5_organización para el mantenimiento

IntroducciIntroduccin a la Gestin a la Gestin de Activosn de Activos

CapCaptulo IItulo II

Tema I: OrganizaciTema I: Organizacin para el n para el

MantenimientoMantenimiento

Adolfo ArataAdolfo Arata AndreaniAndreani

octubre 2006octubre 2006

22Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.

Mercado globalMercado globalExigenciaExigencia

Calidad y oportunidad de entrega de los Productos.

Flexibilidad de sus sistemas productivos.

Continua innovacin en productos y procesos.

Productividad de recursos humanos y tcnicos.

Cuidado de las personas y el medio ambiente.

CompetitividadCompetitividad

segsegn estn estndares internacionalesndares internacionales


Exigencia Empresarial Exigencia Empresarial Competitividad globalCompetitividad global

La exigencia general es la obtencin de la competitividad global con responsabilidad local y de la excelencia.

La empresa est en presencia de una gran orientacin hacia el cambio, perseguido a travs de planes estratgicos y programas especficos, relacionados con la actualizacin tecnolgica, las competencias laborales, la gestin y la organizacin.

El desafo en el corto plazo es generar un salto en la perfomancedel sistema (calidad, oportunidad y costo), de manera de asegurar la competitividad segn estndares internacionales.


Causas de la no competitividadCausas de la no competitividad

Las personas

La organizacin

Los procesos y las tecnologas

El entorno

Las causas que las empresas sean o se transformen en organizaciones no competitivas, se encuentran en:


CompetitividadCompetitividadFactores de cambioFactores de cambio

Personas

Organizacin

Tec.y Proc.

lento rpidoVelocidad delcambio

alto

bajo

Impacto delcambio


NuevaNueva GestiGestin Empresarialn Empresarial

Eliminacin del derroche

Gestin por procesos

Gestin

Servir al cliente oportunamente

Organizacin

Orientacin al cliente

Giro del negocio Focalizada

IntegradaLivianagil

JITTQMTPMPDM

Kaizen

Gestin Participativa

Organizacin Plana (OIL)


IntegraciIntegracinn

OrganizaciOrganizacin n Integrada Liviana Integrada Liviana OILOIL

EjercicioEjercicioGestiGestin n ParticipativaParticipativaTPM, TQM, JIT, TPM, TQM, JIT, PDMPDM

DiseDiseooCosto ciclo de Costo ciclo de

vidavidaLCCLCC


GestiGestin de Mantenimiento de Activos n de Mantenimiento de Activos IntegraciIntegracin de n de factoresfactores

ORGANIZACIONORGANIZACIONIntegradaIntegrada,, LivianaLiviana, , gil, Focalizadagil, Focalizada

OILOIL

EJERCICIO

EJERCICIO

Producci

Produccin Liviana

n Liviana

TPM,

TPM, MC, R

CM

MC, R

CM

PROYECTO

PROYECTO

Costo Ciclo de Vida

Costo Ciclo de Vida

LCC

LCC, RCM

, RCM

GestinMantencin

Activos


EvoluciEvolucin del Sistema Productivon del Sistema ProductivoProducciProduccin liviana, lo mejor de ambos sistemasn liviana, lo mejor de ambos sistemas

ProducciProduccin Livianan Liviana

T. T. OhnoOhno E.ToyodaE.Toyoda

(1955(1955-- 1970)1970)

ProducciProduccin Artesanaln ArtesanalEvansEvans(1880 (1880 1920)1920)

ProducciProduccin Masivan MasivaWhitneyWhitney FordFord SloanSloan(1905 (1905 1930)1930)

DiversidadDiversidad

FlexibilidadFlexibilidad

Alta CalidadAlta Calidad

EficienciaEficiencia

Gran EscalaGran Escala


ProducciProduccin Liviana n Liviana

Cambio de mentalidad:

Eliminar el derroche.

Orientacin al cliente.

Aprovechar el factor humano.

T. T. OhnoOhno y E. y E. ToyodaToyoda (1955 (1955 1970)1970)

Equipo motivado y polivalente

Maquinaria Flexible

PequeosBatch

Eliminacin de defectos al detectarse

TPM

TQC

JIT


CambioCambio de de GestiGestinnLa MantenciLa Mantencin n ProductivaProductiva MPMP

Mejoramientocontinuo Actividad de

team

Automantencin

Prevencin a travsdel monitoreo

Life Cicle Cost

TPM

Para este cambio de gestin es necesario a actuar a nivel:de la organizacindel ejerciciodel proyecto


EvoluciEvolucin de la Teorn de la Teora Organizacionala Organizacional

Enfoque Racional

Entorno Estructura

Componente Social

Cultura y Evolucin

OrganizacinLiviana

Comunicacin y Lenguaje

Aos

1990

1980

1970

1960

1930

1900

AnalticoRacional

HumanistaSocial

(Smith)-Weber-Taylor-Fayol

(Marx)-Mayo-McGregor-Maslow

March-Simon-Burns-Stalker-Lawrence-etc.

Barnard-Selznick-Peters-Weick-etc.

Gupta-Cheng-Furlanetto-Arata-etc.


SSntesis de la evolucintesis de la evolucin de los sistemasn de los sistemasSistema productivoSistema productivo-- OrganizaciOrganizacinn--GestiGestin n paticipativapaticipativa

Mikkeelsen-Saksvik-Collier-Esteban-Arata-Furlanetto

Evolucin del sistema productivo

Produccin Artesanal (1880-1920) Produccin en Serie (1905 1930)

Produccin Liviana (1955-1970) (Wiithney)-Ford-Sloan

Teora organizacional y su desarrollo

(Evans)

Gestin participativa y su evolucin

Integrada y Liviana

Comunicacin y Lenguaje (1960-1970)Cultura y Evolucin (1970-1980)Entorno y Estructura (1960-1970)

Componente Social (1930-1960)Modelo racional (1900-1930) (Smith)-Weber-Taylor-Fayol

(Marx)-Mayo-McGregor-MaslowMarcch-Simon-Burns-Stalker-Lawrence-Lorsch-Chandle-Damanpour-

Gopalakrishnan-Whittington-Pettigrew-Flores

Barnard-Selznick-Weick-March-Peters-Waterman

Gupta-Cheng-Chiang-Kousteros-Vonderembse-Furlanetto-Arata-GosselinHall-Sephen-Cnes-Koontz-Heinz-Mintzberg-Marshall-Pugh-Haas-Johnson

Competitividad e Innovacin

ProductividadDemocratizacin

Slater-Bennis

Lawler-Collins-Thorsud-Goleman

Ishikawa-Nakajima-Suzaki-Schonberger

Hermel-Barnetche-leRoy-Ward-Maciel-Hicken


OOrganizacirganizacinn Integrada y Liviana OILIntegrada y Liviana OILCaracterCaractersticassticas

En las organizaciones complejas, las respuestas al mercado global no pueden ser garantizadas por la organizacin jerrquica sino por la motivacin del factor humano.

