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Gestión de Proyectos

Lic. Sergio Roberto Calderón Rivera

CONCEPTOS BÁSICOS

PRIMERAUNIDAD

CONCEPTOS BÁSICOS

¿QUÉ ES UN PROYECTO?“Proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y

controladas con fechas de inicio y de finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme a requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de

tiempo, costes y recursos”

“Es una secuencia bien definida de eventos con un principio y un final, dirigidos a alcanzar un objetivo claro y realizados por personas dentro de unos

parámetros establecidos, tales como tiempo, costo, recursos y calidad”.

Definición según ISO 10006 “Gestión de la calidad.Directrices para la calidad en la gestión de proyectos”

Una serie de Actividades o tareas con las siguientes características:

• Tienen un Objetivo específico que debe ser logrado, dentro de ciertas

especificaciones.

• Tienen una Fecha de inicio y una fecha de finalización.

• Tienen Presupuesto específico o limitaciones en el gasto e inversión.

• Consumen Recursos (dinero, materiales, equipos, recursos humanos).

Características de un proyecto

Actividades de la Gerencia de Proyectos

Planificación: Objetivos,recursos, estructura de división de trabajo y organización

Itinerarios, actividades del proyecto, tiempo de comienzo y terminación del proyecto, redes

Control: Monitorear, comparar, revisar y tomar acción correctiva

FASES PREVIAS AL COMIENZO DEL PROYECTO

SEGUNDAUNIDAD

FASES PREVIAS AL COMIENZO DEL PROYECTO

SEGUNDAUNIDAD

a. La Solicitud de Propuesta.b. Criterios de Evaluación.c. El contrato y los convenios.d. Contratos de Precio Fijo.e. Contrato de costes rembolsables.f. Contratos por Tiempo y Materiales.g. Nivel de riesgo de cada tipo de contrato.

En esta parte se pueden identificar:

• Son todas las características y criterios que se toman en cuenta

para la selección de las instituciones que podrán hacer, ejecutar o

dirigir un proyecto.

• Son los formatos que permiten y solicitan para el pedido formal de

las propuestas de ejecución de los proyectos.

Ver anexos (01 solicitud)

a. La Solicitud de Propuesta.La elegibilidad de las instituciones Proponentes

Los criterios de evaluación son los puntos críticos para la valoración de

proyectos. En este caso, es preciso destacar que estos criterios están íntimamente

ligados con el Enfoque de la Matriz Marco Lógico (MML), la metodología utilizada

habitualmente en la formulación de intervenciones en la acción social. Estos criterios

deben proporcionar conocimientos útiles para tomar decisiones sobre las

intervenciones consideradas. No se trata de categorías exclusivas o exhaustivas, sino

más bien de INDICACIONES O PISTAS PARA ENFOCAR LAS EVALUACIONES.

b. Criterios de Evaluación.Conceptos básicos

El establecimiento de un marco conceptual común a la hora de abordar la evaluación de este tipo de

intervenciones es claramente positivo, ya que favorece la comparación entre los resultados de diferentes

evaluaciones y facilita el aprendizaje. En lo relativo a la evaluación de programas o proyectos existe un

generalizado acuerdo sobre estos criterios claves de valoración sobre los que debe sustentarse este tipo de

evaluación. Los cinco componentes de evaluación van alrededor de la atención en la eficacia, la eficiencia, el

impacto, la viabilidad y la pertinencia de los proyectos en ejecución o ya ejecutados, para su definición se adopta la

utilizada con el Comité de Ayuda al Desarrollo (CAD, 1995).• La eficacia• La eficiencia• La pertinencia• La viabilidad o sostenibilidad• El impacto

b. Criterios de Evaluación.Los Principales Componentes de las Evaluaciones

de los Proyectos

La eficiencia se refiere a la capacidad del proyecto para transformar los insumos financieros, humanos y

materiales en RESULTADOS; es decir, establece el rendimiento o productividad con que se realiza esta

transformación. Para poder emitir un juicio sobre la eficiencia de un proyecto es necesario disponer de los

elementos referenciales precisos. Al comparar la eficiencia prevista o alcanzada con estas referencias, será

posible determinar en qué medida será, es o ha sido eficiente un proyecto determinado. La información para

obtener los valores referenciales - tipo pueden proceder de:

• Proyectos similares o con componentes parecidos que se hayan llevado a cabo donde se sitúa el

proyecto evaluado.

• Valores específicos para el proyecto obtenidos mediante razonamientos basados en las circunstancias

del propio proyecto.


de los Proyectos: LA EFICIENCIA

Para poder realizar la evaluación de la eficiencia de un proyecto es imprescindible:

• disponer del presupuesto desagregado, para la evaluación previa, o de los costes reales por actividad,

para las evaluaciones simultánea, final y posterior,

• Así como de la determinación de los insumos precisos o utilizados en la realización (viendo si estos

fueron elegidos en búsqueda de calidad y cumplimiento de resultados) de cada una de esas

actividades.

Si no se dispone de estas informaciones es totalmente imposible, tal como se desprende de la definición de la

eficiencia, analizar la productividad con que se transforman los insumos en resultados.


de los Proyectos: LA EFICIENCIA

Algunas de las más usuales interrogaciones que hay que responder, naturalmente, con matices y niveles de

predicción/certeza diferentes, atendiendo al momento de la evaluación, a la hora de valorar la eficiencia de un

proyecto están en relación con:

• El nivel de calidad en la administración de los recursos a disposición del proyecto.

• La adecuación de las actividades a la consecución resultados.

• La eventual existencia de líneas de actuación que condujeran con menor coste o en menor tiempo a los

resultados.

• La existencia de posibles solapamientos con otras intervenciones propias o ajenas, lo que redundaría en

dificultades de gestión y costes redundantes.

b. Criterios de Evaluación.Consideraciones en la evaluación de la eficiencia

La eficacia refleja en qué medida se espera alcanzar o se ha alcanzado el objetivo específico del proyecto; teniéndose para ello en cuenta tanto el nivel de logro, así como los períodos temporales para hacerlo. Para poder analizar adecuadamente la eficacia será necesario que en el diseño del proyecto el objetivo específico esté definido adecuadamente; es decir que el indicador o los indicadores objetivamente verificables respondan cabalmente a las cuestiones de: ¿qué?, ¿con qué calidad?, ¿para quién?, ¿cuándo?, y ¿cómo?.

En el CASO DE LA EVALUACIÓN PREVIA, si se estimara que el objetivo específico, ya sea en la “lógica de la intervención” o en sus indicadores objetivamente verificables, no está definido de manera precisa, se reelaborará de manera que su comprensión y apreciación sea inequívoca. Cuando las señaladas deficiencias se identifican durante la evaluación simultánea, final o posterior, el equipo evaluador deberá llamar la atención sobre esta circunstancia; debiendo proceder a reconstruirlos basándose en la documentación disponible. Esa reconstrucción se efectúa para que los indicadores puedan ser operativos y resulten de utilidad a la hora de valorar su logro.


de los Proyectos: LA EFICACIA

La evaluación de la eficacia, trata de hacer visible la relación que existirá, existe o ha existido entre el proyecto planeado y el nivel de logro que se puede esperar o se ha alcanzado del objetivo específico. Es decir, trata de establecer una relación causal entre lo que se ha hecho, básicamente la transformación de los insumos en actividades, y el logro del objetivo específico.

Para lo anterior no basta apreciar o medir el logro del objetivo específico, sino en qué medida las transformaciones positivas del logro de este objetivo específico obedecen a lo realizado por el proyecto; individualizando y separando ese proceso de las influencias de otros factores que, ajenos a las actuaciones del proyecto, también influyen en las transformaciones apreciables. Es decir, no basta mostrar fehacientemente que en el seno de determinado proyecto se ha alcanzado en determinado grado el objetivo específico previsto, si no que se trata además, siendo esta parte la mas sustantiva de la evaluación de la eficacia, de identificar razonablemente en qué medida ha sido el propio proyecto el que ha contribuido a esas transformaciones.

b. Criterios de Evaluación.Consideraciones en la evaluación de la eficacia

Naturalmente este es un ejercicio de reconstrucción ideal, que se debe basar tanto en el conocimiento

del propio proyecto y su contexto, como en los hallazgos de otras evaluaciones. Entre los factores externos

más relevantes y por tanto más cuidadosamente analizados se encuentran las hipótesis recogidas en la

matriz de planificación; así mismo, en las evaluaciones simultáneas, final y posterior, deben estudiarse

todos aquellos factores externos que pasaron desapercibidos en su momento o que han adquirido

especial importancia durante la ejecución del proyecto.

b. Criterios de Evaluación.Consideraciones en la evaluación de la eficacia

El impacto se refiere, en contraposición a la eficacia restringida a los efectos positivos sobre las personas

beneficiarias, a las consecuencias positivas y negativas, que un proyecto genera. Es por lo tanto un

concepto más amplio que el de eficacia, cuyo análisis se inicia a partir del de la eficacia; el impacto parte de

interrogándose sobre las consecuencias económicas, sociales, culturales, técnicas ambientales que se

registran en el plano local o general, tanto en el corto como, especialmente, en el medio y en el largo plazo.

El impacto debe ser observado y previsto en todos los momentos de la evaluación, de manera que los

impactos negativos puedan ser evitados o disminuidos; pero especialmente, son apreciables en la evaluación

final o en la posterior. Por este motivo, en determinadas entidades, por una sinécdoque o figura de la evaluación,

denominan a estas evaluaciones “evaluaciones de impacto”; si bien se ha de convenir que, aunque la

apreciación del impacto es una parte sumamente significativa de la evaluación final o posterior.


de los Proyectos: EL IMPACTO

Siguiendo lo expuesto en los apartados anteriores, en la evaluación de los impactos de un

proyecto se debe prestar especial atención a la valoración de:

• Los efectos negativos, esperados e inesperados;

• Los efectos positivos recogidos en los objetivos generales y específicos.

b. Criterios de Evaluación.Consideraciones en la evaluación del impacto

La pertinencia analiza si el propósito del proyecto es coherente con las prioridades. Es decir, se trata de apreciar si la intervención analizada va suponer una aportación significativa a los procesos de desarrollo de los que son actores las personas beneficiarias tanto en el interior del propio proyecto, como en su contexto. Una consideración operativa esencial para que un proyecto sea pertinente es que su objetivo específico represente por sí mismo una innovación inmediatamente “consumible”, es decir, que mejore su situación en el lugar y en el momento, por las personas beneficiarias. De este modo, la construcción de unas aulas escolares no debe ser el objetivo específico de un proyecto de acción social ya que la existencia de estas aulas no representa una mejora de las condiciones de vida de las personas beneficiarias; si podría ser pertinente un proyecto cuyo objetivo específico fuera el extender la escolarización a colectivos infantiles hasta ese momento no atendidos por el sistema educativo. En este último proyecto, la construcción de aulas podría ser un resultado coherente que, junto con otros resultados y las correspondientes hipótesis, condujera al logro del objetivo específico: la ampliación de la escolarización. Naturalmente, la cuestión de que representa una mejora significativa de las condiciones de vida de las personas beneficiarias es un tema controvertible y que depende de las concepciones globales e ideológicas de los implicados, por lo que un diálogo entre todos ellos se hace imprescindible para consensuar en cada caso la concreción operativa de la pertinencia.


de los Proyectos: LA PERTINENCIA

La pertinencia debe ser considerada como el elemento básico de cualquier evaluación. No parece razonable considerar la ejecución de un proyecto si en la evaluación previa del mismo se establece la no pertinencia del mismo; independientemente de lo eficiente, eficaz, viable que pueda ser. Dicho de otra manera, si un proyecto no contribuye significativamente al desarrollo de un grupo social o de una sociedad ningún otro elemento lo debe y puede cualificar como un proyecto de desarrollo; y en tanto que no es un proyecto de desarrollo no debe considerarse su ejecución.En la evaluación simultánea, la valoración de la pertinencia del proyecto debe ser una cuestión a la que se le preste la máxima atención. Coherentemente con lo dicho en el párrafo anterior, cuando se aprecie que un proyecto ha disminuido o perdido la pertinencia exigida y exigible al mismo, ya sea por causas sobrevenidas durante su ejecución o no bien valoradas en el momento de su formulación y evaluación previa, debe ser cuidadosamente considerada la conveniencia y necesidad de introducir cambios, incluso sustanciales, que afecten a sus objetivos, en su diseño.

b. Criterios de Evaluación.Consideraciones en la evaluación de la

pertinencia

Asimismo, el juicio básico, pero probablemente más complejo y controvertido, que debe emitir una evaluación final o posterior es en qué medida el proyecto ha contribuido al desarrollo de las personas beneficiarias; en qué medida y aspectos significativos estas personas beneficiarias han visto mejorada su situación.Las preguntas esenciales que deben ser respondidas para la evaluación de la pertinencia son:

• ¿Son los objetivos lo suficientemente válidos (o lo son todavía, o lo han sido) para justificarel proyecto?• ¿Qué cambios deben hacerse y en qué sentido para mejorar la pertinencia del proyecto?, o ¿qué hemos aprendido para posteriores proyectos?

