08 cuadernos de coaching 08

8/11/2019 08 Cuadernos de Coaching 08

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DISEOYREALIZACIN:

TaveraComunicacin GrficaAvda.EnsanchedeVallecas,112A -

6F.28051MadridTe l .:914948979 Mv i l :[email protected] www.taveracom.es


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DISEOYREALIZACIN:

TaveraComunicacinGrficaAvda.EnsanchedeVallecas,112A -

6F. 28051Madrid

Te l .:914948979 Mv i l :[email protected] www.taveracom.es

Carta al lector

J ulio Csar cambi el curso de la Histo-ria al cruzar el ro Rubicn y dirigirsehacia Roma con sus legiones, traspa-sando as uno de los lmites territorialestradicionalmente impuestos por la Rep-blica a sus generales.

Valga esta referencia histrica como me-tfora del significado que tiene el lema es-cogido para esta 8 edicin de Cuadernosde Coaching: Avance & Consolidacin.Entendemos as que el coaching ya ha tras-pasado en Espaa el umbral de una modapasajera, de una vertiente de la psicologa,o de un esnobismo de ciertos gurs; yque est aqu para quedarse, frente a concepciones ya caducas de lagestin de recursos humanos, pese a interpretaciones sui generis delo que constituye el coaching, o, como siempre ha ocurrido con otras

disciplinas y profesiones innovadoras, neutralizando progresivamente aalgunos indocumentados y cantamaanas.

Estas afirmaciones estn respaldadas por datos y hechos reales.El xito de las VII Jornadas Internacionalescelebradas en Madrid enJunio del ao pasado, o la ms reciente Semana Internacional delCoaching. Los ms de 600 socios que agrupa ya el captulo espaol dela International Coach Federation. El progresivo incremento de cen-tros solventes de formacin en coaching, y, por tanto, de profesionalesadecuadamente formados. El consecuente incremento de coaches ri-gurosamente certificados por las asociaciones nacionales e interna-cionales- relevantes. Y, lgicamente, los criterios y requisitos cada veztambin ms rigurosos con los que los clientes contratan y evalan alos proveedores de servicios de coaching.

En este nmero de Cuadernos de Coaching, definitivamente editadoy distribuido en formato digital, puede constatarse tambin, en ciertomodo, eseavance&consolidacindel coaching en Espaa. Si en lasprimeras ediciones de la revista la mayor parte del contenido provenade expertos internacionales, en esta los artculos son autctonos ensu inmensa mayora. Y, por supuesto, con la misma calidad que aqu-llos. Haciendo constar, adems, que por limitaciones de espacio se hanquedado sin publicar algunos ms. Confiamos en que este impulso

por publicar siga en vigor entre nuestros socios durante mucho tiempo.

Alea iacta est, que dijo Csar en tan memorable ocasin. Hasta elprximo Noviembre.

Director Editorial:Emilio Arsuaga

Consejo Editorial:Marisol Arribas

Francisco JunqueraMara Lpez Herrn

Luis PicazoJordi Vil

Redaccin, Marketing y Publicidad:ICF

[email protected].: 91 702 06 06

Foto de Portada:Shutterstock

Diseo y Produccin:Victor Tavera

Es una Publicacin de:

Emilio Arsuaga, PCCDirector Editorial

Sumario Entrevista a Csar Fernndez,

presidente de ICF Espaa..........03 Remando Juntos: Desarrollo

y Resultados de un Proceso deCoaching de Equipos..................05

El pan nuestro de cada da......08

Las dimensiones del cambioen coaching ejecutivo.................11

El arte de preguntaren Coaching Esencial................14

Igual de desiguales:integrando la diversidad.............18

Las Metacompetencias del

Coach: Un anlisis actual..........19 Establecer la relacin

de Coaching................................21

Agenda ICF-ESPAA..................22

CRUZAMOS

EL RUBICN

02 No08/ mayo2012


3/240203No08/ mayo2012 0203

Entrevista a Csar Fernndez, presidente de ICF Espaa

No08/ mayo2012

CdC: Qu diagnstico hace de laprofesin de Coach hoy da. En ge-neral, y particularmente en Espaa?

C.F.

: La profesin avanza y se consolidaa pesar de las dificultades econmicasque estamos viviendo. Crece de maneramuy rpida en nmero de coaches: enICF Espaa hemos pasado en menos deun ao de 457 asociados, a 610 actuales(entre 2010 y 2012 el crecimiento ha sidodel 58%). Incremento no slo cuantita-tivo. Somos el tercer pas europeo encuanto a nmero de credenciales otor-gadas por ICF: 273, slo por detrs delReino Unido y de Suiza (1).

Las expectativas sobre la evolucindel mercado, en Espaa y en el restodel mundo, son de crecimiento, tan-to en clientes como en sesiones con-tratadas. Respecto a honorarios porsesin, se estima el mantenimientode las tarifas actuales.

CdC: Cules son los nuevos retosque debe asumir la profesin en suconjunto, y los que ICF Espaa, comoasociacin mayor y ms antigua, se

propone en concreto?

C.F. : Nuestro reto principal es difundirel Coaching de Calidad, y eso significa

dos cosas: que el mayor nmero depersonas conozca qu es realmente elCoaching an hay mucho desconoci-miento y confusin al respecto- y, ade-ms, seguir potenciando la imagen deICF como sinnimo de Calidad, unagaranta de que quienes estamos aso-ciados a ella cumplimos los estnda-res ms rigurosos del mercado a nivelinternacional y estamos adems com-prometidos con nuestra formacin

permanente. En este objetivo, msall de los esfuerzos realizados antelos medios de comunicacin y lderesde opinin, es tremendamente valiosa

la contribucin de todos y cada uno denuestros socios, en cada uno de loscontactos con posibles clientes o per-sonas interesadas en el tema, ya que

la labor pedaggica que tenemos pordelante es de enorme magnitud y esel mejor antdoto contra el intrusismo.

CdC: Acaban de presentar los re-sultados del Estudio Mundial delCoaching, realizado por Pricewater-houseCoopers, y en el mismo se se-ala el intrusismo como un proble-ma importante cara al desarrollo dela profesin. Por qu?

C.F. : Las personas que se autodenomi-

nan coaches sin haber realizado unaformacin especfica pueden ofrecerservicios muy diversos bajo la etiquetade Coaching, pero con frecuencia ale-

jados de lo que realmente ste es . Enel mejor de los casos, estn generandoconfusin en el mercado. Si a eso aadi-mos la posibilidad de que la experienciadel cliente le haya resultado insatisfac-toria, se producir ruido, equvocosy,en ltimo extremo, descrdito de la

Entrevista a CsarFernndez, presidente

de ICF EspaaCsar Fernndez fue elegido presidente de ICF Espaa en diciembre de 2011.

El coaching de calidad precisa todava de mucho magisterio y a ello se est dedicando.En el ecuador de su mandato, Cuadernos de Coaching ha querido que nos cuente de

primera mano su visin y sus prioridades.

(1) Las certificaciones, o credenciales, deICF se otorgan, por equipos especiali-zados y bajo criterios y pruebas idn-ticos para todo el mundo.


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profesin. De ah, que ICF est compro-metida con el desarrollo de mltiplesacciones para poner en valor la profe-sin y la necesidad de demostrar unacertificacin y acreditacin solventes.

CdC: Cada vez ms se est asistien-do a una especializacin por reas dedesarrollo del coaching (ejecutivo,deportivo, poltico, personal, de equi-pos) Considera que esto obedecea una evolucin natural, o es una bs-queda de nichos de mercado ante elincremento progresivo de profesio-nales ofreciendo sus servicios?

C.F. : Creo que los dos factores intervie-nen: si miramos otros mercados msmaduros tal como nos permite el es-

tudio de PwC para ICF Global- apre-ciamos intervenciones centradas enliderazgo, pensamiento estratgico ocultura organizativa. Esta segmenta-cin no es an significativa en Espaa,por lo que podemos suponer que esfruto de la maduracin del mercado.Al mismo, tiempo, no deja de ser unaestrategia vlida de diferenciacin, in-dependientemente de la madurez delmercado, cosa que s estamos viendoen Espaa en algunos casos.

CdC: Qu caractersticas pro-pias o diferenciadoras otorgara alcoaching que se est desarrollando

en Espaa en relacin con Europa,EE.UU., o Latinoamrica?

C.F. : A mi me asombra y me llenade orgullo la rapidez y solidez delcrecimiento de nuestra profesin

en Espaa. Comparativamente conpases europeos que tienen mspoblacin y ms historia en el m-bito del Coaching, hemos avanzado

de manera espectacular: somosel tercer pas en nmero de socios(slo por detrs de Reino Unido yFrancia), y, como he comentado an-

tes, tambin somos los terceros enmiembros con acreditacin profe-sional. Adems, analizando las ten-dencias en los perfiles de nuestrosprofesionales, tipo de intervenciny evolucin de los mercados, no hayapenas diferencias. La profesionali-dad de nuestros coaches en Espaaes comparable a la de mercados conmayor tradicin.

