1 la contabilitÀ analitica per la determinazione del costo di un prodotto/servizio a cura di...
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LA CONTABILITÀ ANALITICA PER LA LA CONTABILITÀ ANALITICA PER LA DETERMINAZIONE DEL COSTO DI UN DETERMINAZIONE DEL COSTO DI UN
PRODOTTO/SERVIZIOPRODOTTO/SERVIZIO
a cura di Francesca Culassoa cura di Francesca Culasso
Università degli studi di TorinoUniversità degli studi di Torino
Aula Magna -Via Verdi 8Aula Magna -Via Verdi 8
““Dal diritto allo studio al mondo del lavoro”Dal diritto allo studio al mondo del lavoro”
Martedì, 14 gennaio 2003 - ore 9,00Martedì, 14 gennaio 2003 - ore 9,00
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PROFILO ECONOMICO E FINANZIARIO PROFILO ECONOMICO E FINANZIARIO DELLA GESTIONE AZIENDALE DELLA GESTIONE AZIENDALE
LA CONDUZIONE DELLE AZIENDE SECONDO PRINCIPI LA CONDUZIONE DELLE AZIENDE SECONDO PRINCIPI
ECONOMICO-AZIENDALI RICHIEDE LA DOVUTA ECONOMICO-AZIENDALI RICHIEDE LA DOVUTA
ATTENZIONE A ATTENZIONE A DUE ASPETTIDUE ASPETTI - DIVERSI ANCHE SE - DIVERSI ANCHE SE
STRETTAMENTE CORRELATI - DELLA GESTIONE:STRETTAMENTE CORRELATI - DELLA GESTIONE:
•ASPETTO ECONOMICOASPETTO ECONOMICO
•ASPETTO FINANZIARIOASPETTO FINANZIARIO
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ASPETTO ECONOMICOASPETTO ECONOMICO
RICAVI (O PROVENTI) E COSTIRICAVI (O PROVENTI) E COSTI
ASPETTO FINANZIARIOASPETTO FINANZIARIO
ENTRATE E USCITE (DI MEZZI FINANZIARI)ENTRATE E USCITE (DI MEZZI FINANZIARI)
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L’EQUILIBRIO ECONOMICOL’EQUILIBRIO ECONOMICO
L’IMPRESA SI TROVA IN SITUAZIONE DI EQUILIBRIO L’IMPRESA SI TROVA IN SITUAZIONE DI EQUILIBRIO
ECONOMICO QUANDO IL SUO FLUSSO DEI ECONOMICO QUANDO IL SUO FLUSSO DEI RICAVI (O RICAVI (O
PROVENTI)PROVENTI) È DUREVOLMENTE IN GRADO DI È DUREVOLMENTE IN GRADO DI
FRONTEGGIARE IL SUO FLUSSO DI FRONTEGGIARE IL SUO FLUSSO DI COSTICOSTI (DERIVANTI (DERIVANTI
DALL’ACQUISIZIONE DEI FATTORI DELLA DALL’ACQUISIZIONE DEI FATTORI DELLA
PRODUZIONE)PRODUZIONE)
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Acquisizione dei fattoriAcquisizione dei fattori
produttiviproduttivi
Processo di Processo di trasformazione trasformazione aziendaleaziendale
Alienazione del Alienazione del prodotto e/o prodotto e/o erogazione del erogazione del servizioservizio
Flusso di Flusso di costicosti
Flusso di ricavi Flusso di ricavi o proventio proventi
Quando:Quando:
Flusso di ricavi/proventi > Flusso di costi = Flusso di ricavi/proventi > Flusso di costi = Utile Utile d’eserciziod’esercizio
oppureoppure
Flusso di ricavi/proventi < Flusso di costi = Flusso di ricavi/proventi < Flusso di costi = Perdita Perdita d’eserciziod’esercizio
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L’EQUILIBRIO FINANZIARIOL’EQUILIBRIO FINANZIARIO
L’IMPRESA SI TROVA IN UNA SITUAZIONE L’IMPRESA SI TROVA IN UNA SITUAZIONE
DI EQUILIBRIO FINANZIARIO QUANDO IL DI EQUILIBRIO FINANZIARIO QUANDO IL
FLUSSO DELLE FLUSSO DELLE ENTRATEENTRATE È È
COSTANTEMENTE IN GRADO DI COSTANTEMENTE IN GRADO DI
FRONTEGGIARE IL FLUSSO DELLE FRONTEGGIARE IL FLUSSO DELLE
USCITEUSCITE
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AZIENDAAZIENDA
Uscite monetarieUscite monetarie
Rimborsi di Rimborsi di finanziamentifinanziamenti
Uscite monetarieUscite monetarie
Flusso di costiFlusso di costi
FinanziamentiFinanziamenti
Entrate Entrate monetariemonetarie
Flusso di Flusso di ricavi/proventiricavi/proventi
Entrate Entrate monetariemonetarie
