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4 / 2015
Karlsruher Hochschulschriften
für Wirtschaftsingenieurwesen
und International Management
ISSN 2198-2007
SARAH GÄRTNER*
* Basierend auf einer Masterthesis, betreut von Herrn Prof. Dr. Claas Christian Wuttke
Hochschule Karlsruhe Technik und Wirtschaft, Moltkestraße 30, 76133 Karlsruhe
Systematische Kundenintegration bei der Entwicklung industrieller Dienstleis-tungen
Zusammenfassung
Ein Großteil der industriellen Dienstleistungen scheitert bei der Markteinführung auf-
grund mangelnder Berücksichtigung von Kundenanforderungen. Eine Integration
des Kunden in den Dienstleistungsentwicklungsprozess wirkt dem entgegen. Um so-
wohl die Chancen der Kundenintegration zu nutzen, als auch mögliche Risiken ab-
zuwenden, bietet diese Arbeit eine systematische Vorgehensweise zur Integration
des Kunden in die Dienstleistungsentwicklung. Realisiert wird dies mit einer Kun-
denintegrations-Canvas. Diese führt durch gezielte Leitfragen zur systematischen
Ermittlung von Rahmenbedingungen und Methoden. Unterstützt wird die Kundenin-
tegrations-Canvas durch eine Methodensystematisierung, welche die Basis für eine
ziel- und risikoorientierte Festlegung eines Methodenportfolios darstellt.
Schlagworte
Industrielle Dienstleistungen, Dienstleistungsentwicklung, ziel- und risikoorientierte
Kundenintegration, Gestaltungsmerkmale der Kundenintegration, Kundenintegrati-
ons-Canvas, Methodenportfolio, Methodensystematisierung.
2
Impressum
Ausgabe: 4/2015
Herausgeber:
Fakultät für Wirtschaftswissenschaften
Hochschule Karlsruhe – Technik und Wirtschaft
Moltkestraße 30
76133 Karlsruhe
https://www.hs-karlsruhe.de/fakultaeten/w/lehre-und-forschung.html
ISSN 2198-2007
1 Einleitung 3
1 Einleitung
1.1 Umfeld der Arbeit
Die Produktionsunternehmen des 21. Jahrhunderts unterliegen aufgrund sich verändernder
Bedingungen wie zum Beispiel der Globalisierung einem starken Wettbewerbsdruck. Um sich
vom Wettbewerber abzuheben, entwickeln sie sich zunehmend „vom traditionellen Pro-
dukthersteller zum individuellen Systemanbieter“.1 Das bedeutet, dass Unternehmen nicht nur
ein einzelnes Erzeugnis anbieten, sondern dieses durch entsprechende Dienstleistungen zu
einem Leistungsbündel erweitern, um den Kundennutzen zu erhöhen. Dies hat für die Kunden
den Vorteil, dass ihre Probleme aus einer Hand gelöst werden. Somit bieten Dienstleistungen
die Möglichkeit zur Produktdifferenzierung. Gleichzeitig findet durch die auf den Kunden zuge-
schnittenen Dienstleistungen eine Individualisierung statt.2 Demzufolge gewinnen Dienstleis-
tungen immer mehr an Bedeutung.3
1.2 Problemstellung
Bei der Betrachtung von Dienstleistungen im verarbeitenden Gewerbe ist deutlich zu sehen,
dass der Entwicklung von Dienstleistungen längst nicht die nötige Aufmerksamkeit geschenkt
wird. Während es für die Sachgutentwicklung bereits etablierte Standards gibt, findet die
Dienstleistungsentwicklung meist intuitiv und damit unkoordiniert statt. Durch diese unsyste-
matische Entwicklungsweise entstehen vermeidbare Fehler. Deshalb scheint es nicht verwun-
derlich, dass rund 45 Prozent aller neu eingeführten Dienstleistungen das erste Jahr nach der
Markteinführung nicht überleben.4
Das Scheitern der Dienstleistungen rührt unter anderem von der mangelnden Berücksichti-
gung der Kundenanforderungen her.5 Um eine effiziente und effektive Entwicklung zu garan-
tieren, ist es unabdingbar, sich am Kunden zu orientieren. Die Kundenorientierung stellt mitt-
lerweile einen entscheidenden Erfolgsfaktor sowohl für Sachgüter als auch für Dienstleistun-
gen dar.6 Für Dienstleistungen spielt sie jedoch eine besondere Rolle, da der Kunde Dienst-
leistungen nicht nur entgegennimmt, sondern auch an der Leistungserstellung beteiligt ist. Die
Immaterialität hat zur Folge, dass Dienstleistungen im Voraus nur schwer zu demonstrieren
sind. Somit ist es essenziell, dass der Kunde schon bei der ersten Inanspruchnahme eine
qualitativ hochwertige Dienstleistung erhält. Damit die Dienstleistung nach den Erwartungen
des Kunden durchgeführt wird, ist es sinnvoll, den Kunden bereits in den Entwicklungsprozess
zu integrieren.7
Die Kundenintegration in die Dienstleistungsentwicklung ermöglicht es, die Anforderungen des
Kunden rechtzeitig zu berücksichtigen, sodass die Erfolgschancen gesteigert werden. Da für
die Kundenintegration der Kunde jedoch Einblicke in unternehmensinterne Tätigkeiten des
1 Schweiger et. al. (2012), S.8; vgl. Bruhn et. al. (2015), S. 29. 2 Vgl. Kalmbach (2005), S. 118. 3 Vgl. Statistisches Bundesamt (2009), S. 7 f. 4 Vgl. Spath et. al. (2013), S. 193. 5 Vgl. Jovanov (2011), S. 212; Schneider/Scheer (2003), S. 1. 6 Vgl. Cooper (2011), S. 27. 7 Vgl. Kleinaltenkamp (1996), S. 287.
1 Einleitung 4
Anbieters bekommt, ergeben sich Risiken wie z. B. ein Know-how-Abfluss.8 Nur durch das
Abwägen von Chancen und Risiken ist eine erfolgsversprechende Kundenintegration möglich.
Die Form der Integration, um vom Kunden Informationen zu erhalten, trägt entscheidend zu
den Ergebnissen der Kundenintegration bei.9 Aufgrund der großen Anzahl an Methoden und
deren vielfältigem Einsatz entstehen viele Einbindungsmöglichkeiten. Dadurch besteht die
Herausforderung, die richtigen Methoden zu finden, um sowohl die gesteckten Ziele zu errei-
chen, als auch mögliche Risiken abzuwenden.
Vor dem skizzierten Hintergrund ist eine systematische Vorgehensweise zur Gestaltung der
Kundenintegration notwendig. Während für die systematische Entwicklung von industriellen
Dienstleistungen zum Beispiel Ludihuser10 ein generisches Vorgehensmodell entwickelte, wird
der Aspekt einer systematischen Kundenintegration in der Dienstleistungsentwicklung nicht
ausreichend fokussiert. In den überwiegenden Fällen werden lediglich einzelne Aspekte der
Kundenintegration thematisiert. An einer zielorientierten Vorgehensweise zur Gestaltung der
Kundenintegration, welche die Risiken explizit berücksichtigt, mangelt es.
1.3 Zielsetzung und Vorgehensweise
Der beschriebenen Problemstellung zufolge liegt die Forschungsfrage der Master-Thesis da-
rin, wie bei einer systematischen Kundenintegration vorzugehen ist, um unter der Berücksich-
tigung von Chancen und Risiken eine zielorientierte Auswahl an Methoden zu treffen. Zur Be-
antwortung der Forschungsfrage ergeben sich Unterfragen:
- Welche Ziele und Risiken bestehen durch die Kundenintegration?
- Welche Faktoren beeinflussen die Form der Kundenintegration?
- Wie lassen sich Methoden systematisieren?
- Wie lässt sich ein zielorientiertes Methodenportfolio ableiten?
Zur Klärung dieser Fragen besteht die Arbeit aus acht Kapiteln. Auf das Umfeld, die Problem-
stellung, die Zielsetzung und die Vorgehensweise in Kapitel 1 folgt ein Umriss von Dienstleis-
tungen im zweiten Kapitel. Hierbei erfolgen neben Begriffsdefinitionen von Dienstleistungen,
eine Einordnung industrieller Dienstleistungen sowie eine Definition des Anwendungsgebiets
der Arbeit. Im dritten Kapitel wird der Frage nach den Zielen und Risiken der Kundenintegration
nachgegangen. Außerdem erfolgt eine Untersuchung der Kundenintegration hinsichtlich ihrer
Definition, ihrem Wandel und ihren Gestaltungsansätzen. Im vierten Kapitel findet die Ermitt-
lung des allgemeinen Vorgehens zur Gestaltung der Kundenintegration statt. Hierfür wird die
Kundenintegration in den Produktentstehungsprozess (PEP) eingeordnet und in Phasen un-
terteilt. In diesem Rahmen findet außerdem eine Auswahl von relevanten Gestaltungsmerk-
malen statt. Des Weiteren werden die Akteure und Planungsebenen der Kundenintegration
bestimmt. In den Kapiteln 5 und 6 wird das Vorgehen zur Gestaltung näher erläutert, indem
zunächst die Rahmenbedingungen festgelegt und daraus im Anschluss ein Methodenportfolio
abgeleitet wird. Die Darstellung eines Business Case im siebten Kapitel ermöglicht die praxis-
8 Vgl. Henkel (2011), S. 349; Pikkemaat/Weiermair (2009), S. 161; Veßhoff/Freiling (2009), S. 140; Reckenfel-
derbäumer/Busse (2006), S. 159; Wecht (2014), S. 27. 9 Vgl. Gruner (1997), S. 204. 10 Vgl. hierzu Ludihuser (2015), S. 76.
1 Einleitung 5
nahe Veranschaulichung der entwickelten Methodik. Die Arbeit endet mit einer Zusammenfas-
sung und kritischen Bewertung der Ergebnisse sowie einem Ausblick auf zukünftige For-
schungsarbeiten in Kapitel 8. Abbildung 1.1 stellt den Aufbau der Arbeit dar.
1. Umfeld, Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit
2. Forschungsfeld: Industrielle Dienstleistungen
3. Stand der Literatur
Begriff der Kundenintegration
Ziele und Risiken der Kundenintegration
Wandel der Kundenintegration
Gestaltungsansätze der Kundenintegration
4. Ermittlung eines Vorgehens
Einordnung in den PEPPhasen und Merkmale der Kundenintegration
Akteure der Kunden-integration
Planungsebenen der Kundenintegration
Vorgehen zur Gestaltung der Kundenintegration
5. Festlegung der Rahmenbedingungen 6. Festlegung des Methodenportfolios
7. Business Case
9. Zusammenfassung und Ausblick
Abbildung 1.1: Aufbau der Arbeit
2 Dienstleistungen 6
2 Dienstleistungen
2.1 Tertiarisierung des Industriellen Sektors
In der deutschen Volkswirtschaft vollzog sich in den letzten Jahrzehnten ein Strukturwandel.
Während 1970 der Anteil der Bruttowertschöpfung des Primären Sektors noch bei vier Prozent
lag, sank dieser in den vergangenen 40 Jahren auf unter ein Prozent. Auch der Sekundäre
Sektor verlor hinsichtlich der Bruttowertschöpfung an Bedeutung und fiel von 1970 bis 2014
von 48 Prozent auf 31 Prozent (s. Abbildung 2.1). Gleichzeitig nahm die Rolle der Dienstleis-
tungen zu, sodass diese mittlerweile über zwei Drittel der deutschen Bruttowertschöpfung aus-
machen. Analoge Verläufe lassen sich bei der Anzahl der Erwerbstätigen verzeichnen (s. An-
hang A).11
Abbildung 2.1: Bruttowertschöpfung nach Wirtschaftsbereichen von 1970-2014
Quelle: Vgl. Statistisches Bundesamt (2015b).
Dienstleistungen spielen jedoch nicht nur im Dienstleistungssektor, dem Tertiären Sektor, son-
dern auch im produzierenden Gewerbe eine zunehmend bedeutende Rolle. Zum einen fragen
die Unternehmen vermehrt Dienstleistungen nach, wodurch viele Dienstleister zu Vorleistern
für die Industrie werden. Zum anderen erbringen immer mehr Unternehmen des produzieren-
den Gewerbes Dienstleistungen.12 Dies geht auf die Veränderung der Kundenanforderungen
in den letzten Jahrzehnten zurück. Während in den 1960er Jahren für die Kunden der Preis
ausschlaggebend für den Kauf einer Leistung war, ist heute das Angebot einer kompletten
Problemlösung, anstatt von Einzelleistungen, entscheidend. Dienstleistungen stellen eine Er-
gänzung zur Sachleistung dar und bieten somit eine ganzheitliche Lösung von Problemen.13
Bei der Betrachtung der Umsatzanteile von Dienstleistungen in der Investitionsgüterindustrie
wird deutlich, dass diese längst nicht mehr nur Thema reiner Dienstleistungsunternehmen
sind. Die produzierenden Industrieunternehmen in Europa erwirtschaften rund 20 Prozent ihrer
11 Vgl. Statistisches Bundesamt (2015b). 12 Vgl. Statistisches Bundesamt (2015c). 13 Vgl. Wassmus (2014), S. 11.
4%
48% 48%
1%
37%
62%
1%
31%
69%
0%
20%
40%
60%
80%
Primärer Sektor Sekundärer Sektor Tertiärer Sektor
Bruttowertschöpfung nach Wirtschaftsbereichen 1970-2014
1970 1991 2014
2 Dienstleistungen 7
Umsätze mit Dienstleistungen. Die Gewinne zeigen noch signifikanter, dass sich Dienstleis-
tungen zu einem Kerngeschäft der Industrie entwickeln. Denn 50 Prozent der Gewinne der
Industrieunternehmen werden mit Dienstleistungen erzielt, wobei die Tendenz steigend ist.14
Aus diesem Grund wird auch von einer Tertiarisierung der Sachgüterproduktion bzw. des In-
dustriellen Sektors gesprochen.15
2.2 Definition von Dienstleistungen
Aus der wachsenden Bedeutung von Dienstleistungen in der Industrie resultiert ein Anstieg an
Forschungsarbeiten zu dieser Thematik. Nichtsdestotrotz konnte sich weder für Dienstleistun-
gen noch für industrielle Dienstleistungen eine allgemein gültige Definition durchsetzen. Dies
ist vor allem auf die Heterogenität von Dienstleistungen, aber auch auf die Schwierigkeit ihrer
Abgrenzung zu Sachleistungen zurückzuführen.16 Für die Abgrenzung des Anwendungsbe-
reichs dieser Arbeit wird deshalb nachfolgend ein gemeinsames Verständnis für Dienstleistun-
gen und industrielle Dienstleistungen geschaffen.17
Zur Definition von Dienstleistungen lassen sich vier verschiedene, traditionelle Ansätze unter-
scheiden:
- enumerativer Ansatz: Definition durch Aufzählung der Dienstleistungen
- negativer Ansatz: Definition durch Abgrenzung zu Sachgütern
- institutioneller Ansatz: Definition nach Zuordnung zu den Wirtschaftssektoren
- konstitutiver Ansatz: Definition nach konstitutiven Merkmalen.18
Der gängigste Ansatz in der Literatur ist die Definition durch die konstitutiven Merkmale Po-
tenzial, Prozess und Ergebnis.19 Nach Hilke besteht zwischen diesen drei Merkmalen ein pha-
senbezogener Zusammenhang.20
Dienstleistungen stellen ein Angebot von Potenzialen dar. Dies bedeutet, dass der Dienstleis-
tungsanbieter bereit und fähig ist, eine spezifische Leistung auf Anfrage zu erbringen. Im Vo-
raus wird sie jedoch nicht erbracht.21 Der Erstellungsprozess einer Dienstleistung beinhaltet
die Einwirkung eines Fremdfaktors, welcher während des Prozesses verändert wird.22 Bei dem
Fremdfaktor handelt es sich entweder um den Kunden oder um ein Objekt dessen. 23
14 Vgl. Strähle et. al. (2012), S. 4. 15 Vgl. Kalmbach (2005), S. 117. 16 Vgl. Haller (2012), S. 6. 17 Für eine umfassende Darstellung bzgl. der Definition und Kategorisierung von Dienstleistungen wird an dieser
Stelle auf die Arbeit von Ludihuser (2015) verwiesen. 18 Vgl. Haller (2012), S. 6; Corsten/Gössinger (2007), S. 21. 19 Vgl. Berekoven (1983), S. 23; Maleri (1997), S. 4; Meyer/Mattmüller (1987), S. 187. 20 Vgl. Hilke (1984), S. 17 ff. 21 Vgl. Meffert/Bruhn (2012), S. 15. 22 Vgl. Berekoven (1983), S. 23. 23 Vgl. Engelhardt (1990), S. 280.
2 Dienstleistungen 8
Das Ergebnis der Dienstleistung stellt ein immaterielles Gut dar.24 Es wird durch die Verände-
rungen an den Kunden bzw. deren Objekten sichtbar.25 Hierbei ist zu beachten, dass in ge-
wissen Fällen die Leistungsresultate stofflich, z. B. in Form von Trägermedien, sein können.
Diese spielen jedoch nur eine untergeordnete Rolle am Ergebnis.26
Aus den konstitutiven Merkmalen lassen sich Konsequenzen bezüglich der betriebswirtschaft-
lichen Handhabbarkeit von Dienstleistungen ableiten. Aus der Immaterialität resultiert ein An-
gebot der Dienstleistungen in Form eines Leistungsversprechens. Dadurch ist für den Nach-
frager die Qualitätsbewertung mit einer höheren Unsicherheit behaftet als bei einem Sachgut.
Eine Qualitätsprüfung ist im Voraus nicht oder nur bedingt möglich. Darüber hinaus führt der
hohe Grad an Subjektivität der Qualitätskriterien zu einem erschwerten Vergleich von Dienst-
leistungen unterschiedlicher Anbieter.27
Aus dem immateriellen Leistungsergebnis ergibt sich außerdem eine Nicht-Lagerbarkeit und
Nicht-Transportfähigkeit von Dienstleistungen.28 Hierfür besteht eine Ausnahme bei Dienst-
leistungen wie Musik oder Schauspiel, welche in Form von Trägermedien gespeichert werden
können.29 Da eine Dienstleistungserbringung im Voraus nicht möglich ist, besteht für den
Dienstleister die Herausforderung, Kapazitäten, Personal, Ausrüstungsgegenstände sowie die
geographische und zeitliche Verteilung optimal zu bemessen, sodass er zu annehmbaren Kos-
ten leistungsbereit ist.30
Eine weitere Konsequenz, die sich aus der Immaterialität und dem Einbezug eines externen
Faktors ergibt, stellt die synchrone Erstellung und Inanspruchnahme der Dienstleistung dar.
Diese Synchronität wird als uno-actu-Prinzip bezeichnet.31 Durch die Teilnahme des Kunden
am Leistungserstellungsprozess hat dieser einen großen Einfluss auf die Qualität der Dienst-
leistung.32
Die aufgeführten traditionellen Definitionsansätze befassen sich mit Merkmalen zur Unter-
scheidung von materiellen und immateriellen Leistungen. Bei den neueren Definitionsansät-
zen werden die verschiedenen Leistungen synergetisch durch Leistungsbündelung beschrie-
ben. Hierbei stehen die Kundenbedürfnisse im Mittelpunkt. Sie zu befriedigen, gelingt mit ei-
nem hybriden Leistungsbündel aus materiellen und immateriellen Bestandteilen. Der Anteil
dieser Bestandteile variiert. Somit entsteht ein neues Produktverständnis. 33
24 Vgl. Maleri (1997), S. 4. 25 Vgl. Corsten/Gössinger (2007), S. 25. 26 Vgl. Hentschel (1992), S. 24 f. 27 Vgl. Seiter (2013), S. 7; Haller (2012), S. 9; Meffert/Bruhn (2012), S. 21. 28 Vgl. Haller (2012), S. 7. 29 Vgl. Haller (2012), S. 9. 30 Vgl. Seiter (2013), S. 7. 31 Vgl. Corsten/Gössinger (2007), S. 22. 32 Vgl. Seiter (2013), S. 7. 33 Vgl. Nüttgens et. al. (1998), S. 15.
2 Dienstleistungen 9
2.3 Industrielle Dienstleistungen34
2.3.1 Definition und Systematisierung industrieller Dienstleistungen
Die zahlreichen Definitionen für industrielle Dienstleistungen unterscheiden sich gemäß
Schmitz nach industrieorientierten, prozessorientierten, produktorientierten und merkmalsori-
entierten Ansätzen. Diese sind nachfolgend näher erläutert.
Bei den industrieorientierten Ansätzen werden industrielle Dienstleistungen nach den Kriterien
Nachfrager und Anbieter definiert. Der vorherrschende Ansatz beschreibt industrielle Dienst-
leistungen als solche, die von Industriekunden oder Kunden mit industrieller Produktion in An-
spruch genommen werden.35 Entgegen dieser Definition bestehen Ansätze aus der Perspek-
tive der Anbieter, bei denen es sich um industrielle Zulieferer, produzierende Industrieunter-
nehmen oder auf Dienstleistungen spezialisierte Unternehmen handeln muss.36
Laut den prozessorientierten Definitionen stehen industrielle Dienstleistungen im Zusammen-
hang mit der Unterstützung von Prozessen in einem Unternehmen. Dabei beschränkt sich Ko-
walkowski auf Produktionsprozesse, während Jackson und Cooper neben den Produktions-
prozessen auch weitere Geschäftsprozesse berücksichtigen.37
Bei den produktorientierten Definitionen stehen industrielle Dienstleistungen mit einem Sach-
gut in Verbindung. Sie ermöglichen den Einsatz des Sachgutes oder verbessern seinen Nut-
zen. Diese Dienstleistungen können vor, während oder nach dem Kauf angeboten werden.38
Die merkmalsorientierten Ansätze definieren industrielle Dienstleistungen durch Merkmalsun-
terscheidungen von klassischen Dienstleistungen. Hierbei werden zu den sogenannten IHIP-
Merkmalen Intangibilität (intangibility), Heterogenität (heterogeneity), Unteilbarkeit (insepara-
bility) und Nichtlagerbarkeit (perishability) weitere Merkmale wie zum Beispiel Spezialisierung
oder Technologie hinzugefügt. Die IHIP-Kriterien stellen Merkmale dar, wodurch sich Dienst-
leistungen von Sachleistungen unterscheiden.39
Schmitz selbst fasst industrielle Dienstleistungen als solche auf, die sich auf industrielle Sach-
leistungen oder industrielle Systeme beziehen und von Industrieunternehmen nachgefragt
werden.40 Diese Definition wird auch in der vorliegenden Arbeit verfolgt. Eine Beschränkung
auf den Anbieter wird nicht als zielführend erachtet, da es mittlerweile eine große Anzahl an
reinen Dienstleistern für Industrieunternehmen gibt, welche die gleichen Dienstleistungen wie
produzierende Unternehmen anbieten. Diese Dienstleistungen von reinen Industriedienstleis-
tern müssen genauso systematische entwickelt werden wie die von produzierenden Dienst-
leistern.
Die nachfolgende Systematisierung (s. Abbildung 2.2) veranschaulicht die Einordnung indust-
rieller Dienstleistungen innerhalb des Dienstleistungsbegriffs und stellt außerdem die verschie-
denen Arten industrieller Dienstleistungen dar. Die Dienstleistungen sind in der ersten Ebene
34 Die folgenden Abschnitte über industrielle Dienstleistungen sowie die enthaltenen Abbildungen sind in enger
Zusammenarbeit mit Herrn Siefert entstanden. 35 Vgl. Brax (2005), S. 144; Casagranda (1994), S. 71; Jackson/Cooper (1988), S. 114. 36 Vgl. Schmitz et. al. (2015), S. 114; Brax (2005), S. 143; Reen (2014), S. 44. 37 Vgl. Jackson/Cooper (1988), S. 115; Kowalkowski (2006), S. 6; Schmitz et. al. (2015), S. 115. 38 Vgl. Homburg/Garbe (1999), S: 43; Schmitz et. al. (2015), S. 115, Seiter (2013), S. 5. 39 Vgl. Schmitz et. al. (2015) S. 115; Lovelock/Gummesson (2004), S. 21; Jackson/Cooper (1988), S. 116 f. 40 Vgl. Schmitz et. al. (2015), S. 115 f.
2 Dienstleistungen 10
nach dem Nachfrager systematisiert. Hierbei findet eine Unterscheidung zwischen konsumen-
tenbezogenen, unternehmensbezogenen und industriellen Dienstleistungen statt. Konsumen-
tenbezogene Dienstleistungen werden von Privatpersonen nachgefragt, während unterneh-
mensbezogene Dienstleistungen von Unternehmen ohne industriellem Umfeld in Anspruch
genommen werden. Industrielle Dienstleistungen werden von Unternehmen in Anspruch ge-
nommen, welche sich in einem industriellen Umfeld befinden.41
In der nächsten Ebene wird eine Unterscheidung innerhalb der industriellen Dienstleistungen
in Abhängigkeit des Anbieters vorgenommen. Industrielle Dienstleistungen können sowohl von
nichtproduzierenden Unternehmen, den Industriedienstleistern, als auch von produzierenden
Unternehmen, den Investitionsgüterherstellern, erbracht werden.42
Dienstleistungen
nichtproduzierender Unternehmen
(industrieller Dienstleister)
Dienstleistungen produzierender Unternehmen
(Investitionsgüterhersteller)
Dienstleistungen
unternehmensbezogene
Dienstleistungen
industrielle
Dienstleistungen
konsumentenbezogene
Dienstleistungen
produktbegleitende
Dienstleistungen
Performance-Contracting-
Dienstleistungen
gestaltende
Dienstleistungen
beratende
Dienstleistungen
Perfomance-Contracting
1. Stufe
Perfomance-Contracting
2. Stufe
betreuende
Dienstleistungen
Abbildung 2.2: Systematisierung von Dienstleistungen
Quelle: In Anlehung an Spath/Demuß (2006), S. 468.
