Время взглянуть на выполнение ... - pwc в России · 2016-10-31 ·...

Время взглянуть на выполнение программ преобразований по-новому

www.pwc.ru

Четвертое Глобальное исследование в области управления проектами

2014 год

Вступительное слово

Представляем вашему вниманию результаты четвертого Глобального исследования PwC в области управления портфелями программ и проектов. В исследовании освещаются последние тенденции, проблемы и возможности в данной сфере, а также различные точки зрения участников опроса.

Ускорение темпов изменений под влиянием инноваций и активизации сотрудничества вынуждает руководителей бизнеса идти на преобразования, причем, чтобы не отставать от меняющегося мира, им необходимо действовать быстро. Потребность в преобразованиях признают большинство руководителей компаний, но при этом многие из них вынуждены признать, что при реализации своих стратегий их компаниям не хватает гибкости и оперативности.

Успешность реализации стратегии зависит от множества факторов. В то же время зачастую все сводится к правильной организации процесса на самом базовом уровне. Речь идет о наличии четкого плана в поддержку стратегии и его точного выполнения в соответствии с установленными требованиями, в запланированные сроки и в рамках бюджета. Но, как показывают результаты нашего исследования, именно здесь зачастую и таится опасность.

Мы решили провести это исследование, потому что полученные нами ранее результаты свидетельствуют о том, что на пути к успешной реализации преобразований лежит много трудностей и многие компании недостаточно хорошо справляются с ними.

В частности, мы хотели получить ответ на следующий вопрос:

«Удается ли руководителям, инициирующим преобразования, получить желаемый результат?»

Полученные нами результаты любопытны и показательны. При этом их стоит рассматривать в совокупности с выводами наших предыдущих исследований, а также с результатами проводимых нами оценок уровня зрелости программ наших клиентов по всему миру. Результаты последнего исследования дают возможность руководителям компаний посмотреть на проблемы в другой плоскости, а специалистам получить необходимые данные для переоценки своих приоритетов и пересмотреть подходы к реализации успешных программ изменений.

Читайте, размышляйте и используйте результаты исследования, чтобы за счет эффективной реализации портфеля программ и проектов, трансформационные преобразования в вашей компании прошли успешно.

Благодарим вас за то, что вы нашли время для изучения полученных нами результатов. Особую благодарность хотелось бы выразить 3 025 респондентам из 110 стран и различных секторов экономики, без которых выпуск этого отчета был бы невозможен.

Санди ГримшоРуководитель глобального направления услуг в области управления портфелями и программами проектов, Великобритания[email protected]

Содержание

Предисловие 2Краткийобзоррезультатовисследования 3Обоснованиепреобразований 4Направления 1. Оптимизация портфеля проектов для получения максимальных выгод 5

2. Способность быть гибкими, меняться быстрее 6

3. Обеспечение сотрудников всем необходимым для успешной реализации преобразований 7

4. Эффективное взаимодействие между высшим руководством и членами проектных команд с целью реализовать преобразования 8

5. Отслеживание и анализ ситуации и решение проблем с целью сохранения выбранного курса 23

Выводы 26Чтожедальше? 27Приложения 28 Вам нужны дополнительные данные? 29

Методология исследования 33

Выражение признательности 41

О PwC 42

Глоссарий терминов 45

2 PwC

1.

ЧетвертоеГлобальноеисследованиеPwCвобластиуправленияпортфелямипрограммипроектов.Введение

Успешность и конкурентные преимущества необязательно зависят от того, что делают компании. Решающее значение имеет то, как они это делают. Когда дело касается портфелей программ и проектов, равно как и отдельных проектов, в качестве определяющего фактора выступает стратегическое управление инициативами. Без повышения эффективности исполнения принятых решений добиться улучшения результатов невозможно.

На основании нашего исследования можно сделать однозначный вывод: многим компаниям необходимо найти время и силы, чтобы разобраться в том, как у них организовано управление важнейшими стратегическими инициативами. Эта самооценка в первую очередь подразумевает анализ «основ» – от планирования и бюджетирования до приоритизации задач и управления рисками. При этом нужно попытаться выйти за рамки привычного и рассмотреть новые способы управления, благодаря которым работа будет выполняться быстрее и эффективнее.

Необходимо подготовить своих сотрудников к тому, чтобы они приняли глубинные изменения, сопутствующие всем стратегическим начинаниям. Чтобы добиться этого, компаниям необходимо более эффективно организовать работу по нескольким ключевым направлениям и делать это по-новому.

Начать необходимо сверху – с высшего руководства. Мало просто потребовать преобразований – руководители

должны принимать самое активное участие в их реализации.

Недостаточно просто объявить идеи и ожидать их исполнения. от руководителей требуется нечто большее: они должны установить связь между стратегией и имеющимися возможностями. Они должны создавать среду, в которой гибкость и инновации будут не только поддерживаться, но и вознаграждаться. И наконец, они должны сформировать, развивать и поддерживать команды специалистов. Именно эти специалисты впоследствии будут воплощать их идеи и замыслы в жизнь.

Дальше наступает черед квалифицированных специалистов – менеджеров проектов и программ, которые «на переднем крае» руководят людьми, занимающимися реализацией стратегии. Этим руководителям необходимы новейшие инструменты, системы и процессы, а также соответствующее обучение. Не меньшее значение имеет и их умение адаптировать эти инструменты и подходы к конкретным условиям, способность демонстрировать уверенное лидерство и применять деловые навыки стратегического управления. Все эти качества необходимы, чтобы отвечать на уникальные вызовы, с которыми им приходится сталкиваться в повседневной работе. Они должны стать руководителями проектов.

Перемены происходят повсеместно, причем быстрее и интенсивнее, чем когда-либо ранее. В одночасье меняются рынки и целые отрасли.

Развитие технологий идет по экспоненте. Каждый день появляются новые конкуренты и исчезают старые.

Почему кому-то удается выжить, а кто-то уходит в небытие? И почему кто-то не просто выживает, но и добивается процветания? Ответ опять же кроется в том, как у компаний организован процесс выполнения проектов – жизненной среды для реализации стратегии. Не менее важная роль отводится и тому, как они готовятся к преобразованиям, сопутствующим стратегическим инициативам, и как они управляют этими преобразованиями.

В этом глубоком и всестороннем отчете представлен целый ряд выводов, которые подтверждают большинство результатов последнего исследования, проведенного нами в Институте управления проектами (Project Management Institute). Советуем вам прочитать эти рекомендации и поразмышлять над тем, как они соотносятся с реальностью. Но не следует останавливаться на этом. Опирайтесь на эти выводы в своих действиях. И начинайте действовать уже сейчас.

Марк А. Лэнгли Президент и исполнительный директор, Институт управления проектами

3Время взглянуть на выполнение программ преобразований по-новому

Краткий обзор результатов исследования

Обоснованиепреобразований

Идти в ногу со временем – одна из самых сложных задач, решение которой требует, по мнению руководителей компаний, максимальных усилий.

Во времена стремительных перемен за бездействие приходится платить.

Необходимо искать новые и инновационные способы достижения стратегических целей. Это означает, что необходимо по-новому организовать управление программами преобразований и иначе подходить к их реализации, делая упор на повышение надежности, гибкости и оперативности.

Исследование этого года показало, что некоторые давно известные проблемы так и остались нерешенными

За последние десять лет мало что изменилось в том, как реализуются программы проектов, решаются возникающие проблемы и достигаются результаты.

Помимо повышения эффективности основного подхода к выполнению проектов, есть и другие вещи, которые необходимо делать по-новому для улучшения результатов.

Руководству и менеджерам проектов необходимо действовать немедленно, чтобы начать работать по-новому, используя опыт выполнения прошлых проектов.

Исследование показывает, что между высшим руководящим звеном и менеджерами проектов зачастую плохо налажено взаимодействие.

Судя по имеющимся данным, сотрудничество слишком часто носит формальный характер: между руководством, лицами, осуществляющими управление программами и проектами и лицами, отвечающими за их выполнение, взаимодействие налажено плохо.

Менеджеры проектов могли бы играть более важную роль в процессе управления программами и их

реализации благодаря более эффективному взаимодействию с высшим руководством и наоборот.

Этот отчет поможет организациям добиться того, чтобы ответ на вопрос: «Удается ли руководителям, инициирующим преобразования, получить желаемый результат?» был положительным как можно чаще.


Пришло время изменить подход к выполнению программ, которые помогают компаниям соответствовать требованиям стремительно меняющегося мира.

Пятьнаправлений,врамкахкоторыхследуетработатьпо-новому

По результатам Глобального исследования в области управления портфелями программ и проектов были определены пять направлений, в рамках которых изменение подходов может способствовать реальному повышению успешности программ.

1. Оптимизация портфеля проектов для получения максимальных выгод

Если в основе ваших решений не лежат объективные критерии и качественные данные, то как же вы их принимаете?

Использование четкой методологии позволяет исключить элемент случайности из процесса приоритизации и выбора программ преобразований. Чем меньше неясностей и двусмысленности, тем выше вероятность того, что в качестве приоритетных будут отобраны самые важные стратегические программы.

2. Способность быть гибкими, меняться быстрее

Как менеджеры проектов и программ могут помочь своим компаниям оперативно

адаптироваться к появлению новых проблем и задач, связанных с бизнесом и реализацией программ преобразований?

Нужно быть более гибкими при выборе подхода. Необходимые вам качества – это смелость и информированность.

3. Обеспечение сотрудников всем необходимым для успешной реализации преобразований

Методология, отлаженный процесс и точное планирование являются хорошим подспорьем, но реализовывать задуманное будут люди. Почему же у них не всегда и не все получается?

Обеспечьте ваших сотрудников всем необходимым, чтобы они работали на необходимый вам результат. Речь идет о предоставлении соответствующих ресурсов и инструментов, а также об организации обучения.

4. Эффективное взаимодействие между высшим руководством и членами проектных команд для реализации преобразований

Почему между руководством и исполнителями нет необходимой тесной связи?

Если достичь взаимопонимания и правильно организовать работу, результаты станут лучше.

5. Отслеживание и анализ ситуации и решение проблем с целью сохранения выбранного курса

Если не выявлять трудности по мере их возникновения, то как вы избавитесь от них?

В рамках реализации программ необходимо использовать инструменты, которые позволяют измерять достигнутый прогресс, выявлять риски и решать сложные вопросы, а при необходимости менять курс действий.

4 PwC

Обоснование преобразований

Длятогочтобыприноситьпользу,специалистывобластиуправленияпортфелямипрограммипроектовдолжныбытьинициаторамипреобразованийинеотставатьотпреобразованийвбизнесе.

Согласно результатам опроса руководителей крупнейших компаний мира, проведенного PwC в 2014 году, главы компаний считают, что одна из самых сложных для них задач заключается в том, чтобы идти в ногу со временем, поспевать за быстрыми темпами перемен.

Под каким бы углом вы ни рассматривали факты, можно сделать однозначный вывод о том, что на рынках все чаще наблюдается нарушение привычных связей и условий. Это происходит под влиянием экономических и демографических сдвигов, а также растущей цифровой экономики и изменений в характеристиках и ожиданиях клиентов. К 2020 году сетевых устройств будет почти в 7 раз больше, чем людей в мире.

По словам руководителей компаний, они реагируют на эти факторы при помощи оперативного преобразования всех направлений своей деятельности.

Кроме того, главы компаний отмечают, что, для того чтобы не отставать от изменений, происходящих в мире, они будут вынуждены оперативно вносить изменения в свои бюджеты, организационные структуры, инвестиции в технологии и цепочки поставок. А для решения этих задач потребуются организационные изменения и эффективное управление программами проектов.

Как минимум 75% опрошенных руководителей компаний либо признают необходимость преобразований, либо имеют планы преобразований, либо уже приступили к реализации преобразований в большинстве областей деятельности.

В то же время, учитывая рост возможностей доступа к рыночной аналитике, клиентским данным и стратегическому консультированию, различия между победителями и проигравшими сводятся к умению

Многие компании имеют планы преобразований во многих областях деятельности, подготовленные в ответ на стремительные перемены, происходящие по всему миру

Стратегии управления персоналом

Стратегии развития клиентской базыи удержания клиентов

Инвестиции в технологии

Организационная структура

Выбор местоположения основныхпроизводственных мощностей

или головного офиса

Использование данных, управлениеданными и их анализ

Способность к проведению НИОКРи инновационная способность

Подход к управлению рисками

Каналы выхода на рынок

Слияния и поглощения, совместныепредприятия или стратегические альянсы

Корпоративное управление

Цепочки поставок

Инвестиции в производственные мощности

Осознание необходимостипреобразований

Разработка планов по выполнению программ преобразований

Разработка стратегиипреобразований

Программа преобразований реализуетсяили завершена

0 20 40 60 80 100

12

9

10

7

12

13

11

10

13

8

10

7

9

22

20

19

21

21

22

19

23

24

16

21

14

13

27

28

27

25

26

24

22

23

20

17

19

21

12

32

34

35

35

28

27

31

25

21

33

24

30

17

База: все респонденты (1 344)Источник: 17-й Ежегодный опрос руководителей крупнейших компаний мира, проведенный PwC

осуществлять задуманное. Тот, кто действует быстрее и лучше, получает возможность извлечь выгоду из преобразований и достичь процветания.