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INTERESSARSI ALL’ASPETTOINTERESSARSI ALL’ASPETTO ECONOMICOECONOMICO SIGNIFICA SIGNIFICA
OCCUPARSI DEL FENOMENOOCCUPARSI DEL FENOMENO
EFFICIENZAEFFICIENZA
CIOÈ DEL CORRETTO (=ECONOMICO) ACQUISTO ED CIOÈ DEL CORRETTO (=ECONOMICO) ACQUISTO ED
IMPIEGO DELLE RISORSEIMPIEGO DELLE RISORSE, EVITANDO SPRECHI E , EVITANDO SPRECHI E
SOTTO-UTILIZZAZIONISOTTO-UTILIZZAZIONI
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IL MODO TIPICO DI MISURARE L’IL MODO TIPICO DI MISURARE L’EFFICIENZAEFFICIENZA DELLA DELLA
GESTIONE CONSISTE NEL DETERMINARE I GESTIONE CONSISTE NEL DETERMINARE I
COSTI COSTI
CORRISPONDENTI ALL’IMPIEGO DELLE RISORSECORRISPONDENTI ALL’IMPIEGO DELLE RISORSE
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IL CONTROLLO DI GESTIONE (O IL CONTROLLO DI GESTIONE (O CONTROLLO DIREZIONALE)CONTROLLO DIREZIONALE)
È IL “È IL “SISTEMA DIREZIONALESISTEMA DIREZIONALE” CON CUI I ” CON CUI I MANAGERSMANAGERS
AI VARI LIVELLI SI ACCERTANO CHE LA GESTIONE SI AI VARI LIVELLI SI ACCERTANO CHE LA GESTIONE SI
SVOLGA IN CONDIZIONI DI SVOLGA IN CONDIZIONI DI EFFICIENZAEFFICIENZA E DI E DI
EFFICACIAEFFICACIA, IN MODO DA PERMETTERE IL , IN MODO DA PERMETTERE IL
RAGGIUNGIMENTO DEGLI RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI OBIETTIVI PRESTABILITI, PRESTABILITI,
ESPLICITATI IN SEDE DI ESPLICITATI IN SEDE DI PIANIFICAZIONE PIANIFICAZIONE
STRATEGICASTRATEGICA
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PERCHÈ “PERCHÈ “SISTEMA DIREZIONALESISTEMA DIREZIONALE”?”?
SIGNIFICA CHE IL CDG È UN SIGNIFICA CHE IL CDG È UN INSIEMEINSIEME DI PRINCIPI, DI DI PRINCIPI, DI
REGOLE, DI STRUMENTI A DISPOSIZIONE DELLA REGOLE, DI STRUMENTI A DISPOSIZIONE DELLA
DIREZIONE AZIENDALEDIREZIONE AZIENDALE PER CONSENTIRLE DI PER CONSENTIRLE DI
PRENDERE DECISIONI CORRETTE IN FUNZIONE DEGLI PRENDERE DECISIONI CORRETTE IN FUNZIONE DEGLI
OBIETTIVI CHE SI E’ POSTA. OBIETTIVI CHE SI E’ POSTA.
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PER PER DIREZIONEDIREZIONE SI INTENDE L’INSIEME DEI SI INTENDE L’INSIEME DEI
MANAGERS DOTATI DELLE LEVE DECISIONALI E MANAGERS DOTATI DELLE LEVE DECISIONALI E
DELLE RESPONSABILITA’ NECESSARIE E SUFFICIENTI DELLE RESPONSABILITA’ NECESSARIE E SUFFICIENTI
PER GESTIRE RISORSE OPERANTI AI VARI LIVELLI PER GESTIRE RISORSE OPERANTI AI VARI LIVELLI
DELLA STRUTTURA.DELLA STRUTTURA.
PER DIREZIONE SI DEVE PENSARE PERTANTO A:PER DIREZIONE SI DEVE PENSARE PERTANTO A:
•L’ALTA DIREZIONEL’ALTA DIREZIONE
•TUTTI I MANAGERSTUTTI I MANAGERS
•GLI SPECIALISTI DEL CDG (I CONTROLLER)GLI SPECIALISTI DEL CDG (I CONTROLLER)
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EFFICACIAEFFICACIA EDED EFFICIENZAEFFICIENZA
UN SISTEMA DI GUIDA È ADEGUATO QUANDO CONSENTE UN SISTEMA DI GUIDA È ADEGUATO QUANDO CONSENTE DI VALUTARE COSTANTEMENTE L’EFFICIENZA E DI VALUTARE COSTANTEMENTE L’EFFICIENZA E
L’EFFICACIA DELLA GESTIONE.L’EFFICACIA DELLA GESTIONE.
INPUT PROCESSO DI GESTIONE OUTPUTINPUT PROCESSO DI GESTIONE OUTPUT
(RISORSE)(RISORSE) (BENI E SERVIZI) (BENI E SERVIZI)
EFFICIENZAEFFICIENZA EFFICACIAEFFICACIA
== ==
Attitudine ad Attitudine ad ottimizzare il ottimizzare il rapporto rapporto input/output input/output (evitare sprechi, (evitare sprechi, ridurre i costi, ridurre i costi, ecc.)ecc.)
Attitudine a Attitudine a realizzare i propri realizzare i propri obiettivi obiettivi riguardanti riguardanti l’output l’output (qualitativi e (qualitativi e quantitativi)quantitativi)
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PERCHÈ “PERCHÈ “PIANIFICAZIONE STRATEGICAPIANIFICAZIONE STRATEGICA”?”?