La organizacin motivadora es aquella basada en la responsabilidad difundida y en la valoracin de la componente humana, privilegiando el trabajo de team.

La organizacin eficaz es aquella capaz de gestionar los procesos empresariales.

La organizacin eficiente es aquella capaz de imprimir la jerarqua en pocos esenciales niveles.


OrganizaciOrganizacin Integrada y Liviana (OIL)n Integrada y Liviana (OIL)

El control jerEl control jerrquico.rquico.

La parcelaciLa parcelacin de las competencias.n de las competencias.

Nace como una crNace como una crtica al enfoque organizacional tica al enfoque organizacional racionalracional del Taylorismo / del Taylorismo / FordismoFordismo basado en:basado en:

TaylorismoTaylorismo

OrganizaciOrganizacin por funciones.n por funciones.

EspecializaciEspecializacin.n.

SubdivisiSubdivisin de trabajo.n de trabajo.

OrganizaciOrganizacin Livianan Liviana

GestiGestin por procesos.n por procesos.

Polivalencia.Polivalencia.

Interdisciplinariedad.Interdisciplinariedad.


La OIL La OIL AAsegura segura una una EmpresaEmpresa vigentevigente

Sensible (cliente).

Flexible (adaptacin).

Innovadora (diferenciacin).

Lder (excelencia).

Humana (participativa).

Para mantenerse vigente la Empresa debe ser :

Cambios OrganizacionalesCambios Organizacionales


La OrganizaciLa OrganizacinnFactores de cambio (OIL)Factores de cambio (OIL)

Ampliacin de los roles empresariales Modalidad de funcionamiento por team Responsabilidad gestional difundida Aplicacin de tcnicas productivas

Desarrollo Organizacional focalizado en:

Privilegio del core competence y en laexternalizacin de la actividad

Lean Organization

Dos factores posibles del reengineering organizacional-no necesariamente alternativos-

Outsourcing

La empresa renuncia realizar bienes o servicios disponibles en el mercado,

sujeto a la factibilidadestratgica-tcnica/admin-econmica

Organizacin Focalizada

Desarrollo Organizacional focalizado en:

Gestin por procesosJIT, TQM, TPM, PDM, KAIZEN

OrganizacinIntegrada, Liviana y gil


OrganizaciOrganizacin para el Mantenimienton para el Mantenimiento

OrganizaciOrganizacin Focalizadan Focalizada




EvoluciEvolucinn del del OutsourcingOutsourcing

PasadoPasado PresentePresente

Cuando la capacidad interna del personal de mantenimiento no es suficientes.

Cuando existen peaks en el nivel de produccin.

Cuando la organizacin no tiene un expertise o especialista para desempear el trabajo de Mantenimiento.

Las empresas en general, deben focalizar sus recursos y esfuerzos en tratar de hacer mejor las tareas que agregan valor al cliente (corecompetences). Las reas o actividades que no son estratgicas para la organizacin se pueden externalizar.

Externalizacin


EvoluciEvolucin de la relacin de la relacin clienten cliente--proveedorproveedor

Reducir los

costos

Maximizar

utilidad

cliente Proveedor

Las relaciones cliente-proveedor tienden a ser ms adversarios que partners de trabajo, dado que las relaciones entre las partes son de corto plazo. El cliente decide cambiar continuamente la cartera de proveedores para asegurar el menor costo generanndose un circulo vicioso.

La mejor estrategia es lograr una relacin de ms largo plazo para lo que es necesario establecer un modelo de contrato de mantenimiento cliente- poveedor que establezca resultados medibles a alcanzar y a definir formas de trabajo.


Prdida de habilidades crticas. La organizacin puede fcilnente perder habilidades crticas en la gestin de mantenimiento que pueden afectar el futuro de sta. Esto tiene relacin con la capacidad del personal de la empresa para planificar la gestin del mantenimiento y asdeterminar si la ejecucin de las actividades ser llevado a cabo por personal propios o externo.

Prdida de comunicacin entre unidades. Cuando parte de las actividades de mantenimiento estn externalizadas, puede que la informacin que se desprtende de estas actividades no fluya hacia otras unidades de la empresa que solicitan dicha informacin para operar. Es importante definir los mejores mecanismos para que dicha informacion pueda fluir de manera eficaz dentro de la empresa. Cabe destacar que la informacin fluye a travs de las personas y puede que esto sea, en la mayora de los casos, el cuello de botella.

Prdida del control sobre su proveedor. Un contratante, despus de haber entregado un servicio de extertise a una empresa, puede ofrecer el mismo servicio a un competidor directo de la compaa.

Riesgos del Riesgos del OutsourcingOutsourcing


LLgica de Desarrollo del gica de Desarrollo del OutsourcingOutsourcing

Outsourcing

InsourcingOutsourcing

Restructuracinde la Empresa

Insourcing

Visibilidad

V

a

l

o

r

A

g

r

e

g

a

d

o

Indirecta Directa

Alto

Bajo

OutsourcingProceso de desarrollo organizacional en que la empresa renuncia a realizar bienes o

servicios adquiribles en el mercado

Sujeto a la factibilidad: (Puesta en marcha y Gestin del Contrato)

Estratgica - Tcnica/Organizacional - Econmica


El proceso del Outsourcing

El proceso de outsourcing est compuesto por dos macroreas de actividad:

Las actividades que partiendo de la individualizacin de los procesos / subprocesos externalizables, se selecciona el provider (Activacin).

Las attivit de formalizacin del contrato, ejecucin y evaluacin del servicio entregado (Gestin).

