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Die Lösung der SAP für wissensbasierte Dienstleister: mySAP Professional Services 59

3 Die Lösung der SAP für wissensbasierte Dienstleister: mySAP Professional Services

Dieses Kapitel gibt einen umfassenden Überblick über alle wesentlichen Komponenten von mySAP Professional Services. Neuere Entwicklungen werden dabei gegenüber bereits beste-henden etwas detaillierter dargestellt.

3.1 Kundenmanagement: Alles dreht sich um den Kunden

Dreh- und Angelpunkt aller Aktivitäten eines Dienstleisters ist der Kundeoder Mandant (künftig werden wir nur noch vom Kunden sprechen, auchwenn es sich um Mandanten oder Klienten handelt). Oft ist die persönli-che Beziehung zwischen Kunde und Dienstleister die Voraussetzung fürdie erfolgreiche Erbringung von anspruchsvollen Dienstleistungen, etwader Managementberatung. Aus der genauen Kenntnis der Geschäftsfelderdes Kunden erwächst ein vertrauensvolles Verhältnis. Gleichzeitig ist esdie Bedingung dafür, die Probleme des Kunden zu kennen, und damitauch der Anknüpfungspunkt für ein mögliches (Folge-) Geschäft.

Vermeidung von Interessenkon-flikten

Ein vollständiger Überblick über die Geschäftstätigkeit mit den Kundeneines Dienstleisters ist verbunden mit dem Wissen über die Wettbewer-ber oder Prozessgegner des Mandanten. Dies ist oft auch aus rechtlichenoder berufsethischen Gründen unerlässlich – nur so können beispiels-weise bei Wirtschaftsprüfern oder Rechtsanwälten Interessenkonfliktevor der Annahme eines Mandats vermieden werden.

Darüber hinaus liegt es im wirtschaftlichen Eigeninteresse des Dienstleis-ters, seine Kunden vollständig zu kennen:

Geschäfts-anbahnung

� Aus den Interessen des Kunden heraus lassen sich gezielt Zielgruppenfür Marketingaktionen bilden, wie etwa Mailingaktionen oder Einla-dungen zu Events, die die Grundlage für das Folgegeschäft darstellen.

Risiko-minimierung

� Risiken, die sich beispielsweise aus einer schlechten Zahlungsmoral desKunden ergeben, lassen sich minimieren.

Churn� Trends können erkannt werden, wie etwa das Abschmelzen desGeschäfts mit Kunden einer bestimmten Branche oder aus einerbestimmten Region (»Churn rate« oder Abwanderungsquote). So kann


der Ursache nachgegangen werden, die etwa im Auftreten eines neuenWettbewerbers liegen kann.

Attrition � Die »besten«, d.h. profitabelsten Kunden können identifiziert werden.Es lässt sich aber auch erkennen, wenn diese Kunden ihre Geschäftstä-tigkeit mit dem Dienstleister verringern (»Attrition rate«, Schwund-quote).

Von entsprechender Bedeutung ist es daher, alle relevanten Informa-tionen über den Kunden zentral und einheitlich zu dokumentieren. Zudiesem Zweck ist das Kundenmanagement (bzw. Kundenbeziehungsma-nagement, CRM, vom englischen Customer Relationship Management) eintragender Bestandteil von mySAP Professional Services.

Ein gut gepflegtes CRM-System ist von der gleichen Bedeutung für denwirtschaftlichen Erfolg eines Dienstleisters wie das prall gefüllte Adress-buch eines Vertriebsbeauftragten.

Neben den genannten bietet mySAP CRM noch weitere Vorteile:

� Unterstützung der verschiedensten Interaktionskanäle auf der glei-chen DatenbasisSo spielt es keine Rolle, ob sich der Kunde über Telefon (im Call-Cen-ter) oder über das Internet (im Internet Customer Self Service oderInternet Sales) meldet oder im direkten Kontakt mit dem Vertriebsmit-arbeiter vor Ort (Mobile Lösungen) steht – alle Informationen, die überden Kunden erfasst werden, stehen sofort zentral zur Verfügung. DieAussagen, die der Kunde erhält, sind konsistent und aktuell.

� Hervorragende Integration mit dem R/3-SystemNur so kann ein vollständiges Bild vom Kunden gewonnen werden,das etwa auch den Zahlungseingang umfasst.

� Zuschnitt auf die Bedürfnisse der Branche der Professional ServicesSo gehören die Engagements und Projekte, die für den Kunden durch-geführt werden, hier mehr als in anderen Branchen zu den kundenori-entierten Prozessen und laufen daher folgerichtig integriert im CRM-System ab.

3.1.1 Geschäftspartner

Beim Kundenmanagement geht es natürlich in erster Linie um die Kun-den. Daher ist die Kundendatenbank von zentraler Bedeutung. Nun kannsich aber der Status eines bestimmten Kunden über die Zeit hinwegändern. Vielleicht ist er zunächst nur Ansprechpartner, später Interessent,dann Auftraggeber und noch später Rechnungsempfänger. Für jede die-

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ser Rollen werden unterschiedliche Daten benötigt. Aus diesem Grundwird in der mySAP Professional Services-Lösung ein verallgemeinertesKonzept für die Abbildung dieser Daten verwendet, nämlich der SAPGeschäftspartner.

Geschäftspartner-typ

Zunächst unterscheidet man Geschäftspartner nach Geschäftspartnerty-pen. Ein Geschäftspartner kann entweder eine Organisation (zum Beispieleine Firma), eine natürliche Person (zum Beispiel ein Mitarbeiter odereine Kontaktperson) oder eine Gruppe von Personen oder Organisatio-nen sein. Beim Anlegen eines neuen Geschäftspartners im System mussman sich für eine dieser Möglichkeiten entscheiden, und dieser Typ kannnicht geändert werden.

Geschäftspartner-rolle

Geschäftspartner sollen einerseits zentral und einheitlich im Systemerfasst werden. Auf der anderen Seite werden sie in unterschiedlichenGeschäftsprozessen in verschiedenen Funktionen verwendet, für diejeweils eigene Daten benötigt werden. Aus diesem Grund wurde dasKonzept der Geschäftspartnerrolle eingeführt. Verschiedene Geschäfts-partnerrollen stellen verschiedene Sichten auf unterschiedliche Teilmen-gen aller zu einem Geschäftspartner vorhandenen Daten dar. Dabei sindaus logischer Sicht zusammengehörige Daten ihrerseits wieder gruppiert,und zwar in so genannte Datensets. Für jede Geschäftspartnerrolle lässtsich im System definieren, aus welchen Datensets sie besteht. Die glei-chen Datensets können auch mehreren Rollen zugeordnet werden.

Zu den zentralen, von der SAP nicht nur für das CRM-System vordefinier-ten Rollen des Geschäftspartners, gehören die folgenden:

� Ansprechpartner

� Interessent

� Geschäftspartner allgemein

� Mitarbeiter

� Organisationseinheit

� Internetbenutzer

Zur Unterstützung von vordefinierten Geschäftsprozessen im CRM-Sys-tem gibt es auch eine Menge vordefinierter Geschäftspartnerrollen, diedie notwendigen Datensets für die entsprechenden Prozesse beinhalten.Beispiele hierfür sind:

� Auftraggeber

� Warenempfänger

� Rechnungsempfänger


� Regulierer

� Konsument

� Wettbewerber

� Kunde

Für die Abwicklung von Beschaffungsprozessen (vgl. auch Abschnitt 3.8)mit dem Enterprise Buyer Professional, der zusammen mit dem CRM-Sys-tem ausgeliefert wird, werden folgende Rollen mit übergeben:

� Bieter

� Portalanbieter

� Lieferant

� Leistungserbringer

Zur Unterstützung des Ressourcenmanagements werden Personen, dieals Ressourcen für das Workforce Management zur Verfügung stehen, inder folgenden Rolle gepflegt:

� Ressource

Bei der Erfassung der Daten für einen Geschäftspartner (Abbildung 3.1)muss sich der Bearbeiter entscheiden, für welche Geschäftspartnerrolle erdie Daten erfassen will. Sollte er zu einem späteren Zeitpunkt Daten zueiner anderen Rolle des gleichen Geschäftspartners erfassen, so kann erdies tun – die ursprünglichen Daten werden dann ergänzt. Daten, die inmehreren Rollen vorkommen, müssen dabei nicht noch einmal erfasstwerden. Somit ist eine redundanzfreie Pflege möglich, was eine Voraus-setzung für die Aufrechterhaltung einer hohen Datenqualität ist.

Abbildung 3.1 Geschäftspartnerpflege


Die vorhandenen Felder können neu gruppiert oder vollständig ausge-blendet werden. Dabei ist eine nahtlose Integration von zusätzlichen,kundenspezifischen Daten ohne Modifikation möglich, da hierfür festge-legte Schnittstellen vorhanden sind. Dies ermöglicht es einem Dienstleis-ter, die Daten, die er für seine Kunden pflegen möchte, übersichtlichnach von ihm gewählten Kriterien einzuteilen.

Integration in das R/3

Geschäftspartnerdaten im CRM-System können über die CRM Middle-ware mit dem R/3-System synchronisiert werden. Das heißt, dass Kun-denstammdaten aus dem R/3- in das CRM-System (als Geschäftspartner)importiert werden können. Umgekehrt können Geschäftspartnerdaten,die im CRM-System angelegt wurden, automatisch in das R/3-Systemexportiert werden. Darüber hinaus werden die Daten synchron gehalten,d.h., bei Änderungen einzelner Felder in einem System werden die Datenim anderen automatisch abgeglichen. Für Geschäftspartner in der RolleMitarbeiter wird statt der Middleware ein anderer Mechanismus verwen-det (vgl. Abschnitt 3.5.4).

Mobile SalesZusätzlich ist es möglich, die Geschäftspartnerdaten in der CRM MobileSales-Lösung offline zur Verfügung zu stellen und auch offline zu bearbei-ten. In diesem Fall werden die Daten ebenso in beide Richtungen auto-matisch über die CRM Middleware synchronisiert.

3.1.2 Das Geschäftspartner-Cockpit

Das Geschäftspartner-Cockpit (Abbildung 3.4) ist ein Werkzeug zurUnterstützung von Vertriebsleitern und Vertriebsbeauftragten bei derVerwaltung von Informationen über Geschäftspartner. Es besteht aus fol-genden Elementen:

� Informationsblatt für allgemeine Informationen wie Adressdetails, Kre-ditinformationen und Historie der zuletzt erteilten Aufträge

� Liste der bevorzugten Geschäftspartner im Locator

� Quick-Links zu geschäftspartnerbezogenen Transaktionen, zum Bei-spiel Anlegen von Kontakten (Telefonaten, E-Mails), Opportunitiesusw.

InformationsblattDas Informationsblatt lässt sich völlig frei konfigurieren und kann nichtnur Daten aus dem CRM-System, sondern auch aus dem R/3-System undanderen Datenquellen enthalten. Es können verschiedene Sichten ausge-wählt werden, sodass für unterschiedliche Mitarbeitergruppen die für sieinteressanten Informationen zusammengestellt werden. Über das Custo-


mizing lässt sich in Abhängigkeit von der Rolle des Mitarbeiters festlegen,welche Sichten ihm zur Verfügung stehen.

Das Informationsblatt kann nicht nur im Geschäftspartner-Cockpit ange-zeigt werden, sondern auch in folgenden Bereichen

� Im Aktivitätsmanagement (vgl. Abschnitt 3.1.4)

� Im Interaction Center (vgl. Abschnitt 3.1.8). Dort liefert es dem Agen-ten die Informationen, die er für seine Arbeit benötigt.

So wird etwa ein Mitarbeiter im Kundenservice sich eher für Informa-tionen zum Bearbeiten von Fragen und Problemen des Kunden inter-essieren (wie zum Beispiel installierte Software, Beschwerden, Aktivi-täten), während sich ein Vertriebsleiter eher für die Verträge undOpportunities beim Kunden interessiert.

Abbildung 3.2 Das Geschäftspartner-Cockpit, hier im SAP-GUI


3.1.3 Geschäftspartner-Gruppenhierarchien und Beziehungen

Gerade für Dienstleister wie Wirtschaftsprüfer oder Rechtsanwälte ist eszur Vermeidung von Interessenkonflikten wichtig, zu wissen, welche Ver-bindungen zwischen Kunden bestehen. Das System bietet zwei Möglich-keiten an, diese Verbindungen im System zu hinterlegen: Geschäftspart-ner-Gruppenhierarchien und Geschäftspartnerbeziehungen.

Geschäftspartner-Gruppenhierar-chien

Mit Hilfe der Geschäftspartner-Gruppenhierarchie können komplexe Orga-nisationsstrukturen eines Geschäftspartners (zum Beispiel Einkaufsver-band, Genossenschaft oder Einzelhandelskette) abgebildet werden. DieHierarchie kann dabei auch zur Steuerung der Preisfindung verwendetwerden.

Beim Anlegen eines Hierarchiebaums werden Gruppen von Geschäfts-partnern (zum Beispiel für Einkäufergruppen) gebildet. Diese können zustatistischen Zwecken und für Marketing-Analysen genutzt werden. Kun-denhierarchien können auch aus dem R/3-System automatisch in dasCRM-System übernommen werden und dort stets aktuell gehalten wer-den.

Geschäftspartner-beziehungen

Eine Geschäftspartnerbeziehung bildet die betriebswirtschaftlich relevanteVerbindung zwischen zwei Geschäftspartnern ab. Die Charakteristika derGeschäftspartnerbeziehung beschreibt der Geschäftspartner-Beziehungstyp.

Beim Anlegen einer Beziehung zwischen zwei Geschäftspartnern wird derBeziehung ein Geschäftspartner-Beziehungstyp zugeordnet. Man sprichtdann davon, dass die beiden Geschäftspartner diese Beziehung haben.Einer Beziehung können Attribute zugeordnet werden, wodurch eineredundante Datenhaltung vermieden wird.

Eine Beziehung kann zeitlich abgegrenzt werden, indem Anfangs- undEnddatum der Beziehung erfasst werden. Dadurch ist auch ein Überblicküber die Zeiträume möglich, in denen bestimmte Geschäftspartner zumBeispiel Ansprechpartner eines Unternehmens waren.

Beispiele für Beziehungstypen, die im Standard ausgeliefert werden, sindfolgende Angaben:

� Ist Ansprechpartner von

� Ist verheiratet mit

� Ist Kontaktperson von

� Gehört zur Wohngemeinschaft


� Ist identisch mit

� Hat den Mitarbeiter

� Hat den zuständigen Mitarbeiter

� Ist Anteilseigner von

� Wird ersetzt durch

3.1.4 Aktivitätsmanagement

Das Aktivitätsmanagement unterstützt die Mitarbeiter eines Dienstleistersbei der Organisation ihrer täglichen Arbeit. Die in den Aktivitäten gespei-cherten Daten sind wichtige Informationsquellen für die relevanten Mit-arbeiter. Mit ihnen können Fragen geklärt werden wie:

� Welche Termine habe ich nächste Woche?

� Für wann ist der Besuch beim Kunden XY geplant?

� Was wurde beim letzten Anruf des Kunden mit ihm vereinbart?

Einem für den Vertrieb zuständigen Bereichsleiter ermöglicht das Aktivi-tätsmanagement einen schnellen und unkomplizierten Überblick über alleAktivitäten, die sich in seiner Gruppe abgespielt haben.

Mit den Geschäftsaktivitäten können einerseits Interaktionen zwischenFirma und Kunden aufgezeichnet werden, zum anderen können Mitar-beiter sowohl anstehende Aufgaben als auch private Termine verwalten.Daher werden zwei Arten von Aktivitäten unterschieden, nämlich Kon-takte und Aufgaben.

Kontakte Im Aktivitätsmanagement sind Kontakte eine Aktivitätsart, mit der öffent-liche Interaktionen erfasst werden, d.h. Aktivitäten, die im Namen desUnternehmens getätigt wurden. Sie enthält immer Daten über den an derAktivität beteiligten Geschäftspartner und das Datum, an dem die Aktivi-tät stattfindet.

Beispiel Eine IT-Beratungsfirma bewirbt sich um ein Softwareeinfüh-rungsprojekt bei einem großen Automobilhersteller. Mit Hilfe desCRM-Systems kann festgestellt werden, dass der CIO vor drei Jahrenbei einem anderen Automobilhersteller verantwortlich für eine Soft-wareeinführung war, die die IT-Beratungsfirma erfolgreich durchge-führt hat.

Beispiele für Kontakte sind Telefonanrufe, Briefe oder Kundenbesuche.


Zum vollständigen Bild eines Kunden gehören nicht nur seine Stammda-ten, sondern auch alle Kontakte, die mit ihm aufgezeichnet wurden.Daher werden diese im Geschäftspartner-Cockpit mit angezeigt.

AufgabenIm Aktivitätsmanagement sind Aufgaben eine Aktivitätsart, die Informa-tionen darüber enthält, was ein oder mehrere Mitarbeiter bis zu einembestimmten Termin erledigen müssen. Im Gegensatz zu einem Kontakt isteine Aufgabe nur mit dem zuständigen Mitarbeiter verknüpft, nicht abermit anderen Geschäftspartnern. Eine Aufgabe kann auch als »privat«gekennzeichnet, d.h. nur für die dafür verantwortliche Person sichtbarsein.

Das Aktivitätsmanagement beruht auf speziellen Belegen für dieGeschäftsaktivitäten. Zu den Informationen, die festgehalten werdenkönnen, gehören:

� Partnerdaten, d.h. die an der Aktivität beteiligten Partner (zum Beispielzuständiger Mitarbeiter, oder mit welchem Kunden ein Kontakt erfolgtist)

� Texte

Beispiele für Aufgaben sind die Vorbereitung einer Präsentation füreinen Kunden oder die Erinnerung, einem Freund eine Geburtstags-karte zu senden.

Abbildung 3.3 Aktivität im CRM Online System


� Adressdaten, zum Beispiel für Besuche, die nicht an der Standard-adresse des Kunden erfolgen

� Organisationsdaten

� Datumsangaben, geplante Dauer

� Fragebögen, wie zum Beispiel ein Skript zur Durchführung eines Tele-fonates, ein Feedback-Formular zur Feststellung der Kundenzufrieden-heit oder ein Besuchsbericht

� Verbundene Dokumente, wie zum Beispiel Vertriebspräsentationen,Produktbroschüren, Briefe oder E-Mails, die an den Kunden im Zusam-menhang mit der Aktivität verschickt wurden

� Ergebnisse und Gründe von Aktivitäten. Diese Informationen könnenfür Analysezwecke genutzt werden, genauso wie der Status der Aktivi-tät.

Außerdem ist aus den Aktivitäten heraus ein Informationsblatt (vgl.Abschnitt 3.1.2) über vorgehende Aktivitäten und andere Geschäftsvor-gänge für einen Geschäftspartner jederzeit verfügbar.

Funktionsumfang Beim Arbeiten mit dem Aktivitätsmanagement können die Benutzer fol-gende Handlungen durchführen:

� Kontakte anlegen und so alle Interaktionen mit Kunden dokumentie-ren

� Aufgaben anlegen, um ihren Arbeitsumfang zu verwalten

� Termine und Aktivitäten im Terminkalender anzeigen

� Über das Informationsblatt wertvolle Informationen über Geschäfts-partner erhalten

� Über den Business Workplace auf Workitems zugreifen

Aktivitätsmonitor Der Aktivitätsmonitor ermöglicht es, eine Liste aller Aktivitäten aufzuru-fen, die im System bestimmte Kriterien erfüllen. Dabei kann ein Mitarbei-ter bestimmte Aktivitäten auswählen:

� Aktivitäten, denen er selbst zugeordnet ist (»meine Aktivitäten«)

� Aktivitäten, die von Mitarbeitern aus der eigenenen Abteilung ange-legt wurden oder ihnen gehören (»meine Abteilung«), zum Beispielwenn es sich um den Abteilungsleiter handelt

� Aktivitäten eines bestimmten Geschäftspartners

Die Aktivitäten können nach Kategorie, Priorität, Datum und Erledi-gungsstatus ausgewählt werden.


Drei Selektionsvarianten sind im Auslieferungsumfang schon vordefiniert:

� Meine nicht erledigten Aktivitäten

� Nicht erledigte Aktivitäten meiner Abteilung

� Nicht erledigte Aktivitäten meiner Kollegen

KalenderDie Aktivitäten sind in den Kalender integriert, d.h., dass eine Aktivität beiallen relevanten Geschäftspartnern automatisch im Kalender sichtbarwird.

Mobile Sales,Microsoft Outlook

Das Aktivitätsmanagement ist in die CRM Mobile Sales-Lösung und inMicrosoft Outlook integriert, sodass Mitarbeiter ihre Termine und Aktivi-täten auch verfolgen können, wenn sie nicht in ihrem Büro sind.

3.1.5 Marketingplanung und Kampagnenmanagement

Mit Hilfe dieser Komponente können Marketingaktivitäten geplant undKampagnen gestartet werden. Das zentrale Werkzeug zur Bearbeitungvon Marketingplänen und -kampagnen ist der Marketing-Planer (Abbil-dung 3.4). Er ermöglicht einen reibungslosen Datenaustausch nicht nurinnerhalb des CRM-Systems, sondern auch mit anderen SAP-Komponen-ten und Fremdanwendungen.

Marketingpläne können hierarchisch, zum Beispiel nach Ländern oderProdukten, strukturiert und im Marketing-Planer mit Start- und Endter-minen versehen werden. Ein wesentlicher Teil der Lösung ist die Offen-heit gegenüber Office-Standardprodukten. So können zur grafischen Ter-minbearbeitung in einem Online/Offline-Szenario Marketingprojekte inMicrosoft Project exportiert und anschließend wieder in das CRM-Systemimportiert werden. Einer Kampagne können auch Produkte, eine Ziel-gruppe und Konditionen zugeordnet werden.

Beim Sichern wird die Kampagne automatisch im SAP Business Informa-tion Warehouse gespeichert, sodass eine Kennzahlplanung (Plankostenversus Planerlöse) erfolgen kann. Sofern eine Kostenkontrolle gewünschtwird, kann die Kampagne in das Projektsystem von SAP R/3 transferiertwerden, wo sie als Kontierungsobjekt zur Verfügung steht. Istkosten undErlöse können dann direkt in mySAP Financials verbucht werden.

Schließlich wird die Kampagne an den gewählten Kommunikationskanalübergeben und die Zielgruppe via E-Mail, Fax, SMS (Short Message Ser-vice), Brief, Mobile Sales-Anwendung oder über das Interaction Centerangesprochen.


� (E-)MailDer Kunde erhält eine personalisierte E-Mail, eine SMS, ein Fax odereinen Brief mit einem – optionalen – Link zu einem Webshop. Die Pro-duktauswahl des Shops kann durch den der Kampagne zugeordnetenProduktkatalog bestimmt werden. Bei Auftragserteilung wird über denLink eine Verknüpfung zwischen dem Auftrag und der Kampagne her-gestellt. Dies ist hilfreich für die spätere Analyse der Kampagne.

� Mobile SalesDie Kampagne wird auf die mobilen Laptops der Außendienstmitarbei-ter repliziert, wodurch ihnen alle notwendigen Informationen zur Ver-fügung stehen. Gleichzeitig wird für jeden Kunden der Zielgruppe eineAktivität erzeugt. Resultiert aus einer Aktivität ein Auftrag, so wirdautomatisch ein Bezug zur Kampagne hergestellt.

� Interaction CenterBei Übergabe der Kampagne an das Interaction Center wird eineAnrufliste erzeugt, deren Positionen auf die Agenten verteilt werden.Diese arbeiten die ihnen zugeordneten Anrufe ab. Bei einer Auftrags-erfassung wird wiederum ein Bezug zur Kampagne hergestellt.

