МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Московский государственный университет экономики, статистики и информатики

Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права

Аширов Д.А.

Жамойда Е.Н.

ПРИВЛЕЧЕНИЕ И ОТБОР ПЕРСОНАЛА

Москва, 2001

УДК - 65.014 ББК - 65.290-2 A - 983 Аширов Д.А., Жамойда Е.Н. Привлечение и отбор персонала. / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. – М., 2001. - 93 с. © Аширов Д.А., Жамойда Е.Н., 2001 г. © Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2001 г.

2

Содержание Введение....................................................................................................................4 ГЛАВА 1. Место привлечения и отбора персонала в общей системе управления персоналом ...........................................................................................7 ГЛАВА 2. Процесс привлечения персонала .....................................................10 Основные принципы и положения в процессе привлечения персонала.......10 Рынок труда. Сущность рынка рабочей силы ..................................................14 Рынок труда в России .......................................................................................15 Рынок труда в условиях кризиса .......................................................................17 Источники привлечения кандидатов ................................................................19 Методы привлечения персонала........................................................................26 Распространенность, эффективность источников и методов привлечения персонала..............................................................................................................29

ГЛАВА 3. Процесс отбора персонала.................................................................32 Организация процесса отбора персонала .........................................................32 Планирование процесса отбора персонала ......................................................33 Процедура процесса отбора персонала.............................................................35 Принятие решения при отборе персонала........................................................43 Решение о приеме кандидата на работу ...........................................................82 Процедура принятия окончательного решения ...............................................83 Правовые аспекты найма на работу ..................................................................84

3

Введение

Планомерное распределение рабочей силы по предприятиям, организациям, различным учреждениям ушло в прошлое. Теперь каждый человек делает выбор самостоятельно. Однако выбор, производимый в юношеском возрасте, часто обуславливается случаем, безвыходным положением или рядом других причин. Такое хаотическое распределение рабочей силы наносит огромный вред государству и организациям в частности. Каждая работа, особенно квалифицированная, требует определенные психологические и физиологические данные, поэтому ждать от работника эффективной работы можно лишь в том случае, если эти данные полностью совпадают с предъявленными требованиями. В связи с этим особенно важным и актуальным становится процесс привлечения и отбора персонала.

Существенные вложения средств в отбор и подготовку персонала становится непременным условием завоевания создающими фирмами устойчивых позиций на рынке. Не случайно ведущие корпорации Запада, что особенно заметно в последние 10-15 лет, в своей повседневной практике применяют активные методы отбора высококвалифицированного персонала, увеличивают затраты на его обучение и другие вложения капитала в человеческие ресурсы, прогнозируют рынок труда и вмешиваются в процесс его формирования.

Человек уже рассматриваться не как строчка в ведомости на получение зарплаты - чисто экономический подход - и не как позиция в штатном расписании - административный подход - а как организационный ресурс. Людские ресурсы в большинстве организаций рассматриваются как их наиболее значительная и ценная часть. Успех компании или ее неудачи во многом определяются потенциалом и достижениями рабочей силы организации. Поэтому даже само понятие "управление персоналом" в известной степени условно, поскольку оно предполагает не командование, а создание условий, обеспечивающих оптимальное использование человеческих ресурсов в объеме сбалансированных потребностей и интересов предприятия и каждого работника.

Таким образом, политика и программа, стратегия предприятия усваивает необходимость и потребность в людских ресурсах и придает огромное значение выбору нужных сотрудников. В связи с этим, в данной работе автор рассматривает следующие задачи:

- Показать место привлечения и отбора персонала в общей системе управления;

- Рассмотреть рынок труда, как фактор, влияющий на формирование кадрового состава и рассмотреть сущность российского рынка труда;

4

- Выявить наиболее распространенную систему привлечения и отбора персонала;

Вопрос о профессиональном отборе был впервые поставлен на научную почву в США, в городе Бостоне, сначала проф. Парсонсом, а затем известным психологом, проф. Гуго Мюнстербергом. Парсонсу принадлежит идея создания "бюро", постоянные собрания, посвященные выбору профессии. На основании беседы, анкет, сведений о профессиях и об экономическом состоянии рынка, готовился выбор. Однако Парсонс сознавал недостаточность применяемых им методов и неоднократно обращался к проф. Гарвардского университета Мюнстербергу с просьбой указать эксперименты, которые дали бы возможность определить наличность тех или иных способностей в человеке. И действительно, только методы экспериментальной психологии вывели профессиональный отбор к широкому применению. В нашей стране теоретические изыскания в области профессионального отбора начались в начале 20-х годов. Наибольший интерес представляют работы, которые проводились в то время К.К.Кенчеевым, М.Л.асовым, Ф.Р.Дунаевским. в них закладывались основы социалистического подхода к профессиональному определению советских людей. Ф.Р.Дунаевский считал, что речь должна идти не об отборе людей для данной профессии, а об определении области профессиональных успехов наиболее вероятных для каждой личности. Не отбор для какой-либо специальности, а наоборот подбор из широкого круга профессий и специальностей той, в которой личность сможет проявить себя наиболее полно и принести максимальную пользу обществу. Следующий этап профессионального отбора (30-70гг) характеризуется психофизиологической направленностью исследований с применением соответствующих методов. здесь можно выделить работы С.Г.Геллерштейна "Проблемы психологии профессий в системе советской психотехники",1931.

В целом, в то время была подготовлена почва для перехода к новому этапу работы, основанному на личностном подходе. Активное развитие этот подход получил в 70-е годы. Появились работы, в которых основное внимание уделялось выявлению личностных характеристик в процессе отбора. Это работы А.Д. Глоточкина "К вопросу о военно-профессиональном психологическом отборе". /Военная мысль №3,1971 В.П. Зипченко "Методические проблемы психологического анализа деятельности", М.1974. 80-90егг отмечены разработками отечественных ученых, в которых получил развитие личностный и социальный подходы, определяются принципы профессионального отбора, разрабатываются модели управленца. (В.Ф.Ковалевский "Военная профессиология:

5

проблемы теории и практики", М.1983, Б.Ф.Ломов "Кадры: вопросы теории, государственной политики и практики", М.1993.

Необходимо подчеркнуть, что в эти годы появляется большое количество работ, касающихся методов оценки личностных качеств в процессе профотбора.это работы Л.И. Собчик "Методы психологической диагностики",М.1990., В.В.Щербины "Социально-психологическое обеспечение работы с кадрами", Кишинев, 1989, А.Е.Жуплева "Эффект горизонта: руководитель и кадры", М.1990, описывающие суть групповой и экспертной оценки личности. С.Ф.Макарова "Менеджер за работой,М.1989, Д.Красовский "Мир деловой игры",М.1984, касающиеся использования деловых игр. Конец 90-х годов можно отметить работами Э.Е.Старобинского, М.И. Магура, А.Я. Кибанова, Е.В.Маслова,Д.Миванцевича. Интересная работа А. Продеуса: в статье "Алгоритм определения интеллекта: о формализации решения задач оценки персонала" он сравнивает профессиографические методики О. Липмана и К.К. Платонова. И предлагает упростить вышеуказанные методики по формированию профессиограмм и рассматривает это как метод решения проблемы, связанной с выбором предпочтительных методик формирования профессионально важных качеств профессий и перечней, составляющих «профиль личности» при отборе персонала.

В связи с вышеперечисленными работами, надо сказать, что проблема достаточно разработана, а в последние годы появляется все больше и больше работ. И это определенно связано с переходом к рыночным отношениям. Отечественные экономисты находятся в поиске методов повышения конкурентоспособности и эффективности производства через улучшение положения человека в системе производства и управления.

В настоящее время в России существует рынок высококвалифицированного труда, на котором активно работают и крупные государственные, и частные компании. В соответствие с изменениями, происходящими в различных сферах бизнеса, кардинально меняется роль и задачи отделов кадров на предприятиях и в организациях. Отделы по работе с персоналом, пройдя путь от формальных вспомогательных структур, какими они были на социалистических предприятиях, до одной из самых значимых служб на фирме, используют иностранный опыт и, к сожалению, далеко не всегда эффективно. Именно поэтому возникает вопрос о создании собственной системы управления персоналом. И это требует дополнительных исследований.

6

ГЛАВА 1. Место привлечения и отбора персонала в общей

системе управления персоналом Работа кадровых служб и руководящего состава любой

организации неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность

Персонал является мотором любой организации. Часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям. Ошибки при подборе персонала - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности - слишком дорого обходятся организации. Потери организации от принятия ошибочных решений, аварий, травматизма и брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых работников.

Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Здесь необходимо знание основных принципов и процедур, используемых для при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.�

Для того, чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации.

Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимосвязан со всеми другими функциями персонала, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим

� М.И. Магура Поиск и отбор персонала Москва ЗАО"Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1999, стр. 7-9

7

формам работы с персоналом и забирает все время и силы специалистов, не давая при этом должной отдачи.

Процесс управления персоналом традиционно включает девять

основных направлений деятельности: 1. кадровое планирование, осуществляемое с учетом потребностей

организации и внешних условий. 2. поиск и отбор кадров. 3. адаптация новых работников. Введение в организацию, в

подразделение и в должность для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения ими требуемых рабочих показателей.

4. анализ работы и нормирование труда. 5. система стимулирования труда: широкий набор средств

воздействия на мотивацию работников, от материальных стимулов до расширения полномочий и обогащения содержания труда с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе, и организации и повышения заинтересованности в достижении высоких результатов.

6. обучение и развитие, которое призвано увеличить потенциал работников, их вклад в достижение целей организации.

7. оценка исполнения: сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или с целями, установленными для конкретных должностных позиций.

8. внутриорганизационные перемещения работников: повышения и понижения в должности, переводы, отражающие ценность сотрудников для организации.

9. формирование и поддержание организационной культуры: традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации. �

На схеме представлены связи между процессами поиска и отбора

персонала и основными направлениями кадровой работы в организации. Поиск и отбор кадров, являясь ключевым элементом кадровой

политики, должен быть тесно увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом. �

Связь между процессами поиска и отбора персонала и основными направлениями кадровой работы в организации.

� М.И. Магура Поиск и отбор персонала Москва ЗАО"Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1999, стр. 9 � М.И. Магура Поиск и отбор персонала Москва ЗАО"Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1999, стр. 11

8

Высвобождение

персонала

Повышения; передвижения; понижения

Введение в должность; адаптация; развитие персонала

Принятие решения и прием на работу

Оценка кандидатов

Определение и развитие

источников привлечения кандидатов

Санкционирование найма персонала

Планирование персонала

Прогнозы и бюджет

организации

Цели организации; определение требований; анализ работы

Источник: Wendell L. French, George S. Odiorne. The personnel management process. 5th ed.Boston:

Houghton-Mifflin, 1982.

9

Глава 2. Процесс привлечения персонала

Основные принципы и положения в процессе привлечения персонала

Оригинальный подход использует С.А. Барков при рассмотрении процесса рекрутирования. Он отмечает, что рекрутирование представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности. И как в обычной маркетинговой деятельности, в процессе рекрутирования кандидатов на вакантные должности существует несколько этапов:

1. исследование рынка 2. разработка товара 3. ценообразование 4. продвижение товара Следует остановиться подробнее на каждом из

вышеперечисленных этапов: 1. исследование рынка в ходе рекрутирования подразумевает в

первую очередь выявление общих характеристик рынка труда в данном регионе и в данное время, сегментацию рынка, т.е. определение специфики занятости по отдельным профессиям и возрастным группам, а также конкретный анализ сегментов, интересующих организацию. Компании необходимо знать уровень безработицы, тенденцию занятости, стратегию конкурентов на рынке трудовых ресурсов, общие черты поведения и психологического склада потенциальных кандидатов. определенная часть данной информации может быть почерпнута из официальной статистики, но для детального анализа рынка отделам персонала крупных корпораций необходимо проводить самостоятельные маркетинговые исследования.

Результаты таких исследований рынка труда непосредственно определяют специфику мероприятий по привлечению кандидатов, степень агрессивности рекламных кампаний, выбор средств массовых коммуникаций для помещения рекламных объявлений о вакантных должностях, информацию, распространяемую в качестве паблисити.

2. разработка товара в маркетинге на рынке рабочей силы

представляет собой прежде всего обеспечение конкурентоспособных условий труда.

Речь идет о привлекательности рабочего места самого по себе, что находит отражение в рекламной информации. Взяв любое издание, публикующее объявления о вакансиях, можно составит представление о том, что необходимо в них отразить.

10

Здесь нет общих правил, в объявлении может быть открыто названа функция в организации, которую должен выполнять работник, а может такой информации и не быть, заработок может быть выражен количественно (конкретной цифрой) или качественно (высокий, очень высокий и т.п.). Все зависит от особенностей вакантных должностей и рынка труда.

Вместе с тем менеджер по персоналу должен внимательно отслеживать изменения, происходящие в количестве и качестве кандидатов, откликающихся на объявления, если в его текст были внесены определенные корректировки. В результате, выявятся тенденции, относящиеся к конкретной организации, конкретным сегментам рынка и конкретному времени.

Располагая описанием подобных тенденций, менеджер по персоналу может вносить целенаправленные изменения в объявления о вакансиях и в определенной мере контролировать результаты таких изменений.

3. ценообразование в процессе рекрутирования кандидатов

подразумевает прежде всего разработку системы заработной платы, определение льгот и компенсаций для различных должностей. Спрос и предложение в определенной мере влияют на эту сферу. Поэтому, заработки принимаемых на работу кандидатов могут серьезно колебаться в зависимости от объективных условий рынка. Так, при высокой безработице заработки, как правило, стабилизируются, а могут даже и снизиться. Кроме того, цена работника будет зависеть и от специфических условий подбора кандидатов: одно дело, когда организация принимает людей, которые сами ищут работу, и совсем другое - когда она переманивает работников из других фирм. В последнем случае необходимо предусмотреть серьезную надбавку к зарплате, как фактор, способный подвигнуть специалистов покинуть обжитое место.

4. продвижение товара составляет суть рекрутирования кандидатов на вакантные должности.

Продвижение товара, т.е. вакантной должности, может осуществляться разными методами и с помощью разных источников кандидатов.

Методы и возможные источники привлечения персонала мы рассмотрим чуть позже, а пока остановимся еще на одном взгляде на процесс рекрутирования.

11

М.И. Магура в книге «Поиск и отбор персонала» выделяет семь этапов в процессе привлечения и отбора персонала.� Так называемый, комплексный подход:

1. определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

2. получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

3. установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4. определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.

5. поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

6. определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

7. обеспечить наилучшие условия для адаптации новых работников к работе в организации.

� Магура М.И. Поиск и отбор персонала, "Бизнес-Школа "Интелл-Синтез", М.,1999, с.12-13

12

Основные этапы в процессе приема на работу

Не подходящие кандидаты

Требования к должности. Должностные инструкции и обязанности

Поиск персонала, внутренние и внешние

источники

База данных кандидатов

Отбор персонала соответствие кандидатов

с требованиями должности, методы отбора: интервью,

тестирование, изучение письменных источников.

Принятие решения

Введение в должность,

адаптация, развитие, испытательный срок

Планирование персонала,определение

потребностей в персонале

Источник: Dale S. Beach Personnel: the management of people at work./ Macmillan Publishing Company,

a division of Macmillan,

Inc.,1985.

13

Рынок труда. Сущность рынка рабочей силы

Важным обстоятельством, влияющим на процесс отбора персонала, является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбирать метод отбора сложнее; если желающих немного, выбор сравнительно прост. Для предприятия важно состояние рынка рабочей силы в области или городе, где оно расположено.1 На процесс отбора влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы.

При организации процесса привлечения и отбора персонала, необходимо учитывать условия рынка труда, содержание и предложение рабочей силы.

На рынке труда специфичен сам «товар», который продается и покупается: это, конечно, не сам человек, а его способности, навыки, опыт, квалификация, с помощью которых он производит какой-то продукт. Естественно в современном мире наниматель не может купить самого работника, а лишь «арендует» его на определенное время, т.е. покупает фактически услугу.2 Арендуемые нанимателем способности, таланты. Квалификация неотделимы от самого работника, и он проводит сорок и более часов в неделю на рабочем месте. Поэтому для него важны не только заработная плата (цена его «товара»), но и другие - не денежные - факторы: безопасность работы, условия труда и режим, возможности обучения и профессионального роста, отношения с коллегами и с начальством, гарантии занятости и др.

Существует мнение, что рынок труда представляет собой географическую область, внутри которой работодатели вербуют работников на вакантные должности, а работники ищут трудоустройства.3 Считается, что рынок труда создается внутри крупных городов и близлежащих районах, таким образом, что работник может поменять место работы, не меняя при этом место жительства.

Когда работодатель ищет новых работников и обращается на рынок труда, то он сталкивается с тем фактом, что рынок труда сильно отличается от рынка товаров и от финансового рынка.

Рынок труда преимущественно не структурирован и не организован. В связи с этим формы привлечения и методы отбора персонала сильно отличаются.

Процесс привлечения и отбора персонала может быть связан как с государственными службами занятости, так и с частными кадровыми агентствами. Закон в данном случае несущественно влияет на этот процесс. На самом деле, если посмотреть на все это с точки зрения человека, ищущего работу, то можно увидеть, что во многом этот процесс носит случайный характер. Речь идет о "Его Величестве Случае". Многие ищущие работу, трудоустраиваются через знакомых, друзей или родственников; другие с помощью служб занятости или

14

кадровых агентств. Так или иначе, но случай играет в этом процессе значительную роль.4

Говоря о сегодняшней ситуации на рынке труда, в первую очередь следует отметить значительное различие в уровне оплаты труда за одинаковый род занятий. Это различие в уровне заработной платы за одну и ту же работу связано с многими факторами. Во-первых, на это могут влиять неодинаковые возможности работодателей оплачивать труд работников, влияет производительность труда, отношение самого работодателя к уровню заработной платы.

Не денежные компенсации и льготы, как например, путевки в дома отдыха, могут значить, что фирма, даже если у нее низкие денежные выплаты, может привлечь внимание и завербовать необходимых ей работников. Таким образом, на рынке труда покупатель (т.е. работодатель), а не продавец (т.е. работник), устанавливает уровень заработной платы.5

Недостаток трудовой мобильности является еще одной характерной чертой рынка труда. Работник не оставит одну компанию ради другой, если ему предложат заработную плату на 15 центов в час больше. Как уже было раньше сказано, большую роль здесь играют не денежные вознаграждения. Но у работников нет точной информации об уровне оплаты труда и различных неденежных компенсациях и льготах у разных работодателей на рынке труда.6

Рынок труда в России

Современный российский рынок труда имеет свои особенности. Ему свойственны большая динамичность и лабильность по сравнению с прошлым периодом, когда простой рабочий на протяжении определенного времени мог стать руководителем предприятия, ведомства и т.д. Положение в этом вопросе стало иным. Несмотря на большое количество безработных, среди которых имеется большое количество квалифицированных специалистов самого разного профиля и возраста, современные коммерческие организации, нуждающиеся в профессиональных кадрах, ориентируются, главным образом, на молодежь.� Для многих фирм предельным возрастом работников является 35 лет. К специалистам этого возраста и старше предъявляются очень жесткие требования, связанные со свободным знанием иностранных языков, владением компьютером, помимо высокой степени профессиональной пригодности.

В связи с формированием российского рынка труда в нашей стране появился новый вид бизнеса - кадровый. В одной только Москве

� Розанова, Современный Российский рынок труда / «Управление персоналом»

15

количество агентств, занимающихся поиском и подбором персонала, включая и менеджеров разных уровней управления, насчитывается более 400.