Anlis de factibilidad

Potenciales proveedores Cocurso Negociaciny contrato

Asumir la responbilidad

de laactividad

Evaluacin de

resultados

GestinActivacin


Anlisis de factibilidad del Outsourcing

existen en el mercado uno o ms proveedores que den las garantas

tcnicas y financiarias y que estn en condiciones de hacer una oferta

econmica para el proyecto?

tcnico econmica

existen criticidades organizacionales?organizacional

la manutencin es para el potencial Cliente una core competence?estratgica

Tres pasos para la factibilidad


a) Contrato por actividad. Se basa principalmente en que la organizacin desarrolla internamente la estrategia de mantenimiento, planificacin y control de la lgica de trabajo, tambin como la gestin de repuestos, en base a esto, se terceriza las actividades que logren concretar los tems expuestos.

b) Contrato por desempeo. Este modo de contrato se aplica a casos en que un reducido o acotado rango de servicio de mantenimiento es asignado a un solo proveedor. Los contratos estipulan en resultados de desempeos esperados, tales como tasa de falla, disponibilidad, tiempo de respuesta, tiempo de restauracin. En base a lo anterior, el proveedor tendr la disponibilidad de poder entregar informes con los resultados generados, lo cual ayuda a que sta pueda desarrollar sus propias metodologas y trabajos para que los resultados estn acordes a las expectativas de la organizacin (cliente). A partir de estos resultados, el cliente puede entregar incentivos para que el proveedor pueda integrar nuevos conocimientos o tecnologas asociadas a sus procesos, lo que pueden afectar positivamente la organizacin demandante del servicio.

c) Contrato de facilitacin. En este modo de contrato el clientes es usuario de los activos fijos que pertenecen y son mantenidos por el proveedor. Se requiere una relacin de largo plazo entre los contratantes para que tenga efecto dicho contrato.

RelaciRelacin Clienten Cliente--ProveedorProveedorTipos de contratosTipos de contratos


CaracterCaractersticas de los tipos de contratossticas de los tipos de contratos

Tipo de Contrato Tipo de ServicioComplejidad de

ContratoRelacin

Cliente- ProveedorConocimiento de

mantenimiento del cliente

Contrato poractividad

Contrato por desempeo

Contrato defacilitacin

Nmero fijo deActividades.

Disponibilidad, restriccin de presupuesto.

Maximizacin dela utilizacin de activos

Complejidad Duracin Tamao de la basede conocimiento

Global Service


Modelo por Puntos (seguridad, ambiente, confiabilidad....).

Modelo por Volmen (produccin...).

Modelo del Nivel del Servicio (eficiencia, eficacia...).

Modelo de la Disponibilidad (MTBF, MTTR...).

Modelos de evaluaciModelos de evaluacin de Contratosn de ContratosBonusBonus//MalusMalus

Premios y castigos no deben superar +/- 10 % valor del contrato


El desafo actual ya no se limita a qu tercerizar sino el cmo tercerizar. Cmo transferir cuotas de responsabilidad cada vez ms importantes, avanzando desde la responsabilidad limitada a actividades particulares a la responsabilidad sobre el

resultado global.

Del Outsourcing al Global ServiceDel Outsourcing al Global Service

GLOBAL SERVICE MANTENCIONGLOBAL SERVICE MANTENCIONForma extrema del outsourcing de mantencin en trminos de

responsabilidad de la gestin de los activos.

De adquirir MO a contratardisponibilidad y reduccin de los costos globales

(Bonus/Malus)

Contrato por:actividad resultado activo-serv.

ResultadosResultados((COMAU Service-Grupo Fiat con servicios extra Fiat)

Reduccin de costosMO:10%-20% Mat de repuestos:12%-20%


ProviderCompetencias en las tecnologas

del proceso productivo

ProviderCompetencias en las tecnologas

del proceso productivo

El modelo di Global Service permite adquirir las ventajas de una doble focalizacin

ClienteCompetencias en el producto y

en el proceso

ClienteCompetencias en el producto y

en el proceso

Disponibilidad tcnica

Calidad / Volmenes

Impacto principal

Impacto principal

Global Service


Objetivos del Global Objetivos del Global ServiceService

Desarrollar actividad operativa y de ingeniera en el mbito de la mantencin para entregar a los propios clientes la mxima disponibilidad de las instalaciones.

Maximizar el propio margen.

Niveles definidos de disponibilidad de las instalaciones (bonus / malus).

Reduccin de los costos globales de mantencin (MC).

Misin del ProveedorGlobal Service

Output entregadoal cliente


Global Global ServiceService: Proveedor: Proveedor--ClienteCliente

Ingenierizacin de la mantencin Ingenierizacin de la gestin de

materiales Formacin de mantenedores Seleccin de polticas de mantencin Mejoramiento funcional Control de costos

Proveedor Cliente

Generacin deDISPONIBILIDAD

Utilizacin deDISPONIBILIDAD

Gestin y mejoramiento del proceso Correccin de las desviaciones Automantencin Programacin de los trabajos Observacin para el mejoramiento del

contrato Gestin del contrato


El recorrido virtuoso que el proveedor debe asegurar est representado no slo por la constante y progresiva diminucin del COSTO GLOBAL DE LA MANTENCION.

Costo Global de la Mantencin Costo directos de la Mantencin (recursos utilizados)Costo de la falta (indisponiblidad)

Cg

t

CgCdCi

Cg = Cd + Ci

Misin del Global Service y output entregado al cliente


Los costos de la falta Ci al crecer la disponibilidad tiene un comportamiento decreciente

Los costos de la mantencin Cd al crecer la disponibilidad tienen un comportamiento creciente

El punto de encuentro de las dos curvas indentifica la disponibilidad ptima al mnimo costo global Cg

B

Eficiencia

Eficaciaa

Disponibilidad

Ci

El recorrido "virtuoso" est representado por el paso de A a B

- COSTOS DE MANTENCION+ DISPONIBILIDAD

REDEFINICIN DEL PERFIL DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENCIN PARA LOGRAR MS EFICIENCIA Y MS EFICACIA

Valor ptimo (sin

reduccin de los costos

fijos)

Valor ptimo

(con reduccin

de los costos fijos)

A

Costos

Cd

Cg

Posicionamiento tradicional de la empresa

C

Misin del Global Service y outputentregado al cliente

.... pero sobretodo de un nuevo direccionamiento de las actividades de mantencin


Pasar de la posicin A a la posicin B significa:

C

D

A

BPartir de los actuales perfiles de la actividad.

Investigar en el rea lmite entre Preventiva y Programada y Emergencia para verificar la congruencia de las actuales polticas (equilibrio entre seleccin de mantencin preventiva y seleccin de manutenzione emergencia).

Investigar el rea lmite entre Emergenciay Automantencin, evaluando:

el peso de los impactos inmediatos (atribucin de tareas de emerencia).

el peso de los impactos futuros. (reduccin de la emergencia por efecto de los implementos de seales dbiles).

Mantencin Programada

(MP)Emergencia

(E)Auto

mantencin

FOCUS

Misin del Global Service y output entregado al cliente


Costos/Ingresos

CostosCostoscostos de mantencininmobilizados materiales tcnicos

Maintenance performance

Beneficios

IngresosIngresosmejoramiento performanceaumento volmenesmejoramiento calidad

Costo Global de la Mantencin


UPE UPE

DOE

Automantencin

Ingeniera

Mejoramiento Proceso/Producto

Mejoramiento Disponibilidad Instalaciones

Desarrollo de nuevo producto/proceso

GLOBAL

SERVICE

PROVIDER

ElEl Global ServiceGlobal Service debe mantener o extender los circuitos de aprendizaje, creando udebe mantener o extender los circuitos de aprendizaje, creando un n conjunto de vconjunto de vnculos institucionales entre las dos organizaciones a todos los nculos institucionales entre las dos organizaciones a todos los niveles, de niveles, de

manera de siempre motivar la lmanera de siempre motivar la lgica de pertenencia con la perspectiva del beneficio comgica de pertenencia con la perspectiva del beneficio comn.n.

