ر ويطالت ياإلدار

المهـام والـواجب

ـات

إعـــــدادي ــدنان ماشــع

يــــوال2009

الموضوع ت لمقدمةا 2ـ1

الفصل األول 17ـ3معنى ورؤية ومفاهيم 5ـ4

التطوير اإلداريالمنطلقات الفكرية 6ـ5

للتطوير اإلداريتأسيس المدارس الفكرية في 7ـ6

اإلدارةدور أفكار مدارس اإلدارة 9ـ7

اختيارفي أساليب التطوير اإلداري

اختيار أساليب التدريب 17ـ9 المالئمة

الفصل الثاني 26ـ18مفهوم وطبيعة التطوير 20ـ19

االداري أهداف التطوير االداري 21ـ20

الموقع التنظيمي للتطوير 22اإلداري

مهام وواجبات التطوير 25ـ23اإلداري

العامة للبحث التوصيات 26ـ25

الفهرست

مصادر البحث 28ـ27

اكتسب التطوير اإلداري أھمية بالغة في جميع أجھزة ومؤسسات الدولة لقد ة ة ودراس ل التنظيمي التنظيم اإلداري والھياك ا ك ا أھميتھ ام لھ ات جس ه مھم ت ب وانيط

ة ا دريب وتھيئ ة والت وى العامل ع الق ة اإلجراءات والعمل على تبسيطھا من خالل توزي لبيئ المكتبية المناسبة لعملھم وتوفير أجواء العمل المناسبة التي تمكن الموظفين

0من االنجازباعلى مستوياته الوظيفية من حيث الكم والنوع مستوى الوعي اإلداري لدى الموظفين وإلقاء رفع إلىيسعى التطوير اإلداري و

ى الضوء على جوانب مختلفة من عمليات التطوير ا ل عل أجواء العمل ويعم ي تختص ب لت تسھيل أداء الخدمة والرقي في األداء عبر اقتراح أفضل السبل وأوضح الطرق

مع االستعانة بما توفره التقنية الحديثة من معطيات تعين بعد هللا سبحانه وتعالى على 0تحقيق األھداف العامة والسامية ألي منظمة

جھة التي تشخص مايتطلبه سير العمل في المنظمة كلھاھو ال اإلداريالتطوير إن ل هوما يريد المسؤول عنھا،وھو الجھة التي تسعى إلى ترجمة منھجيةادارية في سير العم

التي تسعى إلى تنسيق المنھجية اإلدارية لسير اإلعمال في ةوإجراءاته، وھوا لجھ بعاد المقصودة بالتنمية اإلداريةتدرك اإل يالمنظمة والتكامل فيما بينھا ، وھو الجھة الت

من حيث الزمان والمكان ومن حيث اإلجراء اإلداري ومن يباشره إذ المقاصد للتنمية اإلدارية ( عمل وعامل وزمان ومكان للعمل والعامل ) ، وھو جھة االتصال بين جھات

لم منى المستوى المنظمة وعلى مستوى العراق والعاعل اإلداريةاالختصاص بالتنمية جھات تطويرية واستشارية وبحثية متخصصة في مجال التنمية اإلدارية والتطوير اإلداري

0 لح علينا وحاجتنا إليه شديدة وواجبناإن التطوير ألساليب العمل مطلب مُ

لكي ننھض جميعاً أن نشارك فيه بالرأي والفكرة والتجربة والمعلومة والتشجيع والمباركةذي بواقع عم دم ال لنا والعاملين معنا وتحقيق مستويات عالية من االنجاز لنلحق بركب التق

تأخرنا عليه كثيراً بسبب السياسات الطائشة وغير المسؤولة لمن كانت بيده 0سلطة القرار والتحكم برقاب البالد والعباد

ي تنمية الموارد بيون على إن التطوير اإلداري يعنالغر اإلدارةغلب كتاب ألقد أجمع البشرية في المنظمة اإلدارية فھو بھذا يھتم بالجانب المتعلق بالفرد كإداري من 0 )1( عملية التنمية االدارية وبذلك يكون التطوير اإلداري جزءاً من التنمية االدارية

ة ة وفاعل أداة مھم ة التطوير اإلداري ك ى أھمي ليط الضوء عل داثومن اجل تس إلحولعشقي للتطوير الذي فاق كل تصور منظمة مھما كان حجم عملھا أيةوالتغيير في رالتطو

دمـالمقة

ذي مأقد التطــوير اإلداري ،المهــام (( أسميتهبحثي المتواضع ال والذي والواجبات ))

ضمن كل منھا مايلي:ـت فصالناحتوى على ـل األول:ـالفص

0ومفاھيم التطوير االداريـ معنى ورؤية 0ـ المنطلقات الفكرية للتطوير االداري

0 اإلدارةالمدارس الفكرية في تأسيسـ 0أساليب التطوير االداري في اختيار اإلدارةمدارس أفكارـ دور

0ـ اختيار أساليب التدريب المالئمة :ـ الفصـل الثانـي

0ـ مفھوم وطبيعة التطوير االداري 0داف التطوير االداري ـ أھ

0ـ الموقع التنظيمي للتطوير االداري 0ـ مھام وواجبات التطوير االداري

0ـ التوصيات العامة للبحث

ن التطوير االداري م ة ب ات المتعلق ة المعلوم ت خطة البحث تھيئ ى خالل اإلطالعوكان علارب ن تج تفادة م ع االس دريب م وير والت ت التط ي تناول ب الت ام إداراتالكت عب وأقس وش

دول راق وال ي الع ة ف ز البحثي ات والمراك وزارات والھيئ ي ال وير االداري ف دات التط ووح 0لالستفادة من خبراتھا في ھذا المجال العربية

أتمنى من هللا تعالى أن أكون قد وفقت بجھدي المتواضع ھذا من تسليط الضوء وتوضيح املين ود الع وير االداري وجھ ة التط ة أھمي الواقع االداري وتنمي ل النھوض ب ن اج ه م في

0الموارد البشرية التي ھي أساس العمل االداري بقني في جھدي المتواضع ھذا يعتبر قط أن رة من بحر يضاف إلى جھود اآلخرين ممن س

ال ذا المج ة في ھ ى الكتاب جيعي عل الى لتش بحانه وتع د هللا س م الفضل بع ال ولھ ذا المج ھذي أر وي ال والحي ذين ال يعرف رين ال ى الكثي اً عل وير ناه الزال غامض أي شيء عن التط

0ومن هللا عز وجل التوفيق والسداد 0االداري إال مجال واحد منه االوھو التدريب بسم هللا الرحمن الرحيم

قلــيال )) إالمن العلم أوتيتم(( وما ) 85اآلية االسراء(سورة

صدق هللا العلي العظيم

عدنان ماشي والي 2009شباط

)2(

معنى ورؤية مفاهيم التطويرو

اإلداري

المنطلقات الفكرية اإلداري للتطوير

مدارس ردور أفكا راختيا ياإلدارة ف

التطوير أساليباإلداري

الفصل أل

اختيار أساليب التدريب المالئمة

)3 ( ية وأوال نى ورؤ طوير :ـ مع فاهيم الت م

ـاإلداري : )2( ـمعنى التطوير اإلداري:ـ 1ا من شأنه ا كل م دم من خاللھ ارية يق يعتبر التطوير اإلداري وظيفة استش

التقتصر اإلدارييمكن القول بأن مھمة التطوير األفضل ولھذا إلىإحداث التغيير ي التطوير إدارةعلى ل ف ا اإلداري بذاتھا ولكنھا مھمة كل موظف يعم ة ألنھ مھم

بأنه وظيفة جماعية اإلداريالجميع والكل مسؤول عنھا لذلك يطلق على التطوير تعتبر إدارة التطوير اإلداري إدارة استشارية تنسيقية من مسؤولياتھا بلورة

ى دعم ة عل ة التطويري األفكار وطرح المناسبة للتنفيذ ومن ھنا يعتمد نجاح العمليون جميع المسؤو ا الھدف أن تك ه وإنم دفاً بذات وير ھ لين لھذه العملية وليس التط

0النتائج جيدة وتحقق الھدف المنشود وھذا ھو ھدف الجميع :ـاإلداريرؤية التطوير ـ 2

وم ي مفھ املة ف ة ش ة نوعي داث نقل ي إح وير اإلداري ف ة التط ل رؤي تتمثديم التطوير اإلداري على المستوى المحلي والوطني و ذلك تق دولي وك اإلقليمي وال

ا إلدارة العلي ديم أفضل الخدمات االستشارية ل أجود واحدث البرامج التدريبية وتقع وض بواق اعدتھا للنھ ا ومس ة عنھ كيالت المتفرع ة والتش دات التنظيمي والوح

0عملھا وتحقيق األھداف المرسومة لھا بأقل جھد ووقت وكلفة )3( مفاهيم التطوير اإلداري :ــ 3

ھناك من ينظر إلى التطوير اإلداري وكأنه فعالية من الفعاليات الرئيسية في نفس المنظمة اإلدارية مثله كمثل التسويق واإلنتاج والمشتريات ع ب يجب إن تتمت

ا ة لھ ة تنظيمي ا وظيف ث كونھ الخصائص التي تتمتع بھا الفعاليات األخرى من حين التق زء م ر ج ذي يعتب ا ال ن كيانھ ة م م مجموع ة وتظ ة للمنظم يمات اإلداري س

المختصين والخبراء والموظفين ولھا أھداف وأعمال وواجبات محددة وتتكون من مجموعة من النشاطات الفرعية مثل :ـ

0أ ـ التدريب على اختالف أشكاله وأنواعه داخلب ـ تقديم االستشارة في مجاالت التطوير اإلداري إلى األقسام األخرى

0المنظمة والى الرئيس األعلى للمنظمة 0التخطيط الوظيفي ج ـ

0د ـ التقويم 0ھـ مراقبة دوران العمل

ل ا جزء من الھيك والبعض األخر يرى أنھا ليست وظيفة تنظيمية باعتبارھا دوائر وأقس زي ومسؤوليته مناطة ب ا ھي نشاط المرك ة التنظيمي وإنم م المنظم

0تنظمھا وتخطط لھا وتنفذ نشاطاتھا على اعتبار أنھا جزء من نشاطھا األساسي

)4(

ة رر المنظم ة أن تق ي أي منظم إن النقطة األساسية في التطوير اإلداري فة من أوالً الشكل التنظيمي لھذا النشاط من حيث اعتباره جزء من الت نظيم وفعالي

ى الوظائف الرئيسية ة مضافة إل ة فرعي ا وظيف فعاليات المنظمة األساسية أو أنھ 0المناطة باألقسام والشعب