Кризис в августе 1998 года заметно изменил отношение руководства к своим сотрудникам. Руководство в большинстве организаций стало рассматривать людские ресурсы не как статью расходов, которую надо держать под контролем - экономический подход - а как источник достижения преимущества в конкурентной борьбе, который нуждается в мудром управлении. � Однако за кризисом последовали сокращение зарплат и увольнения.

Отделы кадров или как их теперь называют отделы человеческих ресурсов (human resources department) оказались в ситуации, когда, с одной стороны, руководство готово рассматривать отделы по работе с персоналом как важную составляющую, способную повлиять на успех компании, а с другой стороны, на них возлагается обязанность достичь наибольших результатов меньшими средствами. Не многие организации на данный момент способны ежегодно повышать зарплаты и другие виды материального вознаграждения.

В связи с этим, роль отделов по работе с персоналом возрастает - они должны побуждать персонал повышать свой профессиональный уровень и улучшать производственные показатели, не имея вышеуказанных несложных механизмов мотивации.

Естественно возникает вопрос: как можно обеспечить стабильную и долгосрочную мотивацию и лояльность со стороны персонала при одновременном сокращении расходов на его содержание?

Ответ на данный вопрос можно найти в интервью с директором по персоналу компании «Проктер энд Гембл» Терренсом Муром. Он считает, что прежде всего необходимо научится мыслить в долгосрочной перспективе. Во-вторых, в сотрудниках необходимо развивать чувство личной вовлеченности в бизнес компании. Это стремление к развитию чувства хозяина, восприятию компании как собственного дела, разумеется, должно подкрепляться действиями. Как пример, Проктер энд Гембл внедряет ряд компенсационных планов, основанных на акциях, и направленных на установление взаимосвязи между долгосрочными интересами и благосостоянием сотрудников и успехом компании. Кроме того, дальновидное мышление приносит и немедленные практические результаты в том, что касается привлечения и удержания в компании персонала. Известно, что уровень оплаты труда в целом понизился, но тенденции к понижению не являются всеобщими, и размеры заработной платы на рынке могут двигаться даже в противоположных направлениях для разных категорий. Такие

� Вопросы кадров в России: взгляд в будущее. / Ю. Кулланда// Человеческий фактор, 1999 №3, PriceWaterHouseCoopers

16

различия становятся наиболее заметными при сопоставлении зарплат руководителей среднего звена и менее опытных работников.

Исходя из этого, можно еще раз сделать вывод о необходимости мыслить в долгосрочной перспективе. Особенно важную роль дальновидность мышления играет в процессе привлечения и отбора персонала.

Данную тему затрагивает George S. Odiorne в книге «The human side of Management». 7 Он говорит о персонале и человеческих ресурсах, как о капиталовложении компании в будущие, а будущие сотрудники, по его мнению, составляют так называемый «портфель человеческих ресурсов» компании. При этом каждого из кандидатов следует рассматривать с двух сторон.

С одной стороны, оценивается уровень кандидата на данный момент, и на сколько он соответствует вакантной должности, а с другой стороны, рассматривается его потенциальный рост и вклад, который он принесет в будущем компании.

Рынок труда в условиях кризиса В настоящее время в условиях экономической нестабильности,

нарастания проблем в общественной жизни, ухудшения материального положения основной массы населения происходит формирование нового социально-психологического портрета личности. Необходимость найти выход из сложившейся ситуации, к сожалению, нередко приводит к девальвации основополагающих ценностей и ориентиров. Выход часто видится в нахождении любой (главное - оплачиваемой) работы без всякого сопоставления предъявляемых требований и собственных возможностей, способностей и установок. Такого типа исходная психологическая готовность к любой деятельности характеризуется еще и тем, что выбор работы зачастую бывает навязанным, компромиссным и несамостоятельным.

Перечисленные обстоятельства, в дополнение к экономическим, с одной стороны, приводят к перенасыщению рынка предложением рабочей силы, а с другой стороны, резко повышают риск принятия на работу людей, не несущих ответственности за свой выбор, недостаточно адаптированных к новым условиям жизни. Да и сам процесс отбора кандидата на вакантную должность часто не является детерминированным: претендент преследует свою цель, работодатель - свою, а сотрудники кадрового агентства в тех случаях, когда они не имеют информации о ситуации в компании-заказчике, исходят только из критериев общеобразовательной нормы годности. При этом цель кандидата не обязательно адекватна его положению и способностям.

17

Такое состояние кадрового рынка не имеет каких-либо долгосрочных выгод для работодателей. Существует мнение, что со стороны работодателей было бы ошибкой буквально воспринимать классическую ситуацию превышения предложения над спросом и полагать, что повысить кадровый потенциал своей компании сейчас просто, как никогда. Действительно, в ситуации, когда поиском работы занято больше, чем обычно специалистов, и возможностей для этого становится больше. Но одновременно возрастает и вероятность ошибки при приеме на работу. В дальнейшем «вынужденно» пришедшие в компанию сотрудники все же будут подыскивать более соответствующую им работу (не только с точки зрения заработной платы), а руководству компании придется снова заниматься поиском новых сотрудников. Таким образом, перед руководителями компаний объективно возникла необходимость поиска новых путей повышения эффективности деятельности.

Итак, качественный подбор персонала не может быть проведен без психологического исследования принимаемых на работу кандидатов. Если при приеме на работу учитывать только формальные показатели - возраст, образование, опыт работы и т.п., то и рассчитывать можно тоже на формальное выполнение новым работником своих обязанностей. А это не во всех случаях приемлемо. Однако «психологическая совместимость» личности и будущей профессии еще не дает полной гарантии правильности выбора. Насколько успешной будет работа нового сотрудника зависит от ситуации, в которой ему предстоит трудится, иерархии ценностей уже сложившегося коллектива, наконец, индивидуального стиля руководителя. Например, можно рассмотреть такой случай, когда при отборе кандидатов на работу в компанию очень внимательно относились к их оценке по шкале «конформизм-нонконформизм», иначе говоря, степени подверженности чужому влиянию. Дело было в том, что в компании сложилась неблагоприятная психологическая ситуация, когда вновь пришедшие сотрудники, какими бы они хорошими ни были, попадали под негативное влияние. Чтобы перебороть эту тенденцию, стали подбирать нонконформистов, способных противодействовать сложившейся ситуации (учитывая при этом и другие факторы). Когда же ситуация в компании изменилась в лучшую сторону, и тон стали задавать новые сотрудники, изменились и критерии отбора - в целом в позитивно настроенный коллектив лучше стали вписываться люди, заведомо согласные с мнением большинства.

Никаких универсальных систем не существует, но тем не менее существует один метод приближения экономического успеха, приносящий максимальный эффект при минимальных затратах. Это внимательное отношение к «человеческому фактору». С одной стороны важно, чтобы каждый сотрудник максимально эффективно выполнял свою функцию и объединял усилия с другими сотрудниками компании в

18

достижении общих результатов. С другой стороны, ситуация на рынке труда, когда больше чем обычно, квалифицированных специалистов ищут работу, дает возможности сформировать работоспособный коллектив.

Источники привлечения кандидатов При поиске новых сотрудников возникают два вопроса: где искать

потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Процесс привлечения персонала это поиск и развитие подходящих источников персонала. Процесс заключается в создании общей базы возможных источников труда, благодаря которой организация в любой момент может найти подходящих сотрудников. Самый удобный способ классифицировать источники кандидатов - это разделить их на две группы: внутренние источники и внешние.8 Таким образом, если в организации появляется особая вакансия, то ее лучше заполнить своим сотрудником, которого можно переместить или повысить. А если в организации появляется необходимость в количественном изменении рабочей силы, то тогда привлекают сотрудников со стороны. При заполнении вакансии с помощью внутренних источников персонала, необходимо учитывать соответствие квалификации работника и требований к должности. При этом также используется отбор персонала, хотя надо заметить, что своим сотрудникам возможность получить интересную работу предоставляется в первую очередь, и только потом учитываются кандидаты со стороны. 9

Организациям следует использовать как внешние, так и внутренние источники набора. Выбор источников привлечения персонала зависит от многих факторов. Политика управления компании, должностные особенности и специфика работы, рынок труда - все это влияет на выбор компании. Хотя надо заметить, что чаще организации работают с определенными методами, позволяющими получить необходимых сотрудников.

Внутренние источники Как было сказано выше набор персонала во многом зависит от

кадровой политики администрации предприятия в целом и способов решения рутинных вопросов на предприятии. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора.

Если ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не против, следует поискать

19

кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом используется метод извещения всех работающих на предприятии о вакантных должностях путем распространения бюллетеней, вывешивания объявлений и т.д. Например, одно кадровое агентство предлагает следующие принципы, полезные для использования в данном случае: обнародовать все возможные должности, открытые для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны;

- опубликовать основные подходы и критерии, по которым будет проводится отбор на должность. Например, при одинаковой квалификации работников, предпочтение будет отдаваться тем, кто имеет больший стаж работы на данном предприятии;

- опубликовать все требования, предъявляемые к работнику; - распространить достаточное количество бланков заявлений; - проинформировать всех заявителей о дальнейших действиях в

случае принятия их на предлагаемую должность. Если организации нужны дополнительные работники на короткий

срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. Следует разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату. Для работников, получающих почасовую оплату, дополнительная оплата подразумевается.10

В некоторых организациях прежде чем начинать набор работников

с помощью внешних источников, администрация предлагает своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих на вакантные должности.

Если руководителем принято решение заполнить вакансии с помощью работающих в организации сотрудников, то можно использовать любой из следующих способов: неформальный поиск; использование списка квалифицированных сотрудников; использование объявлений.11

Неформальный поиск. Неформальный поиск, обычно, сводится к тому, что руководитель

отдела, в котором появилась вакансия, разговаривает с руководителем отдела по работе с персоналом, и в результате вместе решают, кого из сотрудников можно переместить или повысить. Менеджер может провести собеседование с одним сотрудником и утвердить его на должность, а может пообщаться с несколькими и выбрать наиболее соответствующего требованиям. Несмотря на то, что этот метод является довольно распространенным, у него есть

20

недостаток: он оставляет многих сотрудников в неведении и лишает их возможности заявить о себе.

Списки квалифицированных сотрудников. В некоторых организациях существуют списки сотрудников, в

которых подробно описываются квалификация и способности каждого сотрудника. При появлении свободной вакансии руководитель обращается к этим спискам и ищет сотрудника, соответствующего требованиям новой должности. (Как пример можно взять компанию Кока-Кола. В одном из отделений Компании в Нижнем Новгороде генеральный директор и менеджер отдела по работе с персоналом ввели подобные списки, в которых описывалась квалификация сотрудников, их способности, личностные характеристики, а также возможное продвижение. Когда в центральном офисе, в Москве, появлялась вакансия, то прежде всего рассматривали кандидатов из регионов, на основе данных списков.)

Распространение бюллетеней и объявлений о вакансиях. Данный метод включает объявления и предложения в

периодических изданиях, выпускаемых в организации. Обычно в подобных бюллетенях указывается название отдела и должности, должностные обязанности, заработная плата. Общественное согласие сотрудников только способствует изданию подобных бюллетеней. Помимо этого публикация объявлений о вакансиях помогает организации предоставлять равные возможности всем сотрудникам (если речь заходит о дискриминации сотрудников) и сохранять «открытую» систему привлечения персонала.

Внешние источники

Высшие учебные заведения. Рекрутирование среди выпускников может быть достаточно

эффективным, так как организация получает работника не «испорченного» другой организационной культурой и еще не до конца сориентировавшегося на рынке трудовых ресурсов.12 Если такому работнику создать условия, при которых он не захочет покидать организацию, он будет самым серьезным образом приобщен к ценностям организации и нормам поведения в ней, причем для подобного приобщения не нужно будет ломать сформировавшиеся на другой работе стереотипы.

21

Таким образом, руководители многих организаций и предприятий договариваются и устанавливают хорошие отношения с высшими учебными заведениями, с той целью, чтобы в дальнейшем можно было использовать выпускников в качестве стажеров, для какой-то административной работы или заполнить появившиеся вакансии. Студенты старших курсов проходят производственную, преддипломную практику на производстве, в научных учреждениях, службах.

Практика является одним из важнейших элементов подготовки специалистов и направлена на приобретение практического опыта и навыков производственной работы. Для организации этот метод рекрутирования может оказаться очень дешевым и эффективным: в большинстве случаев студентам не надо выплачивать заработную плату, а за тот период времени, пока студент находятся в организации, можно выяснить, следует ли брать его на работу. Довольно часто практикантов, проявивших себя, развивших профессиональную активность в производственном коллективе, приглашают на постоянную работу.

Помимо производственной практики надо отметить еще один метод рекрутирования в учебных заведениях - это презентации и специальные выставки. Такие презентации, как правило, сопровождаются активным рекрутированием с помощью работников администрации и преподавателей, и может быть чрезвычайно эффективным.

Часто в учебных заведениях существуют службы, специализирующиеся на профессиональной ориентации своих выпускников и их трудоустройстве. Для примера можно рассмотреть Фонд «МГУ Карьера Сервис».

Фонд «МГУ Карьера Сервис» и Управление профессиональной ориентации ректората МГУ координируют выполнение программы профессиональной ориентации. Цель данной программы заключается в содействие молодым специалистам с высшим образованием МГУ и других вузов г. Москвы в трудоустройстве. Фонд оказывает следующие услуги по подбору специалистов среди студентов и выпускников:

� проведение Дней Фирм, Дней Карьеры, семинаров и презентаций в Вузах.

�� размещение объявлений о вакансиях Фирмы на факультетах вузов, в студенческих общежитиях, газетах, а также на тематическом сервере.

�� прямой подбор кандидатов, удовлетворяющих полному набору требований с помощью базы данных, архивов, а также прямых контактов со студентами и выпускниками Вузов.

�� многоступенчатая схема отбора кандидатов: анализ резюме - проведение предварительного собеседования - психологическое тестирование - интервьюирование кандидата представителем фирмы.

�� социологические опросы по интересующей фирму тематике.

22

�� специальный подбор иногородних кандидатов для работы в региональных представительствах фирмы.

�� обучение отобранных кандидатов на дополнительных курсах программ профессиональной ориентации по выбранным специальностям.

Службы занятости. В России Федеральные бюро по трудоустройству существуют в

каждом административном округе - республиках, областях, муниципальных округах и т.д. каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях - возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести поиск кандидатов при небольших затратах.

Частные кадровые агентства. В связи с формированием российского рынка труда в нашей стране

появился новый вид бизнеса - кадровый. В одной только Москве количество агентств, занимающихся поиском и подбором персонала, включая и менеджеров разных уровней управления, насчитывается более 400.

Задача любого кадрового агентства заключается в создании ситуации, когда «в нужное время и в нужном месте» встречаются компания и кандидат, которые полностью (или хотя бы в большей степени) устраивают друг друга. Отличие кадрового агентства и работодателя заключается в том, что компания стремится, прежде всего, найти человека на конкретную, существующую на данный момент вакансию, поэтому ее прежде всего интересуют те качества кандидата, которые будут применимы здесь и сейчас.

Агентство же стремится узнать больше о совокупном опыте человека, чтобы в случае неудачи с текущей вакансией (а эта неудача может произойти по разным, в том числе и не зависящим от квалификации кандидата причинам) попробовать рекомендовать его на другие проекты.

Любое кадровое агентство, прежде всего исходит из требований компании-клиента и стремления удовлетворить его потребность.

Работодатели обращаются в кадровые агентства тогда, когда в компании открыто много вакансий, и они настолько загружены работой, что не справляются с потоком соискателей. Другой вариант - когда необходимо в очень сжатые сроки подыскать нового сотрудника или

23

позиция нестандартная, и, чтобы ее закрыть, нужна помощь профессионала.

Как правило, агентства публикуют вакансии в изданиях и (или) размещают в Интернете. Большинство агентств работают по тем заказам, которые они получили от работодателей. Они работают на заказчика и руководствуются ее интересами, пожеланиями и представлениями о том, какого сотрудника они хотели бы видеть на той или иной должности.

Оплата услуг производится как правило в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой зарплаты - 30-50% или выплату половины первой зарплаты. В некоторых агентствах услуги для соискателей платные (плата за анкету, внесение в базу данных). Наиболее часто задачу подбора кандидатов на вновь организуемые или освобождающиеся должности руководители отделов по персоналу наиболее крупных компаний в нашей стране и за рубежом решают с помощью рекрутинговых агентств. Однако некоторые директора по персоналу обвиняют рекрутеров в непрофессионализме. М.Олешек (компания "East Line") считает, что агентства по найму хорошо "справляются с привычными вакансиями: финансисты, бухгалтеры, секретари.13 Если же заказать маркетолога, то пришлют экономиста или работника customer service. А уж когда речь заходит о специалистах в области авиаперевозок, то вместо менеджера по грузовым перевозкам присылают бывшего летчика или заправщика самолетов". Зачастую смущает кадровые службы предприятий и фирм и цена, запрашиваемая рекрутинговым агентством за поиск специалиста. Особенно это касается подбора высших менеджеров для компании. Поэтому менеджеры по персоналу предпочитают в таких случаях самостоятельно заниматься поиском и подбором кандидатов. Та же М.Олешек подчеркивает, что ее опыт позволяет говорить о том. Что "на высшие позиции надо подбирать людей из "своих", им только надо подтянуть уровень менеджмента"

Исходя из вышеперечисленного, для решения кадровых вопросов у компании зачастую остается только один способ - самостоятельный поиск и подбор специалистов. Как отмечает директор Таллиннской школы менеджеров В.Тарасов, "это очень долгий труд - подобрать кадры из очень плохих, и непотому, что люди глупые, а потому, что они могут сделать работу хорошо, а могут - плохо, если некогда или не с руки. Так вот, сейчас ценятся не те работники, которые "в принципе" могут работать хорошо, а те, которые "не умеют" работать плохо. Хорошо - или никак.

24

Интернет. В условиях огромного развития информационных технологий на

ряду с традиционными методами привлечения и подбора персонала появляются новые методы и новые решения. В качестве примера, одно из главных мест занимает система Интернет.

Рекрутирование через Интернет основан на использовании электронных досок объявлений, которые позволяют найти сведения о работе с учетом профиля специальности и узкопрофессиональных интересов.14

На основании портрета идеального сотрудника для вакансии можно подготовить текст электронного объявления об этой вакансии. Помимо объявления о вакансии через рекрутинговое агентство работодатель может также воспользоваться имеющейся у такого агентства базой данных, поступивших на момент его обращения на сервер агентства. Недостатки этого метода, связаны в первую очередь с ограниченностью круга пользователей этой информационной сети и с уязвимостью конфиденциальной информации о переговорах рекрутинговых компаний.

Плюсы и минусы поиска работников через Интернет. Основные положительные стороны этого способа поиска

работников: 1. денежные затраты минимальны: платить придется только за

выход в Интернет. Доступ к объявлениям и размещение объявлений, как правило, бесплатны.

2. Затраты относительно невелики: нужные сайты имеют поисковые системы, экономящие время.

3. Оперативность: войдя в Интернет, в ряде случаев уже через несколько минут можно найти мини-резюме интересных кандидатов. Если разместить объявление о вакансии, то оно практически сразу станет доступным для тех, кто ищет работу через Интернет.

Основные недостатки и затруднения при поиске работников через

Интернет: 1. способ неэффективен при поиске работников отдельных

категорий (топ-менеджеры, рабочие, вспомогательный медицинский персонал и др.)

2. способ пока слабо работает при поиске вне Москвы и крупных городов.

3. Поисковые системы нужных сайтов несовершенны. Поэтому при выполнении конкретного поиска приходится экспериментировать с вариантами запросов, чтобы не пропустить интересных кандидатов.

4. Объявления о поиске работы (мини-резюме потенциальных кандидатов) менее информативны по сравнению с обычными резюме.

