人力资源管理课件

第一章 导论

什么是人力资源管理

为了完成管理工作中涉及人或人事方面任务所需要掌握的各种概念和技术

人力资源管理

制定人力需求计划招募、甄选

员工健康与安全集体谈判

工会、法律引导及培训新雇员

职业生涯管理

工资及薪金管理奖金、福利

工作绩效评价

人力资源管理

人力资源管理的重要性

作为一个管理者，实际上必须借助别人的努力才能达到目的。

直接与人打交道几乎是任何一位直线管理人员的工作职责中不可分割的一部分。对于从总裁到最低层的主管人员来说都是如此。

人力资源管理

人力资源管理的重要性

从某种意义来说，所有的管理者都是人事管理者，

因为他们都参与招募，面谈，甄选和培训这类活动

人力资源管理

人力资源管理的重要性

现代人力资源管理认为，企业的各级管理者都是人力资

源管理者

人力资源管理

人力资源管理的重要性

作为一个管理者，实际上必须借助他人的努力才能取得成果。

人力资源管理是任何一位管理者日常管理 工作中不可缺少的一个组成部分对于从总

裁到最低层的主管人员来说都是如此。

人力资源管理

直线管理与职能管理中的人力资源管理

人力资源管理者是职能管理人员

他们负责就招募，雇佣，报酬等方面的问题向直线管理人员提供建议

人力资源管理

人力资源管理部门的人事管理职责

直线功能 暗示职权

控制功能 职能功能

人力资源管理

变化中的人事管理环境

服务型经济发展趋 人口结构变化趋势 技术发展趋势 竞争和管理趋势 影响人事管理的其他因素

人力资源管理

人力资源管理哲学的建立

McGregor 的人性假设 Likert 的组织体系论 Maslow 需求五层次 双因素理论 期望理论

人力资源管理

培养雇员的献身精神

“ 人高于一切”的价值观双向沟通创造团队意识以价值观为基础的雇佣雇员的就业安全报酬雇员的自我实现

第二章 工作分析

工作分析的定义

通过工作分析我们可以确定：1 、某一工作的任务和性质是什么2 、哪些类型的人适合从事这一工作

人力资源管理

进行工作分析所需信息 工作活动 工作中人的行为 工作中所使用的机器、工具、设备、其他辅助工作用具

工作的绩效标准 工作背景 工作对人的要求

JobAnalys

isJob Description

AndJob Specification

Recruiting andSelectio

n decision

s

Performance

appraisal

Job evaluationWage and salary

Trainingrequirement

s

工作分析所获得的信息应用

人力资源管理

工作分析的步骤1. 确定工作分析信息的用途2. 搜集与工作有关的背景信息3. 选择有代表性的工作进行分析4. 搜集工作分析的信息5. 同承担工作的人共同审查所搜集到的工

作信息6. 编写工作说明书和工作规范

人力资源管理

谁来做 Job analysis

HR specialist ： HR manager job analyst consultant

Worker

Worker’ supervisor

人力资源管理

工作分析中常用的术语CAREER

POSITION

JOB

TRADES

OCCUPATION

MOTION

TASK

DUTY

人力资源管理

工作分析中常用的术语MOTION ：工作要素工作中不能再分解的最小动作单位

TASK ：任务为达到某种目的而进行的一系列动作由一个或多个工作要素组成

人力资源管理

工作分析中常用的术语DUTY ：职责个体在工作岗位上需要完成的大部分任务

POSITION ：职位担任一项或多项责任的一个任职者所对应的

位置 ;职位数量与任职者数量对应

人力资源管理

工作分析中常用的术语 JOB ：职务

由主要责任相似的一组职位组成 ;由一个或多个职位组成 ;又称“工作”

人力资源管理

工作分析中常用的术语

CAREER ：职业生涯个体在其生涯中从事的一系列职位、职业也称“履历”

人力资源管理

搜集工作分析信息的方法

Interview Questionnaire Observation Participant diary US civil service procedure

人力资源管理

访谈法

是广泛运用于确定工作任务和责任为目的的工作分析方法

人力资源管理

访谈法的典型提问方式

1. What are the major duties of your position?

2. What exactly do you do?3. What physical location do you work in?4. What are the education, experience,

skill, and5. Certification and licensing requirements?6. What are the job’ physical demands?7. The emotional and mental demands?……

人力资源管理

问卷法

是一种快速高效从一大群雇员中获取信息的工作分析方法

人力资源管理

问卷法

事先设计问卷员工填写归纳分析、记录编写工作职务描述补充、修改

最好的问卷是介于—————————

人力资源管理

观察法

适用于体力劳动岗位不适用于某些岗位

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现场工作日记法

要求任职者按时间顺序详细记录工作内容、过程

人力资源管理

量化的工作分析技术

职位分析问卷法美国劳工部工作分析程序 功能性工作分析法

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工作说明书包括的内容

Job identification Job summary Relationships,responsibilities and

duties authorities Standards of performance Job condition Job specification

工作说明书范例

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Job identification

Job title：Department:Reports to:code： 1137-118Alternate Titles：Prepared by（ date）：Approved by（ date）：

人力资源管理

工作标识职务名称：人力资源部经理所属部门：人力资源部汇报对象：公司副总经理定员：１名职务代码： 1137-118别名：人力资源部总监编写人（日期）：张三（ 200 ８ -9-1）认可人（日期）：李四（ 200 ８ -10-1）

