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Universidade do Sul de Santa Catarina

Palhoça

UnisulVirtual

2011

Orçamento Empresarial e Controladoria

Disciplina na modalidade a distância

CréditosUniversidade do Sul de Santa Catarina | Campus UnisulVirtual | Educação Superior a Distância

ReitorAilton Nazareno Soares

Vice-Reitor Sebastião Salésio Heerdt

Chefe de Gabinete da Reitoria Willian Corrêa Máximo

Pró-Reitor de Ensino e Pró-Reitor de Pesquisa, Pós-Graduação e InovaçãoMauri Luiz Heerdt

Pró-Reitora de Administração AcadêmicaMiriam de Fátima Bora Rosa

Pró-Reitor de Desenvolvimento e Inovação InstitucionalValter Alves Schmitz Neto

Diretora do Campus Universitário de TubarãoMilene Pacheco Kindermann

Diretor do Campus Universitário da Grande FlorianópolisHércules Nunes de Araújo

Secretária-Geral de EnsinoSolange Antunes de Souza

Diretora do Campus Universitário UnisulVirtualJucimara Roesler

Equipe UnisulVirtual

Diretor AdjuntoMoacir Heerdt

Secretaria Executiva e CerimonialJackson Schuelter Wiggers (Coord.)Marcelo Fraiberg MachadoTenille Catarina

Assessoria de Assuntos Internacionais Murilo Matos Mendonça

Assessoria de Relação com Poder Público e Forças ArmadasAdenir Siqueira VianaWalter Félix Cardoso Junior

Assessoria DAD - Disciplinas a DistânciaPatrícia da Silva Meneghel (Coord.)Carlos Alberto AreiasCláudia Berh V. da SilvaConceição Aparecida KindermannLuiz Fernando MeneghelRenata Souza de A. Subtil

Assessoria de Inovação e Qualidade de EADDenia Falcão de Bittencourt (Coord.)Andrea Ouriques BalbinotCarmen Maria Cipriani Pandini

Assessoria de Tecnologia Osmar de Oliveira Braz Júnior (Coord.)Felipe FernandesFelipe Jacson de FreitasJefferson Amorin OliveiraPhelipe Luiz Winter da SilvaPriscila da SilvaRodrigo Battistotti PimpãoTamara Bruna Ferreira da Silva

Coordenação Cursos

Coordenadores de UNADiva Marília FlemmingMarciel Evangelista CatâneoRoberto Iunskovski

Auxiliares de CoordenaçãoAna Denise Goularte de SouzaCamile Martinelli SilveiraFabiana Lange PatricioTânia Regina Goularte Waltemann

Coordenadores GraduaçãoAloísio José RodriguesAna Luísa MülbertAna Paula R.PachecoArtur Beck NetoBernardino José da SilvaCharles Odair Cesconetto da SilvaDilsa MondardoDiva Marília FlemmingHorácio Dutra MelloItamar Pedro BevilaquaJairo Afonso HenkesJanaína Baeta NevesJorge Alexandre Nogared CardosoJosé Carlos da Silva JuniorJosé Gabriel da SilvaJosé Humberto Dias de ToledoJoseane Borges de MirandaLuiz G. Buchmann FigueiredoMarciel Evangelista CatâneoMaria Cristina Schweitzer VeitMaria da Graça PoyerMauro Faccioni FilhoMoacir FogaçaNélio HerzmannOnei Tadeu DutraPatrícia FontanellaRoberto IunskovskiRose Clér Estivalete Beche

Vice-Coordenadores GraduaçãoAdriana Santos RammêBernardino José da SilvaCatia Melissa Silveira RodriguesHorácio Dutra MelloJardel Mendes VieiraJoel Irineu LohnJosé Carlos Noronha de OliveiraJosé Gabriel da SilvaJosé Humberto Dias de ToledoLuciana ManfroiRogério Santos da CostaRosa Beatriz Madruga PinheiroSergio SellTatiana Lee MarquesValnei Carlos DenardinSâmia Mônica Fortunato (Adjunta)

Coordenadores Pós-GraduaçãoAloísio José RodriguesAnelise Leal Vieira CubasBernardino José da SilvaCarmen Maria Cipriani PandiniDaniela Ernani Monteiro WillGiovani de PaulaKarla Leonora Dayse NunesLetícia Cristina Bizarro BarbosaLuiz Otávio Botelho LentoRoberto IunskovskiRodrigo Nunes LunardelliRogério Santos da CostaThiago Coelho SoaresVera Rejane Niedersberg Schuhmacher

Gerência AdministraçãoAcadêmicaAngelita Marçal Flores (Gerente)Fernanda Farias

Secretaria de Ensino a DistânciaSamara Josten Flores (Secretária de Ensino)Giane dos Passos (Secretária Acadêmica)Adenir Soares JúniorAlessandro Alves da SilvaAndréa Luci MandiraCristina Mara SchauffertDjeime Sammer BortolottiDouglas SilveiraEvilym Melo LivramentoFabiano Silva MichelsFabricio Botelho EspíndolaFelipe Wronski HenriqueGisele Terezinha Cardoso FerreiraIndyanara RamosJanaina ConceiçãoJorge Luiz Vilhar MalaquiasJuliana Broering MartinsLuana Borges da SilvaLuana Tarsila HellmannLuíza Koing ZumblickMaria José Rossetti

Marilene de Fátima CapeletoPatricia A. Pereira de CarvalhoPaulo Lisboa CordeiroPaulo Mauricio Silveira BubaloRosângela Mara SiegelSimone Torres de OliveiraVanessa Pereira Santos MetzkerVanilda Liordina Heerdt

Gestão DocumentalLamuniê Souza (Coord.)Clair Maria CardosoDaniel Lucas de MedeirosJaliza Thizon de BonaGuilherme Henrique KoerichJosiane LealMarília Locks Fernandes

Gerência Administrativa e FinanceiraRenato André Luz (Gerente)Ana Luise WehrleAnderson Zandré PrudêncioDaniel Contessa LisboaNaiara Jeremias da RochaRafael Bourdot Back Thais Helena BonettiValmir Venício Inácio

Gerência de Ensino, Pesquisa e ExtensãoJanaína Baeta Neves (Gerente)Aracelli Araldi

Elaboração de ProjetoCarolina Hoeller da Silva BoingVanderlei BrasilFrancielle Arruda Rampelotte

Reconhecimento de CursoMaria de Fátima Martins

ExtensãoMaria Cristina Veit (Coord.)

PesquisaDaniela E. M. Will (Coord. PUIP, PUIC, PIBIC)Mauro Faccioni Filho (Coord. Nuvem)

Pós-GraduaçãoAnelise Leal Vieira Cubas (Coord.)

BibliotecaSalete Cecília e Souza (Coord.)Paula Sanhudo da SilvaMarília Ignacio de EspíndolaRenan Felipe Cascaes

Gestão Docente e DiscenteEnzo de Oliveira Moreira (Coord.)

Capacitação e Assessoria ao DocenteAlessandra de Oliveira (Assessoria)Adriana SilveiraAlexandre Wagner da RochaElaine Cristiane Surian (Capacitação)Elizete De MarcoFabiana PereiraIris de Souza BarrosJuliana Cardoso EsmeraldinoMaria Lina Moratelli PradoSimone Zigunovas

Tutoria e SuporteAnderson da Silveira (Núcleo Comunicação)Claudia N. Nascimento (Núcleo Norte-Nordeste)Maria Eugênia F. Celeghin (Núcleo Pólos)Andreza Talles CascaisDaniela Cassol PeresDébora Cristina SilveiraEdnéia Araujo Alberto (Núcleo Sudeste)Francine Cardoso da SilvaJanaina Conceição (Núcleo Sul)Joice de Castro PeresKarla F. Wisniewski DesengriniKelin BussLiana FerreiraLuiz Antônio PiresMaria Aparecida TeixeiraMayara de Oliveira BastosMichael Mattar

Patrícia de Souza AmorimPoliana SimaoSchenon Souza Preto

Gerência de Desenho e Desenvolvimento de Materiais DidáticosMárcia Loch (Gerente)

Desenho EducacionalCristina Klipp de Oliveira (Coord. Grad./DAD)Silvana Souza da Cruz (Coord. Pós/Ext.)Aline Cassol DagaAline PimentelCarmelita SchulzeDaniela Siqueira de MenezesDelma Cristiane MorariEliete de Oliveira CostaEloísa Machado SeemannFlavia Lumi MatuzawaGeovania Japiassu MartinsIsabel Zoldan da Veiga RamboJoão Marcos de Souza AlvesLeandro Romanó BambergLygia PereiraLis Airê FogolariLuiz Henrique Milani QueriquelliMarcelo Tavares de Souza CamposMariana Aparecida dos SantosMarina Melhado Gomes da SilvaMarina Cabeda Egger MoellwaldMirian Elizabet Hahmeyer Collares ElpoPâmella Rocha Flores da SilvaRafael da Cunha LaraRoberta de Fátima MartinsRoseli Aparecida Rocha MoterleSabrina BleicherVerônica Ribas Cúrcio

Acessibilidade Vanessa de Andrade Manoel (Coord.) Letícia Regiane Da Silva TobalMariella Gloria RodriguesVanesa Montagna

Avaliação da aprendizagem Claudia Gabriela DreherJaqueline Cardozo PollaNágila Cristina HinckelSabrina Paula Soares ScarantoThayanny Aparecida B. da Conceição

Gerência de LogísticaJeferson Cassiano A. da Costa (Gerente)

Logísitca de MateriaisCarlos Eduardo D. da Silva (Coord.)Abraao do Nascimento GermanoBruna MacielFernando Sardão da SilvaFylippy Margino dos SantosGuilherme LentzMarlon Eliseu PereiraPablo Varela da SilveiraRubens AmorimYslann David Melo Cordeiro

Avaliações PresenciaisGraciele M. Lindenmayr (Coord.)Ana Paula de AndradeAngelica Cristina GolloCristilaine MedeirosDaiana Cristina BortolottiDelano Pinheiro GomesEdson Martins Rosa JuniorFernando SteimbachFernando Oliveira SantosLisdeise Nunes FelipeMarcelo RamosMarcio VenturaOsni Jose Seidler JuniorThais Bortolotti

Gerência de MarketingEliza B. Dallanhol Locks (Gerente)

Relacionamento com o Mercado Alvaro José Souto

Relacionamento com Polos PresenciaisAlex Fabiano Wehrle (Coord.)Jeferson Pandolfo

Karine Augusta ZanoniMarcia Luz de OliveiraMayara Pereira RosaLuciana Tomadão Borguetti

Assuntos JurídicosBruno Lucion RosoSheila Cristina Martins

Marketing EstratégicoRafael Bavaresco Bongiolo

Portal e ComunicaçãoCatia Melissa Silveira RodriguesAndreia DrewesLuiz Felipe Buchmann FigueiredoRafael Pessi

Gerência de ProduçãoArthur Emmanuel F. Silveira (Gerente)Francini Ferreira Dias

Design VisualPedro Paulo Alves Teixeira (Coord.)Alberto Regis EliasAlex Sandro XavierAnne Cristyne PereiraCristiano Neri Gonçalves RibeiroDaiana Ferreira CassanegoDavi PieperDiogo Rafael da SilvaEdison Rodrigo ValimFernanda FernandesFrederico TrilhaJordana Paula SchulkaMarcelo Neri da SilvaNelson RosaOberdan Porto Leal Piantino

MultimídiaSérgio Giron (Coord.)Dandara Lemos ReynaldoCleber MagriFernando Gustav Soares LimaJosué Lange

Conferência (e-OLA)Carla Fabiana Feltrin Raimundo (Coord.)Bruno Augusto Zunino Gabriel Barbosa

Produção IndustrialMarcelo Bittencourt (Coord.)

Gerência Serviço de Atenção Integral ao AcadêmicoMaria Isabel Aragon (Gerente)Ana Paula Batista DetóniAndré Luiz Portes Carolina Dias DamascenoCleide Inácio Goulart SeemanDenise FernandesFrancielle FernandesHoldrin Milet BrandãoJenniffer CamargoJessica da Silva BruchadoJonatas Collaço de SouzaJuliana Cardoso da SilvaJuliana Elen TizianKamilla RosaMariana SouzaMarilene Fátima CapeletoMaurício dos Santos AugustoMaycon de Sousa CandidoMonique Napoli RibeiroPriscilla Geovana PaganiSabrina Mari Kawano GonçalvesScheila Cristina MartinsTaize MullerTatiane Crestani Trentin

Avenida dos Lagos, 41 – Cidade Universitária Pedra Branca | Palhoça – SC | 88137-900 | Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail: [email protected] | Site: www.unisul.br/unisulvirtual

José Carlos Vieira (Organizador)

Giovani Ademir Silveira

Maurício Andrade de Lima

Palhoça

UnisulVirtual

2011

Revisão e atualização de conteúdo Adriano Sérgio da Cunha

Design instrucional Cristina Klipp de Oliveira

4ª edição


Livro didático

Edição – Livro Didático

Professores ConteudistasJosé Carlos Vieira (Organizador)

Giovani Ademir SilveiraMaurício Andrade de Lima

Revisão e Atualização de Conteúdo Adriano Sérgio da Cunha (3. ed. rev. e atual.)

Design InstrucionalCristina Klipp de Oliveira

Assistente AcadêmicoLeandro Rocha (3. ed. rev. e atual.)

Aline Cassol Daga (4ª edição)

Projeto Gráfico e CapaEquipe UnisulVirtual

DiagramaçãoAdriana Ferreira Santos

Edison Valim (3. ed. rev. e atual.)Daiana Ferreira Cassanego (4ª edição)

Revisão OrtográficaRevisare

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

Copyright © UnisulVirtual 2011

Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.

658.151O74 Orçamento empresarial e controladoria : livro didático / organizador, José Carlos Vieira

; [professores conteudistas] José Carlos Vieira, Giovani Ademir Silveira, Maurício Andrade de Lima ; revisão e atualização de conteúdo Adriano Sérgio da Cunha ; design instrucional Cristina Klipp de Oliveira ; [assistente acadêmico Leandro Rocha, Aline Cassol Daga]. – 4. ed. – Palhoça : UnisulVirtual, 2011.196 p. : il. ; 28 cm.

Inclui bibliografia.

1. Administração financeira. 2. Orçamento nas empresas. I. Vieira, José Carlos. II. Silveira, Giovani Ademir. III. Lima, Maurício Andrade de. IV. Cunha, Adriano Sérgio da. V. Oliveira, Cristina Klipp de. VI. Rocha, Leandro. VII. Daga, Aline Cassol.

Sumário

Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

Palavras dos professores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

UNIDADE 1 - Princípios fundamentais do planejamento empresarial e sistema orçamentário Giovani Ademir Silveira e José Carlos Vieira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

UNIDADE 2 - Orçamento de vendas e produção Giovani Ademir Silveira e José Carlos Vieira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

UNIDADE 3 - Orçamento de compras de matérias-primas Giovani Ademir Silveira e José Carlos Vieira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

UNIDADE 4 - Orçamento de mão de obra e custos indiretos de produção Giovani Ademir Silveira e José Carlos Vieira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

UNIDADE 5 - Orçamento das despesas administrativas, de vendas e de capital Giovani Ademir Silveira e José Carlos Vieira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

UNIDADE 6 - Orçamento de empréstimos e financiamentos Giovani Ademir Silveira e José Carlos Vieira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103

UNIDADE 7 - Orçamento da movimentação das contas Giovani Ademir Silveira e José Carlos Vieira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

UNIDADE 8 - Projeções econômicas e financeiras Giovani Ademir Silveira e José Carlos Vieira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123

UNIDADE 9 - Medidas de desempenho Maurício Andrade de Lima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .141

Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

Sobre os professores conteudistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

Respostas e comentários das atividades de autoavaliação . . . . . . . . . . . . . 179

Biblioteca Virtual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

Apresentação

Este livro didático corresponde à disciplina Orçamento Empresarial e Controladoria.

O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autônoma e aborda conteúdos especialmente selecionados e relacionados à sua área de formação. Ao adotar uma linguagem didática e dialógica, objetivamos facilitar seu estudo a distância, proporcionando condições favoráveis às múltiplas interações e a um aprendizado contextualizado e eficaz.

Lembre-se que sua caminhada, nesta disciplina, será acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema Tutorial da UnisulVirtual, por isso a “distância” fica caracterizada somente na modalidade de ensino que você optou para sua formação, pois na relação de aprendizagem professores e instituição estarão sempre conectados com você.

Então, sempre que sentir necessidade entre em contato; você tem à disposição diversas ferramentas e canais de acesso tais como: telefone, e-mail e o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem, que é o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado e recebido fica registrado para seu maior controle e comodidade. Nossa equipe técnica e pedagógica terá o maior prazer em lhe atender, pois sua aprendizagem é o nosso principal objetivo.

Bom estudo e sucesso!

Equipe UnisulVirtual.

Palavras dos professores

Existe um dito popular que diz que se você não sabe para onde quer ir, todo vento será desfavorável.

Este dito encaixa-se perfeitamente quando falamos de planejamento nas empresas.

O planejamento, seja nas empresas, ou até mesmo em nossa vida pessoal, é de fundamental importância para que possamos alcançar os objetivos propostos, sejam eles de curto, médio ou longo prazo.

É neste contexto que nossa disciplina se insere, dando a você educando, fundamentos e técnicas de planejamento e controle, para que seja perfeitamente possível antecipar as consequências de qualquer decisão levando em consideração seus resultados futuros e seus reflexos em todo o sistema de uma empresa.

Espero que você aproveite esta disciplina em sua formação profissional e a partir desse momento você é meu convidado para mais uma etapa de seu aprendizado.

Seja bem-vindo, e bons estudos!

José Carlos VieiraGiovani Ademir Silveira Maurício Andrade de Lima

Plano de estudo

O plano de estudos visa orientá-lo/la no desenvolvimento da Disciplina. Nele, você encontrará elementos que esclarecerão o contexto da Disciplina e sugerirão formas de organizar o seu tempo de estudos.

O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam. Assim, a construção de competências se dá sobre a articulação de metodologias e por meio das diversas formas de ação/mediação.

São elementos desse processo:

� o livro didático;

� o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem - EVA;

� as atividades de avaliação (complementares, a distância e presenciais).

� O Sistema Tutorial.

Ementa

Funções de planejamento. Sistema orçamentário global. Orçamento de vendas. Orçamento de produção. Orçamento das despesas operacionais. Orçamento de caixa. Demonstrativo do resultado do exercício projetado. Balanço patrimonial projetado. Controle: definições e características. Relatórios de desempenho. Análise de variações orçamentárias.

Carga Horária

A carga horária total da disciplina é de 60 horas-aula.

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Objetivos Os objetivos principais desta disciplina são:

� Apresentar os conceitos, técnicas e ferramentas básicas do planejamento e do orçamento.

� Identificar a articulação dos orçamentos com os planos estratégicos e da organização

� Fornecer todo o instrumental técnico e metodológico para a elaboração de um orçamento empresarial, bem como, permitir à administração conhecer os resultados operacionais da empresa.

� Difundir a técnica orçamentária como instrumento de ação que auxilia a orientar o processo de tomada de decisão na gestão financeira e administrativa.

� Propor conhecimento de caráter técnico sobre o uso de orçamento como instrumento de planejamento e controle das atividades de uma empresa.

� Disseminar os conceitos, as normas, a prática de estimativas e previsões, as técnicas de projeção, a elaboração do orçamento e do acompanhamento.

Conteúdo programático/objetivos

Veja, a seguir, as unidades que compõem o livro didático desta disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos resultados que você deverá alcançar ao final de uma etapa de estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento de habilidades e competências necessárias à sua formação.

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Unidade 1 - Princípios fundamentais do planejamento empresarial e sistema orçamentário

Esta unidade irá estudar os pilares que norteiam a atividade de planejamento no âmbito financeiro, no desdobramento dos planos estratégicos, apresentando as conseqüências financeiras de cada ação empresarial, bem como na composição da estrutura orçamentária das empresas, identificando as vantagens e limitações do sistema orçamentário, conhecendo os princípios básicos do orçamento.

Unidade 2 – Orçamento de vendas e produção

Começaremos nesta unidade a efetivamente projetar as consequências das decisões e cenários prospectados na empresa em resultados econômicos, e com base na projeção de vendas e diretrizes de produção esta unidade tem como objetivo, a definição dos volumes de produção necessários para dar suporte a venda projetada.

Unidade 3 – Orçamento de compras de matérias-primas

Após sabermos o volume de produção necessário, é necessário definirmos qual a quantidade de matéria-prima, necessária para dar suporte a produção estimada. Esta unidade tem o objetivo de instrumentalizá-lo para este fim.

Unidade 4 – Orçamento de mão de obra e custos indiretos de produção

Aliado a matéria-prima, a mão de obra e os custos indiretos de produção são fatores de produção mais importantes no processo produtivo. Saber quantificar o volume de mão de obra é o objetivo desta unidade de estudo.

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Unidade 5 – Orçamento das despesas administrativas, de vendas e de capital

As despesas administrativas e de capital, apesar de não serem custos têm impacto considerável no resultado das empresas, fazendo com que sua correta quantificação e acompanhamento seja um fator primordial para o sucesso de qualquer organização.

Unidade 6 – Orçamento de empréstimos e financiamentos

Para poder dar suporte as operações das empresas, muitas vezes é necessária a captação de recursos para alavancar os resultados da empresa. Esta unidade discutirá com tratar estes empréstimos do ponto de vista orçamentário para a empresa.

Unidade 7 – Orçamento da movimentação das contas

Nesta unidade iniciaremos o “fechamento” de nosso orçamento ajustando os saldos de contas a fim de se apurar o resultado econômico e financeiro da empresa.

Unidade 8 – Projeções econômicas e financeiras

Saber o resultado futura da empresa é de fundamental importância para a gestão do negócio. Nesta unidade estudaremos como se calcular o resultado econômico e financeiro da empresa com base nas projeções anteriormente efetuadas.

Unidade 9 – Medidas de desempenho

Nesta unidade estudaremos algumas maneiras de medirmos a performance da empresa, e se os objetivos traçados e planejados estão alcançando seus objetivos levando em consideração um, pois de nada nos adianta planejar, mensurar e quantificar, se não acompanhamos o desempenho realizado com o planejado.

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Agenda de atividades/ Cronograma

� Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar periodicamente o espaço da Disciplina. O sucesso nos seus estudos depende da priorização do tempo para a leitura; da realização de análises e sínteses do conteúdo; e da interação com os seus colegas e professor.

� Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço a seguir as datas, com base no cronograma da disciplina disponibilizado no EVA.

� Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolvimento da Disciplina.

Atividades obrigatórias

Demais atividades (registro pessoal)

1UNIDADE 1

Princípios fundamentais do planejamento empresarial e sistema orçamentárioGiovani Ademir Silveira e José Carlos Vieira

Objetivos de aprendizagem

� Entender o mecanismo de planejamento e controle de resultados.

� Conhecer os princípios e os tipos de planejamento.

� Identificar as vantagens e desvantagens na utilização do planejamento empresarial.

� Compreender as técnicas e os conceitos do sistema orçamentário empresarial.

� Identificar e conhecer as vantagens e desvantagens da utilização do sistema orçamentário.

� Conhecer os princípios básicos do orçamento empresarial.

Seções de estudo

Seção 1 Aspectos importantes no estudo e na aplicação do planejamento

Seção 2 O que é planejamento?

Seção 3 Quais os tipos de planejamento?

Seção 4 Quais os princípios do planejamento?

Seção 5 Quais as vantagens e desvantagens do planejamento?

Seção 6 Quais os conceitos e objetivos do orçamento?

Seção 7 Quais as vantagens e desvantagens decorrentes da utilização do orçamento empresarial?

Seção 8 Quais os princípios básicos do orçamento empresarial?

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Para início de estudo

A partir desta unidade, você compreenderá por que o planejamento e o controle de resultados são importantes para a elaboração adequada de um orçamento empresarial. Além disso, você está convidado a elaborar um orçamento.

Seja bem-vindo! Você está adentrando ao universo orçamentário e terá, a partir de agora, a possibilidade de identificar o porquê da necessidade de uma empresa possuir um planejamento bem definido. É preciso compreender os conceitos e os tipos de orçamento, bem como a aplicação prática para a inicialização desse processo.

Esteja sempre disponível para trabalhar e aprender!

Seção 1 - Aspectos importantes no estudo e na aplicação do planejamento

Para a compreensão da evolução e surgimento do planejamento, é importante saber que o ponto de partida foi com as estratégias militares. Mas afinal, o que são estratégias? É simples: etmologicamente, a palavra “estratégia” vem do termo grego strategos, que combina stratos (exército) com ag (liderar) que significa, literalmente, a “função de general do exército”.

A primeira fase do planejamento, de acordo com Tavares (2000, p.23), floresceu na metade do século XX nos Estados Unidos, quando o planejamento financeiro começou a ter aceitação. Logo após, surgiu o planejamento estratégico e o de longo prazo.

Nos dias atuais, a necessidade de possuir um planejamento, seja de curto ou de longo prazo, impulsiona as empresas a definirem estratégias sobre projetos futuros com o devido estudo prévio das variações e ocorrências dos cenários que o mercado financeiro poderá ocasionar.

A análise das eventuais variações e ocorrências em uma economia de instabilidade e incerteza requer do gestor, sensibilidade e

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Unidade 1

conhecimento necessário para que o planejamento surta seus efeitos e que suas metas e objetivos sejam alcançados.

A importância dos ingredientes necessários para a compreensão e aplicação adequada do planejamento leva o gestor a ter conhecimentos amplos e específicos sobre a empresa e o mercado que a mesma está inserida.

O não-reconhecimento dos vários programas de planejamento e a não-distinção dos conceitos e técnicas utilizadas podem ocasionar um processo de planejamento ineficaz, e a incompreensão do processo orçamentário global.

Como ocorre a elaboração de um projeto?

A forma para elaboração de um planejamento e de controle de resultados, pode ser exercida por meio de várias formas, desde que os aspectos a serem levados em consideração sejam compreendidos como ferramenta, técnica e fundamento:

� a ferramenta refere-se aos formatos e métodos de preenchimentos de formulários e planilhas de cálculo;

� as técnicas podem ser baseadas em enfoques e métodos específicos, sendo muitas vezes, numerosas e;

� os fundamentos estão diretamente ligados à efetiva execução do processo de administração, com orientação das atividades e condições ambientais.

O planejamento eficaz deve promover a interação e o comprometimento de todos os membros da organização, buscando, por meio da coleta de dados e um sistema de informações gerenciais confiável, alcançar o resultado esperado e servir de subsídio para a tomada de decisão.

Então, para contemplar o planejamento empresarial como um todo, deve-se ter conhecimentos sobre o que é informação e o que é dado em um universo gerencial.

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As organizações são carentes de informações gerenciais. Surge, com isso, a necessidade de se criar um fluxo de documentos e rotinas operacionais adequados, que forneçam informações ágeis e confiabilidade no processo. Sem estes, corre-se o risco de perder a competitividade.

A agilidade no processo de informações gerenciais dentro das organizações depende, em sua maioria, de um nível de informatização.

Masakazu Hoji (2003), pesquisador da área definiu que:

Sistema de Informações Gerenciais pode ser entendido com um conjunto de subsistemas de informações que processam dados e informações para fornecer subsídios ao processo de gestão.

Diante desta definição, você pode se perguntar sobre o que é dado e o que é informação. O mesmo autor, no seu livro sobre Administração Financeira, define que:

� dados: em si não transmitem ideia clara de determinado fato ou situação; e,

� informações: são o resultado do conjunto de dados adequadamente processados, que permite ao usuário final, a compreensão e a tomada de decisão.

Compreendendo a teoria do planejamento em sua essência, as responsabilidades e a função da administração financeira, para que você possa fazer um planejamento, deve-se levar em consideração as variáveis que afetam a empresa.

A administração para o êxito do planejamento deve manter constantemente as tarefas específicas, como você pode observar na figura a seguir:

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Unidade 1

Desenvolver, de maneira imaginativa, novas potencialidades de lucros e melhorar as atividades geradoras de lucros já existentes na empresa. Estabelecer sistematicamente os objetivos relevantes da

empresa e formular estratégias realistas para alcançar tais objetivos a curto e longo prazo

ORGANIZAR FORMAR EQUIPES

Estruturar as tarefas a serem executadas para alcançar os objetivos da empresa.

Avaliar e definir as necessidades de recursos humanos compatíveis com os objetivos e

planos da empresa.

Atribuir as tarefas estruturais a indivíduos específicos pela designação de autoridade e

responsabilidade.

Empregar indivíduos competentes e desenvolver programas para aumentar suas

competências.

DIRIGIR CONTROLAR

Exercer liderança dinâmica na implantação e execução de planos e estratégias.

Exercer continuamente um controle dinâmico, agressivo e flexível das operações para

assegurar conformidade realista com os planos e objetivos.

Desenvolver condições de trabalho que ofereçam motivação positiva para indivíduos

e grupos.

Aperfeiçoar permanentemente o processo de administração, por meio de avaliações do

“feedback” obtido, pela introspecção e de uma disposição construtiva no sentido de fazer

novas experiências e aceitar mudanças.

Figura 1.1 - Planejamento

Uma vez que você compreendeu estas informações iniciais, na próxima seção, estudará detalhadamente sobre planejamento.

Seção 2 - O que é planejamento?

Os dispêndios de capital podem ser temporários ou permanentes, O planejamento pode ser definido como o modo de administrar uma empresa tendo, como enfoque principal, o alcance das metas e objetivos futuros de médio e longo prazo, possibilitando assim, estabelecer com antecedência as ações a serem executadas dentro de cenários preestabelecidos e delegando responsabilidades.

O planejamento integra todos os aspectos funcionais e operacionais de uma empresa, buscando a flexibilidade e o realismo, como também requer do administrador competência para planejar, manipular e controlar as variáveis relevantes à vida da empresa.

PLANEJAR

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O planejamento deve ser estruturado de forma a atingir os objetivos da organização como um todo, sendo crucial para a sua manutenção ou criação, além de ser utilizado como um sistema de controle para a avaliação das performances no decorrer do processo.

O planejamento e o controle de resultados andam sempre juntos, ou deveriam andar, onde o controle é a ferramenta para a aferição do desempenho em relação a um padrão, bem como a correção ou ajuste que proporciona garantia e segurança na aplicação dos objetivos planejados.

Mas afinal, quais são os objetivos do planejamento?

Os objetivos do planejamento podem ser compreendidos da seguinte forma, conforme figura 1.2:

PLANEJAMENTO

O objetivo do planejamento é definir com antecedência as estratégias e ou ações futuras a serem executadas dentro de uma perspectiva econômica pré-estabelecida, visando à maximização dos lucros

aos sócios e ou acionistas, bem como, delegando responsabilidades aos envolvidos nesse processo.

