1

Турханов АлександрРуководитель проектного офиса К-раута Рус

О себе.Опыт управления проектами 8 лет, более 50 реализованных проектов с бюджетом от 20 тыс. до 25 млн. Евро. Опыт работы в управляющих комитетах в 6 международных проектах, в том числе в проекте постановки корпоративного проектного офиса в компании с оборотом 2,4 млрд. Евро.С 2014 года менеджер стратегической программы развития компании 1,500 человек с оборотом 12 млрд. руб.Специализация – управление проектами развития, управление распределенными командами.

2

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПАНЕЛИ ИНДИКАТОРОВ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЦЕССА PRINCE2 IP3

«УТОЧНЕНИЕ ОБОСНОВАНИЯ И РИСКОВ ПРОЕКТА»

АЛЕКСАНДР ТУРХАНОВК-РАУТА РУС

3

4

МОДЕЛИ ПРОЕКТА PRINCE2

• Календарно-сетевая модель• Бюджетная модель (либо EVMS)• Журнал и реестр рисков• Список открытых вопросов• Реестр/репозиторий с

конфигурацией• Проектное обоснование

МОДЕЛЕОРИЕНТИРОВАННЫЙ PRINCE2 – ЭТО ОТВЕТ НА ПОСТОЯННО ИЗМЕНЯЮЩИЕСЯ ТРЕБОВАНИЯ БИЗНЕСА

АРТЕФАКТЫ ПРОЕКТА – ЭТО ПРОСТО ТЕКУЩИЕ ВЫПИСКИ ИЗ МОДЕЛЕЙ, В ДУХЕ СИСТЕМНОЙ ИНЖЕНЕРИИ 2.0

5

PRINCE2 PRINCIPLES • Continued business justification• Learn from experience• Defined roles and responsibilities• Manage by stages• Manage by exception• Focus on products• Tailor to suit the project

environment

МОДЕЛЬ ОБОСНОВАНИЯ ПРОЕКТА PRINCE2 (БИЗНЕС-КЕЙС) ОТВЕЧАЕТ ТРЕМ ОСНОВНЫМ ПРИНЦИПАМ

6

В МОДЕЛИ БК НЕ ВСЕ ОЧЕВИДНОЧасть 1, очевидная, делают почти все. Финансовое обоснование – инвестиции, затраты и списание ресурсов, полезный и отрицательный эффект реализации, календарные сроки. Все это в привязке к checkpoints. Артефакт – финансовая модель в Excel/Primavera/Advanta, часто со стандартным интерфейсом для консолидации результатов и эффектов для программы и портфеля. Существует на протяжении всего проекта и после него, в рамках процесса пересмотра результатов реализации проекта.

Часть 2, неочевидная. Панель показателей для отслеживания непредвиденных эффектов в ходе реализации.Артефакт – отчет по КПД проекта и уточнение модели финансового обоснования.

7

ПАНЕЛЬ КПД ВЫЯВЛЯЕТ ПРОБЛЕМЫ, НЕ ЗАМЕЧЕННЫЕ КОМАНДОЙ, РП И СПОНСОРОМ

8

БИЗНЕС НЕ СМОТРИТ НА ПРОЕКТНУЮ ДОКУМЕНТАЦИЮ, НО УДЕЛЯЕТ ВНИМАНИЕ БИЗНЕС-ОТЧЕТНОСТИ (ПРАВДА ЖИЗНИ)

2 просмотра

5 просмотров245 просмотров

9

КАК СОСТАВИТЬ ПАНЕЛЬ КПД ДЛЯ МОДЕЛИ ОБОСНОВАНИЯ ПРОЕКТА? ТРИ ШАГА.