ة إن و إناط ير نح اه يس ظ إن االتج وير اإلداري يالح اط التط ع لنش المتتبة ھو جزء من الھيكل التنظيمي للممسؤولية التطوير اإلداري إلى كيان إداري نظم

ى ي عل ذا الشكل التنظيم ار ويفضل ھ ذا اإلط ي ھ ه ومسؤولياته ف دد واجبات وتحى ود إل التطوير اإلداري ويق د ب ام المتزاي ه يعكس أوال االھتم اإلشكال األخرى ألنيط ر لتخط اً اكب وفر فرص تركيز الخبرة ونموھا وتراكمھا في جھة واحدة كما انه ي

عتھا وفق أسس ومبادئ واتجاھات مدروسة عملية التطويراالداري وتنفيذھا ومتاب 0وفلسفة محددة وواضحة

رامج التطوير اإلداري تصمم إن لقد وجد ة وب البعض من البرامج التدريبية من ه منظوم امج وكأن دو البرن ث يب ة بحي ات آني وتنفذ بشكل آني استجابة لحاج

ة علمي ود خلفي ي دون وج ق ومنطق كل منس ة بش يع المبوب فة المواض ة وفلسن بقا م ا مس ت بھ ب الب مدروسة للتطوير اإلداري وھذه مسالة ضرورية جدا يتطل

أوقبل الجھاز اوالدائرة أو القسم المسؤول عن التطوير اإلداري على صعيد القطر وزارة أو المؤسسة أو المنشأة ون للتطوير اإلداري على صعيد ال ، وألجل أن تك

ذ ة يأخ دة وقريب ات بعي فة واتجاھ وير اإلداري فلس ا الجھازالمسؤول عن التط بھ 0وتحديد مساراته وطرق عمله

ات ا االحتياج دد فيھ د تح ة األم ة طويل داد خط روري إع ن الض ون م يكا دد بموجبھ ي تح وير اإلداري الت ة للتط ات الفكري ات والمنطلق ح االتجاھ وتوض

0ل برنامج البرامج التدريبية ومحتويات البرامج وأھدافھا وتفاصيل ك

ثانيًا :ـ المنطلقات الفكرية للتطوير )4(:ـاإلداري

ر واھر تعتب ن ظ اھرة م اإلدارة ظؤثرة ر م ة غي المجتمعات الحديثة فھي في المجتمعات المتخلفة تعتبر ظاھرة ثانوياجم عن ذا ن ة وھ ة المھني رب من الوظيف اد تق ة تك ة أو وظيف واليعترف بھا كمھن

ت اإلدارة ا د راح ة فق ات الحديث ي المجتمع ا ف اھيم أم ي المف ر وف ي الفك ف ف لتخلة ات المتخلف ي المجتمع ى اإلدارة ف رة إل ف النظ ة ، وبسبب تخل رب من المھن تقت

ام أنيجب ينصيبھا الذالحظنا إن فعالية التطوير اإلداري لم تنل تناله من االھتم 0واإلنفاق على ھذا الجانب وتربية الكوادر

يس ين ول ع إداري مع وده في موق لذا فان المدير ينمو ويتطور نتيجة لوجو ويتطور ه ينم دة، ان ة أو بعي نتيجة لخطة التطوير اإلداري تنفذ على مديات قريب

0باالعتماد على قدراته الذاتية واندفاعه الذاتي الحالي فرضت ولكن التعقيدات الحالية في العمل اإلداري والتطور التكنولوجي

)5(

ائم ار الق ديرين من االختي ار الم على المشروعات االقتصادية استبدال طريقة اختيوير ى التط ار المؤسس عل ى االختي ر الموضوعية إل ارات غي ظ واالعتب ى الح عل

درات لمواج ارات والق ة المھ ى تنمي دف إل ذي يھ رمج ال ب اإلداري المب ة الطل ھواحي ن ن ا م ا أيض ة وإنم واحي العددي ن الن ط م يس فق ديرين ل ى الم د عل المتزاي

0إحاطتھم بھا المھارات والمعارف اإلدارية التي يفترض دريس رر الن ت ة أمر مب ة والنامي ات المتخلف إن تخلف اإلدارة في المجتمع

)4(و أخذنا المملكة المتحدة العلوم اإلدارية يعتبر من الدراسات الحديثة نسبياً فلوم إنكمثال لوجدنا دأ في كلية(مانجستر) للعل دأ أول ماب تدريس العلوم اإلدارية باد اوالتكنولوجي ي ع اني 1922ف د البريط إلدارةوان المعھ رب تأسس ل د الح بع

في بريطانيا اإلداريولم تبدأ عمليات التدريب 1947العالمية الثانية وذلك في عام ة وأھميتهحجمه الصحيح يأخذلم اإلداريولكن التدريب 1945عام فيآال الكامل

ام ي ع ام 1963إال ف ى ع ا حت ي بريطاني ة ف دارس اإلداري أخر تأسيس الم د ت وقة 1965 عندما تأسست مدرسة اإلدارة في جامعة لندن ومدرسة اإلدارة في جامع

0مانجستر في ھذه السنة ات ة ال والختيار المنطلق ى معرف اج إل ة التطوير اإلداري نحت ة لعملي فكري

ة دول المتقدم أخراً في ال دأ مت ذي ب المدارس الفكرية في اإلدارة منذ تأسيسھا وال وفيما يلي عرض لتأسيس ھذه المدارس الفكرية :ـ

)5(:ـ اإلدارة يتأسيس المدارس الفكرية ففي الدول المتقدمة وكذلك الحال في االھتمام بالعلوم اإلدارية بدأ متأخراً إن

ة إلىولو رجعنا اإلداريوالتدريب اإلداريةتدريس العلوم دارس الفكري نشوء المي ي اإلدارةف ت وتطورت ف أت ونم ي اإلدارة نش ة ف ة فكري دنا إن أول مدرس لوج

ايلو ك ت ان فردري رالواليات المتحدة األمريكية وھي مدرسة اإلدارة العلمية التي ك 0 1880د األول لھا وقد نشأت ھذه المدرسة عام الرائ

مدرسة فكرية أيضا األمريكيةفي الواليات المتحدة نشأت 1930وفي عام 0األوائل ( د ) والتي كان روادھااإلنسانيةھي مدرسة (العالقات اإلدارةجديدة في

0الثون مايو ) ي اإلدارة ا لوكية ف اءت المدرسة الس ع ثم ج ى دراسة دواف لتي عكفت عل

العمل والحوافز التي تدفع الفرد العامل في العمل وتحقيق الرضا النفسي والشعور اھمات اءت مس ذلك ج ة ل ة ، ونتيج ادة اإلنتاجي الي زي ة وبالت اء للمنظم باالنتم

رت) يس ليك اكجريجور) و(رنس الس م لو) و(دوك ام ماس وز (أبراھ ك ھ و(فردري 0) برك) و(ديفيد ميكليالند

د ك واح دور في فل ا ي ان اغلبھ وظھرت بعد ذلك دراسات وأبحاث عديدة كت ن (ترس ل م اول ك د ح اً فق ا آنف رنا إليھ ي اش ثالث الت ة ال دارس الفكري ن الم م

العالقات اإلنسانية اورايس) الدمج والجمع مابين مزايا اإلدارة العلمية ومزاي تين ھما اإلنسان والماكنة فال بد من العتقادھما بان الصناعة تقوم على دعام

)6( 0الدمج بينھما ليتحقق المزيج الذي يسھم في رفع معدالت اإلنتاج وزيادة االنتاجية

ى ات السابقة إن اإلدارة استطاعت إن تفرض نفسھا عل يتضح من المعلومشكل أفكار ومفاھيم وأساليب قائمة على كيان واسع من ىخرى لتظھر علالعلوم األ

ل المواقف يكالً أخر يمث ة ھ ة اإلداري ل المعرف ى ھيك و أضفنا إل ة فل ة العلمي المعرفد ا وتحدي ان استجالئھا ومعرفتھ ة في اإلدارة والتي باإلمك االعلمي من خالل أبعادھ

ذي يجب اإلداريعرفي للتطوير البعد الم إنالميدانية التضح لنا األبحاث ى إنال يبن 0المدارس الفكرية في اإلدارة وعلى المواقف من اإلدارة أيضاعلى وير اط التط ذ نش يط وتنفي ى تخط ائمون عل اج الق ى اإلدارييحت ة إل معرف

ي ة ف دارس الفكري وير اإلدارةالم ة التط ة لعملي ات الفكري ار المنطلق اإلداريالختية اإلدارةمعرفة المواقف العملية في إلى أيضا ويحتاجون ات الفكري لتطوير المنطلق

ببما يتناس اإلداريالتطوير أساليبواختيار لالفكر والعموتحقيق عملية الدمج بين ف اف المواق ن استكش ية يمك االت الدراس ق الح ن طري ه ع دريبي نفس اط الت والنش

اإلنسانيةمكن استكشاف المواقف ي األدواروعن طريق تقمص اإلدارةالعملية في ي لوكية ف النظر اإلدارةوالس ىوب ة إل ات األسلوب أھمي ه بالمنطلق دريبي وعالقت الت

0اإلداري الفكرية لعملية التطوير ــاً ــار افكاردور : ثالث ــي اختي ــدارس اإلدارة ف م

:ـ اإلداري طويرأساليب الت تطويراإلدارة في اختيار أساليب الرس مدا أفكارواثر أھميةتناول إن اإلداري وان المسألة ليست عفوية متروكة إلى اختيارات اإلداري المشرف على 0عملية التطوير اإلداري أو التدريب

فيما سبق تم التعرف على المدارس الفكرية لإلدارة و إيجاد عالقة بين المدارس الفكرية واختيار مدخل التطوير اإلداريالكيان المعرفي المتعلق بتلك لإلدارةان الكيان المعرفي وعالقة تلك المداخل باختيار أساليب التدريب و )6(ھي:ـ ثالث مجموعات فكرية إلىتقسيمه باإلمكان :ـ مجموعة األفكار العلميةـ 1

نتائجھا العملية وان النتائج وھي التي تقول بأھمية المبادئ إنما تظھر في لذلك فأن الفعالية العملية تتحقق فقط بواسطة اتخاذ قرارات عملية وصائبة األساسية للمدير ھي التعامل مع الواقع بواسطة اتخاذ القرارات فالمبادئ تصبح القيمة لھا إذا لم تثبت إمام الواقع العملي وتمتحن من خالله عن طريق صنع