L’ATTIVITÁ DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA HA PER L’ATTIVITÁ DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA HA PER
OGGETTO DECISIONI CON CUI SI DÁ ALL’AZIENDA UN OGGETTO DECISIONI CON CUI SI DÁ ALL’AZIENDA UN
VOLTO DUREVOLEVOLTO DUREVOLE ( (STRATEGIESTRATEGIE) ED È ) ED È
CARATTERIZZATA DA UN CARATTERIZZATA DA UN ORIZZONTE TEMPORALE ORIZZONTE TEMPORALE
PLURIENNALEPLURIENNALE, NECESSARIO PER OTTENERE I , NECESSARIO PER OTTENERE I
RISULTATI DELLE SCELTE MEDESIME.RISULTATI DELLE SCELTE MEDESIME.
IL CONTROLLO DI GESTIONE, INVECE, SI OCCUPA DI IL CONTROLLO DI GESTIONE, INVECE, SI OCCUPA DI
MONITORARE NEL MONITORARE NEL BREVE PERIODO BREVE PERIODO LE VARIABILI DI LE VARIABILI DI
GESTIONE (SIA CORRENTI CHE STRATEGICHE)GESTIONE (SIA CORRENTI CHE STRATEGICHE)
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IL CONTROLLO DI GESTIONE PERTANTO IL CONTROLLO DI GESTIONE PERTANTO NON ÈNON È::
•CONTROLLO BUROCRATICO (CORRETTEZZA CONTROLLO BUROCRATICO (CORRETTEZZA
FORMALE)FORMALE)
•INTERNAL AUDITING (CORRETTEZZA INTERNAL AUDITING (CORRETTEZZA
PROCEDURALE)PROCEDURALE)
•ISPETTORATO …ISPETTORATO …
… … IL CONTROLLO DI GESTIONE E’ CONTROLLO DEI IL CONTROLLO DI GESTIONE E’ CONTROLLO DEI
RISULTATIRISULTATI INTERNI DI BREVE PERIODO E VA INTERNI DI BREVE PERIODO E VA
ULTERIORMENTE TENUTO DISTINTO DAL:ULTERIORMENTE TENUTO DISTINTO DAL:
•CONTROLLO STRATEGICOCONTROLLO STRATEGICO
•CONTROLLO OPERATIVOCONTROLLO OPERATIVO
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DI QUALI DI QUALI OGGETTIOGGETTI OCCORRE MONITORARE OCCORRE MONITORARE
L’EFFICIENZA E L’EFFICACIA?L’EFFICIENZA E L’EFFICACIA?
DEI SUB-SISTEMI IN CUI È SCOMPONIBILE DEI SUB-SISTEMI IN CUI È SCOMPONIBILE
L’AZIENDA:L’AZIENDA:
•OUTPUT: OUTPUT: PRODOTTIPRODOTTI, CLIENTI, AREE , CLIENTI, AREE
GEOGRAFICHE, CANALI DISTRIBUTIVI…GEOGRAFICHE, CANALI DISTRIBUTIVI…
•AREE DI RISULTATO (AREE DI RISULTATO (CENTRICENTRI DI DI
RESPONSABILITÀ)RESPONSABILITÀ)
•ATTIVITÀATTIVITÀ E PROCESSI E PROCESSI
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IL MECCANISMO DEL CONTROLLO DI IL MECCANISMO DEL CONTROLLO DI GESTIONEGESTIONE
DEFINIZIONE DEFINIZIONE DEGLI DEGLI
OBIETTIVIOBIETTIVI
RILEVAZIONE RILEVAZIONE DEI DEI
CONSUNTIVICONSUNTIVI
azioniazioniConfronto Confronto obiettivi-obiettivi-
consuntivi e consuntivi e analisi analisi
scostamentiscostamenti
Interventi Interventi correttivicorrettivi
sugli obiettivi sulle azionisugli obiettivi sulle azioni
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IL TIPICO MECCANISMO DI CONTROLLO DI GESTIONE IL TIPICO MECCANISMO DI CONTROLLO DI GESTIONE
CONSENTE DI INDIVIDUARECONSENTE DI INDIVIDUARE
TRE FASITRE FASI
DURANTE LE QUALI SI ESERCITA IL CONTROLLO STESSO:DURANTE LE QUALI SI ESERCITA IL CONTROLLO STESSO:
•PRIMAPRIMA DELLA GESTIONE = CONTROLLO DELLA GESTIONE = CONTROLLO PREVENTIVOPREVENTIVO
•DURANTE DURANTE LA GESTIONE = CONTROLLO LA GESTIONE = CONTROLLO
CONCOMITANTECONCOMITANTE
•DOPO DOPO LA GESTIONE = CONTROLLO LA GESTIONE = CONTROLLO CONSUNTIVOCONSUNTIVO
