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TU Berlin, Lehrstuhl Marketing Prof. Dr. V. Trommsdorff, Sekr. WIL-B-3-1, Wilmersdorfer Straße 148, 10585 BerlinTel: +49.(0)30.314-22.266, Fax: +49.(0)30.314-22.664, E-Mail: [email protected], Internet: www.marketing-trommsdorff.de

Technische Universität BerlinLehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

9. Vorlesung Innovationsmarketing

Neuproduktpositionierung und -timing

Wintersemester 2010/2011

9 Positionierung und Timing 22

Termin Vorläufiges Programm18.10.10 1 – Wissenschaftstheoretische Grundlagen des Innovationsmarketing25.10.10 Lektüre01.11.10 2 – Antriebskräfte für Innovationen08.11.10 3 – Strategische Situationsanalyse15.11.10 4 – Zukunftsanalysen und Strategische Gesetzmäßigkeiten22.11.10 5 GV Dr. Fee Steinhoff – Innovationsmarketing in der Praxis29.11.10 6 – Theoriegrundlagen, Produktinnovations-Erfolgsfaktoren06.12.10 7 – Erfolgsfaktoren bei radikalen Innovationen, Kooperation13.12.10 GV t+d (Lars Mayer)– Innovationsmarketing 2.003.01.11 8 – Kreativitäts- und Erfindungstechniken10.01.11 GV Bühlhoff – ICT-Unternehmensgründung17.01.11 9 – Neuproduktpositionierung und -timing 24.01.11 10 – Innovationsmarktforschung, QFD und Target Costing 31.01.11 11 – Strategisches F+E-Management07.02.11 Integrierte Wiederholung und Klausurvorbereitung


Lernziele

Hier gilt es zu verstehen, dass die zielkundensegmentspezifische Positionierung des

neuen Produkts das A+O des Innovationsmarketing ist, denn nur auf das, was der Zielkunde

an ihm als nützlich erscheinenden Eigenschaften wahrnimmt, wird er reagieren. Es soll klar

werden, dass Positionierung und Segmentierung entsprechende Analysen voraussetzen und

dass segmentspezifische Neuproduktpositionierung darauf aufbauen muss. Als technolo-

gisch-rechtliche Seite der Positionierung soll der Patentschutz verstanden und die Suche in

Patentdatenbanken ermuntert werden. Legale Imitationsstrategien sollen als Untermenge der

Innovationsstrategien verstanden werden. Zum Innovationstiming soll verstanden werden,

dass es auf zwei Zeitrelationen ankommt: Markttiming und Technologietiming. Die Frage

„was ist besser – die Pionier- oder Folgerrolle?“ soll differenziert beantwortet werden können:

Welches sind die Chancen und Risiken, letztlich also die Erfolgsfaktoren für Pioniere und

Folger bei Markt und Technologie?


Literaturhinweise

• Trommsdorff, V. Produktpositionierung, In: Albers, S., Herrmann, A. (Hrsg.), Handbuch Produktmanagement (Strategieentwicklung - Produktplanung -Organisation – Kontrolle), 3. Auflage, Wiesbaden 2007, S. 357-380

• Buchholt, W., Timingstrategien - Zeitoptimale Ausgestaltung von Produkt-entwicklungsbeginn und Markteintritt, ZfbF 50 (1998), S.21-40

• Clement, M., Litfin, Th., Vanini, S., Ist die Pionierrolle ein Erfolgsfaktor?,ZfB 68 (1998), S.205-226


Segmentspezifische Positionierung der Innovation


Market Pull und Technology Push erfordern unterschiedliche Innovationsstrategien. Zielpositionierung löst das Dilemma.