人力资源管理

Job summary

制定和执行与人力资源管理活动相关的各方面政策；在与人力资源有关的听证会和调查中充任公司代表；监督，指导本部门工作人员

人力资源管理

Relationships

直接上级：主管人力资源副总裁所辖下属：人力资源部工作人员１２人

人力资源管理

Responsibilities and duties

• 负责员工的招聘，录用以及劳动合同签定；• 制定公司定岗定编定员计划；• 处理员工调配，考核，晋升，奖惩和教育

培训工作；• 对中层干部调整提出方案；• 指导工资市场调查，制定有竞争性的市场

工资率

人力资源管理

Responsibilities and duties

• 在员工离职前与其进行面谈，确定其离职的真正原因；

• 负责人事档案，安全保卫，出国政审及人事批件事宜；

• 负责员工健康检查，献血，保险适宜• 参与制定公司发展战略；• 协调公司内外部人际关系，向公司高层提出处理

人事危机的解决方案

人力资源管理

工作地点：本市75%以上时间在室内工作无严重噪音、无有毒气体10-25%的工作日有出差要求

Working Conditions AndPhysical Environment

人力资源管理

Working Conditions AndPhysical Environment

• 工作时间：不定时工作岗位

• 基本工资每月 10000元• 外地出差时可乘坐飞机，本地外出时由公司派车或乘坐出租车

• 任职期间公司免费提供市区 85平方米以上住宅一套（使用权）

人力资源管理

JOB SPECIFICATIONS

学历：最低学历要求为大学本科 经验：至少从事公司职能管理工作两年 教育：接受过管理学原理，组织行为学， 　　　人力资源管理，财务管理等相关知识培训 年龄：３０ - ５０岁 性别：不限