In der nächsten Ebene wird entsprechend des Umfangs der industriellen Dienstleistungen in
produktbegleitende Dienstleistungen und Performance-Contracting-Leistungen unterteilt. Der
Unterschied liegt darin, dass produktbegleitende Dienstleistungen zur Erhöhung oder Vervoll-
ständigung des gestifteten Nutzens aus einem Investitionsgut führen, während Performance-
Contracting-Leistungen ein hybrides Leistungsbündel aus Sachgütern und Dienstleistungen
darstellen. Diese werden als Leistungsergebnis verkauft. Hierbei wird wiederum zwischen ers-
ter und zweiter Stufe unterschieden. Bei der ersten Stufe übernimmt das Unternehmen neben
dem Kernprodukt einen Full-Service.43 Die zweite Stufe beinhaltet zu den Leistungen der ers-
ten Stufe zusätzlich die Betriebsführung.44
Produktbegleitende Dienstleistungen sind dagegen in gestaltende, betreuende und beratende
Dienstleistungen unterteilbar. Gestaltende Dienstleistungen verbessern die Eigenschaften des
41 Spath/Demuß (2006), S. 468. 42 Vgl. Spath/Demuß (2006), S. 468. 43 Bei einem Full-Service garantiert der Dienstleister die Verfügbarkeit von Maschinen oder Anlagen. Der Dienst-
leister ist frei darin, wann er Instandhaltungsmaßnahmen durchführt (vgl. Spath/Demuß (2006), S. 468). 44 Vgl. Spath/Demuß (2006), S. 467 f.
2 Dienstleistungen 11
Sachguts. Betreuende Dienstleistungen sind notwendig, um den optimalen Einsatz von Sach-
gütern zu ermöglichen. Sie vervollständigen den Nutzen. Beratende Dienstleistungen tragen
zur Verbesserung des Nutzens bei. Hierbei werden Prozesse der Wertschöpfungskette, wel-
che in Verbindung mit dem entsprechenden Sachgut stehen, optimiert.45
Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die vielseitigen industriellen Dienstleistungen
in der Praxis. Im Rahmen von industriellen Dienstleistungen sind Wartung, Reparatur und Er-
satzteilmanagement am weitesten verbreitet.46
Tabelle 2.1: Beispiele für industrielle Dienstleistungen
Quelle : In Anlehnung an Koch (2010), S. 23; Meier/Uhlmann (2012), S. 3; Spath/Demuß (2006), S. 468 f.
2.3.2 Funktionen industrieller Dienstleistungen
Während für Industriedienstleister die Gewinnerzielung das Hauptziel beim Angebot von
Dienstleistungen ist, ergeben sich für Investitionsgüterhersteller weitere Funktionen.47 So liegt
die ursprüngliche Motivation der industriellen Dienstleistungen von produzierenden Unterneh-
men in der Absatzförderung. Liefert ein Maschinenbauunternehmen Garantieleistungen zu sei-
nen verkauften Anlagen mit, werden durch die sich ergebende Funktionssicherheit Kaufan-
reize beim Kunden geschaffen. Finanzierungsangebote unterstützen ebenfalls den Absatz.48
Des Weiteren dienen Dienstleistungen zur Differenzierung. Sie ermöglichen eine Abhebung
zum Angebot der Wettbewerber, welche aufgrund der Standardisierung von Sachgütern und
gleichen Preisniveaus kaum noch anders möglich ist. Gleichzeitig führen Dienstleistungen zu
einer Individualisierung angebotener Sachgüter. Dies fördert ganzheitliche, auf die Kunden
abgestimmte Problemlösungen. 49
Durch die enge Zusammenarbeit bei Dienstleistungen mit Kunden lassen sich wertvolle Infor-
mationen gewinnen. Diese sind für Kundenbindungsmaßnahmen sowie für das Cross-Selling
weiterer Sachgüter und Dienstleistungen nutzbar.50
45 Vgl. Seiter (2013), S. 5; Spath/Demuß (2006), S. 468. 46 Vgl. Spath et. al. (2014), S. 155. 47 Vgl. Seiter (2013), S. 11. 48 Vgl. Kalmbach (2005), S. 118. 49 Vgl. Kalmbach (2005), S. 118. 50 Vgl. Seiter (2013), S. 12.
Gestaltende
Dienstleistungen
Betreuende
Dienstleistungen
Beratende
Dienstleistungen
Performance
Contracting
Finanzierung Wartung Prozessberatung Pay-on-Availability
Umbau Reparatur Konfigurationsberatung Betreiberkonzepte
Modernisierung Instandhaltung Planung Contract-Hire
Rückbau Ersatzteilmanagement Projektierung Pay-on-Production
Montage Schulung Ingenieurdienstleistung
Inbetriebnahme Dokumentation
Teleservice
2 Dienstleistungen 12
2.4 Anwendungsbereich der Arbeit
Dienstleistungen im Allgemeinen sowie industrielle Dienstleistungen im Speziellen stellen, wie
in Abschnitt 2.3 aufgezeigt, ein sehr inhomogenes Gebilde dar. Daraus resultiert für die ver-
schiedenen Dienstleistungsarten ein unterschiedliches Handling im Unternehmen. Die Ent-
wicklung von Dienstleistungen sowie die dabei erfolgende Kundenintegration sollten zur Er-
folgs- und Effizienzsicherung grundsätzlich systematisch erfolgen. Hierdurch findet eine Stan-
dardisierung des Vorgehens und der Methoden statt. Die Standardisierung führt grundsätzlich
zur Reduktion der Entwicklungskosten, zu einer kurzen Time-to-Market sowie einer Qualitäts-
steigerung.51 Jedoch ist zu bedenken, dass Methoden zur Entwicklung von Dienstleistungen
in Abhängigkeit von deren Komplexität Kosten verursachen. Die Methoden zur Kundenintegra-
tion verursachen während der Entwicklung ebenfalls Kosten, welche vor allem in Abhängigkeit
von der Häufigkeit, dem IT-Einsatz und der Art der ausgewählten Methode in die Höhe getrie-
ben werden. Ein Decken der Kosten durch Erlöse ist unsicher. Deshalb müssen die entste-
henden Kosten für die systematische Entwicklung von Dienstleistungen und die Kundenin-
tegration in Relation zum daraus resultierenden Nutzen stehen.
Im Bereich der Dienstleistungen bieten sich für eine systematische Kundenintegration gewisse
Dienstleistungen eher an als andere, da die Kundenintegration mit einem Aufwand verbunden
ist. An bestimmten Merkmalen lassen sich Dienstleistungen festmachen, ob eine systemati-
sche Kundenintegration sinnvoll ist (s. Tabelle 2.2). Geeignet sind vor allem industrielle Dienst-
leistungen. Das heißt, es handelt sich um Dienstleistungen mit Bezug zur Investitionsgüterin-
dustrie, deren Nachfrager Unternehmen sind. Anbieter dieser Dienstleistungen können sowohl
produzierende Unternehmen als auch reine Dienstleister mit industriellem Bezug sein.52
Tabelle 2.2: Morphologischer Kasten für den Anwendungsbereich der Arbeit Quelle: In Anlehnung an Luczak et. al. (2006), S.446; Ludihuser (2015), S. 19; Winkelmann (2007), S. 10.
Anmerkung: Sonstige Dienstleistungen beziehen sich auf Dienstleistungen, welche weder in Beziehung zu einem Sachgut noch zum produzierenden Gewerbe stehen wie zum Beispiel Friseur- oder Pflegedienstleistungen.
51 Vgl. Bullinger/Scheer (2006), S.4. 52 Vgl. Winkelmann (2007), S. 10.
Merkmal
Branche
Nachfrager der
Dienstleistung
Anbieter
Haupteinsatzfaktoren
Hauptobjekt der
Dienstleistung
Produktumfang
Umsatzpotenzial
Entwicklungsdauer
Interaktionszeitraumkurz
< 1 Tag
mittel
< 1 Monat
lang
auf Dauer
Kunde materielle Objekte immaterielle Objekte
kurz
< 1 Tag
mittel
< 1 Monat
lang
> 1 Monat
hochmittelniedrig
hybride LeistungEinzelleistung
Merkmalsausprägung
Investitionsgüterindustrie Konsumgüterindustrie
Unternehmen Konsumenten
menschliche Arbeitsleistung Maschinen Informationssysteme
sonstige Dienstleistungs-
unternehmenproduzierendes Unternehmen
Dienstleistungsunternehmen
im industriellen Umfeld
2 Dienstleistungen 13
Die systematische Kundenintegration kann sowohl bei Einzelleistungen oder bei hybriden
Leistungsbündeln stattfinden. Die Verrichtung der Dienstleistung findet am Kunden, z. B. bei
Beratungsleistungen, oder an materiellen Objekten, wie z. B. Maschinen, statt. Für die Leis-
tungserstellung sind Maschinen, Informationssysteme sowie menschliche Arbeitsleistung not-
wendig. Die systematische Vorgehensweise ist außerdem erforderlich, wenn die Entwick-
lungsdauer mittel bis lang ist und mit dem Kunden ein mittlerer bis langer Interaktionszeitraum
besteht. Ein langer Interaktionszeitraum ergibt sich aus einem langen Dienstleistungserbrin-
gungsprozess oder aus einer sich häufig wiederholende Dienstleistung.53
Die systematische Vorgehensweise in der Entwicklung und der Kundenintegration ist außer-
dem dann sinnvoll, wenn das Umsatzpotenzial mittel bis hoch ist. Weitere Voraussetzungen
für die Anwendung der Arbeit bilden die Komplexität und das Erbringungsrisiko.54 Die Komple-
xität ergibt sich aus der Anzahl und Heterogenität der Teilleistungen, der Individualität und der
Multipersonalität im Dienstleistungserbringungsprozess.55 Das Erbringungsrisiko hingegen be-
zeichnet die „Wahrscheinlichkeit möglicher Erbringungsfehler und der Höhe resultierender
Fehlerkosten.“56. Abbildung 2.3 verdeutlicht den Anwendungsbereich der Arbeit bzgl. Komple-
xität bzw. Erbringungsrisiko und Umsatzpotenzial. Die Arbeit beschränkt sich demnach auf
industrielle Dienstleistungen mit den oben genannten Kriterien, welche ein hohes Umsatzpo-
tenzial mit niedriger bis hoher Komplexität und Erbringungsrisiko aufweisen. Auch bei einem
mittleren Umsatzpotenzial ist die Anwendung sinnvoll, jedoch unter der Voraussetzung, dass
Komplexität und Erbringungsrisiko mittel bis hoch sind.
Abbildung 2.3: Anwendungsbereich der Arbeit
Quelle: In Anlehnung an Ludihuser (2015), S. 16.
53 Vgl. Luczak et. al. (2006), S. 445. 54 Vgl. Ludihuser/Wuttke (2015), S. 127. 55 Vgl. Benkenstein/Güthoff (1996), S. 1502. 56 Vgl. Ludihuser (2015), S. 15.
2 Dienstleistungen 14
2.5 Fazit der Betrachtung industrieller Dienstleistungen
Die vorausgegangenen Betrachtungen zeigen, dass industrielle Dienstleistungen vor allem
aufgrund von steigenden Umsätzen und Gewinnen ein großes Potenzial in der deutschen
Volkswirtschaft besitzen. Um wettbewerbsfähig gegenüber anderen Dienstleistungsanbietern
zu sein, ist es für Unternehmen essenziell, aktiv Dienstleistungen zu entwickeln. Ansätze wie
das Service Engineering oder New Service Development57 zeigen Möglichkeiten auf, Dienst-
leistungen systematisch zu entwickeln. Diese werden jedoch in der Praxis wenig bis gar nicht
verfolgt. Ein möglicher Grund hierfür ist die überwiegend theoretische Herangehensweise an
das Thema. Ludihuser58 wirkt dem in seiner Arbeit entgegen, indem er konkrete Handlungs-
empfehlungen gibt, um den Dienstleistungsentwicklungsprozess individuell, den Anforderun-
gen des Unternehmens entsprechend, zu gestalten. Die in diesem Kapitel aufgezeigten kon-
stitutiven Merkmale von Dienstleistungen verdeutlichen, dass die Kundenintegration bei der
Entwicklung von Dienstleistungen explizit zu beachten ist. Die Bedeutung der Kundenintegra-
tion nennt Ludihuser, jedoch geht er nicht auf ihre konkrete Gestaltung im Entwicklungspro-
zess ein. Diese wird in den nachfolgenden Kapiteln, abgestimmt auf das Konzept von Ludihu-
ser ausgeführt. Die erfolgte Systematisierung der Dienstleistungen, verhilft die Art der Kun-
denintegration anzupassen.
57 Bei Service Engineering handelt es sich um einen Entwicklungsansatz von Dienstleistungen mit ingenieurwis-
senschaftlichem Hintergrund. New Service Development stammt aus dem angloamerikanischen Bereich und legt den Fokus auf das Dienstleistungsmarketing. Für eine detaillierte Darstellung über die Entwicklung von Dienstleistungen sei an dieser Stelle auf „Vorgehensmodelle und Standards zur systematischen Entwicklung von Dienstleistungen“ von Schneider et. al. (2006) sowie die Arbeit „Systematische Entwicklung industrieller
Dienstleistungen durch Nutzung eines individualisierbaren Produktentstehungsprozess“ von Ludihuser; (2015) hingewiesen.
58 Vgl. Ludihuser (2015).
3 Kundenintegration 15
3 Kundenintegration
Die Kundenintegration in den Entwicklungsprozess spielt im Allgemeinen eine bedeutende
Rolle, weil dadurch eine, den Kundenanforderungen entsprechende, Dienstleistung entsteht.
Für Dienstleistungen nimmt die Kundenintegration einen besonderen Stellenwert aufgrund der
in Kapitel 2 erläuterten konstitutiven Merkmale ein. Durch die Integration des externen Faktors
in die Leistungserstellung ist es wichtig, dass sowohl der Erstellungsprozess, als auch das
Ergebnis den Kundenanforderungen entspricht. Das uno-actu-Prinzip hat zur Folge, dass
keine Nachbesserungen an Dienstleistungen möglich sind. Demzufolge ist es umso wichtiger
schon bei der ersten Leistungserstellung eine Dienstleistung zu erbringen, die voll den Kun-
denwünschen entspricht. Um zu bestimmen, wie die Kundenintegration durchzuführen ist, wird
nachfolgend ein gemeinsames Verständnis für die Kundenintegration geschaffen. Da die Kun-
denintegration unterschiedlich verstanden wird, erfolgt zunächst eine für die vorliegende Arbeit
geltende Definition. Darauf aufbauend werden Ziele und Risiken der Kundenintegration be-
leuchtet, bevor der Wandel der Kundenintegration erläutert wird. Das Kapitel schließt mit einer
Betrachtung von möglichen Gestaltungsansätzen der Kundenintegration sowie einem Fazit
ab.
3.1 Begriff der Kundenintegration
Für Unternehmen trägt eine innovationsorientierte Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten
entscheidend zu deren Erfolg bei. Die Innovationen sichern zum einen die Existenz, zum an-
deren tragen sie zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen bei.59 Für Innovationstätigkeiten
ist die Verfügbarkeit von Wissen und Informationen notwendig.60 Diese müssen zunächst be-
schafft oder generiert und dann verarbeitet werden.61
Der Kunde stellt eine bedeutende Informations- und Wissensquelle dar, weil er Nachfrager der
Innovation ist. Bei einer Umfrage des Marktforschungsunternehmens Grant Thornton Interna-
tion gaben 41 Prozent der weltweit befragten Unternehmen an, dass die besten Ideen von
Kunden stammen.62
Die von Kunden gelieferten Informationen unterscheiden sich nach Bedürfnisinformationen
und Lösungsinformationen sowie Bewertungen. Die Bedürfnisinformation steht für die Bedürf-
nisse, Wünsche und Präferenzen der Kunden. Die Lösungsinformation beschreibt die Gene-
rierung von Ideen sowie ganzheitliche Entwicklungen und Designs zu einem Sachgut oder
einer Dienstleistung. Bewertungen können sich z. B. auf Ideen, Anforderungen oder Lösungen
beziehen.63
Das Wissen des Kunden wird differenziert in explizites und implizites Wissen. Explizites Wis-
sen kann in Worte bzw. Zahlen gefasst und deshalb leicht mitgeteilt werden. Implizites Wissen
ist hingegen schwer zu kommunizieren, da es sich hier z. B. um Emotionen oder subjektive
Eindrücke handelt, welche im Kontext mit Situationen stehen.64 Dies wird auch als Sticky In-
formation bezeichnet, da diese Informationen sozusagen am Kunden „kleben“ und schwer zu
59 Vgl. Sammerl 2006, S. 2. 60 Vgl. Nyffenegger 2009, S. 8. 61 Vgl. Höhner 2005, S. 16. 62 Vgl. Wohllaib 2010, S. 99. 63 Vgl. Piller et al. 2008, S. 55; Edvardsson 2006, S. 5. 64 Vgl. Ikujiro Nonaka et al. 1998, S. 673.
3 Kundenintegration 16
erhalten sind. Eine Befragung des Kunden reicht nicht aus, um an die Sticky Information zu
gelangen. Hierfür sind andere Wege notwendig. 65
Eine Möglichkeit zur Generierung und Beschaffung von Kundeninformationen ist die Kunden-
integration. Für die Kundenintegration bestehen in der Literatur zahlreiche Bezeichnungen und
Definitionen. Im Rahmen der Dienstleistung wird Kundenintegration vor allem mit der Dienst-
leistungserstellung in Verbindung gebracht, da die Integration des Kunden in den Leistungs-
erstellungsprozess ein konstitutives Merkmal von Dienstleistungen darstellt.66 Doch Kunden-
integration ist durchaus über weitere Prozesse in der Wertschöpfungskette zu betrachten.
Kleinaltenkamp versteht unter der Customer Integration ein Managementkonzept.67 Für Bruhn
und Stauss ist die Kundenintegration der Kern einer kundenorientierten Unternehmensfüh-
rung. 68 In diesem weiten Verständnis sehen sie die Kundenintegration als „Prozess der sys-
tematischen Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle der aktiven Teilnahme von Kun-
den an unternehmerischen Prozessen“.69
Bezogen auf die Entwicklung von Sachgütern und Dienstleistungen verstehen Reichwald et.
al. als Kundenintegration „die konsequente Ausrichtung sämtlicher Innovationstätigkeiten ei-
nes Unternehmens auf die Bedürfnisse seiner (potenziellen) Kunden“.70 Mit der Ausrichtung
sind sowohl aktive als auch passive Einbindungsmöglichkeiten zu verstehen, wie z. B. die Be-
obachtung von Kunden.71 Dies unterscheidet sich von der Definition von Bruhn und Stauss in
der Hinsicht, dass nach deren Auffassung eine aktive Teilnahme vom Kunden notwendig ist.
In der vorliegenden Arbeit wird unter dem Begriff Kundenintegration die Definition von Reich-
wald et. al. verstanden. Um eine konsequente Ausrichtung sämtlicher Innovationstätigkeiten
auf die Kunden zu ermöglichen, ist in jedem Entwicklungsschritt zu hinterfragen, ob dieser im
Einklang mit den Kundeninteressen steht. Allerdings ist individuell zu bestimmen, ob dies
durch eine aktive Einbindung des Kunden zu geschehen hat.
3.2 Ziele der Kundenintegration
Die Kundenintegration in Entwicklungsaktivitäten führt allgemein zu einer Steigerung der Er-
folgschancen eines Produktes.72 Die Ziele der Kundenintegration lassen sich jedoch näher
spezifizieren. Erhält das Unternehmen vom Kunden Bedürfnisinformationen, lässt sich
dadurch grundsätzlich die Effektivität steigern. Effektivität bedeutet, die richtigen Dinge zu
tun.73 Die Bedürfnisinformationen vom Kunden vermeiden, an den Kundenbedürfnissen vorbei
zu entwickeln. Sie steigern die Qualität einer Dienstleistung und vermindern dadurch Fehler
bei der Leistungserstellung. Die Lösungsinformationen hingegen steigern die Effizienz. Sie
verhelfen der Entwicklung, die Dinge richtig zu tun. Dies meint die Transformation der Bedürf-
nisse in Lösungen, um mit einem optimalen Ressourceneinsatz Zeit und Kosten zu vermin-
dern.74
65 Vgl. Hippel 1994, S. 430. 66 Vgl. Bruhn 1991, S. 29. 67 Vgl. Kleinaltenkamp 1996, S. 13 ff. 68 Vgl. Bruhn und Stauss 2009b, S. 5. 69 Bruhn und Stauss 2009b, S. 6. 70 Reichwald et al. 2005, S. 263. 71 Vgl. Reichwald et al. 2005, S. 263. 72 Vgl. Gruner 1997, S. 68; Veßhoff und Freiling 2009, S. 137. 73 Vgl. Reichwald und Piller 2009, S. 47. 74 Vgl. Reichwald und Piller 2009, S. 47.
3 Kundenintegration 17
Neben den effektivitätssteigernden und effizienzsteigernden Zielen bestehen außerdem ak-
quisitorische Ziele. Hierbei handelt es sich um Ziele, welche die Auftragslage und Kundenge-
winnung mittels der Kundenintegration verbessern.75 Tabelle 3.1 zeigt die Ziele der Kundenin-
tegration im Detail.
Tabelle 3.1: Ziele der Kundenintegration in den Entwicklungsprozess
Quelle: In Anlehnung an Daecke (2009), S. 118; Gruner (1997), S. 68 ff.; Hofbauer (2012), S. 2; Hauschildt und Salomo (2011), S. 10, 175; Wecht (2005), S. 27; Pikkemaat und Weiermair 2009, S. 161.
Für die Erreichung der Ziele der Kundenintegration gibt es sowohl im Business-to-Business-
Geschäft (B2B) als auch im Business-to-Customer-Geschäft (B2C) erfolgreiche Beispiele.
IBM, Procter & Gamble, Lego, Hilti Diamond Systems, EADS Astrium und Dell sind nur einige
der Unternehmen, welche den Kunden systematisch in den Entwicklungsprozess integrieren,
um dadurch eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit zu erzielen.76
Dell betreibt z. B. eine Internetplattform, auf der Kunden zu vorgegebenen Themen ihre Ideen
und Meinungen teilen können. Von den über 23.000 eingereichten Ideen wurden bereits über
550 umgesetzt. Dadurch bekommt Dell einen Einblick in den Anwendermarkt und stellt sicher,
dass die entwickelten Lösungen nachgefragt werden.77
3.3 Risiken der Kundenintegration
Neben den zahlreichen Chancen, welche sich aus der Kundenintegration in den Entwicklungs-
prozess ergeben, bestehen auch Risiken (s. Tabelle 3.2). Da diese gravierende Folgen haben
können, sind sie nicht zu vernachlässigen. So besteht bei einem Austausch mit dem Kunden
immer die Gefahr eines Know-how-Abflusses. Da das wahre Interesse des Kunden unbekannt
ist, kann das Know-how ungewollt beim Wettbewerber landen. Dies führt zu einer Schwächung
der Wettbewerbsposition. Eine Vorbeugung hiervor ist durch Vertraulichkeitserklärungen oder
andere vertragliche Regelungen möglich. Probleme treten außerdem bei einer unzureichen-
den Klärung der Eigentumsrechte auf. Wird nicht von Beginn an festgelegt, welche rechtlichen
Ansprüche der Kunde an der Neuentwicklung hat, kann es im späteren Verlauf zu Spannungen
75 Vgl. Daecke 2009, S. 118. 76 Vgl. Reichwald und Piller 2009, S. 143, 211; Wecht 2005, S. 67, 80. 77 Vgl. Dell 2015.
Effektivitätssteigernde Ziele Effizienzsteigernde Ziele Akquisitorische Ziele
- Risikominderung durch - Reduktion von Forschungs-, - Besseres Marktverständnis
Fehlerreduktion Entwicklungs- und Produktions- durch Einblicke in den
- Optimierung der Qualität und kosten Anwendermarkt
technischen Leistungsfähigkeit - Zeitersparnis durch Verkürzung - Gewinnung von Informationen
des Neuprodukts des Innovationsprozesses über den Wettbewerb
- Kundennutzen optimieren - Erhöhung der Zahl gleichzeitig - Imageeffekte durch Referenz-
- Einblicke in die Produktnutzung realisierbarer Innovations- kunden
durch den Kunden projekte und Synergieeffekte - Gewinnung neuer Abnehmer
- Gewinnung von anwendungs- in Forschung & Entwicklung - verbesserte Prognosen zu-
spezifischem Wissen und künftiger Absatzmöglichkeiten
Kunden-Know-how - höhere Preisbereitschaft der
Kunden
- Erzielung von Cross-Selling-
Effekten
- Senkung der Marketing-Kosten
- Verstärkung der Kundenbindung
durch intensivere Beziehung
3 Kundenintegration 18
bis hin zu gerichtlichen Auseinandersetzungen zwischen dem Kunden und dem Anbieter kom-
men. 78
Die Kundenintegration verursacht bei der Durchführung zunächst Kosten. Ob ein Ausgleich
durch die Erlöse einer erfolgreichen Entwicklung erfolgt, ist mit Unsicherheit behaftet. Ist der
Zeitaufwand für den Kunden sehr hoch, kann ihn dies sogar abschrecken, wodurch anstatt
einer engeren Kundenbindung genau das Gegenteil erreicht wird. Aus diesem Grund sind
Maßnahmen einzuleiten, sodass der zeitliche Aufwand und die Kosten den Nutzen nicht
übersteigen.79
Tabelle 3.2: Risiken der Kundenintegration
Quelle: In Anlehnung an Henkel (2011), S. 349; Pikkemaat und Weiermair (2009), S. 161; Reckenfelderbäumer und Busse (2006), S. 159; Veßhoff und Freiling (2009), S. 140; Wecht (2006), S. 27.
Des Weiteren führen Entwicklungen mit dem Kunden oftmals nur zu inkrementellen Verbes-
serungen anstatt zu Innovationen. Dies hängt damit zusammen, dass der Kunde sich an den
bereits vorhandenen Produkten orientiert.80 Gleichzeitig kann das „not-invented-here-Syn-
drom“ aufkommen. Hierbei handelt es sich um eine allgemeine Abneigung von Kundenideen
z. B. in der Entwicklungsabteilung. Ebenfalls möglich sind kulturelle und sonstige Differenzen,
sodass die Kundenintegration nicht die erwünschten Ziele erreicht.
Der Konsumgüterhersteller Henkel bekam 2011 die Risiken einer gemeinsamen Entwicklung
von Kunden und Anbieter selbst zu spüren. Henkel ermöglichte Kunden, Vorschläge zu einem
neuen Flaschendesign der Spülmittel-Marke Pril einzureichen und daraufhin abzustimmen,
welches Design umgesetzt werden sollte. Das Gewinner-Design trug die Aufschrift „Schmeckt
lecker nach Hähnchen“. Die Verweigerung der Verwirklichung der Idee endete in Spott für das
Unternehmen.81
Ein solches Beispiel scheint im B2B-Markt nicht so wahrscheinlich wie im B2C-Markt, da von
Unternehmen in solchen Fällen ein professionelleres Handeln verlangt wird. Viel zu groß ist
die Schädigung des eigenen Rufs bei mangelnder Ernsthaftigkeit. Dieses Beispiel zeigt je-
78 Vgl. Enkel 2006, S. 172 ff.; Wecht 2006, S. 27. 79 Vgl. Veßhoff und Freiling 2009, S. 140. 80 Vgl. Pikkemaat und Weiermair 2009, S. 161. 81 Vgl. Dämon 2011.