Большинство руководителей компаний признают, что их компании недостаточно подготовлены к реализации преобразований. Итак, если руководители считают, что их компании не готовы к преобразованиям, то что же они должны сделать? Иными словами, какие более эффективные средства и методы они могут использовать, чтобы подготовиться к тому, что их ждет в будущем?

Для того чтобы получить больше возможностей адаптировать свой бизнес к стремительно меняющимся запросам клиентов, компаниям необходимо научиться перестраивать свои процессы организационного планирования и выполнения поставленных задач.

Традиционные методы выполнения программ преобразований в сегодняшнем быстро меняющемся мире могут оказаться неэффективными. Руководство должно решить задачу разработки новых и инновационных методов выполнения программ преобразований. Это позволит им получать более стабильные результаты при проведении требуемых преобразований. Помимо прочего, они должны найти способ измерения своего успеха, что даст возможность сопоставить достигнутое с поставленными стратегическими целями.

Пять выделенных нами аспектов повышения эффективности выполнения программ зависят от готовности высшего руководства и менеджеров проектов принять другой подход. Только совместная партнерская работа позволит добиться улучшений, необходимых для реагирования на темпы изменений.


Три основные причины (повторяющиеся с 2004 года) неудачи в реализации проектов

2004 2007 2012 2014

Неэффективное планирование/несоблюдение сроков

Неэффективное планирование/ несоблюдение сроков

Недостаточно точные оценки на этапе планирования

Недостаточно точные оценки на этапе планирования

Изменение объема проекта

Изменение объема проекта

Недостаточная поддержка со стороны руководства

Изменение объема проекта в ходе его реализации

Изменение проектной среды

Недостаток ресурсов

Неточное определение целей и задач

Недостаток ресурсов

Прошлодесятьлет,однаконекоторыепроблемынеутратилисвоейактуальностиВ течение последних десяти лет компания PwC провела четыре исследования, результаты которых показывают, что некоторые важные вопросы так и не были решены. Речь идет в основном о базовых составляющих проектного управления. Среди основных причин, которые могут привести к задержке сроков выполнения проекта и превышению бюджета, неизменно присутствуют неточные оценки, изменение объема работ и неправильное определение целей и задач. Либо сами процедуры определения объема и оценки стоимости работ выполняются неправильно, либо компании не понимают всю серьезность этих задач. Чтобы развернуть эту тенденцию, необходимо что-то делать по-другому.

По сути, для того чтобы способствовать повышению успешности реализации программ преобразований в своих компаниях, специалисты в области управления проектами могут по-другому организовать работу в двух направлениях:

1. Быть более последовательными при выполнения базовых правил проектного управления. Ответственность за выполнение этих правил лежит на всех. Причем без сильного руководящего начала и слаженной командной работы программы преобразований по-прежнему будут находиться под угрозой провала, который, однако, можно предотвратить.

– Портфели программ и проектов должны быть четко увязаны с общей стратегией компании.

– Необходимо повысить эффективность планирования с самого начального этапа программ преобразований: при определении объема и оценке стоимости работ необходимо исходить из практического опыта и точных количественных показателей. Эти данные должны быть подтверждены профильными экспертами и пройти через достаточное количество циклов проверки, после чего они могут быть утверждены.

– Необходимо обеспечить наличие в команде специалистов с соответствующей квалификацией, обладающих достаточными полномочиями и возможностями. При формировании команд исполнителей следует придерживаться принципа динамичности, что обеспечивает успех реализации.

– Управление портфелями программ и проектов – это профессия. Правильное обучение менеджеров проектов способствует достижению успеха при реализации программ проектов.

– Эффективная коммуникация – это нечто большее, чем информирование по принципу «сверху вниз» в ходе оперативного совещания.

– Чтобы добиться улучшений в этой области, необходим тщательный анализ полученного опыта по завершении проектов и получение обратной связи, чтобы понять, где работа пошла не по плану, т.е. произошло отклонение от сметных расчетов или плановых объемов работ.

2. Разработать новые подходы к реализации программ проектов.

– Оптимизация портфеля программ и проектов для получения максимальных выгод: при принятии решений по портфелю программ и проектов руководству следует опираться на объективные критерии и качественные данные. Часто можно наблюдать, как в компаниях используются субъективные данные или принимаются решения, основанные на политических мотивах, и в первую очередь внедряются программы, которые вообще не должны были реализовываться. Гадание на кофейной гуще – плохая стратегия для реализации преобразований.

– Способность быть гибкими, меняться быстрее: при планировании необходимо учитывать изменения, а также стараться сокращать сроки достижения результатов и быть готовыми без промедления принимать смелые решения. Речь может идти даже об отказе от реализации программы или ее приостановке.

– Обеспечение сотрудников всем необходимым для успешной реализации преобразований: известно, что программы проектов реализуют люди, а не процессы, планы или системы. В то же время многие действия компаний

направлены не на людей, а на функциональный результат. Компании должны проводить обучение, которое дает реальные результаты, а не просто сертификаты, – обучение, направленное на приобретение навыков работы с правильными инструментами, которые помогают улучшить конечные результаты программ проектов, а не просто способствуют оптимизации информационных потоков от исполнителей к руководству. И, наконец, компаниям необходимо создать условия, в которых люди могут сосредоточиться, почувствовать себя членами одной команды, проявлять творческое начало и генерировать самые инновационные идеи.

– Эффективное взаимодействие между высшим руководством и членами проектных команд с целью реализовать преобразования: повышение эффективности коммуникаций и взаимодействия между теми, кто инициирует преобразования, и теми, кто их реализует, оказывается чрезвычайно полезным. Нужно выбрать правильное время и правильные методы, чтобы решить эту задачу, причем ответственность за успех должна быть коллективной.

– Отслеживание и анализ ситуации: необходимо определить простые параметры, которые невозможно игнорировать и которые будут указывать на факты невыполнения тех или иных задач в процессе реализации. В момент запуска программ многие компании проявляют чрезмерное усердие, но со временем они вообще перестают измерять какие-либо выгоды. Эти проблемы, конечно же, необходимо решать, а не игнорировать.

Управление портфелем подразумевает, что нужно делать «правильные» вещи. А управление проектами и программами подразумевает, что делать это надо «правильно».

6 PwC

Обоснование преобразований

Глобальноеисследованиевобластиуправленияпортфелямипрограммипроектовпоказывает,чтомеждувысшимруководящимзвеномименеджерамипроектовзачастуюплохоналаженовзаимопонимание.Результаты исследования говорят о том, что высшее руководство и сотрудники, отвечающие за выполнение программ преобразований или принимающие в них участие, расходятся во мнениях и применяют разные подходы. Сотрудничество зачастую является формальным.

Сотрудники на разных уровнях компании придерживаются различных точек зрения на происходящее, в том числе и на выполнение программ. Судя по результатам исследования, для разных уровней компаний характерен слишком узкий взгляд на вещи.

Ничего удивительного в том, что на разных уровнях трудового коллектива программы изменений воспринимаются по-разному, нет: в коллективе есть те, кто выступает в качестве движущей силы преобразований, и те, кто является принимающей стороной.

Результаты исследования свидетельствуют о наличии разрыва между тем, что о реализации программ думает высшее руководство, и тем, какую позицию занимают менеджеры проектов и рядовые сотрудники.

Высшее руководство должно внести свой вклад в ликвидацию этого разрыва. Это позволит менеджерам проектов успешно продвигать необходимые изменения. Ликвидации этого разрыва должны способствовать и менеджеры проектов, которым следует помочь высшему руководству в продвижении программ преобразований.

У менеджеров проектов есть возможность взять на себя более важную роль в процессе оказания своих услуг за счет налаживания более эффективного взаимодействия с высшим руководством, и наоборот.

Результатыглобальногоисследованиявобластиуправленияпортфелямипрограммипроектовпоказывают,чтомногиепрограммыпреобразованийнеприносятжелаемогорезультата.Еслитемпыизмененийбудутлишьускоряться,получитсялиукомпанийвообщекогда-либоповыситьэффективностьвыполненияпрограмм?

• Оптимизируйте портфель программ и проектов для получения максимальных выгод

• Будьте гибкими, меняйтесь быстрее

• Обеспечьте сотрудников всем необходимым для успешной реализации преобразований

• Наладьте эффективное взаимодействие между высшим руководством и членами проектных команд с целью реализовать преобразования

• Отслеживайте прогресс и анализируйте ситуациию с целью сохранения выбранного курса

Различия во взглядах

Функциональные руководители

Ресурсы Обучение Проект

Видение и миссия: взгляд в будущеедля определения перспектив компании

Разработка стратегий, направленныхна достижение целей компании

Разработка портфеля программ преобразований,обеспечивающих реализацию стратегии компании, и управление этим портфелем

Выполнение программ и проектов, в результатекоторых в компании реализуются трансформационные преобразования Менеджеры

проектов

Высшее руководство


Направление 1 Оптимизация портфеля программ и проектов для получения максимальных выгод

Длясозданияворганизациипортфеляпрограммилипроектовпреобразованийнеобходимосочетаниеопытаинаучныхразработок.Слишкомчастокомпаниивсвоейработеспортфеляминадеютсянаавось–методическаяразработкапортфелейидальнейшееуправлениеиминеосуществляются.

Руководители компаний признают необходимость повышения гибкости планирования и наличия нескольких горизонтов планирования. Они признают, что нужно создавать планы на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу. При этом многие руководители недовольны своими нынешними горизонтами планирования. Руководитель компании

должен управлять бизнесом сегодня, одновременно создавая бизнес завтрашнего дня. Он должен поощрять дух творчества и при этом добиваться того, чтобы это творчество носило систематический характер.

Другими словами, сегодняшние руководители должны сочетать в себе множество разных качеств и уметь заглядывать в ближайшее и отдаленное

оптимальное соотношение между инвестициями в бизнес и достижением стратегических целей компании. По данным исследования, это связано с тем, что в большинстве компаний руководство считает, что новые инициативы «четко обозначены, в целом понятны, но трудноизмеримы». Именно сложность измерения преобразований приводит к возникновению трудностей в оценке успешности портфеля и полученной выгоды.

Так, менее трети руководителей, принявших участие в исследовании, считают, что любая деятельность в области преобразований определяется руководством исходя из стратегии. Лишь половина опрошенных менеджеров проектов заявили, что решения по портфелям принимаются на основе объективных критериев и качественных данных, что обеспечивает соответствие приоритетным задачам компании.

В ходе глобального исследования в области управления портфелями программ и проектов были получены веские доказательства того, что эффективность портфелей проектов повышается, когда руководство уделяет больше внимания их формированию и управлению. Часто можно наблюдать, как в компаниях используются субъективные данные или принимаются решения, основанные на политических мотивах, и в первую очередь внедряются программы, которые вообще не должны были реализовываться. Гадание на кофейной гуще – плохая стратегия для реализации преобразований.

«Я строю планы на десять лет (мечтаю), сосредотачиваюсь на пяти годах и достигаю цели в три года».

будущее, использовать лучшие достижения прошлого и новые знания и направлять свои организации по тернистому пути перемен, чтобы добиться успеха в новых условиях.

Однако у руководителей компаний зачастую нет времени на то, чтобы остановиться и поразмышлять о ранее принятых решениях: в правильном ли направлении они движутся? Не перерос ли их портфель в нечто, что не соответствует принятой стратегии и не приносит желаемых выгод?

«Нам нужно стать более гибкими и оперативными и сохранять динамичность при планировании».

Исследование этого года показало, что в отношении слишком большого числа программ не осуществляется контроль в рамках строго определенного портфеля стратегических преобразований, который имеет четкую привязку к стратегии компании. Портфели со временем развиваются; однако не применяя систематического подхода к формированию портфелей, компании, по сути, просто надеются на удачное стечение обстоятельств для реализации их стратегии.

В эти тяжелые времена, характеризующиеся фундаментальными сдвигами, многие компании зачастую с трудом находят

8 PwC

И высшему руководству, и менеджерам проектов необходимо начать с основ, и первым шагом на этом пути станет установление четкой связи между портфелем программ преобразований и стратегией организации.

• На графике слева видно, что 86% руководителей высшего звена считают, что их проекты увязаны со стратегией компании.

• Однако среди менеджеров проектов, которые занимаются непосредственной реализацией программ преобразований, всего 72% согласились с тем, что между целями и выгодами программы и стратегией и концепцией развития компании прослеживается четкая связь.

• Кроме того, проведенная PwC оценка уровня зрелости показала, что лишь в 62% программ имеется сформированная или развитая связь между целями и корпоративной стратегией.

• Эти результаты вселяют надежду, однако компаниям необходимо добиваться еще большей согласованности со стратегией: если инвестиции в 14–38% проектов не способствуют реализации стратегии, то зачем нужны эти инвестиции?

• Компаниям не стоит останавливаться на достигнутом, а нужно стремиться к достижению стопроцентного соответствия стратегии.

Способствуют ли внедряемые вами преобразования реализации корпоративной стратегии?

