также области применения. Наиболее часто на практике используются следующие программные средства:

• ARIS Easy Design / ARIS Toolset; • BPwin / All Fusion; • Oracle Designer 2000; • BAAN EME (Enterprise Modeler Editor); • MS Visio; • Графические редакторы. ARIS Easy Design / ARIS Toolset Программный продукт ARIS Easy Design / ARIS Toolset содержит около

ста моделей, которые позволяют промоделировать стратегические цели, функции, бизнес-процессы, организационную структуру, распределение ответственности и информацию компании.

Преимуществами данного продукта являются: • Широта используемой программным продуктом методологии,

которая позволяет описать широкие аспекты бизнес-деятельности предприятия;

• Большие функциональные возможности программного продукта; • Наглядность методологии, делающая ее доступной для

менеджеров, что повышает эффективность реализации проектов. По своим преимуществам и качеству структурного моделирования

инструментарий ARIS является – лидером. Тем не мене для реализации данных преимуществ, требуются большие сроки обучения данному продукту и большие человеческие ресурсы для использования системы в проекте. Считается, что данный продукт целесообразно использовать в больших проектах, реализуемых в средних и крупных компаниях, в которых в работах по моделированию принимают участие несколько десятков человек.

Помимо продуктов ARIS Easy Design / ARIS Toolset имеется широкий спектр других программных средств семейства ARIS, которые позволяют провести функционально - стоимостной анализ и динамическое

- 266 -

моделирование бизнес-процессов, а также поддержать ряд многих других управленческих технологий.

BPwin / All Fusion Программный продукт BPwin / All Fusion содержит три основные

модели для моделирования бизнес-процессов: IDEF0, DFD и IDEF3. Преимуществами продукта являются - легкость освоения и широкая

доступность информационно - методических материалов по моделированию и использованию продукта.

Слабыми сторонами по отношению к лидеру являются недостаточная визуализация бизнес-моделей для того, чтобы с ними можно было эффективно работать на всех уровнях управления компанией, а также меньшее количество используемых продуктом бизнес-моделей.

Считается, что областью применения программного продукта BPwin / All Fusion являются малые и средние проекты, по оптимизации деятельности локальных бизнес-процессов, в которых участвуют небольшое количество сотрудников среднего и нижнего уровня.

Oracle Designer 2000 Программный продукт Oracle Designer 2000 содержит пять моделей

методологии ORACLE, которые мы рассмотрели в предыдущих разделах. Данный программный продукт интегрирован с информационной

системой Oracle Applications и поэтому основной областью применения программного продукта Oracle Designer 2000 являются проекты по внедрению крупной интегрированной информационной системы Oracle Applications.

BAAN EME (Enterprise Modeler Editor) Программный продукт BAAN EME содержит шесть моделей методологии

BAAN, которые мы рассмотрели в предыдущих разделах. Данный программный продукт интегрирован с информационной

системой BAAN и поэтому основной областью применения данного программного продукта являются проекты по внедрению крупной интегрированной информационной системы BAAN.

MS Visio Программный продукт MS Visio не является специализированным

средством описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов. В то же время данный продукт представляет собой достаточно удобный графический редактор с большими функциональными возможностями и наличием большого количества графических объектов.

Данное преимущество в сочетании с легкостью в его освоении привело к тому, что данный продукт активно используется как предприятиями, так и многими консультантами при реализации любых проектов в компаниях любого размера.

Одно важное преимущество отличает данный программный продукт от специализированных средств структурного моделирования. Он является открытым и в нем можно создавать неограниченное количество любых бизнес-моделей и графических объектов. При этом типовая конфигурация

- 267 -

MS Visio содержит внутри себя десятки различных методологий описания бизнес-процессов – IDEF0, DFD и т.д.

Основным недостатком продукта MS Visio, по сравнению со специализированными средствами структурного моделирования, является отсутствие возможностей полной интеграции разработанных бизнес-моделей. Под интеграцией бизнес-моделей понимается автоматическое изменение всех взаимосвязанных бизнес-моделей при изменении одной из них. Отсутствие данной интеграции приводит к увеличению временных ресурсов при работе с данной программой.

Несмотря на широкую область применения программного продукта MS Visio его применение целесообразно для малых и средних проектов по оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры.