Risiken der Kundenintegration
- Know-how-Abfluss
- Kosten übersteigen den Nutzen
- Probleme bei der Zuordnung von Eigentumsrechten
- nur inkrementelle Verbesserungen von
Produkten und Dienstleistungen
- Ablehnung von Kundenideen in der Entwicklung
("not-invented-here-Syndrom")
- kulturelle und sonstige Differenzen
- Unbekanntheit der wahren Interessen der Kunden
- Abschreckung der Kunden
3 Kundenintegration 19
doch, dass die Kundenintegration nicht immer nur positive Effekte hat. Henkel hatte den Kun-
den eine zu hohe Verantwortung gegeben. Anstatt die Vorschläge vorzuselektieren, vertraute
Henkel voll auf die Fähigkeit seiner Kunden.
3.4 Kundenintegration im Wandel
Im Hinblick auf den Innovationsprozess entwickelte sich in den vergangenen Jahrzehnten eine
Tendenz von einem geschlossenen zu einem offenen Innovationsmodell.82 Die kundenorien-
tierte Wertschöpfung entfaltete sich zu einer interaktiven Wertschöpfung.83 Abbildung 3.1 stellt
den Wandel der Kundenintegration dar. Die darin genannten Begrifflichkeiten werden nachfol-
gend erläutert.
Abbildung 3.1: Von der kundenorientierten zur interaktiven Wertschöpfung
Quelle: In Anlehnung an Meffert (2000), S. 4 ff.; Reichwald und Piller (2009), S. 53, 127 ff.; Urban und Hip-pel (1988), S. 569.
In Deutschland wurde der Kunde mit dem Vorherrschen eines Verkäufermarktes bis zu den
1960er Jahren lediglich als Wertschöpfungsempfänger gesehen. Unter anderem bedingt durch
das ansteigende Einkommen und dem wachsenden Güterangebot entwickelte sich eine Über-
flussgesellschaft, wodurch sich der Verkäufer- zum Käufermarkt entwickelte.84
Aus dem Käufermarkt resultierten Marketingaktivitäten. Dies war der Beginn einer kundenori-
entierten Wertschöpfungskette.85 In der Produktentwicklung wird eine Kundenorientierung
durch Voice-of-Customer-Ansätze sichergestellt.86 Dies bedeutet, dass vom Kunden Bedürf-
nisinformationen abgefragt werden.87
Bei einer reinen Kundenorientierung herrscht ein Manufacturing-Active-Paradigm vor. Dies be-
deutet, dass der Hersteller aus der abgefragten Bedürfnisinformation die Lösungsideen selbst
generiert. Der Kunde kann im weiteren Verlauf in Form von Tests in den Entwicklungsprozess
integriert werden.88
82 Vgl. Chesbrough 2003, S. 34. 83 Vgl. Bretschneider et al. 2011, S. 52. 84 Vgl. Meffert 2000, S. 4 ff. 85 Vgl. Meffert 2000, S. 4 ff. 86 Vgl. Reichwald und Piller 2009, S. 127. 87 Vgl. Griffin und Hauser 1993, S. 4. 88 Vgl. Reichwald und Piller 2009, S. 138.
3 Kundenintegration 20
Im Rahmen der Kundenorientierung versuchen Unternehmen Informationen von Lead-Usern
zu erhalten. Hierbei handelt es sich um (potenzielle) Nutzer, welche zum einen ein Bedürfnis
des gesamten Marktes schon wesentlich früher als andere Marktteilnehmer verspüren und
zum anderen erheblich von der Lösung zur Befriedigung ihrer Bedürfnisse profitieren. Diese
gilt es für Unternehmen ausfindig zu machen, weil ausgehend von ihnen auf den gesamten
Markt geschlossen werden kann.89
Die interaktive Wertschöpfung kann als Weiterentwicklung der Kundenorientierung aufgefasst
werden. Sie geht über das Abfragen von Kundenwissen hinaus, indem der Kunde aktiv in den
Entwicklungsprozess eingebunden ist. Reichwald und Piller bezeichnen die interaktive Wert-
schöpfung als „eine bewusste, arbeitsteilige Zusammenarbeit zwischen Anbieterunternehmen
und externen Akteuren in der Peripherie des Unternehmens im Sinne eines sozialen Aus-
tauschprozesses“.90 Sie unterscheiden die Formen Open Innovation und Mass Customiza-
tion.91 Open Innovation zielt auf den Entwicklungsprozess ab, welcher mithilfe von Wissen
außerhalb der Unternehmensgrenzen, dem externem Wissen, stattfindet. Dabei ist nicht fest-
gelegt, ob das Wissen von anderen Unternehmen, Kunden oder sonstigen Organisationen
oder Personen stammt.92
Der Weltkonzern Procter & Gamble betreibt bereits seit einigen Jahren im Rahmen von
connect + develop Open Innovation. Hierbei handelt es sich um ein Innovationsprogramm, bei
welchem externe Personen bzw. Unternehmen Ideen einreichen können. Procter & Gamble
verwirklicht unter bestimmten Voraussetzungen diese Ideen zusammen mit den Ideengebern
in Form von Partnerschaften.93
Bei Mass Customization wird der Kunde zum ausführenden Organ im Rahmen des operativen
Produktionsprozesses.94 Der Kunde individualisiert sein Produkt, indem er eine Variante aus
vorgegebenen Lösungen auswählt. Der Hersteller gibt hierbei Kostenvorteile aus der Massen-
produktion trotz Produktindividualisierung nicht auf.95 Ein Beispiel für Mass Customization stellt
die Automobilindustrie mittels Produkt-Konfiguratoren dar. Die Kunden wählen bestimmte Pro-
duktmerkmale ihren Präferenzen entsprechend aus, bevor das Produkt individuell gefertigt
wird.
Im Rahmen der interaktiven Wertschöpfung findet ein Paradigmenwechsel vom Manufac-
turing-Active-Paradigm hin zum Customer-Active-Paradigm statt. Dies bedeutet, dass eine In-
novationsidee nicht mehr vom Anbieter, sondern vom Kunden ausgeht. Der Anbieter bewertet
die Ideen und setzt diese gegebenenfalls um.96
Die interaktive Wertschöpfung nach Reichwald und Piller wird durch Hippels Ansatz der De-
mocratizing Innovation unterstützt. Dieser besagt, dass sowohl Unternehmen als auch indivi-
duelle Konsumenten immer mehr in der Lage sind, selbst Sachgüter und Dienstleistungen zu
entwickeln. Somit sind Kunden nicht mehr nur als Informanten, sondern auch als Entwickler
zu berücksichtigen.97
89 Vgl. Urban und Hippel 1988, S. 569. 90 Reichwald und Piller 2009, S. 45. 91 Vgl. Reichwald und Piller 2009, S. 53. 92 Vgl. Chesbrough 2003, S. 38. 93 Vgl. Procter & Gamble 2015. 94 Vgl. Fliess et al. 2011, S. 9; Reichwald und Piller 2009, S. 53. 95 Vgl. Judt und Klausegger 2012, S. 47. 96 Vgl. Hippel 1978, S. 242. 97 Vgl. Hippel 2005, S. 64.
3 Kundenintegration 21
Außerdem zeichnet sich eine Erweiterung der Kundenintegration 1.0 zur Kundenintegration
2.0 ab. Diese unterstützt eine interaktive Wertschöpfung. Sie lehnt an die Veränderung von
Web 1.0 zu Web 2.0 an.98 Web 1.0 wurde hauptsächlich als Informationsplattform eingesetzt,
welches Informationen an die Nutzer verteilte. Web 2.0 erweitert die Kommunikationsmöglich-
keiten, sodass nicht mehr nur one-to-one- oder one-to-many-Kommunikationen, sondern auch
many-to-many-Kommunikationen möglich sind.99
Abbildung 3.2 stellt die Veränderungen der Kundenintegration 2.0 gegenüber der Kundenin-
tegration 1.0 dar. Während bei der Kundenintegration 1.0 nur ein Kunde zu einem Zeitpunkt
integriert werden kann, ist bei der Kundenintegration 2.0 eine multilaterale Kommunikation
möglich. Das bedeutet, dass mehrere Kunden zur selben Zeit eingebunden werden oder meh-
rere sich selbst in den Wertschöpfungsprozess integrieren.100
Abbildung 3.2: Unterscheidungsmerkmale der Kundenintegration 1.0 und 2.0
Quelle: In Anlehnung an Fliess et al. (2011), S. 12.
Durch die erweiterten Kommunikationsmöglichkeiten des Web 2.0 wandelt sich das Bezie-
hungsgefüge von Anbieter und Kunden von einer Dyade zu einem Netzwerk. Während bei
einer Dyade nur eine Beziehung zwischen Kunde und Anbieter besteht, ist bei einem Netzwerk
auch eine Kommunikation zwischen den integrierten Kunden untereinander möglich.101 Außer-
dem lässt Web 2.0 parallele Prozesse in der Kundenintegration zu, wohingegen Web 1.0 se-
quentiell abläuft.102
Das Internet erweitert die Leistungsgrenzen Zeit, Raum und Geschwindigkeit im Vergleich zu
einer physischen Einbindung des Kunden. Durch eine internetgestützte Kundenintegration
können zum einen mehr Kunden in kürzerer Zeit integriert werden. Zum anderen ist es mög-
lich, räumlich verteilte Kunden, deren Anzahl aufgrund der Globalisierung steigt, zu erreichen.
Außerdem können Informationen mittels Internet schneller überliefert werden als z. B. per
Post.103
Des Weiteren ist mit webbasierten Integrationsmethoden eine Effektivitätssteigerung möglich.
Diese ergibt sich aus dem Fehlen von Medienbrüchen. Entsprechende Tools können sowohl
zur Gewinnung als auch zur Auswertung des Kundenwissens dienen.104 Webbasierte Metho-
den erlauben außerdem eine Anonymisierung der Kundeneinbindung. Dies kann eine offenere
Kommunikation gestatten, da dadurch Hintergründe der einzelnen integrierten Personen oder
98 Vgl. Fliess et al. 2011, S. 6. 99 Vgl. Gouthier und Hippner 2008, S. 93. 100 Vgl. Fliess et al. 2011, S. 12. 101 Vgl. Zentes 2005, S. 215. 102 Vgl. Fliess et al. 2011, S. 12. 103 Vgl. Daecke 2009, S. 34. 104 Vgl. Franke 1998, S. 299; Herstatt 2009, S. 230.
3 Kundenintegration 22
Organisationen ausgeblendet werden.105 Gleichzeitig birgt diese Anonymisierung aber auch
Risiken. Es besteht ein gewisses Sicherheitsrisiko, woraus Wettbewerber einen Vorteil ziehen
können.106
3.5 Ansätze der Kundenintegration
Die nachfolgenden Abschnitte geben einen Überblick über die bisherigen Ansätze der Kun-
denintegration in der Sachgut-, Software- und Dienstleistungsentwicklung. Hierzu werden zu-
nächst in den Forschungsfeldern betrachtete Gestaltungsmerkmale der Kundenintegration er-
läutert. Aufgrund der besonderen Bedeutung von Methoden werden diese in einem zweiten
Abschnitt, gesondert von allen weiteren Gestaltungsmerkmalen, betrachtet.
3.5.1 Gestaltungsmerkmale der Kundenintegration
Sowohl für die Sachgüter- und Dienstleistungsentwicklung als auch für die Softwareentwick-
lung besteht bezüglich der Kundenintegration keine allgemeingültige Vorgehensweise. In der
Literatur werden lediglich einzelne Gestaltungsmerkmale der Kundenintegration betrachtet.
Diese und deren Ausprägungen unterscheiden sich je nach Forschungsgebiet und Autor von-
einander. Nachfolgend werden die folgenden Gestaltungsmerkmale näher betrachtet:
- Zeitpunkt
- Rolle/Funktion des Kunden
- Intensität
- Wissenslevel
- Eingriffshäufigkeit
- Eingriffsdauer
- Kundenbeitrag
- Gestaltungsraum
- Kundenfähigkeiten
- Kundeneigenschaften
- IT-Einsatz
Eines der wesentlichen Gestaltungsmerkmale ist der Zeitpunkt, zu welchem der Kunde inte-
griert wird. Tabelle 3.3 zeigt mögliche Zeitpunkte zur Integration, unterteilt nach Autor und
Forschungsgebiet.
105 Vgl. Bretschneider et al. 2011, S. 55. 106 Vgl. Daecke 2009, S. 106.
3 Kundenintegration 23
Tabelle 3.3: Gestaltungsmerkmal Zeitpunkt
Quelle: In Anlehnung an Gruner (1997), S. 63; Daecke (2009), S. 54; Euteneuer et al. (2009), S. 145; Coldewey (2003), S. 47; Alam (2002), S. 258; Hemetsberger und Godula (2007), S. 419; Opitz (2004), S. 87.
Grundsätzlich herrscht eine einheitliche Meinung darüber, dass der Kunde jederzeit in den
Entwicklungsprozess eingebunden werden kann.107 Unterschiede ergeben sich lediglich in der
Unterteilung des Entwicklungszeitraums. Sowohl in der Sachgüter- als auch in der Dienstleis-
tungsentwicklung überwiegen bei der Untersuchung der Kundenintegration die Phasenmo-
delle. Die Anzahl der Phasen unterscheidet sich jedoch stark voneinander. Alam verfolgt ein
sehr granulares Entwicklungsmodell. Er sieht die Möglichkeit, den Kunden bereits in der stra-
tegischen Planung einzubinden, indem dieser Feedback zum Planungsprozess von neuen
Entwicklungen im Unternehmen gibt.108 Gruner empfiehlt für die Phasen eine angemessene
Anzahl, wobei alle Aktivitäten einer Phase die gleiche Intensität der Kundenintegration besit-
zen sollten.109
107 Vgl. Gruner 1997, S. 204. 108 Vgl. Alam 2002, S. 258. 109 Vgl. Gruner 1997, S. 63.
Gestaltungsmerkmal Autor Forschungsgebiet Ausprägungen
Gruner Sachgutentwicklung - Produktideenfindung, -bewertung, -auswahl
- Produktkonzepterstellung, -bewertung, -auswahl
- Konstrukionsentwurferstellung, -bewertung, -auswahl
- Prototypenerstellung, -bewertung, -auswahl
- Markteinführung
Daecke Sachgutentwicklung - Ideengenerierung und -bewertung
- Konzeption und Projektauswahl
- Entwicklung
- Test
- Markteinführung
Euteneuer/ Coldewey Agile
Softwareentwicklung
- Kunde testet in regelmäßigen Zeitabständen
Protoypen
- keine Nennung bestimmter Phasen
Alam Dienstleistungs-
entwicklung
- Strategische Planung
- Ideengenerierung
- Ideenscreening
- Business Analyse
- Bildung von interdisziplinären Teams
- Entwicklung der Dienstleistung
- Schulung der Mitarbeiter
- Test und Pilot
- Testmarkt
- Markteinführung
Hemetsberger/
Godula
Dienstleistungs-
entwicklung
5-stufiger Stage-Gate-Ansatz
- Ideenscreening und Konzeption
- Analyse und Design
- Entwicklung
- Test und Validierung
- Markteinführung
Opitz Dienstleistungs-
entwicklung
- Definitionsphase
- Anforderung
- Konzeption
- Implementierung
- Einführung
Zeitpunkt
3 Kundenintegration 24
Ein wesentlicher Unterschied bzgl. des Zeitpunktes liegt bei der agilen Softwareentwicklung.
Hierbei handelt es sich um weniger formalisierte Vorgehensweisen als bei den traditionellen
Phasenmodellen .110
Agile Softwareentwicklung steht für eine „wendige“ und „flinke“111 Entwicklung. Dies bedeutet,
dass eine an den Anforderungen angepasste Vorgehensweise vorgenommen wird und schnell
vorzeigbare Ergebnisse erzielt werden.112 Es geht in erster Linie nicht darum, alle Anforderun-
gen im Voraus zu erfassen.113 Vielmehr findet eine inkrementelle Arbeitsweise statt. Der Kunde
testet in regelmäßigen Zeitabständen eine iterativ entwickelte, lauffähige Software (Prototy-
pen), welche seinen zuvor genannten Wünschen entspricht.114 Somit erfolgt eine „kontinuierli-
che Verfeinerung der Problemkenntnis“.115
Durch die sehr informelle Entwicklungsweise bei der agilen Softwareentwicklung werden für
die Kundenintegration keine festen Phasen genannt, in welche der Kunde integrierbar ist. Der
Kunde wird grundsätzlich zum Test und zur Bewertung jedes entwickelten Prototyps hinzuge-
zogen.116
Die Unterschiede der Angabe von Zeitpunkten zwischen agiler Softwareentwicklung und
Dienstleistungs- und Sachgutentwicklungen zeigen, dass das Entwicklungsmodell einen ent-
scheidenden Einfluss darauf nimmt, wann und wie der Kunde integriert wird.
Das, neben dem Zeitpunkt am häufigsten in der Forschung vorzufindende Gestaltungsmerk-
mal ist die Rolle bzw. die Funktion des Kunden im Entwicklungsprozess (s. Tabelle 3.4). Dabei
weisen die Ansätze nach Daecke und Opitz in jeder Entwicklungsphase dem Kunden be-
stimmte Rollen zu.117 Sowohl Bruhn und Stauss als auch Nägele, Vossen, Damodaran und
Kaulio ordnen die Funktionen des Kunden nicht den Entwicklungsphasen zu. Sie sehen die
Rolle als einen Reifegradprozess, bei dem der Kunde mit höherem Reifegrad eine höhere
Verantwortung trägt. Ihre Rollen unterscheiden sich jedoch stark im Detaillierungsgrad. Ein
Kunde kann nach Bruhn und Stauss sieben Rollen bei der Kundenintegration einnehmen,
während Nägele und Vossen nur fünf Rollen für den Kunden vorsehen. 118
110 Vgl. Hoffmann et al. 2009, S. 3812. 111 Vgl. Wolf und Bleek 2011, S. 7. 112 Vgl. Wolf und Bleek 2011, S. 7. 113 Vgl. Euteneuer et al. 2009, S. 142. 114 Vgl. Coldewey 2003, S. 47. 115 Euteneuer et al. 2009, S. 145. 116 Vgl. Coldewey 2003, S. 47. 117 Vgl. Daecke 2009, S. 54; Opitz 2004, S. 87. 118 Vgl. Kaulio 1998, S. 142; Bruhn und Stauss 2009b, S. 19; Nägele und Vossen 2006, S. 536; Damodaran 1996,
S. 365.
3 Kundenintegration 25
Tabelle 3.4: Gestaltungsmerkmal Rolle des Kunden
Quelle: In Anlehnung an Kaulio (1998), S. 142; Daecke (2009), S. 54; Bruhn und Stauss (2009a), S. 19; Nägele und Vossen (2006), S. 536; Coldewey (2003), S. 49 ; Damodaran (1996), S. 365; Opitz (2004), S. 87.
In enger Verbindung mit der Rolle und Funktion des Kunden steht die Intensität der Kunden-
integration. Je nachdem, welche Rolle der Kunde einnimmt, verändert sich die Intensität.119
Die Intensität wird in schwach bis hoch unterteilt und in Relation zur Rolle des Kunden ge-
setzt.120 Bei einer hohen Intensität fungiert der Kunde z. B. als Partner, indem er Teil des Ent-
wicklungsteams ist. Mit der Intensität wächst demzufolge auch die Verantwortung des Kunden.
Bei einer niedrigen Intensität hingegen findet eine passive Integration bspw. durch Beobach-
tung statt.121 Im Zuge der Intensität, Rolle und Zeitpunkte betrachten Reckenfelderbäumer und
Busse außerdem die Eingriffsdauer und -häufigkeit. Ausprägungen bzw. Handlungsempfeh-
lungen geben sie jedoch nicht an.122
Gestaltungsmerkmale, welche die Informationen vom Kunden betreffen, sind das Wissensle-
vel des Kunden sowie der Kundenbeitrag. Hemetsberger und Godula ordnen dem Wissensle-
vel die Ausprägungen explizites und implizites Wissen zu. Je nachdem, wie der Kunde inte-
griert wird, besteht die Möglichkeit zur Gewinnung von implizitem Wissen. Dies erfordert dem-
nach eine Einbindung, bei welcher der Kunde seinen Beitrag nicht in Worte fasst, sondern auf
119 Vgl. Alam 2002, S. 255; Reckenfelderbäumer 2009, S. 219. 120 Vgl. Gruner 1997, S. 63; Bruhn und Stauss 2009b, S. 19. 121 Vgl. Nägele und Vossen 2006, S. 535 f. 122 Vgl. Reckenfelderbäumer und Busse 2006, S. 219.
Gestaltungsmerkmal Autor Forschungsgebiet Ausprägungen
Kaulio Sachgutentwicklung Design for: passive Mitwirkung
Design by: aktive Mitwirkung
Design with: aktive Partizipation
Daecke Sachgutentwicklung - Berater
- Ideengeber
- Co-Creator
- Entwicklungspartner
- potenzieller Abnehmer
- Erstabnehmer
Coldewey Agile
Softwareentwicklung
- Kunde ist Tester und Bewerter von
Prototypen
Bruhn/Stauss Dienstleistungs-
entwicklung
- passives Beobachtungsobjekt
- fremdbestimmter Dialogpartner
- selbstbestimmter Dialogpartner
- gleichberechtigter Interaktionspartner
- gleichberechtigter Mitarbeiter
- selbstständiger Mitarbeiter
Nägele/Vossen Dienstleistungs-
entwicklung
- Abnehmer
- Betrachtungsobjekt
- Informant
- Co-Designer
- Partner
Damodaran Dienstleistungs-
entwicklung
- Informant
- Consultant
- Teilnehmer
Opitz Dienstleistungs-
entwicklung
- Auslöser
- Maßstab
- Co-Designer
- Tester
- Bewertender
Rolle bzw. Funktion
des Kunden
3 Kundenintegration 26
eine andere Weise Informationen preisgibt.123 Reichwald beschreibt hingegen die Tätigkeit,
mit welcher der Kunde zur Entwicklung beiträgt. Der Kunde trifft entweder eine Entscheidung,
er liefert Informationen oder er wird selbst kreativ.124
Reichwald und Piller erweitern den Kundenbeitrag um das Merkmal Gestaltungsraum. Dieser
gibt an, inwieweit der Kunde eigene Ideen und Kreativität einbringt. Bei einem geschlossenen
Gestaltungsraum werden dem Kunden Lösungen zur Auswahl gestellt, während bei einem
offenen Gestaltungsraum der Kunde seiner Kreativität freien Lauf lässt.125
Inwieweit der Kunde Informationen liefern kann, hängt wesentlich von seinen Fähigkeiten und
Eigenschaften ab. In Tabelle 3.5 sind mögliche Ansätze hierzu dargestellt. Die Kundeneigen-
schaften und -fähigkeiten erweisen sich als sehr heterogen. Während Reichwald et. al. sowie
Hünerberg und Mann die Kunden in Typen einordnen, nennt Gruner nur mögliche Eigenschaf-
ten. Ausprägungsformen gibt er jedoch nicht an. Gochermann hingegen macht klare Vorga-
ben, wie der zu integrierende Kunde sein sollte.126
In Anbetracht der zunehmenden Informationstechnologie zur Unterstützung von unternehme-
rischen Prozessen ist der IT-Einsatz ein weiteres Merkmal des Kundenintegrationsprozesses.
Dieser schlägt sich vor allem im Einsatz spezieller Methoden, sogenannter virtueller Methoden
aus.127
Tabelle 3.5: Gestaltungsmerkmale Kundeneigenschaften und –fähigkeiten
Quelle: Gochermann (2004), S. 177; Gruner (1997), S. 218 f.; Reichwald et al. (2004); Hünerberg und Mann (2004), S. 274;
123 Vgl. Hemetsberger und Godula 2007, S. 31. 124 Vgl. Reichwald et al. 2004, S. 5. 125 Vgl. Reichwald und Piller 2009, S. 52. 126 Vgl. Gochermann 2004, S. 177; Gruner 1997, S. 218 f.; Reichwald et al. 2004, S. 6; Hünerberg und Mann 2004,
S. 274. 127 Vgl. Hemetsberger und Godula 2007, S. 28.
Gestaltungsmerkmal Autor Forschungsgebiet Ausprägungen
Gochermann Sachgutentwicklung - Lead-User
- Großabnehmer
- Kunde mit hoher Vertrauenswürdigkeit
- Kunde mit hoher technischer Kompetenz
Gruner Sachgutentwicklung - wirtschaftliche Attraktivität des Kunden
- Intensität der Geschäftsbeziehung
- Lead-User
Reichwald et al. Sachgut- und
Dienstleistungs-
entwicklung
- Pro: hohes Anwendungs- und Objektwissen
- Nerd: geringes Anwendungs-, hohes
Objektwissen
- Intuitive: hohes Anwendungs-, geringes
Objektwissen
- Freshman: geringes Anwendungs- und
Objektwissen
Hünerberg/Mann Dienstleistungs-
entwicklung
- Dialogprofi: hohe Dialogbereitschaft
und -fähigkeit
- Dialogdilettant: hohe Dialogbereitschaft,
niedrige -fähigkeit
- Dialogmuffel: niedrige Dialogbereitschaft, hohe
Dialogfähigkeit
- Dialogirrelevante: niedrige Dialogbereitschaft
und -fähigkeit
Kundenfähigkeiten
und -eigenschaften
3 Kundenintegration 27
3.5.2 Ansätze zu Methoden der Kundenintegration
Die Methoden haben bei der Gestaltung der Kundenintegration einen besonderen Stellenwert,
weil sie das Mittel zur Informationsgewinnung sind. Ihre sorgfältige Auswahl und Durchführung
beeinflusst den Erfolg der Kundenintegration und somit der Dienstleistung entscheidend. Es
gibt jedoch nicht nur eine große Anzahl von konventionellen und virtuellen Methoden, sondern
diese dienen zusätzlich den unterschiedlichsten Zwecken.128
Alam betrachtet neben den Zielen, den Phasen und der Intensität auch die Methoden zur Kun-
denintegration.129 Seine Studie ergab, dass die befragten Dienstleistungsanbieter Interviews,
Kundenbesuche, Brainstorming, Kundenbeobachtungen und Fokusgruppen nutzen. Eine Ana-
lyse des Zusammenhangs von Zielen, Phasen, Intensität und auszuwählenden Methoden
nimmt er nicht vor.130
Abbildung 3.3 stellt den Kundenintegrationsprozess nach Opitz dar. Dieser geht gegenüber
Alam einen Schritt weiter und ordnet die Rollen, Phasen und Methoden einander zu. Er zeigt
mögliche Methoden auf, um den Kunden in die unterschiedlichen Phasen des Dienstleistungs-
entwicklungsprozesses zu integrieren. Hierbei betrachtet er den Kunden bspw. in der
Markteinführung als Bewertender. Bewertungen können in Form von Reklamationen oder Kun-
denbeobachtungen eingeholt werden.131
Abbildung 3.3: Kundenintegrationsprozess bei Dienstleistungen
Quelle: Opitz (2004), S. 87.