人力资源管理

Working Conditions AndPhysical Environment

• 工作时间：不定时工作岗位

• 基本工资每月 10000元• 外地出差时可乘坐飞机，本地外出时由公司派车或乘坐出租车

• 任职期间公司免费提供市区 85平方米以上住宅一套（使用权）

第三章 员工招募与配置

人员计划与招募

有价值的人员计划必须具有：1 、内部一致性 人员计划同所有其他人事功能相互协调2 、外部一致性 人员计划应同企业的整体计划相配合

人力资源管理

组织需要制定的三套人员预测

人员需求预测 外部候选人供给预测 内部候选人供给预测

人力资源管理

人员需求预测技术 趋势分析

比率分析

散点分析

运用计算机预测人员需求

管理人员的判断

人力资源管理

趋势分析

通过分析企业在过去 5年左右时间中

的雇佣趋势， 以此为依据来预测企业未来人员

需求的技术

人力资源管理

趋势分析

NHR=a[1+（ b%-c%） T] a ：企业目前的人力资源 b ：企业计划平均每年发展的百分比 c ：企业计划人力资源发展与企业发展

的百分比差异（人力资源效率提高） T ：未来一段时间的年限

人力资源管理

趋势分析

某公司目前员工 500人，计划平均每年以 15%的速度发展，计划人力资源与企业发展的百分比差异是 10%，三年后需要多少人力资源。

500*(1+15%)=575人

人力资源管理

比率分析

某些原因性因素 销售额销售人员 所需要的雇员数量

人力资源管理

比率分析

过去两年中每年需要 10 名销售人员完成 500 万元销售额

如果下一年销售额将提高到 800 万元 需要增加 6名新销售人员

人力资源管理

散点分析

通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。

人力资源管理

内部招聘的特点

是组织最大的招募来源发挥内部人才优势，调动员工积极性减少培训成本，降低离职率对员工能力有一定了解，成功可能性较大弊端：

人力资源管理

Internal Sources of Candidates

Job posting

RecommendPersonnel records

QualificationsSupervisorWorking schedulePay rate

人力资源管理

外部候选人供给预测

总体经济状况地方劳动力市场状况职业市场状况

人力资源管理

工作候选人 的来源

1. 广告： A-I-D-A原则2. 就业服务机构3. 高级管理人员代理招募机构4. 校园招募5. 雇员推荐与随机求职者6. 计算机数据库7. 老年雇员

人力资源管理

外部招聘——校园招聘

“钻石的裸石” 借招聘会树立企业形象 预测企业人才需求，提前进行人才预定 资助教育费用，委托代培生，满足组织特定的人才需求

提供实习场地和机会

人力资源管理

外部招聘外部招聘——

最常用、最广泛、信息传播最快 广告媒体的选择

报纸•及时性、广泛性

专业期刊•时限性• “短缺类”专业人才

人力资源管理

广告招聘的内容广告招聘的内容 “ 以利相引”（鼓动性和感情色彩）

Attention Interesting Desire Action

引起应聘者注意并产生兴趣，继而产生应聘的欲望并采取实际的应征行动。

人力资源管理

广告招聘的内容广告招聘的内容

“ 以责相斥”粗筛求职者明确工作职责、工作风险、义务明确任职资格

人力资源管理

外部招聘 外部招聘 ————

各类招聘渠道成本比较

60004500

10000

5000

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

报纸广告 招聘会 猎头公司 网上招聘

覆盖面广

无地域限

制

时效性强

针对性强

宣传沟通

便捷

费用较低

可不断使

用

具备粗筛

功能

人力资源管理

网络招聘的三种方式网络招聘的三种方式 公司网站宣传

将企业人才需求信息作为网站的常设栏目

同时介绍企业的用人政策和企业文化信息

有利于企业品牌、企业文化建设

成本低廉

访问人数受限

人力资源管理

招聘网站宣传招聘网站宣传

专业从事招聘服务 定位清晰、宣传 力度大、涉及各行

业 职位信息库 提供与职业发展有关的个性化增殖

服务 根据企业 CI风格设计相关招聘页

面 招聘信息可随时更新

人力资源管理

网络化招聘管理

简历库搜索 职位需求管理 再线自动广告发布 简历动态筛选 信件自动回复系统 简历流程管理

招聘网站为企业提供的招聘管理系统

人力资源管理

外部招聘外部招聘——公共雇佣机构

劳务市场和人才交流中心 应聘者面广 费用较低廉，可长期登记

应聘人员素质鱼龙混杂 适合招聘基层员工

人力资源管理

外部招聘外部招聘—— “Head Hunting” 促进高级人才的合理流动 立竿见影的效果 定向挖角 专业甄选 人事调查

服务费：寻访职位年薪的 25%-30%

有下限 三个月的保证期

人力资源管理

猎头服务的标准化程序

明确需求 签定委托书 人才搜寻及筛选 测评 面试 后续服务

人力资源管理

选择猎头公司的准则选择猎头公司的准则选择猎头公司的准则选择猎头公司的准则 良好的行业关系网络 保守机密（最基本的行业准则） 诚实 善于沟通 人事经验和职业咨询能力 行业内良好的口碑

人力资源管理

招聘的替代方法招聘的替代方法 加班 转包 应急工 季节工 租赁员工

省招聘成本、管理费、社会保险金

人力资源管理

招聘录用系统的特征招聘录用系统的特征 标准化 以有效顺序排列各种程序 有明确的决策点 设定目标职位所需的维度 用人部门与人力资源部共同参与，责任各有侧重

人力资源管理

人员甄选的重要性

提高组织的绩效 招募和雇佣雇员的成本 法律上的原因

人力资源管理

测试的基本概念

1. 效度2. 信度

人力资源管理

管理评价中心法

公文处理 无领导小组讨论 管理游戏 个人演说

人力资源管理

Unstructured Interviews

Structuredinterviews

Job interestCurrent work status

Work experienceEducational background

Off-job activitiesSpecific questions

PersonnelInterviewer impressions

面试的几种基本类型

人力资源管理

Situational interviewSerialized interviewPanel interviewStress interviewAppraised interview

面试的几种基本类型

人力资源管理

智力因素动机因素个性因素

面试中考察的具体要素

人力资源管理

关系建立阶段： 和谐、友好的气氛

有助于更开放的沟通

与工作无关的封闭性社交问题

面试的过程

人力资源管理

导入阶段：介绍公司情况及职位需求；

较宽泛、较有自由度的提问；

开放性问题

面试的过程

人力资源管理

核心阶段：

收集关于核心胜任力的信息；录用决定的主要依据；行为性问题为主，辅以探索性、假设性问题

面试的过程

人力资源管理

面试的过程

结束阶段：

对应聘职位的讨论，敏感问题；

给被面试者留下自由提问的时间；

面试之后立即总结描述应聘者行为，完成评定表

第四章 培训与开发

EMLPOYEE ORENTATION

上岗培训是企业新雇员社会化的一个组成部分它包括向所有雇员灌输企业及其部门所期望的主要态度、规范、价值观和行为它是赢得雇员对企业及其价值观、目标的信仰的一个步骤

人力资源管理

REALITY SHOCK

新雇员对其新工作所怀有的期望与工作 实际情况之间的差异

人力资源管理

TRAINING

给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程

目的是为雇员提供完成其目前工作所必需的技能

人力资源管理

DEVELOPMENT

一种较长期的培训 其目的是为组织发展或解决某些组织问题而可能出现的某些未来的工作 ，开发现在的或将来的管理人员

人力资源管理

雇员岗前引导Employee Orientation

新员工的普遍焦虑：1 、进入群体的困惑2 、现实冲击3、对工作环境、内容的茫然

人力资源管理

雇员岗前引导Employee Orientation

意义和目的：1.让新雇员感到受欢迎2.对组织有宏观的认识3.了解组织的政策和程序4.清楚组织对新雇员的期望

人力资源管理

设计有效培训系统设计有效培训系统Effective Training System Designing

确定培训需求Define training needs

实施培训计划Training Plan Implementation

Tra

inin

g P

lan

D

esig

nin

g

Tra

inin

g

Evalu

atio

n

人力资源管理

11 、、任务分析 :

培训需求调查培训需求调查————组织组织、、工作、人三方需求工作、人三方需求Training needs survey

Task analysis

2 、工作绩效分析Performance analysis

确认差距绩效的应有状况和现实状况之间

确定新员工的培训需求

人力资源管理

培训技术

OJT（教练或实习方法） 工作指导培训 讲座 视听技术 远距离培训 程序化教学 模拟培训

人力资源管理

为特殊目的而进行的培训

价值观培训多样化培训客户服务培训团队精神与授权培训

四级培训效果评估 (P254)Four Level Training Evaluation

Reaction

Learning

Behavior

Results

Did trainees think the Program worthwhile.