LE FASI DEL CONTROLLO DI GESTIONELE FASI DEL CONTROLLO DI GESTIONE
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LA STRUMENTAZIONE TECNICO-LA STRUMENTAZIONE TECNICO-CONTABILE DEL CONTROLLO DI GESTIONECONTABILE DEL CONTROLLO DI GESTIONE
CONTABILITÀ CONTABILITÀ GENERALEGENERALE
CONTABILITÀ CONTABILITÀ GENERALEGENERALE
CONTABILITÁ CONTABILITÁ ANALITICAANALITICA
CONTABILITÁ CONTABILITÁ ANALITICAANALITICA
SISTEMA DI SISTEMA DI BUDGETBUDGET
SISTEMA DI SISTEMA DI BUDGETBUDGET
ANALISI ANALISI SCOSTAMENTISCOSTAMENTI
ANALISI ANALISI SCOSTAMENTISCOSTAMENTI
INFORMAZIONI INFORMAZIONI EXTRA-EXTRA-
CONTABILICONTABILI
INFORMAZIONI INFORMAZIONI EXTRA-EXTRA-
CONTABILICONTABILI
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LA CONTABILITÀ ECONOMICO-LA CONTABILITÀ ECONOMICO-PATRIMONIALE O GENERALEPATRIMONIALE O GENERALE
LA C.D. CONTABILITÀ ECONOMICO-PATRIMONIALE È LA C.D. CONTABILITÀ ECONOMICO-PATRIMONIALE È
CONCEPITA PER RILEVARE COSTI E RICAVI A CONCEPITA PER RILEVARE COSTI E RICAVI A LIVELLO LIVELLO
GLOBALE DI GESTIONE AZIENDALEGLOBALE DI GESTIONE AZIENDALE (NON PER (NON PER
OGGETTI PARTICOLARI), NONCHÈ IL PATRIMONIO OGGETTI PARTICOLARI), NONCHÈ IL PATRIMONIO
DELL’AZIENDA MEDESIMADELL’AZIENDA MEDESIMA
ESSA CONSENTE DI RACCOGLIERE INFORMAZIONI ESSA CONSENTE DI RACCOGLIERE INFORMAZIONI
NECESSARIE PER LA DETERMINAZIONE DEL RISULTATO NECESSARIE PER LA DETERMINAZIONE DEL RISULTATO
ECONOMICO DI UN CERTO PERIODO AMMINISTRATIVO ECONOMICO DI UN CERTO PERIODO AMMINISTRATIVO
(ESERCIZIO) E DEL CONNESSO CAPITALE DELL’AZIENDA (ESERCIZIO) E DEL CONNESSO CAPITALE DELL’AZIENDA
AL TERMINE DEL MEDESIMOAL TERMINE DEL MEDESIMO
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IL SISTEMA DI BUDGETIL SISTEMA DI BUDGET
IL BUDGET È UN IL BUDGET È UN PROGRAMMAPROGRAMMA DELLE DELLE
OPERAZIONI DI GESTIONE DA COMPIERE OPERAZIONI DI GESTIONE DA COMPIERE
IN UN CERTO PERIODO (L’ANNO), IN UN CERTO PERIODO (L’ANNO),
FINALIZZATO AL RAGGIUNGIMENTO DI FINALIZZATO AL RAGGIUNGIMENTO DI
CERTI CERTI OBIETTIVIOBIETTIVI ATTRAVERSO LA ATTRAVERSO LA
QUANTIFICAZIONE DELLE QUANTIFICAZIONE DELLE RISORSERISORSE
OCCORRENTIOCCORRENTI
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LA CONTABILITÁ ANALITICA (COST LA CONTABILITÁ ANALITICA (COST ACCOUNTING)ACCOUNTING)
SI TRATTA DI UN INSIEME DI DETERMINAZIONI SI TRATTA DI UN INSIEME DI DETERMINAZIONI
ECONOMICO-QUANTITATIVE MEDIANTE LE QUALI SI ECONOMICO-QUANTITATIVE MEDIANTE LE QUALI SI
CALCOLANO I CALCOLANO I COSTICOSTI DI PARTICOLARI OGGETTI, DI PARTICOLARI OGGETTI,
INDIVIDUABILI ALL’INTERNO DEL SISTEMA AZIENDALE.INDIVIDUABILI ALL’INTERNO DEL SISTEMA AZIENDALE.
I TIPICI OGGETTI DI DETERMINAZIONE DEI COSTI SONO I I TIPICI OGGETTI DI DETERMINAZIONE DEI COSTI SONO I
PRODOTTI AZIENDALIPRODOTTI AZIENDALI (ES. DIFFERENTI PROFILI DI (ES. DIFFERENTI PROFILI DI
CURA), I CENTRI DI COSTO (ES. REPARTO DI CHIRURGIA), I CURA), I CENTRI DI COSTO (ES. REPARTO DI CHIRURGIA), I
TIPI DI UTENTI, ECC. TIPI DI UTENTI, ECC.
