портфель проектов как сформировать

ПОРТФЕЛЬ ПРОЕКТОВ – КАК СФОРМИРОВАТЬ И

СБАЛАНСИРОВАТЬ Доклад на вебинаре 6 марта 2014 года

Меня зовут Евгений Пикулев

Директор компании «Гибкие технологи»

Профессиональный руководитель проектов

Бизнес-тренер и консультант по дисциплинам, связанным с управлением проектами

Руководитель Екатеринбургского клуба РП при ЕФ МО PMI

Преподаватель ВЭШ, бизнес-школы УрФУ

Участник конференций, автор статей

Экс вице-президент Казахстанского отделения Международного Института управления проектами (PMI)

1. Обсудим понятие портфеля проектов.

2. Познакомимся с критериями формирования портфеля проектов.

3. Оценим критерии балансировки портфеля проектов.

О чем пойдет речь сегодня

Портфель

• Портфель – набор проектов, программ, портфелей и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления для достижения бизнес-целей организации.

Появление термина «портфель» в экономике (1952 год, Гарри Марковиц), постановка задачи оптимизации фондового портфеля: Либо максимизация доходности при

фиксированном уровне риска

Либо минимизация риска при фиксированной требуемой средней доходности

Смысл «портфельного» инвестирования – распределение инвестиционного потенциала между различными группами активов.

Переход от управления портфелями ценных бумаг к управлению портфелем проектов – необходимость распределения ресурсов между интересующими проектами.

Немного истории

Взаимосвязь между стратегическим управлением, портфелем проектов, программой, проектами и операционной деятельностью может быть отражена в следующем виде:

Стратегическое управление

Управление портфелем проектов

Программы Программы

Проекты Проекты Проекты Проекты

Управление операционной деятельностью

Модель проектного управления

Место управления проектами в корпоративной структуре

Портфель

Субпортфели Проекты Программы

Программы Проекты

Проекты

Подпрограммы Проекты Отдельные

работы

Проекты Проекты

Модель портфеля

1. Установление жизнеспособного состава проектов и программ.

2. Обеспечение сбалансированности портфеля.

3. Мониторинг процессов планирования и выполнения выбранных проектов и программ.

4. Анализ эффективности портфеля проектов и поиск путей ее повышения.

5. Сравнение возможностей новых проектов.

6. Предоставление информации и рекомендаций руководителям всех уровней для принятия ими решений.

Цели управления портфелем

• Определение стратегических целей

• Определение категорий проектов

• Сбор данных по проектам и ресурсам

• Сопоставление проектов с целями

• Распределение проектов и ресурсов по категориям

• Определение и фиксация атрибутов проектов, приоритетов и бюджетов

• Анализ соответствия проектов стратегии

• Агрегирование данных отдельных проектов по срокам, стоимости, ресурсам

• Определение доступности ресурсов

• Определение квалификации ресурсов

• Анализ финансовых потоков

• Выявление межпроектных зависимостей и конфликтов

• Определение баланса между потребностями и наличием ресурсов

• Максимизация полезности портфеля

• Уменьшения риска портфеля в целом

• Перераспределение критических ресурсов

• Приведение проектов и ресурсов в соответствие стратегии

• Моделирование альтернативных вариантов

• Сокращение избыточных ресурсов

• Ускорение, приостановки, перепланирование и аннулирование проектов

• Извещения об

изменениях в портфеле

• Отчет о степени соответствия стратегии и приоритетам

• Обновление детальных планов

• Перераспределение исполнителей

• Закрытие ненужных договоров

• Пересмотр графиков проектов и бюджетов

• Инициация новых проектов

• Отчет о полезности портфеля инвесторам и заказчикам

Создание портфеля проектов

Анализ и отбор Планирование Исполнение и

контроль

Жизненный цикл портфеля

1. Подготовка предложения о запуске

проекта

2. Экспертиза предложения о запуске

проекта

3. Контроль правильности оформления предложения

4. Принудительное ранжирование проекта

5. Принятие решения о запуске проекта

6. Включение проекта в план

7. Корректировка состава проектов по выделенным

лимитам

8. Учет зависимостей и рисков

Процедура формирования портфеля проектов

Функциональный заказчик

Представитель ген.заказчика

Проектный офис

ЛПР



Ген.заказчик

Руководитель портфеля

Формирование портфеля

Ранг (RANG), или оценка проекта, может быть рассчитан по формуле средневзвешенной оценки :

где

• Ki – вес критерия;

• Pi – оценка критерия по пятибалльной шкале;

• i – порядковый номер критерия;

• n – количество критериев.