Did traineesLearn the principles,skills.

Ask whetherthe traineesbehavior onThe job changed

What final resultswere achieved.

培训效果问卷 姓名： _________ 培训课程 :__________ 日期： ________

____

请回答下列问题。你所提供的信息将帮助我们改进将来的课程质量。课程内容：1. 哪一部分是课程中最有用的？ 2. 哪一部分是课程中用处最少的？ 3. 哪一部分可能被扩展 / 被缩短 / 被纳入 / 被改善？ 4. 请勾出能够反映你对课程内容意见的评分。

太简单没学到什么

和我的工作无关

1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5

太复杂 学到很多东西

和我的工作相关

个人培训评价表

反馈不正确应变能力提高程度小沟通能力提高程度小

1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5

反馈正确应变能力提高程度高沟通能力提高程度大

现场不积极 1 2 3 4 5 现场积极

日期 __________

姓名 __________ 出勤率： 1 2 3 4

讲师评语 HR 审核

培训讲师评价表

亲和力小案例互动性小

1 2 3 4 51 2 3 4 5

亲和力大案例互动性大

不能够活跃现场气氛 1 2 3 4 5 能够活跃现场气氛

日期 __________

姓名 __________ 上课出勤情况： 1 2 3 4

培训员工评语

HR 审核

新员工培训考卷 选择题：1. Starbucks 是由哪国人创立的 ? A. 美国 B. 英国 C. 法国2. Starbucks 在那一年成为上司公司 ? A. 1990 B.1991 C.1992

3. Starbucks 现任董事长兼首席执行长官是谁 ? A. 霍德华 · 舒茨尔 B. 霍华德 · 舒尔茨 C. 华德霍 · 茨尔舒 4. Starbucks 文化和价值观 ? A. CEO 放在首位 　 B. 员工放在首位 C. 店长放在首位

问答题：１ . Starbucks 在哪一年被收购并改组？２ . 蚕豆方案总金额是基本工资的多少 ?３ . Starbucks 所有新进员工第一个月能得到多少小时的培训 ?４ . 谈谈你对公司企业文化的理解。

人力资源管理

管理人员开发的性质与目的

制作一个组织设计图盘点企业管理人才库画出管理人员安置图

人力资源管理

管理人员在职培训

1. Job rotation2. Coach3. Junior boards4. Acton learning

人力资源管理

轮岗

丰富培训对象的工作经历识别培训对象的特点和所长改进各部门之间的合作

人力资源管理

管理人员脱岗开发的基本方法

Case study Management games Role playing Behavior modeling

人力资源管理

讲授式

多人传授兼顾知识广度和深度易于操作经济高效

人力资源管理

讲授式技巧 TRAINER 的第一印象 引出主题的方式（社会热点问题、幽默等）

保持条理性听觉与视觉结合 身体语言 20分钟为一段落

人力资源管理

模拟式

激发学习兴趣 提高参与意识

适用于风险较大 培训成本较高的岗位

人力资源管理

模拟式

机器模拟•模拟设备•操作技能

人工模拟•规定行为要求、环境、背景•适用于管理培训及职业行为训练

人力资源管理

游戏式

趣味性将游戏的目的效果与培训内容相结合辅助方法

人力资源管理

成人学习原则1. 逻辑记忆能力较强，机械记忆能力较弱2. 联系经验较易学习3. 通过实践较易学习4. 在非正式、无威胁环境中学习，效果佳5. 必须有学习欲望

人力资源管理

职业周期的各个阶段1. 成长阶段2. 探索阶段3. 确立阶段

尝试子阶段 稳定子阶段 职业中期危机阶段

4. 维持阶段5. 下降阶段

人力资源管理

影响职业选择的因素1. 兴趣2. 技能3. 资质4. 价值观

人力资源管理

职业性向的种类1. 实际性向2. 调研性向3. 社会性向4. 常规性向5. 企业性向6. 艺术性向

人力资源管理

职业锚的确定1. 什么是职业锚2. 职业锚的种类

技术或功能型职业锚 管理型职业锚 创造型职业锚 自主与独立型职业锚 安全型职业锚

人力资源管理

运用“人事”功能来帮助雇员实现个人成长和自我发展1. 避免现实冲击2. 提供富有挑战性的最初工作3. 在招募时提供较为现实的未来工作展望4. 对新雇员严格要求5. 提供阶段性的工作轮换和职业通路6. 以职业发展为导向的工作绩效评价7. 鼓励进行职业规划活动