Objetivos Gerais

Objetivos Gerais

Produtos Serviços Mercado

Estratégias Tipos de PlanejamentoComo realizar? EstratégicoComo alcançar? Tático

Quais recursos disponíveis? Operacional

Figura 1.2 - Objetivos do planejamento

EconômicosFinanceiros

Sócios ou acionistasClientes

ColaboradoresFornecedores

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Unidade 1

Para que você possa compreender o que é planejamento e como inicializa-se sua implementação, antes de qualquer definição, é necessário fazer as seguintes perguntas:

� Quais as estratégias a serem adotadas para alcançar os objetivos e metas?

� Quais as políticas e diretrizes da empresa?� Quais são custos e como alcançar os resultados

almejados?� Existem recursos financeiros, materiais e humanos

para realizar o planejamento?

Com a definição das estratégias, políticas e diretrizes da empresa e a avaliação da existência de recursos, você pode criar e implantar um planejamento, seja ele de curto ou longo prazo.

Por meio do planejamento você pode verificar se os objetivos e resultados almejados poderão se realizar e, com isso, definir se há necessidade de mudança ou não, das políticas ou estratégias previamente definidas.

Segundo Anthony (1998), uma organização que não faz planos não é uma organização, mas apenas um grupo incoerente de indivíduos mais ou menos desorientados.

Ainda segundo Sêneca (filósofo romano): “Não há vento favorável para aquele que não sabe aonde ir”.

Conhecido o conceito de planejamento, a próxima seção convida você a estudar os tipos de planejamento existentes.

Seção 3 - Quais os tipos de planejamento?

O planejamento evoluiu no decorrer dos anos e adaptou-se às novas condições do ambiente, sendo instrumento relativamente complexo e focado no sentido conceitual do negócio.

Diante desse contexto, o planejamento pode ser dividido em três tipos distintos: estratégico, tático e operacional.

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Os planejamentos estratégico, tático e operacional são formados pela integração entre as técnicas e ferramentas, tais como o orçamento e o balanced scorecard. Essa integração permite ao gestor executar e controlar as operações envolvidas no processo.

Conheça os detalhes de cada tipo de planejamento:

a) planejamento estratégico – este tipo de planejamento normalmente traz poucas informações quantitativas, sendo geralmente de longo prazo, (frequentemente de cinco ou mais anos). Elaborado e coordenado pelos níveis mais altos da administração, envolvem grandes investimentos e mudanças no mix e produtos. As decisões baseadas no planejamento estratégico são efetuadas com um nível de risco expressivo e, em sua maioria, tomadas em grupo (ex: compra de uma nova fábrica, lançamento de novos produtos).

b) planejamento tático – de curto prazo, tem como foco geralmente uma área específica. Este planejamento provê objetivos mensuráveis, visando a atender às necessidades imediatas das decisões estratégicas, explorando e melhorando os resultados de área pré-determinadas. (ex: melhoria na área do marketing, com a divulgação da nova linha de produto por meio da mídia).

c) planejamento operacional – de curto e médio prazo (máximo três anos). Tem a finalidade de controlar e definir de forma rápida a aplicação dos recursos, com decisões operacionais geralmente diárias, descentralizadas, podendo ser reversíveis e com detalhamento das operações.

Agora que você já conhece os tipos de planejamento, chegou a hora de estudar os princípios.

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Unidade 1

Seção 4 - Quais os princípios do planejamento?

Por meio do planejamento você pode definir para onde a empresa vai, avaliar o ambiente em que a empresa está inserida e ainda desenvolver novas estratégias.

Os princípios fundamentais do planejamento podem ser assim resumidos:

� comprometimento e envolvimento administrativo (participação, confiança e orientação);

� organização, adaptação e controle (definição de linhas de autoridade e responsabilidade);

� comunicação e interação entre setores (fornecimento de informações sem restrições de relatórios por área de responsabilidade);

� definição e orientação para objetivos (padrões de desempenho, critérios de avaliação e definição de objetivos gerais e específicos);

� hierarquização dos objetivos (viabilização dos objetivos máximos da empresa, dividindo-os por ordem de importância);

� definição de estratégias e expectativas realistas (evitar o conservadorismo exagerado, bem como um otimismo irracional);

� flexibilidade (liberdade de ação e aproveitamento de novas oportunidades, evitando as chamadas “camisas-de-força”);

� acompanhamento, revisão e/ou correção permanente (avaliação do cumprimento das metas e objetivos preestabelecimentos, independente do sucesso ou não do planejamento).

Você percebeu quantos itens devem ser controlados, para que se consiga obter sucesso na utilização de um planejamento? Mas não se preocupe. Saiba que para alcançar o sucesso na utilização do planejamento, torna-se indispensável o comprometimento de todos os colaboradores envolvidos no processo, além de

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delegar responsabilidades e avaliar a execução dos planos e ações tomadas, objetivando alcançar os objetivos previamente estabelecidos.

Segundo Oliveira (1995), os princípios do planejamento podem ser classificados em gerais e específicos:

a) Princípios gerais:

� contribuição aos objetivos – deve-se viabilizar a realização dos objetivos máximos da empresa pela hierarquização dos objetivos estabelecidos, considerando a interligação entre eles;

� precedência – corresponde a uma função administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle);

� maior penetração e abrangência – o planejamento pode provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa;

� maior eficiência, eficácia e efetividade – o planejamento deve maximizar os resultados e minimizar as deficiências.

b) Princípios específicos:

� planejamento participativo – o papel do responsável pelo planejamento é o de facilitar o processo de sua elaboração, pelas próprias áreas envolvidas nesse processo;

� planejamento coordenado – deve ser levado em consideração que a maioria dos aspectos envolvidos no planejamento é interdependente;

� planejamento integrado – geralmente os objetivos são escolhidos pelos escalões superiores e os meios para atingi-los são fornecidos pelos escalões médios e inferiores da organização;

� planejamento permanente – os planos devem ser revisados permanentemente.

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Unidade 1

Provavelmente, a estas alturas do seu curso, você já está mais integrado e compreendendo o planejamento e sua importância no contexto dentro de uma organização. Por isso, a seção seguinte lhe revela as (des)vantagens do planejamento na utilização e aplicação de um planejamento empresarial.

Seção 5 - Quais as vantagens e desvantagens do planejamento?

Segundo Welsch (1983, p. 63), as principais vantagens do planejamento são:

( 1 ) desenvolvimento da sofisticação da administração em seu uso;

( 2 ) elaboração de um plano (orçamento) realista de vendas;

( 3 ) estabelecimento de objetivos e padrões realistas;

( 4 ) comunicação adequada de atitudes, políticas e diretrizes pelos níveis administrativos superiores;

( 5 ) obtenção de flexibilidade administrativa no uso do sistema; e

( 6 ) atualização do sistema de acordo com o dinamismo do meio em que a administração atua.

Para se poder avaliar as vantagens de um programa de planejamento de forma específica, deve-se ter consciência, que o mesmo se destaca da seguinte maneira:

1. obriga a definição e a análise das políticas e estratégias;

2. destaca as áreas de eficiência ou ineficiência;

3. necessita de uma estrutura organizacional definida;

4. exige o comprometimento no processo de todos os níveis hierárquicos;

5. obriga a contabilidade a prestar dados e informações confiáveis e adequadas;

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6. propicia a redução de custos pelo aumento no nível de controles internos;

7. possibilita a avaliação periódica dos objetivos e metas de resultados almejados.

Compreendidas as vantagens, chegou a vez de identificar as eventuais limitações de um planejamento empresarial, lembrando que as mesmas devem ser trabalhadas individualmente, de forma a minimizar os impactos.

Welsch (1983) afirma que as principais limitações na preparação e utilização de um plano de planejamento são as seguintes:

� o plano de resultados baseia-se em estimativas – falta de precisão em que as estimativas básicas são feitas. São oriundas geralmente da definição de parâmetro por meio de julgamentos pessoais e sem a devida utilização de técnicas estatísticas, matemáticas dentre outras.

� um programa de planejamento deve ser permanentemente adaptado às circunstâncias existentes – um programa orçamentário não pode ser aplicado em pouco tempo, sendo que as técnicas utilizadas devem ser continuamente adaptadas, ou seja, um programa ideal de planejamento deve ser dinâmico em todos os sentidos.

� a execução de um plano de resultados não é automática – uma vez concluído, um plano só poderá tornar-se eficaz quando todos os executivos responsáveis o apoiarem e exercerem esforços continuados e agressivos, no sentido de sua execução.

� o plano de resultados não deve tomar o lugar da administração – o planejamento de resultados não substitui a administração, é um instrumento que pode ajudar o desempenho do processo de administração de várias maneiras significativas.

Uma vez que você pôde conhecer e refletir ainda mais sobre planejamento, chegou a hora de você colocar seus conhecimentos em prática, realizando as atividades de autoavaliação.

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Unidade 1

Seção 6 - Quais os conceitos e objetivos do orçamento?

Você sabia que o orçamento é tão antigo quanto a humanidade? Pois é, ele surgiu da necessidade que os homens da caverna tinham em prever a quantidade de comida necessária para a passagem dos longos e frios invernos.

A palavra “orçamento” surgiu na época romana, onde os cobradores de impostos usavam uma bolsa de tecido para a coleta, chamada de fiscus.

Porém, as práticas contemporâneas do orçamento devem-se ao desenvolvimento da Constituição Inglesa em 1215, onde era definido que o Rei e o Primeiro Ministro só poderiam cobrar impostos e aplicar recursos com autorização do Parlamento.

De acordo com Zdanowicz (1983), em empresas privadas, o orçamento surgiu em 1215, nos Estados Unidos, introduzido pelo gerente financeiro da Du Pont de Memours. Já no Brasil, o surgimento do orçamento no Brasil deu-se a partir de 1940, mas o auge ocorreu na década de 70, quando as empresas passaram a adotar esta técnica com mais freqüência.

Cabe ressaltar que o planejamento e o orçamento andam juntos, ou seja: o processo orçamentário, como um todo, faz parte de etapas do planejamento, seja ele estratégico, tático ou operacional, bem como sua elaboração envolve planos e políticas detalhadas como objetivo principal da maximização dos lucros.

O orçamento torna-se, para a organização, ferramenta essencial para a previsão das receitas e despesas dentro da estrutura dos programas existentes. Com ele, determina-se a melhor relação entre resultados para atender as necessidades, expectativas e resultados almejados pela organização, no período orçado.

O orçamento fixa padrões, avalia a performance dos resultados e ações estabelecidas para alcançar os objetivos estabelecidos, proporcionando o envolvimento de todas as áreas da empresa.

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Então, pode-se conceituar o sistema orçamentário como:

Um instrumento de controle de resultados e planejamento, que mensura, avalia e demonstra por meio de projeções e cenários pre-estabelecidos os resultados e desempenhos econômicos e financeiros da organização.

Segundo Moreira (1989), o sistema orçamentário é um conjunto de planos e políticas que, formalmente estabelecidos e expressos em resultados financeiros, permite à administração conhecer, a priori, os resultados operacionais da empresa e, em seguida, executar os acompanhamentos necessários para que esses resultados sejam alcançados e os possíveis desvios sejam analisados, avaliados e corrigidos.

Já para Welsch (1983), o orçamento está associado às funções administrativas, abrangendo o planejamento, execução, controle, avaliação, motivação e coordenação.

Um orçamento empresarial é a expressão de um plano de ação futuro da administração para determinado período, sendo que o mesmo pode abranger aspectos financeiros e não-financeiros desses planos e funcionar como um projeto para a empresa seguir no período vindouro.

Você deve estar imaginando, o que é um plano? Um plano, segundo Paulo da Vasconcellos Filho (que junto com Dernizo Pagnoncelli, é autor do livro: Construindo Estratégias para Vencer!, da Editora Campus, 2001) não é um documento definitivo, gravado em mármore, rígido e imutável. Precisa ter pés ligeiros para acompanhar a dinâmica do novo tempo que estamos presenciando, cheio de incertezas, turbulências, além de constantes e profundas variações.

Para Zdanowicz (1983, PP. 21-22), o processo orçamentário deve apresentar características como:

� Projeção do futuro.

� Flexibilidade na aplicação.

� Participação direta dos responsáveis.

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Unidade 1

Agora que você já sabe quais os conceitos do orçamento, que tal identificar os principais objetivos?

A figura 1.3 mostra os seis principais objetivos do orçamento, de acordo com Brookson (2000, p. 7).

Planejar

PLANEJAMENTO

Auxiliar a programar atividades de um modo lógico e sistemático que corresponda à estratégia de longo prazo da

empresa.

MOTIVAÇÃO

Estimular os diversos gerentes para que atinjam metas pessoais e da empresa

Controlar

COORDENAÇÃO

Ajudar a coordenar as atividades das diversas partes

da organização e garantir a consistência dessas ações.

CONTROLE

Controlar as atividades da empresa por comparação com

os planos originais, fazendo ajuste onde necessário.

Executar

COMUNICAÇÃO

Informar mais facilmente os objetivos, oportunidades

e planos da empresa aos diversos gerentes de equipes.

AVALIAÇÃO

Fornecer bases para a avaliação de cada gerente,

tendo em vista suas metas pessoais e a de seu

comportamento.

Figura 1.3 - Os seis objetivos principais do orçamento

O processo orçamentário é a forma como a empresa elabora seu orçamento, o ritual inicial, o ciclo, incorporando a cultura da empresa, variáveis e objetivos a serem alcançados. Então diante dessa afirmação, o sistema orçamentário pode ser utilizado como:

a) dispositivo de comunicação

� planos (objetivos da organização);

� variáveis;

� verificar eventuais desvios.

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b) contrato (compromisso)

� pacto entre duas pontas;

� avaliar desempenho de cada setor;

� diretoria com as demais áreas.

c) padrão (medida de desempenho)

� dita metas;

� margens;

� resultados.

Uma questão importante que é preciso cuidar, sob o ponto de vista do planejamento, é que para a implantação de um sistema orçamentário na organização, faz-se necessário que todos os níveis estejam afinados com os objetivos e que cada colaborador, gestor ou não, tenha plena consciência de sua própria missão.

Qual a sua opinião: uma organização que utiliza o orçamento tem mesmo vantagens competitivas?

Na próxima seção acompanhe e confira as vantagens da utilização do orçamento empresarial.

Seção 7 - Quais as vantagens e desvantagens decorrentes da utilização do orçamento empresarial?

Segundo pesquisadores da área, o uso do sistema orçamentário promove inúmeras as vantagens para a organização, seus gestores e colaboradores, pois além do controle e aspectos financeiros, apresenta grande influência nas decisões estratégicas.

Uma organização, que utiliza o orçamento, possui um diferencial no mercado, sendo mais competitiva e ágil no processo de tomada de decisão.

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Unidade 1

O estudo da destinação do lucro torna-se facilitado através de ações e informações geradas pelo orçamento. Essas ações e informações são realizadas por intermédio de políticas e diretrizes, tendo como finalidade maximizar a rentabilidade de cada um dos negócios da organização.

Lembre que neste curso, já na disciplina de Fundamentos Econômicos, você estudou que toda a organização visa lucro, não é mesmo? Pois será neste mesmo sentido, que uma organização por meio do sistema orçamentário, vai repassar aos seus colaboradores a noção de custos, de economia, da racionalização e do lucro, para que o objetivo principal do orçamento seja comum a todos.

Surge neste momento a pergunta: Quais as contribuições que um sistema orçamentário pode trazer para a organização?

Sob o prisma da lucratividade trará a minimização dos custos e a contenção das despesas, pelo menor custo, seja ele de mão de obra, dos serviços de terceiros, dos encargos, das matérias-primas.

Cabe ressaltar que, a busca por menores custos não quer dizer queda de qualidade. Essas reduções de custos precisam ser efetuadas para evitar efeitos negativos ao faturamento e/ou à lucratividade.

De forma geral, um sistema orçamentário estabelece como principais vantagens:

� exigir a definição das políticas básicas da empresa;

� definir a quantificação do que é necessário realizar para alcançar resultados satisfatórios;

� obrigar que todos os níveis de chefia participem do processo de fixação e concretização dos objetivos, estratégias e políticas da empresa;

� proporcionar um planejamento mais eficaz sobre o uso dos recursos tecnológicos, humanos, materiais e financeiros (otimização de resultados);

� tomada de decisões mais consistente, uma vez que os administradores quantificam e datam as atividades pelas quais são responsáveis;

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� determinar que a contabilidade forneça informações realistas e atualizadas;

� destacar as áreas de eficiência ou de ineficiência da organização;

� promover a melhoria da utilização dos recursos disponíveis, bem como ajustá-los às atividades prioritárias.

Uma vez conhecidas as principais vantagens do sistema orçamentário, talvez você agora esteja achando que ele seja só “tudo de bom” para uma organização. Mas cuidado para não se deparar com deduções precipitadas, ele também apresenta limitações ou restrições.

O sistema orçamentário apresenta algumas restrições ou limitações que precisam ser bem gerenciadas pelas organizações. As principais limitações do sistema orçamentário e controle de resultados são:

a) Ser baseado em projeções e estimativas

� A força ou fraqueza de um sistema orçamentário e de controle de resultados depende, em grande parte, da precisão com que as estimativas básicas são elaboradas.

� As estimativas precisam ser apoiadas em todos os fatos conhecidos e em julgamentos pessoais adequados.

� O processo de estimativa das receitas e despesas não pode ser uma ciência exata; entretanto, existem numerosas técnicas estatísticas e outras que podem ser aplicadas eficazmente aos problemas encontrados, chegando-se a resultados satisfatórios se elas forem combinadas com raciocínios e julgamentos apropriados.

� Ao se acreditar que essas estimativas podem ser elaboradas em bases realistas, um esforço sério geralmente deverá produzir resultados satisfatórios.

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Unidade 1

b) Precisa ser flexível e adaptado de acordo com as circunstâncias ou cenário

� As técnicas do orçamento e do controle de resultados devem ser continuamente adaptadas e ajustadas, sendo que o gestor da organização deve possuir a sensibilidade para alterar ou modificar o orçamento em função de variações mercadológicas, ou diante de novas circunstâncias internas da organização.

� Um programa para a implantação de sistema orçamentário adequado deve ser dinâmico.

c) Sua execução não é automática

� Uma vez concluído, um plano (orçamento) só poderá tornar-se eficaz quando todos os níveis da organização estiverem comprometidos e exercendo esforços contínuos e agressivos para a manutenção e a execução desse orçamento.

� Todos os níveis da organização devem assimilar e entender o programa a ser adotado, estando convictos da sua relevância para o departamento ou para a função que ocupa.

d) Auxilia o processo de decisão, não toma o lugar da administração

� O orçamento não substitui a administração;

� É um instrumento que ajuda o desempenho do processo de várias maneiras.

Uma vez conhecido as vantagens e desvantagens de um orçamento empresarial, responda o seguinte desafio:

Quais são as vantagens ou limitações do orçamento na organização onde você trabalha?

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Experimente, antes de seguir com seus estudos, a responder a pergunta. Utilize as linhas a seguir para realizar suas anotações. Vamos lá, o mundo do orçamento lhe espera!

Compreendido o conceito, as vantagens e as desvantagens do sistema orçamentário, a próxima seção lhe apresenta os princípios.

Seção 8 - Quais os princípios básicos do orçamento empresarial?

Para a utilização ou implantação de um sistema orçamentário as organizações precisam conhecer os seus princípios básicos, pois são eles que estabelecem as condições ambientais necessárias para o seu bom funcionamento.

Os princípios podem ser divididos em:

a) comprometimento dos gestores de todos os níveis da organização - todos os administradores da organização precisam interagir e compreender os objetivos e metas do sistema orçamentário a ser implantado. Os gestores necessitam, por meio de apoio, participação ou orientação, comprometer seus colaboradores para não correr o risco de ter o insucesso da implantação e permanência do sistema orçamentário na organização;

b) estrutura organizacional - para o sucesso do sistema orçamentário, é importante que a organização tenha bem definidos os níveis de autoridade e responsabilidade. A organização precisa definir quem é responsável por cada área ou projeto, traçando diretrizes e metas, para que caso ocorra eventuais desvios nos planos determinados, o orçamento cobrirá responsabilidade e aplicabilidade dos mesmos;

c) contabilidade por centros de responsabilidade - todo o planejamento ou orçamento baseia-se em dados e informações históricas geradas principalmente pelo sistema contábil, e como o controle envolve comparações entre realizados e orçados, é importante

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Unidade 1

que o sistema contábil seja organizado de acordo com a estrutura de responsabilidade da organização. O plano de contas da contabilidade deve ser semelhante à estrutura do orçamento;

d) orientação para as metas e objetivos - a administração deve definir os objetivos estratégicos, táticos e operacionais, para que a organização por meio do sistema orçamentário possa alcançá-los. As prioridades e objetivos principais são definidos pela administração, para facilitar o processo e ter de seus colaboradores a aceitação necessária para o bom desempenho do orçamento a ser implantado;

� flexibilidade - impede a criação de “igrejinhas” ou “camisas-de-força”, permitindo o aproveitamento, a qualquer tempo, de oportunidades favoráveis, mesmo que não incluídas no orçamento;

� acompanhamento - o acompanhamento do orçamento é a ferramenta certa e ideal para a adoção de medidas corretivas, sejam elas favoráveis ou não, bem como permite a todos os níveis da organização a transparência das informações em um curto prazo de tempo;

� expectativas realistas - os objetivos e metas muito ambiciosos, além de não favorecer a motivação dos seus colaboradores, merecem cuidados especiais, pois são definidos de acordo com a capacidade da organização.

Você sabe qual é a função da determinação de um objetivo?

Os objetivos têm a função de:

a) orientar a ação;

b) definir o ritmo dos negócios;

c) motivar as pessoas;

d) facilitar a avaliação do desempenho.

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Enfim, depois de acompanhar todas as seções desta unidade, reflita sobre o que você entendeu sobre orçamento. Foi possível entender toda a importância desse sistema para as organizações?

O esperado é que sim, pois, a partir desta unidade você estará apto a iniciar a jornada para implantação de um sistema orçamentário.

E para concluir o entendimento sobre o sistema orçamentário, coloque sua aprendizagem em prática, realizando as atividades seguintes.

Síntese

Nesta unidade você obteve conhecimentos introdutórios para o estudo de sistema orçamentário e, deste modo, pôde ampliar seu entendimento sobre o planejamento, seus princípios e os tipos que podem ser utilizados em seu dia a dia. Além disso, você estudou que o orçamento e o planejamento andam juntos e que antes de qualquer estimativa ou projeção, para o sucesso da implantação e permanência do sistema de orçamento é necessário ter presente as metas e objetivos, ou seja, saber onde sua organização quer chegar.

O planejamento, independente do nível que seja implantado, é uma ferramenta essencial nas organizações, sendo que por meio dele é que são definidas as metas e objetivos, sejam eles de curto, médio ou longo prazo. Dependendo da amplitude ou área que o gestor queira interagir ou se aprofundar, o planejamento poderá ser dividido em estratégico, tático e operacional.

O nível de decisão estratégico é o que gera maior risco para a organização é aquele que desafia o gestor por envolver grandes investimentos, e por ser aplicado em longo prazo.

Geralmente, é o gestor do nível mais alto da organização que participa dessas decisões e que, comumente, visa à mudança do mix de produtos ou construção de um novo parque fabril.

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Unidade 1

As organizações que não sabem onde querem ir, não sabem onde vão chegar. Logo, para alcançar os resultados planejados é necessário ter, independentemente do nível que seja implantado, a definição dos objetivos, o caminho a seguir e quem serão os responsáveis pelas áreas.

O planejamento e o orçamento para as organizações, com a velocidade e a competitividade do mercado tornam-se ferramentas essenciais para a sobrevivência e controle das ações, corrigindo eventuais desvios, e alterando as políticas e estratégias.

Uma vez adquirida a compreensão nesta unidade sobre a vantagem competitiva que apresenta uma organização que possui controles, agora você até pode sugerir para a sua organização a implantação, a mudança ou ajuste no orçamento, não é mesmo?

A partir da próxima unidade, para colocar a “mão na massa”, você vai começar a efetuar os cálculos e estimativas, tudo vai iniciar pelo orçamento de vendas, que é a porta de entrada dos recursos da organização. Até lá!

Atividades de autoavaliação

Após você ter realizado a leitura criteriosa da unidade, leia os enunciados com atenção e responda as questões a seguir.

1. Descreva, com suas palavras, o que é planejamento.

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2. Cite e conceitue os tipos de planejamento existentes.

3. Cite e comente com suas palavras: quais são os princípios específicos do planejamento?

4. O programa de planejamento pode ser efetuado em pequenas empresas? Caso afirmativo, cite três vantagens.

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Unidade 1

5. Explique, com suas palavras, como o planejamento pode se útil para administração como um todo.

6. Descreva detalhadamente o que você compreende por “Orçamento”.

7. Quais são os objetivos do orçamento?

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8. Suponha que uma equipe de futebol receba um convite para participar de um campeonato na cidade de Las Vegas – EUA. Depois de vários estudos e reuniões, a equipe resolveu aceitar e realizar a tão sonhada viagem. A diretoria da equipe, que vai organizar a viagem, apurou as seguintes informações:

� a equipe é formada por 25 jogadores e todos irão à excursão; � o hotel escolhido é o Las Vegas Palace Hotel, onde podem hospedar-se 4 jogadores por apartamento, a diária por apartamento é de US$ 120;

� o tempo de permanência no hotel é de 13 dias; � para o deslocamento dos jogadores do hotel ao estádio, decidiu-se contratar uma Van que transporta 5 jogadores. Ela pode ser utilizada durante toda a permanência e o custo de cada Van é US$ 150;

� o preço da passagem área, por jogador, é US$ 500; � o valor da alimentação/dia, por jogador, é de US$ 20 (Permanência 13 dias);

� o valor do custo dos treinos no hotel, por pessoa, é de US$ 50 (todo o período da viagem);

� outros custos por jogador - US$ 180 (todo o período da viagem); � a taxa de câmbio a considerar: R$ 2,70 por US$ 1;

Pede-se: a) Qual o custo total da viagem, em reais? b) Qual o custo, por jogador, em reais? (Explique os cálculos)

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Unidade 1

Saiba mais

Para aprofundar os assuntos abordados nesta unidade, como sugestão:

Como você sabe, para a elaboração de um orçamento, você deve prever expectativas realistas e preferir a utilização de técnicas para dos resultados. Um dos componentes do orçamento nesse sentido são os impostos. Onde o gestor deve estar atento às movimentações do mercado e às normas tributárias que o governo publica sobre eventuais aumentos ou redução de alíquotas.

Para que você possa ter uma ideia da complexidade deste item, a revista Veja na edição n.º 1886, de 05 de janeiro de 2005, traz a seguinte matéria:

“Uma norma tributária a cada 40 minutos”, onde um estudo feito pelo IBPT mostra que em média são editadas no pais 37 normas tributárias por dia, média essa desde a constituição de 1988. De lá para cá, foram editadas nada menos de que 3.315.947 normas. Então, fique ligado e antes de seguir em frente procure saber o que uma empresa tributada pelo regime do simples, presumido ou real contribui com impostos.

Você também pode realizar pesquisas nos livros:

ASSAF NETO, Alexandre. Finanças corporativas e valor. São Paulo: Atlas, 2003.

FELISONI, de A C., SILVEIRA, J. A G da. Finanças no varejo: gestão operacional. São Paulo: Atlas, 2000.

FELISONI, de A C. Varejo - modernização e perspectivas. São Paulo: Atlas, 1994.

HOJI, Masakazu. Administração financeira, uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 2003.

SCUBERT, P. Manual de orçamento empresarial integrado: sua metodologia, elaboração, controle e acompanhamento. Rio de Janeiro: Jolan, 1987.

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SOBANSKI, J. J. Prática de orçamento empresarial: um exercício programado. São Paulo: Atlas, 1996.

TUNG, N. Orçamento empresarial e custo-padrão. São Paulo: Universidade-Empresa, 1994.

WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 1996.

. Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 1983.

2UNIDADE 2

Orçamento de vendas e produçãoGiovani Ademir Silveira e José Carlos Vieira


� Compreender que o orçamento de vendas é a base para todo o orçamento empresarial.

� Identificar as funções do orçamento de vendas.

� Definir as políticas e diretrizes necessárias para o início do processo orçamentário.

� Elaborar um orçamento de vendas.

� Avaliar e analisar a eficiência dos controles e níveis de produção.

� Compreender a importância deste orçamento para o controle de produção.

� Elaborar um orçamento de produção.

Seções de estudo

Seção 1 Qual a finalidade do orçamento de vendas?

Seção 2 Quais as informações necessárias para elaboração de um orçamento de vendas?

Seção 3 Como elaborar um orçamento de vendas?

Seção 4 Qual a finalidade do orçamento de produção?

Seção 5 Como elaborar o orçamento de produção?

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Esta unidade lhe oportunizará compreender os conceitos e técnicas utilizadas para a elaboração de um orçamento de vendas. Irá adentrar no universo industrial, vai orçar e identificar qual a verdadeira capacidade de produção, e se o que foi previsto através do orçamento vendas é coerente e se a fábrica suporta o volume a ser produzido, de modo que você adquira subsídios para conseguir também implementá-lo.

Então, o que você esta esperando, venha vamos descobrir esses mistérios?

Seção 1 - Qual a finalidade do orçamento de vendas?

Um plano de operações deve ser preparado a partir de um volume de vendas esperado para o período de cobertura do orçamento, com metas realistas e baseadas em dados históricos.

O orçamento de vendas é o alicerce do orçamento empresarial numa empresa, sendo que as vendas representam a fonte básica de entrada de recursos. Assim, dependendo do volume desses recursos é que se define os demais orçamentos, sejam eles de investimentos, compra de matéria-prima ou nível de produção.

A finalidade de um orçamento de vendas é determinar a quantidade e o valor total dos produtos ou mercadorias que a empresa planeja vender e qual o preço a ser praticado, bem como apurar por meio das projeções os custos com impostos.

O orçamento de vendas é o ponto de partida para a elaboração do orçamento empresarial. Segundo Sanvicente e Santos (2000), o orçamento de vendas constitui um plano de vendas futuras da empresa, para determinado período de tempo.

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Unidade 2

Uma das dificuldades na elaboração de um orçamento empresarial é a definição por parte da diretoria das metas de vendas onde muitas vezes, por não sofrerem uma análise criteriosa por esses gestores, as metas a serem atingidas acabam ficando distantes da realidade diante do cenário que a empresa está inserida.

Existem várias técnicas para a definição da previsão de vendas. Dentre elas, pode-se destacar a pesquisa elaborada em 1976, por Alexander Hamilton Institute, que identificou nos Estados Unidos seis métodos para a previsão de vendas.