Для оценки проектов при принятии решений об их запуске могут применяться следующие группы критериев:

• Стратегические

• Финансовые

• Рисковые

• Эвристические

• Прочие

(Ki * Pi)

Ki

i=1

i=1

n

n

RANG =

Критерий

Группы процессов управления портфелем

Вес критерия (Ki) Описание критерия Шкалы для оценок критерия (Pi)

Соответствие

целям

организации

2 Привязывает проект к конкретным

целям в стратегической карте


5 – соответствует трем и более

целям

3 – соответствует двум целям

1 – соответствует одной цели

0 – не соответствует ни одной цели

Влияние

2 Показывает, в какой степени данный

проект оказывает влияние на

достижение целей организации.

5 – повышает значение КПД более

чем на 10%

4 – повышает значение КПД от 7%

до 10%


до 7%


до 5%

1 – повышает значение КПД до 3%

0 – не повышает значения КПД

Срочность

3 Определяет период времени, по

истечении которого последствия

проблемы, решаемой данным проектом,

станут критичными для деятельности


5 – до полугода

4 – от полугода до года

3 – от года до трех лет

1 – свыше трех лет

0 - проблемы не могут стать

критичными

Описание стратегических критериев оценки

Критерий


Вес критерия (Ki) Описание критерия Шкалы для оценок критерия (Pi)

Период

окупаемости

1 Определяет период времени, за который

чистый денежный поток сравняется с

первоначальными инвестициями

5 – до полугода

4 – от полугода до года

3 – от года до двух лет

2 – от двух до трех лет

1 – от трех лет до пяти лет

0 – свыше пяти лет

Чистая

приведенная

стоимость

(NPV)

1 Определяет прибыль за период с учетом

текущей стоимости годовых чистых

денежных притоков, рассчитываемой с

применением коэффициента

дисконтирования

5 – NPV свыше 50 млн.руб

4 – NPV от 10 до 50 млн.руб




0 – NPV отрицательная

Доля

инвестиций

3 Определяет стоимость проекта в

процентах к общему объему инвестиций


5 – менее 3%

3 – от 3% до 10%

1 – от 10% до 20%

0 - более 20%

Описание финансовых критериев оценки

Критерий


Вес критерия

(Ki)

Описание критерия Шкалы для оценок критерия (Pi)

Конфликт

ресурсов

1 Определяет время, на которое

занимаются стратегические

(ограниченные) ресурсы

организации с интенсивностью

более 50%

5 – до двух недель

3 – от 2 до 10 недель

1 – от 10 до 25 недель

0 – более 25 недель

Риск новизны

2 Определяет вероятность того, что

проект не достигнет цели из-за

недостаточной проработанности

новых решений

5 – стандартная проверенная технология

3 – модернизированный вариант

стандартной технологии

1 – известная на рынке, но новая для

организации технология

0 – новая, не опробованная на рынке

технология

Сопротивлени

е внутри


1 Определяет вероятность того, что

результаты проекта будет

невозможно использовать из-за

сопротивления различных

категорий персонала организации

по причинам изменения

процессов, влияния и т.д.