人力资源管理

晋升决策1. 以资历为依据还是以能力为依据2. 如何对能力进行衡量3. 晋升过程正规化或非正规化

人力资源管理

一些较先进企业的内部晋升计划的组成1. 内部晋升政策2. 以价值观为基础的雇佣3. 人员开发活动4. 以职业发展为导向的工作绩效评价5. 职业记录及工作公告制度

人力资源管理

调动的原因1. 雇员的原因

工作内容丰富化 从事自己更有兴趣的工作 为个人提供更多的便利条件 追求具有更大发展潜力的工作

2. 企业的原因 将富余人员安置到空缺岗位 留住资深雇员 为雇员找到更为合适的工作 减少管理层

人力资源管理

帮助雇员自我实现1. 自我实现的含义2. 自我实现的方法

技能培训 丰富工作内容 适当授权 继续教育

第五章 工资报酬

人力资源管理

雇员报酬的构成1. 直接货币报酬

工资 薪水 奖金 佣金 红利 ……

2. 间接货币报酬 保险 休假 ……

人力资源管理

Ö ±½ Ó ¼ ä½ Ó Æ äË û

经 济性报 酬

¹ ¤× ÷ Æ óÒ µ Æ äË û

非 经济性报 酬

Ð ½³ ê广义 de薪酬结构

Direct financial payments:SalaryIncentiveCommissionbonus

indirect financial payments:BenefitsVacationsEmployer-paid insurance

工作本身

工作环境

组织特征

人力资源管理

法律最低工资：上海 2009年 9 月 960元（不包括加班、高低温、有毒有害、社会保险、）最低工时： 8 元加班工资率（ 150%、 200%、 300%）

工会： 工资增长率 > 物价指数上涨率

确定报酬率需考虑的基本因素

人力资源管理

公司政策和竞争战略资历 or 绩效领先策略 or跟随策略薪资支付周期、如何加薪等公平

确定报酬率需考虑的基本因素

我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的平均年收入高于区域行业相应的最高水平公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关

公司政策和竞争战略

人力资源管理

工资决定的基准1. 计时工资制2. 计件工资制

人力资源管理

确定管理人员报酬的基本要素1. 薪资2. 福利3. 短期奖金4. 长期奖金5. 额外供应品或服务

人力资源管理

确定管理人员报酬的基本要素

1. 确保外部公平进行薪资调查2. 通过职位评价确定组织中每个职位的相对价

值3. 把类似的职位归并为一个工资等级4. 通过工资曲线确定每个工资等级的额度 5. 调整好每个工资等级中的级差

薪资曲线 ------ 指工资率和 职位价值之间的关系

排序法 :比较适合职位类别和数量较少的企业

某诊所的职位序列诊所所长 28000(年薪 )护士长 27500护士 19000 助理护士 13500勤杂工 10500

量化分析技术：要素比较法

是对排序法的一种改进需要分析更多的报酬要素

多次选择报酬指标，对职位多次排序例如：技术复杂度、心理要求、工作条件

量化分析技术：要素比较法

1: 最高级别 .4: 最低级别

职位评价的替代方案

技能工资制根据雇员在工作中使用知识的广度和深度确定工资

提高组织内部雇员的流动性

市场定价工资制

人力资源管理

工资秘密发放和公开发放的利弊1. 工资秘密发放的利弊2. 工资公开发放的利弊

人力资源管理

削弱通货膨胀对雇员报酬的影响1. 薪水的整体增长2. 养老金数额指数化3. 降低应纳税收入的比重4. 生活费用调整

人力资源管理

激励计划的类型1. 生产工人激励计划2. 中高层管理人员激励计划3. 销售人员激励计划4. 专业人员激励计划5. 组织的整体激励计划

人力资源管理

生产工人激励计划1. 计件工资制2. 标准工时制3. 班组或团队激励计划

人力资源管理

中高层管理人员短期激励计划1. 要考虑的三个基本问题2. 资格条件的确定方法3. 支付数额的确定方法4. 个人奖励的确定方法

人力资源管理

中高层管理人员长期激励计划1. 长期激励的目的2. 长期激励计划的 6种形式

人力资源管理

•指在一定时间内，以特定价格购买一定数量公司股份的权利。•高层管理人员希望利用这种期权，以现在

的价格购买股票，并在将来获利

STOCK OPTION

JACK WELCH 的收入构成（ 1999年） Salary： 330万 Bonus： 1000万

2000年 Salary： 400万 Bonus： 1270万

期权——高级管理人员的金手铐

• SO（ ESO）•起源于美国 70-80 年代•针对高级管理人员的长

期、有效的激励方式• 全球化

期权——高级管理人员的金手铐

• 所有者（委托）：资产的保值、增值

• 经营者（代理）：个人收入和奖励

资本

期权——高级管理人员的金手铐

期权的正面作用激励

•对智力资本参与分配的肯定减低代理成本

•收益来自于二级市场•减低监控成本

客观看待管理者奉献和索取促进稳健经营

利润分享计划

在利润分享计划中，多数雇员均可获得一部分公司利润现金计划：每隔一定时间，就把一定比例的利润作为利润分享额延期利润分享计划：采用监督委托管理的形式，企业按预定比例将一部分利润存入雇员帐户，雇员要到退休后才能支取这部分收入

人力资源管理

雇员持股计划

公司把一部分股票（或现金）交给一个信托委员会其数额一般不超过雇员年收入的 15%信托委员会把股票存入雇员的个人帐户在雇员退休或不再工作时再发还税收优惠创造合作精神和对企业的义务感

人力资源管理

雇员援助计划

针对诸如酗酒、赌博或压力等问题向雇员提供咨询或治疗的正式计划1 、内部模式：由公司自行雇佣全部援助人员2 、外部模式：由专业机构提供人员和服务3 、合作模式4 、加盟模式