ШАГ 1. ОБЩИЙ КОНТЕКСТ БИЗНЕСА (6 ГРУПП 43 ПОКАЗАТЕЛЯ)

SalesSales (store)Sales (B2C)Sales (B2B)

Sales by PL (store, B2B/B2C)Average purchase (B2C)

Hit rate (B2C)Customer flow

Promo sales share of total sales, %Loyalty card sales share, %

Not delivered prepayment amount and share from sales, %

10

- НЕТ ОТДЕЛЬНО «ПРОЕКТНЫХ» И «ОПЕРАЦИОННЫХ» КПД- БИЗНЕС У КОМПАНИИ ОДИН И КАРМАН С З/П ТОЖЕ ОДИН- ОПЕРАЦИОННЫЕ И ПРОЕКТНЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ ДОЛЖНЫ РАЗБИРАТЬСЯ ВО ВСЕМ, ЧТО ИХ КАСАЕТСЯ (БИЗНЕС-МОДЕЛЬ КОМПАНИИ ЕДИНАЯ)

«проектные» КПД

На данный момент 112 КПД в БМ, число все время меняется

11

ВЫБРАТЬ БАЗОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ И НАСТРОИТЬ ОТЧЕТЫ В РАЗРЕЗЕ ПРОЕКТА

12

ШАГ 2А. СТРОИМ БИЗНЕС-ЛОГИКУ ПРОЕКТНОГО ОБОСНОВАНИЯ, ДОБАВЛЯЕМ НОВЫЕ ОТЧЕТЫ И КПД

НАСТРАИВАЕМ ОТЧЕТЫ – КАЖДЫЙ ШАГ БИЗНЕС-ЛОГИКИ ДОЛЖЕН ПОДТВЕРЖДАТЬСЯ ФАКТИЧЕСКИМИ ДАННЫМИ

14

ПРИ РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ НУЖНО УГЛУБЛЯТЬСЯ В ОТЧЕТНОСТЬ И НАХОДИТЬ ОТВЕТЫ ТАМ

РАЗБИРАТЬСЯ С БИЗНЕС-КЕЙСОМ НАДО НЕ ТОЛЬКО ВШИРЬ, НО И ВГЛУБЬ, ПРОЕКТНЫЕ КОМАНДЫ И БИЗНЕС СОВМЕСТНО

ЭТО ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ ПРАКТИКИ -STAT

15

ПО МЕРЕ РАСПУХАНИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛИ EXCEL СТАНОВИТСЯ НЕДОСТАТОЧНО, НУЖНО ПЕРЕХОДИТЬ НА ДРУГИЕ ИНСТРУМЕНТЫ

16

ШАГ 2А. ДОБАВЛЯЕМ РИСКИ СРЫВА РЕАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС-ЛОГИКИ

17

НА СТАРТЕ ПРОЕКТА ЛУЧШЕ РАБОТАТЬ СМОТРЕТЬ НА ГРАФИКУ, А НЕ САМИ ДАННЫЕ. ПРИМЕР – ПОКАЗАТЕЛИ С НАЧАЛА ПРОЕКТА, ПО ОТКЛОНЕНИЯМ ВИДНА РЕАЛИЗАЦИЯ РИСКОВ

OPEN ISSUES «с точки зрения бизнеса»Риски бизнес видит в динамике показателей

18

ШАГ 3. СОЗДАЕМ СВОДНУЮ ПАНЕЛЬ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И НАЧИНАЕМ ЕЕ РЕГУЛЯРНЫЕ ОБСУЖДЕНИЯ В РАСШИРЕННОЙ ГРУППЕ С ЦЕЛЬЮ ПРОВЕРКИ ПРЕДПОЛОЖЕНИЙ ОБОСНОВАНИЯ (TESTING BUSINESS CASE ASSUMPTIONS)

ExecutiveSenior user БизнесПроектная

команда

19

ПРАКТИКА -STAT (ДЭШ-СТАТ), КАК ПРАВИЛЬНО ПРОВОДИТЬ ПРОЕКТНЫЕ СОБРАНИЯ И ПЕРЕДАВАТЬ ПРОЕКТ В ОПЕРАЦИОННУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

1. Проводите –Stat собрания в подходящее для всех время2. Добивайтесь участия в них ключевых людей3. Назначайте собрания часто4. Ведите запись и протоколы собраний5. Поддерживайте профессиональный и ориентированный на результат настрой6. Вовлекайте участников в конструктивный и осмысленный диалог7. Используйте процесс статистического анализа показателей для управления

знаниями в организации8. Способствуйте активному участию всех участников, обязательно давайте

высказываться линейному персоналу и не давите на него авторитетом9. Пересматривайте и используйте все собранную на собраниях информацию10. Понимайте как цели, так и средства, которые использует компания11. Добивайтесь ответственности за результат и за взятые обязательства от

менеджеров «на земле»12. Проводите пересмотры хода и результатов каждого собрания, постоянно

улучшайте процесс в цикле Шухарта

20

КАК УЛУЧШАТЬ ПРОЦЕСС?