CdC: Qu debe prevalecer a la hora

de seleccionar un buen coach?C.F. : En primer lugar ha de exigir-se una formacin especfica encoaching, as como estar acreditadopor una Organizacin solvente. Pa-sado esos primeros filtros, puedenvalorarse las horas de experiencia,el tipo de procesos en el que hayatrabajado y referencias concretasde clientes. Finalmente, hay un as-pecto importante a tener en cuen-ta: la qumica entre el Coach y

su Coachee. Ese factor puede de-cantar la balanza hacia uno u otrocoach, sin que ello signifique ningndemrito para quien no resulte ele-gido en esa ocasin.

BIOGRAFA

Csar Fernndez Consultor y coach acreditado como PCC (Professio-nal Certified Coach) por la ICF. Licenciado en Psicologa por la Univer-sidad de Barcelona, postgrado en Asesoramiento Psicopedaggico porla Universidad de Barcelona y Mster en Business Administration por

ESADE. Actualmente es Director Asociado del rea de consultora enNorman Broadbent. Su experiencia profesional acumula ms de 18 aosen consultora de RR HH y en Desarrollo Directivo.

Entrevista a Csar Fernndez, presidente de ICF Espaa

Me asombra yme llena de orgullola rapidez y solidez

del crecimientode nuestra

profesin en Espaa

Nuestro retoprincipal es difundir

el Coaching deCalidad, y esosignifica desterrar

el intrusismo

04 No08/ mayo2012


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Remando Juntos: Desarrollo y Resultados de un Proceso de Coaching de Equipos

Los equipos producen resul-tados que los individuos sim-plemente no pueden actuando

por s solos. A menudo decimos queun equipo es ms que la suma de laspartes, pero lo que no se suele tenertanto en cuenta es que tambin pue-de llegar a ser menos que la suma desus partes. Un equipo que funcionamal opera peor que la suma de las

personas individuales que los com-ponen. Si identificamos cmo y porqu esto est sucediendo, podemostransformar, a las personas, a susequipos, y por ende, a las organiza-ciones a las que pertenecen.

En este sentido, podemos ver cual-quier equipo como una aglomeracinde personas individuales y las rela-ciones simples entre ellos. Tambin

podemos verlo como un sistema totalde relaciones que interactan. stees el marco desde el cual opera elcoaching de equipos y desde el cual

buscamos el cambio, entendiendo alequipo como un sistema global inter-dependiente que existe para generarresultados. La productividad, por tanto,es el objetivo primordial que impulsatodo aspecto de la vida de un equipo,siendo el rasero por el que tendemosa medirlo. Pero los resultados queobtienen, slo es una de las variablespara mantener su rendimiento de

forma sostenida. La positividad exis-tente en el equipo, entendida como elproceso y la relacin necesaria entresus miembros para llevar a cabo latarea, es la segunda de las variablesnecesarias para constituir un equipode alto rendimiento que obtenga re-sultados sostenidos en el tiempo.

Con este objetivo de equilibrar la pro-ductividad y positividad del equipo, se

Remando Juntos:Desarrollo y Resultados de un

Proceso de Coaching de Equipos

Jorge Salinas. Coach PCC y Socio de ICF.

01Fortalezas de la Productividad

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Responsabilidad

Recursos

Objetivos y estrategias

Liderazgo de equipo

Proactividad

Toma de decisiones

Alineacin

4.9

4.8

4.3

4.0

3.6

3.4

2.9

01Calificacin ms baja

Cuando las cosas se ponendifciles tendemos a avanzarunidos como un equipo

2.7

Como equipo estamoscohesionados y trabajamosbien juntos

2.7

Revisamos las malasdecisiones para exploraralternativas

2.6

La proteccin del territoriono predomina en nuestro

equipo

2.4

Somos un ejemplo paratoda la organizacin a lahora de abrazar el cambio

1.9


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06

Remando Juntos: Desarrollo y Resultados de un Proceso de Coaching de Equipos

No08/ mayo2012

inici un proceso de acompaamien-to con el Comit de Direccin (SeniorLeadership Team) de una multinacio-nal farmacutica lder en el mercadode la produccin de ingredientes ac-tivos farmacuticos y biotecnolgi-cos. El propsito de la intervencinfue facilitar la integracin, alineaciny cohesin de los integrantes delequipo como paso previo para im-pulsar el cambio cultural necesario

dentro de la divisin de Espaa. Con-seguir la integracin de la identidadglobal junto con la identidad local(Identidad glocal en trminos de lacultura corporativa), fue uno de losprincipales retos que acompaarontodo el proceso de cambio.

El desarrollo de la Intervencin deCoaching de Equipos se implementa lo largo de cinco Fases claramentediferenciadas, cada una de las cualesserva de puerta y punto de partida

para la siguiente. La duracin totaldel proceso llev seis meses:

Fase 1: El Proceso de Coaching deEquipos se inici con una serie deEntrevistas Individuales por partedel Coach de equipos con cada unode los 7 miembros integrantes delSenior Leadership Team. El objetivode estas entrevistas fue el de co-nocer el contexto del equipo desdela percepcin de cada uno de sus

integrantes. Es una evaluacin defactores clave relacionados con lastareas, las relaciones, el ambientedel equipo y las emociones, tal y

como son percibidas por los miem-bros del equipo. De igual formasirve para definir en mayor detallelos objetivos de trabajo, as comolos elementos de medida de xito,permitiendo la gestin de las ex-pectativas e incertidumbres a cercade lo que puede o no esperarse deun proceso de estas caractersticas.

Fase 2: Se utiliz una Herra-

mienta de Diagnstico de Equiposa travs de la cual se midieron ladimensin de Productividad y dePositividad del equipo al inicio delproceso. Se obtuvo una radiogra-fa de sus fortalezas y potencia-les reas de mejora de acuerdo acmo estaban siendo percibidaspor los integrantes del equipo. Eneste sentido, la foto evidenci no-tables carencias en las fortalezasde Productividad, principalmenteen las reas de competencia de

Toma de Decisiones, Alineacin,Proactividad, Responsabilidad yEstrategias entre otras.

Las calificaciones ms bajas enproductividad pusieron de mani-fiesto la existencia de juegos depoder, la resistencia al cambio, ola falta de cohesin como algunosde los aspectos peor puntuados.Es importante resaltar el hecho deque las puntuaciones fueron las

establecidas de acuerdo a las per-cepciones de los propios integran-tes y no a una mera interpretacinde la herramienta.

De igual forma, en la dimensinde Positividad del equipo, se iden-tific la existencia de dificultadesen las relaciones, la confianza en-tre sus miembros, el respeto o eloptimismo como piedras angula-res sobre las que trabajar.

Las calificaciones ms bajas re-flejaron una cultura de feedbackpobre, con fuertes barreras defen-

sivas entre sus miembros, y dificul-tades a la hora de tratar de formaconstructiva los conflictos.

Fase 3: Sesin de kick-off. A tra-vs de diversas dinmicas de re-flexin, el Coach de equipos fuerealizando la devolucin de losresultados en una sesin de dosdas completos de trabajo (16h),mediante la cual se definieron loscomportamientos que el equiponecesitaba Mantener y Cambiar,

as como los Indicadores de Ren-dimiento por los cuales se iba a re-gir el proceso de medicin. Entreotras reas de acuerdo, se apos-t por la necesidad de mejorar lacomunicacin, la co-responsabili-dad, la sinceridad entre sus miem-bros o el respeto por la diversidadde opiniones. Incrementar losresultados de negocio y trabajarla imagen del equipo frente a laorganizacin, fueron otros de los

aspectos claves que se abordaron.Durante esta sesin, el Coach es elresponsable de generar el contex-to necesario de apertura y recep-

02 Fortalezas de la Positividad 02Calificacin ms baja

Nuestro equipo sabe cmotratar con los conflictospositivamente

2.6

Hay un fuerte sentido decamaradera y pertenenciaen nuestro equipo

2.6

Nos damos feedback-opinin- constructivo unosa otros regularmente

2.6

Confiamos unos en otros losuficiente como para revelarnuestras vulnerabilidadesen el grupo

2.6

No tendemos a pensar de-masiado en las dificultadespasadas del equipo

2.61 2 3 4 5 6 7 8 9

Diversidad de valores

Comunicacin

Interaccin constructiva

Respeto

Confianza

Optimismo

Camaradera

4.2

3.6

3.4

3.4

3.4

3.2

3.2


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tividad en el equipo para conse-guir su implicacin y compromiso.Tambin trabaj con ellos algunashabilidades y competencias con-versacionales y emocionales paramejorar su interaccin y funciona-miento como equipo.

