Краткая информация о проекте "Система отчетности и...

www.optimechoice.com

Система отчетности и анализагруппы розничных компаний

AVentures Group

Группа розничных компаний

Aventures Group

Деньги инвесторов

Деньги покупателей

Информация

Документация

Информация

Деньги инвесторам

Деньги поставщикам

Документация

Закупка и логистика

Розничные продажи

Управление группой розничных компаний (ГРК)

Поставщики товаров и услуг

Консалтинговые организации

Юридические организации

Органы власти Финансовые организации

Средства массовой

информации

Потребители готовой

продукции

ОСНОВНЫЕ ПРОЦЕССЫ

ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

обратноосновной процесс состоит из состоит из состоит из состоит из состоит из

Закупка и логистика

принадлежит

Отдел (направления)

Закупка товара

Продвижение товара

Закупка товара

Складская и транспортная логистика

Сопровождение продаж

Перемещения товара


Корпоративный отдел


Аналитический отдел


Отдел Бренд-сейл


Product Placement


Департамент сопровождения

продаж

Сервисное сопровождение

продаж

Складская и транспортная логистика

обратноосновной процесс состоит из состоит из состоит из

Розница


melofonUnitrade

Продажа товаров

Коммуникации с покупателями

City.com

Продажа товаров Продажа товаров Продажа товаров



обратноосновной процесс состоит из состоит из состоит из состоит из состоит из состоит из состоит из состоит из

Управление ГРК


Финансовый департамент

Обеспечение сервисами

Разработка политик и правил

Консультационная поддержка

Департамент маркетинга

Департамент персонала

Правовой департамент

Административно-хозяйствнный департамент

Департамент открытия

торговых точек

Департамент поиска торговых

точек

Аналитическая служба

Оказание информационно-консалтинговых

услуг

Управление персоналом

Развитие торговых точек

Предоставление юридических консультаций

Юридическое сопровождение

Разработка процедур и правил

Хоз обеспечениеУправление финансами

Поиск ТТ

Оказание консалтинговых услуг в сфере недвижимости

Маркетинг

Общие сведения В современном мире розничная торговля использует много каналов сбыта

(multichannel sales) таких как, например: - традиционные магазины (traditional store), - электронную торговлю (e-commerce), - каталоги (catalogs), - торговлю через мобильные телефоны (mobile commerce), - интерактивное телевидение (interactive TV). В условиях

1. разноплановых каналов сбыта, 2. большого количества поставщиков со своими планами и целями, 3. постоянно изменяющимся спросом со стороны покупателей, 4. активных действий со стороны конкурентов

планировать спрос ритейлеру становится все сложнее и сложнее (Рис.1.). Рис.1.

Поставщик-1

Внутренние-внешние

преобразования

Customer Demand

Поставщик-2

Производитель

Market Data

Ритейлеру приходится принимать решения в условиях конфликта интересов:

1. изменяющегося спроса покупателей, 2. планов производства производителя, 3. планов продаж производителя и/или поставщика, 4. размещенных заказов и текущих товарных остатков

В идеале кривые нарисованные на рис.2 должны слиться в одну, что означало бы

следующее равенство: Спрос покупателей = текущим товарных остаткам ритейлера = планам продаж

производителя и/или поставщика = планам производства производителя Всем понятно, что достичь такого равновесия в реальных условиях бизнеса невозможно.

Поэтому главная задача управленческих решений должна быть нацелена на минимизацию отклонений от изменяющегося спроса покупателей или управления им (спросом).

www.optimechoice.com 2

Рис.2.

Фактически данные продаж (sales data) являются индикаторами покупательского спроса и

мы можем записать, что

Sales data = Customer/Consumer Demand Рыночная информация (Market data) может поступать в виде данных розничной панели (например: GFK-USM по электробытовым товарам) или других исследований, в том числе проводимых собственными силами ритейлера. На стыке этих информационных потоков ритейлер должен иметь надежную систему отчетности и анализа данных.