Los niveles a los que se debe realizar estas preguntas son:• Cómo encaja el proyecto con otros proyectos que eventualmente pueden solaparse con él, o con relación al plan o programa en el que se haya inscrito.• En qué medida se ha alcanzado a las personas beneficiarias a través del proyecto y en las temáticas que los implicados consideran prioritarias.• En qué medida son coherentes la jerarquía de los objetivos y la lógica interna del proyecto; así como si se han valorado adecuadamente las hipótesis u otros factores externos.

b. Criterios de Evaluación.Consideraciones en la evaluación de la

pertinencia

Se entiende por viabilidad la capacidad de un proyecto para “proporcionar un nivel aceptable de beneficios al grupo destinatario [personas beneficiarias] durante un periodo suficientemente largo una vez interrumpida la asistencia financiera y técnica del proveedor de fondos. Por lo tanto el análisis de viabilidad significa interrogarse sobre algo más allá de si el proyecto ha alcanzado los objetivos que tenía previstos; se debe responder a la cuestión de en qué medida los resultados positivos alcanzados permanecen en el tiempo. En este sentido, mientras que los componentes de la evaluación anteriormente descritos se basan esencialmente en la llamada evaluación de objetivos, la evaluación de la viabilidad se plantea un interrogante que afecta a los procesos que, aunque desencadenados por el proyecto, van más allá del mismo; es decir, se plantea sobre la capacidad del proyecto de generar desarrollo: transformaciones cuantitativas y cualitativas que permanecen en el tiempo y se ramifican afectando a todos los niveles de la vida social.Se puede decir que, si la valoración de la pertinencia representa el primer momento analítico de cualquier evaluación (¿es el proyecto significativo en términos de desarrollo?), el análisis de viabilidad viene a ser el conclusivo (¿en qué medida las transformaciones positivas previstas/alcanzadas por el proyecto perduran y se transforma en elementos generadores de un desarrollo global?).


de los Proyectos: LA VIABILIDAD

La extraordinaria importancia asignada a la viabilidad ha hecho que se haya prestado a este componente una

especial atención, habiéndose establecido un consenso básico entre todas las entidades implicadas en la acción

social sobre los criterios, llamados usualmente factores de desarrollo, que deben condicionar su análisis. De este

modo se consideran indispensable que los proyectos reúnan los siguientes requisitos:

• Contexto propicio desde el punto de vista de la política llevada a cabo. Los cambios de orientación

necesarios deben ser decididos antes de que comience la fase de realización.

• Objetivos precisos y realistas.

• Concepción adaptada a la capacidad administrativa y técnica de las personas beneficiarias

• Racionalidad y viabilidad económica del proyecto.

b. Criterios de Evaluación.Consideraciones en la evaluación de la Viabilidad

• Capacidad de financiar los costes iniciales, así como los gastos de funcionamiento y de

mantenimiento.

• Participación activa de las autoridades locales y de los grupos objetivo, incluidas las mujeres.

• Elección de tecnologías adaptadas a las condiciones económicas y sociales de las personas

beneficiarias.

• Calendarios realistas.

• Sistemas de mantenimiento y de apoyo adecuado y capacidad de administrarlos una vez que la

ayuda exterior haya llegado a su fin.

• Compatibilidad con las condiciones socio-culturales locales.

• Viabilidad desde el punto de vista del medio ambiente.

b. Criterios de Evaluación.Consideraciones en la evaluación de la Viabilidad

La cobertura consiste en evaluar hasta qué punto un programa llega a la población objeto del mismo. Se trata de calcular no sólo la tasa de cobertura sino también de analizar si existe sesgo en la cobertura y efectuar un análisis de las posibles barreras de acceso al programa La cobertura es propuesta como criterio de una forma genérica para todos los proyectos de intervención social. Son Cohen y Franco quienes argumentan su necesidad de la siguiente forma: “dado que buena parte de los proyectos sociales tienen como objetivo proveer servicios a un grupo focal, un concepto esencial para determinar su alcance es la cobertura”. En el campo más específico de la prevención y atención de drogodependencias, la cobertura está incluida en los estudios del European monitoring Centre for Drugs and Drug Addiction, definiéndola como la magnitud con la que una intervención alcanza a sus grupos metas deseados. La cobertura no sólo ha sido considerada como un criterio que acompaña y complementa a otros, sino que se ha tenido en cuenta con peso y autonomía suficientes como para ser un tipo de evaluación en sí misma. La evaluación de la cobertura tiene la misma categoría que una evaluación económica, de diseño, de necesidades o de implementación. En definitiva, la cobertura es ampliamente utilizada y reconocida como concepto clave para la evaluación de intervenciones sociales (trabajo social, drogodependencia, ayuda humanitaria, etc.). Para ilustrar la necesidad de la utilización del criterio de cobertura puede ser válido un ejemplo de un proyecto de desarrollo rural clásico en una comunidad.


de los Proyectos: LA COBERTURA

Imaginemos que el proyecto tiene como objetivo mejorar las condiciones de vida de los habitantes de la comunidad implementando infraestructura social y productiva. Para ello se había diseñado una serie de resultados como la dotación de una red de electrificación de viviendas por medio de energía solar, la extracción y almacenamiento de agua por medio de una bomba solar, la instalación de una red de suministro de agua, la construcción de una batería de baños y la construcción de carpas solares (invernaderos) para cada familia. Se ha establecido un acuerdo de colaboración entre la institución y la comunidad en el que se definía que las personas beneficiarias tendrían que proveer de mano de obra, de los materiales locales de construcción y de una pequeña cantidad de dinero destinado a un fondo común que sirviera para mantenimiento de las infraestructuras. La institución ejecutora se haría cargo del resto de insumos y costes. Aunque la mayor parte de la comunidad cumplía su parte del compromiso hubo personas que no aportaban la mano de obra o su cuota al fondo. Si esto ocurría, lo más normal era que quedasen fuera de la parte del proyecto para el que no habían colaborado, siendo lo más habitual quedarse sin el invernadero (que implicaba invertir un gran número de horas de trabajo y esfuerzo).



Aparentemente los compromisos pedidos a los comunitarios eran accesibles a todos sus miembros pero, ¿por qué hubo gente que pudiéndose beneficiar de la totalidad del proyecto no lo hizo? Tanto los técnicos como gran parte de la comunidad buscaban respuestas a esta pregunta en causas de índole psicológica o personal: “estos son unos flojos”, o “esos son un poco vagos”. Pero puede ser que existieran razones de más peso que explicasen esta reacción de falta de compromiso de algunos y que tuviera que ver con el diseño del proyecto.Si mantenemos una visión sobre la comunidad beneficiaria homogénea, es fácil pensar que todos los implicados tienen las mismas oportunidades, por lo que la no -participación en el proyecto es “una decisión personal” ya que si los demás pueden, ¿por qué tú no?. Pero las comunidades o pueblos no tienen por qué ser homogéneas. Puede haber diferentes situaciones personales en relación con la tierra, el dinero, el trabajo, el estatus, el género, la etnia, etc. Estas diferentes situaciones que forman un espectro heterogéneo de la población pueden implicar que los individuos tengan diferentes oportunidades con relación a un proyecto de Acción Social. Es decir, dentro de una comunidad determinada puede haber personas más abocadas a una economía de subsistencia que les reste capacidad de maniobra para emplear su tiempo en otras tareas que no sean las estrictamente necesarias. Y puede haber personas con economías más estables que pueden dedicar su tiempo a la formación o a trabajos extras.



Esta sería una posible interpretación de que hubiera gente fuera del proyecto pese a que iba a redundar en una

mejora (consciente y verbalizada por los comunitarios) de sus oportunidades y calidad de vida. Lo que se está

ilustrando con el ejemplo es la existencia de un sesgo en la cobertura del proyecto que perjudicaría a los que

menos tienen, y beneficiaría a los que más tienen (dentro de la comunidad). Se podría haber dejado sin

infraestructuras productivas a los más necesitados de ellas y haber potenciado a los menos necesitados por

partir de un supuesto falso de que todos los miembros de la comunidad tienen igualdad de oportunidades de

concurrir a los beneficios del proyecto.



Algunas de las más usuales interrogaciones que hay que responder, naturalmente, con matices y niveles de

predicción/certeza diferentes, atendiendo al momento de la evaluación, a la hora de valorar la eficiencia de un

proyecto están en relación con:

• El nivel de calidad en la administración de los recursos a disposición del proyecto.

• La adecuación de las actividades a la consecución resultados.

• La eventual existencia de líneas de actuación que condujeran con menor coste o en menor tiempo a los

resultados.

• La existencia de posibles solapamientos con otras intervenciones propias o ajenas, lo que redundaría en

dificultades de gestión y costes redundantes.

b. Criterios de Evaluación.Consideraciones en la evaluación de la Cobertura

Se entiende por replicabilidad la capacidad de un proyecto para generar conocimientos capaces de ser utilizados provechosamente en otros proyectos, actuaciones o procesos autónomos de desarrollo. Este criterio puede ser considerado como adicional a los seis anteriores, que son los más generalmente aceptados.Todos los proyectos, en mayor o menor medida, producen este tipo de conocimientos generalizables a otros proyectos similares o aplicables en general; aun considerando que cada proyecto debe ser producto de una reflexión singular que contemple las peculiaridades del marco en el que se ejecutará, la experiencia y el saber hacer acumulado, son y deben ser transmisibles.Esta transmisión adquiere una importancia fundamental al generar procesos de desarrollo, el efecto demostrativo, que deben superar el marco del propio proyecto, propiciando una cultura del desarrollo, que es el fin último de todo proyecto; pasando así de una transformación discreta a una difusa, con efectos espaciales y temporales mucho más amplios que los circunscritos al propio proyecto.De este modo, un proyecto debe prever y proponerse el generar los máximos efectos colaterales posibles, estudiando y fomentando los procesos de desarrollo que, incluso, no conduzcan al logro de los objetivos predeterminados.


de los Proyectos: REPLICABILIDAD

A la hora de evaluar la replicabilidad, se pueden plantear las siguientes preguntas:

• ¿El proyecto forma parte de una línea estratégica dentro de la cual se puedan intercambiar experiencias?

• ¿Existen los procedimientos para favorecer la circulación de las experiencias y aprendizajes?

• ¿En qué medida es suficientemente flexible para permitir su replicación no mimética?

• ¿En qué medida el proyecto es reproducible sin requerir apoyo externo?

• ¿Se presta atención a los flujos formales e informales que facilitan la difusión y facilitan al eventual

replicación?

• ¿Facilita procesos de desarrollo paralelos?

b. Criterios de Evaluación.Consideraciones en la evaluación de la Cobertura

b. Criterios de Evaluación.Fuentes de verificación

Las fuentes de verificación serían: el conjunto de medios o procedimientos que nos permiten analizar hasta qué punto se han cumplido los indicadores. Un indicador que carezca de fuente de verificación resulta un indicador inútil, pues será imposible comprobar su cumplimiento. De igual forma, el acceso a la información sensible a los programas y proyectos de Acción Social y otros documentos es esencial para el desempeño de las funciones de evaluación. Las fuentes de información se constituirán en herramientas que apoyan a los procesos involucrados en los modelos de gestión: diseño, formulación, planificación, ejecución y evaluación.El alcance de la actividad evaluadora está conformado por el conjunto de procesos y actores que intervienen para que el conocimiento se produzca, circule y se utilice en la toma de decisiones. La verificación y manejo de fuentes de información tiene, por tanto, además de lo específicamente correspondiente a la evaluación, el objetivo de promover la producción, diseminación y utilización de conocimientos que contribuyan al buen desarrollo del proceso de evaluación.El equipo evaluador del proyecto deberá identificar las fuentes existentes de información o realizar previsiones para recoger información, como una actividad íntimamente ligada a las diferentes fases del proyecto. Es importante considerar la búsqueda de unas fuentes de verificación no muy costosas, de fácil obtención y moderadamente fiables; esta tarea debe ser realizada y ajustada a cada caso concreto.

c. El contrato y los convenios.