التقدير إطارتتخذ في أنالقرارات العملية والصائبة ھذه القرارات التي يجب الجيد والصائب القائم على أساس الخبرة الجيدة لھذا فان التطوير اإلداري والتقييم

البد أن يقوم على الممارسة الجيدة ( التدريب أثناء العمل ) أو في قاعات ب ومنھجيات تدريبية بإمكانھا أن تنقل الواقع من المكاتبالتدريس باستخدام أسالي 0والورش إلى قاعات التدريس بواسطة الحاالت الدراسية وغيرھا

)7 (

ـ: مجموعة األفكار السلوآيةـ 2

از اإلدارةمادامت بأنهوھي التي تقول ات انج ي عملي الاألتعن بواسطة عماملين ومع اآلخرين اس أي الع اآلخرين لذا فأنھا في الحقيقة والواقع تعني إدارة الن

ة ة اإلنتاجي م في العملي يھم وزجھ وألجل تحقيق اإلدارة الفعالة للعاملين والتأثير علارات ك المھ ديرين تل دى الم انية ل ارات اإلنس فان ھذا يستدعي وجود عدد من المھ

صقلھا وتطويرھا عن طريق المالحظة والممارسة وعن طريق دراسة التي باإلمكان د وجي لغرض تحدي اع واالنثروبول م االجتم نفس وعل م ال ل عل السلوك اإلنساني مث

لدى اإلنسان كيف يعمل ضمن جماعات العمل الصغيرة وجماعات العمل دوافع العمل 0ضمن التنظيمات الواسعة والمعقدة الكبيرة

أثير ومن أس ال الت ان استخدامھا في مج اليب التطوير اإلداري التي باإلمكعلى االتجاھات السلوكية لإلداري أو للعاملين عموماً ھو أسلوب (تدريب الحساسية دالً من اكتساب انية ب ارات اإلنس ة من المھ ى تطوير جوانب معين ) الذي يھدف إل

0المھارات عنھا ھذه المعارف اإلدارية التي يؤمل في الغالب انبثاق :ـ مجموعة األفكار الرياضيةـ 3واالتجاھات الحديثة وھي في حقيقتھا احدث األفكاروھذه تمثل مجموعة من

األفكار في اإلدارة حيث تفترض ھذه األفكار إن الواجب األساسي للمديرين ھو اتخاذ ون مقنن ا إن تك ة وان كل القرارات وان عملية اتخاذ القرارات يفترض بھ ة ومنطقي

ذه دة ھ ات رياضية بسيطة أو معق ى عملي ه إل ان ترجمت ماھو مقنن ومنطقي باإلمكزة الج بمساعدة بعض األجھ ة تع العمليات التي يمكن وضعھا على شكل نماذج كمي

بة ام بالنس ر الھ ي واألم ل الحاسب اآلل ابية مث ىالحس ات إل ذه العملي الصحيحة ھ 0والطرق المنطقية الصائبة

ومن ھذا يتضح إن المھارة اإلدارية المطلوب توافرھا عند المدير ھي المھارة ة ور اإلداري ي لألم د الكم ى التحدي درة عل ى التحليل،والق درة عل ي الق ة ف المتمثل

در ى ةالمطروحة والق درة عل دائل والق وين الب ى تك درة عل اذج والق اء النم ى بن عل 0تيار من بين مجموعة البدائل المطروحةتحديد االحتماالت والقدرة على االخ

تطويرھا باستخدام العمليات التربوية التقليدية( باإلمكانمثل ھذه المھارات إن ى المحاضرة، المناقشة ، استخدام السبورة، ر إل اج األم ة) فال يحت الشرح واألمثل

ار العملي رت مجموعة األفك ا ذك ة كم دريب الخبرة العملية والممارسة الطويل ة أو ت 0الحساسية كما ذكرت مجموعة األفكار السلوكية

دريب ب الت ى جوان د عل ى التأكي اج إل ة يحت ذه الحال ي ھ وير اإلداري ف والتط 0والتعليم الكمي وبناء النماذج واستخدام الحاسب االلكتروني

وزارة أو أة إن الجھاز أو اإلدارة المسؤولة عن التطوير اإلداري في ال المنشإلى وقفة تأمل وتدقيق األفكار اإلدارية كما وردت في المجموعات أو المنظمة تحتاج

الثالثة لتحديد موقفھا الن تحديد الموقف ھذا سيمھد الطريق الختيار )8 (

لمختارة وبالتالي أساليب التطوير اإلداري التي ھي أكثر مالئمة مع األفكار اإلدارية احازت االتجاھات سيحدد المنطلقات واالتجاھات الفكرية لعملية التطوير اإلداري، فإذا

ائج د النت أن اح وير اإلداري ف ة التط ائمين بعملي ة الق ى قناع لوكية عل ة والس الفكري تكون االھتمام باألفكار والمواضيع ذات الصلة والعالقة بمايلي:ـ

0واألنماط القيادية في اإلدارة (نظريات القيادة ) أھمية القيادة اإلدارية 0دوافع العمل لدى العاملين ( نظريات دوافع العمل ) أھمية ( مدرسة العالقات االنسانية ) 0التحفيز ( مدرسة العالقات االنسانية ) 0االتصاالت ( مدرسة العالقات االنسانية )0جماعات العمل غير الرسمية اإلنتاجيةاملين وخلق الرضا النفسي لديھم عن العمل وعن االھتمام بالع اإلنساني خلق الرضا وطرق التعامل وأساليبجوانب ھذا االھتمام وتحديد

0العاملينمع إن تدريس ھذه المواضيع اإلدارية وتدريب المديرين على المھارات السلوكية

تخدام يحتاج إلى استخدام أساليب تدريبية تنسجم ل اس أسلوب وھذه المواضيع مث 0تقمص األدوار أو أسلوب تدريب الحساسية

ة ات الفكري ع االتجاھ ا م ار المناسب منھ ولما كانت األساليب التدريبية واختيز ر ج وير اإلداري يعتب ذلك يجب أن ءللتط وير اإلداري ل ة التط ل لعملي مھم ومكم

ة نتطرق بشكل مفصل ألساليب التدريب ومالئ ات الفكري ع االتجاھ مة كل أسلوب م 0في اإلدارة والمنطلقات الفكرية للتطوير اإلداري

ــدريب ــاليب الت ــار أس ـــ اختي رابعًا:

)7(ـالمالئمة :ض ن بع دربين ع دى المت ا ل دم الرض ق ع ة خل ديرين مھم ب الم زاول اغل ي

االقديمة اإلدارية واألنماط األساليب ت إم ان كان ة عن قصد اودون قصد ف العمليث ة بحي ة ومخطط ذ إنموجھ ار عندئ ديل المخت ديم الب ه تق ا يعقب ق عدم الرض خل

دة ة وجي ة مقبول دريب عملي ا الت ي يؤديھ ا 0تكون العملية التربوية الت ان أذا أم كتدريبية خلق عدم الرضا يتم بشكل عفوي وغير مخطط ويحدث نتيجة لتنفيذ برامج

ة مل ا الفكري دافھاوتحدد مسبقاً منطلقاتھ دة أھ ة والبعي المتوقع القريب ون أن، ف تكد ا التعي دم ولكنھ ة تھ ذه الحال ل ھ المردودات عكسية الن العملية التدريبية في مث

0البناء وفق األسس الجديدةامج ذ البرن الل تنفي ن خ رة م ح الفك املين نوض دى الع ا ل ة الرض يح حال ولتوض

:ـ التدريبي التالي في احد المؤسساتة يھدف البر دة عن الصيانة المبرمج ات جدي اركين بمعلوم د المش ى تزوي نامج إل

حيث يعمد المدربون إلى بيان الفوائد والنتائج الجيدة للصيانة المبرمجة ويحاولون خلق عدم في الصيانة الوقائية وبالنتيجة يكون البرنامج قد نجح أھميةالتقليل من

اركين دى المش ا ل يانة الوقائي الرض ام الص ن نظ ع ع آتة المتب ي منش ف)9(

ملتغيير النظاالظروف المناسبة إيجاد أوالمؤسسة ولكنه لم يوفق في خلق الدوافع اء القائم واستبداله بنظام جديد للصيانة المبرمجة الن خلق عدم الرضا شيء وبن

ىفھو يحتاج أخرجديد شيء منظا ر إل ة التغيي وخاصة من أوال امتصاص مقاومك ذين أولئ ادوا علال ال ىاعت ة الن االنتق رات طويل ديم ولفت ام الق تخدام النظ اس

ه ادوا علي ام اعت م من نظ ى بالنسبة لھ ن عدم إل ة م ل حال د يمث ام جدي اننظ األمار 0واالطمئنان ة واختي اليبلھذا فان العملية التدريبي د أس دريب الب رتبط إنالت ت

وير بالمنطلقات الفكرية ل د اإلداريلتط ات إنوالب دة ضمن الحلق ة واح تشكل حلقوير ة التط ل خط ي تمث ددة الت ار اإلداريالمتع درب اختي ال يصح للم لوبف األس

ة للتطوير أنالتدريبي بشكل عفوي دون يكون االختيار مرتبط باالتجاھات التربوية من إن 0الفكرية ومطلقاته اإلداري ق حال ي بخل ذي يكتف عدم الرضا المدرب ال

لدى المدربين ويكتفي بذلك يكون مدرباً غير موفق في عمله ويحالفه التوفيق متى ماقدم عدد من البدائل ومتى ماخلق البيئة المالئمة التي تمكن المتدربين من تجربة

األداءتلك البدائل في عملھم بھدف تحسين مستويات عوامل أھمھا :ـإن نجاح أي أسلوب تدريبي يعتمد على مجموعة من ال

ھا ـادئ المراد عرضــ مالئمة األسلوب لموضوع التدريب ولألسس والمب1 0وشرحھا ومناقشتھا

ادئــ قدرة األسلوب المختار على خلق عالقة وترابط مابين األفكار والمب2 0وبين المواقف العملية في الواقع الفعلي

في تھيئة البيئة الختبار وتقويم عدد من المداخل ـ قدرة األسلوب ومالئمته3 0اإلدارية

اه ـم تجـدوافع مشاركة المتدربين في البرنامج وأحاسيسھم ومشاعرھـ 4 0التدريب وتجاه موضوع التدريب

0ـ مالئمة األسلوب لمستوى المشاركين في البرنامج 5 ىـه علـه لھذا األسلوب أو ذاك وقدرتـ درجة مھارة المدرب في استخدام6

0استخدامه بنجاح ذهـھ ما يناسبي تقديم ـفھم المدرب الحتياجات المشاركين ومرونته ف ـ7

