1 El Enfoque del marco lgico: 10 casos prcticos Cuaderno para la identificacin y diseo de proyectos de desarrollo Hugo Camacho, Lu is Cmara, Rafael Cascante, Hctor Sainz (Acciones de Desarrollo y Cooperacin A.D.C)

2 El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos

3 El enfoque del marco lgico: 10 casos prcticos Cuaderno para la identificacin y diseo de proyectos de desarrollo

4 El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos

5 ACCIONES DE DESARROLLO Y COOPERACIN El Enfoque del marco lgico: 10 casos prcticos Cuaderno para la identificacin y diseo de proyectos de desarrollo

6 El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos CIDEAL Fundacin CIDEAL Blasco de Garay, 94, 28003 Madrid Tels.: + (34) 915 538 48 8 / + (34) 915 546 402 Fax: + (34) 915 985 180 E-mail: cideal@cideal.org Web: ww w.cideal.org

Acciones de Desarrollo y Cooperacin Topete, 30. 28039 Madrid. Tels.: Fax: + (34) 913 014 639 / + (34) 915 395 827 E-mail: adconsul@teleline.es Hugo Camacho Luis Cmara Rafael Cascante Hctor Sainz Diseo y maquetacin: Nieves Gmez-Ins Meyer ISBN: 84-87082-17/3 D.L.: M-41850-2001

7 ndice Presentacin ..................................................................... ........................................ Prembulo ............................... ................................................................................ . 1. Introduccin al enfoque del marco lgico ...................................... ....................... 2. Casos docentes ...................................... ................................................................... Presentacin . ................................................................................ ............................. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Las enfermedades de la comuni dad de Montecito .............................................. Los agricultores de Vallegrande ................................................................ .......... La educacin en el departamento de Casanillo .......................... ........................ Los jvenes del barrio de los Chorrillos ................ .............................................. La atencin sanitaria en la regin de la Plata ...................................................... El parque Natur al de Aldehuela ................................................................ .......... Los pescadores de la isla Wasini .................................... ..................................... 7 9 14 43 44 46 58 70 86 98 110 124 138 155 157 170 178 3. Reflexiones y sugerencias para la aplicacin prctica del EML ................... ...... 4. Casos reales ......................................................... ..................................................... Presentacin ............... ................................................................................ ............... 1. Fortalecimiento de la Oficina Nacional de Estadstica ONE ..... ......................... 2. Proyecto regional para el fortalecimiento de la org anizacin de los adultos mayores de bajos ingresos y/o sin ingresos de la Regin And ina......................... 3. Diagnstico participativo, identificacin de problem as y una aproximacin a la planificacin estratgica en una ONG ecologista ........... ...................................... 5. Anexos ............................... ................................................................................ ....... Materiales docentes .................................................... ............................................... Lista de comprobacin ............ ................................................................................ .. Bibliografa comentada ........................................................ ..................................... 205 206 222 228

8 El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos

Presentacin 7 Presentacin D esde su aparicin inicial hace casi treinta aos el enfoque del marco lgico (EML) ha sido el mtodo ms utilizado por la mayor parte de las agencias de cooperacin interna cional para la planificacin y gestin de proyectos de desarrollo. En los ltimos aos, el tratamiento terico del EML se ha llevado a cabo por autores e instituciones de distintos pases en diversos estudios y publicaciones, algunos de ellos de gran i nters. En Espaa fue publicado, en 1999, un manual elaborado conjuntamente por Hctor Sainz y por el autor de estas lneas de presentacin, destinado a aplicar paso a pa so las herramientas del EML. Su tercera edicin en castellano ya en preparacin, es una buena muestra, entre otras muchas, de la atencin que actualmente se le est pre stando al EML. En el presente texto, sus cuatro autores Hugo Camacho, Luis Cmara, Rafael Cascante y Hctor Sainz combinan una amplia trayectoria prctica y una experie ncia docente que, tanto personalmente como de modo institucional en CIDEAL, cono cemos muy bien. Durante aos de trabajo en comn hemos compartido tareas de asistencia tcnica en el t erreno y hemos impartido juntos cursos y seminarios dirigidos a profesionales, tc nicos de proyectos, funcionarios, acadmicos y responsables de instituciones pblica s y privadas, principalmente de Espaa y de Amrica Latina. La novedad del trabajo q ue tiene el lector en sus manos es su carcter eminentemente prctico, con uso casos inspirados en la realidad y otros elaborados con objetivos didcticos. Este texto pretender ser, sobre todo, un cuaderno de trabajo para ejercitarse en aplicar e l EML. El peculiar formato que presentamos permite una mayor comodidad a la hora de utilizarlo como herramienta profesional con cuyas pginas podr el lector ir fam iliarizndose progresivamente. Los mencionados supuestos prcticos aparecen en el te xto vinculados a la accin de una institucin pblica, de una organizacin popular y de una ONGD, siendo todos agentes de desarrollo aunque con caractersticas distintas.

8 El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos Es bien sabido que un proyecto que alcanza el xito en un contexto y un perodo de t iempo determinados no produce automticamente los mismos efectos positivos, ni obt iene el mismo impacto, en otros momentos o en situaciones distintas. La cooperac in internacional al desarrollo ya est habituada a presenciar fracasos de proyectos por llevar a la prctica intervenciones que constituyen una mera repeticin de otra s anteriores. Este error, sin embargo, no invalida que un mismo enfoque sea comn a todos los proyectos, los cuales pueden ser objeto de una misma metodologa, conv enientemente aplicada a cada caso concreto. Aunque el debate sobre si el EML es la mejor metodologa prctica para los proyectos de desarrollo no est definitivamente cerrado, cada vez en mayor medida los organismos de cooperacin bilateral y multi lateral (agencias de Estados Unidos, Canad, Japn, Alemania, Espaa, Reino Unido, Blgi ca, Noruega, Suecia, Dinamarca, Finlandia, Suiza, Italia, Francia, Grecia, Austr ia, PNUD, FAO Banco Mundial, BID, BasD, BafD, entre otros) utilizan este mtodo en sus distintas versiones (ZOPP, enfoque integrado, etc.). Tambin cada vez son ms l as universidades y centros de formacin especializada que incluyen el estudio del EML como parte de los programas de sus cursos de postgrado sobre cooperacin inter nacional al desarrollo. Puede afirmarse que, actualmente, constituye una herramienta de obligado conocim iento para poder realizar tareas profesionales en el departamento de proyectos d e las instituciones de cooperacin al desarrollo, sean stas pblicas o privadas. El o bjetivo de la presente publicacin es, por tanto contribuir a un mejor conocimient o del conjunto de tcnicas que componen la metodologa del EML y de su aplicacin prcti ca en la gestin del ciclo de los proyectos. Por ello, confiamos resulte de utilid ad a los profesionales que trabajan en el mbito del desarrollo. CIDEAL, en su per manente esfuerzo para intentar contribuir a un profesionalizacin de la cooperacin al desarrollo, cree muy adecuado poner un texto como el que presentamos al alcan ce de las personas e instituciones que estn interesadas en la aplicacin de su cont enido. Esperamos que su lectura y utilizacin pueda contribuir, en alguna medida, a la deseable calidad que requieren las intervenciones de cooperacin internaciona l al desarrollo. Manuel Gmez Galn Director de CIDEAL Madrid, septiembre de 2001

Prembulo 9 Prembulo S i bien el enfoque del marco lgico (EML) ya cuenta en algunos pases con dcadas de ap licacin en el contexto de la cooperacin internacional para el desarrollo, los ltimo s aos han sido testigos de su utilizacin cada vez ms generalizada como principal he rramienta de gestin de proyectos de desarrollo. No es exagerado afirmar que este mtodo se ha constituido en un referente obligado para los profesionales de la pla nificacin y en requisito indispensable para la obtencin de financiacin de distintas agencias y organismos donantes. Esta es precisamente, al margen de las ventajas evidentes del mtodo, la razn a la que ms se acude para justificar la conveniencia de su utilizacin y que explica en gran medida la proliferacin de cursos y talleres para su aprendizaje. El presente manual recoge la experiencia de los autores, m iembros de Acciones de Desarrollo y Cooperacin (ADC), en la aplicacin del EML dura nte los ltimos aos. Esta experiencia se ha adquirido a travs de la docencia en mltiples cursos para profesionales de las administraciones pblicas espaola y latinoamericanas, de las delegaciones de la Comisin Europea en Amrica Lat ina, de otros organismos internacionales y de organizaciones no gubernamentales, as como mediante la moderacin de talleres EML para la identificacin y diseo de proy ectos concretos, principalmente en Espaa y Amrica Latina. Aunque se cuenta ya con una extensa bibliografa sobre el enfoque y con algunos manuales en espaol, lo nove doso de este texto es su formato de cuaderno de ejercicios, que deja traslucir su vocacin eminentemente prctica. Dos han sido los motivos principales que nos han mo vido a elaborar el presente texto. En primer lugar, el convencimiento de que en el EML, como ocurre con cualquier otra tcnica o procedimiento se aprende haciendo, por lo que la mejor y tal vez la nica forma de conocerlo en profundidad y de util izarlo adecuadamente es ponindolo en prctica de manera habitual. En segundo trmino, la constatacin de que la mayora de

10 El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos manuales del EML se centran casi exclusivamente en los aspectos tericos del mtodo, recurriendo para ilustrar el enfoque a ejemplos excesivamente simples y a menud o alejados de las experiencias habituales en los proyectos de cooperacin para el desarrollo. Por estas razones, aunque se parte de una breve introduccin al enfoqu e, el grueso del manual lo constituye un conjunto de siete casos elaborados espe cficamente por ADC a lo largo de los ltimos aos para facilitar la imparticin del mtod o. Se trata de casos docentes que intentan cubrir un abanico representativo de s ectores en los que se despliega habitualmente el trabajo de las organizaciones d e cooperacin internacional y de desarrollo local y sobre los que es posible pract icar. Algunos de estos casos estn resueltos y comentados, mientras que en otros s e exige del lector una implicacin activa para aplicar cada uno de los pasos del E ML, identificando grupos sociales, elaborando rboles de problemas u objetivos, an alizando y seleccionado alternativas o completado matrices de planificacin. Adici onalmente, el manual incorpora tres ejemplos de proyectos reales identificados y diseados conforme a este procedimiento. Esos casos van precedidos de un captulo d estinado a reflexionar acerca de la utilizacin del EML en talleres de identificac in y diseo de proyectos de desarrollo, adems de ofrecer algunas sugerencias para aquellos que deseen aplicar esta herramienta en la prctica y en todo su potencial, como i nstrumento que facilita la participacin y la construccin de consensos. Por ltimo, e l texto incluye como anexos una lista de comprobacin de la calidad del proyecto d iseado conforme al EML, una bibliografa bsica comentada sobre el tema y algunos mat eriales de apoyo a la docencia que ADC ha ido preparado a lo largo de estos aos y que utiliza habitualmente en los cursos que imparte. El trabajo de los autores con el EML a lo largo de estos aos no hubiera sido posible sin la actuacin de dive rsas entidades que vienen impulsando decididamente la formacin de sus cuadros tcni cos y socios institucionales en materia de planificacin del desarrollo e incorpor ando dinmicas participativas en los proyectos que acometen, con el fin de alcanza r acuerdos de base sobre los que fundamentar de forma slida el trabajo conjunto d e cooperacin con las principales partes implicadas. En este sentido, deseamos exp resar nuestro especial agradecimiento a la Agencia Espaola de Cooperacin Internaci onal; al Instituto de la Juventud y al Instituto de Migraciones y Servicios Soci ales del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales; al Instituto Na-