25

Поэтому первичный отсев приходится вести более осторожно, увеличивая тем самым количество телефонных звонков к подателям объявлений и количество запросов по электронной почте с просьбой выслать полное резюме.

"Непрошеные соискатели" или самостоятельное обращение людей в организации.

Многие западные авторы отмечают, что в США производственные

организации принимают на работу людей, случайно зашедших в поисках работы. Это могут быть заявители, живущие поблизости или просто прохожие. Но надо заметить, что в основном вакансии представляют собой низкооплачиваемую почасовую работу, где не требуется высокого уровня профессионализма и квалификации - это простые рабочие, продавцы, так называемые «синие воротнички». 15

Работодатели находят этот источник удовлетворительным для заполнения такого рода вакансий.

Такими же непрошеными соискателями можно считать людей, рассылающих свои резюме в крупные, известные организации, не объявлявшие о свободных вакансиях.

Профессиональные рекомендации и помощь сотрудников. Когда появляется новая вакансия стараются оповестить

сотрудников, и может быть среди чьих-то знакомых и знакомых знакомых окажется нужный человек.

Плюсы для организаций очевидны - затрат нет, а есть профессиональные рекомендации. Таким образом значительное число новых сотрудников привлекают с помощью старых сотрудников, особенно в редко встречающихся профессиях. Marc A. Dorio в книге Personnel Manager’s Desk Book отмечает, что в некоторых компаниях даже формализуют процесс ходатайствования и существуют дополнительные вознаграждения тем сотрудникам, которые привлекли новых сотрудников.

Методы привлечения персонала Что касается методов, используемых при привлечении персонала,

то это, в первую очередь, реклама, презентации и паблисити. Реклама подразумевает оплачиваемое распространение

информации - как правило, весьма сжатого объема - об имеющихся вакансиях с помощью средств массовой информации или другими способами. Для организации рекламных кампаний прежде всего важно

26

правильно выбрать средства распространения информации. Выбор основывается на трех критериях:

�� затраты. �� адресность. �� желаемое количество кандидатов.16 Существуют телевизионные передачи, в рамках которых даются

объявления о работе. Подобный вид рекламы хорош тем, что аудитория очень велика и информация доходит до тех людей, которые не читают газет и, может быть, захотят откликнуться, увидев объявление.

Если нужно экстренно закрыть ту или иную вакансию или необходимо большое количество кандидатов, такая реклама может себя оправдать. Но и с точки зрения затрат (телевизионная реклама самая дорогая) и с точки зрения адресности (телепередачи смотрит множество людей, но и среди них может не оказаться тех, кто нужен организации), она не выдерживает критики. Поэтому телевизионная реклама рабочих вакансий не является распространенной.

Однако развитие сетей местного и кабельного телевидения может внести серьезные изменения в эту ситуацию, т.к. реклама здесь стоит значительно дешевле и географическая адресность здесь значительно выше.

Совсем по другому обстоит дело с рекламой в печати. Она существенно дешевле и одновременно более адресна вследствие того, что, выбирая определенное издание для рекламы, можно сконцентрироваться на определенной аудитории (читателях). По своим возможностям и особенностям с позиции рекрутирования кандидатов прессу разделяют на три группы: во-первых, это специализированные издания, целиком посвященные рекламе вакансий; во-вторых, общие рекламные и нерекламные издания и, в-третьих, специализированные издания, рассчитанные на определенный - прежде всего профессиональный - контингент.17

В первом случае, помещая объявление в издание типа еженедельника «Работа для Вас», организация ориентируется на людей, сознательно ищущих работу - основную или дополнительную. Конечно, такая реклама является наиболее целенаправленной, но при этом привлеченные по таким объявлениям кандидаты могут не удовлетворять высокие запросы, предъявляемые организацией, потому что выбирать необходимо будет только из тех, кто не имеет на сегодня работу или кого не удовлетворяет занимаемое им место. С помощью такой рекламы практически невозможно переманивать квалифицированных работников и достаточно трудно привлекать хороших специалистов.

Реклама в общих изданиях во многом преодолевает этот недостаток. На подобную рекламу может откликнуться любой читатель.

27

Если объявление грамотно составлено и содержит реальные и привлекательные условия, оно подтолкнет человека к тому, чтобы попытаться получить новую работу (хотя до того рационального и конкретного желания у него и не было ). Как в первом, так и во втором случае недостатком рекламы является то, что она недостаточно концентрирована - на привлекательные объявления может откликнуться масса кандидатов, и тогда отбор лучших из них потребует больших временных и финансовых затрат.

Реклама в специализированных изданиях является с этой точки зрения гораздо более предпочтительной.

Выбирая из читателей определенной профессии или квалификации,

фирма концентрирует внимание на людях, специально подготовленных в нужной области и имеющих интерес к работе в ней. А для переманивания специалистов реклама в специализированных изданиях подходит, как никакая другая. Хотя надо заметить, что последнее время специализированные, профессиональные издания переживают глубокий кризис: аудитория сокращается, и в связи с этим падают тиражи.

Наряду с рекламой в средствах массовой информации службы персонала могут пользоваться и другими видами рекламы - от объявлений в окнах контор и витринах магазинов до активного рекрутирования с вручением кандидату приглашения на презентацию или процедуру отбора (такая рекламная продукция распространяется в метро или других людных местах).

Эти виды рекламы, как правило, бывают направлены на привлечение людей, живущих неподалеку от организации, или на тех, кто ищет дополнительные заработки. Последний тип рекрутирования используется в тех случаях, когда рекламная кампания ведется особенно агрессивно либо из-за не слишком удачного имиджа организации, либо из-за жестких временных рамок, либо из-за необходимости заполнить сразу большое количество вакансий.

Кроме рекламы, методами рекрутирования кандидатов являются презентации и специальные выставки.

Специализированные выставки проводятся различными фондами и образовательными программами с целью анализа современного состояния подготовки и распределения трудовых ресурсов, а также налаживания эффективного взаимодействия между различными организациями, работающими в данной области.

Участие в подобных выставках позволяет не только решить конкретные задачи подготовки и трудоустройства людей, но и создать имидж организации, устойчиво работающей на российском рынке, заботящейся о своих трудовых ресурсах и способной успешно конкурировать на рынке труда.

28

Распространенность, эффективность источников и методов привлечения персонала

Как отмечал Барков источники набора кадров различны по уровням

затрат и эффективности. Оценка источников и методов набора может проводится различными способами.

Организация (или предприятие) может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод ей приносит (то есть число принятых работников)�

Источники Группы (сферы) занятости Кабинетно-

бюрократическаяПромышленность и обслуживание

торговля Профессионально-техническая

управление

N=184 N=185 N=96 N=182 N=181 Справочники-списки ищущих работу

92 (20)

94 (5)

74 (17)

68 (67)

65 (7)

Объявления в газетах

68 (39)

88 (30)

75 (30)

89 (38)

82 (35)

Источники Группы (сферы) занятости Кабинетно-

бюрократическаяПромышленность и обслуживание

торговля Профессионально-техническая

Управление

Профсоюзы 1 (0)

12 (2)

0 (0)

3 (0)

0 (0)

Люди, случайно зашедшие в поисках работы

87 (24)

92 (37)

46 (5)

46 (7)

40 (2)

Службы занятости

63 (5)

72 (6)

34 (0)

41 (1)

27 (1)

Частные кадровые агентства

44 (10)

11 (2)

63 (23)

71 (25)

75 (27)

Реклама в специализиро-ванных изданиях

12 (0)

6 (0)

43 (3)

75 (5)

57 (8)

Реклама на радио и ТВ

5 (0)

8 (1)

2 (1)

7 (0)

4 (2)

Школы и ВУЗы 17 (1)

9 (1)

48 (8)

74 (15)

50 (2)

Исследования и опыт западных крупных промышленных

предприятий показывают, что большое число вакансий на производстве или в сфере обслуживания занимают работники, самостоятельно обратившиеся в организации. В то время как реклама в средствах массовой информации помогает привлечь сотрудников на более высокие должности. � Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента

29

Вопрос эффективности способов привлечения персонала в

процессе рекрутирования также рассматривает Marc A. Dorio в своей книге Personnel Manager’s Desk Book. Он выделяет одиннадцать верных способов, которые могут «заставить кандидатов постучать в дверь работодателя»:

1. реклама в СМИ: основные принципы составления рекламного объявления;

2. кадровые агентства; 3. учебные заведения; 4. рекомендации сотрудников; 5. внутренние объявления о работе; 6. государственные службы занятости; 7. профессиональные союзы; 8. электронные биржи труда; 9. рекрутирование на расстоянии; 10. паблисити; 11. специальные методы привлечения несовершеннолетних.1

Выше были перечислены методы, эффективные в процессе привлечения персонала для работодателей. Можно провести сравнительный анализ эффективности методов для работодателя и для соискателя.

Какие методы и способы поиска работы для соискателя являются

наиболее эффективными? Здесь мы обращаемся к иностранному опыту. Обычная система поиска работы заключается в следующем.

Рассылка резюме в наибольшее количество мест, посещение государственных и частных служб занятости. Это традиционный путь: резюме, агентства и т.д. Richard Nelson Bolles в своей книге «What color is your parachute?»2 включает данные методы в пятерку самых неэффективных. Ниже приведена таблица, в которой перечислены эффективные и неэффективные способы поиска работы для соискателя по мнению Richard Nelson Bolles.

1 Mark A. Dorio. Personnel Manager's Desk Book/ 2 Richard Nelson Bolles What color is your parachute?

30

Неэффективные способы

Эффективные способы

Использование компьютерной базы данных Биржи труда

Творческий подход к поиску работы

Газеты с объявлениями о работе

Обращение непосредственно к работодателю

Государственные и частные кадровые агентства

Обращение к знакомым, коллегам насчет свободных вакансий

Специализированные издания Обращение к родственникам насчет свободных вакансий

Рассылка резюме Использование служб по трудоустройству учебного заведения, которое закончили.

31

ГЛАВА 3. Процесс отбора персонала

Организация процесса отбора персонала

Плохо организованный подбор кадров приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительной дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и т.д.).

Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика руководства в отношении персонала (обучение и развитие работников, мотивация персонала, обеспечение хорошего материального климата в организации и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора персонала.

Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы - может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы компании.

Администрация предприятия устанавливает такие цели отбора, как, например, привлечение работников с высоким качеством работы:

�� готовых работать на этой фирме много лет; �� с низким показателем несчастных случаев; �� умеющих общаться с коллегами; �� умеющих общаться с клиентами и т.д. Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя

для определения его соответствия условиям и особенностям работы. Кто принимает решение при отборе? В малых фирмах, где нет

отдела по управлению персоналом, решение по отбору кадров принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены линейный и функциональный менеджеры.

В больших организациях менеджера, ответственного за отбор, называют менеджером по найму.

Прием на работу - это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определенное

32

вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Процесс приема на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон. В процессе отбора в первую очередь приходится учитывать специфику предприятия или организации.

Так, общая организационная деятельность на предприятиях государственного сектора отличается от таковой в частном секторе. Традиционно отбор в госсекторе проводится на базе политического покровительства или заслуг. В частном секторе дружба с менеджерами и работниками также может стать одним из факторов отбора персонала, но это не имеет такого значения, как политическое покровительство в госсекторе: здесь пытаются отбирать по достоинствам.

Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, и лишь большие организации могут их использовать. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и еще большего числа кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, а количество кандидатов невелико, то особенно сложные методы отбора не требуются. Но прежде чем перейти непосредственно к методам отбора, следует остановится на планировании процесса отбора.

Планирование процесса отбора персонала

Данному вопросу на практике мало уделяется внимания, однако независимо от типа организации и имеющихся вакансий процесс отбора необходимо планировать. Что это значит? Процесс отбора должен обеспечить организацию наилучшими кандидатами для занятия имеющихся вакансий.

Если речь идет о конкурсном отборе, когда количество претендентов превышает число вакансий, то процесс отбора строится так, чтобы каждый из его этапов выполнял функцию сита. Последовательно кандидаты, которые по тем или иным причинам уступают другим участникам конкурса будут отсеиваться. Важно, чтобы до того, как кандидаты подойдут к наиболее сложным и требующим больших затрат (времени и денег) процедурам отбора, в числе претендентов остались лишь те кандидаты, которые по всем характеристикам устраивают работодателя.

33

Что касается затрат по набору новых квалифицированных рабочих и менеджеров, то в США, например, они составляют в большинстве средних и крупных компаний 30-40 тыс. долл. на человека.

Большая часть этих затрат оплачивается за счет общих фондов развития компании, но другая часть выделяется непосредственно на цели набора персонала.

Обычно затраты на прием на работу менеджера составляют 30-40% его будущей годовой зарплаты. В эти затраты включаются: стоимость объявлений, транспортные расходы вербовщиков и претендентов, оплата услуг фирм, занимающихся поиском кандидатов, затраты по их обустройству, а также зарплата лиц, занятых приемом на работу.

Специалисты, принимающие участие в отборе, должны так спланировать свою работу, чтобы на всех кандидатов было выделено одинаковое и достаточное количество времени и денег, т.к. эти ресурсы являются чуть ли не основными и во многом определяют процесс отбора персонала. Времени должно быть достаточно для того, чтобы внимательно ознакомится со всей предоставленной информацией о кандидате (резюме, рекомендации, документы, свидетельствующие об образовании и прошлых местах работы). Также, в идеале, должно быть выделено специальное помещение, отвечающее необходимым требованиям для тех или иных методов отбора.

Естественно, что все эти требования бывает очень сложно выполнить: время может быть ограничено, т.к. это связано с отвлечением менеджеров от их непосредственных обязанностей. И как уже было сказано ранее методы отбора часто связаны с осуществлением дорогостоящих мероприятий, поэтому и вопрос о затратах становится немаловажной проблемой, которую необходимо решить заранее.

Однако, часто случается, что поиск и отбор персонала не планируется заранее, а осуществляется лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий.

В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточного или чрезмерного числа работников определенной специальности; запаздывание в обеспечении организации необходимыми кадрами и др.

Поэтому необходимо следить справляются ли работники со своими должностными обязанностями или существует потребность в персонале.

34

Процедура процесса отбора персонала

Основной момент в процессе отбора персонала - это выбор. Выбор из всего списка кандидатов одного или нескольких кандидатов, квалификация которых наиболее правильно соответствует будущей должности.

Методы в процессе отбора могут ранжироваться от самых простых до более сложных: применение одного интервью или нескольких, применение тестирования, изучение письменных источников информации, использование услуг центров оценки. 3

Методы отбора становятся достоверными и более эффективными в том случае, если они максимально приближены к должностным и квалификационным требованиям, выраженным в должностных инструкциях.

Процесс отбора персонала выводит две группы кандидатов: 1) кандидаты, не соответствующие предъявленным требованиям работодателя и 2) кандидаты, принятые на работу.

Надо заметить, что среди кандидатов, не соответствующих требованиям организации-работодателя, могут оказаться люди, обладающие более высокой квалификацией для заявленной должности.

На разных этапах последовательности приема на работу кандидаты могут добровольно отказаться от дальнейшего участия в процессе отбора. Чем больше они узнают об организации и ее политике, о руководителях, с которыми им придется работать, об уровне заработной платы, о различных льготах и вознаграждениях, непосредственно о своей будущей работе, кандидаты могут изменить свое решение и добровольно выйти из процесса. В связи с тем, что добровольные высвобождения из процесса могут быть вызваны разными причинами, они не указаны на рисунке.

Те кандидаты, которых приняли на работу, обычно проходят процесс адаптации в организации, знакомятся с политикой организации, со своей работой, с будущим начальством и коллегами. Во многих организациях новые сотрудники поначалу занимаются несколько другой работой и одновременно проходят тренинг на рабочем месте. Некоторые новые сотрудники участвуют в развивающих программах, которые включают тренинги, оценку и анализ работы.

В этом процессе иногда принимают участие специально приглашенные тренеры или преподаватели профессора из высших учебных заведений.

3 Dale S. Beach Personnel: the management of people at work./Macmillan Publishing Company, a division of Macmillan, Inc.,1985.

35

Последний этап в процессе принятия на работу - это испытательный срок. В зависимости от политики управления и уровня работы, испытательный срок может длится от 30 дней для должности, не требующей высокого уровня квалификации, и до года и далее для должности, с более профессиональным уровнем и связанной с управленческой деятельностью. Во время испытательного срока может оказаться, что новый сотрудник не подходит организации. Испытательный срок сотрудников рассматривается, как часть процесса приема на работу, т.к. успех в процессе приема на работу зависит также и от того, насколько удачно кандидат прошел испытательный срок. 4 Критерии отбора.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями. Отбор может стать невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик. Образование.

Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, во многом судя по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе. 4 Dale S. Beach Personnel: the management of people at work. /Macmillan Publishing Company, a division of Macmillan, Inc.,1985.

36

Опыт.

Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимающийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнять такую же работу, любит ее и будет выполнять ее хорошо. А поскольку "лояльность" в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. На военной службе дата присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данной фирме на определенной должности или в составе определенного отдела и т.д. Физические (медицинские) характеристики.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют. Персональные характеристики и типы личности.

Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Так, некоторые работодатели предпочитают "степенных", женатых работников, считая, что эта характеристика приводит к меньшему числу увольнений и лучшему качеству работы. Другие же фирмы предпочитают холостых или разведенных работников, которые охотнее соглашаются на другие места работы и на работу в выходные дни.

Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст.

Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых на фирме в данное время. работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть

37

необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же мест такие качества не пригодятся.

Требования к критериям отбора.

Надежность метода отбора персонала характеризует свободу

метода от погрешностей, определяемую как воспроизводимость результатов с помощью критерия-предиктора, которым могут быть образование, опыт прежней работы и количество баллов, набранных кандидатом в процессе тестирования.

Надежность на практике устанавливается тремя методами: методом с применением повторного тестирования и сравнением результатов с первым тестированием, методом параллельного тестирования по альтернативным методикам отбора и методом, заключающимся в разделении теста на две части с целью определить сходство или различие результатов по тестированию в рамках каждой части.

Во всех случаях степень схожести результатов показывает уровень надежности метода отбора.

Другой характеристикой является валидность процедур отбора и критериев отбора, понимаемая как степень точности и предсказания будущей результативности работы тестируемого на конкретном посту, т.к. метод может быть достоверным, но не соответствующим конкретным будущим задачам кандидата.

Типы валидности методов отбора подразделяются на валидность по сути работы, по соответствию некоторым конкретным критериям и по соответствию характеру будущей работы.

Учитывая сказанное выше, можно сказать, что одним из способов уяснить, окажется ли претендент соответствующим всем требованиям, и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенных к рабочим.

И для того, чтобы эти методы отбора оказались результативными, они должны быть достаточно надежными, достоверными. Если претендент получает оценку в 70 очков при тестировании по найму в понедельник, 40 очков в аналогичном тесте в четверг и 95 - в пятницу, то определить, какой из результатов наиболее точно отражает способности этого заявителя, невозможно: данный тест не может быть признан достоверным.

Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность при различных условиях. Если служащий, проводящий беседу с заявителем, дает разные оценки его способностей и возможностей в разные дни, эти оценки нельзя считать достоверными.

38

На практике достоверность при внесении суждений достигается сравнением результатов двух (или более) аналогичных тестов, проведенных в разные дни. Другой путь повышения достоверности - сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора (например, тест и беседа). Если результаты одинаковые или сходные, можно считать результат достоверным.

Помимо достоверности оценок необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора. Под обоснованностью здесь понимается то, с какой степенью точности данный результат, метод или критерий "предсказывает" будущую результативность тестируемого человека. Термин "обоснованность" относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре.

Метод отбора может сам по себе быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче: измерять не то, что требуется в данном случае.