¿Qué es el contrato?

Es importante tener claro qué constituye “el contrato”. Un contrato es mucho más que un documento legal, es el

documento central de control de todo el ciclo de vida del acuerdo. Este documento contiene muchos términos

legales existiendo aspectos sobre los cuales sólo se vuelve a prestar atención cuando las cosas comienzan a ir

mal. Los contratos están formados por un amplio rango de términos de negocio, documentos y especificaciones.

Por ello, una de las primeras cosas de las que hay que asegurarse es de entender qué forma parte del contrato y

qué no.

¿Qué son los convenios?

La firma del convenio es el último paso antes del desembolso efectivo de fondos y del comienzo del proyecto.

Generalmente, el formato del convenio viene dado por parte de la institución donante.

c. El contrato.Tipo de contrato

Selección de tipo de contrato: Según el tipo de compra los contratos pueden ser:

• Contratos de suma global o precio fijo: este tipo de contrato se da cuando el comprador y el vendedor tienen un

precio fijo para un producto bien definido.

• Contratos de costos reembolsables: esta categoría de contratos involucra pagos a vendedor por sus costos

reales: los costos pueden ser directos o indirectos. Los costos directos son los que están ligados directamente

con el proyecto Ejm: salarios para tiempo completo para el personal del proyecto. Los costos indirectos son

asignados a proyectos por la organización ejecutora como el costo de hacer negocios. Estos tipos de contratos

muchas veces incluyen incentivos por cumplir o exceder objetivos marcados en el cronograma de actividades.

• Contratos de precios unitarios: El vendedor es pagado por hora de servicios profesionales.

• Contratos de cualquier tipo anterior pero con garantía sobre mala calidad, daños y servicios y lucro cesante.

d. Contratos de Precio Fijo.

Contrato de precio fijo o de suma global

Esta categoría de contrato implica un precio total fijo para un producto bien definido. Los contratos de precio fijo

pueden incluir también incentivos para quienes cumplan o superen objetivos del proyecto seleccionados, tales

como los objetivos del cronograma. La forma más simple de contrato de precio fijo es una orden de compra por

un artículo específico que debe ser entregado en una fecha específica por un precio determinado.

e. Contrato de costes rembolsables.

Contrato de costes reembolsables

Esta categoría de contratos implica el pago (reembolso) al proveedor de sus costes reales, más un honorario

que, por lo general, representa la ganancia del proveedor. Los costes se clasifican generalmente en directos e

indirectos. Los costes directos son aquellos incurridos para beneficio exclusivo del proyecto (por ejemplo, salarios

del personal del equipo con dedicación completa). Los costes indirectos, también denominados gastos generales

y costes administrativos y generales, son costes asignados al proyecto por el equipo del proyecto como coste de

hacer negocio. Los contratos de costes reembolsables incluyen a menudo cláusulas de incentivos.

e. Contrato de costes rembolsables.Tipos comunes de contrato de costes

reembolsables Hay tres tipos comunes de contrato de costes reembolsables los cuales se especifican con mayor detalle a

continuación.

1. Coste más honorarios (CPF) o Coste más porcentaje del coste (CPPC): Al proveedor se le reembolsan los

costes permitidos por realizar el trabajo del contrato y recibe un honorario calculado como un porcentaje de los

costes previamente acordado. El honorario varía en función del coste real.

2. Coste más honorarios fijos (CPFF): Al proveedor se le reembolsan los costes permitidos por realizar el

trabajo del contrato y recibe un honorario fijo calculado como un porcentaje de los costes estimados del

proyecto. El honorario fijo no varía con los costes reales a menos que se modifique el alcance del proyecto.

3. Costes más honorarios con incentivos (CPIF): Al proveedor se le reembolsan los costes permitidos por

realizar el trabajo del contrato y recibe un honorario predeterminado y una bonificación de incentivo,

dependiendo de que logre ciertos niveles de objetivos de rendimiento establecidos en el contrato.

f. Contratos por Tiempo y Materiales.

Contrato por tiempo y materiales

Los contratos por tiempo y materiales son un tipo híbrido de acuerdo contractual que contiene aspectos tanto

de los contratos de costes reembolsables como de los contratos de precio fijo. El valor total del acuerdo y la

cantidad exacta de artículos a ser entregados no son definidos por el adquiridor en el momento de la

adjudicación del contrato. Por tanto, los contratos por tiempo y materiales pueden crecer en valor contractual

como si fueran acuerdos del tipo de costes reembolsables. Por otro lado, los acuerdos por tiempo y materiales

también se asemejan a los acuerdos de precio fijo. Por ejemplo, el adquiridor y el proveedor establecen por

anticipado las tarifas unitarias cuando ambas partes acuerdan las tarifas para una categoría específica de

recurso.

g. Nivel de riesgo de cada tipo de contrato.

Finalmente, antes de dar comienzo al contrato se hace necesario analizar también aquellas áreas que

representan un riesgo para el proyecto y establecer prioridades en su desarrollo:

• Áreas que representan peligro como pueden ser aspectos nuevos o diferentes con los que la gente no esté

familiarizada.

• Aspectos políticamente u organizacionalmente sensibles.

• Aspectos no estandarizados.

• Aspectos de alto interés debido a intereses directivos.

• Aspectos que históricamente han conllevado problemas.

• Aspectos de alta prioridad.

DEFINICIÓN DEL ALCANCE Y OBJETIVOS DEL PROYECTO

TERCERAUNIDAD

DEFINICIÓN DEL ALCANCE Y OBJETIVOS DEL PROYECTO

TERCERA UNIDAD

a. Conceptos básicos de gestión de proyectos.b. Definir el alcance del proyecto.c. La Estructura de Desglose del Trabajo (Work Breakdown Structure).d. Línea Base.

a. Conceptos básicos de gestión de proyectos.

La Guía de Fundamentos de la Dirección de Proyectos PMBOK (PMI, 2008) está dividida en 42 procesos de la dirección de proyectos, agrupados lógicamente, que conforman los 5 grupos de procesos. Las nueve áreas del conocimiento son:

GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN1. Desarrollo del Plan del Proyecto2. Ejecución del Plan de Proyecto

3. Control General del Cambio

GESTIÓN DE TIEMPO1. Definición de

actividades2. Secuencia de

actividades3. Estimación de duración

de actividades4. Desarrollo del

cronograma5. Control del cronograma

GESTIÓN DEL ALCANCE1. Iniciación

2. Planeación del Alcance3. Definición del Alcance

4. Verificación del Alcance

5. Control del cambio del Alcance

GESTIÓN DEL CALIDAD

1. Planeación de la Calidad

2. Aseguramiento de la Calidad

3. Control de la Calidad

GESTIÓN DE COMUNICACIONES1. Planeación de las

Comunicaciones2. Distribución de la

Información3. Reportando la

Ejecución4. Cierre Administrativo

GESTIÓN DE RIESGOS1. Identificación del Riesgo

2. Cuantificación del Riesgo

3. Desarrollo de Respuesta al Riesgo

4. Control de Respuesta al Riesgo

GESTIÓN DE ADQUISICIONES

1. Planeación Contratación2. Planeación Cotización

3. Cotización4. Selección

5. Administración Contrato6. Cierre del Contrato

GESTIÓN DEL COSTOS

1. Planeación de Recursos

2. Estimación de Costos

3. Presupuesto de Costos

4. Control de Costos

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

1. Planeación Organizacional

2. Conformación del Equipo Humano

3. Desarrollo del Equipo

b. Definir el alcance del proyecto.

El desarrollo del alcance de un proyecto nos permite aclarar:• Importancia de asegurar que el alcance de un proyecto ha sido definido completamente y con exactitud.• Relación entre el valor medible para la organización (MOV) y el alcance del proyecto.• Importancia de disponer de procedimientos de control del alcance.• Comunicación de los procesos de control del alcance a los promotores de un proyecto.

Para definirlo mejor el alcance veremos la:

• Iniciación del alcance• Planificación del alcance• Definición del alcance• Verificación del alcance• Control de cambios del alcance

b. Definir el alcance del proyecto.Iniciación del alcance

Proceso por el que se reconoce formalmente…• Que existe un nuevo proyecto o• Que un proyecto existente debería continuar en su próxima fase.Enlace del proyecto con el trabajo continuado que desarrolla la organización.

CAUSAS QUE MOTIVAN LA AUTORIZACIÓN DE LOS PROYECTOS:• Demanda de mercado.• Necesidad del negocio.• Petición del cliente.• Avance tecnológico.• Requisito legal.

Nota: El gestor ha de tomar una decisión sobre cómo responder.

• Estímulos• Problemas• Oportunidades• Requisitos

comerciales

b. Definir el alcance del proyecto.Iniciación del alcance

1. Descripción de producto2. Plan estratégico3. Criterios deSelección4. InformaciónHistórica

1. Métodos de selección de proyecto2. Evaluación externa

1. Contrato2. Asignación del gestor al proyecto3. Restricciones4. Asunciones

ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS SALIDAS

b. Definir el alcance del proyecto.Planificación del alcance: Scope Planning

• Factores de entrada:

− Entregables

− Limitaciones del proyecto

• Estimaciones mediante herramientas y técnicas

− Estimación de actividades a realizar

− Estimación de tiempo a emplear

• Factores de salida (Documentación)

− Entregables

− Actividades a realizar

b. Definir el alcance del proyecto.Definición de Alcance: Scope Definition

Definir los elementos entregables del proyecto• Entregables orientados a proyecto:

− Estudio de los sistemas Actuales− Análisis de Coste / Beneficio− Definición de Requisitos

• Entregables orientados a producto− Características y Funcionalidades

Herramientas para la definición de Proyecto• DDT (Deliverable definition Table)

Enumerar entregables con propósito y responsable.• DSC (Deliverable structure chart)

Documento interno de desglose de actividades necesario para estimar planificación y presupuesto.• WBS (Work Breakdown structure)

Desglose de actividades por capas descendiendo en nivel y detalle.

b. Definir el alcance del proyecto.Verificación del alcance

1. Documentación del proyecto (si ya se ha generado)2. Definición del alcance3. Plan del alcance

1. Inspección 1. Documento de aceptación


b. Definir el alcance del proyecto.Control de cambios del alcance

• El beneficio es permitir al Gestor mantener el control del proyecto y minimizar algunos riesgos.

• Es un proceso que debe estar ANTES de que se inicie el proyecto para:

− Influir a los factores que pueden generar cambios en el alcance para asegurarse de que resultan

beneficiosos para el proyecto

− Informar a los involucrados de que ha habido cambios en el alcance

− Controlar los efectos de los cambios

• El proceso debe existir independientemente del tamaño del proyecto pero debe ser coherente con él.


1. Definición de alcance2. Plan de alcance3. Estado del proyecto4. Propuesta deCambio

1. Sistema de control decambios del alcance2. Medida de resultados3. PlanificaciónAdicional

1. Documento de cambio de alcance2. LeccionesAprendidas3. AccionesCorrectoras



Entradas del Control de cambios del alcance:

• Es necesario que exista un documento que recoja la Propuesta de Cambio que incluya:

− Descripción del cambio y a qué partes del proyecto afecta

− Las razones que lo soportan

− Algunas alternativas explicadas con el mismo nivel de detalle

− Los costes y beneficios asociados a la propuesta y a las alternativas

• Además de la Propuesta de Cambio se toman:

− Definición del alcance

− Plan del alcance

− Información sobre el estado actual del proyecto


Herramientas y técnicas en Control de cambios del alcance• No debe consumirse más recursos de lo debido

• Ha de estar claro quiénes evalúan las propuestas:− En función del impacto que tenga, especialmente si afecta a algún contrato− En función de su capacidad para valorar la magnitud de las variaciones introducidas al aceptarlo− En función de su capacidad para rehacer los planes

• Las reglas de análisis han de estar definidas:− ¿El cambio es inevitable?− ¿Por qué incrementa el beneficio?− ¿El equipo actual es capaz de hacerlo?− ¿Puedo hacer el cambio más tarde.

c. La Estructura de Desglose del Trabajo (Work Breakdown Structure).