Junto a la Herramienta de Diag-nstico se emple un Indicadordel Tipo Psicolgicopara integrarla diversidad de perfiles individua-les. Esta herramienta permiticrear un lenguaje comn, libre de

juicios crticos, desde el cual po-der entender, apreciar y aprove-char la diversidad de perfiles.

El fin de esta fase, culmin con ladefinicin de una operativa y plande accin grupal que englobara loscompromisos grupales/individualesque se haban adquirido.

Fase 4: Acompaamiento del Equi-po durante las Reuniones.A lo largode 5 meses se acompa al Comiten el contexto de sus reuniones. Esimportante en esta fase la mirada

sistmica del Coach sobre el equipo,aportndole una visin externa quepermita poner de relieve la identi-dad y procesos del equipo considera-do como un todo. El Coach intervinodesde la pregunta, el feedback y elfeedforward, abriendo espacios con-versacionales que generaron nuevasposibilidades de reflexin, eleccin yaccin. Estas sesiones sirvieron paradar seguimiento a los compromisosgrupales y planes de accin acorda-dos en la fase anterior, al tiempo que

permiti al equipo un mayor nivel deconsciencia, autonoma y autogestinsobre su funcionamiento.

Resultados del Proceso

Al finalizar la fase de acompaamien-to, se volvi a pasar la Herramientade Diagnstico de Equipos paramedir el incremento experimentadoen las diferentes reas de trabajo.En relacin a los factores claves de

Productividad, el equipo creci en un54 % con respecto al diagnstico ini-cial. La gestin eficaz de recursos, ladefinicin de procesos estructura-

dos de toma de decisiones, as comoel sentido de co-responsabilidad de

sus miembros, fueron algunos delos aspectos ms destacados.

De igual forma se increment en un52% el nivel de Positividad del equi-po. Algunas competencias clavecomo la Confianza, el optimismo desus miembros o el respeto, aumen-t en ms de un 80% con respectoal punto de partida.

A nivel organizacional, la existencia

de un mayor alineamiento en el equi-po deriv en una estructura ms co-hesionada a nivel interdepartamental,ms efectiva y flexible en su respuestaante las demandas del mercado y msvisionaria, en el sentido de disponerde una direccin y estrategia clarade actuacin. Se consigui integrarla identidad local y global de una for-

ma armoniosa. Actualmente (2 aosdespus de la intervencin) el equipo

sigue manteniendo y consolidando sunueva cultura a pesar de los recien-tes cambios que ha experimentado anivel de management.

Desde mi experiencia, el Coaching deequipos es una poderosa herramien-ta para catalizar cualquier proceso decambio en el seno de un departamen-to/organizacin. No nacemos sabien-do trabajar y vivir de forma efectiva enun equipo, es algo que tenemos que

aprender, sin embargo ese apren-der es intuitivo, inconsciente y pocosistemtico. Cualquier sistema (y unequipo es un sistema) puede incre-mentar su nivel de eficacia como tal siaprende a verse, entenderse y actuarcomo un todo unido.

[email protected]

03 Fortalezas de la Productividad +54%

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Recursos

Responsabilidad

Objetivos y estrategias

Liderazgo de equipo

Alineacin

Proactividad

Toma de decisiones

+46%

+29%

+44%

+53%

+107%

+64%

+62%

4.8

4.9

4.3

4.0

2.9

3.6

3.4

7.0

6.3

6.2

6.1

6.0

5.9

5.5

10 / 2009 10 / 2010

04 Fortalezas de la Positividad +52%

1 2 3 4 5 6 7 8 9

+100%

+82%

+82%

+40%

+61%

+81%

+62%

3.2

3.4

3.4

4.2

3.6

3.2

3.4

6.4

6.2

6.2

5.9

5.8

5.8

5.5

10 / 2009 10 / 2010

Optimismo

Confianza

Respeto

Diversidad de valores

Comunicacin

Camaradera

Interaccinconstructiva


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08

Una de las principales y msfrecuentes dificultades a lasque se enfrenta el coachee

y por ende su coach es la ejecu-cin de las tareas o deberes a los quese ha comprometido.

Es frecuente que el coach inicie lasesin de coaching con una preguntacomo la anterior y, tambin, que es-cuche una respuesta parecida

Algunos coaches son comprensivos

con sus coachees y aceptan la ex-plicacin, aunque sepan que es unaexcusa, y pasan de puntillas sobre elincumplimiento.

Otros no dejan pasar la oportunidad yaprovechan para trabajar el conceptode compromiso, procurando que sucoachee entienda y acepte el valor querepresenta en el xito de su proceso.

En ambos casos el grado de cum-

plimiento de los deberes suele serescaso o incompleto y, casi siempre,motivo de dedicacin y esfuerzo porparte del binomio coach-coachee.

Cul es la razn o

causa por la que el coachee

incumple su promesa?

Desgraciadamente no existe unasola, sino varias y son las mis-mas por las que los coaches - y el

resto de la poblacin incumpli-mos con tanta frecuencia los com-promisos que establecemos connosotros y con otros.

Es tal la magnitud del incumpli-miento, que hemos desarrolladouna actitud comprensiva-defensivatcita: hago la vista gorda porqueno me siento moralmente fuerte,ya que yo tampoco cumplo, y espe-ro que seas igual de comprensivoconmigo. Aceptemos que estamosmuy bien entrenados a incumplir,excusarnos por ello y seguir incum-pliendo repetidamente. No es sen-cillo escapar de ese bucle.

Debido a la limitacin de espaciode este artculo slo exploraruna de esas causas por las que elcoachee (o cualquiera de nosotros)no cumple su compromiso y lo quepuedes hacer para ayudarle/te enese gran desafo.

Este asunto parece relevante porque,no lo olvides, el xito del proceso decoaching reside en que tu coachee al-cance el objetivo que se ha marcado.

Te invito a que dirijas tu atencin aesas dos palabras clave: alcance yobjetivo.

El pan nuestrode cada da

Jaime Bacs, Coach y Socio de ICF.

El pan nuestro de cada da

No08/ mayo2012

-Te parece que revisemos las acciones que tecomprometiste a ejecutar?

-Mmm lo cierto es que he estado muy ocupadoestos das y apenas he tenido tiempo


9/240209

Ah! El objetivo!

Elegir un objetivo y que ste seaSMART facilita, en mi experiencia, todoel proceso. Mis coachees suelen escri-bir una media de seis borradores hastaque el objetivo merece ese distintivo.

La enorme claridad que aporta el ob-jetivo SMART contribuye a la efecti-vidad del paso siguiente, el ejerciciode visualizacin del objetivocon-seguido y, tambin, al diseo de losnuevos comportamientos clave quenecesitar identificar, desarrollare implantar y, por supuesto, los co-rrespondientes indicadores de des-

empeo (KPIs) para medir progreso.

Disponer de un objetivo preciso y unplan slido para alcanzarlo constitu-ye una plataforma de seguridad ne-cesaria para su

alcance

Y aunque necesaria, sin embargo, noes suficiente.

En el momento en que el coacheese enfrenta al reto de dar su pri-mer paso - la primera accin tcti-ca - para viajar hacia el objetivo es-tablecido, necesita salir de su zonade confort y claro se da cuenta delo incmodo que resulta, as que sedice: puff empezar maana.

Hola procrastinacin!

Esta es una de las causas ms fre-cuentes por las que no hacemos lo

que nos hemos propuesto.

Procrastinacin es la sustitucin dela ejecucin de una accin o deci-sin relevante por otra que lo esmenos. La clave de esta evitacin re-side en la aparicin de un sentimien-to negativo o aversin hacia la accinprocrastinada como, por ejemplo,que la percibimos compleja, larga,aburrida, difcil, amenazante

En el instante que procrastinas teprometes ejecutarla ms tarde e, in-mediatamente, sientes alivio porquete has desembarazado de la obliga-

cin de realizarla y del sentimientonegativo embebido en ella.

Te tranquilizas porque te has pro-metido ejecutarla en otro momento(realmente ests convencido que

as ser) y para acallar tu mala-conciencia ejecutas otra accindistinta que, aunque sabes que esmenos importante, te place o no teincomoda como la otra.

El efecto de alivio es, evidentemente,fugaz. Pronto aparece el fiscal inter-no que te recriminar tu falta de vo-luntad, tu escasa determinacin y tesentirs mal. Tu autoestima seguirdisminuyendo, mientras crece el es-trs porque la fecha tope se aproxima.

Algunas herramientas

(que no panaceas)

Se han catalogado ms de doce tiposdistintos de procrastinacin y, aun-que existen algunas herramientas

genricas, cada uno requiere herra-mientas especficas para su reduc-cin efectiva. Por eso si tu coacheeprocrastina, necesitars ayudarlea identificar cul es, exactamente,la emocin negativa que dispara elmecanismo de evitacin y los foto-gramas que constituyen el filme oescena de su procrastinacin.