Prembulo 11 cional de Estadstica del Ministerio de Economa y Hacienda y al Centro Europeo para la Formacin de Estadsticos de Pases en Desarrollo (CESDMadrid); al Instituto Unive rsitario de Desarrollo y Cooperacin de la Universidad Complutense de Madrid; a la Cruz Roja Espaola; a la Organizacin de Estados Iberoamericanos para la Educacin, l a Ciencia y la Cultura y a tantos otros que depositaron su confianza en ADC para esta labor. Vaya tambin nuestro reconocimiento y gratitud a CIDEAL por su constante esfuerzo editorial en favor de la divulgacin y la docencia de mejores prcticas en materia d e cooperacin para el desarrollo, de lo cual este manual es una clara muestra. Los autores Madrid, septiembre de 2001

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13 Introduccin al enfoque del marco lgico

14 El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos Introduccin al enfoque del marco lgico (EML) El ciclo de gestin de los proyectos de desarrollo E n este apartado se presenta un resumen, sumamente esquemtico, de las caracterstica s centrales del ciclo de vida de los proyectos de desarrollo. La bibliografa al r especto es abundante y, por otra parte, ste no es el foco de atencin central de es te manual. No obstante, s parece oportuno, a efectos didcticos, recoger brevemente algunas de las principales categoras que estn en la base de los captulos que sigue n. El proyecto es la unidad bsica de intervencin en la cooperacin para el desarroll o. Tiene como finalidad satisfacer un conjunto de necesidades concretas a travs d e la aplicacin de una serie de tcnicas que ponen en juego un determinado nmero de r ecursos para obtener ciertos beneficios. Podemos afirmar, en tal sentido, que todo proyecto de desarrollo debe poseer una voluntad explcita de cambio. Si bien pueden existir tantas definiciones de proye cto como manuales disponibles o agencias de corporacin activas, hemos seleccionad o una que nos parece suficientemente significativa. Seala la Agencia Alemana de C ooperacin Tcnica para el Desarrollo (GTZ) en la presentacin del mtodo ZOOPP: Se entie nde por proyecto una tarea innovadora que tiene un objetivo definido, debiendo s er efectuada en un cierto perodo, en una zona geogrfica delimitada y para un grupo de beneficiarios; solucionando de esta manera problemas especficos o mejorando u na situacin... La tarea principal es capacitar a las personas e instituciones par ticipantes para que ellas puedan continuar sus labores de forma indepen-

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diente y resolver por s mismas los problemas que surjan despus de concluir la fase de apoyo externo. (Deutsche Gessellschaft fr Technische Zusammenarbeit, GTZ, Gmbh , ?c, pgina 2). Obsrvese en la anterior definicin la inclusin implcita de la sostenib lidad de los proyectos como elemento de reflexin central e inexcusable en las est rategias de cooperacin para el desarrollo. Los trminos viabilidad y sostenibilidad so en este contexto sinnimos y se utilizarn indistintamente a lo largo de esta publi cacin. Podemos aadir, adems, que la estructura de todo proyecto transita por distin tas fases articuladas que corres ponden, en mayor o menor medida, a diferentes etapas temporales. Estas etapas no son lineales sino que interactan entre s en una suerte de retroalimentacin permane nte. Esta estructura es la que se viene en denominar como ciclo de gestin o ciclo de vida de los proyectos de desarrollo. Tal como se seal en el caso de las divers as definiciones de proyecto, tambin podemos encontrar un nmero significativo de pr opuestas de etapas proyectuales y de ciclos de gestin. A efectos demostrativos, e n el grfico adjunto se incluye una de ellas que puede resultar suficientemente il ustrativa, por su construccin intencionada desde el punto de vista del enfoque de l marco lgico (EML).

16 El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos Viabilidad Impacto Eficacia Eficiencia Anlisis de participacin Anlisis de problemas Anlisis de objetivos Ev alu a ci n po r rio ste IDE NT I Anlisis de alternativas ON CI CA FI Pertinencia Informes de seguimiento Matriz de planificacin UC EC M EJ UI Sistema de informacin Realizacin de operaciones AC IO N E O t n ea N IE Y NT O IO S DI RM FO UL Programacin de actividades Programacin de recursos Plan de ejecucin Fuente: Basado en Gmez Galn, M. Y Sainz Ollero, H. (1999, pgina 21) l Eva G SE

n ci ua ul sim Factores de viabilidad Documento del proyecto Financiacin

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Se puede observar en este grfico que aparecen cuatro fases centrales que incluyen un conjunto de categoras internas o subetapas y algunas otras fases complementaria s. Su importancia reside en la lgica circular -y de flujos que subyace a la propue sta y no tanto en la denominacin de cada etapa, que forma parte de convenciones y usos distintos, todos ellos en principio equivalentes y aceptables. Algunas de las preguntas claves que fundamentan la utilidad de un ciclo de gestin tipo seran: cmo se estructura un proyecto?, cules son sus pasos bsicos?, cmo se codifican dicho asos?, cmo se acta tcnicamente sobre ellos?. Nos vamos a referir, en esta introduccin , a las cuatro fases centrales que, con los matices de cada caso, son comunes a las diversas propuestas que pueden encontrarse.

desenvuelve la eventual intervencin a poner en marcha. Supone, fundamentalmente, contextualizar y madurar la idea de aquello que se puede, se desea y es necesari o hacer. Idea que puede surgir de mltiples fuentes pero que, en cualquiera de los casos, ha de ser filtrada por el correspondiente anlisis tcnico-poltico. No cabe d uda de que en este anlisis de la identificacin juega un papel bsico la precisin, jus tificacin y tipificacin del colectivo de beneficiarios (para quin?, con quin?) al que ira destinada la accin de cooperacin, as como de aquellas otras categoras poblacional es que, de un modo u otro, forman parte del contexto de la intervencin. Algunas d e las cuestiones relacionadas con la etapa de identificacin tratan de responder a las preguntas de qu sucede?, por qu sucede?, a quines y cmo afecta?, cmo se puede onar?. El EML otorga una importancia central a esta fase ya que sobre ella se va a construir buena parte de la estructura, sistematizacin y lgica del proyecto. Es as que los cuatro pasos iniciales del mtodo anlisis de la participacin, anlisis de p oblemas, anlisis de objetivos y anlisis de alternativas- constituyen la fase de id entificacin del proyecto. Identificacin La primera etapa, identificacin, constituye la fase menos formalizada del ciclo. Supone el momento de gestacin del proyecto y est orientada a sentar sus bases. Se trata, en esta fase, de determinar cules son los problemas que han de resolverse o, en su caso, las oportunidades que pueden aprovecharse. Implica aproximarse a un cierto anlisis de la realidad en la que se

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Diseo La etapa de diseo, tambin denominada en ocasiones de formulacin, trata de avanzar a partir de los anlisis efectuados en la fase anterior. Consiste, por tanto, en fo rmalizar y organizar los resultados obtenidos en el proceso de identificacin, est ableciendo estrategias, plazos, recursos, costes, etc. Supone responder, fundame ntalmente, a preguntas tales como qu queremos hacer?, y cmo pretendemos realizarlo? Pero tambin a cuestiones del tipo de a quin se dirige la accin?, por qu y para qu ac r?, con quin, dnde, cundo y con qu recursos?. La formalizacin de todo ello se estable e a travs del denominado documento de diseo del proyecto, que expresa la lgica de l a intervencin, supone una gua para la accin y constituye un elemento de comunicacin indispensable entre las distintas partes y entidades involucradas. En el EML la etapa de diseos est articulada en torno a la denominada Matriz de Planificacin del Proyecto (MPP). Esta herramienta, esqueleto bsico del diseo, trata de presentar de forma clara, lgica y secuenciada, los elementos centrales de la intervencin propu esta. La MPP no sustituye sino que complementa al documento de proyecto. Cuenta habitualmente con cuatro columnas. La primera es el resumen descriptivo, o lgica interna, del conjunto articulado de actividades, resul tados y objetivos. La segunda establece los indicadores que miden o valoran el n ivel de logro esperando por la intervencin. En la tercera se incluye las fuentes de verificacin a travs de las cuales se pueden objetivar los indicadores. La cuart a, finalmente, determina los supuestos o hiptesis que atienden al conjunto de fac tores externos que, desde el entorno de la intervencin, actan como condiciones nec esarias para asegurar el desarrollo adecuado de la accin de cooperacin. Ejecucin y seguimiento La etapa de ejecucin supone el momento de aplicacin de los resultados del diseo (y por consiguiente de la identificacin) a la accin prctica de cooperacin con intencin d e transformar una determinada realidad. Se trata, por tanto, de llevar a cabo lo previsto. Sus mrgenes de maniobra dependern de la calidad, consistencia y pertine ncia del correspondiente diseo. En esta fase se puede optar por distintas modalid ades en cuanto a procedimientos de gestin, planes de trabajo ad hoc, estrategias de organizacin interna, etc. Si bien no se abundar en su estudio en este contexto, s cabe sealar la importancia de actuar con la adecuada dosis de flexibilidad en l a