Обоснованность - это степень, в которой тест, беседа или оценка качества работы измеряет навыки, опыт и способность выполнять данную работу. Например, тесты, используемые при найме водопроводчика, каменщика и электросварщика, обоснованны, если содержание теста тесно связано с содержанием работы.

Примером такого соответствия может быть тест на машинопись при найме секретаря. Тест может грубо воссоздать условия работы. Заявителю дают небольшой отрывок и создают условия, сходные с теми, в которых ему придется работать в случае принятия его на работу. Оценивается и качество работы заявителя по перепечатке данного отрывка. Поскольку печатание подобных отрывков является одним из составляющих работу компонентов, подобный тест можно считать соответствующим ее сути.

Применение таких тестов не подходит для получения более абстрактных характеристик - таких, как определение лидерского потенциала и стиля работника или его рабочей этики.

В этих последних случаях более уместно использование тестов на измерение соответствия претендента характеру будущей работы. Такие тесты оценивают скорее черты характера, необходимые для выполнения данной работы. Они выявляют соотношения между скрытыми чертами характера и, определяющими поведение человека, и набором тестовых измерений, относящихся к этим чертам.

Так, если для выполнения функций менеджера ему необходимы лидерские качества, то тест, измеряющий эти лидерские качества, будет здесь обоснованным для доказательства соответствия работника условиям работы необходимо быть уверенным, что тест действительно измеряет данную черту характера (лидерские качества) и что данная черта характера действительно необходима в деятельности

39

рассматриваемого работника. Доказать такое соответствие бывает очень сложно.

В американских схемах по отбору персонала широко используются три обязательных требования для доказательства такого соответствия:

- анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те константы, которые наиболее необходимы для высокого качества выполнения данной работы;

- тест должен измерять одну из этих констант. В примере с менеджером должны быть доказательства того, что тест удовлетворительным образом измеряет уровень лидерских качеств (например, результаты тестирования совпадают с результатами аналогичных тестов, проведенных на другом предприятии);

- необходимо доказать, что данная черта характера (например, лидерские способности) действительно связана с качеством работы и важна для занятия данного поста.

Соответствие метода отбора каким-то конкретным требованиям

или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные и необходимые способности претендента. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.

Используются два вида показателей соответствия критериям - показатели предполагаемого и действительного соответствия.

Определить предполагаемое соответствие можно с помощью тестов. Например, предложить заявителям н должность страхового агента выполнить серию операций. Результаты тестов хранятся в тайне.

Решение по найму принимается без их просмотра они не оглашаются до тех пор, пока принятый работник не наберет минимального опыта в работе, чтобы они не могли повлиять на оценку качества работника. Предположим, что страховой агент становится опытным, умелым работником через 15 месяцев.

Оценка качества его работы проводится лишь по истечении этого времени, а затем результаты этой оценки сравниваются с результатами тестов, до тех пор державшихся "под замком". В будущем для принятия решений по отбору персонала будут использоваться лишь те тесты, которые в наибольшей степени совпадают с показателями работника, уже приобретшего опыт. Именно эти тесты для оценки предполагаемого соответствия кандидатов будут в дальнейшем применяться ко всем желающим занять место страхового агента, а результаты этих тестов будут существенно помогать при вынесении решений по набору.

Показатели соответствия при всей важности имеют существенный недостаток: работодателю приходится ждать достаточно долго, прежде чем он сможет применить результаты тестов для принятия решения при

40

отборе. Этого недостатка лишен второй вид показателей - показатели действительного соответствия.

Оно определяется данными, полученными при тестировании персонала, работающего на предприятии в данный момент. Первой ступенью процедуры является проведение тестов среди кадровых работников, выполняющих данную работу. Затем оценки, полученные посредством тестов, сравниваются с фактическими результатами работников при выполнении ими их обычных функций. И если оказывается, что тест действительно правильно отражает качество работы, то он впоследствии используется в процедуре отбора желающих.

Отличием от использования показателя предполагаемого соответствия является то, что результаты тестов и анализ фактического качества работы производятся в одно и тоже время. Некоторые проблемы при использовании данного метода состоят в том, что используются лишь очень опытные работники, которые нередко уклоняются от проведения подобных тестов, не дают правильных ответов, и потому подобные тесты неточно отражают их возможности.

Сравнивая процесс рекрутирования и процесс отбора персонала,

мы приходим к выводу, что процесс рекрутирования заключается в привлечении как можно большего числа потенциальных кандидатов, а процесс отбора - в выборе подходящих работников из всего этого списка кандидатов. В связи с этим, можно говорить, что эти два процесса носят явно противоположный характер. Рекрутирование представляет собой позитивный процесс, т.к. направлено на поиск и привлечение работников, в то время, как процесс отбора несет негативный характер, т.к. в большинстве случаев кандидатам отказывают. 5 Поиск и привлечение необходимых работников является сложным процессом, найти нужного человека совсем не просто. В процессе рекрутирования возникает масса вопросов. Например, какие действия должна предпринимать компания, если кандидат в общем соответствует предъявленным требованиям, но располагает недостаточным опытом (как в случае с выпускниками учебных заведений); стоит ли в этом случае принимать на работу заявителя и направлять его на подготовительные курсы или такой вариант неприемлем. Конечно, ответ на этот вопрос будет полностью зависеть от политики компании, но надо заметить, что в большинстве случаев организация отказывает кандидатам, не соответствующим предъявленным требованиям. Существует и другой подход в процессе отбора, свойственный в большей степени крупным компаниям, чем малым: обучающие программы и тренинги для новых работников. В 5 Wendell L. French, George S. Odiorne. The personnel management process./

41

таком случае можно говорить о положительной стороне процесса отбора кандидатов. Процесс отбора - двусторонний процесс. Заявитель, также как и работодатель оценивает и принимает решение. К сожалению, об этом не всегда помнят работодатели. Факторы, влияющие на принятие решения в процессе отбора. Существует большое количество важных моментов, которые необходимо учитывать в процессе привлечения и отбора кандидатов.

Например, внутреннее и внешнее окружение.6 Кроме способностей кандидата, его квалификации,

профессионального опыта, существует еще один фактор, влияющий на успех его дальнейшей работы и на принятие решения.

Даже если кандидат соответствует квалификационным требованиям и является хорошим специалистом, он может не вписаться в коллектив из-за особенной организационной, культурной и социальной среды организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но при этом не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами и поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки. В связи с этим Dale S. Beach (Personnel: the management of people at work) приводит опыт американских ученых Delbert C. Miller & W.H. Form, которые в своей книге «Industrial Sociology» предлагают метод, основанный на шкале оценок, с помощью которого можно оценивать «социальные способности», необходимые в работе. 7Они говорят о семи социальных факторах: количество социальных контактов; что собой представляют эти контакты; общественные требования, не связанные с работой; общественное лидерство; качество, интенсивность социальных знаний; общественное участие; ответственность за других людей.

Помимо этих внешних социальных факторов должны учитываться внутренние, организационные особенности.8 Такие как, социальная группа; уровень восприятия «новичков» в рабочей группе; личность и характер руководителя; традиции и нормы рабочей группы; организационное давление.

Естественно, что довольно сложно, а иногда совсем невозможно измерить внешнее и внутриорганизационное влияние. Хотя можно проследить, как кандидат ведет себя в процессе адаптации и что влияет на этот процесс.

6 Dale S. Beach Personnel: the management of people at work./Macmillan Publishing Company, a division of Macmillan, Inc.,1985. 7 Delbert C. Miller & W.H. Form, «Industrial Sociology» , New York: Harper and Row, 1955 8 M.J. Dooher, E. Marting, Selection of management personnel, New York: American Management Association, 1957, c. 336-341

42

Принятие решения при отборе персонала Выше был продемонстрирован личный и довольно субъективный

опыт западных исследователей в процессе привлечения и отбора персонала. Безусловно, каждая организация используют свою систему отбора персонала, связанную с ее непосредственными требованиями и особенностями, однако существует общеиспользуемая распространенная программа, которая работает в большинстве случаев. Естественно, руководители приспосабливают, адаптируют ее под особенности своей конкретной организации. Например, медицинское обследование может использоваться в процессе отбора, если необходима физическая выносливость, проворство, сила, и если ожидается небольшое число кандидатов.

Таким образом, Dale S. Beach в книге "Personnel: the management of

people at work" выделяет десять основных шагов:

1. встреча в офисе работодателя 2. предварительное интервью 3. заполнение бланка заявления 4. отборочные тесты 5. основное интервью 6. изучение рекомендаций и послужного списка кандидата 7. окончательное интервью с непосредственным руководителем 8. медицинское обследование 9. введение в должность 10. испытательный срок9

На каждом из вышеуказанных этапов отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. На государственных предприятиях на первых двух этапах проходит предварительная отборочная беседа, а далее заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты. В организациях частного типа на первой стадии проходит анализ резюме.

Далее: - беседа по найму

9 Dale S. Beach Personnel: the management of people at work./Macmillan Publishing Company, a division of Macmillan, Inc.,1985.

43

- тесты по найму - проверка рекомендаций и послужного списка - медицинский осмотр - принятие решения.

На рисунке изображены типичные этапы и события в процессе

отбора персонала и принятие решения. Термин «принятие решения» здесь употребляется с точки зрения

обеих сторон: кандидата на должность и работодателя.

8.введение в должность

7.принятие решения

1.требования к должности

6.тестирование физических способностей

Несовместимость сторон

2.заполнение бланка

заявления

5.оценка письменных источников

3.тестирование

4. интервью

Источник: Wendell L. French, George S. Odiorne. The personnel management process.

Использование всех ступеней обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше должностной уровень менеджера-соискателя, тем больше потребность в использовании всех ступеней.

44

Ступень 1. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных.

Бланк заявления. Заполнение бланка заявления является наиболее распространенным

средством получения необходимой информации о кандидате, которая помогает руководителю в определении соответствия кандидата вакантной должности. Обычный бланк заявления содержит вопросы, идентифицирующие кандидата (имя, адрес, пол и т.д.), вопросы об образовании кандидата, опыте работы, некоторые вопросы могут быть специфичными, в зависимости от организационных особенностей. Многие компании используют разные формы бланков заявлений в зависимости от группы сотрудников: рабочие, с почасовой оплатой, офисные работники, профессионально-техническая или управленческая группа.

Претенденты, прошедшие предварительный отбор, оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров (резюме), автобиографию и заполняют анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они содержат информацию, более всего влияющую на производительность и качество будущей работы претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе на вопрос.

Обычно, пункты в бланке заявления подбираются юридически или на основе прошлого организационного опыта, или на основе форм других фирм. Интерпретация ответов различных кандидатов, обычно составляется юридически интервьюером. Умелый, грамотный интервьюер может выделить выбрать необходимую информацию из бланка заявления, которая помогает ему составить приблизительное мнение вывод заключение о соответствии кандидата с вакантной должностью. Дальнейшее изучение с помощью других методов: интервью, тестирование, изучение послужного списка, могут подтвердить или опровергнуть эти выводы. Важно, чтобы интервьюеры регулярно сравнивали оценку, которую они дали кандидату в результате ответов на вопросы в заявлении с реальными достижениями и исполнительностью работой принимаемых работников. В этом случае ошибки погрешности неверные выводы могут быть снижены.

Этот метод не требует больших затрат времени и средств. При этом

представляет собой относительно объективный метод: отбирающий оценивает и проверяет реальные факты, а не свои впечатления. Главный недостаток этого метода состоит в ограниченности получаемой с его

45

помощью информации. Из подобных документов можно узнать достоверные сведения лишь об опыте и образовании человека.

В российских организациях, как правило, при приеме на работу,

кандидата просят или написать заявление, или заполнить анкету, или написать биографию. В сравнении с западным резюме биографии выглядят более непосредственными и живыми, что способствует узнать саму личность человека.

Ступень 2. Анализ рекомендаций и послужного списка. На этой ступени тщательно изучается и анализируется послужной

список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, так и руководством отдела, производства, участка, где планируется трудовая деятельность претендентов. Кроме того, на этой стадии может возникнуть ситуация, особенно для управленческих должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы. Он по согласованию может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме. Изучение прошлого опыта кандидата используется во всех компаниях. Это требует небольших расходов и затрат, как времени так и денег. Этот метод представляет собой сбор и изучение оценок людей, общавшихся с кандидатом в прошлом. К тому же существует мнение, что лучший способ узнать, на что человек способен и что он сделает в будущем - это проверить, что он сделал в прошлом. На первый взгляд, это кажется разумно, т.к. можно получить много полезной информации. Однако, на самом деле, информации на много меньше, чем того можно было ожидать. Существует четыре категории информации, четыре источника получения необходимой информации: места работы и обучения; оценка личности кандидата; оценка опыта работы, достижений кандидата; желание прошлых работодателей вновь принять на работу кандидата.

Ступень 3. Собеседование/Интервью. Интервью. Наиболее популярным как на Западе, так и у нас в стране методом

отбора кадров является интервью. Более 90% организаций используют собеседование для выбора кандидата на вакансию. Но многие специалисты считают, что люди, проводящие собеседование, формируют свои оценки по первому впечатлению.

46

Многие отборочные собеседования проводятся неспециалистами, которые плохо себе представляют последствия принимаемых ими решений.

В этой связи, собеседованию, проводимому правильно и с положительным эффектом должны предшествовать отражение в документах описания работы и личностных характеристик работника. Интервью может быть структурированным и неструктурированным. Выбор типа зависит прежде всего от специфики вакантной должности и количества кандидатов.

Структурированное интервью с выработанными заранее четким планом и списком вопросов применяют там, где имеется множество кандидатов, и где требуемая квалификация не слишком высока. В том случае, когда на вакантную должность в руководстве компании принимают крупного специалиста, интервью так или иначе оказывается менее структурированным. Как правило, кандидат проходит через два интервью: одно - с менеджером по персоналу, другое - со своим будущим непосредственным начальником. Обычно собеседований бывает больше.

К сожалению, на практике используется чисто интуитивный подход к определению подходящего работника при наличии одинакового уровня квалификации и мотивации у нескольких кандидатов. Начальник, как правило, руководствуется интуицией. Решения принимаются на основе симпатий и антипатий начальника. Такая политика в отношении подбора персонала имеет место на многих предприятиях и как пример можно взять интервью с руководителем компании «Панинтер».

«Когда на предприятии впервые организовался отдел кадров, то его сотрудники начали проводить тестирование вновь принимаемых, приглашали кандидатов на собеседования. Действовали по современным методикам, описанным в литературе и предлагаемым на различных курсах по управлению персоналом. И набрали по хорошим данным тестов такой неподходящий народ, что я вынужден был вмешаться и изменить схему приема: теперь вначале претендент беседует со своим непосредственным потенциальным руководителем и если он его берет, то дальше тогда работает отдел кадров. Важно, чтобы человек подходил «по полю». Интуитивно можно понять, подходит человек или нет. По крайней мере, через две - три недели уже четко понятно, что за человек, какой у него потенциал, куда он может двигаться». В крупных компаниях, где постоянно идет большой поток кандидатов, предварительное интервью проводится в специальном отделе, занимающимся наймом на работу. Но в большинстве средних

47

компаний предварительное интервью и основное интервью проводится одним и тем же сотрудником.

Во время предварительного интервью интервьюер должен проинформировать заявителей о существующих вакансиях. Далее он должен вызвать, выявить, выяснить, вытащить данные у кандидатов, касающиеся их образования, опыта, навыков, профессиональных интересов. Если на этом этапе требования работодателя и интересы и квалификация заявителя совпадают, то кандидат будет приглашен на второе, более детальное и исчерпывающее интервью.

Интервью остается единственным наиболее важным методом отбора несмотря на впечатляемое развитие использования отборочного тестирования в процессе оценки и отбора персонала. Интервьюер находится в уникальном положении, позволяющем получать информацию из бланков заявления, предварительного интервью, тестирования, изучения послужного списка кандидата.

Он может интегрировать все эти данные со своими личными впечатлениями и наблюдениями и принять решение относительно соответствия кандидата вакантной должности.10

Интервью - это искусство, а не наука. Прежде всего - это

субъективность. Неопытный интервьюер может допустить огромное количество ошибочных суждений. Часто они принимают решения на основе недостаточных показаний. Исследования показали, что опытный интервьюер может достигнуть и достигает хороших результатов.

Ступень 4.Освидетельствование профессиональной

пригодности. Освидетельствование профессиональной пригодности проводится

при отборе персонала в процессе найма, а также может осуществляться периодически для работающих сотрудников при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение двумя методами. Первый метод ограничивается определением профессиональной пригодности, при втором методе устанавливается соответствие деловых, личностных и профессиональных качеств работника требованиям предполагаемой должности, рабочего места.

Профессиональная пригодность - это соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям. Обоснованному профессиональному отбору должны предшествовать:

��профессиографические исследования;

10 Dale S. Beach Personnel: the management of people at work./Macmillan Publishing Company, a division of Macmillan, Inc.,1985

48

��определение списка профессионально важных качеств, необходимых для выполнения соответствующей профессиональной деятельности и подлежащих измерению и оценке (психограмма);

��разработка методик и организационных процедур определения профессиональной пригодности претендентов при отборе в процессе найма;

��организация специального кабинета и подготовка специалистов для проведения профессионального отбора.

Профессиографические исследования состоят в изучении и анализе условий, содержания и опасностей определенного вида работ или определенной профессии. Профессиограмма как конечный результат профессиографического исследования содержит список профессионально важных качеств и требований, которыми должен обладать работник для успешного (производительного и безопасного) выполнения данного вида работ (данной профессии или должности) и степени их выраженности. Для каждого вида требований и качеств специалисты и психологи разрабатывают специальные тесты, направленные на оценку уровня их развития, а также способностей и склада ума, необходимых работнику для результативного выполнения заданий на месте. В специальной литературе для характеристики человека как личности и индивида используется более 400 терминов. В психологии труда личностные качества группируются по разным основаниям, вычленяются и оцениваются по критерию важности (необходимости) для определенной профессиональной деятельности. Для каждого вида деятельности обосновывается список профессиональных качеств, которые относятся к категории важных (обязательных).

Проведенные исследования позволяют выделить и рекомендовать

четыре группы профессиональных качеств, коррелирующих с успешностью деятельности:

а) Профессиональные знания: ��общие профессиональные знания; ��знания, умения, навыки безопасного выполнения операций

(работ, функций), входящих в должностные обязанности; ��знания и умения, позволяющие выявлять (диагностировать),

предупреждать и ликвидировать опасные (экстремальные) ситуации.

б) Деловые качества: ��дисциплинированность, ответственность; ��честность, добросовестность; ��компетентность;

49

��инициативность; ��целеустремленность, настойчивость; ��самостоятельность, решительность.

в) Индивидуально-психологические и личностные качества: ��мотивационная направленность; ��уровень интеллектуального развития; ��эмоциональная и нервно-психическая устойчивость; ��внимание (объем, устойчивость, распределение, переключение); ��память (долговременная, оперативная); ��мышление (особенности мыслительной деятельности,

способность к обучению); ��гибкость в общении, стиль межличностного поведения; ��склонность к злоупотреблению алкоголем (наркотиками).

г) Психофизиологические качества: ��выносливость, работоспособность; ��острота зрения; ��глазомер; ��цветовосприятие; ��острота слуха; ��дифференциация звука; ��дифференциация запаха; ��простая и сложная сенсомоторная реакция (скорость, точность). Приведенный список профессионально важных качеств является

ориентировочным. При проведении профессиографических исследований по конкретным видам деятельности и конкретным рабочим местам в список вносятся соответствующие коррективы или при необходимости специально формируется новый перечень качеств. Для оценки профессионально важных качеств рекомендуются следующие методы: экзамен, экспертные оценки, психологическое тестирование, инструментальные измерения.