Объем

Consumer Demand- СПРОС

Время

Складские запасы в магазине

Заказы ритейла

Прогноз продаж поставщика

План производства


Концепция В связи с выше сказанным в основу построения системы отчетности должна быть

заложена возможность загрузки данных из разных исходных систем и сохранения их в форме схем "звезда". Этот тип присвоения таблиц идеален для построения OLAP-отчетов.

Измерения отвечают на такой вопрос, как например, "Кто?" "Что?" и "Когда?" Факты дают ответы на следующие вопросы: “сколько денег, сколько людей, сколько мы

заплатили”?

OLAP-кубы создают многомерную модель данных. Это позволяет сгруппировать факты в отдельные таблицы фактов, а измерения - в отдельные таблицы измерений. Оба типа таблиц взаимосвязаны.

Отдельные значения измерений могут подразделяться на таблицы основных данных. Таким образом, таблицы основных данных, текстов, данных иерархии и измерений группируются в структуру в виде звезды вокруг одной центральной таблицы фактов. Эта структура называется расширенной схемой "звезда". В анализе данные из меньших таблиц на границе схемы "звезда" сначала собираются вместе перед тем, как выполняется доступ к соответствующим данным в таблице фактов с использованием ключей.

Информация по структурированию в хранении данных в соответствии с этой схемой "звезда" гарантирует эффективность процесса отчетов и обеспечивает гибкое решение, которое может быть легко настроено к изменяющимся бизнес-требованиям.

Такой подход (схема "звезда") позволит бизнесам анализировать и управлять своей

деятельностью по принципам: 1. карт ума (http://www.mindmap.ru/, http://www.mindjet.com/) 2. категорийного менеджмента (category management), и 3. системы сбалансированных показателей (retailer scorecard)

Категорийный менеджмент (category management), оценка с четырех перспектив:

Это потребительская перспектива, перспективы рынка, ритейлера (дистрибьютора) и поставщика. Вместе они обеспечивают всесторонний набор способностей, что является бесценным в управляющих маркетинговых стратегиях и тактиках:

1. Информация о потребителе дает понимание в том, кто покупает категорию и как, где и почему они покупают ее.

2. Рыночная информация позволяет ритейлеру сравнивать себя с общим рынком и своими конкурентами на рынке.

3. Информация поставщика позволяет ритейлерам оценить своих поставщиков после выполнения логистической, маркетинговой и промо поддержки, а так же будущую


http://www.mindmap.ru/

http://www.mindjet.com/

поддержку своих брендов в обществе и у ритейлера. Понимание пределов, до которых бренды (включая private label как бренд) будут поддерживаться, помогает ритейлерам спрогнозировать продажи на год, чтобы быть уверенными в том, что цели категории достигаются.

4-х перспективный анализ лучше всего управляем через несколько простых параметров:

– На какие вопросы отвечать? – В насколько большой детализации? – Кто отвечает за поиск информации?

Более точные данные, более точные целевые показатели, сильный категорийный план более чем вероятно будет резонировать с покупателями. Наибольший вес дан потребительской оценке, которая описывает покупателей категории и их покупательское поведение. Панель данных домохозяйств является ключевым ресурсом в ответе на такие вопросы как:

– Какой процент домохозяйств покупает категорию? – Как часто они делают закупки в категории? – Как много они тратят за покупку или за год? – Кто покупает категорию? Каков их демографический профиль, стиль жизни и

жизненная стадия? Где покупатели живут? – Где потребители покупают категорию? В каких каналах и у каких ритейлеров? – Что управляет покупками (What drives the purchase)? Продвижение (реклама)

или импульс? – Когда они делают покупки? День недели, время дня, время года, причина

покупки? – Закупки в категории типично запланированы или импульсивны? – Какие категории взаимосвязаны? Что еще в покупательской корзине (buyer’s

basket)? – Как лояльны покупатели к специфическим категориям и брендам ритейлера?