Introduccin al EML 19 ejecucin, evitando traslaciones mecnicas y acrticas que en ocasiones fuerzan la ade cuacin de la realidad a un impecable diseo. Para ello es conveniente contar con un slido y contextualizado sistema de seguimiento, que favorezca la atencin y anlisis permanente de la ejecucin. Este sistema permitir conocer -para en su caso reencau zar- las caractersticas y evolucin de la ejecucin del proyecto. En el EML se seala, con frecuencia, que la etapa de seguimiento afecta fundamentalmente a la parte ba ja de la MPP. Es decir, su foco de atencin prioritaria se orientara a la supervisin del desempeo de actividades, recursos y costes, as como a la interrelacin entre est as categoras. copilacin, anlisis y tratamiento de la informacin, tan objetiva y sistemticamente co mo ello sea posible. En tal sentido, resulta obvio que la evaluacin se apoya sign ificativamente en el proceso de seguimiento. El EML ha venido incorporando un co njunto de componentes -pertinencia, eficiencia, eficacia, impacto y viabilidadcomo elementos bsicos de atencin en las prcticas evaluativas. Este manual existe un apartado especfico sobre la viabilidad y sus correspondientes factores. Evaluacin La cuarta y ltima etapa central del ciclo de gestin es la evaluacin. Diversas defin iciones y tipologas pueden ser encontradas en numerosos manuales al uso. Digamos tan slo que la evaluacin es la fase en la que se aprecia y valora para extraer conc lusiones y deseablemente utilizarlas el conjunto de la accin de cooperacin antes, d urante y despus de su ejecucin. Esta temporalidad define distintos tipos de evalua cin que, a grandes rasgos, pueden ser denominados como previa, simultnea, final y posterior. La utilidad de esta importante fase est asociada a la elaboracin de un robusto sistema de re-

20 El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos Matriz de planificacin del proyecto LGICA DE LA INTERVENCIN OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESPECIFICO INDICADORES OBJETIVAM ENTE VERIFICABLES FUENTES DE VERIFICACIN SUPUESTOS/ HIPTESIS/ FACTORES EXTERNOS REA PREFERENTE DE LA EVALUACION REA PREFERENTE DEL SEGUIMIENTO RESULTADOS ACTIVIDADES RECURSOS COSTES CONDICIONES PREVIAS El enfoque del marco lgico (EML) Resulta un hecho suficientemente conocido la enorme influencia que un mtodo concr eto de planificacin de proyectos por objetivos, el EML, ha obtenido durante los lt imos tiempos entre los principales agentes e instituciones que centran sus activ idades en la cooperacin internacional para el desarrollo. Hoy por hoy, el EML es prcticamente el mtodo universal a la hora de gestionar las intervenciones de desar rollo y la mayor parte de su terminologa ms caracterstica (objetivo especfico, resul tados, hiptesis o supuestos, etc.) ha pasado ya al lenguaje comn de los cooperante s y de los documentos de proyecto. En Espaa este fenmeno es relativamente reciente , pero no por ello menos intenso. En la actualidad contamos con una serie de man uales e introducciones ms que aceptables al enfoque del marco lgico que se relacionan en la bibliografa comentada que se incluye al final de este libro. No parece, por tanto, necesario preparar un nuevo manual que veng a a repetir lo ya sabido. Los problemas en la aplicacin del EML no son atribuible s a la falta de materiales de calidad donde se expliquen los rasgos y los proces os fundamentales del mtodo. De hecho, las dudas acerca de la utilidad prctica de e sta herramienta no se encuentran, seguramente, muy justificadas, teniendo en cue nta que el enfoque del marco lgico es un mtodo del cual se habla mucho ms de lo que se aplica. El verdadero peligro es que esta tcnica ha pasado a convertirse en un a especie de procedimiento administrativo para justificar la asignacin de fondos ms que en un mtodo de gestin de los proyectos de desarrollo. Si el EML acaba siendo un requisito para solicitar recursos, los proyectos del futuro sern formalmente ms presentables que los que hasta ahora he-

Introduccin al EML 21 mos conocido, pero adolecern de los mismos defectos y errores de siempre. Esa con tradiccin entre la retrica de la planificacin, las inercias de funcionamiento de la mayora de las instituciones que forman parte del sistema espaol de cooperacin para el desarrollo y los propios requerimientos de la aplicacin del enfoque del marco lgico constituyen la principal amenaza que puede acabar convirtiendo a este esfu erzo de racionalizacin de la gestin en una especie de va muerta. En otro orden de c osas, la experiencia en el trabajo concreto de identificacin, diseo y evaluacin de proyectos de desarrollo y en tareas puntuales de asistencia tcnica y capacitacin m uestra que, ms que volver a insistir en la conceptualizacin de un mtodo cuya princi pal caracterstica es su sencillez, es necesario ofrecer ejemplos concretos de apl icacin prctica, ya sea en el mbito de la docencia o como resumen de trabajos especfi cos de consultora. Las discusiones de carcter escolstico en torno a los lmites del e nfoque del marco lgico y su aplicabilidad tienden a ser poco tiles, fundamentalmen te cuando, la principal debilidad consiste, sencillamente, en que en muy pocas o casiones se intenta aplicar este mtodo de una manera consecuente. Esa es la razn p or la que nos hemos decidido a ofrecer una serie de ejemplos de aplicacin del marco lgico, con objeto de facilitar la compresin de una tcnic a que, como todas, slo puede ser plenamente dominada y criticada cuando se practi ca sistemticamente. A pesar de la evidente vocacin aplicada de este texto, nos ha parecido conveniente presentar esquemticamente los rasgos esenciales del enfoque del marco lgico, a modo de introduccin. No deben esperarse en las lneas que se pres entan a continuacin grandes matizaciones ni aportaciones novedosas. Simplemente t rataremos de presentar, de la manera ms sinttica posible, las principales caracters ticas de este mtodo. Aproximaciones para una definicin del mtodo Cada manual presenta una o varias definiciones del EML, unas ms afortunadas que o tras. En cualquier caso, creemos que es posible extraer algunos rasgos comunes q ue pasamos a continuacin a presentar: El EML es un mtodo de planificacin por objeti vos que se utiliza de manera esencial, pero no en exclusiva, en la gestin de los proyectos de cooperacin para el desarrollo. Cada vez ms, el EML, o al menos alguno s de sus elementos ms caractersticos, tiende a ser utilizado en otros mbitos (desar rollo local, etc.)

22 El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos en otras intervenciones de la cooperacin para el desarrollo que no son proyectos. Como cualquier mtodo de planificacin, se trata de un sistema de toma de decisione s que, se supone, permite tomar (y justificar) decisiones mejores y ms razonadas. El EML es un mtodo de planificacin participativa. Esa insistencia en la participa cin nunca es suficiente, ya que, a pesar de toda la retrica al respecto, tiende a ser la caracterstica que ms rpidamente se olvida. Todas las tcnicas que propone el E ML son tcnicas de discusin en grupo y, dentro de esos grupos, es fundamental que l os presuntos colectivos beneficiarios ocupen un lugar preferente. Hay que insist ir en que los proyectos no se preparan en un despacho ni de manera individual. L os proyectos se identifican y disean en equipo y en el seno de esos equipos deben estar representados los beneficiarios, siempre que eso sea posible. Si olvidamo s esa perspectiva, la mayora de los pasos que vamos a comentar habrn perdido su se ntido. Se supone que el EML es un mtodo utilizable para la gestin de todo el ciclo del proyecto, desde la identificacin hasta la ltima evaluacin. Esa suposicin es cie rta, pero slo en parte, ya que hay que reco nocer que las etapas ms sistematizadas y clsicas del mtodo son las de identificacin y diseo. En ese sentido, de una manera un tanto imprecisa, pero grfica, podemos de cir que el EML aparece esencialmente como un mtodo para preparar buenos documento s de proyectos. Un rasgo esencial del EML es su sencillez. La pretensin de ser ut ilizado como un vehculo para la participacin hace que exista una opcin bsica por la simplicidad. La terminologa para iniciados se reduce al mnimo y los procedimientos pueden ser utilizados prcticamente por cualquiera. Hay que reconocer que el domi nio de la lectura y la escritura tienden a ser unos importantes factores limitan tes a la hora de promover la participacin. Se han ensayado diversas tentativas pa ra facilitar la integracin de personas que no saben leer y escribir, aunque se pl antean problemas de difcil solucin. El EML es un mtodo de discusin secuencial. Cuand o decimos esto nos referimos a que los temas de las discusiones grupales se encu entran predeterminados y se presentan en una secuencia lineal nica. Cada paso del mtodo se construye sobre la base de los acuerdos alcanzados en el paso anterior. Como todos los mtodos de planificacin participativa, el EML trabaja

Introduccin al EML 23 por consensos. Los juegos de mayoras y minoras estn en principio descartados. Se tr ata de alcanzar territorios de confluencia entre todos los participantes y no de imponer una visin sobre todas las otras posibles. El EML, adems de ofrecer una se rie de temas ordenados de discusin en los que es preciso llegar a acuerdos entre todas las partes implicadas, propone una serie de procedimientos para las discus iones y una manera de visualizar los acuerdos alcanzados. Esas tcnicas de visuali zacin de los consensos tienden a ser los rasgos ms conocidos del mtodo: rboles de pr oblemas y objetivos, discusin de alternativas, matriz de planificacin. Podemos, po r tanto, afirmar que el EML es un mtodo de planificacin participativa por objetivo s que se utiliza de manera esencial, pero no exclusiva, en los proyectos de coop eracin para el desarrollo. Este mtodo ofrece una secuencia ordenada de las discusi ones para la preparacin de una intervencin y unas tcnicas de visualizacin de los acu erdos alcanzados.

pas de identificacin y diseo de un proyecto de desarrollo. Esos pasos son los sigu ientes: Anlisis de la participacin Anlisis de los problemas Anlisis de los ob Anlisis de las alternativas Matriz de planificacin del proyecto Los pasos del mtodo Como puede verse en todos los manuales disponibles, el EML consta en sus version es ms clsicas de cinco pasos de discusin que sistematizan las tareas imprescindible s durante las etaLos cuatro primeros pasos son pasos de la identificacin y contribuyen a sistemati zar una de las fases ms importantes de la vida de un proyecto que habitualmente t iende a quedar en una nebulosa de generalidades. A travs de esos pasos se pretend en hacer explcitos los mecanismos que han llevado a justificar la oportunidad de la opcin seleccionada. Para ello, es preciso mostrar qu problemas afectan a qu pers onas, cules son las relaciones entre los diferentes grupos que conforman una real idad, entre esos grupos y los problemas identificados y, por ltimo, entre los pro pios problemas que se han detectado, para finalmente avanzar los criterios de pr iorizacin de la alternativa considerada ms deseable. La Comisin Europea, sin justif icar las razones, ha suprimido en su manual de