人力资源管理

销售人员激励计划1. 薪资计划2. 佣金计划3. 复合计划

人力资源管理

福利的种类1. 补充性工资福利2. 保险福利3. 退休福利4. 雇员服务福利

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公 共 福 利

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个 人 福 利

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有 偿 假 期

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福利的种类

人力资源管理

弹性福利计划1. 雇员福利偏好的特点2. 自选福利的两个制约条件3. 实施弹性福利计划的优缺点

BENEFLEX

两个制约1 、雇主必须制定总成本约束线2 、每一福利计划必须包括一些非选择性项目

例如：社会保障等

雇员援助计划 EAPs

针对法律服务和财务服务、儿童或老人的看护 ,领养帮助 , 精神健康 ( 诸如酗酒、赌博或心理压力 )等问题为雇员提供咨询服务 个人精神健康问题是最常见问题，其次是家庭问题

1 、内部模式：由公司自行雇佣全部援助人员2 、外部模式：由专业机构提供人员和服务 (大型第三方提供商 )

第六章 绩效评价

人力资源管理

什么是绩效考评

绩效考评（ performance appraisal）是指用一套标准来进行比对以评估员工圆满完成工作任务的程度，然后再把该信息传达给那些员工的过程。

也称为员工评定、绩效评估。

人力资源管理

有助于企业判断作出晋升、降职、解雇等决策

衡量“劳”的数量和质量的重要工具，有助于企业作出奖金分配、工资调整等决策

帮助制定员工培训开发计划 有助于沟通 对下属人员的工作行为进行审查，克服低效、强化正确行为

为什么做绩效考

评

人力资源管理

工作绩效评价的目的1. 对被评价者的工作进行审查和反馈2. 为工资或晋升方面的决策提供依据3. 为制定被评价者的职业开发计划提供依据

人力资源管理

人力资源管理部门在绩效评价中的作用1. 制定绩效评价政策2. 为评价者提供参谋3. 对评价者进行绩效评价技术培训4. 监督绩效评价体系的运行

人力资源管理

建立绩效标准

评价实际绩效

绩效反馈

绩效考评过程

人力资源管理

工作绩效评价的步骤1. 建立绩效评价标准2. 评价实际工作绩效3. 提供反馈

人力资源管理

工作绩效评价中可能出现的问题1. 缺乏明确的工作绩效评价标准2. 绩效评价标准不贴切或主观性太强3. 绩效评价标准不现实4. 绩效评价标准的可衡量性太差5. 评价者的失误6. 反馈不良7. 消极地进行沟通8. 绩效评价数据的使用有误

人力资源管理

工作绩效评价中的五个主要评价尺度问题1. 工作绩效评价标准不明确2. 晕轮效应3. 居中趋势4. 偏松或偏紧倾向5. 评价者的个人偏见

人力资源管理

如何避免这些问题1. 了解可能出现的问题2. 选择正确的绩效评价工具3. 对主管人员进行相应的培训4. 完善相关的配套措施

人力资源管理

工作绩效评价方法1. 图尺度评价法2. 交替排序法3. 配对比较法4. 强制分布法5. 关键事件法6. 描述表格法7. 行为锚定等级评价法8. 目标管理法

人力资源管理

最简单和运用最普遍的工作评价技术 之一列举绩效构成要素（质量、数量） 列举跨越范围很宽的工作绩效等级 （从“不令人满意”到“非常优异”） 对每一项要素打分，加总

图尺度法图尺度法

治学严谨、备课充分、授课认真、遵守大纲、掌握进度、严格要求、热情耐心、注重教态

教学态度

差较差一般较好好

评议等级调查分类内容调查

项目

人力资源管理

将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序

不足 : 只适合人数较少的团队； 员工之间的相互攀比和竞争

交替排序法交替排序法

人力资源管理

主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或不良行为（事故）记录下来

根据特殊事件讨论员工的工作绩效

关键事件关键事件

人力资源管理

坏的关键事件：在业务最繁忙的季节，客户

经理马力在休息时间过后迟到 30 分钟回办公室。由此错过 4 个来自客户的电话、并有 2 名客户焦急等在会客室

好的关键事件：客户经理马力发现财务处帐单打印出错，避免了公司由此可能受到的损失 2 万元

关键事件关键事件

人力资源管理

行为锚定等级评价法BEHAVIORALLY ANCHORED RATING SCALE

将特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来5 步骤（ P345）：1 、获取关键事件（最初获得的关键事件是分散的，杂乱无章的，不能作为“行为锚”。） 2 、建立绩效评价等级3 、对关键事件重新加以分配4 、对关键事件进行评定（最后确定的关键事件是经过组织了的，有次序的每一个关键事件都对应着某项绩效评价要素中的某个评价等级，可以作为行为锚。） 5 、建立最终的工作绩效评价体系

BARS 例子：销售代表处理客户关系行　为 打分（ 1 － 6 ）

经常替客户打电话，给他做额外的查询 6 分

经常耐心帮助客户解决很复杂的问题 5 分

当遇到情绪激动的客户会保持冷静 ４分

如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并说“对不起”