Technology Push Market PullAusgangs-

punkttechnisches Merkmal

Erfindungoffenes oder latentes

Kundenbedürfnisrepräsentiert

durchtechnische

ProduktbeschreibungMarktlücke,

z.B. im PositionierungsmodellSuchenach

Zielmarktsegmenten-Akzeptanzpotenzialen

technischerRealisierung

MethodischeHilfsmittel Inno.grad: Information Acceleration

QFDConjoint Measurement

Innovations-Engpass

Genau passendes KundenproblemProblemlösungs-Kommunikation

Kundengerechte EntwicklungMarktorientierte F+E-Führung

Management der Marketing-F+E-SchnittstellenGemeinsam erarbeitete Zielpositionierung

Diverse Mafo-Methoden, bei hohem

Integration vonPush und Pull


Unawareness Set

AwarenessSet

ProcessedSet

Foggy Set

RejectSet

HoldSet

ConsiderationSet

AvailableSet

Quelle: angelehnt an Paulssen 2000

Eine Innovation muss ins Consideration Set gelangen, sonst kommt sie nicht in den Entscheidungsprozess


MP3 am PC

Kun

denn

utze

n

Technische Innovations-Schrittweite

MP3 im Handy

VHS

DVD

Umdenken: von der Technikersicht zur KundensichtDas einzig Objektive ist das Subjektive!


Technische Qualitätsmerkmale müssen in Imagemerkmale übersetzt werden. Am besten übersetzt man von rechts nach links!

Design

Gewicht

Sprachqualität

Stand-by-Zeit

Gesprächszeit

Antenne

Funktionen

WAP-tauglich

Display

Infrarot-Schnittstelle

Art des Akkus

Ladezeit

Menüführung

Technikfaktoren Einstellungsfaktoren Verhaltensziel

Kaufneigung

Alltagstauglichkeit

Handlichkeit

Prestige

Hygienefaktoren und unwirksame Faktoren


Handlichkeit

Prestige

Alltagstauglichkeit

Konkurrenz-Marke A

Ideale Marke

Konkurrenz-Marke C

Eigene Marke

Konkurrenz-Marke B

Ein fiktives - hier dreidimensionales - Positionierungsbild hilft, die Innovation günstig zu positionieren


Positioning

1

2

3

USP

FTMKISS

USP = Komparativer Konkurrenzvorteil, AlleinstellungFTM = First to market, Thema als erster bringenKISS = Keep It Short and Simple, kurz und einfach

„Positioning“ - noch konsequenter als Positionierung


Positioning / CIA Alleinstellende Positionierungsmerkmale sindnicht in einen gemeinsamen Merkmalsraum darzustellen

Wettbewerbsorientierung Wettbewerb nicht nur pauschal sehen (fertige Präferenzen),„Querwirkungen“ sondern auch differenziert - nach Leistungsmerkmalen

Zukunftsorientierung Nicht nur aktuelle Wettbewerber/Positionierungen sehen,auch künftige Wettbewerber/Positionierungsstrategien

Klassische Positionierungsmodelle vernachlässigen InnovationserfordernisseAnforderungen an die Wettbewerbs-Image-Struktur-Analyse - WISA


Ökologie Prestige Sportlichkt. WirtschftlktMerkmale

Innovatives Produkt

Konkurrenz A

Marken

Konkurrenz B

KonkurrenzC

Eigene Image-Position

WISA kann innovative Positionierungspotenziale aufzeigen

– fiktives Beispiel –


Wiederholung: Marktsegmentierung bedeutet Gruppierung von Zielkunden so, dass nach kaufrelevanten Merkmalen intern homogene, extern heterogene, stabile und instrumentell relevante Zielgruppen (Segmente) entstehen, die (sämtlich oder teilweise) fokussiert bedient / beeinflusst werden

z.B. Merkmal „Technikkompetenz“

z.B. Merkmal „Kaufkraft“

5 Segmente

29 Zielkunden

Kx

Tx

Zielkunde x


Demographie

Sozioökonomie

Psychologie

offenes Verhalten

Alter FamilienstandGeschlecht

soziale Schicht

Beruf Bildung Einkommen

LebensstileEinstellungen Motive

PreisverhaltenEinkaufsstätten

Markentreue

Nutzen (benefits)