Tomemos como ejemplo el tipo deprocrastinacin de miedo al error oal fracaso. Tu coachee teme que al

hacer algo que no sabe - recuerdaque est fuera de su zona de con-fort - otros, o l mismo, se darncuenta si le sale mal y eso provo-car un sentimiento negativo (ver-genza, incompetencia, etc.)

El coachee considera que exis-te una brecha demasiado ampliaentre la dificultad de la accin aejecutar y el nivel actual de su ha-bilidad para realizarla. As que se

libera del miedo procrastinando.Entonces percibe que su autoefi-cacia es baja y, por ende, su moti-vacin hacia esa accin.


No08/ mayo2012

Aceptemos queestamos muy

bien entrenadosa incumplir,

excusarnos porello y seguir

incumpliendorepetidamente


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10

Una evitacin similar tiene lugarsi el coachee percibe como dema-siado fcil la ejecucin de la accinfrente a su nivel actual de habili-dad. En este caso la procrastinapara generar la presin necesaria

para cargar su motivacin.

Trabajar con tu coachee para ayu-darle a autoevaluar y encontraresa zona ptima de trabajo - rela-cin entre reto (accin) y nivel dehabilidad correspondiente - resul-ta clave para minimizar su pro-crastinacin.

Comprueba el grado de amenazaque percibe tu coachee en cualquiernueva tarea o accin que se com-

prometa a hacer. Si la percibe comoamenazante puedes ayudarle a re-cordar experiencias pasadas exito-sas que fortalezcan su autoeficacia,invitndole a que revale su habilidady llegue a percibir la tarea como de-safiante pero realizable.

Tambin puedes utilizar la tcni-ca de despiece de una tarea en lassub-tareas o incluso acciones dis-cretas que la conforman. De esta

forma minimizas la carga emocio-nal negativa embebida en la tarea y,simultneamente, reduces la bre-cha dificultad-habilidad.

Otra estrategia muy sencilla quepuede ayudar a tu coachee a eje-cutar una tarea que procrastina esla de que aprenda a fortalecer suatencin e intencin.

Consiste en disear y pre-establecerel escenario que la facilite, es decir,el cundo-dnde-y-cmo de la tarea.

Imagina que la tarea del coacheees practicar a diario su ejerciciode visin del objetivo-conseguido.Aydale para que l disee algocomo : Maana llegar a mi ofi-cina quince minutos antes (la du-racin del ejercicio), as que ahoramismo cambio el despertador enmi mvil. La primera accin que

realizar maana nada ms llegara mi oficina (el cundo) es dirigir-

me, directamente, a la sala de reu-niones (el dnde) para aislarme delas distracciones e interrupciones;ahora mismo hago la reserva de lasala. Llevar en mi cartera el cua-derno de coaching en el que escri-bir el resultado de mi ejercicio (elcmo), ahora mismo lo meto en lacartera. Etc.

Se trata de automatizar el controlde la tarea y, as, evitar la necesi-dad de tomar determinadas deci-siones que constituyen gatillos deprocrastinacin.

Cuando no generas escenarios

cundo-dnde-y-cmo incremen-tas las probabilidades de pro-crastinacin porque toleras quetu atencin sea asaltada por laenorme cantidad de estmulos queconforman el mbito empresarial yque tu intencin sea sustituida porotras prioridades.

Observa como esta estrategia seasemeja a una pre-decisin: al mi-nimizar el nmero de decisiones

que necesitas tomar para iniciarla accin gracias al diseo y es-tablecimiento del escenario tucomportamiento est cuasi prede-terminado.

Ejecucin y coaching

Tu vida una vida con propsito -est constituida por una sucesinde objetivos, planes y acciones paraalcanzarlos. Los tres elementos sonnecesarios y el que ms falla es el

tercero: la ejecucin.

Coaching es la conversacin quemantienes entre la persona que eresahora y la que sers cuando hayasconseguido el objetivo que has esta-blecido. Coach es la herramienta (unexperto generador de conversacio-nes) que tienes a tu disposicin parafacilitar que esa conversacin pro-gresa continuamente, de forma queal final de la misma seas la persona

que queras ser, es decir, la que yaha conseguido su objetivo.

[email protected]

Procrastinacin esla sustitucin de laejecucin de una

accin -o decisin-

relevante por otraque lo es menos

No08/ mayo2012



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Las dimensiones del cambio en coaching ejecutivo

No08/ mayo2012

El coaching ejecutivo, comoherramienta de intervencindirectiva, ha incrementado su

uso de forma radical en las ltimas

dos dcadas, convirtindose en elmtodo de desarrollo de lderes demayor crecimiento. Sin embargo, espoco lo que se ha publicado sobre laeficacia del coaching ejecutivo, porlo que la bsqueda de evidencias so-bre la eficacia de los programas decoaching constituye un problema quemerece ser atendido.

Por ello, y con el objeto de presen-tar un esquema que pueda guiar laprctica profesional, la formacin

de futuros coaches y la investigacinfutura, en el presente trabajo inten-taremos situar los datos ms rele-vantes sobre la eficacia del coachingejecutivo agrupados en tres dimen-siones, en funcin del tipo de resul-tados de que hablamos.

El coaching ejecutivo

produce diferentes

tipos de resultados

La mayora de los estudios realizadospara analizar la eficacia del coachingejecutivo, se han llevado a cabo uti-lizando entrevistas o cuestionarios

que han evaluado las percepcionesde los clientes (coachees) sobre losprocesos de coaching (Hill, 2010). Es-tas tcnicas cualtitativas, se han rea-

lizado con muestras muy dispares,desde las ms pequeas (5 sujetos)a otras muy grandes (1.361 sujetos).Por su parte, la duracin de los pro-cesos ha oscilado de 6 a 12 meses.

En general, los estudios analizadosapoyan en su mayora la creenciade que el coaching ejecutivo pro-duce resultados positivos (Komba-rakaram, et al., 2008). Sin embargo,cuando algn estudio ha utilizadode una manera ms rigurosa una

Las dimensionesdel cambio en

coaching ejecutivo

Jos Manuel de Haro Garca, Coach ACC y Socio de ICF.

01 Dimensiones de cambio en un proceso de coaching

Rasgos/factores Comportamientos Resultados


12/24

012 No08/ mayo2012

metodologa cuantitativa de tipocorrelacional, cuasi-experimentalo experimental, los resultados, hanmostrado ligeras mejoras en algu-nos aspectos, pero sin llegar a sersignificativamente claras.

Los resultados positivos informa-dos han sido de ndole diversa. Conel objeto de facilitar la comprensinde este heterogneo panorama,proponemos situarlos en un conti-nuo ( 01), que va desde un extre-mo que refleja los cambios produci-dos en rasgos o disposiciones msinternos a otro extremo que reflejacambios en resultados de negocio,

pasando por un polo intermedio ca-racterizado por comportamientos ovariables ligadas al desempeo.

A continuacin, presentamos de ma-nera sinttica algunos de los hallaz-gos ms significativos en relacincon cada una de estas categoras.

Resultados relacionados con elcambio en factores o rasgos per-sonales. El coaching ha ayudado

a desarrollar nuevas actitudes operspectivas como autoconfian-za, autoconciencia y sensibili-dad hacia otros; adaptabilidady flexibilidad en relaciones conotros; facilitar el logro de metasrelacionadas con la salud mental

y la calidad de vida; incrementar

la madurez emocional y la efica-cia; reducir el estrs laboral; yreforzar creencias y expectativasde autoeficacia (Kampa-Kokeschy Anderson, 2001; Mackie, 2007;Levenson, 2009).

Resultados relacionados con elcambio en comportamientos ovariables ligadas al desempeo.Adems de una actitud positiva yuna satisfaccin general ante el

proceso y los resultados obteni-dos con respecto al desempeo,se han reportado mejoras en elmismo desde el 10 al 100%; in-crementos en el aprendizaje yconductas ms efectivas en eltrabajo, y cambios de conducta

(63%), relacionada con la auto-

conciencia y comprensin.

Con respecto al liderazgo, Koma-barakaran et al., (2008), mostraronque en coaching ejecutivo el cam-bio ocurre en cinco reas: gestinde personas, relaciones con ge-rentes, establecimiento de metasy priorizacin, compromiso y pro-ductividad y dilogo y comunica-cin. En otros trabajos, los ejecu-tivos declaran haber sido ayudados

a convertirse en mejores lderes(45%), haber mejorar su efectivi-dad del liderazgo y ser mejoresen la promocin del cambio.

Sin embargo, no todos los resul-tados han sido tan positivos. Otrosautores, han encontrado cambiosen los estilos de liderazgo de 50ejecutivos como consecuencia delcoaching, solo en una de las di-mensiones de liderazgo transac-cional evaluada por el Multifactor

Leadership Questionnaire.