Все преобразованияосуществляются руководствомисходя из стратегии компании

Большинство инициатив в областипреобразований связаны со стратегией

через процедуру утверждения

Большинство проектов согласуютсяс нашей стратегией, однако формальная

процедура утверждения не внедрена

Бюджет проекта проходит процедуруутверждения, однако сами проекты не всегда

согласуются с корпоративной стратегией

Затрудняюсь ответить

Проекты инициируются локальнов соответствии с местными

приоритетами/потребностями

Высшее руководствои сотрудники

Высшееруководство

Сотрудники

0 5 10 15 20 25 30 35 40

2529

24

383738

1520

14

11911

64

6

62

7

Доля респондентов, %

Между целями и выгодами программы и стратегией и концепцией развития компании прослеживается четкая связь

Совершенно не согласен4%

Совершенно согласен23%

Затрудняюсь ответить2%

Согласен49%

Не могу сказатьопределенно

14%

Не согласен8%

База: 1 744 проектных менеджеров


За последние два года произошло существенное улучшение: в компаниях стала наблюдаться некоторая согласованность между программами и стратегией. Это большой шаг в правильном направлении, однако специалистам в области управления программами и проектами предстоит еще многое сделать.

• В 2012 году 30% корпоративных программ преобразований в некоторой степени противоречили общей бизнес-стратегии, и в 20% случаев не существовало никакой корреляции между портфелем проектов и бизнес-стратегией.

• По результатам исследования за 2014 год, 80% опрошенных считают, что их проекты так или иначе соотносятся со стратегией.

Очевидно, что, несмотря на достигнутый прогресс, предстоит еще пройти долгий путь до того момента, когда все респонденты увидят эту зависимость. Из опыта реализации проектов мы знаем, что многие организации остаются на втором и третьем уровне зрелости портфеля. Необходимо, чтобы все компании перешли с первого на более высокий уровень для максимизации возврата от инвестиций в программы преобразований.

На сегодняшний день основное внимание офисов управления проектами уделяется либо простой подготовке отчетности по проекту (63%), либо мониторингу проектов (54%). Для повышения уровня зрелости офисам управления проектами потребуется применять более инициативный подход к оптимизации портфеля, как описано в настоящей публикации.

Уровень зрелости портфеля проектов

Тактический

Уровень 1

Контролируемый

Уровень 2

Управляемый

Уровень 3

Оптимизированный

Уровень 4

Максимальный

Уровень 5

Высокий

Низкий

Зрелость

Уровень 1

Тактический

• Инвестиционные решения принимаются, как правило, на локальном уровне на индивидуальной основе

• Обеспечение ресурсами и управление осуществляются на уровне бизнес-подразделения и департамента

• Процедуры и регламенты в области управления капитальными затратами служат основными средствами контроля в части корпоративного управления

Уровень 2

Контролируемый

• Инвестиционные решения принимаются в рамках установленной системы управления проектами

• Для обоснования первоначальных инвестиций подготавливается экономическое обоснование и определяются сферы полномочий

• Ведется консолидированный реестр инвестиций со всеми инициативами в области преобразований

Уровень 3

Управляемый

• Стандартизированная методика оценки стратегической согласованности инвестиций

• Для управления портфелем организована центральная служба корпоративного управления

• Анализ структуры рисков проводится на уровне инициативы, что позволяет оптимизировать их приоритизацию

Уровень 4

Оптимизированный

• Проводится в основном количественная оценка инициатив, к оценке всех инвестиций применяется стандартизированный подход

• Приоритизация осуществляется по показателям рисков/ выгод предприятия

• Планирование портфеля включает оценку рисков, ограничений и возможностей

Уровень 5

Максимальный

• Структурированные, единообразные и интегрированные процессы управления портфелем

• Имеется несколько вариантов реализации инициатив, в том числе возможность выхода в процессе реализации

• Портфель проходит количественную оценку и привязан к эффективности предприятия

10 PwC

Другие результаты глобального исследования в области управления портфелями программ и проектов за 2014 год:

Влияние и комментарии

29%руководителей заявили, что любая деятельность в области преобразований определяется руководством исходя из стратегии.

• Большое количество ресурсов направляется на реализацию инициатив в области преобразований, которые не согласованы со стратегией. Это может привести к отсутствию возможности обеспечения направленности всех преобразований на достижение стратегических целей организации. И высшему руководству, и менеджерам проектов нужно стремиться к повышению этого показателя.

45% респондентов ответили, что регулярная оценка эффективности портфеля ключевыми заинтересованными сторонами на предмет его соответствия стратегии организации не производится.

• Методичный подход к выбору портфеля может оказаться бесполезным, если не проводится регулярная проверка достижения ожидаемых результатов и выгод. Система корпоративного управления должна включать проведение регулярных официальных проверок в течение всего жизненного цикла проекта.

Всего 53% опрошенных сообщили, что решения по портфелям принимаются на основе объективных критериев и качественных данных, что обеспечивает соответствие этих решений приоритетным задачам компании.

• Только применяя методичный подход к оптимизации портфеля, организация может гарантировать, что все инвестиции в программы преобразований эффективны и согласуются с приоритетами компании, что обеспечивает достижение необходимых результатов.

По мнению 43% респондентов, в их компаниях с успехом применяют программное обеспечение для управления портфелями/ проектами.

• По отношению к комплексным портфелям и портфелям, включающим большое число факторов взаимозависимости, может оказаться полезным применение более структурированного подхода с использование программного обеспечения и привлечением специалистов, чья квалификация соответствует имеющимся потребностям.

Проведенная PwC оценка уровня зрелости показала следующее

62%прошедших оценку программхарактеризуются наличиемсформированной или развитой связимежду целямии стратегией.

Сформированная связь

Развитая связь


Выполнять работу иначеВысшееруководствоможетзадатьсявопросом:«Еслияпринимаюрешенияобинвестированиивсвойпортфельпреобразованийненаосновеобъективныхкритериевикачественныхобоснованныхданных,тоисходяизчегожеяпринимаюрешения?Вочтообойдетсямоемубизнесутакаяошибка?»

Компаниям следует применять методичный подход, чтобы получить максимальную выгоду из инициатив в области преобразований, так как при таком подходе из процесса приоритизации и выбора исключается элемент случайности. В условиях ограниченности ресурсов хорошо продуманный и управляемый портфель будет, несомненно, способствовать оптимизации общей доходности проектных инвестиций.

Компании должны ставить перед собой следующие цели:

• оптимизировать процедуру выбора программ преобразований в рамках портфеля, используя качественные данные и объективные критерии, что позволит компании повысить эффективность реализации своей стратегии преобразований;

• рассмотреть возможности управления портфелем с точки зрения четкого соответствия выбора и проверки программ стратегическим целям компании: иметь смелость остановить реализацию проектов или программ, которые не приносят желаемых результатов;

• создать функцию управления портфелем с точки зрения организационной структуры, обеспечив наличие нужных людей, процессов и инструментов для эффективного управления портфелем программ преобразований, соответствующих бизнес-целям;

• создать и поддерживать в актуальном состоянии портфель перспективных идей для постоянной инициации и реализации новых проектов и программ проектов.

Расширение возможностей компании оценивать свою деятельность по созданию стоимости как по финансовым, так и по нефинансовым показателям (например, в области устойчивого развития, обслуживания клиентов) позволяет более эффективно использовать основные ресурсы и капитал.

Развитие ресурсов по управлению портфелем и его оптимизации при поддержке и участии высшего руководства позволит усилить интеграцию и согласованность стратегии, преобразований и обычной бизнес-деятельности.

«Гадание на кофейной гуще – плохая стратегия для реализации преобразований».

Использование четкой методологии позволяет исключить из процесса приоритизации и выбора программ преобразований элемент случайности.

12 PwC

Направление 2Способность быть гибкими, меняться быстрее

Вусловияхускорениятемповпреобразованийкомпаниинеуспеваютбыстроадаптироватьсякновымтрудностям.Объем,сложностьисрочностьизмененийувеличиваются,однакопрограммыпреобразованийнепредусматриваютнадлежащихответныхмер.

Данные глобального исследования в области управления портфелями программ и проектов указывают на то, что преобразования должны происходить быстрее, однако программы реализации преобразований не справляются с такими темпами.

И высшему руководству, и менеджерам проектов необходимо начать с основ: более эффективное планирование и точное определение объема работ в самом начале реализации программы проектов поможет компании стать более гибкой.

В течение последних десяти лет наблюдалась устойчивая тенденция, выражавшаяся в низком качестве планирования и изменении объема работ. Эти два фактора постоянно входили в тройку основных причин задержки реализации проектов.

«Мыслите масштабно, начинайте с малого, действуйте быстро».

Важность активного участия заинтересованных сторон с учетом современных требований постоянно возрастает: эпоха принятия решений «в последний четверг месяца» на регулярных встречах управляющего проектного комитета завершилась.

Необходимо внедрить другой механизм привлечения заинтересованных сторон к реализации программы, чтобы при изменении потребностей можно было оперативно пересмотреть объем работ и утвердить изменения.

Но это не должно привести к анархии. В основе программ преобразований должен по-прежнему лежать установленный процесс и тщательная проработка.

Этому в наибольшей степени способствуют проектные средства, которые могут казаться отличными от традиционных, но которые, тем не менее, обеспечивают тот же уровень уверенности в прогнозировании реализации проекта. Эти новые, более современные подходы не должны отдаляться от цели «предоставить нужную информацию нужным людям в нужное время для принятия правильных решений». Проще говоря, необходим другой «тип» информации и «способ» обсуждения этой информации, что позволит соответствовать ускоряющимся темпам изменений. Это, несомненно, предусматривает оптимальное использование технологий для облегчения обработки информации и повышения эффективности этого процесса.

Менеджеры проектов отвечают за повышение эффективности планирования на начальных этапах программ: повышение точности оценок и четкое определение объемов работ принесут несомненную пользу при реализации программы. Если не уделять этим вопросам достаточно времени на начальном этапе, то это может привести к срыву сроков, нереалистичным ожиданиям, неясным целям и общим задержкам.

Изменение объема работ также считается ключевым фактором, влияющим на задержки при выполнении проектов. Возможно, это связано с недостаточно четко сформулированными изначальными целями.

Если не устранить эти недостатки в самом начале, то будет гораздо сложнее оперативно и правильно реагировать на изменения в ходе реализации проекта.

Как только началась реализация программы, и высшее руководство, и менеджеры проектов должны проявлять гибкость и умение реагировать на постоянные изменения условий, в которых приходится действовать. А это означает уже не просто контроль изменений и правильное определение этапов.

Тут необходим другой подход – обеспечивающий гибкость, но в то же время основанный на надежных данных.


Другие результаты глобального исследования в области управления портфелями программ и проектов за 2014 год:


Две основные причины задержек при реализации проектов

• Организациям необходимо обеспечивать успешность своих программ за счет четкого определения объема работ на начальном этапе и его строгой оценки, когда инвестиции начнут давать результаты, при дальнейших изменениях.

• Участники исследования неизменно называют недостаточную точность оценок в качестве одной из основных причин задержек при реализации проектов. Об этом свидетельствуют наши данные за десять лет. Зачастую этапу планирования уделяется недостаточно внимания, так как стремление начать как можно скорее берет верх над необходимостью подготовить максимально точные оценки.

• Надежная система управления изменениями позволит отслеживать процесс реализации программ.

Четыре основных причины срывов проекта: • Не все находится под контролем менеджеров проектов или высшего руководства.

• Высокая гибкость помогает компаниям принимать правильные решения о дальнейшей судьбе программы. Иногда правильным решением будет прекращение реализации программы.

• Однако полученные результаты парадоксальны: 77% менеджеров проектов говорят о наличии формального процесса управления изменениям и 76% респондентов заявляют о том, что изменения в объеме работ согласованы со всеми заинтересованными сторонами.

• Это противоречит выводу о том, что изменения в объеме работ – основная причина срывов или задержек при реализации проектов.

• Проведенная PwC оценка уровня зрелости, по-видимому, отражает ситуацию более реалистично: всего в 43% компаний применяются сформированные или развитые инструменты и процессы управления изменениями в объеме работ, а также информирования о таких изменениях и управления ими.

По данным опроса руководителей крупнейших компаний, 47% руководителей обеспокоены темпами технологических изменений и видят в них потенциальную угрозу для роста компаний. Для сравнения: в прошлом году такую обеспокоенность выразили 42% опрошенных.

• Эти изменения могут таить в себе как возможности, так и угрозы, однако компании должны стремиться к реализации этих возможностей за счет такого структурирования своих программ, которое обеспечивало бы гибкость и оперативность реагирования.

43%рассмотренных программ имеютсформированные или развитыеинструменты и методы управленияизменениями в объеме работ

Сформированны Развитые

Недостаточно точные оценкина этапе планирования

0 20 40

%

Изменение объема работв ходе реализации проекта 41

39

Изменение приоритетов

Изменение стратегии

Невозможность реализовать выгоды

0 20 40 50

Изменение условий

47

41

22

19

%

Проведенная PwC оценка уровня зрелости показала следующее:

14 PwC

Выполнять работу иначеРуководстводолжнозадатьсявопросом:«Какизменитьподходкреализациипрограмм,чтобыповыситьгибкостьискоростьреагированиянасобытия,которыенеизбежнобудутпроисходитьвтечениесрокареализациипроекта?»

Компаниям необходимо применять более гибкий подход, проявлять больше смелости. Во многих случаях это означает, что нужно смело прекращать реализацию программы. Однако чаще всего под этим подразумевается гибкий подход к изменениям и наличие необходимых ресурсов, которые можно использовать для решения различных задач.