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OGGETTI DI CALCOLOOGGETTI DI CALCOLO
FINALIFINALI INTERMEDIINTERMEDI
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SCOPISCOPI
•MONITORARE L’MONITORARE L’EFFICIENZAEFFICIENZA ECONOMICA DELLA GESTIONE ECONOMICA DELLA GESTIONE
•EFFETTUARE EFFETTUARE CALCOLI DI CONVENIENZA ECONOMICA CALCOLI DI CONVENIENZA ECONOMICA AL AL FINE DI FORMULARE DECISIONI ECONOMICAMENTE FINE DI FORMULARE DECISIONI ECONOMICAMENTE
CORRETTECORRETTE
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DECISIONI DI GESTIONE CORRENTEDECISIONI DI GESTIONE CORRENTEVOLUME DA PRODURRE O VENDEREVOLUME DA PRODURRE O VENDERE
•PREZZI DI VENDITAPREZZI DI VENDITA•MAKE OR BUYMAKE OR BUY
•MIX PRODUTTIVOMIX PRODUTTIVO•ELIMINAZIONE DI UN PRODOTTO DALLA GAMMAELIMINAZIONE DI UN PRODOTTO DALLA GAMMA•SOSTITUZIONE DI UNA RISORSA CON UN’ALTRASOSTITUZIONE DI UNA RISORSA CON UN’ALTRA
•ECC.ECC.
DECISIONI DI GESTIONE DECISIONI DI GESTIONE STRATEGICASTRATEGICA
•MESSA IN OPERA DI UN NUOVO IMPIANTO DI PRODUZIONEMESSA IN OPERA DI UN NUOVO IMPIANTO DI PRODUZIONE•RICERCA, SVILUPPO E PRODUZIONE DI UN NUOVO RICERCA, SVILUPPO E PRODUZIONE DI UN NUOVO
PRODOTTO NELLA GAMMAPRODOTTO NELLA GAMMA•ECC.ECC.
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CLASSIFICAZIONE DEI COSTICLASSIFICAZIONE DEI COSTI
•COSTI CLASSIFICATI PER NATURACOSTI CLASSIFICATI PER NATURA
•COSTI CLASSIFICATI IN BASE ALLA LORO VARIABILITÀ COSTI CLASSIFICATI IN BASE ALLA LORO VARIABILITÀ
RISPETTO AL VOLUME DI PRODUZIONERISPETTO AL VOLUME DI PRODUZIONE
•COSTI CLASSIFICATI IN BASE ALLA LORO COSTI CLASSIFICATI IN BASE ALLA LORO
IMPUTABILITÀ AGLI OGGETTI DI CALCOLOIMPUTABILITÀ AGLI OGGETTI DI CALCOLO
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CLASSIFICAZIONI DI COSTOCLASSIFICAZIONI DI COSTO
VARIABILITÀVARIABILITÀ IMPUTABILIÀIMPUTABILIÀ
costi variabilicosti variabilicosti fissicosti fissi
costi diretticosti diretticosti indiretticosti indiretti
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CONFIGURAZIONI DI COSTOCONFIGURAZIONI DI COSTO
PARZIALIPARZIALI PIENAPIENA(in senso stretto)(in senso stretto)
variabilevariabiledirettodirettoindustrialeindustriale
pieno complessivopieno complessivo
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CONFIGURAZIONI DI COSTOCONFIGURAZIONI DI COSTOSP. COMM. AMM. R&D SP. COMM. AMM. R&D (indirette)(indirette)SP. GEN. INDUSTRIALISP. GEN. INDUSTRIALI(indirette)(indirette)SP. COMM. AMM. R&D SP. COMM. AMM. R&D (dirette)(dirette)SP. GEN. INDUSTRIALISP. GEN. INDUSTRIALI(fisse dirette)(fisse dirette)SP. GEN. INDUSTRIALISP. GEN. INDUSTRIALI(variabili)(variabili)MODMODMATMAT
Configurazione di costoConfigurazione di costovariabilevariabiledirettodiretto industr.industr.pienopieno
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RELAZIONI TRA CONFIGURAZIONI DI COSTORELAZIONI TRA CONFIGURAZIONI DI COSTOE RISULTATI ECONOMICIE RISULTATI ECONOMICI
VARIABILEVARIABILE
DIRETTO O PRIMODIRETTO O PRIMO
INDUSTRIALEINDUSTRIALE
PIENOPIENO
MARGINE LORDO DI MARGINE LORDO DI CONTRIBUZIONECONTRIBUZIONE
MARGINE SEMI-LORDO DI MARGINE SEMI-LORDO DI CONTRIBUZIONECONTRIBUZIONE
RISULTATO INDUSTRIALERISULTATO INDUSTRIALE
RISULTATO NETTORISULTATO NETTO
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DIRECTDIRECTCOSTINGCOSTING
FULLFULLCOSTINGCOSTING
contabilità acontabilità acosti variabilicosti variabili
contabilità acontabilità acosti pienicosti pieni