B2C-Märkte lassen sich nach vier Merkmalsarten segmentieren

Wohnort

Involvement

Besitzhavy / light user

Kinderzahl


„Demographie“

„Sozioökonomie“

Psychologieder Entscheider

offenes Verhalten

Alter RechtsformBranche

RatingGröße Marktstellung Umsatz

ZieleEinstellungen Motive

PreisverhaltenLieferanten

Bindung

Nutzen (benefits)

B2B-Märkte sind nach ähnlichen Merkmalsarten segmentieren

Standort

Involvement

AusstattungBezugsmengen

Verflechtung


Patentierung als technisch-rechtliche Positionierung


Patentierung sichert den technischen Pioniervorteil

Vorteile für Anmelder

• Verbietungsrecht• Lizenzvergabe an Dritte• Nachweis von Kreativität

Voraussetzung für Patentierbarkeit

• Technik – naturwissenschaftliches Prinzip reicht nicht• weltweite Neuheit• gewerbliche Verwertbarkeit• gewisse Erfindungshöhe (Innovationsgrad)

Vorteile für Allgemeinheit

• frühe Information über neueste Entwicklungsergebnisse• Anreiz für Investitionen in Innovation


Online-Patentdatenbanken ermöglichen eine schnelle und weltweite Konkurrenzanalyse

DPMApublikationen - Amtliche Publikationsplattform des DPMA, Download des Patentblatts, Suche im Patentblatt, Zugriff auf die Patentdokumente (http://publikationen.dpma.de)

DEPATISnet

- Recherche nach Dokumenten (Offenlegungs- u. Patentschriften) im Patentinformationssystem des DPMA und Recherche in der Klassifikation (IPC) ( kostenlos ), Anzeige von 28 Mio. Patentdokumenten (national u. international) im Originallayout ( kostenlos ) (http://depatisnet.dpma.de/DepatisNet)

esp@cenet- Weltweite Recherche u.a. in englischsprachigen Zusammenfassungen (kostenlos), Recherche in Patentdokumenten der Mitgliedsstaaten (http://www.espacenet.com)

USPTO Web Patent Databases

- US-Amerikanisches Patentamt, Volltexte, Zeichnungen, Bibliographie und Abstracts aller US-Patente seit 1.1.1976, (http://www.uspto.gov/patft/index.html)

Searching PAJ - Bibliographische Daten und Abstract japanischer Patente und Patentanmeldungen (http://www.jpo.go.jp/quick_e/index_search.htm)


Die größten Patentanmelder

Platz Anmelder / NameSitz-land

Anmeldungen

SummedavonDPMA

davonEPA

1 Siemens AG DE 3.892 2.228 1.664

2 Robert Bosch GmbH DE 3.587 2.271 1.316

3 Koninklijke Philips Electronics N.V. NL 2.365 1 2.364

4 Infineon Technologies AG DE 1.829 1.319 510

5 DaimlerChrysler AG DE 1.769 1.543 226

6 Matsushita Electric Industrial Co. Ltd. JP 1.454 19 1.435

7 BASF AG DE 1.168 655 513

8 Samsung Electronics Co. Ltd. KR 1.166 0 1.166

9 Volkswagen DE 945 790 155

10 Sony Corp. JP 808 5 803

Quelle: DPMA 2005


Apple ist mehreren Patentverletzungsklagen ausgesetzt

• Burst.com – ein US-amerikanischer Softwarehersteller - behauptet, dass Apple seine Audio- und Video-Softwaretechnik kopiert hat

• beim iTunes Music Store, in der iTunes-Software, in iPods und in QuickTime verletze Apple die Patente 4,963,995, 5,995,705, 5,057,932 und 5,164,839

• Burst hatte sich bereits Ende 2004 an Apple gewandt und das Unternehmen aufgefordert, einen Lizenzvertrag für patentgeschützte Burst-Technik abzuschließen

• Die Anwälte des Softwarehauses hätten Apple mitgeteilt, sie seien der Meinung, dass der Computerhersteller die betreffenden Patente verletze