Una de las primeras tareas en el proceso de creación de un proyecto es la definición de su alcance, delimitando los trabajos a realizar para lograr cumplir los objetivos planteados en el proyecto, y desarrollar los conceptos entregables que van a formar parte del mismo. Una herramienta útil para hacer esta tarea es la EDT, Estructura de Desglose del Trabajo, en inglés WBS o Work Breakdown Structure:Una descomposición jerárquica orientada al entregable relativa al trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. Organiza y define el alcance total del proyecto.

¿Qué es una EDT?La EDT organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado en la declaración del alcance del proyecto. Su finalidad es identificar y definir todos los esfuerzos requeridos, asignar las responsabilidades a los elementos de la organización, y que a partir de la EDT se establezca un cronograma y presupuesto adecuado para la realización de los trabajos. El trabajo planificado está contenido en el nivel más bajo de los componentes de la EDT, denominados paquetes de trabajo, que en Presto se corresponden a las unidades de obra, y se caracterizan porque pueden ser programados, presupuestados, monitoreados y controlados.

c. La Estructura de Desglose del Trabajo¿CÓMO SE HACE UNA EDT?

1. Elegir el tipo de estructura EDTUna EDT orientada a entregables define el trabajo del proyecto en términos de los componentes (físico o funcional) que componen el entregable. Por ejemplo, los elementos de la EDT se pueden definir de la siguiente forma:

Ejemplo de EDT orientada a entregables

Este tipo de EDT es el recomendado por el Project Management Institute (PMI). En función del objetivo se pueden

usar otras EDT orientadas a:

o Fases, sobre todo en proyectos largos.

o Acciones, necesarias para obtener el entregable.

o Localizaciones o zonas geográficas.

o Disciplinas o tipos de organización.

o Centros de coste.

o Naturalezas de coste.

o Centros de beneficio.

c. La Estructura de Desglose del Trabajo¿CÓMO SE HACE UNA EDT?

1. Elegir el tipo de estructura EDT

Una vez conocido el objetivo y el tipo de EDT a utilizar, el siguiente paso es crear la estructura, dotándola de los

elementos necesarios para su completo desarrollo. No existen unas reglas específicas para su diseño, pero en

general, los elementos EDT deben cumplir los siguientes criterios:

o Debe ser creada con la ayuda del equipo.

o Definen y organizan la estructura de trabajo total del proyecto.

o Completan un nivel antes de seguir descomponiendo alguno de sus elementos.

o Subdividen el trabajo del proyecto en porciones más pequeñas, entendibles y fáciles de manejar.

o Cada nivel descendente representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto, hasta llegar

al nivel más bajo o "paquete de trabajo".

o El trabajo comprendido en los paquetes de trabajo puede ser programado, presupuestado, controlado, y se le

puede asignar un único responsable.

c. La Estructura de Desglose del Trabajo¿CÓMO SE HACE UNA EDT?2. Crear la estructura EDT


PROCESO DE CREACIÓN DE LA EDT:Paso 1• Identificar el producto final del proyecto, que debe entregarse para alcanzar el objetivo perseguido.• Revisar el alcance y objetivo del proyecto, para asegurar la consistencia entre los elementos que componen la

EDT y los requerimientos del proyecto.Paso 2• Definir los principales capítulos o actividades del proyecto. Por sí mismos no constituyen un producto

terminado, pero facilitan la comprensión del proyecto al dividirlo en bloques o actividades claramente diferenciados.

Paso 3• Seguir descomponiendo los capítulos o actividades del proyecto hasta llegar al nivel adecuado de detalle, por

ejemplo, una unidad funcional, un acabado, una instalación o un taller de capacitación.• Una buena práctica consiste en borrar los capítulos o actividades no necesarios en lugar de añadirlos partiendo

desde cero. La ventaja, además de ahorrar tiempo, es que sirve como lista de comprobación para no olvidar algún capítulo o actividad importante.


PROCESO DE CREACIÓN DE LA EDT:Paso 4• Descomponer los capítulos o actividades hasta el nivel de detalle final, es decir, hasta el nivel del paquete de

trabajo o unidad, que es el punto en el cual el coste y el cronograma son fiables y permite un seguimiento eficiente del proyecto.

las divisiones en diferentes niveles dependerán de varios factores:A - La complejidad del trabajo: Conviene subdividir las tareas hasta un nivel de detalle que identifique la secuencia, paralelismo y demás relaciones de precedencia entre las actividades que componen un flujo lógico de ejecución.B – Agentes o partes interesadas asociados al proyecto: El caso en el que es necesario obtener una salida o producto asignada a un subcontratista o una parte del equipo, conviene agrupar sus actividades en un paquete de trabajo o unidad de obra.C - La criticidad de una tarea: En la medida en que una tarea sea crítica para el proyecto, porque es la entrada a otras tareas o porque de su salida depende la continuación de la ejecución del proyecto, debería ser una tarea definida en términos de prioridad.


PROCESO DE CREACIÓN DE LA EDT:

Paso 5

• Revisar y refinar la EDT hasta que las personas y organizaciones involucradas en el proyecto estén de

acuerdo en que la planificación pueda completarse, y la ejecución y el control producirán los resultados

deseados.

• El resultado final de la EDT es la representación de una estructura jerárquica del proyecto, en forma gráfica

y descriptiva, que subdivide las actividades en varios niveles hasta llegar al grado de detalle necesario para

un control y planificación adecuados.

d. Línea Base.

La Línea Base del Proyecto está conformada por los valores claves del cronograma en un momento del tiempo, y nos servirá para comparar la planificación original del proyecto con el desarrollo real del proyecto. La línea de base esta dividida en:

• Línea base de alcance: En el proceso de “Crear Estructura de Trabajo Detallada”.• Línea base de tiempo: En el proceso de “Desarrollar el Cronograma” también se genera la Línea Base de Tiempo. Consiste en la planificación inicial de tiempos del proyecto, con la que se irá comparando el desarrollo del mismo. Es una versión específica del Cronograma del Proyecto.• Línea base de coste. El presupuesto constituye la Línea Base de Coste. También incluye los Requisitos de Financiación del Proyecto: La financiación de entrada no es continua, sino que suele ser periódica y escalonada. Es preciso estimar cuándo se deben producir flujos de entrada de financiación para hacer frente a los pagos previstos.

Estas tres líneas de base (de alcance, tiempo y coste) forma parte del Plan de Gestión del Proyecto.

LA PLANIFICACIÓN DEL TIEMPO PROYECTO

CUARTAUNIDAD

LA PLANIFICACIÓN DEL TIEMPO PROYECTO

CUARTAUNIDAD

a. Gestión del Tiempo del Proyecto y la Definición de las Actividades.b. Secuencia de las Actividades.c. Estimación de la Duración de las Actividades.d. Desarrollo del Programa o cronograma de actividades

a. Gestión del Tiempo del Proyecto y la Definición de las Actividades.

La gestión del tiempo incluye todas las actividades necesarias para conseguir cumplir con el objetivo de fecha de entrega del producto del proyecto. Incluye las siguientes actividades: identificación de actividades, secuenciación lógica de actividades, estimación de duración de las actividades, y elaboración del cronograma de proyecto.

Identificación de actividades:Las tareas en que se dividen los paquetes de trabajo del proyecto se componen de actividades que son los entregables de menor nivel del EDP/WBS (EDP: Elaboración de la estructura Desagregada de trabajos del Proyecto; o WBS: Work Breakdown Structure en inglés). La descomposición de las tareas en actividades ha de realizarse por tanto, a partir del EDP/WBS del proyecto.En la identificación de actividades e hitos pueden emplearse listas de actividades o plantillas de proyectos similares realizados en la organización ejecutante. Estas listas habrán de ser revisadas de acuerdo al proyecto de que se trate, añadiendo o suprimiendo actividades. En el caso de carecer de registros históricos es posible recurrir a la opinión de expertos - que son normalmente los responsables de la realización de las actividades se trate- utilizando técnicas como la tormenta de ideas.

b. Secuencia de las Actividades.

Una vez identificadas los hitos y las actividades de diferente nivel que componen el alcance del proyecto, es preciso identificar y documentar las relaciones lógicas que existen entre ellas. Para ello pueden utilizarse redes o plantillas de proyectos anteriores similares o porciones de estas redes, también llamadas subredes. Existen dos métodos o diagramas de redes utilizados para representar gráficamente las relaciones lógicas entre las actividades del proyecto:− Método PDM / MDP (Precedence Diagramming Method / Método de diagramación de precedencias): este método utiliza nodos para representar las actividades. Los nodos están conectados mediante flechas para mostrar las relaciones de prelación entre las actividades. Los solapes y desplazamientos entre actividades pueden ser representados en este método, indicando su duración sobre la flecha correspondiente. Este método recibe también el nombre de “Actividad Sobre Nodo” (AON: Activity On Node) y es el mas utilizado por las aplicaciones informáticas de gestión de proyectos.− Método ADM / MDF (Arrow Diagramming Method / Método de diagramación con flechas): este método utiliza flechas para representar las actividades del proyecto. Las actividades están conectadas mediante sucesos que muestran las relaciones de prelación entre ellas. Este método puede precisar de actividades ficticias, que tienen duración nula y no consumen recursos. El método también es conocido como “Actividad Sobre Flecha” (AOA: Activity on Arrow).

c. Estimación de la Duración de las Actividades.

La estimación de la duración de las actividades exige determinar previamente las cantidades y los tipos de

recursos necesarios. Para ello podemos recurrir a diversas alternativas como: la opinión de expertos, análisis

de alternativas de ejecución (con diferentes combinaciones de recursos y cantidades), información publicada

(tasas de producción, etc), estimación de detalle, etc. La estimación de recursos por actividad servirá

también para determinar su coste, por lo que ambos procesos de estimación de coste y duración se realizan

en paralelo.

Para este proceso se suelen utilizar

c. Estimación de la Duración de las Actividades.

A) Diagrama de GANTT o de Barras: Consiste en una matriz de doble entrada, en las filas se anota el listado de las actividades y en las columnas, el tiempo que durará cada una de ellas marcando con una "X" a lo largo de qué periodo de tiempo (semanas, meses, trimestres, etc) está previsto realizar dicha actividad. Una barra horizontal frente a cada actividad representa su duración.

B) PERT y CPM: Ambas son técnicas de red y fueron elaboradas en los años cincuenta:• CPM por DuPont para plantas químicas.• PERT por la marina de Estados Unidos para los misiles Polaris.Estas dos técnicas siguen seis pasos básicos:• Definir el proyecto y todas sus actividades o tareas importantes.• Desarrollar las relaciones entre las actividades: decidir qué actividades deben preceder y cuáles deben

seguir a las otras.• Dibujar la red que conecta todas las actividades.• Asignar las estimaciones de duración y coste a cada actividad.• Calcular el camino de mayor duración de la red. Éste es el denominado camino crítico.• Utilizar la red para ayudar a planificar, programar, seguir y controlar el proyecto.

d. Desarrollo del Programa o cronograma de actividades

El cronograma del proyecto es la organización de todas las actividades del proyecto en base al tiempo y a sus dependencias. El cronograma define una fecha del comienzo y una fecha del final de cada actividad. El cronograma de define una vez se haya completado el esquema de desglose de trabajo (EDT) donde se han identificado todas y cada una de las actividades del proyecto. Uno de los usos principales del horario es fijar las fechas de inicio y fin del proyecto, el cronograma también permite determinar cuando cada actividad debe comenzar y cuando debe acabar. La creación del cronograma del proyecto requiere que el gerente de proyecto defina las condiciones que conducirán al desarrollo del cronograma. La primera información que se necesita viene del EDT que tiene todas las actividades identificadas para el proyecto. La calidad y perfección del EDT determinarán la calidad del cronograma. En este paso el equipo de proyecto puede revisar si todas las actividades del proyecto se han considerado. La construcción del cronograma es realmente una parte fácil pero una vez que un proyecto se inicia y los cambios comienzan a realizarse, el cronograma llega a ser difícil de manejar debido a la poca flexibilidad que ofrece para hacer cambios.


Estimando el Cronograma:EL CAMINO CRÍTICO

El cronograma del proyecto (project schedule) puede definirse como el conjunto de fechas planificadas para

realizar las actividades e hitos del proyecto, y constituye el Plan de Referencia de Tiempo o Línea de Base de

Tiempos contra la que se medirá el progreso alcanzado durante la ejecución. La determinación del cronograma

se realiza a partir de la lista de actividades, la relación lógica entre ellas expresada en forma de diagrama de

red, la duración de las actividades, la disponibilidad de recursos (ver nivelado de recursos), y el análisis de

riesgos realizado en el que se identifican los riesgos principales del proyecto (registro de riesgos). Respecto a

este último punto, se prestará especial atención a los puntos de convergencia de la red, que suelen ser hitos de

proyecto donde el riesgo puede ser elevado. Existen varias técnicas para elaborar el cronograma de proyecto

(PERT/CPM y nivelado de recursos, simulación, y el método de la cadena crítica).