Критично ответить на эти вопросы не только как они связаны с поведением покупателей в вашем магазине, но и так же в магазинах ваших конкурентов и всего рынка. Таким образом, мы сможем лучше оценить свои достижения и работу. Основные метрики: • Единица проникновения/item penetration:

– % домохозяйств, которые покупают категорию за год • Соотношение суммы затрат на одного покупателя/item dollars per item buyer:

– как много каждое д/х, покупающее категорию, тратит на категорию в год? • Соотношение кол-ва закупок на одного покупателя/item trips per item buyer

– среднегодовое количество раз, которое д/х, покупающее категорию, делает покупки в категории


• Соотношение суммы затрат на одну закупку/item dollars per item trip: – как много д/х, покупающие категорию, тратит на категорию за одну покупку

(закупочную ситуацию/причину) • Процент денег по сделкам/the percentage of item dollars on deal:

– из всех денег, потраченных в категории, какой процент вызван различными скидками/типами промоушена?

Следующей по значимости является рыночная оценка. • Оценивает ритейлера по доле продаж:

– категории, – подкатегории, – бренда, – товарной единице

• в сравнении с: – всем рынком, где он действует, – отдельными конкурентами.

• Независимая информация от маркетинговых информационных провайдеров отвечает на такие вопросы как:

– Какие тренды продаж категории, подкатегорий, брендов на рынке? – Какова доля рынка ритейлера? – Каковы специфические возможности для развития в каждой уровне категории?

• Какое ценообразование в сравнении с конкурентами? • Какая сравнимая полочная презентация (shelf presentation)? • Как сравним ассортимент? • Как сравнима промо активность?

Оценка ритейлера. • Здесь категорийный менеджер формирует внутренний взгляд на то, как хорошо

категория демонстрирует свою эффективность в его магазинах и как эта категория делает вклад в общую маржу, имидж магазина и ценность торговой марки (brand equity*)

• Данные продаж с кассовых терминалов и данные ПО управления пространством являются первостепенными ресурсами, используемыми для ответов на вопросы:

– Каковы тренды общих продаж и прибыли? – Насколько продуктивен текущий ассортимент? – Насколько продуктивны текущие установки полок/распределение торговых

площадей (shelf set/space allocation)? – Каким было влияние любых факторов, которые были сделаны в установке

полок (shelf set)? – Насколько продуктивно текущее ценообразование? Оно поддерживает общий

«high-low»** подход магазина, EDLP (everyday low price) или гибридное ценообразование?

– Насколько эффективно текущие промо для категории, включая выкладки, «гвозди программы» и временные понижения цен?

– Какая оборачиваемость запасов (inventory turns and days of supply)***? – Какова рентабельность продаж (profit margin), уровни запасов? – Каковы GMROI (gross margin return on investment) и ROA (return on assets)?

• Другие показатели, релевантные этому анализу включают: – себестоимость товара и тренды (product acquisition costs and trends), – операционные затраты связанные с категорией (operating expenses allocated to

the category), – уровни обслуживания/полнота выполнения заказов поставщиками (service

levels/fill rates on orders from suppliers). Оценка поставщика. • Это, по сути, оценка категорийным менеджером эффективности продуктов каждого

поставщика. Информация третьих лиц по категориям и брендам помогает ответить на такие вопросы:

– Каковы тренды продаж для определенных брендов?


– Как эффективен и прибылен каждый из брендов поставщиков? – Насколько быстрым и поддерживающим является товарный поток каждого

поставщика, информация и маркетинговые бюджеты? – Какие программы поставки товара предлагают поставщики, получает ли наша

торговая сеть преимущества от них? – Насколько сильным является развитие каждого бренда поставщика на рынке и

относительно нашей торговой сети? – Будут ли поставщики запускать новые продукты в следующем году? Будут ли

они навязывать ценовые изменения? Будет ли промо и маркетинг поддерживать изменения?

– И как результат, где лучшие возможности в мерчендайзинге, дистрибьюции и промо

• Оценка Private Label – Производится так же, как брендов поставщиков

Система сбалансированных показателей (retailer scorecard) устанавливает для

категории цели, которые нужно достичь к определенному времени (performance targets) и замеряет прогресс с помощью системы сбалансированных показателей.

Само название подразумевает, что scorecard - это как розничный департамент и категорийные менеджеры и их партнеры производители следят, как они действуют. Это где материальные, поддающиеся количественному определению, цели устанавливаются, и через которые мониторится процесс.