• Apple streitet eine Patentrechtsverletzung ab • Intertainer klagt gegen Apple wegen der Verletzung eines Patentes über

"ein System zur Verwaltung und Vermarktung digitaler Medieninhalte" • PhatRat Technology LLC hält mehrere Patente, die sie durch Apples

Nike-iPod-Produkte verletzt sieht. Vier dieser Patente beschreiben Methoden, mit denen sich die Performance eines Läufers erfassen und messen lassen. Knackpunkt der Klage ist der Patentantrag 11/358,508, der einen "Schuh, der Monitoring-Geräte enthält und damit verbundene Methoden" umfasst


Imitation als Innovationsstrategie


Wettbewerb bedeutet das Recht, den Vorsprung, den jemanddurch eine Innovation gewinnt, durch Imitation aufzuholen.

Innovation zerstört das Alte.Imitation beschleunigt diesen Zerstörungsprozeß.

Imitation ist selten bloß Kopie. Sie ist intelligente Weiterentwicklungder Innovation zu einem Produkt, das den Wünschen derKunden besser entspricht.

Imitation bewirkt, daß die Vorteile der Innovation schnell allenKonsumenten zugute kommen. Andererseits treibt Imitation auchdie Innovatoren an. Sie müssen durch Innovation den Imitatoren entgehen.

z.B.: Dampfmaschinenbau in Deutschland Anf. 19. Jhdt(Grundlage für Aufstieg zur Industrienation)z.B.: Generika im Pharmamarkt(Weitergabe an Verbraucher zu günstigen Preisen)z.B.: Levi Strauss Jeans für Goldgräber(weltweite modische, nichtfunktionale Verbreitung)z.B.: DuPont Einführung der Divisionalisierung(erst General Motors, dann weltweit Imitation)

Quelle: Albach, Tokyo 12.12.1988 (unveröff.)

Auch Imitation ist eine Innovationsstrategie


Problem:Imitationsstrategie als Option im Technologiemanagement: Welche Ziele sind anzustreben?Welche Fähigkeiten / Aktivitäten sind notwendig für den Erfolg einer Imitation?

Methode:Befragung von 33 innovativen Unternehmen sowie von weiteren 33 Unternehmen, die dieInnovationen der anderen imitiert haben. Geprüft wurde der Einfluß der Imitationspotentiale:

Technologiepotential (technologisches Know-how)Produktionspotential (produktionstechnische Fähigkeiten /Kapazität)Marketingpotential (Marketing-Mix, Erkennen von Marktbedürfnissen)Aufklärungspotential (Analyse d. Veränd. v. Markt & Technologie)

auf die Ergebnisgrößen: Imitationsgrad, Aufbau v. Folgerbarrieren, Imitationserfolg.

Die Daten wurden mit LISREL kausal modelliert.

Haupt-Ergebnisse:Imitatoren sind besonders erfolgreich, falls- Imitation dem imitierten Produkt möglichst ähnlich ist- Markteintritt späterer Imitatoren vehindert / erschwert wird.

Gutes Imitationsmanagement durch- gute Wettbewerber- und Technologie-Analysen- leistungsfähiges Marketing

Quelle: Schewe,G., ZfB 8/1994

Untersuchungsergebnisse über die Imitationsstrategie


Tech-nologie-potential

Aufklä-rungs-

potential

Marke-ting-

potential

Produk-tions-

potential

F&E-Leistung

F&E-Bedeutung

Technologieführer

Tech.erfahrung

Produktionsleistg.