Экзамен - метод, основанный на проверке уровня

профессиональных знаний, умений, навыков путем устного или письменного испытания по тест-вопросам (тест-заданиям), составленным по стандартной форме. Методика проведения экзамена включает описание процедур его проведения и оценки результатов.

Экспертные оценки - метод, основанный на обобщении

характеристик качеств испытуемого, полученных путем опроса определенного круга лиц, хорошо знающих оцениваемого: непосредственного руководителя, коллег, подчиненных и др. он

50

включает опрос (интервью, заполнение анкет), обработку и оценку результатов опроса. Может использоваться как при отборе кандидатов внутри организации, так и извне.

Психологическое тестирование - метод психологической

диагностики, использующий стандартизированные вопросы и задачи (тесты), имеющие определенную шкалу значений. Он включает набор стандартизированных тестов, адаптированных опросников, процедуру тестирования и оценку результатов.

Инструментальные измерения - метод, основанный на

непосредственном измерении качеств (например, скорости реакции) или физиологических параметров с помощью аппаратных средств, описании измерений и интерпретации данных.

Оценка профессиональных знаний (умений, навыков) осуществляется в виде экзамена по специальным тест-вопросам и тест-заданиям. Она может проводится как в устной или письменной форме, так и в автоматизированном варианте в зависимости от того, какими тестовыми материалами располагает организация. Оценка производится в баллах по пятибалльной шкале. Уровень профессиональной компетентности может быть оценен и руководителем подразделения, в которое направляется кандидат. Заключение руководителя представляется в листе согласований.

Деловые качества кандидатов (дисциплинированность, ответственность, инициативность, настойчивость, самостоятельность и др.) оцениваются экспертным путем (по пятибалльной шкале) с помощью специальных анкет. В качестве экспертов выступают лица, хорошо знающие кандидата по совместной работе, желательно по три эксперта на каждом из трех уровней: вышестоящие руководители, коллеги, подчиненные. Деловые качества могут оцениваться только у кандидатов, работающих в данной организации. Индивидуально-психологические, личностные и

психофизиологические качества кандидатов оцениваются методом психологического тестирования с использованием при необходимости инструментальных измерений.

Психологическое тестирование может проводится как в бланковом,

так и в автоматизированном варианте. Батарея тестов для психологического обследования определяется исходя из требований к уровню развития профессионально важных психологических качеств, предъявляемых конкретным рабочим местом (должностью), на которое принимается кандидат. Желательно, чтобы перечень необходимых для обследования психологических тестов определялся психологом.

51

Для проведения психологического тестирования рекомендуется использовать следующие психологические комплексы: ОКОП, АСОПК (многопрофильные комплексы общего значения), "Критерий-1" (система психологической диагностики диспетчерского персонала газотранспортных систем). Основные преимущества автоматизированного тестирования (по сравнении с бланковым) заключается в унификации и стандартизации процедуры обследования, полностью автоматизированной оценке и интерпретации результатов, что особенно важно в тех случаях, когда тестирование проводит работник кадровой службы, не имеющий психологического образования.

По результатам психологического тестирования делается заключение, которое кратко представляется в листе согласований. В тех случаях, когда тестирование проводится психологом, заключение рекомендуется делать более развернутым, отразив в нем основные индивидуально-психологические особенности тестируемого, его сильные и слабые стороны, возможные трудности адаптационного периода и т.д.

По результатам анализа оценок, полученных кандидатом по всему списку профессионально важных качеств, делается заключение о профессиональной пригодности, которое носит рекомендательный характер. Кандидаты, получившие положительное заключение, допускаются к этапу медицинского контроля.

Ступень 5. Медицинский контроль и аппаратные исследования. Для многих производств требуется специальный медицинский

контроль его работников. Поэтому все претенденты на занятие рабочего места проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работников определенных профессий , должностей. Кроме того, медицинский контроль в процессе отбора кандидатов проводится для исключения возможных недоразумений, например случаев подачи работниками жалоб по поводу компенсаций потери здоровья на производстве, а также для предотвращения приема переносчиков инфекционных болезней. Медико-психологический контроль осуществляется на основе утвержденных методик с применением специальных приборов и оборудования.

Ступень 6. Анализ результатов испытаний и вынесение

заключения о профессиональной пригодности. На этой ступени специальной комиссией по профессиональному

отбору, которая создается на предприятии из работников кадровой службы, опытных производственников и психологов, тщательно

52

анализируются результаты оценок предыдущих ступеней и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.

Ступень 7. Принятие решения о найме на работу. На данной стадии отбора службой управления персоналом

совместно с руководством подразделения и отдела, куда должен быть принят работник, анализируются и сопоставляются результаты профессионального отбора всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые ступени отбора. Исходя из проведенного анализа выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность (рабочее место), принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (контракт, приказ и др.) надо сказать, что процедуры отбора персонала, впервые нанимаемого извне, и кандидатов, работающих на данном предприятии, имеют существенные различия, связанные с тем, что у вновь поступающих работников не могут быть оценены деловые качества, определяемые методом экспертных оценок.

Окончательное решение о приеме на работу кандидата и направлении его в конкретный отдел принимается не в отделе персонала. Это функцию выполняет линейный менеджер, направляя официальный запрос в отдел персонала.

Конечно, не все организации реализуют вышеперечисленные

этапы, поскольку это требует слишком много времени и больших затрат.

Некоторые процессы проводятся одновременно или почти

одновременно. В целом, чем важнее вакантный пост, тем вероятнее использование максимального количества ступеней.

Большая часть предприятий практикует просто отборочную беседу, анализ документов. Тесты используются сравнительно небольшим числом работодателей. Проверки на подготовленность и квалификацию, а также медицинские проверки проводятся для принятия на определенные места работы и не проводятся в других случаях.

Как уже было сказано выше, для того, чтобы получить работу, кандидат должен успешно пройти каждый отборочный этап.

Для удачного выполнения заданий, кандидат должен обладать

необходимым объемом знаний или превосходить необходимые требования. Кандидаты с небольшим шансом преуспеть в будущей работе отсеиваются на первом же отборочном этапе.

53

Таким образом, экономится время кандидатов и работодателя, а также расходы, связанные с процессом отбора.

Недавняя практика в России, при которой на работу брали в основном родных и друзей, сейчас уже практически не используется. Теперь набор может проводится по рекомендации сотрудника компании. Большинство менеджеров по персоналу, опрошенных журналом "Эксперт", заявили, что в их компании - это постоянная практика. Многие, по опыту иностранных предприятий, разрабатывают положение о рекрутинге внутри компании, согласно которому работник за успешную рекомендацию получает премию. Методы отбора, используемые при найме и продвижении по службе

Метод отбора.

Доля общего числа обследованных (n=437),%

Процедуры для кандидатов извне

Процедуры для кандидатов на повышение

Проверка рекомендаций или послужного списка

97 67

Тест на качество работы и навыки

75 40

Медицинский осмотр 52 8 Схематическая беседа 47 32 Изучение кандидатур агентством вне предприятия

26 3

Тест на знание специфики работы

22

15

Тест на умственные способности 20 10 Заполнение бланка заявления 11 7 Тест на личные качества 9 4 Изучение кандидатур в центре оценки персонала

6

7

Тест на физические способности 6 4 Тест на детекторе лжи 6 1

Источник: Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента

54

Распространенность и популярность методов отбора

Анкеты, биографии Популярны, доступны, дают удовлетворительный прогноз

Интервью. Популярны. Чем ниже квалификация, тем хуже прогноз.

Досье, отзывы. Популярны, но дают низкие прогностические результаты.

Психологические тесты. Менее популярны, но обладают высокой прогностической ценностью.

Центры оценки, разрабатывающие комплексные тесты.

Растущая популярность. Дорогостоящие, но полезные для прогноза.

Выборочные виды работ. Используются редко. Один из лучших методов для прогноза.

Генетическая информация. Используется редко и в основном при оценке здоровья.

Источник: Экономические и социальные проблемы России. Управление персоналом./Проблемно-тематический сборник. - ИНИОН РАН-1998

Далее нам хотелось бы остановиться на наиболее интересных, на

наш взгляд, методах отбора персонала, используемых современными организациями в процессе отбора: собеседовании, тестировании, центрах оценки, экспертном методе.

Отборочное тестирование. В последние годы отборочное тестирование, обычно

разрабатываемое производственными психологами, стало довольно распространенным явлением в процедуре отбора персонала для многих крупных и средних компаний. Конечно, они не используют его при отборе персонала на все вакансии, но на многие из них. Использование отборочного тестирования требует больших расходов. Плюс ко всему тесты должны быть адаптированы к конкретной организации, а также должны быть достоверными и надежными.

Существует много мнений относительно использования

тестирования в процессе принятия на работу. Одни утверждают, что тестирование способно отразить целиком личность человека и к тому же без искажений, другие, в частности, психоаналитики, не придают почти никакого значения тестам или даже полностью их игнорируют. 11

Существуют значительные различия в уровне знаний и подготовки испытуемых к тестированию. Но эти различия не учитываются при проведении тестов. В результате даже психолог, проводящий тестиро- 11 Хорст Зиверт Тестирование личности / ИНФРА-М, 1996 55

вание, с трудом может определить, каково происхождение полученных данных и как ему их интерпретировать.

Чтобы преодолеть такие противоречия, некоторые психологи пришли к мысли о целесообразности проведения тестов в условиях стресса. По их мнению, в стрессовых ситуациях обнаруживаются значительно более глубокие слои человеческой личности, чем при обычном анкетировании.

Введение в тесты стрессовых компонентов дает несомненные преимущества. В частности, в ходе теста кандидат не имеет возможности сконцентрироваться на поиске стратегии решения. Таким образом выравнивается эффект предварительной подготовки к тестированию, она оказывается практически бесполезной. Все это, прав-да, трудно осуществить при подготовке процедуры анкетирования.

При проведении каждого теста учитывается некоторая нервозность кандидата, которая скорее положительно влияет на результаты личностного тестирования. Но тот, кто, попав в состояние проверяемого, сразу робеет и теряет самообладание, оказывается в невыгодном положении. Хотя личностные признаки такого кандидата изменены правильно, однако данные эти оказываются неполными. Конечно, результаты тестирования чрезмерно нервозных кандидатов свидетельствуют о том, что последние обладают малой выносливостью. Однако для большинства профессий сверхвыносливость вовсе не обязательна. Поэтому такие кандидаты должны стремиться к тому, чтобы по возможности спокойно пройти тестирование.

Личностный профиль. Личностное тестирование очень часто сочетается с тестированием

результативности работы. Прежде всего надежно и обстоятельно определяется личностный профиль соискателя или служащего фирмы, затем выясняется, как обстоят дела с профессиональной трудоспособностью испытуемого. Для многих фирм и государственных учреждений это создает весьма привлекательную возможность доступа к данным о любом человеке, который находится в сфере властной иерархии или хочет в нее попасть.

Профессиональная результативность выражается в оценке его достижений, личностные признаки - оценка его пригодности. Оба признака тесно взаимосвязаны, частично перекрывают друг друга и часто не поддаются строгому разграничению. Очевидно, что высокие оценки в обеих сферах открывают кандидату наилучшие шансы.

Оценка результативности работы. Этот признак оценивается в основном при тестировании

трудоспособности.

56

Нужные данные на этом этапе работодатель получает из свидетельств об окончании школы или высшего учебного заведения, свидетельства о профессиональной подготовке, автобиографии, а также учитывая оценки вступительного тестирования и способы привлечения кандидата. Оценка результативности должна охватывать професси-ональную деятельность и достижения в труде. Обычно она начинается с описания должности и задач, в котором находят отражение нынешняя деятельность соискателя как в целом, так и при выполнении специальных заданий. Профессиональная результативность оценивается по следующим признакам:

- участие в работе и достигнутые успехи; - сотрудничество с участниками трудового процесса, с коллегами, начальниками, поставщиками и клиентами; - исполнение руководящих функций и функций советника; - проступки и наказания по служебной линии за период работы в фирме.

Эти отдельные признаки работоспособности оцениваются устно,

никаких заметок не делается. Оценки, даваемые различными предприятиями и фирмами, отличаются друг от друга.

В дополнение к пяти вышеперечисленным признакам не-посредственный начальник, как правило, получает формуляр, в котором содержатся еще некоторые указания в отношении оценки работоспособности кандидата. Например, в него включены следующие позиции, касающиеся участия в работе и достигнутых успехов:

- экономичное использование рабочего оборудования; - эффективность труда; - доля участия в обороте предприятия или отдела (прежде всего это - касается работы продавцов); - рационализаторские предложения.

Что касается функции образца для других, а также стратегического

мышления, то здесь речь идет о мотивации сотрудников, готовности оказать им помощь, заинтересованности в решении проблем производственных и личных, участии в внутрипроизводственных мероприятиях, духе коллективизма, примерном поведении.

В сфере сотрудничества особое внимание обращается на отношения с руководством, коллегами, клиентами, поставщиками, а при выполнении определенных функций - на работу вне предприятия, например, в церкви, в союзах, в школах и в других важных для предприятия организациях и учреждениях. 57

Выполнение руководящих функций включает в себя, в частности, решение задач руководителя отдела или его представителя, члена производственного совета, руководителя направления или консультанта.

И наконец, последний раздел оценок относиться к возможным нарушениям. Это: частые опоздания на работу, жалобы клиентов, систематический брак, хищения, подлоги, заведомо неправомерное нахождение "на больничном".

Оценка личности При оценке личности и способностей должны учитываться все

общие знания и навыки, которые имеют значение для будущей профессиональной деятельности и дальнейшего совершенствования. При этом отпадает оценка отдельных личностных признаков в тех случаях, когда работодатель считает их необязательными для вы-полнения будущим сотрудником своих профессиональных функций. В отношении вновь поступивших такие оценки осуществляются достаточно просто.

Основа его оценки заключается в личностной части вступительного теста. Личностные признаки часто оцениваются по четырем-шести "степеням их выраженности". Четырехступенчатая шкала личностных признаков по степеням их выраженности

Шестиступенчатая шкала личностных признаков по степеням их

выраженности -2 Выражены слабо -3 Вообще не соответствуют

действительности -1 Выражены нормально -2 Соответствуют действительности

лишь в незначительной степени +1 Выражены сильнее -1 С трудом соответствуют

действительности +2 Выражены особенно

сильно +1 Частично соответствуют

действительности +2 Хорошо соответствуют

действительности +3 Полностью соответствуют

действительности

Оценка соответствия или несоответствия действительности, то есть

слабой или сильной выраженности тех или иных личностных признаков, зависит от критериев, которыми руководствовались авторы теста или анкеты. Заполняет ли кандидат сам формы теста или это делает за него эксперт-оценщик, зависит от построения и структуры теста. В дальнейшем при установлении личностных признаков используется оценочный формуляр, в котором эксперт отмечает степень их выраженности. Такие формуляры почти ничем не отличаются друг от 58

друга. В формуляр вносятся все данные, полученные в результате личностного тестирования, из отборочного центра или самим экспертом.

Критерии могут меняться при последующих личностных тестированиях. В формуляр вносятся лишь результаты тестирования и то, что считает необходимым внести эксперт.

После заполнения формуляра осуществляется общее подведение итогов теста, а затем дается общая оценка, которая отражает личностные способности кандидата в форме отметок.

При этом имеются различные системы оценивания. Например, в управленческой сфере используется шкала восьмибалльная, в сфере школьного образования и производственных областях - шестибалльная.

В общую оценку включаются также оценки теста на работоспособность. По возможности, если у эксперта есть для этого основания, личностные признаки увязываются с признаками работоспособности кандидата.

При этом устная оценка должна по своему содержанию совпадать с выставленными отметками, замечания эксперта должны соответствовать общей оценке. В противном случае необходимо подготовить точное письменное дополнение, в котором должно быть разъяснено, почему признаки работоспособности кандидата и его личности так резко отличаются от общей оценки. Это, например, может быть связано с преступлениями (подлоги и взяточничество).

Кроме того, любой личностный тест и любая оценка личности должны осуществляться независимо от прежних оценок личности кандидата. В частности, при тестировании вновь поступающего не должны учитываться свидетельства об окончании школы или свидетельства о работе на прежнем месте. Что касается проработавших некоторое время на предприятии сотрудников, то их нельзя оценивать по результатам предыдущих тестов.

Процедура оценивания Вышеуказанная аттестация, как правило, осуществляются

непосредственными начальниками, которые также могут сами определить вид личностного теста и теста на работоспособность при приеме на работу нового сотрудника. Результаты аттестации уже работающих на предприятии сотрудников непосредственный начальник доводит до сведения работника или служащего и по требованию последних дает разъяснения.

Если в этот процесс включается вышестоящее начальство и устанавливает общую оценку, то обсуждение проводится после того, как все выясняется на этом уровне. Работник или служащий, прошедший аттестацию, должен получить письменную копию своей оценки. Текст

59

аттестации подшивается в личное дело сотрудника, хранящееся в отделе кадров.

Только в исключительных случаях сотрудник может опротестовать результаты аттестации.

Соискателям должностей, участникам вступительного теста результаты личностного тестирования и тестирования работоспособности не сообщаются. Как правило, материалы тестов не принятых на работу соискателей уничтожаются по истечении двух лет.

Тестирование при приеме на работу имеет большое значение для выставления общей оценки. Сейчас вошла в обычай практика приема на работу с учетом полученных кандидатом баллов. При оценивании, наряду с отметками, полученными в школе принимаются во внимание результаты тестирования, возраст, личностные характеристики, профессиональный опыт кандидата, полученные им рекомендации.

Основы личностного тестирования. Личностные тесты являются лишь составной частью общего

тестирования при приеме на работу. Предприниматели очень любят такие комбинированные тестирования, особенно если это касается отбора кандидатов для обучения тем или другим профессиям. 12Аналогично проводятся проверки грамотности, профессиональной пригодности и способности концентрировать внимание. Школьные оценки ничего не говорят о степени пригодности кандидата к той или иной профессии. Напротив, автор считает, что достоверность прогноза при правильно проведенном тестировании в среднем составляет 80%.

Немецкое кадровое общество в Ганновере (НКО) ежегодно по заявкам фирм проводит тестирование примерно 20 000 кандидатов. Все тесты разработаны самим обществом и отличаются друг от друга в зависимости от специфики той или иной профессии. Клиентом НКО является и "Дрездене банк".

Получение приглашения от этого банка на тестирование уже расценивается как достижение. Например, в 1988г. из 52 тысяч кандидатов на ученическое место еще на предварительной стадии были отвергнуты 72%. 14 400 кандидатов смогли затем принять участие в тестировании, которое представляло собой комбинацию из тестов на профессиональную пригодность, на определение интеллектуального уровня, а также личностного теста. 5600 человек были приглашены на последующее собеседование и лишь 1361 кандидат по окончании процедуры отбора приступил к обучению специальности банковского служащего.

Эти данные могут показаться исключением, и надо сказать, что не везде осуществляется такой жесткий отбор. Каждая фирма применяет 12 Хорст Зиверт тестирование личности 60

свои масштабы. Неудача при отборе не должна восприниматься кандидатом как трагедия; не следует сразу же отказываться от желаемой профессии. К тому же в пользу "отверженных" кандидатов необходимо сказать, что практика проведения многими фирмами тестирования является далеко не безупречной. В частности, с психологической точки зрения легко поставить под вопрос возможность реального измерения существующими ныне обычными методами таких характеристик личности, как творческие способности, мотивация, интеллектуальный уровень и надежность. Кроме того, многие тесты разрабатываются дилетантами и скорее походят на произвольно составленные вопросы викторины, чем на научно обоснованные личностные тесты. Значимость оценок, полученных в результате применения таких тестов, близка к нулю.