Abbildung 3.4 Der Kampagnenplaner im Marketing Management


3.1.6 Kundensegmentierung mit dem Segment Builder

Eine interaktive und flexible Unterstützung zur Auswahl der für eine Kam-pagne geeigneten Zielgruppe bietet die Geschäftspartnersegmentierung(Segment Builder) in mySAP CRM Marketing (Abbildung 3.5). Mit dieserAnwendung können Zielgruppen aus dem Kundenstamm herausgefiltertwerden, deren jeweils gemeinsame Merkmale sie als Zielgruppe für einebestimmte Aktion (zum Beispiel Einladung zu einem Fachseminar) oderfür den Kauf bestimmter Dienstleistungen sozusagen prädestinieren.

Der Marketing-Mitarbeiter ruft den Segment Builder direkt aus dem Mar-keting-Planer heraus auf. Sodann legt er die Merkmale und ihre Ausprä-gungen fest, anhand derer die Zielgruppe aus der Datenbank selektiertwerden soll. Diese Merkmale können prinzipiell aus verschiedenen Quel-len stammen:

Datenquellen für die Segmentierung

� Aus den Geschäftspartnerstammdaten (zum Beispiel Branche, Region)

� Aus dem mySAP CRM Marketing selbst, wenn sie eigens zu Marketing-zwecken dort angelegt wurden (z.B. Interessengebiete, Teilnehmer anKamingesprächen, Weihnachtsgrußkartenempfänger)

� Aus dem SAP Business Information Warehouse, wenn es sich um ver-änderliche Daten handelt (z.B. Umsatzzahlen)

Abbildung 3.5 Der Segment Builder


Die Marketingkampagne – mithin auch die Segmentbildung – kann sichan alle Arten von Geschäftspartnern wenden (Interessenten, Kundenoder Partnerfirmen).

Modellierungeines Kunden-

profils

Aus den Merkmalen bzw. ihren Ausprägungen wird nun ein Marketing-bzw. Kundenprofil modelliert. Dies geschieht auf einfache Weise mittelsDrag&Drop auf dem Bildschirm: Die relevanten Merkmale werden ange-klickt und mit der Maus in den Profil-Modellierungsbereich gezogen. Diein einem Profil kombinierten Merkmale beschreiben dann den Geschäfts-partner. Dabei gibt es auch die Möglichkeit, die Merkmale zu gruppierenund damit unterschiedliche Teilgruppen anzusprechen.

Die Zielgruppen können auch über unterschiedliche Kommunikationska-näle angesprochen werden. Während zum Beispiel alle Unternehmen, diezum Kundenkreis eines Steuerberaters gehören, über eine Telefonkam-pagne im Interaction Center angesprochen werden, werden vielleicht allezu einer Teilbranche (zum Beispiel Automobilzulieferer) gehörendenUnternehmen zu einem Fachseminar schriftlich eingeladen.

Stichproben-bildung

Die SAP-Lösung erlaubt auch fortgeschrittene Verfahren zum Umgang mitgroßen Kundenstämmen, zum Beispiel die Ermittlung der Größe einerZielgruppe über Stichprobenbildung.

RFM-Analyse Mit der RFM-(Recency-, Frequency-, Monetary-)Analyse kann eine Vorher-sage über die zu erwartende Rücklaufquote getroffen werden, unter derVoraussetzung, dass für eine ähnliche Kampagne bereits Erfahrungswertevorliegen. In diesem Fall sind Vorhersagen zur Profitabilität und zum ROIeiner Marketingkampagne möglich. Allerdings beruht dieses statistischeVerfahren auf der Annahme, dass das Kundenverhalten in der Vergangen-heit auch Rückschlüsse auf das der Zukunft zulässt. Diese Annahme istnicht immer gültig, und daher ist es mit mySAP CRM möglich, die Signi-fikanz von RFM-Analysen zu prüfen.

3.1.7 Personalisierte Kommunikation

Die Kunden erwarten heute, persönlich und individuell angesprochen zuwerden. Nach der Kosten- und Terminplanung sowie der Segmentierungwird nun die Kampagne gestartet und der Kunde direkt und persönlichangesprochen. Im Marketing-Planer wird festgelegt, über welchen Kom-munikationskanal er mit einer Nachricht adressiert werden soll: Telefonoder Fax, Brief, SMS oder E-Mail.


Der Anwender hat dabei unterschiedliche Möglichkeiten:

� Erstellung von MailvorlagenMit Hilfe verschiedener Tools können solche Vorlagen – angelegt imPlaintext oder HTML-Format – inhaltlich und optisch nahezu beliebigkonfiguriert und als E-Mail, Fax, Brief oder SMS verschickt werden.Mailvorlagen unterstützen eine optisch ansprechende Gestaltung derNachrichten.

� Erstellung von Mailformularen (personalisierten Serienbriefen)Der Inhalt der Nachricht kann auf das Kundenprofil des Empfängerszugeschnitten werden. Dabei werden den Textblöcken, aus denen eineNachricht besteht, Platzhalter hinzugefügt, die Merkmale des Kunden-profils repräsentieren. Die den Merkmalen zugrunde liegenden Datenwerden erst bei der Ausgabe der Formulare durch die zu diesem Zeit-punkt gültigen Werte ersetzt (»Wir gratulieren Ihnen herzlich zu Ihrem40. Geburtstag«). Eine typische Personalisierung kann z.B. darin beste-hen, jeden Kunden in seiner Korrespondenzsprache anzusprechen – imeuropaweiten Marketing ein wichtiges Feature.

� Überprüfung und Test von MailingsMit Hilfe der Vorschaufunktion kann vor dem endgültigen Versandeiner Mail überprüft werden, ob sie den inhaltlichen und optischenAnforderungen entspricht. Mit der Test-Mail-Funktion kann festge-stellt werden, ob E-Mails korrekt ausgegeben werden.

� Überwachung von MailingsMit Hilfe von Mailinglisten kann festgestellt werden, ob Mails fehler-frei übertragen wurden, ob in E-Mails integrierte Links zu anderenWebseiten angeklickt wurden oder ob Mails fehlerhaft waren.

� »Tracking« von E-MailsBei der Integration eines Links in eine E-Mail kann eine Tracking Identeingefügt werden, mit deren Hilfe festgestellt werden kann, ob derEmpfänger die mit dem Link verbundene Website besucht. BeimBesuch der Website (etwa einem Webshop) kann er dann zum Beispielnamentlich begrüßt werden.

3.1.8 Interaction Center

Das Interaction Center in mySAP CRM war ursprünglich als Arbeitsplatzeines Mitarbeiters im Call-Center, eines so genannten Agenten gedacht.Für einen solchen Einsatz werden auch viele Funktionen bereitgestellt,die es erlauben, ein solches Call-Center zu managen. Der Begriff »Call-Center« ist dabei heutzutage obsolet, denn es werden neben dem Telefon


auch Interaktionen unterstützt, die über beliebige Kommunikationska-näle erfolgen, wie zum Beispiel E-Mail, SMS, Fax, oder Web (Co-Brow-sing).

Dadurch, dass die Oberfläche des Interaction Center flexibel – und beiBedarf auch schlank – gestaltet werden kann, und es viele praktischeFunktionen zur Integration von Telefon und E-Mail in die tägliche Arbeiteines Innendienstmitarbeiters gestattet, wird es heute von vielen Dienst-leistern als Benutzeroberfläche für die tägliche Arbeit genutzt, ohne dassbei diesen Dienstleistern ein dediziertes Interaction Center im Einsatz ist.Funktionen, die nur für ein voll ausgeprägtes Interaction Center benötigtwerden, können in diesem Fall einfach ausgeblendet werden.

Im Folgenden werden einige für dieses einfache Szenario sinnvolle Funk-tionen dargestellt, es ist jedoch nicht als vollständige Beschreibung derInteraction Center im mySAP CRM gedacht.

Das Interaction Center wird somit zu einem mit Telefon und E-Mail ver-bundenen Arbeitsplatz:

Inbound � Er kann für eingehende (inbound) Anfragen von Teamassistentengenutzt werden kann, egal ob diese per E-Mail, Briefpost, Fax oderTelefon hereinkommen.

Outbound � Er bietet eine praktische Unterstützung auch für ausgehende (out-bound) Aktionen, zum Beispiel für die Marketingabteilung, zur Abar-beitung von Anruflisten für Umfragen oder Markterhebungen.

Dadurch, dass die optimierte Benutzeroberfläche Zugang zu allen relevan-ten Informationen und Transaktionen auf einem einzigen Bildschirm bie-tet, wird es ermöglicht, dass einfache Anfragen in der Regel vom erstenGesprächspartner bearbeitet werden können, egal ob es sich um allge-meine Fragen oder spezielle zum Vertrieb, Service oder Helpdesk handelt.

Interaction Center-Prozesse

Beispiele für vorkonfigurierte Prozesse, die mit dem Interaction Centerschnell und einfach abgewickelt werden können, sind:

� Lead- und Opportunity-QualifizierungZu einer Marketing-Kampagne können Leads für bestimmte Geschäfts-partner in einer Zielgruppe erzeugt oder vom Agenten selbst beiBedarf angelegt werden. Die Leads werden verwendet, um den Graddes Interesses der Geschäftspartner einzuordnen. Sie können danngegebenenfalls in Opportunities umgewandelt werden.


� Eingehende Nachrichten/TelefonateIm Rahmen von Inbound Telesales wenden sich Kunden bzw. Interes-senten (Verbraucher oder Unternehmen) an das Interaction Centereines Unternehmens und wollen z.B. einen Auftrag, eine Service- odereine Supportanforderung erteilen. Darüber hinaus erfragen die Kun-den häufig Informationen zu Produkten oder Dienstleistungen bevorsie einen Auftrag erteilen, oder sie informieren sich über den Statusbereits erfolgter Geschäftsvorgänge.

� Ausgehende Nachrichten/TelefonateIm Rahmen von Outbound Telesales ruft der Telesales-Agent bei Kun-den an, um Produkte und/oder Dienstleistungen anzubieten. DieAnrufe durch den Agenten erfolgen auf der Grundlage einer Anrufliste,die von einer Kampagne abgeleitet wird oder für regelmäßig durchzu-führende Anrufe erstellt wurde. Der Telesales-Agent kann jedoch auchohne Anrufliste bei Kunden anrufen.

� Information Help DeskWenn ein Kunde wegen einer Frage Kontakt mit dem Interaction Cen-ter aufnimmt, kann der Agent bei Bedarf mit Hilfe von Skripts durchdas Gespräch geführt werden und die Intelligente Lösungssuche ver-wenden, um die vom Kunden benötigten Informationen zu finden.Der Agent wird zielgerichtet durch die Intelligente Lösungssuchegeführt und erhält mit Hilfe einer interaktiven Suchfunktion dieInformationen, die den von ihm angegebenen Suchkriterien am bestenentsprechen.

� Interaction Center – Kundenservice Dieses Szenario umfasst sämtliche Aktivitäten der Agenten, die ineinem Call-Center eingehende Anrufe bearbeiten. Es stellt die Bearbei-tung der eingehenden Anrufe sowie die den Agents zur Verfügung ste-henden Optionen, Systeme und Funktionen dar.

Der richtige Kunde kann dabei auch über die Installed Base gefundenwerden. Integriert in dieses Szenario ist die Intelligente Lösungssucheund das Anlegen von Servicevorgängen (wie zum Beispiel Störmeldun-gen, Serviceanforderungen oder Serviceaufträgen). Dabei ist es auchmöglich, dem Kunden Terminvorschläge zu unterbreiten.

� ReklamationsabwicklungIm Rahmen der Reklamationsabwicklung können Agenten im Interac-tion Center für Produkte oder für Serviceleistungen, die vom Kundenbeanstandet werden, Reklamationen und Retouren erfassen.


In den folgenden Abschnitten wird auf einige Bestandteile eingegangen,die in das Interaction Center integriert sind.

Telefoniefunktionen

Das Interaction Center ist vollständig mit Telefoniefunktionen (Computer-Telefonie-Integration, CTI) integriert:

Softphone � Das Telefon kann vollständig über Tastatur und Maus bedient werden(Softphone-Funktion). Wenn der Mitarbeiter mit einem Headset arbei-tet, muss er daher nicht zwischen Telefon und Computer wechseln.

Automatic Num-ber Identification

� Die Telefonnummer des Anrufers wird angezeigt und anhand dieserder Anrufer bereits erkannt, bevor das Telefon abgenommen wird(ANI, Automatic Number Identification).

Dialed NumberIdentification

Service

� Die Nummer wird angezeigt, die der Anrufer gewählt hat (DNIS, DialedNumber Identification Service), sowie eine Texterklärung für dieseNummer (zum Beispiel »Hardware-Hotline«, »Service-Hotline«). Diesist für die Fälle interessant, bei denen Anrufern verschiedene Telefon-nummern für unterschiedliche Dienstleistungen zur Verfügung stehen.

Anrufstatus � Der Status des aktuellen Anrufs wird angezeigt (»klingelt«, »verbun-den«, »halten«, »besetzt«).

Lösungsdatenbank Intelligente Lösungssuche

Die Intelligente Lösungssuche erlaubt es Helpdesk-Mitarbeitern, eineProblemanalyse zu Anfragen des Kunden mit Hilfe der Lösungsdatenbankdurchzuführen, entweder über eine Symptom- und Lösungssuche oderanhand von FAQ-Listen. Die Intelligente Lösungssuche wird in Abschnitt3.11.2 detaillierter beschrieben.

Zugriff auf Kundendaten und Geschäftsvorgänge

Durch die Integration des Interaction Centers mit anderen SAP-System-komponenten können Agents uneingeschränkt auf Kundeninformationenund kundenbezogene Geschäftsvorgänge zugreifen. Im Customizing wirddefiniert, auf welche Geschäftstransaktionen der Agent Zugriff hat. Somag beispielsweise ein Agent die Berechtigung benötigen, um Kunden-probleme zu protokollieren, Kundenaufträge anzulegen, Kundenadressenzu aktualisieren, Mitarbeiterinformationen zu ändern oder den Statuseiner Lieferung zu überprüfen.


Scripting

Bei den so genannten Skripts handelt es sich um Texte, die auf den Bild-schirmen der Agents als Erinnerung oder als Leitfaden angezeigt werden,um sie in verschiedenen Prozessen zu unterstützen. Gegenwärtig gibt esim System die folgenden Skripttypen:

� Reminder-Scripting Mit diesen Funktionen können bei der Durchführung von verschiede-nen Aktionen im System Texte angezeigt werden, die von unterschied-lichen Bedingungen im System abhängig sind.2

� Interaktives Scripting Es handelt sich um Gesprächsleitfäden (vordefinierte Skripts), die dieAgents durch Kundengespräche führen, indem eine Folge von Schrit-ten vorgegeben wird. Diese Schritte können Fragen mit vordefiniertenAntworten, Geschäftsvorgänge, Webdokumente oder jegliche sonsti-gen Aktivitäten innerhalb des Interaction Centers umfassen.

Merkmale beider Skripttypen sind unter anderem:

� Die Substitution von Variablen, wie zum Beispiel der Uhrzeit oder vonjedem anderen Wert einer anpassbaren Funktion

� Sprachenspezifische Skripts

� Vollständig anpassbare Texte

Anruflistenverwaltung

Mit Hilfe der Anruflistenverwaltung können Kampagnendaten in Anruflis-ten zusammengefasst werden. Diese Anruflisten können einzelnen Mitar-beitern zur Abarbeitung aus dem Interaction Center heraus zugeordnetwerden.

2 Mit dem Alert Modeler stehen darüber hinaus auch sehr ausgefeilte Methoden zurVerfügung, um den Agenten aufgrund von Daten zum Kunden bestimmte Aktionenvorzuschlagen. Die Daten können dabei aus dem Business Information Warehouseund dem CRM-System stammen.

Beispiel Bei der Bestätigung eines Geschäftspartners stellt das Systemfest, dass im Postleitzahlenbereich des Kunden demnächst eine Infor-mationsveranstaltung stattfindet. Das Skript schlägt vor, den Kundendazu einzuladen.


Der Kampagnen-Workspace im Anwendungsbereich bietet die Möglich-keit, eine Kampagne zu selektieren und durch eine oder mehrereGeschäftspartneranruflisten zu navigieren, die im Rahmen dieser Kampa-gne bearbeitet werden. Innerhalb der Anrufliste kann der Mitarbeiter bisauf die Ebene der Geschäftspartnertelefonnummer heruntergehen.Wenn eine Telefonnummer ausgewählt wird, erscheint der Name desAnsprechpartners im Navigationsbereich, während das System die Num-mer anwählt.

Einer Kampagne können mehrere Mitarbeiter (Agenten) zugeordnet wer-den, aber ein in der Anrufliste enthaltener Geschäftspartner kann nichtzeitgleich von mehr als einer Person bearbeitet werden. So ist sicherge-stellt, dass einzelne Anruflisteneinträge zu einem gegebenen Zeitpunktnur von einem Agent bearbeitet werden.

Geschäftspartnersuche

Mit Hilfe der Geschäftspartnersuche im Interaction Center können Kon-taktinformationen für einen Geschäftspartner gesucht, angezeigt, geän-dert oder angelegt werden.

Protokollierung

Diese Komponente protokolliert die im Interaction Center durchgeführ-ten Aktivitäten. In allen Interaction Center-Komponenten fallen Aktivitä-ten an, die protokolliert werden können. Einige Aktivitäten werdenimmer protokolliert, während für andere im Customizing die entspre-chenden Einstellungen vorgenommen werden müssen. Welche Datenprotokolliert werden, kann im Customizing in einem Protokollierungspro-fil festgelegt werden.

Beispiel Eine Unternehmensberatung hat den Auftrag bekommen,eine Marktstudie zu einer neuen Drucktechnologie bei Zeitungsverla-gen durchzuführen. Als Methode wird eine Umfrage unter den 200größten Firmen der Branche eingesetzt. Diese werden über den Seg-ment Builder über geeignete Attribute (Umsatzzahlen, Branchencode)ausgewählt. Daraus wird eine Anrufliste erstellt. Bei der Abarbeitungder Anrufe wird zu jedem Anruf eine Aktivität angelegt, der ein Frage-bogen zugeordnet ist. Am Ende der Kampagne werden die Fragebö-gen über das Business Information Warehouse ausgewertet.


E-Mail-Bearbeitung

In das Interaction Center ist auch ein E-Mail-System integriert, in dem dieAgenten auch überfällige E-Mail-Vorgänge und geplante Aktivitätenanzeigen können, wie zum Beispiel E-Mail-Folgeaktionen bei Kampag-nen.

Kundenübersicht

Im Interaction Center ist auch das Informationsblatt (vgl. Abschnitt 3.1.2)integriert. Dieses ermöglicht eine kundenzentrierte Übersicht über exis-tierende Geschäftsbeziehungen und die Kundenhistorie.

Eine umfassende Interaktionshistorie ermöglicht dabei eine einheitlicheSicht auf den Kunden. Auf diese Weise können die Agenten geplante undbereits erfolgte Aktivitäten zusammen mit Kunden- und Serviceaufträgeneinsehen.

Business Routing

Mit dem Business Routing können Anrufe aufgrund von Informationen imCRM- und im Telefonsystem schon im Vorfeld an die richtigen Personenweitergeleitet werden. Das CRM-Online-System übernimmt nicht dasRouting selbst, sondern stellt einem externen Routing-System Daten zurVerfügung, die bei den Routing-Entscheidungen berücksichtigt werdensollen.

Kriterien können dabei zum Beispiel der Absender (bei Telefonanrufenüber ANI, bei E-Mails über die Absenderadresse ermittelt) und diegewählte Nummer (DNIS bei Telefonanrufen) sein. Genauso könnenbetriebswirtschaftliche Daten wie etwa bestimmte Merkmale aus demGeschäftspartner, die Qualifikationen und die momentane Auslastung derAgenten berücksichtigt werden.

3.1.9 Self-Service-Funktionen

Durch Self-Service-Funktionen im Internet wird eine besonders kosten-günstige Form der Interaktion für den Kunden bereitgestellt, die zudem24 Stunden am Tag verfügbar ist.

Dies kann zum Beispiel interessant sein für Systemintegratoren oderandere Dienstleister, die eine komplexe Infrastruktur betreiben, und fürdiese die Funktionsfähigkeit garantieren.


Mit dem Internet Customer Self-Service (Abbildung 3.6) können Kundenund interne Benutzer die folgenden Aktivitäten durchführen:

� Registrierung (Benutzerkonto anlegen) Mit der Registrierung kann sich ein Benutzer ein eigenes Benutzer-konto anlegen lassen. Dabei wird sowohl die Registrierung vonAnsprechpartnern für ein Geschäftspartnerkonto als auch die Regist-rierung von Privatpersonen unterstützt.

� Anmeldung im System Solange sich ein Benutzer nicht im System identifiziert, kann er, alsanonymer Internetbenutzer, nur bestimmte Funktionen nutzen, zumBeispiel in der Lösungsdatenbank suchen. Sobald er jedoch Personen-daten bearbeiten, Serviceverträge und -anforderungen oder Reklama-tionen u.Ä. anzeigen möchte, muss er sich anmelden. Ein angemelde-ter Benutzer ist mit einem CRM Geschäftspartner verknüpft.

� Suche in Lösungsdatenbank ausführen Internetbenutzer können nach Wahl eine Problembeschreibung inTextform aufgeben oder Attribute auswählen. Auch eine kombinierteSuche über Textbeschreibung und Attribute ist möglich. Über eineFreitextsuche wird eine Liste mit Symptomen erzeugt, deren Beschrei-bungen vom System als ähnlich erkannt wurden.

Abbildung 3.6 Serviceanforderung im Internet Customer Self Service


Wird eine Lösungssuche durchgeführt, dann wird aus der Lösungsda-tenbank eine Trefferliste mit Lösungen abgerufen. Jede Lösung derListe wird mit Kurzbeschreibung, Lösungstyp, Kategorie, Relevanzein-stufung und Anlagenliste angezeigt.

Durch Positionierung des Cursors auf eine der angebotenen Lösungs-kurzbeschreibungen werden die ersten Zeilen der detaillierten Lösungs-beschreibung als Quick-Info-Text angezeigt. Durch Klicken auf eineLösungskurzbeschreibung werden die Lösung und eine Anlagenlisteaufgeführt. Die Lösung kann ausgedruckt und, sofern die Bewertungs-option aktiviert ist, eingestuft werden. Die Anlagen können herunter-geladen und die Lösung samt Anlagen kann an Dritte per E-Mail weiter-geleitet werden. Zur Lösungsdatenbank vgl. auch Abschnitt 3.11.2.

� Suche in Frequently Asked Questions (FAQs) ausführenInternetbenutzer können ein Produkt auswählen und eine FAQ-Listeanzeigen. Im System kann dabei gesteuert werden, welche Produktefür die Anzeige der FAQ-Liste vom Benutzer zu sehen sind.

Jede FAQ ist auch mit einem Symptom in der Lösungsdatenbank ver-knüpft. Im Internet können die Lösungsbeschreibungen sowie Doku-mente angezeigt werden, die als Anlagen den Lösungen beigefügt sind.

� Integration von Serviceanforderungen und Serviceverträgen Internetbenutzer können selbst Serviceanforderungen anlegen undihren Status online verfolgen und aktualisieren. Sie können dabei auchdie für sie gültigen Serviceverträge einsehen, um zum Beispiel festzu-stellen, welche Service-Level-Agreements für sie gültig sind.

� Reklamationsanzeige Internetbenutzer können eigene Reklamationen und Reklamationender eigenen Firma anzeigen und so den Status weiterverfolgen. Dasschließt auch Reklamationen ein, die zum Beispiel über einen Anruf imInteraction Center angelegt wurden.