Os métodos pesquisados podem ser entendidos como:

a) apuração da tendência de vendas – reconhecimento sobre alguma tendência de aumento, queda ou estabilidade das vendas em função do aumento ou diminuição do consumo pela população.

b) opiniões da equipe de vendas – solicitação da diretoria para que os vendedores ou responsáveis pelo setor comercial expressem suas opiniões sobre as suas expectativas em relação a futuras vendas.

c) opiniões dos executivos – consenso dos diretores. Definição por meio dos conhecimentos sobre as condições econômicas.

d) análise da indústria – verificação se a indústria tem capacidade para produzir a demanda prevista no orçamento de vendas.

e) análise correlacional – avaliação do mercado e dos produtos que a empresa produz, estratégias de venda, capacidade de consumo ou compras da população onde a empresa comercializa seus produtos.

f) abordagens múltiplas – combinação de diversos métodos, com o intuito de correr menos risco.

Então, independente do método a ser utilizado, para a previsão e definição das metas de vendas a serem alcançadas, é preciso no primeiro momento conhecer a empresa, ter conhecimento sobre o mercado e os produtos que ela produz.

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A análise efetuada precisa sempre levar em consideração o ambiente interno e externo, possibilitando definir os fatores limitadores ou restritivos que a empresa possa enfrentar, tais como mercado, governo, tecnologia, competitividade dentre outros.

Uma vez conhecido a empresa, a próxima etapa será conhecer as informações necessárias para a elaboração de um orçamento de vendas.

Seção 2 - Quais as informações necessárias para a elaboração de um orçamento de vendas?

O orçamento de vendas começa a ser definido com a estimativa da demanda e a definição da política de preços.

Os preços podem ser diferentes para cada tipo de região que a empresa atua e a previsão das vendas deve ser elaborada por região e com a incorporação dos respectivos impostos incidentes.

O ideal é que o orçamento de vendas seja detalhado por produto, região e por mês, bem como, segundo Tung (1994), as previsões de vendas podem ser feitas por produto, território, canal de distribuição, método de venda (visita, correspondência, Internet), tipo de cliente, combinações de vendas (à vista, a prazo), unidade (filiais, departamentos) e vendedor (individual ou grupos).

O ideal no orçamento é prever para cada tipo de produto a quantidade a ser vendida e os preços unitários, sendo que a multiplicação desses dados resultará na previsão da receita bruta total por produto.

Você deve preparar um plano de vendas que consiste em:

� um plano de promoção e publicidade;� um plano de despesas de vendas;� um plano de marketing.

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Unidade 2

Por meio da análise de numerosas políticas pode-se definir o orçamento de vendas, mas antes você deve ter as seguintes informações:

� quantidades de vendas previstas por mês, por região e por produto;

� preços unitários de vendas;� alíquotas dos impostos como ICMS, IPI, Pis, Cofins,

etc;� total das vendas por produtos e por mês;� valor da receita mensal e anual.

Uma vez que você já conheceu quais são as informações requeridas para um orçamento de vendas, na próxima seção irá começar a elaborar um orçamento propriamente dito.

Seção 3 - Como elaborar um orçamento de vendas?

Um dos fatores importantes na previsão de vendas é a análise de vendas passadas por períodos e produtos. Torna-se necessário buscar essas informações nos registros contábeis da empresa.

Além da previsão com base em dados históricos, pode-se utilizar a abordagem causal onde, nesse caso, identificam-se as variáveis que possuem influência causal sobre as vendas futuras, sendo que essas variáveis são aqueles que a empresa não possuem certo grau de controle, tais como população, produto interno bruto (PIB) e condições econômica, já a outra variável são aquelas que a empresa exerce controle, tais como preços, promoções e publicidade.

Compreendida a necessidade de analisar a empresa (fatores internos e externos) e quais informações serão necessárias, chegou à vez de começar a elaborar um orçamento, para ilustrar o estudo você acompanhará o orçamento da Companhia Exemplo S.A.

O primeiro passo é coletar as informações referentes às projeções de resultados e da situação patrimonial, bem como os saldos iniciais e informações contidas no Balanço Patrimonial inicial projetado.

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Tabela 2.1 – Cia Exemplo S/A - Balanço patrimonial projetado

Cia Exemplo S/A.

BALANÇO PATRIMONIAL PROJETADO 00

ATIVO PASSIVO

Circulante Circulante

Caixa e Bancos 5.500,00 Fornecedores 17.500,00

Contas a Receber 50.000,00 Empréstimos e Financiamentos 150.000,00

Estoques Impostos sobre vendas a pagar 15.000,00

Matérias-primas 7.200,00 Salários e encargos a pagar 35.600,00

Produtos Acabados 29.500,00 Patrimônio Líquido

Permanente Capital 424.100,00

Imobilizado 680.000,00 Reservas 60.000,00

Depreciação Acumulada (50.000,00) Lucros Acumulados 20.000,00

TOTAL 722.200,00 TOTAL 722.200,00

De posse do balanço patrimonial encerrado ao final do ano corrente, já é possível se começar a elaborar o orçamento empresarial do próximo ano, mas lembre que para termos deste estudo, temos de supor a inexistência da elevação dos preços no período. A aceitação desta variável facilita o entendimento do processo orçamentário como um todo.

Os dados projetados para a Cia Exemplo S/A, para o ano corrente são os seguintes:

� A empresa fabrica os seguintes tipos de produtos e a projeção de venda em quantidades e os preços unitários de vendas para o ano estão destacados na tabela a seguir.

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Unidade 2

Orçamento de vendas

Tabela 2.2 – Cia Exemplo S/A - Demanda e preço unitário de vendas

Produto Preço Unitário de venda

Maçã 8,00

Pêssego 16,00

Limão 72,00

Vendas (unidades físicas)

PeríodoProdutos

Maçã Pêssego Limão

1º Trimestre 5.700 10.128 3.888

2º Trimestre 8.586 11.343 4.510

3º Trimestre 8.014 12.153 3.110

4º Trimestre 6.320 6.886 4.042

Total 28.620 40.510 15.550

Para calcular a tabela 2.3 – Orçamento das projeções de vendas, multiplique as quantidades projetadas de vendas por produtos pelos preços unitários de cada um, obtendo assim o valor da receita mensal de cada produto, siga conforme exemplo a seguir:

Produto: Maçã Período: 1º Trimestre Quantidade projetada: 5.700 Preço unitário de venda: 8,00 Total (5.700 x 8,00): 45.600

Para encontrar o valor do faturamento bruto mensal, você deve somar as receitas de cada produto. Siga o exemplo abaixo:

Trimestre: Primeiro Receitas: Maçã: 45.600,00 Pêssego: 162.048,00 Limão: 279.936,00 Total do Trimestre: 487.584,00

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De posse das informações, chegou a hora de elaborar o orçamento de projeções de vendas, acompanhe a tabela a seguir:

Tabela 2.3 – Cia Exemplo S/A - Orçamento das Projeções de Vendas

Trimestre

1º 2º 3º 4º Total

Unidades

Maçã 5.700 8.586 8.014 6.320 28.620

Pêssego 10.128 11.343 12.153 6.886 40.510

Limão 3.888 4.510 3.110 4.042 15.550

Faturamento

Maçã 45.600,00 68.688,00 64.112,00 50.560,00 228.960,00

Pêssego 162.048,00 181.488,00 194.448,00 110.176,00 648.160,00

Limão 279.936,00 324.720,00 223.920,00 291.024,00 1.119.600,00

TOTAL 487.584,00 574.896,00 482.480,00 451.760,00 1.996.720,00

Agora que você já possui a informação do faturamento bruto mensal anual, chegou a hora de ver os impactos oriundos da carga tributária.

A Companhia Exemplo S/A é tributada pelo regime do Lucro Real e contribuinte do ICMS e do IPI. E como contribuinte do PIS e da COFINS sobre o faturamento bruto, a alíquota de PIS é de 0,65% e COFINS 3%, respectivamente. O IRPJ e Contribuição Social só serão recolhidos se a empresa obtiver lucros. Caso o tenha, as alíquotas serão, respectivamente, 15% e 9%.

A empresa está sediada na região de Santa Catarina, e sua alíquota do ICMS (Imposto sobre circulação de mercadorias e serviços) incidente sobre o faturamento bruto é de 17%, sendo compensados os créditos pela compra e debitados pela venda.

O IPI (Imposto sobre Produtos Industrializados) de acordo com a classificação do produto a alíquota incidente sobre o faturamento bruto é de 5%, sendo compensados os créditos pela compra e debitados pela venda.

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Unidade 2

Exemplo:

Período: 1º Trimestre Faturamento 1º Trimestre: 487.584,00 Pis/Cofins: 3,65% Valor do imposto: 17.796,82 (487.584,00 x 3,65%)

Obs: O cálculo do ICMS e do IPI segue a mesma regra.

De posse dessas informações, elabore o orçamentos dos impostos incidentes sobre vendas. Acompanhe a tabela a seguir:

Tabela 2.4 – Cia Exemplo S/A - Orçamento dos impostos incidentes sobre vendas

Trimestre


Faturamento 487.584,00 574.896,00 482.480,00 451.760,00 1.996.720,00

1.PIS/COFINS (3,65%) 17.796,82 20.983,70 17.610,52 16.489,24 72.880,28

2.ICMS (17%) 82.889,28 97.732,32 82.021,60 76.799,20 339.442,40

3.IPI (5%) 24.379,20 28.744,80 24.124,00 22.588,00 99.836,00

Total dos impostos por período 125.065,30 147.460,82 123.756,12 115.876,44 512.158,68

De posse desses dados e informações anteriores, você já pode identificar o faturamento anual e qual a verdadeira carga tributária da Cia Exemplo S/A. Acompanhe exemplo:

Receita Operacional Bruta: R$ 1.996.720,00 - 100,00% (-) Deduções: R$ 512.158,68 - 25,65%(=) Receita Operacional Líquida: R$ 1.484.561,32 - 74,35%

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Seção 4 - Qual a finalidade do orçamento de produção?

A preparação do orçamento anual exige que as necessidades estabelecidas pelo o orçamento de vendas sejam avaliadas e convertidas em outras funções auxiliares, ou seja, nessa próxima etapa, que é a de elaborar o orçamento de produção, o objetivo é definir o nível de produção suficiente para atender a demanda de vendas. Isto quer dizer então, que a finalidade do orçamento de produção é determinar a quantidade de produtos a serem produzidos para atender a projeção de vendas.

O sonho de toda empresa é operar com o estoque praticamente zero, tendo assim um baixo custo para armazenar os produtos. Mas nem sempre isso é possível, pois existe a necessidade de dispor de mercadorias para cobrir a aleatoriedade da demanda e a espera de clientes.

A definição do orçamento de produção, ou seja, a quantidade de produtos a serem produzidos precisa levar em consideração a capacidade instalada da indústria, a política de estoques dentre outros aspectos.

A sazonalidade das vendas é considerada a principal dificuldade do planejamento da produção, pois além de proporcionar a variação no volume de produção, a empresa fica praticamente impedida de manter estoques baixos.

Segundo Welsch (1983, p. 127), a preparação de um plano global do orçamento exige que as necessidades estabelecidas pelo orçamento de vendas sejam convertidas em termos das atividades auxiliares das outras funções principais. Deve-se entender que a fabricação não acompanha necessariamente as vendas. As vendas são sazonais e a fabricação constante, porém com eventual estoque.

Ao definir o volume de produção é necessário evitar a variação dos recursos industriais para se manter os níveis estáveis e otimizar o uso dos ativos fixos, possibilitando assim, investimentos em nível adequado, a facilitação na gestão dos fluxos de materiais, e principalmente, para evitar a tão assustadora ociosidade.

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Unidade 2

Por outro lado, a produção em níveis variáveis, geralmente aumenta os custos em função da complexidade na administração dos materiais e do aumento de mão de obra.

Agora que você chegou até aqui, chegou a hora de colocar esses conhecimentos adquiridos em prática. Que tal elaborar o orçamento de produção? Na próxima seção você estudará sobre isso.

Seção 5 - Como elaborar o orçamento de produção?

Para elaboração de um orçamento de produção, deve-se primeiramente ter em mãos os dados e informações da projeção de vendas em quantidade e por produto, no caso da empresa Cia Exemplo S/A a projeção para o período orçado é assim composta, como mostra a tabela a seguir: Tabela 2.5 – Cia Exemplo S/A - Orçamento das Projeções de Vendas

Trimestre


Unidades

Maçã 5.700 8.586 8.014 6.320 28.620

Pêssego 10.128 11.343 12.153 6.886 40.510

Limão 3.888 4.510 3.110 4.042 15.550

Faturamento

Maçã 45.600,00 68.688,00 64.112,00 50.560,00 228.960,00

Pêssego 162.048,00 181.488,00 194.448,00 110.176,00 648.160,00

Limão 279.936,00 324.720,00 223.920,00 291.024,00 1.119.600,00

TOTAL 487.584,00 574.896,00 482.480,00 451.760,00 1.996.720,00

Os conhecimentos necessários para a elaboração de um bom plano de produção, segundo Sobanski (2000), são:

� plano de vendas;

� características relativas à armazenagem dos materiais;

� escala econômica de produção;

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� capacidade máxima de produção;

� duração e etapas do processo industrial;

� lotes econômicos de produção;

� utilização de mão de obra direta, em face da variação da produção;

� arranjos entre os programas de produção de produtos de diferentes sazonalidades.

A partir destas informações, antes de elaborar o orçamento de produção você precisa determinar a política de estoques, ou seja, qual o estoque inicial e final de cada mês, bem como a quantidade de produtos a produzir.

A equação que pode ser utilizada é:

Estoque Final = Estoque Inicial + Entradas - Saídas

Como se deseja saber a produção e não o estoque final, eis que surge o problema que é solucionado simplesmente adaptando a fórmula da seguinte maneira:

Produção necessária = Estoque final + Vendas – Estoque inicial

A partir dessas informações você poderá começar a elaborar o orçamento de produção, acompanhe:

A política de estoques iniciais e finais adotadas pela empresa Cia Exemplo S/A. é assim definida:

Orçamento de produçãoTabela 2.6 – Cia Exemplo S/A - Política de estoques finais de produtos acabados

Produto Estoque Inicial Estoque final

1. Maçã 300 40%

2. Pêssego 600 40%

3. Limão 250 20%

OBS: Em ambos os produtos, o estoque final será valorizado pelo custeio absorção.O estoque final de um trimestre é igual ao percentual do estoque final X a venda do próximo trimestre.O estoque final do último trimestre é igual ao dobro do estoque final do terceiro trimestre.

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Unidade 2

O estoque final de cada produto é cálculo mediante a utilização do percentual do estoque final definido na tabela 2.6, multiplicado pela produção do período seguinte, para melhor entendimento acompanhe o exemplo a seguir.

Produto: Maçã Trimestre: Primeiro Projeção de Vendas: 8.586 (vendas do segundo trimestre) % Estoque Final: 40% Estoque Final: 3.434 (8.586 x 40%)

De posse das informações sobre a política de estoque da empresa, você já pode construir o Orçamento de Produção conforme tabela a seguir:

Tabela 2.7 – Cia Exemplo S/A - Orçamento de produção

Trimestre

Total1 2 3 4

Chá de Maçã

1. Estoque Final 3.434 3.206 2.528 5.056 5.056

2. ( + ) Vendas 5.700 8.586 8.014 6.320 28.620

3. ( - ) Estoque Inicial 300 3.434 3.206 2.528 300

4. Produção Necessária (1+2-3) 8.834 8.358 7.336 8.848 33.376

Chá de Pêssego

1. Estoque Final 4.537 4.861 2.754 5.508 5.508

2. ( + ) Vendas 10.128 11.343 12.153 6.886 40.510

3. ( - ) Estoque Inicial 600 4.537 4.861 2.754 600


Chá de Limão

1. Estoque Final 902 622 808 1.616 1.616

2. ( + ) Vendas 3.888 4.510 3.110 4.042 15.550

3. ( - ) Estoque Inicial 250 902 622 808 250


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Agora que você já conhece os passos para elaboração de um orçamento de vendas e produção, chegou a hora de colocarmos esses conhecimentos em campos práticos, então o que você esta esperando, siga em frente realizando a atividade de autoavaliação.

Síntese

Com esta unidade, você pôde compreender quais são os princípios norteadores e como se dá o processo de elaboração de um orçamento de vendas.

Conheceu a finalidade do orçamento de vendas e pôde detectar que ele é o ponto inicial do processo orçamentário na sua fase operacional. Quanto à elaboração do orçamento de produção, você deve ter em mente que se fabrica para suprir o estoque de produtos acabados, e não para atender diretamente as necessidades de vendas.

Apesar de parecer um processo simples e até mecânico em sua forma de elaboração, o orçamento de vendas tem uma importância muito grande no processo orçamentário, pois irá definir o ritmo de produção da empresa, fazendo com que se possa definir prioridades no tocante a compra de matérias-primas, contratação de pessoal, aquisição de novos equipamentos, melhorias no processo de produção, etc.

É importante você lembrar que o orçamento de vendas não é simplesmente o preenchimento de tabelas e quadros, mas sim, um processo dinâmico que deve ser precedido de um estudo detalhado das variáveis externas e internas que influenciarão o futuro das organizações.

De qualquer modo, você pode entender como se dá a elaboração do orçamento de vendas, tendo em vista as perspectivas futuras de vendas, preços e impostos incidentes sobre as mesmas.

A próxima etapa deste estudo, com base nas informações de produção, é você poder determinar as quantidades de

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Unidade 2

matérias-primas que precisam ser compradas para a fabricação dos produtos.

Na próxima unidade você estudará o processo de elaboração do orçamento de compra de matérias-primas. Pronto para a nova etapa? Então, até lá!


Após você ter realizado a leitura criteriosa da unidade, leia com atenção os enunciados e responda as questões a seguir.

1) Elabore o Orçamento de Projeção de Vendas da empresa Orçabem Indústria de Chás S.A para o próximo exercício (X1), tendo como base o balanço patrimonial inicial projetado da empresa Orçabem Indústria de Chás S.A. para X1,constante no orçamento.

Tabela 2.8 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Balanço patrimonial inicial

Orçabem Indústria de Chás S.A.

BALANÇO PATRIMONIAL PROJETADO X1

ATIVO PASSIVO



Contas a Receber 180.704,00 Provisão para o Imposto de renda 87.773,24


Materias-Primas 15.609,56 Salários e encargos a pagar 35.600,00





TOTAL 937.921,85 TOTAL 937.921,85

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Orçamento de vendas

Tabela 2.9 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Demanda e preço unitário de vendas

Produto Preço Unitário de venda

Camomila 10,00

Erva-doce 18,00

Mate 75,00

Vendas (unidades físicas)

PeríodoProdutos

Camomila Erva-doce Mate

1º Trimestre 6.000 10.000 4.000

2º Trimestre 9.000 12.000 4.500

3º Trimestre 8.000 12.500 3.500

4º Trimestre 6.500 7.000 4.000

Total 29.500 41.500 16.000

Tabela 2.10 – Orçabem Indústria de Chás S/A -Orçamento das Projeções de Vendas

Trimestre


Unidades

Camomila

Erva-doce

Mate

Faturamento

Camomila

Erva-doce

Mate

TOTAL

Tabela 2.11 – Orçabem Indústria de Chás S/A -- Orçamento dos impostos incidentes sobre vendas

Trimestre


Faturamento

PIS/COFINS (3,65%)

ICMS (17%)

IPI (5%)

Total dos impostos por período

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Unidade 2

2) Elabore o Orçamento de Produção da empresa Orçabem Indústria S.A. para o próximo exercício (X1), constante do orçamento empresarial a política de estoques finais e os saldos iniciais constam do orçamento global.

Orçamento de produção

Tabela 2.12 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Política de estoques finais de produtos acabados

Produto Estoque Inicial Estoque final

1. Camomila 5.056 40%

2. Erva-doce 5.508 40%

3. Mate 1.616 20%

OBS: Em ambos os produtos, o estoque final será valorizado pelo custeio absorção.O estoque final de um trimestre é igual ao percentual do estoque final X a venda dopróximo trimestre.O estoque final do último trimestre é igual ao dobro do estoque final do terceiro trimestre.

Tabela 2.13 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento de produção

Trimestre

Total1 2 3 4

Chá de Camomila

1. Estoque Final

2. ( + ) Vendas

3. ( - ) Estoque Inicial

4. Produção Necessária (1+2-3)

Chá de Erva-doce

1. Estoque Final

2. ( + ) Vendas



Chá Mate

1. Estoque Final

2. ( + ) Vendas



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Saiba mais

Por meio do orçamento de vendas você pode identificar o volume e valor do faturamento que a empresa espera para o período em análise, ou seja, estamos planejando e obtendo informações estratégicas. Um gerente da Pacific Bell, empresa norte americana disse em relação à falta de um orçamento em sua empresa: “gastamos muito tempo e dinheiro levando água ao cavalo, mas não sabemos se ele está com sede, nem temos ideia de como faze-lo beber”.

Para você que deseja se desenvolver mais sobre os assuntos abordados nesta unidade, sugere-se a pesquisa nos seguintes livros:


BROOKSON, Stephen. Como elaborar orçamentos. 2 ed. São Paulo: Publifolha, 2001.




LUNKES, Rogério João. Manual de Orçamento. São Paulo: Atlas, 2003.




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Unidade 2


____________. Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 1983.

3UNIDADE 3

Orçamento de compras de matérias-primasGiovani Ademir Silveira e José Carlos Vieira


� Avaliar e identificar a melhor política e plano de compras de matérias-primas.

� Compreender porque o orçamento de matérias-primas é fundamental para o sucesso do orçamento.

� Elaborar e analisar o orçamento de matéria-prima.

Seções de estudo

Seção 1 Qual a finalidade do orçamento de compra de matérias-primas?

Seção 2 Quais as informações necessárias para a sua elaboração e quais as que esse orçamento fornece?

Seção 3 Como elaborar o orçamento de compra de matérias-primas?

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Nesta unidade você irá estudar e compreender por que o orçamento de compras de matérias-primas é fundamental para o sucesso e obtenção dos resultados projetados, bem como poderá identificar que uma boa venda só acontece quando há uma boa compra.

Seção 1 - Qual a finalidade do orçamento de compra de matérias-primas?

O objetivo principal do orçamento de compra de matérias-primas é adquirir matérias-primas de acordo com as políticas e planos adotados e com o preço planejado.

Como você já pôde verificar, o departamento de vendas define a meta a ser alcançada, estipulando o volume de vendas esperado para o período, logo, de posse dessas informações, os resultados são encaminhados ao departamento de produção.

O departamento de produção, por meio do seu PCP (Programa de Controle de Produção) tem a responsabilidade de orçar a quantidade de produtos a serem fabricados e, é em função dessa quantidade de produtos, que é feita a solicitação ao departamento de compras, ou seja, é na necessidade de aquisição de matérias-primas que entra o orçamento de compras de matérias-primas.

As matérias-primas são bens adquiridos para a produção, transformação ou montagem de produtos, podendo ser medidas em metros, quilogramas, dentre outras medidas.

Segundo Sobanski, (1994, p.34), todos esses materiais podem ser simplificadamente expostos como sendo minimizadores da soma dos custos e despesas a seguir:

� custo de material adquirido;� despesas relativas aos processos de compra;� despesas relativas à manutenção dos estoques;� despesas decorrentes da falta de estoques.

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Unidade 3

Enfim, o orçamento de compras de matérias-primas determina a quantidade a ser comprada e o valor dessas compras, bem como os impostos incidentes sobre as mesmas.

Lembre-se que para elaborar o orçamento, você deve efetuar o levantamento dos dados e informações.

Seção 2 - Quais as informações necessárias para a sua elaboração e quais as que esse orçamento fornece?

O orçamento de compra de matérias-primas é um dos mais importantes, não só porque é por meios dele que obteremos o valor dos custos de aquisição de matérias, mas também porque é desse orçamento de compras que será alimentada a cadeia produtiva da empresa, ou seja, se não comprar certo e em tempo hábil e com preços já previamente planejados, todos os objetivos e anseios propostos por seus gestores não serão alcançados.

A principal fonte de informação, para a definição das quantidades de matéria-prima a serem consumidas, é fornecida pelos projetos desenvolvidos pela engenharia de produtos, que alimentam os dados e registros históricos das operações no departamento de compras e também no departamento da contabilidade de custos.

No caso das empresas de pequeno e médio porte, onde não há dados históricos ou os dados não são confiáveis, deve-se, nesse caso, consultar o responsável pela produção, para obter as informações desejadas.

As informações necessárias para a elaboração do orçamento são:

� quantidade de produtos a serem produzidos;� definição das políticas de estoques de matéria-prima,

produto acabado;� consumo de matérias-primas por produtos;� informações do departamento de custos sobre

eventuais desperdícios e sobras;� informações sobre as alíquotas de incidência do ICMS

e do IPI.

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As informações necessárias iniciais são geradas pelo departamento de produção, que irá projetar a quantidade de produtos a produzir no período que está sendo orçado. As principais informações geradas pelo orçamento de compra de matérias-primas são:

� valor das compras mensais, obrigações junto aos fornecedores;

� valores dos créditos do ICMS e do IPI;

� valores do investimento em estoques;

� quantidade de matéria-prima consumida por produto;

� custo unitário de compra de matéria-prima.

Agora que você já sabe quais as informações são necessárias para elaborar o orçamento de compra de matérias-primas, e quais serão geradas por ele, veja como elaborá-lo na prática.

Seção 3 - Como elaborar o orçamento de compra de matérias-primas?

Para elaborar o orçamento de compras de matérias-primas, observe o exemplo da empresa Cia Exemplo S/A.

O primeiro passo é identificar a quantidade de matérias-primas a serem consumidas em cada produto no período e o preço unitário de compra. Para produção de chás a empresa utiliza duas matérias-primas. Quanto à especificação, existem erva aromática e a erva seca; e as informações são assim constituídas:

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Unidade 3

Orçamento de compra de Matérias-Primas

Tabela 3.1 – Cia Exemplo S/A - Consumo e preço unitário de compra de matéria-prima

a) Consumo de Matéria-Prima

Quantidade padrão: 1. Maçã 2. Pêssego 3. Limão

1. Matéria-prima - Erva Aromática 1 3 5

2. Matéria-prima - Erva Seca 2 4 6

b) Custo Unitário de Compra de Matérias-primas

Custos estimados:

1. Matéria-prima - Erva Aromática 0,60

2. Matéria-prima - Erva Seca 0,50

De posse do consumo unitário e do preço de compras por matéria-prima, na próxima tabela você deve efetuar os cálculos para identificar o consumo de matéria-prima por produtos e por trimestre, em função da quantidade a produzir definida na tabela 2.7 – Orçamento de Produção.

Para calcular o consumo de matéria-prima, você deve acompanhar o exemplo a seguir:

Produto: Chá de Maçã

Trimestre: Primeiro

Produção: 8.834

Taxa MP Erva Aromática: 1

Taxa MP Erva Seca: 2

Consumo MP Aromática (8.834x1): 8.834

Consumo MP Seca (8.834x2): 17.668

Lembre-se: O cálculo para todos os períodos e para todos os produtos.

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De posse dessas informações, chegou a hora de elaborar o Orçamento de Consumo de Matéria-prima, acompanhe:

Tabela 3.2 – Cia Exemplo S/A - Orçamento de consumo de matéria-prima

Trimestre

Total1 2 3 4

Chá de Maçã

1. Produção 8.834 8.358 7.336 8.848 33.376

2. Taxa de Consumo de erva aromática 1 1 1 1 1

3. Taxa de Consumo de erva seca 2 2 2 2 2

4. Consumo de erva aromática (1 X 2 ) 8.834 8.358 7.336 8.848 33.376

5. Consumo de erva seca (1 X 3 ) 17.668 16.716 14.672 17.696 66.752

Chá de Pêssego

1. Produção 14.065 11.667 10.046 9.640 45.418





Chá de Limão

1. Produção 4.540 4.230 3.296 4.850 16.916





Consumo total de matéria-prima

1. Erva Aromática 73.729 64.509 53.954 62.018 254.210

2. Erva seca 101.168 88.764 74.632 85.356 349.920

71


Unidade 3

Agora que você já identificou o consumo de matéria-prima por trimestre e por produto, deve-se avaliar a política de estoques finais de matéria-prima utilizada pela empresa Cia Exemplo S/A. para o período, conforme tabela a seguir:

Tabela 3.3 – Cia Exemplo S/A - Política de estoques finais de matérias-primas

Matéria-prima Estoque Inicial Estoque final

1. Erva Aromática 7.000 50%

2. Erva seca 6.000 50%

OBS: O estoque final é igual ao percentual do estoque final x o consumo de matéria-prima do trimestre seguinte.O estoque final do último trimestre é igual a metade do estoque final do terceiro trimestre.

Para calcular o Orçamento de Aquisição matéria-prima, você deve acompanhar o exemplo a seguir:

Produto: Erva Aromática

Trimestre: Primeiro

Estoque Final: 50% do consumo do mês seguinte

EF= Consumo (1º trimestre) x Taxa estoque final

EF= 64.509 x 50%

EF (1º trimestre) = 32.255

Consumo: 73.729

Estoque Inicial: 7.000

Compras: 98.984

Preço unitário: 0,60

Agora chegou a hora de você colocar seus conhecimentos na prática.

De posse das informações sobre a política de estoque (tabela 3.3) e dos preços unitários de compra de matérias-primas (tabela 3.1) da empresa Cia Exemplo S/A., você já pode construir o orçamento de compras de matérias-primas, conforme tabela a seguir:

72


Tabela 3.4 – Cia Exemplo S/A - Orçamento de compra de matérias-primas

Trimestre

Total1 2 3 4

Matéria-prima Erva Aromática

1. Estoque final 32.255 26.977 31.009 15.505 15.505

2. Consumo 73.729 64.509 53.954 62.018 254.210

3. Estoque inicial 7.000 32.255 26.977 31.009 7.000

4. Compras (1+2-3) 98.984 59.231 57.986 46.514 262.715

5. Preço unitário 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60

6. Total de compras (4 X 5) 59.390,40 35.538,60 34.791,60 27.908,40 157.629,00

Matéria-prima Erva Seca

1. Estoque final 44.382 37.316 42.678 21.339 21.339

2. Consumo 101.168 88.764 74.632 85.356 349.920

3. Estoque inicial 6.000 44.382 37.316 42.678 6.000

4. Compras (1+2-3) 139.550 81.698 79.994 64.017 365.259

5. Preço unitário 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50

6. Total de compras (4 X 5) 69.775,00 40.849,00 39.997,00 32.008,50 182.629,50

7. Total geral de compras ( 6 + 6) 129.165,40 76.387,60 74.788,60 59.916,90 340.258,50

8. ICMS a compensar (7 x 17%) 21.958,12 12.985,89 12.714,06 10.185,87 57.843,94

9. IPI a compensar ( 7 x 5%) 6.458,27 3.819,38 3.739,43 2.995,85 17.012,93

10. Compras líquidas de matérias-primas 100.749,01 59.582,33 58.335,11 46.735,18 265.401,63

73


Unidade 3

Síntese

Você se dedicou, nesta unidade, à compreesão da importância do orçamento de compra de matérias-primas para o processo orçamentário.