Estimando el Cronograma:Aplicando el método PERT/CPM

El camino crítico del proyecto puede definirse como el camino mas largo formado por actividades interconectadas de la red. El camino crítico determina la duración mínima en que puede realizarse el proyecto. Un proyecto puede tener varios caminos críticos. Además el camino crítico es algo dinámico, pudiendo existir varios caminos críticos durante el ciclo de vida del proyecto.Vamos a utilizar el diagrama de red de Actividad Sobre Flecha (AOA) para introducir el concepto de holgura (el método AON sería similar). Para ello definiremos primero los conceptos de tiempos tempranos y tardíos de los sucesos para después calcular su holgura. Sea la actividad Aij que comienza en el suceso i y acaba en el suceso j y cuya duración es dij.



a. Tiempos tempranos de suceso (ti,j). El tiempo temprano del suceso i (tiempo early start) nos indica el instante de tiempo en el que más pronto puede empezar la actividad sucesora Aij. El tiempo temprano del suceso j se calcula sumando al tiempo temprano del suceso i la duración de la actividad Aij. En el caso de que hubiera varias actividades antecesoras al suceso j se tomará el valor máximo de las sumas. Por tanto, los tiempos tempranos se calculan mediante una pasada hacia delante, en el sentido de tiempos crecientes.

b. Tiempos tardíos de suceso (Ti,j). El tiempo tardío del suceso j (tiempo late finish) nos indica el instante de tiempo en el que más tarde puede terminar la actividad antecesora Aij para que no se retrase el proyecto. El tiempo tardío del suceso i es igual a la diferencia entre el tiempo tardío del suceso j y la duración de la actividad Aij . En el caso de que hubiera varias actividades sucesoras al suceso i, se tomará el mínimo de las diferencias. Por tanto, los tiempos tardíos se calculan mediante una pasada hacia atrás, en el sentido de tiempos decrecientes.

c. Holgura de nodo. La holgura de un nodo se define como la diferencia entre su tiempo tardío (Ti) y su tiempo temprano (ti). Un nodo se denomina critico cuando su holgura es cero (Ti - ti = 0).



d. Actividades criticas. Una actividad es critica cuando sus nodos inicial y final son críticos, es decir ti = Ti y tj = Tj. En este caso tj - ti = Tj - Ti = dij. Estas actividades deben comenzar y finalizar en instantes definidos para no afectar a la duración del proyecto, es decir no tienen holgura (o la holgura es negativa). En caso contrario se dice que son no criticas.

e. Holgura total. La holgura total de una actividad indica el número de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realización de la actividad con respecto a la duración prevista, de manera que la duración del proyecto no experimente ningún retraso. De acuerdo al método PERT, la holgura total resulta de restar al tiempo tardío del suceso final el tiempo temprano del suceso inicial y la duración de la actividad.



f. La holgura libre de una actividad indica la cantidad de holgura disponible después de haber realizado la actividad, si todas las actividades han comenzado en sus tiempos tempranos. La holgura libre es por tanto la parte de holgura total que puede ser consumida sin perjudicar a las actividades siguientes, de manera que puedan comenzar en sus tiempos tempranos. Utilizando notación PERT, la holgura libre resulta de restar al tiempo temprano del suceso final el tiempo temprano del suceso inicial y la duración de la actividad.

g. Holgura remanente. Una vez iniciada la ejecución, el jefe de proyecto ha de gestionar adecuadamente la holgura remanente de las actividades no completadas del proyecto, pues es esta holgura, y no la inicial, la que determina el riesgo de retraso del proyecto. Un consumo acelerado de holgura disminuye la holgura de las actividades en curso y futuras –holgura remanente- e incrementa la posibilidad de retraso del proyecto. El concepto de holgura remanente es, además, importante pues proporciona una base para el establecimiento de prioridades en la asignación de recursos, la gestión del flujo de caja, y para la realización del nivelado de recursos.


Estimando el Cronograma:Calendarización


Estimando el Cronograma:Calendarización

El calendario de actividades se debe considerar como un documento flexible, que se puede modificar cuando se alteran las circunstancias. Una vez que se ha preparado el calendario de actividades, se pueden indicar los recursos necesarios y la programación de los costos.El calendario de actividades debería estar claramente vinculado a la producción de los resultados del proyecto o del programa (definidos en la matriz del marco lógico), y lo propio debería ocurrir con el plan de recursos y el presupuesto.El problema más común que se observa en la formulación de un calendario de actividades es la subestimación del tiempo necesario. Ello puede deberse a diversas razones:• La omisión de actividades y tareas esenciales• La subestimación de la interdependencia de las actividades• La imprevisión de la competencia por los recursos (por ejemplo, programar a la misma persona o

elemento de equipo para hacer dos o más cosas a la vez)• El deseo de impresionar con la promesa de resultados rápidos.

GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

QUINTAUNIDAD

GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

QUINTAUNIDAD

a. Gestión de recursos humanos.b. Claves para manejar personas.c. El equipo del proyecto .d. Dirigir el equipo del proyecto

a. Gestión de recursos humanos.

Busca hacer un uso más efectivo de las personas involucradas en los proyectos. Para ello se desarrolla los

Procesos de gestión de los recursos humanos:

• Desarrollar el Plan de Recursos Humanos: identificar y documentar los roles en el proyecto, las

responsabilidades y las relaciones de informe, así como crear el Plan de recursos humanos

• Adquirir el Equipo del Proyecto: obtener los recursos humanos necesarios para concluir el proyecto

• Desarrollar el Equipo del Proyecto: mejorar las competencias y la interacción de los miembros del equipo para

lograr un mejor rendimiento del proyecto

• Dirigir el Equipo del Proyecto: hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar

retroalimentación, resolver polémicas y coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto

a. Gestión de recursos humanos.

b. Claves para manejar personas.

a. Psicólogos y teóricos de la administración han dedicado muchas investigaciones al campo de la gestión de

personas en el trabajo

b. Los ámbitos más importantes relacionados con la gestión del proyecto incluyen:

• Teorías de la motivación:

• Influencia y poder

• Eficacia:

b. Claves para manejar personasÁmbitos más importantes relacionados con la

gestión del proyecto

Teorías de la motivación: Motivación intrínseca: hace que la gente participe en una actividad por gusto propio Motivación extrínseca: hace que la gente haga algo por una recompensa o para evitar una sanción

Influencia y poder Los proyectos tienen más probabilidades de éxito cuando los gerentes de proyectos influencian con:

Experiencia y Trabajo desafiante Los proyectos están más propensos a fallar cuando los gerentes de proyectos dependen demasiado de:

Autoridad, Dinero y SancionesEficacia: Los gerentes de proyecto pueden aplicar los 7 hábitos de Covey para mejorar la eficacia de los proyectos

Ser proactivo Comenzar con un objetivo en mente Poner de primero lo que es primero Pensar en ganar / ganar (ganancia mutua) Buscar comprender primero y después ser comprendido Sinergizar Mejorar de forma continua

c. El equipo del proyecto

Adquirir el equipo del proyecto:• Adquirir personal calificado para los equipos es fundamental• Caso típico: El gerente del proyecto, que es la persona más destacada en el equipo, no hace bien el trabajo de

reclutamiento!• Es importante asignar el tipo y el número de personas adecuadas para trabajar en los proyectos en el momento

adecuadoAsignación de recursos• Planes de adquisición de personal y buenos procedimientos de contratación son importantes, como también los

incentivos para la contratación y la retención Algunas empresas premian a los empleados que ayudan a conseguir nuevos empleados Algunas organizaciones permiten a las personas trabajar desde casa como un incentivo

• La publicación “2006 Midyear Staffing Update” dice que para los jefes de proyectos encontrar, contratar y retener a los trabajadores con las habilidades que se necesitaban era una de las grandes preocupaciones de adquisición de personal.

c. El equipo del proyecto

Desarrollar el equipo del proyecto:• Desarrollar el Equipo del Proyecto mejora las competencias e interacciones de los miembros del equipo y ayuda a

mejorar el rendimiento del proyecto• Los objetivos incluyen:

Mejorar las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su capacidad de completar las actividades del proyecto

Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo a fin de incrementar la productividad a través de un mayor trabajo en equipo.

• Se necesita trabajar en equipo para terminar con éxito la mayoría de los proyectos; para ellos se implemeta modelos como el de Tuckman para desarrollar el equipo que consiste en: 1.Formación: Preparación u Orientación 2.Turbulencia (Confrontación): Diferentes ideas compiten para ser tenidas en cuenta 3.Normalización: Se establecen reglas, comportamientos, métodos y herramientas. El equipo desarrolla una

identidad 4.Desempeño: El equipo funciona como una unidad 5.Disolución: Se terminan las tareas y el equipo se disuelve

d. Dirigir el equipo del proyecto

• Los gerentes de proyecto debe conducir a sus equipos en la realización de diferentes actividades del proyecto• Después de evaluar el rendimiento del equipo y la información relacionada, el gerente del proyecto debe decidir:

Si debe solicitar cambios para el proyecto Si recomienda acciones correctivas o preventivas Si se necesitan actualizaciones al plan de gestión del proyecto o a los activos de los procesos de la organización

• Herramientas y técnicas para dirigir el equipo del proyecto Observación y conversación Evaluación del desempeño del equipo Gestión de conflictos Registros de polémicas

• Consejos generales sobre equipos Ser paciente y amable con el equipo Arreglar problemas en lugar de culpar a la gente Establecer reuniones regulares Dar tiempo para que el equipo pase por las etapas básicas de creación de equipos Limitar el tamaño de los equipos de trabajo de tres a siete miembros

GESTIÓN DE LOS COSTES DEL PROYECTO

SEXTAUNIDAD

GESTIÓN DE LOS COSTES DEL PROYECTO

SEXTA UNIDAD

a. Gestión de Costos de los Proyectos.b. Estimación de Costos.c. Determinación del presupuesto.d. Control de Costos.

a. Gestión de Costos de los Proyectos.

Existen distintos criterios para determinar los ítems de un presupuesto. El más apropiado -desde el punto de vista de la planificación- es guiarse por las grandes líneas de acción en torno a las cuales organizamos las actividades. Otro criterio, presente en muchos de los formularios de postulación a fondos concursables, es separar los gastos en personal u honorarios, gastos de operación (materiales y/o servicios) y gastos de inversión (bienes).Es fundamental que el presupuesto tenga las siguientes características, que deben ser tomadas en cuenta al evaluar un proyecto:

• Debe ser coherente con las actividades a realizar y con los objetivos.• Ser realista. Se debe evitar, por una parte, elaborar un presupuesto con gastos demasiado elevados o, por el

contrario, con gastos muy reducidos que en definitiva no permitirán la correcta realización de las actividades.La confección de un presupuesto adecuado requiere de un proceso más o menos largo para determinar el monto de cada gasto, respaldado a través de cotizaciones de los honorarios, materiales y bienes y servicios necesarios. En el caso de muchos fondos concursables es obligatorio entregar las cotizaciones que respaldan el presupuesto. De esta forma, un presupuesto debe tomar en cuenta el precio, calidad, disponibilidad y condiciones de pago de los recursos necesarios.

b. Estimación de Costos.

Es la primera etapa en la gestión de los costos, en la que se hace una aproximación de los costos de las actividades y tareas a realizar para completar el proyecto.

c. Determinación del presupuesto.

Determinar el presupuesto, es un proceso que implica sumar los costos estimados de las actividades del cronograma o

paquetes de trabajo individuales para establecer una línea base de costo total, a fin de medir el rendimiento del proyecto

(Project Management Institute, 2008).

El proceso de elaboración del presupuesto consiste en dos etapas, en la primera se asignan los costos estimados a cada

paquete de trabajo en la Estructura Desagregada de Trabajo (EDT); y en la segunda, el presupuesto se distribuye para

cada paquete de trabajo mientras éste dure.