� InstallationsbearbeitungInternetbenutzer können ihre Installationen im Bereich Installationendes Internet Customer Self Service bearbeiten. Internetbenutzer, dieals Ansprechpartner für eine Firma fungieren, haben Zugriff auf dieInstallationen ihrer Firma. Internetbenutzer, die registrierte Privatkun-den sind, haben nur Zugriff auf ihre eigenen Installationen.


3.2 Leads und Opportunities: Geschäftschancen frühzeitig erkennen

Leads und Opportunities spielen eine wichtige Rolle bei der Anbahnungvon Geschäften und in der Akquisitionsphase. Sie sind daher im Vertriebs-prozess von professionellen Dienstleistern von zentraler Bedeutung. Fürdie Erbringung von komplexen Dienstleistungen ist eine Integration in dasProjekt- und Ressourcenmanagement wesentlich, um sicherzustellen, dassdie Leistungen auch innerhalb des gewünschten Zeitrahmens erbrachtwerden können.

Leads � Mit Leads kann das potenzielle Interesse (und die damit verbundenenKundenkontakte) eines Geschäftspartners an einer Dienstleistung oderan Produkten über einen gewissen Zeitraum hinweg beschrieben,erfasst, aktualisiert und verwaltet werden. Mit einem Lead, der inmySAP Professional Services als ein CRM Geschäftsvorgang abgebildetwird, kann das Kaufinteresse an einem bestimmten Produkt qualifiziertwerden, zum Beispiel als kalter, warmer oder heißer Lead. Sobald derLead einen bestimmten Status erreicht hat, kann er an den Vertriebweitergegeben und dort eventuell in eine Opportunity umgewandeltwerden.

Opportunities � Mit Opportunities werden Verkaufschancen für Dienstleistungen oderProdukte beschrieben. In mySAP Professional Services werden sie alsCRM Geschäftsvorgang abgebildet. Sie können aus Messen, Verkaufs-aktionen oder Ausschreibungen erwachsen. Sie können auch auseinem Lead (mit dem Status »heiß«) entstehen.

Während Leads noch – abhängig vom Qualifizierungsstatus – ein relativunverbindliches Interesse an einem Produkt oder einer Dienstleistungbeschreiben, steht bei einer Opportunity eine echte, konkrete Chance fürein Geschäft dahinter. Um diese Chancen systematisch zu dokumentie-ren, weiterzuentwickeln und zum Erfolg zu führen, stellt mySAP Professi-onal Services im Rahmen des Opportunity Managements umfangreicheFunktionalitäten zur Verfügung.

Pipeline Die Opportunities im System stellen damit auch die Basis für die Vertriebs-pipeline dar.

Die typischen Nutzer des Opportunity Managements sind daher:

� Vertriebsbeauftragte

� Die Partner bzw. Teilhaber der Firma (bei vielen Dienstleistern)

Leads und Opportunities: Geschäftschancen frühzeitig erkennen 83

3.2.1 Lead Management

Das Lead Management im CRM dient dazu, systematisch Marktchancenaufzuspüren. Mit dem Lead Management können vorhandene Kundenim Auge behalten oder neue Kunden gewonnen und deren Interesse anbestimmten Dienstleistungen qualifiziert werden. Lead Managementdient damit der Vorbereitung erfolgreicher Vertriebstätigkeit.

Leads sind die potenziellen Kunden von morgen oder die Kunden vonheute, die für andere Dienstleistungen gewonnen werden sollen. Sobaldein Kunde mit dem Dienstleister – egal über welchen Kommunikations-kanal – Kontakt aufnimmt, kann er als Lead qualifiziert werden.

LeadgenerierungLeads können mit den Marketingfunktionen des CRM-Systems auch sys-tematisch generiert werden. Ausgangspunkte hierfür sind beispielsweisedirekte Mailingaktionen an Vertreter einer geeigneten Zielgruppe oderdie Generierung von Anruflisten für eine Telefonaktion. Die positivenAntworten oder Rückläufer können nun als Leads dokumentiert, erfasstund damit weiterqualifiziert werden, zum Beispiel über einen Folgeanruf.

Die typischen Nutzer des Lead Managements sind damit:

� Berater vor Ort beim Kunden/Mandanten

� Berater oder Vertriebsleute bei einer Messe

� Mitarbeiter der Marketingabteilung

� Agenten im Call-Center

LeadqualifizierungBevor ein Lead zur Opportunity, zur konkreten Verkaufschance wird,durchläuft er einen Qualifizierungsprozess, in dessen Verlauf ihm verschie-dene Status zugewiesen werden: »verloren«, »in Bearbeitung« oder»gewonnen«. Diese Qualifizierung kann auf der Grundlage von Indizes,durch eine direkte Befragung oder bereits bei Erzeugung eines Leads vor-genommen werden.

Leads können zum Beispiel verwendet werden für die

� Erfassung von Besucherkontakten bei einer Messe

� Dokumentation und Weiterverfolgung von Antworten auf eineMailingaktion

� Dokumentation eines möglichen Bedarfs für eine Beratungsleistung(zum Beispiel eine Softwareeinführung), die sich in einem Kunden-gespräch spontan ergeben hat


Lead-zu-Opportu-nity-Workflow

Sobald ein Lead, der sich in Bearbeitung befindet, eine bestimmte Quali-fizierungsstufe erreicht hat, kann er in eine Opportunity umgewandeltund zur weiteren Bearbeitung an den Vertrieb abgegeben werden. DieserProzess wird durch einen Workflow unterstützt. Der zuständige Ver-triebsmitarbeiter kann dabei automatisch bestimmt werden. Er entschei-det dann, ob er die Umwandlung eines Leads zur Opportunity durchfüh-ren möchte oder nicht. Die Informationen, die im Lead zur Verfügungstanden, wie Interessent oder Produkte/Dienstleistungen, können dabeiautomatisch in die Opportunity übernommen werden.

Mit Hilfe strategischer Reports kann der Erfolg von Leads gemessen undkönnen somit mittel- und langfristige Entscheidungsprozesse unterstütztwerden.

3.2.2 Opportunity Management

Das Opportunity Management in mySAP Professional Services unterstütztden Akquisitionsprozess und Vertrieb von Beratungsleistungen.

Im Beratungsgeschäft sind die Verkaufszyklen typischerweise lang(mehrere Monate), durchlaufen mehrere Phasen, und es sind viele Perso-nen beteiligt. In der Regel geht es dabei um große Summen.

Abbildung 3.7 Beispiel eines Leads


Während des Verkaufszyklus werden dabei mehrere Phasen durchlaufen,in denen zahlreiche Aktivitäten stattfinden. Dazu gehören z.B. Kunden-präsentationen, Projektgrobplanungen, Aufwandsschätzungen, Preisver-handlungen, Machbarkeitsstudien, Risikoanalysen, Konfliktprüfungen,die Abgabe von Angeboten usw.

Gleichzeitig ist eine große Zahl von verschiedenen Personen beteiligt,sowohl auf der Seite des Kunden als auch auf Seiten des Dienstleisters,oft auch Wettbewerber oder Zulieferer und Partner.

Eine Opportunity dient dazu, diese vielen verschiedenen Informationenzusammenzuhalten, und bildet damit eine Klammer um den gesamtenVertriebsprozess.

Ein weiteres Ziel ist ein systematisches Management der Akquisephase,um so sicherzustellen, dass die Opportunity rasch und systematisch nacherprobten Methoden zum Erfolg geführt wird.

VertriebsmethodikDie SAP liefert dazu im Standardcustomizing eine bewährte Vertriebsme-thodik aus, die in Zusammenarbeit mit der Schweizer Firma InfoteamSales Process Consulting AG beispielhaft entwickelt wurde. Die Detailfunk-tionalität und Terminologie hierzu sind frei konfigurierbar, sodass auchandere verbreitete Vertriebsmethoden (zum Beispiel Miller-Heiman, oderWinning Complex SalesTM) vom System unterstützt werden können, unddarüber hinaus die speziellen Bedürfnisse einer Firma berücksichtigt wer-den können. Zur Vertriebsmethodik gehört der Vertriebsassistent, mitdem der Vertriebsprozess systematisch gesteuert, das Kaufpotenzialgenauer abgeschätzt und der Entscheider für den Kauf identifiziert wer-den kann. Diese Informationen erlauben es den Vertriebsmitarbeitern,genau zu verstehen, was ihnen über eine konkrete Verkaufssituationschon bekannt ist und was nicht. Damit wird es ihnen ermöglicht, festzu-stellen, welche Aufgaben noch eingeplant werden müssen, und was biszum Abschluss eines Vertrags noch getan werden muss.

Opportunities beschreiben also konkrete Verkaufschancen und werden inder mySAP Professional Services-Lösung in Form von speziellen CRMGeschäftsvorgängen dargestellt. Sobald sich das anfängliche Interesseeines potenziellen Kunden konkretisiert (zum Beispiel weil ein Lead als»heiß« qualifiziert wurde oder sich die Firma um eine Ausschreibungbewirbt), wird die Opportunity im System angelegt.


Mit der vollständigen Erfassung aller entscheidenden Informationen inder Opportunity werden zwei wichtige Ziele verfolgt:

� Nur so kann sichergestellt werden, dass das komplette, in die Akquiseeinbezogene Team einen vollständigen Überblick über alle relevantenInformationen hat und somit gegenüber dem Kunden ein einheitlichesErscheinungsbild abgibt.

� Zum anderen ermöglicht es dem Management eine Prognose über diekünftige Geschäftsentwicklung. Dadurch kann steuernd eingegriffenwerden, zum Beispiel weil Ressourcenengpässe oder -überhänge früh-zeitig erkannt worden sind.

Gerade bei personalintensiven Dienstleistungen ist die Integration derOpportunity in das Ressourcenmanagement von Bedeutung, damit schonfrühzeitig realisiert werden kann, ob die notwendigen Ressourcen für dieDurchführung eines Auftrags überhaupt verfügbar sind.

Fallbeispiel

Das folgende Fallbeispiel soll der Illustration verschiedener Aspekte desOpportunity Managements dienen, die in den folgenden Abschnittendetailliert beschrieben werden.

3Michael Grün ist einer der fünf Partner bei der IT-Beratungsfirma ERGO

CONSULTING3. In seiner Firma beobachten studentische Hilfskräfte in

der Marketingabteilung systematisch alle öffentliche Ausschreibungenzu IT-Projekten. In unserem Fall geht es um die Einführung eines E-Mail-Systems bei einem großen, überregional tätigen Autohändler.Diese Information wurde von der Marketingabteilung der Firma alsLead erfasst. Der Lead wird automatisch an Herrn Grün weitergeleitet,weil er für diesen Kunden zuständig ist. Er entscheidet sich, aus diesemLead eine Opportunity zu machen, denn er sieht realistische Chancen,dieses Projekt für Ergo Consulting zu akquirieren.

Herr Grün sucht nun im CRM-System nach ähnlichen Opportunitiesaus der Vergangenheit. Er möchte für eine realistische Angebotserstel-lung sehen, was damals zu welchem Preis angeboten wurde. Dadurch,dass die relevanten Informationen alle in seiner mySAP ProfessionalServices-Lösung vorhanden sind, ist es ihm möglich, zu sehen, welchesVorgehensmodell bei vergleichbaren Projekten gewählt wurde, wie

3 Namen frei erfunden


lange es gedauert hat, welche Probleme damals gemeistert wurden,und ob das Projekt profitabel abgewickelt wurde. Dadurch, dass er diePräsentationen und Angebote der alten Opportunities als Vorlage ver-wenden kann, spart er viel Zeit bei der Erstellung des neuen Angebotsund gehört damit zu den ersten, die bei dem potenziellen Kunden einefundierte Präsentation halten können.

In den folgenden Wochen finden dann verschiedene Aktivitäten zudieser Opportunity statt.

Als wichtigste Person wird zunächst der Projektleiter gesucht. Mit derin die mySAP Professional Services-Lösung integrierten Ressourcensu-che kann festgestellt werden, dass das Projekt, das Lorenz Bogner der-zeit leitet, kurz vor dem erfolgreichen Abschluss steht, sodass erbestimmt wird, sich um die Vorbereitung des neuen Projekts zu küm-mern.

Ein Vertriebsteam aus verschiedenen Spezialisten (E-Mail-Software,Netzwerktechnik, Hardware) wird aufgestellt.

Es werden Kontakte zu den verschiedenen Gesprächspartnern beimKunden aufgebaut, und die Zielsetzung und die Vorgaben des Kundenwerden ermittelt. Dabei stellt sich heraus, dass die Geschäftsleitungdeutlich andere Vorstellungen hat als der mit Abwicklung der Aus-schreibung beauftragte, designierte Projektleiter beim Kunden ausdessen EDV-Abteilung. Dieser präferiert die konkurrierende IT-Bera-tungsfirma K-L-E Consulting, die von seinem Schulfreund geleitetwird. K-L-E Consulting hat jedoch keine Erfahrung mit der vom Kun-den in die engere Wahl gezogenen Software.

Diese für den Erfolg des Vertriebsprojekts kritischen Informationenwerden im System hinterlegt (siehe Projektorganigramm, Zielanalyse,Wettbewerberanalyse weiter unten).

Ein grober Projektplan wird aufgestellt. Dabei kann glücklicherweiseein Projektplan von einem ähnlich gelagerten Projekt, das vor zweiJahren erfolgreich durchgeführt wurde, als Vorlage verwendet werden.So ist die Aufwandsschätzung wesentlich realistischer.

Auf der Grundlage des Projektplans stellt Herr Bogner fest, welcheRessourcen zur Durchführung des Projekts benötigt werden.


Grundfunktionen

Folgende grundlegende Informationen stehen in einer Opportunity zurVerfügung:

� Interessent

� Produkte und Dienstleistungen, für die sich der potenzielle Kundeinteressiert

� Auftragsvolumen

� Auftragswahrscheinlichkeit

� Statistische Informationen, wie zum Beispiel die Herkunft der Oppor-tunity

� Verkaufsteam

Mit dem integrierten Ressourcenmanagement kann er überprüfen, obgeeignete Personen im geplanten Projektzeitraum zur Verfügung ste-hen. Er reserviert gleich zwei von denjenigen, die er gefunden hat, weildiese ihm besonders geeignet erscheinen.

Parallel dazu hat Herr Grün Informationen über die Bonität des Kun-den einholen lassen, und mit Hilfe der Informationen im CRM-Systemist es ihm auch möglich, festzustellen, dass der Kunde schon zwei Pro-jekte mit Ergo Consulting durchgeführt und dabei die Zusammenarbeitsehr gut funktioniert hat.

Im wöchentlichen Meeting der Geschäftsleitung wird nun die Go-/No-Go-Entscheidung darüber gefällt, ob Ergo Consulting dem Kunden dasAngebot unterbreiten sollte. Grundlage ist der Opportunity-Plan (sieheunten), in dem alle relevanten Informationen enthalten sind – u.a.auch der ausgefüllte Fragebogen zur Opportunity-Bewertung (sieheunten), Risikoanalyse und Interessenkonflikte.

Die Go-/NoGo-Entscheidung fällt positiv aus. Die Geschäftsleitungdes Kunden ist beeindruckt von der Präzision und Kompetenz, die sichin der Angebotspräsentation zeigt, und entscheidet sich für Ergo Con-sulting als Dienstleister für die Implementierung der Software.

Die Opportunity wird somit erfolgreich abgeschlossen, und das Projektgeht in die Realisierungsphase über.

Dabei wird der grobe Projektplan, der schon in der Angebotsphaseerstellt wurde, weiterverwendet. Die vorher schon reservierten Mitar-beiter werden jetzt fest für das Projekt eingeplant.


Diese Informationen konkretisieren sich im Verlauf des Verkaufszyklusund können im System abgebildet und ausgewertet werden.

Darüber hinaus können an eine Opportunity Dokumente angehängt undverwaltet werden, zum Beispiel Präsentationen, die beim Kunden imRahmen der Opportunity gehalten wurden, Briefwechsel oder Bildmate-rial wie Skizzen, Baupläne o.Ä. Dafür steht das integrierte ContentManagement zur Verfügung. Auftragsvolumen und Auftragswahrschein-lichkeit gehen dabei in die Opportunity-Pipeline ein.

Der Verkaufszyklus

PhasenDer Verkaufszyklus besteht üblicherweise aus mehreren Phasen, in denenunterschiedliche Aktivitäten stattfinden, und im Laufe derer sich dieOpportunity immer weiter konkretisiert. Häufig sind die Phasen auch andie Erfolgswahrscheinlichkeit der Opportunity gekoppelt.

Es können auch kundenspezifische Verkaufszyklen mit eigener Definitionder Phasen abgebildet werden. So lässt sich zum Beispiel für ein Neukun-dengeschäft ein anderer Verkaufszyklus abbilden als für Bestandskunden.

Vertriebsmethodik

VertriebsassistentDer Vertriebsassistent begleitet den Vertriebsbeauftragten durch einenstrukturierten Verkaufsprozess und unterstützt ihn in der Planung seinerVertriebsaktivitäten. Dabei werden verbreitete Vertriebsmethoden und»Best Practices« unterstützt. Dazu stellt der Vertriebsassistent eine ArtCheckliste zur Verfügung, welche Aktivitäten in einer bestimmten Phasedes Verkaufszyklus relevant sind. Zu jeder der vorgeschlagenen Aktivitä-ten sind Tipps oder Hintergrundinformationen verfügbar. Der Vertriebs-mitarbeiter kann entscheiden, welche der Aktivitäten durchgeführt wer-

Folgende Phasen werden im Standardcustomizing der Opportunitybeispielhaft im Rahmen der Verkaufsmethodik ausgeliefert:

� Projektidentifikation

� Qualifikation

� Nutzenargumentation

� Angebot

� Entscheidung

� Abschluss


den sollen. Dabei ist es möglich, die Aktivitäten bestimmten Mitarbeiternzuzuordnen, und es ist jederzeit ein Überblick über den Status der Aktivi-täten zu einer Opportunity gegeben.

Diese Funktion ist eng integriert mit dem Aktivitätsmanagement (vgl.Abschnitt 3.1.4). Alle Aktivitäten und Aufgaben aus dem persönlichenAktivitätenplan (z.B. Besuche, Telefonate, E-Mails, Besprechungen) kön-nen jederzeit auch im mySAP CRM Aktivitätsmanagement aufgerufenund bearbeitet werden. Partnerdaten (z.B. Kunde, Ansprechpartner beimKunden, verantwortlicher Mitarbeiter) oder Texte und Notizen werdenautomatisch aus der Opportunity in die Aktivität oder Aufgabe übernom-men. Dies spart Zeit und macht alle Verkaufsaktivitäten rund um dieOpportunity transparent und nachvollziehbar.

Phase Aktionen

Identifikation Kundeninformationen sammeln

Machbarkeit intern abklären

Ansprechpartner ermitteln

Besuch vereinbaren und vorbereiten

Erste Anforderungsanalyse

Qualifikation Zeitplan des Kunden ermitteln

Entscheidungsträger ermitteln

Verkaufsteam bilden

Go/No-Go Entscheidung treffen

Strategie festlegen und Vorgehensplan erstellen

Nutzenargumentation Verkaufsteam dem Projektteam beim Kunden zuordnen

Alle relevanten Kaufbeeinflusser kontaktieren

Individuelle Ziele und Entscheidungskriterien identifizieren

Kundenspezifischen Nutzen erarbeiten

Wirtschaftlichkeitsnachweis erstellen

Produkte und Strategie der Wettbewerber analysieren

Angebot Lösungsvorschlag erarbeiten

Nutzenargumentation mit Coach abstimmen

Angebot dem Projektteam des Kunden präsentieren

Referenzbesuche organisieren

Kontakt auf Führungsebene herstellen

Tabelle 3.1 Beispiel für die vom Vertriebsassistenten vorgeschlagenen Aktivitäten für jede Phase der Opportunity


ZielanalyseUm eine klare Nutzenargumentation für den Kunden aufzubauen und dieangebotenen Dienstleistungen strategisch zu positionieren, ist es ent-scheidend, die Anforderungen des Kunden und die von ihm gewünschtenErgebnisse genau zu kennen. Nur so ist es möglich, auch wirklich aus derSicht des Kunden zu verkaufen. Auch die Ziele, die der Vertrieb selbstkurz- und langfristig verfolgt, müssen klar definiert sein. Diese Informa-tionen (Beispiel: Tabelle 3.2) können in der Opportunity in vordefiniertenFormularen zentral für alle am Verkaufsprozess beteiligten Vertriebsmitar-beiter erfasst und abgelegt werden.

Projektorga-nigramm

Wer trifft die letzte Entscheidung? Von wem hängt die Genehmigung desProjekts ab? Wer profitiert von der angebotenen Lösung? Wie sieht dasBeziehungsgeflecht aus, oder kurz, wer beeinflusst wen in welcherWeise? Wie wird unsere Lösung vom Kunden gesehen, wo liegen dieStärken, wo eventuell Schwächen? Was müssen wir unternehmen, umpositive Beziehungen zu allen Schlüsselrollen aufzubauen?

Von der Beantwortung dieser Fragen hängt der Erfolg des Verkaufspro-jekts entscheidend ab. Mit dem Projektorganigramm (Buying Center) ist esmöglich, alle Personen, die auf Kundenseite in den Entscheidungsprozess

Entscheidung Feedback einholen und offene Punkte abklären

Position der Wettbewerber mit Hilfe des Coaches ermitteln

Mündliche Zusage erreichen

Abschluss Vertrag verhandeln

Gründe für den Erfolg/Misserfolg analysieren

Phase Aktionen

Tabelle 3.1 Beispiel für die vom Vertriebsassistenten vorgeschlagenen Aktivitäten für jede Phase der Opportunity (Forts.)

Textart Vorlagetext

Ziele des Interessenten

Warum sucht der Kunde eine neue Lösung?

Was setzt er heute ein?

Welche Anforderungen sollen durch die neue Lösung erfüllt werden?

Besteht eine Verknüpfung mit anderen Projekten?

Welche Meilensteine beim Kunden gibt es?

Unsere Ziele Welche Lösung wollen wir verkaufen?

Welche kurz- und langfristigen Ziele verfolgen wir?

Tabelle 3.2 Beispiel für die im System voreingestellte Zielanalyse


einbezogen sind, in der Opportunity zu identifizieren. Die Rollen der ent-sprechenden Personen können aus Vertriebssicht beurteilt werden, dabeisteht ein bewährtes Konzept aus der Vertriebspsychologie zur Verfügung.So gibt es üblicherweise in jedem Verkaufszyklus folgende Rollen:

� Der Genehmiger ist diejenige Person im Verkaufsprozess, die die end-gültige Entscheidung trifft.

� Der Entscheider ist für den Erfolg des Projekts verantwortlich, trägt dieBudgetverantwortung und empfiehlt dem Genehmiger, welche deralternativen Lösungen gekauft werden sollte.

� Der Anwender ist die Person, die aus der Kaufentscheidung den opera-tiven Nutzen zieht. Er beurteilt die offerierte Lösung im Hinblick aufseine eigenen Prozesse.

� Die Prüfer evaluieren und bewerten die alternativen Lösungen meistaus technischer Sicht. Sie können den Zugang zu anderen Kaufbeein-flussern möglicherweise blockieren.

� Ein Coach muss nicht unbedingt Mitarbeiter der Kundenfirma sein, erunterstützt und führt durch den Verkaufsvorgang, ist Ratgeber, Infor-mant und vermittelt Kontakte.