En otro estudio cuasi-experimentalcon 1.361 managers seniors, posi-blemente uno de los estudios re-gistrados ms rigurosos, que reci-bieron feedback multifuente sobresu desempeo por parte de sussuperiores, encontraron que aque-llos que habian recibido coachingfueron capaces de establecer me-tas ms especficas, solicitar ideas

de mejora a sus supervisados yrecibieron valoraciones mejoradaspor parte de sus superiores un aodespus. No obstante, las diferen-

02 Factores que afectan al xito en un proceso de coaching

Entorno

Coach Proceso Coachee



13/2402013No08/ mayo2012

cias no fueron demasiado grandes.Incluso no se lleg a encontrar nin-guna variable que mediara entre larelacin entre Coaching Ejecutivo ymejora del liderazgo, concluyendoque no existen factores que se pue-dan asociar al xito del proceso.

Resultados relacionados con in-dicadores de negocio. Utilizandomedidas de autoinforme, se hanreportado incrementos en produc-tividad tras programas mixtos deformacin y coaching de un 88%frente a la formacin, impactossignificativos en algunos indicado-res de negocio (Kampa-Kokesch,

y Anderson, 2001) y evaluacio-nes muy positivas del valor delcoaching en relacin al dinero ytiempo invertido.

Otros resultados significativos so-bre la efectividad han sido mostra-dos en organizaciones europeas.Por ejemplo, un retorno de la in-versin (ROI) de 6 veces el coste delcoaching en desempeo y calidadde las mejoras; reduccin del ndi-

ce de rotacin de un 35 a un 16%,o mejora de la atraccin del talentoejecutivo. Por su parte, el expertoen ROI, Jack Philips, ha mostrado laefectividad del coaching en la crea-cin de valor dentro de una organi-zacin aporando datos sobre ROI.

Los factores de xito

del coaching ejecutivo

Saber que el coaching produce re-sultados es sin duda importante,

pero conocer los factores que inter-vienen en la gestacin de los mismoses quiz ms importante an. Sobreeste asunto, los autores, han coincidoen gran medida en el tipo de factoresque han incluido en sus estudios.

A la hora de clasificar los factoresdeterminantes del xito en una in-tervencin de coaching, destacadosexpertos en los estudios que hanrevisado, proponen una forma de

agruparlos que contempla cuatro ca-tegoras de factores, los relacionadoscon el coach, los relacionados con elcoachee, los relacionados con el pro-

ceso de coaching y los relacionadoscon el entorno en donde se lleva acabo el coaching, tal y como repre-sentamos en el 02.

Conocer el papel que juega cadauno de estos factores en la eficacia

del coaching, ayudar a reducir elefecto de caja negra en la actualliteratura sobre coaching y queconsiste en reconocer que funcio-na pero sin saber muy bien porqufunciona o como podra funcionarmejor. Por ello, es necesaria unamayor claridad en cuanto a las cla-ses de resultados esperados en elcoaching, recoger informacin nosolo de los coachees sino tambiende los coaches y utlizar mejoresinformes de investigacin. La rea-

lizacin de estudios metaanalticospodra ayudar en esta tarea.

Existe por otro lado, el reconoci-miento de la necesidad de un slidomarco terico que sirva para el de-sarrollo de la prctica del coachingy de base para la investigacin (DeHaro, 2011). El grado de impacto delcoaching en el negocio est posible-mente relacionado con la compleji-dad del rol del ejecutivo y con la re-

lacin entre el entorno organizativoy el rendimiento personal. Por ello,es necesario, crear modelos espe-cificos de trabajo que puedan guiar-

nos en la investigacin que tenganen cuenta la especifidad de la situa-cin y que sean contingentes en lu-gar de generalistas.

[email protected]

Referencias: De Haro, J. M. (2011). Coaching asleadership accelerator. InternationalJournal of Coaching and Mentoring.Volume IIX, Issue 1, p. 99-111. ISSN-1815-804x.

Hill, G. (2010). Executive coaching:perspectives of effectiveness from exe-cutives and coaches. Masters by Re-search Thesis, Queensland Universityof Technology.

Kampa-Kokesch, S. & Anderson, M. Z.

2001. Executive coaching: a compre-hensive review of the literature, Con-sulting Psychology Journal: Practiceand Research, 53 (4), 2005-228.

Kombarakaran, F. A.; Yang, J. A., Baker,M. N. & Fernandes, P. B. (2008). Exe-cutive coaching: It works!. ConsultingPsychology Journal: Practice and Re-search, Vol, 60, N1, 78-90.

Levenson, A. (2009). Measuring andmaximizing the business impact ofexecutive coaching. Consulting Psy-chology Journal: Practice and Re-search, Vol 61, 2, 103-121.

McKie, D. (2007. Evaluating the effec-tiveness of executive coaching: Whereare we now and do we need to be?.Australian Psychologist, 42, 4, 310-318.



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14

Dentro del mbito delCoaching Esencial este ar-tculo explorar las claves

del arte de preguntar desde un pun-to de vista filosfico.

El Coaching Esencial (Bolvar, 2005)

es el que desarrolla el nivel ms pro-fundo del ser humano, abordando su

esencia, su unicidad, rompiendo loslmites del ego para re-crearnos ge-

nerando sabidura a travs de la ex-pansin de la conciencia.

El modelo del Coaching Esencial( 01) pretende por tanto meta-resul-tados a travs de la generacin de pre-guntas genuinas potentes que logren latransformacin esencial del coachee.

Para ello, veamos algunas de las mi-radas que nos son tiles ( 02).

Como es ampliamente sabido, Scra-tes es considerado el primer coach yde l tomamos el mtodo mayutico:donde se da luz al conocimiento, como

una obstetricia de las almas que hacebrotar la verdad a travs un continuodialogar con breves preguntas y res-puestas, dar y pedir razn de lo que seafirma, solicitar la intervencin crticadel interlocutor, ejercitar la propia cr-tica, colaborando conjuntamente en la

bsqueda de la verdad y esforzarse encomprender el punto de vista del otro.

Pero, cul es esa verdad a la que seda luz?: La altheia: Altheia (ver-dad), es el concepto filosfico que lite-ralmente significa aquello que no estoculto o al desocultamiento del ser.Heidegger lo recuper cambiando lanocin de verdad tradicional de cohe-rencia con la realidad por la de traera presencia, emerger lo autntico.

En este sentido, el coaching es exot-rico, trae a presencia lo esotrico, looculto. Muestra, desvela y se mani-fiesta lo que estaba oculto para podercomprenderlo.

Para ello, otra pieza clave es ayudar-nos del concepto de hermenutica:El trmino hermenutica significainterpretar, anunciar, esclarecer otraducir. Gadamer, padre de la her-menutica, la defini como el arte

del comprender mismo. Significa quealguna cosa es vuelta comprensible ollevada a la comprensin. En nuestrocaso, llevada a la conciencia.

El arte de preguntaren Coaching Esencial

Cris Bolvar, Coach MCC y Socia de ICF.

El arte de preguntar en Coaching Esencial

No08/ mayo2012

Preguntar es ms difcil que responder, Platn.

01 El modelo delCoaching Esencial

CONSEGUIR

Metaresultados - Accin

Transformacin Esencial

Integracin yCoherencia del Ser

Ser con Sentido - Sabidura

PROVOCAR Expansin Conciencia

Aprendizaje - Recreacin

Desaprendizaje -Deconstruccin

GENERAR Confianza - Libertad - Amor

Preguntas potentes -Concrecin

Hiptesis - MetaVisin

COACHSER

SABIDU

RA

(jojma)

Teora - Conocimiento

Intuicin - Presencia

Ser Espiritual -Esencial


15/240215

Recogiendo lo dicho hasta ahora, elcoaching sera una conversacin dia-lgica desveladora, liberadora y crea-dora de sabidura, que se apoyara enla mayutica para hacer emerger laverdad a travs del juego hermenuti-co, en una espiral ascendente de sen-tido mediante la pregunta genuina y larespuesta, donde coach y coachee sefusionan desde sus horizontes paraaportar sabidura y claridad al proceso.

Pero todava nos hace falta aadir unaclave ms: Los conceptos de exge-sis y eisgesis: Exgesis (explicar)es un concepto que involucra una in-terpretacin crtica y completa para

extraer el significado. Suele sercontrastada con la eisgesis, que sig-nifica insertar las interpretacionespersonales en lo dado. En general, laexgesis presupone un intento de verobjetivamente, mientras que eisge-sis implica una visin ms subjetiva.

En coaching partiremos pues de hi-ptesis, no de interpretaciones es-trictas, precisamente por el enfoqueexegtico, crtico y hermenutico,

donde se intenta evitar la subjetividady las proyecciones del coach.

An y as, es imposible evitar partir denuestro propio marco, pues la herme-nutica es circular al menos en dossentidos ( 03).