Wettbew.analyse

Patentabgleich

Bedarfsanalyse

Marktkenntnis

Vertriebsnetz

Angrenzender MA

Marketingleistung

Imita-tions-grad

Folger-barrieren

Imita-tions-erfolg

,53

,73

,53

,31

1

,29

,49

,65

,73

,94

,81

1

-,86

,55

-,51

,58

,13

,27

,24

,44

,71

,16

,42,62

,98

,52

Anwendung

Technologie

Technologiefolger

,81

,91

1,00

Zielerreichung,00

,03

,17

,34

1

,10

,72

,47

,72

,90

,00

,92

,76

,58

,46

,12

,35

,00

Quelle: Schewe, G.;ZfB, 8/1994

Erfolgsfaktoren der Imitationsstrategie im LISREL-Modell


Innovationsstrategie der mehrfachen Abgeltung einer Invention

z.B. Romanvorabdruck Zeitung ⇒ Buch ⇒ Paperback ⇒ Buchclub ⇒ Film ⇒ Video

Weitere Beispiele:

Canon: Camera Kopierer

Fuji: Film Magnetband Druckmaschinen

Yamaha: Klavier Möbel Stereoanlagen

Schneider: Möbel Unterhaltungselektronik Computer


Innovationstiming


Innovationsführer InnovationsfolgerProdukt

DynamischeSpeicherchips

Personal Computer

IBM, Toshiba Siemens

Apple IBM

Später Folger Siemens (nach Einsetzen desPreisverfalls)

verdient wenig

Beide erfolgreich, aber Folger

wesentlich mehr

Kommentar

Zwei Beispiele für unterschiedlich erfolgreiche Timingstrategien


Innovationsführer InnovationsfolgerProdukt

Videorecorder

32 Bit Microprozessor

Phillips (1972) JVC

Motorola Intel

JVC setzt VHSals Industrie-

standard durch.Philips (Video 2000) bekommt beim zweiten Anlauf keine Chance

Intel (80386 ff.) gewinnt primär durch geniale

Markenstrategie(Intel Inside)

Kommentar

Weitere Beispiele für erfolgreiche Folger


Der Pioniervorteil in der Assessor-Studie

Untersucht wurden 82 Marken aus 24 Konsumgüter-Kategorien

Markteintritt als...

Marktanteil relativ zum Pionier

Marktanteile (in Prozent) des...

Ersten Zweiten Dritten Vierten

Erster 1,0 100 - - -

Zweiter 0,71 58,5 41,5 - -

Dritter 0,58 43,6 31,0 25,4 -

Vierter 0,51 35,7 25,4 20,8 18,1

Quelle: Urban et al. (1986)


Quelle: PIMS-Datenbank

Statistisch betrachtet ist die Markteintrittsführerschaft überlegen

0

5

10

15

20

25

Pionier FrüherMarkteintritt

SpäterMarkteintritt

Erfolg (% ROI)


Markteintritts-strategie

weniger als 20 Jahre im

Markt

länger als 20 Jahre im

Markt

weniger als 20 Jahre im

Markt

länger als 20 Jahre im

Markt

Pionier32% 28% 35% 27%

Früher Folger22% 20% 17% 17%

Später Folger15% 16% 11% 16%

Investitionsgüter (1088 Fälle)

Konsumgüter (506 Fälle)

Branche

Quelle: Robinson, Fomell, 1986

Marktanteil und Markteintrittsstrategie: Ergebnis der PIMS-Forschung

die %-Angaben sind Marktanteile


In PIMS-Studien wurde Marktpionier-Vorteil hinterfragt

Autor Untersuchungsbasis Ergebnis

Robinson/Fornell(1985)

PIMS (371 SGE der Konsumgüterbranche)

Durchschnittlicher Marktanteil ist bei Pionieren (29 %) höher als bei frühen (17 %) bzw. späten (12 %) Folgern

Buzzle, Gale(1989)

PIMS (877 Marktführer) 70 % der Marktanteilsführer sind ehemalige Pioniere, die Hälfte der Pioniere sind Marktanteilsführer

Parry, Bass(1989)

PIMS (Konsum- undInvestitionsgüter)

First-Unternehmen haben höheren Marktanteil als Follower

Bharadwaj, Menon(1993)

PIMS First hat höheren ROI

Quelle: Billerbeck (2003)


Golder und Tellis greifen die Kritik an PIMS auf und kommen zu anderen Ergebnissen

- Durchschnittlicher Marktanteil der Pioniere:10%, gegenüber 30% der PIMS-Studie

- Anteil der Pioniere, die immer noch Marktführer sind:11%, gegenüber 50% der PIMS-Studie