0االحتياجات واد ـرح المـفي تقديم وش وإخالصهـ رغبة المدرب في مساعدة المتدربين 8

ل ـن قبـدم مـتق اإلنسانيةقات ن العالـإن تقديم محاضرة ع 0 التدريبية رـومؤمن بالتدريب وصادق في مساعدة المتدربين تكون أكث لمحاضر فعا ي التدريبـنجاحاً من جلسة تدريبية يستخدم فيھا أسلوب تقمص األدوار ف رـوب تقمص األدوار يعتبـولكنھا معدة إعدادا سيئاً، وبالرغم من إن أسل 0األساليب في مثل ھذه المواضيع إذا استخدم بشكل صحيح انجح

)10( ويمكن تقسيم أساليب التدريب إلى قسمين أساسيين ھما :ـ

0 التدريب إثناء العمل

0التدريب خارج العمل :ـ لتدريب أثناء العمل ـ 1

ل اء العم ى يعتبر التدريب أثن دريبي استخدم حت دم وارخص أسلوب ت أقدع ى وجود رئيس مب ى عل ة األول أالن أما فاعلية ھذا األسلوب فتعتمد بالدرجال ى اآلخرين بشكل فع ومطور ومقتدر بإمكانه نقل خبراته وتجاربه وأفكاره إل

عملية تتصف بالرتابة والتكرار إلىومؤثر وبعكسه يتحول التدريب إثناء العمل دعين لىإ يوال تؤد دورھم اإلسھام خلق جيل جديد من العاملين المب ذين بمق ال

0في تطوير وتقدم العمل اء دريب أثن لقد جربت المؤسسات في دول العالم المتقدم ثالثة أساليب للت

العمل ھي :ـ :ـ األسلوب الموجه في اآتساب الخبراتـ أال ومؤثر بأنه ليس با اإلدارةيعتقد الكثير من رجال درب فع إلمكان إيجاد م

لوكية ه وأنماطه الس مثل المدير الملھم والمبدع الذي بمقدوره نقل خبراته وتجاربدد م دوره استخدام ع ك بمق ذا ـن األدوات لھـإلى اآلخرين وھو ألجل أن يحقق ذل

ه في السل ى من لطاته لمن ھو أدن ي ـم الوظيفـالغرض مثل لجوئه إلى تفويض سة رض التھيئ تمرة النجلغ ه المس ذلك متابعت داد ، وك ه ـال وتقديمـاز اإلعمـواإلع

ىالمشورة لمن ھو ه ، وباستخدامه وسيلة عق أدن اءات واالجتماعـمن ات ـد اللقل وخطط لغرض المناقشة والتباحث مع مرؤوسيه حول مشكالت ومعضالت العم

0ومشاكل العاملين وبرامج المستقبل ائج ا إن مناقشته نت ـم كم ارير تقوي ة تق م ومتابع يه معھ ويم أداء مرؤوس تق

ل ـذا 0األداء يعتبر وسيلة من وسائل التدريب أثناء العم ة المھمة في ھ إن النقطـي ـذه األساليب ك ق ھ رمج في تطبي الجانب ھو استخدام األسلوب الموجه والمب

ة ة تكون مجدية ومحققة للنتائج المرغوبة وبعكسه تتحول إلى فعالية عفوي متروكـذه للظروف ـل ھ افي لمث ت الك ـر الوق دم توف ن ع كون م دراء يش ة الم ، إن غالبي

ـات ـل العالق ـل ومشاك دات العم ك كتوضيح تعقي د من ذل و ابع ا ھ ات أو لم الفعاليـب ـض الجوان ـى بع رق إل ى التط ادة أو حت اط القي رارات أو أنم اذ الق اط اتخ وأنم

0المباشرة بالعمل االقتصادية واالجتماعية ذات العالقة

:ـ تدوير العاملينـ ب ا دوير وإنم ي الت وي ف وائي أو العف لوب العش املين األس دوير الع د بت اليقص

وضع خطة سنوية تؤمن تحرك المديرين من عمل آلخر وفق أھداف وغايات معدة ) 11( 0مسبقاً لوب ال ذا األس د استخدم ھ ي لق ل المشروعات االقتصادية ف دريبي من قب ت

الدول المتقدمة وذلك لموجعة طموحاتھا في خلق وإيجاد المديرين الذين بمقدورھم ديمھم ف وتق ى التكيي درتھم عل ات ق استيعاب أھم جوانب العمل في المشروع واثب

تترة دراتھم المس اراتھم وق ار مھ ل ، وإظھ أفكارا جديدة عن العمل ومشكالت العم 0لتي لم تتاح لھا الفرص للظھور وا

داف األسلوبھذا إن ل واضحة األھ أذا استخدم بشكل جيد ووفق خطة عمدرة بمقدوره أن ُيؤمن عنصر المنافسة المشروعة بين المديرين ويصبحون أكثر ق

0في الحكم على قدراتھم وإمكاناتھم

تشكيل الهيئات واللجان والمشارآة الجماعيــة ـ ج :ـصنع القراراتفي

ا المشروعات االقتصادية ىتلج دد من إل تخدام ع اليباس يلة لتطوير األس كوسات ان والھيئ ا في بعض اللج ك ترشيح بعض موظفيھ ال ذل العاملين وتدريبھم مث

ات والمؤقتة الدائمة ان والھيئ ذه اللج العتقاد المسؤولين فيھا بان المشاركة في ھدة وتطوير الشعور تتيح للمديرين فرصة زيادة ال ارب جدي خبرة واالطالع على تج

األفكاربالمسؤولية وتزيد من فرص التعاون والتدريب على العمل المشترك وتبادل ممارسي اإلدارة على أعمال اللجان حول مختلف خطط العمل ويعيب بعض واآلراء

ة ل متخلف اليب عم ى أس ين عل ي ال والھيئات أنھا بعض األحيان تعلم اإلداري ل ف عمي ديرين ف ات الم اإلداري وفي صنع القرارات لذلك فان استخدامھا في تطوير قابلي

0اتخاذ القرارات غالباً ماتعطي مردودات غير مشجعة التدريب خارج العمل :ــ 2تعتبر البرامج التدريبية التي تنظمھا الجامعات ومراكز التدريب اإلداري الشكل

دريب خارج الع دي للت زمن ازدادت التقلي رور ال ع م ل وم ةم ارج أھمي دريب خ الترامج األھميةالعمل وبرزت ھذه من خالل تعدد مراكز التدريب ومن خالل تزايد الب

ز ذه المراك ذھا ھ ي تنف ة الت ات أوالتدريبي ة والمؤسس ذھا وزارات الدول ي تنف التىالتابعة لھا ، ويرجع سبب ھذا التزايد بالدرجة ى األول وع إل ادة ال دريبي زي ي الت

عور ةوالش دريب ودوره بأھمي يالت ادة األساس املين وزي ل والع وير العم ي تط ف 0كفاءة وقدرة المديرين

ىوينظر ار إل ارجي بمنظ دريب الخ رالت اركين أخ ؤمن فرص للمش ه ُي ھو انة اد عن الوظيف واءلالبتع ل وأج ي العم د األخرى الت ى الفوائ وضغوطه إضافة إل

0ب يحققھا التدريا شرح دريب وإنم د الت ان فوائ وليس شرح وبي ذا البحث ھ الذي يھمنا في ھ

وبيان أساليب تدريب وتطوير اإلفراد العاملين في المنظمة ، أن التدريب في قاعات الل ا خ م التوصل إليھ ددة ت اليب متع تخدام أس من اس ل يتض ارج العم درس وخ ال

ة ات عالي تخدام تقني ة اس دة ونتيج ل عدي ذه مراح ن ھ دريب اإلداري وم ي الت ف ) 12األساليب مايلي :ـ (

ـ: أسلوب المحاضرةأ ـ

دريب يم والت يعتبر أسلوب المحاضرة من أقدم األساليب المستخدمة في التعلا استحدث واستنبط من طرق ه مھم وھو أسلوب اليمكن إھماله أو االستغناء عن

0ب وأساليب تعليم وتدرياالً لوبا فع وأسلوب المحاضرة يمكن أن يكون أسلوبا ممالً ويمكن أن يكون أس

ومؤثراً من قبل المحاضر نفسه واألسلوب الذي يتبعه في تقديم وإلقاء محاضرته ولكي يكون أسلوب المحاضر مؤثراً البد من توفر الشوط التالية :ـ

0تحديد وفھم أھداف المحاضرة 0لمتدربين معرفة مستويات ا م ار فھ ي إط ا وف ددة لھ داف المح ار األھ ي إط رة ف ديم المحاض داد وتق إع

0مستويات المتدربين ل يح مث رح والتوض رض والش ي الع اح ف ائل اإليض ر لوس تخدام المحاض اس

و) رض ( الداتش از الع د ) وجھ حري(أوفر ھي انوس الس بورة ، الف الس 0لى حل المسائل والتمارين والمخططات والرسوم البيانية وأخيرا لجوئه إ

ةالترابط والتكامل بين موضوعات المحاضرة ومدى نجاح المحاضر في تجزئار ية األفك ى األساس كل إل اً وبش تھا تباع ھا ومناقش ري عرض ة يج افكارفرعي

0منطقي ومتسلسل ث يسمح للمناقشة تجزئة ارةالوقت المخصص للمحاضرة بحي التساؤالت وإث

داخ ات والم ة والتعليق ل فاصلة زمني ين ك رين الت ب ى العش د عل وأخرى ألتزييع د المواض ة بأح اره ذات العالق رض أفك ي ع ر ف يھا المحاض ة يقض دقيقد الرئيسية للمحاضرة ، فقد ثبت من خالل التجارب واألبحاث أن المحاضر يفقى د عل رة تزي الكالم بشكل مستمر لفت انتباه المشاركين بشكل كلي إذا استمر ب

0دقيقة العشرين ه ة وتوجي ارة مسائل معين دربين من خالل إث ك المت قدرة المحاضر على تحري

0األسئلة المباشرة للمتدربين ليثير انتباھھم ويحافظ على حيوية المحاضرة سلوب رتيب وجمل طويلة تحتوي على إن المحاضر الذي يقدم محاضرته بأ

ربين وضمان إصغائھم ألكثر من السيطرة على المتد عأفكار متعددة ال يستطي 0عشرين دقيقة كما أسلفنا

ة المحاضرة ولكن ال يستم ى رإن ھذا األسلوب جيد وناجح في بداي ه حت بدربين ى المت جر إل ل والض ن إن يتسرب المل اً م رة خوف ة المحاض ذه 0نھاي إن ھ