Necesitamos del todo para entenderla parte, pero el todo no se entiendesin la parte.

Solo podemos partir de nuestro propio

marco para leer el del coachee, peronecesitamos no estar en l para leerlo.

Es decir, se tratara de saber quepartimos, tanto coach como coachee,de creencias (contenidos mentalesinconscientes, invisibles, con las quenos identificamos, que si se cuestio-nan ponen en crisis la estructura eg-tica misma, son los supuestos basede todo el condicionamiento), quehemos de ir pasando a ideas(conte-

nidos mentales que pueden ser expli-citados, cuestionados, contrastadosy cambiados). Crecer en concienciasignifica hacer emerger las creencias

para desapegarse de ellas, desidenti-ficarse y convertirlas en ideas.

Pero, cuando hablamos de conciencia,

de qu hablamos? La realidad quepercibimos refleja nuestro propio es-tado de conciencia, y jams podemosco-explorar la realidad (del coachee)sin hacer al mismo tiempo una explo-racin de nosotros mismos, no sloporque somos, sino tambin porquecreamos, la realidad que exploramos.

El mundo es mi representacin,Schopenhauer.

Y ello nos lleva a revisar la posicindel que pregunta, del coach. No separte de la ignorancia completa por-que sino no sabra qu preguntar. El

ignorante no sabe qu preguntar, yatiene todas las respuestas.

El que cree saberlo todo tampocosabe qu preguntar.

Tampoco sabe qu preguntar el queno est en la autenticidad, es decir,el que no est conectado consigomismo, porque solo ve lo obvio y lelleva al dogmatismo.

No08/ mayo2012

04 La Ignorancia Sabia y el Amarson la base del Coach Esencial (Cris Bolvar)

El coachno sabe

El coachno interpreta

El coachno juzga

El coach

no resuelveEl coach

no es

Desde el silencio

H U M I L D A D

03 El Crculo Hermenutico (Gadamer)

Todo/Contexto

Parte

Lenguaje/Cultura/Marco propio

Lenguaje/Cultura/Marco del otro

02 El arte de preguntar en el Coaching (Cris Bolvar,2010)

A travs de lahermenutica

De creencias a ideas.Crecer en conciencia

Exgesis vs eisgesisTeniendo en cuenta la

circularidad hermenutica

La posicin del coach:La Ignorancia Sabia + Amar

7 meta-competenciasEscuchar-leer: 3 miradas + PARDES

El juego de cuestionar(mayutica)

La pregunta marca elmbito de la respuesta

mbito del preguntar:Nivel 3 o Esencial

Aprendizaje detercer orden.

Primera fase(descendente)Segunda fase(ascendente)

La mayutica que da a luz

La verdad como Altheia(coaching es exotrico)


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Por tanto, el coach esencial tendrque situarse en la Ignorancia Sa-bia y el Amar(aceptacin sin juicio)( 04) y para ello debera desarro-llar al menos 7 meta-competenciasdel coach esencial ( 05).

Desde ah donde estemos comocoach, solo desde donde somos ca-paces de cuestionar, preguntaremos.Preguntar, por tanto, es una forma deproducir conocimiento desde la Ig-norancia Sabia: la sabidura del quesabe que no sabe, que emerge de laintuicin desde el silencio interior delcoach y de su escucha.

Que requiere escuchar, leer, en al me-nos tres dimensiones: persona, siste-ma y entorno. Y leer en distintos nive-les: El modelo cabalstico del acrnimoPARDES (Peshat: Los datos. Sentidoliteral; Remez: Insinuacin, lo que selee entre lneas; Derash: Comprensinde lo que hay implcito, hermenutica;Sod: Secreto, lo que no se dice con loque se dice. Los niveles de sod son in-finitos porque siempre tenemos unarealidad ms profunda que no com-

prendemos y que queremos entender.Implica no solo exigencia intelectualsino tambin transformacin personalintegral, presencia desde la intuicin.

La pregunta genuina, por tanto, pro-viene de una buena lectura y marcael terreno de la respuesta, que seda dentro del juego de cuestionar( 06), que toma como base la ma-yutica y tiene tres momentos:

1.Provocacin (perplejidad).

2. Dialctica (dilogos preguntas yrespuestas breves).

3. Definicin (ya se tiene la verdad y sedefine con palabras).

Comprender una pregunta quieredecir preguntarla, Gadamer.

En el modelo dialgico platnico, si larespuesta tiene que tener sentido, ha de

ajustarse a la pregunta. Como nos diceGadamer, la pregunta es la direccin,el cauce, en el que ha de inscribirse larespuesta, marca la perspectiva.

16 No08/ mayo2012

05 Mas 7 meta-competenciasdel coach esencial (Cris Bolvar,2010)

1. Autenticidad: Integracin del ser.

Conexin con el ser esencial.

2 Presencia: Conexin con el aqu y ahora.

Estar abierto energticamente, en silencio inte-rior. Abierto a la capacidad de sorprenderse.

3. Plasticidad: Capacidad de desaprendizaje y aprendizaje para

saber leer.

Ser proactivamente flexible y consecuente.

4. Ternura: Expresin del amor incondicional por el ser humano.

Presencia energtica desde el amar.

5. Humildad: Aceptacin del yo en el momento actual del proceso.

Ser humano.

6. Sabidura (la ig-norancia sabia):

Conexin con la intuicin y el pensamiento lateral.

Conexin con la racionalidad y el pensamiento lineal.

7. Espiritualidad: Trascender el yo.

Conexin con el fluir y la totalidad.

06 El juego de cuestionar (Cris Bolvar,2010)

HermenuticaComprensin

LecturaPARDESSabidura

PreguntaCuestionamiento

Exploracin

Respuesta

Hiptesis

HeursticaSentido

07 Modelo dinmico de intervencin en coaching

IN

TELIGENCIAEMOCINAL/INTELIGENCIA

ESPIRITUAL/COMPLETITUD

EXPANSINC

ONCIENCIA

Sistema organizacional (Visin,Misin, Rol, ...)

CONDUCTAS

COMPETENCIAS

HBITOS

NIVEL 1:Conductual-Competencial

(Aprendizaje simple)

ACTITUDES

VALORES

CREENCIAS

NIVEL 2:Cognitivo-Transformacional

(Aprendizaje generativo)

POTENCIALIDAD

ESENCIA

NIVEL 3:Energtico-Esencial

(Aprendizajeepistemolgico)

+

+

-

-

Conciencia

Inconsciencia Motivacin+ Cambio

Autoconocimiento+ Insight

MOTIVACINEXISTENCIALEMOCIONES

SistemaCoachee

(Cris Bolvar,2005)


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Por tanto, qu sera preguntar?Preguntar es cuestionar, a partirde hiptesis: afirmaciones sobre elmundo, especulativas, que necesi-tan de la teora para formularse ynecesitan de la experiencia para va-lidarse, por tanto, que generan co-nocimiento y son revisables.

A partir de la Ignorancia Sabiahemos de crear buenas hiptesispara lanzar preguntas genuinas quegeneren conocimiento desde dondecuestionar los hechos, la experien-cia y lo visible. Las respuestas lle-varan a un nuevo conocimiento quemostrar lo invisible formalizndolo,

que dar lugar a nuevas hiptesis. Yse generarn meta-hiptesis a par-tir de una meta-visin donde ubicarpalancas de cambio.

Preguntar es oponerse a la durezade lo existente, hacer saltar sus re-sistencias abriendo en su compactasuperficie grietas de sentido.

Y ese preguntar se da en un m-bito. El mbito genuino del pre-

guntar en Coaching Esencial serael del aprendizaje de tercer ordeno epistemolgico (Bolvar, 2007),donde se pregunta por la esenciaen un nivel 3 de intervencin encoaching ( 07 y08).

Para ello, hay una primera fase(descendente) donde vamos pro-fundizando el mbito de la preguntadesde dimensiones ms conscien-tes hacia ms inconscientes, gene-rando autoconocimiento e insight,

para, en una segunda fase (ascen-dente), ir subiendo hacia la cons-ciencia hasta llegar a concretar losmeta-resultados obtenidos, gene-rando as ms motivacin y fijacindel cambio ( 09).

Y todo ello, como decamos, en eljuego del cuestionar, donde el ser vaemergiendo a travs del arte de pre-guntar en Coaching Esencial.

Nunca soy, sino que siempre ser,porque puedo ser,Heidegger.

[email protected]

0217

El arte de preguntar en Coaching Esencial

No08/ mayo2012

Bolvar, Cris. De los clsicos al neo-re-nacentismo en coaching, Training Deve-lopment Digest, diciembre 2011.

Bolvar, Cris. El coaching esencial. Ca-pital Humano, n 213, sept07.

Cruz, Manuel. Filosofa contempor-

nea. Ed. Taurus.