- Floprate der Pioniere: 47%

Kritik an den PIMS-Studien relativiert die Ergebnisse

Golder/Tellis (1993): Pioneer Advantage: Marketing Logic or marketing legend? In: JoMR, 30, 2, 158-170


First to Market

• Starke F&E -Programme und –Ressourcen• technologische Führerschaft• Risikobereitschaft

Follow the Leader

• starke F&E – Entwicklungskapazitäten• Fähigkeit, schnell zu reagieren

Application Engineering

• gute Anpassung an Kundenanforderungen durch Produktmodifikation• gute Kostenstruktur bzw. Kostenposition

Me Too• überlegene Effizienz in der Fertigung, konservativ, Standard wahrend• deutliche Kostenvorteile

Quelle: Ansoff, Steward 1967

Markteintrittstiming-Strategien


F&E-Timing-Strategien

Defensiv• sehr beschränkter F&E-Aufwand• Absicherung laufender Projekte vor Initiierung neuer Projekte • Risikominderung durch kurze Laufzeiten• Wettbewerbsvorteil durch time to market

Selektiv

• weniger Projekte, diese aber höher priorisiert• höherer Anteil anwendungstechnischer Entwicklungen• höherer Anteil kürzerfristiger Projekte• Wettbewerbsvorteil durch gezielte Kundennutzenentwicklung

Aggressiv

• maximal noch sinnvoller F&E-Aufwand• breite Absicherung durch Vorfeld-F&E• hohes Chancen-Risiken-Verhältnis• Wettbewerbsvorteil durch selbst initiierte Diskontinuitäten


Quelle: Booz, Allen & Hamilton 1991

Timingstrategien im deutschen Maschinenbau

Wettbewerbsvorsprung durch starke F&E und

Marketing

30 %

Technologischer Innovator wartet auf Markteinführung

• Marktrisikovermeidung• Abschöpfung altes Produkt

22%

Führer

Überholen des Führers durch

stärkeren/intelligenteren Einsatz

9 %

Imitator, me-too-Strategegeringe F&E

noch rechtzeitiger Markteintritt

39 %

Folger

Mar

ktei

ntrit

t

Forschung- und Entwicklung

Führer

Folger


Quelle: Booz-Allen & Hamilton

-15%

-10%

-5%

0%

5%

10%

15%

Führer FrüherFolger

SpäterFolger

Führer

Folger

Markteintritt

* Abweichung in %-Punkten von der durchschnittlichen Erfolgswahrscheinlichkeit

F&E

Führer- und Folgerstrategien nach Markt und TechnologieRelative Erfolgswahrscheinlichkeiten im Maschinenbau


Neun stärker differenzierte Timingstrategietypen

Innovationsleader

Chancenverpasser

Watchful Waiter

Produktentwicklungs-pionier

Modifizierender Überholer

Früher Verbesserer

Später Verbesserer

Modifizierender Folger

Imitierender Überholer

Früher Imitator

Risikominimierer

Imitierender Folger

Markteintritts-pionier

Früher Folger

Später Folger

Mar

ktei

ntrit

tstim

ing

Produktentwicklungstiming


• zu Beginn keine aktuellen Konkurrenten• preispolitischer Spielraum• Imagevorteile• Aufbau von Kundenkontakten und langfristigen

Kundenbeziehungen• bei vorhandenen Abnehmerbedürfnissen und

für Innovation aufgeschlossenen Kundeneventuell schnelle Diffusion

• Möglichkeit zum Aufbau vonMarkteintrittsbarrieren

• längste Verweildauer im Markt (Zeitfalle!)• Kostenvorteil durch Vorsprung auf

Erfahrungskurve

• Möglichkeit der Etablierung eines dominantenStandards

• Ungewissheit über weitere Marktentwicklung• hohe Markterschließungskosten• Überzeugungsaufwand bei Kunden ohne