Scorecard метрики могут включать: – sales, profit, return on investment, market share, turns, gross margin return on

investment (GMROI), – penetration, purchase size, purchase frequency, conversion, service level, and

more. Когда scorecard хорошо спроектирована и внедрена в использование, она обеспечивает

критическую обратную связь как категории работают и подчеркивают свои сильные и слабые стороны.

Пример retailer scorecard: Consumer Retention level Кол-во покупателей, удерживаемых из года в год

Purchase frequency Кол-во оснований для покупки (ОДП) в категории

Purchase incidence Как часто те посещения (ОДП) происходят в течение 12 мес.

Satisfaction rating Количественные опросы на выходе из магазина

Share Category of department Внутренний взгляд на сравнительную значимость категории для департамента

Category of market Внешний взгляд на достижения категории в сравнении с рынком

Sales Category $ Доход, к-й категория генерирует за стартовый период времени

Growth % роста или падения из года в год

Sales/square foot/week Более точный показатель продуктивности торгового пространства

Profit Gross profit $ Абсолютные цифры за стартовый период времени (СПВ)

Gross margin %-ая разница между ценой продажи и себестоимостью товаров

Gross profit $/square foot Более точный показатель продуктивности торгового пространства в неделю

Private Label Sales Доход определенной линии в категории в течении СПВ

% of Gross profit Вклад в прибыльность категории

Gross margin Абсолютное процентное число

Product Supply Days of supply Наличные запасы одновременно в магазинах и на РЦ

Inventory $ Стоимость наличных запасов

Turns Оборачиваемость за год (раз)

GMROI Продуктивность валовой маржи к инвестициям в запасы

Service Level Степень сервиса, необходимая для товара


Практическая реализация Перед построением каких-либо отчетов бизнес-пользователь (менеджер) должен

проанализировать свою модель принятия решений и оценить объем и качество информации, которые ему необходимы для принятия максимально эффективного решения. В умении бизнес-пользователя (менеджера):

1. находить причинно-следственные взаимосвязи между различными фактами, 2. отобразить эти связи в схеме «звезда» (карт ума)

заключается его профессионализм. Поэтому именно ему принадлежит инициатива в создании отчетов, а ИТ-функция

предоставляет для этого инструментарий. Практическая реализация данной задачи может быть облегчена путем использования

доступного стороннего опыта, в том числе международного. Международная практика ритейла при построении систем отчетности исходит из 3-х

главных измерений, как показано на рисунке 3: - в разрезе магазинов, - в разрезе товаров, - в разрезе покупателей.

С возможностью детализации - по периодам времени (месяц, неделя, день, час), - по чекам (торговым документам).

Рис.3.



АВС-анализ

Покрытие отчетами

ТМЦ

Оборачиваем

ость

100% ассортимента

Старение

Более 30 дней


АВС

-анализ

Группа С

ГруппаА

ГруппаВ

1.Over stock/Out of stock2.Остаток в днях3.Рост, стагнация, падение4. Расчет размеразаказа по индексампродаж

Торговые точки

Группа А Группа В Группа С


Цель отчетности

АВС-анализ

ТМЦ

Оборачиваем

ость

100% ассортимента

Старение

Более30 дней


АВС

-анализ

Группа С

ГруппаА

ГруппаВ

1. Over stock/Out of stock1. Остаток в днях

1. Рост, стагнация, падение1. Расчет размера заказа по индексам продаж

Торговые точки

Группа А Группа В Группа С

Модель (отчет) оценки коммерческой деятельности руководством ГРК Менеджер ТМЦ Склад Год Квартал 2006 I II III IV

Валовая прибыль от реализации товаров За подключения к операторам МС Бонусы от поставщиков Прочие неторговые доходы

Доход

+

Доход Итого 1000 Итого + 1000 0 0 0

30 и менее 31 - 60 61 - 90 91 - 120

Сумма остатков по

себестоимости (для информации)