24 El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos proyectos el primero de los pasos de la identificacin, aunque en su documento de proyecto plantea, como no poda ser de otra manera, la determinacin de los colectiv os beneficiarios y del resto de los grupos e instituciones implicados en la futu ra intervencin. No podemos entrar muy a fondo en este tema espinoso que exigira un tratamiento mucho ms detallado. Cuando describamos mnimamente las caractersticas d e cada uno de estos pasos volveremos sobre la cuestin, aunque ahora puede sealarse que para las propuestas "marcologistas" ms clsicas, y segn nuestra opinin ms acertad as, un proyecto comienza siempre determinando los colectivos cuya situacin s pret ende mejorar. La matriz de planificacin del proyecto constituye, por su parte, la estructura del diseo, el armazn sobre el que se construye el documento de formula cin. La matriz es la base el diseo pero no es todo el diseo. Para que ste pueda cons iderarse completado es preciso realizar la programacin de las actividades y los r ecursos (calendarios, presupuestos y organizacin del personal adscrito a la ejecu cin de todas esas actividades), completar los diseos tcnicos siempre que stos sean n ecesarios y efectuar una valoracin de las posibilidades de viabilidad de la futur a intervencin. Slo cuando todas esas tareas han sido realizadas puede considerarse finalizado el diseo de un proyecto. Los diseos a medias (aquellos en los que falta alguno, o algunos, de los elementos descritos con anterioridad), tan habi tuales en la cooperacin para el desarrollo, pueden justificarse en ocasiones aten diendo a los prolongados plazos que los organismos financiadores suelen necesita r para adoptar la decisin de apoyar (o no) una propuesta de proyecto, pero establ ecen una incertidumbre grave con respecto a la propia intervencin y son, desde el punto de vista tcnico, una opcin claramente indeseable. En los ejemplos que sigue n a continuacin se ha limitado la secuencia hasta la elaboracin de las matrices re spectivas de los diferentes proyectos, pero debe quedar perfectamente claro que una matriz no completa el diseo de una intervencin y necesita de otros documentos esenciales para convertirse en una opcin operativa realista. A continuacin se indi can de una manera telegrfica algunas de las principales caractersticas de cada uno de estos pasos. Vale la pena reiterar que los lectores interesados en profundiz ar en alguno de los aspectos que aqu simplemente se enunciarn pueden recurrir a lo s manuales que se relacionan en la bibliografa comentada que se incluye al final de este libro.

Introduccin al EML 25 Comentarios sobre los pasos del mtodo Anlisis de la participacin Con el anlisis de la participacin se pretenden bsicamente dos cosas. En primer luga r, se trata de tener una visin, lo ms precisa posible, de la realidad social sobre la que el futuro proyecto pretende incidir. Muchas intervenciones de desarrollo fracasan, precisamente, por haber efectuado un diagnstico excesivamente superfic ial del contexto en el que deben insertarse. Tendemos a pensar que los proyectos tienen xito gracias a nuestras propias capacidades y subestimamos el marco en el que debemos actuar. Los gestores de proyectos pueden ser vistos, a veces, como actores en gira de provincias para quienes los beneficiarios no dejan de ser car as annimas que, a la maana siguiente, se olvidan. El problema es que los beneficia rios de un proyecto no son el pblico de una representacin en la que nosotros actua mos, sino sus autnticos protagonistas y que es preciso asumir nuestro papel subsi diario (somos los que montamos los decorados y nos preocupamos de la iluminacin). Si no lo hacemos, estamos ocupando un puesto que no nos corresponde y la funcin, por mucho entusiasmo y saber hacer que le pongamos, estar condenada al fracaso. Po r lo tanto, el anlisis de la participacin debe pretender, antes que nada,

establecer el quin es quin dentro de una realidad determinada. Para ello no es neces ario contar con expertos consagrados ni elaborar un remedo de tesis doctoral. Se trata de realizar un diagnstico liviano y, como siempre, de carcter operativo. Pe ro el anlisis de la participacin no consiste tan slo en precisar ese quin es quin. T importante, o ms, es determinar, dentro de los grupos identificados, el que debe acabar convirtindose en los beneficiarios directos del futuro proyecto de desarro llo. Por lo tanto, el anlisis de la participacin es una especie de diagnstico focal izado, en el sentido de que se hace desde un punto de vista particular y explcito. Eso es algo que, por otra parte, ocurre en cualquier tipo de diagnstico; la presu nta objetividad de estos anlisis no es ms que otro mito tranquilizador. Evidenteme nte, la determinacin de los presuntos beneficiarios es una decisin de tipo poltico, ms que tcnico. No hay ningn criterio tcnico que pueda determinar quin o quines deben convertirse en beneficiarios de un proyecto. Muy a menudo, percibimos en el seno de las instituciones en las que trabajamos, resistencias a la hora de tomar dec isiones que implican una determinada opcin de carcter esencialmente poltico o, mejo r dicho, lo que percibimos es una cierta resistencia a hacerlas explcitas.

26 El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos

La tentacin de suponer que el desarrollo es una opcin tcnica, ms que poltica, y el v o paradigma funcionalista que suea con una especie de armona social en la que es p osible imaginar proyectos que mejoran a todo el mundo, son dos vicios de sombra mu y alargada en la cooperacin para el desarrollo. Tomar decisiones es muy a menudo ingrato, porque el hecho de seleccionar a unos supone, como contrapartida, recha zar a los dems. Pero la cosa se complica porque, adems de ese rechazo, percibimos que los proyectos suelen tener, junto a unos beneficiarios ms o menos bien defini dos, unos perjudicados que son igualmente significativos. Los criterios para la seleccin de los beneficiarios son especficos en cada ocasin y dependen de las prior idades que cada persona o cada institucin establezca. Sabido es que las preguntas generales que deben valorarse en cada caso son: Quin o quines se encuentran en sit uacin de mayor necesidad? Quin o quines parecen tener mayores posibilidades de aprov echar los beneficios generados por la intervencin? Qu conflictos puede suponerse qu e ocurrirn al apoyar a determinados grupos? Para realizar este tipo de anlisis existen algunos procedimientos que gozan de ci erto xito, pues permiten ordenar la informacin recopilada y, se supone, facilitan la inevitable eleccin de los colectivos con quines queremos trabajar. En los ltimos t iempos se habla bastante del anlisis de los implicados (stakeholder analysis), un mtodo desarrollado por el Departament for International Development (DfID) britni co y que tiende a ser utilizado en muchos contextos. El programa informtico Team Up establece una categorizacin ms sencilla para ese mismo propsito. Tambin el anlisis de Capacidad y Vulnerabilidad pretende, utilizando otro tipo de criterios, faci litar la clasificacin de los colectivos que componen una cierta realidad social, indicando cules son los grupos ms vulnerables que, en principio, deberan ser priori zados como la poblacin objetivo de un proyecto de desarrollo. Por su parte, la GT Z plante un esquema sumamente sencillo de clasificacin en cuatro categoras esencial es: BENEFICIARIOS DIRECTOS BENEFICIARIOS INDIRECTOS NEUTRALES/EXCLUIDOS PERJUDICADOS /OPONENTES

Introduccin al EML 27 Sea como sea, el anlisis de la participacin resulta un momento clave a la hora de comenzar la preparacin de un proyecto. Hay que saber a quin queremos mejorar, ante s de determinar qu es lo que queremos hacer. Ese dilema (qu es antes la identificac in de los beneficiarios o la de los problemas?) tiene en ocasiones el aspecto de una discusin absurda como la del viejo cuento del huevo y la gallina. En la reali dad personas y problemas forman una combinacin indisoluble que es imposible separ ar. Cada problema tiene su nombre y apellido social y, como contrapartida, hay q ue reconocer que no existen problemas generales que afecten de igual manera a to do el mundo. La determinacin de los problemas siempre se realiza desde un determi nado punto de vista y no es, no puede ser, neutra. Una ltima cuestin con respecto al anlisis de la participacin. Aunque pueden indicarse excepciones al respecto, un a de las reglas de oro bsicas a la hora de identificar un proyecto es que ste debe tener como beneficiarios a un colectivo concreto de personas y no a una institu cin. Los proyectos van destinados a las personas y no a las instituciones que deb en ser concebidas como medios que, de alguna manera, contribuyen a mejorar la si tuacin de aquellas. Es verdad que existen proyectos de fortalecimiento institucio nal e incluso hemos incluido algunos caos reales que van orientados en ese sentido, pero hay que manejar con cuidado ese tipo de iniciativas. Segn nuestra expe riencia, en muchas ocasiones esos proyectos no llegan a las personas y se limitan a dotar a determinadas instituciones de ciertos bienes o servicios (vehculos, compu tadoras, pasantas, etc.), cuya incidencia en la transformacin de la realidad es in apreciable. Anlisis de los problemas Los problemas van siempre con las personas o, dicho de otra manera, no hay problem as sin personas. Por lo tanto, el llamado anlisis de la situacin es, de hecho, el anlisis de la participacin ms el anlisis de problemas. En el anlisis de problemas se complementa la indagacin efectuada con anterioridad pero, si antes sta se efectuab a en funcin de los distintos agentes sociales que componen una realidad, ahora se trata de identificar los problemas que afectan a los colectivos inicialmente pr iorizados y de establecer las relaciones que existen entre esos problemas. De lo que se trata es de elaborar un diagrama de causas y efectos entre los distintos problemas identificados rbol de problemas y que supone el documento quizs ms carac terstico de la identificacin de proyectos de desarrollo segn el enfoque del marco lg ico. Ese diagrama fue importando por la

28 El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos GTZ al rea de la cooperacin para el desarrollo desde el mundo empresarial, donde t uvo su origen. Fue un ingeniero japons, Kaoru Ishikawa quien lo utiliz por primera vez en 1952 en la empresa Kawasaki para analizar los problemas de las cadenas d e montaje. Se le conoce como diagrama de espina de pescado, diagrama de ro o, men os imaginativamente, como diagrama de Ishikawa y est incluido en los estndares de calidad de las empresas japonesas. Est claro que esta representacin simplificada d e la realidad es ms adecuada para el anlisis de procesos relativamente sencillos, como los que pueden detectarse en una cadena de montaje , que para establecer las relaciones entre fenmenos sociales cuyas interacciones tienden a resultar mucho ms complejas. En cualquier caso, hay que recordar que no se trata (al menos no slo) de analizar la realidad, sino de establecer las bases de una intervencin operativa y, para eso, el rbol de problemas resulta una herram ienta sumamente potente. Sin ms comentarios, podemos indicar que un rbol de proble mas se construye siguiendo una secuencia ms o menos similar a la que ahora se rel aciona: Identificar los problemas existentes. Escribir cada problema en una tarjeta, pre feriblemente con letras maysculas. Determinar cul es, dentro de los problemas iden tificados, aquel que ocupa un lugar central que permite ordenar en torno a l la m ayor parte de la informacin recopilada. Colocar esa tarjeta en el centro de un pa nel. Determinar las causas que provocan ese problema, preguntndose el por qu se pr oduce esa situacin considerada indeseable. Situar esas tarjetas en el nivel inmed iatamente inferior al del problema considerado focal o central. Avanzar hacia ab ajo preguntndose por las causas de las causas. Introduccin al EML Establecer los efectos provocados por el problema central. Situar esas tarjetas en la parte superior del rbol. Recomprobar las relaciones causales y dibujarlas e n el panel.