ى أو الثان ائق األول ر دق اء العش د انتھ ر بع ى المحاض رض عل ة تف ة إن الحقيق ييخصص وقتاً للمناقشة وتبادل اآلراء وإثارة األسئلة ومن ثم يعاود اإللقاء بأسلوب قوي النبرات وواضح العبارات وبجمل قصيرة مع إبراز وتأكيد النقاط األساسية في

رة ـة المحاضـالذي يتناوله وبذلك يجدد المحاضر حيوي الموضوع )13(

دربين ب اه المت ى انتب االنتقال من أسلوب إلى أخر في اإللقاء ويستمر في الحفاظ عل 0وضمان تحقيق أھداف المحاضرة

دوء ن الھ داً ع راع وصخب وبعي اس ودون إس ة وحم دث بفاعلي إن التحم بالمحاضرة د من تعلقھ دربين ويزي المصطنع والرتابة يمكن أن يثير حماس المت

0تمر وانتباھھم وتجاوبھم وإصغائھم المس

:ـ أسلوب الحاالت الدراسية الواقعيةب ـ ھذا األسلوب من األساليب الحديثة في التعليم والتدريب وكان أول استخدم

ار ة (ھارف ل جامع ان الطالدله من قب ث ك ة حي دة األمريكي ات المتح ب) في الوالينتين ة دراسية خالل س ى يعملون حوالي اإللف حال ال إل م االنتق دراسيتين ومن ث

0الجامعات والمعاھد األخرى والى مراكز التدريب االداريدربين يستخدم ھذا األسلوب التدريبي من اجل زيادة المھارات اإلدارية للمت

ك وخاصة تنمية القدرة على تحليل المشاكل وتحديدھا وصنع القرارات لمعالجة تل 0المشاكل

ام السريعة ب إصدار األحك ى تجن درب عل وسعيه وھذا األسلوب يدرب المتول ة ح ات الكافي ع المعلوم رى وجم ر األخ ات النظ ى وجھ رف عل دؤوب للتع الالمشكلة التي تواجه اتخاذ القرارات الالزمة كما إن ھذا األسلوب محدود الفائدة في

لوب ال رة وأس لوب المحاض ر أس ادئ اإلدارة ويعتب يم مب رب تعل رمج اق يم المب تعل 0 األساليب لتعليم مبادئ اإلدارة

ة أسلوبيھدف ىالحاالت الدراسية الواقعي درب إل ريض المت ىتع ة إل حالة االت العمل الفعلي يس في مج دريب ول ة 0واقعية داخل قاعات الت وتتضمن الحال

اج ي تحت ىمجموعة من المواقف الت ات إل ي ا األساسيةمجموعة من المعلوم لتتوفرھا الحالة الدراسية والى مجموعة القرارات الرئيسية والقرارات الفرعية التي

درب التوصل ات التي تعرضھا إليھايجب على المت من خالل المواقف والمعلوم 0حالة الدراسية ال

ة ـر ثالثـإن نجاح استخدام أسلوب الحاالت الدراسية الواقعية يستلزم تواف ي:ـھ أركان

ذا ـى مثل ھــ حالة دراسية واقعية جرى بناءھا من قبل باحث مدرب عل1 ي الماضي القريب أو ـوتحليل واقع معين حدث ف العمل ومن خالل دراسة 0جارياً لال يزا

ةـة الدراسيـى الحالــ مدرب مقتدر يقود ويوجه عدداً من المتدربين عل2 قـف والحقائـاف المواقـى اكتشـمباشر ومساعدتھم عل رـغي بأسلوب رض ـيف أنة نفسھا دون ـة الدراسيـمن خالل الحال واألفكاروالمعلومات

د ـه وقائـن موجـول مـأن يتح ة ودونـنفسه على المجموعة الدراسي 0للمجموعة إلى محاضر

)14( ـ مجموعة من المتدربين الذين بمقدورھم فھم المواقف والحقائق والمشكالت 3

ي يرونھاـالنتائج الت إلى ن اجل الوصولـالتي تعرضھا الحالة ومناقشتھا م اتـل مجموعـن قبـالنتائج م تكون المراجعة والتحليل واستخالص أنعلى

ةـي مجموعـة وھـة الدراسية الرئيسيدراسية صغيرة تنفصل عن المجموع ، وفي ھذه الحالة من الضروري المشاركين في البرنامج التدريبي المتدربين أن يكون لكل مجموعة شخص مسؤول يتم اختياره من بين أعضاء المجموعة 0 لتنظيم وتوجيه أعمالھا

:ـ أسلوب الوقائع الصغيرةج ـ رـالحالة الدراسية ولكنه يضيف عامل آخ أسلوبمن سلوباأليقرب ھذا ا ، ـواالستنتاجات منھ األفكارھو عامل جمع المعلومات وتنظيمھا واستخالص

ل ـوتحلي مـى الفھـعل لإلفرادتنمية القدرات الذاتية إلى األسلوبويھدف ھذا إلى صنع توصل أن وتحديد المعلومات الضرورية التي يمكن واألحداثالوقائع ة أي القدرة علىـكما انه ينمي لدى المتدرب القدرة العملي0القرارات الناجحة ب ـالتغل أوا ـة تجنبھـتسلسل الوقائع وكيفي أعاقتالتعرف على العقبات التي

واتـاإلجراءات وتكون أسلوب العمل من خمس خطمن مجموعةعليھا باتخاذ أساسية ھي:ـ 0ـ البدء بدراسة واقعة معينة 1 0ـ جمع المعلومات الحقيقية عن الواقعة وتنظيمھا 2 0ـ تھيئة العناصر الالزمة التخاذ القرار 3 0ـ صنع القرار 4 د ـج وتحديـالص النتائــ التحليل المنطقي والعقالني للواقعة بھدف استخ5

0 اربـالتج :ـ باراة اإلداريةالمد ـ

ھو احد األساليب التي استخدمت على نطاق واسع لتدريب اإلدارات العليا على اتخاذ القرارات واختيار القرار المناسب من مجموعة من والقيادات اإلدارية ، فالمباراة اإلدارية إذا تمرين تدريبي مؤسس على نموذج يحاكي ظروف البدائل الواقعيـةعمل في نشاط معين ويعرض النموذج مسائل تحاكي الظروف وبيئة ال من المشاركين في البرنامج التدريبي اتخاذ قرارات معينة ، وفي ضـوء بويطل اآلثار التي تتركھا تلك القرارات وفي ضوء ردود فعل المنافسين يتـم تصحيـح 0القرارات وتعديل المواقف

دد من يتطلب تنفيذ ى ع امج إل اركين في البرن المباراة اإلدارية تقسيم المشل التي لالشركات المتنافسة وك ة العم ا بموجب الظروف وبيئ ذ قراراتھ شركة تتخ

يعرضھا النموذج وتعدل الشركات قراراتھا في ضوء مواقف الشركـات المنافسـة )15 (

در شركة من الشركات المتنافسة قراراتھا تظھر تقارير تقدم العملوعندما تص رارات دل الق دل أو تع دم العمل تب ة تق ة و ،ونتيج اراة اإلداري ز المب ةتتمي بإمكاني

كثرة المعلومات واألرقام وضرورة تحليلھا برمجتھا على الحاسب االلكتروني بسبب 0ة للمشاكلـول الصائبـى الحلـول إلـللوص

دريب اإلدارات العليو لفنا لت ا أس ة كم اراة اإلداري تخدم المب اذـى اتخـا علـتسات ف تخدام المعلوم ى اس دريبھم عل ذلك ت رارات وك يح وتفسيـالق ضـر بعـي توض

ات الحسابية وطرق استخدام ى العملي دريبھم عل ة األدواتالقرارات وفي ت التحليليداعنصراً وتضيف اإلحصائيةمثل الميزانيات والطرق متنافسين ال فھو مواق جدي

رارات الشركات من ودرجة تأثيرھا على الشركة ى ق دربون عل خالل ويتعرف المتى تحاكي ،المراجعة رتقاري ة الدراسية إن األول ة عن الحال وتتميز المباراة اإلداري

رارات الشركات المنافسة عكس رارات الشركة وق أثر بق ظروف واقعية متحركة تت 0في الحالة الدراسية التي تعكس ظروف ثابتة الحال

:ـ أسلوب تقمص األدوارھـ اس ع الن ل م ى التعام دريب عل لوب للت ذا األس تخدم ھ ات يس م العالق وفھ

ا و ،اإلنسانية في العمل وتفسير بعض السلوكيات اإلدارية استخدامه أيضا نباالمكدرب من في المساعدة على تحليل ألذات وتطوير االعت ين المت ماد على النفس ولتمك

ابين ربط م مالحظة تأثيره على اآلخرين في ظروف متغيرة وغير ثابتة وھو جسر للين 0على اختيار عدد من األسلوبيقوم ھذا و ، المبادئ والممارسات الفعلية الممثل

م التدريبي لتأدية األدوار المخصصة لكل واحد منھ ) من بين المشاركين في البرنامجوا م يتمرن ين) ل ذا األسلوب أن ( الممثل أمام بقية المشاركين ونقطة الضعف في ھ

ه رعلى أداء أدوارھم كما ال تتوف د لديھم مادة مكتوبة اومانسميه (النص) لھذا فان قصبياني لبالدور بشكوقد يظھر بعض القائمين اإلرباك إلىفي بعض الحاالت ييؤد

ائم أخرىوفي حاالت د ينسى الق دور موضوعه أو المشكلة موضوعة البحث ق بال 0وھو في غمرة الموقف المسرحي الذي يؤديه

:ـ أسلوب سلة المعامالتو ـ

ذا لوبيستخدم ھ اكل األس ة المش ي معالج ادف ائبة وإيج ول الص اذ الحل ا واتخ لھرارات لموجھتھ ذا االق اكي ھ ا ، ويح لوبومعالجتھ الل األس ن خ ي م ع العمل الواق

ب أنريد اليومي الذي يحتمل عرض الب ا يترت ل وھن يستلمه أي مدير في نشاط مماثت رارات وإصدار على المشاركين في البرنامج التدريبي وضمن وق اذ الق دد اتخ مح

التوجيھات لكل معاملة موجودة ضمن البريد اليومي أو ترد خالل الوقت المخصص ا إلى المدير ، ومن المعتاد أن يغطي البريد الوارد مو اً م اضيع متعددة ومتفرقة غالب

د نواقعية وتعكس جميع االمورالتي يحتمل وصولھا إلى المدير ع نتكو طريق البري 0اليومي الوارد