Zu jeder Person im Projektorganigramm ist es möglich, Informationenfestzuhalten, wie zum Beispiel, ob ein persönlicher Kontakt besteht, obdie Person positiv oder negativ zum Vorhaben eingestellt ist, oder aucheine individuelle Nutzenargumentation für diese Person zu erfassen.Diese Informationen können sowohl in Textform (auch mit vordefiniertenTextbausteinen zum Ergänzen) als auch in Form von vordefinierten Attri-buten hinterlegt werden.

Darüber hinaus kann auch das Beziehungsgeflecht zwischen den Perso-nen transparent dargestellt werden. Dabei können sowohl formelle (»istVorgesetzter von«) als auch informelle Beziehungen (»ist gut befreundetmit«, »hat Einfluss auf«) abgebildet werden, und – wie bei der Person –weitere Informationen in Textform oder in Form von vordefinierten Attri-buten abgelegt werden.

Wettbewerber-analyse

Wer sind in der aktuellen Ausschreibung die Wettbewerber? Welchessind die Stärken und Schwächen? Wie beurteilt der Kunde diese, wiesehen die Lösungsangebote der Wettbewerber aus, und welche Strategieverfolgt der Wettbewerber? Im Rahmen des Opportunity Managementskönnen alle diese Informationen zu den Wettbewerbern übersichtlicherfasst werden. Dies unterstützt den Vertrieb bei der Erarbeitung einererfolgreichen Gegenstrategie. Der entsprechende Fragenkatalog könnteso wie in Tabelle 3.3 gezeigt aussehen.


Opportunity-Bewertung

Bevor erhebliche Ressourcen für ein Verkaufsprojekt eingesetzt werden,muss geklärt werden, ob der erwartete Umsatz und die Erfolgschance ineinem vertretbaren Verhältnis zum Aufwand stehen.

Darüber hinaus muss das Risiko beurteilt werden und gerade bei Bera-tungsfirmen, Wirtschaftsprüfern oder Rechtsanwälten auch sichergestelltsein, dass keine Interessenkonflikte vorliegen.

Bei der Konfliktprüfung geht es um zwei verschiedenartige Prüfungen:

� Kundenbezogene KonfliktprüfungVor der Aufnahme einer Geschäftsbeziehung mit einem Kunden musssichergestellt werden, dass keine Interessenkonflikte vorliegen, zumBeispiel bei Rechtsanwälten, ob der potenzielle Kunde nicht schonGegner in einem Rechtsstreit ist.

� Ein auf das Engagement- bzw den Auftrag bezogener KonfliktcheckVor der Annahme eines Auftrags muss sichergestellt werden, dass eskeinen Konflikt mit anderen Aufträgen des gleichen Kunden gibt(Regularien nach SEC, zum Beispiel darf ein Wirtschaftsprüfungsman-dant nicht gleichzeitig in einem Rechtsstreit vertreten werden).

Die eigentliche Durchführung der Konfliktprüfung kann im System zumBeispiel durch geeignetes Reporting oder das Informationsblatt unter-stützt werden. In der Opportunity muss nur das Ergebnis der Konfliktprü-fung festgehalten werden.

Titel Text

Beziehungen Welche Beziehungen bestehen zwischen dem Wett-bewerber und dem Kunden?

Erfahrung In welchen Bereichen hat der Wettbewerber Erfah-rung?

Stärken Was sind die Stärken des Wettbewerbers bei dieser Opportunity?

Schwächen Was sind die Schwächen des Wettbewerbers bei die-ser Opportunity?

Gegenstrategie Wie können die Stärken des Wettbewerbers ausge-glichen werden?

Ausnutzung von Schwächen Wie können die Schwächen des Wettbewerbers aus-genutzt werden?

Tabelle 3.3 Fragenkatalog zur Wettbewerberanalyse


Zur Klärung dieser Fragen, kann ein Fragenkatalog an der Opportunityhinterlegt werden (Abbildung 3.8), mit dem es möglich ist, die relevantenFragen zu klären.

Hier einige Beispiele für Fragen in einem solchen Katalog:

Fragen zur Erfolgswahrscheinlichkeit des Verkaufsprozesses:

� Sind die Anforderungen und erwarteten Ergebnisse bekannt undverstanden?

� Deckt die angebotene Lösung die Anforderungen ab?

� Ist die Priorität aus Kundensicht hoch genug?

� Schafft die angebotene Lösung einen echten Kundennutzen?

� Ist das erforderliche Know-how und sind die benötigten Ressourcenvorhanden?

� Sind die Entscheidungskriterien bekannt und verstanden?

� Ist die Finanzierung des Projekts gesichert?

� Ist genug über die Wettbewerber bekannt?

Fragen zum Risiko:

� Ist der Kunde zahlungsfähig?

� Ist es ein Festpreisprojekt?

� Wurde ein vergleichbares Projekt schon einmal durchgeführt?

� Hat die Abwicklung eines Projekts bei dem Kunden in letzter Zeit zuBeanstandungen/Preisabschlägen/signifikanten Nachlässen geführt?

� Handelt es sich um ein Projekt im Ausland?

� Handelt es sich beim Auftraggeber um einen aus dem gleichen Kon-zern?

� Handelt es sich bei dem Projekt um eines mit Dritthaftungsrisiko?

� Muss sich das Projektteam in die Projektart erstmalig einarbeiten?

� Handelt es sich um ein Projekt mit großer technischer Komplexitätoder einem großen Projektteam?

� Handelt es sich um ein Projekt mit Erfolgszusage/Erfolgsverantwor-tung? (zum Beispiel IT-Einführungsprojekt, Softwareentwicklung)?

� Handelt es sich um ein Festpreisprojekt mit einem Volumen vonüber 2,5 Mio. EUR?


Das System kann den Antworten auf diese Fragen Punktwerte zuordnenund daraus eine errechnete Erfolgswahrscheinlichkeit bestimmen, dieeine vom »Bauchgefühl« des Vertriebsbeauftragten unabhängige Bewer-tung der Opportunity erlauben. Das Schema gestattet es auch, zum Bei-spiel den Risiko- oder Konfliktfragen einen Punktwert zuzuordnen, der esermöglicht, auch diese Einschätzung in den »Wert« der Opportunity ein-zubeziehen.

Opportunity-PlanMit dem Opportunity-Plan ist es jederzeit möglich, eine vollständigeGesamtübersicht über alle zur Opportunity gehörenden Informationen zubekommen. Der Plan kann ausgedruckt und damit ideal zur Vorbereitung

� Handelt es sich um ein Festpreisprojekt mit einem Volumen vonüber 0,5 Mio. EUR?

� Handelt es sich um ein Festpreisprojekt mit einem Volumen von biszu 0,5 Mio. EUR?

Fragen zu Interessenkonflikten:

� Ist ein anderer Kunde möglicherweise von den Ergebnissen desEngagements betroffen?

� Liegen Interessenkonflikte zu anderen Engagements mit dem Kun-den vor?

Abbildung 3.8 Die Opportunity-Bewertung


von Präsentationen sowie für Diskussionen innerhalb des Vertriebsteamsbenutzt werden. Er enthält einen Überblick über die Opportunity, diebetroffenen Produkte und Dienstleistungen, das Verkaufsorganigramm,die Opportunity-Bewertung und den Aktivitätenplan.

Integration in das Projekt- und Ressourcenmanagement

Ein Ziel der Opportunity ist eine vollständige Beschreibung der Produkteund Dienstleistungen, die für den Kunden/Mandanten zu erbringen sind.

Im Fall von hochqualifizierten Dienstleistungen werden diese in Formvon Projekten erbracht. Daher bietet die mySAP Professional Services-Lösung die Möglichkeit, auch die zum Verkauf angebotenen Projekte mitder Opportunity zu verknüpfen.

Da die Projekte schon in der Planungsphase als Träger der Ressourcenbe-darfe dienen, ist damit auch die Integration in das Ressourcenmanage-ment gewährleistet. Darüber hinaus können die verknüpften Projektebereits in der Vertriebsphase, d.h. bevor ein Auftrag erteilt wurde, opera-tiv genutzt werden.

Die Integration einer Opportunity mit einem Projekt ist auf zwei Ebenenmöglich:

� Auf der Kopfebene der Opportunity

� Auf der Positionsebene der Opportunity, zum Beispiel wenn mehrereProjekte für jede einzelne Position verkauft werden sollen

Die Integration ist in Form einer Verknüpfung realisiert, die es erlaubt,von der Opportunity in das Projekt zu springen und umgekehrt.

Opportunity-Hierarchien

Mit Opportunity-Hierarchien können zusammengehörige Opportunitiesstrukturiert werden, zum Beispiel wenn ein Vertriebsprojekt in mehrereTeilprojekte aufgeteilt werden muss, wobei jedes Teilprojekt mit demübergeordneten Vertriebsprojekt verbunden sein muss. Somit ist es mög-lich, auch komplexe hierarchische Strukturen von Vertriebsprojektenabzubilden.

In der Opportunity können die Verknüpfungen zu den übergeordnetenund untergeordneten Opportunities angezeigt werden. Dabei ist aucheine direkte Navigation zu den verknüpften Opportunities möglich.


Zwei Arten der Verknüpfung werden unterstützt:

� Verknüpfung einer Haupt-Opportunity mit einer Sub-Opportunity aufOpportunity-Kopfebene

� Verknüpfung einer Opportunity-Position mit einer Opportunity. Es istmöglich, eine Position der übergeordneten Opportunity mit einer Sub-Opportunity zu verknüpfen. Dies wird dann empfohlen, wenn einezentrale Opportunity verwaltet werden soll, es aber einzelne Opportu-nities für jedes einzelne Produkt geben soll. Detaillierte Informationenfür alle verknüpften Opportunities oder Unterprojekte können so hin-terlegt werden (zum Beispiel mit einer eigenen Vertriebsmethodikoder Opportunity-Planung). Auch in den Sub-Opportunities ist esmöglich, einzelne Positionen anzulegen.

Opportunity-Planung über SEM

Eine sorgfältige Planung wird für Projekte benötigt, die sich über einenlängeren Zeitraum hinziehen. Planzahlen können direkt in einer Opportu-nity hinterlegt werden, wodurch eine detaillierte Erlösplanung für diekommenden Wochen, Monate, Quartale oder sogar Jahre ermöglichtwird. Planzahlen können sowohl für die vollständige Opportunity (zumBeispiel Verkaufserlöse, Marktanteil, Verkaufszahlen) als auch für indivi-duelle Produkte (zum Beispiel Erlös, Stückzahlen) erstellt werden.

Die Opportunity-Planung beruht auf SAP Strategic Enterprise Management(SEM) und ist vollständig mit dem SAP Business Information Warehouse(SAP BW) integriert. Die kumulierten Planzahlen können im SAP BW analy-siert und als Basis für die Vertriebsplanung und die Planung der notwendi-gen Kapazitäten für die Erbringung von Dienstleistungen genutzt werden.Die Planzahlen können auch mit CRM Mobile Sales ausgetauscht werden.

Welche Planzahlen relevant sind, hängt von den Anforderungen derFirma und der angebotenen Dienstleistung ab. Der standardmäßig ausge-lieferte Business Content kann deshalb für die Planung an die Anforde-rungen der Firma angepasst werden.

Beispiel Eine große Unternehmensberatung soll für einen weltweitagierenden Konzern mit mehr als 300000 Mitarbeitern den Gesam-trollout eines ERP-Systems durchführen. Das Projekt ist auf vier Jahreangelegt. Die geplante Erlösrealisierung erfolgt gleichmäßig über die-sen Zeitraum verteilt.


Analysemöglichkeiten für Opportunities

Das Opportunity Management ist integriert in das mySAP Business Infor-mation Warehouse, das ein flexibles Berichtswesen ermöglicht. Vorgefer-tigte Analysemöglichkeiten und spezifische Kennzahlen liefern ein umfas-sendes Bild über den Stand der Opportunities und bilden so dieGrundlage für die weitere Vertriebsplanung und die Ursachenforschung.Alle angebotenen Analysen können nach Bedarf erweitert und modifiziertwerden. Die Auswertungen sind je nach Berechtigung auf unterschiedli-chen Ebenen möglich, beispielsweise auf der Ebene der Verkaufsorgani-sation oder Region.

Opportunity-Pipeline

Die Opportunity-Pipeline liefert einen Überblick über den aktuellen Standder Opportunities und zeigt, wie viele Opportunities sich in welcherPhase befinden, und wann das geplante Abschlussdatum ist. Die Pipelineist ideal für das Monitoring der kurz- und langfristigen Umsatzentwick-lung.

Win/Loss-Analyse Die Win/Loss-Analyse dient der Ursachenforschung und zeigt alle gewon-nenen und verlorenen Opportunities sowie die genauen Gründe für denErfolg oder Misserfolg.

Prognose-genauigkeit

Die Analyse zur Prognosegenauigkeit bildet eine wichtige Grundlage fürdie gesamte Vertriebsplanung und die Planung der zukünftigen Produkt-strategie. Sie gibt Aufschluss darüber, wie viel des früher geschätztenUmsatzes später tatsächlich gewonnen wurde, und wie verlässlich dieUmsatzschätzungen sind.

OperativesReporting

Einen ersten Überblick über die Opportunities kann man auch mit demoperativen Reporting bekommen, das in Form des Locators bei der Bear-beitung von Geschäftsvorgängen möglich ist. Dafür wird kein BW benötigt.Auch hier ist schon eine Selektion der Opportunities nach bestimmten Kri-terien möglich, wie z.B. Interessenten, Wettbewerber, Kontaktpersonen,Bezeichnung, Zeitraum, Phase, Priorität oder Status.

Genehmigungs-Workflows für die Freigabe von Angeboten

Das System unterstützt auch Workflows für die Freigabe von Angeboten.So kann sichergestellt werden, dass die Angebote sowohl sachlich alsauch juristisch und finanziell den Qualitätsstandards der Firma entspre-chen.

Aufträge und Verträge: Geschäftsvereinbarungen mit dem Kunden 99

Opportunity Management für interne Dienstleister und IT-Abteilungen?

Zunächst erscheint es merkwürdig, eine Vertriebsfunktionalität wie dasOpportunity Management bei internen Dienstleistern einzusetzen.Tatsächlich ist es jedoch so, dass diese mit einer Vielzahl von durchzu-führenden Projekten und Anforderungen konfrontiert werden. Hier dierichtigen auszuwählen, zu bewerten, zu priorisieren und Entscheidungs-prozesse zu steuern, ist eine Herausforderung. Im Grunde geschieht hiernichts anderes als bei einer Vertriebs-Opportunity, sodass folgerichtigderen Möglichkeiten genau dafür genutzt werden können. Die nichtbenötigten Bestandteile können durch einfaches Customizing ausgeblen-det werden.

3.3 Aufträge und Verträge: Geschäftsvereinba-rungen mit dem Kunden

Vertrag mit dem Kunden

Nachdem die häufig langwierigen und kostenintensiven Vorverkaufsakti-vitäten, die das Lead- und Opportunity Management, die Anfrage- undAngebotsphase umfassen, erfolgreich durchlaufen wurden, wird mit demKunden ein rechtlich verbindlicher Vertrag für das Engagement geschlos-sen. Dieser Vertrag wird in mySAP Professional Services durch einenKundenauftrag oder Kundenkontrakt (Kundenvertrag) zwischen demDienstleistungsunternehmen und dem Kunden geschlossen. Darin wirdinsbesondere die zu erbringende Dienstleistung mehr oder weniger genaudefiniert. Hierbei sind zwei Hauptszenarien sowie Mischfälle zu unter-scheiden:

Szenario: Spot-consulting

� Spotconsulting Die zu erbringende Dienstleistung kann einfach beschrieben werden.Sie umfasst standardisierte Einsätze von kurzer Dauer, z.B. das Engage-ment eines Basisberaters für das Einrichten einer Netzwerkverbindungim Zeitraum von zwei Tagen. Solche Einsätze werden dem Kundenmeist aufwandsbezogen in Rechnung gestellt.

Beispiel Der Projektleiter hat ein Angebot erstellt. Bevor er es zumKunden schicken darf, muss es von der Rechtsabteilung geprüft wer-den. Sobald der Projektleiter den Status »freizugeben« im Angebotsetzt, wird automatisch ein Workflow gestartet, sodass ein Vertreterder Rechtsabteilung das Angebot in seiner Workflow-Inbox sieht. Erstwenn er es genehmigt, wird das Angebot freigegeben.


Szenario:komplexes

Projektgeschäft

� Komplexes Projektgeschäft Der gegenteilige Extremfall ist der Bezug von Dienstleistungen, dielangwierig zu erbringen, aus vielen Einzelaufgaben bestehend, schwerabschätzbar bezüglich des Zeitaufwands oder gar des Erfolgs und vonvielen Personen zu leisten sind. Dies könnte z.B. eine Softwareeinfüh-rung mit verschiedenen Modulen in der ersten Jahreshälfte sein. DieProjekte werden dem Kunden zunehmend komplett oder teilweise zueinem Festpreis angeboten und berechnet.

GemischteSzenarien

� Mischfälle Zu Beginn eines Engagements lässt sich das Hauptszenario nicht immerzuverlässig bestimmen. Manche Engagements müssen immer wiederverlängert oder es müssen weitere Experten hinzugezogen werden,weil der Aufwand anfangs unterschätzt wurde. Das Gegenteil ist eben-falls denkbar. Diese Mischfälle treten in der Praxis häufig auf, was deut-lich macht, dass die beiden Hauptszenarien kompatibel abbildbar undflexibel mischbar sein müssen.

Details zumSzenario Spot-

consulting

Das Szenario »Spotconsulting« kann in zwei Facetten abgewickelt werden:

� Komplett mit Hilfe eines Kundenauftrags, wobei Planung, Verkauf undeinfaches Controlling direkt über den Kundenauftrag abgewickelt wer-den. Soweit nicht anders vermerkt, wird im Folgenden diese Facettedes Szenarios beschrieben.

� Mit Hilfe eines CRM-Projekts (vgl. Abschnitt 3.4), das mit einem Kun-denauftrag und Innenauftrag verknüpft wird. Die Planung erfolgt aufdem CRM-Projekt, der Verkauf mittels des Kundenauftrags, das einfa-che Controlling wird auf dem Innenauftrag durchgeführt.

Das Szenario »komplexes Projektgeschäft« wird folgendermaßen abgewi-ckelt:

Details zum Sze-nario komplexesProjektgeschäft

� Mit Hilfe eines CRM-Projekts, das mit einem Projekt des SAP Projekt-systems und einem Kundenauftrag verknüpft wird. Die Planung erfolgtim CRM-Projekt, der Verkauf mittels des Kundenauftrags, das detail-lierte Controlling wird auf den Projektelementen im SAP Projektsystemdurchgeführt.

In beiden Szenarien werden Kundenaufträge oder alternativ Kundenkon-trakte eingesetzt.

Aufträge und Verträge: Geschäftsvereinbarungen mit dem Kunden 101

3.3.1 Kundenauftrag

KundenauftragKundenaufträge können eigenständig oder mit Bezug auf einen schonexistierenden Verkaufsbeleg – wie etwa einem Angebot – angelegt wer-den. Ein Kundenauftrag (Abbildung 3.9) besteht aus einem Kopf undeiner oder mehreren Positionen. Bei der Neuanlage schlägt das Systemautomatisch Daten aus den entsprechenden Stammsätzen vor. Diese Vor-schläge können durch Substitutionsregeln übersteuert oder manuellüberschrieben werden.

� Kopf Aus dem Kundenstammsatz des Auftraggebers werden Verkaufs-, Preis-findungs- und Fakturierungsdaten vorgeschlagen. Außerdem kopiertdas System kundenspezifische Stammdaten zu Texten, Geschäftspart-nern und Ansprechpartnern beim Kunden.

� Position Für jede Dienstleistung (Serviceprodukt oder Material) im Kundenauf-trag schlägt das System automatisch Daten aus den entsprechendenStammsätzen vor, wie zum Beispiel Daten zur Preisfindung, Texte oderdas zugeordnete Profit Center.

Abbildung 3.9 Der Kundenauftrag


In der Praxis sind vom Manager des Engagements im Wesentlichen derKunde und die angeforderten Dienstleistungen einzugeben. Die Eingabe-maske kann so weit vereinfacht werden, dass nur noch diese bzw. einigeweitere benötigte Felder für den Anwender eingabebereit sind.

Planmengen, Plankosten, Planerlöse, Istmengen, Istkosten und Isterlöse

Szenario Spotconsulting mittels KundenauftragKosten und Erlösein den verschiede-

nen Szenarien

Normalerweise können in diesem Szenario der benötigte Zeitbedarf bzw.die dafür anfallenden Reisekosten grob abgeschätzt werden. Die Werte,die auf der Position des Kundenauftrags eingetragen werden, haben aberbezüglich der Mengen, Kosten und Erlöse reinen Plancharakter.

Planerlöse Planerlöse werden in diesem Szenario meist durch die Planmenge multi-pliziert mit dem Verkaufspreis (Erlössatz) der Dienstleistung ermittelt,zuzüglich der – gegebenenfalls um einen Zuschlag ergänzten – geplantenReisekosten. Die Ermittlung des Verkaufspreises im Kundenauftrag erfolgtanalog zur Ermittlung in der Faktura und ist dort (vgl. Abschnitt 3.7.1)beschrieben.

Plankosten Plankosten ergeben sich durch die Multiplikation der Planmenge mit demTarif (Kostensatz). Der Tarif umfasst die gemittelten Arbeitsplatzkosten proStunde für eine homogene Beratergruppe (z.B. Seniorberater) und ent-hält meist den Stundensatz aus Gehalt, Arbeitsmitteln, Bürokosten, Rei-sekosten, Fahrzeugkosten usw. Der Tarif wird pro Kostenstelle des Mitar-beiters, der die Dienstleistung erbringt (z.B. Beratungsabteilung fürmySAP Professional Services), und abhängig von seiner Leistungsart (z.B.Seniorberatung) hinterlegt. Für jede Dienstleistung kann eine Musterkal-kulation angelegt werden, die die entsprechenden Vorschlagswertebereits enthält.

Isterlöse,Istkosten

Die korrespondierenden Istmengen und Istkosten sind naturgemäß andieser Stelle nicht bekannt, können aber stark von den entsprechendenPlanwerten abweichen. Sie können erst bestimmt werden, nachdem dieZeiten und Reisekosten zurückgemeldet und bewertet wurden. Diegenauen Isterlöse werden erst bei der Erstellung der Rechnung bekannt.Simulationen der Isterlöse können allerdings schon zum Zeitpunkt derZeit- und Reisekostenrückmeldung erfolgen (vgl. Abschnitt 3.4.21).

Szenario komplexes ProjektgeschäftIn diesem Szenario stehen feinere Mittel der Kosten- und Erlösplanungbzw. Kalkulation zur Verfügung. Diese werden in Abschnitt 3.4, insbeson-dere in 3.4.16 und 3.4.17 eingehender erläutert.

Projekte: das wichtigste Produkt des Unternehmens 103

Szenario Spotconsulting mittels CRM-Projekt, Innenauftrag und Kun-denauftragDie Kosten- und Erlösplanung erfolgt ähnlich dem Szenario »komplexesProjektgeschäft«, allerdings auf nur einem einzigen Kontierungsobjekt.Details sind in Abschnitt 3.4.18 zu finden.

3.3.2 Kundenkontrakt

KundenkontraktDer Kundenkontrakt stellt einen Kundenrahmenvertrag über dieAbnahme von Dienstleistungen in einem bestimmten Zeitraum dar. Stan-dardmäßig werden verschiedene Arten von Kontrakten angeboten:

� Mengenkontrakt Der Kunde verpflichtet sich, in einem festgelegten Zeitraum Dienstleis-tungen in einer festgelegten Stundenzahl abzunehmen. Der Kundeerfüllt einen Kontrakt, indem er Kontraktabrufe (z.B. über einen Kun-denauftrag) erteilt.