121 и более Сумма остатков по себестоимости Итого

30 и менее 31 - 60 61 - 90 91 - 120

Сумма переоценки

121 и более Сумма переоценки Итого 500

-

Стоимость капитала, вложенного в склад (WACC) 100 Итого - 600 0 0 0

ИТОГО 400 0 0 0

Все последующие отчеты – суть вспомогательные для получения максимально эффективных показателей в отчете оценки коммерческой деятельности руководством ГРК. Отчеты в разрезе покупателей:

№ Название отчета Описание отчета Фильтр Данные

Бизнес

-пользователи

Примечание

1 Активность ДК Куб OLAP (сводная таблица) на базе выданных ДК и продаж по ним производится расчет кол-ва ДК, по которым: - не производились и - производились покупки в периоде за последний год с интервалом в 1 месяц. Выделить следующие 4-е степени активности совершения покупок: 1. от 1 до 3 мес. назад – «активные» с делением внутри на 3 категории:

-1 мес. - сильно активные, -2 мес. - средне активные, -3 мес. - мало активные.

2. от 4 до 6 мес. назад – «спящие» 3. от 7 до 9 мес. назад – «забытые» 4. от 10 до 12 мес. назад – «потерянные» Во 2-3 степенях предусмотреть деление внутри на 3 категории как в 1.

- период (ГНД, ГКМД, ГКМНД, в том числе несвязанные иерархически) - степень активности

- кол-во ДК - % ДК от общего кол-ва

2 Покупки по ДК и без ДК.

Куб OLAP (сводная таблица) на базе продаж и продаж по ДК.

- период (ГНД, ГКМД, ГКМНД, в том числе несвязанные иерархически) - тип покупки (ДК, без ДК)

- кол-во покупателей (чеков) - оборот - наценка по себестоимости - маржа - % кол-ва покупателей (чеков) по ДК и без ДК от


общего кол-ва покупателей - % оборота по ДК и без ДК от общего оборота - % маржи по ДК и без ДК от общей суммы маржи

3 Промоактивность ДК

Изменение соотношения в отчете Активность ДК в ответ на промопредложение (акционный товар).

- период (ГНД, ГКМД, ГКМНД, в том числе несвязанные иерархически) - тип покупки (ДК, без ДК) - ТМЦ

- кол-во ДК - % ДК от общего кол-ва - оборот - наценка по себестоимости - маржа

4 Интересы покупателей (косвенный Out of stock)

Двумерные отчеты в Excel на основе массива данных обработанного в OCA New Line (http://www.oca.com.ua/oca/) на основании, которого делается вывод о частоте запроса моделей и их наличии в продаже.

- период (ГКМНДЧМ, несвязанные иерархически) - пол - возраст (3-4 интервала) - стиль - магазин - регион - глядели - спросили (древо принятия решения) - искали - купили - как часто меняют трубку - где обычно покупают

- кол-во респондентов - % ответов

Отчеты в разрезе покупателей и магазинов:


Бизнес



1 АВС-анализ и динамика посещений по магазинам

Куб OLAP (сводная таблица) на базе данных счетчиков, установленных на входе в магазинах производится АВС-анализ по сумме посетителей за период. На основании АВС-анализа магазины ранжируются по значимости (группам А, В и С). Каждому магазину присваивается группа и рейтинг в группе. Особое внимание при рассмотрении отчета уделяется динамике изменений в магазинах, которые находятся в группах А и В.

- склад (магазин) - период (ГНД, ГКМД, ГКМНД, в том числе несвязанные иерархически)

- кол-во посетителей, - изменение кол-ва посетителей в ед. изм. и %, - сезонное колебание, - изменение кол-ва посетителей в ед. изм. и % с учетом сезонного колебания, - тренд на следующий период, - рейтинг магазина в АВС-рейтинге, - изменение АВС-рейтинга, - причины, объясняющие изменения, выходящие за границы сезонного колебания, и АВС-рейтинга.

2 АВС-анализ и динамика кол-ва покупок (чеков) по магазинам

Куб OLAP (сводная таблица) на базе данных документов о продажах в магазинах (чеков) производится АВС-анализ по сумме покупателей за период. На основании АВС-анализа магазины ранжируются по значимости (группам А, В и С). Каждому магазину присваивается группа и рейтинг в группе. Особое внимание при рассмотрении отчета уделяется динамике изменений в магазинах, которые находятся в группах А и В.