Необходимо внедрить процесс оперативного и контролируемого согласования изменений существующих программ, управления ими и информирования. Срывы могут быть вызваны неконтролируемыми изменениями или слишком строгим режимом, затрудняющим внесение изменений в программы. Компаниям нужно найти золотую середину между этими двумя крайностями и разработать эффективный, управляемый и гибкий процесс.

«Что делать?» – вопрос, затрагивающий стандартный процесс управления программами:

• Повысить эффективность планирования и согласования четкого объема работ на начальном этапе реализации программ.

• Разработать и внедрить передовые процедуры контроля над изменениями в соответствии с требованиями конкретной программы.

• Минимизировать бюрократические сложности в области контроля над изменениями с целью быстрого реагирования на изменяющиеся условия.

• Обеспечить необходимый уровень управления, способствующий эффективному принятию решений.

• Оценить последствия изменений с точки зрения сроков, бюджета, качества и выгод.

• Обеспечить контроль, согласование и информирование об изменениях и соблюдение установленного процесса.

Но только ответ на вопрос: «Как?» – может привести к реальным изменениям в компании:

• Спросите себя: когда мы изменим подход к реализации инициатив? Остановитесь и задумайтесь.

• Отслеживайте и оценивайте текущую ситуацию.

• Изучайте новые способы повышения скорости и гибкости и обеспечения команд всем необходимым для активной работы. Некоторые организации уже делают это, и делают хорошо.

• Мыслите масштабно, начинайте с малого, действуйте быстро. Определите, чего вы хотите достичь, выберите саму легкую цель и проект, чтобы испытать на практике гибкий подход к реализации. Поставьте перед собой цель выполнить этот проект за один месяц.

Компания должна:

• планировать изменения на начальном этапе; если этого не сделать, компания не сможет быстро реагировать на новые вызовы;

• создать условия, при которых можно управлять неизбежными и ожидаемыми изменениями с пользой для всех. Это выходит за рамки традиционных процессов контроля над изменениями (вариациями) и оценки последствий и касается скорее определения нового операционного режима реализации программы, при котором изменения ожидаются, учитываются и контролируются в целях более быстрого получения выгод. Ключевые элементы этого подхода представлены на следующей странице.


Для того чтобы быть гибкими и быстро реагировать на изменения, необходимо создать определенные условия реализации проектов. Эти условия крайне важны для реализации программ в сжатые сроки и при максимальной поддержке. Для этого необходимо обратить особое внимание на следующие области:

• Руководство: активная поддержка методов работы по-новому; бóльшая готовность к инновациям и ко всему новому; создание «платформы» для формирования гибкой команды специалистов; обучение других сотрудников новым методам работы; критическая оценка подходов компании к выполнению работ.

• Стратегия: установление непрерывной связи со стратегическими приоритетами; сосредоточенность на правильно выбранном временном интервале; внедрение пилотных проектов по использованию новых методов работы.

• Культура: особое внимание к выявлению и анализу рисков; продвижение подхода, в основе которого лежат интересы бизнеса; поддержание готовности к совместной работе; прозрачность и признание неэффективности от дельных элементов; внедрение концепции «лучшее – враг хорошего»; использование гибкого подхода к реализации программ и наличие соответствующих ресурсов и специалистов в области управления.

• Поведение: информирование об успехах и признание вклада сотрудников; нацеленность на совместное решение общих проблем; умение видеть в недостигнутых целях и недостатках возможности для обучения и повышения эффективности, а не проблемы; гордость за работу и заинтересованность в результатах; применение подхода «как мы можем это сделать»; развитие сотрудников и раскрытие их потенциала.

Нужно быть более гибкими при выборе подхода. Необходимые вам качества – это смелость и информированность.

16 PwC

Направление 3 Обеспечение сотрудников всем необходимым для успешной реализации преобразованийЧастооказывается,чтообучениесотрудников,реализующихпрограммыпреобразований,проводитсявнедостаточномобъемеилинехватаетнеобходимыхинструментовиресурсов,тоестьнесозданасредадлядостиженияожидаемыхрезультатов.Безвсегоэтогоневозможнодобитьсяуспеха,какойбынибыластруктура,процессилипланирование.

Руководство может понимать необходимость преобразований и иметь план этих преобразований, однако сами компании часто оказываются совершенно не готовыми к их реализации. Лишь немногие руководители считают свои компании хорошо подготовленными к выполнению программ преобразований во всех бизнес-функциях.

В организациях должна быть создана такая среда, которая обеспечивает специалистов по управлению проектами всем необходимым для реализации преобразований.

• На выполнение работ в рамках преобразований выделяется недостаточный объем ресурсов: все еще предпринимаются попытки реализовать действительно важные программы по принципу совмещения обязанностей по выполнению программы с основными должностными обязанностями. Выделение ресурсов на реализацию программ осуществляется исходя из повседневной деятельности: стремление включить проектные работы в сферу основной работы свидетельствует о том, что в организации не делают надлежащего разграничения между управлением бизнесом и преобразованием бизнеса.

• Что касается обучения и подготовки сотрудников, то опрос дал парадоксальные результаты: 73% опрошенных специалистов в области управления портфелями программ и проектов рассматривают эту компетенцию как одну из важнейших и считают, что в ее развитие необходимо инвестировать. Однако в большинстве компаний менее 40% сотрудников прошли сертификацию по принятой в компании

По мнению руководителей компаний, их организации не подготовлены должным образом. Наибольшую тревогу вызывают следующие результаты опроса: несмотря на то, что стратегия в области управления персоналом, направленная на привлечение самых высококвалифицированных специалистов, стоит на первом месте в списке направлений, где необходимы преобразования, только 34% опрошенных считают, что отделы управления персоналом в их компаниях готовы к таким преобразованиям.

56%Финансоваяфункция

51%Члены правления/совета директоров

50%Высшееруководство

40%Функцияуправлениярисками

37%Маркетинг/управление брендом

37%Функцияпродаж

35%ИТ-функция

34%Функция обслуживанияклиентов

34%Функция управления персоналом

33%Функция закупок и поиска поставщиков

28%Функция научно-исследовательских разработок

Хорошо готовы

Готовы отчасти, не готовы, затрудняюсьс ответом или отказываюсь отвечать

Источник: Опрос руководителей крупнейших компаний мира, проведенный PwC в 2014 году

методологии управления программами, а 55% считают, что в их компаниях обучение по вопросам управления программами проводится в недостаточном объеме. Для специалистов, занимающихся реализацией программы любого масштаба, крайне важно пройти сертификацию по принятой в организации методологии управления программами. И хотя сертификация сама по себе не доказывает наличия компетенции, она как минимум обеспечивает единое понимание среди специалистов в области управления программами того, как они должны выполнять программы и взаимодействовать с представителями других подразделений организации, используя общий язык управления портфелем программ и проектов.

Более того, мнение о том, что компетенции в области управления портфелем программ и проектов являются одним из важнейших ресурсов компании, не подкрепляется результатами оценки уровня зрелости, выполненной специалистами PwC.

34%проанализированных программ имели сформированныеили развитые процессы для определения потребностейв обучении членов команд по управлению проектамии проведения соответствующего обучения.

Сформированные Развитые

Согласно результатамоценки уровня зрелости,проведенной PwC, лишь

Проведенная PwC оценка уровня зрелости показала следующее:

Согласно результатам оценки уровня зрелости, лишь 7% программ реализуется с использованием хорошо отлаженного подхода к определению потребностей в обучении сотрудников, занимающихся управлением проектами, и проведению соответствующего обучения. И хотя еще 27% опрошенных отметили, что в их компаниях существует процесс обучения сотрудников, участвующих в реализации программ, все равно это означает, что менее 50% проанализированных нами программ выполнялись сотрудниками, которые прошли обучение необходимого уровня.


Другие результаты Исследования служат еще одним доказательством того, что сотрудники, занимающиеся их реализацией, должны иметь все необходимое (как со стратегической, так и с тактической точки зрения) для достижения ожидаемого результата:


40% членов высшего руководства и функциональных руководителей выполняют обязанности в рамках программ преобразований в дополнение к своим основным должностным обязанностям. Только 6% отметили, что они занимались реализацией программы на условиях полной занятости.

• Такая ситуация повышает риски, связанные с достижением ожидаемого эффекта от реализации программы. Менеджеры проектов уделяют меньше времени работе с сотрудниками бизнес-подразделений, которые отвечают за достижение ожидаемых результатов от реализации программы. Для успешной реализации программы требуется полноценное и регулярное участие каждого ответственного сотрудника.

По мнению 64% опрошенных руководителей компаний, увеличение численности квалифицированных кадров является одной из приоритетных задач на ближайшие три года.

• Это хорошая новость, поскольку преобразования осуществляются людьми, а не процессами или инструментальными средствами. Крайне важно иметь квалифицированных специалистов, способных претворять идеи в жизнь, что позволит организации совершить качественный рывок в конкурентной борьбе.

• По оценкам, в период с 2010 года по 2020 год в мире будет создано 16 миллионов новых рабочих мест в сфере проектного управления, но из-за дефицита квалифицированных кадров организации уже сейчас испытывают трудности с поиском нужных специалистов на некоторые позиции.

• Считают ли руководители компаний, что им необходимо увеличить численность сертифицированных специалистов среди менеджеров проектов? Если нет, то такое отношение может привести к тому, что реализация масштабных программ окажется под угрозой.

15% опрошенных отметили, что они делегируют свои обязанности, чтобы высвободить больше времени для конкретной программы преобразований. По словам 51% респондентов, они могут справляться с дополнительной нагрузкой, связанной с реализацией программ преобразования бизнеса.

• Однако тот факт, что они «справляются», не всегда гарантирует успех.• Можно ли низким процентом руководителей, делегирующих свои обязанности,

объяснить некоторые другие результаты исследования, в частности низкий процент тех, кто считает, что в их компаниях выстроен эффективный процесс информационного взаимодействия?

• Возможно, тот факт, что лишь небольшая группа респондентов выделяет достаточно времени, чтобы сосредоточиться на реализации программы преобразований, позволяет объяснить еще один результат – относительно низкий процент респондентов, считающих, что они уже получили желаемый результат от реализованной программы преобразований.

Треть специалистов в области управления проектами отметили, что всего

20% сотрудников прошли сертификацию по используемой в их компаниях методологии управления проектами.

• Хотя сертификация сама по себе не является доказательством наличия компетенции или возможностей, она позволяет специалистам в области управления проектами, которые осуществляют реализацию масштабных программ, демонстрировать уверенность и профессионализм, что облегчает информационное взаимодействие.

• Проектные методологии представляют собой общие принципы планирования и выполнения программ, а также выполняют функции общего языка, который используется для взаимодействия и информирования о статусе программ. Чтобы обеспечить успешную реализацию сложных программ, специалисты, занимающиеся управлением портфелями программ и проектов, должны пройти сертификацию по методологии, используемой в компании.

По мнению 55% специалистов, занимающихся управлением проектами, в их компаниях выделяется слишком мало времени на обучение и повышение квалификации сотрудников по вопросам управления портфелями программ и проектов.

• Реализация программ, позволяющих организации достичь своих стратегических целей, представляет собой сложную задачу, требующую комплексного подхода. Нельзя считать нереалистичными ожидания того, что менеджеры проектов добьются нужных результатов, однако эти ожидания могут оказаться нереалистичными, если для менеджеров проектов не будут проводиться курсы обучения и повышения квалификации, необходимые для успешного выполнения ими своих обязанностей.

• Совершенно очевидно, что специалисты в области управления портфелями и программами проектов хотят повышать свою квалификацию, однако чувствуется некоторое разочарование, связанное с тем, что им не всегда предоставляется такая возможность.

• Тем не менее управление проектами – это профессия. Нельзя стать специалистом в области управления проектами, пройдя недельный курс по этой теме. Наряду с необходимыми личностными качествами требуются годы практического опыта и соответствующего обучения по широкому кругу вопросов.

55% специалистов в области управления портфелями программ и проектов проходят соответствующее обучение и подготовку «без отрыва от рабочего места» или путем «электронного обучения/самообучения».

• 82% менеджеров проекта согласны с утверждением, что обучение по вопросам управления проектами в значительной степени способствует повышению организационной эффективности бизнеса.

• Позволяет ли непрерывное обучение «без отрыва от рабочего места» быть в курсе новейших идей и использовать соответствующие инструменты и методы наиболее эффективным образом?

43% респондентов – специалистов в области управления портфелями программ и проектов, в их организациях с успехом применяют программное обеспечение, предназначенное для управления программами/портфелями проектов.

• Неудивительно, что для достижения желаемого результата от программы преобразований, к реализации которой решено приступить, необходимо сочетание следующих факторов: реализацией должны заниматься специалисты соответствующей квалификации, при этом должны быть выделены ресурсы в достаточном количестве; в компании должны быть выстроены и отлажены соответствующие процессы; должны использоваться инструментальные средства, пригодные для решения поставленных задач, а также должна быть создана соответствующая среда.