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FULL COSTING E RIPARTIZIONE DEI FULL COSTING E RIPARTIZIONE DEI COSTI INDIRETTICOSTI INDIRETTI
IL IL FULL COSTING FULL COSTING (INDUSTRIALE O COMPLESSIVO) (INDUSTRIALE O COMPLESSIVO) COMPORTA SEMPRE LACOMPORTA SEMPRE LA
NECESSITÀ DI NECESSITÀ DI RIPARTIRERIPARTIRE TRA: TRA:
- CENTRI - CENTRI - PRODOTTI- PRODOTTI - ALTRE - ALTRE DESTINAZIONIDESTINAZIONI
I I COSTI INDIRETTICOSTI INDIRETTI
E DI E DI IMPUTARE OGGETTIVAMENTEIMPUTARE OGGETTIVAMENTE
I I COSTI DIRETTICOSTI DIRETTI
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I COSTI DIRETTI SI ATTRIBUISCONO COSI’:I COSTI DIRETTI SI ATTRIBUISCONO COSI’:
QUANTITA’QUANTITA’DI RISORSADI RISORSA
PREZZO PREZZO UNITARIOUNITARIO
XX11
22 COSTI IMPUTABILI INTERAMENTE AD UN COSTI IMPUTABILI INTERAMENTE AD UN UNICO OGGETTOUNICO OGGETTO
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I COSTI INDIRETTI SI RIPARTISCONO COSII COSTI INDIRETTI SI RIPARTISCONO COSI’:’:
COSTO DACOSTO DARIPARTIRERIPARTIRE
COEFFICIENTE DICOEFFICIENTE DIRIPARTIZIONERIPARTIZIONEXX
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I COSTI INDIRETTI POSSONO ESSERE I COSTI INDIRETTI POSSONO ESSERE RIPARTITI:RIPARTITI:
SU BASE UNICASU BASE UNICA
SU BASE MULTIPLASU BASE MULTIPLA
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BASE UNICA DI RIPARTIZIONEBASE UNICA DI RIPARTIZIONE
Costi indirettiCosti indirettiindustrialiindustriali
Costi indirettiCosti indiretticommercialicommerciali
Costi indirettiCosti indirettiamministrativiamministrativi
Prodotto AProdotto A
Prodotto BProdotto B
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Costi indirettiCosti indirettiindustrialiindustriali
Costi indirettiCosti indiretticommercialicommerciali
Costi indirettiCosti indirettiamministrativiamministrativi
BASE MULTIPLA DI RIPARTIZIONEBASE MULTIPLA DI RIPARTIZIONE
Prodotto AProdotto A
Prodotto BProdotto B
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IL PRINCIPIO GENERALE DI RIPARTIZIONEIL PRINCIPIO GENERALE DI RIPARTIZIONE
DEI COSTI INDIRETTI E’ ILDEI COSTI INDIRETTI E’ IL
PRINCIPIO PRINCIPIO CAUSALECAUSALE
CIOÈ ASSEGNARE AD OGNI “OGGETTO” UN COSTO CIOÈ ASSEGNARE AD OGNI “OGGETTO” UN COSTO INDIVIDUANDO E MISURANDO LA “CAUSA” CHE NE HA INDIVIDUANDO E MISURANDO LA “CAUSA” CHE NE HA
DETERMINATO IL SOSTENIMENTODETERMINATO IL SOSTENIMENTO
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METODOLOGIA DI CALCOLOMETODOLOGIA DI CALCOLO
ITERITER E E CRITERICRITERI SECONDO CUI LE VOCI DI COSTO, SECONDO CUI LE VOCI DI COSTO, CLASSIFICATECLASSIFICATE
PER NATURA, VENGONO IMPUTATE ALL’OGGETTO PER NATURA, VENGONO IMPUTATE ALL’OGGETTO FINALE SECONDO ILFINALE SECONDO IL
PRINCIPIO CAUSALEPRINCIPIO CAUSALE
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METODOLOGIE DI CALCOLOMETODOLOGIE DI CALCOLO
A) prodottiA) prodotti
B) prodottiB) prodotti
C) prodottiC) prodotti
risorserisorse
risorserisorse
risorserisorsecentri dicentri dicostocosto
attivitàattività
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STRUTTURA DEL “ COSTO di STRUTTURA DEL “ COSTO di PRODOTTO “ PRODOTTO “
1 2 3
MATMATMODMOD
Amm.tiAmm.tiSp. Gen. Ind.Sp. Gen. Ind.
StipendiStipendiecc.ecc.
MATMAT(MOD)(MOD)
Costo Centro 1Costo Centro 1Costo centro 2Costo centro 2............................................Costo Centro nCosto Centro n
MATMAT(MOD)(MOD)
Costo Attività ACosto Attività ACosto Attività BCosto Attività B............................................