Obwohl Opitz gegenüber Alam eine erweiterte Betrachtung der Gestaltungsmerkmale vor-
nimmt, ist nicht erkennbar, warum welche Methoden zum jeweiligen Zeitpunkt eingesetzt wer-
den. Dass die Kundenbeobachtung genutzt wird, wenn Sachgüter oder Dienstleistungen auf
dem Markt sind, erscheint logisch. Doch genauso könnte eine Beobachtung des Kunden zur
Ideengenerierung dienen. Dadurch wäre die Methode auch in der Definitionsphase einsetzbar.
Die undurchsichtige Zuteilung der Methoden zu den Phasen führt zu einer erschwerten Zuord-
128 Vgl. Hemetsberger und Füller 2009, S. 415. 129 Vgl. Kapitel 3.5.1. 130 Vgl. Alam 2002, S. 256. 131 Vgl. Opitz 2004, S. 87.
3 Kundenintegration 28
nung neu entwickelter Methoden. Weitere Kritikpunkte an dem Modell sind fehlende Hand-
lungsempfehlungen zur Anzahl der Methoden und Bedingungen, von welchen diese abhän-
gen.
Von welchen Faktoren die Auswahl der Methode beeinflusst wird und wie Methoden systema-
tisiert werden, zeigen die Modelle in Tabelle 3.6. Kaulio ordnet sieben betrachtete Methoden
in seinem Longitudinal/Lateral-Framework den Phasen und Aktivitätenniveaus bzw. Rollen des
Kunden zu. Dieses Modell ist sehr einfach, da die Auswahl von Methoden auf den zwei Merk-
malen Phasen und Intensität basiert. Dadurch ist eine schnelle Systematisierung der Metho-
den möglich, jedoch werden Merkmale wie Ziel, Zeit, Kosten, Kundenbeitrag und Kundenei-
genschaften nicht in Betracht gezogen. Eine ausreichend systematische Auswahl der Metho-
den anhand des Longitudinal/Lateral-Frameworks erweist sich deshalb als schwierig.
Tabelle 3.6: Modelle zur Methodenauswahl
Quelle: In Anlehnung an Hemetsberger und Füller (2009), S. 416-421; Kaulio (1998), S. 142; Reichwald et al. (2004), S. 6.
Modell Autor Gestaltungsmerkmal Vorteile Nachteile
Longitudinal/ Kaulio - Phasen (Longitudinal) - einfach, da nur - Fehlende Betrachtung:
Lateral - Intensität anhand zwei Merkmale Ziel, Zeit, Kosten,
Framework Aktivitätenniveau Kundenbeitrag,
(Lateral) Kundeneigenschaften
Customer Reichwald et al. - Innovationsphase - Qualifikation des - fehlende Betrachtung:
Integration - Kundenbeitrag Kunden berücksichtigt Ziel, Kosten, Intensität
Cube - Kundeneigenschaften
E-Customer Rüdiger - Innovationsphase - umfangreich - fehlende Betrachtung:
Innogration - Kundentyp: Absatz- Ziel, Kosten, Zeit
stufe, Kundenbe- - sehr komplex
ziehung, Aktivitäten-
niveau
- Einbindungsmodalität:
Regelmäßigkeit,
Kontinuität, Institutio-
nalisierungsgrad,
Zugangsmöglichkeiten
Anonymität, Intensität,
Einbindungstechnik,
Interaktionsfähigkeit
der Kunden
QLL Framework Hemetsberger/ - Phasen (Longitudinal) - umfangreich - komplex
(Qualitative- Godula - Kundenwissen (Lateral) - Zeit und Kosten - fehlende Betrachtung:
Lateral- - Wissenstransfer, Be- berücksichtigt Kundenbeitrag, Ziel
Longitudinal) einflussbarkeit, An- - Know-how-Abfluss
wendbarkeit, Kosten, durch Vertraulichkeit
Geschwindigkeit, berücksichtigt
Vertraulichkeit
3 Kundenintegration 29
Reichwald et al. geben die folgenden vier Fragen in ihrem Ansatz vor:
1. Welcher Input ist für einen erfolgreichen Innovationsprozess notwendig?
2. In welchen Phasen ist der Kunde zu integrieren?
3. Welche Eigenschaften hat der Kunde bzgl. Anwendungs- und Objektwissen?
4. Welchen Beitrag hat der Kunde zu liefern?132
Nach der Beantwortung dieser Fragen ist eine Einordnung des eigenen Kundenintegrations-
prozesses in den Customer Integration Cube möglich (s. Abbildung 3.4). Dadurch könnten
Methoden ausgewählt werden. Allerdings geben Reichwald et. al. keine konkreten Methoden
vor, wodurch der praktische Einsatz dieses Modells nicht direkt möglich ist. Ein weiterer Man-
gel besteht in der fehlenden Betrachtung von Zeit und Kosten. Das Ziel wird nur teilweise mit
der ersten Frage berücksichtigt.
Abbildung 3.4: Customer Integration Cube
Quelle: Reichwald et al. (2004), S. 7.
Rüdiger zieht in seinem E-Customer-Innogration-Modell die drei Hauptgestaltungsmerkmale
Innovationsphase, Kundentyp und Einbindungsmodalität heran. Diese unterteilt er wiederum
in mehrere Gestaltungsmerkmale mit unterschiedlichen Ausprägungsformen. Aufgrund der
Vielzahl an Merkmalen gleicht dieser Ansatz einem morphologischen Kasten.133 Zwar können
Methoden anhand dieses Modells ausgewählt werden, wie jedoch die einzelnen Ausprägungs-
formen der Merkmale zu bestimmen sind, wird nicht erläutert. Des Weiteren fehlen Zeit, Kosten
und Ziele bei dieser Betrachtung.
Das Qualitative-Longitudinal-Lateral-Framework stellt eine Erweiterung des Modells von Kau-
lio dar. Hemetsberger und Godula ordnen Methoden, welche zur virtuellen Kundenintegration
dienen, den Gestaltungsmerkmalen zu.134 Es ergibt sich eine praxisnahe Bestimmung der Me-
thoden, da in diesem Modell Ressourcen wie Kosten und Zeit berücksichtigt werden. Ein Man-
gel liegt jedoch darin, dass weder ein klares Ziel noch ein konkreter Kundenbeitrag definiert
132 Vgl. Reichwald et al. 2004, S. 6. 133 Vgl. Hemetsberger und Füller 2009, S. 418. 134 Vgl. Hemetsberger und Füller 2009, S. 32.
3 Kundenintegration 30
wird, bevor eine Auswahl der Methoden stattfindet. Die ausschließliche Betrachtung von virtu-
ellen Methoden schränkt das Modell weiter ein.
3.5.3 Fazit der Betrachtung der Kundenintegration
Aus den konstitutiven Merkmalen von Dienstleistungen ergeben sich für die Kundenintegration
in den Entwicklungsprozess besondere Herausforderungen:
- Aus der Immaterialität von Dienstleistungen resultiert eine Schwierigkeit der Kundenin-
tegration in die Dienstleistungskonzeption und die Dienstleistungstests.
- Fehlende Darstellungsmöglichkeiten bzw. fehlende Prototypen von Dienstleistungen er-
schweren die Informationsgewinnung vom Kunden in diesen Phasen.
- Eine weitere Herausforderung besteht in der Verteilung der Kunden von international täti-
gen Unternehmen. Webbasierte IT-Werkzeuge erhöhen die Reichweite von Kundeninteg-
rationsmaßnahmen, müssen aber auch hinsichtlich des Know-how-Abflusses kritisch be-
trachtet werden.
Es bestehen sowohl Chancen als auch Risiken bei der Kundenintegration im Rahmen von
industriellen Dienstleistungen. Der Kundenfindungsprozess zur Integration könnte einfacher
sein als bei der reinen Dienstleistungsentwicklung. Grund hierfür ist, dass die Kunden der
Sachgüter, auf welche sich die Dienstleistung bezieht, in der Regel bekannt sind.
Die Betrachtung der Kundenintegration in den Forschungsfeldern Sachgut-, Software- und
Dienstleistungsentwicklung zeigen überwiegend unterschiedliche Gestaltungsmerkmale auf.
Ganzheitliche Konzepte zur Gestaltung der Kundenintegration, welche sowohl Ziele als auch
Risiken berücksichtigen, fehlen bisher. Ein Mangel liegt vor allem in der Darstellung der Zu-
sammenhänge zwischen den unterschiedlichen Gestaltungsmerkmalen. Bei den untersuchten
Modellen fehlt außerdem eine ausreichende Betrachtung unternehmensinterner Einflussfak-
toren wie die Ressourcen oder der Bezug zum Entwicklungsprojekt. Welche Unternehmens-
bereiche für einzelne Schritte der Kundenintegration verantwortlich sind, wird nicht themati-
siert. Des Weiteren mangelt es im Rahmen der industriellen Dienstleistungen an der Hervor-
hebung besonderer Merkmalen, welche in diesem Forschungsgebiet in Verbindung mit der
Kundenintegration auftreten.
In Anbetracht des Standes der Literatur wird nachfolgend ein Vorgehen zur ganzheitlichen
Planung der Kundenintegration in der Entwicklung für industrielle Dienstleistungen ermittelt.
Hierbei wird der Fokus auf eine Ziel- und Risikoorientierung gelegt. Das Vorgehen ermöglicht
eine individuelle Gestaltung der Kundenintegration unter der Berücksichtigung von unterneh-
mensinternen und -externen Faktoren.
4 Vorgehen zur Gestaltung der Kundenintegration 31
4 Vorgehen zur Gestaltung der Kundenintegration
Ausgehend von den erläuterten Ansätzen der Kundenintegration stellt sich die Frage, wie die
Kundenintegration sowohl ziel- als auch risikoorientiert speziell bei industriellen Dienstleistun-
gen gestaltet werden kann. Hierfür findet zunächst eine Betrachtung des PEPs von industriel-
len Dienstleistungen statt, in welchen die Kundenintegration zu implementieren ist. Eine ge-
trennte Betrachtung der Phasen, Planungsebenen sowie Akteure der Kundenintegration er-
möglicht ihre Komplexität handhabbar zu machen und daraus ein Vorgehen zu deren Gestal-
tung abzuleiten.
4.1 Phasen und Gestaltungsmerkmale der Kundenintegration
Der Kundenintegrationsprozess lässt sich in zwei Phasen unterteilen: die Planungsphase und
die Umsetzungsphase (s. Abbildung 4.1). In der Planungsphase findet die Planung der Ge-
staltung statt. Sie ist zeitlich grundsätzlich vor dem PEP einzuordnen. In der Umsetzung wer-
den Kundenintegrationsmethoden durchgeführt und ausgewertet, sodass die gewonnen Infor-
mationen zur Verwendung verfügbar sind. Die Umsetzungsphase erstreckt sich über den ge-
samten PEP. Die einzelnen Methoden lassen sich somit den Phasen des PEPs zuordnen.
Kundenintegration1) Planung:
Bestimmung von Gestaltungsmerkmalen 2) Umsetzung:
Durchführung und Auswertung von Methoden innerhalb des PEPs
Gestaltungsmerkmale Kundenintegration
Abbildung 4.1: Phasen der Kundenintegration
Die Gestaltung der Kundenintegration bei allgemeinen Produktentstehungsprozessen sowie
bei Dienstleistungsentwicklungsprozessen im Speziellen kann durch eine Vielzahl von Merk-
malen bestimmt werden.135 Für eine systematische Betrachtung sind relevante Gestaltungs-
merkmale zu identifizieren.
Die in Kapitel 3.5 erläuterten Gestaltungsmerkmale werden dann als relevant eingestuft, wenn
sie zur Ziel- bzw. Risikoorientierung notwendig sind.136 Tabelle 4.1 zeigt welche Gestaltungs-
merkmale mit welchen Zielen und Risiken zusammenhängen. Neben den bereits erläuterten
135 Vgl. Kapitel 3.5. 136 Eine detaillierte Erläuterung zur Ziel- und Risikoorientierung der Merkmale ist Anhang 0 zu entnehmen.
4 Vorgehen zur Gestaltung der Kundenintegration 32
Gestaltungsmerkmalen werden weitere betrachtet, die sich speziell im Rahmen von industri-
ellen Dienstleistungen ergeben, oder welche in bisherigen Ansätzen nicht berücksichtigt wur-
den. Dazu zählen zum einen die Entwicklungsphase, die Dienstleistungsneuheit, der Innova-
tionsgrad und die Individualisierung der Dienstleistung. Sie tragen zur Zielorientierung bei, weil
sie Prämissen für die Kundenintegration darstellen.137 Aus ihnen leiten sich die Ziele ab. Der
Anbieterbeitrag wird zum anderen zur Risikoabwendung eingeführt.
Tabelle 4.1: Zielorientierung und Risikoabwendung durch Gestaltungsmerkmale138
Die Entwicklungsphase gibt an, wie der Entwicklungsstand der Dienstleistung ist. In Abhän-
gigkeit von der Entwicklungsphase verändert sich die Kundenintegration. Findet eine Planung
der Kundenintegration während der Implementierung & Test-Phase einer Dienstleistung statt,
ist die Gestaltung weitaus eingeschränkter als wenn die Planung bereits vor der Ideengene-
rierung durchgeführt wird. Grundsätzlich sollte die Planung vor Entwicklungsbeginn der Dienst-
leistung erfolgen. Doch in der Praxis ist gerade aufgrund einer bisher sehr intuitiven Dienst-
leistungsentwicklung zu sehen, dass die Kundenintegration nicht von Anfang an betrachtet
wird. Deshalb ist die Entwicklungsphase als Merkmal zu berücksichtigen.
Die Dienstleistungsneuheit definiert, ob es sich bei der Dienstleistung um eine Neuheit des
Unternehmens oder des gesamten Markts handelt.139 Der Innovationsgrad legt fest, ob die
137 Vgl. Dittrich und Spanner-Ulmer 2011, S. 52; Ludihuser 2015, S. 63. 138 Vgl. Kapitel 3.2 und 3.3. 139 Vgl. Dittrich und Spanner-Ulmer 2011, S. 52.
ZieleGestaltungsmerkmale zur
Zielorientierung
Effizienz-, effektivitätssteigernde, akquisitorische
Ziele
Entwicklungsphase, Dienstleistungsneuheit,
Innovationsgrad, Individualisieurung, Ziele,
Kundenbeitrag
RisikoGestaltungsmerkmale zur
Risikoabwendung
Know-how-Abfluss Zeitpunkt, Gestaltungsraum, Anbieterbeitrag,
Rolle des Kunden
Kosten übersteigen den Nutzen Eingriffshäufigkeit, Kundenanzahl, Anreiz, Budget,
IT
Probleme bei der Zuordnung von
Eigentumsrechten
Kundenbeitrag, Gestaltungsraum, Zeitpunkt, Rolle
des Kunden
nur inkrementelle Verbesserungen von
Produkten und Dienstleistungen
Kundenbeitrag, Gestaltungsraum
Ablehnung von Kundenideen in der Entwicklung Kundenbeitrag, Anbieterbeitrag
kulturelle und sonstige Differenzen Kundeneigenschaften
Unbekanntheit der wahren Interessen der
Kunden
Kundenart
Abschreckung der Kunden Kundenbeitrag, Eingriffsdauer, Rolle des Kunden,
Anreiz
4 Vorgehen zur Gestaltung der Kundenintegration 33
Dienstleistung eine Variation, eine Anpassung oder eine Neuentwicklung darstellt. Diese Merk-
male wirken sich zum Beispiel auf die Auswahl der Kunden aus.
Grundsätzlich gestaltet sich eine Dienstleistung immer individuell, weil der Kunde an der Leis-
tungserstellung beteiligt ist. Da die Individualisierung jedoch unterschiedlich stark ist, erweist
sie sich als weiteres Gestaltungsmerkmal. Wird eine Problemlösung nur für einen einzigen
Kunden entwickelt, steht der zu integrierende Kunde fest. Andernfalls ist der Kunde systema-
tisch zu bestimmen.
Der Anbieterbeitrag verdeutlicht, was der Anbieter dem Kunden liefern muss, damit der Kunde
in der Lage ist, die gewünschte Aussage zu treffen. Dadurch ist der Aufwand des Anbieters
zum einen absehbar, zum anderen wird dadurch das Risiko des Know-how-Abflusses berück-
sichtigt.
Da die Gestaltungsmerkmale sehr unterschiedlich sind, dient zu deren Handhabbarkeit und
für das weitere Vorgehen eine Gruppierung der Merkmale. Anhand von Leitfragen lassen sie
sich in sechs unterschiedliche Gruppen unterteilen:
1. Projektrahmen: Welche Prämissen liegen durch den Projektrahmen der Dienstleis-
tung vor?
2. Ziele: Welche Ziele werden mit der Kundenintegration verfolgt?
3. Ressourcen: Welche Ressourcen sind für die Kundenintegration notwendig?
4. Integrationsform: Wie bindet der Anbieter den Kunden ein?
5. Kunde: Welchen Kunden bindet der Anbieter ein?
6. Methoden: Welche Werkzeuge kommen für die Kundenintegration zum Einsatz?
Abbildung 4.2: Gestaltungsmerkmale der Kundenintegration140
Die Vielzahl der Gestaltungsmerkmale zeigt die Komplexität der Kundenintegration. Diese er-
schwert eine effektive und effiziente Gestaltung. Bei näherer Betrachtung wird deutlich, dass
sich die einzelnen Merkmale gegenseitig beeinflussen. Legt der Dienstleistungsanbieter als
Ziel z. B. die Fehlerreduktion fest, ist ein möglicher Kundenbeitrag die Bewertung. Bewertun-
gen erfordern vom Anbieter wiederum Beiträge wie Anforderungen, Konzepte oder ganze
140 Vgl. Kapitel 3.5.
Projektrahmen Integrationsform Kunde
- Entwicklungsphase - Kundenbeitrag - Kundeneigenschaften
- Dienstleistungsneuheit - Anbieterbeitrag - Kundenart
- Innovationsgrad - Gestaltungsraum - Rolle des Kunden
- Individualisierung - Eingriffshäufigkeit - Kundenanzahl
- Eingriffsdauer - Anreiz
- Zeitpunkt - Intensität
Ziele Methode Ressourcen
- Zeitrahmen
- Budget
- IT
Gestaltungsmerkmale der Kundenintegration
4 Vorgehen zur Gestaltung der Kundenintegration 34
Dienstleistungen. Gleichzeitig werden durch den Beitrag des Kunden die möglichen Methoden
eingeschränkt.
Bei Nicht-Berücksichtigung der Abhängigkeiten kann es zu einer zeitaufwändigen Gestal-
tungsplanung der Kundenintegration kommen, da unter Umständen ungewollt mehrmals zu
den gleichen Merkmalen zurückgekehrt wird. Eine systematische Bestimmung ermöglicht hin-
gegen eine effektive und effiziente Kundenintegration, sodass Chancen optimal genutzt und
Risiken vermindert werden. Zur Entwicklung eines Vorgehens dient die nachfolgende Abbil-
dung. Diese zeigt eine Matrix mit den Gestaltungsmerkmalen. Die grau hinterlegten Felder
stellen die Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Gestaltungsmerkmalen dar. Bspw. nimmt
der Kundenbeitrag Einfluss auf den Anbieterbeitrag. Anhang C sind genaue Erläuterungen zur
Matrix zu entnehmen. Die orangenen Felder wurden, entsprechend den grauen Feldern, in
einem zweiten Schritt eingetragen und geben an, welche Merkmalsgruppen voneinander ab-
hängen.
Abbildung 4.3: Abhängigkeiten der Gestaltungsmerkmale
Anmerkung: Die grauen Felder stellen die Abhängigkeiten der Gestaltungsmerkmale dar. Die orange-nen Felder visualisieren den Zusammenhang zwischen den Gestaltungsmerkmalsgruppen.
Durch die Matrix ist eine Reihenfolge zur Festlegung der Gestaltungsmerkmale ersichtlich.
Abbildung 4.4 stellt diese dar.
Y
X hat Einfluss auf Y
Pro
jekt
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Die
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den
Ku
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zah
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An
reiz
Inte
nsi
tät
Me
tho
de
n
ProjektrahmenEntwicklungsphaseDienstleistungsneuheitInnovationsgradIndividualisierungZieleRessourcenZeitrahmenBudgetITIntegrationsform
X KundenbeitragAnbieterbeitragGestaltungsraumEingriffshäufigkeitEingriffsdauerZeitpunktKundeKundeneigenschaftenKundenartRolle des KundenKundenanzahlAnreizIntensität
Methoden
4 Vorgehen zur Gestaltung der Kundenintegration 35
Abbildung 4.4: Reihenfolge der Gestaltungsmerkmale
4.2 Einordnung der Kundenintegration in den individualisierbaren Produktentste-
hungsprozess
Zur Unterstützung des Entstehungsprozesses von Dienstleistungen existiert eine Reihe von
Vorgehensmodellen. Diese unterscheiden sich je nach Abfolge einzelner Schritte in lineare
Phasenmodelle, iterative Vorgehensmodelle und Prototyping Modelle. 141
- Lineare Phasenmodelle durchlaufen die einzelnen Entwicklungsschritte sequentiell. Dies
bedeutet, dass eine Phase abgeschlossen sein muss, bevor die nächste beginnt.142
- Die iterativen Vorgehensmodelle unterscheiden sich demgegenüber, indem ein Zurück-
springen in eine vorherige Phase erlaubt ist. Dies dient zur Fehlerbeseitigung und zur Fle-
xibilität bei sich ändernden Anforderungen.143
- Prototyping Modelle, welche Teil einer agilen Entwicklung sind,144 ermöglichen ein frühes
Testen der Merkmale und Funktionalitäten von Dienstleistungen, da schon in einem An-
fangsstadium des Entwicklungsprozesses Prototypen entwickelt werden. Hierbei werden
teilweise mehrere Prototypen parallel sukzessive weiterentwickelt bis eine Dienstleistung
entsteht, welche vollkommen den Kundenanforderungen entspricht. Diese Modelle sind
bisher in der Softwareentwicklung deutlich weiter verbreitet als in der Dienstleistungsent-
wicklung.145
In Abhängigkeit des Entwicklungsmodells verändert sich die Gestaltung der Kundenintegra-
tion. Während bei Prototyping Modellen die Prototypentests von Kunden Hauptbestandteil der
Kundenintegration sind, gibt es weder bei linearen noch bei iterativen Vorgehensmodellen eine
klare Form der Kundenintegration. Aus diesem Grund hängt das Vorgehen zur Gestaltung vom
genutzten Entwicklungsmodell des Dienstleistungsanbieters ab.
Für die nachfolgende Betrachtung der Kundenintegration stellt sich die Frage, welches Ent-
wicklungsmodell als Referenzmodell dient. Da iterative Entwicklungsmodelle als erweiterte
Form der Phasenmodelle anzusehen sind, erweist sich die Auswahl eines Phasenmodells als
sinnvoll. Ausgehend von diesem können Anpassungen auf die Gestaltung der Kundenintegra-
tion bei einem iterativen Vorgehen vorgenommen werden. Von den Prototyping Modellen wird
zum einen aufgrund der bereits definierten Kundenintegrationsform abgesehen. Zum anderen
sind diese Modelle bisher nicht in der Häufigkeit und dem Detaillierungsgrad wie Phasenmo-
delle in der Dienstleistungsentwicklung anzutreffen.
Ludihuser ermittelt in seiner Arbeit über die systematische Entwicklung industrieller Dienstleis-
tungen einen Referenz-PEP, welcher durch Checklisten und Skalierungen auf den Entwick-
lungsprozess eines Unternehmens zum individualisierbaren PEP (iPEP) angepasst wird. Der
Referenz-PEP umfasst mit der Potenzial-, Anforderungsanalyse, Dienstleistungskonzeption
141 Vgl. Schneider et al. 2006, S. 116. 142 Vgl. Scheer et al. 2003, S. 16; Schneider et al. 2006, S. 118. 143 Vgl. Scheer et al. 2003, S. 16; Schneider et al. 2006, S. 118. 144 Vgl. Mädche und Wallach, S. 26 ff. 145 Vgl. Scheer et al. 2003, S. 16 f.; Schneider et al. 2006, S. 117 f.
4 Vorgehen zur Gestaltung der Kundenintegration 36
sowie Implementierung & Test vier Arbeitsphasen. Zwischen den Phasen befinden sich soge-
nannte Gates, welche als Bewertungspunkte der Ergebnisse aus den Arbeitsphasen dienen.146
Aufgrund der ausreichenden Granularität, der hohen Anpassungsfähigkeit sowie dem gleichen
Anwendungsbereich stützen sich die nachfolgenden Untersuchungen auf das Modell von Lu-
dihuser.
Einen entscheidenden Beitrag liefert die Kundenintegration bei der Ideengenerierung, da sich
einige Bedürfnisse erst aus dem Informationsaustausch mit dem Kunden ergeben. Auch in der
Markteinführung sind Kunden hilfreich, indem sie auf Mängel hinweisen und Beschwerden
einreichen. Da Ludihuser diese Phasen nicht in seinem Referenz-PEP berücksichtigt, wird ein
um die Ideengenerierung und Markteinführung erweitertes Modell für die nachfolgende Be-
trachtung herangezogen (s. Abbildung 4.5). Die Ideengenerierung umfasst neben der Ideen-
bildung und Ideenprüfung eine erste Definition von möglichen Anwendungsbereichen sowie
der Schaffung eines Grundverständnisses für den Markt und den Kunden. Die Markteinführung
besteht aus Fehleranalysen und notwendigen Anpassungen der Dienstleistung.