18 PwC

Выполнять работу иначеЧленывысшегоруководствадолжнынеизменноподчеркиватьважностьэффективногоуправленияпрограммойпреобразованийиоказыватьейподдержкупутемпредоставлениянеобходимыхресурсовиорганизациикурсовобученияиповышенияквалификациименеджеровпроектов.Реализациядажеотличноразработаннойстратегиибудетподверженасбоям,еслисотрудникибудутуделятьпрограммампреобразованийлишьчастьсвоегорабочеговремениилиеслиуправлениеэтимипрограммамибудутосуществлятьменеджеры,неимеющиесоответствующейквалификациииопыта.

Хотя общепризнанно, что успешная реализация программ обеспечивается людьми, а не структурой, процессами или планированием, важно, чтобы специалисты по управлению проектами получали поддержку в виде соответствующего обучения, выделенных ресурсов и инструментов и могли выполнять свои функциональные обязанности в рамках проекта. Такая практика позволит повысить коэффициент успешного выполнения программ, а также более быстро и гибко осуществлять преобразования в рамках реализации программ.

Однако речь идет не только об обязанностях членов высшего руководства – в равной степени это касается менеджеров проектов: они должны требовать, чтобы руководство компаний обеспечило наличие необходимых квалифицированных ресурсов, что позволит им эффективно руководить работами в рамках программ преобразований.

В организациях должна быть создана такая среда, которая обеспечивает специалистов по управлению проектами всем необходимым для успешной реализации преобразований:

• В состав проектных групп должны входить специалисты, имеющие соответствующую квалификацию, обладающие необходимыми полномочиями и способные решать поставленные задачи.

• Необходимо обеспечить такую динамику развития групп, чтобы организовать эффективную совместную работу специалистов как внутри проектной команды, так и во всех подразделениях компании.

• Эффективное обучение менеджеров проектов способствует повышению коэффициента успешной реализации программ. Управление портфелем и программами проектов – это профессиональная специализация, но очень мало кто прошел обучение по этой специализации и знает, как обеспечить успешную реализацию программы.

• Организации должны выделять время для тщательного изучения требований к программному решению, которое позволит эффективно управлять программой и портфелем проектов. Они также должны обеспечить выбор инструментов, которые подходят для достижения поставленной цели и отвечают потребностям как менеджеров проектов (для очень детального планирования каждого проекта и управления проектом), так и высшего руководства (для сводной отчетности на уровне портфеля).

«Имея все необходимое, сотрудники обеспечат успешную реализацию преобразований».

40%

сотрудников и членов высшегоруководства выполняют обязанностив рамках программ преобразований

в дополнение к своим основным штатным обязанностям.

Обеспечьте ваших сотрудников всем, что необходимо для достижения ожидаемого результата: предоставьте им соответствующие ресурсы и инструменты, а также проведите их обучение в необходимом объеме.


Направление 4Эффективное взаимодействие между высшим руководством и членами проектных команд с целью реализации преобразований

Утех,кторуководитпреобразованиямиитех,ктоихреализует,разноепредставлениеотом,какдолжныосуществлятьсяэтипреобразования.Болеетесноевзаимодействиемеждувысшимруководствомипроектнымикомандамипозволилобыулучшитьконечныерезультаты.Однакочленывысшегоруководстваобязанынетольковыполнятьруководящуюроль:менеджерыпроектов/программиспонсорыпрограмммогутпомочьруководителямвысшегозвенаразработатьпрограммыпреобразований,эффектотреализациикоторыхбудетвыше.

Результаты Исследования ясно свидетельствуют о несовпадении видения высшего руководства и специалистов по управлению проектами/программам: результаты неизменно говорят о том, что высшее руководство и специалисты по управлению проектами/программами по-разному смотрят на различные аспекты реализации программ.

преобразований. При разработке новых решений или усовершенствовании существующих систем необходимо учитывать различные точки зрения. Очень немногие имеют целостное или, вернее сказать, единое представление о состоянии дел.

Среди функциональных обязанностей, выполняемых менеджерами проектов, первое место занимает «подготовка отчетности о статусе работ» для высшего руководства. «Участие в стратегическом планировании» заняло пятое место: лишь 28% менеджеров проектов отметили эту деятельность среди видов работ, к выполнению которых они привлекаются.

Менеджеры проектов могут расширить свои полномочия и самостоятельно решать некоторые основные вопросы, не дожидаясь помощи со стороны высшего руководства. В этом плане высшее руководство должно рассчитывать на большее от своих специалистов по управлению проектами. Если менеджеры проектов хотят большего признания в качестве профессионального сообщества, они должны оказывать более действенную поддержку высшему руководству в продвижении и реализации программ, используя для этого профессиональные методы и инструменты.

Функциональныеруководители


Видение и миссия: взгляд в будущее для определения перспектив компании

Разработка стратегий, направленных на достижение целей компании

Разработка портфеля программ преобразований,обеспечивающих реализацию стратегии компании,и управление этим портфелем


проектов/программ


78%проанализированных программ имеютсформированный или развитый процессс точки зрения качества и опыта руководящей группы, а также наличия четко определенныхфункциональных обязанностей (ролей)

Сформированный Развитый

Выполненная PwC оценка уровня зрелости показала следующее

Наибольшее расхождение мнений этих двух групп наблюдается в ответах на наш вопрос касательно их вклада в реализацию программ: 63% представителей высшего руководства считают, что их усилия увеличивают эффект от реализации программы, тогда как среди функциональных руководителей такого мнения придерживаются лишь 45% опрошенных (результат поразительный: более одной трети представителей высшего руководства фактически заявили, что не приносят пользу в рамках реализации программы!).

Однако нет ничего удивительного в том, что на разных уровнях трудового коллектива программы изменений воспринимаются по-разному: одни выступают в качестве движущей силы изменений, а другие являются принимающей стороной. Возможно, результаты опроса отражают тот факт, что сотрудники разных подразделений компании по-разному смотрят на различные аспекты ее деятельности, поскольку их усилия направлены на разные уровни организационной иерархии.

Специалисты по управлению проектами могут устранить это расхождение и помочь членам высшего руководства в продвижении и реализации программ

20 PwC

Высшее руководство, как правило, в большей степени уверено в том, что мероприятия по преобразованию оказывают прямое влияние на результаты деятельности компании. Что это – просто самоуверенность или результат чрезмерных обещаний со стороны менеджеров проектов?

Согласно результатам нашего исследования, только 19% менеджеров, не являющихся специалистами по управлению проектами, считают, что их сотрудники четко понимают желаемые результаты для бизнеса. Такой результат вызывает тревогу: он свидетельствует о насущной потребности в более качественном и устойчивом информационном взаимодействии с целью эффективного информирования сотрудников о конечных целях.

Информационное взаимодействие – одно из направлений, где существует расхождение между мнением членов высшего руководства и мнением функциональных руководителей. По мнению 58% представителей высшего руководства, с теми, кого затронут преобразования, проводятся обсуждения и поддерживается связь – это довольно слабый результат, поскольку он означает, что 40% представителей высшего руководства считают, что с сотрудниками, которых затронут преобразования, работа не ведется! Однако среди функциональных руководителей только 41% опрошенных считают, что с теми, кого затронут преобразования, проводится работа. Таким образом, получается, что члены руководящей команды «думают», что они выполняют работу в соответствии со среднестатистическими показателями, тогда как сотрудники, которых, вероятнее всего, затронут проводимые преобразования, считают, что информационное взаимодействие организовано не очень эффективно.

Результаты исследования свидетельствуют о необходимости значительного повышения эффективности информационного взаимодействия между теми, кто выступает в качестве спонсоров преобразований, и теми, кто осуществляет их реализацию. Эффективное информационное

Доля тех, кто подтвердил, что в их компаниях проводятся обсуждения и ведется работа с сотрудниками, которых затронут преобразования

Высшее руководство

Сотрудники в целом

0 10 20 30 40 50 60

58

41

45%проанализированных программ имеютсформированные или развитые процессыинформационного взаимодействияи вовлеченности сотрудников.

40%представителей высшего руководства,в их компаниях не проводятся обсуждения с сотрудниками, которыхзатрагивают преобразования.

Сформированные

По мнению

только

Развитые

Результаты выполненной PwC оценки уровня зрелости свидетельствуют о том, что:

взаимодействие означает не просто информирование по принципу «сверху вниз» в ходе оперативного совещания.

Согласно результатам выполненной нами оценки уровня зрелости процессов информационного взаимодействия и вовлеченности сотрудников в рамках программ преобразований, менее 50% компаний имеют хорошо отлаженный процесс управления распространением информации внутри организации. Поскольку информационное взаимодействие является одним из важнейших элементов любой программы преобразований, компаниям есть над чем работать.

«Необходимо повысить эффективность обсуждений и более тесно работать с теми, кого затрагивают преобразования».


Результаты глобального исследования в области управления портфелями программ и проектов показывают, в каких областях мнение членов высшего руководства значительно отличается от мнения других сотрудников, включая менеджеров проектов, что подтверждает необходимость устранения такого расхождения. О чем еще говорят результаты глобального исследования в области управления портфелями программ и проектов за 2014 год:


Участие

75% представителей высшего руководства отметили, что, когда принимается решение о выполнении программы преобразований, ожидаемые результаты для бизнеса четко определены и существует общее понимание этих результатов. Однако только 61% функциональных руководителей согласны с этим утверждением.

• Возможно, представители высшего руководства принимают желаемое за действительное? Эта разница указывает на необходимость дополнительных усилий, направленных на то, чтобы обеспечить понимание результатов для бизнеса всеми сотрудниками компании, включая усилия со стороны функциональных руководителей, которые будут способствовать достижению поставленных целей.

Лишь 51% представителей высшего руководства отметили, что программы преобразований «оперативно доводятся до сведения сотрудников всех подразделений компании». Однако странно, что 69% функциональных руководителей могут «объяснить сотрудникам подразделений выгоды от реализации программ преобразований».

• В этом случае, возможно, представители высшего руководства довольно пессимистично смотрят на вещи. Однако совершенно очевидно, что они способны организовать информационное взаимодействие в рамках таких программ, поэтому они должны приложить больше усилий, чтобы обеспечить разработку и реализацию плана эффективного информационного взаимодействия. Ведь этот показатель должен быть выше 51%, не так ли?

11% представителей высшего руководства считают, что отсутствует четкое понимание результатов для бизнеса, тогда как среди сотрудников такого же мнения придерживаются 19% всех опрошенных.

• Информирование – это одна задача, а обеспечение устойчивости и эффективности процесса – совсем другая.

Эффективность деятельности

По мнению 71%опрошенных представителей высшего руководства, существует сильная взаимосвязь между мероприятиями в рамках преобразований и результатами деятельности компании. Среди функциональных руководителей такого мнения придерживаются лишь 61% респондентов.

• Хотя эти цифры могут объясняться тем, что члены высшего руководства лучше осведомлены о воздействии, которое программы преобразований могут оказать на результаты деятельности, все равно они убедительно свидетельствуют о необходимости повышения осведомленности всех сотрудников компании.

30% представителей высшего руководства считают, что их компания показывает более высокие результаты при реализации программ преобразований, чем аналогичные компании. Среди сотрудников такого мнения придерживается 21% респондентов.

• Члены высшего руководства и функциональные руководители по-разному оценивают успешность реализации программ: среди представителей высшего руководства 60% респондентов считают, что реализация программ в их компаниях была успешной и лишь 36% функциональных менеджеров дали аналогичную оценку.

По словам 63% опрошенных членов высшего руководства, их усилия всегда повышают ценность программы с точки зрения ожидаемого эффекта. Среди функциональных руководителей так считают 45% респондентов.

• По мнению 37% представителей высшего руководства, их усилия не всегда приводят к усилению эффекта от реализации программы. Необходимо предпринять соответствующие действия, которые позволят прочим сотрудникам почувствовать, что они вносят вклад в реализацию программ, иначе повышение ценности программы всегда будет обязанностью только менеджеров проекта.

Всего лишь 6% сотрудников считают, что при разработке программ преобразований учитывалось мнение сотрудников, клиентов / конечных пользователей. Конечно, не все программы можно разрабатывать совместными усилиями.

• Общепризнанно, что вероятность успешной реализации программ, имеющих широкую поддержку среди сотрудников, выше. Этому способствует в первую очередь совместная разработка программ, так что 6% – низкий показатель, который означает, что существует огромное поле деятельности для повышения эффективности.

22 PwC

Выполнять работу иначеЕсличленывысшегоруководствастремятсяполучитьжелаемыепреобразования,имнеобходиморешатьтекущиепроблемы,связанныеснизкимкачествомоценкиработ,управлениемизменениямивобъемеработинехваткойресурсов,тоестьделатьто,чтовтечениепоследних10летимнеудавалосьделать.Втожевремяонидолжныперейтинановыеметодыреализациипроектов,чтобынеотстатьотизмененийвбизнес-среде.

Члены высшего руководства и менеджеры проектов/программ могли бы предпринять действия, которые позволят повысить качество и эффективность координации работ. Они должны стремиться к созданию более тесной взаимосвязи между системой управления и системой информационного взаимодействия в рамках программы. Чем шире обмен информацией и чем глубже понимание стоящих перед ними задач, тем выше вероятность получения большего эффекта от реализации программы.