Introduccin al EML 29 Los problemas ms tpicos que nos solemos encontrar al elaborar un rbol de problemas son los siguientes: 1 2 3 4 Dificultad en la identificacin de los problemas. Es muy tpico que los problemas se enuncien con un carcter muy poco preciso. Por ejemplo, se dice que el problema e s la marginalidad o la salud o cosas as; no hay que estar muy familiarizado con el ma rco lgico para darse cuenta de que enunciados de ese tipo sirven para muy poco. H ay que intentar expresar los problemas de la forma ms inequvoca posible. Dificulta d en la valoracin de lo que es efectivamente un problema. Los problemas se percib en siempre desde un determinado punto de vista, desde una cultura y desde un con junto de intereses especficos. Es tpico que la percepcin del tcnico no coincida al 1 00% con la percepcin de los beneficiarios. Frente a este tipo de conflictos no ha y recetas universales, aunque, en principio, se trata de dejar que todo el mundo exprese lo que considere conveniente. Definicin de los problemas como falta de so luciones. En principio, los problemas no deben describirse como ausencia de deter minadas soluciones. Todas las tarjetas que expresan falta de... no hay... no seran, e n una visin ortodoxa del EML, aceptables. Nos han contado experiencias con alguno s moderadores de talleres marcologistas ms apegados a la ortodoxia que nosotros que rompen las tarjetas escritas de esa manera. La verdad es que, sin llegar a esos extremos (de hecho en los ejemplos que se incluyen a continuacin aparecen alguno s pecados en ese sentido) hay que reconocer que no es, en general, deseable enun ciar los problemas como la falta de una solucin, ya que de esa manera se est descr ibiendo lo que quiere hacerse y no, en realidad, el problema que existe. Dificul tades para establecer la causalidad entre los problemas. La verdad es que, en la realidad, las causalidades verticales y unvocas que propone este tipo de anlisis funcionan tan slo a medias. Las relaciones entre los problemas tienden a ser bast ante ms complejas. Un mismo problema puede aparecer en varias races del rbol o se e stablecen retroalimentaciones entre los problemas que no hacen tan fcil el establ ecimiento de la lgica vertical que sustenta el rbol de problemas. En cualquier cas o, y sin tener una solucin absoluta, hay que sealar que el rbol de problemas. En cu alquier caso, y sin tener una solucin absoluta, hay que sealar que el rbol debe ten der a abrirse en los niveles inferiores o, dicho de otra manera, que cualquier pro blema, es provocado por ms de una causa. Igualmente hay que rechazar radicalmente la existencia de problemasmadre cuya resolucin determinara la solucin de numerosos efectos situados en los niveles superiores. Ese tipo de problemas (el subdesarrol lo, el intercambio desigual, la marginalidad o enunciados similares) tiende a ser un enunciadoresumen de un gran nmero de problemas ms concretos que son, en principio, los que deben interesarnos.

30 El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos En resumen, el rbol de problemas debe ofrecer una visin parcial de la realidad, es tructurada en torno a los problemas que padece un colectivo o unos colectivos de personas concretos, estableciendo las relaciones de causalidad que se establece n entre esos problemas. Evidentemente, esas relaciones constituyen una simplific acin de la realidad, pero permiten determinar una jerarquizacin de los problemas y ofrecen una base para una posible intervencin. Anlisis de los objetivos El anlisis de objetivos es un paso de la identificacin de un proyecto de desarroll o que se construye sobre los resultados obtenidos en el anterior anlisis de los p roblemas. Los problemas que haban sido descritos como situaciones negativas percib idas como tal por algunos de los implicados pasan ahora a ser definidos como estados alcanzados positivos que se establecen sobre la resolucin de los problemas anteriormente ide ntificados. Es decir, para el enfoque del marco lgico, los objetivos de desarrollo se construyen sobre la solucin de problemas concretos que afectan a personas con cretas y cuya definicin y relaciones se han establecido en el paso anterior. De e sa manera, se trata de construir un rbol de objetivos que, en principio, es una c opia en positivo del rbol de problemas, pero donde la relacin causal pasa a conver tirse en una relacin de carcter instrumental, donde las tarjetas inferiores son lo s medios para alcanzar las superiores que, con respecto a aquellas, son los fine s que se esperan alcanzar. Para construir el rbol de objetivos hay que hacer las siguientes cosas: Convertir las tarjetas-problema en tarjetas-objetivo teniendo un cierto cuidado en la redaccin para que exista una mnima coherencia: no se trata de establecer un enunciado inverso sino de expresarlo en unos trminos que resulten razonables. Las tarjetas que se considere que no son modificables pasan sin cambios (es decir c omo problemas) al nuevo rbol. Se incluyen nuevas tarjetas que representen medios adicionales que consideramos importantes a la hora de garantizar la consecucin de las tarjetas superiores. Se comprueba la relacin medios-fines. En este caso la p regunta clave es cmo? y se supone que las respuestas sern en cada caso las tarjetas s ituadas en los niveles inferiores. Se dibuja un rbol que ser el inverso en positivo del de problemas, con algunas tarjetas no modificadas y algunas tarjetas nuevas en los niveles inferiores y en el que la relacin causal ha pasado a convertirse e n una relacin de carcter instrumental.Introduccin al EML

Introduccin al EML 31 Anlisis de las alternativas El anlisis de alternativas es un paso fundamental dentro de la gestin de una inter vencin, aunque inevitablemente presenta un nivel de indefinicin que resulta enojos o a la hora de plantear una explicacin de carcter ms bien esquemtico y superficial. Dicho de una manera rpida, puede decirse que la funcin bsica del anlisis de alternat ivas, tambin llamado discusin de estrategias segn la Comisin Europea, es la de compa ra las diferentes opciones que pueden identificarse en el rbol de objetivos, rech azando las que no nos parezcan deseables o presentan un grado excesivo de incert idumbre y seleccionando, dentro de la alternativa que parece ptima, la tarjeta-ob jetivo que va a convertirse en el objetivo del futuro proyecto de desarrollo. El anlisis de alternativas cierra, por tanto, la etapa de la identificacin y da paso al diseo o formulacin de la intervencin. Los procedimientos para realizar esa sele ccin son muy variados y no puede ofrecerse una receta de validez universal. Lo que puede resultar adecuado en determinadas circunstancias puede ser completamente i napropiado en otras. Evidentemente, las preferencias, ms o menos justificadas, de las instituciones participantes en el proceso tienden a jugar un papel esencial en esa toma de decisiones. Con carcter general puede sealarse que la transparencia, la negociacin y la asuncin de la necesidad de alcanzar un cierto consenso entre todas las partes implicadas en el proceso tienden a ser elementos que refuerzan la bondad de una determinada seleccin. Las imposiciones no suelen dar buen resultado y tienden a provocar que los proyectos sean vistos como una propiedad particular (normalmente de los fina nciadores o de quienes se encuentran en disposicin de aportar los recursos necesa rios para su puesta en marcha), generando la consiguiente inhibicin del resto. De esa forma, la esperada viabilidad de los proyectos se encuentra seriamente amen azada, pues nadie se mostrar muy dispuesto a defender el proyecto cuando concluya e l aporte externo de fondos. Segn nuestra experiencia, lo ms habitual suele ser que se efecte un anlisis de decisin multicriterio, en ocasiones no todo lo explcito que sera deseable, mediante el que se valoran cada una de las alternativas que en pr incipio se consideran ms interesantes en funcin de toda una serie de criterios que se consideran significativos. Las valoraciones pueden efectuarse manejando crit erios cualitativos (bueno-regular-malo; alto-medio-bajo, etc.) o, bien, asignand o puntuaciones numricas en una escala predeterminada a cada una de las alternativ as en funcin de cada criterio.

32 El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos Las posibilidades en ese sentido tienden a ser muy variadas y no es posible reco mendar un procedimiento estndar para todas las ocasiones. Es conveniente recordar que el proceso de toma de decisiones debe ser comprendido y asumido por todas l as instancias implicadas, porque esa asuncin constituye un requisito bsico para el xito de la futura intervencin. Los criterios que pueden manejarse para la valoracin de las diferentes alternativas detectadas son muy var iados pero pueden avanzarse algunos que se consideran, con carcter general, como fundamentales: Recursos disponibles, tanto en lo que hace referencia a los recursos materiales f inancieros como a los recursos humanos capacidades-. Tiempo estimado para el logro de los distintos objetivos que se valoran. Adecuacin a las prioridades de cada u na de las partes implicadas en el proceso. Riesgos identificados en cada una de las alternativas/Probabilidades de logro de los objetivos. Contribucin de las dif erentes alternativas al logro de objetivos de carcter ms general. Posibles efectos generados por el logro de los diferentes objetivos valorados. Vinculacin entre l as distintas alternativas y los colectivos seleccionados como beneficiarios prio ritarios. Posibilidades de viabilidad de cada una de las alternativas.

Introduccin al EML 33 Es evidente que esa pequea relacin no concluye con un tema tan amplio pero puede o frecer algunas pistas para entender el tipo de valoraciones que se considera imp ortante efectuar. Hay que recordar que la identificacin (y concretamente el anlisi s de alternativas) debe ser un proceso rpido y de bajo coste, ya que, de momento, no existe ninguna garanta acerca de la efectiva puesta en prctica de la intervenc in que est preparndose. De manera esquemtica, puede indicarse que el anlisis de las alternativas se realiz a normalmente (si es que en verdad se hace y no se parte de una decisin previa que tiende a tomarse muy lejos del lugar donde los problemas existen realmente) sigu iendo una secuencia parecida a la que a continuacin se presenta:

Identificar las relaciones mediofines dentro del rbol de objetivos sobre las que, en principio, parece existir un mayor inters en actuar. Comparar esas alternativa s en funcin de algunos criterios que pueden coincidir en parte con los enunciados con anterioridad. Seleccionar la alternativa que, entre todas las contempladas, parece reunir una combinacin ms adecuada de elementos positivos. Precisar la tarj etaobjetivo que va a convertirse en objetivo del proyecto que comienza a continua cin a disearse; en ocasiones la discusin de alternativas es ms bien una discusin de o jetivos, por lo que el punto anterior y ste se convertiran en el mismo. Sea como sea, con mayor o menor participacin, con mayor o menor anlisis y manejo d e datos, el anlisis de alternativas concluye cuando se selecciona un objetivo con creto que constituye la orientacin esencial que permite comenzar el diseo de la futura intervencin. Despus de esa decisin, puede consid erarse que comienza la fase de diseo o formulacin del proyecto.