Gadamer, Hans-Gerog. Verdad y mto-do, ed. Sgueme.

Giannantoni, G.Qu ha dicho verdadera-mente Scrates. Ed. Doncel.

Heidegger, Martin. El ser y el tiempo,ed. Fondo de Cultura Econmica.

Maslow, Capra, Grof, Wilber, Dass, Tart,

Goleman y otros.Mas all del ego, edKairs.

Platn:Teeteto.

Bibliografa:

08 El mbito del preguntar (Cris Bolvar,2011)

+

-

-

+

CONDUCTAS

COMPETENCIASHBITOS

NIVEL 1:Conductual-Competencial(Aprendizaje simple)

ACTITUDES

VALORESCREENCIAS

NIVEL 2:Cognitivo-Transformacional

(Aprendizaje generativo)

POTENCIALIDAD

ESENCIA

NIVEL 3:Energtico-Esencial

(Aprendizajeepistemolgico)

MOTIVACIN

EXISTENCIALEMOCIONES

Motivacin

+ Cambio

Autocono-

cimiento+ Insight

PRIMERAFASEDELMBITO

DELPREGUNTAR

SEGUNDAFASEDELMBITODELPREGUNTAR

Aprendizaje de primer orden de Chris Argyris

Aprendizaje de segundo orden de Chris Argyris

Aprendizaje de tercer orden de Chris Bolbar

DESARROLLO

INTELIGENCIAESPIRITUAL

META-VISIN

Personalidad

Percepcin

META-RESULTADOS

Resultados

Conductas-

Hbitos

Actitudes

Valores

Creencias

ESENCIA -UNICIDAD

Inconsciencia

1.Qu ocurri?

2.Qu hiciste?

3.Por qu?

4.Para qu?

5. Qu energahay ah?

6. Cual serala polaridad adesarrollar?

7. Cmo sonlas cosasdesde ah?

8. Qu hicistedistinto?

9. Qu podrashacer

10. Qu ocurrique nohubieseocurridoantes?

Motivacin+ Cambio

Autoconocimiento+ Insight

Personalidad

Percepcin

09 El mbito del preguntar (Cris Bolvar,2011)

META-VISIN

META-RESULTADOS

Resultados

Conductas-

Hbitos

Actitudes

Valores

Creencias

ESENCIA -

UNICIDAD

SEGUNDAFASEDELMBITO

DELPREG

UNTAR

PRIMERAFASEDELMBITO

DELPREGUNTAR


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II Ciclo de Conferencias Psicologa y Coaching

18 No08/ mayo2012

II Ciclo de ConferenciasPsicologa y Coaching

Igual de desiguales:integrando la diversidad

Ovidio Pealver, Psiclogo, Coach PCC y Socio de ICF.

El Grupo de Trabajo de Psicologa y Coaching del Colegio Oficial de Psiclogos de Madrid estllevando a cabo su II Ciclo de conferencias sobre Psicologa y Coaching, dedicado a conocer y

divulgar las competencias especficas que requiere el ejercicio profesional de esta disciplina.

Iniciamos aqu su publicacin, con sendos resmenes de tres de dichas conferencias.

Qu nos une como seres humanos y qu

nos diferencia?. La propuesta es quesomos iguales precisamente porque so-mos diferentes. Qu hace que observemos yactuemos en la realidad de diferente mane-ra?, qu corrientes filosficas sustentan lasdiferentes maneras de concebir la verdad?,cmo afecta todo esto al respeto entre la di-ferencia y la integracin de la diversidad?

Lo que tenemos en comn los seres huma-nos es que, necesariamente, cada uno denosotros es nico y diferente y, sin embargo,tenemos muchos elementos que nos hacen

ser similares: pensamos, soamos, amamos, nos entristece-mos, reflexionamos en el por qu de las cosas, etc. A esto merefiero cuando digo que somos igual de desiguales.

No vemos el mundo como es, sino como somos Lo queobservamos de la realidad hace que emitamos determina-dos juicios y que actuemos de determinada manera. Aho-ra bien, eso que cada uno observamos est determinadospor multitud de factores, como son nuestras experienciastempranas, nuestra formacin, nuestra predisposicin ge-ntica, nuestros valores e intereses, quiz nuestro destino,los modelos de nuestra familia, la cultura de la poca y

lugar que nos ha tocado vivir, y mucho ms

Si esto es as, podemos interpretar y defender lo que vemos yopinamos desde la verdad, es decir, entendiendo que lo que

vemos es lo que hay y quin no est de acuer-

do con nosotros es porque est equivocado.Pensemos en una jugada que defendemoscomo claro penalti, en una reunin dondedefendemos que un proveedor o un candi-dato es claramente mejor que otro o cuandovaloramos actuaciones de nuestros polti-cos. Podemos llegar incluso a pelearnos omatar por ello, siempre armados de razn y

justificando nuestros hechos. A esto lo hanllamado algunos autores el enfoque nico,donde solo hay una VERDAD y el que no lave est equivocado. El riesgo es que, desdeesta ptica, podemos justificar actos como

convencer, convertir, someter o, en el mejor de los casos,tolerar. La filosofa de Platn y Aristteles, buscadora de laverdad, nos ha dejado en gran medida esta herencia duran-te ms de veinte siglos, marcada por una mentalidad lineal,mecanicista, y por una ciencia positiva, que demuestra esta-dsticamente y congela los hechos.

Hay otra forma de manejarnos, que tiene que ver con elrespeto e integracin de la diferencia. Somos conscientesde que lo que vemos, interpretamos y opinamos es unamanera de ver la realidad, aunque pueda haber otras, conlas que podemos no estar de acuerdo. Vemos en la diferen-

cia una oportunidad de aprendizaje, lo que no impide quedefendamos nuestras opiniones, fundamentando nuestrosjuicios en hechos y evidencias. Este enfoque, si se quiere,ms relativista, se conoce como el enfoque mltiple, con


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0219No08/ mayo2012

el que, asumiendo que podra haber una nica realidad,entendemos que cada uno de nosotros solo puede ver lasuya. Desde este presupuesto, ms que convertir, sometero tolerar lo que hacemos es dialogar, co-crear y apren-der mutuamente de la diferencia. Filsofos presocrticoscomo Herclito (que hablaba del fluir en la permanencia)y Scrates (que defenda el dilogo enriquecedor entre lasdiferencias) son los cimientos de este modelo.

Yo abogo y defiendo resueltamente este segundo enfoque,an a riesgo de ser tildado de relativista en su concepcinms peyorativa. Creo que la integracin y, sobre todo, respetode la diversidad, es justa, y adems nos enriquece, y es ne-cesaria. Racismo, xenofobia, discriminacin (por sexos, reli-giones, razas, clase social), siguen siendo actualidad triste denuestra realidad, quiz mucho ms cercana de lo que cree-mos, en amigos, familia e incluso en nosotros, muchas veces

de manera sutil (con chistes o frases hechas). Esto no quitaque podamos tener nuestras opiniones y que las defendamosdecididamente, eso s, desde el respeto y con una actitud em-ptica y de aprendizaje hacia la diferencia.

Este debate remite necesariamente a la influencia entrelo gentico y lo aprendido, el genotipo y el fenotipo, o eltemperamento y el carcter. La neurociencia y multitud deequipos interdisciplinares (con bilogos, fsicos, mdicos,psiclogos y socilogos, entre otros), estn de acuerdo en

la simbiosis e interrelacin entre la predisposicin genti-ca y las condiciones ambientales de cada persona.

Al margen de tipologas de personalidad que traten deexplicar tendencias o predisposiciones en los comporta-mientos, que traten de ayudar con categoras a la comu-nidad cientfica, para simplificar y ordenar las diferentesrealidades y entenderse entre ellos, tengo claro que cadauno de nosotros somos realmente diferentes, singulares,nicos, siendo a la vez iguales.

[email protected]

Las Metacompetencias delCoach:Un anlisis actual

Elena Prez-Moreiras: Psicloga, Coach y Socia de ICF.

Tomar conciencia de cun compe-tentes somos como coaches esuna de nuestras responsabilida-

des fundamentales como profesionales.Establecer mtodos para medir la efica-cia y eficiencia de nuestro trabajo, revi-sar estos mtodos para garantizar queson fiables y actualizarlos a medida quenuestra profesin evoluciona, tambin.

Estas dos tareas no slo nos competen anosotros mismos como practicantes habi-tuales de esta profesin, sino que tambin

afectan a las asociaciones profesionales alas que pertenecemos. Entre los objetivosde nuestra asociacin encontramos:

Que los socios de ICF representen lamxima calidad en coaching profesional.En este contexto, esta ponencia pretendehaceros partcipes de una primera aproxi-macin y de las conclusiones ms genera-

les a las que he llegado en un proceso de in-vestigacin (todava abierto) sobre qu son,para qu sirven y cules son las metacom-petencias de un coach en el contexto actual.


