4. dirección. liderazgo y motivación
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EmpresarialTRANSCRIPT
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Administracin General
Prof. Master Karla Alvarado
Relax and have fun and ask as many questions as you need to learn
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Sesin 4
Comunicacin, Motivacin y
Liderazgo
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Jane
Goodall:
Principe de
Astrias de
Ciencia 2003
Establecer Rapport
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Establecer Rapport
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Similitudes importantes:
Lenguaje, palabras
Lenguaje corporal (gestos, postura, ...)
Mismo tono de voz, ritmo, nfasis y velocidad
Respiracin
Nivel de energa
Creencias y valores
Acercarse al otro
Establecer Rapport
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Video: Rapport
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Se necesitan dos aos para aprender a hablar y sesenta para aprender a callar.
Ernst Hemingway Escritor
EEUU, 1899-1961
Escucha
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Slo doy la impresin de escuchar...
SUPERFICIAL
Participo: escuchando, hablando, pensando, hablando, pensando...
PARTICIPATIVA
Estoy ms enfocado en ti que en m. Empiezo a saber y sentir quin eres por escuchar tu expresin completa.
COMPLETA
Niveles de Escucha
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Video: Escucha (Castores)
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Escuchar la expresin completa de tu interlocutor.
Evitar presuposiciones: nuestra propia experiencia filtra lo que escuchamos.
Evitar interrumpir, acabar las frases del interlocutor o dar soluciones
inmediatas.
Pedir precisin y/o clarificacin para verificar lo que has entendido.
Puntos Clave de Escucha
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La realidad es diferente para cada persona
A qu hora es pronto para usted?
A qu hora es maana a primera hora?
Cunto tiempo es le llamar enseguida?
Qu hora es por la tarde?
Ejercicio: Preguntas
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Ests realmente
escuchando,
o ests preparando
tu respuesta esperando
tu turno para hablar?
El desafo de la Escucha
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Video: Escucha (Mc Donalds)
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Motivacin
Por qu pasa una
persona mucho
tiempo haciendo
una cosa?
Definicin de motivacin: Procesos que impulsan la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo por conseguir una meta
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Qu motiva a los empleados?
1. Poder desarrollarse profesionalmente.
2. Aprender ms sobre la profesin que desempea.
3. Asumir responsabilidades.
4. Trabajar en un buen ambiente.
5. Desempear un trabajo interesante.
6. Tener buena relacin con los compaeros.
7. Poder conciliar vida laboral y personal.
8. Poder aportar sugerencias, propuestas, soluciones.
9. Conseguir un reconocimiento por el trabajo realizado.
10. Conocer bien las funciones del puesto que ocupa. Influenciado por genero, edad, nivel de formacin, jerarqua
Fuente: Centro de Estudios Financieros, Las diez motivaciones de los trabajadores
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Video: Motivacin (Kinkos)
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Modelos de la Motivacin
Premios Objetivos Conducta Necesidad
Retroalimentacin
Maslow: Pirmide de Necesidades McClelland: Necesidades Alderfer: ERC
McGregor: Teora X & Y Thomas: Motivacin intrnseca
Locke: APO Teora de Expectativas
Herzberg: 2 Factor Theory Equidad
Teora del Reforzamiento
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Teora de las Necesidades de Maslow
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Teora de las Necesidades de McClelland
Impulso por superar los retos y obstculos a fin de alcanzar metas.
Avanzar y crecer.
Impulso por relacionarse con las personas eficazmente.
Impulso por influir en las personas y cambiar las situaciones
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Teora ERC (Clayton Alderfer)
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Teora X y Teora Y (Douglas McGregor)
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Modelo de motivacin intrnseca de Ken
Thomas
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Objetivos y motivacin de Edwin Locke
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Objetivos y motivacin de Edwin Locke
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Accountability Responsabilidad Individual
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Teora de las Expectativas de Victor Vroom
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Teora de las Expectativas de Victor Vroom
La motivacin es producto de tres factores:
Valencia x Expectativa x Medios y Herramientas = Motivacin
Valencia: Expresin del nivel de deseo que se tiene para alcanzar una meta. Es la fuerza de preferencia de una persona por recibir una recompensa. Ejemplo: alguien desea una promocin
Expectativa: Es la fuerza de conviccin de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producir la realizacin de una tarea. Se presenta en trminos de probabilidades.
Instrumentalidad: Representa la idea que tiene el empleado de que recibir una recompensa cuando haya realizado el trabajo.