34 El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos Matriz de planificacin del proyecto La matriz de planificacin del proyecto es el documentoherramienta ms caracterstico d el enfoque del marco lgico. De hecho, el marco lgico comenz siendo una matriz y has ta que la GTZ estableci la secuencia de pasos previos que conducen hasta ella, lo que constituye la principal originalidad del mtodo ZOPP, la identificacin entre u n trmino y otro fue absoluta. En la actualidad, aunque la mayora de las versiones del mtodo asumen esa secuencia como un todo, la matriz contina siendo el elemento ms tpico del EML. En su origen, la matriz apareci como un intento de sistematizar y ordenar los LGICA DE LA INTERVENCIN OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESPECFICO RESULTADOS ACTIVIDADES RECURSOS principales contenidos del diseo de un proyecto en un formato simplificado que fa cilita, en un golpe de vista, comprender la lgica interna de una intervencin. Hoy, ms de 30 aos despus de que la Agencia Estadounidense de Cooperacin Internacional (U SAID) comenzar a utilizar las matrices de planificacin de los proyectos, stas sigue n cumpliendo esa funcin. A las matrices de los proyectos se las suele criticar po r su esquematismo y rigidez, cosas ciertamente reales, pero compensan esas defic iencias gracias a su claridad y fcil comprensin. De momento, no parecen existir op ciones realistas que puedan sustituir con ventaja al modelo actual de matriz. Un a matriz de planificacin es, aproximadamente, un cuadro como el que sigue: FUENTES DE VERIFICACIN SUPUESTOS/ HIPTESIS/ FACTORES EXTERNOS INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES COSTES CONDICIONES PREVIAS

Introduccin al EML 35 En ese documento quedan sintetizados los principales componentes del diseo de un proyecto. Adems, existe una relacin entre todos esos elementos que, de alguna mane ra, estn vinculados entre s. Existen dos lgicas bsicas que establecen esa interdependencia. Se llaman las lgicas vertical y horizont al. La primera establece la siguiente relacin: Si se dan unas condiciones previas (entonces) se libera un presupuesto con el qu e se movilizan unos recursos para hacer unas actividades. Si se hacen esas activ idades y se producen unos supuestos (que estn fuera de la competencia de la inter vencin) se logran unos resultados. Si se logran esos resultados y se producen los supuestos situados a su nivel, se alcanza el objetivo especfico. El logro de ese objetivo especfico, unido al cumplimiento de los supuestos colocados en su nivel, supondr una contribucin significativa a un objetivo general (o superior). Y si se producen los supuestos de ese nivel el o bjetivo general podr perdurar. La lgica horizontal, ms sencilla, indica que: todo resultado u objetivo se expresa mediante, al menos, un indicador verificabl e objetivamente. Ese indicador debe poder comprobarse mediante una fuente de ver ificacin especfica.

36 El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos De esa manera, con un vistazo rpido es posible saber de que va un proyecto concreto y descubrir sus principales fortalezas y debilidades. Evidentemente, existe la posibilidad de realizar un marco lgico (una matriz) irreprochable desde el punto de vista de su coherencia interna, aunque su correspondencia con una situacin con creta sea escasa o, en un caso extremo, nula, pero eso ocurre con cualquier proc edimiento de planificacin. Las crticas que sealan la posibilidad de utilizar mal el m arco lgico no invalidan la utilidad del mtodo. Muy a menudo, esas crticas se caract erizan por no plantear ningn tipo de alternativa, con lo que se mueven en un terr eno ms bien estril. De manera esquemtica, vamos a describir brevemente los contenid os principales de las columnas de la matriz: Primera columna. En ella se describ e el proyecto, lo que hacemos y la lgica interna que vincula a cada uno de sus elem entos. El objetivo del proyecto, normalmente llamado objetivo especfico, es, de a lguna manera, el que establece la direccionalidad de la intervencin, su punto de referencia. Hay que recordar que ste es un mtodo de planificacin por objetivos y qu e las actividades (lo que hacemos) se encuentran siempre subordinadas a lo que p retendemos conseguir. Esa confusin entre lo que hacemos y lo que queremos obtener , confusin que parece un tanto pueril, constituye una de las deficiencias ms comunes de un gran nmero de proyectos. El objetivo especfico debe ser u no; cada objetivo especfico justifica la realizacin de otra matriz y, por lo tanto , de otro proyecto. El objetivo superior con el que el especfico se encuentra en relacin en el rbol de objetivos es el que llamamos general, global o de desarrollo . De hecho, se encuentra fuera del mbito de actuacin de la intervencin (resulta ms a mbicioso y slo puede ser alcanzado por una combinacin de proyectos), pero orienta nuestra iniciativa. Nuestra contribucin al logro de ese objetivo es un criterio e sencial para valorar la calidad de cualquier proyecto. Los resultados (tambin lla mados productos, componentes o metas) son los medios necesarios para alcanzar el objetivo especfico. Constituyen el conjunto de bienes y servicios que entrega el proyecto durante o al finalizar su ejecucin. Estos resultados surgen, al menos e n parte, del propio rbol de objetivos (son las tarjetas inferiores que se encuent ran vinculadas a la seleccionada). Es preciso valorar si resultan medios suficie ntes y necesarios para el logro de ese objetivo y, en caso de no ser as, habr que incluir nuevos resultados (es decir, que no estn en el rbol de objetivos) a nuestr a matriz. Las actividades constituyen el conjunto de lo que hacemos y deben estar claramente vinculadas a la consecucin de

Introduccin al EML 37 cada uno de los resultados enunciados. En principio, no debe haber actividades ( ms all de las generales de administracin, seguimiento y evaluacin) que no se encuent ren inequvocamente relacionadas con alguno de los resultados. Cada actividad debe r llevar especificados el conjunto de recursos, medios o insumos necesarios para su ejecucin. Los costes de movilizacin de esos recursos ofrecern el presupuesto de cada una de las actividades. La suma de todos esos costes constituir el presupues to general del proyecto. Los objetivos y resultados tienden a ser redactados com o situaciones ya alcanzadas, mientras que las actividades suelen redactarse en i nfinitivo. Una vez que se tiene establecida de manera provisional la primera col umna de la matriz, es conveniente comenzar a cumplimentar la columna de la derec ha, la que incluye las hiptesis, supuestos o factores externos. Si un proyecto se ejecutase en un ambiente controlado (como un experimento) las variables exterio res no seran significativas. A nadie se le escapa que eso nunca es as y que un pro yecto interacta en un contexto al que influye y del que recibe influencias. Con l as hiptesis se plantea la necesidad de valorar ese contexto y de identificar los principales aspectos que pueden tener una incidencia grave en la propia lgica de intervencin. Las hiptesis son, por tanto, todas las situaciones y decisiones que t ienen que producirse, pero cuyo cumplimiento se encuentra fuera de nuestro mbito concreto de competencia. Dicho de o tra manera, la probabilidad de cumplimiento de las hiptesis son los riesgos del p royecto. No existe un procedimiento a partir del cual tengamos plena garanta de h aber identificado todas las hiptesis significativas que pueden afectar a un proye cto concreto. En cualquier caso, su valoracin, an cuando sea incompleta, siempre s er deseable frente a su no consideracin. Es necesario situar las hiptesis en el lug ar en que son significativas para la propia lgica de la intervencin. Los indicador es pretenden traducir a trminos inequvocos los objetivos y los resultados de un pr oyecto. Se trata de poder expresar de la manera ms precisa posible lo que vamos a hacer y lo que queremos conseguir con nuestra intervencin. Cualquier indicador d ebe reflejar la cantidad de producto que se pretende alcanzar, su calidad y el t iempo para su logro. En caso de no resultar evidente, ser preciso clarificar las personas beneficiarias que se encontrarn incluidas y el rea geogrfica considerada. Los indicadores tienen una cierta mala prensa, pues afirma que no todo puede ser cuantificado y que esa obsesin numrica puede provocar graves distorsiones en la p ropia lgica de la intervencin. Esas objeciones pueden ser ciertas en ocasiones per o lo ms habitual es que esa resistencia frente a los indicadores esconda un desco noci-

38 El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos miento de lo que se pretende conseguir. Objetivos enunciados como Mejora de la ca lidad de vida, sin indicadores concretos y operativos resultan esencialmente intil es, dada su radical incomprensibilidad. La regla establece que cada objetivo y r esultado debe llevar, al menos, un indicador de las caractersticas antes reseadas. Todo el mundo asume que el nivel de concrecin de los indicadores disminuye a med ida que subimos por la matriz y que los indicadores del objetivo superior tendern a ser mucho menos operativos que los de los resultados. Si no existe una correspo ndencia evidente entre el objetivo (o el resultado) y su indicador, puede ser co nveniente incluir ms de uno. Cada indicador debe poseer su correspondiente fuente de verificacin, que son procedimientos y soportes puestos en marcha para comprob ar el cumplimiento del indicador. Un indicador sin fuente de verificacin carece d e operatividad, por lo que debe ser considerado como un indicador intil. Fuentes tpicas de verificacin son encuestas, registros, certificados, actas, etc. Podemos calificar las fuentes de verificacin en internas y externas. Las primeras son las gen eradas por el propio proyecto, mientras las segundas se encuentran fuera de la i ntervencin. Por una consideracin de costes, estas ltimas son en principio no poseen la fiabilidad por lo que ser preciso sus costes e incluirlos deseables, aunque en muchas ocasiones no estn disponibles, exigible o su nivel de desagregacin no resulta adecuado, recurrir a fuentes propias, de las que ser preciso valorar en el presupuesto.

La matriz y el diseo de los proyectos La matriz de planificacin constituye la base del diseo de un proyecto pero no lo a gota. Un documento de proyecto tiene, aparte de los reseados, otros elementos que resultan imprescindibles. Bsicamente podemos referirnos a los siguientes: Programacin de las actividades (calendario y asignacin de responsabilidades entre las diferentes personas o inst ituciones implicadas) Programacin de recursos (presupuesto) Un anlisis de las posibilidades de permanencia del proyecto una vez concluida la asistencia externa (valoracin de lo s llamados factores viabilidad)

Introduccin al EML 39 De esa manera, un documento-tipo de proyecto consta de las siguientes partes: 1 2 3 4 Anlisis del contexto y justificacin de la alternativa seleccionada. Se trata de in cluir aqu los trabajos efectuados durante la etapa de identificacin, con especial mencin a los colectivos beneficiarios y al resto de los grupos afectados, a los p roblemas detectados y a la seleccin de la estrategia concreta para su solucin. Int ervencin. En este caso, es preciso describir qu queremos conseguir (objetivo especf ico), para qu queremos lograr ese propsito (objetivo general), cmo vamos a lograrlo (resultados-actividades), qu hiptesis consideramos importantes para el logro de n uestro objetivo y cules riesgos se han identificado, cmo vamos a medir el xito de l o realizado (indicadores) y dnde a travs de qu procedimientos vamos a establecer es as mediciones (fuentes de verificacin). Ejecucin. En este apartado se describe cmo vamos a hacer las actividades, con qu recursos, quin lo va hacer (organizacin y rep arto de responsabilidades), cundo se va a hacer (calendario) y cunto va a costar ( presupuesto). Viabilidad. Se considera imprescindible efectuar una valoracin de l as posibilidades de permanencia de los objetivos de la intervencin ms all del perodo de ejecucin. Para esa valoracin se consideran habitualmente siete factores que ti enen una incidencia especial en la posible viabilidad de un proyecto. Esos facto res son: polticas de apoyo, capacidad institucional y de gestin, factores sociocul turales, enfoque de gnero, tecnolgica, factores medioambientales y viabilidad econm ica y financiera. En este texto no se han incluido los aspectos que afectan a la programacin de las actividades, a pesar de su indudable importancia. Se ha considerado ms interesan te centrar el anlisis en los aspectos ms tradicionales del EML y concluir todos los ejercicios que se incl uyen a continuacin con la formulacin de las matrices de planificacin.