Global Service: IntegraciGlobal Service: Integracin da actoresn da actores


EvoluciEvolucin del desarrollo del n del desarrollo del tercerizacitercerizacinn

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

1996 2001 2006

Previsin del desarrollo del Outsourcing y Global Service

EuropaTotal gastos

US$ 110.000 mill.OutsorcingOutsorcingGlobal Global ServiceService


2005 20102000

30%

10%

Mantenci

Mantencin Terce

rizadan Tercer

izada

Global ServiceGlobal Service

50%

% sobre el costo tal de mantencin

Tendencia del Mercado europeo del Tendencia del Mercado europeo del Outsourcing y el Global ServiceOutsourcing y el Global Service


M

e

r

c

a

d

o

d

e

l

G

l

o

b

a

l

S

e

r

v

i

c

e

e

n

M

i

l

l

o

n

e

s

d

e

e

u

r

o

s

2000 2005 2010

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

9.000

10.000

Alemania

Italia

U.K.

Franc

ia

1.000

Tendencia del Mercado europeo del Tendencia del Mercado europeo del Global ServiceGlobal Service



OrganizaciOrganizacin Livianan Liviana




Estructuras OrganizacionalesEstructuras OrganizacionalesDesde la OrganizaciDesde la Organizacin Vertical a la Horizontaln Vertical a la Horizontal

C L I E N T E S

CLIENTES

Proc.1

Proc.n

Proc. 2

GerenciaAdministracin y

Finanzas

GerenciaRRHH yServicios

GerenciaComercial

GerenciaOperaciones

Directorio

GerenciaGeneral

Fun.1 Fun. 2 Fun.3 Fun.n


Cambio de la GestiCambio de la Gestin Productivan Productiva

Orientada a las Funciones

Orientada a los Procesos

Jerarquizacin:Separacin de Decisin y

Actuacin.

Especializacin:Lgica Sectorial

Proliferacin de Oficios

Aplanamiento de la estructura.

Traslado de Actividades y

Responsabilidades.

Integracin de Funciones.

Polivalencia del recurso humano.


CLIENTE

TransformaciTransformacin Organizacionaln OrganizacionalDesde la organizaciDesde la organizacin jern jerrquica a la participativarquica a la participativa

OrganizacinBurocrtica, Individualista Parcelacin de

competenciasJerrquicaControl

OrganizacinIntegrada, LIVIANA, gil y Focalizada

Con capacidad de aprenderPolivalenteParticipativaAutocontrol

Salto CualitativoReingeniera

Ordenada por procesos (OIL)Orientada al cliente

Ordenada por funcionesOrientada a la jefatura

JEFATURA JEFATURA

UPE 1 UPE 2 UPE 3 UPE n UPE: Unidad Productiva Elemental


Factores Sociales de la OILFactores Sociales de la OILGestiGestin Participativan Participativa

Cultura CorporativaCultura Corporativa

Superar diferencias y lograr la integraciSuperar diferencias y lograr la integracin de funciones.n de funciones.

Fomentar el compromiso con los objetivos de la empresa.Fomentar el compromiso con los objetivos de la empresa.

Trabajadores como Factor EstratTrabajadores como Factor Estratgicogico

Reconocimiento de los mReconocimiento de los mritos.ritos.

ElevaciElevacin del perfil profesional n del perfil profesional

(competencias y responsabilidad).(competencias y responsabilidad).


Trabajadores de la OIL: Trabajadores de la OIL: Factor EstratFactor Estratgicogico

Persona

De una unidad a utilizar

A ser Valorada en Todo

su Potencial Intelectual

Persona

Activa

Integrada

Comprometida

Aceptada

Reconocida

ControlControl AutocontrolAutocontrolGestiGestin Autoritaria n Autoritaria GestiGestin n ParticipativaParticipativa

Personas solicitan: libertad, autonoma y poder; pero tambin: gua y direccin (empowerment)


DivisiDivisin Operativa Estratn Operativa Estratgica (DOE)gica (DOE)Primera SegmentaciPrimera Segmentacinn

Divisin Operativa Estratgica, productiva o de servicio cuyos productos, insumos y recursos compiten en el mercado abierto, es decir, tienen como referente el mercado.

Es una divisin que puede ser medida como una empresa.

Mercado

DOE DOE DOE

Mercado

DG


Unidad Productiva Elemental (UPE)Unidad Productiva Elemental (UPE)Segunda y Segunda y ltima Segmentaciltima Segmentacinn

Unidad de Gestin Autnoma productiva o de servicios orientada a un proceso homogneo y/o producto definido, que permite una gestin a vista y que responde a los estndares establecidos centralmente.

DOE

UPE UPEUPE

Mercado


UPE Unidad Productiva ElementalUPE Unidad Productiva Elemental2 o 3 Niveles Jer2 o 3 Niveles Jerrquicosrquicos

Requisitos:Requisitos:

Un Proceso.Un Proceso.

Homogeneidad TecnolHomogeneidad Tecnolgica.gica.

Continuidad GeogrContinuidad Geogrfica de Mfica de Mquina e Instalaciones.quina e Instalaciones.

Producto Definido.Producto Definido.

Claridad de Claridad de InputInput y Output.y Output.

Valor Agregado Valor Agregado MedibleMedible..

GestiGestin a Vista por el n a Vista por el OwnerOwner del Proceso.del Proceso.


Sinopsis de la Estructura Organizacional Sinopsis de la Estructura Organizacional GenGenrica de la OILrica de la OIL

D GD G

DOE 1DOE 1

UPE 2UPE 2UPE 1UPE 1

UPE nUPE n

DOE 3DOE 3UPE 2UPE 2

UPE 1UPE 1

UPE nUPE n

DOE 2DOE 2

UPE 2UPE 2

UPE 1UPE 1 UPE nUPE n

DOE nDOE n

UPE nUPE n

UPE 2UPE 2

UPE 1UPE 1


Impactos Organizacionales de la OILImpactos Organizacionales de la OIL

Responsabilidad Global en tResponsabilidad Global en trmino de:rmino de: Costos de transformaciCostos de transformacin.n.

Calidad y seguridad.Calidad y seguridad.