� Wertkontrakt Der Kunde verpflichtet sich, in einem festgelegten Zeitraum Dienstleis-tungen zu einem festgelegten Wert abzunehmen. Der Kunde erfüllteinen Kontrakt, indem er Kontraktabrufe (z.B. über einen Kundenauf-trag) erteilt.

� Servicevertrag Ein Servicevertrag ist eine Vereinbarung, in der die Bedingungen (z.B.Preise, Kündigungsfristen) festgelegt werden, unter denen bestimmteDienstleistungen dem Kunden angeboten werden.

3.4 Projekte: das wichtigste Produkt des Unter-nehmens

ProjekteDienstleistungen, die über die Erbringung von einfach abschätzbaren,definierbaren und kurzzeitigen Leistungen hinausgehen, besitzen Pro-jektcharakter. Projekte sind meist komplex, einmalig und beinhalten einhohes Risiko. Sie besitzen genaue Zielvorgaben, die zwischen Kundenund Dienstleistungsunternehmen vereinbart werden. Sie sind sowohlzeitlich begrenzt als auch kosten- und ressourcenintensiv. Dabei unterlie-gen sie bestimmten Qualitätsanforderungen. Um ein Projekt in seinerGesamtheit durchführen zu können, müssen die Projektziele genaubeschrieben und die zu erfüllenden Projektleistungen strukturiert wer-den. Ein klar und eindeutig strukturiertes Projekt ist die Grundlage für dieerfolgreiche Planung, Überwachung und Steuerung.


Planung einesProjekts

Groß angelegte Projekte, wie beispielsweise die Neueinführung einerbetriebswirtschaftlichen Standardsoftware, aber auch kleinere Vorhaben,wie die Erstellung eines Gutachtens, erfordern eine genaue Planung derzahlreichen Detailaktivitäten. Der Projektverantwortliche (z.B. Projektlei-ter oder Beratungsleiter) muss die termin-, kosten- und leistungsgerechteDurchführung des Projekts garantieren und die notwendigen Ressourcenund Finanzmittel optimal bereitstellen.

CRM-Projekte =cProjects

In mySAP Professional Services wird die operative Projektplanung überProjekte im SAP CRM durchgeführt. Aus einem solchen Projekt kannautomatisch ein Projekt im SAP Projektsystem oder ein Innenauftragangelegt werden. Sofern eine Unterscheidung der Projekte im SAP CRMvon denjenigen des SAP Projektsystems notwendig ist, werden sie im Fol-genden als CRM-Projekte bezeichnet. Technisch gesehen sind diese CRM-Projekte identisch mit den collaboration Projects für mySAP PLM (cPro-jects). Die kaufmännische Projektplanung sowie der Verkauf, die Zeit- undReisekostenrückmeldung, Fakturierung und alle Controlling-Aktivitätenwerden derzeit auf einem Projekt des SAP Projektsystems oder auf einemInnenauftrag, jeweils verknüpft mit einem Kundenauftrag, durchgeführt.

3.4.1 Aufbau eines CRM-Projekts

Projektelementeeines CRM-Pro-

jekts

Ein CRM-Projekt entspricht als Modell in seinem Aufbau und Sprachge-brauch weitgehend dem realen Projektaufbau in Dienstleistungsunter-nehmen. Es wird in diesem und den folgenden Abschnitten synonym alsProjekt bezeichnet und besteht aus folgenden Projektelementen (Abbil-dung 3.10):

� Projektdefinition Sie enthält Rahmendaten des Projekts und Informationen, die für dasgesamte Projekt gelten. Insbesondere sind dies Start- und Enddatum,Kunde und Kalender sowie die für das Projekt verantwortliche Organi-sationseinheit und die Projektrolle.

� Phase Ein zeitlich abgeschlossener Abschnitt eines Projekts. Beispielsweisekann ein Projekt in die vier aufeinander folgenden Phasen »Sollkonzep-terstellung«, »Implementierung«, »Test« und »Produktivsetzung« unter-teilt werden. Phasen werden stets der Projektdefinition zugewiesen.

� Aufgabe Sie dient bei der Durchführung von Dienstleistungsprojekten zur Erfas-sung und Strukturierung notwendiger Bearbeitungsschritte. Beispiels-weise können in einem Dienstleistungsprojekt die Aufgaben »Anwen-der befragen«, »Vorlage ausarbeiten« oder »Customizing zum Modul


HR einrichten« auftreten. Aufgaben können hierarchisch beliebig tiefuntergliedert und durch Anordnungsbeziehungen miteinander ver-knüpft werden. Aufgaben werden stets einer Phase, einer übergeord-neten Aufgabe oder einem Checklistenpunkt zugewiesen.

� Projektrolle Sie repräsentiert eine von einer Ressource (Geschäftspartner, der einenMitarbeiter des Unternehmens oder eine externe Person darstellt) zubesetzende Position in einem Projekt. Beispielsweise können in einemProjekt die Projektrollen »Projektleiter«, »SAP BW-Berater« und»Datenbankspezialist« auftreten. Projektrollen werden stets der Pro-jektdefinition zugewiesen.

� Checkliste Eine Kontrollliste mit Punkten, die abgearbeitet werden müssen. Check-listen stellen sicher, dass alle wichtigen Aspekte einer Phase berücksich-tigt werden. Eine Checkliste wird stets einer Phase zugewiesen.

� Checklistenpunkt Er stellt einen Bestandteil einer Checkliste dar. Checklistenpunkte spie-geln wichtige Anforderungen wider, die erfüllt sein müssen, um dasProjektziel erreichen zu können. Sie werden von Projektbeteiligtenabgehakt, wenn sie erledigt sind. Checklistenpunkte werden stetseiner Checkliste zugewiesen.

Auswahl der Projektelemente

Nicht alle Projektelemente müssen eingesetzt werden. Viele einfacheDienstleistungsprojekte werden ausreichend durch eine Projektdefinitionund eine oder mehrere Projektrollen charakterisiert. Im Customizing kön-nen Kartenreiter für nicht benötigte Elemente ausgeblendet werden.

Abbildung 3.10 Der Aufbau eines CRM-Projekts


3.4.2 Praktischer Nutzen eines CRM-Projekts

CRM-Projekteund Objekte im

Projektumfeld

Ein CRM-Projekt erlaubt es, die Transparenz von Dienstleistungsprojek-ten nachhaltig zu erhöhen, da die Projektrollen und Projektaufgaben samtihrer Zuordnungen klar definiert und geplant werden können.

Neben der Planung, Überwachung und Dokumentation des Projektsselbst ist auch eine geeignete Ablage und Verwaltung aller zum Projek-tumfeld gehörenden Daten und Objekte wichtig. Zu jenen gehören ins-besondere Termine in Groupware-Systemen (MS Exchange/Outlook,Lotus Domino/Notes) und Dokumente in einem Dokumentenmanage-mentsystem, die jeweils nahtlos in ein CRM-Projekt integriert werdenkönnen.

3.4.3 Ressourcenmanagement mit CRM-Projekten

Ressourcen Bei einem Dienstleistungsunternehmen beschäftigte Mitarbeiter (z.B.Berater, Wirtschaftsprüfer, Referenten, Entwickler) werden in mySAP Pro-fessional Services als Geschäftspartner in der Geschäftspartnerrolle Res-source (oder Mitarbeiter) und in der Personalwirtschaft als Personalnum-mer abgebildet. Diese Geschäftspartner bzw. Personalnummern werdenhier verallgemeinernd als Ressourcen bezeichnet. Ressourcen werdendem Projekt auf Projektrollenebene zugeordnet und sind damit als Pro-jektbearbeiter eingeplant.

Projektbesetzung Bei der Projektplanung stellt sich häufig die Frage, welche Ressourcebestmöglich eine Projektrolle besetzen kann. Diese Projektrollenbesetzungbzw. Projektbesetzung kann sehr flexibel, weitgehend automatisierbarund nach beliebigen Kriterien gestaltet werden. Sie kann u.a. Qualifikati-onen, organisatorische Zugehörigkeiten und Verfügbarkeiten in Betrachtziehen. Verfügbarkeiten berücksichtigen die Kalender und Arbeitszeit-pläne des Personalwirtschaftssystems und werten darüber hinausgehendGroupware-Kalender der Ressourcen aus. Neben einer festen Projektbe-setzung (»Hardbooking«) kann auch eine Reservierung (»Softbooking«)vorgenommen werden. Es besteht auch die Möglichkeit, Ressourcen pro-jektunabhängig zu suchen. Projektrollen, die augenblicklich nicht besetz-bar sind, können explizit als vakant gekennzeichnet und durch ein Doku-ment näher beschrieben werden, was es Mitarbeitern erlaubt, sich überdiese vakanten Projektrollen zu informieren bzw. sich darauf zu bewerben(vgl. Abschnitt 3.5.10).


Aufgaben-zuordnung

Projektrollen wiederum können bestimmte Aufgaben eines Projekts bear-beiten, was als Zuordnung (einer Projektrolle zu einer Aufgabe) bezeich-net wird. Die Suche nach einer zeitlich und qualifikationsmäßig passen-den Projektrolle für eine Aufgabe oder Aufgabe für eine Projektrolle wirdebenfalls systemtechnisch unterstützt.

Projektressour-cenplanung

Die hier kurz skizzierte Funktionalität wird in ihrer Gesamtheit als Projekt-ressourcenplanung bezeichnet und eingehend in Abschnitt 3.5 beschrie-ben.

3.4.4 Berechtigungen in CRM-Projekten

Allgemeine und projektspezifische Berechtigungen

Neben den herkömmlichen, allgemeinen Berechtigungen, die vom Sys-temadministrator in den Berechtigungsprofilen des jeweiligen Benutzer-stamms hinterlegt werden, können auch projektspezifische Berechtigungenvergeben werden. Jede Ressource, die einen Benutzerstammsatz besitzt,erhält bei der Projektbesetzung als Projektbearbeiter die Vorschlagsbe-rechtigungen dieser Projektrolle. Diese Berechtigungen gelten für dieProjektdefinition und werden auf alle hierarchisch untergeordneten Pro-jektelemente vererbt. Auf jeder Hierarchiestufe können die Berechtigun-gen geändert, also erweitert oder eingeschränkt werden. Außerdem kön-nen zusätzliche Berechtigungsinhaber (Benutzer, Benutzergruppen,Benutzerrollen, Organisationseinheiten), die keiner Projektrolle zugeord-net sind, hinzugefügt werden. Hier stehen u.a. folgende projektspezifi-schen Berechtigungen zur Verfügung:

� Administrieren (wird einem Benutzer automatisch beim Anlegen einesProjekts erteilt)

� Schreiben (erhält der Verantwortliche eines Projektelements automa-tisch)

� Lesen (wird manuell vergeben)

� Auswerten (wird manuell vergeben, erlaubt es, online Projektberichteauszuwerten)

� Ressourcenmanagement (erlaubt es, nach Ressourcen zu suchen)

� Keine Berechtigung (entzieht Berechtigungen, die von übergeordnetenProjektelementen geerbt wurden)

3.4.5 Ein CRM-Projekt planen

In der Regel ist der Projekt- oder Beratungsleiter für die korrekte Planungeines Projekts verantwortlich. Hierfür stehen ihm verschiedene Sichten,Werkzeuge und Funktionen zur Verfügung.


Bearbeitungs-sichten

Bearbeitungssichten

Folgende drei Bearbeitungssichten eines CRM-Projekts sind verfügbar(Abbildung 3.11):

� Detailsicht Jedes Projektelement kann auf mehreren Kartenreitern bearbeitetwerden. Dabei spielen insbesondere Plantermine, Planaufwände, Sta-tus, Berechtigungen, Dokumentverknüpfungen, Objektverknüpfungenund Collaborations eine Rolle.

� Tabellarische SichtErlaubt eine Bearbeitung der wichtigsten Felder aller Projektelementein einer Tabelle auf einem Bildschirmbild.

� Grafische SichtIn Form eines Balkenplans können Termine und ihre zeitliche Reihen-folge auf einen Blick erfasst sowie durch Verschieben, Verkürzen oderVerlängern von Balken geplant werden. Hierfür stehen eine Wochen-,Monats- und Jahressicht zur Auswahl.

Projektvorlagen

Projektvorlagen Bei der Durchführung von Projekten müssen gegebenenfalls zum einendurch Kunden oder Gesetzgeber extern vorgegebene Strukturen, zumanderen interne Standards wie Verfahrensanweisungen beachtet werden.

Abbildung 3.11 Bearbeitungssichten eines CRM-Projekts


Insbesondere in der Wirtschaftsprüfung ist dies häufig der Fall. Um diesenAnforderungen Rechnung zu tragen, können Projektvorlagen erstellt wer-den, die sich beim Anlegen von Projekten immer wieder verwenden las-sen. Dies ermöglicht eine größere Standardisierung des Projektportfolios.

Projektsperren

Während der Planung ist das Projekt durch Sperren verschiedener Granu-larität geschützt. Beispielsweise sperrt der Projektleiter bei der Bearbei-tung des ganzen Projekts alle Projektelemente. Ein Berater, der eine Auf-gabe bearbeitet, sperrt aber nur diese.

Projektsprachen

Bei internationalen Projekten werden viele Sprachen gesprochen. AlsAnmeldesprache können alle von SAP unterstützten Sprachen ausgewähltwerden. Zudem können Beschreibungen oder Bezeichnungen von Pro-jektelementen parallel in beliebigen und beliebig vielen Sprachen erfasstwerden. Beispielsweise lassen sich komplizierte Details einer Aufgabe, diesich mit dem ungarischen Steuerrecht befasst, besser in Ungarisch als inder möglichen Projektsprache Deutsch beschreiben.

Verknüpfungen eines CRM-Projekts mit anderen Objekten

Objektverknüp-fungen

Betriebswirtschaftliche Objekte, die für ein Dienstleistungsprojekt vonBedeutung sind, können in verschiedenen Systemen verteilt sein. Da eswichtig ist, direkt im CRM-Projekt einen Überblick über diese Objekte zuhaben, können diese Objekte als Objektverknüpfungen an die Projektele-mente gebunden werden. Beispielsweise wird ein detailliertes Projekt-controlling nicht direkt auf einem CRM-Projekt, sondern auf seinem Spie-gelbild im SAP Projektsystem oder einem Innenauftrag durchgeführt. DieSpiegelbilder im Controlling werden dabei automatisch mit ihrem jewei-ligen Projektelement verknüpft und lassen sich aus einem CRM-Projektheraus – auch über Systemgrenzen hinweg – aufrufen und bearbeiten.

Verknüpfungen eines CRM-Projekts mit Dokumenten

Dokumentver-knüpfungen

Dokumente sind in jedem Dienstleistungsprojekt die wesentlichen Infor-mationsträger. So werden Spezifikationen, Konzepte, Dokumentationenoder Protokolle hauptsächlich durch Textdokumente, Tabellen, Zeichnun-gen oder Grafiken beschrieben.

Dokumente können daher zwar auch betriebswirtschaftliche Objektedarstellen und über Objektverknüpfungen an ein CRM-Projekt gebunden


werden. Wegen ihrer besonderen Bedeutung und der Notwendigkeit,dass häufig viele Personen an der Dokumenterstellung beteiligt sind, wer-den sie über spezielle Dokumentverknüpfungen (Abbildung 3.12) miteinem CRM-Projekt verbunden.

Dokumente werden durch Dokumentdaten (z.B. Dokumentname,-beschreibung, -status) und Dateidaten (z.B. Dateiname, -typ, -größe)beschrieben. Zur besseren Übersicht können Dokumente, die mit einemProjekt verknüpft werden, in hierarchisch strukturierten Dokumentordnernabgelegt werden. Das Dokument kann darin als Kopie oder als Referenzauf das Original in verschiedenen Inhaltsversionen gespeichert werden.Ordner und Dokumente lassen sich dabei durch spezifische Berechtigun-gen schützen.

Projektterminierung

Terminierung Bei der Eingabe von Terminen für die Projektdefinition oder für Phasenführt das System eine automatische Terminierung durch. Das Systemberechnet dabei nach bestimmten, komplexen Regeln die Termine allerProjektelemente des gesamten Projekts oder einer Phase neu.

Sobald das Projekt oder die Phase jedoch freigegeben wurde, geht dasSystem davon aus, dass die Termine weitgehend feststehen und lässt nurnoch eine manuelle Terminierung zu.

Abnahmen von Projektphasen

Abnahmen sind ein Bestandteil von Projektphasen. Sie dokumentieren,dass in einer Phase diejenigen Ergebnisse erzielt wurden, die für die Fol-gephasen oder den Abschluss eines Projekts erforderlich sind. Beispiels-weise muss eine Phase »Sollkonzepterstellung« abgenommen werdenund abgeschlossen sein, bevor das Projekt in die Phase »Implementie-rung« wechselt.

Die Abnahme wird durch beliebig viele vom Projektleiter bestimmte Ent-scheider vorgenommen, die als Ressourcen (Geschäftspartner) im Systemhinterlegt sind. Die Entscheider erteilen oder verweigern die Einzelab-nahme auf der Basis eines Abnahmedokuments, das alle abnahmerele-vanten Informationen enthält und nicht mehr geändert werden kann.Dabei können sie die Abnahme mit ihrer digitalen Signatur unterzeich-nen. Die Entscheidungen können getrennt voneinander und in beliebigerReihenfolge getroffen werden.


Nach erfolgter Abnahme kann mit der Bearbeitung der Folgephasebegonnen werden. Wenn die letzte Phase abgenommen ist, kann dasProjekt als Ganzes abgeschlossen werden.

Projektstatus

ProjektstatusProjektelemente können verschiedene Bearbeitungsstände haben, diedurch Status (fest vorgegebene Systemstatus und frei definierbare Anwen-derstatus) repräsentiert werden. Für die Projektdefinition existieren bei-spielsweise die Systemstatus »angelegt«, »freigegeben«, »gesperrt«,»abgeschlossen«, »abgebrochen« und »zu archivieren«. Zusätzlich wer-den im Rahmen des Projektcontrollings im SAP Projektsystem noch wei-tere Status verwendet. Für andere Projektelemente werden teils weniger,teils auch zusätzliche Status verwendet. Beispielsweise stehen für Phasennoch die Status zur Abnahme, »Abnahme erteilt« und »Abnahme abge-lehnt« zur Verfügung.

Projektcontrolling

ProjektcontrollingEgal ob Projekte rein intern abgewickelt werden oder – wie bei vielenDienstleistern üblich – verkauft werden, eine mehr oder weniger detail-lierte Kostenplanung (Kostenkalkulation, Kostencontrolling) ist erforderlich.Für interne Projekte mag diese als Grundlage zur Budgetbeantragung die-nen, für extern verkaufte Projekte wird sie in der Regel einem Angebot fürein Festpreisprojekt oder einem Kostenvoranschlag für ein aufwandsbe-zogen fakturiertes Projekt zugrunde liegen.

Ein CRM-Projekt selbst erlaubt kein Kostencontrolling. Allerdings kannein CRM-Projekt, je nach gewünschtem Detaillierungsgrad des Control-lings, entweder in ein Projekt des SAP Projektsystems überführt (vgl.Abschnitt 3.4.11) oder mit einem Innenauftrag verknüpft werden (vgl.Abschnitt 3.4.18). Das Projektcontrolling wird dann auf diesen Spiegelbil-dern durchgeführt.

Projektspezifische Berichte und Auswertungen

ProjektberichteProjektspezifische Berichte werden prinzipiell im SAP Business Informa-tion Warehouse von mySAP Professional Services ausgeführt. Sie werdenseparat in Abschnitt 3.10.5 besprochen.

Projektaus-wertungen

Um aber einen schnellen Überblick über die relevanten Daten eines Pro-jekts zu bekommen, werden zusätzliche Auswertungsmöglichkeiteninnerhalb eines CRM-Projekts angeboten (Abbildung 3.12). Diese bezie-hen sich immer auf genau ein Projekt und sind weitgehend branchenspe-


zifisch für Dienstleister vorgedacht, lassen sich aber im Customizinganpassen oder eigenständig anlegen. In diesen Auswertungen werden dieDaten aus den Objektverknüpfungen, also insbesondere Plan- und Ist-kosten oder Projektbudgets, ebenfalls mit angezeigt. Die vorgedachtenAuswertungen umfassen Ressourcen, Projektrollen, Projektaufgaben,Dokumente usw. und erleichtern es dem Projektleiter, die Konsistenz undStimmigkeit der Projektplanung herbeizuführen.

3.4.6 Auf einem CRM-Projekt arbeiten

Nachdem ein Projekt vom Projektleiter angelegt, strukturiert, besetzt undfreigegeben wurde, können die Projektbearbeiter (Ressourcen) auf die-sem Projekt arbeiten. Sie werden über einen Workflow per E-Mail darü-ber benachrichtigt, welchen Projektelementen sie zugeordnet wurden,und können über eine Verknüpfung aus der E-Mail heraus darauf zugrei-fen. Zudem können sie Projekte, denen sie zugeordnet wurden, ausihrem persönlichen Arbeitsvorrat auswählen.

Rückmeldungen

Allerdings werden die bei der Bearbeitung des Projekts angefallenen Zei-ten und Reisekosten (noch) nicht direkt auf ein CRM-Projekt, sondern aufsein Spiegelbild im SAP Projektsystem (vgl. Abschnitt 3.4.11) oder einen

Abbildung 3.12 Online-Auswertungen in einem CRM-Projekt


Innenauftrag (vgl. Abschnitt 3.4.18) zurückgemeldet. Hierdurch kann eindetailliertes Projektcontrolling gewährleistet werden. Zukünftig wird es inmySAP Professional Services möglich sein, eine Rückmeldung direkt aufein CRM-Projekt durchzuführen.

Herunterladen in MS Project

Ein CRM-Projekt kann in seiner augenblicklichen Planungsstufe zu Doku-mentationszwecken oder zur Weiterverarbeitung in MS Project herunter-geladen werden.

Collaborations

cFolderMit einer Collaboration (unternehmensübergreifende Zusammenarbeit ineinem virtuellen Team) können Dokumente, die zu einem Projekt ange-legt oder ihm zugeordnet wurden, mit internen Ressourcen oder exter-nen Geschäftspartnern ausgetauscht werden. Hieraus leiten sich auch dieBegriffe »cProject« (collaboration Project), das synonym zu CRM-Projektgebraucht wird, und »cFolder« (collaboration Folder) ab. Collaborationskönnen nicht direkt im CRM-Projekt, sondern in einem cFolder-Systembearbeitet werden. cFolders sind somit eine Voraussetzung für Collabora-tions und werden detaillierter in Abschnitt 3.9.1 besprochen.

3.4.7 Aufbau und Ablauf eines Projekts des SAP Projekt-systems

Projekte des SAP Projektsystems (SAP PS) werden in diesem und den fol-genden Abschnitten einfach als Projekte bezeichnet. Sie sind generischerals CRM-Projekte aufgebaut und werden in mySAP Professional Servicesvorwiegend dazu verwendet, im Szenario »komplexes Projektgeschäft«ein detailliertes Projektcontrolling durchzuführen. Darüber hinaus stellensie (noch) die Integration in die Vertriebsprozesse sicher.

Ein klar und eindeutig strukturiertes Projekt ist die Grundlage für dieerfolgreiche (z.B. Kosten-)Planung, Überwachung und Steuerung. EinProjekt wird dafür nach folgenden beiden Hauptgesichtspunkten struktu-riert: Aufbau und Ablauf.