)16( ومما تقدم يمكن توضيح أسلوب اختيار التدريب المالئم بالرسم التوضيحي التالي:ـ

)17(

األسلوب

الموجه في اآتسا

ب الخبر

ات

ير تدوالعام

لين

ــكيل تشئا الهي

ت جا والل

نشار المـــــة آماع الجفي ية ــــنع ص

أسلوب المحا ضرة

أسلوب الحاالت الدرايس

ة الواقعي

ة

أسلوب الوقائع

الصغي رة

المباراة اإلدار

ية

أسلوب تقمص األدوا

ر

أسلوبسلة

المعام الت

أساليب التدريب

التدريب خارج العمل

التدريب ملأثناء الع

الفصل الثان

)18( :ـمفهوم وطبيعة التطوير اإلداري أوال :ـ

إلى التطوير اإلداري بإطار مفھوم )8(يرى العديد من كتاب اإلدارة األجانب به من فعاليات ونشاطات لتنمية الموارد البشرية في المنظمة اإلدارية وما يتص

تحديد تلك الفعاليات والنشاطات بما يلي:ـ نتدريبية وأخرى تقويمية وباال مكا ،تدويرتفي اكتساب الخبرا الموجه سلوباألالعمل ويشمل على إثناءـ تدريب 1

0العاملين ، تشكيل الھيئات واللجان ـ تدريب خارج العمل ويعني المشاركة في البرامج التدريبية التي تقيمھا مراكز2

مفهوم وطبيعة التطوير اإلداري

أهداف التطوير اإلداري

الموقع التنظيمي للتطوير اإلداري

وواجبات مهام التطوير اإلداري

التوصيات العامة للبحث

0ومعاھد التدريب ـ تطوير العاملين ويعني تقويم أداء األفراد وترشيح المستحقين منھم للعالوات 3

والمكافآت وكذلك تطوير العاملين والتخطيط الوظيفي والتعاقب الوظيفي ، 0ويرتبط تطوير العاملين بنشاطات التدريب إثناء العمل وخارجه فالتطوير اإلداري أذا ًھو فعالية تختص بتنمية الموارد البشرية داخل المنظمة

0لتي تتصل بھذا النشاط اإلدارية ومجموعة الفعاليات االساسيةوالفرعية ا بمايلي:ـ تاب بين (عملية التطوير اإلداري) و(محتوى التطوير اإلداريوقد ميز الكُ

وير اإلداري )9(وقد وجد من خالل العمل والتجربة ة التط ين عملي ز ب إن ھذا التميي

الرباكات وانه من األفضل النظر ومحتوى التطوير اإلداري قد ساھم في خلق بعض ارف ذلك يع وى وب ة والمحت دين أي العملي ال البع ي ك وير اإلداري ليعن ى التط إل

ـ(( التطوير اإلداري منظمة واعية لتطوير ةهو عملي:المنظمــة بهــدف تحقيــق الموارد البشــرية داخــل

0)10()) اأهدافها وإستراتيجيتهذ وير اإلداري يأخ ر للتط ف أخ ة تعري ف وثم ي التعري ددة ف ات المح نفس االتجاھ ب

السابق من حيث كون التطوير اإلداري ھو فعالية لتنمية الموارد البشرية،هو فعالية موجهة ومصممة لتحســين أداء (( التطوير اإلداري

المستقبل نوتؤمن تهيئة مديري المديرين الحاليين )11()) وتحقق فهمًا أفضل للعمل اإلداري

)19( رى إن ذا المفھوم للتطوير اإلداري في وبعض الُكتاب من ذھب إلى ابعد من ھ

راد التطوير اإلداري اھيم األف ر وجھات نظر ومف ھو فعالية مخططة وموجھة لتغييال املين وأساليب أداءھم لألعم ة للع العاملين بھدف التأثير على السلوكيات اإلداري

ه ھو والن ة في ود المبذول تائج العملية التي يحققونھا واعتبر التطوير اإلداري والجھ ، وعليـه يمكـن تعريـف ةـة التنظيميـدم الفعاليـن عـد مـالضمانة التي تح

هو عمليــة مخططــة تهــدف إلــى زيــادة (( لتطوير اإلدارياية يق العمل عن طر مة يـة للمنظ يـة اإلدار الفاعل

محتوى التطوير اإلداريعملية التطوير اإلداريتعني الفعاليات

التدريبية التي تهتم بمساعدة األفراد

العاملين على تحسين مستويات أداءهم في

الوقت الحاضر 0والمستقبل

يعني تحديد احتياجات تالمنظمة للنشاطا

التدريبية من حيث النوع المهارات ىوالعدد ومستو

المطلوبة والقدرات ألجل 0 تحقيق األهداف المتوخاة

ــ ــة إل ــة الهادف ــر التربوي ــات نظ ــر وجه ى تغييهم سلوآهم اإلداري وأداء لى تأثير ع عاملين لل ال

0 )12()) إلعمالهمار ذه اآلراء واألفك ب ھ وير اإلداري بموج ة ـوارد البشريـة المـي تنميـيعن والتط

العمل اوخارج العمل وباستخدام إثناءالتدريب أكانباستخدام تقنيات التدريب سواء ق انسجامھم بالعم داألفرا إدارة أساليببعض ذه ـن ھـل ومـلتطوير العاملين وتحقي

اليب ل وغي األس دراء الظ وظيفي وم ب ال ائف والتعاق يط الوظ ويم وتخط ك ـالتق ر ذلةبالنظم ىال يعن اإلداريفالتطوير ـب اإلداري ـة واألسالي ة ـوالھياك اإلداري ل التنظيمي

ل ابشكل مباشر اإلداريومكننة العم ذه وإنم ل ھ ون مث ـورتك ن اختصاص ـم األمأثرالتطوير التنظيمي ، ات التطوير ويت ق اإلداريالتطوير التنظيمي بعملي در تعل ق

ة وتطبيقية للموارد ـة عمليـق تنميـبتطوير قابليات ومھارات العاملين ، ولتحقي األمروير عى التط رية يس وعة اإلداريالبش ط الموض رض والخط ذا الغ ىلھ ع إل تطوي

ا ات والمب اردئ النظري الم واألفك ن الع در ع ي تص اديميالت اث األك ة لألبح الميدانيك النظري تالم تل يس اس ة ول ات التحليلي ة والدراس ادئ ـات والمبـوالمكتبي

اج تصدربھاواالفكاربالشاكلة التي ىوھذه مھمة ليست يسيرة وتحت ر مستنير إل فكذا ا تقاق وھك تنباط واالش م واالس أن اإلدارةستطاعت ومھارة فائقة وقدرة على الفھ

وممارساتھا باستخدام المعرفة العلمية وتطويعھا لتشق لھا طريقاً في أساليبھاتطور الية عملية وتطبيقية قائمة على مساحةعف اإلدارة إن 0الحياة العملية الصعبة

د من ى مستوى جي تھا إل اج دراس ة التي تحت ارف األكاديمي واسعة من النظم والمعل ق والتحلي ف التعم ع المواق ة م ات األكاديمي ار والنظري ج اآلراء واألفك ده دم بھ

ل ى ح والًً◌ إل ة وص ارات اإلداري درات والمھ تخدام الق ي اإلدارة باس ة ف العمليداف التطوير اإلداري دة من وظائف وأھ المشكالت بطرق أبداعية ، وھذه ھي واح

0المتصلة بمھام تنمية الموارد البشرية وتطويرھا )13(:ـ ف التطوير اإلداريثانيا:ـ أهدا

ل بة داخ روف المناس ة الظ و تھيئ وير اإلداري ھ ي للتط دف األساس إن الھة دالت التكنولوجي ل التب المنظمة ألجل دفع النمو والتطور ويجاد البيئة المالئمة لتقب

إن ھذا الھدف يتماشى وينسجم مع منطق العصر ومتطلبات 0والقانونية واالداريةفالمجتمعات الحديثة تسعى وراء 0لجديدة الزاخرة بالحركة والنمو والفاعلية البيئة ا

ال التي اإلداريةالتبدالت والتغيرات والتطور والنمو بشكل سريع والمنظمة )20(

ى مثل ھذه النزعة ستقف في مكانھا وبعد فترة ليست طويل أمامھا عتض ة تتحول إلع ا واستمرارھا في مجتم ور بقاءھ ا تسيير أم يس بامكانھ ة ل ة متخلف منظمة إداري

ذه إن 0والتبدل روبيئة مفعمة بالتغيير والتطوي واجب التطوير اإلداري ِمِ◌ِ◌ِ◌ِ◌د ھ إلى األكاديمية واألفكارالمنظمة بعوامل النشاط والحيوية بتقريب المبادئ والنظريات

املين أذھان ات لتكون المديرين وبقية الع ادئ والنظري ك المب ع تل ة موتطوي نقريببالشكل اآلخرينوكذلك االستفادة من تجارب وممارسات اإلداريةالعمل والممارسات

0الذي يؤمن دفع النمو والتطور داخل المنظمة

تختلف وتتباين أھداف التطوير اإلداري فيما إذا كانت أھداف شاملة محددة المركزي المسؤول عن التطوير اإلداري في البلد أو أنھا تمثل أھداف من قبل الجھاز

ففي الحالةاالولى 0التطوير اإلداري على مستوى منظمة إدارية واحدةبح لة تص رية متص وارد البش ة الم دافتنمي ادية بأھ ات االقتص ة والسياس التنمي

في تصادي ورغباتهالمشروع االق بأھدافواالجتماعية بينما تتصل في الحالة الثانية وق ى يف ة األول ي الحال ا إن حجم العمل ف تحقيق النمو والتطور وتحقيق اإلرباح كم

إيجــاز وفيما عدا ذلك تكون األھداف مشتركة ويمكن 0حجمه في الحالة الثانية :ـ أهداف التطوير اإلداري باألمور التالية

ل ـدى العاملين بالشكـ خلق عملية مستديمة واتجاه متعاظم للتجديد والتطوير ل1 تصرفھا كردود نالذي يتيح فرص التغيير لدى المنظمات بسرعة كافية وال يكو 0بيئة العمل نفعل واستجابة للظروف المفروضة م ـ خلق مناخ مالئم داخل المنظمات لمعالجة المشاكل ووضع الحلول لھا بعيـداً 2

0اكل عن االتجاھات الفردية في مواجھة المش ـ العمل على رفع مستوى الفھم العام والتفكير اإلداري لدى العاملين وعلى كـل3