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Teora de los dos factores (Frederick
Herzberg)
FACTORES DE MANTENIMIENTO Insatisfactores Factores higinicos Contexto del puesto Factores extrnsecos
FACTORES MOTIVACIONALES Satisfactores Motivadores Contenido del puesto Factores intrnsecos
Factores motivadores Factores como logro, reconocimiento, avance, posibilidades de desarrollo, responsabilidad
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Comparativo factores de satisfaccin e
insatisfaccin
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Teora de la Equidad de J. Stacy Adam
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Teora de la Equidad de J. Stacy Adam
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Teora de la Equidad de J. Stacy Adam
Esfuerzo en el trabajo Educacin Antiguedad Dificultad del trabajo
Salarios y prestaciones Recompensas
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Teora del Reforzamiento o Ley de Causa -
Efecto
Las consecuencias externas tienden a determinar el comportamiento
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Teora del Reforzamiento o Ley de Causa -
Efecto
PROGRAMA DE REFORZAMIENTO 1. Continuo. El reforzamiento acompaa cada
comportamiento correcto
2. Parcial. El reforzamiento sigue solamente a algunos de los comportamientos correctos
a. Intervalos de tiempo Intervalo fijo. Reforzamiento despus de un
periodo determinado Intervalo variable. Reforzamiento despus de
diversos periodos. b. Radio Radio fijo. Reforzamiento despus de un
nmero especfico de respuestas correctas Radio variable. Reforzamiento despus de un
nmero variable de respuestas correctas.
EJEMPLO 1. Se paga un tarifa de 10 centavos por
cada pieza aceptable que se produce.
Intervalo fijo. Cada dos semanas llega el cheque con la paga
Intervalo variable. El departamento de seguridad realiza inspecciones en cada departamento cuatro veces al ao sin un programa definido.
Radio fijo. Los empleados de ventas
reciben un bono despus de cada cinco automviles vendidos
Radio variable. Hay una lotera para los empleados que no han faltado durante la semana.
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Power Rewards
No depender nicamente de
dinero
Incluir valor de reconocimiento en
los premios (visibilidad)
Reducir el sentido de derecho, ligar
premios con el desempeo
Verifica que el sistema de premios realmente reconoce
lo que quieres
Reconoce sin demora
Ofrece diferentes opciones de
reconocimientos para empleados
Incrementa la longevidad de los reconocimientos
Quita demotivadoresque
limitan los power rewards
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Entretenimiento
Make it fun FISH!
1. Escoger una buena actitud: T la decides.
2. Divirtete mientras trabajas y aumenta la energa
3. Alegrarles el da a los dems
4. Estar presente en el aqu y ahora para formar
relaciones perdurables.
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Liderazgo
Lder: Un individuo que es capaz de genera influencia sobre otras personas para conseguir metas grupales u
organizacionales (Jones and George, 2009, p. 497)
Liderazgo: El proceso por el cual una
persona genera influencia sobre otras personas, inspirndolas, motivndolas, y dirigiendo sus actividades con el fin de
ayudar a conseguir las metas organizacionales y de grupo (Jones and
George,2009, p. 497)
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Principales caractersticas de un
lder
Dinamismo Los lderes realizan una gran cantidad de esfuerzo. Son ambiciosos, orientados al logro, tienen mucha energa e iniciativa
Deseo de Dirigir
Los lderes tiene un fuerte deseo de influir en los dems y dirigirlos. Muestran el deseo de tomar la responsabilidad.
Honestidad e Integridad
Los lderes crean relaciones de confianza entre ellos mismos y sus seguidores, siendo sinceros y honestos
Auto-confianza
Los seguidores buscan lderes que no duden de s mismos. Por lo tanto, los lderes deben mostrar confianza en s mismos para convencer a sus seguidores.
Inteligencia Los lderes deben ser lo suficientemente inteligentes para reunir, sintetizar e interpretar gran cantidad de informacin para resolver problemas, tomar decisiones correctas y crear visiones.
Conocimiento del Trabajo
Los lderes eficaces tienen una gran cantidad de conocimientos sobre la empresa, la industria y los asuntos tcnicos.
Extraversin Los lderes son personas muy activas, alegres y sociales.
Kirkpatrick and Locke (1991), Leadershipo: Do Traits really matter? Academy of Management Executive
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Dirigir vs Liderar
Autor Dirigir Liderar
Bennis (2003: 44-45)
Administra Conserva Se concentra en sistemas y estructura Se vale del control Tiene visin cortoplacista Pregunta cmo y cuando
Innova Desarrolla Se concentra en las personas Inspira confianzas Tiene una perspectiva a largo plazo Pregunta qu y porqu
Caldwell (2003)
Planifica, organiza, dirige, controla, recompensa y castiga Se centra en detalles pequeos
Tiene visin, explora oportunidades, desencadena cambios estratgicos, motiva Crea grandes cambios
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Dirigir vs Liderar
Autor Dirigir Liderar
Kotter (2001)
Controla y resuelve problemas Organiza y dota de personal Planifica y presupuesta
Motiva e inspira a los dems Alienta a las personas Establece una direccin clara
Kotter (1999)
El objetivo es mantener el actual sistema funcionando Trabaja para la jerarqua y los sistemas
El objetivo es producir cambios exitosos Trabaja para la gente y la cultura
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Complementariedad entre
Direccin y Liderazgo
Un Gerente es asignado en su puesto. Su habilidad para influir en los dems (empleados) depende de la autoridad formal inherente a su puesto
En contraste, los lderes son designados o surgen en un grupo de trabajo y tienen la capacidad de influir en los dems por razones que van ms al de la
autoridad
El liderazgo es la capacidad de influir en las conductas de otras personas o grupos. La Direccin es el conjunto de procesos y actividades realizadas a travs de un equipo para conseguir resultados positivos.