1. Следите за трендами показателей, а не только за границами. Практика статистического контроля процессов.

2. Заложите КПД в критерии прохождения checkpoints, используйте границы значений и исторические тренды для демонстрации устойчивой работы проекта. Адаптируйте критерии прохождения checkpoints по ходу и по мере уточнения предположений БК.

3. Уточняйте модели БК проекта и программы. Собирайте накопленный опыт (lessons learned) с бизнеса в основном с помощью статистики.

4. Используйте панель КПД для системного анализа проекта, анализируйте все значимые аспекты.

5. Мусор на входе – мусор на выходе. Сбор исходных данных критически важен.

6. Система отчетности должна быть в руках проекта, показатели нужны все время разные и все время новые.

21

ПРИМЕР ОДНОГО ПРОЕКТАОТЧЕТНОСТЬ И КОНТРОЛЬ ЗА РАБОТОЙ СЭ

Регулярные собрания, встречи:• Текущая работа СЭ – СЭ + зам. директора – раз в 2 недели;• Текущая работа магазина в целом – руководитель проекта + зам.

директора – раз в 2 недели;• Общее собрание по результатам месяца – руководитель проекта +

директора магазинов + рег. директор – раз в месяц;

Отчеты, документы, работа в программах:• Ежедневные, еженедельные, ежемесячные отчеты от ФЭС;• Отчет по проектными клиентами из CRM;• Отчет по выданным картам проектных клиентов из CRM;• Журнала продаж СЭ заполняемый на ежедневной основе;

22

ОДНА ПАНЕЛЬ КПД ДЛЯ «БИЗНЕСА» И ДЛЯ «ПРОЕКТА», ВСЕ СМОТРЯТ И ВИДЯТ ОДНО

И ТО ЖЕ

23

ПЛАТИТЬ ЛИ ПРЕМИИ ЗА ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕВЫХ ЗНАЧЕНИЙ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В ПРОЕКТАХ

(НЕПРЕДСКАЗУЕМАЯ ЛОГИКА ПОЛУЧЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТА)?ИССЛЕДОВАНИЯ ГОВОРЯТ ЧТО НЕТ.

1. https://hbr.org/1990/05/ceo-incentives-its-not-how-much-you-pay-but-how

2. https://hbr.org/2016/02/stop-paying-executives-for-performance

3. http://www.forbes.com/sites/susanadams/2014/06/16/the-highest-paid-ceos-are-the-worst-performers-new-study-says

4. http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/motivating-people-getting-beyond-money

5. http://thenextweb.com/entrepreneur/2014/11/11/bonus-plans-can-incite-mutiny-instead-motivate-employees/#gref

6. http://scholarship.sha.cornell.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1006&context=crefwp

НО СВЕРХРЕЗУЛЬТАТ ДОЛЖЕН БЫТЬ ВОЗНАГРАЖДЕН!

24

ИТОГИ

1. Панель показателей позволяет вовлечь бизнес на всех уровнях в управление проектом и разделить ответственность за результат.

2. -Stat за счет длительной и постепенной демонстрации успехов проекта бизнесу позволяет создать высокий уровень вовлеченности и приверженности бизнеса проекту.

3. Критерии прохождения checkpoints и сдачи проекта в операционную деятельность адаптируются к реальной ситуации.

4. Комплексная модель показателей позволяет выявить крайне неожиданные взаимосвязи внутри проекта и программы.

5. ИТ-системы сбора данных и аналитики имеют основополагающую роль в успехе дата-центричной модели управления бизнесом.

http://www.businessofgovernment.org/sites/default/files/CompStat.pdf

25