Соискателю безразлично, имеет ли тест какую-либо значимость по существу или нет. Он должен лишь учитывать возможность того, что будет подвергнут личностному тестированию. Поэтому он должен основательно подготовиться к такому испытанию. Существует мнение, что отборочные тесты должны проводится до основного интервью, так чтобы интервьюер уже располагал результатами прежде, чем он начнет оценивать кандидата. Профессиональный психологический тест должен отвечать следующим главным критериям качества:

1. Валидность (от англ. Valid - действительный, пригодный,

имеющий силу) означает пригодность теста для измерения именно того качества, на которое он направлен. Валидность теста означает ответы на вопросы "Для какой цели применяется тест?", "Что он измеряет?". Мерой валидности служит коэффициент корреляции теста с определенным критерием.

2. Надежность теста означает точность психологических измерений, свободу от погрешностей процедуры тестирования и выражается, во-первых, в устойчивости и стабильности результатов при повторном тестировании, во-вторых, в степени эквивалентности с другими параллельными тестами, одинаковыми по форме и цели. Надежность теста определяется методами дисперсионного и факторного анализа.

3. Научность теста означает его связь с фундаментальными исследованиями, его научную обоснованность.

61

Ограничения тестов: ��Результаты тестов, как правило, дают лишь актуальный срез

измеряемого качества, тогда как большинство характеристик личности и поведения способны динамично изменяться;

��Ограничена область измерения психологических качеств, и нельзя судить о человеке "вообще";

��Для составления более полного "психологического портрета" личности или группы необходимо применение научно-обоснованного комплекса тестов;

��Грамотное и квалифицированное использование возможно строго при условии усвоения психодиагностом принципов психодиагностики, наличия необходимого базового уровня психологической подготовки, а также соблюдения профессиональной этики психолога;

��При составлении психологического портрета без консультации психолога невозможно правильно предсказать поведение человека, особенно в сложных жизненных ситуациях.

Недопустимо принимать решения о кадровых перестановках, увольнении и других кадровых вопросах на основании результатов тестирования в отсутствии специалиста-психолога.

Центры оценки. "Отборочные центры" или Центры оценки (Assessment Center).

Идея создания подобных центров принадлежит английскому майору Уолтеру Р. Байону, который занимался пополнением офицерского со-става.

В последнее время это военное "изобретение" стало чаще применяться в невоенной сфере. Центры представляют собой альтернативную форму анализа личности, которая используется не только при подборе кадров для федеральной пограничной службы и во-енно-воздушных сил, но также и при приеме на работу, при оценке личности и профессиональном совершенствовании менеджеров среднего и высшего уровня.13

Обращение в отборочные центры вовлекает фирмы в большие расходы. Исследование в отборочном центре часто длится от двух до трех дней. Кроме того, каждого кандидата должен обслужить отдельный специалист. Значительные издержки отпугивают заказчиков, особенно мелкие фирмы.

Во всяком случае, такая техника исследований в настоящее время представляет собой наиболее отточенный и рафинированный метод оценки личности. В отборочных центрах нет личностных тестов в 13 Хорст Зиверт тестирование личности

62

обычном смысле этого слова. Часто в рамках отборочных центров создаются своего рода тренировочные подразделения, в которых кандидат проходит подготовку. При этом он получает определенные задания, которые необходимо выполнить в обстановке, приближенной к реальности.

Прежде всего речь идет о проблемах организации, задачах кооперирования, структурах лидерства и о решении текущих проблем. Кроме того, обсуждаются вопросы мотивации и работы с кадрами. В отборочных центрах проводятся различные групповые и индивидуальные занятия. Проверяются прежде всего способность кандидата переносить напряжение, его социальное поведение, профессиональные знания.

Кандидат может ознакомиться с таким центром, если ему предложат принять участие в работе двух- трехдневного семинара. При этом выражение "отборочный центр" или "Центр оценки", как правило, не фигурирует.

Групповая программа центра начинается с общей открытой дискуссии, причем части группы отводится роль экспертов. Излюбленные темы дискуссий: "Что означает кооперирование в рамках предприятия? Как я представляю себе это на практике? Какие качества лидера и средства поддержания дисциплины потребуются в определен-ных ситуациях?"

В ходе групповых бесед не выносится никаких решений. Наблюдатели только оценивают поведение кандидата перед началом, в ходе и по окончании дискуссии.

Затем на основе результатов дискуссии разрабатывается личностный профиль до следующим основным аспектам:

- аналитическое мышление; - целевая ориентация; - черты характера; - социальные компоненты; - профессиональные знания; - процесс поиска и принятия решений.

Сама по себе дискуссия является лишь "разминкой", и позднее

кандидаты приступают непосредственно к решению задач. Постепенно сложность требований, предъявляемых к кандидату, возрастает. Задачи сознательно построены таким образом, чтобы ни один кандидат не смог решить их полностью. Так обеспечивается явное распространение стресса. Наряду со степенью работоспособности можно определить уровень терпимости к стрессам и пределы выносливости.

63

В то время как испытуемый выполняет задания, за его поведением наблюдают. Иногда целенаправленно вмешиваются и создают помехи для испытуемого, например, в форме неожиданных телефонных звонков. Наряду с наблюдением и регистрацией поведения кандидата оцениваются письменные материалы теста, чтобы получить профессионально обоснованный квалификационный анализ.

Но испытания в отборочном центре являются скорее исключением, чем правилом. В основном кандидата отбирают при помощи письменных тестов.

В настоящее время в отделах кадров каждой фирмы имеются компьютеры которые используются для ускорения процедуры оценивания: для выполнения счетных и канцелярских работ. Многие поставщики программного обеспечения предлагают специальные программы проведения конкурсов на замещение вакантных должностей. Подобранные и обработанные данные о кандидате могут считываться с экрана во всевозможных комбинациях. Затем по избранным критериям могут быть отобраны совершенно определенные, подходящие кандидаты, которых вносят в список.

Преимущества такой системы очевидны и для самих соискателей. Они значительно быстрее получают от фирмы соответствующий ответ, результаты тестов оцениваются правильно, и руководитель отдела кадров может снова работать с полным списком предложений. И при дальнейшем продвижении такая система упрощает отношения фирмы со служащим.

Интервью. Среди методов отбора интервью занимает особое положение, т.к.

оно позволяет одновременно решить широкий круг задач. Интервью является центральным элементом и наиболее широко

используемым методом отбора. К интервью обычно допускается 20-30% от общего числа кандидатов, оставшихся после предшествующих этапов отбора. Оно проводится с целью оценки качеств, необходимых для работы на предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций, мотивации кандидата, деловых качеств и т.д. многие организации используют в роли интервьюеров высококвалифицированных специалистов-психологов либо других специалистов кадровой службы, прошедших специальную подготовку. Это особенно важно и в связи с тем, что в последние годы публикуется много пособий для лиц, ищущих работу, с рекомендациями, как наилучшим образом выдержать интервью при приеме на работу. Не слишком опытный интервьюер не застрахован от ошибки при оценке "подготовленных" кандидатов, тщательно проштудировавших такие пособия и отрепетировавших, как наилучшим образом подать себя в ходе интервью.

64

При оценке кандидатов с помощью интервью должны применяться четкие критерии, увязанные со спецификой той деятельности, для которой отбираются люди. Сама процедура проведения интервью и используемые критерии должны быть отработаны таким образом, чтобы дать возможность представителям организации, принимающим решение о приеме на работу, получить максимально объективную информацию по оцениваемым кандидатам.

Структура и содержание интервью зависят как от типа интервью, так и от тех задач, которые предстоит решить в его ходе. Интервью может проходить в один или несколько этапов и включать разнве виды собеседований.

Для успешной подготовки и проведения беседы важно использовать информацию, которую сообщил о себе кандидат в резюме или в анкете. В ходе подготовки и проведения интервью интервьюер стремится проверить или уточнить информацию, значимую для принятия окончательного решения о приеме на работу.

Факторы, определяющие содержание и структуру интервью. На содержание и структуру интервью оказывает влияние целый ряд

факторов. При подготовке к проведению интервью, следует учитывать три источника этих влияний:

��со стороны кандидата ��со стороны организации-работодателя ��со стороны интервьюера план проведения интервью. Интервью с кандидатом на вакантную должность должно быть

тщательно спланировано, чтобы наилучшим образом были достигнуты стоящие перед ним цели.

План проведения интервью должен содержать прямые и косвенные вопросы о предшествующей трудовой деятельности, профессиональном опыте, мотивации и трудовых ценностях, образовании и квалификации, вопросы, направленные на выяснение качеств кандидата, способствующих успеху в работе поп имеющейся вакансии, или качеств и обстоятельств, способных помешать выполнению работы. Цель планирования состоит также в том, чтобы исключить вопросы, содержащиеся в стандартной форме, и снова не спрашивать о том, что кандидат уже сказал в своем резюме.

Многие организации используют стандартную форму проведения интервью, в основе которой лежит типовая форма, содержащая фиксированный набор вопросов к кандидату. Но следует иметь в виду, что на разные должностные позиции может потребоваться разработка новых стандартных форм с учетом требований к должности (например, интервьюер при отборе продавца, будет существенно отличаться от

65

интервью при отборе директора магазина или коммерческого директора торговой компании). Интервью не должно создавать у кандидата впечатления, что его опрашивают по заранее подготовленной анкете. Кандидата следует поощрять, чтобы он больше рассказывал о себе, о своем опыте, знаниях, задавал вопросы и предлагал свои идеи.

Информация по каждому пункту интервью может собираться без какого-либо заранее определенного порядка вопросов, после чего заносится в стандартную форму и анализируется.

При подготовке к интервью необходимо определить, как будет

получена следующая информация о кандидате: ��Определение сильных и слабых сторон кандидата ��Профессиональный опыт, навыки и знания ��Готовность к обучению, ориентация на развитие ��Готовность к сотрудничеству ��Мотивация, трудовые ценности ��Инициативность, готовность брать на себя ответственность ��Ориентация на достижения ��Уровень самооценки, уровень притязаний

Типы интервью. Получение информации от кандидатов на занятие вакантной

должности может быть организовано по-разному. Это зависит от того, какой тип интервью при этом используется. В зависимости от целей и задач отбора могут использоваться следующие типы интервью:

��Структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов)

��Неструктурированное (проводимое в свободной форме) ��Интервью в эмоционально напряженной обстановке (в условиях

специально смоделированной стрессовой ситуации) ��Панельное (проводимое специально озданной комиссией) ��Групповое (интервью с группой кандидатов) ��Один на один Панельное интервью. Это интервью с кандидатом, которое проводит специально

созданная комиссия. В комиссию обычно включают представителя высшего руководства, руководителя подразделения, в которое отбирается работник, непосредственного руководителя для имеющейся вакансии, представителя кадровой службы и 1-2 профильных специалиста.

Преимущество панельного интервью состоит в том. Что с кандидатом смогут познакомится одновременно ряд людей,

66

заинтересованных в данном назначении, что обеспечивает рассмотрение с разных сторон степени пригодности кандидата для предлагаемой должности. Панельное интервью позволяет оценить не только профессиональную квалификацию кандидата, но и его соответствие культуре организации, существующим в ней нормам, традициям и т.д.

К числу факторов, которые могут оказывать отрицательное влияние на эффективность панельного интервью, можно отнести:

Неподготовленность отдельных членов комиссии к участию в интервью

Существенные расхождения в мнениях и интересах у разных членов позволяя претендентам полностью раскрыть свой потенциал.

Социально-психологические факторы. На оценку комиссии могут оказывать влияние хорошо известные психологические феномены, эффект ореола, групповое давление, конформизм отдельных членов комиссии и др.

Для того, чтобы избежать возможных ошибок, связанных с проведением панельного интервью, полезно провести краткосрочное обучение методам проведения интервью для всех членов комиссии. Целесообразно также предварительное совещание членов комиссии с уточнением целей и задач отбора, основных критериев отбора и той роли, которую в ходе панельного интервью будут играть члены комиссии. До проведения панельного интервью полезно раздать всем членам комиссии краткий методический материал, в котором приведены основные требования к проведению интервью.

Сбор информации от кандидата в ходе интервью. Для получения достоверных и максимально полных сведений о

кандидате интервьюер должен владеть техникой сбора информации. Это предполагает, в том числе, и умение правильно задавать вопросы.

Типы вопросов, которые могут быть использованы в ходе

интервью. В ходе интервью могут использоваться следующие типы вопросов: ��Открытые ��Прямые или закрытые ��Наводящие ��Рефлексивные Открытые вопросы - это такие вопросы, которые предполагают

развернутые содержательные ответы, не ограниченные никакими рамками.

Примеры открытых вопросов: ��Что заставило Вас принять решение о …?

67

��Расскажите мне о …? ��Как получилось, что…? ��Почему…? ��Опишите… ��Что Вы думаете о …? Примеры прямых или закрытых вопросов: ��Вы замужем? ��Есть ли у Вас водительские права? ��Сколько человек непосредственно подчинялось Вам? ��Сколько месяцев Вы работали в …? Наводящие вопросы - это такие вопросы, которые как бы

подсказывают, какой тип ответа ожидается. Примеры наводящих вопросов: ��Для этой работы важна аккуратность. А Вы аккуратный

человек? ��Я думаю, что Вы жалеете об этом сейчас, не так ли? ��У нас очень много работы и часто приходится работать с

высокой нагрузкой. Как Вы относитесь к работе в условиях высокой нагрузки?

Рефлексивные замечания или вопросы нужны для того, чтобы избежать недопонимания или неверного понимания. Кроме того, они показывают кандидату, что его внимательно слушают.

Примеры рефлексивных замечаний/вопросов. ��Как я понял, Вы предпочитаете работу с высоким уровнем

ответственности? ��Итак, Вы любите заниматься спортом? ��Мне показалось, что Вы плохо реагируете на критику в Ваш

адрес? Интервьюер должен стремиться избежать соблазна внушения

кандидату возможных ответов, а также использования наводящих вопросов. При проведении интервью следует соблюдать баланс между закрытыми, открытыми вопросами, рефлексивными замечаниями и рефлексивными вопросами.

При подготовке интервью следует заранее подготовить вопросы, которые позволят получить наиболее важную информацию от кандидата. При этом следует учитывать, что не всегда можно рассчитывать на получение достоверной информации в ходе интервью, если собеседнику задавать прямые вопросы типа: "Являетесь ли Вы ответственным человеком?", "Готовы ли Вы к проявлению творчества и инициативы, если это потребуется?" и др.

68

Более надежную информацию о значимых для организации-работодателя качествах претендента дают косвенные вопросы. В этом случае претендента прямо не спрашивают о его достоинствах или недостатках. Ему задают вопросы, связанные с его профессиональным опытом, поведением на работе и др. правильно сформулированные косвенные вопросы позволяют получить достоверную информацию о кандидате. Примеры таких вопросов приводятся в таблице:

Умение слушать. Для получения достоверной информации важно не только уметь

задавать верные вопросы, но и уметь слушать ответы на эти вопросы. Интервьюер должен быть способен создавать обстановку, располагающую к доверительному общению, к открытости, к искренности. в значительной степени способность создать благоприятную обстановку при общении с кандидатом зависит от установок интервьюера, связанных с процессом получения информации в ходе интервью. Можно выделит три базовые установки, которые помогают не просто слышать кандидата, а услышать ту ключевую информацию, которая поступает от него в ходе интервью:

Одобрение - положительное отношение к другому человеку, готовность его выслушать, готовность принимать его таким, какой он есть, со всеми его недостатками и достоинствами.

Установка на раскрепощение кандидата - это стремление к созданию комфортной обстановки для кандидата, повышающей уровень доверия между ним и интервьюером, способствующей получению от него значимой информации.

Установка на сопереживание кандидату - это чуткое отношение к собеседнику, понимание его переживаний и выражение своего понимания. Такое слушание позволяет уловить эмоциональную окраску сказанного, понять, какое значение данная информация имеет для собеседника, проникнуть в систему его внутренних ценностей и выяснить, какие чувства испытывает говорящий.

В противоположность этим установкам существует множество

установок, мешающих слушать, искажающих ту информацию, которая поступает от собеседника. Среди них можно выделить следующие:

Пренебрежение - когда собеседник рассматривается как человек, заведомо не достойный уважения и внимания.

Недоверие - основанное на твердой уверенности в том, что собеседник стремится или скрыть нежелательную для себя информацию, или пойти на обман, предполагая, что таким образом он сможет добиться желаемых целей.

Агрессия - раздражение, неприязненное отношение к собеседнику, к его словам, вопросам.

69

Для получения достоверной информации от кандидатов, для того, чтобы иметь возможность услышать то, что говорит кандидат, или то, что стоит за его ответами, интервьюеру следует настроить себя должным образом, постараться избавиться от установок, мешающих слушать.

Правила эффективного слушания. При проведении интервью следует придерживаться следующих

правил: Поза и жесты должны говорить о том, что Вы слушаете. Необходимо сосредоточиться на том, что говорит собеседник. Не

допускать отвлечений и "блуждания мыслей". Надо стараться понять не только смысл слов, но и чувства собеседника.

Наблюдать за невербальным поведением говорящего (тон, громкость речи, дистанция между вами, жесты, поза, выражение лица и др.)

Придерживаться одобрительной установки по отношению к собеседнику. Это создает благоприятную атмосферу для общения.

Шире использовать приемы активного слушания, в том числе, и при проведении итогов интервью.

Ошибки, мешающие услышать и понять собеседника. В ходе интервью особенно трудно собрать необходимую

информацию от кандидата, если интервьюер: ��Невнимателен к тому, что говорится ��Часто отвлекается по различным причинам ��Часто перебивает собеседника без особой на то надобности ��Делает поспешные выводы ��Спешит возражать, если с чем-то не согласен. Приемы активного слушания. При проведении интервью с кандидатом особенно полезным

является использование приемов активного слушания. Активное слушание призвано побуждать собеседника к ответам, направлять интервью в нужное русло и препятствовать искажению информации, полученной от кандидата. Его целью является получение максимально полной и точной информации, необходимой для принятия верного решения по результатам отбора.

Активное слушание: ��Позволяет собрать полную и точную информацию ��Помогает уточнить позицию собеседника ��Дает возможность проверить, правильно ли понято мнение,

позиция собеседника

70

��Помогает собеседнику лучше понять собственные слова, мысли, проблемы

��Позволяет направить беседу в нужное русло ��Дает время на обдумывание. Это может пригодится, когда

вопрос собеседника застал вас врасплох. ��Позволяет подвести итоги интервью Среди основных приемов, используемых при активном слушании,

можно выделит: ��Поощрение собеседника ("Да-да"; "Очень интересно"; "Я вас

слушаю" и т.д.) ��Уточнение ("Что вы имеете в виду, говоря о …?"; "Что

значит…?" и т.д.) ��Использование рефлексивных вопросов ("Итак, ваша работа

предполагала достаточно высокий уровень ответственности?"; "Таким образом, вы уже располагаете значительным опытом работы в этой области?")

��Выдвижение гипотез и подведение итогов, позволяющие уточнить насколько верно были поняты слова собеседника ("Таким образом, можно сделать вывод о том, что…" или "Вы хотите сказать, что…"; "Итак, подводя итоги…" и т.д.)

Умение использовать различные типы вопросов, избегание ошибок при выслушивании ответов на эти вопросы, верные установки интервьюера в процессе слушания собеседника и использование приемов активного слушания позволяют в ходе интервью получить максимально полную и достоверную информацию от кандидата.

Оценка невербального поведения При проведении интервью следует обращать внимание не только на

то, что говорит кандидат, но и на то, как он отвечает на вопросы (поза, жесты, мимика и т.д.) иногда это может дать интервьюеру даже больше информации, чем само содержание ответа.

Среди различных проявлений невербального поведения наибольшее значение имеют жесты. Жесты делят на несколько типов в зависимости от их функционального значения:

��Иллюстрирующие - указание формы, высоты, направления, движения.