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II Ciclo de Conferencias Psicologa y Coaching

20 No08/ mayo2012

Algunas distinciones para empezar:

Qu es una competencia? El origen del trmino se debea McClelland, psiclogo americano, que en 1973 evidenciaque los test de inteligencia general no son buenos predic-tores del xito en el trabajo.

El y otros investigadores (Spendce, Sparrow, Fleishman,

Uhlman y Marshall-Mies, Boyatzis, etc), entre los cualesincluyo uno muy reciente (2011) del espaol Carmelo Ba-sorelo, realizan estudios cuyo anlisis me permite ofre-ceros como sntesis mi propia definicin: Una compe-tencia es un estilo de trabajo, manifestado en una seriede repertorios conductuales observables, que da buenosresultados de conformidad con los elementos, modelos ycriterios contenidos en una norma.

Qu es una metacompetencia? Segn Briscoe & Hall(1999): Una metacompetencia es una competencia que estan poderosa que influye sobre la capacidad de la persona(en este caso el Coach) para adquirir otras competencias.

Qu son las metacompetencias de un Coach? Desdeesta concepcin, e integrando lo anteriormente expuesto,formulo: Las metacompetencias de un coach son unaserie pequea de repertorios conductuales observables(tres o cuatro), que influyen de manera poderosa, en lacapacidad de este profesional para adquirir y desarrollarlos comportamientos necesarios que le permiten:

1. Dar buenos resultados en su trabajo,

2. Alcanzar los estndares de calidad y excelencia de con-

formidad con la norma del grupo de referencia al quepertenezca, y

3.Ser catalogado como competente por el mismo.

Cules son las metacompetencias ms necesarias enla actualidad segn un panel de expertos encuestados alefecto? Os presento algunos de los resultados de la investi-gacin que he realizado invitando a 21 expertos (1). Las me-tacompetencias ms repetidas entre ellos han sido:

Para concluir, os ofrezco la visin del Grupo de Trabajode Psicologa y Coaching del COPM, formulada por Isa-bel Aranda, a la que me permito aportar algunos mati-ces desde mi propia mirada:

1.Auto-conocimiento: Alude a la capacidad del coach paraconocerse y recibir feed-back.

2. Auto-gestin: Alude a la capacidad del coach para ma-

nejar sus recursos y ponerlos al servicio de la consecu-cin de sus objetivos como coach (estar al servicio delcoachee para ayudarle a alcanzar sus objetivos) y losde su sistema de referencia.

3. Auto-desarrollo y Crecimiento continuo: Alude a la ca-pacidad del coach para identificar qu cualidades crticasnecesita para el futuro, encontrar cmo desarrollarlas yhacerlas cuerpo (encarnarlas), siendo ejemplo de losvalores de esta profesin en su vida profesional y privada.

A partir de estos datos, que nos ayudan a orientarnos so-bre el estado actual de la cuestin, estamos invitados a

recorrer un interesante camino: la descripcin comporta-mental de estas metacompetencias, paso imprescindiblepara que puedan configurarse como tales, ser observadasy valoradas por otros, y en consecuencia, utilizadas comopatrn de medida para la orientacin profesional de losque tenemos el privilegio de ejercer este apasionante ofi-cio, mitad arte, mitad ciencia.

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METACOMPETENCIANumero de expertos

que la enuncian

Abierto al Misterio/Capacidadde Asombro/ Exploracin/Curiosidad

10

Presencia/Centrado/ Disponible/Observando

7

Integracin del Ser-Hacer/Coherencia/Autenticidad

7

Amor / Ternura/ Abrazo/

Sostn/ Respeto/ Actitudde Servicio y entrega 7

(1) Julio Olalla, Rodrigo Pacheco, Aldo Calgani, Alfonso Medina, SilviaGuarnieri, Viviane Launer, Cris Bolivar, Pilar Godino, Luis Picazo,Rosa Barriuso, Miriam Ortiz de Zrate, Rosa Zappino, Julio CesarFernandez, Ovidio Pealver, Silvia Escribano, Gonzalo Azcoitia,Antonio Moya, Cesar Fernandez, Alex Galofr, Jorge Salinas, JuanCarlos de la Osa.


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0221No08/ mayo2012

Establecer la relacinde Coaching

Rosa M Barriuso, Psicloga, Coach PCC y Socia de ICF.

E

l contexto en el que se habrn dedesarrollar las diferentes sesionesde un proceso de Coaching Ejecutivo

comienza cuando el coach se rene con lapersona responsable de contratar el proce-so, y define el marco concreto de actuacinpropia de esta actividad, es decir, que sy qu no podr esperar del Coaching, losacuerdos de confidencialidad de lo tratadoen las sesiones con el coachee y el resto decondiciones de agenda y econmicas queenmarcarn el proceso.

En este marco de referencia previo al pro-ceso de coaching es importante tener en cuenta la diferencia

entre quin es el cliente y quin es el sponsor del proceso. Lademanda del proceso, suele venir de la mano del sponsor queen general suele ser Recursos Humanos, o la Direccin de laempresa. El cliente es la persona que va a recibir propiamen-te el proceso de Coaching, al que llamamos coachee.

Un aspecto importante a indagar en esta etapa tiene que vercon las necesidades que han llevado a la organizacin a de-mandar los servicios de un coach, para validar que efectiva-mente es Coaching la mejor forma de atender a las mismas.Este aspecto es conveniente aclararlo, porque el coaching nohace milagros, ni es la nica opcin frente a las diferentesdificultades que se pueden presentar. Ser honesto y ofrecer al

sponsor la mejor herramienta para resolver sus retos, formaparte de la propia profesionalidad del coach.

Un aspecto clave del que puede depender el xito delproceso, es identificar el o los objetivos a trabajar por elcoachee y que stos estn alineados con las necesida-des de la Organizacin. Si el coach detecta algn tipo dediscrepancia en este sentido, puede proponer una reu-nin tripartita (sponsor, coachee y coach) en la que sedefinan y se acuerden dichos objetivos, para garantizarel mximo aprovechamiento de las sesiones.

Una vez que se ha aclarado el papel del coach con la orga-nizacin y los objetivos a trabajar, comienza propiamente elproceso con el coachee. Es entonces cuando el coach es res-ponsable de construir el contexto de confianza imprescindible

para poder propiciar un proceso de cambio enla persona que recibe este acompaamiento.

Este ambiente de confianza se alcanza atravs de la mirada sincera del coach haciasu coachee, de respeto, empata, no juicioy vulnerabilidad. Este aspecto es esencialpara lograr que el coachee se abra, y seenfrente al cambio y la mejora con moti-vacin propia. El contexto de confianza quepropicia el coach, permite que el coacheeempiece a mirarse a s mismo con acep-tacin y, desde esta legitimidad de su pro-pia peculiaridad y de respeto hacia su ser,

construir acciones que le permitan alcanzar los resultados

extraordinarios que se proponga. Sin este entorno, la sesinpuede desarrollarse en la hipocresa o en lo polticamentecorrecto, porque el coachee no se atreve a mostrarse tal ycomo es, por miedo a la mirada crtica de su coach.

Este contexto de confianza se construye al comienzo del pro-ceso y se sostiene a lo largo del mismo, a travs del trabajoque desarrolla el coach.

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Agenda ICF-ESPAAPrximas Conferencias

Agenda ICF-ESPAA

En ICF-Espaafomentamos el encuentro y el aprendizaje continuo mediante talleres-conferenciasperidicos, en varias ciudades de Espaa, abiertos para toda la comunidad de coaches e

interesados en el coaching, el liderazgo y la filosofa.

Las conferencias suelen celebrase de 19:00 a 21:00 horas. No obstante, le recomendamos consulte en cada caso las fechas,

horario y lugar de celebracin y prximas conferencias en el calendario de actividades de nuestra web www.icf-es.com.El taller de Filosofa y Coaching Filosofa del Siglo XX, se celebrar en horario de 10:00 a 20:00 horas en el centro ATENEOde Madrid.

Puede confirmar directamente su asistencia (aforo limitado) a travs de correo electrnico en [email protected]

Si desea recibir ms informacin sobre estas y otras actividades de ICF Espaa solictelo en [email protected]

09/05/12 Coaching Esencial y Cabal Cris Bolvar VALENCIA

16/05/12 Trabajo Corporal y Coaching Teresa y Guadalupe Gmez Baides MADRID

30/05/12 Sesin prctica de supervisin para Coaches Miriam Ortiz de Zrate MADRID

09/06/12Taller Filosofa y Coaching Filosofa del Siglo XX:Estructuralismo y postmodernidad: Lvi-Strauss,Deleuze, Foucault, Lacan, Lyotard y Derrida.

David Lpez MADRID

27/06/12 Storytelling para Coaches: historias para crear mundos Eva Snijders BARCELONA


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