Aufbau mittels Projektstrukturplänen

Projektstruktur-pläne

Die Aufbauplanung legt die Strukturen für die Organisation und Steue-rung des Projekts fest und gliedert das Projekt in einzelne, hierarchischangeordnete Strukturelemente. Die Kriterien, nach denen die Gliederungerfolgt, können unterschiedlich sein und hängen von der Art und Kom-


plexität des Projekts ab, z.B. von der Verantwortung und Struktur derbeteiligten Abteilungen bzw. Personengruppen oder von ausführungsbe-dingten Zusammenhängen. Die Aufbauplanung wird mittels eines Pro-jektstrukturplans realisiert, der aus hierarchisch angeordneten Projekt-strukturplanelementen (PSP-Elemente) besteht.

Ablauf mittels Netzplänen

Vorgänge undNetzpläne

Die Ablaufplanung stellt die PSP-Elemente aus der Aufbauplanung in einezeitliche Reihenfolge. Sie legt z.B. fest, welche Ereignisse im Projekt von-einander abhängig sind, und welche Aktivitäten oder Arbeitspaketezusätzlich benötigt werden oder detailliert werden müssen. Die Ablauf-planung wird mittels Netzplänen realisiert, die aus zeitlich angeordnetenVorgängen und Vorgangselementen bestehen.

Bearbeitung eines Projekts

Um Projekte anzulegen oder zu bearbeiten, stehen u.a. die WerkzeugeProject Builder und Projektplantafel zur Verfügung (siehe unten).

Projektvorlagen und Projektgenerierung

Generierung vonProjekten

Beim Anlegen neuer Projekte können bereits angelegte Projekte, Teilhie-rarchien bestehender Projekte und insbesondere Standardprojekte (inklu-sive Standardnetzplänen und Standard-Projektstrukturplänen) als Vorlageverwendet werden. Es besteht zudem die Möglichkeit, ein Projekt entwe-der aus einem CRM-Projekt oder aus der Dienstleistung einer Kunden-auftragsposition über den zugeordneten Standardnetzplan und Standard-Projektstrukturplan automatisch zu generieren. Die Projektnummer kannim letzteren Fall zur besseren Identifikation die Nummer des Kundenauf-trags ganz oder teilweise enthalten. Bei komplexen, aber weitgehendstandardisierten Dienstleistungen, wie z.B. der Wirtschaftsprüfung, kanndiese Funktionalität nutzbringend eingesetzt werden.

Beispiel In einem Dienstleistungsprojekt, das ein Softwaredesign aus-arbeiten soll, können beispielsweise die verschiedenen Projektphasen,wie z.B. »Projektvorbereitung« und »Softwaredesign entwerfen«,durch PSP-Elemente repräsentiert werden. Die Arbeitspakete, wie z.B.»Projektziele festlegen«, »Projektteam zusammenstellen«, »TechnischeRahmenbedingungen evaluieren«, werden hier als Vorgänge abgebil-det.


3.4.8 Projektstrukturplan

Aufbau eines Pro-jektstrukturplans

Die Hauptziele des Projektstrukturplans sind, das Projekt in sinnvolle Ein-heiten aufzuteilen, die Ecktermine festzulegen und die erforderlichenKosten zu ermitteln. Der Projektstrukturplan gliedert das Projekt schritt-weise über einzelne Ebenen in PSP-Elemente. Er kann dabei nach ver-schiedenen Gesichtspunkten aufgebaut werden. Beispielsweise nach

� Phasen (logik- bzw. ablauforientiert), wie z.B. »Projektvorbereitung«,»Konzepterstellung«, »Implementierung des Konzepts« usw.

� Funktionen (funktionsorientiert), wie z.B. »Softwareentwicklung«,»Dokumentation der Software« usw.

� Objekten (objektorientiert), wie z.B. »Customer Relationship Manage-ment einführen«, »Rechnungswesen einführen« usw.

Grunddaten eines Projektstrukturplans

Neben einer Fülle allgemeiner Steuerungsdaten, organisatorischer Zuord-nungen und Zuständigkeiten stehen einige operative Kennzeichen zurVerfügung, die die Aufgaben und Verwendungen eines PSP-Elements inder Projektplanung und -durchführung charakterisieren:

� PlanungselementZu dem PSP-Element können Plankosten und Planerlöse erfasst werden.

� KontierungselementAuf dem PSP-Element können Istkosten kontiert werden.

� FakturierungselementAuf dem PSP-Element können Isterlöse kontiert werden.

Die Kosten- und Erlösplanungen (Projektkalkulation) sind für Dienstleis-ter sehr wichtig und werden deshalb in den Abschnitten 3.4.16 und3.4.17 ausführlicher besprochen.

ProjekthierarchienBei der Erstellung von umfangreichen und komplexen Projekthierarchienwerden praktisch immer bestimmte Namenskonventionen verwendet.Im Customizing können für Projekte Eingabemasken sowie Eingabehilfendefiniert werden. So können beispielsweise die Namen der hierarchischübergeordneten PSP-Elemente als Vorlage für ein untergeordnetes Ele-ment verwendet oder der Name vollautomatisch vorgeschlagen werden.


Hierarchiegrafik

In der Hierarchiegrafik (Abbildung 3.13) werden alle PSP-Elemente samtDetails hierarchisch angezeigt und können dort bearbeitet, insbesondereinnerhalb der Hierarchie umgehängt oder neu angelegt werden.

Status in Projektstrukturplänen

Vom gesetzten Status (System- und Anwenderstatus) hängt es ab, welchebetriebswirtschaftlichen Vorgänge für einen Projektstrukturplan oderseine PSP-Elemente ausgeführt werden können. Die Status werden vonder Projektdefinition an die PSP-Elemente und von ihnen an die unterge-ordneten PSP-Elemente vererbt. Mögliche Systemstatus sind dabei z.B.»eröffnet«, »freigegeben«, »technisch abgeschlossen«, »abgeschlossen«,»endfakturiert« oder »gesperrt«. Auf ein PSP-Element können Zeiten bei-spielsweise nur zurückgemeldet werden, wenn es freigegeben wurde,nach dem Abschluss allerdings nicht mehr.

Abbildung 3.13 Die Hierarchiegrafik eines Projekts


3.4.9 Vorgang und Netzplan

Ablauf von Vor-gängen und Vor-gangselementen im Netzplan

Ein Netzplan bildet den Ablauf eines Projekts oder einer Aktivität ausdem Projekt ab. Die verschiedenen Elemente eines Netzplans und ihreAbhängigkeiten voneinander werden mit Methoden der Graphentheoriedargestellt. In der Projektplanung und -durchführung sind NetzpläneAusgangsbasis für die Planung, Analyse, Beschreibung, Steuerung undÜberwachung von Terminen, Kosten und Ressourcen oder Dokumentenund Zeichnungen. Die wesentlichen Elemente eines Netzplans sind Vor-gänge, Vorgangselemente und Anordnungsbeziehungen:

� Vorgänge Ablaufelemente mit zeitlicher Ausdehnung, die zur Durchführung Res-sourcen benötigen und Kosten verursachen. Vorgänge können, überVorgangsarten gesteuert,

� durch den Dienstleister selbst erbracht werden (Eigenbearbeitung)

� von Partnerunternehmen oder Drittanbietern zugekauft und vonjenen erbracht werden (Fremdbearbeitung oder Dienstleistungsbe-schaffung). Die Fremdbeschaffung wird in Abschnitt 3.8 ausführli-cher besprochen.

� rein planerischen Gesichtspunkten dienen (Kostenvorgang)

Stellt sich während der Projektplanung oder -durchführung heraus,dass z.B. aus terminlichen Gründen ein Vorgang fremdbearbeitet wer-den muss, so lässt sich dies noch nachträglich einrichten. Vorgänge las-sen sich über Vorgangselemente weiter detaillieren.

� Vorgangselemente Vorgang, der einem anderen Vorgang untergeordnet ist. Ein Vorgangs-element enthält die gleichen Informationen wie ein Vorgang. Zusätz-lich kann direkt eine Ressource (Personalnummer) zur Bearbeitungzugeordnet werden. Diese Ressource bekommt so in ihrem Arbeitsvor-rat das Vorgangselement bei der Zeitrückmeldung automatisch vorge-schlagen.

Anordnungs-beziehungen

� Anordnungsbeziehungen Anordnungsbeziehungen legen fest, wie die einzelnen Vorgänge ineinem Netzplan zeitlich aufeinander folgen. Normalerweise stehenVorgänge in einem Netzplan nicht in einer beliebigen Reihenfolgezueinander. Zwischen den einzelnen Vorgängen kann es dienstleis-tungstechnisch oder inhaltlich bedingte Abhängigkeiten geben, dieüber Anordnungsbeziehungen derart abgebildet werden, dass ein Vor-gang der Vorgänger oder der Nachfolger eines anderen Vorgangs ist.


Standardmäßig werden Normalfolgen, Anfangsfolgen, Endfolgen undSprungfolgen angeboten, die prozentuale oder absolute Zeitabstände(z.B. Zeitpuffer) enthalten können.

Netzplangrafik

In der Netzplangrafik (Abbildung 3.14) werden alle Vorgänge und Vor-gangselemente mit sämtlichen Details in ihrem Ablauf – einschließlich derAnordnungsbeziehungen – angezeigt. Sie können dort bearbeitet, insbe-sondere innerhalb des zeitlichen Verlaufs umgehängt oder neu angelegtwerden.

Status in Vorgängen

Im Wesentlichen stehen in Vorgängen die gleichen Systemstatus wie inProjektstrukturplänen zur Verfügung.

Abbildung 3.14 Die Netzplangrafik eines Projekts


3.4.10 Verknüpfung von Projektstrukturplänen mit Ange-boten, Kundenaufträgen, Netzplänen und anderen Aufträgen

PSP-Elemente und Kundenaufträge bzw. Angebote

Verknüpfung PSP-Elemente und Kundenauftrag

Falls ein Projekt einem Kunden angeboten oder verkauft wird, ordnetman ein Fakturierungselement des Projekts einer Angebots- oder Kun-denauftragsposition (vgl. Abschnitt 3.3.1) zu. Bei der aufwandsbezogenenAngebotserstellung (vgl. Abschnitt 3.4.16), aufwandsbezogenen Fakturie-rung (vgl. Abschnitt 3.7.3) oder Ergebnisermittlung (vgl. Abschnitt3.4.21) werden dann alle Plan- bzw. Istkosten dieses Fakturierungsele-ments und diejenigen aller hierarchisch untergeordneter Elemente (PSP-Elemente, Netzpläne, andere Aufträge) eingelesen und aufsummiert.Nicht berücksichtigt werden dabei andere, hierarchisch untergeordneteFakturierungselemente samt ihrer untergeordneten Elemente, da davonausgegangen wird, dass jene separat über andere Angebotspositionenangeboten, über andere Kundenauftragspositionen fakturiert oder in derErgebnisermittlung bewertet werden.

PSP-Elemente und Vorgänge

Verknüpfung PSP-Element und Vorgang

Projektstrukturpläne und Netzpläne lassen sich dadurch verknüpfen, dassPSP-Elemente einem Vorgang manuell zugeordnet werden. Dies kanndadurch automatisiert werden, dass man dem Netzplankopf ein Vor-schlags-PSP-Element zuordnet, das dann in alle Vorgänge zu diesem Netz-plan übernommen wird und manuell überschrieben werden kann. DieTermine des Vorgangs werden dabei aus dem PSP-Element übernommen.

PSP-Elemente und andere Aufträge

Verknüpfung PSP-Element und Aufträge

Alternativ zu Netzplänen lassen sich auch andere Auftragstypen miteinem PSP-Element verbinden, indem man das PSP-Element dem ent-sprechenden Auftrag zuordnet. In der Dienstleistungsbranche kommenhierfür Innenaufträge, in Spezialfällen auch Service- oder Instandhal-tungsaufträge, in Betracht. Über diese Verknüpfung werden die Termineder Aufträge aus dem entsprechenden PSP-Element übernommen.


3.4.11 Verknüpfung von CRM-Projekten mit Projektstruk-turplänen und Netzplänen

Verknüpfung vonCRM-Projekten

mit Projektendes SAP

Projektsystems

Ein Projektstrukturplan und Netzpläne können zum Zweck eines ausführ-lichen Controllings, der Rückmeldung und Fakturierung automatisch auseinem CRM-Projekt generiert und diesem über gleichzeitig angelegteObjektverknüpfungen zugewiesen werden.

Eine CRM-Projekt-Definition wird hierbei einem Projektkopf und einemFaktura-PSP-Element zugewiesen. CRM-Projekt-Phasen und CRM-Pro-jekt-Aufgaben samt Hierarchien werden in eine PSP-Element-Hierarchieüberführt. Zuordnungen von CRM-Projekt-Rollen zu CRM-Projekt-Auf-gaben sowie nicht zugeordnete CRM-Projekt-Rollen werden als Vorgängerepräsentiert. CRM-Projekt-Besetzungen (d.h. Zuordnungen von Res-sourcen zu CRM-Projekt-Rollen) stellen schließlich Vorgangselementedar, die automatisch für die Zeitrückmeldung in den Arbeitsvorrat derRessource (Personalnummer) eingestellt werden.

Dieses Verfahren eignet sich vorzugsweise, falls eine Projektressourcen-planung und die operative Projektabwicklung mittels CRM-Projektendurchgeführt wird und ein detailliertes Controlling auf der Ebene allerProjektelemente gewünscht ist. Falls ein einfaches Projektcontrolling aufder Ebene der Projektdefinition ausreichend ist, sollte eine Verknüpfungeines CRM-Projekts mit einem Innenauftrag in Erwägung gezogen wer-den (vgl. Abschnitt 3.4.18).

3.4.12 Meilensteine

Funktionen vonMeilensteinen

Meilensteine stellen wichtige Zeitpunkte oder Zustände dar, die für dieEinschätzung des laufenden Projekts und seines weiteren Verlaufs vongroßer Bedeutung sind. Im Allgemeinen werden Meilensteine verwendet,um Übergänge zwischen verschiedenen Projektphasen zu markieren. Bei-spielsweise kann am Ende der Phase »Konzepterstellung« der Meilenstein»Konzeptreview und -abnahme« stehen. Meilensteine können darüberhinaus für zusätzliche Aufgaben und Funktionen eingesetzt werden:

� Festlegung von Terminen im FakturierungsplanHierbei wird ein Meilenstein mit einem Termin im Fakturierungsplanverknüpft. Bei Erreichen des Meilensteins wird der Isttermin des Mei-lensteins in den Fakturierungsplan übernommen (vgl. Abschnitt 3.7.2).

� Auslösung vordefinierter MeilensteinfunktionenBeispielsweise können nachfolgende Vorgänge automatisch freigege-ben oder über den SAP Business Workflow weitere Aufgaben oderFunktionen gestartet werden.


� MeilensteintrendanalyseMethode zur Terminkontrolle im Projekt

� FortschrittsanalyseMethode zur Ermittlung des Fertigstellungsgrades eines Projekts

Ein Meilenstein wird mit einem Vorgang oder PSP-Elementen verknüpftund kann automatisch durch Änderung des System- bzw. Anwendersta-tus oder manuell durch Rückmeldung eines Vorgangs oder PSP-Elementserreicht werden.

3.4.13 Project Builder

Project BuilderDer Project Builder (Abbildung 3.15) ermöglicht einen benutzerfreundli-chen Einstieg in die Projektübersicht und Projektdetails sowie eineschnelle und effiziente Bearbeitung der Projekte. Sein dreiteiliger Bild-schirmaufbau bietet ein komfortables Arbeitsumfeld. KontextsensitiveMenüs, die Einbindung von Drag&Drop und die Möglichkeit, einen indi-viduellen Arbeits- und Vorlagenvorrat zu definieren, vereinfachen dieBearbeitung von Projekten. Der Project Builder integriert alle für die Pro-jektbearbeitung erforderlichen anwendungsspezifischen Funktionen,d.h., er bietet die operative Basis für alle Planungsschritte eines Projektsund ermöglicht eine konsequente Projektkoordination und -durchfüh-rung. Er umfasst alle Bearbeitungstransaktionen sowohl für Projektstruk-turpläne als auch für Netzpläne.

Abbildung 3.15 Der Project Builder


Bildaufbau

Bildbereiche desProject Builders

Es stehen drei Bildbereiche zur Verfügung:

� StrukturbaumDer Strukturbaum zeigt die selektierten Projektdaten (Projektdefini-tion, PSP-Elemente, Vorgänge, Vorgangselemente, Meilensteine usw.)in ihrer hierarchischen Abhängigkeit an. Die Abhängigkeiten undZuordnungen der einzelnen Projektelemente können im Strukturbaummanuell per Drag&Drop geändert werden. Zusätzlich lassen sich hierProjektelemente anlegen oder löschen. In den benutzerspezifischenOptionen ist es u.a. möglich, die Anzahl der aufklappbaren Hierarchie-stufen festzulegen.

� Arbeitsvorrat und Vorlagen In diesem Bildbereich kann sowohl auf einen Arbeitsvorrat als auch aufVorlagen zugegriffen werden.

� Im Arbeitsvorrat werden häufig genutzte Projekte, Netzpläne undPSP-Elemente benutzerspezifisch abgelegt, um diese zur späterenBearbeitung erneut heranziehen zu können. Des Weiteren wird imArbeitsvorrat immer eine Liste der zuletzt bearbeiteten Projekteangezeigt.

� Die Vorlagen dienen während der Projektbearbeitung als Vor-schlagspool, aus dem heraus neue Projektelemente aufgenommenbzw. operative Projektstrukturen und Standardprojekte eingebun-den werden können.

Die Bildbereiche Arbeitsvorrat und Vorlagen können ebenfalls benutzer-spezifisch verändert werden. Beim Einstieg in den Project Builder wirdzunächst der Arbeitsvorrat angezeigt. Nach dem Öffnen eines Projektsschaltet das System automatisch in den Bildbereich »Vorlagen« um.

� Arbeitsbereich Dieser Bildbereich zeigt die Detailsicht zu dem im Strukturbaum aus-gewählten Element und erlaubt den direkten Zugriff auf die Übersich-ten untergeordneter Elemente. Alle betriebswirtschaftlich relevantenVorgänge zur Projektkoordination und -durchführung können hierbearbeitet werden. Die Detailbilder werden in der Standardausliefe-rung auf jeweils einer Registerkarte angeboten. Für spezifische Sichtenkönnen die Anordnung der Detailbilder auf den Registerkarten belie-big umgestellt, mehrere Detailbilder auf einer Registerkarte platziertsowie nur die benötigten Registerkarten eingeblendet werden.


3.4.14 Projektplantafel

Projektplantafel und Balkenplan

Die Projektplantafel (Abbildung 3.16) nimmt eine zentrale Stellung einund stellt das Projekt mittels eines Balkenplans dar. Mit ihr wird die Pla-nung und Steuerung von Projekten vereinfacht. Die Projektplantafelermöglicht die integrierte Bearbeitung eines Projekts und bietet eine gra-fische Gesamtübersicht aller Projektelemente. Mit Hilfe der grafischenOberfläche können alle Daten für ein Projekt angelegt, bearbeitet undausgewertet werden. Die Darstellung der Projektplantafel kann flexibel,individuellen Wünschen entsprechend angepasst werden.

Mit der Projektplantafel können u.a. folgende Funktionen durchgeführtwerden:

� Überblicksdarstellung über die Hierarchie und den zeitlichen Verlaufdes Projekts und all seiner Bestandteile

� Visualisierung und Veränderung organisatorischer und terminlicherZusammenhänge

� Zugriff auf alle wesentlichen Daten des Projekts, wie z.B.

� Kostenplanung und -kalkulation

� Terminplanung und -überprüfung

� Ressourcenplanung und -terminierung

Abbildung 3.16 Die Projektplantafel


Termine und Ressourcen können dabei automatisch aus einem CRM-Projekt übernommen werden.

� Änderungssimulation

� Verzweigungsmöglichkeit in

� weitere Grafiken, wie zum Beispiel die Projektstrukturgrafik, Hierar-chiegrafik usw.

� weitere Plantafeln

� Projektberichte

� Aufruf von Protokollen und zusätzlichen Übersichten (z.B. grafischeKosten-/Erlös-Übersicht)

Aufbau der Projektplantafel

Das zentrale Element der Projektplantafel ist der Balkenplan. Er bestehtaus einem Tabellen- und einem Diagrammbereich und zeigt dadurcheinerseits den hierarchischen Aufbau des Projekts und andererseits dieentsprechende Terminsituation.

Alle Einstellungen, insbesondere die grafische Darstellung und die Zeitin-tervalle in der Projektplantafel, können beliebig und vielfältig verändertwerden:

� Durch Customizing: Diese Einstellungen sind für alle Benutzer gültig

� Benutzerspezifisch: gelten für einen Benutzer in allen Arbeitssitzungen

� Temporär: gelten für einen Benutzer in einer Arbeitssitzung

3.4.15 Schnittstellen in andere Projektmanagement-systeme

Integration inandere Projektma-nagementsysteme

Projekte können über die Schnittstellen des Open Project System (OpenPS) u.a. mit folgenden Produkten ausgetauscht werden:

� Microsoft Project (über »OpenPS for Microsoft Project«)

� Überleitung eines SAP Projekts in ein MS Projekt

� Überleitung eines MS Projekts in ein SAP Projekt

� Datenabgleich (Synchronisation) von MS Projekten mit SAP Projek-ten

� Andere Projektmanagementsysteme (über »external Project SoftwareInterface (EPS)«)


� PDAs (Personal Digital Assistant) mit Palm-Betriebssystem (über»Open PS for Palm«)

� Microsoft Access

3.4.16 Kostenplanung und Kostenkontrolle in Projekten

Projektergebnisse und Projektkosten

Da Projekte die wesentlichen Produkte eines Dienstleistungsunterneh-mens darstellen, hängt ein Großteil des Betriebsergebnisses von Projek-tresultaten (Isterlösen und Istkosten) ab. Eine realistische Planung deranfallenden Kosten ist somit insbesondere in Festpreisprojekten unum-gänglich. In den verschiedenen Projektphasen hat die Kostenplanungunterschiedliche Zielsetzungen:

� In der Konzeption und Grobplanung dient sie als Basis für eine ersteKostenabschätzung.

� Bei der Genehmigung bildet sie die Grundlage für die aufwandsbezo-gene Angebotserstellung eines Festpreisprojekts bzw. für die Budget-vergabe eines nicht verkauften Projekts.

� Während der Durchführung und Realisierung dient sie der Überwa-chung und Steuerung von Kostenabweichungen.

Die Kostenplanung erfolgt sowohl über die PSP-Elemente des Projekt-strukturplans als auch über die Vorgänge im Netzplan bzw. andere Auf-träge. Durch entsprechende Verknüpfungen dieser Elemente (vgl.Abschnitt 3.4.10) werden alle Plankosten entsprechend der Projekthierar-chie verwaltet, d.h., die Plankosten zugeordneter Aufträge können aufdem Projekt selbst fortgeschrieben werden.

Im Netzplan werden in erster Linie nicht die Kosten, sondern Termine,Aufwände und Personalressourcen geplant. Beim Einsatz von CRM-Pro-jekten können die entsprechenden Vorgänge und Vorgangselemente imNetzplan generiert werden. Die Kosten werden dann automatisch aufBasis des vorhandenen Tarif-/Mengengerüsts kalkuliert. Die Kostenpla-nung über den Netzplan wird also vorzugsweise dann eingesetzt, wennneben den Kosten auch Termine, Aufwände und Ressourcen relevantsind. Dies ist aber in Dienstleistungsprojekten fast immer der Fall.

Steht dagegen die Planung und Überwachung der Kosten im Vorder-grund, so ist die Kostenplanung auf dem Projektstrukturplan das richtigePlanungsinstrument.