Existen dos métodos para establecer el presupuesto para cada paquete de trabajo del proyecto: el método arriba–abajo y

el método abajo–arriba. En el primero, los costos totales del proyecto se revisan en relación con el alcance del trabajo

para cada paquete de trabajo y una proporción del costo total se asigna a cada paquete de trabajo. El segundo, se basa

en una estimación de los costos de las actividades detalladas asociadas a cada paquete, luego se suman para

determinar el costo del proyecto.

d. Control de Costos

Existen diferentes métodos para llevar a cabo el control de los costos, entre ellos, el Método del Valor Ganado (Earned Value) se define como “el método consiste en revisar no sólo lo que se ha gastado en un proyecto, sino combinando con lo que se ha hecho”. Por su parte, se expresa que el Método del Valor Ganado se utiliza “para medir integralmente el desempeño del proyecto, tanto en tiempo como en costo. El Valor Ganado es el porcentaje del presupuesto equivalente al avance del trabajo actualmente terminado”.Se considera que para desarrollar mejor el método hay que definir los siguientes aspectos:a) Costo Actual del Trabajo Realizado (ACWP; Actual Cost of Work Performed): se obtiene luego de relacionar los costos reales aportados por el departamento contable de la organización con respecto a las actividades realizadas.b) Costo Presupuestado del Trabajo Planificado (BCWS; Budget Cost of Work Scheduled): representa la cantidad de dinero de dinero que se había presupuestado en el estimado de costos para la fecha. También se denomina BAC (Budget At Completion).c) Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (BCWP; Budget Cost of Work Performed): se obtiene calculando la cantidad del presupuesto que debió haberse consumido en virtud de las actividades realizadas y planificadas al inicio (también se conoce como Valor Ganado)

d. Control de CostosMétodo del Valor Ganado (Earned Value)

Al comparar los resultados obtenidos en el Método del Valor Ganado se tiene:• Si BCWS > BCWP; significa que el proyecto está retrasado.• Si BCWS < BCWP; significa que el proyecto está adelantado.• Si BCWP > ACWP; significa que el proyecto está dentro del presupuesto.• Si BCWP < ACWP; significa que el proyecto está sobre el presupuesto.

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO

SEPTIMAUNIDAD

GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTOSEPTIMAUNIDAD

a. Gestión del riesgo en proyectos.b. Plan de gestión de riesgos.c. Análisis cuantitativo de riesgos.d. Plan de respuesta frente a riesgos.e. Seguimiento y control de riesgos

a. Gestión del riesgo en proyectos.

Los riesgos del proyecto proceden de acontecimientos que, de ocurrir, pueden tener un efecto negativo o positivo sobre los objetivos del proyecto. Los riesgos tiene una causa, y si se producen, un impacto. El riesgo incluye una amenaza para el cumplimiento de los objetivos del proyecto y, a la vez, una oportunidad de mejora de estos objetivos. Esta definición viene a escenificar los riesgos como fuentes de incertidumbres, no necesariamente negativos, por lo que su identificación, evaluación y control se convierte en un aspecto fundamental. La organización experta en la gestión de proyectos PMI define seis procesos fundamentales en la gestión del riesgo:• Planificación de Riesgos: Definición del tratamiento y procesado de los riesgos que se va a realizar en el proyecto.• Identificación de Riesgos: Identificación de los que podrían afectar al proyecto y documentación de las características de los

mismos.• Evaluación de los Riesgos: Se ha de realizar un análisis cualitativo con objeto de establecer el grado de prioridad de cada

uno de ellos.• Cuantificación de Riesgos: Evaluación cuantificada de cada uno de los riesgos, para determinar las posibles consecuencias.

En verdad, este punto debería de tener como resultado el punto anterior, pues ayudará a determinar prioridades.• Definición de Respuestas ante Riesgos: Definición de las respuestas posibles a las oportunidades y a las amenazas

identificadas.• Seguimiento y Control de Riesgos. Gestión de todos los cambios en los riesgos a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

b. Plan de gestión de riesgos.

Este plan de gestión reunirá las directrices fruto del proceso de decisión de cómo llevar a cabo la gestión respecto al riesgo.

Este proceso define la toma de decisiones respecto a los riesgos en consonancia con los criterios organizacionales,

disponibilidad de recursos, definición de las fuentes de información, seleccionando de las técnicas apropiadas para todo

ello.

Como principales entradas tenemos el plan de proyecto, que incluye el alcance, planificación temporal y económica. Desde

un punto de vista superior, el aspecto organizacional podrá determinar la categorización de los riesgos, el enfoque

corporativo para cada uno de ellos si existe (niveles admisibles de tolerancia), o roles y responsabilidades fijados en la

organización de antemano.

La gestión de riesgos está íntimamente relacionada con el factor humano, no sólo porque este es una de las fuentes de

generación de incertidumbre, sino que además son las personas las que pondrán en evidencia su existencia, los evaluarán

y propondrán las acciones correctivas. Este es un tema sensible en el desarrollo de la metodología.

b. Plan de gestión de riesgos.Identificación y análisis cualitativo de riesgos

Podríamos decir que el uso de un registro de riesgos es el primer elemento propuesto para la metodología en el área específica de los riesgos, y para su uso es necesario fijar unos requerimientos necesarios. El registro de riesgos trata de normalizar, agilizar y acotar todo lo referente a los riesgos identificados, y para ello se ha de establecer unas premisas que garanticen que se hace de manera idéntica sin importar de dónde o cuándo proviene la identificación:• Categorización: Definiendo las categorías de los riesgos susceptibles de ocurrir se asegura una estructura

de identificación sistemática con un razonable nivel de detalle. Para ello, se podrán utilizar categorías definidas en proyectos similares, o establecerse durante la planificación inicial.

• Probabilidad e Impacto: Como hemos visto, según el PMI: todos los riesgos tendrán una probabilidad de ocurrir o no, y un determinado impacto si se llegan a producir. Un análisis que desee cierta calidad y, sobretodo, credibilidad, deberá definir estos parámetros de forma apropiada. Este aspecto no es nada sencillo, pues es posible que la gente de la que se requiera esta información no esté familiarizada con los riesgos, sus probabilidades, e impactos. Una manera de abordar esto es no dejar al juicio total de estas personas el modo de fijar estos parámetros, y por ello debemos de asistirles con procesos muy operativos.

c. Análisis cuantitativo de riesgos.

En el análisis cuantitativo de riesgos parte del planteamiento de las técnicas tanto de planificación temporal como

de costes. Sin embargo estas tienen capacidades muy limitadas para ofrecer visiones realistas sobre un proyecto, y

vale la pena indagar en qué otras posibilidades están a nuestro alcance. Un análisis cuantitativo de calidad

otorgaría al plan de proyecto capacidades tales como poder:

• Cuantificar la exposición al riesgo, para determinar convenientemente los planes de contingencia de tiempo y

coste a incluir en el proyecto.

• Determinar la probabilidad de no alcanzar objetivos del proyecto.

• Identificar los riesgos que requieren una mayor atención por medio del conocimiento de cuáles son sus efectos

marginales en el proyecto.

• Mejorar el plan del proyecto usando estimaciones más realistas para la preparación de la planificación,

estimación del coste y análisis del alcance.

d. Plan de respuesta frente a riesgos.

Esta parte dentro del área de los riesgos tiene como fin plasmar toda la información que, después de ser recabada,

se ha procedido a su estudio para determinar cómo se ha de proceder. En este documento se recogerá cosas como

los pasos requeridos para tratar de materializar las oportunidades, así como responder a las amenazas, con sus

resultados estimados e implicaciones.

Para conformarlo hay que apoyarse en trabajo anterior como el registro de riesgos, el cual nos permite tener una

clasificación de los riesgos según convenga (probabilidad e impacto en tiempo o en coste), y responsables

establecidos para su atención y estudio. A su vez, cuando se realiza el análisis cuantitativo, se estudia (lista y

clasifica) las respuestas factibles a cada uno de los riesgos identificados. A pesar de estar siempre expuestos a un

nivel mínimo de riesgos, es importante fijar un umbral en el cual se establece cuando un riesgo requerirá de

atención o actuación, quedando libres de un tratamiento específico todos los que tengan efectos menores a los

acordados en el umbral fijado.

d. Plan de respuesta frente a riesgos.Formas de actuar para amenazas o riesgos

nocivos

Dentro de las respuestas posibles, estas pueden atender a diferentes formas de actuar para amenazas o riesgos nocivos:• Supresión del riesgo: Consiste en realizar aquellos cambios en el plan del proyecto para eliminar riesgos o sus

consecuencias negativas sobre los objetivos del proyecto. No siempre es posible eliminar todos los riesgos, pero algunos pueden ser evitados. Algunos riesgos que aparecen pronto en el desarrollo del proyecto pueden ser evitados en base a una mejor definición de objetivos, la obtención de información adicional, mejorando las comunicaciones, adquiriendo el apoyo de expertos, reduciendo el alcance para evitar realizar actividades de alto riesgo, añadiendo recursos adicionales o modificando la planificación. También se pueden usar soluciones probadas en lugar de innovaciones, usar un proveedor conocido en lugar de un nuevo, etc.

• Transferencia del riesgo: Consiste en trasladar el riesgo a otra organización, que toma la responsabilidad de su gestión. La transferencia no anula el riesgo, simplemente transfiere a otro la responsabilidad. Una forma muy usada es la transferencia de riesgos a través de los contratos precio fijo con un suministrador, transfiriéndole a este una parte importante de los riesgos, siempre que el suministro permanezca estable. Otro ejemplo es situaciones de riesgo financiero. La transferencia del riesgo suele tener como consecuencia el pago de una cantidad que compensa al nuevo responsable del riesgo asumido. Las formas de llevar a cabo esta transferencia son contratos de seguros o coberturas, primas-penalidades de cumplimiento, etc.

d. Plan de respuesta frente a riesgos.Formas de actuar para amenazas o riesgos

nocivos

• Mitigación del riesgo: La mitigación trata de reducir la probabilidad y/o el impacto de un riesgo por debajo de un

nivel que sea tanto factible como aceptable. La adopción de acciones, siempre que se disponga de margen de

maniobra, para prevenir el riesgo será más efectivo que tratar de reparar las consecuencias después de haberse

producido. Es importante no olvidar que el coste (temporal o económico) de la mitigación de un riesgo deberá ser

proporcional respecto a la probabilidad e impacto estimado y a los beneficios previstos.

Algunos ejemplos de mitigación de riesgos son:

a) Adopción de procesos más simples

b) Llevar a cabo ensayos adicionales

c) Elección de suministradores más fiables

d) Adición de recursos o tiempo para el desarrollo de las tareas

d. Plan de respuesta frente a riesgos.Formas de actuar para oportunidades o riesgos

provechosos

Respecto a las posibles actuaciones para las oportunidades o riesgos provechosos:• Explotar el riesgo: En este caso la posibilidad de que exista una oportunidad hace que toda organización

desee aprovecharse de ella. La estrategia, como es lógico, tratará en primer lugar de eliminar la incertidumbre en su aparición, para posteriormente potenciarlo mediante una asignación de recursos más generosa que la inicialmente planeada, como personal más cualificado, mayor apoyo económico, o una planificación adaptada.

• Compartir el riesgo: En ocasiones una oportunidad incipiente no puede ser correctamente gestionada por el equipo de proyecto o la propia organización, requiriendo involucrar a terceras partes. Esto se puede materializar en alianzas estratégicas conocidas como Joint Ventures, o contratación de empresas especializadas en la gestión y realización de tales necesidades, con el propósito expreso de explotar la oportunidad.

• Aumentar el riesgo: Dentro de las anteriores actuaciones, una vez se ha identificado la existencia de una oportunidad, siempre que sea factible se ha de considerar la posibilidad de intensificar el impacto de la oportunidad. Para ello se ha de esclarecer los factores principales de la oportunidad, tratando de aprovecharlos al máximo con estrategias específicas.

d. Plan de respuesta frente a riesgos.Formas de actuar para ambos tipos, amenazas y

oportunidades

Por último, como opción para ambos tipos, amenazas y oportunidades, tenemos:

• Aceptación del riesgo: En esta ocasión no se decide cambiar el plan del proyecto para hacer frente al

riesgo, o no se ha sido capaz de encontrar una mejor alternativa. Una aceptación activa del riesgo puede

implicar la adopción de un plan de contingencia en el caso de que el riesgo se produzca. Una aceptación

pasiva no requiere acciones especiales, por lo que cuando ocurra el riesgo será aceptado como tal por el

equipo del proyecto.

e. Seguimiento y control de riesgos

Un buen seguimiento y control de los procesos suministra información que asiste a la toma de decisiones con antelación a la aparición del riesgo. Por tanto, es necesaria una plena comunicación con las partes interesadas en el proyecto, para comprobar periódicamente los niveles de riesgo del mismo, tomando en consideración los puntos siguientes:• La vigilancia de los riesgos ha sido adoptada, tal y como se había planificado.• Las respuestas ante riesgos han sido tan efectivas como se pensaba o deben sustituirse por otras en el

futuro.• La exposición al riesgo ha cambiado desde el último análisis efectuado.• Se han manifestado síntomas de la aparición de riesgos.• Se están siguiendo las políticas y procedimientos adecuados.• Han ocurrido riesgos que no habían sido considerados inicialmente.