Nivel de servicio.Nivel de servicio.

Disponibilidad tDisponibilidad tcnica.cnica.

Unidad Productiva Elemental (UPE).

DescentralizaciDescentralizacin de recursos funcionales.n de recursos funcionales.

Desarrollo de roles de ingenierDesarrollo de roles de ingeniera y de a y de auditingauditing..

Objetivo de funciones coherentes con los objetivos de la UPEObjetivo de funciones coherentes con los objetivos de la UPEs.s.

Staff de Servicios a la UPE y de Supervisin de los procesos.


mbitos de Responsabilidad mbitos de Responsabilidad

ConductorConductor

Responsable UPE:Responsable UPE:

Responsable FunciResponsable Funcin:n:

Responsable Planta (DOE):Responsable Planta (DOE):

La integraciLa integracin permite organizar la Empresa en UPE n permite organizar la Empresa en UPE

RegulaciRegulacin mn mquina / planta.quina / planta.

OptimizaciOptimizacin de un subsistema tecnoln de un subsistema tecnolgico/producto terminado.gico/producto terminado.

OptimizaciOptimizacin del sistema productivo global.n del sistema productivo global.

IntegraciIntegracin de los procesos de transformacin de los procesos de transformacin y logn y logstica.stica.

OptimizaciOptimizacin del producto e integracin del producto e integracin con las otras funciones n con las otras funciones empresariales.empresariales.

Operador Operador ConductorConductor

ResponsableResponsableUPEUPE

ResponsableResponsableFunciFuncinn

ResponsableResponsablePlantaPlantaProductoProducto enenEjercicioEjercicio

Grupos Grupos InterfuncionalesInterfuncionalesMejoramientoMejoramientoContinuoContinuoProveedores Proveedores

Materiales Materiales y y

ProgramasProgramasIngenierIngenieraa

DOEDOE


Figuras Profesionales Responsables de la UPEFiguras Profesionales Responsables de la UPE

Owner

top / middle

management

Operadores

miembros

team

Jefe turno

team lder

proveedor cliente

UPEUPEDos o tres (mDos o tres (mximo) niveles jerximo) niveles jerrquicosrquicos


Competencias Profesionales en la UPECompetencias Profesionales en la UPE

PrevenciPrevencin de las n de las Variaciones Negativas.Variaciones Negativas.

CorrecciCorreccin de las Variacionesn de las Variaciones(M(Mquinas y flujo).quinas y flujo).

EjecuciEjecucinnActividad de transformaciActividad de transformacin n polifuncionalpolifuncional..

Auto Control: Auto Control: del Proceso.del Proceso. de las actividades de las actividades desarrolladas.desarrolladas.

ParticipaciParticipacin en las actividadesn en las actividadesde mejoramiento (en los team).de mejoramiento (en los team).

11

22

33

44

55

ActividadActividadManualManual

ActividadActividadIntelectualIntelectual


EvoluciEvolucin de las Figuras Profesionalesn de las Figuras Profesionales OperativaOperativaen la Uen la Unidadnidad ProductivaProductiva

Operador Genricode equipos

Team Lder(Primus interpares)

ConductorCapacidad intelectual

sobre capacidad manual

Capacidad de realizar

auto mantencin

Operador polivalentey polifuncional

Capacidad de

anticipar desviaciones

Operador sistmico

Desarrollo del enfoque sistmico

Capacidades de lapolivalencia y lapolifuncionalidad

Coductor: No se limita a la produccin y a la correccin de las desviaciones del proceso (operador tradicional) sino tambin le corresponde preocuparse de la calidad, de la seguridad y del uso optimizado de los activos. Asume una responsabilidad global en una perspectiva de largo plazo.

Desde el Operador al Conductor


La Unidad Productiva Elemental en la GestiLa Unidad Productiva Elemental en la Gestin del n del Mantenimiento de ActivosMantenimiento de Activos

TallerUPE

Equipo deMantencin

Ingeniera deMantencin

Equipo deProduccin

Monitoreo Mantenimiento basado en el oficio Servicio terceros

Resguardo cultural, formacin Diseo y despliegue de instrumentos Proyectar, mejorar y controlar Sistema de informacin

Responsabilidad Global (produccin,calidad, seguridad y activos) de Operador a Conductor

Monitoreo de desviaciones y seales dbiles Actividades de mantenimiento autnomo (intervenciones de

emergencia y rutinarias). Inspecciones simples

Mantenimiento Mayor


ParticipaciParticipacin de los Team.n de los Team.

Team GestinTeam Operativo

Team Mejorativo

Remedio Causa

CausaSntoma


ClasificaciClasificacin del trabajo de mantenimienton del trabajo de mantenimiento

TrabajoDiario

IntervencinInmediata

TrabajoTrabajoProgramado

TrabajoComplejoComplejo

Nivel de complejidad

Nivel de complejidaddel trabajo

del trabajo

Nivel de centralizaci

Nivel de centralizacin

del trabajo

n del trabajo

MantencinSegundo Nivel

MantencinTercer Nivel

MantencinPrimer Nivel

Nivel de especializaci

Nivel de especializacin del proceso

n del proceso

Nivel de orientaci

Nivel de orientacin

al proceso

n al proceso


ClasificaciClasificacin del trabajo del mantenimienton del trabajo del mantenimiento

1er nivel de Mantenimiento. Es realizado para mantener la planta en funcionamiento. Cubre actividades tales como pequeas reparaciones, testeo de procesos, programacin de produccin. No corresponde a un trabajo planificado.

2do nivel de Mantenimiento. Cubren actividades que producen cambios significativos a la condicin de la planta, tales como reposicin de equipos y plan inspeccin detallada. En general, corresponde a un trabajo que puede ser priorizado, planificado y calenderizado. Generalmente no requiere ms de dos das.

3er nivel de Mantenimiento. Requiere competencias y habilidades especificas de trabajo. Cubre actividades tales como revision, reacondicionamiento y modificacin de planta. Son Actividades que requieren de mayor uso de tiempo y de recursos.


EvoluciEvolucin de Figuras Profesionalesn de Figuras ProfesionalesManager de OperacionesManager de Operaciones

Superar la focalizaciSuperar la focalizacin en la n en la cantidad producida cantidad producida para asumir para asumir la responsabilidad global del uso la responsabilidad global del uso adecuado de los recursos adecuado de los recursos cuidando la calidad y el medio ambiente.cuidando la calidad y el medio ambiente.

Evolucionar desde una Evolucionar desde una visivisin funcionaln funcional hacia una hacia una visivisin de n de negocionegocio de su unidad operacional.de su unidad operacional.

Pasar del anPasar del anlisis de lisis de corto plazocorto plazo al anal anlisis de lisis de largo plazo.largo plazo.