PotenzialanalyseAnforderungsanalyse
& Business CaseDienstleistungs-
konzeptionImplementierung
& Test
Machbarkeit- Technologie- Organisation- Kosten und Zeit- Gesetzgebung
Marktpotenzial- Marktgröße- Marktwachstum- Marktakzeptanz
Marktanforderungen- Marktumfeld- Wettbewerber- Rahmenbedingungen
Unternehmensanford.- Strategie- Produktportfolio- Mitarbeiter- Technologie
Ergebnisdimension- Beschreibung und Modularisierung der industriellen Dienstleistung
Prozessdimension- Prozessschritte- Schnittstellen allgemein- Schnittstellen Sachgut- Kundenschnittstellen
Ergebnisdimension- Kurzdokumentation Leistungsinhalte und Erbringungsprozesses für Mitarbeiter
Prozessdimension- Aufbauorganisation- Ablauforganisation
Kundenanforderungen- Qualität - Zuverlässigkeit- Leitungsumfang- Preisbereitschaft
Ressourcendimension- Mitarbeiteranzahl und Qualifikationsniveau- Betriebsmittelbedarf
Ressourcendimension- Mitarbeiterakquise und -qualifikation- Betriebsmittel- beschaffung
Marktdimension- Umsetzung des Marketing-Mix
Interne Erprobung- Mitarbeiter- Betriebsmittel- Sachgut-Kopplung- Simulation
Externe Erprobung- Kundentest- Pilotanwendung
Marktdimension- Marketing-Strategie- Marketing-Mix
Definition von- Zielmarkt- Leistungsinhalten- Kundennutzen- Marktpositionierung
Priorisierung der Anforderungen- Must-have- Should-have- Can-have
Anforderungen aus der Sachgut-Kopplung- Rahmenbedingungen- Schnittstellen- Wechselwirkungen
Gate
Gate
Gate
Gate
Gate
Gate
Gate
Gate
Gate
Gate
Ideengenerierung Markteinführung
Anwendungsbereich- Zielmarkt- Zielkunden- Zielsegmente- Zielaktivitäten
Generierung eines Grundverständnisses- Marktverständnis- Kundenverständnis- Expertenbefragung
Ideenbildung- Visualisierungen- Ideenweiterentwicklung- Quantität- Problemfokusierung
Ideenprüfung- erste Prüfung von Ideen auf Sinn und Motivation
Anwendung- Fehleranalysen- Anpassungen zur Anwendung
Abbildung 4.5: Erweiterter PEP zur Entwicklung industrieller Dienstleistungen
Quelle: In Anlehnung an Ludihuser (2015), S. 73; Schneider et al. (2006), S. 125; Siefert (2015), S. 38.
4.3 Planungsebenen der Kundenintegration
Die Gruppen der Gestaltungsmerkmale zeigen, dass sich die Planung der Kundenintegration
auf unterschiedlichen Ebenen abspielt. Diese lassen sich ausgehend vom Drei-Ebenen-Modell
nach Giapoulis ableiten. Er teilt die Entwicklungsprozesse den Ebenen strategische Planung,
146 Vgl. Ludihuser 2015, S. 70 f.
4 Vorgehen zur Gestaltung der Kundenintegration 37
operative Planung und Ergebnisebene zu. Auf der strategischen Planungsebene werden Fra-
gestellungen wie der allgemeine Ablauf eines Entwicklungsprozesses geklärt. Im Rahmen der
operativen Planungsebene findet eine Konkretisierung des Ablaufs durch genaue Arbeits-
schritte statt. Die Ergebnisebene beinhaltet die Ergebnisse aus der Ausführung einzelner Ar-
beitsschritte. Von dieser Ebene ausgehend ist ebenfalls die operative Planung möglich, wenn
ein Zwischenergebnis dies erfordert. Außerdem ist eine Änderung der strategischen Planungs-
ebene aus der Ergebnisebene heraus möglich.147
Abbildung 4.6 zeigt das Drei-Ebenen-Modell übertragen auf die Kundenintegration. Auf der
strategischen Planungsebene finden die Bestimmung des Projektrahmens der Dienstleistung,
der Ziele und Ressourcen der Kundenintegration statt. Dies kann als Festlegung der Rahmen-
bedingungen zusammengefasst werden. Sie geben die grundsätzliche Richtung der Kunden-
integration vor. Der Dienstleistungsanbieter identifiziert die Motivation für das weitere Vorge-
hen durch den Projektrahmen und die Ziele. Der Stellenwert der Kundenintegration beim An-
bieter wird durch die Ressourcen definiert.
Abbildung 4.6: Drei-Ebenen-Modell der Kundenintegration
Quelle: In Anlehnung an Giapoulis (1998), S. 103.
Im Rahmen der Kundenintegration gibt es eine Vielzahl von Methoden mit unterschiedlichsten
Zwecken. Je nach Vorgehen kann das Potenzial bestimmter Chancen mehr oder weniger ge-
nutzt werden. Gleichzeitig vermindert oder erhöht sich das Risiko in Abhängigkeit der Me-
thode. Aus diesem Grund ist ein individuelles Methodenportfolio zu bestimmen. Hierbei han-
delt es sich um eine Auswahl an Methoden, welche der angestrebten Chancennutzung und
Risikobereitschaft des Dienstleistungsanbieters entsprechen. Die Methoden bündeln die Be-
stimmung sämtlicher Gestaltungsmerkmale der Kundenintegration.
Angestoßen von der strategischen Planungsebene findet in der operativen Planung die Ermitt-
lung des Methodenportfolios statt. Dieses legt die Arbeitsschritte der Kundenintegration fest.
Die Basis hierfür bilden die Merkmale der Integrationsform, des Kunden und die Methoden.
Die Integrationsform und der Kunde leiten sich teilweise aus den Rahmenbedingungen ab.
147 Giapoulis 1998, S. 103.
4 Vorgehen zur Gestaltung der Kundenintegration 38
Ihre Bestimmung schränken die möglichen Methoden ein, welche dem Dienstleistungsanbieter
zur Chancennutzung und Risikobeherrschung zur Verfügung stehen. Hat sich der Anbieter
einer Beratungsdienstleistung bspw. als Ziel gesetzt, die Qualität seiner Beratung durch die
Einforderung von Bedürfnisinformationen in der Anforderungsanalyse zu erhöhen, scheiden
dadurch alle Methoden aus, welche eine reine Konzeption einer Dienstleistung vom Kunden
vorsehen.
Aus der Durchführung der Methoden ergeben sich mittels der Methodenauswertung Informa-
tionen auf der Ergebnisebene, welche für den Entwicklungsprozess der Dienstleistungen ge-
nutzt werden. Die Ergebnisse einzelner Methoden können die operative Planungsebene anre-
gen, falls sich unvorhergesehene Sachverhalte ergeben. Dieser Fall kann u. a. auftreten, wenn
der Kunde ursprünglich nur durch Bewertungen in den Entwicklungsprozess integriert werden
sollte. Ergibt sich daraus, dass für keine der vom Dienstleistungsanbieter generierten Ideen
ein Bedarf beim Kunden besteht, sollte eine Integration in die Ideengenerierung in Betracht
gezogen werden. Demnach ist ein ständiger Abgleich von operativer Planungsebene und Er-
gebnisebene notwendig. Ebenfalls möglich ist eine Rückführung von der Ergebnisebene zur
strategischen Ebene wie etwa bei einer nachträglichen Erhöhung des Budgets.
4.4 Akteure der Kundenintegration
Für die Bestimmung der großen Anzahl an Gestaltungsmerkmalen sind unterschiedliche Kom-
petenzen notwendig. Weder der Unternehmensbereich Entwicklung noch der Vertrieb sind in
der Lage, sämtliche Entscheidungen zur Kundenintegration allein zu treffen. Die Entwicklung
hat zwar die beste Übersicht über den Projektrahmen, jedoch fehlen Kenntnisse über die Kun-
den, deren Fähigkeiten und Interessen. Die Expertise inklusive der notwendigen Kenntnisse
ist nur im Vertrieb vorhanden. Die grundsätzliche Ausrichtung der Kundenintegration sollte der
Strategie des Unternehmens entsprechen, weshalb hierfür zum Beispiel Vertreter der Be-
reichs- oder Geschäftsleitung involviert sind. Ebenfalls notwendig ist das Know-how von Con-
trolling und IT, um finanzielle und software-technische Möglichkeiten zu definieren. Aus der
erforderlichen Kompetenzvielfalt ergibt sich die Bildung eines interdisziplinären Teams, um die
Kundenintegration zu planen.
Die Vielzahl der notwendigen Personen stellt neben den Gestaltungsmerkmalen einen weite-
ren Aspekt dar, welcher die Komplexität der Kundenintegration steigert. Zur Erhöhung der
Transparenz wird deshalb eine Betrachtung der Akteure der Kundenintegration vorgenommen,
um daraus Experten und personelle Verantwortungen innerhalb des Unternehmens abzulei-
ten. Die Akteure bestehen aus den Ebenen Anbieter, Kunde und deren Schnittstelle.
- Auf der Anbieterebene sind rein interne Fragestellungen zur Kundenintegration zu klären.
Es werden nur die Merkmale berücksichtigt, die vom Anbieter allein beeinflussbar sind.
Der Dienstleistungsanbieter ist dabei völlig losgelöst von seinem Kunden zu betrachten.
Dies verhilft dem Anbieter Klarheit über die eigene Notwendigkeit der Kundenintegration
zu schaffen, unabhängig davon, welche Kundenintegrationsformen ihm grundsätzlich zur
Verfügung stehen. Gleichzeitig wird dadurch das Risiko abgewendet, dass der Anbieter
und der Kunde einen unnötigen finanziellen und zeitlichen Aufwand haben. Außerdem legt
diese Ebene die Fähigkeiten des Anbieters zur Durchführung der Kundenintegration dar.
Dementsprechend sind Bereiche des Unternehmens mit hauptsächlich internem Bezug
notwendig.
4 Vorgehen zur Gestaltung der Kundenintegration 39
- Auf der Kundenebene findet hingegen die Untersuchung von konkreten Kunden statt. Hier-
bei erfolgt eine Betrachtung von Motivationen der Kunden sowie deren Fähigkeiten zur
Kundenintegration. Es ist zu klären, welchen Stellenwert der Kunde von seiner Seite im
Entwicklungsprozess des Dienstleistungsanbieters einnimmt. Die Experten für diese
Ebene stellen Bereiche mit externem Bezug dar, wie zum Beispiel der Vertrieb.
- Themen, welche sowohl vom Kunden als auch vom Anbieter abhängen, sind auf der Ebene
der Schnittstelle Kunde/Anbieter zu klären. Der Interaktionsprozess zwischen Kunde und
Anbieter steht dabei im Mittelpunkt. Auf dieser Ebene sind die Nutzer der Kundeninforma-
tionen, wie z. B. die Entwicklungsabteilung, tätig.
Den Ebenen lassen sich die Gestaltungsmerkmale der Kundenintegration zuordnen. Dies ist
in Abbildung 4.7 zu sehen. Während der Projektrahmen, die Ziele und die Ressourcen Merk-
male enthalten, welche sich nur auf den Anbieter beziehen, beinhaltet die Integrationsform nur
Merkmale zur Gestaltung der Schnittstelle Kunde/Anbieter. Der Kunde ist der Kundenebene
zuzuordnen. Da die Methoden das Werkzeug zur Integrationsform darstellen, gleichzeitig aber
auch vom Kunden und vom Anbieter abhängen, bezieht sich dieses Merkmal auf alle drei Ak-
teurebenen.
Abbildung 4.7: Zuordnung der Gestaltungsmerkmale zu den Akteuren
Die Ebenen der Akteure lassen sich den Tätigkeiten der Planungsebenen zuordnen. Dies ist
in Abbildung 4.8 zu sehen. Die Anbieterebene korrespondiert mit der strategischen Planungs-
ebene. Die Festlegung der Rahmenbedingungen erfordert lediglich eine interne Betrachtung,
weshalb sie nur auf Anbieterebene stattfindet. Die Ermittlung des Methodenportfolios erfolgt
innerhalb der Anbieter- und Kundenebene sowie der Schnittstelle Kunde/Anbieter. In der
Schnittstelle findet eine Festlegung der Integrationsform statt, während die Kundenebene
sämtliche Merkmale der Gruppe Kunden bestimmt. Aus der Integrationsform, dem Kunden
und den Ergebnissen der Rahmenbedingungen ergibt sich das Methodenportfolio.
4 Vorgehen zur Gestaltung der Kundenintegration 40
Die Ergebnisse aus der Methodenauswertung betreffen sowohl die Anbieter- und Kunden-
ebene als auch die Schnittstelle Kunde/Anbieter. Auf der Kundenebene sind die Ergebnisse
der Methoden aufzubereiten und zu interpretieren. Auf Anbieterebene vollzieht sich die Nut-
zung der Daten. Die Schnittstelle bereitet das Zusammentreffen vor und moderiert es. Aus
einer Analyse des Verlaufs sind Erkenntnisse für weitere Entwicklungsprojekte zu gewinnen.
Abbildung 4.8: Zuordnung von Planungsebenen zu den Akteuren
Die Betrachtung der Planungs- und Akteurebenen der Kundenintegration zeigt, dass sich die
Planung der Kundenintegration in zwei Schritten vollzieht, für die unterschiedliche Kompeten-
zen notwendig sind. Für die effiziente Planung der Kundenintegration wird in den beiden nach-
folgenden Kapiteln ein detailliertes Vorgehen ermittelt.
4.5 Fazit zum allgemeinen Vorgehen bei der Gestaltung der Kundenintegration
Die Auswahl eines Entwicklungsmodells in diesem Kapitel bildet ein Gerüst, an welches sich
die Gestaltung der Kundenintegration orientiert. Aus der Zuordnung von Zielen und Risiken
einzelner Gestaltungsmerkmale werden relevante Merkmale definiert, welche es in einer be-
stimmten Reihenfolge festzulegen gilt. Die Betrachtung der unterschiedlichen Planungsebe-
nen ermöglicht die Definition eines Vorgehens zur Gestaltung der Kundenintegration. Aus der
Untersuchung verschiedener Akteure leiten sich die Kompetenzen ab, welche für die Planung
der Kundenintegration notwendig sind. Aus den Gestaltungsmerkmalen, Planungsebenen und
Akteuren ergibt sich ein zweistufiger Prozess aus Rahmenbedingungen und Methodenportfo-
lio, durch den die Kundenintegration systematisch gestaltet wird.
5 Festlegung der Rahmenbedingungen 41
5 Festlegung der Rahmenbedingungen
An dieser Stelle wird der Fokus auf die erste Stufe des zuvor ermittelten zweistufigen Prozes-
ses zur Planung der Kundenintegration gelegt. Nachfolgend wird die Frage geklärt, welche
einzelnen Schritte in der ersten Stufe, der Festlegung der Rahmenbedingungen, durchzufüh-
ren sind. Neben der Konzeption eines Workshops wird eine Methode dargestellt, um die Rah-
menbedingungen schriftlich festzuhalten und diese für weitere Schritte nutzbar zu machen.
5.1 Ablauf zur Festlegung der Rahmenbedingungen
Aus den vorhergehenden Betrachtungen in Kapitel 4 ergibt sich für die Festlegung der Rah-
menbedingungen ein Prozess aus drei Arbeitsschritten. Dieser ist in Abbildung 5.1 zu sehen.
Das folgende Beispiel verdeutlicht die Notwendigkeit der Festlegung einer Bearbeitungsrei-
henfolge.
Von der Entwicklungsphase hängt ab, welches Ziel zu erreichen ist. Befindet sich der Anbieter
in der Test- und Implementierungsphase und sind Ideengenerierung, Anforderungs- und Po-
tenzialanalyse sowie Konzeption bereits abgeschlossen, stellen weniger Effizienz- sondern
Effektivitätssteigerungen und akquisitorische Ziele die Motivation zur Kundeintegration dar.
Wird bspw. die Fehlerreduktion als Ziel gewählt, ist eine Bewertung des Konzepts ein mögli-
cher Kundenbeitrag. Ist die Dienstleistung nur im Unternehmen und nicht auf dem Markt neu,
bietet sich als mögliches Ziel die Gewinnung von Wettbewerbsinformationen an, um sich spä-
ter einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Aus den Merkmalen Dienstleistungsneuheit und
Innovationsgrad lassen sich Aussagen über das Budget treffen. Handelt es sich nicht um eine
Dienstleistungsneuheit auf dem Markt, sondern lediglich um eine Anpassungsentwicklung,
kann im Gegensatz zu einer Neuentwicklung mit einem geringeren monetären Aufwand ge-
rechnet werden. Somit erweist sich die Festlegung des Projektrahmens zu Beginn der Rah-
menbedingungen als sinnvoll, da dadurch Prämissen vorgegeben werden.
Abbildung 5.1: Arbeitsschritte zur Festlegung der Rahmenbedingungen
Ausgehend von den Arbeitsschritten ist die Form zur Festlegung der Rahmenbedingungen zu
definieren. Eine Workshop-basierte Arbeitsweise bietet sich aufgrund der Abstimmung unter-
schiedlicher Unternehmensbereiche an. Sie trägt zur Verbesserung einer Kommunikation zwi-
schen den Abteilungen bei, da jeder seinen Standpunkt persönlich erklären und vertreten
kann.148 Diese ist jedoch nicht für alle drei Arbeitsschritte notwendig. Der Projektrahmen kann
148 Vgl. Lindemann 2009, S. 70.
Schritt 1: Projektrahmen
Schritt 2: Ziele
Schritt 3: Ressourcen
Festlegung der Rahmenbedingungen
5 Festlegung der Rahmenbedingungen 42
schon vor dem Workshop festgelegt werden, da er einer Prämissenbeschreibung gleicht. Er
dient den Workshop-Teilnehmern als Vorbereitung. Dieser ist von den Projektverantwortlichen
auszuarbeiten. Eine standardisierte Form erleichtert das Verständnis. Die Ziele und Ressour-
cen sind aufgrund ihrer inhaltlichen Nähe in einem Workshop zu bearbeiten. Hierbei sollten
möglichst Teilnehmer aller notwendigen Kompetenzen vertreten sein, damit ein gemeinsames
Verständnis für die Kundenintegration geschaffen und verinnerlicht wird. Dieser Workshop
kann für mehrere Entwicklungsprojekte genutzt werden.
Ein entscheidendes Erfolgskriterium für einen Workshop ist die Moderation. Sie sichert die
strukturierte Arbeitsweise im Team, wodurch Zeit eingespart wird. Gleichzeitig sorgt der Mo-
derator dafür, dass sämtliche Parteien zu Wort kommen. Dadurch entsteht am Ende ein qua-
litativ hochwertiges Ergebnis.149 Als Moderator bietet sich ein Mitarbeiter der Entwicklung an,
welcher auch bei der Ermittlung des Methodenportfolios anwesend ist.
Des Weiteren ist die Dokumentation jedes Arbeitsschritts notwendig, um die erarbeiteten Er-
gebnisse festzuhalten und zu verteilen. Diese erfolgt anhand einer KundenintegrationsCan-
vas,150 welche sich an die Business Model Canvas anlehnt. Bei der Business Model Canvas
handelt es sich um eine Methodik zur Beschreibung von Geschäftsmodellen. Dabei wird auf
einem Blatt mit neun verschiedenen Feldern ermittelt, wie ein Unternehmen Werte schaffen,
vermitteln und gewinnen kann.151 Die Kundenintegrations-Canvas zeigt daraus abgeleitet, wel-
chen Stellenwert die Kundenintegration im Unternehmen hat, wie diese vermittelt wird und
welche Informationen von der Informationsquelle gewonnen werden. Abbildung 5.2 zeigt den
Aufbau der Kundenintegrations-Canvas. Sie besteht im Gegensatz zur Business Model Can-
vas nur aus sechs Feldern. Die Inhalte der Canvas sind in den folgenden Abschnitten thema-
tisiert.
Projektrahmen der Dienstleistung
Ziel
Ressourcen
Kunde Methoden
Integrationsform
Abbildung 5.2: Aufbau der Kundenintegrations-Canvas
149 Vgl. Schmitt und Pfeifer 2010, S. 799. 150 Der Begriff Canvas steht für Leinwand. 151 Vgl. Osterwalder und Wegberg 2015, S. XVI. Anhang D ist der Aufbau einer Business Model Canvas zu ent-
nehmen.
5 Festlegung der Rahmenbedingungen 43
5.2 Festlegung des Projektrahmens der Dienstleistung
Für den Projektrahmen leiten sich aus den Gestaltungsmerkmalen vier Fragen ab. Diese sind
von den Projektverantwortlichen zu beantworten und in die Canvas einzutragen.152 Die fol-
gende
Abbildung 5.3 zeigt das Segment des Projektrahmens aus der Canvas. Die Antworten können
vom Unternehmen frei oder aus den Antwortmöglichkeiten auf der rechten Seite ausgewählt
werden. Dadurch ist die Canvas sowohl bzgl. der Antworten als auch durch weitere Fragen
individuell anpassbar. Alternativ dazu sind Checklisten zur Dokumentation möglich.153 Diese
bieten jedoch eine geringere Flexibilität als die Canvas.
Im Rahmen der Entwicklungsphase stellt sich die Frage, in welchem Entwicklungsstadium sich
die Dienstleistung befindet. Hierfür stehen die erweiterten Phasen nach Ludihuser aus Ab-
schnitt 4.1 zur Auswahl. Des Weiteren bietet es sich bei dieser Frage an, je nach Entwick-
lungsstadium die Idee zu beschreiben. Hierfür können Prototypingformen154 wie z. B. ein Ser-
vice Blueprint genutzt werden.155 Diese Beschreibung dient der Beherrschung von Risiken
bzgl. der Zuordnung von Eigentumsrechten. Je konkreter die Beschreibung des Entwicklungs-
fortschritts und des vorhandenen Know-hows, desto einfacher ist der tatsächlich geleistete
Beitrag des Kunden zu ermitteln.
152 Wird der Projektrahmen als Vorbereitung für den Workshop an die Teilnehmer versendet, bietet sich eine stan-
dardisierte Darstellung, wie in Anhang E dargestellt, an. 153 Vgl. Lindemann 2009, S. 70. 154 Ausführliche Beschreibungen zu unterschiedlichen Prototypen in der Dienstleistungsentwicklung sind Siefert
2015 zu entnehmen. 155 Ein Service-Blueprint stellt ein Ablaufdiagramm einer Dienstleistung mit unterschiedlichen Ebenen dar (vgl. Y-
oungjung und Yongtae 2011, S. 1603).
5 Festlegung der Rahmenbedingungen 44
Projektrahmen der DienstleistungIn welchem Entwicklungsstadium befindet sich die Dienstleistung?
Inwieweit ist die Dienstleistung eine Neuheit?
Welchen Innovationsgrad hat die Dienstleistung?
Wie individuell ist die Dienstleistung auf den Kunden ausgelegt?
Projektrahmen der DienstleistungIn welchem Entwicklungsstadium befindet sich die Dienstleistung?- Ideengenerierung- Potenzialanalyse - Konzeption- Implementierung/Test- Markteinführung
Inwieweit ist die Dienstleistung eine Neuheit?- Im Unternehmen - auf dem Markt
Welchen Innovationsgrad hat die Dienstleistung?- Neuentwicklung - Anpassung- Variation
Wie individuell ist die Dienstleistung auf den Kunden ausgelegt?- einzelne Kunden- mehrere Kunden- einzelne Märkte - mehrere Märkte
Abbildung 5.3: Canvas-Segment Projektrahmen
Sowohl die Dienstleistungsneuheit als auch der Innovationsgrad und die Produktindividualisie-
rung hängen mit der Entwicklungsphase zusammen. Nur wenn bereits eine grobe Idee oder
Vorstellung von der zukünftigen Dienstleistung vorhanden ist, sind diese Fragen möglich zu
beantworten. Aus der Dienstleistungsneuheit mit den möglichen Ausprägungen Unterneh-
mens- und/oder Marktneuheit, lässt sich erschließen, welche Kunden einzubinden sind. Bei
einer Unternehmensneuheit sollte in Erwägung gezogen werden, Informationen von Kunden
des Wettbewerbers einzuholen, da diese einen Informationsvorsprung gegenüber den eige-
nen Kunden haben. Der Innovationsgrad ist gemäß den Ausprägungen nach Ludihuser mit
Neuentwicklung, Anpassung und Variation belegt.156 Die Produktindividualisierung nimmt
ebenfalls Einfluss auf die Kunden bzw. die Kundenanzahl zur Integration.
5.3 Festlegung der Ziele
Die Ziele stellen den zweiten Schritt der Rahmenbedingungen dar (s. Abbildung 5.1). Ihre Be-
stimmung ist der erste Punkt auf der Workshop-Agenda. Dieser Teil des Workshops hat eine
große Bedeutung, da alle weiteren Schritte aus den Zielen heraus gestaltet werden. Hierbei
stellt sich die Frage, welche effektivitäts- und effizienzsteigernden sowie akquisitorischen Ziele
der Dienstleistungsanbieter verfolgt.157 Dabei tritt die Gefahr auf, dass der Anbieter alle oder
zumindest sehr viele Ziele zu erreichen versucht. Dieser Ansatz ist grundsätzlich nicht falsch,
er steigert jedoch das Risiko von verhältnismäßig hohen Kosten der Kundenintegration.
156 Vgl. Ludihuser 2015, S. 128. 157 Vgl. Kapitel 3.2.
5 Festlegung der Rahmenbedingungen 45
Zur strukturierten Zielbestimmung ist zunächst die Situation zu analysieren.158 Die Situations-
analyse erfolgt gemäß Indikatoren für die Ziele, für welche im Folgenden drei Beispiele gege-
ben werden:
- Treten bei den bisherigen Sachgütern und Dienstleistungen des Anbieters häufig Mängel
und Beschwerden auf, ist eine Unterstützung bzgl. der Inhalte des Entwicklungsprozesses
notwendig. Dann ist der Fokus auf effektivitätssteigernde Ziele zu legen.
- Sind die Kosten für Neuentwicklungen sehr hoch oder werden im Vergleich zur Konkurrenz
weniger Neuentwicklungen auf den Markt gebracht, ist eine Unterstützung zur Einsparung
von Ressourcen erforderlich. In diesen Fällen konzentriert sich der Dienstleistungsanbieter
auf effizienzsteigernde Ziele.
- Ein Indikator für akquisitorische Ziele ist die Wettbewerbsposition eines Unternehmens
bspw. gemessen am Marktanteil. Setzen Wettbewerber deutlich mehr Sachgüter und
Dienstleistungen bei geringem Unterschied der Leistungen ab, ist weniger der Entwick-
lungsprozess selbst, sondern die Akquisition neuer Kunden durch die Kundenintegration
zu bekräftigen.