Члены высшего руководства должны:• демонстрировать понимание важности эффективного управления программой

проектов и проблемных вопросов, возникающих в процессе ее реализации. Результаты становятся лучше, когда получаемые от реализации программы выгоды четко определены, поддаются измерению и понятны всем заинтересованным сторонам;

• более эффективно использовать опыт своих менеджеров проектов и предлагаемые ими решения для достижения желаемого результата. Часто менеджеров проектов/программ рассматривают в качестве поставщиков данных или, что еще хуже, администраторов. Конечно, они должны знать, как готовить отчетность технического характера, но они способны принести гораздо больше пользы, если руководители высшего звена будут тесно взаимодействовать с ними в рамках разработки и реализации программ

Если менеджеры проектов хотят, чтобы их рассматривали как профессионалов, они должны:• оказывать более действенную поддержку высшему руководству в

продвижении и реализации программ, используя для этого профессиональные методы и инструменты;

• прилагать больше усилий для выстраивания правильных моделей поведения, определяя ориентиры для высшего руководства в части реализации основных улучшений, описанных в настоящем отчете;

• выступать в качестве связующего звена между этапами формулирования и реализации стратегии, а также содействовать членам высшего руководства в выполнении аналогичной роли;

• брать на себя ответственность за осуществление более тесного взаимодействия со спонсорами наиболее важных программ: менеджеры проектов должны представлять высшему руководству реалистичную картину, информировать его о фактическом состоянии дел, при этом они не должны соглашаться с необоснованным объемом работ, а также с необоснованными оценками, планами реализации или планами распределения ресурсов. Это основные положения, которые должны надлежащим образом соблюдаться, но которые часто оказываются несогласованными до начала реализации программ.

Таким образом, специалисты по управлению проектами должны поощрять более строгое следование основным принципам управления программами преобразований, а также оказывать большее содействие высшему руководству в повышении эффективности используемых методов работы и, как следствие, достижении большего эффекта от реализации программ.

Более высокая степень взаимопонимания и более тесное взаимодействие между членами высшего руководства и менеджерами проектов позволят улучшить результаты.


Направление 5Отслеживание и анализ ситуации и решение проблем с целью сохранения выбранного курсаКакпоказалирезультатыГлобальногоисследованиявобластиуправленияпортфелямипрограммипроектов,помимотого,чтоорганизациинеимеютясногопредставленияоцеляхпроектаприегоинициации,онинеоцениваютнарегулярнойосноведостигнутыйпрогресснапутикдостижениюжелаемогорезультатаивыгод,вследствиечегоорганизацииневсостояниирешатьвозникающиесерьезныепроблемы.Еслизабытьоконечнойцелипрограммы,томожносбитьсяспути,итогдапрограмманепринесетобещанныхрезультатов.

Некоторые фундаментальные принципы управления программами преобразований необходимо применять гораздо эффективнее: если с самого начала поставить четкие задачи и определить конкретные параметры, иметь ясное представление о намеченных конечных результатах и тех выгодах, которые должны быть реализованы, это поможет обеспечить успех программы преобразований.

В равной степени важно и, несомненно, отнюдь не просто сохранять такую концентрацию на достижении целей и поддерживать дисциплину на всех этапах осуществления программы.

Глобальное исследование в области управления портфелями программ и проектов 2014 года выявило целый ряд негативных моментов, уделив внимание которым менеджеры проектов могли бы подать личный пример в деле оптимизации собственных процессов. Критический взгляд на некоторые

Необходимость поддержания дисциплины для последовательного применения фундаментальных принципов проектного менеджмента на всех этапах осуществления программы – тема, которая проходит красной нитью через все исследование. Перед профессионалами в области управления проектами стоит непростая задача, которая заключается в том, чтобы понять, как использовать эти базовые принципы по-новому, чтобы они не столько ассоциировались с дополнительными издержками, сколько составляли неотъемлемую часть повседневной деятельности.

Еще одна особенность состоит в том, что регулярная оценка достигнутого прогресса – как с тактической, так и со стратегической точек зрения – выполняется отнюдь не во всех программах. Такая оценка должна выходить за рамки привычных параметров времени и затрат: необходима регулярная и непрерывная оценка того, все ли действительно идет по графику, чтобы программа могла обеспечить достижение тех конечных целей и выгод, ради которых она и задумывалась.

Выгоды – фундаментальная движущая сила любых преобразований, в которые организация вкладывает средства. И тем не менее, хотя многие выделяют время и ресурсы, чтобы определить конкретные выгоды и дать им количественную оценку для обоснования произведенных инвестиций, мало кто продолжает концентрировать усилия на реализации этих выгод. Программы инициируются с добрыми намерениями, однако если руководители высшего звена не проявляют к ним постоянного интереса, спустя 3–6 месяцев они нередко перестают оценивать достигнутый прогресс. Стоит ли удивляться тому, что как раз на этом этапе проект и начинает давать сбои?

Эти результаты подкрепляются выводами по итогам выполненной PwC оценки уровня зрелости, которые наглядно демонстрируют, что почти у половины программ отсутствуют сформированные процессы управления изменениями.

55%проанализированных программ реальнодействуют сформированные или развитыепроцессы планирования, а такжеосуществляется эффективное управление изменениями


Выполненные PwC оценки уровня зрелости показывают, что в:

результаты исследования дает основание предположить, что менеджерам проектов самое время подучить фундаментальные принципы управления программами проектов:

• Почти 40% менеджеров проектов не считают, что в рамках программ существует четкая индивидуальная ответственность за принимаемые решения, которая обеспечивает достижение желаемого результата.

• Почти треть менеджеров проектов сообщили, что у них нет комплексных интегрированных планов-графиков, то есть графиков как на уровне программ, так и на уровне проектов, которые были бы синхронизированы друг с другом.

• Управление рисками и решение возникающих проблем – наиболее базовые функции управления проектами – осуществляется неэффективно. Можно было ожидать, что следующие результаты Глобального исследования в области управления портфелями программ и проектов будут гораздо ближе к 100%:

– выявление и оценка рисков с целью минимизации угрозы для целей программы производится адекватно – 72%;

– возникающие проблемы решаются своевременно – 77%;

– мероприятия по управлению рисками продолжаются на протяжении всего жизненного цикла программы – 72%.

• Лишь 72% менеджеров проектов согласны с тем, что «для того, чтобы определить потребности бизнеса в выполнении задач программы преобразований применяется структурированный подход». В таком случае каким образом остальные 28% рассчитывают добиться значимых результатов?

• Всего лишь у 59% менеджеров проектов есть ощущение, что затраты, связанные с осуществлением программы преобразований, действительно синхронизированы с результатами или с выгодами.

24 PwC

Повседневные трудности, связанные с реализацией программы, нередко оказываются в центре внимания, и руководство начинает концентрировать усилия на том, чтобы выполнение программы шло по графику и в пределах утвержденной сметы. При этом ему приходится заниматься конфликтующими потребностями различных подразделений организации в ресурсах, а также факторами внешнего влияния.

Неизбежно возникает ситуация, при которой, как только преобразование реализовано, организация переходит к решению очередной сложной задачи, требующей большого напряжения сил. Вот почему у нее почти не остается времени на то, чтобы переосмыслить или повторно проанализировать прогнозы по выгодам, чтобы определить, действительно ли сделанная инвестиция обеспечила желаемый результат.

И дело не только в необходимости доводить до сведения высшего руководства, что оно должно уделять повышенное внимание конечной цели, мониторингу и контролю за прогрессом на пути к ее достижению. Нужно укреплять его уверенность в необходимости заниматься трудными вопросами. Руководители высшего звена должны быть хорошо проинформированы и осведомлены о достигнутом прогрессе в осуществлении программы. Они должны быть готовы принимать трудные решения, чтобы обеспечить ее выполнение строго по графику во имя реализации желаемого экономического эффекта. В тех случаях, когда дело обстоит иначе, высшему руководству необходима уверенность, чтобы пересмотреть или даже остановить программу, переориентировав ресурсы на те направления, которые дадут стратегический результат.

Это та область, где результаты выполненной PwC оценки уровня зрелости больше всего отличаются от результатов Глобального исследования в области управления портфелями программ и проектов. Как видно на схеме справа, мы выявили реальный разрыв между тем, как определяются выгоды изначально, и тем, как они затем отслеживаются вплоть до их реализации.

Эти результаты дают основание предположить, что все организации могли бы критически переосмыслить собственные действия, чтобы в дальнейшем обеспечить более полноценный анализ выгод и их более обоснованную количественную оценку.

Другие результаты Глобального исследования в области управления портфелями программ и проектов за 2014 год:


24% менеджеров проектов говорят о том, что в рамках жизненного цикла осуществления программы затраты четко не определены на соответствующем уровне организации, а также не оцениваются критически до утверждения.

• Превышение бюджета программы – это стандартная практика. Нет ничего удивительного в том, что без четкого согласования затрат еще на начальной стадии бюджеты выходят из-под контроля. Это те азы, о которых менеджеры проектов всегда должны помнить.

50% менеджеров проектов согласны с тем, что в их организации существует методология количественной оценки выгод от реализации программы.

• Лишь половина опрошенных заявили о существовании методологии оценки выгод, и из этих 50% лишь в половине случаев оценка проводится регулярно. Это может означать, что прогресс оценивается лишь в 25% случаев.

51% менеджеров проектов утвержют, что в тех случаях, когда выгоды определены, их организация всегда или часто отслеживает и измеряет эти выгоды.

• Этот результат недостаточно высок, причем с любой точки зрения. Постоянная количественная оценка способности программы обеспечить должный положительный эффект является обязательным требованием.

46% менеджеров проектов говорят, что в тех случаях, когда выгоды определены, они всегда или часто бывают реализованы.

• Принимая во внимание те проблемы, о которых шла речь выше, неудивительно, что реализуется менее половины ожидаемых выгод.

38%проанализированных программ реально действуют сформированные или развитые процессы, предназначенные для определения выгод в самом начале программы.


20%программ реально действуют эффективные процессы количественной оценки выгод.

Только вВ рамках

Выполненная PwC оценка уровня зрелости показала следующее:


Выполнять работу иначеЧеткосформулированныецелииконтрольныеточки,вкоторыхможетбытьданапромежуточнаяоценкадостигнутогопрогресса,дадутулучшенныерезультаты,однакоорганизациямнужнознать,кудаонидержаткурсичегоимнеобходимодобиться,чтобыэффективнопреодолеватьежедневныетрудности,связанныесреализациейпрограммы.Имнужнопомнитьоконечнойцели,и,длятогочтобыеедостичь,онидолжныбытьготовыиспособнысмотретьвлицофактам,решаяпроблемысучетомреальныхобстоятельств.

Правильное понимание фундаментальных принциповМенеджеры проектов могут повысить эффективность своей работы, обеспечив правильное понимание фундаментальных принципов, речь о которых шла выше, и тем самым помочь высшему руководству в реализации программ преобразований. Многие из возможных улучшений затрагивают базовые процессы управления портфелями программ и проектов и должны быть неотъемлемой частью каждой программы преобразования. Однако нередко бывает так, что эти улучшения делаются некачественно или непоследовательно.

Большое значение имеет понимание того, что в некоторых случаях традиционные методы управления программами преобразований работают неэффективно. В этой связи критически важным первым шагом является поиск альтернативных способов достижения тех же результатов. Хотя анализ реестра рисков или обеспечение бесперебойной работы механизма отслеживания выгод действительно весьма актуальны, самое главное, чтобы обсуждение того или иного конкретного риска проводилось с участием нужных сотрудников и экспертов. Это будет способствовать выработке эффективного плана действий по минимизации данного риска.

Способность меняться быстрее и оперативно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде (речь об этом шла выше, когда обсуждалось Направление 2), является критически важным фактором, способствующим успеху программы в сегодняшних условиях. Тем же принципам необходимо следовать и в том, как мы применяем свои проектные методологии. Обеспечение оптимального баланса между процессом и исполнением – исключительно важная и вместе с тем весьма непростая задача.

Выход за рамки простого соблюдения фундаментальных принциповПомимо правильного понимания фундаментальных принципов, руководителям высшего звена и менеджерам проектов необходимо помнить о намеченных конечных результатах и выгодах. Решения о дополнительном финансировании, поиске и выделении необходимых ресурсов, направлении дальнейшего движения и управлении рисками должны приниматься с учетом конечных результатов и выгод.

Реализация выгод должна быть интегрирована с планами осуществления программы и их исполнением.

Развитие такого ориентированного на выгоды подхода требует изменения корпоративной культуры. Шансов на успех программ в достижении желаемых конечных результатов будет больше в том случае, если сосредоточенное на выгодах руководство будет задавать правильные вопросы, чтобы сконцентрировать усилия на конечной цели, а не на ежедневных трудностях, связанных с реализацией программы. Хотя инициативу в этом деле обязаны брать на себя руководители высшего звена, менеджеры проектов также могут сыграть важную роль в этом процессе, способствующем смещению акцентов на конечную цель программы преобразований.

Кроме того, организациям нужно:

• инвестировать в свои трудовые ресурсы, задействованные в сфере управления программами преобразований: обеспечить хорошую профессиональную подготовку сотрудников и их способность осуществлять последовательное внедрение базовых элементов управления программами преобразований с тем, чтобы прогресс хорошо планировался и отслеживался;

• «остановиться и задуматься»: решение сделать паузу зачастую может дать достаточно времени, чтобы подумать, перед тем как осуществить перегруппировку сил, установить новые ориентиры и сосредоточить усилия на новом направлении; и

• не бояться приобретать знания, которые позволят принять взвешенное решение о прекращении программы. Четкая количественная оценка достигнутого прогресса и решительные действия могут в долгосрочной перспективе помочь организации спасти бесполезную инвестицию, а также обеспечат сохранение и реализацию коммерческого потенциала программы и сопряженных с ней выгод для бизнеса.