Zur Kostenplanung auf PSP-Elementen, Netzplänen und anderen Aufträ-gen stehen verschiedene Verfahren zur Verfügung:

Easy CostPlanning

� Easy Cost Planning auf PSP-ElementenDie Kalkulationsmethode Easy Cost Planning ermöglicht eine mengen-und merkmalsbasierte Kostenplanung, die sich durch übersichtliche,einfache und schnelle Datenerfassung auszeichnet. Wegen ihrerBedeutung wird sie weiter unten etwas ausführlicher besprochen.

Manuelle Planung � Manuelle Kostenplanung auf PSP-ElementenAbhängig vom Detaillierungsgrad und Projektstand stehen zwei ver-schiedene, alternative oder additive manuelle Planungsformen zur Ver-fügung:

� Hierarchieplanung (Gesamtplanung)Einfachste Art der Kostenplanung. Bei dieser kostenartenunabhän-gigen Planungsform werden die Planwerte hierarchisch erfasst unddargestellt.

� Kostenarten- und Leistungsaufnahmeplanung (Detailplanung)Umfasst die kostenartengerechte Planung von Primärkosten, Erlösen,Leistungsaufnahmen und statistischen Kennzahlen.

MaschinellePlanung

� NetzplankalkulationKosten auf Netzplänen können nicht manuell erfasst werden, sondernwerden automatisch ermittelt (kalkuliert).

� AuftragsplanungAndere Aufträge können je nach Auftragstyp manuell geplant oder kal-kuliert werden.

Manuell erfasste oder kalkulierte Planwerte können in lang laufendenProjekten vom Vorjahr oder von der Vorperiode in das aktuelle Geschäfts-jahr bzw. in die aktuelle Periode kopiert werden, wobei absolute oderprozentuale Umwertungen durchgeführt werden können. Alternativ las-sen sich die Istwerte des Vorjahres oder der Vorperiode als Planungs-grundlage heranziehen.

Die verschiedenen Planungsmöglichkeiten erlauben insbesondere eineVorkalkulation komplexer Projekte, aber auch eine Projektabwicklung mitdem Schwerpunkt Kostencontrolling:

� Vorkalkulation komplexer ProjekteDie Vorkalkulation kann hierbei als Grundlage einer attraktiven (auf-wandsbezogenen) Angebotserstellung oder Verkaufspreiskalkulationverwendet werden. Die mitlaufende Kalkulation wird dabei nach Auf-


tragseingang mit Hilfe der Netzpläne des ausdifferenzierten Projekt-strukturplans durchgeführt. Die Vorkalkulation bleibt dabei zu Analy-sezwecken in einer separaten Version erhalten.

� Projektabwicklung mit dem Schwerpunkt KostencontrollingWerden Projekte primär als Instrument der Kostenkontrolle benutzt,ist eine einfache, übersichtliche und leistungsstarke Kostenplanungvon großer Bedeutung.

Easy Cost Planning auf PSP-Elementen und Innenaufträgen

Frühe Planung mittels Easy Cost Plannings

Mit Easy Cost Planning (Abbildung 3.17) erfasst ein Projektleiter aus derProjektstruktur heraus gegebenenfalls vorläufige, kostenverursachendeGrößen. Das System bewertet seine Eingaben mit den im System hinter-legten Tarifen und Preisen und verteilt die Kosten entsprechend der Eck-termine des jeweiligen PSP-Elements entlang der Zeitachse. Bei Termin-verschiebungen wird die Kalkulation angepasst.

Um mit Easy Cost Planning arbeiten zu können, wird ein Kalkulationsmo-dell erstellt. Mit den Kalkulationsmodellen werden dabei typischeGeschäftsprozesse abgebildet, deren Kostenverursacher sich immer wie-der in ähnlicher Weise zusammensetzen. Die Einteilung inhaltlich zusam-mengehörender Kostenverursacher in jeweils einzelne Teil-Kalkulations-modelle ist möglich. Letzere werden am Ende in einem gemeinsamenKalkulationsmodell zusammengeführt. So bleiben selbst größte Planungs-vorhaben übersichtlich und kleinere Teil-Kalkulationsmodelle können

Abbildung 3.17 Easy Cost Planning


wiederverwendet werden. Die Kostenverursacher werden Merkmalegenannt. So können beispielsweise Arbeitsstunden, Reisezeiten, Fahrt-kosten und Unterkunftskosten als Merkmale definiert werden.

Planungsvorlage Dem Projektleiter dient das Kalkulationsmodell als Planungsvorlage,wodurch gewährleistet wird, dass in der Planung alle relevanten Kosten-verursacher berücksichtigt werden. Somit muss der Projektleiter bei derKostenplanung die Kostenverursacher (Merkmale) »nur« noch quantifi-zieren. Durch Verwendung der Planungsvorlage werden die so erfasstenMengen und Kosten automatisch in einer so genannten Einzelkalkulationkalkuliert. Die Verwendung von dynamischen Formeln und Funktionenist dabei möglich. Die im Projekt bereits bestehenden Strukturen werdendem Projektplaner dabei automatisch angeboten.

Das Eingabebild kann für jede Planungsvorlage individuell definiert wer-den. Der Projektleiter kann eine Notiz zur Kalkulation erfassen, um späterfür sich oder andere den Nachvollzug der Berechnung zu gewährleisten.

Kostenplanungim Szenario

Spotconsulting

Diese Planungsform stellt in mySAP Professional Services insbesondereim Fall des Szenarios »Spotconsulting« eine einfache und bequeme Artder Kostenkalkulation dar.

Kostenarten- und Leistungsaufnahmeplanung (Detailplanung) auf PSP-Elementen

Planung in fort-geschrittenemProjektverlauf

Diese mächtige und umfassende Planungsform nach Kostenarten wirdeingesetzt, wenn genaue Informationen vorliegen. In den meisten Fällenist das erst im fortgeschrittenen Projektverlauf möglich. Die Detailpla-nung wird geschäftsjahresweise bzw. periodengenau durchgeführt undumfasst die kostenartengerechte Planung von Primärkosten, Leistungs-aufnahmen sowie statistischen Kennzahlen. Durch den Vergleich der tat-sächlichen Ereignisse mit der Planung können Abweichungen bestimmtwerden.

Beispiel Ein Projektleiter möchte eine Easy Cost Planning-Kostenkal-kulation für sein Projekt durchführen. Er muss pro PSP-Element oderInnenauftrag nur noch die Anzahl der benötigten Arbeitsstunden bzw.die geschätzten Reisekosten eingeben, und das Projekt wird vollauto-matisch kalkuliert. Ist die Anzahl der Arbeitsstunden schon aus derProjektressourcenplanung (vgl. Abschnitt 3.4.3) bekannt, so reduziertsich sein Aufwand auf die Eingabe der geschätzten Reisekosten.


Die Erfassungsmasken (Planungslayouts) können dabei beliebig vordefi-niert werden. So ist z.B. die Erfassung in verschiedenen Währungen oderMengen möglich. Formeln berechnen aus den Eingaben alle daraus ableit-baren Werte. Verteilungsschlüssel erlauben ein Herunterbrechen vongeplanten Geschäftsjahreswerten auf Perioden, umgekehrt werdengeplante Periodenwerte auf Geschäftsjahre hochgerollt. Die Detailplanungkann auf Wunsch mittels Microsoft Excel offline durchgeführt werden.

Kostenplanung in Netzplänen

Die Plankosten berechnen sich hier vorzugsweise aus den Preisen fürinterne und externe Dienstleistungen. Folglich werden Eigen- undFremdleistungen sowie weitere Kosten wie etwa Reisekosten auf denVorgängen geplant. Das System kalkuliert daraus die Plankosten unterBerücksichtigung der Termine.

Kostenplanung im Szenario komplexes Projektgeschäft

In mySAP Professional Services stellt dies im Fall des Szenarios »komple-xes Projektgeschäft« eine bequeme Art der Kostenkalkulation dar. DieAufwände der Ressourcen werden in einem CRM-Projekt geplant und ineinem Projekt des SAP Projektsystems in Vorgangselemente umgewan-delt (vgl. Abschnitt 3.4.11). Die Ressource, die durch eine Personalnum-mer repräsentiert wird, ist einer Planstelle und dadurch einer organisato-rischen Einheit bzw. einem Arbeitsplatz des Personalwesens zugeordnet.Letztere können einem (logistischen) Arbeitsplatz zugeordnet sein. EinArbeitsplatz gehört eindeutig zu einer Kostenstelle und kann einen Vor-schlagswert für eine Leistungsart enthalten. Aus der Kombination vonKostenstelle und Leistungsart kann das System den dafür hinterlegtenTarif (Plankostensatz) ermitteln, mit der es die Aufwände im Vorgangsele-ment direkt oder über eine Formel bewertet.

Alternativ hierzu kann statt einer Eigenleistung, die von der Kostenstelle/Leistungsart des Arbeitsplatzes erbracht wird, ein Geschäftsprozess derProzesskostenrechnung verwendet werden, der vom Arbeitsplatz mittelseiner durch Formeln ermittelten Prozessmenge in Anspruch genommenwird.

Über ein entsprechendes Kalkulationsschema der Netzplankalkulationlassen sich zusätzliche Gemeinkostenzuschläge bzw. Prozesskosten ermit-teln und in die Berechnung einbeziehen.


Verkaufspreiskalkulation und Angebotserstellung

AutomatischeAngebotserstel-

lung aus derProjektplanung

Da im Projektgeschäft üblicherweise einmalige, kundenindividuelle Leis-tungen erbracht werden, ist es aufgrund dieser Einmaligkeit meist nichtmöglich, zur Ermittlung des Verkaufspreises auf Standardpreise für Pro-jekte oder Projektbestandteile zurückzugreifen. Mit der Verkaufspreiskal-kulation kann der Verkaufspreis eines Projekts oder Projektbestandteilsauf Grundlage der Plankosten ermittelt werden. Die Verkaufsmengekann, bewertet mit dem ermittelten Verkaufspreis, über einen Fakturie-rungsplan als Planerlös auf dem Projekt fortgeschrieben werden (vgl.Abschnitt 3.4.17). Falls gewünscht, kann mit den Daten der Verkaufs-preiskalkulation in einem weiteren Schritt ein Angebot erstellt werden.Für die Verkaufspreiskalkulation bzw. die Angebotserstellung (Abbildung3.18) wird die Technik des Dynamischen Posten Prozessors verwendet,der auch bei der aufwandsbezogenen Fakturierung (vgl. Abschnitt 3.7.3)zum Einsatz kommt und dort detaillierter erläutert wird. Es gibt dabei fol-gende Unterschiede:

� Anstatt Istdaten werden hier Plandaten des Projekts als Quellen einge-lesen.

� Die dortige Sicht »Aufwand« wird hier »Verkaufspreisbasis« genannt.

� Anstatt einem Kundenauftrag wird hier ein Angebotsbeleg erstellt.

Abbildung 3.18 (Aufwandsbezogene) Angebotserstellung


Budgetverwaltung in Projekten

ProjektbudgetsDie Plankosten eines Projekts lassen sich in ein Projektbudget überneh-men, wobei das Budget einen genehmigten und verbindlichen Kosten-rahmen für Projektmittel darstellt. In Dienstleistungsprojekten werdenBudgets bei aufwandsbezogener Fakturierung kaum Verwendung finden.Bei Festpreisprojekten ist die Vergabe eines Budgets jedoch denkbar.

Es existieren verschiedene Arten von Budgets:

� OriginalbudgetDas Originalbudget ist das ursprünglich vergebene Budget. Ab einemfestgelegten Zeitpunkt kann es nur noch über Budgetaktualisierungenkorrigiert werden.

� BudgetaktualisierungenUnvorhergesehene Ereignisse, zusätzlich notwendige Maßnahmenoder Fehlplanungen können dazu führen, dass das Originalbudget kor-rigiert werden muss, d.h., Budgetaktualisierungen sind notwendig.Diese werden in Form von Nachträgen, Rückgaben oder Umbuchungenvorgenommen.

� Aktuelles BudgetEs berechnet sich aus Originalbudget plus Nachträgen minus Rückga-ben plus/minus Umbuchungen.

� FreigabenDie Zuteilung eines Budgets muss nicht gleichbedeutend sein mit derFreigabe der Mittel. Das Budget kann dann basierend auf dem aktuel-len Budget sukzessive freigegeben werden.

Verfügbarkeitskontrolle

Aktive und pas-sive Kontrolle von Budgets

Die Verfügbarkeitskontrolle dient der Überwachung und Steuerung vonProjektkosten. Ein Projektleiter kann damit jederzeit eine Übersicht überdie Budgetverfügungen aufrufen. Die Verfügbarkeitskontrolle kann passivdurchgeführt werden, indem Berichte über die Mittel, die Verfügungenund deren Art abgerufen werden. Zusätzlich wird eine aktive Kontrolleder Kosten durch die Ausgabe von Warn- und Fehlermeldungen zur Zeitder Entstehung ermöglicht, d.h. insbesondere bei der Zeitrückmeldungund Reisekostenerfassung (vgl. Abschnitt 3.6).

Obligoverwaltung

Obligos geben an, welche Kosten für Dienstleistungen, die bei einemDrittanbieter oder Partnerunternehmen bestellt oder angefordert wur-den, anfallen werden. Obligos binden also Mittel, die zu einem späteren


Zeitpunkt zu Istkosten werden, und müssen daher in der Mittelüber-wachung berücksichtigt werden.

Obligos werden nach Art ihrer Verwendung in Bestellanforderungsobligos(Banf-Obligos), Bestellobligos und Mittelbindungsobligos (Mittelbindun-gen) unterteilt. Mit Letzteren werden erwartete Kosten erfasst, bei denenzum augenblicklichen Zeitpunkt noch nicht bekannt ist, durch welchenbetriebswirtschaftlichen Vorgang sie später tatsächlich verursacht werden,für die aber dennoch frühzeitig Teile des Budgets reserviert werden sollen.

3.4.17 Erlösplanung und Erlöskontrolle in Projekten

Methoden derErlösplanung

Falls Projekte verkauft werden, muss für den Fakturierungsprozess einProjekt über eines seiner Fakturierungselemente mit einem Kundenauf-trag verknüpft werden (vgl. Abschnitt 3.4.10). Anfallende Isterlöse wer-den dann auf dieses Fakturierungselement gebucht.

Solange sich das Projekt noch in der Planungsphase befindet, ist eine Ver-knüpfung mit einem Kundenauftrag möglich, jedoch nicht erforderlich,da Erlöse direkt auf dem planungsrelevanten Fakturierungselementgeplant werden können.

Folgende Planungsformen für Projekterlöse existieren:

� Manuelle Erlösplanung auf PSP-ElementenHierfür stehen sämtliche Funktionen der manuellen Kostenplanung zurVerfügung (vgl. Abschnitt 3.4.16). Anstatt nach Kostenarten wird hiernach manuell ausgewählten Erlösarten differenziert. Die Planerlösewerden manuell eingetragen.

� Automatische Fortschreibung der Erlösplanwerte aus dem Fakturie-rungsplan

� Am PSP-Element

� An der Kundenauftragsposition, mit der das PSP-Element verknüpftist

Falls Fakturierungspläne sowohl am PSP-Element als auch an der Kun-denauftragsposition existieren, wird nur der Fakturierungsplan desPSP-Elements berücksichtigt. Die entsprechende Erlösart wird hierbeiautomatisch aus dem Planprofil ermittelt. Der Planerlös wird aus derentsprechenden Preiskondition (vgl. Abschnitt 3.7.1) ebenfalls auto-matisch generiert.


3.4.18 Besonderheiten im Szenario Spotconsulting

Szenario Spot-consulting: Besonderheiten

Im Szenario »Spotconsulting mittels CRM-Projekt, Innenauftrag und Kun-denauftrag« (vgl. Abschnitt 3.3) werden anders als im Szenario »komple-xes Projektgeschäft« nicht hierarchische Projektelemente als Kostenträgerverwendet, sondern ein Innenauftrag, der über den Kontierungsmanageraus einem CRM-Projekt automatisch erzeugt wird. Dieser Innenauftragwird manuell einer Kundenauftragsposition zugewiesen.

Eine frühzeitige Kosten- und Erlösplanung kann hier schon im CRM-Pro-jekt selbst mittels Easy Cost Plannings durchgeführt werden. Zu diesemZweck ist es auch möglich, spezifische Kosten- und Erlössätze pro verant-wortlicher Organisationseinheit eines Projekts zu definieren, mit denendie geplanten Aufwände einer Projektrolle oder einer Ressource in einemCRM-Projekt bewertet werden. Für die Kalkulation wird hierbei ein eige-ner Kartenreiter im CRM-Projekt angeboten. Für detailliertere Kosten-und Erlösplanungen stehen alle in den Abschnitten 3.4.16 und 3.4.17beschriebenen Funktionalitäten auch für den Innenauftrag zur Verfügung,wobei naturgemäß die Netzplankalkulation eine Ausnahme bildet.

Zeitrückmeldungen, die mittels CATS II (vgl. Abschnitt 3.6.1) auf Projekt-rollen oder Aufgaben eines CRM-Projekts durchgeführt werden, werdenauf den zugehörigen Innenauftrag kontiert. Alternativ dazu lassen sich mitallen anderen CATS-Oberflächen Zeiten direkt auf den Innenauftragzurückmelden.

Auch der Periodenabschluss, wie in Abschnitt 3.4.21 beschrieben, istanalog für Innenaufträge nutzbar, wobei die Projektverzinsung eine Aus-nahme bildet.

Dieses Verfahren eignet sich vorzugsweise, falls eine Projektressourcen-planung und die operative Projektabwicklung mittels CRM-Projektendurchgeführt wird und ein einfaches Controlling auf der Projektdefinitionausreichend ist. Falls ein komplexes Projektcontrolling auf Ebene allerProjektelemente nötig ist, sollte eine Verknüpfung eines CRM-Projektsmit einem Projekt des SAP Projektsystems in Erwägung gezogen werden(vgl. Abschnitt 3.4.11).

3.4.19 Zahlungen im Projekt: Projekt-Cashmanagement

Ein- und Auszah-lungen in Projek-ten

Projekte können lange laufen und die dafür anfallenden Ein- und Auszah-lungen beträchtliche Werte annehmen. Anfallende oder kalkulatorischeVerzinsungen spielen dann eine große Rolle. Auch wenn die Faktura an denKunden verschickt wurde und die Erlöse bereits erzielt sind, kann der Zah-


lungseingang noch geraume Zeit auf sich warten lassen. Falls Ressourcenvon Drittanbietern in dem Projekt eingesetzt werden, ist zudem ein Rech-nungseingang zu erwarten, für den Zahlungsausgänge anfallen werden.

Im Projekt-Cashmanagement sind deshalb folgende Aussagen für einewirkungsvolle Kontrolle des Zahlungsflusses relevant:

� Wann ist eine Zahlung zu erwarten bzw. wann muss gezahlt werden?

� Wie viel ist zu erwarten bzw. zu zahlen ?

� Von wem kommt die Zahlung bzw. an wen ist zu zahlen?

� In welcher Währung wird gezahlt?

� Auf welches Objekt, zum Beispiel PSP-Element, ist die Zahlung kontiert?

Das Projekt-Cashmanagement liefert detaillierte finanzwirtschaftlicheInformationen darüber, wann tatsächlich mit Ein- und Auszahlungen fürein Projekt gerechnet werden kann bzw. muss. Dabei werden bei derFortschreibung der Zahlungen auf das Projekt die Zahlungsbedingungendes Kunden berücksichtigt.

Beispielsweise kann neben einer manuellen Zahlungsplanung die Fort-schreibung des geplanten Eingangs automatisch erfolgen, wobei die ent-sprechenden Daten dem Fakturierungsplan zum PSP-Element oder derzugeordneten Kundenauftragsposition entnommen werden.

3.4.20 Projektfortschritte

Projektstatus,Projektfortschritt

und Projektent-wicklung

In der Planungsphase eines Projekts wird der Projektverlauf theoretischvorgezeichnet. Fehler in der Planung und unvorhersehbare Ereignissekönnen jedoch während der Projektdurchführung zu Abweichungen vonder Projektplanung führen.

Das mit dem Kunden vereinbarte Projektziel wird nur dann erreicht,wenn der Projektleiter diese Abweichungen frühzeitig erkennt und Maß-nahmen einleitet, die die Abweichungen zwischen Projektplan und rea-lem Ablauf ausgleichen. Der Projektleiter benötigt dazu jederzeit aktuelleInformationen über:

� ProjektstatusDer Stand des Projekts zu einem bestimmten Projektzeitpunkt, der ausden Istdaten zu Kosten, Terminen und Ressourcen abgeleitet wird.

� ProjektfortschrittDer Stand des Projekts hinsichtlich der Zielerreichung zu einembestimmten Projektzeitpunkt im Vergleich zur Planung.


� Erwartete ProjektentwicklungPrognostizierte bzw. erwartete Projektentwicklung bis zum Projekt-ende.

Fortschrittsana-lyse, Meilenstein-trendanalyse, Kos-tenprognose

Damit Abweichungen von der Projektplanung frühzeitig erkannt werden,dürfen Kosten, Ressourcen oder Termine nicht isoliert betrachtet werden.Erst wenn die Werte in ihrem Wirkungszusammenhang dargestellt undmit der tatsächlich erbrachten Leistung in Beziehung gesetzt werden, sindsinnvolle Aussagen über den bereits erzielten Projektfortschritt, den aktu-ellen Stand und die weitere Entwicklung eines Projekts möglich. mySAPProfessional Services erlaubt eine effektive Überwachung, Steuerung undDurchführung jedes Projekts u.a. mit den folgenden Verfahren:

� FortschrittsanalyseDer geplante und aktuelle Projektfortschritt wird mit der tatsächlicherbrachten Leistung verglichen. Kosten- und Terminabweichungenkönnen frühzeitig erkannt werden.

� MeilensteintrendanalyseEin einfaches und wirkungsvolles Verfahren zur Terminkontrolle imProjekt. Die für den Projektfortschritt relevanten Meilensteine werdenzu unterschiedlichen Berichtszeitpunkten ausgewertet.

� KostenprognoseAuf Basis der Plan- und Istwerte können die noch zu erwartenden Kos-ten bis zum Projektende berechnet werden.

3.4.21 Periodenabschluss in Projekten, Innen- und Kunden-aufträgen

Regelmäßige Arbeiten am Periodenende

Zum Periodenabschluss, z.B. am Ende einer Periode oder wöchentlich,werden in Dienstleistungsunternehmen regelmäßig wiederkehrendeArbeiten in Projekten durchgeführt. Falls in diesem Abschnitt von Projek-ten gesprochen wird, gilt dies sinngemäß auch für Kundenaufträge oderInnenaufträge, die im Szenario »Spotconsulting« eingesetzt werden. Zuden Arbeiten des Periodenabschlusses gehören beispielsweise:

� Periodische UmbuchungKorrektur von Fehlbuchungen auf dem Projekt.

� Nachbewertung zu IsttarifenInnerbetriebliche Leistungen, die bei der Projektdurchführung inAnspruch genommen werden, können erst einmal zu Plantarifenbewertet werden, da die Isttarife erst im Rahmen des Periodenab-schlusses ermittelt werden. Die Nachbewertung kann die tatsächlichen


Istkosten auf Basis der Isttarife ermitteln. Allerdings begnügen sichDienstleistungsunternehmen in aller Regel mit den Plantarifen, dieeine hinreichende Genauigkeit besitzen.

� Gemeinkostenzuschläge und Template-Verrechnungen von Gemein-kostenFür die Bereitstellung von Bürogebäuden, Arbeitsmitteln oder Verwal-tungspersonal können Gemeinkostenzuschläge zu den Einzelkostenberechnet werden. Dies kann mengenbezogen, proportional zu denEinzelkosten oder formelbasiert erfolgen. Da in den Plantarifen dermeisten Dienstleistungsunternehmen solche Kosten schon enthaltensind, erübrigt sich dann diese Berechnung.