Falls mehrere Ziele gesetzt werden, ist eine Priorisierung notwendig, vor allem wenn diese
unterschiedlichen Zielarten angehören. Eine Möglichkeit zur Priorisierung bietet der paarweise
Vergleich (s. Anhang F). Hierbei werden die Ziele paarweise gegenübergestellt und je nach
Präferenz mit Punkten bewertet. Je höher die erreichte Punktzahl ist, desto höher ist die Prio-
rität des Ziels.159 Schließlich sind sämtliche Ziele mit ihrer Priorität am Ende des zweiten Schrit-
tes in die Canvas neben den Projektrahmen einzutragen (s. Abbildung 5.4)
ZieleWelche effektivitätssteigernden Ziele werden verfolgt?- Fehlerreduktion - Optimierung von Qualität und Leistungsfähigkeit- Kundennutzen optimieren - Einblicke in die Produktnutzung- Gewinnung von anwendungsspezifischem Wissen und Kunden-Know-how
Welche effizienzsteigernden Ziele werden verfolgt?- Kostenreduktion - Zeitersparnis - mehr Innovationsprojekte
Welche akquisitorischen Ziele werden verfolgt?- Marktverständnis - Imageeffekte - Preisbereitschaft - Cross-Selling- Gewinnung neuer Abnehmer - Informationen über Wettbewerber- Kundenbindung - Senkung der Marketing-Kosten
Welche Priorität der Ziele liegt vor?
Abbildung 5.4: Canvas-Segment Ziele
5.4 Festlegung der Ressourcen
Neben den Zielen und dem Projektrahmen stellen die Ressourcen die dritte und letzte Kom-
ponente der Rahmenbedingungen dar. Sie beinhalten zum einen die Gestaltungsmerkmale
158 Vgl. Lindemann 2009, S. 69. 159 Vgl. Schweizer 2002, S. 182.
5 Festlegung der Rahmenbedingungen 46
Zeitrahmen, Budget und IT. Zum anderen werden diese um Verantwortlichkeiten erweitert.
Diese Erweiterung beeinflusst die Art der Kundenintegration nicht direkt, jedoch müssen sie
zur ganzheitlichen Planung der Kundenintegration in Betracht gezogen werden. Dies wirkt sich
entscheidend auf die Umsetzungsphase der Kundenintegration aus. Die nachfolgende Abbil-
dung stellt die Ressourcen in der Kundenintegrations-Canvas dar. Da die Antworten hier sehr
stark vom Unternehmen abhängen, werden hier keine Antwortmöglichkeiten gegeben.
RessourcenIn welchem Zeitrahmen findet die Kundenintegration statt?
Wie hoch ist das Budget für die Kundenintegration?
Wird IT für die Kundenintegration genutzt?
Wer ist für die Durchführung der Methode und Aufbereitung der Informationen verantwortlich?
Abbildung 5.5: Canvas-Segment Ressourcen
Die Ressourcen der Kundenintegration hängen von den Ressourcen, welche im Entwicklungs-
projekt allgemein zur Verfügung stehen, ab. Da für das Entwicklungsprojekt in der Regel ein
Projektplan vorliegt, ist der Zeitrahmen der Kundenintegration nicht frei wählbar. Vielmehr ori-
entieren sich die Schritte der Kundenintegration an den Meilensteinen des Entwicklungspro-
jektes. Der zeitliche Rahmen umfasst somit noch nicht die genauen Termine der Durchführung
einzelner Methoden, sondern legt lediglich den Start- bzw. Endzeitpunkt fest. Hierdurch finden
erste Einschränkungen in der Eingriffshäufigkeit und -dauer statt. Kurze bis mittellange Ent-
wicklungsprozesse ermöglichen nur eine Kundenintegration, bei welcher schnell zu implemen-
tierende Methoden oder bereits genutzte Methoden eingesetzt werden. Außerdem sind lange
Kundenfindungsprozesse zu vermeiden.
Im Zusammenhang mit den Ressourcen ist des Weiteren zu klären, in welcher Höhe das
Budget für die Kundenintegration zur Verfügung steht. Zum einen findet, wie auch schon beim
Zeitrahmen, durch das Entwicklungsprojekt eine Einschränkung des Budgets statt. Bei einem
vergleichsweise niedrigen Budget für die Entwicklung, fällt folglich auch das Budget für die
Kundenintegration niedriger aus. Zum anderen ist zu beachten, welchen Stellenwert die Kun-
denintegration für den Dienstleistungsanbieter einnimmt. Dafür ist insbesondere die Ziel-Prio-
risierung zu betrachten. Vergangenheitswerte helfen bei der Einschätzung des Budgets in Ab-
hängigkeit der Ziele. Aus diesem Grund ist es notwendig, die Kundenintegration von jedem
Entwicklungsprojekt mit einem ausreichenden Detaillierungsgrad zu dokumentieren. Besteht
5 Festlegung der Rahmenbedingungen 47
grundsätzlich die Meinung, dass die Kundenintegration im Vergleich zu den vorherigen Pro-
jekten ausgeweitet werden soll, ist ein höheres Budget anzusetzen als in der Vergangenheit.
Eine weitere Möglichkeit ist ein pauschalisiertes Budget für die Kundenintegration in allen Ent-
wicklungsprojekten. Anhand dessen sind nur die Ziele mit den höchsten Prioritäten zu verfol-
gen.
Neben der Budgethöhe ist außerdem zu bedenken, inwieweit dieses kommuniziert wird. Bei
einer transparenten Budgethöhe könnte der Nachteil auftreten, dass die Kundenintegration so
gestaltet wird, sodass das gesamte Budget ausgereizt wird. Dies ist jedoch unter Umständen
nicht notwendig, um die Ziele zu erreichen. Wird ein niedrigeres Budget als das zur Verfügung
stehende kommuniziert, besteht ein Puffer zur Sicherheit.
Der dritte Bestandteil der Ressourcen ist die IT. Ob IT-Systeme genutzt bzw. angeschafft wer-
den, stellt eine Grundsatzfrage in der Kundenintegration dar. Diese hängt von der internen
Organisation des Unternehmens und dem Stellenwert des persönlichen Kundenkontakts ab.
Für ein IT-affines Unternehmen fällt der IT-Einsatz bei der Kundenintegration wesentlich leich-
ter. Ist der enge persönliche Kundenkontakt charakteristisch für den Anbieter, sollte der Fokus
auf eine Kundenintegration mit wenig IT-basierten Methoden gelegt werden. Welche IT-Kom-
ponenten genau zur Durchführung der jeweiligen Methode der Kundenintegration notwendig
sind, lässt sich erst nach Festlegung des Methodenportfolios bestimmen. Welche IT-Systeme
notwendig sind, hängt hauptsächlich von den Gestaltungsmerkmalen der Integrationsform und
des Kunden ab. Sind Kunden sehr weit räumlich verteilt und sollen mehrere Kunden gleichzei-
tig eingebunden werden, bieten sich Methoden mit IT-Einsatz als sinnvolle Alternative an, um
Kosten einzusparen.
Die Erweiterung der Faktoren um die Verantwortlichkeiten für die Kundenintegration unter-
stützt die erfolgreiche Planung und Umsetzung der Kundenintegration. In Abhängigkeit von
den Zielen ist festzulegen, wer hauptverantwortlich für die Kundenintegration ist. Hierbei ist
festzulegen, welcher Unternehmensbereich
- den Kontakt zum Kunden herstellt,
- die Methode durchführt und dokumentiert,
- die Ergebnisse aufbereitet und verteilt,
- die Ergebnisse auf welche Weise erhält.
5.5 Fazit der Festlegung der Rahmenbedingungen
Die Ermittlung der Rahmenbedingungen erfolgt in einem Workshop, der aus drei Arbeitsschrit-
ten aufgebaut ist. Zur Bestimmung der einzelnen Merkmale werden innerhalb jedes Arbeits-
schrittes Fragen beantwortet. Die Antworten werden in eine Kundenintegrations-Canvas ein-
getragen. Diese dient nicht nur zur Festhaltung der Ergebnisse, sondern auch zur Orientie-
rung, indem sie Antwortmöglichkeiten vorgibt. Die Canvas stellt eine kompakte Form dar, um
Voraussetzungen für die Gestaltung der Kundenintegration zu kommunizieren und für weitere
Schritte zu nutzen.
6 Festlegung des Methodenportfolios 48
6 Festlegung des Methodenportfolios
Ausgehend von den Rahmenbedingungen stellt sich die Frage, wie diese im weiteren Verlauf
genutzt werden und welche Schritte im Detail durchzuführen sind, um ein Methodenportfolio
zu ermitteln. Hierfür werden Fragen zu den relevanten Gestaltungsmerkmalen ermittelt, wel-
che zur Finalisierung der Kundenintegrationsplanung in einem zweiten Workshop zu klären
sind. Zur Auswahl von Methoden wird eine Systematisierung eingeführt, welche den Workshop
unterstützt.
6.1 Ablauf zur Festlegung des Methodenportfolios
Ein Dienstleistungsanbieter nutzt für die Kundenintegration idealerweise nicht nur eine, son-
dern mehrere Methoden, um seine Ziele zu verfolgen. Unter Umständen hängen diese sogar
voneinander ab. Aus diesem Grund unterstützt der nachfolgende Ansatz die Auswahl eines
gesamten Methodenportfolios. Die systematische Bestimmung des Methodenportfolios erfolgt
wie bei den Rahmenbedingungen durch Berücksichtigung bestimmter Kriterien, welche so-
wohl untereinander als auch von den Rahmenbedingungen abhängen. Aus diesem Grund
stellt der Workshop zu den Rahmenbedingungen die Voraussetzung zur Festlegung des Me-
thodenportfolios dar.
Mit der Festlegung des Methodenportfolios wechselt der Dienstleistungsanbieter von der stra-
tegischen zur operativen Planungsebene. Außerdem steht nicht mehr die interne Organisation
des Anbieters im Mittelpunkt der Betrachtung, sondern der Kunde sowie die Schnittstelle zwi-
schen dem Kunden und dem Anbieter. Dadurch wechseln die notwendigen Kompetenzen im
Planungsablauf.
Zur Erarbeitung des Methodenportfolios bietet sich ebenfalls ein Workshop an, um die ver-
schiedenen Kompetenzen zusammenzubringen. Da sich keine strategischen Fragestellungen
im weiteren Verlauf ergeben, sind für den zweiten Workshop keine Vertreter der Geschäftslei-
tung sowie des Controllings notwendig. Eine Teilnahme von IT-Mitarbeitern hängt von den
Ergebnissen der Ressourcen ab. Wird ein sehr persönlicher Kundenkontakt angestrebt, hat
die IT einen niedrigen Stellenwert. Somit sind hauptsächlich der Vertrieb, die Entwicklung so-
wie das Produktmanagement von Bedeutung für den zweiten Workshop.
Aufgrund der Veränderung der Teilnehmer ist es möglich, die beiden Workshops zeitlich ge-
trennt voneinander durchzuführen. Wichtig ist, dass die Teilnehmer des zweiten Workshops
mit dem Stand der Entwicklung und der aktuellen Kundenintegrations-Canvas vertraut sind
bzw. vertraut gemacht werden. Ziel des zweiten Workshops ist es, mittels der Vervollständi-
gung der Kundenintegrations-Canvas eine Auswahl an Kundenintegrations-Methoden zu er-
halten.
Wie auch bei den Rahmenbedingungen findet eine Festlegung des Methodenportfolios in drei
Schritten statt. Zur Verdeutlichung der zeitlichen Abfolge der beiden Workshops knüpft die
Nummerierung der Arbeitsschritte in Abbildung 6.1 an Abbildung 5.1 an.
6 Festlegung des Methodenportfolios 49
Schritt 4: Integrationsform
Schritt 5: Kunde
Schritt 6: Methoden
Festlegung des Methodenportfolios
Abbildung 6.1: Arbeitsschritte zur Festlegung des Methodenportfolios
Aus Abbildung 4.3 ist abzuleiten, dass die Gestaltungsmerkmale des Kunden von den Merk-
malen der Integrationsform abhängen. Demzufolge sind die Fragen zur Integrationsform als
erstes zu klären. Da die Methoden sowohl von Merkmalen des Projektrahmens als auch der
Ressourcen, der Integrationsform und den Kunden abhängen, stellen sie den letzten Schritt
der Planung zur Kundenintegration dar.
In bestimmten Fällen kann es zu einer Abwandlung der Schritte kommen. Die Gestaltungs-
merkmale des Kunden können schon feststehen, wenn im Voraus mit einem Kunden eine
Zusammenarbeit vereinbart wird. Dann ist die Integrationsform so zu bestimmen, dass die
Einschränkungen eingehalten werden. Wichtig ist für die systematische Kundenintegration,
dass ihre Durchführung zielgerichtet erfolgt.
Im zweiten Workshop dient die Kundenintegrations-Canvas nicht nur zur Festhaltung der Er-
gebnisse. Sie ist ebenfalls Hilfsmittel, um verschiedene Möglichkeiten zur Erfüllung der Kun-
denintegrationsziele aufzuzeigen. So können mehrere Szenarien überlegt und mit verschiede-
nen Farben in die Canvas eingezeichnet werden. Durch ein Bewertungsverfahren wie zum
Beispiel einer Nutzwertanalyse160 ist eine Auswahl der passenden Alternative möglich.
6.2 Ermittlung der Integrationsform
Im Rahmen der Integrationsform finden die Konkretisierung des Kundenbeitrags, Zeitpunkts,
der Eingriffsdauer und -häufigkeit, des Gestaltungsraums sowie des Anbieterbeitrags statt. Da
sich der Kundenbeitrag direkt aus den Rahmenbedingungen ableitet, wird dieser als Erstes
bestimmt. Möglichkeiten des Kundenbeitrags sind die Bedürfnisinformation, die Lösungsinfor-
mation und die Bewertung.161 Die nachfolgende Tabelle zeigt Beispiele, wie Ziele und Kun-
denbeitrag korrelieren. Für die Fehlerreduktion eignet sich besonders die Bewertung von Kon-
zepten oder Dienstleistungen. Dadurch werden kritische Punkte aufgedeckt, welche der
Dienstleistungsanbieter bisher eventuell als unkritisch angesehen hat. Entwicklungszeit kann
am besten eingespart werden, indem der Kunde direkt Lösungskonzepte liefert, wodurch die
Anforderungsanalyse und die Konzeption verkürzt werden können. Für die Verstärkung der
Kundenbindung eignen sich alle Kundenbeiträge. Hier liegt der Fokus eher in der Art des Kun-
denumgangs, um somit ein größeres Vertrauen zu gewinnen. Eine solche Korrelationstabelle
kann aus Erfahrungen von mehreren Entwicklungsprojekten ermittelt werden.
160 Vgl. Lindemann 2009, S. 285 f. 161 Vgl. Kapitel 3.5.
6 Festlegung des Methodenportfolios 50
Legende: weniger hilfreich hilfreich sehr hilfreich
Tabelle 6.1: Beispiele zur Korrelation von Zielen und Kundenbeitrag
Neben dem Kundenbeitrag ist festzulegen, zu welchem Zeitpunkt der Kunde integriert werden
soll. Zur Fehlerreduktion eignet sich die Bewertung, doch diese kann sowohl in der Implemen-
tierung & Testphase als auch in allen anderen Phasen der Entwicklung stattfinden. In diesem
Zuge sind außerdem die Eingriffsdauer und -häufigkeit zu bestimmen. Diese Aspekte hängen
stark von den Ressourcen ab. Gerade bei der Dienstleistungskonzeption bietet sich ein mehr-
maliger Eingriff in die gleiche Phase an. Nach einem bestimmten Entwicklungsfortschritt kann
dieser vom Kunden bewertet werden, solange bis die Dienstleistung den Kundenanforderun-
gen entspricht.
Die Bestimmung des Gestaltungsraums trägt entscheidend zur Risikobeherrschung bei. Da
hierdurch definiert wird, wie sehr der Kunde bei seinem Beitrag eingeschränkt ist, lassen sich
bestimmte Risiken vermindern. Bei einem sehr geschlossenen Gestaltungsraum werden dem
Kunden sehr viele Vorgaben gemacht. Dadurch erhält er Know-how über die bisherige Ent-
wicklung der Dienstleistung. Ein sehr offener Gestaltungsraum lässt dem Kunden außerdem
mehr Spielraum,162 wodurch die Chance für radikale Neuerungen anstatt inkrementellen Ver-
besserungen besteht. Dies führt wiederum dazu, dass der Kunde sehr viele Ideen und Know-
how einbringt. Allerdings kann dies zu Problemen bzgl. der Zuordnung von Eigentumsrechten
führen.
Aus dem Kundenbeitrag sowie dem Gestaltungsraum folgt der Beitrag des Dienstleistungsan-
bieters. In den meisten Fällen stellt er einen Dialogpartner. Dies bedeutet, dass er selbst am
Dialog mit dem Kunden teilnimmt oder andere Kunden, Personen oder Organisationen zu ei-
nem Dialog bringt. Zusätzlich hierzu oder ohne Dialogpartner können dem Kunden Anforde-
rungen und Konzepte bereitgestellt werden, die er bewertet oder erweitert. Beabsichtigt der
Dienstleistungsanbieter, ein Konzept vom Kunden einzuholen, sind dem Kunden ein oder
mehrere Konzeptions-Tools zur Verfügung zu stellen. Eine standardisierte Visualisierung er-
leichtert dem Anbieter, die Verarbeitung der Informationen vom Kunden. Den letzten Anbieter-
beitrag stellen Produkte oder Dienstleistungen dar, welche der Kunde zum Beispiel zum Test
oder zur Weiterentwicklung benötigt. Die folgende Abbildung zeigt die möglichen Fragen und
Antworten zur Integrationsform zusammengefasst im Canvas-Segment.
162 Vgl. Reichwald und Piller 2009, S. 52.
Kundenbeitrag
ZieleBedürfnisinformation Bewertung Lösungsinformation
Fehlerreduktion
Zeitersparnis
Verstärkung der Kundenbindung
6 Festlegung des Methodenportfolios 51
IntegrationsformWelchen Beitrag liefert der Kunde?- Bedürfnisinformation - Lösungsinformation - Bewertung Zu welchem Zeitpunkt wird der Kunde integriert?- Ideengenerierung - Potenzialanalyse - Anforderungsanalyse- Konzeption - Implementierung/Test - MarkteinführungWie viel Zeit steht in der jeweiligen Phase zur Verfügung? Wie oft soll der Kunde integriert werden?- maximal einmal pro Phase - mehrmals pro Phase
Wie ist der Gestaltungsraum?- offen - geschlossen
Welchen Beitrag liefert der Anbieter?- Dialogpartner - Anforderungen/Konzepte - Konzeptions-Tool- Produkte/Dienstleistungen
Abbildung 6.2: Canvas-Segment Integrationsform
6.3 Ermittlung des Kunden
Nach der Integrationsform findet ein Wechsel der Betrachtung von der Schnittstelle Kunde/An-
bieter zur Kundenebene statt. Die relevanten Einflusskriterien sind die Kundenart, -anzahl, -
eigenschaften, Rolle des Kunden, Intensität der Kundenintegration und der Anreiz für den Kun-
den. Die notwendigen Kompetenzen zur Bearbeitung der Kundenebene besitzen hauptsäch-
lich Mitarbeiter, welche im direkten Kundenkontakt stehen.
Je größer die Gefahr des Know-how-Abflusses aufgrund sehr tiefer Einblicke in die Entwick-
lung ist, desto größer ist der Anspruch an einen sehr vertrauenswürdigen Kunden, dessen
Interesse an der Integration offensichtlich ist. Mögliche Indikatoren sind die Länge und Inten-
sität der Kundenbeziehung. Welchen Kunden der Anbieter für die Integration bevorzugt, hängt
außerdem von der Bedeutung des Kunden ab. Anhand einer ABC-Analyse163 können Kunden
nach dem Umsatz kategorisiert werden. Kunden mit einem höheren Umsatz haben für das
Unternehmen tendenziell eine größere Bedeutung, weshalb diese für die Kundenintegration
präferiert werden. Ebenfalls ein Auswahlkriterium ist die räumliche Nähe zum Kunden. Etwaige
kulturelle und soziale Differenzen sind hierbei zu berücksichtigen. Aber auch Eigenschaften
wie das technische Know-how sind bei der Auswahl des Kunden nicht außer Acht zu lassen.
Vor allem wenn es sich um sehr komplexe Dienstleistungen handelt, ist das notwendige An-
wendungswissen des Kunden nicht zu unterschätzen.
Aus den festgelegten Informationen zu Kundenart und Eigenschaften lassen sich potenzielle
Kunden zur Integration ableiten. Daran schließt die Bestimmung der Kundenanzahl an, sodass
Kunden konkret ausgewählt werden können. Um Risiken wie den ungewünschten Know-how-
Abfluss abwenden zu können, dient die Festlegung der Rolle des Kunden sowie die Intensität.
Der Kunde kann nach dem Reifegradmodell von Nägele und Vossen für die Kundenintegration
relevante Rollen des Betrachtungsobjekts Informant, Co-Designer und Partner annehmen.164
Welche Rolle er einnimmt, hängt zum einen von der zuvor definierten Integrationsform ab. Bei
163 Vgl. Drews 2007, S. 31 f. 164 Vgl. Nägele und Vossen 2006, S. 536.
6 Festlegung des Methodenportfolios 52
einem sehr geschlossenen Gestaltungsraum hat der Kunde ein geringes Mitspracherecht.
Demzufolge fungiert er weniger als Partner, sondern als Informant. Zum anderen sind die Ri-
siken des Know-how-Abflusses und die Abschreckung der Kunden vor einem zu hohen Auf-
wand zu bedenken. Aus einer sehr intensiven Kundenintegration erwartet den Kunden ein
höherer Aufwand als wenn diese weniger intensiv ist.
Sowohl mit der Rolle des Kunden als auch mit der Eingriffshäufigkeit geht die Intensität einher
(s. Abbildung 6.3). Ist der Kunde Partner, besteht eine höhere Intensität der Kundenintegration,
als wenn dieser nur Betrachtungsobjekt bei niedriger Eingriffshäufigkeit ist.
Rolle des Kunden
Betrachtungsobjekt
Eingriffshäufigkeit
Informant
Co-Designer
Partner
niedrig hoch
Hohe Intensität
Mittlere Intensität
Niedrige Intensität
mittel
Abbildung 6.3: Korrelation von Rolle, Eingriffshäufigkeit und Intensität165
Damit der ausgewählte Kunde bzw. die ausgewählten Kunden eine Motivation zur Mitarbeit
haben, sind Anreize zu schaffen. Diese können bspw. Rabatte oder kostenlosen Pilot-Dienst-
leistungen umfassen. Die nachfolgende Abbildung 6.4 fasst die Gestaltungsmerkmale bzgl.
des Kunden im entsprechenden Canvas-Segment zusammen.
165 Vgl. Kersten et al. 2006, S. 347; Nägele und Vossen 2006, S. 536.
6 Festlegung des Methodenportfolios 53
KundeWelche Kunden kommen für die Kundenintegration in Frage?- umsatzstarke/-schwache Kunden - langjährige/ kurzfristige Kunden- Region der Kunden/ räumliche Nähe des Kunden
Welche Eigenschaften besitzt der Kunde?- spezielles Know-how oder Fähigkeiten
Wie viele Kunden können bzw. sollen integriert werden?- ein Kunde - mehrere Kunden
Welche Rolle nimmt der Kunde ein bzw. wie intensiv ist die Integration? - Betrachtungsobjekt - Informant - Co-Designer - Partner- niedrige Intensität - mittlere Intensität - hohe Intensität
Welche Anreize bzw. Motivation werden für die Kunden geschaffen?
- Wohlfühl-Atmosphäre - Rabatte - kostenlose Tests
Abbildung 6.4: Canvas-Segment Kunde
6.4 Ermittlung der Methoden
Der letzte Vorgehensschritt zur Gestaltung der Kundenintegration beinhaltet die Auswahl von
Methoden (s. Abbildung 6.5). Gegebenenfalls wird in diesem Canvas-Segment geklärt, welche
Kommunikationsmittel bzw. IT-Systeme konkret zum Einsatz kommen. Für den Dienstleis-
tungsanbieter besteht eine große Anzahl an möglichen Methoden, welche ihm die Bestimmung
erschwert. Während sich einige Methoden eher zur Untersuchung von Kundenpräferenzen
eignen, dienen andere dem Test von Dienstleistungen. Trotz der Nutzung von Methoden zur
Kundenintegration scheitern Unternehmen an einer nicht erfolgreichen Einführung von Dienst-
leistungen. Dies ist unter anderem auf einen nicht angemessenen Einsatz der Methoden zu-
rückzuführen.166
166 Vgl. Hemetsberger und Füller 2009, S. 415; Cooper 2010, S. 22 ff.
6 Festlegung des Methodenportfolios 54
MethodenMit welchen Methoden wird der Kunde integriert?- User Design -Beta Testing- Analytical Hierarchy Process- Befragung - Beobachtung- Beschwerdemanagement- Joint Field Testing - Testmarkt- Brainstorming -Brainwriting- Communities -Conjoint-Analyse- Empathic Design- Customer Advisory Board- Delphi-Methode - Listening in- Dienstleistungstest- Fast Polyhedral Adaptive Conjoint Estimation- Fokusgruppe - Ideenwettbewerb- Information Pump- Innovationszirkel- Integration in Entwicklungsteam- Konzepttest - Kundenbesuch- Perceptual Mapping - Problem Detecting- Quality Function Deployment- Securities Trading of Concepts- Sequence Oriented Problem Identification Technique- Szenariotechnik- Tiefeninterviews - Toolkits- User Groups - Virtual Concept Testing- Virtuelle WeltenWelche IT-Systeme/ technischen Einrichtungen sind für die Kundenintegration notwendig?
Abbildung 6.5: Canvas-Segment Methoden
Doch nicht nur die Vielfalt, sondern auch die unterschiedlichen Bezeichnungen der Methoden
mit gleichem oder ähnlichem Zweck führen zu einem Methodendschungel. Hinzu kommt, dass
sich dieser aufgrund neuer Informations- und Kommunikationstechnologien stetig vergrößert.
Um ihn zu durchschauen, ist eine systematische Betrachtung und Auswahl der Methoden not-
wendig.
Die Abhängigkeiten in Kapitel 4.3 zeigen, dass die Methoden von unterschiedlichen Faktoren
beeinflusst werden. Um diese bei der Auswahl zu berücksichtigen, bietet sich zunächst eine
Systematisierung an. Hierbei werden die Methoden anhand von qualitativen Merkmalen in
Gruppen unterteilt.167 Die unterschiedlichen Gruppen verdeutlichen, welche Methoden sich äh-
neln und in welcher Hinsicht sie sich unterscheiden. Dadurch wird ein verständlicher Überblick
geschaffen. Ein weiterer Vorteil der Systematisierung bildet die Einordnung neuer Methoden
in das bisherige Methodenportfolio eines Unternehmens. Dadurch lässt sich das Methoden-
portfolio an einzelnen Stellen aktualisieren bzw. sich an verändernde Bedingungen effizient
anpassen.