Transparentar de todos los costos asociados a la producciTransparentar de todos los costos asociados a la produccin n Costos de transformaciCostos de transformacin, de la no calidad, de la falta de produccin, de la no calidad, de la falta de produccin, de mantencin, de mantencin, de n, de

la contaminacila contaminacin ambiental, de la seguridad y de los activos n ambiental, de la seguridad y de los activos

VisiVisin de negocio de largo plazon de negocio de largo plazoSe requiere de herramientas de apoyoSe requiere de herramientas de apoyo

EXIGEEXIGE

EXIGEEXIGE


EvoluciEvolucin de las Figuras Profesionalesn de las Figuras ProfesionalesManager de MantenciManager de Mantencinn

Superar la focalizaciSuperar la focalizacin a demandar n a demandar recursos recursos para hacer para hacer mms s mantencimantencin operativan operativa por requerir por requerir recursos para hacer menos recursos para hacer menos mantencimantencin.n.

Evolucionar desde la Evolucionar desde la prevenciprevencin cln clsicasica hacia la hacia la prevenciprevencin n gengentica.tica.

Pasar de la optimizaciPasar de la optimizacin de la n de la ejecuciejecucin de la mantencin de la mantencinn a la a la utilizaciutilizacin de la informacin de la informacin y n y gestigestin del conocimiento de n del conocimiento de mantencimantencin.n.

Incorporar Inteligencia, Conocimiento e InnovaciIncorporar Inteligencia, Conocimiento e Innovacinn

IngenierizaciIngenierizacinn y y TecnologizaciTecnologizacinn de la Mantencide la MantencinnSe requiere de herramientas de apoyoSe requiere de herramientas de apoyo

EXIGEEXIGE

EXIGEEXIGE


Componente de ingeniera instrumentos tcnico/cientficos

Componente de manager

Componente de emprendimiento

metodos operativos gestionales, costoglobal, planificacin, programacin

Manager de la conservacin

En relacin a dimensin, complejidad, sector industrial, modelo organizacional..

En relacin a dimensin, complejidad, sector industrial, modelo organizacional..

.el rol est constitudo del mix equilibrado de las diversas componentes

.el rol est constitudo del mix equilibrado de las diversas componentes

Rol del Manager de MantenciRol del Manager de Mantencinn


Visin sistmica (visin integrada de los procesosempresariales)

Gestin integrada de las polticas de mantencin

Gestin econmica

Respons. de los aspectos de seguridad, ambiente e ahorros energticos (normativa; gestin del Territorio)

Estratgia del conservar

Metodologas de anlisis de los problemas

Metodologas del control tcnico y econmico (indices, budget, benchmarking, impactos econ./ financieros)

Contenido Profesional y lContenido Profesional y lneas de neas de desarrollo del Manager de Mantencidesarrollo del Manager de Mantencinn

Capacidad Gestional


Aspectos del comportamiento (capacidad de delegacin y de relacin)

Trabajo de team y gestin del consenso

Desarrollo del personal

Project Managenent

Capacidad Organizacional



Conocimiento de la tecnologa y del proceso

Conocimiento del proceso de mantencin

Conocimiento de las principales tcnicas de mantencin (reparacin y sustitucin)

Conocimiento de las tcnicas de diagnstico

Conocimiento de las caractersticas fsico-qumicas de los materiales

Metodologas de investigacin de las fallas

Capacidad Tcnica



Indices de Ingeniera

DisponibilidadConfiabilidadMantenibilidadOEEIncidencia gasto por polticas

Indices de Gestin

BudgetBenchmarkingVolumen ProductosCalidadImpactos de mantencin Balance

Indices Estratgicos

Nmero accidentesFormacinClima

Costo Manutencin OrdinariaCosto Manutencin Extraordinaria

Costo MantencinValor Asset Tcnicos

Como medir la acciComo medir la accindel Manager de ndel Manager de MantenciMantencinn


Valorizacin de la informacin a todos los niveles

Movilizacin del sistemainformtico

DesafDesafos para el Manager de Mantencios para el Manager de Mantencinn

Roles operativosfuertemente autnomos

Eliminacin de los roles de coodinacin operativo

Trabajar y hacer trabajaren team

Mejoramiento ContinuoMejoramiento Continuo

Una nueva ideologa de la informacin

Una nueva ideologa de la organizacin


RelaciRelacin entre Jerarqun entre Jerarqua y Gestia y Gestin n Participativa en la OrganizaciParticipativa en la Organizacinn

n1

n3n2

n7n5n4

n9n8

n6

1 2 3 4 5

ni

4

2

3

1

Para favorecer el desarrollo de un estilo de gestin participativa por sobre uno autoritario en la empresa, es necesario propender hacia estructuras planas y ordenadas por procesos por sobre las jerrquicas y funcionales.

Unidades Personas por Unidad

Ramificaciones

Niveles


Composicin de la muestra(22 Empresas).

Productivas: 14 ( sector: qumico, plstico, metalrgico, mantencin, pesca y

alimento).

Servicios: 8 ( sector: comunicaciones, distribucin elctrica, medios de

comunicaciones escritos, ingeniera y

portuario).

Localizacin: 21 en Chile y 1 en Italia.

Tamao: desde 21 a 567 personas.

Niveles: desde 3 a 7 niveles.

Ramificaciones: desde 2 a 32 ramific.

Unidades: desde 8 a 36 unidades.

4323413servicios22

20562632servicios21

241366servicios20

351659servicios19

5024415servicios18

4430617servicios17

5228612servicios16

5628516servicios15

27023615productiva14


7616410productiva12

311045productiva11


21329715productiva9

361549productiva8

8424512productiva7

16132711productiva6

33423315productiva5

21872productiva4

801173productiva3

54963productiva2

831979productiva1

N pers.N Unid.N Niv.N Ram.sectorN

Estructura de la EmpresaEmpresa

Estudio de EmpresasEstudio de EmpresasJerarquJerarqua y Gestia y Gestin Participativan Participativa


y = -3,8953x + 20,806R2 = 0,5107

correlacin = -0,715

-12

-8

-4

0

4

8

12

16

2 3 4 5 6 7

Jerarqua ( JP )

G

e

s

t

i

n

P

a

r

t

i

c

i

p

a

t

i

v

a

(

G

P

a

b

s

.

)

-2,5

-1,5

-0,5

0,5

1,5

2,5

-2,5 -1,5 -0,5 0,5 1,5 2,5

( - ) Jerarqua ( + )

(

-

)

P

a

r

t

i

c

i

p

a

c

i

n

(

+

)

Matriz obtenida de la normalizacin de GPabs. y JP

Dispersin entre GPabs. y JP de la muestra

RelaciRelacin entre Gestin entre Gestin Participativa y n Participativa y JerarquJerarquaa

Muestra: 22 empresas(14 prod. y 8 de serv.)