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Complementariedad entre
Direccin y Liderazgo
El grado de madurez de los subordinados lo podemos evaluar tomando en consideracin: Su capacidad: Conjunto de conocimientos y habilidades para realizar la tarea. Su voluntad: El compromiso, la motivacin, el deseo de ejecutar las tareas.
La madurez de un equipo es el resultado del querer (motivacin para hacer) y el saber (el conocimiento y habilidad para hacerlo)
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Modelos de Liderazgo
En los aos de 1920 y 1930 se comenz a estudiar el liderazgo desde los rasgos que podra tener un lder, es decir, encontrar las caractersticas que podra diferenciar a los lderes de los que no son. Entres las caractersticas que se estudiaron estuvo: a) Estatura fsica b) La apariencia c) La clase social d) La estabilidad emocional e) La facilidad de palabra f) La sociabilidad Al final, a pesar del entusiasmo fue imposible identificar las caractersticas que siempre identificaran a un lder (la persona) no el proceso en s. Kirkpatrick and Locke (1991), Leadershipo: Do Traits really matter? Academy of Management Executive
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Modelos de Liderazgo
Lder Autocrtico.- Lder que tiende a centralizar la autoridad, dictar mtodos de trabajo, tomar decisiones unilaterales y limitar la participacin de los empleados. Estilo democrtico.- Lder que tiende a involucrar a los empleados en la toma de decisiones, delegar autoridad, fomentar la participacin al decidir los mtodos de trabajo y objetivos y a usar el feedback como una oportunidad de capacitar a los empleados. Estilo LAISSEZ-FAIRE.- Lder que da al grupo completa libertad para tomar decisiones y terminar el trabajo de cualquier manera que considere adecuada. Universidad de Iowa, Kurt Lewin and Lippit (1938-1939)
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Otros Modelos de Liderazgo
Lder Transaccional: Lderes que guan o motivan a sus seguidores
en la direccin de los objetivos establecidos aclarando las
necesidades de roles y tareas, puede premiar y castigar (Robbins
and Coulter, 2005, p. 433)
Lder Transformacional: Lderes que proporcionan atencin
individualizada, estimulacin intelectual y que poseen carisma
(Robbins and Coulter, 2005, p. 433)
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Liderazgo
MOTIVACION
Alta
Baja
Baja
Dirigir
Guiar Delegar
Estimular
Alta
COMPETENCIA
Lder: Necesidad decreciente de ayuda y supervisin (Tarea)
Teora situacional de Hersey y Blanchard
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Teora del Liderazgo Situacional
Siempre evaluar el trinomio seguidor-tarea-situacin
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Lo nico constante es el cambio
Necesidad de adaptacin de las organizaciones y empleados a las diferentes
transformaciones que sufre el medio ambiente interno o externo.
En cada aspecto de la vida, la velocidad de cambio es acelerada
Mercer, 200 7
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Modelo de Cambio (Lewin)
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Teora de las Fuerzas de Campo
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Fuentes de resistencia individual y
organizacional al cambio
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Respuestas al Cambio
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Cultura organizacional
La Cultura Organizacional es el conjunto de valores, tradiciones, creencias, hbitos, normas, actitudes y conductas que le dan identidad, personalidad, sentido y destino a una organizacin Caseres, D. y Siliceo, A. (1997), Manual de liderazgo, Publicado por el Instituto de Liderazgo, A.C
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Cultura organizacional
La cultura organizacional puede ser entendida como el aglutinante que sostiene unida la organizacin a travs de un conjunto de patrones y de significados compartidos. La cultura se centra en los valores, las creencias, y las expectativas que los miembros llegan a compartir.
Fuente: Schiel y Martin (1984), The role of simbolic management: How can managets effectively transmit organizational culture? p. 227.
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Elementos de una Cultura
organizacional
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Dimensiones de una Cultura
organizacional
Robbins, (2009)
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Tipos de Cultura organizacional
CULTURA DBIL CULTURA FUERTE
Supervisin estrecha. El personal tiene poca
libertad en su trabajo
Supervisin general. El personal tiene
libertad de resolver los problemas de su
cargo
Puesto de trabajo estandarizado. Reglas y
procedimientos debidamente formalizados
Puestos de trabajo flexibles. Reglas y
procedimientos no formalizados
La gerencia centra mas su atencin en la
produccin y muestra escaso inters por su
personal
La gerencia muestra gran inters, ayuda y
afabilidad por su personal.
Baja propensin al riesgo. No se estimula al
trabajador a ser innovador
Elevada propensin al riesgo. Se alienta y
utiliza el talento creativo e innovador del
personal
Robbins, (2009)