167 Vgl. Beike und Christmann 1974, S. 209 f.
6 Festlegung des Methodenportfolios 55
Die Frage bei der Systematisierung ist, welche und wie viele Merkmale sich eignen, um eine
Methode ausreichend genau zu bestimmen und gleichzeitig die Komplexität handhabbar zu
halten. Außerdem sollten die Ergebnisse aus den bisherigen Arbeitsschritten direkt in der Aus-
wahl der Methoden berücksichtigt werden, um einen unnötigen zusätzlichen Aufwand zu ver-
meiden. Eine Basis bieten die Ansätze in Kapitel 3.5.2. Hierbei werden unterschiedlich viele
Dimensionen genutzt, um eine Methode näher zu bestimmen. Ausgehend von den Gestal-
tungsmerkmalen aus Kapitel 3.5 werden nachfolgend Erweiterungen des Longitudinal/Lateral
Frameworks nach Kaulio vorgenommen, um Methoden zweckgemäß zu systematisieren.
Als Ausgangsbasis dienen, wie bei der gesamten Gestaltung der Kundenintegration, die Ziel-
und Risikoorientierung. Eine Auswahl der Methoden auf Basis der Ziele und Risiken ist jedoch
nicht möglich, da die Ziele und Risiken sehr heterogen und nicht vollständig erfassbar sind.
Aus diesem Grund werden die Gestaltungsmerkmale ausgewählt, welche im Zusammenhang
mit den Zielen und Risiken stehen.
Für eine Methode stellt sich im ersten Schritt immer die Frage, welchen Output sie liefert. Der
Output einer Kundenintegrations-Methode ergibt sich aus dem Beitrag des Kunden. Da er sich
aus den Zielen des Dienstleistungsanbieters ableitet, wird dadurch eine Zielorientierung si-
chergestellt. Bei reiner Berücksichtigung des Kundenbeitrags ergibt sich jedoch folgendes
Problem: Eine Bedürfnisinformation kann sowohl bei der Ideengenerierung als auch in der
Testphase erkannt werden. Die Methoden sind jedoch stark von den jeweiligen PEP-Phasen
abhängig. Während die geplante Dienstleistung in der Testphase bereits bestehen muss, liegt
in der Ideengenerierung typischerweise lediglich eine erste Idee oder ein Grobkonzept vor.
Demzufolge unterscheiden sich die Methoden in den einzelnen Phasen. Aus diesem Grund ist
neben der Angabe des Kundenbeitrags auch der Zeitpunkt der Methode zu nennen, um den
Output aus den Methoden-Gruppen zu erkennen.
Der Input wird zum einen durch den Anbieterbeitrag charakterisiert. Für bestimmte Methoden
sind Anforderungen oder Konzepte bereits im Vorfeld zu ermitteln. Diese muss der Dienstleis-
tungsanbieter als Input liefern. Ob sie von ihm selbst erarbeitet werden oder sich aus einer
vorgeschalteten Methode ergeben, spielt zunächst keine Rolle. Zum anderen sind die einge-
setzten Ressourcen entscheidend für den Input. Eine monetäre Aussage lässt sich für eine
Methode jedoch nicht pauschal treffen. Aus den Abhängigkeiten der Gestaltungsmerkmale
lässt sich erkennen, dass sowohl die eingesetzte IT als auch die Kundenanzahl vom Budget
abhängig ist. Demzufolge werden diese als Merkmale einer Methode herangezogen. Die An-
gabe der Kundenanzahl hat den Vorteil, dass sofort ersichtlich ist, wie viele Kunden sich min-
destens für eine Methode finden müssen. Wird schon im Arbeitsschritt Ressourcen festgelegt,
dass die Kundenintegration mit einem rein persönlichen Kontakt stattfinden soll, können von
vornherein sämtliche IT-basierte Methoden ausgeschlossen werden. Die Eingriffshäufigkeit
und -dauer können bei jeder Methode beliebig gewählt werden, weshalb diese Merkmale nicht
zur Methodensystematisierung hinzugezogen werden.
Neben dem In- und Output ist die Rolle des Kunden ein Unterscheidungsmerkmal von Metho-
den. Während der Kunde bei einem Teil der Methoden ausschließlich als Informant dient,
ergibt sich bei anderen Methoden die Rolle des Co-Designers. Wird zur Absicherung diverser
Risiken der Kunde als Co-Designer in den vorherigen Arbeitsschritten ausgeschlossen, fallen
mögliche Methoden weg.
6 Festlegung des Methodenportfolios 56
Die restlichen Gestaltungsmerkmale sind für die Systematisierung der Methoden nicht zu be-
rücksichtigen. Dies ist darauf zurückzuführen, dass sie bereits implizit durch andere Merkmale
erfasst sind (z. B. Ziele in Kundenbeitrag), individuell bei jeder Methode anpassbar sind und
daher keine ausreichende Aussagekraft besitzen (z. B. Gestaltungsraum) oder keinen Einfluss
auf die Methodenwahl haben (z. B. Anreiz).
Als Medium für die Systematisierung dient die Matrix in Abbildung 6.6. Da der Kundenbeitrag
und der Zeitpunkt am stärksten den Output einer Methode verdeutlichen, sind diese beiden
Merkmale als Achsen gewählt. Jede Methode ist durch ein Feld in der Matrix dargestellt (s.
Legende Abbildung 6.6). Die Nummer entspricht der Nummer der Methodensammlung in An-
hang I. Die Rolle des Kunden wird mit Bildern ausgedrückt. Hierbei deutet das Bild an, welche
Rolle der Kunde mindestens bei der entsprechenden Methode einnimmt. Unter Abwandlung
bzw. Zusatzbedingungen kann der Kunde eine größere Rolle als angegeben einnehmen. Die
Kundenanzahl wird mit einer unterschiedlichen Anzahl von Punkten verdeutlicht. Der IT-Ein-
satz ist durch die Farben gelb, grün und blau erkennbar. Die untere Hälfte von jedem Feld
steht für den Anbieterbeitrag. Die grau hinterlegten Beiträge sind bei der jeweilige Entwick-
lungsphase und dem jeweiligen Kundenbeitrag notwendig. Zu beachten ist, dass einige Me-
thoden in mehreren Feldern aufgeführt sind, weil sie je nach Gestaltung einen unterschiedli-
chen Output liefern.
6 Festlegung des Methodenportfolios 57
Abbildung 6.6: Methoden-systematisierung
6 Festlegung des Methodenportfolios 58
Nummer in Sammlung
Rolle des Kunden Kundenanzahl IT-Einsatz
Anbieterbeitrag
Rolle des Kunden
Betrachtungsobjekt
Informant
Co-Designer
Partner
IT-Einsatz
nicht möglich
möglich
notwendig
Kundenanzahl
einzeln
Gruppe
Anbieterbeitrag
D Dialogpartner
A/K Anforderungen/ Konzepte
KT Konzeptions-Tool
P/D Produkt/ Dienstleistung
.1 ITKTA/KD P/D
1 (Virtual) User Design2 Analytic Hierarchy Process3 Befragung4 Beobachtung5 Beschwerdemanagement6 Testmarkt7 (Virtual) Brainstorming8 (Virtual) Brainwriting9 Communities10 Conjoint-Analyse11 Empathic Design12 Customer Advisory Board13 Delphi-Methode14 Dienstleistungstest15 Fast Polyhedral Adaptive Conjoint Estimation16 Fokusgruppe17 Ideenwettbewerb18 Information Pump
19 Innovationszirkel20 Integration in Entwicklungsteam21 Konzepttest22 Kundenbesuch23 Beta Testing24 Listening In25 Perceptual Mapping26 Problem Detecting Method27 Quality Function Deployment28 Securities Trading of Concepts29 Sequence Oriented Problem Identification Technique30 Szenariotechnik31 Joint Field Testing32 Tiefeninterview33 Toolkits34 Virtual Concept Testing35 Virtuelle Welten
Methodensammlung
Abbildung 6.7: Legende der Methodenfelder
Die Matrix umfasst insgesamt 35 Methoden,168 welche hinsichtlich der Systematisierung un-
tersucht wurden. Mit dieser Zuordnung lassen sich aus den Ergebnissen der Canvas einzelne
oder mehrere Methoden auswählen, welche die festgelegte Gestaltung realisieren. Da sich
einige Methoden stark ähneln reicht diese Systematisierung unter Umständen nicht aus, um
ein endgültiges Methodenportfolio zu bestimmen.
Als weiteres Hilfsmittel zur Auswahl der Methoden dient eine Excel-Tabelle mit den unter-
schiedlichen Einbindungsmöglichkeiten durch die Methoden. Dieser Tabelle sind ebenfalls
eine Methodenbeschreibung sowie Praxisbeispiele der Methoden zu entnehmen (s. Anhang
I). Mithilfe von Filterfunktionen lassen sich schnell die Methoden identifizieren, welche für den
Dienstleistungsanbieter nach Ermittlung der Gestaltungsmerkmale zum Kunden und der In-
tegrationsform in Frage kommen. Außerdem kommen für den Workshop Methodensteckbriefe
zum Einsatz, die in Form von Karten vorliegen, und den Teilnehmern ermöglichen Details über
Methoden zu erfahren (s. Anhang J).
Um das Methodenportfolio endgültig zu bestimmen, können die Chancen und Risiken einzel-
ner Methoden abgewogen werden. Des Weiteren ist eine Orientierung an folgenden Hand-
lungsempfehlungen möglich:
168 Vgl. Dahan und Hauser 2002, S. 437; Saaty 1980, S. 425; Lindemann 2009, S. 256, 264, 298; Alam 2006, S.
19-22; Reckenfelderbäumer und Busse 2006, S. 151-157; Hemetsberger und Füller 2009, S. 424-439; Drews 2007, S. 106; Hofbauer 2012, S. 17, 19; Herstatt 2009, S. 231, 233; Meffert 2015, S. 165; Leonard und Rayport 1997, S. 104; Urban und Hippel 1988, S. 569; Cooper 2011,S. 168; Reichwald und Piller 2009, S. 20, 131; Daecke 2009, S 41f.
6 Festlegung des Methodenportfolios 59
- Beherrschbarkeit: Sowohl der Dienstleistungsanbieter als auch die Kunden müssen mit
den eingesetzten Methoden vertraut sein und diese beherrschen. Daraus ergibt sich, dass
dem Unternehmen bekannte Methoden gegenüber unbekannten Methoden vorzuziehen
sind. Des Weiteren sollten nicht zu viele unterschiedliche Methoden eingesetzt werden.
Dies ist vor allem dann wichtig, wenn der gleiche Kunde in mehreren Entwicklungsphasen
eingebunden wird.
- Abwechslung der Kundenbeiträge: Um einen Erfolg aus der Kundenintegration zu ver-
zeichnen, ist es notwendig, dass die Kunden nicht nur ihre Bedürfnisse oder Lösungen den
Anbieter mitteilen. Eine Bewertung der Transformation der Kundeninformationen in Kon-
zepte und Dienstleistungen ist notwendig, um Fehler und Missstände aufzudecken, welche
nicht vom Kunden bei der Anwendung entdeckt werden.
- Kontinuität der Methoden: Die Methoden der Kundenintegration sollten kontinuierlich auf-
einander aufbauen. Eine Redundanz ist zu vermeiden. Dies bedeutet, dass Methoden so
auszuwählen sind, dass bereits bekannte Informationen nicht nochmals abgefragt werden.
- Konsistenz der Methoden: Die Methoden des Entwicklungsprojekts und die Methoden der
Kundenintegration sollten zueinander passen und sich gegenseitig ergänzen.
Sobald das Methodenportfolio festgelegt ist, findet die Umsetzung der Kundenintegration mit
der Gestaltung und Durchführung der Methoden statt. Hierbei ist sicherzustellen, dass die
Handhabung für den Kunden einfach ist und er eine Einführung zur Methode erhält.
Einen wichtigen Beitrag zum Erfolg einer Methode leistet die Darstellungsform von Ideen, Kon-
zepten und marktreif entwickelten Dienstleistungen. Hierzu dienen Prototypen, welche in der
Lage sind, Dienstleistungen trotz ihrer Immaterialität greifbar zu machen. Siefert unterteilt die
Prototypen in die folgenden vier Gruppen: Skizzen und Grafiken, Ablauf- und Flussdiagramme,
Texte und Rollenspiele.169
- Skizzen und Grafiken kommen typischerweise in den frühen Entwicklungsstadien zum Ein-
satz und stellen eher Ideen und Grobkonzepte als detaillierte Dienstleistungsangebote dar.
Diese Prototypen eignen sich vor allem für Methoden in der Ideengenerierung, da es hier
um die Vermittlung eines Grundverständnisses geht und Ungenauigkeiten akzeptabel sind.
Z. B. könnte für einen Ideenwettbewerb170 die Grafik der Business Model Canvas zum Ein-
satz kommen.171 Wenn alle Teilnehmer dazu verpflichtet sind, ihre Ideen in diesem Format
einzureichen, kann sich der Dienstleistungsanbieter schnell einen Überblick über die ein-
gereichten Ideen machen und diese gleichzeitig miteinander vergleichen.
- Ablauf- und Flussdiagramme stellen den Gesamtablauf einer Dienstleistung oder ausge-
wählte Teilprozessen übersichtlich dar. Der Fokus dieser Prototypen liegt auf der detail-
lierten Beschreibung der Abläufe und Prozesse, weshalb sie sich vor allem für Methoden
in der Konzeptionsphase anbieten.172 Zum Beispiel könnte der Kunde ein Ablaufdiagramm
im Rahmen der Methode User Design173 erstellen.
169 Siefert 2015, S. 45 ff. 170 Ausführliche Methodenbeschreibungen sind Anhang I zu entnehmen. 171 Vgl. Siefert 2015, S. 45 ff. 172 Vgl. Siefert 2015, S. 49 ff. 173 S Anhang I.
6 Festlegung des Methodenportfolios 60
- Texte unterscheiden sich von Ablauf- und Flussdiagrammen darin, dass sie die Dienstleis-
tung textlich und nicht visuell beschreiben. Somit eignen sie sich ebenfalls zur Dienstleis-
tungskonzeption.174 Da textliche Ausführungen jedoch unterschiedliche Detaillierungs-
grade aufweisen, bietet sich deren Einsatz auch in der Ideengenerierung und Anforde-
rungsanalyse an. Beispielsweise können die Komponenten einer Dienstleistung bei einer
Conjoint-Analyse175 in textlicher Form dargestellt werden.
- Bei Rollenspiele handelt es sich um sehr realitätsgetreue Simulationen. Für deren Einsatz
ist typischerweise ein gewisser Fortschritt der Dienstleistungsentwicklung erforderlich. Rol-
lenspiele, bei denen der Kunde teilnimmt, erfordern ein persönliches Treffen von Kunde
und Anbieter. 176 Folglich dienen diese Prototypen nicht für webbasierte Methoden.
Neben der Darstellungsform sind für jede Methode weitere Erfolgsfaktoren individuell zu er-
mitteln, auf welchen bei der Durchführung der Fokus zu legen ist. Bei einer Befragung bspw.
trägt die Formulierung der Fragen entscheidend dazu bei, wie gut die Qualität der Antwort ist.
Nur wenn der Kunde die Frage korrekt versteht, kann er zuverlässige Aussagen treffen. Bei
Communities hingegen sind die Benutzeroberfläche und Übersichtlichkeit ausschlaggebend
für die Häufigkeit der Nutzung.
6.5 Fazit zur Festlegung des Methodenportfolios
Die Festlegung des Methodenportfolios wird neben der Kundenintegrations-Canvas entschei-
dend von einer Methodensystematisierung unterstützt. Die Systematisierung ermöglicht ein
schnelles und effizientes Ableiten von Methoden aus den zuvor festgelegten Gestaltungsmerk-
malen. Dadurch stellen die Kombination von der Kundenintegrations-Canvas und der Metho-
densystematisierung praxistaugliche Instrumente dar, um die Kundenintegration systematisch
zu gestalten.
174 Vgl. Siefert 2015, S. 57 ff. 175 S. Anhang I. 176 Vgl. Siefert 2015, S. 59ff.
7 Business Case – Kundenintegration bei einer Neuentwicklung 61
7 Business Case – Kundenintegration bei einer Neuentwicklung
Zur Veranschaulichung der Methodik wird nachfolgend ein Praxisbeispiel aufgezeigt:
Ein Werkzeugmaschinenhersteller produziert bisher lediglich seine Maschinen und nimmt
diese beim Kunden in Betrieb. Für die Instandhaltung müssen sich die Kunden des Unterneh-
mens derzeit noch an Dritte wenden. Da der Verkauf der Maschinen in den letzten Monaten
stockte, möchte das Unternehmen eine neue produktbegleitende Dienstleistung entwickeln,
um den Umsatz zu steigern und gleichzeitig den Kunden zu binden. Als Idee schwebt der
Entwicklungsabteilung ein Instandhaltungsservice vor, welcher angepasst an die neusten Ent-
wicklungen der Informations- und Kommunikationstechnologie, möglichst vom Standort des
Werkzeugmaschinenherstellers steuerbar ist. Hierfür hat der Hersteller neue Sensoren und
Software entwickelt, mit welchen die bisherigen Werkzeugmaschinen ausgestattet werden
können, um Ist-Daten der Maschinen zu erfassen und schnell auszuwerten. Für den Hersteller
stellt sich die Frage, wie umfangreich die Instandhaltung angeboten werden soll und ob ein
Bedarf für die vier Komponenten der Instandhaltung (Wartung, Inspektion, Instandsetzung und
Verbesserung) ein Bedarf besteht. Dies wird durch die Kundenintegration ermittelt.
Ausgangssituation des Planungsprozesses ist die Idee des weitestgehend ferngesteuerten In-
standhaltungsservice. Somit befindet sich das Entwicklungsprojekt in der Ideengenerierung.
Da ein ferngesteuerter Instandhaltungsservice bereits von der Konkurrenz angeboten wird,
handelt es sich bei der Dienstleistung lediglich um eine Neuheit im Unternehmen. Sie stellt
eine Neuentwicklung innerhalb des Unternehmens dar. Der Service selbst ist individuell auf
jeden Kunden abgestimmt. Da die verkauften Maschinen nicht stark voneinander abweichen,
kann die Dienstleistung Standard-Leistungen enthalten. Somit kann sie auf mehrere Kunden
ausgelegt werden.
Im Workshop zur Festlegung der Rahmenbedingungen werden ausschließlich effektivitätsstei-
gernde und akquisitorische Ziele ausgewählt. Diese werden in einem paarweisen Vergleich
gegenübergestellt, sodass sich folgende Priorisierung ergibt:
1. Optimierung des Kundennutzen
2. Kundenbindung
3. Einblicke in die Produktnutzung
Im Rahmen der Ressourcen wird in Abhängigkeit der Entwicklungsdauer ein Zeitrahmen von
sechs Monaten festgelegt. Diese Vorgabe ist im späteren Verlauf durch die Festlegung der
Zeitpunkte zu detaillieren. Das Budget für die Kundenintegration beläuft sich auf zehn Prozent
des Entwicklungsbudgets, sodass insgesamt 10.000 Euro zur Verfügung stehen. Da die Kun-
den des Werkzeugmaschinenherstellers weltweit verteilt sind, befürwortet die Geschäftslei-
tung den Einsatz von IT, um dadurch Kosten zu sparen.
Für die Ziele Kundenbindung und Einblicke in die Produktnutzung ist eine persönliche Nähe
zum Kunden von Bedeutung. Aus diesem Grund wird als Hauptverantwortlicher der Kunden-
integration ein Vertriebsmitarbeiter ausgewählt. Daraus abgeleitet erfolgt folgende Abstim-
mung des Informationsflusses (s. Abbildung 7.1).
7 Business Case – Kundenintegration bei einer Neuentwicklung 62
Kundenkontakt aufnehmen und Methoden ausarbeiten
durch Vertrieb
Rücksprache des Vertriebs mit Entwicklung, IT, Controlling
und Anpassung der Methoden
Realisierung der Methoden durch Vertrieb und
Entwicklung
Auswertung der Ergebnisse durch Vertrieb
Verteilung der Ergebnisse durch Vertrieb an Entwicklung,
Produktmanagement, Geschäftsleitung
Verwendung der Ergebnisse von Entwicklung
Abbildung 7.1: Verantwortlichkeiten bei der Kundenintegration
Die Ergebnisse des ersten Workshops sind in den nachfolgenden Canvas-Segmenten zusam-
mengefasst. Dieses bietet die Grundlage für die Durchführung eines gesonderten Workshops
zur Festlegung des Methodenportfolios.
Projektrahmen der DienstleistungIn welchem Entwicklungsstadium befindet sich die Dienstleistung?- Ideengenerierung
Inwieweit ist die Dienstleistung eine Neuheit?- im Unternehmen
Welchen Innovationsgrad hat die Dienstleistung?- Neuentwicklung
Wie individuell ist die Dienstleistung auf den Kunden ausgelegt?- mehrere Kunden
ZielWelche effektivitätssteigernden Ziele werden verfolgt?- Kundennutzen optimieren - Einblicke in die Produktnutzung Welche effizienzsteigernden Ziele werden verfolgt? keineWelche akquisitorischen Ziele werden verfolgt?- Kundenbindung Welche Priorität der Ziele liegt vor?- Kundennutzen optimieren (1) - Einblicke in die Produktnutzung (2)- Kundenbindung (3)
RessourcenIn welchem Zeitrahmen findet die Kunden-integration statt? 01.12.15-31.05.16
Wie hoch ist das Budget für die Kundenintegration? 10.000 Euro
Wird IT für die Kundenintegration genutzt?- wo möglich soll IT genutzt werden
Wer ist für die Durchführung der Methode und Aufbereitung der Informationen verantwortlich?- Vertrieb, sonstige Verantwortungen s. Abbildung 7.1
Abbildung 7.2: Canvas-Segmente zur Festlegung der Rahmenbedingungen
Im Workshop zur Festlegung des Methodenportfolios ergibt sich aus den Zielen der Kunden-
beitrag. Um den Kundennutzen zu optimieren, sind die Kundenanforderungen zu ermitteln.
Gleichzeitig ist zu prüfen, ob die entwickelte Dienstleistung den Kundenanforderungen ent-
7 Business Case – Kundenintegration bei einer Neuentwicklung 63
spricht. Folglich besteht der Kundenbeitrag aus Bedürfnisinformation und Bewertung. Zur Kun-
denbindung und für Einblicke in die Produktnutzung sind ebenfalls Bedürfnisinformationen ein-
zuholen.
Als Integrationszeitpunkte werden die Phasen Anforderungsanalyse und Implementierung &
Test gewählt. In der Anforderungsanalyse wird der Kunde einmal integriert, während sich für
die Testphase offen gehalten wird, ob mehrere Testläufe notwendig sind. Da sich der Werk-
zeugmaschinenhersteller von seinen Konkurrenten abheben und bisher unbekannte Anforde-
rungen des Kunden erfassen möchte, wird der Gestaltungsraum offen gewählt. Der Know-
how-Abfluss ist so gering wie möglich zu halten, da es sich bei der gekoppelten Werkzeugma-
schine um eine Technologieneuheit handelt. Der Hersteller liefert für die Anforderungsanalyse
eine Konzeptbeschreibung und für die Testphase die fertige Dienstleistung. In beiden Fällen
ist der Kunde als Informant anzusehen. Da die Kunden weltweit verteilt sind, werden auch in
die Entwicklung räumlich verteilte Kunden eingebunden. Für die Anforderungsanalyse werden
lang- und kurzfristige Kunden integriert, während für die Testphase ein besonders vertraulicher
Kunde ausgewählt wird. Für die Integration in die Anforderungsanalyse wird mittels IT-Unter-
stützung eine große Kundengruppe vorgesehen. In der Testphase soll ein einzelner Kunde
eingebunden werden, für welchen dabei zum Anreiz eine Wohlfühlatmosphäre geschaffen
wird.
Aus den bestimmten Gestaltungsmerkmalen ergeben sich für die Anforderungsanalyse die
folgenden möglichen Methoden:
- Analytic Hierarchy Process
- Conjoint-Analyse
- Fast Polyhedral Adaptive Conjoint Estimation
- Listening In
- Quality Function Deployment
Sowohl die Conjoint-Analyse als auch die Fast Polyhedral Adaptive Conjoint Estimation schei-
den aus, da hier der Kunde keine Möglichkeit hat, eigene Anforderungen einzubringen. Diese
Bedingung wurde jedoch durch den offenen Gestaltungsraum gestellt. Aus den übrig geblie-
benen Methoden Analytic Hierarchy Process, Listening In und Quality Function Deployment
entscheidet sich der Werkzeugmaschinenhersteller für die Methode Listening In. Diese ermög-
licht dem Kunden sowohl vorgeschlagene als auch eigene Anforderungen in seine Entschei-
dungen einfließen zu lassen. Sie hat gegenüber der Quality Function Deployment und dem
Analytic Hierarchy Process den Vorteil, dass der Kunde nicht nur einzelne Eigenschaften, son-
dern eine Kombination aus diesen bewertet.
Für die Testphase stehen die folgenden Methoden zur Auswahl:
- Dienstleistungstest: Hierbei findet ein Test unter möglichst realen Bedingungen statt.
- Beta Testing: Bei dieser Methode werden Prototypen getestet.
- Joint Field Testing: Hierbei testen Kunde und Entwickler gemeinsam die Dienstleistung.
7 Business Case – Kundenintegration bei einer Neuentwicklung 64
Diese Methoden ähneln sich stark. Der Werkzeugmaschinenhersteller entscheidet sich für den
Dienstleistungstest, da dieser unter realen Bedingungen beim Kunden stattfindet. Dadurch be-
kommt der Anbieter gleichzeitig Eindrücke über die Produktion des Kunden. Das folgende
Canvas-Segment fasst die Ergebnisse des zweiten Workshops zusammen. Dabei wurden für
die unterschiedlichen Eingriffszeitpunkte zwei verschiedene Farben gewählt. Alle Antworten,
welche zur Listening In Methode geführt haben sind in violett dargestellt. Die entsprechenden
Antworten zum Dienstleistungstest sind blau.