El control de riesgos nos permitirá decidir si se han de adoptar medidas de emergencia (con posible carácter temporal), el desarrollo de un plan de contingencia nuevo, la puesta en marcha de acciones correctoras ya definidas, o completas replanificaciones.

GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL

PROYECTO

OCTAVAUNIDAD

GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

OCTAVAUNIDAD

a. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto.b. Planificación de las comunicaciones.c. Entradas para la Planificación de las Comunicaciones.d. Plan de gestión de las comunicaciones

a. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto.

La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar la generación, recopilación, diseminación, almacenamiento y, finalmente, la disposición puntual y adecuada, de la información del proyecto. Esta establece los vínculos críticos entre personas, ideas e información que son necesarios para el éxito. Todo aquel que esté involucrado con el proyecto debe estar preparado para enviar y recibir comunicaciones, y debe entender cómo las comunicaciones en las que están involucrados como individuos, afectan el proyecto como un todo. La Comunicación mantiene en el Proyecto:– Relaciones entre los miembros del equipo de Proyecto– Relaciones con el entorno (institución, proveedores, subcontratistas, …)• Comunicación con el cliente (institución) mantiene:– Función del Jefe de Proyecto– Relación fluida, de cooperación• Comunicación con los colaboradores mantiene:– Reuniones de coordinación– Fomentar la confianza – expresividad– Fomentar colaboración y clima agradable

a. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto.

Los elementos a considerar para crear un plan eficaz de comunicaciones son:

• Determinar qué debe ser comunicado

• Describir el contenido de cada elemento de comunicación

• Documentar el propósito

• Documentar a qué audiencia va dirigido

• Documentar la frecuencia y el lugar

• Documentar el medio elegido

• Documentar el responsable de cada ‘item’ de comunicación

• Documentar el responsable de la distribución

• Documentar la cantidad estimada y el coste

b. Planificación de las comunicaciones.

La planificación de las comunicaciones implica determinar las necesidades de información y de comunicación de los accionistas: quién necesita qué información, cuándo la necesitarán, cómo se les entregará, y por quién. Aunque todos los proyectos comparten la necesidad de comunicar información del proyecto, las necesidades informativas y los métodos de distribución varían significativamente. Un factor importante para el éxito del proyecto es la identificación de las necesidades informativas de los accionistas y determinar los medios adecuados para satisfacer aquellas necesidades.En la mayoría de los proyectos, gran parte de la planificación de las comunicaciones se lleva a cabo como parte de las primeras fases del proyecto. Sin embargo, se deben revisar regularmente los resultados de este proceso a lo largo de todo el proyecto, realizando una evaluación de lo necesario para asegurar su continua aplicabilidad.La planificación de las comunicaciones suele estar estrechamente ligada a la planificación organizacional, dado que la estructura organizacional del proyecto tendrá un efecto preponderante en los requerimientos de comunicaciones del proyecto.

c. Entradas para la Planificación de las Comunicaciones.

1 Requerimientos de comunicaciones.

Los requerimientos de comunicaciones son la suma de los requerimientos de información de los accionistas del

proyecto. Los requerimientos se definen, combinando el tipoy formato de la información requerida con un análisis

del valor de esa información. Los recursos del proyecto sólo se desembolsan en el acto de comunicar la

información que contribuya al éxito, o de hacerlo en donde la falta de comunicación puede conducir al fracaso. La

información comúnmente requerida para determinar los requerimientos de comunicaciones del proyecto incluye:

• Organización del proyecto y relaciones de responsabilidad de los accionistas.

• Disciplinas, departamentos y especialidades involucrados con el proyecto.

• Logística de cómo los muchos individuos se verán involucrados con el proyecto y en qué lugares.

• Necesidades de información externa (por ejemplo, comunicarse con los medios).


2 Tecnología de las comunicaciones.

Las tecnologías o métodos empleados para transferir información desde y hacia los accionistas del proyecto, pueden variar significativamente: de breves conversaciones a extensas reuniones, de simples documentos escritos a programas y bases de datos inmediatamente accesibles en línea. Entre los factores de la tecnología de la comunicación que pueden afectar al proyecto, se incluyen:

• La inmediatez de la necesidad de información -¿es el éxito del proyecto dependiente de contar con información frecuentemente actualizada o basta con los reportes escritos emitidos en forma regular?

• La disponibilidad de tecnología - ¿Son adecuados los sistemas ya instalados o las necesidades del proyecto demandan que se les cambie?

• El personal esperado del proyecto -¿son compatibles los sistemas de comunicación propuestos con la experiencia y experticia de los participantes del proyecto, o serán necesarios una capacitación y aprendizaje extensivos?

• La longitud del proyecto -¿Es probable que la tecnología existente cambie antes de que termine el proyecto?.

c. Entradas para la Planificación de las Comunicaciones.3 Restricciones.

Las restricciones son factores que limitarán las opciones del equipo de gestión del proyecto. Por ejemplo, si

se van a comprar recursos importantes para el proyecto, se deberá prestar mayor atención al manejo de la

información contractual. Cuando se ejecuta un proyecto por contrato, por lo general existen disposiciones

contractuales específicas que afectan la planificación de las comunicaciones.


4 Supuestos.

Los supuestos son factores que, para propósitos de planificación, se consideran verdaderos, reales o

ciertos. Los supuestos afectan todos los aspectos de planificación del proyecto y, son parte de la

elaboración progresiva del proyecto. Los equipos de proyectos están frecuentemente identificando,

documentando y validando los supuestos, como parte de su proceso de planificación. Si es incierta la fecha

en que una persona clave estará disponible, el equipo podrá suponer una fecha de inicio específica. Los

supuestos generalmente implican un grado de riesgo.

d. Plan de gestión de las comunicaciones

Un plan de gestión de las comunicaciones es un documento que contiene:• Una estructura de recopilación y archivo que detalle los métodos que se emplearán para recopilar y guardar los

distintos tipos de información. Los procedimientos deben referirse, además, a la compilación y diseminación de actualizaciones y correcciones de material previamente distribuido.

• Una estructura de distribución que detalla a quién fluirá la información (informes de avances, datos, programas, documentación técnica, etc.), y qué métodos (informes escritos, reuniones, etc.) se utilizarán para distribuir los distintos tipos de información. Esta estructura debe ser compatible con las responsabilidades y relaciones de mando descritas por el organigrama del proyecto.

• Una descripción de la información que se va a distribuir, incluido el formato, contenido, nivel de detalle y convenciones / definiciones que se emplearán.

• Programas de producción que muestren cuándo se producirá cada tipo de comunicación.• Métodos para acceder a la información entre las comunicaciones programadas. • Un método para actualizar y refinar el plan de gestión de las comunicaciones, a medida que el proyecto avance y

se desarrolle.• El plan de gestión de las comunicaciones puede ser formal o informal, altamente detallado o ampliamente

estructurado, según sean las necesidades del proyecto.

d. Plan de gestión de las comunicacionesEjemplos 01


Guías para Correo Electrónico:1. La información vía correo electrónico del proyecto se realizará estrictamente siguiendo el flujo establecido en la matriz de comunicaciones. Todo correo electrónico deberá llevar la siguiente estructura en el asunto : Código del proyecto/(Asunto)2. Para el envío de información de la fase de Ingeniería y diseño como: Planos, Memorias y Estudios, se realizarán de la siguiente manera:a. A través de correo electrónico servirá únicamente para agilizar aprobaciones, realizar y levantar las observaciones a los documentos.b. Se utilizará el código del proyecto como parte de la codificación de la documentación.3. Cuando la documentación presente el sello “Aprobado” se deberá hacer la entrega formal de dicha información con carta con el código: “Código del proyecto/(Asunto)” por mesa de partes.4. Para la trazabilidad de toda la documentación como cartas, planes de gestión, reportes, registros y otros documentos de Inicio, planificación, seguimiento y control y cierre del proyecto se utilizará el código del proyecto como parte de la codificación.5. Los reportes diarios de Avance de obra, HSE, Calidad y Relacionados Comunitarias serán enviados via correo electrónico.

SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO

NOVENAUNIDAD

SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO

NOVENAUNIDAD

a. Seguimiento y Control del Proyecto.b. Características del Control.c. Seguimiento del gerente de proyectos en el control y seguimiento de proyectos.d. Análisis del valor acumulado en el control y seguimiento de proyectose. Actividades de seguimientof. El Seguimiento y Control en Planificación del Proyectog. El Seguimiento y Control en el tiempo de ejecución de actividades (cronograma).h. El Seguimiento y Control en presupuesto del proyecto.

a. Seguimiento y Control del Proyecto.

• Objetivo: Cumplir con el objetivo del proyecto• Valor añadido a largo plazo: Conocimiento• Instrumentos necesarios

Comité de Seguimiento− Impulsar el desarrollo de los Sistema de Información− Decidir acciones de alto nivel− Garantizar el compromiso del usuario

Técnicas y herramientas de seguimiento− La planificación− El registro de consumos y la previsión del estimado que falta− La supervisión de tareas y productos − l informe de progreso y los documentos de presentación

b. Características del Control

• Evaluar el grado de avance en el proceso productivo del sistema

• Evaluar el grado de calidad del sistema en base a los resultados intermedios obtenidos

• Identificar las desviaciones que se producen o se producirán en los 2 aspectos de la construcción:

el proceso y el producto

• Comunicar el impacto en recursos, plazos, alcance y productividad del proyecto

• Reflexionar sobre los factores de riesgo

• Facilitar la toma de decisiones correctas en el ámbito del proyecto y otras de rango superior

c. Seguimiento del gerente de proyectos en el control y seguimiento de proyectos

• El control se logra comparando dónde estamos y dónde se supone que debemos estar• ¿Qué es el control?

Saber donde estamos, cómo estamos, donde deberíamos estar• ¿Qué se controla?

Planificación, tareas, grado avance,..• ¿Cómo se controla?

Diferentes métodos• ¿Cuáles son los componentes de un sistema de control?

Depende de la herramienta utilizada para el control (horas imputadas por tarea, componentes de software, dedicaciones, fechas,..)

El control se ejerce de acuerdo a un Sistema de realimentación

PROCESO

REALIMENTACION

Entradas Salidas

c. Seguimiento del gerente de proyectos en el control y seguimiento de proyectos

• El control debe concebirse como información y no como poder (es necesario que sea consultable por los miembros del equipo, sobretodo los analistas)

• Hay que controlar el trabajo por cumplimiento de objetivos, no a los trabajadores• Un directivo ejerce el control únicamente cuando todos y cada uno de los miembros de la estructura de su equipo

controlan su propio trabajo• ¿Cómo delegar en las personas?

Es necesario fomentar su COMPLICIDAD Se delegan tareas no responsabilidades Definición clara de lo que deben hacer cada uno de los miembros del equipo (fechas inicio/fin, tiempo de ejecución,

requerimientos bien definidos, objetivos, como se relaciona su trabajo con el trabajo de los demás miembros del equipo, ...)