É importante destacar que uma boa política de compra de matérias-prima evita investimentos desnecessários neste tipo de ativo, bem como minimiza os riscos de perda de recursos com obsolescência de matérias-primas, ou mesmo sua perda total, no caso de matérias-primas perecíveis.

Na próxima unidade, você estudará o orçamento de mão de obra, sua importância, seus custos envolvidos e quais as etapas para a sua elaboração. Está curioso? Então não perca tempo. Até lá!


Leia com atenção os enunciados, para continuar elaborando o orçamento da empresa Cia Exemplo S/A.

1) Elabore o Orçamento de Produção da empresa Orçabem Indústria S.A para o próximo exercício (X1), a política de estoques finais e os saldos iniciais de matéria-prima que constam do orçamento global.

* Utilize o Orçamento de Produção (pág. 60) para encontrar a produção necessária.

Orçamento de compra de matéria-prima

Tabela 3.5 – Orçabem Indústria S/A - Consumo e preço unitário de matéria-prima

a) Consumo de matéria-prima

Quantidade padrão 1. Camomila 2. Erva-doce 3. Mate

1. Erva Aromática 1 3 5

2. Erva seca 2 4 6

b) Custo unitário de compra de matéria-prima

1. Erva Aromática 0,60

2. Erva seca 0,50

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Tabela 3.6 – Orçabem Indústria S/A - Orçamento de consumo de matéria-prima

Trimestre

Total1 2 3 4

Chá de Camomila

1. Produção

2. Taxa de Consumo de erva aromática

3. Taxa de Consumo de erva seca

4. Consumo de erva aromática (1 X 2 )

5. Consumo de erva seca (1 X 3 )

Chá de Erva-doce

1. Produção





Chá Mate

1. Produção






1. Erva Aromática

2. Erva seca

Tabela 3.7 – Orçabem Indústria S/A - Política de estoques finais de matérias-primas

Matéria-prima Estoque Inicial Estoque final

1. Erva Aromática 15.505 50%

2. Erva seca 21.339 50%

OBS: O estoque final é igual ao percentual do estoque final x o consumo de matéria-prima do trimestre seguinte.O estoque final do último trimestre é igual a metade do estoque final do terceiro trimestre.

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Unidade 3

Tabela 3.8 – Orçabem Indústria S/A - Orçamento de compra de matérias-primas

Trimestre

Total1 2 3 4

Matéria-prima Erva Aromática

1. Estoque final

2. Consumo

3. Estoque inicial

4. Compras (1+2-3)

5. Preço unitário

6. Total de compras (4 X 5)

Matéria-prima Erva Seca

1. Estoque final

2. Consumo

3. Estoque inicial

4. Compras (1+2-3)

5. Preço unitário

6. Total de compras (4 X 5)

7. Total geral de compras ( 6 + 6)

8. ICMS a compensar (7 x 17%)

9. IPI a compensar ( 7 x 5%)

10. Compras líquidas de matérias-primas

Saiba mais

Para você que quer aprofundar o estudo dos assuntos abordados nesta unidade, sugere-se a pesquisa nos livros:


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FELISONI, de A C. Varejo: modernização e perspectivas. São Paulo: Atlas, 1994.





WELSCH, G. A. Orçamento empresarial: casos. São Paulo: Atlas, 1983.

4UNIDADE 4

Orçamento de mão de obra e custos indiretos de produçãoGiovani Ademir Silveira e José Carlos Vieira


� Identificar as informações necessárias para elaboração do orçamento de mão de obra.

� Entender a importância dos custos da mão de obra.

� Elaborar um orçamento de mão de obra.

� Identificar quais são as informações necessárias para elaboração deste orçamento.

� Compreender as principais características deste orçamento.

� Elaborar um orçamento de custos indiretos de fabricação.

Seções de estudo

Seção 1 Informações e objetivos do orçamento de mão de obra

Seção 2 Quais os custos de mão de obra?

Seção 3 Como calcular o custo da mão de obra direta?

Seção 4 Como elaborar o orçamento de mão de obra?

Seção 5 Qual o conceito e a finalidade do orçamento dos custos indiretos de fabricação (CIF)?

Seção 6 O que são CIFs autorizados e não-autorizados?

Seção 7 Como elaborar o orçamento de custos indiretos de fabricação (CIF)?

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A partir desta unidade você poderá orçar os custos com pessoal, e terá subsídios para calcular o custo de um colaborador. Também nesta unidade você irá compreender por que os empresários em geral reclamam do custo com pessoal, onde os encargos sociais, benefícios e direitos gerados pela folha de pagamento são elevados.

Além disso, você irá aprender a elaborar um orçamento do custo indireto de fabricação (CIF), identificar por que os CIFs precisam ser orçados e controlados e irá observar que a falta de controle desse item pode ocasionar o fracasso de toda a operação.

Seção 1 - Informações e objetivos do orçamento de mão de obra?

O orçamento de mão de obra direta é de responsabilidade do setor de recursos humanos, onde, por meio de dados da quantidade de produtos a serem fabricados, define as horas necessárias para atender a demanda projetada.

O objetivo deste orçamento é estimar a necessidade de recursos humanos entre outros itens relacionados a funcionários, bem como é revestido de grande importância, pois absorve uma grande parcela dos custos totais de produção.

Para elaborar o orçamento de mão de obra, torna-se necessário conhecer a legislação trabalhista vigente, bem como a convenção coletiva de trabalho.

A área de recursos humanos é complexa, exige do responsável dedicação e conhecimentos específicos, pois só assim evita-se futuras demandas trabalhistas e futuros aumentos nos custos.

As principais informações para a elaboração de um orçamento de mão de obra são:

79


Unidade 4

a) mensurar a quantidade de mão de obra necessária;

b) plano de unidades a produzir;

c) quantidades padrão de horas de mão de obra;

d) DSR – Descanso Semanal Remunerado;

e) qualidade dos funcionários necessários;

f) rotinas;

g) número de colaboradores;

h) estimar o custo da mão de obra para calcular o custo de fabricação (custo/hora);

i) apresentar subsídios ao departamento pessoal para o planejamento de necessidade de mão de obra;

j) taxas aplicáveis para a alocação de encargos sociais.

Seção 2 - Quais os custos de mão de obra?

Os custos de mão de obra já são de seu conhecimento ou, de alguma forma, você já deve ter ouvido falar, são elevados e oneram em demasia as empresas em geral.

Para compreender quais são estes custos que tanto oneram as empresas, a seguir, veja que os gastos com pessoal são divididos:

a) Salários - Salário base, horas-extras, DSR (Descanso Semanal Remunerado), Adicionais. Importante lembrar que o piso salarial é estipulado via convenção coletiva de trabalho, de acordo com a atividade da empresa.

b) Encargos Sociais – são diretos, tais como INSS, FGTS, e outras Provisões como Férias e 13.º salário. A contribuição para com o INSS pelas empresas é composta da seguinte forma:

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� Previdência Social

Contribuição para acidente de trabalho, Salário-educação e contribuições a terceiros conforme código FPAS (Fundo de Previdência e Assistência Social). Ex.: FPAS (507 – Indústria; 515 – Comércio)

As empresas em geral recolhem a título de INSS, 28,8% sobre a folha de pagamento, sendo que esse percentual é composto por 20% para a previdência social; 1%, 2% ou 3% de grau de risco (Acidente de trabalho) e 5,8% de terceiros.

Comentários SAT – Seguro de Acidente de Trabalho. Segundo as normas do INSS este percentual pode ser de 1%, 2% ou 3%. A primeira alíquota é aplicada às empresas que apresentam baixo risco à saúde dos funcionários. A segunda para aquelas que apresentam risco médio e a terceira para as empresas que apresentam risco máximo.

Obs: A contribuição a terceiros de 5,8%, são os valores recolhidos pelo INSS e repassados a terceiros conforme tabela a seguir:

Tabela 4.1 – Previdência Social - Contribuição à terceiros

Tabela Previdência Social - Contribuição a Terceiros

FPAS Salário Educação INCRA SENAI SESI SENAC SESC SEBRAE TOTAL

507 2,5% 0,2% 1,0% 1,5% 0,6% 5,8%

515 2,5% 0,2% 1,0% 1,5% 0,6% 5,8%

� Fundo de Garantia por Tempo de Serviço – FGTS

Indenização, por tempo de serviço, devida pela empresa ao empregado, depositada em conta vinculada na Caixa Econômica Federal (CEF). A alíquota é de 8% (Simples), 8,5% (Presumido, Real) sobre a remuneração percebida pelo empregado.

� Férias

Repouso anual do empregado, corresponde à remuneração mensal acrescida de um terço.

81


Unidade 4

� Décimo terceiro salário

Gratificação natalina paga em duas parcelas. A 1ª parte entre fevereiro e novembro ou a pedido do empregado por ocasião das férias, e a segunda até o dia 20 de dezembro.

� Benefícios

Cesta básica, vale transporte, assistência médica, auxílio refeição etc.

Uma vez conhecidos os custos aplicados sobre a mão de obra, na próxima seção você vai aprender a calcular o custo da mão de obra direta.

Seção 3 - Como calcular o custo da mão de obra direta?

A legislação brasileira permite as empresas utilizarem duas formas de cálculo de salário, o salário horário e o salário mensal. O salário horário é utilizado predominantemente pelas empresas para pagamento dos funcionários que trabalham no processo produtivo, ou seja, aqueles funcionários que trabalham diretamente com o produto. Podendo ser a mão de obra direta como também a mão de obra indireta.

Já o pagamento do salário mensal é mais utilizado para os funcionários que trabalham na parte administrativa da empresa, como o departamento de contabilidade, departamento de vendas (sem levar em consideração as comissões), departamento financeiro etc. As empresas de serviços e as empresas comerciais também utilizam bastante a metodologia do salário mensal.

Para você calcular o custo/hora da mão de obra direta precisa levar em consideração todos os adicionais incidentes sobre os salários para poder chegar ao real custo por hora trabalhada em um departamento.

Para entender melhor, tome como exemplo o cálculo mensal e por hora de um colaborador que trabalhe em uma empresa do comércio varejista de confecções, acompanhe:

82


Dados:

Salário: R$ 400,00;

Regime de trabalho: 44 horas semanais (de segunda a sexta);

Faltas e feriados: entre faltas abonadas e feriados ele deixa de trabalhar 13 dias por ano, em média;

Terceiros: 5,8%;

FGTS: 8,5%;

Grau de Risco: 3%;

Vale transporte: R$ 63,10 (descontar 6% do salário básico);

Alimentação: R$ 92,00 (não descontado do colaborador);

Férias: no período de férias o colaborador terá direito ao Vale Alimentação integral, mas não receberá o Vale Transporte.

a) Cálculo das horas diárias a disposição da empresa:

Jornada semanal ( )........................ 44 = 8,8

Dias trabalhados na semana ........... 5

Obs: Para o cálculo do repouso semanal remunerado deve-se considerar 5 dias por semana, sendo os 2 dias restantes considerados como DSR.

b) Demonstrativo das contas:Tabela 4.2 - Exemplo de exercício de mão de obra

MODELO - EXEMPLO

EXERCÍCIO MÃO DE OBRA

Dados e InformaçõesInformaçõesSalário 400,00Repouso Remunerado 44* 96**Faltas 13,00INSS 20,0%

horas diárias trabalhadas

..

83


Unidade 4

FGTS 8,50%Terceiros 5,80%Grau de Risco 3,00%Vale Transporte 63,10Alimentação 92,00

* 44 representa o regime de trabalho

** 96 representa o número de dias do ano de repousos semanais remunerados. No ano são 52 semanas x 2 dias = 104. No mês de férias temos 8 dias de repouso semanal remunerado. 104 - 8 = 96 dias ano.

Tabela 4.3 - Demonstrativo de cálculo de mão de obra

Demonstrativo de Cálculo Mão de Obra

Custo MensalExercício 01

Mensal AnualSalário (11 meses) 100% 366,67 4.400,00

Férias 12 33,33 400,00Adicional de Férias 33,33% 11,11 133,33

13. Salário 12 33,33 400,00Sub Total 444,44 5.333,33

Encargos SociaisFGTS 8,50% 37,78 453,33INSS 28,80% 128,00 1536,00

Total 165,78 1.989,33

Alimentação (12 meses) 92,00 1.104,00Transporte (11 meses)* 35,84 430,10

Total 127,84 1.534,10

Total Geral738,06 8.856,77

184,52% 184,52%**

Custo por Hora

N. Total de dias no Ano 365,00(-) Repouso Semanal Remunerado 96,00

(-) Férias 30,00(-) Feriados 13,00

(=) N. Máximo de dias á disposição do Empregador 226,00(X) Jornada máxima diária 44 8,8(=) N. Máximo de horas á disposição do empregador 1.988,80

Custo por Hora 4,45

* R$ 63,10 - R$ 24,00 = R$ 39,10 (esses R$ 24,00 se referem a 6% de R$ 400,00), multiplicar R$ 39,10 por 11 meses (o mês de férias não recebe vale transporte) e achamos R$ 430,10.

Esses R$ 430,10 divididos por 12 meses encontramos R$ 35,84.

** 738,06 / 400,00 X 100

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Seção 4 - Como elaborar o orçamento de mão de obra?

Para elaborar o orçamento de mão de obra, você deve identificar e conhecer o volume de horas de mão de obra necessárias para a produção de cada produto, bem como identificar a alocação das mesmas em função dos departamentos.

Para elaborar o orçamento de mão de obra direta, acompanhe o exemplo da Cia Exemplo S/A., sendo que no quadro abaixo estão definidas as estimativas de horas utilizadas na produção de cada produto e por departamento, bem como o custo do salário hora para a produção dos mesmos.

Orçamento de Mão de obra

Tabela 4.4 - Orçamento da mão de obra direta necessária por produto

DepartamentosHoras de mão de obra necessária por produto Salário

Hora 1. Maçã 2. Pêssego 3. Limão

Departamento de seleção 2,00 1,50 2,50 0,80

Departamento de embalagem 1,50 1,00 2,00 0,50

Estando de posse das informações destacadas, o próximo passo é elaborar o orçamento de mão de obra direta. Lembre que para encontrar o total de horas por produto você deve multiplicar a quantidade produzida pelas horas utilizadas em cada período.

Tabela 4.5 - Orçamento dos custos de mão de obra direta e encargos sociais

Trimestre

Total1 2 3 4

Departamento de seleção

Chá de Maçã

1. Produção 8.834 8.358 7.336 8.848 33.376 2. Horas utilizadas 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 3. Total de horas (1 x 2) 17.668 16.716 14.672 17.696 66.752

Chá de Pêssego


85


Unidade 4

Chá de Limão

1. Produção 4.540 4.230 3.296 4.850 16.916 2. Horas utilizadas 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 3. Total de horas (1 x 2) 11.350 10.575 8.240 12.125 42.290 Total de horas do departamento (3 + 3 + 3)

50.116 44.792 37.981 44.281 177.170

Departamento de embalagem

Chá de Maçã


Chá de Pêssego


Chá de Limão

1. Produção 4.540 4.230 3.296 4.850 16.916 2. Horas utilizadas 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 3. Total de horas (1 x 2) 9.080 8.460 6.592 9.700 33.832 Total de horas do departamento (3 + 3 + 3)

36.396 32.664 27.642 32.612 129.314

Custo da mão de obra


4. Horas trabalhadas 50.116 44.792 37.981 44.281 177.170 5. Salário/hora 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 6. Total MOD do departamento (4 x 5) 40.092,80 35.833,60 30.384,80 35.424,80 141.736,00

Departamento de embalagem4. Horas trabalhadas 36.396 32.664 27.642 32.612 129.3145. Salário/hora 0,50 0,50 0,50 0,50 0,506. Total MOD do departamento (4 x 5) 18.198,00 16.332,00 13.821,00 16.306,00 64.657,00

7. Total geral da Mão de obra direta (6 + 6)

58.290,80 52.165,60 44.205,80 51.730,80 206.393,00

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Seção 5 - Qual o conceito e a finalidade do orçamento dos custos indiretos de fabricação (CIF)?

A principal finalidade do orçamento dos custos indiretos de fabricação é identificar o montante de custos indiretos, constante na fabricação de um determinado produto.

O orçamento dos CIFs está diretamente relacionado com os demais orçamentos, pois em função da política de vendas e de produção estimada, que está diretamente ligada ao nível de fabricação, os CIFs podem ou não sofrer variações.

Os custos indiretos de fabricação (CIFs) são os gastos envolvidos no processo de fabricação ou elaboração do serviço, que não podem ser alocados diretamente a um produto ou serviço específico.

Os custos indiretos de fabricação podem ser divididos em:

� CIFs variáveis e;

� CIFs fixos.

A principal diferença entre eles está no fato de que os CIFs variáveis sofrem variação de acordo com o nível de produção, ou seja, dependem do volume a ser produzido; e os CIFs fixos de produção existem, mesmo que não haja produção no período.

O procedimento a ser utilizado no orçamento dos custos indiretos de fabricação é o mesmo utilizado na elaboração dos custos de produção. Ou seja: para calcular esse orçamento, você precisa utilizar o seguinte esquema:

a) separar os custos de despesas;

b) designar os custos diretos diretamente aos produtos e

c) definir o critério e ratear os custos indiretos.

Segundo Sanvicente e Santos (1999):

Os custos indiretos de fabricação abrangem todos os custos fabris que não podem ser classificados como mão de obra direta e matéria-prima, e são incorridos em cada departamento ou em toda a fábrica, que são custos como mão de obra indireta, depreciação, material de escritório e assim por diante.

87


Unidade 4

E para Zdanowicz (1983), além da mão de obra indireta, depreciação e material de escritório, fazem parte dos custos indiretos de fabricação os seguros, aluguéis, serviços de terceiros, energia elétrica, água entre outros.

Para compreender como realizar o orçamento dos custos indiretos de fabricação, antes é preciso conhecer como se dá o esquema básico de custos.

Observe, na figura 4.1, como deste orçamento pode ser composto.

Custos Gerais

Indiretos Diretos

Rateios

Produto Bom

Produto Barato

Estoques

CPV

Despesas Gerais

Resultado

Vendas

Figura 4.1 – Esquema básico de custos

Para que a Cia Exemplo S/A. possa construir seu orçamento dos custos indiretos de fabricação ela deverá prever qual os custos indiretos totais, como serão distribuídos aos departamentos e, por fim, como serão alocados aos produtos.

Esse orçamento faz parte da determinação dos custos dos produtos fabricados, cujos dados e informações necessárias para a elaboração são:

a) projeção do volume de produção (orçamento de produção);

b) projeção dos CIFs variáveis e dos CIFs fixos e

c) definição do critério de rateio para apropriação dos CIFs aos produtos.

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Seção 6 - O que são CIFs autorizados e não-autorizados?

Os custos indiretos de fabricação podem ser divididos em CIFs autorizados e CIFs não-autorizados.

Os CIFs autorizados são os custos em que o gestor ou responsável pelo departamento possui gerência e influência, podendo autorizar ou não a compra ou simplesmente controlar o seu consumo. Os CIFs autorizados são classificados em:

a) material indireto;

b) mão de obra indireta;

c) energia elétrica variável;

d) manutenção variável.

Os CIFs não-autorizados são os custos em que o gestor ou responsável pelo departamento, não possui gerência ou influência, ou seja, não dependem de autorização e, portanto, não podem ser exigidos o seu controle por ou responsabilidade. Os CIFs não-autorizados são classificados em:

a) depreciação;b) aluguel (fábrica);c) energia elétrica fixa.

Seção 7 - Como elaborar o orçamento de custos indiretos de fabricação?

Para você aprender a elaborar o orçamento dos custos indiretos de fabricação, observe o exemplo da Cia Exemplo S/A.

Veja na tabela a seguir qual é a projeção dos custos variáveis e dos custos fixos trimestrais e anuais.

89


Unidade 4

Orçamento de Custos Indiretos de Fabricação

Tabela 4.6 – Cia Exemplo S/A - Projeção dos custos indiretos de fabricação (CIFs)

Custos fixos Anual Trimestral

Depreciação 60.000,00 15.000,00

Taxas e seguros 16.000,00 4.000,00

Segurança da fábrica 12.000,00 3.000,00

Salário dos supervisores 18.000,00 4.500,00

Energia elétrica 24.000,00 6.000,00

Material Indireto 20.000,00 5.000,00

Total 150.000,00 37.500,00

Os custos Fixos posteriormente serão alocados a cada produto, de acordo com os percentuais adotados na definição do critério de rateio, ou seja, conforme definido na tabela 2.12 (Política de estoque final de produtos acabados) os custos fixos serão rateados conforme a proporção de horas utilizadas no orçamento de mão de obra direta (Tabela 4.5)

Para calcularmos os CIFs, primeiramente faremos o cálculo trimestral dos custos indiretos de fabricação conforme tabela a seguir:

Tabela 4.7 – Cia Exemplo S/A - Orçamento dos custos Indiretos de fabricação

Custos fixosTrimestre

Total1 2 3 4

1. Depreciação 15.000 15.000 15.000 15.000 60.000

2. Taxas e seguros 4.000 4.000 4.000 4.000 16.000

3. Segurança da fábrica 3.000 3.000 3.000 3.000 12.000

4. Salário dos supervisores 4.500 4.500 4.500 4.500 18.000

5. Energia elétrica 6.000 6.000 6.000 6.000 24.000

6. Material Indireto 5.000 5.000 5.000 5.000 20.000

7. Total (1+2+3+4+5+6) 37.500,00 37.500,00 37.500,00 37.500,00 150.000,00

O próximo passo é apropriar estes custos indiretos conforme as horas de mão de obra direta que cada produto consumiu.

90


Para isto precisaremos sabe o número de horas que cada produto utilizou-se em cada departamento para se chegar ao percentual de consumo de MOD. Com base neste percentual, apropriaremos os CIF a cada produto, dividindo-o pela produção desses produtos, para se chegar ao CIF unitário.

Vamos tomar como exemplo o Chá de Maçã.

Observe que ele se utilizou de 116.816 horas de produção durante o ano (66.752 do departamento de seleção + 50.064 do departamento de embalagem).

Isto representa 38,11% das horas de mão de obra consumidas no ano, e, portanto o chá de maçã deverá “carregar” 57.165,00 de custos indiretos de fabricação (150.000 x 38,11%).

A última etapa é apropriar o CIF rateado a cada produto. Para isso basta dividir o CIF apropriado pela produção de cada produto.

Seguindo com o mesmo exemplo temos um CIF unitário de 1,71 (57.165/33.376).

Com base nessas é feita a apropriação dos CIFs por produto conforme tabela a seguir:

Tabela 4.8 – Cia Exemplo S/A - Apropriação dos custos indiretos de fabricação por produto

Produto(a) Horas de

produção (b) % de Horas de produção

(c) CIF apropriado ao produto (d) Produção (e) CIF unitário

(L7T4.7 x b) (T2.6) ( c/d)

1. Maçã 116.816 38,11% 57.165,00 33.376 1,71

2. Pêssego 113.546 37,05% 55.575,00 45.418 1,22

3. Limão 76.122 24,84% 37.260,00 16.916 2,20

Total 306.484 100% 150.000,00

91


Unidade 4

Síntese

Nesta unidade você aprendeu como se elabora um orçamento de mão de obra, identificando os custos incidentes sobre os salários, o custo efetivo da hora trabalhada, bem como elaborou um orçamento de mão de obra.

O orçamento de mão de obra tem um impacto direto sobre o custo total dos produtos, pois os custos com mão de obra deverão ser absorvidos pelo preço do produto.

Você teve a oportunidade de compreender quais são os componentes integrantes do orçamento de Custos Indiretos de Fabricação (CIFs), sua classificação e como se dá a sua apropriação aos produtos.

O seu próximo desafio será compreender e conseguir elaborar o orçamento de investimentos ou orçamento de capital. Este orçamento, apesar de bastante simples na sua tabulação, é precedido por uma etapa anterior, que é muito importante: a definição da política de investimentos da empresa. Até lá!


Leia com atenção os enunciados, para continuar elaborando o orçamento da empresa Orçabem Indústria de Chás S.A.

1) Elabore o Orçamento de mão de obra da empresa Orçabem Indústria de Chás S.A. para o próximo exercício (X1), constante no apêndice.

Orçamento de Mão de obra

Tabela 4.9 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento da mão de obra direta necessária por produto

DepartamentosHoras de mão de obra necessária por produto Salário

Hora 1. Camomila 2. Erva-doce 3. Mate

Departamento de seleção 2,00 1,50 2,50 0,80

Departamento de embalagem 1,50 1,00 2,00 0,50

92


Tabela 4.10 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento dos custos de mão de obra direta e encargos sociais

Trimestre

Total1 2 3 4


Chá de Camomila

1. Produção2. Horas utilizadas3. Total de horas (1 x 2)

Chá de Erva-doce

1. Produção2. Horas utilizadas3. Total de horas (1 x 2

Chá Mate

1. Produção2. Horas utilizadas3. Total de horas (1 x 2)Total de horas do departamento (3 + 3 + 3)


Chá de Camomila


Chá de Erva-doce


Chá Mate

1. Produção2. Horas utilizadas3. Total de horas (1 x 2)Total de horas do departamento (3 + 3 + 3)

Custo da mão de obra


4. Horas trabalhadas5. Salário/hora6. Total MOD do departamento (4 x 5)


93


Unidade 4

4. Horas trabalhadas5. Salário/hora6. Total MOD do departamento (4 x 5)7. Total geral da Mão de obra direta (6 + 6)

2) Elabore o Orçamento dos Custos Indiretos de Fabricação CIF’s da empresa Orçabem Indústria de Chás S.A. para o próximo exercício (X1).

Orçamento de Custos Indiretos de Fabricação

Tabela 4.11 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Projeção dos custos indiretos de fabricação (CIFs)


Depreciação 60.000,00

Taxas e seguros 16.000,00

Segurança da fábrica 12.000,00

Salário dos supervisores 18.000,00

Energia elétrica 24.000,00

Material Indireto 20.000,00

Total 150.000,00

Tabela 4.12 - Orçabem Indústria de Chás S/A – Orçamento dos custos indiretos de fabricação


Total1 2 3 4

1. Depreciação

2. Taxas e seguros

3. Segurança da fábrica

4. Salário dos supervisores

5. Energia elétrica

6. Material Indireto

7. Total (1+2+3+4+5+6)

94


Tabela 4.13 - Orçabem Indústria de Chás S/A – Apropriação dos custos indiretos de fabricação por produto

Produto

(a) Horas de produção

(b) % de Horas

de produção

(c) CIF apropriado ao produto

(d) Produção (e) CIF unitário

(L7T4.7 x b) (T2.6) (c/d) 1. Camomila2. Erva-doce3. MateTotal

Saiba mais

Caso você queira desenvolver mais sobre os conteúdos estudados nesta unidade, realize pesquisa nos livros:










5UNIDADE 5

Orçamento das despesas administrativas, de vendas e de capitalGiovani Ademir Silveira e José Carlos Vieira


� Analisar as necessidades de mudanças de eventuais políticas de investimentos ou financiamentos.

� Definir e identificar a importância do controle das despesas e o impacto da mesma no orçamento empresarial.

� Definir ou visualizar os investimentos financeiros periódicos da organização.

� Elaborar um orçamento de despesas administrativas e de vendas e o orçamento de capital.

Seções de estudo

Seção 1 Como identificar as despesas administrativas e de vendas?

Seção 2 Como elaborar um orçamento das despesas administrativas e de vendas?

Seção 3 Conceito e objetivos do orçamento de capital

Seção 4 Como definir o volume a ser investido?

Seção 5 Como fazer a análise do investimento?

Seção 6 Como elaborar um orçamento de capital?

96



Como você já estudou em disciplinas anteriores, investimentos são aplicações feitas nos ativos de longo prazo da empresa com o objetivo de se obter ganhos por meio da remuneração proporcionada pelos ganhos obtidos com este ativo.

Estes ganhos devem ser coerentes com o custo do capital da empresa pois, caso forem inferiores ao custo do capital, não atingirão o objetivo financeiro da empresa de maximização do valor de mercado da organização.

Seção 1 - Como identificar as despesas administrativas e de vendas?

Para que você possa identificar quais as despesas administrativas e de vendas, é importante lembrar que um orçamento deve ser construído com base em dados, e informações históricas e projeções futuras.

Diante desse cenário, cabe ressaltar que

a empresa deve manter um controle do fluxo de informações, seja de contas a pagar ou a receber, onde o responsável pelo setor financeiro deve manter o fechamento financeiro diário gerando, assim, informações confiáveis e em tempo hábil.

Todas as despesas administrativas e de vendas devem ser definidas em conjunto com os diversos setores da empresa e de acordo com a projeção de vendas definida pela empresa. Ou seja: não se pode prever uma diminuição nos custos de venda, tendo aumentado a demanda e o valor do investimento em publicidade.

O responsável deve ter consciência que as informações para elaboração desse orçamento devem estar sustentadas em dados e informações sólidas e confiáveis.

97


Unidade 5

Seção 2 - Como elaborar um orçamento das despesas administrativas e de vendas?

Para que você possa elaborar o orçamento de despesas administrativas e de vendas, é necessário efetuar o levantamento das despesas primeiramente com base em dados históricos, para depois efetuar os ajustes em função das perspectivas e projeções futuras.

O valor das despesas da Cia Exemplo S/A. é assim composto:

Orçamento das despesas administrativas

Tabela 5.1– Cia Exemplo S/A - Orçamento das despesas administrativas e de vendas

Despesas Administrativas Valor anual Valor trimestral

1. Salários da Administração 168.000,00 42.000,00

2. Diretoria 80.000,00 20.000,00

3. Energia Elétrica 40.000,00 10.000,00

4. Telefone 36.000,00 9.000,00

5. Total das Despesas 324.000,00 81.000,00

Tabela 5.2– Cia Exemplo S/A - Orçamento das despesas de vendas

Despesas de Vendas Valor anual Valor trimestral

1. Salários 120.000,00 30.000,00

2. Propaganda 84.000,00 21.000,00

3. Total das Despesas 204.000,00 51.000,00

Lembre-se que, para que você possa calcular a despesa trimestral, basta dividir a despesa anual por quatro trimestres.

Seção 3 - Conceito e objetivos do orçamento de capital

Para você compreender bem de forma significativa os conceitos e objetivos apresentados nesta seção, leia criteriosamente os textos a seguir:

98


O que é orçamento de investimentos?

Orçamento de investimentos pode ser definido como sendo a aplicação de recursos em ativos produtivos da empresa como, por exemplo, máquinas, equipamentos, construções etc, com o objetivo de se obter ganhos futuros, advindos da produção propiciada por esses ativos.