0المستويات وجميع فروع العمل ـ تطوير وتنمية مھارات وقدرات العاملين اإلدارية بالشكل الـذي يھيأ فـرص4

0أوسع واكبر لتحسين ورفع مستويات األداء درةـلتي تمتلك المعرفة العلمية والخبرة الواسعة والقا اإلدارية ـ تھيئة العقول 5

عـور المجتمـن تطـالكافية لمواجھة احتياجات التطور المستقبلي والناتجة ع 0ونمو التكنولوجية

ول إلى ـن الوصـذي يؤمــ العمل على التأثير في سلوكيات العاملين بالشكل ال6 0داف التنمية الشاملة أھداف المنظمات اإلدارية أو أھ

ات ــ تنمية قدرات العاملين على التحليل وتشخيص المشكالت واختيار المعالج7 0من مجموعة البدائل المتوفرة

ـ بث نوازع الرضا عن العمل وخلق الرغبة في التغيير والثقة بسياسات العمل 8 0واإلجراءات المتعلقة بالعاملين

عن طريق تطبيق واإلداراتمناخ مالئم من الثقة المتبادلة بين العاملين ـ خلق9 مـة لتسلـرص متكافئـتحقق العدالة في منح الحوافز وتحقق ف عمل إجراءات

)21( 0األعلى المسؤوليات ثالثا:ـــ الموقــع التنظيمــي للتطــوير

:ـ اإلدارياعتماد على أخرى إلىمن منظمة اإلداريالتطوير إلدارةموقع التنظيمي يختلف ال

ك اط تل م ونش احج ان أدارتھ ا وإيم ة وأھميتھ ا المنظم وير العلي ة ودور التط بأھميدافھا المرسومة اإلداري في عملية التطوير والتغيير في المنظمة من اجل تحقيق أھ

وتكون بأحد المستويات التالية :ـ ،وتطوير كوادرھا باختالف مستوياتھم الوظيفية لـط بالھيكـة للتطوير اإلداري) وترتبـة( اإلدارة العامـعام ةبمستوى إدار ـ1

ة أيـوان أو المنظمـالتنظيمي بأعلى سلطة في الوزارة أو المؤسسة أو الدي

رئيسبرئيس الديوان أو برئيس المؤسسة أو ب الوزارة أو لأو بوكيبالوزير مجلس اإلدارة للشركة والمنظمة وھذا االرتباط يعطي إدارة التطوير اإلداري

0وصالحيات اكبر للممارسة مھام عملھاوحياديةاكثر العمل بحرية واستقاللية بمستوى قسم ( قسم التطوير اإلداري) وترتبط بالمديـر العـام فـي الھيكـل ـ 2

ىـام يمثل أعلـد في حالة كون المدير العالتنظيمي للدائرة وھذا االرتباط جي اـأم المؤسسة أوسلطة في الدائرة وتعمل الدائرة بشكل مستقل عن الوزارة ويعمل على مستوى وزارة أو مؤسسة وارتباطه مالتطوير كقساذاكان مستوى ةـة واالستقالليـة الكافيـالحري هبالمدير العام ألحدى دوائرھا سوف ال يعطي وخاصة إذا لم يعطى الصالحيات الكافية إلنجاز مھامه مما يتطلب منه سلوك 0إلنجاز أعماله طريق طويل ومعقد من اإلجراءات الروتينية ـ بمستوى شعبة ( شعبة التطوير اإلداري) ويكون ارتباطھا التنظيمـي برئيس 3

ة الفنيـة بقسـم التطويـر ويكون ارتباطه بالمركز من الناحي الدائرة الفرعية 0اإلداري ـ بمستوى وحدة ( وحدة التطوير اإلداري) ويكون ارتباطھا التنظيمـي برئيس4

الدائرة الفرعية ويكون ارتباطه بالمركز من الناحية الفنيـة بقسـم التطويـر 0اإلداري

اح إدارة التطوير اإلداري بمختلف مستوياتھفومما تقدم ىا ان نج د عل اط يعتم النق التالية:ـ

ارتباطھا بأعلى سلطة إدارية في الوزارة أو الدوائر غير المرتبطةـ أن يكون 1 0لضمان االستقاللية والحيادية وحرية العمل بوزارة

أھدافھا مھامھا وتحقيق أنجازالصالحيات الكافية التي تمكنھا من ـ إعطاءھا2 0في عملية التطوير والتغيير لتساھم بشكل فاعل

إعطاء األفضلية للعاملين بالتطويـر اإلداري بمختلـف مستوياتھـا إلكمـال ـ 3 0مھاراتھم العلمية ةدراستھم العليا في مجال التطوير لزياد

ـ توفير المصادر العلمية الحديثة في مجال التطوير اإلداري والتنمية اإلدارية4 وإطالعھم على النظريات الحديثة وتجارب الدولات العاملين فيه خبر ةلزياد

واشراكھم بدورات متخصصة داخل0المتقدمة في مجال التطوير اإلداري )22( 0وخارج العراق لزيادة خبراتھم

ـــ ــًا : مهــام وواجبــات التطــوير رابع :ـاإلداري

وتأثيرالفكرية ومنطقاته اإلدارير على رؤية ومعنى ومفاھيم التطويتعرفنا أنبعد معرفتنا وإلكمالوارتباطه التنظيمي أساليبهواختيار وأھدافهفيه اإلدارية المدارس إدارات وير ب ذه اإلداريالتط ات ھ ام وواجب ى مھ رف عل ن التع ا م د لن اإلداراتالب

دة ات واح ام والواجب ا وعلى مختلف مستوياتھا وارتباطاتھا التنظيمية الن المھ مھم )14(مھام وواجبات التطوير اإلداري:ـ يوفيما يل 0 ھاحجم اوصغركبر

دات ـع المستجـب مــ دراسة الھيكل التنظيمي والعمل على تطويره بما يتناس1

إدارة للقضـاء علـىل ـام كـلتحقيق االستقرار التنظيمي ووضع ھدف ومھ إلشرافي اإلداري الذي يتحقق االزدواجية في االختصاصات واتضاح التسلسل ا 0به مبدأ التميز في األداء

ـ دراسة اإلجراءات وتبسيطھا بما يكفل تحقيق أعلى مقدار من الكفاءة والفعالية 2 وتتم من خالل دراسة اإلجراءات اإلدارية والعمل على تبسيطھا بالتعاون مع ات وإنجاز األعمال بسرعةالجھات ذات العالقة وصوالً إلى اختصار اإلجراء 0وإتقان

ـ دراسة وتحديد االحتياجات التدريبية للعاملين في كافة المجاالت وذلك بالتعاون 3 والتنسيق مع الجھات ذات االختصاص الن التدريب يعتبر احد العناصر الفعالة كافة القطاعات إلدارة التطوير اإلداري حيث يتم تحديد االحتياجات التدريبية ل والجھات المرتبطة بھا والعمل على تدريب الموظفين في كافة المجاالت 0وبالتنسيق مع الجھات المختصة

المكتبية المستخدمة في كافة الوحدات واألدوات واألجھزةـ متابعة المعدات 4 0 ھذه الوحدات بواقتراح ما يناس الدراسات لترشيد استخدامھا وإعداد

ـ متابعة تقييم أداء العاملين في كافة األجھزة المكونة للمنظمة أو المؤسسة5 وذلك عن طريق إعداد التقارير الدورية عن أداءھم ورفعھا إلى الجھات

المعنية ( اإلدارة العليا) ـ اقتراح البرامج والخطط الالزمة إلتاحة فرص التدريب في الداخل والخارج في6

مجاالت المختلفة في ضوء األنظمة واللوائح المتعلقة بھذا الشأن وفي ضوءال االحتياجات الفعلية وبالتعاون والتنسيق مع الجھات ذات االختصاص والعمل 0على متابعة تنفيذ ھذه الخطط والبرامج بعد إقرارھا

علومات التيـ إنشاء نظام معلومات يتم من خالله تجميع وتبويب وحفظ كافة الم7 0تساعد اإلدارة على أداءھا لمھامھا

0ـ متابعة اللوائح المتبعة وتقديم المقترحات لتطويرھا 8 ـ القيام بالدراسات والبحوث الھادفة إلى زيادة معدالت اإلنتاجية والفعالية في9

0)15(كافة تشكيالت الھيكل التنظيمي للمنظمة )23(

ـ دراسة تنظيم وترتيب وتصميم المكاتب لتحقيق االستفادة القصوى من 10 0أالماكن المتاحة وتھيئة البيئة المناسبة للعمل من إنارة وتھوية وغير ذلك

ـ إعداد وإصدار دليل تنظيمي ودليل إجراءات العمل بالتعاون مع رؤساء11 0على تعديلة وتطويره بصورة مستمرة الوحدات اإلدارية والعمل ـ دراسة االحتياجات من القوى العاملة بالتعاون مع اإلدارات ذات العالقة12

0وتقديم االقتراحات الالزمة لتأمينھا ـ العمل على نشر الوعي اإلداري من خالل تزويد المكتبة المركزية بأسماء 13

يات المختصة في شؤون التنظيم واإلدارة الكتب والمراجع الحديثة والدور في مجال التطوير اإلداري دوإطالع رؤساء الوحدات اإلدارية على ما يستج

ـ التعاون مع إدارة الشؤون المالية في إعداد مشروع الموازنة وبشكل خاص14

0المتعلق بالوحدات اإلدارية ورفعھا إلى اإلدارة العليا وحسب ـ إعداد مشروع موازنة التطوير اإلداري 15

0ارتباطھا الوظيفي ـ إعداد تقارير دورية عن نشاطات إدارة التطوير اإلداري وإنجازاتھا لخططھا16

الموضوعة واقتراحات تطوير العمل بھا ورفعھا إلى اإلدارة العليا التي ترتبط 0بھا

ول المشكالت اإلدارية التي تواجهـ عقد حلقات تطبيقية وورش عمل تتنا17 0 )16(وتقديم الحلول المناسبة لھا اإلدارة أجراء مسح سنوي شامل لالحتياجات التدريبية وجدولة استيعاب التدريب ـ18

0)17(لكل الوظائف وإعداد خطة سنوية للتدريب عن مشاركتھمـ متابعة وتقييم الذين نالوا تدريباً ورفع التقارير الالزمة 19

0بالدورات التدريبية 0 )18(ـ وضع خطط تفصيلية للتأھيل والتدريب وإعادة التدريب 20 ـ إيجاد قاعدة بيانات ووضع برنامج على الحاسب االلكتروني بالتعاون مع21