Графические редакторы

Последней категорией программных средств являются обыкновенные графические редакторы, входящие в состав программных продуктов пакета MS Office. Их возможности намного ниже возможностей MS Visio и их применение возможно для описания и оптимизации достаточно локальных бизнес-процессов, а также для подготовки презентационных материалов по проекту.

Программные средства динамического моделирования Программные средства динамического моделирования используются

после проведения структурного моделирования. Средства динамического моделирования позволяют построить на основе структурной модели динамическую модель бизнес-процесса. Динамическая модель бизнес-процесса в отличие от структурной модели содержит следующую количественную и логическую информацию по процессу:

• Время выполнения операций процесса; • Стоимость выполнения операций процесса; • Показатели выработки и производительности операций процесса; • Количество ресурсов, требуемых для выполнения операции

процесса; • Соотношения между входами и выходами операций процесса; • Правила преобразования входов в выходы операций процесса; • Частоте появления внешних событий, инициирующих бизнес-

процесс; • Прочих показателях выполнения операций процесса, например,

таких как процент брака, величина товарного запаса и т.д. После разработки динамической модели программные средства

динамического моделирования позволяют имитировать в компьютере реальное выполнение бизнес-процесса, посмотреть динамику различных его показателей и выявить в нем узкие места. Меняя параметры процесса и проводя его имитацию можно сравнивать поведение во времени различных вариантов бизнес-процессов, что позволяет выбрать из них наиболее оптимальный.

Программные средства динамического моделирования в отличие от средств структурного моделирования позволяют провести более тонкий анализ и оптимизацию бизнес-процесса. Ограничением их применения

- 268 -

является требование к высокой формализации процесса, что определяет их основное применение для таких бизнес-процессов, как производство, складирование, логистика и пр.

Вторым ограничением является сложность освоения данных средств, как с методической точки зрения, так и с программной. Поэтому применение программных средств динамического моделирования целесообразно в проектах, в которых принимаются достаточно важные решения, последствия которых оцениваются большими финансовыми суммами.

Часто подобные программные средства применяются при принятии решений об инвестировании больших денежных средств в покупку новых станков, конвейерных линий и пр. Перед тем как принять подобное решение разрабатывается динамическая модель, которая проигрывается при использовании различных вариантов оборудования. После анализа результатов моделирования выбирается наилучший вариант, на основе которого принимается решении о выборе соответствующего типа или конфигурации оборудования.

Программные средства функционально-стоимостного анализа

Программные средства функционально-стоимостного анализа используются после проведения структурного моделирования. Средства функционально-стоимостного анализа позволяют построить на основе структурной модели стоимостную модель бизнес-процесса. Стоимостная модель бизнес-процесса в отличие от структурной модели содержит следующую количественную и качественную информацию по процессу:

• Перечень ресурсов, потребляемых бизнес-процессом; • Стоимость ресурсов; • Коэффициенты распределения стоимости ресурсов по операциям

бизнес-процесса; • Стоимость операций бизнес-процесса. Что дает стоимостная модель? • Позволяет оценить стоимость бизнес-процесса; • Позволяет оценить стоимость операций бизнес-процесса и выбрать

наиболее дорогие, которые должны быть оптимизированы в первую очередь;

• Позволяет сравнить стоимость операций бизнес-процесса с аналогичными операциями компаний-конкурентов, что помогает определить сильные и слабые стороны компании и выработать эффективную конкурентную стратегию;

• При проведении оптимизации процессов проводится оценка и сравнение стоимости различных вариантов бизнес-процесса, на основании которой выбирается оптимальный вариант;

• На основе стоимостной модели бизнес-процесса можно рассмотреть эффективность применения различных вариантов аутсорсинга – передачи некоторых операций процесса на исполнение внешним организациям.

В случае если стоимостная модель разрабатывается для проведения калькуляции себестоимости различных объектов учета, в качестве которых могут выступать:

- 269 -

• Продукты • Клиенты / Рынки • Структурные подразделения • и пр., то в модель вносится следующая дополнительная информация: • Перечень объектов учета (продуктов, рынков, структурных

подразделений др.) • Коэффициенты распределения стоимости операций по объектам

учета • Стоимость объектов учета Программные средства функционально-стоимостного анализа в

отличие от средств структурного моделирования позволяют провести более тонкий анализ и оптимизацию бизнес-процесса и их рекомендуется использовать во вторую очередь после проведения структурной оптимизации деятельности.