Como essas aplicações geram ganhos de longo prazo, a definição da aplicação dos recursos nesse tipo de ativo deve ser muito bem analisada, pois investimentos equivocados podem levar a empresa a ter perdas pela demora na recuperação desses investimentos.

Ao se determinar os investimentos a serem feitos pela empresa, é necessário que se leve em consideração quais são os objetivos de longo prazo da dela, e quais as estratégias que serão utilizadas para se atingir este objetivo.

Para você entender melhor o conceito de orçamento de capital, imagine agora que uma determinada empresa definiu em seu planejamento estratégico, que no prazo de 10 anos ela será a maior empresa de uma determinada resgião.

Para realizar tal intenção, este objetivo estratégico da empresa deverá ser traduzido em termos táticos (lembre: planejamento e decisão tática você estudou na unidade 1, seção 4 desta disciplina). Neste caso, a empresa definiu que para atingir objetivo proposto optará pela aquisição de outras empresas.

Para cumprir tal meta, a empresa irá necessitar também definir em que momento fará a aquisição destas empresas, a que preço, e como obterá os recursos para fazer o pagamento destas aquisições.

Para obter tais recursos, ela antes precisa ter orçado quanto irá necessitar, de modo a poder decidir se irá gerar ou obter financiamento para empresa. Isto pode representar saídas de recurso de uma outra atividade ou a sua amortização, se obtida por meio de empréstimos, terá impacto sobre a atividade da empresa.

99


Unidade 5

Seção 4 - Como definir o volume a ser investido?

A definição do volume de recurso a ser investido pela empresa deve considerar a sua capacidade de gerar recursos, ou as fontes de financiamento possíveis dentro dos prazos estipulados.

Muitas vezes, na ânsia de crescer, as empresas fazem investimentos de capital sem ter a real noção de como estes investimentos serão pagos e, em muitos casos, comprometendo outras atividades lucrativas da empresa pela “drenagem” de recurso para a amortização de dívidas ou investimentos de recursos próprios.

Em muitas empresas são definidos comitês de investimento que têm a função principal de avaliar os investimentos a serem feitos e seu impacto sobre a estrutura financeira da empresa, avaliando seus ganhos ou perdas prováveis.

Segundo Lunkes (2003, p. 66), “O gerenciamento dos investimentos é fundamental para o desenvolvimento e o atingimento das metas orçamentárias”.

Seção 5 - Como fazer a análise do investimento?

Para definir qual investimento pode ser feito, é preciso avaliar com cuidado a sua capacidade de geração de retorno para empresa.

Para conhecer as capacidades de retorno de um investimento são usadas técnicas de análise, como por exemplo:

a) Payback;

b) Valor Presente Líquido;

c) Taxa Interna de Retorno.

O que é importante destacar é que todo e qualquer investimento deve ser precedido de uma avaliação para evitar equívocos que podem comprometer a estrutura financeira da empresa no longo prazo.

100


Seção 6 - Como elaborar um orçamento de capital?

A elaboração do orçamento de capital é bastante simples, basta definir os volumes a serem investidos em cada período, e alocá-los no respectivo orçamento.

A Cia Exemplo S/A., após avaliar os projetos de investimento para o próximo ano, definiu os volumes a serem desembolsados para investimento trimestral, ficando estes assim distribuídos:

Tabela 5.3 – Cia Exemplo S/A - Orçamento de despesas de Capital

Aquisição de bens no período Valor

1º Trimestre 16.200,00




Total 60.110,00

Síntese

Nessa unidade você compreendeu a importância do orçamento das despesas administrativas e do orçamento capital, bem como pode identificar que, enquanto gestores, é preciso sempre avaliar o resultado anual.

Diante desse contexto, é importante relembrar que para avaliar o impacto de uma despesa administrativa, de venda ou simplesmente na aquisição de um bem no orçamento como um todo, você deve trabalhar com valores anuais.

A construção desses quadros orçamentários deve ser efetuado tendo a participação dos integrantes de cada área de atuação na empresa, para que além de construir possam estar validando as despesas inerentes a atividade e corrigindo eventuais desvios do orçamento e reduzindo em alguns casos os custos.

101


Unidade 5

Então, para dar continuidade ao seus estudos, na próxima unidade você vai estudar sobre o orçamento de empréstimos e financiamentos.



1) Elabore o orçamento de despesas administrativas e de vendas e o orçamento de capital da empresa Orçabem Indústria de Chás S.A. para o próximo exercício (X1).

Orçamento das despesas administrativas

Tabela 5.4 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento das despesas administrativas e de vendas

Despesas Administrativas Valor anual Valor trimestral

1. Salários da Administração 168.000,00

2. Diretoria 80.000,00

3. Energia Elétrica 40.000,00

4. Telefone 36.000,00

5. Total das Despesas 324.000,00

Tabela 5.5 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento das despesas de vendas

Despesas de Vendas Valor anual Valor trimestral

1. Salários 120.000,00

2. Propaganda 84.000,00

3. Total das Despesas 204.000,00

102


Tabela 5.6 - Orçabem Indústria de Chás S/A – Orçamento de despesas de capital

Aquisição de bens no período Valor





Total 70.000,00

Saiba mais

Para aprofundar as questões abordadas nesta unidade, você poderá pesquisar os seguintes livros:


FELISONI, A. C., SILVEIRA, J. A G da. Finanças no varejo: gestão operacional. São Paulo: Atlas, 2000.

FELISONI, A. C. Varejo - modernização e perspectivas. São Paulo: Atlas, 1994.







6UNIDADE 6

Orçamento de empréstimos e financiamentosGiovani Ademir Silveira e José Carlos Vieira


� Analisar as necessidades de mudança dos eventuais desvios do orçamento empresarial.

� Identificar a melhor opção de investimento ou financiamento.

� Calcular os custos da captação de recursos junto à terceiros e instituições financeiras.

Seções de estudo

Seção 1 Quais são as fontes de empréstimos de curto e longo prazo?

Seção 2 Qual a diferença entre capital de terceiros e capital próprio?

Seção 3 Como elaborar o orçamento de empréstimos e financiamentos?

104



Nesta unidade, você irá identificar as necessidades em buscar fontes de empréstimos a curto ou a longo prazo para financiar os ativos circulantes e permanentes.

Além disso, ao entender esse processo, você poderá identificar a estrutura de capital e as fontes de financiamento.

Seção 1 - Quais são as fontes de empréstimos de curto e longo prazo?

A estrutura de capital visa a utilizar recursos de capital próprio ou de terceiros, sejam eles de curto ou longo prazo tendo geralmente o objetivo de financiar os ativos permanentes e circulantes.

Atualmente, os padrões bancários estão cada vez mais rígidos, afetando a economia e, muitas vezes, sendo desiguais entre empresas.

Na prática as empresas mais fortes não têm problemas para obter créditos, enquanto que as menores, no limite inferior do aceitável em termos de capacidade para captação de empréstimos, são severamente restringidas e examinadas com extremo cuidado.

Diante desse contexto é normal encontrar, hoje, nas instituições bancárias dois tomadores de empréstimo na mesma região em situações financeiras semelhantes e que enfrentem perspectivas de empréstimos drasticamente diferentes, dependendo das condições de seus bancos.

As fontes de financiamento de curto prazo são definidas como qualquer exigibilidade originalmente programada para pagamento no prazo de um ano, onde você pode destacar várias fontes de recursos.

105


Unidade 6

As fontes de financiamento de curto prazo são definidas como qualquer exigibilidade originalmente programada para pagamento no prazo de um ano, onde você pode destacar várias fontes de recursos.

Dentre as várias fontes de recursos, destacam-se:

a) Provisões – são exigibilidades de curto prazo que se repetem continuamente, especialmente salários e impostos a pagar;

b) Contas a Pagar (Crédito Comercial) – constitui-se em débito entre as empresas, com origem nas vendas a crédito, sendo registrado como uma conta a receber pelo vendedor e uma conta a pagar pelo comprador;

c) Empréstimos bancários de curto prazo – o empréstimo bancário é uma das fontes de recursos mais utilizados pelas empresas, perdendo apenas para o crédito comercial. Estes empréstimos podem ser descritos:

� Título bancário – consiste em um documento que especifica os termos e as condições de um empréstimo, incluindo-se a quantia, a taxa de juros e o cronograma de pagamento;

� Saldos compensatórios – é um saldo mínimo em conta corrente que uma empresa deve manter com um banco comercial, geralmente igual a 10% a 20% do valor dos empréstimos a pagar;

� Linha de crédito – é um acordo pelo qual um banco concorda em emprestar uma quantia máxima especificada de fundos, durante um período designado;

� Acordo de crédito rotativo – é uma linha de crédito formal e compromissada, estendida por um banco ou outra instituição de empréstimo.

Agora que você já conheceu as fontes de empréstimos de curto e longo prazo, estude a seguir, a diferença entre capital próprio e de terceiros.

106


Seção 2 - Qual a diferença entre capital de terceiros e capital próprio?

Para entender com mais clareza as fontes de recursos de capital, você precisa identificar primeiro o que é capital de terceiros e capital próprio.

Assim, pode-se definir que:

Capital de terceiros são os empréstimos, financiamentos e demais obrigações, constantes contabilmente no passivo circulante e de longo prazo, ou seja, compromissos assumidos junto a terceiros.

Capital próprio é composto pelo capital social inicial, pelos aportes de capital e pelos lucros gerados pela atividade da empresa e não retirados pelos sócios.

Em uma demonstração contábil, esses conceitos podem ser assim representados:

Figura 6.1 - Composição do capital

Você conheceu, até aqui, as fontes de recursos e identificou o que é capital de terceiros e capital próprio. Agora chegou a hora de colocar seus conhecimentos em prática e elaborar o orçamento de empréstimos e financiamentos. Acompanhe na próxima seção.

107


Unidade 6

Seção 3 - Como elaborar o orçamento de empréstimos e financiamentos?

Para elaborar o orçamento de empréstimos e financiamentos bancários você precisará reunir informações sobre as necessidades de fontes de recursos e valores a serem captados.

Será preciso:

� definir o montante de recursos a ser financiado; � definir quais as fontes de recursos; � identificar a taxa de juros e o número de prestações

para pagamento.

No orçamento da empresa “Cia Exemplo S/A.”, os dados e informações estão definidos na tabela a seguir:

Tabela 6.1 – Cia Exemplo S/A - Orçamento de empréstimos e financiamentos

Valor do empréstimo 150.000,00

Taxa de juros ao trimestre 6%

Número de prestações 4

Sistema de amortização Francês (Price)

Período Prestação Juros Amortização Saldo devedor

1º Trimestre 43.288,72 9.000,00 34.288,72 115.711,28

2º Trimestre 43.288,72 6.942,68 36.346,04 79.365,24

3º Trimestre 43.288,72 4.761,91 38.526,81 40.838,43

4º Trimestre 43.288,72 2.450,29 40.838,43 –

Total 173.154,88 23.154,88 150.000,00

Para melhor compreender os cálculos, acompanhe as explicações a seguir:

108


a) Prestações

� Utilizando a fórmula:

72,288.4328859150,0000.150

26247696,007574862,0000.150

1)06,1()06,1(06,0000.150

1)06,01()06,01(06,0000.150

1)1()1(

4

4

4

4

=⋅=

⋅=

−

⋅=

−+

+⋅=

−+

+⋅=

PMTPMT

PMT

PMT

PMT

iiiPVPMT n

n

� Utilizando a calculadora HP 12c: 150.000 CHS PV

4 n 6 i PMT ? PMT = 43.288,72

b) Juros

� 1º trimestre: ju = (Sd x j)

ju = (150.000 x 0,06) ju = 9.000,00

� 2º trimestre:

ju = (Sd x j) ju = (115.711,28 x 0,06) ju = 6.942,68

109


Unidade 6

c) Amortização

� 1º trimestre: AM = (Pr – j)

AM = (43.288,72 – 9.000,00) AM = 34.288,72

Agora que você conheceu como se realiza um orçamento de empréstimo e financiamento, realize as atividades de autoavaliação para aprimorar os conhecimentos adquiridos nesta unidade.

Síntese

O orçamento de empréstimos e financiamentos é importante para avaliar e identificar os custos da captação de recursos, seja ele de terceiro ou próprio, para cobrir os investimentos ou simplesmente proporcionar a manutenção do capital de giro da empresa.

É importante lembrar que a política de prazos para amortização de empréstimos, principalmente quando a captação é efetuada objetivando a construção ou ampliação da capacidade produtiva, deve ser de longo prazo e se possível for, com prazo de carência.

A amortização de empréstimo a longo prazo tem como principal objetivo, primeiramente, o de produzir para gerar resultados para depois efetuar os pagamentos dos recursos adquiridos, minimizando, assim, a eventual escassez do capital de giro.

Então, você deve analisar as taxas de juros cobrados, os prazos de amortização e carência, tendo conhecimento técnico adequado para avaliar as melhores alternativas e um olhar crítico, objetivando avaliar a real necessidade de captação desses recursos.

Na próxima unidade, o desafio será o de elaborar o orçamento das movimentações das contas, que é o elo entre os quadros orçamentários e o resultado final.

Bons estudos!

110




1) Elabore o orçamento de empréstimos e financiamentos da empresa “Orçabem Indústria de Chás S.A.” para o próximo exercício (X1), integrante no orçamento empresarial.

Tabela 6.2 – Orçabem Indústrias de Chás S/A - Orçamento de empréstimos e financiamentos






1º Trimestre

2º Trimestre

3º Trimestre

4º Trimestre

Total

OBS. Este empréstimo será captado no início do primeiro trimestre e deverá ingressar no caixa da empresa

111


Unidade 6

Saiba mais

Caso você tenha a intenção de aprofundar os estudos sobre os assuntos abordados nesta unidade, realize pesquisa nas indicações a seguir:


FELISONI, de A C., SILVEIRA, J. A.G. da. Finanças no varejo: gestão operacional. São Paulo: Atlas, 2000.

FELISONI, A. C. Varejo - modernização e perspectivas. São Paulo: Atlas, 1994.






. Orçamento empresarial: casos. São Paulo: Atlas, 1983.

7UNIDADE 7

Orçamento da movimentação das contasGiovani Ademir Silveira e José Carlos Vieira


� Analisar as necessidades de mudança de eventuais desvios do orçamento empresarial.

� Definir ou identificar a influência dos custos dos produtos vendidos no resultado do período.

� Elaborar e calcular os custos de estoques e políticas de recebimentos e pagamentos.

Seções de estudo

Seção 1 Quais são os objetivos do orçamento de movimentação das contas?

Seção 2 Como elaborar o orçamento de movimentação das contas?

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Nesta unidade você irá aprender a identificar e analisar as políticas de estoques finais de matérias-primas ou produtos acabados, bem como visualizar o comportamento do resultado projetado para o período.

Seção 1 - Quais são os objetivos do orçamento de movimentação das contas?

O objetivo principal deste tipo de orçamento é o de realizar a apuração das movimentações das contas e da definição dos saldos finais, sejam eles de estoques de matérias-primas ou simplesmente dos saldos finais de contas a receber e a pagar.

Logo, o orçamento de movimentação das contas é o que apura os saldos contábeis finais.

Por sua importância, este orçamento pode ser considerado como um relatório de desempenho da empresa. O bom gestor precisa conhecê-lo bem para poder aproveitar as informações que ele fornece.

Então, agora redobre a sua atenção e estude, na próxima seção, os passos para calcular o orçamento de movimentação das contas.

Seção 2 - Como elaborar o orçamento de movimentação das contas?

Para elaborar o orçamento de movimentação das contas, você precisará reunir os conhecimentos obtidos com o estudo das unidades anteriores. Mas, lembre-se: caso você tenha alguma dúvida volte à unidade em que o assunto foi tratado e busque informações complementares.

115


Unidade 7

O orçamento das movimentações das contas é utilizado para definir e apurar os saldos finais do período orçado.

Este orçamento é dividido em várias partes durante o seu processo de elaboração. O primeiro quadro a ser efetuado é o da apuração dos saldos finais da Cia Exemplo S/A. e o do estoque final dos produtos acabados.

O estoque de produtos acabados é composto pelas seguintes variáveis:

a) matéria-prima;

b) mão de obra direta;

c) CIF’s variáveis;

d) CIF’s fixos;

e) estoque final de produtos acabados.

Diante dessas informações, observe a tabela a seguir:

Orçamento de movimentação de contas

Tabela 7.1 – Cia Exemplo S/A - Orçamento de estoque final de produtos acabados

Elemento de custo 1. Maçã 2. Pêssego 3. Limão

1. Matéria-prima (consumo de MP x preço x [1 - % ICMS e IPI]) 1,25* 2,96 4,68

2. Mão de obra direta (nº horas por produto no departamento x valor da hora) 2,35 1,70 3,00

3. Custos indiretos de fabricação (T4.8) 1,71 1,22 2,20

4. Total (1+2+3) 5,31 5,88 9,88

5. Estoque final de produtos acabados (un) (T2.6) 5.056 5.508 1.616

6. Estoque final de produtos acabados ($) (4 x 5) 26.847,36 32.387,04 15.966,08

7. Total geral 75.200,48

* Na unidade 3 é tratado do “orçamento de compras de matérias-primas”, portanto, para resolver a linha 1 da Tabela 7.1 é necessário reportar-se ao orçamento de compra de matéria-prima disponível na pag. 69.

T 3.1 pág. 69 => (1 x 0,60) + (2 x 0,50) x (1 - 0,22) = R$ 1,25

Ao analisar a tabela 7.1, você pode verificar que o saldo final de produtos acabados deve constar no balanço patrimonial de encerramento, que nesse caso é de R$ 75.200,48.

116


Definido o saldo final de produtos acabados, chegou a hora de você definir qual o saldo remanescente de matéria-prima, ou seja, qual a quantidade e valor do custo da matéria-prima que ficou em estoque.

Tabela 7.2 – Cia Exemplo S/A - Orçamento de estoque final de matérias-primas

Matéria-primaEstoque final Custo Total

(Tabela 3.4) (Tabela 3.1b x [1 - % ICMS e IPI]) (Estoque final x custo)

1. Erva Aromática 15.505,00 0,47 7.287,35

2. Erva seca 21.339,00 0,39 8.322,21

3. Total geral 15.609,56 Na tabela 7.2, verifique que o saldo final de matérias-primas do balanço patrimonial encerrado é de R$ 15.609,56.

Para fechamento do balanço e do orçamento de caixa, é preciso apurar os saldos de ICMS e IPI a pagar, lembrando sempre que, em uma empresa industrial ou comercial, se credita os impostos pela entrada e debita-se pela saída, ou seja, a diferença será o valor a pagar.

No caso da Cia Exemplo S/A, o crédito e o débito de ICMS é de 17% e do IPI de 5%. Isso significa dizer que a empresa só paga o ICMS e IPI sobre o lucro.

Saiba que, o ICMS (Imposto sobre circulação de mercadorias e serviços) é um imposto Estadual, enquanto que o IPI (Imposto sobre produtos industrializados) é Federal.

Tabela 7.3 – Cia Exemplo S/A - Orçamento de impostos a recolher

Trimestre

Total1 2 3 4

ICMS1. ICMS a recolher (Tabela 2.4) 82.889,28 97.732,32 82.021,60 76.799,20 339.442,40 2. ICMS a compensar (Tabela 3.4) 21.958,12 12.985,89 12.714,06 10.185,87 57.843,94 3. Saldo a recolher (1 - 2) 60.931,16 84.746,43 69.307,54 66.613,33 281.598,46 IPI1. IPI a recolher (Tabela 2.4) 24.379,20 28.744,80 24.124,00 22.588,00 99.836,00 2. IPI a compensar (Tabela 3.4) 6.458,27 3.819,38 3.739,43 2.995,85 17.012,93 3. Saldo a recolher (1 - 2) 17.920,93 24.925,42 20.384,57 19.592,15 82.823,07

117


Unidade 7

Para concluir o orçamento das movimentações das contas, basta apurar o custo dos produtos vendidos. Assim, você terá como apurar o resultado do período orçado.

Observe as fórmulas tradicionais para o cálculo dos custos de vendas:

� Empresa mercantil: compra e venda

CMV = Ei + Compras – Ef

Onde:

CMV = custo das mercadorias vendidas Ei = estoque inicial Ef = estoque final

� Empresa industrial: compra, fabricação e venda

Estoque de matérias-primas Estoque de produtos em fabricação � Estoque de produtos acabados MP = Ei MP + Compras Líquidas – Ef MP CP = MP + MOD + CIF CPA = Ei PE + CP – Ef PE CPV = Ei PA + CPA – Ef PA

Onde:

PE = produtos em elaboração PA = produtos acabados

118


Observe, na tabela a seguir, o orçamento dos custos dos produtos vendidos:

Tabela 7.4 – Cia Exemplo S/A - Orçamento do custo dos produtos vendidos

1. Estoque inicial de matéria-prima (Tabela 2.1) 7.200,00

2. Compras (Tabela 3.4) 265.401,63

3. Matéria-prima disponível (1+2) 272.601,63

4. Estoque final de matéria-prima (Tabela 7.2) 15.609,56

5. Matéria-prima consumida na produção (3 - 4) 256.992,07

6. Custo da mão de obra direta (Tabela 4.5) 206.393,00

7. Custo indireto de fabricação (Tabela 4.7) 150.000,00

8. Custo de produção orçado (5+6+7) 613.385,07

9. Estoque inicial de produtos acabados (Tabela 2.1) 29.500,00

10. Estoque final de produtos acabados (Tabela 7.1) 75.200,48

11. Custo dos produtos vendidos (8+9-10) 567.684,59

Agora que você aprendeu a elaborar o orçamento de movimentação das contas, é oportuno que realize as atividades de autoavaliação para aprimorar seus conhecimentos.

Síntese

O orçamento das movimentações das contas é o elo entre os orçamentos anteriores com a projeção da demonstração do resultado e do balanço patrimonial projetado.

Este tipo de orçamento é importante para o orçamento como um todo, pois é por meio dele que se identifica os estoques finais, se apropria dos custos indiretos de fabricação a cada produto e, principalmente, se calcula o custo dos produtos vendidos (CPV), o qual irá influenciar no lucro ou prejuízo do exercício projetado.

Com isso, compreenda que a análise desse orçamento deve ser feita com um olhar crítico objetivando avaliar se as políticas adotadas para os estoques finais de matérias-primas ou produtos acabados foram definidos adequadamente.

119


Unidade 7

Na próxima unidade, o desafio será a elaboração do Orçamento de Caixa. Ele mede a necessidade de captação ou não de recursos junto a terceiros para criar o capital de giro, bem como avalia se a política de prazos de compra e de venda está adequada. Até lá!


Efetue as atividades de autoavaliação e, a seguir, acompanhe as respostas e comentários a respeito. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize a conferência de suas respostas somente depois de fazer as atividades propostas.

Leia com atenção os enunciados para continuar a elaboração do orçamento da empresa “Orçabem Indústria de Chás S.A.“.

1. Elabore o orçamento das movimentações das contas da empresa “Orçabem Indústria de Chás S.A.“ para o próximo exercício (X1), integrante do orçamento empresarial.

Orçamento de movimentação de contas

Tabela 7.5 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento de estoque final de produtos acabados

Elemento de custo 1. Camomila 2. Erva-doce 3. Mate

1. Matéria-prima (consumo de MP x preço x [1 - % ICMS e IPI])

2. Mão de obra direta (nº horas por produto no departamento x valor da hora)

3. Custos indiretos de fabricação (T4.8)

4. Total (1+2+3)

5. Estoque final de produtos acabados (un) (T2.6)

6. Estoque final de produtos acabados ($) (4 x 5)

7. Total geral

Tabela 7.6 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento de estoque final de matérias-primas

Matéria-primaEstoque final Custo Total

(Tabela 3.4) (Tabela 3.1b x [1 - % ICMS e IPI]) (Estoque final x custo)

1. Erva Aromática

2. Erva seca

3. Total geral

120


Tabela 7.7 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento de impostos a recolher

Trimestre

Total1 2 3 4

ICMS

1. ICMS a recolher (Tabela 2.4)

2. ICMS a compensar (Tabela 3.4)

3. Saldo a recolher (1 - 2)

IPI

1. IPI a recolher (Tabela 2.4)

2. IPI a compensar (Tabela 3.4)

3. Saldo a recolher (1 - 2)

Tabela 7.8 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento do custo dos produtos vendidos

1. Estoque inicial de matéria-prima (Tabela 2.1)

2. Compras (Tabela 3.4)

3. Matéria-prima disponível (1+2)

4. Estoque final de matéria-prima (Tabela 7.2)

5. Matéria-prima consumida na produção (3 - 4)

6. Custo da mão de obra direta (Tabela 4.5)

7. Custo indireto de fabricação (Tabela 4.7)

8. Custo de produção orçado (5+6+7)

9. Estoque inicial de produtos acabados (Tabela 2.1)

10. Estoque final de produtos acabados (Tabela 7.1)

11. Custo dos produtos vendidos (8+9-10)

121


Unidade 7

Saiba mais

Caso você tenha intenção em aprofundar os assuntos abordados nesta unidade, seguem algumas sugestões para pesquisa:


FELISONI, de A C., SILVEIRA, J. A. G da. Finanças no varejo: gestão operacional. São Paulo: Atlas, 2000.


FELISONI, de A. C. Varejo: modernização e perspectivas. São Paulo: Atlas, 1994.






8UNIDADE 8

Projeções econômicas e financeirasGiovani Ademir Silveira e José Carlos Vieira


� Analisar as necessidades ou eventual escassez de caixa.

� Definir ou visualizar os resultados financeiros periódicos da organização.

� Elaborar um orçamento de caixa.

� Visualizar os resultados operacionais da organização.

� Compreender a necessidade deste orçamento para avaliação de resultados.

� Elaborar uma Demonstração do Resultado do Exercício projetada.

� Visualizar a situação econômico-financeira da organização.

� Compreender e corrigir eventuais desvios de resultado.

� Elaborar um balanço patrimonial projetado.

Seções de estudo

Seção 1 Qual o conceito e objetivos de orçamento de caixa?

Seção 2 Como elaborar um orçamento de caixa?

Seção 3 O que é Demonstração do Resultado do Exercício e quais seus objetivos?

Seção 4 Qual a ligação da DRE projetada com os demais orçamentos?

Seção 5 Como elaborar a Demonstração do Resultado do Exercício projetada?

Seção 6 O que é balanço patrimonial e quais seus objetivos?

Seção 7 Como elaborar o balanço patrimonial projetado?

125


Unidade 8


Com esta unidade, você aprenderá sobre a elaboração do fluxo de caixa e compreenderá a diferença entre regime de competência e regime de caixa, de modo que, pelo orçamento geral você obtenha o resultado operacional e pelo orçamento de caixa, o resultado

financeiro. Além de aprender a construir, você irá verificar como uma Demonstração do Resultado do Exercício projetada pode fornecer boas informações para a análise do resultado operacional da empresa, além de identificar quais os maiores e menores custos, e, ainda, saber como identificar os períodos onde ocorre o maior volume de vendas.

Para você aprender a elaborar um orçamento empresarial só falta estudar como proceder para realizar o balanço patrimonial projetado. E este é o conteúdo a ser tratado nessa unidade.

A proposta é que você possa, a partir deste estudo identificar, analisar e corrigir eventuais desvios que porventura possam ter ocorrido durante a elaboração do orçamento empresarial. É pelo balanço patrimonial projetado que você terá uma visão financeira e operacional da empresa como um todo.

Seção 1 - Qual o conceito e objetivos de orçamento de caixa?

A denominação “caixa”, em seu sentido restrito, significa os valores monetários (dinheiro e cheques) existentes na empresa.

Do ponto de vista do orçamento, faz-se necessário ampliar este conceito abrangendo, além da definição antes descrita, também os valores disponíveis para utilização imediata ou com prazo definido como, por exemplo: os depósitos bancários e aplicações financeiras.

O principal objetivo do orçamento de caixa é determinar quais os montantes disponíveis de valores e quais as saídas de recursos que ocorrerão em um determinado momento, buscando uma sincronia entre ingressos e desembolsos de valores nas operações da empresa.

126


O orçamento de caixa, segundo Padoveze (1997),

é peça que integra os orçamentos distintos resumindo de forma clara e objetiva todo o fluxo de recursos da empresa.

O orçamento de caixa contribui significativamente para a alcançar os equilíbrios financeiros, apontando com antecedência eventuais déficits (faltas) ou superávits (sobras) de caixa e o momento em que ocorrerão.

Com isso, fornece condições para que o gestor possa tomar decisões mais eficientes e evitar gastos desnecessários com pagamento de juros ou investir os valores excedentes com taxas mais atraentes.

Por que é necessário acompanhar constantemente o nível de caixa?

O acompanhamento constante dos níveis de caixa tem a finalidade de assegurar que os recursos estejam disponíveis no momento certo e no volume necessário para a manutenção das operações da empresa.

Além disso, também é possível identificar outras finalidades do orçamento de caixa, como:

a) identificar eventuais excessos ou insuficiências de caixa;

b) estabelecer bases para a política de crédito;c) indicar eventuais necessidades de contratação de

empréstimos ou disponibilidades para aplicações financeiras; e,

d) monitorar o desempenho operacional da empresa.

Agora que você já estudou detalhes sobre o orçamento de caixa, estude na próxima seção, os procedimentos para sua elaboração.

127


Unidade 8

Seção 2 - Como elaborar um orçamento de caixa?

Para você elaborar o orçamento de caixa é necessário coletar informações constantes em todos os outros orçamentos elaborados anteriormente. Eles serão a base de informações para a construção do orçamento de caixa.

É preciso identificar qual o volume de despesas incorridas em cada um dos períodos dos orçamentos anteriores, bem como o momento exato que haverá o desembolso para pagamento dessas despesas.

Aqui é muito importante relembrar um conceito já estudado o regime de caixa e o regime de competência. Acompanhe a explicação sobre esses conceitos. c

Basicamente entende-se que:

� competência é o momento em que o fato gerador da despesa ou receita ocorre; e,

� caixa relaciona-se com a efetiva saída ou ingresso de recursos na empresa oriundao da operação que o originou.

Acompanhe o exemplo:

Se uma empresa faz uma venda de R$ 10.000,00 na condição de recebimento de 50% à vista e o restante em 30 dias, para efeito de contabilização pelo princípio da competência a receita no momento da venda da empresa será de R$ 10.000,00, já para efeito de caixa você deve considerar como ingresso de R$ 5.000,00 na data da venda e o valor restante somente como ingresso após se passar o prazo estabelecido, pois o dinheiro estará efetivamente disponível para utilização pela empresa no prazo contratado.

Compreendido o conceito e o objetivo do orçamento de caixa, a próxima etapa é começar trabalhar na elaboração do orçamento de caixa.

128


Para se montar o orçamento de caixa, é necessário que você tenha os orçamentos anteriores prontos, e saiba qual é a política de desembolso para o pagamento das despesas e como se dá o recebimento das receitas.

Por onde iniciar?