� ProjektverzinsungBei kostenintensiven, teuren und lang laufenden Projekten spielt dieVerzinsung eine wichtige Rolle. Hierfür stehen die Plan- und Istverzin-sung zur Verfügung. Die Planverzinsung kann zur Verbesserung der Pla-nungsqualität eingesetzt werden. Die Istverzinsung berechnet die Zin-sen zu den gebuchten Kosten, Erlösen und gegebenenfalls Zahlungen.

� ErgebnisermittlungPeriodische Bewertung der Ergebnisse der Projekte in mySAP Profes-sional Services. Diese Funktionalität ist für viele Dienstleistungsunter-nehmen unumgänglich und wird unten ausführlicher erläutert.

� ProjektabrechnungDie auf dem Projekt angefallenen ergebniswirksamen Kosten undErlöse werden ganz oder teilweise an einen oder mehrere Empfängerabgerechnet. Auch diese Funktionalität wird bei Dienstleistern häufigeingesetzt und unten ausführlicher erläutert.

Die Durchführung und Kontrolle der Arbeiten des Periodenabschlusseswird durch den Schedule Manager zentralisiert und wesentlich erleichtert.

Schedule Manager

Automatisierungdes Perioden-

abschlusses

Der Schedule Manager ermöglicht bzw. vereinfacht durch weitestge-hende Automatisierung die Definition, Einplanung, Durchführung undKontrolle des Periodenabschlusses und von anderen periodisch wieder-kehrenden Arbeiten.

Der Schedule Manager besteht aus vier eigenständigen Komponenten:

� AblaufdefinitionAufgaben, die in einem Zusammenhang miteinander stehen, könnenhier verkettet werden. Eine Ablaufdefinition legt die Verarbeitungs-schrittfolge fest und kann als Aufgabe im Scheduler eingeplant wer-


den. Beispielsweise wird zuerst die Ergebnisermittlung durchgeführt,danach die Projektabrechnung.

� SchedulerAufgaben können in einem Strukturbaum eingeplant und zu einembestimmten Zeitpunkt ausgeführt werden.

� MonitorDie eingeplanten Aufgaben können während und nach der Verarbei-tung überwacht und fehlerhafte Objekte eines Arbeitsvorrates nachbe-arbeitet werden.

� ArbeitsvorratIm mehrstufigen Arbeitsvorrat werden die in einer Verarbeitungsschritt-folge zu verarbeitenden Objekte verwaltet. Durch den Arbeitsvorrat istsichergestellt, dass bei weiteren Durchläufen der Verarbeitungsschritt-folge nur die Objekte verarbeitet werden, die zuvor fehlerfrei warenoder für die manuell eine erneute Verarbeitung erzwungen wurde.

Ergebnisermittlung und Bestandsbewertung

Bestandsberech-nung, Rückstel-lungen, Kosten des Umsatzes, Ware in Arbeit

Die Ergebnisermittlung ist ein Werkzeug, mit dem u.a. folgende Abgren-zungsdaten ermittelt werden:

� Bestände (z.B. Ware in Arbeit, Work in Process (WIP), aktivierungsfä-hige Kosten)

� Rückstellungen (z.B. für fehlende Kosten oder drohende Verluste)

� Kosten des Umsatzes (ergebniswirksame Kosten)

� Errechneter Erlös (ergebniswirksamer Erlös)

Verschiedene Standard-methoden

Welche Abgrenzungsdaten nach welchen Regeln ermittelt werden, wirddurch Ergebnisermittlungsmethoden (Bewertungsmethoden) gesteuert.Die Auswahl der Ergebnisermittlungsmethode ist abhängig von denbetriebswirtschaftlichen und rechtlichen Anforderungen. In der Regelsind in einem Dienstleistungsunternehmen verschiedene Arten derAbwicklung und somit auch verschiedene Methoden der Ergebnisermitt-lung parallel vorzufinden. Entscheidungskriterien sind z.B. die Bilanzie-rungsmethoden, die die Aktivierung nicht realisierter Gewinne erlaubenoder nicht erlauben. Sollen etwa nicht realisierte Gewinne aktiviert wer-den, eignen sich Methoden, die zur Bildung eines erlösfähigen Bestandesherangezogen werden. Sollen dagegen nicht realisierte Gewinne nichtaktiviert werden, sind Methoden, die einen Kostenanteil im Bestandheranziehen, zu präferieren. Manche der Methoden zur Bildung einesKostenanteils im Bestand bzw. zur Bildung eines erlösfähigen Bestandes


ermöglichen auch die automatisierte Bildung von Rückstellungen für feh-lende Kosten, für Reklamationen und Provisionen oder für drohende Ver-luste aus schwebenden Geschäften.

Prinzip der ErgebnisermittlungBestehende

UrsprungsdatenFolgende Ursprungsdaten müssen als Voraussetzung im System vorliegen.Je nach Ergebnisermittlungsmethode werden allerdings nicht sämtlicheWerte benötigt. Gemeint sind in allen Fällen die kumulierten Werte vomProjektbeginn bis zum Ende der jeweils betrachteten Periode:

� K(i) Istkosten

� E(i) Isterlöse

� M(i) Istmenge

� K(p) Plankosten

� E(p) Planerlöse

� M(p) Planmenge

BerechneteAbgrenzungs-

daten

Durch die Ergebnisermittlung werden folgende Abgrenzungsdatenberechnet. Je nach Ergebnisermittlungsmethode werden allerdings nichtsämtliche Werte ermittelt. Gemeint sind in allen Fällen die kumuliertenWerte der aktuell betrachteten Periode:

� K(e) Ergebniswirksame Kosten (Kosten des Umsatzes, KdU)

� K(b) Kostenanteil im Bestand (Ware in Arbeit, WIP)

� K(r) Rückstellungen für fehlende Kosten

� E(e) Ergebniswirksamer Erlös

� E(b) Erlösfähiger Bestand (im angelsächsischen Raum und bei Dienst-leistern oft auch als Ware in Arbeit, WIP bezeichnet)

� E(r) Erlösüberschuss

Verzerrtes Bild Würden direkt die angefallenen Isterlöse E(i) mit den Istkosten K(i) vergli-chen, um ein Projektergebnis (E(i) – K(i), d.h. Gewinn oder Verlust) zuberechnen, so ergäbe sich meist ein verzerrtes Bild. Beispielsweise kannbei einem Dienstleister der Fall auftreten, dass ein Berater 10 h für einKundenprojekt gearbeitet hat, die Istkosten also schon angefallen sind.Solange das Projekt noch nicht fakturiert wurde, würden den Istkostenaber Isterlöse in Höhe von Null entgegenstehen und einen satten Verlust(0 – K(i)) suggerieren. Im Prinzip müssen also die Kosten rechnerisch andie Erlöse angepasst werden oder aber die Erlöse an die Kosten. Um dieseangepassten Werte von den Istwerten (K(i), E(i)) zu unterscheiden, wer-den sie ergebniswirksame Kosten oder Erlöse (K(e), E(e)) genannt.


Berichtigtes BildUm ergebniswirksame Kosten und ergebniswirksame Erlöse in dasgewünschte Verhältnis zueinander zu setzen, wird im Prinzip ein Fertig-stellungsgrad (FSG) auf Basis der Ursprungsdaten ermittelt. Der allge-meine Ansatz zur Berechnung von ergebniswirksamen Kosten und Erlö-sen ist folgender:

K(e) = FSG * K(p)

E(e) = FSG * E(p)

Verschiedene Bewertungs-methoden

Die genaue Berechnung des Fertigstellungsgrades hängt von der Ergeb-nisermittlungsmethode ab und wird weiter unten an entsprechendenBeispielen erläutert. In mySAP Professional Services werden 15 unter-schiedliche vorgefertigte Methoden mit ausgeliefert. Jede dieser Metho-den sowie kundeneigene Methoden können in einem speziellen Custo-mizing an alle nur erdenklichen Anforderungen angepasst werden.Darüber hinaus stehen Kundenerweiterungen zur Verfügung, mit denendie Abgrenzungsdaten beliebig berechnet werden können. Die ausgelie-ferten Ergebnisermittlungsmethoden wurden im Customizing von 01 bis15 durchnummeriert und sind in Tabelle 3.4 aufgelistet.

Nr. Ergebnisermittlungsmethode

01 Erlösproportionale Methode mit Gewinnrealisierung

02 Erlösproportionale Methode ohne Gewinnrealisierung

03 Kostenproportionale POC-Methode

04 Mengenproportionale Methode

05 Mengenproportionale POC-Methode

06 POC-Methode auf Basis des periodengerecht geplanten Erlöses

07 POC-Methode auf Basis der Projekt-Fortschrittswertermittlung

08 wird durch 14 abgelöst

09 Completed-Contract-Methode

10 Bestandsermittlung, ohne Plankosten, ohne Teilfakturen

11 Bestandsermittlung, ohne Plankosten, mit Teilfakturen

12 Bestandsermittlung, Rückstellung für Nachlaufkosten, ohne Teilfakturen

13 Bestandsermittlung »WIP zu Istkosten« für nicht erlösführende Objekte

Tabelle 3.4 Ergebnisermittlungsmethoden im Standard. POC = Percentage of Completion


Im Folgenden werden die Methoden 01 und 03 sowie die Methoden 14und 15, die bei Dienstleistungsunternehmen sehr häufig eingesetzt wer-den, erläutert.

Ergebnisermittlungsmethode 01: Erlösproportionale Methode mit Gewinnrealisierung

Methode 01:erlösproportional

Diese Methode ist sinnvoll bei einer Festpreisfakturierung (vgl. Abschnitt3.7.1), wenn eine entsprechende Kosten- und Erlösplanung (vgl.Abschnitt 3.4.16 und 3.4.17) stattgefunden hat und eine Aktivierungnicht realisierter Gewinne nicht erlaubt ist. Letzteres entspricht z.B. demdeutschen Recht.

Der Fertigstellungsgrad wird hier aus dem Verhältnis des Isterlöses zumgeplanten Erlös ermittelt:

FSG = E(i) / E(p)

Somit berechnen sich die ergebniswirksamen Kosten und Erlöse zu

K(e) = E(i) / E(p) * K(p)E(e) = E(i)

Die Isterlöse werden also direkt als ergebniswirksame Erlöse übernom-men, die ergebniswirksamen Kosten (Kosten des Umsatzes) dagegen ausden Plankosten skaliert mit dem Fertigstellungsgrad aufgrund der Erlöseberechnet. Solange noch keine Isterlöse angefallen sind, sind auch dieKosten des Umsatzes gleich Null.

Ergebnisermittlungsmethode 03: Kostenproportionale Percentage of Completion (POC)-Methode

Methode 03: kos-tenproportional

Diese Methode ist sinnvoll bei einer Festpreisfakturierung (vgl. Abschnitt3.7.1), wenn eine entsprechende Kosten- und Erlösplanung (vgl.Abschnitt 3.4.16 und 3.4.17) stattgefunden hat und eine Aktivierungnicht realisierter Gewinne erlaubt ist. Letzteres ist z.B. im angelsächsi-schen Raum möglich, in Deutschland dagegen untersagt.

14 Kosten des Umsatzes aus aufwandsbezogener Fakturierung dynamischer Pos-ten ableiten

15 Erlös aus aufwandsbezogener Fakturierung und Simulation dynamischer Pos-ten ableiten

Nr. Ergebnisermittlungsmethode

Tabelle 3.4 Ergebnisermittlungsmethoden im Standard. POC = Percentage of Completion (Forts.)


Der Fertigstellungsgrad (hier auch POC genannt) wird aus dem Verhältnisder Istkosten zu den geplanten Kosten ermittelt:

FSG = K(i) / K(p)

Somit berechnen sich die ergebniswirksamen Kosten und Erlöse zu

K(e) = K(i) E(e) = K(i) / K(p) * E(p)

Die Istkosten werden also direkt als ergebniswirksame Kosten übernom-men, der ergebniswirksame Erlös dagegen aus dem Planerlös skaliert mitdem Fertigstellungsgrad aufgrund der Kosten berechnet. Selbst wennnoch keine Isterlöse angefallen sind, werden ergebniswirksame Erlöse inerwarteter Höhe berechnet.

Ergebnisermittlungsmethode 14: Kosten des Umsatzes aus aufwandsbezogener Fakturierung dynami-scher Posten ableiten

Methode 14: Kos-ten des Umsatzes

Diese Methode ist sinnvoll bei einer aufwandsbezogenen Fakturierung(vgl. Abschnitt 3.7.3), wenn eine Aktivierung nicht realisierter Gewinnenicht erlaubt ist. Letzteres entspricht dem deutschen Recht. Eine entspre-chende Kosten- und Erlösplanung ist hier nicht erforderlich, Rückstellun-gen werden daher nicht ermittelt.

Bei dieser Methode wird kein echter Fertigstellungsgrad berechnet. Aller-dings werden auch hier, vergleichbar mit Methode 01, die ergebniswirk-samen Kosten unter Zuhilfenahme der Isterlöse berechnet. Konkret wer-den hierzu die bereits fakturierten dynamischen Posten (vgl. Abschnitt3.7.3) berücksichtigt.

Die ergebniswirksamen Kosten und Erlöse berechnen sich zu

K(e) = K(i) – K(b) = Kosten aller fakturierten dynamischen PostenE(e) = E(i) = Erlöse aller fakturierten dynamischen Posten

Die Isterlöse werden also direkt als ergebniswirksame Erlöse übernom-men, die ergebniswirksamen Kosten (Kosten des Umsatzes) berechnensich dagegen aus den Istkosten der bereits fakturierten dynamischen Pos-ten. Diejenigen dynamischen Posten, die noch nicht fakturiert wurden,bilden den Kostenanteil im Bestand (Ware in Arbeit, WIP) K(b). Solangenoch keine Isterlöse angefallen sind, sind auch die Kosten des Umsatzesgleich Null.


Ergebnisermittlungsmethode 15: Erlös aus aufwandsbezogener Fakturierung und Simulation dynami-scher Posten ableiten

Methode 15:simulierter Erlös

Diese Methode ist sinnvoll bei einer aufwandsbezogenen Fakturierung(vgl. Abschnitt 3.7.3), wenn eine Aktivierung nicht realisierter Gewinneerlaubt ist. Letzteres ist z.B. im angelsächsischen Raum möglich, inDeutschland dagegen untersagt. Eine entsprechende Kosten- und Erlös-planung ist hier nicht erforderlich, Rückstellungen werden daher nichtermittelt.

Bei dieser Methode wird kein echter Fertigstellungsgrad berechnet. Aller-dings werden auch hier, vergleichbar mit Methode 03, die ergebniswirk-samen Erlöse unter Zuhilfenahme der Istkosten berechnet. Konkret wer-den hierzu die noch nicht fakturierten dynamischen Posten in einerSimulation »fakturiert«.

Die ergebniswirksamen Kosten und Erlöse berechnen sich zu

K(e) = K(i) = Kosten aller dynamischen PostenE(e) = E(i) + E(b) = Erlöse aller dynamischen Posten

Die Istkosten werden also direkt als ergebniswirksame Kosten übernom-men, die ergebniswirksamen Erlöse berechnen sich dagegen aus denIsterlösen der bereits fakturierten dynamischen Posten E(i) ergänzt umsimulierte Erlöse für noch nicht fakturierte dynamische Posten. Diesersimulierte Erlös E(b) stellt einen erlösfähigen Bestand dar und wird imangelsächsischen Sprachgebrauch bzw. bei Dienstleistungsunternehmenoft als Ware in Arbeit (WIP) bezeichnet. Selbst wenn noch keine Isterlöseangefallen sind, werden ergebniswirksame Erlöse in erwarteter Höheberechnet.

Ein Beispiel zur Verdeutlichung: Ein Berater arbeitet 10h, wovon abernur 7h an den Kunden fakturiert wurden. Die drei verbleibendenStunden werden dem Kunden erst in Zukunft in Rechnung gestellt. Dieergebniswirksamen Erlöse entsprechen dem Erlös für 7h. Die ergeb-niswirksamen Kosten entsprechen den Kosten für ebenfalls 7h (= 10h– 3h). Die Ware in Arbeit entspricht den mittels Kostensatz bewerte-ten 3h. Das Projektergebnis enthält den Gewinn, der für 7h Arbeiterzielt wird, und fällt damit ungünstiger aus als das durch Methode 15ermittelte.


Projektabrechnung

Projekt als tempo-rärer Kosten-sammler

Projekte dienen nur der vorläufigen Sammlung von Kosten und Erlösen,die im Rahmen des Periodenabschlusses an einen oder mehrere Empfän-ger abgerechnet werden.

Die Projektabrechnung ermöglicht beispielsweise in der

� Finanzbuchhaltung den aktivierungsfähigen Bestand aus der Ergebnis-ermittlung in der Bilanz zu aktivieren

� Ergebnisrechnung detaillierte und nach beliebigen Merkmalen auswert-bare Daten für das Unternehmenscontrolling zu erhalten

� Kostenstellenrechnung die Berücksichtigung der angefallenen Projekt-kosten, z.B. für die Isttarifermittlung

Abrechnungs-vorschriften

Die Projektabrechnung wird über Abrechnungsvorschriften gesteuert, dieAufteilungsregeln und Abrechnungsparameter enthalten. Aufteilungsregelnlegen einen oder mehrere Abrechnungsempfänger (z.B. Ergebnisob-jekt(e)) samt Aufteilungsregeln fest, Abrechnungsparameter steuern überein Abrechnungsprofil, Verrechnungsschema, Ergebnisschema undUrsprungsschema die genauen Details der Abrechnung, wie z.B. ob dieAbrechnung erlaubt, verboten oder obligatorisch ist, oder welche Kosten-arten wie, nach welchen Kriterien und wohin abzurechnen sind.

Da die Elemente eines Projekts (PSP-Elemente, Vorgänge, Aufträge) hie-rarchisch strukturiert sind, können sie auf zwei Arten abgerechnet wer-den:

� DirektabrechnungJedes Element wird direkt auf den projektexternen Empfänger (z.B.Ergebnisobjekt) abgerechnet. Dies ist bei Kundenprojekten der Nor-malfall.

Ein Beispiel zur Verdeutlichung: Ein Berater arbeitet 10h, wovon abernur 7h an den Kunden fakturiert wurden. Die drei verbleibendenStunden werden dem Kunden erst in Zukunft in Rechnung gestellt. Dieergebniswirksamen Kosten entsprechen den Kosten für 10h. Derergebniswirksame Erlös entspricht dem Erlös für ebenfalls 10h (= 7h +3h). Der erlösfähige Bestand (simulierter Erlös) entspricht den mittelsErlössatz bewerteten 3h. Das Projektergebnis enthält den Gewinn, derfür 10h Arbeit erzielt wird, und fällt damit günstiger aus als das mittelsMethode 14 ermittelte.


� Mehrstufige AbrechnungEinzelne Elemente im Projekt werden zunächst auf das in der Pro-jekthierarchie direkt übergeordnete PSP-Element abgerechnet, bevordas oberste PSP-Element die gesammelten Kosten an einen projekt-externen Empfänger abrechnet. Bei Kundenprojekten wird die mehr-stufige Abrechnung meist nicht benötigt, sie sollte allenfalls bei Inves-titionsprojekten eingesetzt werden.

Dienstleistungsunternehmen rechnen in ihren Kundenprojekten nicht dieIstkosten bzw. Isterlöse, sondern die entsprechenden Abgrenzungsdatenab, zum Beispiel ergebniswirksame Kosten (Kosten des Umsatzes), ergeb-niswirksame Erlöse, Kostenanteil im Bestand (Ware in Arbeit) oder erlösfä-higer Bestand, wobei die Abrechnung meist auf der Ebene des Fakturie-rungselements erfolgt. Häufig werden Kundenprojekte direkt aufErgebnisobjekte in die Ergebnisrechnung (siehe unten) abgerechnet.

Für komplexe hierarchisch strukturierte Projekte erweist sich die manu-elle Pflege der Abrechnungsvorschriften auf dem PSP-Element als sehraufwändig und birgt die Gefahr der inkonsistenten Pflege der Merkmals-bestimmung bei der Abrechnung von Kundenprojekten an Ergebnisob-jekte. Daher wird diese Konstellation in mySAP Professional Servicesdadurch unterstützt, dass die Abrechnungsvorschrift automatisch gene-riert werden kann. Standardmäßig werden dabei für alle Fakturierungs-elemente die Abgrenzungsdaten an ein Ergebnisobjekt vollständig, alleanderen PSP-Elemente dagegen nicht abgerechnet. Dadurch, dass in denAbgrenzungsdaten des Fakturierungselements die Kosten aller unterge-ordneten Elemente (mit Ausnahme von anderen Fakturierungselementensamt derer Substruktur) enthalten sind, werden alle Werte korrektberücksichtigt (vgl. Abschnitt 3.4.10).

Ergebnisrechnung für Projekte

Ausweis von Pro-jektergebnissenund Deckungs-

beiträgen

Die Ergebnis- und Marktsegmentrechnung (Ergebnisrechnung) dient derBeurteilung von Marktsegmenten, z.B. gegliedert nach Dienstleistungen,Kunden, Kundenaufträgen, PSP-Elementen und beliebigen Verdichtun-gen dieser und anderer Begriffe oder Unternehmenseinheiten im Hinblickauf ihren Ergebnisbeitrag bzw. Deckungsbeitrag.

Es werden zwei Formen der Ergebnisrechnung unterstützt: die kalkulato-rische und die buchhalterische Ergebnisrechnung.


� Die kalkulatorische Ergebnisrechnung ist eine Ergebnisrechnung mitGliederung der Kosten und Erlöse nach frei definierbaren Wertfeldernund kalkulatorischen Wertansätzen. Hier ist jederzeit ein kurzfristigerund vollständiger Ergebnisausweis garantiert. Diese Form wird in vie-len Dienstleistungsunternehmen eingesetzt und im Folgendenzugrunde gelegt.

� Die buchhalterische Ergebnisrechnung ist eine Ergebnisrechnung inKontenform mit buchhalterischem Wertansatz. Hauptmerkmal ist hier-bei die Verwendung von Kosten- und Erlösarten. Hier ist ein perma-nent mit der Finanzbuchhaltung abgestimmter Ergebnisausweis mög-lich. Diese Form wird nicht weiter ausgeführt.

Merkmale, Wertfelder und Ergebnisobjekte

Stammdaten bzw. Grundstrukturen der Ergebnisrechnung werden völligfrei und beliebig definiert. Dabei werden die Auswertungsbegriffe (Merk-male) und die Auswertungsgrößen (Wertfelder) für die Ergebnisanalysefestgelegt. Aus den durch Primärvorgängen (z.B. Projektabrechnung)übernommenen Merkmalen können mit Hilfe der Stammdaten oderdurch Ableitungsregeln weitere Merkmale für die Ergebnisrechnungabgeleitet werden. Beispielsweise können aus dem Merkmal »Kunde« dieMerkmale »Land«, »Kundengruppe« usw. bestimmt werden.

Aus der Kombination der Merkmalswerte werden vieldimensionaleErgebnisobjekte gebildet, auf denen durch Gegenüberstellung von ergeb-niswirksamen Kosten und Erlösen ein Ergebnis ausgewiesen wird.

Abbildung 3.19 Auswertung in der Ergebnisrechnung


Nach der Projektabrechnung können diese Werte auf den Ergebnisobjek-ten mit Berichten der Ergebnisrechnung (Abbildung 3.19) oder mit Hilfedes SAP Business Information Warehouses (vgl. Abschnitt 3.10) durchbeliebige Navigation (Drill-down) ausgewertet werden.

3die lösung der sap für wissensbasierte …...60 die lösung der sap für wissensbasierte...

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