Costo Attività ZCosto Attività Z
1 12 13
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A) CONTABILITÀ SENZA CENTRIA) CONTABILITÀ SENZA CENTRI
MATERIE DIRETTEMATERIE DIRETTEE TUTTI COSTI DIRETTIE TUTTI COSTI DIRETTI
IMPUTAZIONE IMPUTAZIONE OGGETTIVAOGGETTIVA
COSTI INDIRETTICOSTI INDIRETTI COEFFICIENTECOEFFICIENTEDI RIPARTIZIONEDI RIPARTIZIONE
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EsempioEsempio : :
Costi generali annui ( stima ) 400.000 euroCosti generali annui ( stima ) 400.000 euroCosto orario MOD 20 euroCosto orario MOD 20 euroOre MOD annue ( stima ) 40.000Ore MOD annue ( stima ) 40.000
Prodotto A MAT 12 euroProdotto A MAT 12 euro MOD 0.5 oreMOD 0.5 ore
Costo del prodotto ACosto del prodotto A
MATMAT 1212
MODMOD 1010COSTI GEN. 5 (*)COSTI GEN. 5 (*)
2727
5 Costi Gen. Ind. =5 Costi Gen. Ind. =10 tasso orario x10 tasso orario x0,5 ore prodotto A0,5 ore prodotto A
(*)(*)
400.000400.000
40.000ore40.000ore= 10 euro = 10 euro
TASSO TASSO ORARIOORARIO
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PREGIOPREGIO
SEMPLICITÀSEMPLICITÀ
DIFETTODIFETTO
DIFFICOLTÀ NELL’IDENTIFICARE LA VERA CAUSA DIFFICOLTÀ NELL’IDENTIFICARE LA VERA CAUSA
GESTIONALE O “DETERMINANTE” CHE HA GESTIONALE O “DETERMINANTE” CHE HA
GENERATO IL COSTO STESSO: IL RAPPORTO FRA GENERATO IL COSTO STESSO: IL RAPPORTO FRA
COSTI E PRODOTTO È INFATTI DIRETTO E NON COSTI E PRODOTTO È INFATTI DIRETTO E NON
SI TIENE CONTO NÉ DELLA STRUTTURA SI TIENE CONTO NÉ DELLA STRUTTURA
ORGANIZZATIVA DELL’AZIENDA NÉ DELLE ORGANIZZATIVA DELL’AZIENDA NÉ DELLE
MODALITÀ DI SVOLGIMENTO DELLA GESTIONEMODALITÀ DI SVOLGIMENTO DELLA GESTIONE
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I CENTRI DI COSTOI CENTRI DI COSTO
SONO DEI “CONTENITORI” DI COSTO, SONO DEI “CONTENITORI” DI COSTO, NORMALMENTE COINCIDENTINORMALMENTE COINCIDENTI
CON UNITA’ ORGANIZZATIVE DELLA STRUTTURA CON UNITA’ ORGANIZZATIVE DELLA STRUTTURA AZIENDALEAZIENDALE
B) CONTABILITÀ PER CENTRIB) CONTABILITÀ PER CENTRI
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ESEMPIO DI PIANO DEI CENTRI DI UN’AZIENDA TESSILEESEMPIO DI PIANO DEI CENTRI DI UN’AZIENDA TESSILE
Centri Produttivi Centri Produttivi
Preparazione filatiPreparazione filatiOrdituraOrdituraTelai automaticiTelai automaticiTelai semiautomaticiTelai semiautomaticiFinissaggioFinissaggioRammendo e Rammendo e pinzaturapinzaturaAssorbituraAssorbituraLavaggioLavaggioCarderiaCarderiaPettinaturaPettinaturaPreparazionePreparazionefilaturafilaturaConfezioneConfezione
Centri AusiliariCentri AusiliariCentrale termicaCentrale termicaOfficina manutenzione Officina manutenzione meccanicameccanicaMagazzino materie Magazzino materie primeprimeMagazzino filatiMagazzino filatiMagazzino consumiMagazzino consumiMagazzino tessutiMagazzino tessutiServizi comuniServizi comuniControllo di qualitàControllo di qualitàTempi e metodiTempi e metodiLaboratorio Laboratorio sperimentalesperimentaleCentri FunzionaliCentri FunzionaliDirezione GeneraleDirezione GeneraleDirezione Direzione AmministartivaAmministartivaDirezione CommercialeDirezione Commerciale
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Costi indirettiCosti indirettiindustrialiindustriali
Costi indirettiCosti indiretticommercialicommerciali
Costi Costi indirettiindirettiamministratiamministrativi e generalivi e generali
PRODOTTIPRODOTTI
Costi Costi direttidiretti
Centri di costoCentri di costo
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B) CONTABILITÀ PER ATTIVITÀ B) CONTABILITÀ PER ATTIVITÀ O ACTIVITY BASE COSTINGO ACTIVITY BASE COSTING
LE ATTIVITÀ LE ATTIVITÀ
SONO INSIEMI PIUTTOSTO ELEMENTARI DI SONO INSIEMI PIUTTOSTO ELEMENTARI DI
OPERAZIONI DI GESTIONE SVOLTE DAI CENTRI OPERAZIONI DI GESTIONE SVOLTE DAI CENTRI
STESSI.STESSI.
AD ESEMPIOAD ESEMPIO: : L’UFFICIO ACQUISTI SVOLGE ATTIVITÀ L’UFFICIO ACQUISTI SVOLGE ATTIVITÀ
DI SELEZIONE DEI FORNITORI, EMISSIONE ORDINI DI SELEZIONE DEI FORNITORI, EMISSIONE ORDINI
D’ACQUISTO, RICEVIMENTO E CONTROLLO MERCI D’ACQUISTO, RICEVIMENTO E CONTROLLO MERCI
ACQUISTATE, VERIFICA FATTURE RICEVUTE, ECC.ACQUISTATE, VERIFICA FATTURE RICEVUTE, ECC.