Então, para elaborar o Orçamento de Caixa, observe o exemplo da Cia Exemplo S/A., que adota as seguintes políticas:

� a sua política de recebimento das vendas é de receber 60% dentro do próprio trimestre e 40% no trimestre seguinte;

� as compras são pagas dentro do próprio trimestre;� a mão de obra direta e os encargos são pagos no

próprio trimestre� os CIF’s são pagos dentro do próprio trimestre;� as despesas administrativas e de vendas são pagas no

próprio trimestre;� o investimento de capital é pago no trimestre de

ocorrência;� os impostos sobre vendas são pagos no próprio

trimestre� os empréstimos e financiamentos são pagos dentro do

próprio trimestre.

De posse dessas informações, é preciso distribuir estes ingressos e desembolsos dentro dos períodos de incorrência dos mesmos, de acordo com as políticas acima definidas.

Mas observe um detalhe importante: o saldo final de caixa de um mês é igual ao saldo inicial do outro. As vendas a prazo não recebidas em um trimestre são recebidas no outro, conforme mostra a tabela 8.2 abaixo.

129


Unidade 8

Tabela 8.1 – Cia Exemplo S/A - Política de vendas

Política de vendas

1. Venda à vista 60%

2. Venda a prazo 40%

Tabela 8.2 – Cia Exemplo S/A - Orçamento de caixa

Trimestre

Total 1 2 3 4

1. Saldo Inicial (Tabela 2.1) 5.500,00 (150.043,43) (80.819,70) (3.819,05) 5.500,00

Entradas

2. Vendas à Vista (T2.3 x T8.1L1) 292.550,40 344.937,60 289.488,00 271.056,00 1.198.032,00

3. Vendas a Prazo (T2.3 x T8.1L2) 50.000,00 195.033,60 229.958,40 192.992,00 667.984,00

4. Total Disponível (1+2+3) 348.050,40 389.927,77 438.626,70 460.228,95 1.871.516,00

Saídas

5. Compras(Tabela 3.4L.7) 129.165,40 76.387,60 74.788,60 59.916,90 340.258,50

6. Mão de obra Direta (T4.5L7) 58.290,80 52.165,60 44.205,80 51.730,80 206.393,00

7. Custos Indiretos(T4.7L.7 - L.1) 22.500,00 22.500,00 22.500,00 22.500,00 90.000,00

8. Despesas Administrativas e Vendas(T5.1 + T5.2) 132.000,00 132.000,00 132.000,00 132.000,00 528.000,00

9. Investimentos de Capital (T5.3) 16.200,00 13.750,00 18.360,00 11.800,00 60.110,00

10. Impostos sobre vendas(7.3 + Pis/Cofins 2.4) 96.648,91 130.655,55 107.302,63 102.694,72 437.301,81

11. Amortização de empréstimos (T6.1) 43.288,72 43.288,72 43.288,72 43.288,72 173.154,88

12.Total de Saídas (5+6+7+8+9+10+11) 498.093,83 470.747,47 442.445,75 423.931,14 1.835.218,19

13.Saldo Final (4-12) (150.043,43) (80.819,70) (3.819,05) 36.297,81 36.297,81

Seção 3 - O que é Demonstração do Resultado do Exercício e quais seus objetivos?

A Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) é um resumo ordenado, de forma vertical, das receitas e despesas da empresa em um determinado período.

A DRE geralmente é elaborada levando-se em consideração o período de 12 meses, ou seja, de acordo com o ano civil (exercício).

130


O art. 187 da Lei das Sociedades por Ações estabelece a forma e a ordem de apresentação das receitas, custos e despesas nesta demonstração, para fins de publicação. Como segue:

§ 1.º Na determinação do resultado do exercício serão computados:

a) as receitas e os rendimentos ganhos no período, independentemente da sua realização em moeda; e

b) os custos, despesas, encargos e perdas, pagos ou incorridos, correspondentes a essas receitas e rendimentos.

Mas qual é o objetivo da DRE?

O objetivo principal da DRE é fornecer aos gestores da empresa, seus colaboradores, seus credores e investidores, por meio das demonstrações financeiras da empresa, os dados básicos e essenciais da formação do resultado (lucro ou prejuízo) do Exercício.

A DRE é apresentada de forma dedutiva (vertical), ou seja, das receitas subtraem-se as despesas e, em seguida, indica-se o resultado (lucro ou prejuízo).

Para você entender com maior clareza, saiba que a DRE é elaborada baseada no regime de competência, ou seja, as receitas, os custos e as despesas são apropriados no momento em que ocorre o fato, registrando as operações da empresa pela data de recebimento ou na emissão de notas-fiscais. Logo, é pela DRE que a empresa apura o lucro ou prejuízo.

131


Unidade 8

Seção 4 - Qual a ligação da DRE projetada com os demais orçamentos?

A Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) está diretamente relacionada com os demais orçamentos, sendo essencial para a avaliação dos resultados projetados.

Como você já pôde acompanhar, todo o orçamento começa pela definição de políticas e estratégias e pela elaboração do orçamento de vendas, que, de acordo com as projeções de vendas, define toda a cadeia produtiva da empresa.

Diante disso, a DRE entra nesse processo orçamentário como ferramenta para análise dos resultados, demonstrando de forma vertical o resumo principal de todas as receitas, custos e despesas projetadas desde o orçamento de vendas, até o orçamento de movimentações das contas.

Qual é a real importância da DRE ?

Para que você possa compreender toda a importância da DRE no sistema orçamentário, saiba que é por meio dessa demonstração que o gestor pode definir por aprovar ou não o orçamento.

Esta ferramenta indica se os resultados projetados pelo orçamento podem ser alcançados, ou seja, subtraindo-se as receitas dos custos e despesas, a empresa terá lucro ou prejuízo. Logo, diante da afirmação de resultado negativo, o gestor provavelmente solicitará aos responsáveis as devidas mudanças de algumas políticas adotadas anteriormente visando, assim a salvar o resultado futuro da empresa.

Agora que você já sabe que a DRE está ligada a todos os outros orçamentos e vice-versa, que tal elaborar uma demonstração do resultado do exercício (DRE)? Então, prossiga seus estudos.

132


Seção 5 - Como elaborar a Demonstração do Resultado do Exercício Projetada?

Para elaborar a Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) precisa ter todos os orçamentos definidos, e a identificação das alíquotas do IRPJ e da Contribuição Social sobre o lucro líquido.

A Cia Exemplo S/A. é tributada pelo regime do lucro real e tem como base de cálculo para a apuração dos impostos, o LAIR e a alíquota do IRPJ de 15% e de Contribuição Social de 9%. As informações sobre a receita operacional bruta e os outros itens que compõem essa demonstração são extraídos dos orçamentos anteriores.

Com base nesses dados e informações, é possível elaborar a DRE. Acompanhe com atenção e reflexão a demonstração a seguir:

Tabela 8.3 – Cia Exemplo S/A - Projeção da Demonstração do Resultado do Exercício - DRE

Elemento de Receita/Despesa Valores %

1. Receita operacional bruta (Tabela 2.3) 1.996.720,00 100,00%

2. Impostos sobre vendas (Tabela 2.4) 512.158,68 25,65%

3. Receita líquida (1-2) 1.484.561,32 74,35%

4. Custo dos produtos vendidos (Tabela 7.4) 567.684,59 28,43%

5. Lucro bruto (3-4) 916.876,73 45,92%

6. Despesas de vendas (Tabela 5.2) 204.000,00 10,22%

7. Despesas Administrativas (Tabela 5.1) 324.000,00 16,23%

8. Despesas financeiras (Tabela 6.1) 23.154,88 1,16%

9. Lucro antes do Imposto de Renda (5-6-7-8) 365.721,85 18,32%

10. Provisão para o IR e Contribuição Social (24%) 87.773,24 4,40%

11. Lucro líquido (9-10) 277.948,61 13,92%

Como encontrar os percentuais?

Utilize como exemplo o cálculo das deduções através da seguinte equação:

133


Unidade 8

P = DeduçõesR.O.B

X 100

P = 512.158,681.996.720

X 100

P = 0,2565 x 100

P = 25,65%

Ou, utilize a HP 12C:

1.996.720,00 <enter>

512.158,68 <%T>

P = 25,65%

Como calcular o IRPJ e C. SOCIAL?

Para obter a provisão para o Imposto de Renda e a Contribuição Social, deve-se multiplicar o LAIR por 24%. Terá então:

Lair = 365.721,25 x 24%

Lair ou C. Social = 87.773,24

Para finalizar o exemplo dado nesta unidade e de posse da DRE, é possível concluir que o resultado para o período projetado da Cia Exemplo S/A. é de R$ 277.948,61. Vale salientar que, este valor, representa uma margem de lucro líquido de 13,92%.

134


Seção 6 - O que é balanço patrimonial e quais seus objetivos?

O balanço patrimonial se trata de um dos relatórios contábeis mais importantes.

O balanço patrimonial é o resumo final da posição financeira da empresa, projetada pelo orçamento empresarial, geralmente de 12 (doze) meses (um exercício).

Segundo Marion (1998, p.46), é por meio do balanço patrimonial que se pode identificar a saúde econômica e financeira no final de cada período, ou em qualquer data prefixada

A ferramenta do balanço patrimonial visa a mostrar, de forma sintética e ordenada, a situação financeira e patrimonial das empresas.

Quais as divisões do balanço patrimonial?

O balanço patrimonial é dividido em Ativo, Passivo e Patrimônio Líquido.

A disposição das contas do Ativo é de forma decrescente e baseada no grau de liquidez, e as contas do Passivo são dispostas de acordo com a exigibilidade.

O quadro a seguir mostra as divisões do balanço patrimonial:

Ativo Passivo


Transforma rapidamente em dinheiro Paga-se rapidamente

Realizável a Longo Prazo Realizável a Longo Prazo

Recebimento após 360 dias da publicação Pagamento após 360 dias da publicação

Permanente Patrimônio Líquido

Não se destina à venda Não se pagaQuadro 8.1 – Divisões do balanço patrimonial

135


Unidade 8

Agora que você compreendeu o que é e a estrutura do balanço patrimonial, estude, na seção seguinte, os passos para sua elaboração.

Seção 7 - Como elaborar o balanço patrimonial projetado?

Para elaborar o balanço patrimonial projetado é preciso ter feito todos os outros orçamentos (conforme você já estudou nas unidades anteriores).

De posse dos dados e das informações extraídas dos orçamentos anteriores, estamos chegando ao fim. Então, que tal encarar esse último desafio?

Acompanhe a tabela seguinte:Tabela 8.4 – Projeção do Balanço Patrimonial

Cia Exemplo S/ABALANÇO PATRIMONIAL PROJETADO 01

ATIVO PASSIVOCirculante Circulante

Caixa e Bancos (Tabela 8.2. L.13) 36.297,81 Fornecedores(Saldo da conta T2.1 + Compras T3.4L7 - pagamento de compras T8.2L5)

17.500,00

Contas a Receber (Faturamento 4º Trimestre – Recebimento venda à vista 4º trimestre)

180.704,00 Provisão para o Imposto de renda (T8.3L10) 87.773,24

Estoques

Impostos sobre vendas a pagar(Saldo da conta T 2.1{pág. 50} [15.000,00] + T 2.4 L1 {pág. 53} [72.880,28] + T 7.3 L.3 {pág. 120} [281.598,46+82.823,07] - pagamento de impostosT 8.2 L.10 {pág. 133} [437.301,81] => 15.000,00)

15.000,00

Matérias-primas (Tabela 7.2) 15.609,56 Salários e encargos a pagar (Saldo da conta T 2.1 + T 4.5 L.7 - pagamento de MOD T 8.2 L.6)000

35.600,00

Produtos Acabados(Tabela 7.1) 75.200,48 Patrimônio Líquido Permanente Capital (T2.1) 424.100,00 Imobilizado (T2.1 + total Tabela 5.3) 740.110,00 Reservas (T2.1) 60.000,00 Depreciação Acumulada (Tabela 2.1 + Depreciação Tabela 4.7) (110.000,00) Lucros Acumulados (T2.1 + T8.3L.11) 297.948,61

TOTAL 937.921,85 TOTAL 937.921,85

136


Verifique que o balanço patrimonial projetado funciona como um espelho final do Orçamento Empresarial, ou seja, é por meio dessa demonstração que a empresa terá a visão dos resultados finais do orçamento implantado.

Por meio deste balanço patrimonial é possível identificar e calcular os índices de liquidez e visualizar se as estimativas e políticas adotadas possibilitam alcançar os resultados almejados.

Por fim, é deste modo que o gestor pode verificar a necessidade de assumir ações corretivas para atingir os resultados.Para você praticar, averiguando se entendeu bem como realizar um balanço patrimonial projetado, realize a seguir as atividades de autoavaliação.

Síntese

Nesta unidade você aprendeu como construir um orçamento de caixa, bem como entendeu o seu objetivo e a sua função para as organizações.

O principal objetivo deste orçamento é identificar e corrigir uma eventual escassez e excedente de caixa, evitando assim, custos com a captação de recursos de curto prazo (o que onera em muito a empresa).

Outro fator importante nesta unidade é a definição e separação do que é regime de caixa e de competência, ou seja, regime de caixa é pelo efetivo recebimento ou pagamento, enquanto que o regime de competência não importa quando foi pago ou recebido, isto é, interessa somente a data da venda e o consumo ou aquisição.

Diante desse princípio, cabe ressaltar que se mede o lucro ou prejuízo de uma empresa pelo regime de competência, pois se considera para isso, o esforço efetuado na geração de receita do mês produzido ou gastos, não em função do recebimento.

137


Unidade 8

A demonstração do resultado do exercício é uma das principais demonstrações contábeis, pois é por meio dela que as empresas apuram os seus resultados.

É importante salientar que o lucro ou prejuízo da empresa é demonstrado através da DRE, sendo que os registros são efetuados pelo regime de competência.

No orçamento, a DRE é a ferramenta essencial para avaliar se as estimativas, políticas ou decisões tomadas visando a projeção de receitas e despesas futuras, proporcionará à empresa, um resultado positivo ou negativo.

Então, através da Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) o orçamento do ano pode ou não ser aprovado.

O balanço patrimonial projetado é o espelho final do orçamento empresarial, ou seja, é por meio dessa demonstração que a empresa terá a visão dos resultados finais do orçamento implantado.

Por meio do balanço patrimonial você pode identificar e calcular os índices de liquidez e visualizar se as estimativas e políticas adotadas possibilitam alcançar os resultados almejados.

Mas, de antemão, lembre que o balanço patrimonial só pode ser elaborado tendo antes a finalização de todos os orçamentos anteriores.

O gestor terá em mãos, após a conclusão do balanço patrimonial projetado, uma ferramenta essencial e, ao mesmo tempo, dividida por setores da indústria para que possa efetuar a tomada de decisão de forma segura e sustentada, abandonando assim a figura do “achismo”, que assombra as empresas de modo geral.

Por fim, acredito que, a partir dos conhecimentos adquiridos sobre o universo orçamentário, você irá repensar e mudar algumas culturas impostas pelo mercado e se tornar um gestor pró-ativo e capaz de realmente identificar os pontos fortes e fracos de sua empresa ou da organização onde trabalha.

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Efetue as atividades de autoavaliação e, a seguir, acompanhe as respostas e comentários a respeito. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize a conferência de suas respostas somente depois de fazer as atividades propostas.


1. Elabore o Orçamento de Caixa da empresa Orçabem Indústria de Chás S.A. para o próximo exercício (X1), integrante do orçamento empresarial.

Tabela 8.5 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Política de vendas

Políticas de vendas1. Venda à vista 60%2. Venda a prazo 40%

Tabela 8.6 - Orçabem Indústria de Chás S/A – Orçamento de caixa

Trimestre

Total 1 2 3 4

1. Saldo Inicial (Tabela 2.1)

Entradas

2. Vendas à Vista (T2.3 x T8.1L.1)

3. Vendas a Prazo (T2.3 x T8.1L.2)

4. Empréstimos e financiamentos(T6.1)

5. Total Disponível (1+2+3+4)

Saídas

6. Compras(Tabela 3.4L.7)

7. Mão de obra Direta (T4.5L.7)

8. Custos Indiretos(T4.7L.7 - L.1)

9. Despesas Administrativas e Vendas(T5.1 + T5.2)

10. Investimentos de Capital (T5.3)

11. Impostos sobre vendas (T. 7.3 + Pis/Cofins T. 2.4)

12. Amortização de empréstimos (T6.1)

13 Imposto de renda (T2.1)

14.Total de Saídas (6+7+8+9+10+11+12+13)

15.Saldo Final (5-14)

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Unidade 8

2. Elabore a Demonstração do Resultado do Exercício Projetada da empresa Orçabem Indústria de Chás S.A. para o próximo exercício (X1), integrante do orçamento empresarial.

Tabela 8.7 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Projeção da demonstração do resultado do exercício - DRE

Elemento de Receita/Despesa Valores %

1. Receita operacional bruta (Tabela 2.3)

2. Impostos sobre vendas (Tabela 2.4)

3. Receita líquida (1-2)

4. Custo dos produtos vendidos (Tabela 7.4)

5. Lucro bruto (3-4)

6. Despesas de vendas (Tabela 5.2)

7. Despesas Administrativas (Tabela 5.1)

8. Despesas financeiras (Tabela 6.1)

9. Lucro antes do Imposto de Renda (5-6-7-8)

10. Provisão para o IR e Contribuição Social (24%)

11. Lucro líquido (9-10)

3. Elabore o Balanço Patrimonial Projetado da empresa Orçabem Indústria de Chás S.A. para o próximo exercício (X1), integrante do orçamento empresarial.

Tabela 8.8 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Projeção do balanço patrimonial

(Orçabem Indústria de Chás S.A.)


ATIVO PASSIVO


Caixa e Bancos Fornecedores

Contas a Receber Provisão para o Imposto de renda

Estoques Impostos sobre vendas a pagar

Mtérias-primas Salários e encargos a pagar

Produtos Acabados Patrimônio Líquido

Permanente Capital

Imobilizado Reservas

Depreciação Acumulada Lucros Acumulados

TOTAL TOTAL

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Saiba mais

Caso você tenha interesse em estudar mais sobre os assuntos abordados nesta unidade, pesquise nos livros:










9UNIDADE 9

Medidas de desempenhoMaurício Andrade de Lima


� Identificar quais são os objetivos de mensurar a performance das organizações e quais seus benefícios.

� Entender a importância de se mensurar não só aspectos financeiros, mas identificar valores oriundos de aspectos intangíveis e mercadológicos.

� Compreender por que as atividades devem ser o foco primário para mensurar e administrar o desempenho das empresas.

� Conhecer a necessidade de integração entre os indicadores e o planejamento estratégico.

� Conhecer a ferramenta BSC e suas potencialidades.

Seções de estudo

Seção 1 Quais as dimensões para avaliação de desempenho?

Seção 2 Como se dá a integração entre planejamento estratégico e indicadores de desempenho?

Seção 3 O que é balanced scorecard?

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Nessa unidade, você terá contato com duas ferramentas de gestão que vão ao encontro das novas exigências do mercado, como também potencializam os serviços prestados pela controladoria. Em entrevista a José Salibi Neto, diretor editorial de HSM Management (mar.- abr. de 1999), Kaplan descreve em detalhes os dois sistemas de gestão mais valorizados no momento, o Custo Baseado em Atividade (ABC, na sigla em inglês) e o balanced scorecard – ambos desenvolvidos por ele, junto com outros especialistas – podendo ambos ser integrados para melhorar o desempenho das empresas.

“HSM - O Sr. é um dos criadores de dois sistemas de determinação/gestão de custos: o ABC (sigla em inglês de Custo Baseado em Atividade) e o balanced scorecard (BSC). Qual é a real importância deles?

KAPLAN - O ABC e o balanced scorecard são, na verdade, ferramentas gerenciais que dão às organizações uma visão muito mais clara de sua economia interna e externa. Esses dois sistemas foram desenvolvidos para resolver problemas particularmente de indústrias que estavam enfrentando a concorrência de empresas com atuação mundial – principalmente japonesas – e, por isso, precisavam melhorar a gestão dos custos, a fim de aprimorar os processos de produção e de atendimento ao cliente. Verificou-se, em seguida, que as mesmas técnicas podem ser aplicadas às empresas prestadoras de serviços – na verdade, estas enfrentam problemas ainda mais difíceis que os das companhias industriais, pois basicamente todas as suas despesas são indiretas. Nesse caso, é preciso desenvolver um modelo de determinação de custos para indicar se a variedade e a complexidade dos serviços que essas empresas oferecem e se o tipo de demanda exercida pelos clientes estão levando a aumentos na estrutura de custos. Isso ocorre, por exemplo, com bancos, companhias de seguro, transportadoras, que só agora podem ter uma visão mais clara da rentabilidade de seus diversos produtos e serviços. Tanto o ABC como o balanced scorecard não são destinados a contadores; devem ser utilizados pelos executivos que precisam tomar uma série de decisões: a respeito de suas operações, de seus processos de produção, de seus objetivos, produtos e clientes”.

Assim sendo, nesta unidade 9 você estudará o BSC.

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Unidade 9

Atente às palavras-chave desta unidade. Você vai perceber a importância de cada uma no decorrer do seu estudo.

Palavras-chave da unidade

Ferramenta de gestão, atividades intangíveis, estratégia, processo, medição de performance.

Seção 1 - Quais as dimensões para avaliação de desempenho?

Tradicionalmente as organizações traziam em seus sistemas de indicadores uma abordagem voltada a prioridades em termos físicos e financeiros, isto é, a preocupação ficava restrita ao dinheiro, máquinas, tecnologias, edifícios entre outros.

Essas organizações estavam focadas em recursos organizacionais tangíveis.

Esses sistemas eram constituídos de indicadores, na sua grande maioria originários dos demonstrativos financeiros, que não estavam mais atendendo às novas exigências do mercado, isto é, áreas que tendem a assegurar um desempenho sustentável na nova economia tais como a competição, a satisfação e retenção dos clientes, eficácia dos produtos e serviços, esforço pró-ativo e etc.

Os sistemas de medição de desempenho de muitas empresas freqüentemente refletem aquilo que elas podem ou estão habituadas a medir, em detrimento daquilo que elas consideram aspectos realmente importantes do desempenho.

Nessas condições, os sistemas de indicadores de desempenho deixam de preencher todos os seus papéis.

Complementam, Kaplan; Norton (1997), que o modelo da contabilidade financeira que se amplie de modo a incorporar a avaliação dos ativos intangíveis e intelectuais de uma empresa, funcionários motivados e habilitados, processos internos eficientes e consistentes, e clientes satisfeitos e fiéis, podem contribuir de forma mais efetiva na gestão das organizações.

Os sistemas de medição de desempenho ou os sistemas de gestão da estratégia ou visam à implementação da estratégia na empresa, pelo estabelecimento de indicadores de desempenho representativos, que significa, além de executar, acompanhar, medir e controlar.

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Entretanto, apesar da percepção, evolução e necessidade da busca de outras dimensões a serem abordadas pelas organizações, as medidas ofertadas pela abordagem da Qualidade Total (QT) se apresentaram insuficientes às exigências do mercado.

Muitas empresas que conquistaram prêmios de qualidade não apresentaram os resultados esperados, principalmente no que diz respeito ao aspecto financeiro.

Davenport (1994), afirma que no decorrer do tempo, além dos indicadores financeiros e de qualidade, outras organizações partiram para outros tipos de abordagens, implementando programas direcionados para o mercado, aumentando sua relação com o cliente. Outras optaram pelas competências essenciais ou pela reengenharia dos processos fundamentais dos negócios, enfatizaram a gestão dos recursos humanos estratégicos, e muitas outras a tecnologia da informação.

Dessa caracterização, você pode verificar que todas as técnicas foram realizadas em focos específicos da organização sem uma integração geral (cadeia de valor) de todos os processos que envolvem as operações das empresas.

Qual seria o ideal para um sistema de desempenho?

O ideal para um sistema de desempenho é a necessidade de deixar claro que as medidas financeiras e as não-financeiras constituam um sistema de informações para funcionários de todos os níveis da organização sendo que, essas informações estejam alinhadas ao planejamento estratégico. Dessa forma funcionários da linha de frente podem e devem compreender as conseqüências financeiras de suas decisões e ações; e os altos executivos ficam cientes e reconhecem os “caminhos” ou a as novas necessidades que gerem sucesso a longo prazo.

E essa busca de integração e utilização de medidas não-financeiras e financeiras deve ser realizada a partir das dimensões do cliente, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento

Gestão da qualidade total: filosofia administrativa que tenta eliminar todos os defeitos, desperdícios e atividades que não adicionam valor aos clientes; refere-se também, ao comprometimento organizacional de satisfazer aos clientes

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Unidade 9

que, dentro de uma sinergia, possam traduzir a estratégia organizacional em objetivos e medidas tangíveis (veja na Figura 9.1).

A ênfase no sistema de comunicação nos níveis mais elevados da empresa precisa refletir a importância relativa dos diferentes aspectos do desempenho, conforme indicado pelos fatores críticos de sucesso, pois, se estiver efetuando esta análise abaixo do nível de controle estratégico, também deverá identificar os fatores de sucesso ligados aos objetivos específicos da divisão ou departamento.

A inovação e a dinâmica no ambiente empresarial estão presentes a todo instante.

O poder de previsibilidade e estabilidade desses ambientes já não se apresenta de forma regular. Conseqüentemente, as formas de mensuração não podem e não devem ser mais as mesmas. Não podem apenas abordar uma única dimensão, pois o que aconteceu no passado possui um valor relativo no presente, mas os fatos que virão tenderão a fazer a diferença futura para as organizações.

Basicamente, os sistemas de medição de desempenho devem servir como um aviso antecipado, que direciona a atenção para uma área com possíveis problemas para que se consiga em tempo hábil tomar as devidas providências. O contrário também pode ocorrer, isto é, o sistema pode assinalar uma oportunidade em tempo hábil para se tirar proveito dela.

A seguir analise a figura e verifique que há um encadeamento de processos em torno do planejamento e estabelecimento de metas provocando uma integração dos setores.

Fatores críticos de sucesso: elementos que geram lucratividade de longo prazo para as empresas, como qualidade, prazo, redução de custos, inovações, atendimento ao cliente ou desempenho do produto.

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Figura 9.1 – Índice de performance como estrutura para ação estratégica. Fonte: KAPLAN; NORTON (1997).

Concluindo afirmam Kaplan; Norton (1997) que este índice não deve ser um conjunto de objetivos isolados, desconexos ou mesmo conflitantes, deve-se compreender a história da estratégia, partindo dos objetivos financeiros de longo prazo, relacionando-os à seqüência de ações necessárias em relação aos processos financeiros, de clientes, de processos internos e, por fim, de funcionários e sistemas, com o objetivo de produzir o desempenho econômico desejado a longo prazo.

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Unidade 9

Você sabia que?

A ideia do Balanced Scorecard, não é totalmente nova. Durante e depois da Segunda Guerra Mundial, desenvolveram-se sistemas semelhantes na empresa Ford Motors. Além disso, o Tableau de Bord, de autoria de Guerny, Guiriec e Lavergne, já possuía as premissas de toda a metodologia e filosofia do Balanced Scorecard. O Balanced Scorecard foi desenvolvido no início da década de 90, nos Estados Unidos, por Robert S. Kaplan e David P. Norton, quando o Instituto Nolan Norton patrocinou um estudo com várias empresas denominado “Measuring Performance in the Organization of the future”. Isso foi possível a partir de reuniões com representantes de várias empresas de manufatura e serviços, com a finalidade de criar um novo modelo de avaliação de desempenho.

Seção 2 - Como se dá a integração entre planejamento estratégico e indicadores de desempenho?

Fazer o uso de alguns poucos instrumentos de medida não é o bastante para contemplar o desempenho e o dinamismo da imensa complexidade da vida organizacional.

Os indicadores são realmente necessários, mas insuficientes para possibilitar uma avaliação mais acurada do desempenho, bem como apoiar a tomada de decisão quanto são utilizados de forma desintegrada e desconectada da estratégia.

Os fatores essenciais a qualquer tipo de sistema de desempenho giram em torno de competências básicas. Veja quais são:

� capacidade de conhecer o que se quer;� capacidade de definir os limites necessários;� capacidade de mensurar.

Perceba que estes aspectos são uma das alternativas que as organizações dispõem para o monitoramento da direção desejada e o alcance dos objetivos estratégicos é por meio da utilização de indicadores de desempenho que se possibilita a operacionalização, a monitorização e a reavaliação das operações

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diárias da organização, de forma a obter-se a sincronia entre a definição e a execução da estratégia.

Os indicadores são necessários ao planejamento e controle dos processos das organizações, pois oferecem a oportunidade de estabelecer metas quantificadas, assim como a possibilidade de análise crítica do desempenho da organização para as tomadas de decisões e para a retroalimentação do planejamento.

Existe uma variedade de condicionantes que deve ser considerada para a realização do planejamento que são importantes aos indicadores de desempenho: pessoas, clientes, tecnologia, fornecedores, comunidade entre outros. Essa variedade é numerosa e se modifica continuamente entre si, a capacidade de mensurá-la é uma árdua tarefa, porém necessária.

O processo de alinhamento estratégico pode ser melhor visualizado pela figura 9.2, que destaca o fluxo que se inicia com a estratégia proposta, em seguida identifica, por meio das variáveis críticas de desempenho, os processos-chave existentes na organização, que após mensurado e geridos por um sistema de indicadores integrados à estratégia pode avaliar os resultados.

A ideia que está por traz de sistema de mensuração é que ele deve explicar as relações (hipóteses) entre os objetivos (e as medidas) nas mais diferentes perspectivas, de forma que consiga gerir e validar.

Além disso, deve apresentar uma adequada combinação de resultados e impulsionadores de desempenho ajustados à estratégia da unidade de negócio. Um sistema de indicadores de performance tem muitos papéis a cumprir. Entre eles:

� permitir que os gerentes monitorem o desempenho da empresa e saibam que aspectos necessitam de mais atenção;

� os índices têm a função muito importante, como ferramenta de comunicação;

� o sistema de medição de desempenho serve como base para os sistemas de premiação da empresa.

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Unidade 9

Veja a figura 9.2, a seguir , como interagem as controle de variáveis críticas de desempenho com o controle de gestão estratégica.

Figura 9.2 – Controle de gestão estratégica Fonte: CERTO e PETER (1993).

Os indicadores são necessários ao planejamento e controle dos processos das organizações, pois oferecem a oportunidade de estabelecer metas quantificadas, assim como a possibilidade de análise crítica do desempenho da organização para as tomadas de decisões e para a retroalimentação do planejamento.

Deve-se ressaltar que a utilização de indicadores de desempenho nas organizações deve ser encarada, como uma possibilidade de transmitir as necessidades dos clientes, traduzir a estratégia em ações, dar suporte à tomada de decisão, deve ser um meio e não um fim em si.

