管理學 詹翔霖副教授-ch04規劃與策略管理-高立出版
Post on 07-Jul-2015
120 views
DESCRIPTION
詹翔霖教授,企二代接班管理,詹翔霖副教授,詹翔霖,詹仁松,教授,文化大學,教育,老師,情緒,講師,演講,親子,顧客,三寶教育基金會TRANSCRIPT
1© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
第四章
規劃與策略管理Planning and Strategic Management
2© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
本章大綱
規劃基本原理概觀 規劃的層級 策略性規劃
3© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
1. 如何經由基本步驟進行規劃程序2. 策略性、戰術性及作業性規劃的差別3. 為什麼形成策略之前,必須分析外部環境與企 業內部資源4. 選擇有用的公司策略5. 公司如何透過事業策略達到競爭優勢6. 核心能力如何提供事業策略的基礎7. 有效執行策略的關鍵
學習目標
4© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
規劃基本原理概觀規劃 −未來追求的目標與活所動,為一套有意識、系
統性的決策程序−正式規劃的重要性已經呈現戲劇性的成長
基本的規劃程序−步驟一:情境分析 (situational analysis)
• 規劃者使用的程序,在時間與資源的限制下,針對所考量的規劃議題進行收集、解釋並摘要所有相關的資訊
• 研究過去和現在的情況,並預測未來的趨勢• 焦點在內部的力量,以及來自外部環境的影響
5© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
規劃基本原理概觀 ( 續 )
步驟二:替代性的目標與計畫 (alternative goals and plans)− 應該產生並達成未來替代性目標與計畫− 目標─管理者希望達成的目標或結果
• 1. 應該是特定的、具有挑戰性又能夠實現的目標 • 2. 應該是可接受的、具激勵性的目標
− 計畫─企圖使用以達成目標的活動或方法• 1. 辨認替代性行動、所需資源以及潛在的障礙• 2. 單次使用計畫 (single use plans) :設計以達成在未來不可
能重複的目標• 3. 持續性計畫 (standing plans) :設計以達成一組持久性目標• 4. 權變計畫 (contingency plans) :當公司最初的計畫執行不
佳 之際所採行的行動
6© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
規劃基本原理概觀 ( 續 )
步驟三:目標與計畫評價 (goal and plan evaluation)– 評估每項替代性目標和計畫的優點、缺點和潛在的影響– 排列目標優先順序– 考慮一些連帶的替代計畫
步驟四:選擇目標與計畫 (goal and plan selection)– 在目標與計畫之間確認優先與取捨的原則– 在可預知的環境中,寫下一組適當並能實行的目標與計
畫– 情境:描述未來的情況
• 應附加每個情境突發事件的應變計畫
7© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
規劃基本原理概觀 ( 續 )
步驟五:執行 (implementation)– 除非適當地執行,否則最好的計畫也不能發揮作用– 管理者必須了解計畫,並擁有必要的資源與動機,以執
行計畫– 若管理者與員工能參與先前的規劃程序,則執行時較易
成功– 計畫必須能連結組織的其他系統
步驟六:監督與控制 (monitor and control)– 必須不斷地依照目標和計畫,監督實際績效– 發展控制系統以採取糾正的行動
8© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
決策階段與正式規劃步驟
確認並診斷問題
產生替代性解決方案
評估替代方案
抉擇
執行
評價
情境分析
替代性的目標與計畫
目標與計畫評價
選擇目標與計畫
執行
監督與控制
一般決策階段 特定的正式規劃步驟
9© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
規劃的層級策略性規劃 (Strategic planning)
–高階管理者的決策,與組織的長期目標和策略有關
– 具有外部導向–涵蓋組織主要的部分– 策略性目標 (strategic goals) :與組織長期
的存續、價值和成長有關主要的目標– 策略 (strategy) :設計以達成組織目標之活
動和資源配置的模式• 配合組織的技能和資源,以發掘外部環境的機會
10© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
規劃的層級 ( 續 )
戰術性規劃 (Tactical planning)– 將廣泛的策略性目標和計畫,轉換成為特定的
目標和計 畫,時常與明確的組織功能領域有關• 發展功能領域,例如行銷