Un plan personal de cómo hacer el trabajo Supervisión/realimentación sobre los progresos (es muy importante informar de los errores y corregirlos en el

momento en que se descubren a las personas que han realizado el trabajo para prevenir su repetición. Además descubrir errores en fase de análisis es menos costoso que en fase de construcción y aún menos costoso que en fase de puesta en marcha)

Capacidades y recursos adecuados Definición clara de su autoridad

• La dirección de proyectos no es sólo un conjunto de herramientas, es también una disciplina y sólo será un éxito si las personas están bien dirigidas

d. Análisis del valor acumulado en el control y seguimiento de proyectos

• No puede haber control si no se realiza una evaluación, y por lo tanto se cuenta con medidas precisas

• El análisis de la varianza o valor acumulado mide el progreso de un proyecto

• Varianza es cualquier desviación respecto a un plan que debe ser sometida a seguimiento

Varianza de coste: compara desviaciones de coste real y presupuestado

Varianza de programa: compara el trabajo planificado ya terminado con el trabajo real

• Las variables para realizar las mediciones son

Coste presupuestado del trabajo programado (CPTP)

Coste presupuestado del trabajo realizado (CPTR)

Coste real del trabajo realizado (CRTR)

• Varianza de coste = CPTR - CRTR

• Varianza de programa = CPTR - CPTP

d. Análisis del valor acumulado en el control y seguimiento de proyectos

Programado Realizado Programa Coste

TOTALES

Tarea Presupuest.Ultima

estimación Varianza

Acumulado hasta la fecha A la finalizaciónCoste de Trabajo presupuestado

Coste RealVarianza

Preparado por Firmado por

Proyecto nº Descripción FechaINFORME DE SITUACIÓN DEL PROYECTO

e. Actividades de seguimientoSimulacro de seguimiento

• Orden de trabajo (lunes)

• Captura de información (jueves)

• Análisis del progreso (viernes)

• Valoración de problemas (viernes)

• Reuniones de seguimiento (quincena)

• Informe de seguimiento interno/externo (mensual)


Orden de trabajo (lunes)• Objetivos del trabajo• Fechas previstas para su realización• Persona que debe realizar la tarea• Dedicaciones presupuestadas para la persona y tarea• Encuadre de la tarea dentro del Desglose del Proyecto• Especificaciones y requisitos

Captura de información (jueves)• Identificación de la persona• Código de la tarea• Dedicaciones consumidas• Dedicaciones Pendientes• Fecha de inicio real• Fecha de fin real• ¡¡Ojo a los cambios de requerimientos en fase de ejecución!!

Análisis de progreso (viernes)• Por cada tarea y proyecto completo• Fechas de inicio y final previstos• Fecha de comienzo real• Fecha programada de finalización• Dedicación presupuestada• Dedicación consumida• Responsable y resultado• Calidad del producto

Valoración de problemas (viernes)• Analizar causas de los problemas y desviaciones• Grado importancia en relación al proyecto• Decidir acciones correctivas• Impacto• Prever desviaciones• Detectar nuevos factores de riesgo


Informe de seguimiento• Comprensión general de los objetivos• Conocimiento del progreso de tareas y de necesidades de coordinación• Planificación más realista, adaptada a las nuevas necesidades• Detección temprana de problemas potenciales y del retraso en el proyecto• Valorar el grado de avance del proyecto• Enumerar los cambios en los requerimientos del cliente que afectan a la planificación, objetivos,..• Enumerar los nuevos factores de riesgo y revisar el estado de los anteriores

Reuniones de seguimiento• Motivar a los participantes en la consecución de los objetivos (complicidad)• Clarificar y coordinar los diferentes puntos de vista• Resolver los conflictos planteados• Revisar las prioridades de los trabajos • Reconducir la marcha del proyecto• Revisar el método de trabajo• Analizar desviaciones y proponer alternativas de solución

f. El Seguimiento y Control en Planificación del Proyecto.

g. El Seguimiento y Control en el tiempo de ejecución de actividades (cronograma).

h. El Seguimiento y Control en presupuesto del proyecto.

EL CIERRE DEL PROYECTO

DECIMAUNIDAD

EL CIERRE DEL PROYECTODECIMAUNIDAD

a. El cierre del proyecto.b. Informe De Cierre De Proyecto.c. balance de ingresos y gastos.d. Resumen de cierre de proyectoe. tratamiento de la documentación generada.f. Indicadores objetivos del resultado del proyecto

a. El cierre del proyecto.

El cierre de un proyecto es la culminación del proceso proyectual, y el momento de hacer balance del mismo. Durante el cierre se advierte cómo de bien o de mal se ha terminado y, en especial, si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos. Un proyecto ha finalizado cuando:• Desde el punto de vista técnico, que todas las actividades hayan finalizado por completo, o en el peor caso, que se

haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo.• Desde el punto de vista administrativo, que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado

todas las cantidades al cliente (independientemente de que aún no se hayan cobrado).Objetivos principales:

• Analizar desde la perspectiva económica; balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos.• Diagnosticar el funcionamiento, tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado.• Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones.

Objetivos secundarios:• Consolidar los resultados técnicos del proyecto en el “curriculum” de la empresa (conocimientos adquiridos, tecnología utilizada, documentación, productos, etc ...).• Evaluación de proyectos futuros. Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecución del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos.

a. El cierre del proyecto.

El cierre provoca obligatoriamente la facturación y las reuniones de evaluación; donde se examinará cuál ha sido el transcurso en fase del proyecto, cuál es el margen obtenido de beneficios y se extraerán

conclusiones sobre ello.

b. Informe De Cierre De Proyecto.

El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa; contiene la información de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos, en caso negativo, también incluye un análisis de las razones de ello.

Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades:• Detectar errores sistemáticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas.• Analizar la tendencia histórica de los proyectos gestionados por cada responsable.• Analizar la tendencia histórica de los proyectos contratados con cada cliente.• Establecer nuevas tendencias para abordar mercados clásicos o emergentes.La documentación del cierre se compone:• Balance de ingresos y gastos.• Informes de situación finales.• Lista de documentación generada.• Lista de productos generados.• Otros, en función de la empresa y del proyecto concreto.

b. Informe de Cierre de Proyecto.1. balance de ingresos y gastos.

Son todos los valores negativos y positivos que se obtiene al cierre del proyecto.

• Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio).

• Valores positivos indican gastos superiores (reducción del beneficio).

Hay que incluir todos los gastos, aún cuando no hayan sido contablemente imputados:

• Facturas libradas al cliente, pero aún no cobradas.

• Gastos pendientes no facturados o cobrados.

b. Informe de Cierre de Proyecto.2. Resumen de cierre de proyecto.

Incluye:• Informe económico.• Informe de situación final.Para su mayor conocimiento se detallara cada uno de estos.

Informe económico: Resume los datos contables más significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos que lo hace la contabilidad del proyecto).Informe de situación final: Descripción general, en lenguaje no técnico, del ciclo de vida del proyecto, desde la adjudicación hasta el cierre contable.Debe contener:- Datos básicos del proyecto (nombre, responsable, duración, presupuesto, etc.).- Descripción general de los hechos más significativos del mismo (modificaciones, dificultades, medidas para resolverlas, relaciones con terceras partes, posibles acciones futuras).- Cualquier otra información de interés.

b. Informe de Cierre de Proyecto.3. tratamiento de la documentación generada.

La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa, institución u ONG debe prevalecer sobre la dinámica de idas y venidas de los trabajadores (contratos temporales). La experiencia obtenida en la realización de un proyecto no se habrá perdido si se conservan documentados:• Estudios o productos del proyecto.• Códigos y metodologías de aplicación.• Documentación específica del proyecto.• Experticias de intervención novedosas que generan buenos resultados.

Los procedimientos de tratamiento de la información interna de una empresa, institución u ONG deben orientarse a:• Propiciar la conservación de la documentación generada por los proyectos y difusión de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos.• Propiciar la conservación de los productos generados u obtenidos en los proyectos y difusión de su existencia a los empleados para que puedan utilizarla en otros proyectos.• Asegurar su custodia, evitando filtraciones a la competencia.

Por ultimo es necesario conservar y custodiar siempre la siguiente documentación:

• Documentación interna del proyecto (minutas, informes, etc.).

• Documentación generada dentro del ámbito del proyecto.

• Documentación obtenida de terceros (clientes, proveedores, consultores, bibliografía, etc.).

• Descripción detallada de los productos generados (diseños, planos, cambios, manuales, metodologías,

etc.).

Esta información será de suma importancia en la implementación de futuros proyectos y ser el know-how

empresa, institución u ONG.


Por ultimo es necesario conservar y custodiar siempre la siguiente documentación:

• Documentación interna del proyecto (minutas, informes, etc.).

• Documentación generada dentro del ámbito del proyecto.

• Documentación obtenida de terceros (clientes, proveedores, consultores, bibliografía, etc.).

• Descripción detallada de los productos generados (diseños, planos, cambios, manuales, metodologías,

etc.).

Esta información será de suma importancia en la implementación de futuros proyectos y ser el know-how

empresa, institución u ONG .


b. Informe de Cierre de Proyecto.4. Indicadores objetivos del resultado del

proyecto.INDICADORES ECONÓMICOS DE PRIMER ORDEN

• Facturación del proyecto. Indicador del volumen del proyecto, sirve de referencia a la hora de evaluar otros

parámetros.

• Margen del proyecto. Diferencia entre los ingresos y los costes asociados, tanto en valor absoluto como

porcentaje referido al precio de venta del proyecto.

• Beneficio del proyecto. Margen obtenido, una vez restados los costes de oportunidad del capital material y

humano. Como coste de oportunidad se suele tomar el valor del IPC (Índice de Precios de Consumo) o el precio

oficial del dinero.

• Coste por hora trabajada. Distribución de los costes del proyecto entre las horas de esfuerzo dedicadas, una

vez detraídas las de trabajo ajeno (subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros), así como

el importe reservado a incontingencias de ambos.


proyecto.INDICADORES ECONÓMICOS DE PRIMER ORDEN

• Precio de venta de la hora trabajada. Referido a la facturación del proyecto. Se calcula detrayendo de la facturación del

proyecto (sin impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros, junto a sus contingencias y beneficio

medio. El valor resultante se divide entre el número de horas de trabajo.

• Componentes del coste del proyecto. Muestran la importancia de cada partida de costes dentro del proyecto, y dan una

idea acerca del tipo de proyecto y sus riesgos inherentes.

Valor relativo del esfuerzo propio. Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del

personal.

Valor relativo de las subcontrataciones. Porcentaje del coste total del proyecto que se dedica a subcontrataciones

(incluyendo las contingencias).

Valor relativo de los suministros. Porcentaje del coste total del proyecto que se destina a suministros (incluyendo

sus contingencias).


proyecto.INDICADORES FINANCIEROS

Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del proyecto, así como su proyección en el tiempo.

• Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno). Hace referencia al montante que, caso de impago, debe de hacer frente la

empresa. Se calcula como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados a subcontrataciones, suministros (material y

equipos) viajes y gastos varios.

• Porcentaje de endeudamiento interno (propio). Porcentaje de los gastos que, en caso de impago, la empresa debería

“satisfacerse a sí misma”, y se calcula como el valor complementario del porcentaje de financiación externo.

• Valor actual neto del proyecto. Van = Σ i [Fi / (1 + r)n]. Donde Fi es cada uno de los flujos monetarios del proyecto, n es el ∀número de años/meses transcurridos desde que se produjo el flujo monetario, y r es la inflación anual/mensual acumulada

desde entonces.

• Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto. r = (Ingresos- Costes)/(Costes*Tiempo) = Margen/Tiempo.


proyecto.INDICADORES DE OCUPACIÓN LABORAL

El principal capital en una empresa es su propio personal. Así pues, mantener al personal “ocupado” en proyectos es vital para obtener beneficios. Los indicadores de ocupación tienen como objetivo dar una idea de cuántas personas hacen (o han hecho) falta en la realización de un proyecto y cuál será (o ha sido) la dedicación al mismo.

Las utilidades más importantes de este tipo de indicadores son:• Determinar el número de personas que hay (o hubo) que “reservar” para un proyecto.• Determinar, en conjunto con los demás proyectos de la empresa, cuál es el índice de ocupación del personal de la

empresa, institución u ONG .• Ayudar a definir la política de personal de la empresa, cuantificando el número de trabajadores que sobran o faltan en

plantilla.Los indicadores de ocupación laboral más significativos son:

• Carga de trabajo. Indica el número de horas de trabajo, de una determinada categoría, que harían falta para completar un trabajo.

• Número de personas necesarias para el proyecto o empresa. Suma de las cargas de trabajo de toda una categoría a lo largo de un intervalo de tiempo y dividido por el número de horas hábiles de trabajo en dicho período.

• Índice de ocupación. División de la carga de trabajo (individual o colectiva) de un período entre el número de horas hábiles de trabajo del mismo.


proyecto.INDICADORES DE GESTIÓN

Nos proporcionan un baremo de cuán acertada ha sido la gestión de los trabajos, y la respuesta del equipo de

trabajo. Entre los factores objetivos más importantes están las desviaciones correspondientes a:

• Plazo de ejecución del contrato.

• Coste (global y por partidas).

• Margen.

• Contingencias.

¡Muchas Gracias por

su Atención!

Lic. Sergio Roberto Calderón [email protected]

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