��Регулирующие - показывающие, как следует выполнять то или иное действие или работу.

��Адаптивные - появляющиеся при волнении или в затруднительных ситуациях (постукивание по столу, покусывание кончика ручки, поправление очков и т.п.)

��Жесты-эмблемы - общепринятые обозначения - ОК, знак победы, отлично.

71

��Эмоциональные - связанные с эмоциональным состоянием, например, жесты спортсменов в случае достижения успеха.

Жесты можно интерпретировать на основании того внутреннего

психологического содержания, которое стоит за ними и которое представляет наибольший интерес для лучшего понимания информации, полученной от кандидата в ходе интервью. Чаще всего рассматривают следующие группы жестов:

��Открытость - ладони раскрыты и направлены вперед, расстегнутый пиджак.

��Несогласие, защита - руки, скрещенные на груди, пальцы рук сжатые в кулаки.

��Затруднение, неуверенность - потирание кончика носа или подбородка, пощипывание мочки уха, почесывание затылка и т.п.

��Скрытость - прикрывание глаз или рта рукой. ��Сомнение, размышление - прикрывание рта рукой, кисть с

выпрямленным указательным пальцем подпирает подбородок и щеку, кулак подпирает подбородок.

Для того, чтобы верно растолковать смысл невербального поведения кандидата в ходе интервью, следует особое внимание обращать на одновременность тех или иных проявлений невербального поведения с получением или передачей информации. Важно не то, что человек, к примеру, покашливает, меняет позу или прикрывает рукой рот, а то, что это происходит одновременно с получением или передачей личностно значимой для него информации. Например, кандидата в ходе интервью спрашивают об отношениях с непосредственным руководителем, и он отвечает, что никаких проблем не возникало и отношения были замечательные, но при этом поправляет очки или потирает нос, что указывает на известные внутренние затруднения при ответе на этот вопрос.

Однако надо всегда помнить, что попытки буквально переводить смысл различных жестов или поз как некоторых эмблем, за которыми стоят те или иные мысли человека или определенные переживания, являются серьезной ошибкой. Для верного понимания психологического смысла проявлений невербального поведения следует обращать внимание на контекст, в котором они проявляются, и на их совпадение во времени с получением или передачей личностно значимой для кандидата информацией.

Форма записи результатов интервью. Если результаты интервью не фиксировать в письменной форме, то

это крайне затрудняет сравнение разных кандидатов при конкурсном отборе. Кроме того, письменная фиксация результатов беседы с

72

претендентом позволяет структурировать полученные впечатления и соотнести их с установленными критериями отбора.

Форма записи результатов интервью должна содержать: ��Фамилию кандидата ��Фамилии лиц, проводящих интервью ��Дату и место проведения интервью ��Название должности, на которую отбирается кандидат ��Цель интервью ��Перечень тем для обсуждения, которые были намечены в

результате изучения резюме и анкеты, заполненной кандидатом ��Замечания по всем заранее намеченным темам ��Продолжительность интервью ��Оценка соответствия кандидата данной должности ��Примечания: фиксация особенностей поведения кандидата в

ходе интервью, возможность использования кандидата на других видах работы и др.

Оценка результатов интервью. Для принятия решения о выборе наиболее достойного кандидата

иногда используют стандартные оценочные формы, в которых интервьюер на основании информации, полученной в ходе интервью, оценивает квалификацию кандидата и степень проявления у него важнейших деловых и личностных качеств. Поскольку критерии отбора для разных специальностей, должностей и профессий могут значительно различаться, то в каждом конкретном случае будет различаться и список оцениваемых качеств.

Возможные ошибки при оценке кандидатов. Интервью является процессом межличностного взаимодействия,

поэтому надо иметь в виду, что в ходе него всегда есть опасность искажений и ошибок, свойственных межличностному восприятию.

Ошибка центральной тенденции возникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом (хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже).

Ошибка снисходительности - большинство кандидатов получает высокие оценки, что может привести к приему на работу неподходящих работников.

Ошибка высокой требовательности - большинство кандидатов получает низкие оценки, что приводит к отсеиванию потенциально пригодных к работе кандидатов.

73

Эффект ореола - возникает тогда, когда интервьюер оценивает кандидата как хорошего или плохого, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все остальные.

Ошибка контраста - возникает тогда, когда средний кандидат получает высокую оценку, если он проходит интервью после нескольких слабых кандидатов, или низкую если он идет после нескольких сильных кандидатов.

Стереотипизация - это тенденция сравнивать кандидата со стереотипом "идеального кандидата". Этот стереотип может сильно различаться у разных интервьюеров и иметь весьма слабое отношение к реальным требованиям работы.

Столь подробное рассмотрение широкого круга вопросов, связанных с проведением интервью, объясняется его центральным местом в процессе отбора. Именно от итогов интервью зависит окончательное решение относительно приема кандидата на работу в организацию, поэтому от того, как представители организации - работодателя проводят интервью и оценивают его результаты, в значительной степени зависит качество отобранных кадров.

Метод экспертных оценок. Рассматривая возможные методы отбора персонала следует

обратить внимание на метод, основанный на использовании опыта, знаний и интуиции специалистов. В рамках теории управления этот метод носит название - метод экспертных оценок.

Вышеуказанный метод заключается в организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов, выраженных в количественной и/или качественной форме с целью подготовки информации для принятия решений ЛПР - лицами, принимающими решения. Будущее организации зависит от ЛПР, их оценок и суждений. И в связи с этим, основное назначение экспертных оценок - повышение профессионализма и эффективности принимаемых решений. Необходимость в обращении к экспертному методу появляется каждый раз, когда существуют попытки прогнозировать изменение того или иного процесса, явления, объекта. При необходимости представить состояние интересующего исследователя объекта через один, два, пять лет, дать объективную оценку сторонам деятельности и качествам людей по которым их самооценка может оказаться искаженной. Объективная и достоверная информация может исходить только от компетентных лиц - экспертов, имеющих глубокие знания об объекте исследования. Поэтому рассматривая возможные методы отбора персонала в организациях мы обращаемся к экспертному методу.

74

Объектами экспертизы являются соискатели, кандидаты на вакантную должность. В экспертизе участвуют наибольшее число кандидатов.

Первоначальный состав экспертной комиссии формируется организаторами экспертизы или ЛПР. Впоследствии список экспертов может корректироваться. В состав экспертной комиссии входят специалисты по работе с персоналом, это могут быть как внешние консультанты так и специалисты, работающие в организации. Хорошо. Когда в экспертной комиссии работают специалисты разных научных взглядов. В распоряжении ЛПР имеется банк экспертов, в котором хранятся данные о каждом эксперте. Естественно, что собрать в одном месте одновременно достаточно большое число высокопрофессиональных экспертов без специального организационного или экономического механизма достаточно сложно, поэтому работа по заполнению анкет ведется отдельно с каждым экспертом.

В процессе экспертизы каждый из экспертов, исходя из собственного представления о степени соответствия конкретного кандидата, проставляет оценки по 10-балльной шкале каждому из кандидатов, включенных в список. Максимальное соответствие кандидата вакантной должности оценивается баллом "10". Если эксперт затрудняется с оценкой того или иного кандидата, он ставит в соответствующем месте анкеты знак "z", означающий отказ от оценки. Как правило, число неоцененных экспертом кандидатов не превосходит 10 процентов. В части экспертиз может практиковаться определение прогнозного поведения кандидата, эксперты оценивают ожидаемое поведение в будущем. После того, как эксперт оценил степень соответствия каждого кандидата, рассчитывается среднее арифметическое всех оценок, данных ему экспертами. Оценки "z", означающие отказ от оценки, не учитываются. По результатам полученных оценок производится ранжирование кандидатов по степени их соответствия. Основой для этого ранжирования служит полученный каждым кандидатом результирующий балл. Здесь важно само ранжирование степени соответствия кандидатов, т.е. определение того, кто из кандидатов больше всего подходит на вакантную должность, а не полученный ими балл. Говоря об анализе результатов экспертизы, следует отметить, что компьютерные возможности используемой при обработке результатов достаточно несложной автоматизированной системы экспертного оценивания позволяет проанализировать полученную информацию в различных разрезах, по разному сгруппированной. Можно проанализировать динамику изменений оценок соответствия того или иного кандидата экспертной комиссией или группой экспертов в течении произвольного отрезка времени либо за весь период с момента первой оценки данного кандидата. Для

75

прогнозных оценок по истечении периода прогнозирования проводится сопоставление вновь полученных оценок с прогнозировавшимися.

Оценки сами по себе способны выполнять регулятивную функцию и являются важным элементом механизма управления. Можно выделить три типа объектов (персонала) оценивания в организации: индивиды или отдельные работники, отдельные категории или профессиональные группы, персонал организации в целом, в том числе и отдельных подразделений. Необходимость обращения к специалистам связана как со значимостью проводимых оценок для практики управления персоналом, так и с реальными трудностями, которые возникают при получении адекватных оценок. Трудности обычно связаны с определением того, что надо оценивать, какими критериями пользоваться, и одновременно с организацией самого процесса оценивания. На эксперте лежит ответственность за адекватность информации и за обоснованность предлагаемых решений. Метод групповой или экспертной оценки личности позволяет получить информацию об уровне проявления качеств личности специалиста в конкретном коллективе, увидеть каждого члена группы как бы "изнутри" глазами ее непосредственных участников, выявить характер психологического климата в группе. А также в процессе профессионального отбора. Эта информация служит вспомогательным материалом для принятия решений о расстановке и перемещении персонала, для оценки оптимальности проводимых кадровых перемещений.

Основная задача социальных технологий, базирующихся на экспертных методах, состоит в прогнозировании успешности деятельности, причем прогноз может основываться на сравнении как с эталоном, так с оценками других членов исследуемой группы.

Процедура экспертной оценки кадров достаточно технологична и во многих подразделениях ее проводят на основе специальных автоматизированных программ.

Большинство имеющихся программ разрабатываются так, чтобы каждая из них могла быть настроена на любой перечень оцениваемых качеств, свойств или характеристик. Как правило, в процедуре оценивания применяется любая шкала до 9 баллов. Одновременно может оцениваться до 40 человек и до 40 качеств.

Многие программы предусматривают специальные средства просмотра данных и их статистической обработки: расчет индивидуальных и групповых средних оценок, расчет стандартных отклонений, перевод в стандартные оценки, что позволяет получать сравниваемые данные, выраженные в единой системе единиц измерения, и сравнивать данные разных участников, строить усредненные профили как по оцениваемым качествам, так и по оцениваемым специалистам, распечатывать индивидуальные карточки с

76

результатами оценивания и с указанием уровня согласованности экспертов, ранжировать участников по степени выраженности у них тех или иных качеств, распечатывая информацию о тех, кто имеет высокие оценки, т.е. чьи данные по 10-балльной шкале превышают или равны 8 баллам, и о тех, кто имеет низкие оценки, т.е. они ниже или равны 3 стандартизированным баллам.

Оценивание деловых и личностных качеств руководителей и специалистов отражает качественную сторону реализации индивидом профессионально-должностных ролей, т.е. эксперты оценивают качества не сами по себе, а в контексте определенных статусно-ролевых ожиданий. Это является одним из видов социального контроля, который позволяет человеку ориентироваться в системе норм и требований к специалисту в организации и активизировать свою профессиональную деятельность. Также это оценивание рассматривается как прямой источник информации о соответствии специалиста той или иной должности. Такой подход дает цельную объективную картину профессиональных качеств, неформальной структуры коллектива, позволяет оценивать профессиональные, управленческие и социально-психологические характеристики руководителей, причем полученная информация преобразуется в конкретные рекомендации по определению должностей и установлению окладов. Как правило, при анализе оценивания деловых и личностных качеств руководителей разного должностного статуса наиболее высоко оцениваются вне зависимости от должностного статуса такие качества руководителей, как ответственность, дисциплинированность, профессиональные знания, более низко - качества, определяющие уровень деловой квалификации, и умение работать с людьми.

Использование метода групповой экспертной оценки личности позволяет выявить как лиц, которые заслуживают продвижения по службе, так и не справляющихся, по мнению коллектива, с выполнением своих функциональных обязанностей, а также тех, чей престиж или авторитет незаслуженно низок и по отношению к которым нужна дополнительная работа кадровой и социально-психологической служб. Подобная оценка нужна и каждому члену группы, поскольку позволяет посмотреть на себя как бы со стороны и при необходимости скорректировать свое отношение к работе, другим людям. кроме того, на основе ГОЛ может быть осуществлена диагностика эффективности расстановки кадров в подразделении.

В процессе проведения экспертного опроса выделяют одиннадцать

и более этапов. Ниже приведем основные этапы: 1) формулировка Лицом, Принимающим Решения, цели

экспертного опроса; 2) подбор ЛПР основного состава Рабочей группы;

77

3) разработка РГ и утверждение у ЛПР технического задания на проведение экспертного опроса;

4) разработка РГ подробного сценария проведения сбора и анализа экспертных мнений (оценок), включая как конкретный вид экспертной информации ( слова, числа, ранжировки, разбиения или иные виды объектов нечисловой природы) и конкретные методы анализа этой информации (методы статистики объектов нечисловой природы и других разделов прикладной статистики);

5) подбор экспертов в соответствии с их компетентностью; 6) формирование экспертной комиссии (целесообразно заключение

договоров с экспертами об условиях их работы и ее оплаты, утверждение ЛПР состава экспертной комиссии);

7) проведение сбора экспертной информации; 8) анализ экспертной информации; 9) при наличии нескольких туров - повторение двух предыдущих

этапов; 10) интерпретация полученных результатов и подготовка

заключения для ЛПР; 11) официальное окончание деятельности РГ. Далее остановимся на некоторых из вышеперечисленных этапов.

Один из первых вопросов, возникающих при использовании метода экспертных оценок заключается в том, что должна представить экспертная комиссия в результате своей работы - информацию для принятия решения ЛПР или проект самого решения? От ответа на этот методологический вопрос зависит организация работы экспертной комиссии.

Если целью является сбор информации для ЛПР, тогда Рабочая группа должна собрать возможно больше относящейся к делу информации, аргументов "за" и "против" определенных вариантов решений. Полезен метод постепенного увеличения числа экспертов. Сначала первый эксперт приводит свои соображения по рассматриваемому вопросу. Составленный им материал передается второму эксперту, который добавляет свои аргументы. Накопленный материал поступает к следующему - третьему - эксперту... Процедура заканчивается , когда иссякает поток новых соображений.

Эксперты в рассматриваемом методе только поставляют информацию, аргументы "за" и "против", но не вырабатывают согласованного проекта решения. Нет никакой необходимости стремиться к тому, чтобы экспертные мнения были согласованы между собой. Более того, наибольшую пользу приносят эксперты с мышлением, отклоняющимся от массового, поскольку именно от них следует ожидать наиболее оригинальных аргументов.

В том случае, когда целью является принятие решения, считается, что решение может быть принято лишь на основе согласованных

78

мнений экспертов. Поэтому исключают из экспертной группы тех, чье мнение отличается от мнения большинства. При этом отсеиваются как неквалифицированные лица, попавшие в состав экспертной комиссии по недоразумению или по соображениям, не имеющим отношения к их профессиональному уровню, так и наиболее оригинальные мыслители, глубже проникшие в проблему, чем большинство. Бывает, что эксперты делятся на две или более групп, имеющих единые групповые точки зрения. Так, например, можно делить специалистов при оценке результатов научно-исследовательских работ на две группы: "теоретиков", предпочитающих научно-исследовательские решения, в которых получены теоретические результаты, и "практиков", выбирающих те научно-исследовательские решения, которые позволяют получать непосредственные прикладные результаты.

Иногда считается, что в случае обнаружения двух или нескольких групп экспертов (вместо одной согласованной во мнениях) опрос не достиг цели. Это не так. Цель достигнута - установлено, что единого мнения нет. И ЛПР должен это учитывать. Стремление обеспечить согласованность мнений экспертов любой ценой может приводить к сознательному одностороннему подбору экспертов, игнорированию всех точек зрения, кроме одной, наиболее полюбившейся Рабочей группе ( или даже "подсказанной" ЛПР).

Поскольку число экспертов обычно не превышает 20-30, то формальная статистическая согласованность мнений экспертов может сочетаться с реально имеющимся разделением на группы, что делает дальнейшие расчеты не имеющими отношения к действительности.

Рассматривая далее этапы в процессе проведения экспертного опроса, следует остановиться на проблеме подбора экспертов. Как сформировать группу экспертов? Проблема подбора экспертов является одной из наиболее сложных. Очевидно, в качестве экспертов необходимо использовать тех людей, чьи суждения наиболее помогут принятию адекватного решения. Но как выделить, найти, подобрать таких людей? На самом деле не существует методов подбора экспертов, наверняка обеспечивающих успех экспертизы. Часто предлагают использовать методы взаимооценки и самооценки компетентности экспертов. С одной стороны, кто лучше может знать возможности эксперта, чем он сам? С другой стороны, при самооценке компетентности скорее оценивается степень самоуверенности эксперта, чем его реальная компетентность. Тем более, что само понятие "компетентность" строго не определено. Тем более, что при отборе экспертов методом самооценки возникает проблема ее завышения. Однако, как отмечают специалисты, "опыт многочисленных экспертиз и у нас и за рубежом показывает, что группы с высокой самооценкой, как правило, ошибаются в своих суждениях при проведении экспертизы меньше других". Метод коллективной оценки применяется для

79

формирования группы экспертов в том случае, когда они знают друг друга как специалисты. Такая ситуация чаще всего характерна для ученых, творческих деятелей, известных политиков, экономистов. В современных условиях достаточно хорошее знакомство с работами и возможностями друг друга может быть лишь у специалистов, много лет работающих совместно. Однако привлечение таких пар специалистов не очень-то целесообразно, поскольку они слишком похожи друг на друга.

Использование формальных показателей (должность, ученые степень и звание, стаж, число публикаций...), очевидно, может носить вспомогательный характер. Успешность участия в предыдущих экспертизах - хороший критерий для деятельности дегустатора, врача, судьи в спортивных соревнованиях, т.е. таких экспертов, которые участвуют в длинных сериях однотипных экспертиз.

В случае, если процедура экспертного опроса предполагает совместную работу экспертов, большое значение имеют их личностные качества. Один "говорун" может парализовать деятельность всей комиссии. В подобных случаях важно соблюдение регламента работы, разработанного РГ.

Есть полезный метод "снежного кома"�, при котором от каждого специалиста, привлекаемого в качестве эксперта, получают несколько фамилий тех, кто может быть экспертом по рассматриваемой тематике. Очевидно, некоторые из этих фамилий встречались ранее в деятельности РГ, а некоторые - новые. Процесс расширения списка останавливается, когда новые фамилии перестают встречаться.

В результате получается достаточно обширный список возможных экспертов. Ясно, что если на первом этапе все эксперты были из одного "клана", то и метод "снежного кома" даст, скорее всего, лиц из этого "клана", мнения и аргументы других "кланов" будут упущены.

Тем не менее на самом первом этапе отбора в качестве критериев целесообразно использовать два признака: род занятий и стаж работы по интересующему профилю. При необходимости учитываются также уровень, характер образования, возраст и др. Первый список экспертов может быть весьма широким, однако в последующем его целесообразно "сузить", так как не каждый человек способен выступить а роли эксперта.

Но в конечном счете подбор экспертов - функция Рабочей группы, и никакие методики подбора не снимают с нее ответственности. Другими словами, именно на Рабочей группе лежит ответственность за

� 1. Орлов А.И. Допустимые средние в некоторых задачах экспертных оценок и агрегирования показателей качества. - В сб."Многомерный статистический анализ в социально-экономических исследованиях", М.: Наука, 1974, с.388-393.