– 重點在各單位主要的行動,是實現某部分的策略性計畫
作業性規劃 (Operational planning)– 確認特定的流程,以及在組織中較低階層所需
要的程序– 發展一些短期計畫,著重例行性的任務
11© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
規劃的層級 ( 續 )
策略性、戰術性和作業性計畫的協調 – 必須一致、彼此支援及聚焦在獲得共同的目的
及方向上 – 星巴克─連結策略性和作業性規劃的方法– 以實踐優良服務與良好感覺氛圍的觀念,建構
其成長與獲利性策略
12© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
策略圖:藉由調整目標以創造價值
13© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
策略性規劃 傳統策略性規劃
– 強調由上而下的方式– 是高階主管與特定的規劃單位的責任,而將第一線管
理者排除在外– 在策略管理者與戰術、作業管理者之間存有落差
今日的策略性規劃– 在策略形成的程序中,囊括了整個組織的管理者– 策略管理 (strategic management) :把策略性規劃
和管理整合到單一、正進行的程序之中
14© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
策略管理程序
策略執行 策略控制建立使命、願景與目標
外部機會與威脅分析
內部優勢與劣勢分析
SWOT分析與策略形成
15© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
策略性規劃 步驟一:建立使命、願景與目標
– 使命 (mission) :組織的根本目的和價值• 界定作業範疇• 陳述組織存在的理由• 寫在一般顧客服務的術語之中
– 策略願景 (strategic vision) :為公司趨向何方、能成為什麼組織,提供一種遠景
• 清楚陳述公司的策略雄心 (strategic intent)
– 策略性目標 (strategic goals) :由組織使命和願景所演進
• 需要跟組織所接觸的每個人溝通
16© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
策略性規劃 ( 續 )
步驟二:分析外部機會與威脅– 對環境正確且完全地評估,是策略管理成功的因素– 利害關係人 (stakeholders) :是達成組織的使命、
目標和策略之際,影響同時也被影響的團體和個人• 環境分析可呈現這些利害關係人
– 預測未來的趨勢是關鍵– 必須發展市場機會清晰的敏銳度
• 也辨認出潛在的威脅• 外部環境是機會或威脅,取決於公司本身的策略定位
17© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
環境分析
社會分析勞動分析
產業與市場分析
環境分析
競爭者分析 技術分析
總體經濟分析 政治與法規分析
18© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
策略性規劃 ( 續 )
步驟三:分析內部優勢與劣勢–資源 (Resources) :生產投入,能隨著時間
流逝而累積,以提高企業的績效• 可能是有形或無形的資產• 提供競爭優勢,如果 :
– 1.資源是創造顧客價值的工具– 2.資源是稀少的,並且無法由其他來源取得相等的資源– 3.難以模仿的資源– 4.妥善組織這些資源
19© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
內部資源分析
財務分析
行銷稽核作業分析
內部資源分析
人力資源評估其他內部資源
20© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
策略性規劃 ( 續 )
步驟三:分析內部優勢與劣勢 ( 續 )– 核心能力 (Core competence) :是公司比競
爭者做得更好的事• 通常指在某些活動有一組技能或專業
21© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
資源與核心能力資源
是稀有的
資源是組織化的資源
是獨特的
資源是有價值的
核心能力
22© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
策略性規劃 ( 續 )
步驟三:分析內部優勢與劣勢 ( 續 )– 標竿 (Benchmarking) :評價程序,評估公
司與其他公司比較之下,基本功能和技能的優劣程度
• 目標是要– 1. 徹底了解其他公司「最佳實務」– 2. 採取行動以達成較佳的績效與較低的成本
• 只提供模仿而非超越競爭者的可能性
23© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
策略性規劃 ( 續 )
步驟四: SWOT 分析與策略形成– SWOT 分析:比較優勢、劣勢、機會與威脅