3 分

忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟

2 分

一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系

1 分

BARS 例子：课堂教学技巧行　为 打分（ 1 － 6 ）

使用多样化的教学方法、提高学生的自学能力

6 分

鼓励学生提出不同意见，引导学生进行创造性思考

5 分

讲解某些问题时，使用恰当的例子 ４分

使用清楚、容易理解的语言讲课 3 分

对稍有难度的问题讲不清楚并且对学生的不同意见不接纳

2 分

讲课乏味、枯燥、照本宣科 1 分

人力资源管理

应当由谁来进行工作绩效评价1. 直接主管人员评价2. 同事评价3. 绩效评价委员会评价4. 自我评价5. 下级评价

360 度

全方位绩效考评上级领导

同事

下属

客户自评

慎重使用

人力资源管理

工作绩效评价面谈的类型及目标1. 类型 1 ：令人满意，且可以提升；目标：

制定开发计划2. 类型 2 ：令人满意，但暂时不能提升；

目标：维持现有绩效3. 类型 3：不令人满意，但可以改善；目标：制定绩效改善计划

人力资源管理

如何准备工作绩效评价面谈1. 整理资料2. 让雇员做好准备3. 选择适当的时间和地点

人力资源管理

如何确保面谈会促进工作绩效的改善1. 解决所有与工作有关的问题2. 制定工作绩效改善目标3. 确定绩效改善目标达成的时间表

第七章 劳资关系

人力资源管理

我国劳动关系相关概念劳动关系的双方当事人

劳动者和用人单位在劳动过程中产生的社会关系

1995 年 1月 1 日起实施的《劳动法》提供法律基础

人力资源管理

劳动关系的内容

用工、工作时间、休假、劳动报酬、劳保、裁员、培训等

我国劳动关系相关概念

人力资源管理

劳动合同劳动合同

劳动合同是劳动者和用人单位确立劳动 关系，明确双方权利和义务的协议

人力资源管理

劳动合同劳动合同劳动合同应当以书面形式订立，并具备以下条款： 劳动合同期限 工作内容 劳动保护和劳动条件 劳动报酬 劳动纪律 劳动合同终止条件 违反劳动合同的责任

人力资源管理

劳动关系的主体劳动关系的主体

企业劳动者 工会

组织工会的理由

组织工会的冲动通常可以浓缩为这样一种信念：工人只有联合起来，才能免遭管理方面的专断念头的伤害

西方工会的目标

工会保障

改善工资、工时和福利

人力资源管理

集体谈判（ collective bargaining)

雇主和雇员代表为相互履行义务，在合理的时间召开会议，真诚地就工资，工时，以及雇佣条件和期限等进行磋商

并应任何一方要求，执行体现任何已达成的协议的书面合同

这种义务并不强迫任何一方同意一项建议或做出某种让步

僵持、调解和罢工

解决僵持的方法之一是第三方介入

僵持、调解和罢工

罢工的四种类型：经济罢工不正当劳动行为罢工野猫罢工同情罢工

人力资源管理

我国工会的特点

共产党领导下的群众组织劳动者参与企业管理的形式强调工会的政治职能，失去一定的独立性劳动关系的协调职能较弱 我国工会职能转换的必要性

人力资源管理

我国解决劳动争议的步骤劳动争议调解委员会劳动争议仲裁委员会

争议发生日起 60日内递交申请仲裁协议书具有法律强制力 一次裁决原则： 15日

人民法院

劳动合同法的制定

《中华人民共和国劳动合同法》在2007年 6 月 29 日获得通过

于 2008年 1 月 1 日起正式实施

劳动合同法

中国历史上第一部《劳动合同法》 它的问世是中国劳动关系管理史上一个具有里程碑意义的重大事件

将在诸多方面给中国企业的管理带来重大的机遇和挑战

出台背景

各地政府对劳动合同制定细节上的不统一 近年来劳动争议数量的上升 劳务工等非正式员工数量的增加 全国劳动合同的低签约率和短期化现象

目的和意义

劳动关系双方经济地位的不平等需要国家通过立法予以矫正

劳动合同法属于劳动法的范畴，具有社会法的属性，应把解决劳动问题、保护劳动者的整体利益为己任

“强资本、弱劳动”是目前普遍的现状，劳动者权益屡遭侵害，必须强化对劳动者的保护，以构建和谐稳定的劳动关系

第一章　总　则 第二章　劳动合同的订立 第三章　劳动合同的履行和变更 第四章　劳动合同的解除和终止 第五章　特别规定 第一节　集体合同 第二节　劳务派遣 第三节　非全日制用工 第六章　监督检查 第七章　法律责任 第八章　附　则 　 第一章　总　则

劳动合同法目录

公司（以下简称甲方），现聘用 （以下简称乙方）为甲方劳动合同制职工，甲、乙双方本着自愿、平等的原则，经协商一致，特签订本合同，以便共同遵守。

第一条 合同期限 合同期限为 年，从 年 月 日至 年 月 日止

。其中试用期为 个月，从 年 月 日至 年 月 日止。

劳动合同样本

第六条 劳动报酬1. 按甲方现行工资制度确定乙方月基本工资为 元。其余各类津贴、奖金等发放按公司规定及经营状况确定。

2. 甲方实行新的工资制度或乙方的工作岗位变动时，乙方的工资待遇按甲方规定予以调整。

3. 甲方发薪日期为每月 日，实行先工作后付薪。

劳动合同样本

“ 建立劳动关系，应当订立书面劳动合同。已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的，劳动关系自用工之日起建立”。

劳动合同法十条

劳动合同分为固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同和以完成一定工作任务为期限的劳动合同

劳动合同法十二条

无固定期限劳动合同，是指用人单位与劳动者约定无确定终止时间的劳动合同。

用人单位与劳动者协商一致，可以订立无固定期限劳动合同。有下列情形之一，劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同：