detaillierte Bedürfnisse• u.U. Schwierigkeiten Pilotkunden zu finden

• u.U. Schwierigkeiten, Kooperationspartnerzu finden

• Lieferengpässe bei neuen Werkstoffen,Komponenten

• Gefahr von Technologiesprüngen

Vorteile Nachteile

Zusammenfassung zur Pionierstrategie - First to Market

Quelle: Voigt, 1998; Brockhoff, Picot, Urban, 1988


• Markteintrittsbarrieren des Pioniers

• schnelle Reaktion nach Pioniereintritterforderlich

• Strategieausrichtung am Pionier erforderlich

• Notwendigkeit für Komparativen Konkurrenzvorteil (KKV) gegenüber demPionier

• baldiger Markteintritt weiterer Konkurrenten

Vorteile Nachteile

• geringeres Marktrisiko als bei Pionier

• Informationen über Marktentwicklung

• Marktpositionen noch nicht fest verteilt

• Nutzen aus Erfahrung des Pioniers

• Steigerung des Produktnutzens gegenüberPionier (Produktmodifikation)

• evtl. noch Möglichkeit zur Etablierung eineseigenen Standards

• evtl. besseres Produktionsverfahren als derPionier

Zusammenfassung zur Frühe-Folger-Strategie - Second to Market



Vorteile Nachteile

• geringe Unsicherheit über weitere Markt-entwicklungen und Kundenbedürfnisse

• Anlehnung an vorhandene StandardsNutzung von Standardisierungspotenzialen

• technologische Entwicklung abschätzbar

• evtl. Zukauf von Know-how

• geringe F&E Aufwendungen bzw.F&E Potenziale notwendig

• Möglichkeit kostengünstigerer Produktions-verfahren und -standort (Billiglohnländer)

• etablierte Konkurrenten

• Gefahr von Preiskämpfen

• evtl. Zwang zum "Aufbrechen" vonGeschäftsbeziehungen

• Imagenachteile

• Gefahr von Fehlinvestitionen(Zeitfalle!)

Zusammenfassung zur Späte-Folger-Strategie - Me-Too



Vorteile aus technologischer Monopolstellung

• Erfahrungskurvenvorsprung• Imagevorteile• Beziehungen zu Abnehmern• Etablieren von Industriestandards

Partizipation an den Erfahrungen des Führers mit dem Ziel der Imitation oder Modifikation

• Produktpolitik- Systemangebot- Anwenderspezialisierung- Zuverlässigkeit- Service

• Preispolitik (anpassbar)• Werbung (einfacher)

Führerchancen

Folgerchancen

Quelle: Booz, Allen & Hamilton 1991

Insgesamt: Führer- und Folgerstrategien haben beide Chancen


• Hohe Kosten und großer Zeitaufwand für F&E

• Hohe Marktöffnungskosten

• Imagenachteile bei nichtausgereiften Innovationen

• Führerinnovationen kann sichnicht als Industriestandarddurchsetzen

• Kürzere Marktphase der Innovation/Risiko des zuspäten Markteintritts

• Schwieriges Überwindender Eintrittsbarrieren

• Hohe Abnehmerpräferenzenfür die Führerinnovation

Führerrisiken Folgerrisiken

Insgesamt: Führer- und Folgerstrategien haben beide Risiken


Kontrollfragen

1. Interpretieren Sie den Satz „Marketing ist die Kunst, die richtigen Kunden auszuwählen“ aus Sicht der Zielkundenbestimmung für ein neues Produkt.

2. Was versteht man unter einem Consideration-set und welche Bedeutung hat das Konstrukt für die Produktinnovationsstrategie?

3. Vergleichen Sie die Neuprodukt-Segmentierung aus demographischen und Besitz-Merkmalen mit der aus Benefit-Merkmalen

4. Was wird an einer Innovationsstrategie besser, wenn sie auf einer WISA-Positionierungsanalyse beruht?

5. Auf welche Faktoren kommt es bei der Frage an, ob eine Pionierstrategie einer Folgerstrategie überlegen ist?

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