E o PNQ?

O Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ (1995) utiliza indicadores de performance. Estes desempenham um papel importante em relação aos seguintes aspectos:

� os indicadores possuem um grande vínculo no conceito da qualidade focado no cliente por meio das suas necessidades e, traduzidas por meio das características da qualidade do produto ou serviço, sejam tangíveis ou não.

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� asseguram o desdobramento das metas do negócio, na estrutura organizacional, possibilitando melhorias nas respectivas unidades de negócio por meio da sinergia, contribuindo para os propósitos globais da organização.

� dão suporte à análise crítica dos resultados dos negócios, às tomadas de decisão e informações vitais para o realinhamento do PE.

Utilizando-se uma ferramenta de gestão que trabalhe com elementos essenciais como áreas chaves de negócio, cadeia de processos, aspectos financeiros e não-financeiros entre outros, tende-se a gerar informações mais consistentes, favorecendo o estabelecimento de metas e objetivos, bem como seus desdobramentos pelos mais variados níveis da organização.

Conheça o Prêmio Nacional de Qualidade PNQ em Cinco minutos.

1° MINUTO - O Que é o PNQ

O Prêmio Nacional da Qualidade é um reconhecimento, na forma de um troféu, à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil. O Prêmio busca promover: amplo entendimento dos requisitos para alcançar a excelência do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias.

2° MINUTO - Critérios de Excelência

O Prêmio está baseado em um conjunto de oito Critérios para a excelência do desempenho, criados a partir do compartilhamento de experiências entre organizações dos setores público e privado. As organizações candidatas ao Prêmio devem fornecer informações sobre seu sistema de gestão, sobre seus processos de melhoria e sobre os resultados alcançados, de acordo com o que é solicitado em cada um dos sete Critérios de Excelência. Essas informações têm por objetivo demonstrar que a candidata utiliza enfoques eficazes e exemplares que possam ser úteis também para outras organizações.

Esses Critérios foram desenhados não somente para servir como referencial para o processo de premiação, mas, principalmente, de tal forma a permitir um diagnóstico, seja qual for o tipo de organização, no que se refere ao sistema de gestão do desempenho

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Unidade 9

3° MINUTO - Requisitos para a Candidatura

As informações requeridas das candidatas podem ser subdivididas em três partes:

Elegibilidade;

Inscrição para Candidatura;

Relatório da Gestão, contendo:

4°MINUTO - Análise Crítica do Relatório da Gestão e Visita às Instalações

A análise crítica é realizada de forma sigilosa por voluntários da Banca Examinadora, submetidos a um rigoroso processo de qualificação.

O processo de avaliação se dá em três etapas:

Etapa I - análise crítica individual, por até 10 membros da Banca Examinadora.

Etapa II - análise crítica de consenso, análise por 1 (hum) sênior, 1 (hum) relator e os 4 (quatro) melhores examinadores da etapa anterior, para as candidatas bem-sucedidas na Etapa I.

Etapa III - visita às instalações das candidatas bem-sucedidas na Etapa II, por até 6 (seis) membros da Banca Examinadora, liderada por um examinador sênior.

5° MINUTO - Decisão sobre as premiadas e finalistas

Os juízes decidem com base nos Relatórios de Avaliação da Banca Examinadora e demais informações prestadas pela Fundação. A decisão é encaminhada ao Conselho Curador para divulgação.Retroalimentação às Candidatas cada uma das Candidatas recebe um Relatório de Avaliação. Esse Relatório de Avaliação tem como base o Relatório da Gestão entregue pelas candidatas.

FPNQ – Fundação Prêmio Nacional da Qualidade. Disponível em: < http://www.fpnq.org.br/>. Acesso em 23 de nov. de 2004.

Seção 3 - O que é balanced scorecard?

A ferramenta de gestão denominada por Balanced Scorecard foi desenvolvida pelos autores Robert Kaplan e David Norton com o intuito de criar uma ferramenta que pudesse balancear não só medidas financeiras, mas medidas não-financeiras (intangíveis) e mercadológicas atendendo assim os aspectos considerados nos parágrafos anteriores.

O BSC é baseado na representação equilibrada de indicadores financeiros, operacionais e mercadológicos segundo quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.

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Atkinson et al (2000, p.60), elencam cinco aspectos, em que os ativos intangíveis capacitam as empresas para:

� motivar o aprimoramento das relações empresa/clientes com o objetivo de mantê-los leais e a prospectarem outros clientes em segmentos de mercados distintos;

� fazer com que a organização coloque à disposição novos produtos e serviços inovadores por segmento de clientes visados;

� conseguir produzir produtos e serviços sob encomenda, a baixos custos , alta qualidade e com curtos prazos de atendimento;

� obter sinergia em termos de motivação e habilidades dos funcionários para melhorias contínuas nas capacidades dos processos, na qualidade e nos prazos de atendimento;

� desenvolver tecnologia da informação, banco de dados e sistemas.

Dessa forma, Kaplan; Norton (1997), idealizaram a ferramenta buscando fazer com que os objetivos e medidas focalizassem o desempenho organizacional sob quatro perspectivas básicas:

� financeira,

� do cliente;

� processos internos;

� aprendizado e crescimento.

Ao mesmo tempo em que fornece aos dirigentes informações sob quatro perspectivas diferentes, o quadro de indicadores minimiza a sobrecarga de informação, limitando a quantidade de medidas usadas.

As empresas raramente sofrem de escassez de medidas. Na maioria das vezes, elas vão adotando novas medidas na sua empresa como “programa de proliferação de panacéias”.

O quadro de indicadores, por outro lado, obriga a direção da organização a se fixar num pequeno número de medidas fundamentais.

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Unidade 9

Como lidar com as quatro perspectivas da ferramenta?

Para você entender como lidar com a ferramenta proposta por Kaplan e Norton (1997), acompanhe a seguir as características de cada uma delas:

a) A perspectiva financeira

Esta perspectiva deve ter em seus fundamentos ligações à estratégia da empresa, e também fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que proporcionem uma significativa melhora do desempenho financeiro, e represente um tema estratégico para a unidade de negócio.

Um esquema de classificação é sugerido para as empresas poderem selecionar objetivos financeiros baseados em aumento de receita, melhoria de produtividade e redução de custo, utilização dos ativos e administração de risco. Este esquema sugere o acompanhamento do:

Crescimento e mix de receita:

este se refere à ampliação da oferta de produtos e serviços, conquista de novos clientes e mercados, estratégia de preços;

Redução de custo / melhoria de produtividade

são iniciativas no sentido de reduzir os custos diretos de produtos e serviços, reduzir os custos indiretos e compartilhar recursos com outras unidades de negócio (aumento da produtividade da receita, redução dos custos unitários, melhoria do mix de canais, redução das despesas operacionais);

Utilização dos ativos / estratégia de investimentos

neste caso os executivos tentam reduzir os níveis de capital de giro necessários para sustentar uma determinado volume de mix de negócios. Também buscam utilizar de forma mais eficaz a base dos ativos fixos, direcionando os novos negócios para recursos até então não utilizados em sua plena capacidade, tornando mais eficaz a utilização de recursos escassos e desfazendo-se de ativos que gerem retorno inadequado sobre seu valor de mercado (ciclo de caixa, melhoria da utilização dos ativos).

Quadro 9.1 – Perspectiva financeira

Segundo autores já citados, todas estas ações permitem que a unidade de negócios aumente o retorno gerado por seus ativos

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financeiros e físicos. Porém, para uma gestão financeira eficaz, deve-se abordar tanto o lucro como o risco.

Objetivos relacionados ao crescimento, lucratividade e fluxo de caixa enfatizam sempre os melhores retornos sobre o investimento. Mas, em geral, o gerenciamento de risco é um objetivo acessório que deve complementar o retorno esperado definido pela estratégia da unidade de negócios.

b) A perspectiva dos clientes

Esta perspectiva identifica os segmentos de clientes e mercados onde se deseja competir. Tais segmentos representam as fontes que irão produzir o componente da receita dos objetivos financeiros da empresa.

A perspectiva dos clientes, segundo Kaplan e Norton (1997), permite que as empresas alinhem suas medidas essenciais de resultados relacionadas aos clientes com segmentos específicos de clientes e mercado.

Além disso, esta perspectiva permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos. As propostas de valor são os vetores e os indicadores de tendências para as medidas essenciais de resultados na perspectiva dos clientes.

Além de aspirarem a satisfazer e encantar os clientes, os executivos das unidades de negócio devem nesta perspectiva traduzir suas declarações de missão estratégica em objetivos específicos baseados no mercado e nos clientes.

Veja que normalmente, os clientes atuais e potenciais não são homogêneos. Possuem diversas preferências e valorizam os atributos dos produtos ou serviços de formas diferentes. Os indicadores de performance, como descrição da estratégia da empresa, precisam identificar os objetivos relacionados aos clientes em cada um desses segmentos.

Existem grupos de medidas essenciais de resultados dos clientes que são comuns a todos os tipos de empresas e incluem os seguintes indicadores:

� participação de mercado;

� captação e retenção de clientes;

As preocupações com os clientes, normalmente recaem em outras categorias, tais como qualidade, custo, atendimento, por exemplo. Para que o BSC funcione as organizações devem estabelecer objetivos para cada uma dessas categorias.

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Unidade 9

� satisfação de clientes;

� lucratividades de clientes.

Essas medidas podem, a princípio, parecer genéricas a todos os tipos de empresa. Para que haja o máximo de impacto, entretanto, as medidas devem ser customizadas para grupos específicos de clientes com os quais a unidade de negócio espera obter seu maior crescimento e lucratividade.

Para você ampliar a compreensão sobre os pressupostos apresentados verifique como eles interagem observando o esquema a seguir:

Figura 9.3 – Perspectiva do cliente Fonte: Kaplan; Norton (1997).

E para conhecer mais detalhes sobre estas medidas e seus desempenhos, Kaplan e Norton (2000), ainda destacam que:

Medidas DesempenhoParticipação de mercado medir a participação de mercado é

simples desde que o grupo de clientes ou segmento de mercado desejado seja conhecido.

Retenção de clientes a forma ideal de manter ou aumentar a participação de mercado em segmentos específicos é assegurar a retenção dos clientes atuais nesses segmentos. As constatações resultantes dos estudos sobre a cadeia de lucros e serviços demonstram a importância da retenção dos clientes.

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Captação de clientes em geral, as empresas que procuram ampliar mercado têm como objetivo aumentar a base de clientes em segmentos-alvo. O indicador de captação de clientes acompanha, em termos absolutos ou relativos, a velocidade com que uma unidade de negócios conquista novos clientes ou negócios.

Satisfação de clientes nos dois itens anteriores a este são determinadas as necessidades dos clientes. Indicadores de satisfação de clientes fornecem feedback sobre o desempenho da empresa.

Lucratividade de clientes o sucesso nas quatro primeiras medidas essenciais não garante que uma empresa tenha clientes lucrativos

Quadro 9.2 – Medidas de desempenho do BSC Fonte: Kaplan e Norton (2000)

Estas propostas de valor apresentadas aos clientes são os atributos que os fornecedores oferecem, por meio de seus produtos e serviços, para gerar fidelidade e satisfação em segmentos-alvo.

Embora as propostas de valor variem de acordo com o setor de atividade e os diferentes segmentos de mercado, existe um conjunto comum de atributos que permite sua ordenação em todos os setores para os quais se quer elaborar um indicador de performance.

Os atributos, que permitem uma ordenação em todos os setores, podem ser divididos de forma genérica em três grandes categorias. As quais são:

� atributos dos produtos e serviços: esta categoria abrange a funcionalidade do produto / serviço, seu preço e qualidade;

� relacionamento com os clientes: refere-se à entrega do produto / serviço ao cliente, inclusive na dimensão do tempo de resposta e entrega e o conforto do cliente na relação de compra (pessoal qualificado, acesso conveniente e capacidade de resposta);

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Unidade 9

� imagem e resposta: este reflete os fatores intangíveis que atraem um cliente para a empresa. Através da publicidade e qualidade dos produtos / serviços que são oferecidos aos clientes, algumas empresas conseguem gerar fidelidade dos clientes muito além dos aspectos tangíveis dos produtos e serviços.

Deste modo, selecionando objetivos e medidas específicos nessas três classes, pode-se levar as empresas a oferecerem propostas de valor superiores aos seus segmentos-alvo. Logicamente, estes são apenas meios para a obtenção de melhores resultados financeiros. As empresas terão que medir o volume de negócios realizados com seus clientes e também a lucratividade desses negócios, particularmente nos segmentos alvos.

c) A perspectiva dos processos internos

Nesta perspectiva existe a necessidade de se definir os pontos críticos ao longo de toda a cadeia de valor interna da empresa.

Você vai iniciar pela identificação das necessidades atuais e futuras dos clientes e a partir destas constatações desenvolver novas soluções para em seguida analisar e detectar como está o processo das entregas dos produtos e prestação de serviços aos clientes existentes; e, finalmente, será feita a análise da oferta de serviços pós-venda - um conjunto de serviços acessórios que complemente o valor proporcionado aos clientes pelos seus produtos ou serviços.

De acordo com essa ideia, as tendências mais recentes reforçam a importância de medir o desempenho dos processos de negócios que atravessam vários departamentos organizacionais. Para a maioria das empresas de hoje, ter diversas medidas para processos de negócios multifuncionais e integrados representa uma melhoria significativa em relação aos sistemas de medição de desempenho existentes

Observe que cada organização possui seu conjunto de processos específicos de acordo com a indústria em que atua a fim de criar valor para os clientes e produzir resultados financeiros.

Contudo, ressaltam Kaplan; Norton (1997), constata-se que uma cadeia de valor genérica serve como modelo para que as empresas

O BSC possibilita a identificação de processos críticos, nos quais uma organização deve atingir a excelência para alcançar os resultados financeiros e dos clientes.

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possam adaptar ao construir a perspectiva dos processos internos (Figura. 9.3).

Você já teve oportunidade de ver que o processo de inovação é a parte de um processo de criação de valor em que as empresas primeiramente localizam e cultivam novos mercados, novos clientes e as necessidades emergentes e latentes dos clientes atuais. Posteriormente, projetam e desenvolvem novos produtos e serviços que permitem atingir novos mercados e clientes e satisfazer às necessidades recém identificadas dos clientes.

O processo de operações é mais uma parte do processo de valor. Contudo, perceba que este tem seu início com o recebimento do pedido do cliente e termina com a entrega do produto ou a prestação do serviço. Este processo enfatiza a entrega eficaz regular e pontual dos produtos ou serviços existentes aos clientes atuais.

Além dessas medidas, é importante que os executivos avaliem outras características de seus processos e seu mix de produto e serviços.

Figura 9.4 – A perspectiva dos processos internos Fonte: KAPLAN; NORTON (1997).

O serviço pós-venda inclui garantia e conserto, correção de defeitos e devoluções e processamento dos pagamentos, faturamento e cobrança. As empresas que tentam atender às expectativas dos seus clientes-alvo, no tocante a serviços de pós-venda de qualidade superior, podem avaliar seu desempenho aplicando a esses processos alguns parâmetros como de tempo, qualidade e custos.

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Unidade 9

d) A perspectiva do aprendizado e crescimento

Após desenvolver objetivos e medidas para as perspectivas anteriores, faz-se necessário orientar os objetivos e medidas para o aprendizado e o crescimento organizacional. Estes objetivos oferecem a infra-estrutura que possibilita a consecução de objetivos estabelecidos nas perspectivas anteriores.

Campos (1998), entende que um indicador de performance deve enfatizar a importância de investir no futuro, e não apenas em áreas tradicionais de investimento (como novos equipamentos e pesquisa /desenvolvimento de novos produtos), mas também em infra-estrutura (pessoal, sistemas e procedimentos), sem a qual as áreas tradicionais não seriam suficientes por si sós.

Esta ideia é de fácil compreensão quando se entende que, por mais que uma empresa possua tecnologia, sempre haverá pessoas fazendo todo o processo funcionar.

Qualquer sistema de desempenho que possua na sua estrutura indicadores financeiros e não-financeiros deve ser mais do que um somatório destes. Os índices devem transcender esta meta, isto é, devem também motivar todos os executivos e todos os funcionários a implementarem com sucesso a estratégia da sua unidade de negócio.

As organizações orientadas pela estratégia conseguem identificar maior importância em comprometer e alinhar todos os funcionários com a estratégia. Os funcionários são os agentes que efetivamente implementarão a estratégia (KAPLAN; NORTON, 2000).

Você já deve ter percebido que as empresas que conseguem traduzir a estratégia em sistemas de mensuração têm muito mais probabilidades de executar sua estratégia porque conseguem transmitir objetivos e metas.

Para que se consiga atingir os funcionários de forma a motivá-los e a comprometê-los com a estratégia, há três processos imprescindíveis:

� o processo de comunicação e treinamento,� a criação de objetivos pessoais e de equipes, � os incentivos de recompensas.

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Assim, o ânimo e a satisfação dos funcionários são fundamentais para que se alcance de forma eficaz e eficiente os objetivos traçados nas perspectivas anteriores tais como: produtividade, capacidade de resposta, qualidade e desenvolvimento pessoal.

Qual a contribuição da ferramenta BSC à organização?

Segundo os autores a ferramenta quanto utilizada de forma correta contínua e atendendo-se os pré-requisitos para a sua devida utilização, as organizações podem obter os seguintes benefícios:

� esclarecimento e tradução da estratégia: o BSC pode contribuir para a busca e sintonia da integração no trabalho em equipe em toda a organização, a partir do entendimento da estratégia. Dessa forma todos podem realizar sua contribuição da melhor forma possível.

Os objetivos traçados tornam-se uma responsabilidade conjunta de todos os executivos, bem como de todos os integrantes da organização, passando a ser o “norte” para processos que geram valor na organização;

� comunicação e associação de objetivos e medidas estratégicas: os objetivos e medidas estratégicas são encaminhados a toda a empresa pelos mais variados meios de comunicação. Os funcionários, após compreenderem os objetivos e medidas de essenciais a organização, tornam-se capazes de estabelecer metas locais, apoiando a estratégia global da unidade de negócio.

Tais objetivos, metas e estratégias são claramente compreendidas, e todos os esforços e iniciativas estarão alinhados aos processos necessários, sejam eles quais forem;

� planejamento, estabelecimento de metas e alinhamento das iniciativas estratégicas: para alcançar os grandes objetivos financeiros da empresa é necessário estabelecer metas de superação dos processos de atendimento aos clientes, deficiências internas e objetivos de aprendizado e crescimento. Logo que

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Unidade 9

forem estabelecidas estas metas, os executivos estarão em condições de alinhar suas iniciativas estratégicas de qualidade, tempo de resposta e reengenharia para alcançar objetivos que farão o diferencial. Gerenciar uma empresa, planejando e estabelecendo metas, permite que esta quantifique os resultados pretendidos a longo prazo, identifique mecanismos e forneça recursos para que os resultados sejam alcançados e estabeleça referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e não-financeiras do BSC.

� melhora no feedback e o aprendizado estratégico: este é considerado o aspecto mais inovador e importante do BSC, pois cria instrumentos para o aprendizado organizacional em alto nível.

Essa ferramenta possibilita aos gestores o monitoramento e ajustamento da implementação da estratégia e, se necessário for, a realização de mudanças fundamentais na própria estratégia.

Com isso, os processos gerenciais construídos a partir do BSC asseguram que a organização fique alinhada e focalizada na implementação da estratégia de longo prazo.

Como o BSC atende as necessidades gerenciais?

Algumas empresas já adotaram o BSC e as suas experiências iniciais demonstram que ele atende várias necessidades gerenciais. As quais são:

� Primeiro, o BSC reúne, num único relatório gerencial, vários elementos aparentemente discrepantes da agenda competitiva de uma empresa: tornar-se orientada para o cliente; reduzir o tempo de resposta; aumentar a qualidade; privilegiar o trabalho em equipe; reduzir o tempo de lançamento de novos produtos; e fazer uma administração voltada para o longo prazo.

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� Segundo, o BSC serve de prevenção contra a sub- otimização. Ao obrigar a empresa considerar em conjunto todas as medidas operacionais, o BSC permite verificar se o aprimoramento de uma área foi obtido à custa de outra. Mesmo o melhor objetivo pode ser atingido de maneira inadequada.

As empresas podem reduzir o tempo de chegada ao mercado, por exemplo, de duas maneiras bem diferentes: melhorando o gerenciamento dos novos lançamentos ou liberando os produtos que são apenas diferentes em alguns aspectos dos produtos já existentes. Os gastos com ajustamentos podem ser cortados, reduzindo-se os seus prazos ou aumentando-se o tamanho dos lotes. Do mesmo modo, as taxas de rendimento da produção e de aprovação de produtos na primeira vez podem crescer, mas o aumento pode ocorrer em função de uma mudança mix de produtos para produtos mais padronizados e fáceis de produzir, embora com margens menores de lucro.

O BSC é uma ferramenta nova de transformação da estratégia em ação, facilitando a medição do desempenho da organização como um todo. Essa ferramenta de gestão combina, a partir da visão, valores, missão e o objetivo estratégico os reais resultados que se busca atingir na atividade empresarial. Enfim, o BSC é uma ferramenta de gestão que traduz a estratégia em objetivos práticos e que direcionam as atividades gerenciais, melhorando o desempenho organizacional e criando uma visão compartilhada da organização.

Agora que você completou o estudo dessa unidade é interessante praticar os conceitos trazendo-os para sua realidade. Para isso, realize as atividades propostas as seguir.

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Unidade 9

Síntese

O objetivo dessa unidade foi identificar a necessidade por parte das organizações de novas formas de mensuração além das informações de origem financeiras.

Com essa abordagem a organização pode obter uma série de benefícios, que poderão ao longo do tempo, colocá-la em destaque frente a seus concorrentes.

Você também estudou que essas informações devem estar de acordo com o planejamento estratégico, com o objetivo de alinhar todos dos colaboradores e focar energia para um objetivo comum.

Viu também que a ferramenta Balanced Scorecard, contempla requisitos para facilitar a tradução da estratégia para todos os níveis da organização, possibilitando que a empresa possa desenvolver um sistema de gestão estratégica.


Assinale a(s) alternativa(s) correta(s):

1. As quatro perspectivas do BSC propostas por Kaplan e Norton são:

a.( ) Financeira, processos externos, clientes e aprendizado e crescimento.

b.( ) Clientes, marketing, recursos humanos e fornecedores.

c.( ) Clientes, processos internos, financeiro e de aprendizado e crescimento.

d.( ) Financeira, processos internos, clientes e aprendizado e crescimento.

e.( ) Nenhuma das anteriores.

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2. O BSC têm como filosofia uma visão de equilíbrio por:

a.( ) Considerar objetivos de curto e longo prazo.

b.( ) Ter apenas indicadores de caráter financeiro.

c.( ) Visualizar o presente e o futuro.

d.( ) Apresentar um conjunto de indicadores oriundos de várias perspectivas que traduzam a estratégia para todos os colaboradores.


3. Das alternativas abaixo qual delas define a expressão “relação de causa-efeito”?

a.( ) É uma cadeia que se desdobra com os objetivos estratégicos, partindo da perspectiva financeira até a do aprendizado e do crescimento, e vice-versa integrando todos os indicadores e suas perspectivas.

b.( ) Relação utilizada para verificar o desempenho financeiro.

c.( ) Relação que integra um conjunto de indicadores.

d.( ) Relação utilizada para dar feedback operacional, somente.


4. Para uma utilização mais eficaz do BSC:

a.( ) Não há necessidade de ter a estratégia definida.

b.( ) É de fundamental importância que se tenha uma estratégia ou desenvolva como um primeiro passo para a elaboração da ferramenta.

c.( ) A preparação do time deve ser o primeiro item a se considerar.

d.( ) A participação dos líderes não se faz necessária.


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Unidade 9

Saiba mais

Para aprofundar seu estudo sobre os conteúdos desta unidade leia também o seguinte texto complementar:

Em entrevista a José Salibi Neto, diretor editorial de HSM Management (mar.- abr. de 1999), Kaplan descreve em detalhe os dois sistemas de gestão mais valorizados no momento, o Custo Baseado em Atividade (ABC, na sigla em inglês) e o balanced scorecard – ambos desenvolvidos por ele junto com outros especialistas – podendo ambos ser integrados para melhorar o desempenho das empresas.

“HSM - O sr. é um dos criadores de dois sistemas de determinação/gestão de custos: o ABC (sigla em inglês de Custo Baseado em Atividade) e o balanced scorecard (BSC). Qual é a real importância deles?

KAPLAN - O ABC e o balanced scorecard são, na verdade, ferramentas gerenciais que dão às organizações uma visão muito mais clara de sua economia interna e externa. Esses dois sistemas foram desenvolvidos para resolver problemas particularmente de indústrias que estavam enfrentando a concorrência de empresas com atuação mundial – principalmente japonesas – e, por isso, precisavam melhorar a gestão dos custos, a fim de aprimorar os processos de produção e de atendimento ao cliente. Verificou-se, em seguida, que as mesmas técnicas podem ser aplicadas às empresas prestadoras de serviços – na verdade, estas enfrentam problemas ainda mais difíceis que os das companhias industriais, pois basicamente todas as suas despesas são indiretas. Nesse caso, é preciso desenvolver um modelo de determinação de custos para indicar se a variedade e a complexidade dos serviços que essas empresas oferecem e se o tipo de demanda exercida pelos clientes estão levando a aumentos na estrutura de custos. Isso ocorre, por exemplo, com bancos, companhias de seguro, transportadoras, que só agora podem ter uma visão mais clara da rentabilidade de seus diversos produtos e serviços. Tanto o ABC como o balanced scorecard não são destinados a contadores; devem ser utilizados pelos executivos que precisam tomar uma série de decisões: a respeito de suas operações, de seus processos de produção, de seus objetivos, produtos e cliente”.

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Agora, saiba um pouco mais sobre o Balanced Scorecard, segundo o autor Norbert J. Weinmann:

Balanced Scorecard

Uma reflexão de Norbert J . Weinmann, SIEMENS LTDA sobre a futura atuação dos controller’s nas empresas.

O Sistema de Gestão Balanced Scorecard, desenvolvido pelo professor Robert S. Kaplan da Harvard University junto com o consultor David Norton, promete algumas alterações no papel da liderança das empresas.

Qual a influência que esta ferramenta terá sobre a atuação dos assim denominados Controller’s?

No passado, a Administração Comercial/Financeira e, conseqüentemente, o Controlling foram muitas vezes estigmatizados por seus parceiros técnicos na liderança da empresa como disciplina para encobrir e falsificar processos reais.

Os Controllers foram classificados como, “maquiadores” de números/resultados ou “caçadores de minúcias”. Entre outros, isto também está fundamentado pelo fato dos Controllers — de forma consciente ou inconsciente — em muitos casos não terem conseguido tornar transparente e reproduzir conclusivamente em números (ou indicadores) os complexos processos de uma empresa. Portanto, a credibilidade das afirmações do Controlling foi (e continua sendo) prejudicada.

O sistema do Balanced Scorecard (BSC) pretende - além da reorientação para um comportamento gerencial orientado pela estratégia da empresa a médio e longo prazo, em vez de uma simples contemplação do passado e liderança tática — também eliminar esta deficiência do Controlling e tornar mais transparente e evidente as causas e efeitos dos fatos ocorridos dentro da empresa.

Dessa forma, sem dúvida, serão melhoradas sensivelmente as atuações sobre os objetivos estratégicos e o processo de tomada de decisões no gerenciamento. Nas últimas décadas surgiram, em seqüência rápida, modismos de determinados conceitos modernos de gerenciamento (Total Quality Management, Reengineering, Empowerment, entre outros).

Inicialmente chamaram bastante a atenção, porém, a seguir foram implementados de forma superficial e, finalmente, aos poucos caíram no esquecimento. O sistema do BSC comprovou, após mais de dez anos de sua primeira implementação e neste ínterim empregado mundialmente em muitas empresas dos mais variados ramos, que pode contribuir decisivamente para o resultado da empresa e, conseqüentemente, não seguirá o mesmo caminho de outros conceitos de gestão.

Qual é o diferencial que este novo sistema pretende trazer para o Controlling e à função do Controller?

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Unidade 9

Em primeiro lugar a Orientação à Estratégia. O BSC tem como objetivo principal traduzir a estratégia às atividades diárias e, portanto, resultar em ações concretas que alavancam o sucesso do negócio. Ela proporciona auxílio em três aspectos, principalmente:

Verificação se o planejamento estratégico dentro da empresa é suficientemente realista (metas desafiadoras, porém claras e alcançáveis);

Verificação dos objetivos estratégicos em relação à sua convertibilidade em ações concretas e indicadores

Focalização e Priorização dos objetivos definidos (quais garantem o maior sucesso possível?).

Um bom Scorecard deve conter um número balanceado de “Indicadores de resultado” e, “Indicadores de tendência” bem como de índices monetários e não-monetários.

Cada indicador selecionado para um Scorecard deve fazer parte de uma cadeia de causa e efeito, que encontra a sua conclusão em um objetivo financeiroeconômico, o qual sintetiza a principal estratégia da empresa (por exemplo, Shareholder Value, EVA, DCF ou outros).

Neste contexto, é de extrema significância que também a alocação de recursos durante a fase do planejamento orçamentário (Budget) seja derivada do BSC. Cabe ao Controlling uma responsabilidade especial neste processo. Aconselha-se uma participação ativa da área do Controlling no planejamento estratégico e na subseqüente confecção ou atualização do BSC. Somente desta forma poderão ser assegurados um entendimento comum e uma harmonização do Budget (orçamento) com os objetivos estratégicos.

“O que não pode ser mensurado também não pode ser gerenciado!”

Os Controllers aprenderam, no decorrer dos anos e de muitas rodadas de planejamento, a formular metas, verificar sua mensurabilidade e levá-las aos responsáveis de linha para determinação de objetivos e ações. Para o BSC este procedimento é imprescindível:

Para cada indicador das perspectivas existentes deverá ser determinada uma meta objetiva, descritas ações concretas para atingi-la e nomeados os responsáveis pela sua implementação e execução. Em geral, os Controllers aprenderam, desde o início de suas carreiras, o seguinte princípio: Não há Planejamento sem Controle!

Também um planejamento estratégico, geralmente contemplando períodos de médio a longo prazo, não permanece inalterado, devendo ser monitorado com atenção e de forma permanente. Isso representa, ao mesmo tempo, uma constante discussão crítica dos conteúdos e indicadores do BSC, que são constituídos com base no planejamento estratégico.

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Somente desta forma o efeito de aprendizagem e a otimização desejados para cada elemento de uma organização finalmente ocorrerão. Controllers são — via de regra — no âmbito do gerenciamento, responsáveis pela Racionalidade na Liderança. Isto implica, também, em aconselhar sem ser consultado e, eventualmente, até em manifestar desacordo.