KundeWelche Kunden kommen für die Kundenintegration in Frage?- A-, B-, C- Kunden aus unterschiedlichen Regionen- langjährige Kunden: Kunde XY Welche Eigenschaften besitzt der Kunde? Wie viele Kunden werden integriert?- 5 Kunden, unabhängig voneinander - 1 KundeWelche Rolle nimmt der Kunde ein bzw. wie intensiv ist die Integration? - Informant - Informant Welche Anreize bzw. Motivation werden für die Kunden geschaffen? - Vergünstigung auf Dienstleistung
MethodenMit welchenMethoden wird der Kunde integriert?- Listening In (24)- Dienstleistungstest (14)
Welche IT-Systeme/ technischen Einrichtungen sind für die Kundenintegration notwendig?- Für die Listening In Methode ist eine Software notwendig, mit welcher der Kunde Dienstleistungs-Konzepte anschauen und bewerten kann
IntegrationsformWelchen Beitrag liefert der Kunde?- Bewertung - Bewertung Zu welchem Zeitpunkt wird der Kunde integriert?- Anforderungsanalyse - TestWie viel Zeit steht in der jeweiligen Phase zur Verfügung? - vier Wochen - vier WochenWie oft soll der Kunde integriert werden?- einmal pro Phase - einmal pro PhaseWie ist der Gestaltungsraum? -offen - geschlossenWelchen Beitrag liefert der Anbieter?- Anforderungen/Konzepte- Anforderungen/Konzepte; Dialogpartner wenn nötig
Abbildung 7.3: Canvas-Segment zur Festlegung des Methodenportfolios
8 Zusammenfassung und Ausblick 65
8 Zusammenfassung und Ausblick
Industrielle Dienstleistungen weisen eine hohe Floprate auf, da sie trotz ihrer zunehmenden
Bedeutung unstrukturiert, intuitiv und ohne planmäßige Integration des Kunden entwickelt wer-
den. Ausgehend vom Mangel einer zielorientierten Kundenintegration wurde in dieser Arbeit
eine Methode entwickelt, mit deren Hilfe die Kundenintegration in den systematischen Ent-
wicklungsprozess industrieller Dienstleistungen integriert wird. Bei der Entwicklung der Me-
thode standen wiederholt Ziele und Risiken der Kundenintegration im Fokus.
Für die systematische Planung der Kundenintegration wurden relevante Gestaltungsmerkmale
identifiziert und geclustert. Für die Bestimmung der einzelnen Merkmalsausprägungen wurde
eine Kundenintegration-Canvas nach dem Vorbild einer Buiness Model Canvas konzipiert. Die
Canvas ist in sechs Segmente unterteilt, denen jeweils Leitfragen zu den entsprechenden Ge-
staltungsmerkmalen zugewiesen sind. Durch ihren pragmatischen Aufbau ermöglicht die Can-
vas eine effektive und effiziente Planung der Kundenintegration, da sämtliche relevante Ein-
flussfaktoren berücksichtigt sind. Außerdem lassen sich mehrere Gestaltungsvariationen der
Kundenintegration gleichzeitig planen.
Um die Kundenintegrations-Canvas zu bearbeiten und zielführend einzusetzen, wurde ein
Leitfaden zur Durchführung der Kundenintegration erstellt. In der ersten Stufe des zweistufigen
Prozesses findet die Festlegung der Rahmenbedingungen der Kundenintegration statt. Dazu
werden drei Segmente der Canvas vervollständigt, die im Wesentlichen Ziele und Prämissen
für die Gestaltung der Kundenintegration festlegen.
Ausgehend von den Rahmenbedingungen erfolgt in der zweiten Stufe die strukturierte Festle-
gung eines Methodenportfolios. Hierfür werden Gestaltungsmerkmale der Kundenintegration
mittels der Canvas festgelegt, welche zur Beherrschung bestimmter Risiken dienen.
Um bei den 35 betrachteten Methoden der Kundenintegration die erforderliche Durchsicht zu
bewahren, wurde eine Systematisierung der Methoden eingeführt. Die Systematisierung ba-
siert auf sechs Merkmalen, die unmittelbar über die Segmente der Canvas ermittelt werden.
Durch den Durchlauf des zweistufigen Leitfadens und der Vervollständigung der Canvas wer-
den die Methoden nach und nach eingeschränkt. Dies hat ein individuell zugeschnittenes Me-
thodenportfolio zur Folge, das den Anforderungen des jeweiligen Entwicklungsprojekts ent-
spricht.
Analog zum zweistufigen Vorgehen bei der Planung der Kundenintegration, sind für die Bear-
beitung der Canvas zwei zeitlich getrennte Workshops vorgesehen. Die Festlegung der Rah-
menbedingungen erfordert andere Kompetenzen als für die Ermittlung eines Methodenportfo-
lios. Aus diesem Grund erweist sich die Bildung von zwei interdisziplinären Teams zur Durch-
führung der beiden Workshops als sinnvoll. Daraus resultiert die Effizienz des Vorgehens.
Die entwickelte Methodik stellt ein Vorgehen dar, welches unmittelbar in der Praxis angewen-
det werden kann. Trotzdem besteht möglicherweise der Bedarf einer Anpassung der Canvas.
Die Canvas ist neben unternehmens- und entwicklungsspezifischen Fragen auch um zusätz-
lich zu berücksichtigende Risiken erweiterbar. Gerade durch immer neue Informations- und
Kommunikationstechnologien und dem Wandel der Kundenintegration hin zur Open Innova-
tion werden stets neue Methoden entwickelt. Die Aktualität der Methodensammlung trägt ent-
8 Zusammenfassung und Ausblick 66
scheidend zur Praxistauglichkeit des Vorgehens bei. Um die Methodensammlung auf dem ak-
tuellsten Stand zu halten, ist die Verwaltung in einer Open Source Datenbank denkbar. Neben
neuen Methoden wäre die Datenbank bspw. um Praxiserfahrungen erweiterbar, wodurch die
Nutzer von den Erfahrungen anderer Anwender profitieren würden. Die frei verfügbaren Pra-
xisbeispiele würden gleichzeitig der Veranschaulichung von Methoden dienen. Die vorgestellte
Methodik basiert auf dem linearen Produktentstehungsprozess nach Ludihuser. Die Anwen-
dung der Methodik auf davon abweichende Vorgehensmodelle ist in der Regel nur mit ent-
sprechenden Anpassungen möglich. Iterative Entwicklungsmodelle oder agile Produktentste-
hungsprozesse sind mit der vorliegenden Methodik nicht ohne weiteres bearbeitbar.
Forschungsbedarf im Rahmen der Entwicklung von Dienstleistungen liegt in der Verknüpfung
aller Ebenen des individualisierbaren PEPs nach Ludihuser mit der Kundenintegration und
dem Prototyping bei industriellen Dienstleistungen nach Siefert. Erkenntnisse aus der Umset-
zungsphase der Kundenintegration könnten in die Checklisten des iPEPs eingefügt werden.
Außerdem bedarf es zur Anwendung ein Projektmanagement sowie eine entwicklungsbeglei-
tende Kostenplanung, um alle drei Methoden in der Praxis zusammen, zu annehmbaren Kos-
ten, anzuwenden.
Ein weiterer Forschungsbedarf besteht für die Kundenintegration in einer simultanen Entwick-
lung der Sach- und Dienstleistung eines hybriden Leistungsbündels. Durch die gleichzeitige
Abfrage der Kundenanforderungen des Sachguts und der Dienstleistung sind Kosten- und
Zeiteinsparungen möglich. Des Weiteren besteht ein Untersuchungsbedarf für Smart Services.
Diese verändern den Zugang zum Kunden. Durch den Einsatz von Smart Services werden
unmittelbare Produktdaten generiert und Potenziale für eine kundenorientierte Entwicklung
neuer Dienstleistungen offengelegt.
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Youngjung, Geum/ Yongtae, Park (2011): Designing the sustainable product-service integra-
tion: a product-service blueprint approach, in: Journal of Cleaner Production, 19. Jg.,
Nr. 14, S. 1601–1614.
Zentes, Joachim (Hrsg.) (2005): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke. Grundlagen - An-
sätze - Perspektiven, 2. Aufl., Wiesbaden.
Anhang 77
Anhang
A Veränderung der Erwerbstätigkeit nach Sektoren
Abbildung Fehler! Kein Text mit angegebener Formatvorlage im Dokument..1: Erwerbstätigkeit in Deutsch-land nach Sektoren
Quelle: Statistisches Bundesamt 2015a.
Anhang 78
B Erklärung der Ziel- und Risikoorientierung der Gestaltungsmerkmale
Die Auswahl der berücksichtigen Gestaltungsmerkmale der Kundenintegration wurde auf-
grund deren Ziel- und Risikoorientierung getroffen. Merkmale, welche in den Ansätzen in Ka-
pitel 3.5 genannt, aber nicht weiter berücksichtigt wurden, sind entweder durch andere Merk-
male inbegriffen oder tragen keinen Mehrwert zur Risiko- oder Zielorientierung der Methodik
bei. Nachfolgend wird auf die einzelnen Ziele und Risiken näher eingegangen.
Eine Orientierung an den effizienz- und effektivitätssteigernden sowie akquisitorischen Zielen
der Kundenintegration findet durch die Festlegung des Gestaltungsmerkmals Ziele statt. Der
Kundenbeitrag transformiert diese direkt in die notwendigen Informationen zur Erreichung
Ziele. Die Entwicklungsphase, Dienstleistungsneuheit, Innovationsgrad und Individualisierung
formen die Ziele, weshalb sie ebenfalls für die Methodik in Betracht gezogen werden.
Welchen Know-how-Abfluss der Dienstleistungsanbieter durch die Kundenintegration zu be-
fürchten hat, lässt sich anhand des Zeitpunkts der Kundenintegration festmachen. Wird der
Kunde sehr spät in den Entwicklungsprozess integriert, fließt mehr Know-how ab als am An-
fang, weil der Anbieter insgesamt mehr Know-how hat. Durch den Gestaltungsraum lässt sich
der Know-how-Abfluss möglichst gering halten, indem er für den Kunden sehr offen mit weni-
gen Vorgaben gehalten wird. Der Anbieterbeitrag beeinflusst den Know-how-Abfluss, weil
dadurch festgelegt wird, was der Anbieter bereit ist, dem Kunden an Informationen zu geben.
Je mehr Funktionen der Kunde hat, desto mehr Informationen benötigt er zur entwickelten
Dienstleistung. Dementsprechend beeinflusst die Rolle des Kunden die Gefahr des Know-
how-Abflusses.
Um das Risiko von zu hohen Kosten der Kundenintegration gering zu halten ist ein Budget
festzulegen. Je öfter und mehr Kunden eingebunden werden, desto höher sind die Kosten.
Eine große Häufigkeit und Anzahl von Kunden ist jedoch unter Umständen zur Erreichung der
Ziele nicht notwendig. Die notwendigen IT-Systeme können sehr kostenintensiv sein, weshalb
eine explizite Abwägung des IT-Einsatzes notwendig ist, damit die Kosten den Nutzen nicht
übersteigen. Ebenfalls zu berücksichtigen ist der Anreiz, welchen dem Kunden geboten wird.
Wird der Kunde motiviert, indem für ihn eine Wohlfühl-Atmosphäre mit Einladung zum Standort
und Hotelübernachtung geboten wird, kann dies zu höheren Kosten führen als den Nutzen,
den der Kunde bringt.
Zur Risikobeherrschung bzgl. der Zuordnung von Eigentumsrechten ist es hilfreich zu wissen,
welche Ideen und Lösungen der Kunde eingebracht und welche der Anbieter entwickelt hat.
Durch den Kundenbeitrag, den Zeitpunkt und den Gestaltungsraum wird genau festgelegt,
welche Informationen der Kunde liefert und welche ihm vorgelegt wurden. Somit ist zuorden-
bar, welche Leistung vom Kunden kommt und welche Rechte er an der Entwicklung beanspru-
chen kann. Die Rolle des Kunden ist ein Indikator dafür, welche Bedeutung er im Entwick-
lungsprozess hat, weshalb auch danach die Eigentumsrechte zugeordnet werden können.
Ob der Kunde nur eine inkrementelle Verbesserung oder eine radikale Neuerung einbringt,
lässt sich im Voraus vom Anbieter nur schwer beeinflussen, weil dies von den Ideen des Kun-
den abhängt. Wird dem Kunden jedoch ein sehr offener Gestaltungsraum geboten und soll er
z. B. Lösungen anstatt nur Bewertungen beitragen, dann steigt die Wahrscheinlichkeit, dass
der Kunde sich mit ganz neuen Ideen einbringt.
Anhang 79
Durch die Kundenintegration bildet sich innerhalb der Entwicklungsabteilung eventuell ein „not-
invented-here-Syndrom“. Eine Abwendung ist möglich, indem klar aufgezeigt wird, was der
Kunde und was der Anbieter leistet und inwieweit die Beiträge mit der Zielerreichung zusam-
menhängen.
Besonders bei einer Integration von Kunden mit unterschiedlichen Kulturen kann es zu Diffe-
renzen zwischen dem Anbieter und Kunden kommen. Aus diesem Fall ist die Kundenauswahl
bedachtsam anhand von Eigenschaften zu treffen.
Außerdem besteht für den Anbieter immer die Gefahr, dass er nicht die wahren Interessen des
Kunden kennt. Ob der Kunde gewonnenes Know-how an Wettbewerber weitergibt, ist schwer
zu kontrollieren. Dieses Risiko kann nur abgewendet werden, indem die Zusammenarbeit mit
einem vertrauensvollen Kunden stattfindet. Die Vertrautheit kann an der Länge und Intensität
der Kundenbeziehung gemessen werden.
Zuletzt bleibt das Risiko der Abschreckung des Kunden durch dessen Integration. Dies kann
passieren, wenn der Kunde mit der Aufgabe überfordert wird, er einen zu hohen Zeitaufwand
hat oder er von der Organisation des Integrationsprozesses abgeschreckt ist. Dieses Risiko
kann beherrscht werden, indem bewusst geplant wird, welcher Beitrag vom Kunden unter wel-
chem Zeitaufwand verlangt wird. Die Rolle hilft dabei, den Stellenwert des Kunden nicht zu
hoch anzusetzen, wenn den Kunden dies überfordert. Gleichzeitig wirkt die Planung eines
Anreizes der Abschreckung entgegen.
Anhang 80
C Erklärung der Abhängigkeiten der Gestaltungsmerkmale
Gestaltungsmerkmal X Gestaltungsmerkmal Y
Ziele je nach Fortschritt der Dienstleistungsentwicklung nur noch
gewisse Ziele verfolgt werden können.
Zeitrahmen je nach Fortschritt der Dienstleistungsentwicklung die
Zeitspanne für die Kundenintegration kürzer wird.
Kundenbeitrag je nach Fortschritt der Dienstleistungsentwicklung nicht mehr
alle Arten von Kundenbeiträgen notwendig sind.
Anbieterbeitrag je nach Fortschritt der Dienstleistungsentwicklung der
Anbieter dem Kunden mehr Informationen liefern muss,
damit der Kunde einen Beitrag leisten kann.
Gestaltungsraum je nach Fortschritt der Dienstleistungsentwicklung der Kunde
weniger Möglichkeiten zur Kreativität bleiben.
Zeitpunkt je nach Fortschritt der Dienstleistungsentwicklung der Kunde
nicht mehr zu jedem Zeitpunkt des PEP integriert werden
kann.
Methoden je nach Fortschritt der Dienstleistungsentwicklung nicht mehr
alle Methoden den notwendigen Output liefern.
Ziele je nach Neuheit der Dienstleistung eher eine
Effektiviätssteigerung als eine Effizienzsteigerung im
Mittelpunkt steht.
Kundeneigenschaften je nach Neuheit der Dienstleistung Kunden mit Lead-User-
Eigenschaften eingesetzt werden.
Kundenart je nach Neuheit der Dienstleistung Kunden, welche schon
Erfahrung mit Wettbewerbsprodukten gemacht haben,
eingesetzt werden.
Ziele je nach Innovationsgrad der Fokus eher auf Effizienz-,
Effektivitätsteigerung oder akquisitorische Ziele gelegt wird.
Kundeneigenschaften je nach Innovationsgrad der Dienstleistung Kunden mit Lead-
User-Eigenschaften eingesetzt werden.
Kundenart je nach Innovationsgrad der Dienstleistung Kunden, welche
schon andere Dienstleistungen des Anbieters nachfragen,
eingesetzt werden.
Ziele je nach Individualisierung unterschiedliche Ziele verfolgt
werden.
Kundeneigenschaften je nach Individualisierung der zu integrierende Kunde schon
fest steht.
Kundenart je nach Individualisierung der zu integrierende Kunde schon
fest steht.
Kundenanzahl je nach Individualisierung nur ein Kunde integriert werden
kann.
Individualisieurung
Gestaltungsmerkmale
Entwicklungsphase
X nimmt Einfluss auf Y, weil…
Dienstleistungs-
neuheit
Innovationsgrad
Anhang 81
Gestaltungsmerkmal X Gestaltungsmerkmal Y
Budget je nach Anzahl und Vielfalt der Ziele mehr Budget zur
Erreichung investitiert werden muss.
Kundenbeitrag je nach Ziel vom Kunden zum Beispiel eher nur eine
Bewertung oder Bedürfnisinformation als eine
Lösungsinformation notwendig ist.
Eingriffshäufigkeit je nach Zeitrahmen die Kundenintegration schneller
Ergebnisse liefern muss.
Eingriffsdauer je nach Zeitrahmen die Kundenintegration schneller
Ergebnisse liefern muss.
Methoden je nach Zeitrahmen nur Methoden in Frage kommen, welche
eine schnelle Informationsgewinnung und -auswertung
erfordern.
Eingriffshäufigkeit mit einem höheren Budget der Kunde häufiger eingebunden
werden kann als mit einem geringeren Budget.
Eingriffsdauer mit einem höheren Budget der Kunde über einen längeren
Zeitraum eingebundern werden kann als mit einerm
geringeren Budget.
Kundenanzahl mit einem höheren Budget mehr Kunden integriert werden
können als mit einem geringeren Budget.
Anreiz mit einem höheren Budget für den Kunden mehr Mittel zur
Schaffung einer Wohlfühlatmospähre genutzt werden
können.
Methoden mit einem höhren Budget Methoden angewendet werden
können, die sehr kostenintensiv sind.
Anbieterbeitrag je nachdem, ob der Kunde zum Beispiel etwas bewerten soll,
einen Bewertungsgegenstand vom Anbieter benötigt.
Gestaltungsraum je nachdem, welchen Beitrag der Kunde leistet, ein
geschlossener Gestaltungsraum notwendig ist.
Zeitpunkt nicht zu jedem Zeitpunkt alle Kundenbeitragsformen
einholbar sind.
Kundeneigenschaften je nachdem, welcher Beitrag vom Kunden verlang wird, er ein
bestimmtes Know-how benötigt.
Anbieterbeitrag
Methoden je nachdem, auf welchen Beitrag sich der Anbieter
einschränkt, gewisse Methoden nicht durchführbar sind.
Anbieterbeitrag in Abhängigkeit vom Gestaltungsraum der Kunde einen
größeren oder kleineren Beitrag leistet.
Kundeneigenschaften in Abhängigkeit von der geforderten Kreativität, der Kunde
bestimmte Eigenschaften erfüllen muss.
Kundenart in Abhängigkeit vom Gestaltungsraum mehr Know-how
abfließen kann und somit besonders vertrauensvolle Kunden
notwendig sind.
Rolle des Kunden in Abhängigkeit vom Gestaltungsraum vom Kunden eine
größere Leistung erbracht werden muss und sich somit die
Rolle ändern kann.
Ziele
Zeitrahmen
Budget
Kundenbeitrag
Gestaltungsraum
GestaltungsmerkmaleX nimmt Einfluss auf Y, weil…
Anhang 82
Tabelle Fehler! Kein Text mit angegebener Formatvorlage im Dokument..1: Zusammenhang einzelner Gestal-tungsmerkmale
Gestaltungsmerkmal X Gestaltungsmerkmal Y
Eingriffshäufigkeit
Intensität mit steigender Eingriffshäufigkeit die Intensität der
Kundenintegration steigt.
Eingriffsdauer
Methoden in Abhängigkeit von der Eingriffsdauer bestimmte Methoden
aufgrund des Zeitaufwands nicht durchführbar sind
Anbieterbeitrag je nach Zeitpunkt der Anbieter dem Kunden zur Einbindung
mehr Informationen liefern muss.
Gestaltungsraum die Gestaltungsraum mit zunehmendem Zeitpunkt
geschlossener für den Kunden wird.
Rolle des Kunden je nach Fähigkeit des Kunden nur bestimmte Funktionen und
somit nur gewisse Rollen einnehmen kann.
Kundenanzahl die geforderten Kundeneigenschaften eventuell nur von
einer kleinen Anzahl an Kunden erfüllt wird.
Anreiz je nach Interessen des Kunden eine Motivation zur
Zusammenarbeit vorhanden ist oder erst geschaffen werden
muss.
Rolle des Kunden mit einer größeren Rolle die Vertrauenswürdigkeit von
Kunden sicherzustellen ist.
Anreiz je nach bestehender Beziehung zwischen dem Anbieter und
dem Kunden eine Motivation zur Zusammenarbeit vorhanden
ist oder erst geschaffen werden muss.
Intensität eine Rolle mit mehr Funktionen des Kunden die
Zusammenarbeit intensiviert.
Methoden je nach Rolle des Kunden bestimmte Methoden nicht
eingesetzt werden können.
Rolle des Kunden bei einer sehr großen Anzahl die Funktionen des einzelnen
Kunden abnehmen und somit auch seine Rolle kleiner wird.
Methoden bei der Integration von zum Beispiel einem Kunden,
Methoden, welche nur mit einer Gruppe von Kunden
ausführbar sind, wegfallen.
Kundenanzahl bei einer großen Intensität unter einem annehmbaren
Aufwand nur eine kleine Anzahl von Kunden integrierbar ist.
Methoden zum Beispiel bei einer geringen Intesität nur bestimmte
Methoden zur Auswahl relevant sind.
Intensität
Zeitpunkt
Kundeneigenschaften
Kundenart
Rolle des Kunden
Kundenanzahl
GestaltungsmerkmaleX nimmt Einfluss auf Y, weil…
Anhang 83
D Business Model Canvas
Abbildung Fehler! Kein Text mit angegebener Formatvorlage im Dokument..2: Aufbau einer Business Model Canvas
Quelle: Osterwalder und Pigneur (2011), S. 48.
Anhang 84
E Darstellung des Projektrahmens
Abbildung Fehler! Kein Text mit angegebener Formatvorlage im Dokument..1: Standardisierte Darstellung des Projektrahmens
Termin
Teilnehmer
Tagesordnungspunkte
Idee
Entwicklungsphase
Ergebnisse vorheriger
Phasen
Dienstleistungsneuheit
Innovationsgrad
Individualisierung
Workshop zur Festlegung des Gestaltungsrahmens
Vorbereitung für den Workshop: Projektrahmen der Dienstleistung
Instandhaltungs-Service
Montag, den 02.11.2015 08:30 - 12:00 Uhr Raum K 201
Hr. Müller (Vertretung der Geschäftsleitung); Fr. Becker (Entwicklung);
Fr. Stoll (Controlling); Hr. Glaser (Vertrieb); Hr. Maier (Produktmanagement)
TOP 1: Vorgehen zur Gestaltung der Kundenintegration
TOP 2: Festlegung der Ziele
TOP 3: Festlegung der Ressourcen
Marktein-
führung
Ideen-
generie-
rung
Potenzial-
analyse
Anforde-
rungs-
analyse
Konzeption
Implemen-
tierung,
Test
einzelne Kunden mehrere Kunden
Die Serviceleistung soll möglichst weitestgehend ferngesteuert mittels Tele-
Service erfolgen. In Betracht gezogen werden die Tätigkeiten Wartung,
Inspektion, Instandsetzung und Verbesserung.
Neuentwicklung VariationAnpassung
Unternehmensneuheit Marktneuheit
Anhang 85
F Paarweiser Vergleich
Abbildung Fehler! Kein Text mit angegebener Formatvorlage im Dokument..2: Paarweiser Vergleich zum Bu-siness Case
Anmerkung: Für den Vergleich gilt die Punkteverteilung 1 = wichtiger, 0 = gleich wichtig, -1 = weniger wichtig;
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Kundennutzen optimieren 1 1 1 3 1
Einblicke in die Produktnutzung 1 -1 0 3
Kundenbindung 1 1 2
Cross-Selling 0 3
Anhang 86
G One-Pager zur Methodik Kundenintegrations-Canvas
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Abbildung Fehler! Kein Text mit angegebener Formatvorlage im Dokument..3: Kurzfassung der Kundeninteg-rations-Canvas
Anhang 87
H Gesamtdarstellung Kundenintegrations-Canvas
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Anhang 88
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Anhang 89
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Anhang 102
Tabelle Fehler! Kein Text mit angegebener Formatvorlage im Dokument..1: Sammlung der betrachteten Me-thoden177
Brettel (2010); Lattemann et al. (2008); Griese und Ungruhe (2015); Baier und Brusch (2009);
Ebner et al. (2009); Lockamy und Khurana (1995); Dahan et al. (2011); Fraunhofer Institut
Arbeitswissenschaft und Organisation (2015)
177 Anmerkung zu den Inhalten: Zeitpunkte 1-6 entsprechen den Phasen des PEPs.
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Anhang 103
J Methodensteckbrief
Abbildung Fehler! Kein Text mit angegebener Formatvorlage im Dokument..6: Methodensteckbrief am Bei-
spiel von User Design
Quelle: In Anlehung an Dahan/Hauser (2002), S. 335; Hemetsberger/Füller (2009), S. 437f.
Kundenbeitrag
Zeitpunkt des Einsatzes
Gestaltungsraum
Unternehmensbeitrag
Rolle des Kunden
Kundenanzahl
IT-Einsatz
VorgehenBeim Virtual User Design wird dem Kunden eine Bildschirmoberfläche zur Verfügung, welche Designs einzelner Module
einer Dienstleistung zeigt. Der Kunde stellt durch Auswahl einzelner Module seine von ihm gewünschte Dienstleistung
zusammen. Die einzelnen Designs werden bepreist, sodass der Kunde seine Dienstleistung nicht nur nach den
Eigenschaften, sondern auch nach dem Preis der Dienstleistung zusammenstellt.
Beispiel: Das Virtual User Design wurde bereits eingesetzt um Kameras, Kopiergeräte und Fahrzeugtelematik zu entwerfen.
einzeln Gruppe
nicht möglich möglich notwendig
Potenzial-
analyse
Anforderungs-
analyseKonzeption
Implemen-
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Betrachtungsobjekt Informant Co-Designer Partner
(Virtual) User Design (1)
Merkmale
Bedürfnisinformation Bewertung Lösungsinformation
Marktein-
führung
geschlossen offen flexibel
DialogAnforderungen/
KonzepteKonzeptions-Tool Produkt/Dienstleistung
Ideen-
generierung