40 El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos Sobre la viabilidad Se entiende habitualmente por viabilidad (o sostenibilidad), un anlisis acerca de las posibilidades de continuidad de los efectos positivos del proyecto una vez que ste haya finalizado. Con frecuencia en el diseo del proyecto de desarrollo y e n las normas de calidad aplicables en la evaluacin previa de los proyectos, se pr esta una atencin especial a la viabilidad, entre los componentes de la evaluacin. Estos son, aparte de la propia viabilidad, la pertinencia, el impacto, la eficac ia y la eficiencia. Este subrayado tambin se suele registrar en las subsiguientes fases evaluatorias. A qu obedece esta circunstancia? Desde el primer momento debe rechazarse la idea de que la viabilidad sea un componente de la evaluacin ms rele vante que la pertinencia, el impacto o la eficacia; ya que analticamente se debe aceptar que la eficiencia tiene un nivel de importancia subordinado a los otros componentes. La explicacin de este tratamiento especifico de la viabilidad se jus tifica debido a que: La viabilidad es un componente identificativo del proyecto de desarrollo (vase la definicin de proyecto de desarrollo en las pginas 16 y 17 de este Manual), y que por tanto lo diferencia y singulariza con respecto a otras intervenciones de des arrollo; por ejemplo; las intervenciones de ayuda de emergencia, en las que la v iabilidad no es un criterio relevante. Es un componente que radica esencialmente en la lgica interna del diseo del proyecto de desarrollo. Tiene una respuesta bsic amente dicotmica. Un proyecto de desarrollo es, desde un punto de vista analtico, viable o no lo es. Es sumamente visible. Tras la finalizacin del proyecto, o pasa do un perodo de tiempo adecuado para cada actuacin, se puede valorar con relativa facilidad la permanencia del flujo de beneficios dirigidos a la poblacin meta o, en determinados casos, la continuidad institucional o la prestacin de los servici os que el proyecto pretenda proveer. Naturalmente, en cada fase de la evaluacin la certeza del enjuiciamiento sobre la viabilidad vara. Lo que en la evaluacin previa es un ejercicio razonado de prospe ctiva, en la evaluacin simultnea y final se convierte en la valoracin de la informacin ya disponible sobre su desempeo. En la evaluacin posterior el juicio se basa en una apreciacin casi ev idencial.

Introduccin al EML 41 Los factores de viabilidad Se entiende por factores de viabilidad los componentes bsicos para facilitar su a nlisis. Existe un consenso generalizado sobre los siguientes factores de viabilid ad: Polticas de apoyo. Es decir, la coherencia del proyecto de desarrollo con las polt icas (generales y locales) del espacio en que se inscribe el proyecto. Se manifi esta por la coincidencia con los objetivos de las polticas y la existencia de com promisos especficos razonablemente seguros. Tecnologa adecuada. Se refiere a su co herencia con las condiciones reinantes en el medio en que se ejecuta el proyecto ; as como a la capacidad que tienen las entidades que cogestionan el proyecto de desarrollo para asimilar las tecnologas transferidas por la intervencin y, especia lmente, su capacidad para mantenerlas en funcionamiento una vez finalizado el ap oyo externo. Hay que prestar especial atencin a su aptitud para reponer los eleme ntos tecnolgicos que se deterioren o se desgasten. Proteccin del medio ambiente. E s la apreciacin de los efectos que sobre el medio ambiente tiene el proyecto de d esarrollo y los efectos que ste genere tras su finalizacin, valorando si son negat ivos, tolerables o beneficiosos. Ha de asegurarse el uso razonable de los recurs os renovables y no renovables. Aspectos socioculturales. Se trata de valorar las transformaciones socioculturales que inevitablemente conlleva cualquier proyect o de desarrollo (dado su carcter transformador) para comprobar que son adecuadame nte sopesados, deseados e incorporados por los beneficiarios. Asimismo debe acre ditarse que todos los componentes del grupo meta reciben un flujo equitativo de beneficios. Mujer y desarrollo. Hay que enjuiciar los eventuales efectos perjudi ciales que el proyecto de desarrollo puede conllevar para las mujeres, para evit arlos, al mismo tiempo que se debe actuar para que las necesidades especficas de las mujeres dentro de los grupos beneficiarios se contemplen y se acte en consecu encia. Capacidad institucional de gestin. Se contempla la capacidad de los socios locales para asumir la gestin autnoma de lo puesto en pie por el proyecto de desa rrollo tras la finalizacin de ste; manteniendo para ello el personal que se requie re y el compromiso de las entidades que agrupan a los beneficiarios. Factores ec onmicos y financieros. Se debe analizar cuidadosamente si los socios locales podrn hacerse cargo de los costes de operacin y de depreciacin que la permanencia de lo s efectos del proyecto demande. Usualmente se establece la diferencia entre los aspectos financieros, que son los que debe afrontar internamente el proyecto o l a continuacin del mismo (capacidad de vender los productos o servicios a precios rediticios, por ejemplo); y los econmicos, que hacen referencia a la certeza exis tente sobre los aportes externos que la intervencin precisa para asegurar su cont inuidad (por ejemplo, suficientes recursos presupuestarios pblicos).

42 El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos 2

43 Casos docentes Presentacin 1. Las enfermedades de la comunidad de Montecito 2. Los agricultores de Vallegra nde 3. La educacin en el departamento de Casanillo 4. Los jvenes del barrio de los Chorrillos 5. La atencin sanitaria en la regin de La Plata 6. El Parque Natural d e Aldehuela 7. Los pescadores de la isla Wasini

44 El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos Presentacin S e incluyen a continuacin siete casos utilizados en los talleres y seminarios real izados por los autores para la presentacin y aplicacin del EML. Como ya se ha seala do con anterioridad, este mtodo slo puede dominarse a partir de una prctica cotidia na, por lo que en todas las actividades formativas que se llevan a cabo se utili za alguno de estos casos, u otros, para permitir a los participantes una cierta familiaridad con este procedimiento de planificacin por objetivos. Los casos sele ccionados para este manual pretenden ofrecer una cierta panormica de las reas de i ntervencin ms comunes dentro de la cooperacin internacional para el desarrollo. Dos de ellos (Las enfermedades de la comunidad de Montecito y La atencin sanitaria en l a regin de La Plata) se enmarcan dentro del sector de la salud y del manejo y trat amiento del agua; otros dos (Los agricultores de Vallegrande y Los pescadores de la isla Wasini) hacen referencia a problemas vinculados con la produccin y el desarr ollo econmico, mientras que los restantes abordan aspectos relativos al desarrollo educativo (La educacin en el de partamento de Casanillo), la problemtica juvenil (Los jvenes del barrio de los Chorr illos) y al desarrollo turstico y manejo de los recursos ambientales (El Parque Nat ural de Aldehuela). Todos los casos que se presentan estn basados en experiencias reales, aunque han sido modificados y simplificados con fines docentes. En todos ellos se incluye una primera descripcin de la realidad sobre la que se pretende intervenir, a partir de la cual es posible avanzar en los diferentes pasos que f orman el proceso de planificacin propuesto por el enfoque del marco lgico. Los tre s primeros ejemplos se encuentran completamente desarrollados y pueden ser utili zados como modelos para la realizacin de los trabajos propuestos en los cuatro ca sos restantes. En estos ltimos se avanzan algunos elementos del proceso de planif icacin y se indican los ejercicios que es preciso abordar para concluir de manera

Presentacin 45 satisfactoria el diseo de un proyecto segn el EML. Hay que recordar que todos los ejemplos incluidos terminan con la elaboracin de la matriz de planificacin. La pro gramacin de la actividades y recursos y el anlisis de los factores de viabilidad, an siendo elementos claves para dar por finalizado el diseo de un proyecto de desa rrollo, no han sido incluidos en los ejercicios propuestos. Se ha considerado ms oportuno trabajar de manera intensiva en los pasos ms clsicos del EML, los que van del anlisis de la participacin a la matriz de planificacin del proyecto, en vez de incluir otros aspectos que tenderan a complicar en exceso este texto. El nivel de complejidad de los cas os presentados es muy variable. Esto es as porque, en su origen, han sido utiliza dos en talleres y seminarios con duraciones muy diferentes. Por ltimo, es preciso recordar que el EML es una tcnica de trabajo en equipo, por lo que es convenient e efectuar las tareas que se proponen entre varias personas, discutiendo y estab leciendo diferentes niveles de consenso. De todas maneras, los ejercicios propue stos pueden ser tambin para un trabajo individual.