Personas: de 21 a 567 Niveles: de 3 a 7Ramificaciones: de 2 a 32Unidades: de 8 a 36


EmpoderamientoEmpoderamiento

EspecializaciEspecializacinn--FocalizaciFocalizacinn

MantenciMantencin n ProductivaProductivaGlobal Service MantenciGlobal Service Mantencinn

IngenierizaciIngenierizacinn -- TecnologizaciTecnologizacinn

GestiGestinn de de ActivosActivosMejoramientoMejoramiento del del NegocioNegocio

Ing. de Manten. Org. Liviana

MEJORAMIENTO DEL NEGOCIO

Gestin de Activos

OILIM


Mejoras logradas a travMejoras logradas a travs de la OILs de la OILEmpresas de Calidad MundialEmpresas de Calidad Mundial

Variacin %

Productividad valor agregado por persona 30eficiencia global 20 a 50fallas de equipos -95

Calidad productos defectuosos -40 a 90reclamos clientes -20 a 75

Costos mano de obra -30manutencin -20 a-50energa -95

Distribucin rotacin inventario 100tiempo almacenaje -50

Seguridad accidentes -100contaminacin -100

Ambiente mejoras sugerida 130encuentros de team 100



Esquema MetodolEsquema Metodolgico para implementargico para implementar

la Organizacila Organizacin Livianan Liviana




Esquema MetodolEsquema Metodolgico para Implementar gico para Implementar la Organizacila Organizacin Integrada y Livianan Integrada y Liviana

Como fase inicial para implementar la Organizacin Integrada y Liviana (OIL)

est la primera segmentacin de la estructura organizacional de la empresa, cuyo

objetivo es identificar unidades operacionales que respetando los lineamientos

centrales de la empresa puedan operar autnomamente, ya que tienen como

referente el medio externo, dado que sus input (proveedores) y output

(clientes) se transan en el mercado abierto.

Conociendo el core business es posible distinguir las DOE estratgicas de las

DOE de servicios y decidir, por condiciones econmicas y organizacionales, la

conveniencia de externalizar estas ltimas.


Diagrama metodolDiagrama metodolgico identificacigico identificacin n DOE y UPEDOE y UPE

A travs de la segmentacin con la lgica cliente-proveedor de la Divisin Operacional Estratgica, se identifican las diferentes Unidades Productivas Elementales (UPE) que la componen, entre las cuales pueden aparecer Unidades de Servicio (UdS), que no son parte del core business.

Las UPE deben cumplir con los siguientes requisitos: un proceso, homogeneidad tecnolgica, producto definido, claridad de input y output, valor agregado medible y gestin a vista.


Especificaciones de intercambio()Especificaciones de intercambio()

Individualizados los clientes de las UPE, deben establecerse las Especificaciones de Intercambio, que son todas las caractersticas que identifican el producto entregado, segn las cantidades, los niveles de calidad requeridos y los tiempos de abastecimiento. Individualizados los clientes de las UPE, deben establecerse las Especificaciones de Intercambio, que son todas las caractersticas que identifican el producto entregado, segn las cantidades, los niveles de calidad requeridos y los tiempos de abastecimiento.


CertificaciCertificacin de los factores()n de los factores()

La Certificacin de los Factores, con la participacin de los niveles operativos (operadores polivalentes y team leader), permite anticiparse a las desviaciones. Esta certificacin de los Factores productivos es otra de las etapas para implementar la Organizacin Integrada y Liviana y, en particular, la Unidad Productiva Elemental.


OrganizaciOrganizacinn

Finalmente, es necesario definir la organizacin del trabajo que permita identificar los recursos humanos requeridos y compararlos con los disponibles, para as decidir sobre las acciones de comunicacin, formacin, capacitacin e incentivos que hagan posible alinear el sistema.



Caso: Minera C Caso: Minera C DivisiDivisin Tn T




Esquema MetodolEsquema Metodolgico para Implementar gico para Implementar la Organizacila Organizacin Integrada y Livianan Integrada y Liviana

Datos de la empresa.

Empresa Minera C est entre las de mayor participacin mundial en la produccin y exportacin de commodities en su rea de negocio.

Est compuesta por cinco Divisiones Territoriales de tamaos diversos y localizadas geogrficamente distantes, una de la otra, por las condiciones impuestas por la ubicacin de los yacimientos.

La Divisin T, una de las ms grandes de Minera C, con casi 7.000 personas, ms un uso cada vez mayor de apoyo externo a travs de terceros, fue una de las primeras en generar una transformacin estructural orientada a incorporar el concepto proveedor-cliente en su interior.


Diagrama metodolDiagrama metodolgico gico

La Divisin T decidi segmentar la cadena productiva en unidades de negocio identificadas como Divisiones Operacionales Estratgicas (DOE), las que poseen resultados operacionales globales (cantidad, calidad, oportunidad) y referente de mercado.

El proceso productivo de la Divisin T est definido bsicamente por las operaciones siguientes:


Especificaciones de intercambioEspecificaciones de intercambio

Durante el proceso es posible distinguir tres productos o subproductos con diferentes niveles de pureza, que pueden ser perfectamente comercializados en el mercado abierto. Ellos son el concentrado, el metal fundido y el metal refinado.

Resulta importante resaltar que la reestructuracin organizacional permiti distinguir las unidades que no estn directamente vinculadas con el core business del proceso, las que sometidas a un anlisis de costo y del clima laboral permiten decidir sobre la conveniencia de mantenerlas o externalizarlas. Aquellas que se mantuvieron al interior de la Divisin T debieron estructurarse como unidades de negocio que deben competir directamente con el mercado abierto.


El proceso productivoEl proceso productivo


OrganizaciOrganizacinn

La estructura general de la Divisin T y su posicionamiento en la Empresa Minera C:


Resultados del cambio OrganizacionalResultados del cambio Organizacional

Se mejoraron sustancialmente la velocidad y la calidad de las decisiones.

Se internaliz el concepto de unidades de negocios y el logro de resultados; permitidistinguir lo estratgico de lo operativo y diferenciar entre el negocio y los servicios; ayud a priorizar las inversiones y contribuy al cuestionamiento permanente de los resultados obtenidos por la continua comparacin; aument la preocupacin por el cuidado del medio ambiente.

En trminos econmicos, los beneficios se reflejaron bsicamente en:

Aumento de la productividad en un 40% en tres aos.

Disminucin de los costos en casi un 30%.



Caso: Empresa SB Caso: Empresa SB Empresa STEmpresa ST




ndices de Jerarqundices de Jerarqua Organizacional y de a Organizacional y de GestiGestin Participativa.n Participativa.