Измерить, проанализировать, действовать

Врамкахпрограммнеобходимоделатьколичественнуюоценкудостигнутогопрогресса,выявлятьрискиирешатьтрудныевопросы,принеобходимостименяякурс.

менеджеров проектов говорят о том, что затраты четко не определяются

на соответствующем уровнеорганизации в рамках жизненного цикла осуществления программы,

а также не оцениваютсякритически

до утверждения.

24%

26 PwC

Выводы

Организации функционируют в условиях внешней среды, которая изменяется быстрее, чем когда-либо прежде. Им приходится отвечать на вызовы со стороны регулирующих органов, которые требуют работать все более эффективно, и в этом динамично меняющемся мире традиционных методов, традиционного мышления и традиционных действий уже недостаточно. Организации должны выполнять работу иначе.

На протяжении десяти лет наше исследование помогало заострить внимание на том, что некоторые фундаментальные принципы проектного менеджмента на деле реализуются неэффективно.

Помимо того что организациям следует выполнять работу иначе, для осуществления тех преобразований, которые дадут желаемые стратегические результаты, им нужно повысить эффективность применения фундаментальных принципов проектного менеджмента, таких как определение объемов работ, планирование и выделение ресурсов.

Наше исследование также выявило наличие определенного разрыва между высшим руководством и менеджерами проектов: им необходимо лучше взаимодействовать друг с другом, чтобы эффективно работать вместе как одна команда для достижения целей, стоящих перед организацией.

Мы проанализировали результаты исследования и пришли к заключению, что могли бы рекомендовать пять конкретных направлений работы, способных помочь организациям улучшить конечные результаты, которых они могут добиться, осуществляя свои программы преобразований:

1. Оптимизируйтесвойпортфельпрограммипроектов,чтобы обеспечить максимальную отдачу от вложенных средств. Для разработки своего портфеля проектов используйте объективные критерии и качественные данные. Гадание на кофейной гуще – плохая стратегия для реализации преобразований.

2. Будьтегибкими,меняйтесьбыстрее.Будьте открытыми для изменений и принимайте смелые решения.

3. Обеспечьтесвоихсотрудниковвсемнеобходимым,чтобыонимоглидобитьсяуспеха. Создайте для них подходящие условия, дайте им необходимые практические знания, чтобы они могли обеспечить необходимый конечный результат.

4. Наладьтеэффективноевзаимодействиемеждувысшимруководствомипроектнымигруппами, ответственными за реализацию программы, что позволит добиться намеченных вами преобразований. Более тесное сотрудничество задаст хороший темп и позволит улучшить результаты.

5. Отслеживайтепрогресс,анализируйтеситуацию,будьтеготовысмотретьвлицофактам,чтобысохранитьвыбранныйкурс.Без колебаний, уверенно занимайтесь решением серьезных вопросов.

РезультатычетвертогоГлобальногоисследованиявобластиуправленияпортфелямипрограммипроектовнаходятсявруслевыводов,сделанныхпорезультатамнашихпредыдущихисследований.Приэтомпоявилосьновое,углубленноепониманиетого,чтоможетпомочьорганизациямдобитьсялучшихрезультатовблагодаряосуществлениюсвоихпрограммпреобразований.

Крометого,сделанныенамивыводысогласуютсясданными,собраннымиспециалистамиPwCвходевыполненияоценокуровнязрелости,хотянекоторыерезультатынагляднопоказывают,чтоданныеопросаподчассоздаютболееоптимистичнуюкартинупосравнениюсреальнымположениемвещей,котороемынаблюдаем,выполняяэтиоценки.


Что же дальше?

Необходимо более тесное сотрудничество между всеми частями организации, с тем чтобы программы преобразований могли приносить те выгоды, на которые организация с самого начала рассчитывала.

Руководителям высшего звена следует критически оценить собственные действия и наладить более эффективное взаимодействие с рабочими группами, ответственными за реализацию программ преобразований. Усилия, затраченные на разработку инновационных стратегий, могут оказаться напрасными, если они не будут направлены на осуществление ключевых программ преобразований, обеспечивающих успешную реализацию стратегии. Организациям нужно инвестировать в профессиональное управление программами проектов, а затем обеспечить этим менеджерам условия для успешного осуществления

программ. Этого можно добиться, придерживаясь реалистичного подхода к вопросу о необходимых ресурсах и поощряя разработку новых методик и процессов, без которых не обойтись в будущем.

Точно так же профессионалы в области управления программами должны взять на себя ответственность, стремясь изменить привычный уклад. Они должны оказывать давление на высшее руководство, постоянно напоминая ему о преимуществах профессионального проектного менеджмента и о той роли, которую они могут сыграть в деле реализации программ преобразований. Им также необходимо проанализировать собственную деятельность и спросить себя о том, почему некоторые фундаментальные принципы проектного менеджмента до сих пор не реализуются, даже несмотря на то, что четыре предыдущих исследования выявили те же проблемы.

Работаподаннымнаправлениямпоможеторганизациямповыситьэффективностьсвоихдействийлишьвтомслучае,еслизанееэнергичновозьмутсякакруководителивысшегозвена,такинепосредственныеисполнители,будьтофункциональныеруководителиилипрофессионалывобластиуправленияпортфелямипрограммипроектов.

28 PwC

Приложения


Вам нужны дополнительные данные?

Метод освоенного объема (Earned Value Management, EVM) сохранил свою популярность в качестве средства мониторинга и контроля успешности проектов, особенно в государственном секторе США. Процент респондентов, которые согласны или полностью согласны с тем, что применение метода EVM является одной из составляющих успеха реализуемых ими проектов, в 2014 году не изменился в сравнении с 2012 годом. В то же время, как показано на графике ниже, изменился показатель, отражающий частотность использования этого метода: случаев, когда метод EVM применяется для менее чем 40% проектов, стало на 12% меньше.

Вопрос: Отметьте, в какой степени Вы согласны с утверждением, что применение метода EVM вносит существенный вклад в успешную реализацию проектов.

Вопрос: Укажите процент проектов, в рамках которых Вы применяете метод EVM.

0 10 20 30 40 50

2Совершенно не согласен

Не согласен

Не могу сказать определенно

Согласен

Совершенно согласен

Не знаю

2

615

31

4043

2014 г.

2119

10

20

2012 г.

%

От 1% до 20%

От 20% до 40%

От 40% до 60%

От 60% до 80%

От 80% до 100%

Не знаю

29

32Не применяем (0%)

18

31

910

9

127

2014 г.

910

150

8

2012 г.

%

0 5 10 15 20 25 30 35

База: 919 Источник: четвертое Глобальное исследование в области управления портфелями программ и проектов, проведенное PwC

База: 1 700 Источник: четвертое Глобальное исследование в области управления портфелями программ и проектов, проведенное PwC

30 PwC

Гибкие методы управления проектами (Agile Project Management) по-прежнему активно используются в государственном секторе США, причем их применение регулируется инструкциями Административно-бюджетного управления США (OMB), где упор делается на «модульную» организацию сделок по приобретению основных фондов.

Популярность применения методологии Agile для управления проектами повысилась с 2012 года на 11%, тем не менее количество штатных специалистов, аттестованных по методикам Agile, в компаниях невелико.

Вопрос: Используете ли Вы в своей компании методологию проектного управления Agile?

Вопрос: Укажите процент менеджеров проектов по методологии Agile в Вашей компании, которые являются аттестованными специалистами по этой методологии?

Да45%

Не знаю12%

Нет44%



От 1% до 20%

От 20% до 40%

От 40% до 60%

От 60% до 80%

От 80% до 100%

Не знаю

Ни одного (0%)

18

910

9

127

910

15

8

%

0 5 10 15 20 25 30 35 40

2

4

7

14

36

13

24


Управление проектами по методологии Agile Среди основных критериев, определяющих выбор в пользу методологии Agile в сравнении с каскадными моделями (Waterfall), компании отмечают скорость выхода на рынок (50%) и возможность итеративной доработки в части объема работ и подхода к применению (43%).

Вопрос: На основании каких критериев Ваша компания делает выбор в пользу методологии Agile в сравнении с каскадными моделями (Waterfall)?

Вопрос: Способствовало ли применение методологии Agile повышению успешности Ваших проектов/программ? Если да, то в каких областях управления проектами были достигнуты улучшения?

Скорость выхода на рынок

Удовлетворенность клиентов

Реализация выгод

Затраты на достижение результата

Наличие квалифицированных специалистов

Сложившаяся практика

Не знаю

Другое

Возможность итеративной доработки вчасти объема работ и подхода к применению

0 10 20 30 40 50

50

43

32

24

19

9

13

1

28

%

Активизация/повышение эффективностивзаимодействия с заинтересованными сторонами

Увеличение реализуемых выгод

Сокращение затрат

Не знаю

Другое

Сокращение сроков

0 10 20 30 40 50

41

41

34

21

23

8

%



32 PwC

Управление проектами по методологии AgileБолее половины компаний полагают, что применение на практике Agile-методов в существенной мере способствует достижению установленных ими показателей результативности.

Вопрос: Отметьте, в какой степени Вы согласны или не согласны с утверждением, что Agile-методы управления проектами в существенной мере способствуют достижению запланированных показателей эффективности деятельности Вашей компании.

Не знаю12%

Не согласен6%

Совершенно согласен13%

Согласен42%

Совершенноне согласен

4%

Не могу сказатьопределенно

23%

База: 761

Источник: четвертое Глобальное исследование в области управления портфелями программ и проектов, проведенное PwC


Методология исследования

Почему?Мы провели наше четвертое исследование, чтобы помочь компаниям ответить на один весьма конкретный вопрос:


Кто?Мы организовали исследование таким образом, чтобы узнать точки зрения представителей трех конкретных сегментов: руководителей высшего звена, или высшего руководства, функциональные руководители, и менеджеров программ/ менеджеров проектного офиса. В результате мы получили возможность проследить различия во взглядах разных категорий сотрудников в рамках компании на то, каким образом выполняются программы.

В исследование включены ответы представителей трех сегментов:

Высшее руководство34%


7%

Менеджеры портфелей/программ проектов

59%

от 6 лет до 11 лет

23%


11%

менее двух лет

22%


37%

свыше 16 лет

7 %

Стаж работы в качестве менеджера проектов или проектного офиса


34 PwC

Роли менеджеров проектов или проектного офиса

Менеджер офиса управления проектами со стороны консультанта/подрядчика или член команды

Менеджер проекта со стороны консультанта/подрядчика

Менеджер программы или портфеля проектов со стороны консультанта/подрядчика

Менеджер офиса управления проектамисо стороны компании или член команды

Менеджер программы или портфеля проектов со стороны компании

Менеджер проекта со стороны компании

0 10 20 30 40 50

%

5

14

8

14

42

18

База: 1 775

Позиции функциональных менеджеров

Руководитель отдела компании или сотрудник

Старший менеджер

Другое

0 10 20 30 40

42

39

19

12

79

9

15

%

База: 1 051

3 025респондентов из 110 стран,

что делает его по-настоящему

глобальным.

Рекордное количество полученных ответов:

в исследовании приняли участие


Численность сотрудников (%)

10 000 или более

От 5 000 до 10 000

От 1 000 до 5 000

От 500 до 1 000

От 250 до 500

От 50 до 250

Менее 50

0 10 20 30 40 50

34

10

10

18

7

7

14

База: 3 019

Какие компании приняли участие в исследовании?

Тип компании (%)

Публичные15%

Другие1%

Частные80%

Некоммерческиеорганизации

4%

База: 3 021

14%Сектор финансовых услуг

26%Отрасли высоких технологий, информации, коммуникаций

и индустрия развлечений

11%Государственные органы

и компании государственного

сектора

49%Потребительские и промышленные товары и услуги

36 PwC

Где?

Когда?

На графике представлены регионы деятельности компаний, принявших участие в исследовании. (Так, например, 47% респондентов осуществляют свою деятельность в Северной Америке). Полный перечень 110 стран, представители которых приняли участие в опросе, приведен далее.