（一）劳动者在该用人单位连续工作满十年的； （二）用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重

新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的；

（三）连续订立二次固定期限劳动合同，且劳动者没有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同的。

劳动合同法十四条

劳动合同应当具备以下条款： （一）用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人； （二）劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证

件号码； （三）劳动合同期限； （四）工作内容和工作地点； （五）工作时间和休息休假； （六）劳动报酬； （七）社会保险； （八）劳动保护、劳动条件和职业危害防护； （九）法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项。 劳动合同除前款规定的必备条款外，用人单位与劳动者可以约

定试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇等其他事项。。

劳动合同法十七条

劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。

同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。

劳动合同法十九条

用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。

劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。

劳动合同法二十二条

用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。

对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。劳动者违反竞业限制约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。

劳动合同法二十三条

竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员。竞业限制的范围、地域、期限由用人单位与劳动者约定，竞业限制的约定不得违反法律、法规的规定。

在解除或者终止劳动合同后，前款规定的人员到与本单位生产或者经营同类产品、从事同类业务的有竞争关系的其他用人单位，或者自己开业生产或者经营同类产品、从事同类业务的竞业限制期限，不得超过二年

劳动合同法二十四条

劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同： （一）在试用期间被证明不符合录用条件的； （二）严重违反用人单位的规章制度的； （三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；

（四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；

（五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的；

（六）被依法追究刑事责任的

劳动合同法三十九条

有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：

（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。

劳动合同法四十条

劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照本法第四十条、第四十一条的规定解除劳动合同：

（一）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前

职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；

（二）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；

（三）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的； （四）女职工在孕期、产期、哺乳期的； （五）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄

不足五年的； （六）法律、行政法规规定的其他情形。

劳动合同法四十二条

第八章 国际人力资源管理

人力资源管理

国际招聘与选拔四策略

民族中心法多中心法 全球中心法地区中心法

人力资源管理

国际招聘与选拔四策略 国际化早期阶段普遍使

用 缺乏能够胜任的 HCNs

对公司整体目标和政策的理解

具备所要求的能力素质

与总部保持良好沟通、协调、控制

人力资源管理

国际招聘与选拔四策略

民族中心法关键岗位由 PCNs担任 人力资源政策的转移严格控制

人力资源管理

国际招聘与选拔四策略 本土化战略 成本低，免除昂贵的文化适应等培训开支

避免政治风险 保持子公司管理的连续性

母公司与子公司之间的沟通、控制困难

HCNs和 PCNs 的职业生涯

人力资源管理

国际招聘与选拔四策略 多中心法

子公司基本独立于母公司 适合当地情况的 HR政策母公司要职由 PCNs担任子公司要职由 HCNs担任

本土化战略 成本低，免除昂贵的文化

适应等培训开支 避免政治风险 保持子公司管理的连续性 母公司与子公司之间的沟

通、控制困难 HCNs和 PCNs 的职业生

涯

国际招聘与选拔四策略

人力资源管理

国际招聘与选拔四策略

地区中心 按地理因素在全球范围划分区域

区域内各国子公司HR政策协调一致

区域间及各区同总部间联系有限

人力资源管理

国际招聘与选拔四策略

促进子公司调动到地区总部的高层管理人员与任命到地区总部的母国人员之间互动

一种过渡途径

人力资源管理

国际招聘与选拔四策略

全球中心 在组织中选择最佳

人员来担任关键职位

不考虑国别 建立国际高层管理

人员队伍

人力资源管理

国际招聘与选拔四策略国际招聘与选拔四策略

培养高级国际人才 高素质、高流动性 强烈晋升愿望

对人事配备的集中控制（国际基本薪酬标准）

减少子公司的独立性和自主权

PCNs 的维持费用 国内工资的 3-4 倍 双重薪酬构造引起 HCNs 不满

PCNs 个人目标 增加收入 福利、社会保险、生活费 子女教育 HARDSHIP（ 5%-40%）

国际招聘与选拔四策略

在华美资企业聘用美籍首席财务官费用一览

基本工资 130000 轿车和司机 12000 医疗 3000 养老金 13000 住房 97000 回国旅费 10000 休假 10000 子女教育费 25000 总计 300000 美金

国际招聘与选拔四策略

expatriate failure直接成本间接成本市场分额减少国际客户关系

配偶不适应

PCNs 的优缺点 优点

组织可以控制和协调 为有前途的经理人员提

供获取国际经验的锻炼 由于特殊的技巧和经验

，母国人员适合 确保子公司遵守公司目标、政策

缺点

所在国人员的提升机会有限

适应所在国的时间较长

“ 双重薪酬”

与驻外成败相关的驻外人员个性特质 成功概率高

专业技能高 良好的语言技巧 海外工作的强烈意愿 易于调整的家庭 配偶的全力支持 单独决策的能力 适应性与开放性 过硬的管理能力

东道国的政府政策和法规 要求提供就业机会鼓励雇佣管理、技术型员工

东道国的管理、教育和技术发展 技术及产品的自然属性

技术性 以当地市场为目标

影响跨国公司 HRM策略的因素

组织的生命周期初始阶段 功能性成长阶段战略性成长阶段

母国文化影响

影响跨国公司 HRM策略的因素