A relação de causa e efeito da construção do BSC oferece ao Controller, neste caso, um espectro de tarefas e responsabilidades nitidamente mais amplo, levando-o da perspectiva simplesmente financeira às dimensões de mercado/cliente, de processos internos e de colaboradores /inovação, e conseqüentemente aos campos problemáticos neles contidos.

Deste modo, e em sintonia com os objetivos estratégicos, um colega “pé no freio”, formulado com algum exagero, tornar-se-á, no estágio final, um “parceiro pró-ativo, construtivo” para o Gestor do negócio, sem que com isso ele venha a desistir da atuação de um eventual oponente. Vale frisar, que uma boa equipe, também neste caso, será sempre a melhor solução para a empresa.

O Risk Management (gerenciamento de risco) é atualmente parte integrante das principais tarefas do Controlling Chances e riscos de um negócio muitas vezes estão separados entre si somente por uma linha tênue.Tendo em vista que em um BSC normalmente estão relacionados os principais fatores críticos e de sucesso para o alcance dos objetivos estratégicos, um entrelaçamento estreito do gerenciamento de risco e do BSC é uma conseqüência lógica.

Modernos Sistemas IT oferecem soluções já integradas que satisfazem as exigências de um bom monitoramento deste importante aspecto (por exemplo, SAP SEM).

A introdução do BSC, implementado de forma conseqüente, exerce uma influência positiva sobre a Qualidade e a Quantidade dos chamados “Cemitérios de Números”, atualmente ainda encontrados com freqüência nos vários níveis de uma empresa. Em certos momentos, parte destes indicadores serve somente para justificar o não-alcance de metas estabelecidas.

Assim, o BSC deverá ser utilizado para uma Despoluição e Focalização de relatórios e estatísticas internos emitidos para a direção da empresa. O desdobramento do BSC para as unidades operacionais relevantes, incluindo até departamentos centrais e administrativos, bem como uma comunicação interna abrangente pode contribuir de forma valiosa neste sentido.

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Unidade 9

No decorrer dos últimos anos, a maioria das empresas reconheceu que deve tornar a Gestão de Valor eficaz um tópico central em sua organização para garantir um futuro saudável de suas atividades (por exemplo, Shareholder Value, EVA etc.). No entanto, para que esta orientação a uma Gestão de Valor seja seguramente ancorada na empresa, faz-se necessária a presença de um forte “Promotor” interno! Controllers, encontrados em todos os níveis do “management”, são aqueles que já aconselham os diretores ou gerentes em questões de resultado, rentabilidade etc. Portanto, nada mais lógico e conseqüente, do que estender esta função também à nova sistemática do acompanhamento de performance que é disponibilizada através do BSC, com seu foco nos principais direcionadores de objetivos estratégicos. O Controller deverá, então, assumir a Função do “Patrocinador” (ou Sponsor) do BSC. Vejo para o Controller, com isto, uma chance irrecusável para preencher este novo “papel” na gestão da empresa, baseado no princípio de uma forte parceria e na necessidade de um aprendizado constante, e livrar-se do colete da atuação até agora definida!

Abreviações

BSC = Balanced ScorecardCFO = Chief Financial OfficerSHV = Shareholder ValueEVA = Economic Value AddedDCF = Discounted Cash FlowIT = Information Technology

Para concluir o estudo

Que bom que você aceitou o desafio proposto. Assim, você pôde acompanhar e compreender os mistérios do universo financeiro e orçamentário.

Através desse conteúdo você adquiriu conhecimentos necessários para entender o que é finanças e quais as áreas que você pode atuar, bem como agregou conhecimentos específicos sobre o orçamento empresarial e a utilização dessa ferramenta que é essencial para a manutenção e sobrevivência das empresas em geral.

Estes assuntos estudados lhe darão subsídios para implementar o planejamento financeiro e orçamentário, seja na empresa onde você trabalha ou em seu próprio negócio. Esses conhecimentos auxiliam a gestão financeira através de estudos de viabilidade e necessidade de avaliação de investimento ou nas decisões sobre fontes de financiamento e através do orçamento empresarial disponibilizando ao gestor, informações e controles necessários para avaliar e corrigir eventuais desvios de receitas, custos ou despesas, bem como a avaliar se os resultados projetados serão alcançados.

O que você deve levar para o seu dia a dia é que uma empresa ou mesmo a pessoa física só terão sucesso, se tiverem controle dos seus gastos e planejarem os resultados e objetivos a serem atingidos.

A nossa estadia nesse universo financeiro e orçamentário chegou ao fim, mas lembrem: “Se não sei para onde quero ir, não saberei onde vou chegar”

Então, utilize os conhecimentos adquiridos para manter e controlar a saúde dos resultados de sua empresa.

Sucesso a todos, e paz no coração.

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Sobre os professores conteudistas

JOSÉ CARLOS VIEIRA é professor da Universidade do Sul de Santa Catarina (Unisul) desde 1996, onde leciona as disciplinas de Gestão Financeira I e II. É professor de cursos de Pós-Graduação pela UNISUL e FUNDASC. É formado em Administração de Empresas, pós-graduado em Finanças pela Fundação de Estudos e Pesquisas Sócio-Econômicas (Fepese/UFSC). Atua também como Diretor Adjunto da Faculdade de Tecnologia - Senac em Florianópolis, desde 1993.

GIOVANE ADEMIR SILVEIRA é graduado em Ciências Contábeis pela Universidade do Vale do Itajaí (UNIVALI), pós-graduado em Auditoria pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e Mestre em Administração (área de concentração em Gestão Financeira) pela Universidade do Sul de Santa Catarina (UNISUL). Como docente, é titular da disciplina de Custos Empresarias e Gestão Financeira do curso de Administração da Unisul – Florianópolis. É também proprietário da empresa Contab Contabilidade S/A Ltda, atuando na área de consultoria financeira e auditoria, além de exercer atividades ligadas a contabilidade de diversas empresas.

MAURICIO ANDRADE DE LIMA é Doutor em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina. Mestre em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina. Especialista em Gestão e Liderança Universitária pelo IGLU /OUI /Université de Sherbrooke – Canadá. Bacharel em Economia na área de concentração: economia de empresas pela Universidade Federal de Santa Catarina. Professor de economia no Curso de Mestrado da UNISUL. Professor de Finanças e Planejamento

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Estratégico na Especialização da UNISUL. Professor de economia e mercado na graduação nos cursos de Administração, Relações Internacionais e Administração e negócios – UBS. Gerente Administrativo /fi nanceiro da unidade Norte da Ilha/UBS.

Respostas e comentários das atividades de autoavaliação

Unidade 1

1. Descreva, com suas palavras, o que é planejamento.

Resposta: Planejamento são as metas e objetivos a serem alcançados a médio e longo prazo. É importante considerar que o planejamento define as estratégias e ações futuras, de modo a atingir os objetivos traçados para a organização.

2. Cite e conceitue os tipos de planejamento existentes.

Resposta

a) planejamento estratégico – é o tipo que traz poucas informações quantitativas e é, geralmente de longo prazo. As decisões baseadas no planejamento estratégico

são efetuadas com um nível de risco expressivo e, em sua maioria, tomadas em grupo (ex: compra de uma nova fábrica, lançamento de novos produtos).

b) planejamento tático – provê objetivos mensuráveis, visando atender as necessidades imediatas das decisões estratégicas, explorando e melhorando os resultados de área pré-determinadas.

c) planejamento operacional – de curto e médio prazo (máximo três anos). Tem a finalidade de controlar e definir de forma rápida a aplicação dos recursos, com decisões operacionais geralmente diárias, descentralizadas, podendo ser reversíveis e com detalhamento das operações.

3. Cite e comente com suas palavras: quais são os princípios específicos do planejamento?

Resposta:

Princípios Gerais:

� Contribuição aos objetivos – deve-se viabilizar a realização dos objetivos máximos da empresa pela hierarquização dos objetivos estabelecidos, considerando-se a interligação entre eles;

180


� Precedência – corresponde a uma função administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle);

� Maior penetração e abrangência – o planejamento pode provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa;

� Maior eficiência, eficácia e efetividade – o planejamento deve maximizar os resultados e minimizar as deficiências.

Princípios Específicos:

Planejamento Participativo – o papel do responsável pelo planejamento é o de facilitar o processo de sua elaboração pelas próprias áreas envolvidas nesse processo;

Planejamento Coordenado – deve ser levado em consideração que a maioria dos aspectos envolvidos no planejamento é interdependente;

Planejamento Integrado – geralmente os objetivos são escolhidos pelos escalões superiores e os meios para atingi-los são fornecidos pelos escalões médios e inferiores da organização;

Planejamento Permanente – os planos devem ser revisados permanentemente.

4. O programa de planejamento pode ser efetuado em pequenas empresas? Caso afirmativo, cite três vantagens.

Resposta:

� desenvolvimento da sofisticação da administração em seu uso; � elaboração de um plano (orçamento) realista de vendas; � estabelecimento de objetivos e padrões realistas;

5. Explique, com suas palavras, como o planejamento pode se útil para administração como um todo.

Resposta: Opinião do aluno

6. Descreva detalhadamente o que você compreende por “Orçamento”.

Resposta: É instrumento de controle de resultados e planejamento, que mensura, avalia e demonstra por meio de projeções e cenários pré-estabelecidos os resultados e desempenhos econômicos e financeiros da organização ou conjunto de planos e políticas que, formalmente estabelecidos e expressos em resultados financeiros, permite à administração conhecer, a priori, os resultados operacionais da empresa e, em seguida, executar os acompanhamentos necessários para que esses resultados sejam alcançados e os possíveis desvios sejam analisados, avaliados e corrigidos.

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7. Quais são os objetivos do orçamento?

Resposta: Planejamento, motivação, coordenação, controle, comunicação e avaliação.

8. Suponha que uma equipe de futebol receba um convite para participar de um campeonato na cidade de Las Vegas – EUA. Depois de vários estudos e reuniões, a equipe resolveu aceitar e realizar a tão sonhada viagem. A diretoria da equipe, que vai organizar a viagem, apurou as seguintes informações:

� a equipe é formada por 25 jogadores e todos irão à excursão; � o hotel escolhido é o Las Vegas Palace Hotel, onde podem hospedar-se 4 jogadores por apartamento, a diária por apartamento é de US$120;

� o tempo de permanência no hotel é de 13 dias; � para o deslocamento dos jogadores do hotel ao estádio, decidiu-se contratar uma Van que transporta 5 jogadores. Ela pode ser utilizada durante toda a permanência e o custo de cada Van é US$ 150;

� o preço da passagem área, por jogador, é US$ 500; � o valor da alimentação/dia, por jogador, é de US$ 20 (Permanência 13 dias);

� o valor do custo dos treinos no hotel, por pessoa, é de US$ 50 (todo o período da viagem);

� outros custos por jogador - US$ 180 (todo o período da viagem); � a taxa de câmbio a considerar: R$ 2,70 por US$ 1;

Pede-se:

a) Qual o custo total da viagem, em reais?

b) Qual o custo, por jogador, em reais? (Explique os cálculos)

Resposta:

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Unidade 2

1. Elabore o Orçamento de Vendas da empresa Orçabem Indústria de Chás S.A para o próximo exercício (X1), tendo como base o balanço patrimonial inicial projetado da empresa Orçabem Indústria de Chás S.A. para X1,constante no orçamento.

Resposta:

Tabela 2.7 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Balanço patrimonial inicial

Orçabem Indústria de Chás S.A.BALANÇO PATRIMONIAL PROJETADO X1

ATIVO PASSIVOCirculante Circulante Caixa e Bancos 36.297,81 Fornecedores 17.500,00 Contas a Receber 180.704,00 Provisão para o Imposto de renda 87.773,24 Estoques Impostos sobre vendas a pagar 15.000,00 Materias-Primas 15.609,56 Salários e encargos a pagar 35.600,00 Produtos Acabados 75.200,48 Patrimônio LíquidoPermanente Capital 424.100,00 Imobilizado 740.110,00 Reservas 60.000,00 Depreciação Acumulada (110.000,00) Lucros Acumulados 297.948,61 TOTAL 937.921,85 TOTAL 937.921,85

Tabela 2.9 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento das projeções de vendas

Trimestre 1º 2º 3º 4º Total

Unidades1. Camomila 6.000 9.000 8.000 6.500 29.500 2. Erva-doce 10.000 12.000 12.500 7.000 41.500 3. Mate 4.000 4.500 3.500 4.000 16.000 Faturamento1. Camomila 60.000,00 90.000,00 80.000,00 65.000,00 295.000,00 2. Erva-doce 180.000,00 216.000,00 225.000,00 126.000,00 747.000,00 3. Mate 300.000,00 337.500,00 262.500,00 300.000,00 1.200.000,00 TOTAL 540.000,00 643.500,00 567.500,00 491.000,00 2.242.000,00

Tabela 2.10 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento dos impostos incidentes sobre vendas

Trimestre 1º 2º 3º 4º Total

Faturamento 540.000,00 643.500,00 567.500,00 491.000,00 2.242.000,00 PIS/COFINS (3,65%) 19.710,00 23.487,75 20.713,75 17.921,50 81.833,00 ICMS (17%) 91.800,00 109.395,00 96.475,00 83.470,00 381.140,00 IPI (5%) 27.000,00 32.175,00 28.375,00 24.550,00 112.100,00 Total dos impostos por período

138.510,00 165.057,75 145.563,75 125.941,50 575.073,00

184


2. Elabore o Orçamento de Produção da empresa Orçabem Indústria S.A. para o próximo exercício (X1), constante do orçamento empresarial a política de estoques finais e os saldos iniciais constam do orçamento global.

Resposta:Tabela 2.12 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento de produção

Trimestre

Total1 2 3 4

Chá de Camomila

1. Estoque Final 3.600 3.200 2.600 5.200 5.200

2. ( + ) Vendas 6.000 9.000 8.000 6.500 29.500

3. ( - ) Estoque Inicial 5.056 3.600 3.200 2.600 5.056


Chá de Erva-doce

1. Estoque Final 4.800 5.000 2.800 5.600 5.600

2. ( + ) Vendas 10.000 12.000 12.500 7.000 41.500

3. ( - ) Estoque Inicial 5.508 4.800 5.000 2.800 5.508


Chá Mate

1. Estoque Final 900 700 800 1.600 1.600

2. ( + ) Vendas 4.000 4.500 3.500 4.000 16.000

3. ( - ) Estoque Inicial 1.616 900 700 800 1.616


Unidade 3

1. Elabore o Orçamento de Produção da empresa Orçabem Indústria S.A para o próximo exercício (X1), a política de estoques finais e os saldos iniciais de matéria-prima que constam do orçamento global.

Resposta:Tabela 3.6 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento de consumo de matéria-prima

Trimestre

Total1 2 3 4

Chá de Camomila

1. Produção 4.544 8.600 7.400 9.100 29.644





185


Chá de Erva-doce

1. Produção 9.292 12.200 10.300 9.800 41.592





Chá Mate

1. Produção 3.284 4.300 3.600 4.800 15.984






1. Erva Aromática 48.840 66.700 56.300 62.500 234.340

2. Erva seca 65.960 91.800 77.600 86.200 321.560

Tabela 3.8 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento de compra de matérias-primas

Trimestre

Total1 2 3 4Matéria-prima Erva Aromática1. Estoque final 33.350 28.150 31.250 15.625 15.625 2. Consumo 48.840 66.700 56.300 62.500 234.340 3. Estoque inicial 15.505 33.350 28.150 31.250 15.505 4. Compras (1+2-3) 66.685 61.500 59.400 46.875 234.460 5. Preço unitário 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 6. Total de compras (4 X 5) 40.011,00 36.900,00 35.640,00 28.125,00 140.676,00 Matéria-prima Erva Seca1. Estoque final 45.900 38.800 43.100 21.550 21.550 2. Consumo 65.960 91.800 77.600 86.200 321.560 3. Estoque inicial 21.339 45.900 38.800 43.100 21.339 4. Compras (1+2-3) 90.521 84.700 81.900 64.650 321.771 5. Preço unitário 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 6. Total de compras (4 X 5) 45.260,50 42.350,00 40950,00 32.325,00 160.885,50 7. Total geral de compras ( 6 + 6) 85.271,50 79.250,00 76.590,00 60.450,00 301.561,50

8. ICMS a compensar (7 x 17%) 14.496,16 13.472,50 13.020,30 10.276,50 51.265,46

9. IPI a compensar ( 7 x 5%) 4.263,58 3.962,50 3.829,50 3.022,50 15.078,08 10. Compras líquidas de matérias-primas 66.511,76 61.815,00 59.740,20 47.151,00 235.217,96

186


Unidade 4

1. Elabore o Orçamento de mão de obra da empresa Orçabem Indústria S.A. para o próximo exercício (X1), constante no apêndice.

Resposta:Tabela 4.10 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento dos custos de mão de obra direta e encargos sociais

Trimestre

Total1 2 3 4Departamento de seleção

Chá de Camomila1. Produção 4.544 8.600 7.400 9.100 29.644 2. Horas utilizadas 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 3. Total de horas (1 x 2) 9.088 17.200 14.800 18.200 59.288

Chá de Erva-doce1. Produção 9.292 12.200 10.300 9.800 41.592 2. Horas utilizadas 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 3. Total de horas (1 x 2) 13.938 18.300 15.450 14.700 62.388

Chá Mate1. Produção 3.284 4.300 3.600 4.800 15.984 2. Horas utilizadas 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 3. Total de horas (1 x 2) 8.210 10.750 9.000 12.000 39.960 Total de horas do departamento (3 + 3 + 3) 31.236 46.250 39.250 44.900 161.636 Departamento de embalagem

Chá de Camomila1. Produção 4.544 8.600 7.400 9.100 29.644 2. Horas utilizadas 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 3. Total de horas (1 x 2) 6.816 12.900 11.100 13.650 44.466

Chá de Erva-doce1. Produção 9.292 12.200 10.300 9.800 41.592 2. Horas utilizadas 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 3. Total de horas (1 x 2) 9.292 12.200 10.300 9.800 41.592

Chá Mate1. Produção 3.284 4.300 3.600 4.800 15.984 2. Horas utilizadas 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 3. Total de horas (1 x 2) 6.568 8.600 7.200 9.600 31.968 Total de horas do departamento (3 + 3 + 3) 22.676 33.700 28.600 33.050 118.026

Custo da mão de obraDepartamento de seleção4. Horas trabalhadas 31.236 46.250 39.250 44.900 161.636 5. Salário/hora 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80

187


6. Total MOD do departamento (4 x 5) 24.988,80 37.000,00 31.400,00 35.920,00 129.308,80 Departamento de embalagem4. Horas trabalhadas 22.676 33.700 28.600 33.050 118.026 5. Salário/hora 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 6. Total MOD do departamento (4 x 5) 11.338,00 16.850,00 14.300,00 16.525,00 59.013,00 7. Total geral da Mão de obra direta (6 + 6) 36.326,80 53.850,00 45.700,00 52.445,00 188.321,80

2. Elabore o Orçamento dos Custos Indiretos de Fabricação CIF’s da empresa Orçabem Indústria S.A. para o próximo exercício (X1).

Resposta:Orçamento de Custos Indiretos de Fabricação Tabela 4.11 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Projeção dos custos indiretos de fabricação (CIFs)


1. Depreciação 60.000,00 15.000,00

2. Taxas e seguros 16.000,00 4.000,00

3. Segurança da fábrica 12.000,00 3.000,00

4. Salário dos supervisores 18.000,00 4.500,00

5. Energia elétrica 24.000,00 6.000,00

6. Material Indireto 20.000,00 5.000,00

7. Total 150.000,00 37.500,00

Tabela 4.12 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento dos custos indiretos de fabricação


Total1 2 3 4

1. Depreciação 15.000 15.000 15.000 15.000 60.000 2. Taxas e seguros 4.000 4.000 4.000 4.000 16.000 3. Segurança da fábrica 3.000 3.000 3.000 3.000 12.000 4. Salário dos supervisores 4.500 4.500 4.500 4.500 18.000 5. Energia elétrica 6.000 6.000 6.000 6.000 24.000 6. Material Indireto 5.000 5.000 5.000 5.000 20.000 7. Total (1+2+3+4+5+6) 37.500,00 37.500,00 37.500,00 37.500,00 150.000,00

188


Tabela 4.13 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Apropriação dos custos indiretos de fabricação por produto

Produto (a) Horas (b) % de Horas (c) CIF apropiado (d) Produção

(e) CIF unitário de produção de produção ao produto

(L7T4.7 x b) (T2.6) ( c/d) 1. Camomila 103.754 37,10% 55.650,00 29.644 1,88 2. Erva-doce 103.980 37,18% 55.770,00 41.592 1,34 3. Mate 71.928 25,72% 38.580,00 15.984 2,41 Total 279.662 100% 150.000,00

Unidade 5

1. Elabore o orçamento de despesas administrativas e de vendas e o orçamento de capital da empresa Orçabem Indústria S.A. para o próximo exercício (X1).

Resposta:Orçamento das despesas administrativas Tabela 5.4 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento das despesas administrativas e de vendas

Despesas Administrativas Valor anual Valor trimestral1. Salários da Administração 168.000,00 42.000,00 2. Diretoria 80.000,00 20.000,00 3. Energia Elétrica 40.000,00 10.000,00 4. Telefone 36.000,00 9.000,00 5. Total das Despesas 324.000,00 81.000,00

Tabela 5.5 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento das despesas de vendas

Despesas de Vendas Valor anual Valor trimestral1. Salários 120.000,00 30.000,00 2. Propaganda 84.000,00 21.000,00 3. Total das Despesas 204.000,00 51.000,00

Tabela 5.6 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento de despesas de capital

Aquisição de bens no período Valor 1º Trimestre 20.000,002º Trimestre 10.000,003º Trimestre 15.000,004º Trimestre 25.000,00Total 70.000,00

189


Unidade 6

1. Elabore o orçamento de empréstimos e financiamentos da empresa “Orçabem Indústria de Chás S.A.” para o próximo exercício (X1), integrante no orçamento empresarial.

Resposta:Tabela 6.2 – Orçabem Indústrias de Chás S/A - Orçamento de empréstimos e financiamentos






1º Trimestre 28.859,15 6.000,00 22.859,15 77.140,85

2º Trimestre 28.859,15 4.628,45 24.230,70 52.910,15

3º Trimestre 28.859,15 3.174,61 25.684,54 27.225,61

4º Trimestre 28.859,15 1.633,54 27.225,61 0,00

Total 115.436,60 15.436,60 100.000,00

Unidade 7

1. Elabore o orçamento das movimentações das contas da empresa “Orçabem Indústria de Chás S.A” para o próximo exercício (X1), integrante do orçamento empresarial.

Resposta:

Orçamento de movimentação de contas Tabela 7.5 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento de estoque final de produtos acabados

Elemento de custo 1. Camomila

2. Erva-doce 3. Mate

1. Matéria-prima (consumo de MP x preço - % ICMS e IPI) 1,25 2,96 4,68

2. Mão de obra direta(nº horas por produto no depto x valor da hora) 2,35 1,70 3,00

3. Custos indiretos de fabricação (T4.8) 1,88 1,34 2,41

4. Total (1+2+3) 5,48 6,00 10,09

5. Estoque final de produtos acabados (un) (T2.6) 5.200 5.600 1.600

6. Estoque final de produtos acabados ($) (4 x 5) 28.496,00 33.600,00 16.144,00

7. Total geral 78.240,00

190


Tabela 7.6 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento de estoque final de matérias-primas

Matéria-primaEstoque final Custo Total (Tabela 3.4) (Tabela 3.1 - % ICMS e IPI) (Estoque final x custo)

1. Erva Aromática 15.625,00 0,47 7.343,75 2. Erva seca 21.550,00 0,39 8.404,50 3. Total geral 15.748,25

Tabela 7.7 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento de impostos a recolher

Trimestre

Total1 2 3 4

ICMS

1. ICMS a recolher (Tabela 2.4) 91.800,00 109.395,00 96.475,00 83.470,00 381.140,00

2. ICMS a compensar (Tabela 3.4) 14.496,16 13.472,50 13.020,30 10.276,50 51.265,46

3. Saldo a recolher (1 - 2) 77.303,84 95.922,50 83.454,70 73.193,50 329.874,54

IPI

1. IPI a recolher (Tabela 2.4) 27.000,00 32.175,00 28.375,00 24.550,00 112.100,00

2. IPI a compensar (Tabela 3.4) 4.263,58 3.962,50 3.829,50 3.022,50 15.078,08

3. Saldo a recolher (1 - 2) 22.736,42 28.212,50 24.545,50 21.527,50 97.021,92

Tabela 7.8 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento do custo dos produtos vendidos

1. Estoque inicial de matéria-prima (Tabela 2.1) 15.609,56

2. Compras (Tabela 3.4) 235.217,96

3. Matéria-prima disponível (1+2) 250.827,52

4. Estoque final de matéria-prima (Tabela 7.2) 15.748,25

5. Matéria-prima consumida na produção (3 - 4) 235.079,27

6. Custo da mão de obra direta (Tabela 4.5) 188.321,80

7. Custo indireto de fabricação (Tabela 4.7) 150.000,00

8. Custo de produção orçado (5+6+7) 573.401,07

9. Estoque inicial de produtos acabados (Tabela 2.1) 75.200,48

10. Estoque final de produtos acabados (Tabela 7.1) 78.240,00

11. Custo dos produtos vendidos (8+9-10) 570.361,55

Unidade 8

1. Elabore o Orçamento de Caixa da empresa Orçabem Indústria de Chás S.A. para o próximo exercício (X1), integrante do orçamento empresarial.

Resposta:

191


Tabela 8.6 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento de caixa

Trimestre

Total 1 2 3 4

1. Saldo Inicial (Tabela 2.1) 36.297,81 118.520,86 241.538,96 385.075,86 36.297,81 Entradas2. Vendas à Vista (T2.3 x T8.1L.1) 324.000,00 386.100,00 340.500,00 294.600,00 1.345.200,00 3. Vendas a Prazo (T2.3 x T8.1L.2) 180.704,00 216.000,00 257.400,00 227.000,00 881.104,00 4. Empréstimos 100.000,00 100.000,00 5. Total Disponível (1+2+3+4) 641.001,81 720.620,86 839.438,96 906.675,86 2.362.601,81 Saídas6. Compras(Tabela 3.4L7) 85.271,50 79.250,00 76.590,00 60.450,00 301.561,50 7. Mão de obra Direta (T4.5L.7) 36.326,80 53.850,00 45.700,00 52.445,00 188.321,80 8. Custos Indiretos(T4.7L.7 - L.1) 22.500,00 22.500,00 22.500,00 22.500,00 90.000,00 9. Despesas Administrativas e Vendas(T5.1 + T5.2) 132.000,00 132.000,00 132.000,00 132.000,00 528.000,00

10. Investimentos de Capital (T5.3) 10.000,00 15.000,00 20.000,00 25.000,00 70.000,00 11. Impostos sobre vendas (T7.3 + Pis/Cofins T2.4) 119.750,26 147.622,75 128.713,95 112.642,50 508.729,46

12. Imposto de renda (T2.1) 87.773,24 87.773,24 13. Amortização de empréstimos (T6.1) 28.859,15 28.859,15 28.859,15 28.859,15 115.436,60

14.Total de Saídas (6+7+8+9+10+11+12+13) 522.480,95 479.081,90 454.363,10 433.896,65 1.889.822,60

15.Saldo Final (5-14) 118.520,86 241.538,96 385.075,86 472.779,21 472.779,21

2. Elabore a Demonstração do Resultado do Exercício Projetada da empresa Orçabem indústria de Chás S.A para o próximo exercício (X1), integrante do orçamento empresarial.

Resposta:

Tabela 8.7 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Projeção da demonstração do resultado do exercício - DRE

Elemento de Receita/Despesa Valores %1. Receita operacional bruta (Tabela 2.3) 2.242.000,00 100,00%2. Impostos sobre vendas (Tabela 2.4) 575.073,00 25,65%3. Receita líquida (1-2) 1.666.927,00 74,35%4. Custo dos produtos vendidos (Tabela 7.4) 570.361,55 25,44%5. Lucro bruto (3-4) 1.096.565,45 48,91%6. Despesas de vendas (Tabela 5.2) 204.000,00 9,10%7. Despesas Administrativas (Tabela 5.1) 324.000,00 14,45%8. Despesas financeiras (Tabela 6.1) 15.436,60 0,69%9. Lucro antes do Imposto de Renda (5-6-7-8) 553.128,85 24,67%10. Provisão para o IR e Contribuição Social (24%) 132.750,92 5,92%11. Lucro líquido (9-10) 420.377,93 18,75%

192


3. Elabore o Balanço Patrimonial Projetado da empresa Orçabem Indústria de Chás S.A. para o próximo exercício (X1), integrante do orçamento empresarial.

Resposta:Tabela 8.8 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Projeção do balanço patrimonial

Orçabem Indústria de Chás S.A.


ATIVO PASSIVO



Contas a Receber 196.400,00 Provisão para o Imposto de renda 132.750,92


Mtérias-primas 15.748,25 Salários e encargos a pagar 35.600,00





TOTAL 1.403.277,46 TOTAL 1.403.277,46

Unidade 9

Assinale a(s) alternativa(s) correta(s):

1. As quatro perspectivas do BSC propostas por Kaplan e Norton são:

a. ( ) Financeira, processos externos, clientes e aprendizado e crescimento.

b. ( ) Clientes, marketing, recursos humanos e fornecedores.

c. ( ) Clientes, processos internos, financeiro e de aprendizado e crescimento.

d. (X) Financeira, processos internos, clientes e aprendizado e crescimento.

e. ( ) Nenhuma das anteriores.

193


2. O BSC têm como filosofia uma visão de equilíbrio por:

a. ( ) Considerar objetivos de curto e longo prazo.

b. ( ) Ter apenas indicadores de caráter financeiro.

c. ( ) Visualizar o presente e o futuro.

d. (X) Apresentar um conjunto de indicadores oriundos de várias perspectivas que traduzam a estratégia para todos os colaboradores.


3. Das alternativas abaixo qual delas define a expressão “relação de causa/efeito”?

a. (X) É uma cadeia que se desdobra com os objetivos estratégicos, partindo da perspectiva financeira até a do aprendizado e do crescimento, e vice-versa integrando todos os indicadores e suas perspectivas.

b. ( ) Relação utilizada para verificar o desempenho financeiro.

c. ( ) Relação que integra um conjunto de indicadores.

d. ( ) Relação utilizada para dar feedback operacional, somente.


4. Para uma utilização mais eficaz do BSC:

a. ( ) Não há necessidade de ter a estratégia definida.

b. (X) É de fundamental importância que se tenha uma estratégia ou desenvolva como um primeiro passo para a elaboração da ferramenta.

c. ( ) A preparação do time deve ser o primeiro item a se considerar.

d. ( ) A participação dos líderes não se faz necessária.


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