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CENTRO DI COSTOCENTRO DI COSTO
si puòsi puòsuddividere insuddividere inuna pluralità diuna pluralità diATTIVITÀATTIVITÀ
50
Il Il COST DRIVERCOST DRIVER nell’A.B.C. È IL nell’A.B.C. È IL
“ “criterio di ripartizione” DEI COSTIcriterio di ripartizione” DEI COSTI
SULLE ATTIVITÀ: IL DETERMINANTE SULLE ATTIVITÀ: IL DETERMINANTE
DI COSTODI COSTO
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ATTIVITÀ APPROVVIGIONAMENTO E COST DRIVERATTIVITÀ APPROVVIGIONAMENTO E COST DRIVER
N. ORDINIEMESSI
N.SOLLECITI
N. LOTTIRICEVUTI
N.OMOLOGAZ.
VALOREMONETARIO
EMISSIONE ORDINI 10% XSOLLECITI 5% XRICEVIMENTO MERCE 30% XCONTROLLOQUANTITA’
20% X
CONTROLLO QUALITA’ 10% XIMMAGAZZINAMENTO 20% XGESTIONEMAGAZZINO
5% X
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CostiCostidirettidiretti
Costi indirettiCosti indirettiindustrialiindustriali
Costi indirettiCosti indiretticommercialicommerciali
Costi Costi indirettiindirettiamministratiamministrativi e generalivi e generali
PRODOTTIPRODOTTI
AttivitàAttività
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ATTIVITA’ PROGETTAZIONE SET - UP GESTIONE RESI: : :
DRIVER N. MODIFICHEDISEGNO
N. SET - UP N. RESI
= = =COSTO
UNITARIOATTIVITA’
Euro/MODIFICA Euro/SET - UP EuroL/RESO
X X XN. DI DRIVER
PER PRODOTTON. MODIFICHEPRODOTTO A
N. SET - UPPRODOTTO A
N. RESIPRODOTTO A
= = =COSTO
ATTIVITA’ PERPRODOTTO A
COSTOPROGETTAZ.
COSTO SET -UP
COSTO RESI
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PER QUANTO PIÙ COMPLESSA, L’A.B.C. PER QUANTO PIÙ COMPLESSA, L’A.B.C.
RAPPRESETA LA SOLUZIONE PIÙ PRECISA RAPPRESETA LA SOLUZIONE PIÙ PRECISA
RISPETTO ALLE CONTABILITÀ TRADIZIONALI, RISPETTO ALLE CONTABILITÀ TRADIZIONALI,
IN QUANTO CONSENTE DI APPLICARE IN IN QUANTO CONSENTE DI APPLICARE IN
MODO PIÙ CORRETTO IL PRINCIPIO CAUSALE MODO PIÙ CORRETTO IL PRINCIPIO CAUSALE
ED EVITARE FENOMENI QUALI IL ED EVITARE FENOMENI QUALI IL
SOVVENZIONAMENTO INCROCIATO FRA SOVVENZIONAMENTO INCROCIATO FRA
PRODOTTI.PRODOTTI.
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ESEMPIOESEMPIO
Costi di engineering da ripartire fra prodotto Costi di engineering da ripartire fra prodotto A e prodotto BA e prodotto B
A B TOTALEVolume di produzione in un periodo 1000 500Costo per modifica progettuale 1.000 euro 1.000 euroN. modifiche progettuali n. 2 n. 10 n. 12Costi totali delle modifiche progettuali 2.000 euro 10.000 euro 12.000 euroORE MOD per unità h 3 h 2ORE MOD totali h 3.000 h 1.000 h 4.000Costo di engineering per h MOD 3 euroCosto di engineering per unità di prodotto: metodo tradizionale 9 euro 6 euroCosto di engineering per unità di prodotto: ABC 2 euro 20 euro
CON LA CONTABILITÀ TRADIZIONALE SENZA CON LA CONTABILITÀ TRADIZIONALE SENZA CENTRI IL PRODOTTO A CENTRI IL PRODOTTO A SOVVENZIONASOVVENZIONA IL IL PRODOTTO B INGIUSTAMENTEPRODOTTO B INGIUSTAMENTE
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PER UN PER UN APPROFONDIMENTOAPPROFONDIMENTO DELLA DELLA
CONTABILITÀ DEI COSTI, SI VEDA:CONTABILITÀ DEI COSTI, SI VEDA:
L. BRUSA, L. BRUSA, Contabilità dei costiContabilità dei costi, GIUFFRÈ, 1995, GIUFFRÈ, 1995
L. BRUSA, L. BRUSA, Sistemi manageriali di Sistemi manageriali di
programmazione e controlloprogrammazione e controllo, GIUFFRÈ, 2000, GIUFFRÈ, 2000
C.T. HORNGREN, G.FOSTER, S.M. DATARC.T. HORNGREN, G.FOSTER, S.M. DATAR, Cost , Cost
accounting. A managerial emphasis, PRENTICE-accounting. A managerial emphasis, PRENTICE-
HALL, 1997HALL, 1997
A.ATKINSON, R.D.BANKER, A.ATKINSON, R.D.BANKER,
R.S.KAPLAN,S.M.YOUNG, Managerial R.S.KAPLAN,S.M.YOUNG, Managerial
AccountingAccounting, PRENTICE-HALL, 1997, PRENTICE-HALL, 1997