5 – предложены адекватные методы

снижения риска, они реализуются по

плану

3 – предложены методы снижения риска,

они реализуются частично

1 – предложены методы снижения риска,

они не реализуются

0 - методы снижения риска не

предлагаются, работа с риском не ведется

Описание рисковых критериев оценки

Описание эвристических критериев оценки

• Моральные соображения

• Здравый смысл

• Репутация компании

• Точка зрения акционеров

• Общественное мнение

• Интуиция

Области знаний

управления

портфелем


Определение портфеля [8] Сбалансированное ведение

портфеля [6]

Принятие решений и контроль


Стратегическое

управление

портфелем [4]

4.1 Разработка

стратегического плана

портфеля

4.2 Разработка Устава

портфеля

4.3 Разработка дорожной

карты портфеля

4.4 Управление изменениями в

стратегии

Корпоративное

управление

портфелем [5]

5.1 Разработка Плана

управления портфелем

5.2 Формирование портфеля

5.3 Оптимизация портфеля 5.4 Принятие решений по

портфелю

5.5 Администрирование

портфеля

Управление

реализацией


6.1 Разработка плана

реализации портфеля

6.2 Управление спросом и

предложением

6.3 Управление ценностью

портфеля


коммуникациями

[2]


управления коммуникациями

7.2 Управление данными

портфеля


рисками портфеля

[2]


управления рисками

портфеля

8.2 Управление рисками

портфеля

Схема (таблица) процессов управления портфелем*

* - Процессы приведены по источнику: The Standard of Portfolio Management, PMI, Third Edition

Knowledge

Areas

Process Groups

Defining Process Group [8] Aligning Process Group [6] Authorizing and Controlling

Process Group [2]

Portfolio Strategic

Management[4]

4.1 Develop Portfolio Strategic

Plan

4.2 Develop Portfolio Charter

4.3 Define Portfolio Roadmap

4.4 Manage Strategic Change

Portfolio

Governance

Management [5]

5.1 Develop Portfolio

Management Plan

5.2 Define Portfolio

5.3 Optimize Portfolio 5.4 Authorize Portfolio

5.5 Provide Portfolio Oversight

Portfolio

Performance

Management [3]


Performance Management Plan

6.2 Manage Supply and Demand

6.3 Manage Portfolio Value

Portfolio

Communication

Management [2]


Communication Management

Plan

7.2 Manage Portfolio Information

Portfolio Risk

Management [2]

8.1 Develop Portfolio Risk

Management Plan

8.2 Manage Portfolio Risks

Portfolio Management Process Group and Knowledge Areas Mapping

* - Процессы приведены по источнику: The Standard of Portfolio Management , PMI, Third Edition

Источник – «The Standard of Portfolio Management.Third Edition»

Дорожная карта портфеля

1

2

4 3

Выделяется четыре категории инвестиций

в ИТ

Структура портфеля ИТ-проектов (модель Уэйла)

Источник: Г.Л.Ципес, А.С.Товб «Проекты и управление проектами в современной компании»

1. Вложение в инфраструктуру (умеренные риски)

2. Инвестиции в системы обработки транзакций (минимальные риски, коэффициент окупаемости 25-40%)

3. Вложения в информационные системы (умеренные риски)

4. Стратегические инвестиции (самые высокие риски – 10% инвестиций дают впечатляющие результаты, 50% даже не окупаются)

42 %

40 %

50 % 58 %

15 % 11 %

5% 13% 20% 14% 15% 17%

Портфель, ориентированный на

снижение затрат

Портфель, ориентированный на оперативную реакцию на

изменение конъюнктуры рынка

Сбалансированный портфель

Специализированные портфели ИТ-проектов

Источник: Г.Л.Ципес, А.С.Товб «Проекты и управление проектами в современной компании»

• Портфель удачно увязал с одной стороны стратегию и операционную деятельность, с другой проекты и процессы компании.

1

• Формирование портфеля основано, как правило, на стратегических, финансовых, рисковых и эвристических критериях.

2

• Балансировка портфеля – «скелет в шкафу». Или от здравого смысла до равновесия Нэша.

3

Основные выводы

Спасибо за внимание!

«Всем чинам, на службе стоящим, мануфактур советникам и прочим важных ремесловых заведений помнить надлежит: Все прожекты зело исправны быть должны, дабы казну зрящно не разорять и Отечеству ущерба не чинить! А кто станет прожекты абы как ляпать – чина лишу и кнутом драть велю…» Указ Петра I

Написать мне: [email protected]

портфель проектов как сформировать

Technology