• 有助於匯整主要的事實,並由外部和內部分析衍生預測
• 視為確認組織面對的主要以及次要策略議題之基礎
24© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
策略性規劃 ( 續 )
步驟四:策略形成 ( 續 )– 公司策略 (Corporate strategy) :確認一組
組織在其中競爭的事業、市場或產業,並在那些事業單位之間分配資源
• 集中 (concentration) 策略:著重單一產業中單一事業之競爭
• 垂直整合 (vertical integration) 策略:涉及擴張組織領域,至供應通路或配銷商
• 集中型的多角化 (concentric diversification) 策略:轉移到與公司最初核心事業有關的事業
• 集團型多角化 (conglomerate diversification)策略:擴張到非相關事業
25© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
公司策略摘要
主要的產業
集中型多角化
集中度供應鏈 分配通路垂直整合 垂直整合
集團型多角化
26© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
策略性規劃 ( 續 )
步驟四:策略形成 ( 續 )– BCG 矩陣:用以分析並傳達公司策略
• 以市場成長率,和在市場中競爭地位的相對優勢 ( 市佔率 ) 為基礎,繪出公司各事業所在位置之圖形
– 1. 問號 (question marks) :需要豐富的投資以改善其定位
» 否則,建議放棄投資– 2. 明星 (stars) :需要重度投資,但是會產生必要的收益– 3. 金牛 (cash cows) :產生的收益超過他們投資所需
» 有餘額贊助其他事業– 4. 狗 (dogs) :變賣資產是這些事業剩餘的收益,然後清
算該事業
27© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
BCG ( 矩陣 )
問題
相對競爭位置強 弱
市場成長
高
低
金牛 落水狗
明星
28© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
策略性規劃 ( 續 )
步驟四 : 策略形成 ( 續 )– 公司策略的趨勢
• 購併以集中在一種產業,或使其投資組合多角化• 實行多角化策略的成效,視個別環境而定
– 1. 非相關多角化可能傷害一家公司– 2. 在緩慢成長、成熟或倍受威脅的產業中,多角化可能有
助於競爭• 如果執行更集中的多角化策略,組織會有績效更佳
的傾向
29© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
策略性規劃 ( 續 )
步驟四 : 策略形成 ( 續 )– 事業策略 (Business strategy) :定義出建立並強化競
爭定位的主要行動• 低成本策略 (low-cost strategy) :試著更有效率,並且提供
一種標準的產品– 1. 適用於大量生產的公司,並達到製造或分配規模經濟之優勢– 2. 在其產業中,組織必須成為成本領導者– 3. 必須提供顧客可接受的產品
• 差異化策略 (differentiation strategy) :在產業中或某些顧客價值構面的市場區隔內,公司企圖成為獨一無二
– 1. 以高產品品質、優良的行銷和配銷,或卓越的服務為基礎的定位
30© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
策略性規劃 ( 續 )
步驟四 : 策略形成 ( 續 )– 功能別策略 (Functional strategy) :由組織每個功能
領域執行的策略,以支援事業策略• 確認主要部門所執行的功能策略,與組織的事業策略一致
步驟五:策略執行– 組織逐漸採用較寬廣的視野執行策略– 組織逐漸應用參與式策略管理過程 (a participative
strategic management process ) 以執行策略
31© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
策略執行的步驟
定義策略性任務
評估組織能力
發展執行議程
執行計畫
32© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
克服策略執行的六項障礙
沉默的
劊子手策略不清楚與優先順序衝突
垂直溝通不良由上而下,或放任政策之高階管理風格
沒有效能的高階管理團隊 從頭到尾領導技能與發展的不恰當
跨功能事業或疆界間協調不良
33© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
策略性規劃 ( 續 )
步驟六:策略控制– 支援管理者,評估組織策略的進程– 有差異時就採取糾正的行動– 鼓勵與計畫一致且有效率的營運– 主要包括監督並控制財務開支的預算
• 策略性預算 (strategic budget) :用以形成並維持長期效能
• 作業性預算 (operational budget) :嚴密監督以達成短期的效率