80

компетентность экспертов, за их принципиальную способность решить поставленную задачу.

В настоящее время не существует научно обоснованной классификации методов экспертных оценок и тем более - однозначных рекомендаций по их применению.

Существует масса методов получения экспертных оценок. В одних с каждым экспертом работают отдельно, он даже не знает, кто ещё является экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от авторитетов. В других экспертов собирают вместе для подготовки материалов для ЛПР, при этом эксперты обсуждают проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасываются. В одних методах число экспертов фиксировано и таково, чтобы статистические методы проверки согласованности мнений и затем их усреднения позволяли принимать обоснованные решения. В других - число экспертов растет в процессе проведения экспертизы.

При анализе мнений экспертов можно применять самые

разнообразные статистические методы. При этом эксперта рассматривают как прибор, измеряющий интересующий ЛПР параметр - номер лучшего по конкурентоспособности изделия, ранжировку проектов и т.д. поэтому и экспертные оценки сопоставляют с результатами измерений - традиционным видом данных, обрабатываемых с помощью методов прикладной статистики.

Поскольку ответы экспертов во многих процедурах экспертного опроса - не числа, а такие объекты нечисловой природы, как ранжировки, разбиения, результаты парных сравнений, нечеткие предпочтения и т.д., то для их анализа оказываются полезными методы статистики объектов нечисловой природы �

Почему ответы экспертов носят нечисловой характер? Наиболее общий ответ состоит в том, что люди не мыслят числами. В мышлении человека используются образы, слова, но не числа. Поэтому невозможно требовать от эксперта ответа в форме числа. Даже в экономике предприниматели, принимая решения, лишь частично опираются на численные расчеты.

Эксперт может сравнить два объекта, дать им оценки типа "хороший", "приемлемый", "плохой", упорядочить несколько объектов по привлекательности, но обычно не может сказать, во сколько раз или на сколько один объект лучше другого. Другими словами, ответы

� 22. Орлов А.И. Случайные множества: законы больших чисел, проверка статистических гипотез/Теория вероятностей и ее применения, 1978, т.23, вып.2, с.462-464.

81

эксперта обычно являются ранжировками, результатами парных сравнений и другими объектами нечисловой природы, но не числами. Распространенное заблуждение состоит в том, что ответы экспертов стараются рассматривать как числа, занимаются "оцифровкой" их мнений, приписывая этим мнениям численные значения - баллы, которые потом обрабатывают с помощью методов прикладной статистики как результаты обычных физических измерений. В случае произвольности оцифровки выводы, полученные в результате обработки данных, могут не иметь отношения к реальности.

В нашем случае оценивать человека одним числом невозможно. Его возможно оценить только по многим показателям качества, другими словами, по совокупности определенных качеств.

Например, при отборе на должность страхового агента соискатель обладает следующими качествами:

��умение убеждать ��настойчивость ��энтузиазм, умение и желание работать в команде ��решительность ��обучаемость ��наличие водительских прав категории В и собственного

автомобиля ��знание английского языка

Естественно, что невозможно свести оценки по вышеуказанным

качествам вместе. Иными словами, нельзя выделить единственное важное качество, необходимое для требуемой должности. Возможно, это умение ясно и убедительно выражать свои мысли, но одновременно с этим, может быть важной способность быть решительным в достижении цели. Определяющей является конкретная ситуация, для которой выбирается данный кандидат. Важна конкретная, узкая постановка задачи перед экспертами. Но зачастую такой постановки нет, тогда сложно разработать обобщенный показатель качества, а результаты не имеют объективного характера. И возникает вопрос, каким образом выбрать одно важное качество, необходимое для конкретной должности? Существует метод, когда каждому качеству/показателю приписывается определенный вес. В результате ранжирования экспертами выбирается качество, получившее наибольшее количество голосов.

Решение о приеме кандидата на работу

82

Решение о приеме кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, следует принять все необходимые меры, чтобы исключить возможность ошибки. Принять верное решение помогает отработанная схема анализа результатов, полученных на всех этапах отбора, и четкие принципы, лежащие в основе принятия окончательного решения.

Система оценки кандидатов. Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно

преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки.

Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками:

��Она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов.

��Она должна стимулировать тех, кто производит отбор к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев.

��Она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения.

��Она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом.

Процедура принятия окончательного решения

В зависимости от размеров организации, укомплектованности отдела персонала квалифицированными специалистами и от специфики вакансии, организация процесса отбора и процедура принятия окончательного решения могут существенно различаться.

Можно выделить три наиболее часто встречающиеся процедуры

принятия решения о приеме работника в организацию:

83

3. отдел персонал осуществляет

предварительный отбор кандидатов.

Отобранные кандидаты проходят

интервью со специально созданной комиссией.

Окончательное решение

принимается коллегиально на

основании согласованного

мнения всех членов комиссии.

2. отдел персонала проводит все этапы отбора вплоть

до окончательного решения относительно пригодности кандидатов для занятия имеющихся вакансий. Руководителю подразделения (или

организации) предоставляется список

из 3-5 кандидатов. Окончательное решение о

приеме на работу руководитель принимает без проведения итогового

интервью, лишь на основании информации, предоставленной отделом

персонала.

1. отдел персонала осуществляет

предварительный отбор кандидатов. Итоговое интервью

проводит руководитель

подразделения, в котором имеется вакансия (или руководитель

организации, если речь идет о

небольшой фирме). Он же принимает окончательное

решение о приеме на работу.

Окончательное решение о приеме на работу.

Одна и та же организация в разных случаях может использовать все

типы процедур организации обора и принятия окончательного решения о приеме на работу. При этом следует учитывать, что процедуры 1 и 2 больше подходят для отбора рядовых работников и специалистов, а процедура 3 - для отбора руководителей разных уровней.

Правовые аспекты найма на работу

После принятия решения о приеме на работу кадровая служба организации должна юридически закрепить те отношения, которые устанавливаются между работником и организацией - работодателем: подготовка и подписание трудового договора или контракта; издание приказа о зачислении на работу.

Трудовой договор (контракт) Трудовой договор (контракт) - это соглашение между работником и

организацией о соблюдении следующих условий: ��Работник дает согласие выполнять определенную работу в

определенной должности в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка организации.

84

��Работодатель дает согласие выплачивать работнику оговоренную компенсацию (заработную плату, льготы) и обеспечивать условия труда, соответствующие трудовому законодательству, коллективному договору (если таковой имеет место) или соглашение между сторонами.

Содержание трудового договора. Содержание любого договора, и трудового в частности,

составляют его условия. Именно они порождают права и обязанности сторон.рабочий контракт должен включать в себя:

��Место работы. Указание конкретного подразделения, отдела,,

филиала организации, в котором должна осуществляться трудовая деятельность работника.

��Трудовая функция. При установлении трудовой функции следует указать ту должность для служащих или уровень квалификации для рабочих, по которой заключен трудовой договор. Понятия должность и специальность нельзя отождествлять. Должность определяет содержание и границы полномочий, а отсюда и объем прав, обязанностей и степень ответственности работника. Специальность свидетельствует о наличии определенных знаний и навыков, приобретенных в процессе специального образования.

��Продолжительность испытательного срока. В соответствии с трудовым законодательством руководство организации может устанавливать испытательный срок для новых работников для того, чтобы убедиться, что они справляются с порученной им работой. Продолжительность испытательного срока указывается в контракте и в приказе о зачислении на должность и обычно составляет 2-3 месяца. В испытательный срок не засчитывается период временной нетрудоспособности или другие согласованные с руководством освобождения от работы. При условии успешного прохождения испытательного срока работник автоматически зачисляется в штат. Если руководство не удовлетворено работой кандидата, то он может быть уволен до окончания испытательного срока без выплаты компенсации и без одобрения профсоюза. Однако работник может обжаловать решение об увольнении через суд.

��Размер выплаты и дополнительные льготы.

��Система компенсаций (заработная плата, бонусы/премии, льготы)

85

��Дата начала действия контракта (договора) и дата его окончания, если это контракт на фиксированный период.

��Рабочие часы и отпуска. Приказ о зачислении на работу. Приказ о зачислении на работу готовится на основании заявления

от кандидата, завизированного руководителем организации. В приказе должны быть отражены основные условия контракта и продолжительность испытательного срока.

86

Приложение. AIG Life - Структура и стандарты агентства. Процесс привлечения и отбора персонала. Процесс привлечения и подбора персонала в организациях зависит

от разных факторов: структуры организации, целей и поставленных задач. Главная особенность Компании AIG заключается в том, что рекрутингом и отбором в компании занимаются все, начиная с менеджера на испытательном сроке и заканчивая менеджером агентства.

Основные методы и источники привлечения, которые используются в процессе привлечения и отбора персонала в Компании можно разделить на две группы: внутренние источники и внешние. Но основной процесс заключается в создании общей базы возможных источников труда, благодаря которой Компания в любой момент может найти подходящих сотрудников. Итак, к основным методам привлечения персонала, используемым в AIG, можно отнести в первую очередь, рекламу, презентации и паблисити.

Реклама подразумевает оплачиваемое распространение

информации - как правило, весьма сжатого объема - об имеющихся вакансиях с помощью средств массовой информации или другими способами. Выбор средства распространения информации основывается на трех критериях:

�� затраты. ��адресность. ��желаемое количество кандидатов.

Исходя из вышеперечисленных критериев, Компания AIG выбирает

специализированные печатные СМИ (газета Exclusive Personnel) и Интернет, а именно job-сайты (www.nj.ru).

Говоря об источниках привлечения персонала, следует остановиться, в первую очередь, на "знакомых" и кадровых агентствах. При появлении новой вакансии, стараются оповестить сотрудников, и может быть среди чьих-то знакомых и знакомых знакомых окажется нужный человек.

Плюсы для Компании очевидны - затрат нет, а есть профессиональные рекомендации. Таким образом значительное число новых сотрудников привлекают с помощью старых сотрудников.

Большинство кадровых агентств работают по тем заказам, которые они получили от работодателей. Они работают на заказчика и руководствуются ее интересами, пожеланиями и представлениями о том, какого сотрудника они хотели бы видеть на той или иной должности. Любое кадровое агентство, прежде всего исходит из требований компании-клиента и стремления удовлетворить его

87

потребность. Работодатели обращаются в кадровые агентства тогда, когда в компании существует необходимость в количественном изменении рабочей силы. В Компании AIG это связано с тем, что всегда открыто много вакансий страховых агентов.

Процесс отбора персонала в компании состоит из нескольких этапов: после анализа письменных источников информации о кандидате: резюме, анкеты, рекомендаций, юнит-менеджер проводит несколько собеседований с потенциальными агентами (как правило два собеседования). Если кандидат проходит вышеперечисленные этапы, то он направляется на обучение: доконтрактный двухнедельный семинар. Как правило, группа состоит из 12-14 человек. По окончании семинара в группе остается 5-7 человек, остальные отсеиваются в процессе обучения. Прослушавшие тренинг-семинар проходят тестирование и далее принимаются на работу на испытательный срок (три месяца). Юнит-менеджеры, ответственные за подбор персонала, занимаются также обучением и управлением группы, которую сами создают. Поэтому качество персонала, который работает в этой группе, во многом зависит от юнит-менеджера. Соответственно, и общий результат группы зависти от качества каждого сотрудника, работающего в ней. Юнит-менеджер непосредственно несет ответственность за качество подобранного им персонала и -более того - за постоянный рост этого качества. Ведь оно зависит не столько от начального опыта сотрудника в сфере страхования, сколько от его способностей и желания работать в данном виде бизнеса и, конечно, от степени обучаемости. Обучение проходит в несколько этапов на протяжении всего времени работы в виде еженедельных теоретических и практических тренингов, которые проводятся юнит-менеджерами. Безусловно, постоянный рост профессионализма персонала компании невозможен без следующего условия: уровень квалификации юнит-менеджера также должен неуклонно повышаться. Поэтому в компании проводятся специальные тренинги и для юнит-менеджеров.

88

Доконтрактные семинары.

1-ая неделя 2-ая неделя Понедельник Понедельник

9:30 N1. История AIG и AIG в России. 10:30 N2. Что такое страхование жизни. 11:30 N 3. Клиенты. Технологии. 12:30 N 4. Карьера в компании.

9:30 Как планировать свою работу 14:00 Демонстрация продажи менеджеру 17:00 Своя встреча

Вторник Вторник 9:30 N 5. Страховая программа… 11:30 N 6. Как оформить заявление. 12:30 N 7. Как использовать телефон 13:00 N 7. Ролевая игра - назначение встречи

9:30 Звонки клиентам. Практикум. 14:00 Демонстрация продажи менеджеру. 17:00 Своя встреча.

Среда Среда 9:30 N 8. Страховая программа…. 10:15 N 9. Как оформить Заявление. 11:00 N 10. Задачи по программе. 11:45 N 11. Разговор при продаже. 13:30 N 12. Ролевая игра.

9:30 Преодоление возражений. 14:00 Своя встреча. 17:00 Своя встреча.

Четверг Четверг 9:30 Проверка домашнего задания. 10:30 N 13. Этика работы Агентства. 14:00 Демонстрация продажи менеджером. 17:00 Демонстрация продажи менеджером.

9:30 Страховые программы…. 14:00 Своя встреча 17:00 Своя встреча

Пятница Пятница 9:30 Собрание группы 14:00 Демонстрация продажи менеджером Подведение недельных итогов

9:30 Собрание группы 13:00 Своя встреча 15:00 Тестирование по обучению.

К тестированию допускаются слушатели, имеющие пять тренингов

и прослушавшие все семинары первых двух недель. Требования к навыкам новичков к концу второй недели (к

тестированию). Должны быть проведены полевые тренинги с менеджером. Должна быть минимум одна продажа. Новичок должен знать и понимать детали страховых программ, разбираться в терминологии, рассчитывать страховые суммы. Новичок должен знать технологии назначения встречи по телефону и разговора при продаже, уметь формулировать цели встречи с клиентом.

Структура отдела индивидуальных продаж AIG Life. По данным апреля 2000 года в Москве работает три агентства,

количество агентов составляет 172 человека, менеджеров - 17. Продаваемые программы связаны со страхованием жизни, структура программ составлена по международным стандартам. Оплата труда в виде комиссионных и субсидий.

89

Структура Агентства (схематично).

Директор агентства или Agency Manager Менеджер группы или Unit Manager Финансовый консультант или Agent

Далее приводится план карьерного роста для финансового

консультанта/страхового агента: Новый агент ( NA - new agent) Срок: 3 месяца с момента регистрации в компании. Поощрения: дополнительное субсидирование. Развитие: статус "контрактный агент"; статус "совместитель" Контрактный агент (FT - full timer) Срок: подписание контракта после испытательного срока; ревизия результатов ежеквартально Поощрения: рабочее место с телефоном; участие в конкурсах компании; дополнительное субсидирование Развитие: статус "старший агент"; статус " VIP агент"; переход на менеджерскую работу; членство в "Senior Club" Совместитель (PT - part timer) Срок: после испытательного срока (при низкой активности); Ревизия результатов один раз в полгода. Поощрения: не субсидируются Особенности: не имеют собственного рабочего места в Агентстве; Встречи в Агентстве не чаще 1 раза в неделю (по решению руководителя) Развитие: статус "контрактный агент"

Старший агент (Senior Agent) Срок: 2 года успешной работы непрерывной работы в статусе FT Поощрения: участие в "Senior Club"; продажа всех продуктов компании; персонифицированное рабочее место; визитные карточки (в необходимом количестве) с особым статусом; бизнес-компенсация "бензин" и "телефон"

90

Развитие: статус "executive agent " - 5 лет успешной работы Дополнительные поощрения: собственный кабинет VIP-агент Срок: ежегодно, по итогам прошедшего финансового года. Поощрения: участие в "Senior Club"; продажа всех продуктов компании; визитные карточки (в необходимом количестве) с особыми отметками; бизнес-компенсация "бензин" и "телефон". "Senior Club" Членство: старшие агенты и агенты. Поощрения: ежемесячные торжественные собрания с посещением ресторана, боулинга или поездки на загородный отдых в выходные дни; 50% оплата медицинской страховки от компании; возможность дополнительного "внешнего" образования за счет компании.

Менеджеры (Unit Manager и Agency Manager) Менеджер на испытательном сроке - (TUM - Trainee Unit Manager) Срок: максимум - 3 месяца. Обязанности: посещение менеджерских семинаров; рекрутинг потенциальных агентов; тренинг новичков. Стандарты: новая группа должна иметь состав из 2-х контрактных агентов и 3-х новых агентов. Поощрения: система бонусов на месячной основе, в зависимости от собственных продаж и продаж новичков. Особенности: TUM не получает проценты от продаж группы Развитие: статус "Менеджер группы (Юнит Менеджер)"; статус "Менеджер Агентства на испытательном сроке" Менеджер группы (UM - Unit Manager) Срок: контракт бессрочный; ревизия результатов на полугодовой основе Обязанности: рекрутинг потенциальных агентов; тренинг новичков. Стандарты: состав группы - не менее 3-х контрактных агентов и 2-х новичков. Поощрения: проценты от комиссионных агентов; субсидирование не предусмотрено. Развитие: статус "Старший Менеджер группы"

91

Старший менеджер группы (Senior UM - Senior Unit Manager) Срок: контракт на один год; ревизия результатов- полугодовая/годовая/еженедельная. Обязанности: рекрутинг потенциальных агентов; ведение семинаров; тренинг новичков. Стандарты: новый контракт (FT и PT) ежемесячно; наличие новых агентов первого месяца 2/ежемесячно; полгода с начала работы состав группы должен быть не менее 6-ти контрактных агентов и 3-х новичков; через год работы состав группы - не менее 10-ти контрактных агентов и 3-х новичков. Поощрения: проценты от комиссионных агентов; субсидирование по результатам месячного выполнения еженедельных планов (устанавливается Менеджером Агентства); участие в конференциях и конкурсах Компании. Особенности: при наличие в группе более 12 контрактных агентов, вышестоящий Менеджер (АМ) имеет право самостоятельно сформировать новую группу. Развитие: статус "Менеджер Агентства на испытательном сроке" Менеджер Агентства на испытательном сроке (TAM - Trainee Agency Manager) Срок: с момента выполнения стандарта до момента выполнения два месяца подряд стандартной работы менеджера Агентства. Стандарты: наличие в группе - 1 менеджера группы на испытательном сроке; состав группы не менее 8-ми контрактных агентов и 2-х новичков. Поощрения: проценты от комиссионных агентов своей группы и проценты от комиссионных агентов в группах новых менеджеров; участие в конференциях и конкурсах Компании; частичная компенсация рекрутинговой рекламы. Особенности: при невыполнении стандарта Менеджера Агентства, Компания имеет право зафиксировать статус ТАМ Менеджера до конца полугодия. Развитие: статус "Менеджер Агентства". Менеджер Агентства (АМ - Agency Manager) Срок: контракт бессрочный Обязанности: рекрутинг потенциальных агентов; отбор потенциальных менеджеров; организация и контроль работы всего Агентства.

92

Стандарты: не менее 10-ти контрактных агентов и 3-х новичков; одного Менеджера группы (UM) и одного Менеджера на испытательном сроке (TUM). В дальнейшем вышеуказанные стандарты, плюс два новых менеджера группы в год. Поощрения: проценты от комиссионных агентов своей группы; проценты от комиссионных агентов в группах новых менеджеров; бонус за обучение агентов; бонус за развитие менеджеров; частичная компенсация "бизнес расходов" (реклама, офис); участие в конференциях и конкурсах Компании; информация в региональной прессе компании. Развитие: Почетный статус компании AIG "Senior Agency Manager"; собственное помещение агентства.

Выше были приведены планы карьерного роста для финансовых консультантов/страховых агентов и менеджеров в компании AIG Life.

93