- кол-во покупателей (чеков) - изменение кол-ва покупателей (чеков) в ед. изм. и % - сезонное колебание, - изменение кол-ва покупателей (чеков) в ед. изм. и % с учетом сезонного колебания, - тренд на следующий период. - рейтинг магазина в АВС-рейтинге, - изменение АВС-рейтинга, - причины, объясняющие изменения, выходящие за границы сезонного колебания, и АВС-рейтинга.

3 АВС-анализ и динамика коэффициента конверсии (кол-во чеков к кол-ву посещений)

Куб OLAP (сводная таблица) на базе рассчитанных данных (суммы документов о продажах в магазинах (чеков) к сумме посетителей) производится АВС-анализ коэффициенту конверсии за период. На основании АВС-анализа магазины ранжируются по значимости (группам А, В и С). Каждому магазину присваивается группа и рейтинг в группе. Особое внимание при рассмотрении отчета уделяется динамике изменений в магазинах, которые находятся в группах А и В.


- коэффициент конверсии - изменение коэффициента конверсии в ед. изм. - сезонное колебание, - изменение коэффициента конверсии в ед. изм. и % с учетом сезонного колебания, - тренд на следующий период, - рейтинг магазина в АВС-рейтинге, - изменение АВС-рейтинга, - причины, объясняющие изменения, выходящие за границы сезонного колебания, и АВС-рейтинга.

4 АВС-анализ и динамика кол-ва выданных дисконтных карт (ДК) по магазинам

Куб OLAP (сводная таблица) - склад (магазин) - период (ГНД, ГКМД, ГКМНД, в том числе несвязанные иерархически)

- кол-во ДК - % номинала ДК - изменение кол-ва ДК в ед. изм. и %


http://www.oca.com.ua/oca/

Отчеты в разрезе товаров и магазинов (презентация “Система отчетности и анализа.ppt”):


Бизнес



1 АВС-анализ и Over stock/ Out of stock

Напрямую связан с отчетами: - старение товаров, - оборачиваемость т.к. эти отчеты «обрезают» ассортимент и влияют на уровень товарных запасов (Over stock/Out of stock). Таким образом, в рассмотрение этого отчета попадают товары с датой приходования на склад (по дате приходной накладной) во временном интервале до 30 дней. Куб OLAP (сводная таблица), в котором на базе данных о продажах в магазинах производится АВС-анализ, а внутри каждой группы определяется Over stock/Out of stock как разница между средними продажами за 3 последних недели и остатками на конец периода, деленными на (4 минус порядковый номер недели в месяце). Если полученный результат: >0 - Over stock, <0 - Out of stock Полученный результат должен корректироваться сезонным колебанием по недельным продажам. Результаты, выходящие за границы сезонного колебания и будут считаться Over stock/Out of stock. Особое внимание при рассмотрении отчета уделяется Out of stock товаров, которые находятся в группах А и В по продажам (кол-ву, марже) в магазинах которые находятся в группах А и В по продажам (кол-ву, марже). Должна быть предусмотрена сортировка по убыванию внутри групп АВС (форма отчета приложена ABC-OOS.xls).

- склад (магазин) - период (ГНД, ГКМД, ГКМНД) - ТМЦ - тип запасов (over stock, out of stock)

- кол-во продаж за период - маржа за период - кол-во остатков на конец периода - сезонное колебание, - over stock, out of stock с учетом сезонного колебания

2 АВС-анализ и остаток в днях

Куб OLAP (сводная таблица), в котором на базе данных о продажах в магазинах производится АВС-анализ, а внутри каждой группы рассчитывается кол-во дней, через которые закончится товар при существующих темпах продаж. Должна быть предусмотрена сортировка по убыванию внутри групп АВС по кол-ву дней. Форма отчета аналогична отчету «АВС-анализ и Over stock/Out of stock» только в данных рассчитывается кол-во дней, на которые есть запас.