مركز المعلومات لالستفادة منھا في حصر االحتياج التدريبي والتوزيع 0 )19(موظفين المناسب لل

ـ التنسيق مع إدارات ووحدات التطوير اإلداري في الدوائر األخرى لالستفادة 22 0 )20(من الخبرات واإلنجازات في ھذا المجال

0ـ إعداد تصنيف ووصف للوظائف وتحديد متطلبات شاغليھا 23 ـ دراسة النماذج والسجالت المستخدمة في الوحدات اإلدارية وتقديم24

االقتراحات الالزمة بشان تحديثھا بما يحقق تبسيط اإلجراءات وتطوير 0العملية اإلدارية

ـ عقد دورات تاھيلية للموظفين الجدد بھدف إطالعھم على أعمال الدوائر25 0ونشاطاتھا واألعمال الموكلة لھا وفق األھداف المرسومة لكل منھا

البعثات العلمية للموظفين والتنسيق مع الجھات ـ تحديد االحتياجات من26 0ومتابعة اإلجراءات الالزمة بشان أيفاد الموظفين فيھا المختصة )24 ( 0)21(ـ دراسة اإلجراءات التي تعيق األداء واقتراح الوسائل المناسبة لحلھا 27 بية والنشرات الخاصة بالتدريب وتوزيعھا على ـ إعداد دليل الدورات التدري28

0الوحدات اإلدارية لترشيح منتسبيھا إليھا ـ توفير القاعات التدريبية واإلشراف عليھا وتھيئة مستلزماتھا بالتنسيق مع 29

0اإلدارات األخرى لتوفير األجواء المناسبة إلقامة الدورات وورش العمل فھا ل التنظيمية وتقسيم العمل ومعالجة العالقات المتداخلة بين ـ فحص الھياك30

0 )22(التشكيالت اإلدارية

:ــــالعامة للبحث ياتـالتوص

ن خ دوم ا تق وير مالل م ة التط اح مھم ل إنج ن اج ق اإلداريوم دافلتحقي األھا داخل المنظ دراتھا ومھاراتھ ة المرسومة له في تنمية الموارد البشرية وتطوير ق م

اإلدارية من خالل التدريب إثناء العمل وخارج العمل وتغيير نظم تقويم المنظمات أوة لالعاملين وتحفيزھم ليساھموا بشكل فعال في إحداث التطوير داخ الوحدات اإلداري

ة المسؤولة عن التطوير اإلداري بحاجة ان الجھ التي يعملون فيھا ولتحقيق ذلك فات الساندة إلى الدعم المتواصل من قبل اإلدارة العليا في المنظمة والوحدات والجھ

ى ورق الم عل رد ك ون مج اً دون أن يك اً وواقعي ون ملموس دعم يجب أن يك ذا ال وھ ويمكن إجمال ھذا الدعم بالنواحي التالية:ـ

ـ أن يكون ارتباطھا بأعلى سلطة إدارية في الوزارة أو الدوائر غير المرتبطة1 0االستقاللية والحيادية وحرية العمل بوزارة لضمان

ـ إعطاءھا الصالحيات الكافية التي تمكنھا من أنجاز مھامھا وتحقيق أھدافھا 2 0لتساھم بشكل فاعل في عملية التطوير والتغيير

ـ إعطاء األفضلية للعاملين بالتطويـر اإلداري بمختلـف مستوياتھـا إلكمـال 3 0مھاراتھم العلمية ةفي مجال التطوير لزياددراستھم العليا

ةــ توفير المصادر العلمية الحديثة في مجال التطوير اإلداري والتنمية اإلداري4 دولـخبرات العاملين فيه وإطالعھم على النظريات الحديثة وتجارب ال ةلزياد لـداخ ةـواشراكھم بدورات متخصص0المتقدمة في مجال التطوير اإلداري 0وخارج العراق لزيادة خبراتھم

%30ـ أعادة منح العاملين بأقسام التطوير اإلداري مخصصات مھنية بنسبة 5 بعداإلداري معمول به سابقاً عند تأسيس أقسام التطوير نمن الراتب كما كا يـي فـللقطاع الخدم اإلداريمشاركتھم بدورة تخصصية في مجال التطوير وطني لالستشارات والتطوير اإلداري المركز ال

0راالداريـام التطويـي أقسـوضع نظام خاص بالحوافز لتشجيع العاملين فـ 6 ي مجالــ أشراك العاملين في أقسام التطوير اإلداري بالدورات المتخصصة ف7

0اق وخارجـهداخل العـرالتطوير اإلداري والتدريب وتنمية الموارد البشرية

)25 ( ر اإلداري ـال التطويــ إشراك العاملين بالتطوير اإلداري بورش العمل في مج8

0 والتدريب والتي تقام داخل العراق وخارجه ر اإلداريـام التطويـي أقســ طبع البحوث والدراسات التي يقدمھا العاملين ف9

0الوحدات اإلدارية األخرى عمل متعلقة بعمل التطوير والتدريب ووال ـ تعزيز أقسام التطوير اإلداري بكوادر متخصصة فـي مجـال اإلدارة ممـن10

يحملون المؤھالت الجامعية فما فوق لالستفادة من تخصصاتھم فـي مجـال 0التطوير وليكونوا أداة فاعلة في عملية التغيير

امــ حث الدوائر والعاملين فيھا على التعاون والتنسيق في العاملين في أقس11 وـا ھـرات الن ھدفھمـات والخبـالتطوير اإلداري من اجل تبادل المعلوم والسريعة فـي العمـل التطورات الكبيرة بالنھوض بواقع العمل وبما يواك

0اإلداري ةـة السنويـات الموازنـن تخصيصـة ضمـوكافي ةـغ مناسبــ وضع مبال12

قـالتطوير من تحقي أقساموالتدريب وبالشكل الذي يمكن للتطوير اإلداري عـم اإلداريالتطوير أقساممن ينمخول إشراكويفضل السنوي برنامجھا بتخصيصات التطوير والتدريب قفيما يتعل لجنة وضع تخصيصات الموازنة

رالتطوي أقسامالعليا مع العاملين في اإلدارةـ عقد اللقاءات المستمرة من قبل 13 اإلداريـةدات ـر والوحـللدوائ اإلداريل ـعلى واقع العم لإلطالع اإلداري

0عمل على تذليلھا وحلھاوالتعرف على المشاكل والمعوقات وال اري لتتمكن ھذه األقسام مـن متابعـة ـ توفير وسائط نقل ألقسام التطوير اإلد14

إعمالھا مع المديريات العامـة والدوائـر الفرعيـة والجھـات والمكاتـب 0االستشارية والتدريبية التابعة للوزارات والجامعات ـ توفير خطوط االنترنيت ألقسام التطوير اإلداري لتتمكن من اإلطالع على أخر15

لعلمية في مجال عملھم واإلطالع على تجارب اآلخرين فـي ھذاالتطورات ا المجال وكذلك التواصل فيما بينھم والتواصل مع الجھات التطويرية األخرى 0في مختلف دول العالم

مكننة العمل المكتبي ألقسام التطوير اإلداري عن طريق تجھيزھا باحتياجاتھا ـ 16 0 من أجھزة الحاسوب

)26(

اسم مصادر البحثتالبياع ، محمد حسن عبد الھادي( التنمية اإلدارية ودورھا في معالجة المشكالت ـ1

0)12ص( 1986اإلدارية) دار واسط للطباعة والنشر ري/رسالة التطوير اإلداري/ وزارة العدل السعودية/ اإلدارة العامة للتطوير اإلدا ـ2

0) 5) ص(1العدد (البياع ، محمد حسن عبد الھادي( التنمية اإلدارية ودورھا في معالجة المشكالت ـ3

ــــالمصا

0)13ص(1986اإلدارية) دار واسط للطباعة والنشر Derek Torrington others Homed book Management ejouess ـ4

LONDON . بد الھادي( التنمية اإلدارية ودورھا في معالجة المشكالت البياع ، محمد حسن ع ـ5

0) 15ص ( 1986اإلدارية) دار واسط للطباعة والنشر البياع ، محمد حسن عبد الھادي( التنمية اإلدارية ودورھا في معالجة المشكالت ـ6

0)16ص ( 1986اإلدارية) دار واسط للطباعة والنشر دي( التنمية اإلدارية ودورھا في معالجة المشكالت البياع ، محمد حسن عبد الھا ـ7

0)17ص ( 1986اإلدارية) دار واسط للطباعة والنشر 8CorlHeyel Encyclopedia of Management Development

techniques P 740. البياع ، محمد حسن عبد الھادي( التنمية اإلدارية ودورھا في معالجة المشكالت ـ9

0)25ص ( 1986واسط للطباعة والنشر اإلدارية) دار CorlHeyel Encyclopedia of Management Developmentـ10

techniques P 740. Derek Torrington others Homed book Management ejouessـ11

LONDON . TaglorGllippitt Management Development and Trimmingـ12

Hand book Macramé – Hill . البياع ، محمد حسن عبد الھادي( التنمية اإلدارية ودورھا في معالجة المشكالت ـ13

0)26ص ( 1986اإلدارية) دار واسط للطباعة والنشر وزارة العدل السعودية/ اإلدارة العامة للتطوير اإلداري/رسالة التطوير اإلداري/ ـ14

0)11- 1العدد( ت

اسم مصادر البحث 0موقع ديوان المراقبة العامة السعودي/مھام إدارة التطوير االداريـ15

مھام )/WWW.almajidventorg(موقع مركز الماجد للثقافة والتراثـ16 0وواجبات شعبة التطوير اإلداري

لخدمة وتنمية الموارد البشرية السودانية/ مھام وواجبات موقع وزارة العمل واـ17 0اإلدارة العامة للتطوير اإلداري/ إدارة التدريب والتطويراالداري

موقع وزارة الكھرباء والماء الكويتية/ مھام وواجبات مديرية التطوير اإلداريـ18

ات التطوير اإلداري موقع مديرية التعليم العام في القصيم /السعودية مھام وواجبـ19

)28(

موقع وزارة األوقاف وشؤون المقدسات اإلسالمية األردنية/ مديرية التخطيط ـ20 0والتطوير/ مھام وواجبات قسم التطوير االداري

/مھام 1موقع وزارة األوقاف والشؤون اإلسالمية الكويتية/ الدليل التنظيمي / ج /ـ21 0ب وواجبات إدارة التطوير اإلداري والتدري

موقع وزارة التعليم العام السودانية/ مركز المعلومات/ مھام وواجبات وحدة ـ22 0بوزير التعليم العام ةالتطوير اإلداري/بمستوى مديرية عامة ومرتبط