База: 3 025

12 ноября 2013 года 3 марта

2014 годапоИсследование проводилось в период с

30% Северная Америка

28% Европа

6% Африка

4% Ближний Восток

18% Азия

5% Австралазия

9% Латинская Америка

Asia

38%


Количество респондентов по странам

Европа №

Армения 3

Австрия 3

Бельгия 7

Болгария 1

Хорватия 1

Кипр 4

Чешская Республика 5

Дания 3

Франция 21

Германия 42

Греция 9

Гернси 1

Венгрия 2

Ирландия 15

Италия 25

Македония 1

Нидерланды 9

Норвегия 2

Польша 10

Португалия 6

Румыния 4

Россия 9

Сан Марино 1

Сербия 2

Испания 32

Швеция 16

Швейцария 18

Турция 107

Великобритания 471

Украина 3

Африка №

Ангола 1

Ботсвана 1

Буркина-Фасо 1

Камерун 2

Демократическая Республика Конго

2

Египет 12

Эфиопия 1

Гана 9

Кения 9

Лесото 1

Ливия 3

Маврикий 2

Марокко 2

Нигер 1

Нигерия 38

Руанда 1

Южная Африка 72

Судан 3

Танзания 2

Уганда 3

Замбия 4

Ближний Восток №

Бахрейн 3

Иран 5

Израиль 1

Иордания 5

Кувейт 6

Ливан 6

Оман 5

Палестина 1

Кватар 18

Саудовская Аравия 38

ОАЭ 47

Латинская Америка

№

Аргентина 3

Барбадос 3

Боливия 7

Бразилия 1

Чили 1

Колумбия 4

Коста-Рика 5

Доминикана 3

Доминиканская Республика

21

Эквадор 42

Гватемала 9

Ямайка 3

Мексика 37

Панама 3

Парагвай 2

Перу 8

Пуэрто-Рико 1

Сент-Люсия 2

Сент-Винсент и Гренадины

1

Тринидад и Тобаго 8

Уругвай 3

Венесуэла 2

Азия №

Бутан 2

Камбоджа 1

Китай 62

Гонконг 20

Индия 195

Индонезия 2

Япония 119

Казахстан 1

Макао 1

Малайзия 45

Непал 1

Пакистан 10

Филиппины 15

Сингапур 15

Южная Корея 8

Шри-Ланка 7

Тайвань 9

Таиланд 5

Туркменистан 1

Вьетнам 4

Северная Америка №

Канада 203

США 684

Северная Америка 9

Австралазия №

Австралия 125

Новая Зеландия 21

Папуа-Новая Гвинея 1

38 PwC

Сектор

Потребительские и промышленные товары и услуги

Аэрокосмическая и оборонная отрасль

Бизнес-услуги

Химическая промышленность

Энергетика (включая нефтегазовую отрасль)

Горнодобывающая промышленность

Электроэнергетика и услуги ЖКХ

Инжиниринг и строительство

Здравоохранение

Машиностроение и производство промышленных товаров

Фармацевтическая отрасль

Медицинская техника

Потребительские товары

Оптовая и розничная торговля

Профессиональные услуги

Транспорт и логистика

Другое

0 2 4 6 8 10

4

3

3

3

3

5

8

8

1

1

1

1

1

2

2

2

%

База: 3 014 Примечание: цифры могут не давать 100% в сумме из-за округления.


Отрасли высоких технологий, информации, коммуникаций и индустрия развлечений

Отрасль коммуникаций

Индустрия развлечений и СМИ

Гостиничный бизнес и туристские услуги

Технологии

0 6 12 18

1

1

7

17

%


Сектор финансовых услуг

Управление инвестициями

Банковские услуги и рынки капитала

Страхование

Другое

0 4 8

7

4

1

1

%


Государственные органы и компании государственного сектор

Госуслуги

0 4 8 12

11

%


40 PwC

Оценка зрелости по версии PwC

Почему?

Этот инструмент диагностики оценивает зрелость компании с точки зрения возможностей достижения запланированных результатов в рамках портфеля программ и проектов и способствует выработке рекомендаций в отношении конкретных мероприятий с учетом особенностей деятельности клиента.

Что?

Разработанные PwC инструменты оценки зрелости позволяют оценить, насколько эффективно компания способна доводить начатые проекты до завершения. Причем оценка эффективности выполняется в трех плоскостях: анализ,контрольипродуктивность.

Для оценки используется шкала, состоящая из пяти уровней:

• от Уровня 0: Отсутствие – управление, которое могло бы оказать влияние на успех проекта, не организовано;

• до Уровня 5: Оптимизированное – передовой стандарт, предусматривающий должное участие заинтересованных сторон, что играет первостепенную роль в успешном управлении портфелем программ и проектов.

Кто?

• Эталонные данные в этом отчете основаны на результатах оценок зрелости, проведенных PwC по всему миру за последние 2 года. Всего за этот период было изучено 169 проектов и программ клиентов.

• Отраслевые сектора: все, включая государственный сектор и сферу благотворительности.

• Типы программ и проектов: все, начиная отдельными кадровыми инициативами и заканчивая комплексными бщекорпоративными программами трансформации.

• Бюджеты от 50 тыс. фунтов стерлингов до свыше 1,5 млрд фунтов стерлингов.

Как?

По результатам каждой оценки специалисты PwC в области управления программами присвоили рейтинги на основании набора из 160 факторов, имеющих отношение к организации программ и управлению программами.

Когда?

Сроки: двухлетний период, закончившийся в июле 2014 года.


Выражение признательности

Этоисследованиеивыполненныйнаегооснованиианализбылибыневозможнымибезучастия3025респондентов,которыенашливремя,чтобырассказатьнамотом,чтоонидумаютобуправлениипрограммамиипроектами.Мыещеразвыражаемсвоюпризнательностьвсемучастникамисследованияиихкомпаниям.

Наши спонсоры

Аллан Хауи, PwC, Германия

Джин Альфред Моралес, PwC, Филиппины

Изабелла Уолл, PwC, США

Дженнифер Мак-Кэффри, Институт управления проектами

Джон Реди, PwC, США

Карл Рейлли, PwC, Великобритания

Кевин Сэндлер, PwC, Австралия

Майкл Куч, PwC, Великобритания

Пол Раштон, PwC, Великобритания

Пол Марк Рассел, PwC, Австралия

Скотт Горман, PwC, Австралия

Шамела Килассум, PwC, Великобритания

Стюарт Джей Харви, PwC, Великобритания

Стивен Файнстоун, PwC, Канада

Тим Сталь, PwC, Канада

Трейси Пембертон, PwC, Австралия

Вивиан Муниз, PwC, Бразилия

В рамках проведения нашего анализа на разных его этапах мы привлекали множество сотрудников PwC, которые помогали нам в разработке нашего исследования, построении работы с его участниками и систематизации результатов. Мы не имеем возможности привести здесь имена всех наших помощников, так как их было очень много. Но они знают, о ком идет речь. И, как всегда, мы высоко ценим вашу отличную работу.

Особую признательность хотелось бы выразить Аманде Клак, которая является инициатором и одним из авторов первого исследования, но которая уже больше не работает в PwC.

Ниже перечислены лица, которые принимали самое активное участие в подготовке исследования и которым мы выражаем благодарность за их вклад в проведение анализа в рамках нашего четвертого исследования:

42 PwC

Сюда входит:

О PwC

СпециалистыPwCпоуправлениюпортфелямипрограммипроектовповсемумирупредлагаютклиентамрешениядляуспешнойреализациипрограммпреобразованийиповышенияэффективностиуправлениясложными,портфелямипрограммипроектовнапредприятиях,атакжеулучшенияобщихрезультатовихвнедрения.

В работе с клиентами мы обращаем основное внимание на:

• внедрение финансовой дисциплины и дисциплины управления для повышения эффективности внедрения программ преобразований и максимального увеличения реализуемых выгод;

• обеспечение синхронизации между бизнес-стратегией и реализацией на операционном уровне;

• повышение уровня прозрачности при планировании, бюджетировании, выборе и реализации инициатив;

• информационную поддержку процесса принятия решений для того, чтобы обеспечить оптимальное сочетание правильных инвестиций и реализацию инвестиционных проектов для достижения бизнес-целей и выполнения задач;

• оптимизацию ограниченных ресурсов, активный подход к обеспечению баланса между управлением спросом и реализацией инициатив.

Управление программами

Управление проектами

Управление портфелем

Комплексные решения в области управления программами, которые повышают вероятность успешной реализации стратегических инициатив наших клиентов

Мы являемся лидерами по услугам в области проектного управления, направленным на повышение эффективности бизнеса

Комплексные решения в области управления программами, которые повышают вероятность успешной реализации стратегических инициатив наших клиентов

About PwC


Руководители международной практики PwC в области управления портфелями и программами проектов

КармайнСиреллаPwC в Канаде [email protected]

СтивенМойзиPwC в США [email protected]

РэндиЛойерPwC в США [email protected]

ПолТенута PwC в США [email protected]

ПолФрэнк PwC в США [email protected]

СандиГримшоPwC в Великобритании [email protected]

АнтонКунстраPwC в Нидерландах [email protected]

СерканКатилимисPwC в Германии [email protected]

КевинРейлиPwC в Австралии [email protected]

Контакты в РоссииЮрийГоринДиректор, Развитие корпоративных информационных систем+7 (495) 287 [email protected]

Евгений ОтнельченкоПартнер, Управление программами и портфелями проектов+7 (495) 223 5038 [email protected]

44 PwC

Группа международных экспертов PwC в области управления портфелями программ и проектов

МайклКучВеликобритания +44 (0) 20 7212 [email protected]

КарлосЛопезСервантесМексика +52 55 52 63 57 [email protected]

МаркСтампфлиШвейцария +41 58 792 13 [email protected]

НилРатанИндия + 91124 [email protected]

ЙоханнесЙоргенсенШвеция +46 (0)723 [email protected]

РийадАль-НаджарБлижний Восток [email protected]

СтивенЧунГонконг (852) 2289 [email protected]

ФрэнкУиттманСША (502) 585 [email protected]

РэймондРэдиСША (678) 419 [email protected]

ДарренХонанАвстралия +61 (3) 8603 [email protected]

ДжинАльфредМоралесФилиппины +63 (2)[email protected]

ИоаннДерриэнникФранция +33 (1) 56 57 41 [email protected]

ГербенКраалНидерланды +088 792 73 [email protected]

ЭндрюМеткафЮжная Африка +27 11 287 [email protected]

ЕвгенийОтнельченкоРоссия +7 (495) 223 [email protected]

СантьягоФранкоКастроИспания +34 915 684 [email protected]

СаторуНакамураЯпония +81 80 3364 [email protected]

ВивианМунизБразилия [email protected]




Видение и миссия: взгляд в будущее для определения перспектив компании

Разработка стратегий, направленных на достижение целей компании

Разработка портфеля программ преобразований,обеспечивающих реализацию стратегии компании,и управление этим портфелем


проектов/программ


45

Глоссарий Фразы и ссылки, использованные в данном отчете

ТочкизренияВ этом исследовании мы ссылаемся на разные группы лиц с разными точками зрения, как было показано выше. Понятно, что нельзя рассматривать эти точки зрения как окончательные, нельзя считать, что члены высшего руководства никогда не изучают ситуацию с точки зрения внедрения или что менеджеры проектов не задумываются о целях и стратегии. Тем не менее их необходимо иметь в виду, чтобы внести ясность в некоторые результаты нашего исследования.

Руководители/руководителивысшегозвена/высшееруководствоВ 2014 году фирма PwC опубликовала результаты ежегодного опроса руководителей крупнейших компаний мира. В этом отчете мы рассматриваем результаты этого опроса, так как они помогают понять контекст и особенности проблем, с которыми сегодня сталкиваются менеджеры проектов по всему миру. Когда мы ссылаемся на этот опрос, мы называем членов руководства руководителями.

При проведении исследования в области управления портфелями и программами мы задавали конкретные вопросы руководителям высшего звена – членам высшего руководства организации или правления. Во избежание двусмысленности мы называли эту группу лиц высшим руководством.

www.pwc.com/ceosurvey

Fit for the future Capitalising on global trends

17th Annual Global CEO SurveyThe glass half-full p4 / The global rebalancing act p6/ Three trends that will transform business p10/ Creating value in totally new ways p12 / Developing tomorrow’s workforce p18/ Serving the new consumers p26/ The need for hybrid leadership p32

1,344CEOs in 68 countries

39%their company’s growth prospectsSee page 5

86%of CEOs recognise the need to change R&D and innovation capacity

See page 14

Портфели,программыилипроекты?Большая часть настоящего отчета посвящена проблемам, с которыми сталкиваются в ходе реализации проектов и программ, а также в ходе управления крупными портфелями программ преобразований.

В этом отчете мы ссылаемся на менеджеров проектов и имеем ввиду специалистов, занимающихся реализацией преобразований как при помощи портфелей, так и при помощи программ и проектов.

www.pwc.ruНастоящая публикация подготовлена исключительно для создания общего представления об обсуждаемых в ней вопросах и не является профессиональной консультацией. Информация, содержащаяся в данной публикации, не может служить основанием для каких-либо действий без профессиональных консультаций специалистов. В отношении точности или полноты информации, содержащейся в настоящей публикации, не дается никаких заверений или гарантий (как явно выраженных, так и подразумеваемых); при этом в той степени, в какой это допустимо законодательством, PwC не берет на себя никакой финансовой или иной ответственности за последствия ваших или чьих бы то ни было действий или бездействия исходя из достоверности содержащейся в настоящей публикации информации и за любое основывающееся на ней решение.

Сеть фирм PwC предоставляет услуги в области аудита и бизнес-консультирования, а также налоговые и юридические услуги компаниям разных отраслей. Более 195 000 человек в 157 странах мира используют свои знания, богатый опыт и творческий подход для разработки практических советов и решений, открывающих новые перспективы для бизнеса. Более подробная информация – на www.pwc.com.

© 2014 PricewaterhouseCoopers. Все права защищены

Время взглянуть на выполнение ... - pwc в России · 2016-10-31 ·...

Documents