- тип запасов (over stock, out of stock) - склад (магазин) - период (ГНД, ГКМД, ГКМНД, в том числе несвязанные иерархически) - ТМЦ

- кол-во продаж за период - кол-во остатков на конец периода - кол-во дней запаса

Отчеты в разрезе товаров: 1 Старение товаров

по наценке во времени

Куб OLAP (сводная таблица) о кол-ве, сумме по себестоимости и наценке по себестоимости остатков в интервалах их приходования на склад (по дате приходной накладной) во временных интервалах: до 30 дней, от 31 до 60 дней, от 61 до 90 дней, от 91 до 120 дней, более 120 дней.

- период (ГНД, ГКМД, ГКМНД) - ТМЦ - диапазон, партии

- кол-во остатков - сумма остатков по себестоимости - наценка по себестоимости

2 Оборачиваемость Куб OLAP (сводная таблица) о кол-ве продаж за период и остатков на конец периода. Исходя из этих данных, рассчитывается (в том числе с использованием тренда) кол-во месяцев, за которые может быть распродан товар.

В случае если этот период превышает 1 месяц, то к товару применяются (планируются) меры по стимулированию сбыта до конца месяца.

- период (ГНД, ГКМД, ГКМНД) - ТМЦ

- кол-во продаж за период - кол-во остатков на конец периода - оборот месяцев


Куб OLAP (сводная таблица), в котором на базе данных о продажах производится АВС-анализ, а внутри каждой группы рассчитывается кол-во дней, через которые закончится товар при существующих темпах продаж. Должна быть предусмотрена сортировка по убыванию внутри групп АВС по кол-ву дней. Форма отчета аналогична отчету «АВС-анализ и Over stock/Out of stock» только в данных рассчитывается кол-во дней, на которые есть запас.

- период (ГНД, ГКМД, ГКМНД, в том числе несвязанные иерархически) - ТМЦ

- кол-во продаж за период - кол-во остатков на конец периода - кол-во дней запаса

4 АВС-анализ и рост, стагнация, падение

Куб OLAP (сводная таблица), в котором на базе данных о продажах производится АВС-анализ, а внутри каждой группы вычисляются 3 группы: 1) рост – отклонение от продаж выше

- период (ГНД, ГКМД, ГКМНД, в том числе несвязанные иерархически)

- кол-во продаж - маржа - оборот - сезонное колебание, - изменение продаж в


верхней границы вариационного ряда сезонного колебания, 2) стагнация – продажи колеблются в рамках вариационного ряда сезонного колебания, 3) падение - отклонение от продаж больше нижней границы вариационного ряда сезонного колебания

- ТМЦ ед. изм. и %, с учетом сезонного колебания, - причины, объясняющие изменения, выходящие за границы сезонного колебания

5 АВС-анализ и расчет размера заказа по индексам продаж с учетом тренда

Куб OLAP (сводная таблица), в котором на базе данных о продажах производится: 1) АВС-анализ, а внутри каждой группы по артикулам: 2) расчет индекса продаж за 7 последних периодов с выводом в данные 3-х последних и разделением их на минимальный, средний, максимальный, 3) расчет тренда, 4) расчет предварительного заказа в трех вариантах: минимальный, средний, максимальный (получается путем умножения среднего показателя продаж за 7 последних периодов на индексы продаж и кол-во будущих периодов) Данные предварительного заказа уменьшаются на величину текущих остатков. Менеджеру остается принять решение о закупке с учетом данных тренда (<>=?, но не менее минимальной границы – если меньше, то должно быть зафиксировано объяснение). Пример в «АВС-индекс продаж.xls»

- период (ГНД, ГКМД, ГКМНД, в том числе несвязанные иерархически) - ТМЦ

- индексы продаж - остатки на дату - три предварительных расчета заказа с и без учета остатков - тренд

Отчеты в разрезе магазинов: 1 АВС-анализ и

рост, стагнация, падение

Повторяет отчет в разрезе товаров, но с детализацией только по магазинам


Повторяет отчет в разрезе товаров, но с детализацией только по магазинам


Краткая информация о проекте "Система отчетности и...

Business