46 El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos Las enfermedades de la comunidad de Montecito E l departamento de Floresta presenta graves carencias en diversos rdenes socioeconm icos. La capital del mismo es el municipio de los Naranjos. La ciudad es atraves ada por el ro Curic, nica corriente superficial de agua en la zona. La regin tiene u n clima tropical, con alternancia de pocas de lluvia y perodos secos. En verano se alcanzan unas temperaturas medias de 30 C, mientras que en invierno la media desc iende hasta los 19 C. Las lluvias torrenciales aparecen en verano y otoo. La activi dad econmica principal es la agricultura de exportacin, siendo los principales pro ductos el banano y la pia. Junto a la actividad agrcola existen estancias ganadera s dedicadas a la cra de vacuno. Conectados con la ganadera, se encuentran en activ idad un matadero y una fbrica de curtidos. Muchas familias poseen alguna pequea chacra donde cultivan algunos productos para el autoconsumo (mandioca, frijoles, maz, etc.) y cran algunos animales; aves y ce rdos especialmente. Las mujeres suelen tener una participacin muy destacada en es ta produccin domstica y se encargan de todas las labores de la casa. Los nios, muy numerosos, colaboran en las tareas domsticas y asisten de forma irregular a la es cuela. En los ltimos tiempos, algunos informes de los servicios de salud han dete ctado un aumento significativo de la mortalidad, especialmente infantil, provoca do por la alta incidencia de las enfermedades infecciosas de transmisin hdrica. El malestar causado por estos problemas es muy patente en las comunidades campesin as. Para interpretar las causas de esta situacin y buscar soluciones, la Asociacin de Pobladores de Floresta ha creado, con la colaboracin de su socio espaol, un eq uipo tcnico de planifi-

Las enfermedades de la comunidad de Montecito 47 cacin. Se espera que este equipo pueda disear alguna iniciativa concreta de desarr ollo que ayude a mejorar las condiciones de vida de los habitantes de la zona, r educiendo de esa manera la situacin de tensin que actualmente se vive. Por decisin de la propia Asociacin se ha optado por disear una primera intervencin en la comuni dad de Montecito. Se trata de un poblado rural de asentamiento reciente, de unos 400 habitantes, situado a orillas del ro Curic. La primera constatacin que se ha e fectuado es que los servicios mdicosanitarios se prestan de una manera muy defici ente y desarrollan una actividad exclusivamente curativa. El nico Centro de Salud de departamento se encuentran en un edificio que no rene ninguna condicin para es e tipo de usos. El equipamiento bsico y el material sanitario, estn en muy mal est ado y est atendido nicamente por un enfermero. Hay que sealar que en el municipio s e localizan otros cinco mdicos que atienden consultas privadas, con mucha mejor c obertura sanitaria, aunque sus precios impiden que la poblacin ms necesitada pueda utilizar sus servicios. Aparte de estos servicios mdicos institucionales, existe un nmero importante de curanderos que cumplen funciones sanitarias. El manejo de l agua para consumo humano en la comunidad de Montecito es completamente inadecu ado. No existe ninguna red pblica de abastecimiento de agua y las mujeres y los nios suelen ser los encargados de ir a buscar el agua al ro y a los pocos pozos que existen en la zona. Por lo que se ha observado, no tienen apenas nociones de las implicaciones sanitarias que representa el consum o de agua en malas condiciones y no se efecta ninguna de las prcticas generalmente recomendadas; coccin de agua, uso de filtros, etc. Tampoco existen en las distin tas escuelas programas especficos de educacin para la salud. De todas formas, no e s el desconocimiento la nica causa que provoca un mal manejo del agua. Las psimas condiciones higinicas de estos poblados, sin apenas letrinas ni ningn otro tipo de infraestructura sanitaria, tambin contribuyen a esta situacin. Los informes exist entes sobre la calidad del agua muestran que sta no es apta para el consumo human o. Por una parte, la agricultura de la zona, basada en el monocultivo de muy poc os productos destinados a la exportacin y la extensin reciente de las estancias ga naderas han provocado la deforestacin de buena parte de los bosques autctonos, aum entando de forma significativa la erosin. Por otra, la utilizacin intensiva de pro ductos qumicos para aumentar la productividad ha generado unos niveles preocupant es de contaminacin de los acuferos subterrneos, lo que afecta a la salud de la pobl acin que se abastece en los pozos.

48 El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos Tambin se encuentran en la zona vertederos incontrolados, debido a la escasez e i nsuficiencia de los servicios prestados por el Municipio, que contribuyen signif icativamente a la contami nacin de las reservas subterrneas de agua. La comunidad, por su parte, muestra una escasa educacin referente al manejo de basuras. Las ag uas del ro Curic presentan unos niveles preocupantes de contaminacin debido, aparte de la erosin ya reseada, a los vertidos incontrolados de las aguas negras y a la contaminacin industrial que producen el matadero y la fbrica de curtidos. Especial mente sta utiliza grandes cantidades de agua sin ningn tipo de control higinico. Es conveniente sealar que la Asociacin de Pobladores del departamento de Floresta es una organizacin que agrupa a unas 200 personas que viven en los asentamientos campesinos perifricos. Su influencia en la regin es bastante importante. Carece de sede social y las reu niones se realizan en la casa de alguno de los asociados o en un lugar abierto c uando se trata de una asamblea ms numerosa. No existe una estructura organizativa mnimamente slida. La Junta Directiva de la Asociacin est compuesta por nueve person as que no tienen apenas experiencia en la gestin de una asociacin pblica, aun cuand o su entusiasmo y su prestigio dentro de la comunidad son muy importantes. La As ociacin tiene personalidad jurdica y est reconocida por Ley. Despus de esta descripcin somera de la situacin de la zona, el equipo de planificac in se propone efectuar: Un anlisis de los distintos agentes, grupos y sectores sociales implicados en los problemas del departamento y, ms especficamente, de los habitantes de la comunida d de Montecito. Un anlisis de los problemas identificados determinando sus causas y sus efectos. Un anlisis de las distintas alternativas identificadas. Un anlisis de los objetivos de desarrollo. El diseo de una intervencin de desarrollo propuesta en el departamento, a travs de la formulacin de una matriz de planificacin del proyecto.

Las enfermedades de la comunidad de Montecito 49 Anlisis de participacin Beneficiarios Directos Comunidad de Montecito: Mujeres Nios Campesino Beneficiarios Indirectos Asociacin de Pobladores de Floresta Servicios mdico-sanitarios Excluidos/ Neutrales Mdicos privados Perjudicados/ Oponentes potenciales Matadero Fbrica de curtidos Estanciero Escuelas (maestros) Curanderos Explicacin: Tal como se seala en el texto, la comunidad de Montecito, compuesta por unas 400 personas, ha sido seleccionada como beneficiaria de la intervencin que se pretend e disear. De todas formas sera deseable contar con ms informaciones sobre los disti ntos grupos sociales que forman parte de la comunidad (mujeres, nios, campesinos, etc...). Entre los beneficiarios indirectos aparecera, con claridad, la Asociacin de Pobladores de Floresta y, posiblemente, habra que incluir a los servicios mdic o-sanitarios y a los educativos, aunque en estos ltimos casos su posicin relativa puede variar en funcin de la seleccin del proyecto que posteriormente se realice. Algo similar ocurrir con los curanderos, tal como se percibe en el cuadro. Los mdi cos privados quedarn en principio, excluidos de la intervencin, as como el matadero , la fabrica de curtidos y los estancieros, quienes dependiendo de la alternativ a seleccionada podrn ser considerados excluidos o perjudicados por la intervencin. Obsrvese, en todo caso, que el anlisis de la participacin tal como se presenta aqu, tiene un cierto grado de provisionalidad y puede ser matizado en funcin de la se leccin que se realice en el anlisis de alternativas.

50 El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos rbol de problemas AGUA NO APTA CONSUMO HUMANO CONTAMINACIN DE ACUFEROS SUBTERRNEOS CONTAMINACIN DEL RI CENTRO DE SALUD EN MALAS CONDICIONES UTILIZACIN PRODUCTOS QUMICOS VERTEDEROS INCONTROLADOS CONTAMINACIN INDUSTRIAL VERTIDOS AGUAS NEGRAS EROSIN ESCASA EDUCACIN DE LA COMUNIDAD INSUFICIENTES SERVICIOS MUNICIPALES LLUVIAS TORRENCIALES DEFORESTACIN MONOCULTIVO EXTENSIN ESTANCIAS GANADERAS

Las enfermedades de la comunidad de Montecito 51 AUMENTO MORTALIDAD INFANTIL MALESTAR SOCIAL ALTA INCIDENCIA DE ENFERMEDADES DE TRASMISIN HDRICA DEFICIENTES SERVICIOS MDICO/SANITARIOS MANEJO INADECUADO DEL AGUA EN LA COMUNIDAD EQUIPO Y MATERIAL SANITARIO EN MAL ESTADO ALTOS PRECIOS DE LA MEDICINA PRIVADA ESCASO PERSONAL NO EXISTE RED DE SUMINISTRO DE AGUA INADECUADAS PRACTICAS HIGINICAS PSIMAS CONDICIONES HIGINICAS DE LA COMUNIDAD DESCONOCIMIENTO PRCTICAS HIGINICAS NO HAY PROGRAMA DE EDUCACIN PARA LA SALUD

52 El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos rbol de objetivos MEJORADA LA CALIDAD DEL AGUA PARA CONSUMO HUMANO REDUCIDA LA CONTAMINACIN DE ACUFEROS SUBTERRNEOS REDUCIDA LA CONTAMINACIN DEL RI REHABILITADO CENTRO DE SALUD ESTABLECIDAS TCNICAS AGRCOLAS NO CONTAMINANTES VERTEDEROS CONTROLADOS CONTROLADA LA CONTAMINACIN INDUSTRIAL DEPURADAS LAS AGUAS NEGRAS LIMITADA LA EROSIN COMUNIDAD SENSIBILIZADA EN EL MANEJO DE LAS BASURAS MEJORADOS LOS SERVICIOS MUNICIPALES LLUVIAS TORRENCIALES REDUCIDA LA DEFORESTACIN CONSTRUCCIN TERRAZAS RIBERA DEL RI MONOCULTIVO EXTENSIN ESTANCIAS GANADERAS CAMPAA DE REFORESTACIN

Las enfermedades de la comunidad de Montecito 53 DISMINUIDA LA MORTALIDAD INFANTIL MITIGADO MALESTAR SOCIAL REDUCIDA INCIDENCIA DE ENFERMEDADES DE TRANSMISIN HDRICA MEJORADOS LOS SERVICIOS MDICO/SANITARIOS MANEJO ADECUADO DEL AGUA EN LA COMUNIDAD MEJORADO EL EQUIPO Y EL MATERIAL SANITARIO ALTOS PRECIOS DE LA MEDICINA PRIVADA INCREMENTADO EL PERSONAL SANITARIO ESTABLECIDA RED DE SUMINISTRO DE AGUA ADOPTADAS PRACTICAS HIGINICAS MEJORADAS LAS CONDICIONES HIGINICAS DE LA COMUNIDAD POBLACIN INFORMADA NO HAY PROGRAMA DE EDUCACIN PARA LA SALUD Comentario: Ntese que algunos problemas mantienen su enunciado tal como apareca en el rbol ante rior, por considerarse imposible su solucin o fuera del mbito de la intervencin. Es e es el caso de las lluvias torrenciales, la extensin de las estancias ganaderas, el onocultivo o la no existencia de programas de educacin para la salud en las escuela s.

54 El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos Anlisis cualitativo de alternativas Alternativa 1: Mejora de la calidad del agua Alto ++ Largo Media / baja Medio / altos Alto ++ (positivo) Bajo Media / baja Alternativa 2: Mejora de los servicio s sanitarios Medio / alto Medio Baja Medios Bajo Medio Media Alternativa 3: Trat amiento adecuado del agua Me