Se pretende analizar separadamente a dos empresas diferentes, SB y ET, con el objetivo de determinar, en cada una de ellas, los ndices de Jerarqua Organizacional y de Gestin Participativa. En base a la informacin recopilada, los ndices nos ayudarn a mostrar el significado y comportamiento organizacin las para las empresas evaluadas.


La Empresa SB es una industria del sector productivo, perteneciente a un consorcio internacional operativo en ms de 50 pases, con alrededor de 400 sedes y establecimientos, con una fuerza laboral de ms de 30.000 personas.

1

11 1

16 2 22 18 83 31 48 19 32 8 1 62 24 36 42 10 4 1 1 2 1

124 15 32 1 5 3 19

1

Estructura organizacional de Empresa SB

Datos de la empresa SBDatos de la empresa SB


Datos de la empresa ETDatos de la empresa ET

La segunda organizacin presentada, la Empresa ET, tambin pertenece al sector productivo e integra un consorcio nacional que proporciona empleo a unas 3.000 personas, que se distribuyen en 20 sucursales. La estructura empresarial que se someti al anlisis est situada en provincia, en la zona central del pas, se puede representar de la siguiente forma:

1

1

1

1 1 1 1 1 1

5 3 4 4 334 12 312

5 3 6 6 1 1 7 5 6 7 6 10 43 65 6

Estructura organizacional de Empresa ET


ndice de Jerarqundice de Jerarqua Organizacionala Organizacional

En trminos generales, es vlido sealar que el ndice de Jerarqua Organizacional, que se denomin Jerarqua Ponderada, se obtiene a travs del anlisis de las variables que conforman la estructura de la organizacin: el nmero de niveles, el nmero de personas y su distribucin en las diferentes unidades. Este ndice busca determinar en qu nivel de la organizacin se encuentran las personas, asignando adems un mayor nivel de jerarqua mientras ms debajo de la estructura se encuentran stas. Se calcula con la siguiente frmula:

=

=

N

jjjJP

1

N: n total de niveles. P: n total de personas. i: ramificacin n. j: nivel n. pi: n de personas en la ramificacin i. pj: n de personas en el nivel j.

i : proporcin de personas en la ramificacin i (pi /P). j : proporcin de personas en el nivel j (pj /P).


ndices de Gestindices de Gestin Participativan Participativa

ESCALA CUESTIONARIO FINAL

GPc 13 GPr 9 GPg 9

TOTAL GP 31 PGPdr 17 PGPifd 11 PGPi 3

TOTAL PGP 31 COM 15 DIS 16 EXP 0 Sp 7 Sn 7 Co 20

TOTAL REACTIVOS 107

Paralelamente al ndice de Jerarqua Organizacional, que llamamos de Jerarqua Ponderada, se busc determinar el grado de Gestin Participativa (GP) y de Pseudo-gestin Participativa (PGP), mediante la aplicacin, a un grupo de integrantes de cada una de las mencionadas organizaciones empresariales, de un cuestionario que persigue cuantificar esta determinacin, como asimismo el compromiso y disposicin de las personas en la empresa.El cuestionario, herramienta a travs de la cual se recolecta la informacin que permite concluir sobre los ndices de Gestin Participativa.


Indicadores Indicadores

1 . GP Gestin Participativa se refiere al proceso por el cual los miembros de una organizacin, tanto subordinados como directivos, se involucran activamente en la toma de decisiones que afectan o pueden afectar el devenir de la misma.

1.1 GPc Participacin Consultiva. Se define como el grado en que los miembros subordinados de una organizacin participan en la generacin de opciones de decisin, sin que aquello implique el tomar parte en la definicin de la decisin a tomar.

1.2 GPr Participacin Resolutiva. Se define como el grado en que la organizacin, tanto subordinadlos como directivos, resuelven cual es la mejor decisin a tomar.

1.3 GPg Participacin General. Se define como el grado en que la organizacin cuenta con una seria de indicadores generales o no especficos que dan cuenta de la presencia de una gestin participativa.


2 . PGP Pseudogestion Participativa. Proceso en el cual se evidencia una distancia significativa entre el discurso o la intencin de los miembros de una organizacin de generar un proceso de gestin participativa de acuerdo a lo definido, y lo que se verifica en la practica concreta.

2.1 PGPdr Discurso v/s realidad. Se define como la percepcin de que a nivel de lenguaje o discurso la empresa se define como poseedora de una gestin participativa, en tanto que en trminos concretos, dicha definicin no se sustenta en los hechos.

2.2 PGPifd Intenciones v/s Frustracin y desesperacin. Se define como el empleo de una serie de dispositivos grado en que la organizacin, tanto subordinadlos como directivos, resuelven cual es la mejor decisin a tomar.

2.3 GPg Participacin Informativa. Se define como el aquel nivel de participacin en donde a los miembros de la organizacin se les informa de las desiciones tomadas por otros, sin que exista una previa consulta o instancia de retroalimentacin que incluya los primeros.




3. COM Compromiso con las decisiones tomadas. Se define como el grado de compromiso o involucramiento afectivo con las decisiones, independiente de quien genere las opciones de decisin y de quien resuelva la decisin Final.

4. DIS Disposicin frente a la Gestin Participativa. Se define como la actitud positiva o iniciativa de parte de los miembros de una organizacin para eventualmente desarrollar una gestin participativa.


Calculo del Calculo del ndice ndice de Jerarqude Jerarqua a OrganizacionalOrganizacional

En primer lugar, y claramente, la estructura de la Empresa SB, mostrada en la figura, presenta 4 niveles y un total de 567 personas (P1+P2+P3+P4).

La Empresa ET tiene una estructura que muestra 6 niveles, con un total de 149 personas (P1+P2+P3+P4+P5+P6).

Indicadores de Estructura P 567 U 34

Niveles 4 JP 3,81

Indicadores de Gestin GP 21,45

PGP 8,73 GP abs 12,7 COM 10,45 DIS 13,36

Indicadores de Estructura P 149 U 36

Niveles 6 JP 5,26

Indicadores de Gestin GP 12,48

PGP 18,57 GP abs -6,1 COM 7,05 DIS 6,52


ConclusionesConclusiones

A partir de la visualizacin de los resultados de los Indicadores de Estructura y Gestin, es claro y concluyente que la empresa SB es menos jerrquica que la ET y en ella se presenta una gestin ms participativa, por lo que es posible deducir que estructuras organizacionales ms livianas contribuyen en mayor compromiso e involucramiento de las personas.


Instrumento de GestiInstrumento de Gestin Participativan Participativa

5_organización para el mantenimiento

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